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Process Consulting goes agile
Weitere Themen: 50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis…Erfolgsansatz Neukundenfokussierung…Business
Process Audits…Was machen Sie mit Ihren „Kellerakten“?…
Von Software Kanban zur agilen Unternehmensführung…Lessons Learned…Lifestyle

Editorial & Inhalt
50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis
Liebe Leserin, lieber Leser,
50 erfolgreiche
Vertriebsansätze aus der Praxis
Titelbild:© Andrew Bayda - Fotolia.com
Editorial und Inhalt
beim Segeln kennt die Crew das Ziel, aber auf veränderte Bedingungen auf dem Weg dorthin
muss permanent und vorausschauend reagiert werden. So ist es doch auch in unserer
schnelllebigen Zeit – agiles Reagieren auf Veränderungen der Wirtschaft und der konkreten
Marktsituationen nötigen uns permanent das Überdenken des Weges ab. Daher beschäftigen
wir uns als Schwerpunktthema in dieser aspect mit der „Agilen Strategieentwicklung“
und haben dafür Andreas Mönch, Vorstandsvorsitzender der Saxonia Systems AG, als Gastautor
gewinnen können, der von den persönlichen Erfahrungen damit in seinem Unternehmen
berichtet.
Zu dieser Thematik, die wir seit geraumer Zeit zusammen mit Saxonia Systems AG angehen,
lesen Sie in einem Artikel den konkreten Einsatz eines Unterstützungstools zu agilen
Strategieentwicklung und des agilen Projektmanagements, dem Process-ETEO-Board.
Des Weiteren finden Sie Informationen zu erfolgreichen Vertriebsansätzen, der Durchführung
eines Prozess-Audits und vieles mehr.
Schreiben Sie mir Ihre Meinung zu unserer aktuellen aspect oder beim Wunsch nach weiteren
Informationen, gerne unter knechtel@process-consulting.de.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen
50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis
Erfolgsansatz Neukundenfokussierung
Business Process Audits
Was machen Sie mit Ihren „Kellerakten“?
Von Software Kanban zur agilen Unternehmensführung
Process Consulting goes agile
Lessons Learned
Lifestyle
Karsten Knechtel
- Geschäftsführer -
Die aktuelle aspect im Überblick:
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© Alex White – fotolia.com
Wer wachsen und erfolgreicher sein will als in der Vergangenheit, muss sich verändern. Diese altbekannte
Wahrheit ist vor allem für Vertrieb und Marketing von Bedeutung. Denn sie sind der Motor
des Unternehmens. Ihre Leistungsstärke und Drehmomente bestimmen die Wachstumsgeschwindigkeit.
Wenn sich Räder schneller drehen sollen, bedeutet dies aber nicht zwangsläufig, dass man das
Rad auch neu erfinden muss. „Copy and Improve“ ist eine erfolgversprechende Alternative.
Gerade in Deutschland gibt es eine Vielzahl an Unternehmen,
deren Erfolg auf einem cleveren Vertriebs- oder
Marketingansatz aufbaut – und den es zu kopieren lohnt.
Die Kunst ist es, solche Ansätze erstens zu erkennen,
zweitens ihre Funktionsweise zu verstehen und drittens
auf das eigene Unternehmen zu adaptieren.
Während es im dritten Schritt auf die
individuellen Voraussetzungen und
Ziele einer Unternehmung ankommt,
liefern die ersten beiden Schritte eine
Grundlage, die branchen- und unternehmensübergreifend
verwendet
werden kann. Eine solche Sammlung
von erfolgreichen Grundmustern hat
Process Consulting bereits zusammengestellt.
Dazu haben wir uns der
Fragestellung, was das Erfolgsgeheimnis
von vertriebs- und marketingstarken
Firmen ist, von zwei Seiten
genähert:
1. Empirisch: Welche Unternehmen sind besonders
erfolgreich? Was macht sie so erfolgreich?
2. Theoretisch: Welche erfolgversprechenden Theorieansätze
kennen wir? Welche Unternehmen setzen diese in
der Praxis erfolgreich um?
Herausgekommen ist eine Zusammenstellung von knapp
50 Erfolgsansätzen, die ein breites Themenspektrum in
Vertrieb und Marketing abdecken (von der Strategie bis
zur operativen Effizienzoptimierung). Jeder Ansatz verbindet
dabei einen theoretischen Unterbau mit konkreten
Beispielen aus der Praxis. Der theoretische Unterbau
stellt die Funktionsweise des Vertriebsansatzes heraus.
Reale Unternehmensbeispiele aus der Praxis verdeutlichen
die Erfolgswirksamkeit, tragen zur Anschaulichkeit
bei und geben praktische Hinweise für die Übertragung
aufs eigene Unternehmen. Die Beispiele stammen aus
unterschiedlichsten Branchen (Energieversorgung, Telekommunikation,
Konsumgüter, Versicherungen, Handel
usw.) und überwiegend aus Deutschland mit einzelnen
Ergänzungen aus dem Ausland.
Damit aus einem dieser Ansätze eine erfolgreiche Lösung
für ein anderes Unternehmen wird, ist Schritt drei
notwendig: die Adaption an die individuellen Voraussetzungen.
Die meisten Firmen haben ein
gesundes Gespür dafür, welche Ansätze
sich für die aktuelle Unternehmenssituation
und -zielsetzung grundsätzlich
eignen könnten und welche nicht.
Wer z.B. nach neuen Umsatzfeldern
sucht, der interessiert sich – zumindest
auf den ersten Blick – nicht für Effizienzansätze.
Alle relevanten Ansätze sollte man
sich aber einmal zu Gemüte führen. Alleine
schon die Beschäftigung mit den
Erfolgsstrategien anderer Unternehmen
kann inspirierend sein und zu neuen Ideen anregen.
Hat man sich einen Überblick verschafft, dann lässt sich
die Gesamtanzahl nach dem Ausschlussprinzip leicht auf
eine relevante Auswahl reduzieren. Für die ausgewählten
Ansätze erarbeitet man in Workshops, wie die Umsetzung
im eigenen Unternehmen aussehen würde. Auch wenn
dabei das Kopieren im Vordergrund steht, sollte man jeden
Ansatz hinterfragen, wie er weiter verbessert werden
kann („Copy and Improve“). Weiterhin sollten auch sein
Beitrag zur Zielerfüllung sowie die kritischen Erfolgsfaktoren
bewertet werden. So ergibt sich ein rundes Bild von
Nutzen und Machbarkeit fürs eigene Unternehmen – und
in kurzer Zeit und mit überschaubarem Aufwand ein neuer,
erfolgversprechender Vertriebsansatz.
Autor: Michael Hubel
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Erfolgsansatz Neukundenfokussierung
Business Process Audits
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Erfolgsansatz
Neukundenfokussierung
In fast allen Märkten orientieren sich Vertrieb und
Kundenpflege an Regeln, die in der Branche anerkannt
und von vielen Teilnehmern praktiziert werden.
Zum Beispiel ist in Vertragskundenbranchen
(Telekommunikation, Energie usw.) der Schutz von
Bestandskunden (BK) meist eine „heilige Kuh.“ Alle
vertrieblichen Maßnahmen werden dagegen gemessen,
ob sie nicht im Bestand „wildern.“ Denn mit den Altkunden
wird das Geld verdient, während hohe Akquisitionskosten
und wettbewerbsorientierte Neutarife
die Marge bei Neukunden (NK) schmälern.
Diese grundsätzliche BK-Ausrichtung erscheint zwar
sinnvoll, überrascht aber zugleich, da die empirische
Marketingforschung Unternehmen genau das Gegenteil
vorschlägt: Am erfolgreichsten sind demnach Firmen,
denen es gelingt, ihre Kundschaft auszudehnen und viele
Neukunden zu gewinnen.
Dass die NK-Ausrichtung erfolgreicher sein kann als die
BK-Ausrichtung, zeigt sich beispielhaft am Mobilfunkmarkt
Deutschland. Hier gibt es vier marktbestimmende
Wettbewerber, von denen sich zwei (Telekom, Vodafone)
auf BK und zwei (O2, E-Plus) auf NK ausrichten. Die Tabelle
hinterlegt mit Zahlen, dass die NK-Orientierung zu
einer Steigerung der Kundenzahl und weiter zu starkem
Umsatzwachstum führt.
NK-AUSRICHTUNG
BK-AUSRICHTUNG
KUNDEN
UMSATZ
+ 32 % + 19 %
- 5 % - 5 %
Nun stellt sich die Frage, wie die Neukundenausrichtung
so erfolgreich umgesetzt wurde. Fünf zentrale Elemente
lassen sich hier benennen:
Positionierung
Fokus auf Preisgünstigkeit
(weil dominierender Entscheidungsfaktor im Markt)
Fokussegment
Markteinsteiger und junge Menschen
(weil veränderungsaffin)
Produkt
Prepaid (weil Kostenkontrolle und fehlende Vertragsbindung
zu Positionierung und Segmentausrichtung passen)
Vertriebskanäle
Übergewichtung von alltäglichen Einkaufsstätten (Aldi,
Tchibo, DM, …) gegenüber kategoriespezifischen Kanälen
(Mobilfunk-Shops), starke Online-Präsenz
Mehrmarken
Erweiterung des Portfolios um zahlreiche Marken
(BASE, Simyo, Fonic, Ay Yildiz, …) für breitere
Vertriebspräsenz und segmentspezifische Ansprache
Die Erfolgswirkung rührt zum einen aus dem perfekten
Zusammenspiel der Einzelfaktoren. Zum anderen differenzieren
sich Elemente signifikant vom Branchenstandard.
„Last but not least“ ist die gesamte Vertriebsausrichtung
konsequent auf Masse getrimmt – innerhalb
eines klar definierten und leicht zugänglichen Kundensegments.
Autor: Michael Hubel
Business Process Audit (BPA) –
eine unabhängige Bewertung des Reifegrades von Prozessmodellen
In den Unternehmen der Energiebranche ist die Strukturierung der Geschäftsvorfälle entlang von
Prozessketten seit langem etabliert. Spätestens seit der Liberalisierung des Marktes und den Vorgaben
der Bundesnetzagentur zu regulierten Marktkommunikationsprozessen sind diese fester Bestandteil
der Organisationslandschaft. Dennoch macht es einen großen Unterschied, ob Prozesse
auf dem Papier existieren, in ein Prozessmodell integriert sind oder auch so gelebt werden, dass das
abgebildete Soll auch dem gelebten Ist entspricht. Process Consulting bietet Ihnen hier ein Tool und
einen methodischen Ansatz, um den Reifegrad Ihrer Prozesslandschaft objektiv und kontinuierlich
zu bewerten: das Business Process Audit.
Unter Berücksichtigung der Management- und der Mitarbeiterperspektive
werden nachhaltige Optimierungsansätze
identifiziert:
Grundsätzlicher Ansatz
Prozessdesign
Hat das Unternehmen
die geeigneten
Messgrößen, um die
Prozessergebnisse
bewerten zu können?
kennzahlen
Unterstützen alle
Informations- und
Managementsysteme
die Prozesse?
Trotz zahlreicher durchgeführter Optimierungsprojekte
stellt sich häufig nicht der gewünschte Erfolg in Bezug
auf Prozesssicherheit und Prozesskosten ein. Dies begründet
sich häufig in einer unzureichenden Verankerung
der Optimierungsanstrengungen aller Beteiligten. Der
Erfolg wird maßgeblich von der aktiven Mitwirkung des
Managements und den Mitarbeitern geprägt. Somit ist
das Optimieren von Unternehmensabläufen und -strukturen
eine ganzheitliche Aufgabe innerhalb der gezielten
Weiterentwicklung des Unternehmens. Das BPA ist ein
methodischer Ansatz, in dem durch Verwendung eines
festgelegten Kriterienkatalogs konkret einzelne Prozesse
auf ihre Ausrichtung und ihren Erfolg analysiert werden
können. Im Besonderen ist zu beachten, dass das
BPA zunächst die beiden Hauptgruppen der Stakeholder
(Management und Mitarbeiter) getrennt voneinander befragt
und ihre Einschätzungen aufnimmt. Im Anschluss
werden diese Perspektiven konsolidiert, nachhaltige
Optimierungsansätze identifiziert und in konkrete Maßnahmen
überführt. Durch diesen Ansatz können unterschiedliche
Perspektiven besser berücksichtigt und beschrieben
werden.
Die Analysephase des BPA fokussiert sich auf 10 Erfolgsfaktoren,
die unterteilt sind in Prozessdeterminanten und Unternehmenskompetenzen:
PROZESSDETERMINANTEN
infrastruktur
Gibt es einen in der Hierarchie
hoch angesiedelten Manager, der
für den Prozess und die Prozessergebnisse
verantwortlich ist?
mitarbeiter
Ist umfassend und
verständlich beschrieben,
wie Prozesse
ausgeführt werden
sollen?
verantwortung
Haben die
Mitarbeiter, die den
Prozess ausführen,
das dafür notwendige
Wissen und die
nötigen Fähigkeiten?
Innovation
Welche Fertigkeiten
existieren im
Unternehmen
Innovation gezielt
zu erarbeiten?
Steuerung
Welche Systeme und
Strukturen existieren,
die das Management
von komplexen Projekten
und Veränderungen
unterstützt?
unternehmenskoMpetenzen
Leadership
Unterstützt das Topmanagement
die Prozessveränderungen?
Prozessdesign
Kennzahlen
verantwortung
infrastruktur
Mitarbeiter
steuerung
innovation
unternehmenskultur
leadership
erfahrung
Unternehmenskultur
Wie stark ausgeprägt
sind Werte
wie Kundenorientierung,
Teamwork,
Veränderungsbereitschaft?
Erfahrung
Welche Fähigkeiten
und Erfahrungen mit
der Neugestaltung
von Prozessen sind
im Unternehmen
vorhanden?
Quelle: Geschäftsberichte, Zeitraum 2008-2012
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Business Process Audits
Forderungsmanagement
Wie funktioniert das BPA?
Das BPA zeichnet sich durch eine gezielte Abfrage der
teilweise stark abweichenden Sichten von Management
und Mitarbeitern aus. Die Visualisierung dieser Ergebnisse
erfolgt in einem transparenten Stufensystem. Mit
Hilfe einer IT-unterstützten Methode können Maßnahmen
und langfristige Umsetzungsvorgaben identifiziert
und geplant werden. Der Mehrwert des BPA ergibt sich
durch die Konsolidierung der unterschiedlichen Perspektiven
im Anschluss an die Analysephase. Hierdurch ergibt
sich ein Bild, das externe und unterschiedliche interne
Sichten strukturiert zusammenführt. Spannungsfelder in
einzelnen Prozessen können so ermittelt werden und bilden
die Basis für Zielformulierungen, Lösungsvorschläge
und konkrete Maßnahmen. Grundvoraussetzung ist eine
offene, hierarchieübergreifende Diskussion auf Augenhöhe
zwischen allen Beteiligten. Da die Meinungen der Teilnehmer
die Basis bilden, sind diese frei und ohne Scheu
zu äußern.
Von der Analyse zur MaSSnahme
Zur Diskussion der Analyseergebnisse kommen alle Beteiligten
zusammen und die Ergebnisse werden miteinander
abgeglichen. Hierdurch können die einzelnen Spannungsfelder
identifiziert und Handlungsfelder abgeleitet
werden. Häufig betrachtete Fragestellungen sind dabei:
Warum bewerten Mitarbeiter und
Management einige Prozesse unterschiedlich?
Warum sind Mitarbeiter nicht hinreichend in
Entscheidungsprozesse eingebunden?
Warum wurde ein bestimmter Prozess nicht
ausreichend und transparent kommuniziert?
Warum sind Abweichungen von
Prozessabläufen aufgetreten?
Warum werden keine Kennzahlen für
bestimmte Prozesse nachgehalten?
Was machen
Sie mit Ihren
„Kellerakten“ ?
Im ersten Schritt wird die individuelle Unternehmenskompetenz
in Bezug auf z.B. Führungs- und Unternehmenskultur,
Innovationsbereitschaft oder strategische
Ausrichtung ermittelt. Im zweiten Schritt werden die
relevanten Unternehmensprozesse identifiziert. Für jeden
der identifizierten Prozesse wird eine einzelne Bewertung
durch das Management und die Mitarbeiter
durchgeführt. Dabei wird zum Beispiel untersucht, ob
der Prozess ausreichend dokumentiert und kommuniziert
wurde, oder die Mitarbeiter über die notwendigen Qualifikationen,
Arbeitsmittel, IT und Informationen zur Durchführung
dieser Prozesse verfügen. Die Bewertung erfolgt
völlig losgelöst von den einzelnen Bearbeitern und stellt
keine Kontrolle der Leistungen oder Fertigkeiten dar.
Die operationelle Umsetzung des Prozessmanagements
steht im Fokus der Untersuchung. Des Weiteren soll
beim BPA durch das Bewerten der Prozessdeterminanten
untersucht werden, ob die Mitarbeiter über ausreichende
Entscheidungsbefugnisse und IT-Unterstützung
verfügen, um die Prozesse effektiv und gemäß der Vorgaben
umzusetzen.
Fazit
Warum wurden in bestimmten Prozessketten
die Schnittstellen nicht eindeutig definiert?
Warum haben bestimmte Prozesse keine
klaren Verantwortlichkeiten?
Als Ergebnis der Diskussionen stehen klare Maßnahmen,
die beschrieben sind und jeweils einen verantwortlichen
Treiber ausweisen. Der partnerschaftliche Ansatz zwischen
Management und Mitarbeiter wirkt sich hier unterstützend
auf die spätere Umsetzung und Akzeptanz der
Maßnahmen aus, da Erarbeitung und Formulierung der
Ziele gemeinsam erfolgt sind.
Autoren: Oliver Hoffmann & Gunnar Gipp
Im Rahmen des BPA unterstützt Sie Process Consulting dabei, ein klares Bild der Mitarbeiter- und Managementsicht
zu erhalten. Des Weiteren wird ein langfristiger Optimierungsplan für die Unternehmens- und Prozessfähigkeiten
entwickelt. Durch die Förderung des prozessualen Denkens und Handelns im Unternehmen wird die optimale
Durchführung der Geschäftsabläufe sichergestellt und die Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet. Gerne stellen wir
Ihnen unsere Methode und unser Tool in einem Gespräch näher vor und prüfen, gemeinsam mit Ihnen, die Einsatzmöglichkeiten.
© kallejipp – fphotocase.com
Zugegeben eine provokante Frage, denn was
tut man schon mit Akten, die im Keller lagern?
Nichts! Denn diese werden nicht mehr bearbeitet.
Leider stelle ich genau dies bei Unternehmen
und Energieversorgern immer wieder fest.
Würden Sie auch mit Ihrem Geld so umgehen?
Wohl eher nicht. Wenn Rechnungen nicht bezahlt
werden oder Endabrechnungen nach Wegzug
des Schuldners aus dem Versorgungsgebiet
offen bleiben, kommt das Forderungsmanagement
ins Spiel und steigt in das kaufmännische
Mahnverfahren ein. Dann werden Mahnungen
an den Schuldner versandt und es wird versucht
ein Telefoninkasso beim Schuldner durchzuführen.
Eventuell ist der ehemalige Kunde unbekannt
verzogen, und es muss aufwendig eine
Adressermittlung durchgeführt werden. Helfen
all diese Maßnahmen nicht und es fließt kein
Zahlungsausgleich, muss entschieden werden,
ob ein gerichtliches Mahnverfahren eingeleitet
werden soll. In früheren Zeiten war dies häufig
der Fall – es ging ja schließlich um das Geld
des Unternehmens. Während man kleinere Forderungen
eher ausbuchte, wurde bei mittleren
und größeren Forderungshöhen die Sicherung
der Forderung vorangetrieben und ein gerichtliches
Mahnverfahren eingeleitet, mit dem Ziel
einen Titel gegen den Schuldner zu erwirken.
Somit besteht die Forderung 30 Jahre gegenüber
dem Schuldner und kann von diesem beigetrieben
werden, denn eine Verjährung tritt während
dieser Zeit nicht ein. Teilweise wurde zusätzlich
eine Zwangsvollstreckung eingeleitet,
aber letztendlich kam es wie es kommen musste:
Für den Titel wurde viel Geld ausgegeben, die
Rechnung aber war noch immer offen.
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Forderungsmanagement
Agile Unternehmensführung
Täglich laufen bei der Sachbearbeitung im Forderungsmanagement
neue solcher Fälle auf. Der Fokus in der
Bearbeitung liegt jedoch bei den neuen Fällen und somit
wandern die „Alten“ immer mehr nach hinten und
geraten teilweise ganz in Vergessenheit. Zum großen
Teil gibt die eingesetzte Software für das Forderungsmanagement
keine maschinelle Bearbeitung her und so
verkümmern die Titel und wandern letztendlich in den
Keller. Dort lagern nun die Titel und das umgewandelte
bare Geld in Papierform (Vollstreckungsbescheide). Oft
sind die Werte auch noch nicht ausgebucht und stehen
in der Bilanz, da diese per Titel festgestellt wurden. Was
passiert aber damit jetzt noch? Wann wird die Bearbeitung
wieder aufgenommen oder wann entscheidet sich
das Unternehmen mit den Titeln etwas zu tun? Bilanziell
werden die Forderungen nach einigen Jahren wertberichtigt
und verschwinden damit aus dem Blickwinkel,
aber die Werte liegen nach wie vor im Keller. Hier ist der
Einsatz professioneller Inkasso-Dienstleister relevant,
die sich auf die Bearbeitung von sogenannten „Kellerakten“
spezialisiert haben. Die Bearbeitung kann ein Forderungsmanagement
beim Unternehmen nicht leisten, da
die Bearbeitung bei den Inkasso-Spezialisten maschinell
vorgenommen wird unter zu Hilfenahme von externen
Datenbanken. Wie geht so eine Bearbeitung vor sich
bzw. warum kann dies das Unternehmen selbst nicht so
umfassend abwickeln?
In der Regel holt der Inkasso-Dienstleister die Akten
aus Ihrem Keller und bereitet diese auf. Dies bedeutet,
er nimmt die Akten auseinander und scannt zuerst die
A3-Titel (Vollstreckungsbescheide) auf einem A3-Scanner
und liest dabei die forderungsrelevanten Felder aus.
Das sind in der Regel bis zu 50 Felder, die erfasst und
im nächsten Schritt in die Inkassosoftware importiert
werden. Aber das ist nur ein Teil der Bearbeitung, da alle
Schritte die das Unternehmen nach der Erstellung des
Vollstreckungsbescheids vorgenommen hat, manuell
nacherfasst werden müssen. Im Idealfall liegt zumindest
eine Offene-Posten-Liste vor. Wenn die Aufnahme der
Titel und des Gesamtvorgangs erledigt ist, kommen die
externen Datenbanken dazu. Oft ist der Schuldner nicht
mehr unter der vorliegenden Anschrift gemeldet und
so muss als weiterer Schritt eine Adressermittlung vorgenommen
werden. Dabei werden die internen Datenbanken
des Inkasso-Dienstleisters nach dem Schuldner
durchforstet. Wenn es keinen Treffer ergibt, werden bis
zu 5 Auskunfteien in Deutschland elektronisch abgefragt,
ob Umzugsadressen vorhanden sind. Zudem wird eine
aktuelle Bonität des Schuldners eingeholt und im Idealfall
der Vorgang mit der aktuellen Telefonnummer angereichert.
In einem nächsten Schritt wird dann Kontakt zum
Schuldner aufgenommen, die Beauftragung angezeigt
und eine Kopie des gescannten Vollstreckungsbescheids
zugesandt. Des Weiteren wird er zur Zahlung oder auch
Teilzahlung aufgefordert. Je nachdem um welchen
Schuldner es sich handelt und was die Bonitätsprüfung
ergeben hat, werden dann verschiedene Mahnketten
und Beitreibungsmaßnahmen angesteuert, ggf. die nochmalige
Zwangsvollstreckung eingeleitet. Durch das Raster
kann der Schuldner dabei nicht mehr fallen, denn der
gesamte Workflow ist maschinell gesteuert. Eine große
Rolle bei der Beitreibung spielt auch die Tatsache, dass
Unternehmen die Schuldner meist nicht bei Auskunfteien
eingemeldet haben (Schufa-Hinweis). Somit besteht
nun ein höherer Druck gegenüber dem Schuldner, denn
ab der zweiten Mahnung durch den Inkasso-Dienstleister
wird zeitgleich eine Einmeldung an die Schufa oder/und
andere Auskunfteien veranlasst. So holen den Schuldner
die alten Forderungen wieder ein und er ist interessiert,
diese zu bezahlen und den Eintrag wieder löschen zu lassen.
Eine weitere Möglichkeit den Schuldner zur Zahlung
zu bewegen ist, mit ihm einen attraktiven Vergleich zu
schließen. Meist liegen die Akten schon ein paar Jahre
und es sind erhebliche Zinsforderungen aufgelaufen.
Häufig erklären sich Gläubiger bereit dem Schuldner entgegen
zu kommen und die Zinsen zu erlassen. Dies ist ein
Entgegenkommen des Gläubigers, welches die Inkasso-
Partner dem Schuldner am Telefon „gut vermitteln“ können
und es kommt zur Gesamtzahlung oder zumindest zu
Ratenzahlungen. Das Inkassounternehmen wird auf alle
Fälle den Dialog mit dem Schuldner aufrechterhalten und
nicht mehr abbrechen lassen.
Auf diesem Weg werden Zahlungen bzw. Geldeingänge
generiert und dies ist allemal besser als die Akten im Keller
verstauben zu lassen. Verlorenes Geld kann somit zurückgeholt
werden – dafür setzen sich Inkasso-Dienstleister ein
und suchen den nachhaltigen Kontakt mit den Schuldnern.
Über den Autor:
Klaus Paucke, 50 Jahre, ist Gründer,
Inhaber & Geschäftsführer des Inkassodienstleisters
SEPA Collect GmbH in
Taufkirchen bei München. Davor war
er unter anderem 15 Jahre bei einem
großen Energieversorger tätig.
Von Software Kanban
zur agilen Unternehmensführung
Von Andreas Mönch, Vorstandsvorsitzender der Saxonia Systems AG
Ja!
Bereits in den Ausgaben 1/2014 und 2/2014 der Aspect
wurden von Katharina Meiler und Karsten Knechtel die
wesentlichen Grundsätze agiler Projektvorgehen erläutert.
Auf die Inhalte der einzelnen agilen Methoden, Methodensets
und Vorgehensmodelle möchte ich in diesem Artikel
deshalb nicht im Detail eingehen. Vielmehr will ich von
den umfangreichen praktischen Erfahrungen berichten, die
wir in den vergangenen fünf Jahren gesammelt haben.
Mit agilen Vorgehensmodellen kamen wir als Softwaredienstleister
bereits vor mehr als zehn Jahren in Berührung,
denn seit Anfang der 90er Jahre entstand in den
USA eine ganze Familie von neuen Projektmanagement-
Methoden für die Softwareentwicklung, wie z.B. Software
Kanban, Xtreme Programming, Crystal, Scrum, Feature
Driven Development (FDD) und weitere mehr (siehe
Abb. 2). Die Schöpfer dieser
Methoden und Vorgehensmodelle
hatten es sich zum
Ziel gesetzt, die Entwicklung
von immer komplexer
werdenden Softwaresystemen
beherrschbar zu machen.
Sie würden mich jetzt sicher
gern persönlich fragen:
„Und bringen diese Wunderwaffen
des Projektmanagements
wirklich etwas?“
Darauf kann ich
nach fünf Jahren gelebter Praxis eine klare Antwort geben:
„Ja!“ Wir konnten gemeinsam mit unseren Kunden
Aufsehen erregende Produktivitätssteigerungen von agilisierten
Teams um bis zu 150% bei entspannterem Arbeiten
und deutlich sinkender Fehlerrate messen.
Mit unserer Ende 2010 erdachten Lösung „Ein Team Ein
Office“ (ETEO) in Abb. 1 gelang es uns sogar, eine Innovation
beizusteuern, welche die nach der reinen Lehre
geradezu verbotene, verteilte, agile Projektarbeit ermöglicht.
Kern von ETEO ist das von uns ab Januar 2012 entwickelte
interaktiv und intuitiv bedienbare eteoBoard.
Abb. 1: Daily Standup Meeting eines verteilten
Projektteams mit ETEO
Agile: Eine Mode oder mehr?
Wenn man sich Abb. 2 auf den Seiten zehn und elf anschaut,
erklärt sich auf den ersten Blick, dass agile Management-Methoden
ganz sicher keine Mode-Erscheinungen
sind. Vielmehr wird ersichtlich, dass sich das
Streben nach Einfachheit, und danach das Richtige zur
richtigen Zeit richtig und im richtigen Maß zu tun, über
die Jahrzehnte in einer Vielzahl von methodischen Erscheinungsformen
niedergeschlagen hat.
Am beeindruckendsten für mich bleibt, trotz aller Nachfolgekonzepte
und späteren Ausprägungen, der ursprüngliche
Ansatz von Toyoda Kiichiro, der seinem Management
in den dreißiger Jahren den Auftrag gab, ein
Produktions- und Management System zu entwickeln,
das Schritt für Schritt jede Form von „Muda“ vermeidet.
Muda wird im Deutschen meist indirekt über das englische
„waste“ mit „Verschwendung“ übersetzt. „Vermeidet
Verschwendung“ verstehen Controller dummerweise
oft falsch und sparen ein
Unternehmen am Ende tot.
Die sinngemäß korrekte
Übersetzung ist jedoch, sofern
ich das richtig in Erfahrung
bringen konnte, eine
andere. „Vermeidet Muda“
ist zu übersetzen mit „Vermeidet
Nicht-Nützliches
(Dingliches) und tut nichts
was nicht nützlich ist!“ Wie
Abb. 2 zeigt, haben sich inzwischen
mehrere Generationen
an diesem Auftrag
abgearbeitet.
Mit dem Begriff „Lean Management“ ist ausgehend von
dem 1991 von J.P. Womack und Kollegen veröffentlichten
Bestseller „The Machine that changed the World“
erst sehr spät ein weltweit anerkanntes Synonym für
gesunden Menschenverstand im Feld Management-Methoden
geprägt worden. Mit der Engpasskonzentrierten
Strategie (EKS) und Neuen Formen der Arbeitsorganisation
(NFA) haben Wolfgang Mewes und Werner Pfeiffer
zuvor bahnbrechende Beiträge in Deutschland geleistet.
Von Pfeiffer existieren wunderbare Zitate aus den frühen
80er Jahren, welche einem Anhänger von Lean Management
und agilen Management Konzepten das Herz höher
schlagen lassen, wie z.B.: „Lieber 50% jetzt als 100%
nie – statt Paralyse durch Analyse“ oder „Abwarten kann
die Zukunft kosten“.
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Agile Unternehmensführung
Agile Unternehmensführung
Abb. 2: genealogie von lean & Agile
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Agile Unternehmensführung
Agile Unternehmensführung
Die Idee der agilen Strategieentwicklung
bei Saxonia Systems
finanzen
kunden/Markt
interne prozesse
So erfreulich die Jahre 2010 und 2011 für Saxonia Systems
im Bezug auf die ersten umfangreichen praktischen
Erfahrungen mit agilen Projektmanagement-Methoden
waren, so wirtschaftlich unerfreulich waren diese beiden
Jahre für unser Unternehmen.
keyaccount- management investistionssicherheit
Abb. 3 Version 1.0 der Strategy Map vom Oktober 2010.
wiederbeleben
gewährleisten
potenziale
neue umsatz- &
Ergebnispotenziale
erschliessen
sourcing-fähigkeit
erhalten & verbessern
erfolgreich
neue mitarbeiter
gewinnen
aufbau von
10 keyaccounts
projektgeschäft
ausbauen
organisatiorische
weiterentwicklung (Zellteilung)
gestalten
kompetenz für
das projektgeschäft
aufbauen
problemlösungsorientierte
beratungskompetenz
entwickeln
Abb. 3: ORIGINALVersion 1.0 der Strategy Map vom Oktober 2010.
Auch unserem Aufsichtsratsvorsitzenden, Karsten Knechtel,
machte die damalige Lage der Saxonia Systems AG
große Sorgen. Durch die 2008 beginnende Halbleiterkrise
verloren wir bis Ende 2010 ein ganzes Kundensegment
und ca. 40% des regelmäßigen Auftragsbestandes. Aufgrund
der parallel ausbrechenden Finanzkrise war die
Neukundengewinnung, und damit eine zeitnahe vollständige
Kompensation der Umsatzausfälle, nahezu unmöglich.
Der Umsatz brach in der Folge von 17,3 Mio. Euro in
2007 auf 12,9 Mio. Euro in 2010 ein.
Im Frühjahr 2010 musste dringend etwas Grundlegendes
passieren. Im Mai 2010 berief ich als verantwortlicher
Vorstand ein erstes ganztägiges Krisen-Meeting mit
zehn Führungskräften und hervorragenden Fachleuten
unseres Unternehmens ein. Wir bilden bis heute nahezu
unverändert, zuzüglich zweier externer Coaches, das
zwölfköpfige ständige Strategieteam der Saxonia Systems
AG. Im Oktober 2010 erarbeiteten wir im Team in
einem zweiten, zweitägigen Strategiemeeting mit Unterstützung
eines externen Organisationsentwicklers eine
erste Version einer Strategy Map (Abb.3).
25 Mio. Euro Umsatz
mit 240 internen Mitarbeitern
bei soliden ergebnissen
2015
personalentwicklung
innovationsprozess/
Potezialthemen
entwickeln
gezielt
partner
einbinden
innovationsund
potenziAlthemen
identifizieren
profatibilität wiederherstellen
und
dauerhaft sichern
sichtbarkeit des
unternehmens
erhöhen
neue Themen an
den markt bringen
risikomanagement
einführen
(Kunden/Projekte)
marketing
optimieren
marke & Kultur
des unternehmens
weiterentwickeln
Wir standen als gesamtes Strategieteam enorm unter
Druck, die Saxonia Systems AG schnellstmöglich im
Zuge von unmittelbar wirksamen Maßnahmen zu stabilisieren.
Zum anderen wollten wir unserem Unternehmen
eine nachhaltige Perspektive geben. Die Erreichung dieser
beiden rivalisierenden Ziele war nur über eine Priorisierung
und zügige Umsetzung von aus der Strategy Map
abgeleiteten Strategischen Initiativen möglich. Eines der
entscheidenden Merkmale agiler Projektvorgehen ist übrigens
diese Priorisierung. Das Wichtigste wird mit vereinten
Kräften zuerst abgearbeitet! Und es werden nur
so viele Aufgabenkomplexe (hier „Strategische Initiativen“)
angefasst, wie vom Team in einem vernünftigen
Zeitraum und ergebnisorientiert bewältigt werden können.
Die zugehörige Dokumentation entsteht automatisch
während der Umsetzung.
In diesem zweiten Strategiemeeting kamen wir zu der
Überzeugung, dass es eine gute Idee sein könnte, Elemente
von Scrum anzuwenden. Warum soll in der Strategieentwicklung
nicht funktionieren, was sich in der
Softwareentwicklung vielerorts hervorragend bewährt?
In einem Abstimmungsverfahren wählte das Team die
drei wichtigsten Strategischen Initiativen aus.
Zum Abschluss des zweitägigen Strategiemeetings
zerlegten wir die ausgewählten Initiativen (in Abb. 3
rot markiert) in Aufgaben, die auf die einzelnen Mitglieder
des Strategieteams verteilt wurden. Damit war die
bei Scrum obligatorische Sprint-Planung für den ersten
Sprint abgeschlossen.
Der agile Strategieprozesses bei Saxonia
Systems
Bei Scrum arbeitet man die Aufgaben in Sprints ab. In der
Softwareentwicklung sind Sprintlängen von einer Woche
bis zu maximal sechs Wochen üblich. Es ist klar, dass Themenkomplexe
wie „Key Account Management wiederbeleben
und perfektionieren“, „Potentialthemen finden und
entwickeln“ sowie „organisatorische Zellteilung“ (die Aufteilung
des Personals auf mehr unternehmerisch verantwortliche
Geschäftsbereichsleiter) bezüglich Konzeption
und Umsetzung etwas mehr Zeit brauchen.
Wir vereinbarten für den ersten Sprint trotzdem eine Länge
von nur sechs Wochen, um schnell Fahrt aufzunehmen.
Für alle weiteren einigten wir uns später auf eine
Sprintlänge von vier Monaten (unterjähriger Tripel-Turnus)
und folgende weitere Grundsätze und Regeln:
1. Unser agiler Strategieprozess hat einen Anfang, aber kein
Ende. Wir werden ihn nie wieder abbrechen lassen.
2. Es dürfen niemals mehr als drei Strategische Initiativen
parallel bearbeitet werden.
3. Auf einen viermonatigen Strategie-Sprint folgt immer
ein auswärtiges zweitägiges Strategiemeeting, in dem der
neue viermonatige Sprint vorbereitet wird.
4. In jedem Strategiemeeting werden die im Sprint erzielten
Ergebnisse, Fortschritte und aufgetretene Probleme vorgestellt
und diskutiert. Bei Scrum ist das die so genannte
Retrospektive.
5. Anschließend wird darüber beraten, ob die im letzten
Strategiemeeting vorgenommene Priorisierung der Strategischen
Initiativen nach dem aktuellen Kenntnisstand noch
gültig ist. Müssen Umpriorisierungen vorgenommen werden?
Haben wir sogar eine Strategische Initiative vergessen
oder übersehen?
6. In jedem Strategiemeeting ist die Frage zu beantworten,
ob eine Strategische Initiative so weit vorgedacht, umgesetzt
und dokumentiert ist, dass eine neue Initiative ausgewählt
und vom Team in Arbeit genommen werden kann.
7. Eine komplexe Strategische Initiative kann sich über
mehrere Sprints hinziehen. Komplexe Strategische Initiativen
können auf „hold“ gesetzt werden, wenn aktuell kein
Mehrwert mehr erzielbar ist, weil z.B. durch andere Strategische
Initiativen erst Voraussetzungen geschaffen werden
müssen.
8. Für Analyse, Umsetzung und Dokumentation kann interne
und zusätzliche externe Unterstützung, die gesondert
zu budgetieren ist, geordert werden.
9. Die Ergebnis-Dokumentation des gesamten agilen Strategieprozesses
erfolgt im eigens eingerichteten Strategie-
Portal.
10. Der Vorstand hat ein positives Vetorecht, kann also die
Bearbeitung einer nicht mehrheitlich unter die ersten Drei
priorisierten Strategischen Initiative erzwingen.
11. Der Strategieprozess darf und soll Elemente eines Kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses (KVP) enthalten!
12. Strategieentwicklung und –umsetzung bilden eine Einheit.
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Agile Unternehmensführung
Agile Unternehmensführung
Als Verantwortlicher für die Einhaltung der vereinbarten
Richtlinien des agilen Strategieprozesses sowie der Dokumentation
wurde ein ständiges Mitglied des Strategieteams
gewählt.
Von allen agilen Projektmanagement-Methoden wird
gefordert, die aufgestellten Regeln explizit zu machen.
Nehmen wir als Beispiel Regel Nr. 6. Es soll erst nach
Fertigstellung (oder Unterbrechung) einer Strategischen
Initiative eine neue in Bearbeitung genommen werden,
um sicherzustellen, dass sich das Team nicht verzettelt.
Dazu muss definiert sein, was „fertig“ exakt bedeutet.
Das Gleiche gilt natürlich auch für die einzelnen Aufgaben
innerhalb einer Strategischen Initiative. In der Softwareentwicklung
nach Scrum sind das die einzelnen
Tasks einer so genannten User Story. Die explizite Definition,
wann ein Task als fertig gemeldet werden darf,
nennt man sowohl bei Kanban als auch bei Scrum „Definition
of Done“. In der Softwareentwicklung können es
bis zu 20 und mehr einzelne Parameter sein, die zwingend
erfüllt sein müssen, bevor eine einzelne Aufgabe
als fertig gezählt werden darf. So genau haben wir es
in unserem agilen Strategieprozess dann doch nicht genommen.
Eine wichtige Rolle bei Scrum ist die des Scrum Masters.
Für uns war schnell klar, dass das kein internes Mitglied
unseres ständigen Strategieteams sein sollte. Wir vertrauten
die Moderation unserer Strategiemeetings deshalb
einem unserer beiden externen Coaches an. Beide
Coaches haben uns auch bei der Umsetzung wichtiger
Strategischer Initiativen maßgeblich unterstützt. Und so
ist es bis heute.
Ergebnisse des agilen Strategieprozesses
bei Saxonia Systems
Bereits im Frühjahr 2012, nach dem sechsten Sprint, waren
die wichtigsten Strategischen Initiativen weitgehend
und vor allem erfolgreich umgesetzt. Leider ist es hier
nicht möglich, die umfangreiche Ergebnisdokumentation
auszubreiten. Aber ich kann etwas bestätigen, was
sich in keiner schriftlichen Dokumentation widerspiegeln
kann. Bereits nach den ersten Sprints wurde für alle am
Strategieprozess Beteiligten sichtbar, dass wir inhaltlich
schnell und erfolgreich beim Umbau der Firma vorankamen.
Es wurde aber auch für alle spürbar, dass ein
einheitliches Management-Verständnis in der gesamten
Führungsmannschaft entstand. Und das ist ein weiteres
Merkmal agiler Projektvorgehen. Es entstehen nicht nur
zügig sehr gute praktische Ergebnisse. Es entsteht auch
ein eingespieltes und sehr effizient zusammenarbeitendes
Team!
Ein besonderer Meilenstein war das achte Strategiemeeting
im Spätsommer 2012. Ich hatte mich über die
immer wieder aufflammende Portfolio- und Fokussierungs-Diskussion
gewundert. Für mein Empfinden war
die Strategische Initiative Portfoliobereinigung und die
damit verbundene Schaffung der Grundlage für eine klare
Marktpositionierung der Saxonia Systems AG eigentlich
bereits erfolgreich abgeschlossen. In diesem Strategiemeeting
gaben sich unser damaliger Niederlassungsleiter
München und heutiger CTO, Markus Kehle, sowie
unser CPO, Ulf Gumprecht, als glühende Anhänger der
Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) von Wolfgang
Mewes zu erkennen.
Strategie bedeutet nach Mewes, die Art und Weise alle
Kräfte optimal zum Nutzen der Zielgruppe einzusetzen.
Mit anderen Worten: Ein Unternehmen hat nach Mewes
nur dann eine Daseinsberechtigung, wenn sein ganzes
Streben darauf ausgerichtet ist, einen möglichst hohen
Kundennutzen zu erzeugen. Und nur wenn dieses Streben
quasi im Genom des Unternehmens, der Organisation
und der gesamten Belegschaft tief verankert ist,
wird dieses Unternehmen dauerhaft Erfolg haben. Die
konsequente Anwendung der EKS führt nachweislich zu
außerordentlichen Resultaten. Die Erfolgsgeschichten
von Weltmarktführern wie Würth und Kärcher sowie von
zahlreichen deutschen Hidden Champions werden immer
wieder als Beispiele zitiert.
Die Voraussetzung, um einen möglichst hohen Kundennutzen
zu erzeugen, ist nach Mewes, sich zu spezialisieren.
Und zwar auf Problemlösungen auf der Kundenseite,
die dort einen besonders großen Nutzen stiften. Seitdem
steht für uns die Frage: Was sind die am höchsten priorisierten
Engpässe, auf deren Beseitigung wir uns bei
unseren Kunden fokussieren und spezialisieren können,
um dort einen möglichst hohen Mehrwert zu erzeugen?
Ab Herbst 2012 haben wir uns sehr intensiv mit der EKS
beschäftigt und sie letztendlich mit unserem selbst kreierten,
agilen Strategieprozess verheiratet.
Permanente Priorisierung, Fokussierung? Das klingt irgendwie
nach Lean und Agile. Ich war deshalb so frei, die
1970 von Wolfgang Mewes publizierte EKS in meine sicher
unvollständige Genealogie von Lean & Agile (Abb.2)
einzuordnen.
Was hat das Ganze bisher ergebnisseitig für die Saxonia
Systems AG gebracht? Bereits im Geschäftsjahr 2012
konnten wir mit 18,5 Mio. Euro die höchste Gesamtleistung
in der Firmengeschichte verbuchen. Im Geschäftsjahr
2013 waren es 20,9 Mio. Euro mit 220 Mitarbeitern.
© peshkova – fotolia.com
Mit „So geht Software.“ hat unsere Aufsichtsrätin, Viola
Klein, im vergangenen Jahr den internen Wettbewerb um
einen aussagekräftigen Slogan für die klare Marktpositionierung
der Saxonia Systems AG gewonnen. Mit diesem
Slogan wurde sogar eine neue Etappe im Strategieprozess
eingeläutet. Im zweiten Strategiemeeting 2014
haben wir unsere Strategy-Map grundlegend aktualisiert
und in gewisser Weise von vorne begonnen. Da wir agil
vorgehen, können wir derzeit noch nicht absehen, wo
genau uns der andauernde Transformationsprozess am
Ende hinführt. Aber es wird gut werden!
Agile Projektmanagement-Methoden
würde ich jetzt auch gerne mal
ausprobieren!
Wenn Sie nach dem Lesen dieses und des zweiten Artikels
zum Thema „Agile“ in dieser Ausgabe der Aspect
diesen Wunsch verspüren, dann würde mich das sehr
freuen.
PROGNOSE
F4 KÜRZT SICH GEGEN F7?
SICHER IST: MANAGEMENT-EBENEN WERDEN
TRANSPARENTER FÜR DIE MITARBEITER.
MEINE HÖCHSTPRIORISIERTE AUFGABE?
DEN ENTWICKLUNGSSTAND AGILER
UNTERNEHMEN ANALYSIEREN.
Wenn Sie etwas mit Softwareentwicklung zu tun haben,
dann ist das vergleichsweise einfach. Es gibt inzwischen
zahlreiche Anbieter, die Sie hier unterstützen können.
Sie sind im Management Ihres Unternehmens außerhalb
der IT tätig? Und die Unternehmens-Strategie ist auch
schon festgeschrieben? Zusammen mit Process Consulting
haben wir uns seit einiger Zeit Gedanken darüber
gemacht, wie wir gemeinsam einen großen Nutzen für
Sie erzeugen können, indem wir agile Konzepte für weitere
Management-Disziplinen gewinnbringend einsetzbar
machen. Dabei sind Ideen für das Agile Change Management
entstanden. Wir können Ihnen nunmehr erste praktische
Erfahrungen vorstellen und Möglichkeiten aufzeigen,
das Veränderungsmanagement in Ihren jeweiligen
Organisationseinheiten zu agilisieren!
Abb. 4: Prognosen aus den USA besagen, dass aufgrund der Agilisierung von Unternehmen ganze Hierarchieebenen
VERSCHWINDEN werden. Der Autor glaubt dies übrigens nicht!
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Process Consulting goes agile
Process Consulting goes agile
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Process Consulting
goes agile
Als Projektmanager kennen wir alle die Situation: Ein Projekt mit ständig wechselnden
Aufgaben, Mitarbeiter an verschiedenen Standorten und ein Auftraggeber, der laufend
über den Projektfortschritt informiert werden möchte. Diese Themen sind meist schwer zu
handhaben und sind je nach Projekttyp mehr oder weniger komplex. Für uns als Managementberatung
gibt es jetzt allerdings eine Lösung, speziell für Projekte in einem agilen
Umfeld – das Process eteoBoard (Ein Team Ein Office).
Beschleunigung, ständiger Wandel und zunehmende
Komplexität – Unternehmen stehen gerade im wirtschaftlichen
Kontext vor immer neuen Herausforderungen.
Agilität, die Fähigkeit, sich schnell an verändernde
Rahmenbedingungen anpassen zu können, kann auf dem
Markt entscheidend sein. Agile Unternehmen stellen sich
den Herausforderungen, indem sie die Veränderung als
gegeben akzeptieren und sich ständig neuen Gegebenheiten
anpassen. Das gilt auch für einzelne Projekte, die
in einem Umfeld von unklaren und sich ändernden Anforderungen
erfolgreich abgeschlossen werden müssen.
Zielstellung – Projekte anforderungsgerecht
umsetzen
Agile Methoden sind besonders für sehr komplexe Projekte
geeignet, bei denen der Aufwand nicht exakt vorhersehbar
ist und sich der Umfang während der Laufzeit
ändert. Heute kommen solche Projekte auch in der Energiebranche
immer häufiger vor, weil wir immer komplexer
werdende Technologien und Zusammenhänge beherrschen
müssen.
Process Consulting hat sich diesen neuen Themenstellungen
angenommen und die standort-übergreifenden
internen und externen Projekte in Köln und München
werden zukünftig auch agil, mit Hilfe des Process
eteoBoard’s, durchgeführt. Zur Vereinfachung der Kommunikation
und zur Bearbeitung gemeinsamer Projekte
wollen wir in einer Testphase das Process eteoBoard auf
seine Praxistauglichkeit prüfen und über die Handhabung
berichten. Wir gehen davon aus, dass die Kommunikation
effizienter, die Zusammenarbeit effektiver, Aufgaben
zeitgenau verfolgt und somit die Transparenz über die
Projektfortschritte zunehmen wird.
Out of the box – das Setup
4 Männer, eine Kiste mit 130kg, 4 Stockwerke und ein
zu kleiner Fahrstuhl. Bei der Anlieferung des Process
eteoBoard‘s offenbarte sich eine große Kiste, die im ersten
Moment sehr massiv wirkte. Zum Glück gab es 4 motivierte
Männer, die sich 4. Stockwerken stellten und die
Kiste in unser Kölner Büro trugen. Zum Vorschein kam
ein großer Bildschirm, der selbstständig aus der Kiste herausfuhr
und mit einem innovativen Design glänzte. Das
Process eteoBoard besteht aus einem Mondopad, einem
55-Zoll Touchscreen-Monitor mit einem eingebauten
Windows-PC. Es verfügt darüber hinaus über ein interaktives
Whiteboard und ein Videokonferenzsystem. Als
Projektmanagement-Software verwendet das Process
eteoBoard AtlassianJIRA, welche speziell auf agile Projekte
und deren Terminologien von der Saxonia Systems
AG angepasst wurde. Im Gegenzug wurde parallel an
unserem Münchner Standort ein weiterer Monitor installiert,
der nach Einbindung in unser Netzwerk das Kommunikationssystem
komplettiert hat.
Funktionsweise – Agilität erleben
Das Process eteoBoard ist eine digitale Version der klassischen
Zettelwand (Kanban-Wand), die alle Aufgaben
und Stufen der einzelnen Projekte abbildet. Je nach Status
werden die Zettel in die nächste Stufe (nach rechts)
versetzt, bis die Aufgaben erfüllt sind.
Bei der konventionellen Nutzung einer analogen Übersicht
haben die Teammitglieder an anderen Standorten
nicht den gleichen Kenntnisstand über die Projektaufgaben
und die Status. Die Steuerung des Projektes ist
schwerer realisierbar und der Fortschritt bzw. etwaige
Probleme sind weniger transparent. Das Process
eteoBoard schafft Abhilfe und ermöglicht die Echtzeit-
Synchronisation der Aufgaben der jeweiligen Standorte.
Alle Veränderungen, sei es die Zuweisung von neuen
Aufgaben oder Verantwortlichkeiten, sind augenblicklich
auf dem anderen Board für die Team-Mitglieder sichtbar.
Der aktuelle Projektfortschritt ist somit auf einen Blick für
alle Beteiligten ersichtlich und nachvollziehbar.
Mittlerweile haben wir uns intern für die Einführung unseres
neuen CRM-Systems als Pilotprojekt entschieden
und werden in der nächsten Ausgabe über unsere Erfahrungen
sowie die Potenziale bei der Nutzung berichten.
Autoren: Jens Nagel/Katharina Meiler/Karsten Knechtel
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Lessons Learned
Lessons Learned
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Aufgabe erkannt!
Lektion gelernt?
Einbindung von Lessons Learned in das Tages- und Projektgeschäft
In einem von Projekten geprägten Arbeitsumfeld und dem Anspruch, lernende Organisationen zu
etablieren, sehen sich Unternehmen gezwungen, Projekte immer effektiver und effizienter umzusetzen.
Beim Übergang von Projekten in die Stabilisierungsphasen oder den operativen Regelbetrieb
ist das Lernen aus den erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Aspekten der Projekttätigkeiten oft
unterrepräsentiert. Wie lässt sich ein echtes Lernen aus Projekten sichern? Wie lassen sich Lessons
learned in Projekte integrieren und was muss konkret getan werden?
Das Projekt ist abgeschlossen! Fertig! Wir haben unsere
Ziele soweit erreicht. Sicher, es ist nicht alles richtig super
gelaufen, aber im Großen und Ganzen… Auf zu neuen
Aufgaben… Nach dem Projekt ist vor dem Projekt…
Jetzt erstmal stabilisieren…
Diese und viele weitere bekannte Aussagen demonstrieren
die Stimmung nach abgeschlossenen Projekten.
Hört man in die ehemaligen Projektteams hinein, werden
trotzdem vielfältige Ansatzpunkte für verbessernde Maßnahmen
im Projektgeschäft erkennbar. Diese Erkenntnis
kann als Lessons Recognized bezeichnet werden.
Schwachstellen und verbesserungswürdige Aspekte
können formuliert werden. Doch häufig fehlt es an der
systematischen Erhebung und Operationalisierung dieser
bemerkten Potenziale, was zu einer Verwässerung führt.
Diese Erkenntnisse verpuffen letztendlich im Aktionismus
neuer Projekte. Das „Lernen“ in Lessons Learned
(LL) bedingt aber, konkrete Handlungsempfehlungen für
die Zukunft zu erzeugen und diese in die Tat umzusetzen.
Eine Übertragung der erzielten Lerneffekte aus vergangenen
und aktuellen Projekten in das tägliche Projekt-,
Maßnahmen- und Liniengeschäft steigern unzweifelhaft
die Effektivität und Effizienz. Besonders herausfordernde
Situationen entstehen in allen Projektvorhaben. Diese
können fachlicher oder methodischer Natur sein. Dazu
gesellen sich politische oder auftragsbezogene Herausforderungen.
Ganz neu sind sie in den seltensten Fällen.
Mit einem unternehmenseigenen und spezifischen Wissenspool,
resultierend aus echten „gelernten Lektionen“
ist es für Projektmanager, -mitarbeiter und Stakeholder
möglich, ziel- und ergebnisorientiert zu re-/agieren.
Die Aufgabe ist es also, aus bemerkten Verbesserungspotenzialen
(Lessons Recognized) einen echten quantifizierbaren
Lerneffekt (Lessons Learned) für das Unternehmen
zu generieren.
Lessons Learned - Initiierung
und Durchführung
Den größtmöglichen Effekt erzielt ein gutes Lessons
Learned, wenn es von Anfang an stattfindet. Die abschließende
Durchführung nach einem mehr oder weniger
erfolgreich gelaufenen Projekt kann das Bild ins Positive
oder ins Negative verzerren. Des Weiteren spielt die
Laufzeit des Projektes eine wichtige Rolle. Fehler, die zu
Beginn begangen wurden, konnten operativ gelöst werden
und befinden sich folglich nicht mehr im Fokus der
Betrachtung. Deshalb sollte bereits zu Beginn ein Prozess
aufgesetzt werden, der eine regelmäßige Reflexion
innerhalb des Projektteams ermöglicht. Dieses Vorgehen
hat den Vorteil, dass aktuelle Probleme erkannt und sofort
Rückschlüsse für das laufende Projekt gezogen werden
können. Eine abschließende Lessons Learned- Initiative
kann somit auf eine chronologische Datenbasis zurückgreifen
und sich selbst bereits bewerten. Bei kürzeren
Projektlaufzeiten kann eine abschließende Maßnahme
auch ausreichen, die jedoch spätestens sechs Wochen
nach Projektabschluss durchgeführt werden sollte.
Um die persönliche Befangenheit der Projektmitarbeiter
neutralisieren zu können, sollte eine laufende Projektanalyse
durch eine geeignete Person durchgeführt werden,
die nicht im Projekt involviert ist oder war. Diese nimmt
die Rolle eines Beobachters und Lessons Learned-Moderators
wahr, der nicht in die Operative des Projekts
eingebunden ist. Bei nachgelagerten Lessons Learned
empfiehlt es sich, diese nicht von der Projektleitung
durchführen zu lassen, wenn massive Spannungen im
Team deutlich wurden. Wichtig ist es jedoch, egal wann
und durch wen ein Lessons Learned durchgeführt wird,
den Teilnehmern zu vermitteln, dass es nicht um Schuldzuweisungen
geht. Das Ziel eines solchen Vorgehens ist
immer herauszufinden, was passiert ist und warum, um
daraus zu lernen und gemeinsame Maßnahmen für die
Zukunft zu entwickeln.
Lessons Learned – Eine Teamaufgabe
Für ein ganzheitliches Bild, ist es essenziell, dass die
Lessons Learned gemeinsam zwischen dem LL-Verantwortlichen,
dem Projekt-Team und wesentlichen internen
und externen Stakeholdern des Projektes erarbeitet
werden. Dies kann je nach Teilnehmerzahl mittels Workshop,
Einzelinterviews oder Kleingruppenworkshops als
Mischform erfolgen. Je nach Projekt kann natürlich der
Fokus der Betrachtung eher auf den fachlich-inhaltlichen
Aspekten, der Reflexion des Projektverlaufs oder auf beidem
liegen. Mehr Zeit muss eingeplant werden, wenn
auch die sozial-emotionale Ebene reflektiert werden soll.
Daher empfiehlt es sich, eine Agenda mit grober Zeitstruktur
für die Durchführung zu erstellen und diese bei
der rechtzeitigen Einladung an die Teilnehmer auch mitzusenden.
Des Weiteren hat es sich bewährt, zu Beginn von Lessons-Learned-Veranstaltungen
„Spielregeln“ zu definieren
und über den gesamten Zeitraum visuell, für jeden
erkennbar vorzuhalten. Dadurch wird Vertrauen bei den
Beteiligten geschaffen, sich innerhalb von sicheren Leitplanken
bewegen zu können.
Die Durchführung selbst dreht sich primär
um zwei zentrale Fragen:
Was ist gut gelaufen?
Was ist schlecht gelaufen?
Wurden die Fragen beantwortet, befindet sich das Team in
der Phase der Lessons Recognized. Um folglich zu Lessons
Learned zu gelangen, sollten nun konkrete Verbesserungsvorschläge
erarbeitet werden, um das schlecht
Gelaufene in Zukunft zu vermeiden und die positiven Aspekte
nachhaltig zu festigen. Wertstiftend sind hierbei z.
B. konkrete Präventionsmaßnahmen. Implizit stellt sich
das Team folglich die Fragen danach, was bei zukünftigen
Projekten anders gemacht und was beibehalten werden
soll. Es ist darauf zu achten, die Ergebnisse strukturiert zu
dokumentieren. Die Lessons-Learned-Teilnehmer haben
somit in einem ersten Schritt die Stärken und Schwachstellen
erkannt, Maßnahmen abgeleitet und für sich Erkenntnisse
gewonnen. Nun gilt es den Zugang zu diesen
Erkenntnissen auch anderen, folgenden Projektteams zu
ermöglichen. Deshalb sollten sie entsprechend aufbereitet,
dem Multiprojekt- oder Programmmanagement (sofern
vorhanden) und in einer Wissensdatenbank zur Verfügung
gestellt werden. Eine regelmäßige Analyse der
Ergebnisse aus den unterschiedlichen (Projekt-)Vorhaben
ermöglicht, mittelfristig Trends zur Projekt- und Maßnahmenkultur
im Unternehmen abzuleiten, ggf. erforderliche
Schritte einzuleiten und weiterführende Empfehlungen
zu erarbeiten.
Vorteile und Nachteile
Die Vorteile von Lessons Learned liegen klar auf der
Hand, solange sie richtig durchgeführt und auch übergreifend
verwertet werden können. Aus Fehlern zu lernen
bedeutet, unnötige Kosten nicht mehrfach zu verursachen
und die Qualität der Durchführung zukünftiger
Vorhaben zu heben. Im Sinne des Wissensmanagements
sinnvoll aufbereitete Ergebnisse können analysiert werden
und wertvolle Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur
bilden lassen. (Projekt-) Erfahrungen bilden einen
zentralen Baustein eines nachhaltigen, kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses.
Wenn überhaupt etwas als nachteilig zu beurteilen ist,
dann der Aufwand der entsteht, um diese positiven Effekte
wirklich gerieren zu können. Zusammenfassend
besteht dieser in einer qualitativ hochwertigen Durchführung,
der Ergebnisaufbereitung sowie Pflege, Zusammenfassung
und Analyse der gesammelten, gewonnenen
Erkenntnisse.
Fazit
Ein ganzheitliches Lessons Learned beginnt vor der
Aufnahme der eigentlichen (Projekt-)Arbeit durch Studieren,
Diskutieren und Dokumentieren der Erfahrungen,
spiegelt sich in regelmäßigen Reflexionsrunden
während des Vorhabens wider und endet mit der abschließenden
Gewinnung, Aufbereitung und Bereitstellung
der Erkenntnisse. Ein möglicher Zeitpunkt zur
frühzeitigen LL-Sensibilisierung kann schon das Projekt-
Kick-Off sein. Die bewusste Aufnahme eines Punktes
über bisher Gelerntes aus Vorprojekten in die Agenda
schärft für alle Projektteilnehmer die Wichtigkeit dieses
Instrumentes. Ein echter Mehrwert ergibt sich aus der
Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung zukünftiger
Projekte, Maßnahmen und Linientätigkeiten. Der
für dieses Ergebnis zu erbringende Aufwand muss den
Erkenntnisgewinn und die positive Wirkung der Lessons
Learned rechtfertigen. Dies ist der Fall, wenn der Mehrwert
größer ist als die in Kauf genommenen Nachteile
durch wiederkehrende Fehler in der Bearbeitung von
entsprechenden Vorhaben bzw. Projekten.
Autoren: Michael Schulze & Christian Timm
aspect 3 / 2014 | 19

Lifestyle
Das ganze Leben ist ein Quiz…
Wir Deutschen lieben es seit den ersten Ratesendungen, wie „Was bin ich“, „Einer wird gewinnen“,
„Am laufenden Band“ zu quizzen. Die Begeisterung hierfür entsprang jedoch nicht nur der damals
sehr eingeschränkten Programmauswahl, es liegt uns wohl im Blut. Bis heute finden sich inzwischen
auf allen Sendern Quizformate unterschiedlichster Fokusierung und Gewinnmöglichkeiten. Prominente
ziehen für einen guten Zweck von Sendung zu Sendung und der Otto-Normalverbraucher
träumt am Ratepult von hohen Geld- und Sachgewinnen für ein schickeres, leichteres Leben.
Ganz weit vorne in der Beliebtheit und so auch seit 15
Jahren immer noch erfolgreich auf Sendung: „Wer wird
Millionär?“ mit Günther Jauch. Wie der Literaturwissenschaftler
Professor Schwanitz einmal sagte: „Das einzige
Quiz, das Maßstäbe deutlich macht. Es ist didaktisch und
methodisch durchdacht, lernzielorientiert,
pädagogisch geschickt
präsentiert, erfreulich, nützlich,
unterhaltsam und anregend.“
Und Günther Jauch weiß, worauf
es ankommt: Auf den normalen
Menschen einzugehen, der da
nervös vor ihm sitzt, Glück hat
oder Pech, viel weiß oder raten
muss, etwas riskiert oder auf
Nummer sicher geht. So hat er
bislang über 1.150 Sendungen
mit rund 2.380 Kandidaten bestritten
und dabei 29.500 Fragen
gestellt. Dazu kommen die
ca. 4,5 Millionen „Kandidaten“
vor den Fernsehern, die sich regelmäßig
mit Freunden, Familie
oder nur mit dem aktuellen Kandidaten
in der Sendung messen.
Es ist nicht verwunderlich, dass
sich die Neben-Produkte zu dieser
Sendung parallel zu den technischen Möglichkeiten
von einem anfänglichen Brettspiel, über ein lokales Computerspiel
hin zu einer App entwickelt haben.
Einen Hype hervorgerufen hat das Spiel „Quiz Duell“,
vielfach in den Medien auch das „Wer wird Millionär der
Netzwelt“ genannt, mit inzwischen über 10 Millionen
Usern allein in Deutschland. Weltweit ist das Spiel mit
rund 25.000 Fragen in 13 Ländern erhältlich, jedoch mit
über einem Drittel der User am erfolgreichsten bei uns.
So kann man heute überall sowie zu jeder Zeit an einem
Quiz teilnehmen und liegt damit, altersunabhängig, absolut
im Trend. Gezockt werden kann gegen Familie, Freunde
ebenso wie gegen Fremde, man fordert jemandem
zum direkten Duell heraus oder wird herausgefordert.
Die 20 Kategorien in denen gespielt wird, stammen aus
allen Lebensbereichen und werden von den Duellanten
im Wechsel ausgewählt. Wer
geschickt ist und seinen Gegner
kennt, versucht einen Bereich
zu wählen in dem dieser
sich schlechter auskennt als er
selbst. Ein Duell umfasst sechs
Runden à drei Fragen mit je vier
Antwortmöglichkeiten. Das Spiel
ist schnell, unmittelbar und intelligent.
Bis auf eine Chatfunktion,
die parallel genutzt werden
kann, gibt es keine zusätzlichen
Features.
Süchtig macht das Spiel, denn
der Ehrgeiz ist auf jeden Fall geweckt:
Verliert man, muss der
„gute Ruf“ durch ein weiteres
Spiel wieder hergestellt werden,
gewinnt man, möchte man die
Überlegenheit weiter ausbauen
und sich stetig im Ranking verbessern.
Im Frühjahr wurde mit diesem Spiel wieder der Bogen
zurück ins Fernsehen geschlagen. Die ARD legte ein Format
auf, in dem prominente Kandidaten gegen Quiz Duell-User
als „Team Deutschland“ antraten. Nach anfänglichen
Startschwierigkeiten, die mit überlasteten Servern
begründet wurden, wurden zum Schluss der Staffel 4
Millionen Antworten der App-Spieler gezählt, das waren
im Schnitt rund 230.000 Teilnehmer pro Frage. So wird
über eine Fortsetzung der Sendung „Quiz-Duell“ in 2015
nachgedacht.
Autorin: Claudia Holzkämper
HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH · Müllerstraße 40 · 80469 München · Tel.: +49(0)89 444 396 60
info@process-consulting.de · www.process-consulting.de · aspect 3/14 · zwölfter Jahrgang · Erscheinungsweise: vierteljährlich