bpa|magazin - Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste eV
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qualität<br />
18<br />
Univ.-Prof. Dr. Bernd Seeberger,<br />
Vorstand des Instituts<br />
für Gerontologie und<br />
demografische Entwicklung<br />
an der UMIT-Universität<br />
Hall in Tirol<br />
VoN prof. dr. BerNd SeeBerGer<br />
Qualitätsmanagement in der Altenhilfe<br />
– doch noch ein Thema mit Zukunft<br />
n Die Fragen von Qualität und Qualitätssicherung<br />
sind schon lange ein Thema. Die gesetzlichen<br />
Grundlagen für Qualitätsmanagementansätze in der<br />
Altenhilfe sind nunmehr über zehn Jahre aktuell. Bei<br />
vielen Führungsverantwortlichen ist Qualitätsmanagement<br />
als Thema mittlerweile „durchgewinkt“;<br />
der anfängliche Mythos ist verblasst und für viele<br />
Pflegemitarbeiter ist Qualitätsmanagement zu einer<br />
bürokratischen Verpflichtung geworden.<br />
Die Diskussion um das Für und Wider hat an Intensität<br />
sehr stark abgenommen. Nach wie vor gilt aber:<br />
Qualität ist etwas höchst Unterschiedliches, und jeder<br />
definiert seine Qualität nach anderen Grundsätzen.<br />
Um über Qualität zu diskutieren gilt es stets, verschiedene<br />
Niveauebenen einzuhalten. Gesetze und<br />
Verordnungen zu Qualitätssicherung/-management<br />
stellen einen Qualitätsmindeststandard dar.<br />
Eine andere Möglichkeit, ein nachhaltiges Qualitätsmanagement-System<br />
zu erzeugen, wäre das konsequente<br />
Einführen von Mitarbeiterförderungsgesprächen.<br />
Solche Förderungsgespräche sollten auf der<br />
Beziehungsebene stattfinden und die Zusammenarbeit<br />
mit Kollegen und Vorgesetzten oder die persönliche<br />
Berufsperspektive der Mitarbeiter in den Mittelpunkt<br />
stellen. Dadurch bestünde die Möglichkeit, mit<br />
den Mitarbeitern Ziele für deren Arbeit zu entwickeln.<br />
Dies würde die Identifikation mit der Einrichtung und<br />
die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Ähnliches will<br />
auch Qualitätsmanagement bewirken. Personalentwicklungsprozesse,<br />
die mit kommunikativen Formen<br />
oder Elementen der Mitarbeitergespräche arbeiten,<br />
erzielen ähnliche Effekte wie Qualitätsmanagement-<br />
Aktivitäten.<br />
Soziale Systeme neigen dazu, sich an den vermeintlich<br />
guten und erarbeiteten Erfahrungen festzuhalten.<br />
Dieser organisatorische Zusammenhalt kann bei künftigen<br />
Neuerungen hinderlich sein. Ausgehend von<br />
verschiedenen Studien des Autors wird abgeleitet,<br />
dass die Wirkungsdauer der positiven Qualitätsmanagement-Ansätze<br />
in der Organisation und bei den<br />
Mitarbeitern höchstens bis zu zwei Jahre andauert, bis<br />
sie „verbraucht“ ist. Dies hängt von der individuellen<br />
Lernbereitschaft und vom Erneuerungswillen jedes<br />
Mitarbeiters ab, aber wenn die positiven aufgebauten<br />
Verhaltensweisen nicht gepflegt und unterstützt<br />
werden, versiegen sie. Das Geschaffene sollte durch<br />
weitere Aufbauseminare oder Auffrischungstage er-<br />
halten werden, denn Qualitätsentwicklung und ein<br />
kontinuierlicher Verbesserungsansatz lassen sich nur<br />
langfristig absichern, wenn dies von einer aktiven und<br />
fortlaufenden Personalentwicklung begleitet wird.<br />
Auch ist festzuhalten, dass eine Erhöhung der Pflegequalität<br />
bei Bewohnern nicht über veränderte pflegerische<br />
Abläufe, sondern über die Qualität der Kommunikation<br />
und der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern<br />
stattfindet. Demnach wird eine so genannte<br />
„Sozialqualität“ zum entscheidenden Erfolgsfaktor für<br />
Qualitätsmanagement in der Pflegeeinrichtung. Deshalb<br />
ist es die Aufgabe der Führungspersonen, eine<br />
verhaltensbezogene Atmosphäre zu schaffen, in der<br />
Pflegemitarbeiter die Möglichkeit haben, eigene Ideen<br />
zu entwickeln und aus Fehlern zu lernen.<br />
Erforderlich dazu ist eine Unternehmens- oder Organisationskultur,<br />
in der das möglich ist. Qualitätsmanagement<br />
will Arbeitsabläufe steuern, optimieren<br />
oder neu ausrichten, bleibt aber nur „organisatorische<br />
Feinmechanik“. Jedoch muss die Feinmechanik<br />
zwischen den Menschen außerhalb von Qualitätsmanagement-Systemen<br />
aufgebaut und erzeugt werden.<br />
Nur so kommt ein nachhaltiges Qualitätsmanagement-System<br />
erfolgreich zum Tragen. Qualitätsmanagement<br />
ist keine Substanz, es ist aber auch keine<br />
Methode – es ist außerhalb von beidem. Es ist Ziel!<br />
Die ausgewählten Organisationen verdienen zu Recht<br />
den diesjährigen bpa Quality Award. Zum einen sollte<br />
es uns gelingen, das Freiwilligen-Engagement in der<br />
Altenhilfe zu heben, zum anderen Menschen als Fachkräfte<br />
in die Altenpflege zu locken und zu halten, denn<br />
in Anbetracht der demografischen Veränderungen<br />
und der nachlassenden Pflegebereitschaft im privaten<br />
Bereich erzeugen die ausgewählten Projekte Signalwirkung<br />
und stellen somit eine Form eines „sozialen<br />
Qualitätsmanagements“ dar.<br />
bpa magazin • a u sgabe # 02 / 2 011