SFB SoSe 2010 - Baubetrieb und Bauwirtschaft - Bergische ...

VORLESUNGSSKRIPT
SCHLÜSSELFERTIGBAU
SS 2010
Bergische Universität Wuppertal
Fachbereich D, Abt. Bauingenieurwesen
Lehr- und Forschungsgebiet Baubetrieb und Bauwirtschaft
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Manfred Helmus
www.baubetrieb.de

Herausgeber:
Bergische Universität Wuppertal
Fachbereich D, Abt. Bauingenieurwesen
Lehr- und Forschungsgebiet Baubetrieb und Bauwirtschaft
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Manfred Helmus
Autoren:
Dipl.-Ing. A. Weber (Kap 1 – 4)
Dipl.-Ing. O. Weber (Kap 5)
Dipl.-Ing. B. Offergeld (Kap 6)
Dipl.-Ing. R. Oellingrath (Kap 7)
Dipl.-Ing. S. Nisancioglu /
Dipl.-Ing. D. Fromm (Kap 8)
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Übersetzung sind vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendwelcher Form (Fotokopie,
Mikroverfilmung, Verwendung in Datenverarbeitungsanlagen oder –programmen oder durch
irgendein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers reproduziert,
verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen .................................................................................................................................... 1
1.1 Veränderung durch sektoralen Wandel ............................................................................................... 1
1.2 Einflussfaktoren auf das Angebotsprofil eines Bauunternehmens ...................................................... 3
1.3 Marktgeschehen .................................................................................................................................. 4
1.4 Unternehmensziele .............................................................................................................................. 6
1.5 Unternehmensplanung ......................................................................................................................... 7
1.6 Unternehmens- und Projektrisiken ...................................................................................................... 8
2 Einsatzformen bauausführender Unternehmen ....................................................................... 11
2.1 Gewerkeweise Vergabe an Fachunternehmer ................................................................................... 12
2.2 Generalunternehmer (GU)................................................................................................................. 13
2.3 Generalübernehmer (GÜ) .................................................................................................................. 15
2.4 Totalunternehmer (TU) ..................................................................................................................... 16
2.5 Totalübernehmer (TÜ) ...................................................................................................................... 18
3 Die schlüsselfertige Bauausführung .......................................................................................... 20
3.1 Intention des Schlüsselfertigbaus ...................................................................................................... 22
3.2 Chancen ............................................................................................................................................. 25
3.3 Risiken des Schlüsselfertig-Auftragnehmers .................................................................................... 26
3.4 Kalkulation im Schlüsselfertigbau .................................................................................................... 28
3.5 Vertragsarten im Schlüsselfertigbau ................................................................................................. 30
3.6 Nachunternehmereinsatz im Schlüsselfertigbau ................................................................................ 31
3.7 Bedeutung von Nachunternehmern ................................................................................................... 32
4 Neue Formen – neue Beteiligte .................................................................................................. 34
4.1 Partnering .......................................................................................................................................... 34
4.1.1 Organisation und Ziele ...................................................................................................................... 35
4.1.2 Vorteile von Partnering ..................................................................................................................... 37
4.2 Wettbewerbsformen des Auslandes .................................................................................................. 39
I

4.2.1 Traditional method ............................................................................................................................ 39
4.2.2 Design and build methods ................................................................................................................. 40
4.2.3 Management methods ....................................................................................................................... 41
4.2.4 Design and management method ...................................................................................................... 45
4.3 Guaranteed Maximum Price (GMP) ................................................................................................. 45
4.4 Bauteam ............................................................................................................................................ 48
4.5 Bausystemwettbewerb ....................................................................................................................... 48
4.6 Partnerschaften zwischen Haupt- und Nachunternehmer .................................................................. 49
4.7 Handwerkerkooperationen ................................................................................................................ 52
4.8 Engagement über das Bauen hinaus .................................................................................................. 52
4.8.1 Facility Management (FM) ............................................................................................................... 52
4.8.2 Public Private Partnership (PPP) ....................................................................................................... 55
5 Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau ....................................................................................... 58
5.1 Vorgehensweise bei der Ablaufplanung ............................................................................................ 59
5.1.1 Grobterminplan ................................................................................................................................. 60
5.1.2 Detailterminplan ................................................................................................................................ 61
5.2 Darstellungstechniken der Ablaufplanung ........................................................................................ 65
5.2.1 Bauphasenplan .................................................................................................................................. 65
5.2.2 Flussdiagramm (Flowchart) .............................................................................................................. 66
5.2.3 Balkenplan ........................................................................................................................................ 67
5.2.4 Zyklogramm (Zeit-Weg-Diagramm) ................................................................................................. 68
5.2.5 Netzplan ............................................................................................................................................ 69
6 Projektmanagement .................................................................................................................... 70
6.1 Grundlagen ........................................................................................................................................ 70
6.2 Die Projektbeteiligten ........................................................................................................................ 71
6.2.1 Der Bauherr ....................................................................................................................................... 72
6.2.1.1 Bauherrenaufgaben .................................................................................................................... 72
6.2.1.2 Bauherrenseitiges Projektmanagement ..................................................................................... 73
II

6.2.1.3 Arten von Bauherren ................................................................................................................. 74
6.2.2 Projektleitung .................................................................................................................................... 75
6.2.3 Projektsteuerung ................................................................................................................................ 76
6.3 Leistungsbilder .................................................................................................................................. 77
6.3.1 Leistungsbild gemäß HOAI .............................................................................................................. 78
6.3.2 Leistungsbild gemäß AHO-Heft Nr. 9 .............................................................................................. 78
6.3.2.1 Projektsteuerung ........................................................................................................................ 78
6.3.2.2 Die Projektleitung ..................................................................................................................... 82
6.3.3 Abgrenzung zu den Leistungen anderer Projektbeteiligter .............................................................. 83
6.3.3.1 Architekten und Fachplaner ...................................................................................................... 83
6.3.3.2 Rechtsberatung .......................................................................................................................... 84
7 Kalkulation .................................................................................................................................. 85
7.1 Betriebswirtschaftliche Grundlagen .................................................................................................. 85
7.1.1 Rechnungswesen des Bauherrn ......................................................................................................... 85
7.1.2 Baukostenplanung nach DIN 276 ..................................................................................................... 86
7.1.3 Rechnungswesen des Bausunternehmens ......................................................................................... 86
7.1.4 Baukosten .......................................................................................................................................... 88
7.1.5 Baupreise ........................................................................................................................................... 89
7.1.6 Baukalkulation .................................................................................................................................. 89
7.2 Grundlagen der Kalkulation .............................................................................................................. 91
7.2.1 Ausschreibung und Vergabe ............................................................................................................. 91
7.2.2 Leistungsverzeichnis ......................................................................................................................... 92
7.2.3 Positionsarten .................................................................................................................................... 93
7.3 Kalkulationsschema .......................................................................................................................... 94
7.4 Kostenarten ....................................................................................................................................... 95
7.4.1 Lohnkosten ........................................................................................................................................ 96
7.4.1.1 Aufwandswerte ......................................................................................................................... 97
7.4.1.2 Kalkulationslohn ....................................................................................................................... 98
7.4.1.3 Tarifverträge des Baugewerbes ................................................................................................. 99
III

7.4.1.4 Berechnungsbeispiel ................................................................................................................ 109
7.4.2 Stoffkosten (Material) ..................................................................................................................... 110
7.4.3 Gerätekosten .................................................................................................................................... 110
7.4.3.1 Vorhaltegeräte ......................................................................................................................... 111
7.4.3.2 Leistungsgeräte ....................................................................................................................... 111
7.4.3.3 Baugeräteliste (BGL) .............................................................................................................. 112
7.4.4 Fremdleistungen .............................................................................................................................. 116
7.4.4.1 Nachunternehmerleistungen .................................................................................................... 116
7.4.4.2 Fremdarbeitskosten ................................................................................................................. 116
7.4.4.3 Preisbildung und Preisspiegel ................................................................................................. 117
7.5 Kostengruppen ................................................................................................................................ 117
7.5.1 Einzelkosten der Teilleistungen [EKT] ........................................................................................... 117
7.5.2 Baustellengemeinkosten [BGK] ...................................................................................................... 118
7.5.3 Allgemeine Geschäftskosten [AGK] ............................................................................................... 118
7.5.4 Unternehmenszuschläge .................................................................................................................. 119
7.5.4.1 Wagnis .................................................................................................................................... 119
7.5.4.2 Gewinn .................................................................................................................................... 120
7.6 Bauauftragsrechnung ....................................................................................................................... 120
7.6.1 Angebotskalkulation ....................................................................................................................... 120
7.6.2 Auftragskalkulation ......................................................................................................................... 121
7.6.3 Arbeitskalkulation ........................................................................................................................... 122
7.6.4 Nachtragskalkulation ....................................................................................................................... 122
7.6.5 Nachkalkulation .............................................................................................................................. 123
7.7 Kalkulationsverfahren ..................................................................................................................... 124
7.7.1 Kalkulation mit vorbestimmten Zuschlägen ................................................................................... 124
7.7.2 Kalkulation über die Angebotsendsumme ...................................................................................... 126
8 Controlling in der Bauwirtschaft ............................................................................................. 128
8.1 Geschichtliche Entwicklung des Controlling-Begriffs .................................................................... 128
8.2 Definition des Controlling-Begriffs ................................................................................................ 129
IV

8.3 Aufgaben des Controlling ............................................................................................................... 131
8.4 Controlling eines Bauprojektes ....................................................................................................... 132
9 Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 134
V

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Schema eines sektoralen Strukturwandels nach der Drei-Sektoren-Hypothese von FOURASTIÉ ............ 2
Abb. 2: Üblicherweise für die Verwirklichung eines Bauvorhabens erforderliche Leistungen .............................. 3
Abb. 3: Kennzeichen des Baumarktes 2006 ............................................................................................................ 5
Abb. 4: Strategische Unternehmensplanung und deren Umsetzung ........................................................................ 7
Abb. 5: Kunden- und projektbezogene Risiken im Baugeschäft ............................................................................. 8
Abb. 6: Risiko (Wagnis) im Kalkulationsschema von Bauprojekten ...................................................................... 9
Abb. 7: Beziehungen bei der gewerkeweisen Vergabe von Bauleistungen ........................................................... 12
Abb. 8: Beziehungen zwischen den am Bau Beteiligten bei Mitwirkung eines Generalunternehmers ................. 13
Abb. 9: Beziehungen zwischen den am Bau Beteiligten bei Mitwirkung eines Totalunternehmers ..................... 16
Abb. 10: Beziehungen zwischen den am Bau Beteiligten nach BEHRENDT (erheblich verändert) .................... 19
Abb. 11: Der Planer als Disponent von Bau- und Nutzungskosten nach PFARR ................................................. 24
Abb. 12: Ausschreibungsunterlagen ...................................................................................................................... 28
Abb. 13: Diversifikationsmöglichkeiten von Bauunternehmen und daraus resultierende Abhängigkeit .............. 33
Abb. 14: Veränderung des Projektablaufes durch Partnering in Anlehnung an RAPPERT ................................. 38
Abb. 15: traditionelle anglo-amerikanische Wettbewerbsmethode ....................................................................... 39
Abb. 16: Beteiligte der design and build method .................................................................................................. 40
Abb. 17: Beteiligte beim management contracting ............................................................................................... 42
Abb. 18: Beispiel mit Option für das construction management at agency ........................................................... 44
Abb. 19: Beispiel mit Option für das construction management at risk ................................................................ 45
Abb. 20: Zusammensetzung GMP mit Aufteilungsmechanismen ......................................................................... 46
Abb. 21: Bausystemwettbewerb nach BLECKEN ................................................................................................ 49
Abb. 22: Partnering-Modell „Wertschöpfungspartnerschaften“ ............................................................................ 51
Abb. 23: Strategisches Facility Management ........................................................................................................ 54
Abb. 24: Gebäudemanagement als Bestandteil des operativen Facility Management .......................................... 54
Abb. 25: Finanzierungs- und Organisationsmodelle von PPP ............................................................................... 55
Abb. 26: Lageplan ................................................................................................................................................. 60
Abb. 27: Beispiel einer Grobablaufplanung im Wohnungsbau BA 1 .................................................................... 61
VI

Abb. 28: Beispiel für ein Arbeitsverzeichnis mit Gewerkenabhängigkeiten (A=Anfang, E=Ende) ..................... 63
Abb. 29: Beispiel der Ermittlung des Arbeitszeitaufwandes und der Vorgangsdauer für Estricharbeiten ............ 64
Abb. 30: Lageskizze/Bauphasenplan Bahnkreuzungsbauwerk Hamburg – Bremen ............................................. 65
Abb. 31: Flussdiagramm zur Arbeitsvorbereitung ................................................................................................ 66
Abb. 32: Einfacher Balkenplan ............................................................................................................................. 67
Abb. 33: Balkennetzplan ....................................................................................................................................... 68
Abb. 34. Linienzyklogramm Straßenbauwerk ....................................................................................................... 69
Abb. 35: Netzplan .................................................................................................................................................. 70
Abb. 36: Aufbauorganisation der Projektbeteiligten mit Einzelleistungsträgern .................................................. 72
Abb. 37: Stellung der Projektleitung in der Projektorganisation ........................................................................... 75
Abb. 38: Stellung der Projektsteuerung in der Projektorganisation ...................................................................... 77
Abb. 39: Leistungsmatrix der Projektsteuerung im Projektablauf ......................................................................... 80
Abb. 40: Leistungen der Phase 1: Projektvorbereitung ......................................................................................... 81
Abb. 41: Rechnungswesen des Bauherren und des Bauunternehmens .................................................................. 87
Abb. 42: Ablauf von der Planung bis zur Vergabe [Keil u. a.: Kostenrechnung für Bauingenieure] .................... 92
Abb. 43: Kostenstruktur 2002 [Quelle: BWI Bau] ................................................................................................ 96
Abb. 44: Anteil des SF-Baus an der Jahresbauleistung im Hochbau [Quelle: BWI Bau] ..................................... 96
Abb. 45: Management-Regelkreis ....................................................................................................................... 129
Abb. 46: Strategisches und operatives Controlling im Vergleich ........................................................................ 130
VII

Grundlagen Kapitel 1
1 Grundlagen
Dieses Kapitel beinhaltet eine einführende Darstellung der Einflussfaktoren auf das
Angebot- und Leistungsprofil der bauausführenden Unternehmen.
1.1 Veränderung durch sektoralen Wandel
Die im Wachstum begriffene Volkswirtschaft unterliegt einem ständigen
Strukturwandel, der in einer marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung durch die
Entscheidungen von Unternehmen und privaten Haushalten getragen wird. Der Beitrag
der Sektoren zum Sozialprodukt einer Volkswirtschaft verändert sich kontinuierlich,
wobei zwischen dem Wachstumsprozess und dem Strukturwandel einer Volkswirtschaft
eine Interdependenz besteht: Der Wachstumsprozess ist in der Regel mit einem
strukturellen Wandel verbunden und dieser ist wiederum eine Prämisse für weiteres
wirtschaftliches Wachstum. Aufbauend auf die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung
kann eine Einteilung der Sektoren wie folgt vorgenommen werden:
• Primärer Sektor: Land- und Forstwirtschaft, Fischerei
• Sekundärer Sektor: Handwerk, Bergbau, Industrie (Bauwirtschaft)
• Tertiärer Sektor: Dienstleistungen (u. a. Handel, Verkehr, Staat, private
Haushalte, Kredit-/Versicherungswirtschaft, Bildungswesen)
1

Grundlagen Kapitel 1
Anteil am Sozialprodukt [%]
100
80
60
40
20
Primärer Sektor
Sekundärer Sektor
Tertiärer Sektor
0
[Zeitverlauf]
Industrialisierung Wachstum Reife
Unterentwickelte
Entwickelte
Hochentwickelte
Volkswirtschaft
Volkswirtschaft
Volkswirtschaft
Abb. 1: Schema eines sektoralen Strukturwandels nach der Drei-Sektoren-Hypothese von
FOURASTIÉ
Der wirtschaftliche Reifeprozess einer Volkswirtschaft, die Verschiebung vom primären
Sektor, der in der Agrarwirtschaft den wesentlichen Anteil an der Entstehung des
Sozialproduktes hat, zugunsten des sekundären Sektors in der Industriegesellschaft und
dessen weitere Verdrängung durch den tertiären Sektor als Kennzeichen der
Dienstleistungsgesellschaft wird in der „Drei-Sektoren-Hypothese“ von FOURASTIÉ
beschrieben.
Das Grundmuster der „Drei-Sektoren-Hypothese“ wird sowohl unter Verwendung der
Beschäftigungszahlen als auch der Bruttowertschöpfung für hoch entwickelte
Volkswirtschaften weitgehend bestätigt.
Aktuell wird in den Wirtschaftswissenschaften erörtert, ob mit der Weiterentwicklung
einer Volkswirtschaft von der Dienstleistungs- zur Informationsgesellschaft die
Entstehung eines vierten Sektors einhergeht oder die nachfolgenden Bereiche weiterhin
dem tertiären Sektor zuzuordnen sind:
• Quartärer Sektor: Beschaffung, Verarbeitung und Bereitstellung von
Informationen (Beratungseinrichtungen/-unternehmen, Verbände, Stiftungen
etc.)
2

Grundlagen Kapitel 1
1.2 Einflussfaktoren auf das Angebotsprofil eines Bauunternehmens
Betrachtet man die Struktur der Bauwirtschaft, dann lässt sich die Branche relativ
einfach nach Größenklassen (z. B. Mitarbeiteranzahl, Jahresumsatz) und/oder Sparten
(u. a. Hoch-, Tief-, Straßenbau) gliedern. Ein weiteres Kriterium zur Differenzierung ist
das angebotene Leistungs- bzw. Produktionsprogramm der Bauunternehmen. Vor der
vertiefenden Darstellung der schlüsselfertigen Bauausführung muss daher kurz auf die
Bauunternehmensführung und -organisation eingegangen werden. Einen Überblick der
Leistungen, die üblicherweise mit der Verwirklichung eines Bauauftrages verbunden
sein können, bietet folgende Grafik:
Abb. 2: Üblicherweise für die Verwirklichung eines Bauvorhabens erforderliche Leistungen
Ohne bereits behandelte Themeninhalte umfänglich zu rekapitulieren oder zukünftige
Inhalte vorwegzunehmen, ist an dieser Stelle eine kurze Darstellung von Themen
notwendig, um zu verdeutlichen, welche Faktoren das Angebots- bzw. Leistungsprofil
eines Bauunternehmens beeinflussen.
Ein sehr bedeutsamer Faktor für ein marktgängiges Leistungsprofil eines Bauunternehmens
ist das Know-how des Unternehmens bzw. das „kollektive Wissen“ seiner
Mitarbeiter. Gelingt es dem Unternehmen, sich aufgrund dieser Fähigkeiten und seiner
3

Grundlagen Kapitel 1
Ressourcen auf Tätigkeiten zu konzentrieren, die es besser als Mitbewerber ausführt,
spricht man von den Kernkompetenzen eines Unternehmens.
Kernkompetenzen sind zeitgebundene Fähigkeiten, die schwer imitierbar sind und
nachhaltig zum Kundennutzen beitragen.
Nach der vorgenannten Definition müssen Kernkompetenzen ständig neu erworben
werden, denn langfristig betrachtet werden erfolgreiche Kompetenzen – trotz schwerer
Imitierbarkeit – eine Adaptierung durch Mitbewerber erfahren. Um den Vorsprung
gegenüber konkurrierenden Unternehmen nicht einzubüßen, ist es notwendig, eine
weiterhin zukunftsgerechte Strategie mit einem ebensolchen Angebotsprofil zu
entwickeln und operativ umzusetzen. Nur so kann sichergestellt werden, dauerhaft
Alleinstellungsmerkmale gegenüber Mitbewerbern zu besitzen und sich aus ihrer Masse
hervorzuheben.
Sieht man von den Einflüssen durch die Exekutive bzw. die volkswirtschaftliche
Gesamtentwicklung ab, so sind für die Angebots- und Leistungsprofile der Bauunternehmen
mehrere Faktoren maßgeblich.
1.3 Marktgeschehen
Bei der Betrachtung der aktuellen Baumarktsituation ergeben sich zwangsläufig
Überschneidungen mit der Volkswirtschaft und dem Bereich „Recht“. Die Unternehmen
der deutschen Bauwirtschaft durchleben in den letzten Jahren eine unverändert
schwierige Zeit. Die Bauwirtschaft befindet sich auch im Jahr 2006 in einem lang
anhaltenden Schrumpfungsprozess, in dem die Unternehmen dieser Branche sich
langfristig sinkenden Bauinvestitionen und Beschäftigtenzahlen gegenübersehen. Die
Folgen sind die Verstärkung eines ruinösen Wettbewerbs mit einem hohen Rivalitätsgrad
zwischen den Wettbewerbern und niedrigen Markteintrittsbarrieren für neue
oder auch nur neu firmierende Unternehmen. Verschärft wird diese Konkurrenzsituation
noch durch den im Baubereich hohen Anteil von DoItYourself-Leistungen und nicht
zuletzt durch den Einsatz illegaler Arbeitnehmer. Nicht verschwiegen werden sollte,
dass die Schwarzarbeit nicht nur Arbeitslose umfasst die einer Beschäftigung
nachgehen, sondern auch Unternehmen die ohne Rechnung gegen Barzahlung arbeiten.
In den nächsten Jahren wird mit Wegfall der deutschen Wettbewerbsbeschränkungen
mit zunehmender, preiswerter Konkurrenz von Unternehmen und Arbeitnehmern aus
4

Grundlagen Kapitel 1
den neuen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union zu rechnen sein. Die
voranschreitende Harmonisierung der Normung wird diese Entwicklung noch fördern.
Der Angebotspreis des bauausführenden Unternehmens ist oftmals das ausschlaggebende
Vergabekriterium für Bauleistungen. Da im Branchenvergleich insbesondere
bei den kleinen Bauunternehmen üblicherweise die Eigenkapitalquote und die Liquidität
sehr gering sind, hat eine mangelnde Zahlungsmoral der Kunden relativ schnell
gravierende Auswirkungen: Den terminvariablen Einnahmen stehen terminfixe
Ausgaben wie beispielsweise Löhne, Steuern, Sozialversicherungsabgaben und zur
Zahlung anstehende Rechnungen gegenüber; darüber hinaus sind regelmäßig in
erheblichem Umfang Leistungen vorzufinanzieren. Ausbleibende Einnahmen können
daher rasch zu Liquiditätslücken und damit u. U. zu einer Existenzgefährdung des
Unternehmens führen.
Globalisierung
wachsender
Zeitdruck
Schattenwirtschaft
Absinken der
Ausführungsqualität
Baumarkt
hohe
Wettbewerbsintensität
mangelnde
Zahlungsmoral
anhaltender
Preisdruck
Verrechtlichung
des Bauens
Abb. 3: Kennzeichen des Baumarktes 2006
Mit einer geringen Bauzeit verkürzt sich auch der Finanzierungszeitraum des Gebäudes,
da es früher seiner Nutzung zugeführt werden kann und entsprechend der Mietzins
früher vereinnahmt wird. Parallel zu dem Wunsch des Bauherrn nach kürzeren
Bauzeiten wurde durch mehrere Institute eine Zunahme der Bauschadensfälle bzw. ein
Absinken der Bauqualität beobachtet. Als Ursache kommen beispielsweise u. a. infrage,
der Einsatz von gering qualifiziertem Personal oder die nicht Einhaltung von Normen
5

Grundlagen Kapitel 1
oder Herstellervorgaben wie beispielsweise die Trockenzeiten von Estrich infrage.
Rekapituliert man die vorgenannten Kennzeichen und Entwicklungstendenzen,
erscheint es zwangsläufig, dass es häufig zu juristischen Auseinandersetzungen
zwischen den am Bau Beteiligten kommt. Auch eine ausufernde Bürokratie mit neuen
Gesetzen und Verordnungen, die zunehmende Integration von Justizaren in den
Bauprozess, sei es durch unternehmenseigene Juristen oder zugekaufte Leistungen auf
Baurecht spezialisierter Kanzleien, können bei dieser Entwicklung eine Rolle spielen.
1.4 Unternehmensziele
Ein bedeutender Bestandteil des Unternehmenskonzeptes ist die Festlegung des
Unternehmensziels. Dieses Ziel setzt sich üblicherweise aus mehreren, unternehmensindividuell
gewichteten, ökonomischen und nicht ökonomischen Teilzielen
zusammen, in denen sich die Philosophie und die vom Unternehmen vertretenen Werte
und Normen widerspiegeln. Seit einigen Jahren ist es allgemein üblich geworden, dass
Unternehmen ihre Grundsätze bzw. Leitlinien auch nach außen darstellen – zumeist
ohne im Detail auf die Unternehmensziele einzugehen. Für Außenstehende ergibt sich
ein positives Bild vom Unternehmen und ein ebensolches Unternehmensimage. Die
Mitarbeiter werden angehalten, ihre Handlungen darauf auszurichten, die vorgegebene
Zielsetzung zu erreichen.
Im Allgemeinen sind Unternehmensziele immer auf die Zukunft gerichtet;
sinnvollerweise sind Anstrengungen und Motivation notwendig, um sie zu erreichen. In
Abhängigkeit von der zeitlichen Ausrichtung der Zielsetzung bzw. deren Wirkungszeitpunkt
unterscheidet man Ziele: strategische als langfristige, taktische als mittelfristige
und operative als kurzfristige Orientierung. Ein Zitat aus dem militärischen
Ursprungsbereich der beiden erstgenannten Begrifflichkeiten verdeutlicht die
Unterscheidung zwischen Strategie und Taktik: Nach General VON CLAUSEWITZ (1780-
1831) ist „die Taktik die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht, die Strategie
die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zwecke des Krieges“. Als einführende
Differenzierung von Zielen erscheint nachfolgende Unterscheidung der Ziele in
Anlehnung an DIEDERICHS dienlich:
• Ertrags- bzw. Finanzorientierung
6

Grundlagen Kapitel 1
• Wettbewerbsorientierung
• Marktorientierung
• Leistungsorientierung
• Gesellschaftsorientierung
1.5 Unternehmensplanung
Eine zweckmäßige Unternehmensplanung stellt eine günstige Platzierung des Unternehmens
auf dem Baumarkt sicher, um dadurch die Erreichung der Unternehmensziele
zu gewährleisten. Der zeitliche Fokus dieser planerischen Überlegungen ist dabei
zumeist wiederum strategisch ausgerichtet. Ein möglicher Ablauf und der Umfang
strategischer Überlegungen, angefangen von der Sparte (z. B. Hoch- oder Tiefbau) bis
zur Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen (Gründung von Niederlassungen,
Diversifikation, Allianzen etc.) kann nachfolgender Grafik entnommen werden.
Marketing
Timing
Maßnahmen
Region
Sparte
Auftraggeber
Bauwerkstypen
„neue“
Geschäftsfelder
Abb. 4: Strategische Unternehmensplanung und deren Umsetzung
7

Grundlagen Kapitel 1
1.6 Unternehmens- und Projektrisiken
Bedingt durch die Spezifika der Branche (vgl. Skriptum Baubetrieb) sind die mit dem
Bauen verbundenen Risiken vielfältig. Entsprechend bedeutend ist nach BIRTEL für die
Bauwirtschaft eine angemessene Risikovorsorge.
Risiko ist die Gefahr, dass eine wirtschaftliche Betätigung misslingt.
Nach dieser Definition könnte man sagen, dass Risiken drohende zukünftige Verluste
sind, die hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe ungewiss
sind. Chancen wahrnehmen heißt Risiken eingehen, entsprechend ist die Erzielung
wirtschaftlichen Erfolges immer mit Risiken verbunden. Als wesentliche
risikopolitische Grundsätze sind zu nennen:
• Keine Handlung oder Entscheidung darf existenzbedrohende Risiken bewirken
• Ertragsrisiken müssen durch Rendite prämiert werden
• Risiken müssen gesteuert werden
Generell ist zwischen den bereits erwähnten branchentypischen Risiken, beispielsweise
die hohe Anzahl von Einmalkunden, und den kunden- bzw. projektspezifischen Risiken,
die sich aus den besonderen Anforderungen eines konkreten Bauprojektes und seines
Auftraggebers ergeben, zu unterscheiden. Zu der letztgenannten Risikokategorie zählen
insbesondere:
Abb. 5: Kunden- und projektbezogene Risiken im Baugeschäft
8

Grundlagen Kapitel 1
Wichtig ist es, sich im Zusammenhang mit den Risiken des Baugeschäfts die Herausforderung
der Branche zu verdeutlichen: In der Regel erfolgt die Produktion im Freien
auf dem Grundstück des Kunden. D. h. es müssen nicht nur die gesamten
Produktionsmittel, alle Stoffe und Materialien sowie die Arbeitsplätze für die
Baustellenbelegschaft vorgesehen werden, sondern es muss eine vollständige, temporäre
Produktionsinfrastruktur koordiniert entstehen, um zum richtigen Zeitpunkt vor Ort
eingerichtet und betriebsfertig zu sein. Erschwert wird diese Aufgabe dadurch, dass
Bauwerke traditionell Prototypen sind und das Personal aus einer Vielzahl von verschiedenen
Unternehmen in Form der Baustellenbelegschaft für jedes Projekt neu
zusammengestellt wird. Projektspezifische Erfahrungen können daher vor Baubeginn
nicht vorliegen.
Obwohl weder Erfahrungen über das Projekt und den Kunden (bzw. sein Verhalten)
vorliegen, noch die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Höhe des drohenden wirtschaftlichen
Schadens gewiss sind, muss bei der Ermittlung der Angebotssumme
Vorsorge für einen solchen Fall getroffen werden (siehe Skript Kalkulation).
Abb. 6: Risiko (Wagnis) im Kalkulationsschema von Bauprojekten
In der Bauwirtschaft erhält das preiswerteste Unternehmen den Zuschlag. Bezogen auf
den Risikoansatz in der Kalkulation bedeutet dies, den Auftrag bekommt das
Bauunternehmen mit dem größten Abstand zur maximalen Eintrittswahrscheinlichkeit
eines drohenden Schadens. Während mit zunehmender Komplexität eines Bauwerkes
üblicherweise die Anzahl der Mitbewerber sinkt, steigt mit wachsenden Risiken die
Bedeutung des Faktors Wagnis in der Kalkulation. D. h. je höher das technische Risiko
eines Projektes, desto bedeutender für die Auftragsvergabe ist die Unterschreitung der
9

Grundlagen Kapitel 1
maximalen Eintrittswahrscheinlichkeit. Als vollkommen unkalkulierbar gelten
Großschadensrisiken, beispielsweise bei technisch anspruchsvollen Bauaufgaben im
Grund- und Tunnelbau. Das nachfolgende Beispiel in Anlehnung an BAUER verdeutlicht
die grundlegende Problematik:
Zur Herstellung einer Tiefgarage für ein Verwaltungshochhaus wird im Grundwasser
eine Baugrube mittels überschnittener Bohrpfahlwand hergestellt. Direkt hinter der
Pfahlwand ist ein Bahndamm, auf dem ein viel befahrenes Bahngleis verläuft. Beim
Betonieren eines Pfahls wird durch die Bohrmannschaft ein Fehler gemacht, mit der
Folge, dass unbemerkt ein Meter des Pfahls nicht richtig betoniert wird.
Beim Ausheben der Baugrube gibt es durch das Loch in der Wand einen
Wassereinbruch, durch das auch einige hundert Meter Boden eingespült werden. Das
Gleis setzt sich binnen weniger Minuten um 50 cm, der nächste Zug entgleist. Die
Personenschäden sind erfreulicherweise gering, dennoch belaufen sich die Kosten des
Unfalls auf insgesamt ca. 9 Mio. €, bestehend aus:
- Personenschaden 0,5 Mio. €
- Sachschaden und Stillstandsschaden der Bahn 6,0 Mio. €
- Sanierung der Wand 0,3 Mio. €
- Konventionalstrafe wegen der Bauzeitverzögerung 0,2 Mio. €
- Schadensersatz für die verspätete Nutzung des Gebäudes 1,5 Mio. €
- sonstige Kosten 0,5 Mio. €
Bei einem Auftragswert von 1,5 Mio. € übertrifft die Schadenshöhe den Umsatz um gut
das sechsfache.
Bei diesem Beispiel ist zu berücksichtigen, dass zumindest Teile des Schadens von der
Haftpflichtversicherung des verursachenden Unternehmens getragen werden. Aber
10

Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
zumindest die Schäden aus der Sachmangelhaftung wird das Unternehmen übernehmen
müssen, und durch die folgenden Prämienerhöhungen der Haftpflichtversicherer wird
ein weiterer Teil der Kosten doch wieder vom Unternehmen zu tragen sein.
Die nachfolgend aufgeführten risikopolitischen Strategien ermöglichen, additativ
eingesetzt, eine angemessene unternehmensindividuelle Risikopolitik:
• Vermeiden neuer Produktionsverfahren, Baustoffe und veränderter
Organisations- und Entscheidungsstrukturen
• Vermindern durch Kooperationen und Begrenzungen der Auftragshöhe
• Überwälzen auf die Lieferanten (von Ersatzstoffen) und Nachunternehmer
• Versichern mit Bauhaftpflicht- und Warenkreditversicherung
• Selbst tragen mittels bilanzieller Selbstversicherung bei drohenden Verlusten
2 Einsatzformen bauausführender Unternehmen
Die Darstellung der Wettbewerbs- und Einsatzformen von Baufirmen zeigt die generelle
Tendenz der Entwicklung von Leistungen im Umfeld der eigentlichen
Bauwerkserstellung.
Bauleistungen werden nach verschiedenen „Vertragskonstellationen“ vergeben, hinter
denen unterschiedliche organisatorische Konzepte bezüglich der Aufteilung bzw.
Zusammenfassung von Planungs- und Ausführungsaufgaben auf die in Frage
kommenden Vertragspartner der Auftraggeber stehen. Eine erste ordnende
Begriffsbildung für die in der Praxis immer vielfältiger gewordenen Formen der
Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmer hat erstmals die 1973
vorgelegte „Enquete über die Bauwirtschaft“ gegeben, die im Auftrage des
Bundesministeriums für Wirtschaft erstellt wurde. Zwischenzeitlich kam es wieder zu
einzelnen Differenzierungen, so dass sich nunmehr folgende Grundtypen für den
„Unternehmenseinsatz“ durch den Auftraggeber unterscheiden lassen:
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Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
2.1 Gewerkeweise Vergabe an Fachunternehmer
Entsprechend einem traditionellen Rollenbild der Bauwerkserstellung, dessen
Entwicklung und Einflussnahme über mehrere Jahrhunderte bis zu den Zünften und
Handwerkerbünden zurückverfolgt werden kann, ist auch heute noch nach § 4 Nr. 3
VOB/A die gewerkeweise Vergabe an Fachunternehmer die Regel. Die
Fachunternehmen führen nur Leistungen in Teilbereichen einer Baumaßnahme (z. B.
Mauer- und Beton-, Putz-, Elektro-, Sanitärarbeiten) aus. So vergebene Fachlose sind
nicht zwingend identisch mit den Leistungsbereichen der ATV der VOB/C; sie können
ganz oder teilweise einen oder mehrere Leistungsbereiche umfassen.
Abb. 7: Beziehungen bei der gewerkeweisen Vergabe von Bauleistungen
Ein Hauptunternehmer (HU) übernimmt die verantwortliche Ausführung eines
Bauauftrages (z. B. der Rohbauarbeiten) und kann Teile der von ihm übernommenen
Ausführungsleistungen (z. B. Schalarbeiten) an andere Bauunternehmer weiter
vergeben. Der Hauptunternehmer übernimmt dabei die Gewährleistung für die
Erfüllung des Vertrages gegenüber dem Bauherrn. Die weiter beauftragten
Nachunternehmer (NU) haben hingegen keinerlei vertragliche Bindung zum Bauherrn;
d. h. der Nachunternehmer haftet ausschließlich gegenüber seinem Auftraggeber. Da
kein direktes Vertragsverhältnis zwischen dem Bauherrn und dem Nachunternehmer
besteht, enthalten Nachunternehmerverträge üblicherweise einen Passus, der es dem
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Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
Bauherrn erlaubt bei Kündigung des Bauvertrages mit dem Hauptunternehmer die
bestehenden Nachunternehmerverträge „zu übernehmen“.
Ein Nachunternehmer führt Teile der vom Hauptunternehmer übernommenen
Bauleistungen aus, ohne hierfür von einem Bauherrn beauftragt worden zu sein.
Vom Nachunternehmer ist der Nebenunternehmer zu unterscheiden, der unter der
Leitung des Hauptunternehmers Aufträge zur Erstellung von Leistungsabschnitten
übernimmt, die im engen technischen Zusammenhang mit den Leistungen des
Hauptunternehmers stehen. Der Hauptunternehmer vergibt Leistungen an
Nebenunternehmer im Namen und für Rechnung des Auftraggebers und haftet hierfür
ausschließlich im Rahmen der Überwachung der Bauausführung und der
Rechnungsprüfung. D. h. der Bauherr bevollmächtigt den Hauptunternehmer, seine
Aufsichts- und Weisungspflicht für die Leistungen des Nebenunternehmers zu
übernehmen; das Vorhandensein von Sachkenntnis und Erfahrung des
Hauptunternehmers im Bezug auf die zu überwachende Leistung ist Voraussetzung für
die Bevollmächtigung durch den Bauherrn.
2.2 Generalunternehmer (GU)
Abb. 8: Beziehungen zwischen den am Bau Beteiligten bei Mitwirkung eines Generalunternehmers
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Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
Als Generalunternehmen werden solche Unternehmen bezeichnet, die
alleinverantwortlich sämtliche Fertigungsleistungen – i. d. R. nach Abschluss der
Gestaltungs- und Konstruktionsplanung – des zu erstellenden Objektes übernehmen.
Generalunternehmer sind selbst an der Bauausführung beteiligt, indem sie wesentliche
Teile der Bauleistung selbst ausführen (meist Rohbauarbeiten: Erd-, Mauer-,
Stahlbetonarbeiten) und Teile der übernommen Bauleistung – insbesondere die
Ausbauarbeiten – an Nachunternehmer übertragen.
Ein Generalunternehmer übernimmt den Auftrag zur Erstellung eines gesamten
Bauwerks unter Erbringung eigener wesentlicher Bauleistungen – zumeist
schlüsselfertig.
Der Generalunternehmer übernimmt die Verantwortung für den gesamten Komplex der
Bauwerkserstellung. Er trägt das gesamte technische und wirtschaftliche Risiko der
Bauausführung und ist für diese Aufgabe alleiniger Vertragspartner des Bauherrn. Zu
seinen Aufgaben zählen insbesondere:
• Ausführung der Bauarbeiten, meist
- Rohbauarbeiten mit eigener Personal- und Betriebsmittelkapazität, auch unter
Nutzung von Mietkapazitäten
- Vergabe der Ausbauleistungen an Fachunternehmen
- Überwachung der Nachunternehmerleistungen in technischer und qualitativer
Sicht
• Technische, wirtschaftliche und zeitliche Koordination aller Leistungen
- zur Einhaltung des vereinbarten Terminplanes
- zur Erzielung einer funktionsfähigen Gesamtanlage
• Erstellung der Ausführungspläne (sofern schlüsselfertig)
- auf der Basis der Ausschreibungs- und Angebotsunterlagen
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Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
- in Zusammenarbeit mit den Fachingenieuren und Fachunternehmen
- in laufender Abstimmung mit dem Architekten
Dem Bild des Generalunternehmers auf Seite der Bauausführung entspricht der
Generalplaner bei der Bauobjektplanung. Der Generalplaner übernimmt die gesamte
Planungsleistung in Form aller Architektur- und Ingenieuraufgaben einschließlich der
Sonderfachleute für ein gesamtes Bauprojekt – zumeist mit Ausnahme der im
bauausführenden Unternehmen notwendigen Planungsleistungen, wie z. B. der
Schalungsplanung.
2.3 Generalübernehmer (GÜ)
Vom Generalunternehmer ist der Generalübernehmer zu unterscheiden. Von ihm spricht
man, wenn das Aufgabenfeld wegen fehlender Produktionskapazität die Erbringung
eigener Bauleistung ausschließt. Er erfüllt zwar gegenüber dem Auftraggeber die
gleichen Funktionen wie die Generalunternehmer, jedoch eben ohne die Erbringung
wesentlicher eigener Bauleistung. Sein Tätigkeitsfeld umfasst insbesondere die
Koordinierung von Nachunternehmern unter Beibehalt der Gesamtverantwortung.
Ein Generalübernehmer übernimmt den Auftrag zur Erstellung eines gesamten –
zumeist schlüsselfertigen – Bauwerks ohne Erbringung eigner wesentlicher
Bauleistungen.
Während Generalunternehmer üblicherweise durch Diversifikation ehemaliger
Rohbauunternehmen entstehen, können Generalübernehmer beispielsweise durch den
Aufbau einer ausgegliederten „Bauleitungsabteilung“ von Architektur- bzw.
Ingenieurbüros oder durch die Gründung von Auslands-Niederlassungen klassischer
Bauunternehmen entstehen.
15

Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
2.4 Totalunternehmer (TU)
Abb. 9: Beziehungen zwischen den am Bau Beteiligten bei Mitwirkung eines Totalunternehmers
Wenn ein Unternehmer neben der Erbringung wesentlicher Teile der Bauausführung
auch Planungsleistungen, einschließlich dem Entwurf und ggf. dem Vorentwurf
übernimmt, wird er als Total(bau)unternehmer bezeichnet. Es kommt hier zu einer
Zusammenfassung aller Fachplaner und Fachunternehmer bzw. zu einer Vereinigung
von Generalplaner und Generalunternehmer unter einer Leitung. Während dieser Typ in
Skandinavien und den USA häufig genutzt wird, ist in Deutschland erst in den letzten
Jahren eine steigende Nachfrage nach dieser Form des Unternehmenseinsatzes
festzustellen, da Auftraggeber oftmals dazu übergehen, Bauleistungen anhand einer
funktionalen Leistungsbeschreibung auszuschreiben. (VOB/A: „Leistungsbeschreibung
mit Leistungsprogramm“). D. h. der Auftraggeber vergibt schon die (Vor-)
Entwurfsplanung an den Totalunternehmer, der wie beim Generalunternehmer im
Schlüsselfertigbau auch die Ausführungsplanung anfertigt.
Ein Totalunternehmer übernimmt den Auftrag zur Planung und Erstellung eines
gesamten schlüsselfertigen Bauwerks bei Erbringung eigner wesentlicher Leistungen.
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Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
Die vollständige Auftragsübernahme geht daher insofern über die Aufgaben des
Generalunternehmers hinaus, als dass neben Ausführungsleistungen zusätzlich auch
Entwurfsbearbeitung, Planung und Konstruktion in einer Hand vereinigt sind, und zwar
• entweder mit eigener Planungskapazität
• oder in vertikaler Kooperation mit Planungsunternehmen.
Dieser geschäftspolitischen Ausrichtung kommt in dem Maße größere Bedeutung zu,
als dass die Auftraggeber für Planung und Ausführungen ihrer Bauvorhaben
Komplettlösungen bevorzugen.
Es gibt zwei charakteristische Ausprägungen der Totalunternehmerschaft:
a) Objektspezifische Tätigkeit:
Hierbei handelt es sich um Auftragsarbeiten, die der Totalunternehmer nach den
individuellen Wünschen des Auftraggebers und unter Berücksichtigung seiner
Produktionsgegebenheiten plant und ausführt.
b) Objektneutrale Tätigkeit:
In diesem Fall werden (offene oder geschlossene) Bausysteme (z. B. Fertighäuser,
Hallen etc.) angeboten, die auf das Potenzial des Bauunternehmens abgestimmt sind.
Das läuft auf eine (objektunabhängige) Produktplanung hinaus, was die Möglichkeiten
des Marketings wesentlich erweitern kann, weil es den Weg in den Qualitätswettbewerb
öffnet. Diese Unternehmen entwickeln die angebotenen Bauwerkstypen ohne Auftrag
und auf eigenes Risiko.
Der Totalunternehmer kann sein Leistungsangebot noch erweitern, z. B. durch
Grundstücksbeschaffung und Finanzierungsleistungen („investierender
Totalunternehmer“) und beispielsweise auch Bauprojekte entwickeln. Bei der
Projektentwicklung geht es nach DIEDERICHS darum, „die Faktoren Standort,
Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich
wettbewerbsfähige (…) sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche
Projekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.“ Stark vereinfacht
dargestellt, wird ausgehend von einer Projektidee und/oder einem Grundstück ein
17

Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
vermarktungsreifes Nutzungskonzept erarbeitet und im Regelfall, nachdem ein Anker-
Nutzer bzw. ein Investor gefunden ist, mit der Projektdurchführung begonnen.
2.5 Totalübernehmer (TÜ)
Der Totalübernehmer übernimmt vom Auftraggeber das identische Aufgabenspektrum
des Totalunternehmers, delegiert jedoch die Planungs- und Ausführungsleistungen
vollständig an Nachunternehmer, wobei aber auch hier die Gesamtverantwortung
gegenüber dem Auftraggeber verbleibt.
Im Unterschied zum General- und Totalunternehmer verfügen Übernehmer also nicht
über eigene Bauausführungs- und Bauplanungskapazitäten oder setzen sie im Regelfall
nicht ein, sondern beschränken sich auf Koordinierungs- und Steuerungsfunktionen
sowie die Übernahme der Verantwortung gegenüber dem Auftraggeber.
Während General- und Totalunternehmertätigkeit produktionsorientiert sind, ist die
Übernehmertätigkeit handelsorientiert; Übernehmer brauchen, da sie auch die
Koordinierungsleistung weiter vergeben könnten, im Prinzip nicht baufachkundig zu
sein. Mit der VOB/A ist die Übernehmerschaft nicht vereinbar.
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Einsatzformen bauausführender Unternehmen Kapitel 2
Teilprozesse
Probleme
herkömmliche
Funktionsbezeichnungen
(ablauf- und
funktionsträger
orientiert)
traditionelle
Funktionsträger
"neue"
Funktionsträger
Bedarfsfeststellung
Willensbildung und
Projektanstoß
Optimierung
funktionale Ansprüche
GrundProgrammFunktionslegungplanungplanung sonst. Planungsgrundlagen
bauliche Gesamtkonzeption
Bauvorbereitung
Konstruktionsplanung
Bauausführung
Nutzung
Abb. 10: Beziehungen zwischen den am Bau Beteiligten nach BEHRENDT (erheblich verändert)
Zwischen den zuvor beschriebenen Organisationsformen liegen in der Praxis zahlreiche
Übergangsformen. Die vorstehende Übersicht gibt einerseits eine zusammenfassende
Darstellung der behandelten Formen und gleichzeitig eine vertiefende Darstellung der
Inhalte der Planungs- und Ausführungsaufgaben.
Wahl Material
Gestaltung
Ansprüche an die
Bauwerkskomponenten
Wahl Bausystem
Wahl Dimension
Baudurchführung
Projektbeschreibung
Angebotsbearbeitung
Fertigungsplanung
Fertigung
Bauausführung
Fertigungskontrolle
Programmierung Ausschreibung
nach Fachlosen
Planung
Vorplanung Entwurfsplanung Ausführungs- Überwachung
planung der Ausführung
Bauherr
Fachplaner
Berater
Programmoptimierung
Architekt
Fachingenieure
Berater Ablaufoptimierung
Generalplaner
Rohbau- und
Ausbauunternehmer
Generalunternehmer
Generalübernehmer
mitplanender Generalunternehmer
Generalplaner und Generalunter-/übernehmer
Totalunter-/übernehmer
(objektneutral/objektspezifisch tätig)
Projektentwickler
(investierender Totalunter-/übernehmer)
Systemanbieter
Vermittlung an Nutzer
Verwaltung
Fachunternehmer
Betrieb und Unterhaltung
Nutzerwandlung, Liquidität
oder Rückbau
19

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Die Einteilung in die sechs Phasen (0-5) der Vorbereitung, Planung, Ausführung und
Nutzung von Bauvorhaben geht auf einen Arbeitskreis zurück, an dem Vertreter aller
wesentlichen Verbände der Bauwirtschaft und Vertreter der öffentlichen
Auftraggeberschaft beteiligt waren.
Als Fachunternehmer, als Generalunternehmer oder -übernehmer, als Totalunternehmer
oder -übernehmer können nicht nur einzelne Unternehmen tätig werden. Es können sich
auch mehrere Unternehmen zu dem Zweck zusammenschließen, gemeinschaftlich
Planungs- und/oder Bauleistungen für einen bestimmten Auftrag anzubieten
(Bietergemeinschaften) und auszuführen (Arbeitsgemeinschaften). In diesem Sinne sind
Bieter- und Arbeitsgemeinschaften auch sog. Unternehmenseinsatzformen. Sie sind
typische Kooperationsformen der bauausführenden Wirtschaft.
3 Die schlüsselfertige Bauausführung
Die schlüsselfertige Bauausführung hat sich zu einem bedeutenden Betätigungsfeld für
Bauunternehmen in Deutschland entwickelt. Die Gründe, Erkennungszeichen werden
im Nachfolgenden ebenso behandelt wie die Chancen und Risiken.
Die hohe Wettbewerbsintensität auf vielen Absatzmärkten führt dazu, dass sich
Unternehmen auf ihre Kernaufgaben konzentrieren müssen. Die damit verbundene
Bündelung der Unternehmensressourcen erlaubt kaum mehr die Wahrnehmung
langwieriger Planungs-, Abstimmungs- und Koordinierungsaufgaben im Bauprozess
durch diese potenziellen Bauauftraggeber. Aus diesem Grund orientieren sich
Investitionsentscheidungen in den Unternehmen – wie bei institutionellen Anlegern –
noch stärker an der Erfüllung vorgegebener funktionaler und wirtschaftlicher
Vorgaben. So ist das Bedürfnis nach einem festen Ansprechpartner für die gesamte
Projektabwicklung auch bei privaten Bauherren sehr häufig anzutreffen.
Der Wunsch der Kunden nach einem fertigen, betriebsbereiten Bauwerk, erstellt durch
einen verantwortlichen Auftragnehmer zu einem festen und meist auch pauschalen
Preis, veranlasste Bauunternehmer, ihre Leistungspalette entsprechend zu ergänzen.
Unter dem Begriff der schlüsselfertigen Bauausführung ist diese Komplettleistung seit
längerem bekannt und nimmt einen wachsenden Anteil am Gesamtbauvolumen ein.
20

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Als Schlüsselfertigbau (SF-Bau) bezeichnet man die komplette und gebrauchsfertige
Erstellung eines Bauwerks zu einem festen Preis durch einen verantwortlichen
Auftragnehmer.
Mit der schlüsselfertigen Bauausführung sind unabdingbar drei Elemente verbunden:
Ein Unternehmer übernimmt gegenüber dem Bauherrn das gesamte wirtschaftliche
und technische Risiko der Bauwerkserstellung. Dies geschieht zu einem festen Preis;
der zumeist auch pauschal ist, so dass der Auftraggeber vor Baubeginn genau die
späteren Herstellkosten kennt, sofern es nicht im Verlauf der Baumaßnahme zu
Abweichungen vom Bausoll kommt. Das fertige Bauwerk „muss nach fachlicher
Meinung komplett und funktionsfähig sein“ (Entscheidung BGH „Schlüsselfertigbau“,
BauR 1984; 395, 396). Funktionsfähig bedeutet für Hochbauten, dass das Gebäude
nach Drehen des Haustürschlüssels in Benutzung genommen werden kann (daher der
Begriff „Schlüsselfertig“), während bei Ingenieurbauwerken von einer betriebsbereiten
Erstellung gesprochen wird.
Der Umfang der durch den Schlüsselfertig-Auftragnehmer zu erbringenden Leistungen
(Bausoll) kann je nach Vertragsinhalt variieren. Er reicht von der einfachen Erstellung
des Gesamtbauwerks durch Nachunternehmer und teilweiser Eigenleistung z. B. des
Rohbaus bis zur reinen Überwachungsfunktion bei Erbringung aller Leistungen durch
Dritte. In letztgenannten Fall können auch die Architekten und Fachplaner als
Nachunternehmer angesehen werden.
Die Aufgaben des Schlüsselfertigauftragnehmers beinhalten generell die Ausführung
durch eigene Mitarbeiter oder durch Dritte (Nachunternehmer), die technischen und
qualitative Überwachung der eigenen und fremden Bauarbeiten, die wirtschaftliche,
terminliche und qualitative Koordination mit dem Ziel der Erstellung eines kompletten
und funktionsfähigen Bauwerks. Zwischen der vom Auftraggeber zu erbringenden
Leistung und der geschuldeten Leistung des Schlüsselfertigauftragnehmers ist
insbesondere die Schnittstelle zwischen Planung und Bauvorbereitung abzustimmen.
Zwar umfasst sein Aufgabenbereich immer auch Planungsleistungen, aber in
21

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Abhängigkeit der Festlegung dieser Schnittstelle wird auch die
Unternehmenseinsatzform (GU, GÜ oder TU bzw. TÜ) des
Schlüsselfertigauftragnehmers definiert. Beim Schlüsselfertigbau wird zumindest die
Vollendung bzw. das Risiko der Ausführungsplanung übernommen. Neben vielen
Mischformen sind folgende grundlegende Schnittstellen-Vereinbarungen möglich:
• Auftraggeberseitige Ausführungsplanung mit vollem Planungsvorlauf und
Einzelleistungsverzeichnissen gem. HOAI Phase 1 bis 7 (kein Schlüsselfertigbau-
Bau):
Der Auftraggeber erstellt die komplette Planung einschließlich der
Ausführungsplanung und die Leistungsverzeichnisse für alle Gewerke. Das
Bauunternehmen ist in diesem Fall als ausführendes Unternehmen mit
Kontroll- und Überwachungsfunktion, aber ohne Einfluss auf die Planung tätig.
• Auftragnehmerseitige Ausführungsplanung:
Der Auftraggeber legt die Entwurfsplanung vor, die Anforderungen bzw. die
Bauleistungen werden allerdings nicht detailliert aufgeführt, sondern lediglich
funktionell (beispielsweise anhand eines Raumbuches) beschrieben. Die
Erstellung der Ausführungsplanung ist, neben der Bauausführung zum
Pauschalpreis, Aufgabe des beauftragten Generalunter-/übernehmers.
• Auftragnehmerseitige Planung:
Der Auftraggeber schreibt die zu erbringenden Bauleistungen funktional aus, d.
h. er vergibt schon die komplette Planung einschließlich der (Vor)-
Entwurfsplanung an den Totalunter-/übernehmer.
3.1 Intention des Schlüsselfertigbaus
Eine zunehmende Anzahl von Kunden wünscht beim Bauen die Beschränkung der
eigenen Aufgaben. Beispielsweise müssen schon die Angabe von Art und Güte des
Bauwerks, der notwendigen Nutzfläche und des gewünschten zu erzielenden Mietzinses
des Objektes eine ausreichende Kalkulationsgrundlage für den Auftragnehmer bilden.
22

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Wenn es für den Auftraggeber weniger bedeutend ist, ob ein Gebäude z. B. ein
Stahlskelett- oder ein Betonbauwerk wird – da die Funktionalität des Bauwerks im
Vordergrund steht – können die besonderen Fachkenntnisse und Erfahrungen der
bauausführenden Unternehmen bereits bei der Planung des Bauwerks berücksichtigt
werden. Den planenden Architekten und Fachingenieuren des Bauherrn können nicht
die gesamten speziellen Kenntnisse aller für den Auftrag in Frage kommenden
Unternehmen bekannt sein, so dass die Optimierungs- und Rationalisierungspotenziale
für Kosten und Qualität nicht voll genutzt werden können.
Als Lösungsmöglichkeit bietet sich die Einbindung von bauausführenden Unternehmen
schon in der frühen Projektphase im Rahmen eines Planungs- und Ideenwettbewerbs an.
Eine damit verbundene Ausschreibung von Leistungen nach funktionalen
Gesichtspunkten ermöglicht eine Nutzung des unternehmensindividuellen Know-hows
(Bauverfahren, Material, Nachunternehmer) der am Bau Beteiligten, da dem
Schlüsselfertigbau-Auftragnehmer die Wahl der wirtschaftlichsten Alternativen
überlassen wird. Als Ziele für Optimierungen kommen beispielsweise in Frage:
• Reduzierung des Zeitaufwandes
• Verringerung der Kosten
• Verbesserung der Qualität
• Optimierung der Ökologie z. B. Energieverbrauch
• Erhöhung der Sicherheit
Eine Beauftragung mit vollständiger Planung hat noch einen weiteren Vorteil: Der
Bauherr muss sich nicht mehr mit der Gesamtkoordination von Planung und
Bauausführung befassen, und je nach Vertragsgestaltung erhält er Planungs- und
Funktionssicherheit. Für ihn ist die Optimierung in der Planungsphase von großer
Bedeutung, zu diesem Zeitpunkt herrscht die größtmögliche Kostenbeeinflussbarkeit für
den gesamten Lebenszyklus – von der Bauwerkserstellung über die Nutzung bzw. den
Betrieb bis zum Rückbau – seines Bauwerkes. Für den Anbieter der schlüsselfertigen
Projektdurchführung besteht die Chance von dem in der Bauwirtschaft vorherrschenden
23

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Preiswettbewerb zu einem Rendite bringenden Ideen- und Leistungswettbewerb mit
weniger Konkurrenz zu gelangen.
Abb. 11: Der Planer als Disponent von Bau- und Nutzungskosten nach PFARR
24

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
3.2 Chancen
Auftraggeber möchten eine Leistung von einem (Schlüsselfertig)-Auftragnehmer. Sie
wollen nicht auf eigenes Risiko mehrere Leistungen koordinieren, letztendlich sind sie
nur an dem Nutzwert des Bauwerks und an seinem Preis-/Leistungsverhältnis
interessiert.
Mit der Beauftragung eines Schlüsselfertig-Auftragnehmers erhält der Bauherr einen
verantwortlichen Ansprechpartner. Dies führt, schon durch die Übertragung der (Nach-
)Unternehmerdisposition und der Gewerkekoordination, zu einer erheblichen
Erleichterung für den Bauherrn. Ein Ansprech- und Vertragspartner bedeutet, ein
Unternehmen haftet für die gesamte Durchführung und die Gesamtgewährleistung.
Darüber hinaus sorgt der Auftragnehmer (GU, GÜ, TU oder TÜ) durch die (pauschale)
Festpreisgarantie für Kostensicherheit und durch den Festtermin für Terminsicherheit.
Dennoch wird es dem Bauherrn nicht per se gelingen, alle Risiken auszuschließen. Das
Baugrundrisiko (z. B. Tragfähigkeit, Kontamination) wird im Regelfall vertraglich
ausgeschlossen und verbleibt dann genauso bei ihm wie das Risiko aus
Baugenehmigungen. Gegen eine entsprechende Vergütung können üblicherweise diese
Risiken vertraglich vom Generalunternehmer übernommen werden, im Gegensatz zu
den Risiken falscher auftraggeberseitiger (Entwurfs-)Planung und dem Risiko
vergessener Leistungen. Diese Wagnisse sind aber als auch Chance zu sehen. Gerade
dadurch, dass er nicht im Detail, sondern funktional ausschreibt, erlaubt er dem
Generalunternehmer, die Detaillierung und damit die Wahl der wirtschaftlichsten
Alternativen selbst zu bestimmen.
Ein weiteres, für den Auftraggeber sehr bedeutendes Argument für eine schlüsselfertige
Bauausführung ist die Konzentration der koordinierten Gesamtplanung in einer Hand.
Die Kosten eines Bauwerks lassen sich am stärksten in der Planungsphase beeinflussen.
Schon die Übertragung der Ausführungsplanung und der Ausführung an ein
Unternehmen ermöglichen technische Optimierungen, die einem Architektenplaner
durch Unkenntnis der unternehmerischen Potenziale in der Regel fehlen werden. Die so
einzusparenden Transaktionskosten, verbunden mit besseren Einkaufspreisen für
Material und Fremdleistungen durch die „Marktmacht“ des Generalunternehmers,
können zu einem Gesamtkostenvorteil – über den Lebenszyklus des Bauwerks gesehen
– gegenüber einer traditionellen gewerkeweisen Vergabe von Leistungen führen.
25

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Insgesamt verfolgt der Auftraggeber mit dem Abschluss eines Schlüsselfertigbau-
Vertrages im Vergleich zum „konventionellen“ Bauvertrag hauptsächlich das Ziel, das
Know-How seines Auftraggebers zu nutzen und seine Risiken zu minimieren. Er
erreicht mit der gewählten Vertragskonstellation eine weitestgehende (Planungs-),
Funktions-, Qualitäts-, Termin- und Kostensicherheit.
Für den Generalunternehmer bedeutet dies, dass er die Bauverfahren, Baustoffe und
Nachunternehmer entsprechend seinem Know-how so wählen kann, dass diese einen
optimalen, wirtschaftlichen und organisatorischen Bauprozess gewährleisten. Ist er
eingebunden in den Planungsprozess, besitzt er entsprechend mehr Möglichkeiten,
durch eine geeignete Termin- und Koordinationsplanung seine Kapazitätsauslastung zu
steuern. Dies hat zur Folge, dass der Generalunternehmer teilweise den Zwängen des
Bereitstellungsgewerbes entkommen kann.
Auf Grund seines Komplett-Angebotes mit dem Teilbereich der Bauwerkserstellung ist
der Auftragnehmer weniger ein bauausführendes Unternehmen als vielmehr Anbieter
eines Gesamtsystems. Die Bauausführung ist zwar weiterhin – ggfs. auch wesentlicher –
Bestandteil der vertraglichen Vereinbarungen, das Vergabekritierium allerdings ist
nunmehr weniger der Preis, sondern ein wettbewerbsfähiges Systemangebot. Schon die
Übernahme des Preis-, Termin-, Qualitäts- und Koordinierungsrisikos durch den
Schlüsselfertig-Auftragnehmer ermöglicht eine Differenzierung zwischen
Mitbewerbern. Die darüber hinausgehende Übernahme der Finanzierungs-, Planungsund
ggfs. Betriebsrisiken als Systemanbieter verstärkt diese Möglichkeit noch. Mit
zunehmender Diversifikation findet eine Verlagerung von dem auf dem Baumarkt
vorherrschenden Preiswettbewerb zu einem Leistungs-/Lösungswettbewerb statt.
3.3 Risiken des Schlüsselfertig-Auftragnehmers
Bedingt durch die Konstruktion zweier Ebenen von Rechtsverhältnissen erfolgt eine
Risikoverlagerung zwischen den Vertragspartnern. Beauftragt der Auftraggeber einen
General- bzw. Totalunternehmer mit der schlüsselfertigen Ausführung eines Bauvorhabens,
ist dieser sein alleiniger Ansprechpartner. Er trägt das gesamte technische,
wirtschaftliche und terminliche Wagnis für das Bauvorhaben, haftet und gewährleistet
für alle im Bauvertrag übernommenene Leistungen selbst und direkt. Diese Wagnisse
26

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
sichert er gegenüber seinem Auftraggeber mit entsprechenden Bürgschaften und
Sicherheiten ab.
Die ihm übertragenen Risiken wird er, soweit möglich, an seine Nachunternehmer und
Lieferanten weitergeben; ganz gelingen wird ihm das nicht, denn zumindest das
Koordinierungsrisiko und das Risiko aus seinem Anteil an der Gesamtwertschöpfung
des Bauprojektes werden bei ihm verbleiben.
Der Generalunternehmer übernimmt mit Abschluss des Generalunternehmer-Vertrages
gesamtschuldnerisch, also auch für die von ihm an Nachunternehmer weitervergebenen
Leistungen folgende Risiken und Haftungen:
• Preisrisiko
Die Eliminierung des Preisrisikos erfolgt durch die Abgabe einer
Festpreisgarantie (Pauschalpreis). Sie beinhaltet u. a. das Massen- bzw.
Mengenrisiko, das Risiko von evtl. Leistungslücken innerhalb der
Ausschreibung und Mehrkosten infolge von Lohn- und
Materialpreissteigerungen während der Bauzeit.
• Terminrisiko
Die Übernahme des Terminrisikos beinhaltet die Zusicherung, mittels einer
Termingarantie, das Bauvorhaben zu einem vorher festgelegten, verbindlichen
Termin zu übergeben.
• Ausführungsrisiko
Das Ausführungsrisiko wird in Form einer Zusicherung, alle notwendigen,
vertraglich vereinbarten Leistungen zu erbringen, abgesichert. Die Garantie
beinhaltet die Übernahme aller Risiken, die sich durch den evtl. Ausfall von
Fachfirmen ergeben können.
27

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
• Haftungsrisiko
Die Übernahme der Gesamthaftung erfolgt für alle an der Bauwerkserstellung
beteiligten Firmen und ihrer Gewerke. Dieses ist mit einem einheitlichen
Zeitpunkt des Gefahrenübergangs verbunden.
• Gewährleistungsrisiko
Durch eine Bürgschaft für das gesamte Bauvorhaben werden alle
Gewährleistungsansprüche für das gesamte Bauwerk mit einer einheitlichen
Gewährleistungsdauer
übernommen.
von dem Schlüsselfertigbau-Auftragnehmer
Der Schlüsselfertig-Auftragnehmer wird mindestens Teile der von ihm zu erbringenden
Leistungen an Nachunternehmer weiter vergeben. Er baut weniger selbst, als dass er
bauen lässt. Seine Kernkompetenzen liegen und beschränken sich daher im
Wesentlichen auf das Baustellenmanagement mit Logistik, Controlling und
Risikomanagement sowie ggfs. auf Planungsleistungen. Es besteht demnach eine starke
Abhängigkeit des GU von der Qualität der Nachunternehmer auf dem Markt!
3.4 Kalkulation im Schlüsselfertigbau
Der Vermittlung des Basiswissens der Kalkulation soll hier nicht vorgegriffen werden,
aber es erscheint notwendig, die grundlegenden Überlegungen zur Kalkulation
schlüsselfertiger Bauprojekte zu erörtern.
Abb. 12: Ausschreibungsunterlagen
28

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Bei der klassischen Form der gewerkeweisen Ausschreibung und Vergabe von
Bauleistungen liegen wie in Abbildung 15 dargestellt dem Anbietenden im Regelfall zur
Kalkulation detaillierte Ausschreibungsunterlagen vor. Auf Basis dieser Unterlagen
wird mittels einer Zuschlagskalkulation über die Einzelkosten der Teilleistung eine
Angebotssumme ermittelt, so dass man am Ende ein massenmäßig geprüftes und mit
Preisen versehenes Leistungsverzeichnis erhält.
Bei der schlüsselfertigen Bauausführung hingegen ist eine solche ausführliche
Ausschreibung für das gesamte Bauvorhaben nicht zweckmäßig. Gerade aufgrund der
fehlenden Detaillierung ist der Auftragnehmer gehalten, sein unternehmensspezifisches
Know-how in das Bauprojekt einzubringen.
Eine Bedarfsplanung in Form einer funktionalen Beschreibung, eines Pflichtenhefts
oder eines Raumprogramms mit Angabe zur Nutzung und Qualität müssen ggf. schon
als Grundlage zur Preisermittlung ausreichen. Der potenzielle Auftragnehmer steht
daher vor der Aufgabe, mit möglichst geringem Aufwand ein wirtschaftliches und
wettbewerbesfähiges Angebot zu erstellen (vgl. S. 7). Ob er diese Aufgabe erfolgreich
bewerkstelligt, ist insbesondere eine Frage des Detaillierungsgrades. Je detailgetreuer
kalkuliert wird, desto genauer wird zwar das Ergebnis, aber damit steigt auch der
Aufwand des Kalkulationsvorgangs.
Die klassische Form der Kalkulation ist zwar relativ genau, wäre aber für ein
schlüsselfertiges Bauprojekt zu umfangreich und aufgrund der beschränkten
Kalkulationskapazität eines Unternehmens kaum zu bewerkstelligen. Zur Auswahl
stehen daher verschiedene Methoden der Kostenermittlung mit differenzierter
Genauigkeit und entsprechendem Aufwand. Während sich die Kalkulation über Einzel-
Gewerke in Kombination mit Anfragen an Nachunternehmer generell noch an die
klassische Form anlehnt, basieren die Kalkulation über Flächen- bzw. Rauminhalte
sowie die Elementmethode auf den Ebenen der Kostengliederungssystematik gemäß
DIN 276 bzw. für die Mengenermittlung der DIN 277.
Eine pauschale Regelung, wann und welche Methode angewendet wird, gibt es nicht
(siehe Skript Kalkulation), je stärker ein Unternehmen an dem möglichen Auftrag
interessiert ist, desto höher wird der Aufwand der Kalkulation sein. In der Praxis üblich
ist eine Kombination verschiedener Methoden und damit unterschiedlicher
29

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Genauigkeiten. Diese Überlegung finden sich bei der Kalkulation mit Leitpositionen
wieder. Bei diesem Verfahren wird in Abhängigkeit der Bedeutung eines Gewerkes für
das Bauwerk oder einer Position für ein Gewerk ein Kalkulationsverfahren gewählt. So
kann für Eigenleistungen ebenso die klassische Zuschlags-Kalkulation genutzt werden
wie bei den Schlüssel-Gewerken, die aufgrund ihres Kostenanteils, ihrer terminlichen
Lage im Bauablauf oder qualitativer Anforderungen eine hohe Bedeutung für die
Erreichung des Projektziels besitzen. Reicht das Know-how im eigenen Unternehmen
nicht aus, wird man Fachingenieure bzw. den möglichen späteren Nachunternehmer
hinzuziehen um Kalkulationssicherheit zu erzielen. Bei den weniger bedeutenden
Gewerken wird man in Abhängigkeit des Genauigkeitsgrades Kostenschätzungen bzw.
Kostenberechnungen gem. DIN 276 auf Basis von – im Idealfall firmeninternen –
Erfahrungswerten vornehmen. Mittels dieser Kalkulation wird nicht nur der
Angebotspreis, sondern auch der maximale Vergabe(grenz)preis einer Fremdleistung
ermittelt. Dieser Vergabepreis ist der Grenzbetrag; eine Vergabe der kalkulierten
Nachunternehmerleistung oberhalb dieses Betrages führt zu einem Verlust, bei eine
Beauftragung unterhalb kann ein Vergabegewinn realisiert werden.
3.5 Vertragsarten im Schlüsselfertigbau
Als wesentliche Vertragsarten im Schlüsselfertigbau finden – von den wenigen
Ausnahmen der Nutzung von Einheitspreisverträgen abgesehen – üblicherweise
Pauschalverträge Anwendung. Bei dieser Vertragsart kann zwischen zwei Arten
unterschieden werden: dem Detail-Pauschalvertrag und dem Global-Pauschalvertrag.
Beim Detail-Pauschalvertrag liegt eine detaillierte (und zumeist verpreiste)
Leistungsbeschreibung vor, auf deren Basis für die Gesamtheit aller Leistung ein
pauschaler Preis vereinbart wird. Die Global-Pauschalverträge lassen sich wiederum
unterteilen: Der einfache Global-Pauschalvertrag verbindet die detaillierte
Beschreibungen der zu erbringenden Leistungen mit Komplettheitsklauseln (z. B.
komplett, vollständig, betriebsbereit), aufgrund dessen der Auftragnehmer das Risiko
einer vollständigen und funktionsfähigen Planungs- und Bauleistung übernimmt. Der
Intention des Schlüsselfertigbaus entspricht der komplexe Global-Pauschalvertrag am
ehesten. Hier wird die Leistung (zumindest zum Großteil) als Ganzes beschrieben, z. B.
funktional, und auf Einzelangaben weitestgehend verzichtet.
30

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
Mit dem Einzug „neuer“ Formen der Zusammenarbeit zwischen Bauherrn und
Hauptunternehmer haben sich auch vielfach „moderne“ Bezeichnungen als Basis für
Bauverträge ergeben, die ein Managementkonzept wie beispielsweise das Partnering
beinhalten. Für die weiterführenden Grundlagen zum Thema Verträge im
Schlüsselfertigbau sei auf das Skriptum Baurecht verwiesen.
3.6 Nachunternehmereinsatz im Schlüsselfertigbau
Die schlüsselfertige Bauausführung ist untrennbar mit dem Einsatz von
Nachunternehmern verbunden. Als Vorteil ihres Einsatzes wird in der Literatur
überwiegend die Möglichkeit der Spezialisierung genannt. Die hiermit verbundene
Vertiefung der Arbeitsteilung schafft Produktivitätsvorteile. Die Fachunternehmer als
Nachunternehmer werden für bestimmte, spezialisierte Leistungen von dem
Hauptunternehmer beauftragt. Das ermöglicht den Fachunternehmen, sich auf diese
Leistungen zu spezialisieren und entsprechend qualifiziertes Personal und Geräte
vorzuhalten. Dieser Vorteil reicht beiden Vertragsparteien zur Güte.
Der Hauptunternehmer kann die Gesamtproduktivität optimieren und damit die Kosten
seiner Baustelle senken. Zusätzlich erhält er einen technisch kompetenten
Ansprechpartner, der ihm aufgrund seiner Fachkenntnisse bei auftretenden Problemen
oder möglichen Änderungen hilfreich zur Seite stehen kann. Für den Nachunternehmer
bedeutet die Spezialisierung eine Möglichkeit, dem Strukturwandel der Branche zu
begegnen. Aufgrund seines so gewonnenen Know-hows kann er seine Kompetenzen
ständig verbessern und sogar gestärkt aus diesen Veränderungen hervorgehen.
Möglicherweise ist er in der Lage, durch eine gute Zusammenarbeit mit dem
Hauptunternehmer eine langfristige Geschäftsverbindung mit entsprechender
Kapazitätsauslastung aufzubauen.
Ein weiteres sehr bedeutendes Argument für den Nachunternehmereinsatz ist der damit
verbundene Kosten- und Risikovorteil für den Auftraggeber. Die kleinen und mittleren
Bauunternehmen, die besonders häufig als Nachunternehmer tätig sind, haben in der
Regel keine ausgeprägte Verwaltung und vielfach entsprechend geringe allgemeine
Geschäftskosten. Zu berücksichtigen ist weiterhin, dass Unternehmen mit wenigen
Beschäftigten u. U. keine tariflichen oder übertariflichen Sozialleistungen zahlen
müssen. Aus diesem Grund werden anstelle der Bauausführung mit eigenem Personal
31

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
vielfach auch personal- und materialintensive Aufgaben wie die reine Rohbauerstellung
an Fremdunternehmer vergeben. Die daraus resultierenden Kostenvorteile werden
teilweise an den Auftraggeber weitergegeben.
Zweifelsohne wird der Generalunternehmer weiterhin ein großes Interesse daran haben,
die von ihm im Schlüsselfertigbauvertrag übernommenen Risiken (z. B. für Kosten,
Termin und Qualität) an den Nachunternehmer durchzustellen. Ganz gelingen wird ihm
dies allerdings nicht, allein schon das Risiko aufgrund seines Wertschöpfungsanteils am
Bauprojekt wird dieses auch von ihm getragen werden müssen. Die Minimierung des
Preisrisikos beispielsweise und die Maximierung des Gewinns sind direkt voneinander
abhängig. Je niedriger der Vergabepreis für ein Gewerk ist, desto höher ist die Differenz
zwischen dem aktuellen und dem kalkulierten Angebotspreis des Generalunternehmers,
d. h. die Kosten des Hauptunternehmers sinken, sein Gewinn steigt. Der
Generalunternehmer ist daher bestrebt, neben seinem kalkulierten Gewinn, neben
möglichen Gewinnen durch Änderungen des Bausolls (z. B. Nachträge, Mieterausbau)
auch zusätzliche Vergabegewinne zu realisieren.
3.7 Bedeutung von Nachunternehmern
Dem Schlüsselfertigauftragnehmer mangelt es oftmals an Know-how, einzelne
Leistungen auch mit eigenem Personal auszuführen. Insbesondere der Ausbau, die
Fassadenarbeiten und die Haustechnik werden daher oftmals komplett an
Nachunternehmer weiter vergeben. In diesem Fall sind wirtschaftliche und technisch
konkurrenzfähige Fremdleistungen unabdingbar notwendig, um schlüsselfertige
Bauaufträge zu erhalten und wirtschaftlich erfolgreich durchführen zu können. Es sind
der Preisvorteil und insbesondere die speziellen Fachkenntnisse des Nachunternehmers
und seine darauf basierenden Leistungen, die ihn für die schlüsselfertige
Projektdurchführung so bedeutend machen.
Darüber hinaus kann ein Diversifikationsprozess vom Rohbauunternehmer zum
Generalunternehmer oder – sofern keine eigene wesentliche Bauleistung erbracht wird –
zum Generalübernehmer nur erfolgreich sein, wenn es gelingt, eine förderliche
Zusammenarbeit mit Nachunternehmern zu gestalten. Auch die weitere Entwicklung
des Hauptunternehmens über den Projektentwickler ggf. bis zum Systemanbieter wird –
wenn das Unternehmen weiterhin dem Bereich der Bauwirtschaft zugerechnet werden
32

Die schlüsselfertige Bauausführung Kapitel 3
soll – letztlich von einem wettbewerbsfähigen Angebot an Nachunternehmerleistungen
abhängen. Andernfalls ist ein Systemangebot nicht mehr möglich. Entsprechende
Kompetenzen vorausgesetzt, besteht für ein Unternehmen ohne Komplettangebot noch
die Möglichkeit, im Bereich der Immobilienwirtschaft tätig zu werden.
Abhängigkeit
NU
Rohbau
Fremdleistungen
Nachunternehmer (NU)
NU
Monierarbeiten
NU
Ausbau
Fachplaner
Architekten
Fachingenieure
Eigenleistungen
Dienstleister
Juristen
Ökonomen
+ Ausbau
+ TGA
Rohbauer
Dienstleister
Betreiber
+ Planung
Generalübernehmer /
(Generalunternehmer)
+ Grundstücke
+ Finanzierung
Totalübernehmer /
(Totalunternehmer)
+ Facility
Management
+ Anlagenteil
Projektentwickler
Systemanbieter
Abb. 13: Diversifikationsmöglichkeiten von Bauunternehmen und daraus resultierende
Abhängigkeit
Nicht nur bei der operativen Umsetzung von Unternehmensstrategien sind
Nachunternehmer von wesentlicher Bedeutung. Kostengünstige, wettbewerbsfähige
Nachunternehmerleistungen für die Schlüssel-Gewerke (z. B. Rohbau, Haustechnik,
Fassade) eines Bauvorhabens sind oftmals entscheidend für die Akquisition des
Projektes. In der Phase der Bauausführung ist die ausgeprägte Koordinierungsfähigkeit
und Kooperationswilligkeit des Nachunternehmers mitentscheidend für die erfolgreiche
Projektdurchführung. Schon aus diesem Grund sollte der Generalunternehmer Interesse
an den Problemen seiner Nachunternehmer und an der Bedeutung einzelner Leistungen
für die Nachunternehmer zeigen.
Das Ziel des Schlüsselfertig-Auftragnehmers muss sein, mit seinen Nachunternehmern
zu bauen. Der Nachunternehmer ist – in seinem Fachbereich – das technisch
kompetentere Unternehmen. Also ist es zwangsläufig richtig, dieses Wissen schon in
der Angebots- und Planungsphase zu berücksichtigen. Der Bauherr handelt bei der
Ausschreibung genauso. Er überlässt es seinem Auftraggeber, durch eine funktionelle
Ausschreibung sein Know-how optimal in den Bauprozess einzubringen und kann damit
Kundenbedürfnisse
und Rentabilität
33

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
den für ihn günstigsten Preis erzielen. Hierbei sind insbesondere Kostenreduzierungen
interessant, die in der eigentlichen Bauleistung nicht sichtbar sind, also ohne
Veränderung von Ausführungs-/Bauqualität des Bauwerks. Beispiele für solche
Kostenreduzierungen sind:
• Bauablauf optimieren, damit Personal und Material geschützt und möglichst
effektiv eingesetzt werden können
• Logistik der Baustelle verbessern, indem Lagerflächen und der Zugang zu
Kränen und Aufzügen so vorbereitet sind, dass Materialanlieferungen just-intime
erfolgen können
• Produktionsprozesse des Nachunternehmers so verändern, dass
Einzelanfertigungen vermieden bzw. die Anzahl der Einzelteile ihrer Produkte
minimiert werden
4 Neue Formen – neue Beteiligte
Nachfolgend werden kurz die wesentlichen Wettbewerbsformen des angloamerikanischen
Baumarktes vorgestellt, die zunehmend auch in Deutschland
Anwendung finden.
4.1 Partnering
Einführende Darstellung der Einflussfaktoren auf das Angebots- und Leistungsprofil
der schlüsselfertigen Bauausführung.
Basis der nachfolgend dargestellten neuen Wettbewerbsformen ist der Grundgedanke
des Partnerings, dass neben den Bauunternehmen auch alle weiteren direkt am Bau
Beteiligten (Auftraggeber, Architekt, Fachplaner) ihre speziellen Kenntnisse und
Innovationskraft gemeinsam bündeln und in das Bauprojekt einbringen. Diese
Zusammenarbeit beginnt schon während der Planungsphase des Bauprojekts, da in
dieser Phase durch eine veränderte Verteilung der Prozessdisposition mögliche
Optimierung der Bauprozesse eine Senkung der Herstell- bzw. Bauwerkskosten möglich
ist. Bei dieser Zusammenarbeit werden die Ausführungs- und Planungsprozesse
frühzeitig parallel entwickelt und abgestimmt, mit dem Ziel einer schnittstellenarmen,
prozessorientierten Organisation. Wird das Bauwerk in der Planungs- und
34

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Ausführungsphase von interdisziplinären Teams gemeinschaftlich, parallel bearbeitet,
spricht man auch vom Prinzip des Simultaneous Engineering.
Aufbauend auf dem Axiom des Schlüsselfertigbaus, dem Einbringen von Know-how im
Ideenwettbewerb mit dem Ziel, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, in dem man dem
Bauherrn durch Optimierungen einen Mehrwert anbieten kann, werden
Partnerschaftsmodelle zwischen Bauherr und Schlüsselfertig-Auftragnehmer
zunehmend auch in Deutschland genutzt. Vorreiter dieser Entwicklung in Deutschland
war am Anfang der 90er Jahre die Strabag AG mit ihrem Strabag teamconcept beim
Bauvorhaben „CentrO“ in Oberhausen. Diese Konzepte runden immer stärker das
bewährte Angebotsprofil von „klassischen“ SF-Bau-Unternehmen ab. Diese
Entwicklung im Stillen wurde offenbar als die Hochtief AG im Jahr 2002 ihr Modell
„PreFair“ offensiv vermarktete. Mittlerweile besitzen alle großen und auch einige
mittelständische Bauaktiengesellschaften ein Partnering-Modell, das – manchmal auch
nur ausgewählten – Bauherren alternativ angeboten wird.
Nach Deutschland ist diese Art der Projektdurchführung über Auftraggeber aus
Großbritannien und den USA gekommen, entsprechend häufig finden für die
Projektbeteiligten Anglizismen Verwendung. Ursprung dessen, was heute in Europa
und den USA als Partnering bezeichnet wird, ist die traditionelle japanische Arbeitsund
Organisationsweise. In dieser haben langfristige und kooperative Beziehungen eine
hohe Bedeutung. Ergänzt wird das Partnering vom Leitgedanken des „Lean
Production“, Verschwendung jeglicher Art einzudämmen. Maßgebend entwickelt wurde
es von einem japanischen Forschungsteam beim Automobilhersteller Toyota, nach
dessen erfolgreicher Umsetzung führte es in zahlreichen Industriebranchen gravierende
Änderungen. Nicht umsonst gilt die japanische Bauindustrie nach einer Untersuchung
von BENNETT/JAYES im Jahr 1998 als die effizienteste der Welt.
4.1.1 Organisation und Ziele
Offensichtlich bedarf es für das Partnering im Allgemeinen weder einer besonderen
Vertragsart, noch ist es an eine Vertragsart gebunden. Unter Partnering oder
partnerschaftlicher Zusammenarbeit versteht man eine (Management-)Methodik, die
den Umgang der Beteiligten institutionalisiert. Voraussetzung für einen erfolgreichen
Methodeneinsatz ist eine Kooperation, als freiwillige Zusammenarbeit von wirt-
35

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
schaftlich und rechtlich selbstständigen Unternehmen, zur gemeinsamen Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit unter der gemeinsamen Zielsetzung eines ausgewogenen
beiderseitigen Nutzens für die Partner. Probleme bei der Projektdurchführung sollen
durch vereinbarte Regelungen und Vorgangsweisen vermieden werden, so dass ein
möglichst störungsfreier Bauablauf garantiert werden kann. Vereinbarungen und Regeln
bedürfen daher einer zusätzlichen schriftlichen Ergänzung des „normalen“ Bauvertrags
zwischen den Kooperierenden, wobei nicht jeder Bauvertrag gleichermaßen geeignet
ist. Die Möglichkeit, sich in den Planungsprozess einzubringen, um zu optimieren,
sollte vertraglich gegeben sein. Folgende Punkte sind wichtige Bestandteile einer
partnerschaftlichen Vereinbarung:
• das Partnering-Team mit der Festlegung der Beteiligung an der Partnerschaft und
deren Steuerung einschließlich der Regelungen von Rechten und Pflichten
(Informations-, Prüf- und Reaktionspflichten bzw. -rechte) der Partners
• eine Charta, in der die Leitlinien der Zusammenarbeit, der Teamgedanke der
Partner und die Regelungen des Teams niedergeschrieben sind
• ein Anreizsystem für die Partner ihr Know-how in den Planungs- und Bauprozess
mit einzubringen und diesen zu optimieren
• ein Streitschlichtungsmechanismus, um ggf. aufkommende
Meinungsverschiedenheiten
schlichten
frühzeitig, effizient und kostengünstig zu
Ausgangspunkt einer Zusammenarbeit ist die Zieldefinition der Kooperation. Hierbei
sollen die unternehmensindividuellen Interessen der am Bau Beteiligten dem Erreichen
des Projektziels untergeordnet werden, ohne dass dadurch Nachteile für einzelne
entstehen (Win-Win-Situation). Als übergeordnetes Ziel können nachfolgende Target-
Modelle dienen, die auch miteinander kombiniert werden können:
Cost Target Modell � Verringerung der Kosten
Time Target Modell � Reduzierung der Ausführungsdauer
Performance Target Modell � optimale Erfüllung der festgelegten Qualitätsziele
(z. B. Qualität, Umweltverträglichkeit, Sicherheit)
36

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
4.1.2 Vorteile von Partnering
Ideal wäre es, wenn es gelingt, alle Leistungen der am Bau Beteiligten der Maxime des
Wertschöpfungszuwachses zu unterwerfen. Jeder Partner, jede Leistung, jeder Prozess,
der im Einflussbereich des Projektteams entsteht und keinen Beitrag zur Wertschöpfung
leistet oder nicht unabdingbar notwendig ist, ist im Rahmen des Partnering-Projektes zu
eliminieren. Darüber hinaus ist Transparenz (open books) eine wesentliche Maxime des
Partnerings, die Missverständnissen und Missständen vorbeugen soll. Als Ursachen für
Auseinandersetzungen – gepaart mit einer ordentlichen Portion Misstrauen – bei der
konventionellen Projektabwicklung ermittelte KAPELLMANN
• eine unzureichende bzw. uneindeutige Definition des Bausolls
• eine unvollständige, mangelhafte oder wenig koordinierte auftraggeberseitige
Planung
• leichtfertige übernommene Risiken
• Planungsänderungen nach Vertragsabschluss
Die aufgezählten Bestandteile bzw. Institutionen im Rahmen eines Partnering-
Konzeptes haben die Funktion, Störungen der Produktion (und damit der
Wertschöpfung) in jeglicher Form rasch zu beseitigen – bestmöglich sogar ihr Entstehen
zu verhindern. Verabschiedet man sich von der Suche nach der Schuldfrage, wird man
feststellen, dass die Summe der vorgenannten Entwicklungen im Sinne aller Partner ist.
37

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Einflussmöglichkeiten Projekterfolg / Kosten
100 [%]
1
1
2
2
3
3
4
5
6
4
5
7
6
Projektphase
1
2
3
4
5
6
7
traditionelle Zusammenarbeit
Partnering
Bedarfsanalyse (Grundlagenermittlung)
Vorplanung
Entwurfs-/Genehmigungsplanung
Ausführungsplanung
Ausschreibung
Vergabe
Bauausführung
neu
7
100 [%] alt
Abb. 14: Veränderung des Projektablaufes durch Partnering in Anlehnung an RAPPERT
Als weiterer Vorteil gegenüber der traditionellen Zusammenarbeit zwischen den
Vertragspartnern, ist vorstehender Abbildung zu entnehmen, dass die verlängerte Phase
bis zur Entwurfs- bzw. Genehmigungsplanung eine frühere und höhere relative Kostenund
Erfolgsbeeinflussung ermöglicht. Sofern eine Ausstiegsklausel für die
Vertragspartner im Projektablauf vorgesehen ist, ist mit Beendigung der Planungsphase
dieser Zeitpunkt erreicht. Dann besteht noch die präferierte Alternative einer weiteren
Zusammenarbeit der Partner oder der Weg einer konventionellen Ausschreibung der
schlüsselfertig zu erstellenden Bauleistung. Die Transparenz und die zeitgleiche
Bearbeitung während der gemeinsamen Planungszeit erlaubt eine erhebliche
Verkürzung der nachfolgenden Projektphasen, so dass nicht nur geringe Projektkosten
die Folgen sind, sondern auch eine frühere Nutzung des Bauwerks möglich ist. Der
Projekterfolg ist also größer und lässt sich frühzeitiger realisieren.
Die Erfahrungen in der stationären Industrie und die Übernahme des Partnerings in den
Bauwirtschaften der USA und Großbritanniens belegen den Erfolg dieser Methode.
38

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
4.2 Wettbewerbsformen des Auslandes
Die Bauwirtschaft der USA bzw. Großbritanniens weist gegenüber der deutschen auch
hinsichtlich der Wettbewerbsformen Unterschiede auf, die teilweise im engen
Zusammenhang mit dem Partnering stehen. Es ist damit zu rechnen, dass es sowohl zu
einer tendenziellen Entwicklung als Änderung der traditionellen deutschen
Wettbewerbsformen, als auch zu einer Anpassung durch ausländische Investoren bzw.
Bauaufträge im Ausland an diese Formen kommen wird. Auffallend ist die Offenheit in
ausländischen Bauwirtschaften für die Übernahme weiterer Dienstleistungen, die in
Verbindung mit der Nutzung von standardisierten Verträgen zu einer Vielzahl von
Wettbewerbsformen führt. Nachfolgend eine Auswahl.
4.2.1 Traditional method
Abb. 15: traditionelle anglo-amerikanische Wettbewerbsmethode
Diese Methode sei der Vollständigkeit halber erwähnt, da sie für den deutschen
Baumarkt kaum eine Bedeutung erlangen wird. Sie stimmt mit der traditionellen
deutschen Maxime, der Trennung von Planung und Ausführung, überein. Allerdings
gibt es zwei wesentliche Unterschiede: Der Contractor (bauausführende Unternehmer)
ist hier traditionell immer ein Generalunternehmer, der Teile der Gesamtleistung an
Subcontractors (Nachunternehmer) weiter vergibt. Weiterhin wird die gesamte
Architektur- und Planungsleistung von einem Architect & Engineer (Generalplaner)
39

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
erbracht, der auch die Fachplanung oder Teile davon an Consultants (Fachplaner)
untervergeben kann.
4.2.2 Design and build methods
Unter diesem Begriff werden zwei (graduell) unterschiedliche Formen
zusammengefasst, deren Gemeinsamkeit darin besteht, dass die Planungs- und
Ausführungsleistung durch einen Auftragnehmer übernommen wird. Diese
Wettbewerbsformen entsprechen weitestgehend dem in Deutschland üblichen
Schlüsselfertigbau mit einem Totalunternehmer.
a) Design and build
In Zusammenarbeit mit dem Conceptual Designer (Architekt) werden die Ziele des
Auftraggebers in einen ersten Vorentwurf überführt. Auf Basis dessen übernimmt der
Design and Build Contractor (Totalunternehmer) die weiteren Planungs- und
Bauleistungen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Nähe zum
Totalunternehmer-Einsatz in Deutschland.
b) Turnkey
Abb. 16: Beteiligte der design and build method
Diese Wettbewerbsform entspricht dem der in Deutschland bekannten schlüsselfertigen
Erstellung eines Bauwerks durch einen Totalunternehmer. Nach GRALLA wird das
Leistungsprofil um den Punkt der Projektfinanzierung ergänzt. Je nach übernommenem
40

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Leistungsumfang werden neue Begrifflichkeiten definiert, wie beispielsweise turnkeylump-sum
bei der Vereinbarung eines Pauschalpreises.
4.2.3 Management methods
Der Grundgedanke dieser Wettbewerbsform ist, den Auftraggeber soweit wie möglich
zu entlasten. Ein verbessertes Management durch einen spezialisierten Ansprechpartner
mit umfangreichem Know-how der Bauausführung führt durch frühzeitige Einbindung
in das Gesamtprojekt zur Optimierungen bei Planung und Herstellung.
a) Management contracting
Das Management Contracting ist in etwa mit der schlüsselfertigen Bauausführung durch
einen Totalübernehmer zu vergleichen. Der Management Contractor
(Generalübernehmer) übernimmt die komplette Bauausführung, die er ohne eigene
Bauleistungen zu erbringen vollständig an Subcontractor vergibt. Im Gegensatz zum
General- bzw. Totalübernehmer ist er zwar nicht für die Planungsleistungen
verantwortlich, aber er ist in den gesamten Planungsprozess eingebunden. So kann er
seine Erfahrungen zur Bauausführung zum frühestmöglichen Zeitpunkt in das Projekt
einbringen. Sichergestellt wird diese Nutzung von unternehmensspezifischem Knowhow,
indem der Management Contractor seinen Auftrag im Regelfall bereits während
der Bedarfsplanung erhält.
Mit der Entwurfsplanung beauftragt der Client einen Architect und die
Fachplanungsleistungen werden an die entsprechenden Consultants vergeben.
41

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
b) Construction management
Abb. 17: Beteiligte beim management contracting
Die bei weitem interessanteste Wettbewerbsform ist das Construction Management,
vereint es mit seinen Varianten die Bestandteile des Partnerings (s. S. 33) und bietet für
deutsche Verhältnisse einen innovativen Ansatz.
Grundsätzlich vergibt der Client die Entwurfs- und Planungsleistungen an Architects
und Consultants. Darüber hinaus wird für die gesamte Projektlaufzeit ein Construction
Manager [CM] (Projektmanager) hinzugezogen, dessen Aufgabe darin besteht, die
Interessen der Projektbeteiligten auf das Projektziel zu fokussieren und den Entwurf, die
Planung sowie die Bauausführung in technisch und wirtschaftlicher Hinsicht zu
optimieren und mit der Zielsetzung des Auftraggebers (Kosten, Termin, Qualität,
Performance) in Einklang zu bringen. Da er gegenüber den Baubeteiligten
vorschlagsberechtigt und weisungsbefugt ist, darf er optimieren, koordinieren und
prüfen, sogar über die Teamzusammensetzung kann er befinden. Offensichtlich verfügt
der CM über einen erheblichen Einfluss auf den Projekterfolg (und die Projektkosten).
Die Interessensvertretung des Auftraggebers durch den CM ist auch dadurch
sichergestellt, dass prinzipiell das Construction Management in zwei ineinander
übergehende Phasen geteilt ist, für die auch zwei separate Verträge mit Leistungsbild
und Vergütung geschlossen werden. Die erste Phase Pre-Construction umfasst die
gesamte Planung und reicht bis zum Beginn der Bauausführung. Die zweite Phase
42

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Construction beginnt mit der Bauausführung, ist aber nicht strikt von der ersten Phase
getrennt – vielmehr gehen die Phasen ineinander über. Bei einer erfolgreichen
Zusammenarbeit in der ersten Phase ist es üblich, dass diese fortgesetzt wird.
Als Vergütung für den CM stehen erfahrungsgemäß in den CM-Phasen eine lump sum-
(Pauschalsumme) oder eine cost plus fee-Vereinbarung zur Wahl. Bei der
letztgenannten Variante setzt sich die Honorierung aus zwei Komponenten zusammen:
Der Kostenerstattung für eigene Personal- und Sachkosten sowie eine fee (Zuschlag),
die Gewinn, Risiken und allgemeine Geschäftskosten abdecken soll. Bei den
Auswahlkriterien für den Construction Manager (CM), der sich zumeist auf diese
Leistung spezialisiert hat, dominieren sein Know-how, seine Referenzen und weniger
die Höhe seiner Vergütung.
Die Varianten des Construction Management unterscheiden sich einerseits hinsichtlich
der rechtlichen Stellung des CM, ob er nur koordiniert oder auch beauftragt, und
anderseits aufgrund seiner Beteiligung am Projekterfolg.
• Construction management „at agency“
• Bei dieser Wettbewerbsform verantwortet der CM in der Construction-Phase
nicht die Einhaltung der Zielsetzung seines Auftraggebers (Kosten, Termin,
Qualität, Performance), d. h. seine Vergütung ist nicht von dieser
Zielerreichung abhängig. Sein Aufgabenprofil ist dienstleistungsorientiert und
entspricht am ehesten dem des deutschen Projektsteuerers mit zusätzlichen
Leistungen wie beispielsweise Bildung, Organisation und Leitung des
Projektteams. Die Honorierung seiner Leistungen kann auf Basis eines
prozentuellen Anteils an den Herstellkosten oder pauschaliert erfolgen.
43

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Architect
(Architekt)
Consultants
(Fachplaner)
Bauausführung
Rechtliche (vertragliche) Beziehung
Organisatorische Beziehung
Client
(Auftraggeber)
Construction
Manager
at agency
GC
(HU)
CR
(AU)
Bauobjektplanung
GC: General Contractor
CR: Contractor
Abb. 18: Beispiel mit Option für das construction management at agency
• Construction management „at risk“
• Diese Wettbewerbsform kann eine Komponente besitzen, die sich in allen
deutschen Partnering-Konzepten wieder findet und sie zum interessantesten
Modell macht: Der CM gewährleistet in der Construction-Phase nicht nur für
die Zielerreichung seines Auftraggebers, sondern die Höhe seiner Vergütung ist
daran gekoppelt, da ein guaranteed maximum price (GMP – garantierter
Maximalpreis) Vertragsbestandteil ist. Allerdings sind auch andere
Vergütungsregelungen, wie eine cost plus fee-Vereinbarung möglich. Der CM
übernimmt die Risiken aus Preis, Termin, Qualität und der
Schnittstellenkoordination. Bauleistungen vergibt er in eigenem Namen und auf
fremde Rechnung. Ist er zugleich auch ein bauausführendes Unternehmen,
besteht die Möglichkeit, eigene Bauleistungen zu erbringen.
44

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Bauobjektplanung
Bauausführung
Architect
(Architekt)
Consultants
(Fachplaner)
Client
(Auftraggeber)
SC 1
(NU)
Rechtliche (vertragliche) Beziehung
Organisatorische Beziehung
Construction
Manager
at risk
SC 2
(NU)
Abb. 19: Beispiel mit Option für das construction management at risk
4.2.4 Design and management method
Eine Kombination der bereits dargestellten Methoden design and build sowie der
management methods, bei denen sowohl Entwurfs- als auch Managementaufgaben vom
general contractor übernommen werden, der damit design and manage contractor
genannt wird.
Darüber hinaus sind in den Ursprungsländern USA und Großbritannien zahlreiche
Kombinationsmöglichkeiten in Bezug auf Wettbewerbsformen und
Unternehmenseinsatzform zu verzeichnen, die auch noch um weitere Dienstleistungen
ergänzt und mit neuen Begrifflichkeiten versehen werden können. Auf deren
Darstellung soll hier verzichtet werden.
4.3 Guaranteed Maximum Price (GMP)
In seinen Ursprungsländern primär als Anreizsystem lediglich Bestandteil von
Wettbewerbsformen, hat sich der GMP in Deutschland als eigenständige
Wettbewerbsform und insbesondere als „Bauvertragsart“ etabliert. Ausgangspunkt der
Entwicklung in Europa sind verschiedene Studien im Auftrag der englischen Regierung
und der europäischen Gemeinschaft (z. B. ATKINS-Report), die allesamt zu dem
Ergebnis kamen, dass die bis heute verbreitete Form der Baudurchführung mit der
45

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
klassischen Trennung von Planung und Ausführung nicht mehr den aktuellen
Managementmethoden in der Bauwirtschaft entspricht.
Der wesentlichste Bestandteil einer GMP-Vereinbarung ist eine Garantie über einen
maximalen Preis, die insofern einzuschränken ist, als das unter Garantie keine Haftung
ohne Verschulden verstanden wird. Weiterhin besteht für den Auftraggeber keine
vollkommene Kostensicherheit. Üblich ist zwar, dass bei Überschreitung des
Höchstpreises die (Mehr-)Kosten komplett vom Auftragnehmer zu tragen sind,
allerdings nur sofern der vorher festgelegte Leistungsumfang (Bausoll) nicht verändert
wurde bzw. der Auftraggeber diese Änderung nicht veranlasste.
Keine Aufteilung
Variable Aufteilung
Fixe Aufteilung
Abb. 20: Zusammensetzung GMP mit Aufteilungsmechanismen
Variable Aufteilung
Fixe Aufteilung
Zielkosten-Aufteilung
Keine Aufteilung
46

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Bei der Bestimmung des GMP stehen drei verschiedene Methoden zur Auswahl, die
unterschiedlich hohe Marktakzeptanz erfahren:
• Traditionelle GMP-Methode
• Der Bauherr sucht einen geeigneten GMP-Partner aus und entwickelt
zusammen mit diesem das Bauprojekt. Steht ein Großteil der Planung fest, wird
vom GMP-Partner ein Maximalpreis (GMP) vorgeschlagen.
• GMP-Budget-Methode
• Der Bauherr gibt einen Maximalpreis (GMP) für die Projekterstellung, also ein
Budget vor und sucht dann im Wettbewerb nach einem GMP-Partner.
• GMP-Wettbewerb-Methode
• Der Bauherr erstellt eine Vorplanung und lässt sich dann im Wettbewerb einen
Maximalpreis (GMP) von potenziellen GMP-Partnern für die Erstellung des
Bauprojektes anbieten.
Transparenz wird durch open books erreicht, das Recht des Auftraggebers, alle Kosten
im Detail prüfen zu können. Dies führt zu Vertrauen und bildet die Basis, die
einvernehmliche Festlegung eines Anreizsystems, um den Maximalpreis durch
Optimierungen in der Planung und Ausführung zu unterschreiten. Die erzielten
(Optimierungs-)Gewinne beispielsweise durch Konstruktionsänderungen in der
Planungsphase oder Gewinne bei der Vergabe von Nachunternehmerleistungen werden,
entsprechend der vertraglich fixierten Aufteilung geteilt. Bei vereinbarten Teil-
Maximalpreisen für einzelne Gewerke (z. B. Fassade, Haustechnik) können auch die
möglichen Vergabegewinne für die Nachunternehmerleistung Bestandteil der
Aufteilungsvereinbarung sein. Die durch eine Reduzierung der Herstellkosten
möglicherweise sinkenden Deckungsbeiträge werden üblicherweise durch eine
entsprechende Berücksichtigung bei der Vertragsgestaltung abgefedert.
Als Aufteilungsvereinbarungen stehen verschiedene Alternativen zu Verfügung. Diese
reichen von Übernahme der kompletten Verluste durch den Auftragnehmer über eine
fixe Aufteilung (z. B. 50:50) bis zu einer variablen Aufteilung mit sich anpassendem
47

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Verhältnis bei ansteigendem Gewinn bzw. Verlust (z. B. 25:75 bei 2%, 50:50 bei 4%
etc.).
4.4 Bauteam
Das Bauteam-Modell wurde ursprünglich in den Niederlanden entwickelt und wird in
Deutschland überwiegend in den entsprechenden, grenznahen Regionen genutzt. Die
operationalen Ziele werden grundsätzlich gemeinsam von Bauherr und Architekt
ermittelt. Im Anschluss daran wird der architektonische Entwurf erstellt und eine
Kostenschätzung vorgenommen, die als Kostenobergrenze dient. Zu diesem Zeitpunkt
können auch bereits Sonderfachleute an der gemeinsamen Planung mitwirken. Mit der
erfolgreichen Suche nach einem geeigneten Bauunternehmen, das die ermittelte
Preisobergrenze mittragen kann, ist das Bauteam vollständig. Nun beginnt auf
Grundlage der vorliegenden Planung die gemeinsame Optimierungsphase mit der
Zielsetzung, Planung, Bauausführung und Nutzung zu verbessern.
Nach Abschluss dieser Optimierungsphase beginnt das bauausführende Unternehmen
auf Basis der erarbeiteten Ergebnisse mit der Kalkulation eines Angebotes. Dieses
Angebot wird zusammen mit einer Abstandserklärung, in der das Unternehmen erklärt,
dem Bauherrn bei Nichtbeauftragung die Planungsleistungen (gegen Kostenerstattung)
zu überlassen, abgegeben. Wird bei der Vergabe keine Einigung erzielt, endet die
Zusammenarbeit des Bauteams, und das Bauprojekt wird nochmals konventionell
ausgeschrieben. Anderenfalls wird eine Rahmenvereinbarung geschlossen, und das
Projekt kann wie vereinbart durchgeführt werden.
Das Bauteam ist eine zeitlich befristete Organisation, bei der die am Bau Beteiligten
zusammenarbeiten, um gemeinsam ein Bauprojekt durchzuführen. Die Zusammenarbeit
sollte vorzugsweise schon in der Entwurfsphase beginnen, so dass ohne
Qualitätsreduzierungen Kostensenkungen erreicht werden können.
4.5 Bausystemwettbewerb
Der Bausystemwettbewerb nach BLECKEN basiert wie die vorgenannten
Wettbewerbsformen auf dem Grundkonzept des Simultaneous Engineering und schließt
ebenfalls eine Optimierungsphase in den Bauprozess mit ein. Aus dem GMP wurde das
Konzept der Kostensicherheit und das integrierte Construction Management
48

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
übernommen und um den – aus dem bereits dargestellten "Bauteam" –
Optimierungsansatz in den frühen Projektphasen ergänzt. Das Gesamtkonzept wurde
danach den besonderen Bedingungen der deutschen Bauwirtschaft angepasst.
Abb. 21: Bausystemwettbewerb nach BLECKEN
Beim Bausystemwettbewerb werden die Bauleistungen nicht an einen General- oder
Totalunternehmer vergeben, sondern aufgeteilt nach Gewerken oder Teilsystemen
werden mehrere spezialisierte bauausführende Unternehmen vom Bauherrn beauftragt.
Wobei sowohl die Vergabe an einzelne Teilsystemanbieter als auch an eine Konsortium
von Teilsystemanbietern (ARGE) oder Handwerkerkooperationen möglich ist.
Hierdurch besteht für kleine und mittlere Bauunternehmen die Beteilgungsmöglichkeit
an einem Bausystemwettbewerb. Der Arbeitsaufwand des Bauherrn in der
Optimierungsphase erscheint durch die Einbeziehung mehrere Teilsystemlieferanten
erhöht. Allerdings steht dem Kunden hierdurch auch mehr Ideenpotential und Knowhow
zur Verfügung.
4.6 Partnerschaften zwischen Haupt- und Nachunternehmer
Im Gegensatz zum Partnering zwischen Bauherr und Generalunternehmer sind die
Kooperationserfahrungen auf der nachgeschalteten Stufe zwischen General- und
Nachunternehmer in der deutschen Bauwirtschaft nur selten, und wenn, dann nicht
institutionalisiert anzutreffen. Auch bei dieser Form der Zusammenarbeit können
Erfahrungswerte aus dem Ausland oder Abnehmer-Zuliefer-Kooperationen aus anderen
Industriezweigen den Erfolg belegen.
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Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Die Auslagerung von gewerblichem Personal, die Verkleinerung der technischen Büros
führte nicht nur dazu, dass sich die Unternehmen vollständig auf die Koordinierung der
Baustelle konzentrierten, sondern auch dazu, dass sehr viele Leistungen extern
zugekauft werden müssen. Darüber hinaus müssen die Generalunternehmer – im
Regelfall ehemalige Rohbauunternehmen – die Kompetenz der Planung, des
Baustellenmanagement und der Gewerkekoordination erst erwerben.
Ausführungsarchitekten, Haustechnik- und Elektroingenieure sowie beispielsweise
Fassadenfachplaner waren bisher zumeist nicht in diesen Unternehmen vorhanden.
Diese Kompetenz wird erst jetzt nach und nach aufgebaut. Mit dieser Entwicklung sind
zwei wesentliche Fragestellungen verbunden: Wie hoch ist der optimale Anteil der
Eigenleistung eines Generalunternehmers an der schlüsselfertigen Gesamtleistung und
wie wird bei einer hohen Fremdleistungsquote sichergestellt, dass der
Generalunternehmer noch über genügend Know-how (Kernkompetenzen) verfügt, um
wettbewerbsfähig zu bleiben?
Bei einem Anteil von bis zu über 80% Nachunternehmerleistung an einem
Schlüsselfertigbauprojekt wird der Innovationsanteil der Nachunternehmer in etwa
ebenso hoch ausfallen. Der Generalunternehmer sollte – analog zur Partnerschaft
Bauherr und Generalunternehmer – daher einen Weg finden, dieses
Innovationspotenzial zu nutzen.
Eine mögliche Gestaltungsform der Partnerschaften zwischen General- und
Nachunternehmer im Schlüsselfertigbau wurde federführend am Lehr- und
Forschungsgebiet Baubetrieb und Bauwirtschaft an der Bergischen Universität
Wuppertal im Auftrag des BMBF im Rahmen des Forschungsprojektes
„Wertschöpfungspartnerschaften im Schlüsselfertigbau“ entwickelt.
50

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Abb. 22: Partnering-Modell „Wertschöpfungspartnerschaften“
Das primäre Ziel dieses Modells ist es, Beteiligte, Vorgänge und Prozesse, die keinen
Beitrag zur Wertschöpfung bringen, zu eliminieren. Maßgabe bei Modellentwicklung
war der Grundsatz, dass die Kooperation, als freiwillige Zusammenarbeit von
wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Unternehmen zur gemeinsamen Stärkung
der Wettbewerbsfähigkeit, einen ausgewogenen beiderseitigen Nutzen für die Partner
zum Ziel hat.
Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit des Generalunternehmers mit den
Nachunternehmern der Schlüssel-Gewerke führt in der Phase der Planung und
Angebotsbearbeitung durch gemeinsame Optimierung zu besonders wettbewerbsfähigen
Angeboten und optimierter Ressourcenteilung. Eine Einbeziehung der
Nachunternehmer in die Koordination mit gemeinsamer Logistik- und Terminplanung
während der Ausführungsphase ermöglicht einen optimierten Baustellenablauf,
Fehlervermeidung und eine Bauzeitverkürzung. Das gemeinsame Qualitäts-Controlling
bietet eine Möglichkeit, zu optimierter Ausführungsqualität zu gelangen. Als Folge
dieser Zusammenarbeit ist in der Nutzungs- und Gewährleistungsphase eines Bauwerks
mit minimierten Gewährleistungsaufwendungen zu rechnen. Gelingt es, diese auf ein
Bauvorhaben befristete einmalige Kooperation unter marktwirtschaftlichen
Bedingungen längerfristig auszuweiten, kann dies bei einem hohem Integrationsgrad
aufgrund von Lerneffekten zu weiteren Vorteilen gegenüber kurzfristigen
Marktbeziehungen führen.
51

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
4.7 Handwerkerkooperationen
Seit einigen Jahren wird mit intensiver staatlicher Förderung kleiner und
mittelständischer Unternehmen die Gründung dauerhafter Kooperationen von
Handwerksunternehmer unterstützt. Das Ziel ist es, dem Kunden das Bauen aus einer
Hand anbieten zu können und zugleich als Mitgliedsunternehmen rechtlich selbstständig
zu verbleiben. Durch den Zusammenschluss ist die Bearbeitung von umfangreicheren
und komplexeren Projekten möglich, als dies einzelne kleine Handwerksbetriebe
können. Als weitere Vorzüge der Kooperation ist eine Erweiterung des Kundenkreises,
die Kooperation im kaufmännisch-administrativen Bereich (z. B. Beschaffung,
Buchhaltung, Auftragsabwicklung) und eine gemeinsame Projektentwicklung zu
nennen.
Der Tätigkeitsbereich von Handwerkerkooperationen umfasst aktuell Bereiche des
Wohnungsbaus, insbesondere bei Errichtung von Einfamilienhäusern, aber auch bei der
Instandsetzung von Wohnungen oder ganzen Wohnanlagen ist man auf dem Baumarkt
erfolgreich.
Schwierigkeiten sind insbesondere bei der Partnersuche und bei der aus der
Zusammenarbeit resultierenden, notwendigen Abstimmung der Prozesse zu
verzeichnen. Als Problematisch erweist sich weiterhin oftmals eine zu geringe
Zentralität in dem Sinne, dass zu wenig Akquisition und Marketing betrieben wird, die
finanzielle Ausstattung zumeist schwach ist und nicht zuletzt noch immer
Handlungsbedarf in rechtlichen Fragen (Gesellschaftsform, Haftung etc.) herrscht.
4.8 Engagement über das Bauen hinaus
An dieser Stelle sei noch kurz auf zwei der neueren Entwicklungen im
Dienstleistungsbereich von Bauunternehmen eingegangen, die eine weitere Möglichkeit
der Differenzierung im Wettbewerb bieten.
4.8.1 Facility Management (FM)
Das Facility Management hat seine Ursprünge in den USA, wo man sich Ende der 60er
Jahre des vergangenen Jahrhunderts erstmals intensiv mit einer strategischen
Gebäudebewirtschaftung auseinandersetzte. Die Nähe zur Bauwirtschaft ist einerseits
erklärbar durch den Planungs- und Bauvorgang als solchem, indem die größtmögliche
52

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Beeinflussbarkeit der späteren Nutzungskosten liegt, anderseits wurde während des
infrastrukturellen Aufbaus der OPEC-Staaten nach Unternehmen gesucht, die Planung,
Bauausführung und Bewirtschaftung einschließlich Instandhaltung übernehmen sollten.
Die Vielzahl von Definitionen beinhalten im Kern, dass Facility Management eine
zweckmäßige Bewirtschaftung von Gebäuden und Anlagen zum Ziel hat, damit sich der
Nutzer bzw. Inhaber auf seine Kernkompetenzen und -aufgaben konzentrieren kann. Es
ist also der ganzheitliche Rahmen für koordinierte Tätigkeiten, um Gebäude mit ihren
Systemen und Inhalten über den gesamten Lebenszyklus kontinuierlich bereitzustellen,
funktionsfähig zu halten und an die wechselnden Erfordernissen des Marktes und der
Organisation anzupassen. Das Facility Management geht daher über das
Gebäudemanagement hinaus, dessen Aufgabengebiet ausschließlich die baulichen und
technischen Anlagen umfasst.
Aufgrund der Beschreibung von FM kann man sagen, dass das strategische Facility
Management mit der Einflussnahme in der Planungsphase eines Bauwerks beginnt. Hier
können die Grundlagen für die spätere Höhe der Kosten für Bauwerksnutzer gelegt
werden (vgl. Abb. 14). Eine frühzeitige (Bestands-)Dokumentation, zum Beispiel in
Form eines Raumbuches, ist eine wichtige Informationsquelle bei späteren Wartungs-,
Instandhaltungs- und Umbauten (Value Management). Die Versorgungs- (Strom,
Brennstoff, Wasser) und Entsorgungsleistungen (Müll, Recycling, Abwasser) werden
aufgrund von Kostensteigerungen ständig bedeutender, hier bietet ein auf die spätere
Nutzungsphase vorausschauender Einfluss auf die Planung ebenso erhebliches
Potenzial, wie Flächenmanagement, das beispielsweise zu einem steigenden
Nutzflächenanteil führen kann. Daneben ist die Ermittlung von Kennwerten und -ziffern
zum Vergleich von Immobilien eine bedeutende Aufgabe des strategischen FM.
53

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Abb. 23: Strategisches Facility Management
Das operative Facility Management setzt ab der Inbetriebnahme des Bauwerks ein und
wird konzeptionell in technische, infrastrukturelle und kaufmännische Bereiche
unterschieden.
Abb. 24: Gebäudemanagement als Bestandteil des operativen Facility Management
54

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
4.8.2 Public Private Partnership (PPP)
PPP ist ein Überbegriff für eine Vielzahl von Modellen, die allesamt für eine
umfassende privatwirtschaftliche Lösung einer Immobilien- oder Infrastrukturaufgabe
der öffentlichen Hand stehen. Umfassend heißt: Die Verantwortung für Finanzierung,
Planung, Bau und je nach gewähltem Modell zumindest maßgebender, langfristiger
Einfluss auf den Betrieb liegt in einer Hand (i. d. R. eines Konsortiums mehrerer
Firmen). Der Vorteil dieser Art ist, es lässt sich Bedarf an Bauwerken auch dann
verwirklichen, wenn die Investitionsbudgets der öffentlichen Hand knapp sind. Es
können Projekte realisiert werden, auf die man – wenn sie konventionell über den
Investitionshaushalt verwirklicht worden wären – noch Jahre warten müsste. Dabei ist
zu beachten, dass das gesamtwirtschaftliche Kosten/Nutzen-Verhältnis eines PPP-
Projektes über den gesamten Zeitraum während der Investitions-, Betriebs- und
Verwertungsphase des Projektes zugunsten der Allgemeinheit ausfällt. Auch hier ist
oftmals durch frühzeitige Zusammenarbeit der Projektbeteiligten eine gemeinsame
Optimierung der Planung gewünscht.
Generell ist nach ERBACH wie folgt zwischen den PPP-Organisationsmodellen und den
PPP-Finanzierungsmodellen zu differenzieren, deren Unterscheidungsmerkmale sich
auf das rechtliche und wirtschaftliche Eigentum an dem Objekt und auf steuerliche
Fragen konzentrieren:
Abb. 25: Finanzierungs- und Organisationsmodelle von PPP
55

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
a) PPP-Finanzierungsmodelle
Hier steht die Art der Finanzierung im Vordergrund und ist im Rahmen der hier
behandelten Thematik „Engagement von Baufirmen über die Bauwerkserstellung
hinaus“ von untergeordnetem Interesse. Dennoch besteht als bauausführendes
Unternehmen bedingt durch das PPP-Organisationsmodell, die Notwendigkeit, sich z.
B. in einer zu gründenden Gesellschaft zu engagieren. Zu unterscheiden sind generell
Modelle mit voller Refinanzierung, die mittels Fremdkapital finanziert werden und
solche, deren Finanzierung auch unter Einsatz von Eigenkapital erfolgt.
a) PPP-Organisationsmodelle
Beim Kooperationsmodell gründen der öffentliche und der private Investor zumindest
eine Gesellschaft, welche die Finanzierung, die Erstellung und Betrieb einer Anlage
übernimmt, um damit eine Leistung für die öffentliche Hand zu erbringen. Die
Kommune besitzt die Möglichkeit der Mitgestaltung auf Grund ihres Anteils an der
Gesellschaft oder stellt dies durch anderweitige Vereinbarungen sicher.
Das Betreibermodell kennzeichnet, dass sowohl das Finanz- als auch das Betriebsrisiko
(nahezu) komplett von einer ausschließlich privaten Gesellschaft getragen werden. Ihr
obliegen die Planung, die Finanzierung, die Bauprojektdurchführung und der Betrieb.
Diese Leistungen aus einer Hand stellen bereits in der Angebotsphase weitestgehend
sicher, dass über den gesamten Lebenszyklus der Anlage das wirtschaftlichste Angebot
ausgewählt wird. Darüber hinaus sind auch Instandhaltung, Wartung oder sonstige
Facility-Management-Aufgaben von der Gesellschaft zu übernehmen. Trotz einer
privatwirtschaftlichen Lösung ist die Kommune für die Erfüllung ihrer Pflichtaufgaben
verantwortlich, da lediglich die Durchführung, nicht aber die Aufgabe selbst delegiert
wurde. Auch bei diesem Modell besitzt die Kommune vereinbarungsgemäß
umfangreiche Kontroll- und Einwirkungsmöglichkeiten. Eine Sonderform des
Betreibermodells stellt das B.O.T.-Modell (build, operate, transfer) dar, bei dem eine
Gesellschaft eine Anlage nach der Errichtung auch über einen vereinbarten Zeitraum
betreibt. Nach Ablauf der Zeitspanne geht das Objekt – nach Zahlung einer
Abstandssumme – auf die öffentliche Hand über. Deutsche Unternehmen haben mit
diesen Arten von Modellen bereits im Ausland Erfahrungen sammeln können. Eine
weitere Sonderform ist das Beteiligungsmodell, bei dem für den Betrieb eine
56

Neue Formen – neue Beteiligte Kapitel 4
Betreibergesellschaft für den Betrieb gegründet wird, an der die Kommune sich als
Gesellschafterin beteiligt. Die Besitzgesellschaft finanziert die Anlage und erteilt die
Planungs- und Bauaufträge ohne Beteiligung öffentlicher Gesellschafter. Das Ziel dieser
Konstruktion ist ein stärkerer Einfluss auf die Durchführung der Aufgabe mit der
Konsequenz der langfristigen Verbundenheit mit den privatwirtschaftlichen
Gesellschaftern bzw. dem Unternehmen.
Nach der Planung zumeist durch den öffentlichen Auftraggeber werden die
Finanzierung und der Bau einer Anlage bzw. eines Infrastrukturbauwerkes durch eine
private Gesellschaft mittels eines Konzessionsmodells sichergestellt. Im Gegenzug für
diese Leistung erhält das Privatunternehmen die Konzession zum Betrieb der Anlage, d.
h. die Entgelte bzw. Gebühren der Nutzer finanzieren die Gesellschaft. Mit Ablauf der
im Konzessionsvertrag vereinbarten „Nutzungsdauer“ geht das Objekt – mit oder ohne
Zahlung einer Abstandssumme – an die öffentliche Hand über.
57

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
5 Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau
Bei der schlüsselfertigen Vergabe von Bauleistungen verändert sich im Vergleich zur
gewerkeweisen Vergabe die Ablaufplanung. Der Auftragnehmer muss seine eigenen und
die Leistungen seiner Nachunternehmer koordinieren.
Als gedankliche Vorwegnahme ist festzustellen, dass es bisher keine Methode gibt, mit
der Bauabläufe so dargestellt werden, wie sie sich in der Wirklichkeit ergeben. Die
Planung zukünftigen Handelns beruht auf einer Reihe von Prognosen, Schätzungen,
Erfahrungen und Unsicherheiten, woraus eine möglichst realitätsnahe Ablaufplanung zu
entwickeln ist. Improvisation auf der Baustelle wird es weiterhin geben, allerdings
minimiert eine realitätsnahe Bauablaufplanung durch die systematische, gedankliche
Vorwegnahme der zukünftigen Bauprozesse die Improvisation und bildet die
Entscheidungsgrundlage, um auf Bauablaufstörungen sinnvoll zu reagieren.
Als Teil der Arbeitsvorbereitung umfasst die Ablaufplanung für eine Baumaßnahme die
zeitliche und räumliche Planung der Bauproduktionsprozesse mit dem Ziel
• zum richtigen Zeitpunkt
• Mitarbeiter, Werkzeuge, Maschinen und Baumaterialien in ausreichender Menge
• am richtigen Ort zusammenzuführen,
• so dass die vertraglichen Leistungen
• zum vereinbarten Termin
• in der vereinbarten Qualität
• zu minimalen Kosten
erbracht werden. Eine gute Bauablaufplanung verhindert oder schränkt Verlustzeiten
ein, steigert die Produktivität und damit das Ergebnis der Baustelle.
58

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
5.1 Vorgehensweise bei der Ablaufplanung
Zu Beginn der Ablaufplanung ist eine systematische Analyse der Unterlagen, die das
Bauvorhaben betreffen, notwendig, um die Randbedingungen und Risiken der
Baumaßnahme abschätzen zu können. Die Verdingungsunterlagen
(Leistungsverzeichnis, Vertragsbedingungen, Pläne etc.) geben beispielsweise Auskunft
über die Terminsituation wie den geplanten Baubeginn. Aus den
Leistungsverzeichnissen und Plänen können die auszuführenden Leistungsmengen
ermittelt werden. Die Personal-, Maschinen- und Materialdisposition sowie das
geeignete Bauverfahren und die Baustelleneinrichtungsplanung werden im Rahmen der
Arbeitsvorbereitung festgelegt.
Die folgenden Quellen können für Informationen zur Bauablaufplanung herangezogen
werden:
• Projektunterlagen (Ausführungszeichnungen, Baubeschreibungen)
• Leistungsverzeichnis (Umfang, Art, Qualität aller Bauleistungen, auch
Nebenarbeiten)
• Bauvertrag und Schriftverkehr (Auftraggeber – Bauunternehmer), besondere
Vertragsbedingungen des Auftraggebers (Terminangaben, Ausführungsfristen,
ggf. Vertragsstrafen)
• Angebotskalkulation
• vorhandene Ausführungspläne (Schalpläne, Bewehrungspläne)
• Nachunternehmerverträge (Leistungen und Termine)
• besondere Auflagen von Behörden oder Auftraggeber für die Baudurchführung
• Unfallverhütungsvorschriften
• Baustelleneinrichtungsplanung (verfügbarer Arbeitsraum, Lager- und
Verkehrsflächen, Anschlüsse für Wasser, Telefon, Strom und Abwasser)
59

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
• Bodengutachten (Bodenverhältnisse, Grundwasserverhältnisse)
• Wetterstatistiken (besondere Witterungsbedingungen)
• Übersicht der verfügbaren Kapazitäten des Bauunternehmens (Arbeitskräfte,
Führungskräfte, Maschinen, Geräte und Einrichtungen)
Der Auftragnehmer einer schlüsselfertigen Baumaßnahme hat alleinverantwortlich
sämtliche Fertigungsleistungen des zu erstellenden Objektes zu erbringen. Das heißt
Teile der Bauausführung, die vom Auftragnehmer selbst ausgeführt werden sowie Teile
der übernommen Bauleistung, insbesondere die Ausbauarbeiten, die an
Nachunternehmer übertragen werden, müssen vom Auftragnehmer geplant und
koordiniert werden. Für die Ablaufplanung ist es daher notwendig, Erfahrung und
Fachwissen über die Tätigkeiten der Nachunternehmer zu besitzen. Die
Nachunternehmer sollten frühzeitig über den gesamten Terminplan informiert und
vertraglich eingebunden werden.
5.1.1 Grobterminplan
Für die Ablaufplanung empfiehlt es sich, zunächst einen Grobablaufplan zu erstellen.
Häufig erhält der Auftragnehmer vom Auftraggeber schon einen Rahmenterminplan
und Lagepläne mit den Vertragsunterlagen (siehe ABBILDUNG 26).
Abb. 26: Lageplan
In diesen Unterlagen sind der Anfangs- und Endtermin der Baumaßnahme enthalten.
Darüber hinaus können auch weitere Terminziele definiert sein, wie z.B. Bemusterungstermine,
Richtfest, Planungs- und Genehmigungstermine. Anhand dieser
Rahmenbedingungen wird der Grobterminplan vorgeschätzt. Mögliche
60

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
Gliederungspunkte für einen Grobablaufplan im Wohnungsbau könnten z.B.
Baubeginn, Erdarbeiten und Baustelleneinrichtung, Rohbau, Ausbau und Fertigstellung
sein, aber auch eine Unterteilung des Grobablaufplanes in weitere Bauabschnitte ist bei
wiederkehrenden Abläufen sinnvoll (siehe ABBILDUNG 27).
5.1.2 Detailterminplan
Abb. 27: Beispiel einer Grobablaufplanung im Wohnungsbau BA 1
Die Detailterminplanung bedingt eine logische und widerspruchsfreie kausale
Ablaufstruktur. Hierzu ist es erforderlich, die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den
einzelnen Bauvorgängen in einer Vorgangsliste bzw. einem Arbeitsverzeichnis zu
formulieren. Die Positionen des Leistungsverzeichnisses werden dabei in
Arbeitspositionen zusammengefasst und nach Arbeits- oder Fertigungsabschnitten
geordnet.
61

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
Bauabs
chnitt
BA 1
Nr. Gewerk Etage Einzelvorgang Abhängigkeiten
01.00 Erdbau
02.00 Rohbau EA 01.00
02.10 UG Fundamente
Bodenplatte
/
02.20 UG Wände Ortbeton
02.25 UG Wände Mauerwerk
02.30 UG Decken
02.40 UG Fertigteile
02… EG …..
02… 1.OG …..
02… 2.OG .….
02… 3.OG ..…
03.00 Zimmer- und Holzbauarbeiten EA 02.00
04.00 Dachdeckerarbeiten EA 03.00
05.00 Klempnerarbeiten EA 03.00
06.00 Fenster und Türen AA 03.00
EA 11.00 (Türen)
07.00 Heizungsarbeiten Rohinst. EA 06.00 (Fenster)
Feininst. EA 10.00
08.00 Sanitärarbeiten Rohinst. EA 06.00 (Fenster)
Feininst. EA 08.00
09.00 Elektroarbeiten Rohinst. EA 06.00 (Fenster)
Feininst. EA 11.00
10.00 Innenputzarbeiten EA 09.00, 08.00, 07.00
11.00 Estricharbeiten EA 10.00, 07.00, 06.00
12.00 Malerarbeiten EA 10.00
13.00 Tischlerarbeiten EA 14.00
14.00 Fliesen- und Plattenarbeiten EA 11.00, 10.00
62

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
15.00 Bodenbelagarbeiten EA 11.00, 12.00
16.00 Landschaftsbauarbeiten
BA 2 ….. ….. ….. …..
….. ….. ….. …..
BA 3 ….. ….. ….. …..
….. …... ….. …..
Abb. 28: Beispiel für ein Arbeitsverzeichnis mit Gewerkenabhängigkeiten (A=Anfang, E=Ende)
Die Dauer der Vorgänge wird mit Zeitaufwandswerten bzw. Leistungswerten über die
LV-Massen ermittelt. Die Aufwandswerte sind meistens als Erfahrungswerte im
Bauunternehmen in Form von Tabellen als Stammdaten hinterlegt. Weitere Quellen für
Aufwandswerte sind Tabellen der Fachliteratur (siehe z.B. Plümecke oder Zahlentafeln
für den Baubetrieb) und Erfahrungswerte von Mitarbeitern im Unternehmen. Falls für
einen Vorgang keine Aufwandswerte zu finden sind, so kann für diesen Vorgang der
Aufwandswert auch vorsichtig geschätzt werden.
Der Arbeitsaufwand für einen Bauvorgang in Arbeitsstunden ergibt sich aus (siehe auch
ABBILDUNG 29):
Arbeitsauf wand [ h]
= Menge[
Einheit]
* Aufwandswert
[
h
Einheit
Die Vorgangsdauer im Detailterminplan wird häufig in Arbeitstagen [AT] angegeben.
Diese berechnet sich aus dem Arbeitsaufwand unter Berücksichtigung der geplanten
Kapazitäten sowie der durchschnittlichen Arbeitszeit der Mitarbeiter.
Arbeitsaufwand
[ h]
Vorgangsda uer[
Werktage]
=
Anzahl der MA * tägliche Arbeitszeit
[ h / AT ]
]
63

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
Der geplante Gesamtablauf des Bauvorhabens wird abschließend auf die Frage
überprüft, ob alle Randbedingungen eingehalten werden und ob die angesetzten
Kapazitäten sinnvoll und verfügbar sind (siehe Vorlesung Baubetrieb,
Kapazitätsverlaufplan). Bei Abweichungen muss der Ablaufplan mit geänderten
Vorgaben iteriert werden.
Gebäudeteil Abschnitt Vorgang Arbeiten Stunden Menge Stunden
gesamt
Untergeschos
s
133,
96h
= 5,
58
8h
/ AT * 3MA
I Estrich Untergrund säubern 0,02 h/m²
Tage
Haftbrücke auftragen 0,08 h/m²
Zementestrich
einbringen
0,26 h/m²
0,36 h/m² 349 m² 125,64 h
Bodeneinlauf einbauen 0,15 h/ Stk. 4 Stk. 0,60 h
Anschlüsse 0,04 h/m 129 m 5,16 h
Fugenherstellung 0,08 h/m 32 m 2,56 h
Gesamt: 133,96 h
Der Vorgang „Estricharbeiten“ Untergeschoss, Abschnitt I dauert 5,6 Werktage bei einer
Kolonnenstärke von 3 Mitarbeitern. Allerdings ist bei Estricharbeiten zu beachten, dass dieser in der
Regel erst nach 28 Tagen belegreif ist.
Abb. 29: Beispiel der Ermittlung des Arbeitszeitaufwandes und der Vorgangsdauer für
Estricharbeiten
64

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
5.2 Darstellungstechniken der Ablaufplanung
Für Bauvorhaben werden zur Darstellung der Bauablaufplanung die Anzahl,
Anordnung, Abfolge und Dauer der auszuführenden Vorgänge in einem Bauablaufplan
festgelegt und grafisch abgebildet. Die verschiedenen Darstellungsformen werden in
den folgenden Abschnitten kurz vorgestellt.
5.2.1 Bauphasenplan
Der Bauphasenplan ist die einfachste Form der
grafischen Darstellung von Bauabläufen. Neben
der Gesamtübersicht (Bild unten) werden die
einzelnen Phasen der Bauausführung als
Grundriss oder Schnitt dargestellt. Im
nebenstehenden Beispiel wird der
Herstellungsablauf einer Bahntrasse mit seinen
einzelnen Teilarbeiten gezeigt. Aus dem
Bauphasenplan lassen sich keine zeitlichen
Informationen oder Abhängigkeiten entnehmen.
Die Darstellung wird häufig zur Präsentation
gegenüber Auftraggeber oder Öffentlichkeit
gewählt.
Abb. 30: Lageskizze/Bauphasenplan Bahnkreuzungsbauwerk Hamburg – Bremen
65

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
5.2.2 Flussdiagramm (Flowchart)
Flussdiagramme sind eine normierte, schematische und grafische Darstellung der logischen
Schritte eines Ablaufs oder Problems unter Zuhilfenahme standardisierter
Zeichnungselemente (DIN 66001). Sie können im Baubereich beispielsweise zur
Darstellung von Prozessen und Tätigkeiten eingesetzt werden.
Vollst. Pläne
vorhanden
?
Ja
Arbeitsverzeichnis
?
JA
JA
Baustellen-
begehung
?
Gerätedisposition
?
JA
JA
M aterial-
disposition
?
Arbeitsgeräte-
disposition
?
JA
Zeit-
disposition
?
JA
Baustellen-
einrichtungsplan
?
JA
Arbeitsablaufplan
?
JA
Schluß-
besprechung m.
Gesch.f.Bauführ.,
Pol.
JA
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
Baubeginn
Vom Architekten Checkliste
/S ta tike r
/Sonderfachl.
anfordern
auf mögliche Bauschäd.
h in w e ise n , B rie f T .
Umbau des LV F o rm b latt
Massenermittlg.
BAS
Vorgabewerte
T .
Gelände C h e c k lis te
Gegf. Transport-
wege mit
..............................
besichtigen T.
R ü cksp ra ch e Checkliste
m it .......................
b e n ö tig t w e rd e n V o rh a lte -
............................. K o s te n r.
T .
R ü cksp ra ch e Checkliste
m it .......................
b e n ö tig t w e rd e n
.............................
L ie fe rv e rtä g e
T .
R ü cksp ra ch e Checkliste
m it .......................
Anwerbung
T ra n s p o rt
U n te rk ü n fte T .
Balkenplan Checkliste
W eg/Zeit Dia-
gramm
Netzplan
Rückssprache
m it ....................... T .
Plan i.M. 1:100 Checkliste
evtl. Modelle
Zuordnungen
Rücksprache
m it ...................... T .
Rücksprache
Checkliste
m it ......................
Festlegung des
Vorgehens, Vor-
fa b rika tio n , K o n -
T
Rücksprache
Checkliste
m it ....................
Zusammen-
stellung sämtl.
Unterlagen, Baubeginn T.
1)
2)
3)
1)
2)
1)
1)
2)
1)
2 )
1)
2)
1)
2)
1)
2)
1)
2)
NEIN
F e rtig te ile
möglich
?
Konv.-
Strafe
?
NEIN
Abb. 31: Flussdiagramm zur Arbeitsvorbereitung
JA
JA
Rücksprache Checkliste
mit Architekt
/S ta tike r
T .
A u ftra g a n ..............
F e rtig te il-P lä n e
Vollständ. der Ausführungs-
pläne nochmals überprüfen,
evtl. Schreiben
Höhe der Strafe ...................
zulässig
1) Es sind entsprechende Checklisten
aufzustellen
2) T = Termin, Fristsetzung
3) Es ist ein entsprechendes
F o rm b la tt a u fzu ste lle n
66

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
5.2.3 Balkenplan
Balkenpläne sind die am weitesten verbreitete Darstellungsform von Bauabläufen und
gelten als die am einfachsten zu erarbeitende Planunterlage. Die einzelnen Vorgänge
des Bauablaufs werden dabei als Balken entlang einer Zeitachse eingetragen. Eventuell
werden noch Kapazitätsverläufe auf dem gleichen Plan mit erfasst.
Eine Kontrolle des Bauablaufs erfolgt, indem zum Kontrollzeitpunkt ein Schnitt quer
durch den Balkenplan gelegt wird. Dadurch sind Abweichungen des Baufort-schritts
vom Bau-SOLL einfach zu erkennen.
Abb. 32: Einfacher Balkenplan
Der Balkennetzplan ist eine Darstellungsform, die Abhängigkeiten zwischen den
einzelnen Tätigkeiten erfasst. Die Abhängigkeiten der als Balken eingezeichneten
Vorgänge werden beim Balkennetzplan mit Verbindungslinien dargestellt. Der kritische
Weg ist auf diese Weise leicht zu verfolgen. Allerdings ist es nachteilig, dass bei sehr
komplexen Bauvorhaben die Übersichtlichkeit relativ schnell verloren geht (bei zu
vielen Abhängigkeiten untereinander).
67

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
Abb. 33: Balkennetzplan
5.2.4 Zyklogramm (Zeit-Weg-Diagramm)
Mit Zyklogrammen werden Abläufe als Weg-Zeit-Diagramm dargestellt. Man
unterscheidet Linien-, Block- und Flächenzyklogramme. Die häufigste Anwendung der
Linienzyklogramme findet sich bei linienförmigen Bauwerken wie z.B.
Verkehrswegetrassen. Neben der Zeit werden im Zyklogramm auch Mengen- oder
Längenangaben dargestellt (Kilometrierung bei Straßen).
Durch diese zusätzlichen Informationen gegenüber dem Balkendiagramm sind die
Arbeitsgeschwindigkeit und der örtliche und zeitliche Abstand verschiedener
Tätigkeiten erkennbar. Die Darstellung der Zeitachse (horizontal oder vertikal) sollte so
erfolgen, dass die Vorgänge auf der Baustelle gut erkennbar sind. Die Darstellung als
Liniendiagramm lässt besonders gut eine Verbesserung und Optimierung von Abläufen
durchführen.
Ohne zusätzliche Angaben werden kritische Annäherungen von Prozessen deutlich, die
sich unter Umständen behindern könnten. Dann lässt sich schnell prüfen, ob solche
kritischen Situationen durch Beschleunigungsmaßnahmen oder Veränderung der
Fertigungsrichtung eliminiert werden können.
Das Beispiel zeigt im Kern den Bauablauf einer Bundesstraße. Rechts und links
angegliedert sind Balkendarstellungen des Materialbedarfs, Personal- und
Geräteeinsatzes.
68

Ablaufplanung im Schlüsselfertigbau Kapitel 5
5.2.5 Netzplan
Abb. 34. Linienzyklogramm Straßenbauwerk
Der Netzplan ist eine nach DIN 69900 festgesetzte grafische Darstellung von
Vorgängen und deren Abhängigkeiten. Mithilfe von Vorgangsknoten und
Richtungspfeilen werden die Bauvorgänge in zeitlicher und sachlogischer Beziehung
zueinander gesetzt. Dabei verfügt jeder Vorgang (z.B. Fundamente betonieren) über
eine Dauer (z.B. 2 Tage), daraus wiederum abgeleitet einen Anfangs- und einen
Endzeitpunkt. Vorhergehende Vorgänge definieren über den eigenen Endzeitpunkt den
nächstmöglichen Anfangszeitpunkt darauf folgender Vorgänge. So kann der Vorgang
„Betonieren“ erst begonnen werden, wenn der Vorgang „Schalung herstellen“
abgeschlossen ist. Anhand des Beispiels wird auch verdeutlicht, dass mit Hilfe von
Pfeilen Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen aufgezeigt werden. Unter
Verwendung der Vor- und Rückwärtsrechnung ergeben sich noch zusätzlich
Pufferzonen und damit verbunden der kritische Weg, der über keine Pufferzeiten
verfügt. Jegliche Verzögerung auf dem kritischen Weg wirkt sich daher direkt negativ
auf den Endtermin aus.
69

Projektmanagement Kapitel 6
Früher
Anfang
Später
Anfang
0
Dauer
Legende
Puffer
3 3
Baugrube ausheben
0 0 3
Früher
Abschluss
Später
Abschluss
3
2 5
Fundamente betonieren
3 0 5
5
7 12
Wandelemente einbauen
5 0 12
6 Projektmanagement
6.1 Grundlagen
12
3 15
Dach eindecken
12 0 15
Abb. 35: Netzplan
15
15
6 21
Installationsarbeiten
15 0 21
15
4 19
Tischlerarbeiten
17 2 21
3 18
Elektroinstallationen
18 3 21
21
4 25
Fußboden verlegen
21 0 25
25
3 28
Anstricharbeiten
25 0 28
28
1 29
Baustelle räumen
28 0 29
Die Abwicklung eines Bauprojektes läuft – im Vergleich zur stationären Industrie – fast
immer unter erschwerten Randbedingungen ab:
• Individuelle Einzelfertigung
• Wechselnde Projektpartner mit jedem neuen Projekt
• Wechselnde Örtlichkeit mit jedem neuen Projekt
Diese Randbedingungen machen eine intensive Projektvorbereitung und -abwicklung
zwingend erforderlich. Die damit verbundenen Aufgaben werden unter dem Begriff
Projektmanagement zusammengefasst.
Projektmanagement ist nach DIN 69 901: 1987 die Gesamtheit von
Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines
Projektes. Das Projektmanagement gliedert sich in Projektleitung und
Projektsteuerung. Die weiteren Ausführungen beziehen sich auf das
Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft (Bauprojektmanagement).
Der Begriff Management (v. engl.: management = Leitung, Führung; v. lat.: manum
agere = an der Hand führen) beinhaltet einen Prozess, bei dem durch aktives Handeln
unter Nutzung von Ressourcen erwünschte oder geplante Ergebnisse erzielt werden oder
erzielt werden sollen. Der Prozess des Managements besteht grundsätzlich aus den 5
Phasen:
70

Projektmanagement Kapitel 6
• Zielsetzung
• Planung
• Entscheidung
• Ausführung
• Kontrolle
Diese fünf Phasen finden sich auch im Projektmanagement wieder und sind in den
folgenden Kapiteln erläutert.
Der Definition der DIN 69 901: 1987 zufolge ist die Projektleitung eine für die Dauer
eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, die für Planung, Steuerung und
Überwachung dieses Projektes verantwortlich ist. Sie kann den Bedürfnissen der
Projektphasen angepasst werden.
Zur zeitlichen und fachlichen Entlastung des Bauherrn ist – vor allem in größeren bzw.
komplexeren Projekten, oftmals eine Projektsteuerung erforderlich.
Die Projektsteuerung ist das Kernstück eines professionellen Projektmanagements. Sie
ermöglicht es, die Prozesse in der Projektarbeit so zu führen, dass die Projektziele
erreicht werden können. Die Maßnahmen zur Qualitätsförderung dienen dazu, diese
Prozesse laufend zu verbessern.
6.2 Die Projektbeteiligten
Die Projektabläufe in den Phasen der Projektentwicklung, der Planung und der
Ausführung sind geprägt durch das Miteinander der verschiedensten Projektbeteiligten,
wie in Abbildung36 dargestellt.
71

Projektmanagement Kapitel 6
Öffentlichkeit / Nachbarn
Nutzer
Träger öffentl. Belange
Stadtplanungsamt
Bauordnungsamt
Gewerbeaufsichtsamt
Feuerwehr
Stadtwerke
ggfs. weitere TÖB
Abb. 36: Aufbauorganisation der Projektbeteiligten mit Einzelleistungsträgern
Auf die Rolle des Bauherrn, der Projektleitung und der Projektsteuerung wird im
Folgenden detailliert eingegangen.
6.2.1 Der Bauherr
Stadtplaner
Architekt
Innenarchitekt
Freianlagenplaner
Der Bauherr ist der rechtlich und wirtschaftlich verantwortliche Auftraggeber bei der
Durchführung von Bauvorhaben.
Als Bauherr gilt, wer im eigenen Namen oder für eigene oder fremde Rechnung
Bauvorhaben vorbereitet oder ausführt oder vorbereiten oder ausführen lässt. Er kann
sowohl eine natürliche Person als auch eine juristische Person sein. 1
6.2.1.1 Bauherrenaufgaben
Entscheidungs- / Lenkungsgremium
Architekten / Ingenieure
Bauherr
Planer Ingenieurbauwerke /
Verkehrsanlagen
Tragwerksplaner
Planer TGA
Fassadenplaner
Lichttechnikplaner
ggfs. weitere Fachplaner
Gutachter
Bodengutachter
Brandschutzgutachter
Schallschutzgutachter
Prüfstatiker
Gutachter für Altlasten
ggfs. weitere Gutachter
Der Bauherr hat zur Vorbereitung, Überwachung und Ausführung eines genehmigungsoder
anzeigebedürftigen Bauvorhabens einen Entwurfsverfasser und einen Unternehmer
zu bestellen; dies in Abhängigkeit der jeweiligen gesetzlichen Vorgaben. Dem Bauherrn
obliegen auch die nach den öffentlich-rechtlichen Vorschriften erforderlichen Anträge,
Vorlagen und Anzeigen an die Bauaufsichtsbehörde; er kann diese Aufgaben dem
Entwurfsverfasser übertragen.
1 Will, L.: Die Rolle des Bauherrn im Planungs- und Bauprozess, Lang, Frankfurt/M., 1982
Finanzierer
Grundstückseigentümer
Ausführende Firmen
Rohbau
Technik
Dach / Fassade
Ausbau 1
Ausbau 2
ggfs. weitere ausf. Firmen
72

Projektmanagement Kapitel 6
Sind die vom Bauherrn bestellten Personen für ihre Aufgaben nach Sachkunde und
Erfahrung nicht geeignet, so kann die Bauaufsichtsbehörde vor und während der
Bauausführung verlangen, dass ungeeignete Beauftragte durch geeignete ersetzt oder
geeignete Sachverständige herangezogen werden. Die Bauaufsichtsbehörde kann die
Bauarbeiten einstellen lassen, bis geeignete Beauftragte oder Sachverständige bestellt
sind.
Wechselt der Bauherr, so hat der neue Bauherr dies der Bauaufsichtsbehörde
unverzüglich schriftlich mitzuteilen.
Bauherren sind für die Sicherheit und Verkehrssicherheit auf ihrer Baustelle zuständig
und tragen auch Verantwortung, wenn Dritte für die Abwicklung und Betreuung des
Bauvorhabens beauftragt wurden (Architekt, Bauleiter, Bauunternehmen etc.).
6.2.1.2 Bauherrenseitiges Projektmanagement
Führungsaufgaben können zunächst nur vom Bauherrn wahrgenommen werden, da
mindestens vertrags- und kostenrelevante Entscheidungen hinsichtlich der Planung,
Führung und Steuerung auf allen hierarchischen Ebenen innerhalb des Projektes und
nach außen ausschließlich dem Bauherrn zustehen.
Auftraggeberfunktionen können entsprechend ihrer Delegierbarkeit in drei Gruppen
unterteilt werden: 2
• nicht delegierbare Auftraggeberfunktionen, wie z.B.
- Definition der Projektziele
- Abschluss von Verträgen
- oberste Kontrolle der Projektziele
• delegierbare Auftraggeberfunktionen
• bedingt delegierbare Auftraggeberfunktionen, die nur von Leistungsträgern
übernommen werden dürfen, die noch keine andere kontrollierende oder
steuernde Aufgabe innehaben, um Interessenskollisionen zu vermeiden.
2 Will, L.: Die Rolle des Bauherrn im Planungs- und Bauprozess, Lang, Frankfurt/M., 1982
73

Projektmanagement Kapitel 6
Der vom Umfang her relativ kleine Teil der nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben
wird auch als Projektleitung bezeichnet. 3
Der Teil der delegierbaren Aufgaben kann von einer Projektsteuerung wahrgenommen
werden.
Das Projektmanagement setzt sich deshalb aus Aufgaben der Projektleitung und
Aufgaben der Projektsteuerung zusammen. Weitere Ausführungen zur Projektleitung
und Projektsteuerung finden sich in Kapitel 6.2.2 und 6.2.3.
6.2.1.3 Arten von Bauherren
Der Bauherr einer Baumaßnahme muss nicht zwingend eine natürliche Person sein. Es
kann sich auch um juristische Personen wie z.B. die öffentliche Hand handeln.
Die Bauherrenfunktion kann unabhängig von Organisations- und Rechtsform zum einen
nach der Art der aktiven Wahrnehmung der Bauherrenaufgaben unterschieden werden: 4
• Selbstausübender Bauherr
• Fungierender Bauherr
• Bauherr als Investor
Darüber hinaus kann der Bauherr hinsichtlich seiner Organisations- und Rechtsform
unterschieden werden:
• Privater Bauherr
• Erwerbswirtschaftlicher Bauherr
• Öffentlicher Bauherr
3 Berner, F. / Kochendörfer, B.: Bau-Projekt-Management, Verlag B. G. Teubner, Stuttgart, 2001, S. 7
4 Kalusche, W. et al.: Projektmanagement für Bauherren und Planer, 2. Aufl., R. Oldenbourg-Verlag,
München/Wien, 2005, S. 28 ff
74

Projektmanagement Kapitel 6
6.2.2 Projektleitung
Bei regelmäßigen oder umfangreicheren Bauprojekten bedienen sich sowohl
institutionelle als auch private Bauherren einer professionellen Projektleitung. Die
Projektleitung vertritt den Bauherrn im Außenverhältnis gegenüber allen
Auftragnehmern und sonstigen Projektbeteiligten. 5 Die Projektleitung ist – wie in
Abbildung 37 dargestellt – im Regelfall in Linie angeordnet.
Objektplaner
Bauherr
Projektleitung
Projektsteuerung
Ausführende
Unternehmen
Abb. 37: Stellung der Projektleitung in der Projektorganisation
5 Kalusche, W. et al.: Projektmanagement für Bauherren und Planer, 2. Aufl., R. Oldenbourg-Verlag,
München/Wien, 2005, S. 44 ff
75

Projektmanagement Kapitel 6
6.2.3 Projektsteuerung
Die Projektsteuerung unterstützt den Bauherrn je nach Art, Komplexität und Dauer des
Vorhabens in fachlicher und organisatorischer Hinsicht.
Der Begriff Projektsteuerung wurde in § 31 der Honorarordnung für Architekten und
Ingenieure (HOAI) vom 17. September 1976 (BGBl. I S. 2805) in der Fassung des
Gesetzes zur Umstellung von Gesetzen und Verordnungen im Zuständigkeitsbereich des
Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie sowie des Bundesministeriums für
Bildung und Forschung auf Euro (Neuntes Euro-Einführungsgesetz) vom 10. November
2001 (BGBl. I S. 2992) erstmals verwendet und grenzt sich begrifflich und inhaltlich
klar von anderen Projektmanagementleistungen ab.
Projektsteuerung im Sinne der HOAI ist die Übernahme von delegierbaren
Auftraggeberfunktionen bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen,
wie z.B.:
• Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordinierung des Programms
für das Gesamtprojekt
• Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderen an der
Planung fachlich Beteiligten (Projektbeteiligte)
• Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin- und
Zahlungsplänen, bezogen auf Projekt und Projektbeteiligte
• Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der
ausführenden Firmen
• Vorbereitung und Betreuung der Beteiligung von Planungsbetroffenen
• Fortschreibung der Planungsziele und Klärung von Zielkonflikten
• laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung und
rechtzeitiges Herbeiführen von Entscheidungen des Auftraggebers
• Koordinierung und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungsund
Genehmigungsverfahren
76

Projektmanagement Kapitel 6
Die Projektsteuerung wird durch den Bauherrn beauftragt und erfüllt ihre Aufgaben in
der Regel als Stabstelle des Bauherrn. Dies ist in Abbildung 38 dargestellt.
Abb. 38: Stellung der Projektsteuerung in der Projektorganisation
Hinsichtlich des detaillierten Leistungsbildes der Projektsteuerung und ihrer Vergütung
sei auf Kapitel 6.3 und insbesondere auf Kapitel 6.3.2.1 verwiesen.
6.3 Leistungsbilder
Das Leistungsbild für Projektmanagement-Leistungen unterscheidet sich in Vertrag,
Grundlage und Vergütung von Fall zu Fall.
Das Tätigkeitsfeld des Projektmanagements ist dem ständigen Interessenkonflikt
zwischen
• hohen Qualitäten
• niedrigen Kosten und günstiger Finanzierung
• kurzen Terminen bzw. Fristen
• geringen Kapazitäten
ausgesetzt. Die Aufgabe des Projektmanagements besteht deshalb darin, Zielkonflikte
zu lösen. 6
6 Kalusche, W. et al.: Projektmanagement für Bauherren und Planer, 2. Aufl., R. Oldenbourg-Verlag,
München/Wien, 2005, S. 66 ff
77

Projektmanagement Kapitel 6
6.3.1 Leistungsbild gemäß HOAI
Die Beschreibung des Leistungsbildes der Projektsteuerung gemäß § 31 Nr. 1 HOAI
(siehe Kapitel 6.2.3) bietet hinsichtlich der Abgrenzung von Projektsteuerungs- und
Planungsleistungen keine Differenzierung nach Projektphasen.
Die unklare Abgrenzung der Leistungen zu Leistungen, die der Architekt zu erbringen
hat, führte 20 Jahre lang zu heftigen Diskussionen und sehr unterschiedlichen
Auslegungen über die Honorarvorstellungen.
6.3.2 Leistungsbild gemäß AHO-Heft Nr. 9
Deshalb hat die Fachkommission “Projektsteuerung / Projektmanagement” des
Ausschusses der Kammern und Verbände der Ingenieure und Architekten für die
Honorarordnung e.V. (AHO) Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und
zur Honorierung für die Projektsteuerung durchgeführt. Ergebnis ist das Heft Nr. 9 der
Schriftenreihe des AHO 7 .
Das ''entwickelte Leistungsbild der Projektsteuerung'' (advanced version) ist ein vom
Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e.V.
(DVP) und vom AHO (Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und
Architekten für die Honorarordnung e.V.) entwickelter Ansatz, ein klarer abgegrenztes
Leistungsbild für Projektsteuerungsleistungen zu schaffen.
6.3.2.1 Projektsteuerung
Zum Leistungsbild der Projektsteuerung heißt es in § 205 (1) AHO-Heft Nr. 9, dass es
die Leistungen von Auftragnehmern, die Funktionen des Auftraggebers bei der
Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen in Stabsfunktion übernehmen,
umfasst.
Aus § 205 (2) AHO-Heft Nr. 9 sind für das Leistungsbild der Projektsteuerung folgende
Hinweise zu beachten:
7
AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung
e.V. (Hrsg.): AHO-Schriftenreihe Heft 9: Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur
Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft, 2. Aufl.,
Bundesanzeiger, Berlin, 2004
78

Projektmanagement Kapitel 6
Das Aufstellen, Abstimmen und Fortschreiben i. S. des Leistungsbildes beinhaltet:
• die Vorgabe der Solldaten (Planen/Ermitteln)
• die Kontrolle (Überprüfen und Soll-/Ist-Vergleich)
• die Steuerung (Abweichungsanalyse, Anpassen, Aktualisieren)
Mitwirken im Sinne des Leistungsbildes heißt stets, dass der beauftragte Projektsteuerer
die genannten Teilleistungen in Zusammenarbeit mit den anderen Projektbeteiligten
inhaltlich abschließend zusammenfasst und dem Auftraggeber zur Entscheidung
vorlegt.
Sämtliche Ergebnisse der Projektsteuerungsleistungen erfordern vor Freigabe und
Umsetzung die vorherige Abstimmung mit dem Auftraggeber.
Die Leistungen sind gemäß § 205 (1) AHO-Heft Nr. 9 in vier Handlungsbereiche und
fünf Projektstufen gegliedert.
Den Leistungsphasen neun Leistungsphasen nach HOAI wurde durch eine Aufteilung in
fünf Projektstufen sowie einer vorgeschalteten Phase 0 – Projektentwicklung begegnet,
um einerseits Wiederholungen zu vermeiden, andererseits jedoch klare Meilensteine im
Projektablauf zu setzen.
• Phase 0: Projektentwicklung
• Phase 1: Projektvorbereitung
• Phase 2: Planung
• Phase 3: Ausführungsvorbereitung
• Phase 4: Ausführung
• Phase 5: Projektabschluss
Die Grundleistungen der Projektsteuerung, die zur ordnungsgemäßen Erfüllung eines
Auftrages im Allgemeinen erforderlich sind (§ 2 Nr. 2 HOAI), und die Besonderen
Leistungen bei besonderen Anforderungen an die Ausführung des Auftrages (§ 2 Nr. 3
79

Projektmanagement Kapitel 6
HOAI) werden innerhalb jeder Projektstufe weiter nach vier Handlungsbereichen
unterteilt.
A: Organisation, Information, Koordination und Dokumentation
B: Qualitäten und Quantitäten
C: Kosten und Finanzierung
D: Termine, Kapazitäten und Logistik
Projektstufen
Handlungsbereiche
A
Organisation
Information
Koordination
Dokumentation
B
Qualitäten
Quantitäten
C
Kosten
Finanzierung
D
Termine
Kapazitäten
Projektvorbereitung
Planung
Ausführungsvorbereitung
Ausführung
Abb. 39: Leistungsmatrix der Projektsteuerung im Projektablauf
Projektabschluß
Organisationshandbuch für Planung für Bau für Betrieb
Nutzerbedarfsprogramm (NBP) Fortschreibung NBP
Kostenrahmen
Kostenschätzung
(KS) prüfen
Kostenberechnung
(KB) prüfen
Baunutzungskosten (BNK)
Mittelbedarfs- und -abflußplanung
Generalablauf
Einschaltung Projektbeteiligte
Sachstandsinformationen / Berichte
KB
aktualisieren
prüfen
Fortschreibung NBP
Projekthandbuch
Prüfen Planungsergebnisse, Verdingungsunterlagen
Prüfen Planungsänderungen
Kostenvergleich, -kontrolle und -steuerung
Dokumentation
Aus der Leistungsmatrix gemäß Abbildung 39 ergeben sich die Leistungen der
Projektsteuerung in den Projektstufen 1 bis 5, wie in § 205 des AHO-Heftes Nr. 9
dargestellt. Für die Projektstufe 1 ist diese Darstellung in Abbildung 40 beispielhaft für
alle Projektstufen abgebildet. Dabei sind die Leistungen – analog zu der Darstellung der
Leistungsbilder in der HOAI – unterschieden nach „Grundleistungen“ und „Besonderen
Leistungen“.
Kostenanschlag
prüfen
Deckungsbestätigungen
Kostenfeststellung
prüfen
BNK Mittelabflußkontrolle und -steuerung Baunutzungskosten prüfen
Grobablauf Planung und Ausführung
Prüfen Angebotsauswertungen
Prüfen Ausführungsänderungen
Steuerungsablauf Planung Steuerungsablauf Ausführung Steuerungsablauf Übergabe
Vertragstermine Planung Ablaufkontrolle Planung Vertragstermine Ausführung Ablaufkontrolle Ausführung
Veranlassen der Abnahmen
80

Projektmanagement Kapitel 6
Abb. 40: Leistungen der Phase 1: Projektvorbereitung
81

Projektmanagement Kapitel 6
Grundleistungen der Projektsteuerung umfassen dabei die neutrale und unabhängige
Wahrnehmung von Auftraggeberaufgaben in beratender Stabsfunktion und in
organisatorischer, technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht.
Besondere Leistungen dagegen sind:
• Planungsergänzende Leistungen
und
• Beratungs-, Koordinations-, Informations- und Kontrollleistungen und
• Leistungen, die Grundlagen der Planungs- und Entscheidungsvorbereitung
schaffen sollen (z.B. Standortanalyse, Aufstellen eines Raum- und
Funktionsprogramms)
Projekte werden in der Regel chronologisch in der Reihenfolge der durch das
Leistungsbild definierten fünf Projektstufen abgewickelt. Dabei sind die in den vier
Handlungsbereichen definierten Teilleistungen zum Teil zeitparallel und zum Teil
chronologisch nacheinander abzuarbeiten. Daraus ergeben sich durch die einzelnen
Handlungsbereiche wandernde Prozessketten, die im Einzelfall zu überprüfen und
anzupassen sind.
6.3.2.2 Die Projektleitung
Der § 206 AHO-Heft Nr. 9 berücksichtigt die Möglichkeit, dass der Bauherr auch die
Projektleitung, d.h. die in der Regel nicht delegierbaren Managementaufgaben, in
Linienfunktion beauftragt. Dazu gehören im Wesentlichen folgende Grundleistungen:
Rechtliches Herbeiführen bzw. Treffen der erforderlichen Entscheidungen sowohl
hinsichtlich Funktion, Konstruktion, Standard und Gestaltung als auch hinsichtlich
Qualität, Kosten und Terminen.
Durchsetzen der erforderlichen Maßnahmen und Vollzug der Verträge unter Wahrung
der Rechte und Pflichten des Auftraggebers.
Herbeiführen der erforderlichen Genehmigungen, Einwilligungen und Erlaubnisse im
Hinblick auf die Genehmigungsreife.
82

Projektmanagement Kapitel 6
Konfliktmanagement zur Ausrichtung der unterschiedlichen Interessen der
Projektbeteiligten auf einheitliche Projektziele hinsichtlich Qualität, Kosten und
Termine, unter anderem im Hinblick auf
die Pflicht der Projektbeteiligten zur fachlich-inhaltlichen Integration der verschiedenen
Planungsleistungen und
die Pflicht der Projektbeteiligten zur Untersuchung von alternativen
Lösungsmöglichkeiten
Leiten von Projektbesprechungen auf Geschäftsführungs-, Vorstandsebene zur
Vorbereitung/Einleitung/Durchsetzung von Entscheidungen.
Führen aller Verhandlungen mit projektbezogener vertragsrechtlicher oder öffentlichrechtlicher
Bindungswirkung für den Auftraggeber (AG).
Wahrnehmen der zentralen Projektanlaufstelle; Sorge für die Abarbeitung des
Entscheidungs-/Maßnahmenkatalogs.
Wahrnehmen von projektbezogenen Repräsentationspflichten gegenüber dem Nutzer,
dem Finanzier, den Trägern öffentlicher Belange und der Öffentlichkeit
Für den Nachweis der übertragenen Projektkompetenzen ist dem AN vom AG eine
entsprechende schriftliche Handlungsvollmacht auszustellen.
6.3.3 Abgrenzung zu den Leistungen anderer Projektbeteiligter
Da es sich bei den Projektsteuerungsleistungen grundsätzlich entweder um Leistungen
handelt, die bei einem wenig komplexen oder wenig kostenintensiven Projekt durch den
Bauherrn oder den Objekt- bzw. die Fachplaner erbracht werden, oder um Leistungen,
die bei diesen Projekten überhaupt nicht erbracht werden, gilt es, die
Projektsteuerungsleistungen von den übrigen Leistungsbildern abzugrenzen.
6.3.3.1 Architekten und Fachplaner
Die Leistungen der Projektsteuerung – als delegierbare Auftraggeberaufgaben – sind
nicht in den Grundleistungen anderer Leistungsbilder, wie z.B. in dem Leistungsbild
„Objektplanung für Gebäude, Freianlagen und raumbildende Ausbauten“ gemäß § 15
HOAI enthalten.
83

Projektmanagement Kapitel 6
Dies gilt nicht hinsichtlich der in anderen Leistungsbildern beschriebenen Besonderen
Leistungen, die sich in Aufgaben zur Ergänzung der Planung, Mitwirkungsaufgaben
und Aufgaben zur Entscheidungsvorbereitung einteilen lassen. Die Aufgaben der
Projektsteuerung und die Aufgaben der Objekt- und Fachplaner lassen sich
insbesondere dann nicht mehr eindeutig abgrenzen, wenn folgende Besondere
Leistungen beauftragt worden sind: 8
• Aufstellen eines Zeit- und Organisationsplanes
• Aufstellen eines Finanzierungsplanes
• Wirtschaftlichkeitsberechnung
• Aufstellen, Überwachen und Fortschreiben von differenzierten Zeit-, Kostenund
Kapazitätsplänen
• Ermittlung und Kostenfeststellung zu Kostenrichtwerten
Projektsteuerungsaufgaben sollen insbesondere Kontrollaufgaben in Bezug auf die
werkvertraglichen Arbeitsergebnisse der übrigen Projektbeteiligten sein. 9
6.3.3.2 Rechtsberatung
Innerhalb des Projektmanagements fallen häufig rechtliche oder rechtsnahe
Fragestellungen an. Auch gemäß § 31 HOAI bedeutet Projektsteuerung „die
Wahrnehmung delegierter Auftraggeberfunktionen in organisatorischer, rechtlicher,
technischer und wirtschaftlicher Hinsicht.“
Diese Wahrnehmung der delegierbaren Auftraggeberfunktionen in rechtlicher Hinsicht
ist für einen mit den Projektmanagementleistungen beauftragten Dritten nicht
unproblematisch, da hier die Vertreter der Juristen Einspruch erheben.
8
Kalusche, W. et al.: Projektmanagement für Bauherren und Planer, 2. Aufl., R. Oldenbourg-Verlag,
München/Wien, 2005, S. 68
9
Knipp, Rechtliche Rahmenbedingungen bei der Projektsteruung, in: Seminar Rechtliche
Probemstellungen am Bau, Schriftenreihe der Deutschen Gesellschaft für Baurecht e.V., Band 23,
Wiesbaden: Bauverlag, S. 28
84

Kalkulation Kapitel 7
Gemäß § 1 Art. 1 RBerG bedarf jegliche Rechtsberatung zwingend einer behördlichen
Erlaubnis, sofern nicht ausnahmsweise eine gemäß § 5 Art. 1 RBerG erlaubnisfreie
zulässige Erledigung von Rechtsangelegenheiten vorliegt.
Deshalb ist anzuraten, für die Rechtsberatung einen im Baurecht fachkundigen Juristen
projektbegleitend einzuschalten. 10
7 Kalkulation
7.1 Betriebswirtschaftliche Grundlagen
7.1.1 Rechnungswesen des Bauherrn
Das Rechnungswesen des Bauherren beinhaltet die Investitionsrechnung, die
Baukostenermittlung, sowie Überlegungen zur Finanzierung und zur Amortisation. Die
Investitionsrechnung beeinflusst wirtschaftliche Entscheidungen über das Bauobjekt
vom Nutzungszweck her, z.B. Nutzung als Renditeobjekt (Nutzung durch Vermietung)
oder Verwendung als Produktionsmittel (Nutzung als Produktionsstätte). Bei der
Investitionsrechnung versucht der Bauherr mit Hilfe von verschiedenen
Rechenverfahren festzustellen, ob ein beabsichtigtes Investitionsobjekt unter
Berücksichtigung möglichst aller Randbedingungen sich als wirtschaftlich erweisen
wird, bzw. es wird verglichen, welches von mehreren Investitionsobjekten
wirtschaftlicher sein wird.
Die Baukostenermittlung führt zur Ermittlung der Gesamtkosten, des Kostenverlaufs
(wann wird wie viel Geld benötigt) und der Beantwortung der Frage nach den
verlangten bzw. am Markt erzielbaren Preisen.
Die Finanzierung stellt die Beschaffung der Geldmittel (Eigenmittel / Fremdmittel) dar.
Die Amortisation veranschaulicht den Rückfluss und den Ertrag der eingesetzten Mittel.
Sie ist eine Betrachtung des Geldgebers.
10 Kalusche, W. et al.: Projektmanagement für Bauherren und Planer, 2. Aufl., R. Oldenbourg-Verlag,
München/Wien, 2005, S. 69 f
85

Kalkulation Kapitel 7
7.1.2 Baukostenplanung nach DIN 276
Die Baukostenplanung nach DIN 276 umfasst die Baukostenermittlung, die
Baukostenkontrolle und die Baukostensteuerung. Sie stellt also den Oberbegriff für alle
Kostenbetrachtungen des Bauherren während aller Phasen der Planung und der
Ausführung dar. Die DIN 276 beinhaltet folgende Themen:
1 Anwendungsbereich 3 Kostenermittlung
7.1.3 Rechnungswesen des Bausunternehmens
Unter Rechnungswesen versteht man im Bauunternehmen die Gesamtheit der
Einrichtungen und Vorgänge zur Aufschreibung des Wertestromes von Unternehmen
(und Haushalten).
Unterschieden wird in:
• Unternehmensrechnung
• Kostenrechnung (Betriebsrechnung)
• Kalkulation (Auftragsrechnung)
3.1 Kosten im Hochbau
2 Begriffe 3.2 Kostenplanung
2.1 Kosten im Hochbau 4 Kostengliederung
2.2 Kostenplanung 4.1 Kostenermittlung
2.3 Kostenermittlung 4.2 Kostenkontrolle
2.4 Kostenkontrolle 4.3 Kostensteuerung
2.5 Kostensteuerung 4.4 Kostenkennwert
2.6 Kostenkennwert Zitierte
Unterlagen
Normen und andere
2.7 Kostengliederung Weitere
Unterlagen
Normen und andere
2.8 Kostengruppe Änderungen
2.9 Gesamtkosten Erläuterungen
Das Hauptziel der Unternehmensrechnung ist die wirtschaftliche Gesamtübersicht über
das Unternehmen.
86

Kalkulation Kapitel 7
Die Kostenrechnung ist ein Teil des Rechnungswesens, der sich auf die
Leistungserstellung bezieht und insbesondere Kosten und wirtschaftliche Leistungen
gegenüberstellt. Hierzu werden die wirtschaftliche Leistung (in Euro ausgedrückte
Produktionsleistung) und der wirtschaftliche Erlös (tatsächlich vergütete wirtschaftliche
Leistung) zum Zwecke der wirtschaftlichen Übersicht dem Leistungsbereich
gegenübergestellt.
Die Auftragsrechnung ist der Teil der Kostenrechnung, der sich auf die Ermittlung und
Zurechnung von Einzelkosten auf Einzelerzeugnisse und deren Teile bezieht. Ziel ist
eine kostendeckende Preisbildung einschließlich betriebsnotwendigem Wagnis und
Gewinn. Hierbei bilden die Aufträge die Einzelerzeugnisse im Bauunternehmen; die
Titel bzw. Positionen bilden die Teile der Einzelerzeugnisse im Bauunternehmen.
Abb. 41: Rechnungswesen des Bauherren und des Bauunternehmens
87

Kalkulation Kapitel 7
Abbildung 41 zeigt den Gesamtzusammenhang zwischen dem Rechnungswesen des
Bauherren und dem des Bauunternehmens auf und verdeutlicht die Eingliederung bzw.
Stellung der Baukalkulation.
7.1.4 Baukosten
Im strengen betriebswirtschaftlichen Sinn handelt es sich nur dann um Kosten, wenn
das betreffende Wirtschaftsgut verzehrt, d. h. abgenutzt oder verbraucht wird.
Kosten sind der in Geldeinheiten bewertete Verzehr
von Gütern und Dienstleistungen.
Im Zusammenhang mit dem hier benutzten Kostenbegriff ist zu beachten:
a) Soweit „Bauteile“ oder „Bauleistungen“ von Bauherren für Geldbeträge am Markt
eingekauft werden, handelt es sich für den Bauherrn nicht um Kosten im eigentlichen
Sinn, sondern um „Preise“, die für den Erwerb gezahlt werden. Der Einfachheit halber
wird hier jedoch weiter von Kosten gesprochen.
b) Kosten (ebenso wie Preise) setzen sich immer aus zwei Komplexen zusammen:
Kosten = Menge × Wert
Kosten =
Mengengerüst
× jeweiliger Wertansatz
c) DIN 276, 277 „Kosten von Hochbauten“ enthalten keine Wertangaben, sie legen nur
die einzelnen Stufen der Kostenermittlung fest und definieren Grundlagen und Aufbau
einheitlicher Mengengerüste für die Kostenermittlung.
Die Wertansätze dazu sind aus Erfahrungswerten, Dokumentationen und
Marktgegebenheiten jeweils zu entwickeln.
88

Kalkulation Kapitel 7
7.1.5 Baupreise
Baupreise sind wirtschaftliche Größen, die den hierfür charakteristischen Einflüssen von
• ZEIT
• ORT
• TECHNIK
• VORKOSTEN
unterliegen. Aus der Betrachtung der genannten Einflüsse folgt, dass es den Preis für
eine bestimmte Bauleistung nicht geben kann, sondern dass er individuell für jedes
Projekt jeweils neu entwickelt werden muss.
Bereits die örtlichen Gegebenheiten und ggf. unterschiedlicher Standard erschweren
direkte Preisvergleiche, bei Einbeziehung des Zeitfaktors verursachen die Einflüsse
• ZEITPUNKT
• JAHRESZEIT
• KONJUNKTUR
eine Bandbreite der Preise, die Vergleiche problematisch macht. Dies wird besonders
deutlich bei Betrachtungen der Baupreisentwicklung
Allgemein wird hierunter der Vergleich von Preisen für gleiche Bauleistungen zu
verschiedenen Zeitpunkten verstanden; für zurückliegende Zeiten mögen diese
Vergleiche bei identischen Leistungen „richtig“ sein, bei Extrapolation für Planungen
und Voranschläge ergeben sich jedoch grundsätzliche und systematische Fehler, wenn
die vorgenannten Einflussfaktoren nicht berücksichtigt werden.
7.1.6 Baukalkulation
Unter dem allgemeinen Begriff der Baukalkulation ist die Ermittlung der
Kostenbestandteile von Bauleistungen zu verstehen. Hierbei müssen technische
Entwürfe von Bauwerken in wirtschaftliche Kategorien, also Kosten umgesetzt werden.
89

Kalkulation Kapitel 7
Dementsprechend müssen die Qualifikationen des Kalkulators sowohl im technischen
als auch im kaufmännischen Bereich vorhanden sein.
Bei der Ermittlung der Kostenbestandteile von Bauleistungen wird eine Gliederung
nach Kostenarten vorgenommen:
• Lohnkosten
• Stoffkosten
• Gerätekosten
• Fremdleistungen
• etc.
Anschließend werden sie zu Kostengruppen aufsummiert:
• Einzelkosten der Teilleistungen (Positionen)
• Baustellengemeinkosten
• Allgemeine Geschäftskosten
• Unternehmenszuschläge (Wagnis und Gewinn)
Hierbei werden die Baukosten aus der Sicht der Bauunternehmung in ihren
Einzelbestandteilen betrachtet.
Die Baukalkulation dient darüber hinaus als Entscheidungshilfe zur Auswahl der
Produktionsfaktoren. So kann zum Beispiel mit Hilfe der Baukalkulation die Frage
beantwortet werden, ob es sinnvoll ist, Handarbeit durch Maschinenarbeit, d.h.
Lohnaufwand durch Maschineneinsatz zu substituieren. Vereinfacht wird auch die
Auswahl von Maschinen und Geräten (z. B.: Bagger- statt Ladereinsatz im Erdbau,
Pumpen- statt Kranförderung beim Betoneinbau).
Durch die Baukalkulation kann eine Einzelbeurteilung der Wirtschaftlichkeit
unterschiedlicher Konstruktionen, Bauweisen und Bauteile erfolgen. Es besteht
beispielsweise die Möglichkeit, Massivkonstruktionen mit aufgelösten Konstruktionen
90

Kalkulation Kapitel 7
oder Stahlbeton mit Mauerwerk unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit zu
vergleichen.
Die Baukalkulation kann als Hilfe bei der Wahl der am besten geeigneten
Produktionsorganisation genutzt werden.
BU-Eigenleistung Fremdleistung
Eigenes Personal
firmenexterne Akkordkolonne
Nachunternehmer - Zulieferung
Baustellenfertigung Vorfertigung in stationären Betrieben
Die Kalkulation dient zur Umsetzung des technischen Unternehmensstandes in
wirtschaftliche Vorteile, d.h. die marktgerechte Wahrnehmung von Kostenvorteilen
infolge Know-how (Verfahren), Ausrüstung (Patente) und Organisation kann über den
„Preis“ in Marktanteile bzw. in eine verbesserte Marktposition mit
Wettbewerbsvorteilen umgesetzt werden.
Die Kalkulation kann als Instrument der Unternehmenssteuerung dienen. Sie wirkt sich
mittel- und langfristig auf die Einheitspreise bzw. die Gesamtpreise von Bauleistungen
aus. Sie beeinflusst sowohl die Produktionsstruktur (lohn- / maschinenintensiv), die
Absatzbereiche (Bausparte / Bauherren-Kategorie), die Investitionen (Geräte -
Anschaffung / Personalentwicklung), als auch die Finanzstruktur (Kostenstruktur: fix /
variabel, Liquiditäts- und Ertragsstruktur).
7.2 Grundlagen der Kalkulation
7.2.1 Ausschreibung und Vergabe
In der folgenden Grafik wird die Einbindung der Kalkulation des Bauunternehmens in
den Ablauf der Planung des Bauherrn von der Ausschreibung bis zur Vergabe
dargestellt.
91

Kalkulation Kapitel 7
Finanzplan
Baustellengegebenheiten
Bauunternehmer
Bauherr
Archtitekt oder Ingenieur
Pläne Baubeschreibung Allg. Bedingungen
Mengenermittlung
Terminplan Leistungsverzeichnis
Kalkulationsabteilung
EKT
(Einzelkosten der Teilleistungen)
LohnGeräte- Sonstige Fremdkostenkosten
Kosten leistungen
+ GKB (Gemeinkosten der Baustelle)
+ AGK (Allgemeine Geschäftskosten)
+ Z (Bauzinsen)
= SK (Selbstkosten)
+ W+G (Wagnis und Gewinn)
„Preispolitische Entscheidungen“
+ Umsatzsteuer
Angebot
Ausschreibungsunterlagen
Prüfung des Angebotes
Auftragsverhandlung
Vergabe
Abb. 42: Ablauf von der Planung bis zur Vergabe [Keil u. a.: Kostenrechnung für Bauingenieure]
7.2.2 Leistungsverzeichnis
Im Leistungsverzeichnis beschreibt der Auftraggeber – nach Titeln / Gewerken geordnet
– Positionsweise die für das jeweilige Projekt zu erbringenden Leistungen.
92

Kalkulation Kapitel 7
Die Beschreibung einer Leistung erfolgt durch eine Position, die folgenden Aufbau hat:
Pos.-Nr. Menge Abrechnungseinheit Leistungsbeschreibung Einheitspreis Gesamtpreis
Gliederungs-
Struktur
7.2.3 Positionsarten
LV-Menge (geschätzt)
Beispiel: Stck., m, m²
verbale Beschreibung der
auszuführenden Leistung
EP GP
werden vom Bieter eingetragen
Alle regulären Bauleistungen, die in jedem Fall auszuführen sind, werden in sog.
„Normal-Positionen“ beschrieben. Vom Bieter werden sowohl der Einheits- als auch
der Gesamtpreis in das Angebot eingetragen. Die Einzelkosten werden mit den
Zuschlägen für Baustellengemeinkosten, allgemeinen Geschäftskosten und Wagnis und
Gewinn beaufschlagt.
Daneben gibt es die folgenden Positionsarten:
Umlage-Position:
Diese Positionsart wird verwandt für Leistungen, die nicht im Leistungsverzeichnis mit
Einheitspreisen abgerechnet werden. Die Kosten werden wie Gemeinkosten auf die
Einzelkosten der Teilleistungen umgelegt.
Alternativ-Position:
Um aus mehreren Ausführungsvarianten auch nach Vertragsabschluss auswählen zu
können, werden im Leistungsverzeichnis Alternativ-Positionen ausgeschrieben. Der
Bieter kalkuliert die verlangte Leistung, gibt jedoch lediglich einen Einheitspreis in
seinem Angebot an.
93

Kalkulation Kapitel 7
Eventual-Position:
Wenn bei Bedarf die ausgeschriebene Leistung um (Bedarfs-Position) zusätzliche
kleinere Leistungen ergänzt werden soll, benutzt der Ausschreibende die
Eventualposition. Diese wird nur mit dem Einheitspreis kalkuliert und erhöht bei Bedarf
den Leistungsumfang und den Endpreis.
7.3 Kalkulationsschema
Das folgende Schema stellt den grundsätzlichen Aufbau der Kalkulation von den
Grundlagen bis zur Angebotssumme dar.
Nach den Vorermittlungen werden für jede Position des Leistungsverzeichnisses
zunächst – nach Kostenarten getrennt – die direkt zurechenbaren Einzelkosten der
Teilleistungen ermittelt.
Als nächstes folgt die Ermittlung der Baustellengemeinkosten, entweder prozentual zu
der Summe EKT, abgeleitet aus Erfahrungswerten bzw. Nachkalkulationen
abgeschlossener Projekte, oder detailliert bei größeren Projekten.
Die Summe aus EKT und BGK ergibt die Herstellkosten die direkt einer
Baumaßnahme (Projekt) zugeordnet werden können.
In der Regel werden die allgemeinen Geschäftskosten prozentual vom Umsatz
ermittelt und zwar bezogen auf vergangene Zeiträume oder abgewickelte Projekte.
Die daraus resultierende Summe stellt die Selbstkosten des Unternehmens dar.
Zuletzt müssen noch angemessene Ansätze für Wagnis und Gewinn ermittelt werden,
die dann zur Nettoangebotssumme führen.
94

Kalkulation Kapitel 7
Kostenarten Lohn Stoff Gerät Fremdleistung
Einzelkosten der
Teilleistung (Pos.) EKT
Baustellengemeinkosten
BGK
_______ _______ _______ _______
Summe Einzelkosten der Teilleistungen
_______ _______ _______ _______
HSK Herstellkosten
Allgemeine AGK % vom Umsatz (umgerechnet auf Herstellkosten)
SK Selbstkosten
Wagnis W u G % vom Umsatz (umgerechnet auf Selbstkosten)
NAS Nettoangebotssumme
Die einzelnen Kostenbestandteile werden im weiteren Verlauf eingehend erläutert.
7.4 Kostenarten
Unter Kostenarten versteht man eine Systematik, nach der angefallene Kosten
verursachungsgerecht nach bestimmten sachlichen und logischen Kriterien zugeordnet
werden.
In der Kosten- und Leistungsrechnung der Bauunternehmen (KLR Bau) werden
insgesamt 8 Kostenartengruppen unterschieden.
Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über die Anteile der Kostenartengruppen.
95

Kalkulation Kapitel 7
19…
19…
19…
20…
20…
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Abb. 43: Kostenstruktur 2002 [Quelle: BWI Bau]
Abb. 44: Anteil des SF-Baus an der Jahresbauleistung im Hochbau [Quelle: BWI Bau]
7.4.1 Lohnkosten
9,6%
0,6%
11,6%
1,4%
2,8%
20,6%
65,7%
8,1%
16,0%
Hoch- und
Wohnungsbau
49,3%
14,9%
22,8%
Hoch- und
Tiefbau
19,4%
24,3%
32,9%
Die Lohnkosten stellen den größten Kostenfaktor bei den Baukosten dar, daher wird
ihnen auch die größte Aufmerksamkeit geschenkt. Die Kosten werden zur Ermittlung
aufgegliedert in ein Mengengerüst und ein Wertgerüst.
Straßen- u.
Tiefbau
Übrige Kosten
Abschreibungen
Nachunternehmerleistungen
Materialk.
Personalk.
Anteil SF-Bau an der Jahresbauleistung im Hochbau
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
96

Kalkulation Kapitel 7
Kosten = Menge (N) x Wert (E) je Mengeneinheit
⇒ Kalkulationszeitansatz x Lohnstundensatz = Lohnkosten / Einheit
(Aufwandswert) (Kalkulationsmittellohn)
z. B.: 1,1 h/m² x 37,00 €/h = 40,70 € / m²
7.4.1.1 Aufwandswerte
Der "Zeitverbrauch" für Bauleistungen zur Ermittlung der Lohnkosten ist eine
grundlegende Arbeit der Kalkulation, da in diesem Ansatz sehr viele Einflüsse der
eigentlichen Fertigung zusammengefasst werden müssen. Bei einer Schalung z.B. sind
dies:
• Vorbereitung ( Antransport, Schalboden herstellen ... )
• Herstellen ( Elemente zusammenbauen )
• Umsetzen
• Abbauen ( Demontage, Abtransport )
Diese unterschiedlichen Arbeiten mit z. T. unterschiedlichen Bezugseinheiten wie:
• qm Schalkonstruktion
• qm geschalte Flächen
• cbm Holz, qm Schaltafeln
• Stck. Schalungsträger sind zu einem Kalkulations-Zeitansatz
zusammenzufassen.
97

Kalkulation Kapitel 7
Für diese "Globalwerte" kann man Ausgangswerte entnehmen aus:
1. Handbüchern ( z.B. Plümecke, Meier )
2. Arbeitszeit-Richtwerte-Tabellen ( gem. Multimoment- Aufnahmen nach REFA )
3. Akkord-Tarifverträgen
4. Nachkalkulationen ( eigener Baustellen )
5. Leistungslohnvereinbarungen (betrieblich ausgehandelt)
Eine Anpassung an das vorliegende Objekt ist bei allen genannten Unterlagen
erforderlich.
7.4.1.2 Kalkulationslohn
Die Vielzahl der zu berücksichtigenden Lohnkostenelemente wird in übersehbare, d.h.
vor- und nachkalkulierbare Teile zerlegt.
• Grundlohn (Durchschnittslohn)
• Lohnzusatzkosten
• Lohngebundene Kosten
- Soziallöhne
- Sozialkosten
• lohnbezogene Kosten
• Lohnnebenkosten
Der Kalkulationslohn fasst alle Lohnkostenelemente bezogen auf eine Stunde eines
gewerblichen Arbeitnehmers im produktiven Einsatz auf der Baustelle zu einem
Lohnkostenansatz zusammen.
Diese Lohnkosten entstehen direkt bei der Leistungserstellung, man erhält die
unmittelbar zurechenbaren Einzelkosten (Grundkosten) ohne Zuschläge. Im Zeitanteil
sind nur die Zeiten der produktiv tätigen gewerblichen Arbeitnehmer (GAN) enthalten.
Die Stunden für die Aufsicht werden entweder prozentual über den Lohnansatz
eingerechnet oder in den Gemeinkosten gesondert erfasst.
98

Kalkulation Kapitel 7
7.4.1.3 Tarifverträge des Baugewerbes
Zur groben Einordnung werden hier einige Auszüge aus dem Tarifwerk des
Baugewerbes abgedruckt.
Bundesrahmentarifvertrag für das Baugewerbe
vom 4. Juli 2002
in der Fassung vom . . . und 19. Mai 2006
Zwischen dem Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e. V., dem Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.
V. und der Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt, wird folgender Tarifvertrag geschlossen:
§ 1 Geltungsbereich
§ 2 Einstellungsbedingungen
§ 3 Arbeitszeit
§ 4 Arbeitsversäumnis und Arbeitsausfall
§ 5 Lohn
§ 6 Erschwerniszuschläge
§ 7 Fahrtkostenabgeltung, Verpflegungszuschuss und Auslösung
§ 8 Urlaub
§ 9 Freistellung zu Arbeitsgemeinschaften
§ 10 Sterbegeld
§ 11 Besondere Bestimmungen für Werkpoliere, Baumaschinen-Fachmeister und Ofenwärter im Feuerungsbau
§ 12 Beendigung des Arbeitsverhältnisses
§ 13 Zutritt zu den Unterkünften
§ 14 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
§ 15 Ausschlussfristen
§ 16 Besondere Lohn- und Arbeitsbedingungen für Spezialgewerbezweige
§ 17 Durchführung des Vertrages
§ 18 In-Kraft-Treten und Laufdauer
Dieser Tarifvertrag tritt am 1. September 2002 in Kraft. Er kann mit einer Frist von sechs Monaten jeweils zum 31.
Dezember, erstmals zum 31. Dezember 2007, schriftlich gekündigt werden.
Berlin / Frankfurt a. M., den 4. Juli 2002 / . . . / 19. Mai 2006
99

Kalkulation Kapitel 7
Rahmentarifvertrag
für die Angestellten und Poliere des Baugewerbes
vom 4. Juli 2002
in der Fassung vom 29. Juli 2005
Zwischen dem Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e. V., Berlin, dem Hauptverband der Deutschen
Bauindustrie e. V., Berlin und der Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt, Frankfurt a. M., wird folgender
Tarifvertrag geschlossen:
§ 1 Geltungsbereich
§ 2 Beginn des Arbeitsverhältnisses
§ 3 Arbeitszeit
§ 4 Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall, Arbeitsversäumnis und Arbeitsausfall
§ 5 Gruppeneinteilung und Gehaltsregelung
1. Grundlagen der Eingruppierung
2. Gehaltsgruppen
Es werden die folgenden Gehaltsgruppen festgelegt, wobei die Richtbeispiele nicht abschließend sind:
A I
Angestellte, die einfache Tätigkeiten ausführen, die eine kurze Einarbeitungszeit und keine Berufsausbildung
erfordern.
A II
Angestellte, die fachlich begrenzte Tätigkeiten nach Anleitung ausführen, für die - eine abgeschlossene
Berufsausbildung oder - eine durch Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist.
A III
Angestellte, die fachlich begrenzte Tätigkeiten nach allgemeiner Anleitung ausführen, für die
- eine abgeschlossene Berufsausbildung und die entsprechende Berufserfahrung oder
- eine durch Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist.
A IV
Angestellte, die fachlich erweiterte Tätigkeiten teilweise selbständig ausführen, für die
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer staatlich anerkannten Technikerschule oder an einer vergleichbaren
Einrichtung (z. B. Berufsakademie, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie) oder
- eine durch umfassende Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist.
A V
Angestellte, die schwierige Tätigkeiten teilweise selbständig und teilweise eigenverantwortlich ausführen, für die
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer staatlich anerkannten Technikerschule oder an einer vergleichbaren
Einrichtung (z. B. Berufsakademie, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie) und die entsprechende
Berufserfahrung oder
100

Kalkulation Kapitel 7
- eine durch umfassende Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist.
A VI
Angestellte, die schwierige Tätigkeiten weitgehend selbständig und teilweise eigenverantwortlich ausführen, für die
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Fachhochschule oder an einer vergleichbaren Einrichtung (z. B.
Berufsakademie, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie jeweils mit Diplomabschluss) oder
- eine abgeschlossene Berufsausbildung und zusätzliche durch berufliche Fortbildung erworbene Fachkenntnisse oder
- eine durch umfassende Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist.
A VII
Angestellte, die schwierigere Tätigkeiten selbständig und weitgehend eigenverantwortlich ausführen, für die
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Technischen Hochschule oder Universität oder
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Fachhochschule oder an einer vergleichbaren Einrichtung (z. B.
Berufsakademie, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie jeweils mit Diplomabschluss) und die entsprechende
Berufserfahrung oder
- eine abgeschlossene Berufsausbildung und zusätzliche durch berufliche Fortbildung erworbene Fachkenntnisse oder
- eine durch umfassende Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist und
Poliere, welche die Prüfung gemäß der „Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Abschluss Geprüfter Polier“
erfolgreich abgelegt haben und als Polier angestellt wurden oder die als Polier angestellt wurden, ohne diese Prüfung
abgelegt zu haben, sowie Meister.
A VIII
Angestellte, die besonders schwierige Tätigkeiten selbständig und eigenverantwortlich ausführen, für die
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Technischen Hochschule oder Universität und die entsprechende
Berufserfahrung oder
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Fachhochschule oder an einer vergleichbaren Einrichtung (z. B.
Berufsakademie, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie jeweils mit Diplomabschluss) und eine vertiefte
Berufserfahrung oder
- eine durch vertiefte Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist
und
Poliere, welche die Prüfung gemäß der „Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Abschluss Geprüfter Polier“
erfolgreich abgelegt haben und als Polier angestellt wurden oder die als Polier angestellt wurden, ohne diese Prüfung
abgelegt zu haben, sowie Meister.
A IX
Angestellte, die umfassende Tätigkeiten selbständig und eigenverantwortlich ausführen, für die
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Technischen Hochschule oder Universität und eine vertiefte
Berufserfahrung oder
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Fachhochschule oder an einer vergleichbaren Einrichtung (z. B.
101

Kalkulation Kapitel 7
Berufsakademie, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie jeweils mit Diplomabschluss) und eine vertiefte
Berufserfahrung oder
- eine durch vertiefte Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist.
A X
Angestellte, die umfassende Tätigkeiten selbständig ausführen, eine besondere Verantwortung haben sowie über eine
eigene Dispositions- und Weisungsbefugnis verfügen, für die
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Technischen Hochschule oder Universität und eine vertiefte
Berufserfahrung oder
- eine abgeschlossene Ausbildung an einer Fachhochschule oder an einer vergleichbaren Einrichtung (z. B.
Berufsakademie, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie jeweils mit Diplomabschluss) und vertiefte Berufserfahrung
oder
- eine durch vertiefte Berufserfahrung erworbene gleichwertige Qualifikation erforderlich ist.
3. Gehaltsregelungen
§ 6 Gehaltszahlung im Todesfall
§ 7 Fahrtkostenabgeltung, Verpflegungszuschuss und Auslösung
§ 8 Freistellung zu Arbeitsgemeinschaften
§ 9 Versetzung
§ 10 Urlaub
§ 11 Beendigung des Arbeitsverhältnisses
§ 12 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
§ 13 Ausschlussfristen
§ 14 Durchführung des Vertrages
§ 15 In-Kraft-Treten und Vertragsdauer
Dieser Tarifvertrag tritt am 1. September 2002 in Kraft. Er kann mit einer Frist von sechs Monaten jeweils zum 31.
Dezember, erstmals zum 31. Dezember 2006 gekündigt werden.
Berlin / Frankfurt a. M., den 4. Juli 2002 / 29. Juli 2005“
Tarifvertrag zur Regelung der Löhne und Ausbildungsvergütungen im Baugewerbe
im Gebiet der Bundesrepublik Deutschland mit Ausnahme der fünf neuen Länder und des Landes Berlin
vom . Juni 2007
Zwischen dem Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V., Berlin, dem Hauptverband der Deutschen
Bauindustrie e.V., Berlin und der Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt, Frankfurt a. M., wird folgender
Tarifvertrag geschlossen:
§ 1 Geltungsbereich
102

Kalkulation Kapitel 7
§ 2 Lohnregelung
(1) Mit Wirkung vom 1. April 2007 beträgt der Bundesecklohn (Tarifstundenlohn der Lohngruppe 4 gem. § 5 Nr. 1
BRTV) 13,75 €.
(2) Die am 31. Mai 2007 geltenden Tarifstundenlöhne werden mit Wirkung vom 1. Juni 2007 um 3,1 v. H., die am
31. März 2008 geltenden Tarifstundenlöhne werden mit Wirkung vom 1. April 2008 um 1,5 v. H. und die am
31. August 2008 geltenden Tarifstundenlöhne mit Wirkung vom 1. September 2008 um 1,6 v. H. erhöht. Der
Ecklohn (Tarifstundenlohn der Lohngruppe 4 gemäß § 5 Nr. 1 BRTV) beträgt ab 1. Juni 2007 14,18 €, ab 1.
April 2008 14,39 € und ab 1. September 2008 14,62 €.
(3) Der Arbeitnehmer erhält einen zusätzlichen Betrag in Höhe von 5,9 v. H. seines Tarifstundenlohnes
(Bauzuschlag). Der Bauzuschlag wird gewährt zum Ausgleich der besonderen Belastungen, denen der
Arbeitnehmer insbesondere durch den ständigen Wechsel der Baustelle (2,5 v. H.) und die Abhängigkeit von der
Witterung außerhalb der gesetzlichen Schlechtwetterzeit (2,9 v. H.) ausgesetzt ist. Er dient ferner in Höhe von
0,5 v. H. dem Ausgleich von Lohneinbußen, die sich in der gesetzlichen Schlechtwetterzeit ergeben.
(4) Der Bauzuschlag wird für jede lohnzahlungspflichtige Stunde, nicht jedoch für Leistungslohn-Mehrstunden
(Plus-Stunden, Überschussstunden im Akkord) gewährt.
(5) Der Gesamttarifstundenlohn (GTL) setzt sich aus dem Tarifstundenlohn (TL) und dem Bauzuschlag (BZ)
zusammen.
(6) Die Löhne der Lohngruppen 1 und 2 werden in dem Tarifvertrag zur Regelung der Mindestlöhne im
Baugewerbe (TV Mindestlohn) festgelegt.
Die Lohngruppe 2a gilt für Arbeitnehmer, die bereits vor dem 1. September 2002 in der bisherigen
Berufsgruppe V im Baugewerbe beschäftigt waren, unabhängig von einer Unterbrechung oder einem Wechsel
ihres Arbeitsverhältnisses.
(7) …
(8) Mit Wirkung vom 1. Juni 2007 gelten, soweit sich aus den nach Maßgabe dieses Tarifvertrages zu erstellenden
Bezirkslohntarifverträgen (Lohntabellen) nicht etwas anderes ergibt, nachstehende Löhne:
TL BZ GTL
Lohngruppe 6 16,29 € 0,96 € 17,25 €
Lohngruppe 5 14,90 € 0,87 € 15,77 €
Lohngruppe 4 11,18 € 0,83 € 15,01 €
Lohngruppe 3 12,99 € 0,77 € 13,76 €
Lohngruppe 2a 12,64 € 0,75 € 13,39 €
Fliesen-, Platten- und Mosaikleger d Lohngr. 4 14,64 € 0,86 € 15,50 €
Baumaschinenführer der Lohngruppe 4 14,42 € 0,85 € 15,27 €
(9) Mit Wirkung vom 1. April 2008 gelten, soweit sich aus den nach Maßgabe dieses Tarifvertrages zu erstellenden
Bezirkslohntarifverträgen (Lohntabellen) nicht etwas anderes ergibt, nachstehende Löhne:
TL (in €) BZ (in €) GTL (in €)
Lohngruppe 6 16,53 0,98 17,51
Lohngruppe 5 15,12 0,89 16,01
Lohngruppe 4 14,39 0,85 15,24
Lohngruppe 3 13,18 0,78 13,96
Lohngruppe 2a 12,83 0,75 13,58
Fliesen-, Platten- und Mosaikleger d Lohngr. 4 14,86 0,87 15,73
Baumaschinenführer der Lohngruppe 4 14,64 0,86 15,50
103

Kalkulation Kapitel 7
(10) Mit Wirkung vom 1. September 2008 gelten, soweit sich aus den nach Maßgabe dieses Tarifvertrages zu
erstellenden Bezirkslohntarifverträgen (Lohntabellen) nicht etwas anderes ergibt, nachstehende Löhne:
TL (in €) BZ (in €) GTL (in €)
Lohngruppe 6 16,79 0,99 17,78
Lohngruppe 5 15,36 0,91 16,27
Lohngruppe 4 14,62 0,86 15,48
Lohngruppe 3 13,39 0,79 14,18
Lohngruppe 2a 13,04 0,76 13,80
Fliesen-, Platten- und Mosaikleger d Lohngr. 4 15,10 0,89 15,99
Baumaschinenführer der Lohngruppe 4 14,87 0,88 15,75
. . .
104

Kalkulation Kapitel 7
§ 8 Ausbildungsvergütungen
(1) . . .
(2) Mit Wirkung vom 1. Juni 2007 beträgt die monatliche Ausbildungsvergütung
im ersten Ausbildungsjahr 571,00 €
im zweiten Ausbildungsjahr 887,00 €
im dritten Ausbildungsjahr 1.120,00 €
im vierten Ausbildungsjahr 1.260,00 €
(3) Mit Wirkung vom 1. September 2008 beträgt die monatliche Ausbildungsvergütung
im ersten Ausbildungsjahr 580,00 €
im zweiten Ausbildungsjahr 901,00 €
im dritten Ausbildungsjahr 1.138,00 €
im vierten Ausbildungsjahr 1.280,00 €
§ 10 Durchführung des Vertrages
§ 11 In-Kraft-Treten und Laufdauer
(1) Dieser Tarifvertrag tritt am 1. April 2007 in Kraft und kann mit einer Frist von zwei Monaten zum Monatsende,
erstmals zum 31. März 2009, schriftlich gekündigt werden.
…
Berlin / Frankfurt a. M., den . Juni 2007
Tarifvertrag zur Regelung der Gehälter und Ausbildungsvergütungen für die Angestellten und Poliere des
Baugewerbes im Gebiet der Bundesrepublik Deutschland
mit Ausnahme der fünf neuen Länder des Landes Berlin und des Freistaates Bayern
vom . Juni 2007
Zwischen dem Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V., Kronenstraße 55 – 58, 10117 Berlin,
dem Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V., Kurfürstenstraße 129, 10785 Berlin,
und der Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt, Olof-Palme-Straße 19, 60439 Frankfurt a. M.,
wird folgender Tarifvertrag geschlossen:
§ 1 Geltungsbereich
§ 2 Gehaltsgruppen
§ 3 Gehaltssätze
(2) Ab 1. Juni 2007 gelten für die einzelnen Gehaltsgruppen die nachstehenden Gehälter je Monat:
a) Angestellte und Poliere
Gruppe A I 1.672,00 €
Gruppe A II 1.929,00 €
105

Kalkulation Kapitel 7
Gruppe A III 2.210,00 €
Gruppe A IV 2.504,00 €
Gruppe A V 2.804,00 €
Gruppe A VI 3.117,00 €
Gruppe A VII 3.446,00 €
Gruppe A VIII 3.784,00 €
Gruppe A IX 4.221,00 €
Gruppe A X 4.719,00 €
b) Poliere im feuerungstechnischen Gewerbe
Feuerungs- und Ofenbau-Poliere,
Koksofen- und Gaswerksofenbau-
Poliere sowie Ofenmeister 3.826,00 €
- in Hamburg 3.879,00 €
Schornsteinbau-Poliere 3.988,00 €
- in Hamburg 4.036,00 €
(3) Ab 1. April 2008 gelten für die einzelnen Gehaltsgruppen die nachstehenden Gehälter je Monat:
a) Angestellte und Poliere
Gruppe A I 1.697,00 €
Gruppe A II 1.958,00 €
Gruppe A III 2.243,00 €
Gruppe A IV 2.542,00 €
Gruppe A V 2.846,00 €
Gruppe A VI 3.164,00 €
Gruppe A VII 3.498,00 €
Gruppe A VIII 3.841,00 €
Gruppe A IX 4.284,00 €
Gruppe A X 4.790,00 €
b) Poliere im feuerungstechnischen Gewerbe
Feuerungs- und Ofenbau-Poliere,
Koksofen- und Gaswerksofenbau-
Poliere sowie Ofenmeister 3.883,00 €
106

Kalkulation Kapitel 7
- in Hamburg 3.936,00 €
Schornsteinbau-Poliere 4.048,00 €
- in Hamburg 4.096,00 €
(4) Ab 1. September 2008 gelten für die einzelnen Gehaltsgruppen die nachstehenden Gehälter je Monat:
a) Angestellte und Poliere
Gruppe A I 1.724,00 €
Gruppe A II 1.989,00 €
Gruppe A III 2.279,00 €
Gruppe A IV 2.583,00 €
Gruppe A V 2.892,00 €
Gruppe A VI 3.215,00 €
Gruppe A VII 3.554,00 €
Gruppe A VIII 3.902,00 €
Gruppe A IX 4.353,00 €
Gruppe A X 4.867,00 €
b) Poliere im feuerungstechnischen Gewerbe
Feuerungs- und Ofenbau-Poliere,
Koksofen- und Gaswerksofenbau-
Poliere sowie Ofenmeister 3.945,00 €
- in Hamburg 3.998,00 €
Schornsteinbau-Poliere 4.113,00 €
- in Hamburg 4.161,00 €
§ 4 Festbeträge
(1) Die Angestellten und Poliere erhalten einen monatlichen Festbetrag nach Abs. 4, soweit für den jeweiligen Monat
laufendes Entgelt gezahlt wird.
(2) …
§ 5 Ausbildungsvergütungen
Ab 1. Juni 2007 Ab 1. September 2008
gelten für Auszubildende die nachstehenden Ausbildungsvergütungen je Monat:
im 1. Ausbildungsjahr 566,00 € 575,00 €
107

Kalkulation Kapitel 7
im 2. Ausbildungsjahr 789,00 € 802,00 €
im 3. Ausbildungsjahr 1.030,00 € 1.046,00 €
§ 6 In-Kraft-Treten und Laufdauer
Dieser Tarifvertrag tritt am 1. April 2007 in Kraft. Er kann mit einer Frist von zwei Monaten zum Monatsende,
erstmals zum 31. März 2009, schriftlich gekündigt werden.
Berlin / Frankfurt a. M., den . Juni 2007
108

Kalkulation Kapitel 7
7.4.1.4 Berechnungsbeispiel
Zur Zeit der Angebotsbearbeitung wird eine erste grobe Mittellohnberechnung
durchgeführt, ohne die genaue Zusammensetzung der späteren Baustellenbelegschaft zu
kennen. Die Berechnung orientiert sich am Ecklohn und den bekannten
Zuschlagssätzen.
Datum: Juli 07 Ecklohn: 15,01
TARIFGEBIET BRD WEST
Nr. Mittellohn je Leistungsstunde einzeln Summe
1
2
3
4
5
6
Durchschnittsgrundlohn
Zulagen
% vom Ecklohn
% von (1)
Soziallöhne
% von (2)
Sozialkosten
% von (2)
Lohnbezogene Kosten
% von (2)
Lohnnebenkosten
% von (2)
aller GAN über die gesamte Bauzeit
..,........ x ..........
Mehrarbeits-, Leistungs-,
Erschwernis- Zulage
0,........ x ..........
Bezüge f. arbeitsfreie Arbeitstage,
betriebl. Sozialleistungen,
Lohnausgleich
0,........ x ..........
gesetzliche-, tarifliche-, betriebliche
0,........ x ..........
Beiträge
Haftpflichtvers.
zu Verbänden,
0,........ x ..........
Auslösung,
Wohnkosten
Wege- u. Fahrgeld,
0,........ x ..........
..........
..........
..........
..........
..........
..........
109
..........
..........
..........
..........
..........
..........
Kalkulationsmittellohn ( ASL ) 33,70 € / h

Kalkulation Kapitel 7
Kalkulatorische Polier – Stundenkosten 39,60 € / h
1 Polier - Std. gerechnet auf ____12___ A - Std.
(
+ x ) /
=
Kalkulationsmittellohn ( APSL ) € / h
7.4.2 Stoffkosten (Material)
In dieser Kostenart sind die Kosten für Rohstoffe (Zement, Sand, Kies, Stahl),
Fertigbaustoffe (Transportbeton), Halbfertigteile (Filigrandecken) und Fertigteile
(Fassadenelemente) zu den einzelnen Bauleistungen zu erfassen und zuzuordnen.
Die Kosten für Hilfsstoffe und Kleinmaterial werden i. d. R. als Erfahrungswerte aus
nachkalkulierten Projekten angesetzt.
Für die Hauptbaustoffe müssen die Hauptmassen ermittelt werden, so dass regional und
mengenabhängig die jeweils aktuellen Materialpreise bei örtlichen Baustoffhändlern
angefragt werden können.
Für vorhersehbar größere Mengen pro Jahr werden mit dem Baustoffhandel
Rahmenlieferverträge abgeschlossen, die entsprechenden Rabattstaffeln beinhalten.
7.4.3 Gerätekosten
Die Anteile der Gerätekosten an den Gesamtkosten von Bauleistungen schwanken stark
zwischen den einzelnen Bausparten; im Hochbau liegen sie bei 10 %, bei maschinenintensiven
Erd- und Straßenbauarbeiten können sie 75 % ausmachen. Unabhängig vom
Kostenanteil spielen Baugeräte in der Produktion in jeder Bausparte eine Schlüsselrolle;
sie bestimmen den allgemeinen Fortgang der Bauarbeiten; Menge und Qualität der Bauleistung
werden von ihnen maßgeblich beeinflusst, jeder Ausfall verursacht über die
maschinenbezogenen Kosten hinaus ein Vielfaches an Folgekosten. Die Ansätze der
Kalkulation müssen sich daher auch am vorgesehenen Maschineneinsatz orientieren,
Ausfallwahrscheinlichkeiten werden aber nur bei sehr großen Baustellen in die
Kalkulation einbezogen.
110

Kalkulation Kapitel 7
Gerätekosten werden je nach Zurechenbarkeit an verschiedenen Stellen in die
Kalkulation eingestellt. Die wesentliche Unterscheidung besteht zwischen
• Vorhaltegeräten
• Leistungsgeräten
7.4.3.1 Vorhaltegeräte
Vorhaltegeräte werden über längere Zeit für häufig wechselnde, miteinander
verflochtene Arbeiten eingesetzt und lassen sich daher einzelnen Teilleistungen nicht
Beispiel: Turmkran, Vorhaltung während der gesamten Bauzeit = 9 Monate
Vorhaltekosten
A + V: 8.450,- €/Mon. Rep.: 4.420,- €/Mon.
Vorhaltekosten = 9 x ( 8.450,- + 4.420,- ) = 115.830,00 €
Betriebskosten
Bedienung: 1,05h/h × 37,50 €/h × 145 h/Mon × 9 Mon = 51.384,38 €
Betriebsstoffe: 80 kW ×1,0 h × 0,35 €/kWh ×145 h/Mon × 9 Mon = 36.540,00 €
unmittelbar zurechnen. Sie werden in einer Liste zusammengefasst und in die
Baustellengemeinkosten eingerechnet. Vorhaltegerätekosten erhält man aus
monatlichen BGL-Durchschnittsansätzen, aus modifizierten BGL-
Durchschnittsansätzen, aus geräte- und betriebsindividuellen Ansätzen sowie aus den
objektbedingten Vorhaltedauern.
Die Zusammenstellung erfolgt in der Liste der Vorhaltegeräte, die Einrechnung aller
drei Bereiche in die Baustellengemeinkosten oder – falls vorhanden – in eine LV-Pos.
„Vorhaltung“.
7.4.3.2 Leistungsgeräte
Leistungsgeräte werden ausschließlich oder überwiegend für abgrenzbare Teilleistungen
eingesetzt, die Kosten lassen sich daher mit wirtschaftlichem Aufwand unmittelbar in
die zugehörige Teilleistung einrechnen.
111

Kalkulation Kapitel 7
7.4.3.3 Baugeräteliste (BGL)
Die BGL ist ein Handbuch mit charakteristischen, allgemein gültigen technisch
wirtschaftlichen Baumaschinendaten der jeweils marktgängigen Geräte. Sie wird in
Bauunternehmen für die Kalkulation fast immer herangezogen: in kleineren
Unternehmen sind meist keine anderen Werte verfügbar, in größeren Unternehmen liegt
oft nicht vorher fest, welches Gerät später tatsächlich eingesetzt wird, so dass mit den
BGL - Durchschnittswerten gerechnet wird.
Inhalt
Nach 24 Geräte-Hauptgruppen aufgegliedert enthält die BGL Angaben über
• Einzelgeräte nach Gerätegröße
• Zusatzausrüstungen, die mit dem Grundgerät kombiniert werden
• weitere Zusatzausrüstungen, die in das Grundgerät fest eingebaut sind
Die Daten sind Durchschnittswerte marktgängiger Geräte, sie beziehen sich nicht
auf Geräte einzelner Hersteller!
Die Werte der im Unternehmen vorhandenen Geräte können günstiger sein, der BGL-
Ansatz dient dann zum Vergleich.
Die BGL enthält keine Gerätekombinationen (z.B. für Straßendeckeneinbau, Erdbau
oder Betonanlagen). Die vorgesehenen Kombinationen sind aus Einzelgeräten
zusammenzustellen.
Die BGL enthält keine Bauleistungsangaben (z.B. Angaben über Mischerleistungen,
Förder- oder Aushubleistungen)! Hierfür sind Nachkalkulations- oder
Berechnungswerte besonders wichtig.
Aufsteller ist ein Gemeinschaftsausschuss, in dem vertreten sind:
• Baumaschinenhersteller
• Baumaschinenverwender (Verbände des Bauhauptgewerbes)
• Baumaschinenhändler (Vertriebs- und Reparaturbereich)
112

Kalkulation Kapitel 7
• Wissenschaftler
• Grundlagen
1. Die technischen Angaben werden aus dem Durchschnitt marktgängiger Geräte
ermittelt.
2. Ausgangspunkt der betriebswirtschaftlichen Grundgröße ist die von der Finanzverwaltung
vorgegebene AfA - Tabelle, in der die steuerlich anerkannte Nutzungsdauer
der Baugerätegruppe festgelegt ist.
3. In der AfA - Tabelle sind ergänzend die zugehörigen Jahres - % - Sätze einer linearen
Abschreibung angegeben; sie liegen den angegebenen Monatswerten zu Grunde.
4. Für die Verzinsung des eingesetzten Kapitals werden 6,5 % des Restkapitals angesetzt;
die Gesamtsumme des Zinses wird gleichmäßig über die Nutzungsdauer verteilt.
Anwendung
• Innerbetriebliche Verrechnung
• zwischenbetriebliche Berechnung der Vorhaltekosten, z. b. HV, NL, Argen
• Organisation und Disposition der Geräteverwaltung
• Beurteilung von Geräte- und Maschinenkosten bei
Wirtschaftlichkeitsvergleichen
• Bewertung bei Versicherungsfällen und gerichtlichen Entscheidungen
Ausgaben
Erste Ausgabe 1938
neue Gestaltung und Überarbeitung auf Basis der Euroliste 2001
Technische Angaben
1. Hauptkenngröße zur Größenklassifizierung eines Gerätes
z.B. Turmkran: Lastmoment
Bagger: Motorleistung
Mischer: Mischvolumen
113

Kalkulation Kapitel 7
2. Zusatzkenngröße zur weiteren Größeneinordnung
z.B. Bagger: Tieflöffelinhalt
3. Energiebedarf zur Ermittlung des Stromanschlusswertes der gesamten
Baustelleneinrichtung
4. Gewicht und Hauptabmessungen für Kalkulation und Transportplanung
5. Technische Kurzbeschreibung zur Erläuterung und Unterscheidung der Bezeichnung
von Ausrüstungskombinationen und Gerätetypen.
Betriebswirtschaftliche Angaben
1. Nutzungsdauer
2. Vorhaltemonate
3. Einsatzdauer je Monat
4. Neuwert
Aus der AfA - Tabelle: Grundlage aller weiteren Berechnungen z.B. 6
Jahre = 72 Mon.
Dauer des betrieblichen Einsatzes während der Nutzungsdauer z.B. 80 %
= 58 Mon.
Betriebsübliche Einsatzdauer 170 Std. / Mon.
Durchschnitt marktgängiger Geräte derselben Größe;
5. Monatlicher Abschreibungs- und Verzinsungssatz
6. Reparaturkosten
Abgeleitete Berechnungsgröße aus 2. und einem in der BGL
angenommenen Verzinsungssatz von 6,5% p. a. Er verteilt Abschreibung
und Verzinsung in gleichen Teilbeträgen über die gesamte Einsatzdauer.
Erfahrungssatz des Durchschnitts marktgängiger Geräte; verteilt die
gesamten Reparaturkosten gleichmäßig über die Einsatzdauer.
114

Transport
Kalkulation Kapitel 7
Zeitbegriffe
Vorbereitung u.
Abschluss der
Arbeit
Lebensdauer
wirtschaftlicher Einsatz unwirtschaftlicher Einsatz
Nutzungsdauer
Baustelle Bauhof
Vorhaltezeit Stillliegezeit
Auf- u
Abbau
Einsatzzeit
Betriebszeit
(Lauf unter
Last)
Umsetzen
Betrieblich
bedingte
Wartezeit
Lagerung Reparatur
Stillliegezeit
Zeitanteile für die Kostenberechnung
einer Maschinenstunde
Verteil- und
Verlustzeiten
Wartung,
Pflege
115
Reparatur

Kalkulation Kapitel 7
7.4.4 Fremdleistungen
„Fremdleistungen“ sind abzugrenzen gegen „Eigenleistungen“. Letztere werden in den
bisher behandelten Kostenartengruppen Lohnkosten, Stoffkosten, Gerätekosten und
evtl. Schalungs- und Rüstkosten und Sonstige Kosten zusammengefasst. Sie werden mit
unternehmenseigenen Produktionsmitteln und direkten Zulieferungen ausgeführt und
beanspruchen die Führungs-, Einrichtungs- und Verwaltungsleistungen von Baustelle
und Unternehmer in vollem Umfang. Gewährleistung, Haftung, Wagnis (Vertragsrisiko)
sind im Vertragsverhältnis zum Bauherrn uneingeschränkt zu tragen.
Fremdleistungen werden von Dritten erbracht und in Rechnung gestellt. Die Kostenund
Leistungsrechnung unterscheidet
• Kosten der Nachunternehmer
• Fremdarbeitskosten
7.4.4.1 Nachunternehmerleistungen
Nachunternehmer führen technisch in sich abgeschlossene Leistungen weitgehend mit
eigenen Produktionsmitteln aus und übernehmen dafür Führungs-, Dispositions- und
Verwaltungsleistungen sowie Risiken. Beim Hauptunternehmer verbleibt die
Gesamtverantwortung gegenüber dem Auftraggeber.
Beispiele :
• Erdarbeiten
• Baugrubenarbeiten
• Schlitzwände
7.4.4.2 Fremdarbeitskosten
Ein Fremdunternehmer erbringt Leistungen zur Erstellung der
Hauptunternehmerleistungen, wie z.B.
• Transportleistungen
• Betonstahlarbeiten
116

Kalkulation Kapitel 7
• Montage von Fertigteilen
Produktionsmittel, Führung, Disposition und Gewährleistung bleiben in der
Verantwortung des Hauptunternehmers
7.4.4.3 Preisbildung und Preisspiegel
Bei Fremdleistungen übernimmt der Bauunternehmer die Funktion des Auftraggebers;
in der Vorkalkulation bedeutet dies zunächst die Notwendigkeit einer Ausschreibung,
um Kostengrundlagen zu erhalten. Die Auswertung der Ausschreibung gibt relativ
sicher Anhalt über die Grundkosten; bei der Zurechnung von Gemeinkosten sind jedoch
Differenzierungen notwendig; da sich die Höhe der Gemeinkostenansätze gegenüber
den Ansätzen für Eigenleistung in der Regel verringert.
Die Weitervergabe an Nachunternehmer erfolgt auf der Grundlage einer Ausschreibung
nach dem gleichen Schema wie die Ausschreibung der Gesamtleistung vom
Auftraggeber an den Hauptunternehmer.
7.5 Kostengruppen
7.5.1 Einzelkosten der Teilleistungen [EKT]
Die Einzelkosten der Teilleistungen sind diejenigen Kosten, die direkt und unmittelbar
jeweils einer Teilleistung (Position) des Leistungsverzeichnisses zurechenbar sind. Sie
setzen sich für jede Position aus den einzelnen Kostenarten zusammen.
• Lohnkosten
• Stoffkosten
• Gerätekosten
• Fremdkosten
• Sonstige Kosten
117

Kalkulation Kapitel 7
7.5.2 Baustellengemeinkosten [BGK]
Bei den Baustellengemeinkosten handelt es sich um diejenigen Kosten, die der
Baustelle bzw. dem Auftrag direkt zurechenbar sind.
Beispiele:
• Einrichtung und Räumung der Baustelle
• Unterhaltung der Baustelleneinrichtung
• Kosten der Vorhaltegeräte
• Bürobetrieb der Baustelle
• Gehälter der Bauleitung
• etc.
7.5.3 Allgemeine Geschäftskosten [AGK]
Jedes Bauunternehmen benötigt für den gesamten Geschäftsprozess einen Apparat, der
auch mit "Verwaltung", "Geschäftsleitung", "Zentrale" u. ä. bezeichnet wird. Für die
Kalkulation ist von Bedeutung, dass die hier anfallenden Kosten nicht mehr direkt den
Aufträgen / Baustellen zugerechnet werden können, sondern nur noch über einen
Schlüssel, i. A. über den Umsatzanteil (= Auftrags- bzw. Angebotssumme) oder auch
über die Herstellkosten.
Die Bezeichnung dieser Gruppe lautet in der KLR "Allgemeine Geschäftskosten",
Inhaltlich ist dieser Gruppe alles zuzurechnen, was dem allgemeinen Geschäftsbetrieb
zuzuordnen ist,
Kosten für
• Oberbauleitung und Verwaltung
• Gebäude und Einrichtungen
• Bauhof, Hilfsdienste und Werkstatt (soweit nicht verrechnet)
• Allgemeiner Fuhrpark
118

Kalkulation Kapitel 7
• Steuern, Abgaben, Beiträge zu Versicherungen und Verbänden
• Rechtskosten, Werbung, Marketing
• Pensionen, Unterstützungen
Die Höhe des AGK - Ansatzes ist im Nachhinein aus der Buchhaltung zu ermitteln, die
Gliederung des Baukontenrahmens gibt die Möglichkeit, aus den Kontenklassen 5 und 6
diese Kosten zu isolieren und in Bezug zum (Jahres-) Umsatz zu bringen. Die Ansätze
hierfür sind meist pauschal, z. B. „8,5 % vom Umsatz“ oder „11 % der Herstellkosten“.
7.5.4 Unternehmenszuschläge
Als letztes werden den bis hierhin ermittelten Selbstkosten die Unternehmenszuschläge
Wagnis und Gewinn zugeschlagen, woraus sich als Ergebnis die Nettoangebotssumme
ergibt.
Kalkulatorischer W + G - Ansatz werden in einem Zuge genannt, da allgemein durch
höhere Wagniskosten unmittelbar geringerer Gewinn verursacht wird.
7.5.4.1 Wagnis
Diese Kostengruppe ist bei der unmittelbaren Angabe der Höhe am unsichersten, da die
zurückliegenden Kosten aus Wagnis nur sehr vagen Anhalt über deren Verlauf in der
Zukunft geben. Es werden hier nur die Wagnisse des Unternehmens angesetzt; soweit
sie dem Auftrag direkt zurechenbar sind, werden sie ( meist nach Versicherungssätzen )
in die BGK eingerechnet (z. B.: Hochwasserrisiko bei Fluss-/ Kanalbauten).
Das "Allgemeine Unternehmenswagnis" hat unter anderem folgende Komponenten:
1.Kalkulationswagnis fehlerhafte Ansätze durch unvorhersehbare Hemmnisse
2.Arbeitsmarktwagnis Lohnkostenentwicklung
3.Zinswagnis Entwicklung des Kapitalmarktes
4.Preissteigerungs-Wagnis Inflationsrate
5.Marktwagnis neue Produkte, unerwartete Marktsättigung
119

Kalkulation Kapitel 7
7.5.4.2 Gewinn
Der Ansatz für Gewinn ist ein betriebswirtschaftlich notwendiger Ansatz, er sichert die
Behauptung des Unternehmens am Markt durch
• Forschung, Entwicklung, Werbung
• Rationalisierungs- und Erweiterungs-Investitionen, (die über reine
Ersatzinvestitionen hinausgehen)
• Reservenbildung für Marktschwächen
• Abdeckung von Risiken aus höherer Gewalt etc.
7.6 Bauauftragsrechnung
In den verschiedenen Phasen der Objektbearbeitung deckt die Bauauftragsrechnung
unterschiedliche Aufgaben ab. Eine wesentliche Unterteilung erfolgt in Vorkalkulation
und Nachkalkulation.
Zur Vorkalkulation gehören – je nach Zeitraum der Objektbearbeitung – die Angebots-,
Auftrags- und Arbeitskalkulation.
7.6.1 Angebotskalkulation
In der zeitlichen Abfolge der Bauauftragsrechnung steht die Angebotsbearbeitung an
erster Stelle. Die Angebotskalkulation dient der Ermittlung aller Kosten im
Zusammenhang mit dem Auftrag zur Angabe von Angebotspreisen an den
Auftraggeber.
Grundlage von Angebotskalkulationen sind möglichst realistische Einschätzungen der
wahrscheinlich entstehenden Kosten der Bauleistung. Hierzu gehören die
Aufwandswerte und Stundensätze, die Materialpreise, Maschinen- und Gerätekosten
und –leistungen sowie die Kosten für Nachunternehmerleistungen.
Die Angebotskalkulation dient zunächst ausschließlich der Ermittlung der zur
Durchführung der ausgeschriebenen Leistungen notwendigen Kosten.
120

Kalkulation Kapitel 7
Zur endgültigen Berechnung der am Markt durchsetzbaren Preise sind in einem zweiten
Schritt – in Anpassung an die Marktlage – nachvollziehbare und begründbare Auf- und
Abschläge erforderlich.
7.6.2 Auftragskalkulation
Zwischen der Angebotsabgabe und dem Vertragsabschluss kommt es häufig zu
Auftragsverhandlungen.
Hier werden Änderungen der ursprünglichen Ausschreibung vorgenommen, die sich auf
• Umfang,
• Bauweise,
• Qualitäten,
• Fristen
• Zahlungsmodalitäten
• etc.
beziehen.
Die Verhandlungsergebnisse haben in aller Regel Konsequenzen für den zu
vereinbarenden Angebotspreis, daher müssen die Änderungen direkt in die
Angebotskalkulation eingearbeitet werden.
Die sich daraus ergebende, zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses gültige Kalkulation
wird als Auftragskalkulation bezeichnet.
121

Kalkulation Kapitel 7
7.6.3 Arbeitskalkulation
Zwischen Vertragsabschluss und Beginn der Bauausführung führt das Bauunternehmen
die Arbeitsvorbereitung durch. Dazu gehört
• Disposition von Personal,
• Maschinen und Geräten
• Verträge mit Lieferanten und Nachunternehmern
• Bauablaufplanung
• etc.
Hierdurch kann es zu Änderungen der Kosten- und Leistungsansätze kommen, die in
die „Arbeitskalkulation“ eingearbeitet werden. Diese Änderungen haben zwar keinen
Einfluss auf die Preisgestaltung gegenüber dem Auftraggeber, sie sollten aber zur
firmeninternen Verwendung dokumentiert werden.
Die Arbeitskalkulation stellt eine wichtige Grundlage dar für die Verantwortlichen in
der Bauleitung, um rechtzeitig z. B. wirtschaftliche Fehlentwicklungen zu erkennen und
noch während der Bauausführung Gegenmaßnahmen zu treffen.
Auch zur terminlichen Beurteilung des Bauablaufes und für spätere
Leistungsermittlungen, z. B. für Akkordvereinbarungen, wird auf die Arbeitskalkulation
zurückgegriffen.
Schließlich sind in der Arbeitskalkulation Leistungsvorgaben dem Bauarbeitsschlüssel
zugeordnet, was wiederum in den Tages- und Wochenberichten der Baustelle
berücksichtigt werden muss.
7.6.4 Nachtragskalkulation
Bei nahezu sämtlichen Bauprojekten werden Leistungen erbracht, die ursprünglich nicht
im Bauvertrag vorgesehen waren, für die also zunächst kein Preis zwischen
Auftraggeber (AG) und –nehmer (AN) vereinbart wurde; in diesem Fall – und wenn
sich die Grundlage der Preisermittlung geändert hat (z. B. auf Grund von erheblichen
Mengenänderungen, Teilkündigungen, geänderten oder zusätzlichen Leistungen,
122

Kalkulation Kapitel 7
Behinderungen) –, ergibt sich die Notwendigkeit, die voraussichtlich entstehenden
Kosten für diese Leistungen im Rahmen einer Nachtragskalkulation zu ermitteln.
Da eine Einigung zwischen AG und AN über die Höhe der Vergütung dieser Leistungen
noch vor der Ausführung erzielt werden soll 11 , wird die Nachtragskalkulation dem
Bereich der Vorkalkulation zugeordnet. Die baupraktische Erfahrung belegt, dass AG
und AN häufig erst nach Erbringung der Nachtragsleistungen Preisverhandlungen
aufnehmen – und dann unterschiedliche Standpunkte zu Erfordernis und angemessener
Höhe der Vergütung von Nachtragsleistungen haben.
7.6.5 Nachkalkulation
In der Nachkalkulation werden die die Ansätze der Arbeitskalkulation den tatsächlichen
Werten aus der Baustellenberichterstattung gegenüber gestellt.
Die Nachkalkulation wird nach Beendigung der Baumaßnahme, aber auch schon nach
Fertigstellung einzelner Bauabschnitte durchgeführt. Bei Abeichungen zwischen den
Ansätzen der Arbeitskalkulation und den berichteten Werten kann z. B. nach
organisatorischen Ursachen geforscht werden. Die Bauleitung hat so evtl. noch während
der folgenden Ausführungsabschnitte die Möglichkeit durch geeignete Maßnahmen
gegenzusteuern.
Sind die Abweichungen nicht durch unvorhersehbare Störungen bedingt, sind
wahrscheinlich die Kosten- und Leistungsansätze der Vorkalkulation unzutreffend. In
diesen Fällen müssen bei künftigen Angebotsbearbeitungen geänderte Ansätze
angenommen werden um künftige Verluste bereits im Vorfeld zu verhindern.
11
vgl. § 2 Nr. 5 und Nr. 6 VOB/B
123

Kalkulation Kapitel 7
7.7 Kalkulationsverfahren
In diesem Kapitel werden die gängigsten Kalkulationsverfahren vorgestellt, die bei
kleinen Bauunternehmen sowie im Ingenieurbau vorkommen
Grundsätzlich können zwei Methoden unterschieden werden, die Divisionskalkulation
und die Zuschlagskalkulation.
Da die Divisionskalkulation allenfalls in Fertigteilproduktionen Anwendung findet,
wird hier nicht näher darauf eingegangen.
7.7.1 Kalkulation mit vorbestimmten Zuschlägen
Bei dieser Kalkulationsmethode werden die Gemeinkosten nicht genau auf die
Baumaßnahme bezogen berechnet.
Überwiegend wird mit summarischen Gemeinkosten kalkuliert, die über einen - meist
prozentualen - Zuschlag auf die Einzelkosten verteilt werden.
Unterschiede bestehen in der Gemeinkostenverteilung
1. ZKK mit auftragsbezogener Gemeinkostenverteilung
- Die Baustellengemeinkosten werden für den jeweiligen Auftrag gesondert,
einzeln und individuell ermittelt. Die allgemeinen Geschäftskosten werden ggf.
gegenüber einem geschäftsüblichen Mittelwert ebenso variiert wie der Wagnisund
Gewinn - Ansatz.
- Es ergeben sich somit auftragsbezogene, unterschiedliche Zuschläge.
- Die ZKK stellt die Regelkalkulation im Ingenieurbau dar
2. ZKK mit vorgezogener, geschäftsbezogener Gemeinkostenermittlung
- Baustellengemeinkosten und allgemeine Geschäftskosten werden zu
Gemeinkosten zusammengefasst.
- Aus dem Zahlenwerk der Buchhaltung werden die GK z.B. für das
zurückliegende Jahr nachkalkuliert und für den kommenden Zeitraum durch
Berücksichtigung wahrscheinlicher Änderungen (auch im W / G - Bereich)
vorbestimmt.
- Es ergeben sich periodenbezogene, gleichmäßige Zuschläge
Diese ZKK sollte nur angewandt werden, wenn die Auftragsstrukturen nach Größe,
Sparte, Bauherr, Ausschreibung, Bauzeit usw. gleich oder ähnlich sind.
124

Kalkulation Kapitel 7
Damit ist eine gleichartige Kostenstruktur der Aufträge zu erwarten, so dass eine
Kalkulation über die Endsumme zur auftrags-individuellen Erfassung der Gemeinkosten
nicht erforderlich ist.
Zur Entwicklung der (späteren) Zuschläge wird aus dem zurückliegenden Zahlenwerk
der Buchhaltung ein Kostenbild abgeleitet.
Beispiel:
Kosten Vorjahr (abgewickelte Projekte)
Lohnkosten 2.400.000,- prozentual
Sonstige Kosten 2.000.000,-
er Ansatz
EINZELKOSTEN DER
TEILLEISTUNGEN
4.400.000,-
Baustellengemeinkosten 420.000,-
420.000,-
Ansatz BGK
HERSTELLKOSTEN 4.820.000,- 4.400.000,-
Allgemeine
Geschäftskosten
360.000,-
360.000,-
Ansatz AGK
SELBSTKOSTEN 5.180.000,- 4.820.000,-
Wagnis und Gewinn 140.000,-
140.000,-
Ansatz W+G
GESAMTSUMME 5.320.000,- 5.180.000,-
Ansätze für aktuelle Projekte:
Summe der Gemeinkosten
920.000,-
=
Summe der Einzelkosten der Teilleistungen 4.400.000,-
= 9,55 %
= 7,47 %
= 2,70 %
= 20,9 %
125

Kalkulation Kapitel 7
Bei Projekten, bei denen das Verfahren der Kalkulation mit vorbestimmten Zuschlägen
zur Anwendung kommt, werden nur die direkt einer Position zurechenbaren
Einzelkosten der Teilleistung kalkuliert.
Anschließend werden die EKT mit einem Gemeinkostenzuschlag von – hier im Beispiel
– 20,9% beaufschlagt und es ergeben sich die Einheitspreise für das Angebot.
7.7.2 Kalkulation über die Angebotsendsumme
Dieses Verfahren stellt im Vergleich zu anderen die genaueste und aussagekräftigste
Kalkulationsmethode dar.
Im Unterschied zu der vorgestellten Kalkulation mit vorbestimmten Zuschlägen werden
hier durch die objektspezifische Ermittlung der Gemeinkosten die wirtschaftlichen
Risiken vermindert, die durch die stets unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei der
Bauausführung entstehen.
126

Kalkulation Kapitel 7
Die folgende Grafik verdeutlicht den Ablauf der Kalkulation über die Endsumme.
Einzelkosten der
Teilleistungen (EKT)
Baustellengemeinkosten
(BGK)
Lohnkosten
Sonstige
Kosten
Gerätekosten Fremdleistungen
(NU)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Herstellkosten (HSK)
AGK Allgemeine Geschäftskosten
Selbstkosten (SK)
W + G Wagnis und Gewinn
Lohnkosten
Vorläufige Nettoangebotssumme
Sonstige
Kosten
Gerätekosten Fremdleistungen
(NU)
Zuschlagssätze . . . . . % . . . . . % . . . . . % . . . . . %
auf EKT
Einheitspreise (EP) X LV - Mengen
Nettoangebotssumme
1. Rechengang
2. Rechengang
127

Controlling in der Bauwirtschaft Kapitel 8
8 Controlling in der Bauwirtschaft
8.1 Geschichtliche Entwicklung des Controlling-Begriffs
Der Begriff des Controlling durchlief in den letzten vierzig Jahren zahlreiche
Veränderungen bezüglich der ihm zugedachten Aufgaben, Funktionen und Ziele.
Bereits gegen Ende des 19. Jahrhunderts finden sich erste Ansätze einer
Institutionalisierung des Controlling. Die Herausbildung einer eigenständigen
Controlling-Funktion lässt sich in Deutschland jedoch erst Mitte der fünfziger Jahre
nachweisen. 12 In der Anfangsphase wurden dem Controlling überwiegend
Tätigkeitsbereiche im Rahmen des Rechnungswesens zugewiesen. Das Einsatzgebiet
beschränkte sich damit auf die operative Ebene. Controlling wurde als
vergangenheitsbezogene Kontrolle verstanden und bezog sich nur auf die letzte Phase
des Planungs-, Koordinations- und Kontrollprozesses. 13 Schrittweise erfolgte eine
Erweiterung um Planungsaufgaben, in der vor allem die Entwicklung eines
Frühwarnsystems gefordert wurde. 14
Zu Beginn der siebziger Jahre erfuhr das Controlling eine starke Verbreitung in Theorie
und Praxis. Der Controlling-Gedanke wurde dominiert von einem
informationsorientierten Verständnis. Die Hauptaufgabe bestand daher in der
Koordination von Entscheidungsbereichen, Informationsbedarf und
Informationsbeschaffung sowie in der Anpassung des Rechnungswesens an die
individuellen Bedürfnisse des Entscheidungsträgers. Vor dem Hintergrund des
zunehmenden Einsatzes von Datenverarbeitungsprogrammen in den Unternehmen
wurde das Controlling schließlich zu einer zentralen Einrichtung der betrieblichen
Informationswirtschaft. 15
In den achtziger Jahren wurden bestehende informationsorientierte Ansätze erheblich
weiterentwickelt sowie neue Controlling-Konzepte formuliert, in denen Controlling als
ein unterstützendes Subsystem der Führung verstanden wird, das innerhalb dieses
12 [Li98]
13 [Ha97]
14 [Re91]
15 [Li98]
128

Controlling in der Bauwirtschaft Kapitel 8
Führungssystems die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung
übernimmt. 16
8.2 Definition des Controlling-Begriffs
Die langfristige Zielsetzung der Unternehmensführung besteht aus der Erhaltung und
Weiterentwicklung des Unternehmens. Die damit in Verbindung stehende, kurzfristig
orientierte Zielsetzung ist die Gewinnmaximierung (bzw. Steigerung des Shareholder
Value) und die Liquiditätssicherung. Die Erreichung dieser Unternehmensziele vollzieht
sich in einem Führungsprozess, der als geschlossener Management-Regelkreis
dargestellt werden kann und aus den Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle besteht.
Abb. 45: Management-Regelkreis 17
Planung ist stark vereinfacht die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Die
Kontrolle ergänzt die Planung und umfasst im Kern den Vergleich von geplanten und
realisierten Größen. Die Steuerung schließlich umfasst die detaillierte Festlegung und
die Durchsetzung der Planungs- bzw. Kontrollergebnisse. Planung und Kontrolle als die
zentralen Führungsaufgaben bedürfen wegen ihrer hohen und ständig steigenden
Komplexität einer besonderen Unterstützung. Diese besteht erstens darin, ein
leistungsfähiges Planungs- und Kontrollsystem zu schaffen und es zweitens mit den
relevanten Informationen zu versorgen. Planung, Kontrolle und Informationsversorgung
müssen folglich aufeinander abgestimmt werden. Diese Aufgabe übernimmt das
16 [Sch86]
17 [Di05]
129

Controlling in der Bauwirtschaft Kapitel 8
Controlling als Servicefunktion für das Management. 18 Abhängig vom primär
verfolgten Unternehmensziel lässt sich das strategische und das operative Controlling
unterscheiden.
Abb. 46: Strategisches und operatives Controlling im Vergleich 19
Das amerikanische Wort Controlling darf jedoch keinesfalls mit dem klangähnlichen
deutschen Wort Kontrolle gleichgesetzt werden. Richtiger ist die Übersetzung als
Navigation bzw. navigieren. Zur anschaulichen Erklärung dient folgender Vergleich:
"Der Controller ist ins Deutsche übersetzt nichts anderes als ein Fluglotse. Wenn ein
Flugzeug ohne Fluglotsen ein Ziel ansteuert, fliegt es im Blindflug. Der Fluglotse stellt
also fest, ob der Kurs der Maschine noch stimmt und schlägt dem Kapitän ansonsten
Kurskorrekturen vor. Dazu muss natürlich der Kurs, sprich der Zielort oder im
übertragenen Sinne die Unternehmensstrategie, festliegen." 20 Aus diesem Grund
sprechen viele Bauunternehmen weiterhin lieber von Baustellen-, Bauprojekt- und
Unternehmenssteuerung als von Controlling, um die Gefahr der Fehlinterpretation zu
umgehen. Aufbauend auf dieser Controlling-Definition nach REICHMANN, lassen sich
folgende Elemente des Controlling ableiten:
• Informationsverdichtung
• Entscheidungsorientierung
• Erfolgszielbezogenheit
18 [JoSa06]
19 [JoSa06]
20 [Jac00]
130

Controlling in der Bauwirtschaft Kapitel 8
• Systemorientierung
• Koordination
• Planung und Kontrolle. 21
Unter Controlling in der Bauwirtschaft soll ein auf das einzelne Bauprojekt
ausgerichtetes interdisziplinäres (Selbst-)Steuerungssystem verstanden werden, das im
Sinne der Koordinationsfunktion des Controlling das Führungsteam eines Bauprojektes
mit den benötigten Kursvorgaben, Kursinformationen und Kurskorrekturen versorgt.
Die Notwendigkeit bauprojektspezifische Steuerungssysteme zu generieren, ist nicht
neu; vielmehr wurde das Controlling bereits vor mehr als 30 Jahren durch verschiedene
Arbeiten zum Soll/Ist-Vergleich 22 grundgelegt. Heute wird das Controlling als
zwingende Grundvoraussetzung für die zukunftsgerichtete Steuerung von Bauprojekten
verstanden. 23
Zusammenfassend bestehen die Ziele des Controlling für ein Bauunternehmen darin,
Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung zu erhöhen und die
Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens
zu steigern. Das Controlling hat demnach einen Beitrag zur Erfüllung des Erfolgsziels
zu leisten. Das oberste Ziel jedes Unternehmens besteht in der Sicherung der
Rentabilität und der Liquidität als notwendige Nebenbedingung zur Erhaltung der
Unternehmensexistenz. Das Controlling trägt zur Erreichung dieser Ziele durch
Planungsunterstützung, Sicherstellung der Koordination und Kontrolle der
wirtschaftlichen Ergebnisse bei.
8.3 Aufgaben des Controlling
Aus den identifizierten Zielen lassen sich die Aufgaben des Controlling ableiten. Wird
von Erfolgszielorientierung und Liquiditätssicherung ausgegangen, werden dem
Controlling nur solche Aufgaben zugeordnet, die einen Bezug zum Controlling-Ziel
aufweisen. In diesem Fall bestehen die zu erbringenden Leistungen in der in der
21
[Re91]
22
23
[Gue70]
[Pau98]
131

Controlling in der Bauwirtschaft Kapitel 8
Informationsbeschaffung und -aufbereitung, der Datenanalyse, der Beurteilung sowie
der Kontrolle. 24
Das Controlling hat weiterhin Innovationsfunktion, es fördert die eigenständige Suche
nach neuen Problemlösungen und unterstützt die Sammlung von Informationen über
Produkte und Methoden. Im Bereich des operativen Controlling sind auf Grund der
kontinuierlich durchzuführenden Analysen Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln, die
die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens steigern. In
Bauunternehmen tritt eine Orientierung und Ausrichtung auf das einzelne Bauprojekt in
den Vordergrund. Diese Besonderheit spiegelt sich auch in der Organisation der
Kostenrechnung wider. Für das gesamte Bauunternehmen mit seinen unternehmerischen
Teilbereichen sollte ein integriertes Controlling-Konzept angestrebt werden, da
einerseits unternehmens- und andererseits produktionsspezifische Besonderheiten zu
berücksichtigen sind.
8.4 Controlling eines Bauprojektes
Das Controlling eines Bauprojektes muss als Steuerungssystem auf den gesamten
Bauprozess über alle Phasen der Bauprojektrealisation im Bauunternehmen ausgerichtet
werden. In der Vergangenheit wurden zum einen die vor und nach der Bauausführung
liegenden Phasen der Bauprojektrealisation nicht oder nicht ausreichend integriert und
zum anderen wurde der Controlling-Prozess des Bauprojekts zu stark auf die Steuerung
der Produktionskosten konzentriert. Neuere Ansätze sollten bereits mit den Aufgaben
der Akquisition und Angebotsbearbeitung beginnen. Hierzu gehört auch, dass eine
verfeinerte Kalkulation mit Bauablaufplanung und bauprojektspezifischer Behandlung
von Kapital und Risikokosten bereits in der Angebotskalkulation Berücksichtigung
finden muss. 25 Die Zielrichtung des Controlling muss primär zukunftsbezogen auf das
Bauprojektende ausgerichtet sein und darf sich nicht auf die nachbetrachtende
Auswertung der Arbeitsabläufe beschränken oder es bei der Gegenwartsanalyse des
Bauprojektes belassen. Daher ist eine Systemerweiterung mit Prognose-Instrumenten
erforderlich. Der Controlling-Prozess bildet keine in sich isoliert zu betrachtende
Einheit, sondern muss als Wissensspeicher und Informationslieferant für das
24
[Re97]
25
[Jac01]
132

Controlling in der Bauwirtschaft Kapitel 8
Bauunternehmens-Controlling ausgeweitet werden. Zwar ist die Forderung einer
Nachkalkulation nach Bauausführung nicht neu, dennoch ist ihre konsequente
Durchführung in der Praxis in der Regel kaum vorzufinden. Hier geht wichtiges
Erfahrungswissen verloren, das systematisch gesammelt, analysiert und aufbereitet
werden muss.
Die aufgeführten Punkte verdeutlichen, dass Controlling eines Bauprojektes nur
funktioniert, wenn die benötigten Instrumente von der handelnden Person konsequent
und im interdisziplinären Zusammenwirken umgesetzt werden, da die notwendigen
Daten sowohl technischen als auch kaufmännischen Anwendungsgebieten entstammen.
Es stellt jedoch keine Überprüfung des Bauprojekt-Management dar, vielmehr handelt
es sich um ein System der Selbststeuerung und nicht der Fremdkontrolle.
133

Literaturverzeichnis Kapitel 9
9 Literaturverzeichnis
Behrend: Bauökonomie als Grundlage der Rationalisierung des Bauprozesses, in
Bauwirtschaft 1976
Birtel: Chancen durch Risikomanagement, BWI-Bau 2003
Diederichs: Handbuch der strategischen und taktischen Bauunternehmensführung,
Bauverlag 2000
Diederichs: Immobilienmanagement im Lebenszyklus, Springer 2005
Erbach: Public – Private Partnership - Die Bedeutung privater Finanzierungen
öffentlicher Infrastrukturmaßnahmen für die Bauwirtschaft, Dissertation, Bergische
Universität – Gesamthochschule Wuppertal, 1997
M. Gralla; Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen für die deutsche Bauwirtschaft -
Produktivitätssteigerung und partnerschaftliche Zusammenarbeit durch den Einsatz
innovativer Wettbewerbs- und Vertragsformen WiB Kolleg, 1999
Kapellmann: Schlüsselfertiges Bauen, Werner Verlag 2003
Kapellmann: Vergütung, Nachträge und Behinderungsfolgen beim Bauvertrag, Bd.1,
Einheitspreisvertrag, Werner 2000
Kapellmann: Vergütung, Nachträge und Behinderungsfolgen beim Bauvertrag, Bd.2,
Pauschalvertrag einschließlich Schlüsselfertigbau, Werner 2000
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