Organisation in der Hotellerie
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<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
(Aufbauorganisation von Hotels)<br />
Marc Sölter<br />
dr-schnaggels2000.surf<strong>in</strong>o.<strong>in</strong>fo<br />
dr_schnaggels2000@yahoo.de<br />
1
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Jedes Hotel, egal ob Privat- o<strong>der</strong> Kettenhotel ist nach bestimmten<br />
Ordnungsgesichtspunkten aufgebaut. Die dazu e<strong>in</strong>zusetzende gestalt-<br />
ende Tätigkeit heißt organisieren. Das Ergebnis des Organisierens wird<br />
<strong>Organisation</strong> genannt.<br />
<strong>Organisation</strong> als<br />
Vorgang d.h. das<br />
Organisieren<br />
Der Begriff<br />
<strong>Organisation</strong><br />
bedeutet<br />
<strong>Organisation</strong> als<br />
Ergebnis, d.h.<br />
die <strong>Organisation</strong><br />
<strong>Organisation</strong><br />
als soziales<br />
Gebilde<br />
(Jam<strong>in</strong>/Schaetz<strong>in</strong>g: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> 1984)<br />
2
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Def<strong>in</strong>itionen:<br />
Unter <strong>Organisation</strong> kann allgeme<strong>in</strong>en die planvolle Zuordnung<br />
von menschlicher Arbeit und Betriebsmitteln zur Erstellung<br />
von Leistungen verstanden werden. (Kaspar: Management im Tourismus 1995)<br />
Ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen<br />
Aufgabe, Menschen, Sachmitteln und Informationen <strong>in</strong><br />
sozialen Systemen.<br />
(Leitbild <strong>der</strong> Gesellschaft für <strong>Organisation</strong> 1996)<br />
3
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Die Leistungserstellung im Hotel erfolgt <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel arbeitsteilig und<br />
erfor<strong>der</strong>t deshalb die Zusammenarbeit aller im Hotel tätigen Menschen.<br />
Die Zusammenarbeit des Hotelpersonals und ggf. externen Personals<br />
(z.B. externer Controller) muss geregelt und koord<strong>in</strong>iert werden. Das<br />
Ziel <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> ist also <strong>der</strong> reibungslose Ablauf des alltäglichen<br />
Betriebsgeschehens, erhöhte Wirtschaftlichkeit und die Steigerung <strong>der</strong><br />
Arbeitsleistung durch Arbeitsteilung.<br />
Die gesamten organisatorischen Maßnahmen werden <strong>in</strong> größeren<br />
Unternehmen, z.B. <strong>in</strong> Hotelketten, <strong>in</strong> so genannten <strong>Organisation</strong>srichtl<strong>in</strong>ien<br />
(<strong>Organisation</strong>shandbüchern) zusammengefasst und dadurch<br />
dem e<strong>in</strong>zelnen Mitarbeiter zugänglich gemacht<br />
(Dettmer: <strong>Organisation</strong>/ Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)<br />
4
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
� Ziel <strong>der</strong> Unternehmensorganisation: Dem Hotelunternehmen<br />
e<strong>in</strong>e Struktur geben, damit dieses effizient und vor allem<br />
rentabel arbeiten kann.<br />
� Bestandteile:<br />
� <strong>Organisation</strong><br />
� Disposition<br />
� Improvisation<br />
5
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Die Struktur e<strong>in</strong>er Hotelunternehmung entsteht durch die Festlegung<br />
von verb<strong>in</strong>dlichen Regelungen, für <strong>der</strong>en Festlegung die Führungskraft<br />
verantwortlich ist.<br />
Durch Regelungen wird z.B. festgelegt:<br />
� welche Aufgabe <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelne Mitarbeiter im Prozess <strong>der</strong><br />
Leistungserstellung hat.<br />
� welche Verantwortung und Kompetenzen <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelne Mitarbeiter<br />
hat<br />
� wie <strong>der</strong> Mitarbeiter mit se<strong>in</strong>en Kollegen zusammenarbeitet<br />
� die Über- und Unterstellungsverhältnisse<br />
6
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Die betriebliche <strong>Organisation</strong> (Ablauf- und Aufbauorganisation) kennt<br />
drei Ebenen:<br />
<strong>Organisation</strong><br />
Dauerhaft geregelte Arbeitsabläufe für regelmäßig auftretende<br />
Situationen (Bsp. Check In, Reklamationsbehandlung)<br />
Disposition<br />
Bereits berücksichtige, jedoch nicht dauerhaft geregelte<br />
E<strong>in</strong>zelmaßnahmen (Bsp. Verhalten im Brandfall)<br />
Improvisation<br />
Vorläufige Regelungen für ungewöhnliche o<strong>der</strong> unerwartete<br />
Fälle = Bisher im betrieblichen Ablauf nicht geregelt<br />
7
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Ziel des Organisierens:<br />
� Bestreben <strong>der</strong> Hotelleitung dispositives Handel durch<br />
generelle Regelungen zu ersetzen<br />
� Versuchen aus Improvisationen Dispositionen und<br />
<strong>Organisation</strong>splanungen abzuleiten<br />
Je besser die <strong>Organisation</strong>sstruktur, desto reibungsloser<br />
funktioniert das Hotel<br />
(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH München)<br />
8
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Elemente <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>:<br />
(Degenhardt: Unternehmensführung <strong>in</strong> Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)<br />
9
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Die Aufgabe <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> besteht dar<strong>in</strong>,<br />
� die Menschen und die Mittel (Sachmittel) zur Produktions- und<br />
Leistungserstellung e<strong>in</strong>an<strong>der</strong> möglichst zweckmäßig zuzuordnen,<br />
� die Produktionsfaktoren zu <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten zusammenzufassen<br />
und diese <strong>in</strong> den Gesamtaufbau des Unternehmens<br />
e<strong>in</strong>zufügen,<br />
� aufgrund verschiedener Regelungen Systeme zu schaffen, die<br />
Arbeitsabläufe planen, steuern und zeitlich überwachen.<br />
(Dettmer: Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe 1999)<br />
10
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Drei Dimensionen von <strong>Organisation</strong>:<br />
� <strong>Organisation</strong> als Tätigkeit, Arbeit, Aufgabe (Aktion)<br />
� <strong>Organisation</strong> als Regelung, Anweisung, Vorschrift (Vorgabe)<br />
� <strong>Organisation</strong> als Ergebnis dieser Tätigkeit (Unternehmensstruktur)<br />
11
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Aufbauorganisation<br />
horizontal Vertikal<br />
Funktionaler<br />
Aufbau<br />
L<strong>in</strong>iensystem<br />
Stabl<strong>in</strong>iensystem<br />
<strong>Organisation</strong><br />
Ablauforganisation<br />
zeitlich gestoppt<br />
Arbeitsstudie<br />
(Darstellung nach Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre 1990)<br />
12
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
<strong>Organisation</strong> ist e<strong>in</strong>e Führungsaufgabe und umfasst den Aufbau e<strong>in</strong>er<br />
auf Dauer ausgerichteten Ordnung. Die Ordnung bezieht sich zum<br />
e<strong>in</strong>en auf den Aufbau des Hotelunternehmens und zum zweiten auf<br />
die e<strong>in</strong>zelnen Abläufe<br />
Die <strong>Organisation</strong> unterscheidet deshalb:<br />
� Aufbauorganisation (= statistische <strong>Organisation</strong>), welche die<br />
Aufgaben und Ziele beziehungsweise das „Tätigse<strong>in</strong>-Sollen“ regelt,<br />
und die<br />
� Ablauforganisation (= dynamische <strong>Organisation</strong>), die das<br />
„Handeln“ und somit die Tätigkeiten <strong>in</strong> zeitlicher und räumlicher<br />
H<strong>in</strong>sicht regelt.<br />
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)<br />
13
Aufbauorganisation<br />
Unter <strong>der</strong> Aufbauorganisation e<strong>in</strong>er Unternehmens ist die hier-<br />
archische Ordnung <strong>der</strong> organisatorischen Aktionse<strong>in</strong>heiten zu<br />
verstehen (W<strong>in</strong>ter <strong>in</strong> Hänssler: Management <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> und Gastronomie 4. Aufl. 2000)<br />
Das Festlegen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sstrukturen, des Aufbaus, <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>em <strong>Organisation</strong>splan wird als Aufbauorganisation bezeichnet;<br />
hier gilt es demnach, Personen und Sachmittel, die zur Verrichtung<br />
<strong>der</strong> verschiedenen Aufgaben im Unternehmen bestimmt s<strong>in</strong>d, <strong>in</strong><br />
<strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten zusammenzufassen. (Dettmer: <strong>Organisation</strong> /Datenverarbeitung<br />
für das Gastgewerbe 1998)<br />
Die Aufbauorganisation befasst sich mit <strong>der</strong> Strukturierung und<br />
Standardisierung von Prozessen, also mit <strong>der</strong> rationellen Gestaltung<br />
von materiellen und <strong>in</strong>formationellen Abläufen.<br />
14<br />
(Schwan<strong>in</strong>ger: Organisatorische Gestaltung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> 1979)
Aufbauorganisation<br />
Durch die Aufbauorganisation werden die Aufgaben <strong>der</strong> Abteilungen<br />
e<strong>in</strong>es gastgewerblichen Betriebs festgelegt und <strong>in</strong> Teilaufgaben ge-<br />
glie<strong>der</strong>t. Je nach Art und Größe des Betriebes kann die <strong>Organisation</strong>s-<br />
struktur sehr weit verzweigt se<strong>in</strong> o<strong>der</strong> eng gefasst se<strong>in</strong>.<br />
(Lentz/Fritz: Gastgewerbliche Berufe – <strong>Organisation</strong> und Market<strong>in</strong>g 1994)<br />
Als statische <strong>Organisation</strong> regelt die Aufbauorganisation die Aufgaben<br />
des Hotels und schafft im Hotel bestimmte Strukturen sowie e<strong>in</strong>e hier-<br />
archische Ordnung. Institutionell angelegt erfolgt mit <strong>der</strong> Aufbau-<br />
organisation die Glie<strong>der</strong>ung des Hotels <strong>in</strong> arbeitsteilige E<strong>in</strong>heiten und<br />
<strong>der</strong>en Koord<strong>in</strong>ation<br />
(Henschel: Hotelmanagement 2001)<br />
15
Aufbauorganisation<br />
Gegenstand <strong>der</strong> Aufbauorganisation s<strong>in</strong>d folgende Regelungen:<br />
� die Zusammenfassung von Aufgaben und Übertragung auf Stellen<br />
(Stellenbildung)<br />
� Bereitstellung von Informationen<br />
� E<strong>in</strong>satz von Sachmitteln<br />
� E<strong>in</strong>richtung von Kommunikationswegen<br />
� E<strong>in</strong>richtung von Leistungsbeziehungen<br />
� E<strong>in</strong>satz von organisatorischen Hilfsmitteln<br />
(Pa<strong>der</strong>lak: Arbeitsblätter Market<strong>in</strong>g Fachstufe 2)<br />
16
Aufbauorganisation<br />
Die wichtigste Aufgabe <strong>der</strong> Aufbauorganisation ist die Verteilung <strong>der</strong><br />
Leistungsaufgaben auf die im Hotel beschäftigen Personen. Diese<br />
Ordnung <strong>der</strong> Zuständigkeiten nennt man Kompetenzen. Die<br />
jeweilige Größe des Unternehmens bed<strong>in</strong>gt, dass die Aufgaben auf<br />
die e<strong>in</strong>zelnen Mitarbeiter verteilt werden müssen. Die haben dann<br />
die Teilaufgaben zu erfüllen (= Arbeitsteilung). Aufgabe <strong>der</strong> Auf-<br />
bauorganisation ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter<br />
darüber <strong>in</strong>formiert s<strong>in</strong>d, was sie zu tun haben und wie sie es tun<br />
sollen. Daher wird Verantwortung für Menschen, Material und E<strong>in</strong>-<br />
richtungen auf an<strong>der</strong>e Mitarbeiter (Stellen) übertragen. Unter e<strong>in</strong>er<br />
Stelle versteht man die (zur Stelle) zusammengefassten E<strong>in</strong>zelauf-<br />
gaben mit Dauercharakter.<br />
(Schaetz<strong>in</strong>g/Jam<strong>in</strong>: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> 1984)<br />
17
Aufbauorganisation<br />
Elemente <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>:<br />
� Aufgabe<br />
� statisch: bestimmte Soll-Leistung<br />
� dynamische: E<strong>in</strong>beziehung <strong>der</strong> Aktivitäten, um die Soll-Leistung zu<br />
erbr<strong>in</strong>gen<br />
� Stelle<br />
� Die Stelle, sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben<br />
zusammen und ist die kle<strong>in</strong>ste organisatorische E<strong>in</strong>heit.<br />
� Verb<strong>in</strong>dungswege zwischen den Stellen<br />
� Transport-, Informations- und Kommunikationswege<br />
18
Aufbauorganisation<br />
Die Stelle:<br />
E<strong>in</strong>e Stelle ist die kle<strong>in</strong>ste organisatorische E<strong>in</strong>heit <strong>der</strong> man<br />
Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zuordnen kann<br />
Kompetenzen = Befugnisse des Aufgabenträgers, um Handlungen und<br />
Maßnahmen vornehmen bzw. ausführen zu können.<br />
Verantwortung = Verpflichtung des Aufgabenträgers zur Erfüllung<br />
e<strong>in</strong>er Aufgabe für die er persönliche Rechenschaft ablegen muss.<br />
Die Bereichsaufgaben, -kompetenzen und –verantwortlichkeiten<br />
werden auf Stellengruppen und Stellen als kle<strong>in</strong>ste formale<br />
Strukture<strong>in</strong>heiten verteilt<br />
(Schwan<strong>in</strong>ger: Organisatorische Gestaltung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> 1979)<br />
19
Aufbauorganisation<br />
Gesamtaufgabe des Hotels<br />
Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe<br />
(z.B. Front Office Manager)<br />
Aufgabenanalyse<br />
Aufgabensynthese<br />
Stellenbildung<br />
(z.B. Hoteldiener)<br />
Stellenzusammenfassung<br />
Abteilung<br />
(z.B. Room Division) Abteilung (z.B. F&B – Abteilung)<br />
Abteilungszusammenfassung<br />
Gesamtstruktur des Hotelunternehmens<br />
(z.B. F&B-Manager)<br />
20<br />
(eigene Darstellung)
Aufbauorganisation<br />
Aufgabe <strong>der</strong> Aufbauorganisation ist die Aufspaltung <strong>der</strong> Gesamt-<br />
aufgabe e<strong>in</strong>es Hotelunternehmens, <strong>in</strong> so viele Teilaufgaben, dass e<strong>in</strong>e<br />
s<strong>in</strong>nvolle arbeitsteilige Glie<strong>der</strong>ung und Ordnung entsteht.<br />
� Die 1. Aufgabe ist also die Aufgabenanalyse,<br />
� die zweite Aufgabe besteht dar<strong>in</strong> die Teilaufgaben zusammenzufassen<br />
<strong>in</strong>dem Stellen gebildet werden = Aufgabensynthese<br />
Die Teilaufgaben weisen e<strong>in</strong>en wie<strong>der</strong>holenden Charakter auf, und<br />
können deshalb als langfristige, wie<strong>der</strong>kehrende Leistungen<br />
bezeichnet werden, die zu ihrer Erfüllung, dauerhafte Regelungen<br />
benötigen.<br />
21
Aufgabenanalyse<br />
Bei <strong>der</strong> Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Hotels (unter-<br />
schiedlichen Leistungen des Hotels) <strong>in</strong> Teilaufgaben geglie<strong>der</strong>t und<br />
auf e<strong>in</strong>zelne Stellen zugewiesen.<br />
� Verpflegung / Bewirtung Teilschritte<br />
� E<strong>in</strong>kauf von Lebensmitteln, Lagerung, Speisenproduktion….<br />
� Beherbergung Teilschritte<br />
� Check Inn, Service, Zimmerre<strong>in</strong>igung<br />
Diese Zerglie<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Aufgaben kann hierarchisch se<strong>in</strong>, d.h., aus<br />
Oberaufgaben höheren Ranges werden immer kle<strong>in</strong>ere, nie<strong>der</strong>e<br />
Teilaufgaben abgeleitet. Auf diese Art erhält man e<strong>in</strong>en Überblick über<br />
die im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Arbeitsschritte.<br />
(Z<strong>in</strong>gel: Grundgedanken <strong>der</strong> Unternehmensorganisation – www.z<strong>in</strong>gel.de)<br />
22
Ziele <strong>der</strong> Aufgabenanalyse<br />
� die vollständige Erfassung aller Teilaufgaben, weil sonst e<strong>in</strong>e<br />
Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität ausbrechen kann („das steht aber<br />
nicht <strong>in</strong> me<strong>in</strong>er Stellenbeschreibung“).<br />
� die systematische Glie<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Teilaufgaben nach<br />
obergeordneten Differenzierungskriterien. Dies erlaubt die Ableitung<br />
von <strong>Organisation</strong>sstrategien und die Def<strong>in</strong>ition von Organigrammen.<br />
� die übersichtliche Darstellung <strong>der</strong> Ergebnisse <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Plan, dem<br />
Aufgaben-Strukturblatt.<br />
� schließlich die Erleichterung und Vere<strong>in</strong>heitlichung <strong>der</strong><br />
Kommunikation und Arbeitsteilung, was e<strong>in</strong> wesentliches<br />
strategisches Führungs<strong>in</strong>strument ist.<br />
(Z<strong>in</strong>gel: Grundgedanken <strong>der</strong> Unternehmensorganisation – www.z<strong>in</strong>gel.de)<br />
23
Aufgabenanalyse<br />
Die Teilaufgaben können nach folgenden Kriterien - welche auch als<br />
Bestimmungselemente <strong>der</strong> Aufgaben bezeichnet werden - nach<br />
folgenden Gesichtspunkten geglie<strong>der</strong>t werden:<br />
� nach <strong>der</strong> Verrichtung, d.h., die Glie<strong>der</strong>ung erfolgt nach den<br />
Funktionen, z.B. Service, Housekeep<strong>in</strong>g und Küche (= Produktion)<br />
� nach dem Objekt, d.h., die Abteilungsbildung wird an den<br />
Arbeitsgegenständen orientiert, z.B. Leistungen, Marktsegmente<br />
und Zielgruppen – Leistungen können z.B. Beherbergungs- und<br />
Verpflegungsleistungen aber auch die Mitarbeiter (Aufgabenträger)<br />
e<strong>in</strong>es Hotels se<strong>in</strong>.<br />
� nach Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozess:<br />
Unterteilt <strong>in</strong> Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle<br />
� nach Rang: Entscheidungs- o<strong>der</strong> Ausführungsaufgaben<br />
� nach Zweckbestimmung: Neben- o<strong>der</strong> Hauptaufgaben<br />
(vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe und Braune Ausbildungsprogramm Hotelfachmann)<br />
24
Aufgabenanalyse<br />
Beispiele für verschiedene Bestimmungselemente <strong>der</strong> Aufgaben:<br />
Der Front Office Manager (Rang) gibt dem Rezeptionist (Rang) die<br />
Anweisung die Prospektanfragen schriftlich mit <strong>der</strong> Schreibmasch<strong>in</strong>e<br />
(Objekt) zu beantworten (Verrichtung, Tätigkeit, Phase)<br />
Der F&B-Manager (Rang) gibt dem Chef de range (Rang) die Anweisung<br />
den Gast (Objekt) an den Tisch zu führen (Phase, Verrichtung)<br />
25
Aufgabenanalyse<br />
Wurde die Gesamtaufgabe e<strong>in</strong>es Hotelunternehmens <strong>in</strong> Teilaufgaben<br />
zerlegt, so lassen sich zum e<strong>in</strong>en:<br />
� Hauptaufgaben: Beherbergung, Verpflegung, Verwaltung<br />
� Teilaufgaben: Rezeption, Etage, F&B, F<strong>in</strong>anzen, Personal<br />
� Elementaraufgaben: Check In, Getränke- und Speisenzubereitung,<br />
Tisch e<strong>in</strong>decken<br />
unterscheiden.<br />
26
Aufgabenanalyse<br />
( - Ergebnisdokumentation -)<br />
(Degenhardt: Unternehmensführung <strong>in</strong> Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)<br />
27
Aufgabensynthese<br />
Die Aufgabensynthese ordnet die <strong>in</strong> <strong>der</strong> Aufgabenanalyse<br />
gefundenen Teilaufgaben konkreten, vorhandenen o<strong>der</strong><br />
noch zu suchenden Stellen<strong>in</strong>habern zu. Sie ist also <strong>der</strong><br />
Schritt <strong>der</strong> Stellenbildung.<br />
28
Ziele <strong>der</strong> Aufgabensynthese<br />
� die vollständige Zuordnung aller Teilaufgaben auf Stellen<strong>in</strong>haber,<br />
� die Abbildung des Aufgabenranges <strong>in</strong> <strong>der</strong> Hierarchie <strong>der</strong><br />
Stellen<strong>in</strong>haber,<br />
� die Formalisierung <strong>der</strong> Stellenbildung durch e<strong>in</strong> formales<br />
Planungsverfahren,<br />
� die Erleichterung <strong>der</strong> Bildung von Stellenbeschreibungen, die sich<br />
aus <strong>der</strong> Aufstellung <strong>der</strong> Zuordnungen <strong>der</strong> Aufgaben auf Stellen<br />
ergeben,<br />
� die Ermöglichung von Zeit- und Mengenstudien, die sich aus <strong>der</strong><br />
Zusammenfassung <strong>der</strong> Aufgabenzuordnungen pro Aufgabe ergeben,<br />
� die Vollständigkeitskontrolle, ob irgendwelche Aufgaben o<strong>der</strong><br />
Zuordnungen vergessen wurden, und ke<strong>in</strong>er sich später zuständig<br />
sehen würde,<br />
� die Formalisierung von Funktionsbeziehungen durch<br />
� schaffen „klarer Verhältnisse<br />
(Z<strong>in</strong>gel: Grundgedanken <strong>der</strong> Unternehmensorganisation – www.z<strong>in</strong>gel.de)<br />
29
Das Funktionsdiagramm<br />
Im e<strong>in</strong>em Funktionsdiagramm werden die zu erledigenden Aufgaben<br />
geglie<strong>der</strong>t und transparent dargestellt. Der eigentliche Prozess wird<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>zelne Aufgaben unterteilt und im nächstem Schritt den aus-<br />
führenden Personen zugeordnet. Die Darstellung im Funktions-<br />
diagramm (<strong>Organisation</strong>sdiagramm) erfolgt <strong>in</strong> Form e<strong>in</strong>er Matrix. Es<br />
zeigt für alle Stellen o<strong>der</strong> z.B. nur für e<strong>in</strong>e Gruppen von zusammen-<br />
arbeiteten Stellen, für welche Aufgabe jede Stelle zuständig ist und<br />
welche Funktion die Stelle dabei erfüllen muss.<br />
30
Das Funktionsdiagramm<br />
(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH-München)<br />
31
Das Funktionsdiagramm<br />
� Dient <strong>der</strong> Darstellung von Aufgabenbeziehungen und zeigt die<br />
funktionalen Zusammenhänge zwischen den Aufgabenträger<strong>in</strong>nen<br />
und -träger im Rahmen e<strong>in</strong>er arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung auf.<br />
� Matrixdarstellung von <strong>der</strong><br />
� Arbeitsteilung <strong>in</strong>nerhalb des Hotels,<br />
� den wechselseitigen Beziehungen zwischen den<br />
Aufgabenträger<strong>in</strong>nen und -trägern bei <strong>der</strong> Erfüllung <strong>der</strong><br />
verschiedenen Aufgaben<br />
� <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen Teilaufgaben<br />
� <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> häufig Komb<strong>in</strong>ation von Rang und Verrichtung<br />
/ Tätigkeiten<br />
32
Vorteile:<br />
Das Funktionsdiagramm<br />
� För<strong>der</strong>ung e<strong>in</strong>es stellenübergreifenden Verständnisses<br />
� Rationelle Gestaltung von Prozessen, so dass Doppelarbeiten<br />
vermieden werden können<br />
� Niedriger Än<strong>der</strong>ungsaufwand<br />
� Knappe und kurze Darstellungsform<br />
Nachteile:<br />
� Schwierigkeit <strong>der</strong> Aufstellung e<strong>in</strong>er Aufgabenglie<strong>der</strong>ung <strong>in</strong> geeigneter<br />
Detaillierung<br />
� Differenzierung <strong>der</strong> Normal- und Son<strong>der</strong>fälle nur mit zusätzlichen<br />
Listen möglich<br />
� Mehrfachunterstellung, Kommunikations- und Anfor<strong>der</strong>ungsbild<br />
können nicht wie<strong>der</strong>gegeben werden<br />
� Symbolik ist erläuterungsbedürftig<br />
33
Stellenbildung<br />
Die Stelle ist das Grundelement <strong>der</strong> Aufbauorganisation. Sie bestimmt<br />
die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung <strong>der</strong> Stellen-<br />
<strong>in</strong>haber<br />
Stelle<br />
Aufgaben Kompetenz Verantwortung<br />
(Braune: Ausbildungsleitfaden Hotelfachmann 4. Aufl. 1999)<br />
34
Stellenbildung<br />
Elemente e<strong>in</strong>er Stelle:<br />
Aufgabe: „die dauerhafte wirksame Verpflichtung, bestimmte<br />
Tätigkeiten auszuführen, um e<strong>in</strong>def<strong>in</strong>iertes Ziel zu erreichen<br />
(Erbr<strong>in</strong>gung e<strong>in</strong>er Soll-Leistung).“ (Vahs 2001, S.47)<br />
Kompetenz: Befugnis e<strong>in</strong>er Person, aufgrund ihrer fachlichen<br />
Fähigkeiten und Zuständigkeiten Entscheidungen zu treffen.<br />
Verantwortungs<strong>in</strong>halte legen den vertikalen Aufbau des Hotels<br />
fest wer muss für was und wen „geradestehen”<br />
35
Stellenbildung<br />
Grundsätzlich unterscheidet man:<br />
� Ausführungsstellen (Realisationsstellen), die bestimmte<br />
Teilaufgaben ausführen<br />
� Entscheidungsstellen, die Entscheidungen treffen und dafür<br />
Verantwortung tragen (Instanzen). Diese Stellen können<br />
S<strong>in</strong>gular<strong>in</strong>stanzen o<strong>der</strong> Plural<strong>in</strong>stanzen se<strong>in</strong><br />
� Stabsstellen, die Entscheidungsstellen zuarbeiten<br />
(vornehmliche Informationsbeschaffung und –auswertung), aber<br />
ke<strong>in</strong>e eigene Entscheidungsbefugnis haben.<br />
36
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
Rangaspekt<br />
Leitungsstellen Ausführungsstellen<br />
S<strong>in</strong>gular<strong>in</strong>stanz<br />
Plural<strong>in</strong>stanz<br />
Realisations<br />
-stellen<br />
Stabsstellen<br />
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
Verrichtungsorientierte<br />
Stellen<br />
Aufgabenaspekt<br />
objektorientierte<br />
Stellen<br />
(Pa<strong>der</strong>lak: Arbeitsblätter Market<strong>in</strong>g Fachstufe 2)<br />
37
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
Werden mehrere Stellen zusammengefasst, so entsteht e<strong>in</strong>e<br />
Abteilung. Die Befugnis Anordnungen zu geben und Entscheidungen<br />
zu treffen, hat die Instanz.<br />
Der Begriff „Instanz“ kann unterglie<strong>der</strong>t werden <strong>in</strong>:<br />
Kollegial- und Direktorial- bzw. Individual<strong>in</strong>stanz, je nachdem,<br />
ob e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>zelperson o<strong>der</strong> mehrere Personen vorhanden s<strong>in</strong>d.<br />
nach Ebenen, wobei man die oberste Ebene (Unternehmensleistung)<br />
als top management, die mittlere Ebene als middle management und die<br />
untere Ebene (die untere Leitung) als lower management bezeichent.<br />
(Jam<strong>in</strong>/Schaetz<strong>in</strong>g: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> 1984)<br />
38
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
(- Instanzen nach Ebenen -)<br />
(Schaetz<strong>in</strong>g: Operational Management <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> 1978)<br />
39
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
(- Instanzen nach Ebenen -)<br />
Entscheidungsstellen (Instanzen) gibt es <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Hotel auf mehreren<br />
Ebenen <strong>der</strong> Hierarchie:<br />
1. Die obere Leistungsebene (top management) Dieses Instanz<br />
ist für die Geschäftsführung und das strategische Management<br />
<strong>der</strong> Hotelunternehmung verantwortlich<br />
2. Die mittlere Leistungsebene (middle management) Auf<br />
dieser Ebene befassen sich Abteilungsleiter / Bereichsleiter (z.B.<br />
F&B – Manager) mit <strong>der</strong> Leitung von funktionalen Bereichen <strong>der</strong><br />
Hotelunternehmung bzw. an<strong>der</strong>en Untere<strong>in</strong>heiten des Hotels.<br />
3. Die untere Leistungsebene (lower management) Diese<br />
Leistungsebene umfasst alle Stellen unterhalb <strong>der</strong> Abteilungsleiterebne.<br />
Diese Instanzen befassen sich mit dem operativen<br />
Alltagsmanagement e<strong>in</strong>es Hotels bzw. leiten sie die unmittelbaren<br />
betrieblichen Prozesse.<br />
40
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
Arten <strong>der</strong> Stellenbildung:<br />
1. Stellenbildung nach dem Rangaspekt<br />
• Leitungsstellen: mit Fremdenentscheidungs-, Anordnungs- und<br />
Fremdverantwortungsrechten. Diese Instanzen dürfen verb<strong>in</strong>dliche<br />
Anweisungen geben, und tragen dafür auch die Verantwortung<br />
S<strong>in</strong>gular<strong>in</strong>stanzen = Direktorialsystem<br />
Plural<strong>in</strong>stanzen = Kollegialsystem<br />
• Ausführungsstellen: Diese Stellen dürfen normalerweise ke<strong>in</strong>e<br />
verb<strong>in</strong>dlichen Anweisungen geben = Realisierungsstellen & Stabsstellen<br />
(Ausnahme z.B. Stabstelle Controll<strong>in</strong>g mit Weisungsbefugnis)<br />
41
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
Arten <strong>der</strong> Stellenbildung:<br />
2 . Aufgabenorientierte Stellenbildung<br />
� Verrichtungsorientiert: Die Stellen s<strong>in</strong>d geglie<strong>der</strong>t nach den<br />
Phasen <strong>der</strong> Aufgabenanalyse: (Entscheidungsvorbereitung,<br />
Entscheidung, Realisation, Kontrolle)<br />
� Objektorientiert: Die Stellen werden nach den Objekten (Region,<br />
Kunden, Produkt, Raumorientiert geglie<strong>der</strong>t<br />
Arten <strong>der</strong> Stabsstellen:<br />
� Generalisierte Stabsstellen: allgeme<strong>in</strong>e Aufgaben<br />
(Direktionsassistent Hotel)<br />
� Adjutantive Stabsstellen: persönliche Aufgaben<br />
� Spezialisierte Stabsstellen: Spezialisten e<strong>in</strong>es bestimmten<br />
Fachgebietes z.B. Hotel-Controller<br />
42
Aspekte <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
Bei <strong>der</strong> Stellenbildung muss berücksichtigt werden:<br />
� Der Umfang <strong>der</strong> Aufgabe,<br />
� die Komplexität <strong>der</strong> Aufgabe<br />
� <strong>Organisation</strong>sziele<br />
� Zweckmäßigkeit<br />
� Wirtschaftlichkeit<br />
� Stabilität<br />
43
Stellenbeschreibung<br />
Welche Aufgaben von e<strong>in</strong>er Stelle verrichtet werden soll, ist aus dem<br />
<strong>Organisation</strong>splan nicht erkennbar. Deshalb ist e<strong>in</strong> zusätzliches Hilfs-<br />
mittel erfor<strong>der</strong>lich. Die Stellenbeschreibung be<strong>in</strong>halten sämtliche<br />
notwenigen Informationen die die Stelle betreffen. Sie be<strong>in</strong>haltet die<br />
Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung des Stellen<strong>in</strong>habers.<br />
E<strong>in</strong>e Stellenbeschreibung be<strong>in</strong>haltet zudem:<br />
� Stellenbezeichnung und Ziel <strong>der</strong> Stelle<br />
� die Über- und Unterstellungsverhältnisse<br />
� sämtliche Aufgaben und evtl. Nebenaufgaben des Stellen<strong>in</strong>habers<br />
� die Stellenvertretung<br />
� Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereich des Stelle<br />
44
Stellenbeschreibung<br />
45<br />
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)
Auszug Stellenbeschreibung<br />
46<br />
(Hopfenbeck / Zimmer: Umweltorientiertes Tourismusmanagement 1993)
Vorteile <strong>der</strong> Stellenbeschreibung<br />
Vorteile:<br />
� Die Struktur des Hotels wird sichtbar<br />
� Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten<br />
� die Aufgaben und Kompetenzen s<strong>in</strong>d klar festgelegt<br />
� Vorgesetzte kennen den Aufgabenbereich des Mitarbeiters<br />
� fachliche Leistungsbeurteilung wird erleichtert<br />
� <strong>der</strong> Mitarbeiter kann sich se<strong>in</strong>er Verantwortung nicht entziehen<br />
� Orientierungsmittel für neu e<strong>in</strong>gestellte Mitarbeiter<br />
� Grundlage für Lohn- und Gehaltsstufen<br />
47
Nachteile <strong>der</strong> Stellenbeschreibung<br />
Nachteile:<br />
� Fehlende Flexibilität<br />
� Kosten und Zeitaufwand für Erstellung und Än<strong>der</strong>ungen<br />
� Anpassungsbedarf<br />
� Gefahr des „Dienst nach Vorschrift“<br />
� Stellenbeschreibungen müssen stets aktualisiert werden da sie<br />
sonst nicht den tatsächlichen Stand entsprechen<br />
48
Zentralisation / Dezentralisation<br />
Am Ende <strong>der</strong> Aufbauorganisation wird darüber entschieden ob die<br />
Unternehmensleitung (Hotelleitung) die betrieblichen Entscheidungen<br />
selbstständig trifft (Zentralisation), o<strong>der</strong> sich untergeordneter Stellen<br />
bedient (Dezentralisation)<br />
Beispiel:<br />
Werden die Dienstpläne von <strong>der</strong> Hotelleitung selbst geschrieben o<strong>der</strong><br />
werden diese von e<strong>in</strong>em Abteilungsleiter geschrieben.<br />
Werden die Restaurantgäste nur vom Restaurantleiter abkassiert o<strong>der</strong><br />
dürfen auch die Servicekräfte kassieren?<br />
49
Aufbauorganisation<br />
(- <strong>Organisation</strong>smittel -)<br />
Die Aufbaubeziehungen e<strong>in</strong>er Hotelunternehmung können unterschied-<br />
lich dokumentiert werden. Zu den wichtigsten Darstellungsformen<br />
zählen:<br />
� Organigramm<br />
� Stellenbeschreibung<br />
� Funktionendiagramm<br />
� Stellenbesetzungsplan<br />
50
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> heutigen Zeit s<strong>in</strong>d die <strong>Organisation</strong>sstrukturen (vor allem<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Individualhotellerie) bei vielen Betrieben <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> relativ<br />
schwach ausgeprägt. Dem Aufbau e<strong>in</strong>er funktionsfähigen <strong>Organisation</strong><br />
stehen bisher folgende Gründe entgegen:<br />
� Es fehlt an e<strong>in</strong>er klaren Abgrenzung von Funktionsbereichen<br />
� die Zuweisung von Aufgaben <strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>es Funktionsbereiches an<br />
die Stellen<strong>in</strong>haber ist unzulänglich,<br />
� die Beziehungen <strong>der</strong> Über- und Unterstellungsverhältnisse <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Betriebhierarchie s<strong>in</strong>d nicht klar genug geregelt,<br />
� das Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung ist<br />
unbefriedigend gelöst.<br />
(vgl. Tietz: Handbuch <strong>der</strong> Tourismuswirtschaft 1980)<br />
51
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Hotels s<strong>in</strong>d gezwungen ökonomisch zu arbeiten. Die lässt darauf<br />
schließen, dass sich die Tätigkeit <strong>der</strong> Mitarbeiter im Hotel auf die<br />
Erfüllung <strong>der</strong> ihnen zugewiesenen Aufgaben und Arbeiten beschränkt.<br />
E<strong>in</strong>e Delegation <strong>der</strong> Aufgaben und Übertragung <strong>der</strong> Verantwortung<br />
wird meist nicht verfolgt. Die Delegation beschränkt sich nicht auf die<br />
Aufgabe und Verantwortung, son<strong>der</strong>n be<strong>in</strong>haltet auch die Vermittlung<br />
von arbeitsmethodischen Grundsätzen. Die Bereitschaft zur Delegation<br />
be<strong>in</strong>haltet auch die Bereitschaft Fehler und <strong>der</strong>en Existenz zu aktzep-<br />
tieren (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)<br />
Die Führung, Kompetenz und Verantwortung wird <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>Hotellerie</strong> meist nur ungern delegiert.<br />
52
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
In vielen Hotelbetrieben ist e<strong>in</strong>e sog. funktionsorientierte <strong>Organisation</strong>-<br />
struktur weit verbreitet. Die <strong>Organisation</strong> erfolgt nach funktionalen<br />
Gesichtspunkten, hierbei kann <strong>der</strong> Hotelbetrieb z.B. <strong>in</strong> vier Hauptbe-<br />
reiche geglie<strong>der</strong>t werden:<br />
1. Beherbergung (Beherbergungsfunktion)<br />
2. Verpflegung (Bewirtungs- und Verpflegungsfunktion)<br />
3. Verwaltung (kaufmännische Steuerung des Hotels)<br />
4. Hilfse<strong>in</strong>richtungen<br />
(vgl. hierzu Walterspiel: E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> <strong>der</strong> Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969)<br />
53
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Beherbergung Verpflegung<br />
Verwaltung Hilfsabteilungen<br />
Rezeption<br />
Portierloge<br />
Hotelzimmer<br />
Aufenthaltsräume<br />
Hausdame<br />
Küche<br />
Keller<br />
Frühstückszimmer<br />
Restaurant<br />
Sonstige Räume<br />
Etagenservice<br />
Bar<br />
Hotelleitung<br />
Sekretariat<br />
Buchhaltung<br />
Rechnungswesen<br />
E<strong>in</strong>kauf<br />
Telefonzentrale<br />
Garage<br />
Wäscherei<br />
Gebäu<strong>der</strong>e<strong>in</strong>igung<br />
Technische Zentrale<br />
Betriebshandwerker<br />
(Tietz: Handbuch <strong>der</strong> Tourismuswirtschaft 1980)<br />
Dieses Organigramm ist zwar nicht mehr zeitgemäß, zeigt aber trotzdem<br />
das Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> funktionsorientierten <strong>Organisation</strong>sstruktur.<br />
54
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Der grundlegende Aufbau e<strong>in</strong>er Hotel-Unternehmung glie<strong>der</strong>t sich<br />
entsprechend <strong>der</strong> angebotenen Leistungen nach <strong>der</strong> Objektglie<strong>der</strong>ung<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>en Beherbergungs- und e<strong>in</strong>en Verpflegungsbereich sowie <strong>in</strong> Hilfs-<br />
abteilungen für die Erbr<strong>in</strong>gung von Nebenleistungen.<br />
(Henselek: Hotelmanagement – Planung und Kontrolle 1999)<br />
Glie<strong>der</strong>t man den Aufbau <strong>der</strong> Hotel-Unternehmung nach den angebot-<br />
enen Leistungen, so umfasst <strong>der</strong> Aufbau immer m<strong>in</strong>destens drei Be-<br />
beiche:<br />
1. Beherbergungsbereich<br />
2. Bewirtungs- / Verpflegungsbereich<br />
3. Hilfsabteilungen<br />
55
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
(- Grundlegen<strong>der</strong> Aufbau e<strong>in</strong>es Hotels - )<br />
(<strong>in</strong> Anlehnung an Jam<strong>in</strong> / Schaetz<strong>in</strong>g / Spitschka: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> 1979)<br />
56
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
Die Glie<strong>der</strong>ung und Zusammenhänge von Bereichen e<strong>in</strong>es Hotel-<br />
betriebs lassen sich am besten, anhand e<strong>in</strong>es Organigramms dar-<br />
Stellen.<br />
Das Organigramm ist e<strong>in</strong>e graphische Darstellung <strong>der</strong><br />
Aufbauorganisation. Aus ihm s<strong>in</strong>d organisatorische E<strong>in</strong>-<br />
heiten sowie <strong>der</strong>en Aufgabenverteilung und Kommuni-<br />
kationsbeziehungen ersichtlich<br />
Jedes Leistungssystem stellt e<strong>in</strong> hierarchisches Gefüge dar, <strong>in</strong> dem die<br />
e<strong>in</strong>zelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt <strong>der</strong> Weisungsbefugnis mit-<br />
e<strong>in</strong>an<strong>der</strong> verbunden s<strong>in</strong>d. Die Rangverhältnisse <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen Stellen<br />
lassen sich als Über-, Unter- und Gleichordnungsverhältnisse aus-<br />
drücken. Mehrere Grundformen dieser Hierarchie. 57<br />
Vgl. Wöhe BWL 17. Aufl.)
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
Organigramm:<br />
In <strong>der</strong> Regel, kann man aus e<strong>in</strong>em Organigramm folgende Informati-<br />
onen entnehmen:<br />
� Bezeichnung <strong>der</strong> Stellen (z.B. Hausdame)<br />
� Art <strong>der</strong> Stelle (z.B. Leitungsstelle Direktor)<br />
� Über- und Unterstellungsverhältnisse<br />
� Personelle Besetzung <strong>der</strong> Stelle (Name des Stellen<strong>in</strong>habers)<br />
� Verkehrswege<br />
� Abteilungsbildung (F&B, Housekeep<strong>in</strong>g, Verwaltung…)<br />
� Anzahl <strong>der</strong> Führungsebenen<br />
58
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
Der heutige Stand <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>slehre kennt verschiedene Formen<br />
von <strong>Organisation</strong>s- / Leistungssystemen. Die wichtigsten für die<br />
<strong>Hotellerie</strong> s<strong>in</strong>d:<br />
� E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem<br />
� Stabl<strong>in</strong>iensystem (E<strong>in</strong>- o<strong>der</strong> Mehrl<strong>in</strong>iensystem mit Stäben)<br />
� Mehrl<strong>in</strong>iensystem (Funktionssystem)<br />
� Sparten- o<strong>der</strong> Divisionsorganisation<br />
� Matrixsystem / Matrixorganisation<br />
59
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ienorganisation - )<br />
Empfangsleiter<br />
(mittlere Leitung)<br />
Vorteile dieses Systems:<br />
Wirtschaftsleiter<br />
(mittlere Leitung)<br />
Direktor<br />
(oberste Leitung)<br />
Hausdame<br />
(mittlere Leitung)<br />
- E<strong>in</strong>fache und übersichtliche Beschaffenheit <strong>der</strong> Aufbauorganisation<br />
- Kurze Anordnungs- und Kommunikationswege<br />
Kfm. Leiter<br />
(mittlere Leitung)<br />
- klare Abgrenzung <strong>der</strong> Kompetenzen, da nur e<strong>in</strong> Vorgesetzter pro Abteilung<br />
- Ziele und Aufgaben werden von oben nach unten vorgegeben<br />
(eigene Darstellung)<br />
60
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ienorganisation - )<br />
Nachteile dieses Systems:<br />
Nachteilig kann sich auswirken, dass es mehrere Hierarchiestufen und<br />
damit längere Dienstwege gibt. Fällt e<strong>in</strong> Mitarbeiter aus, ist das System<br />
relativ schwerfällig und starr. Es s<strong>in</strong>d nur bed<strong>in</strong>gt schnelle Reaktionen<br />
auf Verän<strong>der</strong>ungen möglich. Das L<strong>in</strong>iensystem ist e<strong>in</strong> klassisches und<br />
bevorzugtes System <strong>in</strong> kle<strong>in</strong>en und mittleren Hotels (Henschel: Hotelmanagement 2001)<br />
� schwerfällige Kommunikation – Der Dienstweg muss von oben nach<br />
unten aber ebenso von unten nach oben e<strong>in</strong>gehalten werden.<br />
� Die Geschicke des Hotelunternehmens hängen nahezu ausschließlich<br />
von den Qualitäten und Können <strong>der</strong> Leitungspersönlichkeiten<br />
ab.<br />
61
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Stabl<strong>in</strong>ienorganisation - )<br />
(eigene Darstellung)<br />
Die Merkmale des Stabl<strong>in</strong>iensystem s<strong>in</strong>d die gleichen wie beim E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem,<br />
nur werden hier zur Unterstützung/Beratung <strong>der</strong> Führungsspitze bzw. <strong>der</strong><br />
Bereichsleiter Stäbe mit Fachkompetenz (z.B. Controll<strong>in</strong>g) e<strong>in</strong>gerichtet.<br />
Stabsstellen haben ke<strong>in</strong>e Entscheidungsbefugnis o<strong>der</strong> Anordnungsbefugnis<br />
(Dettmer: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)<br />
62
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Stabl<strong>in</strong>ienorganisation - )<br />
Vorteile des Systems:<br />
� Verbesserung des Systems durch H<strong>in</strong>zugew<strong>in</strong>n an Fachwissen,<br />
Information und Beratungen durch die Stäbe<br />
� Spezialwissen kann besser genutzt werden und die Instanz wird<br />
entlastet<br />
� die Verantwortungsbereiche s<strong>in</strong>d klar getrennt<br />
Nachteile des Systems:<br />
� Fehlende Weisungsbefugnis kann Unstimmigkeiten <strong>in</strong> <strong>der</strong> L<strong>in</strong>ie<br />
verursachen<br />
� hohe Kosten führen zur Beschränkung des Stabl<strong>in</strong>iensystems auf die<br />
Groß- und Kettenhotellerie – für Kle<strong>in</strong>- und Mittelbetriebe zu teuer<br />
63
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Mehrl<strong>in</strong>ienorganisation - )<br />
Das Mehrl<strong>in</strong>iensystem (= funktionales System) ist e<strong>in</strong>e weiterent-<br />
wickelte Form des E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ienorganisation. Das Mehrl<strong>in</strong>iensystem ist<br />
e<strong>in</strong>e auf verschiedene Aufgaben (Funktionen) bezogene <strong>Organisation</strong>s-<br />
form. Innerhalb jedes Funktionsbereiches (z.B. Personalplanung und<br />
- verwaltung) gibt es weitere funktionale Unterteilungen (<strong>in</strong> <strong>der</strong> Pers-<br />
onalplanung z.B. Personalbeschaffungs- und –e<strong>in</strong>satzplanung) Es<br />
liegt auf <strong>der</strong> Hand, dass zwischen funktional unterteilten Arbeitsbe-<br />
reichen Interdependenzen bestehen. Daher ist e<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation zu<br />
e<strong>in</strong>em funktionalen Ganzen erfor<strong>der</strong>lich.<br />
(Dettmer: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)<br />
64
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Mehrl<strong>in</strong>ienorganisation - )<br />
Küchenchef<br />
F & B-Manager<br />
Restaurantleiter<br />
(Funktion als F&B Controller)<br />
Saucier Entremetier Gardemanager Chef de range Room Service Chef de range<br />
Bei diesem System werden Aufgaben zu Funktionen (F&B Controll<strong>in</strong>g) zusammengefasst,<br />
die von Spezialisten wahrgenommen werden. So können Spezialwissen<br />
und Fähigkeiten <strong>der</strong> Mitarbeiter gezielter genutzt und bestmöglich e<strong>in</strong>gesetzt<br />
werden (Henschel: Hotelmanagement 20001)<br />
(eigene Darstellung)<br />
65
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Mehrl<strong>in</strong>ienorganisation - )<br />
Vorteile des Systems:<br />
� Spezialisten erteilen Weisungen<br />
� <strong>der</strong> Dienstweg ist kurz und beweglich<br />
� es f<strong>in</strong>det nicht nur e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>-Mann-Kontrolle statt<br />
� schnelle Kommunikation durch kurze Wege<br />
Nachteile des Systems:<br />
� Gefahr von Weisungs- und Kompetenzüberschreitungen<br />
� aufwändige Koord<strong>in</strong>ationsprobleme<br />
� mögliche Konkurrenz <strong>der</strong> Vorgesetzten um e<strong>in</strong>en Mitarbeiter<br />
� Problematik <strong>der</strong> Fehler- und Schuldzuweisung<br />
(Dettmer: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)<br />
66
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Sparten- o<strong>der</strong> Divisionsorganisation - )<br />
In <strong>der</strong> Praxis ist es vielfach so, dass Betriebe soweit <strong>in</strong> verselbstst-<br />
ändige Teilbereiche aufgelöst werden, dass sich ihr Beitrag zum<br />
Gesamtergebnis des Betriebes ermitteln lässt. In diesen Fällen wird<br />
auch die Gew<strong>in</strong>nverantwortung an den Spartenleiter delegiert.<br />
(Wöhe: E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> die Betriebswirtschaftslehre 17. Auflage)<br />
Die Sparten bzw. Divisionsbildung kann nach unterschiedlichen<br />
Aspekten erfolgen, z.B. nach Leistungen, Produkten, Marken,<br />
Kategorien, Märkten, Regionen usw.. Durch die Sparten- bzw.<br />
Divisionsorganisation kann e<strong>in</strong>e bessere H<strong>in</strong>wendung zum Produkt<br />
erfolgen und die Unternehmensleistung entlastet werden.<br />
(Henschel: Hotelmanagement 2001)<br />
67
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Sparten- o<strong>der</strong> Divisionsorganisation - )<br />
Vorteile <strong>der</strong> Divisonalisierung<br />
� durch Konzentration <strong>der</strong> Geschäftsbereiche auf<br />
e<strong>in</strong>zelne Verantwortungsbereiche bessere<br />
Anpassung an Marktverhältnisse möglich<br />
� Erfolgsentwicklung wird transparenter, da<br />
getrennte Verantwortungsbereiche – Gew<strong>in</strong>ne<br />
werden klar zurechenbar<br />
� Vorstand wird durch Delegation von Verant-<br />
wortung an die Geschäftsbereiche vom Alltagsgeschäft<br />
entlastet.<br />
� durch Delegation von Verantwortung wird<br />
höhere Leistungsmotivation erzielt.<br />
� <strong>Organisation</strong> wird effizienter – Kommunikations-<br />
wege werden verkürzt.<br />
Nachteile <strong>der</strong> Divisonalisierung<br />
� höhere Anfor<strong>der</strong>ungen an das Management<br />
� Eigen<strong>in</strong>teresse <strong>der</strong> Bereichsleiter – diese<br />
handeln nicht im Interesse des<br />
Gesamtunternehmens (= Ressortegoismus)<br />
� Marktmacht des Unternehmens als Ganzes, z.B.<br />
auf dem E<strong>in</strong>kaufmarkt, geht verloren.<br />
� mit <strong>der</strong> Zahl <strong>der</strong> Führungspositionen wächst die<br />
Gefahr, dass Informationen für das Top-<br />
Management verschleiert werden.<br />
� Top-Management verliert Gesamtüberblick<br />
(Verwaltungswasserköpfe)<br />
(Dettmer: <strong>Organisation</strong> und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)<br />
68
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Sparten- o<strong>der</strong> Divisionsorganisation - )<br />
Beherbergung<br />
(Sparte A)<br />
E<strong>in</strong>kauf<br />
Leistungserstellung<br />
Absatz<br />
Hotelleitung<br />
Hilfsabteilungen<br />
(Sparte B)<br />
E<strong>in</strong>kauf<br />
Leistungserstellung<br />
Absatz<br />
Verpflegung<br />
(Sparte C)<br />
E<strong>in</strong>kauf<br />
Leistungserstellung<br />
Absatz<br />
(eigene Darstellung)<br />
69
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Matrixorganisation - )<br />
Hierbei handelt es sich um e<strong>in</strong>e mehrdimensionale <strong>Organisation</strong>sform,<br />
bei <strong>der</strong> sich objektorientierte und funktionsorientierte <strong>Organisation</strong>s-<br />
strukturen überlagern. Dazu werden unterhalb <strong>der</strong> Unternehmens-<br />
leitung vertikale, objektorientierte Strukturen geschaffen. Diese<br />
Objekte können Leistungen, Märkte, Betriebstypen u.ä. (z.B. Stadt-<br />
hotels, Geschäftshotels, Ferienhotels) se<strong>in</strong>. (Hentschel: Hotelmanagement 2001)<br />
Bei <strong>der</strong> Matrixorganisation werden Glie<strong>der</strong>ungsmerkmale zweidi-<br />
mensional verknüpft = Komb<strong>in</strong>ation des Funktions- und Objektpr<strong>in</strong>zips<br />
70
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Matrixorganisation - )<br />
Vorteile <strong>der</strong> Matrixorganisation<br />
� direkte Kommunikations- und Weisungswege<br />
� hohes Spezialwissen <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen Matrixstellen<br />
� flache Hierarchie<br />
� Matrixorganisation als e<strong>in</strong>fache Möglichkeit <strong>der</strong> Teamarbeit<br />
Nachteile <strong>der</strong> Matrixorganisation<br />
� großer Führungskräftebedarf<br />
� Kompetenzstreitigkeiten<br />
� Gefahr von Bürokratisierung an den Schnittstellen<br />
� hohe Kooperationsnotwendigkeit zwischen den Stellen<br />
notwendig<br />
71
<strong>Organisation</strong>ssysteme<br />
( - Matrixorganisation - )<br />
Hotelleitung<br />
(Zentrales)<br />
Market<strong>in</strong>g<br />
(Zentraler)<br />
Verkauf<br />
Zentrale<br />
Beschaffung<br />
Stadthotels Geschäftshotels Ferienhotels<br />
Market<strong>in</strong>g Market<strong>in</strong>g Market<strong>in</strong>g<br />
Verkauf Verkauf Verkauf<br />
E<strong>in</strong>kauf E<strong>in</strong>kauf E<strong>in</strong>kauf<br />
(eigene Darstellung)<br />
72
<strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>es Kle<strong>in</strong>hotels<br />
In kle<strong>in</strong>en Hotelbetrieben werden viele Führungsaufgaben meist nur<br />
von e<strong>in</strong>er o<strong>der</strong> zwei Personen (geschäftsführendes Ehepaar)<br />
wahrgenommen. So kann es z.B. durchaus vorkommen das <strong>der</strong><br />
Geschäftsführer des Hotels zugleich auch Küchenchef ist, und die<br />
Hotelküche leitet.<br />
Häufig ist jedoch auch diese <strong>Organisation</strong>sstruktur vorzuf<strong>in</strong>den:<br />
Der gesamte Betrieb wird von e<strong>in</strong>em geschäftsführenden Ehepaar ge-<br />
leitet, die oft auch Eigentümer des Hotels s<strong>in</strong>d. Der Ehemann leitet die<br />
Küche und das Restaurant; und die Frau ist Zuständig für den<br />
Empfangsbereich<br />
73
<strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>es Kle<strong>in</strong>hotels<br />
Restaurant Küche Rezeption<br />
Service<br />
Büffet / Bar<br />
Geschäftsführendes<br />
Ehepaar<br />
Mann Frau<br />
Koch<br />
Küchenhilfe<br />
Empfang<br />
Reservierung<br />
(eigene Darstellung)<br />
74
<strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>es<br />
mittelgroßen Hotelbetrieb<br />
Bei e<strong>in</strong>em mittelgroßen Hotelbetrieb (100 Betten) unterscheidet sich die<br />
<strong>Organisation</strong> deutlich von e<strong>in</strong>em Kle<strong>in</strong>hotel. Bei dieser Betriebsgröße<br />
handelt es sich sowohl um vom Inhaber geführte Hotels, als auch um<br />
so genannte Managementhotels (Investor/Betreiber). Die e<strong>in</strong>zelnen<br />
Abteilungen werden bei dieser Größe nicht mehr vom Geschäftsführer<br />
selbst geleitet – diese Aufgabe wird von Abteilungsleitern übernommen.<br />
Die <strong>Organisation</strong>sstruktur von kle<strong>in</strong>eren o<strong>der</strong> mittleren Hotels<br />
kann von Fall zu Fall unterschiedlich aussehen. Sie hängt von den<br />
Eigentumsverhältnissen, den Führungs- und beson<strong>der</strong>en<br />
Gegebenheiten des e<strong>in</strong>zelnen Hauses ab.<br />
(Hänssler: Allgeme<strong>in</strong>e Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)<br />
75
<strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>es<br />
mittelgroßen Hotelbetrieb<br />
Hotelleitung<br />
Empfangschef Restaurantleiter Hausdame Küchenchef Technikleiter<br />
Rezeption<br />
Reservierung<br />
Kasse<br />
Chef de range<br />
Commis de range<br />
Commis<br />
Zimmermädchen<br />
Wäscherei<br />
Näherei<br />
Saucier<br />
Entremetier<br />
Gardemanager<br />
Elektriker<br />
Haustechniker<br />
Maler<br />
(eigene Darstellung)<br />
76
Küchenchef Restaurantleitung<br />
Saucier<br />
Entremetier<br />
Gardemanager<br />
Poissoner<br />
Rotisseur<br />
Tournant<br />
Boucher<br />
<strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>es Großhotels<br />
Food & Beverage-<br />
Manager<br />
chef de<br />
range<br />
demi chef<br />
de ranger<br />
commis<br />
de range<br />
Bankettleitung<br />
Steward<strong>in</strong>gleitung<br />
DIREKTION<br />
Room Division<br />
Manager<br />
Front Office-<br />
Manager<br />
Steward Reception<br />
Reservierung<br />
Portier<br />
Kasse<br />
Verwaltungs-<br />
Direktor<br />
Hausdame Verkauf Personal E<strong>in</strong>kauf<br />
Etagenhausdame<br />
Zimmerfrauen<br />
Wäscherei<br />
Näherei<br />
F<strong>in</strong>anz- und<br />
Rechnungswesen<br />
(Hänssler: Allgeme<strong>in</strong>e Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)<br />
77
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
Bei <strong>der</strong> Betriebsorganisation <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> unterscheidet man<br />
zwischen zwei großen Systemen.<br />
Europäisches System<br />
Es wurde im 19. Jahrhun<strong>der</strong>t von Cäsar Ritz <strong>in</strong> Paris für die <strong>in</strong>dividuelle<br />
Betreuung von Gästen entwickelt und später von vielen ähnlichen Betrieben<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> ganzen Welt übernommen. Es ist jedoch sehr personal<br />
<strong>in</strong>tensiv.<br />
Amerikanisches System<br />
Es wird vor allem <strong>in</strong> den Hotelketten verwendet, beispielsweise Holiday<br />
Corporation, Intercont<strong>in</strong>ental, Marriott, Hilton International etc. Aber<br />
auch Kle<strong>in</strong>- und Mittelbetriebe übernehmen zum Teil dieses System.<br />
78<br />
(Freismuth/Sator/Sator: Hotel- und Rezeptionstechnik 2. Aufl. 2000)
Das europäische System<br />
(Dries 2001)<br />
79
Das amerikanische System<br />
(W<strong>in</strong>ter <strong>in</strong> Hänssler: Management <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> und Gastronomie) 4. Aufl. 2000<br />
80
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
(- Zukunft -)<br />
Unter dem Zwang Personalkosten zu senken, werden klassische Struk-<br />
turen <strong>der</strong> Aufbauorganisation zunehmend h<strong>in</strong>terfragt. Es wird die<br />
<strong>Organisation</strong> gestrafft, <strong>in</strong>dem Aufgaben verän<strong>der</strong>t und Hierarchie-<br />
stufen abgebaut werden. Dazu werden im Rahmen von Lean-<br />
Management z.B.<br />
� für Mitarbeiter Aufgaben erweitert,<br />
� Mitarbeitern mehr Kompetenz und Verantwortung übertragen,<br />
� Verantwortungsbereiche erweitert,<br />
� Anfor<strong>der</strong>ungsprofile an die Qualifikation <strong>der</strong> Mitarbeiter verän<strong>der</strong>t,<br />
� Abteilungen zusammengefasst.<br />
(Henschel: Hotelmanagement 2001)<br />
81
<strong>Organisation</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong><br />
(- Zukunft -)<br />
Empfangschef Hausdame F&B Manager Verkaufsleiter<br />
Empfang mit<br />
Hotelkasse,<br />
Telefon und Portier<br />
Verwaltungsleiter<br />
Housekeep<strong>in</strong>g<br />
und Wäscherei Werkstatt<br />
Direktor<br />
Personalleiter<br />
Küche Service<br />
Steward<strong>in</strong>g<br />
Verkauf und<br />
Reservierung<br />
(eigene Darstellung nach W<strong>in</strong>ter <strong>in</strong> Hänssler: Management <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Hotellerie</strong> und Gastronomie 2000)<br />
82
Zusammenfassung<br />
(- Aufbauorganisation - )<br />
(Schreyögg, 2004)<br />
83