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1/15Innovationenmit Vollgas etablierenWeitere Themen: IT-Projekte…Process Consulting acts agile…Agiles Change Management…Evaluierung der Anreizregulierung…Social Media…Mitarbeitersteckbrief…Lifestyle

Editorial & InhaltIT-ProjekteLiebe Leserin, lieber Leser,Innovationen sind der Motor von Wirtschaftswachstum und ein Garant für das Bestehendes Unternehmens im Wettbewerb. Sie werden benötigt um neue Produkte oder Dienstleistungenzu generieren, Geschäftsmodelle neu zu erarbeiten oder Geschäftsabläufe zurevolutionieren. Aber wie kommt man zu ihnen, wie ist Innovationsmanagement kontinuierlichzu etablieren und wie sind Innovationen zeitnah umzusetzen? Fragen, die wir bereitsseit längerer Zeit maßgeschneidert mit unseren Kunden beantworten und zu denen Siebereits in der aspect lesen konnten. In dieser Ausgabe haben wir Innovationen als Schwerpunkt.Des Weiteren finden Sie u.a. Artikel zu den Themen agile Strategieentwicklung, IT-Projekte,Social Media.Gibt es ein Thema zu dem Sie gerne in der aspect ausführlicher lesen möchten? Dannschreiben Sie mir an knechtel@process-consulting.de, wir werden es gerne berücksichtigen.Eine interessante Lektüre wünscht IhnenErfolgsfaktorenin IT-ProjektenDer Erfolg von IT-Projekten hängt von vielenFaktoren ab. Diese können sowohl von außenauf das Projekt einwirken und obliegen nicht derKontrolle des Projektes, als auch über die verschiedenenProjektphasen hinweg durch die Leitungund Mitarbeiter steuerbar sein. Beide Artenvon Erfolgsfaktoren sind jedoch gegenseitigenAbhängigkeiten unterworfen. Um IT-Projekteerfolgreich umzusetzen sollten Projektleiter sichauf drei Kernbereiche des Managements konzentrieren:Editorial und InhaltIT-ProjekteKarsten Knechtel- Geschäftsführer -Process Consulting acts agileAgiles Change ManagementInnovation: Notwendigkeit? Aufwand? Ertrag?Evaluierung der AnreizregulierungDie aktuelle aspect im Überblick:23681214Planung und Controlling legen die Basis zur Steuerungder Aktivitäten. Nur durch transparente Soll- und Ist-Zuständelässt sich der Fortschritt bewerten (Bsp.: WerdenArbeitspakete rechtzeitig abgeschlossen) und die Projektleitungkann Auswirkungen und mögliche Strategienfundiert bewerten. Die Befähigung der Organisation ineinem frühen Stadium des Projektes ist sehr wichtig fürden späteren Erfolg, da die Mitarbeiter den Umgang mitneuen Systemen erlernen müssen, um später damit arbeitenzu können. Ein Mitarbeiter der das System kennt,kann spezifische Anforderungen stellen. Somit erreichtdas Projekt eine konstruktive Zusammenarbeit mit denEndanwendern und zahlt auf die Veränderungsbereitschaftder Mitwirkenden ein. Um Transparenz über dieunterschiedlichen Aktivitäten innerhalb des Projektes zuerreichen, braucht es einer Methodenkonsistenz. Die Artder Dokumentation und Berichterstattung muss einheitlichund abgestimmt sein. Gleichartige Fortschrittsmeldungenlassen sich einfach lesen und konsolidieren. Überdiese Transparenz schafft man Integration über die unterschiedlichenVerantwortlichkeiten in komplexen Projektenund Möglichkeiten der Priorisierung.Titelbild: © joexx / photocase.deSocial MediaMitarbeitersteckbriefLifestyle161920© istockphoto.com2 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 3

IT-ProjekteIT-ProjektePLANUNG UND CONTROLLINGBei der Initialisierung von IT-Projekten ist es wichtig, diedrei Dimensionen Prozesse, IT und Organisation zu betrachten.Zu allen Themen sind zu Beginn der Umfangund die jeweiligen Ziele festzulegen: Welche Prozessewerden betrachtet und bis zu welchem Grad werdenOptimierungen umgesetzt? Sind evtl. notwendige organisatorischeMaßnahmen Teil des Projektumfangs undwenn nicht, wie werden diese umgesetzt? Wie sieht diezukünftige Zielarchitektur aus? Welche Systeme werdenbetrachtet und an welchen Schnittstellen sind Anforderungenzu beachten oder zu stellen? Aus diesen Festlegungenlassen sich die Arbeitspakete und Meilensteineableiten. Die so entstandene Planung ist die Grundlagefür die Steuerung. Es lassen sich Abhängigkeiten zwischenden Arbeitspaketen bestimmen und eine konsequenteFortschrittsverfolgung lässt frühzeitig Abweichungenerkennen. Darüber hinaus sollten die Abhängigkeitenund das Fortschreiten des Projektes allen Mitarbeiternso transparent wie möglich gemacht werden, um Risikenfrüh zu erkennen und die Entwicklungen aufeinanderabstimmen zu können. Den so gesammelten Informationenlässt sich die Budgetsicht gegenüberstellen undbildet den Rahmen für das Projektcontrolling. In einemsolchen Umfeld lassen sich auch Change-Requests derunterschiedlichen Stakeholder bewerten, wodurch einesolide Entscheidungsgrundlage geschaffen wird. Bei derEntwicklung von IT-Lösungen, die zukünftig in eine produktiveUmgebung integriert werden sollen, ist darauf zuachten, dass kurz nach dem Beginn der Entwicklungstätigkeitenein Migrationsdrehbuch erstellt wird, welchesdezidiert die einzelnen Aufgaben in der Produktivsetzungbeschreibt und es einen abgestimmten Plan gibt, in demdie Vor- und Nacharbeiten, sowie die einzelnen Systemzuständezum Cut-Over beschrieben sind.BEFÄHIGUNG DER ORGANISATIONSchon bei der Festlegung des Projektscopes ist es notwendig,die späteren Anwender in den Prozess einzubinden.Hierbei sollten sowohl Management und Linie, alsauch weitere Stakeholder betrachtet werden. So wirdzunächst die Akzeptanz gefördert und das Risiko spätererCRs reduziert. Über eine kontinuierliche Kommunikationmuss diese Einbeziehung über das gesamte Projektaufrechterhalten werden. Neben der gesamten Organisationsind drei Gruppen besonders zu betrachten. Key-User sollten spätestens zu Beginn der Konzeption eng imProjekt mitarbeiten um sich mit den Systemfunktionenvertraut zu machen. Key-User werden dann zur Festlegungvon Testfällen eingebunden und während der Tests,sowie nach dem Go-Live als Coaches und Trainer in derOrganisation eingesetzt. Die Tester bilden die zweitewichtige Gruppe. Diese müssen gegen Ende der Realisierunggesondert geschult werden, um das Systemkennenzulernen und fähig zu sein, die einzelnen Testfälledurchzuspielen und die Ergebnisse zu bewerten. Imletzten Schritt werden die Endanwender geschult, alsoalle diejenigen, die später mit dem System arbeiten undnicht Teil der ersten beiden Gruppen sind. Hier empfiehltes sich, Schulungen anwenderspezifisch aufzubauen undüber einen modularen Ansatz den Mitarbeitern genau dieSchulungen zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre späterenAufgaben benötigen.Das Management sollte frühzeitig für die Phase nach derProduktivsetzung kapazitative Möglichkeiten für den Supportschaffen, die neben den Key-Usern eine Anlaufstellebilden um Hilfestellung zu geben und mögliche Potenzialefür zukünftige Verbesserungen sammeln und Dokumentieren.METHODENKONSISTENZFür den Erfolg eines Projektes und auch für die Umsetzungder obengenannten Punkte ist es eine Voraussetzung,dass sich alle Beteiligten bezüglich der zu verwendendenMethoden einig sind und diese auch konsequentanwenden. Nachfolgend können dann auch die übergreifendenRollen (Qualitätssicherung, Risiko- und Integrationsmanagement)festgelegt und klare Aufgaben fürdiese definiert werden. Bei der Festlegung von Methodensind insbesondere Risikoüberwachung, Reporting,Planung, CR-Verfahren und der Freigabeprozess von Arbeitsergebnissenzu beachten. Darüber hinaus ist es zuempfehlen, zu einen vorher festgelegten Zeitpunkt alleMethoden zu überprüfen und ggf. notwendige Anpassungenvorzunehmen.FAZITDie hier beschriebenen Faktoren sind für sich alleinegenommen eine Selbstverständlichkeit für jeden Projektleiter.Einen wirklichen Mehrwert und den größtenEinfluss auf den Projekterfolg haben diese jedoch dann,wenn sie ganzheitlich betrachtet und in sich konsistentumgesetzt werden. Dies gerät bei IT-Projekten oft ausdem Fokus. Process Consulting bietet Ihnen sowohl dasKnow-how, als auch eine langjährige Erfahrung, um sichpartnerschaftlich diesen Herausforderungen zu stellen.Autor: Oliver HoffmannKONZEPTIONPROJEKTINITIALISIERUNG PRODUKTIVSETZUNG STABILISIERUNGREALISIERUNGPROJEKTSCOPE FESTLEGENARBEITSPAKETEPLANUNGMEILENSTEINEEINBEZIEHUNG: MANAGEMENT/LINIE/STAKEHOLDERMETHODENFESTLEGUNGPLANUNG UND CONTROLLINGBEFÄHIGUNG DER ORGANISATIONMETHODENKONSISTENZFORTSCHRITTSVERFOLGUNG/TRANSPARENZ/ABHÄNGIGKEITENMIGRATIONSDREHBUCH/CUT-OVER PLANUNGSCHULUNG: TESTERAUFBAU KEY-USERKOMMUNIKATION UND VERÄNDERUNGSMANAGEMENTSCHULUNG: ANWENDERQUALITÄTSSICHERUNG/RISIKOMANAGEMENT/INTEGRATIONSMANAGEMENTPROJEKTCONTROLLING/BUDGETÜBERSICHT/CHANGE REQUESTSEINSATZ KEY-USER (COACHING)SUPPORT & STABILISIERUNGS-UNTERSTÜTZUNGOPTIMIERUNGSLISTE© istockphoto.com4 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 5

Process Consulting acts agileProcess Consulting acts agile© picsfive / fotoliaProcess Consulting acts agileNach unserer Berichterstattung zum „eteoBoard“ bei Process Consulting in der letzten Ausgabe warnun der nächste Schritt, erste Projekte in einem agilen Umfeld mit unserer neuen technischen Unterstützungdurchzuführen. Als Pilotprojekt haben wir unser internes CRM-Projekt gewählt, um diePotenziale der Nutzung sowie damit zusammenhängende Stärken und Schwächen zu identifizieren.Als User möchte ichwissen, was das Toolalles kann, damit eineffektiver Vertrieb durchgeführtwerden kann.Als User möchte ichRückläufer (falscheAdressen) erfassen,damit diese nicht erneutangeschrieben werden.Als User möchte ichdokumentierte Prozesse,damit alle Mitarbeiterwissen, was sie zu tunhaben.Als User möchte ichKontakte von fremdenQuellen importieren,damit neue Zielgruppenaufgebaut werdenkönnen.Als User möchte icheinen Newsletter senden,damit alle Kunden überNeuigkeiten informiertwerden.Als User möchte ichKontakte exportieren,ergänzen und ändern,damit die Kontakteaktuell bleiben.ABB. 1: BEISPIELHAFTE USER-STORIES FÜR DAS CRM-PROJEKTAls User möchte icheinen Vermerk überversandte Mailings,damit Kunden nichtzu oft angeschriebenwerden.Ein weiteres Ereignis erhöhte jedoch die Komplexität unseresProjektes. Ein Projektmitglied hatte einen Kundeneinsatzin Berlin ohne direkte Zugriffsmöglichkeit auf daseteoBoard.Hier boten sich zwei Varianten des externen Zugriffs an,die speziell für Mitarbeiter auf Reisen adaptiert wurden.Zum einen lassen sich Aufgaben über den direkten Zugriffauf Jira anpassen und im Status ändern. Diese Variantekann auch mit etwas weniger Bandbreite verwendetwerden. Zum anderen kann über Microsoft Lync ein direkterZugriff auf das Board realisiert werden, der ebenfallsdie visuellen Vorzüge an verschiedenen Standortenmöglich macht. In diesem Zusammenhang stellten wirzudem fest, dass Absprachen dank der Videokonferenztechnikdes Boards persönlicher und effizienter gestaltetwerden konnten.Im Zuge der Einführung unseres CRMs hatten die Projektbeteiligtendie Möglichkeit, ein Feedback über dieVerwendung des Boards abzugeben. Sehr positiv wurdedie intuitive Nutzung der digitalen Kanban-Wand wahrgenommen.Durch die nachgebildete Haptik, die dasBewegen von Notizzetteln simulieren soll, konnten dieMitarbeiter einzelne Aufgaben problemlos organisierenund verschieben. Der Überblick ging dabei allerdings imGegensatz zu einer Zettelwand nicht verloren, da jedeAufgabe mit zusätzlichen Informationen versehen werdenkann. Positiv wurde weiterhin aufgenommen, dassdie Aufgaben sowohl im groben Überblick strukturiertdargestellt werden können als auch mit wenigen Klicksauf den Touchscreen weitere Detailierungsgrade, bis zuden spezifischen Beschreibungen der Aufgaben, möglichsind. Somit war für jeden Mitarbeiter ersichtlich, welcheAufgaben im aktuellen Sprint anstehen und wie die Abarbeitungder zugewiesenen Aufgaben erfolgt. Wir konntenhier die Erfahrung machen, dass durch die ständige Visualisierungder Aufgaben des CRM-Teams ein informellerAustausch zu diesen Themen angeregt wurde.Ein wichtiger Punkt für eine erfolgreiche Nutzung desBoards ist die ständige Verfügbarkeit der Anwendung.Zu Beginn des Projektes waren die Mitarbeiter mit derVerwendung noch etwas zögerlich, da es zwischenzeitlichausgeschaltet wurde und der Neustart einige Zeitin Anspruch nahm. Daraufhin legten wir fest dass dasBoard jeden Tag läuft und nicht nur für konkrete Aufgabenangeschaltet wird. Die Nutzungsfrequenz steigertesich deutlich. Wir konnten feststellen, dass auch andereMitarbeiter neugierig wurden und das Board bspw. fürPräsentationen in Verbindung mit der Whiteboard-Funktionals virtuelles Flipchart nutzen wollten. Einige Kollegenwaren so begeistert, dass sie das Board am liebsten zuexternen Terminen mitnehmen wollten, was aufgrundder Größe leider schwierig ist.Alles in allem hat sich gezeigt, dass sich, nach kleinen Anlaufschwierigkeitenim Nutzerverhalten, das eteoBoardals wertvolle Ergänzung zur Kommunikation, Organisationund Steuerung von Projekten herausgestellt hat. Wirfreuen uns darauf, unser Pilotprojekt erfolgreich abzuschließenzu können und das eteoBoard auch für Projekteim strategischen sowie prozessualen Umfeld zu nutzen.Autoren: Jens Nagel und Markus Kohn6 | aspect 1/ 2015Folgende Punkte waren uns dabei wichtig:· Eine effiziente Kommunikation· Eine effektivere Zusammenarbeit· Die zeitgenaue Verfolgung von Aufgaben· Eine hohe Transparenz über den ProjektfortschrittWir beleuchten diese Themen anhand unseres Praxistestsim Folgenden und ziehen für uns ein Fazit in Bezugauf die agile Nutzung.Initial haben wir uns im Rahmen der Implementierungdes CRM-Projektes Gedanken über unsere Nutzerbedürfnissegemacht. Dabei kamen mehrere Anforderungenan funktionale Bestandteile auf, die wir in User-Storiesübersetzt haben. Nach einer thematischen Priorisierungwurden entsprechende Aufgaben zur Umsetzung abgeleitet,geschätzt und in eine Sprint-Planung überführt. Danachhaben wir den Beteiligten die Verantwortungen fürdie Umsetzung zugewiesen und uns auf die Zielerfüllungverständigt.Nach der eigentlichen Projektstrukturierung und -planungwurden diese Inhalte in das eteoBoard übernommen undin der dazugehörigen Projektmanagement-Software Jiraeingepflegt. Dieser Schritt gestaltete sich relativ einfach,da die Oberfläche direkt mit dem Board verbunden istund die genutzte Scrum-Methodik wie auch das Vokabularin die Menüführung übernommen wurden. Nach Eingabeder Daten erscheinen diese sofort auf der digitalenKanban-Wand und können direkt standortübergreifendund interaktiv bearbeitet werden. Die Zuweisung vonAufgaben kann dann bequem per Touchscreen und Bildder Mitarbeiter erfolgen und eine dazugehörige inhaltlicheBeschreibung hinzugefügt werden. Was zur Nutzungnoch fehlte, war eine Schulung des Teams an den StandortenKöln und München. Diese konnten wir ebenfalls interaktivmit dem eteoBoard durchführen und so die Handhabungals auch die Scrum-Methodik vorstellen. Zeitlichkonnten wir das Training innerhalb einer Stunde abhalten,da die intuitive Bedienung sowie die einfache Darstellungdie Handhabung fast selbsterklärend ermöglichen.© istockphoto.comaspect 1 / 2015 | 7

Agiles Change ManagementAgiles Change ManagementEin agiles Team zu werden ist nach unseren Erfahrungender entscheidende Erfolgsfaktor, um kontinuierlich dieanstehenden Herausforderungen meistern zu können.Die Führungsmannschaft muss es vorleben.Dieses Vorgehen ist u. a. aufgrund dieser Charakteristikain der Softwareentwicklung schon lange aus der Modegekommen. Wir haben uns gefragt, warum das, was inder agilen Softwareentwicklung funktioniert, nicht auchim Strategieprozess gelingen kann!OPERATIVEFÜHRUNGSTRATEGISCHEUNTERNEHMENS-UNTERNEHMENS-FÜHRUNG… HIN ZUM AGILEN ITERATIVEN VORGEHENMIT SEINEN VORTEILEN© istockphoto.comZusammenarbeit neu denken –Agiles Change Management in der PraxisIn der Ausgabe 3/2014 der aspect konnten wir Ihnen in unserem Artikel „Von Software Kanbanzur Agilen Unternehmensführung“ einen Überblick über unsere umfangreichen, gut 4-jährigen Praxiserfahrungenmit einer vollkommen neuen Managementdisziplin, der Agilen Strategieentwicklung,geben. Und wir hatten versprochen, zeitnah unsere Erfahrungen mit dem Agilen (organisatorischen)Change Management zu teilen. Seit Oktober sind rund vier Monate vergangen. Wir habengemeinsam mit Process Management Consulting, POLC Development und smaac unseren gesamtenStrategieprozess in den vergangenen vier Monaten überarbeitet. Das Ergebnis ist ein komplettagiles Management-Framework für die Saxonia Systems AG. Bevor wir auf dieses näher eingehen,fassen wir unsere Kernaussagen zusammen.AGILES MANAGEMENT-FRAMEWORK:UNSERE KERNAUSSAGEN„Bereits Anfang der Achtziger undEnde der Neunziger Jahre berichtetedas Magazin Fortune über Studien,gemäß denen bis zu 90% der Unternehmenmit Ihren Projekten zur Strategieumsetzungscheitern!“Wie haben wir unseren Strategieprozesserfolgreich gestaltet?· Wir haben die strategische Unternehmensführungstark gewichtet· und dort den Hebel für Veränderungenangesetzt. Sie treibt die persönlicheFührung (Selbstführung), dieMitarbeiterführung, und die operativeUnternehmensführung in Richtungder Unternehmensvision (sieheAbbildung 1).· Wir haben uns vom klassischenStrategieprozess gelöst und ein inkrementell-iterativesVorgehen ausder agilen Softwareentwicklung adaptiertund auf Managementbedürfnisseangepasst.· Wir haben die Strategieentwicklungund -umsetzung (agiles Change Management)zu einer unauflösbarenEinheit in unserem agilen Strategieprozessgeformt. Entwicklung undUmsetzung finden innerhalb einer4-monatigen Iteration statt. So bestehtnur ein geringes Risiko für dauerhaftstrategische Fehlentscheidungen.· Wir lassen mit unserem Vorgehendie Veränderung zur Normalität werden– nichts ist so beständig wie derWandel.· Wir sind ein agiles Team – das istder entscheidende Erfolgsfaktor, umdie anstehenden Herausforderungenzu meistern.· Wir haben mit unserem eigens entwickeltenProdukt, dem eteoBoard(digitales interaktives Taskboard), daszentrale Werkzeug zur Unterstützungdes agilen Change Managementseingesetzt. Wir können alle strategischenInitiativen zur Erreichung derstrategischen ·Ziele jedem Mitarbeitertransparent machen und verteiltagil bei der Umsetzung der Initiativenzusammenarbeiten.· Wir leben mit der FührungsmannschaftAgilität vor. Die Grundlage einesagilen Change Managements isteine agile Führungskultur.„Ein Unternehmenwird agiler je agilerdie Führungskulturgeprägt ist. Dies wirdzum entscheidendenund nicht kopierbarenWettbewerbsvorteil.“AUS DEM BUCH „CIO 3.0 –DIE NEUE ROLLE DES IT-MANAGERS“PERSÖNLICHEFÜHRUNGAGILES MANAGEMENTFRAMEWORKMITARBEITER-FÜHRUNGABB. 1: DIE STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG ALS TREIBER FÜRALLE ANDEREN FÜHRUNGSDISZIPLINENWEG VOM KLASSISCHEN VORGEHENUND SEINEN NACHTEILEN …Wie in Abbildung 2 dargestellt, ist das klassische Vorgehendurch eine Phase der Strategieentwicklung und einerdarauf folgend längeren Phase der Strategieumsetzunggeprägt.Dabei lassen sich folgende Beobachtungen anstellen:· Eine übermäßige Analyse, die stets das Risiko einerParalyse birgt.· Verantwortliche der Strategieentwicklung sind zumeistnicht an der Umsetzung der Strategien beteiligt. Dasschafft Widerstand, selbst bei Managerinnen undManagern, die Verantwortung für den Change Prozesstragen. Auch für die Belegschaft ist ein derartigesMaß an Veränderung in so kurzer Zeit oft einfach zuviel.· Elemente des Strategiekonzeptes werden in der Regelkeinem Praxistest unterworfen.1.ITERATIONSTRATEGIEENTWICKLUNG/-REVIEW2.ITERATIONDer agile Strategieprozess in Abbildung 3 besteht ausIterationen. Eine Iteration ist 4 Monate kurz. Strategieentwicklungund -umsetzung bilden in einer Iteration eineunauflösbare Einheit.Wir erleben folgende Eigenschaften und Vorteile:· Es versteht sich von selbst, dass zumindest in den erstenIterationen auch bei diesem Vorgehensmodell dieAnalysetätigkeit eine sehr große Bedeutung hat. ImUnterschied zum klassischen Wasserfallmodell wirdjedoch umgehend mit der Umsetzung begonnen. DasWichtigste und sinnvoll Machbare wird sofort in Angriffgenommen!· Die praktischen Erkenntnisse und Ergebnisse einer Iterationfließen in die Planung der neuen Iteration direktein.· Mit diesem Vorgehen können wir viel schneller auf Veränderungendes Marktes und des Umfeldes reagierenund unsere Strategie von Iteration zu Iteration praxistauglichausfeilen.· Der für die Umsetzung notwendige Change ManagementProzess und die Inhalte der Iterationen sind dabeifür sämtliche Führungskräfte sowie alle Mitarbeitertransparent.· Dieser Prozess hat einen Anfang aber kein Ende, dennes gibt immer etwas zu ändern oder zu verbessern, wasvon strategischer Bedeutung für das Unternehmen ist.Der Wunsch nach stetigem Wandel hält Einzug. Naturgemäßerleichtert dies auch den Abbau des Widerstan-·des gegen Veränderungen aller Art. Niemand wird mehrKlassisch / WasserfallSTRATEGIEUMSETZUNG/CHANGE-MANAGEMENTABB. 2: KLASSISCHES VORGEHEN IN STRATEGIEPROZESSENAgil / Iterativ / InkrementellAGILER STRATEGIEPROZESS = AGILE STRATEGIEENTWICKLUNG + AGILES CHANGE MANAGEMENT3.ITERATION4.ITERATION5.ITERATIONABB. 3: BEI EINEM AGILEN STRATEGIEPROZESS IST DIE VERÄNDERUNG DIE REGEL. DIESER PROZESS ENDET NIE!…ENDE8 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 9

Agiles Change ManagementAgiles Change Managementvon großen und plötzlich anstehenden Neuerungenüberrascht.Wir haben für uns dieses agile iterative Vorgehen definiert,weil wir uns als Unternehmen weiterentwickelnund unsere Innovationskraft ausbauen mussten. Außerdemwaren wir zu der Überzeugung gekommen, neueWege zu gehen und uns permanent verändern zu müssen,um zukunftsfähig zu bleiben.Retrospektive der abgelaufenen Strategie-IterationIn einem zweiten Teil folgt die Retrospektive - das prozessualeReview. In dieser tauschen wir uns über diepositiven aber auch negativen Erfahrungen aus, die wir inden letzten 4 Monaten gemacht haben. Wo liegen Potenzialein unserem Strategieprozess? Wir leiten gemeinsamMaßnahmen für Verbesserungen ab und setzen sie in dernächsten Iteration um. So stellen wir die kontinuierlicheWeiterentwicklung unseres Strategieprozesses sicher.ABB. 5: TRANSPARENZ ÜBERHIERARCHIEEBENEN,ABTEILUNGSGRENZEN UNDSTANDORTE HINWEGWIE SIEHT EINE ITERATION IN DEM AGILENSTRATEGIEPROZESS KONKRET AUS?Eine Strategie-Iteration beinhaltet die Phasen Planung,Umsetzung sowie Review & Retrospektive, wie in Abbildung3 zu sehen.Review der abgelaufenen Strategie-IterationZwischen zwei Iterationen findet ein 2-tägiges Strategiemeetingstatt. In diesem beginnen wir mit einem inhaltlichenReview der letzten 4 Monate.Wir beantworten uns dabei folgende Fragen:· Was haben wir geschafft?· Welche Ergebnisse haben wir erzielt?· Was haben wir nicht geschafft, und wie gehen wir mitdem nicht Geschafften um?· Gibt es neue Erkenntnisse, die wir in der nächsten Iterationberücksichtigen müssen?STRATEGIE-ITERATION(4 MONATE)2. UMSETZUNGBASIS1. PLANUNGVISION,STRATEGIY MAPSTAND UP14 TÄGIGSTRATEGIEMEETING2 TAGEMESSGRÖSSENINDIKATORENABB. 4: EINE STRATEGIE-ITERATION UND IHRE BASIS3. REVIEW &RETROSPEKTIVESTRATEGIEBACKLOGPlanung der neuen Strategie-IterationDer dritte und größte Teil des Strategiemeetings ist diePlanung der neuen, 4-monatigen Iteration. Hierzu dienenuns die folgenden Elemente als Basis:····Vision & Strategy Map: Wir haben für uns eine Visionformuliert und strategische Ziele zur Erreichung dieserdefiniert. Die strategischen Ziele sind innerhalb einerStrategy Map abgebildet, die das zentrale Element desgesamten Prozesses bildet.Strategie-Backlog: Zur Erreichung von definierten Zielwertenfür strategische Ziele werden strategische Initiativenfestgelegt. Diese können kurz-, mittel- und langfristigangelegt sein und werden im Strategie-Backlogabgebildet.Messgrößen/Indikatoren: Damit wir messen können, obdie einzelnen strategischen Initiativen erwartungsgemäßauf die strategischen Ziele einzahlen, haben wirMessgrößen und Indikatoren ausgearbeitet.Im Rahmen der Planung priorisieren wir die strategischenZiele und damit auch die strategischen Initiativen. Was istaktuell dringend zur Erreichung unserer Ziele und Visionzu tun? Für die wichtigsten Initiativen erfolgt eine gemeinsameZielzustandsbeschreibung, Verantwortungsklärung,inhaltliche Grobplanung und eine Aufwands-/Ressourcenplanung.Am Ende des Strategiemeetings wird entschieden, welcheInitiativen in den nächsten 4 Monaten unter Berücksichtigungder Ressourcen und des Aufwandes in dieUmsetzung genommen werden.DETAILS 4-MONATIGE STRATEGIE-ITERATIONDie nächste Strategie-Iteration beinhaltet alle freigegebenenstrategischen Initiativen. Für die Umsetzung undVeröffentlichung jeder strategischen Initiative wird einVerantwortlicher aus dem Strategieteam benannt.Alle freigegebenen Arbeitspakete von Initiativen in deraktuellen Iteration werden auf unserem saxonia:::Board(siehe hierzu Abbildung 5) mit allen Aufgaben und Verantwortlichkeitenveröffentlicht und für alle Mitarbeitertransparent gemacht. Während der Umsetzungsphaseführen wir alle zwei Wochen ein Change ManagementStandup mit dem Change-Management Team an unse-rem saxonia:::Board durch. Hier tauschen wir uns zumStatus der einzelnen Initiativen aus und klären Herausforderungendirekt. Für das saxonia:::Board setzen wirunser eteoBoard ein.Wie in Abbildung 5 skizziert, haben wir all unsere Standortemit jeweils großen, und in Kaffeeküchen mit kleinenTouchscreens, ausgestattet. Auf diesen ist unsersaxonia:::Board mit allen strategischen Initiativen sichtbarund für alle Mitarbeiter transparent. Damit steuernalle unsere Mitarbeiter rollen- und standortunabhängigunsere Vision an.NUTZEN DER AGILEN STRATEGIEENTWICKLUNGUND -UMSETZUNG (CHANGE MANAGEMENT)Unser selbst entwickeltes innovatives Produkt eteoBoardin Verbindung mit unserem agilen Strategieprozess hatuns ein agiles Team werden lassen.In Abbildung 6 sind einige unserer Ergebnisse, die wir bereitsauf die skizzierten Herausforderungen mit unseremVorgehen eingezahlt haben, zu sehen.Der wichtigste Punkt aus unserer Sicht ist die Mitarbeiterbeteiligungund -einbindung. Die Mitarbeiter sind• TRANSPARENZ UND DAMITVERSTÄNDNIS & VERTRAUENGESCHAFFEN• DOPPELARBEIT VERMIEDEN• FEEDBACKKULTUR• DER STÄNDIGE WANDEL WIRDZUR NORMALITÄT FÜR ALLEMA UND FÜHRUNGSKRÄFTECUSTOMERDRIVENCOMPANY• BESCHLEUNIGTE UMSETZUNG• FOKUSSIERT AUF DIE WICH-TIGSTEN INITIATIVEN („LEAN“)TRANSPARENZTIME TOMARKETABB. 6: AGIL IM MANAGEMENT ZUR BEWÄLTIGUNG DER HERAUSFORDE-RUNGEN – UNSERE ERGEBNISSEmotivierter und identifizieren sich stärker mit unseremUnternehmen und dessen Vision. Wir führen sie in dierichtige Richtung. Die Mitarbeiter wissen, was ihr Beitragzur Erreichung der Vision ist, d.h. welchem höheren Sinnund Zweck ihre ganz persönliche Arbeit dient.Dass das der entscheidende und nicht zu unterschätzendeFakt ist, bringt ein weiteres Zitat aus dem Buch„CIO 3.0 – die neue Rolle der IT-Managers“ genau aufden Punkt.Und wir ergänzen an dieser Stelle aus unserer eigenenErfahrung heraus: Am besten funktioniert das mit agilenTeams!Autoren: Sylvie Löffler und Andreas MönchSTABILITÄTWIR SINDEIN AGILESTEAM!„Der wichtigste Punkt einerTransformation ist, dass am Endenicht Technologie, Prozesse oderschöne Präsentationen das Geschäfttransformieren, sondernMenschen tun dies.“AUS DEM BUCH „CIO 3.0 – DIE NEUE ROLLE DES IT-MANAGERS“VERTEILTEZUSAMMEN-ARBEIT• ZEITNAHE FEHLERERKENNUNG UND -KORREKTUR• ENTSCHEIDUNGEN WERDEN SCHNELLER UNDFUNDIERTER GETROFFENINNOVATIONENGENERATIONY• INNOVATIONSSCHUB• BETROFFENE ZU BETEILIGTENGEMACHT• HÖHERE DISZIPLIN & KONSEQUENZ10 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 11

Innovation mit VollgasInnovation mit VollgasInnovationmitVollgasWie kann ein Unternehmen innovativer werden? Vor allem etablierteUnternehmen stehen vor der Herausforderung, dass ihreStammgeschäftsfelder gesättigt oder sogar rückläufig sind. VieleFirmen wollen daher innovativer werden, neue Produkte entwickelnund neue Märkte erschließen. Doch oft ist es ein steinigerWeg, bis die Innovationen einen nennenswerten Beitrag zum Gesamtergebnisliefern. Damit aus den Bemühungen ein durchschlagenderErfolg wird, bedarf es auch klassischer Tugenden.Gerade Energieversorger spiegeln uns – auf Projektenoder beim im November abgehaltenen Process Innovationstag– die Situation wieder: Ihr Standardgeschäft desStrom- und Erdgasvertriebs geht mengen- wie margenmäßigzurück. Der Mengenrückgang ist politisch gewolltund forciert. Die sinkenden Margen resultieren vom starkenWettbewerb, in dem der Kunde sein austauschbaresProdukt (Strom bzw. Gas) bei hunderten von Anbieternbeziehen kann.Viele Energieversorger haben daher die Notwendigkeiterkannt, ihr Leistungsangebot zu diversifizieren und innovativerzu werden. Tatsächlich bieten einige Versorgerbereits Dienstleistungen bzw. Produkte in bisher nichtoder kaum bearbeiteten Geschäftsfeldern an. Oftmalsenden Bemühungen aber schon bei der Abwägung vonAufwand und prognostiziertem Erlös. Selbst mittelgroßeVersorger sind von ihren Lieferprodukten gewohnt, dassdiese Millionen Euro an Umsatz generieren. Vor diesemHintergrund fällt es schwer, sich für Produktsegmente zuerwärmen, die sich eher (noch) im Bereich von einigenTausend Euro Umsatz bewegen. Hinzu kommt, dass vorder Einlösung des überschaubaren Erlöses auch nochüberproportional hoher Aufwand anfällt: Für Innovationsentwicklung,-einführung und -vermarktung werden Personalressourcenund Budgets benötigt. Es fallen Investitionenin Technik, IT, Prozesse und Mitarbeiter-Know-howan. Außerdem bergen Neuerungen das Risiko, Flops zuproduzieren.Einerseits müssten Versorger also dringend in neue Geschäftsideeninvestieren. Andererseits scheinen sich dieseInvestitionen nicht zu rentieren. Ein klassisches Dilemma,auf das die meisten Unternehmen unentschlossenreagieren: Sie starten zwar Innovationsinitiativen, abermit restriktivem Ressourceneinsatz, geringer wirtschaftlicherPriorität, oft sogar nur aus Imagegründen und seltenaus voller Überzeugung. Dabei sind sich innovativeVordenker – vom Militärstrategen Clausewitz über denNationalökonom Schumpeter bis hin zu Wirtschaftsikonenwie Jeff Bezos – darin einig, dass Tugenden wie Entschlossenheitund Disziplin Grundvoraussetzung für denErfolg sind. Wer erfolgreich seine Stellung behauptenoder ausbauen will (egal ob militärisch, volkswirtschaftlichoder unternehmerisch), muss eine klare Linie habenund dieser folgen.vergibt und eine negative Gesamtentwicklung seinesUnternehmens in Kauf nimmt. Und wenn man sich umInnovation bemüht, dann eben auch konsequent.Auf die klassischen Tugenden Entschlossenheit undDisziplin kommt es umso mehr an, wenn sich die Rahmen-und Marktbedingungen so radikal ändern wie inden letzten Jahren in der Energiewirtschaft. Tatsächlichhaben einige Versorger mit entschlossenen Maßnahmendie Weichen Richtung Veränderung und Innovationskraftgestellt. Einige anonymisierte Beispiele:Organisatorische Trennung von bisherigem Kerngeschäftund zukünftigen Wachstumsfeldern…Ausgründung von innovativen Geschäftsideen als eigenverantwortlicheGesellschaften…Prozessuale und organisatorische Verschlankung des bisherigenKerngeschäfts…Verschlankung des Produktkataloges in den Kerngeschäftsfeldern…Abstellung von dezidierten Personalressourcen für die Entwicklungund Einführung neuer Dienstleistungen…Verschiebung von Budgets (Entwicklung, Vermarktung) vonStandardprodukten hin zu ZusatzdienstleistungenErst wenn eine solche Basis gelegt ist, machen Innovationsanstrengungenrichtig Sinn. Es kann sich nun eine innovationsfreundlicheUnternehmenskultur entfalten unddie Entwicklung von neuen Produkten kann mit Vollgasvorangetrieben werden. Welche Innovationsprozesse,-methoden und -ressourcen hierbei benötigt werden, beschreibenwir in den kommenden Aspect Ausgaben.Autoren: Michael Hubel und Jens Nagel© istockphoto.comAuf die Innovationsbestrebungen übertragen bedeutetdies für ein Unternehmen, dass es für sich die simpelklingende Frage beantworten muss: Brauchen und glaubenwir an den langfristigen Erfolg von neuen, zusätzlichenGeschäftsaktivitäten? Wer hierauf nicht mit einemklaren Nein antworten kann, der sollte besser in die Neuproduktentwicklunginvestieren, weil er sonst Chancen12 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 13

Evaluierung der AnreizregulierungEvaluierung der Anreizregulierung© KONG / photocase.deAnreizregulierung 2.0für Strom und GasDie Bundesnetzagentur (BNetzA) hat dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologiezum 21.01.2015 einen Bericht mit einer Evaluierung und Vorschlägen zur weiteren Ausgestaltungder Anreizregulierung vorgelegt. Dieser enthält Angaben zur Entwicklung des Investitionsverhaltensder Strom- und Gasnetzbetreiber seit Einführung der Anreizregulierungsverordnung (ARegV)sowie zur Notwendigkeit weiterer Maßnahmen zur Vermeidung von Investitionshemmnissen. Eswird beschrieben, welche Regulierungsbedingungen notwendig sind, um die Verteilnetze auf die Anforderungender Energiewende einzustellen. Ziele der angestrebten Reform des Regulierungssystemssollen die Gewährleistung zukünftiger Innovationsfähigkeit, die Finanzierung der Investitionen imRahmen der Energiewende und die Ausgestaltung der Anreize zur Erfüllung der Versorgungsaufgabesein.Die von der BNetzA durchgeführte Evaluierung mit 200Netzbetreibern war erforderlich, da sich die Rahmenbedingungenseit der Einführung der Anreizregulierung geänderthaben. Analysiert wurden das Investitionsverhaltenund die Rentabilität von Netzinvestitionen, besondersvor dem Hintergrund der Energiewende. Die Wirksamkeitder Anreizregulierung wurde anhand deren Ziele untersucht:„Erschließung von Kostensenkungspotenzialenund deren Weitergabe an Netznutzer, Sicherung von Investitionenund Investitionsfähigkeit, Innovationen, Effizienzsteigerung,Versorgungssicherheit, stabile Rahmenbedingungensowie eine möglichst schlanke Regulierung“.Das derzeitige Regulierungssystem setzt NetzbetreibernAnreize für einen effizienten Netzbetrieb, in dem für eineRegulierungsperiode eine bestimmte Erlösobergrenzezur Aufgabenerfüllung genehmigt wird. Für Effizienzvergleichein diesem Rahmen sollen von der BNetzA zukünftigdie Vergleichsparameter auf Basis qualitativer, analytischer,ingenieurwissenschaftlicher oder statistischerMethoden herangezogen werden. Diese sollen die bislangverwendeten Pflichtparameter der ARegV potenziellersetzen.Die angestrebte Reform der BNetzA gliedert sich zumeinen in modellunabhängige Empfehlungen, die zu Verbesserungendes bisherigen Regulierungssystems führen,ohne dabei in dessen Grundsystematik einzugreifen.Beispiele hierfür sind die Aufteilung von Erlösobergrenzenbei Teilnetzübergängen oder andere Parameter fürden Effizienzvergleich und die Versorgungsqualität. Zumanderen werden vier eigenständige Modelle beschrieben– die „ARegV 2.0“, die „differenzierte Regulierung“, derGesamtkostenabgleich mit Bonus und der Kapitalkostenabgleich– die mit stärkeren Eingriffen in das Regulierungssystemeinhergehen. Im Folgenden werden diepräferierten Modelle der „ARegV 2.0“ und der „differenziertenRegulierung“ vorgestellt.AREGV 2.0:Das Modell der „ARegV 2.0“ setzt die ARegV mit ihremBudgetansatz (vorübergehende Entkopplung von Kostenund Erlösen) in ihren wesentlichen Merkmalen unverändertfort. Angeregt werden Verbesserungen bei derAusgestaltung des Erweiterungsfaktors sowie bei derFörderung der Innovationstätigkeit. Gleichzeitig soll derZeitverzug beim Erweiterungsfaktor abgeschafft werden.Dazu wird die Einführung eines Bonussystems imEffizienzvergleich oder eines sog. Efficiency-Carry-OverMechanismus (Übertragung eines Teils des Effizienzgewinnsin nachfolgende Regulierungsperiode) vorgeschlagen.Mit diesem sollen Anreize verstärkt werden, sichauch um längerfristig wirkende Effizienzsteigerungenzu bemühen. Damit soll auch der Anreiz für innovative,technologieneutrale Lösungen erhöht werden. Gleichzeitigkann der Efficiency-Carry-Over dazu beitragen, dieVerschiebung der Kosten in das Basisjahr zu reduzieren.DIFFERENZIERTE REGULIERUNG:Das Modell einer Differenzierung innerhalb der „ARegV2.0“ berücksichtigt, dass Anforderungen angesichts derEnergiewende, wie z. B. die Netzausbaupflicht, in bestimmtenNetz-Konstellationen durch das Grundsystemder ARegV trotz der Anpassungen beim Erweiterungsfaktorbisher nicht adäquat abgebildet werden können.Über die differenzierte Regulierung können die betroffenenNetzbetreiber zusätzlich zum Erweiterungsfaktoreinen Antrag auf Investitionsmaßnahmen stellen. Somitwird diesen mit der Investitionsmaßnahme ein weiteresRegulierungsinstrument ermöglicht, das bislang nur denStromübertragungs-, Gasfernleitungs- und Verteilernetzbetreibernauf der 110kV-Ebene zur Verfügung stand.Denn bei den Investitionsmaßnahmen findet keine Entkopplungvon Kosten und Erlösen wie beim Erweiterungsfaktorstatt.Die BNetzA empfiehlt aktuell für die dritte Regulierungsperiodedie im Modell „ARegV 2.0“ angelegten Verbesserungsmöglichkeitenzur zeitbezogeneren Anerkennungund auch Belohnung von Investitionen in Netze zu nutzen.Als Ergänzung zu diesem Ansatz sollte für die vonder Energiewende besonders betroffenen Netzbetreiberim Rahmen einer differenzierten Regulierung die Möglichkeiteröffnet werden, auch Investitionsmaßnahmenzu beantragen. Zu diesem Zweck soll es dem Netzbetreiberermöglicht werden, Effizienzgewinne aus intelligentenLösungen über die Dauer einer Regulierungsperiode(„Efficiency Carry Over“) hinaus zu behalten. Das Modelldes Gesamtkostenabgleichs mit Bonus ist eine Perspektivefür die Zukunft, da die erforderlichen Anpassungenin der regulatorischen Praxis in den kommenden Jahrengeprüft und adressiert werden sollten. Abgelehnt wurdenseitens der Regulierungsbehörde Modelle, die einenjährlichen Kapitalkostenabgleich zur Verbesserung derInvestitionsbedingungen vorsehen, da negative Auswirkungenbei langfristiger Kosteneffizienz und Innovationenbefürchtet werden.Inwieweit eine mögliche Änderung der Anreizregulierungzur dritten Regulierungsperiode kommen wird, bleibt abzuwarten,da die endgültige Entscheidung dem Verordnungsgeberobliegt.Autorin: Franziska Schmaltz14 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 15

Social MediaSocial Media0 SOCIAL MEDIA INDEX 1) 100.0002)NIEDRIGE PRÄSENZHOHE AKTIVITÄT1NIEDRIGE PRÄSENZNIEDRIGE AKTIVITÄTEVU3HOHE PRÄSENZHOHE AKTIVITÄTHOHE PRÄSENZNIEDRIGE AKTIVITÄT2NIEDRIG0KANÄLEANZAHLHOCH10Teil 1: Soziale Netzwerke auf dem Vormarsch:Können Facebook & Co die Vertriebsziele vonEnergieunternehmen unterstützen?Soziale Netzwerke, Blogs, Communities und Videoplattformen verändern nicht nur nachhaltigdas Nutzerverhalten, sondern auch die Kommunikation zwischen den Energieversorgern und ihrenKunden. Die Kunden suchen vermehrt den digitalen Austausch mit den Unternehmen. Im Web 2.0sind Informationen jederzeit verfügbar, die Kommunikation wird schneller, umfangreicher undanspruchsvoller. Energieversorger sollten sich dieser Neuerung stellen, um zukünftige Potenzialezu nutzen.1 2 3VERSTÄRKUNGDES ENGAGEMENTS INDEN BESTEHENDENKANÄLENERWEITERUNGDER ANZAHLDER KANÄLEERWEITERUNG DERANZAHL DER KANÄLEUND ERWEITERUNG DESENGAGEMENTS1) SOCIAL MEDIA INDEX = SUMME DER FANS / FOLLOWER VON FACEBOOK, YOUTUBE,TWITTER2) KRITISCHE MASSE AN FANS / FOLLOWERN© istockphoto.com© istockphoto.comDIGITALE KUNDENBEDÜRFNISSEAllein in Deutschland sind heutzutage 52 Mio. Internetnutzeraktiv, darunter Facebook mit 23,6 Mio. und Xingmit rund 6 Mio. Usern. Die meiste Zeit verbringen dieKunden in sozialen Netzwerken, die als Informations- undKommunikationsplattform immer mehr an Bedeutung gewinnen.Die steigenden Nutzerzahlen sprechen für einenneuen Kommunikationskanal, über den sowohl neue alsauch bestehende Kunden angesprochen werden können.Dies ist vor allem auf die veränderten digitalen Kundenbedürfnissezurückzuführen, die neben Unterhaltung,Information und Empfehlungen auch einen direkten Austauschmit dem Unternehmen beinhalten. Support undService sollten - wenn möglich - unmittelbar, lösungsorientiertund in hoher Qualität zur Verfügung stehen.Attraktive Inhalte sind unter anderem die unterhaltsameAufbereitung von Fachthemen, Neuigkeiten, passendeProdukt- und Tarifangebote sowie Funktionalitäten wieInteraktions- und Feedbackmöglichkeiten.WAS MACHEN DIE ENERGIEVERSORGER?Neben den inhaltlichen Punkten ist auch die Marktsichtauf die Energiebranche interessant. Im Rahmen einerSocial-Media-Studie hat Process Consulting 70 Unternehmennäher untersucht (Teilnehmer aus Webstudie 2014).Die Resultate zeigen, dass mehr als die Hälfte der Unter-16 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 17

Social MediaMitarbeitersteckbriefnehmen bei Facebook, Xing und YouTube vertreten sind.Es bestehen aber weiterhin deutliche Entwicklungspotenziale,die in Bezug auf den Wettbewerb nicht vernachlässigtwerden sollten. Zur Einordnung der eigenen Positionierungim Markt eignet sich eine Social-Media-Matrix,die die Zahl der genutzten Kanäle und das Engagementdes Unternehmens darstellt. Das Engagement stellt dieAnzahl der Fans und Follower dar, und der Umfang dereingesetzten Medien wird anhand der Kanäle bestimmt.SOCIAL-MEDIA-STRATEGIE DEFINIERENAuf Basis der strategischen Stoßrichtung des Unternehmenssind im Marketing-Bereich Ziele zu formulieren.Folgende Ziele können z.B. gewählt werden:Erhöhung der MarkenbekanntheitSteigerung der ProduktverkäufeErhöhung der Up- und Cross-Selling-ErfolgeInnovatives UnternehmenVerbessertes Erkennen von KundenbedürfnissenBessere Reaktion auf KundenanfragenLösung von KundenproblemenEinbeziehung des Kunden und Interaktion mit diesem zurErhöhung der KundenzufriedenheitDarauf aufbauend sollte dann die Social-Media-Strategieformuliert und ausgestaltet werden. In dieser werden dieInhalte in Bezug auf die Zielgruppen und Kanäle abgestimmtsowie eine entsprechende Social-Media-Richtliniefestgelegt, wie die Mitarbeiter mit den Rückmeldungender Kunden umgehen sollen. Für den optimalen Einsatzder Kanäle muss geprüft werden, welche Kanäle dieZielstellungen bestmöglich unterstützen und in welcheneine kritische Masse an möglichen Zielkunden erreichtwerden kann. Die eigentlichen Inhalte und die Intensitätder Kommunikation folgen dann auf diese Entscheidung.Zur Abstimmung der gewählten Vorgehensweise solltenAbteilungen, wie Marketing, PR sowie der Vertriebberücksichtigt werden und eng zusammenarbeiten. Sokann das Unternehmen einheitlich und ohne Bruch derKommunikationsstrategie gegenüber dem Kunden auftreten.FAZITSoziale Medien haben nicht nur das gesellschaftlicheNutzerverhalten verändert, sondern werden auch dieEnergiebranche nachhaltig im Wettbewerb um den Kundenprägen. Energieversorger sollten sich dieser Herausforderungstellen und prüfen, inwieweit Potenziale,wie eine erhöhte Kundenbindung oder eine innovativePositionierung im Markt genutzt werden können. EineSache ist sicher: Der Energiemarkt wird sich weiterentwickeln.Es stellt sich nur die Frage, wer mit der Entwicklungmithalten kann und nicht den Anschluss andie Wettbewerber und Kunden verliert. In der nächstenaspect werden wir uns in Teil II mit der Umsetzung derSocial Media Strategie auseinandersetzen und wichtigeErfolgsfaktoren beleuchten.Autoren: Gunnar Gipp und Jens NagelWIE IST IHR NAME?Jens NagelWO SIND SIE GEBOREN?RostockWAS WAR IHR BERUFSWUNSCH ALS KIND?AstronautWAS FÜR EINE AUSBILDUNG HABEN SIE GE-MACHT?BWL-StudiumWAS MACHEN SIE IN IHRER FREIZEIT?Fitness, Unicef, Freunde treffenWAS GEFÄLLT IHNEN AN SICH BESONDERS?Meine Zielstrebigkeit und MotivationIHR SCHÖNESTES ERLEBNIS IN LETZTERZEIT?Reise nach Laos und VietnamAUF WELCHE EIGENE LEISTUNG SIND SIEBESONDERS STOLZ?Das erreicht zu haben, was ich mir vorgenommenhabeWAS WÄRE IHRE HENKERSMAHLZEIT?Kann ich noch nicht sagen, habe noch viel zuprobierenWOFÜR WÜRDEN SIE IHRE LETZTEN10 EURO AUSGEBEN?Kaffee am FlughafenWELCHES BUCH LESEN SIE DERZEIT?Warum Nationen scheiternWAS BRAUCHT MANFÜR EINEN PERFEKTENURLAUB?Abenteuer, Entspannung und gute FreundeWELCHE BEKANNTE PERSÖNLICHKEITWÜRDEN SIE GERN EINMAL TREFFEN?George ClooneySCHENKEN SIE UNS EINE LEBENSWEISHEIT?The only time success comes before work isthe dictionarySEIT WANN SIND SIE BEI PROCESSCONSULTING?Seit 2 JahrenWORIN LIEGEN IHRE BERUFLICHENSCHWERPUNKTE/KOMPETENZEN?Strategie-, Geschäftsmodell- und Produktentwicklung,Innovationsmanagement,Neugestaltung und Optimierungvon GeschäftsprozessenWAS TREIBT SIE AN?Sich ständig weiterzuentwickelnWAS IST IHRE LIEBLINGS-WEBSITE?Spiegel OnlineWELCHE IHRER BISHERIGEN PROJEKTEFANDEN SIE BESONDERS SPANNEND?Entwicklung von EnergieeffizienzdienstleistungenDREI FAKTOREN FÜR EIN ERFOLGREICHESPROJEKT?Kundenzufriedenheit, ein gewisses Maß anStress und Spannung bei der ArbeitWO ZAPPEN SIE BEIM FERNSEHEN WEG?Alles was keinen intellektuellen AnspruchhatWELCHEN REIZ HAT FÜR SIE DIE ENERGIE-WIRTSCHAFT?Ständiger Wandel und neue Themen© istockphoto.comWAS IST IHRE LIEBLINGSSERIE?FriendsDREI GEDANKEN ZU PROCESS CONSULTING?Starker Partner, Ehrlichkeit, Offenheit© Imillian / fotolia18 | aspect 1/ 2015aspect 1 / 2015 | 19

LifestyleLassen Sie uns ein bisschen„kriminalisieren“Der Erfolg des heiligen Tatort-Sonntagabend mit zwischen 9 und knapp 13 Millionen Zuschauernist kein Geheimnis. Ebenso wie die, seit einiger Zeit daran anschließenden, Analysen und Diskussionenim Netz. Auch gibt es keinen Abend ohne zahllose amerikanische Krimiserien. Doch wiesonicht statt der passiven Teilnahme an der Aufklärung von Mordfällen, in der Freizeit selbst einMitglied der „Guten“ oder der „Bösen“ werden?Es gibt Krimiveranstaltungen, die ursprünglich aus demenglischsprachigen Raum kamen und hier zunächst alsgroße Events, perfekt organisiert, in thematisch abgestimmtenRäumlichkeiten – wieHotels und Burgen – mit Menüund professionellen Darstellernangeboten wurden. DieGäste haben dabei die Möglichkeit,sich unter die Protagonistenzu mischen um selbstam Geschehen teilzunehmenoder nur Zuschauer zu sein.Das Krimispiel zu Hause wirdals Variante dazu auch immerbeliebter. Der Gastgeber lädtFreunde ein – vielleicht untermaltdurch ein entsprechendesMenü – und bestellt bei einemKrimi-Anbieter eine von vielenmörderischen Rahmenhandlungenmit entsprechendenCharakteren. Im Paket beinhaltetsind Anleitung, geheimeHinweise für jeden einzelnen Charakter, versiegelte Umschlägemit weiteren Informationen und Gerüchten, dieam Abend geöffnet werden, sowie Anklage und Lösung.Jeder Gast schlüpft, unter Berücksichtigung von Anweisungen,die nur er kennt, in eine Rolle. Das Ziel ist, inungefähr vier Stunden spannender und witziger Unterhaltungvoll Intrigen, Spekulationen und Überraschungeneinen Mord aufzuklären und den Mörder zu identifizieren.Ich hatte so ein Spiel gerade selbst organisiert und warpositiv überrascht, wie selbstverständlich jeder in dievorgesehene Rolle „schlüpfte“, hitzig diskutierte, verdächtigteund wie viel auch gelacht wurde.Oder nehmen Sie die Ermittlung vor der Kulisse einerGroßstadt auf. Zahlreiche Agenturen bieten Mitmachkrimisdurch Städte in ganz Deutschland an. Ob als Gruppe,Paar oder allein, an diesenVeranstaltungen kann man injeder Konstellation teilnehmen.Die Agenturen stellendas Equipment zur Verfügungum die Ermittlungen aufzunehmen.Der Leiter der Mordkommissionführt Sie in denFall ein und informiert Sie überden aktuellen Ermittlungsstand.Im Anschluss erhältjeder seine Grundausstattungzur Beweissicherung und zurKommunikation mit der Einsatzleitung.Dann begibt mansich auf die Suche nach denZielpersonen. Diese werdenvon Profi-Schauspielern verkörpert,die sich überall aufIhrem Weg durch die Stadtaufhalten. Das Ziel ist Beweismaterialzu finden, Indizien zu prüfen, Zeugen zu vernehmenund Aussagen kritisch zu hinterfragen. Bei der finalenEinsatzbesprechung werden die Indizien, Beweiseund Zeugenaussagen ausgewertet und es wird entschieden,für welchen der Verdächtigen am Ende die Handschellenklicken.Vielleicht sind Sie auf den Geschmack gekommen, auchzu „kriminalisieren“ und für ein paar Stunden in die Rolleeines Kriminalisten oder gar Kriminellen zu schlüpfen?Autorin: Claudia HolzkämperHERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH · Müllerstraße 40 · 80469 München · Tel.: +49(0)89 444 396 60info@process-consulting.de · www.process-consulting.de · aspect 1/15 · vierzehnter Jahrgang · Erscheinungsweise: vierteljährlich