Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen ... - Roland Berger
Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen ... - Roland Berger
Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen ... - Roland Berger
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
Dr. Kai-Stefan Schober, Dr. Gerd Sievers, Patrick Schmitt, Dr. Georg Walter Studie<br />
<strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong><br />
<strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern
Dr. Kai-Stefan Schober, Dr. Gerd Sievers, Patrick Schmitt, Dr. Georg Walter Studie<br />
<strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong><br />
<strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern
2 | Studie<br />
Inhalt<br />
Vorwort 3<br />
A. Strategische Herausfor<strong>der</strong>ungen für die deutsche <strong>Bauwirtschaft</strong> 5<br />
B. Geschäftsmodelle <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> 15<br />
C. Geschäftspotenziale für deutsche Baufirmen 22<br />
D. Anfor<strong>der</strong>ungen an erfolgreiche <strong>Strategien</strong> in <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> 34<br />
Verwendete Quellen 42<br />
Ansprechpartner 43
3 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Vorwort<br />
Die vorliegende Studie wurde von <strong>der</strong> UniCredit gemeinsam mit <strong>der</strong><br />
Strategieberatung <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants erarbeitet. Die umfangreiche<br />
Analyse zeigt die strategischen Herausfor<strong>der</strong>ungen auf, mit denen<br />
die <strong>deutschen</strong> Baufirmen in den nächsten Jahren konfrontiert sein werden.<br />
Obwohl die <strong>Bauwirtschaft</strong> in Deutschland die Talsohle im Jahr 2005 erreicht<br />
hat, bleibt das Wachstumspotenzial <strong>der</strong> Branche begrenzt: Bis 2015 wird sie<br />
voraussichtlich nur um einen Prozentpunkt pro Jahr zulegen. Gleichzeitig<br />
verschärft sich <strong>der</strong> Wettbewerb unter den Bauunternehmen durch strukturelle<br />
Entwicklungen wie die zunehmende Professionalisierung <strong>der</strong> Kunden<br />
sowie <strong>der</strong> stärkeren Präsenz ausländischer Mitbewerber auf dem <strong>deutschen</strong><br />
Markt.<br />
Um diese Herausfor<strong>der</strong>ungen zu meistern, müssen die <strong>deutschen</strong> Baufirmen<br />
ihre strategische Positionierung überdenken und sich gegebenenfalls neu<br />
aufstellen, sei es durch die Internationalisierung ihres Geschäfts, sei es durch<br />
das Angebot verschiedener baunaher Dienstleistungen wie Facility Management<br />
und Industrieservices o<strong>der</strong> den Ausbau neuer Tätigkeitsfel<strong>der</strong>.<br />
In <strong>der</strong> Studie werden fünf verschiedene Geschäftsmodelle in <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong><br />
<strong>Bauwirtschaft</strong> identifiziert:<br />
1) Internationale Baukonzerne<br />
2) Breit aufgestellte Mittelständler<br />
3) Lokale/regionale Bauunternehmen<br />
4) Spezialisten für den klassischen Bau<br />
(etwa Schienenbau, Fertigbau, Wasserbau)<br />
sowie<br />
5) Spezialisten im Bereich Gebäudetechnik<br />
Anhand dieser Typisierung werden die spezifischen strategischen An forde<br />
rungen herausgearbeitet, vor denen die Unternehmen des jeweiligen<br />
Segments stehen: Internationale Konzerne müssen vor allem ihr Geschäftsportfolio<br />
in Richtung Konzessionen und Dienstleistungen weiterentwickeln,<br />
neue Wachstumsregionen durchdringen und Synergiepotenziale zwischen<br />
Unternehmenseinheiten besser nutzen. Breit aufgestellte Mittelständler<br />
können beispielsweise über eine zusätzliche Spezialisierung o<strong>der</strong> die<br />
Erschließung von Nischensegmenten ertragreiche neue Tätigkeitsfel<strong>der</strong><br />
abdecken, etwa den Bereich GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement.
4 | Studie<br />
Lokale und regionale Bauunternehmen, die sich hauptsächlich gegen mittelständische<br />
Mitbewerber behaupten müssen, sollten ihre Professionalisierung<br />
vorantreiben, ihre Kompetenzen erweitern und SourcingGemeinschaften<br />
bilden, um unter an<strong>der</strong>em den steigenden Rohstoffkosten entgegenzuwirken.<br />
Spezialisten sollten hingegen ein Marktsegment komplett beherrschen<br />
und sich durch passgenaue Lösungen vom Wettbewerb abheben.<br />
Die Autoren <strong>der</strong> Studie sind überzeugt, dass in <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong><br />
ein gutes Wachstumspotenzial steckt <strong>–</strong> vorausgesetzt, die strategischen<br />
Stoßrichtungen stimmen. Um sich neu auszurichten, wird die Bauindustrie<br />
in den nächsten Jahren frisches Kapital benötigen. Die UniCredit hat die<br />
Weichen entsprechend gestellt: Im Jahr 2011 will das Geldinstitut sein<br />
Kreditvolumen in dieser Branche signifikant steigern. Außerdem plant die<br />
UniCredit, die Anzahl ihrer Mitarbeiter zu erhöhen, die auf die Betreuung<br />
von Unternehmen <strong>der</strong> Bauindustrie spezialisiert sind.
5 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
A. Strategische Herausfor<strong>der</strong>ungen für die deutsche<br />
<strong>Bauwirtschaft</strong><br />
Geringe Zuwachsraten im Bauvolumen, eine Verschärfung des Wettbewerbs,<br />
Verteuerung <strong>der</strong> Rohstoffe und zunehmende Konkurrenz durch Mitbewerber<br />
aus dem Ausland <strong>–</strong> die deutsche <strong>Bauwirtschaft</strong> steht in den nächsten<br />
Jahren vor enormen Herausfor<strong>der</strong>ungen. Dabei zeigt <strong>der</strong> Blick auf die<br />
letzten zwei Dekaden (siehe Abbildung 1), dass sich die Entwicklung dieser<br />
Branche schon lange vom Wachstum des Bruttoinlandsprodukts abgekoppelt<br />
hat, nun aber langsam wie<strong>der</strong> in einen synchronen Rhythmus zurückfindet.<br />
Sobald <strong>der</strong> Bauboom <strong>der</strong> ersten Jahre nach <strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>vereinigung ab geebbt<br />
war, musste das Baugewerbe seit 1995 signifikante Umsatzrückgänge ver <br />
kraften. Seit 1991 lassen sich auf dem <strong>deutschen</strong> Baumarkt drei Phasen<br />
unterscheiden (siehe Abbildung 2): Die BauHochkonjunktur Anfang <strong>der</strong><br />
1990er Jahre ließ die Zuwachsraten im Neubau nach oben schnellen,<br />
denn <strong>der</strong> Nachholbedarf in den ost<strong>deutschen</strong> Bundeslän<strong>der</strong>n war enorm,<br />
insbeson<strong>der</strong>e im Wohnungsbaubestand und beim Ausbau <strong>der</strong> Infrastruktur.<br />
Die schnell ansteigende Nachfrage führte im Baugewerbe zum Aufbau<br />
von Überkapazitäten. In den Jahren 1994 und 1995 war in <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong><br />
<strong>Bauwirtschaft</strong> eine Marktsättigung erreicht, sodass die Bauaktivitäten im<br />
Wohnungs, NichtWohnungs und Tiefbau erheblich zurückgingen. Hinzu<br />
kam eine strukturelle Verän<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Nachfrage: Die Bauaktivitäten verschoben<br />
sich vom Neubau hin zur Renovierung.
6 | Studie<br />
Um die Jahrtausendwende führten die Einrichtung <strong>der</strong> Eigenheimzulage<br />
und die Verfügbarkeit von Anlagekapital im Rahmen des DotcomBooms zu<br />
einer kurzen Wie<strong>der</strong>belebung <strong>der</strong> Baukonjunktur. Allerdings konnte sich die<br />
Branche dem Abwärtstrend nur kurz entgegenstemmen: Das Platzen <strong>der</strong><br />
NewEconomyBlase mit dem darauf folgenden Zusammenbruch des Neuen<br />
Marktes und die Verlangsamung des konjunkturellen Wachstums beschleunigten<br />
die Rezession im Baugewerbe und führten zu einem Abbau <strong>der</strong> Überkapazitäten.<br />
Nachdem 2005 mit einem Bauvolumen von 235 Milliarden<br />
Euro die Talsohle erreicht war, legten die Umsätze in <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong><br />
wie<strong>der</strong> zu. Ein Grund für diese Rückkehr auf den Wachstumspfad waren<br />
die Impulse im Wohnungsbau: In vielen Fällen wurde die Realisierung<br />
von Bauvorhaben vorgezogen, um <strong>der</strong> Streichung <strong>der</strong> Eigenheimpauschale<br />
und <strong>der</strong> Mehrwertsteuererhöhung zuvorzukommen. Während <strong>der</strong> Finanzund<br />
Wirtschaftskrise 2008/2009 kam es zu einem leichten Rückgang <strong>der</strong><br />
Bauaktivitäten, allerdings setzten die zur Krisenlin<strong>der</strong>ung verabschiedeten<br />
Konjunkturpakete wirksame Wachstumsimpulse für die Branche. Als Folge<br />
<strong>der</strong> konjunkturstützenden Maßnahmen war eine Zunahme <strong>der</strong> öffentlich<br />
finanzierten Bauaktivitäten festzustellen.
7 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Inzwischen hat sich die deutsche <strong>Bauwirtschaft</strong> auf einem Niveau stabilisiert,<br />
das dem Gesamtvolumen Anfang <strong>der</strong> 1990er Jahre entspricht. Allerdings<br />
kam es dabei zu geringen Verschiebungen <strong>der</strong> Segmentanteile (siehe<br />
Abbildung 3). Nach dem Ende des Wie<strong>der</strong>vereinigungsBaubooms ist nur<br />
noch geringes Wachstum im Bereich des Wohnungsbaus zu beobachten. Seit<br />
1995 zeichnet sich eine Verschiebung von Neubauten hin zu Renovierungs<br />
und Mo<strong>der</strong>nisierungsarbeiten ab. Heute beläuft sich <strong>der</strong> Renovierungsanteil<br />
in <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> bereits auf rund 65 Prozent. Durch die<br />
konjunkturelle Erholung in den Jahren 2005 bis 2008 legte vor allem das<br />
Volumen des Hochbaus zu. Durch das Konjunkturpaket nahm die öffentliche<br />
Bauaktivität in den Krisenjahren zu, was den rückläufigen Wirtschaftsbau<br />
kompensierte.<br />
Auch künftig ist von geringen Zuwachsraten im Bauvolumen und einer<br />
realen Stagnation des Marktes bis 2015 auszugehen (siehe Abbildung 4).<br />
Als Treiber des Wachstums zeigen sich <strong>der</strong> Wohnungsbau sowie <strong>der</strong><br />
Wirtschaftshochbau. Wenn in den nächsten Jahren die öffentlichen Infrastrukturinvestitionen<br />
sinken, wird dies einen signifikanten Rückgang des<br />
öffentlichen Hochbaus nach sich ziehen. Im Bereich des öffentlichen Tiefbaus<br />
ist ebenfalls von einer Reduzierung <strong>der</strong> Staatsausgaben auszugehen.
8 | Studie<br />
Mit einem Marktvolumen von rund 260 Milliarden Euro ist Deutschland<br />
im Jahr 2010 die größte <strong>Bauwirtschaft</strong> Europas (Quelle: Euroconstruct).<br />
Allerdings lässt sie in einem international attraktiven Markt mit einer Größe<br />
von weltweit 5.477 Milliarden Euro (2010) kaum mehr Wachstumspotenzial<br />
erkennen (siehe Abbildung 5). Völlig an<strong>der</strong>e Perspektiven versprechen<br />
dagegen die starken BRICStaaten (Brasilien, Russland, Indien und China).
9 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Als Wachstumsmotor <strong>der</strong> globalen Baukonjunktur wird sich <strong>der</strong> chinesische<br />
Markt erweisen, <strong>der</strong> sich bis 2015 mit über acht Prozent jährlich dynamisch<br />
entwickeln wird; in Indien rechnet man mit Wachstumsraten von jährlich<br />
zwischen neun und zehn Prozent. Die russische <strong>Bauwirtschaft</strong> zieht nach<br />
den Krisenjahren ebenfalls wie<strong>der</strong> gewaltig an. Es ist jedoch auch davon auszugehen,<br />
dass die US<strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> sie hat weltweit das größte Volumen<br />
vorzuweisen <strong>–</strong> nach <strong>der</strong> Schrumpfungsphase <strong>der</strong> Jahre 2005 bis 2010 auf<br />
einen Expansionskurs einschwenkt: Im Zeitraum 2010 bis 2015 wird ein<br />
durchschnittliches jährliches Wachstum von knapp sechs Prozent erwartet.<br />
In Spanien dagegen wird die <strong>Bauwirtschaft</strong> den negativen Trend <strong>der</strong> Vergangenheit<br />
fortschreiben und bis 2015 weiter schrumpfen.<br />
Obwohl insgesamt nur ein geringes Wachstum des <strong>deutschen</strong> Marktes für<br />
Bau und baunahe Dienstleistungen zu erwarten ist, zeichnen sich in den<br />
einzelnen Sektoren unterschiedliche Dynamiken und Aussichten ab. Seit<br />
2005 ist fast durchweg eine positive Entwicklung in den Marktsegmenten<br />
<strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> feststellbar: Historisches Wachstum zeigt sich vor allem<br />
im Hochbau, dem gegenüber stehen nur ein geringes Wachstum im Wohnungsbau<br />
und sogar ein Rückgang in einigen Segmenten des Tiefbaus.<br />
Von 2010 bis 2015 wird eine Umkehr <strong>der</strong> Wachstumstrends im Hochbau<br />
von unter einem Prozent (2005 bis 2010) bis zu über zwei Prozent (2010<br />
bis 2015) erwartet. In diesem Zeitraum geht <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy<br />
Consultants von vergleichsweise niedrigen, aber positiven Wachstums <br />
raten im Wohnungsbau aus; zudem wird <strong>der</strong> Nachholbedarf in einigen<br />
Tiefbau segmenten wie Telekommunikation, Energie und Wasserver sorgung<br />
realisiert werden (siehe Abbildung 6).
10 | Studie<br />
Für die Entwicklung <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> in Deutschland sind drei grundsätzliche<br />
Szenarien denkbar; sie alle prognostizieren mo<strong>der</strong>ates Wachstum, das<br />
selbst im DownsideSzenario langfristig positiv ausfällt (siehe Abbildung 7).<br />
1. Der Base Case geht davon aus, dass <strong>der</strong> Abbau <strong>der</strong> Überkapazitäten<br />
im Wohnungsbau endgültig abgeschlossen wurde. Eine anhaltende<br />
Migrationsbewegung und die steigende Zahl von SingleHaushalten<br />
för<strong>der</strong>n Neubauaktivitäten im Wohnungsbereich. Mit <strong>der</strong> Erholung <strong>der</strong><br />
Welt wirtschaft geht jedoch nur eine allmähliche Zunahme im Bereich<br />
Wirtschaftsbau einher. Der langsame Abbau <strong>der</strong> Staatsverschuldung<br />
und die damit begründete Senkung <strong>der</strong> Bauinvestitionen öffentlicher<br />
Auftraggeber lassen gegen Ende des Prognosezeitraums nur eine geringe<br />
durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 0,26 Prozent erwarten.<br />
2. Im Upside Case erholt sich die deutsche Wirtschaft schneller als erwartet;<br />
das Bruttoinlandsprodukt (BIP) wächst, und die überfällige<br />
Anpassung <strong>der</strong> Gehaltsstrukturen führt zu einem wachsendem Bedarf<br />
nach Wohnfläche. Höhere Umsätze in <strong>der</strong> Wirtschaft werden erst einmal<br />
durch steigende Gehälter kompensiert, sodass zusätzliche Investitionen<br />
in den Wirtschaftsbau gering bleiben. Steigende Staatseinnahmen führen<br />
zum Abbau <strong>der</strong> Staatsverschuldung, was kein zusätzliches Wachstum <strong>der</strong><br />
Bauaktivitäten im Prognosezeitraum bringt. Die steigende Inflation führt<br />
zu höheren Baukosten.
11 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
3. Dem Downside Case liegt die Annahme eines langsameren Wirtschaftswachstums<br />
in Deutschland zugrunde. Für die NachKrisenjahre wird mit<br />
einem niedrigeren BIPWachstum gerechnet. Die Anpassung <strong>der</strong> Gehälter<br />
unterbleibt. Unternehmen investieren zwar nicht weniger in Bau, aber<br />
sie verschieben diese Ausgaben in die Renovierung bestehen<strong>der</strong> Bausubstanz.<br />
Es kommt zu einem signifikanten Einbruch <strong>der</strong> öffentlichen<br />
Baubudgets um zehn Prozent in den Jahren 2012 und 2013 aufgrund<br />
erhöhter Ausgaben des Bundes für die Stabilisierung <strong>der</strong> Eurozone. Eine<br />
niedrigere Nachfrage in Kombination mit Inflation führt zu vergleichsweise<br />
niedrigeren Baukosten.<br />
Vor dem Hintergrund dieser Szenarien wird deutlich, dass deutsche Bauunternehmen<br />
aufgrund schwieriger Rahmenbedingungen weiterhin enorm<br />
unter Druck stehen. Es sind insbeson<strong>der</strong>e die folgenden Faktoren, die die<br />
Akteure des Baugewerbes vor zunehmende Herausfor<strong>der</strong>ungen stellen<br />
(siehe Abbildung 8).<br />
1. Bauunternehmen haben eine relativ geringe Verhandlungsmacht gegenüber<br />
ihren Lieferanten. Aufgrund eingeschränkter Transportmöglich keiten<br />
vieler Baustoffe bestehen vielerorts regionale Oligopole. Außerdem wirkt<br />
sich die teilweise Verknappung von Baustoffen in Form steigen<strong>der</strong> Einkaufspreise<br />
für Bauunternehmen aus. Hinzu kommt, dass die Angebotsseite<br />
auf einigen bedeutenden Baustoffmärkten, wie zum Beispiel Stahl<br />
und Zement, von Konzernen dominiert wird <strong>–</strong> daraus resultiert eine<br />
weitere Verknappung des Angebots.
12 | Studie<br />
Insgesamt ist eine vergleichsweise hohe Konzentration des Baustoffhandels<br />
festzustellen. Auf die Top5 <strong>der</strong> 30 größten Baustoffhändler entfielen<br />
im Jahr 2009 drei Viertel des Umsatzes. Bei den Zementproduzenten<br />
zeigt sich ein ähnliches Bild: Der Marktanteil <strong>der</strong> Top5Anbieter in<br />
Deutschland lag 2007 bei 79 Prozent. Im Markt <strong>der</strong> Baustahlproduzenten<br />
existieren mit Badische Stahlwerke, Riva, Lechstahlwerke und<br />
Feralpi lediglich vier große Anbieter (Quelle: Euroconstruct; ifo; Hauptverband<br />
<strong>der</strong> Deutschen Bauindustrie; <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong>).<br />
2. Während die Verhandlungsmacht <strong>der</strong> Bauunternehmen gegenüber ihren<br />
Lieferanten eher gering ist, muss die Verhandlungsstärke <strong>der</strong> Abnehmer<br />
in <strong>der</strong> Bauindustrie als beson<strong>der</strong>s hoch eingeschätzt werden. Dies liegt<br />
vor allem am hohen Professionalisierungsgrad sowie einer weitgehenden<br />
Kommodifizierung von Bauleistungen. Die gute Bewertbarkeit des<br />
Produkts stärkt in diesem Zusammenhang ebenfalls die Verhandlungsmacht<br />
<strong>der</strong> Auftraggeber. Neue Formen <strong>der</strong> Ausschreibung, beispielsweise<br />
Internetauktionen auch für größere Projekte, machen die Preisfindung<br />
wesentlich transparenter <strong>–</strong> mit negativen Auswirkungen auf die Gewinnmargen.<br />
Vergabeentscheidungen bei öffentlichen Ausschreibungen sind<br />
bereits stark preisgesteuert. Tendenziell sind die <strong>deutschen</strong> Baufirmen<br />
einem zunehmenden Preisdruck ausgesetzt, <strong>der</strong> mehr o<strong>der</strong> weniger mit<br />
<strong>der</strong> Entwicklung <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> korreliert (siehe Abbildung 9).
13 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
3. Konkurrenz erhalten Bauunternehmen durch neue "Wettbewerber",<br />
die vor allem durch zwei Entwicklungen Marktanteile zu Lasten<br />
etab lierter Anbieter erobern wollen: Einige Kunden entwickeln eigene<br />
Bauaktivitäten wie die Planung, Finanzierung o<strong>der</strong> Ausführung und<br />
werden dadurch zu Konkurrenten. Gleichzeitig dehnen ausländische<br />
Anbieter ihre Aktivitäten Richtung Deutschland aus. Insbeson<strong>der</strong>e die<br />
weitere Öffnung des <strong>deutschen</strong> Bauindustriemarkts für osteuropäische<br />
Unternehmen führt zu einem zunehmenden Markteintritt ausländischer<br />
Wettbewerber.<br />
4. Zusätzlich verstärken Ersatzprodukte den Wettbewerb im Baugewerbe:<br />
Das Verschieben <strong>der</strong> Gewichtung von Neubauten hin zu Renovierung<br />
o<strong>der</strong> Umnutzung bestehen<strong>der</strong> Bausubstanz dämpft das Wachstum <strong>der</strong><br />
Bauindustrie (siehe Abbildung 10). Außerdem wird die Verwendung von<br />
modularen Bauweisen o<strong>der</strong> die Vorfertigung von Bauprodukten zunehmend<br />
populärer: Immer mehr Bauherren wollen bei "konventionellen"<br />
Bauten Fertigteile einsetzen. Der Anstieg des modularen Bauens verringert<br />
jedoch die Wertschöpfungstiefe <strong>der</strong> klassischen Bauunternehmen<br />
und verschärft so den Wettbewerb.
14 | Studie<br />
Der Einfluss dieser Rahmenbedingungen wird zu tiefgreifenden Verän<strong>der</strong>ungen<br />
in <strong>der</strong> Struktur <strong>der</strong> Baubranche führen (siehe Abbildung 11): Die großen<br />
Baukonzerne sind bestrebt, ihr Volumen an Bauausführung zu reduzieren.<br />
Sie fokussieren sich auf Aktivitäten, die höhere Margen versprechen, etwa<br />
Projektierung o<strong>der</strong> Generalunternehmerschaft sowie PPP und Konzessionen.<br />
Dieser Trend eröffnet kleinen und mittelständischen Bauunternehmen<br />
Wachstumschancen. An<strong>der</strong>s ausgedrückt: Die Großen werden kleiner und<br />
ermöglichen den Kleinen zu wachsen.
15 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
B. Geschäftsmodelle <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong><br />
Die Geschäftsmodelle in <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> lassen sich anhand<br />
<strong>der</strong> drei Dimensionen Segmente (Wohnungsbau, Nichtwohnungsbau,<br />
Tiefbau), <strong>der</strong> Aktivitäten entlang <strong>der</strong> Wertschöpfungskette sowie <strong>der</strong> Größe<br />
bzw. <strong>der</strong> geografischen Ausrichtung eines Unternehmens charakterisieren<br />
(siehe Abbildung 12).<br />
Anhand dieser Merkmale sind fünf Typen von Geschäftsmodellen zu identifizieren.<br />
Sie scheinen jeweils mit vergleichbaren spezifischen strategischen<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen konfrontiert zu sein und agieren dementsprechend auf<br />
dem Markt mit den gleichen <strong>Strategien</strong>.<br />
1. Charakteristisch für das Geschäftsmodell internationaler Konzerne ist<br />
die gleichzeitige Abdeckung vieler verschiedener Segmente und Wertschöpfungsaktivitäten.<br />
Zunehmend fokussieren sich die Unternehmen<br />
jedoch auf margenträchtige Aktivitäten bzw. übernehmen die General <br />
unternehmerschaft o<strong>der</strong> konzentrieren sich auf PPPProjekte und<br />
Konzessionsgeschäft. Das Produktportfolio umfasst alle wesentlichen<br />
Segmente: Hochbau (Wohnungsbau, NichtWohnungsbau) und Tief <br />
bau (Verkehr, Telekommunikation, Energie, Wasser etc.). Entlang <strong>der</strong><br />
Wertschöpfungskette ist ein hoher Grad <strong>der</strong> vertikalen Integration<br />
festzustellen (Projektplanung, Bauausführung, Facility Management).<br />
Die Konzernumsätze liegen oft über einer Milliarde Euro und werden<br />
mit unterschiedlichen internationalen Aktivitäten erwirtschaftet.
16 | Studie<br />
2. Auch für breit aufgestellte Mittelständler sind die hohe vertikale Integration<br />
und ein breites Produktportfolio kennzeichnende Merkmale. Von<br />
den internationalen Konzernen unterscheiden sich die Unternehmen<br />
dieses Geschäftsmodells durch ihre Ausrichtung auf den nationalen<br />
Markt und einen geringeren Umsatz, <strong>der</strong> zwischen 100 Millionen Euro<br />
und einer Milliarde Euro liegt.<br />
3. Deutlich kleiner und fokussierter auf den lokalen Markt, jedoch ebenfalls<br />
mit einer Vielzahl von Aktivitäten entlang <strong>der</strong> Wertschöpfungskette und<br />
bedienten Segmenten, sind dagegen lokale/regionale Bauunternehmen.<br />
Ihr Jahresumsatz bleibt in <strong>der</strong> Regel unterhalb <strong>der</strong> 100MillionenEuro<br />
Marke. Der Schwerpunkt <strong>der</strong> Firmen liegt meist auf Wohnungsbau,<br />
lokalem Tiefbau sowie Renovierungen. Diese Dienste werden in <strong>der</strong><br />
Regel mit deutlich lokalem bzw. regionalem Fokus angeboten. Betriebe<br />
mit diesem Geschäftsmodell stellen hinsichtlich <strong>der</strong> Anzahl die größte<br />
Gruppe unter den Unternehmen <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong>.<br />
4. Die bisher genannten drei Geschäftsmodelle sind hinsichtlich ihres<br />
Produktportfolios breit aufgestellt und weisen eine hohe vertikale<br />
Integration auf. Im Gegensatz dazu fokussieren sich die Spezialisten im<br />
klassischen Bau auf bestimmte Segmente und/o<strong>der</strong> Aktivitäten entlang<br />
<strong>der</strong> Wertschöpfungskette. Für diese Unternehmen können keine bestimmten<br />
Umsatzgrenzen festgestellt werden. Ihre geografische Ausrich <br />
tung ist national o<strong>der</strong> international. Anbieter mit diesem Geschäftsmodell<br />
bedienen spezifische Segmente wie zum Beispiel Schienen, Wasser<br />
o<strong>der</strong> Fertigbau o<strong>der</strong> spezifische Aktivitäten <strong>der</strong> Wertschöpfungskette,<br />
etwa die Projektplanung o<strong>der</strong> finanzierung.<br />
5. Mit einem beson<strong>der</strong>en Geschäftsmodell sind die Spezialisten <strong>der</strong><br />
Gebäudetechnik in <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> aktiv. Sie bieten im Wesentli <br />
chen die Bauausführung spezifischer Gebäudetechnik in bestimmten<br />
Segmenten an.<br />
Repräsentative Unternehmen des jeweiligen Geschäftsmodells zeigt die in<br />
Abbildung 13 dargestellte Übersicht. Bei den Geschäftsmodellen <strong>der</strong> Spezialisten<br />
ist eine vergleichsweise höhere Profitabilität zu beobachten (nach<br />
einer Stichprobe von UniCreditKunden). Die nachfolgende Abbildung 14<br />
gibt einen Überblick <strong>der</strong> Kennzahlen <strong>der</strong> beschriebenen Geschäftsmodelle<br />
(Angaben basierend auf Medianen). Anschließend werden kurz die Stärken,<br />
Schwächen, <strong>Chancen</strong> und Risiken <strong>der</strong> einzelnen Geschäftsmodelle dargestellt.<br />
Daraus werden dann die strategischen Herausfor<strong>der</strong>ungen abgeleitet,<br />
vor denen die Unternehmen mit den jeweiligen Geschäftsmodellen stehen.
17 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern
18 | Studie<br />
1. Internationale Konzerne<br />
Dieses Geschäftsmodell hat Vorteile aufgrund <strong>der</strong> Größe und hohen Diversifikation<br />
des Geschäfts. Internationale Konzerne können einige Stärken vor <br />
weisen; dazu gehören zum Beispiel eine hohe Abnehmermacht gegenüber<br />
Rohstoffproduzenten, die geografische Diversifizierung, ein systematisches<br />
Risikomanagement sowie starke finanzielle Ressourcen. Die hohe Transparenz<br />
<strong>der</strong> Finanzkennzahlen ermöglicht darüber hinaus einen vergleichsweise<br />
einfachen Zugang zu Fremdkapital. Darüber hinaus haben internationale<br />
Konzerne auch Zugang zum Kapitalmarkt. Services und Konzessions business<br />
als Bestandteile des Angebotsportfolios bringen vergleichsweise hohe<br />
Ertragsmargen. Die überdurchschnittliche Eigenkapitalquote ermöglicht internationale<br />
Expansion, erleichtert die Teilnahme an Großprojekten <strong>–</strong> etwa<br />
durch die finanziellen und personellen Ressourcen für die Akquisition <strong>–</strong> und<br />
verbessert die Möglichkeiten, sich an langfristigen Projekten, beispielsweise<br />
in Form <strong>der</strong> Public Private Partnership, zu beteiligen. Auf diese Weise<br />
eröffnen die Größe und die globale Vernetzung den Unternehmen dieses<br />
Geschäftsmodells eine Reihe von <strong>Chancen</strong>, etwa den Zugang zu internationalen<br />
Großprojekten in Schwellenlän<strong>der</strong>n. Außerdem können die Unternehmen<br />
in <strong>der</strong> Regel Synergiepotenziale zwischen den Geschäftseinheiten<br />
realisieren.<br />
Dem potenziellen Nutzen dieser "Economies of Scale and Scope" stehen<br />
jedoch organisatorische Herausfor<strong>der</strong>ungen und Risiken aus internationalen<br />
Tätigkeiten gegenüber. So besteht unter an<strong>der</strong>em das Risiko, dass innerhalb<br />
<strong>der</strong> Organisation redundante Strukturen etabliert werden und ein überdimensionierter<br />
Overhead aufgebaut wird. Unter Umständen erschwert die<br />
große räumliche Distanz zwischen Unternehmensleitung und Einsatzort das<br />
Management von Großprojekten bzw. das ProjektControlling.<br />
Weitere Bedrohungen für das Geschäftsmodell "internationale Konzerne"<br />
können sich durch politische, soziale und wirtschaftliche Bedingungen in<br />
den Ziellän<strong>der</strong>n sowie durch Währungsrisiken ergeben. Auch besteht die<br />
Gefahr, sich in einer Vielzahl von Aktivitäten zu verzetteln.<br />
Ausgehend von den Charakteristika dieses Geschäftsmodells stellen sich<br />
vier strategische Herausfor<strong>der</strong>ungen, die erfolgskritisch für internationale<br />
Konzerne sind. Essenziell wichtig ist die Absicherung des Geschäfts gegen<br />
internationale Risiken. Um die Weiterentwicklung des Unternehmens zu<br />
gewährleisten, gilt es, neue o<strong>der</strong> bereits erschlossene Wachstumsregionen<br />
zu identifizieren und zu durchdringen. Außerdem sollte gegebenenfalls das<br />
Angebotsportfolio erweitert werden. Eine zentrale Rolle spielt dabei die<br />
Positionierung des Unternehmens gegenüber <strong>der</strong> europäischen Konkurrenz.<br />
Um dabei die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen Synergiepotenziale<br />
zwischen den Geschäftseinheiten realisiert werden.
19 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
2. Breit aufgestellte Mittelständler<br />
Breit aufgestellte Mittelständler besitzen starke Netzwerke und sind in <strong>der</strong><br />
Regel stark diversifiziert, sehen sich dadurch jedoch mit organisatorischen<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen konfrontiert. Zu den Stärken des Geschäftsmodells<br />
zählen unter an<strong>der</strong>em die gute regionale und nationale Vernetzung in<br />
Deutschland sowie eine hohe Abnehmermacht gegenüber lokalen Rohstoffproduzenten<br />
und <strong>der</strong> bestehende Zugang zu Subunternehmen. Zugute<br />
kommt vielen Akteuren dieses Geschäftsfeldes eine überdurchschnittliche<br />
Eigenkapitalquote, die ihnen nationale bzw. internationale Expansion sowie<br />
die Teilnahme an Groß und langfristigen Projekten, beispielsweise Public<br />
Private Partnerships, ermöglicht. Außerdem betreiben Unternehmen dieses<br />
Geschäftsmodells in <strong>der</strong> Regel ein systematisches Risikomanagement und<br />
verfügen über eine ProduktDiversifizierung, mit <strong>der</strong> sie Nachfrageschwankungen<br />
in bestimmten Segmenten kompensieren können.<br />
<strong>Chancen</strong> für das Geschäftsmodell ergeben sich durch die Marktausstritte<br />
bzw. das Bestreben großer Bauunternehmen, ihr Volumen an Bauausführung<br />
zu reduzieren. Diese Entwicklung eröffnet den Unternehmen des Typs<br />
"breit aufgestellter Mittelständler" Spielräume für weiteres Wachstum. Zu<br />
den <strong>Chancen</strong> dieses Geschäftsmodells gehören auch die Synergiepotenziale<br />
zwischen den Geschäftseinheiten.<br />
Den genannten Vorzügen dieses Geschäftsmodells stehen jedoch auch<br />
Schwächen gegenüber. Zu den potenziellen Nachteilen zählt ein hoher<br />
OverheadAnteil. Außerdem ist es eine Herausfor<strong>der</strong>ung, den Balanceakt<br />
zwischen zentraler Kontrolle und lokaler Autonomie zu meistern. Gefahr<br />
droht den "breit aufgestellten Mittelständlern" von Seiten <strong>der</strong> Spezialisten,<br />
die den Generalisten häufig in puncto Effizienz überlegen sind. Ein Risiko<br />
stellt auch die Verknappung von Ressourcen (insbeson<strong>der</strong>e qualifiziertes<br />
Personal und Subunternehmen) bei gleichzeitig mangeln<strong>der</strong> eigener<br />
Kapazität zur Durchführung von Aufträgen dar.<br />
Für eine positive Entwicklung des Geschäftsmodells sind für breit aufgestellte<br />
Mittelständler vier strategische Überlegungen notwendig. Dabei steht<br />
insbeson<strong>der</strong>e eine Richtungsentscheidung im Zentrum möglicher Szenarien:<br />
entwe<strong>der</strong> zusätzliches Wachstum o<strong>der</strong> weitergehende Spezialisierung bzw.<br />
Differenzierung. Ist diese Grundsatzfrage beantwortet, gibt es unterschiedliche<br />
Optionen: Das Wachstum kann durch die Bearbeitung zusätzlicher<br />
Segmente, eine Erweiterung des Produktspektrums o<strong>der</strong> eine höhere<br />
Flächenabdeckung forciert werden. Eine Spezialisierung ist durch "Onestopshop"<br />
o<strong>der</strong> TurnkeyLösungen möglich. Auch ein Einstieg in Nischensegmente<br />
kann in Erwägung gezogen werden.
20 | Studie<br />
Neben <strong>der</strong> Frage "Expansion o<strong>der</strong> Spezialisierung/Differenzierung" gibt es noch<br />
zwei wesentliche strategische Herausfor<strong>der</strong>ungen für "breit aufgestellte Mittelständler":<br />
Generell gilt es, Skaleneffekte bestmöglich auszuschöpfen und die<br />
OverheadKapazitäten zu optimieren.<br />
3. Lokale/regionale Bauunternehmen<br />
Die Bewertung des Geschäftsmodells lokaler/regionaler Bauunternehmen ergibt,<br />
dass sich die Stärken des Geschäftsmodells vor allem aus dem lokalen Netzwerk<br />
des Unternehmens ableiten. Allerdings erhöht die begrenzte Größe <strong>der</strong> Unternehmen<br />
<strong>der</strong>en Anfälligkeit für Preis, Kosten sowie Wettbewerbsdruck.<br />
Die Stärken lokaler/regionaler Bauunternehmen zeigen sich in einer guten<br />
lokalen Vernetzung im Heimatmarkt. Diese erleichtert den Zugang zu lokalen<br />
Firmen, för<strong>der</strong>t Kontakte zur lokalen öffentlichen Hand <strong>–</strong> und damit rechtzeitigen<br />
Zugang zu Ausschreibungen <strong>–</strong> und eröffnet Möglichkeiten zu lokalen Unternehmensakquisitionen<br />
o<strong>der</strong> Fusionen sowie das Eingehen von Partnerschaften.<br />
Außerdem zeichnen sich die analysierten Bauunternehmen durch eine hohe<br />
Flexibilität aus, was auf einen geringen Overhead und wenige bürokratische<br />
Hürden innerhalb <strong>der</strong> internen Prozesse zurückzuführen ist.<br />
Eine wesentliche Chance dieses Geschäftsmodells liegt in <strong>der</strong> Zusammenarbeit<br />
mit Generalunternehmern, um zusätzliche Kompetenz aufzubauen. Auch<br />
können lokale/regionale Bauunternehmen als Subunternehmer in großen<br />
GeneralunternehmerStrukturen auftreten.<br />
Den Stärken und <strong>Chancen</strong> dieses Geschäftsmodells stehen jedoch einige Schwächen<br />
bzw. Risiken gegenüber. Lokale/regionale Bauunternehmen verfügen in<br />
<strong>der</strong> Regel nur über wenig Abnehmermacht gegenüber Rohstoffproduzenten und<br />
händlern. Außerdem besitzen sie häufig nur geringe Kompetenz beim Risikomanagement.<br />
Als problematisch kann sich auch die hohe Fertigungstiefe mit entsprechen<strong>der</strong><br />
Kostenstruktur erweisen. Viele lokale/regionale Unternehmen sind<br />
durch ihre schwache Eigenkapitalausstattung anfällig für Krisen. Hinzu kommt,<br />
dass Investitionen nicht immer auf einer ausreichend betriebswirtschaftlich<br />
fundierten Einschätzung erfolgen.<br />
Bedroht wird dieses Geschäftsmodell vor allem durch den zunehmenden<br />
Wettbewerb von Seiten günstigerer ausländischer Marktteilnehmer und Großunternehmen.<br />
Dieser Druck wird durch die gleichzeitige Abhängigkeit vom<br />
begrenzten lokalen Markt verstärkt. Auch erliegen lokale/regionale Bauunternehmen<br />
eher <strong>der</strong> Gefahr, sich von einer in <strong>der</strong> Vergangenheit sehr guten Auftragslage<br />
zu einem unkontrollierten Aufbau von Kapazitäten verleiten zu lassen.<br />
Es wurden drei wesentliche strategische Herausfor<strong>der</strong>ungen identifiziert, die<br />
den Risiken des Geschäftsmodells entgegenwirken: Einen zentralen Ansatzpunkt<br />
auf <strong>der</strong> operativen Ebene stellt unter an<strong>der</strong>em die Verbesserung des Kapazitäts<br />
und des CashManagements dar. Zudem gilt es, Rohstoffkosten zu senken
21 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
(zum Beispiel durch Arbeitsgemeinschaften). Weitere Professionalisierung und<br />
Kompetenzerweiterung tragen maßgeblich dazu bei, die eigene Wettbewerbsposition<br />
gegen Spezialisten und Mittelständler zu verteidigen.<br />
4. Spezialisten<br />
Die Fokussierung auf bestimmte Segmente <strong>der</strong> Bauindustrie ist charakteristisch<br />
für das Geschäftsmodell <strong>der</strong> Spezialisten 1) , was einerseits Preis und Knowhow<br />
Vorteile bietet, an<strong>der</strong>erseits jedoch Schwierigkeiten in <strong>der</strong> Diversifizierung und<br />
bei <strong>der</strong> Ressourcenbeschaffung verursacht.<br />
Aus <strong>der</strong> Fokussierung <strong>der</strong> Spezialisten resultieren Stärken in Form von Preisvorteilen<br />
durch hochqualitative und spezialisierte Dienstleistungen. Des Weiteren<br />
bringt dieses Geschäftsmodell Kostenvorteile durch hohe Effizienz und hohe<br />
technische Expertise mit sich. Auf dieser Basis ergeben sich für Spezialisten<br />
<strong>Chancen</strong> aus dem Trend zu höherwertigen und SpezialImmobilien (unter<br />
an<strong>der</strong>em hinsichtlich <strong>der</strong> Energieeffizienz und Flächenoptimierung). Rückenwind<br />
erhält das Geschäftsmodell auch durch Regelungen <strong>der</strong> Gesetzgebung in<br />
verschiedenen Bereichen, die <strong>der</strong> Anbieterkonzentration entgegenwirken sollen.<br />
Durch den Einsatz als Subunternehmer kann zudem eine dauerhaft hohe Auslastung<br />
erzielt werden. Überdurchschnittliche Ertragsmargen und Eigenkapital<br />
Ausstattung ermöglichen die Weiterentwicklung dieses Geschäftsmodells.<br />
Allerdings stehen diesen Vorzügen auch einige Nachteile dieses Geschäftsmodells<br />
gegenüber. Dazu gehört <strong>der</strong> schwierigere Zugang zu knappen Ressourcen,<br />
beispielsweise Rohstoffen. Auch die Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeitern<br />
fällt "großen Generalisten" in <strong>der</strong> Regel leichter. Spezialisten sind zudem <strong>der</strong><br />
Gefahr ausgesetzt, dass sie in hohem Maße von <strong>der</strong> Entwicklung innerhalb eines<br />
Marktsegments abhängig sind. Durch die fehlende bzw. geringe Diversifizierung<br />
sind sie nicht in <strong>der</strong> Lage, Umsatzeinbrüche zu kompensieren. Hinzu kommt <strong>der</strong><br />
Druck, sich im eigenen Segment gegen den zunehmenden internationalen Wettbewerb<br />
behaupten zu müssen. Mitunter kommt es zum Aufbau von Überkomplexitäten,<br />
die auf ausländischen Wachstumsmärkten nicht gefragt sind.<br />
Um diese Risiken zu begrenzen, müssen die Unternehmen folgende strategischen<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen meistern: Als kritisch für den Erfolg des Geschäftsmodells<br />
wird erachtet, dass Spezialisten die Beherrschung eines gesamten<br />
Segments anstreben. Essenziell wichtig ist die Entwicklung von individuell auf<br />
die Kundenwünsche abgestimmten "Onestopshop" beziehungsweise Turnkey<br />
Lösungen. Weitere Ansatzpunkte sind die Identifizierung und Durchdringung<br />
neuer o<strong>der</strong> bereits adressierter Wachstumsregionen. Letztendlich ist es für<br />
spezialisierte Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor, ihre Führungsrolle<br />
dauerhaft durch geeignete Investitionen zu sichern.<br />
1) Die Aussagen dieses Abschnitts gelten sowohl für "Spezialisten <strong>–</strong> klassischer Bau"<br />
als auch für "Spezialisten <strong>–</strong> Gebäudetechnik", weshalb an dieser Stelle auf eine<br />
Unterscheidung zwischen diesen beiden Geschäftsmodellen verzichtet wird.
22 | Studie<br />
C. Geschäftspotenziale für deutsche Baufirmen<br />
Aus den drei Dimensionen von Geschäftsmodellen, die unter B dargestellt<br />
werden, lassen sich drei strategische Stoßrichtungen ableiten: Erweiterung<br />
des Produktportfolios bzw. <strong>der</strong> Aktivitäten entlang <strong>der</strong> Wertschöpfungskette,<br />
die Spezialisierung und schließlich die geografische Ausweitung <strong>der</strong><br />
Geschäftstätigkeit (siehe Abbildung 15). Diese grundsätzlichen Optionen<br />
weisen den Weg, welche Handlungsfel<strong>der</strong> den Unternehmen <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong><br />
<strong>Bauwirtschaft</strong> vielversprechende Perspektiven bieten. Nach Einschätzung<br />
von <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants ergeben sich vor allem in den im<br />
Folgenden aufgezählten vier Bereichen große <strong>Chancen</strong> für die deutsche<br />
Bauindustrie.<br />
1. Baunahe Dienstleistungen verzeichnen ein kontinuierliches Wachstum,<br />
das im Wesentlichen durch eine Konsolidierung <strong>der</strong> Anbieter getrieben<br />
wird. Herausgegriffen werden das Facility Management und Industrial<br />
Services als die beiden Wachstumstreiber des Segments.
23 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Facility Management Services trugen mit einem Wachstum von 4,7 Prozent<br />
pro Jahr (2006 bis 2009) maßgeblich zur positiven Entwicklung des<br />
Bereichs baunaher Dienstleistungen bei (siehe Abbildung 16). Der Markt<br />
für FMDienstleistungen wächst laut Prognosen in Deutschland weiter,<br />
was in erster Linie auf den ungebrochenen Trend zum Outsourcing<br />
zurückzuführen ist. Das Wachstum <strong>der</strong> größten Anbieter liegt deutlich<br />
über dem Marktwachstum, eine Konsolidierung <strong>der</strong> Marktteilnehmer<br />
ist zu beobachten. Die durchschnittlichen EBITMargen liegen zwischen<br />
zwei und fünf Prozent.<br />
Eng mit dem Facility Management verknüpft sind die Industrial Services,<br />
die zweite treibende Kraft für das Wachstum <strong>der</strong> baunahen Dienstleistungen.<br />
Zu den Industrial Services werden die Bereiche Instandhaltung (Wartung,<br />
Instandsetzung und Optimierung von Produktionsanlagen), Technische<br />
Reinigung, innerbetriebliche Logistik, Produktionsunterstützung<br />
sowie Industriemontagen gerechnet. <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants<br />
schätzt das Wachstum <strong>der</strong> Industrial Services bis 2013 auf 3,8 Prozent<br />
pro Jahr. Als wesentliche Ursache für diese Entwicklung gilt dabei das<br />
Outsourcing von anlagennahen Dienstleistungen in Prozessindustrien.<br />
Aktuell zeigt sich dieses Segment <strong>der</strong> Bauindustrie als fragmentierter<br />
Markt mit zwei großen Wettbewerbern (Bilfinger <strong>Berger</strong> und Voith);<br />
die EBITMargen liegen im Durchschnitt bei circa drei bis 7,5 Prozent.
24 | Studie<br />
2. Neue <strong>Chancen</strong> für die deutsche <strong>Bauwirtschaft</strong> eröffnen sich im Bereich<br />
des nachhaltigen Immobilienmanagements. Bei einer Erhebung im<br />
Rahmen einer Studie von <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants ("Nachhaltigkeit<br />
im Immobilienmanagement") waren fast drei Viertel aller<br />
befragten Investoren bereit, im Vergleich zu konventionellen Gebäuden<br />
bei "nachhaltigen Immobilien" höhere Kosten in Kauf zu nehmen.<br />
Bei den Mietern waren es sogar 86 Prozent (siehe Abbildung 17). Die<br />
durchschnittliche zusätzliche Zahlungsbereitschaft für Kauf und Nutzung<br />
nachhaltiger Immobilien liegt bei Investoren bei 8,9 Prozent gegenüber<br />
4,5 Prozent bei den Mietern. Diese Einstellung lässt mittelfristig eine<br />
zusätzliche Nachfrage durch eine steigende Investitionsbereitschaft in<br />
Nachhaltigkeit erwarten. Außerdem werden gesetzliche Vorgaben zur<br />
Steigerung <strong>der</strong> Energieeffizienz die Nachfrage nach nachhaltigen Immobilien<br />
för<strong>der</strong>n. Beispielsweise setzten EUDirektiven Mindeststandards<br />
für den Energieverbrauch von Gebäuden.<br />
Das dynamische Wachstum des Markts für Umwelttechnik mit seinen<br />
sechs Leitmärkten bietet den <strong>deutschen</strong> Unternehmen <strong>der</strong> Bauindustrie<br />
ebenfalls <strong>Chancen</strong> auf überdurchschnittliches Wachstum (siehe Abbildung<br />
18).
25 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Wie <strong>der</strong> Überblick in Abbildung 19 zeigt, bieten sich für die Unternehmen<br />
<strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> in den "GreenTechLeitmärkten" zahlreiche Anknüpfungspunkte,<br />
um von <strong>der</strong>en dynamischer Entwicklung zu profitieren. So eröffnen<br />
sich beispielsweise durch den Ausbau <strong>der</strong> regenerativen Energien lukrative<br />
Betätigungsfel<strong>der</strong>, etwa beim Bau und Betrieb von OffshoreWindanlagen,<br />
beim Ausbau von PumpspeicherAnlagen o<strong>der</strong> an<strong>der</strong>es. Auch <strong>der</strong> Leitmarkt<br />
"Energieeffizienz" verspricht großes Wachstumspotenzial. Im Immobiliensektor<br />
geht es hier zum Beispiel um verstärkte Wärmedämmungsaktivitäten<br />
sowohl im Neubau als auch bei <strong>der</strong> Sanierung: Letztendlich kann hiermit<br />
sparsam mit knapper werdenden Energieressourcen umgegangen und<br />
Kohlendioxidemissionen können reduziert werden. Darüber hinaus vermögen<br />
die Unternehmen mit WärmeContracting (Bereitstellung von<br />
entsprechenden Betriebstoffen und Betrieb <strong>der</strong> benötigten Anlagen) ihr<br />
Dienstleistungsportfolio auszubauen.<br />
Im Leitmarkt "Nachhaltige Mobilität" zeichnen sich ebenfalls Möglichkeiten<br />
für die <strong>Bauwirtschaft</strong> ab: Wenn im Jahr 2020 eine Million Elektroautos auf<br />
Deutschlands Straßen fahren sollen, dann brauchen diese Fahrzeuge eine<br />
Infrastruktur von ETankstellen. Auf dem Leitmarkt "Nachhaltige Wasserwirtschaft"<br />
sind das Knowhow und die Kapazitäten <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong><br />
ebenfalls gefor<strong>der</strong>t: Die Infrastruktur zur Wasserversorgung und Abwasserentsorgung<br />
bedarf in Deutschland und an<strong>der</strong>en EULän<strong>der</strong>n größtenteils<br />
<strong>der</strong> Sanierung. Das Rohrleitungssystem ist häufig überaltert, sodass große<br />
Mengen Wasser auf dem Weg zum Verbraucher versickern.
26 | Studie<br />
3. Als weiterer Wachstumstreiber <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> Bauindustrie sind Projekte<br />
in Public Private Partnership zu nennen. Diese sogenannten PPP-Projekte<br />
haben in Westeuropa bereits große Bedeutung erlangt und lassen in Osteuropa<br />
ein starkes Wachstum erwarten. Der Trend zu dieser Form von<br />
öffentlichprivater Kooperation ist unter an<strong>der</strong>em getrieben von einer<br />
hohen Staatsverschuldung.<br />
Knapp 1.000 bereits realisierte Projekte, beispielsweise in Deutschland<br />
und insbeson<strong>der</strong>e Großbritannien, zeigen die Relevanz von PPP in Westeuropa.<br />
PPP ist auch weiterhin als Wachstumsmodell für die Branche<br />
anzusehen. Es bietet sich ein breites Anwendungsfeld, Projekte stehen<br />
beispielsweise im Zusammenhang mit dem Bau von Autobahnen, Krankenhäusern,<br />
Schulen, Gefängnissen o<strong>der</strong> <strong>der</strong> öffentlichen Verwaltung.<br />
Die Bandbreite reicht je nach Kooperationsform vom Eigentum am<br />
Objekt bis zum Dienstleistungsvertrag. Zahlreiche weitere Projekte<br />
sind geplant.<br />
Große Potenziale für PPPProjekte zeigen sich in Osteuropa, wobei im<br />
Wesentlichen drei Treiber herauszustellen sind: Es besteht eine dringende<br />
Notwendigkeit für Infrastrukturinvestitionen, wofür EUFör<strong>der</strong>gel<strong>der</strong><br />
vorhanden sind. Die betroffenen Staaten besitzen allerdings wenig<br />
finanziellen Spielraum für signifikante Investitionen, was PPP als Ausweg<br />
attraktiv macht. Zusätzlich treffen deutsche Bauunternehmen kaum auf<br />
inländische Konkurrenz bei komplexen Bauvorhaben und <strong>der</strong> Umsetzung<br />
von Betreibermodellen.
27 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Beispiele für Wachstumsfel<strong>der</strong> in Osteuropa finden sich unter an<strong>der</strong>em in<br />
Polen im Bereich Umweltschutz und Infrastrukturausbau (insbeson<strong>der</strong>e<br />
Verkehrswege im Vorfeld <strong>der</strong> FußballEuropameisterschaft, in Bulgarien<br />
im Bereich Infrastrukturausbau (vor allem Straßen und Schienennetz,<br />
Wasserwirtschaft und Abfallmanagement) sowie ebenfalls im Bereich<br />
Infrastrukturausbau (Straßen und Schienennetz, Kraftwerke, Luftverkehr,<br />
Krankenhäuser etc.).<br />
4. Die wichtigsten Wachstumsmärkte liegen in den nächsten Jahren im<br />
Ausland. Die höchsten Wachstumsraten sind bis 2015 in Polen, in den<br />
Schwellenlän<strong>der</strong>n Indien und China sowie <strong>der</strong> Türkei zu erwarten (siehe<br />
Abbildung 20). Wichtigster Wachstumstreiber ist <strong>der</strong> chinesische Markt,<br />
<strong>der</strong> 14 Prozent des Gesamtbauvolumens im Jahr 2010 ausmachte. Als<br />
größter Markt hält die USA einen Anteil von einem Fünftel des globalen<br />
Bauvolumens (2010). Die hohen Zuwachsraten in den Schwellenlän<strong>der</strong>n<br />
werden vor allem durch die zunehmende Urbanisierung sowie den<br />
Nachholbedarf beim Ausbau <strong>der</strong> Infrastruktur getrieben. Deutsche Bauunternehmen<br />
müssen sich intensiv damit auseinan<strong>der</strong>setzen, ob bzw. mit<br />
welchen Maßnahmen sie durch Internationalisierung an dieser Entwicklung<br />
partizipieren können. Gerade in den europäischen Märkten Polen<br />
und Türkei gibt es vielversprechende Wachstumsperspektiven. Und dabei<br />
dürfte die Bearbeitung dieser Märkte leichter fallen als in den geografisch<br />
weiter entfernten Län<strong>der</strong>n China, Indien o<strong>der</strong> Nigeria.
28 | Studie<br />
Für das künftige Wachstum <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> Bauindustrie wird es entscheidend<br />
darauf ankommen, ob und in welchem Umfang die Unternehmen<br />
dieser Branche die hier aufgezeigten <strong>Chancen</strong> wahrnehmen und nutzen.<br />
Insgesamt bietet sich also trotz verhaltener Marktprognose eine Vielzahl<br />
von Wachstumsmöglichkeiten für deutsche Bauunternehmen.<br />
Dabei kristallisieren sich bei den einzelnen Geschäftsmodellen unterschiedliche<br />
Präferenzen für bestimmte <strong>Strategien</strong> heraus. Eine Übersicht<br />
über die Prioritätensetzung bei <strong>der</strong> Strategiewahl zeigt Abbildung 21.<br />
Am Anfang dieses Kapitels wurde festgestellt, dass es drei strategische<br />
Stoßrichtungen gibt, die den Akteuren <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong><br />
vielversprechende Wachstumsperspektiven aufzeigen: Erweiterung des<br />
Produktportfolios bzw. <strong>der</strong> Aktivitäten entlang <strong>der</strong> Wertschöpfungskette,<br />
Spezialisierung und die geografische Ausweitung <strong>der</strong> Geschäftstätigkeit.<br />
Aus diesen grundsätzlichen Optionen wurden neun <strong>Strategien</strong> abgeleitet<br />
(vgl. Abbildung 15), von denen vier mit beson<strong>der</strong>s hohem Potenzial<br />
detailliert erörtert wurden. Es ist aufschlussreich, diese analytische Betrachtung<br />
an <strong>der</strong> Realität zu spiegeln: In welche Richtung orientieren sich die<br />
Bauunternehmen? Wie haben sie die strategischen Weichen gestellt, um<br />
mittel und langfristig erfolgreich auf dem Markt zu agieren? Im Rahmen <strong>der</strong><br />
Erhebung dieser Studie (sowohl Sekundäranalyse als auch Interviews und<br />
Befragungen) wurde untersucht, welche <strong>Strategien</strong> die Unternehmen <strong>der</strong><br />
einzelnen Geschäftsmodelle bislang präferieren. Dabei wurde die Systematik<br />
<strong>der</strong> drei strategischen Stoßrichtungen beibehalten. Die Ergebnisse werden<br />
in den folgenden Abbildungen zusammengefasst und kurz beschrieben.
29 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Die Betrachtung des Geschäftsmodells "internationale Konzerne" am Beispiel<br />
ausgewählter Unternehmen zeigt (siehe Abbildung 22), dass die großen<br />
Akteure bei <strong>der</strong> Erweiterung ihres Produktportfolios auf den Einstieg ins<br />
Dienstleistungsgeschäft setzen. Vor allem die Bereiche Facility Management<br />
und Industrial Services stehen hier im Fokus und werden von allen Unternehmen<br />
abgedeckt o<strong>der</strong> zunehmend in Angriff genommen. Dagegen dehnt<br />
mit <strong>der</strong> Strabag nur ein Unternehmen seine Aktivitäten gezielt auf vorgelagerte<br />
Stufen <strong>der</strong> Wertschöpfungskette aus und sichert sich so unter an<strong>der</strong>em<br />
die eigene Rohstoffversorgung. Der Eigendeckungsgrad <strong>der</strong> Strabag beträgt<br />
nach eigenen Angaben bei Beton 38 Prozent, bei Stein und Kies 20 Prozent,<br />
bei Asphalt mehr als vier Fünftel, und diese Quoten sollen 2011 noch weiter<br />
gesteigert werden. In Hinblick auf die Spezialisierung spielt <strong>der</strong> Eintritt in<br />
Nischensegmente bei den "internationalen Konzernen" bis jetzt nur eine<br />
marginale Rolle, dagegen bearbeiten die Akteure dieses Geschäftsmodells<br />
durchweg das Segment <strong>der</strong> Projekte in Private Public Partnership. Das Thema<br />
"GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement" steht ebenfalls hoch<br />
im Kurs. Bei <strong>der</strong> strategischen Stoßrichtung "Geografische Ausweitung"<br />
kristalliert sich heraus, dass nur ein Teil <strong>der</strong> Unternehmen diese Option<br />
aktiv verfolgt, manche an<strong>der</strong>e fokussieren bereits seit Jahren nur auf ein<br />
paar ausgewählte Märkte. Bei denjenigen Firmen, die die Internationalisierung<br />
vorantreiben, kommt insbeson<strong>der</strong>e dem Ausbau <strong>der</strong> Aktivitäten in<br />
Osteuropa ein hoher Stellenwert zu.
30 | Studie<br />
Beispielhaft für die strategische Weiterentwicklung eines internationalen<br />
Konzerns kann <strong>der</strong> börsennotierte, international tätige Bau und Dienstleistungskonzern<br />
Bilfinger <strong>Berger</strong> betrachtet werden. Durch Akquisitionen baute<br />
Bilfinger <strong>Berger</strong> den Geschäftsbereich Industrial Services zur <strong>deutschen</strong><br />
Marktführerschaft aus. Abbildung 23 zeigt die strategischen Aktivitäten<br />
hinsichtlich Industrieservices <strong>der</strong> Bilfinger <strong>Berger</strong> AG. Die Bauaktivitäten<br />
wurden tendenziell zurückgefahren, sodass sich aus dem ehemaligen<br />
Baukonzern das heutige Dienstleistungsunternehmen entwickelte.<br />
Betrachtet man die Unternehmen im Geschäftsfeld "breit aufgestellte Mittelständler",<br />
zeigen sich sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede zu<br />
den "internationalen Konzernen" (siehe Abbildung 24). Die Erweiterung<br />
des Produktportfolios per se stellt für die "breit aufgestellte Mittelständler"<br />
eine wichtige strategische Option dar. Es geht hier darum, die bearbeiteten<br />
Marktsegmente zu erweitern o<strong>der</strong> auch die Wertschöpfungskette zu vervollständigen.<br />
In die Rohstoffversorgung sind jedoch nur wenige Unternehmen<br />
systematisch eingestiegen. Es sind insbeson<strong>der</strong>e die Firmen Max Bögl und<br />
Papenburg, die hier ganz gezielt ihre Wertschöpfungskette ausweiten, um<br />
auch die Rohstoffversorgung zu sichern.
31 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Populärer als bei den "internationalen Konzernen" ist im Geschäftsfeld<br />
"breit aufgestellte Mittelständler" die Eroberung <strong>der</strong> Nischensegmente; dabei<br />
zeichnen sich ganz unterschiedliche Schwerpunkte ab, <strong>der</strong>en Spektrum von<br />
Parkplätzen, Seniorenheimen (beides Köster) über Deponie (Papenburg),<br />
Berg und Kraftwerksbau (Heitkamp) bis hin zu Asphaltmischanlagen<br />
(Markgraf) reicht. Sowohl GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement<br />
als auch die Übernahme von PPPProjekten wurden von den Unternehmen<br />
<strong>der</strong> "breit aufgestellten Mittelständler" ebenfalls als lukratives Betätigungsfeld<br />
entdeckt. Die geografische Ausweitung ihrer Aktivitäten wird noch<br />
nicht von allen Akteuren dieses Geschäftsmodells als strategische Option<br />
verfolgt. Nur vereinzelt werden klare Internationalisierungsstrategien realisiert<br />
und dann oftmals nur in vereinzelte Nachbarlän<strong>der</strong>.
32 | Studie<br />
Hinsichtlich <strong>der</strong> <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> lokalen/regionalen Bauunternehmen hat die<br />
Analyse/Befragung ergeben, dass die Akteure dieses Geschäftsmodells vor<br />
allem auf eine Erweiterung des Portfolios und auf eine Spezialisierung auf<br />
den Bereich GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement setzen (siehe<br />
Abbildung 25). Es zeigt sich auch, dass die Unternehmen dieses Geschäftsmodells<br />
bei <strong>der</strong> Erweiterung ihres Portfolios bzw. ihrer Aktivitäten entlang<br />
<strong>der</strong> Wertschöpfungskette stark auf Kooperation setzen: Das Eingehen von<br />
Partnerschaften und die Zusammenarbeit in ARGEN betrachten die Firmen<br />
offensichtlich als geeignetes Mittel, um potenzielle Größennachteile zu kompensieren.<br />
Vor dem Hintergrund, dass PPPProjekte <strong>–</strong> vor allem im Ausland<br />
<strong>–</strong> eine gewisse Unternehmensgröße, Kontakte zu Entscheidungsträgern vor<br />
Ort sowie Referenzprojekte voraussetzen, verwun<strong>der</strong>t es nicht, dass Kooperationen<br />
in Public Privat Partnership nicht zu den präferierten Betätigungsfel<strong>der</strong>n<br />
<strong>der</strong> lokalen/regionalen Bauunternehmen gehören.<br />
Wie die Analyse/Befragung ergeben hat, zählt <strong>der</strong> Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts<br />
für die Unternehmen des Geschäftsmodells "Spezialisten" zu<br />
den strategischen Prioritäten (siehe Abbildung 26). Dabei wird in <strong>der</strong> Regel<br />
mit den Dienstleistungen <strong>–</strong> an<strong>der</strong>s als bei obigen Geschäftsmodellen <strong>–</strong> das<br />
jeweils angebotene Produktspektrum erweitert. Im Falle <strong>der</strong> auf Bahnbau<br />
spezialisierten Firma Spitzke werden so Sicherheitsdienstleistungen und<br />
Notfallmanagement angeboten.
33 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Die Akteure dieses Geschäftsmodells setzen darüber hinaus für die Erweiterung<br />
ihrer Aktivitäten entlang <strong>der</strong> Wertschöpfungskette auf Partnerschaften.<br />
Dies ist sicherlich eine Reaktion auf den Trend, dass Kunden verstärkt<br />
Lösungen "aus einer Hand" nachfragen, um durch eine Verringerung von<br />
Schnittstellen die Komplexität zu reduzieren. Vom Bereich GreenTech/<br />
Nachhaltiges Immobilienmanagement versprechen sich viele Spezialisten<br />
ebenso gute Wachstumsperspektiven. Außerdem setzen sie auf eine Internationalisierung<br />
ihrer Geschäftstätigkeit. Hier spiegelt sich die Erwartung<br />
wi<strong>der</strong>, dass das hochgradig spezialisierte Knowhow vieler deutscher Anbieter<br />
dieses Geschäftsmodells auf den globalen Wachstumsmärkten gefragt<br />
ist <strong>–</strong> und auf einigen Gebieten konkurrenzlos. Dabei zählt vielmehr <strong>der</strong><br />
Grad <strong>der</strong> Spezialisierung <strong>–</strong> und die entsprechende Reputation <strong>–</strong> und nicht<br />
notwendigerweise die Unternehmensgröße.
34 | Studie<br />
D. Anfor<strong>der</strong>ungen an erfolgreiche <strong>Strategien</strong> in <strong>der</strong><br />
<strong>Bauwirtschaft</strong><br />
Zur Bewältigung aller betrachteten strategischen Herausfor<strong>der</strong>ungen für<br />
Unternehmen <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> sind nach Einschätzung von <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
Strategy Consultants vier <strong>Strategien</strong> beson<strong>der</strong>s relevant:<br />
1) Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft<br />
2) Ausbau des Bereichs GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement<br />
3) Spezialisierung auf Private Public Partnership (Infrastruktur)<br />
4) Internationalisierung<br />
1) Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft<br />
Wie bereits erläutert, wird <strong>der</strong> Bereich <strong>der</strong> baunahen Dienstleistungen auch<br />
in den nächsten Jahren kontinuierlich wachsen. Diese Entwicklung wird im<br />
Wesentlichen durch den anhaltenden Trend zum Outsourcing getrieben. Vor<br />
allem die Segmente Facility Management Services und Industrial Services<br />
versprechen künftig deutliche Zuwachsraten hinsichtlich des Marktvolumens<br />
sowie durchschnittliche EBITMargen zwischen zwei und fünf Prozent<br />
bzw. drei bis 7,5 Prozent.<br />
Eine Option für die Unternehmen <strong>der</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong>, um von dieser Entwicklung<br />
zu profitieren, ist die Ergänzung ihres Angebotsportfolios um<br />
gerade solche Dienstleistungen. Dazu müssen zunächst die angestrebten<br />
Charakteristiken <strong>der</strong> Dienstleistungen (Beschaffenheit, Preis etc.) definiert<br />
werden. Es empfiehlt sich, "Onestopshop"Lösungen zu schaffen, die als<br />
Referenzprojekte zeigen, wie die Durchführung <strong>der</strong> Baustellen und <strong>der</strong><br />
Dienstleistungen "aus einer Hand" einen Mehrwert für den Kunden erzeugen.<br />
So wird das Unternehmen darstellen müssen, wie bereits beim Bau von<br />
Immobilien spätere FacilityManagementAufwendungen optimiert werden.<br />
Auch kann man Kundenunternehmen eben mit dem Angebot reizen, "alles<br />
aus einer Hand" zu erhalten und sich keine Gedanken über das spätere<br />
Manage ment <strong>der</strong> Immobilie machen zu müssen. Beim Aufbau einer Kundenbasis<br />
hat es sich bewährt, die Erweiterung des Angebotsspektrums<br />
zunächst bei den Bestandskunden bekannt zu machen und dann für die<br />
Akquise neuer Kunden zu nutzen.
35 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Der Erfolg im Dienstleistungsgeschäft wird sich allerdings nur dann einstellen,<br />
wenn ein Unternehmen über die entsprechenden Kompetenzen verfügt.<br />
Um diese aufzubauen, gilt es zum einen, die personellen Ressourcen im<br />
eigenen Unternehmen durch Weiterbildungsmaßnahmen o<strong>der</strong> Neueinstellungen<br />
auf bzw. auszubauen. Durchaus können diese Kompetenzen auch<br />
durch Übernahme von entsprechenden Gesellschaften "eingekauft" werden.<br />
Die nötige technische Expertise lässt sich auch durch Kooperationen ergänzen,<br />
etwa mithilfe eines Netzwerks aus Unternehmen, die einen virtuellen<br />
Verbund bilden. Für die Auswahl von und die Zusammenarbeit mit Subunternehmen<br />
und Zulieferern wird die Dienstleistungskompetenz und qualität<br />
als Auswahlkriterium eine entscheidende Rolle spielen. Mit <strong>der</strong> Erweiterung<br />
des Leistungsportfolios betreten die Unternehmen ein für sie noch unbekanntes<br />
Terrain. Sie müssen hier bewusst und mit geeigneten Mechanismen<br />
neuen Risiken, entwe<strong>der</strong> <strong>der</strong> Dienstleistung selbst o<strong>der</strong> beispielsweise von<br />
Seiten neuer Lieferanten/Subunternehmer, begegnen.<br />
Die erläuterte Expansion wird schließlich durchaus mit einem zusätzlichen<br />
Kapitalbedarf einhergehen; die Finanzierung muss entsprechend <strong>der</strong> Tragweite<br />
des Vorhabens sichergestellt werden.<br />
Die Ziele und wesentlichen Maßnahmen zur Implementierung <strong>der</strong><br />
Strategie "Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft" sind in Abbildung 27<br />
zusammengefasst.
36 | Studie<br />
2) Ausbau des Bereichs GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement<br />
Im Kampf gegen den Klimawandel und angesichts knapper werden<strong>der</strong><br />
Ressourcen spielt <strong>der</strong> Gebäudesektor eine Schlüsselrolle: Er verbraucht<br />
in <strong>der</strong> Europäischen Union rund 40 Prozent <strong>der</strong> Gesamtenergie und ist<br />
für mehr als ein Drittel <strong>der</strong> Kohlendioxidemissionen verantwortlich. Über<br />
80 Prozent des Energiebedarfs <strong>der</strong> privaten Haushalte in Deutschland gehen<br />
auf das Konto von Heizung und Warmwasser. Diese Relationen zeigen die<br />
Dringlichkeit, durch eine Steigerung <strong>der</strong> Energieeffizienz im Gebäudesektor<br />
zur Schonung <strong>der</strong> Ressourcen und des Klimas beizutragen. Die Politik hat<br />
inzwischen mit entsprechenden Vorgaben im Rahmen ihrer Klimaschutzziele<br />
reagiert: Mittel und langfristig sollen Gebäude "klimaneutral" werden.<br />
Nachhaltigkeit im Gebäudesektor ist deshalb in den nächsten Jahrzehnten<br />
ein zentrales Aktionsfeld für die <strong>Bauwirtschaft</strong>, sowohl im Neubau als auch<br />
bei Sanierungsmaßnahmen im Bestand.<br />
Unternehmen, die diese Entwicklung für ihre Positionierung am Markt nutzen<br />
wollen, müssen sich darüber im Klaren sein, dass es sich nicht um eine<br />
Modewelle handelt, auf <strong>der</strong> sich mit entsprechenden Marketingmaßnahmen<br />
zum schnellen Erfolg surfen lässt. Die Bearbeitung von GreenTechThemen<br />
erfor<strong>der</strong>t spezifisches Knowhow und Glaubwürdigkeit. Voraussetzung dafür<br />
sind entsprechende Kompetenzen: In <strong>der</strong> Regel können diese nicht allein<br />
durch Neueinstellungen von Experten abgedeckt werden. Insofern kommt<br />
es entscheidend auf die gezielte Weiterqualifizierung <strong>der</strong> Mitarbeiter bzw.<br />
den geeigneten Zukauf von entsprechend spezialisierten Unternehmen an.<br />
Bei <strong>der</strong> Akquisition empfiehlt es sich hier ebenso, zunächst die Bestandskunden<br />
für GreenTechThemen zu sensibilisieren und sie dann für Referenzprojekte<br />
zu gewinnen. So kann sich ein Unternehmen nach und nach als<br />
"nachhaltige Marke" profilieren und diese Eigenschaft in seinen Marketing<br />
und Kommunikationsaktivitäten unterstreichen.<br />
Für Unternehmen, die sich den Bereich GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement<br />
erschließen wollen, ist die Beschaffung ein wichtiges <strong>–</strong> weil<br />
mit Risiko potenzial behaftetes <strong>–</strong> Thema: Wer als nachhaltiges Unternemen<br />
agiert, muss auch an Subunternehmer und Lieferanten strenge Maßstäbe<br />
hinsichtlich ökologischer und sozialer Verantwortung anlegen. An<strong>der</strong>nfalls<br />
droht die Gefahr, dass die eigene Glaubwürdigkeit Schaden nimmt. Dementsprechend<br />
ist das Monitoring <strong>der</strong> Zulieferer ein wichtiger Bestandteil<br />
des Risiko managements.
37 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Der Einstieg in das GreenTechGeschäft verlangt in <strong>der</strong> Regel nach neuen<br />
spe zialisierten Maschinen und/o<strong>der</strong> Fahrzeugen. Sowohl <strong>der</strong> organische<br />
o<strong>der</strong> anorganische Einstieg in das Geschäft bedarf einer entsprechenden<br />
Finanzierung und möglicherweise einer damit einhergehenden Verstärkung<br />
<strong>der</strong> Kapitalbasis.<br />
Die Ziele und wesentlichen Maßnahmen zur Implementierung <strong>der</strong> Strategie<br />
"GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement" stellt Abbildung 28 dar.<br />
3) Spezialisierung auf Public Private Partnership (Infrastruktur)<br />
Wie bereits dargestellt, gelten Projekte in Public Private Partnership als<br />
potenzielle Wachstumstreiber <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong>. PPPProjekte<br />
werden in ganz unterschiedlichen Bereichen realisiert, <strong>der</strong>en Spektrum<br />
von <strong>der</strong> Verkehrsinfrastruktur (etwa Autobahnen) über Wasserver und<br />
Abwasserentsorgung bis hin zu Krankenhäusern o<strong>der</strong> Schulen reicht. Für<br />
die Ausgestaltung gibt es dabei verschiedene Kooperationsformen, bei denen<br />
<strong>der</strong> privatwirtschaftliche Partner unterschiedliche Rollen einnehmen kann<br />
<strong>–</strong> vom Eigentümer des Objekts bis hin zum Anbieter von Dienstleistungen.<br />
In Deutschland erhofft man sich aufgrund <strong>der</strong> aktuell hohen Staatsverschuldung<br />
und <strong>der</strong> damit einhergehenden Reduzierung von Ausgaben für den<br />
öffentlichen Bau einen Anstieg an PPPProjekten.
38 | Studie<br />
Interessante Perspektiven für PPPObjekte eröffnen sich darüber hinaus<br />
insbeson<strong>der</strong>e in Osteuropa, wo einige Beitrittslän<strong>der</strong> erheblichen Nachholbedarf<br />
bei Infrastrukturinvestitionen haben, um die EUStandards zu<br />
erfüllen. Aber auch in Schwellenlän<strong>der</strong>n wird das Modell <strong>der</strong> Public Private<br />
Partnership populärer, da diese Form öffentlichprivater Kooperation den<br />
Aufbau bzw. Ausbau von Infrastruktur bei gleichzeitiger Schonung des<br />
Staatshaushalts ermöglicht.<br />
PPPProjekte werden in <strong>der</strong> Regel über Ausschreibungen vergeben. Unternehmen,<br />
die in das Segment Public Private Partnership einsteigen wollen,<br />
brauchen also nicht nur das spezifische Knowhow auf dem betreffenden<br />
Geschäftsfeld. Sie müssen sich auch mit den Modalitäten <strong>der</strong> (internationalen)<br />
Ausschreibungsverfahren vertraut machen. Dazu gehört nicht nur<br />
die Beachtung <strong>der</strong> Formvorschriften und <strong>der</strong> Fristen. Entscheidend ist hier<br />
auch eine gute Vernetzung mit Entscheidungsträgern <strong>der</strong> öffentlichen Hand.<br />
Erfahrungsgemäß sind die ersten Schritte im Segment <strong>der</strong> PPPProjekte die<br />
schwersten, denn Referenzprojekte sind bei <strong>der</strong> Vergabe von Aufträgen<br />
häufig das entscheidende Kriterium.<br />
Voraussetzung für den Erfolg mit PPPProjekten sind die entsprechenden<br />
Kompetenzen, vor allem beim Betreiben von Infrastrukturen. Nur mit<br />
entsprechend qualifizierten Spezialisten im Management und unter den<br />
Mitarbeitern kann die Positionierung auf dem Geschäftsfeld <strong>der</strong> Public<br />
Private Partnership gelingen. Hohe Anfor<strong>der</strong>ungen werden auch an die<br />
Expertise von Partnern und Subunternehmern gestellt. Bei <strong>der</strong>en Auswahl<br />
für PPPProjekte müssen Unternehmen Bewertungskriterien definieren,<br />
die strikt einzuhalten sind.<br />
Das Geschäftsfeld Private Public Partnership birgt viele juristische Risiken.<br />
Um sie zu meistern, sind spezifische Kenntnisse dieser Materie nötig. Deshalb<br />
sollten Unternehmen, die eine Fokussierung auf PPPProjekte planen,<br />
ein Augenmerk auf den Aufbau entsprechenden juristischen Knowhows<br />
legen und dies bei <strong>der</strong> Besetzung bzw. den Kapazitäten ihrer Rechts<br />
abteilung berücksichtigen.<br />
Abbildung 29 zeigt die Ziele und die wichtigsten Schritte zur Umsetzung<br />
<strong>der</strong> Strategie "Private Public Partnership".
39 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
4) Internationalisierung<br />
Das Wachstum im Bausektor wird in den nächsten Jahren vor allem im<br />
Ausland stattfinden; insbeson<strong>der</strong>e in den BRICStaaten (Brasilien, Russland,<br />
Indien und China) sind hohe Zuwachsraten zu erwarten. Deutsche Bauunternehmen<br />
können von dieser Entwicklung profitieren, wenn sie den<br />
Schritt auf Wachstumsmärkte und damit den Einstieg ins internationale<br />
Geschäft wagen.<br />
Diese Strategie erfor<strong>der</strong>t eine exakte Vorbereitung inklusive <strong>der</strong> Festlegung<br />
einzelner Etappen, an<strong>der</strong>nfalls können sich Internationalisierungspläne zu<br />
einem kostspieligen Fehlschlag entwickeln. Zu dieser Planung gehört die<br />
Entscheidung über die Zielmärkte und die jeweilige Markteintrittsstrategie.<br />
Hier kommen theoretisch mehrere Optionen infrage, angefangen von <strong>der</strong><br />
Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft bis zum Zusammenschluss mit<br />
einem Partner vor Ort in Form eines Joint Ventures. Die Kriterien, welche<br />
Variante als zweckmäßig zu betrachten ist, sind abhängig von Parametern,<br />
die sich je nach den Gegebenheiten im Zielland und den Voraussetzungen<br />
des jeweiligen Unternehmens stark unterscheiden bzw. angebracht<br />
scheinen.
40 | Studie<br />
Eine Strategie <strong>der</strong> Internationalisierung lässt sich nur umsetzen, wenn die<br />
personellen Ressourcen die erfor<strong>der</strong>lichen Qualifikationen aufweisen. Dazu<br />
zählen sowohl fachliche Kompetenzen, etwa Kenntnis des jeweiligen Zielmarkts<br />
o<strong>der</strong> Fremdsprachen, als auch soziale Kompetenzen bei <strong>der</strong> interkulturellen<br />
Zusammenarbeit. Diese Anfor<strong>der</strong>ungen gelten für die Beschäftigten<br />
auf allen Ebenen eines Unternehmens, wobei natürlich dem Management<br />
eine entscheidende Vorbildfunktion zukommt.<br />
Bei <strong>der</strong> Etablierung auf einem ausländischen Markt kommt es ganz wesentlich<br />
auf die Verankerung vor Ort an. Dies gilt für die Vernetzung mit Entscheidungsträgern<br />
im Zielland sowie für die Rekrutierung von Mitarbeitern<br />
und bei <strong>der</strong> Auswahl von Lieferanten und Subunternehmern.<br />
Der Weg auf globale Märkte bietet Unternehmen zahlreiche <strong>Chancen</strong>,<br />
konfrontiert sie jedoch auch mit Risiken, denen sie auf dem Heimatmarkt<br />
bislang nicht ausgesetzt waren. Beispielsweise fällt es im Ausland in <strong>der</strong><br />
Regel schwerer, die Zuverlässigkeit eines Zulieferers o<strong>der</strong> die Bonität eines<br />
Kunden zu bewerten. Auch gibt es politische Risiken, die sich in vielen Fällen<br />
schwer kalkulieren lassen. Hinzu kommen Währungsrisiken. Vor diesem<br />
Hintergrund erfor<strong>der</strong>t die Strategie <strong>der</strong> Internationalisierung in <strong>der</strong> Regel<br />
eine neue Dimension des Risikomanagements, um die höhere Komplexität<br />
im Auslandsgeschäft zu bewältigen. Auch bei <strong>der</strong> Finanzierung von Auslandsgeschäften<br />
sind die Anfor<strong>der</strong>ungen in <strong>der</strong> Regel komplexer als auf dem<br />
Heimatmarkt, sodass in diesem Bereich ebenfalls die notwendige Expertise<br />
gewährleistet sein muss. Der Zugang zur lokalen Finanzierung ist sicherzustellen,<br />
möglicherweise muss auch hier die Kapitalbasis gestärkt werden.<br />
Schließlich ist auch <strong>der</strong> CashTransfer zwischen den Län<strong>der</strong>n und Filialen<br />
zu klären und zu implementieren.<br />
Abbildung 30 zeigt die für die Strategie "Internationalisierung" maßgeblichen<br />
Ziele sowie die wichtigsten Maßnahmen ihrer Implementierung.
41 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Natürlich darf diese Darstellung <strong>der</strong> einzelnen <strong>Strategien</strong> sowie <strong>der</strong> Maßnahmen<br />
zu ihrer Umsetzung nicht als Blaupause interpretiert werden, die<br />
auf die Situation jedes einzelnen Unternehmens anwendbar ist. Für die<br />
strategische Planung spielt selbstverständlich das jeweilige Geschäftsumfeld<br />
eine entscheidende Rolle; außerdem kommt es maßgeblich auf die innerbetrieblichen<br />
Ressourcen an, sowohl auf die finanziellen Spielräume als auch<br />
auf die personellen Kapazitäten und das Knowhow <strong>der</strong> Mitarbeiter. In <strong>der</strong><br />
Regel gilt für die Umsetzung all <strong>der</strong> genannten <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> Grundsatz,<br />
dass zunächst die erfor<strong>der</strong>lichen Kompetenzen aufgebaut werden müssen.<br />
Nur unter dieser Voraussetzung kann die gewählte Strategie dem Unternehmen<br />
zu einem nachhaltigen Erfolg auf dem Markt verhelfen.
42 | Studie<br />
Verwendete Quellen<br />
Spezifische Quellen<br />
> Bundesverband Baustoffe <strong>–</strong> Steine und Erden e. V. (BBS)<br />
> Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW)<br />
> Euroconstruct<br />
> Germany Trade and Invest <strong>–</strong> Gesellschaft für Außenwirtschaft und<br />
Standortmarketing mbH (GTAI)<br />
> Hauptverband <strong>der</strong> Deutschen Bauindustrie e.V.<br />
> ifo Institut für Wirtschaftsforschung e.V.<br />
> International Cement Review<br />
> Lünendonk GmbH<br />
> McGrawHill<br />
> Oxford Economics Ltd<br />
> PricewaterhouseCoopers AG<br />
> <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants GmbH<br />
> Statistisches Bundesamt (Destatis)<br />
> UniCredit Bank AG<br />
Sonstige Quellen<br />
> Interviews mit Bauunternehmen<br />
> Experteninterviews<br />
> Geschäftsberichte <strong>der</strong> Unternehmen
43 | <strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong> <strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
Ansprechpartner<br />
Dr. Kai-Stefan Schober<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants GmbH<br />
Partner<br />
Practice Group Infrastructure<br />
Miesvan<strong>der</strong>RoheStr. 6<br />
D80807 München<br />
Tel.: +498992308372<br />
Fax: +498954858372<br />
kaistefan_schober@de.rolandberger.com<br />
Patrick Schmitt<br />
UniCredit Bank AG<br />
Managing Director<br />
Head of Senior Risk Management Bau, Maschinenbau & Metall<br />
Apianstr. 26 Haus 3<br />
D85774 Unterföhring<br />
Tel.: +498937844574<br />
Fax: +498937827511<br />
patrick.schmitt@unicreditgroup.de<br />
Dr. Georg Walter<br />
UniCredit Bank AG<br />
Managing Director<br />
Head of Business Development & Projects CIB<br />
Arabellastr. 14<br />
D81925 München<br />
Tel.: +498937826147<br />
Fax: +49893783326147<br />
georg.walter@unicreditgroup.de
44 | Studie<br />
Impressum<br />
<strong>Strategien</strong> <strong>der</strong> <strong>deutschen</strong> <strong>Bauwirtschaft</strong> <strong>–</strong><br />
<strong>Chancen</strong> nutzen, Risiken meistern<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants GmbH<br />
Miesvan<strong>der</strong>RoheStr. 6<br />
D80807 München<br />
Dr. KaiStefan Schober, Dr. Gerd Sievers<br />
Unter Mitwirkung von: Johannes von NeumannCosel,<br />
Andreas Wittmann, Damien Polis, Andrea Wiedemann,<br />
Johannes Klein und an<strong>der</strong>en<br />
Herausgeber:<br />
UniCredit Bank AG<br />
Am Tucherpark 16<br />
D80538 München
Amsterdam<br />
Bahrain<br />
Barcelona<br />
Beijing<br />
Berlin<br />
Brussels<br />
Bucharest<br />
Budapest<br />
Casablanca<br />
Chicago<br />
Detroit<br />
Düsseldorf<br />
Frankfurt<br />
Gothenburg<br />
Hamburg<br />
Hong Kong<br />
Istanbul<br />
Kyiv<br />
Lisbon<br />
London<br />
Madrid<br />
Milan<br />
Moscow<br />
Munich<br />
New York<br />
Paris<br />
Prague<br />
Riga<br />
Rome<br />
São Paulo<br />
Shanghai<br />
Singapore<br />
Stockholm<br />
Stuttgart<br />
Tokyo<br />
Vienna<br />
Warsaw<br />
Zagreb<br />
Zurich<br />
© <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants<br />
05/2011, all rights reserved<br />
www.rolandberger.com