Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen ... - Roland Berger

Dr. Kai-Stefan Schober, Dr. Gerd Sievers, Patrick Schmitt, Dr. Georg Walter Studie
Strategien der deutschen Bauwirtschaft
Chancen nutzen, Risiken meistern

Dr. Kai-Stefan Schober, Dr. Gerd Sievers, Patrick Schmitt, Dr. Georg Walter Studie
Strategien der deutschen Bauwirtschaft
Chancen nutzen, Risiken meistern

2 | Studie
Inhalt
Vorwort 3
A. Strategische Herausforderungen für die deutsche Bauwirtschaft 5
B. Geschäftsmodelle der deutschen Bauwirtschaft 15
C. Geschäftspotenziale für deutsche Baufirmen 22
D. Anforderungen an erfolgreiche Strategien in der Bauwirtschaft 34
Verwendete Quellen 42
Ansprechpartner 43

3 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Vorwort
Die vorliegende Studie wurde von der UniCredit gemeinsam mit der
Strategieberatung Roland Berger Strategy Consultants erarbeitet. Die umfangreiche
Analyse zeigt die strategischen Herausforderungen auf, mit denen
die deutschen Baufirmen in den nächsten Jahren konfrontiert sein werden.
Obwohl die Bauwirtschaft in Deutschland die Talsohle im Jahr 2005 erreicht
hat, bleibt das Wachstumspotenzial der Branche begrenzt: Bis 2015 wird sie
voraussichtlich nur um einen Prozentpunkt pro Jahr zulegen. Gleichzeitig
verschärft sich der Wettbewerb unter den Bauunternehmen durch strukturelle
Entwicklungen wie die zunehmende Professionalisierung der Kunden
sowie der stärkeren Präsenz ausländischer Mitbewerber auf dem deutschen
Markt.
Um diese Herausforderungen zu meistern, müssen die deutschen Baufirmen
ihre strategische Positionierung überdenken und sich gegebenenfalls neu
aufstellen, sei es durch die Internationalisierung ihres Geschäfts, sei es durch
das Angebot verschiedener baunaher Dienstleistungen wie Facility Management
und Industrieservices oder den Ausbau neuer Tätigkeitsfelder.
In der Studie werden fünf verschiedene Geschäftsmodelle in der deutschen
Bauwirtschaft identifiziert:
1) Internationale Baukonzerne
2) Breit aufgestellte Mittelständler
3) Lokale/regionale Bauunternehmen
4) Spezialisten für den klassischen Bau
(etwa Schienenbau, Fertigbau, Wasserbau)
sowie
5) Spezialisten im Bereich Gebäudetechnik
Anhand dieser Typisierung werden die spezifischen strategischen An forde
rungen herausgearbeitet, vor denen die Unternehmen des jeweiligen
Segments stehen: Internationale Konzerne müssen vor allem ihr Geschäftsportfolio
in Richtung Konzessionen und Dienstleistungen weiterentwickeln,
neue Wachstumsregionen durchdringen und Synergiepotenziale zwischen
Unternehmenseinheiten besser nutzen. Breit aufgestellte Mittelständler
können beispielsweise über eine zusätzliche Spezialisierung oder die
Erschließung von Nischensegmenten ertragreiche neue Tätigkeitsfelder
abdecken, etwa den Bereich GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement.

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Lokale und regionale Bauunternehmen, die sich hauptsächlich gegen mittelständische
Mitbewerber behaupten müssen, sollten ihre Professionalisierung
vorantreiben, ihre Kompetenzen erweitern und Sourcing­Gemeinschaften
bilden, um unter anderem den steigenden Rohstoffkosten entgegenzuwirken.
Spezialisten sollten hingegen ein Marktsegment komplett beherrschen
und sich durch passgenaue Lösungen vom Wettbewerb abheben.
Die Autoren der Studie sind überzeugt, dass in der deutschen Bauwirtschaft
ein gutes Wachstumspotenzial steckt – vorausgesetzt, die strategischen
Stoßrichtungen stimmen. Um sich neu auszurichten, wird die Bauindustrie
in den nächsten Jahren frisches Kapital benötigen. Die UniCredit hat die
Weichen entsprechend gestellt: Im Jahr 2011 will das Geldinstitut sein
Kreditvolumen in dieser Branche signifikant steigern. Außerdem plant die
UniCredit, die Anzahl ihrer Mitarbeiter zu erhöhen, die auf die Betreuung
von Unternehmen der Bauindustrie spezialisiert sind.

5 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
A. Strategische Herausforderungen für die deutsche
Bauwirtschaft
Geringe Zuwachsraten im Bauvolumen, eine Verschärfung des Wettbewerbs,
Verteuerung der Rohstoffe und zunehmende Konkurrenz durch Mitbewerber
aus dem Ausland – die deutsche Bauwirtschaft steht in den nächsten
Jahren vor enormen Herausforderungen. Dabei zeigt der Blick auf die
letzten zwei Dekaden (siehe Abbildung 1), dass sich die Entwicklung dieser
Branche schon lange vom Wachstum des Bruttoinlandsprodukts abgekoppelt
hat, nun aber langsam wieder in einen synchronen Rhythmus zurückfindet.
Sobald der Bauboom der ersten Jahre nach der Wiedervereinigung ab geebbt
war, musste das Baugewerbe seit 1995 signifikante Umsatzrückgänge ver ­
kraften. Seit 1991 lassen sich auf dem deutschen Baumarkt drei Phasen
unterscheiden (siehe Abbildung 2): Die Bau­Hochkonjunktur Anfang der
1990er Jahre ließ die Zuwachsraten im Neubau nach oben schnellen,
denn der Nachholbedarf in den ostdeutschen Bundesländern war enorm,
insbesondere im Wohnungsbaubestand und beim Ausbau der Infrastruktur.
Die schnell ansteigende Nachfrage führte im Baugewerbe zum Aufbau
von Überkapazitäten. In den Jahren 1994 und 1995 war in der deutschen
Bauwirtschaft eine Marktsättigung erreicht, sodass die Bauaktivitäten im
Wohnungs­, Nicht­Wohnungs­ und Tiefbau erheblich zurückgingen. Hinzu
kam eine strukturelle Veränderung der Nachfrage: Die Bauaktivitäten verschoben
sich vom Neubau hin zur Renovierung.

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Um die Jahrtausendwende führten die Einrichtung der Eigenheimzulage
und die Verfügbarkeit von Anlagekapital im Rahmen des Dotcom­Booms zu
einer kurzen Wiederbelebung der Baukonjunktur. Allerdings konnte sich die
Branche dem Abwärtstrend nur kurz entgegenstemmen: Das Platzen der
New­Economy­Blase mit dem darauf folgenden Zusammenbruch des Neuen
Marktes und die Verlangsamung des konjunkturellen Wachstums beschleunigten
die Rezession im Baugewerbe und führten zu einem Abbau der Überkapazitäten.
Nachdem 2005 mit einem Bauvolumen von 235 Milliarden
Euro die Talsohle erreicht war, legten die Umsätze in der Bauwirtschaft
wieder zu. Ein Grund für diese Rückkehr auf den Wachstumspfad waren
die Impulse im Wohnungsbau: In vielen Fällen wurde die Realisierung
von Bauvorhaben vorgezogen, um der Streichung der Eigenheimpauschale
und der Mehrwertsteuererhöhung zuvorzukommen. Während der Finanzund
Wirtschaftskrise 2008/2009 kam es zu einem leichten Rückgang der
Bauaktivitäten, allerdings setzten die zur Krisenlinderung verabschiedeten
Konjunkturpakete wirksame Wachstumsimpulse für die Branche. Als Folge
der konjunkturstützenden Maßnahmen war eine Zunahme der öffentlich
finanzierten Bauaktivitäten festzustellen.

7 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Inzwischen hat sich die deutsche Bauwirtschaft auf einem Niveau stabilisiert,
das dem Gesamtvolumen Anfang der 1990er Jahre entspricht. Allerdings
kam es dabei zu geringen Verschiebungen der Segmentanteile (siehe
Abbildung 3). Nach dem Ende des Wiedervereinigungs­Baubooms ist nur
noch geringes Wachstum im Bereich des Wohnungsbaus zu beobachten. Seit
1995 zeichnet sich eine Verschiebung von Neubauten hin zu Renovierungs­
und Modernisierungsarbeiten ab. Heute beläuft sich der Renovierungsanteil
in der deutschen Bauwirtschaft bereits auf rund 65 Prozent. Durch die
konjunkturelle Erholung in den Jahren 2005 bis 2008 legte vor allem das
Volumen des Hochbaus zu. Durch das Konjunkturpaket nahm die öffentliche
Bauaktivität in den Krisenjahren zu, was den rückläufigen Wirtschaftsbau
kompensierte.
Auch künftig ist von geringen Zuwachsraten im Bauvolumen und einer
realen Stagnation des Marktes bis 2015 auszugehen (siehe Abbildung 4).
Als Treiber des Wachstums zeigen sich der Wohnungsbau sowie der
Wirtschaftshochbau. Wenn in den nächsten Jahren die öffentlichen Infrastrukturinvestitionen
sinken, wird dies einen signifikanten Rückgang des
öffentlichen Hochbaus nach sich ziehen. Im Bereich des öffentlichen Tiefbaus
ist ebenfalls von einer Reduzierung der Staatsausgaben auszugehen.

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Mit einem Marktvolumen von rund 260 Milliarden Euro ist Deutschland
im Jahr 2010 die größte Bauwirtschaft Europas (Quelle: Euroconstruct).
Allerdings lässt sie in einem international attraktiven Markt mit einer Größe
von weltweit 5.477 Milliarden Euro (2010) kaum mehr Wachstumspotenzial
erkennen (siehe Abbildung 5). Völlig andere Perspektiven versprechen
dagegen die starken BRIC­Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China).

9 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Als Wachstumsmotor der globalen Baukonjunktur wird sich der chinesische
Markt erweisen, der sich bis 2015 mit über acht Prozent jährlich dynamisch
entwickeln wird; in Indien rechnet man mit Wachstumsraten von jährlich
zwischen neun und zehn Prozent. Die russische Bauwirtschaft zieht nach
den Krisenjahren ebenfalls wieder gewaltig an. Es ist jedoch auch davon auszugehen,
dass die US­Bauwirtschaft – sie hat weltweit das größte Volumen
vorzuweisen – nach der Schrumpfungsphase der Jahre 2005 bis 2010 auf
einen Expansionskurs einschwenkt: Im Zeitraum 2010 bis 2015 wird ein
durchschnittliches jährliches Wachstum von knapp sechs Prozent erwartet.
In Spanien dagegen wird die Bauwirtschaft den negativen Trend der Vergangenheit
fortschreiben und bis 2015 weiter schrumpfen.
Obwohl insgesamt nur ein geringes Wachstum des deutschen Marktes für
Bau und baunahe Dienstleistungen zu erwarten ist, zeichnen sich in den
einzelnen Sektoren unterschiedliche Dynamiken und Aussichten ab. Seit
2005 ist fast durchweg eine positive Entwicklung in den Marktsegmenten
der Bauwirtschaft feststellbar: Historisches Wachstum zeigt sich vor allem
im Hochbau, dem gegenüber stehen nur ein geringes Wachstum im Wohnungsbau
und sogar ein Rückgang in einigen Segmenten des Tiefbaus.
Von 2010 bis 2015 wird eine Umkehr der Wachstumstrends im Hochbau
von unter einem Prozent (2005 bis 2010) bis zu über zwei Prozent (2010
bis 2015) erwartet. In diesem Zeitraum geht Roland Berger Strategy
Consultants von vergleichsweise niedrigen, aber positiven Wachstums ­
raten im Wohnungsbau aus; zudem wird der Nachholbedarf in einigen
Tiefbau segmenten wie Telekommunikation, Energie­ und Wasserver sorgung
realisiert werden (siehe Abbildung 6).

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Für die Entwicklung der Bauwirtschaft in Deutschland sind drei grundsätzliche
Szenarien denkbar; sie alle prognostizieren moderates Wachstum, das
selbst im Downside­Szenario langfristig positiv ausfällt (siehe Abbildung 7).
1. Der Base Case geht davon aus, dass der Abbau der Überkapazitäten
im Wohnungsbau endgültig abgeschlossen wurde. Eine anhaltende
Migrationsbewegung und die steigende Zahl von Single­Haushalten
fördern Neubauaktivitäten im Wohnungsbereich. Mit der Erholung der
Welt wirtschaft geht jedoch nur eine allmähliche Zunahme im Bereich
Wirtschaftsbau einher. Der langsame Abbau der Staatsverschuldung
und die damit begründete Senkung der Bauinvestitionen öffentlicher
Auftraggeber lassen gegen Ende des Prognosezeitraums nur eine geringe
durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 0,26 Prozent erwarten.
2. Im Upside Case erholt sich die deutsche Wirtschaft schneller als erwartet;
das Bruttoinlandsprodukt (BIP) wächst, und die überfällige
Anpassung der Gehaltsstrukturen führt zu einem wachsendem Bedarf
nach Wohnfläche. Höhere Umsätze in der Wirtschaft werden erst einmal
durch steigende Gehälter kompensiert, sodass zusätzliche Investitionen
in den Wirtschaftsbau gering bleiben. Steigende Staatseinnahmen führen
zum Abbau der Staatsverschuldung, was kein zusätzliches Wachstum der
Bauaktivitäten im Prognosezeitraum bringt. Die steigende Inflation führt
zu höheren Baukosten.

11 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
3. Dem Downside Case liegt die Annahme eines langsameren Wirtschaftswachstums
in Deutschland zugrunde. Für die Nach­Krisenjahre wird mit
einem niedrigeren BIP­Wachstum gerechnet. Die Anpassung der Gehälter
unterbleibt. Unternehmen investieren zwar nicht weniger in Bau, aber
sie verschieben diese Ausgaben in die Renovierung bestehender Bausubstanz.
Es kommt zu einem signifikanten Einbruch der öffentlichen
Baubudgets um zehn Prozent in den Jahren 2012 und 2013 aufgrund
erhöhter Ausgaben des Bundes für die Stabilisierung der Eurozone. Eine
niedrigere Nachfrage in Kombination mit Inflation führt zu vergleichsweise
niedrigeren Baukosten.
Vor dem Hintergrund dieser Szenarien wird deutlich, dass deutsche Bauunternehmen
aufgrund schwieriger Rahmenbedingungen weiterhin enorm
unter Druck stehen. Es sind insbesondere die folgenden Faktoren, die die
Akteure des Baugewerbes vor zunehmende Herausforderungen stellen
(siehe Abbildung 8).
1. Bauunternehmen haben eine relativ geringe Verhandlungsmacht gegenüber
ihren Lieferanten. Aufgrund eingeschränkter Transportmöglich keiten
vieler Baustoffe bestehen vielerorts regionale Oligopole. Außerdem wirkt
sich die teilweise Verknappung von Baustoffen in Form steigender Einkaufspreise
für Bauunternehmen aus. Hinzu kommt, dass die Angebotsseite
auf einigen bedeutenden Baustoffmärkten, wie zum Beispiel Stahl
und Zement, von Konzernen dominiert wird – daraus resultiert eine
weitere Verknappung des Angebots.

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Insgesamt ist eine vergleichsweise hohe Konzentration des Baustoffhandels
festzustellen. Auf die Top­5 der 30 größten Baustoffhändler entfielen
im Jahr 2009 drei Viertel des Umsatzes. Bei den Zementproduzenten
zeigt sich ein ähnliches Bild: Der Marktanteil der Top­5­Anbieter in
Deutschland lag 2007 bei 79 Prozent. Im Markt der Baustahlproduzenten
existieren mit Badische Stahlwerke, Riva, Lechstahlwerke und
Feralpi lediglich vier große Anbieter (Quelle: Euroconstruct; ifo; Hauptverband
der Deutschen Bauindustrie; Roland Berger).
2. Während die Verhandlungsmacht der Bauunternehmen gegenüber ihren
Lieferanten eher gering ist, muss die Verhandlungsstärke der Abnehmer
in der Bauindustrie als besonders hoch eingeschätzt werden. Dies liegt
vor allem am hohen Professionalisierungsgrad sowie einer weitgehenden
Kommodifizierung von Bauleistungen. Die gute Bewertbarkeit des
Produkts stärkt in diesem Zusammenhang ebenfalls die Verhandlungsmacht
der Auftraggeber. Neue Formen der Ausschreibung, beispielsweise
Internetauktionen auch für größere Projekte, machen die Preisfindung
wesentlich transparenter – mit negativen Auswirkungen auf die Gewinnmargen.
Vergabeentscheidungen bei öffentlichen Ausschreibungen sind
bereits stark preisgesteuert. Tendenziell sind die deutschen Baufirmen
einem zunehmenden Preisdruck ausgesetzt, der mehr oder weniger mit
der Entwicklung der Bauwirtschaft korreliert (siehe Abbildung 9).

13 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
3. Konkurrenz erhalten Bauunternehmen durch neue "Wettbewerber",
die vor allem durch zwei Entwicklungen Marktanteile zu Lasten
etab lierter Anbieter erobern wollen: Einige Kunden entwickeln eigene
Bauaktivitäten wie die Planung, Finanzierung oder Ausführung und
werden dadurch zu Konkurrenten. Gleichzeitig dehnen ausländische
Anbieter ihre Aktivitäten Richtung Deutschland aus. Insbesondere die
weitere Öffnung des deutschen Bauindustriemarkts für osteuropäische
Unternehmen führt zu einem zunehmenden Markteintritt ausländischer
Wettbewerber.
4. Zusätzlich verstärken Ersatzprodukte den Wettbewerb im Baugewerbe:
Das Verschieben der Gewichtung von Neubauten hin zu Renovierung
oder Umnutzung bestehender Bausubstanz dämpft das Wachstum der
Bauindustrie (siehe Abbildung 10). Außerdem wird die Verwendung von
modularen Bauweisen oder die Vorfertigung von Bauprodukten zunehmend
populärer: Immer mehr Bauherren wollen bei "konventionellen"
Bauten Fertigteile einsetzen. Der Anstieg des modularen Bauens verringert
jedoch die Wertschöpfungstiefe der klassischen Bauunternehmen
und verschärft so den Wettbewerb.

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Der Einfluss dieser Rahmenbedingungen wird zu tiefgreifenden Veränderungen
in der Struktur der Baubranche führen (siehe Abbildung 11): Die großen
Baukonzerne sind bestrebt, ihr Volumen an Bauausführung zu reduzieren.
Sie fokussieren sich auf Aktivitäten, die höhere Margen versprechen, etwa
Projektierung oder Generalunternehmerschaft sowie PPP und Konzessionen.
Dieser Trend eröffnet kleinen und mittelständischen Bauunternehmen
Wachstumschancen. Anders ausgedrückt: Die Großen werden kleiner und
ermöglichen den Kleinen zu wachsen.

15 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
B. Geschäftsmodelle der deutschen Bauwirtschaft
Die Geschäftsmodelle in der deutschen Bauwirtschaft lassen sich anhand
der drei Dimensionen Segmente (Wohnungsbau, Nichtwohnungsbau,
Tiefbau), der Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette sowie der Größe
bzw. der geografischen Ausrichtung eines Unternehmens charakterisieren
(siehe Abbildung 12).
Anhand dieser Merkmale sind fünf Typen von Geschäftsmodellen zu identifizieren.
Sie scheinen jeweils mit vergleichbaren spezifischen strategischen
Herausforderungen konfrontiert zu sein und agieren dementsprechend auf
dem Markt mit den gleichen Strategien.
1. Charakteristisch für das Geschäftsmodell internationaler Konzerne ist
die gleichzeitige Abdeckung vieler verschiedener Segmente und Wertschöpfungsaktivitäten.
Zunehmend fokussieren sich die Unternehmen
jedoch auf margenträchtige Aktivitäten bzw. übernehmen die General ­
unternehmerschaft oder konzentrieren sich auf PPP­Projekte und
Konzessionsgeschäft. Das Produktportfolio umfasst alle wesentlichen
Segmente: Hochbau (Wohnungsbau, Nicht­Wohnungsbau) und Tief ­
bau (Verkehr, Telekommunikation, Energie, Wasser etc.). Entlang der
Wertschöpfungskette ist ein hoher Grad der vertikalen Integration
festzustellen (Projektplanung, Bauausführung, Facility Management).
Die Konzernumsätze liegen oft über einer Milliarde Euro und werden
mit unterschiedlichen internationalen Aktivitäten erwirtschaftet.

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2. Auch für breit aufgestellte Mittelständler sind die hohe vertikale Integration
und ein breites Produktportfolio kennzeichnende Merkmale. Von
den internationalen Konzernen unterscheiden sich die Unternehmen
dieses Geschäftsmodells durch ihre Ausrichtung auf den nationalen
Markt und einen geringeren Umsatz, der zwischen 100 Millionen Euro
und einer Milliarde Euro liegt.
3. Deutlich kleiner und fokussierter auf den lokalen Markt, jedoch ebenfalls
mit einer Vielzahl von Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette und
bedienten Segmenten, sind dagegen lokale/regionale Bauunternehmen.
Ihr Jahresumsatz bleibt in der Regel unterhalb der 100­Millionen­Euro­
Marke. Der Schwerpunkt der Firmen liegt meist auf Wohnungsbau,
lokalem Tiefbau sowie Renovierungen. Diese Dienste werden in der
Regel mit deutlich lokalem bzw. regionalem Fokus angeboten. Betriebe
mit diesem Geschäftsmodell stellen hinsichtlich der Anzahl die größte
Gruppe unter den Unternehmen der deutschen Bauwirtschaft.
4. Die bisher genannten drei Geschäftsmodelle sind hinsichtlich ihres
Produktportfolios breit aufgestellt und weisen eine hohe vertikale
Integration auf. Im Gegensatz dazu fokussieren sich die Spezialisten im
klassischen Bau auf bestimmte Segmente und/oder Aktivitäten entlang
der Wertschöpfungskette. Für diese Unternehmen können keine bestimmten
Umsatzgrenzen festgestellt werden. Ihre geografische Ausrich ­
tung ist national oder international. Anbieter mit diesem Geschäftsmodell
bedienen spezifische Segmente wie zum Beispiel Schienen­, Wasser­
oder Fertigbau oder spezifische Aktivitäten der Wertschöpfungskette,
etwa die Projektplanung oder ­finanzierung.
5. Mit einem besonderen Geschäftsmodell sind die Spezialisten der
Gebäudetechnik in der Bauwirtschaft aktiv. Sie bieten im Wesentli ­
chen die Bauausführung spezifischer Gebäudetechnik in bestimmten
Segmenten an.
Repräsentative Unternehmen des jeweiligen Geschäftsmodells zeigt die in
Abbildung 13 dargestellte Übersicht. Bei den Geschäftsmodellen der Spezialisten
ist eine vergleichsweise höhere Profitabilität zu beobachten (nach
einer Stichprobe von UniCredit­Kunden). Die nachfolgende Abbildung 14
gibt einen Überblick der Kennzahlen der beschriebenen Geschäftsmodelle
(Angaben basierend auf Medianen). Anschließend werden kurz die Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken der einzelnen Geschäftsmodelle dargestellt.
Daraus werden dann die strategischen Herausforderungen abgeleitet,
vor denen die Unternehmen mit den jeweiligen Geschäftsmodellen stehen.

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1. Internationale Konzerne
Dieses Geschäftsmodell hat Vorteile aufgrund der Größe und hohen Diversifikation
des Geschäfts. Internationale Konzerne können einige Stärken vor ­
weisen; dazu gehören zum Beispiel eine hohe Abnehmermacht gegenüber
Rohstoffproduzenten, die geografische Diversifizierung, ein systematisches
Risikomanagement sowie starke finanzielle Ressourcen. Die hohe Transparenz
der Finanzkennzahlen ermöglicht darüber hinaus einen vergleichsweise
einfachen Zugang zu Fremdkapital. Darüber hinaus haben internationale
Konzerne auch Zugang zum Kapitalmarkt. Services und Konzessions business
als Bestandteile des Angebotsportfolios bringen vergleichsweise hohe
Ertragsmargen. Die überdurchschnittliche Eigenkapitalquote ermöglicht internationale
Expansion, erleichtert die Teilnahme an Großprojekten – etwa
durch die finanziellen und personellen Ressourcen für die Akquisition – und
verbessert die Möglichkeiten, sich an langfristigen Projekten, beispielsweise
in Form der Public Private Partnership, zu beteiligen. Auf diese Weise
eröffnen die Größe und die globale Vernetzung den Unternehmen dieses
Geschäftsmodells eine Reihe von Chancen, etwa den Zugang zu internationalen
Großprojekten in Schwellenländern. Außerdem können die Unternehmen
in der Regel Synergiepotenziale zwischen den Geschäftseinheiten
realisieren.
Dem potenziellen Nutzen dieser "Economies of Scale and Scope" stehen
jedoch organisatorische Herausforderungen und Risiken aus internationalen
Tätigkeiten gegenüber. So besteht unter anderem das Risiko, dass innerhalb
der Organisation redundante Strukturen etabliert werden und ein überdimensionierter
Overhead aufgebaut wird. Unter Umständen erschwert die
große räumliche Distanz zwischen Unternehmensleitung und Einsatzort das
Management von Großprojekten bzw. das Projekt­Controlling.
Weitere Bedrohungen für das Geschäftsmodell "internationale Konzerne"
können sich durch politische, soziale und wirtschaftliche Bedingungen in
den Zielländern sowie durch Währungsrisiken ergeben. Auch besteht die
Gefahr, sich in einer Vielzahl von Aktivitäten zu verzetteln.
Ausgehend von den Charakteristika dieses Geschäftsmodells stellen sich
vier strategische Herausforderungen, die erfolgskritisch für internationale
Konzerne sind. Essenziell wichtig ist die Absicherung des Geschäfts gegen
internationale Risiken. Um die Weiterentwicklung des Unternehmens zu
gewährleisten, gilt es, neue oder bereits erschlossene Wachstumsregionen
zu identifizieren und zu durchdringen. Außerdem sollte gegebenenfalls das
Angebotsportfolio erweitert werden. Eine zentrale Rolle spielt dabei die
Positionierung des Unternehmens gegenüber der europäischen Konkurrenz.
Um dabei die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen Synergiepotenziale
zwischen den Geschäftseinheiten realisiert werden.

19 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
2. Breit aufgestellte Mittelständler
Breit aufgestellte Mittelständler besitzen starke Netzwerke und sind in der
Regel stark diversifiziert, sehen sich dadurch jedoch mit organisatorischen
Herausforderungen konfrontiert. Zu den Stärken des Geschäftsmodells
zählen unter anderem die gute regionale und nationale Vernetzung in
Deutschland sowie eine hohe Abnehmermacht gegenüber lokalen Rohstoffproduzenten
und der bestehende Zugang zu Subunternehmen. Zugute
kommt vielen Akteuren dieses Geschäftsfeldes eine überdurchschnittliche
Eigenkapitalquote, die ihnen nationale bzw. internationale Expansion sowie
die Teilnahme an Groß­ und langfristigen Projekten, beispielsweise Public
Private Partnerships, ermöglicht. Außerdem betreiben Unternehmen dieses
Geschäftsmodells in der Regel ein systematisches Risikomanagement und
verfügen über eine Produkt­Diversifizierung, mit der sie Nachfrageschwankungen
in bestimmten Segmenten kompensieren können.
Chancen für das Geschäftsmodell ergeben sich durch die Marktausstritte
bzw. das Bestreben großer Bauunternehmen, ihr Volumen an Bauausführung
zu reduzieren. Diese Entwicklung eröffnet den Unternehmen des Typs
"breit aufgestellter Mittelständler" Spielräume für weiteres Wachstum. Zu
den Chancen dieses Geschäftsmodells gehören auch die Synergiepotenziale
zwischen den Geschäftseinheiten.
Den genannten Vorzügen dieses Geschäftsmodells stehen jedoch auch
Schwächen gegenüber. Zu den potenziellen Nachteilen zählt ein hoher
Overhead­Anteil. Außerdem ist es eine Herausforderung, den Balanceakt
zwischen zentraler Kontrolle und lokaler Autonomie zu meistern. Gefahr
droht den "breit aufgestellten Mittelständlern" von Seiten der Spezialisten,
die den Generalisten häufig in puncto Effizienz überlegen sind. Ein Risiko
stellt auch die Verknappung von Ressourcen (insbesondere qualifiziertes
Personal und Subunternehmen) bei gleichzeitig mangelnder eigener
Kapazität zur Durchführung von Aufträgen dar.
Für eine positive Entwicklung des Geschäftsmodells sind für breit aufgestellte
Mittelständler vier strategische Überlegungen notwendig. Dabei steht
insbesondere eine Richtungsentscheidung im Zentrum möglicher Szenarien:
entweder zusätzliches Wachstum oder weitergehende Spezialisierung bzw.
Differenzierung. Ist diese Grundsatzfrage beantwortet, gibt es unterschiedliche
Optionen: Das Wachstum kann durch die Bearbeitung zusätzlicher
Segmente, eine Erweiterung des Produktspektrums oder eine höhere
Flächenabdeckung forciert werden. Eine Spezialisierung ist durch "One­stopshop"­
oder Turnkey­Lösungen möglich. Auch ein Einstieg in Nischensegmente
kann in Erwägung gezogen werden.

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Neben der Frage "Expansion oder Spezialisierung/Differenzierung" gibt es noch
zwei wesentliche strategische Herausforderungen für "breit aufgestellte Mittelständler":
Generell gilt es, Skaleneffekte bestmöglich auszuschöpfen und die
Overhead­Kapazitäten zu optimieren.
3. Lokale/regionale Bauunternehmen
Die Bewertung des Geschäftsmodells lokaler/regionaler Bauunternehmen ergibt,
dass sich die Stärken des Geschäftsmodells vor allem aus dem lokalen Netzwerk
des Unternehmens ableiten. Allerdings erhöht die begrenzte Größe der Unternehmen
deren Anfälligkeit für Preis­, Kosten­ sowie Wettbewerbsdruck.
Die Stärken lokaler/regionaler Bauunternehmen zeigen sich in einer guten
lokalen Vernetzung im Heimatmarkt. Diese erleichtert den Zugang zu lokalen
Firmen, fördert Kontakte zur lokalen öffentlichen Hand – und damit rechtzeitigen
Zugang zu Ausschreibungen – und eröffnet Möglichkeiten zu lokalen Unternehmensakquisitionen
oder Fusionen sowie das Eingehen von Partnerschaften.
Außerdem zeichnen sich die analysierten Bauunternehmen durch eine hohe
Flexibilität aus, was auf einen geringen Overhead und wenige bürokratische
Hürden innerhalb der internen Prozesse zurückzuführen ist.
Eine wesentliche Chance dieses Geschäftsmodells liegt in der Zusammenarbeit
mit Generalunternehmern, um zusätzliche Kompetenz aufzubauen. Auch
können lokale/regionale Bauunternehmen als Subunternehmer in großen
Generalunternehmer­Strukturen auftreten.
Den Stärken und Chancen dieses Geschäftsmodells stehen jedoch einige Schwächen
bzw. Risiken gegenüber. Lokale/regionale Bauunternehmen verfügen in
der Regel nur über wenig Abnehmermacht gegenüber Rohstoffproduzenten und
­händlern. Außerdem besitzen sie häufig nur geringe Kompetenz beim Risikomanagement.
Als problematisch kann sich auch die hohe Fertigungstiefe mit entsprechender
Kostenstruktur erweisen. Viele lokale/regionale Unternehmen sind
durch ihre schwache Eigenkapitalausstattung anfällig für Krisen. Hinzu kommt,
dass Investitionen nicht immer auf einer ausreichend betriebswirtschaftlich
fundierten Einschätzung erfolgen.
Bedroht wird dieses Geschäftsmodell vor allem durch den zunehmenden
Wettbewerb von Seiten günstigerer ausländischer Marktteilnehmer und Großunternehmen.
Dieser Druck wird durch die gleichzeitige Abhängigkeit vom
begrenzten lokalen Markt verstärkt. Auch erliegen lokale/regionale Bauunternehmen
eher der Gefahr, sich von einer in der Vergangenheit sehr guten Auftragslage
zu einem unkontrollierten Aufbau von Kapazitäten verleiten zu lassen.
Es wurden drei wesentliche strategische Herausforderungen identifiziert, die
den Risiken des Geschäftsmodells entgegenwirken: Einen zentralen Ansatzpunkt
auf der operativen Ebene stellt unter anderem die Verbesserung des Kapazitäts­
und des Cash­Managements dar. Zudem gilt es, Rohstoffkosten zu senken

21 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
(zum Beispiel durch Arbeitsgemeinschaften). Weitere Professionalisierung und
Kompetenzerweiterung tragen maßgeblich dazu bei, die eigene Wettbewerbsposition
gegen Spezialisten und Mittelständler zu verteidigen.
4. Spezialisten
Die Fokussierung auf bestimmte Segmente der Bauindustrie ist charakteristisch
für das Geschäftsmodell der Spezialisten 1) , was einerseits Preis­ und Know­how­
Vorteile bietet, andererseits jedoch Schwierigkeiten in der Diversifizierung und
bei der Ressourcenbeschaffung verursacht.
Aus der Fokussierung der Spezialisten resultieren Stärken in Form von Preisvorteilen
durch hochqualitative und spezialisierte Dienstleistungen. Des Weiteren
bringt dieses Geschäftsmodell Kostenvorteile durch hohe Effizienz und hohe
technische Expertise mit sich. Auf dieser Basis ergeben sich für Spezialisten
Chancen aus dem Trend zu höherwertigen und Spezial­Immobilien (unter
anderem hinsichtlich der Energieeffizienz und Flächenoptimierung). Rückenwind
erhält das Geschäftsmodell auch durch Regelungen der Gesetzgebung in
verschiedenen Bereichen, die der Anbieterkonzentration entgegenwirken sollen.
Durch den Einsatz als Subunternehmer kann zudem eine dauerhaft hohe Auslastung
erzielt werden. Überdurchschnittliche Ertragsmargen und Eigenkapital­
Ausstattung ermöglichen die Weiterentwicklung dieses Geschäftsmodells.
Allerdings stehen diesen Vorzügen auch einige Nachteile dieses Geschäftsmodells
gegenüber. Dazu gehört der schwierigere Zugang zu knappen Ressourcen,
beispielsweise Rohstoffen. Auch die Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeitern
fällt "großen Generalisten" in der Regel leichter. Spezialisten sind zudem der
Gefahr ausgesetzt, dass sie in hohem Maße von der Entwicklung innerhalb eines
Marktsegments abhängig sind. Durch die fehlende bzw. geringe Diversifizierung
sind sie nicht in der Lage, Umsatzeinbrüche zu kompensieren. Hinzu kommt der
Druck, sich im eigenen Segment gegen den zunehmenden internationalen Wettbewerb
behaupten zu müssen. Mitunter kommt es zum Aufbau von Überkomplexitäten,
die auf ausländischen Wachstumsmärkten nicht gefragt sind.
Um diese Risiken zu begrenzen, müssen die Unternehmen folgende strategischen
Herausforderungen meistern: Als kritisch für den Erfolg des Geschäftsmodells
wird erachtet, dass Spezialisten die Beherrschung eines gesamten
Segments anstreben. Essenziell wichtig ist die Entwicklung von individuell auf
die Kundenwünsche abgestimmten "One­stop­shop"­ beziehungsweise Turnkey­
Lösungen. Weitere Ansatzpunkte sind die Identifizierung und Durchdringung
neuer oder bereits adressierter Wachstumsregionen. Letztendlich ist es für
spezialisierte Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor, ihre Führungsrolle
dauerhaft durch geeignete Investitionen zu sichern.
1) Die Aussagen dieses Abschnitts gelten sowohl für "Spezialisten – klassischer Bau"
als auch für "Spezialisten – Gebäudetechnik", weshalb an dieser Stelle auf eine
Unterscheidung zwischen diesen beiden Geschäftsmodellen verzichtet wird.

22 | Studie
C. Geschäftspotenziale für deutsche Baufirmen
Aus den drei Dimensionen von Geschäftsmodellen, die unter B dargestellt
werden, lassen sich drei strategische Stoßrichtungen ableiten: Erweiterung
des Produktportfolios bzw. der Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette,
die Spezialisierung und schließlich die geografische Ausweitung der
Geschäftstätigkeit (siehe Abbildung 15). Diese grundsätzlichen Optionen
weisen den Weg, welche Handlungsfelder den Unternehmen der deutschen
Bauwirtschaft vielversprechende Perspektiven bieten. Nach Einschätzung
von Roland Berger Strategy Consultants ergeben sich vor allem in den im
Folgenden aufgezählten vier Bereichen große Chancen für die deutsche
Bauindustrie.
1. Baunahe Dienstleistungen verzeichnen ein kontinuierliches Wachstum,
das im Wesentlichen durch eine Konsolidierung der Anbieter getrieben
wird. Herausgegriffen werden das Facility Management und Industrial
Services als die beiden Wachstumstreiber des Segments.

23 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Facility Management Services trugen mit einem Wachstum von 4,7 Prozent
pro Jahr (2006 bis 2009) maßgeblich zur positiven Entwicklung des
Bereichs baunaher Dienstleistungen bei (siehe Abbildung 16). Der Markt
für FM­Dienstleistungen wächst laut Prognosen in Deutschland weiter,
was in erster Linie auf den ungebrochenen Trend zum Outsourcing
zurückzuführen ist. Das Wachstum der größten Anbieter liegt deutlich
über dem Marktwachstum, eine Konsolidierung der Marktteilnehmer
ist zu beobachten. Die durchschnittlichen EBIT­Margen liegen zwischen
zwei und fünf Prozent.
Eng mit dem Facility Management verknüpft sind die Industrial Services,
die zweite treibende Kraft für das Wachstum der baunahen Dienstleistungen.
Zu den Industrial Services werden die Bereiche Instandhaltung (Wartung,
Instandsetzung und Optimierung von Produktionsanlagen), Technische
Reinigung, innerbetriebliche Logistik, Produktionsunterstützung
sowie Industriemontagen gerechnet. Roland Berger Strategy Consultants
schätzt das Wachstum der Industrial Services bis 2013 auf 3,8 Prozent
pro Jahr. Als wesentliche Ursache für diese Entwicklung gilt dabei das
Outsourcing von anlagennahen Dienstleistungen in Prozessindustrien.
Aktuell zeigt sich dieses Segment der Bauindustrie als fragmentierter
Markt mit zwei großen Wettbewerbern (Bilfinger Berger und Voith);
die EBIT­Margen liegen im Durchschnitt bei circa drei bis 7,5 Prozent.

24 | Studie
2. Neue Chancen für die deutsche Bauwirtschaft eröffnen sich im Bereich
des nachhaltigen Immobilienmanagements. Bei einer Erhebung im
Rahmen einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants ("Nachhaltigkeit
im Immobilienmanagement") waren fast drei Viertel aller
befragten Investoren bereit, im Vergleich zu konventionellen Gebäuden
bei "nachhaltigen Immobilien" höhere Kosten in Kauf zu nehmen.
Bei den Mietern waren es sogar 86 Prozent (siehe Abbildung 17). Die
durchschnittliche zusätzliche Zahlungsbereitschaft für Kauf und Nutzung
nachhaltiger Immobilien liegt bei Investoren bei 8,9 Prozent gegenüber
4,5 Prozent bei den Mietern. Diese Einstellung lässt mittelfristig eine
zusätzliche Nachfrage durch eine steigende Investitionsbereitschaft in
Nachhaltigkeit erwarten. Außerdem werden gesetzliche Vorgaben zur
Steigerung der Energieeffizienz die Nachfrage nach nachhaltigen Immobilien
fördern. Beispielsweise setzten EU­Direktiven Mindeststandards
für den Energieverbrauch von Gebäuden.
Das dynamische Wachstum des Markts für Umwelttechnik mit seinen
sechs Leitmärkten bietet den deutschen Unternehmen der Bauindustrie
ebenfalls Chancen auf überdurchschnittliches Wachstum (siehe Abbildung
18).

25 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Wie der Überblick in Abbildung 19 zeigt, bieten sich für die Unternehmen
der Bauwirtschaft in den "GreenTech­Leitmärkten" zahlreiche Anknüpfungspunkte,
um von deren dynamischer Entwicklung zu profitieren. So eröffnen
sich beispielsweise durch den Ausbau der regenerativen Energien lukrative
Betätigungsfelder, etwa beim Bau und Betrieb von Offshore­Windanlagen,
beim Ausbau von Pumpspeicher­Anlagen oder anderes. Auch der Leitmarkt
"Energieeffizienz" verspricht großes Wachstumspotenzial. Im Immobiliensektor
geht es hier zum Beispiel um verstärkte Wärmedämmungsaktivitäten
sowohl im Neubau als auch bei der Sanierung: Letztendlich kann hiermit
sparsam mit knapper werdenden Energieressourcen umgegangen und
Kohlendioxidemissionen können reduziert werden. Darüber hinaus vermögen
die Unternehmen mit Wärme­Contracting (Bereitstellung von
entsprechenden Betriebstoffen und Betrieb der benötigten Anlagen) ihr
Dienstleistungsportfolio auszubauen.
Im Leitmarkt "Nachhaltige Mobilität" zeichnen sich ebenfalls Möglichkeiten
für die Bauwirtschaft ab: Wenn im Jahr 2020 eine Million Elektroautos auf
Deutschlands Straßen fahren sollen, dann brauchen diese Fahrzeuge eine
Infrastruktur von E­Tankstellen. Auf dem Leitmarkt "Nachhaltige Wasserwirtschaft"
sind das Know­how und die Kapazitäten der Bauwirtschaft
ebenfalls gefordert: Die Infrastruktur zur Wasserversorgung und Abwasserentsorgung
bedarf in Deutschland und anderen EU­Ländern größtenteils
der Sanierung. Das Rohrleitungssystem ist häufig überaltert, sodass große
Mengen Wasser auf dem Weg zum Verbraucher versickern.

26 | Studie
3. Als weiterer Wachstumstreiber der deutschen Bauindustrie sind Projekte
in Public Private Partnership zu nennen. Diese sogenannten PPP-Projekte
haben in Westeuropa bereits große Bedeutung erlangt und lassen in Osteuropa
ein starkes Wachstum erwarten. Der Trend zu dieser Form von
öffentlich­privater Kooperation ist unter anderem getrieben von einer
hohen Staatsverschuldung.
Knapp 1.000 bereits realisierte Projekte, beispielsweise in Deutschland
und insbesondere Großbritannien, zeigen die Relevanz von PPP in Westeuropa.
PPP ist auch weiterhin als Wachstumsmodell für die Branche
anzusehen. Es bietet sich ein breites Anwendungsfeld, Projekte stehen
beispielsweise im Zusammenhang mit dem Bau von Autobahnen, Krankenhäusern,
Schulen, Gefängnissen oder der öffentlichen Verwaltung.
Die Bandbreite reicht je nach Kooperationsform vom Eigentum am
Objekt bis zum Dienstleistungsvertrag. Zahlreiche weitere Projekte
sind geplant.
Große Potenziale für PPP­Projekte zeigen sich in Osteuropa, wobei im
Wesentlichen drei Treiber herauszustellen sind: Es besteht eine dringende
Notwendigkeit für Infrastrukturinvestitionen, wofür EU­Fördergelder
vorhanden sind. Die betroffenen Staaten besitzen allerdings wenig
finanziellen Spielraum für signifikante Investitionen, was PPP als Ausweg
attraktiv macht. Zusätzlich treffen deutsche Bauunternehmen kaum auf
inländische Konkurrenz bei komplexen Bauvorhaben und der Umsetzung
von Betreibermodellen.

27 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Beispiele für Wachstumsfelder in Osteuropa finden sich unter anderem in
Polen im Bereich Umweltschutz und Infrastrukturausbau (insbesondere
Verkehrswege im Vorfeld der Fußball­Europameisterschaft, in Bulgarien
im Bereich Infrastrukturausbau (vor allem Straßen­ und Schienennetz,
Wasserwirtschaft und Abfallmanagement) sowie ebenfalls im Bereich
Infrastrukturausbau (Straßen­ und Schienennetz, Kraftwerke, Luftverkehr,
Krankenhäuser etc.).
4. Die wichtigsten Wachstumsmärkte liegen in den nächsten Jahren im
Ausland. Die höchsten Wachstumsraten sind bis 2015 in Polen, in den
Schwellenländern Indien und China sowie der Türkei zu erwarten (siehe
Abbildung 20). Wichtigster Wachstumstreiber ist der chinesische Markt,
der 14 Prozent des Gesamtbauvolumens im Jahr 2010 ausmachte. Als
größter Markt hält die USA einen Anteil von einem Fünftel des globalen
Bauvolumens (2010). Die hohen Zuwachsraten in den Schwellenländern
werden vor allem durch die zunehmende Urbanisierung sowie den
Nachholbedarf beim Ausbau der Infrastruktur getrieben. Deutsche Bauunternehmen
müssen sich intensiv damit auseinandersetzen, ob bzw. mit
welchen Maßnahmen sie durch Internationalisierung an dieser Entwicklung
partizipieren können. Gerade in den europäischen Märkten Polen
und Türkei gibt es vielversprechende Wachstumsperspektiven. Und dabei
dürfte die Bearbeitung dieser Märkte leichter fallen als in den geografisch
weiter entfernten Ländern China, Indien oder Nigeria.

28 | Studie
Für das künftige Wachstum der deutschen Bauindustrie wird es entscheidend
darauf ankommen, ob und in welchem Umfang die Unternehmen
dieser Branche die hier aufgezeigten Chancen wahrnehmen und nutzen.
Insgesamt bietet sich also trotz verhaltener Marktprognose eine Vielzahl
von Wachstumsmöglichkeiten für deutsche Bauunternehmen.
Dabei kristallisieren sich bei den einzelnen Geschäftsmodellen unterschiedliche
Präferenzen für bestimmte Strategien heraus. Eine Übersicht
über die Prioritätensetzung bei der Strategiewahl zeigt Abbildung 21.
Am Anfang dieses Kapitels wurde festgestellt, dass es drei strategische
Stoßrichtungen gibt, die den Akteuren der deutschen Bauwirtschaft
vielversprechende Wachstumsperspektiven aufzeigen: Erweiterung des
Produktportfolios bzw. der Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette,
Spezialisierung und die geografische Ausweitung der Geschäftstätigkeit.
Aus diesen grundsätzlichen Optionen wurden neun Strategien abgeleitet
(vgl. Abbildung 15), von denen vier mit besonders hohem Potenzial
detailliert erörtert wurden. Es ist aufschlussreich, diese analytische Betrachtung
an der Realität zu spiegeln: In welche Richtung orientieren sich die
Bauunternehmen? Wie haben sie die strategischen Weichen gestellt, um
mittel­ und langfristig erfolgreich auf dem Markt zu agieren? Im Rahmen der
Erhebung dieser Studie (sowohl Sekundäranalyse als auch Interviews und
Befragungen) wurde untersucht, welche Strategien die Unternehmen der
einzelnen Geschäftsmodelle bislang präferieren. Dabei wurde die Systematik
der drei strategischen Stoßrichtungen beibehalten. Die Ergebnisse werden
in den folgenden Abbildungen zusammengefasst und kurz beschrieben.

29 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Die Betrachtung des Geschäftsmodells "internationale Konzerne" am Beispiel
ausgewählter Unternehmen zeigt (siehe Abbildung 22), dass die großen
Akteure bei der Erweiterung ihres Produktportfolios auf den Einstieg ins
Dienstleistungsgeschäft setzen. Vor allem die Bereiche Facility Management
und Industrial Services stehen hier im Fokus und werden von allen Unternehmen
abgedeckt oder zunehmend in Angriff genommen. Dagegen dehnt
mit der Strabag nur ein Unternehmen seine Aktivitäten gezielt auf vorgelagerte
Stufen der Wertschöpfungskette aus und sichert sich so unter anderem
die eigene Rohstoffversorgung. Der Eigendeckungsgrad der Strabag beträgt
nach eigenen Angaben bei Beton 38 Prozent, bei Stein und Kies 20 Prozent,
bei Asphalt mehr als vier Fünftel, und diese Quoten sollen 2011 noch weiter
gesteigert werden. In Hinblick auf die Spezialisierung spielt der Eintritt in
Nischensegmente bei den "internationalen Konzernen" bis jetzt nur eine
marginale Rolle, dagegen bearbeiten die Akteure dieses Geschäftsmodells
durchweg das Segment der Projekte in Private Public Partnership. Das Thema
"GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement" steht ebenfalls hoch
im Kurs. Bei der strategischen Stoßrichtung "Geografische Ausweitung"
kristalliert sich heraus, dass nur ein Teil der Unternehmen diese Option
aktiv verfolgt, manche andere fokussieren bereits seit Jahren nur auf ein
paar ausgewählte Märkte. Bei denjenigen Firmen, die die Internationalisierung
vorantreiben, kommt insbesondere dem Ausbau der Aktivitäten in
Osteuropa ein hoher Stellenwert zu.

30 | Studie
Beispielhaft für die strategische Weiterentwicklung eines internationalen
Konzerns kann der börsennotierte, international tätige Bau­ und Dienstleistungskonzern
Bilfinger Berger betrachtet werden. Durch Akquisitionen baute
Bilfinger Berger den Geschäftsbereich Industrial Services zur deutschen
Marktführerschaft aus. Abbildung 23 zeigt die strategischen Aktivitäten
hinsichtlich Industrieservices der Bilfinger Berger AG. Die Bauaktivitäten
wurden tendenziell zurückgefahren, sodass sich aus dem ehemaligen
Baukonzern das heutige Dienstleistungsunternehmen entwickelte.
Betrachtet man die Unternehmen im Geschäftsfeld "breit aufgestellte Mittelständler",
zeigen sich sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede zu
den "internationalen Konzernen" (siehe Abbildung 24). Die Erweiterung
des Produktportfolios per se stellt für die "breit aufgestellte Mittelständler"
eine wichtige strategische Option dar. Es geht hier darum, die bearbeiteten
Marktsegmente zu erweitern oder auch die Wertschöpfungskette zu vervollständigen.
In die Rohstoffversorgung sind jedoch nur wenige Unternehmen
systematisch eingestiegen. Es sind insbesondere die Firmen Max Bögl und
Papenburg, die hier ganz gezielt ihre Wertschöpfungskette ausweiten, um
auch die Rohstoffversorgung zu sichern.

31 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Populärer als bei den "internationalen Konzernen" ist im Geschäftsfeld
"breit aufgestellte Mittelständler" die Eroberung der Nischensegmente; dabei
zeichnen sich ganz unterschiedliche Schwerpunkte ab, deren Spektrum von
Parkplätzen, Seniorenheimen (beides Köster) über Deponie­ (Papenburg),
Berg­ und Kraftwerksbau (Heitkamp) bis hin zu Asphaltmischanlagen
(Markgraf) reicht. Sowohl GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement
als auch die Übernahme von PPP­Projekten wurden von den Unternehmen
der "breit aufgestellten Mittelständler" ebenfalls als lukratives Betätigungsfeld
entdeckt. Die geografische Ausweitung ihrer Aktivitäten wird noch
nicht von allen Akteuren dieses Geschäftsmodells als strategische Option
verfolgt. Nur vereinzelt werden klare Internationalisierungsstrategien realisiert
und dann oftmals nur in vereinzelte Nachbarländer.

32 | Studie
Hinsichtlich der Strategien der lokalen/regionalen Bauunternehmen hat die
Analyse/Befragung ergeben, dass die Akteure dieses Geschäftsmodells vor
allem auf eine Erweiterung des Portfolios und auf eine Spezialisierung auf
den Bereich GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement setzen (siehe
Abbildung 25). Es zeigt sich auch, dass die Unternehmen dieses Geschäftsmodells
bei der Erweiterung ihres Portfolios bzw. ihrer Aktivitäten entlang
der Wertschöpfungskette stark auf Kooperation setzen: Das Eingehen von
Partnerschaften und die Zusammenarbeit in ARGEN betrachten die Firmen
offensichtlich als geeignetes Mittel, um potenzielle Größennachteile zu kompensieren.
Vor dem Hintergrund, dass PPP­Projekte – vor allem im Ausland
– eine gewisse Unternehmensgröße, Kontakte zu Entscheidungsträgern vor
Ort sowie Referenzprojekte voraussetzen, verwundert es nicht, dass Kooperationen
in Public Privat Partnership nicht zu den präferierten Betätigungsfeldern
der lokalen/regionalen Bauunternehmen gehören.
Wie die Analyse/Befragung ergeben hat, zählt der Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts
für die Unternehmen des Geschäftsmodells "Spezialisten" zu
den strategischen Prioritäten (siehe Abbildung 26). Dabei wird in der Regel
mit den Dienstleistungen – anders als bei obigen Geschäftsmodellen – das
jeweils angebotene Produktspektrum erweitert. Im Falle der auf Bahnbau
spezialisierten Firma Spitzke werden so Sicherheitsdienstleistungen und
Notfallmanagement angeboten.

33 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Die Akteure dieses Geschäftsmodells setzen darüber hinaus für die Erweiterung
ihrer Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette auf Partnerschaften.
Dies ist sicherlich eine Reaktion auf den Trend, dass Kunden verstärkt
Lösungen "aus einer Hand" nachfragen, um durch eine Verringerung von
Schnittstellen die Komplexität zu reduzieren. Vom Bereich GreenTech/
Nachhaltiges Immobilienmanagement versprechen sich viele Spezialisten
ebenso gute Wachstumsperspektiven. Außerdem setzen sie auf eine Internationalisierung
ihrer Geschäftstätigkeit. Hier spiegelt sich die Erwartung
wider, dass das hochgradig spezialisierte Know­how vieler deutscher Anbieter
dieses Geschäftsmodells auf den globalen Wachstumsmärkten gefragt
ist – und auf einigen Gebieten konkurrenzlos. Dabei zählt vielmehr der
Grad der Spezialisierung – und die entsprechende Reputation – und nicht
notwendigerweise die Unternehmensgröße.

34 | Studie
D. Anforderungen an erfolgreiche Strategien in der
Bauwirtschaft
Zur Bewältigung aller betrachteten strategischen Herausforderungen für
Unternehmen der Bauwirtschaft sind nach Einschätzung von Roland Berger
Strategy Consultants vier Strategien besonders relevant:
1) Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft
2) Ausbau des Bereichs GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement
3) Spezialisierung auf Private Public Partnership (Infrastruktur)
4) Internationalisierung
1) Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft
Wie bereits erläutert, wird der Bereich der baunahen Dienstleistungen auch
in den nächsten Jahren kontinuierlich wachsen. Diese Entwicklung wird im
Wesentlichen durch den anhaltenden Trend zum Outsourcing getrieben. Vor
allem die Segmente Facility Management Services und Industrial Services
versprechen künftig deutliche Zuwachsraten hinsichtlich des Marktvolumens
sowie durchschnittliche EBIT­Margen zwischen zwei und fünf Prozent
bzw. drei bis 7,5 Prozent.
Eine Option für die Unternehmen der Bauwirtschaft, um von dieser Entwicklung
zu profitieren, ist die Ergänzung ihres Angebotsportfolios um
gerade solche Dienstleistungen. Dazu müssen zunächst die angestrebten
Charakteristiken der Dienstleistungen (Beschaffenheit, Preis etc.) definiert
werden. Es empfiehlt sich, "One­stop­shop"­Lösungen zu schaffen, die als
Referenzprojekte zeigen, wie die Durchführung der Baustellen und der
Dienstleistungen "aus einer Hand" einen Mehrwert für den Kunden erzeugen.
So wird das Unternehmen darstellen müssen, wie bereits beim Bau von
Immobilien spätere Facility­Management­Aufwendungen optimiert werden.
Auch kann man Kundenunternehmen eben mit dem Angebot reizen, "alles
aus einer Hand" zu erhalten und sich keine Gedanken über das spätere
Manage ment der Immobilie machen zu müssen. Beim Aufbau einer Kundenbasis
hat es sich bewährt, die Erweiterung des Angebotsspektrums
zunächst bei den Bestandskunden bekannt zu machen und dann für die
Akquise neuer Kunden zu nutzen.

35 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Der Erfolg im Dienstleistungsgeschäft wird sich allerdings nur dann einstellen,
wenn ein Unternehmen über die entsprechenden Kompetenzen verfügt.
Um diese aufzubauen, gilt es zum einen, die personellen Ressourcen im
eigenen Unternehmen durch Weiterbildungsmaßnahmen oder Neueinstellungen
auf­ bzw. auszubauen. Durchaus können diese Kompetenzen auch
durch Übernahme von entsprechenden Gesellschaften "eingekauft" werden.
Die nötige technische Expertise lässt sich auch durch Kooperationen ergänzen,
etwa mithilfe eines Netzwerks aus Unternehmen, die einen virtuellen
Verbund bilden. Für die Auswahl von und die Zusammenarbeit mit Subunternehmen
und Zulieferern wird die Dienstleistungskompetenz und ­qualität
als Auswahlkriterium eine entscheidende Rolle spielen. Mit der Erweiterung
des Leistungsportfolios betreten die Unternehmen ein für sie noch unbekanntes
Terrain. Sie müssen hier bewusst und mit geeigneten Mechanismen
neuen Risiken, entweder der Dienstleistung selbst oder beispielsweise von
Seiten neuer Lieferanten/Subunternehmer, begegnen.
Die erläuterte Expansion wird schließlich durchaus mit einem zusätzlichen
Kapitalbedarf einhergehen; die Finanzierung muss entsprechend der Tragweite
des Vorhabens sichergestellt werden.
Die Ziele und wesentlichen Maßnahmen zur Implementierung der
Strategie "Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft" sind in Abbildung 27
zusammengefasst.

36 | Studie
2) Ausbau des Bereichs GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement
Im Kampf gegen den Klimawandel und angesichts knapper werdender
Ressourcen spielt der Gebäudesektor eine Schlüsselrolle: Er verbraucht
in der Europäischen Union rund 40 Prozent der Gesamtenergie und ist
für mehr als ein Drittel der Kohlendioxidemissionen verantwortlich. Über
80 Prozent des Energiebedarfs der privaten Haushalte in Deutschland gehen
auf das Konto von Heizung und Warmwasser. Diese Relationen zeigen die
Dringlichkeit, durch eine Steigerung der Energieeffizienz im Gebäudesektor
zur Schonung der Ressourcen und des Klimas beizutragen. Die Politik hat
inzwischen mit entsprechenden Vorgaben im Rahmen ihrer Klimaschutzziele
reagiert: Mittel­ und langfristig sollen Gebäude "klimaneutral" werden.
Nachhaltigkeit im Gebäudesektor ist deshalb in den nächsten Jahrzehnten
ein zentrales Aktionsfeld für die Bauwirtschaft, sowohl im Neubau als auch
bei Sanierungsmaßnahmen im Bestand.
Unternehmen, die diese Entwicklung für ihre Positionierung am Markt nutzen
wollen, müssen sich darüber im Klaren sein, dass es sich nicht um eine
Modewelle handelt, auf der sich mit entsprechenden Marketingmaßnahmen
zum schnellen Erfolg surfen lässt. Die Bearbeitung von GreenTech­Themen
erfordert spezifisches Know­how und Glaubwürdigkeit. Voraussetzung dafür
sind entsprechende Kompetenzen: In der Regel können diese nicht allein
durch Neueinstellungen von Experten abgedeckt werden. Insofern kommt
es entscheidend auf die gezielte Weiterqualifizierung der Mitarbeiter bzw.
den geeigneten Zukauf von entsprechend spezialisierten Unternehmen an.
Bei der Akquisition empfiehlt es sich hier ebenso, zunächst die Bestandskunden
für GreenTech­Themen zu sensibilisieren und sie dann für Referenzprojekte
zu gewinnen. So kann sich ein Unternehmen nach und nach als
"nachhaltige Marke" profilieren und diese Eigenschaft in seinen Marketing­
und Kommunikationsaktivitäten unterstreichen.
Für Unternehmen, die sich den Bereich GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement
erschließen wollen, ist die Beschaffung ein wichtiges – weil
mit Risiko potenzial behaftetes – Thema: Wer als nachhaltiges Unternemen
agiert, muss auch an Subunternehmer und Lieferanten strenge Maßstäbe
hinsichtlich ökologischer und sozialer Verantwortung anlegen. Andernfalls
droht die Gefahr, dass die eigene Glaubwürdigkeit Schaden nimmt. Dementsprechend
ist das Monitoring der Zulieferer ein wichtiger Bestandteil
des Risiko managements.

37 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Der Einstieg in das GreenTech­Geschäft verlangt in der Regel nach neuen
spe zialisierten Maschinen und/oder Fahrzeugen. Sowohl der organische
oder anorganische Einstieg in das Geschäft bedarf einer entsprechenden
Finanzierung und möglicherweise einer damit einhergehenden Verstärkung
der Kapitalbasis.
Die Ziele und wesentlichen Maßnahmen zur Implementierung der Strategie
"GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement" stellt Abbildung 28 dar.
3) Spezialisierung auf Public Private Partnership (Infrastruktur)
Wie bereits dargestellt, gelten Projekte in Public Private Partnership als
potenzielle Wachstumstreiber der deutschen Bauwirtschaft. PPP­Projekte
werden in ganz unterschiedlichen Bereichen realisiert, deren Spektrum
von der Verkehrsinfrastruktur (etwa Autobahnen) über Wasserver­ und
Abwasserentsorgung bis hin zu Krankenhäusern oder Schulen reicht. Für
die Ausgestaltung gibt es dabei verschiedene Kooperationsformen, bei denen
der privatwirtschaftliche Partner unterschiedliche Rollen einnehmen kann
– vom Eigentümer des Objekts bis hin zum Anbieter von Dienstleistungen.
In Deutschland erhofft man sich aufgrund der aktuell hohen Staatsverschuldung
und der damit einhergehenden Reduzierung von Ausgaben für den
öffentlichen Bau einen Anstieg an PPP­Projekten.

38 | Studie
Interessante Perspektiven für PPP­Objekte eröffnen sich darüber hinaus
insbesondere in Osteuropa, wo einige Beitrittsländer erheblichen Nachholbedarf
bei Infrastrukturinvestitionen haben, um die EU­Standards zu
erfüllen. Aber auch in Schwellenländern wird das Modell der Public Private
Partnership populärer, da diese Form öffentlich­privater Kooperation den
Aufbau bzw. Ausbau von Infrastruktur bei gleichzeitiger Schonung des
Staatshaushalts ermöglicht.
PPP­Projekte werden in der Regel über Ausschreibungen vergeben. Unternehmen,
die in das Segment Public Private Partnership einsteigen wollen,
brauchen also nicht nur das spezifische Know­how auf dem betreffenden
Geschäftsfeld. Sie müssen sich auch mit den Modalitäten der (internationalen)
Ausschreibungsverfahren vertraut machen. Dazu gehört nicht nur
die Beachtung der Formvorschriften und der Fristen. Entscheidend ist hier
auch eine gute Vernetzung mit Entscheidungsträgern der öffentlichen Hand.
Erfahrungsgemäß sind die ersten Schritte im Segment der PPP­Projekte die
schwersten, denn Referenzprojekte sind bei der Vergabe von Aufträgen
häufig das entscheidende Kriterium.
Voraussetzung für den Erfolg mit PPP­Projekten sind die entsprechenden
Kompetenzen, vor allem beim Betreiben von Infrastrukturen. Nur mit
entsprechend qualifizierten Spezialisten im Management und unter den
Mitarbeitern kann die Positionierung auf dem Geschäftsfeld der Public
Private Partnership gelingen. Hohe Anforderungen werden auch an die
Expertise von Partnern und Subunternehmern gestellt. Bei deren Auswahl
für PPP­Projekte müssen Unternehmen Bewertungskriterien definieren,
die strikt einzuhalten sind.
Das Geschäftsfeld Private Public Partnership birgt viele juristische Risiken.
Um sie zu meistern, sind spezifische Kenntnisse dieser Materie nötig. Deshalb
sollten Unternehmen, die eine Fokussierung auf PPP­Projekte planen,
ein Augenmerk auf den Aufbau entsprechenden juristischen Know­hows
legen und dies bei der Besetzung bzw. den Kapazitäten ihrer Rechts­
abteilung berücksichtigen.
Abbildung 29 zeigt die Ziele und die wichtigsten Schritte zur Umsetzung
der Strategie "Private Public Partnership".

39 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
4) Internationalisierung
Das Wachstum im Bausektor wird in den nächsten Jahren vor allem im
Ausland stattfinden; insbesondere in den BRIC­Staaten (Brasilien, Russland,
Indien und China) sind hohe Zuwachsraten zu erwarten. Deutsche Bauunternehmen
können von dieser Entwicklung profitieren, wenn sie den
Schritt auf Wachstumsmärkte und damit den Einstieg ins internationale
Geschäft wagen.
Diese Strategie erfordert eine exakte Vorbereitung inklusive der Festlegung
einzelner Etappen, andernfalls können sich Internationalisierungspläne zu
einem kostspieligen Fehlschlag entwickeln. Zu dieser Planung gehört die
Entscheidung über die Zielmärkte und die jeweilige Markteintrittsstrategie.
Hier kommen theoretisch mehrere Optionen infrage, angefangen von der
Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft bis zum Zusammenschluss mit
einem Partner vor Ort in Form eines Joint Ventures. Die Kriterien, welche
Variante als zweckmäßig zu betrachten ist, sind abhängig von Parametern,
die sich je nach den Gegebenheiten im Zielland und den Voraussetzungen
des jeweiligen Unternehmens stark unterscheiden bzw. angebracht
scheinen.

40 | Studie
Eine Strategie der Internationalisierung lässt sich nur umsetzen, wenn die
personellen Ressourcen die erforderlichen Qualifikationen aufweisen. Dazu
zählen sowohl fachliche Kompetenzen, etwa Kenntnis des jeweiligen Zielmarkts
oder Fremdsprachen, als auch soziale Kompetenzen bei der interkulturellen
Zusammenarbeit. Diese Anforderungen gelten für die Beschäftigten
auf allen Ebenen eines Unternehmens, wobei natürlich dem Management
eine entscheidende Vorbildfunktion zukommt.
Bei der Etablierung auf einem ausländischen Markt kommt es ganz wesentlich
auf die Verankerung vor Ort an. Dies gilt für die Vernetzung mit Entscheidungsträgern
im Zielland sowie für die Rekrutierung von Mitarbeitern
und bei der Auswahl von Lieferanten und Subunternehmern.
Der Weg auf globale Märkte bietet Unternehmen zahlreiche Chancen,
konfrontiert sie jedoch auch mit Risiken, denen sie auf dem Heimatmarkt
bislang nicht ausgesetzt waren. Beispielsweise fällt es im Ausland in der
Regel schwerer, die Zuverlässigkeit eines Zulieferers oder die Bonität eines
Kunden zu bewerten. Auch gibt es politische Risiken, die sich in vielen Fällen
schwer kalkulieren lassen. Hinzu kommen Währungsrisiken. Vor diesem
Hintergrund erfordert die Strategie der Internationalisierung in der Regel
eine neue Dimension des Risikomanagements, um die höhere Komplexität
im Auslandsgeschäft zu bewältigen. Auch bei der Finanzierung von Auslandsgeschäften
sind die Anforderungen in der Regel komplexer als auf dem
Heimatmarkt, sodass in diesem Bereich ebenfalls die notwendige Expertise
gewährleistet sein muss. Der Zugang zur lokalen Finanzierung ist sicherzustellen,
möglicherweise muss auch hier die Kapitalbasis gestärkt werden.
Schließlich ist auch der Cash­Transfer zwischen den Ländern und Filialen
zu klären und zu implementieren.
Abbildung 30 zeigt die für die Strategie "Internationalisierung" maßgeblichen
Ziele sowie die wichtigsten Maßnahmen ihrer Implementierung.

41 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Natürlich darf diese Darstellung der einzelnen Strategien sowie der Maßnahmen
zu ihrer Umsetzung nicht als Blaupause interpretiert werden, die
auf die Situation jedes einzelnen Unternehmens anwendbar ist. Für die
strategische Planung spielt selbstverständlich das jeweilige Geschäftsumfeld
eine entscheidende Rolle; außerdem kommt es maßgeblich auf die innerbetrieblichen
Ressourcen an, sowohl auf die finanziellen Spielräume als auch
auf die personellen Kapazitäten und das Know­how der Mitarbeiter. In der
Regel gilt für die Umsetzung all der genannten Strategien der Grundsatz,
dass zunächst die erforderlichen Kompetenzen aufgebaut werden müssen.
Nur unter dieser Voraussetzung kann die gewählte Strategie dem Unternehmen
zu einem nachhaltigen Erfolg auf dem Markt verhelfen.

42 | Studie
Verwendete Quellen
Spezifische Quellen
> Bundesverband Baustoffe – Steine und Erden e. V. (BBS)
> Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW)
> Euroconstruct
> Germany Trade and Invest – Gesellschaft für Außenwirtschaft und
Standortmarketing mbH (GTAI)
> Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V.
> ifo Institut für Wirtschaftsforschung e.V.
> International Cement Review
> Lünendonk GmbH
> McGraw­Hill
> Oxford Economics Ltd
> PricewaterhouseCoopers AG
> Roland Berger Strategy Consultants GmbH
> Statistisches Bundesamt (Destatis)
> UniCredit Bank AG
Sonstige Quellen
> Interviews mit Bauunternehmen
> Experteninterviews
> Geschäftsberichte der Unternehmen

43 | Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen nutzen, Risiken meistern
Ansprechpartner
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Roland Berger Strategy Consultants GmbH
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44 | Studie
Impressum
Strategien der deutschen Bauwirtschaft –
Chancen nutzen, Risiken meistern
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Johannes Klein und anderen
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