Erfolgsfaktor Mitarbeiterakzeptanz in Veränderungsprozessen ...

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AbkürzungsverzeichnisBWLbzw.EFQMet al.etc.BetriebswirtschaftslehrebeziehungsweiseEuropean Foundation for Quality Managementet alii/et aliae (und andere)et cetera (und so weiter)f. folgendeff.ggf.HBRHrsg.ITKVPNr.ODfortfolgendegegebenenfallsHarvard Business ReviewHerausgeberInformationstechnikKontinuierlicher VerbesserungsprozessNummerOrganizational devolpment (Organisationsentwicklung)S. SeiteSp.TQMusw.vgl.SpalteTotal Quality Managementund so weitervergleichev. d. H. vor der Höhez. B. zum BeispielVI
1 EinleitungDie Erkenntnis von Charles Darwin erweist sich als die größte Herausforderungder heutigen Zeit für das Wandlungsmanagement: die Anpassung an die Veränderungenim Unternehmen. Die wachsende Komplexität und Dynamik in denletzten Jahren hat dazu geführt, dass die Schere zwischen benötigter Reaktionszeitbei steigender Komplexität und verfügbarer Reaktionszeit bei zunehmenderDynamik immer weiter auseinandergeht. 2 Mittlerweile gehört Veränderung zumTagesgeschäft. Umso erschreckender ist die Erkenntnis, dass Veränderungsinitiativeneine schlechte Erfolgsrate haben. 3 In der Literatur wird immer wiederauf die Tatsache verwiesen, dass 70 % aller Change-Projekte scheitern. 4 Nur jedesachte Change-Projekt wird als Erfolg gesehen. Bei schlecht durchgeführten Veränderungsprojektenentstehen neben der Frustration über den ausbleibendenErfolg auch ein Produktivitätsverlust von 25 % und eine steigende Fluktuationvon 11 %. 5 Somit kann nicht ausgeschlossen werden, dass wichtige Mitarbeiterdas Unternehmen verlassen und so das Wissenspotenzial bei den eigenen Mitarbeiterndezimiert wird. Die Gründe für den ausbleibenden Erfolg können vielfältigsein: angefangen bei der fehlenden Erkenntnis, dass sich das Unternehmenverändern muss, über die fehlende Veränderungsbereitschaft 6 bis hin zurmangelnden Wandlungsbereitschaft oder der Angst vor dem Entscheiden vonschwierigen Fragestellungen. Oder es fehlt schlichtweg an der notwendigen Veränderungsenergie.In vielen Unternehmen wird die notwendige Energie, die fürein Veränderungsprojekt mobilisiert werden muss, unterschätzt, und es herrschtdie Annahme – die Organisation wird da schon irgendwie mitziehen. 7 WeitereGründe können eine oberflächliche Analyse der Ausgangssituation oder dasfehlende Verständnis für die Veränderung innerhalb eines Unternehmens sein.Schon jetzt wird deutlich, dass viele Gründe für das Scheitern von Veränderungsprojektenexistieren. Diese Problemstellung ist Grundlage für den Aufbau diesesBuches. Die theoretischen Grundlagen werden in zwei konstitutiven Themenbereichenerläutert: zum einen die Betrachtung des Change-Managements als234567Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 210.Vgl. Ford, J. D./Ford, L. W. (2009), S. 39.Vgl. S. 26.Vgl. Claßen, M./von Kyaw, F. (2009), S. 11.Leider stellt die Change-Management-Studie 2010 eine rückläufige Veränderungsbereitschaftim Zeitverlauf und bei den unterschiedlichen Hierarchieebenen fest. Vgl. Capgemini DeutschlandGmbH (2010), S. 46.Vgl. Claßen, M./von Kyaw, F. (2009), S. 15.1
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Seite 3 und 4: „It is not the strongest species
Seite 5 und 6: 3.3.1 Kommunikation des Wandels ...
Seite 7: Abbildung 21: Gegenüberstellung de
Seite 11 und 12: Die wissenschaftliche und praxeolog
Seite 13 und 14: Studie zu betrachten. Die Reihenfol
Seite 15: Wandel hinsichtlich der Strategie (

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