Das Unternehmensleitbild

Erfolgreiche Unternehmen haben ihr Leitbild (Mission, Vision, Werte) als Ausdruck ihres unternehmerischen
Selbstverständnisses entwickelt. Es gibt Führenden und Mitarbeitern Orientierung auf der
Basis einer gewünschten Unternehmenskultur Zukunft zu gestalten. Damit ist es das zentrale Führungsinstrument
zur Gestaltung der sieben unternehmerischen Erfolgspotenziale, zur Ableitung des
Zielsystems, zur Entwicklung konkreter Strategien, zur Umsetzung geeigneter Maßnahmen und zur
Vereinbarung von Spielregeln werteorientierten Handelns.
Geschäftspartner erleben, worauf sie sich verlassen können.
Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte
für eine erfolgreiche, nachhaltige
Neuausrichtung
Klaus-M. Baldin
06-02-28 www.ccc-ag.de © CCC AG, Raesfeld

Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
1 Warum benötigt ein Unternehmen ein Leitbild?
Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit
Methoden von heute
an Strategien für morgen vorwiegend mit
Menschen,
die in den Kulturen von vorgestern die
Strukturen von gestern gebaut haben
und das Übermorgen innerhalb des Unternehmens
nicht mehr erleben werden.
Calzaferri
Unternehmen und Organisationen sind soziale Systeme,
die an der sichtbaren Oberfläche nach den Regeln und
der Logik betriebswirtschaftlicher Rationalität laufen. Unter
der Wasseroberfläche des Eisberges arbeiten sie
aber vor allem nach ungeschriebenen und verdeckten
anthropologischen und psychologischen Gesetzen.
Das Leben eines Unternehmens verläuft ähnlich wie das
menschliche Leben, das jeder von uns aus eigener Erfahrung
kennt. Ein Unternehmen ist so individuell wie jeder
Mensch, der in ihm arbeitet. Es ist alles im Fluss, wir
verändern uns täglich, stündlich, minütlich. Ein Unternehmen
verändert sich in gleicher Weise, weil es die
Menschen sind, die hier „etwas unternehmen", ob sie es
wissen oder nicht. Höhen und Tiefen, Gesundheit und
Krankheit, Stärken und Schwächen, Freude und Frust,
Einflüsse von außen und von innen kennzeichnen die
Prozesse im privaten wie im unternehmerischen Leben.
Wer auf den laufenden Veränderungsprozess Einfluss
nehmen will, benötigt klare Vorstellungen darüber, wohin
er denn den Veränderungsprozess lenken möchte. Ein
Leitbild, das von allen mit getragen wird, gibt hierüber
Auskunft.
Ein gutes Leitbild ist wie ein Leuchtturm, an dem wir tagtäglich,
in jeder Situation, unseren „Kurs" des Handelns
bestimmten können. Ein gemeinsamer Kurs sowie gemeinsam
vereinbarte Werte und Ziele vermitteln uns die
Sicherheit und den Gemeinsinn, der unsere individuellen,
schlummernden Kräfte entfalten kann. Wir, die wir in
einem Unternehmen in „einem Boot sitzen", haben gute
Chancen, unsere Ziele zu erreichen, wenn wir in die
„gleiche Richtung rudern".
2 Aus welchen Elementen besteht ein professionelles
Unternehmensleitbild?
Gerade in jetzigen Zeiten, die von Verunsicherungen
durch Wandel und Globalisierung geprägt sind, fördert
der mit der Implementierung des Leitbildes verbundene
Top-down und Bottom-up Prozess, Commitment und
Glaubwürdigkeit. Das Unternehmensleitbild ist damit
Ausdruck der Unternehmenskultur.
Es bringt die unternehmerischen Ideale zum Ausdruck,
indem es an Mitarbeiter, Eigentümer und Geschäftspartner
gerichtete Aussagen verdichtet, die in schriftlicher
Form über die drei Elemente Mission, Vision und Werte
des Unternehmens Auskunft geben.
Abbildung 1: Die drei Elemente des Leitbildes
1 © CCC AG, Raesfeld
06-02-28 © CCC AG, Raesfeld
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06-02-27
Was ist ein Unternehmensleitbild?
Ein Leitbild beinhaltet
Mission Vision
Werte
Wer wir sind und was
wir tun
� Wozu gibt es uns?
� Womit verdienen
wir unser Geld?
� Was ist unsere
Aufgabe?
� Wie wollen wir
am Markt
gesehen werden?
Wohin wir wollen
� Wie sehen wir uns/
wo stehen wir in der Zukunft?
� Was wollen wir erreichen?
Wie wir es tun
� Was prägt unser
tägliches Handeln?
� Auf welcher
Grundlage gehen
wir miteinander
um?
� Worauf können
sich alle Partner
verlassen?
Element 1: Unsere Mission
(wofür es unser Unternehmen gibt)
Auf dem Weg zur Verwirklichung des Unternehmensleitbildes
stellt die Mission klar, was das Kerngeschäft ist,
was die Professionalität des Unternehmens ausmacht.
Gerade in Krisenzeiten werden aktionistisch (wider aller
„Erkenntnisse der Engpasstheorie“) auch unternehmensfremde
Geschäftsfelder aufgegriffen, die wegen mangelnder
Kernkompetenzen oftmals nur zu Mittelmaßlösungen
führen und dem nachhaltigen Erfolg nicht dienen.
Hier begrenzt die Mission zusammen mit den Unternehmenswerten
(wie die rechten und linken Leitplanken
auf der Autobahn) auf die „zulässigen Aktionsfelder“.
Ich kann die Spuren auf der Autobahn wechseln und mir
dadurch „strategische“ Vorteile verschaffen, durch die
Leitplanken zu fahren hätte allerdings katastrophale Folgen.
Die folgende Übersicht zeigt die Anforderungen an die
Mission auf:
q geeignet, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren
q anwendbar auf das gesamte Unternehmen, da sie alle
wesentlichen Geschäftsfelder einschließt
q verständlich für alle Mitarbeiter stärkt sie das Identifikationsgefühl
q anspruchsvoll, aber gleichzeitig glaubhaft formuliert
q definiert den Zweck des Unternehmens (Handelsregistereintrag)
q gibt ein Bild von der eigenen Kraft
q stellt spezifische eigene, auch noch zu entwickelnde
Kompetenzen dar
Element 2: Unsere Vision
(das, was ich mir am meisten für unser Unternehmen
wünsche)
Die meisten Firmenpleiten sind auf mangelnde Visionskraft
zurückzuführen. Dabei scheint es so einfach zu
sein, Visionen zu entwickeln: Wenn du davon träumen
kannst, kannst du es auch erreichen (Walt Disney), also:

Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
Wenn du ein Schiff bauen willst,
so trommle nicht die Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen,
Werkzeuge zu bearbeiten
und Aufgaben zu vergeben,
sondern lehre die Männer
die Sehnsucht nach dem endlosen Meer
A. de. Saint-Exup’erys
Eine unternehmerische Vision (lat. Erscheinung) zu haben,
heißt eine faszinierende Vorstellung von dem zukünftigen
Bild des Unternehmens „begreifbar“ zu kommunizieren.
Visionen mobilisieren Kräfte und positive
Energien, haben orientierende Funktionen, sind Basis
für Zielsetzungen und sind somit keine weltfremden Utopien,
sondern realistische Grundlage zukunftsichernder
Erfolge. Ohne Visionen lassen sich keine sinnvollen Ziele
bestimmen. Ohne Ziele lassen sich keine Strategien
begründen und Strategien prägen angemessene Maßnahmen
für unser tägliches Handeln. Folglich benötigen
wir eine Visionskultur von und mit Führenden, die in der
Lage sind, Visionen zu erzeugen und mit Herzblut zu leben.
Die Vision lässt die Zukunft positiv hervortreten. Sie
vermittelt allen Mitarbeitern das Gefühl, im Unternehmen
eine wertvolle Aufgabe zu erfüllen. Sie ist damit die tragende
Säule der Unternehmenskultur. Dadurch wird das
Unternehmen krisensicherer, menschenfreundlicher und
widerstandsfähiger gegen zunehmende Komplexität. Allerdings
ist der Weg zur persönlichen Visionsfähigkeit
nicht leicht. Er führt über Integrität, Kreativität und Intuition
und muss trainiert werden.
Eine klar gestaltete und offen kommunizierte Vision
q zieht motivierte und engagierte Mitarbeiter an.
q erhöht die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen
durch motivierende Bilder der Zukunft.
q fördert Vertrauen und Identität bei Mitarbeitern und
Geschäftspartnern.
q lässt die Zukunft deutlicher und positiver hervortreten.
q vermittelt allen Mitarbeitern das Gefühl, eine wertvolle
Aufgabe für den Unternehmenserfolg zu erfüllen.
q ist die Grundlage für die Entwicklung eines gemeinsamen
„Stil des Hauses“, das Wir-Gefühl und damit
für ein einheitliches Erscheinungsbild mit den unternehmensspezifischen
Alleinstellungsmerkmalen.
q fördert das Ableiten von Zielen, Strategien und Maßnahmen/Aktivitäten,
so dass jeder die richtigen Dinge
richtig tun kann.
q erleichtert es, Geduld zu haben bei Fehlern, Umwege
in Kauf zu nehmen und Abweichungen zu korrigieren,
weil die Richtung klar ist, in die es weitergeht.
Nochur u.a. machen deutlich, was den Visionen und
Phantasien von Unternehmern aus wissenschaftlichen
Untersuchungen gemeinsam ist:
q Diese Menschen haben ein farbiges, lebendiges Bild
von dem, was sie erreichen wollen vor ihrem geisti-
gen Auge. Dieses geistige Bild ist mehr als nur ein
Tagtraum von Ruhm, Glück und Geld.
q Es enthält ein klares Bild des Endergebnisses, Bilder
des Arbeitsablaufs, die zu dem erfolgreichen Ergebnis
führen,
q Bilder, wie persönliche und situative Hindernisse überwunden
werden,
q Gefühle, wie Stolz und große Befriedigung über die
vollbrachte Leistung, die sie in ihrer Vision bereits
vollendet sehen. 1
Damit ist eine Vision eine ganz konkrete, bildhafte Vorstellung,
die entsprechend begreifbar und populär gemacht,
Engagement und Motivation erzeugen kann. Als
Basis unternehmerischer Veränderungsprozesse, wie z.
B. bei Fusionen, Globalisierung, B2B-Commerce oder
Netzwerkprojekten kann die Vision den kreativen, intuitiven
und innovativen betrieblichen Aufschwung und damit
Aufbruch verkrusteter Strukturen und des so genannten
„Bewahrungsmanagements“ bedeuten.
Eine der wohl größten Visionen war der Flug zum Mond.
Hermann Oberth las als Zwölfjähriger den Roman von
Jules Verne „Von der Erde zum Mond“ und kam nicht
mehr davon los. Als Dreißigjähriger wollte er beweisen,
dass es machbar sei und schrieb das Buch „Die Rakete
zu den Planetenräumen“, das wiederum Wernher von
Braun las und weitere vierzig Jahre später betrat Neil
Armstrong den Mond: die Utopie von Jules Verne und
die Vision von Oberth und Braun wurden Wirklichkeit.
Auch Steve Jobs und Stephen Wozniak, Gründer von
Apple Computers, führten ihr Unternehmen aufgrund einer
Vision zur Größe. Mitte der 70er Jahre, als fast ausschließlich
Groß-EDV-Systeme auf dem Markt waren,
hatten sie erkannt, dass Computer und ihre Technik für
jedermann, also auch für EDV-Laien, zugänglich sein
sollten. Seither hat der Personalcomputer, besonders
aber die Bedienerfreundlichkeit mit entsprechend gestalteter
Benutzeroberfläche, einen Siegeszug ohnegleichen
angetreten. 2
Gottlieb Daimler hatte die Vision „Pferdestärken“ durch
das technische Antriebssystem Motor zu ersetzen, was
dann zur Gründung der Daimler-Motorengesellschaft
führte. Mit der Vision „Wir sind das erfolgreiche Netzwerk
der Profis“ macht die ChanceCultureConsultants
AG, Unternehmer, Führende und Geführte durch praxisorientierte,
theoretisch fundierte Veränderungsprozesse
in ihrer Handlungskompetenz erfolgreicher.
Napoleons Vision eines vereinigten Europas unter französischer
Vorherrschaft stellte sich bald als Illusion heraus.
Auch das Christentum hat eine Vision: Alle Menschen
dieser Erde sollen mit der Liebe Gottes erfüllt
werden. Bill Gates, Gründer von Microsoft hat seine Vision
mit „Information at your fingertips“ – „Informationen
1 vgl. Nochur, K.; u.a.: Innovationen, Projekte und Veränderungen
fördern und umsetzen, SMS Inc., USA
1989
2 vgl. Jahrmarkt, M.: Das Tao-Management, Erfolgsschritte
zur ganzheitlichen Führungspraxis, Haufe,
Freiburg 1988, S. 136
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Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
auf Knopfdruck“ neu positioniert. En Knopfdruck genügt
und ein freundlicher Agent sagt aus dem Computer heraus
die gewünschte Information. Ein weiteres Beispiel
sind die Drägerwerke in Lübeck mit ihrer Vision „Atmen
für ein besseres Leben“, die wohl immer Gültigkeit haben
wird.
Diese Beispiele zeigen, dass am Anfang persönlicher
Lebensabschnittszyklen, vor Beginn unternehmerischer
Tätigkeiten und Renaturierungsmaßnahmen, also bei allen
Veränderungsprozessen eine kanalisierende Kraft,
der Energieblock „Vision“ stehen muss. Einem Leuchtturm
im Meer vergleichbar, bietet sie den wegsuchenden
Schiffen im sich ständig verändernden Meer (Ebbe und
Flut, Sturm und Ruhe, Regen und Sonne) die sichere Orientierung
für das Ziel, den Weg und die früchtetragenden
Aktionen des alltäglichen Handelns, also den Halt
auf dem Weg in den richtigen Hafen zu sein.
Dabei ist es unerheblich, aus welcher Richtung das
Schiff kommt, welche Ladung transportiert wird oder mit
welchen menschlichen oder technischen Ressourcen
das Schiff ausgestattet ist. Dabei ist der Leuchtturm (die
Vision) nicht das Ziel der Reise; er gibt den Führenden
und Geführten aber die Richtung an, in die sie ihr Wissen,
Wollen, Können und ihr Denken, Handeln, Fühlen
lenken müssen, um den Erfolgskurs des Unternehmens
zu sichern.
Bei dem Begriff Vision denken wir sofort an Gründungsunternehmer,
wie Bill Gates oder Daimler mit ihren
bahnbrechenden Innovationen und weitreichenden Auswirkungen
menschlicher Gemeinschaften. Doch 90 % aller
Neuerungsprozesse bestehen eher aus kleinen, wenig
spektakulären Veränderungen. Gibt es überhaupt
sinnvolle Visionsinhalte, wenn man Mineralwasser,
Schrauben Baustoffe, Textilien oder Kinofilme vermarktet?
Welche Inhalte können Visionen in solchen Fällen
annehmen? Simon gibt hier zwei klare Antworten:
q Visionen sind hier noch wichtiger als bei großen
Durchbrüchen, da Letztere oft eine starke Eigendynamik
entfalten und genügend inhärentes Motivationspotenzial
besitzen.
q Es ist schwieriger, aber nicht unmöglich, bei scheinbar
banalen Geschäften inspirierende Visionsinhalte
zu finden. Beispiele, wie die folgenden belegen das:
- der in den USA legendäre Frank Perdue (Brathähnchen
höchster Qualität)
- der Erfolg so banaler Produkte wie Apollinaris oder
der Swatch
- der Mittelständler Rainer Megerle, dessen Unternehmen
durch eine konsequente Mitarbeiterorientierung
zu einem der gefragtesten Anbieter von Industrie-Kunstharzfußböden
geworden ist. 3
Innovative Unternehmen, wie Kettelhack oder Cineplex,
setzen bei ihrer Neuorientierung auf das Leitbild, auf die
Vision und den daraus entstehenden Entwicklungsprozess.
3 vgl. Simon, H.: Die Vision als Fundament der Unternehmenskultur,
in Unternehmenskultur, Demuth, A.:
(Hrsg.), Econ 1990, S. 32 ff
Element 3: Unsere Werte
(worauf sich alle verlassen können)
Der Erfolg von Organisationen ist auch als Ausdruck
grundlegender Wertvorstellungen ihrer Gründer, Eigner,
Führungskräfte und Mitarbeiter zu verstehen. Natürlich
lassen sich die „alten Tugenden“ der „Made in Germany-
Qualität“, wie Sauberkeit, Pünktlichkeit oder Loyalität
heute nicht mehr autoritär verordnen. Ihnen gehört jedoch
in jedem Unternehmen, wie in jedem Dialog ihr natürlicher,
selbstverständlicher Platz in Form allgemeingültiger
Grundwerte für ein konstruktives Miteinander.
Wenn wir über „Werteorientiertes Handeln“ in Unternehmen
reden, muss jedoch über diese Grundwerte
hinaus das spezielle Wertegefüge des Unternehmens
als Alleinstellungsmerkmal „erlebbar“ werden.
Wenn Führende diese unternehmensspezifischen zu
vereinbarenden Werte, wie Innovation, Unternehmertum
und Verlässlichkeit im täglichen Umgang glaubhaft und
vorbildlich vorleben, helfen sie der Organisation diesen
Werten gerecht zu werden. Hier wird wohlüberlegt nach
innen zur Belegschaft und nach außen zu den Geschäftspartnern
dokumentiert, welcher ethischen Haltung
das Unternehmen folgen will. Damit signalisiert es
auch, dass es nicht nur betriebswirtschaftlichem Kalkül
folgt, sondern auch den Geist und Stil des Hauses
pflegt, der dem Wunsch des Menschen nach Wertschätzung
Rechnung trägt. Es wird also Unternehmenskultur
praktiziert. Durch die Veröffentlichung der Werte wird
transparent, was dem konkreten Unternehmen in der
Zusammenarbeit wichtig ist, worauf sich die Geschäftspartner
verlassen können.
Ernst genommen werden die Werte dann, wenn sie das
Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen. Dazu
müssen sie aus der schwer kommunizier- und fassbaren
Werteebene in das tägliche Leben und somit in die tatsächliche
Geschäftspolitik transformiert werden. Im Rahmen
des Leitbildprozesses stellen deshalb alle Teams,
Gruppen, Abteilungen konkrete Spielregeln für sich auf,
die klar verdeutlichen und im Idealfall sogar messbar
machen, was Werte, wie z.B. Zuverlässigkeit für den
Einkauf, die Produktion oder den Vertrieb bedeuten.
Beispiele untermauern und machen noch mehr verständlich
um was es geht: um Unternehmensethik.
Spielregeln werden am Beispiel deutlich: Wert: Unternehmertum.
Spieregeln: Jeder Einzelne denkt und handelt
unternehmerisch im Sinne des Leitbildes. Im Rahmen
seiner Tätigkeit übernimmt jeder Verantwortung
und handelt aus eigener Initiative.
Typische Werte von Unternehmen, wie „Soziale Verantwortung,
Zuverlässigkeit“ zeigen auf, wofür das Unternehmen
steht: und was von jedem Mitarbeiter erwartet
wird (z.B. Respekt/Integrität, Teamfähigkeit, Unternehmertum,
Änderungsbereitschaft)
Klare Anforderungen an die Unternehmenswerte
sind:
q Sie müssen zu den Prioritäten des Geschäfts passen.
q Sie werden auf wenige beständige „Kernwerte“ zugespitzt.
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Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
q Sie werden zur Förderung der Mitarbeiteridentität
glaubhaft, verständlich formuliert und für verbindlich
erklärt.
3 Wie hängen Leitbild und Unternehmenssystem
zusammen?
Aus der Vision des Unternehmensleitbildes, wird das
System der Unternehmensentwicklung abgeleitet. Ein
geordnetes Zielsystem stellt über Unternehmensziele,
Bereichsziele, Abteilungsziele, Gruppenziele bis hin zuden
Mitarbeiterzielen die langfristige Erfolgssteuerung
eines Unternehmens sicher.
Im Rahmen der strategischen Zielformulierung werden
die mittel- bis langfristigen Ziele für die nächsten 5-10
Jahre für die sieben Unternehmenspotenziale „Führung,
Mitarbeiter, Kunde, Produkte und Dienstleistungen, Unternehmensprofil,
Innovation und Wertschöpfung“ mit
den wichtigsten Führungskräften vereinbart.
Dieses formulierte Zielvereinbarungspaket wird durch
die einzelnen Führungskräfte auf die operativen Umsetzungsstrategien
im 1-Jahreszeitraum bis zu den Zielen
für einzelne Mitarbeiter herunter gebrochen. In diesem
revolvierendem
Prozess wird die
Vision innerhalb des
festgelegten
Zielhorizontes von
oftmals 10 Jahren
Mission
Mission
kontinuierlich und mit
konsequentem
warum
Zielsystem
warum
Zielsystem
existieren wir?
Unternehmensziele
Handeln erreicht. Die
existieren wir?
Unternehmensziele
Abteilungsziele
welche
Abteilungsziele
welche
Mitarbeiterziele
Herausforderungen
Aufgaben
Mitarbeiterziele
Aufgaben
Mitarbeiterziele
haben wir?
haben wir?
zur Überlebenssiche-
womit
womit
verdient unser
verdient unser
rung werden so
Untenehmen
Untenehmen
das Geld?
Strategiesystem
das Geld?
Strategiesystem
Dachstrategien
Strategiesystem
zielorientiert durch
Dachstrategien
was würde
Dachstrategien
was würde
Abteilungsstrategien
man verlieren,
Abteilungsstrategien
man verlieren,
Festlegung der Denk-
wenn unser
wenn unser
Unternehmen
Unternehmen
aufhören
richtung besser
aufhören
würde zu
würde zu
existieren?
bewältigt. Die Abbil-
existieren?
dung 3 macht die
Gesamtzusammenhänge
deutlich.
03-07-16
03-07-16
Abbildung 3: Der
Gesamtzusammenhang der einzelnen Leitbildelemente
Gesamtzusammenhang der dereinzelnen einzelnen Leitbildelemente
Mit der zu entwickelnden Unternehmensstrategie soll eine
dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens
gewährleistet werden. Dabei ist die Erkennung und Beseitigung
von zukünftigen Engpässen genauso wichtig
wie die optimale Nutzung der Erfolgspotenziale durch
Verbesserung der Produktivität, Erhöhung der Wirtschaftlichkeit,
Ausnutzung des Marktpotenzials zur Steigerung
der Rentabilität und Erhöhung des Marktanteils.
Die Festlegung und Entwicklung von strategischen Erfolgspositionen
führt bei den strategischen Geschäftseinheiten
zur Fokussierung auf die zukünftige Stoßrichtung.
Die Stärken- und Schwächenanalyse der wichtigsten
Wettbewerber hilft die kritischen Erfolgsfaktoren in
Form einer Engpassanalyse zu erarbeiten. Das Auffinden
und Erkennen von strategischen Lücken, z. B. Mangel
an Nachwuchsführungskräften, Schaffung neuer
Vision
Mission
Mission Werte
Werte
Handlungsorientierung
Handlungsorientierung
Maßnahmensystem
Maßnahmensystem Handlungswirkung
Handlungswirkung
Tägliches
Handeln
Märkte, Einsatz professioneller Kommunikationstechnologien
hat enorme Sogkraft für die Entwicklung unternehmerischer
Handlungskompetenz zum exzellenten
Unternehmen.
Geeignete Maßnahmen sorgen für die systematische
Umsetzung in den Tätigkeiten des alltäglichen Handelns.
So wird erreicht, dass die Denkrichtung, die Energie und
die Ressourcen des gesamten Unternehmens auf die
leitbildorientierte Unternehmensentwicklung ausgerichtet,
den Unternehmenserfolg geradezu unausweichlich
erzwingen.
Wichtige Begriffe sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst:
q Das Unternehmensleitbild gibt Orientierung (das
Richtige richtig tun) auf dem Weg zum Ziel.
q Es besteht aus den Elementen Mission, Vision und
Werte.
q Die Mission (Zweck) spiegelt den Gegenstand des
Geschäfts wieder (im Gesellschaftsvertrag).
q Die Vision ist
ein klares Bild
der Zukunft und
gibt der langfristigenEntwicklung
des Unternehmens
die
Werte
Werte
Richtung.
Potenziale
der
der
q Unternehmens-
Unternehmenskultur
der
Unternehmenskultur
zielebeschrei- Führung
ben konkret
Mitarbeiter
messbar, was
Kunde/Partner
das Unterneh-
Produkte/
Dienstleistungen
Produkte/
Dienstleistungen
men in den
Unternehmensprofilprofil
kommenden
Innovation
Jahren erreicht
Wertschöpfung
haben will.
q Die Strategie
legt in eindeutigenWegbeschreibungen
fest, wie die Ziele erreicht werden sollten.
q Maßnahmen sind die konkreten Schritte, die zu tun
sind, damit Strategien umgesetzt und so die Unternehmensziele
und damit die Vision erreicht werden.
q Im alltäglichen Handeln zeigt sich, was jeder Einzelne
tut, damit die Vision Wirklichkeit wird.
q Werte legen fest, für welche Überzeugungen das Unternehmen
steht und was von jedem einzelnen Mitarbeiter
erwartet wird.
q Grundsätze sind Leitsätze für Führung und Zusammenarbeit,
also für den wertschöpfenden und wertschätzenden
Umgang miteinander im Unternehmen.
wofür
wofür
das
das
Unternehmen
Unternehmen
steht
steht
was
was
das
das
Handeln
Handeln
der
der
Mitarbeiter
Mitarbeiter
prägt
prägt
worauf
worauf
sich
sich
alle
alle
Geschäftspartner
Geschäftspartner
verlassen
verlassen
können
können
1 © CCC AG, Raesfeld
1 © CCC AG, Raesfeld
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Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
4 Was sind die sieben Potenziale des Unternehmens?
Ein Leitbild wirkt nach unseren Vorstellungen in den sieben
Potenzialen des Unternehmens. Demnach enthält
das Leitbild sieben Teil-Bilder, sieben Perspektiven, die
zu bewirtschaften sind. Es ist vergleichbar mit einem
Familienfoto oder einem Gruppenfoto, auf dem verschiedene
Personen zu erkennen sind. Die Tatsache,
dass alle zusammen sich fotografieren lassen, macht
deutlich, dass sie etwas Gemeinsames haben. Dieses
„Gemeinsame“ möchten wir „Unternehmenskultur“ nennen,
die sich in sieben Teil-Kulturen, sieben Teil-Bildern
herunter brechen lässt. Da ist zunächst die Perspektive
„Führung“(1), über die in einem Unternehmen eine gemeinsame
Vorstellung, ein gemeinsamer „Kurs“ festgelegt
wird. Was wollen wir im Unternehmen unter „Führen“
verstehen? Welche Führungsgrundsätze sollen als
verbindliche Sollvorstellung Maßstab des Führungshandelns
in unserem Unternehmen sein?
Es gibt in jedem Unternehmen „Führende“ und „Nicht-
Führende“. Also müssen wir uns Gedanken machen darüber,
wie wir die „nichtführenden“ Mitarbeiter sehen wollen.
Welche Werte, Haltungen, Einstellungen, welche
Handlungskompetenz sollen die geführten Mitarbeiter
zur Erfüllung der betrieblichen Anforderungen mitbringen?
Wie gut kann es den Mitarbeitern gelingen, ihre
grenzenlosen Potenziale über die vier
Urformen kultureller Veränderung der
„Mitarbeiterkultur“ (2), „Gespräch“, „Arbeit,
Mitarbeiter
Spiel und Feier“ in gemeinschaftliche
Leistung zum Wohle des Unternehmens
einzubringen?
In einem Unternehmen gibt es
„Kunden“, „Zulieferer“, „Dienstleister“,
die wir zusammengenommen
als unsere „Partner“
bezeichnen können. Die im Leitbild
vorgestellte Perspektive „Kunde“ (3)
klärt, wie wir unsere Partner sehen
wollen und wie wir ihnen unsere
Wertschätzung glaubwürdig vermitteln
wollen.
Führung
Wertschöpfung
Jedes Unternehmen „erzeugt“ etwas, seien es
Produkte oder Dienstleistungen. Hier können wir uns
fragen, welche Qualitätsmaßstäbe wir unserer Dienstleistung
zugrunde legen wollen, an welchen Kriterien wir
uns messen lassen wollen. Das ist unsere „Produkt- und
Dienstleistungskultur“ (4).
Jedes Unternehmen unterscheidet sich von allen anderen.
Selbst in der gleichen Branche entwickelt jedes Unternehmen,
ähnlich wie es bei der individuellen Persönlichkeitsentwicklung
ist, ein eigenes „Profil“, das uns unverwechselbar
macht, das unsere besondere Qualität,
unsere Markenzeichen bestimmt, unser „Unternehmensprofil“
(5) kennzeichnet.
Zukunft gestalten, heißt vor allem Initiativen zu ergreifen,
um Produktinnovationen (Veränderungen im Hinblick
auf Produkte und Dienstleistungen), Prozessinnovationen
(Veränderungen technischer und organisatorischer
Abläufe) und Sozialinnovationen (Veränderungen im
Humanbereich bzw. des Produktionsfaktors „Mensch“
Unternehmensentwicklung
Innovation
proaktiv mit einem systematischen Innovationsmanagement
zu treiben. Die Perspektive Innovation (6) ist mithin
dem Ziel verpflichtet, innovationsfreundliche Strukturen
innerhalb der Organisation zu schaffen, die Suche nach
innovativer Veränderung zu fördern, ermittelte Lösungen
realistisch zu beurteilen und diese in konkrete Verantwortlichkeiten
und Projektschritte zu überführen sowie
den Erfolg der vollzogenen Erneuerungen zu garantieren.
Das Potenzial 7 als wertschätzende Wertschöpfung trägt
der Optimierung der Wertschöpfungskette unter Effektivitäts-
und Effizienzkriterien Rechnung. Unter Effektivität
wird das Ausmaß der Zielerreichung (die richtigen Dinge
tun) und unter Effizienz wird ihre Wirtschaftlichkeit (die
Dinge richtig tun) verstanden. Wenn wir die richtigen
Dinge richtig tun, arbeiten wir optimal! Die Strategien
des Unternehmens zur Wertschöpfungssteigerung sind
folglich in den Bereichen der Kostensenkung und der
Leistungssteigerung anzusiedeln. Hierunter sind sowohl
die Vermeidung von Verschwendungen und Ineffizienzen
als auch kontinuierliche Verbesserung zeitlicher, finanzieller
und personeller Ressourcen zu verstehen.
5 Welche Leitbildbeispiele geben uns Entscheidungshilfe?
5.1 Digital Equipment
Dieses konkrete Unternehmensbeispiel 4
Kunden
Dienst -
leistung
06-02-28 © CCC AG, Raesfeld
- 6 -
Profil
zeigt die Wichtigkeit unternehmerischer
Visionen eindrucksvoll auf. 1957
gründete Ken Olsen als 32jähriger
mit einem Startkapital von
100.000 US $ Schulden das
Unternehmen Digital Equipment
Corporation (DEC).
Außer seiner guten Ausbildung
hatte er nur eine gute Idee, eine
Vision, aber auch recht konkrete
Vorstellungen, wie er das ganze
anpacken wollte: „Qualitätsprodukte
für verteilte oder dezentrale
Datenverarbeitung“ – also Mini-
bzw. Superminicomputer – wollte er
herstellen zu einer Zeit, in der die zentrale
Datenverarbeitung der Marktstandard war und von
IBM beherrscht wurde. Hierarchie war ihm zuwider, also
erließ er Spielregeln für das Unternehmen, das in nur 30
Jahren zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der
Welt mit nunmehr 110.000 Mitarbeitern werden sollte.
Diese Spielregeln repräsentieren die DEC-
Unternehmenskultur als jenes unsichtbare Gebilde, das
wahrscheinlich langfristig wertvoller sein dürfte als eine
noch so gute Kapitalausstattung. Der visionäre und philosophische
Ansatz des Firmengründers ist im gesamten
Unternehmen auf fruchtbaren Boden gefallen und hat als
unternehmerische Vision im Führungsalltag einen festen
4 vgl. Wagner, H.: Innovative Unternehmenskultur – am
Beispiel von Digital Equipment, in Simon, H. u.a. (Hrsg.)
Herausforderung Unternehmenskultur, Schäffer, Stuttgart
1990, S. 65 ff.

Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
Platz ganz oben in der Pyramide der zentralen Führungsinstrumente:
1. die Vision als eine sehr langfristige, noch etwas nebulöse
Vorstellung oder auch mögliche Idealkonstellation
2. die „Mission“ oder der Auftrag
3. die Ziele bzw. Zielsetzungen
4. die Strategie
5. die Programme und Maßnahmen
DEC definiert den Begriff Vision so:
Vision ist die Kraft, die das organisatorische Momentum
erzeugt, das erforderlich ist, um das volle der Organisation
innewohnende Potenzial auszuschöpfen.
Ihre Formulierung beinhaltet einerseits eine kritische
Überprüfung der Fakten und Daten in Bezug auf die
Umstände und Situationen der Vergangenheit und Gegenwart
und andererseits die Fähigkeit über „die Formel“
hinauszublicken: also nicht nur einfach eine Extrapolation
über das Offensichtliche und die gegenwärtigen Parameter
des Alltagsgeschäftes hinaus. Sie soll ein richtungweisendes
Bild für die Organisation hinsichtlich ihrer
möglichen positiven Entwicklung in den nächsten Jahren,
ja sogar Jahrzehnten sein.
Bei diesem Bild handelt es sich somit klar erkennbar um
ein geistiges Rahmenwerk, das, wenn von allen Mitarbeitern
richtig verstanden und internalisiert, zur sich
selbst erfüllenden Prophezeiung werden soll. Die Vision
soll auf die Stärken des Unternehmens und die Unternehmenskultur
bauen und diese in einer Art und Weise
prägen, dass das Unternehmen die Marktchancen der
Zukunft optimal wahrnehmen kann. Das „Vision Statement“
sollte so formuliert werden, dass daraus die Verbindung
zwischen der Unternehmenskultur und der Unternehmensstrategie
sichtbar wird. Die Unternehmensvision
beschreibt, wo DEC in den nächsten fünf bis zehn
Jahren sein wird. Die Unternehmensstrategie beschreibt
den Weg, wie DEC dahin kommen will. Um zu vermeiden,
dass Strategien entwickelt werden, die nur teilweise
oder halbherzig implementiert werden, muss die Unternehmensstrategie
eng mit der Unternehmenskultur verzahnt
sein. Nur dann, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte
des Unternehmens sowohl die Vision als
auch die daraus abgeleiteten Strategien akzeptieren,
sich damit identifizieren und sich dann auch in ihrem
Sinne initiativ involvieren, wird ein Unternehmen mit seinen
ganz spezifischen Fähigkeiten, Grundwerten und
Strukturen langfristig erfolgreich sein.
5.2 Kettelhack
Die einen reden über den anhaltenden Wettbewerbsdruck
in der Textilbranche, die anderen packen an, so
wie die beiden Geschäftsführer Jan Kettelhack und Ulrich
Schellhammer. Beide gingen mit ihrem oberen Führungskreis
in Klausur, um diesmal nicht über Investitionen
in den Maschinen- und Gerätepark nachzudenken,
sondern die weitere Zukunft ihres bereits seit 1874 existierenden,
traditionsreichen Unternehmens vorzudenken
(www.kettelhack.de).
In zwei Workshops wurden mutige Blicke ins Jahr 2015
geworfen, engagiert um die Kettelhack-spezifischen
Kompetenzen gerungen und ermittelt, für welche Über-
zeugungen das Unternehmen steht. Herausgekommen
aus den gemeinsamen Anstrengungen ist etwas ganz
einmaliges:
Das Kettelhack Unternehmensleitbild 2015 mit Mission,
Vision und Werten.
Mit einem klar gestalteten Selbstverständnis der eigenen
Kraft als Mission (wofür existiert unser Unternehmen),
der visionären Vorstellung von dem, was sich alle am
meisten zur langfristigen Lebensfähigkeit und Wertsteigerung
für das Unternehmen wünschen und den sieben
Orientierung und Halt gebenden Werten des Leitbildes
fängt jetzt die Arbeit allerdings erst richtig an. Im Kettelhack
Mitarbeiter Magazin, dem Kettelhack Kurier (Juni
2005), steht es schwarz auf weiß:
Man will nach dem Höchsten streben, damit bei allen
Mitarbeitern neue Energien und neue Ressourcen entfaltet
werden. Denn, wer sich von vorneherein auf das angeblich
Machbare beschränkt, hat im Wettbewerb schon
verloren. Das Unternehmensleitbild soll sich übrigens
nicht nur an die Mitarbeiter richten, sondern auch bei
Partnern, Lieferanten und nicht zuletzt bei den Kunden
die Leistungsfähigkeit des Unternehmens darstellen. Die
Vision soll demnächst alle - wie eine Flagge im Unternehmen
- auf ein Ziel hin ausrichten.
Und so ist die Geschäftsführung auch sehr zufrieden mit
dem Arbeitsergebnis des Führungskreises. Sie verspricht
sich von dem gerade erst skizzierten Zukunftsentwurf,
dass er für alle eine Orientierungshilfe darstellen
wird. „Am besten wäre es, wenn unsere Vision demnächst
in allen wie ein sehnlicher Wunsch wirkt“, hofft
Ulrich Schellhammer auf die positive Wirkung der Worte.
Die Vision wird dafür bildreich ausgemalt und soll den
Zustand des Unternehmens beschreiben, so als wenn
sich alles schon eingestellt hat und verwirklicht wurde,
was man sich derzeit erträumt und für die Zukunft vorgenommen
hat. Das Leitbild will gelebt werden.
Und so ist allen klar, dass der angestoßene Leitbildprozess
nicht nur in einer Hochglanzbroschüre mündet,
sondern alle strategischen und operativen Stellhebel zu
aktivieren sind, um den Leitbildprozess optimal zu fördern.
Es entsteht ein nicht umkehrbarer, konkreter, praxisgerechter
und vor allem maßgeschneiderter Veränderungsprozess.
Jan Kettelhack freut sich besonders auf die Umsetzung:
„Unsere Unternehmensvision wird z. Zt., in (s.m.a.r.t.e)
Unternehmensziele gegliedert, die Strategien werden
festgelegt und mit geeigneten Maßnahmen wird die Umsetzung
im alltäglichen Handeln sichergestellt. Jahr für
Jahr werden die Ziele erreicht. Die Vision wird Wirklichkeit!“
Auch die aus dem Leitbild abgeleiteten Grundsätze
für Führung und Zusammenarbeit wurden bereits von allen
Führenden als verbindliche Sollvorstellung für das
anzustrebende Führungsverhalten verbindlich vereinbart.
Man möchte bei Kettelhack in den Vorstellungen
klar und unmissverständlich sein, aber auch beim Wort
genommen werden. Die Leitlinien sollen eine Art Maßstab,
zugleich Geschäftsordnung und Katechismus für
alle sein, die bei Kettelhack arbeiten. Bei dem neuen
Führungsstil geht es dabei unter anderem um einen offenen
und respektvollen Umgang miteinander, der den
06-02-28 © CCC AG, Raesfeld
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Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
Mitarbeitern einen möglichst großen Handlungsspielraum
eröffnet.
Uns als den Leitbildprozess begleitende Berater freut
besonders die hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und
Ernsthaftigkeit, mit der die Führenden agieren und wie -
fast nebenbei - auch kräftig an den Zeigern der Teamuhr
gestellt wird. Denn die nächste Aufgabe steht an: Alle
Mitarbeiter sollen nun ihr Handeln an der Mission, der
Vision und den Werten ihres Kettelhack-Leitbild ausrichten.
Dazu müssen sie informiert, aktiviert und trainiert
werden. Das übernehmen die Führungskräfte der zweiten
Ebene als Leitbildmultiplikatoren. Sie tragen die Botschaft
in vier Workshops in die Köpfe, Herzen und Hände
ihrer eigenen Mitarbeiter, diskutieren mit ihnen und
vereinbaren konkrete Spielregeln zur lebendigen Umsetzung
in den jeweiligen Bereichen.
Mit dieser Aufgabe werden sie jedoch nicht allein gelassen.
Ein unternehmensweit strategisch angelegtes Kommunikationskonzept
aktiviert die Kommunikationskanäle
situationsgerecht, um sicherzustellen, dass das Leitbild
immer präsent ist. Sei es im Intranet, mit einem Leitbildsymbol,
mit Info-Runden der Geschäftsführung, Artikeln
aus dem KETT-Shop, in Arbeitstreffen, Workshops, Seminaren
oder dem Leitbildordner, in dem jeder Bereich
seine Leitbildentwicklung dokumentiert: immer wird die
Flagge hochgehalten, um die Begeisterung für eine erfolgreiche,
zukunftsfähige Kettelhack-Kultur zu wecken
und aufrecht zu erhalten.
5.3 ChangeCultureConsultants AG
Nicht immer hat der Schuster die schlechtesten Leisten.
Auch wir, die CCC AG, haben uns ein Leitbild gegeben.
Abbildung 4: Das Leitbild der CCC AG
06-02-27
Unser Leitbild
Mission
Die
CCC AG
berät und begleitet
Organisationen
in ihren
Veränderungsprozessen
auf Basis der
sieben Perspektiven zum
Unternehmenserfolg
Führung
Mitarbeiter
Kunde
Produkte
und Dienstleistungen
Vision
Unternehmensprofil
Innovation
Wertschöpfung
qWir sind das erfolgreiche Netzwerk der Profis
qUnsere Führenden geben Impulse für die Entwicklung der CCC AG
qWir leben kooperative Individualität
qKunden und Partner empfehlen uns begeistert weiter
qWir setzen Maßstäbe durch wissenschaftlich fundierte
Eigenprodukte für kundenorientierte Lösungen
qWir sind als CCC AG eine etablierte und attraktive Marke
qWir sind eine immer lernende kreative Ideenschmiede für
richtungweisende Innovationen
qWir sind als CCC AG hochprofitabel
Werte
Verlässlichkeit
Gewissenhaftigkeit
Vertrauen
Wertschätzung
Echtheit
Neugier
Verantwortung
Zielsystem Strategiesystem Maßnahmen
Tägliches Handeln
1 © CCC AG, Raesfeld
Das war für uns besonders wichtig, da alle Berater mit
kooperativer Individualität im virtuellen Netzwerk agieren.
Das heißt, passgenau sind Kompetenzen zum professionellen
Nutzen unserer Kunden situationsbezogen
in maßgeschneiderten Projekten zu bündeln. Ein neues
Projekt führt dann auch zu neuen Vernetzungen mit anderen
Herausforderungen, die wir ebenfalls so erfüllen
wollen, dass unsere Kunden uns begeistert weiter empfehlen.
Unser Leitbild bietet uns für gemeinsame Aktivitäten
und gemeinsame Erfolge Halt in unserer Kern-
kompetenz, zeigt den gemeinsamen Kurs für herausfordernde
Ziele und bietet mit den sieben CCC AG-Werten
die Orientierung und die ethische Grundlage für die Prägung
der Dachmarke CCC AG.
Unsere Mission
Die CCC AG berät und begleitet Organisationen in ihren
Veränderungsprozessen auf Basis der sieben Perspektiven
zum Unternehmenserfolg
Unsere Vision
Wir sind das erfolgreiche Netzwerk der Profis
q Unsere Führenden geben Impulse für die Entwicklung
der CCC AG
q Wir leben kooperative Individualität
q Kunden und Partner empfehlen uns begeistert weiter
q Wir setzen Maßstäbe durch wissenschaftlich fundierte
Eigenprodukte für kundenorientierte Lösungen
q Wir sind als CCC AG eine etablierte und attraktive
Marke
q Wir sind eine immer lernende kreative Ideenschmiede
für richtungweisende Innovationen
q Wir sind als CCC AG hochprofitabel
Unsere Werte
Abbildung 5: Unsere Werte
3 © CCC AG, Raesfeld
06-02-28 © CCC AG, Raesfeld
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06-02-27
Werte der CCC AG
Verlässlichkeit
Gewissenhaftigkeit
Vertrauen
Handeln
Werte
Verantwortung
Neugier
Wertschätzung
Echtheit
Ziel: Ziel:
CCC CCC AG-Werte AG-Werte werden werden vorbildhaft vorbildhaft gelebt. gelebt.
Das Das fördern fördern wir wir über über policies. policies.
Diese Spielregeln zeigen sich auf der Unternehmensebene, der Repräsentanzebene, der
Berater- und Trainerebene, sowie der Mitarbeiterebene.
Verlässlichkeit
Wir erfüllen unsere Aufgaben und Leistungen zum vereinbarten
Zeitpunkt unter Einhaltung der vereinbarten
Ziele.
Spielregeln:
q Nach dem Prinzip der Kette bestimmt das schwächste
Glied die Qualität der Verlässlichkeit bei unseren
Partnern. Unsere Kette ist zuverlässig, korrekt, robust
und ausfallsicher.

Das Unternehmensleitbild
Mission, Vision und Werte für eine erfolgreiche Neuausrichtung
q Wir steuern uns nach dem Selbstlenkungsprinzip.
q Wir stimmen unser Handeln ab.
Gewissenhaftigkeit
Wir haften mit unserem Gewissen für Verabredungen
und Leistungen, die wir im Rahmen des Netzwerkes treffen
und erbringen.
Spielregeln:
q Im Vorfeld von Verabredungen prüfen wir, ob wir sie
erfüllen können.
q Wir treffen der Situation angemessene Verabredungen.
q Wir erfüllen Verabredungen und erbringen Leistungen
mit der für den Einzelnen bestmöglichen und für
die Sache erforderlichen Sorgfalt.
q Wir ermitteln den Bedarf, der hinter den Erwartungen
steht, gründlich.
q Wir gehen aufmerksam mit unseren Ressourcen um.
Vertrauen
Vertrauen bedeutet für uns, dass wir offen und kooperativ
miteinander umgehen.
Spielregeln:
q Auch in unsicheren Situationen vertrauen wir und
verzichten auf unangemessene Sicherungs- und
Kontrollmechanismen.
q Wir setzen auf Selbstkontrolle.
q Wir lassen Ideen zirkulieren.
q Wir tauschen Wissen und Informationen aus.
Wertschätzung
Wertschätzung führt zur Wertschöpfung. Mit echtem
Mitgefühl zwischen Menschen schaffen wir ein Klima,
das Menschen bedingungslos wahrnimmt und akzeptiert.
Spielregeln:
q In unbedingter Wertschätzung respektieren wir Menschen
als eigenständige, entscheidungsfähige Wesen
mit eigenen Gefühlen und Erfahrungen.
q Wir gehen aktiv, freundlich und respektvoll auf unsere
Gesprächspartner zu und sind offen für ihre
Sichtweisen.
q Wir nehmen Emotionen bewusst wahr und bearbeiten
Störungen aktiv.
q Unsere ethischen Grundsätze leben wir persönlich
und sozial kompetent vor.
q Wir erkennen die Leistung des Einzelnen unter Berücksichtigung
persönlicher Situationen an und feiern
gemeinsame Erfolge.
Echtheit
Was wir sagen und tun ist im Einklang mit dem, was wir
denken, meinen und woran wir glauben.
Spielregeln:
q Echt sein ist individuell verschieden, daher muss sich
in Harmonie mit den übrigen CCC-Werten jeder zeigen
dürfen wie er ist.
q Wir sind überzeugt, dass hinter jedem Handeln eine
positive Absicht steckt.
q Wir gehen konstruktiv miteinander um.
q Wir sprechen Störungen offen an.
Neugier
Neugierig sein heißt für uns, für neue und andere Wege
stets offen zu sein. Neugier ist somit unser geistiges
Prinzip, das uns motiviert, ständig zu lernen und unsere
Kompetenzen reflektorisch zu erweitern.
Spielregeln:
q „Spinnen“ ist ausdrücklich gewollt.
q Für uns sind geistige Grenzen Ausgangspunkte für
Entwicklung.
q Wir sind neugierig, was Nutzen stiftet.
q Wir schaffen bewusst neue Blickwinkel, um Neues
zu entdecken.
Verantwortung
Wir sind uns unserer Verantwortung gegenüber anderen
und uns selbst bewusst und handeln in diesem Spannungsfeld
nach ethischen Grundsätzen.
Spielregeln:
q Jeder Kunde kann sich darauf verlassen, dass wir
respektvoll mit den Menschen und Ressourcen seines
Verantwortungsbereiches umgehen.
q Wir gehen vereinbarungsgemäß mit Fakten und Informationen
um, die wir in unserer Tätigkeit erhalten.
q Unsere Produkte und Dienstleistungen entsprechen
unserem hohen Anspruch an soziale und personale
Verantwortung.
q Wir übernehmen in unserer Rolle als CCC-
Consultant Mitverantwortung für den unternehmerischen
Erfolg der CCC AG und das Erreichen der Vision.
q Wir richten unsere Zusammenarbeit an den hohen
ethisch-moralischen Grundsätzen eines Netzwerkes
von Freiberuflern und Freidenkern aus.
Für Ihre Fragen und für zusätzliche Informationen stehen
wir Ihnen gerne zu Verfügung.
:ChangeCultureConsultants AG
T +49 2865 9592-0
info@ccc-ag.de
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