Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung

Wenn es beispielsweise gelungen ist, durch das AB-Coaching das Interesse für Weiterbildungund lebensbegleitendes Lernen zu steigern, so bedarf es weiterführenderUmsetzungsschritte, um dies auch in entsprechende Aktivitäten umzusetzen.Bei diesem Prozess sind die Betriebe in hohem Maße sich selbst überlassen. Hierwäre eine entsprechende Nach- oder Weiterbetreuung in Betracht zu ziehen.10 Optionen zur Verbesserung des AngebotsInsgesamt wird das AB-Coaching sowohl von den GeschäftsführerInnen als auch vonden Beschäftigten in den beratenen Betrieben als Beratungsinstrument an sich sehrpositiv bewertet: Es sind zwei Drittel der GeschäftsführerInnen und 40% der MitarbeiterInnenrückblickend sehr zufrieden mit dem Angebot, nur etwa jede/r Zehnte in beidenGruppen bringt eine (leichte) Unzufriedenheit zum Ausdruck. Vor allem das Elementdes Einzelgesprächs und die darüber gelingende Einbindung der Belegschaft ineine gesamtbetriebliche Kommunikationssituation kann als zentrale Stärke des Instrumentsgelten. Wie die Stärken-Schwächen-Analysen weiter zeigen, treffen diebearbeiteten Themen und Fragestellungen durchaus einen Bedarf bei den teilnehmendenBetrieben und die aufgezeigten Verbesserungsmöglichkeiten erweisen sich– v.a. aus Sicht der Leitungsebene – überwiegend als praxistauglich, alltagsrelevantund für nachhaltige Verbesserungen geeignet.Diese unmittelbar geleisteten positiven Impulse des AB-Coachings müssen allerdingsin den Kontext der übergeordneten Strategie einer Verankerung von Active Ageing inKMUs gestellt werden. Wenn man die Wirkungsprofile vor diesem Hintergrund betrachtet,nämlich eine Auseinandersetzung mit Fragen des alter(n)sgerechten Arbeitenszu forcieren, muss man Abweichungen der realen von den intendierten Effektenfeststellen.Gleichzeitig muss jedoch gefragt werden, ob die anvisierten Wirkungsziele mit einempunktuellen Angebot im Ausmaß von drei Beratungstagen realistischerweise aucherreicht werden können. Der Wunsch nach einer Ausweitung des Instruments, respektivenach einer Nachbetreuung oder Weiterbegleitung, wurde von allen Beteiligtengruppengeäußert – von den GeschäftsführerInnen, den Beschäftigten, und auchvon den BeraterInnen. Diese durchgängige Kritik an dem knappen Ausmaß des AB-Coachings in seiner aktuellen Form verdeutlicht die Diskrepanz zwischen Anspruchund Möglichkeiten: zwar werden im Rahmen der verfügbaren Zeitressourcen zahlreiche,auch für das Thema Active Ageing wichtige Themen angesprochen und auf dieAgenda gebracht, und zum Teil auch die nötigen Veränderungsmaßnahmen zur Verbesserungder Situation aufgezeigt. Wenn aber ein Anspruch an eine langfristigeSicherung der Beratungsinvestitionen besteht, sollte eine Ausweitung des Konzeptsund eine längerfristigen Begleitung teilnehmender Betriebe überlegt werden.Zusammengefasst erweist sich also die derzeitige Umsetzung des AB-Coachings per se als durchaus erfolgreich und praxistauglich, im Kontext derübergeordneten arbeitsmarktpolitischen Zielsetzungen zeigen sich jedochstarke Diskrepanzen zwischen Anspruch und Umsetzung.54