Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung

gutes Viertel der Beschäftigten und 12% der GeschäftsführerInnen Schwächen, diedieser Dimension zuzurechnen sind.Als Stärken werden in Zusammenhang mit Praxistauglichkeit und Alltagsrelevanzzum einen wünschenswerte längerfristige Entwicklungen im Betrieb im Sinne einespositiven Outcomes der Beratung angesprochen. Ein verbessertes Klima oder einebessere Stimmung im Betrieb zählten für einige rückblickend zu den Stärken des AB-Coachings. Dies korrespondiert mit dem Befund, dass bei der Wirkungseinschätzungdie Verbesserung des Arbeitsklimas die relativ höchsten Zustimmungsquoten fand,sich also Geschäftsleitungen wie Beschäftigte über positive Auswirkungen des Coachingsauf dieser Ebene einig sind (vgl. Kapitel 9). Konkret wurden von GeschäftsführerInneneine Steigerung des Vertrauens und der Loyalität genannt, das „Coachingverbindet die MitarbeiterInnen untereinander, aber auch mich mit den MitarbeiterInnen“(BNR 24), meinte eine Befragte beispielsweise. Aus Sicht der Beschäftigten wares vornehmlich die „Verbesserung des Arbeitsklimas“, die als Stärke des AB-Coachings in Erinnerung blieb, von einem/r MitarbeiterIn wurde konkret die Stellungjüngerer ArbeitnehmerInnen positiv verändert gesehen (vgl. auch Kapitel 8.1).Zum anderen geht es bei der Diskussion der Praxistauglichkeit um die Anschlussfähigkeitder Beratung an die konkreten betriebsspezifischen Fragestellungen und Konfliktherde,um eine alltagspraktische Umsetzbarkeit der Vorschläge im konkreten Unternehmen,und nicht zuletzt um eine Übereinstimmung mit der betrieblichen Handlungslogik.Ein solches Anschließen des AB-Coachings an die konkreten betriebsspezifischenFrage- und Problemstellungen wurde sowohl von GeschäftsführerInnenals auch von MitarbeiterInnen als Stärke des AB-Coachings thematisiert. „Dass dieLösungen auch wirklich umgesetzt werden können“ (BNR 19) ist ein wichtiger Anschlussaspekt,und auch dass mit der Beratung eine Basis geschaffen wurde, „aufder man jetzt aufbauen kann und Verbesserungen entwickeln“ könne (BNR 25). AlsAspekt der Praxistauglichkeit kann dabei auch der Umstand gelten, dass die Verbesserungsmöglichkeitengemeinsam entwickelt wurden, und nicht über die Köpfe derBelegschaft hinweg.Neben diesen Stärken liegen im Bereich der Umsetzbarkeit zugleich die größten Kritikpunkte,bzw. als Schwächen formulierte Aspekte des AB-Coachings. Dabei reflektierenzwei GeschäftsführerInnen auf die „logische Schwäche einer Beratung vonaußen“ (BNR 8), der es nicht gelingen kann, in die ganz spezifischen Thematikeneinzudringen, und man bspw. aufgrund mangelnder „Branchenspezifik“ zu nur teilweiseumsetzbaren Ergebnissen gelangen muss. Für eine/n weiteren Befragte/nmachte es schlicht „keinen Unterschied, ob man daran teilnimmt oder nicht“ (BNR20). In diesen Fällen ist der Anschluss an die betriebliche Praxis offenbar nicht erfolgreichgelungen.Schwächen des AB-Coachings in der Dimension „Praxistauglichkeit und Alltagsrelevanzder Beratung“ sehen die Beschäftigten in noch größerem Ausmaß als die GeschäftsführerInnen.Sie hielten (insgesamt zu einem Viertel) die Beratung für zu theoretischoder für die Betriebsgröße ungeeignet, vermissten konkrete Umsetzungen derMaßnahmen und/oder Verbesserungen etwa der Betriebsorganisation oder des Arbeitsklimas.Häufiger werden derartige Schwächen übrigens von jenen Beschäftigtenangesprochen, in deren Wahrnehmung im Zuge des AB-Coachings keine konkretenMaßnahmen entwickelt wurden – für 37% von ihnen liegt eine Schwäche des Angebotsin mangelnder Alltagsrelevanz (gesamt 28%, vgl. oben Abbildung 21). Auchnach Branche zeigen sich interessante Unterschiede. So sehen von den Beschäftigtenim produzierenden Gewerbe zu 34% Schwächen im Bereich der Praxistauglich-48