Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung
Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung
lung gekommen ist, während nach Meinung der Geschäftsführung und der anderenHälfte der Belegschaft sehr wohl derartige Ergebnisse vorliegen.Umgekehrt gaben aber auch in 3 Betrieben die GeschäftsleiterInnen an, dass ausdem AB-Coaching keine konkreten Maßnahmen abgeleitet wurden, während die Beschäftigtenüberwiegend der Meinung sind, dass sehr wohl konkrete Verbesserungsmöglichkeitenaus der Beratung gegeben waren.Bei diesen unterschiedlichen Interpretationen des Beratungsprozesses und seinerErgebnisse sind neben den eingangs dargestellten, möglicherweise differierendensubjektiven Schwerpunkten eventuell auch verschiedene Erwartungen und Ansprüchein Betracht zu ziehen. Wie in Kapitel 5 dargestellt, differieren die Teilnahmemotiveauf Seiten der Betriebsleitungen erheblich, womit verschiedene Ansprüche an dieErgebnisqualität verbunden sein können. In einem Unternehmen beispielsweise zieltedie Geschäftsführung mit dem AB-Coaching auf eine Betriebsanalyse und auf eineBearbeitung der Kommunikation zwischen hierarchischen Ebenen. Ihr war es wichtig,für die Beschäftigten die Möglichkeit zu schaffen, ggf. vorhandene Probleme eineraußenstehenden Person gegenüber auszusprechen. Von Seiten des/der Geschäftsführers/instanden konkrete Verbesserungsmöglichkeiten nicht im Zentrum des AB-Coachings und wurden auch nicht als Ergebnis des Beratungsprozesses thematisiert.Für 7 von 8 befragten MitarbeiterInnen dieses Unternehmens resultierten aberdurchaus konkrete Verbesserungsmöglichkeiten aus dem Coaching. Inhaltlich werdendiese verschiedenen Bereichen zugeordnet, es kann also auch nicht von einemausschließlichen Schwerpunkt im Bereich der Führungsorganisation und Unternehmenskulturin diesem Beratungsprozess gesprochen werden.7.2 Vier MaßnahmenfelderVor dem Hintergrund der differierenden Perzeptionen ist es schwierig, die „tatsächlich“im Rahmen des AB-Coachings angesprochenen Maßnahmenbereiche darzustellen.Bei den Screening-Interviews mit 40 GeschäftsführerInnen wurden die vierBereiche in nahezu gleichem Ausmaß genannt – demnach hätten jeweils zwischen56% und 66% der Unternehmen jeden der vier Bereiche bearbeitet (vgl. Tabelle 10im Anhang). Diese gleichmäßige Verteilung verschiebt sich etwas bei jenen Betrieben,die vertiefend befragt wurden. Von diesen gibt nur noch die Hälfte den Bereichder Qualifizierung an, während die anderen drei Bereiche ein quantitativ ähnlichesAusmaß wie auf Ebene aller Betriebe haben (vgl. Tabelle 11 im Anhang). In derWahrnehmung der befragten Beschäftigten spielen Veränderungen im Qualifikationsbereichallerdings eine sehr geringe Rolle (18% nennen diesen Bereich), dominantstellen sich die Themen im Bereich der Führungsorganisation und Unternehmenskulturdar (vgl. Tabelle 12 im Anhang).32
Abbildung 14: Felder in denen Verbesserungsmöglichkeiten und Maßnahmenaufgezeigt wurden, MehrfachantwortenGesundheit33%56%65%Arbeitsbedingungen59%65%43%Führungsorganisation, Unternehmenskultur59%60%61%Kompetenz, Qualifizierung18%66%50%0% 20% 40% 60% 80% 100%Betriebe screening (n=32)Betriebe vertiefend (n=20)TeilnehmerInnen (n=51)Quellen: L&R Datafile 'AB-C_Betriebsbefragung_screening', L&R Datafile 'AB-C_Betriebsbefragung_vertiefend' sowie L&R Datafile 'AB-C_Beschäftigtenbefragung’, 2010; Basissind jeweils nur jene Unternehmen / Beschäftigte, die angaben, dass konkreteVeränderungsmöglichkeiten bzw. Maßnahmen aufgezeigt wurden.Eine Tendenz inhaltlicher Schwerpunkte lässt sich dahin gehend feststellen, dass inUnternehmen des gewerblichen/produzierenden Sektors stärker Fragen der Arbeitsbedingungenbearbeitet wurden als im Dienstleistungsbereich, wo vermehrt Führungsorganisationund Unternehmenskultur auf der Agenda standen.Interessant sind die großen Diskrepanzen in der Wahrnehmung der Geschäftsführungs-und Beschäftigtenebene in den Bereichen Qualifizierung und Gesundheit. Imersteren Fall liegt die Vermutung nahe, dass das Aufzeigen von Möglichkeiten imFeld der (betrieblichen) Weiterbildung eher als Auftrag an die Leitungsebene formuliertwurde, als unmittelbar die Beschäftigten selbst adressierte. Aus deren Perspektivestellte sich der Qualifizierungsbereich – vielleicht auch im Rahmen der QBB insgesamt– stärker als Feld mit Entwicklungspotential für den Betrieb dar. Dies würdeerklären, warum die GeschäftsführerInnen zu einem weit größeren Anteil diesesMaßnahmenfeld als Handlungsfeld aus dem AB-Coaching ‚mitgenommen’ haben alsdie Beschäftigten.Eine Interpretation der Diskrepanz im Gesundheitsbereich muss davon ausgehen,dass, da die Einzelgespräche dem standardisierten Erhebungsbogen folgten, eineThematisierung dieses Bereichs grundsätzlich erfolgte. Von den Beschäftigten referiertallerdings nur jede/r Dritte auf dieses Feld als eines für mögliche Verbesserungsmaßnahmen.Es entspricht der Wahrnehmung der BeraterInnen und auch einzelnerGeschäftsführerInnen, dass Beschäftigte Gesundheit häufig als „ihr privatesThema“ verstehen und keine diesbezüglichen Interventionen von betrieblicher Seiteerwarten oder wünschen. Konkret wird das Beispiel genannt, dass Beschäftigteselbst über die Verwendung der vom Betrieb zur Verfügung gestellten Schutzgeräte(Gehörschutz und Brille) entscheiden wollen und dass diese Entscheidung den Betriebnichts angehe. Auf diese Weise ließe sich die große Divergenz in der Wahrnehmungdes Gesundheitsfeldes zwischen Geschäftsführung und Beschäftigten erklären,die insbesondere im produzierenden Gewerbe auftritt – wo erhöhte körperlicheBelastungen auftreten (vgl. auch Kapitel 3.2) und wo Fragen des Arbeitsschutzeswie der genannte Gehörschutz eine größere Bedeutung haben: In diesem Wirt-33
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