Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung
Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung
6.2 Perspektiven und WahrnehmungEinstellung der Belegschaft zur Durchführung des AB-CoachingsEin effektiver Verlauf des AB-Coachings setzt eine positive Grundhaltung aller TeilnehmerInnen,sowohl von der Geschäftsleitung, als auch von der Belegschaft voraus.Es zeigt sich, dass die Mitwirkung der Belegschaft über die Geschäftsführung veranlasstwird, da sie den MitarbeiterInnen das Instrument AB-Coaching erläutert. Zumeinen wurde die Durchführung des AB-Coaching als Faktum präsentiert, in einigenBetrieben hatten die Mitarbeiterinnen aber auch die Möglichkeit, sich dafür oder dagegenzu entscheiden. Den Erfahrungen der BeraterInnen zufolge kommt es sehrselten vor, dass sich MitarbeiterInnen gegen das AB-Coaching aussprechen, wennes seitens der Geschäftsführung befürwortet wird.Bei den näher befragten 25 Betrieben (vgl. Kapitel 2.1) lag es in drei Betrieben an derGeschäftsführung, bestehende Vorbehalte der Belegschaft auszuräumen. So warden skeptischen MitarbeiterInnen der Nutzen des AB-Coachings nicht unmittelbarersichtlich oder der Zeitaufwand dafür wurde angesichts des aktuell hohen Arbeitsanfallsals Zeitverschwendung gesehen. Vorbehalte, persönliche Daten an eine/n fremde/nBeraterIn weiterzugeben, wurde von einem/einer befragten GeschäftsführerInwahrgenommen.In der überwiegenden Mehrzahl stimmte die Belegschaft der Teilnahme am AB-Coaching zu. Ein Grund für die positive Entscheidung dürfte neben der Einsicht inden Nutzen auch die Tatsache gewesen sein, dass das AB-Coaching während derArbeitszeit erfolgte und die Mitarbeiterinnen ihre Freizeit nicht dafür verwendenmussten.Nach Ansicht vieler GeschäftsleiterInnen war die Belegschaft vom Vorhaben, am AB-Coaching teilzunehmen, überrascht – meist im positiven Sinn. Die Überraschung waroft gepaart mit Unsicherheit darüber, wie das AB-Coaching ablaufen würde. Dies trifftvor allem auf jene Betriebe zu, in denen keine Strukturen der Organisations- undPersonalentwicklung etabliert sind. Oft wurde das Interesse der Belegschaft deutlich,in einem anonymen und moderierten Rahmen Problembereiche ansprechen und derGeschäftsleitung kommunizieren zu können, die man im normalen betrieblichen Kontextsonst nicht ansprechen würde. Die Grundstimmung der Belegschaft lässt sich inden meisten Betrieben am ehesten mit interessiert, neugierig und motiviert beschreiben.Eine eventuelle anfängliche Skepsis hat sich nach Wahrnehmung der befragten Geschäftsleitungenbei den meisten TeilnehmerInnen im Lauf des Coachings gelegt.Dies hat – mit einer Ausnahme – bei allen Betrieben zu einer positiven Grundstimmungunter den TeilnehmerInnen geführt. Nur in einem Fall wurde von einer sichzunehmend verstärkenden skeptischen Stimmung („Muss das sein?) berichtet.Diese positive Grundstimmung war eine wichtige Voraussetzung für die aktive Mitwirkungbei der Durchführung der Einzelgespräche.Umfang des Coachings und Integration in betriebliche AbläufeDie organisatorischen Vor- und Nacharbeiten des AB-Coachings müssen im Rahmender drei Beratungstage, die für die QBB zur Verfügung stehen, abgewickelt werden.28
Die Einzelgespräche mit den Beschäftigten 7 werden für alle Beschäftigten des Unternehmensangeboten, weshalb auf Seiten des Betriebs der Umfang der Beratung vonder Beschäftigtenzahl abhängt. Die Geschäftsleitung war meist im Vorhinein darüberim Klaren, dass die Teilnahme am AB-Coaching ein Mindestmaß an Zeitressourcenvon ihrer Seite erfordern wird.Dabei wird der Umfang des Coachings von 10 der 25 vertiefend befragten Unternehmenals genau passend beschrieben (40%), unabhängig davon, ob bspw. konkreteMaßnahmen entwickelt wurden oder nicht (vgl. Kapitel 7.1). Ein/e GeschäftsführerInkritisiert das Konzept als zu umfassend, da die Beratung zu viel Zeit in Anspruchgenommen hat. Alle anderen 14 Unternehmen (56%) wünschen eher eineAusweitung der Beratung. Die Zeitressourcen, die für die Einzelgespräche benötigtwurden, werden dabei nicht angesprochen, vielmehr geht es hierbei um eine Formder Nachbearbeitung.Dabei können im Wesentlichen zwei Herangehensweisen festgehalten werden. Etwadie Hälfte derer, die eine Ausweitung des Coachings wünschen, hat dabei eine punktuelleErweiterung des Angebots vor Augen, bspw. in Form eines Follow-Up-Workshops einige Monate nach Beratungsabschluss. Im Rahmen einer solchenNachbetreuung sollte gemeinsam mit dem/der BeraterIn überprüft werden, inwieweitdie Maßnahmen umgesetzt werden konnten und welche Verbesserungen diese gebrachthätten. Die andere Hälfte äußert den Wunsch nach einer längerfristigen Unterstützungbei der Umsetzung der Maßnahmen. Eine Begleitung der Maßnahmenoder ein wiederholtes Coaching nach einem oder zwei Jahren, eine Weiterführungoder Vertiefung dieses Diskussionsprozesses sind die Themen, die hier genanntwerden. Ein/e Befragte/r meinte dazu: „Das AB-Coaching ist eine gute Basis, denn eswerden Missstände aufgezeigt. Das Aufzeigen war wichtig, aber darauf zu reagierenist schon schwieriger, es scheitert an der Behebung der Missstände. Dafür bräuchteman die Unterstützung von einem/r BeraterIn“ (BNR 13). Es entspricht der Wahrnehmungder BeraterInnen, dass, gerade wenn Veränderungen im Bereich der Führungsorganisationund Unternehmenskultur notwendig wären, Betriebe ohne Unterstützunghäufig nicht voran kommen. Da derartige Veränderungen kaum punktuellgeschehen sondern als Prozess gestaltet werden müssten, wären hier für nachhaltigeVerbesserungen längerfristige Unterstützungsmöglichkeiten nötig.Die Abwicklung der Einzelgespräche mit den Beschäftigten fand in der Regel währendder Arbeitszeit im Betrieb statt und konnte zumeist auf einige Tage beschränktwerden. Der/die BeraterIn hat mit den TeilnehmerInnen in einem eigenen Raum dieEinzelgespräche geführt, wobei etwa eine Stunde für jedes Gespräch vorgesehenwar. Anschließend kehrten die Beschäftigten an ihren Arbeitsplatz zurück, so dassder zeitliche Aufwand so gering wie möglich gehalten wurde.Die Durchführung des AB-Coachings in den Unternehmen konnte sehr gut in die betrieblichenAbläufe integriert werden, so dass es kaum als störend empfunden wurde.20 von 25 vertiefend befragten Geschäftsleitungen haben keine Beeinträchtigung derArbeitsabläufe wahrgenommen (80%), für 4 (16%) bestanden geringe Störungen,etwa wenn AußendienstmitarbeiterInnen zu den Einzelgesprächen in den Betriebkommen mussten und dadurch zusätzlich Arbeitszeit aufgewendet werden musste. Ineinem Fall wurde das AB-Coaching als besonders störend erlebt, als angesichts hohenArbeitsanfalls die meist einstündige Unterbrechung pro MitarbeiterIn als zu lange7Diese werden nicht im Rahmen der QBB abgerechnet sondern zur Gänze vom Land Oberösterreichfinanziert, vgl. Kapitel 1.3.29
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