Effektivitätsbewertung - L&R Sozialforschung

stimmung der Belegschaft ein. Entscheidende Motive für eine Teilnahme können invier grobe Gruppen gefasst werden: von der Geschäftsführung selbst wahrgenommeneVeränderungsbedarfe (wobei das Problembewusstsein im Fall konkreter Anlassfällehöher ist), ein Interesse an den unausgesprochenen Meinungen und Befindlichkeitender Belegschaft, das Einholen einer Außenperspektive, sowie eine Gratifikationfür die MitarbeiterInnen.In der Regel wird danach das AB-Coaching den MitarbeiterInnen erklärt und der Ablaufbeschrieben. Hier spielt die Geschäftsführung eine aktive Rolle, indem das Instrumentden MitarbeiterInnen kommuniziert wird. Nur in seltenen Fällen werden dieBeraterInnen ersucht, die Präsentation für die MitarbeiterInnen zu übernehmen. Dabeiwurden mitunter positive Aspekte des AB-Coachings erwähnt, etwa dass es dazubeitragen soll, das Betriebsklima zu verbessern oder helfen soll, mit Belastungenbesser umgehen zu können, was für die MitarbeiterInnen einen bestimmten Anreizdarstellt, vor allem dann, wenn es einen konkreten Handlungsbedarf gibt.Insgesamt kann festgehalten werden, dass die in der Förderinformation des AMSOberösterreich mit dem AB-Coaching intendierten Nutzenaspekte 6 in der Praxis derAnbahnung von Beratungsvereinbarungen eine allenfalls nachgeordnete Rolle spielen.Sowohl die Akquisestrategien der BeraterInnen als auch die Teilnahmemotiveder GeschäftsführerInnen betonen eher die Möglichkeit einer Reflexion des StatusQuo im Betrieb mithilfe des AB-Coachings. Das Instrument soll den MitarbeiterInnenpositive und negative Rückmeldungen an den Betrieb ermöglichen und der GeschäftsführungInformationen über die aktuellen Befindlichkeiten und Problemfelderder Belegschaft liefern. Die damit verbundene Verbesserung des Arbeitsklimas sowiedie Sichtweise des AB-Coachings als Gratifikation für die Beschäftigten kann in einemweiteren Sinn dem Nutzenaspekt einer „Erhöhung der Attraktivität als ArbeitgeberIn“zugeordnet werden, ohne jedoch auf altersspezifische Elemente Bezug zunehmen. Dass die formal intendierten Nutzenaspekte im Kontext von Active Ageingan dieser Stelle des Beratungsprozesses von keiner Seite expliziert werden, lässtvermuten, dass sie als unmittelbare Zielsetzung für die Abhaltung eines AB-Coachings in den Unternehmen kaum praktische Relevanz besitzen.Durchführung der Einzelgespräche und ErgebnisaufbereitungSofern die Durchführung des AB-Coachings vereinbart ist, werden bereits im ErstgesprächTermine für die Einzelgespräche mit den teilnehmenden MitarbeiterInnen abgestimmt.Teilweise werden die MitarbeiterInnen zu den Gesprächsterminen von derGeschäftsführung eingeteilt, insbesondere wenn mehrere MitarbeiterInnen teilnehmen.Für die Einzelgespräche ist im Schnitt eine Dauer von einer Stunde veranschlagt. Indieser Zeit gehen die BeraterInnen den standardisierten AB-Coaching Fragebogenmit den einzelnen MitarbeiterInnen durch, an dessen Ende die Berechnung des Arbeitsbewältigungsindex(ABI) steht. In der Ablaufdarstellung durch die BeraterInnendient dieser als eine Art Gesprächseinsteig und wird in relativ kurzer Zeit durchgearbeitet.Der zentrale Bereich ist das Ausfüllen des 4-Felder-Bogens, bei dem es umdie Herausarbeitung und Erfassung des Ist-Zustandes und der Möglichkeiten für Ver-6Erhalt erfahrener MitarbeiterInnen, Erhöhung der Attraktivität als ArbeitgeberIn, Innovation und Qualitätssteigerungdurch besseres Verständnis für die unterschiedlichen Arbeitsaufgaben sowie Wissenstransferzwischen Jung und Alt, vgl. Kapitel 1.325