Airline Performance Management ... - Universität St.Gallen

Airline Performance Management
D I S S E R T A T I O N
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Volker Heitmann
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Reiner Fickert
und
Prof. Dr. Erwin Staehelin
Dissertation Nr. 3082
Gutenberg Verlag, Schaan 2005

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften
(HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne
damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 30. Juni 2005
ii
Der Rektor
Prof. Ernst Mohr, PhD

Vorwort
Die Motivation zu dieser Arbeit entstand im Wesentlichen aus der Situation der Swissair
heraus, in die sie gegen Ende des Jahres 2001 geraten war. Illiquidität führte zum Grounding
und schliesslich zur Auflösung der Gesellschaft. Zur gleichen Zeit konnte sich im
Management der operativen Leistungserstellungsprozesse der Swissair eine international
beachtete und anerkannte Best Practice etablieren, die massgebliche Kosteneinsparungen
und Qualitätsverbesserungen vorzuweisen hatte. Da diese Erfolge offenbar nicht ausreichten
um die Swissair zu retten, entstand die Idee im Rahmen eines Forschungsprojektes
zu prüfen, inwieweit die Grundgedanken der Best Practice im operativen Prozessmanagement
auf das gesamthafte Performance Management einer Airline übertragen werden
können. Ergebnis der Forschungstätigkeit ist das Airline Value Contribution Management
System (AVCMS). Es repräsentiert einen Vorschlag für die Gestaltung des Airline
Performance Management, der in dieser Arbeit hergeleitet, beschrieben und sowohl mit
Fallbeispielen wie auch mit Daten real existierender Gesellschaften illustriert und plausibilisiert
wird.
Die erfolgreiche Forschungsarbeit wäre ohne die Unterstützung, die ich von vielen
Freunden, Berufskollegen und Fachexperten erhalten habe, kaum möglich gewesen. Mein
besonderer Dank gilt Daniel Weder, Michael Landthaler und Andrea Baroni, die mir in
vielen wertvollen Diskussionen ihr Wissen als erfahrene Airline Managers zugänglich
gemacht haben. Darüber hinaus möchte ich mich bei Herrn André Chameides und Herrn
Dr. Johannes Freiesleben bedanken. Von ihnen habe ich immer wieder wichtige Hinweise
zur Gestaltung der Forschungsarbeit erhalten. Bedeutend war ausserdem die Unterstützung
von Prof. Nawal Taneja, der als Chairman von IATA Konferenzen und durch seine
Veröffentlichungen wesentlich zur internationalen Anerkennung der bei Swissair erarbeiteten
Best Practice im operativen Prozessmanagement beigetragen hat. Nicht unerwähnt
soll auch die grosszügige Versorgung mit Finanzanalysen durch viele Investmentbanken
und Unternehmensberatungen bleiben. Vor allem die Unternehmungen Goldman Sachs,
UBS Warburg, Merrill Lynch, Salomon Smith Barney, A.T. Kearney und McKinsey sind
hier zu nennen. Nicht zuletzt möchte ich mich ganz besonders bei meinem Doktorvater
Prof. Dr. Reiner Fickert und auch bei dem Koreferenten Prof. Dr. Erwin Staehelin bedanken.
Ich bin bei meinem Forschungsprojekt mit aussergewöhnlichem Einsatz betreut
worden. Die vielen konstruktiv-kritischen Hinweise, die Zurverfügungstellung eines Büros
am Institut und auch die spontanen informellen Diskussionen haben einen bedeutenden
Anteil an den erzielten Ergebnissen.
St. Gallen, den 30. Juni 2005 Volker Heitmann
iii

Inhaltsübersicht
1 ZIELSETZUNG ........................................................................................................1
2 BESONDERHEITEN UND ENTWICKLUNGEN IN DER EUROPÄISCHEN
AIRLINE INDUSTRIE ..............................................................................................4
2.1 Finanzielle Resultate der europäischen Airlines ............................................................................................ 5
2.2 Besonderheiten der Airline Industrie............................................................................................................ 32
2.3 Aktuelle Entwicklungen in der Industriestruktur ....................................................................................... 54
2.4 Ergebnisverbesserungspotentiale .................................................................................................................. 64
3 BESTEHENDE KONZEPTE FÜR DAS AIRLINE PERFORMANCE
MANAGEMENT.....................................................................................................77
3.1 Begriff Performance Management................................................................................................................ 77
3.2 Industrie-unabhängige Performance Management Konzepte.................................................................... 79
3.3 Airline-spezifische Performance Management Konzepte ......................................................................... 104
4 AIRLINE VALUE CONTRIBUTION MANAGEMENT SYSTEM ..........................133
4.1 Zielsetzung..................................................................................................................................................... 134
4.2 Struktur und Prozesse.................................................................................................................................. 138
4.3 Cockpits ......................................................................................................................................................... 229
4.4 Praktische Anwendung ................................................................................................................................ 254
5 ERGEBNISSE .....................................................................................................270
6 LITERATUR.........................................................................................................274
7 ANHANG .............................................................................................................282
7.1 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................................ 282
7.2 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................................. 285
7.3 Basisdaten der 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000 ....................................................................... 287
7.4 Erklärungen und Datenquellen zu den Basisdaten der 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000 ..... 291
iv

7.5 Finanzberichterstattung der 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000 ................................................ 298
7.6 Erweiterte Airline Industrie-Daten 2000-2004........................................................................................... 300
7.7 Basisdaten der Mehrperiodenmodellrechnung.......................................................................................... 303
7.8 Erklärungen zu den Basisdaten der Mehrperiodenmodellrechnung ....................................................... 307
7.9 Finanzberichterstattung der Mehrperiodenmodellrechnung ................................................................... 314
v

Inhaltsverzeichnis
1 ZIELSETZUNG ........................................................................................................1
2 BESONDERHEITEN UND ENTWICKLUNGEN IN DER EUROPÄISCHEN
AIRLINE INDUSTRIE ..............................................................................................4
2.1 Finanzielle Resultate der europäischen Airlines ............................................................................................ 5
vi
2.1.1 Relative Performance der Aktienkurse.................................................................................................. 6
2.1.2 Staatliche Investoren ............................................................................................................................. 6
2.1.3 Flag Carrier Aktien als Spekulationsobjekt........................................................................................... 7
2.1.4 Financial & Operational Gearing .......................................................................................................... 8
2.1.4.1 Financial Gearing ............................................................................................................................. 8
2.1.4.2 Operational Gearing ......................................................................................................................... 9
2.1.5 Bedarf an Liquidität ............................................................................................................................ 11
2.1.6 Folgen ungedeckter Kapitalkosten ...................................................................................................... 16
2.1.7 Hintergründe der EVAs....................................................................................................................... 22
2.1.8 Hintergründe der hohen Bewertung von No Frills Airlines ................................................................ 26
2.1.9 Zusammenfassende Lagebeurteilung .................................................................................................. 30
2.2 Besonderheiten der Airline Industrie............................................................................................................ 32
2.2.1 Flag Carriers und No Frills Airlines.................................................................................................... 33
2.2.2 Flugreisen als Quasi-Commodity........................................................................................................ 35
2.2.3 Flugreisen als verderbliche und störungsanfällige Produkte............................................................... 39
2.2.4 Optimale Betriebsgrösse zwischen Grössen- und Fokussierungsvorteilen ......................................... 41
2.2.5 Verbundenheiten auf der Ertrags- und Kostenseite............................................................................. 47
2.2.6 Fracht als Nebenprodukt ..................................................................................................................... 49
2.2.7 Zyklizität von Angebot und Nachfrage ............................................................................................... 49
2.2.8 Rolle der Gewerkschaften ................................................................................................................... 52
2.3 Aktuelle Entwicklungen in der Industriestruktur ....................................................................................... 54
2.3.1 Auswirkungen staatlicher Eingriffe und Reglementierung ................................................................. 56
2.3.2 Wachstum und Preiskampf.................................................................................................................. 61
2.3.3 Auswirkungen der europäischen Liberalisierung................................................................................ 63
2.4 Ergebnisverbesserungspotentiale .................................................................................................................. 64
2.4.1 Verbesserung des Kundenfokus .......................................................................................................... 66
2.4.2 Effizienzverbesserungen ..................................................................................................................... 69

2.4.2.1 Klassisches Cost Cutting ................................................................................................................ 70
2.4.2.2 Funktionsübergreifende Programme .............................................................................................. 70
2.4.2.3 Risk- und Cycle Management ........................................................................................................ 72
2.4.3 Einhaltung der optimalen Betriebsgrösse............................................................................................ 73
2.4.4 Stakeholder-Interessenausgleich ......................................................................................................... 74
2.4.4.1 Management ................................................................................................................................... 74
2.4.4.2 Gewerkschaften und Mitarbeiter .................................................................................................... 75
2.4.4.3 Staat und Gesellschaft .................................................................................................................... 76
3 BESTEHENDE KONZEPTE FÜR DAS AIRLINE PERFORMANCE
MANAGEMENT.....................................................................................................77
3.1 Begriff Performance Management................................................................................................................ 77
3.2 Industrie-unabhängige Performance Management Konzepte.................................................................... 79
3.2.1 Discounted Cash Flow (DCF) ............................................................................................................. 80
3.2.1.1 Kapitalkosten.................................................................................................................................. 82
3.2.1.2 Werttreibermodell .......................................................................................................................... 84
3.2.1.3 Restwert.......................................................................................................................................... 86
3.2.2 Economic Value Added (EVA)........................................................................................................... 87
3.2.2.1 Berechnung des EVA ..................................................................................................................... 89
3.2.2.2 Return on Invested Capital (ROIC)................................................................................................ 90
3.2.2.3 Weighted Average Cost of Capital (WACC) ................................................................................. 91
3.2.3 Scorecard Konzepte ............................................................................................................................ 92
3.2.4 Qualitätsmanagement Konzepte.......................................................................................................... 94
3.2.5 Klassische finanzielle Führung ......................................................................................................... 100
3.2.6 Übrige Konzepte ............................................................................................................................... 103
3.3 Airline-spezifische Performance Management Konzepte ......................................................................... 104
3.3.1 Netzwerkergebnisbaum..................................................................................................................... 105
3.3.1.1 Grundlagen des Netzwerkergebnisbaumes................................................................................... 105
3.3.1.2 Möglichkeiten und Grenzen des Netzwerkergebnisbaumes......................................................... 108
3.3.2 Streckenerfolgsrechnung................................................................................................................... 111
3.3.2.1 Kostendimensionen einer Airline .................................................................................................113
3.3.2.2 Kostenverteilung einer Airline ..................................................................................................... 114
3.3.2.3 Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung ............................................................................................ 116
3.3.2.4 Klassische Streckenerfolgsrechnung ............................................................................................ 118
vii

viii
3.3.2.5 Möglichkeiten und Grenzen der klassischen Darstellung des Streckenerfolges........................... 120
3.3.3 Netzwerkplanung .............................................................................................................................. 123
3.3.3.1 Terminologie und Grundlagen der Netzwerkplanung .................................................................. 124
3.3.3.2 Volumen-basierte Netzwerkplanung ............................................................................................ 127
3.3.3.3 Möglichkeiten und Grenzen der Netzwerkplanung...................................................................... 130
3.3.4 Übrige Konzepte ............................................................................................................................... 131
4 AIRLINE VALUE CONTRIBUTION MANAGEMENT SYSTEM ..........................133
4.1 Zielsetzung..................................................................................................................................................... 134
4.1.1 Relevante Kennzahlen....................................................................................................................... 135
4.1.2 Klarheit der Verantwortung .............................................................................................................. 137
4.1.3 Einfachheit und Transparenz............................................................................................................. 137
4.1.4 Aussagekräftige Cockpits.................................................................................................................. 137
4.2 Struktur und Prozesse.................................................................................................................................. 138
4.2.1 Basiskennzahlen................................................................................................................................ 143
4.2.1.1 Economy-Sitzäquivalente als Mass für die Flottengrösse ............................................................ 145
4.2.1.2 Sitzstunden-basierte Messgrössen ................................................................................................148
4.2.1.3 Anzahl Passagiere als Treiber für viele Qualitätsmessgrössen..................................................... 162
4.2.1.4 Vorteile der Basiskennzahlen ....................................................................................................... 164
4.2.2 Finanzresultate .................................................................................................................................. 166
4.2.2.1 Ertragskraft................................................................................................................................... 167
4.2.2.2 EVA und WACC.......................................................................................................................... 171
4.2.2.3 Klassische Finanzberichterstattung ..............................................................................................173
4.2.3 Ertragsbereich ................................................................................................................................... 175
4.2.3.1 Ertrag/Seat° .................................................................................................................................. 176
4.2.3.2 Ticketpreise und Ertrag/rsh .......................................................................................................... 178
4.2.3.3 Seat°-load-factor und Flugzeugauslastung ................................................................................... 180
4.2.3.4 Verlorene Erträge ......................................................................................................................... 181
4.2.4 Qualitätsbereich................................................................................................................................. 182
4.2.4.1 Wartezeit der Passagiere............................................................................................................... 183
4.2.4.2 Service Verhalten ......................................................................................................................... 185
4.2.4.3 Physisches Produkt....................................................................................................................... 186
4.2.4.4 Qualitätsdefekte............................................................................................................................ 187
4.2.4.5 Kundenzufriedenheit .................................................................................................................... 189

4.2.4.6 Sensitivitätsanalyse....................................................................................................................... 190
4.2.4.7 Bewertungssätze........................................................................................................................... 191
4.2.5 Kostenbereich.................................................................................................................................... 193
4.2.5.1 Cash Kosten.................................................................................................................................. 195
4.2.5.2 Qualitätskompensationskosten ..................................................................................................... 198
4.2.5.3 DAR Kosten ................................................................................................................................. 199
4.2.5.4 Kapital und Kapitalkosten ............................................................................................................ 201
4.2.6 Bereich der Leistungserstellungsprozesse......................................................................................... 204
4.2.7 Erweiterter Kontext........................................................................................................................... 208
4.2.7.1 Grösse und Wachstum.................................................................................................................. 209
4.2.7.2 Zusätzliche Finanzinformationen .................................................................................................210
4.2.7.3 Zusätzliche Performance Informationen....................................................................................... 212
4.2.7.4 Process Enablers........................................................................................................................... 212
4.2.7.5 Volkswirtschaftlich bedeutsame Resultate ................................................................................... 213
4.2.8 Führungsprozesse.............................................................................................................................. 213
4.2.8.1 Stückkosten-basierte Netzwerkplanung........................................................................................ 214
4.2.8.2 Führung der Leistungserstellungsprozesse................................................................................... 221
4.2.8.3 Messprozesse................................................................................................................................ 222
4.2.9 Zusammenfassender Überblick über die Struktur des AVCMS........................................................ 228
4.3 Cockpits ......................................................................................................................................................... 229
4.3.1 Basis-Cockpit .................................................................................................................................... 231
4.3.2 Gestaltungsempfehlungen und Praxis ............................................................................................... 235
4.3.2.1 Konzentration auf Wertbeiträge ................................................................................................... 236
4.3.2.2 Strukturierung nach der Lieferantenhierachie .............................................................................. 239
4.3.2.3 Möglichkeiten zur Kommentierung.............................................................................................. 241
4.3.2.4 Unterstützende Messgrössen ........................................................................................................ 243
4.3.2.5 Offener Bereich ............................................................................................................................ 247
4.3.2.6 Einheitlichkeit der Schlüsselelemente .......................................................................................... 249
4.3.2.7 Verwendung in Management Meetings........................................................................................ 250
4.3.2.8 Visualisierung für die Mitarbeiter ................................................................................................ 251
4.3.3 Technische Umsetzung ..................................................................................................................... 252
4.4 Praktische Anwendung ................................................................................................................................ 254
4.4.1 Regelung der Verantwortlichkeiten................................................................................................... 255
4.4.1.1 Vollständige Zuweisung der Verantwortlichkeiten ...................................................................... 255
ix

x
4.4.1.2 Entwicklung einer Lieferantenhierarchie ..................................................................................... 257
4.4.1.3 Zuweisung von Verantwortung in komplexen Wirkungsketten ................................................... 258
4.4.1.4 Zuweisung von wenig beeinflussbaren Erfolgsbeiträgen ............................................................. 259
4.4.2 Erzielen von Einfachheit und Transparenz........................................................................................261
4.4.2.1 Beschränkung auf wenige und aussagekräftige Kennzahlen ........................................................ 262
4.4.2.2 Beschränkung der Anzahl Lieferanten pro Führungsstufe ........................................................... 263
4.4.2.3 Integration von Wertbeitragskennziffern und Lieferantenstruktur mit allen zentralen Reporting-,
Planungs- und Entscheidungsrechnungen....................................................................................................... 268
5 ERGEBNISSE .....................................................................................................270
6 LITERATUR.........................................................................................................274
7 ANHANG .............................................................................................................282
7.1 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................................ 282
7.2 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................................. 285
7.3 Basisdaten der 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000 ....................................................................... 287
7.4 Erklärungen und Datenquellen zu den Basisdaten der 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000 ..... 291
7.5 Finanzberichterstattung der 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000 ................................................ 298
7.5.1 Konzern-Bilanz ................................................................................................................................. 298
7.5.2 Konzern-Erfolgsrechnung ................................................................................................................. 298
7.5.3 Spartenerfolg Airline......................................................................................................................... 298
7.5.4 Konzern Cash Flow-Rechnung ......................................................................................................... 299
7.5.5 Indirekte Berechnung des operativen Konzern Cash Flow ............................................................... 299
7.5.6 Eigenkapitalveränderung Konzern.................................................................................................... 299
7.5.7 Bilanzstichtage der betrachteten Airlines.......................................................................................... 299
7.6 Erweiterte Airline Industrie-Daten 2000-2004........................................................................................... 300
7.7 Basisdaten der Mehrperiodenmodellrechnung.......................................................................................... 303
7.8 Erklärungen zu den Basisdaten der Mehrperiodenmodellrechnung ....................................................... 307
7.9 Finanzberichterstattung der Mehrperiodenmodellrechnung ................................................................... 314
7.9.1 Konzern-Bilanz ................................................................................................................................. 314
7.9.2 Konzern-Erfolgsrechnung ................................................................................................................. 314
7.9.3 Spartenerfolg Airline......................................................................................................................... 314

7.9.4 Konzern Cash Flow-Rechnung ......................................................................................................... 315
7.9.5 Indirekte Berechnung des operativen Konzern Cash Flow ............................................................... 315
7.9.6 Eigenkapitalveränderung Konzern.................................................................................................... 315
xi

1 Zielsetzung
Die unternehmerische Leistung der meisten grossen und etablierten Fluggesellschaften1 Europas reicht schon seit Jahren nicht mehr aus, um die eigenen Kapitalkosten2 zu decken.
Dies kann nur zum Teil auf die Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa und den
dadurch ausgelösten, immer noch anhaltenden Strukturwandel zurückgeführt werden.
Tatsache ist, dass über 10 Jahre nach der Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs
jede grosse europäische Airline eine umfassende Analyse der Konsequenzen durchgeführt
haben sollte und trotzdem noch vielfach erhebliche Performance Probleme bestehen.
Die Veränderung der Marktsituation kann kaum die einzige Ursache hierfür sein.
Möglicherweise spielt auch ein Mangel an Anpassungsfähigkeit eine Rolle, zumindest
soweit Anpassung über das Durchführen linear strukturierter Kostensparprogramme hinausgeht.
Immer wenn es darum geht, Zielsetzungen unternehmensweit durchzusetzen, wird Performance
Management betrieben. Gelingt die Durchsetzung der Ziele über einen längeren
Zeitraum hinweg nicht, wird es schwierig dafür ausschliesslich externe Ereignisse oder
Analysefehler verantwortlich zu machen. Dann ist die Ursache auch bei der Anpassungsfähigkeit
des Unternehmens zu suchen, und damit auch bei den Führungsfähigkeiten der
Manager und der angewandten Performance Management Methode3. Der vorliegenden Arbeit liegt die Hypothese zu Grunde, dass die Mehrzahl der gegenwärtig
in der Airline-Praxis eingesetzten Performance Management Konzepte entweder
zu einseitig auf Kostensenkung fokussiert sind, oder zu umfangreich und zu komplex
sind, um wirkungsvoll die praktische Führungsarbeit zu unterstützen.
Zielsetzung dieser Arbeit war es daher, ein Performance Management Konzept zu
entwickeln, mit deren Hilfe Fluggesellschaften eine bedeutende und nachhaltige Verbesserung
ihrer Unternehmensleistung und Anpassungsfähigkeit erzielen können.
Die besondere Herausforderung wurde darin gesehen, das Konzept so zu gestalten, dass
eine Vielzahl von Führungsabläufen möglichst vollständig unterstützt werden kann, und
1 Wenn immer von Airlines oder Airline Industrie, oder Fluggesellschaften die Rede ist, sind Linienfluggesellschaften
gemeint. Ausgeschlossen sind dann also solche Fluggesellschaften, die sich auf den Lufttransport von
Fracht oder von Charterpassagieren konzentrieren.
2 Hier sind alle Kosten des Fremdkapital (z.B. Zinsen) und des Eigenkapitals (z.B. Dividenden oder Gewinnerwartungen
der Aktionäre) eingeschlossen.
3 Unter dem Begriff Performance Management werden hier grundsätzlich alle systematisch angelegten Führungsaktivitäten
eines Unternehmens verstanden. Eine genauere Definition wird in Abschnitt 3.1 angegeben.
1

dabei gleichzeitig ein Maximum an Einfachheit und Klarheit gewährleistet ist. Das Konzept
sollte dazu inhaltlich so breit sein wie eine typische Balance Scorecard, aber auch in
seiner führungsmässigen Umsetzung so tief gehen können, wie dies im Kostenmanagement
mit seinen Budget- und Kontrollprozessen möglich ist. Zugleich muss eine leichte
Verständlichkeit, Kommunizierbarkeit und Anwendbarkeit des Performance Management
Konzeptes auf allen Führungsebenen gegeben sein.
Als Zielgruppe wurden vor allem die grossen und etablierten europäischen Airlines, die
Flag Carriers gewählt. Diese Gesellschaften sind in der Regel aufgrund ihrer historisch
gewachsenen Strukturen, ihrer Grösse und ihrer weltweiten Vernetzung einer besonders
hohen Komplexität ausgesetzt. Hier können Hilfestellungen aus dem Bereich des Performance
Management, die eine verbesserte Ausrichtung aller Unternehmensteile auf die
gemeinsamen Ziele hin ermöglichen, wahrscheinlich noch mehr bewegen als in den neu
gegründeten No Frills Airlines. Der vorzustellende Performance Management Ansatz
sollte daher einen konkreten Bezug zur Situation der Flag Carriers herstellen und vor allem
dieser Gruppe dabei helfen, bestehende Ergebnisverbesserungspotentiale zu erschliessen.
Bei der Forschungstätigkeit konnte auf praktische Erfahrungen aus dem Operations
Control der Swissair zurückgegriffen werden und auf die dort entwickelte Methode des
Total Performance Management (TPM). Wichtige Erkenntnisse aus dem Bereich des
TPM sind in die hier vorgestellte Methode des Airline Value Contribution Management
System (AVCMS) eingeflossen. Jedoch beschränkte sich die Anwendung des Konzeptes
bei Swissair ausschliesslich auf den operativen Bereich und hatte als Schwerpunkt die
ergebnisoptimale Verspätungsreduktion. Auf diesem Gebiet konnten allerdings ausserordentliche
Erfolge erzielt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Reduktion der Passagierwar-
tezeiten 4 von Sommer 5 2000 auf Sommer 2001 um 31%, die auch mit jährlichen Kosten-
einsparungen in zweistelliger Millionen Euro Höhe verbunden war.
Über TPM und die bei Swissair gemachten Erfahrungen gibt es bereits einige Veröffentlichungen.
6 Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Erweiterung des Ansatzes präsentiert, der
die Grundlagen des finanziellen Performance Management im Rahmen von Business
Planung, Budgetierung und finanzieller Berichterstattung genauso mit einschliesst, wie
4 Solche Wartezeiten, die durch Abflugverspätungen oder Flug Annullationen hervorgerufen wurden.
5 Exakter Vergleichszeitraum ist April bis August, jeweils 2000 und 2001.
6 Nawal Taneja, Airline Business Strategies, S. 33-37; Volker Heitmann, Total Performance Management, S.1-17;
Volker Heitmann / Daniel Weder, Management mit Cockpits, S. 190-205.
2

diejenigen Aspekte des Qualitätsmanagements, die über das reine Management der Verspätungen
und Annullationen hinausgehen.
Die wesentlichen Schritte, die in dieser Arbeit genommen werden, um zum AVCMS zu
gelangen sind die folgenden:
Zunächst werden in Kapitel 2 Besonderheiten und Entwicklungen in der Airline Industrie
beschrieben. Durch die Auseinadersetzung mit den erwirtschafteten Finanzresultaten, mit
Eigenheiten der Branche, mit aktuellen Industrieentwicklungen und mit Ergebnisverbesserungspotentialen
wird das Terrain geklärt, für das das AVCMS Lösungen anbieten soll.
Im anschliessenden Kapitel 3 geht es um die Auseinadersetzung mit bestehenden Performance
Management Konzepten, die für das Airline Performance Management geeignet
sind oder dort häufig zur Anwendung kommen. Vertieft wird dabei auf diejenigen Ansätze
eingegangen, die in das AVCMS einfliessen oder von denen Teile übernommen werden.
Kapitel 4 stellt den wesentlichen Teil der Arbeit dar, in dem das AVCMS vorgestellt
wird. Dies geschieht unter kontinuierlicher Bezugnahme auf die vorangehenden Kapitel.
Zum Schluss erfolgt in Kapitel 5 eine Ergebnisbeurteilung.
Vor allem die Kapitel 2 und 4 werden mit Leistungsdaten von 9 europäischen Airlines
illustriert. Diese Daten kommen aus einem nach den Vorgaben des AVCMS gestalteten
Rechenmodell, in das Informationen aus Geschäfts- und Analystenberichten eingeflossen
sind. Kapitel 4 wird zusätzlich durch das Fallbeispiel einer 5-Periodenrechnung illustriert,
gestützt auf dasselbe Rechenmodell. Alle Berechnungen, zu denen in dieser Arbeit
keine separate Quelle angegeben wird, basieren auf diesen Daten. Die Resultate und
Quellen zu den eigenen Berechnungen befinden sich im Anhang. 7
Obwohl diese Arbeit grundsätzlich in deutscher Sprache abgefasst ist, sind aus praktischen
Gründen viele Schlüsselbegriffe in englischer Sprache gehalten, die aber immer im
Text auf Deutsch erklärt werden. Dieses Vorgehen soll es den Anwendern des AVCMS
erleichtern, Begriffe und Teilkonzepte in ihre praktische Arbeit zu übernehmen, die sich
in der Airline Industrie auch im deutschen Sprachraum häufig auf Englisch abspielt.
7 Die analysierten Airlines sind: Lufthansa, British Airways, Easyjet, Air France, SAS, KLM Ryanair, Alitalia,
Iberia. Da Analysten- und Geschäftsberichte die Basis für das Erfassen der europäischen Airlines bildete, konnte
das Kennzahlenmodel hier nicht bis auf die detaillierte Prozessebene herab mit Daten gefüllt werden, wie dies im
Fallbeispiel getan worden ist. Eine umfassende Analyse wurde schwerpunktmässig auf Basis von Daten des Jahres
2000 erstellt. Das Modell wurde anschliessend um Aktualisierungen aus den Folgejahren bis ins Jahr 2004
erweitert.
3

2 Besonderheiten und Entwicklungen in der europäischen Airline
Industrie
Das folgende Kapitel befasst sich mit der Ausgangslage in der europäischen Airline Industrie.
Dabei wird auch ein erster Versuch unternommen zu klären, wo die Ursachen der
vergleichsweise geringen Profitabilität der grossen europäischen Fluggesellschaften liegen
können. Darauf aufbauend können Ergebnisverbesserungspotentiale diskutiert und
auch Konklusionen für die Ausgestaltung des Performance Management gezogen werden.
Als Konsequenz einer umfassenden Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs konnte
in den 90er Jahren ein tiefgreifender Veränderungsprozess in der europäischen Airline
Industrie beobachtet werden. Man hätte erwarten können, dass die Liberalisierung über
die Intensivierung des Wettbewerbs mit der Zeit auch zu effizienter und profitabler arbeitenden
Fluggesellschaften führt. Stattdessen wurde die Industrie als ganzes betrachtet
immer weniger erfolgreich. Hintergrund war ein durch Überkapazitäten hervorgerufener
ruinöser Preiskampf, der durch das Erscheinen der No Frills Airlines8 noch verschärft
wurde. Im Gegensatz zu den Flag Carriers9 konnten die neuen No Frills Airlines stark
und profitabel wachsen, und dabei an den Börsen exzellente Bewertungen erzielten. Im
Kurzstreckenbereich konnten sie die Flag Carriers sogar aus einigen ihrer traditionellen
Standbeine verdrängen. Dies scheint, zumindest auf den ersten Blick, verwunderlich. Die
Flag Carriers verfügen im Vergleich zu den neuen Airlines über eine bessere Ausgangslage
und überlegene Fähigkeiten: Jahrzehntelange Erfahrung, gut ausgebildete und spezialisierte
Mitarbeiter, über lange Zeit hinweg verbesserte Prozesse und IT-Systeme, weit
entwickelte nationale und internationale Beziehungen zu relevanten Behörden, Flughäfen,
Lieferanten, Kunden und anderen Stakeholders. Damit sollten sie eigentlich in der
Lage sein, jede Herausforderung zu bewältigen, sei es durch neue Konkurrenten oder andere
Veränderungen der Marktbedingungen – zumindest doch dann, wenn sie über eine
gute Führung und ein gutes Performance Management verfügen.
Um diese Ausgangslage zu klären, ist sinnvoll, zunächst die finanziellen Resultate der
europäischen Airlines genauer zu betrachten. Von dieser Basis ausgehend kann dann analysiert
werden, wie Industrie-spezifische Eigenheiten und mikroökonomische Zusam-
8 Die Bezeichnung „No Frills“ steht für ein Produkt ohne „Schnörkel“. Ryanair und Easyjet sind zur Zeit die bekanntesten
Vertreter dieser Gruppe.
9 Der Begriff „Flag Carrier“ steht für diejenigen Airlines, die seit Jahrzehnten interkontinental tätig sind, und mit
ihrer Marke ihr Herkunftsland repräsentieren.
4

menhänge das Zustandekommen der finanziellen Resultate beeinflussen. Zum Abschluss
des Kapitels geht es dann um die Auseinandersetzung mit den Handlungsmöglichkeiten,
die den Airlines in diesem Kontext zur Verfügung stehen, um ihre Ergebnisse zu verbessern.
Die nächsten Abschnitte gliedern sich daher folgendermassen:
• Finanzielle Resultate der europäischen Airlines
• Besonderheiten der Airline Industrie
• Aktuelle Entwicklungen in der Industriestruktur
• Ergebnisverbesserungspotentiale
2.1 Finanzielle Resultate der europäischen Airlines
Ziel dieses Abschnittes ist es, zu untersuchen, wie erfolgreich die 9 europäischen Beispiel-Airlines
aus finanzieller Sicht waren. Insbesondere werden dabei die Resultate des
Jahres 2000 betrachtet. Die Jahre 2001 bis 2004 sind durch die Ereignisse des 11. Septembers
2001 und den folgenden wirtschaftlichen Abschwung stark beeinflusst und sind
daher möglicherweise weniger repräsentativ für die zukünftige Entwicklung der Industrie.
Daher werden Daten aus diesen Jahren nur ergänzend hinzugezogen.Um den finanziellen
Erfolg zu betrachten, muss zum einen das Erfolgskriterium geklärt werden: Muss
eine Airline ihre Kapitalkosten erwirtschaften oder reicht ein kleiner Gewinn?
Zum anderen es ist wichtig zu verstehen, aus welchen Komponenten sich der relevante
finanzielle Erfolg zusammensetzt. Nur so kann man später die richtigen Ansatzpunkte für
das Performance Management feststellen. Die nächsten Abschnitte gliedern sich daher
wie folgt:
• Relative Performance der Aktienkurse
• Staatliche Investoren
• Flag Carrier Aktien als Spekulationsobjekt
• Financial & Operational Gearing
• Bedarf an Liquidität
• Folgen ungedeckter Kapitalkosten
• Hintergründe der EVAs
• Hintergründe der hohen Bewertung von No Frills Airlines
• Zusammenfassende Lagebeurteilung
5

Die Überlegungen in diesem Abschnitt werden anhand einiger Graphiken mit Schlüsselkennzahlen
illustriert. Im Anhang 7.8 befinden sich zusätzlich detaillierte Angaben über
die Bilanzen, Erfolgsrechnungen, Mittelflussrechnungen und die Eigenkapitalverwendung
der 9 untersuchten Airlines für das Jahr 2000.
2.1.1 Relative Performance der Aktienkurse
Ein weithin akzeptiertes Kriterium für die Beurteilung des finanziellen Erfolges einer
Industrie ist die Wertentwicklung eines diese Industrie repräsentierenden Aktienindizes
im Vergleich zur Wertentwicklung eines Gesamtmarktportfolios. Hieraus wird direkt ersichtlich,
inwieweit Investoren profitieren oder verlieren, wenn sie anstatt, in das Gesamtmarktportfolio,
in ein Portfolio der betrachteten Industrie investieren. Eine vergleichende
Analyse der Investmentbank Goldman Sachs hat gezeigt, dass seit 1986 die Wertentwicklung
börsennotierter europäischer Airlines deutlich hinter der Wertentwicklung
des europäischen Aktienmarktes zurückgeblieben ist. 10 Die Gewinne der Airlines konnten
dabei die Eigenkapitalkosten nicht decken. Denn diese repräsentieren die Opportunitätskosten
der Investoren, die sich durch die Performance des Gesamtmarktes meist annähernd
bestimmen lassen. Angesichts dieser Sektor Performance drängt sich die Frage auf,
warum überhaupt noch Airline-Aktien gekauft werden und wer dies tut.
Hinsichtlich der Flag-Carrier Aktien spielen immer noch staatliche Institutionen als Anleger
mit längerfristigem Zeithorizont eine wichtige Rolle, während professionelle, private
Anleger Flag Carrier Aktien in der Regel nur als Spekulationsobjekt nutzen. 11 Für die
Aktien der No Frills Airlines muss dies allerdings nicht gelten.
2.1.2 Staatliche Investoren
Staatlichen Institutionen sind in der europäischen Airline Industrie immer noch bedeutende
Investoren. Bei einigen bedeutenden Flag Carriers halten die Heimatstaaten über
50% des Aktienkapitals. 12
10 Konkret wurde dabei die Entwicklung des Goldman Sachs European Airline Index dem Euro Top 300 Index für
den Zeitraum von Januar 1986 bis Januar 2001 gegenübergestellt. Vgl. Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 35
und S. 227.
11 Vgl. Abschnitt 2.1.3 auf S. 7f.
12 Hierzu zählten im Jahr 2002 unter anderem Air France, SAS und Alitalia. Vgl. Scott-Gall/Logan, Airlines Europe,
S. 237. Inzwischen hat Lufthansa ihren Staatsanteil auf 0 reduziert, vgl hierzu The Hitchhikers Guide to European
Transport S. 11.
6

Ganz offensichtlich stellt für solche Investoren die möglichst gewinnbringende Geldanlage
nicht die einzige Motivation dar, zu investieren. Die Anteile werden eher mit langfristigem
Zeithorizont gehalten, so dass Spekulation als Motiv nicht in Frage kommt. Stattdessen
geht es staatlichen Institutionen vielfach auch darum, die eigene nationale Airline,
den Flag Carrier, mit Eigenkapital zu unterstützen und eventuell sogar auf seine strategischen
Entscheidungen Einfluss zu nehmen. Im Rahmen der Liberalisierung13 des europäischen
Luftverkehrs sind die EU-Staaten allerdings übereingekommen, die Einflussnahme
auf ihre Flag Carriers zu reduzieren. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf Subventionen,
die laut dem EU-Abkommen ausdrücklich verboten sind.
Legt man nun aber bezüglich der Rentabilität der staatlichen Anteile eine Opportunitätskostenbetrachtung
an, tritt eine verdeckte Subvention hervor. Da der Staat wohl kaum mit
den Aktien seines Flag Carriers spekuliert, könnte er in der Regel mit anderen Aktien
wesentlich besser verdienen, als mit den Aktien seines Flag Carriers. Die Differenz, bzw.
der entgangene Gewinn, kommt wie eine Subvention der begünstigten Airline zu Gute.
Man kann daher davon ausgehen, dass die europäischen Staaten sich bei fortschreitender
Liberalisierung tendenziell immer mehr gezwungen sehen werden, von den Kapitalbeteiligungen
an ihren Flag Carriers zurückzutreten.
2.1.3 Flag Carrier Aktien als Spekulationsobjekt
Was die Aktien der Flag Carriers betrifft, kann man davon ausgehen, dass diese von professionellen
privaten Investoren kaum im Rahmen einer langfristigen Anlagestrategie, als
fixer Bestandteil eines Portfolios gekauft werden. Solche Investoren kaufen europäische
Flag Carrier-Aktien überwiegend mit sehr kurzfristigem Anlagehorizont, um zyklische
Kursschwankungen spekulativ auszunutzen. Die Aktienkurse der Flag Carriers reagieren
im Durchschnitt wesentlich direkter und heftiger auf Veränderungen von Konjunkturund
Börsenindikatoren als Aktien aus anderen Industrien. Es lassen sich zudem viele Beispiele
finden, in denen Veränderungen solcher Indikatoren eine Richtungsveränderung
bei der Kursentwicklung der Airline-Aktien mit einigen Monaten Vorlaufzeit vorhersagen
konnten. Europäische Airline-Aktien bieten also ideale Voraussetzungen für kurzfristig
angelegte Spekulationen. Einige Finanzanalysten gehen in ihrer Interpretation der Aktienkurse
sogar so weit, dass vorübergehende Überbewertungen von europäischen Flag
Carriers als im Kurs implizierte Optionsprämien interpretiert werden. Spekulativ orientierte
Investoren sind nach dieser Interpretation sogar bereit, für die höhere Volatilität der
13 Vgl Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 82. Hier ist eine detaillierte Chronologie der europäischen Liberalisierung
des Luftverkehrs zu finden.
7

Flag Carrier-Aktien einen Aufschlag zu bezahlen, der über den inneren Wert der Aktie
hinausgeht, der durch die zukünftigen Cash Flows repräsentiert wird. 14
2.1.4 Financial & Operational Gearing
Die relative Volatilität einer bestimmten Airline-Aktie im Vergleich zu anderen Airline-
Aktien wird massgeblich durch das Financial Gearing und das Operational Gearing bestimmt.
In Krisensituationen gewinnen zusätzlich Liquiditätskennzahlen an Bedeutung.
2.1.4.1 Financial Gearing
Das Financial Gearing bezeichnet die Hebelwirkung des Verschuldungsgrades mit der
sich eine Veränderung des Gewinnes vor Zinsen und Steuern (EBIT15) auf den Reingewinn
auswirkt, der den Aktionären zu Gute kommt.
Abbildung 2-116 zeigt einen auf den Bilanzen basierenden Überblick, der die Eigenkapital-
(Equity) und Fremdkapitalpositionen (Debt) für die 9 Airlines ins Verhältnis setzt. 17
Alternativ dazu kann das Financial Gearing auch anhand der Cash Flows beurteilt werden.
Dabei wird festgestellt, welcher Anteil der freien Cash Flows nach Abzug von Zinszahlungen,
Leasingverpflichtungen etc. den Eigentümern zufliesst. Je tiefer dieser Anteil,
desto höher ist in der Regel das Financial Gearing.
14 Scott-Gall/Logan haben untersucht, inwieweit Flag Carrier Aktien sich für „Trading“, d.h für Spekulationen
eignen. Insbesondere wurde danach geforscht, wie zuverlässig und mit welchem Vorlauf (lead time) Konjunkturindikatoren
und Börsenindices eine Veränderung bei den Aktienkursen der europäischen Flag Carriers vorhersagen
können. Untersucht wurden die folgenden Indices bzw. Indikatoren: Deutschen IFO Index, GS Euroland
Leading, US NAPM, S&P 500, FTSE Eurotop 300, S&P Financials, SP Euro Financials. Dabei konnten viele
Beispiele identifiziert werden, für die eine Vorhersagefunktion dieser Indices, mit einigen Monaten Vorlauf,
plausibel darstellbar war. Allerdings konnte für keinen dieser Indices eine signifikante Korrelation mit Flag Carrier
Aktienkursen über einen längeren Zeitraum hinweg festgestellt werden. Vgl. Scott-Gall/Logan, Airlines Europe,
S. 175-188. Auf S. 207-218 derselben Quelle wird diskutiert, inwieweit die Optionspreistheorie zur Erklärung
von periodischer Überbewertung gewisser Flag Carrier Aktien herangezogen werden kann.
15 Earnings before interest and taxes.
16 Eigene Berechnungen auf Basis Eigenkapital und Fremdkapital in der Bilanz (vgl. Anhang). Auffallend ist der
relativ zu Ryanair hohe Verschuldungsgrad von Easyjet, der sich allerdings im Jahr 2001 auf 38% reduziert hat.
Alternativ können zur Darstellung des Financial Gearing auch diejenigen Leasingverträge einbezogen werden,
die nicht in der Bilanz erscheinen.
17 Die hier vorliegende Betrachtung enthält keine off-balance-sheet Verpflichtungen der 9 Airlines, sondern rein
die aus den Bilanzen entnommenen Positionen.
8

9
year 2000
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Equity % of IC Debt % of IC
Lufthansa BA Easyjet Air France SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 2-1: Verschuldungsgrad europäischer Airlines im Jahr 2000
2.1.4.2 Operational Gearing
Das Operational Gearing bezeichnet die Hebelwirkung, mit der eine Airline Veränderungen
in ihrem makro- und mikroökonomischen Umfeld in einen veränderten EBIT umsetzt.
Beispielsweise wird eine Airline mit einem starken Marktanteil bei so genannten
Premium Passagieren mit hochpreisigen Tickets stärker unter einer Konjunkturkrise leiden,
als andere. Allerdings wird eine solche Airline tendenziell auch stärker von einem
Aufschwung profitieren. Beispiele für andere Faktoren, die das Operational Gearing erhöhen
können, sind: Die Markenstärke, der Anteil an Strecken mit monopolistischen
Markteigenschaften, die Anzahl der mit der Airline über ein Frequent Flyer Program
(FFP) verbundenen Passagiere und natürlich auch der Diversifikationsgrad des jeweiligen
Konzerns über das reine Airline-Geschäft hinaus. 18
18 Vgl. zum Thema financial und operational gearing Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 194-201.

% of Basis Equity Value (Oct 2002)
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%
Lufthansa BA Air France SAS KLM
Recovery
Stagnate
Basis
War
Basis
Abbildung 2-2: Financial und Operational Gearing im Oktober 2002 (Kurserwartungen
pro Szenario)
Abbildung 2-2 zeigt, wie sich Operational und Financial Gearing auf Analystenerwartungen19
in Abhängigkeit von makro- und mikroökonomischen Entwicklungsszenarien zur
Veränderung des Börsenwertes von 5 europäischen Airlines auswirken können. Die Basislinie
bezeichnet den Wert einer Aktie zum Zeitpunkt der Schätzung, im Oktober 2002.
Das mit „War“ bezeichnete unterste Segment der Grafik gibt den prozentualen Aktienwert
an, der im Falle eines definierten Kriegsszenarios der USA mit dem Irak im Jahr
2003 vom Basiswert übrig bleibt. Es zeigt sich, dass vor allem KLM mit 37% bei diesem
Szenario viel Wert verliert. Verantwortlich ist dafür zum grossen Teil das auch für das
Jahr 2003 als hoch angenommene Financial Gearing. 20 Zudem ist es wahrscheinlich, dass
die KLM aufgrund ihrer starken Abhängigkeit vom Umsteigeverkehr von negativen
Nachfrageveränderungen besonders betroffen wird, so dass das Operational Gearing nach
unten ebenfalls sehr stark ausgeprägt ist.
Im Falle des „Recovery“-Szenarios, also eines in den vordefinierten Bandbreiten stattfindenden
wirtschaftlichen Aufschwunges, profitiert der Aktienwert der BA im Modell mit
19 Die Abbildung basiert auf Schätzungen von Goldman Sachs, vgl. Scott-Gall/Logan/Frank, Europe Airlines, S. 8.
20 Vgl. dazu auch die Position der KLM in Abbildung 2-1 als Airline mit dem höchsten Verschuldungsgrad im Jahr
2000.
10

Abstand am meisten. Dazu trägt insbesondere das Operational Gearing bei. BA gilt als
Sonderfall in der europäischen Airline Industrie, dessen Erfolg stark vom Premium-
Verkehr des Finanzsektors abhängt. 21
2.1.5 Bedarf an Liquidität
In Krisensituationen, die die operativen Cash Flows ernsthaft beeinträchtigen können,
spielt die Liquidität eine wichtige Rolle und hat auch einen wesentlichen Einfluss auf die
Volatilität des Aktienkurses. Reicht die Liquidität nicht aus, um auch bei drastischen
Kostensenkungsmassnahmen die eigenen Ausgaben zu decken, droht ein Konkurs. Denn
in solch einem Umfeld ist es meist kaum möglich, zusätzliches Eigenkapital zur Deckung
einer Cash Flow Lücke zu bekommen. Die Liquidität kann mit den klassischen Liquiditätskennzahlen22
aus der Bilanzanalyse dargestellt werden und es können zusätzliche, vor
allem Cash Flow-basierte Indikatoren hinzugezogen werden. Als sinnvoller Ausgangspunkt
für die Beurteilung der Liquidität kann eine einfache Cash Burn Analyse dienen.
Abbildung 2-3 zeigt eine entsprechende Darstellung für das Jahr 2000. Der horizontale
Balken zeigt jeweils die monatlichen Cash Flow-wirksamen Betriebsausgaben23. Der vertikale
Balken zeigt einige der zur Deckung der Ausgaben zur Verfügung stehenden Mittel,
und zwar über der Null-Linie von unten nach oben mit abnehmender Cash-Nähe: D.h.
von den flüssigen Mitteln, über Wertschriften und Vorräte bis zu den Debitoren. Unter
der Null-Linie sind die Kreditoren als kurzfristiges Fremdkapital aufgeführt.
Von solch einer Grafik kann man ausgehen, um abzuschätzen, wie gut die einzelnen Gesellschaften
im Hinblick auf einen Einbruch ihrer operativen Cash Flows positioniert
sind.
Liegt der Querbalken beispielsweise noch im Bereich der flüssigen Mittel, kann man davon
ausgehen, dass die Airline selbst dann, wenn die Kosten nicht gesenkt werden können,
einen kompletten Verlust der Einnahmen einen Monat lang verkraften könnte - gegeben
natürlich, dass sich die Cash Flows von Debitoren und Kreditoren ungefähr ausgleichen.
Je weiter der Querbalken in die Cash-entfernteren Bereiche wandert, und je
21 Vgl. hierzu Scott-Gall/Logan/Frank, Europe Airlines, S. 10-11.
22 Z.B. die Liquiditätsgrade 1-3, bei denen Geld-nahe Aktiven ins Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital gesetzt
werden, wobei der Grad 1 nur die flüssigen Mittel enthält, und die anderen beiden Grade zunehmend andere
Geld-nahe Positionen hinzufügen.
23 Vgl. Berechnung des Operativen Cash Flow im Anhang 7.5.4 und zwar geht es um die Positionen Zahlungen an
Lieferanten, Lohnzahlungen, Zahlungen übriger Ertrag (Aufwand), Zahlungen für Zinsen.
11

grösser der Kreditoren-Balken wird, desto fraglicher wird es, dass die Airline einen Einbruch
bei den Einnahmen lange durchhält.
Abbildung 2-3: Cash Burn Analyse
In der Darstellung fällt auf, dass vor allem Ryanair und KLM sehr liquide dastehen, während
die Liquiditätssituation bei Alitalia eher als kritisch einzuschätzen ist.
Die Grafik geht von der Prämisse aus, dass sich die Cash-nahen Ausgaben nicht innerhalb
weniger Monate senken lassen. Denn für solche Zeiträume können im Schnitt ca.
70% der Kosten als fix betrachtet werden24. Dies wird deutlich, wenn im Anhang 7.5.4
die Zusammensetzung dieser Ausgaben betrachtet wird: Der grösste Teil besteht aus
Lohnzahlungen und Ausgaben für Lieferanten. Hier sind Verträge mit mehreren Monaten
Kündigungsfrist die Regel. Hinzu kommt, dass Linienfluggesellschaften ihren Flugplan
im grossen und ganzen nur zweimal im Jahr auf den Termin des Wechsels einer Flugplanperiode
verändern dürfen, um ihre Verkehrslizenz nicht zu verlieren. Auch wenn der
Staat in Krisenzeiten Ausnahmen zulässt, so bezieht sich in der Regel doch ein Grossteil
24 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 13.
12

der Verträge mit Lieferanten auf diese beiden Daten. Je mehr es einer Airline gelingt,
diese Verträge zu flexibilisieren, umso schneller und wirksamer lassen sich in Krisenzeiten
durch Kapazitätsanpassungen Ausgaben sparen.
Um die Liquidität einer Airline vollständig darzustellen, müssen neben den operativen
Cash Flows auch die potentiellen investiven und finanziellen Cash Flows verstanden
werden. Insbesondere sind hier so genannte off-balance-sheet Verpflichtungen zu nennen,
die aus Leasingverträgen, Bürgschaften und Industriebeteiligungen resultieren können.
Diese können zusätzlich zu den operativen „Cash Cost“ aus der Grafik zu weiteren
liquiditätswirksamen Ausgaben führen. Auf der anderen Seite sind aber auch die noch
belehnbaren Aktiven des Anlagevermögens und die Kreditlinien zu berücksichtigen, die
auch in Krisensituationen eine Aufnahme von Kapital ermöglichen können. Die potentiell
mögliche Kreditaufnahme könnte dann in die Grafik zur Cash Burn Analyse als Cashnahe
Grösse integriert werden. 25 Gleiches gilt für veräusserbare Unternehmensteile. Diese
können aber nur soweit als Liquiditätsreserve für Krisenzeiten bewertet werden, wie sie
sich auch in Krisenzeiten zu Geld machen lassen. Insbesondere, wenn es um Konzerngesellschaften
aus der Wertschöpfungskette der Airline Industrie handelt, müssen drastische
Preisabschläge für einen Verkauf in Krisenzeiten veranschlagt werden.
Abbildung 2-4 zeigt die umfassende Variante der Liquiditätsanalyse für 5 europäische
Airlines im Jahr 200226. Jeder Airline sind dabei 2 Dimensionen der Liquidität zugeordnet:
Jeweils links die Liquiditätsquellen (1) und rechts die Liquiditätsabflüsse (2).
Die Liquiditätsquellen stammen zum Teil aus der Bilanz (flüssige Mittel und veräusserbare
Aktiven), sind ergänzt durch so genannte off-balance-sheet Informationen27 (Kreditlinien
und Belehnbarkeitsstatus der Aktiven) und den EBITDAR aus der Erfolgsrechnung.
Die Cash-Abflüsse im jeweils zweiten Balken bezeichnen die vertraglich festgelegten
Zinsen und Leasinggebühren, sowie notwendige Veränderungen im Umlaufvermögen,
verbindlich vereinbarte Investitionen und verbindliche Rückzahlungen von Fremdkapital.
25 Dabei muss berücksichtigt werden, dass Airline-spezifisches Analagevermögen grösstenteils aus Flugzeugen
besteht und diese in einer möglichen Krise einem Wertverlust unterliegen können, der die Belehnbarkeit reduziert.
26 Die Datenbasis der Schätzungen für 2002 stammt aus Scott-Gall/Logan/Frank, Europe Airlines, S. 29-31 und S.
41-74. Diese Quelle verwendet jedoch eine andere Darstellung (ohne Cash Kosten) und setzt das Liquiditätspotential
von Sep 2002 zum geschätzten EBITDAR von 2003 in Beziehung, während hier ebenfalls für den EBIT-
DAR das Jahr 2002 zu Grunde gelegt wird.
27 Informationen ausserhalb der Bilanz, die die Positionen in der Bilanz detaillierter darstellen oder relativieren.
13

Als oberstes Segment des Balkens sind zusätzlich die so genannten Cash-Kosten aufgeführt,
die alle diejenigen Kostenpositionen beinhalten, die vor dem EBITDAR dem Ertrag
abgezogen werden. 28
Abbildung 2-4: Umfassende Liquiditätsanalyse für das Jahr 2002
Zur Erleichterung der Interpretation der Grafik, kann von den folgenden 3 Szenarien ausgegangen
werden:
• Szenario 1: Ein Ertrag von 0 bei gleich bleibenden Cash-Kosten
• Szenario 2: Ein EBITDAR von 0
• Szenario 3: Ein gleich bleibender EBITDAR.
28 Also alle betriebsnotwendigen Kosten vor Abschreibungen, Amortisationen und Mieten/Leasingzahlungen.
Diese Grösse ist nicht zwingend gleich einer Cash Flow Grösse. Bei Airlines kann aber in der Regel davon ausgegangen
werden, dass der allergrösste Teil dieser Kosten (Löhne, Treibstoff, Material, Gebühren etc.) innerhalb
weniger Wochen Cash Flow-wirksam ist.
14

Szenario 1
Ein Ertrag von 0 bei gleich bleibenden Cash-Kosten: Dies ist das ungünstigste Szenario
für die Liquidität, das in der Praxis in dieser extremen Form kaum je vorkommen wird.
Die Einnahmen sinken hier auf Null, während die Kosten für den Betrieb voll weiterlaufen.
Der Liquiditätsverlust nach einem Jahr ergibt sich aus dem linken Balken ohne
EBITDAR abzüglich des rechten Balkens. Dieser Wert ist für alle hier aufgeführten Airlines
negativ. Dividiert man den linken Balken ohne EBITDAR durch den rechten und
multipliziert das Ergebnis mit 12, ergibt sich die Anzahl Monate bis zur totalen Illiquidität.
Szenario 2
EBITDAR von 0: Bei diesem Szenario decken die Erträge exakt die Cash-Kosten, so
dass sich ein EBITDAR von 0 ergibt. Bei der Interpretation der Liquiditätslage wird also
jeweils das oberste Segment der beiden Balken weggelassen. Der Liquiditätsverlust nach
einem Jahr ergibt sich aus dem linken Balken ohne EBITDAR abzüglich des rechten
Balkens ohne Cash-Kosten. Ein solches Szenario, dass bei entsprechend ungünstigen Bedingungen
durchaus für die Praxis denkbar erscheint, würde alle Airlines ausser Lufthansa
nach einem Jahr in eine kritische Liquiditätssituation führen. Denkbar sind auch solche
Szenarien, die zwischen dieser Situation und dem Szenario Ertrag = 0 liegen.
Es ist allerdings zu erwarten, dass die betrachteten Airlines in solch einem Fall
schnellstmöglich zu Restrukturierungsmassnahmen greifen, die den Zeitraum des schnellen
Liquiditätsverlustes beschränken.
Szenario 3
Bei gleich bleibendem EBITDAR entspricht die Differenz zwischen dem ersten Balken
und dem zweiten Balken ohne Cash-Kosten der Liquiditätsreserve eines Jahres. In diesem
Ausmass können unvorhergesehene Ausgaben abgedeckt werden.
Bei der Interpretation der 3 Szenarien ist zu beachten, dass die Liquiditätsreserven vor
allem in Szenario 1.) und 2.) aufgrund einer allgemein angespannten Lage noch zusätzlich
reduziert werden können. In einer schweren Industriekrise können nicht nur für veräusserbare
Aktiven schlechtere Preise erzielt werden, auch werden die Banken ihre Kreditlinien
reduzieren und die Belehnbarkeit der Aktiven noch restriktiver handhaben.
15

2.1.6 Folgen ungedeckter Kapitalkosten
Eine andere Möglichkeit den finanziellen Erfolg der europäischen Airlines zu betrachten
bietet ein Vergleich des Börsenwertes mit dem Nettowert der Aktiven. Abbildung 2-529 zeigt einen solchen Vergleich für das Jahr 2000.
mio €
12'000
10'000
8'000
6'000
4'000
2'000
0
year 2000
Market cap in mio €
Net asset value in mio €
Lufthansa BA Easyjet Air France SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 2-5: Börsenwert und Nettowert der Aktiven europäischer Airlines
Der Börsenwert oder market cap30 ist definiert als der Wert aller Aktien zum Stichtagskurs,
währenddem der Nettowert der Aktiven oder NAV31 den Fortführungswert aller
Aktiven in der Bilanz zum Stichtag wiedergibt, abzüglich des Fremdkapitals. Ist der Börsenwert
tiefer als der Nettowert der Aktiven, deutet dies auf eine negative Wertschöpfung
29 Die Börsenwerte (market cap) sind von Bloomberg, und zwar jeweils zum Bilanzstichtag der jeweiligen Airline.
Die Nettowerte der Aktiven (NAV) stammen aus eigenen Berechnungen, vgl. Anhang (je nach Berichtsperiode
der Airline meist mit Stichtag 31.12.00). Bei der Interpretation der Grafik ist daher zu beachten, dass die Börsenkurse
auch täglichen Schwankungen unterliegen können, die nichts mit dem inneren Unternehmenswert zu
tun haben, sondern sich z.B. aus Währungs- und Zinsmarktbewegungen ergeben. Alternativ könnten auch die
Jahresdurchschnitte von NAV und Market Cap miteinander verglichen werden, um solche kurzfristigen Schwankungen
zu eliminieren.
30 Market Capitalization
31 Net Asset Value
16

im Sinne eines negativen EVA 32 bzw. Economic Value Added hin.
Der faire Börsenwert kann nämlich als die Summe aus NAV und aller zukünftigen, abdiskontierten
EVAs verstanden werden, wie in Abbildung 2-6 dargestellt.
7'000'000
6'000'000
5'000'000
4'000'000
3'000'000
2'000'000
1'000'000
17
0
NAV beg.
2000
EVA 2000 EVA 2001 EVA 2002 EVA 2003 EVA 2004 Residual
EVAs
Abbildung 2-6: Weg von NAV zu market cap
NAV+EVA- Market cap in
Market cap mio €
Der EVA ist definiert als Übergewinn, d.h. als derjenige Teil des Unternehmensgewinnes,
der über die Kapitalkosten hinaus verdient wird. Dabei beinhalten die Kapitalkosten
die Fremdkapitalzinsen und die Eigenkapitalkosten, wobei die Eigenkapitalkosten vereinfacht
ausgedrückt als die fair bewerteten Opportunitätskosten der Investoren verstanden
werden können. Der NAV kann als Substanzwert der Unternehmung, bewertet zu Fortführungswerten33
verstanden werden, da er sich aus dem bilanzierten Wert der Aktiven
abzüglich des Fremdkapitals ergibt. Sollte der aus NAV und zukünftigen, abdiskontierten
EVAs ermittelte Börsenwert (market cap) nicht mit dem tatsächlichen Börsenwert übereinstimmen,
dann stimmen die Einschätzungen der Investoren nicht mit der Einschätzung
32 Wo nicht anders bezeichnet ist in dieser Dissertation mit EVA immer der EVA des Eigenkapitals gemeint. Im
Gegensatz dazu kann auch für das Gesamtkapital ein EVA errechnet werden.
33 In der Regel wird im Geschäftsbericht eines Unternehmens zu Fortführungswerten bilanziert (Englisch going
concern). D.h man geht dabei von der Prämisse aus, dass das Unternehmen grundsätzlich im bestehenden Umfang
weitergeführt werden soll. Eine andere Bewertungsmöglichkeit wäre z.B. der Liquidationswert, wenn das
Unternehmen ganz oder teilweise liquidiert werden soll.

desjenigen überein, der die EVAs und den NAV berechnet hat.
Entweder ist dann also mindestens einer der beiden Seiten ein Bewertungsfehler unterlaufen,
oder es existiert eine Asymmetrie in der Information. Es ist die Aufgabe der Investor
Relations Funktion der Unternehmen, die Investoren so zu informieren, dass Wissenslücken,
die unter anderem die zukünftigen EVAs betreffen, abgebaut werden, damit diese
nicht zu einer tieferen Bewertung des Unternehmens führen, wie dies auch in Abbildung
2-6 im vorletzten Balken (NAV+EVA-Market Cap) dargestellt ist.
Da die Finanzmärkte aber noch anderen Gesetzmässigkeiten folgen und sich die Aktienkurse
in der Praxis nicht immer nur nach dem inneren Wert eines Unternehmens richten,
wird es wohl kaum je eine exakte Übereinstimmung von EVA-basierter Bewertungskalkulation
und Börsenwert geben. 34
Dennoch kann festgehalten werden, dass die Investor Relations Funktion ihre Aufgabe
umso erfolgreicher durchführen kann, je mehr relevante Informationen ihr zur Berechnung
und Begründung der zukünftigen EVAs zur Verfügung stehen.
Es fällt in den Aufgabenbereich des Performance Management, hierfür einen Business
Plan so auszudrücken zu können, dass nicht nur die EVAs daraus ersichtlich sind, sondern
auch klar wird, wie diese durch detaillierte operative Leistungsziele und Annahmen
über das exogene Umfeld gestützt sind. Wenn dann dieser Business Plan konsequent umgesetzt
wird und alle relevanten Neuerungen und Abweichungen durch die Investor Relations
an die Investoren weitergeleitet werden, steht einer fairen Bewertung durch den
Markt nicht mehr viel im Wege. Als Performance Measurement System repräsentiert das
AVCMS genau diese Durchgängigkeit von der Operation bis zur finanziellen Berichterstattung.
Im Kapitel 4 werden Finanzindikatoren wie EVA und ihre Vernetzung mit den
operativen Prozesszielen genauer dargestellt.
Aus der Betrachtung von NAV und market cap ergeben sich lebenswichtige Konsequenzen
für die Airlines.
Nicht nur, dass überall dort, wo der Börsenwert den NAV unterschreitet, eine Aufnahme
von privatem Eigenkapital unmöglich erscheint35, es ergibt sich auch ein Übernahmepo-
34 Hierfür gibt es viele Gründe, wie z.B. die oben aufgeführten Gründe im Bereich Spekulation, die Differenzen
zum inneren Börsenwert zum Teil als Optionsprämien erklären können. Andere Gründe wären beispielsweise bei
Wechselkursschwankungen und Zinsdifferenzen zu suchen, die die generelle Neigung der Investoren, Aktien aus
einem bestimmten Land oder einer bestimmten Währungszone zu kaufen, beeinflussen können.
35 Kaum ein gewinnorientierter Investor wird sich an einer Aktienemission zu einem Kurs beteiligen, der den erwarteten
Börsenkurs nicht einmal annähernd decken kann. Daher wird immer bei NAV>market cap eine Kapitalerhöhung
an den privaten Märkten normalerweise nicht möglich sein.
18

tential, z.B. durch Konkurrenten. Ein solches Übernahmepotential geht von Investoren
aus, die die Aktiven der betroffenen Airline zu dem dem NAV zugrunde liegenden Fortführungswert
wirtschaftlich verwerten können. Dies kann z.B. dann der Fall sein, wenn
sich die Aktiven zu einem ähnlich hohen Wert auf dem Markt verkaufen lassen, also der
Liquidationswert nicht zu stark vom Fortführungswert abweicht. Es kann auch der Fall
sein, wenn der Investor die Aktiven selbst verwerten kann. Dann ist die Differenz zwischen
Fortführungswert und Beschaffungswert das relevante Kriterium. Ein solcher Investor
spart potentiell genau die Differenz zwischen Market Cap und NAV ein, wenn er
die Airline übernimmt und ihre Aktiven verwertet. In der Praxis des europäischen Luftverkehrs
ist es allerdings bisher nicht zu unfriendly take-overs36 im grösseren Stil gekommen,
da die Regierungen dies noch nicht zulassen. 37 Sofern sich aber der Trend zur
Liberalisierung weiterhin fortsetzt, ist davon auszugehen, dass solche Übernahmen möglich
werden und immer dann durchgeführt werden, wenn sie sich für den Investor lohnen.
Als Konsequenz der Liberalisierung in der europäischen Telekommunikationsindustrie
konnten jedenfalls schon solche Übernahmen beobachtet werden. 38
Als Alternative zur oben dargestellten Betrachtungsweise der Wertschöpfung europäischer
Airlines wurde von den Analysten der Investmentbank UBS Warburg eine Flottenbezogene
Wertschöpfungsanalyse entwickelt. Hierbei geht man von den so genannten
„Fleet-replacement-cost, net of debt“ aus, dass heisst anstelle des NAV39 wird der Anschaffungswert
der Flotte abzüglich des Flotten-bezogenen Fremdkapitals eingesetzt.
Dabei müssen natürlich Flottenalter und erzielbare Rabatte genauso berücksichtigt werden
wie solche Fremdfinanzierungsformen, die die Bilanz nicht tangieren.
36 Unfreundliche Übernahme, bei der das Management der übernommenen Gesellschaft nicht mit der Transaktion
19
einverstanden ist.
37 Vgl. hierzu die detaillierten Ausführungen zur noch vorhandenen Regulierung des europäischen Luftverkehrs
und der staatlichen Eingriffe in Abschnitt 2.3.1.
38 Beispiel ist hier die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone. Nicht genug kann allerdings festgehalten
werden, dass die Übernahme sich ganzheitlich betrachtet für den Investor lohnen muss. Vor einer Übernahme
werden daher neben NAV und Börsenwert natürlich auch andere Kriterien hinzugezogen, selbst wenn es vor allem
um die Verwertung der Aktiven geht. Insbesondere sind hier die finanziellen Konsequenzen aus der Kündigung
von Arbeitsverträgen zu nennen und andere Liquidationskosten. Gegenüber solchen negativen Anreizen für
eine Übernahme lässt sich aber auch feststellen, dass eine Airline mit ihren Slots und Landerechten eine Reihe
von Werten besitzt, die nicht bilanziert werden dürfen, aber für einen Konkurrenten zum Teil erheblichen Wert
besitzen. Es lässt sich festhalten, dass ein den Börsenwert übersteigender NAV einen ersten Anhaltspunkt für eine
lukrative Übernahme, insbesondere durch einen Konkurrenten indiziert. Ob sich die Übernahme dann wirklich
lohnt, muss eine detaillierte Analyse aller damit verbundenen Konsequenzen ergeben.
39 Beim Vergleich des NAV mit der Börsenkapitalisierung.

Den so ermittelten Fleet-replacement-cost wird die hypothetische Börsenkapitalisierung
des Kerngeschäfts gegenübergestellt, für die die aktuelle Börsenkapitalisierung um
Schätzungen aller nicht zum Airline-Kerngeschäft gehörenden Einflüsse korrigiert werden
muss. Vorteil dieser Betrachtung ist eine verbesserte Vergleichbarkeit der Wertschöpfung
des Kerngeschäfts verschiedener Airlines. Der Nachteil liegt in der Vernachlässigung
der – allerdings meist geringen - nicht Flotten-bezogenen Kapitalanteile und in
Ungenauigkeiten, die durch das vermehrte Treffen von Annahmen und durch Schätzungen
entstehen.
value creation/destruction in mio USD (estimate 2003)
5'000
4'000
3'000
2'000
1'000
0
-1'000
-2'000
-3'000
-4'000
Lufthansa BA Easyjet Air
France
SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 2-7: Schätzung der Wertschöpfung europäischer Airlines 2003
Abbildung 2-7 zeigt Schätzungen gemäss dieser Systematik für das Jahr 2003. Die Balken
geben jeweils die Differenz zwischen Fleet-replacement-cost und hypothetischer
Börsenkapitalisierung des Kerngeschäfts wieder, was als Wertschöpfung bzw. Wertvernichtung
durch das Kerngeschäft verstanden wird. 40
Die aussergewöhnliche Wertvernichtung bei Lufthansa und Air France wird in der Systematik
dadurch erklärbar, dass beide Gesellschaften nicht nur bereits hohe Investitionen
in die Expansion ihrer Flotten vorgenommen haben, sondern auch weitere solcher Inves-
40 Die Grafik und die dahinter stehende Systematik stammen aus: Airline Analyzer, S. 6-7. Zu Beginn des Jahres
2003 wurde hier eine Einschätzung für das Gesamtjahr 2003 vorgenommen.
20

titionen erwartet wurden. Die vom Kapitalmarkt erwarteten, aus diesen Investitionen resultierenden
Cash Flows bzw. EVAs sind offensichtlich bei weitem nicht in der Lage, die
Kapitalkosten zu decken. Das erwartete Investitionsverhalten der Airlines gilt unter den
professionellen Investoren als eine der wichtigsten Bestimmungsgrössen für die zukünftige
Wertentwicklung. In Zeiten schwacher Konjunktur werden insbesondere die Flag
Carriers mit schlechten Analystenbewertungen bestraft, wenn sich herausstellt, dass sie
den Aufbau ihrer Kapazitäten planen. Im Kontext von Überkapazitäten und schwacher
Nachfrage werden so genannte Capex Holidays41 als wertsteigernde Investitionsstrategie
für Flag Carriers angesehen. Ende 2002 ging man davon aus, dass BA eine solche Strategie
verfolgt. Dies lässt zwar die Flotte altern, aber gleichzeitig werden Kapitalkosten und
Verschuldungsgrad reduziert. 42
jährliches Kapazitätswachstum ATK)
21
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
Lufthansa BA Easyjet Air
France
1998-2002
2003-2005 (Schätzung)
SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 2-8: ATK Wachstum europäischer Airlines 1998-2005 43
41 Capex steht für engl. Capital Expenditure also für Investitionen, Holidays bzw. Ferien für das Aufschieben der
Ersatz- und Neuinvestitionen.
42 Zu den Erwartungen über die Flotteninvestitionen von Lufthansa und Air France vgl. Scott-Gall/Logan/Frank,
Airlines Europe, S. 9-10 u. S. 13.
43 Nach Airline Analyzer, S. 34. Die Balken zeigen für 2 Perioden das durchschnittliche jährliche Wachstum der
Produktion in ATK (Available Ton Kilometers bzw. Tonnenkilometer). Diese Grösse schliesst neben der Passage
auch die Frachtproduktion mit ein.

Abbildung 2-8 zeigt das erwartete Kapazitätswachstum der 9 europäischen Airlines bis
2005. Die Capex Holiday Strategie der BA ist hieraus genauso ersichtlich wie die vermeintliche
Wertvernichtung durch Wachstum bei Lufthansa und Air France. Für die letzten
beiden genannten Airlines muss berücksichtigt werden, dass trotz der rückläufigen
Wachstumsraten, das absolute Wachstum aufgrund der Betriebsgrössen von Lufthansa
und Air France auf hohem Niveau stattfindet. 44
Unabhängig davon, ob eine Flotten-bezogene oder eine unternehmensbezogene Bewertung
vorgenommen wird: Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Liberalisierung wird
es für die europäischen Airlines immer wichtiger, eine positive Wertschöpfung im Sinne
positiver EVAs zu erzielen. Nur so kann eine Situation von NAV > market cap vermieden
werden.
2.1.7 Hintergründe der EVAs
Der EVA pro Euro investiertes Kapital einer Periode ergibt sich aus der Differenz zwi-
schen der inneren Rendite ROIC 45 und den Kapitalkosten WACC 46. Dieser Wert muss
dann nur noch mit dem investierten Kapital multipliziert werden, um den absoluten EVA
dieser Periode als Beitrag zum Unternehmenswert zu erhalten.
Abbildung 2-947 gibt einen Überblick über die im Jahr 2000 von den europäischen Airlines
verdienten EVAs pro investiertem Euro. Die Grafik ist durch eine WACC = ROIC
Linie organisiert, auf der die innere Rendite exakt den Kapitalkosten entspricht, so dass
sich ein EVA pro Euro investiertes Kapital von 0 ergibt. Rechts der Linie werden positive
EVAs erwirtschaftet, und zwar umso mehr, je grösser das die Airline bezeichnende Symbol
dargestellt ist. Links der Linie wird negativer EVA erzielt, also Wert vernichtet. Es
zeigt sich, dass im Jahr 2000 nur die No Frills Airlines Ryanair und Easyjet einen positi-
44 Dass das vergleichsweise hohe erwartete Wachstum der SAS nicht in einer Wertvernichtung in Abbildung 2-7
resultiert, ist durch Fusionseinflüsse zu erklären. Vgl. hierzu Airline Analyzer S. 34.
45 Return On Invested Capital bzw. Rendite des investierten Kapitals IC (Invested Capital). Das investierte Kapital
versteht sich als betriebsnotwendiges Gesamtkapital. Näheres zur verwendeten EVA Definition findet sich in
Abschnitt 3.2.2 auf S. 87ff.
46 Weighted Average Cost of Capital oder gewichtete Kapitalkosten. Die Opportunitätskosten des Eigenkapitals
und die Fremdkapitalkosten werden mit ihrem jeweiligen Anteil am Gesamtkapital gewichtet, wobei bei den
Fremdkapitalkosten noch die steuergünstige Wirkung, das so genannte Tax Shield berücksichtigt wird. Nähere
Erläuterungen und die genauen Definitionen zum WACC-Konzept finden sich Abschnitt 3.2.2.3 auf S. 91ff.
47 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
22

ven EVA erwirtschaften konnten. Mit jedem investierten Euro konnten 0.01 Euro (Ryanair)
oder 0.03 (Easyjet) EVA erzielt werden.
Abbildung 2-9: Hintergründe der EVAs
Auf der anderen Seite der Linie wird ersichtlich, dass bei Alitalia am meisten Wert vernichtet
wurde. Von jedem investierten Euro wurden 0.14 Euro verloren. Der Rest der
Airlines teilt sich in zwei wertvernichtende Gruppen auf. Die eine Gruppe aus Lufthansa,
Air France und SAS hat mit ca. 0.05 Euro EVA pro Euro IC weniger verloren, als die
andere Gruppe aus British Airways, KLM und Iberia mit ca. 0.08 Euro EVA pro Euro IC.
In Bezug auf alle Airlines zeigt sich, dass die absolute Differenz zwischen den Airlines
auf der ROIC-Achse wesentlich grösser ist als auf der WACC-Achse. Während der ROIC
zwischen –6.2% und +11.2% divergiert, ergibt sich beim WACC nur eine Bandbreite von
7.5% bis 8.5%. Es kann also davon ausgegangen werden, dass es eher der ROIC ist, der
für den Erfolg einer europäischen Airline ausschlaggebend ist, als der WACC. Schliesslich
führt eine Erhöhung des ROIC um 1% für den EVA zum selben Resultat wie eine
Verringerung des WACC um 1%.
Der WACC kann gesenkt werden, indem z.B. der Fremdkapitalanteil erhöht wird, da dieses
ja in der Regel wesentlich billiger ist als Eigenkapital. Der vergleichsweise hohe
23

WACC von Ryanair kann so auch mit dem hohen Eigenfinanzierungsgrad erklärt werden,
der aus Abbildung 2-1 auf Seite 9 ersichtlich ist. Eine Erhöhung des Fremdkapitalanteils
muss allerdings nicht immer zu einem verbesserten WACC führen, vor allem
wenn der Fremdfinanzierungsgrad schon relativ hoch ist. Über die Wirkung des Financial
Gearing, die in Abschnitt 2.1.4 beschrieben ist, erhöht sich auch die Volatilität der Cash
Flows und Gewinne und damit das vom Eigenkapital zu tragende Risiko, was wiederum
zu einem erhöhten Eigenkapitalkostensatz in Form eines höheren β-Wertes führen kann. 48
Abbildung 2-10: EVA, NOPLAT und EBIT europäischer Airlines
Die Abbildung 2-1049 gibt einen Überblick über die absoluten EVAs und die zu Grunde
liegenden Profitabilitätskennzahlen für die 9 betrachteten europäischen Airlines im Jahr
48 Vgl. zur Definition von Eigenkapitalkosten und β-Werten die Erklärungen und Definitionen im Kapitel zum
AVCMS. Die hier verwendeten WACC-Werte stammen von Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 113. Scott-
Gall/Logan diskutieren in diesem Kontext auch die Möglichkeit der Verwendung von MICC (Market Implied
Cost of Capital) als Alternative zu WACC-Konzept. Ihnen reicht der hohe Eigenfinanzierungsgrad von Ryanair
nicht zur Erklärung des hohen WACC aus, was sie auf die Unzulänglichkeit der mittels des CAPM (Capital Asset
Pricing Model) ermittelten β-Werten zurückführen. Da das WACC-Konzept immer noch als am weitesten
akzeptiertes Kapitalkostenmodell angesehen werden kann, wird hier aber am WACC festgehalten.
49 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
24

2000. Wie erwartet zeigt sich, dass nur die beiden No Frills Airlines Easyjet und Ryanair
einen positiven EVA erwirtschaften konnten.
Abbildung 2-10 zeigt das Verhältnis von EVA zu anderen Gewinngrössen auf. Die dem
EVA am nächsten stehende Gewinngrösse ist der NOPLAT, der Net Operating Profit
Less Adjusted Taxes, bzw. der operative Gewinn vor korrigierten Steuern. Aus dem
NOPLAT errechnet sich der EVA, wenn von ihm die Kapitalkosten des betriebsnotwendigen
Kapitals abgezogen werden. Der NOPLAT enthält als operativer Gewinn keine
Buchgewinne und keine anderen, nicht aus dem eigentlichen Geschäftsgang resultierenden
Gewinne oder Verluste. Er versteht sich ausserdem als Gewinn vor Steuern, wobei
die Steuern um einen Korrekturfaktor, der das so genannte Tax Shield repräsentiert, angepasst
wurden. 50
Der EBIT51, bildet als der Gewinn vor Steuern und Zinsen die Basis für den NOPLAT.
Man erhält den NOPLAT aus dem EBIT, wenn man Fremdkapitalzinsen und das Tax
Shield von ihm abzieht.
Der EBIT beinhaltet hier als Konzern- bzw. Group EBIT auch diejenigen Gewinnanteile,
die mit Aktivitäten ausserhalb des Airline Kerngeschäftes erzielt worden sind. Abbildung
2-11 zeigt, wie sich der Konzern-EBIT aus diesen zwei Bestandteilen bei den 9 betrachteten
Airlines zusammensetzt. Im Anhang 7.8 ist die Profitabilität der 9 Airlines im Jahr
2000 ausserdem aus der Perspektive der klassischen Finanzberichterstattung dargestellt:
Erfolgsrechnung, Bilanz, Mittelflussrechnung und Eigenkapitalverwendung.
50 Das Tax Shield repräsentiert die Schutzwirkung des Fremdkapital gegen Steuern. Da Fremdkapitalzinsen aufwandwirksam
verbucht werden, werden mit zunehmendem Fremdfinanzierungsgrad Gewinnsteuern gespart.
Diese Ersparnis ist im Kapitalkostensatz enthalten, wenn zur Berechnung des EVA das WACC-Konzept
(Weighted Average Cost of Capital) verwendet wird. In diesem Fall muss bei Berechnung des NOPLAT das Tax
Shield mitberücksichtigt werden. Die genauen Definitionen und Berechnungsweisen finden sich in Abschnitt
3.2.2 auf S. 87ff.
51 EBIT = Earnings before interest and taxes.
25

1'200'000
1'000'000
800'000
600'000
400'000
200'000
0
-200'000
-400'000
year 2000
non-Airline EBIT in 1000 €
Airline EBIT in 1000 €
Lufthansa BA Easyjet Air France SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 2-11: Konzern-EBIT und Airline-EBIT
2.1.8 Hintergründe der hohen Bewertung von No Frills Airlines
Aus Abbildung 2-5 ist ersichtlich, dass die noch junge und gemessen an Passagieraufkommen
oder Sitzkapazitäten eher kleine No Frill Airline Ryanair hinsichtlich Ihrer Börsenkapitalisierung
fast viele der etablierten Flag Carriers überragt. Ähnliches gilt für die
andere No Frill Airline, Easyjet. Auch hier erzielt eine Airline die noch jung ist und nach
den Kriterien Passagieraufkommen und Sitzkapazitäten als vergleichsweise klein einzuschätzen
ist, einen höheren market cap als viele Flag Carriers.
Die Gründe für diese vergleichsweise hohe Bewertung sind bei den durch die Investoren
angenommenen, profitablen Wachstumschancen dieser beiden Airlines zu suchen. Finanzanalysten
vieler Investment Banken gehen davon aus, dass es den No Frills Airlines
möglich sein wird, in der Zukunft bedeutende EVAs zu erwirtschaften. Stellvertretend für
viele wird hier die Sichtweise der Bank Goldman Sachs dargestellt, die konkrete Überlegungen
über die zu erwartenden Discounted Free Cash Flows der No Frills Airlines angestellt
haben.
Alternativ zum EVA-Konzept lässt sich nämlich die „faire“ Börsenkapitalisierung bzw.
der innere Ertragswert eines Unternehmens auch mit der Discounted Cash Flow Methode
bestimmen. Bei dieser Methode werden für die zukünftigen Perioden die Free Cash
Flows ermittelt, die sich aus den operativen und investiven Cash Flows zusammenset-
26

zen. 52 Diese Cash Flows stehen dem Kapital, also den Fremdkapitalgebern und Investoren
voll zur Verfügung, da operative Ausgaben und Investitionen schon abgezogen wurden.
Abbildung 2-12 zeigt die von der Investment Bank Goldman Sachs erwarteten Discounted
Cash Flows für Ryanair, und zwar für den Zeitraum 2001-2024. 53 Jeder Balken bezeichnet
dabei als ganzer den Free Cash Flow des jeweiligen Jahres, während der dunkle
Teil, den Gegenwartswert davon darstellt, also den Discounted Free Cash Flow. Als Kapitalkostensatz
bzw. Diskontierungssatz wurden durchgehend 8% verwendet, also etwas
in Abweichung zu den für das Jahr 2000 ermittelten Werten aus Abbildung 2-9.
mio Euro
27
800
700
600
500
400
300
200
100
0
-100
-200
-300
Estimate 2001-2024 Ryanair
Difference to free Cash Flow
Discounted Free Cash Flow
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Abbildung 2-12: Erwartete Discounted Free Cash Flows für Ryanair 2001-2024
Es zeigt sich, dass die hohe Bewertung von Ryanair auf Cash Flows basiert, die erst ab
2009 erwartet werden, zum grössten Teil sogar erst ab 2017. Vor 2009 werden überwiegend
negative Free Cash Flows aufgrund einer starken Investitionstätigkeit erwartet.
52 Vgl. dazu auch die Zusammensetzung des Cash Flow Statement in Anhang 7.5.4 und die Definitionen zur DCF
Methode in Abschnitt 3.2.1 auf S. 80ff.
53 Basisdaten aus Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 163-164.

Ein ähnliches Bild ergibt sich für Easyjet. Abbildung 2-1354 zeigt die gleiche Rechnung
zu gleichen Kapitalkosten für den gleichen Zeitraum für Easyjet. Für Easyjet zeigt sich
die Abhängigkeit des Unternehmenswertes von Cash Flows der fernen Zukunft allerdings
nicht ganz so stark wie bei Ryanair, da auch in der nahen Zukunft fast immer positive
Free Cash Flows erwartet werden. 55 Offensichtlich wird hier angenommen, dass das
Wachstum überwiegend aus den eigenen operativen Cash Flows finanziert werden kann.
Für beide Airlines lassen sich aber übereinstimmend drei Phasen feststellen:
• Phase 1: Tiefe oder negative Free Cash Flows von 2001-2008, hinter denen bedeutende
Investitionen in neue Kapazitäten stehen.
• Phase 2: Hohe Free Cash Flows von 2009-2016, die immer noch mit starker Investitionstätigkeit
verbunden sind.
• Phase 3: Sehr hohe Free Cash Flows von 2017-2024, gegen 2024 aufgrund von
Marktreifeerscheinungen leicht sinkend.
Die Berechnungen hinter den erwarteten Free Cash Flows basieren auf der Annahme,
dass beide Airlines ein starkes Wachstum ihrer Kapazitäten durchführen können, ohne
dabei eine veränderte Kapazitätsauslastung oder eine wesentliche Reduktion der Durchschnittserträge
pro Passagier hinnehmen zu müssen. Für Phase 1 wird dabei ein jährliches
Kapazitätswachstum von 20% für beide Airlines angenommen, dass in Phase 2 auf 8%
(Ryanair) bzw. 10% (Easyjet) zurückgeht, und schliesslich in Phase 3 bei beiden Airlines
auf 4% stehen bleibt. 56
Begründet werden diese Wachstumserwartungen im Wesentlichen damit, dass die No
Frills Airlines mit ihren Preis- und Kostenstrukturen ein neues Marktsegment erschliessen
können, das für die Flag Carriers kaum zugänglich ist. Die Berechnungen der möglichen
Wachstumsraten basieren dabei einerseits auf fundamentalen Schätzungen der potentiell
zu den Ticketpreisen von No Frills Airlines erschliessbaren Verkehrsvolumina,
also auf einer demographischen und verkehrswirtschaftlichen Analyse. Andererseits werden
aber auch Analogieschlüsse zu Southwest Airlines gezogen, einem No Frills Carrier,
der in den USA nach der dortigen Liberalisierung des Luftverkehrs ein starkes und profitables
Wachstum erzielen konnte.
54 Basisdaten aus Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 161-162.
55 Die aus der Grafik ersichtliche Erwartung eines negativen Cash Flows von Easyjet für das Geschäftsjahr 2003
hat sich insofern bestätigt, dass tatsächlich am 9. Januar 2003 eine angepasste Gewinnprognose von Easyjet
selbst herausgegeben wurde, mit der Ankündigung eines Verlustes für die 1. Hälfte des Geschäftsjahres 2003.
Vgl. Pressemeldung „ Easyjet rechnet mit Halbjahresverlust“, S. 1.
56 Zu den Annahmen vgl. Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 139-160.
28

mio Euro
29
300
250
200
150
100
50
0
-50
Estimate 2001-2024 Easyjet
Difference to free Cash Flow
Discounted Free Cash Flow
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Abbildung 2-13: Erwartete Discounted Free Cash Flows für Easyjet 2001-2024
Bestätigt werden die Wachstumserwartungen zum Teil auch durch eine Studie der Firma
Mercer Consulting. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass der Marktanteil der No Frills
Airlines in Europa vom Jahr 2001 bis zum Jahr 2010 von 5% auf 25% ansteigen wird.
Die Publikation lässt allerdings offen, ob den Marktanteilberechnungen hier wirklich die
erwartete Ertragsentwicklung zu Grunde gelegt wurde, oder ob allein die produzierten
oder verkauften Sitzkilometer die Basis für die Berechnung des Marktanteils bilden. 57
Allerdings gibt es auch Expertenmeinungen, die die Wachstumsmöglichkeiten der europäischen
No Frills Airlines wesentlich bescheidener einschätzen. Insbesondere ist dabei
umstritten, wie weitgehend die Analogieschlüsse von den Amerikanischen No Frill Airlines
auf das Wachstumspotential der europäischen No Frill Airlines anwendbar sind.
Möglicherweise konzentrieren sich die Wachstumsmöglichkeiten der europäischen No
Frills vor allem auf Strecken von und nach Grossbritannien und auf einige touristische
Destinationen, so dass sich das Wachstum ab 2007 schon wesentlich abschwächen könnte.
Zudem könnten die Flag Carriers nach einiger Zeit in die Lage versetzt werden, selbst
57 Ein Anstieg des Anteils produzierter Sitzkilometer könnte bei den vergleichsweise tiefen Ticketpreisen der No
Frills Airlines zu einem wesentlich tieferen Ertrags-basiertem Marktanteilsanstieg führen. Vgl. Mercer Consulting,
Low Cost Airlines, S. 4.

oder durch neu gegründete Tochtergesellschaften in das No Frills Segment vorzustossen
und am Wachstum teilzuhaben bzw. damit auch das Wachstum von Ryanair und Easyjet
zu begrenzen. 58
Es lässt sich festhalten, dass die derzeitige Bewertung der europäischen No Frills Airlines
durch die Kapitalmärkte auf vergleichsweise unsicheren Beinen steht. Dies allein schon
deswegen, weil sie auf Cash Flows basieren, die zum Grossteil weit in der Zukunft liegen.
Je ferner die als vielversprechend erwartete Zukunft, desto unsicherer sind die Cash
Flows, und zwar vor allem dann, wenn umstrittene Wachstumsannahmen dahinter stehen.
Die Wertentwicklung der „new economy“ Unternehmungen gegen Ende der 90er Jahre
gibt für die Praxisrelevanz dieser Gesetzmässigkeit ein illustres Beispiel ab
Da das Wachstumspotential für die nähere Zukunft weniger umstritten ist und auch der
Wert der Easyjet weniger stark von den Cash Flows der ferneren Zukunft abzuhängen
scheint als der von Ryanair, lässt sich schliessen, dass Easyjet die wahrscheinlich stabilere
Börsenkapitalisierung von beiden haben sollte. 59
In Abschnitt 2.2.1 wird in Ergänzung zur DCF Analyse von Easyjet und Ryanair ausserdem
eine mikroökonomische Betrachtung des Segments der europäischen No Frills Carrier
vorgenommen.
2.1.9 Zusammenfassende Lagebeurteilung
Die europäische Airline Industrie kann als ganzes betrachtet ihre Kapitalkosten schon
lange nicht mehr erwirtschaften. Die No Frills Airlines bilden dabei eine Ausnahme - sie
erwirtschaften zum Teil positive EVAs. Die hohen Bewertungen der No Frills Airlines
durch die Kapitalmärkte basieren allerdings wesentlich auf Wachstumserwartungen für
die Zukunft, deren Eintreffen unter Experten nicht unumstritten ist – zumindest was das
Ausmass dieses Wachstums angeht.
Abbildung 2-14 gibt die Börsenkapitalisierungen der betrachteten europäischen Airlines
im Trend an. Es zeigt sich, dass die No Frills keine stärkere Zunahme ihres Börsenwertes
verbuchen konnten, als die meisten Flag Carriers. Einige der Flag Carriers, wie beispielsweise
Lufthansa und SAS, mussten im Jahr 2002 Einbussen in ihrer Bewertung
hinnehmen, bis sich der market cap im Jahr 2004 wieder auf einem höheren Niveau stabilisieren
konnte. Bei anderen Flag Carriers hingegen konnte in der Mehrjahresbetrachtung
ein kontinuierliches Wachstum des market cap beobachtet werden.
58 Vgl. Binggeli/Pompeo: low-cost airlines, S. 87-98.
59 Dies gilt, wenn man die oben dargestellten Cash Flow Berechnungen von Goldman Sachs zugrunde legt.
30

Aus der politischen Berichterstattung der Tagespresse lässt sich entnehmen, dass in Zukunft
staatliche Subventionen für die Airlines immer weniger möglich sein werden, mindestens
was die Gesellschaften innerhalb der EU angeht. 60 Es wird immer unwahrscheinlicher,
dass staatliche Institutionen einer in eine Liquiditätskrise geratenen Airline durch
die Zurverfügungstellung umfassender Mittel helfen dürfen. Das eigenverantwortliche
Erreichen einer ausreichenden Liquidität und Rentabilität wird also zur Voraussetzung
einer gesicherten Existenz.
mio €
31
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
market cap 2000
market cap 2002
market cap 2004
Lufthansa BA Easyjet Air France SAS KLM Ryanair Iberia
Abbildung 2-14: Börsenkapitalisierungen 2000, 2002 und 2004 61
Die Erzielung von EVAs ist zwingend notwendig, wenn vermieden werden soll, dass die
private Eigenkapitalaufnahme erschwert oder sogar unmöglich wird. Zudem baut sich bei
negativen EVAs von Jahr zu Jahr ein wachsendes Übernahmepotential auf, das durchaus
60 Vgl. z.B. Artikel Tagesanzeiger 11.12.02, „ EU bekämpft Airline-Subventionen “.
61 Die Börsenkapitalisierungen für 2004 betreffen als Stichtag den 27.04.04 und wurden von Goldman Sachs (Global
Analyzer) übernommen. Die Werte für die Jahre wurden durch Salomon Smith Barney jeweils zum Bilanzstichtag
ermittelt. Zu den Bilanzstichtagen der betrachteten Airlines vgl. Abschnitt 7.5.7 im Anhang.

einmal von einem Konkurrenten realisiert werden kann, wenn die voranschreitende Liberalisierung
Fusionen unter den europäischen Flag Carriers ermöglicht.
Rentabilität als Überlebensvoraussetzung heisst also auch für die Flag Carriers nicht nur,
dass Gewinne erzielt werden müssen. Es wird immer wahrscheinlicher, dass nur diejenigen
Airlines überleben werden, die regelmässig positive EVAs erzielen.
Der sich hieraus zumindest für die Flag Carriers ergebende Handlungsbedarf kann durch
ein konsequent auf EVA ausgerichtetes Performance Management angegangen werden.
Bevor diese Möglichkeiten näher untersucht werden, ist es allerdings sinnvoll zu betrachten,
welche Industrie-spezifischen Besonderheiten und welche mikroökonomischen Faktoren
die Performance der Fluggesellschaften beeinflussen. Denn diese liegen grösstenteils
ausserhalb des Handlungsspielraums der Airlines und lassen sich auch durch exzellentes
Performance Management kaum ändern.
2.2 Besonderheiten der Airline Industrie
Um die Wirkungsweise der mikroökonomischen Trends und ihre Einflüsse auf Flag Carriers
und No Frills Airlines zu verstehen, müssen zunächst einige Besonderheiten der Airline
Industrie geklärt werden. Einige dieser Eigenheiten bestimmen wie Naturgesetze die
Chancen einer Airline mit ihrem Geschäftsmodell in einem gegebenen mikroökonomischen
Umfeld, wirtschaftlich erfolgreich zu sein.
Insbesondere geht es um die Klärung der folgenden Sachverhalte, die in den nächsten
Abschnitten im Einzelnen dargestellt werden:
• Flag Carriers und No Frills Airlines
• Flugreisen als Quasi-Commodity
• Flugreisen als verderbliche und störungsanfällige Produkte
• Optimale Betriebsgrösse zwischen Grössen- und Fokussierungsvorteilen
• Verbundenheiten auf der Ertrags- und Kostenseite
• Fracht als Nebenprodukt
• Zyklizität von Angebot und Nachfrage
• Rolle der Gewerkschaften
32

2.2.1 Flag Carriers und No Frills Airlines
Fluggesellschaften, die hier als Flag Carriers oder No Frills Airlines bezeichnet werden,
sind immer als Passagierlinienfluggesellschaften zu verstehen. D.h. es werden Frachtgesellschaften
ausgeklammert, die den Grossteil ihres Umsatzes mit Flugverkehrsleistungen
durch die Beförderung von Fracht verdienen. Ebenso werden Chartergesellschaften ausgeklammert,
die zwar den Grossteil Ihres Umsatzes mit Passagierflugverkehr verdienen,
davon aber nur einen kleinen Teil oder auch gar nichts mit Linienflugverkehr erzielen.
Die Flag Carriers62 zeichnen sich durch den Betrieb interkontinentaler Flugverbindungen
aus, die sie mit Hilfe von Hub and Spoke Systemen63 effizient zu betreiben versuchen.
Oft liegt diesen interkontinentalen Strecken auch ein Anspruch und eine Einflussnahme
von Interessengruppen von ausserhalb des Unternehmens zugrunde. Insbesondere staatliche
Stellen bemühen sich hier, denn sie sehen den Flag Carrier als Garanten für eine gute
Einbindung des Landes in die internationale Luftverkehrsinfrastruktur, und zum Teil sogar
noch als Träger und Symbol des nationalen Prestiges. Aus dem Begriff des Flag Carrier
selbst ergibt sich ja schon die Verbundenheit mit der Nationalflagge eines Landes. 64
Die meisten Flag Carriers blicken auf eine Geschichte zurück, die bis zu den Anfängen
der kommerziellen Luftfahrt zurückreicht. Dies verschafft ihnen einerseits einen grossen
Schatz an Erfahrungen und internationalen Beziehungen, andererseits konnten sich aber
auch ihre internen und externen Anspruchsgruppen im gleichen Zeitraum starke Organisationen
und Strukturen aufbauen65. Aufgrund ihrer auch auf den Interkontinentalverkehr
ausgerichteten Netzwerke und ihrer durch starke Interessengruppen und gewachsene
Strukturen nicht immer günstige Kostenstruktur, verfolgten die Flag Carriers vor allem in
der Vergangenheit häufig eine Strategie der Produktdifferenzierung. Ihm Rahmen einer
solchen Strategie bemüht man sich, die Kunden nicht nur durch günstige Preise, sondern
auch durch eine besonders ansprechende Gestaltung des Produktes bzw. der angebotenen
Transportleistung zu überzeugen.
62 Unter den 9 Beispiel-Airlines sind Lufthansa, British Airways, Air France, SAS, KLM, Alitalia und Iberia als
Flag Carriers zu betrachten.
63 Ein Hub and Spoke System bezeichnet ein Streckennetz, das auf die Nutzung der Hubökonomie (Erläuterung
später im Text) ausgerichtet ist. Dabei werden vor allem die Langstreckenflüge so geplant, dass an einem zentralen
Umsteigeflughafen (Hub = Radnabe) möglichst viele Passagiere von anderen Flügen (Spokes = Speichen)
die Möglichkeit haben, auf diese oder von diesen umzusteigen. Vgl. Sterzenbach / Conrady, Luftverkehr, S.
118f.
64 Oder auch mehrerer Länder im Falle von SAS (Scandinavian Airline Systems).
65 Die wichtigsten Einschränkungen haben die Flag Carriers in der Regel durch die interne Anspruchsgruppe der
Piloten, die sich fast überall zu starken Gewerkschaften zusammengeschlossen haben.
33

Die No Frills Airlines zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich auf das Anbieten der
Grundtransportleistung beschränken. Die Passagiere sollen sicher, zuverlässig und pünktlich
zu einem tiefstmöglichen Preis befördert werden. Produktdifferenzierungselemente,
die über diese Grundleistung hinausgehen, werden von den Kunden der No Frills Airlines
tendenziell als unnötige Schnörkel, engl. Frills, empfunden. Bis heute zeichnen sich die
No Frills Airlines auch dadurch aus, dass sie keine Hub and Spoke Systeme betreiben
sondern fast ausschliesslich so genannten Point-to-Point Verkehr. Beim Point-to-Point
Verkehr wird nicht auf ideale Anschlussbedingungen hin geplant und es werden auch
keine Tickets ausgestellt, in denen das Umsteigen zwischen mehreren Flügen vorgesehen
ist. Dadurch wird der Leistungserstellungsprozess gegenüber den Flag Carriers wesentlich
vereinfacht. Ebenfalls charakteristisch für die heutigen europäischen No Frills Airlines
ist der Verzicht auf den Betrieb einer Langstreckenoperation. Dies bringt einerseits
eine zusätzliche Vereinfachung im Leistungserstellungsprozess mit sich, andererseits ergibt
sich der Fokus auf die Kurzstreckenoperation auch fast schon logisch aus der Pointto-Point
Strategie in Verbindung mit dem No Frill-Ansatz im Produktbereich. 66 Die heute
bestehenden europäischen No Frills Airlines sind aus der Liberalisierung des Luftverkehrs
hervorgegangen, d.h. sie haben keine so lange Geschichte wie die Flag Carriers.
Die No Frills Airlines konnten also ihre Strukturen weitgehend unabhängig von starken
internen und externen Interessengruppen gestalten. Sie können daher in der Regel günstiger
und effizienter produzieren als die Flag Carriers. 67 Dies heisst aber nicht zwingend,
66 Eine Langstreckenoperation im grösseren Umfang verlangt in der Regel nach dem Betrieb eines Hubs, um genügend
Verkehr zum Füllen der Langstreckenflüge generieren zu können. Da bei Langstreckenflügen die Kunden
eher auf Komfort achten als bei kurzen Flügen, sind No Frill Konzepte im engeren Sinne, also im Sinne eines
völlig schnörkellosen bzw. wenig komfortablen Produktes, für die Langstreckenoperation ungeeignet. No Frills
im weiteren Sinne kann aber auch als genaues Treffen der Kundenerwartungen auf der Langstrecke, ohne zusätzliche
Schnörkel, verstanden werden. Vgl. hierzu die Ausführungen über das Airline Produkt als Quasi-
Commodity in Abschnitt 2.2.2.
67 Als Beispiel für die höhere Effizienz der No Frills Airlines aufgrund ihrer Unabhängigkeit von lange gewachsenen
Strukturen wird oft der Vertrieb erwähnt. Die Flag Carriers verkaufen traditionell einen Grossteil ihrer Tickets
über Reisebüros (Travel Agents und Tour Operators) und zahlen dafür eine Provision von typischerweise
7-15% des Ticketpreises, zuzüglich ca. 1% für die Reservationssysteme (vgl. Scott-Gall/Logan, Airlines Europe,
S. 233). Die No Frills Airlines verkaufen demgegenüber ihre Tickets überwiegend über das Internet oder über
kostenpflichtige Call Centers. Die Flag Carriers sind vor allem seit Mitte der 90er Jahre besonders bemüht, ihre
Vertriebskosten zu senken. Tieferen Provisionen steht allerdings die Marktmacht der Reisebüros entgegen, die
schnell dazu übergehen, die Tickets eines Konkurrenten zu verkaufen, wenn dadurch eine höhere Provision verdient
werden kann. Obwohl die No Frills durch ihre innovative Vertriebsstruktur sicher einen Vorteil erzielen
konnten, darf nicht vergessen werden, dass die Flag Carriers sich überwiegend in einem anderen Marktsegment
bewegen, dass auch einen anderen Vertrieb notwendig macht. Das Planen von Langstreckenflügen mit lokalen
Anschlussflügen, bei denen eventuell noch mehrere Fluggesellschaften beteiligt sind, verlangt nach einer kom-
34

dass sie immer mit tieferen Einheitskosten produzieren als die Flag Carriers. Die Analyse
im Rahmen des AVCMS zeigt, dass Easyjet im Jahr 2000 unter den 9 betrachteten Airlines
die zweithöchsten Kosten pro Sitz aufwies. Die tiefen Ticketpreise der Easyjet waren
nur möglich aufgrund einer extrem hohen Einsatzeffizienz der Sitze. 68 Aus diesem Grund
ist die vielfach für No Frills Carriers verwandte Bezeichnung „Low Cost Carriers“ irreführend,
da tiefe Kosten weniger bezeichnend für diese Gruppe sind, als das Weglassen
von Elementen der Produktdifferenzierung, den Schnörkeln bzw. Frills bei gleichzeitig
hoher Einsatzeffizienz aller Ressourcen.
2.2.2 Flugreisen als Quasi-Commodity
Nach der hier vertretenden Ansicht handelt es sich bei dem Produkt der Flugreise um ein
Quasi-Commodity. Als Commodity wird üblicherweise ein Gut69 bezeichnet, an das von
den Kunden standardisierte Erwartungen gestellt werden. Eine Übererfüllung dieser Erwartungen
durch den Anbieter ist dabei entweder nicht möglich oder wird vom Kunden
nicht angemessen honoriert. Beispiele für typische Commodities sind Rohstoffe und Energie.
Bezeichnend für im Commodity-Bereich tätige Industrien ist, dass die zuverlässige
und kostengünstige Erfüllung der standardisierten Kundenerwartungen bei weitem
wichtiger ist, als Massnahmen der Produktdifferenzierung und Markenbildung. In vielen
Fällen sind Versuche der Produktdifferenzierung hier sogar sinnlos oder kontraproduktiv.
Unter einem Quasi-Commodity wird hier ein Gut verstanden, beim dem die Kundenerwartungen
soweit von standardisierten Leistungsmerkmalen geprägt sind, dass die treffsichere
Erfüllung dieser Leistungsmerkmale im Wettbewerb unter den Anbietern wesentlich
wichtiger ist, als darüber hinausgehende Massnahmen der Produktdifferenzierung.
Differenzierung ist bei Quasi-Commodities zwar nicht völlig sinnlos, allerdings nur in
eingeschränkter Form möglich und ökonomisch sinnvoll.
Ausschlaggebend dafür, ob ein bestimmter Dienstleistungstypus als Quasi-Commodity zu
identifizieren ist, ist die Perspektive des Kunden. Für den Kunden einer Airline sind in
der Regel drei Dinge wichtig: Der Flugplan, der Preis und die Produktqualität70. Differenzierung
gegenüber Wettbewerbern kann im Prinzip auf allen drei Ebenen stattfinden.
35
plexeren Beratungsleitung als die Kurzstreckenflüge der No Frills Airlines. Hier wird der Self-Service des Internet-Vertriebs
nicht von jedem Kunden als ausreichend angesehen.
68 Die genauen Vergleichsdaten für das Jahr 2000 finden sich im Kapitel über das AVCMS.
69 Ein Gut als ein physisches Produkt oder eine Dienstleistung.
70 Produktqualität beschreibt demgemäss alle Produktaspekte mit Ausnahme Preis und Flugplan.

Üblicherweise wird jedoch unter Produktdifferenzierung die Differenzierung bei der Produktqualität
verstanden, also bei allem, was mit Service am Boden und in der Luft, Flugzeugausstattung,
Freundlichkeit des Personals, Pünktlichkeit etc. zu tun hat. Demgemäss
wird hier zwischen Produktdifferenzierung und einer Differenzierung über den Flugplan
unterschieden. Eine Abgrenzung vom Wettbewerb über den Preis wird dabei nicht als
Differenzierung im engeren Sinne verstanden.
Produktdifferenzierung wird in der Regel nur von den Flag Carriers praktiziert, da die No
Frills ja gerade im Anbieten eines völlig schnörkellosen Produktes ihr Marktsegment gefunden
haben. Nach der hier vertretenen Ansicht ist auch bei den Flag Carriers aber
schon lange keine echte Produktdifferenzierung mehr möglich, zumindest wenn diese als
nachhaltig wirkungsvollere Abdeckung der Kundenbedürfnisse im Vergleich zu Mitbewerbern
verstanden wird. Vor allem seit den 90er Jahren hat ein Kommodisierungsprozess
stattgefunden, bei dem sich die Produktspezifikationen innerhalb der Klassen First,
Business und Economy unter den verschiedenen Anbietern zunehmend angeglichen haben.
Immer mehr kauft der Kunde in erster Linie ein First, Business oder Economy Produkt,
und erst in zweiter Linie das Produkt einer bestimmten Marke71. Die Hintergründe, die zu dieser Angleichung der Produkte geführt haben, sind:
• Die Einfachheit der Imitation von Konkurrenzprodukten
• Das Erfordernis der Produktkonvergenz unter Mitgliedern von Airline Allianzen
• Der zunehmende Anteil des Online-Vertriebes
Die Einfachheit der Imitation: Es kommt immer wieder vor, dass einer einzelnen Airline
die Einführung einer erfolgreichen, für den Kunden relevanten Produktinnovation gelingt.
Beispiele finden sich im Bereich der Sitzgestaltung und der Kommunikations- und
Unterhaltungsinfrastruktur an Bord. Erfolgreich waren diese Verbesserungen immer
dann, wenn sich der Nutzen für den Kunden als wesentlich grösser herausgestellt hat, als
die Kosten für die Airline. In fast allen Fällen wurden solche Innovationen sehr schnell
von der Mehrheit der Mitbewerber übernommen. Da es eine Reihe von auf die Flugzeugausstattung
spezialisierten Zulieferbetrieben gibt, die ihre Dienste niemandem exklusiv
zur Verfügung stellen, ist eine Nachahmung von Produktelementen der Konkurrenz meist
71 Dieses Auswahlverhalten gilt natürlich nur innerhalb der Gruppe der renommierten Flag Carriers. Unbekanntere
Airlines und Flag Carriers aus Schwellenländern werden unter Umständen anders beurteilt.
36

in relativ kurzer Zeit möglich. 72 Eine Sonderstellung bezüglich der Kopierbarkeit von
Produktdifferenzierungselementen nimmt das Servicepersonal ein. Freundlichkeit und
Engagement wird einerseits von den Kunden als relevantes Qualitätsmerkmal empfunden,
andererseits lässt sich genau dieser Produktaspekt nicht so ohne weiteres imitieren. 73
Das Erfordernis der Produktkonvergenz unter Mitgliedern von Airline Allianzen: Die
Grenzen einer möglichen Produktdifferenzierungsstrategie werden auch erheblich durch
die Allianzen gesetzt. Sobald Code-Sharing74 zwischen zwei Airlines mit unterschiedlicher
Marke und unterschiedlichem Produkt angeboten wird, müssen entweder die Produkte
der beiden Marken weitgehend ebenbürtig sein oder der Kunde wird möglicherweise
enttäuscht.
Der zunehmende Anteil des Online-Vertriebes: Die steigende Zahl der Flag Carrier Tickets,
die über das Internet verkauft werden, setzt der Wirksamkeit von Produktdifferenzierungsmassnahmen
ebenfalls Grenzen. Die Flugverbindungen der Wettbewerber können
im Internet nach Abflugzeit und Preis bequem verglichen werden. Der Kunde tendiert
dadurch auch immer stärker dazu, vor allem nach diesen beiden Kriterien zu entscheiden,
wenn keine allzu grossen Unterschiede bei für ihn relevanten Produktelementen
erwartet werden können.
Die Ausführungen zur Produktdifferenzierung bedeuten keineswegs, dass die Flag Carriers
es sich leisten können, die Produktqualität zu vernachlässigen. Es nützt zwar einerseits
meist wenig, sich bei der Produktqualität positiv von den Wettbewerbern abzusetzen,
allerdings darf man erst recht nicht durch ein besonders schlechtes Produkt auffallen.
Es geht darum, in jeder Klasse der aktuell gültigen Norm möglichst exakt zu entsprechen,
und zwar möglichst kostengünstig und effizient.
Beim Commodity und beim Quasi-Commodity muss sich die Hauptaufmerksamkeit von
Produktgestaltung und Qualitätsmanagement auf die Vermeidung von so genannten Dissatisfiers
richten. Als Dissatisfiers oder Enttäuschungsfaktoren werden vom Kunden
72 Selbst aufwendige Innovationen der Konkurrenz lassen sich in der Regel in 18 Monaten kopieren und auf die
eigene Airline übertragen. Interview vom 28.01.03 mit Michael Landthaler, ehemaliger Leiter Produktgestaltung
Swissair.
73 Die Selektion und Ausbildung des Personals spielen für diesen Differenzierungsfaktor eine genauso wichtige
Rolle wie kulturelle Aspekte. Interview vom 28.01.03 mit Michael Landthaler, ehemaliger Leiter Produktgestaltung
Swissair.
74 Code Sharing bezeichnet den gemeinsamen Betrieb eines Fluges unter gleichzeitiger Verwendung der Flugnummern
zweier oder mehr Gesellschaften. Alle beteiligten Airlines verkaufen dabei Tickets für diesen Flug, so
dass es den Kunden bei der Buchung häufig ohne weiteres ersichtlich ist, welche Airline den Flug operiert, bzw.
welches Produkt ihn auf dem Flug erwartet.
37

wahrgenommene Abweichungen zwischen der Erwartung an das Produkt und dem real
Erlebten bezeichnet. Es kommt beim Airline-Produkt also darauf an, möglichst effizient
die Commodity-Erwartungen des Kunden abzudecken und Dissatisfiers zu vermeiden.
Vor allem bei wiederholten Enttäuschungen kann es vorkommen, dass der Kunde die
Airline aus seiner individuellen Gruppe der Marken-Airlines streicht. Er wird sie in Zukunft
meiden, wenn seine Bedürfnisse bezüglich Flugplan und Preis durch Marken-
Airlines ähnlich gut abgedeckt werden können. Dissatisfiers haben ihre Ursache entweder
in einer von den herrschenden Vorstellungen abweichenden Produktgestaltung, oder in
der fehlerhaften Ausführung vorgegebener interner Standards. Bei der Produktgestaltung
können Dissatisfiers z.B. in Form unkomfortabler Sitze oder ungenügendem Catering
auftreten. Bei der Ausführung führen häufig operative Schwierigkeiten zu Dissatisfiers.
Typisch sind hier Verspätungen, Annullationen, verlorenes Gepäck, unfreundliches Personal,
etc.
Das Airline Produkt ist allerdings kein reines, typisches Commodity. Es gibt daher auch
Ausnahmen, in denen für einen begrenzten Zeitraum wirksame Produktdifferenzierung
stattfinden kann. Wie schon erwähnt, werden in der Praxis immer wieder Produktinnovationen
eingeführt. Trotz der dargelegten Einschränkungen kann die innovative Airline
einen gewissen Vorteil realisieren, bis die Imitation durch den Wettbewerb stattgefunden
hat. Voraussetzung ist dann allerdings auch eine wirkungsvolle Kommunikation, die den
Kunden auf seine Vorteile aufmerksam macht. Eine echte Produktdifferenzierungsstrategie
wäre aber nur möglich, wenn es einer Airline gelingt, als Innovationsführer kontinuierlich
ihr Produkt zu überarbeiten und dabei immer treffsicher und zu angemessenen
Kosten besser auf die Kundenbedürfnisse einzugehen als die Konkurrenz. Es ist offensichtlich,
dass eine solche Strategie immer schwieriger wird, nach vielen Jahren eines
Kommodisierungprozesses, bei dem in der Produktgestaltung schon fast alles ausprobiert
wurde, was jeweils technisch möglich war. Neben der klassischen Produktdifferenzierung
bleibt den Flag Carriers ja noch die Differenzierung über den Flugplan. Für den Kunden
zeitlich passendere und schnellere Verbindungen können dem Passagier einen echten
Vorteil in Form eines Zeitgewinnes verschaffen. Direktverbindungen sind daher gegenüber
Transferverbindungen schon immer ein starkes Mittel zur Differenzierung gewesen.
Aber auch Transferverbindungen können attraktiver werden im Vergleich zu Transferverbindungen
der Konkurrenz, wenn das Umsteigen für den Passagier besonders schnell
und zuverlässig durchgeführt werden kann.
Es lässt sich festhalten, dass je mehr sich die Flugreise zum Commodity entwickelt, auch
umso mehr die Vermeidung von Dissatisfiers als Hauptansatzpunkt für das Performance
Management in den Vordergrund tritt. Gleichzeitig tritt dabei die Entwicklung innovativer
und extravaganter Produktelemente immer mehr in den Hintergrund. Auch der Erfolg
38

der No Frills Airlines ist dadurch zu erklären, dass der Kommodisierungsprozess im
Kurzstreckenbereich schon sehr weit fortgeschritten ist.
Im Langstreckenbereich bzw. bei den Flag Carriers ist es wahrscheinlich, dass sich zwar
der Kommodisierungsprozess noch weiter fortsetzt, aber trotzdem Flugreisen nie ein reines
Commodity wie Energie oder Rohstoffe darstellen werden.
2.2.3 Flugreisen als verderbliche und störungsanfällige Produkte
Betrachtet man das Produkt Flugreise aus der Perspektive der Airline, ergeben sich zwei
Aspekte, die anders als in vielen anderen Industrien nach der speziellen Aufmerksamkeit
des Managements verlangen und auf das Zusammenspiel der Airlines im Wettbewerb
erheblichen Einfluss haben: Die Verderblichkeit des Produktes und seine Störungsanfälligkeit.
Die Verderblichkeit ergibt sich aus der Verpflichtung der Linienfluggesellschaften einen
einmal publizierten Flugplan auch einzuhalten. Nur höhere Gewalt berechtigt in der Regel
zu einer Anpassung der aktuell gültigen Flugplanverpflichtungen. 75 Die Kosten für
den Flugbetrieb fallen zum allergrössten Teil unabhängig davon an, wieviele Kunden die
Dienstleistung tatsächlich in Anspruch nehmen. Wenn Flugreisen gemäss Flugplan produziert
werden, werden diese also nicht zwingend verkauft. Jede produzierte Flugreise,
die nicht verkauft wurde, kann als verdorbenes Produkt bezeichnet werden. Die Kosten
für die Flugreise sind dann zwar grösstenteils angefallen, aber es besteht keine Chance
mehr, damit einen Umsatz zu erzielen.
Aus diesem Umstand der Verderblichkeit ergibt sich, dass eine zuverlässige Prognose der
Nachfrage nach Flugreisen der Airline einen erheblichen Vorteil verschafft. Dementsprechend
verfügen auch die meisten Airlines über sophistizierte Planungs- und Steuerungsinstrumente
um Angebot, Nachfrage und Preis in ein möglichst profitables Gleichgewicht
zu bringen. 76
Eine weitere Implikation dieser Verderblichkeit, ist eine starke Neigung der Wettbewerber
zum Preiskampf, sobald Überkapazitäten entstehen. Diese Neigung ergibt sich aus
der Tatsache, dass die Opportunitätskosten eines leer fliegenden Sitzes bei Null liegen.
75 Alle ökonomisch motivierten Flugplanänderungen müssen mit den Verkehrsbehörden vereinbart werden. Genehmigungen
werden vor allem dann erteilt, wenn noch keine oder nur wenig Passagiere auf den Linienflügen
gebucht sind und/oder wenn besondere Ereignisse wie z.B. nach dem 11. September 2001 eine Kapazitätsanpassung
als dringend notwendig erscheinen lassen.
76 Insbesondere ist hier das Revenue Management zu nennen, das laufend die Preise der unterschiedlichen Flugreiseprodukte
-genauer die Buchbarkeit von Tarifen - auf die erwartete Nachfrage ausrichtet.
39

Wenn auf einem Sitz, der sonst leer fliegen würde, durch die Beförderung eines Passagiers
noch ein kleiner positiver Deckungsbeitrag77 erzielt werden kann, kann es aus Sicht
der Airline sinnvoll erscheinen, diesem ein Ticket zu einem Preis zu verkaufen, der kaum
mehr als die Passagier-direkten Kosten78 deckt. Diese Gesetzmässigkeit ist überwiegend
dafür verantwortlich, dass sich Überkapazitäten in den aktuell gültigen Flugplänen der
Industrie fast automatisch in ruinöse Kampfpreise übersetzen. Die mit solchen Preisen
erzielten Erträge können im Extremfall gerade etwas mehr als die Catering-, Vertriebsund
Treibstoff-Kosten abdecken. Der grosse Teil der nicht Passagier-direkten Kosten wie
Abschreibungen, Verwaltungskosten, Crew-Kosten etc. bleibt weitgehend ungedeckt. 79
Die Störungsanfälligkeit des Produktes Flugreise rührt daher, dass viele verschiedene
Leistungserstellungsprozesse auf den Abflugzeitpunkt hin exakt koordiniert werden müssen,
damit ein pünktlicher Start und ein einwandfreies Produkt gewährleistet werden
können. Wartungsarbeiten am Flugzeug, Reinigung, Betankung, Beladung, Gepäcklogistik
Passagierabfertigung, Flugzeugabfertigung, Sicherheitskontrollen, Bereitstellung von
Crews, Catering etc. – alles muss fehlerfrei und synchron ablaufen. Treten in irgendeinem
dieser Prozesse Fehler, Verzögerungen oder Kapazitätsengpässe auf, so kann dies in
der Regel nicht mehr durch andere Prozesse kompensiert werden, es kommt zur Verspätung
oder zur Annullation. Hinzu kommt, dass eine Verspätung viele der aufgeführten
Leistungserstellungsprozesse zusätzlich belastet, da auf den neuen Abflugszeitpunkt hin
nun zusätzliche Arbeiten geleistet werden müssen, für die unter Umständen extra Kapazität
vorgehalten werden muss. 80
Die Störungsanfälligkeit wirkt sich aber nicht nur in Form von teuren Reserven in den
Leistungserstellungsprozessen aus. Auch die Verspätungen und Annullationen können
direkte nachteilige Konsequenzen für die Airline haben. Beide Erscheinungen stellen aus
Sicht des Kunden meist bedeutende Dissatisfiers dar, die im Wiederholungsfall oder bei
schweren Fällen zum Verlust des Kunden führen können. Vor allem Kunden, die den
Umsteigeverkehr nutzen, fällt es meist sehr leicht, nach solchen Enttäuschungen die Airline
zu wechseln. Schliesslich unterscheidet sich gerade im Transferbereich das Produkt
77 Hier verstanden als Nettoertrag abzüglich aller Passagier-direkten Kosten.
78 Die Passagier-direkten Kosten bestehen überwiegend aus Catering-Kosten.
79 Zu den Ausführungen über die Verderblichkeit des Produktes und Revenue Management vgl. Heitmann/Weder,
Management mit Cockpits, S. 197-198.
80 Zum Beispiel wird die Passagierabfertigung zusätzlich belastet, wenn zu einem bestimmen Zeitpunkt nicht nur
die geplanten, sondern zusätzlich noch die auf diesen Zeitpunkt hin verspäteten Flüge abgefertigt werden müssen.
Um solche ungeplanten Spitzen bewältigen zu können, müssen teure Personalreserven vorgehalten werden,
wenn die Dienstleistung für den Kunden nicht beeinträchtigt werden soll.
40

eines Flag Carriers auch hinsichtlich Flugplan oft kaum von der Konkurrenz, so dass hier
den Erwartungen an das Quasi-Commodity besonders dringend entsprochen werden
muss. Annullationen sind häufig auch zusätzlich mit dem Verlust sämtlicher Ticketerträge
des jeweiligen Fluges und des Rückfluges verbunden, wenn die Passagiere nicht auf
eigene Alternativflüge umgebucht werden können. Neben den Kosten von Reservekapazitäten
und den Ertragsverlusten fallen vor allem bei längeren Verspätungen und Annullationen
zusätzlich erhebliche Irregularitätskosten an: An Passagiere werden Gutscheine
für Getränke und Lebensmittel ausgegeben, und teilweise müssen Hotelzimmer angemietet
werden.
Kann ein Flug aufgrund von zeitweise zu geringer Flughafenkapazitäten nicht pünktlich
landen und muss Warteschleifen fliegen, fallen zusätzliche Treibstoffkosten an und möglicherweise
wird der nachfolgende Flug mit demselben Fluggerät auch verspätet abfliegen.
Gehen Gepäckstücke verloren, muss die Airline dem Passagier meist vorgeschriebene
Ersatzzahlungen leisten, die auch dann nicht rückerstattet werden, wenn das Gepäck
später noch gefunden werden sollte. Dies alles sind Beispiele, die die Dimension der Störungsanfälligkeit
des Flugbetriebs und ihrer Auswirkungen auf die Profitabilität deutlich
machen. Sie können für eine Airline leicht zwei- oder dreistellige Millionen Euro Beträge
ausmachen, worin die Abwanderung der Kunden aufgrund von Dissatisfiers noch nicht
berücksichtigt ist. Die Schwierigkeit, diese Kosten aktiv zu kontrollieren, ergibt aus der
Vielzahl und Vernetzung der beteiligten Leistungserstellungsprozesse. Es sind fortgeschrittene
Methoden des Performance Management notwendig, um hier eine maximale
Effizienz gewährleisten zu können. Möglicherweise liegt darin noch eines der bedeutendsten
Sparpotentiale für die Flag Carriers verborgen. Flag Carriers sind der Störungsanfälligkeit
des Flugbetriebes nämlich bei weitem mehr ausgeliefert als die No Frills Airlines,
da ihr auf Langstrecken- und Transferverkehr ausgerichtetes Geschäftsmodell mit
einer wesentlich komplexeren Operation verbunden ist. Im Abschnitt über das AVCMS
wird dargelegt, wie diese Potentiale erschlossen werden können. 81
2.2.4 Optimale Betriebsgrösse zwischen Grössen- und Fokussierungsvorteilen
Die optimale Betriebsgrösse einer Airline wird einerseits durch die Hubökonomie und
andere Formen von Grössenvorteilen bzw. Skalenerträgen oder Economies of Scale bestimmt,
andererseits gibt es auch bedeutende Faktoren, die in der Praxis das profitable
81 Vgl. zu den Ausführungen über die Störungsanfälligkeit des Produktes: Heitmann, Total Performance Manage-
41
ment, S. 1-13.

Wachstum begrenzen. Die Gesetzmässigkeiten dieser begrenzenden Faktoren werden
hier unter dem Begriff Fokussierungsvorteile zusammengefasst.
Die zumindest theoretisch erzielbaren Grössenvorteile oder Skalenerträge signalisieren
einer Airline zunehmende Profitabilität bei steigendem Wachstum. Insbesondere das
Modell der Hubökonomie, das eine zunehmende Effektivität durch Umsteigeverkehr bei
laufendem Kapazitätswachstum verspricht, hat im Segment der Flag Carriers eine
Wachstumsspirale hervorgerufen. 82 Die Hubökonomie besagt, dass unter idealen Bedingungen
beim Betrieb eines Hubs83 jeder zusätzlich durchgeführte Flug von und nach einer
neuen Destination in dem Masse neue Flugverbindungen, d.h. neue Produkte entstehen
lässt, indem schon Flüge von und nach anderen Destinationen bestehen. 84
1
*
2
+ n
X = n
mit
X = Maximale Anzahl Verbindungen
n = Anzahl Abflüge Outbound
Die oben stehende Gleichung zeigt, wie die Anzahl der möglichen Verbindungen unter
Idealbedingungen in Abhängigkeit der Anzahl Abflüge Outbound, d.h. der vom Hub abfliegende
Flüge, zunimmt. 85
Die der Gleichung zu Grunde liegenden Idealbedingungen sind die folgenden:
• Sämtliche Abflüge Outbound konzentrieren sich auf nur einen Hub.
• Die Abflüge vom Hub beziehen sich alle auf unterschiedliche Destinationen.
• Zwischen der Ankunft des ersten Fluges und dem Abflug des letzten Fluges liegt eine
ausreichend lange aber noch konkurrenzfähig kurze Umsteigezeit.
82 Vgl. zur Wachstumsspirale auch Abschnitt 2.3.2.
83 Flughafen, der von einer dort vornehmlich ansässigen Airline primär auf Anschlussverkehr ausgerichtet wird.
84 Die hier verwandte Definition der Hubökonomie stammt aus Reutlinger/Zenker/Heitmann, Allianz, S.88 f.
85 Der Begriff Outbound bezeichnet Abflüge vom Hub zu einer Destination, während der Begriff Inbound die Abflüge
von der Destination her zum Hub hin kennzeichnet. Um zu vermeiden, dass die Flüge von und zu einer
Destination doppelt gezählt werden, gehen nur die Outbound Flüge in die Gleichung der Hubökonomie ein.
42

Die Hubökonomie kann zusätzlich auch durch die folgende einfache Überlegung veranschaulicht
werden: Eine Airline, die gemäss der oben beschriebenen Idealbedingungen 10
Flüge betreibt und einen weiteren Flug einführt, schafft damit 11 weitere Verbindungen,
oder auch Reiseprodukte. Eine Airline, die bereits 100 Flüge betreibt und einen weiteren
Flug einführt, schafft 101 neue Verbindungen, und das zu den gleichen Kosten wie bei
der kleineren Airline mit ursprünglich 10 Flügen. Der eine neue Flug wird potentiell Anschlussverkehr
zu den 100 alten Flügen bringen und von diesen Flügen auch Verkehr
erhalten. Je grösser die Anzahl Flüge also schon ist, umso grösser wird auch der Nutzeffekt
eines zusätzlichen Fluges sein.
Ein erster kritischer Blick auf die formulierten Idealbedingungen lässt aber schon erahnen,
wo in der Praxis die Grenzen der Hubökonomie liegen. Auch bei extremer Effizienz
in der Bodenabfertigung werden mindestens 15-20 Minuten für den Transfer von umsteigenden
Passagieren mit Gepäck benötigt. Andererseits sind Umsteigezeiten spätestens ab
ca. 2 Stunden nur noch dort wettbewerbsfähig, wo im Bereich exotischer Destinationen
nur wenige Airlines überhaupt einen Service anbieten. Alle Flüge der Airline müssten
also theoretisch in einem sehr kurzen Zeitfenster von unter 1 Stunde am Hub ankommen,
und erst nachdem der letzte Flug angekommen ist, und genug Umsteigezeit verstrichen
ist, dürften die Outbound Flüge starten, ebenfalls alle innerhalb weniger als einer Stunde.
Damit alle Flüge sich beim nächsten Mal wieder in der selben Weise exakt am Hub treffen,
müsste die Flugdauer zu allen Destination ungefähr gleich lang sein – zumindest
dann wenn keine Leerzeiten der Flugzeuge entstehen sollen.
In der Praxis versuchen die Flag Carriers die Hubökonomie möglichst gut auszunutzen,
indem sie ihren Flugplan in Form so genannter Wellen oder engl. Waves strukturieren.
Eine Welle bezeichnet dabei einen Zeitraum von ca. 2-3 Stunden, an dem möglichst viele
Flüge am Hub ankommen und abfliegen, so dass möglichst ideale Umsteigeverbindungen
angeboten werden können. 86 Aufgrund der unterschiedlichen Länge der Flugdauer zu den
verschiedenen Lang- und Kurzstreckendestinationen, gelingt es aber nie, alle Flugzeuge
einer Airline und damit auch alle angeflogenen Destinationen in einer einzelnen Welle
zusammenzuführen. 87 Hinzu kommt, dass der am Hub ansässige Flag Carrier kaum mehr
als 50% der am Hub verfügbaren Kapazität in Anspruch nehmen kann. Die Flughafendirektionen
und die Luftverkehrsbehörden sorgen dafür, dass auch andere Airlines in an-
86 Vgl. Sterzenbach / Conrady, Luftverkehr, S. 288f.
87 Ein noch bedeutsamerer begrenzender Faktor ist dabei die Flughafenkapazität des Hubs. Auch die grossen europäischen
Flughäfen können selten mehr als 35-80 Starts und Landungen pro Stunde durchführen, und bei
schlechtem Wetter verringert sich diese Kapazität noch zusätzlich. Z.B verfügt der Flughafen Frankfurt über eine
maximale Kapazität von 80 Bewegungen/Stunde, vgl. The Hitchhikers‘s Guide to European Transport, S.31.
43

gemessener Weise Zugang zum Hub bekommen. Aus diesen Einschränkungen ergibt
sich, dass die Grössenvorteile der Hubökonomie ab einer Flotte von ungefähr 50 Flugzeugen
stark abnehmen. 88 Dazu tragen auch die vielen Zusatzkosten des Transferverkehrs,
wie die Effizienzverluste durch Anschlussverspätungen und zusätzliches Bodenpersonal,
bei.
Neben der Hubökonomie kann eine Airline aber auch eine Reihe weiterer klassischer
Skalenerträge realisieren, wie sie auch in anderen Industrien vorkommen. Beispielsweise
gibt es einen grossen Anteil an den Verwaltungskosten, der bei einem Wachstum der Ka-
pazitäten nur unterproportional mitwächst. 89 Solche Fixkosten und sprungfixen Kosten 90
können bei Wachstum also auf eine grössere Umsatzbasis verteilt werden. Weitere klassische
Grössenvorteile bestehen im kostengünstigeren Einkauf grösserer Volumina und in
der verbesserten Auslastung operativer Einrichtungen und Prozesse. 91
Der bedingungslosen Realisierung von Grössenvorteilen stehen nicht nur die erwähnten
Grenzen des Wachstums, sondern auch die realisierbaren Potentiale aus Fokussierungsvorteilen
entgegen. Fokussierungsvorteile ergeben sich aus der Konzentration aller Tätigkeiten
des Unternehmens auf die Produkte und Kundensegmente, die sich als besonders
profitabel erweisen. Maximale Fokussierung auf den Gewinn kann nur erzielt werden,
wenn auch alle verlustbringenden Aktivitäten und Kunden entweder aus dem Tätigkeitsbereich
des Unternehmens herausgenommen werden, oder Leistungserstellung und
Preisgestaltung so umgestaltet werden, dass die fraglichen Aktivitäten und Kunden profitabel
werden. In der Regel wird eine solche Gewinnfokussierung vor allem durch die
konsequent verfolgte Entscheidung erzielt, gewisse Leistungen nicht anzubieten und gewisse
Kundengruppen nicht zu bedienen. Für eine Umgestaltung, die Verlustbringer in
Cash Cows transformiert, ist vielfach nicht genügend Spielraum vorhanden.
88 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 230.
89 Beispiele hierfür sind zentrale Airline Funktionen wie Netzwerkplanung, Operationsplanung, Revenue Management,
Pricing, Produktgestaltung und Verkauf.
90 Gemeint sind Fixkosten im Sinne einer Unabhängigkeit vom Kapazitätswachstum gemessen in Sitzen, Flugzeugen
und Flügen. Sprungfixe Kosten verhalten sich bis zu einer gewissen Kapazitätsgrenze wie Fixkosten, steigen
jedoch sprunghaft an, wenn diese Grenze überschritten wird, um sich dann bis zur nächsten Kapazitätsgrenze
wie Fixkosten zu verhalten.
91 Beispiele hierfür finden sich vor allem im Bereich der technischen Flugzeugwartung und im Creweinsatz. Hangars
können besser ausgelastet werden, die Materiallagerhaltung wird kostengünstiger, und es müssen weniger
Crews pro Flugzeug bereitgehalten werden. Die letzen beiden erwähnten Beispiele für Grössenvorteile werden
allerdings weitgehend wieder zunichte gemacht, wenn das Wachstum mit einer Zunahme der Varietät bei den
Flugzeugtypen einhergeht.
44

Um Möglichkeiten der Gewinnfokussierung zu untersuchen, werden in der Airline Industrie
bezüglich Kunden und Produkten vor allem zwei Dimensionen unterschieden:
• Der Produkttyp: Premium vs. Economy Verkehr.
• Verbindungstyp: Point-to-Point vs. Transfer Verkehr.
Abbildung 2-1592 zeigt eine Sichtweise, mit der man bei British Airways schon seit Jahren
die eigenen Aktivitäten nach diesen beiden Dimensionen strukturiert, um die Zusammenhänge
zur Profitabilität zu untersuchen.
Profitability
45
+ve
-ve
0
SH:SH
Premium
LH:LH
Premium
LH:LH
Economy
SH:SH
Economy
0
Size of bubble = Revenue
LH:SH
Premium
SH P2P
Premium
LH:SH
Economy
Asset Value (£)
Abbildung 2-15: Profitabilitätsanalyse bei BA
LH P2P
Premium
SH P2P
Economy
LH P2P
Economy
Grow &
Defend
Improve Position
and Mix
Reduce Exposure
Bei Bristish Airways konnte man schon seit langem den Premium-Point-to-Point Verkehr
auf der Langstrecke (LH P2P Premium) 93 als wichtigste Quelle der Profitabilität identifizieren,
und hat sich daher stark auf dieses Segment fokussiert, so dass ein Grossteil des
Umsatzes dort erzielt werden konnte. Ebenfalls gewinnbringend, jedoch unbedeutender
in Bezug auf das Ertragsvolumen, ist der Premium-Point-to-Point Verkehr auf der Kurzstrecke
(SH P2P Premium) 94. Der Economy-Point-to-Point Langstreckenverkehr ist zwar
92 Grafik aus Nawal Taneja, Airline Business Strategies S. 53. Vgl. ausserdem Scott-Gall/Logan, Airlines Europe,
S 256.
93 LH steht für Longhaul = Langstrecke während P2P für Point to Point steht.
94 SH steht für Shorthaul = Kurzstrecke.

wichtig in Bezug auf den Umsatz, hinsichtlich der Profitabilität allerdings neutral zu bewerten.
Alle anderen Segmente sind entweder unbedeutend oder Verlustbringer. Einige
Segmente wie z.B. der Economy-Transfer Verkehr von Langstrecke zu Langstrecke
(LH:LH Economy) können event. durch Prozessverbesserungen und Marketinginstrumente
noch so nachgebessert werden, dass die Hoffnung besteht, damit Geld verdienen
zu können. Für weiter entfernt von der Profitabilitätsgeraden liegende Segmente wie z.B.
allen anderen Economy-Umsteigeverkehr scheint es kaum möglich, je aus der Verlustzone
herauszukommen. Hier geht es darum, schrittweise die am meisten verlustbringenden
Verbindungen aus dem Angebot zu nehmen, indem die entsprechenden Strecken aus dem
Flugplan eliminiert werden. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass dieselben Strecken
von profitablen und von verlustbringenden Verkehrstypen genutzt werden. Leider wurde
nicht veröffentlicht, nach welchen Berechnungsweisen die Dimensionen aus der Grafik,
Profitability (Profitabilität) und Asset Value (Wert), bestimmt werden. Eine wichtige
Konklusion aus der Analyse von BA ist, dass es beim profitablen Wirtschaften darauf
ankommt, sich auf die eigenen „Sweet Spots“ zu konzentrieren, d.h. auf diejenigen Segmente
mit denen sich Gewinne erzielen lassen. Es ist wahrscheinlich, dass diese „Sweet
Spots“ für viele andere Flag Carriers ähnlich gelagert sind wie für BA. D.h., vereinfacht
dargestellt, mit Premium und Point-to-Point Verkehr kann wahrscheinlich Geld verdient
werden, der Rest ist eher als verlustbringend einzustufen. Indirekt kann man daraus auch
auf die Profitabilität von Strecken schliessen: In der Regel sind nämlich nur solche Strecken
profitabel, die mit einem wesentlichen Anteil von Point-to-Point und Premium Verkehr
ausgelastet werden können. Dies lässt die Quelle solchen Verkehrs und damit die
Grösse des Heimmarktes95 zum entscheidenden Kriterium für Fokussierungsvorteile und
profitables Wachstum werden. In seinem Heimmarkt verfügt ein Flag Carrier meist über
eine Art natürliches Monopol. 96
95 Der Heimmarkt bezeichnet die Nachfrage nach Flügen am Hub, d.h. von Nachfragern die den Hub als Ursprungsflughafen
benutzen, und zum Hub, d.h. von Nachfragern die den Hub als Zieldestination bzw. Endflughafen
verlangen.
96 Er hat dort in der Regel aufgrund seiner kulturellen Verbundenheit und Firmengeschichte einen besseren Zugang
zu den Kunden als seine Mitbewerber unter den Flag Carriers. Zudem gibt es gewisse operative Vorteile im Bereich
der Kurzstreckenoperation, da der erste Flug eines Tages vom Hub weg und der letzte Flug zum Hub hin
vom am Hub ansässigen Carrier günstiger durchgeführt werden können. An anderen Hubs ansässige Flag Carriers
müssten einen so genannten Night Stop am Hub einlegen, was zusätzlich Kosten verursacht (Hotelkosten
für die Crew etc.). Und gerade diese beiden Flugverbindungen sind für Geschäftsreisende, die sich meist zum
Premium Verkehr rechnen lassen, besonders interessant.
46

2.2.5 Verbundenheiten auf der Ertrags- und Kostenseite
Um den idealen Kompromiss zwischen Skalen- und Fokussierungsvorteilen zu finden, ist
es wichtig zu verstehen, welche Flüge des Netzwerkes profitabel sind und wie die Profitabilität
des Ganzen sinkt oder steigt, wenn ein neuer Flug hinzugefügt wird.
Insbesondere beim Geschäftsmodell der Flag Carriers ist es aber unmöglich, den Gewinnbeitrag
eines Fluges eindeutig zu bestimmen. Denn der Grossteil der Erträge und
Kosten ist nicht eindeutig einzelnen Flügen zuzuordnen. Das Anschauungsbeispiel in
Abbildung 2-16 soll dies illustrieren:
Eine kleine Airline fliegt von ihrem Hub aus drei Destinationen an: A, B und C. Die Airline
verfügt über zwei Flugzeuge, die die Rotationen97 α und β fliegen. Während α aus
den Flügen Hub-A und A-Hub besteht, umfasst β vier Flüge, nämlich Hub-B, B-Hub,
Hub-C, C-Hub. Auf diesem Netzwerk unternehmen 4 Kunden 4 Reisen, die mit den Ziffern
1, 2, 3 und 4 bezeichnet sind. Während die Kosten zum Grossteil den Rotationen
direkt zuweisbar sind, fallen die Erträge auf den Flugreisen an. Von den Frachterträgen
wird hier noch abstrahiert, da erst Abschnitt 2.2.6 in die Zusammenhänge der Frachterträge
einführt. 98 Beim Betrachten der Grafik wird schnell klar, dass sich Erträge und Kosten
kaum auf Streckenebene99 direkt zuordnen lassen, so dass kein eindeutiger Streckenerfolg
ermittelbar ist. Eine solche Situation ist typisch für Flag Carriers, die auf den
Transferverkehr setzen und Reisen über ihr gesamtes Netzwerk verkaufen. Eine Reise
betrifft dort häufig mehrere Rotationen. Zudem sind aufgrund des Langstreckenverkehrs
und der meist heterogenen Flottenstruktur der Flag Carriers die Rotationen wesentlich
komplexer und unflexibler, als die Rotationen der No Frills Airlines. 100
97 Die Flugzeugrotationen bezeichnen den Flugplan eines Flugzeuges. Dieser ist nicht für die Passagiere wichtig.
Auch die Serviceprozesse richten sich nach diesem Rotationsplan. Insbesondere die Abstimmung mit den Crews
ist hier bedeutsam, da die Crews aufgrund nötiger Ruhezeiten über von den Flugzeugen verschiedene Rotationen
(sog. Crewrotationen) organisiert sind. Flüge können also immer nur als Teil ihrer definierten Rotation durchgeführt
werden, da diese im Rahmen der Flugplanung als Optimum des Ressourceneinsatzes über alle Serviceprozesse
ermittelt, und als koordinierender Plan festgesetzt wurde. Ein Abweichen der Flüge vom Rotationsplan
führt vor allem in der Langstreckenoperation der Flag Carriers zu hohen Unregelmässigkeiten und Kosten, da
Flüge aufgrund fehlender Ressourcen (vor allem Crews) nicht mehr oder nur erheblich verspätet durchgeführt
werden können.
98 Aus Gründen einer einfacheren Darstellung wird in diesem Abschnitt die Existenz von Frachterträgen ignoriert.
Sie werden dann erst im anschliessenden Abschnitt eingeführt.
99 Als Strecke wird hier die Summe der Flüge zwischen zwei Flughäfen verstanden, d.h. im Anschauungsbeispiel
gibt es drei Strecken, die den Hub mit den Destinationen A, B und C verbinden.
100 Auf der Kurzstrecke ist es viel eher möglich spontan von einer Rotationsplanung abzuweichen, da durch die
höhere Häufigkeit, mit der diese Destinationen angeflogen werden, und die kürzeren Distanzen viel leichter und
47

4
C A
3
β
Hub
2
B
Abbildung 2-16: Verbundenheiten von Leistungen
α
Sehen alle Rotationen einer Airline aus wie Rotationα, und würden die Kunden nur Reisen
kaufen können wie Reise 1, dann wäre eine Bestimmung des Streckenertrages wesentlich
einfacher.
So ähnlich sieht es bei den No Frills Airlines tatsächlich aus. Es werden keine komplexen
Reisen, sondern nur Flüge von und nach einer Destination verkauft, also jeweils auf derselben
Strecke. Umsteigen können die Passagiere zwar beim Kauf von mehreren Tickets,
jedoch insofern auf eigenes Risiko, als dass die Airline kein Transferprodukt anbietet und
keine Anschlüsse garantiert. Die Rotationen umfassen zwar in der Regel auch bei No
Frills Airlines immer mehrere Destinationen. Jedoch sind die Rotationen hier wesentlich
einfacher und flexibler. Da die Flotte meist aus nur ein bis zwei Flugzeugtypen besteht,
kann eine Rotation sofort umgestellt werden, ohne dass Komplikationen mit der Crew-
Verfügbarkeit entstehen, oder sich die Kosten eines Fluges dadurch ändern. Die Implikation
daraus ist, dass bei den No Frills Airlines eine Rotation aus Sicht der Kostenrechnung
wie ein Hin- und Rückflug zu einer Destination verstanden werden darf, und dass
so die Erträge mit dem allergrössten Teil der Kosten auf Streckenebene gegenübergestellt
schneller eine Crew für einen neuen, bisher nicht geplanten Flug bereitgestellt werden kann. Da Crews, insbesondere
die Cockpit Crews meist nur auf 1 oder 2 Flugzeugtypen spezialisiert sind, ist eine spontane Veränderung
des Flugzeugtyps auf einer Rotation meist mit einer Veränderung der Crew-Rotation verbunden. Dies verlangt
nach Vorlaufzeiten und es entstehen Zusatzkosten. Vor allem auf der Langstrecke fallen solche Änderungen
stark ins Gewicht.
1
48

werden können. Das Verbundenheitsproblem ist für No Frills Airlines also relativ unerheblich.
Sie können ihre Streckenprofitabilität viel eindeutiger bestimmen als die Flag
Carriers.
2.2.6 Fracht als Nebenprodukt
Vor allem auf den Langstreckenflügen der Passagierfluggesellschaften können oft 10-
20% des Umsatzes mit der Beförderung von Fracht erzielt werden. Kommen speziell für
einen höheren Frachtanteil umgebaute Flugzeuge zum Einsatz, kann dieser Anteil noch
weiter gesteigert werden. 101
Es zeigt sich, dass die Verbundenheiten in der Streckenerfolgsrechnung also nicht nur
zwischen der Ertrags- und der Kostenseite des Flugreiseproduktes liegen, sondern auch
zwischen den zwei Produkten Flugreisen und Frachtbeförderung. Bei der Entscheidung
eine bestimmte Strecke zu betreiben, spielt in fast allen Fällen für Linienfluggesellschaften
der Passagierverkehr die mit Abstand wichtigste Rolle.
Die einfachste Form, das Frachtgeschäft unternehmerisch und analytisch vom Passagenverkehr
zu trennen, besteht in der Ausgestaltung eines Profit Centers Fracht, das zu einem
vereinbarten Fixpreis die Rechte an der Frachtkapazität der Airline - bzw. des Airline
Kerngeschäftes Passage - übernimmt. Die Airline kann dann zunächst relativ frei von
Frachtüberlegungen ihr Streckennetz gestalten, um dann eventuell auf Umgestaltungsvorschläge
des Fracht-Profit Centers einzugehen, die die Zahlung eines höheren Fixpreises
für die Frachtkapazität zur Folge hätten.
2.2.7 Zyklizität von Angebot und Nachfrage
In den letzten Jahrzehnten hat sich das Wachstum der weltweiten Produktion von Flugreisen102
im langfristigen Trend ungefähr proportional zum Wachstum der Volkswirtschaft103
verhalten. Abbildung 2-17 zeigt, dass im langfristigen Trend das Wachstum der
Passagierkilometer bis ins Jahr 2000 regelmässig um einige Prozentpunkte über dem
101 Natürlich gibt es auch auf den alleinigen Transport von Fracht spezialisierte Frachtflugzeuge, die von Passagierlinienfluggesellschaften
als eine Art Nebengeschäft betrieben werden. Die Operation solcher Flugzeuge ist jedoch
von den Erträgen und Kosten der Passagieroperation klar separierbar, und daher nicht Thema dieser Dissertation,
die sich mit Passierlinienflug beschäftigt. Eine Flotte von Frachtflugzeugen einer Passagierlinienfluggesellschaft
wird daher in Rahmen dieser Dissertation wie ein ausserhalb des Kerngeschäftes angesiedeltes Profit
Center der Airline behandelt.
102 Gemessen in Passagierkilometern, zu den Definition von RPK und ASK vgl. Abschnitt 3.3.1.1 auf S. 105ff.
103 Gemessen z.B. am Bruttoinlandsprodukt.
49

Wachstum der Volkswirtschaft lag. Zudem zeigt die Grafik, dass die zyklischen Ausschläge
der Airline-Konjunktur bei weitem intensiver sind, als die der gesamtwirtschaftlichen
Konjunktur.
Abbildung 2-17: Passagierkilometer vs. Bruttoinlandsprodukt (weltweit) 104
Aus dieser Situation ergibt sich eine der grössten Herausforderungen für die Airline- Industrie:
Die Kapazitäten und die Kosten müssen so gut es geht an die zyklischen Nachfrageschwankungen
angepasst werden.
Wie schwierig diese Anpassungen in der Praxis zu bewerkstelligen sind, zeigt sich am
deutlichsten im Bereich der Flottenkapazitäten. Wie schon in den vorangegangenen Abschnitten
beschrieben, sind die Kosten der Flotte, die in Form von Abschreibungen oder
Leasingverpflichtungen auftreten, nicht nur in Bezug auf das Kostenvolumen ein bedeutender
Faktor, sondern sie sind in der Regel auch der am wenigsten flexible Kostenblock.
Neue Flugzeuge müssen einige Jahre vor der Auslieferung bestellt werden, und auch gebrauchtes
Fluggerät oder Leasingmaschinen benötigen eine gewisse Vorlaufzeit, bevor
sie zum Einsatz kommen können. Hat man zu wenige Kapazitäten, vergibt man sich
möglicherweise Wachstumschancen. Hat man zu viele Flugzeuge, gibt es kaum eine Garantie,
diese zu einem vorteilhaften Preis verkaufen zu können. Vor allem bei schwacher
Konjunktur muss mit bedeutenden Preisabschlägen gerechnet werden, wenn die Flugzeuge
überhaupt verkauft werden können. Eine vorteilhafte Flotteninvestitionspolitik zeigt
sich also daran, dass die Flugzeuge eher bei schwacher Konjunktur bestellt werden und
104 Nach ICAO/UBS Warburg aus Airline Analyzer S. 36. GDP steht für Gross Domestic Product = Bruttoinlandsprodukt,
während RPK für Revenue Passenger Kilometer steht, d.h. für die Passagierkilometer, mit denen Flugreiseerträge
erzielt wurden.
50

möglichst dann zur Auslieferung kommen, wenn die Nachfrage wieder zu steigen beginnt.
Abbildung 2-18 zeigt die Zyklen der weltweiten Airline-Konjunktur anhand der Profitabilität
pro Sitzkilometer und vergleicht diese mit den Zyklen der Flugzeugauslieferung,
gemessen am ausgelieferten Bestellwert pro Sitzkilometer. Verblüffenderweise hat die
Airline Industrie in den letzten 3 Jahrzehnten fast immer das Gegenteil davon gemacht,
was als ideales Investitionsverhalten angesehen werden könnte: Wenn die Profitabilität
am tiefsten war, wurden jeweils die meisten Flugzeuge ausgeliefert.
Abbildung 2-18: Profitabilität vs. Flottenauslieferung (weltweit) 105
Zu erklären ist dieses wertvernichtende Fehlverhalten nur durch die Kombination aus den
langen Lieferfristen der Flugzeughersteller mit einer zu optimistischen Expansionspolitik
der Airlines, wie sie vor allem von den meisten Flag Carriers in den letzten Jahrzehnten
verfolgt wurde. 106
Analysten halten eine Trendwende in der Flottenpolitik der Airlines für wahrscheinlich.
Denn einerseits sollte die zunehmende Zahl von Gesellschaften im privaten Eigentum
eigentlich zu einem an die ökonomische Realität angepassterem Verhalten führen, und
105 Schätzungen UBS Warburg, aus Airline Analyser, S. 30. Die linke Achse zeigt den Stück-Betriebsgewinn in US
Cents pro Sitzkilometer bzw. engl. den operating profit pro available seat kilometer (ASK), die rechte Achse
zeigt den Wert der ausgelieferten Flugzeuge pro Sitzkilometer ebenfalls in US Cents (engl. Delivery value/
ASK).
106 Zu der dadurch entstehenden Wertvernichtung vgl. auch Abbildung 2-7.
51

anderseits trägt auch die Bildung von Allianzen zu einem weniger starken Wachstum der
Flotten ihrer Mitglieder bei. 107 Die Kosten der Flotte sind jedoch nicht die einzigen Kosten,
die an die Zyklen der Nachfrage angepasst werden sollten. Im Idealfall hält eine Airline
zu jedem Zeitpunkt immer genauso viele Produktionskapazitäten vor, wie nachgefragt
werden, und zwar bei der Flotte, beim Flugpersonal, und bei allen anderen produktionsabhängigen
Grössen.
In der Praxis steht man in der Regel aber einem Trade-off gegenüber aus grösstmöglicher
Flexibilität und tiefstmöglichen Stückkosten. Man kann Leasingverträge für Flugzeuge so
abschliessen, dass sie jederzeit kündbar sind. Jedoch sind die Kosten eines solchen Vertrages
aufs Jahr gerechnet viel höher, als wenn die Airline selbst Abschreibungen und
Kapitalkosten des Flugzeuges tragen würde, da die Leasinggesellschaft für das übernommene
Risiko kompensiert werden möchte. Ähnliches gilt für jede Art von zugekaufter
Dienstleistung, sei es im Catering-Bereich oder im Bereich der Flugzeugwartung: Je
grösser das Vertragsvolumen und die Laufzeit desto geringer ist in der Regel der Preis.
Selbst bei der Bezahlung des fliegenden Personals lassen sich solche Gesetzmässigkeiten
ausmachen, denn für die Gewerkschaften spielen Beschäftigungsgarantien eine genauso
wichtige Rolle wie die Lohnhöhe.
Im Performance Management kann ein Unternehmen den gewünschten Flexibilitätsgrad
definieren, mit dem es auf Zyklen reagieren will. Gelingt es, diesen Flexibilitätsgrad,
gemeinsam mit den Kosten, wirksam in den Zielsetzungsprozess zu integrieren, kann der
Trade-off zwischen Stückkosten und Flexibilität weitgehend dezentralisiert werden. 108
Wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches „managing the cycle“ bleibt allerdings
auch weiterhin eine angepasste und antizyklisch orientierte Flottenplanung. Denn viele
andere Planungsprozesse einer Airline müssen sich am Flottenplan orientieren und haben
nur beschränkte Möglichkeiten, Flexibilität einzuplanen, selbst wenn das Management
der Flexibilität wirksam dezentralisiert wurde.
2.2.8 Rolle der Gewerkschaften
Im Vergleich zu anderen Branchen gibt es in der Airline Industrie aussergewöhnlich starke
Gewerkschaften. Insbesondere trifft dies auf die Pilotengewerkschaften zu, die über
107 Vgl. Airline Analyzer S. 30.
108 Eine solche Dezentralisierung macht es wahrscheinlicher, den Trade-off nahe dem Optimum zu lösen, da dann
hierüber sowohl in Vertragsverhandlungen mit Zulieferbetrieben, als auch bei der dezentralen Ressourcenplanung
„frontnah“ entschieden werden kann.
52

die Macht verfügen, den Flugbetrieb mittels Streiks für einen bestimmten Zeitraum ganz
oder teilweise lahm zu legen. 109 In der Regel schrecken die Pilotengewerkschaften auch
nicht davor zurück, ihre Machtmittel einzusetzen, um ihren Interessen Nachdruck zu verleihen.
Für die Airlines ergeben sich aus dem aussergewöhnlichen Druck der Pilotengewerkschaften
und anderer Mitarbeiterverbände vor allem die folgenden Konsequenzen:
• Verringerte Profitabilität: Hohe und steigende Personalkosten, die häufig in keinem
Verhältnis zum Gewinnwachstum stehen und aufgrund einer meist geringen EBIT-
Marge110 stark auf die Profitabilität durchschlagen. Im Jahr 2002 konnten sich die Flag
Carriers kaum Lohnerhöhungen für ihre Mitarbeiter leisten. Diese Ausgangslage hielt
die Gewerkschaften jedoch nicht davon ab, ihre Verhandlungsmacht für teilweise erhebliche
Lohnforderungen einzusetzen. Beispielsweise forderte Ende 2002 die Pilotengewerkschaft
der Air France eine Lohnerhöhung von 17%. Löhne sind zwar nur
ein Teil der Lohnkosten, und die Piloten nur ein Teil des Gesamtpersonals, aber dennoch
stellten diese 17% Lohnerhöhung 25% des EBIT von 2001 dar. 111 Die Gewerkschaftsorganisation
amerikanischer Piloten ALPA hat sich offiziell zum Ziel gesetzt,
bei allen Partnergewerkschaften112 den „Pilot Shareholder Value“ zu maximieren, definiert
als Anzahl Pilotenjobs multipliziert mit dem durchschnittlich vereinbarten
Lohn. 113
109 Prinzipiell verfügen auch die anderen Gewerkschaften wie z.B. die der Flight Attendants und die des Bodenpersonals
über diese Möglichkeit. In der Praxis kommen Streiks aber häufiger auf Initiative der Pilotengewerkschaften
vor. Diese sind in der Regel in der besten Position, Streikdrohungen auszusprechen.
110 EBIT/Umsatz
111 Scott-Gall/ Logan/Frank: Europe: Airlines, S. 2.
112 Unter den europäischen Airlines werden die Gewerkschaften von KLM, Lufthansa, Air France und British Air-
53
ways genannt.
113 Auf den Shareholder Value wird dabei oft wenig Rücksicht genommen, wie ein Zitat des Vorsitzenden der Pilotengewerkschaft
von United Airlines im Februar 2002 vermuten lässt: „ We don’t want to kill the golden goose,
we just want to choke it by the neck until it gives us every last egg.“ Vgl. Lowenstein, Roger, Into Thin Air, New
York Times 17. Feb. 2002, zit. nach Scott-Gall/ Logan/Frank: Europe: Airlines, S.36. Man beachte, dass dieses
Zitat auf wenige Monate nach dem 11. September 2001 und wenige Monate vor dem Chapter 11 bzw. Nachlasstundung
der United Airlines datiert ist. Die amerikanischen Behörden haben inzwischen erkannt, dass die Pilotengewerkschaften
ihre starke Verhandlungsposition voll ausspielen, um vermehrt Lohnforderungen zu stellen,
die manche Airline in ernsthafte Bedrängnis führen können. Daher gibt es mit dem „McCain/Lott bill“ schon einen
ersten Gesetzentwurf, der den Machtmissbrauchs von Gewerkschaften unterbinden soll. Vgl. hierzu Scott-
Gall/ Logan/Frank: Europe: Airlines, S.37.
113 Schätzungen UBS

• Erschwerung von Allianzen und Fusionen: Die Kosten, die den Mitgliedern einer Airline-Allianz
durch die Aufnahme neuer Mitglieder entstehen, erhöhen sich, da dies oft
als Anlass für weitere Lohnforderungen genommen wird. Airline-Fusionen werden
erschwert oder verteuert, da die Piloten kaum bereit sind, ohne weiteres ihren erworbenen
Senioritätsstatus abzugeben. 114 Die Teilnahme an einer Allianz reicht oft schon
aus, um weitere Lohnforderungen zu provozieren. 115
• Eingeschränkte Handlungsfreiheit bei originären Managementaufgaben: Einerseits
wird die Flexibilität eingeschränkt, wenn Flugzeug- und Crew-Kapazitäten abgebaut
und Kosten gesenkt werden sollen. Andererseits unterliegt auch die Gestaltung der
Crewrotations-, Flugzeugeinsatz- und Flottenplanung dem Einfluss der Gewerkschaften,
was die Produktivität massgeblich beeinflussen kann.
Das Performance Management kann unterstützend wirken für einen optimalen und konstruktiven
Interessenausgleich zwischen Management und Investoren auf der einen Seite
und Mitarbeitern bzw. Gewerkschaften, insbesondere Pilotengewerkschaften, auf der anderen
Seite. Wenn die Piloten oder andere Mitarbeiterkategorien sich zu spezifischen
Produktivitätssteigerungen verpflichten, kann als Gegenleistung dafür verhandelt werden,
dass die jeweilige Gruppe vom dadurch verbesserten Ergebnis profitiert. Die Wertschöpfung
von Lohngruppen kann dazu durch das Performance Management im Zielsetzungsund
Kontroll-Prozess abgebildet werden. Auf diese Weise kann man dafür sorgen, dass
die Urheber von Ergebnisverbesserungen am Erfolg partizipieren können.
2.3 Aktuelle Entwicklungen in der Industriestruktur
Da die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs nun schon bald 10 Jahre zurückliegt,
sollte man annehmen, dass sich aufgrund der heilenden Kräfte der Marktwirtschaft
längst eine gesunde Industriestruktur herausbilden konnte. Eine solche Industriestruktur
sollte es den effektiv wirtschaftenden Airlines nämlich durchaus ermöglichen, eine angemessene
Wertschöpfung zu erzielen, die auch in Form positiver EVAs zum Ausdruck
kommt. Tatsache ist allerdings, dass die Liberalisierung bisher nur teilweise stattgefunden
hat, und dass die derzeitige Mischung aus Regulierung und Wettbewerb ein Klima
114 Scott-Gall/ Logan/Frank: Europe: Airlines, S. 34.
115 Als Anlass bzw. offizielle Begründung für neue Forderungen werden nämlich meist höhere Lohn-Benchmarks
herangezogen. Solches Benchmarking wird insbesondere unter den Piloten von Allianzpartnern praktiziert, was
die Gewinne aus einer Allianz wieder völlig vernichten kann bzw. diese voll auf die Piloten übertragen werden
können. Scott-Gall/ Logan/Frank: Europe: Airlines, S.26.
54

erzeugt, in dem es für die Flag Carriers sehr schwer ist, ausreichende Gewinne zu erzielen.
Abbildung 2-19 gibt einen Überblick darüber, wie die noch immer stattfindenden staatlichen
Eingriffe und Regulierungen zu Überkapazitäten und Preiskampf im Segment der
Flag Carriers führen. Die Grafik stellt ein Wirkungsgefüge dar, in dem sich verstärkende
Wirkungen mittels durchgängiger Pfeile gekennzeichnet sind, während die gestrichelten
Pfeile mit Minuszeichen eine abschwächende Wirkungsbeziehung beschreiben.
Grössenvorteile
�
Stück-
Kosten
Wachstum
�
Allianzen
Staatliche
Eingriffe
Austrittsbarrieren
Überkapazitäten
Preiskampf
• Auswirkungen der europäischen Liberalisierung
55
�
�
Fragmentierung
Käufer-
Markt
Abbildung 2-19: Bestimmungsgrössen der Industriestruktur
No frills
Liberalisierung
Abbildung 2-19 bildet die Grundlage für die Auseinandersetzung mit einigen der wichtigsten
mikroökonomischen Wirkungszusammenhänge in der europäischen Airline Industrie
seit Anfang der 90er Jahre. Die nächsten Abschnitte beschäftigen sich jeweils mit
einem Teil dieser Wirkungen:
• Auswirkungen staatlicher Eingriffe und Reglementierung
• Wachstum und Preiskampf

2.3.1 Auswirkungen staatlicher Eingriffe und Reglementierung
Für einen grossen Teil des übermässigen Wachstums und der Überkapazitäten in der europäischen
Airline Industrie sind noch immer staatliche Institutionen mit Ihren Eingriffen
und Regulierungen verantwortlich. Die europäische Union hat zwar seit 1994 alle innereuropäischen116
Flüge für Gesellschaften aus EU Ländern liberalisiert, jedoch ist die europäische
Airline Industrie von einer vollständigen Deregulierung noch weit entfernt.
In Abbildung 2-19 werden unter der Bezeichnung „Staatliche Eingriffe“ die folgenden
Einflüsse staatlicher Institutionen zusammengefasst, die immer noch bedeutenden Einfluss
auf die Entwicklung der Industrie haben:
• Regulierung des aussereuropäischen Verkehrs und des Verkehrs aussereuropäischer
Gesellschaften
• Regulierung des Zugangs zu knapper Flughafenkapazität
• Verhinderung von paneuropäischen Fusionen
• Zahlung offener und verdeckter Subventionen
Nach einer kurzen Beschreibung dieser 4 Einflüsse staatlicher Institutionen können ihre
direkten Auswirkungen dargestellt werden:
• Austrittsbarrieren
• Fragmentierung im europäischen Markt
• Wachstum und Überkapazitäten
Zunächst zur Regulierung des aussereuropäischen Verkehrs und des Verkehrs aussereuropäischer
Gesellschaften: Sobald europäische Gesellschaften Flüge mit Starts- und Landungen
an aussereuropäischen Flughäfen durchführen wollen, kommen bilaterale Vereinbarungen
zwischen der EU oder dem jeweiligen EU-Mitliedsland auf der einen Seite,
und dem aussereuropäischen Land auf der anderen Seite, zum Zuge und regeln die Verkehrsrechte117.
Bei diesen Verhandlungen wird in der Regel auch festgelegt, welche Verkehrsrechte
die Gesellschaft des jeweiligen aussereuropäischen Landes in Europa erhält.
Viele Behörden greifen dabei zum Mittel der künstlichen Verknappung von Verkehrsrechten
als industriepolitischer Massnahme, mit der die partikulären Interessen des eige-
116 In diesem Kontext werden unter innereuropäischen Flügen stets Flüge verstanden, die die Grenzen der EU nicht
verlassen.
117 Das Recht, als Linienfluggesellschaft kommerziellen Transportleistungen in den betroffenen Ländern anzubieten
und den Transport durchzuführen.
56

nen Flag Carriers geschützt werden sollen. Ein bedeutendes Beispiel ist hier die Vereinbarung
zwischen den USA und Grossbritannien, nur an jeweils zwei US- und zwei britische
Fluggesellschaften Verkehrsrechte zwischen dem Flughafen London Heathrow und
den USA zu vergeben. Diese künstliche Verknappung des Angebotes ermöglicht es der
British Airways, signifikant hohe Durchschnittserträge auf dem Segment des Nordatlantikverkehrs
zu erzielen. Dieser Sachverhalt wird auch in Abbildung 2-15 auf Seite 45
deutlich, die den direkten Langstreckenverkehr als mit Abstand beutendsten Gewinnbringer
der BA ausweist.
Die meisten EU-Staaten haben heute bilaterale Vereinbarungen mit den USA über den
gegenseitigen freien Zugang zu Verkehrsrechten, die als so genannte Open-Sky-
Agreements bezeichnet werden. Da es aber auch Ausnahmen wie die Regelung zwischen
den USA und England gibt, und andererseits die Vereinbarungen mit den USA auf Ebene
der Einzelstaaten ratifiziert worden sind, kann man noch nicht von einer vollen Liberalisierung
der Verkehrsrechte zwischen den USA und der EU sprechen. Tendenziell sind
die europäischen Gesellschaften hier gegenüber den US-Gesellschaften benachteiligt. 118
Sofern ein hinsichtlich Luftverkehr voll liberalisierter Wirtschaftsraum zwischen der EU
und den USA zustande kommt, könnte dies der Auftakt sein zu ähnlichen Vereinbarungen
mit anderen für den Luftverkehr wichtigen Regionen. Wenn es dabei gelingen sollte,
die wichtigsten asiatischen Staaten in einen freien Wirtschaftsraum mit einzubeziehen,
dann könnte faktisch von global liberalisierten Verhältnissen gesprochen werden. 119
Die Regulierung des Zugangs zu knapper Flughafenkapazität wirkt sich tendenziell zum
Vorteil der Flag Carriers aus, die über viele schon in der Vergangenheit erworbene Slots
118 Europäische Gesellschaften erhalten in der Regel noch nicht ohne weiteres das Recht, eine amerikanische Destination
mit Destinationen beliebiger europäischer Länder zu verbinden. Dies ist den US-Airlines aufgrund der bilateralen
Abkommen jedoch fast immer möglich. Die EU bemüht sich, in den Verhandlungen mit den USA, ein
Open-Sky Agreement auf EU-Ebene zu verhandeln, das Airlines aus beiden Regionen die gleichen Rechte in einem
gemeinsamen Wirtschaftsraum EU-USA gewähren soll. Konkret hat hier die EU die TCAA, die Transatlantic
Common Aviation Area, als Vorschlag eingebracht, der die Verfügbarkeit von Verkehrsrechten im USund
EU-Luftraum für US- und EU-Gesellschaften vollständig liberalisieren würde. Aber selbst wenn dieser Vorschlag
in einen Vertrag umgesetzt werden könnte, blieben immer noch die bilateralen Abkommen mit Staaten
ausserhalb der TCAA-Zone bestehen. Um eine vollständigere Liberalisierung zu vollziehen, die erste transatlantische
Fusionen ermöglichen würde, müssten gleichzeitig wenigstens die wichtigsten verkehrsrechtlichen Abkommen
mit anderen, z.B. asiatischen Staaten angepasst werden. Und zwar so, dass nicht mehr die Nationalität
der jeweiligen Carriers – EU-Land oder USA - als Bedingung für die Verkehrsrechte gilt, sondern statt dessen
die Standorte, von denen aus geflogen wird, in die Verkehrsrechtabkommen eingesetzt werden. Vgl. Scott-
Gall/Logan, Airlines Europe, S. 243.
119 Das Zustandekommen einer entsprechenden Vereinbarung zwischen EU und den USA wird frühestens in 5 Jahren
erwartet. Vereinbarungen mit anderen Wirtschaftsräumen werden noch länger auf sich warten lassen. Vgl.
Scott-Gall/Logan/Malmer/Frank, Unravelling regulation, S. 1ff.
57

verfügen. Denn zusätzlich zu den Verkehrsrechten werden für das Anfliegen jedes Flughafens
noch Flughafen-spezifische Landerechte, so genannte Airport Slots, benötigt. Die
meisten der wirtschaftlich für die Airlines besonderes interessanten Flughäfen sind allerdings
ziemlich ausgebucht, vor allem was ihre Kapazität zu den attraktivsten Reisezeiten
angeht. Sowohl innerhalb wie auch ausserhalb der EU können Airport Slots nicht ohne
weiteres am freien Markt erworben werden. In der Regel gibt es staatlich überwachte
Vergabeverfahren der freiwerdenden Slots. Abgesehen von Flughafenerweiterungen
werden solche Slots normalerweise nur dann frei, wenn die am Flughafen etablierten Airlines
Slots freiwillig abgeben oder abgeben müssen, weil mit dem Slot verbundene Verpflichtungen
nicht eingehalten worden sind. 120
Paneuropäische Fusionen werden vor allem dadurch behindert, dass heute bei einer Fusion
der Erhalt der Verkehrsrechte und Slots nur dann gesichert ist, wenn eine europäische
Gesellschaft, eine europäische Airline übernimmt, die nur europäische Destinationen anfliegt.
Der Grund dafür liegt darin, dass Verkehrsrechte in der Regel noch immer an so
genannte „foreign ownership restrictions“ gebunden sind. D.h. die Verkehrsrechte werden
unter der Bedingung vergeben, dass der Anteil ausländischer Beteiligungen am Gesellschaftskapital
einen bestimmten Prozentsatz nicht überschreitet. 121 Sollte eine europäische
Gesellschaft eine europäische Airline übernehmen, die interkontinental tätig ist,
müssen die aussereuropäischen Verkehrsrechte der übernommenen Airline von den jeweiligen
aussereuropäischen Behörden bestätigt werden. 122
Ein weiteres Hindernis für innereuropäische Fusionen kann in Auflagen der EU-
Wettbewerbsbehörden gesehen werden. Das Beispiel der von der EU-Kommission genehmigten
Fusion von Air France und KLM zeigt jedoch, dass sich hier die Auflagen in
120 Bedeutend ist hier insbesondere die Verpflichtung, den Flugbetrieb zum jeweiligen Flughafen soweit aufrechtzuerhalten,
dass nur in einer minimalen Anzahl der Fälle der Slot aufgrund einer Flugannullation nicht wahrgenommen
wird. Airport Slots werden an IATA Konferenzen an die Bewerber-Airlines vergeben, die mindestens 5
Monate vor Beginn einer Flugplanperiode stattfinden. Zum Prozedere der Slotvergabe vgl. Sterzenbach/Conrady,
Luftverkehr, S.270ff.
121 Beispielsweise verlieren amerikanische Airlines ihren Status als US-Gesellschaft mit unbeschränktem Zugang zu
US-Verkehrsrechten, wenn die ausländischen Beteiligungen 25% übersteigen. Scott-Gall/Logan/Malmer/Frank,
Unravelling Regulation, S. 1ff.
122 Da die Verkehrsrechte bilateral auf Ebene der Nationalstaaten verhandelt werden, ist eine Bestätigung nur dann
sicher, wenn beide an der Fusion beteiligten Airlines vor der Übernahme nationalstaatlich gleich domiziliert waren.
Das Kriterium der Domizilierung ist hier, wie schon erwähnt, vor allem die nationalstaatliche Zugehörigkeit
der Investorenmehrheit.
58

einem von der neu entstehenden Gesellschaft als erträglich empfundenen Rahmen bewegt
haben. 123
Offene und verdeckte Subventionen sind faktisch immer noch präsent, trotzdem die EU-
Länder im Rahmen der Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs mit der so genannten
„one time, last time“-Regel124 übereingekommen sind, keine staatlichen Beihilfen
mehr an Airlines zu zahlen. Vor allem finden verdeckte Subventionen statt. Hierbei werden
z.B. Flag Carriers mit Staatsbeteiligungen unterstützt, während sie ihre Kapitalkosten
nachhaltig nicht erwirtschaften können. 125 Eine andere Form der verdeckten Subvention
kommt auch No Frills Airlines zu Gute: Regionale Flughäfen mit Wachstumsambitionen
tendieren dazu, die Flughafengebühren extrem gering zu halten und sogar Gratisleistungen
zu offerieren, wenn die Airline eine bestimmte Anzahl Flugverbindungen garantiert.
126 Neben solchen verdeckten Zahlungen werden aber immer noch offene Zahlungen
geleistet, gegen die die Verkehrskommission der EU allerdings inzwischen energisch
vorgeht. Insbesondere sind hier Zahlungen der griechischen Regierung an Olympic Airways
und Subventionspläne der französischen Regierung für Air France zu nennen. 127
Austrittsbarrieren entstehen durch die enge Verflechtung vieler Airlines mit dem Staat,
die Kapazitätsreduktionen und Liquidationen wesentlich erschweren. Hinter den Flag
Carriers steht meist ein starkes nationales Interesse. Er soll zu einer verbesserten Verkehrsinfrastruktur
und zum Nationalprestige beitragen. 128 Die Nationalstaaten werden in
der Regel sehr viel unternehmen, um ihren Carrier aus einer möglichen Notlage zu retten.
Neben den erwähnten versteckten Subventionen sind sogar Verstösse gegen die Verordnungen
der EU-Verkehrskommission denkbar. 129 Als weitere Austrittsbarriere können die
Verhältnisse auf dem Markt für Flugzeugkapazitäten angesehen werden. Flugzeuge sind
123 Die beiden Airlines mussten 94 Start- und Landerechte für verschiedene Flugrouten zu Gunsten von Konkurrenten
abgeben. Daneben mussten auch von Amsterdam und Paris ausgehende Routen nach Übersee – überwiegend
USA - für den Wettbewerb geöffnet werden. Vgl. hierzu NZZ online vom 11.02.04, Fusion von Air France und
KLM.
124 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 231.
125 Vgl. hierzu die Ausführungen aus Abschnitt 2.1.2.
126 Da die öffentliche Hand meistens an diesen Flughäfen beteiligt ist, kommt diese Gebührenreduktion einer Subvention
mit strukturpolitischer Zielsetzung gleich. Vor allem Ryanair ist hier in der letzten Zeit immer wieder in
die Diskussion gekommen. Vgl. Tagesanzeiger vom 11.12.02, EU bekämpft Airline-Subventionen, S. 1 worin
von verdeckten Subventionen des belgischen Regionalflughafens Charleroi die Rede ist.
127 Vgl. Tagesanzeiger vom 11.12.02, EU bekämpft Airline-Subventionen, S. 1.
128 Vgl. Abschnitt 2.2.1.
129 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 231.
59

zwischen Airlines handelbar und verlassen den Markt in der Regel nicht, wenn einzelne
Gesellschaften verschwinden oder Kapazitätsreduktionen vornehmen. Je grösser das Angebot
an freiwerdenden Flugzeugkapazitäten desto tiefer sinkt der Marktpreis. Eine reduzierende
Airline muss daher vor allem in Krisenzeiten mit sehr tiefen Opportunitätskosten
ihrer Flugzeugkapazitäten rechnen. 130
Die Fragmentierung der europäischen Airline Industrie ergibt sich aus den oben beschriebenen
staatlichen Eingriffe und Restregulierungen. Die Existenz einiger Gesellschaften
ohne wirtschaftliche Existenzberechtigung, die künstlich am Leben gehalten
werden bzw. die zumindest in einer künstlich vergrösserten Dimension erhalten werden,
ist dabei nicht auszuschliessen.
Die Hintergründe von Wachstum und Überkapazitäten ergeben sich aus den vorangehenden
Ausführungen. Vor allem die Flag Carriers sehen sich einflussreichen Stakeholders
des Wachstum gegenübergestellt: Piloten, übrige Angestellte, Manager, Behörden, Zulieferer
und andere Gruppen. 131 Das Zusammenwirken von übertriebenem Wachstum mit
Austrittsbarrieren und einer fragmentierten Industriestruktur führt unweigerlich zu Überkapazitäten:
In der Hochkonjunktur wird Wachstum durchgesetzt, bei schlechter Konjunktur
wird dies nur teilweise zurückgenommen und Fusionen, die eine Konsolidierung
der Industrie bewirken könnten, werden künstlich verhindert. Nicht nur Analysten sehen
heute die Fragmentierung der Industrie, die staatlichen Eingriffe und die daraus resultierenden
Überkapazitäten als wesentliche Ursache der unbefriedigenden Wirtschaftlichkeit
der Flag Carriers. Inzwischen wird auch immer mehr von Seiten der Führung bedeutender
europäischer Airlines die Konsolidierung der Branche, z.B. mittels Fusionen, als
Voraussetzung für die Erzielung angemessener Renditen im Flag Carrier Bereich genannt.
132 Gleichzeitig mehren sich heute auch die Anzeichen dafür, dass die an Wachstum
130 Dies kann sich dahingehend auswirken, dass die Kapazitätsanpassung geringer ausfällt, als dies bei den höheren
Marktpreisen einer guten Branchenkonjunktur der Fall wäre. Ist die Konjunktur gerade gut, wenden sich meist
wichtige Stakeholders gegen eine Kapazitätsreduktion, auch wenn diese langfristig die Profitabilität verbessern
könnte. Vor allem bei den Flag Carriers wird ein Abbau bei guter Konjunktur durch die starken Anspruchsgruppen
des Personals und der Regierungsbehörden typischerweise verhindert. Vgl. hierzu auch Scott-Gall/Logan,
Airlines Europe, S. 231. Scott-Gall/Logan erwähnen in diesem Zusammenhang insbesondere auch psychologische
Faktoren beim Management, das ebenfalls ein starkes Wachstumsinteresse hat und sich tendenziell gegen
Kapazitätsreduktionen wendet.
131 Welche Interessen diese Stakeholders verfolgen und warum, wurde in den vorangehenden Abschnitten schon
beschrieben (vgl. Abschnitt 2.1.2, Abschnitt 2.2.1 und Abschnitt 2.2.8).
132 Beispielsweise hat Rod Eddington, CEO der British Airways, an der European Transport Leaders Conference,
London März 2002, explizit die Auflösung der fragmentierten Branchenstruktur durch das Ermöglichen von Fusionen
und das Einstellen von staatlichen Hilfen als Voraussetzung für eine echte Profitabilität der Branche bezeichnet.
Am selben Kongress äusserte sich Karl-Ludwig Kley, CFO der Lufthansa in ähnlicher Weise.
60

interessierten Gruppen ihre Interessen nicht mehr im gleichen Masse durchsetzen können
wie früher. Die zunehmende Bedeutung von Allianzen als eine Art Ersatz für Wachstum,
verbunden mit dem Wettbewerbsdruck durch die neuen No Frills Airlines, beschränken
die Möglichkeiten, unwirtschaftliches Wachstum durchzusetzen. 133
2.3.2 Wachstum und Preiskampf
Die Faktoren Wachstum, Überkapazitäten und Preiskampf haben sich in der Vergangenheit
gegenseitig verstärkt, wie in Abbildung 2-19 dargestellt wurde: Wachstum führt über
die Grössenvorteile134 zu geringeren Stückkosten. Tiefere Stückkosten verstärken die Position
der Stakeholders des Wachstum, da nun bisher unprofitable Flugverbindungen eher
profitabel werden bzw. wenigstens als profitabel dargestellt werden können. 135 Weiteres,
sich selbst verstärkendes Wachstum wird also auf diese Weise wahrscheinlich.
Übertreiben mehrere Airlines gleichzeitig ihr Wachstum im selben Markt, kommt es zu
Überkapazitäten, und damit aufgrund der tiefen Opportunitätskosten leerer Sitze136 zum
Preiskampf. Vor allem die wirtschaftlich besonders schwachen, mittelgrossen Airlines
versuchen hier aktiv durch Preiskämpfe Marktanteile zu gewinnen – finanziert durch
staatliche Subventionen. 137 Die daraus resultierenden, tieferen Preise können die Stakeholders
des Wachstums argumentieren lassen, dass nun noch weitergehende Kostensenkungen
notwendig werden, die unter anderem das Nutzen zusätzlicher Skalenerträge mittels
weiteren Wachstums erfordern.
133 Eine ähnliche Wirkung hat das beharrliche Vorgehen der Verkehrskommission der EU gegen staatliche Beihilfen
verbunden mit sich zunehmend verringernden Eigenkapitalquoten einiger Flag Carriers. Ein Anzeichen dafür,
dass möglicherweise eine Trendwende bevorsteht, ergibt sich aus den Wachstumsprognosen für die wichtigsten
europäischen Airlines in Abbildung 2-8 auf Seite 21. Der offensichtlichste Vertreter einer solchen möglichen
Trendwende ist die Gesellschaft British Airways, die wesentlich radikaler als alle anderen grossen europäischen
Airlines ihre Investitionen in Flugzeugkapazitäten eingestellt hat. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt
2.1.6, aber auch Airline Analyzer S. 34, und Scott-Gall/Logan/Frank, Airlines Europe, S. 9-10 u. S. 13.
134 vgl. Abschnitt 2.2.4 auf Seite 41ff mit einer Auflistung und Erklärung der wichtigsten Economies of Scale.
135 vgl. hierzu die Ausführungen über die Streckenerfolgsrechnung in Abschnitt 3.3.2 auf Seite 111ff. Hier finden
sich Erklärungen zu typischen Wegen, unprofitable Strecken künstlich „schönzurechnen“.
136 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.3 auf Seite 39, worin die Opportunitätskosten leerer Sitze und damit das Entscheidungsmodell
hinter der Bereitschaft zum Preiskampf dargestellt wird.
137 An der European Transport Leaders Conference, London März 2002, haben Rod Edington, CEO der British
Airways, und Karl-Ludwig Kley, CFO der Lufthansa, diese Gruppe der europäischen Airline Industrie vorrangig
als Treiber von Überkapazitäten und Preiskampf genannt. Unnatürlich tiefe Preise würden dabei aus staatlichen
Subventionen bezahlt. Bei Ausbleiben dieser Subventionen würden diese Airlines aber verschwinden oder ihre
Kapazitäten drastisch reduzieren müssen.
61

Das Ergebnis ist eine Art doppelt motivierte, ruinöse Wachstumsspirale, die lange durch
staatliche Zuschüsse und andere geldwerte Vorteile aus Regulierungen genährt wurde.
Gebremst wird diese Spirale einerseits durch die Verknappung des Eigenkapitals der Flag
Carriers bzw. durch die abnehmende Bereitschaft der staatlichen und privaten Investoren,
eine Teilnahme ihrer Airline an dieser Entwicklung weiter zu finanzieren. Andererseits
bieten aber auch Allianzen eine Möglichkeit, die Wirkung der Wachstumsspirale abzuschwächen.
Ein sich verstärkender Preiskampf zwingt vor allem die Flag Carriers, mittels
Allianzen jeden zulässigen Spielraum für Preisabsprachen auszuschöpfen, und sinkenden
Preisen so entgegenzuwirken. Gleichzeitig können Grössenvorteile, allerdings in wesentlich
abgeschwächter Form, auch durch die Teilnahme an Allianzen realisiert werden. 138
Ein möglicherweise entscheidendes Paradigma, das die Wachstumsspirale bei vielen Airlines
lange in Gang gehalten hat, liegt in der verbreiteten Ansicht begründet, dass die europäischen
Fluggesellschaften in einem stark und unaufhaltsam wachsenden Markt tätig
sind.
Zumindest für die globale Perspektive ist jedoch erwiesen, dass das Marktvolumen für
Flugreisen seit den 70er Jahren nicht stärker gewachsen ist als das Bruttosozialprodukt.
Die Wachstumsraten der beiden Grössen waren dabei lange Zeit ungefähr gleich. Seit
Ende der 90er Jahre, oder spätestens seit September 2001, scheint hier aber eine Veränderung
der Trends eingetreten zu sein: Abbildung 2-20 zeigt, dass sich das Marktvolumen
der Flugreisen vom Wirtschaftswachstum abgekoppelt zu haben scheint.
In den Kalkulationen der meisten Airlines spiegeln sich Überkapazitäten und Preiskampf
in Form von sinkenden Erträgen pro Flugreise und einer schlechteren Auslastung der
Sitzkapazitäten wieder. Die Messgrösse Ertrag pro Sitz stellt eine Zusammenfassung dieser
beiden Effekte dar, sie ist im Zeitraum 1992-2000 für die meisten europäischen Airlines
fast stetig gefallen. 139 Eine weitere Konsequenz des industrieweiten Wachstums sind
Mehrkosten, die aufgrund wachsender Infrastrukturengpässe entstehen. Vor allem in der
Zeit vor September 2001 hatten die europäischen Airlines mit fehlenden Luftraum- und
Flughafenkapazitäten zu kämpfen. Konsequenzen wie Verspätungen, Annullationen, verärgerte
Kunden, entgangene Erträge, Zusatzkosten und Leerzeiten der Flugzeuge haben
sich wie latente Kostensteigerungen ausgewirkt. Sie können von den meisten Airlines
138 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.4 auf Seite 41ff, wo auch die Grenzen der durch Allianzen erzielbaren Economies of
Scale diskutiert werden.
139 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 229. Revenue/SeatGS gibt den Ertrag pro Economy-Sitzäquivalent wieder.
Zur Bestimmung der SeatGS (GS steht für Goldman Sachs) wurde eine hypothetische Economy-Klassen Bestuhlung
für die betrachteten Airlines angenommen.
62

auch heute kaum kontrolliert werden, da sich diese Effekte weder Strecken noch Funktionsbereichen
einfach und sinnvoll zurechnen lassen. 140
Abbildung 2-20: Abkoppelung der Airline-Erträge vom Wirtschaftswachstum 141
2.3.3 Auswirkungen der europäischen Liberalisierung
Die Liberalisierung des Luftverkehrs innerhalb der EU hat über die freie Verfügbarkeit
intra-europäischer Verkehrsrechte für EU-Gesellschaften den Markteintritt der No Frills
Airlines ermöglicht. Die Liberalisierung hat zusätzlich, katalysiert durch die technischen
Möglichkeiten des Internet, den Markt für Flugreisen in einen Käufermarkt verwandelt.
Die Marktmacht hat sich zugunsten der Kunden verschoben, wovon vor allem die No
140 Taneja, Airline Business Strategies, S. 33ff und Heitmann, Total Performance Management, S. 1ff. Im Kapitel
des AVCMS werden Lösungsmöglichkeiten für die aktive Führung und Reduktion dieser Art latenter Kosten
aufgezeigt.
141 Scott-Gall/ Logan/Frank: Europe: Airlines, S.18.
63

Frills Airlines profitieren. 142 Beide Trends, der zunehmende Marktanteil der No Frills
Airlines und die zunehmende Marktmacht der Kunden im Käufermarkt, verstärken den
Preiskampf zusätzlich, der ja ohnehin schon durch die in der Industriestruktur immanenten
Überkapazitäten in Gang gehalten wird. Die Flag Carriers versuchen, mit Hilfe von
Zusammenschlüssen zu Allianzen, dem Preiskampf entgegenzuwirken und einen Teil
ihrer Marktmacht wiederzugewinnen. Die No Frills Airlines konnten beim Aufbau Ihrer
Strukturen viel unabhängiger von Anspruchsgruppen wie Mitarbeitern und Behörden
vorgehen als die Flag Carriers. Dadurch konnten sie sich voll auf die Kundenbedürfnisse
und die effiziente Gestaltung ihrer Geschäftsprozesse konzentrieren. Das Internet verschafft
den Kunden eine erheblich verbesserte Markttransparenz.
Es findet ein regelrechter Paradigmenwechsel statt, indem im Kurzstreckenbereich Flugreisen
überwiegend als Commodity wahrgenommen werden und hierdurch fast kontinuierlich
Marktanteile von den Flag Carriers an die No Frills Airlines übergehen. 143 Die
Eintrittsbarrieren für neue No Frills Airlines sind dabei gering, solange noch genügend
Kapazität an den sekundären Flughäfen zur Verfügung steht. Zumindest gilt dies bis Easyjet
und Ryanair den europäischen Markt noch nicht voll dominieren. 144 Die Reaktion
der Flag Carriers auf das No Frills Angebot wird entscheidend für die Dauer des profitablen
Wachstums der No Frills sein, und damit auch stark deren Börsenwert beeinflussen.
Eine von Mercer Consulting publizierte Studie kommt hier zu dem Schluss, dass sich im
intensiven Wettbewerb langfristig nur 2-3 starke No Frills Airlines als dominant herauskristallisieren
werden. 145
2.4 Ergebnisverbesserungspotentiale
Für die No Frills Airlines ist es wichtig, auf ihrer Stärke der konsequenten Ausrichtung
auf Effizienz und den Kundennutzen aufzubauen und den gegenwärtigen Leistungslevel
zu halten. Sollten die Durchschnittserträge stärker zurückgehen als in den den Wachs-
142 Man könnte ergänzen, dass durch den Markteintritt der No Frills, bzw. durch die Präsenz zusätzlicher Airlines,
auch eine Verstärkung der Fragmentierung der Märkte eintritt. Jedoch sollte sich hier mit der Zeit auch ein gegenläufiger
Effekt einstellen, da der durch die No Frills erhöhte Wettbewerbsdruck mittel- oder langfristig auch
zum Austritt einiger Gesellschaften führen könnte. Auf eine entsprechende Darstellung der Wirkungsbeziehung
zwischen „No Frills“ und „Fragmentierung“ in der Graphik wurde daher aus Gründen verbesserter Übersichtlichkeit
verzichtet, zumal mit dem Begriff Fragmentierung in der Grafik speziell die künstlich durch staatliche
Eingriffe hervorgerufene Form der Fragmentierung gemeint ist.
143 Vgl. hierzu die Ausführungen über die Flugreise als Quasi-Commodity in Abschnitt 2.2.2 auf Seite 35ff.
144 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 231.
145 Vgl. Mercer Consulting, Low Cost Airlines, S. 4.
64

tumsplänen zugrunde liegenden Prognosen angenommen, ist eine Revision der Wachstumspläne
erforderlich. Da das Geschäftsmodell der No Frills Airlines fast beliebig skalierbar
ist, ist ausreichend Flexibilität für eine Anpassung des Wachstums vorhanden. 146
Anders sieht es bei den Flag Carriers aus, von denen viele noch immer zu übertriebenem
und wertvernichtendem Wachstum tendieren. Allerdings könnte eine umfassende Liberalisierung,
die auch über den europäischen Luftraum hinaus reicht, die Rahmenbedingungen
in den nächsten Jahren so verändern, dass umfassende Fusionen durchgeführt werden
können. Um dafür eine gute Ausgangsposition zu erzielen, wäre es die Flag Carriers nahe
liegend sich das Erreichen einer hohen Eigenkapitalquote und eines hohen Liquiditätspotentials
zu konzentrieren und dabei auch auf die Besetzung strategischer Airport-Slots
nicht ausser Acht zu lassen. 147
Eine Erhöhung der Kapitalkraft ohne staatliche Hilfen kann nur durch die konsequente
Ausrichtung auf EVA erzielt werden. Die Erzielung von EVA führt langfristig nicht nur
zur Erwirtschaftung ausreichender eigener operativer Cash Flows, sondern sie erleichtert
auch erheblich die Aufnahme neuen Kapitals an den Kapitalmärkten. Voraussetzung für
die nachhaltige Erzielung von EVA ist ein EVA-orientiertes Performance Management.
Alle Planungs- und Führungsabläufe müssen auf das EVA-Ziel ausgerichtet werden können.
Flankierend dazu muss ein Ausgleich mit anderen einflussreichen Interessengruppen
gefunden werden, die einer Ausrichtung auf EVA tendenziell entgegenwirken.
Für beide Airline Gruppen bedeutet EVA-Orientierung die konsequente Ausrichtung auf
die Kundenbedürfnisse im jeweiligen Segment, optimale Effizienz in allen operativen
Prozessen und die Einhaltung der optimalen Betriebsgrösse. In allen drei Bereichen kann
146 Die No Frills Airlines unterliegen nicht der Hub-Ökonomie wie die Flag Carriers, vgl. hierzu Abschnitt 2.2.4.
Zudem lässt sich in der Streckenerfolgsrechnung einer No Frills Airline ein Streckendeckungsbeitrag viel vollständiger
und klarer berechnen, als dies für die Flag Carriers mit ihrem Umsteigeverkehr möglich ist, da hier die
Verbundenheiten auf der Ertrags- und Kostenseite faktisch wesentlich geringer ausfallen. Vgl. hierzu Abschnitt
2.2.5 auf Seite 47ff.
147 Es ist gut möglich, dass die Vergabe der Airport Slots als letztes liberalisiert wird, wenn sie überhaupt je voll
liberalisiert wird. Daher kann der Zugang zu globalen Landemöglichkeiten entscheidend sein, um Grössenvorteile
ultimativ ausspielen zu können. Da der Zugang zu solchen knappen Kapazitäten aber auch durch Akquisition
schwächerer Wettbewerber erreicht werden kann, gilt die Kapitalkraft als der wohl wichtigste Faktor, der die
Flag Carriers nach einer weiteren Liberalisierung in Gewinner und Verlierer unterteilen würde. Die grossen Flag
Carriers, die in der Regel auch über einen grossen Heimmarkt verfügen, werden die Kapitalkraft benötigen, um
die Akquisitionen schwächerer grosser Gesellschaften und kleinerer Gesellschaften bilanziell ermöglichen zu
können. Für mittelgrosse und kleine Flag Carriers sollte die Wertsteigerung für zukünftige Käufer-Airlines im
Hinblick auf die Phase der Fusionen im Vordergrund stehen. Dazu gehört die Besetzung attraktiver Slots genauso
wie die konsequente Ausrichtung aller Geschäftsaktivitäten auf EVA, was faktisch auch auf eine hohe Kapitalkraft
hinauslaufen sollte.
65

das Performance Management helfen, Ergebnisverbesserungspotentiale zu identifizieren
und zu realisieren.
In der Gruppe der 9 betrachteten Airlines finden sich zweifelsohne bedeutendere Ergebnisverbesserungspotentiale
bei den Flag Carriers als bei den No Frills Airlines. Für die
Flag Carriers wurde dargelegt, dass neben Effizienzverbesserungsmöglichkeiten der Kundenfokus,
die optimale Betriebsgrösse und der Ausgleich mit Stakeholders wie Gewerkschaften
und Staat zu den bedeutendsten Faktoren gehören, mit denen sich das Ergebnis
verbessern lässt. Wichtig ist, dass eine langfristig wirkungsvolle Initiative zur Ergebnisverbesserung
möglichst auf allen Ebenen ansetzen muss, da es viele Interdependenzen
zwischen diesen Ebenen gibt. Durch einen konstruktiven, verbesserten Interessenausgleich
können mit vereinten Kräften Effizienz und Kundenfokus verbessert werden, und
es kann auf die Einhaltung der optimalen Betriebsgrösse hingearbeitet werden. Ein verbesserter
Kundenfokus oder eine verbesserte Effizienz kann auf das Erreichen der optimalen
Betriebsgrösse hinwirken. 148 Denn durch höhere Effizienz und verbesserten Kundenfokus
überschreiten mehr Strecken die EVA-Schwelle, so dass man der optimalen
Betriebsgrösse möglicherweise näher kommt.
In den folgenden Abschnitten sollen im Bewusstsein dieser Interdependenzen die vier
genannten Ansatzpunkte für Ergebnisverbesserungen einzeln betrachtet werden:
• Verbesserung des Kundenfokus
• Effizienzverbesserungen
• Einhaltung der optimalen Betriebsgrösse
• Stakeholder-Interessenausgleich
2.4.1 Verbesserung des Kundenfokus
Vor allem die Flag Carriers können ihren Kundenfokus noch verstärken und dadurch bessere
Ergebnisse erzielen. Es geht darum, die Kundenbedürfnisse möglichst exakt mit dem
Angebot zu treffen bzw. die Erwartungen der Kunden weder unter- noch überzuerfüllen.
Dabei können sich die Flag Carriers für den Teil ihres Geschäftes, der sich wie ein
Commodity verhält, die Erfolge der No Frills Airlines zum Vorbild nehmen, für andere
Teile im Nischen- und Premiumverkehr müssen eigene Wege gegangen werden, um sich
durch Mehrwert für den Kunden vom Wettbewerb zu differenzieren.
148 Da in der Praxis die meisten Flag Carriers die optimale Betriebsgrösse eher überschreiten, kommt dies in der
Regel einer Ergebnisverbesserung gleich.
66

Die No Frills Airlines haben erkannt, dass sich vor allem die Käufer von Kurstreckenflugreisen
wie Käufer von Commodities verhalten und dabei wenig Wert auf Produktaspekte
jenseits der Basistransportleistung legen. 149 Wichtig sind hier vor allem Abflugzeiten,
Ticketpreis, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Sicherheit. Hier sollten Abweichungen
von den erwarteten Standards, so genannte Dissatisfiers, wenn immer möglich vermieden
werden. Aspekte wie Bordservice, komfortable Bestuhlung, irgendwelche Zusatzleistungen
oder gar Imagefaktoren treten im Commodity-Bereich bei der Kaufentscheidung
eher in den Hintergrund. Die Flag Carriers tun gut daran, sich im Kurzstreckenverkehr
- und teilweise150 auch auf den Hauptrouten im Langstreckenverkehr - ähnlich
wie die No Frills kompromisslos auf diese Faktoren zu fokussieren und dem Kunden
zu einem tieferen Preis genau das anzubieten, was er wünscht.
Nichtsdestotrotz sollte der Kundenfokus auf Basis einer realistischen Wahrnehmung der
Kundenbedürfnisse auch für das ursprüngliche Hub-orientierte Kerngeschäft der Flag
Carriers im Vordergrund stehen. Selbst im Kurzstreckenbereich bestehen hier für einen
Teil des Verkehrs Chancen sich von No Frills Airlines zu differenzieren. Neben Nischenprodukten151
trifft dies vor allem auf den Geschäftskundenbereich zu, der wegen der meist
höheren Durchschnittserträge oft auch als Premium Verkehr bezeichnet wird. Für den
Geschäftskunden zählt in der Regel eingesparte Zeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit
noch mehr als der Preis. Zeit kann beispielsweise gespart werden, indem diejenigen
Flughäfen angeflogen werden, die am nächsten an den jeweiligen Geschäftszentren der
Destinationen liegen. Häufig fliegen die No Frills Airlines – vor allem die Ryanair - aus
Kostengründen günstigere, vom jeweiligen Geschäftszentrum entferntere Flughäfen an.
Der Geschäftskunde könnte hier mit der Wahl des Flag Carriers Zeit sparen. Andere
Möglichkeiten sind in einer Flugplangestaltung zu finden, die sich aktiv bemüht, ertragreiche
Nischen zu nutzen: Die Flüge sollten den Geschäftskunden möglichst zeitnah zu
seinem Termin an die gewünschte Destination und wieder zurück bringen. Hinflüge früh
morgens und Rückflüge spät abends bieten hier meist Vorteile, die jede Airline für Geschäftskunden
aus ihrem Heimmarkt anbieten kann. Andere Airlines müssten hier, um
149 Bezüglich Aussagen über kundenfokussierte Produkt- und Flugplangestaltung vgl. Abschnitt 2.2.2 auf Seite 35ff.
150 Dies betrifft vor allem den touristischen oder sehr Preis-sensitiven Verkehr auf den Hauptrouten, die von vielen
Fluggesellschaften bedient werden. Für den Premium-Verkehr können, wie in Abschnitt 2.2.2 dargestellt, andere
Gesetzmässigkeiten gelten, die eine Produktgestaltung über dem schnörkellosen Minimum notwendig machen.
151 Nischenprodukte können Verbindungen sein, für die eine monopolistische oder oligopolistische Angebotssituation
gilt. Dies ist insbesondere dort möglich, wo abseits der Hauptrouten zwei kleinere Destinationen in effizienter
Art und Weise über Umsteigen am Hub miteinander verbunden werden können. Andere Möglichkeiten für Nischen
bestehen z.B. am Hub durch outbound (vom Hub weg)Verbindungen früh morgens bzw. inbound (zum
Hub hin) Verbindungen spät abends.
67

dies anbieten zu können, Flugzeug und Crew zu Mehrkosten ausserhalb ihrer Heimbasis
übernachten lassen.
Wesentliche Zeit kann dem Geschäftskunden auch durch eine für ihn zeiteffiziente Abwicklung
aller Reisebelange durch die Fluggesellschaft gespart werden. In vielen Phasen
der Reisevorbereitung und der Reise selbst - von der Buchung, über das Check-in bis
zum Flug und zum Aussteigen - kann die Gesellschaft Zeit des Kunden sparen oder auch
verschwenden. Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit152 sind heute selbstverständlich und
Fehlleistungen hier sollten mit grosser Energie vermieden werden. Eine wichtige Differenzierungsmöglichkeit
der Flag Carriers gegenüber den No Frills Airlines im Kurzstreckenbereich
kann auch im Anbieten „exotischer“ Umsteigeverbindungen gesehen werden,
wodurch auch ertragreiche Nischen besetzt werden können. Es gibt Städtepaare für
die eine Direktverbindung auch aus Sicht der No Frills Airlines langfristig nicht rentabel
offerierbar ist. Die Flag Carriers können hier aber noch in vielen Fällen mit dem Hubkonzept
eine Lösung anbieten. Je besser diese Lösung auf die zumeist von Zeiteffizienz
dominierten Bedürfnisse des Geschäftsreisenden ausgerichtet ist, umso besser sind auch
die Differenzierungsmöglichkeiten. Dabei spielen nicht nur Abflug- und Ankunftszeiten
der Reise zwischen den beiden Destinationen eine Rolle, sondern auch die Umsteigezeit
am Hub. Wird der Aufenthalt für den Passagier zu lang, ist die Gefahr gross, dass er sich
eine konkurrierende Transportmöglichkeit sucht. Ein gutes Beispiel für die Nutzung dieser
Differenzierungsmöglichkeit bietet die Austrian Airlines, die an ihrem Hub in Wien
Umsteigezeiten ab 25 Minuten bewältigen kann. 153
Die Bedeutung jeder Art von Reisezeitersparnis für den Kundenfokus kann nicht genug
betont werden. Gemäss einer Studie der SIAA kann die Einsparung von Reisezeit im
Sinne eines Durchschnittswertes für Privatreisende mit 25 CHF pro Stunde und für Geschäftsreisende
mit 100 CHF pro Stunde bewertet werden. 154 Gemäss einer Passagierbe-
152 Unter der Zuverlässigkeit bzw. der „Reliability“ von Airlines wird die Wahrscheinlichkeit verstanden, dass ein
gebuchter Flug nicht annulliert wird.
153 Die mit den Vertretern der verschiedenen Bodenabfertigungsprozesse minimal nötige Umsteigezeit, zu der dem
Passagier ein Anschluss auf einen anderen Flug garantiert werden kann beträgt hier 25 Minuten. Dieser als „Minimum
Connecting Time“ bezeichnete Standard fällt bei anderen Airlines in der Regel wesentlich höher aus und
kann leicht 35 oder sogar 45 Minuten betragen. Quelle: Ausführungen von Vagn Sörensen, CEO Austrian Airlines,
an der European Transport Leaders Conference, London März 2002.
154 In dieser Studie wurde am Flughafen Zürich eine Befragung von 2971 Passagieren durchgeführt, bei der die
Zahlungsbereitschaft für einen Zeit-sparenden Direktflug gegenüber einer Umsteigeverbindung erhoben wurde.
Ungefähr die Hälfte der Passagiere war bereit, für einen Direktflug einen höheren Preis zu bezahlen. Insgesamt
wurde im Europaverkehr eine durchschnittliche zusätzliche Zahlungsbereitschaft von 195 CHF für Geschäftsreisende
und von 136 CHF für Privatreisende festgestellt. Für den Interkontinentalverkehr ergaben sich um 35%
höhere Werte. Der durchschnittliche Zeitverlust durch das Umsteigen ergab für Geschäftsreisende 2.5 Stunden,
68

fragung im Auftrag der Swissair wird der Zeitverlust als Folge von Verspätungen und
Annullationen von den Passagieren sogar mit durchschnittlich 167 CHF pro Stunde bewertet.
155 Als Konsequenz dieser Studie hat Swissair damals den Zeitverlust der Passagiere
aufgrund solcher Unregelmässigkeiten intern mit 50 CHF pro Stunde bewertet. 156
Bezüglich aller Aussagen zum Kundenfokus, ist zu ergänzen, dass es nicht allein reicht
gegenüber dem Kunden die angemessenen Leistungen zu erbringen. Es ist auch dafür zu
sorgen, dass der Kunde eine gute Leistung als solche wahrnimmt. Eine aktive Marketingkommunikation
muss gewährleisten, dass aktuelle und potentielle Kunden die angebotenen
und geleisteten Serviceelemente und Preise korrekt wahrnehmen und somit den erzielten
Kundenfokus auch zu würdigen wissen. Schliesslich ist das beste Produkt mit den
besten Preisen nichts wert, wenn die Kunden es nicht kennen oder falsch interpretieren.
2.4.2 Effizienzverbesserungen
Obwohl klassische Kostensenkungsprogramme bereits vielfach durchgeführt wurden und
die damit assoziierten Potentiale im Wesentlichen ausgeschöpft sind, scheinen vor allem
bei den Flag Carriers noch viele Effizienzsteigerungspotentiale und Sparmöglichkeiten zu
bestehen.
Auf drei Hauptansatzpunkte für Ergebnisverbesserungen wird im Folgenden separat eingegangen:
• Klassisches Cost Cutting
• Funktionsübergreifende Programme
• Risk- und Cycle Management
69
für Privatreisende etwas mehr als 3 Stunden. Auf Basis dieser und anderer Informationen wurde der Zeitwert von
25 CHF pro Stunde für Privatreisende und 100 CHF pro Stunde für Geschäftsreisende ermittelt. Vgl. SIA,
Volkswirtschaftliche Bedeutung, S. 53-54.
155 Das von der Swissair beauftragte Meinungsforschungsinstitut HTP hat im Jahr 1998 am Flughafen Zürich 50
Passagiere nach der Höhe der aus ihrer Sicht fairen Kompensation für den Zeitverlust aufgrund von in der Vergangenheit
erlebten Verspätungen und Annullationen befragt. Die angegebenen Beträge wurden zum jeweils realisierten
Zeitverlust in Beziehung gesetzt, so dass ein Durchschnittswert berechnet werden konnte. Davon wurden
allerdings einige extreme Beträge ausgenommen, die mit Verspätungs-bedingt entgangenen Geschäften der
Passagiere begründet wurden. Der Autor war massgeblich an der Durchführung der Studie beteiligt. Vgl. H,T,P:
Zeit ist Geld.
156 Als Orientierungsgrösse für die interne Steuerung der Prozesse wurde aus verschiedenen Gründen der tiefere
Wert von 50 CHF pro Stunde gewählt. Massgeblich dafür war allerdings, dass die als fair empfundene Kompensation
von durchschnittlich 167 CHF pro Stunde nicht direkt den entgangenen zukünftigen Gewinn aufgrund
verringertem Kundenfokus durch die erlebte Unregelmäßigkeit gleichzusetzen ist.

2.4.2.1 Klassisches Cost Cutting
Unter klassischem Cost Cutting werden hier Ergebnisverbesserungsprogramme verstanden,
die sich rein auf die Reduktion der Kostenbasis innerhalb der einzelnen Funktionsbereiche
beschränken. Interdependenzen zwischen Funktionsbereichen werden dabei in
der Regel nur rudimentär berücksichtigt. Typische Massnahmen sind hier Gemeinkostensenkungsprogramme,
Reduktion des Umlaufvermögens, Reduktion der Personalkosten
etc. Der Spielraum für weitere Verbesserungen scheint hier inzwischen weitgehend ausgeschöpft
zu sein. Die Investmentbank Goldman Sachs sieht Potentiale im Cost Cutting
für die nächsten Jahre im Wesentlichen nur noch bei den Vertriebskosten, die über den
Einsatz neuer Technologien realisiert werden könnten. 157 Es ist sogar anzunehmen, dass
bei vielen Airlines die mehrfachen radikalen Kostensenkungskuren zu einem „Jojo-
Effekt“ geführt haben, der durch ein „oversqueezing the lemon“ bzw. das Überstrapazieren
des Cost Cutting entstanden ist. Beispielsweise kann die wiederholte Reduktion der
Ersatzteillagerbestände der Flugzeugwartung im Cost Cutting zu noch höheren Mehrkosten
führen als durch die Reduktion des Umlaufvermögens eingespart wurde. Dies nämlich
dann, wenn aufgrund fehlender Ersatzteile Flüge annulliert werden müssen und der
Ertrag dieser Flüge verloren geht. Da die Mehrkosten nicht innerhalb des Funktionsbereichs
anfallen, in dem die ursprünglichen Einsparungen vorgenommen wurden, fallen
solche „Jojo-Effekte“ möglicherweise erst nach längerer Verzögerung auf.
2.4.2.2 Funktionsübergreifende Programme
Um die Wirkungen des klassischen Cost Cutting auszubalancieren und zu ergänzen, sind
funktionsübergreifende Programme notwendig. Für jeden Funktionsbereich und Prozess
muss verstanden werden, welche für das Unternehmensergebnis relevanten Folgen in
anderen Teilen des Unternehmens durch ihn ausgelöst werden können. Wird diese Perspektive
angelegt, können sich einige vorher rein funktionsbezogen identifizierte Sparpotentiale
auf das Gesamtunternehmen bezogen als Ergebnisverschlechterungspotentiale
erweisen. Dies wurde schon am Beispiel des Ersatzteillagers deutlich. Das Ersatzteillager
muss so gross dimensioniert werden, dass es aus Sicht des Gesamtunternehmens ergebnisoptimal
ist. Die wichtigsten Wirkungen dieses Lagers auf Kosten in anderen Bereichen,
verloren gegangene Erträge, Qualität aus Kundensicht, Kapitalauslastung etc. müssen
erfasst und kontrolliert werden, um die Performance der Lagerbewirtschaftung und
Dimensionierung wirklich zu verstehen. Dabei kann es natürlich nicht das Ziel sein, sich
in der fast unendlichen Komplexität der Vernetzung von Airlineprozessen und Kennzah-
157 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 244.
70

len zu verlieren. Vielmehr geht aus darum, sich auf die wenigen wirklich bedeutsamen
Wirkungszusammenhänge zu konzentrieren. Die grossen Vorteile der funktionsübergreifenden
Verbesserungspotentiale liegen darin, dass sie zum einen meist bei weitem noch
nicht so stark ausgeschöpft wurden, wie die Potentiale des klassischen Cost Cutting, und
dass sie zum anderen meist relativ unabhängig von politischen Entscheidungen realisiert
werden können – ganz einfach durch besseres Management. Zum Beispiel konnte bei
Swissair im Jahr 2001 allein durch funktionsübergreifendes Performance Management im
Bereich der Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit eine jährlich wiederkehrende Ergebnisverbesserung
von 44 Mio Euro nachgewiesen werden. Dieser Erfolg wurde durch die konsequente
Reduktion von Mehrkosten und Ertragsausfällen erzielt, die durch Prozessfehler
entstanden sind, die mit der Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit in Zusammenhang stehen.
Bei grösseren Airlines sind noch höhere Potentiale denkbar, und zwar erst recht dann,
wenn auch andere Managementthemen angegangen werden. Insbesondere sind dann hohe
Potentiale realisierbar, wenn die Auslastung teurer Kapazitäten aus funktionsübergreifender
Perspektive angegangen wird. Die Kapitalauslastung und auch die Produktivität der
Mitarbeiter kann so wesentlich verbessert werden. 158 Ein weiteres Beispiel für funktionsübergreifende
Verbesserungspotentiale ist die Optimierung der Minimum Connecting
Time bzw. der minimalen Umsteigezeit, die in diesem Abschnitt schon im Bereich Kundenfokus
erwähnt wurde. Eine Verkürzung der Minimum Connecting Time verursacht in
mehreren Abfertigungsprozessen höhere Kosten, da Transferpassagiere und Gepäck
schneller abgefertigt und transportiert werden müssen. Eventuell sind sogar bauliche
Veränderungen notwendig und ein Dirigieren betroffener Flugzeuge zu benachbarten
Standplätzen. Die meisten Kosten dafür sind relativ einfach zu beziffern, was bei den
positiven Ergebniswirkungen schwieriger ist. Hier geht es nämlich darum, einerseits die
intensivierte Nutzung der Hubökonomie159 zu bewerten und andererseits auch die Auswirkungen
des verbesserten Kundenfokus zu verstehen. Während klassische Kostensenkungsprogramme
funktionsbezogen und dadurch meist rein nach innen gerichtet sind,
können funktionsübergreifende Programme für ergebnisverbessernde Massnahmen auch
die Unternehmensgrenze überschreiten. Dabei können unter anderem mit Hilfe von Lobbying-Aktivitäten
auch solche Potentiale angegangen werden, die oft als exogene, und
158 Vgl. zur Relevanz der so genannten „cross-functional potentials“ Taneja, Airline Business Strategies, S. 30ff.
und Heitmann, Total Performance Management, S. 1ff. Hier findet sich auf die Quelle über das Verbesserungsprogramm
der Swissair 2001 und die erzielten Resultate. Im Abschlussbericht der am Projekt beteiligten Consulting
Unternehmung A.T. Kearney wurden Einsparungen von 44 Mio Euro attestiert. Auf Möglichkeiten, Kapitalauslastung
und Mitarbeiterproduktivität mittels funktionsübergreifenden Programmen nachhaltig zu verbessern,
wird im Rahmen des AVCMS eingegangen.
159 Vgl. Ausführungen in Abschnitt 2.2.4 auf Seite 41ff.
71

somit kaum beeinflussbare Faktoren begriffen werden. Beispielsweise leiden die Airlines
vor allem in Wachstumsphasen unter chronischer Überlastung von Flughafen- und Luftraumkapazitäten.
Diese Engpässe wirken sich in Form von Verspätungen und Annullationen
aus, mit allen Konsequenzen hinsichtlich schlechterer Kapitalauslastung, Qualitätsproblemen
für die Kunden, verloren gegangener Erträge etc. Verbessert werden kann die
Situation im Wesentlichen nur durch ein Eingreifen der Behörden und Gesellschaften, die
die Flughäfen und die Luftstrassen betreiben. Da nötige Kapazitätserweiterungen Kosten
verursachen und aufgrund der zusätzlichen Fluglärmbelastung nicht immer politisch
leicht durchsetzbar sind, benötigen die Airlines für ihr Lobbying ein starkes Argumentarium,
um mit den zuständigen, meist staatlichen Stellen zu verhandeln. Die Basis eines
solchen Argumentariums kann eine verständliche Zusammenstellung der Ergebnisverbesserungspotentiale
sein, die mit den gewünschten Kapazitätserweiterungen realisiert werden
könnten. Da sich im funktionsübergreifenden Bereich möglicherweise mit dem geringsten
Aufwand und Widerstand am meisten Potential realisieren lässt, fokussiert sich
das AVCMS ganz besonders darauf, hier eine einfache und gangbare Lösung anzubieten.
2.4.2.3 Risk- und Cycle Management
Das Management von Geschäftsrisiken, bzw. das Risk Management, führt in der Regel
nur dann zu Ergebnisverbesserungen, wenn das Risiko, für das vorgesorgt wurde, auch
eintritt. Risk Management umfasst im Wesentlichen das Abschliessen von Hedging-
Kontrakten160 sowie das Bereitstellen von Contingency Plans bzw. Krisenplänen, und
auch die Gewährleistung ausreichender Flexibilität161 und Liquidität für identifizierte Ge-
160 Hedging als Risk Management Aktivität kann z.B. Treibstoffpreise, Währungen oder Zinsen betreffen. Die Airline
kauft dabei von einem Finanzdienstleister eine Call-Option auf den Kauf der jeweiligen Ressource zu einem
definierten Ausübungspreis, die für einen definierten Zeitraum Gültigkeit hat. Die Airline versichert sich damit
gegen Preiserhöhungen der Ressource. Das am meisten diskutierte und wohl auch von der Ergebniswirkung in
der Regel bedeutendste Hedging-Objekt ist der Flugzeugtreibstoff. Jede Airline hat ihre eigene Fuel-Hedging
Philosophie und versichert einen anderen Prozentsatz ihres Bedarfs, zu unterschiedlichen Ausübungspreisen, für
unterschiedliche Zeiträume. Eine Aufstellung der aktuellen Fuel-Hedging Positionen europäischer Airlines im
Oktober 2002 findet sich bei Scott-Gall/ Logan/Frank: Europe: Airlines, S. 24. Es zeigt sich, dass vor allem Ryanair
(mit 100% des Bedarfs) und Lufthansa (mit bis zu 95% des Bedarfs) beim Fuel-Hedging sehr weit gehen.
161 Hierbei kann zwischen Volumen- und Produktflexibilität unterschieden werden. Die Volumenflexibilität beschreibt
dabei die Fähigkeit der Unternehmung, kurzfristig das Produktionsvolumen zu variieren, bei nicht oder
nur wenig steigenden Gesamtkosten pro produzierter Einheit. Diese Fähigkeit ist die Hauptanforderung beim
Management des Konjunkturzyklus bzw. beim Cycle Management. Die Produktflexibilität beschreibt die Fähigkeit
der Unternehmung, sich bei gleichbleibendem Produktionsvolumen möglichst schnell und kostengünstig auf
eine Veränderung der Nachfrage einzustellen. Sei es, dass Produktaspekte oder dass Netzwerkaspekte geändert
werden sollen.
72

schäftsrisiken. Das Cycle Management hat die Synchronisation der Kosten mit dem Konjunkturzyklus
zum Ziel. Es kann nicht als Risk Management im engeren Sinne bezeichnet
werden, da Konjunkturzyklen - mindestens aus langfristiger Sicht – als vorhersehbares,
zum normalen Geschäftsgang zugehöriges Phänomen angesehen werden können, und
somit im engeren Sinne kein Risiko darstellen.
2.4.3 Einhaltung der optimalen Betriebsgrösse
Die offensichtlichste Form der Wertvernichtung bei europäischen Flag Carriers ist die,
die durch übertriebenes Wachstum hervorgerufen wird. In der Reduktion der Betriebsgrösse
auf eine ergebnisoptimale, EVA-maximale Dimension liegt daher das wohl bedeutendste
Verbesserungspotential. Wie in Abbildung 2-7 auf Seite 20 dargestellt, wurde für
Lufthansa und BA im Jahr 2003 eine Wertvernichtung von jeweils über 2.5 Mrd. USD
angegeben. Entscheidend für Verbesserungen ist hier ein Interessenausgleich mit den
Stakeholders des Wachstums, worauf in Abschnitt 2.4.4 weiter eingegangen wird.
Daneben kommt dem Netzwerkplanungsprozess und der Transparenz der Streckenerfolgsrechnung
eine bedeutende Rolle zu. Weiterhin können sich auch Verbesserungen bei
Kundenfokus und Effizienz positiv auswirken.
Eine verfehlte Wachstumspolitik kann sich auch in Business Plan Prozess und Streckenerfolgsrechnung
widerspiegeln. In der Praxis ist es verbreitet, dass das gewünschte Streckennetz
als Basis für Business Plan Prozess und Budgetierung verwendet wird. 162 Stellt
sich beim Vereinbaren der Kosten- und Ertragsziele für einzelne Abteilungen dann ein
unbefriedigender Planerfolg heraus, kann das Streckennetz in der Regel nur noch im sehr
beschränkten Umfang angepasst werden. 163 Stattdessen wird dann bei den Kosten und
Erträgen noch einmal nachverhandelt und eventuell sogar bei den Annahmen über die
äusseren Rahmenbedingungen des Erfolgs eine optimistischere Variante gewählt, um so
zu einem zufriedenstellenderen Planergebnis zu kommen. Als Konsequenz ergeben sich
dann wenig realistische Ziele und Annahmen, die aufgrund eines übertrieben grossen
Streckennetzes zu einem faktisch schlechten Ergebnis führen. Wie in Abschnitt 3.3.2 auf
Seite 111ff beschrieben wird, ist es dann in den meisten Fällen auch einfach möglich, in
der Streckenerfolgsrechnung unprofitable Strecken, die eigentlich gestrichen werden
müssten, noch „schönzurechnen“. Auf diese Weise haben Management und andere Stakeholders
des Wachstums leicht genügend Argumente zur Verfügung, um den Betrieb
von überflüssigen und kontraproduktiven Strecken noch zu rechtfertigen.
162 Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.8.1 auf Seite 214ff.
163 Vgl. Abschnitt 3.3.3 auf Seite 123ff.
73

2.4.4 Stakeholder-Interessenausgleich
Alle bisher genannten Ergebnis- bzw. EVA-Verbesserungspotentiale hängen mehr oder
weniger von der Kooperationsbereitschaft der übrigen Stakeholders mit den Investoren
ab. Gelingt es, den Interessenausgleich zwischen allen Anspruchsgruppen konstruktiv zu
lösen, lassen sich Programme zur Erhöhung von Effizienz und Kundenfokus sowie die
Einhaltung der EVA-optimalen Betriebsgrösse wesentlich einfacher umsetzen.
Zumindest im Bereich der Flag Carriers zeichnen sich drei Hauptinteressengruppen nicht
nur dadurch aus, dass sie bedeutenden Einfluss auf die Geschäftsführung haben können,
sondern dass sie den Investoreninteressen auch häufig direkt zuwiderlaufen:
• Das Management vorwiegend mit Karriereinteressen
• Gewerkschaften und Mitarbeiter vorwiegend mit Lohn- und Arbeitsplatzsicherheitsinteressen
• Staat und Gesellschaft vorwiegend mit ökonomischen Infrastruktur-, Sicherheits- und
Prestigeinteressen, aber auch mit Lärmreduktionsinteressen in den Flughafen-
Anwohnergemeinden
Im Folgenden werden Möglichkeiten des Interessenausgleichs der Investoren mit diesen
drei Gruppen genauer betrachtet.
2.4.4.1 Management
Das Management ist dafür verantwortlich, die Interessen der Eigentümer im Unternehmen
zu vertreten und einen konstruktiven Ausgleich mit den Interessen der anderen Stakeholders
zu suchen. Manager haben allerdings auch eigene Interessen, die von den Shareholder-Interessen
abweichen können. 164 Im Gesellschaftsrecht und in den Kotierungsreglementen
ist dabei keine eigentliche Prüfung einer Geschäftsführung im Sinne der Eigentümer
vorgesehen, so dass sich mindestens potentiell ein Agency Problem ergibt. 165
164 Diese strukturell in nicht Eigentümer-geführten Unternehmungen vorhandene Interessendiskrepanz wird in der
Fachliteratur häufig als Agency-Problem bezeichnet. Das Ergebnis des in der Regel durch das Management moderierten
Interessenausgleiches mit den Stakeholders sollte in einer Unternehmensverfassung resultieren, die einen
konstitutiven Rahmen für die Lösung von Interessenkonflikten bereitstellt. Vgl. hierzu Bleicher, Integriertes
Management, S. 116ff und auch Rüegg-Stürm, Das neue St. Galler Management Modell, S. 70-72.
165 Aus der Corporate Governance-Richtlinie der SWX Swiss Exchange beispielsweise ergibt sich lediglich eine
Publikationspflicht, die dem Management viel Handlungsspielraum bei der Publikation von über den kommentierten
Jahresabschluss hinausgehenden Informationen lässt. Die Corporate Governance-Richtlinie der SWX
Swiss Exchange ist am 1. Juli 2002 in Kraft getreten. Sie muss erstmals im Jahresbericht 2002, für das Geschäftsjahr,
welches am 1. Januar 2002 oder später beginnt, umgesetzt werden. Die Corporate Governance Richt-
74

Ein in der Praxis verbreitetes Mittel, um dem Agency Problem entgegenzuwirken, sind
daher Aktienkurs-abhängige Prämienzahlungen an das Management. Der Zielkonflikt ist
mit Aktien- oder Optionsprogrammen allerdings nur teilweise gelöst, da viele Manager
nicht nur durch die Bezahlung auf dem aktuellen Job motiviert sind. 166 Potentielle Fehlerquellen
ergeben sich auch daraus, dass der Aktienkurs nicht den tatsächlichen Wert des
Unternehmens wiedergibt. 167 Je grösser der erfolgsabhängige Lohnanteil also festgelegt
wird, umso wichtiger werden auch flankierende Massnahmen, die die Wahrscheinlichkeit
des Missbrauches begrenzen. 168
2.4.4.2 Gewerkschaften und Mitarbeiter
Auf die Interessenlage der Gewerkschaften, ihre Verhandlungsmacht gegenüber dem
Management und ihren massgeblicher Einfluss auf die Profitabilität wurde schon in Abschnitt
2.2.8 hingewiesen. Eine grundlegende Voraussetzung für den wirkungsvollen Interessenausgleich
der Mitarbeiter bzw. Gewerkschaften mit den Investoren ist, dass der
Trade-off zwischen den Zielen beider Gruppen klar und einfach dargestellt werden kann.
In der Praxis treten Gewerkschaften allerdings häufig mit einer relativ breiten Agenda
von verschiedenen Zielsetzungen auf, die dem Shareholder Value Ziel in den Verhandlungen
gegenübergestellt werden. Neben Lohnerhöhungen geht es auch um Arbeitsplatzsicherheit,
Karrieremöglichkeiten und um Arbeitsbedingungen.
75
linie verpflichtet die Emittenten, wichtige Aspekte zur obersten Führung ihrer Unternehmung zu publizieren oder
substanziell zu begründen, weshalb diese Angaben nicht publiziert werden. In der Richtlinie sind die Grundsätze
festgehalten. Die einzelnen Angaben, die zu publizieren sind, finden sich im Anhang. Vgl. Corporate Governance-Richtlinie
der SWX, download vom 08.05.03 von http://www.swx.com/admission/cg_intro_de.html
166 Eine konkurrierende Motivation kann beispielsweise die Anerkennung durch Kollegen sein, oder auch das Erreichen
bestimmter Karriereziele.
167 Die Ursache hierfür kann sowohl beim Management, als auch bei den Investoren liegen. Das Management kann
sich durch die Aussicht auf grosszügige Aktienkurs-abhängige Prämien dazu hinreissen lassen, den Jahresabschluss
und die Aussichten des Unternehmens günstiger darzustellen, als sie tatsächlich sind. Auch wenn beim
Jahresabschluss der legale Handlungsspielraum in der Darstellung stark beschränkt ist, so bleibt doch immerhin
viel Freiheit bei der Publikation des unternehmerischen Ausblickes. Insbesondere zur Motivationswirkung von
Anreizsystemen die auf Optionen basieren vgl. Meier, Optionen, S. 1-2.
168 Aktienkurs-basierte Incentiveprogramme können langfristig angelegt werden, so dass die Aktienkurse über viele
Jahre hinweg hoch bleiben müssen, damit es zu der Auszahlung einer maximalen Prämie kommt. Zudem kommt
der Arbeit der Kontrollorgane eine wichtige Bedeutung zu. Aufsichtsräte, Verwaltungsräte und Wirtschaftsprüfer
müssen nicht nur in der Lage sein, den aktuellen Geschäftsbericht zu prüfen, sondern es sollten auch die zukunftsweisenden
Entscheide des Managements auf ihre Kompatibilität zu den Investoreninteressen geprüft werden.
Für Airlines bietet sich hier insbesondere die Möglichkeit der Genehmigung eines zusätzlichen Prüfungsauftrages
durch die Generalversammlung an, um übertriebenen Wachstumsambitionen des Managements entgegenzuwirken.

Ein Ansatzpunkt könnte hier sein, dass dem Shareholder Value ein Jobholder Value gegenübergestellt
wird, der die wichtigsten Arbeitnehmerinteressen zu einer Hauptkennzahl
konsolidiert. Basierend auf solch einer Grösse könnte dann strukturiert die konstruktive
Verteilung von Rendite und Risiko auf Shareholder und Jobholder in Form eines langfristigen
Rahmenabkommens verhandelt werden. 169 Am Shareholder Value können aber auch
Gewerkschaften und Arbeitnehmer partizipieren. Und zwar vor allem dann, wenn sich
neue Ergebnisverbesserungspotentiale durch das Entgegenkommen der Arbeitnehmer bei
Arbeitsabläufen und Arbeitsbedingungen erzielen lassen. 170
2.4.4.3 Staat und Gesellschaft
Das besondere Interesse von Staat und Gesellschaft an einer eigenen, möglichst gross
ausgelegten nationalen Airline wurde bereits in Abschnitt 2.1.2 beschrieben. Dabei stehen
in der Regel die folgenden vier Interessenschwerpunkte im Vordergrund:
• Ökonomische Interessen: Direkt und indirekt durch die Airline generierte Arbeitsplätze,
Beiträge zu Bruttoinlandsprodukt und Steuervolumen.
• Sicherheitsinteressen: Minimierung der Unfallrisiken für die Passagiere und für die
Bevölkerung insgesamt.
• Umweltinteressen: Minimierung der durch den Flugbetrieb verursachten umweltschädlichen
Emissionen, insbesondere Schadstoffe und Lärm.
• Nationales Prestige: Positive Imagewirkung durch eine möglichst bedeutende und
erfolgreiche nationale Fluglinie.
Um potentielle Interessenkonflikte auf diesen vier Gebieten zu vermeiden, ist ein andauernder
konstruktiver Dialog zwischen Airline Management und Staatsvertreten notwendig.
169 Möglicherweise kommt der Verteilung von Rendite und Risiko beim Interessenausgleich eine besondere Bedeutung
zu. Die eher Risiko-aversen Arbeitnehmer priorisieren meist in erster Linie langfristig sichere Arbeitsplätze,
und erst in zweiter Linie höhere Löhne bzw. EVA-Anteile, während die Investoren vor allem an Übergewinnen
interessiert sind.
170 Vgl. auch hierzu die Ausführungen im Abschnitt 2.2.8 im Unterabschnitt „Ansatzpunkte für das Performance
Management“.
76

3 Bestehende Konzepte für das Airline Performance Management
In diesem Kapitel werden die schon bestehenden Konzepte betrachtet, die für das Airline
Performance Management verwendet werden. Hierzu zählen Industrie-spezifische Ansätze,
wie der Netzwerkergebnisbaum, die Streckenerfolgsrechnung und die Netzwerkplanung.
Daneben kommen bei den Airlines aber auch Konzepte zur Anwendung, die nicht
spezifisch für diese Industrie entwickelt wurden, aber dennoch eine wichtige Bedeutung
für die Airlines haben. Auch auf einiger dieser Konzepte soll hier kurz eingegangen werden.
Vor der Darstellung der Konzepte ist jedoch eine Klärung des zugrunde gelegten
Begriffsverständnisses von Performance Management notwendig.
Für das Kapitel 3 ergibt sich die folgende Struktur:
• Begriff Performance Management
• Industrie-unabhängige Performance Management Konzepte
• Airline-spezifische Performance Management Konzepte
3.1 Begriff Performance Management
Das Stellen von Anforderungen an das Performance Management setzt die Klärung des
Begriffes Performance Management voraus. Dazu gibt es keine allgemein verbindlichen
Definitionen, so dass die in Literatur und Unternehmenspraxis verwendeten Begriffe sehr
unterschiedlich sind.
Die in dieser Arbeit verwendete Definition versteht unter dem Begriff Performance Management
eine Führungspraxis, die
• einer systematischen Vorgehensweise folgt, bei der die meisten wichtigen Elemente
der Managementzyklen wie Ziele, Erfüllungsgrade, Verantwortlichkeiten und Handlungsalternativen
explizit genannt und strukturiert bearbeitet werden;
• dort situationsspezifisch eingesetzt wird, wo es vor dem Hintergrund der Kontextfaktoren
einer unsystematischen Vorgehensweise überlegen ist;
• Vereinbaren und Entscheiden als Kernfunktionen der Führung begreift, die sich in
Form zweier spezifischer Managementzyklen darstellen lassen, die jeweils Elemente
der Zielsetzung, der Ausführung und der Leistungs- bzw. Situationsbeurteilung enthalten.
77

Die wichtigste Aufgabe der Performance Management Systeme ist es dabei, die nötigen
Informationen für die systematische Führung entlang der Managementzyklen zur Verfügung
zu stellen. Kernfunktionen sind:
• Responsibility Accounting zur Unterstützung des Vereinbarungszyklus
• Decision Support zur Unterstützung des Entscheidungszyklus
Die zur Verfügung gestellten Informationen haben dabei in erster Linie quantitativen
Kennzahlencharakter, können aber auch eine qualitative Ausprägung annehmen.
Im Rahmen dieser Arbeit werden Performance Management Systeme, Konzepte und Methoden
als Gestaltungsempfehlungen für das Performance Management definiert. 171
Sie umfassen insbesondere Vorschläge zur Gestaltung von
• Kennzahlensystemen
• Managementinformationssystemen
• Zielsetzungs- und Planungsprozessen
• anderen Führungsinstrumenten
Die wahrscheinlich bedeutendste Herausforderung bei der Gestaltung der Performance
Management Systeme für ein Unternehmen ist die Erhaltung eines Gleichgewichtes zwischen
Vollständigkeit auf der einen Seite und Einfachheit und Klarheit auf der anderen
Seite. Einerseits sollten zur Erreichung der Vollständigkeit alle für die Erreichung der
Unternehmensziele bedeutsamen Managementzyklen zu einem jeweils angemessenen
Grad mit Instrumenten der systematischen Führung unterstützt werden. Andererseits soll-
171 Wenn Performance Management als überwiegend systematisches Management angesehen wird und man davon
ausgeht, dass Konzepte sinnvoll nur für den systematischen Bereich erstellt werden können, dann können auch
die Begriffe Management Konzepte, Methoden und Systeme synonym zu den Begriffen der Performance Management
und Performance Measurement Konzepte, Methoden und Systeme verwandt werden. Managementsysteme
werden in der Literatur auf die verschiedensten Arten strukturiert. Exemplarisch kann hier auf Schwaninger
verwiesen werden, der vier Systemtypen erster Ordnung von einem Systemtyp zweiter Ordnung unterscheidet.
Die Typen erster Ordnung sind Zielfindungs- Planungs- und Kontrollsysteme, Informationssysteme, Wertmanagementsysteme
und Personalmanagementsysteme. Das Unternehmensentwicklungssystem wird als Metamanagementsystemtypus
den Managementsystemen der zweiten Ordnung zugeteilt. Vgl. hierzu Schwaninger, Managementsysteme,
S. 43-48. In der Management Praxis werden Performance Measurement Systeme überwiegend
noch als Instrumente verstanden, die Geschäftsergebnisse rapportieren und sich dabei vorwiegend mit operativen
Ergebnissen und individuellen Leistungen befassen. Das umfassendere Verständnis von Performance Measurement
als Mittel zur Strategieumsetzung, zur Erreichung langfristiger Wettbewerbsvorteile und zur Schaffung von
Unternehmenswert hat sich bisher kaum durchsetzen können, wie eine Studie des American Institute of Certified
Public Accountants (AICPA) ergeben hat. Vgl. hierzu Lawrence S. Maisel, Performance Measurement Practises,
S.4.
78

ten Unternehmensziele und Strategie, sowie Verantwortlichkeiten und Strukturen mit
Zielsetzungen und Erfüllungsgraden einfach darstellbar sein. 172 Dort, wo der Trade-off
zwischen Vollständigkeit und Einfachheit/Klarheit nicht zufriedenstellend gelöst werden
kann, ist zu überlegen, ob mit unsystematischer, intuitiver Führungsweise nicht effektiver
gearbeitet werden kann. Der Einsatz der Performance Management Instrumente wäre
dann nicht angemessen.
Aus dieser Betrachtung heraus ergeben sich auch schon die in dieser Arbeit gestellten
Anforderungen an Performance Management Systeme: Sie sollten so gestaltet sein, dass
sie vor allem die für den Unternehmenserfolg besonders entscheidenden Managementzyklen
möglichst vollständig unterstützen und dabei möglichst einfach strukturiert und
klar verständlich bleiben.
3.2 Industrie-unabhängige Performance Management Konzepte
Im Laufe der Jahre konnte sich aus der Unternehmenspraxis und aus der betriebswirtschaftlichen
Forschung heraus eine Vielzahl von Konzepten entwickeln, die Gestaltungsempfehlungen
für das Performance Management geben und sich dabei insbesondere
mit Kennzahlensystemen, Managementinformationssystemen, Zielsetzungs- und Planungsprozessen
und anderen Führungsinstrumenten befassen.
Die Vielzahl, dieser Konzepte ist so gross, dass hier nur ein Ausschnitt betrachtet werden
kann. Ebenso vielfältig sind dabei die Arten, auf die Performance Management Konzepte
in der Literatur verschiedenen Kategorien zugewiesen werden. 173
Die hier vorgenommen Einteilung unterscheidet die folgenden Konzepttypen:
• Value Based Management Konzepte
• Scorecard Konzepte
• Qualitätsmanagement Konzepte
172 Die Einfachheit und Klarheit impliziert dabei auch die Verständlichkeit einer Darstellung. Der Begriff der Verständlichkeit
kann jedoch den der Einfachheit nicht ersetzen, da eine verständliche Darstellung grundsätzlich
auch sehr umfangreich und damit in ihrer Interpretation zeitaufwändig sein kann. Ein solcher Zeitaufwand steht
der Angemessenheit des Performance Management jedoch in der Regel entgegen. Das wirklich wichtige Kriterium
für die Angemessenheit des Performance Management ist daher die über die Verständlichkeit hinausgehende
Einfachheit und Klarheit, die einen minimalen Zeitaufwand für das korrekte Interpretieren der Informationen aus
einem Performance Management System gewährleistet.
173 Beispielsweise unterscheidet Schwaninger vier Typen von Management Systemen erster Ordnung von einem
Systemtyp zweiter Ordnung. Vgl. hierzu Schwaninger, Managementsysteme, S. 43-48.
79

• Klassische finanzielle Führung
• Übrige Konzepte
Die einzelnen Konzepttypen werden im Folgenden nur kurz und vor allem im Hinblick
auf ihre Relevanz für das Airline Performance Management dargestellt. Da das Value
Based Management, und insbesondere der EVA-Ansatz als integraler Bestandteil des im
Rahmen dieser Arbeit vorgeschlagenen Ansatzes AVCMS gelten kann, wird dieser Bereich
ausführlicher beschrieben. Die Methoden DCF (Discounted Cash Flow) und EVA
(Economic Value Added) werden dazu in eigenen Abschnitten dargestellt. 174
3.2.1 Discounted Cash Flow (DCF)
Die DCF Methode zählt wohl zu den am einfachsten verständlichen und auch gebräuchlichsten
Möglichkeiten, eine Unternehmensbewertung vorzunehmen. Schon im Florenz
des Jahres 1340 wurde die Verwendung von Formen der Investitionsrechnung mit Barwertanalyse
(present value) praktiziert. 175 In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts gewann
DCF vor allem durch den zunehmenden Einfluss der institutionellen Anleger und
Finanzanalysten auf die Unternehmensleitungen in den USA an Bedeutung. 176 Auf der
Grundlage von DCF und anderen Value Based Management Konzepten wurden dabei
auch zunehmend auf den Unternehmenswert ausgerichtete Erfolgsbeteiligungen für Management
und Mitarbeiter eingeführt. 177
174 Zu den verbreiteten Value Based Management Konzepten zählt unter anderem auch CFROI und EP (Economic
Profit) Vgl. Michael Contrada, Using the Balanced Scorecard to Manage Value in Your Business, Balanced
Scorecard Report 1999, download hbsp.com 10.04.2002
175 Smith, A Brief History of Interest Calculations, Journal of Industrial Engineering, Vol. 18, 1967, S. 569-574, zit.
nach Michael E. Scorgie, Evolution of the Application of Present Value to Valuation of Non-monetary Resources,
Accounting and Business Research Vol. 26, No. 3, 1996, S. 238.
176 Diese Entwicklung dehnte sich auch bald auf Europa und andere Regionen aus. Verstärkt wurde der Trend durch
den internationalen Konzentrationsprozess in vielen Industriezweigen und die damit zusammenhängenden Aktivitäten
im Bereich Mergers and Acquistions (M&A). Die Investoren verlangten nach immer mehr Transparenz
über relevante Aspekte der Unternehmensbewertung, um den wesentlichen Einfluss der M&A Aktivitäten auf
den Wert ihrer Beteiligung, den Shareholder Value, abschätzen zu können. Vgl. Nyiramahoro/Shooshina, Measuring
Shareholder Value, S. 1f.
177 In diesem Zusammenhang wurden vor allem an leitende Mitarbeiter Aktien und Aktienderivate ausgegeben, um
eine verbesserte Zielkongruenz dieser Mitarbeiter mit den Shareholders zu erreichen. Für mehr Informationen
über den Bezug zur leistungsabhängigen Entlöhnung vgl. Michael C. Jensen, Corporate Budgeting is broken –
let’s fix it, HBR November 2001, S. 94-101, oder Edwin A. Locke, Motivation by Goal Setting, in Handbook of
Organizational Behavior, 2001.
80

mio Euro
81
800
700
600
500
400
300
200
100
0
-100
-200
-300
Estimate 2001-2024 Ryanair
Difference to free Cash Flow
Discounted Free Cash Flow
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Abbildung 3-1: Beispiel einer Bewertung nach DCF 178
Bei der DCF Methode werden die Free Cash Flows, d.h. die nach Abzug betriebsnotwendiger
Zahlungen noch frei zur Verfügung stehenden Mittelzuflüsse aus der laufenden Geschäftstätigkeit,
für jedes Jahr des Betrachtungszeitraumes ermittelt. Da bei einer Unternehmensbewertung
der Betrachtungszeitraum in der Zukunft liegt, werden die Free Cash
Flows mittels einer möglichst fundierten Datenbasis geschätzt und diskontiert. Dabei
werden die den Cash Flows zugrunde liegenden Risiken im Diskontierungsfaktor berücksichtigt.
Der Unternehmenswert ergibt sich dann aus der Summe der diskontierten Cash
Flows. 179
Das Beispiel in Abbildung 3-1 zeigt, dass ein Grossteil des Unternehmenswertes von der
Diskontierung und von den Cash Flow Prognosen der ferneren Zukunft abhängen kann.
Der Diskontierungsfaktor jedes einzelnen Jahres hängt dabei massgeblich von den Kapitalkosten
ab. Er lässt sich aus einer Formel ermitteln, die unten dargestellt ist:
178 Das Beispiel bezieht sich auf Ryanair und ist auch auf Abbildung 2-12 auf Seite 27 dargestellt. Eine ähnliche
Darstellung einer Bewertung nach DCF findet sich in Abbildung 2-13 auf Seite 29, sie bezieht sich auf Easyjet.
179 Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Valuation, S. 63.

Diskontierungsfaktor
=
1
( 1+
Kapitalkostensatz)
mit n = Anzahl Jahre, die der zu diskontierende Cash Flow in der Zukunft liegt
Die Werte für die Cash Flows der einzelnen Jahre des Bewertungszeitraumes lassen sich
mit Werttreibermodellen prognostizieren. Diese Modelle ermöglichen dabei gleichzeitig
auch die Bewertung von Strategien oder auch die Ermittlung von Werttreibern durch
Leistungsziele operativer Bereiche.
Die Cash Flows der ferneren Zukunft lassen sich oft nur mit grossen Unsicherheiten
prognostizieren, machen aber gleichzeitig nicht selten den grössten Teil des Unternehmenswertes
aus. Um dieser Tatsache Rechnung zu tragen, werden häufig alle Cash Flows
ab einem bestimmten Jahr in der Zukunft zu einem so genannten Restwert bzw. Residual
Value oder auch Continuing Value zusammengefasst. 180
Drei Hauptaspekte, die einer Unternehmensbewertung nach DCF zugrunde liegen und
dabei den ermittelten Unternehmenswert massgeblich beeinflussen sind also:
• Kapitalkosten
• Werttreibermodell
• Restwert
Diese drei Hauptaspekte werden daher im Folgenden noch näher betrachtet.
3.2.1.1 Kapitalkosten
Die Kapitalkosten einer Unternehmung repräsentieren die Renditeansprüche von Fremdund
Eigenkapitalgebern, die sie als Gegenleistung für die Zurverfügungstellung ihres Kapitals
erwarten. Abbildung 3-2 zeigt die Zusammensetzung der Kapitalkosten. 181 Die Kapitalkosten
lassen sich als absolute Grössen oder als Kapitalkostensätze darstellen, die die
Renditeansprüche als Prozentwert des jeweils investierten Kapitals beziffern. Den Kapitalkostensatz
bzw. den Gesamtkapitalkostensatz erhält man, indem man den um das Verhältnis
von Fremd- und Eigenkapital gewichteten Mittelwert aus Fremdkapitalkostensatz
und Eigenkapitalkostensatz berechnet.
180 Rappaport, Shareholder Value, S. 61.
181 Zu den Ausführungen über die Kapitalkosten vgl. Rappaport, Shareholder Value, S. 55ff.
n
82

83
Kapitalkosten
Kapitalkosten
Fremdkapitalkosten
Fremdkapitalkosten
Eigenkapitalkosten
Eigenkapitalkosten
Langfristiger
Langfristiger
FremdFremdkapitalzinssatzkapitalzinssatz
Risikofreier
Risikofreier
Anteil
Anteil
Risikoprämie
Risikoprämie
Abbildung 3-2: Zusammensetzung der Kapitalkosten 182
Realzins
Realsinz
Erwartete
Erwartete
Inflation
Inflation
Marktrisiko
Marktrisiko
Individuelles,
Individuelles,
syssystematischestematisches
Risiko
Risiko
Eine angemessene Grösse zur Darstellung des Fremdkapitalkostensatzes ist der langfristige
Zinssatz, da dieser die langfristigen Inflationserwartungen enthält. Er enthält ebenfalls
eine Prämie zur Abdeckung des Kreditrisikos. 183
Der Eigenkapitalkostensatz beinhaltet eine Risikoprämie, mit der die Anleger für das
durch sie getragene unternehmerische Risiko entschädigt werden. Der risikofreie Anteil
entspricht der Rendite der so genannten risikofreien Anlagealternative, die in der Regel
mit der Rendite von Staatsanleihen gleichgesetzt wird, zumindest sofern es sich um Anleihen
politisch und finanziell stabiler Staaten handelt. Es verbleibt aber auch hier das
Risiko einer nicht erwarteten Inflation, weswegen es bei der Darstellung des risikofreien
Anteils sinnvoll sein kann, Realzins und erwartete Inflation zu unterscheiden.
Wie in der unten stehenden Gleichung dargestellt, ergibt sich die Risikoprämie, aus der
Differenz von erwarteter Marktrendite und risikofreien Anteil, die dann mit einem β-
Koeffizienten multipliziert wird.
Risikopräm ie = β * (erwartete Marktrend ite −
riskofreie r
Anteil)
182 Kapitalkostenzusammensetzung nach Rappaport, vgl. Rappaport, Shareholder Value, S. 55ff.
183 Vgl. Rappaport, Shareholder Value, S. 56.

Die erwartete Marktrendite repräsentiert eine Schätzung der in der Zukunft an die Anteilseigner
geleisteten Rendite, die damit auch einen Ausgleich für die Bereitschaft der
Anteilseigner enthält, nicht in risikofreie Anlagen zu investieren. Der β-Koeffizient repräsentiert
die Volatilität der Anlagerendite im Vergleich zu einem Marktportfolio, d.h.
der Rendite aufgrund von Dividenden und Kapitalaufwertungen. Ein Wert von 1 für β ist
dabei als die zum Marktportfolio identische Volatilität definiert. Ein β >1 kennzeichnet
eine stärker als das Marktportfolio schwankende Anlage, wobei ein β von 1.5 bedeutet,
dass die Anlage beispielsweise um 1.5% fällt oder steigt, wenn das Marktportfolio um
1% fällt oder steigt. 184
In der Praxis wird die Volatilität einer Anlage in der Regel aus Vergangenheitswerten
mittels linearer Regression ermittelt. Relevant ist aber die Volatilität der Zukunft, die nur
schwer abgeschätzt werden kann. Hierin liegt eine der wichtigsten Grenzen für die praktische
Bestimmung möglichst aussagekräftiger Kapitalkosten.
Eine mögliche Methode zur konkreten Berechnung der Kapitalkosten bietet das Konzept
des WACC, des „Weighted Average Cost of Capital“ bzw. der gewichteten durchschnittlichen
Kapitalkosten. Diese Methode wird in Abschnitt 3.2.2.3 im Rahmen des EVA-
Ansatzes näher erläutert.
3.2.1.2 Werttreibermodell
Das Werttreibermodell bildet eine Grundlage, auf der die Cash Flows der einzelnen Jahre
im Bewertungszeitraum und auch andere Einflüsse auf den Unternehmenswert prognostiziert
werden können. Dabei errechnet sich der Cash Flow jedes Jahres aus den so genannten
Werttreibern, die auch als Wertgeneratoren oder Value Drivers bezeichnet werden.
Den Werttreibern wiederum liegen operative Leistungen und Entscheidungen zugrunde,
die ihrerseits für die Zukunft geplant oder prognostiziert werden müssen. Abbildung 3-3
zeigt exemplarisch für viele Möglichkeiten der Strukturierung das Werttreibermodell
nach Rappaport, das zusätzlich zur Ermittlung der Cash Flows auch die Diskontierung
und das Fremdkapital berücksichtigt, um so zum Shareholder Value auf Basis einer Bewertung
nach DCF zu gelangen.
184 Zur Ermittlung des β-Koeffizienten auf Basis des CAPM Modells und den Grenzen der Aussagefähigkeit eines
auf Vergangenheitswerten basierenden β-Koeffizienten vgl. Copeland/Koller/Murrin, Valuation, S. 223ff.
84

Unternehmensziel
Bewertungskomponenten
Werttreiber
Managemententscheide
85
�Dauer
�Dauer
des
des
Wertzuwachses
Wertzuwachses
Betrieblicher
Betrieblicher
Cash
Cash
Flow
Flow
Generieren
Generieren
von
von
Shareholder
Shareholder
Value
Value
Diskontierungssatz
Diskontierungssatz
�Umsatzwachstums�Umsatzwachstumsraterate
�betriebliche
�betriebliche
Cash
Cash
Flow
Flow
Marge
Marge
�liquiditätswirksamer
�liquiditätswirksamer
Steuersatz
Steuersatz
Handeln
Handeln
Fremdkapital
Fremdkapital
�Rate
�Rate
der
der
Veränderung
Veränderung
des
des
Umlaufvermögens
Umlaufvermögens
�Rate
�Rate
der
der
Investition
Investition
in
in
Anlagevermögen
Anlagevermögen
Investieren
Investieren
Abbildung 3-3: Werttreibermodell nach Rappaport 185
Shareholder
Shareholder
Return
Return
�Dividenden
�Dividenden
�Kapitalgewinne
�Kapitalgewinne
�Kapitalkostensatz
�Kapitalkostensatz
Finanzieren
Finanzieren
Aus der Abbildung wird deutlich, dass im Modell nach Rappaport der betriebliche Cash
Flow einerseits von Wertreibern des unternehmerischen Handels und Investierens, andererseits
aber auch von der Dauer des Wertzuwachses beeinflusst wird, durch die der Betrachtungszeitraum
definiert ist. Ebenfalls als Werttreiber ist der Kapitalkostensatz angegeben,
der sich aus Finanzierungsentscheiden ergibt. 186
Die Werttreiber bestimmen die Bewertungskomponenten, aus denen sich der Shareholder
Value errechnen lässt. Das es sich beim Modell nach Rappaport um die Bestimmung des
Wertes des Eigenkapitals handelt, muss hier zusätzlich zu den betrieblichen Cash Flows
und dem Diskontierungssatz auch das Fremdkapital als Bewertungskomponente einfliessen.
Denn man geht davon aus, dass das Fremdkapital spätestens am Ende des Betrachtungszeitraumes
wieder den Fremdkapitalgebern zufliessen muss und somit diese Cash
Flow Anteile den Anteilseignern nicht zur Verfügung stehen. 187
185 Dort auch als Shareholder Value Netzwerk bezeichnet. Vgl. Rappaport, Shareholder Value, S. 76.
186 Im Modell nach Rappaport sind die Werttreiber als Prozentgrössen definiert, wie z.B. Umsatzwachstum in Prozent
oder Rate der Investition in Anlagevermögen. Wie bereits erwähnt, sind auch völlig andere Modelle möglich,
die z.B. von absoluten Beiträgen zu den betrieblichen Cash Flows ausgehen und diese als Wertbeiträge darstellen.
187 Zum Werttreibermodell nach Rappaport vgl. Rappaport, Shareholder Value, S. 51ff. Weitere Gestaltungsempfehlungen
für den Aufbau von Werttreibermodellen finden sich auch bei Copeland/Koller/Murrin, Valuation, S. 90-
104.

Um auf Basis des Modells nach Rappaport zu einer effektiven Unternehmensbewertung
zu gelangen, sollten allerdings zusätzlich zu den in Abbildung 3-3 dargestellten Grössen
noch die nicht betrieblichen Cash Flows berücksichtigt werden. Diese Cash Flows können
beispielsweise aus der Liquidation nicht betriebsnotwendiger Wertpapiere stammen,
die meist gleich zu Beginn des Betrachtungszeitraumes realisiert werden und so dem Unternehmenswert
ohne Diskontierung hinzuaddiert werden können.
3.2.1.3 Restwert
Für viele der mit der DCF Methode zu bewertenden Unternehmen bestehen keine Pläne,
sie am Ende des Betrachtungszeitraumes der Bewertung zu liquidieren und so den Cash
Flow prognostizierbar zu machen. Auch macht es in der Regel wenig Sinn, den Betrachtungszeitraum
über viele Jahrzehnte in die Zukunft zu strecken, um so mehr diskontierte
Cash Flows in die Bewertung einzubeziehen. Denn dafür sind die Unsicherheiten über
die Entwicklung des Unternehmens in der ferneren Zukunft meist viel zu gross.
Trotzdem stellt sich, wie bereits erwähnt wurde, immer wieder heraus, dass der Grossteil
des Unternehmenswertes auf den Cash Flows der ferneren Zukunft basiert. Die aktive
Auseinandersetzung mit der Möglichkeit, einen Restwert einzusetzen, kann also für die
Unternehmensbewertung entscheidend sein.
Im Shareholder Value Modell nach Rappaport beispielsweise ist eine Bestimmung des
Restwertes für den Zeitraum nach der Betrachtungsperiode vorgesehen, die hier die Dauer
des Wertzuwachses beschreibt. Zur Bestimmung des Restwertes werden dabei in der
Regel die im letzten Jahr der Betrachtungsperiode erzielten Cash Flows zugrunde gelegt.
Eine Möglichkeit zu Berechnung des Restwertes ist die Methode der ewigen Rente. Man
geht dabei von der Annahme aus, dass ein weiterer Wertzuwachs nach Ende der Betrachtungsperiode
nicht mehr möglich ist, weil das den Wertzuwachs ermöglichende Geschäftsmodell
bis dann so viel Konkurrenz angezogen haben sollte, dass die Rendite zusätzlicher
Investitionen auf das Niveau der Kapitalkosten gedrückt worden ist. Man
nimmt also an, dass die Cash Flows ab dem Ende des Betrachtungszeitraumes stagnieren,
da keine Erweiterungsinvestitionen mehr vorgenommen werden. Die unten stehende
Gleichung zeigt, wie basierend auf diesen Annahmen der Restwert, genauer der Barwert
des Restwertes, berechnet werden kann.
ewiger jährlicher CF
Restwert =
* Diskontier ungsfaktor
Kapitalkos tensatz
86

Alternativ zur Verwendung der Methode der ewigen Rente sind viele andere Methoden
möglich. Die konkrete Situation des Unternehmens mit seinen Zukunftsaussichten ist das
Kriterium dafür, welches Vorgehen am besten zu wählen ist. Verbreitet ist beispielsweise
auch die von Copeland/Koller/Murrin vorgeschlagene Variante, die eine Wachstumsrate
der Rendite bei der Bestimmung des Restwertes berücksichtigt. 188 Je nach Situation kann
es auch Sinn machen, den Restwert z.B. in Form einer Anpassung der Cash Flows der
letzten Jahre des Betrachtungszeitraumes in die Bewertung einfliessen zu lassen oder ihn
sogar zu ignorieren, wie auch das Beispiel in Abbildung 3-1 zeigt. 189
3.2.2 Economic Value Added (EVA)
Wie die Bewertung nach DCF führt auch die Bewertung nach EVA zu einer Schätzung
des Unternehmenswertes. Geht man bei einer Bewertung von den gleichen Eingangsvariablen
aus, führen beide Konzepte grundsätzlich zu einem identischen Unternehmenswert.
Der wesentliche Unterschied des EVA zum DCF liegt also nicht im Ergebnis, sondern in
der Vorgehensweise bei der Bewertung und in der Darstellung der Zwischenergebnisse.
Da gerade diese Zwischenergebnisse für die auf Unternehmenswert ausgerichtete Führung
eine hohe Bedeutung haben können, kann die Wahl der Methode DCF oder EVA für
den schliesslich erreichten Wertzuwachs durchaus von Bedeutung sein.
Der wesentliche Unterschied der Bewertung nach EVA gegenüber DCF liegt darin, dass
es sich beim EVA um eine so genannte Übergewinnmethode handelt. D.h. der Gewinn
einer Periode, der über die Fremd- und Eigenkapitalkosten hinaus verdient wird, wird
separat als Übergewinn ausgewiesen. Dieser Übergewinn stellt den Wertzuwachs dar, der
in der betrachteten Periode erwirtschaftet wird. Addiert man für alle zukünftigen Perioden
die erwarteten bzw. geplanten und abdiskontierten EVAs zum Nettowert der Aktiven
hinzu, ergibt sich der Unternehmenswert.
Die Zusammenhänge zwischen EVA und Unternehmenswert sind in Abbildung 3-4 mittels
eines Zahlenbeispiels veranschaulicht. Den Ausgangspunkt bildet der NAV, der Net
Asset Value bzw. der Substanzwert, der sich aus dem zu Fortführungswerten190 bilanzier-
188 vgl. Copeland/Koller/Murrin, Valuation, S. 269.
189 . Rappaport, Shareholder Value, S. 60-65, vgl. Gomez/Weber, Akquisitionsstrategie, S. 34, vgl. Copeland/Koller/Murrin,
Valuation, S. 273f.
190 In der Regel wird im Geschäftsbericht eines Unternehmens zu Fortführungswerten bilanziert (Englisch going
concern). D.h. man geht dabei von der Prämisse aus, dass das Unternehmen grundsätzlich im bestehenden Umfang
weitergeführt werden soll. Eine andere Bewertungsmöglichkeit wäre z.B. der Liquidationswert, wenn das
Unternehmen ganz oder teilweise liquidiert werden soll.
87

ten Wert der Aktiven abzüglich des Fremdkapitals ergibt. Hinzuaddiert werden die EVAs
des Betrachtungszeitraumes, die jeweils – analog der Bewertung nach DCF - mit einem
Diskontierungsfaktor multipliziert worden sind, der sich aus den Kapitalkosten und der
Anzahl Jahre ergibt, um die die jeweilige Periode in der Zukunft liegt.
7'000'000
6'000'000
5'000'000
4'000'000
3'000'000
2'000'000
1'000'000
0
NAV beg.
2000
EVA 2000 EVA 2001 EVA 2002 EVA 2003 EVA 2004 Residual
EVAs
Abbildung 3-4: Addition des Unternehmenswertes aus NAV und EVAs 191
NAV+EVA- Market cap in
Market cap mio €
Wie bei der Bewertung nach DCF kann auch hier am Ende der Betrachtungsperiode ein
Restwert eingesetzt werden, der hier im Beispiel mit „Residual EVAs“ bezeichnet ist.
Die Höhe der Säule „Residual EVAs“ gibt nun den Unternehmenswert nach der Bewertung
auf Basis EVA an, da sie die Summe aus dem NAV, den abdiskontierten, positiven
und negativen EVAs der Perioden 2000-2004 und dem Residual EVA darstellt. Die beiden
noch folgenden Säulen setzen sich mit einer möglichen Abweichung der errechneten
Bewertung zu der tatsächlichen Bewertung des Unternehmens am Kapitalmarkt, dem
market cap bzw. der Marktkapitalisierung, auseinander. Während die letzte Säule die
Marktkapitalisierung beschreibt, zeigt die vorletzte Säule, die mit „NAV+EVA-Market
cap“ beschriftet ist, die Bewertungsdifferenz zwischen EVA-basierter Bewertung und der
Bewertung durch den Markt an. Eine solche Differenz zeigt, dass die Beurteilung des
Unternehmens durch die Investoren nicht mit den Annahmen übereinstimmt, die in der
191 vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.6 und Abbildung 2-6, die in Abbildung 3-4 wiederholt wird.
88

Bewertung nach EVA zugrunde gelegt wurden. Eine solche Differenz kann daher sowohl
auf Fehler bei den zugrunde gelegten Annahmen hinweisen, wie auch auf eine mangelhafte
Information der Anleger, die beispielsweise durch die Funktion der Investor Relations
verbessert werden kann. 192
Entwickelt wurde die EVA-Methode von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co.
Auch bei Stewart wurde grosser Wert auf den Vergleich der Resultate einer Bewertung
nach der EVA-Methode mit der aktuellen Bewertung des Unternehmens durch die Kapitalmärkte
gelegt. Dabei geht Stewart vom so genannten MVA, dem Market Value Added
aus, der sich aus der Marktkapitalisierung abzüglich des zum Betrachtungszeitpunkt investierten
Kapitals ergibt. Dieser Wert wird dann mit den EVAs aus der internen Kalkulation
verglichen, zu denen ebenfalls kein investiertes Kapital oder Vermögen hinzuaddiert
wurde. Inhaltlich handelt es sich also beim Vergleich des EVA vs. MVA im Wesentlichen
um die selbe Aussage wie beim Vergleich der letzten drei Säulen aus
Abbildung 3-4. 193
Im Folgenden wird nun die Berechnung des EVA und seiner wichtigsten Eingangsvariablen
dargestellt, nämlich des ROIC und des WACC. Die nächsten Abschnitte gliedern sich
also wie folgt:
• Berechnung des EVA
• Return on Invested Capital (ROIC)
• Weighted Average Cost of Capital (WACC)
3.2.2.1 Berechnung des EVA
Wie bei der Bewertung nach der DCF-Methode, bezieht sich auch die EVA-Kalkulation
auf den betrieblichen Teil der Geschäftstätigkeit. Nicht betriebsnotwendiges Vermögen
wird also genauso abgegrenzt wie ausserordentliche Gewinne oder Verluste, die mit dem
eigentlichen Geschäft nichts zu tun haben. Soll der gesamte Wert eines Unternehmens
berechnet werden, müssen also auch die nicht betrieblichen Vermögens- und Gewinngrössen
zu den EVAs hinzuaddiert werden.
192 Genau genommen kann die Position „NAV+EVA-Market Cap“ auch – ggf. diskontierte - ausserordentliche Kosten
und Erträge der einzelnen Perioden enthalten, da diese bei der Berechnung der EVAs ausgenommen werden,
wie in Abschnitt 3.2.2.1 dargestellt wird. In der Position „NAV+EVA-Market Cap“ können ebenfalls nicht betriebsnotwendige
Vermögensteile abzüglich des dafür aufgenommenen Fremdkapitals enthalten sein, wenn bei
der Bestimmung des NAV ausschliesslich betriebsnotwendige Vermögensteile mit dem damit verbundenen
Fremdkapital berücksichtigt wurden.
89

Die Grundgleichung zur Berechnung des EVA ist unten wiedergegeben:
( ROIC − WACC ) IC
EVA =
*
ROIC = Return on invested capital
WACC = weighted average cost of capital
IC = Invested capital
Die Gleichung zeigt, dass bei der Berechnung des EVA zunächst eine Überrendite
(ROIC-WACC) ausgewiesen wird, mit der anschliessend das investierte Kapital (IC) verzinst
wird. Das investierte Kapital repräsentiert dabei die Gesamtsumme allen Fremdund
Eigenkapitals, das zur Finanzierung des betriebsnotwendigen Vermögens bereitgestellt
wurde. Die Überrendite gibt den Teil der Rendite (ROIC) an, der über die Kapitalkosten
des Fremd- und Eigenkapitals (WACC) hinaus verdient wurde. Die Berechnung
dieser beiden Bestandteile der Überrendite wird in den nächsten zwei Abschnitten näher
beschrieben.
3.2.2.2 Return on Invested Capital (ROIC)
Wie in der unten stehenden Gleichung dargestellt, entspricht der ROIC dem Verhältnis
zwischen der Gewinngrösse NOPLAT und dem investiertem betriebsnotwendigen Kapital
IC. Die Variable IC wurde in 3.2.2.1 bereits definiert. Der NOPLAT repräsentiert eine
betriebliche Gewinngrösse, vor Abzug von Zinsen und anderen Kapitalkosten, jedoch
nach Abzug der so genannten adjusted taxes bzw. der angepassten Steuern.
ROIC =
NOPLAT
IC
ROIC = Return on invested capital
NOPLAT = Net operating profit less adjusted taxes
IC = Invested capital
Bei der Berechnung der adjusted taxes wird zu den Unternehmenssteuern noch das so
genannte Tax-Shield aus der Formel für den WACC hinzuaddiert. Das Tax-Shield reprä-
193 Vgl. Stewart, Quest for Value, S. 180f.
90

sentiert dabei die Ersparnis durch Finanzierung mit Fremdkapital, die dadurch zustande
kommt, dass die dem Fremdkapital in Form von Zinsen zufliessenden Gewinnanteile
nicht steuerpflichtig sind. Da das Tax-Shield in der WACC-Gleichung somit aufgrund
von vorhandenem Fremdkapital die Kapitalkosten senkt, muss die Gewinngrösse
NOPLAT um das Tax-Shield reduziert werden, damit es nicht zu einer verfälschten Darstellung
des EVA kommt. 194
Die betriebliche Gewinngrösse, von der die Steuern und das Tax-Shield zur Bestimmung
des NOPLAT in Abzug gebracht werden, kann als betrieblicher EBITA oder event. auch
als EBIT definiert werden. 195 EBITA steht für Earnings before interest, taxes and amortization.
EBIT bedeutet Earnings before interest and taxes und bezeichnet den Betriebsgewinn
vor Zinsen und Steuern. Damit entspricht diese Grösse dem EBIT, bis auf die Tatsache
das hier Amortisierungen auf z.B. Kapitalbeteiligungen oder Goodwill in der Bilanz
noch nicht in Abzug gebracht worden sind. 196
3.2.2.3 Weighted Average Cost of Capital (WACC)
Der WACC repräsentiert die Kapitalkosten der Unternehmung. In die Kalkulation des
WACC fliessen Fremd- und Eigenkapitalkosten gewichtet nach ihrem jeweiligen Anteil
am Gesamtkapital ein, wobei die anteiligen Fremdkapitalkosten um den Steuerspareffekt
der Fremdfinanzierung, das so genannte Tax-Shield, verbilligt werden. Die unten stehende
Gleichung stellt die Berechnung des WACC dar:
194 Das Tax-Shield wird im Rahmen der Erläuterungen der WACC-Gleichung in Abschnitt 3.2.2.3 näher erläutert.
Kritisiert am EVA-Ansatz wird häufig auch die Komplexität, die durch das Abziehen des Tax Shield in der
WACC-Gleichung und das gleichzeitige Wiederhinzuaddieren des Tax-Shield beim NOPLAT entsteht. Alternative
Ansätze wie der APV Adjusted Present Value versuchen genau diese Schwierigkeiten zu umgehen. Vgl.
hierzu Luehrman, Guide to Valuation, S 135f.
195 Stewart geht von einer Nachsteuergewinngrösse aus, die alle Cash Elemente enthält, die zur Verteilung an sämtliche
Anspruchsgruppen prinzipiell zur Verfügung stehen, mit Ausnahme betrieblicher Abschreibungen. Die betrieblichen
Abschreibungen werden deswegen in Abzug gebracht, weil sie einen direkten betriebsnotwendigen
Wertverzehr repräsentieren. Die Amortisationen sollten sich in der Regel von den betriebsnotwendigen Abschreibungen
unterscheiden und daher nicht zur Berechnung des NOPLAT vom Betriebsgewinn in Abzug gebracht
werden. Für Fälle, in denen das Kriterium der direkten Betriebsnotwendigkeit auch für die Amortisationen
gegeben ist, ist eine Verwendung des EBIT anstatt des EBITA denkbar. Copeland/Koller/Murrin gehen ebenfalls
von EBITA als Eingangsgrösse in die Kalkulation des NOPLAT aus. Vgl. Stewart, Quest for Value, S.
87ff und Copeland/Koller/Murrin, Valuation, S. 163ff.
196 Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Valuation, S. 164.
91

⎛
⎞
⎜ D ⎟
E
WACC = ⎜
⎟ * C
*
⎜ D + E ⎟
⎝
⎠
⎛
⎞
⎜
⎟
d * ⎜
⎛1
T ⎟
⎞ − + ⎜
⎟ C e
⎝ ⎠ ⎜ D E ⎟
⎝ + ⎠
WACC = Weighted average cost of capital
D = Debt
E = Equity
Cd = Cost of debt
Ce = Cost of equity
T = Corporate tax rate
D steht für Debt bzw. das Fremdkapital, während E das Equity bzw. das Eigenkapital
repräsentiert. Cd gibt die Fremdkapitalkosten, wie z.B. Zinsen an, während Ce den Eigenkapitalkosten
entspricht. 197 T ist der Unternehmenssteuersatz, zu dem die Gewinne des
Unternehmens versteuert werden.
Es zeigt sich, dass die linke Seite der Gleichung, die den Anteil der Fremdkapitalkosten
am WACC berechnet, mit (1-T) multipliziert wird und so reduziert wird, und zwar um so
mehr, je höher der Steuersatz ist. Dies ist die Wirkungsweise des Tax-Shield. Die absolute
Grösse des Tax-Shield, die für die Berechnung des NOPLAT gemeinsam mit den
Steuern vom EBITA bzw. EBIT abgezogen werden muss, ergibt sich, wenn die absoluten
Fremdkapitalkosten mit dem Steuersatz multipliziert werden.
3.2.3 Scorecard Konzepte
Die in den letzten Jahren an Verbreitung gewonnenen Scorecard Konzepte gehen überwiegend
auf die Balanced Scorecard von Norton/Kaplan zurück. 198 Daher konzentriert
sich dieser Abschnitt auf die Auseinandersetzung mit diesem Konzept von Norton/Kaplan.
199 Die Balanced Scorecard ist das Resultat einer 1990 vom Nolan Norton Institute
initiierten Studie, deren Zielsetzung es war, gemeinsam mit 12 Unternehmungen
197 Zur Zusammensetzung der Eigenkapitalkosten und Fremdkapitalkosten vgl. Abschnitt 3.2.1.1.
198 Zur Scorecard von Kaplan/Norton vgl. vor allem Kaplan/Norton, Balanced Scorecard und Kaplan/Norton, Strategy-focused
Organization.
199 Der begriffliche Rahmen der Scorecard Ansätze kann dabei unterschiedlich weit gefasst werden. Von Müller-
Stewens und Lechner werden z.B. zusätzlich zur Balanced Scorecard von Norton/Kaplan ausserdem auch die
folgenden Ansätze zu den Scorecard Ansätzen gezählt: Der „Trotter“ von General Electric, der Skandia Navigator
und das EFQM-Modell. Nach der hier vorgenommenen Einteilung fällt das EFQM-Modell eher unter die
Qualitätsmanagementkonzepte, während der Skandia Navigator eher zu den Knowledge Management Konzepten
gezählt wird. Nach der hier vertretenen Ansicht gibt es aber durchaus inhaltliche Überlappungen, so dass die
Konzepte auch mehreren Gruppen zugeordnet werden könnten.
92

aus verschiedenen Branchen ein den aktuellen Anforderungen entsprechendes Performance
Measurement Modell zu entwickeln. Im Hintergrund der Studie stand die Hypothese,
dass eine sich zu stark an finanziellen Vergangenheitsdaten orientierende Führung
einer Ausrichtung auf das Generieren zukünftiger Wertschöpfungspotentiale entgegensteht.
Dabei wurde die überwiegende Orientierung an finanziellen Vergangenheitsdaten
einer traditionellen Form des Performance Measurement zugeordnet, die zwar für Unternehmungen
aus dem industriellen Zeitalter als weitgehend angemessen gelten kann, für
Unternehmungen aus dem neu angebrochenen, so genannten Informationszeitalter aber
nicht mehr ausreichend sei. 200
Man ging davon aus, dass im Industriezeitalter vor allem das physische, im Anlagevermögen
gut darstellbare Kapital für den unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend war,
während im Informationszeitalter das bilanziell schwer bewertbare Human- und Markenkapital
die entscheidenden Wettbewerbsvorteile bringt. 201 Diese Hypothese konnte durch
Studienergebnisse untermauert werden, die die Entwicklung des Anteiles des Buchwertes
der Aktiven an der Börsenkapitalisierung einer typischen Industrieunternehmung zum
Thema hatten. Man stellte fest, dass der typische Anteil des Buchwertes am Börsenwert
1982 noch bei 62% lag, 1992 nur noch bei 38% und schliesslich am Ende des 20. Jahrhunderts
bis auf 10-15% gesunken war. 202 Auch wenn sich die 10-15% für die Zeit nach
der so genannten New Economy kaum halten liessen, lässt sich nur schwer bestreiten,
dass ein gewisser Trend hin zu einer stärkeren Bedeutung des Humankapitals im Gange
ist.
Das Ergebnis der Studie und der anschliessenden Praxisarbeit waren Empfehlungen für
die Gestaltung des Performance Management. Es wurde ein Performance Measurement
System mit der Bezeichnung Balanced Scorecard vorgestellt, dessen Kennzahlen nach
bestimmten Kriterien angemessen ausbalanciert sein sollten, und das durch vier Perspektiven
des Management strukturiert wurde. Um das Messinstrumentarium der Balanced
Scorecard zu einem Managementinstrumentarium zu entwickeln, wurden ausserdem
Empfehlungen für die Gestaltung von Scorecard-basierten Managementprozessen abgegeben.
200 Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, Preface. Vgl. auch Lynch/Cross, Measures Up, S. 38ff. Hier werden in
ähnlicher Form wie bei Kaplan/Norton die traditionellen, vergangenheitsbezogenen Managementsysteme den
Anforderungen an moderne Systeme gegenübergestellt.
201 Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 2ff, vgl. auch Fisher: Use of Nonfinancial Performance Measures, S. 31ff.
202 Kaplan/Norton, Strategy-focused Organization, S. 2.
93

Die Relevanz für das Airline Performance Management ergibt sich vor allem aus der Gegenüberstellung
von unterschiedlichen erfolgskritischen Messgrössen, sowohl finanzieller
wie nicht finanzieller Natur. Durch diese Gegenüberstellung werden die Trade-offs
zwischen kurzfristigem finanziellen Erfolg und einer langfristigen Wertentwicklung darstellbar,
die von finanziell schwer bewertbaren Faktoren wie gut funktionierenden Prozessen
und zufriedenen Kunden abhängig ist. Eine wichtige Rolle der Balanced Scorecard
ist dabei auch in der Ergänzung der Value Based Management Konzepte zu sehen.
Schon Michael Porter konnte feststellen, dass trotz aller Vorzüge der Ausrichtung auf den
Unternehmenswert eine zu sehr auf den Shareholder Value fokussierte Führung zu
schlechtem strategischen Management und damit zu einer langfristigen Vernichtung von
Wert führen kann. 203
Die vorgeschlagene Struktur einer Balanced Scorecard kann die Ursache-Wirkungs-
Zusammenhänge zwischen Effektivität und Effizienz der Prozesse, der Kundenzufriedenheit
und den Finanzresultaten verständlich darstellen. Es stellt sich jedoch die Frage,
inwieweit durch die von Kaplan/Norton vorgeschlagene Anzahl der zu verwendeten
Messgrössen noch die von einem Performance Management System geforderte Einfachheit
und Klarheit erfüllt werden kann. Für jede der 4 Scorecard-Perspektiven werden 4-5
Kennzahlen empfohlen, so dass sich insgesamt ein Portfolio von 16-24 Messgrössen ergibt.
204
3.2.4 Qualitätsmanagement Konzepte
Als Qualitätsmanagement Konzepte können alle Managementkonzepte gelten, die vordringlich
auf das Erzielen von Qualität ausgerichtet sind. Dabei können eine ganze Reihe
unterschiedlicher Qualitätsbegriffe zur Anwendung kommen, was sich in Form von sehr
unterschiedlichen Zielrichtungen und Vorgehensweisen bei den zugrunde liegenden Managementkonzepten
auswirkt.
Eine Möglichkeit, die verschiedenen Betrachtungsweisen von Qualität zu unterteilen, ist
die Unterscheidung zwischen einem traditionellen und einem modernen Qualitätsbegriff.
Während der traditionelle Begriff unter Qualität vor allem die Erfüllung vordefinierter
203 Michael Porter geht davon aus, dass die Konzentration einer Unternehmung auf den Shareholder Value einer
Orientierung des strategischen Managements an der vorherrschenden Analystenmeinung gleichkommt. Dadurch
wird es unmöglich, eine robuste, strategische Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb aufzubauen. Vgl. Michael
Porter, The Importance of Being Strategic, S. 9.
204 Vgl. Kaplan/Norton, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, S. 68. Vgl. auch Kaplan/Norton, Putting the
Balanced Scorecard to work, S. 138 und 141.
94

Spezifikationen versteht, geht man beim modernen Qualitätsbegriff von einer umfassenden
Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse aus, in die alle Dimensionen der Unternehmensführung
einbezogen sind. 205
Das moderne Qualitätsverständnis wird in der Regel mit Total Quality Management
(TQM) verbunden, das gegenwärtig wohl als das bedeutendste Rahmenkonzept im Bereich
Qualitätsmanagement bezeichnet werden kann. TQM wird dabei nicht nur als Managementkonzeption,
-methode oder –system206 verstanden, sondern auch als Qualitätsphilosophie,
die die Unternehmenskultur und das Mitarbeiterverhalten prägen soll. Dabei
sollen mit TQM nicht nur Qualitätsprobleme gelöst werden. Stattdessen ist es das Ziel,
mittels einer qualitätsorientierten Ausrichtung der Organisation eine insgesamt erfolgreiche
Geschäftstätigkeit zu erreichen, die alle wichtigen Anspruchsgruppen nachhaltig zufriedenstellen
kann.
Das Total Quality Management geht aus einer Entwicklung hervor, die nach Ende des 2.
Weltkrieges ihren Anfang nahm und bis in die 80er Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts
andauerte, seit denen der Begriff TQM erst als solcher verwendet wird. Die Entwicklung
ging aus dem Wirken einiger Autoren und der Praxis vorwiegend japanischer Unternehmen
der Automobil- und Elektronikindustrie hervor. Bei einigen Autoren handelte es sich
um Wirtschaftsexperten aus den USA, die den Wiederaufbau der japanischen Wirtschaft
im Auftrag der US-Regierung unterstützen sollten, wobei insbesondere die amerikanischen
Erfahrungen in der Massenfertigung und in der Qualitätssicherung im Vordergrund
standen. 207 Die im Wiederaufbau befindlichen japanischen Unternehmen brachten dem
transferierten Wissen grosses Interesse entgegen und entwickelten daraus neue Qualitätsmethoden
und eine neue Qualitätskultur, was später unter dem Begriff Total Quality
205 Cole, Quality Movement, S. 43f.
206 TQM als Rahmenkonzept fasst konkretere Qualitätsmodelle bzw. Qualitätsmanagementsysteme zusammen, die
den Grundsätzen des TQM entsprechen. Die bekanntesten dieser Qualitätsmodelle sind durch die Qualitätspreise
Deming Prize, Malcolm Baldrige Award und EFQM repräsentiert, denen jeweils ein konkret ausgearbeitetes
Managementkonzept mit gewichteten Zielgrössen zugrunde liegt. Göhringer/Keck/Köppe/Schröter, Qualitätsmanagementsysteme,
S. 14f. Zu den Qualitätspreisen vgl. David A. Garvin, Baldrige Award, S. 82; Göhringer/Keck/Köppe/Schröter,
Qualitätsmanagementsysteme, S.15; Radtke, Ganzheitliches Modell zur Umsetzung
von Total Quality Management, S. 10 und Malorny, Qualitätsauszeichnungen, S.204ff.
207 Als für die Entwicklung des TQM bedeutendster Autor kann wahrscheinlich W. Edwards Deming bezeichnet
werden, nach dem schon 1951 in Japan der dort wichtigste Qualitätspreis benannt wurde. Neben ihm haben auch
Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Karo Ishikawa und Genichi Taguchi als Autoren und Berater eine zentrale
Rolle bei der Entwicklung des neuen Qualitätsverständnisses im Zusammenhang mit dem Wiederaufbau der japanischen
Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg gespielt. Vgl. Glauser, Qualität Quo Vadis, S. 9f. und Göhringer/Keck/Köppe/Schröter,
Qualitätsmanagementsysteme S. 12f. Vgl. auch Norton, First Balanced Scorecard,
S. 15.
95

Management zusammengefasst werden sollte. Die Erfolge der japanischen Unternehmen
waren aufgrund massiver Qualitätsverbesserungen und Effizienzsteigerungen so gross,
dass sie ihre U.S.-amerikanischen Konkurrenten in eine tiefe Absatzkrise stürzten, deren
Schwerpunkt in den 70er Jahren lag. Das in den USA aufkommende Krisenbewusstsein
führte zu einer intensiven Auseinandersetzung mit den Ursachen des dramatisch zunehmenden
Vorsprungs der japanischen Unternehmen. 208 In Japan war mit Unterstützung der
amerikanischen Experten ein neues Paradigma des Wirtschaftens entstanden, das offensichtlich
– zumindest in den betroffenen Industrien - dem in den USA immer noch vor-
herrschenden von Frederick Winslow Taylor 209 und Max Weber 210 geprägtem Denken
überlegen war. Dieser Paradigmenwechsel im Qualitätsmanagement ist in Abbildung 3-5
zusammengefasst.
Traditionelles Paradigma
des Qualitätsmanagement
Basierend auf Taylors Scientific Management und
Max Webers Bürokratiemodell.
Organisation als hierarchische Struktur
�Informationen fliessen vertikal
�Wertmassstäbe des Vorgesetzen sind zentral
�Pflichtenhefte für jeden einzelnen
�Zielvorgaben mit vorgesetzter Stelle
Akzeptanz-Orientierung
�Spezifikation ist erfüllt oder nicht
�Digitales Qualitätsverständnis
�Keine Verbesserungen bei Null Fehlern
�Fehler beheben durch Inspektion
Modernes Paradigma
des Qualitätsmanagement
Grundlage der Erfolge in der japanischen Industrie
ab den 50er Jahren und Grundlage des TQM.
Organisation als Produktionssytem
�Der Informationsfluss folgt dem Produktionsfluss
�Das Übertreffen der Kundenerwartungen ist zentral
�Beiträge der Teams sind entscheidend
�Ziel ist der Beitrag zum Erfolg des Ganzen
Wünschbarkeits-Orientierung
�Spezifikation möglichst gut erfüllen
�Ziel ist die Minimierung von Abweichungen
�Kontinuierliche Verbesserung
�Fehler antizipieren
Abbildung 3-5: Paradigmawechsel im Qualitätsmanagement 211
208 Man versuchte zunächst in Japan beobachtete Phänomene wie Qualitätszirkel oder Just-in-time Systeme in die
amerikanischen Unternehmen zu integrieren, ohne dabei die zugrunde liegenden Zusammenhänge wirklich zu
verstehen. Viele der Geheimnisse konnten erst nach einem in den 80er Jahren durchgeführten fünfjährigen Forschungsprojekt
des Massachusetts Institute of Technology (MIT) gelüftet werden, dessen Ergebnisse 1990 unter
dem Titel „The Machine That Changed the World“ zur Publikation kamen. Vgl. Simon, Quo Vadis Qualitätsmanagement,
S. 1 und Frehr, Total Quality Management, S. 31ff.
209 Begründer des Scientific Management bzw. des Taylorismus. Vgl. Taylor, Scientific Management.
210 Begründer des Bürokratiemodells. Vgl. Weber, Soziologische Grundbegriffe.
211 Vgl. Glauser, Qualität Quo Vadis, S. 5.
96

Die genaue Definition von TQM fällt bei den einzelnen Autoren unterschiedlich aus, jedoch
lassen sich auch viele Gemeinsamkeiten finden. Dabei wird TQM meist sowohl als
konkretes Rahmenkonzept wie auch als kulturbezogene Philosophie begriffen. Zudem ist
die Kundenorientierung bei gleichzeitiger Ausrichtung des Denkens auf Prozesse eine
wichtige Gemeinsamkeit. 212Als eine Art offizielle Definition für TQM kann diejenige der
ISO Norm herangezogen werden. 213
Sie wurde im Jahr 2000 überarbeitet und Form der folgenden acht Grundsätze des Qualitätsmanagements
neu formuliert: 214
• Kundenorientierung
• Führung
• Einbeziehung von Personen
• Prozessorientierter Ansatz
• Systemorientierter Ansatz
• Ständige Verbesserung 215
212 Vgl. beispielsweise Simon, Quo Vadis Qualitätsmanagement, S.2f, Witte, Integrierte Qualitätssteigerung, 90ff,
oder auch Frehr, Total Quality Management, S. 31ff. Für Frehr sind die genannten TQM-Bausteine ein Teil des
„TQM-Gebäudes“, das unter dem Titel „Management Verpflichtung“ auch die Vorbildfunktion des Management
und die Qualitätspolitik mit einschliesst und damit auch Bezüge zum Verständnis des TQM als Philosophie aufweist,
die auf das Mitarbeiterverhalten und die Kultur einwirken will.
213 Bis zum Jahr 2000 wurde in der ISO Norm 8402 TQM als umfassendes Qualitätsmanagement wie folgt definiert:
Umfassendes Qualitätsmanagement ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode
einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen
Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. ISO 8402
zit. nach Göhringer/Keck/Köppe/Schröter, Qualitätsmanagementsysteme, S. 14.
214 Vgl. Göhringer/Keck/Köppe/Schröter, Qualitätsmanagementsysteme, S. 14. Vgl. ausserdem Frehr, Total Quality
Management, S. 31ff. Frehr geht bei seiner Definition von TQM von so genannten TQM-Bausteinen aus, die
weitgehend den acht Grundsätzen der der ISO-Normen entsprechen. Seine TQM-Bausteine umfassen: Management
by Objectives, Kundenorientierung des gesamten Unternehmens, Interne und externe Kunden-
Lieferantenbeziehungen, Null-Fehler-Programme (Zero-Defect), Prozessorientierung, Kontinuierliche Verbesserung
(Continuous Improvement), Einbeziehung und Schulung aller Mitarbeiter, Management Audits.
215 Der Grundsatz der ständigen Verbesserung ist fester Bestandteil des Paradigmawechsels und ursprünglich unter
dem japanischen Begriff „Kaizen“ bekannt geworden, der für ein in vielen kleinen Schritten auf allen Ebenen
systematisch betriebenes Verbesserungsmanagement steht.
97

• Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung 216
• Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen. 217
Als Alternative zu den bereits genannten Qualitätsmanagementsystemen wird häufig die
Zertifizierung nach ISO 9000ff verstanden. 218
Der Wert dieser Zertifizierung ist allerdings in Fachkreisen nicht unumstritten. Mit ihr
kann zwar die Konformität der operativen Prozesse einer Unternehmung mit relevanten
Minimalstandards nachgewiesen werden, wodurch möglicherweise auch im Marketing
eine positive Imagewirkung entfaltet werden kann. Jedoch bietet das Zertifikat für den
Kunden kaum eine verlässliche Garantie für ein qualitativ hochstehendes Niveau der zu
erwerbenden Produkte oder Dienstleistungen. 219 Über diese Kritik hinaus wird von einigen
Autoren sogar die These vertreten, dass die Orientierung an detaillierten operativen
Prozessnormen des ISO 9000ff einem modernen Qualitätsverständnisses entgegensteht.
216 Der Grundsatz des sachbezogenen Ansatzes zur Entscheidungsfindung verweist auf die statistischen Methoden
mit denen Prozessfehler beurteilt und schliesslich antizipiert werden sollen. Diese Methoden gehen auf Deming
und Shewhart zurück und kommen gegenwärtig im Six Sigma Ansatz stark zum Ausdruck. In diesem Zusammenhang
ist insbesondere die statistische Prozessüberwachung (SPC bzw. Statistical Process Control) zu erwähnen,
bei der es darum geht, die Ursachen hinter Variationen von Prozessen auch mit Hilfe statischer Methoden
besser zu verstehen. Insbesondere sollen dabei so genannte chronische Ursachen (common causes) von sporadischen
Ursachen (special causes) unterscheidbar gemacht werden, wobei letztere meist konkreten verursachenden
Faktoren zugeschrieben werden können. Diese Unterscheidung soll das Management in die Lage versetzen, das
System und die Ursachen von Schwankungen wirklich zu verstehen, um so sachlich richtige Korrekturmassnahmen
anzuordnen. Denn “verbessern lässt sich nur, was man versteht“. Vgl. Glauser, Qualität Quo Vadis, S. 12 ff.
wo das „System of Profound Knowledge“ bzw. das „System umfassenden Wissens“ nach Deming dargestellt
wird, und zwar im Kontext der statistischen Prozessüberwachung, die auf Shewhart zurückgeht. Zu den Hintergründen
der statistischen Prozessüberwachung nach Shewhart vgl. auch Wheeler/Chambers, Understanding Statistical
Process Control, S.37ff.
217 Die Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen nehmen Bezug auf ein umfassendes Qualitätsverständnis
mit einer Kundenorientierung, die auch auf interne Kunden ausgerichtet ist. Auch aus der Prozessorientierung
des neuen Paradigmas ergibt sich die aktive Auseinandersetzung mit den Prozessschnittstellen zu internen und
externen Lieferanten, damit hier mit Massnahmen der Qualitätsverbesserung angesetzt werden kann. Zu den
Hintergründen der Qualitätsprinzipien vgl. auch ISO, Quality Management Principles, S. 1ff.
218 Vgl. hierzu ISO, The Basics, S. 3; Quality Management Principles, S.1. Zu den Unterschieden zwischen I-
SO9000ff einerseits und Qualitätsmanagementsystemen wie dem EFQM-Modell vgl. Kirstein, Von ISO zu
TQM, S.2ff.
219 Dafür gibt es neben der weitgehenden Beschränkung der ISO-Normen auf operative Prozesse noch einen weiteren
Grund: Es ist nämlich durchaus möglich, dass einzelne Unternehmungen ihre Telefonzentrale oder ihr Pförtnerhäuschen
zertifizieren lassen, um damit im Marketing den Anschein zu erwecken, alle Prozesse wären ISOzertifiziert.Simon,
Quo Vadis Qualitätsmanagement, S. 5.
98

Hinter diesen Normen stehe der Grundgedanke der Lenkbarkeit einer Organisation und
die Vorstellung von der Beherrschbarkeit sozialer Prozesse aus dem Taylorismus. 220
Zusammenfassend lässt sich Total Quality Management als eine Managementmethode
und Philosophie bezeichnen, die darauf abzielt, jedem Mitglied einer Organisation Verantwortung
dafür zu übertragen, dem Endkunden für ihn relevante Qualität zu liefern.
Dabei wird jede Teilaufgabe als ein Prozess angesehen, der in Kunden-Lieferanten-
Beziehungen zu anderen Prozessen steht. Das Ziel jeder Prozessstufe ist die Definition
von Kundenanforderungen, die in der praktischen Umsetzung dann möglichst genau getroffen
werden sollen. Auf diese Weise sollen die Erwartungen der Endkunden möglichst
weit übererfüllt werden, bei einer gleichzeitigen Minimierung der Kosten. Als Konsequenz
soll sich neben zufriedenen Kunden auch eine starke Wettbewerbsposition für das
Unternehmen ergeben, die von hohen Renditen für die Investoren und sicheren Arbeitsplätzen
für die Mitarbeiter begleitet ist. Darüber hinaus wird vielfach auch die möglichst
weitgehende Erfüllung der Interessen von weiteren Anspruchsgruppen angestrebt, so dass
beispielsweise die Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung zum integralen
Bestandteil des Verständnisses von TQM werden kann.
Trotz der einleuchtenden Argumentationskraft vieler Grundsätze des Qualitätsmanagement
stellte man fest, dass die reine Ausrichtung des Performance Management auf Qualität
und Produktivität vielfach nicht ausreicht. In einigen Industrien kam es so weit, dass
die Unternehmen mit der besten Qualität ihrer Branche Konkurs anmelden mussten. 221
Ein Grund dafür, dass viele Unternehmen ihr TQM-Programm zu Beginn der 90er Jahre
wieder einstellten, war die damalige ökonomische Krise. Mit traditionellen hierarchischen
Strukturen und autoritärer Führung lassen sich Entscheide schneller - und vermeintlich
Krisen-gerechter - durchsetzen als mit dem Mitarbeiter-„Empowerment“-
Ansatz des TQM. Von vielen Experten wird diese Krisen-bedingte Abkehr aber als Fehler
angesehen, da auch radikale, schnelle Entscheide bei richtiger Anwendung mit TQM
vereinbar sind. 222
220 Die Rolle der obersten Leitung würde in den ISO-Normen so stark betont, dass sie primär eine Führung über
traditionelle hierarchische Strukturen suggeriert. Zudem konnte der empirische Nachweis über eine höhere Qualitätsfähigkeit
der ISO-zertifizierten Unternehmen nicht erbracht werden. Vgl. Simon, der ein Zitat von Tom Peters
nennt „Die ISO-Bürokraten haben den TQM-Gedanken gekillt“ und auch Malorny und Kassebohm anführt,
die die ISO-Normen in Frage stellen, „da diese keine strukturellen und unternehmensspezifischen Gegebenheiten
berücksichtigen“, Simon, Quo Vadis Qualitätsmanagement, S. 3ff, zum empirischen Nachweis vgl. Malorny/Kassebohm:
Brennpunkt TQM, S.245 zit. nach Simon, Quo Vadis Qualitätsmanagement, S. 4.
221 Wilkinson / Willmott, Quality Management, S. 55. Paul Niven, Introduction to Performance Measurement, S. 2.
222 vgl.Ferrazzi/Haley/Cross/Broadhead/de Sousa/Lawler/Francis, Can TQM Survive in the Downsized Mueller
Chemical Company?, Seven experts consider MCC’s options, HBR May-June 1993.
99

Viele der Ansatzpunkte des TQM scheinen für das Airline Performance Management
sehr angebracht zu sein. Die Forderung nach einer Darstellung der Beiträge zu Dissatisfiers
und zur Reisezeit des Kunden korrespondiert mit der von TQM angestrebten ganzheitlichen
Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse des Endkunden. Der Notwendigkeit
bei den Airlines aufgrund von Prozessfehlern und Engpässen entstehende
Kosten und Ertragsausfälle zu reduzieren, kommt der prozessorientierten Ansatz des
TQM und das Konzept der Qualitätskosten ebenfalls entgegen. 223 Die eigentliche Herausforderung
besteht jedoch darin, das Airline Performance Management möglichst vollständig
zu unterstützen, und dabei die Einfachheit und Klarheit der Managementsysteme
noch voll zu gewährleisten. Hierzu ist es unter anderem nötig, die zentralen Erfolgsbeiträge
eines Unternehmens mittels nur weniger, unternehmensweit gültiger Kennzahlen
ausdrücken zu können. Weder die TQM-Grundsätze noch die konkret ausgestalteten Managementsysteme
Deming Application Prize, EQA/EFQM oder MBNQA konnten hier
eine wirklich überzeugende Lösung für Airlines anbieten. Denn die Einfachheit in der
Konzeption ist notwendig, wenn die unternehmensweite Ausrichtung auf den Kunden
und das Gesamtergebnis nicht in einer übermässigen Bürokratie ausarten soll. Die Praxis
hat leider gezeigt, dass diese Gefahr nicht von der Hand zu weisen ist. 224 Häufig ist der
Fokus von Qualitätsmanagementsystemen so stark auf Statistik, technische Planung und
Verwaltungsabläufe ausgerichtet, dass der Verlust durch Bürokratie die Gewinne durch
Qualitätsverbesserung wieder mehr als zunichte macht. Dem TQM kann auf diese Weise
in der Praxis die Ergebnisorientierung verloren gehen.
3.2.5 Klassische finanzielle Führung
Unter der klassischen finanziellen Führung wird hier das Management auf der Basis von
typischen, seit Jahrzehnten weit verbreiteten Instrumenten des finanziellen und betrieblichen
Rechnungswesens verstanden.
223 Zu Darstellungen der unterschiedlichen Arten von Qualitätskosten sowie zu den Möglichkeiten der Qualitätskostenerfassung
im Zusammenhang mit TQM vgl. Göhringer/Keck/Köppe/Schröter, Qualitätsmanagementsysteme,
S. 19ff.
224 Wruck/Jensen, Sience, Specific Knowledge and Total Quality Management, S.248, zit. nach Freiesleben, Technology-Rooted
Delivery Quality, S.248.
100

101
Finanzielles Rechnungswesen
Jahres-
Quartals- und
Monatsabschlüsse,
Bewertungen,
Liquiditätsbeurteilung
(nach
(nach
aussen
aussen
gerichtet)
gerichtet)
Bilanz
Erfolgsrechnung
Mittelflussrechnung
Eigenkapitalverwendung
Betriebliches Rechnungswesen
Kostenartenrechnung
Kostenstellenrechnung
Kostenträgerrechnung
Investitionsrechnung
(nach
(nach
innen
innen
gerichtet)
gerichtet)
Abbildung 3-6: Instrumente der klassischen finanziellen Führung
Geschäfts-,
Budget-,
Investitionsplanung
und
-steuerung
Bei der Unterscheidung zwischen finanziellem Rechnungswesen und betrieblichen Rechnungswesen
werden häufig auch die Begriffe externes vs. internes Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung
vs. Betriebsbuchhaltung oder auch auf englisch Financial Accounting
vs. Management Accounting verwendet. Auch wenn die Unterscheidung der beiden Gebiete
in den Grundzügen von den meisten Autoren sehr ähnlich vorgenommen werden,
gibt es dennoch verschiedene Ansichten dazu, wo die Grenzen der beiden Gebiete des
Rechnungswesens zu anderen Gebieten der Führung mit Finanzkennzahlen genau zu setzen
sind. 225 Das finanzielle Rechnungswesen dient vor allem der nach aussen gerichteten
Information an Anspruchsgruppen des Unternehmens. Das betriebliche Rechnungswesen
dient primär der nach innen gerichteten Information, Planung, Steuerung und Kontrolle.
226
Seit Beginn der Betriebswirtschaft hat es Ansätze gegeben, auf Basis von Finanzinformationen
systematisch Performance Management zu betreiben. Dafür gibt es viele Beispiele.
Die ersten Spuren einer auf einem echten Zahlensystem227 basierten Buchhaltung lassen
sich bis in den mittleren Osten des Jahres 3100 v. Chr. zurückverfolgen. 228 Eine strukturierte
Performance Analyse mit Soll-Ist Abweichungen auf Basis von Budgets, die
schliesslich verantwortlichen Personen zugewiesen wurden, konnte schon für englische
225 Vgl. beispielsweise Haberstock, Kostenrechnung; Kleinschmidt, vom betrieblichen Rechnungswesen zum Controlling;
Falterbaum/Beckmann, Buchführung und Bilanz; Tanne, Kostenrechnung. Hier finden sich auch detaillierte
Beschreibungen über die Abschlussrechnungen und daraus abgeleitete Kennzahlen, sowie über die klassischen
in Abbildung 3-6 aufgeführten Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens.
226 Zur gegenwärtigen Anwendung der klassischen Budgetierungsinstrumente vgl. z.B. Robert G. Finney, Essentials
of Business Budgeting; Tony Hope and Jeremy Hope, Transforming the Bottom Line.
227 Ein Zahlensystem, das auf Symbolen für 1, 2, 3 etc. basiert.
228 Schmandt-Besserat, From Counting to Cuneiform, S. 192.

Benediktinerkloster des 13. Jahrhunderts nachgewiesen werden229. Ebenso konnte man
feststellen, dass Formen der Investitionsrechnung mit Barwertanalyse schon in der Zeit
um 1340 in Florenz eingesetzt wurden. 230 Die doppelte Buchhaltung, die die eigentliche
Basis des finanziellen Rechnungswesens darstellt, hat sich aber wahrscheinlich erst im
späten 15. Jahrhundert entwickelt. Die erste bekannte Schrift über die doppelte Buchhaltung
ist das 1494 vom venezianischen Autor Luca Pacioli veröffentlichte Buch „Summa
de arithmetica“. 231 Bezüglich der Kostenrechnung des betrieblichen Rechnungswesens
fand eine wichtige Entwicklung der theoretischen Grundlagen im Zeitraum zwischen
1880 und 1920 statt, und zwar vornehmlich in den USA. Die treibende Kraft dabei waren
Ingenieure, die inspiriert vom sich gerade entwickelnden Taylorismus die konzeptionellen
Grundlagen für Standardkostenrechnung und Budgetkontrolle legten. 232
Zu diesen neueren Modellen der finanziellen Führung werden auch die Value Based Management
Konzepte gezählt, trotzdem sich Investitionsrechnung und Barwertanalyse bis
ins Mittelalter zurückverfolgen lassen. 233 Als bedeutende Weiterentwicklung auf dem
Gebiet des betrieblichen Rechnungswesens wird häufig auch das Activity Based Costing
(ABC) genannt. Dabei handelt es sich um eine Methode, der prozessorientierten Gemeinkostenverrechnung,
bei der die Kosten zuliefernder Prozesse nach dem Kriterium der dort
erzielten Wertschöpfung auf die Kundenprozesse verteilt werden. Wo ein zuliefernder
229 J.S. Drew, Manorial accounts, S. 21., zit. nach Scorgie, Progenitors of modern management accounting concepts,
S. 51 ff.
230 Vgl. Abschnitt 3.2.1 auf S. 80. G. W. Smith, History of Interest Calculations, Journal of Industrial Engineering,
Vol. 18, 1967, S. 569-574, zit. nach Scorgie, Evolution of the Application of Present Value, S. 238.
231 Pacioli, Summa de arithmetica zit. nach Partridge, accounting’s conceptual scheme, S. 6. Der Entwicklung und
Verbreitung der doppelten Buchhaltung standen dabei erhebliche Widerstände entgegen. Denn mindestens bis
ins 16. Jahrhundert hinein waren in Europa für den urkundlichen Gebrauch meist römische Zahlen vorgeschrieben,
mit denen sich die für die doppelte Buchhaltung nötigen Berechnungen nur wesentlich schwerer durchführen
liessen, als mit arabischen Zahlen. Mit zunehmender Überwindung dieser Widerstände konnten sich jedoch
die Abschlussrechnungen des finanziellen Rechnungswesens im Laufe der folgenden Jahrhunderte immer mehr
verbreiten. Vgl. Chatfield, Roman Numerals, S. 505.
232 Die Ursprünge der Standardkostenrechnung werden von einigen Autoren sogar schon auf das beginnende 19.
Jahrhundert datiert, als erste Standards in der U.S. Militärakademie Westpoint zur Anwendung kamen, die später
von Eisenbahngesellschaften übernommen wurden. Boyns, Accounting History, S. 3f. Einen bedeutenden Beitrag
zur Entwicklung der Kostenrechnung hat Schmalenbach in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts geleistet.
Auf ihn geht nicht nur die Grundsystematik der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung zurück.
Er hat sich auch intensiv mit den Konzepten der Grenzkosten und der Opportunitätskosten auseinandergesetzt
und hier eine entsprechende Basis zur Weiterentwicklung von Entscheidungsrechnungen legen können. Vgl.
Kilger, Schmalenbachs Beitrag zur Kostenlehre und Riebel, Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung.
233Vgl. Abschnitt 3.2.1 auf S. 80. G. W. Smith, History of Interest Calculations, Journal of Industrial Engineering,
Vol. 18, 1967, S. 569-574, zit. nach Scorgie, Evolution of the Application of Present Value, S. 238.
102

Prozess keine Wertschöpfung erzielt, ergeben sich so genannte „non-value-added activities“,
die im Rahmen eines Activity Based Management (ABM) kontinuierlich reduziert
werden müssen. 234 Auch wenn das ABC einige neue Elemente und Sichtweisen einbringen
kann, so stellt man doch fest, dass die elementaren Grundprinzipien dieser Prozesskostenverrechnung
schon bei der Gemeinkostenverrechnung nach Schmalenbach zu finden
sind. 235
Für das Airline Performance Management sind die Instrumente der klassischen finanziellen
Führung unverzichtbar. Sie bilden nicht nur die Basis für die Finanzberichterstattung
an die Shareholders sondern sie ermöglichen auch die Ausrichtung der Führung auf eine
positive Wertentwicklung hin. Um diese Wertentwicklung sicherzustellen, sind auch Airlines
darauf angewiesen, ihre Erträge und Kosten in den klassisch strukturierten Planungs-
und Entscheidungsrechnungen des betrieblichen Rechnungswesens abbilden zu
können. Alle Airline-spezifischen Performance Management Konzepte, die in Abschnitt
3.3 dargestellt werden, und auch der in Kapitel 4 vorgeschlagene Ansatz des AVCMS
basieren auf grundlegenden Instrumenten der klassischen finanziellen Führung.
3.2.6 Übrige Konzepte
Angesichts der breiten Definition des Begriffes Performance Management, die in Abschnitt
3.1 zugrunde gelegt wurde, ist es kaum möglich, alle jemals entwickelten Industrie-unabhängigen
Performance Management Konzepte und Trends zusammenzutragen
und im Hinblick auf ihre Eignung für das Airline Performance Management zu untersuchen.
Daher wurden in den vorangehenden Abschnitten bis diejenigen Konzepte betrachtet,
die nach der hier vertretenen Ansicht als besonders repräsentativ für die Unternehmenspraxis
und für andere in der Diskussion stehende Performance Management Ansätze
gelten können, und die zudem auch über das Potential verfügen, einen Beitrag zum Aufbau
eines wirksamen Airline Performance Management Systems leisten zu können.
Bezüglich der in Abschnitt 3.2.5 dargestellten klassischen finanziellen Führung wurde
schon erwähnt, dass eine ganze Reihe von Performance Management Konzepten in weiten
Teilen auf sie zurückgeht. Ähnliches gilt auch für die Instrumente des TQM, die Sco-
234 Billington, Activity-Based Costing and Management, S. 3-4.
235 Sofern die Gemeinkostenverrechnung nach inhaltlich korrekt definierten Kostenschlüsselungsmechanismen
erfolgt und die Prozesse inhaltlich korrekt abgegrenzten Kostenstellen zugewiesen werden, kann man mit der
klassischen Methodik prinzipiell zu den gleichen Resultaten der Kostenverrechnung gelangen, wie mit ABC.
103

ecard Konzepte und das Value Based Management. 236 Es gibt viele Managementkonzepte
mit ähnlichem Aufbau oder vergleichbarer Zielrichtung, allerdings haben sich diese
teilweise auch unabhängig von den oben genannten Konzepten entwickelt. Für eine vollständige
Systematisierung von Performance Management Konzepten kann auf die darauf
spezialisierte Literatur verwiesen werden. 237
3.3 Airline-spezifische Performance Management Konzepte
Im Laufe der Entwicklung der Airline Industrie hat sich eine Reihe Industrie-spezifischer
Konzepte herausbilden können, die zum Teil weite Verbreitung gefunden haben. Einige
Kennzahlen und Standards haben sich soweit etabliert, dass sie von Aktionären und Finanzanalysten
zur Beurteilung der Geschäftslage verlangt werden und eine Berichterstattung
nach aussen ohne diese Messgrössen kaum möglich erscheint. Andere etablierte Airline-spezifische
Managementkonzepte und -instrumente leiten sich aus dem klassischen
Geschäftsmodell eines Flag Carriers ab. Eine Herausforderung im Airline Performance
Management liegt nun darin, die langjährig etablierten Kennzahlen und Managementkonzepte
an die neuen Anforderungen, die durch die in Abschnitt 2.3 dargestellten aktu-
236 Beispielsweise können die Wertanalyse (Customer Value Analysis bzw. CVA ) und die PIMS-Studie (Profit
Impact of Market Strategy) als Methoden genannt werden, die grösstenteils unabhängig von der TQM-
Bewegung weite Verbreitung und Akzeptanz gefunden haben, aber dennoch in der Zielrichtung wichtige Parallelen
zu ihr aufweisen. Vgl. Contrada, Using the Balanced Scorecard to Manage Value in Your Business, S. 4,
Müller-Stewens/Lechner, Strategisches Management, S. 320ff. Dem weiteren Zusammenhang des TQM-
Gedanken und der klassischen finanziellen Führung lassen sich die Enterprise Ressource Planning (ERP) Systeme
zuordnen, die die Kosten- und Ressourcenseite einer Unternehmung auf möglichst allen Prozessebenen und
Funktionsbereichen abzubilden suchen. Vgl. Hierzu Mathias Kirchmer, Business Process Oriented Implementation
of Standard Software und Mabert/Soni/Venkataramanan, Enterprise Resource Planning, S. 73f. In den weiteren
Zusammenhang der Scorecard Konzepte lassen sich unter anderem die Knowledge Management Systeme
stellen, die vor allem gegen Mitte der 90er Jahre an Bedeutung gewonnen haben. Der Anlass war die Beobachtung,
dass bei einem Grossteil der Unternehmungen der Substanzwert über die Jahre hinweg einen immer geringeren
Anteil am Börsenwert ausmachte. Paul Niven stellt heute fest, dass 75% des Wertes einer modernen Unternehmung
auf „Intangible Assets“ wie den Kenntnissen der Mitarbeiter und Kundeninformationen basieren,
während 60% der Kennzahlen typischerweise Finanzkennzahlen sind. Daraus liess sich folgern, dass die „intangible
Assets“ und das „Intellectual Capital“ immer mehr zur entscheidenden Quelle der Generierung von Unternehmenswert
wurden. Vgl. Niven, Introduction to Performance Measurement and the Balanced Scorecard, S. 1.
Einer der ersten Repräsentanten dieses Trends war der „Skandia Navigator“ der Firma Skandia, einer schwedischen
Unternehmensgruppe aus dem Dienstleistungsbereich. Zum Skandia Navigator vgl. z.B. Müller-
Stewens/Lechner: Strategisches Management, S.711.
237 Ein Beispiel für Literaturquellen, die sich direkt mit der Systematisierung von Performance Management Systemen
auseinandersetzen ist Schwaninger, Managementsysteme.
104

ellen Entwicklungen in der europäischen Airline Industrie hervorgerufen wurden, anzupassen.
Im Folgenden werden beispielhaft einige der für das Performance Management einer Airline
bedeutenden Industrie-spezifischen Konzepte dargestellt, und dabei auch in Hinblick
auf einen möglichen Anpassungsbedarf an die neuen Bedingungen und auf ihre aktuelle
Relevanz für das Airline Performance Management hin betrachtet.
Die nächsten Abschnitte gliedern sich damit, entsprechend den untersuchten Airlinespezifischen
Konzepten, wie folgt:
• Netzwerkergebnisbaum
• Streckenerfolgsrechnung
• Netzwerkplanung
• Übrige Konzepte
3.3.1 Netzwerkergebnisbaum
Der Netzwerkergebnisbaum ist ein Kennzahlensystem, das einige der wichtigsten etablierten
Messgrössen der Airline Industrie zueinander in Beziehung setzt. Nach einer Beschreibung
der Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes sollen seine Möglichkeiten und
Grenzen diskutiert werden. Anschliessend findet eine Beurteilung der Relevanz dieses
Kennzahlensystems für das Airline Performance Management statt.
Demnach ergibt sich für die nächsten Abschnitte die folgende Gliederung:
• Grundlagen des Netzwerkergebnisbaumes
• Möglichkeiten und Grenzen des Netzwerkergebnisbaumes
3.3.1.1 Grundlagen des Netzwerkergebnisbaumes
Die Kennzahlen des in Abbildung 3-7 dargestellten Netzwerkergebnisbaumes und die
Beziehungen zwischen ihnen werden im Folgenden genauer erläutert.
105

Netzwerk-
Ergebnis
Netzwerk-
Ertrag Ertrag
Netzwerk-
Kosten
Ertrag Ertrag
/RPK /RPK
RPK RPK
ASK ASK
Kosten Kosten
/ASK /ASK
Abbildung 3-7: Netzwerkergebnisbaum 238
Seat-Load-
Factor Factor
Break- Break-
Even Even SLF SLF
Netzwerkergebnis: Das Netzwerkergebnis stellt das operative Flugbetriebsergebnis dar,
das keine Bestandteile ausserordentlicher oder nicht dem Airline-Kerngeschäft zugehöriger
Ergebnisbeiträge enthält. Das Netzwerkergebnis errechnet sich aus den Netzwerkerträgen
abzüglich der Netzwerkkosten.
Netzwerkertrag: Der Netzwerkertrag wird als Produkt des Ertrag/RPK und der RPK dargestellt.
RPK: Die RPK, die Revenue Passenger Kilometers bzw. Passagierkilometer bezeichnen
die Addition aller im Flugzeug zurückgelegten Kilometer jedes einzelnen zahlenden Passagiers.
Die RPK stellen damit eine Stückzahl verkaufter Einheiten dar, die entfernungsgewichtet
ist.
Ertrag/RPK: Der Ertrag/RPK entspricht damit auch einem entfernungsgewichteten
Stückerlös oder einem Durchschnittsertrag.
Netzwerkkosten: Für die Netzwerkkosten ist eine ähnliche Strukturierung erkennbar. Sie
sind im Netzwerkergebnisbaum als das Produkt von ASK und Kosten/ASK dargestellt.
238 Eine ähnliche Darstellung findet sich bei Heitmann/Weder: Management mit Cockpits, S. 195. Zu den Kennzahlendefinitionen
vgl. auch O’Connor, Airline Economics, S.72. Hier sind die Kennzahlen in der USamerikanischen
Variante auf Meilen, anstatt auf Kilometern basiert, sodass sich statt RPK RPM (Revenue Seat
Miles) und statt ASK ASM (Available Seat Miles) ergeben.
106

ASK: Die ASK, die Available Seat Kilometers oder Sitzkilometer bezeichnen die Addition
aller im Flugzeug zurückgelegten Kilometer jedes einzelnen Sitzes, und zwar unabhängig
davon, wie weit die Sitze von Passagieren besetzt waren. Die ASK stellen damit
eine entfernungsgewichtete Stückzahl der produzierten Einheiten dar.
Kosten/ASK: Die Kosten/ASK sind somit analog zum Ertrag/RPK auch eine entfernungsgewichtete
Stückkostengrösse, allerdings mit einer anderen Basis, die die Anzahl
Stück definiert.
Seat-load-factor (SLF): Der Seat-load-factor (SLF) bzw. der Sitzladefaktor ist die Relation
aus RPK und ASK, wobei die RPK durch die ASK dividiert werden. Der SLF stellt
damit ein Entfernungs-gewichtetes Mass für die Auslastung der in Flügen bewegten Sitze
dar.
Break-even SLF: Der Break-even SLF ist Relation aus Stückerträgen und Stückkosten,
wobei die Kosten/ASK durch die Erträge/RPK dividiert werden. Die Messgrösse gibt die
Gewinnschwelle des Netzwerkergebnisses für den SLF an, d.h. den minimalen SLF, zu
dem das Netzwerkergebnis positiv ausfällt.
In einer Variante des Netzwerkergebnisbaumes werden statt RPK und ASK, RTK und
ATK verwendet:
RTK: RTK, Revenue Ton Kilometers bzw. beförderte Tonnenkilometer bezeichnet die
Addition aller im Flugzeug zurückgelegten Kilometer von beförderten Tonnen gezahlter
Nutzlast. Wobei sich die Nutzlast aus Passagieren und Fracht zusammensetzt.
ATK: ATK, Available Ton Kilometers bzw. verfügbare Tonnenkilometer bezeichnet analog
zu den ASK die Addition aller im Flugzeug zurückgelegten Kilometer von verfügbaren
Tonnen Nutzlast, unabhängig von der tatsächlichen Ladung.
Bei dieser Variante werden zur der Berechnung der Kennzahlen dort, wo in der ersten
Variante ASK und RPK angegeben waren, ATK bzw. RPK eingesetzt. Die Durchschnittserträge
sind hier also als Ertrag/RTK und die Stückkosten als Kosten/ATK definiert.
Gleiches gilt für den SLF, der in der zweiten Variante als Load-Factor LF das Verhältnis
aus RTK und ATK beschreibt. Der Break-Even LF ergibt sich dementsprechend
aus dem Verhältnis der Kosten/ATK zum Ertrag/RTK.
Die Variante auf Basis RTK/ATK erlaubt die Integration des Frachtproduktes. Beförderte
Passagiere und Sitzkapazitäten können in RTK bzw. in ATK umgerechnet werden und zu
der beförderten Fracht bzw. verfügbaren Frachtkapazität, ebenfalls ausgedrückt in RTK
und ATK, hinzuaddiert werden. Da für die im Passagierlinienflugverkehr tätigen Gesellschaften
die Frachterträge in der Regel eine eher untergeordnete Rolle spielen, liegt der
107

Fokus meist auf der ersten Variante des Netzwerkergebnisbaumes, die auf RPK und ASK
basiert. 239
3.3.1.2 Möglichkeiten und Grenzen des Netzwerkergebnisbaumes
Mit Hilfe des Netzwerkergebnisbaumes können einige der bedeutendsten etablierten Industrie-spezifischen
Kennzahlen für Airlines zueinander in Beziehung gesetzt und auf
ihre Wechselwirkungen hin untersucht werden.
Eine der möglichen Anwendungen ist die Darstellung von Sensitivitäten einzelner Kennzahlen
auf das Netzwerkergebnis. Auf diese Weise kann festgestellt werden, wie das
Netzwerkergebnis sich in Abhängigkeit von Veränderungen anderer zugrundeliegender
Kennzahlen verhält. Tabelle 3-1 zeigt ein Zahlenbeispiel zur Durchführung einer solchen
Sensitivitätsanalyse.
Ausgangsbasis
Erhöhung der
RPK
Erhöhung
der ASK
Erhöhung
der Stückerträge
Senkung der
Stückkosten
Netzwerkergebnis (Mio €) 100 200 200 200 200
Netzwerkertrag (Mio €) 1'600 1'700 3'200 1'700 1'600
Ertrag/RPK (€) 0.20 0.20 0.20 0.21 0.20
RPK (Mio) 8'000 8'500 16'000 8'000 8'000
Netzwerkkosten (Mio €) 1'500 1'500 3'000 1'500 1'400
Kosten/ASK (€) 0.15 0.15 0.15 0.15 0.14
ASK (Mio) 10'000 10'000 20'000 10'000 10'000
Seat-Load-Factor (%) 80% 85% 80% 80% 80%
Break-Even SLF (%) 75% 75% 75% 71% 70%
Tabelle 3-1: Zahlenbeispiel zur Sensitivitätsanalyse
Im Zahlenbeispiel wird von der Zielsetzung ausgegangen, das Netzwerkergebnis von 100
Mio € auf 200 Mio € zu steigern. Dabei wird für einige zugrundeliegende Kennzahlen
(RPK, Ertrag/RPK, ASK, Kosten/ASK) untersucht, inwieweit sie steigen müssen, um
dieses Ziel für das Netzwerkergebnis zu erreichen.
Es zeigt sich, dass eine Erhöhung der RPK um 6.3% auf 8.5 Mrd. einer Steigerung des
Seat-Load-Factors um 5 Prozentpunkte entspricht, und dies eine Möglichkeit darstellt,
das Netzwerkergebnis zu verdoppeln. Um dasselbe Resultat bei konstant gehaltenem SLF
durch eine Steigerung der ASK zu erreichen, müssen diese verdoppelt werden.
239 Vgl. Abschnitt 2.2.6 zur Bedeutung der Fracht als Nebenprodukt.
108

Eine Steigerung der Stückerträge um 6.2% oder eine Senkung der Stückkosten um 6.7%
führt ebenfalls zur Erreichung des Ziels auf dem Netzwerkergebnis, während gleichzeitig
der Break-Even SLF um 4 bzw. 5 Prozentpunkte sinkt.
Der Seat-Load-Factor lässt sich auch auf andere Bezugsgrössen anwenden als auf das
gesamte Netzwerk einer Airline. Auch für Netzwerkregionen, für Strecken oder für einzelne
Flüge können die RPK und ASK ermittelt und gegenübergestellt werden.
Wenn entsprechende Schlüsselungen von Kosten und Erträgen vorgenommen werden,
können auf diesen Ebenen auch die anderen Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes
angewandt werden. Diese Schlüssellungen können jedoch zu irreführenden Resultaten
führen, wie in Abschnitt 3.3.2 über die Streckenerfolgsrechnung dargelegt wird.
Die Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes weisen trotz ihrer weiten Verbreitung und
hohen Akzeptanz allerdings auch wichtige Grenzen auf, von denen zwei hier kurz dargestellt
werden sollen. Zum einen handelt es sich um die beschränkte Aussagekraft der
Messgrösse Seat-Load-Factor, zum anderen um die Nachteile eines Mengengerüstes auf
Basis RPK und ASK.
Der Seat-Load-Factor geniesst als Messgrösse zwar eine hohe Akzeptanz, hat allerdings
streng genommen keinen wirklichen Bezug zum Netzwerkergebnis, da die Erträge und
Kosten pro Stück nicht in seine Berechnung mit einfliessen. Ein tiefer Seat-Load-Factor
kann durchaus wünschenswert sein, wenn mit einer schlecht ausgelasteten Flugoperation
besonders hohe Durchschnittserträge erwirtschaftet werden können, oder wenn diese Operation
zu sehr tiefen Durchschnittskosten durchführbar ist. Eine Strategie, die auf die
Steigerung des Seat-Load-Factors ausgerichtet ist, kann, wenn nicht genauso deutlich
Stückkosten- und Durchschnittsertragsziele vorgegeben werden, zu einem steigenden
Seat-Load-Factor bei gleichzeitig zurückgehendem Streckenergebnis führen. Denn es ist
leicht möglich, dass zur Steigerung des SLF ausserordentliche Marketing- und Verkaufsförderungsmassnahmen
ergriffen werden, die nicht nur sinkende Durchschnittserträge zur
Folge haben, sondern möglicherweise, z.B. durch Marketingaufwendungen und Produktverbesserungen,
sogar zu höheren Stückkosten führen. 240
Die Grenzen der Messgrössen RPK und ASK werden vor allem dann ersichtlich, wenn
man ihre Rolle als Bestandteil des Mengengerüstes vieler Kennzahlen und Zielsetzungen
einer Airline betrachtet. Tatsächlich stehen die Erträge/RPK und die Kosten/ASK im
Zentrum der Berichterstattung vieler Fluggesellschaften und nehmen daher in der Regel
240 Zur Kritik an der Messgrösse SLF vgl. O’Connor, Airline Economics, S.72 und Heitmann, Total Performance
109
Management, S. 2f.

auch eine wichtige Rolle bei der strategischen Planung und Budgetierung ein. Vielfach ist
es so, dass sich Erträge und Kosten nicht so direkt proportional zu den RPK und ASK
verhalten, wie dies für Messgrössen, die einen bedeutenden Teil des Mengengerüstes abbilden
sollen, wünschenswert wäre. Besonders stark machen sich diese Einschränkungen
bei Fluggesellschaften bemerkbar, die eine Mischung aus Lang- und Kurzstreckenflügen
betreiben, und zwar vor allem dann, wenn gleichzeitig für einen hohen Anteil der Flüge
lange Bodenzeiten an überlasteten oder gross dimensionierten Flughäfen in Kauf genommen
werden müssen. In so einem Fall nämlich können durch zusätzliche ASK auf
Kurzstreckenflügen, die Flughäfen mit langen Warte- und Rollzeiten betreffen, die Kosten
stark überproportional ansteigen, so dass in der Konsequenz die Kosten/ASK zunehmen.
Cash cost per ASK (US$)
0.14
0.12
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
easyJet
Iberia Lufthansa
Air France
Ryanair KLM
British Airways
0.00
0 500 1'000 1'500 2'000
European Airlines 2004
Average stage length (km)
Abbildung 3-8: Cash Kosten/ASK vs. Durchschnittliche Streckenlänge 241
SAS
Die oben stehenden Abbildung 3-8 stellt für 8 europäische Airlines die liquiditätswirksamen
Kosten/ASK der durchschnittlichen Streckenlänge gegenüber. Unter den Flag Carriers,
zeigt sich eine klare Tendenz zu tieferen Kosten, wenn die durchschnittliche Streckenlänge
zunimmt. Die Aussage ist also plausibel, dass die Kosten pro ASK auch von
241 Die sog. Cash Cost sind eine von Goldman Sachs zur Bilanz- und Ergebnisanalyse von Airlines eingeführte
Kategorie. Sie stellen im Wesentlichen die operativen Kosten exklusiv der Abschreibungen, Leasing- und Charterkosten,
sowie anderer nicht liquiditätswirksamer Kosten dar. Zur Datenquelle siehe Abschnitt 7.9
110

anderen Faktoren wesentlich beeinflusst werden, als nur von der Effizienz der Prozesse
einer Airline.
Ähnliches gilt auf der Ertragsseite. Die RPK auf der Kurzstrecke können einen wesentlich
höheren Ertrag/RPK ausweisen als auf der Langstrecke: Ein 500 Kilometer langer
Flug kostet in der Regel mehr als 5% des Verkaufspreises eines 10‘000 Kilometer langen
Fluges. Soll eine Airline anhand ihrer Erträge/RPK und ihrer Kosten/ASK beurteilt werden,
dann sollten gleichzeitig die Zusammensetzung des Streckennetzes und die durchschnittliche
Länge eines Fluges in Kilometern in die Beurteilung einfliessen. 242
Trotz der dargestellten Grenzen der Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes gelten sie
heute als fester Bestandteil des Airline Performance Management. Anleger und Finanzanalysten
sind gewohnt, zur Beurteilung der Geschäftslage einer Airline, auf die etablierten
Industriekennzahlen zurückzugreifen. Insbesondere Seat-Load-Factor, Erträge/RPK
und Kosten/ASK werden in der Regel genau beobachtet und mit anderen Airlines verglichen.
Da auch Industrieverbände wie die AEA243 regelmässig diese Daten von ihren Mitgliedern
erheben und auch Benchmarking-Vergleiche auf Ebene einzelner Kostenarten/ASK
bzw. Ertragsarten/RPK organisieren, kann hier von Industriestandards gesprochen
werden. Auf der Ausgangsgrösse des Netzwerkergebnisbaumes, dem Netzwerkergebnis,
können Bewertungsmodelle wie EVA aufbauen, die den Shareholder Value berechnen.
244 Entlang der Baumstruktur ist dann auch eine Plausibilisierung des Shareholder
Value möglich. Vor dem Hintergrund der genannten Grenzen der Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes
ist jedoch zu diskutieren, ob nicht eine andere Form der Plausibilisierung
mit geeigneteren Messgrössen für Stückerträge und –kosten den Anteilseignern
noch wertvollere Hintergrundinformationen liefern könnte. Eine entsprechende Alternative
wird im Rahmen des AVCMS zur Verfügung gestellt.
3.3.2 Streckenerfolgsrechnung
Die Streckenerfolgsrechnung ist die Airline-spezifische Variante einer Kostenträgerrechnung.
Sie soll die Profitabilität von Flügen, Strecken oder Teilen des Streckennetzes
ausweisen. Die Streckenerfolgsrechnung zählt daher in erster Linie zu den Instrumenten
242 Vgl. O’Connor, Airline Economics, S.72f.
243 Association of European Airlines
244 Dazu ist unter anderem die Prognose der zukünftigen Entwicklung des Netzwerkergebnisbaumes notwendig.
Vgl. zur Bewertung nach EVA Abschnitt 3.2.2 auf Seite 87ff.
111

des Decision Support. Relevanz für das Responsibility Accounting erhält sie dort, wo
Verantwortliche für Teile des Streckennetzes eingesetzt werden. 245
In Abschnitt 2.2.5 wurde bereits dargestellt, dass die Erträge und Kosten einer Airline
einer Reihe von Verbundenheiten unterliegen. Ein Grossteil der Erträge und Kosten kann
nicht direkt einzelnen Flügen oder Strecken zugewiesen werden, so dass Schlüsselungen
zwangsläufig notwendig werden, wenn der Betriebsgewinnbeitrag für einzelne Strecken
ausgewiesen werden soll.
Nach der hier vertretenen Ansicht ist das Ausweisen eines Betriebsgewinnes auf Streckenebene,
wie es von der klassischen Form der Streckenerfolgsrechnung angestrebt
wird, mindestens für die Flag Carriers246 nicht sinnvoll, sondern irreführend. Denn dazu
muss ein so wesentlicher Teil der Erträge und Kosten mit Schlüsselungen verteilt werden,
dass die Aussagekraft eines Streckengewinnbeitrages für die meisten zu treffenden Entscheidungen
verloren geht. Wenn es z.B. um den Erhalt oder das Einstellen einer Strecke
geht, wird als Entscheidungshilfe ein echter Gewinnbeitrag benötigt, d.h. die Prognose
der Veränderung des Unternehmensgewinnes bei Einstellen der Verbindung. Was die
klassische Streckenerfolgsrechnung jedoch ausweist ist ein Betriebsgewinnbeitrag, der
viele allgemeine Fixkostenanteile enthält, die sich nicht in Abhängigkeit davon ändern
werden, ob die Strecke erhalten bleibt oder nicht. Der Umgang mit solchen Streckengewinnbeiträgen
ist deswegen irreführend, weil keine Entscheidungssituationen vorstellbar
sind, für die sie Relevanz gewinnen können.
Die Alternative zur klassischen Streckenerfolgsrechnung ist eine Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung,
die bestehende Verbundenheiten nicht mit irreführenden Schlüsselungen
verdeckt, sondern für jede zu treffende Entscheidung die relevante Information in bestmöglicher
Form bereitstellt.
Bevor auf die Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung und die möglichen Konsequenzen einer
in irreführender Weise zum Einsatz kommenden Streckenerfolgsrechnung eingegangen
wird, sollen die Kostendimensionen und die Kostenverteilung einer Airline näher
betrachtet werden. Schliesslich kann dann, analog zu den Konzeptbetrachtungen in den
vorangehenden Abschnitten, eine Beurteilung der Möglichkeiten und Grenzen der Stre-
245 Als Verantwortlich für den Streckenerfolg können z.B. interdisziplinäre Teams eingesetzt werden, in denen Mitarbeiter
aller Funktionen vertreten sind, die den Erfolg einer bestimmten Strecke beeinflussen.
246 In Abschnitt 2.2.5 wurde bereits dargestellt, warum die Verbundenheiten bei den No Frills Airlines wesentlich
geringer ausfallen als bei den Flag Carriers. Für No Frills Airlines ist daher der sinnvolle Einsatz einer klassischen
Streckenerfolgsrechnung eher vorstellbar.
112

ckenerfolgsrechnung im Hinblick auf das Airline Performance Management vorgenommen
werden.
Die nächsten Abschnitte gliedern sich damit wie folgt:
• Kostendimensionen einer Airline
• Kostenverteilung einer Airline
• Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung
• Klassische Streckenerfolgsrechnung
• Möglichkeiten und Grenzen der klassischen Darstellung des Streckenerfolges
3.3.2.1 Kostendimensionen einer Airline
Eine wichtige Voraussetzung für das Verständnis der Kostenstruktur einer Airline, auf
der eine Streckenerfolgs- oder Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung aufgebaut werden
kann, ist die Transparenz der Kosten in den Dimensionen, in denen Managemententscheide
getroffen werden können. Einzelne Reisen können zu verschieden hohen Preisen
angeboten werden oder nicht, einzelne Flüge können durchgeführt werden oder nicht. Für
diese Art von Entscheidungen wird von einer Kostenträgerrechnung eine Hilfestellung
erwartet. Die durch die Entscheidungsvarianten eintretende Kostenfolge muss daher verstanden
und darstellbar gemacht werden.
Nach der Zuordenbarkeit im Sinne des Konzeptes der direkten Kosten247, lassen sich die
folgenden 7 wesentlichen Kostendimensionen definieren:
• Reise-direkte Kosten, die sich wie die Erträge direkt auf die gesamte Reise eines Passagiers
mit der Airline beziehen.
• Passagier-direkte Kosten, die sich innerhalb eines Fluges direkt auf den einzelnen
Passagier beziehen.
• Flug-direkte Kosten, die direkt durch die Durchführung eines individuellen Fluges
verursacht werden, unabhängig von der Anzahl Passagiere.
• Rotations-direkte Kosten, die direkt die Ressourcen betreffen, die im Hinblick auf
eine Rotation eingesetzt werden, d.h. vor allem Crews.
247 Nach dem Konzept der direkten Kosten, werden all diejenigen Kosten als direkt zum Bezugsobjekt bezeichnet,
die ausschliesslich und direkt durch dieses Bezugsobjekt verursacht werden. Gemeinkosten sind also ausgeschlossen.
Fällt das Bezugsobjekt weg, fallen auch die direkten Kosten dieses Bezugsobjektes weg. Man kann
die direkten Kosten eines Objektes auch als Kosten der Entscheidung für das Bezugsobjekt bezeichnen. Vgl.
hierzu auch z.B. Horngren/Foster Cost Accounting, S. 411f.
113

• Flotten-direkte Kosten, die dadurch entstehen, dass eine bestimmte Flotte bereitgehalten
wird, unabhängig vom Einsatz der Flotte.
• Destinations-direkte Kosten, die nur entstehen, weil man eine bestimmte Destination
anfliegt und dafür Betreuungspersonal und Infrastruktur bereithält.
• Verwaltungskosten, d.h. alle übrigen, nicht als direkt aufgeführten Kosten.
Es lassen sich zweifelsohne noch andere mögliche Bezugsobjekte definieren, die für einige
Dienststellen beim Treffen von Entscheidungen von Bedeutung sind. Beispiele sind
Kunden-direkte Kosten, Allianz-direkte Kosten, direkte Kosten eines Vertriebskanals etc.
Wenn es aber wie hier in erster Linie um die Beurteilung des Streckenerfolges geht, sind
diese Dimensionen von untergeordneter Bedeutung.
3.3.2.2 Kostenverteilung einer Airline
Aufbauend auf der Darstellung verschiedener Kostendimensionen geht es im nächsten
Schritt darum zu untersuchen, welche Bedeutung die einzelnen Kostendimensionen für
das gesamte Kostenvolumen eines Flag Carriers haben und wie die Zusammensetzung
der Kosten typischerweise aussieht.
Abbildung 3-9 zeigt anhand eines Beispiels, wie die Kostenverteilung entlang der 7 Dimensionen
bei einem typischen Flag Carrier aussehen könnte. 248 Da die Summe der 7
Dimensionen der Gesamtheit der Kosten entspricht, kann auch von Kostenstufen gesprochen
werden. Im Zentrum der Grafik sind die Stufen zu 3 Hauptkategorien zusammengefasst.
Die Reise- und Passagier-direkten Kosten lassen sich zusammenfassen, da durch
den Entscheid eine Reise anzutreten, auch immer die Passagier-direkten Kosten auf den
betroffenen Flügen prädestiniert sind.
248 Die Verteilung ist überwiegend aus der Beispielrechnung des AVCMS im Anhang abgeleitet. Darüber hinaus
wurden Vergleiche und Anpassungen vorgenommen, um sicherzustellen, dass die Verteilung auch wirklich als
typisch für europäische Flag Carriers angesehen werden kann. Als Basis dazu dienten die Daten aus Abbildung
3-10; Informationen über die typische Kostenverteilung aus Hitchhikers‘s Guide to European Transport, S. 12
und Erfahrungen des Autors. Eine weitere als typisch bezeichnete, allerdings nach anderen Kriterien strukturierte
Kostenverteilung findet sich beispielsweise bei Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 377.
114

115
13% Flotten-direkt
2% Destinations-direkt
11% Verwaltung
�Flugzeugbezogene Wartungskosten
�Abschreibungen
�Leasing
�Kapitalkosten
(überwiegend Personal)
�Fixe Crew-Kosten
�Network Mgt.
�Fixe Verkaufskosten
�Finanzen
�Übrige Kosten
Flotte &
Verwaltung
26%
18% Rotations-direkt
Reise &
Passagier
22%
Flug &
Rotation
52%
(überwiegend rotationsbezogene
Crew-Kosten)
Abbildung 3-9: Beispiel einer Kostenverteilung
14% Reise-direkt
�Call Centers
�Key Acc Mgt.
�z.T. Internet Sales
34% Flug-direkt
�CRS
�Agents
�FPP
8% Passagierdirekt
�Catering
�Passagierabfertigung
�Treibstoff
�Flug-bezogene Gebühren
�Flugzeugabfertigung
�Flug-bezogene Wartungskosten
Das Gleiche gilt für die Zusammenfassung der Flug- und Rotations-direkten Kosten: Die
Entscheidung, eine Rotation durchzuführen, beinhaltet immer den Entscheid für die Flüge,
aus denen die Rotation besteht. Es zeigt sich also, dass die Flug- und Rotationsdirekten
Kosten mit 52% den grössten Anteil der Kosten eines typischen Flag Carriers
ausmachen.
Abbildung 3-10 zeigt die Kostenstruktur der 9 europäischen Beispiel-Airlines, aufgeteilt
in Kategorien, wie sie aus Analystenberichten und Geschäftsberichten öffentlich verfügbar
sind.
Die Zuordnung zu den oben beschriebenen 7 Kostendimensionen ist, von aussen betrachtet,
für die meisten Kategorien nur anhand von Schätzungen möglich, da solche Kosteninformationen
in der Regel von den Unternehmungen geheim gehalten werden.

Abbildung 3-10: Kostenverteilung der europäischen Airlines 249
3.3.2.3 Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung
Angesichts der dargestellten Kostenstruktur stellt sich vor dem Hintergrund der Verbundenheiten
auf der Ertrags- und Kostenseite die Frage, wie die genannten 7 Kostendimensionen
in eine Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung einfliessen sollen. Eine Lösungsmöglichkeit
ist in Abbildung 3-11 dargestellt. 250
Für jede Flugreise kann ein Reisedeckungsbeitrag errechnet werden, der den zusätzlichen
EBIT darstellt, der mit dem Verkauf der Flugreise erzielt wird – gegeben, dass die dadurch
in Anspruch genommenen Sitze, leer bleiben würden, wenn diese Reise nicht verkauft
werden würde. 251 Auf der anderen Seite können für jede Rotation die Kosten, die
direkt durch ihre Flüge verursacht werden, zusammengefasst werden. Von der Summe
aller Reisedeckungsbeiträge kann die Summe aller Flug- und Rotationskosten abgezogen
werden, um den Netzwerkdeckungsbeitrag I zu erhalten. Dieser gibt an, welcher EBIT
249 Datenquelle ist die Vergleichsrechnung über die 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000 im Anhang.
250 Ein ähnlicher Aufbau findet sich auch in der Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung der Lufthansa wieder, die dort
als Netzergebnisrechnung bezeichnet wird. Vgl. hierzu Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 378f.
251 Auf Möglichkeiten, Opportunitätskosten bei der Darstellung des Streckenerfolges zu berücksichtigen, wird in
Abschnitt 3.3.2.5 eingegangen.
116

durch die Entscheidung, den Flugbetrieb in der Betrachtungsperiode aufrecht zu erhalten,
erzielt wurde.
Ertrag der Flugreise
- Reise-direkte Kosten
- Passagier-direkte Kosten
Reisedeckungsbeitrag
Σ aller Reisedeckungsbeiträge
117
Netzwerkdeckungsbeitrag I
- Destinationsdirekte Kosten
- Flottendirekte Kosten
Netzwerkdeckungsbeitrag II
- Verwaltungskosten
Betriebsgewinn
Flug-direkte Kosten
+ Rotations-direkte Kosten
Flug- & Rotationskosten
Σ aller Flug- & Rotationskosten
Abbildung 3-11: Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung für eine Airline
Vom Netzwerkdeckungsbeitrag I lassen sich im nächsten Schritt die direkten Kosten der
Destinationen und der Flotte abziehen, um den Netzwerkdeckungsbeitrag II zu erhalten,
der den direkten EBIT-Beitrag des Kerngeschäfts vor Verwaltungskosten repräsentiert.
Im Netzwerkdeckungsbeitrag II sind somit auch die Kosten der beiden Entscheidungen,
eine bestimmte Flotte zu unterhalten und bestimmte Destinationen anzufliegen, enthalten.
Der Betriebsgewinn schliesst die Verwaltungskosten mit ein, die nach dieser Systematik
auch alle Kosten der Ineffizienzen z.B. bei der Crew-, Flotten- und Operationsplanung
enthalten. 252
252 Werden beispielsweise mehr Crew-Kapazitäten vorgehalten, als in den Rotationen Verwendung finden, sind die
Kosten der überschüssigen Crew als Effizienzverluste der Verwaltung zuzuschreiben. Solche Mehrkosten haben
nichts mit der Entscheidung eine bestimmte Rotation durchzuführen zu tun, und dürfen daher auf der Stufe der
Flug- und Rotationskosten nicht verrechnet werden.

Beim Vergleich der Deckungsbeitragsrechnungsstruktur aus Abbildung 3-11 mit der
Kostenverteilung aus Abbildung 3-9 zeigt sich, dass nur ca. 22% der Kosten den Ertraggenerierenden
Objekten, d.h. den Flugreisen, direkt zugeordnet werden können. Der gesamte
Rest der Kosten kann den Erträgen erst auf Stufe des Gesamtnetzwerkes direkt
gegenübergestellt werden. Um im Rahmen der Netzwerkplanung Entscheide über die
Beibehaltung oder Neuaufnahme von Flügen, Strecken oder anderen Netzwerkteilen zu
treffen, sind also weitergehende Simulationen und Analysen notwendig. Dabei muss
prognostiziert werden, welche Kosten und Erträge sich bei der Wahrnehmung der einzelnen
Entscheidungsalternativen jeweils ändern. Die Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung
kann hierzu als ein Einstieg dienen, der zwar noch viel Analysearbeit offen lässt, dafür
aber auch keinen irreführenden Eindruck über die Zusammenhänge zwischen Entscheidungsvarianten
und deren Kostenfolge hinterlässt, wie dies durch Schlüsselungen geschehen
kann.
3.3.2.4 Klassische Streckenerfolgsrechnung
Anders als bei der Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung werden in der klassischen Streckenerfolgsrechnung
sämtliche Erträge und Kosten einer Airline mit Schlüsselungen auf
die Strecken verteilt. Die klassische Streckenerfolgsrechnung verfügt dabei über eine wesentlich
grössere Anzahl Deckungsbeitragsstufen, auf denen die einzelnen Kostenarten
sukzessive - meist durch Schlüsselungen - vom Streckenerlös in Abzug gebracht werden
bis ein Streckenerfolg auf Vollkostenbasis erreicht ist. Die einzelnen Deckungsbeitragsstufen
sollen für unterschiedliche Arten von Entscheidungen als Wirtschaftlichkeitsmassstab
herangezogen werden. Abbildung 3-12 gibt einen Überblick über die Kostendimensionen,
die auf den einzelnen Stufen der Streckenerfolgsrechnung in Abzug gebracht
werden, während in Abbildung 3-13 die Verwendungszwecke der einzelnen Deckungsbeitragsstufen
zusammengefasst sind. 253
Aus Abbildung 3-12 ist ersichtlich, dass auf jeder Stufe der Deckungsbeitragsrechnung
neue Schlüsselungen vorgenommen werden, auch wenn Kosten einiger Kostendimensionen
den Strecken direkt zugewiesen werden können.
253 Die dargestellte Struktur der Streckenerfolgsrechnung und die Verwendungszwecke der Deckungsbeitragsstufen
sind der Streckenerfolgsrechnung der Lufthansa entnommen. Dabei wurde zum besseren Verständnis die in der
Quelle auf Basis von Kostenarten dargestellte Struktur in eine Struktur nach den Kostendimensionen in Abschnitt
3.3.2.1 übersetzt. Die Informationen zur Streckenerfolgsrechnung der Lufthansa stammen aus Sterzenbach/Conrady,
Luftverkehr, S. 374ff.
118

Geschlüsselte
Reiseerträge abzüglich
Provisionen und
Erlösminderungen
Geschlüsselte Teile der
Rotations-direkten
Kosten, geschlüsselte
Flotten-direkte Kosten
Teile der Destinationsdirekten
Kosten,
geschlüsselte Teile der
Verwaltungskosten
119
Streckenerlöse
- Direkte variable Kosten
= Deckungsbeitrag I
- Direkte Fixkosten
= Deckungsbeitrag II
- Stationsfixkosten
= Deckungsbeitrag III
- Verkaufskosten
= Deckungsbeitrag IV
- Verwaltungskosten
= Streckenerfolg
Geschlüsselte Reisedirekte
Kosten,
Passagier-direkte
Kosten, Flug-direkte
Kosten, geschlüsselte
Teile der Rotationsdirekten
Kosten
Abbildung 3-12: Struktur einer klassischen Streckenerfolgsrechnung
Teile der Destinationsdirekten
Kosten,
geschlüsselte Teile der
Verwaltungskosten
Geschlüsselte Teile der
Verwaltungskosten
Direkt zuweisbar sind hier die Destinations-direkten Kosten, die unmittelbar mit dem
Betrieb einer Strecke zusammenhängen. Sie sind in Abbildung 3-12 aufgeteilt in Stations-254
und in Verkaufs-direkte Kosten. Zur Ermittlung der Deckungsbeiträge III und IV
werden allerdings nicht nur die Stations- und Verkaufskosten der Nicht-Hub-Destination
der betrachteten Strecke in Abzug gebracht, sondern auch geschlüsselte Teile der zentralen
Stations- und Verkaufskosten.
In Abbildung 3-13 sind die typischen Verwendungszwecke der Deckungsbeitragsstufen
als Wirtschaftlichkeitsmassstäbe für verschiedene Arten von Entscheidungen aufgeführt.
Da die Deckungsbeiträge durch die erwähnten Schlüsselungen aber nicht die Konsequenzen
der genannten Entscheidungssituationen für das Netzwerkergebnis angeben, können
solche Wirtschaftlichkeitsmassstäbe bestenfalls eine grobe Orientierung bieten, die als
Einstieg für die bereits in Abschnitt 3.3.2.3 genannten weitergehenden Simulationen und
Analysen dienen kann. Dabei ist allerdings abzuwägen, ob solche auf Schlüsselungen
basierenden Wirtschaftlichkeitsmassstäbe bei der Gestaltung des Streckennetzes nicht
mehr irritieren als sie helfen können.
254 Stationskosten sind die Abfertigungskosten an einem Flughafen, die bezüglich der Durchführung einzelner Flüge
auch fixe Elemente enthalten können, wie die Kosten des Rahmenvertrages mit einem Abfertigungsunternehmen
oder die Kosten eigener Abfertigungsmitarbeiter an dieser Destination.

Streckenerlöse
- Direkte variable Kosten
= Deckungsbeitrag I Wirtschaftlichkeitsmassstab für ein einzelnes Flugereignis
- Direkte Fixkosten
= Deckungsbeitrag II
- Stationsfixkosten
= Deckungsbeitrag III
- Verkaufskosten
= Deckungsbeitrag IV
- Verwaltungskosten
= Streckenerfolg
Wirtschaftlichkeitsmassstab für Fluggerät und Besatzungen,
Grundlage für Kapazitäts- und Flugplanentscheidungen
Wirtschaftlichkeitsmassstab für Abfertigungsorganisationen,
Entscheidungsgrundlage für grössere Änderungen der
Streckenstruktur
Wirtschaftlichkeitsmassstab für Verkaufsorganisationen
Beurteilung der gesamten Streckenwirtschaftlichkeit
Abbildung 3-13: Typische Verwendung der Deckungsbeitragsstufen
Einen Einstieg in weitere Analysen kann schliesslich auch die Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung
bieten, die ohne Schlüsselungen auskommt. Eine entsprechende Abwägung
der Grenzen und Möglichkeiten der klassischen Streckenerfolgsrechnung wird im
nächsten Abschnitt vorgenommen.
3.3.2.5 Möglichkeiten und Grenzen der klassischen Darstellung des Streckenerfolges
Trotz der bereits erwähnten Nachteile, die mit dem Ausweisen eines Vollkosten-basierten
Streckenerfolges verbunden sind, ist die Anwendung dieser Form der Streckenerfolgsrechnung
immer noch sehr verbreitet. 255 Die potentiell irreführende Wirkung des Streckenerfolges
auf Vollkostenbasis ergibt sich aufgrund der Schlüsselung von Erträgen und
Gemeinkosten auf Strecken.
Die Erträge von Strecken-übergreifenden Flugreisen werden in der Regel in einer ähnlichen
Vorgehensweise auf Strecken verteilt, wie dies im Interlining-Verfahren256 zwischen
255 Vgl. Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 374ff, wo sich auch die Darstellung einer Streckenerfolgsrechnungsstruktur
am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG findet. Die dem Autor bekannten Streckenerfolgsrechnungen
der Gesellschaften Swissair, Crossair und Swiss International Airlines sind in ähnlicher Form Vollkosten-basiert
strukturiert.
256 Das Interlining-Verfahren beschreibt die Modalitäten mit denen ein Flugreiseertrag zwischen mehreren Airlines
aufgeteilt wird, dessen zugrundeliegende Flugreise Leistungen von mehreren Gesellschaften in Anspruch nimmt.
120

verschiedenen Airlines geschieht. Dabei kommen in erster Linie die Flugkilometer der
beteiligten Strecken als Schlüssel zum Einsatz, wobei diese durch eine Reihe von Sonderregelungen
wie z.B. die so genannten Proviso-Regeln ergänzt werden. 257 Die Schlüsselung
der Kosten greift zu einem grossen Teil auch auf die Streckenlänge oder die Produk-
tion in ASK und ähnliches zurück. 258 Wenn nach den Proviso-Regeln 259 den besonders
kurzen Strecken überproportional zur Streckenlänge Ertrag zugerechnet wird, gleichzeitig
die Kostenschlüsselung aber überwiegend linear nach Sitzkilometern oder Streckenlänge
vollzogen wird, kann es dazu kommen, dass besonders kurze Strecken im Ergebnis zu
positiv dargestellt werden.
Häufig wirkt sich die Anwendung der Proviso-Regeln auch weniger stark auf die kurzen
Strecken aus, so dass diese dennoch als Verlustbringer ausgewiesenen werden. Dieses
Bild ändert sich jedoch, wenn den Strecken in einer zweiten Stufe ein so genannter Anschlussertrag
zugewiesen wird. Dieser Anschlussertrag setzt sich aus den Deckungsbeiträgen
zusammen, die auf anderen Strecken mit solchen Flugreisen erzielt wurden, die
auch die betrachtete Strecke260 im Umsteigeverkehr tangiert haben. Für eine Airline mit
Umsteigeverkehr ist unter Berücksichtigung dieses Anschlussertrages dann in der Regel
der Streckenerfolg fast jeder Strecke positiv. 261
Die genannten Schwierigkeiten bei der eindeutigen Bestimmung der Profitabilität von
Strecken können dazu beitragen, dass Flag Carriers ein gemessen an den Verhältnissen
ihres Heimmarktes übertrieben grosses Streckennetz betreiben. Ein ungenügender Netzwerkdeckungsbeitrag,
ein zu geringer Betriebsgewinn und ungedeckte Kapitalkosten
können sich unmittelbar daraus ergeben. Die Streckenerfolgsrechnung eines Flag Carriers
121
Damit solche Flugreisen verkauft werden können, müssen die involvierten Airlines einem entsprechenden Interlining-Abkommen
beigetreten sein. Vgl. Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 318ff.
257 Für eine Darstellung der im Interlining gebräuchlichen Verfahren zur Ertragsaufteilung vgl. Sterzenbach/Conrady,
Luftverkehr, S. 370f.
258 Für weitere Beispiele der Kostenschlüsselung in der Streckenerfolgsrechnung vgl. Sterzenbach/Conrady, Luft-
verkehr, S. 369ff.
259 Die Proviso-Regeln legen den Minimumertrag einer kurzen Strecke fest, wenn 2 Airlines einen gemeinsamen
Ertrag nach dem Interling-Verfahren unter sich aufteilen. Vgl. Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 370f.
260 Häufig wird diese Betrachtung insbesondere in Bezug auf Kurzstrecken vorgenommen, da diese besonders häufig
ein negatives Streckenergebnis aufweisen, wenn man den Anschlussertrag weglässt. Trotzdem kann dieselbe
Betrachtung natürlich auch auf Langstrecken angewandt werden.
261 Zu den Anschlusserträgen vgl. auch Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 371ff und 378f. Hier werden die Anschlusserträge
als Upline/Downline Erlöse abzüglich Upline/Downline beförderungsabhängigen Kosten definiert.

ietet viele Möglichkeiten, das Ergebnis einer verlustbringenden Strecke „schönzurechnen“.
Wenn sich eine genügend starke Lobby dafür einsetzt, ist es auch denkbar, dass
solche Rechnungen tatsächlich argumentativ zur Anwendung kommen.
Wird dennoch das Ausweisen eines Betriebsgewinnbeitrages auf Streckenebene gefordert,
dann sollten zwei Voraussetzungen geschaffen werden, die das den Verbundenheiten
innewohnende Irritationspotential reduzieren helfen.
Zum einen kann die Verteilung der Reisedeckungsbeiträge auf Strecken nach einem Opportunitätskosten-bezogenen
Ansatz262 erfolgen. Solche Verfahren sorgen dafür, dass eine
Strecke nie weniger Reisedeckungsbeitrag aus einer mehrere Strecken umfassenden Reise
zugerechnet bekommt, als die Opportunitätskosten der Sitze auf dieser Strecke betragen.
Die Verbundenheiten auf der Ertragsseite lassen sich auf diese Weise stark reduzieren.
Denn hier werden zuerst die den Opportunitätskosten entsprechenden Deckungsbeiträge
auf die Strecken verteilt und nur der restliche Deckungsbeitrag verbleibt als zwischen
mehreren Strecken verbunden und muss mit Schlüsselungen verteilt werden.
Zum anderen kann Flexibilisierung und Vereinfachung der Flotte263 die Verbundenheiten
auf der Kostenseite reduzieren helfen. Denn sobald die Anzahl der Flugzeugtypen soweit
konsolidiert werden kann, dass Crews in den meisten Fällen auch kurzfristig noch auf
einen anderen Flug umdirigiert werden können, können fast alle Rotations-direkten Kosten
wie Flug-direkte Kosten behandelt werden. Damit wäre eine Zuordnung der Rotations-bezogenen
Kosten auf Strecken analog der No Frills Airlines264 möglich und es können
fast 75% der Kosten sinnvoll auf Streckenebene zugeordnet werden.
Die Auseinandersetzung mit der Ertrags- und Kostenstruktur des Streckennetzes zählt zu
den wichtigsten Aufgaben des Managements einer Airline. Nur auf diese Weise können
die strategischen und operativen Entscheidungen im Hinblick auf die Gestaltung und den
Betrieb des Streckennetzes gewinnorientiert getroffen werden. Das Performance Mana-
262 Obwohl die Umsetzung solcher Ansätze auf der Basis der heutigen Revenue Management Systeme kein grosses
Problem mehr darstellt, gibt es nach Kenntnisstand des Autors kaum einen Flag Carrier, der ein solches Verfahren
schon umsetzen konnte.
263 Sobald die Anzahl der Flugzeugtypen soweit konsolidiert worden ist, dass Crews in den meisten Fällen auch
kurzfristig noch auf einen anderen Flug umdirigiert werden können, können fast alle Rotations-direkten Kosten
wie Flug-direkte Kosten behandelt werden.
264 In Abschnitt 2.2.5 wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Verbundenheiten von Erträgen und Kosten auf
Streckenebene bei No Frills Airlines wesentlich geringer ausfallen. Denn hier wird einerseits in der Regel kein
Umsteigeprodukt angeboten, so dass weniger Schlüsselungen auf der Ertragsseite vorgenommen werden müssen.
Andererseits entstehen durch die meist sehr homogene Flottenstruktur auch weniger Verbundenheiten auf der
Kostenseite.
122

gement hat die Aufgabe, im Rahmen seiner Decision Support Funktion die für diese Entscheidungen
benötigten Informationen möglichst vollständig und klar strukturiert zur
Verfügung zu stellen. Die Streckenerfolgsrechnung kann daher einen wichtigen Beitrag
zur Gestaltung des Airline Performance Management leisten. Voraussetzung ist allerdings,
dass eine moderne, möglichst wenig irreführende Form der Streckenerfolgsrechnung
gewählt wird. Dies gilt besonders für die nach dem Hub-Prinzip operierenden Flag
Carriers. No Frills Airlines müssen aufgrund geringerer Verbundenheiten weniger
Nachteile beim Einsatz der klassischen Form der Streckenerfolgsrechnung hinnehmen.
Eine Variante einer solchen modernen Form der Streckenerfolgsrechnung stellt die
Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung dar, die auf die Ausweisung eines Betriebsgewinnbeitrages
auf Streckenebene bewusst verzichtet, um irreführende Schlüsselungen zu vermeiden.
Eine weitere Alternative für die Flag Carriers besteht in der Reduktion der Verbundenheiten
einer klassischen Streckenerfolgsrechnung durch einen Opportunitätskosten-bezogenen
Ansatz auf der Ertragsseite und eine Homogenisierung der Flottenstruktur
auf der Kostenseite.
Damit die Entscheidungsgrundlage, die von einer Produkterfolgsrechnung erwartet wird,
vollständig ist, müssen die Ertrags- und Kosteninformationen der Streckenerfolgsrechnung
jedoch noch ergänzt werden. Wenn über den Betrieb von Flügen, Strecken, Rotationen
oder Flottenteilen entschieden werden soll, sind nämlich auch deren Wirkungen auf
Aspekte der Kundenzufriedenheit und auf die Effizienz der Airline von Bedeutung. Einzelne
Strecken oder Flüge können, vor allem vor dem Hintergrund einer permanenten
operativen Engpasssituation, über eine Kette von Ursache-Wirkungs-Beziehungen erhebliche
Störungen verursachen, deren Einfluss weit über die betrachtete Strecke hinausgeht.
Solche Störungen können in Wartezeiten für Kunden oder in Mehrkosten für Reservekapazitäten
zum Ausdruck kommen und einen positiv ausgewiesenen Streckendeckungsbeitrag
durchaus überkompensieren.
3.3.3 Netzwerkplanung
Die Netzwerkplanung umfasst nach dem hier zugrunde gelegten Verständnis sämtliche
Planungsaktivitäten, die mit der Gestaltung und Operation des Streckennetzes zusammenhängen.
265 Nach dem Zeithorizont kann dabei zwischen strategischer Netzwerkplanung,
operativer Netzwerkplanung und Netzwerksteuerung unterschieden werden.
265 Eine detaillierte Aufstellung der Ziele, Entscheidungsparameter, und Restriktionen der Netzwerkplanung findet
sich bei Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 267ff.
123

Dabei kommt der operativen Netzwerkplanung eine besondere Bedeutung zu, da hier
weitgehend unumkehrbare Flugplanentscheidungen getroffen werden, die in der Regel
einen grossen Einfluss auf das Unternehmensergebnis haben. Aus diesem Grund konzentrieren
sich die Betrachtungen auf den operativen Planungsbereich, der hier auch als
Netzwerkplanung im engeren Sinn bezeichnet wird. 266
Nach einer Darstellung der Terminologie und der Grundlagen der Netzwerkplanung soll
die grundlegend verbreitete Variante, in der eine operative Netzwerkplanung typischerweise
durchgeführt wird, dargestellt werden. Sie wird hier als Volumen-basierten Netzwerkplanung
bezeichnet. Im Rahmen des AVCMS wird später auch eine alternative Variante
vorgeschlagen, die als Stückkosten-basierte Netzwerkplanung bezeichnet wird.
Die nächsten Abschnitte gliedern sich wie folgt:
• Terminologie und Grundlagen der Netzwerkplanung
• Volumen-basierte Netzwerkplanung
• Möglichkeiten und Grenzen der Netzwerkplanung
3.3.3.1 Terminologie und Grundlagen der Netzwerkplanung
Zur Netzwerkplanung gehören neben dem Entscheidungsprozess für die Operation eines
bestimmten Netzwerkes auch die Vereinbarungsprozesse mit internen und externen Lieferanten
notwendiger Ressourcen und Dienstleistungen. Während unter Netzwerkplanung
im engeren Sinne hier die Planung mit Horizont von ungefähr einem Jahr verstanden
wird, zählen zur Netzwerkplanung im weiteren Sinne Planungsprozesse aller Fristigkeiten,
sofern diese das Netzwerk betreffen. Dabei kann zwischen strategischer Netzwerkplanung,
operativer Netzwerkplanung und Netzwerksteuerung unterschieden werden: 267
Strategische Netzwerkplanung
In der langfristig ausgerichteten, strategischen Netzwerkplanung wird eine grundsätzliche
Produkt-Markt-Strategie entwickelt, aus der die langfristige Ressourcenplanung wie z.B.
die Flottenplanung abgeleitet werden kann. Langfristige Ertrags- und Kostenzielsetzun-
266 Über die Planungsprozesse von Airlines auf langfristiger strategischer Ebene gibt es schon einige Literatur. Vgl.
beispielsweise Joppien, Strategisches Airline Management oder Stoll, Strategic Management in Global Transport.
267 Zur Einteilung in strategische und operative Netwerkplanung sowie Netzwerkdisposition vgl. Joppien, Strategisches
Airline Management, S.147f.
124

gen, sowie Investitionsvorhaben werden in einem Business Plan festgelegt, dem z.B. ein
Drei- oder ein Fünfjahreshorizont zugrunde gelegt werden kann.
Operative Netzwerkplanung bzw. Netzwerkplanung im engeren Sinne
Die operative Netzwerkplanung legt zweimal im Jahr den Flugplan268 fest und ist mit dem
jährlichen Budgetierungsprozess eng vernetzt. Für jede Strecke müssen die einzelnen
Flüge, mit detaillierten Abflugzeiten und die Flugzeugtypen bestimmt werden, damit diese
im Rahmen des Sommer- bzw. Winterflugplan publiziert werden können.
StrukturierungsStrukturierungsphasephase
�18-8 Monate vor
Beginn der
Flugplanperiode
�Streichen bisheriger
Flüge, Hinzunehmen
neuer Flüge,
Grobplanung
Umsteigeverkehr
125
OptimierungsOptimierungsphasephase
�8-5 Monate vor
Beginn der
Flugplanperiode
�Detailplanung des
Umsteigeverkehrs
und der Abflugzeiten,
Zuweisen von
Kapazitäten
IATA-Flugplan-
IATA-Flugplan-
Konferenz Konferenz
�5 Monate vor
Beginn der
Flugplanperiode
�Internationale
Koordination der
Flugpläne (nicht nur
unter IATA-
Mitgliedern)
Abbildung 3-14: Typischer Ablauf der operativen Flugplanung 269
RealisierungsRealisierungsphasephase
�5-2 Monate vor
Beginn der
Flugplanperiode
�Umsetzen der
Kapazitätsplanung in
Zuweisung
individueller
Flugzeuge,
Rotationsplanung
Ein typischer Ablauf der operativen Netzwerkplanung für einen Flag Carrier mit Hub-
Betrieb ist in Abbildung 3-14 wiedergegeben. Sie startet typischerweise 18-8 Monate vor
Beginn einer Flugplanperiode. Die Planungsprozesse für verschiedene Flugplanperioden
finden also parallel statt. Die entscheidende Phase im Ablauf ist die IATA-
Flugplankonferenz, da sich für viele Flüge erst hier entscheidet, ob die Airline ihre gewünschten
Flughafen-Slots auch tatsächlich erhält. 270
268 Hierbei wird zwischen Sommer- und Winterflugplan unterschieden. Der Sommerflugplan oder Summer Time
Table (STT) reicht in der Regel von Ende März bis Ende Oktober, während der Winterflugplan oder Winter
Time Table (WTT) von Ende Oktober bis Ende März des folgenden Jahres reicht. Vgl. Sterzenbach/Conrady,
Luftverkehr, S. 266.
269 Abbildung in Anlehnung an Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 273.
270 Die effektive Vergabe von Flughafen-Slots wird in der EU durch Flughafenkoordinatoren vorgenommen. Dabei
müssen sie anhand von innerhalb der EU gültigen, verbindlichen Regeln entscheiden. Diese Regeln wiederum
orientieren sich sehr stark an lange etablierten IATA-Regeln. Im internationalen Kontext nimmt der Flughafenkoordinator
an den regelmässigen Flugplankonferenzen der IATA teil. Zusammengefasst richtet sich die Slot-

Durch die Publikation des Flugplanes entsteht für Linienfluggesellschaften eine Verpflichtung
zur Operation gegenüber den Luftverkehrsbehörden als Verleiher der Lizenz,
Linienluftverkehr betreiben zu dürfen. Einmal publizierte Flüge dürfen dabei nur in Ausnahmefällen
aus kommerziell motivierten Gründen annulliert werden. 271 Den Ressourcenbezogenen
Zielsetzungen und Budgets, die mit dieser Verpflichtung verbunden sind,
kommt aufgrund dieser Irreversibilität der Planung eine besondere Bedeutung im Performance
Management zu.
Netzwerksteuerung
Die Netzwerksteuerung bezeichnet die kurzfristig ausgerichteten Planungs- und Entscheidungsprozesse,
die im Rahmen eines gegebenen Flugplanes weitere Optimierungspotentiale
auszuschöpfen suchen. Dazu zählen neben den Funktionen Pricing und Revenue
Management beispielsweise auch Verkaufsförderungsmassnahmen oder Umstellungen
in der Rotationsplanung, mit der die auf den Flügen eingesetzten Flugzeugtypen der
aktuellen Nachfrageentwicklung angepasst werden oder mit denen auf Störungen des
Flugbetriebs reagiert wird.
Die operative Netzwerkplanung kann in der Regel mit den bedeutendsten nach aussen
eingegangenen Verpflichtungen assoziiert werden und ist daher besonders entscheidend
für das sich am Ende einer Budgetierungsperiode einstellende Netzwerkergebnis. Bedeutende
Verpflichtungen können sich zwar auch im Rahmen der strategischen Netzwerkplanung
durch Flottenkäufe oder langfristige Flugzeugleasingverträge ergeben, jedoch
stehen hier Möglichkeiten zur Verfügung, durch kurzfristig ausgerichtete Leasingverträge,
durch Kaufoptionen für Flugzeuge oder durch Verkauf und Vermietung von Überkapazitäten
eine gewisse Flexibilität zu erlangen – auch wenn dies in der Regel mit zusätzlichen
Kosten verbunden ist.
Im Rahmen der Netzwerkdisposition stellen Buchungen, die von Passagieren vorgenommen
werden, bedeutende Verpflichtungen dar. Jedoch kann das Eingehen dieser Verpflichtungen
mit den Instrumenten des Pricing und Revenue Management in der Regel
vergabe nach der EU-Verordnung nach den folgenden Hauptcharakteristika: Bereits bestehende Slots einer Airline
bleiben ihr erhalten, solange sie sie zu mindestens 80% nutzt; neue Slots sind erhältlich aus einem Slot-Pool
von zurückgegebenen oder verlorenen Slots, oder aber sie können mit anderen Airlines getauscht bzw. auf diese
übertragen werden; unter bestimmten Bedingungen können Inlandsverbindungen bei der Vergabe von neuen
Slots aus dem Slot-Pool bevorzugt behandelt werden. Zu den Mechanismen der Slotvergabe und der IATA-
Konferenzen vgl. Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 270ff.
271 Vgl. Abschnitt 2.1.5.
126

auf sehr verlässlichen Nachfrageprognosen basiert werden, so dass auch hier die Risiken
für das Netzwerkergebnis vergleichsweise überschaubar sind.
3.3.3.2 Volumen-basierte Netzwerkplanung
Die Volumen-basierte Netzwerkplanung ist einerseits dadurch charakterisiert, dass im
Planungsprozess weitgehend von Stückkostenbetrachtungen abgesehen wird und statt
dessen absolute Ertrags- und Kostenvolumina im Vordergrund stehen. Andererseits ist
entscheidend, dass hierbei der Grossteil der Budgetierungstätigkeit stattfindet, nachdem
bereits über ein geplantes Netzwerk entschieden wurde, das nach der Budgetierung nur
noch marginal angepasst werden soll.
Optimierung Realisierung WTT
127
Strukturierung Optimierung Realisierung
STT
Strukturierung Optimierung Realisierung WTT
Budgetierung
und Budgetanpassung
März
Abbildung 3-15: Volumen-basierte Netzwerkplanung
Oktober
Die Teilprozesse der (operativen) Netzwerkplanung gemäss Abbildung 3-14 sind in
Abbildung 3-15 dem Budgetierungsprozess einer Airline gegenübergestellt, die das Budget
jeweils auf Ende des Kalenderjahres abschliesst und ihre Budgetierungsaktivitäten
auf die letzten Monate des Jahres konzentriert. Ein solcher Zeitplan geht in der Regel
auch mit einem Jahresabschluss auf Basis von Kalenderjahren einher, d.h. das Ende des
Geschäftsjahres ist jeweils der 31. Dezember. Es zeigt sich, dass die Budgetierungsaktivitäten
beginnen, wenn die Realisierung des WTT272 bis März bereits läuft und auch die
Strukturierungsphase des Sommerflugplanes schon abgeschlossen ist. Bis Ende des
STT273 können auf Basis des Budgets keine wesentlichen Änderungen am Flugplan mehr
vorgenommen werden. Nur für die letzten Monate des Jahres, die den neuen Winterflug-
272 Winter Time Table bzw. Winterflugplan
273 Summer Time Table bzw. Sommerflugplan

plan ab Ende Oktober betreffen, könnten Rückschlüsse aus dem Budget in die Netzwerkplanung
einfliessen.
Für den Volumen-basierten Budgetierungsprozess ergeben sich aus dieser Tatsache allerdings
keine grundsätzlichen Schwierigkeiten. Denn hier soll das Budget auf den Flugplänen
basiert werden. Eine umgekehrte Planungslogik, bei der die Planung der Flüge auf
dem Budgetierungsprozess basiert, gehört nicht zum Wesen der Volumen-basierten
Netzwerkplanung.
Die nächste Übersicht in Abbildung 3-16 abstrahiert von den detaillierten, auf die einzelnen
Flugplanperioden bezogenen Planungsprozessen und von der Koordination mit der
Budgetierungsperiode. Sie konzentriert sich stattdessen auf die logische Abfolge der
wichtigsten Phasen des Volumen-basierten Netzwerkplanungsprozesses.
Controlling Controlling
StreckenStreckenerfolgerfolg �Soll-Ist-Vergleich
auf Basis Strecken-
Erfolgsrechnung
�Bei Abweichungen
wenig Handlungsmöglichkeiten
in der
laufenden
Flugplanperiode
StreckennetzStreckennetzplanungplanung
�Basis sind Istdaten
aus der Streckenerfolgsrechnung
�Prognosen über
Ertrags- und
Verkehrsentwicklung,
Konjunktur, Allianzen
etc.
Budgetierung
Budgetierung
�Basis ist das
geplante
Streckennetz
�Interne und externe
Zulieferer
budgetieren Kosten
�Verkauf budgetiert
Erträge
Abbildung 3-16: Phasen der Volumen-basierten Netzwerkplanung
BudgetBudgetanpassunganpassung �Umsetzung der
Budgeteingaben in
die Streckenerfolgsrechnung
�Anpassung der
Ertrags- und
Kostenbudgets
�Vereinzelte
Anpassung des
geplanten
Streckennetzes
Die Abbildung zeigt, dass die eigentliche Streckennetzplanung grösstenteils auf den
Istdaten der meist klassisch strukturierten274 Streckenerfolgsrechnung basiert. Wenn für
eine Strecke der Streckenerfolg als ausreichend positiv beurteilt wurde, wird die Strecke
mindestens beibehalten oder es wird sogar Kapazität hinzugefügt, indem neue Frequenzen275
aufgebaut werden oder grösseres Fluggerät zum Einsatz kommt. Wird der Stre-
274 Die klassische Strukturierung impliziert das Ausweisen eines Streckenerfolges auf Vollkostenbasis, wie in Abschnitt
3.3.2.5 bereits dargestellt wurde.
275 Zusätzliche Frequenzen sind zusätzliche Flüge, die auf der betreffenden Strecke durchgeführt werden.
128

ckenerfolg hingegen negativ beurteilt, wird eine Reduktion der Kapazität oder sogar ein
komplettes Einstellen der Flugverbindungen auf dieser Strecke geprüft. 276 Daneben werden
Prognosen über die zu erwartende Ertrags-, Verkehrs-, Konjunktur- und Konkurrenzentwicklung,
über Infrastrukturrestriktionen und Implikationen von Allianzen, sowie über
viele andere Bestimmungsgrössen herangezogen. Auf Basis solcher Betrachtungen und
Prognosen können dem Netzwerk auch komplett neue Strecken hinzugefügt werden.
Ergebnis der Streckennetzplanung ist ein tentativer Flugplan, der die Grundlage der Budgetierung
bildet. Dieser Flugplan wird an alle internen und externen Lieferanten der Airline
- inklusive dem Verkauf - verteilt, damit diese ihre Budgeteingaben darauf basieren
können.
Nach einer ersten Plausibilisierung und Nachverhandlung der Budgets werden diese in
eine Planstreckenerfolgsrechnung eingesetzt, woraufhin möglicherweise ein unbefriedigendes
Plannetzwerkergebnis festgestellt werden muss. Man bemüht sich dann, durch
Nachverhandlungen im Rahmen einer Budgetanpassung zu günstigeren Ertrags- und
Kostenvolumina zu gelangen. Wurde bei der ersten Budgetplausibilisierung und Nachverhandlung
gute Arbeit geleistet, sind diese Spielräume allerdings gering.
Die Anpassung des tentativen Flugplanes ist im Falle eines Flag Carriers mit Hub-Betrieb
in der Regel nur im sehr beschränkten Umfang möglich. Dies geht auch schon aus
Abbildung 3-15 hervor. Grössere Veränderungen, wie das Herausnehmen von Strecken
oder Flügen können nur in der Strukturierungsphase vorgenommen werden. Sie sind also
nur noch für die letzten Monate des Jahres, ab Ende Oktober möglich. Für den Sommerflugplan
könnte eventuell noch in letzter Minute auf die Optimierungsphase Einfluss genommen
werden, um hier noch einige Abflugzeiten leicht zu verschieben oder Kapazitätszuteilungen
zu ändern. Streichungen von Flügen oder Strecken sind hier bestenfalls
noch punktuell möglich. Denn die IATA-Konferenz steht kurz bevor, und weit reichende
Änderungen am Netzwerkkonzept wären mit einem hohen Arbeits-, Koordinations- und
Zeitaufwand verbunden. 277
Wenn trotz der Nachverhandlungen immer noch ein wenig zufrieden stellendes Plannetzwerkergebnis
verbleibt, ist die Versuchung gross, die Grenzen einer konstruktiven
Budgetierung zu überschreiten.
276 Vgl. hierzu Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S. 379, wo sich ein Kriterienraster zur Beurteilung des Streckenerfolges
findet, aus dem Empfehlungen für die Anpassung des Streckennetzes abgeleitet werden.
277 Zum Prozess der Netzwerkoptimierung auf Basis von Strecken-übergreifenden Verkehrsströmen vgl. Sterzenbach/Conrady,
Luftverkehr, S.286ff. Zur Vergabe der Slots an den IATA-Konferenzen.
129

Der Verkauf könnte dazu bewegt werden, unrealistisch hohe Erträge zu budgetieren, so
dass eine Budgetunterschreitung prädestiniert ist. Ebenso könnten interne Lieferanten auf
unrealistisch tiefe Kostenbudgets verpflichtet werden. In beiden Fällen droht die Motivationswirkung
der Budgets verloren zu gehen. Denn den Verantwortlichen wäre dann von
vornherein klar, dass sie ihre Ziele keinesfalls erreichen können.
Eine weitere zu befürchtende Wirkung eines solchen destruktiven Kostendrucks auf interne
und externe Lieferanten liegt in der Reduktion relevanter Prozessqualität. Lieferanten
könnten sich veranlasst sehen, am falschen Ende zu sparen, um so zwar die Kostenbudgets
der Airline zu erfüllen, aber gleichzeitig Betriebsstörungen, Ineffizienzen und
Beeinträchtigungen der Kunden zu verursachen, die die Einsparungen überkompensieren.
Dieses Risiko ist insbesondere dort von Bedeutung, wo ein vollständiges Portfolio Lieferanten-spezifischer
Qualitätszielsetzungen fehlt, das bei der Beurteilung der Lieferanten
gleichrangig zu den Kostenbudgetzielen zum Einsatz kommt.
Sollten die Grenzen einer konstruktiven Budgetierung überschritten werden, ist die
Wahrscheinlichkeit hoch, dass das künftige Netzwerkergebnis noch viel weniger zufriedenstellend
ausfällt, als das unbefriedigende Plannetzwerkergebnis, das zu dieser Form
von Budgetierung geführt hat.
Am Ende des Netzwerkplanungsprozesses liegen neben dem Budget auch ein publizierter
Sommerflugplan und der Entwurf eines Winterflugplanes vor. 278 Ist der Flugplan erst einmal
veröffentlicht, sind die Handlungsmöglichkeiten eher gering, wenn beim Controlling
des Streckenerfolges Abweichungen festgestellt werden. Sie beschränken sich auf die
Mittel der Netzwerksteuerung.
3.3.3.3 Möglichkeiten und Grenzen der Netzwerkplanung
Als einer der wichtigsten Planungsprozesse einer Airline ist die Netzwerkplanung auch
automatisch von hoher Relevanz für das Airline Performance Management. Allerdings
kann eine Stückkosten-basierte Netzwerkplanung eher zur Vollständigkeit und Einfachheit
des Performance Management beitragen als die Volumen-basierte Variante. Denn
wenn das Netzwerk auf der Basis verbindlich vereinbarter Stückkostenziele geplant werden
kann, ergibt sich eine wesentlich fundiertere Basis für eine realistisch zu erreichende
Zielsetzung auf dem Netzwerkergebnis. In Abschnitt 4.2.8.1 wird die Stückkosten-
278 Häufig können vor der endgültigen Publizierung des Flugplanes im geringen Masse noch Änderungen angebracht
werden. Dies gilt insbesondere für den Winterflugplan, wenn der Budgetierungsprozess vor dem Sommerflugplan
abgeschlossen werden konnte. Dann bleiben noch über 6 Monate Zeit, um kleinere Anpassungen vorzunehmen,
die sich im Rahmen des Budgets vollziehen lassen.
130

asierte Netzwerkplanung als Bestandteil des AVCMS dargestellt und dabei auch mit der
etablierten Volumen-basierten Variante verglichen.
3.3.4 Übrige Konzepte
Die drei dargestellten Airline-spezifischen Performance Management Konzepte des
Netzwerkergebnisbaumes, der Streckenerfolgsrechnung und der Netzwerkplanung stellen
nur einen Ausschnitt dessen dar, was in der Airline Industrie existiert. Nach der hier vertretenen
Ansicht sind diese Konzepte jedoch von übergeordneter Bedeutung und von besonderer
Relevanz für die Gestaltung eines angemessenen Airline Performance Management.
Die übrigen Konzepte sind zum Teil mit ihrem Schwerpunkt auf einzelne Funktionen
oder auf einzelne interne bzw. externe Lieferanten bezogen. Andere Planungsprozesse
wiederum, wie beispielsweise der der strategischen Planung, sind zwar auch übergeordnet
von hoher Bedeutung, laufen aber nicht zwingend so systematisch ab wie beispielsweise
die operative Netzwerkplanung, so dass sie hier erst in zweiter Linie dem Performance
Management als besonders systematischem Management zugerechnet werden. 279
Beispiele für Konzepte, die die Zulieferprozesse der Airlines betreffen, sind Systeme der
Crewplanung und –steuerung, der Kapazitätsplanung und -steuerung, oder auch Systeme
die das Management der Flugzeugwartung unterstützen. 280 Im Bereich der Flugzeugwartung
kommen beispielsweise Prognosesysteme zum Einsatz, mit deren Hilfe die Ausfallwahrscheinlichkeit
von Triebwerkteilen vorhergesagt wird. Auf diese Weise können
technisch bedingt notwendig werdende Triebwerkwechsel, die über die vorgeschriebenen
Wartungsintervalle hinausgehen, häufig schon vor der Landung und Inspektion des Flugzeuges
erahnt und vorbereitet werden. Es kann so vermieden werden, dass ein Flugzeug
lange Bodenzeiten in Kauf nehmen muss, die durch ein unerwartet zu überholendes
Triebwerk hervorgerufen werden.
Beispiele für funktionsbezogene Konzepte des Performance Management finden sich im
Revenue Management, im Pricing und in der Produktgestaltung. Dabei gelten insbesondere
die Revenue Management Systeme als weit verbreitetes Vorgehen zur Ertragssteuerung,
und zwar sowohl unter Flag Carriers wie auch unter den No Frills Airlines. Allerdings
wurden diese Systeme von einzelnen No Frills Airlines stark vereinfacht. Easyjet
beispielsweise integriert die Funktionen Revenue Management und Pricing in einen ein-
279 Vgl. hierzu die Definition von Performance Management in Abschnitt 3.1.
280 Zur Kapazitätsplanung vgl. Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S.246ff.
131

heitlichen Prozess und verzichtet dabei auf die Verwendung von Buchungsklassen und
IATA-standardisierten Tarifgruppen. 281 Auf Seiten der Flag Carriers finden sich die
Funktionen von Revenue Management und Pricing nicht nur im Passagebereich sondern
auch im Frachtmanagement wieder. 282 Um Entscheide der Produktgestaltung zu unterstützen,
werden häufig Managementsysteme auf Basis von Kundenumfragen verwendet.
Dabei wird die Bedeutung einzelner Produktaspekte aus Sicht der Kunden erforscht und
in entsprechende Gestaltungsvorschläge umgesetzt. Solche Kundenumfragen werden z.T.
auch von unabhängigen Instituten durchgeführt, die die Messresultate den Airlines gegen
eine Gebühr zur Verfügung stellen. 283 Ein weiteres Beispiel für ein eher Funktionsbezogenes
Konzept sind die Customer Relationship Management Systeme. Hier wird die
Kundenbasis bis auf die Ebene des Individuums segmentiert, analysiert und bewertet. Die
kontinuierlich gesammelten Informationen werden zur Anpassung von Serviceaspekten
für die einzelnen Kunden- bzw. Kundengruppen und zur Steuerung von Verkaufsförderungs-
und Marketingmassnahmen verwendet. 284
Es zeigt sich, dass es über die in den Abschnitten 3.3.1 bis 3.3.3 genannten Performance
Management Konzepte hinaus noch viele andere Airline-spezifische Ansätze gibt, die
ebenfalls in Form von Kennzahlen, Planungsprozessen und Entscheidungsrechnungen
zum Ausdruck kommen können. Jedoch werden diese Konzepte im Vergleich zu den drei
detaillierter dargestellten Ansätzen hier als weniger bedeutsam für das systematisch auszugestaltende
Airline Performance Management auf übergeordneter Ebene angesehen.
281 Ausführungen von Ray Webster, CEO Easyjet, an der European Transport Leaders Conference, London März
2002. Allgemeine Informationen zum Aufbau von Pricing und Revenue Management Systemen finden sich bei
Sterzenbach/Conrady, Luftverkehr, S.300ff.
282 Zu den Herausforderungen des Information Management im Frachtbereich vgl. Taneja, Airline Business Strate-
gies, S. 147ff.
283 Ein Beispiel für eine solche kommerzielle Durchführung und Auswertung von Kundenumfragen ist die Airtrack-
Studie, vgl. Heitmann/Weder: Management mit Cockpits, S. 195.
284 Vgl. Taneja, Airline Business Strategies, S. 72ff.
132

4 Airline Value Contribution Management System
Das Airline Value Contribution Management System ist eine Methodik für das Airline
Performance Management, die entwickelt wurde, um die in Abschnitt 3.1 formulierten
Anforderungen an das Performance Management für Airlines möglichst optimal zu erfüllen,
und in deren Zentrum ein Kennzahlensystem steht.
Die Bezeichnung Airline Value Contribution Management System, oder abgekürzt
AVCMS leitet sich folgendermassen aus den Eigenschaften des Ansatzes her:
Airline:
Der Ansatz richtet sich an Airlines, insbesondere an europäische Flag Carriers, und geht
auf spezifische Bedürfnisse dieses Industriesegmentes ein.
Value Contribution:
Die Erfolgsbeiträge der Leistungserstellungsprozesse laufen als Wertbeiträge in einem
Bewertungsmodel zusammen und werden dort in eine Berechnung des Unternehmenswertes
umgesetzt. Die Leistungserstellungsprozesse repräsentieren interne Organisationseinheiten
oder externe Lieferanten, so dass auch von Value Contributions der internen
bzw. externen Lieferanten gesprochen werden kann.
Management System:
Es geht um ein Performance Management System aus Kennzahlen und anderen Managementinformationen
mit Gestaltungsempfehlungen für Zielsetzungs- und Planungsprozesse.
285
Bevor die Struktur des AVCMS mit seinen Kennzahlen und Prozessen genauer erläutert
wird, werden die dem Modell zugrunde liegenden Zielsetzungen dargestellt. Anschliessend
an die Erläuterung der Struktur und Prozesse wird auf die Cockpits eingegangen.
Am Schluss finden sich einige Erläuterungen zur praktischen Anwendung des Modells.
Das Kapitel gliedert sich damit wie folgt:
• Zielsetzung
• Struktur und Prozesse
• Cockpits
• Praktische Anwendung
285 Vgl. hierzu die Definition des Begriffes Performance Management System in Abschnitt 3.1.
133

4.1 Zielsetzung
Hinsichtlich seiner Zielsetzungen weist das Airline Value Contribution Management System
einige Parallelen zu den Grundsätzen des TQM auf. Auch beim AVCMS steht die
Ausrichtung auf Qualität, auf Kunden, auf Prozesse, auf Mitarbeiter, und auf die Beziehungen
zu internen und externen Lieferanten im Vordergrund. 286 Ein wesentlicher Unterschied
zum TQM liegt darin, dass das AVCMS weniger als Philosophie zur Unternehmensführung,
sondern eher als Orientierungshilfe für den Aufbau von Airline Performance
Management Systemen verstanden werden sollte. Der Schwerpunkt liegt dabei auf
dem Finden einer optimalen Lösung für den zentralen Trade-off des Performance Management
zwischen Vollständigkeit auf der einen Seite und Einfachheit und Klarheit auf
der anderen Seite. 287 Insbesondere soll das AVCMS dabei helfen, eine pragmatische Einfachheit
und Ergebnisorientierung des Airline Performance Management zu erreichen,
die die TQM-basierten Systeme in der Regel vermissen lassen, und zwar ohne bei der
Vollständigkeit der Führungsinformationen und -abläufe Kompromisse einzugehen. 288
Das AVCMS geht auf das Performance Management der Leistungserstellungsprozesse
der Swissair zurück und wurde diesem Zusammenhang auch als TPM, bzw. Total Performance
Management bezeichnet. Hier konnten durch eine Neudefinition von Kennzahlen,
Führungsstrukturen und Managementabläufen, die nach den Leitlinien des AVCMS
erfolgten, mit geringem Aufwand und in kurzer Zeit erhebliche Erfolge erzielt werden.
Ein Beispiel dafür ist die Reduktion der Passagierwartezeiten 289 von Sommer 290 2000 auf
Sommer 2001 um 31%. Die mit einem AVCMS Projekt verbundenen, jährlich wiederkehrenden
Einsparungen von Operationskosten und Zusatzerträgen wurden von der Unternehmensberatung
A.T. Kearney auf 44 Mio Euro geschätzt. Die bisherigen Veröffentlichungen
über das AVCMS waren in ihrer Anwendung auf das Performance Management
der Airline-Leistungserstellungsprozesse beschränkt. Dabei stand die Reduktion
von Verspätungen, Flugannullationen und der damit im Zusammenhang stehenden Kosten
im Vordergrund. 291 Für den Aufbau des AVCMS wurden die Zielsetzungen des ur-
286 Vgl. hierzu die TQM Grundsätze in Abschnitt 3.2.4.
287 Vgl. hierzu Abschnitt 3.1.
288 Zur Komplexität und vielfach fehlenden Ergebnisorientierung der TQM-basierten Systeme vgl. Abschnitt 3.2.4.
289 Solche Wartezeiten, die durch Abflugverspätungen oder Flugannullationen hervorgerufen wurden.
290 Exakter Vergleichszeitraum ist April bis August, jeweils 2000 und 2001.
291 Nawal Taneja, Airline Business Strategies, S. 33-37; Volker Heitmann, Total Performance Management, S.1-17;
Volker Heitmann / Daniel Weder, Management mit Cockpits, S. 190-205.
134

sprünglich eher operativ ausgerichteten Ansatzes nun umfassend als Richtlinien zur Gestaltung
eines integralen Airline Performance Management Systems angewandt.
Die Zielsetzung des AVCMS kommt in vier Hauptanforderungen zum Ausdruck, auf die
nachfolgend kurz eingegangen werden soll:
• Relevante Kennzahlen
• Klarheit der Verantwortung
• Einfachheit und Transparenz
• Aussagekräftige Cockpits.
4.1.1 Relevante Kennzahlen
Die Wertbeiträge der Organisationseinheiten und Lieferanten sollen mit wenigen relevanten
und aussagekräftigen Kennzahlen dargestellt werden können, die möglichst auf allen
Ebenen der Organisation gleich definiert und verstanden werden. Dies gilt für finanzielle
und nicht finanzielle Indikatoren. Soweit wie möglich soll die in der Airline Industrie
vorherrschende Vielfalt von Leistungsindikatoren zu wenigen Wertbeiträgen verbunden
werden, von denen jeder für sich ein zu fokussierendes Thema vollständig abzudecken
vermag.
Bei der Gestaltung des AVCMS wurden einige spezifische Anforderungen an die Aussagekraft
von Kennzahlen, bzw. von Wertbeiträgen gestellt, die im Folgenden kurz aufgeführt
werden:
• Darstellung resultierender Erfolgsbeiträge
• Durchgängige Zuweisbarkeit
• Konzentration auf das Wesentliche
• Aktualität
• Bewertbarkeit
Darstellung resultierender Erfolgsbeiträge
Im AVCMS gelten nur Resultate aus den Bereichen Ertrag, Kosten, Effizienz oder Qualität
als echte Wertbeiträge. Andere für die Unternehmensführung bedeutende Kennzahlen,
die indirekter über eine längere Wirkungskette mit dem Unternehmenserfolg verbunden
sind, werden im ACVMS zwar nicht ausgeschlossen, gelten aber nicht als Wertbeiträge.
135

Durchgängige Zuweisbarkeit
Im ACVMS sollen sich Wertbeiträge auf Unternehmensteile, auf Lieferanten, auf Teams
oder auf einzelne Transaktionen beziehen lassen. Sie sollten grundsätzlich auf allen Hierarchiestufen
und in allen Funktionen anwendbar sein.
Konzentration auf das Wesentliche
Ziel im AVCMS ist es, die Kennzahlen, die im Zentrum des Führungsprozesses einer
Unternehmung stehen, möglichst auf eine Anzahl von 3-6 zu beschränken. Denn wenn
beispielsweise auf jeder Führungsstufe 6 interne oder externe Lieferanten im Zentrum
stehen, die die Wertbeiträge massgeblich beeinflussen, dann ergeben sich 18-36 Kombinationen,
für die Planungs- und Kontrollzyklen ablaufen müssen. Bei einer grösseren Anzahl
können Übersicht und Fokus leicht verloren gehen.
Aktualität
Da Wertbeiträge als Resultate in die Vergangenheit gerichtet sind, ist es umso wichtiger
sie so aktuell wie möglich erheben zu können. Müsste man Tage oder Wochen auf die
Messung der Wertbeiträge warten, dann könnte man auf Fehlentwicklungen auch erst mit
entsprechender Verzögerung reagieren. Ideal ist eine real-time Messung ohne jede Zeitverzögerung
zu den verursachenden Ereignissen. Denn wenn einer auf diese Weise eingeleiteten
Massnahme ein sofortiges Feedback ihrer Auswirkung auf die Unternehmensziele
folgt, können die Lernzyklen einer Organisation erheblich beschleunigt werden.
Bewertbarkeit
Die Bewertbarkeit der nicht finanziellen Wertbeiträge ist eine Voraussetzung dafür, dass
die Ausrichtung einer Organisation und ihrer Lieferanten auf die Unternehmensziele hin
im Rahmen des AVCMS funktionieren kann. Dazu muss der kleinsten Einheit jeder der
nicht finanziellen Wertbeitragskennziffern ein Bewertungssatz zugewiesen werden. Eine
Kennzahl, für die kein angemessener Bewertungssatz definiert werden kann, kann auch
nicht als Wertbeitrag gelten.
136

4.1.2 Klarheit der Verantwortung
Ein wichtiges Ziel des Airline Value Contribution Management besteht darin, dass wenn
einmal Erfolgsbeiträge in Form von Wertbeiträgen definiert worden sind, diese auch
vollständig und eindeutig auf verantwortliche Organisationen umgesetzt werden sollen.
Kein Erfolgsbeitrag soll ohne eindeutige aktive Führungsverantwortung sich selbst überlassen
bleiben. Dies gilt auch dann, wenn die Beeinflussbarkeit mancher Erfolgsbeiträge
oder Bestimmungsgrössen des Erfolges nur sehr eingeschränkt gegeben ist. In der Regel
kann jeder wichtige Bestimmungsfaktor des Erfolges von irgendeinem internen oder externen
Lieferanten entweder beeinflusst oder wenigstens durch Antizipation in seiner
Wirkung auf den Erfolg abgeschwächt werden. Solange die Beeinflussbarkeit nicht wirklich
bei Null liegt, sollte eine Organisation ihre Chancen zur Einflussnahme nutzen, indem
sie demjenigen die Verantwortung dafür überträgt, der über am meisten Informationen
und Handlungsmöglichkeiten verfügt, um konstruktiven Einfluss ausüben zu können.
Die Unterstützung der Responsibility Accounting Funktion steht damit noch stärker im
Fokus des Airline Value Contribution Management System als die der Funktion des Decision
Support.
4.1.3 Einfachheit und Transparenz
Das AVCMS soll für seine Anwender so verständlich und zugänglich sein, dass diese
schnell und einfach die für sie relevanten Informationen aus ihm herauslesen können.
Versuche, die Vollständigkeit und Korrektheit der Information zu perfektionieren, können
schnell zu einem komplexen, schwer zugänglichem System führen, wenn das Kriterium
der Einfachheit und der bewussten Beschränkung auf wenige Kennzahlen und Wirkungsbeziehungen
ausser Acht gelassen wird.
4.1.4 Aussagekräftige Cockpits
Die Cockpits des AVCMS sollen dazu dienen, den Kennzahlen und Führungsprozessen
des Airline Value Contribution Management Systems zu weitreichender Akzeptanz im
Unternehmen zu verhelfen und es in die Lage zu versetzen, seine volle Wirkung zu entfalten.
AVCMS-Cockpits sollen dabei über Eigenschaften verfügen, die eine stufengerechte
und interaktive Darstellung der Wertbeiträge und anderer Performance Informationen
erlauben, so dass die Vorbereitung und Durchführung von Performance Management
Meetings, sowie die Performance-Kommunikation an die Mitarbeiter vereinfacht
wird.
137

4.2 Struktur und Prozesse
Ein erster Überblick über die Struktur des AVCMS ist aus Abbildung 4-1 ersichtlich. Das
Kennzahlensystem ist so aufgebaut, dass Finanzresultate und Bewertungskennziffern aus
Ertrags- und Kostengrössen hergeleitet werden, während die Ertragsgrössen zusätzlich
durch Messgrössen der Qualität beeinflusst sind. Die drei Kennzahlenbereiche Ertrag,
Qualität und Kosten sind dabei alle durch die Dimension der Leistungserstellungsprozesse
fundiert.
Beiträge aus der Prozessdimension zu Ertrags-, Qualitäts- und Kostenkennzahlen lassen
sich daher als Wertbeiträge bzw. als Value Contributions bezeichnen. Denn die Leistungsbeiträge
der operativen Einheiten fliessen so direkt in das Bewertungsmodell ein.
Finanzresultate
Ertrag Qualität Kosten
Abbildung 4-1: Struktur des AVCMS
Leistungserstellungsprozesse
Die Finanzresultate stehen an der Spitze der Hauptstrukturelemente. Hier werden Kennzahlen
der klassischen Finanzberichterstattung ausgewiesen und auch Messgrössen, die
sich mit dem Unternehmenswert und mit der Ertragskraft der Airline beschäftigen.
Im Ertragsbereich geht es um Durchschnittserträge, um entgangene Erträge und um die
Kennzahlen aus dem Bereich der seat°-utilization-rate. Während die ush, die unavailable
Seat°-hours direkt durch die Prozessleistung beeinflusst werden, kommen Ticketpreise
138

und Seat°-load-factor aus einem Sensitivitätsmodell, das massgeblich durch die Performance
im Bereich Qualität beeinflusst wird.
Der Qualitätsbereich befasst sich mit nicht finanziellen Wertbeiträgen, die die Leistungsbeiträge
der einzelnen Prozesse bzw. internen/externen Lieferanten zu für die Kunden
relevanten Qualitätsaspekten darstellen.
Im Kostenbereich werden die Beiträge der einzelnen Leistungserstellungsprozesse zu
Kosten und Investitionssummen dargestellt. Insbesondere werden hierbei auch die Kosten
thematisiert, die für die Kompensation von Qualitätsdefekten aufgewendet werden
müssen.
Der Bereich der Leistungserstellungsprozesse schliesslich befasst sich mit den Beiträgen
der internen/externen Lieferanten zu den Kennzahlen aus den Bereichen Ertrag, Qualität
und Kosten. Dieser Bereich bietet die Basis, um auf der Grundlage von unternehmensweit
gültigen Wertreibern für jeden internen/externen Lieferanten Zielsetzungs- und Kontrollprozesse
betreiben zu können.
Ein erster Eindruck vom AVCMS und von seinem Leistungsvermögen, mit einem Minimum
an Kennzahlen die Vereinbarungsprozesse einer Airline sehr vollständig unterstützen
zu können, kann anhand von Abbildung 4-2 gewonnen werden. Die Abbildung zeigt
eine Auswahl von 12 nummerierten Charts, die in Form eines Cockpits angeordnet worden
sind. Die Charts basieren auf einem Zahlenbeispiel, mit dem die Performance einer
hypothetischen Airline in einer Mehrperiodenbetrachtung durch alle Dimensionen des
AVCMS hindurch dargestellt werden kann. Auf dieses Zahlenbeispiel wird in diesem
Kapitel laufend zurückgegriffen, wobei für viele Kennzahlen zusätzlich auch die tatsächlichen
Werte einiger untersuchter europäischer Airlines angegeben werden. In Tabelle
4-1 sind die im Cockpit verwendeten Abkürzungen erklärt.
Legende zum APVMS Cockpit
EVA = Economic Value Added Ash = Available Seat°-hours
IC = Invested Capital Rsh = Revenue Seat°-hours
DAR = Depreciation, Amortization and Rents Ush = unavailable Seat°-hours
Var cash cost = Variable Cash Kosten SLF = Seat-load-factor
Fix cash cost = Fixe Cash Kosten Tb SLF = time-based Seat°-load-factor
EBIT = Earnings Before Interest and Taxes A/C util. = Aircraft-utilization
na EBIT = Non-Airline EBIT Seat° util. = Seat°-utilization
Seats° = Full-Economy Sitzäquivalente Pax-h = Passenger-hours
Pax = Passagiere MRO = Maintenance, Repair and Overhaul
Ask = Available Seat Kilometers
Tabelle 4-1: Erklärungen zu den AVCMS Cockpits
139

Abbildung 4-2: AVCMS Cockpit mit Volumen-Grössen
140

Die Charts 1-4 der Abbildung 4-2 befassen sich vorwiegend mit dem Unternehmenswert,
den Finanzergebnissen und dem Wachstum der Unternehmung. Die Hintergründe dazu
gehen aus den Charts 5-12 hervor. Dabei geht es in den Charts 5-11 um die Erfolgsbeiträge
der internen und externen Lieferanten bzw. der Leistungserstellungsprozesse, die
durch die Legende am unteren Rand der Abbildung bezeichnet werden. Die 7 Charts bezeichnen
die Beiträge zu Kosten, Qualität und zu wichtigen Treibern des Ertrages. Durch
diese Aufteilung auf Prozessverantwortliche ist so der Grossteil der Bestimmungsgrössen
des Unternehmenserfolges durch Vereinbarungsprozesse führbar gemacht worden. Die in
Chart 12 dargestellte Entwicklung der Durchschnittserträge ist zwar nicht in Form von
Leistungsbeiträgen dargestellt, jedoch fliessen die Ergebnisse der Charts 9-11, die sich
mit den Beiträgen zur Kunden-relevanten Produktqualität befassen, mittels eines Sensitivitätsmodels
in die Durchschnittserträge und in die Sitzauslastung ein, so dass auch diese
Bestimmungsgrössen des Erfolges wenigstens zum Teil aktiv geführt werden können.
Die Erfolgsbeitragskennziffern könnten sogar noch weiter zusammengefasst werden. Wie
diese Konsolidierung auf ein Minimum an Kennzahlen und Charts zur Führung des Unternehmens
funktioniert, kann beispielsweise anhand von Chart 7 deutlich gemacht werden.
Dieses Chart gibt gleichzeitig Auskunft über den Sitzladefaktor und die Effizienz
des Flugzeugeinsatzes mit den Beiträgen der einzelnen Abteilungen und Lieferanten dazu.
Dass solch eine Darstellung möglich ist, ergibt sich nicht zuletzt auch aus der Einführung
eines überarbeiteten Mengengerüstes als Bestandteil des AVCMS.
Der Überblick über die Struktur des AVCMS aus Abbildung 4-1 wird in Abbildung 4-3
um den Kontext der Hauptsstrukturelemente ergänzt.
Die Hauptstrukturelemente umfassen die fünf Kernbereiche Finanzresultate, Ertrag, Kosten,
Qualität und Leistungserstellungsprozesse.
Im erweiterten Kontext des AVCMS treten fünf weitere Gebiete hinzu, die in Kennzahlen
zum Ausdruck gebracht werden können. Sie ergänzen und erweitern die fünf Hauptstrukturelemente
des AVCMS.
Der Bereich Grösse und Wachstum repräsentiert die in Abschnitt 4.2.1 dargestellten Basiskennzahlen
des AVCMS, auf denen die Kennzahlen der fünf Kernbereiche aufbauen.
Daneben sind im Kontext des AVCMS auch zusätzliche Performance- und Finanzinformationen
zu finden, die zur Berechnung oder Abgrenzung einiger wichtiger Kennzahlen
nötig sind, jedoch selbst nicht im Zentrum des Interesses stehen. Ein Beispiel hierfür sind
Gewinnbeiträge, die ausserhalb des Airline Geschäftes erwirtschaftet wurden. Sie fliessen
in die Finanzresultate ein, haben aber ansonsten nur wenig mit der Systematik des
AVCMS zu tun.
141

Grösse &
Wachstum
Zusätzliche
Performance
Informationen
Zusätzliche Finanzinformationen
Finanzresultate
Ertrag Qualität Kosten
Leistungserstellungsprozesse
Process Enablers
Abbildung 4-3: AVCMS im erweiterten Kontext
Volkswirtschaftlich
bedeutsame
Resultate
Das Gebiet der Process Enablers enthält Variablen, die zwar geeignet sind, die Performance
der Leistungserstellungsprozesse zu steigern, dabei allerdings nicht im Zentrum
des AVCMS stehen. Hierunter fallen vor allem all diejenigen Variablen, die in der Entwicklungssicht
der Balanced Scorecard zu finden sind. Die Themenstellungen dort sind
zwar oft entscheidend für den Erfolg der Leistungserstellungsprozesse, jedoch lassen sie
sich, wie bereits gezeigt wurde, kaum in aussagekräftige Wertbeiträge übersetzten. 292
Schliesslich ist im Kontext des AVCMS noch das Gebiet der volkswirtschaftlich bedeutsamen
Resultate zu finden. Die Führung einer Airline kann sich nämlich in der Regel
nicht ausschliesslich auf die Interessen der Investoren zu konzentrieren. In Abschnitt
2.4.4 wurde bereits dargestellt, dass neben den Finanzresultaten von einer Airline meist
auch andere Ergebnisse produziert werden, die z.B. für die Anspruchsgruppe Staat und
Gesellschaft von hoher Bedeutung sein können. Beispiele auf der Negativseite sind alle
Arten umweltschädigender Emissionen, auf der positiven Seite ist unter anderem der Beitrag
zur Verkehrsinfrastruktur und zum Steueraufkommen zu nennen.
292 Vgl. Abschnitt 3.2.3.
142

Als erster Schritt zur Darstellung von Struktur und Prozessen des AVCMS werden die
Basiskennzahlen beschrieben, auf denen das Grundmodell beruht. Darauf aufbauend
können die fünf Kernbereiche des AVCMS genauer dargestellt werden. Dabei wird immer
wieder auf ein umfassendes Rechenmodell des AVCMS zurückgegriffen, das in zwei
Varianten im Anhang eingesehen werden kann. Die eine Variante bezieht sich auf eine
mehrere Perioden umfassende Beispielrechnung einer hypothetischen Airline, während
die andere Variante auf Daten europäischer Airlines des Jahres 2000 basiert. Zum Teil
liegen dabei auch Aktualisierungen vor, so dass die Daten mancher Charts bis ins Jahr
2004 reichen.
Im Anschluss an eine Darstellung der Basiskennzahlen des AVCMS werden fünf Kernbereiche
des AVCMS beschrieben und anhand von Daten aus den genannten Rechenmodellen
illustriert. Danach wird der erweiterte Kontext des AVCMS geklärt. Zum Abschluss
folgt eine Darstellung der Führungsprozesse im AVCMS und ein zusammenfassender
Überblick.
Die nächsten Abschnitte gliedern sich damit wie folgt:
• Basiskennzahlen
• Finanzresultate
• Ertragsbereich
• Qualitätsbereich
• Kostenbereich
• Bereich der Leistungserstellungsprozesse
• Erweiterter Kontext
• Führungsprozesse
• Zusammenfassender Überblick über die Struktur des AVCMS
4.2.1 Basiskennzahlen
Bevor die Struktur der Wertbeiträge, der internen/externen Lieferanten und der übrigen
Kennzahlen des AVCMS dargestellt wird, ist es sinnvoll einen Überblick über die dem
AVCMS zugrunde liegenden Basiskennzahlen zu geben. Viele der Wertbeiträge und übrigen
Kennzahlen des AVCMS greifen in ihrer Definition auf diese Basiskennzahlen zurück
oder stehen mit ihnen in einem engen Zusammenhang. Denn bei den Basiskennzahlen
handelt es sich vorwiegend um Mengengrössen, die die Grundlage für das Bilden von
Verhältniskennzahlen in den 5 Kernbereichen des AVCMS bilden.
143

Die Herausforderung bei der Definition eines angemessenen Mengengerüstes liegt vor
allem darin, die Proportionalitäten zwischen Erfolgsgrössen und Mengengrössen richtig
abzubilden und dabei die Anzahl der unterschiedlichen verwendeten Mengengrössen, und
damit auch die Komplexität, so gering wie möglich zu halten. Mit einigen wenigen, möglichst
konsistent definierten Grössen soll also ein Set zur Verfügung gestellt werden, mit
dem die mengenmässigen Treiber verschiedener Kategorien von Kosten, Erträgen und
Qualität möglichst korrekt und verständlich abgebildet werden können. Dort wo zur Erreichung
dieses Zieles von in der Industrie weit verbreiteten Mengengrössen abgewichen
werden muss, ist sicherzustellen, dass eine Übersetzung zu gültigen Industriestandards
möglichst einfach durchzuführen ist. Denn häufig verlangen die Anteilseigner eine Berichterstattung
nach Industriestandards und auch Benchmarking-Analysen sind erst dann
möglich, wenn eine ausreichende Vergleichbarkeit mit den publizierten Daten anderer
Gesellschaften erfolgen kann.
Einheit Erfolgskriterium
Seat
Seat°
Seat°-hour
msh
ush
ash
rsh
ssh
pfh
Fixkosten
A/C Auslastung
Variable Kosten
Erträge
Pax Produktqualität
Legende
Abbildung 4-4: Basiskennzahlen im AVCMS
Seat = Nr. of Seats
(Anzahl installierter Sitze)
Seat° = full economy seat-equivalent
(Sitzäquivalente zu 100% Economy-Sitzen)
msh = maximum Seat°-hour
(theoretisches Maximum der Sitzstunden)
ush = unavailable Seat°-hour
(Sitzstunden ausserhalb Blockzeit)
ash = available Seat°-hour
(Sitzstunden innerhalb Blockzeit)
rsh = revenue Seat°-hour
(Produktive Sitzstunden mit Passagieren)
ssh= spoiled Seat°-hour
(Produktive Sitzstunden ohne Passagiere)
pfh = Pax flight hour
(Flugstunden der Passagiere)
Pax = Nr. of Passengers
(Anzahl der Passagiere)
Ein erster Überblick über das im AVCMS verwandte Mengengerüst ist aus Abbildung
4-4 ersichtlich. In ihr werden die fünf wesentlichen Mengengrössen - Seat°, ush, ash, rsh
und Pax – jeweils einem Erfolgskriterium gegenübergestellt, für das sie als Treiber gelten
sollen. Auf der rechten Seite der Abbildung befindet sich ausserdem eine Legende, die
nicht nur Kurzbeschreibungen für die fünf hauptsächlichen Mengentreiber enthält, son-
144

dern dabei auch vier ergänzende Mengengrössen – Seats, msh, ssh und pfh –
berücksichtigt.
Im Folgenden sollen die Grössen aus der oben stehenden Abbildung näher erläutert werden.
Dabei soll insbesondere auch auf die Vorteile dieser Mengengrössen gegenüber den
heute verbreiteten Grössen des Netzwerkergebnisbaumes eingegangen werden. Denn nur
wenn die Vorteile neuer Mengengrössen hinreichend bedeutend sind, ist ein Abweichen
von den Quasi-Industriestandards des Netzwerkergebnisbaumes auch sinnvoll.
In einem ersten Schritt soll auf die Messgrösse Seat° eingegangen werden, die als Mass
für die Flottengrösse und als Treiber für die meisten Fixkostenkategorien gelten kann. In
diesem Zusammenhang werden auch die konventionellen „Seat“ als ergänzende Messgrösse
erläutert. Daran anschliessen soll das Konzept der Sitzstunden erläutert werden,
das auf den Seat° aufbaut und als Basis für die fünf Mengengrössen msh, ush, ash, rsh
und ssh dient. Im nächsten Schritt geht es um eine ausführlichere Darstellung genau dieser
fünf Mengengrössen, wobei auch das Bilden von Relationen aus diesen Grössen, die
als Effizienzmassstäbe dienen können, thematisiert wird. Schliesslich werden noch die
Pax als Treiber für viele Qualitätsmessgrössen beschrieben, die in dieser Funktion durch
eine zweite Mengengrösse, die pfh, ergänzt werden können. Abschliessend folgt eine Zusammenfassung
der Vorteile des dem AVCMS zugrunde liegenden Mengengerüstes gegenüber
der klassischen Variante der Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes.
Die nächsten Abschnitte sind damit wie folgt strukturiert:
• Economy-Sitzäquivalente als Mass für die Flottengrösse
• Sitzstunden-basierte Messgrössen
• Anzahl Passagiere als Treiber für viele Qualitätsmessgrössen
• Vorteile der Basiskennzahlen
4.2.1.1 Economy-Sitzäquivalente als Mass für die Flottengrösse
Wenn die Grösse der Flotten mehrerer Airlines verglichen werden soll, bietet sich die
Anzahl Sitze als das geeignete Vergleichkriterium an. Häufig werden in der Industrie
zwar auch die ASK, die verfügbaren Sitzkilometer, verwendet um die Flottengrössen zu
vergleichen. 293 Dies ist jedoch kaum das geeignetere Kriterium, denn die ASK werden
auch stark durch den Einsatz der Flotte und die effektiv zurückgelegten Entfernungen
beeinflusst.
293 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 36.
145

Es zeigt sich allerdings, dass auch bei einem Vergleich auf Basis der Anzahl Sitze einige
Hürden genommen werden müssen, um zu möglichst aussagekräftigen Vergleichswerten
gelangen zu können. Unterschiedliche Airlines können sehr unterschiedliche Flugzeugtypen
im Einsatz haben, und dabei kann auch der Anteil an Lang- und Kurzstreckenflugzeugen
der Airlines stark voneinander abweichen. Selbst da, wo bei verschiedenen Airlines
gleiche Flugzeugtypen im Einsatz sind, können sie eine unterschiedliche Bestuhlung
aufweisen, so dass gleiche Flugzeugtypen bei unterschiedlichen Airlines auch über eine
unterschiedliche Anzahl Sitze verfügen.
Ein Ausweg aus dieser Situation der schwierigen Vergleichbarkeit bietet sich, wenn mit
Economy-Sitzäquivalenten gearbeitet wird. Dazu wird für jeden Flugzeugtyp diejenige
Anzahl Sitze als Economy-Sitzäquivalent definiert, für die er maximal zugelassen ist.
Vergleicht man auf dieser Basis den Marktwert von Economy-Sitzäquivalenten verschiedener
Flugzeuge verschiedener Airlines, dann stellt sich heraus, dass der Wert eines solchen
Economy-Sitzäquivalentes viel stärker vom Alter des betreffenden Flugzeuges abhängt
als vom Flugzeugtyp. 294 Abbildung 4-5 zeigt die Ergebnisse einer entsprechenden
Untersuchung, die von der Investmentbank Goldman Sachs durchgeführt wurde.
Die Abbildung zeigt für die untersuchten Flugzeugtypen den Marktwert eines Economy-
Sitzäquivalentes in einem 10 Jahre alten, 5 Jahre alten und neuen Flugzeug. Das unterste
dunkle Segment jeder Säule gibt dabei den Wert für das 10 Jahre alte Flugzeug an, während
die beiden darüber liegenden Segmente die Prämien bezeichnen, die für eine Aufwertung
auf ein 5 Jahre altes oder neues Flugzeug veranschlagt werden müssen. 295 Die
drei quer liegenden Linien bezeichnen die Durchschnittswerte eines Economy-
Sitzäquivalentes je Alterskategorie. Anhand der Abbildung zeigt sich also tatsächlich,
dass innerhalb einer Alterskategorie die Werte der Sitzäquivalente verschiedener Flugzeugtypen
nur wenig divergieren.
Gemäss weiteren Untersuchungen der Investmentbank Goldman Sachs können beim
Grössenvergleich auf Basis Economy-Sitzäquivalente mit einer gewissen Berechtigung
sogar die Alterkategorien vernachlässigt werden. Denn es wurde herausgefunden, dass
zumindest die Flag Carriers ein durchschnittliches Flottenalter von 8 bis 10 Jahren an-
294 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 39.
295 Für die B777 und die Airbus-Flugzeuge mit Ausnahme des A320 standen keine Werte für 10 Jahre alte Flugzeuge
zur Verfügung. Für den A319 konnten sogar nur Werte für neue Flugzeuge erhoben werden. Hier ist die Grafik
entsprechend anders zu lesen, was jedoch kein Problem darstellt. Die Spitze der Säule gibt für jeden Flugzeugtyp
den Neuwert an, die Spitze des darunter liegenden Segments den 5 Jahreswert etc.
146

streben, und dass Abweichungen von diesem Alterbereich von den Kapitalmärkten meist
mit Abschlägen auf den Aktienkursen gestraft werden. 296
Wert pro Economy-Sitzäquivalent in 1000 USD .
147
300
250
200
150
100
50
0
B737-
300/700
B737-
400/800
B747-
400
B757-
200
B767-
300
B777-
200
Abbildung 4-5: Wert pro Economy-Sitzäquivalent 297
neu
5 Jahre alt
10 Jahre alt
Durchschnitt neu
Durchschnitt 5 Jahre
Durchschnitt 10 Jahre
A319 A320 A321 A330 A340
Die Economy-Sitzäquivalente, die nachfolgend auch als Seat° bezeichnet werden, eignen
sich deshalb so gut als Mass für die Flottengrösse einer Airline, da sie näherungsweise
das in der Flotte gebundene Kapital repräsentieren können. Auf dieser Basis lassen sich
Kennzahlen der Ertragskraft entwickeln, die darstellen, wieviel Gewinn oder Cash Flow
die jeweilige Airline aus einem Seat° herausholen kann, der ja für jede Gesellschaft ungefähr
gleich viel kostet.
Ein Beispiel für solche die Ertragskraft darstellenden Kennzahlen ist die Messgrösse
EBITDAR/Seat°, auf die in Abschnitt 4.2.2.1 auf Seite 167 näher eingegangen wird.
296 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 39 und S. 106.
297 Datenquelle: Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 39 und 106.

Für das AVCMS ist entscheidend, dass die Grösse Seat° als Treiber für alle wichtigen
flotten-direkten Fixkostenkategorien Verwendung finden kann. Für alle Kapitalkosten,
Abschreibungen und Leasingkosten, sowie betriebsunabhängige Wartungskosten, die mit
der Flotte zusammenhängen, kann angenommen werden, dass sie sich annähernd proportional
zu den Seat° verhalten sollten. 298 Ergänzend zur Grösse Seat° ist es allerdings auch
notwendig, die real existierenden Sitze nicht aus den Augen zu verlieren. Diese Messgrösse
wird im Rahmen des AVCMS mit Seat bezeichnet. Sie wird benötigt, um Vergleiche
z.B. der Ertragskraft zu solchen Airlines herstellen zu können, für die die Messgrösse
Seat° nicht verfügbar ist.
Ein weiterer für das AVCMS entscheidender Aspekt der Seat° ist, dass darauf das Konzept
der Seat°-h, der auf Economy-Sitzäquivalenten basierten Sitzstunden aufgebaut
werden kann. Auf dieses Konzept wird im Folgenden Abschnitt näher eingegangen.
4.2.1.2 Sitzstunden-basierte Messgrössen
Wenn die Messgrösse Seat° das in der Flotte gebundene Kapital repräsentiert, dann kann
mit einer Zeitspanne, in der solch ein Seat° zur Verfügung steht, ein Wertverzehr ausgedrückt
werden, der als Asset time oder Anlagenzeit bezeichnet werden kann. Die mit der
Bereitstellung eines Seat° verbundenen jährlichen Kapitalkosten können beispielsweise
auf alle Stunden eines Jahres umgelegt werden, so dass sich ein Kostensatz pro Seat°-
Stunde ergibt, der dann denjenigen internen/externen Lieferanten belastet werden kann,
die auf die Seat°-Stunden zurückgreifen.
Auf dem Konzept dieser Seat°-Stunden oder Seat°-hours, abgekürzt auch Seat°-h, basiert
eine ganze Reihe von Mengengrössen, die im AVCMS zum Einsatz kommen.
Ein Überblick über die im AVCMS verwendeten Sitzstunden-basierten Messgrössen, ist
in Abbildung 4-6 zu sehen. Es handelt sich dabei einerseits um die Mengengrössen msh,
ash, rsh, ssh und ush, die im unteren Teil der Abbildung dargestellt sind. Werden die
Mengengrössen zueinander ins Verhältnis gesetzt, lassen sich die Relationsgrössen
rsh/msh, ash/msh und rsh/ash bilden, wie dies im oberen Tel der Abbildung gezeigt wird.
298 Vgl. hierzu auch die Definitionen zu den Kostendimensionen einer Airline in Abschnitt 3.3.2.1 und die typische
Kostenverteilung in Abschnitt 3.3.2.2.
148

msh
maximum-seat°-hours
149
ash/msh
aircraft-utilizationrate
rsh/msh
seat°-utilization-rate
ash
available-seat°-hours
rsh/ash
seat°-load-factor
ush
unavailable-seat°-hours
Abbildung 4-6: Sitzstunden-basierte Messgrössen im AVCMS
rsh
revenue-seat°-hours
ssh
spoiled-seat°-hours
Im Folgenden werden die einzelnen Kennzahlen aus der Abbildung in der nachstehenden
Reihenfolge erläutert:.
• Maximum-seat°-hours (msh)
• Available-seat°-hours (ash)
• Unavailable-seat°-hours (ush)
• Revenue-seat°-hours (rsh)
• Spoiled-seat°-hours (ssh)
• Seat°-utilization-rate (rsh/msh)
• Aircraft-utilization-rate (ash/msh)
• Seat°-load-factor (rsh/ash )

Maximum-seat°-hours (msh)
Werden alle theoretisch verfügbaren Sitzstunden eines Jahres ermittelt, indem die Anzahl
Seat° mit der Anzahl Stunden eines Jahres (24*365) multipliziert wird, ergeben sich die
maximum-seat°-hours. Diese können in ash und ush aufgeteilt werden.
Available-seat°-hours (ash)
Die ash oder available-seat°-hours beschreiben diejenigen Sitzstunden, die vollständig
produktiv für Beförderungsleistungen zur Verfügung stehen. Die ash können damit auch
als diejenigen Sitzstunden verstanden werden, die sich aus den kalkulierten Blockzeiten
der durchgeführten Flüge ergeben, d.h. aus den vorgesehenen Flugzeiten und den vorgesehenen
Rollzeiten vom Gate bis zum Start, zuzüglich einer minimalen Zeitspanne für
das Ein- und Aussteigen der Passagiere und das Verladen des Gepäcks.
Da die ash nur dann anfallen, wenn effektiv produziert wird, können sie als Treiber für
die Flug- und Rotations-direkten Kosten299 dienen, die wie in Abschnitt 3.3.2.2 festgestellt
wurde, in der Regel mehr als 50% der Gesamtkosten ausmachen sollten.
Für das AVCMS ist es entscheidend, dass die ash sich als Treiber der Flug- und Rotations-direkten
Kosten wesentlich besser eignen als die etablierte Mengengrösse aus dem
Netzwerkergebnisbaum ASK. Diese bessere Eignung geht auf zwei Vorteile zurück, die
die ash gegenüber den ASK ausspielen können.
Zum einen verhält sich der Grossteil der Flug- und Rotations-direkten Kosten in der Regel
viel stärker proportional zur Einsatzzeit als zur zurückgelegten Distanz in Kilometern,
zum anderen liegt bei diesen Kosten meist auch eine höhere Proportionalität zu Economy-Sitzäquivalenten
als zu tatsächlich installierten Sitzen vor.
Für die Crew-Kosten ist diese direktere Proportionalität zu den ash wahrscheinlich am
offensichtlichsten. In den Arbeitsverträgen der Crews stehen Vereinbarungen über die zu
leistenden Arbeitsstunden und keine Regelungen über zurückzulegende Entfernungen.
Die Anzahl benötigter Crews und der anfallenden Crew-Kosten ergibt sich damit eher
aus der Präsenzzeit als aus der in den Flügen zurückgelegten Entfernung. Ein weiteres
Argument für die ash als geeigneteren Treiber der Crew-Kosten ergibt sich aus der Tatsache,
dass für Sitze in der First- oder Business Class in der Regel eine höhere Anzahl
Flight Attendants pro Sitz zur Verfügung gestellt wird als im Economy-Bereich. Die ash,
299 Zur Definition der Flug- und Rotationsdirekten Kosten vgl. Abschnitt 3.3.2.1.
150

die einem First oder Business Class Sitz mehr Sitzäquivalente zurechnen als einem Economy
Sitz, berücksichtigen diesen Effekt, während die ASK jeden Sitz gleich gewichten.
Für die Treibstoffkosten zeigt sich ein ähnlicher Effekt was die Gewichtung von First und
Business Class Sitzen angeht. Diese Sitze nehmen mehr Raum und damit auch mehr Gewicht
in Anspruch, so dass sie höhere Treibstoffkosten verursachen. Während des Fluges
verhalten sich die Treibstoffkosten wahrscheinlich gleich proportional zur zurückgelegten
Entfernung wie zur Dauer der Flugzeit, jedoch ergeben sich Unterschiede zwischen
ash und ASK für Start- und Landung und für die Zeiten unmittelbar davor bzw. danach.
Während des Ein- und Aussteigens und während der Rollzeiten wird zwar weniger Treibstoff
verbraucht als während des Fluges, jedoch wird dieser Effekt dadurch wieder ausgeglichen,
dass vor allem bei der Startphase und im Steigflug ein höherer Treibstoffverbrauch
zum Tragen kommt als während der übrigen Flugphasen.
Die Abfertigungskosten verhalten sich weder zur Blockzeit noch zur zurückgelegten Entfernung
wirklich proportional, da sie für jeden Flug bei Start und Landung jeweils einmal
anfallen. Werden ash oder ASK hier als Kostentreiber verwendet, ergeben sich daher
zwangsläufig Ungenauigkeiten. Bei Verwendung der ash fallen diese Ungenauigkeiten
allerdings etwas geringer aus als bei den ASK, denn bei der Berechnung der ash erhalten
die Kurzstrecken durch das Einschliessen der Roll- und Einsteigezeiten ein grösseres
Gewicht als bei den ASK.
Selbst hinsichtlich der Flug-bezogenen Wartungskosten kann wahrscheinlich von einer
höheren Proportionalität der ash ausgegangen werden. Denn die Wartungsintervalle für
Triebwerke und Flugzeuge werden vielfach durch die Anzahl an Betriebsstunden vorgegeben.
Zusätzlich beseitigen die ash auch hier gegenüber den ASK Verzerrungen, die
durch unterschiedliche Bestuhlungen oder einen unterschiedlichen Klassenmix hervorgerufen
werden. 300
Trotz der überwiegenden Vorteile der ash sind die ASK noch immer der weit verbreitete
Industriestandard, mit dem Grössenvergleiche angestellt und Stückkostenkalkulationen
vorgenommen werden. 301
Dass der Unterschied zwischen einer Darstellung in ash und in ASK nicht unwesentlich
ist, zeigt Abbildung 4-7. Verschiedene Airlines weisen sehr unterschiedliche ASK pro
ash auf. Dabei fällt auf, dass die No Frills Airlines hier besonders hohe Werte erreichen,
300 Wie diese Verzerrungen zustande kommen können wurde bereits im Zusammenhang mit den Crew- und Treibstoffkosten
ausgeführt.
301 Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.1.1. Hier wird gezeigt, dass die Kosten pro ASK als wesentlicher Bestandteil des
Netzwerkergebnisbaumes zur Beurteilung der Stückkosten dienen.
151

was sich vor allem auf die ausschliessliche Bestuhlung mit Economy Sitzen zurückführen
lässt. Allerdings haben hier auch die durchschnittliche Streckenlänge und die durchschnittlichen
Rollzeiten am Hub einen wichtigen Einfluss.
ASK/ash
year 2000
700
600
500
400
300
200
100
0
Lufthansa BA Easyjet Air France SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 4-7: ASK pro ash europäischer Airlines im Jahr 2000 302
Die Mengengrösse ash kann ihre Stärken vor allem dann voll ausspielen, wenn sie in einem
Stückkosten-basierten Planungsprozess zur Festlegung von Zielsetzungen für die
Flug- und Rotations-direkten Kosten eingesetzt wird. Dabei ist es wichtig, dass die Kosten
von Ineffizienzen aus dem Planungsprozess herausgehalten werden und stattdessen
dem Verursacher der Ineffizienz direkt belastet werden können. Beispielsweise sollen so
die Kosten, die durch Verspätungen oder Zeitüberschreitungen bei der Abfertigung entstehen
können – wie z.B. Mehrkosten für zusätzliche Crew-Zeiten – denjenigen internen/externen
Lieferanten zugewiesen werden, die die Abweichung vom Plan verursacht
302 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
152

haben. Derartige Zusatzkosten sollen also nicht in einen Plankostensatz wie beispielsweise
Crewkosten/ash einfliessen. 303
Unavailable-seat°-hours (ush)
Die ush oder unavailable-seat°-hours umfassen den gesamten Rest der msh, der nicht den
ash zuzurechnen ist. Hierunter fallen alle Arten von Verspätungen oder Flugannullationen304,
sowie alle Arten von geplanten unproduktiven Bodenzeiten. Die ush können somit
beispielsweise die Flugzeugwartung, die Reinigung, die Versorgung mit Treibstoff und
Wasser, Flugvorbereitungszeiten, zusätzliche Verlade- und Einsteigezeiten, zusätzliche
Rollzeiten oder zusätzliche Flugzeiten betreffen. Damit können die ush auch einzelnen
internen/externen Lieferanten wie z.B. Flugzeugwartung, Bodenabfertigung, Crew,
Netzwerkmanagement etc. zugewiesen werden.
Aus dieser Zuweisbarkeit zu internen/externen Lieferanten ergibt sich eine für das
AVCMS ganz entscheidende Implikation. Denn die ush können somit als echter Wertbeitrag
und als aussagekräftige Kennzahl gelten. Sie erfüllen alle wichtigen Anforderungen
dafür, die in Abschnitt 4.1.1 genannt wurden: Die ush sind resultierende Erfolgsbeiträge,
die durchgängig zuweisbar sind, sich auf einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg
konzentrieren, sehr aktuell gemessen werden können und dabei auch bewertbar
sind.
Einen wesentlichen und bewertbaren Erfolgsbeitrag stellen die ush deswegen dar, weil
jede Sitzstunde, die nicht produktiv genutzt werden kann, Kapitalkosten verursacht, denen
keine Erträge gegenübergestellt werden können. Die Investmentbank Goldman Sachs
geht von durchschnittlichen Leasingkosten von 15'000 USD jährlich für einen Seat° in
einem neun Jahre alten Flugzeug aus. 305 Dividiert man diese 15'000 USD durch die Anzahl
Stunden eines Jahres von 8760, dann ergeben sich Leasingkosten von 1.71 USD pro
Seat°-h. Da es bei einer Senkung der ush in genügender Grössenordnung nicht unwahrscheinlich
ist, dass ganze Flugzeuge aus der Flotte genommen werden können, kann der
Wert von 1.71 USD durchaus zur Bewertung einer ush angewandt werden.
303 Auf die Rolle der Mengengrösse ash im Planungsprozess des AVCMS wird in Abschnitt 4.2 auf S. 138ff näher
153
eingegangen.
304 Auch Flugannullationen sind durch eine Zeitspanne repräsentiert, in der das betroffene Fluggerät nicht für die
geplanten Blockzeiten zur Verfügung steht.
305 Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 99.

Die Aktualität der Messung der ush kann bis auf real-time Niveau gewährleistet werden.
Denn die Operations Control Systeme einer Airline wissen in der Regel auf die Minute
genau in welchem Prozess und an welcher Position sich jedes Flugzeug gerade befindet.
Die Zuweisbarkeit der ush ist für die geplanten Leerzeiten sehr leicht möglich, da die
Verursacher, wie z.B. die Netzwerkplanung oder die Flugzeugwartung ja in ihrer Planung
die Bodenzeiten des Flugzeuges vorgesehen haben und dies in der Regel auch dokumentiert
ist. Für ungeplante ush können die Irregularity Codes, über die in der Regel jede Airline
im Zusammenhang mit Verspätungen und Annullationen verfügt, eine Hilfestellung
bei der Zuweisung auf Verursacher bieten. 306
Revenue-seat°-hours (rsh)
Die ash, d.h. die produktiv mit Flugoperation genutzten Seat°-h, können noch weiter in
rsh und ssh unterteilt werden. Die rsh, bzw. die revenue-seat°-hours bezeichnen dabei
denjenigen Anteil der ash, der von zahlenden Passagieren genutzt wird und mit dem somit
ein Ertrag erzielt werden kann.
Viele der Argumente für einen Einsatz der rsh anstelle der RPK können aus der Beschreibung
der ash übertragen werden. Denn wenn Stückerträge berechnet werden sollen,
ist es sinnvoll den Ertrag auf die zu den ash kompatiblen rsh zu beziehen. rsh und ash
können dann in einer ähnlichen Systematik verbunden werden, wie dies mit den RPK und
ASK im Rahmen des Netzwerkergebnisbaumes geschehen ist. Neben zueinander kompatiblen
Stückerträgen und – kosten kann dann auch ein Sitzladefaktor auf Basis rsh und
ash eingeführt werden, der weiter unten beschrieben wird. Die Struktur eines Netzwerkergebnisbaumes
auf Basis rsh und ash wurde bereits in Abbildung 4-6 wiedergegeben.
Ein weiterer nicht weniger wichtiger Vorteil den die rsh gegenüber den RPK für sich
verbuchen können, kann in der höheren Proportionalität zu den Ticketpreisen gesehen
werden.
Einer der Gründe für diese höhere Proportionalität ist sehr offensichtlich. Denn Airlines
verlangen in der Regel höhere Preise für ein First Class oder Business Class Ticket als für
ein Economy Class Ticket, und nur die rsh rechnen den First und Business Class Sitzen
einen höheren Wert zu als denen der Economy Class. Die RPK hingegen gewichten jeden
Sitz in gleicher Weise.
306 Ggf. müssen die Irregularity Codes noch durch andere Messkriterien und -abläufe ergänzt werden, um eine zuverlässige
und ursächlich richtige Zuweisung zu den Verursachern gewährleisten zu können.
154

Ein anderer Grund für die höhere Proportionalität der rsh zu den Ticketpreisen wird deutlich,
wenn die Preise von sehr langen Flügen mit denen von sehr kurzen Flügen verglichen
werden. Nimmt man beispielsweise für ein 15'000 Kilometer langen Flug einen
Preis von CHF 2000.- an, dann müsste bei völliger Proportionalität der Preise zu den
RPK ein sehr kurzer Flug von 150 Kilometern nur CHF 20.- kosten. Solche Preisdifferenzen
sind, auch wenn es vereinzelt bei No Frill Airlines extrem tiefe Preise geben kann,
eine sehr seltene Ausnahme. Wird hingegen das den ash zugrunde liegende Blockzeitverständnis
angewandt, können für einen 15'000 Kilometer langen Flug beispielsweise 16
Stunden angenommen werden, während der 150 Kilometer lange Flug vielleicht 45 Minuten
beansprucht. Geht man jetzt bei einem Ticketpreis von CHF 2000.- von einer Proportionalität
der Preise zu den rsh aus, dann ergeben sich für den kurzen Flug CHF
104.17. Ein solches Preisgefüge ist viel eher im Markt plausibel, als wenn für den kurzen
Flug CHF 20.- angenommen werden müssten.
RPK/rsh
year 2000
700
600
500
400
300
200
100
0
155
Lufthansa BA Easyjet Air
France
SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 4-8: RPK pro rsh europäischer Airlines im Jahr 2000 307
307 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.

Aus der oben stehenden Abbildung 4-8 ist ersichtlich, dass das Verhältnis zwischen RPK
und rsh bei den europäischen Airlines durchaus unterschiedlich ausfallen kann. Die hohen
Werte von Easyjet und Ryanair sind, analog zu der Interpretation der ASK/ash Betrachtung
vor allem auf die engere Bestuhlung bei den No Frills Airlines zurückzuführen.
Natürlich spielt aber auch hier die durchschnittliche Streckenlänge der einzelnen Airlines
eine wichtige Rolle.
Spoiled-seat°-hours (ssh)
Dies shh oder spoiled-seat°-hours bezeichnen all diejenigen ash, denen kein Ertrag gegenübergestellt
werden kann. Sie beziehen sich damit auf diejenigen Sitze auf durchgeführten
Flügen, die nicht mit zahlenden Passagieren belegt werden konnten.
Die Summe aus rsh und ssh ergibt die ash.
Die Tatsache, dass den ssh sowohl die Flotten-direkten, wie auch die Flug- und Rotations-direkten
Kosten zuzurechnen sind, ohne dass ihnen Erträge gegenüberstehen, zeigt
die dringende Notwendigkeit, die ssh so gering wie möglich zu halten. Im Rahmen der
Beschreibung der ush wurde bereits festgestellt, dass sich die Flotten-direkten Kosten in
der Grössenordnung von USD 1.71 pro Economy-Sitzäquivalent-Stunde bewegen können.
Legt man nun die Kostenverteilung aus Abbildung 3-9 in Abschnitt 3.3.2.2 zugrunde,
stellt man fest, dass die auf die ash zu verteilenden Flug- und Rotationsdirekten Kosten
für eine typische Airline mehr als das vierfache dieses Betrages ausmachen sollten.
Zusätzlich zu den Flottendirekten-Kosten entstehen für jede ssh also anteilig mehr als
USD 6.84 für den Flugbetrieb, denen kein Ertrag gegenübergestellt werden kann.
Seat°-utilization-rate (rsh/msh)
Werden die rsh zu den msh in Relation gesetzt, ergibt sich die seat°-utilization-rate, die
zur besseren Verdeutlichung der Abgrenzung von der RPK/ASK-Systematik auch als
time-based seat° utilization oder tb seat° utilization bezeichnet wird.
Die seat°-utilization-rate gibt an, welcher Anteil der theoretisch nutzbaren Sitzstunden
msh an zahlende Passagiere verkauft werden konnte. Sie umfasst damit zum einen die
Effizienz des Flugzeugeinsatzes, die in ash/msh gemessen wird. Zum anderen beinhaltet
sie die Effektivität, mit der das Management das Produkt, die Preise und den Flugplan
auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet hat, gemessen in rsh/ash.
Diese beiden Teilelemente der seat°-utilization-rate kommen in den Kennzahlen aircraftutilization-rate
und seat°-load-factor zum Ausdruck. In Abbildung 4-9 sind sie beide in
156

ihren Auswirkungen auf die seat°-utilization-rate am Beispiel europäischer Airlines im
Jahr 2000 dargestellt.
Abbildung 4-9: Elemente der seat°-utilization-rate bei europäischen Airlines 308
Die seat°-utilization-rate, die auch durch Multiplikation der aircraft-utilization-rate und
des seat°-load-factor ermittelt werden kann, fällt für die in der Abbildung dargestellten
Airlines sehr unterschiedlich aus. Auffallend ist, dass es sowohl unter den Flag Carriers
wie auch unter den untersuchten No Frills Airlines erhebliche Unterschiede gibt. Beispielsweise
erreicht Easyjet sehr gute Werte auf der seat°-utilization-rate durch einen extrem
hohen seat°-load-factor, verbunden mit einer Flugzeugeinsatzeffizienz, die nur von
KLM und Air France überboten wird. Gleichzeitig zählt Ryanair zu den am wenigsten
ausgelasteten Airlines, und zwar sowohl was die Effizienz der aircraft-utilization-rate, als
auch was die Effektivität beim seat°-load-factor angeht. Der Gewinn der mit tiefen Preisen
operierenden Ryanair im Jahr 2000 muss also aufgrund tiefer Einheitskosten zustande
gekommen sein.
308 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
157

Es sollte allerdings bemerkt werden, dass es für die ausschliesslich mit Kurzstreckenflugzeugen
operierenden No Frills Airlines in der Regel viel schwieriger ist als für die Flag
Carriers eine hohe aircraft-utilization-rate zu erzielen. Denn nachts sind Kurzstreckenflugzeuge
wesentlich schwieriger gewinnbringend einzusetzen als am Tage. Um diesen
Effekt zu neutralisieren, können bei der Berechnung der msh der Kurzstreckenflotte alternativ
auch die Kernnachtstunden ausgeschlossen werden, so dass hier die msh eines
seat° pro Tag nicht mit 24 Stunden sondern zB. mit nur 18 Stunden zu beziffern wären.
Aus Gründen der Einfachheit wurde im AVCMS allerdings immer von 24 Stunden ausgegangen.
Denn die Wahrscheinlichkeit, dass sämtliche Nachtstunden nicht produktiv
genutzt werden, sollte eher steigen, wenn diese Stunden aus der Messung und aus der
Zuweisung von Verantwortung herausgenommen werden. Besser ist es, nicht ausgelastete
Nachtstunden bei der Leistungsbeurteilung anders zu gewichten als Stunden, die am
Tag nicht ausgelastet wurden.
Aircraft-utilization-rate (ash/msh)
Die Relation aus ash und msh bzw. die aircraft-utilization-rate zeigt, wieviel der total zur
Verfügung stehenden msh genutzt werden. Zur klareren Abgrenzung von traditionellen
Messgrössen kann die aircraft-utilization-rate auch als time-based aircraft-utilization-rate
oder als tb aircraft-utilization-rate bezeichnet werden.
Die aircraft-utilization-rate beschreibt die Effizienz des Flugzeugeinsatzes. Sie steigt an,
wenn die ush, die unavailable-seat°-hours reduziert werden können. Gelingt es, die ush
als echten Wertbeitrag zu etablieren, sind damit gute Vorraussetzungen für kontinuierliche
Verbesserungen von ush und aircraft-utilization-rate geschaffen.
Eine heute verbreitete Messgrösse, um die Einsatzeffizienz der Flugzeuge darzustellen,
sind die Blockstunden pro Zeiteinheit und Flugzeugtyp. 309
Abbildung 4-10 zeigt einen Vergleich dieser verbreiteten Messgrösse mit der tb aircraftutilization-rate
für europäische Airlines im Jahr 2000. Die grossen Unterschiede in der
Verteilung der Messungen beider Varianten können darauf zurückzuführen sein, dass zur
Bildung des konsolidierten Durchschnittswertes bei der traditionellen Messgrösse alle
Flugzeugtypen gleich gewichtet werden, während in die tb aircraft-utilization-rate jedes
Flugzeug mit seiner individuellen Anzahl Economy-Sitzäquivalenten einfliesst.
Daraus ergibt sich ein gravierender Nachteil für die klassische Messgrösse, denn hier ist
eine sinnvolle Konsolidierung eigentlich gar nicht möglich. Wenn nicht mit Hilfe des
309 Vgl. z.B. Sterzenbach / Conrady, Luftverkehr, S. 261.
158

Konzeptes der Economy-Sitzäquivalente vom Flugzeugtyp abstrahiert werden kann,
müsste für jede Kategorie Flugzeug die Einsatzeffizienz eigentlich separat dargestellt
werden um Fehlinterpretationen zu vermeiden. Mit der tb aircraft-utilization-rate hingegen
ist beides möglich, eine Darstellung pro Flugzeugtyp und eine für die gesamte Flotte.
Durch eine solche Konsolidierbarkeit kann der Umgang mit der Kennzahl einfacher,
übersichtlicher und stufengerechter gestaltet werden.
ash/msh in %
159
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
year 2000
Lufthansa BA Easyjet Air
France
Time-based A/C-utilization (tb A/C-LF)
avg A/C-h per day
SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 4-10: tb aircraft-utilization-rate europäischer Airlines 310
Ein weiterer Vorteil der tb aircraft-utilization-rate gegenüber der traditionellen Messgrösse
kommt darin zum Ausdruck, dass eine kontinuierliche Verbesserung der Einsatzeffizienz
bei der tb aircraft-utilization-rate über den Wertbeitrag ush erreicht werden kann.
Auf Basis der klassischen Blockstunden pro Jahr und Flugzeugtyp ist es hingegen kaum
möglich, internen/externen Lieferanten Leistungsbeitragsziele zuzuteilen, mit denen sich
eine Verbesserung der Situation herbeiführen lässt.
310 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
operational hours per day & aircraft .

Seat°-load-factor (rsh/ash )
Das Verhältnis der rsh zu den ash wird als seat°-load-factor oder auch als time-based
seat°-load-factor oder tb seat°-load-factor bezeichnet. Der seat°-load-factor gibt den Anteil
der mit zahlenden Passagieren belegten ash an und kann damit als Mass für die Effektivität
einer Airline angesehen werden. Denn steigende rsh und ein steigender seat°-loadfactor
bedeuten, dass es der Airline zunehmend gelingt, potentielle Kunden für den angebotenen
Service zu gewinnen. Der seat°-load-factor ist vor allem dann hoch, wenn Flugplan,
Preise und Produktaspekte auf die Bedürfnisse der Kunden so sehr zugeschnitten
sind, dass die Mehrheit der angebotenen Produktionseinheiten verkauft werden kann.
Hinsichtlich des Flugplanes kommt es darauf an, zu den richtigen Abflugzeiten die richtigen
Destinationen mit einem angemessen grossen Fluggerät zu bedienen, wobei auch
auf das richtige Mass der Anzahl Verbindungen, so genannter Frequenzen geachtet werden
muss. Hinsichtlich der Preise ist zentral, dass schnell und effizient durch die Funktionen
Revenue Management und Pricing auf das aktuelle Marktpreisniveau vor dem Hintergrund
der eigenen noch freien Kapazitäten reagiert werden kann. 311 Bei den Produktaspekten
muss neben einer bedürfnisgerechten Produktgestaltung, die sich am gegenwärtigen
Quasi-Commodity Standard orientiert, im Betrieb vor allem auf die Vermeidung von
Dissatisfiers und auf einen für den Kunden möglichst geringen Zeitverlust geachtet werden.
312
Ein Überblick über die seat°-load-factors einiger europäischer Airlines ist in Abbildung
4-11 zu sehen. Hier werden die Werte für den tb seat°-load-factor mit den Werten des
klassischen SLF gemäss Netzwerkergebnisbaum verglichen. Es zeigt sich, dass sich grosse
Unterschiede zwischen den beiden Messmethoden vor allem bei einigen Flag Carriers
bemerkbar machen. Die No Frills Airlines dagegen weisen für beide Ladefaktoren sehr
ähnliche Werte auf, was unter anderem auf die Economy-Bestuhlung zurückzuführen ist.
Denn die Sitzäquivalente sind für diese No Frills Airlines mit den physisch vorhandenen
Sitzen identisch. Eine andere mögliche Ursache für Abweichungen der Messungen nach
beiden Methoden kann darin liegen, dass die Lang- und Kurzstrecken nach beiden Berechnungsweisen
unterschiedlich stark gewichtet werden. Ein tiefer Ladefaktor auf einer
sehr kurzen Strecke bekommt nach dem tb seat°-load-factor ein tendenziell grösseres
Gewicht als nach der klassischen Methode, da durch die Berücksichtigung von Roll- und
Einsteigezeiten die rsh und ash der Kurzstrecken nicht ganz so stark in den Hintergrund
treten wie im Modell nach dem Netzwerkergebnisbaum.
311 Vgl. Abschnitt 2.2.3.
312 Vgl. Abschnitt 2.2.2.
160

Aus diesem Verständnis der Unterschiede beider Berechnungsweisen ergibt sich, dass der
tb seat°-load-factor gegenüber dem klassischen SLF nicht nur deswegen Vorteile vorweisen
kann, weil die Kompatibilität zu den ash, den ush und der tb aircraft-utilization-rate
gegeben ist. Vielmehr sorgt die Grösse rsh/ash auch für eine angemessenere Gewichtung
der unterschiedlichen besetzten und nicht besetzten Sitze.
Seat load factor in %
year 2000
161
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Lufthansa BA Easyjet Air
France
Time-based seat°-load-factor (tb SLF)
Classic SLF
SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 4-11: Vergleich des time-based SLF mit dem klassischen SLF 313
Leer stehende First Class oder Business Class Sitze erhalten im tb seat°-load-factor ein
erheblich grösseres Gewicht, das sich danach richtet, wieviel Platz von potentiellen Economy-Sitzen
verbraucht wird. Während dem erhält beim klassischen SLF jeder Sitz das
gleiche Gewicht, unabhängig von der Klasse und dem an Bord des Flugzeuges verbrauchten
Platz. Zudem werden Sitze auf sehr kurzen Strecken vom tb seat°-load-factor
höher und damit auch genauer gewichtet als dies beim klassischen SLF der Fall ist.
Die Darstellungsweise des seat°-load-factor im Cockpit des AVCMS ist in Abbildung
4-12 wiedergegeben. Hier wird der seat°-load-factor zusammen mit der aircraft-
313 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.

utilization-rate und der seat°-utilization-rate dargestellt, so dass alle Kennzahlen aus dem
Bereich Anlagennutzung bzw. Asset utilization in einer Gesamtsicht überblickt werden
können.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Asset utilization
2000 2001 2002 2003 2004
tb SLF Classic SLF tb A/C util. tb seat° util.
Abbildung 4-12: Asset utilization im Cockpit des AVCMS 314
Daneben wird auch ein Vergleich zum klassischen Seat-Load-Factor RPK/ASK hergestellt,
so dass Benchmarks zu Airlines möglich werden, die mit klassischen Kennzahlen
arbeiten.
4.2.1.3 Anzahl Passagiere als Treiber für viele Qualitätsmessgrössen
Die Anzahl Passagiere, abgekürzt Pax, können als Treiber für viele Qualitätsmessgrössen
gelten. Denn das Volumen der auftretenden Qualitätsprobleme wirkt sich vor allem in
Abhängigkeit der Anzahl Pax auf die Kundenzufriedenheit und den Ertrag der Airline
aus. Dies gilt vor allem für die in Abschnitt 2.2.2 bereits erwähnten Dissatisfiers.
Am deutlichsten kann der treibende Effekt der Anzahl Pax dargestellt werden, wenn eine
Betrachtung anhand der in Abschnitt 4.2.4.1 vorgestellten Kennzahl Passagierstunden
314 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
162

zw. Pax-h vorgenommen wird. 315 Generiert eine Airline eine bestimmte Anzahl Pax-h,
dann wirkt sich dies vor allem dann negativ auf die Kundenzufriedenheit aus, wenn die
Gesamtzahl der Passagiere eher gering ist. Denn dann entfällt auf jeden Passagier eine
grössere Anzahl Pax-h. Zielsetzungen für den zu erreichenden Qualitätsstandard auf dem
Dissatisfier Pax-h sind also idealerweise auf der Basis von Pax-h/Pax zu vereinbaren.
Die Anzahl Pax als Treiber lässt sich analog zu den Pax-h auch auf eine ganze Reihe anderer
Qualitätsmessgrössen ausdehnen. Betrachtet man beispielsweise das Volumen fehlender
Zeitschriften, fehlender Mahlzeiten oder fehlerhafter Sitzleuchten, dann relativieren
sich diese Messgrössen genauso vor dem Hintergrund der Anzahl beförderter Passagiere.
Eine Hilfsgrösse zur Anzahl Pax stellen die pfh oder Pax-flight-hours dar. Sie bezeichnen
das Total der Blockzeit, das alle beförderten Passagiere in der Betrachtungsperiode mit
der Airline verbracht haben. Die pfh verhalten sich dabei ähnlich wie die rsh, beziehen
sich dabei aber auf Passagiere, anstatt auf besetzte Economy-Sitzäquivalente. Für eine
Airline mit vollständiger Economy-Bestuhlung wäre demnach der Wert für die pfh dem
Wert für die rsh gleich. Die pfh können ebenfalls, wie die Anzahl Pax als Treiber für
Qualitätsmessgrössen angesehen werden. Sie nehmen dabei eine ergänzende Funktion
wahr. Denn für manche Qualitätsaspekte kann man die Ansicht vertreten, dass der der
Airline durch die Qualitätsmängel entstehende Goodwill-Verlust auch von der erlebten
Flugdauer der Passagiere abhängig ist. Beispielsweise ist zu diskutieren, ob die Pax-h
nicht eher zu den pfh als zu der Anzahl Pax ins Verhältnis gesetzt werden sollten, da Passagiere
bei langen Flügen möglicherweise eher bereit sind, längere Verspätungen in Kauf
zu nehmen. Im Rahmen des AVCMS wird die Ansicht vertreten, dass die Anzahl Pax als
Verhältnisgrösse auch für die Pax-h verwendet werden sollten. Denn zum einem kommt
der Goodwill-Verlust bei den Passagieren aufgrund von Verspätungen und Annullationen
zum Grossteil dadurch zustande, dass Termine am Ankunftsort verpasst werden können,
die oft unabhängig von der Flugdauer vereinbart worden sind. 316 Zum anderen soll im
AVCMS die Anzahl qualitätstreibender Grössen möglichst gering gehalten werden, um
die Komplexität des Modells und der Planungsprozesse nicht unnötig zu erhöhen. Wenn
möglich sollte daher ausschliesslich die Anzahl Pax als Qualitätstreiber verwendet werden.
315 Die Kennzahl beschreibt die Wartezeit von Passagieren. 1 Pax-h = 1 Passagier verliert eine Stunde Zeit.
316 Vgl. H,T,P Research: Zeit ist Geld, S. 72ff.
163

4.2.1.4 Vorteile der Basiskennzahlen
In den vorangehenden Abschnitten konnte gezeigt werden, dass die Mengen- und Verhältnisgrössen
des AVCMS gegenüber den Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes,
die in Abschnitt 3.3.1.1 dargestellt wurden, erhebliche Vorteile aufweisen.
Die wichtigsten dieser Vorteile sollen nachfolgend nochmals zusammengefasst werden:
Verfügbarkeit eines Treibers der Flotten-direkten Kosten
Mit der Messgrösse Seat° steht eine Kennzahl zur Verfügung, die sich weitgehend proportional
zu den Flotten-direkten Kosten verhält. In vielen Performance Management
Abläufen kann so weitgehend von den Flugzeugtypen abstrahiert werden, so dass sich
diese wesentlich einfacher und vielfach stufengerechter durchführen lassen. Zudem lässt
sich auch die kapazitätsmässige Grösse einer Airline durch die Kennzahl Seat° angemessener
repräsentieren, als dies beispielsweise durch die Messgrösse ASK möglich ist. Kapazitätsvergleiche
zwischen Airlines werden so auf eine verständlichere Basis gestellt.
Verfügbarkeit eines genaueren Treibers der Flug- und Rotations-direkten Kosten
Es wurde gezeigt, dass die ash sich stärker proportional zu den Flug- und Rotationsdirekten
Kosten verhalten als die ASK. Denn zumindest innerhalb dieser Kategorie treibt die
Zeit mehr Kostenarten als die Entfernung.
Verfügbarkeit eines genaueren Treibers für die Ticketpreise
Auch für die rsh konnte gezeigt werden, dass sie sich stärker proportional zu den Ticketpreisen
verhalten als die RPK. Mit den rsh steht damit eine in der Genauigkeit verbesserte
Relationsgrösse zur Verfügung, um Stückerträge darstellen zu können.
Verfügbarkeit einer Wertbeitragskennzahl zur Flugzeugeinsatzeffizienz
Mit den ush steht eine Kennzahl zur Verfügung, mit der Leistungsbeiträge zur Flugzeugeinsatzeffizienz
internen/externen Lieferanten zugeordnet, bewertet und aktuell dargestellt
werden können. Daraus ergeben sich ideale Vorraussetzungen, um mit Performance
Management Aktivitäten eine kontinuierliche Verbesserung der Einsatzeffizienz zu erzielen.
Bei den Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes gibt es keine Entsprechung.
164

Umfassendes Konzept der Flugzeugauslastung
Das Konzept der Flugzeugauslastung kann mit den Kennzahlen des AVCMS vollständiger,
genauer und gleichzeitig vereinfacht dargestellt werden. Vollständiger deshalb, weil
die Flugzeugeinsatzeffizienz, die im klassischen Netzwerkergebnisbaum fehlt317, in das
Gesamtkonzept des AVCMS integriert werden konnte. Genauer, da die Kennzahlen
aircraft-utilization-rate und seat°-load-factor den Wertverzehr, der im Zusammenhang
mit der Flugzeugeinsatzeffizienz und der Sitzauslastung entsteht, präziser abbilden können
als dies mit den klassisch verwendeten Messgrössen möglich ist. Die Vereinfachung
aufgrund der neuen Kennzahlen ergibt sich daraus, dass aircraft-utilization-rate und seat°load-factor
auch in der Kennzahl seat°-utilization-rate zusammengefasst werden können.
Die seat°-utilization-rate enthält dann mit dem seat°-load-factor einen Teil, der die Effektivität
betrifft, und mit der aircraft-utilization-rate einen Teil, der die Effizienz betrifft
und mit dem der Wertbeitrag ush verbunden werden kann. Die nachstehende Abbildung
4-13 verdeutlicht diesen Vereinfachungseffekt.
Abbildung 4-13: Darstellung von rsh, ash und ush im Cockpit des AVCMS 318
317 Geht man von der Struktur des in Abschnitt 3.3.1 dargestellten klassischen Netzwerkergebnisbaumes aus, dann
findet sich dort keine Messgrösse für die Einsatzeffizienz der Flugzeuge. Der Netzwerkergebnisbaum muss hier
durch eine ausserhalb der Systematik stehende Messgrösse ergänzt werden.
318 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
165

Die Darstellung einer Beispielrechnung in der Abbildung zeigt, dass rsh, ash und ush
problemlos in einem einzigen Chart miteinander verbunden werden können. Die unteren
Segmente der Säulen zeigen dabei die ush, aufgeschlüsselt nach den Beiträgen der einzelnen
internen/externen Lieferanten. Die Linie repräsentiert das unternehmensweite Ziel
für die ush, das ausserhalb der Grafik in weitere Ziele pro internen/externen Lieferanten
aufgeschlüsselt werden kann. Das zweitoberste Segment repräsentiert die ssh oder die
leer geflogenen ash, wobei das oberste Segment die rsh anzeigt. Während der seat°-loadfactor
aus dem Verhältnis der beiden obersten Segmente gelesen werden kann, ist die
aircraft-utilization-rate aus der Summe der beiden obersten Segmente im Verhältnis zur
gesamten Höhe der Säulen ersichtlich.
Es zeigt sich, dass auf Basis der Mengengrössen des AVCMS aus einer einzigen Grafik
ein Grossteil der für eine Airline relevanten Kennzahlen herausgelesen werden kann. Neben
einer Zunahme an Vollständigkeit und Genauigkeit kann also ein ganz erheblicher
Vereinfachungseffekt und eine dementsprechende Steigerung der Aussagekraft erzielt
werden.
Hinsichtlich der Kennzahlen des klassischen Netzwerkergebnisbaumes darf aber nicht
vergessen werden, dass sie faktisch einen Industriestandard darstellen. Benchmarking-
Daten sind damit in der Regel nur in dieser klassischen Form erhältlich.
Genauso ist davon auszugehen, dass Berichte an Industrieverbände oder ergänzende Informationen
an Anleger Bezug zu den Industriestandards nehmen sollten. Eine Airline,
die sich an den Mengengrössen des AVCMS orientieren möchte, sollte daher sicherstellen,
dass eine Übersetzung ihrer Kennzahlen in die Form der aktuellen Industriestandards
jederzeit möglich ist.
4.2.2 Finanzresultate
In Abbildung 4-14 wird ein Überblick über die wichtigsten Elemente des Bereiches der
Finanzresultate im AVCMS gegeben.
Es zeigt sich, dass neben den Instrumenten der klassischen Finanzberichterstattung mit
den Messgrössen EVA und WACC auch der Unternehmenswert nach den Konzepten des
Value Based Management ausgewiesen wird. 319 Zusätzlich wird dabei noch ein Mass für
die Ertragskraft der Airline angegeben, das im AVCMS durch die Messgrösse EBIT-
DAR/Seat° repräsentiert ist.
166

167
Erfolgsrechnung
Mittelflussrechnung
Finanzresultate
Bilanz
Ertragskraft
WACC
Ertrag Qualität Kosten
Leistungserstellungsprozesse
Abbildung 4-14: Finanzresultate im AVCMS
EVA
In den folgenden Abschnitten soll zunächst auf das Mass für die Ertragskraft, dann auf
EVA und WACC, und zum Abschluss auf die Instrumente der klassischen Finanzberichterstattung
eingegangen werden.
4.2.2.1 Ertragskraft
Den Anlegern soll mit Ertragskraft eine Messgrösse zur Verfügung gestellt werden, die
ihnen zeigt, wie effektiv die Airline in der Lage ist, das von ihnen zur Verfügung gestellte
Kapital gewinnbringend einzusetzen. Dabei steht vor allem der Vergleich dieser Effektivität
des Kapitaleinsatzes zu anderen Anlagemöglichkeiten in Airlines im Vordergrund.
Die Ertragskraft einer Airline wird im AVCMS, wie bereits erwähnt wurde, mit der
Kennzahl EBITDAR/Seat° gemessen. Hinter der Wahl dieser Kennzahl stehen vor allem
zwei Überzeugungen. Zum einem wird davon ausgegangen, dass zur vergleichenden
Darstellung der Ertragskraft verschiedener Airlines eine Gewinngrösse zur Mengengrösse
Seat° ins Verhältnis gesetzt werden sollte. Die andere Überzeugung betrifft die Wahl
der Gewinngrösse EBITDAR. Sie ist auf der Ansicht begründet, dass aufgrund der in
319 Vgl. Abschnitt 3.2.2.

Abschnitt 4.2.1.1 dargelegten Homogenität der Kosten eines Economy-Sitzäquivalentes
alle Airlines vergleichbare Kosten pro Seat° aufweisen. Wenn dies angenommen werden
kann, dann ist es sinnvoll, beim Vergleich der Airlines eine Gewinngrösse vor allen Flotten-direkten
Kosten den Flotten-direkten Erträgen gegenüberzustellen. Der EBITDAR
kommt einer solchen Gewinngrösse ziemlich nahe, da hier die Abschreibungen und Leasingkosten,
die bei einer Airline weitgehend Flotten-bezogen sind, noch nicht enthalten
sind. 320
EBITDAR/Seat° & leasing cost in mio €
60
50
40
30
20
10
0
2000
2001
2002
2003E
2004E
leasing cost
Air
France
British
Airways
easyJet Iberia KLM Lufthansa Ryanair SAS
Abbildung 4-15: EBITDAR/Seat° europäischer Airlines auf Gruppenebene 321
In Abbildung 4-15 ist die Entwicklung des EBITDAR/Seat° für einige europäische Airlines
den geschätzten durchschnittlichen Leasingkosten von USD 15'000.- jährlich gegenübergestellt
worden. 322 Vereinfacht ausgedrückt kann überall dort, wo der EBIT-
320 Der Begriff EBITDAR steht für Earnings before interest, taxes, depreciation, amortization and rents. Er bezeichnet
damit den Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Amortisierungen und Mietzahlungen bzw. auch
Leasinggebühren.
321 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
322 Vgl. Abschnitt 4.2.1.1.
168

DAR/Seat° unter den Leasingkosten liegt, kann mit hoher Wahrscheinlichkeit ein negativer
EBIT für die Airline erwartet werden. Die Investmentbank Goldman Sachs hat eine
enge Korrelation zwischen dem Aktienkurs und dem EBITDAR/Seat° feststellen können.
323 Dies kann für Abbildung 4-15 nachvollzogen werden, wenn sie mit Abbildung
2-14 auf Seite 31 verglichen wird.
Will man die Ertragskraft einer Airline genauer verstehen, dann sollten alle nicht zur Airline
gehörigen Gewinnanteile aus der Betrachtung herausgenommen werden, so dass ein
reiner Airline-EBITDAR/Seat° entsteht. 324
-10'000
169
45'000
40'000
35'000
30'000
25'000
20'000
15'000
10'000
5'000
0
-5'000
Depr., amo. & rents/seat° € EBIT/seat° €
avg lease rate of 9-year old seat° € Estimated actual lease rate per seat° €
Lufthansa BA Easyjet Air
France
SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
year 2000
Abbildung 4-16: EBITDAR/Seat° europäischer Gesellschaften auf Airline-Ebene 325
In der oben stehenden Abbildung 4-16 ist der Airline-EBITDAR/Seat° in einen E-
BIT/Seat° und einen DAR/Seat° aufgeschlüsselt, der Depreciation, Amortization and
Rents, d.h. die Abschreibungen, Amortisierungen, Mieten und Leasinggebühren ins Ver-
323 Scott-Gall / Logan, Airlines Europe, S. 40.
324 Vgl. hierzu Abbildung 2-11 auf S. 26.
325 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.

hältnis zu den Seat° setzt. Daneben wurden die geschätzten durchschnittlichen Leasingkosten
für die Gesamtindustrie noch durch eine präzisere, für die einzelne Airline geschätzte
Leasinggebühr ergänzt.
Die Abbildung zeigt, dass die individuell geschätzten Leasingkosten meist über den DAR
Kosten liegen. Dies ist plausibel, denn die Kapitalkosten, die auch als Bestandteil der
Leasingkosten begriffen werden müssen, sind ja in den DAR Kosten nicht enthalten. Genauso
können die DAR Kosten aber auch umgekehrt solche Elemente enthalten, die mit
der Flotte der Airline nichts zu tun haben, so dass hier auch ein gegenläufiger Effekt
nicht völlig auszuschliessen ist. In der Regel sollten die DAR-Kosten einer Airline jedoch
durch Flotten-direkte Kosten dominiert sein. 326
Beim Vergleich der für jede Airline genauer geschätzten Leasingkosten/Seat° mit den
dem Industrie-weiten Durchschnittssatz für den 9 Jahre alten Sitz zeigt sich, dass die
Werte für viele aber nicht für alle Airlines recht gut korrespondieren. Legt man die Aussagen
von Abschnitt 4.2.1.1 zugrunde, dann sind Abweichungen zwischen den beiden
Leasingkostenschätzungen vor allem auf ein von 9 Jahren abweichendes durchschnittliches
Flottenalter zurückzuführen. Denkbar wäre aber auch ein Abschluss der Mehrheit
der Kauf- oder Leasingverträge für Flugzeuge zu einem untypischen Zeitpunkt, an dem
die Preise für einen Seat° über oder unter dem von Goldman Sachs gesetzten Referenzwert
lagen.
Wenn die Aussagen aus Abschnitt 4.2.1.1 korrekt sind und sich die unmittelbar mit der
Sitzkapazität einer Airline verbundenen Kosten mindestens mit der Zeit bei jeder Airline
auf dem selben Niveau angleichen, dann ist der EBIT/Seat° sicher weniger als Mass für
die Ertragskraft einer Airline geeignet als EBITDAR/Seat°. Denn beim EBIT/Seat° wären
temporäre Abweichungen aufgrund eines untypischen Flottenalters oder untypischer
Einkaufskonditionen enthalten, die im Zeitablauf wieder verschwinden und daher für die
dauerhafte Ertragskraft nicht repräsentativ sind.
Eine grundsätzlich denkbare Alternative zum EBITDAR/Seat° wäre eine operative Cash
Flow Grösse, die zu den Sitzäquivalenten ins Verhältnis gesetzt wird. Im Rahmen des
AVCMS erweist sich eine solche Cash Flow basierte Variante im Vergleich zum EBIT-
DAR/Seat° aber als nachteilig, da sie hier nicht die gleiche Kompatibilität zum System
der Ertrags- und Kostenbudgetierung und zum EVA bieten kann, wie sie beim Einsatz
von Gewinngrössen gegeben ist. 327
326 Vgl. Abschnitt 4.2.5.3 auf S. 199f.
327 Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.2., wo gezeigt wird, wie ausgehend von Gewinngrössen der EVA als Unternehmenswert
berechnet werden kann.
170

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der EBITDAR/Seat° im AVCMS als ein
besseres Mass für die Ertragskraft einer Airline angesehen werden kann als verbreiterte
alternative Messgrössen wie beispielsweise der Ertrag/RPK oder der Gewinn/ASK.
Denn der EBITDAR/Seat° bezieht sich mit dem EBITDAR auf eine Gewinngrösse, die
von im Markt auf Dauer homogenen Kapazitätskosten abstrahiert, nämlich auf das relevante
Grössenmass einer Airline, den Seat°.
4.2.2.2 EVA und WACC
Da das plausibilisierte Ausweisen des Unternehmenswertes von den Anteilseignern als
Finanzinformation gefordert wird, ist die Integration eines Bewertungskonzeptes in das
AVCMS unbedingt notwendig.
Abbildung 4-17: WACC, ROIC und EVA/IC europäischer Airlines im Jahr 2000 328
Darüber hinaus wurde bereits in Abschnitt 2.4.4 darauf hingewiesen, dass das Erzielen
von Übergewinn als gemeinsames Ziel aller Stakeholdes begriffen werden kann. Denn je
328 Datenquelle. Anhang. Vgl. auch Abbildung 2-9 auf S. 23.
171

mehr Übergewinn erwirtschaftet wird, desto mehr Mittel stehen grundsätzlich für die
Verteilung an sämtliche Stakeholders zur Verfügung. Aufgrund der weitergehenden
Kompatibilität zur Ertrags- und Kostenbudgetierung wurde für das AVCMS anstelle des
DCF-Ansatzes das EVA Konzept gewählt. Im Rahmen des AVCMS werden für EVA und
WACC die identischen Kennzahlen und Definitionen verwandt, die schon in Abschnitt
3.2.2 dargestellt wurden. Ein erneutes Beschreiben der Konzepte ist somit an dieser Stelle
nicht mehr nötig.
Zur Illustration sollen in Abbildung 4-17 nochmals die Zusammenhänge zwischen ROIC,
WACC und EVA anhand der untersuchten europäischen Airlines gezeigt werden. Aus
der Abbildung geht hervor, dass im Jahr 2000 nur die Airlines Ryanair und Easyjet in der
Lage waren, einen positiven EVA von 1% bzw. 3% ihres investierten Kapitals zu erwirtschaften.
Daher liegen nur diese beiden Airlines jenseits der Linie, die all jene Punkte
markiert, auf denen der ROIC bzw. die Rendite exakt gleich dem WACC bzw. den Kapitalkosten
ist.
Abbildung 4-18: WACC, ROIC und EVA/IC in einer Mehrperiodenrechnung 329
329 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
172

Die gleiche Form der Darstellung ist auch für eine Mehrperiodenrechnung möglich.
Abbildung 4-18 zeigt das EVA-bezogene Chart im AVCMS Cockpit. Hier werden die
EVAs mehrerer Perioden einer Zielsetzung gegenübergestellt, die aus einem Ziel für
ROIC und WACC hergeleitet ist.
4.2.2.3 Klassische Finanzberichterstattung
Auch im AVCMS werden im Rahmen der klassischen Finanzberichterstattung Erfolgsrechnung,
Bilanz, Cash Flow Rechnung und Eigenkapitalverwendung ausgewiesen. Ein
Finanzabschluss nach allgemein anerkannten Kriterien ist in Regel unverzichtbar. Er wird
nicht nur von den Anteileignern gewünscht, sondern er ist auch vom Gesellschaftsrecht
und von den Kotierungsreglementen der Börsen vorgeschrieben.
Die klassischen Finanzinformationen sind daher integraler Bestandteil des AVCMS. Alle
Wertbeiträge und alle übrigen in den fünf AVCMS-Kernbereichen verwandten Indikatoren
münden schliesslich in den Finanzabschlussrechnungen. In Abschnitt 4.2.7.2 auf Seite
210 wird gezeigt, dass dafür zusätzlich zu den Kennzahlen aus den fünf Kernbereichen
noch weitere ergänzende Finanzinformationen notwendig sind, um zu einer vollständigen
Darstellung der Finanzabschlüsse gelangen zu können. Im Anhang befinden sich detaillierte
Aufstellungen von Erfolgsrechnung, Bilanz, Cash Flow Rechnung und Eigenkapitalverwendung
des Jahres 2000 für die untersuchten europäischen Airlines und für eine
Mehrperiodenrechnung mit fiktiven Daten. 330 Alle diese Aufstellungen sind integraler
Bestandteil des AVCMS und sie sind über Formeln mit den Kennzahlen der fünf Kernbereiche
verbunden.
Hinsichtlich der Finanzabschlussrechnungen steht für das AVCMS vor allem die Erfolgsrechnung
im Zentrum. Sie wird für das Airline Kerngeschäft und auf Gruppenebene ausgewiesen.
Abbildung 4-19 zeigt einen Auszug aus den Erfolgsrechnungen der untersuchten
europäischen Airlines. Aus dieser Abbildung können zusätzlich zu den in der Legende
aufgeführten Kategorien331 auch der EBITDAR und der Umsatz gelesen werden. Während
der Umsatz durch die gesamte Höhe der Säulen repräsentiert ist, muss zum Lesen
des EBITDAR das oberste Säulensegment ignoriert werden.
Es zeigt sich, dass ein Vergleich der Profitabilität der betrachteten Airlines aufgrund der
absoluten Grössen aus der Erfolgsrechnung kaum möglich ist. Die Notwendigkeit, zu-
330 Vgl. im Anhang die Abschnitte 7.4 und 7.8.
331 Cash Cost beschreiben im AVCMS alle diejenigen Kostenanteile, die nicht den Bereichen IT und DAR zuzurechen
sind. Ausgenommen sind hier also interest and taxes sowie Depreciation, Amortization and Rents, bzw.
Zinsen und Steuern sowie Abschreibungen, Amortisierungen, Mieten und Leasinggebühren.
173

sätzlich über eine Darstellung auf Ebene Seat° verfügen zu können, wird hier schnell
klar. Die in Abschnitt 4.2.2.1 gezeigte Abbildung 4-16 über den EBITDAR/Seat° beispielsweise
stellt eine wesentlich geeignetere Basis für den Profitabilitätsvergleich dar.
mio €
14'000
12'000
10'000
8'000
6'000
4'000
2'000
0
-2'000
year 2000
Cash-cost Airline
DAR Airline
EBIT Airline
Lufthansa BA Easyjet Air France SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 4-19: Auszug aus den Erfolgsrechnungen europäischer Airlines 332
Die Erfolgsrechnung lässt sich auch in der Form einer Mehrperiodenrechnung darstellen,
so dass Trends sichtbar werden. Abbildung 4-20 zeigt die entsprechende Darstellung aus
dem Cockpit des AVCMS mit Beispieldaten.
Die Darstellung bezieht sich ebenfalls auf eine Erfolgsrechnung auf Airline-Ebene, jedoch
wird ihr noch ein nicht-Airline EBIT (na EBIT) hinzugefügt, der den Anteil des
Airline-fremden Geschäftes am Konzern EBIT repräsentiert. Auf diese Weise kann die
Zusammensetzung des Airline EBIT überblickt werden, ohne das gesamthafte Konzernresultat
aus den Augen zu verlieren. Ansonsten entsprechen die verwandten Kategorien
der Systematik aus Abbildung 4-19, mit dem Unterschied allerdings, dass die Cash Cost
hier zusätzlich in einen variablen und einen fixen Anteil unterteilt wurden. Der variable
332 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
174

Anteil repräsentiert dabei diejenigen Kosten, die durch Veränderungen des Produktionsvolumens
unmittelbar beeinflusst werden. In Abschnitt 4.2.4.7 auf Seite 191ff wird diese
Aufteilung näher beschrieben.
Abbildung 4-20: Darstellung der Ertragskraft im AVCMS Cockpit 333
4.2.3 Ertragsbereich
Im Zentrum des Ertragsbereiches steht das absolute Ertragsvolumen sowie, unter Anwendung
des Mengengerüstes des AVCMS, der Ertrag/Seat°. Der Ertragsbereich bildet
damit eine der Grundlagen, auf die der Finanzbereich zur Berechnung seiner Kennzahlen
zurückgreift.
Ein Überblick über die Stellung des Ertragsbereiches im AVCMS und einige seiner wichtigsten
Kennzahlen wird in Abbildung 4-21 gegeben. Hier zeigt sich, dass die Erträge vor
allem von den Ticket Preisen und den Elementen der seat°-utilization-rate, d.h. von seat°load-factor
und Flugzeugauslastung beeinflusst werden. Hinzu treten noch die verlorenen
333 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
175

Erträge, die zwar nicht direkt in die Berechnung des erzielten Ertrages einfliessen, jedoch
trotzdem von erheblicher Relevanz für das final erzielte Ertragsvolumen sind.
Ertrag
Erträge
verlorene
Erträge
Ticket
Preise
Seat°Load
Factor
Flugzeug
Auslastung
Finanzresultate
Qualität Kosten
Leistungserstellungsprozesse
Abbildung 4-21: Ertragsbereich im AVCMS
Die Kennzahlen des Ertragsbereiches werden im Folgenden nacheinander beschrieben.
Daraus ergibt sich die Gliederung der nächsten Abschnitte:
• Ertrag/Seat°
• Ticketpreise und Ertrag/rsh
• Seat°-load-factor und Flugzeugauslastung
• Verlorene Erträge
4.2.3.1 Ertrag/Seat°
Der Ertrag/Seat° bezeichnet die Umsatzstärke einer Airline. Dabei zeigt sich, wieviel
Umsatz eine Fluggesellschaft in Relation zu den für alle Airlines grundsätzlichen gleichen
Flottenkapazitätseinheiten, gemessen in Seat°, generieren kann.
176

Abbildung 4-22 stellt die Entwicklung dieser Messgrösse der letzten Jahre für einige europäische
Airlines dar.
Revenue/Seat° in 1000 USD .
177
250
200
150
100
50
0
Air
France
British
Airways
2000
2001
2002
2003E
2004E
easyJet Iberia KLM Lufthansa Ryanair SAS
Abbildung 4-22: Entwicklung des Ertrag/Seat° europäischer Airlines 334
Wie auch schon für die Kennzahl EBITDAR/Seat° in Abbildung 4-15 festgestellt wurde,
fällt auf, dass nur wenige Gesellschaften in den letzten Jahren eine kontinuierliche Steigerung
verbuchen konnten.
Der Ertrag/Seat° kann durch Multiplikation des Ertrag/rsh mit einem fixen Faktor für die
msh/Seat° und mit den rsh/msh bzw. der seat°-utilization-rate ermittelt werden. Da man
für die analytische Betrachtungsweise den fixen Faktor für die msh/Seat°, der mit 24*365
bzw. mit 8760 beziffert werden kann, ignorieren darf, kann der Ertrag/Seat° vereinfacht
auch als Produkt aus dem Durchschnittsertragsmass Ertrag/rsh und der seat°-utilizationrate
begriffen werden.
In Abbildung 4-23 werden für einige europäische Airlines diese beiden Haupteinflussgrössen
dem Ertrag/Seat° gegenübergestellt. Aus der Abbildung geht hervor, dass denje-
334 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.

nigen Airlines, die im Jahr 2000 überdurchschnittliche Werte für den Ertrag/Seat° erzielen
konnten, dies auf teilweise sehr unterschiedliche Art und Weise gelungen ist. Während
beispielsweise Easyjet und Air France durch hohe Werte der Sitzauslastung einen
überdurchschnittlichen Revenue/Seat° erreichen konnten, ist bei SAS das Gegenteil der
Fall. Die sehr tiefen Werte für die Sitzauslastung werden hier durch aussergewöhnlich
hohe Durchschnittserträge kompensiert.
Abbildung 4-23: Ertrag/Seat° europäischer Airlines im Jahr 2000 335
4.2.3.2 Ticketpreise und Ertrag/rsh
Die Ticketpreise sind die wichtigste Einflussgrösse auf den Durchschnittsertrag. Je besser
es einer Airline gelingt, ihre Tickets teuer zu verkaufen, umso eher wird sie auch hohe
Durchschnittserträge erzielen können. Wichtig ist dabei, dass vor allem dort höhere Preise
erzielt werden, wo den Tickets ein hoher Wertverzehr auf der Kostenseite gegenübersteht.
Im Rahmen der Diskussion des Mengengerüstes des AVCMS wurde bereits festgestellt,
dass sich die Grössen rsh, ash und msh zu einem Grossteil der Kosten proportional
335 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
178

verhalten, und zwar stärker als alternative Messgrössen wie RPK und ASK dies tun.
Wenn die erzielten Ticketerträge also auf die rsh bezogen werden, kann so nach der hier
vertretenen Ansicht die aussagekräftigste Form der Durchschnittserträge ausgewiesen
werden.
Da allerdings noch andere Messgrössen für die Durchschnittserträge in Gebrauch sind,
werden diese in Abbildung 4-24 anhand von Industriedaten des Jahres 2000 mit dem Ertrag/rsh
verglichen.
Abbildung 4-24: Durchschnittserträge europäischer Airlines im Jahr 2000 336
Die Abbildung zeigt jeweils auf der linken Seite den Ertrag pro Passagier, wobei jeder
Passagier bei jedem einzelnen Flug neu gezählt wird. 337 Daneben folgen die Erträge pro
RPK und pro rsh.
336 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
337 In der Airline Industrie sind die Passagierzahlen in der Regel auf so genannte Flight Legs bezogen, die jeweils
einen Flugabschnitt vom Start bis zur Landung umschreiben. Tickets und Flugreisen können demnach auch mehrere
Flight Legs enthalten, wenn z.B. Hin- und Rückflug gebucht werden oder auch wenn ein Flugreise mit Zwischenlandung
oder Umsteigen gebucht wird.
179

Es zeigt sich, dass vor allem die Airlines mit einem hohen Langstreckenanteil einen im
Verhältnis zu den anderen Durchschnittsertragsmessgrössen sehr hohen Ertrag pro Passagier
auf weisen. Bei den No Frills Airlines gleichen sich Ertrag pro Passagier und pro rsh
fast an. Da hier die physisch installierten Sitze mit den Seat° sehr genau übereinstimmen,
legt dies den Schluss nahe, dass die Passagiere im Durchschnitt ungefähr eine rsh an
Bord der Flugzeuge dieser beiden Airlines verbringen.
Der Ertrag pro rsh wird von einer ganzen Reihe von Faktoren beeinflusst. Dazu zählen
die Attraktivität des Streckennetzes, das Leistungsvermögen von Revenue Management
und Pricing, sowie auch die Zufriedenheit der Kunden, die wiederum überwiegend durch
das Vermeiden von Dissatisfiers unterstützt werden kann.
Im Rahmen des AVCMS können Planwerte für den Ertrag/rsh aus einem Sensitivitätsmodell
abgeleitet werden, in das die geplante Performance auf den Qualitätsmessgrössen
wie auch verschiedene Annahmen über das Verhalten anderer Bestimmungsfaktoren einfliessen.
Auf das Sensitivitätsmodell wird im Abschnitt über den Qualitätsbereich des
AVCMS eingegangen.
4.2.3.3 Seat°-load-factor und Flugzeugauslastung
Die seat°-utilization-rate wurde bereits mit ihren beiden Bestandteilen, seat°-load-factor
und aircraft-utilization-rate, in Abschnitt 4.2.1.2 ausführlich behandelt. Daher wird hier
nicht nochmals auf Definitionen oder die Abgrenzung zu alternativen, in der Industrie
gebräuchlichen Messgrössen eingegangen.
Statt dessen soll hier kurz thematisiert werden, wie man im Rahmen des AVCMS zu
Planwerten für beide Grössen gelangen kann.
Für den seat°-load-factor kann man im AVCMS zu Planwerten gelangen, indem in gleicher
Weise wie für die Planung des Ertrages/rsh ein Sensitivitätsmodell verwendet wird.
Hier fliessen, wie bei der Planung der rsh, Werte für die Attraktivität des Streckennetzes,
das Leistungsvermögen von Revenue Management und Pricing, und die für die Kundenzufriedenheit
relevanten Qualitätsaspekte ein.
Für die aircraft-utilization-rate ist das Festlegen eines Planwertes wesentlich einfacher
und zuverlässiger möglich. Denn die aircraft-utilization-rate kann in die Kennzahl ush
übersetzt werden, die als Wertbeiträge den verantwortlichen internen/externen Lieferanten
vollständig zuweisbar ist. Steht die Flottenkapazität fest, dann sind die msh bekannt,
so dass sich die effektiven ash aus den ush ableiten lassen. 338
338 Vgl. Abschnitt 4.2.1.2.
180

4.2.3.4 Verlorene Erträge
Die verlorenen Erträge spielen im Ertragsbereich des AVCMS eine zentrale Rolle, da
nach der hier vertretenen Ansicht gerade in diesem Bereich noch erhebliche Ergebnisverbesserungspotentiale
zu finden sind. Airlines können durch Flugannullationen oder durch
lange Verspätungen Passagiere, die schon gebucht waren, an Konkurrenzgesellschaften
verlieren. Solche verlorenen Erträge sind messbar, da man die betroffenen Passagiere und
ihre Tickets kennt, sowie zuweisbar, wenn man mit Hilfe der Operations Control Abläufe
die verantwortlichen internen/externen Lieferanten erheben kann. Verlorene Erträge können
als aussagekräftige Kennzahlen und als Wertbeiträge gelten. Die in Abschnitt 4.1.1
genannten Anforderungen an aussagekräftige Kennzahlen wie Aktualität, Bewertbarkeit
etc. können erfüllt werden.
Abbildung 4-25: Verlorene Erträge im Cockpit des AVCMS 339
Abbildung 4-25 zeigt anhand einer Mehrperiodenmodellrechnung, wie die verlorenen
Erträge im Cockpit des AVCMS dargestellt werden. Sie nehmen aufgrund ihrer Eigenschaft
als Wertbeiträge im Cockpit und im Ertragsbereich des AVCMS eine zentrale Rolle
ein, obwohl sie rechnerisch nicht direkt in den Ertrag/Seat° einfliessen. Denn wird eine
339 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
181

wirksame und dauerhafte Senkung der Messgrösse „verlorene Erträge“ erreicht, dann
äussert sich dies zwangsläufig in einer höheren seat°-utilization-rate, die sich sehr direkt
auf den buchhalterisch darstellbaren Ertrag auswirkt.
4.2.4 Qualitätsbereich
Der Qualitätsbereich des AVCMS enthält diejenigen Messgrössen, die von direkter Relevanz
für die Kunden der Airline sind. Vergleicht man diese Abgrenzung mit dem sehr
weiten Qualitätsbegriff des TQM340, kann das AVCMS auf den ersten Blick als bezüglich
der Qualität sehr eng gefasstes Konzept aufgefasst werden. Dies ist jedoch nur auf den
ersten Blick so, denn viele Aspekte aus dem Qualitätsbegriff des TQM finden sich in anderen
Bereichen des AVCMS wieder. Kosten beispielsweise, die aufgrund von Kompensationsleistungen
entstehen, die durch Qualitätsmängel notwendig geworden sind, sind
dem Kostenbereich des AVCMS zuzurechnen. Genauso können auch Teile des Ertragsbereiches
durchaus einem weiteren Qualitätsverständnis zugeordnet werden. Denn die
Effizienz des Flugzeugeinsatzes ist stark von der Qualität der Leistungserstellungsprozesse
der internen/externen Lieferanten beeinflusst.
Einen Überblick über die Position des Qualitätsbereiches im AVCMS und einige seiner
wichtigsten Kennzahlen und Hauptaspekte zeigt Abbildung 4-26.
Die Abbildung zeigt, dass die Qualität im AVCMS durch drei Hauptaspekte repräsentiert
ist, die dann in einer gesamthaften Qualitätsmessgrösse, den Qualitätsdefekten zusammenfliessen.
Alle vier Kennzahlen können als Wertbeiträge gelten, müssen allerdings
ständig mit Kundenbefragungen auf ihre Relevanz für die Kundenzufriedenheit hin überprüft
werden, um möglicherweise neu kalibriert werden zu können.
Die Wertbeiträge aus dem Qualitätsbereich gehen schliesslich in eine Sensitivitätsanalyse
ein, die die Auswirkungen der Qualitätsleistung auf den Ertrag/rsh und den seat°-loadfactor
im Ertragsbereich zu beziffern sucht. Um Trade-off Situationen zwischen dem Erfolg
auf Wertbeitragskennziffern des Qualitätsbereichs und dem Erfolg auf finanziellen
Wertbeitragskennziffern zu lösen, können die Qualitätsmessgrössen auch mit Hilfe von
Bewertungssätzen finanziell quantifiziert werden.
340 Vgl. Abschnitt 3.2.4.
182

183
Ertrag
Finanzresultate
Qualitätsdefekte
Kundenzufriedenheit
Qualität
Wartezeit
Service
Verhalten
Physisches
Produkt
Leistungserstellungsprozesse
Abbildung 4-26: Qualitätsbereich im AVCMS
Kosten
In den nächsten Abschnitten wird in folgender Reihenfolge auf die einzelnen genannten
Elemente des Qualitätsbereiches eingegangen:
• Wartezeit der Passagiere
• Service Verhalten
• Physisches Produkt
• Qualitätsdefekte
• Kundenzufriedenheit
• Sensitivitätsanalyse
• Bewertungssätze
4.2.4.1 Wartezeit der Passagiere
Die Wartezeit der Kunden bzw. der Passagiere wird im Rahmen des AVCMS in der
Messgrösse Passagierstunden, abgekürzt Pax-h gemessen. Eine Pax-h bezeichnet einen
Passagier, der im Zusammenhang mit seiner Flugreise eine Stunde mehr Zeit verliert, als
es ihm durch die Airline versprochen wurde. Neben ihrem Charakter als Wertbeitrag besteht
ein weiterer grosser Vorteil der Pax-h gegenüber anderen das Wartezeitthema

etreffenden Messgrössen darin, dass alle Arten von verlorener Kundenzeit in einer einzigen
Messgrösse zusammengefasst werden können. Wartezeit aufgrund von Verspätungen,
aufgrund von Annullationen, Wartezeit auf das Gepäck, am Check-in, an der Passkontrolle,
beim Sicherheits-Check etc., alles kann durch eine einzige Messgrösse, die
Pax-h abgedeckt werden. Abbildung 4-27 zeigt die Darstellung der Messgrösse Pax-h im
Cockpit des AVCMS.
Abbildung 4-27: Pax-h im Cockpit des AVCMS 341
Die Pax-h können als echter Wertbeitrag gelten, denn sie umfassen nicht nur einen
Grossteil der für die Kunden äusserst relevanten zeitbezogenen Dissatisfiers342, sondern
sie können auch vollständig und wirksam den internen/externen Lieferanten zugewiesen
werden. 343 Die anderen Anforderungen an aussagekräftige Kennzahlen wie Aktualität der
Messung und Bewertbarkeit können durch die Pax-h ebenfalls erfüllt werden.
341 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
342 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2.
343 In Abschnitt 4.4.1.3 wird anhand eines realen Beispiels gezeigt, wie eine Zuweisung auch unter erschwerten
Bedingungen möglich ist.
184

Bei der Bewertung einer Pax-h wird zugunsten der Einfachheit ein einzelner Bewertungssatz
gewählt, der für alle Pax-h gleich ist, unabhängig vom Kontext ihrer Entstehung.
Pax-h von Vielfliegern, die in der Business Class gebucht sind, werden damit gleich gewichtet
wie solche von selten reisenden Economy-Passagieren. Als Betrag wird für den
Bewertungssatz analog zum Vorgehen bei Swissair ein Wert von CHF 50.- pro Pax-h
vorgeschlagen. Denn dieser Betrag deckt sich auch mit vielen anderen, schon in Abschnitt
2.4.1 erwähnten Bewertungsansätzen für Verspätungszeiten der Passagiere.
Hierbei zeigt sich, dass im AVCMS als Mengentreiber der Pax-h die Grösse Pax, d.h. die
Anzahl Passagiere verwendet wird. Dies wurde bereits in Abschnitt 4.2.1.3 im Zusammenhang
mit der Darstellung des Mengengerüstes des AVCMS begründet. Denn steigt
die Anzahl der Passagiere, kann sich die Airline bei konstanten Pax-h/Pax auch eine Zunahme
der Wartezeiten im gleichen Verhältnis leisten, ohne dass dadurch die Kundenzufriedenheit
massgeblich beeinflusst werden sollte. 344
4.2.4.2 Service Verhalten
Das Service Verhalten wird im AVCMS mit der Kennzahl Service-Attitude-points, abgekürzt
SA-p gemessen. Die Kennzahl stellt die Freundlichkeit, die Kompetenz und das
Engagement der Mitarbeiter im Kundenkontakt bei der Betreuung der Passagiere dar. Sie
steigt an, wenn im Bereich des Service Verhaltens Dissatisfiers auftreten, d.h. wenn der
Kunde nicht gemäss den an das Airline Produkt als Quasi-Commodity gestellten Erwartungen
bedient wird. 345 Wie bei den Pax-h wird auch hier entlang der gesamten Erlebniskette
des Kunden gemessen, von der Buchung bis zum Verlassen des Flughafens am
Zielort bzw. nach dem Rückflug. Ein SA-p soll dabei in der Messung so kalibriert werden,
dass er sich zu einer Pax-h äquivalent verhält. Ein Passagier der durch Mängel im
Service Verhalten um einen SA-p geschädigt wurde, soll so also durchschnittlich genauso
in seiner Kundenzufriedenheit beeinträchtigt worden sein, wie wenn er von einer Pax-h
betroffen wäre. Auf diese Weise können die SA-p genau wie die Pax-h auch mit dem
vorgeschlagenen Bewertungssatz von CHF 50.- bewertet werden.
Ein gewichtiger Nachteil, der gegenüber den Pax-h verbleibt, ist darin zu sehen, dass die
SA-p ausschliesslich durch Kundenumfragen oder die Auswertung von Beschwerden
344 Beim Schluss von den Pax-h pro Pax auf die Kundenzufriedenheit muss berücksichtigt werden, dass durch das
Ignorieren von Kontextfaktoren wie Buchungsklasse, Vielfliegerstatus oder Verspätungsdauer Ungenauigkeiten
in Kauf genommen werden. Zudem sollte die Wirkung der Pax-h auf die Kundenzufriedenheit kontinuierlich
durch Kundenbefragungen erhoben werden. Vgl. Hierzu Abschnitt 4.2.4.5.
345 Vgl. Abschnitt 2.2.2.
185

erhoben werden können. Eine genauso aktuelle Messung wie die der Pax-h zu erreichen,
scheint daher auch bei Einsatz modernster Kommunikationsmethoden eine erhebliche
Herausforderung darzustellen. Leider lässt sich die Messgrösse SA-p als auf Kundenumfragen
basierende Kennzahl nur als Index darstellen, was der Forderung nach Einfachheit
und Nachvollziehbarkeit entgegensteht.
Die geringere Nachvollziehbarkeit der SA-p als Indexmessgrösse kann jedoch durch das
Bilden von Äquivalenzpunkten zu den Pax-h etwas abgemildert werden. Denn sobald
Management und Mitarbeiter verstehen, dass ein SA-p nicht nur eine abstrakte Indexmessung
darstellt, sondern das mit jedem SA-p das Äquivalent zu einer Pax-h und damit
auch zu CHF 50.- realisiert wird, werden die Messresultate greifbarer. So bestehen bessere
Chancen auf Basis der SA-p wirksame und breit akzeptierte Zielvereinbarungen zu
treffen und damit im täglichen Handeln etwas zu bewirken.
Obwohl die SA-p nicht alle Kriterien für aussagekräftige Kennzahlen ideal erfüllen, können
sie, vor allem wenn mit Hilfe der Anlehnung an die Pax-h die Mängel weitgehend
kompensiert werden, als Wertbeitragskennziffer eine wichtige Rolle spielen.
Im Cockpit des AVCMS werden die SA-p in exakt derselben Form dargestellt wie die
Pax-h, auch mit den Pax als treibender Mengengrösse. Daher ist an dieser Stelle keine
gesonderte Abbildung des SA-p Cockpits im AVCMS nötig.
4.2.4.3 Physisches Produkt
Im AVCMS wird die qualitative Leistung, die die physischen Produkteigenschaften betrifft,
mit der Kennzahl Physical-Product-points, abgekürzt PP-p gemessen. Die PP-p befassen
sich mit allen direkt Kunden-relevanten Produktaspekten, die nichts mit der Zeit
des Kunden, dem Service Verhalten, der Flugplanung und der Preisgestaltung zu tun haben.
Aspekte, die in diese Kategorie fallen sind beispielsweise die Sauberkeit am Flughafen
und an Bord, die Verfügbarkeit der Getränkeauswahl, Qualität und Umfang des Angebotes
an Cateringleistungen und Zeitschriften, Qualität und Funktionalität der Sitze
und der Unterhaltungssysteme. Analog zu den SA-p steigen die PP-p an, wenn im Bereich
der physischen Produktaspekte die Erwartungen der Kunden, die durch die Eigenschaft
des Airline Produktes als Quasi-Commodity geprägt sind, nicht erfüllt werden,
wenn also Dissatisfiers auftreten. 346
346 Vgl. Abschnitt 2.2.2.
186

Wie bei den Pax-h und den SA-p wird auch hier wieder entlang der gesamten Erlebniskette
des Kunden gemessen, so dass alle Elemente, die mit den physischen Produktaspekten
zu tun haben, in einer einzigen Kennzahl vereint werden können.
Hinsichtlich der Messbarkeit gelten für die PP-p die gleichen Einschränkungen wie für
die SA-p, da auch hier auf das Bilden einer Indexmessgrösse auf Basis von Kundenumfragen
oder Beschwerdeauswertungen zurückgegriffen werden muss. Durch die Definition
der PP-p als Äquivalente zu den Pax-h, können diese Einschränkungen aber auch hier
weitgehend überwunden werden. Die PP-p können somit ebenfalls als Wertbeiträge dienen,
auf die beispielsweise der vorgeschlagenen Bewertungssatz von CHF 50.- pro PP-p
angewandt werden kann.
Als Mengentreiber im AVCMS wird für die PP-p analog zu den Pax-h und den SA-p die
Anzahl Passagiere verwendet. Die graphische Repräsentation der PP-p im Cockpit des
AVCMS ist ebenfalls zu der Lösung für die Pax-h und die SA-p identisch, so dass sich
eine entsprechende Abbildung an dieser Stelle erübrigt.
4.2.4.4 Qualitätsdefekte
Die Messgrössen Pax-h, SA-p und PP-p können im AVCMS durch Addition zu einer
Grösse, den Quality-Defect-points, abgekürzt den QD-p, zusammengefasst werden.
Auf diese Weise kann für jeden Lieferanten eine Gesamtsicht seiner Beiträge zu den aus
Kundensicht relevanten Qualitätsaspekten erstellt werden.
Wendet man den Bewertungssatz an, ergibt sich für jeden internen/externen Lieferanten
eine hypothetische Schadenssumme, die er gegenüber der Airline verantworten muss,
und die mit Bonus-Malus-Vereinbarungen verknüpft werden kann. Für jeden internen/externen
Lieferanten wird so der Trade-off zwischen den durch ihn verursachten, für
die Kunden der Airline relevanten Qualitätsdefekten und den Kosten der vollständigen
oder teilweisen Behebung dieser Defekte quantifizierbar und fassbar.
Die QD-p könnten auch als einzige den Qualitätsbereich repräsentierende Messgrösse im
AVCMS Cockpit dargestellt werden. 347 Auf diese Weise würde sich die Anzahl der
Kennzahlen nochmals reduzieren, was der Forderung nach Einfachheit sehr entgegen
käme.
Gegen den Verzicht auf ein explizites Ausweisen der Pax-h, SA-p und PP-p spricht einerseits
die dann schlechtere Nachvollziehbarkeit der QD-p. Die QD-p wären viel eher
347 In diesem Fall wäre der Mengentreiber die Anzahl Passagiere und die Cockpit-Darstellung wäre dieselbe, wie sie
im Rahmen der Pax-h schon gezeigt wurde.
187

der Gefahr ausgesetzt als abstrakte Indexmessgrösse zu gelten, deren Bedeutung im Alltag
nur schwer nachvollzogen werden kann, und für die somit auch Zielvereinbarungen
eher auf geringere Akzeptanz stossen würden.
Zum anderen vertreten Pax-h, SA-p und PP-p je für sich selbst sehr wichtige Aussagen,
die im Zentrum der Performance Management Abläufe stehen sollten. Denn jede der drei
Messgrössen beschreibt ein sehr unterschiedliches Kernthema der Kunden-relevanten
Qualität einer Airline, das mit sehr unterschiedlichen Massnahmen angegangen werden
sollte, wenn Qualitätsdefekte auftreten.
Die Pax-h beschreiben das Thema der verlorenen Zeit des Kunden. Sollen hier Verbesserungen
erzielt werden, ist es meist notwendig, operative Leistungserstellungsprozesse
besser aufeinander abzustimmen, Kapazitätsengpässe zu beseitigen und an kritischen
Stellen Reserven einzusetzen. Verbesserungen sind hier also vielfach auch mit Investitionen
und zusätzlichen Kosten verbunden.
Die SA-p beschreiben das Thema des Service Verhaltens. Verbesserungen hier können
meist kaum durch Investitionen in Anlagen etc. erreicht werden. Statt dessen sind Mitarbeiterselektion
und Training, sowie das Formen einer von Service-Orientierung geprägten
Unternehmenskultur die geeigneteren Massnahmen.
Die PP-p repräsentieren das Thema der physischen Produktaspekte. Wenn hier Verbesserungen
erzielt werden sollen, muss häufig direkt in die betroffenen Qualitätsaspekte investiert
werden. Entspricht beispielsweise das Catering nicht den Erwartungen und verursacht
PP-p, dann kann zur Besserung der Lage beim Lieferanten ein höherwertiges Produkt
eingekauft werden, das auch mit höheren Kosten verbunden ist. Allerdings ist es
auch möglich, dass die Definition des Produktes die Erwartungen trifft und stattdessen
die Ausführung verbessert werden muss. Beispielsweise könnten die Kunden mit dem
Unterhaltungssystem an Bord grundsätzlich zufrieden sein, während Funktionsfehler, die
durch eine mangelhafte technische Wartung entstehen, zu Beschwerden Anlass geben.
Die PP-p richten sich damit also auch an die Produktgestaltungsfunktion einer Airline.
Hier muss sichergestellt werden, dass die Produktspezifikationen die aktuellen Kundenerwartungen
soweit abdecken, dass grosse PP-p Volumina verursachende Dissatisfiers
vermieden werden können. Dabei muss gleichzeitig darauf geachtet werden, dass nicht
dort zuviel in Produktaspekte investiert wird, wo die durch den Quasi-Commodity Charakter
des Airline-Produktes geprägten Ansprüche der Kunden übererfüllt werden würden.
Bei Swissair waren die Pax-h im Einsatz, allerdings in einer ersten Phase auf die Messung
von Verspätungen und Annullationen beschränkt. In einer zweite Phase war die
Messung von Warteschlangen und von Wartezeiten auf das Gepäck am Flughafen Zürich
188

vorgesehen. Die SA-p und PP-p sollten ebenfalls bei der Swissair eingeführt werden. In
einer ersten Phase sollten die Messungen vor allem auf der Auswertung von Beschwerden
basieren, während in einer zweiten Phase auch an einigen Flughäfen ausgehändigte
Kurzumfragebögen zur Ergänzung hinzugezogen werden sollten.
4.2.4.5 Kundenzufriedenheit
Neben den Messungen der Pax-h, SA-p und PP-p, die im Zentrum des Qualitätsbereiches
des AVCMS stehen, sollte auch immer wieder die Kundenzufriedenheit direkt erfasst
werden. Denn nur die Kunden selbst können entscheiden, welche Qualitätsaspekte für sie
wirklich relevant sind.
Für die Messgrössen SA-p und PP-p sind Kundenumfragen ohnehin schon ein Bestandteil
des Messverfahrens, so dass sie im laufenden Betrieb nach der Entwicklung der Kundenbedürfnisse
kalibriert werden können.
Die Messgrösse Pax-h allerdings geht nur von der Annahme aus, dass die Kundenzufriedenheit
um so mehr abnimmt, je mehr Zeit der Kunden verloren geht. Diese Annahme
mag zwar plausibel sein, wie stark dieser Effekt auf die Kundenzufriedenheit im Einzelfall
jedoch ist, und von welchen Kontextfaktoren er abhängt, ist aus der Messgrösse Paxh
allein nicht ersichtlich. Sowohl die Höhe des Bewertungssatz pro Pax-h, als auch das
Ausmass der Ungenauigkeiten, das durch das Ignorieren der Kontextfaktoren der Pax-h
entsteht, sollte also kontinuierlich durch Erhebungen der Kundenzufriedenheit überprüft
werden. Geschieht dies nicht, läuft man Gefahr die Pax-h falsch zu bewerten oder sie zu
stark vereinfacht zu interpretieren.
Die Erhebung der Wirkung der Pax-h auf die Kundenzufriedenheit ist ausserdem eine
Vorrausetzung dafür, dass die Kennzahlen SA-p und PP-p überhaupt in Pax-h-
Äquivalenten ausgedrückt werden können. Denn erst wenn ein Referenzwert der Wirkung
auf die Kundenzufriedenheit für die Pax-h zur Verfügung steht, kann dieser auch
zur Kalibrierung der SA-p und PP-p eingesetzt werden. 348
Die Kundenzufriedenheit selbst allerdings stellt weder einen Wertbeitrag dar, noch fliesst
sie in das Sensitivitätsmodell des AVCMS zur Bestimmung von Eingangsgrössen des
Ertragsbereichs ein. Stattdessen dient sie im AVCMS der Kalibrierung und Überprüfung
der im Qualitätsbereich verwandten Kennzahlen und Gewichtungen.
348 Vgl. Abschnitt 2.4.1 zur bei Swissair vorgenommen Erhebung der Wirkung der Pax-h auf die Kundenzufriedenheit.
Vgl. H.T.P, Zeit ist Geld.
189

4.2.4.6 Sensitivitätsanalyse
Wenn das AVCMS als Planungsrechnung verwendet werden soll, kann sich die Frage
stellen, wie die positiven Effekte einer guten Leistung auf den Qualitätsindikatoren in
verbesserte Durchschnittserträge und eine verbesserte Sitzauslastung umzusetzen sind.
Um dieser Frage nachzugehen, kann im AVCMS mit einer Sensitivitätsanalyse gearbeitet
werden, mit deren Hilfe die Wirkungen aller wichtigen Einflussgrössen auf Ertrag/rsh
und rsh/ash untersucht werden können.
Ertragsbereich Qualitätsbereich
Ertragsleistung
Ertragsleistung
der der Periode:
Periode:
•Ertrag/rsh
•rsh/ash
Sensitivitäts-
Analyse
Qualitätsleistung
Qualitätsleistung
der der Periode:
Periode:
•Pax-h/Pax
•SA-p/Pax
•PP-p/Pax
Kontextfaktoren: Kontextfaktoren: Management Management Leistung:
Leistung:
•Historische Qualitätsleistung •Revenue Management & Pricing
•Minimum Connecting Time (MCT) •Verkauf und Frequent Flyer
•Wettbewerbsintensität
Programme
•Nachfrage
•Übrige Faktoren
•Management von Netzwerk,
Flotte und Allianzen
Abbildung 4-28: Sensitivitätsanalyse im AVCMS
Die Übersicht in Abbildung 4-28 zeigt, dass die Qualitätsleistung einer zu planenden Periode
nur unter Einbezug einer ganzen Reihe von Kontextfaktoren und Aspekten der Management
Leistung in die Grössen der Ertragsleistung übersetzt werden kann.
Einen wichtigen Stellenwert unter den Kontextfaktoren nimmt die historische Qualitätsleistung
ein, die die Pax-h/Pax, die SA-p/Pax und die PP-p/Pax der vergangenen Perioden
repräsentiert. Denn vielfach wirkt sich die Qualität erst mit einiger Verzögerung über die
190

Bildung eines Qualitätsimage auf die relevanten Grössen des Ertragsbereiches aus. 349 Ist
das Image einmal durch schlechte Qualitätsleistung ruiniert worden, kann es Jahre dauern,
in denen kontinuierlich eine gute Performance erzielt werden muss, bis sich eine
spürbare Wirkung auf den entsprechenden Werten des Ertragsbereiches einstellt.
Ein weiterer wichtiger Kontextfaktor ist die Minimum Connecting Time bzw. die minimal
mögliche Umsteigezeit am Hub, die in Minuten dargestellt werden kann. Je kürzer
diese Zeitspanne gesetzt werden kann, umso mehr mögliche Flugverbindungen können
angeboten werden350 und umso mehr steigt auch die Attraktivität dieser Verbindungen
aufgrund der kürzeren Umsteigezeiten.
Weitere sehr wichtige Einflussgrössen sind die Wettbewerbsintensität und die allgemeine
Nachfrage nach Transportleistungen. 351 Daneben sind eine ganze Reihe weiterer Kontextfaktoren
denkbar, die durchaus in das Sensitivitätsmodell aufgenommen werden können,
hier aber nicht explizit aufgeführt werden.
Neben den Kontextfaktoren hat auch die Leistung verschiedener Managementbereiche
einen erheblichen Einfluss auf den Ertrag/rsh und die rsh/ash.
In der Abbildung wurden Revenue Management und Pricing, Verkauf und Frequent Flyer
Programme, sowie das Management von Netzwerk, Flotte und Allianzen genannt. 352
Auch hier sind aber noch viele andere Leistungsaspekte des Managements denkbar, die
zusätzlich in das Sensitivitätsmodell Eingang finden können.
4.2.4.7 Bewertungssätze
Die Bewertung der nicht finanziellen Wertbeiträge ist eine Voraussetzung dafür, dass die
Ausrichtung einer Organisation und ihrer Lieferanten auf die Unternehmensziele hin im
Rahmen des AVCMS funktionieren kann.
Wenn bei den Managemententscheidungen der internen und externen Lieferanten Tradeoff
Situationen zu lösen sind, bei denen zwischen der Zielerreichung auf finanziellen und
auf nicht finanziellen Wertbeiträgen abgewogen werden muss, keine Bewertungssätze
349 Vgl. beispielsweise Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, S. 76ff.
350 Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.4 über die Hub-Ökonomie.
351 Vgl. Abschnitt 2.2.7 zur Zyklizität der Nachfrage und Abschnitt 2.3.2 zu den Auswirkungen der Wettbewerbsin-
191
tensität.
352 Zur Leistung von Revenue Management und Pricing vgl. Abschnitt 2.2.3. Zu Management von Verkauf, Frequent
Flyer Programmen, Netzwerk, Flotte und Allianzen vgl. Abschnitt 2.2.4., sowie zur Netzwerkplanung
auch Abschnitt 3.3.3.

zur Verfügung stehen, ergeben sich daraus zwei unbedingt zu vermeidende Konsequenzen:
Zum einen ist anzunehmen, dass die nicht finanziellen Indikatoren ohne Bewertungssatz
bei der Lösung des Trade-offs eher untergewichtet werden. Denn die finanziellen Leistungsbeiträge
zum Erfolg sind greifbar und klar definiert, während der Wert der nichtfinanziellen
Beiträge im Unklaren bleibt. Vor allem bei Kostendruck könnte die Geschäftsleitung
dazu tendieren, die Erreichung der Kostensenkungsziele mit so grosser
Energie durchzusetzen, dass daraus resultierende Qualitätsprobleme die ursprünglichen
Einsparungen überkompensieren.
Zum anderen wirkt sich der fehlende Bewertungssatz eines Wertbeitrages dahingehend
aus, dass überall im Unternehmen und bei seinen Lieferanten die Lösung der Trade-off
Situationen mit unterschiedlichen Gewichtungen angegangen wird. Faktisch nimmt dann
jeder Entscheidungsträger zur Lösung des Trade-off seine eigene situationsspezifische
Bewertung vor.
Wenn bei der Lösung jeder Trade-off Situation zwischen finanziellen und nicht finanziellen
Wertbeiträgen faktisch ohnehin immer eine Bewertung vorgenommen wird, dann soll
diese lieber gleich von der Geschäftsleitung einheitlich vorgegeben werden. Die Geschäftsleitung
ist besser als alle internen und externen Lieferanten in der Lage den Wert
festzusetzen, den die durch die nicht finanziellen Wertbeiträge repräsentierten Qualitätsbeiträge
im Rahmen der Strategie und der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens
haben sollen. Wird ein solcher Bewertungssatz gesetzt, dann kann sichergestellt werden,
dass kurzfristige Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen nicht aufgrund falscher
Gewichte in destruktiver Weise auf Kosten der Produkt- und Produktionsqualität vorgenommen
werden. Zudem kann mit Bewertungssätzen die Grundlage dafür geschaffen
werden, dass überall im Unternehmen und bei den Lieferanten die Trade-offs in gleicher
Weise entschieden werden können. Auch daraus ergeben sich weit reichende Konsequenzen:
Alle internen und externen Lieferanten sind dann nämlich aufgefordert, solange in
Qualitätsverbesserungen zu investieren und bei der Geschäftsleitung um entsprechende
Mittel nachzusuchen, bis die Grenzkosten einer weiteren Einheit Qualitätsverbesserung
den Grenznutzen bzw. den Bewertungssatz erreicht haben. Umgekehrt gilt dies auch für
Kosteneinsparungen. Auch hier können die internen und externen Lieferanten Sparmöglichkeiten
auf Kosten der Qualität solange ausschöpfen, bis weitere Einsparungen durch
den bewerteten Rückgang der Qualität überkompensiert werden würden.
Damit Bewertungssätze wirklich auf breiter Front eingesetzt werden können, müssen sie
leicht verständlich und einfach anwendbar sein. Ein kompliziertes Bewertungssystem,
das abhängig von Kontextfaktoren einer Wertbeitragskennziffer immer wieder einen an-
192

deren Bewertungssatz zuweist, kommt dazu kaum in Frage. Ungenauigkeiten können in
Kauf genommen werden, wenn dies dem praktischen Einsatz der Wertbeiträge dient.
Zur Definition eines Bewertungssatzes muss der kleinsten Einheit jedes nicht finanziellen
Wertbeitrages ein Bewertungssatz zugewiesen werden.
Die Definition eines einfach anwendbaren Bewertungssatzes kann an der Kennzahl Passagierstunden,
Pax-h, illustriert werden. Als bei Swissair nach einer angemessenen Bewertung
einer Pax-h gesucht wurde, stellte man fest, dass situationsspezifisch eine ganze
Reihe von Kontextfaktoren bestimmen, wie sich eine einzelne Passagierstunde auf das
langfristige Unternehmensergebnis auswirken kann. Ein hoher Wert wurde angenommen,
wenn Vielflieger in für sie sehr unangenehme Verspätungssituationen verwickelt wurden,
und gleichzeitig auf dem verkauften Reiseweg ein breites Konkurrenzangebot bestand.
Tiefe Werte wurden für entsprechend gegenteilige Situationen angenommen, die beispielsweise
durch selten fliegende Passagiere mit günstigen Tickets gekennzeichnet waren.
Eine zunächst entwickelte, situationsspezifische Bewertungssatzliste für Pax-h stellte
sich schnell als zu komplex für die praktische Anwendung heraus. Statt dessen wurde der
Bewertungssatz von der Geschäftsleitung situationsunabhängig auf CHF 50.- pro Pax-h
gesetzt. Das Wissen um diesen Bewertungssatz verbreitete sich schnell und setzte viele
Initiativen zur Qualitätsverbesserung in Gang. Auch operativ tätige Mitarbeiter verschiedener
interner und externer Lieferanten, die bisher kaum an Performance Management
Prozessen teilgenommen hatten, entwickelten nun Vorschläge. Denn mit dem Bewertungssatz
war es jedem Mitarbeiter sehr schnell möglich, die Rentabilität seiner Idee abzuschätzen.
Trotzdem bei der effektiven Entscheidung über die Umsetzung meist dann
doch vorsichtiger als mit CHF 50.- pro Pax-h kalkuliert wurde, konnten dennoch erhebliche
Qualitätsverbesserungen realisiert werden. 353
4.2.5 Kostenbereich
Im Kostenbereich des AVCMS steht eine Führung im Zentrum, bei der bestimmte Kostenkategorien
als Wertbeiträge definiert werden und in Form einer Stückkosten-basierten
Netzwerkplanung354 in Zielsetzungen für interne/externe Lieferanten umgesetzt werden
können. Zusammen mit dem Ertragsbereich bildet der Kostenbereich dann die Grundlage
für die Berechnung und auch die Planung der Finanzresultate. Ein Überblick über die
353 In der Einleitung zu Abschnitt 4.1 wurde bereits erwähnt, dass innerhalb eines Jahres bis zu 31% der Passagierstunden
abgebaut werden konnten. Zur Bewertung der Pax-h bei Swissair vgl. auch Abschnitt 2.4.1.
354 Vgl. Abschnitt 4.2.8.1.
193

Position des Kostenbereiches in der Struktur des AVCMS und einige seiner wichtigsten
Messgrössen wird in Abbildung 4-29 gegeben.
Finanzresultate
Ertrag Qualität
Leistungserstellungsprozesse
Abbildung 4-29: Kostenbereich im AVCMS
Kapitalkosten
Investiertes
Kapital
DAR
Kosten
Gesamtkosten
Kosten vor
DAR &
Kapital
Qualitätskompensationskosten
Kosten
Die Abbildung zeigt, dass die Gesamtkosten im AVCMS im Wesentlichen in drei Komponenten
unterteilt werden:
• Die Kosten vor DAR und Kapitalkosten, die im AVCMS auch als Cash Kosten bezeichnet
werden.
• Die DAR Kosten, die die Abschreibungen, Amortisierungen, Mieten und Leasingkosten
umfassen.
• Die Kapitalkosten, die sich auf die Komponenten des investierten Kapitals und des
Kapitalkostensatzes zurückführen lassen.
Daneben zeigt sich, dass die Qualitätskompensationskosten explizit als Bestandteil der
Cash Kosten aufgeführt sind. Sie nehmen im AVCMS eine wichtige Stellung ein.
194

In den nächsten Abschnitten sollen daher die genannten Kostenkategorien des AVCMS
in der folgenden Reihenfolge näher dargestellt werden:
• Cash Kosten
• Qualitätskompensationskosten
• DAR Kosten
• Kapital und Kapitalkosten
4.2.5.1 Cash Kosten
Die Cash Kosten im AVCMS umfassen all diejenigen Kosten, die bei der Berechnung
des EBITDAR schon von den Erträgen in Abzug gebracht wurden. Keine Cash Kosten
sind also die DAR Kosten, sowie alle Kapitalkosten und Steuern.
Der Begriff Cash Kosten wurde von der Investment Bank Goldman Sachs übernommen.
355 Er trifft das gemeinte einerseits recht gut, da die DAR Kosten bei vielen Airlines
von Abschreibungen dominiert werden, die den Cash Flow nicht beeinflussen. Auf der
anderen Seite dürfen ausgehend von dem Begriff Cash Kosten aber keine falschen
Schlüsse über die Liquiditätswirksamkeit der dieser Kategorie zugeordneten Kostenelemente
gezogen werden. Es ist durchaus möglich, dass sich einige der Kostenarten aus
diesem Bereich nicht immer sehr schnell auf den Cash Flow auswirken. Genauso gilt
auch umgekehrt, dass die DAR Kosten stark liquiditätswirksame Elemente enthalten
können. Als Beispiel können Leasinggebühren oder Mieten gelten, die sich in der Regel
monatlich in der Cash Flow Berechnung niederschlagen.
Abbildung 4-30 zeigt die Entwicklung der Cash Kosten/Seat° für einige europäische Airlines.
Es zeigt sich, dass einige der grossen Flag Carriers ihre Kosten in dieser Kategorie
in den letzten Jahren kontinuierlich senken konnten. Für die No Frills Airlines ist dieser
Effekt nicht ganz so deutlich zu beobachten. Insbesondere easyJet musste von 2000 bis
2002 sogar steigende Cash Kosten verbuchen.
Im Rahmen der Darstellung der Basiskennzahlen des AVCMS wurde bereits darauf hingewiesen,
dass die Flug- und Rotationsdirekten Kosten nicht von den Seat° sondern von
den ash getrieben werden. 356 Da diese Kosten in der Regel einen hohen Anteil an den
Cash Kosten ausmachen, werden im AVCMS die Cash Kosten anstatt zu den Seat° zu
den ash in Relation gesetzt. Abbildung 4-31 zeigt die entsprechende Darstellung im
355 Vgl. Scott-Gall/Logan, Airlines Europe, S. 48.
356 Vgl. Abschnitt 4.2.1.2.
195

Cockpit des AVCMS. In der Beispielrechnung machen die Crewkosten und die im Bereich
Network & Finance angesiedelten Treibstoffkosten, die beide als Flug- bzw. Rotations-direkt
gelten können, einen hohen Anteil an den Cash Kosten/ash aus.
Cash Cost/Seat° in 1000 USD
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Air
France
British
Airways
2000
2001
2002
2003E
2004E
easyJet Iberia KLM Lufthansa Ryanair SAS
Abbildung 4-30: Entwicklung der Cash Kosten/Seat° europäischer Airlines 357
Im Rahmen des Stückkosten-basierten Planungsprozesses des AVCMS werden die Cash
Kosten in einen fixen Anteil und einen Produktions-getriebenen Anteil unterteilt.
Während im Planungsprozess des AVCMS für die fixen Cash Kosten Anteile, deren Entstehung
nicht wesentlich von der Produktion beeinflusst wird, mit jedem internen/externen
Lieferanten ein fixes Kostenziel vereinbart wird, werden die Cash Kosten
Ziele für den variablen Anteil als Satz pro produzierter Einheit festgelegt.
Es lässt sich nun feststellen, dass sich die einzelnen den variablen Cash Kosten angehörigen
Kostenarten proportional zu unterschiedlichen Grössen aus dem Mengengerüst des
357 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
196

AVCMS verhalten. 358 Während die Flug- und Rotations-direkten Kosten ash-getrieben
sind, sind viele der Reise- und Passagier-direkten Kosten eher von rsh oder eventuell von
den Pax getrieben. 359
Es muss also wieder eine Abwägung zwischen der Vollständigkeit und Korrektheit des
Performance Management einerseits gegenüber der Einfachheit und Klarheit andererseits
getroffen werden. Am einfachsten und klarsten wäre es, mit den ash einen einzigen Treiber
für alle variablen bzw. produktionsabhängigen Cash Kosten einzusetzen.
Abbildung 4-31: Cash Kosten im Cockpit des AVCMS 360
Gegen eine solche Vereinfachung spricht allerdings, dass die Kosten-Proportionalitäten
weniger direkt abgebildet werden, als man es eigentlich könnte. Der im Rahmen des
358 Statt der Bezeichnung variable Kosten wäre der Begriff proportionale Kosten eigentlich besser geeignet, um das
gemeinte präzise zu beschreiben. Um sich an den Sprachgebrauch in der Airline Industrie anzupassen, wird hier
jedoch der Begriff variable Kosten verwendet.
359 Vgl. Abschnitt 3.3.2.1 zu den Kostendimensionen einer Airline.
360 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
197

AVCMS vorgeschlagene Kompromiss sieht vor, dass sämtliche variablen Cash Kosten
als ash-Kostensätze budgetiert werden, jedoch im Falle einer extremen Abweichung des
seat°-load-factor von seinen Planwerten, die Zielkostensätze für die eigentlich rshgetriebenen
Kostenarten nachträglich angepasst werden.
Beispielsweise würde auf diese Weise für die rsh getrieben Catering-Kosten mit dem Catering-Lieferanten
ein Kostensatz oder Stückpreis pro ash vereinbart, dem ein geplanter
seat°-load-factor von z.B. 70% zugrunde gelegt wird. Steigt oder sinkt der seat°-loadfactor
über oder unter einen vereinbarten Schwellwert, dann findet eine Neuberechnung
des Kostensatzes oder Stückpreises statt, der in der Abrechnung mit dem internen/externen
Lieferanten dann definitiv zur Anwendung kommt.
Durch diesen Kompromiss kann die Einfachheit des Stückkosten-orientierten Planungsprozesses
im AVCMS gewährleistet werden, ohne dass im unverhältnismässig hohen
Ausmass das Risiko für eine Planabweichung auf dem seat°-load-factor an die internen/externen
Lieferanten übertragen wird. Für Entscheidungsrechnungen ist dieser Kompromiss
natürlich nicht anwendbar. Hier müssen die Proportionalitäten so genau wie
möglich abgebildet werden können, um Fehlentscheide zu vermeiden.
4.2.5.2 Qualitätskompensationskosten
Die Qualitätskompensationskosten sind Bestandteil der Cash Kosten. Hierunter fallen
alle diejenigen Kosten, die im Zusammenhang mit Qualitätsdefekten auftreten. Wenn alle
Leistungserstellungsprozesse genau nach Vorgaben funktionieren, treten somit keine
Qualitätskompensationskosten auf.
Beispiele für die Entstehung von Qualitätskompensationskosten sind:
• Übernachtungen für von Annullationen betroffene Passagiere.
• Gutscheine für Getränke oder Mahlzeiten, die an lange wartende Passagiere ausgegeben
werden.
• Kompensationszahlungen an gebuchte Passagiere, denen die Beförderung z.B. aufgrund
einer Überbuchung des Flugzeuges verweigert wurde. Die Industrie-
Bezeichnung dafür ist Denied Bording Compensation.
• Chartergebühren für Ersatzflugzeuge, die wegen technischer Defekte in der eigenen
Flotte angemietet werden müssen.
• Zahlungen für verloren gegangenes Gepäck.
• Mehrkosten, die im Bereich Treibstoff oder Crew entstehen, weil ein Flugzeug z.B.
aufgrund von Engpässen in den Luftstrassen länger unterwegs war als geplant.
198

Es gehört zur Natur der Qualitätskompensationskosten, dass sie zumeist nicht von dem
internen/externen Lieferanten verursacht werden, bei dem sie anfallen. Die Herausforderung
liegt hier also in der Zuteilung zum richtigen Verursacher. In der Regel sollte sich
Aufwand für das Vornehmen solcher Zuteilungen allerdings schnell bezahlt machen.
Denn nach der hier vertretenen Ansicht liegt ein Grossteil der noch realisierbaren Ergebnisverbesserungspotentiale
genau in diesem Bereich einer Reduktion der Qualitätskompensationskosten.
361 Die Erfassung einiger zentraler Qualitätskompensationskostenarten
bei Swissair hat gezeigt, dass eine Zuteilung auf Verursacher mit geringem Aufwand
möglich ist und zum Realisieren beachtlicher Sparpotentiale führen kann. 362
In der Planungsrechnung kann ein dem internen/externen Lieferanten erlaubtes Mass an
Qualitätskompensationskosten festgelegt werden. Dabei ist sowohl eine entsprechende
Erhöhung seiner fixen Cash Kosten Budgets wie auch seines ash-Kostensatzes denkbar.
Die Entscheidung für eine der beiden Varianten kann davon abhängig gemacht werden,
wie wahrscheinlich es ist, dass eine Produktionszunahme mit einer ungefähr proportionalen
Zunahme der Qualitätskompensationskosten des jeweiligen internen/externen Lieferanten
einhergeht.
4.2.5.3 DAR Kosten
Der Begriff DAR Kosten steht für Depreciation, Amortization and Rents, so dass hier die
Kosten für Abschreibungen, Amortisierungen, Mieten und Leasinggebühren enthalten
sind. Abbildung 4-32 zeigt die DAR Kosten im Cockpit des AVCMS.
Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass im AVCMS die DAR Kosten zu den Seat° ins
Verhältnis gesetzt werden. Da der Grossteil der DAR Kosten in der Regel als Flottendirekt
betrachtet werden kann, ist Seat° hier die geeignete Grösse, um als Kostentreiber
zu dienen. 363
Die Abbildung mit den Daten der Beispielrechnung zeigt den überwiegenden Anteil der
DAR Kosten/Seat° für den Bereich Network & Finance, wo die Abschreibungen und
Leasingkosten der Flotte angesiedelt sind. Ein weiterer bedeutender Bereich ist MRO364, das für technische Flugzeugwartung steht. Denn ein Grossteil der hier anfallenden DAR
Kosten hat mit dem Ersatzteillager zu tun, das für die Flotte vorgehalten wird.
361 Vgl. Abschnitt 2.4.2.2.
362 Vgl. Abschnitt 2.4.2.2.
363 Vgl. Abschnitt 4.2.1.1.
364 Maintenance, Repair and Overhaul
199

Abbildung 4-32: DAR Kosten im Cockpit des AVCMS 365
Im Stückkosten-basierten Planungsprozess des AVCMS wird analog zu den Cash Kosten
zwischen variablen und fixen DAR Kosten unterschieden. Für die fixen Anteile wird mit
jedem Lieferanten ein Gesamtbetrag für die Planungsperiode vereinbart. Für die variablen
Anteile wird ein zu der Flottengrösse proportionales Verhalten der Kosten angenommen,
so dass hier ein Kostensatz pro Seat° vereinbart werden kann. Für einzelne Bestanteile
der DAR Kosten, die sich stärker proportional zu anderen Mengengrössen des
AVCMS als zu den Seat° verhalten, wird ein ähnliches Vorgehen wie bei den Cash Kosten
vorgeschlagen. Dabei kann ein Kostensatz pro Seat° durch Schwellwerte auf der Verhältnisgrösse
des besser geeigneten Kostentreibers zu den Seat° ergänzt werden. Für den
Fall einer Überschreitung dieser Schwellwerte kann dann eine entsprechende Anpassung
des Kostensatzes pro Seat° vereinbart werden. 366 Wenn die Erträge einer Airline der
Summe aus den Cash Kosten und den DAR Kosten gegenübergestellt werden, lässt sich
der EBIT errechnen. Der EBIT wiederum kann mit Hilfe des Tax Shield zum NOPLAT
konvertiert werden, aus dem sich mittels des investierten Kapitals der ROIC ermitteln
365 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
366 Vgl. Abschnitt 4.2.5.1.
200

lässt. Der ROIC bildet schliesslich eine der zentralen Eingangsgrössen, aus der im Finanzbereich
der EVA ermittelt werden kann. 367
4.2.5.4 Kapital und Kapitalkosten
Das in der Airline investierte Kapital ist einer der wichtigsten Treiber der absoluten Kapitalkosten.
Im AVCMS ist der Kapitalkostensatz durch den WACC repräsentiert, aus dem
sich, wenn er vom ROIC abgezogen wird, eine EVA-Rendite errechnen lässt. Diese ergibt
dann multipliziert mit dem investierten Kapital das absolute EVA Volumen der Betrachtungsperiode.
368
Der WACC selbst ergibt sich, wie in Abschnitt 3.2.2.3 dargestellt wurde, aus einem
Fremd- und Eigenkapitalkostensatz, aus dem Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital,
sowie aus dem Steuersatz. Abbildung 4-33 zeigt eine Gegenüberstellung des WACC mit
dem Eigenfinanzierungsgrad für einige europäische Airlines im Jahr 2000.
Gemäss der Berechnungsformel des WACC könnte eigentlich erwartet werden, dass mit
zunehmenden Eigenfinanzierungsgrad auch der WACC eher ansteigt. Denn das in der
WACC-Gleichung die Kapitalkosten senkende Tax Shield erzielt vor allem bei überwiegender
Fremdfinanzierung einen hohen Wirkungsgrad. Dass diese Gesetzmässigkeit in
den Daten der Abbildung nicht zum Ausdruck kommt, liegt wahrscheinlich an den unterschiedlichen
Eigenkapitalkostensätzen der einzelnen Airlines. In Abschnitt 3.2.1.1 wurde
gezeigt, dass der Eigenkapitalkostensatz auch eine Risikoprämie enthält. Stellt die Anlage
in eine bestimmte Airline aus Sicht der Investoren ein im Vergleich zu den alternativen
Anlagemöglichkeiten erhöhtes Risiko dar, ergibt sich so über den höheren Eigenkapitalkostensatz
auch ein höherer WACC. 369
Im AVCMS wird der Kapitalkostensatz nicht wie ein Wertbeitrag über Leistungsbeiträge
verschiedener interner/externer Lieferanten geführt. Auch wenn es theoretisch denkbar
wäre, den Beitrag einzelner Bereiche zum Geschäftsrisiko der Airline zu planen und zu
erheben, scheint ein solches Vorgehen für einen unternehmensweit durchzuführenden
367 Zur Berechnung von NOPLAT, ROIC und EVA vgl. Abschnitt 3.2.2.
368 Vgl. Abschnitt 3.2.2.1.
369 Zur Wirkung des Financial Gearing auf die Volatilität der Cash Flows vgl. Abschnitt 2.1.4. Ergänzend kann
hinzugefügt werden, dass ein erhöhtes Geschäftsrisiko auch Auswirkungen auf den Fremdkapitalkostensatz haben
kann, der sich so möglicherweise erhöht. Ein weiter Einflussfaktor auf den WACC ist der Steuersatz. Paradoxerweise
erhöht sich der WACC bei sinkenden Steuersätzen, da das Tax Shield so weniger zum Tragen
kommt. Über eine Erhöhung des NOPLAT und des ROIC haben sinkende Steuern aber natürlich netto gerechnet
immer einen positiven Effekt auf den EVA.
201

Zielsetzungsprozess zu komplex. Stattdessen wird im AVCMS die Verantwortung für
den Kapitalkostensatz dem Finanzbereich übertragen. Hier kann unter anderem mit Hilfe
der Investor Relations Funktion eine günstige Beeinflussung des Eigenkapitalkostensatzes
erreicht werden. 370 Dabei kann zusätzlich über eine sachgemässe Steuerung des Financial
Gearing auf einen günstigen Gesamtkapitalkostensatz bzw. WACC hingewirkt
werden. 371
Equity in % of IC
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Equity % of IC
WACC
year 2000
Lufthansa BA Easyjet Air France SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 4-33: WACC und Eigenfinanzierungsgrad europäischer Airlines 372
Für den anderen wesentlichen Einflussfaktor auf das Volumen der Kapitalkosten, das
investierte Kapital, ist die Führung über einen unternehmensweit angewandten Budgetierungsprozess
wesentlich sinnvoller. Denn das investierte Kapital stellt einen relevanten
Wertverzehr dar, der den verursachenden Organisationseinheiten in der Regel klar zugewiesen
werden kann.
370 Vgl. Abschnitt 2.1.6.
371 Vgl. Abschnitt 2.1.4.
372 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
8.6%
8.4%
8.2%
8.0%
7.8%
7.6%
7.4%
WACC
202

Analog zu den Cash Kosten und den DAR Kosten ist auch hier eine Differenzierung des
investierten Kapitals nach verursachenden Proportionalitäten möglich. Neben einem fixen
Kapitalanteil, gibt es auch einen anderen Anteil, der sich weitgehend proportional zur
Produktion und Flottenkapazität verhält.
Im AVCMS wird wie für die DAR-Kosten der Seat° als Treiber des proportionalen Anteils
des investierten Kapitals vorgeschlagen. Investitionsbudgets können somit als Fixum
oder als Satz pro Seat° vereinbart werden.
In einer Airline wird in der Regel das weitaus meiste Kapital durch die Flotte gebunden.
Abbildung 4-34 zeigt das investierte Kapital/Seat° für einige europäische Airlines.
Daneben wurden auch die Miet- und Leasingkosten/Seat° abgebildet.
in 1000 €
203
250
200
150
100
50
0
Lufthansa BA Easyjet Air
France
IC (Airline) /seat°
rents (Airline) /seat°
year 2000
SAS KLM Ryanair Alitalia Iberia
Abbildung 4-34: Kapital und Miet- und Leasingkosten pro Seat° 373
Für diejenigen Airlines, die vergleichsweise tiefe Werte für das Kapital/Seat° aufweisen,
zeigt sich meist ein entsprechend höherer Wert für die Miet- und Leasingkosten. Denn
das Besitzen von Flugzeugen kann durch Miete bzw. Leasing substituiert werden. Ein
373 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.

anderer für die Unterschiede beim Kapital/Seat° wichtiger Faktor kann im unterschiedlichen
durchschnittlichen Flottenalter begründet sein. Unterschiedliche Flugzeugtypen sind
gemäss den Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.1 kein Faktor, der grosse Abweichungen
beim Kapital/Seat° erklären könnte.
Die Verantwortung für die Grösse der Flotte und das durch sie beanspruchte Investitionsvolumen
liegt in der Regel beim CEO selbst. Dieser kann die Fachverantwortung an die
Funktion der Flottenplanung delegieren, die häufig im Netzwerkmanagement angesiedelt
ist. Da der in der Regel mit Abstand grösste Bestandteil des Investitionsvolumens so häufig
von einer einzigen Organisationseinheit verantwortet wird, ist eine Darstellung des
Investitionsvolumens in Form von Wertbeiträgen in den zentralen Cockpits des AVCMS
nach der hier vertretenen Ansicht nicht sinnvoll. Denn in diesen Cockpits sollen in erster
Linie solche Wertbeiträge im Zentrum der Betrachtung stehen, zu denen viele unterschiedlichen
interne/externe Lieferanten einen Beitrag leisten. 374
Allerdings soll diese Aussage nicht darüber hinweg täuschen, dass das investierte Kapital
ein entscheidender Bestimmungsfaktor des Erfolges einer Airline ist, der unbedingt durch
Performance Management Abläufe unterstützt werden sollte. Statt als unternehmensweit
im Fokus stehender Wertbeitrag wird das investierte Kapital im AVCMS daher als unterstützende
Messgrösse im Cockpit des Netzwerkmanagement oder der Flottenplanung
angesiedelt. 375
4.2.6 Bereich der Leistungserstellungsprozesse
Der Bereich der Leistungserstellungsprozesse repräsentiert im AVCMS die Basis für alle
durch das Unternehmen erzielten Leistungen. Der beeinflussbare Teil des Unternehmenserfolges
geht nach diesem Verständnis einzig auf die Performance der Leistungserstellungsprozesse
zurück. Der Begriff des Leistungserstellungsprozesses ist in der Struktur
des AVCMS bedeutungsgleich mit dem Begriff des internen/externen Lieferanten gemäss
AVCM. D.h. ein Leistungserstellungsprozess bzw. ein interner/externer Lieferant kann
durch unternehmensinterne Organisationsbereiche, durch externe Lieferanten oder auch
durch exogene, schwer beeinflussbare Bereiche, die durch einen verantwortlichen Manager
überwacht werden, repräsentiert sein.
374 Vgl. zur Gestaltung der Cockpits anhand der Lieferantenstruktur vgl. Abschnitt 4.3.2.2.
375 Zu den unterstützenden Messgrössen in AVCMS-basierten Cockpits vgl. Abschnitt 4.3.2.4.
204

205
Flugzeugwartung
Finanzresultate
Ertrag Qualität Kosten
Leistungserstellungsprozesse
Crew
Bodenabfertigung
Exogene Verkauf
Abbildung 4-35: Bereich der Leistungserstellungsprozesse im AVCMS
Netzwerk
& Finanzen
Ein Überblick über die Position des Bereiches der Leistungserstellungsprozesse in der
Struktur AVCMS ist in Abbildung 4-35 ersichtlich. Hier ist auch die erste Hierarchiestufe
der internen/externen Lieferanten angegeben, wie sie im Rahmen des AVCMS vorgeschlagen
wird.
Zur Durchführung des vom AVCMS vorgeschlagenen Stückkosten-basierten Planungsprozesses
werden im Bereich der Leistungserstellungsprozesse Leistungsbeiträge für alle
in den vorangehenden Abschnitten dargestellten Wertbeitragskennziffern definiert. In
Abbildung 4-36 sind diese Wertbeiträge nochmals zusammengefasst.
Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass 8 Wertbeitragskennzahlen zur Verfügung stehen,
die aber zu einer Anzahl von 4 konsolidiert werden können. Dass mit diesen 4-8 Wertbeiträgen
in der Regel der grösste Teil der beeinflussbaren Performance einer Airline abgebildet
werden kann, wurde in den vorangehenden Abschnitten dargestellt.

Verlorene
Erträge
Finanzresultate
Ertrag Qualität
Kosten
ush
Pax-h SA-p PP-p
Leistungserstellungsprozesse
Prozesse
Qualitäts -
kompensa -
tionskosten
Cash
Kosten
Abbildung 4-36: Wirkung der Wertbeiträge in der Struktur des AVCMS
DAR
Kosten
Wenn auf Basis der Wertbeiträge ein Stückkosten-basierter Netzwerkplanungsprozess376 durchgeführt wird, kann sichergestellt werden, dass für den Grossteil der beeinflussbaren
Bestimmungsgrössen des Erfolges verbindliche Zielsetzungen vorliegen. Gleichzeitig ist
das Gefüge der zentralen Kennzahlen, Wirkungsbeziehungen und Verantwortlichkeiten
mit diesen Wertbeiträgen so einfach und überschaubar gehalten, dass im Responsibility
Accounting und im Decision Support wirkungsvolle Performance Management Prozesse
ablaufen können. Management und Mitarbeiter haben gute Chancen ihren Beitrag zum
Unternehmenserfolg zu verstehen und können ihr Verhalten auf eine Maximierung ihrer
Erfolgsbeiträge ausrichten.
Da die Wertbeiträge aber nicht 100% der erfolgsrelevanten Kriterien abdecken, sollten in
den Cockpits einzelner interner/externer Lieferanten ergänzende Messgrössen eingesetzt
werden, die die verbliebenen Lücken füllen. In Abschnitt 4.2.5.4 wurden bereits die Investitionen
genannt, die in die Kategorie solcher zu ergänzender Messgrössen fallen.
Für die Entwicklung der Struktur bzw. die Hierarchie der internen/externen Lieferanten
im AVCMS werden im Rahmen dieser Arbeit einige Hinweise gegeben. 377 Die wichtigsten
Kriterien sind dabei die Relevanz der gebildeten Lieferantenkategorien für die Wert-
376 vgl. Abschnitt 4.2.8.1.
377 Vgl. Abschnitt 4.4.1.2 und Abschnitt 4.4.2.1.
206

eiträge und die Zuordenbarkeit der Verantwortung. Gefordert wird, dass jede Kategorie
einen wesentlichen Anteil an den Wertbeitrag abdeckt und dass die Kategorien so gebildet
werden, dass jeweils ein Manager definiert werden kann, der alle der Kategorie zugewiesenen
Erfolgsbeiträge stärker beeinflussen kann als jeder andere Manager derselben
Führungsstufe innerhalb der Organisation und ihrer Lieferanten. Abbildung 4-37 zeigt
einen Vorschlag für die Gestaltung der Lieferantenhierarchie im AVCMS.
Auf der obersten Hierarchiestufe sind die technische Flugzeugwartung (MRO), die Crew,
die Bodenabfertigung, ein Cockpit für exogene Einflüsse, der Verkauf und eine Kombination
von Netzwerkmanagement und Finanzen aufgeführt. Die AVCMS-Cockpits mit
den beispielhaften Daten der Mehrperiodenrechnung, die in den vorangehenden Abschnitten
zur Illustration der Wertbeiträge verwandt wurden, veranschaulichen, dass jede
der Lieferantenkategorien mindestens auf einige der Wertbeiträge einen wesentlichen
Einfluss haben kann. 378
207
MRO
MRO
Aircraft
Aircraft
Modificat.
Modificat.
Engineer.
Engineer.
Mainten.
Mainten.
Shorthaul
Shorthaul
Mainten.
Mainten.
Longhaul
Longhaul
Spare
Spare
Part.
Part.
Shorthaul
Shorthaul
Spare Part.
Spare Part.
Longhaul
Longhaul
Airline
Airline
Ground
Network
Crew Ground
Exogene
Sales
Network
Crew
Services
Exogene
Sales
Services
&
&
Finance
Finance
Cockpit
Cockpit
Longhaul
Longhaul
Cockpit
Cockpit
Shorthaul
Shorthaul
Cabin
Cabin
Longhaul
Longhaul
Cabin
Cabin
Shorthaul
Shorthaul
Aircraft
Aircraft
Defects
Defects
Others
Others
Passenger
Passenger
Servicing
Servicing
Baggage
Baggage
&
&
Cargo
Cargo
Ramp
Ramp
Services
Services
Aircraft
Aircraft
Handling
Handling
Others
Others
OutOutstationsstations
ATS
ATS
Hub
Hub
ATC
ATC
Hub
Hub
ATS other
ATS other
ATC
ATC
other
other
Weather
Weather
Strikes and
Strikes and
other
other
Internet
Internet
Call
Call
Centers
Centers
Key.
Key.
Acc.
Acc.
Mgt.
Mgt.
CRS
CRS
Agents
Agents
FPP
FPP
Abbildung 4-37: Vorschlag einer Lieferantenhierarchie im AVCMS
Network
Network
Mgt.
Mgt.
Fleet
Fleet
Mgt.
Mgt.
Catering
Catering
Fuel
Fuel
Finance
Finance
Other
Other
Das andere prioritäre Kriterium des AVCMS zur Gestaltung der Lieferantenhierarchie,
die Zuordenbarkeit der Verantwortung, konnte für einen ähnlichen Aufbau bei der Swiss-
378 Zu Beginn des Abschnittes 4.2 wurde ausserdem eine Zusammenfassung der Cockpits dargestellt, anhand der
alle wichtigen Wertbeiträge in ihrer Verteilung auf die vorgeschlagenen Lieferantenkategorien auf einer Seite
überblickt werden können.

air gestestet werden. Die Kategorien MRO, Crew, Ground Services und Exogene waren
im AVCMS-Cockpit der Swissair sehr ähnlich definiert und haben sich bezüglich der
Zuweisung der Verantwortlichkeiten bewähren können. 379 Der Bereich Sales war in dem
auf das Management der operativen Leistungserstellungsprozesse beschränkten
AVCMS-Cockpit der Swissair nicht vertreten, jedoch scheint hier aufgrund der in der
Regel organisatorisch klar geregelten Verantwortlichkeiten das Funktionieren der Zuordnung
plausibel zu sein. Gleiches gilt für den Bereich Network & Finance. Allerdings
muss hier darauf geachtet werden, dass das Cockpit Finance für die Finanzfunktion als
Bestandteil des Netzwerk Management Cockpits verstanden wird. Denn die Zuständigkeiten,
die die Netzwerkstruktur bzw. den Flugplan, die Flotte, Produktaspekte wie das
Catering und den Treibstoffverbrauch wesentlich beeinflussen liegen in der Regel im
Netzwerk Management. Die Leistung des Finanzbereiches, der als Stabstelle in den
Wertbeitrag direkt möglicherweise ohnehin nur in Form von Kostenbeiträgen zum Ausdruck
kommt, kann dann separat als Zusatz im Netzwerk Management Cockpit erscheinen.
Die zweite Stufe der vorgeschlagenen Lieferantenhierarchie ist exemplarisch gemeint.
Hier sollte für jede Airline eine geeignete Lösung gefunden werden, die den Gestaltungskriterien
des AVCMS möglichst gerecht wird. Im Rahmen des AVCMS wird dabei vorgeschlagen,
nur die erste Hierarchiestufe zentral zu definieren. Denn die internen/externen
Lieferanten auf der ersten Stufe sollen so die Möglichkeit erhalten, mit ihren
internen/externen Lieferanten die den eigenen Bedürfnissen am besten entsprechende
Aufteilung zu finden. 380
4.2.7 Erweiterter Kontext
Da im AVCMS die fünf Kernbereiche mit ihren Wertbeiträgen, Leistungserstellungsprozessen
und Finanzresultaten im Vordergrund stehen, verbleiben einige andere, zwar auch
wichtige aber weniger zentrale Messgrössen und Führungsinformationen im Kontext.
Diese Informationen können entweder lokal von entscheidender Bedeutung sein und sich
so über eine Ursache-Wirkungskette auf die Wertbeiträge auswirken, oder sie haben einen
übersetzenden Charakter und helfen beispielsweise dabei, aus den Wertbeiträgen die
benötigten Informationen für das Ausweisen detaillierter Finanzabschlüsse zu gewinnen.
Daneben gibt es im Kontext auch die Finanzresultate ergänzende Ergebnisse, die im
Kernbereich des AVCMS nicht abgebildet werden.
379 Vgl. Abbildung 4-59 auf Seite 266.
380 Vgl. Abschnitt 4.4.1.2.
208

Abbildung 4-38 gibt einen Überblick über eine Auswahl der Kontextbereiche des
AVCMS, die je nach Bedürfnissen der anwendenden Airline beliebig ergänzt werden
kann.
209
Grösse &
Wachstum
Zusätzliche
Performance
Informationen
Netzwerk- &
Verkaufs-Mgt.
Nachfrage &
Wettbewerb
Ressourcenmärkte
& Gewerkschaften
Exogene
Restriktionen
Übrige
Einflussgrössen
Non-Airline EBIT
Beiträge
Technische
Indicatoren
Mitarbeiterzufriedenheit
Zusätzliche Finanzinformationen
Steuern
Process Enablers
Innovation Lernen
Finanzieren &
Investieren
Finanzresultate
Time to
Market
Buchhalterische
Details
Ertrag Qualität Kosten
Leistungserstellungsprozesse
Abbildung 4-38: Erweiterter Kontext des AVCMS
Übrige
Indikatoren
Volkswirtschaftlich
bedeutsame
Resultate
(Beispiele)
Verkehrsinfrastruktur
Emissionen
(Lärm etc.)
Abhängige
Arbeitsplätze
Auf die in der Abbildung aufgeführten Kontextbereiche soll in den nächsten Abschnitten
in der folgenden Reihenfolge kurz eingegangen werden:
• Grösse und Wachstum
• Zusätzliche Finanzinformationen
• Zusätzliche Performance Informationen
• Process Enablers
• Volkswirtschaftlich bedeutsame Resultate
4.2.7.1 Grösse und Wachstum
Obwohl die Faktoren Grösse und Wachstum nicht im Sinne des AVCMS als eigentliche
Wertbeiträge gelten können und auch nicht expliziter Bestandteil der fünf Kernbereiche

des AVCMS sind, sind sie dennoch so wichtig für das Verständnis der Unternehmensleistung
und der zugrunde liegenden Wirkungszusammenhänge, dass sie im zentralen Cockpit
des AVCMS abgebildet werden.
Abbildung 4-39: Grösse und Wachstum im Cockpit des AVCMS 381
Die Cockpit-Darstellung in Abbildung 4-39 bezieht sich nur auf einen Teil der Messgrössen
aus dem Mengengerüst des AVCMS. Ein Grund dafür ist, dass die Grössen rsh und
ush bereits in der Darstellung abgebildet werden, die sich mit der Zusammensetzung der
seat°-utilization-rate befasst. 382 Bei Bedarf können die Cockpits aber natürlich um weitere
Mengengrössen ergänzt werden.
4.2.7.2 Zusätzliche Finanzinformationen
Die zusätzlichen Finanzinformationen dienen einerseits dazu, die im Finanzbereich dargestellten
Kennzahlen um weitere Informationen zu ergänzen. Andererseits ist ohne zusätzliche
Finanzinformationen das Ausweisen der Finanzabschlüsse nicht möglich. Denn
381 Datenquelle: Modellrechnung im Anhang.
382 Vgl. Abbildung 4-13 auf Seite 165.
210

nur aus den Wertbeiträgen und dem EVA-Model heraus lässt sich weder eine Jahresbilanz
berechnen noch irgendeine andere Abschlussrechnung.
Ein Beispiel für diese Art von Zusatzinformation ist der Beitrag des nicht-Airline Geschäftes
zum Unternehmenserfolg. Für das Ausweisen eines Finanzabschlusses muss dieser
Beitrag in seine Ertrags- und Kostenkomponenten aufgeschlüsselt werden können.
Ein anderes Beispiel sind die Steuern. Für den Finanzabschluss muss bekannt sein, welche
Steueranteile in welcher Periode auf den Cash Flow wirken und wann sie in Rückstellungen
zum Ausdruck kommen. Ein weiterer Bereich, den die Kennzahlen der Kernbereiche
des AVCMS nicht abdecken, sind Kennzahlen, die dem mit Finanzieren, Investieren
und dem Liquiditätsmanagement zu tun haben. Nur wenn diese Messgrössen vorliegen,
können Veränderungen auf Bilanzpositionen richtig dargestellt werden. Zudem
hängt auch die Unterteilung der Mittelflussrechnung in operativen, investiven und finanziellen
Cash Flow von solchen Informationen ab.
Um das AVCMS um eine Liquiditätsdarstellung zu ergänzen, kann beispielsweise auf die
Abschnitt 2.1.5 dargestellte Cash Burn Analyse zurückgegriffen werden. Aber auch hier
stellt man schnell fest, dass dazu eine ganze Reihe von Finanzinformationen zu den Daten
der 5 Kernbereiche ergänzt werden muss.
Buchhaltungsdetails (in % or 000 €)
Mitarbeiterkosten in % der Cash Kosten 41% Beteiligungen in % des IC 9%
Materialkosten in % der Cash Kosten 10% Debitoren in % des IC 8%
übrigige Kosten in % der Cash Kosten 49% Tangible Güter in % des IC 71%
Abschreibungen in % der DAR 34% Resultate aus Minderheitsbeteiligungen 1'000
Amortisierung in % der DAR 1% Gewinne aus Anlagenverkäufen 15'000
Mieten in % der DAR 66% Gewinne aus Beteiligungsverkäufen 2'000
Flüssige Mittel in % des IC 6% Nicht Airline bezogenes (Ertrag, Kosten, IC)
Intangible Güter in % des IC 6% Übriges
Tabelle 4-2: Beispiele für ergänzende Buchhaltungsdetails 383
Einige weitere Beispiele für zusätzliche Finanzinformationen, die benötigt werden um die
Kennzahlen der 5 Kernbereiche in Finanzabschlüsse zu übersetzen, sind in Tabelle 4-2
aufgeführt. Die aufgeführten Daten betreffen konkret die Zieldimension in der beispielhaften
Mehrperiodenrechnung, die zur Illustration der AVCMS Cockpits verwandt wurde.
383 Datenquelle: Berechnungen im Anhang.
211

4.2.7.3 Zusätzliche Performance Informationen
Die zusätzlichen Performance Informationen, die den nicht finanziellen Bereich betreffen,
können sich mit grundsätzlich jeder für die Unternehmensleistung relevanten Thematik
befassen, die im Kern des AVCMS nicht abgebildet ist.
Insbesondere sind hier diejenigen Performance Informationen zu nennen, die zusätzlich
zu den Wertbeiträgen des Qualitätsbereiches in die Sensitivitätsanalyse einfliessen. 384
Denn die dort aufgeführten Leistungselemente einiger Fachbereiche der Airlines, die
nicht in Form von Wertbeiträgen dargestellt werden können, können den Erfolg massgeblich
mitbeeinflussen. Hierzu zählen Leistungsaspekte des Revenue Management & Pricing,
des Verkaufs mit den Frequent Flyer Programmen, sowie des Management von
Netzwerk, Flotte und Allianzen. Ebenfalls im Rahmen der Sensitivitätsanalyse wurden
auch bereits solche Faktoren genannt, die nur wenig beeinflussbar sind, aber auf die dennoch
zum Verständnis des Zustandekommens des Erfolges kaum verzichtet werden kann.
Hierzu zählen unter anderem die Nachfrage nach Transportleistungen und die Wettbewerbsintensität.
Aber auch andere, stärker durch die Airline beeinflussbare Leistungsaspekte
können im Rahmen der zusätzlichen Performance Information in die Cockpits
aufgenommen werden. Insbesondere sind hier die historische Qualitätsleistung bzw. das
Qualitätsimage und die Minimum Connecting Time (MCT) zu nennen, auf die ebenfalls
im Rahmen der Sensitivitätsanalyse schon hingewiesen wurde.
Weitere Faktoren von Interesse können im Bereich der Ressourcenmärkte, der Gewerkschaften
oder der exogen auferlegten Restriktionen einer Airline zu finden sein.
4.2.7.4 Process Enablers
Als Process Enablers können alle diejenigen Faktoren bezeichnet werden, die geeignet
sind, die Performance der Leistungserstellungsprozesse zu steigern, dabei aber weder als
Wertbeiträge gelten können noch im Zentrum des AVCMS stehen. Aufgrund ihrer Bedeutung
können sie als unterstützende Messgrössen385 in die Cockpits derjenigen internen/externen
Lieferanten Eingang finden, deren Prozessleistung massgeblich durch sie
beeinflusst wird.
Es wurde bereits erwähnt, dass viele Beispiele für solche Process Enablers im Bereich
der Entwicklungssicht386 der Balanced Scorecard angetroffen werden können. Themen
384 Vgl. Abschnitt 4.2.4.6.
385 Zu den unterstützenden Messgrössen in AVCMS-Cockpits vgl. Abschnitt 4.3.2.4
386 Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, S. 126ff.
212

wie Innovation, Time to Market, Mitarbeiterzufriedenheit oder das Lernen sind zweifellos
relevant für den Erfolg eines Unternehmens. Jedoch können sie nicht im Sinne des
AVCMS als Resultate gelten und entsprechen daher nicht den Anforderungen an Wertbeiträge
als resultierende, aussagekräftige Kennzahlen.
Ähnlich wie die Kennzahlen der Entwicklungssicht können auch technische Indikatoren
einen erheblichen Beitrag zum Erfolg einzelner Leistungserstellungsprozesse leisten.
Diese Kennzahlen können oft deswegen nicht als Wertbeiträge gelten, weil sie nur lokal,
bei einzelnen Lieferanten von Bedeutung sind.
Beispiele für solche Kennzahlen aus dem Bereich der Flugzeugwartung sind Triebwerkzustände
oder auch Lagerbestände für bestimmte Ersatzteilkategorien.
4.2.7.5 Volkswirtschaftlich bedeutsame Resultate
Da sich die Struktur des AVCMS auf das Erzielen von Finanzresultaten konzentriert,
können andere für den Unternehmenserfolg relevante Ergebnisse, die andere Stakeholders
als die Anteilseigner betreffen, im Kontext des AVCMS dargestellt werden. Im
Zentrum stehen hier die volkswirtschaftlich bedeutenden Resultate einer Airline, auf die
in Abschnitt 2.4.4 bereits eingegangen wurde. Auf der positiven Seite trägt eine Airline
hier zur Verkehrsinfrastruktur bei, sie schafft im eigenen Betrieb und bei ihren Lieferanten
Arbeitsplätze, und sie entrichtet Steuern an das Gemeinwesen. Auf der negativen Seite
verursacht eine Airline allerdings auch Schadstoff- und Lärmemissionen.
Es kann festgehalten werden, dass die volkswirtschaftlich bedeutsamen Resultate gleich
wie die Finanzresultate auch ihren Ursprung in den Leistungserstellungsprozessen, d.h. in
den internen/externen Lieferanten haben können. Werden im Bereich der volkswirtschaftlich
bedeutsamen Resultate also Ziele gesetzt, ist zu prüfen, inwieweit diese in
Leistungsbeiträge der internen/externen Lieferanten übersetzbar sind. Gelingt eine solche
Übersetzung, können die auf volkswirtschaftlich bedeutsame Resultate bezogenen Zielsetzungen
analog zu den Wertbeiträgen in den Cockpits des AVCMS abgebildet werden.
4.2.8 Führungsprozesse
Der Zweck des Airline Value Contribution Management System liegt darin, die Führungsprozesse
einer Airline möglichst wirksam zu unterstützen.
Zum einen sollten die Entscheidungsprozesse unterstützt werden können, vor allem wenn
es sich um solche Entscheidungen handelt, die von grosser Tragweite für die Airline sind,
wie beispielsweise Flugplanentscheide oder bestimmte strategische Entscheidungen.
213

Zum anderen sollen aber auch die Vereinbarungen mit den Betreibern der Leistungserstellungsprozesse,
d.h. mit den internen und externen Lieferanten möglichst fair getroffen,
transparent gestaltet und dabei einfach und fair im Hinblick auf ihre Erfüllung kontrolliert
werden können.
Die Kennzahlen des AVCMS bieten durch den Fokus auf wenige aussagekräftige Kennzahlen
und die Klarheit von Verantwortung durch Zuweisung von Leistungsbeiträgen
wichtige Vorraussetzungen für das Ablaufen der zentralen Entscheidungs- und Vereinbarungsprozesse
einer Airline.
Ein Kernelement bei der Gestaltung der Führungsprozesse einer Airline ist jedoch die
Netzwerkplanung. Hier wird im Rahmen des AVCMS eine Stückkosten-basierte Variante
vorgeschlagen, die sich von der üblichen Volumen-basierten Form unterscheidet. 387 Bevor
auf die Führungsabläufe hinsichtlich der Leistungserstellungsprozesse eingegangen
wird, soll daher zunächst die Stückkosten-basierte Netzwerkplanung dargestellt werden.
Zum Abschluss wird auf die Gestaltung der Messprozesse eingegangen, die Korrektheit
und Akzeptanz der Resultate auf den Kennzahlen des AVCMS gewährleisten sollen.
Die nächsten Abschnitte gliedern sich damit wie folgt:
• Stückkosten-basierte Netzwerkplanung
• Führung der Leistungserstellungsprozesse
• Messprozesse
4.2.8.1 Stückkosten-basierte Netzwerkplanung
In Abschnitt 3.3.3 wurden die Grundbegriffe der Netzwerkplanung bereits dargestellt.
Die Netzwerkplanung betrifft danach sämtliche Planungsaktivitäten, die mit der Gestaltung
und Operation des Streckennetzes zusammenhängen. Es wurde festgestellt, dass
insbesondere die operative Netzwerkplanung, die sich mit einem Zeithorizont von zwei
Flugplanperioden beschäftigt, von besonderer Bedeutung für den Erfolg einer Airline ist.
Denn hier werden weitgehend irreversible Entscheide getroffen, die auf die anfallenden
Kosten der Airline einen sehr grossen Einfluss haben.
Die Stückkosten-basierte Netzwerkplanung stellt eine Variante der operativen Netzwerkplanung
dar, die in der hier untersuchten Theorie und Praxis der Airline Industrie nicht
vorkommt. Sie repräsentiert damit den im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Vorschlag
zur Gestaltung des Flugplanungsprozesses.
387 Zur Volumen-basierten Netzwerkplanung vgl. Abschnitt 3.3.3.2.
214

Es gehört zum Wesen der Stückkosten-basierten Netzwerkplanung, dass sich die logische
Abfolge im Vergleich zur Volumen-basierten Netzwerkplanung388 umdreht. Nicht der
Flugplan bestimmt hier das Budget, sondern das Budget – in Form von Stückkostenzielsetzungen
– bestimmt den Flugplan.
Dies soll anhand der Übersicht in Abbildung 4-40 veranschaulicht werden, die von einer
Airline ausgeht, die ihr Berichtsjahr nach dem Beginn und Ende des Winterflugplanes
definiert und dabei den Budgetierungsprozess Ende März abschliesst. Denn wenn die
Budgetierung auf die Flugplanperioden abgestimmt ist, kann der Stückkosten-basierte
Planungsprozess seine Stärken besonders gut ausspielen. 389
Optimierung Realisierung WTT
215
Strukturierung Optimierung Realisierung
STT
Strukturierung Optimierung Realisierung WTT
Budgetierung
Stückkosten
Budgetfinalisierung
Abbildung 4-40: Stückkosten-basierte Netzwerkplanung
März Oktober
März
Die Abbildung zeigt, dass sich hier die Budgetierung der Stückkosten mit den Strukturierungsphasen
von STT und WTT überschneidet. 390 Resultate der Stückkostenbudgetierung
können demnach in die Flugplangestaltung einfliessen. 391
Die untenstehende Abbildung 4-41 abstrahiert von Flugplan- und Budgetierungsperioden.
Sie konzentriert sich stattdessen auf die logische Abfolge der wichtigsten Phasen des
Stückkosten-basierten Netzwerkplanungsprozesses.
388 Vgl. Abschnitt 3.3.3.2.
389 Die Abstimmung des Budgetierungsprozesses mit den Flugplanperioden wäre auch für den Volumen-basierten
Netzwerkplanungsprozess von Vorteil. Jedoch kombiniert sich dieser Vorteil dort nicht mit den Wirkungen des
Stückkosten-basierten Ansatzes.
390 STT = Summer Time Table (Sommerflugplan), WTT = Winter Time Table (Winterflugplan).
391 Die Überschneidung der Stückkostenbudgetierung mit dem STT ist vergleichsweise knapp bemessen. Hier sollten
die Anwender-Airlines prüfen, ob die Optimierungsphase zugunsten einer längeren Strukturierungsphase
verkürzt werden kann.

Controlling Controlling
StreckenStreckenerfolgerfolg �Soll-Ist-Vergleich
auf Basis Strecken-
Erfolgsrechnung
�Bei Abweichungen
wenig Handlungsmöglichkeiten
in der
laufenden
Flugplanperiode
Budgetierung
Budgetierung
Stückkosten
Stückkosten
�Basis ist eine grobe
Mengenplanung
�Interne und externe
Zulieferer
budgetieren
Stückkosten
�Verkauf erstellt erste
Grobschätzung der
Erträge
StreckennetzStreckennetzplanungplanung
�Basis sind
Stückkosten-Budgets
�Prognosen über
Ertrags- und
Verkehrsentwicklung,
Konjunktur, Allianzen
etc.
Budget- Budget-
Finalisierung
Finalisierung
Abbildung 4-41: Phasen der Stückkosten-basierten Netzwerkplanung
�Umsetzung der
Budgeteingaben in
die Streckenerfolgsrechnung
�Ermittlung der
Kostenbudgets aus
Stückkosten
�Ertragszielsetzungen
finalisieren
Die Basis der Stückkostenbudgetierung ist eine grobe Mengenplanung der für den künftigen
STT und WTT benötigten Ressourcen. Diese Mengenplanung kann durchaus auch
auf dem Controlling des Streckenerfolges basiert werden. Die Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung
kann Aufschluss darüber geben, ob das Streckennetz in der Vergangenheit
eher zu gross oder eher zu klein dimensioniert war. In Verbindung mit Prognosen über
die Verkehrs-, Konkurrenz- und Konjunkturentwicklung sowie über einige andere Bestimmungsfaktoren
kann dann die ungefähre Grössenordnung der in der Budgetierungsperiode
einzusetzenden Flotte, der Flugstunden, der zu befördernden Passagiere etc.
abgeschätzt werden.
Auf der Basis solcher ungefähren Mengenangaben können die internen und externen Lieferanten
der Airline ihre Stückkosten kalkulieren. Ein Verhandlungsprozess kann gestartet
werden, an dessen Ende verbindliche Stückkostenzielsetzungen stehen, die für die
gesamte Budgetierungsperiode gelten, sofern die zugrunde gelegten Mengenangaben
nicht vereinbarte Toleranzschwellen verlassen. Bei der Verhandlung der Stückkostenziele
müssen selbstverständlich auch Qualitäts- und Effizienzzielsetzungen auf Stück-Ebene
festgelegt werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass Einsparungen nicht zu Lasten
wertvoller Qualitätsaspekte stattfinden können, deren Verlust die zweifelhaften Kostenreduktionen
überkompensieren würde. Korrekt ausgedrückt müsste die Stückkostenbasierte
Netzwerkplanung aufgrund des Einbezugs von Effizienz- und Qualitätszielsetzungen
als Einheits-basierte Netzwerkplanung bezeichnet werden. Der Begriff der
Stückkosten-Basierung wurde jedoch gewählt, um sich dem gängigen Sprachgebrauch in
der Airline Industrie möglichst weit anzunähern.
216

Ein ebenso wichtiger Aspekt, der bei der Verhandlung der Stückkostenziele berücksichtigt
werden sollte, ist das Heranziehen von externen Benchmarking-Informationen und
Marktpreisen. Auf diese Weise kann den Kalkulationen der internen und externen Lieferanten
eine neutrale Perspektive gegenübergestellt werden, die versteckte Ineffizienzen
aufzudecken vermag. 392
Während dieser Stückkostenbudgetierung erstellt der Verkauf erste grobe Schätzungen
über die erwartete Nachfrage- und Ertragsentwicklung in den einzelnen Märkten der Airline.
Im nächsten Schritt kann die Streckennetzplanung auf verbindlichen Stückkostenbudgets
aufbauen. In Verbindung mit den Prognosen des Verkaufs und anderer Abschätzungen
relevanter Bestimmungsgrössen393 kann ein Flugplan gestaltet werden, dessen
Profitabilität auf wesentlich gesicherteren Prämissen beruht, als dies bei der Volumenbasierten
Planungsvariante der Fall ist. Ist die Stückkostenbudgetierung korrekt abgelaufen,
kann nach Erstellung des Flugplanes kaum noch eine negative Überraschung auf der
Kostenseite auftreten. Es ergibt sich fast zwangsläufig ein positives Plannetzwerkergebnis.
394 Dies ist wohl der wichtigste Unterschied zur Volumen-basierten Netzwerkplanung,
aus der nach Abschluss der Flugplanung und Budgetierung häufig ein unbefriedigendes
Plannetzwerkergebnis resultieren kann. Natürlich ist aber nie völlig auszuschliessen, dass
sich im Flugplanungsprozess die zuvor festgelegten Mengengrössen in einer bedeutenden
Grössenordnung als unangemessen herausstellen. In solch einem Fall müsste eine neue
Iteration des Stückkostenbudgetierungsprozesses stattfinden, dem korrigierte Mengengrössen
zugrunde gelegt werden. Wenn jedoch die erstmalige Abschätzung der Mengengrössen
gewissenhaft durchgeführt wird, dürfte dieser Fall eher selten vorkommen.
In der Phase der Budgetfinalisierung können die Planwerte in die Strecken- bzw. Netzwerkerfolgsrechnung
eingesetzt werden. Zudem sind durch das entsprechende Ausmultiplizieren
der Stückkostenziele Volumenbudgetziele ermittelbar, und schliesslich sollten
auch auf Basis des Flugplanes die Ertragsschätzungen des Verkaufs in konkrete Ertragsund
Deckungsbeitragszielsetzungen des Verkaufs überführt werden. 395
392 Benchmarking ist natürlich auch im Rahmen der Volumen-basierten Netzwerkplanung möglich, wenn die Kostenvolumina
in Stückkosten umgerechnet werden. Allerdings haben hier die Ergebnisse einer Benchmarkinggestützten
Verhandlung mit Lieferanten keinen Einfluss mehr auf die aktuell anstehenden Flugpläne.
393 Beispielsweise Schätzungen der Ertrags-, Verkehrs-, Konjunktur- und Konkurrenzentwicklung, erwartete Infrastrukturrestriktionen
und Implikationen von Allianzen. Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.3.3.2.
394 Vorausgesetzt natürlich, bei der Planung wird die Erzielung von Gewinn angestrebt.
395 Der Verkauf beeinflusst in erster Linie den Reisedeckungsbeitrag. Es ist aber auch möglich, mit einem Opportunitätskosten-bezogenen
Ansatz den direkten Beitrag einer Verkaufsniederlassung oder eines Vertriebskanals zum
Netzwerkergebnis festzustellen. Dazu müssen auf Basis von Revenue Management Systemen nachweisbare Op-
217

Nach Abschluss der Budgetfinalisierung bleiben, was die laufende Flugplanperiode betrifft,
die Handlungsmöglichkeiten bei Budgetabweichungen genauso auf die Mittel der
Netzwerksteuerung beschränkt, wie dies beim Volumen-basierten Netzwerkplanungsprozess
der Fall ist.
In Abbildung 4-42 wird die Stückkosten-basierte Netzwerkplanung mit der Volumenbasierten
Variante hinsichtlich ihrer Möglichkeiten und Grenzen verglichen. Dazu wurden
einige Gemeinsamkeiten und Unterschiede gegenübergestellt.
Volumen-basierte
Netzwerkplanung
�Die Budgetierung baut auf der
Netzwerkplanung auf
�Planungsbasis sind Istdaten aus der
Streckenerfolgsrechnung
�Planungsschwerpunkt der Budgetierung ist ca.
3 Monate vor Beginn der Budgetperiode
Stückkosten-basierte
Netzwerkplanung
�Die Netzwerkplanung baut auf der
Budgetierung auf
�Planungsbasis sind Mengenschätzungen und
Stückkostenbudgets
�Planungsschwerpunkt der Budgetierung ist
ca. 6 Monate vor Beginn der Budgetperiode
Gemeinsamkeiten beider Varianten
�Mit beiden Varianten ist das Ausweisen von Soll- und Ist-Stückkosten möglich, inklusive der
Durchführung von Benchmarking auf dieser Basis
�Für beide Varianten kann die Budgetperiode als Kalenderjahr oder als STT/WTT definiert werden
�Beide Varianten arbeiten mit Prognosen über die Entwicklung der Verkehrsströme, der Konjunktur
der Konkurrenz und anderen Bestimmungsgrössen der Flugplanung
Abbildung 4-42: Gegenüberstellung der Planungsvarianten
Bei den Gemeinsamkeiten ist zu betonen, dass mit beiden Methoden Stückkosten auf
Soll- und Ist-Basis ausgewiesen werden können. Jedoch werden diese bei der Volumenbasierten
Variante erst in einem zweiten Schritt auf der Grundlage von Volumenbudgets
abgeleitet. Nur bei der Stückkosten-basierten Planungsmethode, stehen die festzulegenden
Soll-Stückkosten von Beginn an im Vordergrund. Weitere Gemeinsamkeiten liegen
in der freien Wahl von Beginn und Ende der Budgetierungsperiode und in der Nutzung
gleicher Informationsquellen und Prognosen für die Bestimmungsgrössen der Flugplanung.
Der bedeutendste Unterschied zwischen den Planungsmethoden liegt in ihrer logischen
Verknüpfung mit dem Budgetierungsprozess. Während die Volumen-basierte
Netzwerkplanung von Istdaten der Streckenerfolgsrechnung ausgeht und der Flugplan die
portunitätskosten von den erzielten Reisedeckungsbeiträgen der Niederlassung oder des Kanals in Abzug gebracht
werden (vgl. hierzu Abschnitt 3.3.2.5).
218

Grundlage für das Budget bildet, verfolgt die Stückkosten-basierte Variante eine umgekehrte
Logik: Zuerst werden auf der Grundlage von Mengenprognosen Stückkostenbudgets
festgelegt, auf denen dann die Flugplanung basieren kann. Die Ausmultiplikation zu
Volumenbudgets findet erst nach der Flugplanung statt, wenn die definitiven Mengengrössen
feststehen. Auf Grund dieser Vorverlagerung der Stückkostenbudgetierung muss
der Budgetierungsprozess hier auch ca. 3 Monate früher starten als bei der Volumenbasierten
Variante. Grundsätzlich bieten beide Planungsvarianten die Möglichkeit, zu
einem Flugplan und zu einem Budget zu gelangen. Hinsichtlich der Qualität von Flugplan
und Budget stösst die Volumen-basierte Variante gegenüber der Stückkostenbasierten
Variante jedoch an wichtige Grenzen.
Diese Grenzen kommen in zwei Risiken zum Ausdruck, die im Folgenden näher erläutert
werden:
• Risiko der Überdimensionierung des Netzwerks
• Risiko des Verpassens von Gewinnchancen
Risiko der Überdimensionierung des Netzwerks
Da die Volumen-basierte Netzwerkplanung nicht von Beginn an von verbindlichen
Stückkostenzielen ausgeht, besteht die Gefahr von zu optimistischen Annahmen über die
Möglichkeiten der Kostensenkung und Effizienzsteigerung auszugehen, die erst im späteren
Budgetierungsprozess verhandelt werden. Waren die Annahmen tatsächlich zu optimistisch,
ergibt sich nach der Budgetierung ein ungenügendes Plannetzwerkergebnis, an
dem aufgrund der dann schon fortgeschrittenen Flugplanungsprozesse kaum noch etwas
geändert werden kann. In Abschnitt 3.3.3.2 wurde bereits darauf hingewiesen, dass in
solch einer Situation häufig die Versuchung gross ist, unrealistische und destruktive
Budgetanpassungen vorzunehmen, die zu Motivationsverlust und zum Rückgang von
Effizienz und Qualität führen können. Das effektive Netzwerkergebnis kann dann das
ungünstige Plannetzwerkergebnis sogar noch unterschreiten.
Das Risiko einer Überdimensionierung des Netzwerks wird noch grösser, wenn die Streckenerfolgsrechnung
falsch interpretiert wird. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit der
klassischen Form der Streckenerfolgsrechnung gearbeitet wird und dabei den Streckenergebnissen
die Anschlusserträge zugerechnet werden, ohne dass Opportunitätskosten-
Betrachtungen angestellt werden. Auf diese Weise ist fast jede zu planende Strecke eines
Flag Carriers mit einem positiven Streckenergebnis darstellbar. 396
396 Vgl. Abschnitt 3.3.2.5.
219

Risiko des Verpassens von Gewinnchancen
Da bei der Volumen-basierten Variante die Netzwerkplanung vor der Budgetierung erfolgt,
können die während des Budgetierungsprozesses verhandelten Kostensenkungsund
Effizienzsteigerungspotentiale nicht nur überschätzt, sondern prinzipiell auch unterschätzt
werden. Daraus kann sich ergeben, dass potentiell profitable Flüge nicht in die
Planung eingehen und damit Gewinnchancen verpasst werden.
Die Wahrscheinlichkeit, dass so etwas passiert ist noch grösser, wenn bei der Flugplanung
von den Istdaten einer klassisch strukturierten Streckenerfolgsrechnung ausgegangen
wird, bei der die Kosten von Ineffizienzen und Überkapazitäten interner und externer
Lieferanten auf die Streckenergebnisse verteilt werden. Da diese Art von Kosten unabhängig
vom Betrieb eines Fluges anfallen, ist es falsch, sie bei der Entscheidung, den
Flug durchzuführen, zu berücksichtigen. Auch hier zeigt sich, dass die Gefahr von Fehlentscheiden
vor allem dann gegeben ist, wenn die Volumen-basierte Netzwerkplanung
mit der klassischen Form der Streckenerfolgsrechnung kombiniert wird. Der Vergleich
der beiden Varianten zeigt, dass die Stückkosten-basierte Netzwerkplanung der Volumen-basierten
Netzwerkplanung in Bezug auf die Entscheidungsqualität weit überlegen
ist.
Eine hohe Entscheidungsqualität ist gerade in der operativen Netzwerkplanung von hoher
Bedeutung. Da ein einmal publizierter Flugplan kaum noch geändert werden kann, determinieren
Flugplanungsentscheide den Erfolg der Airline in besonderer Weise. Berücksichtigt
man die Vorlaufzeiten eines Flugplanes397 ergibt sich, dass Airlines wahrscheinlich
mehr als 80% ihrer Kosten nur mit einer Vorlaufzeit von bis zu einem Jahr beeinflussen
können. 398 Damit stellt sich die Frage, warum so viele Airlines überhaupt mit einem
Volumen-basierten Netzwerkplanungsprozess arbeiten. 399 Eventuell kann dies auf die
397 STT oder WTT.
398 Die 80% ergeben sich aus der Kostenstruktur in Abschnitt 3.3.2.2, wenn man davon ausgeht, dass auch die Reise-
und Passagier-direkten Kosten nicht stark reduziert werden können, indem Buchungen abgelehnt werden (das
Ablehnen von Buchungen ist die einzige Möglichkeit, kurzfristig noch grössere Kostenblöcke zu beeinflussen,
wenn keine verbindlichen Regeln wie die Durchführung des regelmässigen Flugbetriebes gemäss Flugplan verletzt
werden sollen). Die anderen Kostenarten sind durch den Flugplan vorgegeben und können grundsätzlich nur
durch Cost-Cutting Massnahmen weiter reduziert werden. In Abschnitt 2.4.2.1 wurde bereits dargestellt, dass die
verbleibenden Potentiale in diesem Bereich eher als gering einzuschätzen sind. Die Vorlaufzeit ist aus den Planungsabläufen
in Abbildung 3-15 und Abbildung 4-40 ersichtlich. Man kann dabei davon ausgehen, dass nach
Abschluss der Strukturierungsphase grössere Flugplanänderungen nur noch schwer möglich sind.
399 Dem Autor sind keine Airlines bekannt, die nicht nach der Volumen-basierten Variante der Netzwerkplanung
arbeiten. Entsprechende Diskussionen wurden geführt mit B. Maul (Swissair, 2001), P. Estoppey (Crossair,
220

historische Entwicklung der europäischen Airlines zurückgeführt werden. Im vergleichsweise
stabilen Umfeld vor der Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs, waren die
Nachteile eines Netzwerkplanungsprozess auf der Basis historischer Daten der Streckenerfolgsrechnung
möglicherweise weniger spürbar.
Ein weiterer Grund könnte darin bestehen, dass die Stückkosten mancher Lieferanten
sich ohne einen konkreten Flugplan nur schwer bestimmen lassen. Solche Lieferanten
müssten dann im Falle einer Stückkosten-basierten Netzwerkplanung das Risiko übernehmen,
dass ihnen bei einer wesentlichen Änderung der Flugplanstruktur zusätzliche
Kosten entstehen. Allerdings kann sich dieses Risiko auch positiv für die Lieferanten
auswirken, indem eine wesentliche Änderung der Netzwerkstruktur ihre Kosten sinken
lässt. Es kann vermutet werden, dass eine mangelnde Risikobereitschaft der Lieferanten
zu der heute typischerweise anzutreffenden Situation einen wesentlichen Beitrag geleistet
hat.
4.2.8.2 Führung der Leistungserstellungsprozesse
Die Führungsabläufe der Leistungserstellungsprozesse auf Basis des AVCMS ergeben
sich aus dem Ansatz der Stückkosten-basierten Netzwerkplanung in Kombination mit
den in den vorangehenden Abschnitten definierten Kennzahlen des AVCMS.
Denn als Resultat des Stückkosten-basierten Netzwerkplanungsprozesses ergeben sich
Zielsetzungen bis auf Stufe der internen/externen Lieferanten. Dabei werden nicht nur die
Beiträge zu den Kennzahlen des Kostenbereiches, bei z.B. Cash-Kosten oder DAR-
Kosten budgetiert. Denn die Stückkosten-basierte Netzwerkplanung, die korrekter auch
als Einheits-basierte Netzwerkplanung bezeichnet werden kann, setzt für jeden internen/externen
Lieferanten auch spezifische Beitragsziele auf den Kennzahlen aus Ertragsund
Qualitätsbereich des AVCMS.
Es ergibt sich somit ein Zielportfolio auf den Wertbeitragskennzahlen des AVCMS, dass
bis auf Ebene der einzelnen Leistungserstellungsprozesse bzw. internen/externen Lieferanten
durch verbindliche Vereinbarungen plausibilisiert worden ist. Werden diese Vereinbarungen
von Leistungserstellungsprozessen eingehalten, und bewahrten sich gleichzeitig
die der Netzwerkplanung zugrunde liegenden Annahmen über die Entwicklung von
Märkten und Wettbewerb, dann wird das in der Planung vorgesehene Netzwerkergebnis
auch tatsächlich realisiert werden können.
221
2001), S. Schulze (Swiss International Airlines, 2002), P. Derycker (Sabena, 2000), Ch. Klingenberg (Lufthansa,
2000), Ch. Wills (Bristish Airways, 2001).

Die Einhaltung der Zielsetzungen kann mit Hilfe von Cockpits, die Schlüsselkennzahlen
des AVCMS zueinander in Beziehung setzten, überwacht und gesteuert werden. Hierzu
sollten regelmässige Performance Review Sitzungen stattfinden, an denen der Geschäftsleiter
gemeinsam mit den für Leistungserstellungsprozesse verantwortlichen internen/externen
Lieferanten auf Basis der Cockpits eine Lagebeurteilung vornimmt. Im
Zentrum steht hier nicht nur die eigentliche Bewertung der gegenwärtigen Zielerreichung.
Vielmehr sollte bei dieser Gelegenheit auch ein Ausblick auf zukünftige Perioden
diskutiert werden und es sollten gemeinsame Massnahmen im Hinblick auf eine verbesserte
Zielerreichung vereinbart werden.
In Abschnitt 4.3 werden daher auch konkrete Gestaltungsvorschläge für den Aufbau von
Cockpits auf Basis des AVCMS gegeben, die später noch durch Hinweise zur praktischen
Anwendung ergänzt werden.
4.2.8.3 Messprozesse
Die Wertbeitragskennziffern des AVCMS können ihre Wirkung erst dann voll entfalten,
wenn ihre Akzeptanz nicht nur beim Top Management, sondern auch bei allen entscheidenden
internen und externen Lieferanten gesichert ist. Alle Beteiligten sollten die Überzeugung
vertreten können, dass die Wertbeiträge ein geeignetes, faires und pragmatisches
Mittel sind, auf denen die Vereinbarungen über die Zusammenarbeit basiert werden können.
Werden Wertbeitrag vom Top Management verordnet, während die Akzeptanz bei
wichtigen internen/externen Lieferanten noch fehlt, muss mit Reibungsverlusten oder
sogar mit Boykottmassnahmen gerechnet werden. Wenig überzeugte Manager, Mitarbeiter
und Lieferanten müssten zwar in Kauf nehmen, dass sie an den Wertbeiträgen gemessen
werden. Jedoch kann eine mangelnde Identifikation dazu führen, dass intern mit anderen
Messgrössen gearbeitet wird und dabei die Erfüllung der Zielsetzungen auf Wertbeiträge
zu wenig ins Zentrum gestellt wird. Als besondere Herausforderung kann sich
eine mangelnde Akzeptanz der Wertbeiträge dort erweisen, wo diese auf Schätzungen
basiert werden müssen und daher bei der Messung gewisse Ungenauigkeiten in Kauf genommen
werden. In solchen Fällen können die Ungenauigkeiten von gegen den Wertbeitrag
eingestellten Lieferanten dazu genutzt werden, die korrekte Zuweisung der Erfolgsbeiträge
zu ihrer Organisation in destruktiver400 Art und Weise in Zweifel zu ziehen.
400 Es gibt auch eine konstruktive Art, die Zuweisung von Erfolgsbeiträgen in Zweifel zu ziehen. Diese andere konstruktive
Art ist gewollt und führt in der Regel zu einer Steigerung der Akzeptanz. In den nachfolgenden Ausführungen
wird darauf näher eingegangen.
222

Durch so entstehende zeitaufwendige Diskussionen kann viel kostbare Managementzeit
verloren gehen, der kein realer Gegenwert gegenübergestellt werden kann.
Einige wichtige Grundvoraussetzungen zum Erzielen von Akzeptanz liegt darin, dass die
Wertbeiträge in der Lage sein müssen, die Vereinbarungsprozesse zwischen Management
und internen/externen Lieferanten sachgerecht und pragmatisch abzubilden. Dies kann
durch die Darstellung aussagekräftiger Kennzahlen, die sich auf das Wesentliche konzentrieren,
grundsätzlich erreicht werden.
Ein weiterer wichtiger Schlüssel zum Aufbau der Akzeptanz wurde allerdings noch nicht
thematisiert. Er kommt in der Nachvollziehbarkeit der Wertbeiträge zum Ausdruck. In
diesem Abschnitt sollen daher einige Empfehlungen abgegeben werden, mit denen im
Rahmen des AVCMS die Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz der Wertbeitragskennziffern
gesteigert werden kann.
Konkret geht es dabei um:
• Einbinden der Gemessenen in das Messverfahren
• Gegenseitige Kontrolle im Messverfahren
• Schrittweiser Aufbau des Commitment
• Aktualität im Messverfahren
Involvieren der für die Resultate Verantwortlichen in das Messverfahren
Vor allem dann, wenn die Messung eines Wertbeitrages mit Ungenauigkeiten verbunden
ist oder auf Schätzungen basiert, kann sich eine Einbindung der für Resultate Verantwortlichen
in das Messverfahren als wichtig für die Akzeptanz der Kennzahl erweisen. Dazu
sollten Messwerte und Schätzverfahren den für die Resultate verantwortlichen Stellen
vollständig offen gelegt werden. Dadurch erhalten sie einerseits die Möglichkeit, in der
Einführungsphase einer neuen Kennzahl, Vorschläge über das Messverfahren einzubringen.
Andererseits kann so aber auch nach dieser Phase, wenn das Messverfahren grundsätzlich
feststeht, qualifiziert gegen einzelne Messungen opponiert werden. Kommt für
gewisse Messungen keine Einigung zwischen Performance Management Verantwortlichen
und der für die Resultate verantwortlichen Stellen zustande, dann kann ein Teil des
Leistungsbeitrages auf der neuen Kennzahl als durch den internen/externen Lieferanten
nicht anerkannt deklariert werden. Für den Wirkungsgrad des Responsibility Accounting
ist eine solche Situation immer noch vorteilhafter, als die komplette Verweigerung der
Akzeptanz dieser Messgrösse durch den internen/externen Lieferanten.
223

Innerhalb der Swissair wurden beispielsweise die verloren gegangenen Erträge von den
Operations Controllers auf der Basis operativer Daten und operativer Erlebnisse eingeschätzt
und den verursachenden Lieferanten je in Form einer Liste mit den eigenen Vorfällen
zugänglich gemacht. Kurz nach Beginn der Einführung der neuen Kennzahl lösten
diese Listen viele Diskussionen über die korrekte Zuteilung von Ertragsverlusten zu den
jeweiligen Lieferanten aus. Vielfach wurde ein gewisser Teil der Messung bzw. der Zuteilung
der Ertragsverluste von den Lieferanten nicht anerkannt. Nach wenigen Monaten
ging der Anteil der nicht anerkannten Messungen fast auf Null zurück. Missverständnisse
und Fehler im Zuteilungsverfahren waren ausgeräumt worden. Gleichzeitig hatten die
Lieferanten gelernt, dass es sich auf Dauer nicht lohnt, gegen eine korrekt vorgenommene
Zuteilung zu opponieren.
Gegenseitige Kontrolle im Messverfahren
Für das Erlangen der Akzeptanz ist es nicht nur entscheidend, dass die für die Resultate
verantwortlichen internen/externen Lieferanten die Messvorgänge verstehen und kontrollieren
können. Auch die Performance Management Verantwortlichen, die die Messverfahren
aufbauen und die Resultate für die Leistungsevaluation zur Verfügung stellen,
sollten über eine angemessene Kontrolle der korrekten Messung verfügen. Dies gilt insbesondere
dann, wenn die Gemessenen Teile des Messverfahrens kontrollieren und beeinflussen
können. In solchen Fällen kann ein Anreiz bestehen, die Messresultate zugunsten
der verantwortlichen internen/externen Lieferanten zu verändern. Finden solche Veränderungen
tatsächlich statt, kann daraus eine ganze Kette von negativen Konsequenzen
für das Performance Management entstehen. Wenn die Leistungsbeiträge einzelner Lieferanten
zu positiv dargestellt werden, kann dies deren Engagement, sich für Leistungsverbesserungen
einzusetzen zurückgehen lassen. Zudem fliessen gemessene Leistungsbeiträge
oft auch in Entscheidungsrechnungen ein, so dass möglicherweise falsche Entscheidungen
getroffen werden. Nicht zuletzt kann sich ein Fehler im Messverfahren auch auf
die Akzeptanz der Wertbeiträge negativ auswirken. Sollten interne/externe Lieferanten
bemerken, dass andere Lieferanten in unfairer Weise von fehlerhaften Messungen profitieren
können, wird die Bereitschaft, die eigene Leistung anhand dieser Messungen beurteilen
zu lassen naturgemäss sinken. Denn meist sind Fehler im Messverfahren mit Umverteilungen
von Performance Beiträgen verbunden, die sich zu Gunsten des einen und
zu Lasten des anderen auswirken.
Anhand eines Beispiels aus der Swissair kann gezeigt werden, wie die Wahrscheinlichkeit
von Messfehlern durch Kontrollmassnahmen eingeschränkt werden kann. Bei Swissair
wurden auf Basis zuverlässiger Systeme gemessene Abflugverspätungen manuell
224

durch das Abfertigungspersonal einer Ursache zugewiesen, die durch einen so genannten
Irregularity Code (IRR) gekennzeichnet wurde. Dabei wurden jeder Verspätung ein bis
zwei dieser IRR Codes aus einer Liste von 99 Möglichkeiten zugewiesen. Vom Performance
Management wurden diese Codes in Verbindung mit anderen Informationen dazu
verwendet, die Zuweisung der Verspätungen zu den Lieferanten vorzunehmen. 401 Die
Abfertigungsmanager hatten also einen erheblichen Einfluss auf die Zuteilung der Verspätungen
und es wurde vermutet, dass sie ihren Einfluss zum eigenen Vorteil nutzen
könnten. Tatsächlich stieg der gemessene Anteil der Verspätungen aufgrund der Abfertigungsleistung
markant an, nachdem ein Überprüfungsmechanismus eingeführt wurde.
Dieser Überprüfungsmechanismus kam durch das Engagement der Piloten zustande. Bei
jedem verspäteten Abflug wurden vom Piloten ebenfalls ein bis zwei IRR Codes festgehalten.
Da die Piloten zu einem anderen internen/externen Lieferanten gehörten, hatten
sie nicht das Interesse im Sinne der Abfertigungsorganisation die Vergabe der IRR Code
zu beeinflussen. Beide Versionen der Codes wurden automatisiert verglichen und es entstand
eine Liste, auf der die Verspätungen mit unterschiedlich zugewiesenen IRR Codes
aufgeführt waren. Auf Basis dieser Liste konnten die Performance Managers den einzelnen
Fällen nachgehen und ggf. mit den verantwortlichen Abfertigungsmanagers und Piloten
in Kontakt treten.
Ein weiteres Mittel, mit dem die Anfälligkeit für Messfehler im operativen Performance
Management der Swissair stark reduziert werden konnte, waren Plausibilitäts-Checks
durch unmittelbar in das Tagesgeschäft involvierte Operations Controllers. Da die operative
Performance Management Funktion im Operations Control angesiedelt war, konnte
die Zuteilung der Wertbeiträge laufend anhand der Ereignisse des Tagesgeschäftes nachvollzogen
werden. Dort, wo ein plausibles Nachvollziehen nicht möglich war, wurden
weitere Analysen eingeleitet. Aufgrund einer spezialisierten Visualisierungssoftware
konnten die Ergebnisse dieser Analysen dann so in die Cockpits eingetragen werden, dass
sie in den Diagrammen genau bei den nicht plausiblen Werten abgerufen werden konnten.
Damit war das Reporting durch Erklärungen für wenig plausible Situationen aus dem
Tagesgeschäft ergänzt. Wurden Berechnungsfehler identifiziert, die nicht sofort zu beheben
waren, wurde eine entsprechende Kennzeichnung des Fehlers in den Cockpits vorgenommen.
Es stellte sich heraus, dass mit der Methode der tagesgeschäftsnahen Plausibilitäts-Checks
fast alle grösseren Messfehler und nahezu alle gleichartigen Ansammlungen
kleinerer Messfehler eliminiert oder zumindest dokumentiert werden konnten. Diese
401 Die internen/externen Lieferanten wurden unter anderem nach ihrem Anteil am Wertbeiträge Passagierstunden
(Pax-h) beurteilt. Die Verspätungen waren ein wesentlicher Bestandteil, der in die Berechnung der Pax-h eingeflossen
ist.
225

Checks waren wahrscheinlich eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Akzeptanz
des operativen Performance Management der Swissair.
Schrittweiser Aufbau des Commitment
Führt man für eine neu definierte, noch ungenau messbare Wertbeitragskennziffer zu früh
verbindliche Zielsetzungen ein, die zudem Auswirkungen auf Bonuszahlungen an Lieferanten
oder interne Manager haben können, muss mit Widerstand gegen die neuen Kennzahlen
gerechnet werden. Den für die Resultate verantwortlichen Stellen sollten daher
möglichst viele Chancen gegeben werden, die neuen Kennzahlen vorgängig zu verstehen
und einzuschätzen, was bezüglich der neuen Beurteilungskriterien auf sie zukommt.
Empfohlen wird hier, bei der Einführung neuer Wertbeitragskennziffern in den drei aufeinander
folgenden Phasen Messen, Reporting und Incentivierung vorzugehen.
In der Messphase können dann die internen/externen Lieferanten in bilateralen Treffen
mit den Performance Management Verantwortlichen in die Messungen oder Schätzungen
der neuen Wertbeiträge eingeführt werden. Sie haben die Möglichkeit, Fragen zu stellen
und Vorschläge zum Messverfahren einzubringen. Ihre Leistungsbeiträge werden in dieser
Phase weder dem Top Management präsentiert, noch haben sie irgendwelche Auswirkungen
auf Leistungsbeurteilung und Bonuszahlungen.
In der Reportingphase können dann die Erfolgsbeiträge auf der neuen Wertbeitragskennziffer
regelmässig dem Top Management präsentiert werden, ohne dass schon verbindliche
Zielsetzungen für jeden internen/externen Lieferanten festgelegt wurden. In dieser
Phase geht es auf Seiten der Lieferanten darum, die Zusammenhänge zwischen dem Tagesgeschäft
und der neuen Kennzahl laufend zu verfolgen, dabei zu lernen, wie mit steuernden
Massnahmen die Performance verbessert werden kann, eine Vorstellung von fairen
Zielsetzungen zu entwickeln, und Routine in der Arbeit mit der neuen Kennzahl in
den Geschäftsleitungssitzungen zu gewinnen.
Die Incentivierungsphase stellt die Schlussphase der Einführung einer neuen Wertbeitragskennziffer
dar. Ab hier gelten verbindliche Zielsetzungen für die Leistungsbeiträge
auf der neuen Kennzahl und die Zielerreichung kann Konsequenzen haben für Bonuszahlungen402
an externe Lieferanten und interne Manager und Mitarbeiter.
402 Im Rahmen von Bonus-Malus Programmen sind gegenüber externen Lieferanten auch Maluszahlungen der Lieferanten
an den Kunden möglich, wenn gewisse Minimalzielsetzungen nicht erreicht werden.
226

Aktualität im Messverfahren
Da die im AVCMS vorgeschlagenen Wertbeitragskennziffern als Resultate in die Vergangenheit
gerichtet sind, ist es umso wichtiger sie so aktuell wie möglich erheben zu
können. Müsste man Tage oder Wochen auf die Messung der Wertbeiträge warten, dann
könnte man auf Fehlentwicklungen auch erst mit entsprechender Verzögerung reagieren.
Ideal ist eine real-time Messung ohne jede Zeitverzögerung zu den verursachenden Ereignissen.
Wenn auf diese Weise einer eingeleiteten Massnahme ein sofortiges Feedback
ihrer Auswirkung auf die Unternehmensziele folgt, können die Lernzyklen einer Organisation
erheblich beschleunigt werden. Obwohl die Wertbeitragskennziffern des AVCMS
primär auf das Responsibility Accounting ausgerichtet sind, könnten sie so auch zum Decision
Support einen wichtigen Beitrag leisten. Echter Decision Support wird allerdings
kaum allein auf Wertbeiträge basiert werden können, er ist auf Simulationsmodelle,
Prognosen und Frühwarnindikatoren angewiesen.
Ein weiterer wichtiger Vorteil einer real-time Aktualität der Wertbeiträge kann auch im
unmittelbaren Bezug zum Tagesgeschäft gesehen werden, der von den für die Resultate
verantwortlichen Lieferanten hergestellt werden kann. Bei real-time Aktualität ist es den
internen und externen Lieferanten möglich, die Messungen anhand der unmittelbar erlebten
Ereignisse nachzuvollziehen und in begründeten Fällen gegen die Messungen zu opponieren.
Müssten die Lieferanten wochenlang auf die Messresultate warten, wäre das
Nachvollziehen mit einem aufwendigen Durcharbeiten von Aufzeichnungen der Betriebsdatenbanken
etc. verbunden. Aus den Erfahrungen bei Swissair hat sich gezeigt,
dass eine hohe Aktualität die Akzeptanz der Wertbeiträge bei den internen und externen
Lieferanten aufgrund der verbesserten Nachvollziehbarkeit erheblich begünstigen kann.
Dieser Aspekt wird vor allem dann wichtig, wenn die Aktualität nur um den Preis von
Ungenauigkeiten in der Messung erreicht werden kann. Denn gerade die Ungenauigkeiten
können den Lieferanten Anlass geben, den Wertbeitrag die Akzeptanz zu verweigern.
Am Anfang dieses Abschnittes wurde ja schon anhand von Beispielen gezeigt, wie die
Akzeptanz eines Wertbeitrages auch durch den Einbezug der Lieferanten in die Messung
und durch eine verbesserte Nachvollziehbarkeit der Messung erreicht werden kann. Es ist
also durchaus denkbar, dass eine verbesserte Aktualität auch dann zu einer verbesserten
Akzeptanz führt, wenn die Aktualität nur um den Preis einer verringerten Genauigkeit
erreicht werden kann.
Um diesen Effekt zu illustrieren, wird auf das Beispiel der Einführung des Wertbeitrages
für verloren gegangene Erträge bei Swissair verwiesen. Schon in der ersten Einführungsphase,
der Messphase, wurden unterschiedlichen Lieferanten ihre Leistungsbeiträge zugänglich
gemacht, jeweils fundiert durch die Beiträge der einzelnen sie betreffenden Ge-
227

schäftsvorfälle. Der Lieferant Crossair, der im Auftrag der Swissair Flugoperationen
durchführte, erhielt monatlich Feedback fundiert durch eine Liste der durch Crossair verursachten
Annullationen, die zu Ertragsverlusten auf Seiten der Swissair führten. Hier
dauerte es länger als 6 Monate, bis die neue Wertbeitragskennziffer auf Seiten der Crossair
hinlänglich akzeptiert war. Eine wesentlich weitergehende Akzeptanz konnte beim
Lieferanten SR Technics erzielt werden, der die technische Wartung der Swissair Flugzeuge
durchführte. Dies obwohl SR Technics einen um ein vielfaches grösseren Beitrag
zu den entgangenen Erträgen der Swissair zu verantworten hatte. Ein wichtiger Grund
dafür kann in dem Feedback-Prozess zu den neuen Wertbeiträgen gesehen werden, der
fast real-time stattfinden konnte. Die zuständigen Operations Manager der SR Technics
erhielten laufend den aktualisierten Stand der von SR Technics verursachten Umsatzverluste,
und zwar ebenso fundiert durch die einzelnen verursachenden Vorfälle, wie es der
Crossair zur Verfügung gestellt wurde. Durch die fundierte Aktualität der Messung entstand
auf Seiten der SR Technics eine hohe Nachvollziehbarkeit, ohne dass damit grosser
Aufwand verbunden werden musste. In der Konsequenz entwickelte sich das Akzeptanzniveau
viel schneller als bei Crossair. Schon nach wenigen Monaten wurden kaum noch
Beanstandungen an zugewiesenen Umsatzverlusten geltend gemacht.
4.2.9 Zusammenfassender Überblick über die Struktur des AVCMS
Wenn alle die Struktur des AVCMS illustrierenden Übersichten der letzten Abschnitte zu
einer Übersicht zusammengefasst werden, kommen die Zusammenhänge zwischen den 5
Kernbereichen des AVCMS noch klarer zum Ausdruck. Abbildung 4-43 zeigt eine solche
Zusammenfassung. Bei der Interpretation der die Wirkungszusammenhänge aufzeigenden
Pfeile ist wichtig zu beachten, wo sie sich auf einen der 5 Hauptbereiche und wo einen
auf ihrer Teilaspekte beziehen. Die Prozesse beispielsweise wirken direkt auf die
Wertbeiträge und auf das investierte Kapital. Gleichzeitig beeinflussen die Prozesse jedoch
auch die volkswirtschaftlich bedeutsamen Resultate. Im Qualitätsbereich ist ersichtlich,
dass die Qualitätsdefekte über die Sensitivitätsanalyse die Ticketpreise bzw. die
Durchschnittserträge und den seat°-load-factor beeinflussen. Hinsichtlich der Finanzresultate
lässt sich feststellen, dass sie von den Erträgen und den Gesamtkosten beeinflusst
werden, gleichzeitig aber über den WACC auf die Kapitalkosten im Kostenbereich einwirken.
Abbildung 4-43 soll illustrieren, wie auf Basis der Struktur des AVCMS mit Hilfe der
Wertbeiträge das Verhalten der internen/externen Lieferanten wirkungsvoll auf die Unternehmensziele
ausgerichtet werden kann. Die Möglichkeiten, auf der Grundlage des
AVCMS eine solche verhaltenssteuernde Wirkung zu erzielen werden noch klarer, wenn
228

im nächsten Abschnitt Wege aufgezeigt werden, wie im Rahmen des AVCMS Cockpits
und Zielsetzungsprozesse gestaltet werden können.
Abbildung 4-43: Zusammenfassende Darstellung der Struktur des AVCMS
4.3 Cockpits
Um ein optimales Verständnis der Zusammenhänge zwischen den Wertbeitragskennzahlen
im AVCMS zu erzielen, wird empfohlen, sowohl Ist- wie auch Planwerte in Form
von Cockpits zu visualisieren. Der Begriff Cockpit wird im Zusammenhang mit Kennzahlen
in der Regel als sinnvolle Kombination verschiedener grafischer Darstellungen
verschiedenartiger Messgrössen verstanden. Im Zusammenhang mit dem AVCMS werden
dabei vor allem solche Kombinationen als sinnvoll erachtet, die in der jeweiligen
Situation die Führungsprozesse optimal unterstützen.
Demnach kann eine einzige Kennzahlen-Zusammenstellung kaum für alle denkbaren Situationen
ausreichend sein. Vielmehr geht es darum, Cockpits funktions- und stufengerecht
zu gestalten, und dabei möglichst auch mittels informationstechnischer Lösungen
mit interaktiven Funktionalitäten zu versehen.
229

Ein Manager sollte sich in seinem Management Cockpit ähnlich schnell orientieren können,
wie ein Pilot im Flugzeug-Cockpit. Die für ihn wichtigsten Elemente müssen klar
überblickbar im Zentrum stehen. Unnötige Detailinformationen dürfen hier nicht ablenken.
Gleichzeitig müssen die Detailinformationen aber situationsspezifisch in ihrem relevanten
Kontext schnell zur Verfügung stehen, sofern sie gebraucht werden. Daneben sollten
Cockpits nicht nur die Bedürfnisse einzelner Manager abdecken. Vielmehr sollten sie
auch als gemeinsame Basis für die Vorbereitung und Durchführung von Performance
Review Sitzungen dienen. Neben der reinen Darstellungsfunktion von Kennzahlen kann
hier auch eine Kommunikationsfunktion hinzutreten, die es beispielsweise einzelnen
Teilnehmern erlaubt, Kommentare oder Ergänzungen zu den bekannten Kennzahlen in
der festgelegten Cockpitstruktur hinzuzufügen. Eine weitere Einsatzmöglichkeit für
Cockpits ist die laufende oder periodische Kommunikation der Unternehmensleistung an
breite Mitarbeiterkreise. Hier sind meist andere Funktionalitäten gefragt als bei der Gestaltung
von Cockpits, die ausschliesslich für Management Sitzungen bestimmt sind.
Trotz dieser verschiedenartigen Anforderungen spricht auch viel dafür, einheitliche
Strukturen in allen Cockpits einer Unternehmung aufrecht zu erhalten. Auf diese Weise
kann die Orientierung in Cockpit verschiedener Managementbereiche wie z.B. verschiedener
Leistungserstellungsprozesse erheblich leichter fallen.
Im vorliegenden Abschnitt soll zunächst einmal eine Basisdarstellung der zentralen
Kennzahlen aus dem AVCMS in Form eines Basis-Cockpits aufgezeigt werden, das die
Grundelemente des AVCMS in einer Art Überblick zusammenfasst. Im nächsten Schritt
werden Gestaltungsempfehlungen für Cockpits beschrieben, die aus Erfahrungen mit
dem Einsatz von TPM-Cockpits403 bei Swissair hergeleitet wurden. Zum Abschluss wird
ein konkreter Vorschlag für eine mögliche informationstechnische Umsetzung der Frontend
Lösung von auf dem AVCMS basierenden Cockpits aufgezeigt.
Die nächsten Abschnitte gliedern sich damit wie folgt:
• Basis-Cockpit
• Gestaltungsempfehlungen und Praxis
• Technische Umsetzung
403 Wie schon erwähnt wurde, wurde bei Swissair im Qualitätsbereich der operativen Leistungserstellungsprozesse
bereits ein Teilbereich des AVCMS eingesetzt, unter der Bezeichnung TPM bzw. Total Performance Management.
Vgl. hierzu Abschnitt 4.1.
230

4.3.1 Basis-Cockpit
Um die zentralen Kennzahlen des AVCMS in einer Übersicht zusammenzufassen bietet
sich als Einstieg ein Basis-Cockpit an. Hieraus sollten alle bedeutenden Beziehungen und
Trade-offs zwischen der Entwicklung der Schlüsselkennzahlen ersichtlich sein. Von einer
solchen Grundlage aus können später weitere Verfeinerungen der Cockpit-Gestaltung
vorgenommen werden. Die Cockpit-Darstellungen in diesem Abschnitt beziehen sich auf
die im Anhang dargestellte Mehrperiodenrechnung mit Daten für eine hypothetische Airline.
Das Basis-Cockpit wird dabei in 2 Varianten gezeigt: Abbildung 4-44 repräsentiert
eine auf Verhältnisgrössen, d.h. sozusagen eine auf pro Stück Werte fokussierte Sicht, ,
während Abbildung 4-45 die absoluten Volumengrössen darstellt. 404
Zu beachten in beiden Cockpit-Varianten ist die Unterteilung in zwei Bereiche, die der
Struktur des AVCMS entsprechen. Während in der oberen Reihe mit den Charts 1-4 die
Finanzresultate und Mengengrössen visualisiert werden, befasst sich der untere Teil in
den Charts 5-12 mit den Wertbeiträgen und übrigen Kennzahlen der AVCMS-
Kernbereichen Ertrag, Qualität und Kosten, sowie mit den Beiträgen der Leistungserstellungsprozesse
bzw. der internen/externen Lieferanten zu diesen.
Für Abbildung 4-45 ist der Aufbau der gleiche wie für Abbildung 4-44, allerdings werden
hier die Kennzahlen des AVCMS als Volumengrössen dargestellt, d.h. es wird nicht
wie in Abbildung 4-44 in jedem Chart die Relation zu einer Mengengrösse hergestellt.
Ausnahmen bilden die Charts 1, 3, 4 und 12, die in beiden Abbildungen identisch sind.
Die in den Cockpit-Darstellungen verwendeten Abkürzungen sind in Tabelle 4-3 erklärt.
Legende zum APVMS Cockpit
EVA = Economic Value Added Ash = Available Seat°-hours
IC = Invested Capital Rsh = Revenue Seat°-hours
DAR = Depreciation, Amortization and Rents Ush = unavailable Seat°-hours
Var cash cost = Variable Cash Kosten SLF = Seat-load-factor
Fix cash cost = Fixe Cash Kosten Tb SLF = time-based Seat°-load-factor
EBIT = Earnings Before Interest and Taxes A/C util. = Aircraft-utilization
na EBIT = Non-Airline EBIT Seat° util. = Seat°-utilization
Seats° = Full-Economy Sitzäquivalente Pax-h = Passenger-hours
Pax = Passagiere MRO = Maintenance, Repair and Overhaul
Ask = Available Seat Kilometers
Tabelle 4-3: Erklärungen zu den AVCMS Cockpits
404 Diese Variante des Basis-Cockpits wurde schon zu Beginn des Kapitels 4 in Abbildung 4-2 auf Seite 140 gezeigt.
Sie wird hier wiederholt, um den direkten zur auf Verhältnisgrössen basierten Variante zu erleichtern.
231

Hinsichtlich der Finanzresultate in der oberen Reihe wurde Chart 1 über den EVA/IC in
Abschnitt 4.2.2.2 behandelt, während sich die Abschnitte 4.2.2.1 und 4.2.2.3 mit Chart 2,
das die Ertragskraft und Auszüge aus der Erfolgsrechnung darstellt, beschäftigt haben.
Da in der Modellrechnung die Seat° über alle Perioden konstant gehalten wurden, gleichen
sich in Chart 2 die Verläufe in der Relations- und der Volumen-basierten Variante.
Chart 3 fasst einige der im AVCMS gültigen Mengengrössen zusammen und setzt sie ins
Verhältnis zu den ask. In diese Darstellung wurde bereits in Abschnitt 4.2.7.1 eingeführt.
Chart 4, das bereits in Abschnitt 4.2.1.2 diskutiert wurde, enthält eine Kombination von
Analagennutzungsraten, die im Zusammenhang mit dem Mengengerüst des AVCMS definiert
wurden. Dabei wird auch der seat°-load-factor zu seiner Entsprechung bei den
klassischen Messgrössen der Airline Industrie, den RPK/ASK, in Beziehung gesetzt.
Die mittlere Reihe in den Cockpits startet mit den Charts 5 und 6, die dem Kostenbereich
zuzurechnen sind. Die Darstellungsweisen wurden bereits in Abschnitt 4.2.5.1 für die
Cash Kosten und in Abschnitt 4.2.5.3 für die DAR Kosten beschrieben. Die Verläufe
beider Varianten von Chart 6 gleichen sich, da hier wieder die Mengengrösse Seat° zum
Einsatz kommt, die in der Modellrechnung über die Perioden konstant gehalten worden
ist.
Die Cash Kosten Verläufe in Chart 5 sind jedoch sehr unterschiedlich. Hier wird die Relation
nämlich statt zu den Seat° zu den ash gebildet, so dass die Cash Kosten pro ash
aufgrund des wachsenden ash-Volumens und der unterproportional dazu steigenden Cash
Kosten Volumina kontinuierlich abnehmen. Die Abbildung zeigt, dass in der Modellrechnung
die Cash Kosten pro ash vor allem aufgrund geringerer Kostenbeiträge von
Network & Finance und von MRO zustande gekommen sind. Möglicherweise ist ein
Rückgang der von diesen Bereichen verursachten Qualitätskompensationskosten hierfür
verantwortlich. Aber auch andere Teile der variablen oder fixen Cash Kosten können zu
diesem Rückgang geführt haben.
Chart 7 zeigt Werte für rsh, ash und ush, und zwar je nach Variante entweder absolut
oder pro Seat°. In diese Darstellung, die das Konzept des tb seat°-load-factor mit einer
auf ush- und damit mit einer auf Wertbeiträgen basierten Führung der Flugzeugeinsatzeffizienz
verbindet, wurde in Abschnitt 4.2.1.4 bereits eingeführt. In der Beispielrechnung
zeigt sich, dass die rsh nicht nur deswegen zunehmen, weil der seat°-load-factor im Steigen
begriffen ist, sondern auch, weil die internen/externen Lieferanten ihre ush reduzieren
konnten, so dass mehr ash für den Verkauf an Passagiere zur Verfügung standen.
232

Abbildung 4-44: AVCMS-Cockpit Darstellungen als Relationsgrössen
233

Abbildung 4-45: AVCMS- Cockpit Darstellungen als Volumengrössen
234

Chart 8, das in Abschnitt 4.2.3.4 bereits dargestellt wurde, zeigt die verlorenen Erträge
absolut bzw. pro Seat°. In der Modellrechnung konnte offensichtlich wohl vor allem der
Bereich MRO dazu beitragen, dass die Ertragsverluste eingedämmt werden konnten. Eine
Ursache für solch einen Erfolg kann in der Vermeidung technischer Annullationen oder
langer Verspätungen liegen.
Die untere Reihe der Charts setzt sich in den ersten drei Positionen von Chart 9 bis Chart
11 mit den Kennzahlen des Qualitätsbereiches auseinander, die in Abschnitt 4.2.4 thematisiert
wurden. Dort wurde auch in die Darstellung der Passagierstunden (Pax-h) aus
Chart 9 eingeführt. Die Darstellungsweisen von Chart 10 und 11, die die Service Attitude
Points (SA-p) und die Physical Product Points (PP-p) betreffen, können als dazu identisch
angesehen werden. Es zeigt sich, dass in der Modellrechnung die Werte der auf die
Relation zu den Pax bezogenen Charts kontinuierlich abnehmen, während bei der Volumen-bezogenen
Darstellung das Gegenteil der Fall ist. Der Grund dafür wird klar, wenn
die Entwicklung der Pax in der Modellrechnung betrachtet wird. Da die Passagiere (Pax)
überproportional zu den Pax-h, SA-p und PP-p ansteigen, gehen ihre Werte in Relation
zu den Pax zurück. In der Modellrechnung konnte die verbesserte Leistung auf den Pax-h
pro Pax vor allem auf geringere durch MRO und Ground Services verursachte Wartezeiten
zurückgeführt werden. Die verringerten SA-p/Pax gingen auf eine Verbesserung des
Service Verhaltens bei der Crew, den Ground Services und im Sales zurück. Den Hauptanteil
zu einer Verringerung der PP-p/Pax konnten Network & Finance für sich verbuchen.
Möglicherweise ist eine Veränderung der Produktgestaltung hierfür verantwortlich.
Für alle drei Qualitätsmessgrössen sowie auch für die Cash Kosten zeigt sich, dass die
Zielsetzungskurve in der Darstellungsvariante mit absoluten Zahlen stark steigt, während
sie bei den Relationen konstant bleibt. Dieser Effekt kommt dadurch zustande, dass im
AVCMS die Zielsetzungen auf diesen Kennzahlen grösstenteils auf den Relationen vereinbart
werden. Steigt dann das Volumen der der Relation zugrunde liegenden Mengengrösse,
steigt auch das absolute Volumen des zu ereichenden Zieles.
Die letzte Kennzahl in den Abbildungen, die in Chart 12 dargestellt ist, befasst sich mit
den Durchschnittserträgen, die im AVCMS durch die Messgrösse Ertrag/rsh repräsentiert
sind. In Abschnitt 4.2.3.2 wurde diese Kennzahl bereits beschrieben.
4.3.2 Gestaltungsempfehlungen und Praxis
Es wurde bereits erwähnt, dass Teile des AVCMS schon für das Management der operativen
Prozesse der Swissair erfolgreich eingesetzt wurden, allerdings mit dem Fokus auf
Verspätungsreduktion und Reduktion der im Zusammenhang mit Betriebsstörungen auftretenden
Kosten. Auch bei der Swissair wurde mit Wertbeiträgen gearbeitet, die in Form
235

von Cockpits dargestellt und optimiert wurden. Cockpits dienten hier somit nicht nur als
reines Visualisierungsinstrument sondern auch als Plattform für Performance Review
Sitzungen und als multilaterales Wertbeitrag-geleitetes Kommunikationsinstrument.
Aus den bei Swissair mit den Cockpits gemachten Erfahrungen können daher einige Gestaltungsempfehlungen
abgeleitet werden. Diese Empfehlungen reichen von einer Konzentration
der Cockpits auf Wertbeiträge bis hin zu einer einheitlichen Gestaltung der
Schlüsselelemente in allen Cockpit-Sichten. Alle diese Empfehlungen werden anhand
von Screenshots der originalen Swissair-Cockpits illustriert.
Daneben soll auch auf Erfahrungen mit den Cockpits eingegangen werden, die sich aus
der Einsatzpraxis in Management Meetings und aus Verwendung zur Visualisierung der
Performance für die Mitarbeiter ergeben haben.
Die Struktur der nächsten Abschnitte gliedert sich damit wie folgt:
• Konzentration auf Wertbeiträge
• Strukturierung nach der Lieferantenhierachie
• Möglichkeiten zur Kommentierung
• Unterstützender Messgrössen
• Offener Bereich
• Einheitlichkeit der Schlüsselelemente
• Verwendung in Management Meetings
• Visualisierung für die Mitarbeiter
4.3.2.1 Konzentration auf Wertbeiträge
Im Zentrum eines AVCMS-Cockpits sollten die Wertbeiträge stehen, die in Säulendiagrammen
abgebildet und jeweils mit einem Zielwert verglichen werden. Dabei sollen die
Beiträge der einzelnen Lieferanten zu allen Wertbeiträgen leicht auf einen Blick zu erkennen
sein. Abbildung 4-46 zeigt eine in dieser Form konzentrierte Darstellung der
Wertbeiträge am Beispiel des Cockpits der Swissair. Die Abbildung zeigt im dunkel eingerahmten
Teil den Bereich für die Wertbeitragskennzahlen des Swissair Cockpits.
Die Sicht bezieht sich dabei auf die oberste Führungsebene. Wie schon erwähnt, war das
Performance Management nach AVCMS Prinzipien bei Swissair auf den Bereich der
kurzfristigen Führung der den Flugbetrieb steuernden Prozesse beschränkt. Daher gab es
nur drei Wertbeiträge. Zum einen CF+ und CF-, die die positiven und negativen Effekte
von Betriebsstörungen oder kurzfristig realisierten Optimierungspotentialen auf den ope-
236

ativen Cash Flow bezeichneten405, zum anderen die schon beschriebenen Pax-h, die die
Wartezeit der Passagiere aufgrund von Verspätungen und Flugannullationen darstellen.
237
ZI CF+
ZI CF-
Abbildung 4-46: Wertbeiträge im Swissair Cockpit
ZI Pax-h
Die Abbildung zeigt die Darstellung der drei Wertbeiträge in Form von Säulendiagrammen,
deren Segmente die Beiträge der internen/externen Lieferanten der nächsten Hierarchiestufe
bezeichnen. Die Legende zu den Farbschattierungen ist unmittelbar unter den
Wertbeitrag angegeben. Dabei zeigt sich, dass die Beeinflussbarkeit der Segmente von
der Null-Linie ausgehend abnimmt. So wird ersichtlich dass „SR Technics“ zu den am
405 Auf der negativen Seite (CF- bzw. Cash Flow -) waren die grössten Positionen die entgangenen Erträge, die
aufgrund von Betriebsstörungen verloren wurden, bei denen Passagiere auf Konkurrenzgesellschaften umgebucht
werden mussten. Ausserdem sind hier auch Kosten durch Hotelübernachtungen für Passagiere, Taxigutscheine,
Restaurantgutscheine etc. zu nennen, sowie operative Mehrkosten von irregulär einzusetzendem Ersatzfluggerät.
Auf der Positivseite (CF+ bzw. Cash Flow +) waren die wichtigsten Positionen Einsparungen aufgrund
von Chancen, kurzfristig Betriebskosten-günstigeres bzw. kleineres Fluggerät als geplant einzusetzen,
Nutzen von kurzfristig auftretenden Marktchancen (z.B. aufgrund von Streiks der Konkurrenz etc.) durch den
Einsatz grösseren Fluggerätes, und Einsparungen aufgrund von Flugannullationen.

meisten beeinflussbaren Bereichen zählt, während „ATFM und Exogen“ am wenigsten
durch eigene Entscheide zu steuern ist. 406
Jede der Säulen in den Diagrammen bezeichnet einen Tag, kann aber bei anderer Einstellung
auch eine Woche, einen Monat oder eine Stunde bezeichnen. 407 Der dargestellte
Zeitraum reicht für die Pax-h vom 5. September 2001 bis zum 2. Oktober 2001, dem Tag
des Swissair-Groundings. 408 Für die Kennzahlen CF+ und CF- stehen statt 28 wie für die
Pax-h nur 14 Säulen zur Verfügung, so dass der Zeitraum hier vom 19. September bis
zum 2. Oktober 2001 reicht. Es fällt auf, dass die Y-Achse nicht gross genug dimensioniert
ist, um die Performance einiger extremer Tage darstellen zu können. Insbesondere
fällt dies auf für die Tage ab dem 11. September 2001 und die Tage um das Grounding.
Diese Fixierung der Y-Achsen wurde bewusst vorgenommen, um es dem Betrachter auf
den ersten Blick, nur anhand der Höhe der Säulen zu ermöglichen, das Ausmass der aktuellen
Performance korrekt erfassen zu können. Das Cockpit enthielt zusätzliche Funktionen,
mit denen die genauen Werte aller Tage sichtbar gemacht werden konnten. 409
Aufgrund der konzentrierten Darstellung der Wertbeiträge konnten die Anwender des
Swissair Cockpit nach kurzer Eingewöhnungszeit auf den ersten Blick erkennen, wie sich
die operative Performance auf den Wertbeitrag entwickelt hat und welche internen und
externen Stellen welche Beiträge dazu geleistet haben.
Als Gestaltungsempfehlung für AVCMS-Cockpits ergibt sich, dass die Darstellungen der
Wertbeiträge und der Trade-offs zwischen ihnen so gestaltet werden sollten, dass sie auf
einen Blick erfassbar sind. Dabei können Säulendiagramme mit Ziellinie zum Einsatz
kommen, deren Segmente die Leistungsbeiträge der nächsten Hierarchieebene zeigen.
Zur schnelleren Erfassbarkeit der Verantwortungsdimension können die Segmente dabei
von unten nach oben in Abfolge abnehmender Beeinflussbarkeit angeordnet werden.
406 Bezüglich der Lieferantenstruktur bei Swissair vgl. Abschnitt 4.4.2.1. Eine Beschreibung davon, wie die Kategorie
„ATFM und Exogen“ (ATFM = Air Traffic Flow Management bzw. Steuerung der Luftstrassennutzung) bei
Swissair durch einen für ATS und ATC verantwortlichen Lobbying Manager geführt wurde, findet sich in Abschnitt
4.4.1.3.
407 Unten links in der Abbildung befindet sich ein Regler, mit dem zwischen Stunden-, Tages-, Wochen- und Monatsdarstellung
der Säulen variiert werden kann.
408 Swissair ist am 2. Oktober 2001 in Liquiditätsschwierigkeiten geraten und musste den Flugbetrieb einstellen.
Dieses Ereignis wurde aufgrund der am Boden verbleibenden Flugzeuge als Grounding bezeichnet. Kurze Zeit
später wurde die Nachlassstundung der Swissair eingeleitet.
409 Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.2.3.
238

4.3.2.2 Strukturierung nach der Lieferantenhierachie
Um effektiv mit Wertbeiträgen arbeiten zu können, sollten die Cockpits klar nach Leistungserstellungsprozessen
strukturiert sein. Das Cockpit auf der höchsten Hierarchiestufe
zeigt dann den Totalbetrag für alle Wertbeitragskennziffern und auch wie sich diese aus
Beiträgen der Leistungserstellungsprozesse bzw. der internen/externen Lieferanten zusammensetzen.
Von dieser Basis aus sollten dann gleichartig strukturierte Cockpits aufgerufen
werden können, die sich mit den Beiträgen eines einzelnen internen/externen
Lieferanten befassen, wobei auch hier wieder eine Strukturierung nach dessen Unterlieferanten
möglich ist.
Auf diese Weise können die Wertbeiträge der Unternehmung mit gleich strukturierten
Cockpits, die auf mehreren Führungsebenen zur Anwendung kommen, dargestellt werden.
Abbildung 4-47 veranschaulicht, wie auf Basis einer Lieferantenhierarchie Cockpits verschiedener
Ebenen strukturiert werden können. Die Abbildung zeigt, dass alle Cockpits
einen Ausschnitt aus der Lieferantenstruktur repräsentieren, der immer zwei Führungsstufen
umfasst. Dabei wird die Performance der oberen Stufe durch die Kategorien der
unteren Stufe weiter aufgeschlüsselt.
Cockpit des
Lieferanten A
(Stufe 2)
239
Lieferant
Lieferant
A1
A1
Cockpit des
Lieferanten A3
(Stufe 3)
Cockpit des CEO
(Stufe 1)
Lieferant
Lieferant
A
Lieferant
Lieferant
A2
A2
Lieferant
Lieferant
A3-a
A3-a
CEO
CEO
Lieferant
Lieferant
B
Lieferant
Lieferant
A3
A3
Lieferant
Lieferant
A3-b
A3-b
Lieferant
Lieferant
C
Lieferant
Lieferant
A3-c
A3-c
Abbildung 4-47: AVCMS-Cockpits in der Lieferantenhierarchie
Führungsstufe 1
Führungsstufe 2
Führungsstufe 3
Führungsstufe 4

Um die Komplexität der Cockpits zu begrenzen, wird empfohlen, die Anzahl Lieferanten
in den Cockpits auf gleicher Ebene auf maximal 6 zu beschränken. Und zwar im Bewusstsein,
dass dies nicht immer ganz einfach ist, da häufig mehr als 6 Leistungserstellungsprozesse
für den Erfolg auf den Wertbeiträgen einer bestimmten Führungsstufe verantwortlich
sind. In Abschnitt 4.4.2.1 werden Möglichkeiten aufgezeigt, mit denen diese
Zahl dennoch erreicht werden kann.
Für die Anzahl der Führungsstufen wird keine fixe Beschränkung empfohlen. Die Cockpitstruktur
kann grundsätzlich soweit fortgesetzt werden, wie die Lieferantenhierarchie
reicht. Eine dynamische Grenze ist allerdings dadurch gesetzt, dass häufig auf den unteren
Ebenen der mit dem Betrieb der Cockpits verbundene Aufwand kaum noch gerechtfertigt
werden kann. Wenn auf den untersten Führungsstufen die Volumina der Wertbeiträge
einiger interner/externer Lieferanten sehr klein werden und nur wenige Mitarbeiter
in den Performance Management Prozess involviert sind, kann ein Management mit
Cockpits auch in übertriebene Bürokratie ausarten.
Lieferanten
Abbildung 4-48. Lieferantenhierarchie im Swissair-Cockpit
Lieferanten
240

Die oben stehende Abbildung 4-48 zeigt in der schwarzen Umrandung, wie im Swissair-
Cockpit die Lieferantenhierarchie wiedergegeben ist. Die Cockpit-Darstellung zeigt die
oberste Führungsebene und damit die Lieferanten 6 internen/externen Hauptlieferanten,
und zwar sowohl als Legende im unteren Bereich, wie auch als Navigationselement im
linken oberen Bereich. Ausgehend von den Wertbeizträgen eines Lieferanten im Swissair
Cockpit kann so das spezifische eigene Cockpit dieses Lieferanten angewählt werden, so
dass die Detailzusammensetzung seiner Wertbeiträge sichtbar wird. Diese Detailzusammensetzung
kann dann auch Aufschlüsse über die Anteile von Unterlieferanten zu seinen
Wertbeiträgen geben. In Abbildung 4-59 auf Seite 266 ist die dem Swissair-Cockpit zugrund
gelegte Lieferantenstruktur detailliert wiedergegeben.
Die Schwierigkeit beim Aufbau einer Lieferantenhierarchie ergibt sich vor allem daraus,
dass es um nichts anderes geht als um die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für die
Anteile an den Wertbeitragskennziffern. Insbesondere deswegen, weil die Verantwortung
für Wertbeiträge vollständig auf interne/externe Lieferanten verteilt werden soll, kann
eine vorgeschlagene Lieferantenhierarchie leicht auf mangelnde Akzeptanz im Unternehmen
stossen und erheblichen Widerstand hervorrufen. Wie bei der Entwicklung und
Einführung einer Lieferantenhierarchie die nötige Akzeptanz erzielt werden kann ohne
dabei Kompromisse bezüglich der sachlich richtigen Zuteilung von Verantwortlichkeiten
eingehen zu müssen, wird in Abschnitt 4.4.1 auf Seite 255ff im Rahmen der Hinweise zur
praktischen Anwendung des AVCMS beschrieben.
Für die Gestaltung der Cockpits hingegen ergibt sich die Empfehlung, dass die Cockpits
der Struktur der Leistungserstellungsprozesse bzw. der internen/externen Lieferanten folgen
sollte, wobei die maximale Anzahl von Lieferanten pro Cockpit auf 6 nicht überschritten
werden sollte, um die Komplexität der Cockpits nicht zu weit ansteigen zu lassen.
4.3.2.3 Möglichkeiten zur Kommentierung
In den Cockpits sollte es möglich sein, jede einzelne Säulendarstellung der Wertbeiträge
mit einem Kommentar zu versehen. Den Zugriff zu dieser Funktionalität sollte dabei jeweils
der Eigentümer des Cockpits haben, d.h. interne/externe Lieferant, dessen Performance
im Cockpit weiter aufgeschlüsselt wird. Dessen Lieferanten wiederum sollten auf
den eine Ebene darunter liegenden Cockpits über die Berechtigung verfügen, ihre eigenen
Leistungsbeiträge zu kommentieren. Auf der obersten Stufe der Cockpits könnte der
Zugriff zur Funktionalität der Kommentierung neben dem CEO auch den Mitarbeitern
einer Performance Management Abteilung übertragen werden.
241

Die Funktionalität der Kommentierung dient dabei nicht nur dazu, Leistungsbeiträge verständlicher
zu machen und zu plausibilisieren. Daneben sollten die internen/externen Lieferanten
auch die Möglichkeit erhalten, ihnen zugewiesene Leistungsbeiträge nicht oder
nur unter Vorbehalt zu akzeptieren und dies mit einem begründeten Kommentar zum
Ausdruck zu bringen. Ausserdem soll den Verantwortlichen für das Messverfahren die
Möglichkeit gegeben werden, durch Kommentare auf Messfehler oder Ungenauigkeiten
hinzuweisen. Aussagekräftige Wertbeitragskennzahlen können Ungenauigkeiten aufweisen,
die sich aus den hohen Ansprüchen an Bewertbarkeit, Nachvollziehbarkeit, Aktualität
und ihre limitierte Anzahl ergeben können. 410 Um unter diesen Bedingungen ein hohes
Akzeptanzniveau für die Wertbeiträge zu erreichen, ist es dringend notwendig, mit geeigneten
Kommentierungsfunktionen einen Dialog über mögliche Ungenauigkeiten und
ihre Hintergründe führen zu können.
Abbildung 4-49: Kommentierungsmöglichkeiten im Swissair Cockpit
410 Beispielsweise muss in vielen Fällen die Aktualität einer Messung durch Ungenauigkeiten erkauft werden, indem
Zahlen rapportiert werden, die z.B. durch die Buchhaltung noch nicht voll bestätigt sind.
242

Abbildung 4-49 gibt einen Eindruck davon, wie in den Cockpits der Swissair die Kommentierungsfunktionalität
umgesetzt wurde. Durch Anwählen einer beliebigen Säule
konnte ein Kommentar eingetragen werden, der anschliessend durch ein kleines Dreieck
unterhalb der Säule gekennzeichnet wurde. Beim Bewegen des Cursor auf ein solches
Dreieck wurde der Kommentar sichtbar, wobei zusätzlich auch der Autor des Kommentars
angezeigt werden konnte. Die Abbildung zeigt im Zentrum den Kommentar zu den
Pax-h des 11. September 2001, in dem auf eine ganze Reihe umgeleiteter und annullierter
Flüge hingewiesen wird.
Im rechten unteren Bereich der Abbildung ist eine weitere Funktionalität sichtbar, mit der
analog zum Kommentar die Information einer Säule in Zahlen ausgegeben werden konnte.
Dies war wichtig, wo die Dimensionierung der Y-Achse nicht ausreichte, um extreme
Säulen darstellen zu können, wie sie sich z.B. am 11. September ergeben haben. Kommentare,
die nicht an Säulen gebunden waren, konnten in beliebiger Menge im offenen
Bereich des Cockpits zum Ausdruck gebracht werden, der in Abschnitt 4.3.2.5 beschrieben
wird.
Als konkrete Empfehlung ergibt sich das Einbauen einer Funktionalität in die Cockpits,
mit der das Performance Management und die für das jeweilige Cockpit verantwortlichen
internen/externen Lieferanten ihre Kommentare direkt an einzelnen Werten in den Wertbeitragsdiagrammen
anbringen können.
4.3.2.4 Unterstützende Messgrössen
AVCMS-Cockpits sind auf das Abdecken der Informationsbedürfnisse der Beziehung
eines Managers einer beliebigen Führungsstufe mit seinen internen/externen Lieferanten
ausgerichtet. Auch dann, wenn es gelingt, ein ideales Portfolio von Wertbeiträgen zu
entwickeln, ist davon auszugehen, dass mit diesen zwar ein Grossteil der Informationsbedürfnisse
aber nicht wirklich alle abgedeckt werden können.
Vor allem dann, wenn Wertbeiträge neu eingeführt werden, kann es für die Akzeptanz
der neuen Kennzahlen bei internen und externen Lieferanten entscheidend sein, dass parallel
auch die etablierten und gewohnten Leistungskennzahlen im Cockpit eine angemessene
Berücksichtigung finden.
Wo der Vergleich mit Wettbewerbern dargestellt werden soll, kann es notwendig werden,
zusätzliche Kennzahlen einzuführen, für die Benchmarking-Daten beschafft werden können.
Denn wo Wertbeiträge beim Wettbewerb nicht gebräuchlich sind, müssen Benchmarking-Informationen
mittels anderer Messgrössen dargestellt werden. Es sei denn, die-
243

se lassen sich einfach und ohne grosse Ungenauigkeiten in Kauf nehmen zu müssen zu
Wertbeiträgen konvertieren. 411
Da Wertbeiträge in die Vergangenheit gerichtete, resultierende Grössen sind, kann es
ausserdem sinnvoll sein, zusätzlich Frühwarnindikatoren in das Cockpit zu integrieren.
Auch wenn Responsibility Accounting als Schwerpunkt der AVCMS-Cockpits gesehen
wird, ist es durchaus wünschenswert, auch Elemente des Decision Support zu integrieren,
wenn diese bei der Verwendung des Cockpits helfen können. 412
Die Auswahl der unterstützenden Messgrössen sollte dem Eigentümer des jeweiligen
Cockpits, dessen Performance dort aufgeschlüsselt wird, überlassen werden. Die Darstellungsform
kann allerdings durch eine zentrale Stelle oder die verwendete Software-
Lösung vorgegeben werden. Dadurch erhöht sich die Einheitlichkeit der Darstellung und
die Cockpits sind auch für Aussenstehende schneller in ihrer Bedeutung zu erfassen.
Abbildung 4-50 zeigt, wie im Cockpit der Swissair mit unterstützenden Messgrössen
umgegangen wurde. Der Bereich der unterstützenden Messgrössen ist in der Abbildung
dunkel eingerahmt. Aufgrund der operativen Ausrichtung des Swissair Cockpits beschränkte
man sich in diesem Bereich auf die Darstellung des Prozentsatzes pünktlicher
Flüge, die auch als Prozentpünktlichkeit bezeichnet wird. 413
Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass die Darstellung der Prozentpünktlichkeit direkt
unterhalb der Pax-h angeordnet wurde. Auf diese Weise war es einfach möglich, die
Auswirkungen von Betriebsstörungen auf zwei unterschiedliche Qualitätsmessgrössen
der Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit zu vergleichen. Kritische Anwender, die nicht auf
die Darstellung der klassischen Prozentpünktlichkeit verzichten wollten, sollten so mit
der Zeit von der besseren Eignung des Wertbeitrages Pax-h überzeugt werden. Als Beispiel,
das diese bessere Eignung besonders gut dokumentiert, können die Tage unmittelbar
nach dem 11. September 2001 gelten. Hier zeigen die Pünktlichkeitskurven einen
aussergewöhnlich hohen Prozentsatz pünktlicher Flüge, also eine sehr gute Performance
an. Die Pax-h sind allerdings auf Rekordniveau einer sehr schlechten Performance. In der
Folge der Terroranschläge des 11. Septembers wurden viele Flüge annulliert oder es kam
411 Zum Benchmarking bei Swissair im Bereich Überlastung der Luftstrassen- und Flughafenkapazität vgl. Ab-
schnitt 4.4.1.3.
412 Vgl. hierzu die Abschnitte 4.3.2.7 und 4.3.2.8 auf Seite 251ff.
413 Abflugs- und Ankunftspünktlichkeit (Departure and Arrival Punctuality) sind definiert als Prozentsatz der pünktlich
abgeflogenen bzw. pünktlich angekommenen Flüge innerhalb von einer Toleranz von 15 Minuten. Bei
Swissair-internen Messungen wurde für die Abflugspünktlichkeit sogar eine Toleranzschwelle von nur 3 Minuten
verwendet.
244

zu lange anhaltenden Verspätungen. Kurze Verspätungen, z.B. durch Engpässe am Flughafen
Zürich, gingen teilweise zurück, da aufgrund vieler Annullationen sonst überlastete
Abfertigungskapazitäten und Luftstrassen frei wurden. Der Prozentsatz der unpünktlichen
Flüge ging also zurück, während die Passagiere aufgrund von Annullationen und langen
Verspätungen Wartezeiten in Rekordhöhe hinnehmen mussten. Dem Betrachter wurde
schnell klar, dass die Pax-h den für die Kunden relevanten Schaden direkter darstellen
konnten, als die Prozentpünktlichkeit. Ein weiterer Vorteil der Wertbeitragskennziffer
Pax-h, der durch den unmittelbaren Vergleich mit den Verspätungskurven deutlich wird,
ist in der Anzeige der Erfolgsbeiträge zu sehen. Nicht das Ausmass eines Problems wird
deutlich, sondern auch seine Verteilung auf die verantwortlichen Manager und Lieferanten.
Aus den Kurven der Prozentpünktlichkeit hingegen kann keinerlei ursächliche Verknüpfung
abgelesen werden.
Prozentsatz pünktlicher Flüge
Abbildung 4-50: Unterstützende Messgrössen im Swissair Cockpit
Ein weiteres Beispiel für eine unterstützende Messgrösse, die eingesetzt wurde, um für
die Akzeptanz der Pax-h zu werben, konnte im Cockpit der SR Technics gefunden werden.
Das ansonsten identisch aufgebaute Cockpit des Swissair-Lieferanten, zeigte im
Wertbeiträge Bereich die Aufschlüsselung der Leistungsbeiträge nach innerhalb der SR
245

Technics verwendeten Kategorien. Anstelle der Prozentpünktlichkeit wurde als unterstützende
Messgrösse die so genannte Dispatch Reliability gezeigt. Diese Kennzahl gibt den
Prozentsatz derjenigen Flüge an, die aufgrund technischer Schwierigkeiten weder mehr
als 15 Minuten verspätet abgeflogen, noch annulliert worden sind. Abbildung 4-51 zeigt
das Cockpit der SR Technics, in dem der Bereich der unterstützenden Messgrössen mit
der Dispatch Reliability durch eine dunkle Umrahmung hervorgehoben ist.
Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass die Dispatch Reliability fast konstant bei 100%
liegt. Denn der Anteil der durch technische Schwierigkeiten verzögerten oder annullierten
Abflüge war sehr gering. Die Pax-h im Säulendiagramm darüber zeigen hingegen
starke Schwankungen. Fällt beispielsweise ein einzelnes Langstreckenflugzeug aufgrund
technischer Störungen für längere Zeit aus, kann dies eine ganze Kette von Annullationen
und Verspätungen nach sich ziehen, die alle in erheblichen Beiträgen zu den Pax-h zum
Ausdruck kommen.
Abbildung 4-51: Cockpit des Lieferanten SR Technics
Dispatch Reliability
Da man bei SR Technics gewohnt war mit der Dispatch Reliability umzugehen und diese
Kennzahl lange in den Leistungsvereinbarungen und Lieferverträgen zwischen Swissair
246

und SR Technics verankert war, wurde es notwendig, zunächst beide Kennzahlen in einem
Parallelbetrieb zu verfolgen. Denn vor der Umstellung der Verträge auf den Wertbeitrag
Pax-h musste erst das nötige Akzeptanzniveau hergestellt werden, das vor allem
durch eine Erhöhung der Nachvollziehbarkeit und den Bezug zu etablierten Messgrössen
erreicht werden kann.
Die Existenz lange etablierter Messgrössen kann ein wichtiger Grund dafür sein, dass
einer neuen Wertbeitragskennziffer nicht die gewünschte Akzeptanz entgegengebracht
wird. Die internen und externen Lieferanten sind es dann möglicherweise gewohnt, ihre
Performance an solch einer etablierten Kennzahl zu messen und auch danach beurteilt zu
werden. Die Akzeptanz kann in solch einem Fall gesteigert werden, indem zusätzlich zur
neuen Wertbeitragskennziffer die etablierte Kennzahl als Orientierungsgrösse beibehalten
wird. Durch eine Gegenüberstellung beider Grössen in den Cockpits wird es für die Beteiligten
einfacher, Bezüge zwischen neuen und etablierten Kennzahlen herzustellen und
die Zusammenhänge zu verstehen.
Als Empfehlung für die Gestaltung von Cockpits im Rahmen des AVCMS kann also
festgehalten werden, dass in den Cockpits neben den Wertbeiträgen auch für solche
Kennzahlen Raum reserviert werden muss, die für die Akzeptanz neuer Wertbeitragskennziffern
und für das Benchmarking nötig sind.
4.3.2.5 Offener Bereich
Ein offener Bereich sollte in den Cockpits des AVCMS die Möglichkeit bieten, all diejenigen
für die betrachteten Kunden-Lieferanten-Beziehungen relevanten Informationen
darzustellen, die von den strukturierten Teilen nicht ausreichend abgedeckt werden. Der
offene Bereich sollte dabei von den für das jeweilige Cockpit verantwortlichen internen/externen
Lieferanten und von den Performance Management Verantwortlichen individuell
gestaltet werden können. Technisch könnte diese Gestaltungsfreiheit beispielsweise
durch die Möglichkeit, elektronische Verweise (Links) anzubringen oder durch die
Verfügbarkeit von Textfeldern zur freien Eingabe umgesetzt werden.
Mögliche Inhalte des offenen Bereichs können neben generellen Kommentaren und Beschreibungen
auch Ad hoc Analysen oder lokal erarbeitete Auswertungen und Reports
sein, auf die elektronisch verwiesen wird. Alle internen/externen Lieferanten haben so die
Möglichkeit, eigene Präsentationen, Dokumente oder Tabellenkalkulationen, die die Systematik
der Wertbeiträge und der unterstützenden Messgrössen verlassen, in den Kontext
ihres Cockpits einzufügen. Es gibt viele denkbare Gründe dafür, dass für das Responsibility
Accounting relevante Betrachtungen und Analysen, nicht immer vollständig im strukturierten
Teil vorliegen. Vielfach sind z.B. bestimmte Analysen nur für einen begrenzten
247

Zeitraum relevant. Dies gilt beispielsweise dann, wenn ein Problem auftritt, das sich zwar
eine Zeit lang stark auf die Wertbeiträge auswirkt und genau verfolgt werden sollte, dann
aber behoben werden kann.
Ein Beispiel für die Darstellung eines offenen Bereiches ist in Abbildung 4-52 zu sehen,
die das Swissair Cockpit zeigt, in dem der offene Bereich durch eine dunkle Umrandung
hervorgehoben wurde. Bei Swissair wurden hier von den interne/externen Lieferanten vor
allem Analysen und Trends dargestellt, die sich mit dem Fortschritt auf aktuell laufenden
Qualitäts- und Ergebnisverbesserungsprogrammen befassten.
Abbildung 4-52: Offener Bereich im Swissair Cockpit
Offener Bereich
Vom zentralen Performance Management Team wurde der offene Bereich ausserdem
genutzt, um vereinbarte Meilensteine der Verbesserungsprogramme zu dokumentieren
und ihre Einhaltung überwachen zu können. Durch das Drücken von Knöpfen konnten
elektronische Links zu den entsprechenden Dokumenten aufgerufen werden, die entweder
vom Performance Management Team oder von den internen/externen Lieferanten auf
den Cockpit-Server geladen wurden.
248

Durch die Möglichkeit, beliebige Dokumente mit den Cockpits zu „Verlinken“ konnte
ein laufend aktualisierter Bezug der in Wertbeitragskennziffern ausgedrückten Leistungsbeiträge
der internen/externen Lieferanten zu ihrer lokalen Situation und ihren verwendeten
Lösungsansätzen hergestellt werden. Auf diese Weise entstand faktisch ein
durch Leistungsbeiträge strukturiertes Information Management System.
Als Gestaltungsempfehlung lässt sich somit zusammenfassen, dass jedes Cockpit über
einen unstrukturierten Bereich verfügen sollte, der von den Performance Management
Verantwortlichen und den für das jeweilige Cockpit verantwortlichen internen/externen
Lieferanten individuell gestaltet und - z.B. mit elektronischen Verweisen (Links) - beliebig
ausgeweitet werden kann.
4.3.2.6 Einheitlichkeit der Schlüsselelemente
Eine weitere wichtige Eigenschaft, die für Cockpits auf Basis des AVCMS empfohlen
wird, ist der unternehmensweit einheitliche Aufbau von Schlüsselkomponenten der Darstellung
und funktionalen Steuerung. Denn auf diese Weise kann die Orientierung in den
Cockpits und ihre Verständlichkeit verbessert werden. Hat man einmal den Aufbau und
die Funktionsweise eines Cockpits verstanden, erschliesst sich das Verständnis für alle
anderen Cockpits dann wie von selbst.
In der unten stehenden Abbildung 4-53 sind einige dieser Schlüsselkomponenten im
Swissair Cockpit durch eine dunkle Umrandung hervorgehoben. In allen Cockpits der
Swissair und ihren Lieferanten war der Bereich für die Navigation, die Wahl des Betrachtungszeitraumes414
und die Legende am gleichen Ort. Zudem waren die in den vorangehenden
Abschnitten dargestellten Bereiche für Wertbeiträge, unterstützende Messgrössen
und den offen Bereich ebenfalls in allen Cockpits identisch platziert. Um Verwechslungen
zwischen den identisch aufgebauten Cockpits zu vermeiden, wurden für die Cockpits
der einzelnen internen/externen Lieferanten unterschiedliche Hintergrundfarben verwendet,
die jeweils der Farbe des gerade dargestellten Lieferanten in der Legende entsprachen.
Die Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlung ist hier sehr einfach: Die Darstellung
der Wertbeiträge, der graphische Aufbau und die Grundelemente der funktionalen Steuerung
sollten in allen Cockpits einer Organisation einheitlich gestaltet und angeordnet
sein.
414 Hier konnte der Aggregationsgrad der Daten in einer Säule verstellt werden, wobei pro Säule entweder die Daten
einer Stunde, eines Tag, einer Woche oder eines Monats enthalten waren. Im Bereich der Pax-h beispielsweise
waren damit Trends von 28 Stunden bis 28 Monaten darstellbar.
249

Navigation
Zeitraum
Abbildung 4-53: Einheitlichkeit der Schlüsselelemente im Swissair Cockpit
4.3.2.7 Verwendung in Management Meetings
Legende
Auf Basis des AVCMS gestaltete Cockpits müssen sich schliesslich daran messen lassen,
wie gut sie in der Lage sind, die Durchführung und die Vorbereitung der Management
Meetings zu unterstützen, die sich mit Responsibility Accounting befassen. Solche Meetings,
die auch als Performance Reviews bezeichnet werden können, dienen zwar in erster
Linie der Führung der internen/externen Lieferanten im Rahmen des Responsibility
Accounting, sie können aber auch Entscheidungsabläufe tangieren.
Bei Swissair wurde ein solches Performance Review Meeting für den operativen Bereich
14-täglich unter der Bezeichnung EMB, Executive Management Briefing, durchgeführt.
Das Management Team der Swissair traf sich an diesen Meetings mit den Leitern der
externen Lieferanten, so dass Repräsentanten der wichtigsten internen/externen Lieferanten,
anwesend waren.
Jeder dieser Lieferanten konnte am EMB sein eigenes Cockpit präsentieren, das er unter
Zuhilfenahme des offenen Bereiches und der Kommentarfunktionen optimal für das
Meeting vorbereiten konnte. Jeder Lieferant war so in der Lage, Zielabweichungen auf
seinen Beiträgen zu Wertbeitragskennziffern fundiert zu kommentieren und den Status
250

auf damit verbundenen Initiativen zur Performance-Verbesserung im selben Zusammenhang
aufzuzeigen. Vielfach wurden von den internen/externen Lieferanten am EMB auch
Vorschläge für neue Verbesserungsinitiativen angebracht, die auch die Involvierung anderer
Lieferanten betrafen oder die durch die Geschäftsleitung entschieden werden mussten.
Die Wertschöpfung solcher Vorschläge wurde dann oft in ihrem angestrebten Effekt
auf die Wertbeiträge ausgedrückt und direkt mit dem entsprechenden Cockpit durch
elektronische Links verbunden. Auf diese Weise waren die Vorschläge stets sehr schnell
für alle Beteiligten fassbar und auf die relevanten Leistungsaspekte zuordenbar. Die Abläufe
um die Cockpits waren nach einiger Zeit so effizient geworden, dass das EMB in
nur 30 Minuten durchgeführt werden konnte, in denen auch eine Vielzahl von Vorschlägen
diskutiert und ggf. angenommen wurden.
Ein Grossteil der Effizienz des EMB konnte auf eine fundierte Vorbereitung auf Seiten
der internen/externen Lieferanten zurückgeführt werden. Bei jedem Lieferanten konnte
eine ganze Reihe von Linienmanagers sehr einfach am Vorbereitungsprozess teilnehmen,
da diesen die Möglichkeit zur Verfügung stand, jederzeit auf das eigene Cockpit zuzugreifen,
und dabei sowohl Kommentare wie auch elektronische Links anzubringen.
Von dieser Funktionalität wurde häufig Gebrauch gemacht. Viele Linienmanagers wussten
die Möglichkeit zu schätzen, mit dem Cockpit über eine Plattform zu verfügen, über
die sie ihre Verbesserungsvorschläge schnell und unbürokratisch an die entscheidungsrelevanten
Geschäftsleitungssitzungen bringen konnten. Sie wussten es ebenfalls zu schätzen,
dass sie ihre Vorschläge in den Cockpits genau dort einbauen konnten, wo die Abweichungen
auf Wertbeiträge zu sehen waren, die mit ihren Vorschlägen angegangen
werden sollten. Die Effizienz der Performance Management Aktivitäten wurde durch das
Cockpit also nicht nur für die Teilnehmer des EMB verbessert, sondern die übrigen Linienmanager
konnten ebenfalls von vereinfachten Abläufen profitieren.
4.3.2.8 Visualisierung für die Mitarbeiter
AVCMS-Cockpits sollten in ihrer Anwendung nicht auf die Unterstützung der Managementprozesse
auf den oberen Führungsebenen beschränkt bleiben. Entsprechend gestaltete
Cockpits können sich auch hervorragend dazu eignen, die aktuelle Performance Situation
für die Mitarbeiter zu visualisieren.
Wird eine solche Visualisierung erfolgreich umgesetzt, sollten die Mitarbeiter in die Lage
versetzt sein, die Performance des Unternehmens und den Beitrag ihres Bereiches dazu
vollumfänglich zu verstehen und damit auch den Bezug zu ihrer täglichen Arbeit herzustellen.
Kann auf breiter Basis ein solches Verständnis erreicht werden, dann kann man in
251

der Regel damit rechnen, dass die Motivation und Initiative vieler Mitarbeiter steigen
wird, sich täglich für die Ziele ihres Unternehmens einzusetzen.
Bei Swissair wurden an für viele Mitarbeiter gut sichtbaren Stellen, wie z.B. am Haupteingang,
Monitore platziert, die den aktuellen Stand der Cockpits wiedergaben. Dabei
wurde häufig auch eine Einstellung gewählt, auf der die Performance der letzten 28
Stunden sichtbar war, so dass jede Säule in den Cockpits die Performance einer Stunde
anzeigte. Mittels dieser meist durch Kommentare ergänzten Darstellung war es den Mitarbeitern
zunehmend möglich, die Auswirkungen von soeben im Tagesgeschäft erlebten
Vorkommnissen auf die Performance ihres Bereiches zu verstehen. Spürbar war dieses
wachsende Verständnis nicht nur aufgrund von generellen Leistungsverbesserungen. Es
konnte auch beobachtet werden, dass zunehmend aus den Reihen der Mitarbeiter Vorschläge
darüber gemacht wurden, wie die Performance auf den Wertbeitrag verbessert
werden konnte. Im Bereich der Bodenabfertigung wurden beispielsweise neue, kürzere
Wege für Transferpassagiere vorgeschlagen, während im Bereich der Flugzeugwartung
Vorschläge über die Neugestaltung technischer Abläufe eingebracht wurden.
Es scheint möglich, dass im Fall von Swissair auch die gewählten Wertbeiträge einiges
zur hohen den Cockpits entgegengebrachten Aufmerksamkeit beigetragen haben. Denn
der Bezug dieser Messgrössen zum unmittelbar erlebten Tagesgeschäft war teilweise sehr
direkt. Wurde beispielsweise ein Langstreckenflugzeug einige Stunden zu spät aus der
Wartung entlassen, dann kam dies in den Cockpits in der Regel durch ein starkes Ansteigen
der Pax-h und eventuell der CF- zum Ausdruck. Mitarbeiter der SR Technics, die
einige Stunden nach solch einem Vorfall einen Blick auf das Cockpit werfen konnten,
waren in der Lage die Auswirkungen ihres erlebten Tagesgeschäftes dort direkt nachzuvollziehen.
Sie konnten zunehmend ein Bewusstsein dafür entwickeln, bei welchen Flügen
ein pünktliches Abschliessen der Wartung von besonderer Bedeutung für die Airline
ist, und wie bei diesen wichtigen Flügen Vorkehrungen getroffen werden können, die
eine verspätete Auslieferung verhindern helfen.
4.3.3 Technische Umsetzung
Viele der in Abschnitt 4.3.2 genannten Gestaltungsempfehlungen für AVCMS-Cockpits
haben mit der informationstechnischen Umsetzung des Cockpits zu tun. Dabei konnten
zwar Screenshots von Swissair-Cockpits zur Illustration herangezogen werden, jedoch
decken diese Beispiele nur einen kleinen Teil der Kennzahlen des AVCMS ab. Denn wie
bereits erwähnt wurde, kann die Cockpit-Umsetzung bei Swissair zwar als eine Art frühe
Version des AVCMS bezeichnet werden. Allerdings muss dabei berücksichtigt werden,
dass sie auf den Bereich der Reduktion von Störungen des Flugbetriebes beschränkt war.
252

Dennoch sollte die Struktur des Swissair-Cockpit als Ausgangsbasis für die Gestaltung
der Funktionalitäten eines AVCMS Cockpit dienen können, wenn angemessene Anpassungen
vorgenommen werden, die dem verbreiterten Fokus des AVCMS Rechnung tragen.
Ein entsprechender Vorschlag über eine solche Anpassung der Funktionalitäten des
Swissair Cockpit an die Erfordernisse des AVCMS ist in Abbildung 4-54 ersichtlich.
Hier wurde der mittlere Teil, der für die Darstellung der Wertbeiträge und unterstützenden
Messgrössen vorgesehen ist, durch einen neuen Aufbau ersetzt.
Abbildung 4-54: Anpassungen bei den Cockpit Funktionalitäten
Dazu wurden vier Segmente gebildet, die vier der fünf Kernbereiche des AVCMS repräsentieren.
Links oben wurde der Ertrag, daneben die Qualität, unter dem Ertrag die Kosten,
und daneben der Bereich der Finanzresultate platziert. Am oberen Rand jedes der
vier Segmente wurde eine Auswahlmöglichkeit geschaffen, mit der die gerade benötigte
Sicht aus jedem der vier Kernbereiche in den Vordergrund bewegt werden kann. Um
zwischen Volumen- und verschiedenen Relationsdarstellungen wählen zu können, wurde
zusätzlich für jede Sicht in jedem Bereich eine weitere Auswahlmöglichkeit geschaffen.
Diese wurde jeweils auf der linken Seite angeordnet. Zudem wurden für alle Auswahl-
253

möglichkeiten Standardeinstellungen markiert, so dass für jeden der vier Kernbereiche
erkennbar ist, welche der Sichten in der Regel für das Performance Management von
primärer Bedeutung sind. In einer anderen Form der Standardeinstellung wurde für jede
Sicht diejenige Mengengrösse markiert, die gemäss der Zielsetzungsprozesse von primärer
Bedeutung für das Bilden der Relationsgrössen ist. Betrachtet man beispielsweise den
Qualitätsbereich in der rechten oberen Ecke, dann wird klar, dass die Sicht Quality, die
die Quality-Defect-points (QD-p) anzeigt, hier als Standardsicht markiert ist. Innerhalb
dieser Sicht sind die Pax als standardmässige Mengengrösse zum Bilden von Relationen
markiert. Mit einem Aufbau, wie in Abbildung 4-54 gezeigt, kann interaktiv durch alle
wichtigen Kernbereiche415 des AVCMS navigiert werden, ohne dabei entscheidende Wirkungszusammenhänge
zwischen diesen Bereichen aus den Augen zu verlieren oder das
Cockpit mit zu vielen gleichzeitig angezeigten Charts zu überladen. Zudem wird auch
dem Bedürfnis Rechnung getragen, die Mengengrössen des AVCMS so zu verwalten,
dass die Zielsetzungs- und Kontrollprozesse auf Wertbeiträgen, einschliesslich der Darstellung
von Zielabweichungen, optimal unterstützt werden können.
4.4 Praktische Anwendung
Die vorangehenden Abschnitte haben sich vor allem damit befasst, auf welche Weise die
Forderungen des AVCMS nach aussagekräftigen Kennzahlen und Cockpits erfüllt werden
können. Dazu wurden die Wertbeitragskennziffern des AVCMS und Gestaltungsempfehlungen
für Cockpit auf Basis dieser Kennzahlen dargestellt.
Vorschläge zur Erfüllung der anderen beiden in Abschnitt 4.1 genannten Zielsetzungen
des AVCMS, die Klarheit der Verantwortung und die Einfachheit und Transparenz, ergeben
sich nicht direkt aus der Darstellung der Kennzahlen und Cockpits des AVCMS. Hier
können eher Hinweise zur praktischen Anwendung helfen, die aus Erfahrungen mit
Wertbeitragskennziffern und Cockpits bei Swissair gewonnen werden konnten.
Mit solchen auf Erfahrungen basierten Hinweisen befassen sich die nächsten Abschnitte,
und zwar unter den folgenden Titeln:
• Regelung der Verantwortlichkeiten
• Erzielen von Einfachheit und Transparenz
415 Der fünfte Bereich der Prozesse, der nicht Teil der vier neu in das Swissair Cockpit eingesetzten Kernbereiche
ist, war ursprünglich schon im Swissair Cockpit vorhanden und muss daher nicht neu eingebaut werden. Mittels
einer Navigationsleiste an der linken Seite des Cockpits kann man sich durch die Prozesse bzw. durch die Hierarchie
der internen/externen Lieferanten bewegen.
254

4.4.1 Regelung der Verantwortlichkeiten
Bei der Arbeit mit Wertbeitragskennziffern nimmt die klare Regelung der Verantwortlichkeiten
eine zentrale Stellung ein. Nur wenn die internen/externen Lieferanten auch
wirklich Verantwortung für ihren Anteil an den Wertbeitragskennziffern übernehmen und
sich entsprechend verhalten, wird sich die Leistung des Unternehmens nachhaltig verbessern
können. Transparent wird die Verantwortung für Wertbeiträge dann, wenn eine Hierarchie
der internen/externen Lieferanten aufgezeigt werden kann, die klar regelt, wer auf
welcher Führungsstufe für welchen Anteil an den Erfolgsmessgrössen verantwortlich ist.
Zur Klarheit der Verantwortung gehört allerdings auch, dass alle Wertbeiträge möglichst
vollständig einer verantwortlichen Stellen zugewiesen werden können, so dass möglichst
wenige Beiträge entstehen, für die sich niemand verantwortlich fühlt. Auch schwer zuordenbare
oder wenig beeinflussbare Beiträge sollten daher soweit wie möglich einem Verantwortlichen
zugeteilt werden können.
Das Thema der Regelung der Verantwortlichkeiten wird daher in den nächsten Abschnitten
in drei Schritten behandelt:
• Vollständige Zuweisung der Verantwortlichkeiten
• Entwicklung einer Lieferantenhierarchie
• Zuweisung von Verantwortung in komplexen Wirkungsketten
• Zuweisung von wenig beeinflussbaren Erfolgsbeiträgen
4.4.1.1 Vollständige Zuweisung der Verantwortlichkeiten
In der Praxis der Unternehmensführung ist eine vollständige Zuteilung der Verantwortlichkeiten
nicht immer selbstverständlich. Häufig werden wichtige Bestimmungsfaktoren
des Erfolges als exogen deklariert und von niemandem wirklich verantwortet. Andere
wichtige Erfolgsbeiträge werden oft von mehreren Managers oder Organisationen gemeinsam
verantwortet. Bei schlechter Performance kann dies dazu führen, dass viel Managementzeit
für Diskussionen über die Zuweisung von Schuld verwendet wird, die dem
Erarbeiten von konstruktiven Massnahmen zur Leistungssteigerung abhanden kommt. In
solchen Situationen kann die vollständige Verteilung der Verantwortung zum Erschliessen
bedeutender Ergebnisverbesserungspotentiale verhelfen. Die Hintergründe werden in
der nachstehenden Abbildung 4-55 veranschaulicht.
Die Abbildung zeigt auf der linken Seite eine Ausgangslage, bei der ein Grossteil der
Verantwortung für die Erfolgsbeiträge entweder keinem Verantwortlichen zugeteilt ist
255

oder einer Gruppe von Managers in Form einer gemeinsam wahrzunehmenden Verantwortung
übertragen wurde.
50%
Verbesserungspotential
Vollständige Zuweisung
der Verantwortlichkeiten
Erfolgsbeiträge
Niemand
Geteilt
Manager A
Manager B
Manager C
Erfolgsbeiträge
Abbildung 4-55: Vollständige Zuweisung von Verantwortlichkeiten
Exogene
Faktoren
50%
Verbesserungspotential
Wenn man davon ausgeht, dass Verbesserungen vor allem dort aktiv vorgenommen werden,
wo die Verantwortung dafür einem einzelnen Manager klar und eindeutig zugewiesen
werden kann, dann bleibt das realisierbare Verbesserungspotential, im Beispiel mit
einer Verbesserungsrate von 50% angegebenen, auf den Bereich der drei kleinen Blöcke
unten links in der Grafik beschränkt. Die rechte Seite der Abbildung veranschaulicht was
passiert, wenn die Verantwortung vollständig auf die drei Manager verteilt wird, und dabei
jeder seinen Teil der Verantwortung eindeutig zugewiesenen bekommt. Die angenommene
Verbesserungsrate von 50% kann jetzt grundsätzlich auf die gesamte Menge
der Erfolgsbeiträge angewendet werden, so dass sich ein um ein vielfaches grösseres realisierbares
Ergebnisverbesserungspotential ergibt. Aus der Abbildung geht hervor, dass
um eine vollständige Verteilung von Verantwortlichkeiten zu erreichen, den Managers
häufig auch so genannte exogene Faktoren zugewiesen werden müssen. In Abschnitt
4.4.1.3 auf Seite 258ff wird näher auf Möglichkeiten eingegangen, solche wenig beeinflussbaren
Erfolgsbeiträge wirksam in die Abläufe des Responsibility Accounting zu integrieren.
256

4.4.1.2 Entwicklung einer Lieferantenhierarchie
Die vollständige Zuweisung von Verantwortung sollte auf jeder Stufe der Führung separat
vorgenommen werden. Auf diese Weise entsteht eine sich von oben nach unten entwickelnde
Lieferantenhierarchie, bei der jeder interne/externe Lieferant dafür Sorge trägt,
dass er der ihm übertragenen Verantwortung auch gerecht werden kann, indem er seinerseits
Vereinbarungen mit internen/externen Lieferanten der nachfolgenden Führungsstufe
trifft. Die sich so entwickelnde Lieferantenhierarchie wird in Abbildung 4-56 illustriert.
Lieferant
Lieferant
A1
A1
257
Lieferant
Lieferant
A
Lieferant
Lieferant
A2
A2
Lieferant
Lieferant
A3-a
A3-a
CEO
CEO
Lieferant
Lieferant
B
Lieferant
Lieferant
A3
A3
Lieferant
Lieferant
A3-b
A3-b
Abbildung 4-56: Lieferantenhierarchie
Lieferant
Lieferant
C
Lieferant
Lieferant
A3-c
A3-c
Führungsstufe 1
Führungsstufe 2
Führungsstufe 3
Führungsstufe 4
Die Lieferantenhierarchie startet ihre Entwicklung beim Geschäftsführer bzw. CEO, der
streng genommen auch als Lieferant der Anteilseigner und anderer Stakeholders bezeichnet
werden kann. 416 Hat der CEO in Zusammenarbeit mit den Stakeholders und den Performance
Management Verantwortlichen die wichtigsten Unternehmensziele in Form
von Wertbeiträgen definiert, sollte er die Verantwortung für die Erreichung der angestrebten
Leistungsbeiträge vollständig der nächsten Führungsebene zuteilen können. Da-
416 Würde man dieses Kunden-Lieferantenverhältnis in die Darstellung einbeziehen, könnte dies in Form einer dem
CEO vorgelagerten Führungsstufe 0 abgebildet werden.

zu trifft er Vereinbarungen mit internen und externen Lieferanten, über die Erfolgsbeiträge,
für die diese Verantwortung übernehmen sollen. Die direkten Lieferanten des CEO
auf der Führungsstufe 2 setzen die übernommene Verantwortung dann ihrerseits in planerische
und organisatorische Massnahmen um, die auch hier im Treffen von Vereinbarungen
zum Ausdruck kommen, die die möglichst vollständige Zuweisung der Verantwortung
auf die nächste Führungsstufe zum Ziel haben. Weil der CEO mit den Vereinbarungsprozessen
beginnt und jeder Lieferant nur in Vereinbarungsprozesse mit der direkt
vor- und der direkt nachgelagerten Führungsstufe involviert ist, entwickelt sich die Lieferantenhierarchie
von oben nach unten.
4.4.1.3 Zuweisung von Verantwortung in komplexen Wirkungsketten
Eine Voraussetzung um das Ziel der vollständigen Zuweisung von Wertbeiträgen zu erreichen,
ist es, Verkettungen von Verantwortung verschiedener Lieferanten in komplexen
Wirkungsketten wirksam auflösen zu können. Nur so kann vermieden werden, dass
Restwertbeiträge übrig bleiben, für die mehrere internen/externe Lieferanten eine gemeinsame
Verantwortung haben, so dass niemand wirksam in die Pflicht genommen
werden kann. Wo eine genaue Auflösung Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Messverfahren
der Wertbeitragskennziffern nicht möglich ist, können Schätzungen oder
Stichproben helfen, näherungsweise eine Zuordnung vorzunehmen.
Anhand eines Beispiels aus der Swissair kann illustriert werden, wie Ursache-Wirkungs-
Zusammenhänge, die eine Zuordnung zu den verantwortlichen internen und externen Lieferanten
erschweren, aufgelöst werden können.
Auslösende Verspätung Rotationsverspätung
Abbildung 4-57: Ursache-Wirkungs-Kette bei Folgeverspätungen
Verspätete
Anschlussflüge
258

Bei Swissair wurde festgestellt, dass die in Wertbeiträge auszudrückenden Konsequenzen
von Verspätungen vielfach nicht den Verursachern der Verspätung direkt zugewiesen
werden konnten. In den nach IATA-Standards kalibrierten Messsystemen wurde als
Grund für einen Grossteil der Verspätungen die Flugzeugrotation oder ein verspätet eintreffender
Flug mit Anschlusspassagieren angegeben. Dabei war unklar, wodurch die Rotationsverspätungen
ausgelöst wurden, sie konnten keiner verantwortlichen Organisation
zugeordnet werden. Gleiches galt für Anschlussverspätungen. Es war unklar, aus welchem
Grund ein Flug mit Anschlusspassagieren verspätet eingetroffen ist, der auf einem
oder mehreren anderen Flügen Anschlussverspätungen verursacht hat. Um diese Situation
zu lösen, wurde bei Swissair ein System eingeführt, mit dem den indirekt verursachten
Verspätungen und Flugannullationen die ursprünglichen Verursacher zugewiesen werden
konnten. Mit Hilfe dieses Systems, das in Abbildung 4-57 illustriert ist, konnten die Konsequenzen
aller Verspätungen dem verursachenden und verantwortlichen Organisationsbereich
zugewiesen werden. Sie wurden damit führbar und Verbesserungen liessen sich
realisieren.
4.4.1.4 Zuweisung von wenig beeinflussbaren Erfolgsbeiträgen
Bei einer vollständigen Zuweisung der Verantwortlichkeiten sollte immer berücksichtigt
werden, dass für grosse Teile der Erfolgsbeiträge die Beeinflussbarkeit, realistisch betrachtet,
sehr gering sein kann. Diese wenig beeinflussbaren Beiträge sollten in der Leistungsbeurteilung
des Managers gesondert als solche aufgeführt werden, wie dies auch in
der vorletzten Abbildung 4-55 durch den Bereich „exogene Faktoren“ gekennzeichnet ist.
Gelingt es einem Manager in solch einem schwer beeinflussbaren Bereich Wertschöpfungspotentiale
zu realisieren, dann sollte dies im Performance Management als viel
grösserer Verdienst gewürdigt werden, als wenn gleiche Potentiale im leichter beeinflussbaren
Bereich ausgeschöpft werden konnten. In derselben Weise sollten Zielsetzungen,
die den schwer beeinflussbaren Bereich betreffen, entweder weniger ehrgeizig formuliert
sein oder bei der Beurteilung der Zielerreichung sollte der teilweise exogene Charakter
der Bestimmungsgrössen des Erfolges entsprechend berücksichtigt werden. Die
Sonderrolle der schwer beeinflussbaren Erfolgsbeiträge in der Leistungsbeurteilung kann
mit einem einfachen Hilfsmittel der grafischen Darstellung hervorgehoben werden. Die
entsprechenden Wertbeitragskennziffern können dazu im Cockpit eines Lieferanten als
unterteiltes Säulendiagramm dargestellt werden, wobei jede Säule in unterschiedliche
Kategorien von Erfolgsbeiträgen innerhalb des Wertbeitrages aufgeteilt ist. Dabei können
die Kategorien bzw. Segmente der Säulen von unten nach oben mit abnehmender Beeinflussbarkeit
angeordnet werden. Schwer beeinflussbare Leistungsbeiträge sind auf diese
Weise immer im obersten Teil der Säule zu finden und können bei Bedarf ausgeblendet
259

werden, so dass das Diagramm auch ohne die schwer beeinflussbaren Erfolgsbeiträge
gelesen und mit der Ziellinie verglichen werden kann.
Anhand eines Beispiels aus der Swissair kann illustriert werden, wie die Zuweisung von
schwer beeinflussbaren Erfolgsbeiträgen in den Verantwortungsbereich eines Managers
zur Realisierung bedeutender Ergebnisverbesserungspotentiale führen kann.
Ein grosser Anteil der bei Swissair realisierten Pax-h wurde ursächlich auf die Überfüllung
des Luftraumes und die Wetterbindungen zurückgeführt. Da beide Faktoren als exogen
angesehen wurden, standen sie lange Zeit nicht in Form aktiv geführter Leistungsbeiträge
im Zentrum des Performance Management. Im Rahmen der Einführung von Lieferanten-spezifischen
Cockpits, die unter anderem Pax-h enthielten, wurde auch ein Cockpit
für die vermeintlich exogenen Faktoren eingeführt. Im Wesentlichen wurden dort die
Effekte von Air Traffic Control (ATC), Air Traffic Services (ATS), Streiks von Dritt-
Airlines, und von Wetterbedingungen auf Wertbeiträge wie den Pax-h abgebildet. Hinter
den Begriffen ATC und ATS stehen Organisationen, die den Luftraum kontrollieren und
die Luftstrassenkapazitäten verwalten. Als verantwortlich für das Cockpit der exogenen
Einflussfaktoren wurde ein Manager eingesetzt, der über langjährige Erfahrungen im Bereich
ATC und ATS verfügte. Er war in der Lage, die Hintergründe zu analysieren, die zu
einer Überfüllung des Luftraumes führten und daraus Vorschläge für Kapazitätserweiterungen
an kritischen Engpässen abzuleiten. Mit Hilfe von Lobbying-Aktivitäten konnte
eine ganze Reihe der Vorschläge umgesetzt werden. 417 Die für ATC und ATS verantwortlichen
Organisationen haben mehrmals Umstrukturierungen vorgenommen durch die
neue Luftraumkontrollkapazitäten zur Verfügung gestellt werden konnten. Die durch
Swissair realisierten Pax-h aufgrund ATC und ATS sind in mehreren Schritten deutlich
zurückgegangen, und das trotzdem das Verkehrsvolumen der Swissair zur gleichen Zeit
laufend im Steigen begriffen war. Diese Entwicklung geht auch aus Abbildung 4-58 hervor,
die Aufgrund der Verfügbarkeit von Benchmarking Informationen anstatt Pax-h den
Prozentsatz der ATC-induzierten Flugverspätungen pro Flughafen zeigt. 418
Die Abbildung vergleicht die ATC-Verspätungsentwicklung des Flughafens Zürich, die
in der oberen Linie angegeben ist mit der Entwicklung an anderen europäischen Flughäfen.
Die Bezeichnungen „ARN V3“, „CILO 1+2“ und „Skyguide Zurich Training“ bezeichnen
Massnahmen, die aufgrund zunehmender Verspätungen auch auf Initiative des
für das exogene Cockpit verantwortlichen Swissair Managers eingeleitet worden sind.
417 Zu den genannten Lobbying Aktivitäten vgl. auch Abschnitt 2.4.2.2.
418 Der Prozentsatz der Flugverspätungen ist in Form von Abflugverspätungen mit 15 Minuten Toleranz angegeben
(Departure Delay).
260

Dabei ist sichtbar, dass die Umstellungen jeweils zu einer kurzfristigen Spitzenbelastung
geführt haben, wonach sich allerdings immer die Verspätungssituation trotz Verkehrswachstum
auf einem tieferen Niveau als vorher stabilisierte.
% of Departures delayed due ATC-Slots
261
60
50
40
30
20
10
0
ARN V3
CIL0 1+2
SKYGUIDE
Zurich Training
Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar
1998 1999 2000 2001
Amsterdam Brussels Frankfurt London Zurich
Source: Eurocontrol
Abbildung 4-58: Rückgang der Verspätungen aufgrund von Luftraumüberlastung
Ein wichtiger Grund für die erzielten Erfolge mag darin zu sehen sein, dass der zuständige
Manager die Verantwortung für die schwer beeinflussbaren Bestimmungsgrössen seines
Cockpits akzeptiert hat und aktiv dabei war, auf Verbesserungen hinzuwirken. Selbst
die als klassisch exogen betrachtete Einflussgrösse des Wetters wurde so in den aktiven
Managementprozess einbezogen. Ein Teil der Pax-h aufgrund von Wetter-bedingten Verspätungen
und Annullationen lässt sich nämlich vermeiden, wenn in aufwendigere Blindflugsysteme
an Bord der Flugzeuge und an den Flughäfen investiert wird.
4.4.2 Erzielen von Einfachheit und Transparenz
Eine der wichtigsten Zielsetzungen des AVCMS ist die Einfachheit und Transparenz von
Performance Management System und Abläufen. Die Einfachheit eines Systems kann vor
allem dann erreicht werden, wenn die Anzahl der Systemelemente in einem überschaubaren
Rahmen gehalten werden. Es geht also darum die im AVCMS abgebildete Anzahl
Kennzahlen sowie die Anzahl interner und externer Lieferanten möglichst gering zu halten,
ohne dabei zuviel an Aussagekraft zu verlieren. Aber auch dann, wenn ein diesen
Ansprüchen genügendes System aus Kennzahlen und Lieferanten definiert worden ist,
ist die Einfachheit und Transparenz im Performance Management einer Airline noch

nicht automatisch gewährleistet. Es kommt nämlich auch darauf an, die gewählten Strukturen
konsequent in alle wichtigen Reporting-, Planungs- und Entscheidungsrechnungen
zu integrieren. Nur so kann vermieden werden, dass eine zusätzliche Komplexität entsteht,
die sich aus einer laufend notwendigen Abstimmung unterschiedlich definierter
Performance Management Systeme und Abläufe ergeben würde.
Um Möglichkeiten für das Erzielen von Einfachheit und Transparenz aufzuzeigen, befassen
sich die nächsten Abschnitte daher mit den folgenden Schwerpunkten:
• Beschränkung auf wenige und aussagekräftige Kennzahlen
• Beschränkung der Anzahl Lieferanten pro Führungsstufe
• Integration von Wertbeitragskennziffern und Lieferantenstruktur mit allen zentralen
Reporting-, Planungs- und Entscheidungsrechnungen
4.4.2.1 Beschränkung auf wenige und aussagekräftige Kennzahlen
Schon im Abschnitt über die Zielsetzung des AVCMS wurde auf die Notwendigkeit hingewiesen,
die Anzahl der im Zentrum des Performance Management stehenden Wertbeitragskennziffern
auf möglichst 3-6 zu beschränken. Denn geht man von 6 internen/externen
Lieferanten pro Führungsstufe aus, dann ergeben sich 18-36 Kombinationen
aus Wertbeitragskennziffern und Lieferanten, die auf jeder Führungsstufe mit Planungs-,
Zielsetzungs- und Kontrollprozessen aktiv geführt werden müssen. Eine Überschreitung
dieser Anzahl ist nur schwierig mit dem hier zugrunde gelegten Verständnis von Einfachheit
und Transparenz vereinbar.
In den vorangehenden Abschnitten wurden insgesamt 9 Wertbeitragskennziffern für das
AVCMS definiert, die sich jedoch auf 5 zusammenfassen lassen:
Ertragsbereich: 2 Wertbeitragskennziffern
Die beiden Wertbeitragskennziffern im Ertragsbereich sind die Entgangenen Erträge und
die Unavailable-seat°-hours. Obwohl der Seat°-load-factor eine entscheidende Messgrösse
des AVCMS darstellt, ist er keine eigentliche Wertbeitragskennziffer, da er nur durch
einen der auf der obersten Stufe definierten Leistungserstellungsprozesse wirksam beeinflusst
werden kann. Jedoch kann der Seat°-load-factor faktisch mit den Unavailableseat°-hours
gemeinsam in einer Übersicht dargestellt werden, wenn er in die absolute
Form von Revenue-seat°-hours und Available-seat°-hours übersetzt wird. 419 Daneben
419 Vgl. hierzu Abbildung 4-13 auf Seite 165.
262

sind Ticketpreis und Durchschnittsertrag als wichtige Kennziffern des AVCMS zu erwähnen,
die allerdings aus den gleichen Gründen wie beim Seat°-load-factor keine eigentlichen
Wertbeitragskennziffern darstellen.
Qualitätsbereich: 1-3 Wertbeitragskennziffern
Für den Qualitätsbereich wurden als Wertbeitragskennziffern die Passagierstunden (Paxh),
die Service Attitude Points (SA-p) und die Physical Product Points (PP-p) definiert.
Sie lassen allerdings zu einer einzigen Wertbeitragskennziffer, den Quality Defect Points
(QD-p) zusammenfassen. Dazu müssen die SA-p und PP-p auf Basis von Äquivalenzpunkten
auf die Pax-h kalibriert werden. 420
Kostenbereich: 1-4 Wertbeitragskennziffern
Im Kostenbereich wurden die Cash-Kosten, die Qualitätskompensationskosten, die DAR-
Kosten und die Kapitalkosten bzw. der Kapitaleinsatz als Wertbeitragskennziffern definiert.
Die Qualitätskompensationskosten sind eine Teilmenge der Cash-Kosten. Diese
wiederum lassen sich mit den DAR-Kosten und den Kapitalkosten zu den Gesamtkosten
konsolidieren. Es wurde allerdings empfohlen, alternativ zu den Kapitalkosten den Kapitaleinsatz
als Wertbeitragskennziffer zu verwenden, da fast alle der auf der obersten Ebene
aufgeführten Lieferanten kaum Einfluss auf den Kapitalkostensatz nehmen können.
Das AVCMS bietet also die Möglichkeit sich auf ein Minimum von Wertbeitragskennzahlen
zu beschränken, die im Zentrum der Führung einer Airline stehen. Ob die Zahl der
tatsächlich verwendeten Wertbeitragskennzahlen eher bei 5 oder eher bei 9 liegt, kann
dann aus der Situation der individuellen Airline heraus entschieden werden.
4.4.2.2 Beschränkung der Anzahl Lieferanten pro Führungsstufe
In den vorangehenden Abschnitten wurde mehrfach auf die Notwendigkeit einer möglichst
nicht zu überschreitenden maximalen Anzahl der internen/externen Lieferanten pro
Führungsstufe hingewiesen Dabei wurde empfohlen, ein Maximum von 6 Lieferanten pro
Führungsstufe anzustreben. Der Grund für diese Beschränkung wurde schon in vorangehenden
Abschnitt genannt: Die Komplexität der Performance Management Prozesse wird
wesentlich durch die Anzahl Kombinationen aus Wertbeitragskennziffern und inter-
420 Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.4.2.
263

nen/externen Lieferanten bestimmt. Bezüglich der Wertbeitragskennziffern wurden im
Rahmen des AVCMS konkrete Vorschläge zur Kennzahlendefinition gemacht, wobei
davon ausgegangen wird, dass sie auch auf sehr verschieden geartete Airlines angewandt
werden können. Im Bereich der internen/externen Lieferanten lässt sich allerdings kaum
eine für eine grosse Zahl von Airlines gleichermassen anwendbare Struktur entwickeln.
Zwar wurde im Rahmen der Beispielrechnung ein exemplarischer Vorschlag für eine
Struktur der internen/externen Lieferanten angegeben, jedoch sind die Leistungserstellungsprozesse
in jeder Airline anders organisiert und jede Airline befindet sich hier in
einem anderen situativen Kontext: Leistungserstellungsprozesse werden beispielsweise in
der einen Airline durch eigene Organisationseinheiten, in der anderen durch externe Lieferanten
oder durch Partner-Airlines erbracht. Oder in der einen Airline werden z.B. 2
Leistungserstellungsprozesse durch den selben Lieferanten erbracht, während eine andere
Airline einen der beiden Prozesse vielleicht sogar weiter aufgeteilt hat und durch mehrere
externe Lieferanten durchführen lässt.
Gefragt ist also kein allgemeingültiges Konzept für eine Hierarchie interner/externer Lieferanten
sondern es geht eher um Empfehlungen, mit denen eine sinnvolle Reduktion der
internen/externen Lieferanten auf 6 pro Führungsstufe möglich ist.
Umfasst die Leitungsspanne eines Managers mehr als 6 Abteilungen und dazu noch einige
externe Lieferanten, die dringend kontrolliert werden müssen, dann wird empfohlen,
für die Cockpits, in denen die Wertbeiträge dargestellt werden, eine neue und geeignetere
Struktur zu entwickeln. Diese Struktur muss dabei nicht zwingend mit den tatsächlichen
Unterstellungs- und Lieferantenverhältnissen deckungsgleich sein. Sie sollte sich
allerdings dazu eignen, die Vereinbarungsprozesse mit den tatsächlichen internen und
externen Lieferanten optimal abwickeln zu können. Um diese Eignung zu gewährleisten,
vier Gestaltungskriterien vorgeschlagen, mit deren Hilfe 6 Lieferantenkategorien gebildet
werden können, die die Wertbeiträge in zweckmässiger Form weiter aufschlüsseln.
Die Gestaltungskriterien zur Entwicklung der 6 Lieferantenkategorien sind nachfolgend
in absteigender Prioritätenfolge aufgeführt:
• Relevanz für die Wertbeiträge: Jede Kategorie deckt einen wesentlichen Anteil der
gegenwärtigen Messung an den Wertbeiträgen ab. Es gibt keine Kategorie die für jeden
Wertbeitrag weitgehend unbedeutend ist.
• Zuordenbarkeit der Verantwortung: Die Kategorien sollten so abgegrenzt werden,
dass jeweils ein Manager definiert werden kann, der alle der Kategorie zugewiesenen
Erfolgsbeiträge stärker beeinflussen kann als jeder andere Manager derselben Führungsstufe
innerhalb der Organisation und ihrer Lieferanten.
264

• Kompatibilität zur Organisation: Nach Möglichkeit gehört kein interner/externer
Lieferant zwei unterschiedlichen Kategorien an. Es sollten eher mehrere Lieferanten
zu einer Kategorie zusammengefasst werden.
• Abbildung der Wertschöpfungskette: Jede Kategorie vertritt nach Möglichkeit ein
Segment der Wertschöpfungskette. Kann die Limitierung auf 6 Segmente so nicht erreicht
werden, sollten jeweils mehrere, möglichst zusammenhängende Segmente zu
einer Kategorie zusammengefasst werden.
Vor allem die ersten beiden Kriterien sind entscheidend für eine sinnvolle Aufteilung der
Wertbeiträge im jeweiligen Cockpit. Denn mit einer Kategorie, die für keine der Wertbeitragskennziffern
eine wirkliche Bedeutung hat, sollte das Performance Management nicht
belastet werden. Die Managementzeit kann sinnvoller genutzt werden, wenn eine solche
Kategorie mit einer anderen zusammengefasst wird. Bezüglich der Zuordenbarkeit der
Verantwortung ist es wichtig, dass für jede Kategorie ein Manager als Ansprechpartner
gefunden werden kann, bei dem die Beeinflussbarkeit der Erfolgsbeiträge dieser Kategorie
zusammenläuft. Einerseits geht dies schon aus der Forderung nach einer vollständigen
Zuweisung der Verantwortlichkeiten hervor, der in Abschnitt 4.4.1.1 diskutiert worden
ist. Andererseits ergibt sich das Kriterium der Zuordenbarkeit der Verantwortung auf
denjenigen mit dem meisten Einfluss auch schon aus dem Prinzip der Einheit von Verantwortung
und Kompetenz, das häufig der Gestaltung von Organisationen zugrunde gelegt
wird.
Wenn das vorletzte Kriterium der Kompatibilität zur Organisation nicht befolgt werden
kann, ohne die Befolgung der ersten beiden Kriterien zu beeinträchtigen, dann liegt möglicherweise
ein Bedarf zur Anpassung der Führungsstrukturen vor. Denn eine solche Situation
würde bedeuten, dass organisatorische Entscheidungskompetenzen nicht immer
demjenigen Manager oder Lieferanten unterstehen, der den grössten Einfluss auf die
Auswirkungen auf den Wertbeitrag hat. Für einen solchen Fall wird empfohlen zu erwägen,
die Cockpits inkompatibel zur Organisation aufzubauen, um auf diese Weise auf
eine korrektere Umverteilung der Verantwortung hinwirken zu können. Im Rahmen einer
solchen Abwägung muss aber auch berücksichtigt werden, dass für das Erreichen optimaler
Akzeptanz schrittweise und nachvollziehbar vorgegangen werden sollte.
Das letzte genannte Kriterium der Abbildung der Wertschöpfungskette dient vor allem
der Verständlichkeit der zu bildenden Kategorien. Dieses Kriterium sollte nur befolgt
werden, wenn dies ohne die Beeinträchtigung der Befolgung der anderen drei Kriterien
möglich ist. Sofern es befolgt werden kann, sollte dadurch der Zugang zum Cockpit für
die internen und externen Benutzer erleichtert werden. Denn die Wertschöpfungskette
265

einer Industrie ist eine über die Grenzen einzelner Unternehmungen hinweg bekannte
Strukturierungsform.
Um die Anwendung der vier Gestaltungskriterien zum Aufbau von 6 Lieferantenkategorien
zu veranschaulichen, soll wieder ein Beispiel aus der Swissair verwendet werden.
Abbildung 4-59 zeigt die Struktur der Cockpits, die bei Swissair vor allem auf das operative
Management der Produktionsprozesse ausgerichtet war.
SR
SR
Technics
Technics
SR
SR
Crew
Crew
GS
GS
Zurich
Zurich
SR
SR
Ground
Ground
Services
Services
SR
SR
GS
GS
others
others
Swissair
Swissair
Wetlease
Wetlease
Crossair
Crossair
Netw.
Netw.
SR
SR
Operation
Operation
SR
SR
Network
Network
Late
Late
Release
Release
Crew
Crew
SR
SR
Check-in
Check-in
Gate
Gate
Check-in
Check-in
Gate
Gate
LX
LX
Technics
Technics
Revenue
Revenue
Mgt.
Mgt.
Aircraft
Aircraft
Defects
Defects
Crew
Crew
Rotation
Rotation
Ramp
Ramp
Process
Process
Ramp
Ramp
Process
Process
Crew
Crew
LX
LX
Planning
Planning
Spare
Spare
Parts
Parts
Flight
Flight
Plan
Plan
IT
IT
GS
GS
IT
IT
GS
GS
GS
GS
Zurich
Zurich
LX
LX
IT
IT
Systems
Systems
ConseConsequencesquences
Dispatch
Dispatch
IT
IT
Serv.
Serv.
A/P
A/P
infrainfrastructurestructure
A/P
A/P
infrainfrastructurestructure
GS
GS
other
other
LX
LX
Ops
Ops
Control
Control
Damage
Damage
to
to
A/C
A/C
Security
Security
Security
Security Network
Network
ConnecConnectionstions
Through
Through
Check-in
Check-in
Through
Through
Check-in
Check-in
ATFM
ATFM
and
and
Exogen.
Exogen.
Abbildung 4-59: Cockpit Struktur der Swissair
Other
Other
Wetlease
Wetlease
Flightline
Flightline
Air
Air
Littoral
Littoral
Balair
Balair
Others
Others
ATFM
ATFM
and
and
Exogen.
Exogen.
ATS
ATS
Zurich
Zurich
ATS
ATS
other
other
Airports
Airports
ATC
ATC
Zurich
Zurich
ATC
ATC
other
other
Airports
Airports
Weather
Weather
Strikes
Strikes
and
and
other
other
Die Abbildung zeigt, dass in den Kategorien SR Ground Services und SR Network eine
Zwischenebene eingefügt wurde. Auf diese Weise konnte das Bedürfnis, auf der zweiten
Ebene 8 Cockpits für 8 interne/externe Lieferanten zu erhalten, mit dem Prinzip der Aufteilung
der Wertbeiträge auf maximal 6 Lieferantenkategorien pro Führungsstufe verbunden
werden.
Im Rahmen des Beispiels stellt sich die Frage, warum bei Swissair ausgerechnet die Kategorien
SR Ground Services und SR Network für die Einführung der Zwischenebene
gewählt wurden. Im Fall von SR Network liegt der Hintergrund im ersten der genannten
vier Gestaltungskriterien zum Aufbau von Lieferantenkategorien, der Relevanz für die
Wertbeiträge. Da in den Swissair Cockpits im Wesentlichen die Pax-h und die entgangenen
Erträge dargestellt wurden, und die Kategorie Other Wetlease hier nur einen geringen
266

Einfluss hatte, wurde sie mit den anderen Bereichen des SR Network kombiniert. Zudem
waren die Wetlease-verantwortlichen Manager im organisatorischen Bereich Network
angesiedelt Sie konnten mehr als jeder andere in der Organisation auf die Performance
der Wetlease Airlines Flightline, Air Littoral und Balair einwirken. Damit sind auch die
Kriterien 2 und 3, der Zuordenbarkeit der Verantwortung und der Kompatibilität zur Organisation
eingehalten. Im Fall der Ground Services war die GS others, d.h. die Bodenabfertigung
ausserhalb von Zürich unter allen verbliebenen 7 Kategorien diejenige, die am
wenigsten Beiträge zu den Wertbeitragskennziffern geleistet hat. Sie wurde daher mit der
anderen Ground Services Kategorie zu einer Zwischenebene zusammengefasst.
Am Beispiel ist auch gut zu beobachten, dass in der Cockpit Struktur auf der unteren
Ebene421 die 4 bis 6 Kategorien immer in der Reihenfolge abnehmender Beeinflussbarkeit
durch den verantwortlichen Manager angeordnet sind. Denn die oberen Kategorien erscheinen
in den Säulengrafiken der Cockpits immer als die unteren Segmente. In Abschnitt
4.3.2.1 wurde bereits auf die Notwendigkeit einer solchen Anordnung hingewiesen,
wenn die Verantwortung für die Beiträge zu den Wertbeiträgen den Managers und
Lieferanten vollständig übertragen werden soll. In den Säulendiagrammen stehen dann
die kaum oder nur schwer beeinflussbaren Erfolgsbeiträge immer an der Spitze der Darstellung,
so dass sie bei Bedarf aus der Zielsetzung und Beurteilung ausgeblendet bzw.
abgeschwächt gewichtet werden können.
Besonders deutlich wird diese Anordnung in den beiden Cockpits der Ground Services.
Die ersten beiden Kategorien, das Check-in und die Rampenprozesse wie das Verladen
etc., können noch recht gut vom Anbieter der Bodenabfertigung selbst beeinflusst werden.
Die IT Systeme werden den Bodenabfertigungslieferanten von IT Firmen zugeliefert
und gewartet. Hier ist also nur eine indirekte Einflussnahme möglich. Die nächsten beiden
Kategorien, die Flughafeninfrastruktur und die Sicherheitskontrollen, werden in erster
Linie von Flughäfen und von Polizei- und Zollbehörden beeinflusst. Da hier mit Behörden
und Monopolisten zusammengearbeitet wird, ist die Beeinflussbarkeit in der Regel
noch weniger gegeben als bei anderen Lieferanten. Die letzte Kategorie, das through
check-in, ist von den Abfertigungsfirmen kaum zu beeinflussen. 422 Allerdings sind diese
Firmen am ehesten in der Lage negative Auswirkungen dieser Kategorie zu erklären.
421 Dasselbe gilt im Prinzip auch für die oberste Ebene. Allerdings sind hier die Unterschiede im Beispiel weniger
deutlich, da die linken 3 Kategorien alle ähnlich beeinflussbar sind.
422 Beim through check-in handelt es sich um das Check-in von Umsteigepassagieren am Startflughafen bis hin zum
Endflughafen. Werden hier Fehler begangen, wirken sich diese immer an einem anderen Flughafen aus, als an
dem, an dem das Check-in vorgenommen wurde. Da dieses Phänomen in der Regel nur einen sehr geringen Ein-
267

4.4.2.3 Integration von Wertbeitragskennziffern und Lieferantenstruktur mit allen
zentralen Reporting-, Planungs- und Entscheidungsrechnungen
Wertbeitragskennziffern und Lieferantenstruktur des AVCMS können vor allem dann
einen wirksamen Beitrag zur Erzielung von Einfachheit und Transparenz leisten, wenn
sie in allen zentralen Reporting,- Planungs- und Entscheidungsprozessen einer Airline ein
wesentliches Strukturierungselement darstellen. Je mehr einzelne Performance Management
Prozesse einer auf Basis des AVCMS geführten Airline von den zentral definierten
Wertbeitragskennziffern und Lieferantenstrukturen abweichen, umso mehr entsteht zusätzlicher
Koordinations-Aufwand und zusätzliche Komplexität. Da das AVCMS einen
Grossteil der zentralen Performance Management Prozesse einer Airline umfasst, sollten
es jedoch möglich solche Abweichungen gering zu halten:
• Für die Führung der Leistungserstellungsprozesse stehen mit den Wertbeiträgen
Kennzahlen und eine Lieferantenstruktur bereit.
• Für das Reporting an die Anteilseigner übersetzt das AVCMS im Bereich der Finanzresultate
die Wertbeitragskennziffern in EVA und in klassische Finanzkennzahlen.
• Auch für die Netzwerkplanung wird im Rahmen des AVCMS mit der Stückkostenbzw.
Einheits-basierten Netzwerkplanung ein Ansatz vorgeschlagen, der mit der Anwendung
der Wertbeitragskennziffern und der Lieferantenstruktur integriert ist.
Gelingt, es einer Airline, die die Führung ihrer Leistungserstellungsprozesse nach dem
AVCMS gestaltet, diese, wie im Abschnitt 4.2.2 beschrieben, auch voll mit den Kennzahlen
der finanziellen Berichterstattung und Unternehmensbewertung zu integrieren, dann
kann sich daraus eine ganze Reihe positiver Konsequenzen ergeben:
• Insgesamt sind weniger Kennzahlen und Wirkungsbeziehungen notwendig, da Finanzplanung
und Bewertungsmodell zum grossen Teil auf die gleichen Messgrössen -
die Wertbeiträge – zurückgreifen, die auch in der Führung der Leistungserstellungsprozesse
verwendet werden.
• Finanzplanung und Bewertungsmodell können in ihrer Logik auf den Wertbeitragskennziffern
aufbauen und sind daher für Manager und Mitarbeiter, die den Umgang
mit Wertbeiträgen gewohnt sind, leichter nachvollziehbar.
• Finanzplanung und Bewertungsmodell können durch verbindliche Zielsetzungen für
interne/externe Lieferanten auf den Wertbeitrag plausibilisiert werden und sind so in
der Lage, bei den Investoren an Glaubwürdigkeit zu gewinnen.
fluss auf die Wertbeiträge hat, gibt es kaum Managementabläufe zwischen den Abfertigungsorganisationen an
verschiedenen Flughäfen, um diesen Fehlern entgegenzuwirken.
268

Analoge Überlegungen lassen sich für den Bereich der Netzwerkplanung anstellen. Wenn
hier die gleichen Basiskennzahlen bzw. Mengengrössen verwendet werden können wie in
der Führung der internen/externen Lieferanten mit Wertbeitragskennziffern, dann ergeben
sich auch hier viele positive Konsequenzen. Denn die Zusammenhänge zwischen der
Planung des Netzwerkes und der Führung der Leistungserstellungsprozesse können dann
einfacher und transparenter dargestellt werden, was das Verständnis aller beteiligten
Manager und Mitarbeiter fördert und sich so auch auf eine verbesserte Koordination dieser
beiden zentralen Führungsprozesse einer Airline auswirken kann.
Auch hinsichtlich anderer Entscheidungsrechnungen sind durch eine Integration der
Wertbeiträge und Lieferantenkategorien Vereinfachungen möglich. Denn eine Entscheidungsrechnung
oder ein Optimierungssystem dient als Instrument des Decision Support
immer dem Ausrichten der Entscheidungen auf die Zielsetzungen der Organisation. Diese
Zielsetzungen können weiträumig durch die Wertbeiträge und mit Hilfe der Lieferantenkategorien
auf die verschiedenen Ebenen interner und externer Lieferanten operationalisiert
werden. Die Wertbeiträge können auf diese Weise die wichtigsten Zielsetzungen der
meisten Organisationseinheiten vorgeben. Werden in den Decision Support Systemen
jeweils andere Kennzahlen als die Wertbeiträge als Zielwerte eingesetzt, muss laufend
eine Übersetzung stattfinden, um mit diesen Systemen die Organisationseinheit auch
wirklich auf die Zielvorgaben auszurichten. Je weiter die Wertbeiträge also in die Zielfunktionen
der Entscheidungsrechnungen Einlass finden, umso mehr kann die Gesamtzahl
der Kennzahlen und Wirkungsbeziehungen im Performance Management reduziert
werden. Es sollte allerdings ergänzt werden, dass bei der Definition der Wertbeiträge zu
Gunsten der Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz, sowie zu Gunsten der Aktualität und
der Bewertbarkeit häufig auch Einschränkungen hinsichtlich der Genauigkeit und Korrektheit
hingenommen werden müssen. Ggf. muss beim Treffen von Entscheidungen und
beim Aufbau von Decision Support Systemen also eine Abwägung zwischen Genauigkeit
und Einfachheit stattfinden. Da Decision Support Systeme oft nur lokal in Teilbereichen
einer Organisation zum Einsatz kommen, kann angenommen werden, dass in solchen
Fällen häufig die Entscheidung zu Gunsten der Genauigkeit ausfallen wird. Denn anders
als bei den meisten Responsibility Accounting Systemen müssen die Kennzahlen und
Wirkungsbeziehungen spezialisierter Entscheidungsrechnungen nicht in weiten Teilen
des Unternehmens kommuniziert und verstanden werden, um eine bestmögliche Wirkung
zu erzielen. Auf weniger spezialisierte Entscheidungsrechnungen, wie beispielsweise die
Streckenerfolgsrechnung einer Airline, trifft diese Aussage nur eingeschränkt zu. Da viele
Fachbereiche hier zugreifen und an der Entscheidungsvorbereitung teilnehmen, kann
es Sinn machen hier eher zu Gunsten der Einfachheit zu entscheiden und stets unveränderte
Wertbeitragskennziffern in die Zielfunktion einzusetzen.
269

5 Ergebnisse
Am Ende dieser Arbeit soll nochmals auf die in Kapitel 1 formulierte Zielsetzung zurückgekommen
werden, um zu überprüfen inwieweit diese durch das Vorstellen des
AVCMS erreicht werden konnte. Als Zielsetzung wurde die Entwicklung eines Performance
Management Konzeptes genannt, mit dessen Hilfe Fluggesellschaften eine bedeutende
und nachhaltige Verbesserung ihrer Unternehmensleistung und Anpassungsfähigkeit
erzielen können. Dabei wurde besonders herausgestellt, dass eine Vielzahl von Führungsabläufen
möglichst vollständig unterstützt werden soll, wobei gleichzeitig ein Maximum
an Einfachheit und Klarheit zu gewährleisten ist. 423 Die später in Kapitel 2 genannten
Besonderheiten, Entwicklungen und Ergebnisverbesserungspotentiale der europäischen
Airline Industrie lassen sich ebenfalls dem Kontext der Zielsetzung zurechnen.
Denn das vorgeschlagene Performance Management Konzept muss hinreichend auf die
Rahmenbedingungen der Airlines eingehen und auch beim Ausschöpfen möglicher Ergebnisverbesserungspotentiale
eine wirksame Hilfestellung bieten.
Konkretisiert wurde die Zielsetzung schliesslich in Kapitel 4, indem vier Hauptanforderungen
zum Ausdruck gebracht wurden, die für das AVCMS gelten sollen: 424
• Relevante Kennzahlen
• Klarheit der Verantwortung
• Einfachheit und Transparenz
• Aussagekräftige Cockpits.
Dass das AVCMS diese Hauptanforderungen grundsätzlich erfüllt, wurde in Kapitel 4
umfassend demonstriert. Dazu konnten illustrativ Fallbeispiele mit einer 5-
Periodenrechnung und auch reale Leistungsdaten von 9 europäischen Airlines herangezogen
werden.
423 Die thematische Breite einer typischen Balance Scorecard sollte mit der führungsmässigen Umsetzungsstärke des
klassischen Kostenmanagements mit seinen Budget- und Kontrollprozessen kombiniert werden, während ein
Maximum an Verständlichkeit, Kommunizierbarkeit und Anwendbarkeit des Performance Management erhalten
bleibt.
424 Vgl. Abschnitt 4.1.
270

Einige der wichtigsten Stärken des AVCMS sollen hier jedoch nochmals im Hinblick auf
eine abschliessende Beurteilung zusammengefasst werden:
• Die Resultate aus den operativen Leistungserstellungsprozessen stehen in einem einfachen
und direkten Bezug zu den Kennzahlen der Unternehmensbewertung und der
Finanzabschlussrechnungen. Wertsteigerungsziele werden operationalisierbar.
• Das AVCMS kann mit 4-8 Wertbeitragskennziffern und 6 internen/externen Lieferanten
pro Führungsstufe die in der Regel bedeutendsten Führungsprozesse einer Airline
abdecken. Ein Maximum an Führungsunterstützung kann mit einem Minimum an
Komplexität erreicht werden.
• Durch die unternehmensweite Anwendbarkeit der Wertbeitragskennziffern entsteht
eine gemeinsame Sprache der Wertschöpfung, die in allen Funktionen und Hierarchieebenen
verstanden wird. Alle Vertreter des Unternehmens können hinsichtlich der
Strategieumsetzung am gleichen Strang ziehen.
• Durch die Aggregation von für die Kunden zentralen Qualitätsaspekten in drei intuitiv
verständliche Wertbeitragskennziffern kann eine kosteneffiziente und unternehmensweit
wirkungsvolle Reduktion der Dissatisfiers erreicht werden.
• Ein überarbeitetes Modell der Basiskennzahlen einer Airline ermöglicht einen Stückkosten-basierten
Netzwerkplanungsprozess. Dieser erhöht die Sicherheit, Netzwerkergebnisziele
zu erreichen und steigert gleichzeitig die Flexibilität der Airline, auf
Nachfragezyklen zu reagieren.
• Aus dem überarbeiteten Modell der Basiskennzahlen ergeben sich weitere wesentliche
Vorteile für die Darstellung der Airline Performance. Unter anderem können in
einem neuen Konzept der Flugzeugauslastung alle Arten der Auslastung in einer einzigen
Kennzahl zusammengefasst werden, die sich dann zusätzlich in Wertbeitragszielsetzungen
für die Funktions- und Prozessverantwortlichen übersetzen lässt.
• Das AVCMS unterstützt die aktive Ausrichtung einer Airline auf meist noch unerschlossene
Ergebnisverbesserungspotentiale. Dazu zählen die „verlorenen Erträge“,
die Qualitätskompensationskosten, die ungenutzten Kapazitäten und alle nur durch
funktionsübergreifende Programme erschliessbaren Ergebnisverbesserungen.
• Die einfache technische Umsetzbarkeit des AVCMS ist dadurch gewährleistet, dass
alle zentralen Kennzahlen auf von IATA-Standards unterstützen Daten basieren, die
bei praktisch allen Airlines vorhanden sind.
271

Die oben stehende Auflistung ist allerdings noch nicht vollständig. Viele weitere Stärken
des AVCMS sind aus den detaillierteren Beschreibungen in Kapitel 4 ersichtlich. Die
maximale Wirksamkeit des AVCMS ergibt sich dabei natürlich durch die Kombination
der verschiedenen Vorteile.
Die eigentlichen Herausforderungen liegen dabei weniger in der technischen Umsetzung
als vielmehr in der organisatorischen Einführung und der praktischen Anwendung im
Führungsalltag. Entscheidend ist hier einerseits die Veränderungsbereitschaft des Managements
der Airline, und andererseits die Art der Einführung in den richtigen Schritten
und mit den richtigen Hilfsmitteln.
Etablierte Kennzahlen und Führungsprozesse bringen eine gewisse Persistenz mit sich
und lassen sich nicht durch einen einfachen Entscheid verändern. Anleger, Finanzanalysten,
Partnergesellschaften und andere Stakeholders werden ein Reporting in den klassischen
Kennzahlen des Netzwerkergebnisbaumes wahrscheinlich auch dann noch erwarten,
wenn sie in den Führungsprozessen der Airline schon durch die neuen Basiskennzahlen
und Wertbeitragskennziffern des AVCMS ersetzt sind. 425
Mit ähnlichen Widerständen kann auch innerhalb eines Unternehmens gerechnet werden,
da auch hier Management und Mitarbeiter den Umgang mit etablierten Kennzahlen und
Führungsprozessen gewohnt sind. Die eigentliche Herausforderung besteht hier darin,
internen Managers und externen Lieferanten Verantwortung für Teile der Wertbeitragskennziffern
zu übertragen, wo vorher keine Verantwortung übernommen wurde. In der
Regel ist hier mit sicherem Widerstand zu rechnen. Ein solcher Widerstand zeigt jedoch
auch, dass man mit der Einführung des AVCMS auf dem richtigen Weg ist. Denn je mehr
Verantwortung für bisher nicht kontrollierte Bereiche neu übernommen wird, umso mehr
gewinnt das Unternehmen Kontrolle über die Erreichung seiner Ziele.
In Kapitel 4 werden hinsichtlich der Einführung und Anwendung des AVCMS eine ganze
Reihe praktischer Hinweise gegeben, die sich vor allem mit dem Modus der schrittweisen
Einführung, der Regelung von Verantwortlichkeiten und der Gestaltung von
Cockpits als Kommunikationsplattform befassen. Ein Grossteil der zu erwartenden Widerstände
sollte auf diese Weise überwunden werden können.
Abschliessend soll nicht unerwähnt bleiben, dass die Einführung des AVCMS nicht für
jede Airline als gleich sinnvoll angesehen werden kann. In Abhängigkeit der spezifischen
Situation einer Airline ist die Einführung des AVCMS bei bestimmten Gesellschaften
425 Auch bei einer vollständigen Einführung des AVCMS sollten die klassischen Kennzahlen behalten werden. Dies
ist auch problemlos möglich, da zu den neuen Basiskennzahlen des AVCMS ein einfach nachvollziehbarer
Übersetzungmodus definiert worden ist.
272

möglicherweise wenig zweckmässig. Dies ist beispielsweise für kleine No Frills Airlines
denkbar, in denen einfache Grundfunktionen des Performance Management völlig ausreichen.
Hier würde die Umstellung auf ein neues Modell keinen grossen Unterschied
ausmachen.
Entscheidend ist, dass jede an dem AVCMS interessierte Airline auch selektiv entscheiden
kann, welche Teile sie in welcher Reihenfolge einführen will. Die Eintrittsschwelle
ist niedrig. Man kann von einer einfachen Basis aus starten und schrittweise alle diejenigen
Teile des AVCMS übernehmen, die in der spezifischen Situation sinnvoll einzusetzen
sind.
273

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281

7 Anhang
7.1 Abkürzungsverzeichnis
A/C Aircraft
AEA Association of European Airlines
AVCMS Airline Value Contribution Management System
ash available-seat°-hors
ASK Available Seat Kilometers
ATK Available Ton Kilometers
BA British Airways
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CHF Schweizer Franken
CRS Computer Reservation System
DAR depreciation, amortization and rents
DCF Discounted Cash Flow
d.h. das heisst
Diss. Dissertation
EAT Earnings after taxes
EBIT Earnings before interest, taxes and depreciation
EBITDAR Earnings before interest, taxes, depreciation, amortization and rents
engl. englisch
EU europäische Union
EUR Euro
282

EVA Economic Value Added bzw. Übergewinn, der die Kapitalkosten übersteigt
FFP Frequent Flyer Program
Forts. Fortsetzung
ggf. gegebenenfalls
HBR Havard Business Review
Hrsg. Herausgeber
HSG Univers. St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften
IC Invested Capital
KLM
KM Kilometer
Market cap Market Capitalization bzw. Börsenwert
Mio Millionen
Mrd Milliarden
MRO Maintenance Repair and Overhaul bzw. technische Flugzeugwartung
NAV Net Asset Value bzw. Nettowert der Aktiven
NOPLAT Net operating profit less adjusted taxes
NZZ Neue Zürcher Zeitung
ROIC Return on invested capital
RPK Revenue Passenger Kilometers
rsh revenue-seat°-hours
RTK Revenue Ton Kilometers
283

Seat° Economy-Sitzäquivalent
SLF Seat-Load-Factor
ssh spoiled-seat°-hours
tb time-based
AVCMS Airline Value Contribution Management System
USD U.S. Dollar
ush unavailable-seat°-hours
v. Chr. vor Christus
Vgl. Vergleiche
WACC Weighted Average Cost of Capital bzw. gewichteter Kapitalkostensatz
zit. zitiert
z.T. zum Teil
284

7.2 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-1: Verschuldungsgrad europäischer Airlines im Jahr 2000 ..................................................................... 9
Abbildung 2-2: Financial und Operational Gearing im Oktober 2002 (Kurserwartungen pro Szenario) ................... 10
Abbildung 2-3: Cash Burn Analyse ............................................................................................................................ 12
Abbildung 2-4: Umfassende Liquiditätsanalyse für das Jahr 2002............................................................................. 14
Abbildung 2-5: Börsenwert und Nettowert der Aktiven europäischer Airlines .......................................................... 16
Abbildung 2-6: Weg von NAV zu market cap............................................................................................................ 17
Abbildung 2-7: Schätzung der Wertschöpfung europäischer Airlines 2003............................................................... 20
Abbildung 2-8: ATK Wachstum europäischer Airlines 1998-2005............................................................................ 21
Abbildung 2-9: Hintergründe der EVAs ..................................................................................................................... 23
Abbildung 2-10: EVA, NOPLAT und EBIT europäischer Airlines ........................................................................... 24
Abbildung 2-11: Konzern-EBIT und Airline-EBIT.................................................................................................... 26
Abbildung 2-12: Erwartete Discounted Free Cash Flows für Ryanair 2001-2024......................................................27
Abbildung 2-13: Erwartete Discounted Free Cash Flows für Easyjet 2001-2024 ......................................................29
Abbildung 2-14: Börsenkapitalisierungen 2000, 2002 und 2004................................................................................ 31
Abbildung 2-15: Profitabilitätsanalyse bei BA ........................................................................................................... 45
Abbildung 2-16: Verbundenheiten von Leistungen .................................................................................................... 48
Abbildung 2-17: Passagierkilometer vs. Bruttoinlandsprodukt (weltweit) ................................................................. 50
Abbildung 2-18: Profitabilität vs. Flottenauslieferung (weltweit) .............................................................................. 51
Abbildung 2-19: Bestimmungsgrössen der Industriestruktur...................................................................................... 55
Abbildung 2-20: Abkoppelung der Airline-Erträge vom Wirtschaftswachstum.........................................................63
Abbildung 3-1: Beispiel einer Bewertung nach DCF.................................................................................................. 81
Abbildung 3-2: Zusammensetzung der Kapitalkosten ................................................................................................ 83
Abbildung 3-3: Werttreibermodell nach Rappaport.................................................................................................... 85
Abbildung 3-4: Addition des Unternehmenswertes aus NAV und EVAs................................................................... 88
Abbildung 3-5: Paradigmawechsel im Qualitätsmanagement .................................................................................... 96
Abbildung 3-6: Instrumente der klassischen finanziellen Führung........................................................................... 101
Abbildung 3-7: Netzwerkergebnisbaum ................................................................................................................... 106
Abbildung 3-8: Cash Kosten/ASK vs. Durchschnittliche Streckenlänge.................................................................. 110
Abbildung 3-9: Beispiel einer Kostenverteilung....................................................................................................... 115
Abbildung 3-10: Kostenverteilung der europäischen Airlines.................................................................................. 116
Abbildung 3-11: Netzwerkdeckungsbeitragsrechnung für eine Airline.................................................................... 117
Abbildung 3-12: Struktur einer klassischen Streckenerfolgsrechnung ..................................................................... 119
Abbildung 3-13: Typische Verwendung der Deckungsbeitragsstufen...................................................................... 120
Abbildung 3-14: Typischer Ablauf der operativen Flugplanung .............................................................................. 125
Abbildung 3-15: Volumen-basierte Netzwerkplanung ............................................................................................. 127
Abbildung 3-16: Phasen der Volumen-basierten Netzwerkplanung ......................................................................... 128
Abbildung 4-1: Struktur des AVCMS....................................................................................................................... 138
Abbildung 4-2: AVCMS Cockpit mit Volumen-Grössen......................................................................................... 140
Abbildung 4-3: AVCMS im erweiterten Kontext ..................................................................................................... 142
Abbildung 4-4: Basiskennzahlen im AVCMS .......................................................................................................... 144
Abbildung 4-5: Wert pro Economy-Sitzäquivalent................................................................................................... 147
Abbildung 4-6: Sitzstunden-basierte Messgrössen im AVCMS ............................................................................... 149
Abbildung 4-7: ASK pro ash europäischer Airlines im Jahr 2000............................................................................ 152
Abbildung 4-8: RPK pro rsh europäischer Airlines im Jahr 2000 ............................................................................ 155
Abbildung 4-9: Elemente der seat°-utilization-rate bei europäischen Airlines......................................................... 157
Abbildung 4-10: tb aircraft-utilization-rate europäischer Airlines............................................................................ 159
Abbildung 4-11: Vergleich des time-based SLF mit dem klassischen SLF.............................................................. 161
285

Abbildung 4-12: Asset utilization im Cockpit des AVCMS..................................................................................... 162
Abbildung 4-13: Darstellung von rsh, ash und ush im Cockpit des AVCMS ..........................................................165
Abbildung 4-14: Finanzresultate im AVCMS .......................................................................................................... 167
Abbildung 4-15: EBITDAR/Seat° europäischer Airlines auf Gruppenebene ........................................................... 168
Abbildung 4-16: EBITDAR/Seat° europäischer Gesellschaften auf Airline-Ebene ................................................. 169
Abbildung 4-17: WACC, ROIC und EVA/IC europäischer Airlines im Jahr 2000.................................................. 171
Abbildung 4-18: WACC, ROIC und EVA/IC in einer Mehrperiodenrechnung ....................................................... 172
Abbildung 4-19: Auszug aus den Erfolgsrechnungen europäischer Airlines............................................................ 174
Abbildung 4-20: Darstellung der Ertragskraft im AVCMS Cockpit......................................................................... 175
Abbildung 4-21: Ertragsbereich im AVCMS............................................................................................................ 176
Abbildung 4-22: Entwicklung des Ertrag/Seat° europäischer Airlines..................................................................... 177
Abbildung 4-23: Ertrag/Seat° europäischer Airlines im Jahr 2000........................................................................... 178
Abbildung 4-24: Durchschnittserträge europäischer Airlines im Jahr 2000 ............................................................. 179
Abbildung 4-25: Verlorene Erträge im Cockpit des AVCMS .................................................................................. 181
Abbildung 4-26: Qualitätsbereich im AVCMS......................................................................................................... 183
Abbildung 4-27: Pax-h im Cockpit des AVCMS...................................................................................................... 184
Abbildung 4-28: Sensitivitätsanalyse im AVCMS ................................................................................................... 190
Abbildung 4-29: Kostenbereich im AVCMS............................................................................................................ 194
Abbildung 4-30: Entwicklung der Cash Kosten/Seat° europäischer Airlines........................................................... 196
Abbildung 4-31: Cash Kosten im Cockpit des AVCMS........................................................................................... 197
Abbildung 4-32: DAR Kosten im Cockpit des AVCMS .......................................................................................... 200
Abbildung 4-33: WACC und Eigenfinanzierungsgrad europäischer Airlines .......................................................... 202
Abbildung 4-34: Kapital und Miet- und Leasingkosten pro Seat° ............................................................................ 203
Abbildung 4-35: Bereich der Leistungserstellungsprozesse im AVCMS ................................................................. 205
Abbildung 4-36: Wirkung der Wertbeiträge in der Struktur des AVCMS................................................................ 206
Abbildung 4-37: Vorschlag einer Lieferantenhierarchie im AVCMS ...................................................................... 207
Abbildung 4-38: Erweiterter Kontext des AVCMS .................................................................................................. 209
Abbildung 4-39: Grösse und Wachstum im Cockpit des AVCMS........................................................................... 210
Abbildung 4-40: Stückkosten-basierte Netzwerkplanung......................................................................................... 215
Abbildung 4-41: Phasen der Stückkosten-basierten Netzwerkplanung .................................................................... 216
Abbildung 4-42: Gegenüberstellung der Planungsvarianten..................................................................................... 218
Abbildung 4-43: Zusammenfassende Darstellung der Struktur des AVCMS........................................................... 229
Abbildung 4-44: AVCMS-Cockpit Darstellungen als Relationsgrössen .................................................................. 233
Abbildung 4-45: AVCMS- Cockpit Darstellungen als Volumengrössen.................................................................. 234
Abbildung 4-46: Wertbeiträge im Swissair Cockpit ................................................................................................. 237
Abbildung 4-47: AVCMS-Cockpits in der Lieferantenhierarchie ............................................................................ 239
Abbildung 4-48. Lieferantenhierarchie im Swissair-Cockpit ................................................................................... 240
Abbildung 4-49: Kommentierungsmöglichkeiten im Swissair Cockpit.................................................................... 242
Abbildung 4-50: Unterstützende Messgrössen im Swissair Cockpit ........................................................................ 245
Abbildung 4-51: Cockpit des Lieferanten SR Technics............................................................................................ 246
Abbildung 4-52: Offener Bereich im Swissair Cockpit ............................................................................................ 248
Abbildung 4-53: Einheitlichkeit der Schlüsselelemente im Swissair Cockpit .......................................................... 250
Abbildung 4-54: Anpassungen bei den Cockpit Funktionalitäten............................................................................. 253
Abbildung 4-55: Vollständige Zuweisung von Verantwortlichkeiten ...................................................................... 256
Abbildung 4-56: Lieferantenhierarchie..................................................................................................................... 257
Abbildung 4-57: Ursache-Wirkungs-Kette bei Folgeverspätungen .......................................................................... 258
Abbildung 4-58: Rückgang der Verspätungen aufgrund von Luftraumüberlastung ................................................. 261
Abbildung 4-59: Cockpit Struktur der Swissair........................................................................................................ 266
286

7.3 Basisdaten der 9 europäischen Airlines für das Jahr 2000
Operative und finanzielle Basisdaten „Sheet Business“:
287

Operative und finanzielle Basisdaten „Sheet Business“ (Forts. 1):
288

Operative und finanzielle Basisdaten „Sheet Business“ (Forts. 2):
289

Basisdaten und Berechnungen zum Bereich Unternehmensbewertung „Sheet Valuation“:
Basisdaten und Berechnungen zum Bereich Finanzkalkulationen „Sheet Finance“:
290

7.4 Erklärungen und Datenquellen zu den Basisdaten der 9 europäischen
Airlines für das Jahr 2000
Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“:
291

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 1):
292

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 2):
293

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 3):
294

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 4):
295

Erklärungen und Datenquellen zum Bereich Unternehmensbewertung „Sheet Valuation“:
Anmerkungen und Quellen Sheet "Valuation"
Quellen
GS01-I Scott-Gall, Hugo / Logan, Chris: Airlines Europe – Sitting uncomfortably, Goldman Sachs Global Equity Research, November 2001
ML01 The Hitchhikers’s Guide to European Transport, Merrill Lynch & Co. Global Securities Research & Economics Group, 2002 Edition.
Sheet "Business", Zeilen aus dieser Quelle sind mit (B..) gekennzeichnet
Sheet "Finance" Zeilen aus dieser Quelle sind mit (F..) gekennzeichnet
(1) Cash cost €/ash (B64)*1000/(4) Cash- Kosten hier definiert als exkl. Abschreibungen, Miete, Amortisierungen und Leasing
(2) Dep., a. & r. €/ash [(B69)+(B72)+(B75)]*1000/(4) Kosten von Abschreibungen, Miete, Amortisierungen und Leasing
(3) IC €/ash (B118)*[(B69)+(B72)]/[(B71)+(B74)]*1000/(4) Investiertes Kapital/ash
(4) Available seat-h (ash) in 1000 =(B15) Seat-h, die für den produktiven Betrieb zur Verfügung stehen (Teilmenge von msh)
(5) Seats° =(B2) Sitz-Äquivalente. Zurückgerechnet aus Scheduled Revenue und Revenue/Seat° (4), Iberia-Werte um -10'000 korrigiert
(6) Time period (years) Betrachtungsperiode 1 Jahr
(7) Revenue/seat° € (B58)*1000000/(B2) Ertrags pro Sitz-Äquivalent
(8) Cash cost/seat° € (B64)*1000000/(B2) Cash Kosten pro Sitz-Äquivalent
(9) EBITDAR/seat° € (B66)*1000000/(B2) Earnings before interes, taxes, depreciation, amortization and rents / Sitz-Äquivalent
(10) Depr., amo. & rents/seat° € [(B69)+(B72)-(B75)]*1000000/(B2)
(11) EBIT/seat° € (B78)*1000000/(B2) Kosten von Abschreibungen, Miete, Amortisierungen und Leasing / Sitz-Äquivalent
(12) Airline EBIT in 1000 € (B78)*1000 Earnings before interest and taxes (nur Airline)
(13) non-Airline EBIT in 1000 € (B79)*1000 Earnings before interest and taxes Beiträge von ausserhalb des Airline-Geschäftes)
(14) Group EBIT in 1000 € (B80)*1000 Earnings before interest and taxes (Gruppe)
(15) Adjusted taxes in1000 € (F22)*1000 Anpassung der Steuern zur Berechnung von Tax Shield bzw. NOPLAT
(16) NOPLAT IN 1000 € (14)-(15) Net Operating Profit Less Adjusted Taxes
(17) IC (Airline) /seat° (3)*(4)/(5) Airline-Kapital/Sitz-Äquivalent
(18) IC (Group) /seat° (B132)/(B2)*1000 Gruppen-Kapital/Sitz-Äquivalent
(19) IC in 1000 € (B132)*1000 Gruppen-Kapital
(20) ROIC (16)/(19) Return on Invested Capital
(21) WACC =(F6) Weighted Avergae Cost of Capital
(22) EVA in 1000 € [(20)-(21)]*(19) Economic Value Added
(23) Abs. EVA/IC Absolutwert(22)/(19) Economic Value Added / Invested Capital (Absolutwert)
(24) EBITDAR/seat° € =(9) Earnings before interes, taxes, depreciation, amortization and rents / Sitz-Äquivalent
(25) Lease rate per seat° € =(B19) Leasingrate pro Sitz-Äquivalent
(26) Pre-tax profit per seat° € (24)-(25) Vorsteuergewinn pro Sitz-Äquivalent
(27) Market cap in mio € ML01 Market Value mio € 30.01.02, Merrill Lynch Hitchhikers's Guide S. 11 (Marktkapitalisierung)
(28) Net asset value (NAV) in mio € (B119)+(B120) Substanzwert
(29) Market cap-NAV in mio € (27)-(28)
(30) pos. Market cap-NAV in mio € Wenn (29)0 dann [(25)-(10)/(25)] sonst 0 DAR = Depreciation, Amortization and Rents
(34) Market Cap/Pax (27)/[(B16)/1000] Marktkapitalisierung/Passagier
(35) Market Cap 2000 in mio € Daten zusammengestellt durch Salomon Smith Barney (Zürich), jeweils zum Bilanzstichtag
(36) Market Cap 2001 in mio € Daten zusammengestellt durch Salomon Smith Barney (Zürich), jeweils zum Bilanzstichtag
(37) Market Cap 2002 in mio € Daten zusammengestellt durch Salomon Smith Barney (Zürich), jeweils zum Bilanzstichtag
296

Erklärungen und Datenquellen Bereich Finanzkalkulationen „Sheet Finance“:
297

7.5 Finanzberichterstattung der 9 europäischen Airlines für das Jahr
2000
Alle Werte in den nachfolgenden Tabellen sind in Millionen Euro angegeben.
7.5.1 Konzern-Bilanz
Konzern-Bilanz
Lufthansa
BA
Easyjet
Air
France
SAS KLM
Ryanair
Alitalia Iberia
Fl. Mittel 386 735 23 94 90 667 355 91 9
Debitoren 2'506 2'253 68 1'805 621 1'441 28 1'383 687
Material 253 128 0 160 142 296 14 231 101
Wertschriften 584 1'153 0 1'818 896 63 0 10 711
Anlagen 11'081 17'991 338 7'489 3'676 6'180 315 2'985 3'003
Total Aktiven 14'810 22'260 428 11'366 5'426 8'647 712 4'700 4'511
Kreditoren 1'064 1'909 26 1'205 588 710 23 515 881
Rückstellungen / Steuern 5'943 133 3 1'092 54 458 15 741 1'248
Darlehen und anderes Fremdkapital 3'638 14'716 292 5'562 2'620 5'459 233 1'947 1'211
Eigenkapital
Total Passiven
4'165
14'810
5'501
22'260
107
428
3'507
11'366
2'163
5'426
2'020
8'647
441
712
1'497
4'700
1'171
4'511
7.5.2 Konzern-Erfolgsrechnung
Konzern-Erfolgsrechnung
Lufthansa
BA
Easyjet
Air
France
SAS KLM
Ryanair
Alitalia Iberia
Umsatz 16'392 14'725 435 10'325 5'229 6'296 370 5'661 4'487
Materialaufwand -6'618 -5'442 -72 -1'745 -884 -1'055 -59 -1'117 -659
Personalaufwand -3'625 -4'086 -46 -3'094 -1'642 -1'676 -49 -1'183 -1'337
Übriger Ertrag (Aufwand) -4'035 -3'678 -216 -4'026 -2'085 -2'906 -132 -2'821 -1'893
EBITDAR 2'114 1'519 100 1'460 618 659 130 540 598
Mieten und Leasing -62 -313 -28 -260 -209 -161 -2 -491 -364
EBITDA 2'052 1'206 72 1'200 410 498 128 49 234
Abschreibungen -1'097 -1'067 -25 -868 -241 -402 -44 -302 -168
Erfolg vor Zinsen und Steuern (EBIT) 955 138 48 332 168 96 84 -253 66
Zinsen -256 -664 -12 -188 -32 -112 4 7 -158
Beteiligungserfolg 64 124 0 0 0 54 0 0 0
a.o. Erfolg 452 410 0 163 169 324 2 30 158
Erfolg vor Steuern (EBT) 1'215 8 36 307 305 362 90 -216 66
Steueraufwand -529 -25 0 -1 -34 -25 -17 -40 -17
Erfolg nach Steuern (EAT) 686 -16 36 306 271 337 73 -256 49
Erfolgsanteil Minderheitsbeteiligungen 3 -18 0 48 1 0 0 1 -3
Erfolg nach Steuern (EAT) nach Minderh. 689 -35 36 354 272 337 73 -255 46
7.5.3 Spartenerfolg Airline
Spartenerfolg Airline
Lufthansa
BA
Easyjet
Air
France
SAS KLM
Ryanair
Alitalia Iberia
Umsatz 12'884 13'211 435 8'653 4'893 5'507 404 5'125 2'964
Material, Personal und andere Cash-Kosten -11'097 -11'414 -334 -7'452 -4'295 -4'813 -262 -4'608 -2'585
EBITDAR 1'787 1'797 100 1'201 598 694 142 517 378
Mieten und Leasing -62 -313 -28 -260 -209 -161 -2 -466 -356
EBITDA 1'725 1'484 72 941 389 533 140 50 22
Abschreibungen -971 -1'014 -25 -825 -229 -382 -44 -234 -159
Erfolg vor Zinsen und Steuern (EBIT) 754 470 48 116 160 151 96 -184 -137
298

7.5.4 Konzern Cash Flow-Rechnung
Konzern Cash Flow-Rechnung
Lufthansa
BA
Easyjet
Air
France
SAS KLM
Ryanair
Alitalia Iberia
Anfangsbest. Kasse / Bankkontokorrent 225 763 49 73 158 761 159 110 14
Zahlungen von Kunden 16'093 14'672 413 10'169 5'264 5'953 367 5'298 4'560
Zahlungen an Lieferanten -6'378 -5'187 -63 -1'473 -792 -901 -68 -1'070 -547
Lohnzahlungen -3'625 -4'086 -46 -3'094 -1'642 -1'676 -49 -1'183 -1'337
Zahlungen übr. Ertrag (Aufwand) -3'657 -3'668 -208 -4'494 -2'414 -2'783 -102 -3'064 -2'153
Zahlungen für Zinsen -256 -664 -12 -188 -32 -112 4 7 -158
Zahlungen fällige Rückstellung / Steuern -211 -3 -2 -1 -26 -25 -16 -31 -17
Operativer Cash Flow 1'966 1'064 84 919 358 456 136 -43 348
Investitionen Anlagen -2'881 -2'609 -100 -1'597 -1'215 -599 -154 -1'219 -915
Desinvestitionen Anlagen 826 828 13 171 611 510 1 575 789
Investiver Cash Flow -2'055 -1'780 -87 -1'426 -604 -89 -153 -644 -126
Aufnahme/Rückzahlung Darlehen u. übr. FK 504 697 -28 75 178 171 97 668 -176
Einzahlung/Entnahme Eigenkapital -254 -8 5 453 1 -632 116 0 -52
Finanzieller Cash Flow 250 688 -23 528 179 -461 213 668 -227
Cash Flow total
Endbestand Kasse / Bankkontokorrent
161
386
-28
735
-26
23
21
94
-67
90
-94
667
196
355
-19
91
-5
9
7.5.5 Indirekte Berechnung des operativen Konzern Cash Flow
CF operativ indirekt Konzern
Lufthansa
BA
Easyjet
Air
France
SAS KLM
Ryanair
Alitalia Iberia
Erfolg nach Steuern (EAT) 686 -16 36 306 271 337 73 -256 49
Abschreibungen 1'097 1'067 25 868 241 402 44 302 168
a.o. Erfolg -452 -410 0 -163 -169 -324 -2 -30 -158
(Zu-)Abnahme Debitoren -299 -53 -21 -156 34 -343 -3 -363 73
(Zu-)Abnahme Material -22 10 0 39 -25 -50 -1 -20 -26
(Zu-)Abnahme Wertschriften -31 0 0 -272 -120 120 0 61 -165
Zu(Ab-)nahme Kreditoren 126 440 43 282 117 269 21 254 118
Zu(Ab-)nahme Rückstellungen
CF operativ indirekt
861
1'966
26
1'064
2
84
15
919
8
358
45
456
4
136
9
-43
288
348
7.5.6 Eigenkapitalveränderung Konzern
Eigenkapitalveränderung Konzern
Lufthansa
BA
Easyjet
Air
France
SAS KLM
Ryanair
Alitalia Iberia
AB Eigenkapital 3'733 5'526 66 2'727 1'891 2'157 251 1'753 1'019
Erfolg 686 -16 36 306 271 337 73 -256 49
Sacheinlage in Anlagevermögen, Saldierung 0 0 0 21 0 158 1 0 155
Einzahlung/Entnahme Eigenkapital
EB Eigenkapital
-254
4'165
-8
5'501
5
107
453
3'507
1
2'163
-632
2'020
116
441
0
1'497
-52
1'171
7.5.7 Bilanzstichtage der betrachteten Airlines
Die Berichtsdaten (Bilanzstichtage) der einzelnen Gesellschaften sind die folgenden:
Lufthansa 31. Dezember 2000
British Airways 31. März 2000
Easyjet 30. September 2000
Air France 31. März 2000
SAS 31. Dezember 2000
KLM 31. März 2000
Ryanair 31. März 2000
Alitalia 31. Dezember 2000
Iberia 31. Dezember 2000
299

7.6 Erweiterte Airline Industrie-Daten 2000-2004
Basisdaten:
Seats° (Seat- equivalents)
(1) 2000 2001 2002 2003E 2004E
Air France 57'437 61'073 63'281 65'167 66'980
British Airways 96'762 105'266 99'778 90'156 87'222
easyJet 2'585 3'169 6'178 9'781 12'064
Iberia 33'500 35'701 33'439 32'234 33'162
KLM 38'488 41'695 42'826 42'338 42'732
Lufthansa 86'102 96'700 100'115 103'992 109'764
Ryanair 3'768 5'087 6'515 9'465 12'073
SAS 34'195 37'340 49'278 50'102 49'383
ASK (in Mio)
(2) 2000 2001 2002 2003E 2004E
Air France 112'443 119'562 123'857 126'907 131'676
British Airways 168'361 183'158 166'443 166'633 171'003
easyJet 5'801 7'112 11'936 19'856 24'454
Iberia 54'863 58'467 54'894 55'627 60'078
KLM 76'380 75'222 75'513 73'182 73'968
Lufthansa 123'801 126'400 119'877 122'787 135'066
Ryanair 5'031 6792 9'676 15'185 19'301
SAS 34'132 37'271 46'608 46'466 48'793
EBITDAR /seat (US$ 000) (Group EBITDAR)
(3) 2000 2001 2002 2003E 2004E
Air France 25 26 27 26 27
British Airways 14 19 21 24 27
easyJet 36 40 40 33 34
Iberia 18 18 28 25 29
KLM 17 21 14 15 19
Lufthansa 25 13 21 13 19
Ryanair 35 35 52 43 38
SAS 18 9 15 11 18
Revenue/seat° (US$ 000) (Group Revenue)
(4) 2000 2001 2002 2003E 2004E
Air France 180 201 183 176 178
British Airways 140 133 132 143 152
easyJet 154 170 172 164 160
Iberia 134 133 134 134 139
KLM 164 167 153 144 143
Lufthansa 190 186 176 163 165
Ryanair 98 96 131 116 105
SAS 153 152 163 146 153
300

Basisdaten (Forts. 1):
Overall Yield USC/RPK
(5) 2000 2001 2002 2003E 2004E
Air France 6.31 7.11 7.75 7.56 7.61
British Airways 7.04 7.44 8.05 7.72 7.71
easyJet 5.60 6.29 5.52 4.93 4.78
Iberia 8.50 8.50 8.31 7.75 7.59
KLM 4.75 5.22 5.61 5.29 5.24
Lufthansa 7.62 7.72 8.27 7.93 8.06
Ryanair 4.95 4.72 7.54 6.32 5.50
SAS 13.11 13.39 15.36 14.57 14.42
Cash Cost USC/ASK
(6) 2000 2001 2002 2003E 2004E
Air France 5.47 6.27 5.47 5.30 5.29
British Airways 6.13 5.63 4.97 4.73 4.72
easyJet 5.27 5.78 6.74 6.33 6.08
Iberia 7.09 6.93 7.74 7.64 7.40
KLM 5.14 5.75 4.86 4.53 4.33
Lufthansa 8.27 9.58 7.79 7.13 7.20
Ryanair 3.51 3.63 4.37 3.72 3.44
SAS 12.72 12.01 12.17 11.58 11.37
Overall Load Factor
(7) 2000 2001 2002 2003E 2004E
Air France 71.9% 73.4% 71.9% 71.8% 71.9%
British Airways 66.6% 67.4% 64.9% 66.0% 66.9%
easyJet 81.5% 83.0% 85.3% 84.5% 84.9%
Iberia 73.8% 70.8% 71.4% 73.7% 74.8%
KLM 76.1% 77.8% 76.8% 78.1% 78.2%
Lufthansa 71.8% 66.3% 70.4% 69.7% 70.3%
Ryanair 67.3% 65.8% 84.0% 81.9% 82.5%
SAS 65.3% 63.0% 66.1% 65.2% 65.6%
Stage Length (kms) Mkt Cap Mio in US$
(8) 2002-2004E (9) Market cap*
Air France 1'516 Air France 3'897
British Airways 1'715 British Airways 5'922
easyJet 833 easyJet 2'163
Iberia 1'100 Iberia 3'094
KLM 1'589 KLM 973
Lufthansa 1'221 Lufthansa 6'366
Ryanair 683 Ryanair 4'420
SAS 913 SAS 1'485
301
*in mio € (27.04.2004)

Erklärungen und Datenquellen:
Anmerkungen und Quellen
Wechselkurse 2000 und 2001: 1 EUR/USD 1.51 EUR/£ 0.11 EUR/SKR
(1) Daten 2000 Analyse 2000
Daten 2001 Alle ausser Lufthansa und KLM extrapoliert anhand ASK (2)
Lufthansa und KLM extrapoliert anhand ASK (2), + Anpassung von 10%
Daten 02-04 GS04 (angegebene Wachstumsraten Seat° angewandt auf Daten 2001)
(2) Daten 2000 aus Analyse 2000
Daten 2001 Air France, KLM, Lufthansa, SAS GS02-I
Bristish Airways, easyjet, Ryanair GS01-II
Iberia IB01
Daten 02-04 GS04 (angegebene Wachstumsraten ASK angewandt auf Daten 2001)
(3) Daten 00-01 Air France, BA, KLM, Lufthansa, SAS GS02-I Group EBITDAR geteilt durch Seat° aus (1)
easyjet, Ryanair GS01-II Group EBITDAR geteilt durch Seat° aus (1)
Iberia IB01 Group EBITDAR geteilt durch Seat° aus (1)
Daten 02-04 GS04
(4) Daten 00-01 Air France, BA, KLM, Lufthansa, SAS GS02-I Group Revenue geteilt durch Seat° aus (1)
easyjet, Ryanair GS01-II Group Revenue geteilt durch Seat° aus (1)
Iberia IB01 Group Revenue geteilt durch Seat° aus (1)
Daten 02-04 GS04
(5)
Daten 00-01 alle ausser Iberia GS01-II
Iberia IB01
Daten 02-04 GS04
(6) Daten 00-01 Air France, BA, KLM, Lufthansa, SAS GS02-I Operting Cost abzügl. Abschreibungen, Leasing, Charter, übrige Kosten, Erlösminderungen
easyjet, Ryanair GS01-II Operting Cost abzügl. Abschreibungen, Leasing, Charter, übrige Kosten, Erlösminderungen
Iberia IB01 Operting Cost abzügl. Abschreibungen, Leasing, Charter, übrige Kosten, Erlösminderungen
Daten 02-04 GS04 Umgerechnet von USD/ASK in USC/ASK
(7) Daten 00-01 alle ausser Iberia GS01-II
Iberia IB01
(8) Daten 02-04 GS04
(9) Daten 04 (Stichtag 27.04.04) GS04
Quellen:
GS01-I Scott-Gall, Hugo / Logan, Chris: Airlines Europe – Sitting uncomfortably, Goldman Sachs Global Equity Research, November 2001
GS01-II Scott-Gall, Hugo / Logan, Chris: Airlines Europe – Company Profiles, Goldman Sachs Global Equity Research, November 2001
GS02-I Scott-Gall, Hugo / Logan, Chris / Frank, Campbell: Europe: Airlines – Balance Sheet analysis and industry overview - ratings and estimate changes, Goldman Sachs Global Equity Research, October 2002
GS02-II Scott-Gall, Hugo / Logan, Chris / Malmer Staffan / Frank, Campbell: Transportation: Airlines Europe – Unravelling regulation, Goldman Sachs Global Equity Research, December 2002
GS02-III Scott-Gall, Hugo / Logan, Chris / Malmer Staffan / Frank, Campbell: easyJet, Goldman Sachs Global Equity Research, December 2002
GS04-I Scott-Gall, Hugo / Logan, Chris / Malmer Staffan / Bramley-Jackson, Steve / Ravera, Annwyn: New Global Analysis, Goldman Sachs Global Equity Research, April 2004
IB01 Iberia Annual Report 2001, Download 11.08.04 von www.iberia.com
302

7.7 Basisdaten der Mehrperiodenmodellrechnung
Operative und finanzielle Basisdaten „Sheet Business“:
303

Operative und finanzielle Basisdaten „Sheet Business“ (Forts.1):
304

Operative und finanzielle Basisdaten „Sheet Business“ (Forts.2):
305

Basisdaten und Berechnungen zum Bereich Unternehmensbewertung „Sheet Valuation“:
Basisdaten und Berechnungen zum Bereich Finanzkalkulationen „Sheet Finance“:
306

7.8 Erklärungen zu den Basisdaten der Mehrperiodenmodellrechnung
Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“:
307

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 1):
308

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 2):
309

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 3):
310

Erklärungen und Datenquellen „Sheet Business“ (Forts. 4):
311

Erklärungen und Datenquellen zum Bereich Unternehmensbewertung „Sheet Valuation“:
Anmerkungen und Quellen Sheet "Valuation"
Quellen
Sheet "Business", Zeilen aus dieser Quelle sind mit (B..) gekennzeichnet
Sheet "Finance" Zeilen aus dieser Quelle sind mit (F..) gekennzeichnet
Weiter ist angegeben, wo Daten aus den Sheets "Sensitivity", "Prozesse" und "Non-Airline" kommen
Dort, wo direkt Daten eingegeben werden können, ist dies Durch den Vermerk "Eingabe" oder "Eingabefeld" gekennzeichnet.
(1) Cash cost €/ash ex Prozesse Cash- Kosten hier definiert als exkl. Abschreibungen, Miete, Amortisierungen und Leasing
(2) Dep., a. & r. €/ash ex Prozesse Kosten von Abschreibungen, Miete, Amortisierungen und Leasing
(3) IC €/ash ex Prozesse Investiertes Kapital/ash
(4) Available seat-h (ash) in 1000 =(B15) Seat-h, die für den produktiven Betrieb zur Verfügung stehen (Teilmenge von msh)
(5) Seats° Eingabefeld Sitz-Äquivalente.
(6) Time period (years) Eingabefeld
(7) Revenue/seat° € (B4)*Währungsumrechnung Ertrags pro Sitz-Äquivalent
(8) Cash cost/seat° € (1)*(4)*1000)/(5) Cash Kosten pro Sitz-Äquivalent
(9) EBITDAR/seat° € (7)-(8) Earnings before interes, taxes, depreciation, amortization and rents / Sitz-Äquivalent
(10) Depr., amo. & rents/seat° € (1)*1000*(4))/(5)
(11) EBIT/seat° € (9)-(10) Kosten von Abschreibungen, Miete, Amortisierungen und Leasing / Sitz-Äquivalent
(12) Airline EBIT in 1000 € (11)*(5)/1000 Earnings before interest and taxes (nur Airline)
(13) non-Airline EBIT in 1000 € (B79)*1000 Earnings before interest and taxes Beiträge von ausserhalb des Airline-Geschäftes)
(14) Group EBIT in 1000 € (12)+(13) Earnings before interest and taxes (Gruppe)
(15) Adjusted taxes in 1000 € =(F22) Anpassung der Steuern zur Berechnung von Tax Shield bzw. NOPLAT
(16) NOPLAT IN 1000 € (14)-(15) Net Operating Profit Less Adjusted Taxes
(17) IC (Airline) /seat° (3)*(4)/(5) Airline-Kapital/Sitz-Äquivalent
(18) IC (Group) /seat° (B132)/(B2)*1000 Gruppen-Kapital/Sitz-Äquivalent
(19) IC in 1000 € (B132)*1000 Gruppen-Kapital
(20) ROIC (16)/(19) Return on Invested Capital
(21) WACC =(F6) Weighted Avergae Cost of Capital
(22) EVA in 1000 € [(20)-(21)]*(19) Economic Value Added
(23) Abs. EVA/IC Absolutwert(22)/(19) Economic Value Added / Invested Capital (Absolutwert)
(24) EBITDAR/seat° € =(9) Earnings before interes, taxes, depreciation, amortization and rents / Sitz-Äquivalent
(25) Lease rate per seat° € =(B19) Leasingrate pro Sitz-Äquivalent
(26) Pre-tax profit per seat° € (24)-(25) Vorsteuergewinn pro Sitz-Äquivalent
(27) Market cap in mio € Eingabefeld Marktkapitalisierung
(28) Net asset value (NAV) in mio € (B119)+(B120) Substanzwert
(29) Market cap-NAV in mio € (27)-(28)
(30) pos. Market cap-NAV in mio € Wenn (29)0 dann [(25)-(10)/(25)] sonst 0 DAR = Depreciation, Amortization and Rents
(34) EVA B/E EBITDAR/Seat° (21)*(18)*1000+(15)*1000/(5)-(13)*1000/(5)+(10) Break-even EBITDAR/Seat° für positiven EVA
(35) NAV beginning year 2000 [(B142)+(B143)]*1000 NAV zum Jahresbeginn 2000
(36) Present value EVA in 1000 € (22)*[1-(21)] Gegenwartswert eines kontinuierlich gleichbleibendem Jahres-EVA
(37) Terminal growth rate (seats°) Eingabefeld Wachstumsrate der Sitze nach Ende der Betrachtungsperiode
(38) Residual value (NPV) Formel zur Berechnung des Gegenwartswertes des Restwertes
312

Erklärungen und Datenquellen zum Bereich Finanzkalkulationen „Sheet Finance“:
Anmerkungen und Quellen Sheet "Finance"
313
Quellen
Sheet "Business", Zeilen aus dieser Quelle sind mit (B..) gekennzeichnet
Sheet "Financial Reporting" (aufgrund der Länge und Komplexität vieler Formeln in diesem Sheet hierfür keine Berechnungsdetails)
Dort, wo direkt Daten eingegeben werden können, ist dies Durch den Vermerk "Eingabe" oder "Eingabefeld" gekennzeichnet.
(1) Debt % of IC [Summe von (B122) bis (B131)]/(B132) Fremdkapital in % des Investierten Kapitals (IC)
(2) Equity % of IC 1-(1) Eigenkapital in % des Investierten Kapitals (IC)
(3) avg interest rate Eingabefeld Zinssatz (Durchschnitt)
(4) Cost of equity rate Eingabefeld Eigenkapitalkostensatz
(5) Tax rate applied for tax shield Eingabefeld Steuersatz, wie er auf das Tax Shield angewandt wird
(6) WACC (1)*[1-(5)]*(3)+(2)*(4) Weigthed Average Cost of Capital
(7) Adaptation WACC->MIC Eingabefeld Anpassung von WACC auf MICC
(8) MICC (6)+(7) Market Implied Cost of Capital (die aus den Kapitalmarktverhältnissen abgeleiteten Kapitalkosten)
(9) CROGCI Eingabefeld Cash Return on Gross Capital Invested
(10) Fixed charges cover Eingabefeld Deckungsgrad der fixen Zahlungsverpflichtungen
(11) % of shares vol. daily traded Eingabefeld Anteil der Aktien, die täglich gehandelt werden
(12) IC Airline =(V19) Investiertes Kapital der Airline
(13) IC non Airline Eingabefeld Investiertes Kapital Nicht-Airline
(14) IC Total (12)+(13) Investiertes Kapital der Gruppe
(15) of that IC Minorities Eingabefeld Anteile der Minderheitsbeteiligungen
(16) Debt (1)*(14) Fremdkapital
(17) Cost of debt -1*(3)*(16) Fremdkapitalkosten
(18) Interest receivable Eingabefeld Zinseinnahmen
(19) Net interest (17)+(18) Nettofremdkapitalkosten
(20) Taxes (provisions) Maximum von 0 oder [(B78)*1000+(17)]*(5) Steuerrückstellungen
(21) Tax shield Wenn (B80)>0, dann das Minimum von (B80)*1000 oder -(17) mit (5) multiplizieren, andernfalls 0 Bestandteil des WACC
(22) Adjusted taxes (20)+(21) Anpassung zur Berechnung des Tax Shield
(23) Taxes cash in mio € Eingabefeld Liquiditätswirksame Steuerzahlungen
(24) Minorities (income) in mio € Eingabefeld Einkommen Minderheitsbeteiligungen
(25) Dividend Eingabefeld Dividende

7.9 Finanzberichterstattung der Mehrperiodenmodellrechnung
7.9.1 Konzern-Bilanz
Konzern-Bilanz Target 2000 2001 2002 2003 2004
Fl. Mittel 151 169 176 171 167 166
Debitoren 223 211 218 218 222 228
Material 236 245 253 270 267 266
Wertschriften 10 10 10 20 20 20
Anlagen 2'128 2'181 2'188 2'181 2'176 2'199
Total Aktiven 2'748 2'816 2'845 2'860 2'853 2'878
Kreditoren 400 400 410 420 425 430
Rückstellungen / Steuern 800 800 810 810 810 810
Darlehen und anderes Fremdkapital 1'238 1'206 1'165 1'020 1'058 1'028
Eigenkapital 310 410 460 610 560 610
Total Passiven 2'748 2'816 2'845 2'860 2'853 2'878
7.9.2 Konzern-Erfolgsrechnung
Konzern-Erfolgsrechnung Target 2000 2001 2002 2003 2004
Umsatz 3'522 1'653 1'622 2'534 3'150 3'967
Materialaufwand -520 -405 -427 -590 -598 -681
Personalaufwand -955 -766 -778 -1'003 -1'021 -1'096
Übriger Ertrag (Aufwand) -754 -578 -583 -804 -820 -865
EBITDAR 1'293 -97 -167 138 712 1'325
Mieten und Leasing -198 -203 -207 -211 -214 -219
EBITDA 1'095 -300 -374 -73 498 1'106
Abschreibungen -98 -102 -104 -107 -108 -110
Erfolg vor Zinsen und Steuern (EBIT) 997 -402 -478 -180 389 996
Zinsen -170 -168 -166 -157 -160 -158
Beteiligungserfolg 1 1 1 1 1 1
a.o. Erfolg 17 18 19 20 21 22
Erfolg vor Steuern (EBT) 845 -551 -625 -316 252 861
Steueraufwand -323 0 0 0 -82 -308
Erfolg nach Steuern (EAT) 522 -551 -625 -316 169 553
Erfolgsanteil Minderheitsbeteiligungen -1 -1 -1 -1 -1 -1
Erfolg nach Steuern (EAT) nach Minderh. 521 -552 -626 -317 168 552
7.9.3 Spartenerfolg Airline
Spartenerfolg Airline Target 2000 2001 2002 2003 2004
Umsatz 3'282 1'401 1'357 2'256 2'859 3'617
Material, Personal und andere Cash-Kosten -2'079 -1'592 -1'624 -2'223 -2'256 -2'450
EBITDAR 1'203 -191 -266 34 602 1'167
Mieten und Leasing -148 -151 -152 -153 -153 -155
EBITDA 1'055 -342 -418 -120 449 1'012
Abschreibungen -77 -77 -78 -80 -80 -81
Erfolg vor Zinsen und Steuern (EBIT) 978 -420 -497 -200 369 931
314

7.9.4 Konzern Cash Flow-Rechnung
Konzern Cash Flow-Rechnung Target 2000 2001 2002 2003 2004
Anfangsbest. Kasse / Bankkontokorrent 131 150 169 176 171 167
Zahlungen von Kunden 3'480 1'822 1'615 2'534 3'146 3'961
Zahlungen an Lieferanten -448 -420 -426 -597 -590 -674
Lohnzahlungen -955 -766 -778 -1'003 -1'021 -1'096
Zahlungen übr. Ertrag (Aufwand) -941 -760 -760 -1'004 -1'033 -1'082
Zahlungen für Zinsen -170 -168 -166 -157 -160 -158
Zahlungen fällige Rückstellung / Steuern -283 -20 -20 -20 -82 -308
Operativer Cash Flow 683 -313 -535 -246 260 643
Investitionen Anlagen -111 95 -122 -110 -112 -141
Desinvestitionen Anlagen 30 30 30 30 30 30
Investiver Cash Flow -81 125 -92 -80 -82 -111
Aufnahme/Rückzahlung Darlehen u. übr. FK -210 -44 -41 -145 38 -30
Einzahlung/Entnahme Eigenkapital -372 251 675 466 -219 -503
Finanzieller Cash Flow -582 207 633 321 -181 -533
Cash Flow total 20 19 7 -6 -3 -2
Endbestand Kasse / Bankkontokorrent 151 169 176 171 167 166
7.9.5 Indirekte Berechnung des operativen Konzern Cash Flow
CF operativ indirekt Konzern Target 2000 2001 2002 2003 2004
Erfolg nach Steuern (EAT) 522 -551 -625 -316 169 553
Abschreibungen 98 102 104 107 108 110
a.o. Erfolg -17 -18 -19 -20 -21 -22
(Zu-)Abnahme Debitoren -42 169 -7 0 -4 -5
(Zu-)Abnahme Material -8 5 -8 -17 3 1
(Zu-)Abnahme Wertschriften 10 0 0 -10 0 0
Zu(Ab-)nahme Kreditoren 80 -20 10 10 5 5
Zu(Ab-)nahme Rückstellungen
CF operativ indirekt
40
683
0
-313
10
-535
0
-246
0
260
0
643
7.9.6 Eigenkapitalveränderung Konzern
Eigenkapitalveränderung Konzern Target 2000 2001 2002 2003 2004
AB Eigenkapital 160 710 410 460 610 560
Erfolg 522 -551 -625 -316 169 553
Sacheinlage in Anlagevermögen 0 0 0 0 0 0
Einzahlung/Entnahme Eigenkapital -372 251 675 466 -219 -503
EB Eigenkapital 310 410 460 610 560 610
315

Lebenslauf
Volker Heitmann, geboren am 2. Oktober 1967 in Wesel, Deutschland
Ausbildung
Aug 1978-Jun 1987 Johanneum Hamburg, Deutschland: Abitur (Matura)
Jul 1987-Okt 1988 Führungsakademie der Bundeswehr, Hamburg, Deutschland:
Wehrdienst im Bereich Betriebs- und
Organisationswissenschaften
Okt 1988-Dez 1993 Universität St. Gallen, Schweiz:
Studium der Betriebswirtschaftslehre,
Vertiefungsrichtung Finanz- und Rechnungswesen
Apr 1990-Mai 1990 ESADE Business School Barcelona, Spanien: Sprachstudien
Mär 1999–Mär 2001 SAirGroup Management Development Pool, Kloten Schweiz:
Führungs- und Strategie-Training
Mär 2002-Aug 2004 Universität St. Gallen, Schweiz:
Doktorarbeit
Berufliche Laufbahn
Mai 1990-Dez 1992 Otto Versand Hamburg, Deutschland und
Helbling Management Consulting, Zürich, Schweiz:
Praktika
Jan 1994-Mär 2002 Swissair und Swiss International Airlines, Kloten, Schweiz:
• Projektleitung in der Ertragssteuerung (Jan 94-Dec 94)
• Stab Marketing und Bodendienste (Apr 95-Mär 96)
• Leiter Strategies, Economics and Reporting (Apr 96-Jan 02)
(inkl. Leitung operatives Performance Management)
• Aufbau der finanziellen Planungsprozesse (Feb 02-Mär 02)
Seit Sep 2004 Swisscard AECS, Horgen, Schweiz:
Leiter Performance Management