Fachinformation Risikomanagement - RePro - Ressourcen vom Land

Aufbau von Re-Produktionsketten:Informationen & Planungshilfen im ÜberblickIhr AnliegenUnser AngebotMit verfügbaren Sekundärressourcen eineregionale Energieversorgung aufbauenInformationen & Checks zu 7Re-Produktionsketten & Fachthemen1. InformierenWelche Ressourcensind geeignet?InformationsflyerWas sind Re-Produktionsketten?Broschüren2. PotenzialeerkennenWelche Re-Produktionsketteist in meinerGemeinde ambesten umsetzbar?SteckbriefeErfolgsgeschichtenWelche Ressourcengibt es vor Ort?Kurz-Check3. AufbauplanenWie plane ich eineRe-Produktionskette?Wie erreiche ichbei der Verwertungder Ressourceneine optimaleWertschöpfung?Fachinformationenzu den Re-ProduktionskettenPraxis-Check4. UmsetzungvorbereitenWie binde ichPlaner und Fachleutezum richtigenZeitpunkt ein?Fachinformationen zu Finanzierung Risikomanagement Betriebsorganisation Rechtsformwahl Förderprogrammen InteressenmanagementPlaner-CheckRisiko-CheckFinanz-Check4Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Fachinformationen zum Risikomanagementregionaler Re-ProduktionskettenDie Fachinformationen zum Risikomanagement bieten Ihnen wertvolles Hintergrundwissenfür die Erstellung eines umfassenden Risikomanagementsystems. Aufden nächsten Seiten finden SieEmpfehlungen für ein erfolgreiches Risikomanagement,Hinweise zum Gebrauch der Fachinformationen,einen knappen Überblick über mögliche Unsicherheiten, die während der Projektlaufzeitauftreten und die Projektrückflüsse gefährden können sowieeine umfangreiche Beschreibung des Risikomanagementprozesses.Über die grundlegende Darstellung des Risikomanagementprozesses hinaus wirdder Punkt der Risikosteuerung gesondert aufgegriffen und mögliche Ansätze zumUmgang mit Risiken detailliert erläutert, um einen erfolgreichen Projektverlauf zugewährleisten. So sind Sie in der Lage, stets den Überblick zu bewahren und beteiligteDritte wie z.B. externe Berater gezielt auf besondere Aspekte anzusprechen.Darauf kommt es beim Risikomanagement an!Wer mögliche Unsicherheiten und wirtschaftliche Risiken rechtzeitig im Blick hat, istauf unangenehme Überraschungen vorbereitet, die im Projektverlauf auftreten können.Das ist die beste Voraussetzung, um den Bestand eines Projekts nachhaltig zusichern.Re-Produktionsketten sind besonderen Herausforderungen ausgesetzt, da die künftigenEinzahlungen die wesentliche Quelle bei der Beurteilung des Projekts darstellen.Re-Produktionsketten bieten aber auch die besondere Chance, vorliegende Risikenauf die Schultern aller beteiligten Akteure zu verteilen, um die Prognosen hinsichtlichder Einzahlungen und Umsätze während des Geschäftsverlaufs zu erfüllen.Durch diesen Leitgedanken gelingt es, Risiken durch diejenigen zu steuern, die aufgrundihrer Qualifikation und ihrer Geschäftstätigkeit am besten spezifische Problemeund Risiken beurteilen können. Das auf diese Weise aufgestellte Risikomanagementsystemist somit ein entscheidender Schritt, die Tragfähigkeit des Projektszu erhöhen.5Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Empfehlungen für ein erfolgreiches RisikomanagementsystemRisiken auf mehrere Schultern verteilen: Die zentrale Strategie beim Risikomanagementist der Grundsatz der Kontrollfähigkeit. Dieser besagt, dass derjenigeAkteur ein bestimmtes Risiko übernehmen soll, der es aufgrund seiner Geschäftstätigkeitam besten einschätzen und demzufolge auch kontrollieren kann.Risikomaßnahmen vorausschauend planen: Der Geschäftsverlauf kann unterschiedlichenPfaden folgen. Zur Überprüfung der finanziellen Belastbarkeit des Projektssollten daher Datenkonstellationen für zumindest drei Szenarien ermitteltwerden: Das Base Case-Szenario, das die wahrscheinlichsten Parameterwerte unterstellt,das Best Case-Szenario, das die günstigste Entwicklung abbildet, sowiedas Worst Case-Szenario, das die Projektentwicklung für den Fall der ungünstigstenParameterwerte beschreibt. Hierdurch können Sie formal eine ungünstige Geschäftsentwicklungsimulieren und haben im Falle des Eintritts bereits Maßnahmenzur Bewältigung in der Hinterhand.Im Umgang mit Risiken Verhältnismäßigkeit wahren: Die Kosten für eine Risikomaßnahmesollten immer im Verhältnis zur möglichen Schadenshöhe stehen.Als stark vereinfachte Faustformel dient daher der Grundsatz, dass das Produkt ausSchadenswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe höher sein muss als die Kosten derRisikomaßnahme. Dieser Grundsatz gilt jedoch nicht für Risiken, die die Existenzdes Projekts gefährden. So sollten zentrale Komponenten wie der Ressourcenbezugoder der Produktabsatz stets (zumindest) vertraglich abgesichert werden.Individuelle Risikotragfähigkeit beachten: Bei der Verteilung der Risiken musszwingend bedacht werden, dass die Risikoübernahmebereitschaft eines Akteurs mitseiner individuellen Risikotragfähigkeit übereinstimmt. Andernfalls kann der Falleintreten, dass ein Akteur infolge (wirtschaftlicher) Überforderung die eigene Tätigkeitgänzlich einstellen muss und das Risiko somit letzten Endes bei der Projektgesellschaftverbleibt.6Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

So nutzen Sie die FachinformationenAuf den folgenden Seiten finden Sie in Form einer Tabelle eine verständliche Darstellungaller erforderlichen Informationen und Maßnahmen, die Sie für ein funktionierendesRisikomanagementsystem benötigen.Das abgebildete Schema zeigt Ihnen die typischen Schnittstellen, die beim Aufbaueines Risikomanagementsystems für eine Re-Produktionskette beachtet werdenmüssen. Die einzelnen Prozesse und Maßnahmen werden in drei Schritten nacheinanderbeschrieben. Die Übersicht bietet Ihnen zu jedem Schritt alle Informationenauf einen Blick:In der ersten Spalte sehen Sie, um welchen Schritt es gerade geht.In der zweiten Spalte haben wir für Sie zusammengefasst, was Sie beachtenmüssen und worauf es besonders ankommt.In der dritten und vierten Spalte erfahren Sie, was Sie bei diesem Schritt jeweilsin der Sache und formal tun müssen, wenn Sie ein Risikomanagementsystem fürIhre Re-Produktionskette erstellen wollen.Mehr Informationen zu jedem Punkt finden Sie in der letzten Spalte. HilfreicheErläuterungen, Internetseiten und Quellen haben wir für Sie im Anhang zusammengestellt.Wichtiger Hinweis: Die Fachinformationen basieren auf Forschungsarbeitenim Rahmen des Projekts „RePro – Ressourcen vom Land“. Sie wurden sorgfältigzusammengestellt. Dennoch sind alle Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeitund rechtliche Korrektheit. Bitte fragen Sie bei Bedarf bei der zuständigenBehörde nach, um sich abzusichern.7Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Fachinformation zumRisikomanagement vonRe-Produktionskettenzur Nutzung von SekundärressourcenWas passiert hier? Was ist zu beachten? Worauf kommt es an? Was ist zu tun (sachlich)? Was ist zu tun (formal) Mehr InformationenRisikomanagementvorbereitenDer Risikobegriff ist weit gefasst und beschreibt grundsätzlich jegliche Abweichungvon erwarteten Ergebnissen. Für den Kontext des Risikomanagements der Re-Produktionsketten ist das Risiko im engeren Sinn, das eine negative Abweichung vonder Prognose beschreibt, von Bedeutung, da durch Mindereinnahmen oder Zahlungsausfälleder Projektbestand maßgeblich gefährdet werden kann. Folglich müssenMaßnahmen zum Risikomanagement einen wichtigen Bestandteil im Rahmen derProjektentwicklung bilden, um negative Abweichungen von den getroffenen Prognosenso gering wie möglich zu halten.Unter Risikomanagement wird die Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichenRisiken unternehmensweit verstanden.Der Risikomanagementprozess ist im Wesentlichen in vier Schritte unterteilt:1. Risikoidentifikation und -gruppierung2. Risikomessung und -analyse3. Risikosteuerung4. Risikocontrolling1. Bestimmung eines VerantwortlichenZwar folgt das Risikomanagement dem Grundsatz der Kontrollfähigkeitund verteilt die Risiken auf mehrere Akteure, dennochist in der Projektplanungsphase die Bestimmung einer zentralenPerson als „Verwalter“ des Risikomanagementsystems förderlich.Dieser Akteur setzt sich (gemeinsam mit anderen Projektbeteiligten)mit möglichen Projektrisiken auseinander und überprüftdie Erarbeitung von Risikosteuerungsmaßnahmen.zu 1. Die Bestimmung eines Verantwortlichenvor dem rechtlichen Gründungsaktder Projektgesellschaftbedarf keines formalen Aktes. NachGründung einer Projektgesellschaftbedingen die zugrunde liegendengesellschaftsrechtlichen Normenwerke(z.B. GmbHG), dass i.d.R. die GeschäftsführungÜberwachungssystemeeinrichten muss.Grundlagenliteratur zum Risikomanagementsiehe u.a.Wolke, T. (2008).Die beschriebenen Phasen des Risikomanagementprozesses bilden einen Kreislauf.Demnach können infolge von Risikosteuerungsmaßnahmen neue Risikoarten auftreten(z.B. Insolvenzgefahr eines Zulieferers durch zu umfangreiche Verpflichtungenaus Projektverträgen). Weiterhin kann es durch das Risikocontrolling zu einer neuenFestlegung von Risikomessverfahren oder zu einer Änderung der Vorgaben derRisikoanalyse kommen. Folglich ist der gesamte Risikomanagementprozess als eindynamischer Ablauf zu betrachten, der einer ständigen Überprüfung unterzogenwerden muss.Neben ökonomischen Erwägungen für das Einsetzen eines Risikomanagementsystemsexistieren eine Reihe gesetzlicher Vorschriften, die Unternehmen zur Sorgfaltgegenüber Projektrisiken verpflichten. Zu den rechtlichen Rahmenbedingungengehört insbesondere das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen(KonTraG), das grundlegende Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) und desAktiengesetzes (AktG) erweitert und Vorstände verpflichtet „… geeignete Maßnahmenzu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit denFortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§91(2) AktG; § 43 GmbHG – Haftung der Geschäftsführung).8Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Fachinformation zumRisikomanagement vonRe-Produktionskettenzur Nutzung von SekundärressourcenWas passiert hier? Was ist zu beachten? Worauf kommt es an? Was ist zu tun (sachlich)? Was ist zu tun (formal) Mehr InformationenRisikoidentifizierungund RisikoanalyseZur Gruppierung der Risiken bieten sich bspw. eine Unterteilung nach Projektphasenoder eine Zuweisung zu den Sphären der Projektbeteiligten an (z.B. versicherbareRisiken, Risiken der Eigenkapital-Geber, Risiken der Fremdkapital-Geber). Allerdingsliefert dieses Vorgehen keine eindeutig abgrenzbaren Gruppen, da viele Risiken übermehrere Projektphasen hinweg bedeutsam sein können oder von mehreren Akteursgruppengetragen werden. Somit ist es zweckmäßiger, die Risiken entsprechend ihresInhalts und ihrer Ursache überschneidungsfrei einzuteilen und dabei auf die Möglichkeitder Beeinflussbarkeit der Risiken durch die Projektbeteiligten abzustellen. Dahererfolgt die Unterscheidung in projektendogene Risiken, die von der Projektgesellschaftund den Projektbeteiligten kontrolliert werden können, und projektexogeneRisiken, die von keinem der am Projekt beteiligten Akteure kontrolliert werdenkönnen. (Beispielgliederung siehe Spalte „Was ist zu tun (formal)“)Im Rahmen der Risikomessung und -analyse sind quantitative und qualitativeMessverfahren zu unterscheiden. Quantitative Messungen umfassen hauptsächlichKennzahlen (Volatilität, Sensitivität), deren Berechnung auf vorhandenen beobachtbarenPreisen, Kursen und sonstigen Marktdaten beruht. In den Fällen, in denen fürRisiken keine Marktdaten vorliegen (z.B. Bestimmung des Absatzrisikos), erfolgt derRückgriff auf Messverfahren für qualitative Risiken.Der intuitiv erste Ansatz zur Risikomessung ist die Abschätzung von Risikowirkungenüber einfache Verlustmaße. Hierbei wird zur Schadensprognose auf bekannte Maßeder Wahrscheinlichkeitsrechnung (insbesondere den Erwartungswert) und auf „dengesunden Menschenverstand“ zurückgegriffen. Sie sind zwar einfach handzuhabenund lassen sich vergleichsweise einfach berechnen, jedoch sind sie sehr ungenau,daher sollten sie lediglich eher als grober Rahmen für Plausibilitätsüberlegungen vonkomplexeren Maßnahmen dienen.2. Identifizierung und Gruppierung der RisikenDie Gruppierung der Risiken erfolgt entsprechend ihres Inhaltssowie ihrer Ursache und stellt auf die Möglichkeit der Beeinflussbarkeitder Risiken durch die Projektbeteiligten ab. Hierdurchwird im weiteren Verlauf des Risikomanagements gewährleistet,dass das Risiko so effizient wie möglich gesteuert werden kann.3. Risikoanalyse und -quantifizierungDie genaue Risikoquantifizierung ist in der Regel für semiprofessionelleAkteure schwierig. Es empfiehlt sich daher,Gutachten oder Einschätzungen von Fachplanern einzuholen. Sokönnen möglichst genaue Vorhersagen von Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten(z.B. Ausfallraten techn. Anlagen, Wahrscheinlichkeitfür Schädlingsbefall bei pflanzlichen Rohstoffen) undSchadenshöhen getroffen werden.Sofern Marktwerte vorliegen, kann durch eine Berücksichtigungaktueller Marktwerte eine einheitliche und transparente Bewertungvon Vermögenspositionen vorgenommen werden.Da eine detaillierte, quantitative Analyse äußerst schwierig ist,ist es für eine erste Einschätzung der Risiken zunächst ausreichend,eine qualitative Einschätzung eines spezifischen Risikopostensvorzunehmen und die möglichen Folgen eines spezifischenRisikos zu beschreiben.zu 2. Die Risikogruppierung im Kontextder Re-Produktionsketten könnteentsprechend erfolgen:- Projektendogene Risiken:Fertigstellungsrisiko/ Risiken der Bauphase;Techn. Risiko i.e.S.; Management-und Betriebsrisiko; Zulieferrisiko(endogenes Versorgungsrisiko); MarktundAbsatzrisiko; Abandonrisiko;finanzielle Risiken- Projektexogene Risiken:Techn. Risiko i.w.S.; Ressourcenrisiko(exogenes Versorgungsrisiko); RechtsundRegulierungsrisiken; Umweltrisiken;Force Majeure RisikenEine detaillierte Erläuterung der Begrifflichkeitenerfolgt in der Risikomatrix.Für eine genaue Darstellungquantitativer und qualitativerVerfahren der Risikomessungsiehe u.a. Wolke, T. (2008),Kapitel 2.Zur Einteilung der Risiken sieheu.a. Böttcher, J. (2009); Böttcher,J./ Blattner, P. (2006).Zur Berechnung der Volatilitätsiehe u.a. Wolke, T. (2008), S.15 ff.Zur Berechnung der Volatilitätsiehe u.a. Wolke, T. (2008), S.25 ff.Die Volatilität beschreibt die durchschnittlichen Abweichungen (sowohl positiv alsauch negativ) vom Mittelwert. Somit bildet sie die Schwankungsbreite der zugrundeliegenden Kennzahl (z.B. Ressourcenpreise für Waldrestholz, Mais, etc.) ab. Je höherdie Volatilität, umso stärker die Schwankungen der Basiskennzahl und umso risikobehafteterder Geschäftsbereich, der von dieser Kennzahl mitbestimmt wird.Die Sensitivität ist ein Maß dafür, wie empfindlich eine Zielgröße (z.B. der Unternehmensgewinn)auf Veränderungen einer oder der mehrerer Einflussgrößen (z.B.Wärmeabsatzpreis, Wärmeabsatzmenge, Ressourcenbezugspreis) reagiert. Derbesondere Mehrwert der Sensitivitätsanalyse ist die Abbildung funktionaler Zusammenhängezwischen Ziel- und Einflussgrößen, so dass bestimmte Auswirkungen aufden Zielwert gezielt ermittelt werden können.9Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Fachinformation zumRisikomanagement vonRe-Produktionskettenzur Nutzung von SekundärressourcenWas passiert hier? Was ist zu beachten? Worauf kommt es an? Was ist zu tun (sachlich)? Was ist zu tun (formal) Mehr InformationenRisikosteuerung undRisikocontrollingDie Risikosteuerung kennt unterschiedliche Strategien zur Minderung der Schädenim Falle des Risikoeintritts. Die wesentlichen Instrumente sind:- die Risikovorsorge- die Risikovermeidung und -begrenzung- die Risikoverteilung (Diversifikation)/ Risikoverlagerung- die Risikoüberwälzung (Risikokompensation)Die Risikovorsorge umfasst (vorbeugende) Maßnahmen zur Erhöhung der grundsätzlichenRisikotragfähigkeit. Ausreichendes Eigenkapital zur Abfederung negativerGeschäftsjahre ist hierfür die entscheidende betriebswirtschaftliche Größe. WeitereSchritte sind die Bildung von Rückstellungen und stiller Reserven.Die Risikovermeidung stellt die Verringerung des Risikos durch das Unterlassen derrisikobehafteten Aktivität dar. Sie ist zwar die Handlung, die formal am einfachstenauszuführen ist, jedoch für die zentralen Prozesse der Re-Produktionsketten nichtrealisiert werden kann, da andernfalls der Projektablauf gestört wird.Die Risikoverteilung ist die zentrale Strategie im Kontext der Re-Produktionsketten.Entsprechend dem Grundsatz der Kontrollfähigkeit werden Risiken an diejenigenAkteure verteilt, die aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit spezifische Risiken am besteneinschätzen und durch eigene Aktivitäten begrenzen können (z.B. Verteilung vonRisiken der Bauphase auf den ausführenden Bau- bzw. Generalunternehmer).Bei der Risikoüberwälzung bleibt die risikoverursachende Risikoposition zunächstbei der Projektgesellschaft bestehen. Allerdings werden durch Abschluss von Verträgenpotentielle, zukünftige Vermögensverluste an Dritte weitergegeben. KlassischeBeispiel sind Versicherungen oder der Weiterverkauf von ausstehenden Forderungen(Factoring).Im Zuge der Verteilung von Risiken auf die einzelnen Projektakteure ist zu beachten,dass die Anreiz-Beitrags-Strukturen der jeweiligen Parteien berücksichtigt werden.Dies bedeutet, dass ein bestimmter Akteur ein spezifisches Risiko nur dann übernimmt,wenn die individuelle Kosten-Nutzen-Analyse der Risikoübernahme ein positivesErgebnis liefert. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, bei vertraglichen Abnahmegarantien(z.B. Take-or-Pay-Verträge) Kunden dadurch einen Anreiz zu setzen, dassPreisnachlässe gewährt werden.Im Rahmen des Risikocontrollings wird der organisatorische Aspekt des Risikomanagementsberücksichtigt. Seine Funktion besteht in der Unterstützung der Unternehmensführungdurch Planung, Kontrolle und Information. Von besonderer Bedeutungist dabei die Koordinierung der Risikomessung und -steuerung zwischen unterschiedlichenGeschäftsfeldern, Organisationseinheiten, der Unternehmensführungsowie externen Personen und Institutionen.4. Risikosteuerung – BauphaseGrundsätzlich ist es sinnvoll, einen Generalunternehmer für dieErrichtung der Anlage zu bestimmen und Garantievereinbarungenzwischen dem Generalunternehmer und der Projektgesellschaftzu schließen. Hierdurch können Risiken abgewälzt werden,die nur bedingt direkt durch die Projektgesellschaft beeinflussbarsind. Zudem werden durch die Beauftragung einesGeneralunternehmers Koordinations- und Schnittstellenproblemereduziert.5. Risikosteuerung – VerträgeBei der Gestaltung der Verträge müssen wirtschaftliche, rechtlicheund politische Rahmenbedingungen beachtet werden.Außerdem müssen Verträge in ihrer Anreizwirkung sowohl aufdas Projekt und als auch auf den Vertragspartner ausgestaltetwerden, um opportunistisches Verhalten durch eine Vertragsparteizu vermeiden. Beispielsweise können hohe Vertragsstrafenverhindern, dass eine Vertragspartei absichtlich einen Vertragsbruchbegeht oder nachträglich Änderungen verlangt, die dieProjektziele beeinträchtigen.Abnahmeverträge sollten sich idealerweise eng an der Gestaltungder Bezugsverträge orientieren, um Änderungen auf derBezugsseite unmittelbar gleichgerichtet an die Absatzseiteweiterzugeben.6. RisikocontrollingZur organisatorischen Gliederung des Risikocontrollings stehenzwei Konzepte zur Verfügung: Zum einen die Integrationslösung,welche die Aufgaben des Risikocontrollings bei der Einheitbelässt, die auch für die Risikosteuerung des spezifischen Risikosverantwortlich ist, und zum anderen das Separationskonzept,das die Verantwortlichkeiten in einer zentralen Organisationseinheitzusammenfasst.Um eine optimale Koordinierung der Risikomessung und -steuerung zu realisieren, empfiehlt es sich, einheitliche Messverfahrenund vergleichbare Zeitperioden zugrunde zu legen. Dieserhöht die Vergleichbarkeit und Transparenz der Risikobeurteilungund vereinfacht demzufolge das Risikocontrolling.zu 4. Generalunternehmer oderBaukonsortien können über unterschiedlicheVerträge (z.B. Turn-Key-Vereinbarungen) zur Einhaltung vonKosten und zeitlicher Fristen verpflichtetwerden.zu 6. Wie bereits dargestellt ist dieGeschäftsführung formal für denAufbau eines Überwachungssystemsverantwortlich.Für eine genaue Darstellung desRisikosteuerungsprozessessiehe u.a. Wolke, T. (2008),Kapitel 3.Für eine umfangreiche Darstellungmöglicher Handlungsempfehlungenund Risikoverteilungsstrategiensiehe dieRisikomatrizen in Anhang A undAnhang B.Für Beispiele zur Gestaltung vonMusterverträgen siehe AnhangC.Für Erläuterungen zu spezifischenVerträgen (Take-or-Pay-Verträge, Turn-Key-Verträge,DSU- und ALOP- Versicherungen)siehe Anhang D.10Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Anhang A – Risikomatrix (projektendogene Risiken)Fachinformation zumRisikomanagement vonRe-Produktionskettenzur Nutzung von SekundärressourcenWas passiert hier?Risikosteuerung –projektendogene RisikenRisikogruppe undspezifische RisikobezeichnungFertigstellungsrisiko/ Risiken der Bauphase1. Fehlschlagen des Projekts in der BauphaseSchadenserläuterung und -quantifizierung Was ist zu tun? Mehr Informationen1. Schaden in Höhe der Fremdmittel und Abwicklungskosten1. Einholen einer Fertigstellungsgarantie durch den Bauträger/ Generalunternehmer,die die Rückzahlung der Fremdmittel umfasst; Leistungsinhaltder Garantie detailliert bestimmen; Fertigstellung undFunktionsfähigkeit der Anlage durch unabhängigen Gutachter feststellenlassenHintergrundinformationen zurRisikosteuerung siehe u.a.Böttcher, J. (2009); Reuter, A.(2010), Tytko, D. (1999).2. Kostenüberschreitung während der Bauphase2. Rückgriff auf Erfahrungswerte; Prognose der Preisentwicklungzentraler Baustoffe2. Bereithalten einer Kostenüberschreitungslinie durch Nachschussverpflichtungender Sponsoren und/ oder verfügbare Kreditlinien beiBanken; Abschluss einer „Turn-Key-Vereinbarung“ mit dem Generalunternehmer(Bereitstellung der Anlage zu einem best. Termin zueinem festen Preis)3. Verspätete Fertigstellung3. Verzögerte Bereitstellung des geplanten Leistungsniveausinfolge von Fehlplanungen, mangelhafter Ausführung oderfehlender Expertise des Auftragnehmers. Konsequenz ist dieverspätete Generierung von Einzahlungen und möglicherweisedie Nichteinhaltung des Zins- und Tilgungsplans. DieHöhe des Schadens bemisst sich nach der Verzögerungsdauersowie der Abweichung von dem geplanten Leistungsniveau.3. Einholen einer Fertigstellungsgarantie für den Fall der Verzögerung,die Ersatzleistungen für dieses Szenario vorsieht; Abschluss einer„Delay-in-Startup“- oder „Advance-Loss-of-Profit“-Versicherung, diefür Schäden aus einer verspäteten Inbetriebnahme resultierendeSchäden haftet.4. Fertigstellung mit nicht vertragsgerechter Leistung4. Infolge der geringeren tatsächlichen Höchstkapazität verringertsich der Produktoutput und somit die geplanten Einzahlungen;Mögliche Rückwirkungen auf Verpflichtungen ausRohstoff-Bezugsverträgen; Die Schadenshöhe ist nach Feststellungder bereitgestellten Leistung der Anlage ermittelbar4. Abschluss von Haftungsverträgen mit den Bauträgern (vgl. hierzuauch Risiko „verspätete Fertigstellung“); Anpassungsmöglichkeitenfür die Verträge mit RohstofflieferantenTechnisches Risiko (endogen)Funktionsrisiko (Techn. Risiko i.e.S.)Minderung des Cashflow infolge des Verfehlen der geplantenProduktquantitäten oder -qualitäten; Schadenshöhe ex-anteschwierig zu bestimmen, daher umfassende VorsorgeGrundsätzlich: Verwendung hinreichend erprobter Technologien undVerfahren (Achtung! Abwägen der Wettbewerbsfähigkeit der Anlage);Abschluss eines langfristigen Wartungsvertrages für die Betriebsphase,der sowohl Mindestverfügbarkeiten als auch Vertragsstrafen undEntschädigungszahlungen enthältAbandonrisikoProjektaufgaberisikoDas Abandonrisiko beschreibt die Gefahr der vorzeitigenProjektaufgabe durch die Projektsponsoren. Die Hauptkriterien,die zu einer Abbruchentscheidung führen können sindentweder rechtliche Einschränkungen oder eine dauerhafteEinschränkung der Wirtschaftlichkeit des Projekts.Unterzeichnen von Verpflichtungsvereinbarungen, die für Sponsorenfür eine festgelegte Zeit einen bestimmten Mindestanteil vorsehen.11Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Fachinformation zumRisikomanagement vonRe-Produktionskettenzur Nutzung von SekundärressourcenWas passiert hier?Risikosteuerung –projektendogene Risiken(Fortsetzung)Risikogruppe undspezifische RisikobezeichnungBetriebs- und ManagementrisikoBetriebsführungsrisikoSchadenserläuterung und -quantifizierung Was ist zu tun? Mehr InformationenUmfasst alle Gefahren des Produktionsprozesses, die zuUnterbrechungen oder zum Stillstand der Anlage führenkönnen. Somit liegen die Ursachen in Fehlern bei der Planung,Organisation, Durchführung und Kontrolle von Betriebsabläufen.Folgen sind Erlösminderungen oder Kostenerhöhungen,wobei die Höhe ex-ante nicht quantifizierbarist. dass Rohstoffvorkommen in Umfang oder Qualität hinterden Planwerten zurückbleiben. Auswirkung auf Kosten- undErlössituation.Übertragung der Betriebsführung an hinreichend qualifizierte Sponsorenoder Betriebsgesellschaften. Rechtliche Strukturierung über Betriebsführungsverträgemit variablen Vergütungskomponenten, umAnreize zur sachgerechten Betriebsführung zu setzen; Zusammenführenvon wirtschaftlicher und technischer Betriebsführung unter einerLeitung, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden.endogenes VersorgungsrisikoZulieferrisikoRisiko, dass die termingerechte Belieferung von Rohstoffenin ausreichender Menge und Qualität zu den prognostiziertenPreisen nicht erfolgt. Folgen sind Kapazitätsbeeinträchtigungenbis hin zum Produktionsstillstand sowie Erlösminderunginfolge von Produktqualitätsminderungen und Kostensteigerungeninfolge von Preiserhöhungen.Strukturierung des Risikos u.a. über langfristige Bezugsverträge mitPreisbindung, zugesicherten Qualitäten und Quantitäten sowie einerAbsicherung über Vertragsstrafen und Kompensationszahlungen (KriterienLangfristigkeit und Preisfixierung sind in der Praxis bei Biomasseprojektenunüblich und nicht durchsetzbar; Setzen von Preisintervallenoder Marktpreisorientierung als Alternative); Bereithaltenvon Lieferalternativen; Weitere Einbindung des Lieferanten in dasProjekt zur Anreizsetzung (bspw. als Abnehmer).Markt- und Absatzrisiko1. Mengenrisiko1. Risiko in Bezug auf die prognostizierte Absatzmenge;Rückwirkung auf die Erlössituation und Tilgungsfähigkeit;Quantifizierung ex-ante unmöglich, da Einschätzung zukünftigerNachfrageentwicklungen über einen langen Zeitraumnicht möglich1. Abschluss vertraglicher Abnahmeverpflichtungen wie z.B. „Take-or-Pay“-Verträge2. PreisrisikoFinanzielles Risiko1. Fähigkeit zur Eigenmittelaufbringung und Bonitätder Gesellschafter/ Sponsoren2. Risiko, dass der tatsächliche unter dem prognostiziertenAbsatzpreis liegt und es somit zu teilweise erheblichen Erlöseinbußenkommt.1. Mögliche Rückwirkungen auf Finanzierungskosten derProjektgesellschaft; höhere finanzielle Belastung der übrigenSponsoren im Falle von Nachschusszahlungen2. Abschluss von Abnahmeverträgen mit Preisvorgaben. Da eine Preisfixierungüber einen langen Zeitraum in der Praxis jedoch nicht durchsetzbarist, sollten die vereinbarten Preise an Indizes gekoppelt werden,um eine Planbarkeit der Preisentwicklungen zu gewährleisten.1. Erbringung von Sicherheiten und Kapitalnachweisen seitens derSponsoren. Vertragliche Vereinbarung einer Nachschussverpflichtung.2. Unzulänglichkeiten bei der Erbringung des Schuldendienstes2. Schaden beläuft sich maximal auf die Höhe des monatlichenSchuldendienstes. Bei mehreren Monaten verhält es sichentsprechend, jedoch sind in diesem Fall Verzugszinsen undsonstige Kosten ebenfalls zuzüglich zu berücksichtigen.2. Aufbau und Vorhalten einer Schuldendienstreserve aus Sponsoreneinlagenoder operativen Rückflüssen nach Inbetriebnahme der Anlage.Als Orientierung für die Höhe der Reserve könnten bspw. die nächstfälligendreimonatigen Schuldendienste herangezogen werden; Kontrolleder Schuldendienstdeckungsfähigkeit über Kennzahlen wieDSCR, LLCR und PLCR.3. Finanzierungslücken infolge unterschiedlicherZahlungszyklen3. Während des Projektverlaufs können als Folge des zeitlichenAuseinanderfallens von Ein- und Auszahlungen CF-Defiziteentstehen. Eine präzise Quantifizierung ist schwierig.3. Aufbau und Vorhalten einer Betriebsmittellinie. Zur angemessenenDarstellung der Höhe und Laufzeit dieser Tranche sind vertraglicheGegebenheiten mit Lieferanten und Kunden sowie nationale, rechtlicheGegebenheiten zu berücksichtigen.12Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Anhang B – Risikomatrix (projektexogene Risiken)Fachinformation zumRisikomanagement vonRe-Produktionskettenzur Nutzung von SekundärressourcenWas passiert hier?Risikosteuerung –projektexogene RisikenRisikogruppe undspezifische RisikobezeichnungTechnisches Risiko (exogen)Technisches Risiko i.w.S.Schadenserläuterung und -quantifizierung Was ist zu tun? Mehr InformationenGefahr der Unrentabilität der Anlage infolge des technologischenWandels; Verschlechterung der relativen Kostenpositiongegenüber KonkurrenzprojektenAbwägen der Wettbewerbsfähigkeit der Anlage über Studien o.ä.;Absicherung der Markt- und Absatzsituation (siehe hierzu Markt- undAbsatzrisiko).Exogenes VersorgungsrisikoRessourcenrisikoRisiko, dass Rohstoffvorkommen in Umfang oder Qualitäthinter den Planwerten zurückbleiben. Auswirkung auf Kosten-und ErlössituationUntersuchung der Standortqualität hinsichtlich der Ressourcenbereitstellungdurch Gutachten; Überprüfung und ggf. Anpassung der Infrastrukturund der eigenen logistischen ProzesseRechts- und Regulierungsrisiken1. Vertragsrisiko1. Risiken hinsichtlich der Ausgestaltung und Durchsetzbarkeitvon Verträgen der Projektgesellschaft1. Miteinbeziehung von Juristen und anderen Fachkundigen bei derVertragsanbahnung; Rechtsprüfung der Konformität des Vertragsinhaltsmit den Gesetzen der zuständigen Verwaltungshoheit;2. Regulierungsrisiko2. Das Regulierungsrisiko stellt auf die Stabilität des Regulierungsumfeldeswährend der Projektlaufzeit ab.2. Im Bereich der Verstromung herrscht weitgehend Stabilität durch dasEEG. Für sonstige Rahmenbedingungen, insbesondere im Bereich vonbehördlichen Genehmigungen ist Rücksprache mit den entsprechendenBehörden zu suchen. Für den Bestandsschutz behördlicher Genehmigungenist die Rücksprache mit Juristen zu suchen.UmweltrisikenUmweltverträglichkeitsrisikoUmfasst die Auswirkungen des Baus und des Betriebs derAnlage auf die Umwelt.Durchführung einer Umweltverträglichkeitsprüfung im Vorfeld; Rückstellungenfür Beseitigungs- und/ oder Rekultivierungskosten.Force Majeure RisikenRisiken der höheren GewaltUmfasst Risiken, die außerhalb des Einflusses der Projektbeteiligtenliegen. Häufig handelt es sich um Zufallsereignissewie z.B. Naturkatastrophen. Folgen können Verzögerungender Fertigstellung, Betriebsunterbrechungen oder in letzterKonsequenz der endgültige Abbruch der Leistungserstellungsein.Hauptsächlich werden FM-Risiken über Versicherungen abgedeckt.Die Bewertung der Notwendigkeit und des Umfangs wird dabei imEinzelfall geklärt. Beispiele sind Betriebsunterbrechungs-, Sach- undMontageversicherungen.13Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Anhang C – Hilfreiche Internetlinks1) Muster – Substratlieferungs- und GärrestabnahmeverträgeDas „Biogas Forum Bayern“ liefert auf seiner Internetseite umfangreiche Informationenzur landwirtschaftlichen Biogasproduktion. Ein Bestandteil dieses Informationsangebotsumfasst dabei Hinweise zur Erstellung von Musterverträgen für denBereich der Substratlieferung und der Gärrestabnahme.Internetlink:http://www.biogas-forum-bayern.de/publikationen/Substratlieferungs-_und_Garrestabnahmevertrage.pdf (letztmals abgerufen am 17.10.2012).2) Muster – SubstratlieferungsverträgeDas Informationsportal für Agrarrohstoffe und Energie „C.A.R.M.E.N.“ stellt ebenfallseine Anleitung zur Erstellung von Substratlieferverträgen zur Verfügung.Internetlink:http://www.carmen-ev.de/dt/hintergrund/biogas/liefervertrag.pdf (letztmals abgerufenam 17.10.2012).3) Muster – WärmelieferungsvertragDas „Biogas Forum Bayern“ stellt ebenfalls einen Vorschlag zur Gestaltung vonWärmelieferungsverträgen zur Verfügung.Internetlink:http://www.biogas-forumbayern.de/publikationen/Vorschlage_fur_die_Gestaltung_eines_Warmeliefervertrages.pdf (letztmals abgerufen am 17.10.2012).4) Muster – Turn-Key-VerträgeFür die Ausarbeitung von Turn-Key-Verträgen existieren beim FIDIC (internationalerDachverband beratender Ingenieure im Bauwesen) unter dem Stichwort „SilverBook“ Hinweise für die Erarbeitung von Turn-Key-Verträgen.Internetlink:http://www1.fidic.org/resources/contracts/default.asp?back=/resources/default.asp#Contracts%20Survey (letztmals abgerufen am 17.10.2012).5) Bundesgesetze und -richtlinienAktuelle Fassungen von Bundesgesetzen und -richtlinien sind im Internet zu finden:Internetlink: www.gesetze-im-internet.de14Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

Anhang D – Erläuterungen zu Vertragstypen1) Take-or-Pay-VerträgeTake-or-Pay-Verträge gehören zu den produktionsunabhängigen Abnahmeverträgenund sind eine Maßnahme zur Verringerung des Markt- und Absatzrisikos. Sie sehenfür den Abnehmer unabhängig von der Produktentnahme eine Zahlungsverpflichtungvor, so dass sich die Projektgesellschaft gegen die Abnahmeunwilligkeit ihrerKunden oder Erlösminderungen infolge produktionsbedingter Lieferausfälle schützenkann. Somit entsprechen Take-or-Pay-Verträge einer „Zahlungs- und Abnahmegarantie“,wodurch die Planbarkeit der Projekterlöse maßgeblich erhöht wird. Für denAbschluss von Take-or-Pay-Verträgen ist es üblich, den Abnehmern einen Anreizdurch die Gewährung von Preisabschlägen zu geben.Die Höhe der Mindestzahlungen im Rahmen von Take-or-Pay-Verträgen sollte denfixen und variablen Betriebskosten sowie dem Kapitaldienst entsprechen. Als Alternativebieten sich u.a. Take-and-Pay-Verträge an, bei denen sich der Käufer verpflichtet,die Projektleistung in einem bestimmten Umfang zu einem vereinbartenPreis abzunehmen. Hierbei entsteht die Zahlungspflicht im Gegensatz zu Take-or-Pay-Vereinbarungen jedoch nur dann, wenn der Leistungsabnehmer die kontrahiertenLeistungen auch tatsächlich erhält.2) Turn-Key-VerträgeDer Turn-Key-Vertrag ist eine Vereinbarung zwischen Projektgesellschaft und einemGeneralunternehmer oder einem Konsortium als Auftragnehmer, in dessen Rahmensich der Vertragspartner gegenüber der Projektgesellschaft verpflichtet, die Verantwortungfür die Planung und den Bau einer technischen Großanlage mitsamtallen Nebengewerken zu übernehmen und die Anlage betriebsfertig zu übergeben.Der Begriff leitet sich aus dem englischen Sprachgebrauch ab und impliziert die„schlüsselfertige“ Übergabe der zugrunde liegenden Anlage. Ähnliche Begriffe indiesem Kontext sind „Design & Build“-Verträge oder „Engineering, Procurement &Construction“-Vereinbarungen. Im Regelfall enthalten Turn-Key-Verträge über dieZuteilung von Verantwortlichkeiten hinaus Vereinbarungen über einen festen Preis,einen Fertigstellungstermin sowie Strafzahlungen im Falle der Nichteinhaltung vonFristen.3) Delay-in-Startup-/ Advance-Loss-of-Profit-VersicherungenDelay-in-Startup-Versicherungen (kurz: DSU-Versicherung, auch: Advance-Loss-of-Profit-(ALOP)-Versicherungen) dienen zur Absicherung gegenüber Erlösausfälleninfolge einer verspäteten Fertigstellung oder Inbetriebnahme von Produktionsanlagen.Der Deckungsumfang des Versicherungsschutzes umfasst in der Regel diejährlichen Fixkosten und den Kapitaldienst. In Verbindung mit einer Turn-Key-Vereinbarung können durch den Einsatz von DSU- bzw. ALOP-Versicherungen diewesentlichsten Fertigstellungsrisiken gemindert werden.15Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

QuellenLiteraturverzeichnisBöttcher, J. (2009): Finanzierung von Erneuerbare-Energie-Vorhaben. München:Oldenbourg Verlag, 1. Aufl.Böttcher, J./ Blattner, P. (2006): Projektfinanzierung. München: Oldenbourg Verlag,1. Aufl.Delmon, J. (2009): Private Sector Investment in Infrastructure – Project Finance,PPP Projects and Risk. Alphen aan den Rijn: Kluwer Law International/ WorldBank Publications, 2. Aufl.FIDIC (Hrsg.) (2012): FIDIC Forums – Contracts.http://www1.fidic.org/resources/contracts/default.asp?back=/resources/default.asp#Contracts%20Survey. Gesehen: 02.11.2012.Reuter, A. (2010): Projektfinanzierung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2. Aufl.Tytko, D. (1999): Grundlagen der Projektfinanzierung. Stuttgart: Schäffer-PoeschelVerlag, 1. Aufl.Wolke, T. (2008): Risikomanagement. München: Oldenbourg Verlag, 2. Aufl.16Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

RechtsquellenAktG - Aktiengesetz vom 6. September 1965 (BGBl. I S. 1089), das zuletzt durchArtikel 2 Absatz 49 des Gesetzes vom 22. Dezember 2011 (BGBl. I S. 3044)geändert worden ist.http://www.gesetze-im-internet.de/aktg/index.html Gesehen: 02.11.2012GmbHG - Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung in der imBundesgesetzblatt Teil III, Gliederungsnummer 4123-1, veröffentlichten bereinigtenFassung, das zuletzt durch Artikel 2 Absatz 51 des Gesetzes vom 22.Dezember 2011 (BGBl. I S. 3044) geändert worden ist.http://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/index.html Gesehen: 02.11.2012HGB - Handelsgesetzbuch in der im Bundesgesetzblatt Teil III, Gliederungsnummer4100-1, veröffentlichten bereinigten Fassung, das zuletzt durch Artikel 2 Absatz39 des Gesetzes vom 22. Dezember 2011 (BGBl. I S. 3044) geändert wordenist.http://www.gesetze-im-internet.de/hgb/BJNR002190897.htmlGesehen: 02.11.2012KonTraG - Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich in derFassung vom 27.April 1998 (BGBl. I S. 786).http://beck-online.beck.de/default.aspx?typ=reference&y=100&g=KonTraGGesehen: 02.11.201217Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

ImpressumAutorÖzgür Yildiz, TU BerlinHerausgeberForschungsverbund „RePro – Ressourcen vom Land“www.reproketten.deDiese Veröffentlichung basiert auf Forschungsarbeiten im Verbundvorhaben„Re-Produktionsketten in der Wasser- und Energieinfrastruktur in schrumpfendenRegionen“, das im Rahmen des Förderschwerpunkts „Nachhaltiges Landmanagement– Modul B“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert wird.Förderkennzeichen: 033L008A-FRedaktion, Textbearbeitung und GestaltungHelke Wendt-Schwarzburg, inter 3 Institut für RessourcenmanagementAslan Pourmoslemi, inter 3 Institut für RessourcenmanagementBildnachweis: Gerd Altmann | pixelio.deKontaktDr. Susanne SchönLeitung Forschungsverbund „RePro – Ressourcen vom Land“inter 3 Institut für RessourcenmanagementOtto-Suhr-Allee 59, 10585 BerlinE-Mail: koordination@inter3.deErschienen im EigenverlagAlle Rechte vorbehalten, Berlin 201218Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen

ImpressumAutorÖzgür Yildiz, TU BerlinHerausgeberForschungsverbund „RePro – Ressourcen vom Land“www.reproketten.deDiese Veröffentlichung basiert auf Forschungsarbeiten im Verbundvorhaben„Re-Produktionsketten in der Wasser- und Energieinfrastruktur in schrumpfendenRegionen“, das im Rahmen des Förderschwerpunkts „Nachhaltiges Landmanagement– Modul B“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert wird.Förderkennzeichen: 033L008A-FRedaktion, Textbearbeitung und GestaltungHelke Wendt-Schwarzburg, inter 3 Institut für RessourcenmanagementAslan Pourmoslemi, inter 3 Institut für RessourcenmanagementBildnachweis: Gerd Altmann | pixelio.deKontaktDr. Susanne SchönLeitung Forschungsverbund „RePro – Ressourcen vom Land“inter 3 Institut für RessourcenmanagementOtto-Suhr-Allee 59, 10585 BerlinE-Mail: koordination@inter3.deErschienen im EigenverlagAlle Rechte vorbehalten, Berlin 201218Fachinformation Risikomanagement; Stand 14.12.2012ACHTUNG: Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit, ggf. bei zuständiger Behörde nachfragen