Businessplan-Erstellung - Evobis

So nutzen Sie dieses Handbuch am effektivstenLeitfragen> > Jedes Kapitel endet mit Leitfragen. Diese sollenIhnen als Wegweiser und „Guideline“ dienen, weniger>als eine Checkliste, die Punkt für Punkt genauso abgearbeitetwerden muss. Die Leitfragen stellen eine Orientierungshilfedar, Ihren Weg zur Verwirklichung IhrerGeschäftsidee zu finden. Dies bedeutet deutlich mehrArbeitsaufwand als das Ausfüllen einer Checkliste. Dafürgewinnen Sie jedoch Handlungsspielraum und Flexibilitätfür Ihren individuellen Businessplan. Überlegen Sie,welche Leitfragen für Ihr Vorhaben relevant sind und welchevielleicht auch nicht.Modelle> > Der Businessplan fasst viele Aspekte aus einzelnenBereichen der Betriebswirtschaftslehre unter einemFokus zusammen: der Unternehmensgründung. Wirstellen Ihnen in verschiedenen Kapiteln des Handbuchs >einige betriebswirtschaftliche Modelle wie beispiels->weise die SWOT-Analyse vor, die Ihnen die Analyse undErfassung Ihrer ganz speziellen Situation erleichtern >sollen. Diese Modelle sollen Ihnen dabei helfen, Antwortenauf die Leitfragen der einzelnen Kapitel zu finden. Siesind selten dafür geeignet, als „Eingabemaske“ für einenBusinessplan zu dienen. Entscheiden Sie selbst, welcheModelle in Ihrem Fall zielführend sind und passen Sie dieAnalysen auf Ihren Fall ganz individuell an.Den eigenen Weg finden> > Lösen Sie sich von der Vorstellung, es gebe den idealenBusinessplan, an dem Sie sich orientieren können.So finden Sie auch in diesem Handbuch ein Beispiel, dasIhnen zeigt, in welcher Tiefe die einzelnen Kapitel bearbeitetwerden sollten, und wie Experten aus dem Eigenkapitalbereichdarüber urteilen. Dieses Beispiel ist nichtals Vorlage gedacht, sondern um Sie anzuregen, den eigenenunternehmerischen Weg zu finden. „Business->planning“ ist dabei ein kontinuierlicher Prozess. Änderungenin einem Kapitel ziehen Änderungen in den anderenKapiteln nach sich. Der Businessplan ist niemals „fertig“.Nutzen Sie neue Erkenntnisse, Feedbacks von Expertenund potenziellen Kunden zur kontinuierlichen WeiterentwicklungIhrer Geschäftsidee.> 2

Handbuch zurBusinessplan-Erstellung8. überarbeitete AuflageMitwirkende:netzwerk nordbayernMünchener Business Plan WettbewerbHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 3

Inhaltsverzeichnis1. Grußwort 62. Unser Unterstützungsangebot für Ihre Unternehmung 83. Von der Geschäftsidee zum Businessplan 113.1 Ein Erfolg versprechendes Geschäftskonzept 133.1.1 Was ist eine Geschäftsidee? 143.1.2 Entwicklung einer Geschäftsidee 153.1.3 Von der Idee zum erfolgreichen Geschäftskonzept 163.2 Absicherung der Geschäftsidee 203.2.1 Vertraulichkeitsvereinbarung 213.2.2 Gewerbliche Schutzrechte 223.2.3 Der Sonderfall: Software 273.2.4 Informationsbeschaffung über Schutzrechte 293.3 Die Bedeutung des Businessplans 313.3.1 Die Bedeutung des Businessplans 323.3.2 Elemente des Businessplans 323.3.3 Grundregeln für die Erstellung und Weiterentwicklung des Businessplans 334. Der Businessplan 354.1 Executive Summary 354.2 Produkt und Dienstleistung 394.2.1 Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung 404.2.2 Kundennutzen 404.2.3 Ausblick auf den zukünftigen Unternehmensaufbau 434.2.4 Entwicklungsstand, rechtliche Rahmenbedingungen und Schutz des Wettbewerbsvorsprungs 434. 3 Markt und Wettbewerb 464.3.1 Schritt für Schritt zur aussagekräftigen Zielmarktbestimmung 474.3.2 Marktanalyse 504.3.3 Wettbewerbsanalyse 544.3.4 Zielmarktbestimmung und Positionierung 60> 4

61. Grußwort

Grußwort des Bayerischen Staatsministersfür Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehrund TechnologieGrußwort> > Innovative, wachstumsstarke Unternehmen sindfür unsere Volkswirtschaft von entscheidender Bedeutung– sie stehen für neue Produkte, neue Märkte undneue Arbeitsplätze. Sie sind die Motoren des Strukturwandels,schaffen die Arbeitsplätze der Zukunft und sicherndamit Wohlstand und sozialen Frieden. Die Förderungambitionierter Unternehmensgründungen sowiedie Unterstützung junger, wachstumsorientierter Unternehmensind daher zentrale Anliegen der BayerischenStaatsregierung. Es ist Ziel der bayerischen Wirtschaftspolitik,Unternehmensgründern den Schritt in die Selbstständigkeitzu erleichtern und ihnen einen erfolgreichenUnternehmensaufbau zu ermöglichen. Den Businessplan-Wettbewerbenin ihrer Rolle als Motivator, Ausbilder,Netzwerker und Kapitalvermittler kommt dabei eineSchlüsselrolle zu.Erstellung im Hinblick auf die besonderen Herausforderungenambitionierter Unternehmen auf Basis ihrerlangjährigen Erfahrungen entwickelt. Dieses Handbuchbietet sowohl Unternehmensgründern als auch bestehendenUnternehmen eine umfangreiche Hilfestellungfür die Erarbeitung eines überzeugenden Geschäftsplans.> > Ich danke allen Beteiligten für ihre Unterstützungbayerischer Unternehmensgründer und wünsche allenGründern und Unternehmern viel Glück und Erfolg beider Umsetzung ihrer Geschäftsideen. Ich bin überzeugt,dass sowohl das Handbuch zur Businessplan-Erstellungals auch die vielfältigen Unterstützungsleistungen vonevobis und des netzwerk nordbayern allen Unternehmernund Gründern in der Region gute Dienste leistenwerden.> > Damit neue Unternehmen entstehen und erfolgreichwachsen können, bedarf es einer durchdachtenUnternehmensplanung. Ein sorgfältig abgefasster Businessplanals Schlüsseldokument für die Planung, Finanzierung,Beurteilung und Steuerung der Geschäftstätigkeitist eine unverzichtbare Grundlage für einerfolgreiches und profitables Gründungsvorhaben.Martin ZeilBayerischer Staatsminister für Wirtschaft, >Infrastruktur, Verkehr und Technologie> > Das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft,Infrastruktur, Verkehr und Technologie fördert zwei Einrichtungenzur gezielten Unterstützung innovativer,wachstumsorientierter Gründungen – evobis für Südbayernund das netzwerk nordbayern. Beide gemeinsamhaben das vorliegende Handbuch für die Businessplan-Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 7

82. Unser Unterstützungsangebotfür Ihre Unternehmung

Münchener Businessplan Wettbewerb, regionaleBusinessplan Wettbewerbe: Als Teilnehmer am MünchenerBusinessplan Wettbewerb – oder an unseren regionalenWettbewerben – entwickeln Sie schrittweiseIhr optimales Geschäftskonzept. Dabei hilft das intensiveFeedback unserer Juroren, das jeder Teilnehmer bekommt.Sie erhalten zu den Kapiteln Ihres BusinessplansFeedback und Tipps aus verschiedenen Perspektiven, vonFachexperten, Unternehmern und Investoren. Und esgibt mehrfach die Chance auf eine Prämierung mit Preisgeldernund öffentlicher Aufmerksamkeit!> > Finanzierungsnetzwerk: Als Start-up-Unternehmerbrauchen Sie Investoren mit Gespür und Begeisterung fürInnovationen. Wir unterstützen Sie bei der Vorbereitungbis zur Finanzierungsreife und stellen den Kontakt zu interessiertenKapitalgebern auf dem passenden Weg her.In unserem Finanzierungsnetzwerk pflegen wir engenKontakt zu Venture Capital Gesellschaften, Fördermittelgebernund öffentlichen Investoren, Business Angelsund Privatinvestoren.> > Coaching: Unser Coaching-Angebot bringt Sie mitpersönlicher Unterstützung und einem Ausbildungsprogrammauf den richtigen Weg. Wir bieten konkrete Hilfestellungbei Bedarf und ermöglichen Start-up-Teams,ihre unternehmerischen Fähigkeiten zu entwickeln oderauszubauen. Auch weiterführende Kontakte zu Fachexpertenvermitteln wir gerne.> > Mehr zu den Angeboten unter www.evobis.de> > Dieses Handbuch ist abgestimmt auf die Anforderungin den Businessplan-Wettbewerben und die Herausforderungen,vor denen innovative Gründer und jungeUnternehmen heute stehen!> 10

3. Von der Geschäftsideezum Businessplan> > „Jeder Mensch mit einer neuen Idee ist ein Spinner, >bis die Idee Erfolg hat.“ Mark TwainHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 11

3. Von der Geschäftsidee zum Businessplan3.1 Ein Erfolg versprechendes GeschäftskonzeptGeschäftsideeZiele> > Entscheiden Sie, welche Ihrer GeschäftsideenSie umsetzen möchten.> > Erfahren Sie, was eine Geschäftsidee erfolgreichmacht: Lässt sich mit Ihrer GeschäftsideeGeld verdienen? Was sind dierelevanten Indikatoren für ein Erfolg versprechendesGeschäftskonzept?Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 13

Ein „göttlicher Funke“ ist wirtschaftlich gesehenvorerst nichts weiter als eine noch wertlose Idee, magsie auch noch so brillant sein. Bis aus der Idee eine ausgereifteGeschäftsidee wird, muss sie sorgfältig ausgearbeitetund in aller Regel mit verschiedenen Parteiendiskutiert und abgestimmt werden. Im Folgenden werdeneinige Aspekte vorgestellt, die Ihnen auf diesem Weghelfen können.3.1.1 Was ist eine Geschäftsidee?> > Man unterscheidet in der Praxis bisher generell zwischenzwei Ideentypen: der Produkt- und der Dienstleistungsidee.> > Eine Produktidee umfasst die Entwicklung einesmateriellen oder immateriellen Produkts, das bisher nochnicht auf dem Markt vorhanden ist. Eine Produktideewird zur Geschäftsidee, wenn jemand bereit ist, für ihrenNutzen Geld zu bezahlen. Gute Produktideen sind darüberhinaus dadurch gekennzeichnet, dass sie skalierbarsind – d. h. beim mehrfachen Verkauf nicht in gleichemMaße mehrfachen Aufwand erzeugen. Beispielsweiseentwickelt ein Pharmahersteller ein Medikament, wasin der Regel mit hohen Investitionen verbunden ist. DasUnternehmen steht vor der Herausforderung, mit demVerkauf dieses Medikaments seine hohen Entwicklungskostenund einen gewünschten Gewinn zu erwirtschaften.Teuer ist dabei die Produktentwicklung. Die spätereProduktion der Medikamente ist dagegen vergleichsweisegünstig und somit leicht skalierbar.> > Im Unterschied dazu ist die Dienstleistungsideezu sehen. Mit Dienstleistung ist die Entwicklung einesDienstes gemeint, der einem Kunden einen Nutzen stiftet.Wiederum unter der Voraussetzung, dass Kundendann auch bereit sind, für diesen Nutzen Geld zu bezahlen,kann eine solche Dienstleistungsidee zu einer Geschäftsideewerden. Allerdings ist das Dienstleitungsgeschäftmeist schwerer skalierbar. Dieses ist dadurchcharakterisiert, dass man Dienstleistungen nicht beliebigoft verkaufen kann, ohne selbst entsprechenden Mehraufwandzu haben, d. h. zusätzliche Mitarbeiter einzustellenoder auszubilden. Häufig werden Dienstleistungenspeziell im Kundenauftrag entwickelt und erfordern fürneue Kunden immer wieder eine andere Konzeption. Manfängt also beim nächsten Kunden wieder fast „bei null“an. Ein Software-Unternehmen, das eine Website für einUnternehmen entwickelt hat, kann diese kaum identischfür ein zweites Mal verwenden. Ein Anwalt kann zwei verschiedeneMandanten nicht völlig deckungsgleich vertreten.Nichtsdestotrotz ist der Dienstleistungssektorder am stärksten gewachsene wirtschaftliche Sektor derletzten fünfzig Jahre und stellt heute den umsatzstärkstenWirtschaftsbereich in Deutschland dar.> > Eine Geschäftsidee ist nicht immer einem der beidenBereiche eindeutig zuzuordnen. Sie können auchbeide Arten kombinieren und eine Mischform entwickeln.SAP bietet beispielsweise nicht nur eine Softwarean, sondern stellt auch die nötigen Wartungs- und Betreuungsdienste– zum Teil selbst und zum Teil über Partner– zur Verfügung.> > Generell verwischt die Trennlinie mehr und mehr.Unter dem Stichwort „innovative Dienstleistung“ werdenhäufig Geschäftskonzepte verstanden, bei denen der Herstellereigene Produkte und Dienstleistungen kombiniertund damit völlig neue Angebote für den Kunden kreiert.So können zum Beispiel statt einer Heizanlage als Investitionsgut– also dem klassischen Produkt – und dem zugehörigenService der Inbetriebnahme und Wartung –der klassischen Dienstleistung – garantiert temperierteRäume als ein völlig neues Angebot konzipiert werden.Der Hersteller sorgt dann völlig selbstständig für entsprechendeBereitstellung der notwendigen Produkteund Services, das Risiko geht dabei mehr und mehr aufihn über, der Kunde wird dies jedoch entsprechend honorierenmüssen. Ebensolche innovativen Angebote sind> 14

im Bereich des Maschinenbaus – z. B. für einen variablenPreis die jeweils benötigte Verfügbarkeit einer Fertigungsanlage– oder im Bereich der Software – unter demaktuellen Schlagwort „Cloud Services“ wie beispielsweisegebündeltes Angebot von Rechenleistung, Anwendungsbereitstellungund Datenspeicherung – zu finden.Im Software-Bereich findet der Kunde hier mittlerweileein breites Spektrum an Angeboten. Allen gemein ist,dass auf die Anschaffung eigener Server-Hardware verzichtetwird und die Software über das Internet „Softwareas a Service“ rein nutzungsabhängig per Miete bezogenwird.> > Wichtig ist in allen Fällen, dass Sie genau definierenund beschreiben, was Sie machen und wie Sie damit Geldverdienen können! Bei aller Kreativität müssen Sie Ihr Geschäftskonzeptjedoch immer auf die Bedürfnisse IhrerKunden abstellen. Ist ein Kunde zum Beispiel darauf „eingestellt“,aus einem Budget heraus eine einmalige Investitionzu tätigen, so kann das Aufbringen einer kontinuierlichenMonatsmiete wie beispielsweise bei „Software asa Service“-Geschäftsmodellen möglicherweise die Kaufbereitschaftverringern. Bleiben Sie daher flexibel.3.1.2 Entwicklung einer Geschäftsidee> > Eine neue, innovative Geschäftsidee kann selten sofortverwirklicht werden. Häufig werden mehrere Monatebis zur Entwicklung der endgültigen Geschäftsidee benötigt.Die Idee muss reifen, d. h., Sie müssen diese stetshinterfragen und weiter konkretisieren. In der Regel wirdeine Geschäftsidee auch erst dann finanzierungswürdig,wenn sie so weit konkretisiert ist, dass sie in absehbarerZeit und mit überschaubarem Risiko am Markt verwirklichtwerden kann. Die „Seed-Phase“ (Konzeptphase)einer Geschäftsidee muss häufig mit „soft money“ finanziertwerden, d. h. mit Geldquellen, die noch keine hartenwirtschaftlichen Forderungen an den Erfolg des Geschäftsstellen – beispielsweise aus eigenen Rücklagen,Familie und gegebenenfalls Freunden.> > Die „Seed-Phase“ kann insbesondere dann längerandauern, wenn eine Idee ihrer Zeit voraus ist: Das perfekteProdukt ist zwar gefunden, aber kann noch nichtumgesetzt werden, weil die Entwicklung ergänzenderTechnologien oder Systeme abgewartet werden muss.Die MP3-Technologie zur Datenkomprimierung wurdebeispielsweise in den 1980er Jahren entwickelt. Erst zehnJahre später konnte durch entsprechende mobile Abspielgeräteund Internet-Musikportale daraus eine marktfähigeLösung für „mobilen, individualisierten Musikgenuss“entstehen.> > Eine Unternehmensgründung oder der Start vonneuen Geschäftsbereichen entwickelt sich häufig in dreiSchritten: Im ersten Schritt entsteht die Idee als Basis.Das Team findet zusammen und ein erster Prototyp desProdukts wird entwickelt oder eine genaue Projektskizzeausgearbeitet. Die Idee muss bereits jetzt einen relevantenKundenvorteil erkennen lassen und ein hohesMarktpotenzial versprechen, damit sich weitere Arbeitenlohnen.> > Im nächsten Schritt wird ein professioneller Businessplanerstellt und dabei werden wichtige Funktionenim Unternehmen festgelegt: Forschung und Entwicklung,Produktion, Marketing, Vertrieb und Finanzen.Viele wichtige Entscheidungen stehen an: Welche Märktewerden angesprochen? Welche Kooperationspartnerwerden ausgewählt? Wie sieht der Realisierungsfahrplanaus? Welche Chancen und Risiken bestehen? Welche Finanzierungsstrategieist optimal? Hier sind genaue Recherchenunerlässlich!> > Im dritten Schritt geht es darum, den Businessplanin die Realität umzusetzen, die dafür notwendigen finanziellenRessourcen zu sichern und den Businessplan fortlaufendan neue Gegebenheiten anzupassen und fortzuschreiben.GeschäftsideeHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 15

vom Wettbewerb abhebt (Alleinstellungsmerkmal oderUnique Selling Proposition bzw. USP).Ausreichend großer Markt> > Eine Geschäftsidee hat nur dann einen wirtschaftlichenWert, wenn sie sich in Form eines Produkts odereiner Dienstleistung in ausreichend großer Menge amMarkt durchsetzt. Überlegen Sie sich, wie groß der Marktfür Ihre angebotene Leistung insgesamt sein kann, fürwelche Zielkundengruppe(n) sie bestimmt ist und inwiefernsie sich von der Konkurrenz abhebt. Ein Marktist dann groß genug, wenn es aufgrund Ihrer Marktrechercheeine ausreichende Anzahl an (potenziellen) Kundengibt.> > Mit Konkurrenz müssen Sie immer rechnen, sei esdirekt von Unternehmen, die ein ähnliches Produkt anbieten,oder von Ersatzprodukten (Substituten), die dasKundenbedürfnis ebenfalls erfüllen.> > Vereinfacht ausgedrückt ist ein Markt dann ausreichendgroß, wenn sich der Aufwand, den Sie zur UmsetzungIhrer Geschäftsidee betreiben, mindestens wiederhereinspielt bzw. noch besser natürlich mit einem deutlichenGewinnaufschlag.Machbarkeit und Profitabilität> > Um in der Realität den Markteintritt zu schaffen,muss die Machbarkeit der Geschäftsidee gegeben sein.Es wird unterschieden zwischen technischer und ökonomischerMachbarkeit. Die technische Machbarkeit bedeutet,dass die Umsetzung Ihrer Geschäftsidee mit den verfügbarenbzw. beschaffbaren Mitteln realisierbar ist, alsobeispielsweise ein bestimmtes Produkt auch tatsächlichherstellbar ist. Die ökonomische Machbarkeit besagt,dass der erforderliche Aufwand mit dem existierendenKnow-how und den vorhandenen Ressourcen in wirtschaftlicherArt und Weise bewältigt werden kann. Letztendlichbedeutet es aber auch, dass sich die Idee rentierenmuss und Sie damit Geld verdienen können. Darüberhinaus müssen spezifische Gegebenheiten wie rechtlicheVorschriften und Standards stets eingehalten werden.> > Ein Unternehmen muss langfristig Gewinn erwirtschaften,um am Markt bestehen zu können. Gewinnheißt, vereinfacht gesagt, Erlöse minus Kosten müssenein „Plus“ ergeben. So einfach das klingt, diese Regelkann nicht durch das „Prinzip Hoffnung“ auf andere Umsatzquellenaußer Kraft gesetzt werden. Dies gilt übrigensauch für den Bereich des sog. „Social Entrepreneurship“,das soziales Engagement in den Mittelpunkt derunternehmerischen Aktivität rückt. Auch wenn hier sozialeUnternehmensziele vor größtmöglicher Rendite imVordergrund stehen, so müssen auch hier die Einnahmendie Ausgaben übertreffen, um ein nachhaltig erfolgreichesUnternehmen aufzubauen.> > Versuchen Sie einmal ganz grob abzuschätzen, welcheeinmaligen und welche laufenden Kosten für Gründungund Aufbau Ihres Unternehmens anfallen werdenund ab wann Sie mit Ihren Einnahmen die laufendenKosten des Geschäftsbetriebs mittel- bis langfristig deckenkönnen.Innovationskraft der Geschäftsidee> > Unter Innovation ist im Allgemeinen das Hervorbringenneuartiger Produkte oder Dienstleistungen undderen Durchsetzung am Markt zu verstehen. Warumbraucht ein Unternehmen Innovationen? Ganz einfach:Durch innovative Produkte und Dienstleistungen könnenSie sich von anderen abheben. Das Unternehmen Amazonist ein gutes Beispiel für einen innovativen Vertriebsweg,mit dem es sich hervorheben konnte. Es nutzt dasInternet, um Bücher (und mittlerweile so gut wie alle Produkte– vergleichbar einem gut sortierten Kaufhaus) direktzu vertreiben. Kunden können bequem von zu Hausebestellen, anstatt in einer Buchhandlung ein Buch zu bestellenund einige Tage später abzuholen. Dies stellteGeschäftsideeHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 17

sich als großer Wettbewerbsvorteil heraus. Geschäftsideen,die auf einer Innovation begründet sind, lassensich nach den Arten> > Produktinnovation> > Dienstleistungsinnovation> > Verfahrens- oder Prozessinnovationunterscheiden, wobei in jeder Kategorie entweder aufBestehendem aufgebaut oder etwas völlig Neues entwickeltwerden kann. Bei der Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationwerden üblicherweise neue Produktemit herkömmlichen Produktionsmethoden hergestelltund über herkömmliche Vertriebskanäle zum Kundengebracht. Beispielsweise werden Mobiltelefone ständigneu entwickelt, aber auf bekannte Art und Weiseproduziert und meistens standardisiert als Angebot miteinem Mobilfunkvertrag verkauft. Verfahrens- oder Prozessinnovationenwiederum bedeuten neues Wissen,das im Geschäftsmodell angewandt wird, um so einenVorteil gegenüber den Wettbewerbern in der Produktionstechnologie(z. B. schneller, billiger oder umweltfreundlicher),in der Kombination der Einsatzfaktoren(Maschinen, Personal, Rohstoffe) oder in der Distributionzu erlangen. Das klassische Beispiel ist hier immer nochHenry Ford, der mit seinem T-Modell ein einfaches understmals fast für jedermann erschwingliches Automobilherstellen konnte. Zuvor musste er jedoch eine Methodeentwickeln, Automobile günstiger zu produzieren alsbis dato mit der Einzelfertigung von Fahrzeugen möglich.Daraufhin entwickelte er die Fließbandfertigung,ein völlig neues Produktionsverfahren, und er schränkteweiterhin die Produktvielfalt und -individualität massivein („as long as it is black“). Prozessinnovationen strebenvor allem niedrigere Kosten und schnellere Durchlaufzeitenan, die dann zum Teil in Form niedrigerer Preise andie Kunden weitergegeben werden können.> > In Einzelfällen gelingt es, die beiden Dimensionender Innovation – Produkt und Prozess – zu verbinden undeine neue „Industrie“ zu begründen. Ein Beispiel hierfürist die Mobilfunkindustrie. Um den Aufbau der GSM-Netze voranzutreiben, wurden Mobiltelefone in Kombinationmit einem Vertrag zu sehr niedrigen Preisenunter dem Einkaufspreis bzw. den Herstellungskostenabgegeben. Man gab also ein neu entwickeltes Produktsehr günstig an den Endkunden ab. Dies war gleichzeitigdie Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells, dasolche Produkte normalerweise zu hohen Preisen verkauftwerden. Von diesem Geschäftsmodell profitierenbeide Partner, sowohl die Betreiber von Mobilfunknetzenals auch die Mobiltelefonhersteller, da dieses Vorgeheneinerseits zu hohen Stückzahlen in der Produktionvon Mobiltelefonen führt, andererseits die Nutzungund damit Ausbreitung der Mobilfunknetze förderte. Sokönnen die Produzenten ihre Telefone zu angemessenenPreisen an die Netzbetreiber verkaufen. Diese wiederumdecken die für sie entstandenen Kosten mit denEinnahmen aus den Gebühren. Heutige Entwicklungenin diesem Sektor zeigen jedoch, dass auch diese Modellenicht ohne permanente Überarbeitung tragfähig sindund ständiger Erneuerung bedürfen.Dauerhafter Wettbewerbsvorteil> > Ihre Geschäftsidee ist innovativ, technisch machbarund bietet einen relevanten Kundennutzen, Sie bewegensich in einem attraktiven, schnell wachsenden Markt undwerden nach Ihren Abschätzungen auch Geld verdienen.Rechnen Sie damit, dass Sie in diesem Markt nicht „ungestört“bleiben werden. Sicher wird das Umfeld, in demSie sich bewegen, auf Sie aufmerksam werden. Für Siestellt sich die Frage: Wie gelingt es Ihnen, Ihren Wettbewerbsvorteillangfristig zu verteidigen? Können gewerblicheSchutzrechte genutzt werden? Ist der technischeVorsprung ausbaubar, wenn ja, mit welchem Aufwand?> 18

Wie sind Sie auf Reaktionen der Wettbewerber – zumBeispiel durch drastische Preissenkungen – vorbereitet?> > Über die Absicherung mit gewerblichen Schutzrechtenfinden Sie im Abschnitt 3.2 noch weiterführendeInformationen. Aber auch die anderen Fragen solltenSie sich bereits heute stellen. Entwickeln Sie bereits jetzteine Strategie für Folgeprodukte oder weitere technischeNeuerungen rund um Ihr Produkt. Und planen Sie IhrenMarktpreis nicht „zu nah“ an den Kosten, sonst verlierenSie Ihren Verhandlungsspielraum.Die entscheidende Frage an dieser Stelle lautet:Lässt sich mit Ihrer Geschäftsidee Geldverdienen?Danach können Sie sich den einzelnen >Detailfragen widmen:> > Was ist das Produkt/die Dienstleistung?> > Was genau ist die Innovation >der Geschäftsidee?InfoboxKompetentes Managementteam> > Neben der Qualität der Geschäftsidee ist geradedas Managementteam, das die Geschäftsidee vorantreibt,von herausragender Bedeutung. Dabei zähltneben der fachlichen Qualifikation v. a. auch Branchenerfahrung,kaufmännisches Know-how und unternehmerischeErfahrung der Gründer. Sind Sie ein Unternehmer-Typ,der strategisch denkt, belastbar ist, mit Stressumgehen kann, Frustrationen bewältigt, entscheidungsfreudigist und gleichzeitig über entsprechende Sozialkompetenzenverfügt, die im Bereich „Vertrieb“ und„Führung“ gefragt sind? Stehen die einzelnen Mitgliedervollkommen hinter dem Vorhaben? Ein ambitioniertesUnternehmen kann in der Regel nicht nebenbei alsHobby aufgebaut werden! Haben Sie bereits einen entsprechenden„Team Spirit“ entwickelt und gelingt esIhnen, eine entsprechende Kultur zur Konfliktlösung zuetablieren? Ein weiterer Aspekt ist das vorhandene Netzwerk:die Kontakte zu Unterstützern, die Sie bereits mitbringenbzw. aufbauen können. Keine Sorge, es mussnicht alles zu Beginn „da“ sein. Aber erkennen Sie „Lücken“und entwickeln Sie eine Strategie, wie die Lückenim Team geschlossen werden können.> > Wer ist der Kunde?> > Welches Bedürfnis wird beim Kunden erfüllt?Warum soll der Kunde das Produkt kaufen >bzw. die Dienstleistung in Anspruch nehmen?> > Warum ist das Produkt/die Dienstleistung >besser als vergleichbare Alternativen?> > Was sind die Wettbewerbsvorteile der neuenFirma, und warum kann ein Mitbewerber dieseVorteile nicht einfach kopieren? Ist die Ideeeventuell sogar patentrechtlich geschützt?> > Wie lange wird es dauern, bis Wettbewerberdas Produkt/die Dienstleistung ebenfalls >anbieten können?> > Ist das Gründerteam in der Lage, die >Geschäftsidee erfolgreich voranzutreiben?GeschäftsideeHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 19

3. Von der Geschäftsidee zum Businessplan3.2 Absicherung der GeschäftsideeZiele> > Entwickeln Sie eine Strategie zur Absicherungdes geistigen Eigentums und schaffenSie so einen Wert für Ihr Unternehmen.> > Entscheiden Sie sich für ein passendesSchutzrecht.> > Haben Sie „Freedom to operate“?> 20

der Fall, erfolgt die Veröffentlichung der Anmeldung (Offenlegung)spätestens 18 Monate nach dem Anmeldedatum.Dadurch können störende Patentanmeldungen beispielsweiseeines Wettbewerbers ebenfalls frühestensmit der Offenlegung identifiziert werden (sog. „U-Boot-Patentanmeldungen“).> > Gleichzeitig mit der Anmeldung – aber auch später– kann ein sogenannter Rechercheantrag eingereichtwerden. Es werden dann in einer Art Vorprüfung durchden Prüfer die für die Beurteilung der Patentfähigkeitrelevanten Druckschriften, in der Regel andere Patentschriften,ermittelt. Eine solche Recherche zeigt den relevantenStand der Technik. Somit können Sie die AussichtenIhrer Anmeldung besser abschätzen, bevor Sie einenPrüfungsantrag stellen.Bei der Anmeldung eines Patentssind folgende Angaben zu machen:> > Wie ist der bisherige Stand der Technik >und welche Nachteile birgt dieser?> > Welches ist die Aufgabenstellung >für die Erfindung?Infobox> > Das eigentliche Prüfungsverfahren beginnt, wennein entsprechender Antrag gestellt und die Gebühr entrichtetwurde. Zur Stellung des Antrags auf Prüfung desPatents hat der Antragsteller sieben Jahre Zeit, beginnendmit dem Tag der Anmeldung. Während des Prüfungsverfahrenskann jedermann dem Patentamt Entgegenhaltungennennen, die die Schutzfähigkeit unddamit eine Erteilung der Patentanmeldung infrage stellenkönnen. Durch die Stellung auf Prüfungsantrag beimPatentamt wird von einem Patentprüfer der für Ihre Erfindungrelevante Stand der Technik ermittelt und überprüft,ob Ihre Erfindung neu ist, auf erfinderischer Tätigkeitberuht und gewerblich anwendbar ist und IhreAnmeldung auch alle sonstigen formalen Voraussetzungenerfüllt. Das Prüfungsverfahren endet mit einem Beschluss,der entweder die Patenterteilung oder die Zurückweisungenthält. Gegen den ablehnenden Beschlussist die Beschwerde zum Bundespatentgericht binnen Monatsfriststatthaft.> > Wird das Patent erteilt, beginnt das Einspruchsverfahren.Gegen ein erteiltes Patent kann jedermann binneneiner Frist von drei Monaten Einspruch erheben. AlsErgebnis des Einspruchsverfahrens kommen Aufrechterhaltung,beschränkte Aufrechterhaltung und Widerrufin Betracht.Geschäftsidee> > Wie wird dieses Problem durch die Erfindunggelöst?> > Beschreibung mindestens einer Ausführungsformder Erfindung anhand von Zeichnungen> > Patentansprüche, die den Erfindungs->gegenstand definieren und den Schutzumfang >festlegen> > Kurzzusammenfassung des technischen >Inhalts der Erfindung> > Soweit der Anmelder daran interessiert ist, sein Patentin anderen Ländern schützen zu lassen (bei technischenErfindungen die Regel), kann er innerhalb einesJahres („Prioritätsjahr“) nach dem Anmeldetag der erstenAnmeldung („Prioritätstag“) Folgeanmeldungeneinreichen, etwa national (USA, Großbritannien, Japan),europäisch (EPA) oder international (PCT).Sämtliche Formender Anmeldung sind miteinander kombinierbar.> > Ein europäisches Patent wird vom EuropäischenPatentamt (EPA) zentral für fast alle westeuropäischenLänder und einige osteuropäische Länder erteilt. Es wirdHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 23

erst nach seiner Erteilung in denjenigen Ländern „nationalisiert“,für die der Schutz begehrt wird.> > Die internationale Anmeldung (insbesondere fürLänder außerhalb der EU) ist nach dem PCT-Vertrag (PatentCooperation Treaty mit 128 Vertragsstaaten) möglich.Dabei können fast alle wesentlichen Länderpatentämterin das Patentverfahren einbezogen werden (unteranderem auch das EPA). Eine Besonderheit bei diesemVerfahren ergibt sich dadurch, dass der Anmelder erstbinnen einer Frist von 30 Monaten nach dem Prioritätstagendgültig entscheiden muss, in welchen Ländern erdas Patentverfahren fortsetzen will. Da das PCT-Verfahrenbesonders häufig dazu genutzt wird, bei umfangreichenPatenten bzw. großen Schutzräumen besonderskostenträchtige Verfahrensteile – etwa das Übersetzendes Anmeldetextes und das Einreichen der Anmeldungbei den einzelnen Länderpatentämtern – auf einen späterenZeitpunkt zu verlagern, wird oft innerhalb der Frist,also vor Ablauf des 19. Monats, ein Antrag auf vorläufige(sachliche) Prüfung gestellt. Dieser Antrag bewirkt, dassinnerhalb eines Zeitraums von dreißig Monaten nachdem Prioritätstag die PCT-Anmeldung sachlich auf ihrePatentfähigkeit in den einzelnen Ländern überprüft wird.Erst danach muss entschieden werden, in welchen Länderndas Verfahren weiterverfolgt werden soll. Die einzelnenPatenterteilungsverfahren erfolgen dann unabhängigvoneinander.> > Nachteile der Patentanmeldung sind in erster Liniehohe Kosten, welche durch Anmelde- und Jahresgebührensowie die Honorare für die Patentanwälte entstehen.Außerdem muss der Anmelder überlegen, ob er die (zwingende)Veröffentlichung seiner Erfindung wirklich will,da nach der Veröffentlichung den Wettbewerbern dieMöglichkeit der Weiterentwicklung bzw. Schaffung vonUmgehungslösungen eröffnet wird. Zusätzlich bestehtdurchaus das Risiko, dass Ihnen ein angemeldetes Patentnicht erteilt wird. Auch hier könnte die Konkurrenz aufgrundder Offenlegungspflicht auf die verwendete Technologieaufmerksam werden und diese nachahmen. Esist deshalb genau zu prüfen, in welchen Fällen eine Patentanmeldungempfehlenswert ist. Für „kleine“ Erfindungen,die Sie aus finanziellen oder wirtschaftlichenGründen nicht als Patent anmelden möchten, kann sichgegebenenfalls eine Veröffentlichung empfehlen – beispielsweiseim Internet – um einen „Stand der Technik“zu schaffen und die Patentierung durch einen Wettbewerberzu vermeiden.Das Gebrauchsmuster> > Das Gebrauchsmuster kann ebenfalls technische Erfindungenunter Schutz stellen, unterscheidet sich aberin einigen Punkten nicht unerheblich vom Patent undwird oftmals auch als „kleines Patent“ bezeichnet. So bestehtder Schutz lediglich für maximal zehn statt zwanzigJahre. Wie Patente müssen auch Gebrauchsmusterneu sein, eine erfinderische Komponente aufweisen undgewerblich anwendbar sein. Diese Schutzvoraussetzungenwerden jedoch vor der Eintragung nicht geprüft. DerErfinder erhält seine Gebrauchsmusterurkunde deshalbwesentlich schneller als eine Patenturkunde. Die Anforderungenan die Schutzfähigkeit, insbesondere die Erfindungshöhe,sind beim Gebrauchsmuster im Wesentlichendie gleichen wie beim Patent.> > Eine Besonderheit des „kleinen Patents“ ist allerdingsdie Neuheitsschonfrist von 6 Monaten. Diese besagtnichts anderes, als dass – anders als beim Patent– der Gebrauchsmusterschutz auch noch nach Veröffentlichungder Idee in Publikationen oder z. B. der Vorstellungauf einer Messe erlangt werden kann, wenn dieGebrauchsmusteranmeldung noch innerhalb der Neuheitsschonfristeingereicht wird. Das Risiko bei der Gebrauchsmustereintragungist, dass es sich um ein ungeprüftesSchutzrecht handelt. Sprich, jeder kann die> 24

Neuheit oder erfinderische Komponente infrage stellen.Es erfolgt dann erst im Verletzungsverfahren vordem Zivilgericht oder in einem Löschungsverfahren vordem Patentamt eine Überprüfung der Schutzfähigkeit,>die dann ähnlich streng ausfällt wie eine Patentprüfung.Kommt diese zu einem negativen Ergebnis, so entfälltdas Schutzrecht ex tunc – der Schutz ist also rückwirkendaufgehoben, als habe er nie bestanden.> > Hat der Anmelder eines Gebrauchsmusters für eineErfindung bereits früher ein Patent angemeldet, kanner zu seiner Gebrauchsmusteranmeldung erklären, dasser den Anmeldetag der Patentanmeldung in Anspruchnimmt. Diese „Abzweigungsmöglichkeit“ ist in den Fällenein Ausweg, in denen sich eine angemeldete Erfindungzwar nicht in einem Patenterteilungsverfahren, jedochals Gebrauchsmuster schutzfähig erweist.> > Eine gesammelte Möglichkeit der internationalenoder auch nur EU-Anmeldung des Gebrauchsmustersgibt es (noch) nicht. Der Gebrauchsmusterschutz fürsAusland muss daher für jedes Land, in dem dieses möglichist, separat beantragt werden.Das Geschmacksmuster> > Zu den sogenannten Designrechten zählt das Geschmacksmuster.Mit seiner Eintragung werden dieGestaltungen von zwei- oder dreidimensionalen Erzeugnissengeschützt. Zwar schützt das Urheberrechtgrundsätzlich sämtliche ästhetischen Schöpfungen, dochgelten hier hohe Anforderungen an die schöpferischeEigenart des Werkes, denen beispielsweise Designs fürMassenwaren selten entsprechen. Diese Lücke schließtdas Geschmacksmuster. Schutzvoraussetzungen sind,dass das Muster zum Zeitpunkt der Anmeldung gegenüberdem bisher bekannten Formenschatz neu ist undeine gewisse Eigenart aufweist.> > Die erforderliche>>Eigenart liegt vor, wenn das Mustersich in seinem Gesamteindruck von allen vorbekanntenMustern unterscheidet. Geschmacksmusterschutzwird erlangt durch Einreichung einer Anmeldung beimPatentamt unter Hinterlegung des Musters. Es erfolgtnach einer formellen Prüfung eine Eintragung des Geschmacksmustersund Veröffentlichung im Geschmacksmusterblatt.Es handelt sich ebenfalls um ein ungeprüftesSchutzrecht, weil in der formellen Prüfung nicht dieSchutzvoraussetzungen Neuheit und Eigenart geprüftwerden. Die Prüfung auf Neuheit und Eigenart erfolgt– wie beim Gebrauchsmuster – erst in einem etwaigenVerletzungs- oder Löschungsverfahren. Das Geschmacksmustergewährt einen maximalen Schutz über 25 Jahregegen jede Form der unerlaubten Nachahmung.Kennzeichnungsrechte> > Neben den Patent- und Designrechten vervollständigendie Kennzeichnungsrechte das Rechtesystem desgewerblichen Rechteschutzes. Hier ist zu unterscheidenzwischen den Rechten, die durch Benutzung entstehenkönnen (wie z. B. der>>Name einer Firma oder der Titeleiner Zeitschrift), und den Rechten, die durch Anmeldungund Registrierung einer Marke (Wort-/Bildmarke)entstehen. Die Schutzdauer der eingetragenen Marke beträgtzunächst zehn Jahre, sie ist jedoch – vorausgesetzt,die Gebühren werden bezahlt – beliebig verlängerbar.Vor der Eintragung prüft das Markenamt, ob die Markeschutzfähig ist. Dies ist beispielsweise dann nicht derFall, wenn die Marke eine beschreibende Angabe für diebeanspruchten Waren oder Dienstleistungen darstellt.Wichtig für die Schutzwirkung ist, dass die eingetrageneMarke binnen einer Frist von fünf Jahren nach der Anmeldungbenutzt wird. Ansonsten verliert der Anmelderseine Rechte daran.GeschäftsideeHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 25

Überblick über Schutzrechte und SchutzdauerPatentSchutzgegenstandVerfahrenSchutzdauertechnische ErfindungAntrag, formelle und sachliche Prüfung20 JahreGebrauchsmusterSchutzgegenstandVerfahrenSchutzdauer„keine“ technische Erfindung, kein VerfahrenAntrag, keine Prüfung10 JahreGeschmacksmusterSchutzgegenstandVerfahrenSchutzdauerDesignAntrag, formelle Prüfung25 JahreMarke/Warenzeichen> >Kennzeichnung von Waren und Dienstleistungen, >Schutzgegenstandgeografische Herkunftsangaben, geschichtliche BezeichnungenVerfahren >Schutzdauer>Antrag, formelle und sachliche Prüfung, alternativ:Benutzung als Marke25 Jahre> 26

Kosten> > Bei der Zusammenstellung der Kosten wird vondurchschnittlichen Kosten inkl. anwaltlicher/patentanwaltlicherVertretung ausgegangen. Die Zahlen geltenals Richtwerte, im Einzelfall können sich durchaus Abweichungenergeben. Grundsätzlich kann das Verfahrenauch ohne anwaltlichen Vertreter durchgeführt wer->>den, davon ist jedoch – aufgrund der Fülle möglicherFehlerquellen im Registrierungsverfahren – abzuraten.Die Kosten, die durch die anwaltliche/patentanwaltlicheVertretung zusätzlich entstehen, sind im Vergleichzu einer möglicherweise fehlgeschlagenen Anmeldungoftmals gering.Kosten für PatentanmeldungVerfahrenDeutsches PatentEuropäisches Patent(8 Länder)US-Patent(Basis dt. oder. europ.Patente)Kosten bis zurAnmeldung2,5–4 T33–5 T33–5 T3Kosten >bis zur Erteilung1–2 T33–5 T33–4 T3GeschäftsideeNationalisierung11 T3Jahresgebühren(bei durchnittl.Laufzeit 10 Jahre)1 T3/p. a.1–9 T3/p. a. >(abhängig von der >Anzahl der Länder)1,5 T3/p. a.3.2.3 Der Sonderfall: Software> > Software und gewerbliche Schutzrechte sind seiteinigen Jahren intensiv in der Diskussion. Hier geltendeutlich andere Regeln als bei „klassischen“ Industrien.Dies gilt sowohl für die Patentierbarkeit in den unterschiedlichenLändern, aber auch für die Schnelllebigkeitder Geschäfte, die eine Patentierung erschwert. Hinzukommt die Nutzung sogenannter Open Source-Modelle,die wiederum eigenen Regeln folgen. Der folgende Abschnittkann das Thema nur anreißen, wichtig ist auchdie Prüfung der aktuellen Gesetzeslage, da im Folgendennur eine Momentaufnahme wiedergegeben werdenkann. Software alleine ist in Europa – im Unterschied zuden USA – nicht patentierbar. Vom Gesetz her wird Softwareals „nicht technisch“ betrachtet. Die Kernprüfungsmerkmalefür die Patentierbarkeit sind „Neuheit“ und„erfinderische Tätigkeit“. Dabei werden alle „nicht technischen“Produkte ausgeblendet. Software ist somit nurHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 27

selten patentierbar. In der Rechtsprechungspraxis wirdsie jedoch als „technisch“ angesehen, da Software auftechnischen Geräten (PC) läuft. Daher kann Software inKombination mit einem technischen Gerät beispielsweiseSoftware, die zur Steuerung einer technischen Maschineverwendet wird (z. B. Betriebssystem-Software fürCNC-Maschine), patentfähig sein.> > Der Quellcode der Software ist automatisch überdas Urheberrecht geschützt. Dies ist jedoch leicht zu umgehen,wenn das gleiche Ergebnis, die gleiche Funktionalitätmit einem anderen Quellcode erzielt wird. Es bestehtjedoch die Möglichkeit, Algorithmen – z. B. die Formel beieinem Optimierungsverfahren – durch ein Verfahrenspatentzu schützen. Zudem lässt sich das Design der Benutzeroberflächenals Geschmacksmuster schützen.> > Der Nachteil der sehr eingeschränkten Patentierbarkeithat den Vorteil, dass bei Software-Entwicklungendie sorgfältige Recherche, inwieweit eigene Aktivitätenund neue Ideen die Schutzrechte Dritter verletzen,entfällt. Gerade die Open Source-Bewegung profitiertvon diesen Aspekten.Open Source> > Die Open Source-Bewegung wird von der Idee getrieben,dass jeder Software-Entwickler frei verfügbareSoftware nutzt und dafür den Quellcode seiner Weiterentwicklungfrei zur Verfügung stellt (GPL: „Global PublicLicense“) und damit eine erneute Weiterentwicklungdurch jeden Software-Entwickler möglich ist. Es giltdas „do ut des“-Prinzip (lateinisch: „Ich gebe, damit dugibst“). Dieser Prozess wird von einschlägigen Verbändenüberwacht. Diese Kontrolle kann ebenfalls von Konkurrenzunternehmenausgeübt werden. Ein Verstoß gilt alsabmahnfähiges Verhalten.Absicherung der Idee durch Schutzrechte> > Open Source-Software wird zwar grundsätzlichkostenfrei, aber eigentlich immer unter Einbeziehungentsprechender Lizenzbedingungen (die sog. GPL) zurVerfügung gestellt. Wer solche Software einsetzt, musssich daher mit diesen – öffentlich einsehbaren – Bedingungenauseinandersetzen und sie befolgen, da er anderenfallsriskiert, ohne gültige Lizenz zu arbeiten unddie Rechte Dritter zu verletzen. Versichern Sie sich gewissenhaft,dass Ihre Geschäftsidee die Lizenzvorgabeneindeutig erfüllt.> > Der Einsatz von Open Source-Teilen bei der Entwicklungeigener Software kann unter Umständen diegesamte Software „infizieren“, sodass auch die selbstentwickelten proprietären Teile – möglicherweise ungewolltvom Programmierer – unter die Bedingungen derGPL fallen und damit zur kostenlosen öffentlichen Zugänglichmachungverpflichten.> > Leider ist bei Open Source-Angeboten im Internethäufig nicht unzweifelhaft klar, wer der Urheber ist. VerwendenSie deshalb nur solche Software-Bausteine, beidenen Sie sicher sind,>>diese Teile auch vom tatsächlichenRechteinhaber erworben zu haben (und nicht z. B. voneinem Raubkopierer, der sich unter dem Deckmantel vonOpen Source versteckt). Wenn Ihre Geschäftsidee dannam Markt erfolgreich ist, müssen Sie sonst damit rechnen,dass der eigentliche Rechteinhaber Lizenzforderungenstellen oder auf Unterlassung klagen wird.> > Wenn Software der Kern Ihrer Geschäftsidee ist,sollten Sie – unabhängig davon, ob Sie Open Source oderlizensierte Software nutzen – klären, ob Sie alle Lizenzrechte(v. a. auch für gewerbliche Nutzung) besitzen bzw.die Herkunft Ihrer Basis-Software kennen. Nur so könnenSie spätere Forderungen (Unterlassungsklagen, Abmahnungenetc.) durch Ihre Konkurrenz verhindern.> 28

Kosten für sonstige SchutzrechteSchutzrecht National EU (regional) internationalGebrauchsmuster2,0–3 T3derzeit nicht möglichderzeit nicht möglichGeschmacksmuster0,5–1 T31,7–2 T32–3 T3Marken/Warenzeichen0,5–1 T31,7–3 T30,5–2 T3 je Land3.2.4 Informationsbeschaffung über Schutzrechte> > Für Basisinformationen sind die Homepages desDeutschen Patent- und Markenamtes (DPMA) sowiedes Europäischen Patentamtes (EPA) sehr gut geeignet:www.dpma.de und www.epo.org. Zur weiteren Informationsbeschaffunggibt es mittlerweile neben professionellenRechercheuren auch umfangreiche Möglichkeiten,derartige Recherchen selbst durchzuführen, z. B. über> > Kommerzielle Datenbankanbieterwie zum Beispiel STN (Scientific and Technical >Information Network) über das FIZ (Fachinformationszentrum)in Karlsruhe >(www.fiz-karlsruhe.de/stn.html)> > TÜV Rheinland LGA (www.patente.lga.de)> > Datenbanken des US-Patentamts (US-PTO)(www.uspto.gov) als Quelle für Patentschriftenund Zusammenfassungen derselben (abstracts)> > Suchmaschine des Europäischen Patentamtes mitZugang zu europäischen, japanischen und Weltpatentdatenbanken(http://ep.espacenet.com)> > Die Bewertung der in der Recherche aufgefundenenPatente Dritter sollte jedoch stets gemeinsam miteinem Patentanwalt erfolgen, da es eines geschultenAuges bedarf, Patente „richtig“ zu lesen.GeschäftsideeHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 29

✔Leitfragen zur Absicherung der Idee durch Schutzrechte✔Vor der Erstanmeldung:Was will ich überhaupt schützen?Ist meine Idee schützbar?Welches Schutzrecht benötige ich?Wurde die Idee von anderen schon geschützt?Habe ich die Ausübungsfreiheit (“Freedom to operate?”)Bis wann muss aufgrund anderer Aktivitäten (Vorträge, Kundengespräche) die Erfindung geschützt sein?Ist meine Erfindung „fertig“? Was brauche ich noch für eine Anmeldung?Sind die arbeitnehmererfinderrechtlichen Fragen beachtet?Melde ich im Inland oder Ausland an?✔Nach der Erstanmeldung:Wo im Ausland soll angemeldet werden?Gibt es neue Erkenntnisse bezüglich des Anmeldegegenstands?Kann ich diese als Modifikation in die bestehende Anmeldung einbauen?Oder ist es ratsam, eine neue Anmeldung zu tätigen?Eigene Verwertung, Lizenzierung oder Verkauf?✔Nach der Erteilung:Wie schütze ich meine Idee weiter (Schutzrechtsstrategie)?> 30

3. Von der Geschäftsidee zum Businessplan3.3 Die Bedeutung des BusinessplansGeschäftsideeZiele> > Entdecken Sie die Vorteile eines Businessplans,er ist zugleich „Visitenkarte“ und„Landkarte“ für Ihr Unternehmen.> > Nutzen Sie den Businessplan als Werkzeugzum Unternehmensstart und später alsControllinginstrument zur Überwachungder Unternehmensentwicklung.> > Gewinnen Sie einen Überblick über Inhaltund Erstellung eines Businessplans.Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 31

Ist ein Businessplan und der damit verbundene Arbeitsaufwandwirklich notwendig? Ist es nicht sinnvoller,erst einmal „einfach loszulegen“? Schreibe ich denBusinessplan nur für Dritte? An dieser Stelle zeigen Ihnendie folgenden Aspekte, warum ein Businessplan (fastimmer) sinnvoll ist. Außerdem erhalten Sie einen erstenÜberblick über die Inhalte eines Businessplans und einigeweitere Tipps.3.3.1 Die Bedeutung des Businessplans> > Der erfolgreiche Aufbau eines Unternehmens erforderteine gesicherte Basis. Das Unternehmen mussdie Herausforderung der Produktentwicklung und desManagements, der Vermarktung, der Finanzierung unddes Unternehmensaufbaus bewältigen. Hierzu benötigtes ein kompetentes Managementteam, eine hervorragendeProduktidee mit sehr guten Marktchancen, eineangemessen breite Kapitalbasis und ein tragfähiges Geschäftsmodell.> > Ein schriftliches Unternehmenskonzept wird alsBusinessplan – wörtlich übersetzt: Geschäftsplan – bezeichnet.Es erfüllt eine Reihe von Funktionen. Zum einendient ein Businessplan dazu, Geld zu beschaffen. Bankenund andere Kapitalgeber wollen immer einen Businessplansehen. Mit Ihrer Idee in Schriftform ist es leichter,zum Beispiel Vertriebspartner, Lieferanten oder Kundenzu finden, da er ihnen aufzeigt, was Sie benötigen. Außerdemstellt der Businessplan gerade auch für Sie selbsteine Wirtschaftlichkeitsprüfung dar und dient im Verlaufder Unternehmensentwicklung als Controllinginstrumenthinsichtlich strategischer Planung und Soll-Ist-Vergleiche. Die Finanzplanung im Businessplan gibtAufschluss über Ihre finanzielle Situation. Es lässt sichfolglich sagen: Ein Businessplan ist sowohl die „Visitenkarte“als auch die „Landkarte“ Ihres Unternehmens.> > Steht eine erste Version Ihres Businessplans, solltenSie diese Korrektur lesen lassen. Idealerweise bemühenSie sowohl Leser Ihres Vertrauens, die ein technischesVerständnis oder Marktkenntnisse mitbringen, als auchLeser, die mit der Thematik weniger vertraut sind. Beidekönnen Ihnen wertvolle Hinweise liefern, in welchen BereichenSie noch nachbessern sollten.> > Der Planungsprozess an sich – verbunden mit dem„Zwang“, Ihr Konzept zu Papier zu bringen – hilft Ihnen,die Geschäftsidee zu strukturieren, systematisch vorzugehenund bei der Erarbeitung der einzelnen Kapitel bestehendeWissenslücken detailliert zu füllen.3.3.2 Elemente des Businessplans> > Über Kapitel und Seitenzahlen, die ein Businessplanumfassen sollte, gibt es keine allgemeingültige Aussage.Wird von Ihnen ein Geschäftsplan gefordert, dannsollten Sie sich vorab informieren, welche Anforderungender Leser hinsichtlich Inhalt und Umfang stellt. Diehier vorliegenden Angaben basieren auf Erfahrungen, dieim Umfeld ambitionierter, innovativer Gründungen gemachtwurden, die eine Finanzierung durch Dritte anstreben.Die Mehrzahl der Investoren bevorzugt sicher einegeschriebene Version in Textform, im Umfeld von Internet-Start-upsist es jedoch durchaus üblich, einen Businessplanin Form einer Präsentation z. B. in Powerpointvorzustellen. Bedenken Sie jedoch, dass diese Präsentationdann ebenfalls vollständig alle Fragen beantwortenund vor allem ohne ein „begleitendes Wort“ verständlichsein muss. Diese Art der Präsentation muss somitanders konzipiert werden, als diejenige, die Sie im Sinneeines Vortrags verwenden würden. Der Aufwand dafürist in der Regel ähnlich hoch wie ein geschriebener Text.>> 32

Folgende drei Fragen sollte der Businessplanjedoch immer beantworten:1. Was ist der Inhalt Ihres Geschäfts?> > Beschreiben Sie Ihr Produkt >und den relevanten Kundennutzen!2. Wie ist Ihr Geschäft positioniert?> > Erklären Sie Ihren Markt, Ihr Marktumfeld, >Ihre Wettbewerber und gehen Sie dabei >auf Ihre Strategie ein.3. Wie erfolgt die Umsetzung?> > Beschreiben Sie Ihr Geschäftsmodell >und dessen Umsetzung.> > Treffen Sie Aussagen zu Ihrem Team >und dessen Kompetenzen.> > Planen Sie Ihre Finanzen und Liquidität.> > Entwickeln Sie einen Realisierungs->fahrplan, der die nächsten drei bis fünf Jahrebeschreibt.> > Die nachfolgende Liste gibt einen Überblick überdie geforderten Kapitel, wie sie normalerweise auch inden bayerischen Businessplan-Wettbewerben verlangtwerden.Elemente des Businessplans1. Executive Summary2. Produkt oder Dienstleistung3. Markt und Wettbewerb4. Marketing und Vertrieb5. Geschäftsmodell und Organisation6. Unternehmerteam, Management, Personal7. Realisierungsfahrplan8. Chancen und Risiken9. Finanzplanung und Finanzierung10. Anhang>> > Die aktuellen Abgabebedingungen für die verschiedenenStufen der Businessplan-Wettbewerbe finden Sieauf den jeweiligen Homepages.3.3.3 Grundregeln für die Erstellungund Weiterentwicklung des BusinessplansKlarheit> > Leser müssen auf ihre Fragen eine angemesseneAntwort bekommen. Für den Businessplan bedeutet dies,dass er sowohl inhaltlich interessant als auch klar und logischstrukturiert sein muss, um ein Zurechtfinden undeine Auswahl zu ermöglichen. Da ein Businessplan nichtin Anwesenheit des Autors gelesen wird, der bei Bedarffür Rückfragen und Erläuterungen zur Verfügung steht,ist eine klare, eindeutige Formulierung wichtig. JederPlan sollte daher vor der endgültigen Vorlage – wenn irgendmöglich – einem Testpublikum präsentiert werden,um unverständliche Passagen herausfiltern oder zusätzlichenKlärungsbedarf ermitteln zu können.Sachlichkeit> > Wenn es um die Darstellung der eigenen guten Ideegeht, gerät so mancher gern ins Schwärmen. Trotz allerwünschenswerten Begeisterung sollte der Ton sachlichbleiben und dem Leser die Möglichkeit bieten, die vorgebrachtenArgumente sorgfältig gegeneinander abzuwägen.Eine zu überschwängliche Darstellung als Werbetextwirkt störend.> > Die Angaben im Businessplan sollten sachlich richtigund nach bestem Wissen und Gewissen gemacht werden.Mehrere Jahre in die Zukunft zu planen, bedeutetz. B. Größen wie Marktwachstum und Absatzvolumenabzuschätzen. Untermauern Sie Ihre Abschätzungen,indem Sie Ihre Annahmen offenlegen und die verwendetenQuellen angeben.GeschäftsideeHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 33

Schwächen sollten nie ohne geplante oder bereitseingeleitete Schritte zur Verbesserung diskutiert werden.D. h. nicht, dass Sie grundlegende Schwächen ver->heimlichen sollten, sondern dass Sie bei der Erstellungdes Businessplans Strategieansätze zur Beseitigung dieserSchwächen entwickeln und diese schlüssig darstellensollen.Verständlichkeit> > Denken Sie beim Schreiben immer an den potenziellenLeser. Mancher Gründer glaubt, mit großem technischenDetail und präzisen Konstruktionsplänen beimLeser einen kompetenten Eindruck zu hinterlassen. Nur inganz seltenen Fällen wird sich ein technischer Experte imRahmen des Businessplans detailliert mit seinen Ausführungenbeschäftigen. Solche Details werden erst späterim Rahmen des Finanzierungsprozesses diskutiert. Vielmehrwerden in der Regel eine vereinfachte Darstellungund gegebenenfalls eine erklärende Zeichnung oder Fotografiegeschätzt. Technische Details zum Produkt oderFertigungsverfahren gehören, falls unbedingt notwendig,in den Anhang. Dennoch ist gerade bei der Ansprachevon Finanzinvestoren zu berücksichtigen, dass derBusinessplan hier in der Regel von Personen mit einemguten bis sehr guten Branchen-Know-how gelesen wird,die den Markt gut kennen und auch mit den individuellenHerausforderungen vertraut sind. Somit muss einerseitsdie „Welt nicht erklärt werden“, andererseits darfder Businessplan auch kein Diskussionspapier für Fachexpertensein.Layout> > Der Businessplan sollte auch optisch einheitlich ansprechendwirken. Dazu gehören eine an Strukturen undInhalte gekoppelte Verwendung von Schrifttypen, einesaubere Einbindung von aussagekräftigen Grafiken, eineFinanzplanung in Tabellenform, ein Inhaltsverzeichnis,verbunden mit einer fortlaufenden Nummerierung, Seitenzahlen,sowie gegebenenfalls eine Kopfleiste mit Firmenlogo.Der Businessplan sollte auch ordentlich gebundenoder geheftet sein, bevor er in schriftlicher Forman externe Dritte übergeben wird. Beim E-Mail-Versandempfiehlt sich die Formatierung als PDF.Unterstützung> > Scheuen Sie sich nicht, andere Personen oder Institutionen(Gründerzentren, Gründerbüros und Unterstützungseinrichtungenvon IHKs, Kommunen und Hochschulen,Berufsverbände, Steuerberater, Rechtsanwältenetzwerk nordbayern, Münchener Business Plan Wettbewerbetc.) um Rat und Hilfe zu bitten. Lassen Sie IhrenPlan aber nicht komplett von Dritten erstellen. Sie müssenselbst verstehen, worum es geht. Es wird von Ihnenerwartet, dass Sie Ihr Vorhaben präsentieren und genauerläutern können. Um detailliertere Fragen z. B. von potenziellenKapitalgebern beantworten zu können, ist esnotwendig, dass Sie die Inhalte, Annahmen und AussagenIhres Businessplans kennen.> > Das vorliegende Handbuch ist ein grundsätzlicherLeitfaden für die Erstellung eines kompletten Businessplans.Es ist jedoch keine „in Stein gemeißelte“ Checkliste,in der in einer festgelegten Reihenfolge Punkte abgeprüftwerden. Ganz entscheidend ist, dass am Ende dasGeschäftskonzept gut strukturiert ist, die „Kapitel“ aufeinanderaufbauen und im Zusammenhang einen Sinnergeben.Infobox> > Aktuelle Informationen und Abgabebedingungenfür den Businessplan-WettbewerbNordbayern (www.netzwerk-nordbayern.de)sowie den Münchener Business Plan Wettbewerb(www.mbpw.de) finden Sie im Internet.> 34

4. Der Businessplan4.1 Executive Summary> > „Es gibt keine zweite Chance >für einen ersten Eindruck!“ AnonymZiele> > Wecken Sie Neugier.> > Stellen Sie Ihre ganz speziellen >Erfolgsfaktoren dar.> > Erläutern Sie Ihr Geschäftsmodell.> > Vermitteln Sie die Erfahrung >und Kompetenz der beteiligten Personen.> > Beziffern Sie Ihren Finanzbedarf >und die erzielbaren Umsätze.Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 35

Hier schreiben Sie die Visitenkarte Ihres Unternehmens.Mit Ihrer „Story“ und einer Auswahl relevanter Informationenmuss es Ihnen gelingen, einen Spannungsbogenaufzubauen, der zum Weiterlesen motiviert.> > Die Executive Summary soll als ZusammenfassungInteresse wecken und enthält einen kurzen Abriss allerwichtigen Aspekte des Businessplans. Erläutern Sie kurzIhr Produkt, Ihre Dienstleistung, Ihre Lösung für das Kundenproblen.Legen Sie darüber hinaus den daraus resultierendenrelevanten Kundennutzen und Wettbewerbsvorteildar und signalisieren Sie, dass Sie sich in einem Marktmit Wachstumspotenzial bewegen. Besondere Aufmerksamkeitgilt dem zugrunde liegenden Geschäftsmodell.Zeigen Sie, wie und womit Sie Geld verdienen. StellenSie zusätzlich die Kompetenz des Managements heraus.Von besonderem Interesse sind der Investitions- und Finanzbedarfsowie die möglichen Umsätze. Eine Andeutungder Strategie zur Unternehmenszielerreichung sollteebenfalls nicht fehlen.Sie jedoch Ihren Leser. Es kann durchaus erwartet werden,dass der Leser über einen entsprechenden Bildungsgradund Intelligenz verfügt und Trends in den verschiedenenMärkten beobachtet.> > Ein potenzieller Investor schaut sich zuerst diese Zusammenfassungan; die Executive Summary allein wirdzwar kaum einen Kapitalgeber dazu bewegen, sich anIhrem Vorhaben zu beteiligen, andererseits kann sie ihnjedoch davon „überzeugen“, sich erst gar nicht nähermit Ihrem Vorhaben zu beschäftigen und somit nicht zuinvestieren. Durch eine klare, sachliche und schlüssigeDarstellung Ihres Vorhabens können Sie zeigen, dass Sieetwas von Ihrem Geschäft verstehen. Gehen Sie daherbei der Erstellung der Executive Summary ganz besonderssorgfältig vor. Sie ist entscheidend dafür, ob sich derLeser/Investor im Anschluss intensiver mit dem Businessplanbeschäftigen wird.> > Die Executive Summary hat den Charakter eines >eigenständigen Dokuments. Es muss in der Rolle eines„Exposees“ auch ohne die weiteren Kapitel überzeugen.Es ist keine Einleitung zu Ihrem Businessplan, sonderneine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte,um einen schnellen Überblick zu bekommen. Es ist empfehlenswert,diesen eigenständigen Baustein erst zumSchluss zu schreiben, wenn alle anderen Teile des Businessplansbereits bestehen und Sie übersichtlich die relevantestenSachverhalte darstellen können. Die Summarysollte in fünf bis zehn Minuten gelesen und verstandenwerden. Denken Sie beim Schreiben immer an den potenziellenLeser. Oft wird empfohlen, sich an Lesern ohneVorkenntnisse und ohne technisches und wissenschaftlichesVorverständnis zu orientieren. Damit unterschätzen> 36

✔Leitfragen Executive Summary✔Produkt/DienstleistungWas ist Ihre Geschäftsidee?Ist diese Idee einzigartig?Was ist das Alleinstellungsmerkmal (USP)?Ist die Idee geschützt?Wer sind Ihre Zielkunden?Was ist der relevante Nutzen für Ihre Zielkunden?Wie ist der aktuelle Entwicklungsstand?Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?Wie ist die Patentsituation?Welche Pilotkunden haben Sie bzw. können Sie gewinnen?✔Markt und WettbewerbWelches Marktvolumen (Umsatzchancen) und welche Wachstumsrate prognostizieren Sie?Welche Wettbewerbssituation liegt vor?✔Marketing und VertriebWelche Markteintrittsstrategie planen Sie?Welche Absatzzahlen planen Sie?Welche Vertriebskanäle werden Sie nutzen?Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 37

✔Geschäftsmodell und OrganisationWie sieht das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens aus?Welche Partnerschaften wollen Sie eingehen?Wie soll Ihre Geschäftsidee organisatorisch umgesetzt werden?✔Unternehmerteam, Management, PersonalWelche Kompetenzen hat das Unternehmerteam und wie verteilen sich die Managementaufgaben?✔RealisierungsfahrplanWelche langfristigen Ziele haben Sie sich gesetzt?Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zum Ziel, welche sind schon erreicht?Nennen Sie Ihre konkreten nächsten Schritte für die jeweiligen Geschäftsbereiche.✔Chancen und RisikenWelche Chancen und Risiken bestehen?✔Finanzplanung und FinanzierungIn welcher Höhe müssen Investitionen getätigt werden (Schätzung)?Wie ist die Umsatz-, Kosten- und Gewinnsituation?Skizzieren Sie die Ergebnisse der detaillierten Geschäftsplanung, >nennen Sie den exakten Finanzbedarf und die Renditen.Woher sollen die Finanzmittel kommen (Finanzierungsquellen)?> 38

4. Der Businessplan4.2 Produkt und Dienstleistung> > „Es ist nicht der Unternehmer, der die Löhne zahlt – >er übergibt nur das Geld. Es ist das Produkt, das die Löhnezahlt.“ Henry Ford> > Stellen Sie die Basis Ihres Geschäftes dar: >Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung.>> > Leiten Sie den allgemeinen Nutzen ab und erläuternSie Ihren wirklich relevanten Kundennutzen,Ihre Wettbewerbsvorteile sowie Ihrebesonderen Alleinstellungsmerkmale.>> > Zeigen Sie, wie Sie Ihren Wettbewerbs->vorsprung verteidigen bzw. Ihre Geschäfts->idee schützen.>> > Stellen Sie den Entwicklungsstand und >weitere Entwicklungsschritte dar.>ZieleDer BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 39

Ein Geschäftsvorhaben gründet sich auf eine Produkt-oder Dienstleistungsidee. Das Wichtigste dabei ist,den Nutzen für Ihre zukünftigen Kunden herauszustellen.Zeigen Sie, wie sich Ihr Produkt von den Produktender Wettbewerber unterscheidet. Unverzichtbar ist aucheine kurze Darstellung des Stands der Produktentwicklungund der erforderlichen weiteren Schritte.4.2.1 Beschreibung des Produktsoder der Dienstleistung> > Starten Sie mit einer verständlichen und klaren BeschreibungIhrer Geschäftsidee und dem dazugehörigenProdukt oder der entsprechenden Dienstleistung. DiesenKern des Geschäftes muss Ihr Leser und den daraus abgeleitetenNutzen verstehen. Von besonderer Bedeutung istder relevante Kundennutzen, d. h. der Nutzen, der für denKunden so bedeutend und attraktiv ist, dass er Ihre Produkt-bzw. Dienstleistung erwerben möchte bzw. grundsätzlichzu Ihnen wechselt. Vergessen Sie nicht bei allerFokussierung auf den relevanten Kundennutzen, in diesemKapitel Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung ausreichendzu erklären. Vermeiden Sie jedoch den zu tiefenEinstieg in technische oder wissenschaftliche Details undProdukteigenschaften. Es ist darüber hinaus empfehlenswert,Fotos Ihres Produktes oder erklärende Grafiken zurVerdeutlichung einzufügen. Haben Sie sich auch Gedankenzu Service, Garantie und Wartung gemacht? In derMaschinenbau- und Automobilindustrie wird beispielsweiseoft mehr Geld mit Service und Wartung verdient(Wertschöpfung) als mit dem Verkauf des Produktes.4.2.2 Kundennutzen> > Leiten Sie ausgehend von der angemessenen BeschreibungIhrer Geschäftsidee den vielfältigen Nutzenab, um schließlich zu erläutern, aufgrund welches speziellenausschlaggebenden Nutzens ein potenzieller Kundebei Ihnen kaufen wird bzw. zu Ihnen wechseln wird. Mittelpunkteines jeden Geschäftskonzeptes sollte daherder Kunde sein. Mit ihm steht und fällt jede Geschäftsidee.Ihr Produkt muss sich ganz nach seinen Bedürfnissenrichten. Wer am Kunden vorbeidenkt, wird letztlichkeinen Käufer finden, egal wie beeindruckend das Angebotist.> > Überlegen Sie zunächst, welche Art von Kunden Sieansprechen und entwickeln Sie ein Kundenprofil. Zielt IhrProdukt auf Geschäftskunden (B2B = Business to Business)oder auf private Endverbraucher (B2C = Businessto Consumer)? Der Nutzen aus einem bestimmten Produktoder einer Dienstleistung ist für einen gewerblichenAbnehmer anders als für einen privaten Haushaltals Endkonsument. Während der Privatkonsument eventuellpreissensibler ist, stehen in der Regel bei einem IndustrieunternehmenQualitäts- und Zeitaspekte im Vordergrund.> > Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer zukünftigen Kunden.Nicht Sie kaufen Ihr Produkt, sondern Ihr Kunde!Gute Kenntnisse über Kunden, Märkte und die eigenenPotenziale sind die Voraussetzungen für die erfolgreicheRealisierung neuer Produkt- bzw. Dienstleistungsideen.> > Indem die Wertschöpfungsprozesse der Kunden,seine Probleme sowie Bedürfnisse erkannt werden, könnenKundenwünsche identifiziert werden. Betrachten Siehierfür die Wertschöpfungskette. Diese zeigt den Wegvom Rohstoff und ursprünglichen Ausgangsmaterial biszum Endkunden. An welcher Stelle können Sie Nutzenschaffen? Wie können Sie dadurch Geld verdienen?>>SindSie Zulieferer, muss Ihr Produkt vor allem für den Weiterverarbeiterinteressant sein – beispielsweise als Herstellerund Zulieferer von Schiebedächern an Automobilhersteller?Oder Sie optimieren als Anbieter von Roboternden Herstellungsprozess für Ihre Geschäftskunden. ErstellenSie dagegen das Endprodukt, sind die Wünscheder Konsumenten entscheidend. Aber auch wenn Sie IhrProdukt niemals direkt an den Endkunden verkaufen,müssen Sie sich über dessen Anforderungen Gedanken >> 40

Nutzen?Kundennutzen in der Wertschöpfungskette>>Nutzen? >>>Nutzen?>>>Zulieferer Weiterverarbeitung 1 >>>Weiterverarbeitung 2Endkunde>>>>>>Telekommunika-> Telekommunika->z. B. Bauteile->tionsgeräte-> tionsnetz-AnwenderHersteller>Hersteller> Betreiber>>>machen, da die Interessen der Verarbeiter davon maßgeblichbeeinflusst werden.>>>welche Funktion das Produkt oder die Dienstleistung erfüllt,und quantifizieren Sie den Nutzen, den der Kundedaraus ziehen kann hinsichtlich der drei Dimensionen:> > Fragen Sie sich, welche Bedeutung und Stellenwert Zeit, Kosten und Qualität.Ihr Produktangebot oder Ihre Dienstleistung für Ihre Kundenzielgruppehat. Liefern Sie beispielsweise Produkte,die für den kritischen Erfolg eines Unternehmens wichtigsind (z. B. Grundstoffe in einem Chemiebetrieb, Stahlplattenin einem Maschinenbaubetrieb), ist beispielsweiseabsolute Liefertreue und hohe Qualität entscheidend.Produzieren Sie hingegen Produkte mit untergeordneterBedeutung für den Kunden (z. B. Büromaterial), istdie Qualität möglicherweise weniger wichtig, dafür könnenSie mit einem günstigen Preis und einfacher Beschaffungpunkten.Der Businessplan> > Stellen Sie sich deshalb auch die Frage, warum istmein Produkt besser als vergleichbare Alternativen? Kundennutzenschaffen Sie dann, wenn Ihr neues Produkteinen Mehrwert gegenüber bereits bestehenden Produktenund Dienstleistungen schafft. Ihr Vorhaben auf Basiseiner neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee muss bisherigenAngeboten überlegen sein. Erläutern Sie deshalb, >>Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 41

Die drei Dimensionen des KundennutzensZeitKostenQualität> > Nicht die neue Leistung an sich ist wichtig, sondernder Mehrwert für den Kunden. Wem hilft es, wennman sagt: „Unsere neue Maschine schafft 1 000 Operationenin der Minute“ oder „Unser neues Gerät ist 30 %kleiner“? Sie müssen die Kundensicht betrachten. Wersagt: „Unsere neue Maschine spart 25 % Zeit und damit20 % der Kosten“ oder „Mit unserer neuen Lösung isteine Produktionssteigerung um bis zu 50 % möglich“,denkt kundenorientiert. Beachten Sie bei jeder Quantifizierungneben relativen Angaben aber immer auch absoluteWerte! Versuchen Sie, den Kundennutzen so eindrucksvollwie möglich darzustellen. Versprechen wie„gleiche Leistung zum halben Preis“ lassen den NutzenIhres Produktes oder Ihrer Dienstleistung beim Kundensofort sichtbar werden. Wichtig ist natürlich, dass SieIhre Versprechen auch halten können, sonst entwickelnsich diese schnell zum Bumerang. Dieser neu geschaffeneKundennutzen ist das wesentliche Differenzierungs-beziehungsweise Alleinstellungsmerkmal oder auch USP(Unique Selling Proposition).> > Dies bedeutet, dass Ihre Geschäftsidee bzw. Ihr Angebot(„selling proposition“) einzigartig (unique) seinsollte und sich im positiven Sinne gegenüber Ihrer Konkurrenzdeutlich unterscheiden muss. Viele Neugründungenscheitern daran, dass die Kunden die Vorteile desProdukts nicht verstehen und es somit auch nicht kaufen.Oder die Kunden verstehen zwar den Nutzen, dieserreicht aber für eine Kaufentscheidung nicht aus. Daskann daran liegen, dass der Nutzen des Produkts nichtrichtig kommuniziert wurde.> > Beschreiben Sie die herausragenden EigenschaftenIhres Produkts. Wodurch sind Sie Ihrer Konkurrenzüberlegen? Zeigen Sie abgeleitet aus den Eigenschaftenauch Ihren Wettbewerbsvorteil und wirtschaftlichenMehrwert für Ihre Kunden. Die Technologie ist dabeilediglich der Kern, die Basis. Technologische Innovationen,die einen Abstand zur Konkurrenz schaffen, solltenauch gleichzeitig dem potenziellen Kunden einen eigenendefinierten Nutzen bieten. Einzigartigkeiten liegenoft im Preis, in der Formgebung, in besonderen techno-> 42

logischen Eigenarten oder in der Kombination aus mehrerenMerkmalen. Ein Beispiel für eine gute USP ist dieFirma Apple. Deren Produkte stehen für einzigartiges undmodernes Design, gepaart mit hoher Bedienerfreundlichkeitund aktueller Technologie.>>Ein weiteres Beispielfür eine gute USP ist die 1972 von einem fünfköpfigenTeam gegründete Firma SAP. Bis heute ist SAP Marktführerfür ERP-Lösungen (Enterprise Resource Planning) fürGroßunternehmen. Basierend auf einem umfassendenSoftware-Portfolio bietet SAP eine reibungslose, standort-und zeitunabhängige Zusammenarbeit zwischenKunden, Partnern und Mitarbeitern mittels Customer RelationshipManagement, Supply Chain Management oderProduct Lifecycle Management. Außerdem ist es dem Unternehmengelungen, ein Geschäftsumfeld mit einer entsprechendenPartnerstruktur aufzubauen.Ihrer Konkurrenten rechnen. Wie lange schätzen Sie, wirdsich Ihr Produkt auf dem Markt halten? Je nachdem, inwelcher Phase sich Ihr Produkt befindet (Einführungs-,Wachstums-, Reife- oder Sättigungsphase), müssen dieStrategien angepasst werden, um eine>>langfristige Unternehmensentwicklungzu sichern. Gerade im Hightech-Bereich sind die Zyklen besonders kurz. Jedoch könnenSie mit entsprechender Variantenvielfalt Ihres Produktes,die zunächst weniger Entwicklungsaufwand bedeutetund sukzessive am Markt angeboten werden kann, dieAttraktivität Ihres Angebotes erhalten. Nach und nachmüssen Sie gegebenenfalls in die parallele Entwicklungvon komplett neuen Produkten oder komplementärenDienstleistungen investieren. Geben Sie dem Leser einenkurzen Überblick, wie sich Ihr Unternehmen in den kommendenJahren nach der Gründung entwickeln soll.InfoboxMindestens ein, besser zwei oder drei Dingebraucht ein Erfolg versprechendes Produktbzw. Dienstleistung:> > einen besseren Nutzen oder Mehrwert >(z. B. Technik, Service)> > eine bessere Kommunikation >(Werbung, Design, Verpackung)> > ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis4.2.3 Ausblick auf den zukünftigenUnternehmensaufbau> > Sicher ist es ein Erfolg, ein marktfähiges Produktzu entwickeln, das auch entsprechend nachgefragt wird.Ein Unternehmen sollte jedoch nicht auf einem einzelnenProdukt aufgebaut werden. Da Produkte einen Lebenszyklusdurchlaufen, sollten Sie mit sinkender Nachfrage,sinkenden Umsatzerlösen und besseren Produkten4.2.4 Entwicklungsstand, rechtliche Rahmenbedingungenund Schutz des Wettbewerbsvorsprungs> > Beschreiben Sie klar, deutlich und den Tatsachenentsprechend, wo Sie heute mit Ihrer Produktentwicklungbzw. Geschäftsidee stehen. Eine allzu „optimistische“Darstellung kann Ihnen zwar das „Türöffnen“ z. B,bei einem Investor erleichtern, die Enttäuschung ist abervorprogrammiert und verbaut Ihnen zukünftige Finanzierungsmöglichkeiten.> > Versuchen Sie auf technische Details zu verzichtenund erklären Sie anschaulich das aktuelle Stadium IhrerProduktentwicklung bzw. Geschäftsidee, die nächstenwichtige Entwicklungsschritte und die Entwicklungsziele.Gehen Sie ausschließlich auf den Entwicklungsstatusund die weiteren Entwicklungsschritte Ihres Produktesoder Ihrer Dienstleistung ein. Damit ist dieser Teil deutlichabgegrenzt vom Realisierungsfahrplan (Kapitel 4.7),in dem Sie sowohl technische, organisatorische und finanzielleMeilensteine dokumentieren. Ein bereits vorhandenerPrototyp stimmt Kapitalgeber zuversichtlich,dass Sie der technischen Herausforderung insgesamt ge-Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 43

wachsen sind. Falls noch Probleme oder offene Fragen –beispielsweise in der Entwicklung – bestehen, geben Sieimmer an, wie Sie diese Schwierigkeiten überwindenwollen. Sehr gut ist, wenn ein Pilotkunde Ihr Produkt oderIhre Dienstleistung bereits im Einsatz hat.> > Sind Sie mit den Anforderungen des Gesetzgebersan Ihre Produkte oder Ihre Dienstleistung vertraut? ZeigenSie, wie der aktuelle Status speziell bei Ihrem Produktist und welche Schritte noch erforderlich sind, u. a.z. B. TÜV-Zertifizierung, CE-Zertifizierung bei Medizinprodukten,verschiedene Testphasen bei Pharmazeutika etc.> > Mit Ihrer Darstellung, worin die Innovation bestehtund welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbernhaben, schaffen Sie bereits einen gewissen Wertfür Ihr zukünftiges Unternehmen. Um diesen Wert zuuntermauern und möglichst nachhaltig verteidigen zukönnen, sind potenzielle Investoren sehr daran interessiert,wie Sie Ihre Geschäftsidee bzw. zugehörige Produkteabsichern und zugleich fremdes geistiges Eigentumnicht verletzen („Freedom to operate“). Gehen Siedaher, wenn für Ihre Geschäftsidee zutreffend, speziellauf das Thema „Schutz vor Nachbau“ oder „Schutz durchPatente“, „Gebrauchsmusterschutzrechte“ oder anderweitigwirkungsvolle Schutzmaßnahmen ein (siehe Kapitel3.2). Vor allem bei einer Gründung aus einem bestehendenUnternehmen oder aus der Hochschule istder Zugang zur freien Nutzung relevanter Patente abzuklärenund gegebenenfalls vertraglich zu vereinbaren.> > Software-Unternehmen haben insgesamt wenigbis keine Chancen auf Patentschutz und verfolgen daherhäufig Lösungen, indem durch technische Maßnahmeneine längerfristige Kundenbindung und damit auchSchutz vor Nachahmern und Konkurrenz ermöglicht werden(„System Lock-in“). So wird sowohl bei Hardware alsauch Software versucht, durch Schaffung eigener Standardsdie Interoperabilität zwischen verschiedenen Herstellernund Systemen zu verhindern bzw. proprietärenBetriebssystemen, Anwendungsprogrammen und Dateiformatendie Nutzung von Systemen langfristig zu sichern.Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass der Kundeimmer noch einen ausreichenden Vorteil hat, wenn er dieProduktpalette des jeweiligen Anbieters bevorzugt. Software-Unternehmenmüssen auch auf ihre Lizenzsituationachten, insbesondere wenn fremde Software – speziellOpen Source Software – die Basis Ihres Produkts ist.> 44

✔Leitfragen Produkt oder DienstleistungWas ist Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung?Worin besteht die Innovation Ihrer Idee? Merkmale!Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?Planen Sie weitere Varianten, zusätzliche Produkte, Dienstleistungen?Welchen Kundennutzen bietet Ihr Produkt /Ihre Dienstleistung?Was ist der relevante Kundennutzen?Welche Annahmen legen Sie Ihren Quantifizierungen zugrunde?Welche Zielkundengruppen und/oder welche Endkundengruppen sprechen Sie an?Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung >sind für welche Kundengruppen und Anwendungsarten gedacht?Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien geben Sie?Welche Konkurrenzprodukte zu Ihrem Produkt existieren bereits oder sind in Entwicklung >und wie unterscheiden sich diese von Ihrem Produkt?Aus welchen Gründen ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung (oder vergleichbare Konkurrenzprodukte) >noch nicht auf dem Markt?Welche Voraussetzungen sind für die Entwicklung und Herstellung erforderlich >und erfüllen Sie diese bereits? – Stadium der Entwicklung.Welche Entwicklungsziele müssen erreicht werden?Welche Entwicklungsschritte planen Sie?Der BusinessplanIn welchen Bereichen sehen Sie die Entwicklungsrisiken und wie werden Sie diese Probleme lösen?Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte?Haben Sie „Freedom to operate“?Welche Patente/Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?Müssen Lizenzen genommen werden? Von wem und zu welchen Kosten?Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 45

4. Der Businessplan4.3 Markt und Wettbewerb> > „Existiert kein Wettbewerb, so gibt es >wahrscheinlich auch keinen Markt.“ AnonymZiele> > Zeigen Sie dem Adressaten Ihres Businessplans,dass Sie Ihren Markt und Ihre Mitbewerber kennen.> > Zeigen Sie die Positionierung des Unternehmensim Gesamtmarkt – wo und mit welchen Kundenwill Ihr Unternehmen Geld verdienen?> > Leiten Sie her, wie groß Ihr Markt ist und wie ersich entwickeln wird (Umfang der Nachfrage).> > Welche Marktanteile besitzen Sie anfangs >und welches Umsatzvolumen möchten Sie >in fünf Jahren erreichen?> > Analysieren Sie Ihre Mitbewerber und zeigen Sie >die wichtigsten Stärken und Schwächen Ihrer >Konkurrenz auf.> > Zeigen Sie, wie sich Ihr Unternehmen gegenüberIhren Wettbewerbern positioniert.> 46

Im Abschnitt „Markt und Wettbewerb“ zeigen Sie,dass Sie Experte Ihres Marktes sind. Eine sehr gute Kenntnisder Kunden und ihrer Bedürfnisse sowie ein Überblicküber die Wettbewerbssituation sind dafür notwendig.Beachten Sie: Wenn Ihre Geschäftsidee noch so innovativund ausgefallen ist, aber nicht das Bedürfnis der Kundentrifft, ist ein Misserfolg vorprogrammiert. Eine ausgezeichneteKenntnis des Marktes und Wettbewerbs istdaher ein kritischer Faktor für den Erfolg Ihres Unternehmens!Bevor Sie also viel Zeit und Geld in die Umsetzunginvestieren, prüfen Sie genau, ob Sie sich langfristig mitGewinn am Markt positionieren können. D. h., wer undwo sind die potenziellen Kunden, die Ihr Produkt tatsächlichbenötigen; Ihre Zielgruppe muss über ausreichendKaufkraft verfügen; der Wettbewerb darf nicht zu fortgeschrittensein und Ihre Absatzchancen sollten auch inabsehbarer Zukunft nicht durch technologische oder gesetzlicheÄnderungen gefährdet sein.> > Versuchen Sie grundsätzlich, Ihre Marktanalyseselbst zu erstellen. Niemand sollte die Situation amMarkt so gut kennen wie Sie selbst! Werden Sie daherIhr eigener Marktforscher und überzeugen Sie später Investorenund Kapitalgeber mit Ihren fundierten Marktkenntnissen!Schritt für Schritt zur ZielmarktbestimmungMarktanalyse> Marktteilnehmer> MarktentwicklungZielmarktbestimmung> Segmentierung> Zielmarktbestimmung> PositionierungWettbewerbsanalyse> Wettbewerbskräfte> Konkurrenzanalyse4.3.1 Schritt für Schritt zur aussagekräftigenZielmarktbestimmung> > Als systematische Vorgehensweise empfiehlt essich, dass Sie zunächst Ihren relevanten Markt identifizierenund in einer Analyse seine Eigenschaften wie Größeund Wachstum herausfinden (Marktanalyse). Parallelsollten Sie versuchen, die Wettbewerbssituation darzustellen.Schauen Sie sich die Wettbewerbskräfte bzw.-verhältnisse an und führen Sie eine Konkurrenzanalysedurch (Wettbewerbsanalyse). Aus diesen Daten könnenSie in einem dritten Schritt Ihren eigentlichen Zielmarktableiten (Zielmarktbestimmung). In diesem Zielmarktmuss Ihr Kundennutzen sehr hoch sein und eine zügigeRealisation der Markteinführung stattfinden können,damit Ihre Chance, sich dort zu positionieren, groß ist.> > Aus der gesammelten Informationsfülle filtern Siedie wichtigsten Aussagen und Daten heraus. Als Anhaltspunktlassen sich erfahrungsgemäß ca. ein Drittel IhrerInformationen und Marktrecherchen sinnvoll verwerten.Vergessen Sie nicht, bei Ihren Angaben und Erläuterungdes Marktes immer die genaue Quelle und HerkunftIhrer Daten bzw. Überlegungen anzugeben. Sinddabei mehrere Gedankensprünge und Herleitungen zuDer BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 47

eachten, sollten Sie verständlich erklären können, wieSie beispielsweise Ihr Markt- und Absatzpotenzial hergeleitethaben. Bauen Sie Abbildungen mit aussagekräftigenTiteln ein, die das Verständnis erleichtern. Denn nurdurch die logische Nachvollziehbarkeit können Sie denLeser von der Attraktivität des Marktes und der Qualitätdes Businessplans überzeugen.> > Wichtig: Aufbauend auf Ihrer Recherche und Analysesollen im Businessplan nur die wichtigsten Informationenzur Beschreibung Ihres Marktes, Wettbewerbs, Kundennutzenund der primäre Zielmarkt übersichtlich undnachvollziehbar dargestellt werden.>>Daher ist ein sinnvollesAuswählen der aussagekräftigsten Informationenunbedingt notwendig.Woher bekomme ich Informationen?> > Marktanalyse kann auch als Marktinformationsbeschaffungbezeichnet werden. Daher werden Sie imRahmen Ihrer Marktanalyse viele Informationen recherchierenund sich beschaffen müssen. Dies ist die Basisfür eine fundierte und aussagekräftige Betrachtung IhresMarktes und Wettbewerbs. Viele interessante Informationenlassen sich mit relativ wenig Aufwand selbst beschaffen.Um an externe Informationen zur Branche (Einstiegs-und Wachstumschancen), zum Markt (Größe,Marktnischen, Eintrittsbarrieren, Trends), zu Kunden undKonkurrenz zu gelangen, bieten sich folgende Informationsquellenan:Literaturquellen und Institutionen> > In Fachzeitschriften, Marktstudien, Monografien,Geschäftsberichten, Branchenverzeichnissen, Verbandsstatistiken,Datenbanken und dem Internet lassen sichviele wertvolle Informationen finden. Viele große Wirtschaftsprüfungskanzleien,Beratungsunternehmen undVerbände veröffentlichen branchenspezifische Studienkostenlos im Internet. Suchen Sie sich dabei die aus, diein Ihrer Branche besonders aktiv sind. Darüber hinaussind Marktforschungsinstitute, Behörden (Statistiken derStatistischen Ämter von Bund und Ländern sowie Handelskammern,Patentämter), Hochschulen (Forschungsveröffentlichungenund Diplomarbeiten) interessanteQuellen.Direkte Marktrecherche mit Interviews> > Oft hilft es, den Telefonhörer in die Hand zu nehmenund sich bei Kunden, Händlern und Experten in Verbänden,Universitäten und sogar Konkurrenzunternehmen„durchzutelefonieren“ oder diese auf Fachmessenanzusprechen. Hier können Sie sich vielfältige Informationenu. a. zu Ihrer Branche, den dort geltenden „Spielregeln“,wichtige Kundenanforderungen und vertretbarePreise einholen. Branchenexperten und -insider sind besondersgeeignet, um (Insider-)Informationen beispielsweiseüber Branchendynamik, versteckte Marktregelnund Geschäftsmodelle zu erhalten.> > Eine gute Vorbereitung wie beispielsweise einstrukturierter Gesprächsleitfaden steigert Ihre Effizienzund Produktivität sowie die Bereitschaft der Befragten,Auskunft zu geben. Seien Sie kreativ und nicht scheu;nutzen Sie alle Informationsmöglichkeiten und vergessenSie nicht, diese auch zu dokumentieren, zu vergleichenund entsprechende Rückschlüsse für Ihr Geschäftabzuleiten.> 48

InfoboxAllgemeine Informationen zu Märkten finden Sie z. B. unter:Das Internet bietet einen großen Fundus an Informationen. >Hier eine kleine Auswahl, um Ihnen das Suchen ein wenig zu erleichtern.Statistische Ämter/Statistikdienstleister> > Statista: http://de.statista.com> > Statistisches Bundesamt: www.destatis.de> > Zuständige Ministerien: http://www.bundesregierung.de/Webs/>Breg/DE/Bundesregierung/Bundesministerien/bundesministerien.htmlFirmendatenbanken:> > Wer liefert was?: www.wlw.de> > Wer-zu-wem: www.wer-zu-wem.de> > HotFrog: www.hotfrog.deMarktforschungsinstitute> > GfK Panel Services: www.gfkps.com/scan/infopool/current_studies/index.de.html> > The Nielsen Company: http://de.nielsen.com/pubs/index.shtmlUnternehmensberatungen> > McKinsey & Company: www.mckinseyquarterly.com> > The Boston Consulting Group: http://www.bcg.de/impact_expertise/>aktuelle_publikationen/aktuelle_publikationen.aspxKreditinstitute> > Deutscher Sparkassenverlag: www.sparkassen-shop.de/sfp/shop/branchenreports-online,268/> > Deutsche Bank Research: www.dbresearch.comDer BusinessplanMarktstudien führender Verlagshäuser> > FOCUS Magazin Verlag: www.medialine.focus.de> > G+J Media Sales: www.gujmedia.de> > SPIEGEL-Verlag: www.spiegel-qc.de> > Verlag Werben & Verkaufen: http://www.wuv.de/w_v_research/studienAnleitung zur Erstellung und Durchführung von Online-Kundenumfragen> > www. 2ask.deHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 49

4.3.2 Marktanalyse> > Fundierte Analysen und Kenntnisse Ihres Marktes liefernIhnen wichtige Entscheidungsgrundlagen u. a. für dieIdentifizierung Ihrer am besten geeigneten Zielkundengruppeoder möglicher Erfolgsfaktoren in Ihren Märkten.In der Marktanalyse definieren Sie für sich zunächst einmalden Gesamtmarkt, in dem Sie sich bewegen wollen.Marktsegmente> > Überlegen Sie weiterhin, in welche Marktsegmenteoder Teilbereiche sich der Gesamtmarkt sinnvoll aufteilenlässt. Eine Marktsegmentierung ist wichtig, daes in der Regel nicht möglich ist, den gesamten Marktzu bedienen. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigstenZielkundengruppen. Die Marktsegmentierung ist dieGrundlage für ein strukturiertes Vorgehen. Beispielweisewerden links fahrende Autos in Europa nur in Englandbenötigt. Wenn Sie also nur Autos herstellen, diefür das Linksfahren geeignet sind, dann ist Ihr Markt inEuropa auf Großbritannien begrenzt. Durch eine schlüssigeSegmentierung Ihres Gesamtmarktes können Sie>Ihren relevanten Markt abgrenzen, relevante Teil- bzw.Absatzmärkte bestimmen und gegebenenfalls neueMarktlücken und -nischen identifizieren und so nochviel genauer die Bedürfnisse Ihrer Kunden erkennen. DieEinteilung von Marktsegmenten kann sowohl mit einemFokus auf das Produkt oder mit einem Fokus auf den Kundenvorgenommen werden.3.> >Anwendungen (beispielsweise Vorderlicht, >Rücklicht …)4.> >Technologien (beispielsweise Halogen, LEDs …)Die Segmentierung nach Kunden erlaubt es Ihnen, IhreZielkunden genau einzugrenzen und zu definieren. DieSegmentierungskriterien können Sie frei wählen, solangeSie sicherstellen, dass die Kunden eines Segments möglichsthomogen reagieren und diese somit durch Ihre zukünftigenMarketing- und Vertriebsmaßnahmen einheitlicherreicht werden. Es sollten die Anzahl der Kunden injedem Segment und deren Verhalten bestimmbar sein.Sie können eine Marktsegmentierung bei Endkundenim Konsumgütermarkt z. B. nach folgenden Kriteriendurchführen:1. räumlich-geografisch >(beispielsweise D, EU, USA, Asien …) 2.> >demografisch (beispielsweise Alter, Geschlecht, >Einkommen, Beruf)3.> >Lebensstile und Persönlichkeitsmerkmale >(beispielsweise konservativ, exklusiv, aktive Senioren,junge Familien …)4.> >Verhaltensmerkmale (beispielsweise preisbewussteKaufentscheidungsprozesse, Kaufanlaß, >Kaufhäufigkeit, Markentreue, Häufigkeit des >Produktgebrauchs, Händlertreue, Einstellungzum Produkt, Hersteller und Händler)Eine Segmentierung nach Produkten ist z. B. immerdann sinnvoll, wenn Sie herausfinden wollen, welcheWettbewerber gleiche oder ähnliche Produkte herstellen.Sie können eine Marktsegmentierung hier >z. B. nach folgenden Kriterien durchführen:1.> >Branchen (beispielsweise Medizintechnik, >Maschinenbau …)2.> >Produktklasse, -typen (beispielsweise Leuchten, >Bremsen, Kabelsysteme …)Sie können eine Marktsegmentierung für Geschäftskundenz. B. nach folgenden Kriterien durchführen:1. räumlich-geografisch >(beispielsweise D, EU, USA, Asien …)2.> >demografisch (beispielsweise Firmengröße,Branche …) 3.> >operativ (beispielsweise eingesetzte Technologie>z. B. digital, analog …)> 50

4.> >Einkaufsverhalten (beispielsweise zentraler oder >dezentraler Einkauf, Einkaufskriterien, >Lieferantenverträge …) 5.> >situative Faktoren (beispielsweise Dringlichkeit >des Bedarfs, Bestellgröße …) 6.> >Qualität (beispielsweise Anforderungen an >die Höhe der Qualität, Richtlinien …)7.> >Zertifizierungen (Branchenstandards, >Zulassungsbedingungen …)8.> >Reputation (beispielsweise Image des >Unternehmens …)> > Ermitteln Sie daraufhin, welche Segmente für Sie besondersattraktiv bzw. welche uninteressant sind, indemSie Ihre Segmente auf relevante Marktgrößen wie AnzahlKunden, Umsatzpotenzial und andere wichtige Informationenwie beispielsweise Zugänglichkeit und Erreichbarkeitdes Marktes und der Kunden analysieren und bewerten.Im Businessplan sollten Sie ausgehend von dieser AnalyseIhren Gesamtmarkt kurz anreißen und anschließend dieattraktivsten Markt- bzw. Kundensegmente beschreiben.Begründen Sie Ihre Entscheidung! Um eine hohe WertsteigerungIhres Unternehmens zu erreichen, müssen in demvon Ihnen ausgewählten Markt- bzw. Kundensegment einausreichend großes Marktpotenzial, Absatzvolumen undpositive Wachstumstrends vorhanden sein.> > Beschreiben Sie daher eindeutig, welchen Absatzund Umsatz Sie für welches Markt- bzw. Kundensegmenterwarten, welchen Marktanteil Sie anstreben und abwann Sie mit einem Gewinn Ihrer Unternehmung rechnen.Eine genaue Nachvollziehbarkeit der Datenherleitungist sehr wichtig.Relevante Marktgrößen> > Für jede Betrachtung Ihres Marktes (Gesamtmarktoder Teil- und Zielmarktbetrachtungen) könnenSie nachfolgend genannte Größen des Marktes bestimmen.Damit bilden Sie die Grundlage für spätere Absatzplanungenfür Ihr Unternehmen.Marktpotenzial> > Gesamtheit möglicher Absatzmengen eines Marktesfür ein Produkt. Sie geben die gesamte theoretischmögliche Absatzmenge eines Produktes für einen Marktin Stückzahlen und das Umsatzpotenzial in Euro an.Die MarktgrößenDer BusinessplanAbsatzvolumina >der Unternehmen A bis FCDEMarktpotenzialMarktvolumen >aller UnternehmenBAFWachstumsreservenHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 51

Marktvolumen:> > Gegenwärtig realisierte Absatzmenge vergleichbarerProdukte für den gesamten Markt. Im Vergleich mitdem Marktpotenzial können Sie nun sehen, wie sehr derMarkt schon gesättigt ist.Marktwachstum:> > Wie verändern sich Marktvolumen und -potenzialzukünftig? Geben Sie ein zu erwartendes Marktwachstumin Prozent an.Absatzvolumen:> > Die Absatzmenge eines Unternehmens, bezogenauf ein bestimmtes Produkt. Geben Sie dieses Volumenfür sich und alle Wettbewerber an. Versuchen Sie, wennmöglich, dieses Volumen auch in Euro herzuleiten.Marktanteil:> > Verhältnis von Absatzvolumen zu Marktvolumenin Prozent. Durch die Ermittlung des Marktanteils wirdfestgestellt, wie stark die Position eines Unternehmensim Vergleich zu anderen Unternehmen auf einem bestimmtenMarkt ist.Marktgrößen bestimmen und analysierenTop-down oder Bottom-up:> > In der Regel sind für Ihre Geschäftsidee genau passendeMarktdaten nicht ohne Weiteres verfügbar. Es gibtzwei Möglichkeiten, Ihre Marktgrößen zu analysieren. Siekönnen einmal den Top-down-Ansatz verwenden. Diesbietet sich besonders an, wenn der Markt grundsätzlichbekannt ist. Falls Sie beispielsweise sicher die Marktgrößeund die Anzahl der möglichen Kunden kennen, könnenSie überlegen, wie viel Prozent dieser Kunden Sie gewinnenkönnen. Dann können Sie errechnen, wie viel UmsatzSie mit diesen machen werden. Wenn Sie dies mitIhren möglichen Kosten vergleichen, können Sie feststellen,ob Sie in diesem Markt profitabel arbeiten können.Als Top-down-Ansatz kann man beispielsweise auch einMarktpotenzial anhand „globaler“ Größen schätzen. Beispielsweiseliegt das aus Recherchen bekannte Markt->potenzial des deutschen Zigarettenmarktes in 2009 beica. 87 Mrd. Zigaretten pro Jahr (Quelle: Statistisches Bundesamt2010). Um beispielsweise den Schweizer Marktabzuschätzen, könnte man das Größenverhältnis der Bevölkerungdes Landes heranziehen unter Voraussetzungeines gleichen Zigarettenkonsums. In der>>Schweiz lebenca. 7,8 Mio. Menschen, in Deutschland, 81,7 Mio. Darauswürde sich für die Schweiz ein Zigarettenkonsum von ca.8,3 Mrd. ergeben.> > Als zweite Möglichkeit bietet sich eine Bottomup-Planungan. Diese beschreibt die Analyse „von untennach oben“. So können Sie sich beispielsweise eine möglichstvollständige Liste aller potenziellen Käufer anlegenund daraus den potenziell erreichbaren Absatz undUmsatz abschätzen. Für den Schweizer Zigarettenmarktkönnte z. B. die geschätzte Anzahl an Rauchern und ihrgeschätzter Konsum herangezogen werden. So gibt esca. 2,1 Mio. Raucher in der Schweiz, die durchschnittlichca. 12,5 Zigaretten pro Raucher und Tag verbrauchen. Diesergibt ca. 9,6 Mrd. Zigaretten Marktpotenzial pro Jahr(Quelle: www.tabakmonitoring.ch).> > Sie sehen aus diesen Beispielen, dass>>eine Abschätzungstark vom jeweils gewählten Ansatz und den damitverbundenen Annahmen abhängt. Gehen Sie logisch vorund kombinieren Sie gegebenenfalls Top-down und Bottom-upmiteinander, um die Absatz- und Umsatzzahlengegenseitig zu überprüfen und auf eine solide Ermittlungsbasiszu stellen.> 52

Herleitung des MarktpotenzialsWie groß ist der Markt für Babywindeln >in Deutschland?Basisdaten:> > Bevölkerung: 81,7 Millionen> > durchschnittliche Lebenserwartung: >75 Jahre (Bundesamt für Statistik)> > Logischer Weg: Kleinkinder tragen >ca. 2 Jahre lang WindelnBerechnung:> > 2/75 = 2,7 % der Bevölkerung >Annahme:oder ca. 2,2 Mio. Kinder> > Windelverbrauch pro Tag: 6 Windeln >Resultat:(Eltern befragen)> > Geschätzter Windelverbrauch >pro Tag: 13,2 Mio.> > Marktpotenzial pro Jahr: >365 x 13,2 = 4,8 Mrd.Check-up beispielsweise über Rechercheder Verkaufszahlen des Wettbewerbs:> > Wie viele Windeln verkauft >Procter & Gamble im Teilmarkt Kleinkind >pro Jahr in Deutschland?Beispiel> > Schwieriger ist die Bestimmung des Marktpotenzialsbei Märkten, die erst vor kurzer Zeit entstanden sind,oder von denen Sie meinen, dass es diese noch gar nichtgibt. Für den letzten Fall gilt, dass es immer einen Marktgibt, in dem Sie sich bewegen.> > Nehmen wir das Unternehmen Pizzboxx aus Nürnberg.Die Gründer hatten die Idee, Pizzaboxen als Werbeträgerzu nutzen. Dieses Unternehmen war das Ersteauf einem neuen Teilmarkt (Werbung auf Pizzaboxen),aber den Werbemarkt hat dieses Unternehmen natürlichnicht neu erfunden, sondern „nur“ ein neues Teilsegmenteröffnet. Es steht in Konkurrenz zu allen herkömmlichenWerbeunternehmen und bewegt sich somitin einem riesigen Markt, der in seiner Größe kaum genaubeziffert werden kann. Um nun herauszufinden, wie großdie Nachfrage in dessen Teilsegment ist, hat das Unternehmendurch Umfragen recherchiert, ob bei bestimmtenUnternehmen Interesse besteht, auf Pizzaboxen zuwerben. Als die Gründer nach positivem Feedback genügendMarktpotenzial gegeben sahen, begannen sie, ihreIdee umzusetzen. Geben Sie also, soweit bekannt, die bereitsvorhandene Nachfrage an, oder versuchen Sie durcheine eigene Analyse die mögliche Nachfrage herauszufinden.Wenn Sie keine relevanten Informationen finden,ist Ihre Kreativität gefragt, Ihren Markt zu bestimmen!> > Von besonders großer Bedeutung ist das möglichstrealistische Abschätzen Ihres Marktwachstums in denkommenden Jahren nach dem Start Ihres Unternehmens.Falls für Ihren Markt keine Daten darüber verfügbar sind,versuchen Sie es zu prognostizieren, indem Sie beispielsweisedas Wachstum eines ähnlichen Marktes heranziehen,um damit das zukünftige Wachstum in Ihrem Marktzu schätzen.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 53

Auch wenn vieles unbekannt sein mag, bedenkenSie immer, dass Sie sich Daten nicht „einfach ausdenken“dürfen. Gehen Sie den sicheren Weg und stützen Sie sichauf einfach zu verifizierende (d. h. überprüfte und bestätigte)Zahlen. Stellen Sie Ihre Schätzung auf ein solidesFundament. Dokumentieren Sie Ihre Annahmen undgeben Sie Quellen dafür an! Schließlich ermitteln Sie mitder Marktanalyse Ihre Absatz- und Umsatzschätzungender nächsten 3 bis 5 Jahre, die später auch in die FinanzplanungEingang finden.4.3.3 Wettbewerbsanalyse> > Um die Chancen Ihrer Unternehmung am Markt zuermitteln, ist es auch wichtig, dass Sie sich der Kräfte bewusstwerden, denen Ihr Unternehmen am Markt ausgesetztsein wird. Damit können Sie sowohl Ihr Marktumfeldwie auch die Aktivitäten und das LeistungsangebotIhrer Konkurrenten genauer verstehen, um für Ihr Unternehmenund seine Produkte den Eintritt in Ihren Markt>Erfolg versprechend zu gestalten.InfoboxInfoboxBeachten Sie bei der HerleitungIhrer Marktzahlen:Logischer Weg> > Eine Schätzung soll logisch nachvollziehbarsein, also keine Gedankensprünge enthaltenund nicht auf ungenannten Annahmen >basieren. Nur so kann sie von Dritten nach->vollzogen werden.Kreativität> > Selten führt der direkte Weg ans Ziel. Wenn >z. B. eine Größe unbekannt ist, suchen Sie nachErsatzgrößen, die mit der gesuchten Größe inVerbindung stehen. Ersatzgrößen können beispielsweiseMarktdaten aus anderen SegmentenIhres Gesamtmarktes sein.Plausibilität überprüfen> > Prüfen Sie jede Schätzung am Ende noch >einmal kritisch nach: „Macht das Ergebnis >wirklich Sinn?“, „Sind Ihre Annahmen >plausibel und realistisch?“Überlegungen zum Wettbewerb> > Welche wichtigen Mitbewerber bieten vergleichbareProdukte/Dienstleistungen an?> > Wie dauerhaft ist Ihr Wettbewerbsvorteil >bzw. der Innovationsvorsprung gegenüberIhren Wettbewerbern und ihren Produktenoder Dienstleistungen?> > Betrachten Sie auch indirekte Wettbewerber(die Ersatzprodukte anbieten)!> > Entscheidend ist die Sicht der Kunden!> > Welche Markteintrittsbarrieren bestehen >und auf welche Weise können diese über->wunden werden?Woher droht Konkurrenz?Rivalität mit bestehenden Unternehmen> > Gibt es auf Ihrem Markt bereits Unternehmen, diedort tätig sind? Falls dies der Fall ist und auf dem Marktbereits eine hohe Wettbewerbsintensität erreicht wurde,ist es im Zweifelsfall nicht sinnvoll, in den Markt einzusteigen.Andererseits wurde dieses Kapitel eingelei-> 54

tet mit dem Zitat: „Existiert kein Wettbewerb, so gibtes wahrscheinlich auch keinen Markt“. Sie können sichalso ziemlich sicher sein, dass es irgendein Unternehmengeben wird, das mit Ihnen im Wettbewerb steht oder versuchenwird, Ihnen Ihren Erfolg streitig zu machen! WerdenSie sich bewusst, welche direkten und auch indirekten(!) Wettbewerber sich in Ihrem Zielmarkt befinden.Potenzielle neue Konkurrenten> > Potenzielle Konkurrenten sind Unternehmen, diemomentan noch nicht auf Ihrem Markt tätig sind, beidenen aber durchaus die Möglichkeit besteht, dass sieauch Ihren Markt für sich entdecken. Allerdings solltenSie beachten, dass Sie sich erst einmal selbst in dieserRolle befinden werden. Sie steigen in einen Markt einund wollen möglicherweise den etablierten MarktteilnehmernAnteile am Markt wegnehmen. Sobald Sie jedocheinmal in dem Markt etabliert sind, sollten Sie ebenfallsdiesem Punkt Beachtung schenken. Je schwierigerund aufwändiger es dann für potenzielle Konkurrentenist, in den Markt zu gelangen, desto besser ist Ihre eigeneMarktposition. Stellen Sie dazu dar, welche Eintrittsbarrieren(z. B. langfristige Kundenbindung, eigene Patente)überwunden werden müssen, bevor neue Konkurrentenauf Ihren Markt gelangen. Stellen Sie weiterhin heraus,wodurch die Marktentwicklung beeinflusst wird (z. B.neue Technologien, neue Gesetze) und welche Relevanzdiese Faktoren für Ihre Unternehmung haben.> > Ein weiteres Kriterium für potenzielle Bedrohungendurch neue Konkurrenten ist die Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegrationvon Unternehmen in vorgelagerte odernachgelagerte Wertschöpfungsstufen. Achten Sie beispielsweisedarauf, dass Unternehmen, die Sie beliefern,nicht irgendwann auch in der Lage sind, Ihre Produkteherzustellen und Sie als Lieferant nicht mehr benötigen.Ersatzprodukte> > Ersatzprodukte stellen eine Gefahr für Sie dar,indem Kunden nicht Ihre, sondern Produkte aus anderenMärkten von anderen Anbietern kaufen, da dieseeine ähnliche Lösung bieten. Beachten Sie bitte, dass Ersatzproduktenicht nur ähnliche Produkte sind, sondernauch Angebote, die sich sehr wohl von Ihrem unterscheiden,Ihren Kunden aber einen ähnlichen oder höherenNutzen bieten und sein Problem besser, günstiger oderschneller lösen. Finden Sie solche Produkte oder Dienstleistungenim Markt, sollten Sie Ihr Alleinstellungsmerkmalüberdenken und sich von diesen Produkten differenzieren.Ersatzprodukte bieten häufig ganz neue Lösungenund revolutionieren gegebenenfalls ganze Märkte. EinBeispiel für ein Ersatzprodukt ist>>das Faxgerät.>>Mit>>Einführungdes Fax auf dem Kommunikationsmarkt>>wurdedie bis dahin etablierte Fernschreibertechnologie attackiert.Das Fax war dem Fernschreiber so überlegen, dasses schließlich zur vollständigen Verdrängung des Fernschreiberskam.>>Heute wiederum ist das etablierte Faxgerätin vielen Fällen durch die Korrespondenzmöglichkeitenper E-Mail, ersetzt.Konkurrenzanalyse> > Aus der allgemeinen Erfassung und Betrachtungaller in Ihrem Markt aktiven Mitspieler können Sie mithilfeder Konkurrenzanalyse durch einen detailliertenVergleich mit Ihren identifizierten Wettbewerberneine Abschätzung Ihres Wettbewerbsvorteils erarbeiten.Die Konkurrenzanalyse bildet in Zusammenhangmit der Markt- und Kundenanalyse die Grundlage fürdie Entscheidung der eigenen Wettbewerbs- und Marketingstrategie(siehe nächstes Kapitel). Erfassen Siedazu alle Unternehmen oder Gruppen mit ähnlichen Eigenschaften,die sich mit Ihnen in Konkurrenz befinden.Hierbei können Sie sich an der von Ihnen bereits vorgenommenenMarktsegmentierung orientieren und IhrenWettbewerb genauer eingrenzen.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 55

Beispiel für Markt- und KonkurrenzabgrenzungGesamtmarktGesamtmarkt:z. B. ComputerKonkurrenten:A, B, C, D, E, F, G, HHighendMultimediaStandardRelevanter Markt:z. B. Personal Computer (PC)Marktsegmente:Segment I: Standard-PC>Segment II: Multimedia-PC>Segment III: Highend-PCKonkurrenten:A, B, C, D, E, F, G, HKonkurrenten:A, B, C>A, C>B, D> > Stellen Sie nun für jeden Ihrer Konkurrenten aussagekräftigeInformationen zu relevanten Bewertungskriterienzusammen. Analysieren Sie dabei sich und Ihrewichtigen (potenziellen) Konkurrenten nach den gleichenKriterien. Versuchen Sie auch das Geschäftsmodell IhrerKonkurrenten zu verstehen.Steckbriefe der Konkurrenten> > Erstellen Sie kurze Steckbriefe Ihrer Konkurrenten,>indem Sie Informationen zu folgenden Bewertungskriterienzusammenstellen. Berücksichtigen Sie nur die Kriterien,die für Ihre Geschäftsidee sinnvoll sind bzw. nehmenSie weitere relevante Kriterien dazu:> > Name des Unternehmens mit Gesellschaftsform,Gründungsjahr und Firmensitz> > Zielgruppen> > Größe (Jahresabsatz und -umsatz, >Jahresgewinn, Anzahl Beschäftigte)> > Preispolitik und Kostenposition> > Vertriebssystem und -kanäle> > Wesentliche Partnerschaften und Kooperationen> > Image> > Wachstum und Entwicklung (Forschungsprogramme,Patente, Lizenzen)> > Einschätzung der Reaktion des Wettbewerbersauf ein neues Unternehmen/neues Konkurrenzangebot> > Management (Verantwortlichkeiten, >Erfahrung, Kompetenzen)> > Produktlinien und Technologie> 56

Möglichkeiten der Darstellungder Wettbewerber1. Steckbrief der Konkurrenten2.> >SWOT-Analyse oder Vereinfachte >Stärken-Schwächen-Analyse3. WettbewerbsbenchmarkInfoboxSWOT-Analyse odervereinfachte Stärken-Schwächen-Analyse> > Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) ist ein bewährtes Instrument, das Sieim Rahmen der Konkurrenzanalyse anwenden können.Sie können damit die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmensund die Chancen und Risiken des Marktes inBeziehung zueinander setzen und so eine PositionierungIhres Unternehmens im Markt ermitteln.> > Auf Basis der ermittelten Informationen stellen SieIhr Unternehmen dem der Konkurrenten gegenüber, umzu sehen, worin die Unterschiede bestehen. Hierzu habenSie verschiedene Möglichkeiten. Wir stellen Ihnen einigevor, die Ihnen als Beispiel und Anregung dienen sollen,aber immer individuell auf Ihre Geschäftsidee angepasstwerden müssen. Seien Sie kreativ, gleichzeitigehrlich, verwenden Sie nur die besten und aussagekräftigstenDarstellungen für Ihren Businessplan. Natürlichkönnen Sie jede andere Darstellungsart wählen, die IhrVorhaben am besten abbildet.> > Auf die SWOT-Analysemethode wird ausführlicherim Kapitel „4.8 Chancen und Risiken“ eingegangen.Wenn Sie die SWOT-Analyse auch im Wettbewerbsteilverwenden möchten, versuchen Sie als Fazit herauszustellen,wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird.Alternativ können Sie auch eine vereinfachte Darstellungeiner Stärken-Schwächen-Analyse wie folgt anwenden:Vereinfachte Stärken-Schwächen-AnalyseStärkenSchwächenEigenes Unternehmen/Produkt im Vergleich >zur KonkurrenzDer BusinessplanWettbewerber 1+ + +Wettbewerber 2 + +Wettbewerber 3 + + +...Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 57

Wettbewerbsbenchmark> > Falls Sie mehr als zwei Unternehmen oder derenProdukte auf relevante Kriterien vergleichen und bewertenwollen, bietet sich beispielsweise auch eine Bench->marking-Darstellung an. Hiermit können Sie die Aus->prägungen der relevanten Leistungsmerkmale im Ver->>gleich zu einem maximalen oder optimalen Niveau darstellenund daraus den für Ihr Unternehmen entstehendenWettbewerbsvorteil gegenüber Ihren Wettbewerbernmit einem Ampelsystem ableiten bzw. darstellen.Wettbewerbsbenchmark – Darstellungsbeispiel 1Leistungsmerkmaledes Produkts/UnternehmensWettbewerber1Wettbewerber2EigenesUnternehmenEinschätzungdes eigenenWettbewerbsvorteilsQualitätPreisLeistungHandhabung...Legende: = optimal = schlecht / nicht vorhanden> 58

Leistungsmatrix> > Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass Sie gezieltIhre Produkte mit denen von Konkurrenzunternehmenvergleichen. Nehmen wir an, Sie wollen eine neue >Maschine auf den Markt bringen und Ihr Produkt einemKonkurrenzprodukt gegenüberstellen. Folgende Matrixkönnten Sie dafür als Analyseinstrument benutzen:>> Bewerten Sie Ihr Produkt und das der Konkurrenzunternehmennach den Kriterien, die Sie an der senkrechtenAchse dieser Matrix eintragen. Die Kriterien sind freiwählbar. Anhand der Linien können Sie dann sehr gut erkennen,wo sich Ihr Produkt im Vergleich zu den Konkurrenzproduktenbefindet.Wettbewerbsbenchmark – Darstellungsbeispiel 2AusprägungHochgering1 2 3 4 5 6 7 8 9QualitätPreisLeistungHandhabungIhr ProduktKonkurrenz->produktPrestigeUmwelt->freundlichkeitDesignZusatz->funktionenDer BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 59

4.3.3 Zielmarktbestimmung und PositionierungBisherige Überlegungen> > Lässt sich der Markt sinnvoll aufteilen?> > Welcher Teil des Marktes ist für mich relevant?> > Welche Wettbewerber sind relevant?Ziel des Kapitels> > Definition des ZielmarktesInfobox> > Es wird in der Regel kaum möglich sein, alle attraktiverscheinenden Segmente in Ihrem Zielmarkt gleichzeitigzu bearbeiten. Daher sollten Sie eine Strategiefestlegen! Erläutern Sie im Businessplan verständlich,welches Segment als Erstes angegangen werden soll,und warum. Alternativ können Sie auch eine Reihenfolgefestlegen, wenn Sie Teile des Marktes nach und nacherschließen wollen. Basis für die Zielmarktbestimmungist die zuvor gemachte Segmentierung. Erneut gilt, dassSie im Businessplan Ihren Zielmarkt schlüssig und diesich daraus ableitenden Absatz- und Umsatzschätzungenüber einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren plausibel undnachvollziehbar darstellen können. Es ist gleichzeitig Ihrepersönliche „Argumentationsgrundlage“, dass sich IhreGeschäftsidee auch wirklich nachhaltig und profitabeletablieren lässt.> > Als Beispiel für eine Zielmarktbestimmung soll hierdas Unternehmen SAP dienen. SAP hatte eine Softwarefür Unternehmenslösungen entwickelt. Mit der SoftwareSAP/R3 werden überwiegend Großunternehmen beliefert.Für kleine und mittelständische Unternehmen hatteSAP keine Software parat. Daher wurden mit „mySAP“und „SAP Business One“ spezielle MittelstandlösungenSpannungsdreieck zwischen Wettbewerbern und ZielkundenKundeBedürfnisse der NachfrageKundennutzenKundennutzenAbsatzmarktUnternehmenmit eigenem AngebotWettbewerbsvorteileHauptkonkurrentmit Angebot> 60

entwickelt, um auch dieses Zielmarktsegment zu bedienen.SAP hat also in seinem Zielmarkt, der Software fürUnternehmenslösungen, zuerst ein Teilsegment beliefertund später weitere Felder erschlossen.> > Sie positionieren sich abschließend mithilfe IhresAlleinstellungsmerkmals (USP) im Spannungsdreieckzwischen den Wettbewerbern und den Zielkunden inIhrem Segment. Strategische Positionierung heißt dann,ein genau auf den Kunden abgestimmtes Nutzenpaketzu vermitteln. Abgestimmt einerseits auf den Bedarfund die Bedürfnisstruktur der relevanten Kundengruppen(„customer-fit“), andererseits positioniert gegen dasAngebot der Wettbewerber („competition-fit“). Zu unterscheidenist, ob es sich beim Kunden um Endverbraucher(„consumer, B2C“) oder Geschäftskunden („business,B2B“) handelt. Überlegen Sie sich also noch einmal,warum ein Kunde gerade Ihr Produkt kaufen sollte – weiles ihm mehr bietet als das Produkt eines Konkurrenten!Wenn Sie diesen Eindruck beim Kunden erwecken, habenSie das Geheimnis der USP perfekt umgesetzt und damiteine sehr gute Positionierung erreicht. Die Positionierungist für den Markterfolg und damit auch den längerfristigenErfolg Ihrer Unternehmung so entscheidend, dass Siediesem Punkt viel Aufmerksamkeit widmen sollten. Eineüberzeugende Positionierung Ihrer Unternehmung/IhresProdukts wird Ihnen nicht auf Anhieb gelingen, sonderneine intensive Auseinandersetzung erfordern und immerwieder überarbeitet werden müssen, bis diese für Sie undvor allem für Ihre Kunden überzeugend ist.✔Leitfragen WettbewerbsanalyseWelche wichtigen Mitbewerber bieten vergleichbare Produkte/Dienstleistungen an?Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern?Welche Neuentwicklungen sind von Wettbewerbern zu erwarten?Welche Marktanteile haben Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten?Welche Zielgruppen sprechen Ihre Wettbewerber an?Vergleichen Sie Stärken/Schwächen der wichtigsten Mitbewerber mit >Ihren eigenen in einem Übersichtsprofil.Wie profitabel arbeiten die Wettbewerber?Der BusinessplanWelche Marktstrategien verfolgen Ihre Wettbewerber?Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren?Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 61

✔Leitfragen MarktanalyseIn welcher Branche bewegen Sie sich?Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend?Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche Weise ließen sich dies überwinden?Sind gesetzliche Auflagen zu erfüllen?Welche Wettbewerbsstrategien werden verfolgt?Wie entwickelt sich die Branche?Welche Rolle spielen Innovation und technologischer Fortschritt?Wie dauerhaft wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein? Warum?Wie segmentieren Sie den Markt sinnvoll?Welches Markvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente aktuell und zukünftig (grobe Schätzung)?Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?Wie schätzen Sie die aktuelle und zukünftige Profitabilität der einzelnen Marktsegmente ein?Welchen Marktanteil halten Sie je Marktsegment? Welchen streben Sie an?Wer sind Ihre Zielkundengruppen?Welche Kundenbeispiele können Sie anführen?Wie hoch sind die tatsächlichen Kundenzahlen?Wie hoch ist der Absatz und Umsatz in den kommenden Jahren (3–5) nach Gründung?Welche tatsächliche Nachfrage besteht schon?Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?Wie weit hängen Sie von einem Großkunden ab?> 62

4. Der Businessplan4.4 Marketing und Vertrieb> > „Ein Unternehmen lebt nicht von dem, was es produziert,sondern von dem, was es verkauft.“ AnonymZiele> > Entscheiden Sie sich, ausgehend von >Ihren Marketingzielen, für eine passende >Marketing- und Markteintrittsstrategie.Der Businessplan> > Definieren Sie zur Realisierung dieser >Strategie Ihren Marketing-Mix, bestehendaus Produkt-, Preis-, Distributions- undKommunikationspolitik.> > Ausgangspunkt für sämtliche Marketingaktivitätenmuss immer die Sichtweise >des Kunden sein!Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 63

Nachdem Sie in den vorangegangenen Kapiteln erfolgreichidentifiziert haben, wie genau Ihr Alleinstellungsmerkmal,Ihre Zielmärkte und Ihr Wettbewerbsumfeldaussehen, planen Sie nun darauf aufbauend IhreMarketing- und Vertriebsaktivitäten. Entscheidende AufgabeIhres Vermarktungskonzeptes ist es, den Kundenvon Ihrem Leistungsangebot initial zu überzeugen undlangfristig zu binden.> > Ausgangspunkt für Ihr Marketingkonzept ist eineentsprechende (1) Zieldefinition. Führen Sie sich vorAugen, was Sie mit Ihrem (geplanten) Unternehmen erreichenwollen und leiten Sie daraus entsprechende (2)Vermarktungsstrategien ab. Abgerundet wird Ihr Konzeptmit einem konkreten (3) Maßnahmenpaket an Marketing-und Vertriebsaktivitäten.> > Sie sehen, es gibt eine Vielzahl von komplexen Fragestellungen,daher sollten Sie auch diesen Bereich derPlanung in Ihrem Unternehmen nicht unterschätzen. Inder Praxis zeigt sich immer wieder, dass wesentlich mehrUnternehmen an einer fehlenden oder nicht durchdachtenMarketing- und Vertriebsstrategie scheitern als anden technischen Herausforderungen ihrer Produkte.Schritt für Schritt zum erfolgreichen VermarktungskonzeptMarketing-zieledefinierenWohinwollen wir?Marketing-strategienableitenWie kommen >wir dorthin?Marketing-maßnahmendefinierenSchritt 1 Schritt 2Schritt 3Was müssen wir >dafür einsetzen?ErfolgreichesMarketing-konzept4.4.1 Marketingziele> > Um die „Marschroute“ für Ihr Vermarktungskonzeptfestzulegen, müssen Sie im Einklang mit den übergeordnetenUnternehmenszielen konkrete Vermarktungszieledefinieren. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dassIhre Ziele möglichst quantifizierbar, terminiert und personifiziertsind. Um Demotivation zu vermeiden, solltenSie Ihre Ziele realistisch und vor allem positiv formulieren.Zudem sollten Sie darauf achten, dass Ihre Ziele nebeneiner guten Strukturierung widerspruchsfrei sind. Das be->deutet, dass Sie das Erreichen eines Teilzieles nicht vomErreichen eines anderen Teilzieles abhält.Konkrete Marketingziele formulieren:Beispiel> > Terminiert: innerhalb eines Jahres soll> > Personifiziert: mit unserem Vertriebsteam> > Quantifizierbar:> >in Deutschland ein Marktanteilvon 5 % erreicht werden.> 64

Um widerspruchsfreie Ziele zu definieren, müssenSie Prioritäten setzen und Alternativen abwägen: Ist fürIhr Unternehmen beispielsweise eine möglichst großeKundennähe durch einen Direktvertrieb oder möglichstgeringe Vertriebskosten, die sich durch einen Distributionspartnerrealisieren lassen, wichtiger?4.4.2 Marketingstrategien> > Die Festlegung der Marketingstrategie basiert aufder zuvor durchgeführten Markt- und Wettbewerbsanalyse.Zunächst müssen Sie sich entscheiden, ob Sie denGesamtmarkt oder nur einen lukrativen Teilmarkt bedienenmöchten. Eine Nischenstrategie ist vor allem fürStart-ups von Vorteil, da sie ein kleineres Marktsegmentdeutlich einfacher erschließen und bearbeiten können.> > Generell – egal ob Gesamtmarkt oder Nische – istentscheidend, ob der Markt bereits vorhanden und erschlossenoder eventuell nur latent existiert und weitgehendunerschlossen ist. Bei erschlossenen Märkten undder Existenz von gleichwertigen Konkurrenzproduktenbleibt Ihnen häufig nur die Möglichkeit, sich über einenmöglichst günstigen Preis im Rahmen einer Preisführerschaftstrategiedurchzusetzen und bestehende Anbieterzu verdrängen. Ein gutes Beispiel ist die hart umkämpfteLuftfahrtindustrie. Hier ist es Airlines wie Ryanair gelungen,den etablierten Größen in der Branche alleinedurch eine aggressive Preispolitik wertvolle Marktan->teile streitig zu machen.> > Mehr Spielraum haben Sie, wenn Ihr Produkt einendeutlichen Vorsprung zur Konkurrenz aufweist oder Siesogar als Technologie- oder Innovationsführer auftreten.So haben Sie die Möglichkeit vorhandene und erschlosseneMärkte zu erweitern ohne in einen Preiskampf mitbestehenden Anbietern zu treten oder ganz neue Märktezu erschaffen. Beispielsweise konnte Nintendo mitseiner Spielkonsole Wii durch einen interaktiven –>>mittelsnatürlichen Bewegungsabläufen gesteuertem Controller– neue Kundensegmente (Frauen und Personenmittleren Alters) erschließen und somit den vorhandenenMarkt deutlich erweitern. Je nachdem in welchemMarktumfeld Sie sich bewegen und wie stark Ihr Innovationsvorsprunggegenüber der Konkurrenz ist, müssenSie sich zwischen einer Differenzierungs- oder Preisführerschaftstrategieentscheiden.4.4.3 Kosten- und Preisführerschaft> > Voraussetzung für diese Strategie ist, dass derKunde den Preis als entscheidendes Kaufkriterium ansieht.Er interessiert sich nicht für technische Finessen,sondern möchte einfach nur den Grundnutzen Ihres Produktszum geringstmöglichen Preis kaufen. Grundvoraussetzungist eine Kostenführerschaft des eigenen Unternehmens:Durch Größenvorteile, Lernkurveneffekteoder Verbundvorteile können Sie sich einen Vorsprungverschaffen, um Ihre Produkte günstiger als die Konkurrenzzu produzieren und anzubieten. So haben junge Unternehmenz. B. geringere Overhead-Kosten im Vergleichzu Großunternehmen und Konzernen. Innovative Startupskönnen sich zusätzlich durch einen optimierten Materialeinsatzoder neue Produktionsverfahren einen Kostenvorteilgegenüber ihren Konkurrenten verschaffen.> > Obwohl sie oft miteinander einhergehen, ist eswichtig, zwischen Kosten- und Preisführerschaft zu unterscheiden.Kostenführer müssen die günstigen Produktionskostennicht zwingend an ihre Kunden weitergeben.Ist der Preis nicht das ausschlaggebende Kaufkriteriumund das Produkt weist eventuell zusätzlich einen deutlichenMehrwert zum bisherigen Angebot auf, empfiehltsich eine Differenzierungsstrategie, bei der Sie über dasAbschöpfen der hohen Zahlungsbereitschaft für Ihr innovativesProdukt den Profit maximieren können.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 65

4.4.4 Differenzierung> > Für diese Strategie müssen Sie ein einmaliges Verkaufsangebot(USP) vorweisen. Die Kunden müssen diesals das entscheidende Kaufkriterium ansehen, für dassie auch bereit sind, mehr zu bezahlen. Sie unterscheidensich von Ihren Wettbewerbern, indem Sie einen Vorsprung(z. B. einen Zeit- oder Qualitätsvorteil) haben, mitdem Sie höhere Preise erzielen können. Entscheidend ist,dass Sie diesen Vorsprung halten können, denn mit derGefahr der Nachahmung müssen Sie immer rechnen.> > Während die Preisführerschaft vorwiegend für dasDurchdringen von Massenmärkten konzipiert ist, eignetsich eine Differenzierungsstrategie insbesondere beieiner überschaubaren Marktnische mit wenig Konkurrenzund hoher Zahlungsbereitschaft der Kunden. WieSie später insbesondere bei der Preisgestaltung sehenwerden, lassen sich die verschiedenen Strategien auchelegant miteinander verknüpfen.> > Versuchen Sie, diese Barrieren rechtzeitig zu umgehen,indem Sie sich frühzeitig der einzelnen Probleme, diebei Ihrem Markteintritt bestehen, annehmen. Sie müssenversuchen, diese Hemmschwelle beim Kunden abzubauen,indem Sie ihm beispielsweise Muster zur Verfügungstellen oder Ihrem Pilotkunden einen Rabatt gewähren,um diesem die Kaufentscheidung zu erleichtern. ZeigenSie, dass Ihr Produkt einen technologischen Vorteil hatund gleichzeitig wirtschaftlich ist.> > Achten Sie aber auch weiterhin darauf, dass Sie irgendwannzu einem Kaufabschluss kommen, denn nurein zahlender Kunde ist ein guter Kunde. Es bringt Ihnennichts, tausende Muster zu vergeben, Lob von potenziellenKunden über Ihr Produkt zu bekommen, aber letztlichkeinen Kaufvertrag abzuschließen.>>Schließlich ist esentscheidend für Ihr Unternehmen, dass Sie Verkaufsabschlüsseerzielen.4.4.5 MarkteintrittsstrategieNachdem Sie sich für eine grundlegende Vermarktungsstrategieentschieden haben, planen Sie Ihren Marktein->tritt. Kern der Markteintrittsstrategie ist es, zu beschreiben,wie Sie Ihre Märkte erschließen und erste Kundenfür sich gewinnen möchten. Entscheidend ist hierbei auch>der Umgang mit den Eintrittsbarrieren des gewähltenZielmarktes. Markteintrittsbarrieren sind Widerstände,die Sie zum Markteintritt überwinden müssen. Bevor Siealso Ihre Produkte auf den Markt bringen können, müssenSie diese erkennen und eine Strategie festlegen, wieSie diese überwinden wollen.> 66

Typische Markteintrittsbarrierenfür neue Unternehmen sind:Produktdifferenzierungsbarrieren> > Kunden besitzen Markenloyalität. D. h., >sie bleiben einmal gekauften und für gut >befundenen Produkten meistens treu. >Es ist immer schwierig für neue Unternehmen, >diese Präferenzen zu durchbrechen.Kompatibilitätsbarrieren> > z. B. Schnittstellenproblematik bei Software.Politisch-rechtliche Barrieren> > z. B. Zulassungsbeschränkungen in manchenLändern/Produktgruppen.Distributionsbarrieren> > z. B. besetzte Vertriebskanäle. Es kann passieren,dass bereits alle Vertriebskanäle besetztsind und Sie Probleme haben, Ihre Produkte>Infobox>>anzubieten. So ist beispielsweise ein möglicher >Vertriebspartner vertraglich an ein anderes >Unternehmen gebunden.Referenzbarrieren> > z. B. Mangel an Referenzen. Dies sind Absatzproblemeaufgrund Ihrer Unbekanntheit. >Gerade in Deutschland ist dies ein Problem, >da typischerweise niemand der Erstkunde >sein möchte.Kaufwiderstände beim Kunden> > Kunden sind häufig unsicher beim Kauf >neuer, ihnen noch unbekannter Produkte. >Bei Zweifeln werden sie sich evtl. eher für >bewährte Produkte entscheiden.4.4.6 Konkrete Marketingmaßnahmen> > Nachdem Sie im vorhergehenden Abschnitt genaudefiniert haben, welche Ziele Sie mit Ihrer Marketingstrategieerreichen und welche strategische MarschrouteSie einschlagen möchten, müssen Sie nun ein konkretesMaßnahmenpaket zusammenstellen, um diese umzusetzen.Hilfreich hierzu sind zunächst die „4 P“ des Marketing-Mix,um eine detaillierte Planung vorzunehmen.> > Sie zeigen mithilfe des Marketing-Mix auf, welcheEinzelmaßnahmen Sie bei den absatzpolitischen Ins->trumenten „Produktpolitik“, „Preispolitik“, „Distributionspolitik“und „Kommunikationspolitik“ einplanen.Bevor Sie jedoch in die Planung der einzelnen Maßnahmeneinsteigen, lohnt es sich, einen Blick auf die „4 C“des Marketings zu werfen. Ausgangspunkt jeglicher Absatzmaßnahmenmüssen die Bedürfnisse Ihre Zielkundensein. Wenn Sie im Folgenden Ihr Produktportfoliozusammenstellen, sich für bestimmte Vertriebskanäleentscheiden oder Kommunikationsmittel planen, solltenSie immer den Kunden in den Mittelpunkt Ihrer Betrachtungenstellen.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 67

Kernelemente aktiver Marketingmaßnahmen4 C des Marketing – KundensichtweiseKundenbedürfnisseCustomer NeedsKosten für den KundenCost to the CustomerMühelosigkeit desZugangsConvenienceKommunikations->verhalten des KundenCommunicationProduktpolitikProductPreispolitikPriceDistributionspolitikPlaceKommunikationspolitikPromotion4 P des Marketing – Unternehmenssichtweise4.4.7 Kundenbedürfnisse (Customer Needs)und Produktpolitik (Product)> > Die Berücksichtigung der Kundenwünsche ist insbesonderefür die Ausgestaltung der Produktpolitik entscheidend.Ihnen sollte deutlich bewusst sein, welchekonkreten Wünsche und Vorstellungen Ihre Zielkundenhaben. Denn nur so wird Ihr Alleinstellungsmerkmal auchals solches wahrgenommen und Sie können dem Kundenein für Ihn attraktives Angebot machen, ohne ihmdas Produkt aufdrängen zu müssen.> > Wegen der Bedeutung eines auf den Kunden abgestimmtenAbsatzprogrammes wird die Produktpolitikhäufig als Kern des Marketing-Mix angesehen. NachdemSie im vorangegangenen Kapitel den Markt segmentierthaben und nun wissen, welchen Teil des Marktes Sie abdeckenwollen, gilt es zu überlegen, wie Sie Ihr Produktoder Ihre Dienstleistung optimal auf die Bedürfnisse IhrerZielkunden abstimmen und entsprechend präsentieren.> > Im Bereich der Produktgestaltung sollten Sie daszuvor identifizierte Alleinstellungsmerkmal (USP) undden damit verbundenen Kundennutzen optimal darstellen.Beachten Sie auch, dass Sie neben Ihrem Kernproduktnoch zusätzliche Ergänzungsprodukte und Services anbietenkönnen. Stellen Sie als Kernprodukt beispielsweiseKontaktlinsen her, können Sie als erweiterte ProdukteDinge wie Pflegemittel, Aufbewahrungsboxen etc.anbieten. Ergänzend können Sie auch noch Zusatzleistungenanbieten – beispielsweise Garantien, Austausch,kostenlose Pflege. Sie sollten alles aufzeigen, was fürden Kunden von Nutzen ist und Kundenzufriedenheiterzeugt. Entscheidend ist der Gesamtkundennutzen,den Sie bieten können. Ergänzungsprodukte und Servicessind insbesondere für langlebige Güter wichtig. Beieinem langen Produktlebenszyklus können Sie so Ihre Bestandskundenan sich binden und gleichzeitig kontinuierlichEinnahmen erzielen. Ein weiteres hervorragendesBeispiel hierfür ist der iPod beziehungsweise das iPhonevon Apple. Durch geschickte Verzahnung von Hard- undSoftware erzielt der Konzern auch nach Verkauf der Gerätekontinuierliche Einnahmen durch den Verkauf>>vonMusik über ihren iTunes Store bzw. kleiner Zusatzprogrammeüber den App Store. Zusätzlich lässt sich überden regulären Online-Shop auch zahlreiches Zubehör direktüber Apple beziehen.> 68

Zudem sollten Sie im Rahmen Ihrer Produktpolitikein Produktdesign und eine Verpackung entwerfen.Das Design von Produkten wird selbst im Bereichvon Investitionsgütern zunehmend wichtiger. So haben >z. B. auch Traktoren, Mähdrescher und Produktionsanlagenmittlerweile ein eindeutiges Design und bieten dadurchauch auf emotionaler Ebene einen zusätzlichenKaufanreiz. Insbesondere wenn die technischen Merkmaleund der Preis von Produkten vergleichbar sind, istdas Design häufig der ausschlaggebende Faktor. Gegebenenfallsist es sinnvoll, bei Verpackung und Design jenach Marktsegment zu differenzieren. Sie können z. B.für den asiatischen Markt ein anderes Design erstellenals für den europäischen Markt; ein anderes Beispiel sindverschiedene Verpackungseinheiten für Großabnehmerund Endkunden.> > Langfristiges Ziel Ihrer Produktpolitik sollte der Aufbaueiner starken Marke sein, die mit einem gewissenImage verbunden ist. Entscheidend ist, dass Sie das mitIhrem Markennamen assoziierte Leistungs- und Qualitätsversprechenlangfristig aufrechterhalten können.Heben Sie sich beispielsweise über eine überragende Produktqualitätab, können Sie mit der Planung eines gutenQualitätsmanagements zeigen, dass Sie in der Lage sind,dieses zu sichern. Entscheidend in diesem Zusammenhangist auch ein professioneller Außenauftritt, der sichbeispielsweise über ein stimmiges Erscheinungsbild IhresUnternehmens – auch Corporate Identity oder kurz CI genannt– auszeichnet.Aspekte der ProduktpolitikZusatzleistungService, Anpassung, Garantien, Kundenclubs etc.Erweitertes ProduktPflegeflüssigkeit, Aufbewahrungsbehälter etc.KernproduktKontaktlinsenDer Businessplan4.4.8 Kosten für den Kunden (Cost to the Customer)und Preispolitik (Price)> > Um eine optimale Preisstrategie festzulegen, müssenSie wieder als Erstes einen Blick auf Ihre Zielkundenwerfen. Ausgehend von der Zahlungsbereitschaft fürdie angebotene Leistung oder Qualität, müssen Sie ermitteln,welche Zusatzkosten der Kunde durch den KaufIhres Produktes oder der Inanspruchnahme Ihrer Dienstleistunghat. Wechselt ein Kunde beispielsweise die Automarke,muss er eventuell zahlreiches Zubehör, angefangenvon den Winterreifen bis hin zum Fahrradträger,neu kaufen. Sie können sich wie bereits erwähnt diesenUmstand jedoch zunutze machen und genau diese Produkteim Rahmen Ihrer Produktpolitik neben Ihrem Kernproduktin ihr Portfolio mit aufnehmen.Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 69

Bei der Festlegung der Preispolitik müssen Sie zunächstermitteln, in welchen Preislagen Sie sich bewegen.Ermitteln Sie anhand einer Vollkostenkalkulation (alle imUnternehmen anfallenden Kosten werden berücksichtigtund auf das jeweilige Produkt/Dienstleistung umgelegt)die Stückkosten. Diese stellen die langfristige Preisuntergrenzefür Ihr Produkt dar. Welchen Preis Sie erzielenkönnen, hängt letzten Endes ganz davon ab, wie vielder Nutzen Ihres Angebots den Kunden wert ist. In derGeschäftsidee oder der Produktbeschreibung haben Sieden Kundennutzen ausgewiesen und idealerweise auchquantifiziert. Legen Sie eine Preisspanne in Anlehnungan den quantifizierten Kundennutzen Ihres Produktesfest, dabei sollten Sie Ihre Annahmen zusätzlich in Gesprächenmit potenziellen Kunden verifizieren und verfeinern.Beachten Sie, dass der Verkaufspreis für Ihr Produktauch von der gewählten Strategie (z. B. Ziel ist die Markt->führerschaft) und der Wettbewerbssituation (marktüblichePreise für Konkurrenzprodukte) abhängt.> > Ausgangspunkt zur Ermittlung des Zielverkaufspreisesist immer die Zahlungsbereitschaft des Kunden.Ermitteln Sie zunächst den am Markt realisierbaren Preisund gleichen diesen anschließend mit Ihren Selbstkostenab. Diese können Sie am einfachsten mittels einer>>Zuschlagskalkulationerrechnen. Unter Berücksichtigungder direkt anfallenden Fertigungskosten und der indirektanfallenden Gemeinkosten wie Verwaltung und Vertrieberrechnen Sie so Ihren Selbstkostenpreis. Wie ausnachfolgendem Beispiel ersichtlich wird, haben Sie durchAbgleich der Selbstkosten mit der Zahlungsbereitschaftder Kunden die Möglichkeit, Ihren preispolitischen Spielraumzu definieren.ZuschlagskalkulationKostenart Erläuterung Betrag in EuroFertigungsmaterial (FM) > 30,00+ Materialgemeinkosten 10 % FM> >>>3,00+ Fertigungslöhne (FL) > 40,00+ Fertigungsgemeinkosten 5 % FL 2,00+ Sonderkosten der Fertigung > 0,00= Herstellungskosten (HSK) 75,00+ Verwaltungsgemeinkosten 10 % HSK 7,50+ Vertriebsgemeinkosten 10 % HSK> >>>7,50= Selbstkosten (SK) 90,00+ Gewinnzuschlag 100 % 90,00= Listenpreis (LP) 180,00– Rabatte 10 % LP 18,00= Zielverkaufspreis 162,00> 70

Der tatsächlich erzielbare und festzusetzende Preisergibt sich dann aus der Zahlungsbereitschaft des Kundenund der Preisstrategie, die Sie wählen. Daneben solltenSie berücksichtigen: Das Geschäft wird kritisch, wennder erzielbare Preis die Kosten auf absehbare Zeit nichtmehr deckt. In diesem Fall ist es ratsam, rasch aus demGeschäft auszusteigen oder – besser noch – gar nichterst einzusteigen. Eventuell müssen Sie nach Ermittlungdes erzielbaren Preises Ihre Kalkulation bzw. Ihre Strategieüberarbeiten.> > Sollten Sie feststellen, dass sich der errechnete Zielverkaufspreis– unter Berücksichtigung eines lohnenswertenGewinnzuschlages – nicht realisieren lässt, müssenSie Ihre Kostenstruktur optimieren. Man spricht indiesem Zusammenhang von Target Costing. Ausgehendvon einem maximalen Selbstkostenpreis müssen Sie versuchen,die einzelnen Kostenblöcke zu reduzieren. ÜberlegenSie, ob Sie Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung „abspecken“können, ohne die Attraktivität für den Kunden zuverringern. Sie können beispielsweise das Verpackungsmaterialändern, oder, falls Ihr Produkt ein Handbuch benötigt,dieses als PDF auf einer CD-ROM mitgeben, stattein teureres Buch zu drucken.> > In der Festlegung der Preisstrategie spiegelt sichauch die Eingangs definierte Vermarktungsstrategie wider.Je nachdem, ob Sie in einem harten Verdrängungswettbewerbmit etablierten Anbietern stehen oder sichüber ein entsprechendes Alleinstellungsmerkmal differenzierenkönnen, haben Sie unterschiedliche Möglichkeitender Preisgestaltung. Müssen Sie versuchen, in hartumkämpften Märkten mit einem möglichst günstigenPreis Fuß zu fassen, spricht man von einer Penetrationsstrategie.Im Gegenzug dazu können Sie mittels einerSkimming-Strategie eine hohe Zahlungsbereitschaft abschöpfen.Erläutern Sie im Businessplan auf jeden Fallausführlich, warum Sie welche Strategie wählen. Nachfolgendwerden die beiden Preisstrategien im Detail beleuchtetund aufgezeigt, wie sich diese zu hybriden Preisstrategienverbinden lassen.Skimming-Strategie> > Mit einer Skimming-Strategie können Sie eine hoheZahlungsbereitschaft, die eventuell mit ihrem technologischüberlegenen Produkt einhergeht, abschöpfen. HoheEntwicklungsinvestitionen amortisieren sich auf dieseWeise zügiger. Durch die geringen Absatzmengen bleibenIhre Stückkosten jedoch hoch und die Erschließungvon Massenmärkten erfolgt recht langsam. Mit zunehmenderAkzeptanz und aufkommender Konkurrenz findetin der Regel ein Preisverfall im Zeitverlauf statt. Hierliegt aber genau der entscheidende Vorteil. Sie haben miteinem hohen Einstiegspreis viel Spielraum nach unten.Einen niedrigen Einführungspreis langfristig anzuhebenist deutlich schwieriger bzw. oftmals schlichtweg unmöglich.Wichtig ist bei der Wahl einer Skimming-Strategie seinentechnologischen Vorsprung möglichst dauerhaft –beispielsweise über Schutzrechte – abzusichern, um vonden hohen Margen angelockte Konkurrenten abzuwehren.> > Zahlreiche Beispiele für erfolgreiche Skimming-Strategien finden wir im Bereich der Konsumerelektronik.So waren z. B. mobile Navigationsgeräte zur Markteinführungsehr teuer und wurden nur in geringen Stückzahlenverkauft. Der Preis ist jedoch schnell verfallen unddie Absatzzahlen stiegen enorm an.> > Allgemein ausgedrückt: Man hat am Anfang diehohe Zahlungsbereitschaft der Kunden für eine Neuheitmit einem hohen Preis abgeschöpft und dadurchhöhere Margen realisiert. Nachdem die Verbreitung imMarkt immer größer wurde und Preisdruck einsetzte, istder Preis nach und nach gefallen.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 71

InfoboxJunge Unternehmen verfolgen häufig eine Skimming-Strategie.Die Gründe hierfür sind vielfältig:> > Ein innovatives Produkt wird nach bisherigenÜberlegungen von dem Abnehmer als „besser“eingeschätzt und darf deshalb auch mehr kosten.> > Wenn Sie eine „echte“ Innovation in den >Markt einführen, ist Ihr Unternehmen in einer >befristeten Monopolstellung. Sie können diese >ausnutzen und für diesen Zeitraum einen >höheren Preis verlangen.> > Höhere Preise führen in der Regel zu höherenMargen und ermöglichen dem neuen Unter->nehmen, das Wachstum selbst zu finanzieren. >Neue Investitionen sind somit aus dem Gewinn >finanzierbar, auf weitere Fremdinvestoren >kann verzichtet werden.> > Diese höheren Margen können Sie bei gleich->zeitiger Preissenkung durch sogenannte >Lernkurveneffekte (Kosteneinsparungen >aufgrund von Lerneffekten bei Mitarbeitern) >beibehalten.> > Durch einen höheren Einstiegspreis beste->hen Preisspielräume nach unten. >Preiserhöhungen können vermieden werden >und Sie können sich, bei Bedarf, der psycho->logisch positiven Wirkung einer Preissenkung >bedienen.> > Oft wird der Preis als Qualitätsindikator gesehen.Penetrationsstrategie> > Mit einer Penetrationsstrategie hingegen soll einemöglichst schnelle Marktdurchdringung und somit eineschnelle Erschließung von Massenmärkten durch einenrelativ geringen Preis realisiert werden. Durch die hohenAbsatzmengen – unter Voraussetzung eines ausreichendgroßen Marktes – können niedrige Stückkosten realisiertwerden, was wiederum gegenüber Wettbewerbern>>>>eine abschreckende Wirkung haben kann. Die größteGefahr einer Penetrationsstrategie stellt die Wirkungeiner Niedrigpreisstrategie für den Aufbau einer starkenMarke dar. Durch entsprechende Kommunikationspolitikmuss gegebenenfalls negativen Assoziationen mitden niedrigen Preisen – beispielsweise schlechte Qualität– entgegengewirkt werden.> 72

Mögliche PreisstrategienSkimming-StrategiePenetrationsstrategieHoher Einführungspreis, >im Verlauf starker PreisabfallAkzeptanz im MarktAkzeptanz im MarktPreisDurch hohe Anfangsinvestitionenniedriger Startpreis und schnelleMarktdurchdringungPreisMöglichst schnelle Amortisation durch >relativ hohen Preis. Dafür jedoch recht langsameErschließung von Massenmärkten.Möglichst schnelle Marktdurchdringungdurch relativ niedrigen Preis. Dafür schnelleErschließung von Massenmärkten.> > Anders als Abschöpfungsstrategien erfordern Penetrationsstrategienprinzipiell hohe Anfangsinvestitionen,damit das Angebot der höheren Nachfrage auchgerecht werden kann. Dieses höhere Investitionsrisikowollen Investoren, wenn möglich, vermeiden.Mischformen von Preismodellen –hybride Preisstrategien> > Sowohl Penetrations- als auch Skimming-Strategiestellen extreme Ausprägungen möglicher Preisstrategiendar. Eine weitere Möglichkeit der Preisgestaltung istes daher, eine Art Mischform anzubieten. Dabei werdenbeispielsweise bei einem Produkt niedrige Einstiegspreise,aber gleichzeitig hohe Folgepreise veranschlagt. Herstellervon Nassrasierer sind für diese Strategie ein Beispiel.Diese verkaufen ihre Rasierer sehr billig, allerdingssind die Folgekosten in Form von Ersatzklingen sehr hoch,sodass diese im Laufe der Zeit viel mehr kosten als derRasierer selbst. Rasierer-Hersteller verdienen damit amVerbrauchsmaterial wesentlich mehr als am Rasierer.> > Unabhängig davon, welche Preispolitik für Sie dierichtige ist, wird es nötig sein, diese immer wieder zuüberprüfen und anzupassen, sodass diese im Verlauf desgesamten Entwicklungsstadiums des Produkts oder derDienstleistung (Produktlebenszyklus) optimiert wird.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 73

InfoboxIn gewissen Situationen kann jedoch aucheine Penetrationsstrategie sinnvoll sein:> > Durch einen niedrigen Anfangspreis werden >viele Kunden angesprochen. Auf diese Weise >wird ein großer Marktanteil geschaffen. >Anstatt mit großen Margen bei den einzelnenProdukten erwirtschaftet man seinen Umsatzüber die Masse der verkauften Stücke. Diese >steuern einzeln wenig Gewinn bei, jedoch überdie Masse der verkauften Stücke kann man >auch ein gutes Ergebnis erzielen.> > Hohe Fixkosten: Geschäfte mit hohen Fixkostenmüssen sehr rasch ein breites Publikum finden,damit sie sich rentieren. Denn bei einer großenAusbringungsmenge können die fixen Kosten >auf eine größere Anzahl an Produkten verteiltwerden. So fallen beim Kurierdienst Federal >Express ein Großteil der Kosten für Flugzeugeund Sortieranlagen gleichermaßen an, egal >ob die Firma tausend oder mehrere MillionenBriefe transportiert.> > Setzen neuer Standards: beispielsweise >das iPhone. Zahlreiche Hersteller orientieren >sich äußerlich und insbesondere auch in der >Menüführung an dem Apple Smartphone.> > Konkurrenz: Wenn die Eintrittsbarrieren >niedrig sind und starke Konkurrenz zu erwar->ten ist, ist eine Penetrationsstrategie ange->bracht, um schneller als die Konkurrenz einenhohen Marktanteil zu erobern. In diesem Fallstellt sich allerdings die grundsätzliche Frage, >ob ein solches Geschäft für eine neu >gegründete Firma überhaupt sinnvoll ist.Gestaltung der Konditionenpolitik> > Als zusätzliches Verkaufsargument können Sie inForm von Rabatten, Boni, Skonti oder speziellen LieferundZahlungsbedingungen Kunden besondere Vorteilegewähren. Sie erhöhen damit den Anreiz für den Kunden,Ihr Produkt zu kaufen. Generell unterscheidet mandabei drei Arten der Preisdifferenzierung:1.> >Sie handeln die Preise individuell >mit Ihren Kunden aus.2.> >Sie geben leistungsbezogene, mengenmäßige odersogenannte gebündelte Preise für Ihre Produkte an.Sie geben hier verschiedene Anreize zum Kauf, beispielsweiseüber einen Skonto oder Mengenrabatt.Über eine Preisbündelung können Sie ein wenigerattraktives Produkt im Paket mit einem attraktivenProdukt verkaufen und somit auch hierfür einen vergleichsweiseguten Preis erzielen.3. Sie unterscheiden zwischen personellen, räumlichenund zeitlichen Gegebenheiten. So können Siebestimmten Zielgruppen – beispielsweise Studenten– einen gesonderten Preis anbieten, um auch diesezu einem Kauf zu bewegen.> 74

4.4.9 Mühelosigkeit des Zugangs (Convenience)und Distributions- bzw. Vertriebsstrategie (Place)> > Auch für Ihre Distributionsstrategie sollte erneutder Kunde Ausgangspunkt Ihrer Überlegungen sein. Ummöglichst hohe Absatzmengen zu realisieren, sollten Sieden Zugang zu Ihrem Produkt so mühelos wie möglichgestalten. Zudem sollten Sie sich im Klaren über die präferiertenVertriebskanäle Ihrer Zielkunden sein. Die Distributionspolitikumfasst daher alle betrieblichen Aktivitäten,die dazu beitragen, Produkte vom Ort ihrerEntstehung unter Berücksichtigung von Vertriebskanälenan jene Stelle zu bringen, wo sie vom Kunden gewünschtwerden. Sie müssen sich dazu überlegen, wer die AbnehmerIhrer Produkte oder Dienstleistungen sind und wieSie diese beliefern können.Für innovative Produkte gilt:> > Der Preis ist häufig nicht das wichtigste >Verkaufsargument.> > Die Bedeutung des Preises wird von >den Anbietern meistens überschätzt.Infobox> > Für hohe Produktqualität und ausgeprägten >Kundennutzen zahlen die Kunden gegebenenfallsauch höhere Preise.> > Wichtiger als der Angebotspreis werden >häufig ein vollständiges Produktsortiment, >Flexibilität des Anbieters, kurze Lieferzeit >und Liefertreue angesehen.Wahl des optimalen Vertriebskanals> > Es gibt eine Reihe von Vertriebsmöglichkeiten zurAuswahl. Verkaufen Sie über das Internet, den Einzelhandeloder den Großhandel, bedienen Sie sich eines Handelsmittlersoder vergeben Sie Lizenzen in Form einesFranchise-Systems? Grundsätzlich müssen Sie überlegen,ob Ihre Firma den Vertrieb selbst übernehmen soll(direkter Vertrieb) oder einer spezialisierten Organisationübertragen will (indirekter Vertrieb). Direkter Vertrieb istanfangs fast immer mit höheren Kosten verbunden alsdie Vergabe an andere Unternehmen. Der Vertriebspartnerverlangt jedoch für seine Dienste auch eine gewisseMarge, sodass Sie abwägen müssen, welche Alternativefür Sie strategisch günstiger ist. Der direkte Vertriebswegist eher typisch für Produkte, die technisch kompliziert>und beratungsintensiv sind. Sind Produkte nicht sonderlicherklärungsbedürftig, bietet sich in der Regel der indirekteVertrieb oder das Internet an.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 75

VertriebsoptionenDirekter VertriebIndirekter VertriebDirekter Verkauf an den Endabnehmer >ohne HandelsmittlerEin oder mehrere rechtlich und wirtschaftlich >eigenständige Handelsmittler werdenzwischengeschaltet> Eigene Vertriebsmitarbeiter:Insbesondere bei komplexen, erklärungsbedürftigenProdukten sinnvoll, jedoch sehr teuer.> Internet/Versandhandel:Der Kunde bestellt online, per Telefon oder postalisch >die Ware. Die Hauptaufgabe der Vertriebsaktivität >ist die Bekanntmachung der Produkte. Auftrags->annahme, Abwicklung sowie die technische Infra->struktur müssen durch das Unternehmen realisiert >oder extern an entsprechende Dienstleister vergebenwerden.> Verkaufsniederlassungen:Der Aufbau eines eigenen Filialnetzes schafft eine >sehr hohe Wahrnehmung durch den Kunden, >impliziert jedoch eine enorm hohe Investition.> Handelsvertreter/Vertragshändler:Übernehmen die Funktion des eigenen Verkäufers. >Recht hohe Kosten, jedoch wegen üblicher Provisions->modelle erst im Erfolgsfall. Durch das überschaubareRisiko attraktiver Vertriebskanal.> Franchising:Eine Geschäftsidee wird von sogenannten Franchise->nehmern gegen eine Lizenzgebühr selbstständig um->gesetzt. Ermöglicht rasches geografisches Wachstum >und gleichzeitig Kontrolle über das Vertriebskonzeptohne große eigene Investitionen.> Großhandel:Schnelle Marktdurchdringung durch gute Kontakte >zum Einzelhandel, jedoch natürlich auch hier teilweiseAbtretung der eigenen Marge.> Internet:Das Prinzip der Intermediäre wie Handelsmittler >oder Großhändler existiert auch online.Möglichkeit, Marktinformationen und >Kundenwünsche aus erster Hand zu gewinnen.Hohe KundenbindungUnabhängigkeit von Dritten und die damit >verbunden FlexibilitätEnorm hohe KostenLangsame MarkterschließungSämtliche Prozesse (z. B. die Warenlogistik und >Lagerung) müssen selbst oder durch ent->sprechende Dienstleister abgewickelt werden.Schnelle MarkterschließungWeitaus günstiger, bindet weniger KapitalVertriebspartner nehmen kostspielige Prozessschrittewie beispielsweise Lagerung, Logistiketc. ab.Kein direktes KundenfeedbackHandelsmittler haben eventuell auch >Konkurrenzprodukte im Portfolio.Ein Teil Ihrer Marge muss an den Absatzmittler >abtreten werden.> 76

Beachten Sie bitte: Je direkter der Vertrieb ist, destoschneller können Sie auf Kundenbedürfnisse und Veränderungenreagieren. Solche „Make or buy“-Entscheidungen(Vertrieb selber übernehmen oder sich in ein Vertriebsnetz„einkaufen“) beeinflussen die Organisationund das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens wesentlich.Die Wahl des Vertriebskanals hängt somit stark mitanderen Marketingentscheidungen zusammen und wirktsich wiederum auf weitere Maßnahmen aus.> > Entscheidend bei der Wahl eines optimalen Vertriebskanalist auch die Zahl der potenziellen Kundenund die Frage, ob Sie an Unternehmen oder Privatpersonenverkaufen. Eine überschaubare Zahl von Großkundenlässt sich leichter selbst schultern als die Erschließungeines Massenmarktes im Privatkundengeschäft.> > Zentrales Thema Ihrer Vertriebsstrategie ist auchdas Management der „Sales Pipeline“. Gerade bei Investitionsgüternverstreicht oft ein längerer Zeitraum zwischenErstkontakt und Auftragsabschluss (Sales-Zyklen).Hinzu kommt, dass im Laufe des Akquisitionsprozessesdie Anzahl der potenziellen Kunden kontinuierlich abnimmt.Sie sollten sich bewusst sein, dass aus einer großenZahl Interessierter nur ein Bruchteil tatsächlich>>bezahlendeKunden gewonnen werden können.> > Über Ihre Kommunikationspolitik bearbeiten SieIhre entsprechende Zielgruppe und wecken auf dieseWeise Interesse. Der erste Schritt Ihrer Vertriebsbemühungenist zu sondieren, wer über das Interesse hinausPotenzial und die nötigen Ressourcen hat, Ihr Produktzu erwerben oder Ihre Dienstleistung in Anspruch zunehmen. Die identifizierten Interessenten müssen nunaktiv angesprochen werden. Erhalten Sie die Möglichkeit,sich in einem Gespräch näher vorzustellen oder signalisiertder Kunde anderweitig ernsthaftes Interesse,spricht man von einem „Lead“. Diese potenziellen Kundengilt es nun, mit entsprechenden Argumenten undeinem stimmigen Angebot zu überzeugen. Ist der Auftragabgewickelt, muss Ihre oberste Priorität sein, diesenKunden langfristig zufriedenzustellen und zu binden.Zufriedene Kunden sind nicht nur äußerst förderlich fürIhr Image und entsprechendes Empfehlungsmarketing,sondern auch deutlich einfacher in Hinblick auf künftigeAngebote zu bearbeiten. In der Automobilbranche beispielsweisekostet es im Schnitt fünfmal weniger, einenbestehenden Kunden zu halten, als einen neuen Kundenzu gewinnen.ABC-Analyse Sales Pipeline: von der Zielgruppe zum loyalen KundenDer BusinessplanKommunikationspolitikZielgruppe Interessent Lead KundeKundenbindungHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 77

Wichtig ist, dass Sie sich auf alle Stufen der Pipelinegleichzeitig konzentrieren. Nur so können Sie kon->tinuierlich Verkäufe realisieren und stellen sicher, dassunnötige Wartezeiten – in denen Sie neue Interessentenin Käufer wandeln müssen – nicht entstehen. Zu Beginnwird unter Umständen Ihre Vertriebskapazität nicht ausreichen,um alle Interessenten abzuarbeiten. Hier empfiehltsich eine Differenzierung Ihrer Kunden – beispielsweiseüber eine ABC-Analyse – und die Konzentration aufdas attraktivste Kundensegment.> > Sie werden erkennen, dass die relativ wenigen >A-Kunden den Großteil Ihrer Umsätze ausmachen werden.Auch B-Kunden werden positiv auf Ihr Ergebniseinwirken. Hier gilt es zu selektieren und aussichtsreicheB-Kunden zu A-Kunden zu entwickeln. Bei C-Kundenmüssen Sie entscheiden, ob Sie weiterhin Geld fürderen Umwerben ausgeben mochten. Grundlage für einesolche Entscheidung können historische Daten sein (z. B.wie hat der C-Kunde auf die letzten drei Werbemaßnahmenreagiert? Keine Reaktion = keine weitere Werbungsenden). Stellen Sie also sicher, dass Sie die Vertriebsaufwendungfür diesen Kundenkreis auf ein Minimum reduzieren,oder trennen Sie sich gar ganz von ihm.ABC-Analyse: Kundendifferenzierung statt GleichbehandlungUmsatz80 %15 %5 %ABCAnzahl derKundenA-KundenSie sichern dem Unternehmenden Umsatz. >Diese Kunden gilt es, >an das Unternehmenzu binden.B-KundenDiese Kunden sollten zuA-Kunden entwickeltwerden. Auch B-Kundenkönnen positiv auf ihrErgebnis einwirken.C-KundenAbwägen, ob eine Chancebesteht, die Kunden zu >B-Kunden zu machen.> 78

Wer ist der richtige Ansprechpartner beim Kunden?> > Vertriebswege sind nicht immer einfach zu durchschauen.Der einfach gedachte Weg, dass Sie das Produktan Ihren Kunden liefern und dieser anschließend IhreRechnung bezahlt, wird in der Realität oft von komplexerenFormen überlagert. Ein Beispiel aus dem Gesundheitsmarkt:Sie produzieren innovative Zahnimplantateaus Hightech-Materialien, die ein Kieferchirurg demPatienten einsetzt. Auftraggeber ist in diesem Fall derArzt, der den Eingriff vornimmt, Kunde ist der Patientund Rechnungsempfänger ist die Krankenkasse.> > Überlegen Sie sich die Auswirkungen für den Vertrieb.Den Patienten/Leistungserbringer müssen Sie übereine möglichst hohe Qualität überzeugen. Da diese hierbeinicht Rechnungsempfänger ist, spielt der Preis hiereine untergeordnete Rolle. Die Krankenkasse wiederumüberzeugen Sie über einen möglichst niedrigen Preis.Überlegen Sie sich frühzeitig, wer letztlich über den KaufIhrer Produkte entscheidet. In obigem Beispiel müssenSie den Spagat zwischen Qualität und Preis bewerkstelligen,damit das Implantat zum einen von der Kasse erstattetwird und andererseits vom Kieferchirurgen verschriebenwird. Politische Vorgaben und Rahmenbedingungenerschweren dieses Konstrukt zusätzlich.> > Hinzu kommt, dass vor allem in Unternehmen Kaufentscheidungenin der Regel nicht alleine getroffen werden.Ein „Buying Center“ – dessen Zusammensetzungje nach Unternehmensgröße variiert – beschäftigt sichmit der teilweise stark formalisierten Beschaffungsentscheidung.Wichtig ist es in diesem kollektiven Entscheidungsprozess,die richtigen Ansprechpartner zu finden.Es ist nicht zielführend, den Abteilungsleiter zu überzeugen,wenn der Einkäufer einen günstigeren Konkurrentenbevorzugt. In diesem Zusammenhang sollten Sieauch wissen, wann potenzielle Kunden für neue Produkteansprechbar sind und wann die Budgetplanung vorgenommenwird.Beispiel einer VertriebsstrukturKapazitätsplanung des Vertriebs> > Kalkulieren Sie genau, wie viele VertriebsaktivitätenSie mit Ihren verfügbaren Ressourcen umsetzen können.Ein einfaches Beispiel verdeutlicht dies: Ein Jahr hat365 Tage, von denen ein Mitarbeiter Ihnen 220 zur Verfügungsteht. 40 Tage ist er z. B. mit Büroarbeit beschäftigt,d. h., er hat 180 Tage Zeit für Kundenbesuche. Durchschnittlichbenötigt er z. B. zwei Tage pro Kunde, um dasProdukt vorzustellen. Das ergibt also 90 Kunden pro Jahr,die er besuchen kann. Angenommen, die Erfolgsquotebeträgt 20 %, dann akquiriert er pro Jahr 18 neue Kun-Der BusinessplanLeistungserbringerKieferchirurgNutzen PatientPolitische VorgabenZahler:KrankenversicherungHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 79

den. Wenn Sie also pro Jahr mit ca. 100 neuen Kundenplanen, brauchen Sie in diesem Beispiel 6 Vertriebsmitarbeiterzur Kundenakquise.4.4.10 Kommunikationspolitik(Communication/Promotion)> > Die zentrale Aufgabe der Kommunikation im Marketingbesteht darin, ein unverwechselbares Angebot zuformulieren und im Gedächtnis der Kunden zu verankern.Man spricht von der Positionierung eines Produkts, einerMarke oder eines Unternehmens. Gut positionierte Produktehinterlassen beim Konsumenten also immer einenganz bestimmten Eindruck, wenn dieser an das Produktdenkt. Die Kommunikationspolitik umfasst alle Entscheidungen,die mit der Gestaltung und Übermittlung der aufden Markt gerichteten Informationen und Signale einesUnternehmens zusammenhängen.InfoboxWesentliche Aufgabender Kommunikationspolitik> > Informationsvermittlung hinsichtlich Ihrer >Innovation> > Überwindung der Unsicherheit auf Seiten >Ihrer Zielgruppe durch Signale wie: >Prüfungen, Gutachten, Tests oder Garantien> > Vermittlung der Funktionsweise und des >Nutzens der Innovation> > Betonung der kaufrelevanten Eigenschaften/>Nutzenkomponenten> > Berücksichtigung des Informationsverhaltens >der NachfragerEinfache Formel, um Kommunikation zu beschreibenWER – sagt WAS – über welchen KANAL – zu WEM – mit welcher WIRKUNGWER:SAGT WAS:ÜBER WELCHEN KANAL:ZU WEM:MIT WELCHER WIRKUNG:im Unternehmen (Geschäftsleitung/Vertriebsleiter)die Nachricht (Angebot/Information/Einladung)Medium (Brief/E-Mail/TV/Internet)Zielperson (Kunde)Was wollen Sie erreichen (Reaktion/Termin/Kauf)> 80

Die Auswahl der richtigen Kommunikationswerkzeugeist entscheidend> > Damit die potenziellen Kunden Ihr Angebot überhauptzur Kenntnis nehmen, müssen Sie dafür werben:Auffallen, informieren, überzeugen und Vertrauen schaffensind Aufgaben der Kommunikation. Gehör beim Kundenkönnen Sie sich entweder über den persönlichenoder indirekt über den unpersönlichen Weg verschaffen:Kommunikationswege zum KundenUnpersönliche KommunikationPersönliche Kommunikation> > Ihre Zielkunden werden nicht persönlich ange->sprochen. Somit haben Sie eine höhere Reich->weite Ihrer Kampagne, müssen jedoch auch mithöheren Streuverlusten rechnen. Wichtig ist, dasstrotz der fehlenden direkten Kundenanspracheeine starke Zielgruppenausrichtung stattfindet.> > Im Rahmen einer persönlichen Ansprache >treten Sie in einen Dialog mit dem potenziellen >Endkunden. Die Kommunikationsmaßnahme >ist optimal auf die Bedürfnisse des Kunden >zugeschnitten und berücksichtigt in der Regel >dessen Interessen und Gewohnheiten.> Ausstellungen, Messen:Sie stellen Ihr Produkt bei möglichen >Kunden vor.> Klassische Werbung:Zeitungen, Zeitschriften, Fachjournale, >Radio, Fernsehen, Kino.> Verkaufsförderung:Aktionen am Ort des Verkaufsgeschehens, >wie z. B. Gewinnspiele, Produktproben >oder Gutscheine.> Internetwerbung:Sie schalten Werbebanner auf gut >frequentierten Internetseiten.> Events:Sie können bei größeren Veranstaltungen >vor Ort für Ihre Produkte werben.> > Customer Relationship Marketing (CRM):Erfassen Sie die Wünsche und Vorlieben Ihrer >Kunden möglichst umfassend in einer Datenbank.Die gesammelten Informationen sindnicht nur zur Neukundenakquise, sondern insbesonderebei der Pflege von Bestandskundensehr wertvoll.> > Direct Mailings (E-Mail und Brief),Telefonanrufe, Internet: >Sie sprechen Kunden direkt an und geben >Ihnen die Möglichkeit, z. B. ein beigelegtes >Responseelement (wie etwa eine Antwort->karte) zu nutzen. – Achten Sie jedoch hier aufdie rechtlichen Rahmenbedingungen, die Ihnenbei der ungefragten Ansprache von Zielkundengewisse Einschränkungen auferlegen.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 81

Public Relations als besonderseffektives Kommunikationswerkzeug> > Eine Sonderform der indirekten Kommunikationstellt die Gestaltung der öffentlichen Kommunikationoder kurz Public Relations (PR) dar. Über die Kontaktpflegezu Journalisten und Zeitungsredaktionen eröffnetsich ein äußerst interessante und wirkungsvolle undvor allem kostengünstige öffentliche Präsentationsmöglichkeit.Ziel der PR-Arbeit muss es sein, zum einen potenzielleKunden über die Vorzüge Ihres Produktes zuinformieren und andererseits langfristig ein Image desUnternehmens in der Öffentlichkeit aufzubauen. Nebenden über Anzeigen gesteuerten Imagekampagnen istdie Wirksamkeit von redaktionellen Beiträgen auf IhreKunden besonders interessant. Diese werden oft nichtals Werbung wahrgenommen, was die Glaubwürdigkeitenorm steigert und somit oft ein Vielfaches der Wirkungklassischer Print-Kampagnen erzielt. Insbesondere fürjunge Unternehmen stellt die PR-Arbeit eine sehr lukrativeKommunikationsstrategie dar: Nutzen Sie das Interessevon oft auflagestarken Publikationen, neue Produktevorzustellen und sichern Sie sich so kostenfreie Werbefläche,die oft jenseits des Budgets eines Start-ups liegen.Nutzen Sie die Macht des Internets –Social Media als Kommunikationsweg> > Ein weiterer, sehr effektiver und günstiger Kommunikationswegeröffnet sich über das Internet. Die ständigan Popularität zunehmenden Internetforen, sozialeNetzwerke etc. eignen sich hervorragend für die schnelleErreichung eines hohen Bekanntheitsgrades. Unter Voraussetzungeiner internetaffinen Zielgruppe können Siebeispielsweise über einen YouTube-Clip, ein facebook-Profil oder über den Kurznachrichtendienst twitter zeitgemäßmit Ihrer Zielgruppe kommunizieren. Der besondereVorteil ist die Möglichkeit der viralen Verbreitungund des direkten Dialogs mit Ihrer Zielgruppe. Ein ausgefallenerVideospot wird beispielsweise von potenziellenKunden an Freunde und Verwandte weiterempfohlenoder die Diskussionen auf Ihrem Social Network-Profilkönnen Ihnen wertvolle Aufschlüsse über die Bedürfnisseund Wünsche Ihrer Kunden geben und somit für dieWeiterentwicklung Ihres Produktportfolios von entscheidenderBedeutung sein.> > Ziel der Kommunikation ist es, dem potenziellenKunden den Nutzen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistungzu kommunizieren. Bei innovativen Produkten giltdies besonders, da Ihre potenziellen Kunden zunächst fürdas Produkt sensibilisiert werden sollten, d. h., Sie weckenbeim Kunden zunächst einmal ein Gefühl für dasProdukt. Ihre Kommunikationspolitik hat somit in ersterLinie die Aufgabe, den Kunden über Sie und Ihr Produktoder Ihre Dienstleistung zu informieren.> 82

✔Leitfragen Marketing und VertriebWie lauten Ihre Marketingziele?In welchen Teilsegmenten treten Sie in den Markt ein?Welchen Absatz wollen Sie erreichen (detaillierte Angaben je Marktsegment)?Welchen Anteil planen Sie für Ihre verschiedenen Produkte/Dienstleistungen?Welche generelle Marketingstrategie wählen Sie?Können Sie sich über eine technische Innovation von Wettbewerbern differenzieren, >oder müssen Sie über die Preisführerschaft in den Markt drängen?Wie spiegeln sich Ihre Kundenbedürfnisse in der Darstellung der Produkteigenschaften wider?Können Sie neben dem Kernprodukt noch zusätzliche Produkte und Dienstleistungen anbieten?Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen (Penetration) >oder von Beginn an einen möglichst hohen Stückertrag abschöpfen (Skimming)? >Begründen Sie Ihre Entscheidung!Welchen Endverkaufspreis wollen Sie erzielen und nach welchen Kriterien bilden Sie diesen?Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/Bereitstellung Ihres Produkts bzw. Ihrer Dienstleistung?Wie hoch liegt die Gewinnspanne (Schätzung)?Wie können Sie den Zugriff auf Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung möglichst mühelos gestalten?Welche Zielgruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?Wie sieht der typische Prozess eines Produktverkaufs/Dienstleistungsabsatzes aus?Wer entscheidet bei Ihren Abnehmern über den Kauf?Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation)und Ausrüstung der Mitarbeiter>muss der Vertrieb gerecht werden, um Ihre Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen?Der BusinessplanWelche Ausgaben planen Sie dafür?Wie viel an Zeit und Kapazitäten wird es kosten, einen neuen Kunden zu gewinnen?Wie gewinnen Sie Referenzkunden?Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkundengruppen auf Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?Welche Marketing-Ausgaben fallen an (bei der Einführung und später)?Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 83

4. Der Businessplan4.5 Geschäftsmodell und Organisation> > Wie ist Ihre „Profit Engine“ aufgebaut, >die Ihr Unternehmen antreibt? AnonymZiele> > Beschreiben Sie, welchen Nutzen Kunden oderandere Partner des Unternehmens >aus Ihrem Unternehmen ziehen können >(„value proposition“ oder Nutzenversprechen)?> > Entwickeln Sie Ihre Wertschöpfungsarchitektur, >d. h. zeigen Sie, wie Ihr Unternehmen den Nutzenfür Ihre Kunden generiert.> > Erläutern Sie Ihr Ertragsmodell, d. h., wodurch >verdient das Unternehmen Geld?> > Skizzieren Sie das Umfeld Ihres Geschäftsmodells.> > Legen Sie Zuständigkeiten und Verantwortlich->keiten in Ihrem Unternehmen fest und stellen Siedie Rechtsform und den Standort vor.> 84

Das Kapitel Geschäftsmodell stellt das HerzstückIhres Businessplans dar. Hier vereinen Sie alle relevantenAspekte aus den übrigen Kapiteln zu einem langfristigrentablen Konzept für Ihren Unternehmenserfolg. Dahersprechen wir in diesem Zusammenhang auch von „ProfitEngine“. Das Geschäftsmodell ist quasi der „Motor“ IhresUnternehmens. Im Zuge der Darstellung des Geschäftsmodellsempfiehlt es sich auch, kurz auf die organisatorischenStrukturen einzugehen.4.5.1 Die Bestandteile eineserfolgreichen Geschäftsmodells> > Die Frage nach dem Geschäftsmodell zielt daraufab, herauszufinden, wie und womit Sie Geld verdienenund wie Ihr Geschäftsvorhaben strukturiert ist, um amMarkt erfolgreich zu sein. Insbesondere Kapitalgeberwollen nachvollziehen können, wie Sie aus der Basis IhresUnternehmens – das Produktes, die Dienstleistung – einprofitables Geschäft aufbauen, welche Ressourcen undKernkompetenzen Sie benötigen, wer Ihre Partner sindund auf welche Aktivitäten Sie sich konzentrieren. DerBegriff „Geschäftsmodell“ kann sich sowohl auf ein einzelnesUnternehmen als auch auf eine gesamte Industriebzw. Branche beziehen.> > In Ihrem Geschäftsmodell fassen Sie auch alle wirtschaftlichrelevanten Faktoren des Marktes, in dem Siesich bewegen, zusammen und beschreiben dem Leser,wie Sie sich profitabel in diesem Umfeld durchsetzenwerden. Dazu müssen Sie alle relevanten Aspekte nocheinmal kurz (!) aufgreifen und daraus ableiten, wie Siehandeln und warum.Systematische Entwicklung Ihres Geschäftsmodellsin 9 Schritten> > Zur Herleitung Ihres ganz individuellen Geschäftsmodellsbietet es sich an, anhand von 9 Schritten dieeinzelnen Bausteine und Überlegungen der Businessplan-Kapitelzusammenzuführen und zu einer in sichstimmigen Wertschöpfungsarchitektur bzw. zu einemGeschäftsmodell aufzubauen.Schritt 1: Ressourcen >(ausführlich in Kapitel 4.6 Unternehmerteam >und Kapitel 4.9 Finanzplanung)> > Beschreiben Sie, welche Ressourcen notwendigsind, damit Ihr Geschäftsmodell funktioniert. Diese Ressourcenkönnen folgender Art sein: physisch (z. B. Gebäude,Maschinen, Fahrzeuge), geistiges Eigentum (z. B. Patente,Marken, Software, Kundenprofile) oder finanziell(z. B. Cash, Kreditlinie, Investment) sowie Kompetenzenund „Know-how“ beispielsweise vom Gründerteam und/oder Personal mit spezifischen Qualifikationen. Hinsichtlichwichtiger Ressourcen muss bereits häufig eine „Makeor buy“-Entscheidung getroffen werden, d. h. müssen gegebenenfallsRessourcen zugekauft werden, entwickelnSie diese selber, leasen Sie oder nutzen Sie gegebenenfallsPartnerschaften?Schritt 2: Kernaktivitäten> > Beschreiben Sie, welche Aktivitäten und welcheLeistungserstellungsprozesse im Unternehmen existieren,damit Ihr spezifisches Angebot erstellt werdenkann. Diese Aktivitäten lassen sich beispielsweise wiefolgt kategorisieren: Produktion (beispielsweise Herstellungvon Geräten und Maschinen), Problemlösung(beispielsweise Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen)oder Plattform- bzw. Netzwerkaktivitäten(beispielsweise Software- und Web-Unternehmen). BeachtenSie dabei, dass hinter diesen Aktivitäten gegebenenfallsganz spezifische Kernkompetenzen stehen,Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 85

die Ihnen erst ermöglichen, ein ganz neuartiges Angebotzu erstellen. Beispielsweise müssen sich BeratungsundDienstleistungsunternehmen besonders im BereichWissensmanagement hervorheben und dies mit kontinuierlicherFortbildung sichern. Software-Unternehmenmüssen sich besonders auf das Management unddie kontinuierliche Promotion Ihrer Software- und Web-Plattformen konzentrieren. Hinsichtlich der Kernaktivitätenmuss ebenfalls eine „Make or buy“-Entscheidunggetroffen werden: Machen Sie alles selbst oder nutzenSie Partnerschaften? Für junge Unternehmen ist eine Fokussierungauf wichtige Kernbereiche besonders wichtig,da die Ressourcen in einem jungen Unternehmen in derRegel noch sehr begrenzt sind.Schritt 3: Partnerschaften> > Für ein neu gegründetes Unternehmen ist dieFrage, wie es mit anderen Firmen und Organisationenzusammenarbeiten will, besonders relevant. Ziel jederPartnerschaft ist es, Kosteneinsparungen, Skaleneffekte,Risikominimierung oder die Verlagerung spezieller Ressourcenund Aktivitäten (z. B. Lizenzen oder der Zugangzu potenziellen Kunden) zu erreichen.> > Die Art der Partnerschaft lässt sich unterscheidenin strategische Allianzen zwischen konkurrierenden odernicht konkurrierenden Unternehmen, Joint Ventures, umein neues Geschäft zu entwickeln oder die klassischeKunden-Lieferanten-Beziehung.Kernelemente eines GeschäftsmodellsWertschöpfungsarchitekturRessourcen12KernaktivitätenMake >or>buy4Partner->schaften36Nutzen->versprechen fürden Kunden >(Value Proposition)8Vertriebs- >und >Kommuni->kations->kanäleKunden->segmente759KostenstrukturErlösstrukturErtragsmodellGeschäfts- und Branchenumfeld> 86

InfoboxBeurteilen Sie mögliche Kooperationspartnerz. B. nach folgenden Kriterien:1.> >Fähigkeiten des Partners >(Qualität, Liefertreue)2.> >Wie hoch sind die Kosten der Partnerschaft? >Beansprucht der Partner Provisionen?3.> >Unterhält er Beziehungen zu Vertriebswegen >und anderen Akteuren, die man sonst nicht >nutzen könnte?4.> >Hat er ausreichend Größe, Wachstum >und finanzielle Stärke?5.> >Bekommt man Zugang zu einem >Markennamen?6.> >Verfügt der Partner über Erfahrungen >mit ähnlichen Produkten/Technologien?7.> >Kann Ihr Kerngeschäft von der Technologie >des Partners profitieren?8.> >Wird Unterstützung bei F & E, Marketing >und Installation angeboten?9.> >Sind Ihre Ziele, Risikoprofile und Unter->nehmenskulturen miteinander vereinbar?10.> >Stimmt die Markenpolitik weitgehend überein?11.> >Besteht keine konkurrierende Interessen->verfolgung in anderen Bereichen?> > Berücksichtigen Sie, dass jede Art der ZusammenarbeitVor- und Nachteile hat: Lose, unverbindliche Partnerschaftenbedeuten für keine Seite eine große Verpflichtung.Beide Parteien können die Partnerschaft einfachund schnell beenden; beide leben aber auch mit der Unsicherheit,dass eine lose Zulieferungs- oder Absatzkooperationhier schnell versiegen kann. Lose Beziehungensind deshalb typisch für Massenprodukte, Alltagsdienstleistungenund standardisierte Komponenten, für dieleicht Ersatzkäufer bzw. Ersatzlieferanten zur Stelle sind.> > Enge Partnerschaften sind durch zum Teil starkeAbhängigkeit zwischen den Partnern geprägt; sie sind >typisch für hochspezialisierte Produkte und Dienstleistungenoder bei großem Handelsvolumen. Der Vorteil fürbeide Seiten ist die Sicherheit einer festen Partnerschaftund die Möglichkeit, sich auf die eigenen Stärken zu konzentrierenund von den Stärken des Partners zu profitieren.Ein Nachteil besteht darin, dass Sie bei einem AusfallIhres Zulieferers oder Abnehmers wahrscheinlich keineMöglichkeit haben, ohne größeren Zeitverlust und möglicherweisemit erheblichen Kosten Ihre Produktion aufrechtzuerhaltenbzw. den Absatz der spezifischen Teilezu gewährleisten. Suchen Sie sich deshalb Ihren Partnergenau aus, bevor Sie sich zum Austausch hochspezialisierterProdukte oder Dienstleistungen entschließen.> > Damit eine Partnerschaft zu einer erfolgreichenGeschäftsbeziehung führt, müssen mehrere Voraussetzungengegeben sein: Zunächst bedarf es einer „Winwin“-Situation,sprich beide Seiten müssen aus der PartnerschaftVorteile ziehen können. Ohne Anreize für beideSeiten ist eine Partnerschaft längerfristig nicht tragbar.> > Darüber hinaus sind mögliche Risiken zu berücksichtigen,die eine Partnerschaft mit sich bringen kann.Ein Zulieferer mit einem Exklusivvertrag kann zum Beispielin eine missliche Lage geraten, wenn sein Abnehmerplötzlich die Produktion drosselt und weniger Komponentenabnimmt; dies gilt umso mehr, wenn der Zuliefererspezialisierte Produktionswerkzeuge angeschaffthat, die nicht ohne Weiteres für andere Aufträge und Ab-Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 87

nehmer verwendbar sind. Umgekehrt kann ein Abnehmerin große Schwierigkeiten geraten, wenn ein bedeutenderZulieferer ausfällt (Konkurs, Feuer, Streik usw.).Risiken und mögliche finanzielle Belastungen müssenalso im Voraus bedacht und gegebenenfalls in Verträgengeregelt werden.> > Wie in zwischenmenschlichen Beziehungen kannes auch in Geschäftsbeziehungen zu Spannungen unduntragbaren Situationen kommen. Legen Sie deshalbbei jeder Partnerschaft von Beginn an klar fest und ambesten mit vertraglichen Regelungen, unter welchen Bedingungensich ein Partner aus der Partnerschaft zurückziehenkann.Schritt 4: „Make or buy“-Entscheidung> > Im Zusammenhang mit Ressourcen und Kernaktivitätenstellt sich wie bereits angedeutet insbesonderefür junge Unternehmen die Frage, welche Aktivitäten imRahmen der eigenen Kernkompetenzen am besten selbstdurchgeführt und welche besser an externe Dienstleisteroder Partner ausgelagert werden sollten. Aber auchunterstützende Tätigkeiten innerhalb der neuen Firmabzw. außerhalb von Kernaktivitäten müssen nicht unbedingtalle selbst ausgeführt werden. Dazu gehörenzum Beispiel die Buchhaltung oder das Personalwesen.Bei jeder einzelnen Tätigkeit stellt sich grundsätzlich dieFrage: Selber machen oder nach auswärts vergeben –„make or buy“?> > Überlegen und nennen Sie bereits im Businessplan,wie und mit wem Sie später zusammenarbeiten werden.Partnerschaften bieten Ihrem noch jungen Unternehmendie Chance, von den Stärken etablierter Firmen zu profitierenund sich auf den Aufbau eigener Stärken zu konzentrieren.Auf diese Weise können Sie meist schnellerwachsen, als es im Alleingang möglich wäre. Solche Entscheidungenkorrelieren eng mit der Entwicklung IhresUnternehmens und können sich im Laufe der Zeit verändern.So kann es eine strategisch sinnvolle Entscheidungsein, zu Beginn des Unternehmens mit einem Zulieferbetriebzusammenzuarbeiten und nach einigen Jahren bestimmteMengen oder Produktvarianten selbst zu produzieren.> > „Make or buy“-Entscheidungen müssen Sie bewusstund nach Abwägen aller Vor- und Nachteile treffen:Wie bereits erwähnt, lassen sich Partnerschaftenmit Lieferanten oft nicht von einem Tag auf den anderenauflösen, und manch ein Partner ist nicht ohne Weiteresersetzbar, wenn er ausfällt.> > Betrachten Sie „Make or buy“-Entscheidungen niemalsals in Stein gemeißelt und planen Sie durchaus einspäteres „Outsourcing“ oder „Insourcing“ ein. Bei einemkleinen Unternehmen ist es sicher nicht sinnvoll, einenhochkarätigen Spezialisten für Online Marketing einzustellen,in einer späteren Wachstumsphase macht esmöglicherweise dann aber Sinn, diese Kompetenzen unmittelbarim Haus zu haben.> 88

InfoboxTreffen Sie Ihre „Make or buy“-Entscheidungenvor allem nach folgenden Kriterien:> > Strategische Bedeutung: Leistungen, >die wesentlich zu Ihrem Wettbewerbsvorteil >beitragen, sind für Ihr Unternehmen von strate->gischer Bedeutung. Diese Aufgaben müssen Sieunter eigener Kontrolle behalten. Forschung undEntwicklung können von Technologiefirmen >kaum aus der Hand gegeben werden, und ein >Konsumgüterhersteller wie Coca-Cola wird z. B. >nie Rezepte für seine Produkte herausgeben, >um sie von anderen Firmen herstellen zu lassen.> > Beste Eignung: Jede unternehmerische >Tätigkeit erfordert spezifische Fähigkeiten, die >im Unternehmerteam nicht unbedingt vorhan->den sind. Ihr Unternehmerteam muss sich des->halb überlegen, ob es im konkreten Fall Sinn >macht, eine bestimmte Aufgabe selbst auszuführen,ob Sie die notwendigen Fertigkeiten erlernenwollen oder ob es vorteilhafter wäre, die Aufgabeeiner spezialisierten Firma zu übertragen. >Letztere kann dank ihrer Erfahrung eine Aufgabe >häufig nicht nur besser ausführen, sondern auf->grund eines hohen Auftragsvolumens auch >Kostenvorteile realisieren.> > Marktangebot: Bevor Sie eine Kaufentschei->dung treffen können, müssen Sie abklären, ob >das Produkt oder die Dienstleistung in der ge->wünschten Form oder Spezifikation auf dem Markt >erhältlich ist. Verhandeln Sie, wann immer möglich, >mit mehreren Anbietern: Sie bekommen dabei meist >bessere Konditionen und lernen gleichzeitig >mehr über die einzukaufende Leistung. Oft kann >die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten dessenLeistung sogar verbessern. Falls für eine gewünsch->te Leistung kein Lieferant zu finden ist, können Sie >vielleicht einen Partner finden, der bereit ist, die >notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln.Schritt 5: Kostenstruktur(ausführlich in Kapitel 4.9 Finanzplanung)> > Basierend auf den in Schritten eins bis vier benötigtenRessourcen, Kernaktivitäten und gegebenenfallsPartnerschaften können Sie nun die wichtigsten Kostentreiberdarstellen. Kostenstrukturen können folgendeCharakteristika aufweisen: fixe Kosten, variable Kosten,„Economies of Scale“ (Kostenvorteile durch Steigerungdes Outputs), „Economies of Scope“ (Kostenvorteile aufgrundvon Synergieeffekten und eines breiteren Angebotes).Achten Sie darauf, welche Kosten spezifisch fürIhr Geschäftsmodell von besonderer Bedeutung sind.Schritt 6: „Value Proposition“oder Nutzenversprechen für Ihre Kunden(ausführlich in Kapitel 4.2 Produkt und Dienstleistung)> > Als zentrales Element Ihres Geschäftsmodells formulierenSie den Wert und Nutzen, den Ihr Angebot fürein spezifisches Kundensegment schafft. Zeigen Sie, umwelche Art der „Value Proposition“ es sich handelt: beispielsweiseNeuheit, Verbesserungen hinsichtlich Kosten,Qualität oder Zeit, Individualisierung, spezielles Design,spezielle Marke mit entsprechendem sozialen Status, Risikominimierung,Marktzugang für Ihren Kunden, Verbesserungdes Bedienungskomforts etc.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 89

Schritt 7: Kundensegmente(siehe ausführlich Kapitel 4.3 Markt und Wettbewerb)> > Beschreiben Sie, wen genau Sie als Kunden erreichenund bedienen wollen. Richtet sich Ihr Angebot anden Endverbraucher oder an Geschäftskunden, den Massenmarkt,einen Nischenmarkt, einen diversifiziertenMarkt (z. B. Krankenhäuser, Apotheken, Arztpraxen) oderan Märkte, die aus verschiedenen Teilnehmern bestehen,die Sie durch Ihr Geschäftsmodell verbinden (z. B. Googlemit Web-Surfer vs. Content-Besitzern und Werbern).Schritt 8: Vertriebs- und Kommunikationskanäle(ausführlich in Kapitel 4.4 Marketing und Vertrieb)> > Zeigen Sie, wie Ihr Angebot die entsprechendenKundensegmente erreicht und wie das Unternehmenmit seinen Kunden kommuniziert. Es geht darum, dieAufmerksamkeit Ihrer potenziellen Kunden auf Ihr Angebotzu lenken, dem Kunden den bestmöglichen Wegfür den Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistunganzubieten. So steht insbesondere die Art des Verkaufs,eventuell zusätzlicher Service und die Auslieferung anden Kunden im Vordergrund.> > Beschreiben Sie auch, welche Art der BeziehungSie zu den entsprechenden Kundensegmenten aufbauenwerden. Hierfür gibt es zahlreiche Möglichkeiten: u.a. die persönliche Betreuung, Selbstbedienung des Kunden,automatisierter Service, Nutzer-Communitys oderKo-Wertschöpfung (so ermutigt z. B. Amazon Kundenzu „Co-Creation“, d. h. Produkte zu kommentieren undzu bewerten und damit Nutzen für andere Kunden zuschaffen).Schritt 9: Erlösstruktur(ausführlich in Kapitel 4.9 Finanzplanung)> > Ähnlich wie bei der Darstellung der Kostenstruktur,können Sie basierend auf den Schritten sechs bis acht –und hier insbesondere mit realisierbaren Verkaufstransaktionen– zeigen, wie Sie Geld verdienen. Sie sollten inder Lage sein, die Umsatzströme Ihres Unternehmens ineiner Grafik darzustellen. Dabei ist von besonderem Interesse,womit Sie hauptsächlich Ihre Umsätze generieren(z. B. Verkauf eines Produktes, Nutzungsgebühren,Abonnements, Vermietung, Leasing, Lizenzverkauf, Vermittlungsgebühr/Provision,Werbung).Entwerfen Sie Ihre eigene Wertschöpfungsarchitekturund und Ihr eigenes Geschäftsmodell> > Sie sehen, dass dem Geschäftsmodell – ähnlichwie dem Executive Summary – eine besondere Stellungim Businessplan zukommt. Das Geschäftsmodell fassteinzelne Aspekte, die an anderer Stelle vertiefend erarbeitetund erläutert wurden, unter dem Fokus zusammen,wie und womit Sie Geld verdienen werden. Die vorausgegangenenneun Schritte sollen Ihnen helfen, dieganz individuelle Wertschöpfung Ihres Unternehmenszu skizzieren. Betrachten Sie deshalb die grafische Abbildungzum Geschäftsmodell nur als Zwischenlösung. ImAnschluss daran gilt es, dass Sie Ihre Wertschöpfungs->architektur eigenständig grafisch darstellen und gleichzeitigso prägnant beschreiben, dass der Leser sofort versteht,wie attraktiv Ihr Geschäftsmodell ist. VersuchenSie aus den einzelnen Bausteinen bzw. Schritten ein stimmigesGesamtbild zu formen. Als Ergebnis des KapitelsGeschäftsmodell sollen Sie also nicht die neun Schritteeinzeln wiedergeben, sondern vorrangig Ihr besonderesGeschäftsmodell beschreiben und damit zeigen, welchenNutzen Ihr Unternehmen seinen Kunden und wichtigstenPartnern stiftet, wie Ihr Unternehmen diesen Nutzenerbringt und wie Ihr Unternehmen damit Geld verdient.> 90

Beispiel> > Ein Beispiel für die Innovation der Wert->schöpfungsarchitektur ist der PC-Hersteller >DELL. Dieses Unternehmen hat sich mit dem >ersten „Made to order“-PC im Massenmarkt >positioniert. Der Kunde bestellt seinen individu->ell konfigurierten PC direkt beim Hersteller via >Internet. Das Unternehmen kann Kostenvorteile >an den Kunden weitergeben, da es auf Elementeder klassischen Wertschöpfungsarchitektur in >dieser Industrie verzichtet: Beispielsweise gibt eskeine Zwischenhändler und keine Lagerhaltung.> > Geschäftsmodelle können sehr komplex werden,dies zeigt beispielsweise der Wirtschaftszweig Medien,Internet und IT-Applications. So sind sekundäre – nichtaus dem Verkauf der Ware generierte – Umsatzerlöse beiwerbefinanzierten Geschäftsmodellen ein Beispiel, dasschon sehr früh genutzt wurde: Anbieter „verschenken“etwas an eine ihrer Zielgruppen (kostenloses Fernsehen,kostenlose Suchmaschine), um potenzielle Kundenfür Angebote ihrer anderen Zielgruppe (zahlende „Werber“)zu gewinnen. Bekannteste Beispiele sind hier dasPrivatfernsehen oder Internetplattformen wie Google inden Anfangsjahren. Der Wert für den zahlenden Kundenwird hier einzig und allein durch möglichst passgenaueSteuerung der kostenfrei angesprochenen Zielgruppe bestimmt.Dies erfordert eine möglichst genaue Kenntnisder Nutzer. Die aktuelle Diskussion um Datenschutz und>Privatsphäre zeigen jedoch auch, dass sich Geschäftsmodellein Abhängigkeit von externen Meinungen undRahmenbedingungen weiterentwickeln und/oder anpassenmüssen.> > Auch „mehrseitige“ Plattformen sind beispielsweiseals „Free as a Business“- oder „Freemium“-Modelle imInternet-Umfeld Erfolg versprechend. Hier werden Basisfunktioneneiner Software oder einer Plattform kostenlosangeboten, um zunächst sehr offensiv einen entsprechendenBekanntheitsgrad zu schaffen. Wer späteralle Funktionen nutzen möchte, muss dann jedoch bezahlen.Einige Anbieter konnten sich hier erfolgreich amMarkt durchsetzen, bekannteste Beispiele für solche Modellesind sicher XING oder Skype.> > In vielen Geschäftsmodellen sind attraktive Geschäftsmöglichkeitenoft dadurch gegeben, dass der Lieferantneben der reinen Lieferung eines Produktes mehrund mehr Zusatzleistungen anbietet, beispielsweise zusätzlichzur Bereitstellung einer Fertigungsanlage auchden Betrieb übernimmt. Wartung und Tausch von Maschinenobliegt in diesem Beispiel dem Lieferanten. Einweiteres Beispiel für ein innovatives Ertragsmodell istdie Einführung der Prepaid-Mobiltelefone: Die Grundgebührentfällt und wird durch eine hohe Gesprächsgebührkompensiert. Dies führte zu starkem Marktwachstumund der Erschließung neuer Zielgruppen neben denGeschäftskunden. Außerdem erzielten>>die TelekommunikationsunternehmenVorteile in der Finanzstruktur, dadie Prepaid-Kunden bereits vorab bezahlten und dann ihrGuthaben abtelefonierten.Das Geschäfts- und Branchenumfeld> > Egal wie Sie Ihr Wertschöpfungs- und Ertragsmodellgestalten,>>sollten Sie sich immer bewusst sein, dassSie dieses nicht isoliert betrachten können. Ihr Unternehmenist eingebettet in ein dynamisches Geschäfts-und Branchenumfeld, in der IT-Branche auch häufig Geschäftsökosystembezeichnet. Diesen Umstand solltenSie auch im Rahmen Ihres Geschäftsmodells berücksichtigen.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 91

Verschiedene Marktkräfte, insbesondere zukünftigeMarktentwicklungen verändern Ihre Umsatzchancen.Nachfrageverschiebungen, Wechselkosten für Kundenoder ein neues Kostenbewusstsein der Kunden könnenIhr Geschäftsmodell beeinflussen. Zudem können Branchenkräfte,wie etablierte Konkurrenten, neu in denMarkt eintretende Unternehmen oder neue Ersatzprodukteund Zulieferer, die eigene Produkte vermarkten,Ihre Erfolgschancen beeinträchtigen. In diesem Zusammenhangist auch der Einfluss verschiedener „Stakeholder“und Interessensgruppen (beispielsweise Mitarbeiter,Regierung, Lobbyisten etc.) nicht zu unterschätzen.> > Schlüssel-Trends bei Technologien, Regulierungen,Gesellschaft, Kultur und sozio-ökonomische Kräfte (Demografie,Einkommensverhältnisse etc.) sowie>>makroökonomischeKräfte wie die volkswirtschaftliche Entwicklung,Kapitalmarkt, Ressourcenmarkt (z. B. Ölpreis,Arbeitskosten etc.) und die wirtschaftliche Infrastrukturdes Marktes (z. B. Verkehrswege, Handel, Schulen, Steuersystem,Lebensqualität etc.) beeinflussen ebenfalls IhrGeschäftsmodell.> > Dieses Geschäftsumfeld ist für Sie zunächst ein externerFaktor, der nicht beeinflussbar ist. Gleichzeitigbietet es jedoch Chancen zur Entwicklung attraktiverGeschäftsmodelle. Finden Sie heraus, in welcher „Geschäftswelt“Sie sich mit Ihrem Produkt, Ihrer Dienstleistungbefinden. Sammeln Sie Kenntnisse, wie diese„Welt“ tickt, und suchen Sie dabei nach Chancen für dieWeiterentwicklung Ihres Geschäftsmodells. Ihr jungesUnternehmen wird ebenfalls Teil dieses Umfelds. WennIhr Geschäftsmodell erfolgreich ist, wird es Gegenreaktionenund Rückkopplungen geben. Damit entwickeltsich die Industrie insgesamt weiter. Können Sie dieseGegenreaktionen abschätzen und mit welchen Strategienreagieren Sie?> > Eine Anpassung des Geschäftsmodells kann sehr erfolgreichsein. Dies zeigt beispielsweise die Va-Q-tec AGaus Würzburg, die ursprünglich Isolationspaneele entwickelthatte, um gekühlte Räume (z. B. für Laderäume vonLkw) mit einer viel dünneren Außenwand auszustatten.Zuerst sah das Unternehmen sein Marktpotenzial bei denSpeditionen, indem es seine Paneele an diese verkaufenwollte und so mehr Ladefläche entstehen würde. Dochdie Spediteure hatten kein Interesse an diesem Produkt,da sie dadurch weniger Fahrten hätten und Umsatzeinbußendie Folge gewesen wäre. Va-Q-tec musste alsoumdenken und fragte bei diversen Herstellern für gekühlteWare an, ob diese an Kühlboxen interessiert seien,die sich wesentlich platzsparender als bisherige transportierenließen. Die Hersteller waren sehr interessiert, dasie so Transportkosten sparen konnten. Va-Q-tec wurdeso Teil des Geschäftsmodells der Herstellungsprozessevon Kühlgeräten und nicht, wie ursprünglich geplant,Zulieferer für die Ausstattung von Lkw bei Speditionen.4.5.2 Aufbauorganisation und Rechtsform> > Ergänzend zum Geschäftssystem müssen Sie einigeorganisatorische Fragen bedenken. Entscheidend ist, dassSie die Zuständigkeiten und Verantwortungen in einemeinfachen Organisationsgefüge klar regeln. ÜberlegenSie, welche Personen (wer) welche Tätigkeiten (was) ausführenund welchen Einsatz von Sachmitteln Sie dafürbenötigen. Planen Sie alle notwendigen Unternehmensfunktionen,übernehmen Sie sich jedoch nicht. Wie bereitserwähnt, lassen sich gewisse Dinge gerade in derStartphase kostengünstiger auslagern.> > Hinsichtlich der Rechtsform Ihres zukünftigen Unternehmenshaben Sie prinzipiell die Wahl zwischen einerPersonengesellschaft und einer Kapitalgesellschaft. AusGründen der Haftungsbeschränkung bietet sich in derRegel die Gründung einer Kapitalgesellschaft an. Diese> 92

Aufbauorganisation für ein FertigungsunternehmenGeschäftsführungForschung undEntwicklungEinkaufProduktionMarketing undVertriebFinanzenUnternehmensform – häufig als GmbH realisiert – wirdwegen der einfachen Möglichkeit, Gesellschafteranteileaufzuteilen, auch von Eigenkapitalgebern bevorzugt.4.5.3 Standort des Unternehmens> > Um den Standort Ihres Unternehmens zu bestimmen,müssen Sie sich fragen, ob die Wahl des StandortsEinfluss auf den Erfolg Ihres Unternehmens haben könnte.Für Unternehmen, die einen direkten Vertrieb praktizieren(d. h. mit ausgeprägter Kundennähe), ist die Standortfrageexistenziell. Die Wahl des richtigen Standortsfür Ihr Unternehmen geht also stark mit Ihrem Vertriebssystemund unternehmensspezifischen Faktoren einher.> > Erläutern Sie kurz die Wahl des geplanten Standortsfür Ihr Unternehmen. Bedenken Sie, wie schnell sich IhrUnternehmen gegebenenfalls weiterentwickeln könnte.Mieten Sie also keine Büroräume an, die im Moment ausreichendwären, in einem halben Jahr aber nicht mehr genügendPlatz bieten. Sie sollten an einem Standort mindestenszwei Jahre arbeiten können, sonst werden dieUmzugskosten zu hoch.Mögliche Einflussfaktoren für die Standortwahl> > Kundennähe> > Notwendigkeit eines branchenspezifischenUmfelds (z. B. in den entsprechenden Clusternin Bayern)> > Verfügbarkeit von geeigneten Mitarbeitern> > Infrastruktur, Laborfläche, Verkehrsanbindung,Miet- bzw. Grundstückspreise, IT> > Wettbewerbsintensität der Umgebung> > Größe des erreichbaren Marktes> > Finanzierungskriterien wie z. B. regionale >staatliche Förderung> > RohstoffnäheInfoboxDer BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 93

✔Leitfragen Geschäftsmodell und OrganisationWie sieht Ihre Wertschöpfungsarchitektur bzw. Ihr spezifisches Geschäftsmodell aus? >Haben Sie alle für Ihr Unternehmen relevanten Aspekte (Ressourcen, Kernaktivitäten >und -kompetenzen, Partner, spezifisches Nutzenversprechen für Ihren Kunden, >die Vertriebs- und Kommunikationswege sowie Kundenzielgruppen) berücksichtigt?Was machen Sie selbst und was kaufen Sie zu („make or buy“)?Mit welchen Partnern arbeiten Sie zusammen? >Was sind die Vorteile der Zusammenarbeit für Sie und für Ihre Partner?Wie sieht das Geschäfts- und Branchenumfeld aus, in dem Sie agieren?Aus welchen Unternehmensfunktionen besteht Ihre Organisation und wie ist sie strukturiert >(Organigramm)?Welche Rechtsform wählen Sie?Welchen Standort hat Ihr Unternehmen?> 94

4. Der Businessplan4.6 Unternehmerteam, Management und Personal> > „Ich investiere in Menschen, nicht in Ideen.“ >Eugene Kleiner, Venture CapitalistDer BusinessplanZiele> > Stellen Sie ein kompetentes, sich ergänzendes >Team als Treiber der Geschäftsidee vor.> > Weisen Sie auf „Lücken“ in Ihrem Team hin >und zeigen Sie, wie Sie diese schließen wollen.> > Stellen Sie eine Personalplanung auf.Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 95

Kapitalgeber wenden sich dem Thema Managementoft gleich nach der Lektüre der Executive Summaryzu. Dem Managementteam wird dabei eine Treiberfunktionzugeschrieben. Investoren möchten wissen, obin dem Unternehmerteam sowohl das technische undbetriebswirtschaftliche Know-how als auch die Motivationund der Ehrgeiz zum Aufbau eines erfolgreichenUnternehmens vorhanden sind. Die Erfahrung zeigt leider,dass gerade dieser Teil des Businessplans oft vernachlässigtwird.> > Erfahrungsgemäß haben Unternehmensgründungen,die von einem Team vorangetrieben werden, größereErfolgschancen. Die vielfältigen Aufgaben können aufmehrere Personen verteilt werden. Spätere Wachstumsschwellensind mit einem Führungsteam ebenfalls leichterzu bewältigen. Das Risiko für den Investor ist gleichzeitiggeringer, wenn ein Teammitglied ausfällt.Merkmale schlagkräftiger Unternehmerteams> > Gemeinsame Vision – alle wollen den Erfolg,komplementäre Eigenschaften und Stärken> > Mindestens zwei, selten mehr als sechs >Personen> > Miteinander verschweißt – >auch in schwierigen Situationen> > Gibt bei Rückschlägen nicht auf, sondern >formiert sich neu, um die Hürde im zweitenoder dritten Anlauf zu nehmenInfobox> > Gehen Sie sorgfältig auf das Thema „Unternehmerteam“ein. Der vollständige, chronologische Lebenslauf,wie er bei Stellenausschreibungen verlangt wird, ist zuwenig fokussiert. Stellen Sie dar, welche Kompetenzendie einzelnen Mitglieder des Managementteams habenund warum diese relevant für den Erfolg der Unternehmungsein werden. Zeigen Sie auf, ob und wie Sie vorherzusammengearbeitet haben. Heben Sie in der Darstellungder Qualifikation des Managements diejenigen Aspektehervor, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens vonBedeutung sind. Nennen Sie für alle wichtigen Teammitgliederauf ca. einer halben Seite pro Person die Erfahrungenund Fähigkeiten zur Umsetzung der Geschäftsidee,ihre Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikation. ZeigenSie, dass alle wichtigen Positionen besetzt sind undwer diese übernimmt.> > Ein Unternehmen hat nur Erfolgschancen miteinem kompletten und qualifizierten Managementteam.Überlegen Sie, welche wichtigen Ressourcen – beispielsweisedas kaufmännische Know-how, die unternehmerischeFührung oder der Ingenieur – in Ihrem Team nochfehlen! Legen Sie dar, wie Sie diese Lücke schließen wollen.Scheuen Sie sich nicht, den Bedarf gezielt aufzuzeigen,und erläutern Sie auch, wie Sie diesen deckenmöchten.> > Zusätzlich sollte auf das Thema Personalplanungeingegangen werden. Achten Sie bei der Planung IhresPersonals auf ausreichende Kapazitäten und eventuell zubeziehende Fremdleistungen sowie Aushilfskräfte undfreie Mitarbeiter. Überlegen Sie, wie viel Personal Sie benötigenund wie qualifiziert es sein muss. Zudem solltenSie darlegen, wie es Ihnen gelingen wird, Ihre Leistungsträgeran Ihr wachsendes Unternehmen zu binden undweiterzuentwickeln.> 96

Worauf professionelle Investoren Wert legen> > Hat das Team bereits zusammengearbeitet?> > Besteht überhaupt ein Team oder wird >das Unternehmen nur von einer Person >vorangetrieben?> > Haben die Mitglieder relevante Erfahrung?> > Kennen die Gründer ihre Schwächen und >sind sie bereit, diese Lücken zu füllen?> > Haben sich die Gründer auf ihre zukünftigen >Rollen geeinigt, sind die Eigentumsverhältnissegeklärt?> > Stehen die einzelnen Mitglieder vollkommen >hinter dem Vorhaben?> > Steht bei sehr jungen Teams noch ein älteres >Mitglied mit Geschäfts- und Berufserfahrung >im Management?> > Optimismus und Selbstvertrauen der Gründer> Niemand bringt von Haus aus alle für eine Unternehmensgründungnotwendigen QualifikationenInfobox>undErfahrungen mit. Die maßvolle (!) Einbeziehung vonBeratern, z. B. erfahrenen Unternehmern, Wirtschaftsprüfern,PR-Agenturen oder Unternehmensberatern,zeugt von Professionalität und „beruhigt“ Kapitalgeber.Machen Sie jedoch nicht den Fehler, jeden noch sokleinen Helfer (so wertvoll er oder sie Ihnen auch erscheinenmag) als Teil des Management Teams darzustellen.> > Erstellen Sie einen Personalplan, aus dem hervorgeht,wann Sie welche Mitarbeiter einstellen werden undwelches Aufgabengebiet diese Mitarbeiter haben (z. B.Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Teamassistenz etc.).✔Leitfragen Unternehmerteam, Management und PersonalWer sind die Mitglieder Ihres Unternehmerteams und was zeichnet sie aus: Ausbildung, Arbeitserfahrung,Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikation, Vernetzung in der Geschäftswelt?Der BusinessplanWie ergänzen sich diese Fähigkeiten in Bezug auf die Führung des Unternehmens?Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team? Wie und durch wen wird das Team ergänzt?Welche Ziele verfolgen die Teammitglieder mit der Unternehmensgründung?Haben die Mitglieder schon zusammengearbeitet?Wie sieht Ihre weitere Personalplanung aus?Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 97

4. Der Businessplan4.7 Realisierungsfahrplan> > „Im Geschäftsleben ist es wie beim Schach: >Um erfolgreich zu sein, muss man mehrere Züge >im Voraus denken.“ William A. Sahlmann, Professor (Harvard)Ziele> > Teilen Sie Aufgaben in Pakete auf. >Achten Sie dabei auf Übersichtlichkeit >und keinen zu hohen Detaillierungsgrad.> > Befragen Sie Experten zur Dauer >bestimmter Aktivitäten, um Prioritäten >zu setzen.> > Achten Sie auf Abhängigkeiten und >den daraus resultierenden kritischen Pfad.> 98

In diesem Teil des Businessplans werden die Investorenüber die geplante Umsetzung und EntwicklungIhres Unternehmens informiert. Eine realistische Dreibis-fünf-Jahres-Planungverschafft Ihnen Glaubwürdigkeitbei Investoren und Geschäftspartnern. Stellen Siedas erste Jahr so konkret wie möglich dar, die Folgejahresollten mehr eine Tendenz zeigen, da es schwierigerist, diese genau zu planen. Achten Sie darauf, Ihre Firmaund die damit verbundene Zeitschiene trotz aller Begeisterungfür Ihre Idee nicht zu optimistisch darzustellen.Der Realisierungsfahrplan hängt entsprechend eng mitder Finanzplanung (Kapitel 4.9) zusammen.> > Der Realisierungsfahrplan unterstreicht die Bedeutungdes Businessplans als „lebendes“ Dokument. Siesollten sich ständig an den selbst gesteckten Zielen messenund gegebenenfalls nicht eingehaltene Meilensteinekritisch hinterfragen und korrektive Maßnahmen einleiten.Ihre Investoren werden es auf jeden Fall tun. Wichtigist auch, dass Ihr Realisierungsfahrplan mit den übrigenim Businessplan getroffenen Annahmen übereinstimmt.Insbesondere mit der Ressourcen- und Finanzplanung,für die der Realisierungsfahrplan die Basis darstellt.Darstellung des Realisierungsfahrplans> > Sehr anschaulich ist ein Balkendiagramm >im Zeitablauf (Gantt-Chart).InfoboxBestandteile des Realisierungsfahrplans> > In jeder Phase einer Unternehmensgründung gibtes wichtige Meilensteine, die zu einem bestimmten Zeitpunkterfüllt sein müssen. Es gibt technische Meilensteinewie die Prototypenentwicklung, organisatorische Meilensteinedes Unternehmensaufbaus wie zum Beispiel,wann Sie wie viel Mitarbeiter benötigen, und finanzielleMeilensteine der Investitionsplanung und Kapitalakquisition.Zeigen Sie, wann Sie den Break-even (Gewinnschwelle)erreichen.> > Am besten stellen Sie in einem Zeitdiagramm dar,wann die Aktivitäten zur Erfüllung Ihrer Meilensteine beginnenund wann die Meilensteine erreicht und damitabgeschlossen sind. Ein Gantt-Diagramm ist hierfür sehrgut geeignet. Diese Darstellung hilft Ihnen auf der einenSeite, Ihre Aktivitäten zeitlich zu koordinieren, und aufder anderen Seite zeigt Sie Ihnen und Ihren Kapitalgebern,wie nahe Sie an Ihrer Planerfüllung sind. Greifen Siehier am besten auf professionelle Projektmanagement-Software zurück. Im Internet finden Sie eine Vielzahl einfachzu bedienender Hilfsprogramme, die oft als OpenSource-Software kostenfrei sind. Für größere, dezentralaufgestellte Teams empfiehlt sich eine onlinebasierte Lösung.Zum einen haben Sie mit diesen Programmen dieMöglichkeit, Ihren Realisierungsfahrplan professionell zuerstellen und andererseits bei eventuellen Planänderungenflexibel anzupassen.Der Businessplan> > Wichtige Meilensteine müssen definiertwerden.> > Wichtigste Zusammenhänge und Abhängig->keiten zwischen den Arbeitspaketen werdendargestellt.Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 99

Beispiel für einen RealisierungsfahrplanGeschäftsjahr 1 GJ 2 GJ 3 GJ 4 GJ 5Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov DezEntwicklungSoftware-EntwicklungTestbetriebMarketingEntwicklung MarketingkampagneDurchführung MarketingkampagneMarkteintrittMittelfrankenBayernBundesweitManagementGmbH-GründungRekrutierung Software-SpezialistenAufbau des Betriebs1. Finanzierungsrunde2. Finanzierungsrunde3. FinanzierungsrundeMeilensteineBreakevenPrototyp> 100

✔Leitfragen RealisierungsfahrplanWas sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens >und wann müssen sie erreicht sein?Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab?Wie wollen Sie diese als Arbeitspakete angehen?Bei welchen Aufgaben/Meilensteinen sehen Sie Engpässe? Welches ist der kritische Pfad?Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 101

4. Der Businessplan4.8 Chancen und Risiken> > „Eines der größten Märchen über Unternehmer ist, >dass diese alle wagemutige Draufgänger seien. >Jeder vernünftige Mensch möchte Risiken vermeiden.“ >William A. Sahlmann, Professor (Harvard)Ziele> > Schätzen Sie unternehmensspezifischeChancen und Risiken ab und >bewerten Sie diese.> > Leiten Sie geeignete Strategien ab.> 102

Häufig scheitern Unternehmensgründungen anManagementfehlern und Fehleinschätzungen. Gut geplanteund mit einem Blick für das Umfeld ausgestatteteUnternehmen haben hohe Chancen auf Erfolg. Geradedie Fähigkeit, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennenund diese effizient zu behandeln, ist enorm wichtig,um erfolgreich zu sein.> > In diesem Teil des Businessplans geht es um die realistischeEinschätzung der Chancen und Risiken, die Sieaktuell beobachten oder mit hoher Wahrscheinlichkeiterwarten. Mit einer ehrlichen Risikobetrachtung schaffenSie Vertrauen gegenüber Ihren Investoren und erhaltenauch selbst einen Überblick über drohende Gefahren.Zeigen Sie, was Sie selbst als Risiko identifiziert habenund wie Ihre Lösungsmöglichkeiten aussehen. ErstellenSie einen Eventual- oder Alternativplan, der in Ihr Gesamtkonzeptpasst. Legen Sie auch die positiven Möglichkeiten,die für Ihr Unternehmen entstehen können, dar.> > Die Zukunft ist nicht planbar, aber Sie können sichvorbereiten. Eine Möglichkeit ist die Entwicklung verschiedenerSzenarien, die auf unterschiedlichen Annahmenberuhen. Überprüfen Sie Ihre Planungen daraufhin,wie viel Spielraum sie für Abweichungen von den Annahmenlassen und entwickeln Sie Strategien für die entsprechendenSzenarien.Chancen:> > Geänderte gesetzliche Regelungen> > Austritt von WettbewerbernRisiken:> > Marktrisiken: Konkurrenz, >> > Politische Risiken: VerboteSubstitutionsprodukte> > Soziale Risiken: Umschlagen der >> >>>>>>>>>>>öffentlichen Meinung> > Technologische Risiken: zu schnelle Entwick->> >>>>>>>>>>>lung, bei der man >> >>>>>>>>>>>nicht mithalten kann> > Ausfall wichtiger Mitarbeiter> > Marktakzeptanz geringer als geplantBeispiel>>>Den Kapitalgebern ermöglichen diese Analysen, dieQualität Ihres realistischen Szenarios zu beurteilen unddas Investitionsrisiko besser abzuschätzen.SWOT-Analyse> > Eine Möglichkeit, Chancen und Risiken in Verbindungmit den eigenen Stärken und Schwächen zu quantifizieren,ist die sogenannte SWOT-Analyse. Diese Analysesetzt sich aus zwei Dimensionen zusammen: derinternen mit den Stärken und Schwächen eines Unternehmensund der externen mit den Chancen und Risiken,die der Markt bietet. Diese externen Bedingungenlassen sich z. B. aus der Marktanalyse (Kapitel 4.3) ableiten.Gehen Sie dabei besonders auf die unternehmensspezifischenRisiken ein.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 103

SWOT -AnalyseStärken/SchwächenWelche Stärken und Schwächen >habe ich gegenüber meinen Konkurrenten? >Beispiel: Preis, Qualität etc.Interne AnalyseMarktWelche Chancen bietet >der Markt und welche >Risiken sind damit >verbunden? >Beispiel: MarktanteilePolitisch-rechtliches Umfeld(Gesetzesänderungen, >technologisches, >ökonomisches, soziales Umfeld, >technische Standards, >Marktgröße, >Kapitalausstattung der Kunden)Externe AnalyseSWOT-AnalyseChancen(Opportunities)Risiken(Threats)Stärken(Strengths)SO-StrategienVerfolgung neuerMöglichkeiten, die gut >zu den Stärken des >Unternehmens passenST-StrategienStärken nutzen, >um Bedrohungen >abzuwendenSchwächen(Weakness)WO-StrategienSchwächen eliminieren,um neue Möglichkeitenzu nutzenWT-StrategienVerteidigung entwickeln,um vorhandene >Schwächen nicht zumZiel von Bedrohungenwerden zu lassen> 104

Für die vier Bereiche dieser Matrix solltenSie sich folgende Fragen stellen:> > Haben wir die Stärken, Chancen zu nutzen? WelcheChancen bietet Ihre Branche, und sind Sie in der Lage, siezu nutzen?> > Welche Chancen verpassen wir wegen unsererSchwächen? Gibt es in Ihrer Branche ein Marktfeld, dassehr viel Wachstum verspricht, das Sie aber nicht bedienenkönnen, weil Ihnen die Technologie oder das Kapitalfehlt?> > Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?Haben Sie die Kraft, sich gegen Ihre Wettbewerber durchzusetzen?> > Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächenausgesetzt? Verfügen Sie beispielsweise über genügendfinanzielle Mittel, oder könnte dies zum Problem inIhrer sehr kapitalintensiven Branche werden?> > Vermeiden Sie aber im Interesse der Überschaubarkeiteinen zu hohen Detaillierungsgrad. VersuchenSie herauszustellen, wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteilsein wird. Wie werden sich Ihre Wettbewerber nachder Markteinführung Ihres Produkts verhalten? Mit welchenMaßnahmen Ihrer Konkurrenten müssen Sie eventuellrechnen?> > Vermeiden Sie zudem die Darstellung zu allgemeinerRisiken: Die Aussage, dass Sie als 3-Personen-Start-upals „kleines Unternehmen“ „hochflexibel“, aber „finanzschwach“sind, ist entbehrlich, da Ihrem Leser vermutlichohnehin bekannt. Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichenStärken und Schwächen.Strategieableitung> > Schätzen Sie ein, welche Chancen oder Risikenmit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und die größtenAuswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell haben könnten.Diese Kenntnis und Bewertung allein genügt jedochnicht. Zeigen Sie, welche Strategien Sie entwickeln, umChancen zu nutzen und Risiken entgegenzuwirken.✔Leitfragen Chancen und RisikenWelche außerordentlichen Chancen/Geschäftsmöglichkeiten sehen Sie für Ihr Unternehmen?Wie werden Sie die Chancen nutzen?Der BusinessplanWelche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb, Technologie, Entwicklung) >bestehen für Ihr Geschäftsvorhaben?Mit welchen Strategien und Maßnahmen planen Sie, diesen Risiken zu begegnen?Wie könnte es im besten/schlechtesten Fall laufen?Welchen Einfluss auf die Planung haben die unterschiedlichen Szenarien?Wie wirken sich Risiken quantitativ aus?Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 105

4. Der Businessplan4.9 Finanzplanung und Finanzierung> > „Wenn Sie die Zahlen missachten, missachtet Sie >Ihr Geschäft.“ Bob Ronstadt, Professor für EntrepreneurshipZiele> > Konsolidierung aller zuvor getroffenen Annahmen in einem stim-migen Zahlenwerk, bestehend aus Gewinn-und-Verlust-Rechnung, >Liquiditätsplanung, Bilanz und den zugehörigen Detailplanungen.> > Mit der Finanzplanung prüfen Sie die Plausibilität und >finanzielle Machbarkeit Ihres Vorhabens.> > Bestimmung der Finanzierungslücke und >Möglichkeiten, diese zu schließen.> 106

Ziel der Finanzplanung ist es, das Geschäftskonzeptdaraufhin zu überprüfen, ob es tatsächlich rentabelist, wie hoch der Kapitalbedarf ist und ob es tatsächlichfinanzierbar ist. In der Finanzplanung stellenSie die wichtigen Zahlen Ihrer Geschäftsplanung vor. Diedrei Hauptelemente sind Liquiditätsplan, Plan-Gewinnund-Verlust-Rechnungsowie eine Plan-Bilanz. Hier fließenalle Informationen aus den einzelnen Kapiteln IhresBusinessplans zusammen. Achten Sie darauf, dass dasGesamtwerk konsistent ist, d. h. Ihre Angaben aus denvorhergehenden Kapiteln müssen mit den Zahlen derFinanzplanung übereinstimmen. Wichtiger noch, die Finanzplanungkann nicht isoliert aufgestellt werden. Siekönnen erst solide planen, wenn Sie mit den restlichenKapiteln des Businessplans die entsprechende Grundlagefür Ihre Zahlen geschaffen haben.4.9.1 Kernelemente der Finanzplanung> > Eine professionelle und vollständige Finanzplanungrundet Ihren Businessplan ab, gießt Ihre Überlegungenaus den Vorkapiteln in ein fundiertes Zahlenwerk undbesteht im Wesentlichen aus folgenden Bausteinen: Gewinn-und-Verlust-Rechnung(Erfolgsplanung), Liquiditätsrechnung(Darstellung der Zahlungsfähigkeit), Bilanz(Aufstellung der Vermögenswerte) und den zugehörigenTeilplanungen. Im Folgenden werden diese Schrittfür Schritt im Detail beleuchtet.Kernelemente der Finanzplanung> > Der Planungshorizont sollte mindestens bis zueinem Jahr nach Erreichen des Break-even (Punkt, andem die Erlöse die Kosten decken) reichen. Bei Planungenfür ein bereits bestehendes Unternehmen sind historischeWerte der letzten ein bis zwei Jahre hilfreich.Hierdurch zeigen Sie, dass bereits Erfahrungen bestehen.> > Um sich die Planung zu erleichtern, empfehlen wirdie Verwendung eines professionellen Finanzplanungstools.Eine entsprechende Software kann kostenfrei aufunserer Website heruntergeladen werden.InfoboxWichtig ist …… dass sämtliche Zahlen mit nachvollziehbarenAnnahmen unterlegt sind, die wichtigsten davonmüssen auch im Businessplan kurz beschriebenbzw. in Tabellenform dargestellt sein. >Auf Nachfragen sollten Sie alle hinterlegten >Annahmen griffbereit und nachvollziehbar >vorweisen können..Der BusinessplanGuV-Planung24 Monate auf monatlicher Basis,danach jährlichLiquiditätsplanung24 Monate auf monatlicher Basis,danach jährlichBilanzplanung(jährlich)Gesamtplanung über 3–5 JahreHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 107

Wie gehen Sie vor? >Aus nachfolgender Übersichtsgrafik können Sie entnehmen, wie Sie sich von der Erfassung aller relevantenKosten-, Aufwands- und Umsatzpositionen bis hin zur Bilanzplanung Schritt für Schritt eine professionelleDarstellung Ihrer Finanzplanung im Businessplan erarbeiten.Schritt für Schritt zur vollständigen Finanzplanung1. Daten sammelnSammeln Sie alle Kosten-/Aufwands- undUmsatzpositionen.3. Gewinn-und-Verlust-RechnungBeginnen sie mit der GuV: Wann werden welcheAktivitäten erfolgswirksam, d. h. wann stellenSie die Rechnungen an Ihre Kunden? Wann >erhalten Sie Rechnungen von Zulieferern?5. BilanzplanungDie Plan-Bilanz zeigt, wie sich Ihre Vermögenund Ihre Schulden im Geschäftsjahr entwickeln.Erhöht sich z. B. das Anlagevermögen durch die >Anschaffung von Maschinen? Werden Krediteaufgenommen?2. Detailpläne erstellenDie Grundlage für Finanzplanung sind Detailplänewie zum Beispiel: >- Umsatz-/Absatzplanung>- Produktionsplanung>- Personalkostenplanung >- Investitionsplanung >- Abschreibungsplanung4. LiquiditätsplanungWann werden die Geschäftsvorfälle zahlungswirksam,d. h. wann zahlen Ihre Kunden dieRechnungen tatsächlich? Planen Sie ca. 60 TageVerzug zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang?Oder ist vielleicht sogar mit Zahlungsausfällenzu rechnen? Wann werden Siedie eingehenden Rechnungen tatsächlich bezahlen?6. Übersichtliche Darstellung im BusinessplanKonsolidieren Sie Ihre Planungsrechnungen fürdie Darstellung im Businessplan in einfacheÜbersichten. Die wichtigsten Detailplanungensollten Sie in Ihren Businessplan einfügen oderauf Anfrage zur Verfügung stellen.> 108

4.9.2 Detailpläne> > Eine vollständige Finanzplanung erscheint komplex –und das ist sie auch! Doch keine Angst, wenn man zunächstdetailliert die Einzelbestandteile erarbeitet unddiese dann in die Gesamtplanung integriert, nimmt diesder Finanzplanung den Schrecken. Je nachdem, welcheArt von Geschäft Sie aufbauen, benötigen Sie folgendeDetailpläne:Umsatz- und Absatzplanung> > Errechnen Sie Ihre Umsätze. Dazu müssen Sie Ihreerwarteten Absatzmengen mit dem erzielbaren Preis derjeweiligen Produkte multiplizieren. Auf möglichst detaillierterEbene sind homogene Gruppen, denen gleiche Annahmenzugrunde liegen, zu bilden. Greifen Sie hier dieermittelten Märkte, Kunden- oder Produktgruppen aufund schlüsseln Sie Absatz- und Umsatzplanung entsprechendin Ihrer Finanzplanung auf.Kostenplanung> > Produktionskostenplanung> > Materialkostenplanung> > Personalkostenplanung> > Investitionskosten und Abschreibungsplanung> > Marketing- und Vertriebskostenplanung> > Sonstige Kostenpositionen> > Festlegung der Finanzparameter> > Viele der notwendigen Daten haben Sie in denvorangehenden Kapiteln des Businessplans schon erarbeitet.Die angebotenen professionellen Finanzplanungstoolsleiten einen häufig durch die erforderlichenPlanungen hindurch, benötigen aber eine konsequenteVorplanung.Beispiel einer Umsatzplanung> > Es ist sehr wichtig, seine Kosten so genau wie möglichzu ermitteln! Achten Sie darauf, dass es grundsätzlichzwei Arten von Kosten gibt: Fixkosten und variableKosten. Fixkosten existieren unabhängig davon, ob undwie viel Sie produzieren (z. B. Abschreibungen, Miete oderZinsen). Achtung aber, diese können auch sprungfix steigen,z. B. wenn Sie neue Räume anmieten müssen, weilSie mehr Mitarbeiter eingestellt haben und deshalb dieMiete sich erhöht. Variable Kosten dagegen sind abhängigvon Ihrer Produktionsmenge oder einer erbrachtenDienstleistung (siehe Darstellung s. 110). Daher müssenSie sehr genau unterscheiden, welche Kosten grundsätzlichunabhängig von Ihrer Produktmenge anfallen undwelche Kosten Sie gegebenenfalls daran koppeln können.Der BusinessplanPrognostizierte Absatzmengeder Produktgruppe 1Prognostizierte Absatzmengeder Produktgruppe 2Durchschnittlicherx =Verkaufspreis für Produktgruppe 1xDurchschnittlicherVerkaufspreis für Produktgruppe 2=UmsatzProduktgruppe 1+UmsatzProduktgruppe 2+... x... =...GesamtumsatzHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 109

KostenartenFixe Kosten (Kf)Variable Kosten (Kv)GesamtkostenKosten Kosten KostenKvKvKfMengeMengeKfMengeFixe Kosten sind unabhängig >von der Beschäftigung/Auslastung(Beispiel: Miete, Zinsen)Variable Kosten sind abhängig >von der Auslastung(Beispiel: Material, Fertigungslöhne)Produktionsplanung> > In Produktionsbetrieben wird eine Produktions->planung benötigt. Folgende Bestandteile müssen hierbeierarbeitet werden:1. Produktionsprogrammplanung:Was wird produziert?2. Mengenplanung: >Wie viel wird produziert?3. Produktionsprozessplanung:Wann und wie wird produziert?> > Losgrößenplanung> > Termin- und Kapazitätsplanung> > Reihenfolgeplanung und Feinterminierung>Daraus ergeben sich die Kosten für die Produktion.Materialkostenplanung> > Materialkosten entstehen durch den Verbrauchvon Stoffen und Energien, d. h. den Verbrauch aller Roh-,Hilfs- und Betriebsstoffe oder auch zugekaufte Warenund Bauteile, die Sie für die Herstellung Ihres Produktesbenötigen. Die Berechnung der Materialkosten erfolgtdurch die Multiplikation von Menge und Preis.> > Bitte beachten Sie auch, dass Materialien zu verschiedenenZeitpunkten unterschiedlich viel kosten können.Mit steigendem Einkaufsvolumen bekommen Sie >jedoch oft günstigere Preise pro Einheit.Beispiel für eine MaterialplanungMenge benötigter Roh-, Hilfs- undBetriebsstoffe bzw. HandelswarexEinkaufspreis pro Mengeneinheit= Materialaufwand (GuV)> 110

Personalkostenplanung> > Gerade zu Beginn einer Unternehmensgründunglässt sich ein großer Teil der anfallenden Aufgaben vomGründer oder dem Gründungsteam noch alleine bewältigen.Mit Aufnahme des Geschäftsbetriebs ist die Arbeitjedoch meist nicht mehr alleine zu schaffen. AchtenSie darauf, wie viele Mitarbeiter erforderlich sind, welcheAufgaben diese erledigen, welche Qualifikationendiese mitbringen, zu welchem Zeitpunkt die Mitarbeiterzur Verfügung stehen und wie hoch die Personalkostenund Personalnebenkosten sind. Einen Personalbedarfsplansollten Sie im Kapitel Team bereits erarbeitet haben.Die entsprechenden Kosten müssen nun in der Finanzplanungaufgezeigt werden.Investitionskosten- und Abschreibungsplanung> > Mit Investitionen werden die anzuschaffendenGegenstände wie beispielsweise Geräte, Einrichtungen,>Computer, Produktionsmaschinen etc. bezeichnet, diedauerhaft im Unternehmen verbleiben und genutzt werden.In der Investitionsplanung werden daher die für dasUnternehmen zu bestimmten Zeitpunkten erforderlichenAnlagen mit den entsprechenden Anschaffungspreisenaufgelistet.> > Erfassen Sie in der Investitionskosten- und Abschreibungsplanungalle aktivierungsfähigen Investitionender nächsten drei bis fünf Jahre. Folgende Datensollten Bestandteil der Investitionsplanung sein:> > Neben den Bruttobezügen dürfen die Personal->nebenkosten nicht vergessen werden. Diese setzen sich >zusammen aus:Gesetzliche und tarifliche Personalnebenkosten:> > Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung> > Beiträge zur Berufsgenossenschaft> > Aufwand nach dem Schwerbehindertengesetz >und Mutterschutzgesetz> > bezahlte Abwesenheit wie Urlaub>Feiertage, Krankheitstage> > Aufwand nach dem BetriebsverfassungsgesetzFreiwillige Personalnebenkosten:> > Kosten Aus- und Fortbildung> > betriebliche Altersversorgung> > Kantinenzuschuss etc.> > Hier können Sie in der Regel zunächst mit pauschalen>Prozentsätzen arbeiten, die Sie beispielsweise von IhremSteuerberater erfahren können.> > Art der Investition> > Zeitpunkt der Investition> > Kaufpreis unter Hinzurechnung von Nebenkosten(z. B. Transport, Installation)> > Abschreibungsart und -dauer> > Die Investitionen sind in der Liquiditätsrechnung zuberücksichtigen, die Höhe der jährlichen Abschreibungenist in der Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung und dieverbleibenden Restwerte sind in der Bilanz zu erfassen.Marketing- und Vertriebskostenplanung> > Die Basisdaten der Marketing- und Vertriebsplanungsollten bereits im Kapitel Marketing und Vertriebals Marketing- und Vertriebsmaßnahmen erarbeitetworden sein. Grundsätzlich kann die Planung hierbeipauschal oder auch detailliert erfolgen. Eine pauschalePlanung der Werbekosten kann bei etablierten Unternehmendurch eine ermittelte Quote, beispielsweise 5 % vomUmsatz erfolgen. Branchenübliche Quoten können Sie >z. B. bei Branchenverbänden finden. Meist ist vor allemin der Anfangsphase jedoch eine detaillierte Planung derDer BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 111

Abschreibungen> > Gegenstände des Anlagevermögens wie Fahrzeugeund Maschinen, aber auch Gegenstände desimmateriellen Vermögens (z. B. Patente, Lizenzen)verlieren während ihrer Nutzungsdauer an Wert.Mit der Abschreibung werden rechnerisch und >nach festgelegten Sätzen die Kosten angegeben,mit denen der Wert durch Abnutzung oder Marktpreisschwankungensinkt. Daher werden die Anschaffungs-oder Herstellungskosten nicht im Jahrder Anschaffung/Herstellung komplett als Aufwandverbucht, sondern anteilig durch planmäßigeAbschreibungen auf die Jahre der Nutzung verteilt.Diese Abschreibungen sollen den jährlichen Wertverzehrzum Ausdruck bringen.> > Diese Abschreibungsbeträge werden aus derInvestitionskostenplanung unter Berücksichtigungder gewählten Abschreibungsart und -dauer in derGewinn-und-Verlust-Rechnung angegeben. Hierdurchvermindert sich der zu versteuernde Gewinn.Dagegen sind die Investitionskosten, die ja tatsächlichunmittelbar mit dem Kauf einer Anschaffunganfallen in der Liquiditätsrechnung zu berücksich-Exkurstigen. Es gibt mehrere Abschreibungsmethoden. >Die am häufigsten angewandte ist die lineare >Abschreibung. Bei dieser werden zur Ermittlung >des jährlichen Abschreibungsbetrages die An->schaffungskosten/Herstellungskosten durch die >Nutzungsdauer (in Jahren) dividiert. Man erhält >eine gleichbleibende Abschreibung über die Jahre >der Nutzungsdauer verteilt. Beachten Sie für Ihre >Abschreibung die gesetzlich vorgeschriebene >Nutzungsdauer. Üblicherweise ist ein Vermögens->gegenstand in vier bis zehn Jahren bei gleichen >Jahresbeträgen vollständig abgeschrieben. >Aktuelle Abschreibungstabellen finden Sie z. B. >unter www.bundesfinanzministerium.de oder >erfahren Sie von Ihrem Steuerberater.> > Beispiel: Sie kaufen eine Maschine für >50.000 Euro. Nach einem Jahr ist diese buchhalterischnoch 40.000 Euro wert. Folglich müssen inIhrer GuV Abschreibungen in Höhe von 10.000 Eurostehen. Die 50.000 Euro Ausgabe werden in derGuV nicht erfasst, aber in der Liquiditätsplanung.Marketingkosten ratsam: Welche einzelnen Marketing-Projekte sind tatsächlich geplant? Welche Werbeverträgewerden geschlossen? Bei welchen Messen werden Sieausstellen etc.?> > Die Vertriebskosten können nach dem gleichenPrinzip geplant werden. Wichtig ist hierbei die Abstimmungmit der Absatzplanung. Steigt der Absatz, erhöhensich in der Regel die Vertriebskosten. Stellen Sie beispielsweiseden Bezug zur Kapazitätsplanung aus demKapitel Marketing und Vertrieb her. Diese gibt Ihnen Aufschluss,wie viele Vertriebsmitarbeiter Sie benötigen, umgewisse Absatzmengen zu realisieren und ist somit einegute Grundlage für Ihre Kostenplanung. Bedenken Sie vorallem, dass die Vertriebskosten sehr hohe Vorlaufzeitenhaben, d. h. der mit neuen Vertriebsmitarbeitern erzielbareUmsatz mit einer Zeitverzögerung von meist mehrerenMonaten eintritt.> 112

Planung weiterer Kostengruppen(sonstige Kostenpositionen)> > Am Anfang der unternehmerischen Tätigkeit istes oft schwer einzuschätzen, welche Kosten auf das Unternehmenzukommen. Neben den bereits behandeltenDetailplanungen sollten Sie unbedingt die im Folgendenaufgeführten Positionen überprüfen und die notwendigenMittel jeweils dafür in die Planung einstellen.Hilfreich für die Überprüfung, ob Sie auch keine Gruppevergessen haben, ist auch der jeweilige Kontenrahmen,der für Ihre Branche standardisiert gilt. Fragen Sie IhrenSteuerberater danach.Finanzparameter> > Ebenfalls sehr wichtig ist, dass man die Finanzparameterplant, um wirklich eine belastbare Zahlenbasisim Businessplan erarbeiten zu können. Mithilfe von Finanzparameternwie Zahlungszielen und -ausfallratenkönnen Sie Ihren Geschäftsplan weiter verfeinern. Ambesten ist es diese erst dann einzusetzen, wenn Sie IhrePlanwerte vollständig nachvollziehen und abstimmenkönnen. Viele Anbieter von Planungssoftware bietenkomfortable Eingabemasken zur Eingabe der Parameter.Beispiele für Finanzparameter sind:Zu berücksichtigen sind u. a.:> > Miete/Pacht> > Bürobedarf> > Porto> > Telekommunikation> > IT> > Reisekosten> > Steuer- und Rechtsberatung> > Schutzrechte> > Kfz-Unterhalt> > Versicherungen> > Beiträge> > Recruiting> > Zinsen gegebenenfalls für Fremdkapital etc.>Beachten Sie auch, dass bei Neugründungen anderebzw. zusätzliche Ausgaben als bei bestehenden Unternehmenauf Sie zukommen, zum Beispiel für> > Gründungsberater, Notar> > Anmeldungen und Genehmigungen> > Marktforschungsausgaben, Firmenlogo, >Markteinführungsausgaben> > Umbau bzw. Renovierung der Gewerberäume >wie auch Geschäftsausstattung> > Zahlungsziele für Kunden> > Zahlungsfristen bei Lieferanten,>Gehälter, Investitionen> > Zahlungsausfallquoten> > Gewährleistungsquoten> > Rückstellungen für Steuern> > Trends bei der Entwicklung von Personalkosten,Materialpreisen, Verkaufspreisen etc.4.9.3 Die Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV)> > Die GuV gibt einen Überblick über die Zusammensetzungder Erträge und Aufwendungen und weist dadurchdie Art, die Höhe und die Quellen des unternehmerischenErfolges aus, d. h. wie viel tatsächlich am Endeeines Monats/Jahres „unter dem Strich übrig bleibt“. DieGewinn-und-Verlust-Rechnung ist die meist staffelförmigeGegenüberstellung der Erträge und Aufwendungen(unabhängig vom Zahlungszeitpunkt) einer Firmain einer Periode (meist Kalenderjahr). Ausgehend vonden Umsatzerlösen wird das Jahresergebnis als Gewinnoder Verlust ermittelt.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 113

In der GuV werden die Begrifflichkeiten verwendet:Erträge:> > Erträge sind die erfolgswirksamen Einnahmen einesUnternehmens in einer Periode (z. B. aus Verkauf der erstelltenGüter und Leistungen). Der Ertrag stellt die positiveSeite des im Rahmen der Finanzbuchhaltung (Gewinn-und-Verlust-Rechnung)ermittelten Erfolges dar.Aufwand:> > Unter Aufwand versteht man den bewerteten Verbrauchaller Güter (Waren und Dienstleistungen), der ineiner bestimmten Abrechnungsperiode in einem Betriebanfällt (z. B. Rohstoffverbrauch in der Produktion). Übersteigt(unterschreitet) der Ertrag den Aufwand, erzieltdas Unternehmen einen Gewinn (Verlust).4.9.4 Liquiditätsplanung> > Ziel der Liquiditätsplanung ist die Sicherstellungder Zahlungsfähigkeit. Ihr Unternehmen muss zu jederZeit über liquide Mittel verfügen, um seinen Zahlungsverpflichtungennachkommen zu können, sodass keineInsolvenzgefahr besteht, durch die das endgültige „Aus“für Ihr Unternehmen ins Rollen gebracht wird. Eine ausführlicheLiquiditätsplanung sowie deren kontinuierlicheAktualisierung und ein regelmäßiger Soll-Ist Abgleich istdaher für jedes Unternehmen überlebenswichtig.> > Sie sollten diesen Planungsbereich daher besondersintensiv und detailliert betrachten und darstellen, umeine ständige Zahlungsfähigkeit zu gewährleisten. ArbeitenSie bei der Erstellung Ihrer Pläne stets nach dem Vorsichtsprinzipund planen Sie ausreichend Reserven ein.> > Wenn Sie einzelne Blöcke Ihrer GuV genauer betrachten,können Sie feststellen, welche Faktoren fürden Gewinn oder Verlust Ihres Unternehmens verantwortlichsind. Ein Vorjahresvergleich ist hierbei sehraufschlussreich, wenn das Unternehmen schon längerbesteht. Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzplanungmitbringen, empfiehlt es sich dringend, Berater(z. B. Steuerberater) mit einzubeziehen. Versuchen Sie jedoch,Ihre GuV im Detail selbst zu verstehen, da Sie hierauswichtige Informationen zur Steuerung Ihrer Unternehmungziehen können.> > Beachten Sie: Viele Unternehmen sind trotz einespositiven Reingewinns durch Liquiditätsmangel in dieInsolvenz geraten! Dies kann an zu langen Zahlungszielender Kunden oder an hohen erforderlichen Investitionenliegen.In der Liquiditätsrechnung werden folgende Begrifflichkeitenverwendet:Auszahlungen:> > Abgang von liquiden Mitteln, d. h. aus Kassenbeständenund jederzeit verfügbaren Bankguthaben. Durcheine Auszahlung vermindern sich die verfügbaren Barmittelder Unternehmung. Beispiel: Überweisung einerRechnung.Einzahlungen:> > Zugang von liquiden Mitteln, d. h. zu Kassenbeständenund jederzeit verfügbaren Bankguthaben. Durch eineEinzahlung erhöhen sich die verfügbaren Barmittel derUnternehmung. Beispiel: Die Rechnung wird vom Kundenbezahlt.> > Im Grunde ist die Liquiditätsplanung recht einfach.Aus der Differenz aller voraussichtlichen Einnahmen undAusgaben ergibt sich der monatliche Überschuss (Überdeckungbzw. Unterdeckung).> 114

Erfassen Sie Höhe und Zeitpunkt aller Ein- und Auszahlungen.Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann,wenn kumuliert betrachtet die Summe der Einzahlungengrößer oder gleich ist im Vergleich zur Summe derAuszahlungen innerhalb einer Periode. Für Zeiträume, indenen dies laut Planung nicht zutrifft, müssen Sie Kapitalzuführen (siehe auch im nächsten Kapitel: „Grundlagender Unternehmensfinanzierung“). Die Summe allerEinzelbeträge ergibt den gesamten Kapitalbedarf überden Planungszeitraum. Ein wichtiger Grund für viele Insolvenzenvon jungen Unternehmen liegt darin, dass Unternehmerden Kapitalbedarf für Wareneinkäufe und Forderungenin der Gründungsphase zu niedrig einschätzen.Um dies zu vermeiden, überlegen Sie bei Ihrer detailliertenKostenplanung genau, welche fixen Kosten anfallen(z. B. Miete, Personal), wann Zinsen für Kredite zu bezahlensind und wann zu tilgen ist. Beachten Sie, bis wanndie Verbindlichkeiten bei Ihren Lieferanten bezahlt seinmüssen, wann Ihre Forderungen bezahlt werden oderwelche Kreditspielräume Ihnen zur Verfügung stehen.> > Die Finanzierungsplanung darf nicht nur das Anlagevermögen,sondern muss insbesondere auch den Roh-,Hilfs- und Betriebsmittelbedarf und zugekaufte Warenberücksichtigen. Dabei sind die Anlaufverluste so realistischwie möglich und mit einer Reserve zu ermitteln. Inder instabilen Situation der Anlaufphase hat die Liquiditätssicherungdurch Bildung und Erhaltung einer Liquiditätsreserveeinen besonders hohen unternehmerischenStellenwert.> > Grundsätzlich ist zu beachten, dass Sie Ihren Kundenkein zu langes Zahlungsziel einräumen. Bieten SieSkonto bei schneller Bezahlung oder vereinbaren Sie Anzahlungenoder Teilzahlungen. Dies sind Instrumente,mit denen Sie Ihre Liquidität zu Ihren Gunsten steuernkönnen. Am Anfang einer Unternehmung gilt als wesentlicheRichtlinie für das Risikomanagement der Grundsatz:„Liquidität vor Rentabilität“.> > Beispiel : Beim Kauf einer Maschine ändert sich derBarmittelbestand noch nicht. Erst wenn Sie den Kaufbetragbezahlen, wird dieser als Auszahlung berücksichtigt.Stellen Sie durch die Liquiditätsplanung sicher,>>dassSie zu dem tatsächlichen Zahlungszeitpunkt diese Rechnungauch bezahlen können. Wichtig ist, dass Ihre eigenenRechnungen oft erst spät nach dem Zahlungsziel bezahltwerden. Falls Ihre Kunden Ihre Rechnungen nichtrechtzeitig bezahlen, Sie aber selbst schon wieder eineRechnung bezahlen müssen, kann es schnell zu finanziellenEngpässen kommen. Pflegen Sie Ihr Mahnwesenoder bieten Sie Skonto, um möglichst schnell Geldeingängezu verzeichnen.Achtung Liquidität!> > Beachten Sie, dass das Schreiben oder >der Erhalt einer Rechnung noch nicht bedeutet,dass Sie das Geld schon in der Kasse haben bzw.die Rechnung von Ihnen bezahlt wurde. Maßgeblichfür die Liquiditätsplanung ist der tatsächlicheZahlungszeitpunkt. In den Liquiditätsplangehören somit nur solche Vorgänge, diedirekt zu einer Änderung des Barmittelbestandesführen; Abschreibungen, Rückstellungenund aktivierte Eigenleistungen gehören dage->gen nicht hinein.> > Das Ausstellen einer Rechnung ziehtzudem in den meisten Fällen eine Zahlungsverpflichtungnach sich: die Umsatzsteuer. Dieseist im Folgemonat zur Zahlung an das Finanzamtfällig. Wann Ihr Kunde wirklich überweist,ist dabei nicht relevant. Seien Sie also vorsichtigmit langen Zahlungszielen bei Ihren Kunden,insbesondere bei großen Rechnungen!InfoboxDer BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 115

4.9.5 Plan-Bilanz> > Kapitalgeber interessieren sich für die Entwicklungdes Vermögens Ihres Unternehmens. Dieses wird in Formvon einer Plan-Bilanz dargestellt. Dabei wird der Art undHöhe des Vermögens auf der Aktivseite (Mittelverwendung)die Herkunft des Vermögens auf der Passivseite >>(Mittelherkunft) gegenübergestellt. Wie die GuV ist auchdie Bilanzierung vom Gesetzgeber vorgeschrieben undreglementiert. Für Bilanzen gelten jährliche Planungsintervalle.Finanzplanungstools erstellen aus Ihren eingegebenenWerten automatisch eine Plan-Bilanz.Plan-BilanzAktivaPassivaA. Anlagevermögen> > Immaterielle Vermögensgegenstände> > Sachanlage> > FinanzanlagenB. Umlaufvermögen> > Vorräte> > Forderungen und sonstige >Vermögensgegenstände> > Kassenbestand, Bundesbankguthaben, >Guthaben bei KreditinstitutenC. RechnungsabgrenzungspostenA. Eigenkapital> > Gezeichnetes Kapital> > Kapitalrücklagen> > Gewinnrücklagen> > Gewinnvortrag/Verlustvortrag> > Jahresüberschuss/-fehlbetragB. RückstellungenC. VerbindlichkeitenD. Rechnungsabgrenzungsposten> 116

ExkursHandels- und Steuerbilanz> > Stichtag für die Abgabe Ihres gesamtenJahresabschlusses eines Geschäftsjahres (Kalenderjahr)beim Finanzamt ist der 31. Mai des darauffolgenden Jahres. Bei Unternehmen, die >der Pflicht zur Buchführung unterliegen, sinddie Hauptbestandteile des Jahresabschlussesdie Bilanz und die Gewinn-und-Verlust-Rechnung,gegebenenfalls ergänzt um den Anhangund den Lagebericht. Kleine Gewerbetreiben->de und Freie Berufe stellen eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung auf.> > Die meisten Unternehmen stellen ihre >Bilanz nach dem deutschen Handelsgesetzbuchauf. In dieser Form müssen die Bilanzen auch imHandelsregister veröffentlicht werden. Die Handelsbilanzist dann die Grundlage für die Steuerbilanz.Aus der Handelsbilanz wird unter Berücksichtigungeinkommensteuerlicher Vorschriften dieSteuerbilanz abgeleitet. Diese spiegelt Ihre objektivewirtschaftliche Leistungsfähigkeit wider unddient zur Ermittlung der Bemessungsgrundlage derKörperschafts- und Gewerbesteuer bzw. der Einkommenssteuer.4.9.6 Finanzierung> > Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wieviel Kapital zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nichtjedoch, aus welchen Quellen es stammt. In diesem Bestandteildes Businessplans müssen Sie aufzeigen, welcheFinanzierungsstrategie Sie verfolgen, also: WANN finanzierenSie WAS mit WELCHEN Mitteln?> > Die Angaben zum Zeitpunkt und zur Höhe des Finanzierungsbedarfsentnehmen Sie der Liquiditätsplanung.Im Folgenden geben wir Ihnen einen Überblicküber die wichtigsten Finanzierungsgrundlagen, damit Sieentscheiden können, welche Finanzierungsinstrumentewann für Sie infrage kommen.Grundlagen der Unternehmensfinanzierung –Finanzierungsphasen> > Es gibt viele Investoren, die sich einen Schwerpunktfür die Auswahl von Unternehmen gesetzt haben, dieskann z. B. eine bestimmte Branche sein, nicht selten beziehtsich dieser Fokus auch auf das Entwicklungsstadium,in dem sich potenzielle Beteiligungsunternehmen befinden.Einige öffentliche Investoren haben sich z. B. den>Schwerpunkt Frühphasenfinanzierungen für junge Technologieunternehmengesetzt. Wie in vielen Branchen gibtes auch im Investmentgeschäft eine spezielle Fachterminologie.Um Ihr Unternehmen richtig einordnen zu können,gibt Ihnen die folgende Tabelle einen Überblick überdie wichtigsten Begriffe zu Phasen, die ein Unternehmendurchläuft, und den entsprechenden Finanzierungsinstrumenten,die jeweils zur Verfügung stehen.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 117

FinanzierungsphasenSeed-PhaseStart-up-PhaseUnternehmensphaseExpansionsphaseAufgabe> Unternehmenskonzeption undanschließende>Gründung des >Unternehmens> Produktentwicklung> Erstellung Prototypen> Produktions->aufnahme> Markteinführung> Erste Umsätze> Weiterentwicklungder Produkte> Erste Markterfolge> Marktdurchdringung> Break-even erreicht> Erweiterung >der Kapazitäten> Weitere Produkt->innovationen> Erschließung >neuer Märkte> VorbereitungeinesBörsengangsGewinnKapital> Privatvermögen >> Freunde>> Business Angels>> Öffentliche >Investoren> Fördermittel> Privatvermögen> Freunde> Venture Capital> Business Angels> ÖffentlicheInvestoren> Fördermittel> StrategischeInvestoren> Venture Capital> Private Equity> Fremdkapital> Mezzanine-Kapital> Fördermittel> Strategische >Investoren> Fremdkapital> Mezzanine-Kapital> Private Equity> Public Equity> BörsengangGewinnzoneVerlustVerlustzoneZeit> > Die obige Tabelle gliedert sich in einzelne Unternehmensphasen.Diese Phasen sind durch unterschiedlicheCharakteristika gekennzeichnet, wie wirtschaftliches >Risiko, Kapitalerfordernisse und die Typen der infragekommenden Kapitalgeber.Die Seed-Phase:> > Die Seed-Phase umfasst die Vorbereitung der Unternehmensgründungdurch Finanzierung der Ausreifungund Umsetzung einer Idee in verwertbare Resultate, derMarktanalyse sowie der Erarbeitung eines Unternehmenskonzepts.Meist wird der Kapitalbedarf für diesePhase aus den Eigenmitteln des Gründers bzw. durch Kreditegedeckt. Bei besonders innovativen Technologienliegt der Schwerpunkt der Aktivitäten hier in Forschungsinvestitionenund Produktentwicklungen. Die Aufwendungenkönnen bei diesen Unternehmen verhältnismäßighoch sein und bergen ein großes Risiko, da die richtigeEinschätzung der Idee und des Marktes in diesem Stadiumsehr vage ist und meist noch ein hohes technischesRisiko besteht. Wenn es sich um technologische Innovationenhandelt, gibt es eine Vielzahl an Fördermitteln.> 118

Die Start-up-Phase:> > An die Seed-Phase schließt>>die Start-up-Phase an,>die als Schwerpunkt die Gründungsfinanzierung hat.Die Produktentwicklung sollte hier weitestgehend abgeschlossensein und der Fokus liegt auf den ersten Marketingschrittenund der Produktionsvorbereitung sowiedem Ausbau der Produktionsanlagen. Neben Eigen- undFördermitteln kommen hier vor allem bei jungen TechnologieunternehmenBusiness Angel-Finanzierungen infrage(siehe auch Eigenkapitalfinanzierungen) und zunehmendauch öffentliche Seed-Investoren wie z. B. derHigh-Tech Gründerfonds oder Bayern Kapital.Weitere Phasen:> > Wurden die ersten Phasen erfolgreich umgesetzt,ist es nun wichtig, die Gewinnschwelle zu erreichen. Inder sogenannten Expansionsphase ist das UnternehmenswachstumHauptziel. Hierzu werden die Durchdringungdes Marktes meist zunächst national und danninternational sowie die Erweiterung des Produktions-bzw. Vertriebssystems vorangetrieben. Schwerpunktbildet dabei die Verbesserung der Eigenkapitalquotebei der Produktions- und Absatzausweitung. Ganz besonderswachstumsstarke Unternehmen stoßen dabeinormalerweise an Wachstumsschwellen. Um diese zuüberwinden, wird normalerweise ein Verkauf an einenindustriellen Investor oder ein Börsengang angestrebt.Sogenannte Bridge-Finanzierungen dienen der Überbrückungsfinanzierungzu deren Vorbereitung.Finanzierungsrunden> > Da Kapitalgeber normalerweise nicht von Beginnan einen Betrag zur Verfügung stellen, der alle Phaseneiner Unternehmensgründung abdeckt, gibt es verschiedeneFinanzierungsrunden, d. h., man muss sich wiederum neue Kapitalgeber bemühen. Mehr als drei Finanzierungsrundensollten Sie allerdings nicht einplanen,da die Akquisition neuer Finanzmittel sehr zeit- und ressourcenaufwändigist. Der Abstand zwischen den einzelnenFinanzierungsrunden sollte mindestens 15 bis 18Monate betragen.4.9.7 FinanzierungsinstrumenteInnenfinanzierung> > Hiervon spricht man, wenn sich ein Unternehmenaus sich selbst heraus finanzieren kann. In der Regel werdenhier die erwirtschafteten Gewinne wieder in den Betriebinvestiert. Meist ist dies aber gerade in den frühenStadien eines Unternehmens nicht möglich oder nichtausreichend, weshalb eine externe Finanzierung – eineAußenfinanzierung – vonnöten ist.AußenfinanzierungEigenkapitalfinanzierung:> > Bei einer Eigenkapitalfinanzierung beteiligt sich einexterner Investor am Unternehmen, d. h., er erhält Unternehmensanteilefür seine Einlage. Hierdurch hat er dieChance, am Unternehmensgewinn teilzuhaben, muss allerdingsauch das Risiko tragen sein, eingesetztes Kapitalmöglicherweise ganz zu verlieren. Des Weiteren berechtigtes in der Regel, bei Unternehmensentscheidungenzumindest ein Mitspracherecht zu haben.> > Eigenkapitalfinanzierungen sind in der Regel Finanzierungenohne Rückzahlungsanspruch, d. h., andersals der Fremdkapitalgeber erhält der Eigenkapitalgeberkeine festen Zahlungsrückflüsse wie Zinsen oderTilgung. Da er hierdurch ein wesentlich höheres Risikoals der Fremdkapitalgeber eingeht, erwartet er im Gegenzugeine sehr hohe Rendite aus dem laufenden Betrieboder durch den Verkauf der Anteile zu einem späterenZeitpunkt.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 119

FinanzierungsinstrumenteInnenfinanzierungAußenfinanzierungEigenkapitalfinanzierungMischformenFremdkapitalfinanzierungGewinnereinvestieren> Gründer und Family,Friends & Fools> Business Angels> Venture Capital> Börsengang> FörderprogrammeMezzanine-Finanzierung> Langfristige Kredite> Kurzfristige Kredite> Förderkredite1. Einlagen der Gründer:> > Durch Eigenkapitaleinlagen der Gründer werdenmeist die ersten Finanzmittel zur Errichtung und Aufnahmedes Geschäftsbetriebs aus dem privaten Vermögenaufgebracht. Family, Friends & Fools (3 F)>>sind dieerste Adresse bei der Suche nach Firmenkapital. Das eigeneNetzwerk kennt die persönlichen Vorzüge der Gründermeist am besten, was den Auf- und Ausbau für eineVertrauensbasis leichter macht als bei externen Dritten.Wenn Sie ein langfristiges Engagement anstrebenund mit einer kleinen Firma zufrieden sind, dann sind Siewahrscheinlich mit Familiengeldern gut beraten. Sie behaltendie Mehrheit am Unternehmen, schränken jedochgegebenenfalls Ihre Wachstumschancen erheblich ein.2. Business Angels:> > Business Angels sind vermögende Privatpersonen,meist ehemalige Unternehmer und Manager, die jungeFirmen aktiv mit ihrem Geld, ihren Kontakten sowie Branchen-und Management-Know-how unterstützen. Vorallem in frühen Phasen, in denen meistens weder Kundennoch Markterfolge vorhanden sind, kann diese Kombinationaus Geld, Netzwerk und Wissen eine wertvolle Unterstützungsein. Ein Business Angel ist eine Art Ratgeber,der sein Wissen und seine Erfahrungen weitergibt undbei geringerem Kapitalbedarf investiert. Im Durchschnittinvestieren Business Angels zwischen 50.000 Euro und500.000 Euro und haben normalerweise einen Zeithorizontfür ihr Engagement von fünf bis sieben Jahren.3. Venture Capital (VC):> > Die deutsche Übersetzung des Begriffs „VentureCapital“ geht von Wagniskapital und Chancenkapitalbis hin zu Risikokapital.>>Es handelt>>sich dabei>>um Finanzierungenjunger Technologie-Unternehmen, dieherausragende Wachstumschancen mitbringen, durchinstitutionelle Investoren. Es gibt über 100 Venture Capital-Gesellschaften,die in Deutschland aktiv sind. Siestellen, ähnlich dem Business Angel, Eigenkapital, umfangreichesKnow-how und ihre Kontakte zur Verfügung.> 120

Dafür erhalten die Kapitalgeber Unternehmensanteileund ein Mitspracherecht bei wichtigen Entscheidungen,etwa bei großen Investitionen, der Besetzung von Geschäftsführerpostenoder allgemein strategischen Unternehmensfragen.Wer Interesse an einer VC-Beteiligunghat, muss wissen, dass der Kapitalgeber nach einigen Jahren(in der Regel drei bis max. fünf) einen „Exit“ aus demUnternehmen anstrebt, um Gewinne aus dem Verkaufder Anteile zu erzielen. Dieser Ausstieg erfolgt normalerweiseüber den Verkauf an eine andere Firma („TradeSale“). Hierbei kann es auch dazu kommen, dass die Gründerihre Anteile mit verkaufen müssen. Des Weiteren sindBörsengänge ebenfalls eine Möglichkeit für den Investor,seine Anteile zu verkaufen. Grundsätzlich ist eine VentureCapital-Beteiligung eine Partnerschaft auf Zeit. DieAnforderungen, die VCs an ein Geschäftsmodell haben,sind hoch: Die Geschäftsidee sollte ein Marktpotenzialfür Wertsteigerungsraten von 20–60 % pro Jahr habenund das Managementteam muss genügend BranchenundUnternehmens-Know-how mitbringen, um dieseIdee kurzfristig mit großem Erfolg umsetzen zu können.Außerdem investieren VC-Gesellschaften in der Regelerst ab einem Finanzbedarf von ca. 750.000 Euro. Dasvereinbarte Gesamtinvestment wird meist in mehrerenRaten ausgezahlt, die an das Erreichen bestimmter Ziele,sogenannte Meilensteine, geknüpft sind. Entscheidendist, dass ein möglicher Exit von Anfang an klar erkennbarist. VC-Finanzierungen finden bevorzugt in der Expansionsphasedes Unternehmens statt, d. h., erster Umsatz,Geschäftsbeziehungen und erfolgreiche Produkte sindbereits vorhanden. Finanziert>>wird dann vor allem dieMarkterschließung. Ein überzeugender Businessplan alleingenügt heute bei Weitem nicht mehr, um VC-Geberzu begeistern. Sind VC-Gesellschaften interessiert,folgt die sogenannte „Due Diligence“, eine umfassendePrüfung der Geschäftsidee, des Marktes und – nicht zuvergessen – des Unternehmerteams. Fällt diese positivaus, beginnen erste Verhandlungen, bei denen ein Angebotvorgelegt und die Konditionen besprochen werden.Einigt man sich, erfolgen weitere Prüfungen, bis eszum eigentlichen Beteiligungsvertrag und zur Auszahlungkommt.4. Börsengang:> > Ein weiterer Weg der Unternehmensfinanzierungist der Börsengang (IPO = Initial Public Offering), worunterman die öffentliche Erstemission von Anteilen jungerund mittelständischer Unternehmen versteht. Der Erlösder emittierten Aktien bildet oder erhöht das Eigenkapital.Allerdings müssen hierfür sehr umfangreiche Voraussetzungenim Unternehmen erfüllt werden, was meisterst in späteren Finanzierungsrunden möglich ist.Fremdkapitalfinanzierung> > Fremdkapital ist Kapital mit Rückzahlungsanspruch,in der Regel in Form von Zinsen und Tilgung.Kredite bzw. Darlehen sind die wichtigsten Formen derFremdkapitalfinanzierung. Bei der Aufnahme eines Kreditswird Kapital an einen Schuldner ausgeliehen. Krediteunterscheiden sich voneinander durch die Laufzeit unddie Konditionen, die v. a. die Verzinsung, die Rückzahlungund die geforderten Sicherheiten betreffen. Neben denüblichen Krediten gibt es eine Vielzahl von öffentlichenFörderdarlehen, d. h. Kredite mit langer Laufzeit und geringerZinsbelastung.> > Kredite erhalten Sie i. d. R. nur, wenn Sie ausreichendSicherheiten vorweisen können. Durch diese Sicherheitensind Bankkredite üblicherweise auch wesentlichgünstiger im Vergleich zu den Renditeerwartungenvon Eigenkapitalinvestoren und die Zinsen bei Mezzanine-Kapital(siehe auch Mezzanine-Finanzierung).> > Banken sind generell vorsichtig und können nurein begrenztes Risiko eingehen. Je kredit- und vertrauenswürdigerSie sich und Ihr Vorhaben darstellen, destogrößer ist die Chance, einen Bankkredit in der gewünschtenHöhe zu erhalten. Die Bank möchte wissen, mit wemDer BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 121

Beispielhafter Ablauf einer Verhandlung mit VC-GebernErstbewertung Due Diligence VorvertragErweiterte >Due DiligenceVertragNotarBeurteilung >BusinessplanErstgesprächAnfordern >benötigter >UnterlagenErstes FeedbackProdukt-, >Markt- und >Management->BeurteilungInfo-SammlungAbfragen von >ReferenzenInvestment->BeurteilungAbsichts->erklärung >(Letter of Intent)Verhandeln des >Vorvertrages >(Term Sheet)Finanzielle >und juristische >PrüfungZusätzliche >Referenzen >und Experten->meinungenAbschließende >BeurteilungAusarbeitung >der Beteiligungs->verträgeBeurkundungFinanzielle >TransaktionExkursUnternehmenswert> > Entscheidend für die Anteilshöhe eines >Eigenkapitalinvestors am Unternehmen ist >zum einen natürlich die Höhe des investierten >Kapitals, zum anderen aber auch der angesetzteUnternehmenswert. In der Höhe der Unternehmensbewertungliegt häufig ein Grund für >Differenzen zwischen den Gründern und den >Investoren.> > Den absolut richtigen objektiven Unterneh->menswert gibt es nicht. Es gibt unterschiedlichste >Methoden, um einen Unternehmenswert zu errech->nen, je jünger jedoch das Unternehmen, desto höhersind auch die Unsicherheiten bei den Faktoren, >die in eine Berechnung einfließen. Am Ende ent->scheidet oft die Stärke der Verhandlungsposition, >aktuelle Marktgegebenheiten und wie stark die >Abhängigkeit von einem Investment ist.> 122

sie es zu tun hat, auf welcher Grundlage die Geschäftsideeberuht, wozu ihr Geld verwendet werden soll und obeine Rückzahlung im vereinbarten Zeitraum möglich erscheint.Die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens wirddurch ein sogenanntes „Rating“ ermittelt. Dabei versuchtdie Bank einzuschätzen (was bei Existenzgründungen besondersschwierig ist), inwieweit Sie in der Lage sind, denKredit vereinbarungsgemäß zurückzuzahlen. Das Ergebniswirkt sich unmittelbar auf die Kreditvergabe aus. Unternehmen,deren Rating als schwach eingeschätzt wird,zahlen höhere Zinsen für Bankkredite oder erhalten garkeinen Kredit. Unternehmen mit gutem Rating erhaltendagegen günstigere Zinssätze. Um Sie richtig bewertenzu können, wollen Banken Informationen über Ihre wirtschaftlicheSituation und die Aussichten Ihres Unternehmens.Eine sehr gute Voraussetzung ist eine langjährigegute Beziehung zu Ihrer Hausbank. Dies sollte Sieaber trotzdem nicht davon abhalten, auch die Angeboteanderer Banken und Sparkassen zu prüfen. SprechenSie mit Ihrem Banker, bevor Sie Ihr Unternehmen gründenoder bevor Sie ein Wachstumsvorhaben finanzierenwollen, und nicht erst, wenn Sie kurz vor>>der Zahlungsunfähigkeitstehen und Ihr Unternehmen dringendGeld braucht.InfoboxBeispiele für Fremdkapital1. Kontokorrentkredit> > Der Kontokorrentkredit für Unternehmenentspricht dem Dispositionskredit von Privatper->sonen und kann innerhalb einer vereinbarten Lauf->zeit bis zur festgesetzten Höhe dauerhaft oder zeit->weise in Anspruch genommen werden. Ein Konto->korrentkredit ist normalerweise auf das Geschäfts->konto bezogen, über das alle laufenden Zahlungseingängeund -ausgänge abgewickelt werden. DerKontokorrentkredit dient als kurzfristiges Finanzierungsmittel,nicht jedoch für Anlagegüter oderfür langfristig gebundene Teile des Umlaufvermögens.Grundsätzlich sind für den Kontokorrentkredithöhere Zinsen zu bezahlen als für ein Bankdarlehen,da Mittel kurzfristig zur Verfügung gestelltwerden. Die Zinsen werden aber nur auf den tatsächlichin Anspruch genommenen Betrag fällig.2. Investitionskredit> > Der Investitionskredit ist ein langfristiger >Kredit und dient zur Finanzierung des Anlagever>mögens (Grundstück, Gebäude, Maschinen, Fuhr->park etc.). Die Laufzeit des Kredits ist abhängigvon der Abschreibungsdauer, der Kreditsumme,der Zahlungsfähigkeit etc.3. Lieferantenkredit> > Der Lieferantenkredit entsteht dadurch, dassein Lieferant seinem Kunden ein Zahlungsziel einräumt.D. h., eine Ware oder eine Dienstleistungmuss nicht sofort, sondern erst später bezahltwerden. Zahlungsziele können individuell mit>dem Lieferanten vereinbart werden, meist betragen>diese 30 bis 90 Tage.4. Leasing> > Das Leasinggut wird dem Leasingnehmervom Leasinggeber gegen Zahlung eines vereinbartenLeasingentgelts zur Nutzung überlassen. Hierfürfordern Leasinggeber in der Regel auch Sicherheiten.Die Leasingnahme wirkt sich günstig aufIhre Liquidität aus, da das Leasinggut nicht gleichvollständig bezahlt werden muss. Die Mittel, diefrei werden, sind anderweitig einsetzbar. Außerdemhaftet der Leasinggeber für Ausfälle. Leasingist vergleichbar mit Miete.Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 123

Mezzanine-Finanzierung> > Die Mezzanine-Finanzierung stellt eine Mischungaus Eigen- und Fremdkapital dar. Meist handelt es sichdabei um Kredite, deren wesentliche Merkmale sind, dasskeine Besicherung erforderlich ist und sie einen Rangrücktritthinter andere Gläubiger aufweisen. Mezzanine-Kapital wird somit zu wirtschaftlichem Eigenkapital. ImUnterschied zur klassischen langfristigen Kreditfinanzierungbesteht ein Rückzahlungsanspruch für den Fall derInsolvenz erst nach den anderen Gläubigern.> > Aufgrund des höheren Risikos erwarten Mezzanine-Kapitalgeberauch eine höhere Verzinsung im Vergleichzu Krediten. Sie liegt zwischen den marktüblichenSätzen von direktem Eigenkapital und langfristigemFremdkapital.> > Mezzanine-Finanzierung bietet eine Reihe von Vorteilen.Bei allen Varianten dieser Finanzierung werdengrundsätzlich keine weiteren Sicherheiten gefordert, wodurchder Kreditspielraum des Unternehmens nicht eingeschränktwird. Darüber hinaus kann je nach Ausformulierungder Mezzanine-Finanzierung diese in der Bilanzdes Unternehmens als Eigenkapital ausgewiesen werden,was die Eigenkapitalquote verändert. Hierdurch kann zumeinen eine bilanzielle Überschuldung vermieden werden,welche ein Konkursgrund ist, zum anderen verbessert sichdas Rating bei der Bank für weiteres Fremdkapital.stammen aus regionalen, bundesweiten und europaweitenProgrammen. Für Antragsteller empfiehlt es sich, zunächstdie regionalen Förderprogramme in Betracht zuziehen, da im Vergleich zu überregionalen Programmensowohl das Handling einfacher als auch die Verfügbarkeitmeist höher ist.InfoboxQuellen der öffentlichen FörderungRegional:Staatsregierung bzw. zuständige FachministerienBundesweit:Bundesregierung bzw. zuständige FachministerienEuropaweit:Europäische UnionEine allgemeine Übersicht über Förder->programme finden Sie in der Broschüre >„Wegweiser zu Fördermöglichkeiten für >Existenzgründer und Mittelstand in Bayern“ >des Bayerischen Staatsministeriums für Wirt->schaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologieunter www.stmwivt.bayern.de >oder unter www.foerderdatenbank.de.Öffentliche Finanzierungsmittel> > Eines der größten Probleme junger Unternehmenund Unternehmensgründer ist die fehlende Finanzierung.Um dem entgegenzuwirken, haben die öffentlicheHand und insbesondere der Freistaat Bayern eine Vielzahlan Programmen geschaffen, die allesamt das Zielhaben, junge Unternehmen mit wachstumsorientiertenGeschäftsmodellen nachhaltig zu unterstützen. Darüberhinaus gibt es zahlreiche private Stiftungen, die Unternehmerfinanziell fördern. Die öffentlichen FördermittelWie wird gefördert?> > Es gibt verschiedene Typen von öffentlichen Förderprogrammen.Grundsätzlich kann man vier verschiedeneArten der Förderung unterscheiden:1. Zuschüsse:> > Bei einem Zuschuss wird eine nicht rückzahlbareBeihilfe gewährt. Der wirtschaftliche Vorteil für denEmpfänger ist groß, da die Einlage nicht zurückgezahltwerden muss.> 124

2. Darlehen:> > In diesem Fall werden dem Empfänger zinsverbilligteDarlehen zur Verfügung gestellt, die oft von Haftungsfreistellungengegenüber der Hausbank flankiertsind. Teilweise werden auch zins- und/oder tilgungsfreieJahre angeboten, um die Liquidität der Unternehmenzunächst zu schonen. Diese Programme werden in derRegel über die Hausbank abgewickelt (siehe www.kfw.de und www. lfa.de).3. Bürgschaften:> > Hier werden fehlende Sicherheiten des Unternehmersersetzt. Hieraus ergibt sich normalerweise keinwirtschaftlicher Vorteil, allerdings wird der Zugang zuKapital erleichtert.4. Beteiligungen:> > Bei Beteiligungen wird Kapital gegen Unternehmensanteilezur Verfügung gestellt. Diese Programmewerden oft im technologieorientierten Umfeld angeboten.Optimaler Finanzierungsmix> > Betrachten Sie zunächst Ihr Unternehmen!> > In welcher Unternehmensphase >befinden Sie sich?> > Wie hoch ist der Kapitalbedarf?> > Ist es eine Produkt- oder Dienstleistungs->innovation?> > Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?> > Welchen Standort soll Ihr Unternehmen haben?> > Aus den Antworten auf diese Fragen ergibt sicheine Liste an möglichen Finanzierungsinstrumenten undentsprechenden Financiers. Wichtig ist bei der Akquisitioneiner Finanzierung, rechtzeitig mit den Vorbereitungenzu beginnen. Der gesamte Prozess von der Zusammenstellungder Unterlagen über die eventuelleNeuerstellung eines Businessplans und Verhandlungenbis hin zur Auszahlung kann gerade bei Eigenkapitalin-InfoboxHinweis zum Hausbankprinzip:> > Finanzierungshilfen in Darlehensformwerden normalerweise über die Hausbank desUnternehmens beantragt und ausgegeben. >Die Darlehen kommen also nicht direkt von >der jeweiligen Förderbank, sondern fließen vonder Hausbank vor Ort an den Kreditnehmer. AlsHausbank kommt jede Sparkasse oder Bank infrage.Die Aufgabe der Hausbank ist es, dieDurchfinanzierung des gesamten Vorhabens >zu bestätigen und im Regelfall nach Vorhabenabschlussden zu erstellenden Verwendungsnachweiszu prüfen.Hinweis zu Haftungsfreistellungenund Bürgschaften:> > Durch Haftungsfreistellungen und Bürgschaftenwird das Kreditrisiko der Bank reduziert, wodurchsich ein leichterer Zugang zu Darlehen ergibt.Dies bedeutet allerdings nicht, dass der Unter->nehmer von der Pflicht, den Kredit zurückzuzahlen, >entbunden wird. So kommt es beispielsweise imFalle einer Insolvenz lediglich zum Gläubigertausch.Und das bedeutet, dass der Unternehmer den >Kredit in diesem Fall an die Förderorganisation >und nicht an die Bank zurückzahlen muss.>Der BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 125

vestments bis zu zwölf Monate dauern. Wollen Sie einenEigenkapitalinvestor in Ihr Unternehmen holen, müssenSie im Vorfeld eine klare Anreizstruktur aufbauen. Also:Welchen Mehrwert können Sie dem Investor bieten undwie wollen Sie dies umsetzen, z. B. wie kann der Investoreinen Exit umsetzen und warum ist gerade Ihr Unternehmenin fünf Jahren so interessant für den Kauf durcheinen großen Partner?Seien Sie ehrlich zu sich selbst!> > In den meisten Fällen ist es nicht sinnvoll oder nichtmöglich, nur einen Financier zu haben. Wie erreichen Siealso ein optimales finanzielles Gleichgewicht?Hierfür werden zwei Komponenten betrachtet:1. Die persönliche Entscheidung:> > Wie viel Risiko sind Sie zu tragen bereit? Sind Siebereit, Anteile an Ihrem Unternehmen abzugeben?2. Rahmenbedingungen:> > Was ist überhaupt realistisch? Haben Sie ausreichendeSicherheiten? Haben Sie ausreichendesWachstumspotenzial für einen Eigenkapitalinvestor?Gibt es Fördermittel für Ihr Vorhaben/IhreBranche?Suche nach Kapitalgebern> > Wenn Sie Ihren Businessplan für einen potenziellenInvestor vorbereiten, sollten Sie auf ein paargrundlegende Dinge achten. Hierbei ist insbesonderezu unterscheiden, ob es sich um einen Eigen->kapital- oder einen Fremdkapitalinvestor handelt.Perfekte Vorbereitung für Eigenkapitalinvestoren> > Bevor Sie direkt auf einen Investor zugehen,sollten Sie sich über dessen Investitionsstrategie informieren.Welche Unternehmen aus welchen Branchenwurden bereits finanziert? Ist der Investor anweiteren Investments aus diesen Branchen interessiert?Passt Ihr Vorhaben zum typischen Investitionsvolumendes Investors? Auf der Homepage derInvestoren können Sie einige Informationen dazueinholen. So finden Sie meist eine Vorstellung derbisherigen Investments. Studieren Sie gerade diesebesonders gründlich. Ist einer Ihrer Konkurrentendarunter, sinkt die Wahrscheinlichkeit eines Investmentserheblich (öffentliche Investoren machenhier zum Teil eine Ausnahme).Exkurs> > Gerade bei der Ansprache von Investoren istdie persönliche Ansprache der beste Weg, die „Kaltaquise“ist meist nicht zielführend. Versuchen Sie,vorab den persönlichen Kontakt aufzubauen undso einen besseren Einstieg zu bekommen. NutzenSie zum Beispiel unsere vielfältigen Beratungsangebote,um Ihren Businessplan entsprechend aufzubereitenund eventuell über unser Netzwerk anInvestoren zu vermitteln. Bei Veranstaltungen derbayerischen Businessplan-Wettbewerbe können >Sie zusätzlich einige Investoren in einem informellenGespräch persönlich kennenlernen.> > Neben dem vollständigen Businessplan solltenSie für einen potenziellen Investor auch ein aussagekräftigesExposee des Businessplans, aus dem Ihr Kapitalbedarfhervorgeht, vorbereiten. Dies wird oft zurersten Kontaktaufnahme genutzt und der vollständigePlan erst bei Interesse nachgereicht. Zusätzlich benötigenSie eine überzeugende Präsentation, mit derSie Ihr Unternehmen/Ihre Geschäftsidee im persönlichenGespräch gut verkaufen können. Üben Sie auchden sogenannten „Elevator Pitch“ – die durchschlagendePräsentation Ihrer Geschäftsidee ohne Medien->einsatz in 90 Sekunden. >>> 126

Besonderheiten bei Fremdkapitalinvestoren> > Für Ihre Vorbereitung auf ein Bankgesprächgilt grundsätzlich Ahnliches wie für Ihre Vorbereitungauf ein VC-Gespräch, jedoch steht die unmit->telbar kommende Unternehmensentwicklung stärkerim Fokus. Zunächst ist es empfehlenswert, >auch hier Informationen über die Bank einzuholen: >Passt Ihr Vorhaben in die Strategie der Bank? >Welcher Branche kann Ihr Vorhaben zugerechnetwerden und welche Risikobewertung wird UnternehmenIhrer Branche von Seiten der Bank zugeschrieben?Vergibt die Bank Kredite an UnternehmenIhrer Branche? Vergibt die Bank überhauptKredite an Unternehmensgründer bzw. gehören Siezur Zielgruppe der Bank?Exkurs> > Wenn Sie zu einem Bankgespräch eingeladenwerden, ist ein Businessplan erforderlich, derauch hier entsprechend überzeugend aufbereitetsein muss. Wenn Sie einen Kredit benötigen, schätzenSie die Kreditsumme realistisch ab. Eine spätereNachforderung ist schwierig. Möglicherweise werdenzusätzlich Sicherheiten und ein höherer Zinssatzverlangt. Informieren Sie Ihren Firmenkundenbetreuerfrühzeitig bei Abweichungen vom Plan, diev. a. negative Auswirkung auf die Liquidität und aufRückzahlungen haben. Da in Deutschland das Hausbankenprinzipgilt, benötigen Sie eine Hausbank >für die Abwicklung beantragter Fördergelder.✔Leitfragen Finanzplanung und FinanzierungAuf welchen Annahmen basiert Ihr Finanzplan? >Haben Sie alle Annahmen und Herleitungen nachvollziehbar dargestellt und dokumentiert?Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge entwickeln?Haben Sie alle Kostengruppen berücksichtigt? >Wie sieht Ihre Kostenstruktur aus (fix, variabel)? >Sind Ihre Kostenstrukturen branchenüblich?Haben Sie einen Puffer in Ihre Finanzplanung eingerechnet?Wie wird sich Ihre Liquidität entwickeln? Wie hoch ist der sich aus der Liquiditätsplanung ergebendeFinanzbedarf Ihres Unternehmens?Wie viele flüssige Mittel (Cash) werden im ungünstigsten Fall benötigt?Der BusinessplanWann werden Sie dem Unternehmen aus welchen Quellen Kapital zuführen?Welche Quellen stehen Ihnen zur Deckung Ihres Finanzbedarfs zur Verfügung?Welche Rendite können die Investoren erwarten?Wie realisieren die Investoren ihren Gewinn (Exit-Optionen)?Sind Sie auf das Investorengespräch optimal vorbereitet?Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 127

4. Der Businessplan4.10 AnhangZiele> > Den Raum im Anhang Ihres Businessplans sollten Sie für unbedingterforderliche Informationen nutzen, wie Organigramme, wichtigeNebenrechnungen, Patente, Lebenslauf des Managements oderauch Anzeigen und Artikel. Achten Sie jedoch darauf, dass der Anhangüberschaubar bleibt und nicht zum „Datenfriedhof“ wird. >Es schadet nicht, wenn der Anhang entfällt.> 128

5. Beispiel für einen BusinessplanHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 129

Inhaltsverzeichnis1. Executive Summary 1322. Produkt und Dienstleistung 1352.1 Verfahrensablauf 1362.2 Kundennutzen/Anwendungen 1362.2.1 LPT power 1372.2.2 LPT 3D 1372.2.3 LPT optic 1382.2.4 LPT heat 1382.2.5 LPT standard 1392.2.6 Weitere Varianten 1392.3 Stand der Entwicklung 1392.4 Zertifizierungen 1402.5 Patentsituation 1403. Markt und Wettbewerb 1413.1 Der Markt für Leiterplatten 1413.2 Markt- und Umsatzpotenzial von LPT 1413.3 Märkte und Zielgruppen 1413.4 Differenzierung zum Wettbewerb 1444. Marketing und Vertrieb 1464.1 Produktpolitik 1464.2 Preispolitik 1474.3 Distributionspolitik 1474.4 Kommunikationspolitik 149> 130

5. Geschäftsmodell und Organisation 1505.1 Geschäftsmodell 1505.2 Kooperationspartner/OEM 1505.3 Unternehmen/Organisation 1516. Unternehmerteam 1536.1 Geschäftsführung/Management 1536.2 Weitere Mitarbeiter 1546.3 Beirat 1547. Realisierungsfahrplan 1558. Chancen und Risiken 1568.1 Produkt 1568.2 Patente 1568.3 Markt 1568.4 Wettbewerb 1578.5 Marketing und Vertrieb 1578.6 Geschäftsmodell 1578.7 Finanzplanung 1579. Finanzplanung 1589.1 Liquiditätsplanung 1589.2 Gewinn-und-Verlust-Rechnung 1589.3 Plan-Bilanz 1599.4 Kapitalbedarf 15910. Kommentar 164Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 131

Anmerkung: Im vorliegenden Businessplan wurden alle Jahreszahlen durch neutrale Zeitangaben (Jahr bzw. Geschäftsjahr) ersetzt.In Ihrem Businessplan sollten Sie natürlich mit konkreten Zahlen arbeiten.1. Executive Summary> > Die Geschäftsidee beruht auf dem Gedanken, dieLeistungsfähigkeit von Leiterplatten zu erhöhen, umdamit verbesserte und neuartige Anwendungsmöglichkeitenzu erschließen. Die Grundinnovation der drahtgeschriebenenLeiterplatte besteht darin, das seit Langembestehende und etablierte Verfahren der Leiterplattenherstellungdurch einen weiteren Fertigungsschritt hinsichtlichder Leistungsfähigkeit der Leiterplatte wesentlichzu verbessern.> > Die technologischen Vorteile für den Kunden spiegelnsich einerseits in der Hochstromfähigkeit der Leiterplatteund der nun möglichen Minimierung des Platzbedarfswider und kommen so dem Miniaturisierungstrendin der Elektronik entgegen. Andererseits können durchdie Kombination der herkömmlichen Leiterplattentechnikmit der Drahttechnologie dem Kunden neue Möglichkeitenangeboten werden, wie z. B. dreidimensionaleLeiterplatten, optoelektronische Leiterplatten, komplettgeschirmte EMV-Leiterplatten sogar bis hin zu heizbarenoder kühlbaren Leiterplatten, die man mit herkömmlicherTechnik nur schwer – und sehr teuer – bis gar nichtauf dem Markt beziehen kann. Die optoelektronischeLeiterplatte, welche die Innovationsspitze der Leiterplattentechnologiedarstellt, wird LPT in Zusammenarbeitmit IBM und dem Fraunhofer-Institut für Zuverlässigkeitund Mikrointegration (IZM) in Berlin zur Serienreifeentwickeln.> > Die wirtschaftlichen Vorteile für den Kunden liegenbei deutlichen Kosteneinsparungen in Höhe von biszu 70 %. Beim Platzbedarf gibt es Einsparungspotenzialvon bis zu 50 %. Bei kritischen Anwendungen, wie z. B.Betauungsproblematiken, inneren Spannungen durchungleichmäßige Wärmeverteilungen etc., stehen demAnwender durch den Einsatz der heizbaren Leiterplattevollkommen neue Möglichkeiten offen. Aber auch beiStandard-Leiterplatten können durch ein Redesign unddie Verwendung von Draht teure Lagen eingespart werden.> > Das Herstellungsverfahren sowie die relevantenProduktanwendungen sind durch insgesamt siebennationale und internationale Patent- und Gebrauchsmusteranmeldungengeschützt. Die Patente für die Basistechnologiesind bereits erteilt. Zur Produktion derdrahtgeschriebenen Leiterplatte werden eine Drahtschreibemaschineund eine komplette Leiterplattenfertigungsanlagebenötigt. Seit Anfang des 2. Geschäftsjahresist die zweite Generation der CNC-gesteuerten(computerunterstützte numerische Maschinensteuerung)Drahtschreibemaschine im Einsatz. Des Weiterenbesitzt LPT eine vollautomatisierte Leiterplattenfertigungsanlage.Es ist geplant, die Gesamtkapazität derFertigung bis zum 2. Quartal des 3. Geschäftsjahres aufeinen jährlichen Ausstoß von 2 000 qm Leiterplatten-Nutzfläche zu verdoppeln.> 132

Zeitgleich werden alle relevanten Zertifizierungennach den Leiterplattennormen des Institute for Interconnectingand Packaging Electronic Circuits (IPC) und denUnderwriters Laboratories (UL) sowie die Zertifizierungder Firma nach ISO 9001/2000 abgeschlossen. Die entsprechendeinterne Auditierung wurde bereits erfolgreichdurchgeführt. Aufgrund der starken Nachfrage ausdem Automotive-Bereich plant LPT bis Ende des 3. Geschäftsjahresauch die „Dach-Zertifizierung“ (Automotive)ISO TS 16949 zu erzielen.> > Der von LPT belieferte Leiterplattenmarkt hat einweltweites Volumen von über 35 Mrd. Dollar mit einemjährlichem Marktwachstum von 7 %. Davon entfallen aufEuropa 6 Mrd. Euro (davon Deutschland 1,4 Mrd. Euro),auf Amerika 9,8 Mrd. Euro und auf Japan 8,8 Mrd. Euro(Quelle: ZVEI). Das durch die Drahtschreibetechnologieadressierbare Marktpotenzial beträgt dabei weltweitbis zu 6,3 Mrd. Euro (Europa 982 Mio. Euro). Dies schließtneue innovative Themen wie z. B. die elektrooptische Leiterplattenoch nicht ein. Der europäische Markt (primärDACH, England, Frankreich, Italien, Spanien) wird direktvon LPT aus bedient; der amerikanische (Geschäftsjahr 3)und der asiatische (Geschäftsjahr 4) Markt sollen durchJoint Ventures mit dort ansässigen Partnern (z. B. Leiterplattenherstellern)erschlossen werden.> > LPTs Wettbewerber sind Anbieter von sogenanntenDick-Kupfer- und starr-flex-Technologien. Nur diese könnenals potenzielle Substitutionstechnologien mit ähnlichenLeistungsmerkmalen eingesetzt werden. Nachteildieser Technologien ist jedoch eine deutlich höhere Kostenbasis,sowie bei den Dick-Kupfer-Technologien starkeEinschränkungen im Leiterplattendesign in Bezug auffeine Strukturen. So gesehen existiert in den Anwendungsgebieten,in welchen LPT seine Stärken voll ausspielenkann, wenig relevanter Wettbewerb.> > Der Kundenkreis sind Anwender von Leiterplattenproduktenund Hersteller von Leiterplatten. Dabeiliegt das Hauptaugenmerk auf den Produktgruppen, beidenen aufgrund der innovativen Technologie die größtenVorteile erzielt werden können, z. B. der Hochstromleiterplatte,der dreidimensionalen Leiterplatte, der heizbarenLeiterplatte, ab dem 3. Geschäftsjahr der kühlbaren Leiterplatteund ab dem 5. Geschäftsjahr der optoelektronischenLeiterplatte. Als Projektpartner konnten bereitsSAMIKASA, BRILING, SEMIKRON, BARAIN, NIHAU, SIGOSund weitere Entwicklungsabteilungen von kleinen undmittelständischen Unternehmen (KMU) gewonnen werden.Der Vertrieb erfolgt dabei direkt sowohl über eineneigenen technischen Vertrieb als auch über lizenzierteetablierte Partner und Handelsvertreter. Durch Messenund Fachartikel konnten bereits über 600 Interessentengesammelt werden.> > LPTs Kompetenz schließt die gesamte Prozessketteder Leiterplattenherstellung ein. Als Service-Geschäft(zur Projektakquisition) bietet LPT Design/Entflechtungvon drahtgeschriebenen Leiterplatten als Dienstleistungan. Die Herstellung der Drahtfolie ist der zentrale Wertschöpfungsschrittvon LPT, welcher der wesentliche Umsatzträgersein wird. Die Weiterverarbeitung der LPT-Drahtfolie zur kompletten Leiterplatte ist wiederum einDienstleistungsangebot, welches dazu dient, Projektakquisitionbei Schlüsselkunden durchzuführen. Mit denvorhandenen Anlagen kann LPT eine komplette Leiterplattenfertigungnur für Kleinserien, Prototypen sowieNull- und Anlaufserien leisten.> > Für Mittel- und Großserienstückzahlen kooperiertLPT mit etablierten, von den Kunden bereits akzeptiertenqualifizierten Leiterplattenherstellern und positioniertsich dabei als Zulieferer der Drahtfolien, welcheder Leiterplattenhersteller in seinem regulären Fertigungsprozessanstatt normaler Folien (ohne Draht) einsetzt.Die Herstellung der für die Drahtschreibung nö-Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 133

tigen Maschinen für Mittel- und Großserie erfolgt übereinen führenden europäischen Sondermaschinenbauer(OEM-Lieferant).> > Für das 1. Geschäftsjahr ist ein Jahresumsatz inHöhe von 220 TEuro geplant, der im 2. Geschäftsjahrauf 1,98 Mio. Euro wachsen wird und im 3. Geschäftsjahr10,23 Mio. Euro übersteigen wird. Der Anlaufverlustentwickelt sich dabei von -0,1 Mio. Euro (Geschäftsjahr1), -0,6 Mio. Euro (Geschäftsjahr 2) auf einen Überschussvon geplanten 3,75 Mio. Euro im 3. Geschäftsjahr (vor Zinsenund Steuern). Der Break-even ist für das Ende des 2.Geschäftsjahres geplant. Im Zeitraum bis Ende des 3. Geschäftsjahressind Anlageninvestitionen in Höhe von ca.5,6 Mio. Euro vorgesehen, um die notwendige Ausweitungder Fertigungsinfrastruktur zu leisten. Der zur Realisierungder Wachstumsstrategie benötigte Betriebsmittelbedarfbeträgt in den nächsten 18 Monaten 1,5 Mio.Euro. Diese Mittel dienen zum einen der Zertifizierungnach ISO/TS 16949 Automotive sowie UL-Norm, dem Auf-und Ausbau einer Vertriebs-, Marketing- und Supportinfrastruktursowie der technischen Weiterentwicklung innovativerkundengerechter Produktlösungen.> > Zur Verwirklichung dieser Ziele startet LPT heutemit acht festen sowie vier freien Mitarbeitern. Das Teambesteht aus Technikern und Ingenieuren mit genau aufdie jeweiligen Verantwortungsbereiche zugeschnittenenKompetenzen aus langjährigen Berufserfahrungen.> > LPT wird bislang vom Gründer und GesellschafterStefan Fuchs geleitet. Er studierte Fertigungstechnikan der Universität Erlangen-Nürnberg, wobei sein fundiertesFachwissen im Bereich Leiterplattentechnologiedurch Studien- und Diplomarbeiten und mehrere Fortbildungenaufgebaut wurde. Zeitgleich erwarb er sich denTitel „Technischer Vertriebsingenieur VDI“ durch eineneinjährigen Lehrgang. Ab November des 2. Geschäftsjahreswird sich Stefan Fuchs in der Rolle des „Chief TechnologyOfficers und VP Engineering“ auf die technische undoperative Leitung fokussieren.> > Die Geschäftsführung wird Andreas Vorwärts übernehmen.Andreas Vorwärts hat 20 Jahre Industrie-Erfahrungin Engineering, Marketing und Management-Rollenbei Impron und ATII Logic in Europa und USA sowie zuletztbei seinem eigenen Beratungsunternehmen. Seit2000 war er als Venture Capital Investor tätig.> > Georg Amsel ist als Unternehmenscoach für dieGeschäftsstrategie und das Business Development beiLPT verantwortlich. Er ist unter anderem Mitglied desAufsichtsrats bei zahlreichen Technologieunternehmen,Gründer des Silicon-Valley-Hightech-Stammtisches, Vorstandsmitgliedder German American Business Associationund aktiver Coach und Juror beim Münchner BusinessPlan Wettbewerb.> > Michael Mahler verfügt über langjährige internationaleErfahrung im Hightech-Umfeld. Als Vice Presidentund Managing Director namhafter amerikanischerund europäischer Firmen bringt er einen ausgezeichnetenErfahrungsschatz und ein großes Netzwerk mit. MichaelMahler zeichnet sich verantwortlich für Vertriebund Marketing.> > In Kürze wird Herr Prof. Dr. Peter Wolf, derzeit Leiterdes Fachbereichs Board Interconnection Technologiesam Fraunhofer-Institut IZM Berlin, als technischer Beraterdas LPT-Führungsteam unterstützen.> 134

Anmerkung> > Achten Sie darauf, dass alle Bestandteile desBusinessplans – am besten ein Absatz pro >Kapitel – in der Summary auftauchen. Der >Businessplan wird beispielsweise in der hiervorliegenden Summary nicht chronologischund unvollständig widergespiegelt.> > Zudem ist der Umfang der Summary wichtig: >Sie sollte maximal zwei Seiten betragen. >Die hier vorgestellte Summary ist teilweise zuausführlich und dadurch insgesamt zu lang.>> > Schon in der Summary muss hervorgehen, >was ihr Alleinstellungsmerkmal ist und wie >Sie sich vom Wettbewerb differenzieren. >Dies wird im vorliegenden Beispiel ähnlichschlecht herausgearbeitet wie die Vertriebs-und Finanzierungsstrategie. Angaben zum >Realisierungsfahrplan sowie Chancen und >Risiken fehlen komplett.2. Produkt und DienstleistungBusinessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 135

2.1 Verfahrensablauf> > Der Arbeitsschritt „Drahtschreiben“ ist der weiterenLeiterplattenproduktion vorgelagert und kann an >einem externen Standort vorgearbeitet werden. Der Ab->lauf der Herstellung der drahtgeschriebenen Leiterplattesoll in Abbildung 1 kurz skizziert werden:Schritt 1Träger der >DrahtschreibungSchritt 2>Fixierung der >KontaktpunkteSchritt 3Lötflächen definierenSchritt 4>Verpressen und >WeiterverarbeitungAbbildung 1: Fertigungsablauf> > Der Träger der Drahtschreibung ist die aufgerauteOberfläche der Top- und Bottom-Kupferfolie. DünneKupferlackdrähte (bei der optischen Leiterplatte sind esdünne Lichtwellenleiter) werden computergesteuertnach einem vorgegebenen Signal Routing auf den Innenseitender späteren Top- und Bottom-Layer automatischverlegt.> > Die Drähte werden dabei an den Kontaktpunktenmit modernster Micro-Schweißtechnologie elektrischverbunden und an den Biegepunkten fixiert. Zur Veranschaulichungsind in Schritt 3 die späteren Pads (Lötflächen)eingezeichnet. Dabei ist die Lage der Schweißpunktezu erkennen: Das Zentrum der SMD-Pads sowieder Restring der THD-Pads.> > Der weitere Aufbau der drahtgeschriebenen Leiterplattesowie die weiteren Verarbeitungsschritte nachdem Verpressen (Bohren, Durchkontaktieren, Ätzen, Veredelnetc.) entsprechen denen einer herkömmlichen Multilayer-Leiterplatte.2.2 Kundennutzen/Anwendungen> > Durch die Kombination von herkömmlichen geätztenLeiterbahnen und drahtgeschriebenen Signalleitungenist es möglich, mit wenigen Drahtverbindungengroße Vorteile für die entsprechende Kundenanforderungzu erlangen (es werden ausschließlich die relevantenSignalleitungen durch Draht ersetzt, um die Kostenund den Zeitaufwand der Drahtschreibung möglichst zuoptimieren). Das LPT-Produktportfolio zeigt die breiteAnwendbarkeit und Vielseitigkeit der Technologie: MitLPT power lassen sich hohe Ströme bei minimaler Baugrößeleiten. LPT 3D trägt mit biegbaren Leiterplatten zurMiniaturisierung bei und LPT optic stellt einen wichtigenSchritt in die Zukunft der Leiterplatten mit Glasfasernals Leiter dar. LPT heat ermöglicht das punktgenaue Aufwärmender Leiterplatte und schließlich ermöglicht LPTstandard die Reduktion von teuren Leiterplattenlagen.> 136

2.2.1 LPT power> > Die steigende Anzahl von Schaltungen, welchehohe Ströme steuern, stellt die heutige Leiterplattentechnikvor große Probleme: Auf den aufgrund der maximalenÄtzhöhe sehr dünnen Kupferschichten einer normalenLeiterplatte müssen Hochstromleitungen als sehrbreite Bahnen (mehrere Zentimeter) realisiert werden.Derart breite Bahnen behindern das Leiterplattendesignerheblich und resultieren meist in deutlich größeren Leiterplatten.Als Alternative verwendete, sehr viel dickereKupferschichten ermöglichen zwar hohe Ströme in >schmaleren Bahnen, erlauben jedoch keine feinen Strukturen,wie sie in großer Anzahl für Steuersignale benötigtwerden. Auch sind dicke Kupferschichten aufgrundlanger Ätzzeiten teuer in der Realisierung.> > Durch die Integrierung der Drähte (und den Ersatzder ansonsten extrem breiten Leiterbahnen) in die Leiterplatteist es nun möglich, die Außenabmessungender Leiterplatte klein und kompakt zu halten, was demunabänderlichen Trend zur Miniaturisierung entspricht.2.2.2. LPT 3D> > In die LPT 3D wird quer zu den Drähten eine geradeNut von der einen bis zur anderen Leiterplattenkante gefräst.In dieser Nut kann – wie in Abbildung 3 dargestellt>– die Leiterplatte nach der einen Seite bis zu 180°, nachder anderen Seite bis zu 90° gebogen werden.> > Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, entfaltet hier >LPT power sein technisches Potenzial. Im Inneren der Leiterplattenwerden elektrische Verbindungen mit hoherStrombelastung mittels eines oder mehrerer parallelerLackdrähte zusätzlich zur oder anstelle der geätzten Leiterbahnhergestellt. So können auf dieser Leiterplattehohe Ströme mit feinen Strukturen kostengünstig kombiniertwerden.Abbildung 3: Muster LPT 3DAbbildung 2: Prinzipzeichnung LPT power> > Die 180°-Biegung ist ideal für die Kompaktbauweise.Die 30°-Biegung ist sehr gut geeignet für vorübergehendenHitzeschutz bzw. definierte Zinnfreiheit beimLöten und kann danach problemlos wieder in die Ausgangspositionzurückgebogen werden.> > Bei der 90°-Biegung dient LPT 3D zur Anbringungvon Anzeige- bzw. Eingabebauelementen und Buchsenan der Frontseite, unter Umständen in verschiedenenBefestigungsebenen. Bei einem rundum geschlossenenGehäuse sind die Vorteile: EM-Schirmung, EGB-Schutz,Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 137

Hochspannungsschutz, Schutz vor unbefugten Eingriffen,Trennung von wärmeerzeugenden Bauteilen oderBatterien außerhalb des Gehäuses.2.2.3. LPT optic> > „Ein Thema, das die Fachwelt derzeit beschäftigt,ist der Einzug optischer Technologien in den Bereich Elektronik.Ein Kernstück bildet hier u. a. die optoelektronischeLeiterplatte, deren Weiterentwicklung und Erforschungin der Elektronikbranche eine Innovationsspitzedarstellt.“ (Vorwort Fachtagung VDE)2.2.4. LPT heat> > Bei LPT heat wird anstatt der Kupferdrähte Widerstands(Heiz-)drahtin die Leiterplatte eingebracht.Dadurch kann die Leiterplatte zielgenau aufgewärmtwerden; so können Betauungsprobleme oder unterschiedlicheAusdehnungen der Leiterplatte bei unterschiedlichenTemperaturen vermieden werden. Fernerkönnen nun einfach Widerstände in die Leiterplatte integriertwerden, was niedrige Bestückungskosten zurFolge hat.> > LPT optic ist konzipiert für die Leiterplatte von morgen.Bei immer höheren Taktfrequenzen kann die aktuelleelektrische Leiterplattentechnik den Anforderungennicht mehr gerecht werden. Durch den Einsatz von Glasfasernals Leiter sind Frequenzen im Gigahertz-Bereichunproblematisch. Diese optischen Leiter sind nunmehrdurch die Drahtschreibung möglich. Auch für dieses Verfahrenhat LPT patentrechtlichen Schutz angemeldet.Abbildung 5: LPT heatAbbildung 4: Lichtleitwellen – LPT optic> 138

2.2.5 LPT standard> > Durch ein entsprechendes Redesign ist es in vielenFällen möglich, mithilfe des Drahtes bei konventionellenLeiterplatten teure Lagen einzusparen. So kann zum Beispieleine 6-Lagen-Multilayer-Leiterplatte auf einen 4-Lagen-WIRELAID-Multilayerreduziert werden.Einsparung von teuren Lagen2.3 Stand der Entwicklung> > Die Drahtschreibetechnik wurde in der Zeit Endedes Jahres C bis zum Jahr F von der Basisidee bis zu einemfunktionsfähigen ersten Prototypen gebracht. Das Problemder Ankontaktierung der Drähte auf die dünne Kupferplattestellte dabei die größte Herausforderung dar. Zurweiteren Beurteilung des Verfahrens musste dann einekomplette Kleinserien-Leiterplatten-Fertigung aufgebautwerden. Ferner wurden bis Ende des Jahres F auchdie Gebäudevoraussetzungen an die Notwendigkeitenangepasst: Das vorher auf ca. 100 qm renovierte Gebäudewurde komplett ausgebaut; es stehen nun über 700qm für die Fertigung zur Verfügung.Abbildung 6: Reduktion teurer Leiterplattenlagendurch LPT standard2.2.6 Weitere Varianten> > Weitere Möglichkeiten, die sich aus der Kombinationkonventionell/Drahtschreibung ergeben, sind LPTrapid für kurzfristige Layoutänderungen und>>LPT futurefür komplett geschirmte Leiterplatten. In Zusammenarbeitmit den Kunden wird es aber immer wieder neue Anwendungsfelderder Drahttechnologie geben.> > Durch den Aufbau einer Kleinserienfertigung ist esbei LPT PCB auch möglich, herkömmliche Leiterplattenim Kleinserienbereich mit anzubieten. Dadurch ist eineAuslastung der Fertigung von Anfang an gewährleistet,wobei bei Engpässen die drahtgeschriebenen Leiterplattenstets höhere Priorität haben.> > Aufgrund der miteinander vernetzten Steuerungenmit Fertigungsleitstand steht eine komplett automatisierteKleinserienfertigung mit allen dazugehörigen internenTestabläufen zur Verfügung. Seit Anfang des 2.Geschäftsjahres ist nun auch die in Abbildung 7 dargestelltezweite Generation der Drahtschreibemaschine imEinsatz. Mit ihr können sowohl die Kleinserien als auchdie Prototypen- und Null- bzw. Anlaufserien der Mittel-und Großserien hergestellt werden. Die dritte Generationder Drahtschreibemaschine wird parallel von einemsehr namhaften Sondermaschinenbauer überarbeitetund später als OEM gefertigt.> > Die Fertigung erlaubt nach der Kapazitätserweiterungeinen jährlichen Durchsatz von ca. 2 000 qm Leiterplattennutzfläche.Bei Kapazitätsengpässen kann problemlosauf bestehende Leiterplattenhersteller in Formder verlängerten Werkbank zurückgegriffen werden.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 139

Abbildung 7: Zweite Generation der Drahtschreibemaschine2.4 Zertifizierungen> > Erste Zertifizierungsmuster, welche die Leiterverfahren,Akustik und die herkömmliche Leiterplattentechnikbeinhalten, sind bereits beim IZM in Berlin eingereicht.Diese Muster sind allesamt positiv beurteiltworden. Es werden ferner Untersuchungen nach UL-Norm (USA) durchgeführt werden. Die Zertifizierungdurch UL wird bis Mitte des nächsten Geschäftsjahreserwartet. LPT wurde bereits nach ISO 9001:2000 auditiertund wird bis zum kommenden Geschäftsjahr zertifiziertsein. Aufgrund einer verstärkten Nachfrage ausdem Transportation-Bereich arbeitet LPT daran, auch die„Dach-Zertifizierung“ (Transportation) ISO TS 16949 erfolgreichabzuschließen.2.5 Patentsituation> > Das Herstellungsverfahren sowie die relevantenProduktanwendungen sind durch insgesamt fünf nationaleund internationale Patent- und Gebrauchsmusteranmeldungengeschützt. Die Patente für die Basistechnologiesind bereits erteilt.> > In den Businessplan gehören nur wirklich relevanteInformationen. Der Zeitungsartikel passtzwar zum Thema, ist jedoch dennoch deplatziert.Wenn überhaupt, gehört er in den >Anhang. Achten Sie insbesondere darauf, dassdie zitierten Quellen Ihre Technologie und IhrAlleinstellungsmerkmal unterstützen und >nicht wie im vorliegenden Fall infrage stellen.> > Achten Sie darauf, dass Sie Ihr Alleinstellungsmerkmalsauber herausarbeiten. Im vor->liegenden Plan wird zwar ausführlich auf denKundennutzen eingegangen, die zugrunde >liegende technische Innovation jedoch nur >sehr oberflächlich behandelt.> > Schon hier können Sie Ihre Zielmärkte >anschneiden. Wer ist die Zielgruppe für die >jeweilige Produktvariante?Anmerkung> 140

3. Markt und Wettbewerb3.1 Der Markt für Leiterplatten> > Wie aus Abbildung 8 hervorgeht, ist das Wachstumdes Leiterplattenweltmarktes hauptsächlich durchden asiatischen Raum getragen. Das Wachstum im >1. Geschäftsjahr in Europa ist nach ZVEI 5,7 % und wirdim 2. Geschäftsjahr ca. 3,6 % betragen. Dieser Rückganghatte zur Folge, dass eine starke Marktbereinigung durchAufkäufe und Liquidationen stattfand und weiter stattfindet.Abbildung 9: Leiterplattenmarkt in Deutschlandnach Anwendungsgebieten – Quelle: ZVEIWeltmarkt – LeiterplattenAbbildung 8: Der Weltmarkt für Leiterplatten – Quelle: ZVEI> > Um den Leiterplattenmarkt für LPT besser darlegenzu können, erfolgt in Abbildung 10 eine Konzentrationauf den deutschen Markt – Volumen ca. 2 Mrd. Euroim 1. Geschäftsjahr. Dieser wurde nach den Anwendungender Leiterplatten aufgegliedert. Telekommunikationsowie Industrie- und Kfz-Elektronik stellen hierbei die lukrativstenAbsatzmärkte dar.3.2 Markt- und Umsatzpotenzial von LPT> > Aus diesen Marktbetrachtungen lässt sich das Umsatzpotenzialfür LPT in Deutschland, Europa und weltweitschätzen. Nimmt man, wie in Abbildung 10 dargestellt,das gesamte Markvolumen für Leiterplattenals Basis und rechnet diesen auf einen realistisch adressierbarenMarkt herunter, lässt sich über den angestrebtenMarktanteil in den jeweiligen Segmenten dasUmsatzpotenzial der LPT prognostizieren. Für den deutschenMarkt prognostizieren wir im Geschäftsjahr einsauf diese Weise ein Umsatzpotenzial von 30,6 MillionenEuro. Europaweit lassen sich schätzungsweise 1,2 undweltweit sogar 7,6 Milliarden Euro realisieren.3.3 Märkte und Zielgruppen> > Die Anforderungen des Marktes an die Featureselektronischer Baugruppen sind in den letzten Jahren exponentiellgestiegen. Die Forderung nach ständig kleinerwerdenden Schaltungen bei gleichbleibender Leistungsfähigkeitstellt die Hersteller elektronischer Baugruppensowie die Leiterplattenentwickler vor große Herausforderungen.Dem kann einerseits durch extreme Integrationseitens der eingesetzten Bauteile Rechnung getragenwerden. Andererseits werden durch neue und univer-Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 141

sellere Schaltkreistechnologien Integrationsdichten erreicht,die vor einigen Jahren noch undenkbar erschienen.Umsatzpotenzial weltweit: 763,1 Mio. 3Umsatzpotenzial Europa: 119,4 Mio. 3Umsatzpotenzial Deutschland: 30,6 Mio. 3Markt Deutschland >Geschäftsjahr 1Adressierbarer >MarktLPT >UmsatzpotenzialUnterhaltungselektronik 39 2 5 % 0,3 13 %Datentechnik 213 21,3 10 % 2,1 10 %Sonstige Konsumgüter 86 4,3 5 % 0,5 11 %Kfz-Elektronik 400 80 20 % 8,0 10 %Industrie-Elektronik 390 117 30 % 16,4 14 %Telekommunikation 302 30,2 10 % 3,3 11 %Summe 1.430,00 254,8 30,6Markt Europa >Geschäftsjahr 1Adressierbarer >MarktLPT >UmsatzpotenzialUnterhaltungselektronik 222,0 11,1 5 % 1,4 13 %Datentechnik 666,0 66,6 10 % 6,7 10 %Sonstige Konsumgüter 333,0 16,7 5 % 1,8 11 %Kfz-Elektronik 1.332,0 266,4 20 % 26,6 10 %Industrie-Elektronik 1.609,5 482,9 30 % 67,6 14 %Telekommunikation 1.387,5 138,8 10 % 15,3 11 %Summe 5.550,0 982,4 119,4Markt weltweit >Geschäftsjahr 1Adressierbarer >MarktLPT >UmsatzpotenzialUnterhaltungselektronik 1.418,4 70,9 5 % 9,2 13 %Datentechnik 4.255,2 425,5 10 % 42,6 10 %Sonstige Konsumgüter 2.127,6 106,4 5 % 11,7 11 %Kfz-Elektronik 8.510,4 1.702,1 20 % 170,2 10 %Industrie-Elektronik 10.283,4 3.085,0 30 % 431,9 14 %Telekommunikation 8.865,0 886,5 10 % 97,5 11 %Summe 35.460,0 6.276,4 763,1Abbildung 10: Umsatzpotenzial – Quelle ZVEI und LPT> 142

Auch die immer geringeren Verlustleistungen undBetriebsspannungen der neuen Halbleitergenerationenlassen sehr hohe Packungsdichten zu. Nicht überall lassensich aber große Leistungen und damit auch hoheSpannungen und/oder hohe Ströme vermeiden. Im Maschinenbauund seinen einzelnen Unterbereichen wieAutomatisierungs- und Antriebstechnik unterliegt dieMikrointegration physikalischen Grenzen, die sich in völliganderen Bereichen bewegen als beispielsweise in derMobilfunktechnik. Genau den Bereich der Leistungselektronikdeckt die drahtgeschriebene Leiterplatte ab. DieMärkte von drahtgeschriebenen Leiterplatten liegen inden Segmenten Leistungselektronik, Prototypenbau/Investitionsgüter,Automotive/Luft- und Raumfahrt sowieEntwicklungsabteilungen.Leistungselektronik> > Der Vorteil liegt hier bei der weitaus größerenStromdichte, die die drahtgeschriebene Leiterplatte beigleicher Leiterbahnbreite gegenüber der herkömmlichenbietet. Viele Anwendungen können dann auf engeremRaum platziert werden, was dem Trend zur fortschreitendenMiniaturisierung auch im Hochleistungsbereichentgegenkommt.> > Geregelte Antriebstechniken im Maschinenbauzählen hierzu ebenso wie ein Leistungsverstärker imNiederfrequenzbereich. Die bessere Hochspannungsfestigkeitgegenüber einer normalen Leiterbahn an derenEcken macht auch Anwendungen im Bereich der Energieversorgungmöglich.Prototypenbau, Investitionsgüter> > Die einzigartige Möglichkeit, eine Leiterplattekombiniert aus verschiedenen Technologien herzustellen,bietet dem Muster- und Prototypenbau wie auchdem Investitionsgütersektor mit seinen extrem kleinenStückzahlen völlig neue Möglichkeiten. Die Leiterplattenwerden nach bekanntem Muster im unteren Leistungsbereichvon LPT gefertigt. Später werden die Leistungselementeseparat auf der Platte platziert. Jede Plattekann dann durch dynamisches Anpassen an die optimaleStruktur so einfach wie möglich, aber so sicher wie nötiggehalten werden. So sind Mindestabnahmemenge oder-preis bei der Drahtschreibung nicht von Bedeutung. Betrachtetman den Muster- und Prototypenbedarf bis zueiner Menge von 100 Schaltungen, so werden diese Mengenebenfalls abgedeckt.Automotive, Luft- und Raumfahrt> > Die Kraftfahrzeugbranche bzw. deren Zulieferindustriewird in den letzten Jahren von einem Boom anElektronik überrollt. Vormals rein mechanisch betriebeneBaugruppen werden zunehmend mit elektrischen Antriebenund elektronischen Steuerungen versehen, umdie Regelgenauigkeit auf ein Vielfaches zu erhöhen oderdem Kunden ganz neue Möglichkeiten in der Fahrzeugtechnologieanzubieten.> > Hier kommen viele Anforderungen auf eine Leiterplattezu. Zuverlässigkeit, Gewicht und Kosten sind diewichtigsten Attribute. Durch die Fähigkeit der drahtgeschriebenenLeiterplatte, schon im fertigen Zustand nochmechanisch bis zu 180° angepasst werden zu können,bieten sich Möglichkeiten, Leiterplatten auch als Winkeloder halben Würfel herzustellen und sie so potenziellknappen Platzverhältnissen optimal anpassen zu können.Bei der dann dreidimensionalen Ausrichtung entfallendie Lötverbindungen durch den vorverlegten Draht anden Verbindungsstellen zu den einzelnen Schaltungen.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 143

Das bietet eine sehr große Sicherheitsreserve, wie sieauch in der Luft- und Raumfahrt Standard ist.Entwicklungsabteilungen> > Die Zielgruppe der drahtgeschriebenen Leiterplatteumfasst den gesamten Bereich der Hardware-Entwickler.Die Verringerung der Lagenzahlen bei bereits vorhandenenLeiterplatten und die sich dadurch ergebenden Kosteneinsparungenstellen für jede Entwicklungsabteilungeinen deutlichen Vorteil dar.3.4 Differenzierung zum Wettbewerb> > Der deutsche Leiterplattenmarkt ist ein wettbewerbsintensiverMarkt mit oligopolistischer Marktstruktur.Die Top-10-Hersteller erwirtschaften 60 % des Gesamtproduktionsvolumens.Es gibt in Deutschland wieauch in Europa keine Aufteilung des Leiterplattenmarktesim Kleinserien- und Mittelserienbereich. Lediglich derGroßserienmarkt wird von vier bis fünf großen Leiterplattenherstellernabgedeckt. Die anderen ca. 100 Herstellerteilen sich den Markt der Klein- und Mittelserien untereinanderauf, ohne dass es hierbei Marktanteilsspitzenbei gewissen Herstellern gibt. Die zwei weltweit größtenMärkte liegen langfristig in Südostasien und in Amerika.Diese Märkte sollen mit Kooperationspartnern durchJoint Ventures erschlossen werden.> > Mit der drahtgeschriebenen Leiterplatte ist es demHardwareentwickler möglich, die Packungsdichte zu erhöhenund so den teuren Platzbedarf deutlich zu verringern.Dies ist der gravierende Vorteil bei LPT power. Benötigteman bei der herkömmlichen Leiterplatte eine ca.20 mm breite Leiterbahn, um einen Strom von z. B. 15 Azu übertragen, so wird diese Leiterbahn bei LPT powerdurch einen Flachdraht (1,3 mm Breite) in der Leiterplatteersetzt, und der dadurch gewonnene Platz kann fürden normalen Schaltungsentwurf verwendet werden.> > Auf diesem Gebiet hat die Konkurrenz noch keineadäquate Lösung gefunden. Der Entwickler muss dengroßen Platzbedarf akzeptieren und gegebenenfalls zueiner Miniaturisierung der Bauteile greifen, was zuerstbei den Bauteilen selbst und später auch bei der Verarbeitungzu erheblichen Mehrkosten führt.> > Einige Leiterplattenhersteller haben begonnen,unter großem Aufwand Leiterplatten mit Dickkupferschichtenzu entwickeln. Diese sind in der Herstellungaufgrund der nur sehr schwierig zu ätzenden hohenSchichtdicke (400 μm) sehr teuer und können mit denfeinen Strukturen von Signalleiterbahnen nicht effizientkombiniert werden. Auf absehbare Zeit ist in diesemBereich keine wirtschaftlich vergleichbare Lösungzu erwarten.> > LPT 3D kann die Gesamtsystemkosten deutlich reduzieren.Alternativ zu zwei getrennten Leiterplatten,welche mit Steckverbindern oder manuell per Kabel verbundenwerden müssen, kann mit LPT 3D das Gesamtsystemauf einer Leiterplatte gefertigt werden. Diese Leiterplattewird nach Bestückung in einem simplen Schritt„gebogen“ und ersetzt kostengünstig ein alternatives,sehr viel teureres System aus zwei Leiterplatten.> > Ein Konkurrenzprodukt, das diese Problematik auchadressieren kann, ist die „starr-flexible Leiterplatte“, welcheaber in der Herstellung um mindestens den Faktorfünf teurer ist als die vergleichbare „starre“ Leiterplattevon LPT. Ferner ist es nun durch LPT 3D möglich, komplettgeschirmte Gehäuse in einem Arbeitsgang herzustellen,was für EMV-Eigenschaften von Baugruppen vonhoher Bedeutung ist.> 144

Die drei Dimensionen des Kundennutzens Zeit,Qualität und Kosten werden heutzutage von allen Herstellernverfolgt und mehr oder weniger gut erreicht. Aufdiesem Gebiet ist eine Abgrenzung sehr schwer, wobeiin der Dimension Zeit gleich Geschwindigkeit LPT durchseine Substitution von schwer zu entflechtenden Leiterbahnendurch den Draht einen nicht zu verachtendenVorteil besitzt.mung einer Leiterplatte darzustellen. Auch weitere Möglichkeitender Drahtschreibetechnologie, die mit einerLeiterplatte nichts zu tun haben, sind interessant undwurden von Kunden bereits angefragt (Spulentechnik fürSmart Cards, transparente Werbedisplays, Verlegen vongeschirmten Drähten ...). Abbildung 11 fasst nochmals diewesentlichen Differenzierungsmerkmale von LPT, insbesondereim Hinblick auf die beiden Produkte LPT powerund LPT 3-D zusammen.> > Ein weiterer, sehr interessanter Aspekt der Drahtschreibetechnologieist die Zukunftssicherheit. Es wirdnun möglich sein, in überschaubarem Zeitrahmen eineLösung auch für die im Moment noch nicht zu lösendenProbleme der Optik in der Leiterplatte, der zielgerichtetenKühlung der Leiterplatte und der kompletten Schir-> > Eine Gegenreaktion auf die drahtgeschriebeneLeiterplatte ist aufgrund des Patentschutzes sowie deshohen Forschungsaufwands, der benötigt würde, um mitkonventioneller Technik die technologischen Vorteile vonLPT wettzumachen, nicht zu erwarten. Ferner besteht dieMöglichkeit, dass LPT zukünftig durch ein Lizenzmodellden Wettbewerb mit einbindet.Differenzierung von LPT zum WettbewerbLPT powerKosteneinsparungen bis zu 70 %Platzeinsparung bis zu 50 %Räumliche Flexibilität auch bei hohen StrömenKürzere LieferzeitLPT 3DGrößere elektrische Ströme bei engerer BauweiseAuf einer Leiterplatte können Leistungselektronik >und Schaltungselektronik vermischt werdenKreuzungen von Strom führenden Leitern >sind leichter zu realisierenAlle elektrischen Verbindungen in einer >einzigen LeiterplatteAlle Arbeitsgänge (Bestücken, Abgleichen, Prüfen, >Fehlersuche, Reparatur) im ebenen ZustandKeine HandlötstellenGrößere Flexibilität für den EntwicklerDurch den Einsatz von Flachdrähten können >auch extrem hohe Ströme übertragen werdenAbbildung 11: Differenzierung zum WettbewerbLogistik von nur einer Position bei einem LieferantenEinfacher Zugang bei ReparaturenBusinessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 145

Anmerkung> > Leiten Sie Ihren Zielmarkt logisch her, hier >wird der Leser mit schlecht kommentierten >Statistiken überrumpelt und kann die Zusammenhängeschwer nachvollziehen. Eine Frage >in diesem Zusammenhang ist, wie beispiels->weise der adressierbare Markt errechnet >wurde.> > Achten Sie auf eine positive Darstellung desMarktes. Eine wie im vorliegenden Beispiel> > dargestellte rückläufige Marktentwicklungschreckt den Leser – insbesondere Investoren >– eher ab.> > Messen Sie sich unbedingt mit Ihren Wettbe->werbern. Hier fehlen eine konkrete Nennung >aktueller und potenzieller Wettbewerber und >ein vernünftiger Benchmark. Grundsätzlich ist >in einem interessanten Marktsegment zumindestlangfristig immer mit Wettbewerb zu rechnen.4. Marketing und Vertrieb> > Oberstes Ziel von LPT ist es, eine hohe Marktdurchdringungund Marktpräsenz der drahtgeschriebenen Leiterplattein kürzester Zeit zu erreichen. LPT fokussiert denEinsatz seiner Technologie auf Felder, in denen die Einzigartigkeitund der Wettbewerbsvorteil besonders großsind. In diesen Feldern hat eine von Wettbewerbern angeboteneAlternativlösung – falls überhaupt vorhanden– sehr viel höhere Kosten und erlaubt LPT damit sehr attraktiveund flexible Margengestaltung.4.1 Produktpolitik> > Durch den innovativen Charakter des LPT-Produktserfolgt eine Markpositionierung klar über eine Differenzierungsstrategie.Der entsprechende technologischeVorsprung steht auch im Zentrum der Kommunikationsmaßnahmenund spiegelt sich in der Preisgestaltungwider.> > Natürlich muss es der Anspruch von LPT sein, demKunden fehlerfreie Qualität in kurzen Lieferzeiten zu garantieren.Dazu werden alle drahtgeschriebenen Leiterplatten,die LPT verlassen, vorher mit einem elektrischenTest (E-Test) überprüft. Es darf kein Kunde wegen Qualitätsmängelnverärgert werden. Das wird aber auch durchdie Befolgung des Qualitätswesens, das LPT mit Einführungder ISO 9001/2000 bestätigt hat, festgelegt.> > Ferner wird LPT die Kunden dahingehend unterstützen,ihnen von Anfang an bei allen Fragen des Designsund der Ausnutzung aller technischen Möglichkeitender drahtgeschriebenen Leiterplatte hilfreich zurSeite zu stehen. Aus diesem Grund besitzen bei LPT alleVertriebsmitarbeiter langjährige berufliche Erfahrungenim Bereich des Leiterplattenlayouts.> 146

4.2 Preispolitik> > Es wird von Anfang an darauf geachtet, dass demEntwickler auch mithilfe der Darlegung der Einsparpotenzialedie Bereitschaft zum Umsteigen auf die neue Technologieso „attraktiv“ wie nur möglich dargelegt wird.Würde er die technologischen Vorteile, die er durch dieVarianten der drahtgeschriebenen Leiterplatte hat, aufherkömmliche Weise produzieren lassen, so müsste ermit einem Aufschlag von bis zu 50 % der Herstellkostenrechnen. Niedrigere Folgekosten durch erheblich vereinfachteFolgebearbeitungsschritte (bestücken, testen)sind hierbei sicher nur in Teilen berücksichtigt.> > Auf Grundlage dieses Kosteneinsparungspotenzialswird zunächst versucht, einen möglichst hohen Einstiegspreiszu realisieren, der sicherlich mit zunehmenderWettbewerbsintensität abgesenkt werden muss.Durch ein intelligentes, wertbasiertes Preismodell wirdLPT sicherstellen, die gewollte Marktdurchdringung nichtdurch unangepasste Preise zu behindern.4.3 Distributionspolitik> > Die Markterschließung erfolgt auch durch die Nutzungvon vorhandenen Vertriebskanälen. So erfolgt dergesamte Vertrieb neben dem technischen Vertrieb durchLPT über lizenzierte Partner und Handelsvertreter, dievon LPT eine fachliche Schulung erhalten. Zur technischenUnterstützung bei anspruchsvollen Anwendungensteht den Partnern und Handelsvertretern der technischeVertrieb von LPT bei Bedarf immer zur Seite undübernimmt die genaue Projektierung mit dem Kundenvor Ort.> > LPT optic wird sich durch die enge Zusammenarbeitmit IBM und dem Fraunhofer-Institut, IZM in Berlin undden dadurch sehr engen Verbindungen zu den dafür fernerinfrage kommenden industriellen Abnehmern wiebeispielsweise SIEMENS oder Alcatel publik machen undso – unterstützt durch den technischen Vertrieb – dendirekten Weg zum späteren Kundenkreis erschließen.> > Abbildung 12 stellt den Weg von den geplantenKommunikationsmaßnahmen zu hin zu Aufträgen imBereich der Mittel- und Großserien dar. Ausgehend von >5 000 potenziellen Kunden und daraus resultierend >3 000 „leads“ rechnen wir mit 900 Kunden mit erkennbaremInteresse. Ziel ist es hier, für ein Drittel einen Auftragfür eine Musterserie zu akquirieren, wovon wiederum dieHälfte in einer Kleinserie fortgeführt werden sollen. Ausdiesen 150 Aufträgen sollen 5–10 Projekte in die Mittel-und Großserie übergehen. LPT vergibt die Lizenzen unddas Know-how zur Produktion dieser Mittel- und Großserienan vom Kunden bereits zertifizierte Leiterplattenhersteller,die in der Lage sind, die Leiterplatten in entsprechendemVolumen zu fertigen.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 147

Presales Lead Opportunity Muster KleinserieMittel- undGroßserieFachmessenElectronicaProductronicaHausmesseFachartikelWerbung/PRKey AccountEntwicklerSalesforce(JU, Partnerund Handelsvertreter)bearbeitet >die „leads“Sales und >Entwicklerteamerarbeiten >KonzeptFolge: ProjektAuftrag fürMusterserieTestphaseEntwicklerund ProjektteamProjektteamkalkuliertGrobserieVom Kunden >bereits zertifizierte >Leiterplattenherstellerfertigen dieMittel- und Groß->serie mit Lizenz >und Draht->schreibemaschine5 000 3 000 900 300 150 5-10Abbildung 12: Sales Pipeline> > Durch den im 1. Geschäftsjahr bereits begonnenenKundenaufbau durch Messen und Fachartikel konnte LPTbereits in kurzer Zeit namhafte Projektpartner gewinnen:z. B. SIEMENS, BOSCH, Phoenix, Continental Temic, SEMI-KRON, Bosch Rexroth, BEDIA, ACD, SIGOS.> > Die Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter indiesem speziellen Segment der Leiterplattenherstellungerfordert nicht nur gutes betriebswirtschaftliches Denkenund Handeln, sondern auch langjährige Erfahrung imUmgang mit dem Thema Leiterplatte. Die Kenntnisse derMitarbeiter gliedern sich folgendermaßen:> > Fun dierte technische Grundausbildung >in einem elektrotechnischen Beruf,> > vornehmlich Elektrotechnik oder >Nachrichtentechnik> > Weiterbildung zum Ingenieur oder >Techniker/Meister in o. g. Bereich mit> > Zusatzqualifikationen im Bereich >Betriebswirtschaft> > Erfahrung im analogen und digitalen >Schaltungsentwurf in Verbindung >mit der Erstellung> > der zugehörigen Leiterplatten, unter >Berücksichtigung der Bereiche EMV und> > Leistungsübertragung> > Erfahrung im Umgang mit den >dazu nötigen CAD-Tools> > Verhandlungssicheres Auftreten >gegenüber dem Kunden> > Sichere PC- und Office-Kenntnisse> 148

Die starke Techniklastigkeit bei der Platzierungder drahtgeschriebenen Leiterplatte auf dem Markt erfordertgute Kenntnisse, da in der Regel auch die Leiterplattenentwicklerder Firmen die Entscheidung übereinen möglichen Umstieg auf einen anderen Zulieferermit einer anderen Technologie treffen. Der technischeHintergrund muss kompetent und nachhaltig vermitteltwerden.> > Langfristig ist geplant, auch über das Internet einenweiteren Vertriebskanal für LPT zu eröffnen. Aktuell dientdie Website lediglich zur Übertragung der Leiterplatten-Layoutdaten vom Kunden zu LPT. Zukünftig ist die Möglichkeitautomatisierter Bestellung und Auftragsverfolgungfür den Kunden angedacht.> > Ferner kamen viele Anfragen durch>>Fachpresseartikelin der „Electronic“, der „PLUS“, der „Die Leiterplatte“und der „Productronic“. Der Name „LPT“ ist in der Fachweltinzwischen ein Begriff. Die Artikel können unterwww.LPTnet.de heruntergeladen werden.> > Zukünftig soll das Instrument der Fachartikel undder gezielten Bewerbung durch Anzeigen intensiv ausgebautwerden. Auch Vorträge auf Fachkongressen undWeb-Foren waren und werden ein wichtiger Bestandteildieser Strategie bleiben. Für diese und für die weiterenzukünftigen Aufgaben im Bereich Öffentlichkeitsarbeitwird LPT mit einer Münchner Agentur für Presse und PublicRelation zusammenarbeiten, die hervorragende Kontaktein die für LPT wichtigen Redaktionen hat.> > Nach der vertrieblichen Erschließung des deutschsprachigenRaumes (D, A, CH) werden 2006 die LänderEngland, Frankreich, Italien und Spanien angegangen.Der Vertrieb wird auch dort über Handelsvertreter laufen,wobei die Herstellung der Kleinserien wie auch derPrototypen und Anlaufserien bei Mittel- und Großseriebei LPT erfolgen wird. Der Plan ist, die Erschließung dergrößten Märkte, Amerika und Asien, mit Kooperationspartnernim jeweiligen Land einzuleiten. Dabei sind JointVentures mit regionalen renommierten Leiterplattenherstellerneine Möglichkeit.4.4 Kommunikationspolitik> > Zielgruppen-/Kundenansprache und Werbung erfolgenunter anderem durch eigene Stände auf Fachmessenwie der SMT Messe, der embedded systems, der SPSDrive in Nürnberg und der electronica und productronicain München. Hier wurden in den letzten 24 Monatenbereits weit über 600 Interessenten „gesammelt“.> > Die Website der Firma stellt im Rahmen der Kommunikationspolitikeine wichtige Informationsquelle dar.Ein Interessent, der z. B. aufgrund der Anzeigen oder überSchlüsselworte bei Internetsuchmaschinen auf LPT aufmerksamgeworden ist, kann sich auf Deutsch oder Englischüber LPT, LPT Technology und LPT-Produkte informieren.Dabei soll auch auf einen externen Dienstleisterzurückgegriffen werden, der das Ranking der LPT-Schlagwörterin den Suchmaschinen deutlich verbessern soll.> > Der Name „LPT“ wurde als Marke gesichert, da derName „LPT“ einen nicht zu unterschätzenden Bekanntheitsgradbesitzt. Ebenso wurde der Fachbegriff „WIRE-LAID PCB“ („drahtgelegte Leiterplatte“) für die drahtgeschriebeneLeiterplatte entwickelt und entsprechendgeschützt.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 149

Anmerkung> > Behandeln Sie alle Elemente des Marketing->Mix in der nötigen Tiefe. Die Produkt- undPreispolitik wurde hier beispielsweise sehroberflächlich dargestellt. Wichtige Aussagenzum Zielverkaufspreis und insbesondere zur >erzielbaren Marge der einzelnen Produkte >fehlen vollständig> > Ebenso wichtig ist eine ausführliche DarstellungIhrer Vertriebsstrategie im Rahmen IhrerDistributionspolitik. Wie die Zusammenarbeitmit den Vertriebspartnern im Detail und insbesonderedas Provisionsmodell konzipiert werdensoll, bleibt im vorliegenden Beispiel unklar.> > Wichtig ist zudem, dass Sie alle Annahmen logischbegründen. Der Leser kann beispielsweisenicht nachvollziehen, wie die 5 000 potenziellenKunden als Ausgangspunkt der Sales Pipelinezustande kommen oder wer die 600 bereitsdurch Marketingaktivitäten gewonnenenInteressenten sind.5. Geschäftsmodell und Organisation5.1 Geschäftsmodell> > LPT stellt seinen Kunden auf seiner Basistechnologieaufbauende Produkte (z. B. LPT power, LPT 3D) zurVerfügung und unterstützt diese Kunden gegebenenfallsbei der Anwendung dieser Produkte/Techniken auf dasLeiterplattendesign der Kunden. Im Anschluss liefert LPTdie kundenspezifisch drahtgeschriebenen Kupferfolienals Zulieferer an den Leiterplattenhersteller des Kunden.> > Bei Bedarf kann LPT weiterhin dem Kunden kompletteLeiterplatten in Kleinserien- und Prototypenmengenliefern, z. B. für Produktqualifikation oder Bemusterungen.In der Mittel- und Großserienproduktionkooperiert LPT mit etablierten Leiterplattenherstellernund positioniert sich dabei als Zulieferer der drahtgeschriebenenKupferfolien. Wie aus Abbildung>>12 hervorgeht,basiert der Umsatz von LPT folglich auf fünf Säulen.5.2 Kooperationspartner/OEM> > Bei der Entwicklung und Herstellung der Drahtschreibemaschineder dritten Generation wird LPT sehreng mit einem führenden europäischen Sondermaschinenbauerzusammenarbeiten. Dieser ist sowohl für dieÜberarbeitung als auch später für den Service zuständig.Dabei ist sichergestellt, dass alle Entwicklungen undInnovationen unter dem patentrechtlichen Schutz vonLPT erfolgen.> > Ein zweiter Kooperationspartner ist das Fraunhofer-Institut für Zuverlässigkeit und Mikrointegration IZM inBerlin. Mit diesem Partner hat LPT bereits sehr eng zusammengearbeitet.Da das Institut bei der Forschungund Entwicklung an der elektrooptischen Leiterplatte dieNummer eins in Europa ist und alle potenziellen Abnehmerwie SIEMENS, ALCATEL, BOSCH etc. in sehr engemKontakt und Kooperationen mit diesem Institut stehen,> 150

UmsatzkomponentenVerkauf vondrahtgeschriebenenKupferfolienan LeiterplattenherstellerProduktion vonPrototypen undKleinserienKundenschulungundProjektbetreuungAuftragsentwicklungenund -lizenzenfür neue Produkte,die nur mit der patentiertenTechnologiegelöst werden könnenSonstigeEinnahmenDies sind entwederdie Leiterplatten->zulieferer der vonLPT angesprochenenKunden, oder es >sind Leiterplattenhersteller,welche >als LPT-Partner pro->aktiv von sich ausmit LPT-Technologieeigene Kunden >ansprechenProduktion vonPrototypen undKleinserien vondrahtgeschriebenenLeiterplatten undStandardleiter->platten sowie ab >GF 3 von elektro->optischen Leiter->platten (geplant)Dieses Service->Angebot schließt >gegebenenfalls auchden Service desLeiterplattenentflechtensmit einDabei ist hauptsächlichan Gebietegedacht, die nichtsoder nur sehr wenigmit der Leiterplattezu tun haben, woaber die Draht->schreibetechnik ansich sehr großes >Interesse geweckthat (z. B. Spulentech->nik für Smart Cards,transparente Werbedisplays,Verlegenvon Widerstandsdrähtenfür die definierteErwärmungvon Bauteile etc.)z. B. die Einnahmenvon LPT drill, einerfrüh entwickeltenSpezialbohrmaschi->ne, die nebenbei mitvertrieben wirdAbbildung 13: LPT Umsatzkomponentenist das IZM neben IBM der ideale Partner für die Entwicklungvon LPT optic. Erste Tests verliefen positiv, und Prof.Dr. Walter Busch, Leiter des Fachbereichs Board InterconnectionTechnologies am IZM, wird uns auch bei der weiterenEntwicklung begleiten.5.3 Unternehmen/Organisation> > Das junge Unternehmen hat bereits beachtliche Erfolgeerzielt und befindet sich auf einem guten Weg indie Zukunft. Ausgehend vom Patent zur Herstellung vondrahtgeschriebenen Leiterplatten erfolgte parallel zumStudium die Businessplan-Erstellung.> > Nach der Ausgründung der „LPT-Leiterplattentechnologie“mit vier Mitarbeitern erhielt das Unternehmendie bis dahin höchste Förderung im „Bayerischen Programmzur Förderung technologieorientierter Unternehmensgründungen(BayTOU)“. Nach Fertigstellung des 1.Prototyps der „drahtgeschriebenen Leiterplatte“ erfolgteeine Anschlussförderung im Rahmen des „BayerischenTechnologie-Einführungsprogramm (BayTP)“. Damit konnteder komplette Aufbau einer Leiterplatten-Kleinserienfertigungrealisiert werden, zudem die Drahtschreibemaschinezu einem ersten Prototypen entwickelt werden,welcher zur Erteilung des zweiten Patents führte. Parallelwurde die Spezialbohrmaschine>>„LPT drill“ entwickelt.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 151

Nach Fertigstellung der zweiten Generation derDrahtschreibemaschine erfolgte die Weiterentwicklungder Produktpalette mit LPT 3D, LPT power, LPT heat, LPTstandard, die Auszeichnung als Gewinner des Businessplan-WettbewerbNordbayern und die Erweiterung desTeams auf insgesamt acht feste und vier freie Mitarbeiter.> > Am 2. Januar diesen Jahres erfolgte die Umfirmierungin die LPT Leiterplattentechnologie GmbH und dieInstallation von Projektierung und des Vertriebsteams.Darüber hinaus wurden insgesamt fünf Patente und Gebrauchsmusterangemeldet. Geschäftsgegenstand sinddie Produktion und der Vertrieb von Leiterplatten und dieVergabe von Lizenzen zur Herstellung von Leiterplattendurch Dritte, ebenso die Herstellung, der Vertrieb unddie Lizenzvergabe von Maschinen im Leiterplatten-Produktionsumfeld.Das Stammkapital beträgt 25.000 Euro.> > Die Bereiche Produktion, Organisation, Controlling,F & E und Engineering und das Key Accounting werdendurch die heutigen acht festen und vier freien Mitarbeiterabgedeckt. Die für LPT sehr wichtigen Bereiche Strategie,Business Development und Vertrieb sind durch dasKnow-how des erfahrenen Managementteams abgesichert.Die operative Marktbearbeitung erfolgt unter anderemüber provisionsbezahlte Partner aus der Branche,die bereits Kundenbeziehungen haben.Anmerkung> > Stellen Sie übersichtlich dar, was Sie selbst machen,worauf ihr Fokus liegt und wo Sie Knowhowzukaufen. Die reine Nennung der Kooperationspartnerwie im Beispiel reicht nicht aus.Skizieren Sie, worauf die Zusammenarbeit beruht.>Gehen Sie bei gemeinsamen Entwicklungen >insbesondere auf die Schutzrechtsfrage ein. >Wo liegen die Verwertungsrechte?> > Ein Organigramm ist eine hervorragende Möglichkeit,um im Rahmen dieses Kapitels einen Überblickbezüglich Ihrer Organisationsstruktur zugeben und ist eine sehr schöne Überleitung zumKapitel Unternehmerteam. >>>> 152

6. Unternehmerteam6.1 Geschäftsführung/Management:>Stefan Fuchs> > Den bisherigen Aufbau der Firma hat Stefan Fuchs,33 Jahre, verheiratet, zwei Kinder, geboren in Erlangen,als alleiniger Geschäftsführer geleitet. Nach dem Abiturabsolvierte er das Studium der Fertigungstechnik an derFriedrich-Alexander-Universität in Erlangen, das er Anfangdes Jahres B mit dem Titel „Diplomingenieur Maschinenbau,Fachrichtung Fertigungstechnik“ mit sehrgutem Erfolg abschloss. Anschließend bildete er sich vonJahr B – C beim Verband Deutscher Ingenieure zum „VertriebsingenieurVDI“ weiter.> > Erste Berufserfahrung konnte Herr Fuchs in derMarketingabteilung eines mittelständischen Maschinenbauerssammeln, die er zuletzt leitete, und für zwölfMitarbeiter und ein Budget von 400.000 Euro verantwortlichwar.> > Seine zwei Studienarbeiten und seine Diplomarbeitbefassten sich allesamt mit dem Thema Leiterplattentechnologieund verhalfen ihm so zu einem sehr fundiertenFachwissen auf diesem Gebiet. Im Jahr B starteteer sein eigenes Unternehmen zur Entwicklung, Herstellungund Vertrieb von drahtgeschriebenen Leiterplatten.Ab ca. November des Jahres H wird Stefan Fuchs als TechnischerLeiter (Chief Technology Officer und Senior VPEngineering) im Management der Firma vertreten sein.Die Geschäftsführung wird für einen Übergangszeitraumvon bis zu einem Jahr von Andreas Vorwärts wahrgenommenwerden. Der angedachte endgültige Geschäftsführersteht erst nach dieser Zeit voll zur Verfügung.Andreas Vorwärts> > Andreas Vorwärts ist Ingenieur der Elektrotechnikmit zwanzig Jahren Berufserfahrung im Bereich Mikroelektronik.Er begann seine Karriere als Entwicklungsingenieurbei MSI Logic. Danach wechselte er zu Brainstorm,wo er Geschäftssegmente im Bereich Multimediaund ASIC aufbaute und leitete, ab Jahr B in den USA. ImJahr D wechselte Andreas Vorwärts zum Venture CapitalInvestor Brainstorm, tätigte dort zahlreiche Investmentsin Technologie-Start-up-Firmen in den USA und ab Jahr Ein Europa. Seit Ende des Jahres H betreibt er seine eigeneTechnologie-Beratungsfirma. Weiterhin ist Andreas Vorwärtsals Venture-Partner bei Max Money und Partnersengagiert und hält darüber hinaus Aufsichtsratsmandatebei derzeit drei Technologiefirmen in Spanien, derSchweiz und Finnland.Georg Amsel> > Georg Amsel, zuständig für Geschäftsstrategieund das Business Development, ist Geschäftsführer undGründer der Lupus Consulting GmbH. Zusammen mit seinemTeam berät er US-Technologiefirmen beim Marktzugangnach Europa. Zuvor war er Managing Director imSilicon-Valley-Büro von New Venture Capital, einem USD-300-Mio.-Venture-Fonds. Dort investierte er in zahlreicheTechnologie-Start-ups. Georg Amsel absolvierte einStudium der Elektrotechnik an der RWTH Aachen undhat Forschungsaufenthalte am Technion in Israel sowiein den USA bei den AT&T Bell Laboratorien absolviert. Erist Mitglied des Aufsichtsrats bei zahlreichen Technologieunternehmen,Gründer des Silicon-Valley-Hightech-Stammtischs und Vorstandsmitglied der German AmericanBusiness Association.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 153

Michael Mahler> > Die Verantwortung für Vertrieb und Marketing hatMichael Mahler übernommen. Er verfügt über langjährigeinternationale Erfahrung im Hightech-Umfeld. AlsVice President und Managing Director namhafter amerikanischerund europäischer Firmen bringt er einen großenErfahrungsschatz und ein ausgedehntes Netzwerkmit.6.2 Weitere Mitarbeiter> > Die Verantwortung für den Bereich Controlling undRechnungswesen wird Stefan Schülling übernehmen. Erhat eine abgeschlossene Ausbildung zum Bankkaufmannund sammelte danach Erfahrung in diversen Funktionenin der Münchner Bank eG. Dabei hat er sich Kenntnissein den Bereichen Vertrieb, Personalführung und Kreditfinanzierungangeeignet. Diese Kenntnisse hat er bei denfolgenden Tätigkeiten in den beiden Start-ups ParTecAG und Scarasoft AG eingebracht und außerdem wichtigeKenntnisse in der Firmenfinanzierung und im Controllinggewonnen.> > Darüber hinaus werden aktuell sieben Facharbeiterbeschäftigt. Die gesamte Belegschaft – bestehend ausPeter Taler (Industriemeister Elektro, AdA), Jürgen Hagen(Industriemechaniker, Maschinenbautechniker und TechnischerBetriebswirt IHK), Herbert Könner (Maschinenbautechniker),Thomas Klein (Maschinenschlossmeister)und Walter Schrauber (Radio- und Fernsehtechnikermeister),Max Löchter (Nachrichtengerätemechaniker),>Holger Neumann (Nachrichtengerätemechaniker undFunkelektroniker ) – zeichnet sich durch langjährige Berufs-und Projekterfahrung aus.6.3 Beirat> > Es ist zukünftig beabsichtigt, einen Beirat bei LPTeinzusetzen. Dieser soll mit strategisch wichtigen Persönlichkeitenbesetzt werden und LPT neben den normalenAufgaben eines Aufsichtsrats durch sein Netzwerkweiter voranbringen. Außerdem wird ein Kundenbeiratangedacht, bei dem die Key Accounts und andere wichtigePartner aus allen Segmenten sich dreimal jährlichzur Ausrichtung der weiteren Entwicklungen bei LPT zusammensetzen.> > Als Berater wird LPT ab dem 3. Geschäftsjahr Prof.Dr. Peter Wolf zur Seite stehen. Er ist Leiter des FachbereichsBoard Interconnection Technologies am IZM-Institutfür Zuverlässigkeit und Mikrointegration (Fraunhofer-Institut). Unter seiner Federführung wurden Roadmapssowie stramme Zielsetzungen entwickelt und vorgegeben.Prof. Wolf gilt in der Industrie als kompetenter undvisionärer Fachmann.Anmerkung> > Präsentieren Sie sich von Ihrer besten Seite >und stellen Sie insbesondere für das Vor->haben relevante praktische Erfahrung heraus.> 154

7. Realisierungsfahrplan> Aufgrund der bereits durchgeführten Vorabuntersuchungensind im jetzigen Realisierungsfahrplan alledenkbaren, relevanten kritischen Themen adressiert unddamit nach bestem Wissen keine unbekannten Risikenmehr vorhanden. Die Mitarbeiter für unten genannteSchritte sind vorhanden und die Planung ist mit diesenabgesprochen.Quartal/GJ04/GJ2 01/GJ3 02/GJ4 03/GJ4 04/GJ4 01/GJ5 02/GJ5 03/GJ5Verdopplung der Fertigungskapazitätauf 2 000 qmAbschluss der Prüfungen nach ULdurch das IZM BerlinFertigstellung der ersten serienreifenDrahtschreibemaschine durch den OEMZertifizierung von LPT nach ISO 9001/2000Zertifizierung von LPT nach ISO TS 16949Entwicklung von LPT optic mit IBMEntwicklung von neuen Anwendungsmöglichkeiten,die nur mit dem Prinzip Drahtschreibungmöglich sindMarkteintritt Europa(Frankreich, Italien, England)Markteintritt USAMarkteintritt JapanAbbildung 14: Realisierungsfahrplan> Die rein grafische Darstellung des Realisierungsfahrplansreicht nicht aus. Erläutern Siewichtige Meilensteine und Prozesse.Anmerkung> Achten Sie dabei auf Abhängigkeiten undden daraus resultierenden kritischen Pfad.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 155

8. Chancen und Risiken8.1 ProduktChancen:> > Aufbauend auf der LPT-Basistechnologie sind bereitseine innovative Produktpalette LPT power, LPT 3D,LPT heat und LPT standard (PCB) entwickelt und die Funktionalitätgetestet worden. Das immense Know-how beiLPT, die breit gefächerten Möglichkeiten der bestehendenLPT-Produkte (LPT optic, LPT cool, LPT large etc.) imLeiterplattenbereich sowie die außerordentlich vielfältigenMöglichkeiten der Weiterentwicklung der LPT-Basistechnologiein völlig neue Produkte und Produktkategoriengarantieren andauernde und nachhaltige Innovationund damit>>langfristig die Chancen auf überproportionalesWachstum.Risiken:> > Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass Dritte dieLPT-Technologie kopieren und LPT-Patente verletzen. Diesist, sofern es z. B. rein im asiatischen Raum passiert, gegebenenfallsnur schwer erkennbar und kaum verfolgbar.> > Es besteht die Möglichkeit, dass LPT Patente Dritterverletzt. Patentrecherchen lassen mit guter Sicherheitvermuten, dass dies zumindest im Bereich der Kerntechnologienicht der Fall ist. In Rand-/Peripheriethemen lässtsich mit vertretbarem Aufwand keine absolute Sicherheitgewinnen. Eine mögliche derartige Verletzung wird jedochentweder durch Technologieänderung oder durchvertretbar geringe Kosten einer Einigung zu lösen sein.Risiken:> > Die Technologierisiken sind durch den ausgereiftenEntwicklungsstand sowie umfangreiche Tests undQualifikationen (u. a. beim Fraunhofer-Institut) ausgeräumt.LPT rechnet nicht damit, dass die UL-Zertifizierungen,welche planmäßig bis Mitte des 2. Geschäftsjahresabgeschlossen sein werden, noch Risiken aufzeigen. Diemit dem Markteintritt und Geschäftsaufbau verbundenenRisiken sind aus heutiger Sicht weniger abwägbar.Doch lässt der initiale Erfolg bei vielen namhaften Kundenden Schluss zu, dass auch in diesem Bereich keineunlösbaren Probleme auftauchen werden.8.2 PatenteChancen:> > Durch die Absicherung der Basistechnologie durchbereits erteilte nationale Patente sowie die Anmeldungdes Herstellungsverfahrens und der wichtigen LPT-Produktezu internationalem Patentschutz bzw. Gebrauchsmusterschutzsind das Kern-Know-how und die Kernkompetenzder Firma umfassend geschützt.8.3 MarktChancen:> > Das Produkt wurde dem Markt bereits auf Messenvorgestellt und rundum sehr positiv und gut angenommen.Ferner haben Fachzeitungen das Produkt hoch gelobt.Die Marktchancen sind auch aufgrund der großenund innovativen Produktpalette immens. LPT kann Problemlösungenbieten, die mit herkömmlichen Technikenkaum bzw. gar nicht zu realisieren sein werden, undwenn, dann nur unter sehr großem Kostenaufwand.Risiken:> > Bei Kunden mit hohen Abnahmestückzahlen undbei Großkunden muss ein „Second Source“ (zweiter Anbieter)verfügbar sein, da diesen Kunden sonst das Risikoeines Technologieumstiegs zu hoch ist. Für diesen Fall erwägtLPT die Vergabe von Lizenzen zur Technologienutzungan einen vertrauenswürdigen Partner, der dann denGroßkunden als Zweitlieferant beliefert.> 156

8.4 WettbewerbChancen:> > In den von LPT adressierten Produktsegmentenexistiert keine relevante Wettbewerbstechnologie unddamit kein relevanter Wettbewerb. Da den wenigen vorhandenenalternativen Techniken ganz wesentlich höhereKosten zugrunde liegen, besteht die große Chancevon LPT in sehr hohen Freiheiten der Preis- und Margengestaltung.Risiken:> > Da Wettbewerber keine vergleichbar leistungsfähigeund kostengünstige Technologie anbieten können,besteht das Risiko der illegalen Kopie und Patentverletzung.Dies Risiko ist vor dem Hintergrund des Patentschutzesjedoch zumindest in Europa und USA als geringeinzuschätzen.8.5 Marketing und VertriebChancen:> > Die außerordentlich gute Lage der LPT-Alleinstellungsmerkmaleermöglicht eine nahezu völlig freie Preisgestaltung,mit der Wachstum und Art der erwünschtenKundenprojekte sehr gut gesteuert werden können.> > Weiterhin entscheidend für die Steuerung des Erfolgswird sein, den richtigen Marketing-Mix aus Messen,Fachzeitungen, der Preispolitik und der passendenVertriebsorganisation zu etablieren.Risiken:> > Die bisher gesammelten Erfahrungen in der LPT-Vermarktung (über 600 Interessenten) lassen vermuten,dass ein Scheitern der Markteinführung ausgeschlossenist.8.6 GeschäftsmodellChancen:> > Das Geschäftsmodell, die Firma als Produkt-Firmamit unterstützenden Service-Angeboten zu positionieren,erlaubt LPT ein Höchstmaß der Kontrolle seiner Geschäftstätigkeit.Sehr sorgfältig auszuwählende Partnerfür Themen wie z. B. Second Sourcing oder auch fürdie Erschließung von internationalen Märkten bietendie Möglichkeit der weiteren Skalierung des Geschäftsmit Begrenzung der notwendigen Eigenmitteln bzw. Investitionen.Risiken:> > Das mit Abstand größte Risiko für die Firma bestehtdarin, dass jemandem aus der Geschäftsleitungetwas zustoßen könnte. Zwar ist alles transparent aufgebaut,doch ein derartiger Schaden wäre nur schwer zukompensieren.8.7 FinanzplanungChancen:> > Die bestehende Finanzplanung baut auf weitestgehendabgeschlossener Entwicklungsarbeit auf. Die unterder Maßgabe der kaufmännischen Vorsicht erstellte Planungbeinhaltet geringe Chancen, dass zu hohe Reserveneingeplant wurden.Risiken:> > Die Risiken von gegenüber der Planung ausfallendenUmsätzen oder überhöhten Kosten sind bei allerUmsicht und Vorsicht in der Planerstellung nicht fassbar.Zügige Budgetanpassung wird im Fall, dass sich dertatsächliche Geschäftsverlauf zu weit vom Plan wegbewegt,sicherstellen, dass die Firma keinen zusätzlichenRisiken ausgesetzt wird.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 157

Anmerkung> > Achten Sie bei aller Euphorie auf eine ausreichendeDarstellung der Risiken. Jede Unternehmensgründungist mit Risiken verbunden.Entscheidend ist, wie Sie damit umgehen >und welche Lösungsstrategien Sie parat haben. >9. Finanzplanung9.1 Liquiditätsplanung> > In der Tabelle auf Seite 163 ist die Liquiditätsplanungder Geschäftsjahre 2 bis 6 dargestellt.Die Liquiditätsplanung basiert auf> > Gewinn-und-Verlust-Rechnung (Seite 160)> > Betriebsaufwand(Seite 161)> > Bilanz (Seite 162)9.2 Gewinn-und-Verlust-Rechnung> > LPT wird im 4. Quartal des 2. Geschäftsjahres dieGewinnschwelle erreichen. Detaillierte Planung für dieGeschäftsjahre 1 bis 5 siehe Seite 160.TEUR48.00043.00038.00033.00028.00023.00018.00013.0008.0003.000-2.000GJ 2GJ 3GJ 4GJ 5GJ 6Umsatz2201.98010.23025.30043.560Betriebsaufwand2962.2625.03611.65818.113Jahresüberschuss/-fehlbetrag-107-5613.75310.07719.309Abbildung 15: Einnahmen und Ausgaben in TEuro> 158

TEUR22.50020.00017.50015.00012.50010.0007.5005.0002.5000-2.500GJ 2GJ 3GJ 4GJ 5GJ 6Jahresüberschuss/-fehlbetrag-107-5613.75310.07719.309Kapitalzufluss01.2591.2802.1002.600Neuer Eigenkapitalzugang1.5000000Erhaltene Kredite1.0000000Abbildung 16: Kapitalbedarf9.3 Plan-Bilanz> > In der Tabelle auf Seite 162 werden die Plan-Bilanzenfür die Geschäftsjahre zwei bis sechs abgebildet.Dabei ist der Aufbau eines beachtlichen Anlage- und Umlaufvermögensbezeichnend.9.4 Kapitalbedarf> > Der Betriebsmittelbedarf zur Realisierung derWachstumsstrategie beträgt 1,5 Mio. Euro (siehe Tabelleauf Seite 161). Der Investitionsmittelbedarf schließt dienotwendigen Investments in die Weiterentwicklung derDrahtschreibemaschine sowie Anschaffung einer ausreichendenAnzahl von Fertigungsanlagen zur Realisierungdes geplanten Umsatzes ein. Bis Ende des 2. Geschäftsjahressind 1,34 Mio. EUR an Anlageninvestitionen geplant.Aufgliederung wie folgt: > Drahtschreibemaschine (Weiterentwicklung >zum lizenzfähigen Serientyp)>> Produktweiterentwicklung, Patentierung und Zerti-> >>>fizierung ISO/TS 16949 sowie UL-Norm (USA)> Verdoppelung der jährlichen Fertigungskapazi->täten auf 2 000 qm Leiterplatten-Nutzfläche für >Investitionen zur flächendeckenden Marktbearbeitung(1,16 Mio. Euro):>– Auf- und Ausbau der Handelsvertretungen imdeutschsprachigen Raum (DACH) und USA>– Entwicklungsprojekte mit Global Key Accounts>>>>für Mittel- und Großserie (Customer Relationship)>– Teilnahme an speziellen Messen (Productronica/Electronica/SMT Leiterplatten etc.)>– Fachpresse und Entwicklerforen „Tue Gutes >und rede darüber ...“ (Public Relation)Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 159

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Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 161Businessplan-Beispiel

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Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 163Businessplan-Beispiel

Anmerkung> > Die Finanzplanung ist nur sehr rudimentär >und schlecht nachvollziehbar angelegt. >Entscheidende Teilplanungen – insbesondere >die Umsatzplanung fehlen.> > Die Validität der Zahlen ist daher schwer zu >prüfen und wird durch die schwierige Aufteilungund die nicht vollständige monatliche Planung >erschwert.10. Kommentar eines Investors von Marc-Michael Braun> > Der Businessplan von LPT wurde sorgfältig ausgewählt,um Ihnen die Orientierung an einem positivenBeispiel zu ermöglichen. Dadurch finden Sie in dieserDarstellung eines Geschäftskonzeptes viele Fehlernicht mehr, die sonst sehr häufig vertreten sind. Jedochbesteht trotz alledem – wie Sie aus den direkten Kommentarboxenzum Plan entnehmen konnten – noch einerheblicher Überarbeitungsbedarf. Um Ihnen die Möglichkeitzu geben, einen runden Businessplan zu erstellen,folgen ein paar allgemeinere, deshalb aber nicht wenigerwichtige Tipps, bevor es anschließend konkret umLPTs Werk geht.> > Ein Businessplan ist vergleichbar mit einer Websiteoder einer Pressemitteilung: Beides wird so aufbereitet,dass es von der Zielgruppe angenommen und verstandenwird. Die Zielgruppe beim Businessplan kannunterschiedlich oder mehrschichtig sein. Einen BusinessAngel wird man anders ansprechen als den Vertretereiner Bank, den Corporate VC anders als den Investorohne Spezial-Know-how. Eines ist ihnen aber allen gleich:die Lesegewohnheiten und die Ansprüche an die äußereForm (keine Rechtschreibfehler, lesefreundliche Sätze,Schriftgrößen und -arten, ansprechende Optik und sinnvolleFormatierung) eines Businessplans.> > Wer durchschnittlich jeden Arbeitstag ein Geschäftskonzeptlesen und beurteilen muss, entwickelt Lesegewohnheiten,um die Arbeit zu rationalisieren. VieleInvestment Manager lesen deshalb zuerst die ExecutiveSummary, die Zusammenfassung. Sie sagt enorm vielüber den Autoren aus: Ist er in der Lage, seine Geschäftsideeauf maximal zwei Seiten umfassend und verständlichdarzustellen? Weiß er, wie er seine Kunden (in diesemFall den Investor) ansprechen muss? Die Erwartungshaltungeines VC ist beispielsweise, im ersten Absatz schonzu erfahren, worum es geht und es auch zu verstehen.> > Nehmen wir das konkrete Beispiel LPT: Lesen Siebitte, sofern noch nicht geschehen, die erste Seite des Kapitels1 durch und beantworten Sie anschließend für sichdie Frage: Was macht LPT bzw. womit verdienen die ihrGeld? Sie vermuten, dass es etwas mit drahtgeschriebenenLeiterplatten zu tun haben müsste. Aber was genau?Und was ist das Einzigartige daran? Erst sehr viel weiterhinten, zu einem Zeitpunkt, wo ein unter Zeitdruck stehenderLeser längst aufgegeben hat, erfahren Sie, dass„die Herstellung der Drahtfolie der zentrale Wertschöpfungsschrittvon LPT“ ist, „welcher der wesentliche Umsatzträgersein wird“. Weshalb es sich bei der Herstellungvon Drahtfolie um eine Innovation handelt, wird> 164

verschwiegen, sodass alle Nichtexperten keine Chancehaben, den Wert dieses technologischen Verfahrenszu erkennen.> > Schlimmer noch: Die als „Innovationsspitze der Leiterplattentechnologie“bezeichnete optoelektronischeLeiterplatte wird zusammen mit IBM und Fraunhoferentwickelt. Wem gehören denn dann die Produkt- undVermarktungsrechte? Zudem werden die Maschinen zugekauftund die Produktion kann notfalls auch an Fremdfirmenausgelagert werden. Was also ist der USP (dasAlleinstellungsmerkmal) von LPT? Lediglich das theoretischeWissen über ein bestimmtes Verfahren?concept und den Proof of technology mit einer Kleinstseriegeschafft, die bei XYZ in irgendwelche Geräte eingebautwurden. Wir gehen davon aus, auch Mittel- undGroßserien in der erforderlichen Qualität und Geschwindigkeitherstellen zu können. Hierfür suchen wir derzeitReferenzkunden. Erste Gespräche mit ausgewählten Unternehmensind bisher positiv verlaufen. Der Produktionsstartmit dem ersten Kunden ist noch für das laufendeGeschäftsjahr geplant.“ Stünde es so im Businessplan,hätte der Leser eine klare Vorstellung über den Statusder Entwicklung, der Produkte und des Unternehmens.Er könnte sogar eine erste Abschätzung des Investitionsrisikosvornehmen.> > Je weiter ich in der Executive Summary vorankomme,desto mehr Fragen tauchen auf, die eigentlich an dieserStelle hätten beantwortet werden sollen. Ich springeim Text der Zusammenfassung nach unten und finde– wie erhofft – einen Kurzlebenslauf des Gründers. Ausder Vita kann ich nicht entnehmen, dass Herr Fuchs überpraktische Erfahrungen in der Leiterplattenproduktionverfügt. Kapital 6 schafft hier auch keine Abhilfe. Wederin Bezug auf Herrn Fuchs noch auf die Mitarbeiter. Beiallen anderen Teammitgliedern wird nicht klar, welchefür LPT relevante Berufsausbildung und -erfahrung siehaben. Immerhin: Dass ein anerkannter Industrie- undFinanzierungsprofi wie Georg Amsel Interimsgeschäftsführerwird, stimmt im positiven Sinne nachdenklich.> > Zurück zur Executive Summary. Irgendwann kommtein Hinweis darauf, dass die Angebote von LPT auf einInteresse im Markt stoßen. Von „600 Interessenten“ istda die Rede. Und sofort entsteht die Frage, wer daruntersubsumiert wird? Handelt es sich um Händler, Forschungslabore,Produktionspartner, Spezialmaschinenherstelleroder Abnehmer von Leiterplatten? Wer sooberflächlich bleibt, erweckt den Eindruck, Vorhandenesaufbauschen zu wollen. Wünschenswert wäre an dieserStelle die Aussage gewesen: „Wir haben den Proof of> > LPT trifft eine derart klare Aussage an keiner Stelleim Plan. Dafür ist von einer vollautomatisierten Leiterplattenfertigungsanlageim Besitz von LPT die Rede (ExecutiveSummary) und später wird im Text beschrieben,dass bereits im Jahr F „eine komplette Kleinserien-Leiterplattenfertigungaufgebaut“ wurde. Ob damit auch nureine einzige Leiterplatte hergestellt wurde, wird nichtgesagt. Auch wird nicht gesagt, was zwischen Ende desJahres F und Anfang des Jahres I passierte, in der nunschon die 2. Generation von Drahtschreibemaschinen„im Einsatz“ ist.> > Nach dem Kennenlernen von Produkt und Management/Gründerninteressieren für eine erste Abschätzungder Renditeerwartungen der Markt und die Finanzkennzahleneinschließlich Kapitalbedarf. Die Aussagen zumMarkt, die LPT hier trifft, sind äußerst unbefriedigend.Da wird erst über den allgemeinen Leiterplattenmarktgesprochen, der siebenmal größer ist als der adressierbareweltweite Markt. Dann fehlen Angaben zum Marktwachstumim adressierbaren Markt. Und schließlich wirdgesagt, dass das Potenzial für das innovativste Produktnoch gar nicht berücksichtigt wurde. Wie soll der Leser,der nicht mit den Details des Marktes vertraut ist, so eineChancen-Risiko-Betrachtung durchführen?Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 165

Fazit: Die Executive Summary ist nicht nur zu langund enthält dabei trotzdem nur unzureichende Informationen.Sie hinterlässt auch noch den Eindruck, dass dasnotwendige (Produktions-)Know-how nicht vorhandenist, in Bezug auf die Marktgröße Nebelkerzen geworfenwerden, der Proof of concept noch nicht erfolgt ist, derStand der Dinge beim Unternehmen unklar ist und dieFinanzen nicht im Griff sind. Einzig positiv zu erwähnenist, dass Menschen mit klangvollem Namen LPT unterstützen.Das macht stutzig. Ohne diese Tatsache würdeich keine Zeile weiterlesen.> > Hier tun wir es jedoch – und treffen in Kapital 2auf einen Artikel aus einer Fachzeitschrift. Warum derhier reinkopiert wurde, bleibt fraglich. Steht doch in demKommentar von Autor Harry Schubert, dass die Drahtschreibetechnologiean sich „eine Ergänzung“ zum „bestensbeherrschbaren FR4-Fertigungsablauf“ und „keineRevolution“ sei. Allerdings sei die Technologie noch nichtausgereift, müsse erst noch „laufen lernen“. Klingt danach,als würde Harry Schubert LPT noch nicht kennenoder aber LPT steckt noch mitten in den beschriebenenAnlaufschwierigkeiten der neuen Technologie.Dann kommen aber auch die Umsätze ganz sicher nichtin der geplanten Höhe und zum geplanten Zeitpunkt.Womit wir wieder beim Thema Markt und Wettbewerbwären. Das Kapitel 3 ist ein Ärgernis. Ein paar reinkopierte,unkommentierte Tabellen, ergänzt um den Hinweisdarauf, dass der deutsche Markt die letzten drei Jahregeschrumpft ist. Venture Capitalisten suchen Wachstumsmärkte!!!!!Und erwarten von ihren Portfolio-Unternehmen,dass sie deutlich schneller wachsen als dasMarktumfeld.> > Die Lust am Weiterlesen erlahmt. Die Kapitel 4 und5 enthalten wenig Konkretes, dafür viele Allgemeinplätze.Bei einem sehr jungen Unternehmen ist das verständlich.Hier hätte man mehr erwartet. Kapitel 6 hatten wirschon im Zusammenhang mit der Executive Summarygelesen. Spannend wird es noch einmal bei Chancenund Risiken, Kapitel 8. Die sind gut aufbereitet. Es wärewünschenswert, dieses Thema in jedem Businessplan soaufbereitet vorzufinden. Konsequenterweise – siehe vorstehendeKommentare zum Finanz-Know-how des Businessplanautoren– ist dann aber Abschnitt 8.8 „Finanzplanung“wieder äußerst schwach. Der Blick in GuV undBilanz wirft die Frage auf, wie hier wohl eine „zügige Budgetanpassung“möglich sein soll. Es wäre hilfreich gewesen,an dieser Stelle konkreter zu werden oder bei fehlendemFinanzwissen diesen Punkt wegzulassen.> > Überhaupt die Finanzplanung: Die ursprünglicheFassung dieses Businessplans enthielt sämtlichePlanzahlübersichten wie Gewinn-und-Verlust-Rechnung,Liquidität, Bilanz etc. in englischer Sprache (Anm.: In dervorliegenden Version wurden die Tabellen zum leichterenVerständnis ins Deutsche übersetzt). Warum eine deutscheFirma, die einen deutschsprachigen Businessplanherausgibt und damit deutsche Investoren anspricht,nicht einen HGB-konformen Finanzplan aufstellt, bleibtschleierhaft – und ist zudem ein weit verbreitetes Übel.> > Besteht am Ende des Businessplanlesens nochimmer der Bedarf zu investieren, dann benötigt der Investorzwei Angaben:a) Wie hoch ist der Kapitalbedarf, wie strukturiert ersich und wofür werden die Finanzmittel benötigt?b) Wie könnte ein Exit aussehen?> 166

Während die Frage a) zwar nicht übersichtlich undvollständig, aber immerhin im Ansatz beantwortet wird,gibt es zu b) gar keine Angaben. Das ist umso bedauerlicher,als zu bezweifeln ist, dass LPT im Jahr M eine Umsatzrenditevon 44 % erwirtschaften wird. Hier wäre eswünschenswert, wenn LPT ausführlich vergleichbare Unternehmen,über die Finanzkennzahlen vorliegen, weil sieentweder börsennotiert sind oder aufgekauft wurden,vorstellen würde. Eine Zusammenfassung davon gehörtedann wiederum in die Executive Summary.> > Ob ich nach dem Lesen des Businessplans das Unternehmenbzw. seine Manager zu einem persönlichenTermin einladen würde? Die Antwort fällt nicht leicht.Das Geschäftsmodell „hat schon was“. Vielleicht ist esnur schlecht dargestellt. Wichtigster negativer Punkt:Ein VC investiert vorrangig in Menschen. Hier ist der CEO,der das Unternehmen dauerhaft führen soll, noch nichtbekannt oder zumindest nicht verfügbar. Der Gründerhat augenscheinlich unternehmerische Schwächen. DieMarkt- und Finanzkennzahlen taugen wenig. Produktionsangabensind widersprüchlich und der tatsächlicheStatus des Unternehmens undurchsichtig. LPT würdewohl mit niedriger Priorität behandelt werden.Businessplan-BeispielHandbuch zur Businessplan-Erstellung > 167

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