Der Prozess vor dem Prozess - erni-consultants.com

Experience Nr. 35 Oktober 2006
© by ERNI Consulting AG
Experience
ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen
Marketing
Methodisches Kundenbeziehungsmanagement
anhand von messbaren
Entscheidungskriterien.
IT Governance
Drei Schritte zum systematischen
Anforderungsmanagement.
MS Solution Framework
Vom abstrakten Modell zum gelebten
Prozess.
CMMI Integration
Mit Coaching Projektleiter entlasten
und den Reifegrad erhöhen.

ERNI Experience | Editorial
Titelseite
Lars Keller
Business Area Manager in der Firma
ERNI Consulting AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit
liegen auf den Gebieten Projektmanagement
und Process Improvement.
Impressum
Herausgeber
ERNI Consulting AG
Zürich · Luzern · Bern
Redaktion
Dimo Gehrig
Dieter Nafzger
ERNI Consulting AG
Tel. +41 44 215 42 00
E-Mail leserservice@erni.ch
Internet www.erni.ch/experience
Editorial
Lars Keller
Marketing
Dr. Lucas La Roche
IT Governance
Mireille Livers/Lars Keller
MS Solution Framework
Werner Schäfer/Daniel Liechti
CMMI
Fabiano Montagnin/Lars Keller
Lektorat
Ruedi Häuptli,
text control AG, Zürich
Stefan Kyora,
Mediacontact GmbH, Luzern
Konzept/Layout
Dieter Nafzger
Produktion
von Ah Druck AG, Sarnen
Auflage
10 000 Exemplare
Erscheint quartalsweise
Copyright © 2006 by ERNI Consulting AG
Alle Rechte vorbehalten.
Reifegrad verbessern
Die vorliegende Ausgabe des ERNI Experience widmet sich der Verbesserung des Reifegrades
von Prozessen in Organisationen. Sei dies in der Fachabteilung, der IT oder im
Marketing.
Intelligente Entscheidungsfindungen im Marketing basieren auf einer für das Unternehmen
geeigneten Vorgehensmethodik. Dazu müssen Methoden, Prozesse und Massnahmen
definiert und transparent gemacht werden. Die vielerorts angestrebte Performanceverbesserung
im Marketing-Steuerungsprozess ist damit auch abhängig vom Reifegrad der
unterstützenden Prozesse.
Ein wichtiges Thema in den Fachabteilungen ist das Anforderungsmanagement, der
Prozess vor dem Prozess. Eine Benchmark-Studie hat aufgezeigt, wie viel Verbesserungspotential
noch vorhanden ist. Denn nicht nur das Management von Finanzunternehmen
sieht sich damit konfrontiert, aus einer Vielzahl von Business-Ideen dir richtigen - diejenigen
mit dem grösstmöglichen Nutzen - für die Umsetzung durch die IT auszuwählen.
Im Weiteren beschäftigt sich diese Ausgabe mit dem pragmatischen Ansatz bei der
Einführung und Verbesserung von Prozessen sowie dem Coaching von Projektleitern.
Dadurch erreichen Organisationen ihren nächsten CMMI-Level schneller und sicherer. Das
Coaching im Bereich CMMI ist deshalb sinnvoll, da, von den langfristigen Kosteneinsparungen
abgesehen, die Verbesserung der Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen
hinaus das wohl wichtigste Ziel für die Unternehmung ist.
Ich wünsche Ihnen viel Spass mit dieser Ausgabe und freue mich über Ihr Feedback.
Lars Keller
Business Area Manager

Inhalt
Marketing
IT Governance
MS Solution Framework
CMMI Integration
Wie holen Sie in Zukunft Ihre Kunden ab? 4
Kundenbeziehungsmanagement auf einen Blick
Das wünscht sich jeder Manager: viele Kunden, langjährig und rentabel. Doch wie rentabel ist ein
Kunde? Viele Unternehmen haben Mühe, dies zu bestimmen – und ist die Rentabilität tief, wird
es schwierig, die Schwachstellen zu erkennen und wirksame Massnahmenpakete zu definieren.
Der Prozess vor dem Prozess 8
Benchmarkstudie zum Anforderungsmanagement
Das Anforderungsmanagement stellt sicher, dass neue Vorhaben im Zusammenhang mit
Softwareprojekten den angestrebten Business-Nutzen bringen und den strategischen Zielen eines
Unternehmens entsprechen. Bisher gab es aber kaum Orientierungshilfen für das Managen von
Innovationen im Projektportfolio. Eine Benchmarkstudie zeigt nun, wie es die Besten machen.
Der pragmatische Weg vom Modell zum Prozess 12
Tipps im Umgang mit dem MS Solution Framework
Microsoft kann heute nicht nur ein ausgereiftes Prozessmodell zur Verfügung stellen, sondern
auch ein eigenes Toolset für Entwicklungsorganisationen. Doch so sinnvoll diese Kombination ist,
die Einführung eines Prozesses bleibt auch mit ihr eine Herausforderung. Um sie zu meistern,
braucht es in erster Linie Erfahrung mit Prozesseinführungen.
Schneller und sicherer zum nächsten CMMI Level 16
Mit Coaching Projektleiter entlasten
In vielen Organisationen steht die Erhöhung des Reifegrads von Produkt-Entwicklungsprozessen
nach CMMI auf der Tagesordnung. Doch die Hauptlast bei der Verbesserung tragen gerade die
Projektleiter, die ohnehin schon unter grosser Belastung stehen. Gezieltes Coaching kann diese
Leistungsträger entlasten und damit zu einer reibungslosen Einführung von Verbesserungsmassnahmen
beitragen.
Alle Artikel online: www.erni.ch/experience
Inhalt | ERNI Experience
3

Marketing | Kundenwertanalysen
Wie holen Sie in Zukunft Ihre
Kunden ab?
Kundenbeziehungsmanagement auf einen Blick
Das wünscht sich jeder Manager: viele Kunden, langjährig und rentabel. Doch wie rentabel
ist ein Kunde? Viele Unternehmen haben Mühe, dies zu bestimmen – und ist die
Rentabilität tief, wird es schwierig, die Schwachstellen zu erkennen und wirksame
Massnahmenpakete zu definieren. Es fehlt der Überblick im Datenurwald und im Dickicht
der Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Eine zentrale und transparente Sicht auf diese
Mechanismen und ihre Abbildung in den Kundendaten kann matchentscheidend sein – zu
dieser Überzeugung gelangen immer mehr Manager. Ausbaubare, transparente und überprüfbare
Analyseprozesse, gestützt auf Daten und Wissen entschlüsseln die Wirkmechanismen,
und das Management kann die Effizienz von Marketingmassnahmen im Sinne eines
«closed loop marketing» messen und performant steuern. Von Dr. Lucas La Roche
4
Der Blick aufs Ganze
Haben Sie Ihr Marketing im
Griff? Rasch häufen sich in
einem Grossunternehmen die
Kundendaten – und über die
Jahre wird daraus leicht ein
Dschungel, wenn es am professionellen
Umgang fehlt.
Dazu gehören die Unterscheidung
der Daten nach spezifischen
Merkmalen, die Definition
von Kundengruppen sowie
die entsprechende Differenzierung
und Anpassung der
Marketingmassnahmen. Voraussetzung
für die Planung
und Steuerung von Marketingprozessen
ist deshalb ein
übersichtliches System, eine
analytische Basis, die alle
Marketinganstrengungen und
Kundenereignisse auf einen
Blick in konzentrierter Form
zeigt. Mit einem ausbaubaren,
transparenten und überprüfbaren
Analyseprozess, welcher
verschiedene analytische Me-
thoden (u.a. statistische Analyse,
strukturelle Modellierung, Oekonometrie
und Simulation) integriert,
können komplexe Geschäftsprozesse
abgebildet und
quantitativ beschrieben werden.
Das Management gewinnt
dadurch ein Effizienzmass und
ein Instrument für intelligente,
faktenbasierte Entscheide
mit langfristiger Gültigkeit.
Ein Unternehmen will quantifizierbare
Daten
Ein Grossunternehmen bündelt
die Marketingressourcen
mehrerer Produktbereiche in
einer einzigen Marketing
organisation und steht damit
vor einer komplexen Herausforderung
des Marketing Resource
Management. Das Management
will die Marketingprozesse
optimal planen und
steuern können. Eine Ist-Analyse
zeigt, dass die Marketingbudgetallokation
nach unkla-

Prozessebene Deliverables
Geschäftsprozess
Unterstützungsprozess
Marketing
Steuerungsprozess
Modellbasierte
Prozessunterstützung
ren Kriterien erfolgt und ineffizient
ist. Die Schwachstellen
sind jedoch nicht klar erkennbar,
da das Datenmanagement
selbst Mängel aufweist und
innerhalb des Marketingteams
die Vorstellungen über die
Wirkmechanismen am Markt
uneinheitlich sind. Die internen
Prozesse sind wenig performant
und mit Schnittstellenproblemen
behaftet. Das
Kundenverhalten ist insgesamt
zu wenig quantifiziert.
Intelligentere Entscheidungen
aufgrund besserer Entscheidungsunterstützung
führ zu
besserer Performance
Prozessbasierte
Analyseumgebung zur
Verbesserung der
Entscheidungsbasis
Die Aufgabe lautet, Methoden,
Prozesse und Massnahmen zu
definieren, die den Steuerungsund
Entscheidungsprozess unterstützen
sowie langfristig die
Effizienz des Unternehmens
steigern.
Die Ziele des Projekts
Im Wesentlichen geht es darum,
die vom Marketing in
einem Steuerungsprozess getätigte
Produktpositionierung in
Wechselwirkung mit der Konku-
rrenz und den Kundenpräferenzen
optimal zu steuern
und so die Performance zu verbessern
(siehe Abbildung).
Folgende Fragen stehen
im Vordergrund
Wie und wo sollen die Marketingmittel
für Kundenneugewinnung,Kundenwiedergewinnung
und Kundenrückhalt
eingesetzt werden?
Welche Kundengruppen sollen
für welche Produkte über welche
Kanäle angegangen werden,
um Neukunden zu gewinnen?
Welche Kundengruppen sollen
wie angegangen werden,
um verlorene Kunden zurückzugewinnen?
Der Lösungsvorschlag
Das Projektteam schlägt ein
analytisches, simulationsba-
Kundenwertanalysen | Marketing
siertes Projektvorgehen vor. Es
baut Modelle auf, die als simulierbare
quantitative Dokumentation
der Marketingmechanismen
dienen und von den
betroffenen Mitarbeitenden
zuerst getestet und dann genutzt
werden, um Ursache-
Wirkungs-Beziehungen zu identifizieren
und mögliche Szenarien
zu entwickeln. Die
Modelle verbinden die vorhandenen
Daten aus der Marktbeobachtung
mit den operativen
Daten, dem Wissen der
Mitarbeitenden und den Erkenntnissen
aus Analysen
sowie Tests der Simulationsmodelle.
Daraus kann das Unternehmen
vielfachen Gewinn
ziehen: spezifische Handlungsempfehlungen,
Erwartungen
bezüglich Performance sowie
wahrscheinlicher Szenarien,
Analyse strategischer Marketingoptionen,
Szenarien zur
Priorisierung und Bewertung
5

Marketing | Kundenwertanalysen
6
Welche Kundengruppen sollen für welche Produkte über welche Kanäle angegangen werden,
um Neukunden zu gewinnen?
Nutzen fürs Management
● Die gewählte Methodik unterstützt Manager bei der Entscheidungsfindung
im Marketing.
● Aus der Verknüpfung von Expertisen, Unternehmensdaten und Theorie
erkennen Manager das Wesentliche.
● Manager können in der Komplexität der Abläufe einzelne Ursache-Wirkungs-
Ketten analysieren, die wirkenden Treiber identifizieren und daraus robuste,
langfristig gültige Handlungs- und Entscheidungsregeln aufstellen.
● Manager verfügen über eine quantitative, integrale und auf Fakten basierte
Beschreibung der Ausgangslage und der möglichen Zukunftsszenarien.
Damit wird auch eine gezielte, argumentationsstarke Kommunikation
mit den Stakeholdern möglich.

von Handlungsoptionen. Die
Modelle sind eine analytische
Basis für die gesamtheitliche
Sicht auf die Marketinganstrengungen.
Sie sind validiert,
d.h., sie können historische
Daten quantitativ genau wiedergeben
und reale Marktstrukturen
eins zu eins abbilden. Die
Modellentwicklung erfolgt iterativ
inkrementell und modular.
Die Sequenz Modellbau-/
Validierung wird mehrfach
wiederholt. Man beginnt mit
relativ einfachen Modellen,
die schon simulierbar und mit
der Realität überprüfbar sind,
und steuert den weiteren
Modellbau durch den Vergleich
der Ergebnisse mit dem
Wissen, den Daten, den Hypothesen
und den Bedürfnissen.
Dabei ist der Weg zum Ziel
mindestens so wichtig wie das
Ziel selbst. Mit der Modellentwicklung
modifizieren die
beteiligten Spezialisten und
Manager ihre eigenen mentalen
Modelle – Bauchgefühle
und Intuition können sichtbar
gemacht werden. Die Diskussionen
im Projektteam bewirken
eine einheitliche Vorstellung der
Projektmitglieder von den herrschenden
Geschäftsabläufen.
Der Nutzen
Die gewählte Vorgehensmethodik
unterstützt Manager bei
der Entscheidungsfindung im
Marketing. Aus der Verknüpfung
von Mitarbeiterwissen in
Bezug auf spezifische Kunden-
und Marktdaten, Unternehmensdaten
und Theorie
erkennen sie das Wesentliche.
Sie können in der Komplexität
der Abläufe einzelne Ursache-
Wirkungs-Ketten analysieren,
die wirkenden Treiber identifizieren
und daraus robuste,
langfristig gültige Handlungsund
Entscheidungsregeln auf-
stellen. Sie verfügen über eine
quantitative, integrale und auf
Fakten basierende Beschreibung
der Ausgangslage und der
möglichen Zukunftsszenarien.
Damit wird auch eine gezielte,
argumentationsstarke Kommunikation
mit den Stakeholdern
möglich.
Das Management kann Entscheidungen
zur Marktbearbeitung
mit Aussagen von
Online-Artikel: www.erni.ch/experience
Kundenwertanalysen | Marketing
Welche Kundengruppen sollen wie angegangen werden,
um verlorene Kunden zurückzugewinnen?
Ergebnissen der im Projektteam
validierten Modelle untermauern.
Es kann Marktrisiken
im Vorfeld quantitativ
einschätzen und bewerten.
Entscheidungen über die Budgetverteilung
in der Jahresplanung
für Abteilungen und
Massnahmen mit Szenarien
können aufgezeigt, bewertet
und begründet ausgewählt
werden.
Dr. Lucas La Roche
Kontakt: lucas.laroche@erni.ch
Senior Management Consultant der Firma
ERNI Management Services AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen im Bereich
Strategieentwicklung, Business Process Engineering
und Projektmanagement.
7

IT Governance | Anforderungsmanagement
Der Prozess vor dem Prozess
Benchmarkstudie zum Anforderungsmanagement
Das Anforderungsmanagement stellt sicher, dass neue Vorhaben im Zusammenhang mit Softwareprojekten den angestrebten
Business-Nutzen bringen und den strategischen Zielen eines Unternehmens entsprechen. Bisher gab es aber kaum
Orientierungshilfen für das Managen von Innovationen im Projektportfolio. Eine Benchmarkstudie zeigt nun, wie es die
Besten machen. Von Mireille Livers und Lars Keller
8
Die grossen Finanzdienstleister
sind daran, ihre Software-
Entwicklungsprozesse laufend
weiter zu verbessern. Bei der
Konzentration auf den reinen
Entwicklungsprozess bleibt
jedoch die Entstehung von
Anforderungen (im Sinne von
neuen Business-Ideen) in den
Fachabteilungen genauso unberücksichtigt
wie ihre Konsolidierung
und die Kontrolle
ihrer Umsetzung. Angesichts
seiner Bedeutung sollte der
Umgang mit neuen Anforderungen
und Business-Ideen
aber unbedingt auf Verbesserungspotenzial
hin untersucht
werden. Denn nichts
anderes als dieses Anforderungsmanagement
stellt sicher,
dass die Projektarbeit der IT
den ökonomischen Zielen des
Gesamtunternehmens entspricht.
In der Praxis zeigt sich ein fehlendes
systematisches Anforderungsmanagement
in verschie-
Drei Schritte im Anforderungsmanagement
denen Symptomen. Häufig
gibt es eine Flut von Anforderungen
in höchst unterschiedlicher
Qualität an die IT.
Sie werden nicht selten nur
durch den Mitarbeiter konsolidiert,
der sie entgegennimmt,
während eine verantwortliche
Instanz für die Prüfung und
Bewertung fehlt. Nur selten
erhalten die Ideengeber ein
Feedback zur Umsetzung ihrer
Anstösse. Bei der Projektselektion
wird häufig nur über
Kosten und Termine diskutiert,
die strategischen Ziele
dagegen bleiben ausgeblendet.
Es kann sogar vorkommen,
dass Entscheidungen von den
kommunikativen Fähigkeiten
der Mitarbeiter abhängen.
Auch bei der Kontrolle der
Umsetzung stehen fast immer
Kosten und Termine und nur
selten der Business-Nutzen im
Mittelpunkt.
Die verschiedenen Symptome
zeigen, dass die Einführung
1. Initiierung (Entstehen, Erfassen, Überprüfen und Vorpriorisieren
der Anforderungen)
2. Planung (Konsolidierung, Selektion und Freigabe)
3. Kontrolle (Überprüfung der Realisierung der Projektziele bzw.
des Nutzenbeitrags für die Fachbereiche)

Anforderungsmanagement | IT Governance
Angesichts seiner Bedeutung sollte der Umgang mit neuen Anforderungen und Business-
Ideen unbedingt auf Verbesserungspotenzial hin untersucht werden. Denn nichts anderes
als dieses Anforderungsmanagement stellt sicher, dass die Projektarbeit der IT den
ökonomischen Zielen des Gesamtunternehmens entspricht.

IT Governance | Anforderungsmanagement
Bei den besten Teilnehmern der Studie waren den Mitarbeitern nicht nur die Unternehmensstrategie, sondern auch die für
sie relevanten kurzfristigen strategischen Ziele bekannt. Dies setzt voraus, dass prägnant formulierte Strategien für einzelne
Märkte, Geschäftsbereiche und Produkte existieren.
10
Abb. 1
IT Governance
eines systematischen Anforderungsmanagements
eine anspruchsvolle
und komplexe
Aufgabe ist. Sie wird nicht
einfacher dadurch, dass es
anders als bei der Softwareentwicklung
im engeren Sinne
keine Prozessmodelle gibt,
die Orientierungshilfe leisten.
Die nachfolgenden Erkenntnisse
und Empfehlungen beruhen
deswegen auf einer von
ERNI erstellten Benchmarkstudie
unter Finanzdienstleistungsunternehmen
sowie
einem weltweit tätigen Industriekonzern.
Der Prozess Anforderungsmanagement
lässt sich in drei
Schritte gliedern:
Initiierung (Entstehen, Erfassen,
Überprüfen und Vorpriorisieren
der Anforderungen),
Planung (Konsolidierung, Selektion
und Freigabe),
Kontrolle (Überprüfung der
Realisierung der Projektziele
bzw. des Nutzenbeitrags für die
Fachbereiche).
Diesen Prozessschritten übergeordnet
ist die IT-Governance,
die sicherstellt, dass die
IT den strategischen Zielen des
Unternehmens dient.
Prozess für das Anforderungsmanagement
Initiierung Planung Realisierung Kontrolle
Entstehen, Erfassen
Überprüfen und
Vorpriorisieren der
Anforderungen
Konsolidierung,
Selektion und
Freigabe
IT Governance
Bei den besten Teilnehmern der
Studie waren den Mitarbeitern
nicht nur die Unternehmensstrategie,
sondern auch die für
sie relevanten kurzfristigen strategischen
Ziele bekannt. Dies
setzt voraus, dass prägnant formulierte
Strategien für einzelne
Märkte, Geschäftsbereiche und
Produkte existieren. Zudem ist
für die Anpassung der IT an die
Strategie eine enge, institutionalisierte
Zusammenarbeit von
Fachbereichsmitarbeitern und
IT-Spezialisten notwendig. Für
die Organisation der Kooperation
gibt es mehrere gleichrangige
Möglichkeiten. Dabei sollte
indes immer sichergestellt
sein, dass die Businessseite das
letzte Wort hat.
Initiierung
Hier stellte sich heraus, dass
die Business-Seite selbst in der
Lage sein sollte, Ideen in eine
strukturierte Form zu bringen,
und es sich empfiehlt, erst
danach eine technisch umsetzbare
Anforderung zu formulieren.
Schalten sich die IT-Spezialisten
zu früh ein, besteht
die Gefahr, dass zum einen der
Business-Nutzen einer Anforderung
nicht ganz klar ist und
Projektdurchführung
Überprüfung der
Realisierung der
Projektziele bzw.
des Nutzenbeitrags
für die Fachbereiche
zum anderen die Anforderungen
nicht systemneutral formuliert
werden. Idealerweise
sollte zudem der Nutzen einer
Umsetzung beziffert werden.
Planung
Wichtig ist hier ein transparenter
Prozess, der zu nachvollziehbaren
Entscheidungen führt.
Eine Vorpriorisierung der Anforderungen
kann in den Fachbereichen
passieren. Über grössere
Vorhaben sollte das Topmanagement
entscheiden. Als
Basis dafür bietet sich zum
einen der Budgetprozesss an,
zum anderen die Orientierung
an den strategischen Zielen.
Nachvollziehbare Entscheidungen
sind einfacher zu treffen,
wenn die Anforderungen klar
formuliert und ihr Business-
Nutzen zumindest abgeschätzt
worden ist.
Kontrolle
Das Ziel müsste hier wie beim
Softwareentwicklungsprozess
die quantitative Kontrolle sein,
mit der überprüft wird, ob der
vorgesehene Business-Nutzen
auch wirklich erreicht wird.
Dies setzt die Bezifferung dieses
Nutzens voraus.

Anforderungsmanagement
am Beispiel einer Bank
Das Anforderungsmanagement
einer mittelgrossen Bank wurde
analysiert. Aufgrund der Benchmarkstudie
wurde es mit der
Praxis von Mitbewerbern und
weiteren Unternehmen verglichen.
So liessen sich zum einen
Aussagen über den Reifegrad
des Prozesses für das Anforderungsmanagement
machen.
Zum anderen konnten nicht
weniger als 14 detaillierte Vorschläge
für Verbesserungen gemacht
werden. Die Hälfte von
ihnen kann sogar kurzfristig
umgesetzt werden. Dazu gehört
etwa die Publizierung
aller Fachanforderungen und
Projektportfolios im Intranet.
Weitere Beispiele für kurzfristige
Massnahmen sind die Standardisierung
der Priorisierung
und Freigabe von Projekten
oder die Einführung von Business
Cases für grössere Vorhaben.
Mittelfristige Massnahmen
wären die Zuteilung einer
grösseren Verantwortung für
die Projekte an die Fachabteilungen
und der Aufbau des
dafür notwendigen Knowhows.
Langfristig wäre eine
Optimierung der Prozesse und
Anpassung der Organisation
vorzunehmen, um eine bessere
Klarheit über die Aufgabenverteilung
und Verantwortung
im Bereich Anforderungsmanagement
zu haben. Nur dadurch
wird langfristig sichergestellt,
dass sinnvolle Business-
Ideen zu nutzbringenden IT-
Projekten führen.
Online-Artikel: www.erni.ch/experience
Anforderungsmanagement | IT Governance
Anhand einer Benchmarkstudie für das Anforderungsmanagement
einer mittelgrossen Bank liessen sich sowohl
Aussagen über den Reifegrad des Prozesses für das Anforderungsmanagement
als auch 14 detaillierte Vorschläge für
Verbesserungen machen.
Lars Keller
Kontakt: lars.keller@erni.ch
Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den
Gebieten Projektmanagement und Process Improvement.
Mireille Livers
Kontakt: mireille.livers@erni.ch
Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG.
Der Schwerpunkt ihrer Beraterinnentätigkeit liegt
auf dem Gebiet Requirements Management, Prozess-,
Projekt- und Portfoliomanagement.
11

MS Solution Framework | Vom Modell zum Prozess
Der pragmatische Weg
vom Modell zum Prozess
Tipps für den Umgang mit dem MS Solution Framework
Microsoft kann heute nicht nur ein ausgereiftes Prozessmodell zur Verfügung stellen, sondern auch ein eigenes Toolset für
Entwicklungsorganisationen. Doch so sinnvoll diese Kombination ist, die Einführung eines Prozesses bleibt auch mit ihr eine
Herausforderung. Um sie zu meistern, braucht es in erster Linie Erfahrung mit Prozesseinführungen. Von Werner Schäfer und Daniel Liechti
12
Schon Ende der Neunzigerjahre
stellte Microsoft das MS Solution
Framework (MSF) vor.
Das Prozessmodell, das der
Konzern aus seiner eigenen
Praxis abgeleitet hatte, stiess
zunächst auf wenig Beachtung.
Dies obwohl MSF verglichen
mit anderen Prozessmodellen
durchaus spezielle
Vorzüge besitzt. So wird zum
Beispiel nicht nur der eigentliche
Entwicklungsprozess abgedeckt,
sondern auch der
Betrieb und der Service einer
Applikation.
In den letzten Monaten hat
das Interesse am MSF nun aber
stark zugenommen. Der Grund
ist nicht zuletzt der neue MS
Team Foundation Server, mit
dem Microsoft ein umfassendes
Toolset für die Softwareentwicklung
vorgestellt hat.
Die Werkzeuge erleichtern im
Alltag die Arbeit der einzelnen
Rolleninhaber und ihre Zusam-
Drei wichtige Schritte bei der Prozesseinführung
menarbeit untereinander erheblich.
Allerdings setzt ihr Einsatz
die Definition sauberer
Prozesse voraus. Hierbei wiederum
kann dann auf das MSF
zurückgegriffen werden. Mit
der neuesten Version wurde ein
robustes Framework basierend
auf Empfehlungen, Best Practices
und einfachen Abläufen
geschaffen, das die Basis für den
Einsatz des Team Foundation
Servers bilden kann.
Doch nur mit dem Studium
des Prozessmodells und dem
Kauf der neuen Microsoft
Tools allein wird man nicht zu
einer effizient und kontrolliert
arbeitenden Entwicklungsorganisation
gelangen. Zum einen
ist das Prozessmodell zu abstrakt.
Dadurch verfügt es zwar
über ein hohes Mass an Flexibilität,
gleichzeitig aber kann
es nicht eins zu eins in die
Praxis umgesetzt werden, sondern
verlangt eine Anpassung
1. Die Coverage-Analyse analysiert vorhandene Arbeitsabläufe und legt
Übereinstimmungen (Fits) und Schwachstellen (Gaps) offen.
2. Prozessimplementierung inklusive Einführung angepasster Tools.
3. Begleitung und Coaching helfen, den neuen Prozess im Organisationsalltag
durchzusetzen.

Vom Modell zum Prozess | MS Solution Framework
Mit dem Studium des Prozessmodells und dem Kauf der neuen Microsoft Tools allein
wird man nicht zu einer effizient und kontrolliert arbeitenden Entwicklungsorganisation
gelangen. Das Modell verlangt zum einen eine Anpassung an die Verhältnisse in der
Organisation, zum anderen muss bei der Einführung oder Verbesserung eines
Entwicklungsprozesses immer auch der psychologische Aspekt berücksichtigt werden.

MS Solution Framework | Vom Modell zum Prozess
14
Abb. 1
MSF Team-/Rollenmodell
Pragmatismus bei der Umsetzung ist gefordert, damit bei der Einführung der neuen
Arbeitsabläufe keine zu weitgehende Formalisierung stattfindet. Die bestehenden Arbeitsschritte
in einer Organisation, die bereits gut funktionieren, sollen erhalten bleiben.
Ziel: Kundenzufriedenheit
Product
Management
User
Experience
Ziel: Benutzer ist
produktiver
an die Verhältnisse in der Organisation.
Zum anderen muss
bei der Einführung oder Verbesserung
eines Entwicklungsprozesses
immer auch der psychologische
Aspekt berücksichtigt
werden. Beim Umgang
mit den nicht selten auftretenden
Befürchtungen helfen
weder Prozessnormen noch
Tools weiter, sondern nur das
richtige Gespür.
Wie man bei der Einführung
eines Prozesses auf der Basis
des MS Solution Framework
vorgehen sollte, das lehrt nur
die Erfahrung mit erfolgreichen
Projekten. Gefragt ist ein
methodisches, schrittweises Vorgehen,
welches pragmatisch
umgesetzt wird. Bei den
Schritten ist die Unterscheidung
in drei Phasen sinnvoll:
1. Die Coverage Analyse, welche
die vorhandenen Arbeitsabläufe
analysiert, mit den
Vorgaben der Prozessmodelle
vergleicht und so Übereinstimmungen
(Fits) und Schwachstellen
(Gaps) offenlegt.
2. Die Implementierung der
Prozesse inklusive Einführung
angepasster Tools.
Ziel: Projekt ist innerhalb
der Projektlimiten fertiggestellt
Programm
Management
Projektstakeholder
Release
Management
Ziel: Verteilung, Administration
und Betreuung
Development
Testing
3. Begleitung und Coaching,
wodurch erreicht wird, dass
der neue Prozess sich im Alltag
der Organisation auch wirklich
durchsetzt.
Pragmatismus bei der Umsetzung
ist gefordert, damit bei der
Einführung der neuen Arbeitsabläufe
keine zu weitgehende
Formalisierung stattfindet. Diejenigen
bestehenden Arbeitsschritte
in einer Organisation,
die bereits gut funktionieren,
sollen erhalten bleiben. Dieses
pragmatische Vorgehen führt
auch zu einer relativ kurzen
Dauer der Definition des Prozesses
samt Anpassung der
entsprechenden unterstützenden
Tools.
Beispiel
Einführung eines
Entwicklungsprozesses beim
Re-Insourcing
Ein auf die Gesundheitsbranche
spezialisiertes IT-Unternehmen
hatte die Entwicklung
outgesourct und wollte
diese nun aus Gründen der
Effizienz und der schnelleren
Time-to-Market wieder selbst
übernehmen. Für den Aufbau
einer eigenen Entwicklungsabteilung
waren zuerst die Defini-
Ziel: Design/Implementierung
aufgrund
Spezifikationen
Ziel: alle bekannten
Punkte bearbeitet
tion und der Aufbau eines geeigneten
Prozesses notwendig.
Das Unternehmen wollte diesen
gemäss den Empfehlungen
und Vorgaben des Microsoft
Solution Framework aufbauen.
Da zum damaligen Zeitpunkt
MSF sehr allgemein formuliert
war und nur aus einigen wenigen
White-Papers bestand, wurde
die Phasen- und Team-Idee
von MSF mit Elementen des
Rational Unified Process (RUP)
und Extreme Programming (XP)
ergänzt und im Detail beschrieben.
Der Prozess sollte
zudem organisatorische Besonderheiten
berücksichtigen und
innerhalb kürzester Zeit etabliert
werden können.
Resultat des pragmatischen Vorgehens
war ein klar definierter
Prozess mit der Beschreibung
der Teilprozesse samt unterstützender
Templates für die
wichtigsten Dokumente wie
Zieldokument, Projektstruktur
und Detailspezifikationen. Um
dieses Ziel zu erreichen, hatte
das Team lediglich ein halbes
Jahr gebraucht. Im Beispiel hat
sich auch der Beizug eines
Beratungsunternehmens ausgezahlt.
Die Berater brachten
wichtiges Know-how in der

Release
Readiness
Approved
Stabilizing
Scope
Complete
Deploying
Deployment
Complete
MSF
Developing
Einführung von verschiedenen
Entwicklungsprozessen
mit und konnten dieses Wissen
auch weitervermitteln, so
dass das Team bei der Kontrolle
und Verbesserung der
neuen Arbeitsabläufe nun allein
zurechtkommt. Zudem
konnten die externen Spezialisten
die internen Mitarbeiter,
welche mit operativen Aufgaben
beschäftigt waren, bei
der Einführung entlasten.
Die Entlastung ist ein probates
Mittel, um die Akzeptanz der
neuen Arbeitsabläufe und Dokumente
unter den Entwicklern
zu verbessern. Zusätzlich
sollte die Einführung so gestaltet
sein, dass sie so genannte
Quick Wins generiert, zum
Beispiel Templates, die zu
Envisioning
Planning
Project Plans
Approved
Vision/Scope
Approved
einer spürbaren sofortigen
Verbesserung führen. Der wichtigste
Faktor indes bleibt die
Unterstützung durch das Management,
das die Einhaltung
der neuen Prozesse vorlebt.
Werner Schäfer
Kontakt: werner.schaefer@erni.ch
Service Manager Architecture, Design and Development
und Senior Engineer in der Firma ERNI Consulting AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den
Gebieten Architektur und Softwareentwicklung.
Daniel Liechti
Kontakt: daniel.liechti@erni.ch
Customer Office Manager und Business Unit Leader
in der Firma ERNI Consulting AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den
Gebieten Process Engineering und Project Management.
Online-Artikel: www.erni.ch/experience
Abb. 2
MSF-Prozessmodell
Vom Modell zum Prozess | MS Solution Framework
Resultat des praxisorientierten Vorgehens war ein klar definierter
Prozess mit der Beschreibung der Teilprozesse samt
unterstützender Templates für die wichtigsten Dokumente
wie Zieldokument, Projektstruktur und Detailspezifikationen.
15

CMMI Integration | Projektleiter Coaching
Schneller und sicherer
zum nächsten CMMI Level
Mit Coaching Projektleiter entlasten
In vielen Organisationen steht die Erhöhung des Reifegrads von Produkt-Entwicklungsprozessen nach CMMI auf der
Tagesordnung. Doch die Hauptlast bei der Verbesserung tragen gerade die Projektleiter, die ohnehin schon unter grosser
Belastung stehen. Gezieltes Coaching kann diese Leistungsträger entlasten und damit zu einer reibungslosen Einführung
von Verbesserung-Massnahmen beitragen. Von Fabiano Montagnin und Lars Keller
16
Noch immer basieren viele
Software-Entwicklungsorganisationen
auf dem Können und
dem besonderen Einsatz einzelner
Mitarbeiter. Vom Management
wird zunehmend
angestrebt, Entwicklungsprozesse
zu standardiseren und
steuerbar zu machen. Aus diesem
Grund ist das Interesse an
Modellen wie dem CMMI
(Capability Maturity Model for
Integrated Systems) gross. Das
CMMI ist ein Referenzmodell
und dient als Basis zur Verbesserung
der Reife (Qualität, Kosten,
Termin) bei Entwicklungsprozessen.
Es definiert konkrete
Anforderungen an eine gute
Produktentwicklung. Mit CMMI
lässt sich der Reifegrad von
Entwicklungsorganisationen
über fünf Stufen vom individuellen
Vorgehen im Projekt
bis zur Steuerung und ständigen
gezielten Optimierung
eines gesamten Projektportfolios
aufgrund von Kenngrössen
bestimmen. Der Nutzen
eines erhöhten Reifegrades ist
mittlerweile gut dokumentiert.
So bringt der Übergang von
Level 1 des CMMI-Modells zu
Level 2 nicht weniger als 20
Prozent Kosteneinsparungen
mit sich.
Doch so plausibel solche Überlegungen
klingen mögen, in
der Praxis bedeutet die Verbesserung
des Reifegrades zu
Beginn vor allem Zusatzaufwand.
Er trifft vor allem die
Projektleiter. Diese stehen aber
meist schon durch das operative
Geschäft unter Druck. Und
nicht selten sehen gerade sehr
erfahrene Mitarbeiter die Erhöhung
des Reifegrades vor
allem als Bürokratisierung, die
ihnen nur weitere im Prinzip
überflüssige Arbeit bringt. Um
die Projektleiter dennoch zum
Mitziehen zu bewegen, hat
sich das Coaching der Projektleiter
bewährt.
In der Praxis wird oft versucht,
die Projektleiter allein durch
Weiterbildungsveranstaltungen
mit ihren Aufgaben für die
Verbesserung des Prozesses
vertraut zu machen. Dies führt
nur selten zum Ziel. Besser
wäre ein Coaching. Der Vorteil
für den Projektleiter liegt darin,
dass er nicht mit überflüssigen
Informationen überflutet
wird. Coaches können im
Gegenteil seine Praxis individuell
analysieren und ihm darauf
aufbauend genau die zu verbessernden
Punkte aufzeigen.

Projektleiter Coaching | CMMI Integration
Mit CMMI lässt sich der Reifegrad von Entwicklungsorganisationen aufgrund von
Kenngrössen bestimmen. Der Nutzen eines erhöhten Reifegrades ist mittlerweile gut
dokumentiert. So bringt der Übergang von Level 1 des CMMI-Modells zu Level 2 nicht
weniger als 20 Prozent Kosteneinsparungen mit sich.

CMMI Integration | Projektleiter Coaching
Abb. 1
CMMI: Das Capability Maturity
Model Integration zeigt auf,
wie Organisationen ihre
Fähigkeiten in der Entwicklung
positionieren können. Das
Modell definiert auch die
Massnahmen, welche notwendig
sind, um von einem Niveau
zum nächsten zu gelangen.
18
In der Praxis wird oft versucht, die Projektleiter allein durch Weiterbildungsveranstaltungen
mit ihren Aufgaben für die Verbesserung des Prozesses vertraut zu machen. Dies führt nur
selten zum Ziel. Besser wäre ein Coaching.
5
4
3
2
1
Fokus auf Prozessverbesserungen
Prozesse kontrolliert und gemessen
Prozesse auf Organisationsebene definiert und wiederholbar
Prozesse für Projektabläufe wiederholbar
Individuelles Vorgehen im Projekt
Zudem kann ein mit CMMI
vertrauter Begleiter den Projektleiter
auch bei der Umsetzung
unterstützen.
Gleichzeitig kontrolliert der
Coach die Fortschritte des
Projektleiters. Dabei gibt er
sich nicht mit dessen Auskünften
zufrieden, sondern
kann auch nachhaken. Er
stellt zum Beispiel sicher, dass
der Projektleiter nicht nur die
geforderten Dokumente produziert,
sondern dass diese
auch inhaltlich Sinn machen.
So überprüft der Coach nicht
nur die Existenz eines Dokuments
zum Riskmanagement,
sondern auch ob es
den aktuellen Stand im Projekt
widerspiegelt und die erfassten
Risiken sinnvoll sind.
Die Fortschritte, die der Projektleiter
macht, werden vom
Coach zudem dokumentiert.
Sein Vorgesetzter erhält laufend
Statusreports, in denen
sich die Entwicklung des
Mitarbeiters nachvollziehen
lässt. So kann der Projektleiter
auch mit gezielten Massnahmen
unterstützt werden, falls
dies nötig sein sollte. Die
Reports tragen gleichzeitig zur
Initial
Defined
Repeatable
Motivation des Projektleiters
bei, insofern ihm damit seine
Fortschritte bestätigt werden.
Beispiel
Erhöhung des Reifegrads
nach CMMI bei einem
Finanzdienstleister
Das internationale Unternehmen
hatte neben der anvisierten
Kosteneinsparung noch
andere Gründe für die Erhöhung
des Reifegrades. Die Organisation
wollte zum einen
eine bessere Basis für die Zusammenarbeit
von Entwicklerteams
in verschiedenen Ländern
schaffen und zum anderen
auch der Erfüllung von neuen
regulatorischen Anforderun-
gen näherkommen. Um diese
unterschiedlichen Ziele zu erreichen,
wurden externe Coaches
beigezogen. Sie entlasteten die
Qualitätsverantwortlichen und
waren zudem Garant dafür, dass
die Vorgesetzten der Projektleiter
eine objektive Darstellung
der Fortschritte bei der
Einführung von CMMI erhielten.
Managed
Optimizing Qualität
Risiko
Fazit
Die derzeitige Konjunkturphase,
in der viele Unternehmen
mit Aufträgen schon völlig
ausgelastet sind, scheint für
solche Projekte wie die Erhöhung
des Reifegrades nicht
optimal zu sein. Zu viel scheint
bereits auf der operativen
Ebene zu tun zu sein. Doch für
europäische Unternehmen
wird es höchste Zeit, sich um
die Prozessverbesserung in
ihren Entwicklungsabteilungen
zu kümmern. Denn in diesem
Punkt sind viele Organisationen
in den klassischen
Offshoring-Ländern schon viel
weiter als die Firmen in
Europa.
Coaches können die Praxis der Projektleiter individuell analysieren
und ihnen darauf aufbauend genau die zu verbessernden
Punkte aufzeigen. Zudem kann ein mit CMMI vertrauter
Begleiter den Projektleiter auch bei der Umsetzung unterstützen.

Projektleiter Coaching | CMMI Integration
Die Fortschritte, die der Pro-jektleiter macht, werden vom Coach dokumentiert.
Sein Vorgesetzter erhält laufend Statusreports, in denen sich
die Entwicklung des Mitarbeiters nachvollziehen lässt. So kann der
Projektleiter auch mit gezielten Massnahmen unterstützt werden, falls
dies nötig sein sollte. Die Reports tragen gleichzeitig zur Motivation des
Projektleiters bei, weil ihm damit seine Fortschritte bestätigt werden.
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Lars Keller
Kontakt: lars.keller@erni.ch
Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den
Gebieten Projektmanagement und Process Improvement.
Fabiano Montagnin
Kontakt: fabiano.montagnin@erni.ch
Senior Engineer in der Firma ERNI Consulting AG.
Schwerpunkt seiner Beratertätigkeit liegt
auf dem Gebiet Requirements Management.
Online-Artikel: www.erni.ch/experience

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