CCaSS News - Rudolf X. Ruter

6 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

GastbeitragUnternehmensethik durchManagerethik 1Als eine der Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise rückte die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmenwieder vermehrt in die öffentliche Diskussion. Dieses Mal waren es aber nicht die „üblichen Verdächtigen“ ausder Zivilgesellschaft und der Politik, die Unternehmen aufforderten, vermehrt und auf umfassendere WeiseVerantwortung für ihr Handeln zu übernehmen – dieses Mal kam die Kritik von Akteuren, die man ohne Vorbehaltals „wirtschaftsfreundlich“ einstuft. So weist beispielsweise das Harvard Business Review als Trend 3 der „Tentrends you have to watch“ auf das Risiko hin, das daraus entsteht, dass das gesellschaftliche Vertrauen in Unternehmenrapide abgenommen hat und weiter abnimmt.Novartis Stiftungfür Nachhaltige EntwicklungProf. Dr. rer. pol. Dr. h. c. theol.Klaus M. LeisingerPräsident und Geschäftsführerwww.novartisstiftung.orgAuch die Frankfurter Allgemeine Zeitungkritisiert sowohl Unternehmen, dass sie„Querdenker“, die mit unbequemer Kritikauf Missstände hinweisen, als unbequemeStänkerer abtun, und Business Schools, dasssie ihre Ausbildung zu sehr auf kurzfristigeRenditesteigerung ausrichten. Kritik kommtauch von kirchlichen Autoritäten: In dervom Vatikan im Juli 2009 veröffentlichtenSozial-Enzyklika Caritas in Veritate befandensich Passagen, in denen deutlicheForderungen hinsichtlich einer anderenEinstellung des Top-Managements von Unternehmengestellt werden:•• „Der Gewinn ist nützlich, wenn er in seinerEigenschaft als Mittel einem Zweckzugeordnet ist, welcher der Art undWeise seiner Erlangung ebenso wie derseiner Verwendung einen Sinn verleiht.Die ausschließliche Ausrichtung auf Gewinnläuft, wenn dieser auf ungute Weiseerzielt wird und sein Endzweck nicht dasAllgemeinwohl ist, Gefahr, Vermögen zuzerstören und Armut zu schaffen.“ (21)•• „Die Wirtschaft und das Finanzwesenkönnen, insofern sie Mittel sind, tatsächlichschlecht gebraucht werden, wennder Verantwortliche sich nur von egoistischenInteressen leiten lässt. So könnenan sich gute Mittel in schädigende Mittelverwandelt werden. Doch diese Konsequenzenbringt die verblendete Vernunftder Menschen hervor, nicht die Mittelselbst. Daher muss sich der Appell nichtan das Mittel, sondern an den Menschenrichten, an sein moralisches Gewissenund an seine persönliche und soziale Verantwortung.“(36)Generell kann man (unter Vernachlässigungder ordnungspolitischen Ebene)zwei Ebenen zur Verbesserung der moralischenHandlungsqualität von Unternehmenunterscheiden:•• die institutionelle Ebene, d. h. firmenspezifischeHandlungs- und Verhaltenskodizessowie Geschäftsrichtlinien, welchedie erwünschten Handlungspräferenzendeutlich machen und dadurch auch klarmachen, was nicht erwünscht ist, und•• die persönliche Ebene, d. h. die individuelleTugendethik für Manager einerseitsfür die Gestaltung einer moralsensitivenGovernanz-Struktur, andererseits imSinne der Bereitschaft und Fähigkeit zurVerwirklichung moralischer Werte durchentsprechendes, vorbildliches Verhaltenund Handeln. •1 Dies ist die Kurzfassung eines Artikels über Manager-Ethik, der in einem Buch zum Globalen Wirtschaftsethosanlässlich des UN Global Compact Summit (24./25. Juni 2010 New York) von Hans Küng, Josef Wieland undKlaus Leisinger vorgelegt wird: „Globaler Wirtschaftsethos – Konsequenzen und Herausforderungen für globalesWirtschaften“ dtv, München 2010. Wir danken Prof. Leisinger für die Erlaubnis eines Nachdruckes.Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 7

Prof. Heinz Oberhummerin den Wissenschaften kommt durchGenies wie Einstein zustande. Das stimmtaber nicht. Die wissenschaftliche Methodikberuht darauf, dass permanent alles hinterfragtund kritisiert wird. Wissenschaftändert sich ständig. Wenn man FerdinandSauerbruch heute in einen OP stellenwürde, käme er mit den ganzen Mittelnund Methoden überhaupt nicht zurecht,weil sich in den letzten 100 Jahren sovielgetan hat. Samuel Hahnemann, der vor200 Jahren gelebt hat, könnte hingegenheute sofort eine Homöopathische Praxisaufmachen. Es gibt einfach keinen Fortschritt,ein typisches Zeichen dafür, dasses Glauben ist und keine Wissenschaft. DieHochschule für Homöopathie in Traunsteinhaben wir ja abgewehrt, die wird jetztnicht gebaut. Aber es ist so, dass mancheUniversitäten auch zur Homöopathie Vorlesungenanbieten. Ich finde, es ist schlechtfür den Ruf der MedUni Wien, dass dortHomöopathie gelehrt wird. Das wertet eineUniversität ab.Warum ist Homöopathie gefährlich? Wobeginnt die Selbstbestimmung der PatientInnen?Die meisten Leute gehen ja nicht auf dieHomöopathie-Ambulanz im AKH, sondernholen sich selbst ihre Mittelchen in derApotheke. Es gibt natürlich den PlaceboEffekt. Man kann sagen, es kann nichtschaden, weil ja nichts drinnen ist, undvielleicht hilfts ein bisschen. Aber wennman solche Essenzen nimmt und wirklichkrank ist und nicht zur Ärztin/zum Arztgeht, kann das ernsthafte Folgen habenund da kann die Medizin dann auch nichtmehr helfen.Natürlich hat die/der PatientIn alleRechte. Man kann als Arzt/Ärztin auchden Placeboeffekt nutzen, um die PatientInnenpositiv zu stimmen. Aber es machteinen Unterschied, ob die/der Erkranktedann ein Medikament mit einem Wirkstoffverabreicht bekommt oder ein Zuckerkügelchen.Der Placebo Effekt ist keinArgument, um Homöopathie einzusetzen.Das sollte bitte jedeR MedizinerIn nutzen.Besonders stört es mich aber, wenn manKinder der Homöopathie aussetzt. DieKinder werden damit schon dazu erzogen,in einer Scheinwelt zu leben.© Hannelore TiefenthalerHat Homöopathie eine Berechtigung? WelcheArgumente müssten HomöopathInnenbringen, um Sie zu überzeugen?In manchen Fällen kann ich mir vorstellen- als Arzt wohlgemerkt -Homöopathika zuverschreiben. Wenn man nicht weiß, wasdie/der PatientIn hat, dann hat das wohlseine Berechtigung. Wenn sie/er aus derArztpraxis rausgeht, muss ja einfach fürden Patienten/die Patientin etwas passiertsein. Es gibt ja manchmal auch Studien,die zeigen, dass Homöopathie wirksamist. Aber Physik ist jetzt eine viel exaktereWissenschaft als Medizin, und selbst inder Physik entsprechen 10% der Studiennicht dem Mainstream. Das ist aber ganznormal.. Es kommt natürlich auf das Studiendesignund die Methodik an, aber sogarMetastudien können selten, aber trotzdemmanchmal falsche Ergebnisse liefern. Esgibt hunderte von Studien, die zeigen, dassHomöopathie nicht wirkt. Und dann gibtzwei oder drei, die sagen, dass sie wirkt.Ich bekomme immer wieder Zuschriftenvon Leuten, die behaupten, sie hättenEinstein widerlegt. Denen antworte ichdann, dass sie in die Wissenschaft gehen,in einem Journal publizieren und ihre Arbeitpeer-reviewen lassen sollen. Ich habeauch viele Ideen, aber man muss sich halthinsetzen und das beweisen. Die Homöopathiehat es ja nicht einmal geschafft, in200 Jahren ihren eigenen Wirkungsmechanismuszu erklären. Da sind die HomöopathInnenimmerhin ehrlich.Wie kann man dem entgegenwirken?Ich habe noch keine/n Homöopathie-GläubigeNvom Gegenteil überzeugen können,indem ich gesagt habe, dass das wissenschaftlichnicht bewiesen ist. Man muss daanders auf die Leute zugehen. Ich habe zuHause Alpakas. Und im Kot von Alpakasfindet sich das Bakterium Deinococcus radiodurans,das der tausendfachen Mengevon radioaktiver Strahlung, die für andereLebewesen tödlich wäre, widerstehenkann. Normalerweise trage ich ein Glasmit 13 Alpakabemmerl mit mir herum, undsage, dass das mein Talisman ist und ichmich dadurch besser fühle. Dadurch werdendie Leute plötzlich viel zugänglicherund lassen sich auf eine Diskussion überAlternativmedizin ein.Zur PersonProf. Heinz Oberhummer war Professor fürTheoretische Physik an der TU Wien undberechnete unter anderem die kosmologischeFeinabstimmung bei der Synthesevon Kohlenstoff. Seit 2007 ist er derbreiten Öffentlichkeit durch die ScienceBusters bekannt. Heinz Oberhummer warVorsitzender des Zentralrats der Konfessionsfreiensowie der Gesellschaft fürkritisches Denken. Weiters ist er Obmannder Initiative Religion ist Privatsache.11Schwerpunkt

GastbeitragDeutschland braucht wirksame Maßnahmenzur Gleichstellung von FrauenWas ist vom Stufenplan der Bundesregierung zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen zu erwarten?Monika Schulz-Strelow,Präsidentin FidAR – Frauen in dieAufsichtsräte e. V., Berlinmonika.schulz-strelow@fidar.deWeitere Informationen findenSie unter www.fidar.deEs war eine Ankündigung wie ein Paukenschlag:Als erster DAX-Konzern führt dieDeutsche Telekom AG eine verbindlicheFrauenquote für alle Führungspositionen imKonzern ein. Bis zum Jahr 2015 müssendiese weltweit mit mindestens 30 ProzentFrauen besetzt sein. Die Entscheidung desTelekom-Vorstands fiel ebenso einstimmigwie einmütig. Das Unternehmen will das Potenzialder Frauen gezielt nutzen und siehtden bisherigen Weg, dies über eine Selbstver -pflichtung zu erreichen, als gescheitert an.Während die Telekom voranschreitet, istBundesfamilienministerin Dr. KristinaSchröder dabei, den im Koalitionsvertragangekündigten Stufenplan zur Erhöhungdes Frauenanteils in Führungspositionenvorzubereiten. Die im März vorgelegten Eckpunktedeuten darauf hin, dass die Ministerineine gesetzlich verbindliche Regelungzwar nicht mehr kategorisch ausschließt.Kern des Vorgehens scheint aber die Schaffungvon Transparenz im Hinblick auf denFrauenanteil in den Unternehmen und eineweitere Selbstverpflichtung der Wirtschaftzu sein. Derweil ziehen unsere Nachbarländerin Bezug auf die Gleichberechtigungvon Frauen an Deutschland vorbei.Signal aus FrankreichIn der Nationalversammlung in Paris wurdeam 20. Januar 2010 ein Gesetz zur Einführungeiner verbindlichen Frauenquote inden Kontrollgremien französischer Unternehmenin erster Lesung beschlossen. DerAnteil von Frauen in den Aufsichtsräten börsennotierterGesellschaften und öffentlicherUnternehmen soll demnach – auch in einemStufenplan – in sechs Jahren 40 Prozentbetragen. Die französische Regierung hatdamit ein starkes Zeichen gesetzt. Sie reihtsich in eine Entwicklung ein, die nicht mehraufzuhalten sein wird: Der Anteil von Frauenin Führungspositionen, in Aufsichtsrätenwie auch in Vorständen wird in ganz Europawachsen. Und da dies – wie sich gezeigthat - nicht über eine Selbstverpflichtungder Wirtschaft funktioniert, wird dieses Zieljetzt über gesetzliche Quoten umgesetzt.Man kann in der Europäischen Union geradezuvon einem Wettlauf um die am Bestengeeigneten Maßnahmen zur Erhöhung desFrauenanteils im Spitzenmanagement sprechen.Neben Frankreich haben die Niederlandeim Dezember 2009 ein Gesetz mit einerQuote von 30 Prozent für Aufsichtsratund Vorstände auf den Weg gebracht. Belgien,Österreich, Schweden, Finnland undSpanien haben Maßnahmen angekündigtoder bereits umgesetzt, um mehr Frauen inAufsichtsräte und Vorstände der privatenund öffentlichen Unternehmen zu bringen.Norwegen hat es mit einer gesetzlichen Regelungzur Einführung einer Mindestquotevon 40 Prozent Frauen in den Aufsichtsrätenvorgemacht.Vielfalt wird im Corporate GovernanceKodex stärker verankertAuch die Regierungskommission DeutscherCorporate Governance Kodex hat sich deutlichbewegt. Sie schlägt im Zuge der Reformder Richtlinien zur guten Unternehmensführungin ihrem Arbeitsprogramm für 2010vor, von Aufsichtsräten konkrete Pläne einzufordern,wie der Anteil von Frauen in denAufsichtsgremien erhöht werden kann. Inder Entsprechungserklärung müsste zukünftigdargelegt werden, welcher Anteilvon Frauen angemessen sei und bis wanndies erreicht werden könne. Bisher fordertder Corporate Governance Kodex lediglich, •12 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

ei der Zusammensetzung von Aufsichtsrätenund Vorständen auch auf „Vielfalt“ zuachten.Unter der Leitung des Deutschen Juristinnenbundesund im Verbund mit den Anwältinnenim Deutschen Anwaltsverein setztFidAR – Frauen in die Aufsichtsräte die gemeinsamenAktionen im Rahmen der derzeitstattfindenden Hauptversammlungenfort, die Vorstände systematisch nach ihrenPlänen zur Erhöhung des Anteils von Frauenzu befragen. Wir haben dabei festgestellt,dass ein Umdenken eingesetzt hat, konkreteErgebnisse aber eben doch ihre Zeit brauchen.Unternehmen scheuen die Quote nichtAuch die Unternehmen bewegen sich. Einigehaben ähnlich der Deutschen Telekom AGkonkrete Pläne, gezielt mehr Frauen insSpitzenmanagement zu holen. Und diesnicht nur, weil es gut für das Image ist, sondernweil sie das Potenzial dieser qualifiziertenFrauen brauchen und weil sie davonüberzeugt sind, dass mehr Vielfalt füreine bessere Unternehmensführung sorgt.Beginnt jetzt das Jahrzehnt der Frauen?Betrachten wir die Entwicklung in den europäischenStaaten, die Veränderungen inden Unternehmen, die Reformen im Bereichder Corporate Governance und die breiteöffentliche Diskussion, dann können wirheute feststellen:Das Jahrzehnt der Frauen in derWirtschaft hat begonnen!So wie das letzte Jahrzehnt von der größtenFinanz- und Wirtschaftskrise geprägt wurde,so wird dieses Jahrzehnt eine „Revolution“für die Gleichberechtigung von Frauen inder Wirtschaft mit sich bringen. Allerdingsreicht die Aussage der Bundeskanzlerinvom vergangenen Jahr, dass es so in derWirtschaft nicht weitergehen könne, nichtaus. Den Worten müssen jetzt Taten folgen!Monika Schulz-Strelow hat das Studiumder Politischen Wissenschaftenund Sprachen an den Universitäten inBonn und Berlin absolviert. Als langjährigeGeschäftsführerin der BAOBERLIN - International GmbH hat sieerfolgreich die Interessen der BerlinerWirtschaft weltweit vertreten sowiezahlreiche Berlin-Präsentationen imAusland und internationale Messebeteiligungenals Teil der Internationalisierungsstrategiedes Standorts Berlindurchgeführt. Mit der eigenen Repräsentanzder BAO BERLIN bei derEU-Kommission in Brüssel konnte siemit ihren Mitarbeitern vor Ort denZugang zu diversen EU-Programmenfür Berliner Einrichtungen und Unter nehmen erleichtern. Seit fünf Jahren setzt sieviele der Arbeitsbereiche mit ihrem eigenen Unternehmen b. international group erfolgreichfort. Frau Schulz-Strelow betreut mit ihren Netzwerkpartnern Investorenaus dem In- und Ausland und begleitet deutsche Unternehmen in Auslandsmärkte. Zuihren Kunden gehören interna tionale Wirt schaftsförderungs gesell schaften. Gutachtertätigkeitenbei der EU-Kom mission und umfangreiche Expertise in European PublicAffairs und Public-Funding ergänzen das Angebotsspektrum.Ehrenamtlich engagiert sich Frau Schulz-Strelow u. a seit 2005 in der Initiative Frauenin die Aufsichtsräte und ist Gründungsmitglied und Präsidentin des 2006 gegründetenVereins FidAR - Frauen in die Aufsichtsräte e. V. Mit FidAR setzt sie sich fürdie nachhaltige Erhöhung des Frauenanteils in deutschen Aufsichtsräten ein. Als Mitglieddes europäischen Netzwerks der Female Entrepreneurship Ambassadors, diejungen Unternehmerinnen und Existenzgründerinnen als Vorbild dienen sollen, setztsie sich auch für deren Belange ein.Die Finanzkrise hat gezeigt, dass wir sehrviel Sand im Getriebe der Unternehmensführunghaben. Doch die Getriebe sind nichtnur äußerlichen Beeinträchtigungen ausgesetzt.Vorstände und Aufsichtsräte bilden inder Unternehmensführung die Zahnräder,ohne die sich nichts bewegt. Doch ohne dieFrauen fehlt diesen Zahnrädern jede zweiteZacke. Ihnen fehlt die Voraussetzung, umwirklich ihre gesamte Kraft zu entfaltenund für ein optimales Ineinandergreifen zusorgen. Gerade in einer Krisen situationsind solche Getriebe dann gefährdet, unterhoher Belastung zu brechen. Wir könnenuns diese Schwäche in der Unternehmensführungnicht weiter leisten.Wir sehen uns durch die aktuelle Entwicklungdarin bestärkt, unsere Forderung nachder kurzfristigen Einführung einer gesetzlichverankerten Frauenquote von 25 Prozent+ in Aufsichtsräten mit aller Kraft in dieöffentliche wie auch in die politische Diskussionweiter einzubringen. Appelle reichennicht aus. Wir halten eine gesetzlich verankerteQuote von mindestens 25 Prozent fürkurzfristig erreichbar und in der Wirtschaftauch für umsetzbar. Diese Quote dientals der Katalysator für die gesamte Entwicklunghin zu mehr Chancengleichheit in derWirtschaft. Unser Ziel bleibt dabei die paritä -tische Besetzung der Aufsichtsräte. Dann,aber auch erst dann, hätten wir einen Großteilder Aufgaben von FidAR erledigt.FidAR –Qualifizierung der nächste BausteinFidAR bleibt nicht bei der Forderung nacheiner gesetzlichen Quote stehen. Die wichtigeAufgabe, das ist eine der Lehren ausden vergangenen Jahren, ist die Kompetenz -erhöhung in den Aufsichtsräten und damiteinhergehend passgenaue Qualifizierungenfür Frauen und Männer. Die Anforderungenan Aufsichtsräte haben deutlich zugenommenund werden weiter zunehmen – nichtnur für Frauen.Derzeit erarbeiten wir eine Konzeptioneines Qualifizierungsprogramm es für Aufsichtsrätinnen.Es geht dabei nicht um denimmer wieder bemühten Vorwurf, es gäbenicht genügend geeignete Frauen, umeine Quote in den Aufsichtsräten zu erfüllen.Sondern es geht um den Anspruch,dass jede Frau, die in einen Aufsichtsrat berufenwird, im Sinne des Gesetzes alle Voraussetzungenmitbringt, um eine professionelleAufsicht der Unternehmensführunggewährleisten zu können. ■Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 13

14 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

GastbeitragDie Zukunft des Automobils gestaltenEinige Beispiele des Diversity Managements vonDaimler möchte ich im Folgenden kurz skizzieren:Diversity WorkshopsSeit Einführung von Diversity Managementbieten wir für alle Führungskräfte Trainingszur Sensibilisierung an. Hier werden sie mitder Strategie des Diversity Managementsund der Vielfältigkeit des Diversity-Begriffsvertraut gemacht. Doch vor allem geht esum die Umsetzung von Diversity-Denken imtäglichen Führungsgeschehen. Dabei wirdin simulierten Führungssituationen wertschätzenderUmgang mit Diversity erprobt.Dieser grundsätzliche Dialog ist wichtig, umdie konstruktive Auseinandersetzung mitden Facetten des Diversity Management-Programms zu beginnen und Kompetenz imThema stufenweise auszubauen.Diversity Management alsLeistungsbeurteilungs-KriteriumSeit 2007 ist die Förderung von DiversityManagement eines von sieben Kriterien zurjährlichen Leistungs- und Potenzialbewertungvon Führungskräften. Der jährlicheDialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitendenstärkt den Diskurs und unterstütztflächendeckend den Kompetenzaufbau.Diversity Management soll Teil des „genetischenCode“ des Unternehmens und zurSelbstverständlichkeit werden.GBV und Aspirational GuidelinesBereits seit 2001 gibt es eine Betriebsvereinbarung,die Zielkorridore für den Anteilvon Frauen in allen Tätigkeitsbereichen derTarifbeschäftigten vorgibt. Die Unternehmensleitunghat darüber hinaus ihrerseitsZielkorridore zur Erhöhung des Anteils vonFrauen in leitenden Führungspositionen aufgestelltund eine freiwillige Selbstverpflichtungbzw. Zielkorridor zur Förderung vonFrauen in Führungspositionen eingerichtet.Natürlich wurden diese Zielwerte auch indie Zielvereinbarungen aufgenommen undhaben dadurch Einfluss auf die Tantiemeder Manager und Managerinnen. Regelmäßigwird über den Status in den Gremienund im Vorstand berichtet. Heute unterstützenunsere aspirational guidelines die Pla-nungen für die Besetzung von Führungspositionen,und sie sind eine nützliche Erfolgs -kontrolle.TANDEM Mentoring ProgrammDas konzernweite und cross-divisional angelegteTANDEM Mentoring Programm istseit 2007 eine Plattform, um mehr Sichtbarkeitfür Frauen im Management zu erzielen,sich besser zu vernetzen und von denErfahrungen ihrer Kollegen und Kolleginnenzu lernen. Unter der Steuerung der Menteebietet TANDEM ein Jahr lang den Rahmen,sich auszutauschen und voneinander zu lernen.Wir haben mittlerweile über 800 Menteesund Mentoren im Programm gehabt.Die Ergebnisse einer erst kürzlich durch dieInitiative „Neue Qualität der Arbeit“ desBundesministeriums für Arbeit und Sozialesin unserem Hause durchgeführten •Anteil der Frauen bei DaimlerAngaben in ProzentStand31.12.2007Stand31.12.2008Ursula Schwarzenbartübernahm ihre aktuelle Aufgabe als Leiterindes Global Diversity Managementsim Mai 2005. Die Mission des BereichsGlobal Diversity Management ist die Aus -arbeitung und Umsetzung von DiversityManagement Maßnahmen – diversity andinclusion – bei Daimler.Von 1999 bis 2004 arbeitete sie Personalleiterinin der Mercedes PKW Entwicklung.Ihre Verantwortlichkeit erstrecktesich dabei von klassischen operativen undPersonalentwicklungsthemen bis hin zupersonal- und arbeitspolitischen Themen.Zwischen 1995 und 1998 leitete UrsulaSchwarzenbart die Organisations- undPersonalentwicklung im Werk Sindelfingen.Unter anderem übernahm sie dieProjektleitung des Change ManagementProzesses des Werkes.Von 1988 bis 1994 verantwortete FrauSchwarzenbart unterschiedliche Aufgabenim Personalbereich der Daimler AG.Stand31.12.2009Zielkorridor gemäßBetriebsvereinbarung(2006-2010)Belegschaft 12,0 12,2 12,4 12,5–15,0Angestellte 24,0 24,1 24,2 –Ausbildung 19,4 20,2 20,7 20,0–24,0Gewerblich-technischeBerufsausbildung10,6 11,2 11,7 11,0–14,0Führungsfunktion Ebene 4* 10,6 11,2 11,7 10,0–14,0* erste Führungsebene, Tarifbereich11,7 % Frauenanteil in der Führungsfunktion der Ebene 4Anteil der Frauen in leitenden Führungspositionen bei DaimlerDaimler Konzern weltweitAnteil der Frauen in leitendenFührungspositionen* in Prozent*außertariflichStand31.12.2007Stand31.12.2008Stand31.12.20097,3 7,6 8,0Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 17

Without clear targets in form of goals orbenchmarks measures remain meaningless.or an inclusive culture, and business valueand bottom-line performance. StrategyMaps, developed by Kaplan and Norton inaddition to the commonly used BalancedScorecard, are an effective tool to do so.Define the right Performance Indicators“You can only manage what you can measure”is a mantra applied in almost all areasof business. Organizations set financialtargets for revenue and profit, targets formarket and customer development, eventargets for process optimization and maturity.Yet, when it comes to managing theworkforce or assessing the impact of workforceinitiatives, clear targets are oftenmissing. Most organizations have developedD&I reports based on a set of measuresproviding a regular snapshot of workforcedemographics (representation metrics). Interms of diversity management many organizationshave tried reporting tools suchas “Diversity Controlling” or “DiversityAudits”. There are no recognized industrystandards for these approaches and the setof measurements are often restricted toquantitative measures (gender, age distribution,recruitment rates, etc.). Both toolsare quite useful when it comes to evaluatinga situation at a certain point in time – theyprovide a snapshot view. Too often howevermeasures are not aligned to targets andwithout a set of clear targets in terms ofwhich direction the workforce should developinto, the measures remain meaningless.Measures and metrics can only be useful ifthey allow for some form of qualitativeassessment: Is this a good or bad number?Have we made progress or a step back?Do the numbers reflect the effectiveness ofactions taken? Targets turn measuresinto key performance indicators (KPIs). Especiallywhen trying to implement what isoften regarded as a “soft topic”, it is criticalto present meaningful management informationthat provides a framework for makingfocused business decisions. With metricsthat give an indication of performance,progress or success you can drive initiativesmuch more consistently, make well-reasoneddecisions, and build further supportfor action. A good D&I report will combinelead and lag-indicators in form of qualitativeand quantitative metrics. It will combinerepresentation, with opinion and predictivemetrics and ideally it will be integrated intothe broader sustainability or strategy reportingestablished in the organization. TheGlobal Reporting Initiative is starting todefine guidelines for the Integration of D&Iindicators (such as Gender Metrics) intocorporate sustainability reporting. One ofthe most important results of establishingtarget-oriented D&I reporting is the establishmentof accountability. •Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 21

EY DeutschlandAccounting for diversity‚Lead‘ Indicators• Early warning indicators• Enable identification of rootcauses and allow acting on them• Allow for strategy adjustment• Allow indentification ofalternative options‚Lagging‘ Indicators• Backward focused snapshot –provides assessment ofstatus quo• Necessary, important,but not sufficient• Inform on the outcomesof what is going on, notnecessarily on the causesPredictiveMetrics• Development• Key CareerFallout moments• PipelinesRepresentation MetricsQuantitive & Qualitative• Distribution of employee population‚Lag‘ Indicators ‚Lead‘ IndicatorsOpinion MetricsQualitative• Surveys/Pulse CheckExamples of Metrics• Pipelines: Management positions at all le ­vels, key career experiences (e. g. rotations,expat experiences, account exposure, etc.)• Talent Management & Succession Planning• Exposure of target audiences todevelopment/education activities• Participation levels• Structured/repeated employee Opinion/Engagement Surveys• Pulse Surveys• Formal/informal feedback• Standard HR Reporting:Representation/Demographics accordingto diversity dimensions, turnover, promotions,recruitment, ratings, flexibility, etc.• Evolution/maturity levels of relevantleadership competencies (e. g. inclusivenesscompetency)Things that getrewarded get repeated.Ensure accountability and followthroughwith consequence managementNothing undermines the effectiveness ofsolid reporting more than a lack of accountabilityand follow-through. Many organizationshave fairly mature reporting systemsbut fail to connect and integrate them tothe goal-setting, performance management,and reward and recognition processesin their organizations. Whilst D&I is hailedas a “business priority” different prioritiesand behaviors are rewarded. Managers andemployees who cannot see a very clearconnection between organizational targets,their own contribution to these goals andthe incentives/rewards associated withperformance against these objectives, willnot contribute. That is the case for tangiblefinancial targets as well as people or D&Iobjectives. Organizations which are seriousabout the implementation of a D&I approachand which have gone through theeffort of connecting D&I to business objectives,defining performance indicators, musttake the final step of integrating D&I objectivesinto their established accountabilityframeworks e. g. employee scorecardswhich delineate annual performance goals.Finally the organization has to followthroughand establish consequences whenagreed targets have not been meet or an individualhas not lived up to his/her accountabilities.Consequence Management obviouslyworks in both directions – there arenegative consequences that might affectcompensation, promotion or other careerprospects, but there are also very powerfulpositive consequences management toolsorganizations can use, that focus on rewardingand reinforcing the right behaviors.Always remember, that things that get rewardedget repeated.For diversity to be successful a holistic approachis required that will ensure diversityis embedded in all aspects of the business.Before deep diving into reengineering peopleprocesses ensure that you’ve integratedD&I with existing goal setting, reportingand accountability frameworks. ■AutorinJulia D. TzanakakisAnsprechpartnerinAna-Cristina Grohnertana-cristina.grohnert@de.ey.com22 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

EY DeutschlandWie Nachhaltigkeit dasPersonalmanagement beeinflusst„Kapital kann man beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“Zitat von Hans Christoph von Rohr; Forum zum Thema Fachkräfte- und Facharbeitermangel in deutschen UnternehmenDieser Ausspruch gilt heute mehr denn je, denn die Suche nach guten, qualifizierten Mitarbeitern gestaltet sich fürviele Unternehmen zunehmend schwieriger. Die demografische Entwicklung und der damit einhergehende Mangelan Fachpersonal in allen wichtigen Disziplinen wird den sogenannten „War for Talents“ weiter antreiben. Schonheute stellt der Mangel an qualifiziertem und engagiertem Personal einen Engpassfaktor dar, der das Wachstum inUnternehmen behindert. Nachhaltiges Personalmanagement und damit Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindungwerden entscheidende Erfolgsfaktoren in der Zukunft sein. Tendenziell wird sich nicht der Hochschulabsolventbeim Unternehmen bewerben, sondern das Unternehmen beim Absolventen.Diese Situation, die heute bereits in Ansätzenerkennbar ist, wird – unabhängig vomAuf und Ab der konjunkturellen Entwicklung– in den kommenden Jahren verstärkt dieSituation am Arbeitsmarkt prägen. Dennochversuchen viele Unternehmen, ihren Bedarfmit den herkömmlichen Methoden zudecken. Auf Dauer ist dies jedoch unzureichend,denn zunehmend populär werdenunter Absolventen solche Unternehmen,die ihren Wünschen und Erwartungen auchin Bezug auf die Unternehmenskultur möglichstweit entsprechen.Die Attraktivität des Unternehmens alsArbeitgeber wird damit zum maßgeblichenWettbewerbsvorteil. Diese hängt abernicht nur von materiellen Anreizen wie Vergütungund freiwilligen sozialen Leistungenab. Die „weichen Faktoren“, wie Betriebsklima,Führungskultur in Form von flachenHierar chien, Entwicklungsmöglichkeiten,Attrak tivität der Arbeitsaufgaben oder gegenseitiger Respekt im täglichen Umgang,werden immer wichtiger. Es gilt die Absolventendavon zu überzeugen, dass ein Unternehmenseinen Mitarbeitern mehr bietet:Möglichkeiten, sich, ihre Fähigkeiten undihre Potenziale zu entfalten und Karriere zumachen, ohne dass das Privatleben zu kurzkommt. •Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 23

EY DeutschlandWie Nachhaltigkeit das Personalmanagement beeinflusstAnforderungen an den ArbeitgeberIm Hinblick auf die Wahl Ihres zukünftigen Arbeitgebers: Wie wichtig sind Ihnen folgende Faktoren?Kollegialität3,55Führungsstil (Respekt, Vertrauen etc.)3,44Arbeitsplatzsicherheit3,44Selbstständigkeit/eigenverantwortliches Arbeiten3,31Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen3,29Vereinbarkeit von Beruf und Familie3,28Flache Hierarchien/Teamarbeit3,24Gehalt/mögliche Gehaltssteigerungen3,20Karrierechancen, die das Unternehmen bietet3,04Attraktive Arbeitsumgebung/Büro2,99Innovativität/Innovationskraft des UnternehmensÜbernahme gesellschaftlicher Verantwortung/gesellschaftliches Engagement des UnternehmensFlexible Arbeitszeiten2,972,932,92Standort des Unternehmens und Nähe zum Wohnort2,84Internationale Arbeitsmöglicheiten2,78Markterfolg und Reputation des Unternehmens2,75Förderung des Masterstudiums2,271unwichtig2eher unwichtig3eher wichtig4sehr wichtigQuelle: Ernst & Young, Studie „Studenten in Deutschland“, 2008Die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeitermit den eigenen internen Prozessen undder Unternehmenskultur in Einklang zubringen, ist für viele Unternehmen eine Herausforderung.Und gerade darin liegt dieeigentliche Komplexität für die Firmen. Derzeitdominiert in den Führungsebenen vielerUnternehmen noch immer das rationaleBewertungsmuster, wonach das gesamteHandeln sachlich und in erster Linie „zahlengetrieben“ist, wo Emotionen keine, odergar eine negativ besetzte Rolle spielen. DasGegenteil ist zukünftig gefordert: Führungs-kräfte müssen mehr als Fachkompetenzzeigen, Persönlichkeitskompetenz undweiche Faktoren werden eine immer größereRolle spielen. Von Führungskräftenwird zunehmend Selbstreflexion, Umgangmit Emotionen, Kreativität und Flexibilität,Kommunikationsfähigkeit, Empathie sowieaktive und passive Kritik- und Konfliktfähigkeitverlangt. Wie wichtig diese „weichen“Faktoren den Absolventen sind, zeigendie Befragungsergebnisse der von Ernst &Young durchgeführten Studentenstudie. •24 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

Wenn Unternehmen auf die neuen Anforderungender Mitarbeiter und insbesondereAbsolventen reagieren wollen, und dasmüssen sie, um als attraktive Arbeitgeberwahrgenommen zu werden, müssen alsoviele von ihnen einen tief greifenden Wertewandelin der Unternehmenskultur durchleben.Der gestiegene Wettbewerbsdruck inBezug auf hochqualifizierte Absolventenmacht es notwendig, das Potenzial aller Mitarbeiterzur Entfaltung zu bringen. Dies istmit den hergebrachten Methoden hierarchischgeprägter Führung, wozu auch der„unantastbare Vorgesetzte“ gehört, kaumnoch möglich. Echte Teamarbeit lässt einHierarchiedenken nicht mehr zu. Im Teamist der Vorgesetzte eher ein Teammitgliedmit Entscheidungskompetenz als ein Machtführerin einer übergeordneten Hierarchieebene.In dem Maß, wie der Wettbewerb um neueMitarbeiter, nicht nur um so genannte „HighPotentials“, an Intensität gewinnen wird,wird auch der Unternehmenserfolg zunehmenddavon abhängen, ob die Unternehmenden Veränderungsprozess hinsichtlichihrer eigenen Unternehmenskultur bewältigen,und sich als attraktiver Arbeitgeberpositionieren können.Doch nicht nur die Unternehmen sind gefordert:Wenn die Führungsebene wenigerVorgaben macht, und mehr Raum für eigenständigesArbeiten und Denken lässt, erfordertdies auf Seiten der Beschäftigtenmehr Selbstführung und mehr Disziplin.Derzeit wird eine aktive Weiterentwicklungdes eigenen Potenzials selten gefordert unddementsprechend selten geleistet; dieFähigkeit, eigenständig zu arbeiten und losgelöstvom Vorgesetzten Entscheidungenzu treffen, ist noch zu selten vorhanden.Nachhaltiges Personalmanagement orientiertsich am langfristigen Erfolg. Nicht die schnelleGewinnmaximierung, sondern die Zukunftsfähigkeitund die Ausrichtung an langfristigenZielen stehen im Vordergrund. Personalarbeitmuss in diesem Zusammenhang als Investitionin die Zukunft gesehen werden. Und auchzukünftig steht das Unternehmensziel imVordergrund und dieses wird nur mit den rich -tigen Mitarbeitern erreicht werden können.Diese zu finden, befähigen, motivieren,fördern und fordern und sie auf Dauer hin beschäftigungsfähighalten, das sind die Herausforderungen,die an das Personalmanagementgestellt werden. Gute, leistungsfähigeund leistungswillige Mitarbeiter sind wederZufall noch Schicksal, sondern das Spiegelbilddes Personalmanagements im Unternehmen.Nachhaltiges Personalmanagementist in erster Linie eine gestaltende und kulturprägende,auf Visionen und fundamentalenWerten wie Vertrauen, Partnerschaftund gegenseitiger Wertschätzung beruhendePersonalarbeit. ■AnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandSteffen Laicksteffen.laick@de.ey.comErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 25

GastbeitragDie Beschleunigung aller Lebensbereiche hat zunehmend negative ökonomische,soziale und ökologische Auswirkungen. Mit Fehlerkosten, Stressoder Luftverschmutzung durch Transportmittel seien nur einige genannt.Um diesem Trend entgegen zu wirken, wird der Ruf nach einer Entschleunigungvon Konsum- und Produktionsprozessen immer lauter. War der Begriff„Entschleunigung“ bis vor wenigen Jahren noch nicht bekannt, wurde erdurch Themenbeiträge in den Medien wie z. B. im STERN oder in DIE ZEITin den letzten Jahren einem breiten Publikum nahe gebracht. Im angloamerikanischenSprachgebrauch gibt es die ”Quiet Life Hypothesis“, inItalien wurde eine Slowfood-Bewegung und in Österreich der „Verein zurVerzögerung der Zeit“ gegründet.26 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

Entschleunigung –eine GegenbewegungProf. Dr.Edeltraud GüntherProf. Dr. Marco Lehmann-WaffenschmidtTechnische Universität DresdenFaculty of Business and EconomicsEnvironmental Management andAccounting Germanybu@mailbox.tu-dresden.deOhne Zweifel ist der Faktor Zeit bei Produktivitätund Wettbewerbsvorteilen entscheidendfür Unternehmen. Allerdingsführt kontinuierliche, oder sogar gesteigerte,Beschleunigung zu einem „Beschleunigungsparadox“.Dies kommt dadurchzum Ausdruck, dass z. B. Lebenszyklen zukurz werden, um die Forschungs- und Entwicklungskostenwieder einzuspielen. Auchim Konsum kann sich dieses Phänomenentfalten: Viele Konsumprozesse erfordernZeit, und so kämpfen Wettbewerber nichtnur um Marktanteile, sondern auch umihren Anteil am Zeitbudget ihrer Kunden.Ein Zeitbudget, das aus Arbeit und mit Konsumverbundener oder unverbundenerFreizeit besteht. Ein signifikanter Teil derKonsumenten nimmt die beschleunigten Lebenszyklenz. B. für Computer oder Handysimmer mehr als Belastung wahr anstattals Erleichterung. Geschwindigkeit kann alsounser Glück bedrohen.Entschleunigung scheint der adäquate Begrifffür eine Gegenbewegung zu sein.Doch wollen wir Menschen überhaupt einentschleunigtes Leben und kann Entschleunigungein Paradigma im Managementwerden? Oder folgen wir dem Satz vonMohandas K. Gandhi: “There is a sufficiencyin the world for man‘s need, but not forman‘s greed”?Dieser Frage gingen die Autoren in mehrerenexperimentellen Studien nach, in denenUrsachen und Folgen der Beschleunigungin Wirtschaft und Gesellschaft und möglicheVorteile einer Entschleunigung als neuemLebensstil untersucht wurden. Entscheidendfür eine Umsetzung der Idee einer Entschleunigungist die Antwort auf die Frage:Besteht in der Gesellschaft tatsächlich einePräferenz für Entschleunigung, und kanndiese überhaupt gemessen werden? SindMenschen bereit, für eine entschleunigteForm des Lebens finanzielle Einbußen hinzunehmen,besteht eine Zahlungsbereitschaftfür Entschleunigung? Um diese Fragezu untersuchen, wurden in einer komparatistischenUntersuchung („cross-cultural“)Laborexperimente an der Technischen UniversitätDresden und an der University ofVirginia, USA, mit Studenten durchgeführt.Die Zahlungsbereitschaft wurde mit Hilfeeiner Auktion gemessen. Die Probandenkonnten für drei Varianten von Denksportaufgabenbieten, wobei der Schweregradder Fragen identisch war und lediglich dieAnzahl der Fragen variierte. Wer bei der initialenAuktion kein Angebot abgab, erhieltdie Fragen in vollem Umfang. Wer Geld bot,hatte die Chance, in der Auktion mit denanderen Probanden einen der beiden reduziertenFragenkataloge zu erhalten. EineLeistungsprämie erhielten die Studenten imUmfang der richtig beantworteten Fragenund der Zeitdauer, die sie benötigten. Sobestand einerseits ein Anreiz, möglichst vieleFragen in möglichst kurzer Zeit zu beantworten,andererseits war aber auch dieQualität der Antworten von Bedeutung. Inallen Experimentdurchläufen konnte eineZahlungsbereitschaft der Probanden fürentschleunigtes Arbeiten festgestellt werden.Im Vergleich zwischen deutschen undamerikanischen Probanden wiesen die Ergebnisseeine etwas höhere Zahlungsbereitschaftfür Entschleunigung der Amerikanerim Vergleich zu den Deutschen auf.Es zeigt sich also, die Menschen strebeneine entschleunigte Lebensform an undsind dafür auch bereit, weniger zu verdienenbzw. höhere Preise dafür zu zahlen. ■Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 27

EY DeutschlandEntschleunigung alswesentliche NachhaltigkeitschanceDie Globalisierung hat mittlerweile sämtliche Lebensbereiche in westlichen Industrienationen erfasst: im Kindergartenwird Chinesisch und Englisch gelehrt, Schulen konkurrieren in internationalen Vergleichsstudien, ständigerreichbare Mitarbeiter werden täglich rund um den Globus geschickt, neue Märkte werden erschlossen, neueProdukte werden ad hoc entwickelt. Auch im Privatleben hält die Globalisierung Einzug: Fusion-Kitchen ist mittlerweileStandard, das gewählte Outfit kommt aus Ländern Asiens, Afrikas und Europas, im Urlaub geht es mal ebenfür ein paar Tage auf die Malediven, das Handy wird selbstverständlich nicht abgeschaltet. Die Globalisierunghat zu einer größeren Konkurrenz geführt, Leistung und Effizienz sind zunehmend gefordert, um im globalenWettbewerb mitzuhalten. Um global Schritt halten zu können, scheint eines unerlässlich zu sein: Beschleunigung.Doch sichert Beschleunigung tatsächlichdauerhaft Wettbewerbsfähigkeit? Ist dasWachstumsparadigma des „Turbokapitalismus“noch zeitgemäß und darüber hinauszukunftsfähig? Erste Gegenbewegungen zurBeschleunigung tauchen auf: Slow Food,Cocooning und Chill Out halten in den privatenAlltag Einzug. Entschleunigung istaber längst nicht mehr nur in der Küche, inder Wohnung oder in hippen Clubs zu finden.Auch die Wirtschaft entdeckt die Rückkehrzum angemessenen Tempo.In den 1990er Jahren standen noch diemittelbaren Folgen der Beschleunigung imFokus der medialen Diskussion zum ThemaEntschleunigung, wie die zunehmende gesundheitlicheund psychische Belastung vonMitarbeitern. Entschleunigung wurde vorallem als Gegenentwurf zur „Entgrenzungder Arbeit“ gesehen. Zunehmend tretennun jedoch die unmittelbaren – ökonomischen– Folgen der stetigen Beschleunigungin den Vordergrund: Es setzt sich die Erkenntnisdurch, dass immer kürzer werdendeInnovationszyklen – die die Folge despostulierten Wachstumsparadigmas sind –zu einem stetig wachsenden Ressourcenverbrauchführen. Dass dieser nicht unend -lich zu stillen ist, gilt mittlerweile als unbe -stritten. Es stellt sich also die Frage, wie1 Brundtland-Kommission, 1987sich ein ständiges „höher, schneller, weiter“so gestalten lässt, dass „die gegenwärtigeGeneration ihre Bedürfnisse befriedigt, ohnedie Fähigkeit der zukünftigen Generation zugefährden, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigenzu können.“ 1 Es macht sich mehr undmehr die Erkenntnis breit, dass Beschleunigungschon heute nicht zu gesteigerterProduktivität und Effizienz führt, geschweigedenn zukünftiges Wachstum sichert.Eines wird schnell deutlich: Entschleunigungund unternehmerische Nachhaltigkeit sindeng miteinander verwandt. Strebt man diegleichzeitige Betrachtung von Ökonomie,Ökologie und Sozialem an, gilt es, die Entschleunigung(wieder)zu entdecken. Esgeht darum, einen effizienten und bewusstenUmgang mit Ressourcen, Menschenund Natur zu erreichen. Doch wie kann Entschleunigungin der unternehmerischenPraxis aussehen? Wie ist ein Paradigmenwechselmöglich? Wie können entsprechendeChange-Prozesse angestoßen werden?Wie lässt sich Entschleunigung in einer beschleunigtenWelt leben?Unter ökonomischen Aspekten meint Entschleunigungvor allem, eine stabile Positionam Markt zu halten und Produkte bereitzustellen,die sich durch eine lange Lebens -dauer auszeichnen. Das erfordert nichtnur zukunftsgerichtete Forschungs- undEntwicklungsleistungen, die nachhaltige Innovationenhervorbringen, sondern aucheinen möglichst effizienten Einsatz sämtlicherRessourcen. Hier kommt die ökologischePerspektive zum Tragen. Jedoch gehtes hierbei nicht nur um einen möglichsteffizienten und schonenden Ressourcenverbrauchund hohe Recyclingraten. Der Trendgeht hin zur Betrachtung des gesamtenProduktlebenszyklus: der Einfluss eines Produktesvon seiner Entstehung (Entwicklung,Materialbeschaffung, Produktion)über die Nutzung – hier sollte das Hauptaugenmerkder Analyse liegen – bis zur Entsorgungwird betrachtet. Produkte mitlangen Lebenszyklen tragen zur Entschleunigungbei, weil die mit hohem Ressourcenverzehrverbundene Produktentwicklungnicht in kurzen Abständen erfolgt. Entschleunigungbei Produktentwicklung undInnovationen wirkt sich aber nicht nur ökonomischpositiv aus, sie verbessert auchsoziale und ökologische Randbedingungen.Entschleunigung heißt aber nicht nur Reduzierungder Geschwindigkeit, sie setzt beimSuffizienzprinzip an. Ökoeffizienz reichtnicht mehr aus, die Ressourcenverknappungzu stoppen. Das Konsumentenverhalten,der ganze Lebensstil einer Gesellschaftmuss sich ändern, um den Prozess einernachhaltigen Entwicklung in Gang zu setzen.Eine Sensibilisierung der Gesellschaft fürdie Nachhaltigkeitsthematik hat längst stattgefundenund so erfreut sich ein Trend •28 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

einer immer größeren Anhängerschaft:Der Lifestyle of Health and Sustainability(LOHAS). Hier gilt es für Unternehmenauf den Zug aufzuspringen – nicht nur umsich langfristig die Marktanteile in diesemSegment zu sichern, sondern vor allem umihrer unternehmerischen Verantwortunggerecht zu werden und nachhaltig bestehenzu können. Tappen Unternehmen jedochin die „Beschleunigungsfalle“ und bringen inimmer kürzer werdenden Abständen neueProdukte auf den Markt, verspielen sieunter Umständen ihre stabile Marktposition,verlieren an Effizienz durch suboptimaleRessourcennutzung, erzeugen Konsumverweigerungund zerstören ihre eigenen Absatzmärkte.Die Folge ist unübersehbar:Zerstörung der eigenen Geschäftsgrundlage.Die Finanzkrise hat eindeutig gezeigt: Beschleunigungendet in der Katastrophe. Mitder Kampagne „Neue Chancen in schwierigenZeiten“ unterstützt Ernst & Young seitJanuar 2009 Unternehmen weltweit, derKrise entschlossen zu begegnen. Denn obes wieder aufwärts geht und ob dieser Aufschwungnachhaltig ist, liegt nicht alleinin der Verantwortung des Staates, sondernhängt auch von der Wirtschaft ab. Im Rahmendieser Kampagne hat Ernst & Youngrund 40.000 Gespräche mit hochrangigenEntscheidungsträgern aus verschiedenenBranchen in verschiedensten Märkten weltweitanalysiert.Durch die Zusammenführung sämtlicher Erkenntnisseaus den Gesprächen und weiterführenden Recherchen konnten wir uns einhervorragendes Bild davon machen, wie dieWirtschaft auf die veränderten Verhältnissereagiert hat und welche grundsätzlichenHandlungsstrategien sich ableiten lassen,die auf Unternehmen in allen Branchen undauch weltweit anwendbar sind. So habenwir acht vorrangige Performanceziele entwickelt.Und es ist durchaus einen Versuchwert, diese Erfolgsindikatoren unter denVorzeichen der Entschleunigung zu betrachten.Denn wenn Erfolgsstrategien Aspekteumfassen, wie z. B. einen tieferen und intensiverenBlick auf Marktchancen heute undin der Zukunft zu gewinnen, so wird es dabeiauch darum gehen müssen, diese Chancevor dem Hintergrund eines verändertenLebensstils und veränderter Erwartungenan Unternehmen und ihre Produkte zureflektieren. Oder, wenn Erfolgsunternehmenunterstreichen, dass sie in besondererWeise regelmäßig das eigene Potenzial hinterfragen,dann kann dies auch Hinweis aufeine höhere Bereitschaft sein, alte Pfadezu verlassen oder sich selbst im bestenSinne kritisch zu hinterfragen und zu reflektieren.Und noch ein weiterer strategischerErfolgsansatz deutet auf ein anderes unternehmerischesSelbstverständnis hin, dasdem Prinzip der Entschleunigung näher zustehen scheint als dem der Beschleunigung:Es geht um einen holistischeren und langfristigerenAnsatz im Umgang mit internenund externen Stakeholdern sowie eine intensivereund transparenter Kommunikationmit ihnen. Mehr zu diesen Zielen könnenSie in unserer Broschüre „Lehren ausder Krise“ nachlesen. Und vielleicht findenauch Sie Hinweise zwischen den Zeilen, dieauf eine Entschleunigung bzw. Wiederentdeckungvon etwas mehr Langsamkeit undGanzheitlichkeit hoffen lassen - Sie erhaltendiese Publikation als Download unterwww.ey.com/DE/de/Issues/Businessenvironment/Lessons-from-change.■Autor und AnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandRudolf X. Ruterrudolf.x.ruter@de.ey.comErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 29

GastbeitragUN Principles for ResponsibleManagement Education (PRME)Neue Anforderungen und Studieninhalte für künftige ManagerEs hat sich bislang insbesondere in Emerging Markets als unmöglich erwiesen, die ökonomisch-rechtlichen Rahmenbedingungeneiner Volkswirtschaft so zu gestalten, dass sich zugleich ökonomisch effiziente, ökologisch undsozial nachhaltige Ergebnisse einstellen. Einen wichtigen Beitrag zur Schließung dieser Lücke können Unternehmenleisten. Dieser Grundgedanke hat zu einer intensiven Debatte um Corporate Social Responsibility geführt unddas Management mit neuen Themen und Herausforderungen der Unternehmensverantwortung für globale Nachhaltigkeitkonfrontiert. Von einer zeitgemäßen Hochschulausbildung verlangt dies, solche neuen Inhalte ebensowie die notwendigen Fähigkeiten zur Bewältigung der neuen Aufgaben an den Managementnachwuchs zu vermitteln.Mit diesem Ziel haben die Vereinten Nationen mit ihren Principles for Responsible Management Education(PRME) zu einer weltweiten Initiative aufgerufen.Die Hochschule Pforzheim als Best PracticeHochschule PforzheimKerstin Anstätt, PRME Koordinatorinkerstin.anstaett@hs-pforzheim.deProf. Dr. Jürgen Volkert, PRME Directorjuergen.volkert@hs-pforzheim.deBei Interesse an Kooperationen und weiterführendenInformationen zu den PRMEan der Hochschule Pforzheim stehenFrau Anstätt und Herr Prof. Dr. Volkert gernezur Verfügung.Weitere Informationen zu den PRME:PRME an der Hochschule Pforzheimwww.hs-pforzheim.de/PRMEPRME-Report der Hochschulewww.hs-pforzheim.de/PRME/Report08Offizielle PRME-Website:www.unprme.orgAllgemeine Informationen zum GlobalCompact: www.unglobalcompact.orgDie Hochschule Pforzheim ist eine der weltweitersten 100 Hochschulen, die diesePrinzipien unterzeichnet haben. Für unsereHochschule war es von Vorteil, dass Themender Unternehmensverantwortung undNachhaltigkeit schon traditionell in Lehreund Forschung verankert waren. Bereits seitMitte der 1980er Jahre engagierte sich dieHochschule in ethischen und umweltpolitischenFragen. Heute werden Studierendehinsichtlich der Sozial-, Methoden- undInterkulturellen Kompetenz (SIK) geschultund sie können im Rahmen eines Ethikprogrammsdas vom Land Baden-Württembergvergebene Zertifikat „Ethikum“ oder durchMitarbeit an Nachhaltigkeitsprojektenzusätzliche Qualifikationen erlangen. Mitetwa 60 Studierenden kommen 4 von 10der Studierenden aller baden-württembergischenHochschulen, die das anspruchsvolleZertifikat Ethikum bislang erwerben konnten,von der Hochschule Pforzheim. DasEthikum bescheinigt den Studierenden besondereInitiative und Kompetenzen inFragen der Unternehmensverantwortungund Nachhaltigkeit. In den Bachelor-Studiengängenmüssen sich die Studierendenzudem für ein Wahlpflichtfach aus dem Bereich„Ethik und Gesellschaftliche Verantwortung(EGV)“ entscheiden. Dies umfasstbeispielsweise Themen aus den BereichenWirtschafts- und Unternehmensethik, Umweltmanagementoder Sustainable Development.Die Teilnahme an den PRME ist damitfür die Hochschule die logische Fortführungihrer Aktivitäten im Sinne einer verantwortungsbewusstenund nachhaltigen Management-Ausbildungund zugleich Anlass füreine Weiterentwicklung der eigenen Konzeptionnach internationalen Standards. Ziel istes, die Employability und Karrierechancender Studierenden durch eine exzellente, zeit -gemäße und praxisorientierte Lehre zuoptimieren. Die Teilnahme an den PRMEträgt darüber hinaus zur weiteren Stärkungder bereits umfangreichen internationalenKooperation und Vernetzung mit anderenmodernen Hochschulen weltweit bei. •30 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

Die Principles for Responsible Management Education (PRME)sind eine Initiative des UN Global Compact, die analog zumGlobal Compact eine verantwortungsvolle Management-Ausbildungan den Hochschulen etablieren wollen. Die PRME wurdenim Jahr 2007 von UN-Generalsekretär Ban Ki-moon ins Lebengerufen. Es wurden sechs Prinzipien formuliert, die Leitlinien füreine verantwortungsvolle Management-Ausbildung sein sollen.As institutions of higher learning involved in the education ofcurrent and future managers we are voluntarily committed toengaging in a continuous process of improvement of the followingPrinciples, reporting on progress to all our stakeholdersand exchanging effective practices with other academic institutions:Principle 1Principle 2Principle 3Principle 4Purpose: We will develop the capabilities of stu -dents to be future generators of sustainable valuefor business and society at large and to workfor an inclusive and sustainable global economy.Values: We will incorporate into our academicactivities and curricula the values of global socialresponsibility as portrayed in international initia -tives such as the United Nations Global Compact.Method: We will create educational frameworks,materials, processes and environments that enableeffective learning experiences for responsibleleadership.Research: We will engage in conceptual andempirical research that advances our understan -ding about the role, dynamics, and impact ofcorporations in the creation of sustainable social,environmental and economic value.Die Umsetzung der PRME ander Hochschule PforzheimDie Hochschule Pforzheim hat im August2009 als eine der ersten zwanzig Hochschulenweltweit einen eigenen PRME-Berichtvorgelegt. Der Bericht gibt einen Überblicküber die curricularen und außer-curri -cularen Aktivitäten auf dem Gebiet derUnternehmensverantwortung und Nachhaltigkeitund zeigt darüber hinaus geplanteAktivitäten und Maßnahmen zur Implementierungder PRME auf. Mit ihrem PRME-Bericht und den geplanten Umsetzungsmaßnahmender PRME gilt die HochschulePforzheim als „Best Practice Example“,wie Uwe Schneidewind von der UniversitätWuppertal, Annika Rehm und KarolineAugenstein von der Universität Oldenburgin einem Beitrag zum Thema „Responsible •Principle 5Partnership: We will interact with managers ofbusiness corporations to extend our knowledgeof their challenges in meeting social and environ -mental responsibilities and to explore jointlyeffective approaches to meeting these challenges.Principle 6Dialogue: We will facilitate and support dialog anddebate among educators, business, government,consumers, media, civil society organizations andother interested groups and stakeholders on criticalissues related to global social responsibility andsustainability.We understand that our own organizational practices should serve asexample of the values and attitudes we convey to our students.Quelle: PRMEErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 31

GastbeitragUN Principles for Responsible Management Education (PRME)5426Pforzheim Karlsruhe16StuttgartMedienManagement Education in Germany“ in demim Palgrave Macmillan Verlag neu erscheinendenBuch „Business Schools under Fire– humanistic management education as theway forward“ hervorheben.12Anzahl der Ethikum-Zertifikate an den HochschulenQuelle: rtwe - Referat für Technik- und Wissenschaftsethik - März 201010Rottenburg Heilbronn Reutlingen Esslingen63 3Ziel der Hochschule Pforzheim ist es, imRahmen der Implementierung der PRME einsystematisches Konzept zur Einbindung derThemen der Unternehmensverantwortungund Nachhaltigkeit in Forschung und Lehreunter Berücksichtigung der Anforderungenaus der Praxis zu entwickeln und umzusetzen.Bei der Integration der Themen in dasCurriculum orientiert sich die Fakultät fürWirtschaft und Recht (WiR) an der neuerenbetriebswirtschaftlichen Literatur zurIntegration von Fragen der Unternehmensverantwortungund –ethik in die Lehre undvermeidet „Lehrinseln“ im Sinne isolierterSpezialmodule, in denen Responsible-Management-Fragenlosgelöst von den übrigenBWL-Veranstaltungen unterrichtet werden.Stattdessen sollen Fragen der Unternehmensverantwortungüberall dort und mitsolchen Inhalten integriert werden, die unmittelbarmit dem jeweiligen Stoffgebietin Verbindung stehen. So können sich angehendeMarketing-Absolventen ebenso wiespätere Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberatermit CSR- und SustainabilityReports auseinandersetzen jedoch jeweilsaus einem eigenen Blickwinkel. Diese inder Literatur empfohlene dezentrale Einbindungdes Themas der Unternehmensverantwortungfür globale Nachhaltigkeit ermöglichtzwar ein umfassendes und vernetztesVerständnis der Thematik, stellt aber hoheAnforderungen an die Weiterbildung derLehrenden. Schließlich verlangt eine zeitgemäßeLehre auch eine zeitnahe Fortbildungder Lehrenden zu diesen neuen Themen.Die Fakultät WiR hat daher im Rahmen derPRME eine gezielte Weiterbildung ihrer Lehrendenauf dem Gebiet der Unternehmensverantwortungund Nachhaltigkeit initiiert.Im Oktober 2009 hat erstmals ein CSR-Seminarfür Lehrende stattgefunden, in demWissenschaftler und vor allem leitende Verantwortlicheaus Unternehmen den Lehrendenihre Erfahrungen auf dem Gebiet derUnternehmensverantwortung für globaleNachhaltigkeit vermittelten und Strategien,Herausforderungen und neue Themen aufzeigten.Die Lehrenden erhalten auf dieseWeise einen aktuellen, praxisnahen Input zuPRME-relevanten Themen.2Konstanz Nürtingen-Geislingen1StuttgartTechnikEine aktive Stakeholder-Einbindung sowieein kontinuierlicher Kommunikations- undInformationsprozess sollen die optimale Implementierungder PRME gewährleisten.Die Fakultät WiR hat sich zum Ziel gesetzt,bereits bestehende Kooperationen und denAustausch mit Praktikern auf dem Gebietder Unternehmensverantwortung und Nach -haltigkeit zu forcieren und auszubauen. Soist zum einen ein PRME-Beirat bestehendaus Unternehmensvertretern unterschiedlicherBranchen ins Leben gerufen worden,der bei der Weiterentwicklung der Curriculahinsichtlich der Verankerung der Themender Unternehmensverantwortung und Nach -haltigkeit beratend zur Seite steht. Zum anderenwird ein Unternehmensnetzwerk mitAngeboten von Praktika, Abschlussarbeitenund Stellen aufgebaut. Dieser enge Kontaktzu den Unternehmen ermöglicht ebenfalls,neueste Entwicklungen in Unternehmenund deren Anforderungen zu verfolgen undggf. in die Lehre einzubauen. Neben denPraxiskontakten ist die angewandte Forschungein weiterer wesentlicher Bausteinder PRME-Initiative an der HochschulePforzheim. Ebenfalls schon seit langem wirdan der Hochschule im Auftrag von EU,wissenschaftlichen Auftraggebern, BundesundLandesregierungen sowie Unternehmenüber Umweltökonomie und -management,soziale Nachhaltigkeit oder etwa den Anstiegder Einkommen von Spitzenmanagerngeforscht. Diese angewandte Forschungkommt den Wissenschaftlern als Lehrendenwie auch ihren Studierenden zugute - seies durch Transfer der Forschungsergebnissein die Lehre oder durch studentische Mitarbeitin den Projekten.Professor Dr. Markus Häfele, Studiendekanim Bachelor-Studiengang „Steuer und Revisionswesen“,betont: „Es ist an der Zeit, dieManagement-Ausbildung an die verändertenAnforderungen, denen sich zukünftigeManager in der Praxis stellen müssen, anzupassen,um diese angemessen auf ihre zukünftigenAufgaben vorzubereiten. Hierbeiist es nicht nur wichtig, den Studierendenfundiertes Fachwissen zu vermitteln, sonderninsbesondere auch deren Soft Skillszu schulen und sie zu befähigen, über denTellerrand hinauszuschauen.“ ■32 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

ei 1 Mio. Euro ist für jeden Schluss. Warumeine solche Selbstregulierung? CorporateSocial Responsibility, darum geht es auchhier. Vertrauen und Zuversicht sind die konkretenÜberschriften, zu denen auch beider Vorstandsvergütung wohl nur Augenmaßund Bodenhaftung führen. Der von derFinanzmarktkrise ausgelösten Wertberichtigungbraucht da zwar keine allgemeineWerteberichtigung zu folgen. Einmal mehrgeht es aber um das Problem, dass schonein faules Ei den Brei verdirbt. Der schwarzenSchafe wegen müssen dann doch auchdie ehrbaren Vorstände und Aufsichtsrätenoch etwas tun.Seit dem von „Liebling Kreuzberg“ beflügeltenBörsengang der Telekom im Jahr 1996stimmen die Werte nicht mehr. Da wird einBundesunternehmen unter die Sparer gebracht,in dessen Risikobericht letztlich nurder Sprengstoff Regulierung steht. Auchder Finanzminister meint, gleichwohl sei deramtliche Handel das Richtige, um die Bürgerschaftals T-Aktionär noch enger mit derStaatswirtschaft zu verflechten. Die denktan nichts Böses und macht begeistert mit.Die Farbe Magenta zieht ganz Deutschlandin ihren Sog, auch die Trittbrettfahrer aufder Angebotsseite. Die wundersame Brotvermehrung,toll wie die Kurse anziehen.Warum das so ist?Vier Jahre später folgt dem auf breiterFront nur Enttäuschung. Die Kurse sackenab, schwarze Schafe werden enttarnt,schließ lich bricht nach EM.TV, Comroadund Biodata sogar der gesamte neue Marktzusammen. Was bleibt, ist eine allgemeineVerunsicherung, die auf Anlegerseite vonMisstrauen geprägt ist. Neid und Missgunstmögen da auch noch eine Rolle spielen,wichtiger ist allerdings der Vertrauensverlustin die Kompetenz und Zuverlässigkeitder Unternehmensleitungen, der im vorletztenJahr seinen vorläufigen Höhepunkt anlässlichder Finanzmarktkrise erreicht hat.Unfähige Aufsichtsräte, gefräßige Vorstände,aufgebrachte Aktionäre, dieses Bildzeichnen die meisten, vom Tresen bis zumWirtschaftsteil. Überall hört man von viel zuhohen Managergehältern. Wie es wirklichaussieht, interessiert jedoch kaum jemanden.Trotzdem sind es von den 15.000 Aktiengesellschaftenimmer noch keine 800,die börsennotiert sind, davon kein Sechstel,das überhaupt Millionen-Vergütungen bezahlt,und das an weniger als 200 Managerin Deutschland. Dafür den Aufstand?Der Gesetzgeber sagt ja. Erst hat er mit demim Jahre 2002 in Kraft getretenen DeutschenCorporate Governance Kodex einSonderrecht allein für börsennotierte Aktiengesellschaftengeschaffen. Hauptmotivwar hier zwar, dass WirtschaftskanzlerSchröder die deutsche Aktie im internationalenHandel mit einem Börsensiegel beflügelnwollte, das vorrangig ausländischeInvestoren ansprechen sollte. Diese Zielrichtunghat sich jedoch schnell überlebt.Stattdessen wurde der DCGK zum jährlichabgefragten Transparenzmaterial, das vorrangigder Enttarnung schwarzer Schafedient. Das ist natürlich auch nicht verkehrt,nur gibt es die überall. Potenziell sind hieralle 15.000 Aktiengesellschaften, also auchdie nicht börsennotierten, ebenso betroffenwie rund 1 Mio. GmbHs und alle sonstigenUnternehmen. Dies jedenfalls dann, wennes nicht nur um Anleger-, sondern auch umGläubiger-, Geschäftspartner- und Mitarbeiterschutzoder generelles Vertrauen indie Zuverlässigkeit der Wirtschaft geht. Wasman hier wirklich brauchte, wäre ein allgemeinerdeutscher Unternehmenskodex.Sodann hat der Bundesgesetzgeber imJahre 2005 auch noch versucht, mit demVorstandsvergütungsoffenlegungsgesetzund der damit eingeführten Individualisierungder Vorstandsvergütung abzuhelfen.Dies wiederum nur für die börsennotiertenAktiengesellschaften; jetzt kommen inNordrhein-Westfalen auch die Sparkassenund andere öffentliche Unternehmen hinzu.Das hat allerdings erst einmal einen weiterenVergütungsanstieg ausgelöst, weil nunendlich jeder Manager nachlesen konnte,wer besser verhandelt hat und welcherNachschlag noch drin ist. Im Ergebnis wardiese zusätzliche Transparenz aber keinFehler, zumal angemessene Vergütung imSinne von § 87 Abs. 1 AktG auch bedeutet,dass nicht zu wenig bezahlt wird. Nurwurde das Problem zu hoher Vergütungennicht gelöst.Das wird auch durch das Vorstandsvergütungsangemessenheitsgesetznicht anders,das die große Koalition noch im März letztenJahres auf den Weg gebracht hat unddas seit dem 05.08.2009 in Kraft ist. •Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 35

GastbeitragBodenhaftung und AugenmaßDemnach reicht bei den großen mitbestimmtenAufsichtsräten kein kleiner Ausschussmehr, sondern das Plenum, alsoalle Aufsichtsräte, muss über die Vorstandsvergütungentscheiden. Ferner sollen zumbisherigen Angemessenheitsbefehl des Gesetzesnoch ein Üblichkeitsvergleich und eineLeistungsbetrachtung im Einzelfallgehören. Aktienoptionen dürfen erst nachvier statt bisher zwei Jahren ausgeübt werden,die bestehenden Herabsetzungsmöglichkeitenwerden etwas erleichtert, dieAufsichtsräte sollen für Falschbemessunghaften, die Vorstände selbst haften für eigenesFehlverhalten in Höhe von 10 Prozentdes Schadenfalls und insgesamt bis zum1,5fachen der Jahresfestvergütung. Daskönnen sie aber privat versichern, was derGesetzgeber komischerweise nicht verbietet.Stattdessen darf nur die Unternehmensversicherungnicht mehr den neuen Eigenanteilabdecken. Das aber schwächt die Ge -sellschaft, die so Gefahr läuft, dass sie selbstauf dem Schaden hängen bleibt, wennihr Vorstand den Eigenanteil nicht bringenkann. Deshalb kriegt der jetzt im Zweifelerst mal einen Zuschlag, dass er sich bloßprivat zusatzversichert. Auch sonst hat dasGesetz eher Irritationen als Lösungen gebracht.Letztlich begrenzt weiterhin nachoben nur der Himmel, von unten wählt dieHauptversammlung lediglich den Aufsichtsratund der bleibt allein dafür zuständig,was die Gesellschaft an ihre Manager zahlenmuss. Eigentlich ist das auch richtig undfunktioniert fast immer. Nur in einigen wenigenFällen eben nicht.Was können, wollen, brauchen wir, wassteht uns wirklich zu? Jeder Manager kanndas beantworten, andererseits nimmt erauch alles, was man ihm gibt. Einige tunauch das aber nicht mehr. Der vorletztePostbank-Chef ist da wohltuend ausgeschert,auch sein Nachfolger meinte letztenAugust noch im Bonner General-Anzeigerauf die Frage: „Was halten Sie von Beschränkungenfür Manager-Gehälter undBonuszahlungen?“ - „Ich halte es für richtig,dass man wieder einfängt, was da mancherortsaus dem Ruder gelaufen ist. Denn dieGeldorientierung hat sich mancherorts ganzklar verstärkt, auch durch äußere Einflüssewie die Veröffentlichung der Vergütungen.“Natürlich gibt es in Deutschland genug Spitzenleute,die auch für bis zu eine Mio. Eurogerne das Ruder im DAX 30-Bereich indie Hand nähmen. Die wollen zwar ebenfallsdas Durchsetzbare ausreizen. Finden dieeinen Deckel vor, ist die Sache aber vonvornherein klar. Das ist immer noch flexiblerals die meisten Vergütungsregelungen fürSpitzenleute, die von der Bundeskanzlerinüber den Hochschulprofessor bis zur sonstigenElite zumeist von Besoldungsvorschriftenund Tarifen geprägt sind. Angemessenheitund Leistungsgerechtigkeit, diedas Aktienrecht vom Aufsichtsrat verlangt,werden da regelmäßig gar nicht mehrhinterfragt. Stattdessen gibt die Basis generellesvor, sei es als Gesetzgeber, sei es alsTarifvertragspartei. Das passt zwar nichtunbedingt zur Marktwirtschaft. Warum abersoll die Hauptversammlung nicht zumindestden Rahmen bestimmen? Weil § 119 Abs. 1AktG das nicht vorsieht, kann man zwar antworten,die Hauptversammlung ist bisherunzu ständig. Andererseits genügt schonheute das Vorstandsverlangen nach § 119Abs. 2 AktG, um auch die Deckelung derVorstandsvergütung auf die Tagesordnungzu bekommen. Das muss der Vorstand nurtun, wenn er auf Ehre und Gewissen setzenwill. Bei der SolarWorld AG ist dies geschehen.Jeder Fall ist anders. Das gilt auchfür die Aktiengesellschaft. Deshalb verbietetsich andererseits ein gesetzlicherDeckel, wie ihn etwa Die Linke schon mitGesetz entwurf vom 18.10.2006 (BT-Drucksache16/3015) erfolglos durchzusetzenversucht hat. Gleichwohl könnte es nichtsschaden, die Deckelung der Vorstandsvergütungschon von Gesetzes wegen in dieBeschlusskom petenz der Hauptversammlungzu stellen. Zwar blieben dann immernoch Vorstand und Aufsichtsrat für dieTagesordnung zuständig. Schon mit einemMinderheitsverlangen gemäß § 122 AktGbekämen aber auch die Aktionäre das Themaauf die Agenda, wenn der Vorstand sichsonst ziert. Dann mag welcher Vervielfältigerauch immer passen, ggf. auch eine andereBemes sungs grund lage. Dass niemandwirklich mehr als eine Million Euro im Jahrbraucht, würde allerdings auch dort schongelten. Eine Vergütung, die niemand versteht,kann hingegen nur Misstrauen begegnen.Das auszu räumen, ist wiederum Bestandteilder durch § 76 Abs. 1 AktG ver -l iehenen Leitungsmacht des Vorstandes. ■36 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

EY SchweizSustainability Risk AssessmentZum systematischen Umgang mit NachhaltigkeitsrisikenEs ist die Erwartung der Öffentlichkeit, dass sich Unternehmen auf eine nachhaltige Unternehmensführungverpflichten und damit ihren Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung vonWirtschaft und Gesellschaft leisten. Unter dem Begriff der nachhaltigen Unternehmensfüh ­rung wird die systematische Verknüpfung sozialer, ökologischer und ökonomischer Unternehmenszieleverstanden. Damit stehen eine Vielzahl komplexer Themen aus den BereichenUmwelt und Soziales im Management-Fokus, die eine Sichtweise über die Perspektive vonQuartalsberichten hinaus erfordern.Die nachhaltige Unternehmensführung istnicht nur in den öffentlichen, sondern auchin den politischen Fokus gerückt. So hatder regulative Zugriff des Staates in denverschiedensten Themenbereichen derNachhaltigkeit zugenommen. In der Folgesind die gesetzlichen Anforderungen unddamit die Regulierungskosten deutlichgestiegen. Das Geschäftsumfeld hat sich inden letzten Jahren derart verändert, dassNachhaltigkeit nicht mehr nur Reaktionauf ökologische oder soziale Risiken ist,sondern für die Positionierung von Unternehmenim Markt entscheidend ist.Diese Entwicklung verdeutlicht die „Futureof Risk“-Studie von Ernst & Young aus demJahr 2009. Sie identifiziert die folgendenaus Unternehmenssicht wesentlichen Risikobereichemit Bezug zur Nachhaltigkeit:•• ►Risiken, die sich aufgrund ökonomischer,sozialer und politischer Dynamiken imMarktumfeld ergeben•• ►Compliance-bezogene Risiken (zumBeispiel die Einhaltung interner Regeln(Code of Conduct))•• ►Operative Risiken, die sich im Zusammenhangmit Umweltrisiken stellenDer Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken istjedoch in vielen Unternehmen nach wie vorwenig methodisch abgestützt und systematischgelenkt. Oft fehlt das koordinierte undübergreifende Management der identifiziertenNachhaltigkeitsrisiken. In der Folge sinddie Risiko-Verantwortlichkeiten nicht eindeutigdefiniert und zugeteilt. Aufgrund derfehlenden Systematik, was die Risikoidentifikationund -einschätzung betrifft, bestehtzudem die Unsicherheit, dass die aus Unternehmenssichtwesentlichen Risiken nicht imManagementfokus stehen. In der Verantwortungstehen Aufsichtsrat und Vorstand,wobei sie vor verschiedenen Herausforderungenstehen, was die zielgerichtete Lenkungvon nachhaltigkeitsbezogenen Risikenund Chancen anbelangt. So brauchen siezum einen die Kenntnis über die vielfältigenThemen aus den Bereichen Umwelt und Soziales,die aus Unternehmenssicht wesentlichsind. Dabei sind die adressierten Risikothemenkomplex, insofern als die Zuord -nung einer Ursache zu ihrer Wirkung meistschwierig ist. Zum andern ist oftmals keinsystematisches und pragmatisches Vorgehendefiniert, das die zielgerichtete Lenkungder wesentlichen Nachhaltigkeitsrisikenvorgibt.Grundlage für das nachhaltigkeitsfokussierteRisikomanagement stellt vor diesem Hintergrunddie Beschäftigung mit folgendenFragestellungen:•• ►Wie werden nachhaltigkeitsbezogeneRisiken systematisch identifiziert undadressiert?•• ►Wie können konkrete und kosteneffizienteMaßnahmen abgeleitet und implementiertwerden, die die wesentlichenNachhaltigkeitsrisiken adressieren?•• ►Wie werden die Rollen und Verantwortlichkeitenfür das Risikomanagementzugeteilt und gelebt?Hier setzt die nachhaltigkeitsfokussierteRisikoeinschätzung an. Auf Basis der etabliertenMethodik zur unternehmensweitenRisikosteuerung liegt der Schwerpunkt aufder Identifikation der wesentlichen Risiken,der Risikoanalyse und der Maßnahmenplanung.Ausgangspunkt für die Risikobeurteilungist die Frage, welche Risiken aus demBereich Nachhaltigkeit die Erreichung derUnternehmens- und Geschäftsziele wesentlichbeeinflussen. Diese Einschätzung erfolgtauf Basis von Einzelbeurteilungen derAufsichtsrats- und Vorstands-Mitglieder. Dieabgeglichenen Resultate der individuellenEinschätzungen und die abgeleiteten Managementmaßnahmenwerden abschließendin einem Risiko-Report zusammengefasst.Das beschriebene Vorgehen bietet dem Unternehmeneinen Gesamtüberblick zu denverschiedenen Nachhaltigkeitsrisiken und-chancen. Zudem ermöglicht es die strategischePositionierung entlang nachhaltigkeitsbezogenerKriterien und unterstütztdie Einhaltung der Gesetzgebung mit Nachhaltigkeitsbezug.Schließlich reduziert dassystematische Vorgehen die Kosten fürdas Risikomanagement und öffnet den Blickauf Marktchancen im Zusammenhang mitder Nachhaltigkeit, die bisher nicht im Fokusstanden. ■AnsprechpartnerErnst & Young SchweizRoger Amhofroger.amhof@ch.ey.comLadina Caduffladina.caduff@ch.ey.comErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 37

38 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

EY DeutschlandGelebte Nachhaltigkeitbei Ernst & YoungIm November 2008 legte Ernst & Young als erstes großes deutsches Prüfungs- und Beratungsunternehmen einenNachhaltigkeitsbericht vor. Unter dem Titel „Engagement aus Überzeugung“ informiert dieser Bericht umfassendüber unsere ethisch, gesellschaftlich und ökologisch relevanten Aktivitäten und Vorhaben in allen Unternehmensbereichen.Ende 2009 aktualisierten wir diesen Bericht mit einem Fortschrittsbericht: Er zeigt die Entwicklung undden Status Quo der Nachhaltigkeitsziele und Maßnahmen von Ernst & Young und ergänzt den Nachhaltigkeitsberichtmit aktuellen Zahlen und Daten für das Geschäftsjahr 2008/2009.In beiden Berichten stellen wir ausführlichdar, dass wir nachhaltiges Wirtschaftenals Grundlage für den dauerhaften Erfolgunseres Unternehmens ansehen. Und wirzeigen, wie wir diesen Anspruch strukturellverankern und mit welchen Initiativen wirihn zum Leben erwecken.Eine strukturelle Voraussetzung, um denNachhaltigkeitsgedanken in unserem Unternehmenumzusetzen, haben wir im Jahr2008 geschaffen: Mit dem multidisziplinärenNachhaltigkeitsrat, der von Dr. HerbertMüller (Vorsitzender der Geschäftsleitungder Ernst & Young GmbH) geleitet wird.Der Nachhaltigkeitsrat arbeitet regelmäßigzusammen und diskutiert aktuelle unternehmensrelevanteNachhaltigkeitsentwicklungen,bereitet strategische Entscheidungenvor, gibt Empfehlungen, setzt Nachhaltigkeitszieleund stößt die notwendigen Aktivitätenzur Umsetzung an.Neben der Struktur ist es uns wichtig, denNachhaltigkeitsgedanken systematisch undnach einem Konzept umzusetzen, das zurStrategie unseres Unternehmens passt:Ernst & Young hat deshalb bspw. im BereichCorporate Citizenship drei Schwerpunktbereichedefiniert, auf die sich unser weltweitesgesellschaftliches Engagement konzentriert.Das sind die „3 E’s“: Entrepreneurship,Education & Environment. Jedes Ernst &Young-Mitgliedsunternehmen setzt dieseThemen entsprechend der lokalen Kulturund Notwendigkeit um.Das erste „E“, der Schwerpunkt Entrepreneurship,befasst sich mit der Förderungund Akzeptanz des deutschen Unternehmertums.Dies ist ein traditioneller Schwerpunktunseres Nachhaltigkeitsengagements.Mit der jährlichen Verleihung des„Entrepreneur des Jahres“-Preises und denbegleitenden Programmen ist es uns seitJahren ein Anliegen, die für die Stabilität,den Wohlstand und das Wachstum der Gesellschaftin Deutschland wichtigen Unternehmerin das Bewusstsein der Öffentlichkeitzu rücken.Der zweite Schwerpunkt ist die Förderungvon Bildung, in die weiterhin zeitlich undfinanziell investiert wird. An Hochschulenengagieren wir uns unter anderem mit zahlreichenGastprofessuren und Vorlesungenvon Ernst & Young-Mitarbeitern. •Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 39

GastbeitragGelebte Nachhaltigkeit bei Ernst & YoungIm aktuellen Geschäftsjahr haben wir einigesvoran gebracht, auch im nächsten Fortschrittsberichtwerden wir viel zu berichtenhaben. Neben den aktuellen Zahlen undunseren Fortschritten können wir dann auchdie Bilanz einer neuen Initiative ziehen:Plant-for-the-Planet. Die drei GeschwisterFelix, Franziska und Flurina haben dieSchülerinitiative in Deutschland ins Lebengerufen und wollen gemeinsam mit anderenSchülern in nur zwei Jahren eine MillionBäume pflanzen und das Klimabewusstseinstärken. Ernst & Young unterstützt dieseAktion: Wir führen in einigen unserer NiederlassungenPlant-for-the-Planet-Akademiendurch. Die Premiere war am 27. Februar2010 in unserem Stuttgarter Büro.Teilnehmen durften Kinder, Verwandte undFreunde von Ernst & Young -Mitarbeitern.Die rund 50 Kinder und Eltern waren begeistert.Als „Klimabotschafter“ tragen dieKinder die Idee des Bäume-Pflanzens unddie Vision von Klimagerechtigkeit nun sowohlin ihre Familien und Vereine als auchin ihre Schulen und halten, wenn sie mögen,(auch international) auf Veranstaltungenund Akademien Vorträge.Noch in diesem Quartal werden weitereAkademien in Ernst & Young-Büros stattfinden:in Hamburg sowie in Düsseldorf undMünchen.Für alle, die unser Engagement lieber anZahlen und Fakten messen, haben wir imaktuell erschienen Fortschrittsbericht dieEntwicklung ausgewählter interner Maßnahmendokumentiert. Im Mittelpunkt stehenTravel-Management, Green IT sowie EnergieundPapierverbrauch. Und auch auf diesenGebieten haben wir in den letzten Mona -ten Fortschritte erzielt: So fahren wir beispielsweiseseit Anfang des Jahres CO 2 -neutralmit der Bahn, in dem der herkömmlicheBahnstrommix durch einen Strommixaus 100 Prozent deutschen, regenerativenEnergiequellen ersetzt wird. Der Ankaufder voraussichtlich benötigten regenerativenStrommenge der von Ernst & Young„genutzten“ Strommenge pro Fahrt erfolgtin regelmäßigen Abständen durch denBahnanbieter.Ebenso freut uns, dass unser Druckpapierverbrauchdrastisch sinken wird. Im März2010 haben wir in allen Büros die Einstellungder zentralen Drucker und der Sekretariatsdruckergeändert: Als Standard ist dannder doppelseitiges Ausdruck (Druck aufVorder- und Rückseite) definiert. Wir erwartenallein dadurch eine Einsparung des verbrauchtenPapiers von etwa 40 Prozent.Über die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategieund -aktivitäten wird Ernst &Young künftig weiter berichten, unter anderemauf der Corporate Responsibility Plattformwww.de.ey.com/cr. Dort ist auch deraktuelle Fortschrittsbericht in digitaler Formverfügbar. Auf eine Druckversion haben wiraus ökologischen und ökonomischen Gründenverzichtet. ■AnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandMarkus Seizmarkus.seiz@de.ey.comEllen Skallaellen.skalla@de.ey.com40 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

GastbeitragGrüner MehrwertInvestoren achten stärker darauf, dass Unternehmennachhaltig wirtschaften und damit zukunfts fähigbleiben. Wie sich grünes Management auszahlt.Die Verantwortlichen des 280 Milliarden schweren US-Pensionsfonds TIAA-Cref belassen es nicht bei Sonntagsreden, wenn es um ethisch-ökologischeInvestments geht. Im Januar dieses Jahres machte TIAA-Cref ernst undverkaufte unter anderem die Aktie des chinesischen Ölkonzerns PetroChina.Hintergrund ist, dass PetroChina Geschäfte mit dem Sudan macht, dessenRegierung für den Völkermord in der Provinz Darfur verantwortlichgemacht wird. Ähnlich rigoros ging der norwegische Staatsfonds vor, der300 Milliarden Euro Pensionsgelder verwaltet. Auf Empfehlung des fünfköpfigenEthikrates beschloss der Staatsfonds, künftig keine Aktien vonTabakherstellern zu kaufen. Angesichts von weltweit Millionen Lungenkrebstotenzogen die Norweger die Reißleine.Martin GerthWirtschaftswochemartin.gerth@wiwo.deWenn einflussreiche Pensionsfonds eineAktie von ihrer Einkaufsliste streichen,schadet dies dem Unternehmen. Auch andereInvestoren werden an dessen Nachhaltigkeitzweifeln und das betroffene Unternehmenvon ihrer Liste möglicher Kapi -talanlagen streichen. Je geringer die Nach -frage nach einer Aktie ist, desto höher istdas Risiko von Kursrückschlägen. Dies wirddie übrigen Aktionäre verärgern und dasManagement unter Druck setzen.Der Druck kommt zunehmend auch vonPensionsfonds, Versicherungen und Banken,die ihre Investments immer häufigerauf ethische, soziale und ökologischeBedenken hin abklopfen. 2008 waren inEuropa immerhin 2,2 Billionen Euro nachethisch-ökologischen Kriterien investiert.Das Social Investment Forum (Eurosif)schätzt, dass 94 Prozent des nachhaltig investiertenKapitals aus den Kassen großerinstitutioneller Anleger stammt.Inzwischen treten nachhaltig orientierte Investorennicht mehr nur als Einzelkämpferauf. Um die Unternehmen zu mehr weitsichtigemManagement zu bewegen, beteiligensich beispielsweise 475 institutionelle Investoren,die weltweit 55 Billionen Euro verwalten,am Carbon Disclosure Project (CDP).Ziel des CDP ist es, mit Informationen überdie CO 2 -Emissionen der weltweit größtenKonzerne und deren Strategien gegen dieErderwärmung Unternehmen und Aktionärefür den Klimaschutz zu sensibilisieren. DasEngagement der CDP-Initiatoren für denKlimaschutz hat vor allem betriebswirtschaftlicheGründe. Längst sind CO 2 -Emissionenein Kostenfaktor wie viele andere. Überden europäischen Handel mit CO 2 -Emissionsrechtenist die Wirtschaft finanziell amKlimaschutz beteiligt. Unternehmen, dieden Kampf gegen die Erderwärmung ernstnehmen, haben einen wirtschaftlichen Vorteil.Andere, die die Zeichen nicht erkannthaben, werden ins Hintertreffen geraten.Nach einer Studie der InvestmentbankGoldman Sachs wären die Kosten für dieEmissionsrechte in einem weltweiten Handelssystemschon bei einem Preis von50 Dollar je Tonne CO 2 höher als die Gewinnealler weltweit börsennotierten •Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 41

GastbeitragGrüner MehrwertWirtschaftsfaktor CO 2Kosten der globalen CO 2 -Emission im Vergleich zu Unternehmens gewinnen und Kohle-,Öl- und Gasproduktion (in Mrd. Dollar)9000800070006000150 $/t50004000Um die Klimaerwärmung zu stoppen, müsste derPreis für den Ausstoß einer Tonne CO 2 bis 2050von 20 auf 150 Dollar steigen. Bei 150 Dollar wärenalle CO 2 -Emissionsrechte fünfmal so viel wert wieder aktuelle Jahresgewinn der börsennotiertenUnternehmen weltweit; Schätzung Goldman SachsResearch (Copyright Handelsblatt GmbH,WiWo Nr. 42, 12.10.2009)3000200010000KohleGasÖl100 $/t50 $/t15 $/tJährlicheUnternehmensgewinneWert der jährlichenfossilen EnergieproduktionWert aller Emissionsrechte bei15/50/100/150 Dollar je TonneUnter nehmen zusammen (siehe Grafik).Bei einem Preis von 60 Dollar würden sich15 Prozent des Cash-Flows von CO 2 -Sündernin die Kassen von CO 2 -Vorreitern verschieben.Das finanzielle CO 2 -Risiko ist lautGoldman Sachs sehr ungleich verteilt: 90Prozent dieses Cash-Flow-Transfers entfieleauf die Branchen Öl/Gas, Fluglinien, Transport,Minen, Stahl/Aluminium und Versorger.Nicht nur der Emissionshandel, auch derVerbraucher wird Klimasünder bestrafen.Wenn, wie zu erwarten, die Ölpreise weitersteigen, werden es Spritschlucker auf demAutomarkt schwer haben. So kam eine US-Studie aus dem vergangenen Jahr zu demSchluss, dass Autohersteller bis zu 65 Prozentihres Unternehmenswerts verlierenkönnen, falls sie ihre Flotten technologischnicht auf Klimaschutz trimmen. Wo Risikenschlummern, tun sich auch Chancen auf.So errechneten die Autoren der gleichenStudie, dass Unternehmen der Baubranche,die sich auf energieeffiziente Immobilienspezialisieren, ihren Wert um bis zu 80 Prozentsteigern können. Der Klimaschutz istallerdings nur eines von vielen Feldern, indenen Unternehmen gegenüber Investorenmit Nachhaltigkeit punkten können. Gleichesgilt beispielsweise für fairen Umgangmit Personal, ressourcenschonende Produktionoder den Einsatz erneuerbarer Energien.Dabei belohnen die Investoren nicht nurdie langfristige Kostenersparnis, sondernauch den Imagegewinn. Ein gutes Image bedeutetmehr Umsatz. Verbraucher kaufenbevorzugt bei Unternehmen, denen sie vertrauenkönnen und die nicht mit SkandalenSchlagzeilen machen.Nach einer US-Studie aus dem Jahr 2007hätte der Börsenwert des HandelskonzernsWal-Mart um 8,4 Prozent oder 16 MilliardenDollar höher sein können, wenn Wal-Martähnlich beliebt wäre wie sein KonkurrentTarget. Wal-Mart galt lange als skrupelloserAusbeuter, der sich zudem nicht um Umweltvorschriftenscherte. Laut der Studieberuht etwa ein Viertel des Börsenwerts aufdem Image des Unternehmens. Wal-Marthat inzwischen reagiert und versucht schonseit einigen Jahren, mit Ökokampagnen dasramponierte Image zu verbessern. Das Unternehmensortiert beispielsweise seine •42 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

BuchhinweisZulieferer nach CO 2 -Emissionen aus. Werwenig Treibhausgase in die Luft pustet,bekommt für seine Produkte die besserenRegale. Umweltsünder werden dagegen indie hinteren Ecken des Supermarkts verbannt.Zudem stattet Wal-Mart einen Teilseiner Supermärkte mit Solaranlagen aus,um unabhängiger vom konventionell erzeugtenStrom zu werden.Wie wichtig ein nachhaltiges Image für denGeschäftserfolg ist, lässt sich auch im deutschenEinzelhandel beobachten. Die Drogeriekettedm setzt seit ihrer Gründung 1973auf Nachhaltigkeit, angefangen von der Mitarbeiterförderungbis hin zum Angebot vonNaturkosmetik und Biolebensmitteln. 2008konnte dm den Umsatz in Deutschland um11,4 Prozent auf 3,4 Milliarden Euro ausbauen,während Marktführer Schlecker imgleichen Zeitraum fünf Prozent einbüßteund nur noch 5,1 Milliarden Euro umsetzte.Spätestens nach einem Skandal um unterbezahlteLeiharbeiter hat Schlecker einernstes Imageproblem. Prompt laufen demUnternehmen die Kunden weg.Neben dem Ansehen des Unternehmenssind auch die Eigenschaften der Produkteentscheidend. Bei Haushaltsgeräten beispielsweisewird der Energie- und Wasserverbrauchfür den Verkaufserfolg immerwichtiger. Einige Unternehmen setzen daherauf Produkte mit Öko-Label. So erzielteder niederländische Elektrokonzern Philipsim vergangenen Jahr 31 Prozent seinerUmsatzerlöse mit grünen Produkten. 2004lag der Anteil bei lediglich drei Prozent.Philips ist auch wegen seiner energiesparendenProdukte in den beiden wichtigstenNachhaltigkeits-Indizes FTSE4Good undDow Jones Sustainability vertreten. Unternehmen,die Aufnahme in solche Indizes finden,haben leichteren Zugang zu ethischökologischorientierten Investoren. Sieverschaffen sich so langfristig zuverlässigeAnteilseigner. Gleichzeitig ist die Zugehörigkeitzu einem Nachhaltigkeits-Index einerheblicher Imagegewinn. Um dauerhaftnachhaltig investierende Anleger bei derStange zu halten, reicht es nicht, Umweltberichteauf Altpapier zu drucken. Eben -so unzureichend ist bloße Kosmetik, Fachleutesprechen von Green Washing. Derbritische Ölkonzern BP beispielsweisetrimmte sein Firmenlogo auf Grün und startetedie Kampagne „Beyond Petroleum“.Auf den ersten Blick sah das Engagementvorbildlich aus. Bei näherem Hinsehen verdunkeltesich das Bild. Marode Pipelines inAlaska, die die Umwelt gefährdeten, undSchlampereien in einer Raffinerie in Texas,die Menschenleben forderten, machtendie grüne PR-Kampagne unglaubwürdig.Nachdem 2006 die leckende Pipeline inAlaska publik wurde, verlor die BP-Aktie anBoden und schloss das Jahr mit einem Minusab. Die Aktie des amerikanischen WettbewerbersExxon dagegen, der nicht alssonderlich nachhaltig gilt, legte im gleichenJahr um etwa ein Viertel zu.Das, was Unternehmen an Nachhaltigkeitversprechen, sollten sie auch in der Praxishalten. Anderenfalls fällt ihnen das GreenWashing wieder auf die Füße. Verbraucherund Investoren werden kein Vertrauen mehrin das Unternehmen haben. Ohne Vertrauenist nachhaltiges Wirtschaften an derBörse nicht viel wert. ■Company value-at-risk and opportunityStretch market beliefCarbon marketsTarget regulationsConsumptionTechnology50%40%Value-at-risk75%6%Martin Gerth:Der grüne BetrugWie echter Klimaschutz zwischen Tagespolitikund Lobbyismus auf der Streckebleibt; Redline Verlag, Dezember2009, 19,90 Euro, 240 Seiten, ISBN978-3-86881-049-3. In seinem Buchbeschreibt der Autor die Tricks der Lobbyisten,das zähe Ringen der Politikerum internationalen Klimaschutz sowieLösungsmöglichkeiten, um die Erderwärmungin erträglichen Grenzen zuhalten.Opportunity-5%65% 60%This vertical line indicates no changein value compared to business as usualSource: Carbon Trust and McKinsey & Co. AnalysisNote: This chart presents the potential value-at-risk for a business-as-usual focussed company that fails to adapt to the transitionto a low carbon economy and the value creation opportunity for a company which is well prepared for the transition.7%6%3%Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 43

EY DeutschlandAufbau einer betrieblichenTreibhausgasberichterstattung(Greenhouse Gas Accounting & Reporting)Klimaziele und ihr Einflussauf UnternehmenDie öffentliche Aufmerksamkeit für denKlimawandel und der dadurch wachsendeDruck auf die politischen Entscheidungsträgerlassen erahnen, dass trotz derin Kopenhagen ausgebliebenen Verpflichtungenzu eindeutigen Reduktionszielenverbindliche Klimaschutzziele langfristigunvermeidbar sind.Wie scharf diese ausfallen, ist ungewiss. AusErfahrungen mit dem Kyoto Protokoll wirdjedoch klar, dass die Politik den UnternehmenZiele setzen wird, die den Umfang derzulässigen Treibhausgasreduktion genaudefinieren und begrenzen werden. Das wohlwichtigste und aufgrund seiner EU-weitenUmsetzung auch bekannteste Instrumentzur Erreichung dieser Ziele ist das EuropäischeEmissionshandelssystem.Emissionen werden zum KostenfaktorDie Nutzung der Umwelt als Senke fürTreibhausgasemissionen wird durch denEmissionshandel kostenpflichtig, und Unternehmenmüssen entsprechend dafür aufkommen.Der Kauf von Emissionsrechtenwird in zahlreichen Branchen zu deutlichenKostensteigerungen beitragen; inwieweitdiese Kosten auf den Verbraucher umgelegtwerden können, bleibt abzuwarten. Diebetriebswirtschaftliche Bedeutung vonTreibhausgaskennzahlen nimmt zu, und Unternehmenbeginnen diese in die eigeneRechnungslegung einfließen zu lassen. Fürviele Stakeholder genießen diese Angabenschon heute eine hohe Bedeutung, undsie fordern eine transparente Erhebung undOffenlegung. Werden Emissionsdaten imLagebericht veröffentlicht, sind sie vom Abschlussprüferzu prüfen.Initiativen wie das „Carbon DisclosurePro ject“ (CDP) 1 erfahren so ein immergrößeres Interesse. Die Resultate werdenvon institutionellen Investoren gelesen,fließen in die Bewertungsmodelle der Analystenmit ein und dienen für Investitionsentscheidungen.Durch das verstärkte Bewusstsein für denKlimawandel und seine Folgen •1 Hinter dem Carbon Disclosure Project stehen 475 institutionelle Investoren, die Vermögenswerte (Assets under Management) in Höhe von rund 37 Billionen Euro verwalten.44 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

fragen Konsumenten Informationen überdie Klimawirkung einzelner Produkte nachund passen ihr Konsumverhalten in Teilenbereits an. Aus diesem Grund haben Unternehmenselbst ein großes Interesse aneiner professionellen Erhebung, Verarbeitungund Berichterstattung von Treibhausgasemissionsdaten.Schwierigkeiten im Umgang mitTreib hausgasemissionenSpätestens aus der Perspektive eines professionellenRisikomanagements wird deutlich,dass ein Ignorieren des Klimawandelsfür die Unternehmen nicht mehr tragbarist. Es bedarf daher einer Eingliederung derentsprechenden Kennzahlen in unternehmensstrategischeEntscheidungen.Jedoch bereiten die Erhebung und Verarbei -tung der Kennzahlen vielen UnternehmenSchwierigkeiten. Was ist die Ursache dafür?Traditionell werden Emissionsdaten überUmweltbeauftragte in den Unternehmen ermittelt.Mit dem Interesse der Kapitalmärktean Emissionsdaten verschiebt sich die Berichterstattungzunehmend in Richtung derAbteilungen Investor Relations, Finance undAccounting. Diese Abteilungen sind jedochim Regelfall nicht auf die Erfassung undRechnungslegung von Emissionsdaten vorbereitet.Daraus resultiert häufig eine inkonsistenteDatenerhebung, deren Ergebnisse nur starkeingeschränkt für Investoren und Konsumentenverwendbar sind. Die Formulierungvon Zielen zur Treibhausgasreduktion istohne eine sichere Datenbasis nur begrenztmöglich und damit die Glaubwürdigkeit derBerichterstattung eingeschränkt.Aufbau eines TreibhausgasberichtswesensKernziel muss daher zunächst der Aufbaueines konsistenten Treibhausgasberichtswesenssein, um auf seiner Grund lageKlimaschutzziele formulieren, Schwach -stellen identifizieren und Emissionsminderungspotentialeerkennen zu können.Ein solches System steht und fällt mit derEinhaltung der Berichtsgrundsätze. Umfür die Stakeholder verwertbare Daten zugenerieren, muss transparent sein, welcheBereiche und Prozesse in der Treibhausgasbilanzdes Unternehmens enthalten sind.Sinnvollerweise folgt die Definition des Konsolidierungskreisesanalog zur finanziellenRechnungslegung. Der Financial ControlApproach oder der Equity Approach werdenvon international anerkannten Berichtsstandardsals zulässig erachtet. Sind dieseBerichtsgrenzen bestimmt, bedarf es einerkonzernweit einheitlichen Methodik zurErhebung und Zusammenführung der Emissionsdatenentlang der BerichtsgrundsätzeRelevanz, Vollständigkeit, Konsistenz, Transparenzund Genauigkeit.Einsatz von internationalgültigen StandardsInternational hat sich als Berichtsstandardder vom World Resources Institute entwickelteGreenhouse Gas Protocol CorporateStandard 2 vom März 2004 etabliert. Diesergilt allerdings bisher nur für Emissionen innerhalbder eigenen Wertschöpfung (Scope1 und 2). Der Berichtsstandard für dieScope 3-Emissionen – das sind beispielsweisedie Emissionen der Lieferanten –wird voraussichtlich erst im Dezember 2010vorliegen. Der entsprechende ISO 14064-Standard orientiert sich weitgehend amGHG Protocol.Kontinuierliche Weiterentwicklungund VerbesserungDer Aufbau einer Emissionsberichterstattungnach dem GHG Protocol dauert rundacht bis zwölf Monate. Bei großen Konzernenist dabei die Angleichung der weltweitenSubsysteme erforderlich, um einerobuste Datenermittlung und Datenzusammenfassungüber alle Konzerngesellschaftenhinweg sicherzustellen. Die kontinuierlicheWeiterentwicklung und Verbesserungder konzernweiten Berichtsprozesse, dieBildung von Kennzahlen zur Steuerung vonEmissionen und die Identifizierung vonEinsparpotenzialen zählen dazu.Die Berichterstattung von Treibhausgasemissionenkann die Ursachen des Klimawandelsnicht bekämpfen. Sie bildet nurdie Basis für die Entwicklung einer umfassendenKlimaschutzstrategie, die alleWertschöpfungsprozesse im Unternehmenerfasst. ■2 Der Greenhouse Gas (GHG) ProtocolCorporate Standard ist in einerZusammenarbeit zwischen World ResourcesInstitute (WRI) und WorldBusiness Council for Sustainable Development(WBCSD) sowie unter Einbindungvon externen Experten entstanden.Er bietet Unternehmen Anleitungbeim Aufbau eines Berichtswesens fürTreibhausgasemissionen und ist heuteder am weitesten verbreitete Standardauf diesem Gebiet.AnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandStefan Barthelmesstefan.barthelmes@de.ey.comErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 45

EY DeutschlandGreen IT – ExpertengesprächEin Gespräch zwischen Gerhard Müller, Partner und Technology Sector Leader beiErnst & Young, und Dr. Mario Tobias, Mitglied der Geschäftsleitung des BITKOM 1Green IT - was als Hype begonnen hat, entwickelte sich längst zu einem festen Bestandteilder Strategie vieler Unternehmen und wird auch für private Haushalte an Bedeutung gewinnen.Bei einem Treffen diskutierten die Experten Gerhard Müller, Partner und TechnologySector Leader bei Ernst & Young, und Dr. Mario Tobias, Mitglied der Geschäftsleitungdes BITKOM, über die Rolle und Entwicklungen von Green IT. Dr. Tobias baute bei BITKOMdie Green IT Beratung auf und entwarf die Green IT World für die CeBIT.Gerhard Müller: Vor ein paar Jahren(2007/8) war das Thema Green IT in denMedien sehr präsent; es gab Initiativen,Programme und neue Produkte. Wie sehenSie zwei Jahre später den „State of theIndustry“, die technologische Weiterentwicklungvon Hardware und auch Softwarezur Reduzierung von Emissionen ausInformations- und Kommunikationstechnologie(kurz: IKT)?Gerhard MüllerPartner und Technology Sector Leaderbei Ernst & Young DeutschlandDr. Mario Tobias: Green IT war bereits vor10 Jahren ein Thema in Technologieunternehmen,um ressourcenoptimierte Produkteherzustellen. Seit zwei Jahren ist dasThema aber auch verstärkt in den Fokus derMedien, der Politik und der obersten Management-Etagengerückt. Entwicklungenwie die Servervirtualisierung, Miniaturisierungund energiesparende Anwendungen inForm von Videokonferenzen über Breitbandübertragunglassen eine positive Weiterentwicklungerwarten. Der Trend desZusammenwachsens von Hardware, Softwareund Infrastruktur wird sich fortsetzen.Ein Beispiel für diese Entwicklungen ist UnifiedCommunication: Durch einfache Technologien,die jedermann zugänglich sind,können aufwändige Aufgaben zeitsparendund umweltfreundlich ausgeführt werden.Gerhard Müller: Die Erwartungshaltungan die Informations- und Kommunikationstechnologie,die damals, z. B. in SMART2020, geäußert wurde, war auch, dassdurch den Einsatz von IKT emissionsintensiverephysische Prozesse durch digitaleProzesse ersetzt werden können. Dieseverursachen aufgrund der „IT-Befeuerung“zwar auch Emissionen, aber eben in geringeremAusmaß. Würden Sie sagen, dieErwartung wurde erfüllt? Kennen Sie prominenteBeispiele oder Leuchtturmprojektehierzu?Dr. Mario Tobias: Wie Studien gezeigt haben,ist auch in Zukunft ein steigender Strom -verbrauch für die Nutzung von IKT zu erwarten.Es gibt zwei Fragen: Wie kann diewachsende Leistung der IKT von einementsprechend wachsenden Energiebedarfentkoppelt werden, und wie kann durchden Einsatz von IKT Positives verbucht werden?In der Praxis wurden auch bereitsin der Vergangenheit physische Emissionen1 Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V.zunehmend auf virtuelle Emissionen verlagert.Dies lässt sich an einem wohlbekanntenBeispiel zeigen: Anstatt mit dem Autozum nächsten Reisebüro zu fahren, Hochglanzprospektemitzunehmen, zur Buchhandlungzu gehen, dort einen Reiseführerzu kaufen und anschließend wieder mit demAuto nach Hause zu fahren, wird die Reiseim Internet gebucht, Rezensionen andererReisender gelesen und ein Reiseführer onlinebestellt. Hierdurch kann mit Blick aufdie Emissionen eine Nettoreduktion erzieltwerden.Auch in anderen Anwendungsgebieten hatIKT den Einsatz intensiver physischer Prozessedurch digitale Prozesse ersetzt, soz. B. durch virtuelle Simulation im Bereichder Forschung und Entwicklung.Gerhard Müller: Im Rahmen des IT-Gipfels2008 wurde auch die Darmstädter Erklärungerarbeitet. Neben dem Thema GreenIT wurde auch der Ausbau der Infrastrukturgefordert. Angebote wie mobile oderinternetbasierte Entertainmentprogrammenutzen diese Infrastruktur und ersetzen indiesem Fall ja nicht oder nur bedingt emissionsintensivedurch digitale Prozesse.Teilen Sie diese Einschätzung?Dr. Mario Tobias: Die Darmstädter Erklärunghat das auf dem IT-Gipfel 2008 diskutierteThema Green IT und dessen Bedeutungaufgegriffen und umgesetzt; das stehtnicht im Widerspruch zum Ziel des •46 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

Ausbaus der Infrastruktur. Am StandortDeutschland liegt eine Kombination von Informatikund Ingenieurswissenschaft vor,die das große Potenzial des Standorts ausmacht.Darüber hinaus ist Deutschland inden Bereichen Infrastruktur – Versorgungund Entsorgung, Stromverbindung, Netzwerkund Infrastrukturen von Rechenzentrenin Unternehmen – gut aufgestellt.Das Ziel sollte es sein, in Deutschland dieseVernetzung für weitere Emissionsreduzierungzu nutzen. Ein Beispiel hierfür sind dieHaushalte. Dort können beispielsweise dieHeizung, der Strom- und Wasserverbrauch,das Licht sowie die Rollläden intelligentgesteuert werden. Zukünftig soll diese Steuerungebenfalls über das Mobiltelefon ermöglichtwerden.Ein aktuelles Beispiel ist der Smart Meter,welcher den Stromverbrauch rund um dieUhr misst und ggf. steuert, damit Haushaltsgerätedann mit Strom versorgt werden,wenn Strom aus erneuerbareren Ressourcenbzw. günstiger Strom verfügbarist. Die Herausforderung wird sein, diese intelligentenSysteme und Prozesse preisgünstigund ohne Komforteinbußen für denNutzer umzusetzen.Gerhard Müller: Die Darmstädter Erklärungforderte auch den Aufbau eines NationalenKompetenznetzwerks Green IT. KönnenSie uns von der Arbeit der „Green ITAllianz“ berichten?Dr. Mario Tobias: Die „Green IT Allianz“wurde vor neun Monaten von BITKOMgegründet und besteht aus Anbietern, Anwendern,Politik und Wissenschaft. Gemeinsamwird in fünf Projektgruppen beispielsweisean folgenden Themen gearbeitet:Potenziale von Software, Enabling Potenziale,Kommunikationskonzepte und Themenrund um KMU, die aufgrund anderer Prozesseund Möglichkeiten speziell adressiertwerden müssen. Das Ziel ist, die Arbeitsweisefür alle zu verbessern. Daher werden dieWünsche und Ideen der Anwender eingebun -den, denn diese setzen IKT letztendlich ein.Gerhard Müller: BITKOM hatte einen eigenenQuick Check für die „Greenness“ vonRechenzentren ins Leben gerufen. Wie wardie Resonanz auf dieses Angebot?Dr. Mario Tobias: Der Quick Check wurdegut angenommen. In Deutschland gibt essehr viele Rechenzentren mittlerer Größe,die nicht auf dem neusten Stand der Techniksind. Untersuchungen haben ergeben,dass dort der Großteil der Energie in dieKühlung und Notstromversorgung o. ä. geht,nicht in die eigentliche Leistung. Dies ist derAnsatzpunkt des Quick-Checks. Er ist eineinfaches, schnell anwendbares, kostenfreiesTool zur Veranschaulichung, wie vielEnergie das Rechenzentrum benötigt, einInstrument, um bei dem Anwender ein Bewusstseinzu schaffen und Ansatzpunkte fürschnell umsetzbare Einsparungspotenzialezu identifizieren. Die Anwender sollen darüberhinaus sensibilisiert werden, dienächsten Schritte für ein energieeffizienteresRechenzentrum zu machen.Beispielsweise wurden in der VergangenheitServerräume auf 18 bis 20° C gekühlt. Beineueren Produkten ist das aber nicht mehrnotwendig. Mit jedem Grad, das wenigergekühlt werden muss, spart ein Unternehmen4 % der Energie. Bei einer Serverraumtemperaturvon 25° C können folglich 20 %der Energie eingespart werden. Dementsprechendfallen weniger Energiekosten an.Gerhard Müller: 2007/08 gab es viele kritischePositionen, in denen die Darstellungvon Green IT als „Green Washing” abqualifiziertwurde, und darauf verwiesen wurde,dass z. T. einfach nur „grün“ auf ein Produktgeschrieben wurde. Mittlerweilewird Green IT bei vielen Unternehmen alsein ernsthaftes Konzept wahrgenommen.Was war Ihrer Ansicht nach der wesentlicheTreiber dafür, dass Green IT erwachsenwurde?Dr. Mario Tobias: Anfangs gab es guteTechnologien, die wenig nachgefragt wurden,dann stieg die Nachfrage, weil vieleUnternehmen ihren Energieverbrauch unddamit ihre Energiekosten senken wollten.Hierzu wurden beispielsweise der Einsatzvon Thin Clients und energieeffiziente Rechenzentrengenutzt. Kunden haben GreenIT verstärkt nachgefragt, und die Unternehmenhaben darauf reagiert und neue Produkteentwickelt. Dadurch wurden von großenUnternehmen, aber auch von KMUs,verstärkt konkrete Leistungen nachgefragt.Der zunehmende Kundendruck in Verbindungmit neuen Produktentwicklungenhat das Thema Green IT von einem vermeintlichenHype zu einem wichtigen Themagemacht.BITKOM hat auf diese Entwicklung ebenfallsreagiert und eine kostenlose Green IT Beratunggeschaffen, die KMUs unabhängig mitTipps zu Green IT, Anbieterlisten und Hinweisenzu Fördermöglichkeiten z. B. durchdie KfW berät.Gerhard Müller: Für Hard- und Software-Anbieter ist Green IT eine große Chance,CIOs hingegen setzen Green IT um, entwederum eine betriebliche Umweltstrategieumzusetzen, oder weil sie es selbst alsNotwendigkeit erachten. Welches Motivdominiert in Ihrer Wahrnehmung, d. h. wieviel ist von oben gesteuert, und wie vielkommt aus der Initiative des IT-Bereichsvon Unternehmen selbst?Dr. Mario Tobias: Das lässt sich heute nichtmehr trennen. Die großen Unternehmen habenjeweils eine Umweltstrategie und einenUmweltjahresbericht. Dort sind die Themenwie Klimaschutz inbegriffen.Durch die Wirtschaftskrise ist die Kosteneffizienznoch stärker in den Fokus von Unternehmengerückt. Künftig werden in •Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 47

EY DeutschlandGreen IT – ExpertengesprächUnternehmen neue Geschäftsmodelle mitmehr IT-basierten Prozessen angewendetwerden. Dadurch bekommt die Frage, wieviel verbraucht die IT und was leistet sie, eineneue Bedeutung. Folglich stellt sich dieFrage: Wie kann das neue Geschäftsmodellohne steigende Energiekosten realisiertwerden? Die Umweltstrategie des CIO unddie Geschäftsstrategie des Unternehmensgehen dann Hand in Hand. Kosteneinsparungendurch die Umweltstrategie und dieKlimaschutzstrategie sind ein Beispiel für eineKombination von Ökologie und Ökonomie.Gerhard Müller: Cloud Computing rücktbei der diesjährigen CeBIT langsam in denMittelpunkt. Ist die Virtualisierung derRechenzentren eine weitere Chance für dieZukunft, um die Emissionsbelastung ausIKT zu reduzieren, oder wird hier tendenziellnur Last verlagert bzw. neue Lastdurch neue Services generiert?Dr. Mario Tobias: Es wäre energieeffizienter,Rechenzentren von kleinen Unternehmen,deren Server häufig zu 20 bis 30 %ausgelastet sind, durch eine Konsolidierungauf wenige Geräte zu reduzieren. So könntenz. B. 100 Server zu 5 Servern konsolidiertwerden, die dann eine ideale Auslastungvon z. B. 95 % hätten.Cloud Computing wird so eine neue Ausbaustufevon Green IT auf volkswirtschaftlicherEbene ermöglichen. Die Möglichkeiten gehendarüber hinaus: Dort, wo erneuerbareEnergie aktuell vorhanden ist, kann die Rechenleistungin Rechenzentren gebündeltwerden, weil aufgrund der Breitbandanbindungeine Umlagerung kompletter Leistungspaketemöglich ist. Nicht nur, dassHardware an dezentralen Standorten somitüberflüssig wird; stattdessen werden weniger,dafür aber größere Server genutzt, diemehr Flexibilität bieten, da sie nur genutztwerden, wenn erneuerbare Energie verfügbarist. Auf diese Weise werden langfristigKosten eingespart.Gerhard Müller: Wie sieht der BITKOMGreen IT auf der CeBIT 2012?Dr. Mario TobiasMitglied der Geschäftsleitungdes BITKOMDr. Mario Tobias: Green IT ist ein Thema,das zu einem Standard geworden ist. VieleTechnologieunternehmen zeigen auf derCeBIT bereits ihre Klimalösungen. DieserTrend wird sich bis 2012 noch verstärken,da neben den Hardwareanbietern auchnoch die Service- Komponente hinzu kommenwird. Daher wird das Green IT-Port -folio in der Zukunft zunehmend auf Softwareund Green Services verlagert werden.Gerhard Müller: Wir danken für dasGespräch!AnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandThomas Fuggenthalerthomas.fuggenthaler@de.ey.comKatharina Wichmannkatharina.wichmann@de.ey.comGlobal Green IT-Netzwerk von Ernst & YoungDas Thema Green IT ist in Deutschland und damit auch bei Ernst & Young durch denIT Gipfel 2008 verstärkt in den Fokus gerückt. Der Ausgangspunkt für die Gründungdes globalen Green IT-Netzwerks war das Ziel, weltweit das Wissen und die Erfahrungenzu teilen, um unseren Mandanten eine konsistente Unterstützung im BereichGreen IT zu bieten, die sich in das Konzept der Nachhaltigkeit und des Klimaschutzeseinfügt.Seit September 2009 besteht das global umspannende Green IT-Netzwerk vonErnst & Young, das von Paul van Kessel, Partner bei Ernst & Young Niederlande, undThomas Fuggenthaler, Senior Manager bei Ernst & Young Deutschland, geleitetwird. Ein Beispiel für bisher durchgeführte Projekte ist die Entwicklung eines auf dieindividuellen Bedürfnisse des Mandanten abgestimmten Controlling-Modells zurMessung sowie zur Überwachung der Nachhaltigkeit im Green IT-Programm selbst.Teil des Auftrags war auch eine Untersuchung der Umsetzung von Leading Practices.Basierend auf den Erfahrungen des globalen Netzwerks wurden (für den Mandantengeeignete) Leading Practices erarbeitet. ■48 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 49

EY DeutschlandGood Business RegisterErnst & Young Australien unterstützt kleine und mittel ständischeUnternehmen bei ihren NachhaltigkeitsaktivitätenErnst & Young Australien hat sich maßgeblich an der Entwicklung der Online Plattform „Good Business Register“beteiligt. Hierdurch wird kleinen und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit geschaffen, sich im BereichNachhaltigkeit umfangreich über Best Practices zu informieren und sich mit einem Profil der Nachhaltigkeits -akti vitäten auf der Internetseite zu präsentieren. Geschäftspartnern dient die Plattform als Entscheidungshilfe beiBeschaffungsvorgängen, die unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten erfolgen.Mit der immer größer werdenden Bedeutungunternehmerischer Verantwortung fürden wirtschaftlichen Erfolg steigt der Druckauf diejenigen Unternehmen, die in punktoNachhaltigkeit noch keine Leistung aufweisenkönnen. Vor allem sind es multinationaleKonzerne, die Nachhaltigkeit zum BusinessCase machen und ihr Zielsystem sowiedie Unternehmensstrategie an Prinzipiender Nachhaltigkeit ausrichten. Zwar sind inkleinen und mittelständischen Unternehmennachhaltige Strukturen aus der Unternehmenstraditionheraus häufig von vornhereinstärker verankert, jedoch fehlt ihnennicht selten eine strategische Ausrichtungsowie eine entsprechende Kommunikation.Hinzu kommt, dass in Lieferantenbeziehungenvermehrt Zertifikate oder andereNachweise von den Unternehmen verlangtwerden, die dem Auftraggeber einen Aufschlussüber die Einhaltung bestimmter sozialerund ökologischer Kriterien geben sollen.Mit der australischen Plattform „GoodBusiness Register“ kann für diese kleinenund mittelständischen Unternehmen Abhilfegeschaffen werden. Auf der Online-Pattformhaben Unternehmen die Möglichkeit,ein Nachhaltigkeitsprofil zu erstellen undüber die Internetseite an die Geschäftspartner,wie Kunden und Lieferanten, zu kommunizieren.Für größere Unternehmen bietetdie australische Plattform Informationenzu Best Practices in den Bereichen Nachhaltigkeitin der Supply Chain, Stakeholdermanagement,Arbeitnehmerschutz sowieFörderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterund weiteren Feldern unternehmerischerVerantwortung. Das Good BusinessRegister ist Supply Chain-orientiert. Adressatender Informationen, die die Unternehmenauf der Plattform preisgeben, sindin erster Linie Geschäftskunden und andereGeschäftspartner.Die Plattform ist vom St James EthicsCentre, einer unabhängigen Nonprofit-Organisationzur Förderung von Unternehmensethik,gegründet worden und wird vonder australischen Regierung finanziert.Das CCaSS-Team von Ernst & Young Australienhat sich gemeinsam mit anderen Projektpartnernüber ein Jahr hinweg maßgeblichan der Entwicklung des Good BusinessRegisters beteiligt. So sind die „5 Principles“von unternehmerischer Verantwortungentstanden, die den Mitgliedern der Plattformals Orientierung dienen sollen. Diefünf Prinzipien lauten: Nachhaltig erwirtschafteterUnternehmenserfolg, attraktivesArbeitsumfeld für die Mitarbeiter, Nachhaltigkeitin der Supply Chain, aktives Stakeholderengagementsowie Minimierung dernegativen ökologischen Auswirkungen derUnternehmensaktivitäten.Ernst & Young Australien hat bereits mitdem St James Ethics Centre zusammen den„Corporate Sustainability Index“ entwickelt,ein Instrument zur Implementierung vonNachhaltigkeit in Business-to-Business-Strukturen. Ernst & Young unterstützt dasSt James Ethics Centre dabei, unternehmerischeVerantwortung zu fördern und entsprechendeInformationen sowie entsprechendeTools zu entwickeln. Mit diesemEngagement möchte Ernst & Young Australienunternehmerisch verantwortlichesHandeln auch den kleinen und mittelständischenUnternehmen nahe bringen. DerLaunch des Good Business Registers fandim Dezember 2009 statt, das Projekt stecktdamit noch in den Kinderschuhen. Dochnach nur rund drei Monaten hat bereits einebeeindruckende Anzahl von kleinen undmittelständischen Unternehmen die Mitgliedschaftbeantragt. Um die bestmöglicheUnterstützung für die Mitglieder der Plattformzu leisten, wird Ernst & Young auchweiterhin als Projektpartner des GoodBusiness Registers mit dem nötigen fachlichenKnow-How zur Seite stehen und dessenWeiterentwicklung begleiten. ■Kennen Sie bereits unsere Studie zumThema Nachhaltigkeit im Mittelstand? Unterdem Titel „Verantwortung und Entrepreneurship– Nachhaltige Unternehmensführungim Mittelstand“ hat Ernst & Young500 mittelständische Unternehmen inDeutschland zu ihren Nachhaltigkeitsaktivitätenbefragt. Bei Interesse können Siedie Studie unter saas@de.ey.com bestellen.Für weitere Informationen steht IhnenKarin Sahr (karin.sahr@de.ey.com) gerneals Ansprechpartnerin zur Verfügung.AutorenPeter Nolden, Jasmin BreitenbachAnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandPeter Noldenpeter.nolden@de.ey.comErnst & Young AustraliaMatthew Bellmatthew.bell@au.ey.comQuellen: www.goodbusinessregister.com.au undwww.ethics.org.au50 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

GastbeitragStifter derNachhaltigkeitInitiative „Verantwortung tragen“Als im Dezember 2009 die Versteigerung einesSammlerbären zugunsten der Initiative „Verantwortungtragen“ öffentlich ausgeschrieben wurde, war nochnicht abzusehen, welchen „nachhaltigen“ Weg das ungewöhnlicheSymbol für Verantwortung nimmt. VieleProminente und Menschen des Alltags bekannten sichbis zu diesem Zeitpunkt zur Verantwortung, gabenStatements ab, ließen sich fotografieren, engagiertensich auf ihre Weise. Doch es fehlte an einem solidenFundament, das der Initiative ein Zuhause gab. Ohnefinanzielle Mittel und nur auf der Basis des ehren -amt lichen Engagements können Projekte langfristignicht überleben. Eine Stiftung ist dagegen in der Lage,sich an Leistungskriterien wie Wirkung oder Nachhal ­tig keit messen zu lassen und auch in Krisenzeiten ihrergesellschaftlichen Rolle gerecht zu werden.Dr. Alexandra HildebrandtExpertin für Nachhaltigkeit undWirtschaftskommunikationdrhildebrandt.alexandra590@googlemail.comSelbst kleinste Beiträge, die auf das Kontofür die Stiftungsgründung gehen, werdengeschätzt und anerkannt. Auf Wunschwerden die Stifter namentlich in allen Pub -lika tionen und auf der Website genannt.Initiative „Verantwortung tragen“Kontonummer. 04 00 7005BLZ: 790 300 01Castell-Bank NürnbergDas Versteigerungsobjekt, ein Unikatbär,ist 60 cm groß und wurde aus hochwertigemMohair in Deutschland von der Teddy-Hermann GmbH gefertigt. Die Besonderheitdes Bären liegt in seiner Einzigartigkeit undGeschichte. So wurde er aus den Restmaterialiender Miniatursammlerbären derIni tiative „Verantwortung tragen“ gefertigtund ist ein Nachhaltigkeitsprodukt, daszugleich die gesamte Wertschöpfungskettesichtbar macht.Die Gebote wurden bis zum 18. Dezember2009 gesammelt. Den Zuschlag erhieltRudolf X. Ruter (Stuttgart), Leiter des Arbeitskreises„Nachhaltige Unternehmensführung“in der renommierten Schmalenbach-Gesellschaft.Er ist dem Stiftungsan -satz auch inhaltlich verpflichtet, denn erbaute als Partner bei Ernst & Young den GeschäftsbereichNachhaltigkeit auf. Für ihnzählten niemals nur die finanziellen Daten,sondern vor allem auch ethische Maßstäbe •Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 51

GastbeitragStifter der Nachhaltigkeitbei der Ermittlung von Unternehmenswerten:„Nur so wird in den Unternehmen einzeitgemäßes Werteverständnis heranreifenkönnen.“Das Unikat und Verantwortungssymbol wurdeihm am 11. März 2010 unter Anwesenheitvon Klaus Vikuk (Vorstandsmitglied derFürstlich Castell’schen Bank), Dr. Pia Weinkamm(Fürstlich Castell’sche Bank), MarionMehling (Geschäftsführerin Teddy-HermannGmbH, Hirschaid), Peter Pinzer (DATEV),John R. Braun (Der MarktSpiegel) undDr. Alexandra Hildebrandt in der FürstlichCastell‘schen Bank in Nürnberg übergeben.Das Gebot von 999 Euro wurde von derBank verdoppelt. Der Zweitbieter, PeterPinzer, stellte seinen Betrag von 888 Euroebenfalls zur Verfügung. Sein Leitmotivspiegelt zugleich diese selbstlose Geste wider:„Bring täglich einen Ball (der nicht unbedingtmeiner sein muss) zurück ins Spiel.Und auch ohne Platz auf dem Siegerfotodarf ich mich freuen, am Mannschaftserfolgbeteiligt gewesen zu sein.“Die Fürstlich Castell’sche Bank unterstütztdieses Engagement nachdrücklich, da siesich seit Generationen den traditionellenWerten wie Treue und Wahrhaftigkeit, ausgedrücktdurch „Eigenschaften wie Nachhaltigkeit,Verlässlichkeit und Fairness verpflichtetsieht“, so Vorstandsmitglied KlausVikuk anlässlich der offiziellen Scheckübergabe.Das Geschäftsmodell der Bank orientiertsich am Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns– eine Grundvoraussetzung für einevertrauensvolle Zusammenarbeit: „Wir,die Fürstlich Castell’sche Bank, heben unsab, weil wir nicht nur – und das erfolgreich –das traditionelle Bankgeschäft betreiben.Wir blicken auch nach rechts und links anden Wegesrand und leben Nachhaltigkeit,Fairness und Verantwortung in unseremUmfeld. Dabei möchte ich nicht speziell aufdas gesellschaftliche Engagement unsererFürstenfamilien eingehen, sondern dasbeleuchten, was wir auch als Bank noch leisten.In Würzburg begleiten wir beispielsweiseeine gemeinsame Initiative mit derörtlichen Tageszeitung, der Main-Post, un-ter dem Begriff ‚Zeichen setzen‘. Dort gehtes darum, das Engagement von Menschenim Ehrenamt zu würdigen. Wir haben es unsals Daueraufgabe gemacht, alljährlich denjeweiligen Hauptpreisträger zu honorieren.Auch heute geht es um eine Art Zeichensetzen. Zeichen in Form eines Teddybären.“In den nächsten Wochen wird es zugunstender Stiftung i. G. weitere Aktionen geben –so wird ein lebensgroßer Bär der FirmaTeddy-Hermann GmbH versteigert werden.Auch Erlöse aus aktuellen Publikationenfließen ein.Ziel der Stiftung wird es sein, regionale kleineProjekte zu fördern, die den drei Aspektender Nachhaltigkeit - Ökologie, Ökonomieund Soziales – verpflichtet sind. Das Symbol,der Miniaturbär, steht in direkter Beziehungzu den zu fördernden Projekten.„Kleinvieh macht auch Mist“, weiß der Volks -mund. Auf die Förderung sozialer und ökologischerProjekte übertragen, bedeutetdas: Auch kleine Summen können etwas bewirken:Im Rahmen der sogenannten •BU (v.l.n.r.):Peter Pinzer (DATEV),Marion Mehling (HermannTeddy GmbH), Dr. AlexandraHildebrandt, Rudolf X. Ruter(Arbeitskreis für „NachhaltigeUnternehmensführung“der Schmalenbach-Gesellschaft),Dr. Pia Weinkamm(Fürstlich Castell’scheBank), Klaus Vikuk (Fürst -lich Castell’sche Bank)52 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

Beginn der Initiative: Herbst 2008Die Idee:Menschen auf der ganzen Welt – Vertreter aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft,Kultur und Sport - beantworten die Frage, was „Verantwortung tragen“ konkretfür sie bedeutet. Es geht um Selbstverantwortung statt passiver Verdrossenheit,darum, das eigene Handeln nicht als Last, sondern als Lust zu empfinden.Der Grundstock:Die Initiative wurde finanziert aus den Tantiemen des Buches »Die Andersmacher.Unternehmerische Verantwortung jenseits der Business Class« (KamphausenVerlag, Bielefeld 2008), in dem Querdenker und Lebensunternehmer vorgestelltwerden, die nachhaltig und verantwortungsbewusst handeln. Vor allem aber lebtsie durch das ehrenamtliche Engagement vieler Engagierter, die ihr Tun als Dienstam Menschen und an der Sache verstehen.Mikro förderung erhalten Projekte, die sichfür Nachhaltigkeit engagieren, aber nur mitgeringen oder keinen finanziellen Mittelnausgestattet sind, finanzielle Unterstützung.Maximal 500 Euro gibt es je Projekt.Es geht darum, auch in schwierigen ZeitenVerantwortung zu übernehmen und sichMenschen zuzuwenden, die im Kleinen, fastschon im Verborgenen, aber mit großemEngagement dabei sind, ihre Verantwortungfür Welt und Umwelt wahrzunehmen. Interessentenkönnen sich mit einer kurzen Projektbeschreibungnebst Begründung bei derStiftung bewerben. Hinter diesem Stiftungsansatzsteht die Überzeugung, dass sichNachhaltigkeit nur dezentral realisierenlässt. Die Bewertungs- und Vergabekriterienwerden in einem Expertenteam erarbeitet.Dazu gehören: Inhalt, gelungene Auseinandersetzungmit dem Thema Nachhaltigkeitoder mit einem seiner Aspekte, gelungeneZielgruppenadressierung, Modellhaftig -keit, positiver Effekt für den Standort oderdie Zielgruppe, Originalität, Umsetzung,Gesamteindruck. ■Das Symbol:Aufgrund der regionalen und globalen Ausrichtung der Initiative kam es daraufan, ein Symbol zu finden, das in allen Kulturkreisen bekannt ist und für sich selbstspricht. Der Teddy mit dem grünen Filzschal und der Bestickung „Verantwortungtragen“ ist solch ein Zuwendungsobjekt. Die in einer limitierten Auflage von 500Exemplaren in Handarbeit hergestellten Sammlerbären der Teddy-Hermann GmbHwurden nicht verschenkt. Behalten durfte ihn nur, wer sich in Bild und Text zurVerantwortung bekennt und sie täglich lebt. Indem die Exemplare limitiert sind,wird zugleich auf die Einzigartigkeit und Werthaltigkeit des Verantwortungswesensverwiesen. Mit der Limitierung ist auch der Endlichkeitsaspekt angedeutet –indem wir uns unserer Begrenzung bewusst sind, gehen wir anders mit den unszur Verfügung stehenden Ressourcen um.Die Initiative wird u. a. unterstützt von:Eva Luise Köhler, Anton Wolfgang Graf Faber-Castell, Prof. Hans-Peter Dürr, Dr.Günther Beckstein, Prof. Franz-Theo Gottwald, Gerhard Meir, Oliver Kahn, GünterNetzer, Andy Koepke, Rudolf X. Ruter, Henriette Schmidt-Burkhardt, Peter Pinzer,Dr. Pia Weinkamm, Hans Martz, John R. Braun, Suzanne und Sebastian von Melle,Jan Graf, Dieter Sawatzki, Marion Mehling, Elke und Thorsten Deichmann, MarkusArtur Fuchs, Dr. Alexandra Hildebrandt, Ulrich van Gemmeren, Dr. ChristianNeugebauer, Dr. Brigitte Mohn, Benedikt Emanuel Graf von Bentzel-Sturmfelder-Horneck, Klaus Vikuk, Alexander Brochier, Theophil Grabant, Dr. Rosemarievon dem Knesebeck, Sissy Kleinke-Kühnel, Ulrike Sophia Trommer, Mark Lorenz,Achim Halfmann, Dr. Ulrich Maly, Marianne und Horst Pfitzner, Hans-PeterSchmidt, Barbara Stamm, Damian von Boeselager, Wolfgang Büser, Dieter Sawatzki,Marion Koeppe, Winfried Kretschmer, Franziska Winkler, Astrid Kehsler, BiancaKroos, Fritz Lietsch, Eva Brenner.Weitere Informationen: www.verantwortungtragen.netErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 53

EY DeutschlandPioniere der Nachhaltigkeit:Hans Carl von CarlowitzIn unserer Reihe „Pioniere der Nachhaltigkeit“ haben wir Ihnen mit Robert Owenund Werner von Siemens bereits zwei außergewöhnliche Persönlichkeiten vorgestellt,die den Nutzen einer nachhaltigen Unternehmensführung erkannt habenund umsetzten. Doch woher oder von wem stammt eigentlich dieses heuteso populäre Wort „Nachhaltigkeit“. Lassen Sie uns zur Klärung dieser Frage biszurück ins 17. Jahrhundert springen und sozusagen den Urvater der Nachhaltigkeitbesuchen: Hans Carl von Carlowitz (1645-1714).Hans Carl von Carlowitz(1645-1714)Spricht man heute von der Prägung desBegriffs der Nachhaltigkeit (oder imEng lischen „sustainability“), so verbindetman diese meist mit der Rio-Konferenz von1992. In ihrem Rahmen wurde die Nachhaltigkeitund im Zuge dessen die Agenda 21weltweit bekannt. Dass das Wort Nachhaltigkeitseinen eigentlichen Ursprung jedochbei einem Adligen des Barockzeitalters hat,wissen die wenigsten. Auch damals schonentwickelte sich das Thema Nachhaltigkeitim Zusam menhang mit einer Krise, welchedie Existenz des Silberabbaus in Sachsenbedrohte: Die Holzknappheit.Hans Carl von Carlowitz lebte Ende des17. Jahrhunderts in der Silberstadt Freibergin Sachsen. Beruflich nahm er zunächstdie Position des Vize-, später des Oberberghauptmannsein. Als Sohn eines Oberforstmeisters- geboren am 14. Dezember 1645in Oberrabenstein bei Chemnitz - lernteer auf vielen Reisen die Natur seiner Heimatund später auch die des restlichen Europaskennen und schätzen. Er genoss gleichzeitigeine gute Bildung.Früh wurde er so mit den Problemen desRessourcenmangels, ausgelöst durch diemenschliche Ausbeutung der Natur, konfrontiert.Die sichtbaren Schäden und Problemelegten für ihn in seinem weiterenLebensverlauf die gedankliche Grundlagefür ein nachhaltiges Wirtschaften.Die Folgen einer Übernutzung der natürlichenRessourcen, die sich heute z. B.durch den Klimawandel in verheerendemAusmaße zeigen, wurden im Freiberg jenerZeit durch Kahlschlag der Holzbeständedeutlich: Der große Bedarf an diesem Rohstoff,den Kriege oder in diesem Falle derBergbau (z. B. für Minen oder Schmelzöfen)hatten, wurde überwiegend aus denWäldern der näheren Umgebung gestillt,ohne dabei über eine Aufforstung nachzudenken.„Binnen wenig Jahren ist in Europamehr Holtz abgetrieben worden, als inetzlichen seculis erwachsen“, so von Carlowitzüber die Ursache der Holzknappheit.Diese Knappheit führte durch die Kräfte vonAngebot und Nachfrage zu einem rasantansteigenden Preis für Holz. Diese Entwicklunggefährdete die Silberproduktion alswirtschaftliches Fundament Sachsens undsomit auch und vor allem das prunkvolleTreiben der Elite jener Zeit.Auf die Ursachen dieser Holzknappheitreagierte von Carlowitz mit konkretenHandlungsempfehlungen, welche er in seinenSchriften festhielt. So forderte er eineneffizienteren Umgang, sowie die Rückgewinnungvon natürlichen Ressourcen. Er nanntehierfür konkrete Beispiele, wie bessereWärmedämmung bei Häusern oder energiesparendeSchmelzöfen. “Jederzeit“, so vonCarlowitz, „müsse dort, wo etwas entnommenwurde an selber Stelle Neues wachsen“.Diesen Gedanken einer nachhaltigen Forstwirtschaftentwickelte er während eines längerenFrankreichaufenthaltes. Dort stelltedie Flottenpolitik des Sonnenkönigs LudwigXIV. die Wälder Frankreichs vor ähnlicheProbleme wie der Silberabbau in Sachsen.Der Tatsache, dass der „nicht-nachhaltige“ •54 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

Umgang mit den natürlichen Ressourcenauch Gefahren für das gemeine Volk mitsich brachte, war sich von Carlowitz im Gegensatzzu seinen „edlen“ Standesgenossendurchaus bewusst. So schrieb der dennochloyale Gefolgsmann von August dem Starkenin seinem wichtigsten Werk „Sylviculturaoeconomica“, dass die Ökonomie auch demGemeinwesen dienen müsse und die Wirtschaftsomit Verantwortung für einen bewusstenUmgang mit den Gaben der Naturtrage. Von Carlowitz vertrat auch die Ansicht,dass das Volk ein Recht auf Nahrungund Unterhalt habe. Kombiniert wird dieserin seinem Ansatz vielleicht schon sozialwirtschaftlichzu nennende Gedanke mit einerdeutlichen Liebe zur Natur. Die Natur darfaus seiner Sicht keinesfalls nur als Quellefür Ressourcen dienen, sondern hat selbsteine fast göttliche Existenzberechtigung.Jedoch war von Carlowitz kein reiner Idealistseiner Zeit. Vielmehr begründete erseine Forderungen auch auf den Erhalt derwirtschaftlichen Handlungsfähigkeit derÖkonomie. So stellte er dar, wie verheerendsich das lange Ausbleiben von Gewinnennach der unbedachten Abholzung einesWaldes auswirken könne. Seine im Folgendendeutlich formulierte Kritik an der Maximeeiner kurzfristigen Gewinnmaximierungauf Kosten künftiger Generationen ist trotzdes Alters von fast 300 Jahren auch heutzutagenoch hochaktuell. So kann man heuteargumentieren, dass eine durch Aussichtauf kurzfristigen Gewinn motivierte Ausbeutungund Überstrapazierung der natürlichenRessourcen sowie des Klimas mittelfristigzu hohen Kosten durch Klimaver än -derungen sowie verminderter Artenvielfalt„Wird derhalben die größte Kunst, Wissenschaft, Fleiss und Einrichtunghiesiger Lande darinnen beruhen, wie eine sothane Conservation undAnbau des Holzes anzustellen, dass es eine continuierliche, beständigeund nachhaltende Nutzung gebe; weilen es eine unentbehrlich Sacheist, ohne welche das Land in seinem Esse nicht bleiben mag.“Werner von Carl von Carlowitz, Sylvicultura Oeconomica.führen wird. Die Finanzkrise hat uns zudemgezeigt, dass sich dieser auf ökologischerBasis entwickelte Nachhaltigkeitsgedankeauch auf andere Sektoren übertragen lässtund übertragen werden muss.Bezieht von Carlowitz den Begriff der Nachhaltigkeitauch explizit auf die Forstwirtschaftund war er auch sonst nie ein Vertreterder Wirtschaftswissenschaften, soerkennen wir in seinen Ausführungen überAchtung der Natur, Wirtschaft zugunstendes Gemeinwesens und Erhalt der eigenenwirtschaftlichen Handlungsfähigkeit schonsehr deutlich die heute viel zitierte Kombinationder drei Aspekte der Nachhaltigkeit:Ökonomie, Ökologie und Soziales. „Sylviculturaoeconomica“, mit seiner Anweisungzum pfleglichen Umgang mit dem Holzbestand,wird später zu einem Standardwerkfür die Kameralisten deutscher Kleinstaaten.Die Schrift entfaltet eine ungeahnteWirkung, in deren Folge die Problematik derHolzknappheit weitestgehend eingedämmtwerden kann. Es dauerte jedoch scheinbarbis in die heutige Zeit, bis die mit dem Begriffverbundenen Ideen des Wortschöpfersund seine Einsicht, dass der Mensch niemalswider die Natur handeln könne, sondernmit ihr agieren müsse, in vollem UmfangAnwendung finden könnten. Dass aber auchheute erst ein kleiner Teil des Weges zurückgelegtwurde, zeigt schon der im vergangenenJahr gescheiterte UN-Klimagipfel inKopenhagen. Ein weltweit verbindliches Sys -tem der Nachhaltigkeit scheint nun, trotzaller Fortschritte, wieder etwas schwierigererreichbar. Carlowitz starb am 3. März1714 in seiner Wirkungsstätte in Sachsen. ■QuellenCOPYRIGHT: DIE ZEIT, 48/1999; ADRESSE:www.zeit.de/1999/48/Der_Erfinder_der_NachhaltigkeitCOPYRIGHT: DIE ZEIT, 48/1999; ADRESSE:www.zeit.de/1999/48/Der_Erfinder_der_NachhaltigkeitAutorenSimon BinderSteffen LembkeAnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandKarin Sahrkarin.sahr@de.ey.comErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 55

BuchrezensionDas Menschenbild in der ÖkonomiePassen Wirtschaft und Moral eigentlich zusammen? Welche Rolle spielt die Wirtschaft in der Gesellschaft?Die Frage nach der Balance zwischen individuellem (unternehmerischem) Streben und gesamtgesellschaftlichenInteressen hat die wirtschaftspolitische Debatte seit jeher geprägt – und sie tut dies noch.Stefan Otremba ist Autor des Buches„Das Menschenbild in der Ökonomie –Reflexionen über eine moderneWirtschafts ethik und deren Chancen in derreal wirtschaftlichen Praxis“, erschienen2009 im Centaurus Verlag.Deshalb lohnt es sich, die Grundlagen derVolkswirtschaftslehre in Bezug auf das dortskizzierte Menschenbild etwas genauer zubetrachten:Adam Smith, der als Begründer der Volkswirtschaftslehregilt, schildert den Menschenals ein grundsätzlich von einer Vielzahlan Handlungsmotiven geleitetesWesen. Den so oft zitierten homo oeconomicus– den ausschließlich am eigenen Vorteilinteressierten Menschen – bezeichnetSmith als „borniert“, und eine Gesellschaft,in der die Egoisten in größerer Zahl auftreten,als „wenig erfreulich“. Gleichwohl weißSmith, dass sich eine Gesellschaft in derErhaltung ihrer selbst nicht auf das Wohlwollenihrer Bürger verlassen darf. Und soentwickelt er ein treffendes Argument:Wenngleich der Mensch durchaus sozial,altruistisch und moralisch denkt, so genügtes doch, wenn er allein nach seinem individuellenVorteil strebt. Indem er dies tut,leistet er den bestmöglichen Beitrag zurSteigerung des allgemeinen Wohls. Voraussetzungdafür, dass dennoch die Gesellschaftals ganze profitiert, ist dabei die unsichtbareHand, welche das individuelleStreben nach persönlichen Vorteilen erst soleitet, dass im Endeffekt das Gemeinwohlgefördert wird.Bei der unsichtbaren Hand handelt es sichum ein Gesellschaftsmodell, welches einenfreien Handel ermöglicht und also die Freiheiteines Jeden so gering wie möglicheinschränkt, jedoch andererseits die Basisfür ein nachhaltiges Funktionieren der Gesellschaftsicherstellt, indem der Ausgleichzwischen Arm und Reich durch demo kra tischlegitimierte Institutionen gezielt gesuchtund Chancengleichheit angestrebt wird.Im Versuch der Anwendung der Theorie aufdie realwirtschaftliche Praxis wird deutlich,dass es in diesem Gesellschaftsmodell seitdem Entstehen der Märkte im Nationalstaatdes 17. Jahrhunderts bis hin zum Aufstiegdes regulierten Wohlfahrtsstaates im 20.Jahrhundert stets das Zusammenwirkenwirtschaftlicher Entwicklung mit den rahmen -setzenden demokratischen Institutionenwar, welche die Freiheit des Marktes sicherstellteund den Ausgleich in der Gesellschaftermöglichte. Diese geschichtliche Symmetrieist in den vergangenen 20 Jahren abhandengekommen. Die gegenüber den rahmensetzendenInstitutionen weitaus größereDynamik der Märkte hat den Menschen ausdem Auge verloren.Um dies zu ändern, gilt es, zweierlei zuerreichen: Zum einen muss die aufgezeigtegeschichtliche Symmetrie wieder hergestelltwerden, damit die Wirtschaft ihrerFunktion für den Menschen – der effizientenAllokation der Ressourcen – erneut gerechtwerden kann. Hierzu bedarf es nicht mehrRegulierung, aber sinnvoller und global einheitlicherRahmensetzung. Zum anderenist das Individuum stärker gefordert, sicheinzubringen und seinen individuellen moralischenÜberzeugungen auch in größerenSinnzusammenhängen Geltung zu verschaffen.Die Wirtschaftsethik kann hier einenBeitrag leisten, indem sie Orientierung inkritischen Entscheidungssituationen bietetund den Einzelnen an seine Verantwortungerinnert. Schließlich gilt: Der Mensch hatüberall dort Verantwortung für sein Umfeld,wo er Einfluss auf dieses ausübt. ■56 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

EY DeutschlandEWMD NetworkFor a number of years Ernst & Young has been an active Corporate Member of the EWMD(European Women’s Management Development) Network.EWMD was founded in 1984 by a group of European womenwith support from the EFMD (European Foundation forManagement Development). The main goal is to achievemore visibility for and the participation of qualified women inleading positions in business commerce and society. EWMDhas members in more than 40 cities in Europe and somemore in the United States, South Africa and Asia. There areactive national chapters, and a growing number of city networks.Members are connected in local and in online communities,with blogs, wikis and mailinglists and through a comprehensivecalendar of events ranging from informalnet working events, to conferences, seminars and discussionroundtables. As an organization Ernst & Young is dedicated towomen’s economic empowerment and their full inclusion atall levels of business and public life. Through research, activeinvolvement in PWNs (Professional Women’s Networks),high-profile global forums and a portfolio of internal GenderEquity Programs we are committed to helping shape thedialogue on women’s empowerment, advancement and thecriticality of their economic contribution.The EWMD provides our members a neutral platform andlocal network to share experiences and find sparring partners.Through our employees’ expertise and through companyfunds we support and sponsor a number of EWMD events andconferences every year. ■AnsprechpartnerErnst & Young DeutschlandJulia D. Tzanakakisjulia.d.tzanakakis@de.ey.comErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 57

CSR AktuellArbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“auf dem 6. „Deutschen CSR-Forum – Forum EnviComm“ vertretenDer Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“,www.aknu.org, der renommiertenSchmalenbach-Gesellschaft fürBetriebswirtschaft hat sich auf dem am13. und 14. April stattgefundenen 6. „DeutschenCSR-Forum - Forum EnviComm“ miteiner eigenen Vortragsreihe vorgestellt. Derinterdisziplinäre AKNU untersucht die Fragestellung,ob und wie die Entscheidungsträgerim Unternehmen ihre Verantwortunggegenüber internen und externen Stakeholdernwahrnehmen. Darüber hinaus werdenkonkrete Handlungsempfehlungen undStrategien zur Überwindung von Umsetzungshemmnissennachhaltiger Unternehmensführungentwickelt. Im Rahmen dergrößten CSR-Veranstaltung im deutschsprachigenRaum haben am 13. April 2010unter anderem der ArbeitskreisleiterRudolf X. Ruter sowie die Mitglieder OlafJastrob (International Manager Association)und Prof. Dr. Joachim Schwalbach (Humboldt-UniversitätBerlin) referiert. Das6. „Deutsche CSR-Forum - Forum EnviComm“wurde von Ernst & Young als Sponsor unterstütztund förderte unter dem diesjährigenMotto „Rio wird 18 - Nachhaltige Unternehmensführungvon Rio bis Delhi“ einenoffenen Dialog zwischen Wirtschaft, Wissenschaft,Politik, Nichtregierungsorganisa-tionen und Medien. Die hochkarätig besetzteVeranstaltung bot darüber hinaus aucheine attraktive Plattform für Kooperationsmöglichkeitenim Bereich Corporate SocialResponsibility sowie zahlreiche interessantePlenarbeiträge, Podiumsdiskussionen undArbeitsgruppen.Weitere Informationen über das6. „Deutsche CSR-Forum - ForumEnviComm“ finden Sie auf den Internetauftrittenwww.envicomm.org undwww.dcsrf.de. Den Tagungsband der dortabgehaltenen AKNU-Sitzung können Sieunter www.aknu.org abrufen.Andreas Jungist neuer Vorsitzender desParlamentarischen Beiratesfür nachhaltige EntwicklungAndreas Jung (CDU/CSU) ist neuer Vorsitzenderdes Parlamentarischen Beirates fürnachhaltige Entwicklung. Unter dem Vorsitzvon Bundestagsvizepräsident WolfgangThierse (SPD) bestimmte das Gremium imJanuar 2010 Jung zum neuen Vorsitzendendes Gremiums. Als seine Stellvertreterinwurde Gabriele Lösekrug-Möller (SPD)benannt.Der Parlamentarische Beirat für nachhaltigeEntwicklung wurde am 17. Dezember 2009auf Antrag von CDU/CSU, SPD, FDP undBündnis 90/Die Grünen eingesetzt. Aufgabedes Gremiums ist es, die nationale Nachhaltigkeitsstrategieder Bundesregierungund die europäische Nachhaltigkeitsstrategieparlamentarisch zu begleiten und entsprechendeEmpfehlungen abzugeben. DasGremium verfügt über 22 Mitglieder.58 Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010

DNWEwählt neuen Vorstand(Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik)Vorstandswahlen zumIDM – InternationaleGesellschaft für DiversityManagement e. V.Im März 2010 fanden die Wahlen zumVorstand des IDM statt. Julia Tzanakakis,Managerin Diversity & Inclusiveness(D&I) für Ernst & Young in Deutschland,Österreich und der Schweiz, wurde inden Vorstand gewählt.Ziel des IDM ist es, das Bewusstsein fürDiversity auf einer breiten Basis zuschärfen und Kompetenzen zu vermitteln.Als Fachverband bietet er einePlattform, auf der sich Mitglieder ausWirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung,NGO und NPO treffen und ihreunterschiedlichen Perspektiven, Expertiseund Erfahrungen zu Diversity-relevantenThemen austauschen. Der IDMfördert und unterstützt D&I-Managementmit der Konzeption und Entwicklungvon Ideen, Methoden und Ausbildungsmöglichkeiten,organisiertVeranstaltungen, wirkt in der Öffentlichkeitund bietet im Rahmen seiner VernetzungFachleute und Ressourcen fürD&I-Projekte jeglicher Art.Für weitere Informationen:www.idm-diversity.orgAm Rande der DNWE-Jahrestagung 2010,die am 19./20. März 2010 in Bonn zumThema „Religion: Störfaktor und Ressourcein der Wirtschaft“ stattfand, wurden in derMitgliederversammlung die Vorstandsmitgliederfür die nächsten drei Jahre (2010bis 2013) benannt.Wiedergewählt wurden:•• Prof. Dr. Albert Löhr(InternationalesHochschulinstitut Zittau)•• Prof. Dr. Michael Aßländer(Universität Kassel)•• Dr. Joachim Fetzer(Maintal)•• Martin Priebe(Martin Priebe Beratung undTraining, Stuttgart)Neu in den Vorstand gewählt wurden:•• Dr. Annette Kleinfeld(Dr. Kleinfeld CEC GmbH & Co. KG,Hamburg)•• Karin Sahr(Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft,Düsseldorf)•• Jonas Gebauer(Siemens AG, München)Das Deutsche Netzwerk Wirtschaftsethik(DNWE) wurde im Mai 1993 in Bad Homburggegründet. Gegenwärtig sind mehrals 600 Mitglieder registriert, darunter vieleVertreter aus Wirtschaft, Politik, Kirchenund Wissenschaft. Das DNWE ist ein nationalerVerband des European Business EthicsNetwork (EBEN), das 1987 in Brüssel gegründetwurde und sich um die Förderungdes interkulturellen Dialogs über Fragen derWirtschafts- und Unternehmensethik bemüht.EBEN hat derzeit über 1100 Mitgliederin 20 Ländern. EBEN unterhält Kontaktezu allen wichtigen internationalen Vereinigungenim Bereich der Wirtschaftsethik.Das DNWE verfolgt das Ziel, den Austauschvon Gedanken und Ideen über ethischeFragen des Wirtschaftens zu fördern undwirtschaftliches Handeln ethisch zu orientieren,um zur Lösung von moralischenDilemmasituationen im wirtschaftlichenWettbewerb beizutragen.Die erste Vorstandssitzung wird am 7. Mai2010 stattfinden.Weitere Informationen zum DNWEfinden Sie unter: www.dnwe.deErnst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 59

CSR EventsWo für Finanzdienstleisterdie Sonneaufgeht.Eines ist sonnenklar: Kaum etwas wirdUnternehmen zu solch grundlegendenVeränderungen zwingen, wie der Klimawandelund die Pflicht zu nachhalti -gem Wirtschaften. Speziell für Finanzdienstleisterhaben wir deshalb einBeratungspaket entwickelt, mit dem Sieschon jetzt Kosten und Ertragslage positivbeeinflussen können. Sie erfahren,wie gut Ihr Unternehmen auf die zahlreichenregulatorischen Vorgabenvorbereitet ist. Sie lernen, die damitverbundenen Risiken zu managen, Sieerfahren, wie Sie Ihre Performancesteigern können und vieles mehr. UnsereFachleute für Climate Change andSustainability Services für Finanzdienstleisterzeigen Ihnen gerne, waswann und wie zu tun ist. Mit umfassendemService aus einer Hand, ganzgleich wo in der Welt Sie aktiv sind.Sprechen Sie doch einfach mitMax Weber und Robert E. Bopp.Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaftDr. Max Weber,max.weber@de.ey.com,Telefon +49 711 9881 15494Robert E. Bopp,robert.bopp@de.ey.com,Telefon +49 6196 996 13812www.de.ey.comSustainability-Congress in BonnAm 27. und 28. April 2010 jährt sich zumsechsten Mal das Leitevent der Finanz- undVersicherungsbranche zum Thema Nachhaltigkeit.Der Sustainability-Congress leisteteinen wesentlichen Beitrag zur weiterenStärkung des Nachhaltigkeits-Gedankensund nachhaltigen Investments. Einerseitsdient er der jährlichen Standortbestimmunghinsichtlich der Fragen, welche Akzeptanzder Nachhaltigkeits-Gedanke in Gesellschaft,Politik und Wirtschaft gefunden hat,welche Bedeutung ihm zukommt und was esan neuen Entwicklungen gibt. Andererseitsträgt er zur Stärkung der Ansätze nachhaltigenInvestments mit einer verbessertenMarktpräsenz und -transparenz bei. Veranstaltungsortist das World ConferenceCenter, der ehemalige Sitz des DeutschenBundestags in Bonn. Die beiden komprimiertenVeranstaltungstage bieten den Besuchernein erstklassiges Programm mitVorträgen, Workshops und hochkarätig besetztenDiskussionsrunden.Weitere Informationen:www.sustainability-congress.deNetzwerk 21 Kongress „ZeitzeicheN”Der deutsche lokale NachhaltigkeitspreisZeitzeiche(N) ist wieder ausgeschrieben.In den Kategorien•• Einzelpersonen•• Initiativen•• Unternehmen•• Kommunen und•• Jugendwird besonderes Engagement für eine nachhaltigeEntwicklung auf lokaler Ebene gewürdigt.Die Preise dienen der Anerkennungbereits geleisteter Arbeit. Zusätzlich wirdder Preis Zeitzeiche(N)Ideen vergeben.Damit werden neue Projekte, Konzepte undIdeen geehrt.Weitere Informationen:Einsendeschluss für Anträge ist der31. Juli 2010.Ausführlichere Informationen zurAusschreibung sowie Antragsformulare:www.netzwerk21kongress.de/de/zeitzeichen.aspGrüner Salonder Heinrich-Böll-Stiftung in KölnDer Klimawandel ist eine Herausforderungan uns alle – die grüne industrielle Revolutionbricht an, sie kann ein Jungbrunnensein für die alten Industrieländer, wenn siein einer Epoche erneuerbarer Energien undsmarter grüner Technologien führt.Der Grüne Salon, eine Veranstaltung derHeinrich-Böll-Stiftung und der LandesstiftungNRW, findet am 27.04.2010 um19 Uhr in den Räumen der Ausstellung„Malerwege“ – Werke von Albert Borchardtund Markus Brühmann – statt (KunsthausRhenania, Rheinauhafen, Bayenstr. 28,50678 Köln). Mit:•• Reinhard Bütikofer, MdEP,Bündnis 90/Die Grünen•• Carl-Otto Gensch, Öko-Institut e. V.•• Henrik Biebeler,Institut der deutschen Wirtschaft•• Moderation:Dorothee Landgrebe,Heinrich-Böll-StiftungInformation und Anmeldung über dieHeinrich-Böll-Stiftung:Dr. Janina Bach, bach@boell.deMarkus Schäfer, schaefer@boell.deKonferenz „Ethik und Innovation”Am 3. Juni 2010 wird in Berlin (im Audimaxder Freien Universität) die Konferenz„Ethik und Innovation“ stattfinden – eineVeranstaltung aus der Reihe www.culturalentrepreneurship.deDie Teilnahmegebührbeläuft sich auf 90 Euro (ermäßigt 45 Euro)für Einzelpersonen bzw. 500 Euro fürUnternehmen, zuzüglich USt.www.cultural-entrepreneurship.de/FILES/CE0306DE.pdf

AnsprechpartnerDeutschlandStefan Barthelmes+49 30 25471 21416stefan.barthelmes@de.ey.comRobert Bopp+49 6196 996 13812robert.bopp@de.ey.comThomas Fuggenthaler+49 89 14331 17486thomas.fuggenthaler@de.ey.comNicole Höschen+49 711 9881 19332nicole.hoeschen@de.ey.comAnnette Johne+49 211 9352 18459annette.johne@de.ey.comPhilipp Killius+49 711 9881 18261philipp.killius@de.ey.comMaik Lasarzik+49 201 2421 21935maik.lasarzik@de.ey.comPeter Nolden+49 211 9352 18410peter.nolden@de.ey.comAlexander C. Opaschowski+49 40 36132 12265alexander.c.opaschowski@de.ey.comDr. Krystian Pracz+49 211 9352 18074krystian.pracz@de.ey.comRudolf X. Ruter+49 711 9881 19106rudolf.x.ruter@de.ey.comKarin Sahr+49 211 9352 18181karin.sahr@de.ey.comTobias W. Schumacher+49 711 9881 15860tobias.schumacher@de.ey.comTorsten Seidel+49 30 25471 21295torsten.seidel@de.ey.comAnnette Vu+49 711 9881 12210annette.vu@de.ey.comÖsterreichMag. Brigitte Frey+43 1 21170 1083brigitte.frey@at.ey.comGeorg Rogl+43 1 21170 1082georg.rogl@at.ey.comSchweizRoger Amhof+41 58 286 4731roger.amhof@ch.ey.comMark Veser+41 58 286 3679mark.veser@ch.ey.comRedaktionRudolf X. RuterPeter NoldenNicole HöschenClaudia VogelSAAS E-Mail-Adressesaas@de.ey.comSAAS Internetauftrittwww.de.ey.com/saasDort finden Sie neben früherenAusgaben unserer „CCaSS News“(vormals „SAAS News“) auchweitere Publikationen zur Thematik.CR Internetauftrittwww.de.ey.com/crDort finden Sie ausführliche Informa tionenüber Corporate Responsibility bei Ernst &Young und unsere Nachhaltigkeitsberichte„Engagement aus Überzeugung“ sowie„Fortschrittsbericht“ als Download.Wir legen großen Wert aufgeschlechtliche Gleichberechtigung.Aufgrund der Lesbarkeit der Texte wird indiesem Nachhaltigkeitsmagazin gelegentlichnur die maskuline oder feminine Formgewählt. Dies impliziert keine Benachteiligungdes jeweils anderen Geschlechts.Wenn Sie also von Autoren, Ansprechpartnernoder Unternehmern lesen, dannmeinen wir natürlich auch die Autorinnen,Ansprechpartnerinnen und Unternehmerinnen.Wir danken für Ihr Verständnis.Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 13 | Frühjahr 2010 61

Ernst & YoungAssurance | Tax | Transactions | AdvisoryErnst & Young im ÜberblickErnst & Young ist einer der Marktführer inder Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung undTransaktionsberatung sowie in den AdvisoryServices. Rund 7.100 Mitarbeiter sind durchgemeinsame Werte und einen hohen Qualitätsanspruchverbunden. Gemeinsam mit den144.000 Mitarbeitern der internationalen Ernst& Young–Organisation betreut Ernst & YoungMandanten überall auf der Welt. Das Zielvon Ernst & Young ist es, das Potenzial seinerMitarbeiter und Mandanten zu erkennen undzu entfalten.Weitere Informationen finden Sie unterwww.de.ey.comDer Name Ernst & Young bezieht sich in dieserPublikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmenvon Ernst & Young Global Limited (EYG),einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nachenglischem Recht. Jedes EYG–Mitgliedsunternehmenist rechtlich selbstständig und unabhängigund haftet nicht für das Handeln und Unter –lassen der jeweils anderen Mitglieds unter nehmen.Alle EYG–Mitgliedsunternehmen weltweit werdengemeinsam auch als die internationale Ernst &Young–Organisation bezeichnet.© 2010Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaftAll Rights ReservedSRE 0410Diese Publikation ist lediglich als allgemeine unverbindlicheInformation gedacht und kann daher nicht als Ersatz für einedetaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oderAuskunft dienen. Obwohl diese Publikation mit größtmöglicherSorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachlicheRichtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität, insbesonderekann diese Publikation nicht den besonderen Umständen desEinzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in dereigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens derErnst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oderanderen Mitgliedsunternehmen der internationalen Ernst &Young–Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischenAnliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.