Strategisches Marketing Teil 2 - Skript
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<strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong><br />
<strong>Teil</strong> 2
Inhalt<br />
• Strategische Instrumente<br />
– Porters Analyse der Wettbewerbskräfte<br />
– SWOT-Analyse<br />
– Erfahrungskurve<br />
– Produktlebenszyklus<br />
– Portfoliotechniken<br />
– Benchmarking<br />
– PIMS<br />
2
Porters Analyse der<br />
Wettbewerbskräfte<br />
Verhandlungsstärke<br />
der<br />
Lieferanten<br />
Bedrohung<br />
durch neue<br />
Wettbewerber<br />
Wettbewerbsintensität<br />
Verhandlungsstärke<br />
der<br />
Kunden<br />
Bedrohung<br />
durch<br />
Substitutionsprodukte<br />
3
Porters Analyse der<br />
Wettbewerbskräfte<br />
• Nutzen aus der Analyse<br />
– Beurteilung der Attraktivität einer Branche<br />
– Strategische Neuausrichtung, um<br />
Wettbewerbskräfte zu beeinflussen<br />
4
Porters Analyse der<br />
Wettbewerbskräfte<br />
• Kritik<br />
– Annahme eines freien Marktes<br />
– für einfache Marktstrukturen<br />
– statische und stabile Marktstruktur<br />
– stark wettbewerbsorientiert<br />
5
SWOT-Analyse<br />
• SWOT (Strengths, weaknesses,<br />
opportunities, threads) = Umfeldanalyse<br />
– Interne Fähigkeiten<br />
– Externe Einflußfaktoren<br />
6
SWOT-Analyse<br />
Für externe Einflußfaktoren:<br />
• PEST(LE)-Analyse<br />
(Political, Economical, Socio-cultural,<br />
Technological) [Legal, Ecological]<br />
– Identifikation der wesentlichen Triebkräfte für<br />
Veränderungen<br />
– Identifikation der möglichen Auswirkungen<br />
7
SWOT-Analyse<br />
Bewertung von<br />
• Stärken und Schwächen<br />
– nach Wichtigkeit und Ausprägung<br />
• Chancen<br />
– nach Attraktivität und Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
• Risiken<br />
– nach Gefährdungspotential und<br />
Wahrscheinlichkeit des Eintretens<br />
8
Erfahrungskurve<br />
• Jede Verdopplung des kumulierten<br />
Absatzes eines Produkts ergibt ein<br />
Kostensenkungspotential von 20 bis 30%<br />
• Zwei grundlegende Empfehlungen für<br />
Unternehmen:<br />
– Ausbau des Marktanteils<br />
– Bevorzugung von Wachstumsmärkten<br />
9
Einheitskosten<br />
Erfahrungskurve<br />
kumulierte Menge oder Marktanteil<br />
Marktpreis<br />
20% Rückgang<br />
30% Rückgang<br />
10
Erfahrungseffekte<br />
Lerneffekte<br />
Günstigere<br />
Beschaffung<br />
Fixkostendegression<br />
Mengenbedingter<br />
Kostensenkungseffekt<br />
Rationalisierung,<br />
Standardisierung<br />
Technischer<br />
Fortschritt<br />
11
Umsatz, Gewinn<br />
0<br />
Produktlebenszyklus<br />
Einführung Wachstum Reife Rückgang<br />
• kleine<br />
Stückzahlen<br />
• hohe<br />
Werbekosten<br />
• geringe<br />
Bekanntheit<br />
• Anlaufverluste<br />
• steigende<br />
Bekanntheit<br />
• Eintritt<br />
von Konkurrenten<br />
• erste<br />
Gewinne<br />
• Kampf um<br />
Marktanteile<br />
• Langsameres<br />
Wachstum<br />
• Preissenkung<br />
• Gewinnrückgang<br />
• härterer<br />
Kampf um<br />
Marktanteile<br />
• maximaler<br />
Umsatz<br />
• fortschreitenderGewinnrückgang<br />
Zeit<br />
• Umsatzrückgang<br />
• Aussterben<br />
des<br />
Produkts<br />
Umsatz<br />
Gewinn<br />
Verjüngung<br />
12
Produktlebenszyklus<br />
Einführung Wachstum Reife Rückgang<br />
Umsatz gering schnell wachsend<br />
Gewinn negativ schnell wachsend<br />
langamer<br />
wachsend rückläufig<br />
rückläufige<br />
Margen rückläufig<br />
Cash Flow negativ mittel hoch mittel<br />
Ziel<br />
Maßnahmen<br />
aggressiver<br />
Markteintritt<br />
neue Nutzer<br />
gewinnen<br />
Strategie<br />
Ausdehnung<br />
Marktanteil<br />
neue<br />
Marktsegmente<br />
gewinnen<br />
Gewinnmaximierung<br />
Produkt "melken"<br />
Marktanteil<br />
verteidigen Kosten senken<br />
Wettbewerber wenige steigende Anzahl viele rückläufige Anzahl<br />
Differenzierung<br />
durch<br />
Eigenschaften<br />
Produkteigenschaften<br />
Marken Preis und Service Preis<br />
13
Portfoliotechniken - BCG<br />
14
Portfoliotechniken - BCG<br />
Kritik<br />
• stark vereinfachte Darstellung<br />
• Produkt-/Leistungsinterdependenzen<br />
werden nicht dargestellt<br />
• setzt relativ stabiles Wachstum voraus<br />
• Kausalzusammenhang:<br />
Hoher Marktanteil führt zu hoher<br />
Profitabilität ist sehr fraglich<br />
15
Normstrategien - BCG<br />
Strategien Fragezeichen Stars Cash Cows Dogs<br />
Desinvestitions-<br />
<strong>Marketing</strong>strategie Offensiv-Strategie Investitions-Strategie<br />
Sortiment ausbauen,<br />
Abschöpfungs-Strategie Strategie<br />
Programmpolitik spezialisieren<br />
diversifizieren Imitation Programmbegrenzung<br />
Rückzug in bestimmte<br />
Abnehmermärkte<br />
Position verteidigen, Märkte, Auswahl der<br />
und Marktanteile gezielt vergrößern Gewinnbasis verbreitern Konkurrenz abwehren Kunden<br />
tendenziell günstige Preisführerschaft<br />
tendenziell höhere<br />
Preispolitik Preise<br />
anstreben Preisniveau stabilisieren Preise<br />
aktiver Einsatz von Produktwerbung ver-<br />
Werbung, Markenstärken, Kundendienst keine <strong>Marketing</strong>- bzw.<br />
Vertriebspolitik stark ausbauen namen u. Zweitmarken verbessern<br />
Werbemaßnahmen<br />
Risiko akzeptieren akzeptieren begrenzen vermeiden<br />
Investitionen<br />
hohe Erweiterungsinvestitionen<br />
Normstrategien<br />
vertretbares Maximum:<br />
Investition ><br />
Abschreibung<br />
Ersatzinvestition:<br />
Investition =<br />
Abschreibung<br />
Minimum, Stillegung:<br />
Investition <<br />
Abschreibung<br />
16
Portfoliotechniken –<br />
McKinsey/General Electric<br />
Marktattraktivität<br />
Wettbewerbsstärke<br />
17
Normstrategien – McK/GE<br />
Marktattraktivität<br />
niedrig mittel hoch<br />
• Spezialisierung auf<br />
wenige Stärken<br />
• Überwindung vorhandener<br />
Schwächen<br />
• Rückzug bei fehlenden<br />
Anzeichen f. dauerhaftes<br />
Wachstum<br />
• Suche nach risikoarmen<br />
Expansionsmöglichkeiten<br />
• Minimierung von<br />
Investitionen<br />
• Rationalisierung<br />
betrieblicher Prozesse<br />
• Verkauf mit<br />
Gewinnmaximierung<br />
• Fixkostenreduktion<br />
• Keine Investitionen<br />
• Kampf um Marktführerschaft<br />
• Stärken nutzen<br />
• Stärkung schlecht<br />
laufender Bereiche<br />
• Verteidigung des Position<br />
• Konzentration der<br />
Investitionen auf<br />
attraktive und<br />
risikoarme Gebiete<br />
• Verteidigung des Position<br />
in rentabelsten Bereichen<br />
• Verbesserung der<br />
Produktlinie<br />
• Minimierung von<br />
Investitionen<br />
• maximale Investitionen<br />
• Konzentration auf Erhalt<br />
vorhandener Stärken<br />
• Hohe Investitionen in<br />
attraktiven Segmenten<br />
• Abwehr der Konkurrenz<br />
• Produktivitätssteigerung<br />
• Gewinnerzielung<br />
• Konzentration auf<br />
attraktivste Segmente<br />
• Verteidigung vorhandener<br />
Stärken<br />
niedrig mittel hoch<br />
Investieren<br />
Ausbauen<br />
Desinvestieren<br />
Ernten<br />
Selektiv handeln<br />
Gewinnpriorität<br />
Wettbewerbsstärke<br />
18
Portfoliotechniken<br />
• Vorteile<br />
– Förderung strategischen Denkens<br />
– Besseres Verständnis von SGE-Strukturen und Funktionen<br />
– Effizientere Kommunikation, Diskussion anhand von Fakten<br />
• Nachteile<br />
– Tendenziell Konzentration auf Marktanteilswachstum und<br />
wachstumsintensive SGE, damit Vernachlässigung<br />
vorhandener SGE<br />
– Zwei SGE sind im gleichen Feld, deren Faktorenbewertung<br />
aber völlig unterschiedlich<br />
– Keine Berücksichtigung von Synergien zwischen SGE<br />
– Viele SGE in der Mitte aufgrund von Kompromissen bei der<br />
19<br />
Bewertung � schwierige Strategiefindung
Benchmarking<br />
Benchmarking mit<br />
anderen<br />
Organisationseinheiten<br />
Benchmarking mit<br />
Wettbewerbern<br />
Benchmarking mit<br />
strukturähnlichen<br />
aber branchenfremden<br />
Organisationen<br />
Vorteile Nachteile<br />
•guter Zugang zu Daten<br />
•vorteilhaft bei<br />
ähnlichen Strukturen<br />
(z.B. Niederlassungen)<br />
•hohe Wirksamkeit<br />
•Position im Wettbewerb<br />
bestimmbar<br />
•übereinstimmende<br />
Aufgaben<br />
•vielseitige Vergleichsmöglichkeiten<br />
•anders geartete Ideen<br />
kommen hinzu<br />
•nur interne Sicht<br />
•wenn alle etwas wenig<br />
effizient machen, wird<br />
es nicht entdeckt<br />
•Organisation für Datenaustausch<br />
erforderlich<br />
•Wettbewerber hat<br />
erweiterte Informationen<br />
•es droht Einholen- statt<br />
Überholen-Mentalität<br />
•Suche und Austausch<br />
aufwendig<br />
•Übertragbarkeit der<br />
Ergebnisse teilweise<br />
schwierig<br />
20
Ablauf des Benchmarking<br />
eigene Best Practice<br />
entwickeln<br />
Feststellung der<br />
Leistungslücken<br />
und ihrer Ursachen<br />
Auswahl des Objekts<br />
(Produkt, Methode,<br />
Prozeß)<br />
Benchmarking<br />
Festlegung der<br />
Vergleichswerte<br />
Auswahl der<br />
Vergleichsunternehmen<br />
Datengewinnung<br />
(über Sekundär- oder<br />
Primärinformationen)<br />
21
PIMS (Profit Impact of Market<br />
Strategies)<br />
Analyse auf der<br />
Grundlage von<br />
Datenbankinhalten<br />
Entwicklung von<br />
Modellen und Software<br />
Dateninput von z.Zt. 400 Firmen<br />
PIMS Datenbank am Strategic Planning Institute<br />
in Cambridge, Mass., USA<br />
Analysen und Projektionen für<br />
individuelle Geschäftseinheiten<br />
Analysenergebnisse über Prinzipien<br />
der Unternehmensstrategie, Reports<br />
22
PIMS – Wichtige<br />
Einflußfaktoren auf den RoI<br />
Investitionsintensität:<br />
Anlagevermögen + Working Capital<br />
Umsatz<br />
Marktanteil:<br />
Annahmen der BCG-Matrix<br />
teilweise bestätigt<br />
Produktivität:<br />
Wertschöpfung<br />
Beschäftigte<br />
– +<br />
RoI<br />
+ ±<br />
Vertikale Integration:<br />
Hoher Integrationsgrad ambivalent<br />
• in wachsenden Märkten positiv<br />
• in schrumpfenden Märkten negativ<br />
23
Kritik<br />
• Hohe Kosten<br />
• Hoher Komplexitätsgrad<br />
• Neue Märkte können nicht identifiziert<br />
werden<br />
• Black-Box-Auswertung<br />
24
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