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Zwischenbericht 2006 Modellversuch KooL | NRW<br />
auch in den Fachhochschulreife-Kursen in unterschiedlichen Programmtiefen eingesetzt<br />
werden kann. Das WBT ist jedoch nicht „im luftleeren Raum“ entstanden, sondern auf die<br />
Bedürfnisse im Bildungsgang abgestimmt und an die dort im Rahmen der Teamentwicklungsarbeit<br />
des Modellversuchs überarbeiteten Lernsituationen adaptiert.<br />
Die erweiterte Schulleitung als Steuergruppe der Schulentwicklung berät in wöchentlichen<br />
Treffen über den Fortgang des Modellversuchs und koordiniert die Teilprojekte der Bildungsgänge.<br />
Der didaktische Koordinator, der die Bildungsgänge bei der Erstellung der didaktischen<br />
Jahresplanungen berät, wurde von Beginn an in diesen Prozess eingebunden. Der<br />
konkreten Projektentwicklung in den einzelnen Bildungsgang-Teams war ein Teambildungsprozess<br />
vorgeschaltet, der der Meinungsfindung und Zieldefinition diente. Ein wichtiger Meilenstein<br />
war eine Modellversuchs-Fachtagung in Much am 19./20.05.2006, auf der die Bildungsgang-Teams<br />
Zeit zur Entwicklung erkenntnisleitender Fragestellungen sowie eines<br />
Maßnahmenkataloges sowie zur Entwicklung eines Zeitplans für die Umsetzung der Maßnahmen<br />
hatten. Für die regelmäßigen wöchentlichen jour fixes der Bildungsgang-Teams<br />
wurden in der Stundenplangestaltung Freiräume geschaffen, damit die betroffenen Lehrkräfte<br />
konzentriert, zielgerichtet und teamorientiert arbeiten können. Ihnen steht eine kooperative<br />
Arbeitsumgebung zur Verfügung, so dass sie ihre Kräfte nicht zwischen Unterrichtseinsatz<br />
oder Verpflichtungen in anderen Abteilungen und dem Teamentwicklungsprozess aufteilen<br />
müssen. Diese organisatorischen Veränderungen werden insgesamt als ein erster Schritt zu<br />
einer größeren Flexibilisierung im schulischen Zeitmanagement verstanden.<br />
In regelmäßigen Teamtreffen wurden die Konkretisierung des Handlungsrahmens des Modellversuchs<br />
verhandelt, potentielle Probleme antizipiert, mögliche Lösungswege erörtert<br />
sowie die Grundsätze für das weitere Vorgehen festgeschrieben und in den gemeinsamen<br />
Arbeitsprozess integriert. Teamkompetenz als Schlüsselkompetenz soll nicht lediglich für<br />
Schüler/innen gelten, sondern für diese vorbildhaft auch in der Kooperation von Lehrenden<br />
transparent werden. Teamkultur soll nicht einseitig von den Schüler/innen eingefordert werden.<br />
Die Lehrenden haben sich auf die Fahnen geschrieben: „Kooperatives Lernen bei Lernenden<br />
kann nur gelingen, wenn auch die Lehrenden kooperativ zusammenarbeiten.“ Lehrende<br />
erleben gemäß dem Diktum von Alison King dabei einen Rollenwechsel weg vom<br />
Wissensvermittler hin zum Moderator von Lernprozessen, zum Lern-Coach: „from sage on<br />
the stage to guide on the side“. 4 Der veränderte Lehrereinsatz bedeutet jedoch keine Abstriche<br />
bei der Fachlichkeit, sondern lediglich einen Paradigmenwechsel in der Art der Wissensvermittlung<br />
gemäß dem konstruktivistischen Paradigma hin zu einer größeren Lerneraktivierung<br />
im Sinne von Handlungsorientierung und Lernerautonomie.<br />
Der Wandel des Rollenverständnisses birgt darüber hinaus noch weitere Implikationen: Als<br />
Moderatoren von Lernprozessen kommt auf die Lehrer/innen ein neues Arbeitsverständnis<br />
zu. Ihre Hauptarbeit leisten Lehrer/innen demzufolge außerhalb des eigenen Unterrichts.<br />
Schüler/innen übernehmen mehr Verantwortung für das eigene Lernen, das zeitlich wesentlich<br />
über die engen Grenzen des Unterrichts ausgeweitet wird. Nicht mehr nur schulisches<br />
Lernen, sondern Lernen außerhalb der Schule, das in der Schule aufgegriffen und weiterentwickelt<br />
wird, findet statt und wird von den Lehrer/innen konstruktiv begleitet. Dies bringt<br />
ein zeitlich wie örtlich wesentlich erweitertes Lernverständnis mit sich. Die Aufgabe der Abteilungsleitung<br />
besteht wesentlich im Change Management. Abteilungsleiter fungieren als<br />
Motivatoren und Transferarbeiter, als Multiplikatoren für andere Bildungsgänge. Die Aufgabe<br />
der Schulleitung ist die eines Ressourcengebers und Weichenstellers.<br />
Von kaum zu unterschätzender Bedeutung ist zur Sicherung einer reibungslosen Umsetzung<br />
der Veränderungsprozesse die Veränderung und Intensivierung der Kommunikationsstrukturen.<br />
Es wurden regelmäßige Treffen als jour fixes vereinbart, für die seitens der Schulleitung<br />
Zeit und Räume bereitgestellt wurden. Von den Teams wird erwartet, dass sie sich an Ter-<br />
4 King, A. (1993): From Sage on the Stage to Guide on the Side. In: College Teaching, 41 (1), S.<br />
30-35, zitiert nach: Bill Chapman’s Classroom Tools (2003). (Online: http://www.classroom<br />
tools.com/king.htm, Zugriff: 18.3.2005).<br />
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