3.1.2 Business Plan - FOM-Wiki

Management Basics 

Prof. Dr. Arun Chaudhuri 

- Einführung – 

Management Basics 

1

Was ist Management ? 

Management (englisch management = Leitung, Führung; von 

lateinisch "manum agere"="an der Hand führen") oder auch 

Unternehmensführung entspricht im betriebswirtschaftlichen 

Zusammenhang der Betriebsführung (synonym: 

Unternehmensführung). 

Aufgabe eines Managers ist die Planung, Durchführung, 

Kontrolle und Anpassung von Maßnahmen zum Wohl der 

Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran 

Beteiligten (Anspruchsgruppen = Stakeholder) unter Einsatz 

ihm zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen. 


Definition Management 

2

Management- 

Entscheidungsprozesse 

KONTROLLE 

Ergebnisse/ 

Abweichungen messen 

Anpassungsentscheidungen 

treffen 

Unternehmensführung als Funktion 

Unternehmensführung 

STEUERUNG 

Aufgaben u. 

Verantwortung 

festlegen 

Einsatz planen 

Mitarbeiter motivieren 

und anleiten 


PLANUNG 

Ziel bestimmen 

Analysen durchführen 

Strategien u. 

Maßnahmen 

auswählen 

3

Die Funktion eines Managers 


4

„Management-By“-Konzepte 

- Management by Decision Rules: Verhaltensregeln werden 

vorgegeben (Beisp: Schadensregulierung in Versicherung) 

- Management by Results: Leistungsorientiert � Ehrgeizige 

Leistungsvorgabe führt zu höheren Leistungen 

- Management by Exception: Delegation und Festlegen von 

Ermessensspielräumen � Abweichungen werden mitgeteilt! 

- Management by Participation/....by Motivation 

- Management by Objectives: Durch Zielvereinbarung und Kontrolle 

+ Beitrag des Mitarbeiters zu übergeordneten Zielen 

+ Aktive Teilnahme an Zielformulierung 

+ Klare Zielvorgaben 

+ Zielvereinbarungsgespräch 


6

“Management-By”-Konzepte der anderen Art … 


7

2.3 Unternehmerische Fragestellungen 

Erfolg 

Geschäftsmodell 

Geschäftsmöglichkeit 

Geschäftsidee 

Management Basics / Dr. Clemens C. Jäger 

44


Zusammenhang zwischen Wissenschaft & Wirtschaft 

Marktvolumen 

5* 

5 

Wirtschaft 

4 

3 

Entrepreneurship 


2 

1 

Innovationsgrad 

Wissenschaft 

45

Ablaufschema: 


1. Die Mischung aus bisherigen Geschäftskonzepten / Produkten und innovativen 

Ideen aus der Wissenschaft bilden oft die Grundlage für… 

2. eine Geschäftsidee 

3. Entrepreneurship = Unternehmertum und bildet den Prozess von der 

Geschäftsmöglichkeit bis hin zum marktfähigen Produkt. 

4. Ein erfolgreiches Produkt wird sich dann am Markt etablieren. 

5. Nach einen bestimmten Zeitraum nimmt das Interesse am Produkt ab. 

Ausnahme bilden hier die „Longseller― oder auch „Evergreens― = 5* 


46

Lernziele 

� Erklärung der Begriffe: Umsatz, Gewinn, Kosten, Break-Even-Point 

� Möglichkeiten zur Ideenfindung sowie deren Vor-/Nachteile 

� Charakteristika der Teambildung 

� Vor-/Nachteile der Teambildung 

� Charakteristika von Scoringverfahren 


Kapitel 3.1 

49

Produkt-/Unternehmenslebenszyklus 

Wir 

befinden 

uns hier! 


3.1 Gründungsphase 

50

Umsatz = Erlöse = Absatzmenge x Nettoverkaufspreis 

vereinfacht Menge x Preis 



Gewinn = Unterschiedsbetrag zwischen Erlösen und Kosten, man 

unterscheidet u.a. zwischen Periodengewinn und 

Stückgewinn. 

Kosten = Monetär (= in Geldeinheiten) bewerteter Faktorverzehr 

zur Erstellung einer betrieblichen Leistung. Faktorverzehr 

z.B. Güter oder Dienstleistungen. 

Sonderfall: Opportunitätskosten 

Break-Even-Point = Gewinnschwelle, der Punkt an dem 

Kosten und Erlöse gleich groß sind und 

weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet wird. 

53

Kf 

Fixe Kosten 

Die fixen Kosten sind unabhängig vom Auslastungsgrad z.B. Miete 

Kv 

Variable Kosten 

m 

m 

Die variablen Kosten sind abhängig vom Auslastungsgrad z.B. Materialeinsatz 


kf 

kv 


Fixe Stückkosten 

Variable Stückkosten 

m 

m 

54

K 

Gesamtkosten 

m 

KG 

Kf 

k 



Gesamte Stückkosten 

KV kg 

kv 

kf 

m 

55

Der Gründungswille im Zeitverlauf 


3.1.1 Geschäftsidee 

56

Möglichkeiten zur Ideenfindung 

Methoden 

Intuitiv kreative 

Systematisch-Analytische 

Methoden 

Methoden 



Assoziation Konfrontation 

Brainstorming und angelehnte Konzepte 

1. Klassisches Brainstorming 

2. Anonymes Brainstorming 

3. Didaktisches Brainstorming 

1. Methode 635 

Brainwriting Methoden 

2. Kartenumlauftechnik 

1. Morphologischer Kasten 

2. Morphologische Tabelle 

3. Attribute Listing 

4. Funktionsanalyse 

5. Progressive Abstraktion 

1. Klassische Synektik 

2. BBB-Methode 

3. Reizwort Analyse 

4. Force Fit Spiel 

5. Forced Relationship 

6. Semantische Intuition 

1. Morphologische Matrix 

2. TILMAG-Methode 

3. Systematische Reizobjekte-Ermittlung 

57

Möglichkeiten zur Ideenfindung 



Interviewvorbereitung Interviewdurchführung Interviewnachbereitung 

� Anbahnung des Interviews 

� Fachliche Vorbereitung des 

Interviews 

� Erarbeitung eines 

Interviewleitfadens 

� Eröffnung des Interviews 

(Ziele und Nutzen) 

� Informationsgewinnung 

(klassischer Dialog) 

� Abschluß des Interviews 

(Zusammenfassung, offene 

Punkte, weiteres Vorgehen) 

Experteninterviews 

� Auswertung des Interviews 

� Bewertung der Information 

� Dokumentation der 

Information 

� Formaler Abschluß des 

Interviews 

58

1) Kundennutzen 

2) Technologie 



Ideenprüfung durch Scoringverfahren 

Erfolgskriterien Gewichtung 

3) Alleinstellungsmerkmal 

4) Zahlungsbereitschaft 

5) Einnahmepotential 

6) Elektronische Wertschöpfung 

Gesamtsumme: 

(x) 

0,35 

0,20 

0,15 

0,15 

0,10 

0,05 

1,00 

Realisierungspotential (y) 

niedrig hoch 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Kriterienwert 

(x * y) 

Bewertungsskala: 1-4 schlecht 4,1-7 befriedigend 7,1-10 gut 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

3,15 

1,00 

0,90 

1,35 

0,20 

0,15 

6,75 

64

Kritik am Scoring-Verfahren 

Kriterienkatalog nicht immer 

vollständig und praktikabel 

Kriterien nicht immer unabhängig 

voneinander 

Auswahl der Kriterien meist auf 

Zufallsbasis 

Probleme der Skalenbewertung 

kommen zu tragen 

Beurteilung der Kriterien erfolgt durch 

Experten nicht immer risikoneutral 

� Grundsätzlich ist diese 

Entscheidungsfindung problematisch 

(Höchste Punktezahl entscheidet) 

� Minimum-Punktzahl-Entscheidung 

mag besser erscheinen 

� Qualitative Kriterien sollten 

hinzugefügt werden 

� Bei geringen Unterschieden im 

Punktergebnis kann die Beurteilung 

einer Alternative schwierig werden 



Nachfolgende Analysen 

zur konkreteren 

Bewertung der 

Alternativen ist 

notwendig. 

65



Ideenprüfung durch Wirtschaftlichkeitsanalyse 

Schätzung / 

Geschäftskosten 

„Best Case“ 

Szenario 

„Middle Case“ 

Szenario 

„Worst Case“ 

Szenario 

Einnahmen 250.000.-Euro 200.000.- Euro 175.000.- Euro 

Online Verkauf 220.000.- Euro 175.000.- Euro 155.000.- Euro 

Online Werbung 30.000.- Euro 25.000.- Euro 20.000.- Euro 

Kosten 

Löhne 

Miete 

Marketing / Werbung 

Beratungskosten 

Fuhrpark 

Gewinn / Verlust 

180.000.- Euro 200.000.- Euro 220.000.- Euro 

90.000.- Euro 

50.000.- Euro 

20.000.- Euro 

15.000.- Euro 

5.000.- Euro 

+70.000.- Euro 

100.000.- Euro 

50.000.- Euro 

30.000.- Euro 

15.000.- Euro 

5.000.- Euro 

120.000.- Euro 

50.000.- Euro 

30.000.- Euro 

15.000.- Euro 

5.000.- Euro 

+- 0,00 Euro - 45.000.- Euro 

66

Kompetenzebenen 

Methodische 

Kompetenz 

Fachliche 

Kompetenz 

Soziale 

Kompetenz 

Personale 

Kompetenz 



67



Gründungsteam (klassische und spezifische Definition): Zwei oder mehr Personen, die eine neue 

Organisation gründen und daran partizipieren (innerer Kreis): 

Gründung Innerer Kreis Äußerer Kreis 

Gründungsteam: Ein Team, das Wachstum und 

Wertschöpfung als oberstes Ziel verfolgt und 

unternehmerische Handlungszüge zeigt. Gründer und 

Teammitglieder, die zu einem späteren Zeitpunkt der 

Gründung dazu stoßen � Beginn des äußeren Kreises. 

68

Teambildung 



Vorteile der Teambildung Nachteile der Teambildung 

� Erhöhung der Kapazitäten 

� Schwächen einzelner Teammitglieder 

werden durch heterogene Teams 

kompensiert 

� Fähigkeiten von Gründern können 

miteinander kombiniert werden 

� Gründung von Teams ist 

sozialpsychologisch zweckmäßig (z.B. 

Unterstützung, Motivation, Sicherheit) 

� Höheres Konfliktpotential z.B. durch 

Mobbing, Gruppenzwang etc. 

� Fluktuationen im Gründungsteam 

können zur Auflösung des Teams und 

somit zur Unternehmensauflösung 

führen 

� Entscheidungsprozesse dauern 

tendenziell länger 

� Sehr homogene Teams tendieren zur 

Einseitigkeit 

69

� Charakteristika eines Business Plans 

� Ziele eines Business Plan 

� Elemente eines Business Plan 

Lernziele 

� Merkmale der wichtigsten deutschen Rechtsformen 

� Veränderungen durch das MoMiG 

� Charakteristika des strategischen Managements 

� Erklärung des Market-based-View und Resource-based-View 

� Wege zur Zielbildung 

� Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Planung 

� Beschreibung der Umwelt-/Unternehmensanalyse und des SWOT-Analyse 

� Wege & Ablauf der Strategieimplementierung 

� Detaillierte Beschreibung des Marketing-Mix 


Kapitel 3.1.2 

72

� Charakteristika der Liquiditätsplanung inkl. Kennzahlen und Cash-flow 

� Grundzüge der GuV-Rechnung 

� Grundzüge der Bilanz 

� Funktionen der Bilanz benennen und erklären 

� Erklärung/Definition der folgenden Rentabilitäten: 

1. EK-Rentabilität 

2. FK-Rentabilität 

3. GK-Rentabilität 

4. Betriebs-Rentabilität 

5. Umsatz-Rentabilität 

Lernziele 


Kapitel 3.1.2 

73


3.1.2 Business Plan 

Business Plan* = Schriftliches Dokument, welches das 

Konzept des neu zu gründenden 

Unternehmens beschreibt. 

Der Business Plan hat zwei Adressaten 

bzw. Zielgruppen: 

1) Gründer 

systematische Analyse der 

Geschäftsidee 

2) Potentielle Investoren 

für sie ist der Business Plan ein 

Beteiligungsangebot mit umfassenden 

Informationen 

74



Business Plan, Ziele der Erstellung eines Business Plans 

1 

2 

3 

Instrument zur Kapitalakquisition 

Fahrplan für Gründer 

• Business Plan Wettbewerbe 

• Venture Capital Geber 

• Business Angels 

• Banken etc. 

Strukturierung von Ideen und 

Implementierung; Plan für eine frühe 

Unternehmensentwicklung 

Verständnis der eigenen Idee Klarheit über Vorgehen Umsetzung 

• Produkt / Service 

• Kunden 

• Stärken / Schwächen 

• Ziele 

• Vorgaben 

Internes und externes Controlling 

• Strategien 

• Marketingplan 

• Finanzierungsbuget 

76

Formale Anforderungen: 

Verständlich 

Leserfreundlich 

Prägnant 

• maximal 25-30 Seiten + 10-15 Seiten Anhang 



Klare Gliederung, verständliche und sachliche 

Sprache, präzise Formulierung 

Einheitliches Format, Schriftgröße mindestens 12 

Punkt, Übersichtliche Charts, keine einkopierten 

Abbildungen, keine reine Fotoshow 

Konzentration aus das wesentliche 

• Business Plan muß den Leser „fesseln“, Vorstellungskraft wecken 

77

Der Business Plan ist die Chance für… 

Systematisches Vorgehen 

Entscheidungsdruck 

Probelauf 

Kommunikation 



Der Businessplan zwingt dazu eine Idee 

systematisch zu durchdenken und präzise zu 

formulieren. 

Die notwendigen Angabe erzwingen 

Entscheidungen und fokussiertes Vorgehen. 

Übung für den Ernstfall. Das Aufdecken von 

inhaltlichen Defiziten kosten in dieser Phase 

weniger als im „Ernstfall―. 

Grundlage für Gespräche zwischen den 

Gründern und potentiellen Investoren für EK und 

FK. 

78

Elemente des Business Plans: 

1) Management Summary 

2) Unternehmen 

3) Produkte /Anwendung und Herstellung 

4) Markt & Wettbewerb 

5) Marketing & Vertrieb 

6) Management & Organisation 

7) Finanz-/Dreijahresplanung 

8) Chancen & Risiken 

9) Finanzbedarf 



79

1) Management Summary 



Wird häufig auch als „Executive Summary― bezeichnet. Hierbei wird 

der Inhalt des Business Plans komprimiert verdichtet. Dadurch soll 

erreicht werden, dass außenstehende Dritte in sehr kurzer Zeit 

entscheiden können, ob die detaillierte Prüfung des gesamten 

Business Plans sinnvoll ist. 

Inhalt: 

� Geschäftsidee 

� Branche 

� Finanzierungsphase 

� Kapitalbedarf 

� Maximal 2 Seiten 

80

2) Unternehmen 

Unternehmensprofil 

• Gründung 

• Rechtsform 

• Bestehendes 

Produktprogramm 

Besitzverhältnisse 

• Firmeninhaber 

• Beteiligungen 

• Partner 



Unternehmensziele 

• Ausgangslage 

• Angestrebte Ziele 

• Geplante Strategie 

81

Bezeichnung 

Rechtsform 

Abschluss & 

Vertrag 

Handwerksrechtliche 

Vorschriften 

Eintrag ins 

Handelsregister 

Komplexität 

Einzelunternehmen 


(1 Person als 

Inhaber) 

GbR = 

Gesellschaft 

bürgerlichen 

Rechts 

Personengesellschaft 

OHG = 

Offene Handelsgesellschaft 


KG = 

Kommanditgesellschaft 


Nicht notwendig formfrei formfrei formfrei 

Inhaber mit 

Befähigungsnachweis 

oder 

angestellter 

Betriebsleiter 

Wenn kaufm. 

Unternehmen 

(Größe) oder 

freiwillig, dann 

Zusatz e.K. 

1 Inhaber mit BN 

(mind. 30% der 

Anteile) oder 

angestellter 


Nicht notwendig 



Anteile) oder 

angestellter 


Ja, Anmeldung 

zum HR notariell 

beglaubigt 





Anteile) oder 

angestellter 


Ja, Anmeldung 


beglaubigt 

GmbH = 

Gesellschaft mit 

beschränkter 

Haftung 

Kapitalgesellschaft 

� Eigene juristische 

Person 

Notariell 

beurkundeter 

Vertrag 

Angestellter 


mit BN 

Ja, Anmeldung 


beglaubigt 

AG = 

Aktiengesellschaft 

Kapitalgesellschaft 

� Eigene juristische 

Person 

Notariell 

beurkundeter 

Vertrag 

Angestellter 


mit BN 

Ja, Anmeldung 


beglaubigt 

relativ gering relativ hoch 

82

Bezeichnung 

Einlage 

Haftung 

Leitung 

Gründungsgesellschafter 

Komplexität 


Gesetzlich nicht 

vorgeschrieben 

Inhaber mit 

Betriebs- und 

Privatvermögen 

GbR = 

Gesellschaft 

bürgerlichen 

Rechts 

Gesetzlich nicht 

vorgeschrieben 

Alle 

Gesellschafter, 

gesamtschuldernisch 

und 

uneingeschränkt 

OHG = 

Offene Handelsgesellschaft 

Keine Mindesteinlage 

Alle 

Gesellschafter, 

gesamtschuldernisch 

und 

uneingeschränkt 

KG = 

Kommanditgesellschaft 

Einlage durch 

Kommanditisten 

in beliebiger 

Höhe 



Komplementär 

gesamtschuldnerisch 

und uneingeschränkt, 

Kommanditisten nur 

mit der jeweiligen 

Einlage 

Unternehmer allein gemeinschaftlich gemeinschaftlich Komplementär 

Ein Inhaber Mindestens zwei 

Gesellschafter 

Mindestens zwei 


Mindestens ein 

Komplementär 

und ein 

Kommanditist 

GmbH = 

Gesellschaft mit 

beschränkter 

Haftung 

Mindestens 25.000 

Euro, jedoch 

Möglichkeit der 

Unternehmergesellschaft 

Betriebsvermögen + 

Gesellschafter: 

In Höhe der Einlage 

Leitung: 

Geschäftsführer, 

Kontrolle: 

Gesellschafterversammlung 



AG = 

Aktiengesellschaft 

Mindestens 

50.000 Euro 

Betriebsvermögen + 

Gesellschafter: 

In Höhe der Einlage 

Leitung: 

Vorstand, 

Kontrolle: 

Hauptversammlung 

Aufsichtsrat 


Aktionär 

relativ gering relativ hoch 

83

MoMiG 



• Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen 

• Rechtskräftig seit 01.11.2008 

Ein zentraler Bestandteile der Reform: 

�Gründung mit einer Stammeinlage von 1 Euro möglich 

� 25% des Gewinns der Gesellschaft müssen angespart werden. Erst wenn 25.000 Euro 

angespart wurden, ist diese Auflage erledigt und die Gesellschaft kann dann auch als GmbH 

ohne Zusatz „Unternehmergesellschaft haftungsbeschränkt‖ firmieren 

� Jeder Geschäftsanteil muss nur noch auf einen Betrag von mindestens einem Euro lauten 

� Verwaltungssitz kann jederzeit ins Ausland verlegt werden 

� Zu Beschleunigung der Rechtsverfolgung gegenüber Gesellschaften muss zukünftig in das 

Handelsregister eine inländische Geschäftsanschrift eingetragen werden. 

� Im Falle der Führungslosigkeit der Gesellschaft werden die Gesellschafter verpflichtet, bei 

Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung einen Insolvenzantrag zu stellen. 

84

3) Produkte / Anwendung und Herstellung 

Kundennutzen 

• Identifizierung der 

Kundenbedürfnisse 

• Problemanalyse, 

Problemlösung 

• Konkreter 

Kundennutzen 

Wettbewerbsvergleich 

• Aufzeigen des 

Wettbewerbsvorsprunges 

• Zusatznutzen 

• USP 

Herstellung, 

Leistungserstellung 

• Entwicklung 

• Herstellung 

• Kapazitäten 

• Qualität 



Kosten, 

Preise 

• Kalkulation 

• Verkaufspreise 

und 

Deckungsbeiträge 

USP = Unique Selling Proposition, beschreibt eine unter marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten 

herausragende Eigenschaft eines Produktes oder eines Markenartikels, wodurch das Produkt gegenüber der 

Konkurrenz überlegende Wettbewerbsvorteile genießt (z.B. Preis, Design, technologischer Fortschritt etc.). 

85

Einfache Deckungsbeitragsrechnung: 

Umsatzerlöse 

- variable Kosten der (abgesetzten) Erzeugnisse 

------------------------------------------------------------ 

= Deckungsbeitrag 1 

- gesamte fixe Kosten der zu ermittelnden Periode 

------------------------------------------------------------ 

= Betriebsergebnis 

� Langfristige Preisuntergrenze = Betriebsergebnis null 

� Kurzfristige Preisuntergrenze = DB 1 null (nur variable Kosten sind gedeckt) 

z.B. Auslastung freier Kapazitäten bei Flugzeugen 



86

4) Markt und Wettbewerb 

1. Gesamtmarkt 

darstellen 

• Analyse und Bewertung von: 

1) Marktpotential 

2) Marktentwicklung 

3) Charakteristika 

• Umfeld 

•Trends 

2. Segmentierung 

des Gesamtmarktes 

• Einteilung in homogene 

Teilgruppe 

• Zielmarkt 

• Kundengruppen 



3. Wettbewerbsanalyse 

durchführen 

• Identifikation und 

Beschreibung 

• Marktanteile 

• Strategie 

• Stärken- und 

Schwächenanalyse 

88

Strategie = strategisches Management 

Anforderungen an die 

Beziehungen zur Umwelt 

• Auf Änderungen in der Umwelt muss 

schnell regiert werden. 

• Voraussetzung hohe Umweltsensibilität. 

• Offenheit, Marktnähe, 

Kundenorientierung, 

Kooperationsfähigkeit 

• Früherkennungssysteme, IR, flexible 

Organisationsstrukturen 

3.1.2 Business Plan / Strategie 

Anforderungen an die Unternehmen 


Anforderungen an die Binnen- 

struktur des Unternehmens 

• Äquivalent zur Umweltorientierung 

• Wichtige Bereiche sind hier die 

Flexibilität, Kreativität sowie die 

Innovationsbereitschaft und 

Innovationsfähigkeit des Unternehmens 

• Entwicklung von leistungsstarken 

Ressourcen, Potentialen und 

Kompetenzen ist langfristig unabdingbar 

89


Strategisches Management = Befasst sich mit der 

zielorientierten Gestaltung unter strategischen, langfristigen, 

globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten 

Aspekten. Es umfasst die Gestaltung und gegenseitige 

Abstimmung von: 

1. Planung 

2. Kontrolle 

3. Information 

4. Organisation 

5. Unternehmenskultur 

6. Strategischen Leistungspotentialen 


90


Grundlage für den Market-based-View ist das „Structure- 

Conduct-Performance-Paradigma― nach Mason/Bain 

Marktstruktur 

(=Structure) 

Market-based-View 

Marktverhalten 

(=Conduct) 

� Folgt einer „Outside-in-Perspektive― 

� Erfolgsfaktoren werden aus den Marktanforderungen bzw. der 

Umwelt abgeleitet 

� Nachteil: reaktive, defensive Grundposition, Innovationen 

werden tendenziell vernachlässigt 

� Bekannter Vertreter: Michael Porter 


Marktergebnis 

(=Performance) 

91

� Perspektivwechsel zum reaktiven Market-based-View 

� Quelle des Erfolges ist die Qualität der Ressourcen 

Potential 

(=Ressourcen) 


� Ressourcen = Speicher spezifischer Stärken die es ermöglichen, die 

Unternehmung in einer veränderten Umwelt erfolgreich zu positionieren und 

somit langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. 

Arten von Ressourcen: 

Resource-based-View 

Strategie Performance 

1. Tangible (=greifbare) Ressourcen z.B. Fertigungsanlagen, Patente 

2. Intangible (= nicht greifbare) Ressourcen z.B. Image 

3. Human-Ressources, umfasst Know-How, Fähigkeiten, Erfahrungen und 

Motivation der Mitarbeiter 


(=Gewinn) 

92


Entwicklung zur strategischen Planung 

Market-based-View Resource-based-View 

Strategische Planung 


93


Strategische Planung = Informationsverarbeitender Prozess zur 

Abstimmung von Anforderungen der Umwelt 

mit den Potentialen des Unternehmens in der 

Absicht, mit Hilfe von Strategien den 

langfristigen Erfolg des Unternehmens zu 

sichern. 

Komponenten der strategischen Planung: 

1. Zielbildung 

2. Umweltanalyse 

3. Unternehmensanalyse 

4. Strategiewahl 

5. Strategieimplementierung 

6. Ggf. strategische Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) 

Umweltanalyse und Unternehmensanalyse werden zusammen auch als 

strategische Analyse bezeichnet. 


94

1) Zielbildung 



95



96

2) Umweltanalyse 



97

2) Umweltanalyse 


Wettbewerbskräfte „Five Forces“ nach Michael Porter 

Auf allen fünf Ebenen stark ausgeprägter Wettwerber: Fluglinien, Textilien, Hotels 


98

3) Unternehmensanalyse 


Zielsetzung der Unternehmensanalyse ist ein System von Stärken 

und Schwächen eines Unternehmens. Der Weg zu einer Stärken- 

Schwächen-Analyse beinhaltet drei Schritte: 

1. Ermittlung der Quellen von Stärken und Schwächen. Ein Instrument 

ist die Wertkettenanalyse von Porter. 

2. Ob eine Stärke oder Schwäche zu einem strategischen Erfolgsfaktor 

wird, bestimmt die Wettbewerbssituation. Deshalb ist auch immer 

eine Konkurrenzanalyse durchzuführen. 

3. Empirisch abgesicherte Messung der Bedeutung der strategischen 

Erfolgsfaktoren und Auswahl der notwendigen Strategien. 


99

Wertekette nach Porter: 


Primäre Aktivitäten sind direkt mit der Herstellung und dem Vertrieb 

des Produktes verbunden. Unterstützende Aktivitäten unterstützen 

die Primäraufgaben. 


100

Konkurrenzanalyse: 


1. Stärken und Schwächen sind stets relative Größen im 

Verhältnis zur Konkurrenz. 

2. Deshalb ist die Stärken- und Schwächenanalyse untrennbar 

mit der Konkurrenzanalyse verbunden. 

3. Die Konkurrenzanalyse besteht aus 4 Schritten: 

� Beschreibung der gegenwärtigen Strategie der Konkurrenten 

� Analyse der Selbsteinschätzung der Konkurrenten und ihrer 

Bewertung der Branche 

� Ermittlung der Stärken und Schwächen der Konkurrenten 

� Identifikation der zukünftigen Ziele der Konkurrenten 

Problem: Informationsbeschaffung 


101

SWOT-Analyse: 


1. Kombination von Unternehmensanalyse und Umweltanalyse 

2. Entwickelt von der Harvard Business School 

Strengths & Weaknesses = Stärken & Schwächen Unternehmensanalyse 

Opportunities & Threats = Chancen & Risiken Umweltanalyse 

3. Stellt einen konkreten Zusammenhang sowie 

Abhängigkeiten zwischen Unternehmen und Umwelt her 


102

4) Strategiewahl 

Kostenführerstrategie 

1. Ziel: preisgünstigster Wettbewerber 


2. Erfordert eine rigorose Politik der Kostensenkung. 

Möglich Maßnahmen: 

� Ausnutzung von Lernkurveneffekten 

� Fixkostendegression 

� Standardisierung 

� Durchforstung der Kostenstruktur 


103

Differenzierungsstrategie: 


1. Ziel: Herstellung und Angebot von Produkten die sich in Qualität und 

Service von den Konkurrenzprodukten deutlich abheben. Dadurch 

soll die Preiselastizität der Nachfrage verringert werden. Es wird ein 

monopolistischer Bereich geschaffen oder ein vorhandener 

monopolistischer Bereich vergrößert. 


104

Nischenstrategie: 


1. Ziel: Ausrichtung auf ein ganz bestimmtes und eng 

abgegrenztes Käufersegment. Es wird ein Teilmarkt mit einer 

Personengruppe von spezieller Bedürfnisstruktur bedient. 

2. Beispiele: 

� Ausrüstungen für seltene Sportarten 

� Taschenuhren von Patek Philippe 

� Ferrari Sportwagen 


105


5) Strategieimplementierung umfasst drei Aufgaben: 

1. Die sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in 

Einzelmaßnahme 

2. Die organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der 

Strategieimplementierung 

3. Die personale Aufgabe: Schaffung persönlicher 

Voraussetzungen für die Implementierung 

Strategieimplementierung umfasst alle Aktivitäten, die zur 

Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind. 


106

6) Strategische Kontrolle: 


1. Umfasst nicht nur den Soll-Ist-Vergleich 

2. Begleitet die Planung als kontinuierlichen Prozess 

3. Besteht aus: 

� Strategischen Prämissenkontrolle 

� Strategischen Planfortschrittskontrolle 

� Kontrolle der strategischen Potentiale 

4. Ferner werden im Rahmen eines Kontrollsystems bestimmt: 

� Kontrollträger 

� Kontrollprozess 

� Kontrolltechniken 

� Kontrollbereiche 

� Kontrollrechnung 


107


„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich.― 


108


Strategische Kontrolle 

= Ein systematischer Prozess, der 

parallel zur strategischen Planung 

verläuft und durch Ermittlung von 

Abweichungen zwischen Plangrößen 

und Vergleichsgrößen den Vollzug und 

die Richtigkeit der strategischen 

Planung überprüft. 


109

5) Marketing & Vertrieb 

Produktpolitik Preispolitik 

Marketing-Mix 

Distributionspolitik Absatzförderung 



110

Produktpolitik 

Studi-VZ 



Produktentwicklung, Eigenschaften 

Name, Markenartikel 

Einsatz, Leistung 

Wettbewerbsvorteil 

Einzelprodukt, Baukasten 

Ausstattung, Verpackung 

Gesetzliche Vorschriften 

Genehmigung, Tests 

Schutzrechte, Patente 

Service, Gewährleistung 

§ 355 BGB, § 312 d BGB 

Geschäftsidee Produkt/Anwendung Produktpolitik 

111

Preispolitik 

Wettbewerbsorientierung 

Nachfrageorientierung 

Nutzenoptimierung 

Kostenorientierung 

Preise in Relation zum Wettbewerb 



Preise in Abhängigkeit von der Nachfrage 

Bei einigen Produkten gibt es keinen kalkulatorischen 

Zusammenhang zwischen Kosten und Preisen: 

Innovationen, exklusive Produkte � hoher Zusatznutzen 

I.d.R. Kosten plus Gewinnzuschlag: 

� Preis vorrangig, Service untergeordnet 

� Volumengeschäft, große Stückzahlen 

Preispolitik setzt voraus: Detaillierte Kenntnis der eigenen Kosten 

112

Distributionspolitik 

= Wahl der Absatzwege 

Unternehmen 



Entscheidungskriterien: 1) Produktkategorie, Preis , Kauffrequenz, Wettbewerber 

2) Wirtschaftlichkeit, Kontrolle, Flexibilität 

Direkt 

(konventionell) 

Eigene 

Organisation 

Direkt 

Internet 

(neu) 

Indirekt 

Handelsvertreter, Agenturen 

Einzelhandel Großhandel Versand 

Kunden (Weiterverarbeiter, Endverbraucher) 

113

Absatzförderung 

wer? sagt was? wodurch? wem? 

Kommunikator Botschaft Medium Empfänger 

Zur Absatzförderung gehören regelmäßig: 



1. Werbung (TV, Internet, Zeitungen, Radio, Plakate etc.) 

Wirkung 

2. Verkaufsförderung (Messen, Ausstellungen, Vorführungen, Rabatte etc.) 

3. Public Relations (Unternehmens-/Produktnachrichten) 

114

6) Management & Organisation 

I. Management: 



� Aspekt mit entscheidender Bedeutung Managementteam 

� Teilweise wichtiger als das sowieso erfolgversprechende 

Unternehmenskonzept 

� Positiv wirkt regelmäßig die Darstellung der unterschiedlichen 

Qualifikationen der Teammitglieder 

� Ebenfalls wichtig: guter persönlicher Zusammenhalt im Team 

� Human Ressource = Humankapital 

115

Human Resource = Humankapital: 

1. Ebene des Individuums 



� Bezeichnung aller Fähigkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften eines 

Menschen die für die Produktivität relevant sind 

2. Ebene des Unternehmens 

� Gesamtheit des individuellen Humankapitals der Mitarbeiter 

� Humankapital ist immaterielles Vermögen 

� Bestimmt mit dem Realkapital den Wert des Unternehmens 

116

II. Organisation: 

Darstellungsform Organigramm 

Mustermann AG 

Aufsichtsrat 

Vorstand 

kontrolliert 



berät 

berät 

Technischer Beirat Juristischer Beirat 

Finance Administration IT-Entwicklung Public Relations Law 

HR 

117

� Schnelle Übersicht über die internen Strukturen 

� Ggf. mit Angabe der Mitarbeiterzahl 

Organisationsarten: 

1. Linienorganisation (Einlinienorganisation, 

Mehrlinienorganisation, Stablinienorganisation) 

2. Spartenorganisation 

3. Matrixorganisation 

4. Projektorganisation 



118

7) Finanz-/Dreijahresplanung 

Erfaßt im wesentlichen folgende Rahmendaten: 

1. Investitionen 

2. Betriebsmittelbedarf 

3. Liquiditätsplanung 

4. Marketingvorhaben 

5. Entwicklungsvorhaben 



119

Erfassung der 5 Rahmendaten durch: 

Liquiditätsplanung 

Gewinn-/Verlustrechnung 

Zeitraumbetrachtung 

Bilanzen 

Stichtagsbetrachtung 



Erhaltung der Zahlungsfähigkeit des 

Unternehmens. Berücksichtigung aller 

Ein-/Auszahlungen 

Saldo aus Erträgen und Aufwendungen. 

Gesetzlich vorgeschrieben. Muss 

gemeinsam mit der Bilanz bei Finanzamt 

eingereicht werden. 

Überblick über die Vermögens- und 

Eigenkapitalentwicklung. Basis für 

Kennzahlen z.B. 

• Eigenkapitalquote 

• Eigenkapitalrentabilität 

120

I. Liquiditätsplanung 

Bedeutung der Liquidität: 



Mangelnde Liquidität ist neben einer zu geringen 

Eigenkapitaldecke bzw. Überschuldung die häufigste 

Insolvenzursache bei Unternehmungen. Mangelnde 

Liquidität tritt häufig überraschend ein, vor allem, wenn in der 

Unternehmung nur eine unzureichende Liquiditätsplanung 

durchgeführt wird. 

121

I. Liquiditätsplanung 



� Ziel: Beantwortung der Frage „Wann fallen welche Zahlungen an?― 

Das Unternehmen muss immer in der Lage sein, seinen 

Zahlungsverpflichtungen frist- und vertragsgerecht 

nachzukommen. 

� Eine reine Planung der Kosten und Umsätze reicht für diese 

Zielsetzung nicht aus. Wichtig ist vielmehr die Erfassung der 

Zahlungsströme (Ein-/Auszahlungen) des Unternehmens. 

� Geringe liquide Mittel erhöhen das Insolvenz-/Liquiditätsrisiko, zu 

hohe liquide Mittel beeinflussen die Rentabilität negativ. 

122



123



Liquiditätskennzahlen stellen den kurzfristigen Verbindlichkeiten die Vermögenswerte 

mit gleicher Fälligkeit bzw. Liquidierbarkeit gegenüber 

� Liquidität 1. Grades 



= 

= 

Liquide Mittel 

Kurzfristiges Fremdkapital 

x 100 

Liquide Mittel + kurzfristige Forderungen 


Ein Liquiditätsgrad 2 von rund 100% kann als erstrebenswert betrachtet werden 

= 

x 100 

Liquide Mittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte 


Ein Liquiditätsgrad 3 von rund 200% kann als erstrebenswert betrachtet werden 

x 100 

124

Window-Dressing 



Beispiel: Ein Unternehmen gelangt kurz vor dem Bilanzstichtag zu 

einer Liquidität 2. Grades von 40 % und liegt damit weit unter dem 

regelmäßig geforderten Wert von 100 %. 

40 GE 

Liquidität 2. Grades = x 100 = 40 % 

100 GE 

Am Bilanzstichtag nimmt das Unternehmen einen einwöchigen Kredit 

in Höhe von 200 GE auf und ermittelt damit eine Liquidität 2. Grades 

von 80 %, da sich sowohl die kurzfristigen Verbindlichkeiten als auch 

die liquiden Mitteln um jeweils 200 GE erhöhen. 

240 GE 

Liquidität 2. Grades = x 100 = 80 % 

300 GE 

Das Unternehmen kann hiermit durch eine einfache 

Bilanzverlängerung die Liquiditätskennziffern erheblich verbessern. 

125



Die "Goldene Finanzierungsregel" ("Goldene Bankregel") fordert 

Fristenkongruenz: 

Die Fristigkeit der finanziellen Mittel muss mit der Fristigkeit ihrer Verwendung 

übereinstimmen. Das Kapital soll nicht kürzer befristet sein, als das 

Vermögensmittel benötigt werden. 

Die "Goldene Bilanzregel" konkretisiert diese allgemein gehaltene Richtschnur, 

indem sie die Forderung nach der Verwendung bestimmter Finanzierungsarten 

aufstellt: 

1) In engster Fassung: Das Anlagevermögen ist mit Eigenkapital zu finanzieren. 

2) In weiterer Fassung: Das Anlagevermögen ist langfristig, d.h. mit Eigenkapital 

und langfristigem Fremdkapital zu finanzieren. 

3) In noch weiterer Fassung: Alles langfristig gebundene Vermögen (einschließlich 

langfristig gebundener Teile des Umlaufvermögens) soll langfristig finanziert sein. 

126

Der Cash-flow als Erfolgskennzahl 

� Der Cash-flow wird in zweifacher Weise verwendet: 

1. Analyse der Finanzkraft (Innenfinanzierungskraft) 

2. Analyse der Ertragskraft eines Unternehmens 



� Zahlungsstrom orientierte Kennzahl, bei der aus der Erfolgsgröße 

„Jahresüberschuss‖ alle diejenigen Aufwands-und Erfolgsgrößen eliminiert 

werden, die in der Abrechnungsperiode nicht zu Aus-und Einzahlungen 

führen. 

� Je höher der Cash-flow, um so positiver ist die Liquiditätslage zu beurteilen. 

� Aufgrund seiner weitgehenden Bewertungsunabhängigkeit wird der Cashflow 

auch für erfolgswirtschaftliche Analysen herangezogen. 

127

Berechnung des Cash-flow 



� Konventionell wird der Cash-flow nicht direkt, sondern indirekt ermittelt, 

d.h., ausgehend von der Erfolgsgröße (Jahresüberschuss) werden 

auszahlungsunwirksame Aufwendungen (z. B. Abschreibungen) 

hinzugerechnet und zahlungsunwirksame Erträge (z. B. Zuschreibungen) 

abgezogen. 

Jahresüberschuss (Ergebnis nach Steuern) 

+ Aufwendungen, die nicht zu Auszahlungen geführt haben 

– Erträge, die nicht zu Einzahlungen geführt haben 

= Cash-flow 

� In der Praxis wird der Cash-flow häufig in seiner einfachsten Form 

verwendet: 

Jahresüberschuss 

+ Abschreibungen 

+ Veränderung Rückstellungen 

= Cash-flow 

128

Rückstellungen = (§249 HGB) 



Schulden gegenüber Dritten, deren Eintritt oder Höhe am 

Abschlussstichtag unsicher ist. Diese werden erfasst, um die 

bestehenden Verpflichtungen des Unternehmens richtig darzustellen. 

Die Auflösung von Rückstellungen ist nur möglich, soweit der Grund 

für die Bildung entfallen ist. 

Rücklagen = (§58 AktG) Bei Kapitalgesellschaften sind Rücklagen 

Teil des Eigenkapitals. Sie dienen der Selbstfinanzierung des 

Unternehmens und der Stärkung der Eigenkapitalbasis. Konkrete 

Zwecke sind beispielsweise die Deckung von Verlusten oder künftige 

Investitionen. 

129

II. Gewinn-/Verlustrechnung 

� Abkürzung: GuV 



� Wichtiges Instrument für potentielle Investoren um die zu 

erwartenden Ergebnisse zu beurteilen. 

� Zeitraumbezogene Gegenüberstellungen von Aufwendungen und 

Erträgen. 

� Die Anfangs- und Endbestände der GuV korrespondieren mit der 

Bilanz. 

� GuV & Bilanz bilden den sogenannten Jahresabschluss 

(§ 242 Abs. 3 HGB ) 

� Man unterscheidet in der GuV zwischen zwei Verfahren: 

1. Gesamtkostenverfahren § 275 Abs. 2 HGB 

2. Umsatzkostenverfahren § 275 Abs. 3 HGB 

130



GuV stellt Aufwendungen und Erträge der betreffenden Periode gegenüber 

(§ 242 Abs. 2 HGB) 

Struktur der GuV-Ergebnisse: 

Ergebnis der gewöhnlichen 

Geschäftstätigkeit 

Jahresergebnis 

Betriebsergebnis Finanzergebnis 

Außerordentliches Ergebnis 

131

Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren 

1. Umsatzerlöse 

2. Erhöhung oder Verminderung des Bestands 

an fertigen und unfertigen Erzeugnissen Betriebsertrag 

3. andere aktivierte Eigenleistungen 

4. sonstige betriebliche Erträge 

5. Materialaufwand 

6. Personalaufwand 

7. Abschreibungen 

8. sonstige betriebliche Aufwendungen 

9. Erträge aus Beteiligungen 

Betriebsaufwand 

10. Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen betriebsfremde 

des Finanzanlagevermögens Erträge 

Betriebsergebnis 



14. Ergebnis der 

gewöhnlichen 

Geschäftstätigkeit 

11. 

sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 

12. Abschreibungen auf Finanzanlage und 

betriebsfremdes 

Ergebnis 

20. Jahresüberschuss / 

Jahresfehlbetrag 

Wertpapiere des Umlaufvermögens betriebsfremder 

13. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 

Aufwand 

15. außerordentliche Erträge 

16. außerordentliche Aufwendungen 

18. Steuern vom Einkommen und Ertrag 

19. sonstige Steuern 

ao. Erträge 

ao. Aufwendungen 

17. ao. Ergebnis 

Gesamtbetrag 

Steuern 

132

III. „Plan“-Bilanzen 



Grundlage des Wortes Bilanz (lateinischen Adjektiv bilanx = zwei 

Waagschalen hebend) ist die Vorstellung einer im Gleichgewicht 

befindlichen Waage. 

Die Wesensmerkmale einer Bilanz sind: 

a) Bilanz als Gegenüberstellung zweier Größen an einem 

bestimmten Stichtag 

b) Die Summen der beiden Größen sind gleich 

Aktiva Bilanz zum … 

Passiva 

Vermögen Kapital 

Anlagevermögen Eigenkapital 

Umlaufvermögen Fremdkapital 

Summe Aktiva Summe Passiva 

133

Zusammenhang Bilanz & GuV 

Anlagevermögen 

• Immaterielles AV 

• Sachanlagen 

• Finanzanlagen 

Umlaufvermögen 

• Vorräte 

• Forderungen 

• Wertpapiere 

• Flüssige Mittel 

Rechnungsabgrenzungsposten 

Bilanz 

Eigenkapital 

• Gezeichnetes Kapital 

• Gewinnrücklagen 

• Gewinn-/Verlustvortrag 

• Jahresüberschuss bzw. 

Jahresfehlbetrag 

Rückstellungen 

Verbindlichkeiten 

Rechnungsabgrenzungsposten 

Bilanzsumme Bilanzsumme 

Gewinn-/Verlustrechnung 

Umsatzerlöse 

Bestandsveränderungen 

Sonstige betriebliche Erträge 

Materialaufwand 

Personalaufwand 



Abschreibungen (Anlage- u. Umlaufvermögen 

Sonstige betriebliche Aufwendungen 

Erträge aus Beteiligungen 

Zinserträge 

Abschreibungen (Finanzanlagen u. Wertpapiere) 

Zinsaufwendungen 

= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 

Außerordentliche Erträge 

Außerordentliche Aufwendungen 

= Außerordentliches Ergebnis 

Steuern v. Einkommen u. Ertrag 

= Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag 

134

Funktionen der Bilanz: 



Informationsfunktion Intern und extern, als Grundlage für Kontrolle, Disposition und 

Planung, Bilanzanalyse, Bilanzvergleich 

Rechenschaftsfunktion Intern und extern, gesetzlich und freiwillig, gegenüber 

Eigentümer, Gläubiger und öffentlich-rechtlichen Institutionen 

Dokumentationsfunktion Nachweis inner- und zwischenbetrieblicher Wertbewegungen, 

Nachweis der in der Buchführung aufgezeigten Geschäftsvorfälle 

Sicherungsfunktion Nachweis der Erhaltung und der Möglichkeit der Rückzahlung von 

Fremdkapital gegenüber den Gläubigern 

Ermittlungsfunktion Erfolgsermittlung als Grundlage der Erfolgszurechnung und - 

verwendung sowie als Grundlage der Besteuerung; 

Vermögens- und Kapitalermittlung als Grundlage für 

Auseinandersetzungen, Fusionen, Vergleich, Konkurs 

135

Realität 

(Unternehmen) 

wird abgebildet, 

keine festen 

Regeln 

internes 

Rechnungswesen 

informiert 

Unternehmensleitung 

nach Nominalprinzip abgebildet 

(Abbildungsregeln: z.B. HGB, GoB, 

AktG, Kommentare etc.) 

Kompassfunktion 

Interessenregelung durch den Jahresabschluss 

Jahresabschluss 

= Bilanz & GuV 

informiert 

Rechnungslegungsfunktion 



Ausschüttungssperre(Gläubigerschutz) 

Aktionäre Gläubiger Staat (Fiskus) Arbeitnehmer Lieferanten Kunden 

regelt 

Ausschüttung 

Kompetenzabgrenzungsfunktion 

Nominalprinzip ( Nennwertprinzip ), währungsrechtlicher Grundsatz, demzufolge eine Geldschuld nach 

ihrem Nennwert bewertet werden muss. Inflation und Deflation bleiben z.B. unberücksichtigt. 

Mindestausschüttung(Aktionärsschutz) 

interessierte 

Öffentlichkeit 

136

Bilanz & Rentabilitätsrechnungen: 



� Unter Rentabilität wird eine Beziehungszahl verstanden, bei der eine 

Ergebnisgröße zu einer dieses Ergebnis maßgebend bestimmenden 

Einflussgröße in Relation gesetzt wird. 

� Die Rentabilitätsanalyse ist grundsätzlich aussagefähiger als die 

Betrachtung der absoluten Erfolgsgrößen 

� Ausprägungen: 

� Eigenkapitalrentabilität 

� Gesamtkapitalrentabilität 

� Betriebsrentabilität 

� Umsatzrentabilität 

137

Eigenkapitalrentabilität 



� Die Renditeerwartung der Gesellschafter richtet sich nach den Risiken, 

denen das Haftungskapital ausgesetzt ist. 

� In der Grundversion setzt Eigenkapitalrentabilität das Jahresergebnis in 

Beziehung zum Eigenkapital und bringt somit die „Rendite― des von den 

Anteilseigner investierten Kapitals zum Ausdruck: 

Eigenkapitalrentabilität = 


Eigenkapital + (stille Reserven) 

X 100 

Stille Reserven sind Teile des Eigenkapitals, deren Höhe jedoch aus der 

Bilanz nicht unmittelbar ersichtlich ist und meist unberücksichtigt bleibt. 

138

Gesamtkapitalrentabilität: 



� Die Gesamtkapitalrentabilität ist ein Maß dafür, wie effizient 

das Unternehmen mit den insgesamt zur Verfügung 

stehenden Mitteln gearbeitet hat. 

� Während das Jahresergebnis dem Eigenkapital zugute 

kommt, dienen die Fremdkapitalzinsen zur Bezahlung der 

Fremdkapitalnutzung. Daher werden die Fremdkapitalzinsen 

dem Jahresergebnis wieder hinzugerechnet, so dass eine 

dem Gesamtkapital inhaltlich entsprechende Ergebnisgröße 

entsteht. 

Jahresergebnis + Zinsaufwand 

Gesamtkapitalrentabilität = x 100 

Gesamtkapital + (stille Reserven) 

139

� Die Betriebsrentabilität misst, wie effizient ein Unternehmen seinen 

eigentlichen betrieblichen Zweck erfüllt. 

� Der ordentliche Betriebserfolg wird in der Grundvariante auf das zu seiner 

Erzielung notwendige Vermögen bezogen, d.h. auf das (durchschnittliche) 

betriebsnotwendige Vermögen (capital employed). Das Vermögen kann auf 

der Basis des Jahresabschlusses nicht genau nach seiner 

Betriebsnotwendigkeit abgegrenzt werden; deshalb muss es geschätzt 

werden. 

Immaterielles Anlagevermögen 

+ Sachanlagevermögen 

+ Vorräte (abzgl. Anzahlungen) 

+ Kundenforderungen 

– Lieferverbindlichkeiten 

= Betriebsnotwendiges Vermögen 

� Mögliche Schätzfehler bei der Abgrenzung des nicht-betriebsnotwendigen 

Vermögens können dazu führen, dass die ausgewiesene Betriebsrentabilität 

wenig aussagefähig ist. Allerdings interessiert hierbei vor allem der Zeitvergleich. 

(ordentlicher) Betriebserfolg 



Betriebsrentabilität = 

(durchschnittliches) betriebsnotwendiges Vermögen 

x 100 

140

Umsatzrentabilität/Umsatzrendite 

Umsatzrentabilität 2 = 



� Die Umsatzrentabilität gibt die durchschnittliche aus dem Umsatz 

erwirtschaftete Marge an. 

� Die Kennzahl 1 ist zu wählen, wenn der Forderung Rechnung getragen 

werden soll, nur korrespondierende Größen zueinander in Beziehung zu 

setzten. 

Bei der Kennzahl 2 wird hingegen der gesamte Jahreserfolg – auch aus 

Randbereichen – in die Betrachtung einbezogen. 

Umsatzrentabilität 1 = 

= operative Marge 

(ordentlicher) Betriebserfolg 

Umsatzerlöse 


Umsatzerlöse 

x 100 

x 100 

� Im Gegensatz zur Berechnung der Eigen-, Gesamt-und Betriebsrentabilität 

ergeben sich bei der Ermittlung der Umsatzrentabilität keine 

Bewertungsprobleme durch stille Reserven oder nicht betriebsnotwendiges 

Vermögen. 

141

8) Chancen & Risiken: 

� Planzahlen basieren naturgemäß auf Annahmen 



� Deshalb sollten die Unternehmensgründer mögliche Abweichungen 

anzeigen um den Realitätsgrad der Planungen zu unterstreichen. 

� Eine Möglichkeit für eine solche Darstellung wäre z.B. die 

Szenarioanalyse 

� Szenarien = plausible und begründbare Zukunftsbilder für ein 

bestimmtes Themenfeld. Basieren auf komplexen 

Systemen miteinander verknüpften Einflußfaktoren. 

Beschreiben zukünftige Situationen als auch den dazu 

hinleitenden Entwicklungspfad. 

142



143

9) Finanzbedarf: 



� Der Finanzbedarf eines Unternehmens ergibt sich aus der erfolgten 

Finanzplanung des Business Plans (Punkt 7). 

� Der Finanz- bzw. Kapitalbedarf wird durch Fremdkapital und/oder 

Eigenkapital gedeckt. 

� Bildet die Grundlage für die Beteiligungsverhandlungen mit 

Investoren. 

144

Fallstudie aus einem Unternehmensplanspiel 

Deckungsbeitrag DB = 

Erzielter Preis – varibable Kosten = 

P - K v

Fallstudie: Der kranke Buchhalter 

Am 1. Januar vor 2 Jahren wurde Buchhalter 

Maier krank und erst zu Weihnachten des 

gleichen Jahres aus dem Krankenhaus 

entlassen. Schlimme Geschichte! Als 

Buchhalter hatte er die Jahreskosten für 

sein Auto sehr detailliert zusammengestellt. 

Die Kosten betrugen bis dahin: 

Kfz-Steuer EUR 240,--, 

Versicherung EUR 500,-- 

und Wertverlust EUR 2.250,--; 

also zusammen EUR 2.990,--.

Fallstudie: Der kranke Buchhalter II 

Bis Jahresende würde er nur 100 km fahren, um mit seinen 

Verwandten Sylvester zu feiern. Nachdem er errechnet hatte, dass 

diese Fahrt ihn 

EUR 30,00 / km 

( = EUR 29,90/km + EUR 0,10/km Benzinkosten) 

kosten würde, fuhr er mit einem Taxi zum Verwandtenbesuch, das 

nur EUR 1,00/km kostete. 

Von den ersparten 

(EUR 30,00/km - EUR 1,00/km) * 100 km = EUR 2.900,-- 

überwies er der "Stiftung für Kostenrechner" EUR 2.000,-- und hob 

den Rest von EUR 900,-- für schlechte Zeiten auf.

Fallstudie: Der kranke Buchhalter III 

Die Verwandten schüttelten den Kopf über seine Entscheidung. 

Ein befreundeter Buchhalter bestätigte aber, dass die 

Kostenaufstellung und die Berechnung als solche absolut korrekt 

waren. 

Wie würden Sie entscheiden ? 

Antwort: Das Taxi ist die schlechtere Wahl, da die Fixkosten für das Auto sowieso anfallen "ehdakosten"

Kurzfristige Entscheidungen in Vertrieb, Produktion und Beschaffung 

� Bestimmung von Preis-Untergrenzen 

� Bestimmung eines optimalen Produktionsprogramms 

(bei Kapazitätsengpässen) unter 

Maximierung des Gesamtdeckungsbeitrages 

� Bestimmung eines optimalen Produktabsatzplanes 

(bei Kapazitätsengpässen und 

beschränkten Absatzmärkten) unter Maximierung 

des Gesamtdeckungsbeitrages. 

� Exakte Vergleichbarkeit finanzieller Erfolge 

verschiedener Produkt-/Kundengruppen

Grundsätze der Deckungsbeitragsrechnung 

� Aufteilung der gesamten Kosten in die variablen und fixen 

Kostenbestandteile. 

� Bei der Deckungsbeitragsrechnung wird das Verursacherprinzip in 

der Kostenrechnung berücksichtigt. 

� Die Vollkostenrechnung setzt eine Proportionalität zwischen 

Gesamtkosten und Menge voraus, die selten vorhanden ist. 

� Die Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht die Beurteilung der 

Wirtschaftlichkeit jeder Stufe im Unternehmen unter Ausschluss 

der Kosten, die an anderen Stufen verursacht wurden und ist daher 

eine wesentliche Grundlage der Entscheidungs- und 

Kontrollfunktion.

3.1.2 Business Plan - FOM-Wiki

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