Download (PDF,6 MB) - Antidiskriminierungsstelle
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Band 2 Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor. Zur Kapitalmarktrelevanz nachhaltiger und wertebasierter Unternehmensführung 2. Berliner Kongress Dokumentation Value-based Society as an Economic Factor. On the Capital Market Relevance of Sustainable and Value-based Corporate Governance 2 nd Berlin Congress Documentation Schriftenreihe
- Seite 2 und 3: Seite 2 Titel Band 2 Wertegesellsch
- Seite 4 und 5: Seite 4 Vorwort Die Aktienmärkte s
- Seite 6 und 7: Seite 6 Inhalt Prof. Dr. André Hab
- Seite 8 und 9: Seite 8 Programm PD Dr. iur. Charlo
- Seite 10 und 11: Seite 10 Kapitel I Eröffnung des K
- Seite 12 und 13: Seite 12 Kapitel I Index (DJSI) ist
- Seite 14 und 15: Seite 14 Kapitel II Einleitender Vo
- Seite 16 und 17: Seite 16 Kapitel II Die Zahlen verd
- Seite 18 und 19: Seite 18 Kapitel II I Und an meine
- Seite 20 und 21: Seite 20 Kapitel II Unser Anspruch
- Seite 22 und 23: Seite 22 Kapitel II achten, deutlic
- Seite 24 und 25: Seite 24 Kapitel II des einzelnen V
- Seite 26 und 27: Seite 26 Kapitel II Nicht nur in me
- Seite 28 und 29: Seite 28 Kapitel II Dabei wurde mit
- Seite 30 und 31: Seite 30 Kapitel II I Und natürlic
- Seite 32 und 33: Seite 32 Kapitel III Wieder mehr We
- Seite 34 und 35: Seite 34 Kapitel III reichen Manage
- Seite 36 und 37: Seite 36 Kapitel III sichtsrat mitw
- Seite 38 und 39: Seite 38 Kapitel III sonders Frauen
- Seite 40 und 41: Seite 40 Kapitel III den?“, wollt
- Seite 42 und 43: Seite 42 Kapitel IV Von der Nische
- Seite 44 und 45: Seite 44 Kapitel IV (KMU) seien auf
- Seite 46 und 47: Seite 46 Kapitel IV … und braucht
- Seite 48 und 49: Seite 48 Kapitel IV Frank, dass der
- Seite 50 und 51: Seite 50 Kapitel IV „Wirkungsvoll
Band 2<br />
Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor.<br />
Zur Kapitalmarktrelevanz nachhaltiger und<br />
wertebasierter Unternehmensführung<br />
2. Berliner Kongress<br />
Dokumentation<br />
Value-based Society as an Economic Factor.<br />
On the Capital Market Relevance of<br />
Sustainable and Value-based Corporate<br />
Governance<br />
2 nd Berlin Congress<br />
Documentation<br />
Schriftenreihe
Seite 2 Titel<br />
Band 2<br />
Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor.<br />
Zur Kapitalmarktrelevanz nachhaltiger und<br />
wertebasierter Unternehmensführung<br />
2. Berliner Kongress<br />
Dokumentation<br />
In der Schriftenreihe der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong> des Bundes werden Forschungsergebnisse,<br />
Untersuchungen, Dokumentationen usw. als Diskussionsgrundlage<br />
veröffentlicht. Die Verantwortung für den Inhalt obliegt der<br />
jeweiligen Autorin bzw. dem jeweiligen Autor. Alle Rechte vorbehalten. Auch<br />
fotomechanische Vervielfältigung des Werkes (Fotokopie/Mikrokopie) oder<br />
von Teilen daraus bedarf der vorherigen Zustimmung der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong><br />
des Bundes.<br />
ISBN 978-3-8329-4658-6
Seite 3 Vorwort<br />
Vorwort<br />
Der 2. Berliner Kongress „Zur Kapitalmarktrelevanz<br />
nachhaltiger und wertebasierter Unternehmensführung“<br />
im Atrium der Deutschen Bank AG am 12. Mai<br />
2009 ist die konsequente Weiterentwicklung einer<br />
Veranstaltungsreihe zum Thema „Wertegesellschaft<br />
als ökonomischer Faktor“, welche die <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong><br />
des Bundes im Jahre 2008 ins Leben gerufen<br />
hat.<br />
Mit dem Heraufziehen der Weltwirtschaftskrise ist<br />
das Thema „Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor“<br />
aktueller denn je. Mehr noch: Es ist konstitutiver<br />
Bestandteil aller ernst zu nehmenden Überlegungen<br />
zu einer neuen Weltwirtschaftsordnung. „Kapitalmarktrelevanz<br />
nachhaltiger und wertebasierter<br />
Unternehmensführung“ war Hauptaugenmerk des<br />
2. Berliner Kongresses.<br />
Die Bundeskanzlerin formuliert in diesen bewegten<br />
Zeiten: „Die soziale Marktwirtschaft braucht nach innen<br />
ein Leitbild für eine nachhaltige Unternehmens-<br />
führung.“* 1<br />
Inzwischen besteht Konsens: Ohne einen nachhaltigen<br />
und wertebasierten Umbau der Weltwirtschaftsordnung,<br />
und zwar als „Top-Down-Ansatz“, werden wir die<br />
Krise nicht überwinden können. Das heißt: nachhaltige<br />
und wertebasierte Führung durchbuchstabiert bis in<br />
jedes einzelne Unternehmen. Das war und ist ethisch<br />
geboten und heute mehr denn je kapitalmarktrelevant!<br />
* Rede der Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel am 4. Mai 2009 zum<br />
Thema „60 Jahre Bundesrepublik Deutschland und 20 Jahre<br />
Mauer fall – Erinnerungen und Ausblick“ im Deutschen Theater,<br />
Berlin.
Seite 4 Vorwort<br />
Die Aktienmärkte scheinen die Zeichen der Zeit erkannt<br />
zu haben. Der weltweit tonangebende Dow-<br />
Jones-Sustainability-Index (DJSI) ist eindeutig, auch in<br />
der aktuellen Krise.<br />
Er entwickelt sich seit 1999 durchschnittlich um drei<br />
Prozent besser als etwa der MSCI World als herkömmlicher<br />
Index.<br />
Der älteste Nachhaltigkeitsindex in Deutschland ist der<br />
global ausgerichtete Natur-Aktien-Index (NAI). Er ist einer<br />
der bedeutendsten Gradmesser für die ökonomische<br />
Leistungsfähigkeit ökologisch verantwortlich<br />
handelnder Unternehmen. Mit seinen – und nicht: trotz<br />
seiner (!) – sehr strikten Ausschlusskriterien hat auch er<br />
seit seiner Auflage im Jahre 1997 sowohl den MSCI<br />
World als auch den Dax ununterbrochen deutlich übertroffen.<br />
Die Kapitalmärkte belegen es mithin: Nachhaltige<br />
und wertebasierte Unternehmensführung ist ein<br />
ökonomischer Faktor. Und diskriminierungsfreies Management<br />
ist ein wertschöpfender Bestandteil nachhaltiger<br />
und wertebasierter Unternehmensführung.<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Leiterin der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong><br />
des Bundes
Inhalt<br />
Seite 5 Inhalt<br />
Inhaltverzeichnis<br />
Vorwort<br />
Dr. Martina Köppen<br />
Leiterin der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong><br />
des Bundes .................................................................... 3<br />
Programm ................................................................. 7<br />
Eröffnung des Kongresses<br />
Dr. Martina Köppen<br />
Leiterin der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong><br />
des Bundes .................................................................... 10<br />
Einleitender Vortrag<br />
Klaus-Peter Müller<br />
Vorsitzender der Regierungskommission<br />
Deutscher Corporate Governance Kodex ............... 14<br />
Wieder mehr Wert auf Werte legen<br />
Klaus Prömpers, Leiter des ZDF-Studios Wien, im<br />
Gespräch mit Klaus-Peter Müller, Vorsitzender<br />
der Regierungskommission Deutscher Corporate<br />
Governance Kodex ...................................................... 32<br />
Forum<br />
Von der Nische zum Mainstream:<br />
nachhaltige Kapitalanlagen und<br />
wertebasierte Unternehmensführung<br />
Mitglieder der wissenschaftlichen Kommission der<br />
<strong>Antidiskriminierungsstelle</strong> des Bundes:<br />
PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides, LL.M.,<br />
Universität Flensburg
Seite 6 Inhalt<br />
Prof. Dr. André Habisch, Katholische Universität<br />
Eichstätt-Ingolstadt<br />
Prof. Dr. iur. Georg Jochum, Universität Konstanz<br />
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h. c. Margit Osterloh,<br />
Universität Zürich<br />
Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat,<br />
Universität Witten/Herdecke<br />
sowie Prof. Dr. Gerd Grözinger, Universität Flensburg<br />
Experten aus der Praxis:<br />
Ralf Frank, Geschäftsführer Deutsche Vereinigung<br />
für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA)<br />
Robert Haßler, Vorstandsvorsitzender Oekom<br />
Research AG<br />
Volker Weber, Vorsitzender Forum Nachhaltige<br />
Geldanlagen<br />
Moderation: Susanne Bergius, Fachjournalistin<br />
für nachhaltiges Wirtschaften und Investieren ..... 42<br />
Plädoyer eines Schweizer Privatbankiers<br />
Eric G. Sarasin, Mitglied des Executive<br />
Committee, Bank Sarasin & Cie AG ........................ 58<br />
Festvortrag<br />
Zukunft Europas: Wertegesellschaft als<br />
ökonomischer Faktor und Lissabon-Strategie<br />
Jean Asselborn, Vize-Premierminister und Außenminister<br />
des Großherzogtums Luxemburg ........... 76<br />
Nachhaltigkeit braucht das Zusammenspiel<br />
von Politik und Wirtschaft<br />
Rolf-Dieter Krause, Leiter und Fernsehchef des<br />
ARD-Studios Brüssel, im Gespräch mit<br />
Jean Asselborn und Eric G. Sarasin ......................... 90
Seite 7 Programm<br />
Programm<br />
9.30 Registrierung<br />
10.45 Eröffnung<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Leiterin der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong> des<br />
Bundes<br />
I. Vortrag<br />
Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor.<br />
Zur Kapitalmarktrelevanz nachhaltiger und<br />
wertebasierter Unternehmensführung<br />
11.00 Einleitender Vortrag<br />
Klaus-Peter Müller,<br />
Vorsitzender der Regierungskommission<br />
Deutscher Corporate Governance Kodex<br />
11.30 Im Gespräch mit Klaus-Peter Müller<br />
Klaus Prömpers,<br />
Leiter des ZDF-Studios Wien<br />
12.30 Mittagessen<br />
II. Forum<br />
Von der Nische zum Mainstream:<br />
nachhaltige Kapitalanlagen und wertebasierte<br />
Unternehmensführung<br />
14.30 Forum mit Mitgliedern der wissenschaftlichen<br />
Kommission der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong><br />
des Bundes<br />
2. Berliner Kongress<br />
Wertegesellschaft<br />
als ökonomischer<br />
Faktor.<br />
Zur Kapitalmarktrelevanz<br />
nachhaltiger und<br />
wertebasierter<br />
Unternehmensführung<br />
12. Mai 2009<br />
Atrium der Deutschen<br />
Bank AG<br />
Unter den Linden 13/15
Seite 8 Programm<br />
PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides, LL.M.,<br />
Universität Flensburg<br />
Prof. Dr. André Habisch,<br />
Katholische Universität Eichstätt<br />
Prof. Dr. iur. Georg Jochum,<br />
Universität Konstanz<br />
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h. c. Margit Osterloh,<br />
Universität Zürich<br />
Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat,<br />
Universität Witten/Herdecke<br />
sowie Prof. Dr. Gerd Grözinger,<br />
Universität Flensburg<br />
Experten aus der Praxis:<br />
Ralf Frank, Geschäftsführer der Deutschen<br />
Vereinigung für Finanzanalyse und Asset<br />
Management (DVFA)<br />
Robert Haßler,<br />
Vorstandsvorsitzender Oekom Research AG<br />
Volker Weber, Vorsitzender des Forums<br />
Nachhaltige Geldanlagen<br />
Moderation: Susanne Bergius,<br />
Fachjournalistin für nachhaltiges<br />
Wirtschaften und Investieren –<br />
Handelsblatt, ZEIT.online u. a.<br />
17.00 Kaffeepause<br />
III. Plädoyer<br />
Plädoyer eines Schweizer Privatbankiers
Seite 9 Programm<br />
17.30 Eric G. Sarasin,<br />
Mitglied des Executive Committee,<br />
Bank Sarasin & Cie AG<br />
IV. Festvortrag<br />
Zukunft Europas: Wertegesellschaft als<br />
ökonomischer Faktor und Lissabon-Strategie<br />
18.30 Jean Asselborn,<br />
Vize-Premierminister und Außenminister des<br />
Großherzogtums Luxemburg<br />
anschließend<br />
Im Gespräch: Jean Asselborn und<br />
Eric G. Sarasin<br />
Moderation: Rolf-Dieter Krause,<br />
Leiter und Fernsehchef des ARD-Studios<br />
Brüssel<br />
Ausklang mit Kulinarischem und Jazzmusik
Seite 10 Kapitel I<br />
Eröffnung des Kongresses<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Leiterin der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong> des Bundes<br />
Sehr geehrte Damen und Herren,<br />
ich freue mich sehr, Sie heute zum 2. Berliner Kongress<br />
der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong> des Bundes hier im Atrium<br />
der Deutschen Bank AG in Berlin begrüßen zu<br />
dürfen!<br />
Das Thema „Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor“<br />
hat seit dem 1. Berliner Kongress im vergangenen<br />
Jahr an Bedeutung nicht verloren. Im Gegenteil: Mit<br />
dem Heraufziehen der Weltwirtschaftskrise ist es<br />
aktueller denn je. Mehr noch: Es ist konstitutiver Bestandteil<br />
aller ernst zu nehmenden Überlegungen zu<br />
einer neuen Weltwirtschaftsordnung. Und so befinde<br />
ich mich inzwischen mit diesem mir so wichtigen Thema<br />
in bester Gesellschaft.<br />
Dr. Martina Köppen eröffnet<br />
den Kongress mit einem<br />
Plädoyer für nachhaltige<br />
Hauptaugenmerk legen wir mit dem 2. Berliner Kon-<br />
und wertebasierte Untergress<br />
auf den Aspekt der „Kapitalmarktrelevanz nachnehmensführunghaltiger und wertebasierter Unternehmensführung“.<br />
Die Bundeskanzlerin formuliert ausdrücklich: „Die soziale<br />
Marktwirtschaft braucht nach innen ein Leitbild<br />
für eine nachhaltige Unternehmensführung.“
Seite 11 Kapitel I<br />
Inzwischen besteht Konsens: Ohne einen nachhal-<br />
tigen und wertebasierten Umbau der Weltwirt-<br />
schaftsordnung werden wir die Krise nicht über-<br />
winden können. Und wenn ich hier von Umbau der<br />
Weltwirtschaftsordnung spreche, dann meine ich das<br />
sozusagen als „Top-Down-Ansatz“. Das heißt: nachhaltige<br />
und wertebasierte Führung durchbuchstabiert<br />
bis in jedes einzelne Unternehmen. Das war und<br />
ist ethisch geboten und heute mehr denn je kapitalmarktrelevant!<br />
Lassen Sie mich noch einmal betonen: Die Aktienmärkte<br />
scheinen die Zeichen der Zeit erkannt zu haben.<br />
Der weltweit tonangebende Dow-Jones-Sustainability-
Seite 12 Kapitel I<br />
Index (DJSI) ist eindeutig. Er entwickelt sich seit 1999<br />
durchschnittlich um drei Prozent, besser als etwa der<br />
MSCI World als herkömmlicher Index, und zwar auch<br />
in der aktuellen Krise.<br />
Der älteste Nachhaltigkeitsindex in Deutschland ist<br />
der global ausgerichtete Natur-Aktien-Index (NAI). Er<br />
ist einer der bedeutendsten Gradmesser für die ökonomische<br />
Leistungsfähigkeit ökologisch verantwortlich<br />
handelnder Unternehmen. Mit seinen – und nicht:<br />
trotz seiner (!) – sehr strikten Ausschlusskriterien hat<br />
auch er seit seiner Auflage im Jahre 1997 sowohl den<br />
MSCI World als auch den Dax ununterbrochen deutlich<br />
übertroffen.<br />
Die Kapitalmärkte belegen es mithin: Wertegesellschaft<br />
ist ein ökonomischer Faktor. Die konsequente<br />
Umsetzung dieser Erkenntnis ließ lange zu wünschen<br />
übrig. Kirchen, Stiftungen und Pensionsfonds fordern<br />
inzwischen maßgeschneiderte Indizes und fragen auf<br />
Roadshows sehr dezidiert nach der Einhaltung strikter<br />
Kriterien einer werteorientierten Unternehmensführung.
Seite 13 Kapitel I<br />
Und: Kleine und große Unternehmen in Deutschland<br />
arbeiten inzwischen noch routinierter mit Begriffen<br />
und Kategorien wie Art. 14 (2) Grundgesetz, Corporate<br />
Social Responsibility, Nachhaltigkeit, Corporate Citizenship<br />
und Compliance. Diese alten und neuen Stichworte<br />
haben eines gemein: Alle reden darüber, wenige<br />
haben die Dinge bis heute allerdings hinreichend<br />
miteinander verknüpft und zu Ende gedacht.<br />
Vielleicht wird sich jetzt der eine oder andere fragen,<br />
warum die Leiterin der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong> des<br />
Bundes hier über die Architektur einer neuen Weltwirtschaftsordnung<br />
und über nachhaltige und wertebasierte<br />
Unternehmensführung spricht. Meine Antwort<br />
lautet: Ich verfolge einen ganzheitlichen Ansatz.<br />
Denn ich betrachte Gleichstellung als Menschenrecht<br />
in seiner universellen Gültigkeit. Der Ansatz folgt meiner<br />
Überzeugung, dass wir nur mit der Wirtschaft im<br />
Boot eine wertebasierte und diskriminierungsfreie<br />
Gesellschaft erreichen können, die in der Lage ist,<br />
nachhaltigen Wohlstand dauerhaft zu sichern.<br />
Mit dem 2. Berliner Kongress zum Thema „Wertegesellschaft<br />
als ökonomischer Faktor. Zur Kapitalmarktrelevanz<br />
nachhaltiger und wertebasierter Unternehmensführung“<br />
möchten wir zu diesem Diskurs<br />
einen Beitrag leisten.<br />
Ich freue mich außerordentlich, dass Sie, sehr geehrter<br />
Herr Müller, als Vorsitzender der Regierungskommission<br />
Deutscher Corporate Governance Kodex, zu<br />
diesem mir so wichtigen Thema den einleitenden Vortrag<br />
übernehmen.
Seite 14 Kapitel II<br />
Einleitender Vortrag<br />
Klaus-Peter Müller,<br />
Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher<br />
Corporate Governance Kodex<br />
Meine sehr geehrten Damen<br />
undHerren,<br />
am 30. Oktober 1970 hob in einer umstrittenen Entscheidung<br />
der Deutsche Fußball-Bund das Spielverbot<br />
für Frauen auf. Seither hat sich viel getan. Hunderttausende<br />
Mädchen und Frauen spielten und<br />
spielen Fußball – und sie machen das gut. Als überzeugter<br />
Anhänger des 1. FFC Frankfurt erinnere ich<br />
gern daran, dass die Mannschaft im UEFA-Cup-Endspiel<br />
im Sommer 2008 vor einer Rekordkulisse von<br />
fast 30.000 Zuschauern den Pokal gewann. Und vor<br />
wenigen Wochen sahen, wieder in der Frankfurter<br />
Commerzbank-Arena, ca. 45.000 Zuschauer ein in jeder<br />
Beziehung packendes und beeindruckendes Länderspiel<br />
Deutschland – Brasilien, das gerecht mit 1 : 1 Klaus-Peter Müller:<br />
endete. Der Frauenfußball wird nicht mehr belächelt, „Es kommt darauf an,<br />
verantwortliches Handeln<br />
wie steigende Mitglieder- und Zuschauerzahlen ein-<br />
in den Unternehmen<br />
drucksvoll belegen.<br />
auf allen Ebenen sicherzustellen“<br />
Warum diese persönliche Bemerkung zum Einstieg?<br />
Nun, weil ich meine, der Erfolg des Frauenfußballs<br />
zeigt uns klar: Mit Beharrlichkeit, mit hervorragender
Seite 15 Kapitel II<br />
Leistung und einer guten Portion Idealismus lässt sich<br />
viel bewegen und erreichen. Es muss dabei nicht alles<br />
vier Dekaden dauern. Könnte das nicht vielleicht ein<br />
allgemeines Vorbild sein? Mut und Zuversicht können<br />
wir gut gebrauchen, denn es ist nicht zu leugnen: Um<br />
die globale Wirtschaft ist es zurzeit nicht gut bestellt.<br />
1. Die Folgen der Finanzmarktkrise<br />
Die Finanzmärkte sind im letzten Herbst aus den Fugen<br />
geraten. Der Kollaps der Investmentbank Lehman<br />
hat die Subprime-Krise zur Finanzmarktkrise eskalieren<br />
lassen. Unternehmen halten sich seither mit neuen<br />
Investitionen zurück. Auf vielen Märkten bricht<br />
die Nachfrage ein. Selbst in den Vereinigten Staaten<br />
stellen Verbraucher Anschaffungen zurück und entdecken<br />
– endlich – wieder das Sparen, zumindest temporär.<br />
Die Volkswirtschaften Nordamerikas und Westeuropas,<br />
aber auch vieler anderer Länder, stecken<br />
in einer schweren Rezession, vermutlich sogar der<br />
schwersten seit den späten Zwanzigerjahren. Und<br />
erstmals in der Geschichte geht es überall zur gleichen<br />
Zeit ab wärts – und zwar so rasant wie noch nie.<br />
Der Dow Jones – nach wie vor eines der wichtigsten<br />
Börsenbarometer weltweit – erreichte im Oktober<br />
2007 einen Höchststand von über 14.000 Punkten.<br />
Bis zum März 2009 sank dieser Index um mehr als die<br />
Hälfte auf rund 6.500 Punkte. Im Euroraum hatten<br />
wir im Jahr 2007 noch ein Wirtschaftswachstum von<br />
2,7 Prozent. Erstmals seit Langem müssen wir in diesem<br />
Jahr wohl mit einem Minus von rund 4,5 Prozent<br />
rechnen.
Seite 16 Kapitel II<br />
Die Zahlen verdeutlichen, wie dramatisch die ge-<br />
genwärtige Situation ist. Entscheidend ist aber vor<br />
allem eins: Die Weltwirtschaft steht unter einem Ver-<br />
unsicherungsschock. Wir erleben mehr als eine tradi-<br />
tionelle Rezession, verschärfend wirkt eine Welle der<br />
Unsicherheiten. Viele zweifeln an den Grundfesten<br />
des Wirtschaftens, an stabilen Banken, Staaten und<br />
Währungen. Mit anderen Worten: Wir haben es mit<br />
einem tief greifenden Vertrauensverlust zu tun.<br />
Wie können wir Glaubwürdigkeit und das Vertrauen<br />
der Menschen wiedergewinnen? Um die Schockstarre<br />
zu lösen und die Rezession zu stoppen, muss die Unsicherheit<br />
auf ein akzeptables Niveau zurückgeführt<br />
werden. Vieles ist schon geschehen. Die Europäische<br />
Zentralbank stellt den Banken fast unbegrenzt Liquidität<br />
gegen Sicherheiten bereit. Die Staaten stützen<br />
die Kreditwirtschaft mit Garantien und Kapital – Steuergelder,<br />
die selbstverständlich angemessen verzinst<br />
und am Ende der Laufzeit ordnungsgemäß zurückgezahlt<br />
werden müssen. Die Finanzminister vieler<br />
Länder gehen zudem bis an den Rand des finanziell<br />
Vertretbaren, um die einbrechende Nachfrage durch<br />
Konjunkturprogramme aufzufangen.<br />
Darüber hinaus sehen sich alle Finanzmarktteilnehmer<br />
inmitten einer Diskussion, was sie falsch gemacht<br />
haben und was sie künftig besser machen können.<br />
Banken müssen sich etwa Fragen stellen nach Defiziten<br />
in ihrem Risikomanagement, nach übergroßer<br />
Komplexität mancher Produkte und nach fehlerhaften<br />
Anreizstrukturen bzw. Vergütungssystemen<br />
ihrer Manager und Mitarbeiter. Und einige Banken<br />
werden sogar ihr Geschäftsmodell überprüfen müssen.
Seite 17 Kapitel II<br />
Auch Aufsichtsbehörden haben Fehlentwicklungen –<br />
zum Teil trotz eindeutiger Hinweise – nicht immer<br />
rechtzeitig entdeckt bzw. abgestellt. Gesetzgeber<br />
schließlich ließen Regulierungslücken in einigen Fällen<br />
zu lange offen, zum Beispiel durch die zögerliche<br />
Umsetzung des neuen Eigenkapital- und Aufsichtsstandards<br />
für Banken („Basel II“) in den USA.<br />
Es geht jetzt aber nicht um Schuldzuweisungen, sondern<br />
darum, Verantwortung zu übernehmen und die<br />
notwendigen Schlussfolgerungen für die Zukunft zu<br />
ziehen. Ich halte es daher für richtig, wenn heute intensiv<br />
über die Stabilität der globalen Finanzmärkte nachgedacht<br />
wird. Dazu gehören gewiss auch geeignete, ja<br />
bessere Regeln. Wichtige Eckpunkte sind für mich:<br />
I Eine Stärkung der Kapitalausstattung im internationalen<br />
Bankensystem ist zu begrüßen. Neue Kapitalanforderungen<br />
müssen aber auch mit Rücksicht<br />
auf die aktuelle Marktlage erfolgen. Es kommt auf<br />
das Timing an, um keine prozyklischen Impulse zu<br />
setzen.<br />
I Globale Märkte brauchen zudem eine globale Aufsicht<br />
ohne Regelungs- und Kompetenzlücken. So<br />
gilt es, die Koordination zwischen den nationalen<br />
Aufsichtsbehörden zu verbessern.<br />
I Auch die Früherkennung von Krisen sollte ausgebaut<br />
werden. Dabei kommt dem Internationalen<br />
Währungsfonds (IWF) eine zentrale Rolle zu.<br />
I Viertens müssen Ratingagenturen besser – genauer<br />
gesagt: erstmals – beaufsichtigt werden. Integrität<br />
und Unabhängigkeit des externen Ratingprozesses<br />
müssen durch entsprechende Vorgaben gewährleistet<br />
sein.
Seite 18 Kapitel II<br />
I Und an meine Zunft gerichtet: Banken müssen sich<br />
wieder mehr auf ihre eigene Expertise und den ge-<br />
sunden Menschenverstand verlassen, und sie müs-<br />
sen – darauf komme ich noch zu sprechen – ihren<br />
Wertekanon überprüfen und auf strikter Einhaltung<br />
bestehen.<br />
I Zu einer besseren Markttransparenz gehört ferner,<br />
dass mehr Informationen über die Risiken von<br />
Marktteilnehmern vorliegen. Dies gilt insbesondere<br />
für die Tätigkeit von Hedgefonds.<br />
I Außerdem sollten die Bilanzierungsregeln angepasst<br />
werden. Das Modell der Bewertung zu aktuellen<br />
Marktpreisen hat sich zwar bewährt, aber bei<br />
inaktiven Märkten lässt sich ein „fair value“ häufig<br />
nicht ermitteln, ja oft nur schätzen.<br />
Insgesamt ist festzuhalten: Alle Marktteilnehmer sind<br />
somit dazu aufgerufen, ihren Beitrag zu leisten. Nur<br />
gemeinsam können wir es schaffen, dass sich die Lage<br />
weltweit wieder normalisiert.<br />
2. Nachhaltige und wertebasierte Prinzipien der<br />
Unternehmensführung<br />
Die Finanzmärkte werden nach dieser Krise, die ihren<br />
Ausgang vom amerikanischen Immobilienmarkt genommen<br />
hat, nicht mehr dieselben sein. Reichen aber<br />
mehr Liquidität und bessere Regulierung aus, um die<br />
Finanzmärkte langfristig zu stabilisieren? Ich meine:<br />
Diese Maßnahmen sind notwendig und wichtig.<br />
Denn gerade Banken erfüllen ganz zentrale, ja unverzichtbare<br />
Aufgaben in der modernen, arbeitsteiligen<br />
Wirtschaft. Banken sind die Mittler bei Transaktionen<br />
im Kreislauf des Geldes. Sie wickeln Zahlungen für<br />
andere Wirtschaftsteilnehmer ab, und vor allem: Sie<br />
vermitteln zwischen denen, die Geld anlegen wollen,
Seite 19 Kapitel II<br />
und denen, die Kredite für Investitionen und Anschaf-<br />
fungen benötigen. Banken haben also eine besondere<br />
Verantwortung in der und für die Wirtschaft.<br />
Daher zeigt uns die aktuelle Diskussion zur Gestaltung<br />
der Finanzmärkte, ja der gesamten Wirtschaftspolitik:<br />
Es geht nicht nur um rechtliche oder organisatorische<br />
Fragen. Wir brauchen darüber hinaus ein neues Bewusstsein.<br />
Es geht – um im Sinne Max Webers zu sprechen<br />
– um den ‚richtigen‘ kapitalistischen Geist“.<br />
Jüngst soll Jack Welch, der frühere Chef von General<br />
Electrics, ja gesagt haben: „Genau betrachtet ist Shareholder-Value<br />
die blödeste Idee der Welt.“ Wenn das<br />
Zitat zutrifft, wäre es eine sehr zu begrüßende Form<br />
von Altersweisheit. Denn wir müssen die berechtigten<br />
Interessen aller Anspruchsgruppen, der Stakeholder<br />
des Unternehmens, verfolgen.
Seite 20 Kapitel II<br />
Unser Anspruch muss sein, Eigentümern, Kunden<br />
und Mitarbeitern ebenso wie der Öffentlichkeit gleichermaßen<br />
gerecht zu werden. Dieser Anspruch lässt<br />
sich – wie ich ausdrücklich betonen möchte – nach<br />
wie vor am besten in der sozialen Marktwirtschaft<br />
verwirklichen. Das Konzept der sozialen Marktwirtschaft<br />
begreift den Menschen als soziales Wesen, das<br />
sich in einer Gemeinschaft verwirklicht und sich ihr<br />
verpflichtet fühlt. Zugleich bietet sie dem Einzelnen<br />
den Freiraum, mit seiner Kreativität und seinem Wagemut<br />
Neues zu erschaffen und damit Nutzen für die<br />
Gesellschaft zu stiften. Die soziale Marktwirtschaft<br />
verbindet somit auf faszinierende Weise individuelle<br />
Freiheit mit gesellschaftlicher Verantwortung.<br />
Wir müssen heute besonders aufpassen, dass angesichts<br />
eines ungewöhnlich schweren Konjunktureinbruchs<br />
die soziale Marktwirtschaft und ebenso die Demokratie<br />
keinen irreparablen Schaden nehmen. Denn<br />
ich sehe mit Sorge, dass das Vertrauen der Bürger in<br />
unser Wirtschaftssystem schon vor der Krise rückläufig<br />
war. So zeigt eine Studie im Auftrag des Bundesverbandes<br />
deutscher Banken: Lediglich jeder Zweite<br />
ist heute noch der Ansicht, dass sich die soziale Marktwirtschaft<br />
bewährt habe.<br />
Wie können wir das Vertrauen der Menschen in Banken,<br />
Unternehmen und Märkte wiedergewinnen?<br />
Meine Antwort lautet: Wir, vor allem die Verantwortlichen<br />
in der Wirtschaft, müssen Glaubwürdigkeit<br />
leben und vorleben. Wir müssen zurück zu einem<br />
vernünftigen Maß. Wir müssen stärker auf Risiken<br />
achten. Und das heißt für mich: Wir müssen das Prinzip<br />
der Nachhaltigkeit noch stärker anwenden als
Seite 21 Kapitel II<br />
bisher. Und um das sehr deutlich zu machen: Sozi-<br />
ale Marktwirtschaft, gute Corporate Governance<br />
und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, das<br />
schließt sich doch nicht aus!<br />
Dafür benötigt jede Volkswirtschaft dauerhaft leistungsfähige<br />
und stabile – und damit: nachhaltige<br />
Finanzmärkte. So müssen beispielsweise Umweltprojekte<br />
finanziert werden. Angesichts der Probleme, die<br />
sich etwa durch den Klimawandel ergeben, reichen<br />
öffentliche Mittel bei Weitem nicht aus. Vielmehr<br />
muss auch privates Kapital mobilisiert werden. Es<br />
lohnt sich nach meiner Auffassung, die Finanzmärkte<br />
noch stärker für Umweltzwecke einzuspannen:<br />
I Sie informieren in Form von Preissignalen effizient<br />
über Knappheiten. So sorgen anhaltend hohe<br />
Öl- und Gaspreise langfristig dafür, dass alternative<br />
Energieformen attraktiver werden.<br />
I Mit Marktinstrumenten lassen sich ferner Umweltschäden<br />
ausgleichen, etwa über den Handel mit<br />
CO -Zertifikaten.<br />
2<br />
Dabei sind alle Marktteilnehmer in der Pflicht: Politik,<br />
Industrie und Banken wie auch der Verbraucher. Mit<br />
seiner Kaufentscheidung fällt der Konsument das Urteil,<br />
welche Produkte vom Markt angenommen werden<br />
und welche nicht.<br />
Und hier zeichnet sich ein Bewusstseinswandel ab: So<br />
steigt die Zahl der Investoren, die neben der Rendite<br />
auch auf Nachhaltigkeit setzen. Erhebungen des Sustainable<br />
Business Institute (SBI) zeigen, dass die Zahl<br />
der Fonds, die auf Nachhaltigkeit bei ihren Anlagen
Seite 22 Kapitel II<br />
achten, deutlich zugenommen hat. Während Ende<br />
2006 noch 137 Fonds mit einem Volumen von 18,2 Milliarden<br />
Euro im deutschsprachigen Raum angeboten<br />
wurden, waren es Ende 2008 insgesamt 274 nachhaltige<br />
Fonds mit einem Volumen von über 21 Milliarden<br />
Euro.<br />
Verantwortliches Handeln im freien Wettbewerb<br />
bedeutet aber auch, dass Unternehmen und Banken<br />
versuchen, ja anstreben müssen, angemessene Renditen<br />
zu erzielen – für ihre Kunden, Anteilseigner und<br />
Gläubiger. Das heißt: Banken – wie auch Unternehmen<br />
– müssen sich immer wieder am Markt beweisen.<br />
Dafür müssen sie die Bedürfnisse ihrer Kunden erkennen<br />
und zufriedenstellen. Nun ändern sich Wünsche<br />
und Erwartungen der Kunden im Laufe der Zeit. Doch<br />
Erfolg hat ein Unternehmen nur, wenn es die entsprechenden<br />
Signale hierfür auch rechtzeitig wahrnimmt.<br />
Erwartungsgerechte Angebote und Leistungen sind<br />
auch ein Zeugnis für Respekt vor dem Kunden.<br />
Dies ist wahrhaftig keine neue Erkenntnis. Gerade in<br />
Zeiten der Krise und des Übergangs aber ist die Gefahr<br />
groß, solche Signale zu überhören. Daher hat die<br />
Commerzbank zum Beispiel einen Kundenbeirat für<br />
Privat- und Geschäftskunden eingerichtet. Die Empfehlungen<br />
dieser Interessenvertretung werden vom<br />
Vorstand der Commerzbank geprüft, bewertet und<br />
gegebenenfalls umgesetzt. Darüber hinaus kommt<br />
dem Kundenbeirat eine wichtige Rolle bei der Integration<br />
der Dresdner Bank in die Commerzbank zu.<br />
Denn gerade in diesem schwierigen Prozess ist uns die<br />
Wahrnehmung unserer Kunden enorm wichtig.
Seite 23 Kapitel II<br />
Auch für die Art und Weise, wie Unternehmen gelenkt<br />
und gesteuert werden, gilt: Wir brauchen das Rad<br />
nicht neu zu erfinden! Sondern wir müssen stattdessen<br />
die bestehenden Instrumentarien verfeinern und<br />
konsequenter anwenden. Werteorientierte Unternehmensführung<br />
findet auch und gerade in den hierfür<br />
geltenden Regeln ihren Niederschlag. Lassen Sie mich<br />
daher zwei aktuelle Schwerpunktthemen der Corporate-Governance-Kodex-Kommission<br />
ansprechen, die<br />
in unmittelbarem Zusammenhang mit Nachhaltigkeit<br />
und Werten stehen.<br />
Ein zentrales Thema für die Regierungskommission<br />
wie für den Gesetzgeber ist natürlich die Managervergütung.<br />
Hier gab es nicht nur in Deutschland<br />
Fehlentwicklungen, die gerade in der Finanzkrise<br />
offenkundig wurden. Insbesondere dort, wo Vergütungsstrukturen<br />
zu übertrieben kurzfristiger Erfolgsorientierung<br />
und zu hoher Risikofreudigkeit geführt<br />
haben, gilt es nun:<br />
I über langfristige Anreize gegenzusteuern<br />
I und die Nachhaltigkeit des Vorstandshandelns zu<br />
stärken.<br />
Nachhaltige und langfristige Anreize werden erzielt,<br />
wenn der Vorstand und leitende Mitarbeiter einerseits<br />
angemessen am längerfristigen Erfolg, aber andererseits<br />
auch an einem möglichen Misserfolg beteiligt sind.<br />
Dies kann zum Beispiel durch einen Eigenbeitrag bei<br />
variablen Vergütungsprogrammen erreicht werden.<br />
Wenn es um Angemessenheit der Vergütung geht,<br />
sollte diese nicht nur an der persönlichen Leistung
Seite 24 Kapitel II<br />
des einzelnen Vorstands, der wirtschaftlichen Situa-<br />
tion des Unternehmens und dem relevanten Markt-<br />
umfeld gemessen werden. Auch die allgemeine Ver-<br />
gütungsstruktur im ganzen Unternehmen kann Be-<br />
rücksichtigung finden. Das Stichwort lautet „vertikale<br />
Vergleichbarkeit“. Nur mit einer offenen und transparenten<br />
Debatte sowie gründlich neuadjustierten verbesserten<br />
Vergütungsstrukturen gewinnen die Unternehmen<br />
Akzeptanz und erzielen hier Fortschritte.<br />
Im Übrigen sehe ich weniger den Gesetzgeber als die<br />
Aufsichtsräte und die Vorstände gefordert. Sie sind an<br />
ihre Rolle und Verantwortung für die jeweiligen Zuständigkeiten<br />
zu erinnern. So hätten vielleicht auch<br />
schon in der Vergangenheit Exzesse im Einzelfall<br />
unterbunden werden können. Wir sollten selbstbewusster<br />
sein und handeln und uns mehr als in der Vergangenheit<br />
dem Primat der angelsächsischen Gepflogenheiten<br />
entziehen.<br />
Ein weiteres wichtiges Anliegen der Kodex-Kommission<br />
ist eine stärkere Professionalisierung der Aufsichtsräte.<br />
Dazu gehört auch das Thema Vielfalt. Ich<br />
habe bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen:<br />
Unsere Gremien sind im Vergleich mit vielen anderen<br />
Ländern immer noch zu national besetzt, und sie<br />
sind eindeutig zu männlich. Bei der Zusammensetzung<br />
des Aufsichtsrats sollte daher auf ausreichende<br />
Diversität geachtet werden. Und das ist kein Selbstzweck:<br />
Denn größere Internationalität – zum Beispiel<br />
Erfahrung mit Unternehmensmanagement in anderen<br />
Kulturen – kann einem Unternehmen in der Regel<br />
nur guttun, insbesondere wenn es selbst international<br />
tätig ist.
Seite 25 Kapitel II<br />
Und ebenso besteht für mich kein Zweifel, dass wir in<br />
unseren Aufsichtsratsgremien auch eine völlig unangemessen<br />
geringe Vertretung von Frauen haben. Das<br />
müssen wir angehen! Denn wenn es uns auf Sicht nicht<br />
gelingt, dies zu ändern, verschenken wir ein enormes<br />
Potenzial! Das können wir uns angesichts der zahlreichen<br />
Herausforderungen nicht leisten – weder in unseren<br />
Unternehmen im Allgemeinen noch speziell in unseren<br />
Aufsichtsräten. Potenzial nicht zu nutzen, das hieße<br />
schlechtes Wirtschaften und wäre auf keinen Fall gute<br />
Corporate Governance. Das heißt nicht, dass alle Aufsichtsratspositionen<br />
im Dax gleich hälftig mit Frauen zu<br />
besetzen sind. Mit einer noch so gut gemeinten, formalen<br />
Quotenregelung wäre sachlich niemandem gedient. Wir<br />
sollten aber unverzüglich mit einer systematischen Förderung<br />
beginnen, unter anderem mit anspruchsvollen<br />
akademischen Qualifizierungsangeboten. Denn die<br />
Tätigkeit im Aufsichtsrat verlangt fundierte Kenntnisse<br />
vor allem in Rechnungslegung und Bilanzanalyse, aber<br />
auch im Gesellschafts- und im Steuerrecht. Darin sollte<br />
jeder Aufsichtsrat entsprechende Erfahrung sammeln.<br />
Dabei fängt man in der Regel nicht gleich bei einem DAX<br />
30-Unternehmen wie Siemens oder Bayer AG an, erste<br />
Erfahrungen sammeln kann man auch in einem börsennotierten<br />
Unternehmen aus dem S- oder M-DAX.<br />
Die eben geforderten Veränderungen lassen sich also<br />
nicht von einem auf den anderen Tag bewirken. Umso<br />
mehr müssen wir diese Themen mit Nachdruck angehen,<br />
damit sich mittelfristig etwas ändert. Aber auch<br />
für das Unternehmen insgesamt gilt: Vielfalt – oder<br />
Diversity – in der Arbeitswelt bereichert das Leben<br />
und den Arbeitsalltag. Sie führt auch zu stabileren<br />
Strukturen und größerer Vielfalt an Ideen.
Seite 26 Kapitel II<br />
Nicht nur in meiner Funktion als Vorsitzender der<br />
Corporate-Governance-Kodex-Kommission ist es mir<br />
wichtig, auf die besondere Bedeutung von Werten als<br />
Basis einer guten Unternehmensführung hinzuweisen.<br />
Denn wir dürfen unser Handeln nicht allein von<br />
Gesetzen, Regeln, geschriebenen Empfehlungen oder<br />
Kritik von außen leiten lassen. Vielmehr muss richtiges<br />
Handeln aus eigener Überzeugung – „von innen<br />
heraus“ – erfolgen. Es kommt darauf an, verantwortliches<br />
Handeln in den Unternehmen auf allen Ebenen<br />
sicherzustellen – vom Management über die Zentralabteilungen<br />
ebenso wie in den Niederlassungen.<br />
Jedes wirtschaftliche Handeln muss sich daher an<br />
einem Wertekanon orientieren. Die Leitgedanken<br />
des Miteinanders in der Wirtschaft sind für mich: Fairness,<br />
Transparenz und Verantwortlichkeit. Das heißt:<br />
I Alle Akteure sollten erstens einen fairen Interessenausgleich<br />
anstreben – unter Geschäftspartnern<br />
ebenso wie mit Eigentümern, Kunden und Mitarbeitern.<br />
I Zweitens sollten alle Verantwortlichen in der Wirtschaft<br />
ihr Handeln offen und transparent erklären.<br />
I Und drittens müssen wir alle stets bedenken, welche<br />
Folgen und vor allem welche unerwünschten<br />
„Nebenwirkungen“ unser Handeln haben könnte.<br />
Und hier sehe ich insbesondere die Führungskräfte<br />
in der Verantwortung. Gerade sie müssen „mit<br />
gutem Beispiel“ vorangehen und verlässliche Vorbilder<br />
für andere sein.<br />
Wie können diese Ziele in der Praxis gelebt werden?<br />
Bereits viele Unternehmen haben erkannt, dass sie
Seite 27 Kapitel II<br />
gesellschaftlich verantwortlich handeln müssen, um<br />
langfristig auch ökonomisch erfolgreich zu sein. Eine<br />
Reihe großer Unternehmen, darunter auch wir, hat<br />
schon vor vielen Jahren Teams für Reputations- und<br />
Nachhaltigkeitsmanagement etabliert, die die Aktivitäten<br />
zur unternehmerischen Verantwortung koordinieren.<br />
Wir legen zudem regelmäßig alle zwei Jahre in<br />
einem umfangreichen Bericht zur unternehmerischen<br />
Verantwortung offen und anschaulich dar, wie wir als<br />
Bank unsere ökonomische, ökologische und soziale<br />
Verantwortung ganz konkret umsetzen. Die Bandbreite<br />
reicht von der Finanzierung von Projekten erneuerbarer<br />
Energien über die Verwendung von Ökostrom<br />
in unseren Büros bis hin zur Förderung der deutschen<br />
Nationalparks und des Ehrenamts im Sport.<br />
Viele Studien belegen, dass eine aktiv gepflegte Unternehmenskultur<br />
und gemeinsame Wertvorstellungen<br />
entscheidenden Einfluss auf den langfristigen<br />
wirtschaftlichen Erfolg haben. Wie kann dies in der<br />
Praxis aussehen? Gestatten Sie mir, dies wiederum<br />
am Beispiel der Commerzbank zu illustrieren. Dort<br />
wurde Anfang 2007 der Werteprozess „ComWerte“<br />
ins Leben gerufen. In einem intensiven Diskurs wurden<br />
die zentralen fünf Werte identifiziert. Diese sind:<br />
Teamgeist, Respekt/Partnerschaftlichkeit, Integrität,<br />
Marktorientierung und Leistung. Dieses Wertegerüst<br />
basiert auf einer in unserem Haus historisch gewachsenen<br />
Wertekultur, die auf das Selbstverständnis<br />
des „hanseatischen Kaufmanns“ zurückgeht. Denn<br />
schließlich wurde die Commerzbank 1870 in Hamburg<br />
gegründet.
Seite 28 Kapitel II<br />
Dabei wurde mit den fünf Werten nicht einfach eine<br />
abstrakte Unternehmensverfassung gewissermaßen<br />
„par ordre du mufti“ verordnet! Vielmehr ist das Projekt<br />
„ComWerte“ bewusst als dauerhafter, offener und<br />
partizipativer Prozess angelegt, der alle Mitarbeiter<br />
aktiv einbindet. Aus den bankweiten, meist sehr engagierten<br />
und durchaus auch kritischen Diskussionen<br />
sind mehr als 6.000 Verbesserungsvorschläge entstanden.<br />
Die Ideen reichen von praktischen Teambildungsmaßnahmen<br />
über konkrete Verbesserungen in<br />
den Arbeitsabläufen bis hin zu neuen Personalinstrumenten.<br />
Als Realist und Praktiker neige ich gewiss nicht dazu,<br />
die Dinge durch eine „rosarote Brille“ zu betrachten. Daher<br />
sehe ich die Commerzbank auch weder als „strahlendes“<br />
Vorbild für andere, noch bin ich der Ansicht,<br />
dass wir schon alles so gut machen, wie wir das sollten.<br />
Hier ist vielmehr ein dauerhafter Lernprozess vonnöten.<br />
Vergleichende Studien zeigen, dass Unternehmen<br />
ihre gesellschaftliche Verantwortung heute sehr ernst<br />
nehmen. Und natürlich freut es mich in diesem Zusammenhang,<br />
dass die Commerzbank beim renommierten<br />
„Good Company Ranking“ erneut gut abgeschnitten<br />
hat und unter den Finanzdienstleistern in<br />
Europa auf den vorderen Plätzen liegt.<br />
Ich halte daher fest: Es lohnt sich, für lebendige und<br />
offene Unternehmenskulturen beharrlich „am Ball“<br />
zu bleiben. Denn vor allem so können wir ganz entscheidend<br />
dazu beitragen, die Glaubwürdigkeit der<br />
Wirtschaft noch weiter zu verbessern.
Seite 29 Kapitel II<br />
3. Schlussbemerkungen<br />
Eine nachhaltige und wertebasierte Unternehmensführung<br />
umfasst mehrere Ebenen:<br />
I Zunächst kommt es auf den Ordnungsrahmen an.<br />
Die soziale Marktwirtschaft ist für mich die beste<br />
aller bekannten Wirtschaftsordnungen. Ihre Prinzipien<br />
und Bestimmungen sind die Spielregeln, an<br />
die sich die Marktteilnehmer zu halten haben.<br />
I Es gilt aber auch: Zu viele formale Regeln behindern<br />
den Spielfluss. Und dies möchte ich ausdrücklich<br />
auch für die globalen Märkte festhalten: Das Pendel<br />
der Wirtschaftspolitik darf jetzt nicht in Richtung<br />
Protektionismus ausschlagen. Eine „De-Globalisierung“<br />
würde uns auf Dauer schaden: Denn nur der<br />
grenzüberschreitende Handel sichert Wohlstand in<br />
unserem Land und in anderen Teilen der Welt.<br />
I Wer im Wettbewerb mithalten will, muss durch Leistung<br />
überzeugen. Das gilt auf dem Platz wie in der<br />
Wirtschaft. Ohne kompakte Defensive und ohne<br />
starke Offensive kann man nicht um Titel und Trophäen<br />
spielen. Für die Marktwirtschaft heißt dies:<br />
Nur gut aufgestellte Unternehmen können langfristig<br />
Gewinne erzielen. Und nur mit ausreichenden<br />
Gewinnen sind Dividenden möglich. Nur so können<br />
Investitionen getätigt werden. Und nur so werden<br />
Arbeitsplätze erhalten oder neue Stellen geschaffen.<br />
I Zugleich kommt es darauf an, wie Gewinne erwirtschaftet<br />
werden. „Foulspiel“ sollte dabei von vornherein<br />
verpönt sein. Deshalb müssen wir unser<br />
Handeln an einem Wertekanon orientieren. Denn<br />
nur wer glaubwürdig ist, gewinnt das Vertrauen<br />
der Menschen.
Seite 30 Kapitel II<br />
I Und natürlich müssen sich die Verantwortlichen in<br />
der Wirtschaft auch dem kritischen Dialog stellen.<br />
Hier ist die öffentliche Meinung gefragt und mit ihr<br />
Journalisten, Wissenschaftler, Politiker ebenso wie<br />
Kirchen und Nichtregierungsorganisationen. Sie<br />
alle sollten ein wachsames Auge auf die Unternehmen<br />
haben, damit Fehltritte aufgedeckt oder verhindert<br />
werden. Notwendige Debatten sollten aber<br />
von allen Seiten mit dem gebotenen Maß an Fair<br />
Play geführt werden.<br />
I Wir müssen schließlich die Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter in eine feste und lebendige Unternehmenskultur<br />
einbinden. Motivierte und zufriedene<br />
Mitarbeiter sind ein wesentlicher Garant unternehmerischen<br />
Erfolgs. Denn gerade in schwierigen<br />
Zeiten ist es wichtig, ein starkes Team zu haben.<br />
Mein Fazit lautet: Eine verantwortliche Unternehmensführung<br />
hat eine äußerst wichtige, ja existenzielle<br />
Bedeutung.<br />
Zum Schluss noch einige sehr persönliche Bemerkungen.<br />
Die Werte, nach denen wir in unserer Gesellschaft<br />
leben, das sind Werte, die zunächst in unseren<br />
Familien gelehrt und vorgelebt werden. Kindergärten,<br />
Schulen, Universitäten sehe ich als komplementär<br />
an zum in der Familie gelegten Grundstock. Wenn<br />
wir also glauben, heute in einer von Gier einerseits<br />
und Geiz andererseits geprägten Gesellschaft zu leben,<br />
so wirft das folgerichtig die Frage nach dem Erfolg<br />
unserer Wertevermittlung auf. Wenn hier die<br />
Dinge aus dem Lot geraten sein sollten, dann müssen<br />
wir schnell und konsequent gegensteuern. Das gilt<br />
für Aufsichtsratsvorsitzende und Aufsichtsräte, Vor-
Seite 31 Kapitel II<br />
standsvorsitzende wie für Vorstände, und natürlich<br />
für alle, die in unserer Gesellschaft besondere Verantwortung<br />
tragen, für Politiker, die Kirchen, die Verbände<br />
und die Gewerkschaften. Und vielleicht müssen wir<br />
mit denen, die ihre Stellung missbrauchen oder ihrer<br />
Verantwortung nachhaltig nicht entsprechen, härter<br />
umgehen, das heißt konsequenter ahnden. Wer Führungspositionen<br />
bekleidet oder anstrebt, muss wissen,<br />
dass sie oder er auch Vorbildfunktion hat.<br />
Insofern ist es nur folgerichtig, dass Nachhaltigkeit<br />
und Werteorientierung in den Unternehmen ebenso<br />
wie in ihrer Berichterstattung einen immer höheren<br />
Stellenwert einnehmen. Nur auf Gewinne zu schauen,<br />
reicht nicht aus. Wir müssen über den Tellerrand der<br />
klassischen Bilanzierung hinausblicken. Nachhaltigkeit<br />
und Werteorientierung bilden den Grundstock<br />
für das Kapital der Reputation und des Vertrauens!
Seite 32 Kapitel III<br />
Wieder mehr Wert<br />
auf Werte legen<br />
Im Gespräch: Klaus Prömpers, Leiter des ZDF-Studios<br />
Wien, mit Klaus-Peter Müller, Vorsitzender der Regierungskommission<br />
Deutscher Corporate Governance<br />
Kodex<br />
Auf welche Grundwerte können wir uns in einer immer<br />
pluralistischeren Gesellschaft einigen? Und wer soll sie<br />
vermitteln? Brauchen wir mehr Gesetze, oder sind<br />
Empfehlungen der geeignete Weg zu Diversität und<br />
wertebasierter Unternehmensführung? Dies waren<br />
zentrale Fragestellungen des Gesprächs, das Klaus<br />
Prömpers, Leiter des ZDF-Studios Wien, mit Klaus-Peter<br />
Müller, dem Vorsitzenden der Regierungskommission<br />
Deutscher Corporate Governance Kodex, führte. Und<br />
natürlich war auch die Finanz- und Wirtschaftskrise<br />
ein Thema: Könnte sie dazu beitragen, dass Werte in<br />
Unternehmen und in der Gesellschaft wieder eine größere<br />
Rolle spielen?<br />
Das Gespräch und die Diskussion mit dem Publikum<br />
sind hier zusammenfassend dargestellt.<br />
Klaus Prömpers diskutiert<br />
mit Klaus-Peter Müller über<br />
Werteorientierung in der<br />
Wirtschaft
Seite 33 Kapitel III<br />
Werte müssen vorgelebt werden<br />
Die Familie ist die elementare Wertegemeinschaft und<br />
sie leistet den wichtigsten Beitrag zur Wertevermittlung:<br />
Das betonte Klaus-Peter Müller nicht nur in seiner<br />
Rede, sondern auch im anschließenden Gespräch. „Unser<br />
Hauptproblem ist, dass in vielen Familien Grundwerte<br />
wie Toleranz, Ehrlichkeit oder Höflichkeit kaum<br />
noch vermittelt werden. Werte beginnen in der Familie<br />
und dort müssen sie vorgelebt werden. Und dazu kann<br />
jeder von uns etwas beitragen.“ Fatal sei es deshalb,<br />
wenn Eltern ein schlechtes Vorbild wären: „Welchen<br />
Einfluss hat es auf ein Kind, wenn seine Eltern zum Beispiel<br />
ganz ungeniert die Versicherung betrügen, indem<br />
sie die kaputte Kamera als gestohlen melden?“<br />
Wenn Familien weniger zur Wertevermittlung beitragen,<br />
müsse öffentlich mehr geschehen, zum Beispiel<br />
durch die Medien, meinte Klaus-Peter Müller. Weitere<br />
wichtige Instanzen seien Kindergärten, Schulen und<br />
Universitäten. Aus dem Publikum sprach sich auch<br />
André Habisch, Professor an der Universität Eichstätt,<br />
dafür aus, dass Universitäten hier Verantwortung übernehmen<br />
sollten. Er regte an, dass Managerinnen und<br />
Manager vor Studentinnen und Studenten über<br />
ethisches Verhalten und ethische Konflikte in ihrem beruflichen<br />
Alltag reden sollten, denn „Studierende der<br />
Wirtschaftswissenschaften orientieren sich an erfolg-
Seite 34 Kapitel III<br />
reichen Managern.“ Ein guter Ansatz, fand Klaus-Peter<br />
Müller, den er bereits regelmäßig an der Frankfurt<br />
School of Finance & Management praktiziere. „Gerade<br />
jetzt, in Zeiten der Krise, ist es eine Verpflichtung des<br />
Topmanagements, sich nicht wegzuducken, sondern<br />
wir müssen den Dialog führen und die Ernsthaftigkeit<br />
des Versuchs, etwas zu ändern, zeigen.“<br />
Corporate Governance: Empfehlungen statt Gesetze<br />
Der Corporate-Governance-Kodex wird jährlich weiterentwickelt.<br />
„Beim letzten Mal wurde einiges sehr zurückhaltend<br />
gemacht, zum Beispiel beim Thema Transparenz“,<br />
sagte Moderator Klaus Prömpers. „Hier und<br />
bei anderen Themen lehnen viele Unternehmen gesetzliche<br />
Regelungen ab, weil sie zu verpflichtend wären.<br />
Außerdem besteht die Befürchtung, dass in<br />
Deutschland sehr komplizierte Regelungen zustande<br />
kommen. Aber wie kann man Unternehmen überzeugen,<br />
dass sie den Empfehlungen folgen sollen?“ Da sei<br />
man doch auf einem sehr guten Wege, meinte Klaus-<br />
Peter Müller: „95 Prozent der Dax-Unternehmen bekennen<br />
sich zu Corporate Governance und halten sich<br />
an Empfehlungen.“<br />
„Trotzdem will der Gesetzgeber durch neue Gesetze<br />
und Regelungen stärker in Unternehmen eingreifen,<br />
zum Beispiel bei Vergütungen. Betreiben Sie zurzeit<br />
eher einen Abwehrkampf gegen die neue Regelwut<br />
oder versuchen Wirtschaft und Politik gemeinsam zu<br />
gestalten?“, fragte der Moderator. Der Primat der Politik<br />
sei in Ordnung, antwortete Klaus-Peter Müller, aber<br />
er vermisse eine klare Linie. „Die Politik muss entscheiden,<br />
ob sie selber regulieren will, ob sie sich nach den<br />
Empfehlungen des Kodex richten will oder nicht.
Seite 35 Kapitel III<br />
Wenn sie diese nicht annimmt, dann muss sie das der<br />
Öffentlichkeit erklären.“ Die Corporate-Governance-<br />
Kommission habe in den letzten Jahren viel geleistet.<br />
„Sie hat die Grundlagen für Corporate Governance gelegt<br />
und wird sich nicht darauf einlassen, nur einige Lücken<br />
zu stopfen, die die Politik vergessen hat.“<br />
Skeptisch gegenüber dem Prinzip der Freiwilligkeit und<br />
der Bedeutung von Werten äußerte sich eine Kongressteilnehmerin,<br />
die Geschäftsführerin eines seit Generationen<br />
bestehenden Familienbetriebs ist. „Der Begriff<br />
‚Werte‘ ist wie ein Kaugummi. Für Spiele – und auch für<br />
Unternehmen – braucht man nicht unbedingt Werte,<br />
sondern Regeln.“ Das gelte selbst bei Familienunternehmen.<br />
„Ich glaube nicht, dass Menschen einfach gut sind.<br />
Deshalb sind für Unternehmen Regeln notwendig. Wir<br />
haben auch vor fünf Jahren über Werte geredet, vielleicht<br />
war der Wert da das Geld und der Profit.“<br />
Natürlich brauche man Regeln, erwiderte Klaus-Peter<br />
Müller, aber nicht unbedingt Gesetze, denn die seien zu<br />
einengend und in Deutschland oft zu komplex. „Der<br />
Kodex setzt Regeln und Unternehmen müssen erklären,<br />
warum sie sich nicht daran halten. Eine Regel ist<br />
zum Beispiel, dass man nur bis maximal 72 im Auf-
Seite 36 Kapitel III<br />
sichtsrat mitwirken darf. Würde der Kodex eins zu eins<br />
Gesetz, dann müsste jemand mit 72 Jahren auf jeden<br />
Fall aufhören, auch wenn es gute Gründe gibt, dass er<br />
noch weiter arbeitet. Für solche Situationen brauchen<br />
wir, brauchen Unternehmen einen Spielraum, deshalb<br />
wollen wir Regeln und keine detaillierten Gesetze.“<br />
Problematisch ist nach Ansicht von Klaus-Peter Müller,<br />
dass die derzeitigen Debatten emotional aufgeladen<br />
sind. Weit verbreitet seien, auch bei der Politik, Rachegelüste<br />
gegenüber Managern. „Das ist nicht hilfreich.<br />
Wir müssen Manager zur Verantwortung ziehen, bestimmte<br />
Vergehen dürfen nicht als Kavaliersdelikt gelten.<br />
Aber es wird nur über die Manager geklagt, nicht<br />
über die Aufsichtsräte, die zum Beispiel die hohen Gehälter<br />
bewilligt haben. Außerdem sind die Vorwürfe<br />
nur bei wenigen berechtigt. Deshalb darf eine pauschale<br />
Schelte so nicht länger stattfinden.“<br />
Frauenquote: ein immer noch umstrittenes Thema<br />
Immer wieder diskutiert wird im Zusammenhang mit<br />
gesetzlichen Regelungen, ob eine Quotenregelung eingeführt<br />
werden soll, um den Frauenanteil in Aufsichtsräten<br />
zu vergrößern. „Die Quotierung war bei der SPD<br />
erfolgreich, obwohl es zunächst viele Einwände gab,<br />
und Norwegen hat eine Frauenquote für Aufsichtsräte“,<br />
sagte Klaus Prömpers. In Norwegen gebe es spezielle<br />
Bedingungen, antwortete Klaus-Peter Müller.<br />
„Dort sind zwei Drittel der Akademiker Frauen. So weit<br />
sind wir noch nicht, auch wenn der Trend dahin geht.“<br />
Außerdem gebe es in Norwegen besondere Qualifizierungsmöglichkeiten:<br />
„Die Frauen in Norwegen waren<br />
verärgert, immer wieder zu hören, dass ihnen angeblich<br />
fachliche Kompetenz fehle. Deshalb haben Frauen-
Seite 37 Kapitel III<br />
verbände Kurse zur Betriebswirtschaft, zum Lesen von<br />
Geschäftsberichten und ähnlichen Themen angeboten.<br />
Vielleicht sollte man so etwas auch in Deutschland erwägen.“<br />
Sind tatsächlich zu wenig Frauen für Posten in Aufsichtsräten<br />
qualifiziert? Nach Meinung von Ingrid<br />
Sehrbrock, der stellvertretenden Vorsitzenden des<br />
DGB, ist das eher eine Ausrede: „Männer und Frauen<br />
sind heute gleich gut qualifiziert. Man muss in Aufsichtsräten<br />
frühzeitig nach geeigneten Frauen Ausschau<br />
halten. Wenn die Quotenregelung bei Parteien<br />
funktioniert hat, dann geht es auch bei Aufsichtsräten.“<br />
Viele Frauen seien durchaus gut qualifiziert,<br />
entgegnete Klaus-Peter Müller, „aber es gibt zu wenige,<br />
die sich mit der Materie befasst haben, die für Aufsichtsräte<br />
notwendig ist.“ Entsprechende Fortbildungen<br />
– für Frauen und Männer – könnten dabei helfen,<br />
Widerstände abzubauen und das Argument der<br />
mangelnden Qualifizierung zu entkräften. Wichtig<br />
sei es außerdem, dass Frauen in Aufsichtsräten von<br />
kleineren Unternehmen kämen, nicht nur die „Top 30“<br />
der Börsenunternehmen seien relevant. „Wir haben<br />
eine Studie in Auftrag gegeben, um herauszufinden,<br />
wie viele Frauen in Aufsichtsräten sitzen. Untersucht<br />
wird auch, wie ihr beruflicher Werdegang ist. Dadurch<br />
wollen wir erkennen, welche Kriterien für eine solche<br />
Karriere entscheidend sind.“<br />
Unabhängig von der fachlichen Qualifikation stellen<br />
viele Unternehmen für leitende Funktionen eher Männer<br />
ein, weil Frauen zwischen 30 und 40 Jahren häufig<br />
aus familiären Gründen ihre Berufstätigkeit aufgeben.<br />
Ganztagsschulen und Kindertagesstätten würden be-
Seite 38 Kapitel III<br />
sonders Frauen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf<br />
erleichtern. Wichtig sei es, dass auch Unternehmen hier<br />
aktiv werden, meinte Klaus-Peter Müller. Die Commerzbank<br />
biete in Frankfurt 200 Plätze in einer Kindertagesstätte<br />
an, für Kinder ab drei Monaten bis zum Kindergartenalter.<br />
„Die Tagesstätte ist von 7 bis 19 Uhr geöffnet. Die<br />
Eltern tragen 30 bis 40 Prozent der Kosten. Außerdem<br />
bieten wir in verschiedenen Orten, für maximal sechs<br />
Wochen, kostenlose Möglichkeiten der Kinderbetreuung.“<br />
Wenn die Angebote zur Kinderbetreuung ausgebaut<br />
werden, dann wird es auch mehr Frauen in leitenden<br />
Funktionen geben, davon ist Klaus-Peter Müller<br />
überzeugt. „Zurzeit sind Frauen in oberen Positionen<br />
Mangelware. In zehn Jahren wird das ganz anders aussehen,<br />
darauf deuten auch die Abschlüsse an Universitäten<br />
hin. Aber es ist wichtig, dass jedes Unternehmen seine<br />
Einstellungspolitik überprüft und die Potenziale von<br />
Frauen nutzt. Wenn sich da nichts ändert, dann müssen<br />
wir eine Quotenregelung einführen.“<br />
Diversität: nicht immer einfach zu praktizieren<br />
Diversität bedeutet nicht nur ein ausgewogenes Verhältnis<br />
von Frauen und Männern. Deshalb sprach Klaus<br />
Prömpers die ethnische Vielfalt an: „Wie kann man<br />
eine internationalere Besetzung von Vorständen, Aufsichtsräten<br />
oder Führungspositionen erreichen?“ Ein<br />
Hindernis sei, so Klaus-Peter Müller, dass für viele Ausländerinnen<br />
und Ausländer die deutschen Mitbestimmungsrechte<br />
und die Arbeitnehmervertretung befremdlich<br />
wären. Ein gravierenderes Problem seien<br />
aber die Sprachbarrieren: „Man müsste zum Beispiel<br />
bei Sitzungen alles dolmetschen und auch alle Vorlagen<br />
und andere Texte übersetzen. Das ist ein Aufwand,<br />
den sich viele Unternehmen nicht leisten können.“
Seite 39 Kapitel III<br />
Auf einen weiteren Aspekt von Diversität wies ein Kon-<br />
gressteilnehmer hin, der den Deutschen Führungskräf-<br />
teverband vertrat: Im Sinne der Mitbestimmung und<br />
der Diversität sollten in Aufsichtsräten alle Angestelltengruppen<br />
vertreten sein. „Aber die Aufsichtsräte,<br />
zum Beispiel in Europäischen Aktiengesellschaften,<br />
werden kleiner. Nach den neuen Regelungen behalten<br />
die Gewerkschaften relativ viele Sitze, aber die Gruppe<br />
der leitenden Angestellten fällt heraus und damit gibt<br />
es weniger Diversität.“ Grundsätzlich befürwortete<br />
Klaus-Peter Müller die Aufsichtsratsverkleinerungen:<br />
„20 oder teilweise noch mehr Personen sind zu viel, für<br />
große Unternehmen halte ich 12 bis 16 Aufsichtsratsmitglieder<br />
für angemessen. Über die Anzahl der Gewerkschaftler<br />
kann man diskutieren, aber leitende<br />
Angestellte mit ihrer Fachkompetenz wären in diesem<br />
Gremium auf jeden Fall wichtig.“<br />
Die Krise als Chance zum Umdenken<br />
„Was ist davon zu halten, wenn durch Unterstützungen<br />
für Opel und andere Unternehmen eventuell<br />
notwendige Strukturanpassungen verhindert wer-
Seite 40 Kapitel III<br />
den?“, wollte Klaus Prömpers wissen. „Ich finde es<br />
nicht gut, dass Vertreter der sogenannten Realwirtschaft<br />
so tun, als ob die Finanzkrise für alle Probleme<br />
verantwortlich sei, zum Beispiel für den schlechten<br />
Autoabsatz“, sagte Klaus-Peter Müller. „Wir haben allesamt<br />
– Wirtschaft, Staat und Bürger – über unsere<br />
Verhältnisse gelebt.“ Es habe sich eine hohe Anspruchshaltung<br />
entwickelt, „das steht mir alles zu“,<br />
und die führe oft zur Verschuldung. „Wenn Mitarbeiter<br />
bei ihren privaten Ausgaben eine Bonuszahlung<br />
fest einkalkulieren, als ob sie sicher sei und ihnen zustände,<br />
ist das nicht in Ordnung. Wir müssen uns stärker<br />
fragen, was wir uns erlauben können und was<br />
nicht. Insbesondere gilt das für Staaten, sonst entsteht,<br />
vor allem in den USA, die Gefahr einer Inflation.“<br />
Bei allen negativen Auswirkungen der Finanz- und<br />
Wirtschaftskrise plädierte Klaus-Peter Müller für eine<br />
gewisse Relativierung: „Wenn jetzt die Rede davon ist,<br />
dass unsere Wirtschaft auf den Stand von vor ein paar<br />
Jahren zurückfallen könnte, wird das als Katastrophe<br />
dargestellt. Ich denke, wir müssen da relativieren:<br />
Wenn eine gewisse Einbuße an Wohlstand das<br />
Schlimmste ist, was wir in den nächsten 30 Jahren erleben,<br />
dann geht es uns nicht wirklich schlecht.“<br />
Als überraschend positiv bezeichnete der Vorsitzende<br />
der Regierungskommission Deutscher Corporate<br />
Governance Kodex die Reaktionen der G-20 auf die<br />
Finanz- und Wirtschaftskrise. Erfreulich sei vor allem<br />
der Zusammenschluss der Kontinentaleuropäer, der<br />
besonders durch Deutschland und Frankreich ermöglicht<br />
worden sei. „Natürlich existiert trotzdem weiterhin<br />
ein Wettbewerb zwischen den Nationen bezie-
Seite 41 Kapitel III<br />
hungsweise den Volkswirtschaften. Wichtig ist<br />
deshalb, dass man sich konsequent für eine globale<br />
Welthandelspolitik einsetzt.“<br />
„Könnte es sein, dass infolge der Krise eine ähnliche<br />
Stimmung entsteht wie in den 50er- und 60er-Jahren?“,<br />
fragte Klaus Prömpers. „Der damalige Aufschwung war<br />
geprägt durch gemeinsame Bemühungen, ‚die Ärmel<br />
aufzukrempeln‘. Haben wir durch die jetzige Krise<br />
mehr Chancen auf Ehrlichkeit, Solidarität, gemeinsames<br />
Anpacken und eine weniger starke Anspruchshaltung?“<br />
Das könnte nach Ansicht von Klaus-Peter<br />
Müller durchaus der Fall sein: „Die Tatsache, dass seit<br />
der Krise die Diskussion über Werte wieder stärker ist,<br />
signalisiert ein Umdenken. Wir haben lange Zeit zu wenig<br />
Wert auf Werte gelegt. Jetzt dürfen wir nicht in das<br />
alte Verhalten zurückfallen, das ist eine Gemeinschaftsaufgabe.<br />
Das Bild vom ‚Ärmelhochkrempeln‘ kommt<br />
meiner Auffassung sehr entgegen.“
Seite 42 Kapitel IV<br />
Von der Nische zum Mainstream:<br />
nachhaltige Kapitalanlagen und<br />
wertebasierte Unternehmensführung<br />
Forum mit den Mitgliedern der wissenschaftlichen<br />
Kommission der <strong>Antidiskriminierungsstelle</strong> des<br />
Bundes:<br />
PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides, LL.M.,<br />
Universität Flensburg<br />
Prof. Dr. André Habisch,<br />
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt<br />
Prof. Dr. iur. Georg Jochum, Universität Konstanz<br />
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h. c. Margit Osterloh,<br />
Universität Zürich<br />
Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat,<br />
Universität Witten/Herdecke<br />
sowie Prof. Dr. Gerd Grözinger, Universität Flensburg<br />
Experten aus der Praxis:<br />
Ralf Frank, Geschäftsführer Deutsche Vereinigung<br />
für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA)<br />
Robert Haßler, Vorstandsvorsitzender<br />
Oekom Research AG<br />
Volker Weber, Vorsitzender Forum Nachhaltige<br />
Geldanlagen<br />
Moderation: Susanne Bergius, Fachjournalistin<br />
für nachhaltiges Wirtschaften und Investieren
Seite 43 Kapitel IV<br />
„Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet sozial und ökologisch<br />
verantwortliche Unternehmensführung. Es<br />
bedeutet, einen Gewinn zu machen mit Produkten<br />
und Dienstleistungen, die den Menschen und der Umwelt<br />
nutzen. Diversity und Gleichstellung sind für solche<br />
Unternehmen selbstverständlich.“ Diese Definition<br />
nachhaltigen Wirtschaftens gab Susanne Bergius<br />
zu Beginn des Forums. Motive für eine solche Art der<br />
Unternehmensführung seien Werte und ihre ökonomischen<br />
Vorteile.<br />
Wie kann man mehr Unternehmen dazu bewegen,<br />
sich nachhaltig zu verhalten? Sind dazu rechtliche Regelungen<br />
notwendig? Wie attraktiv sind wertebasierte<br />
und an Nachhaltigkeit orientierte Unternehmen<br />
für Kapitalgeber? Das waren zentrale Fragestellungen<br />
des Forums. Wesentliche Aspekte der Diskussion sind<br />
im Folgenden thematisch zusammengefasst.<br />
Diversität lohnt sich …<br />
Haben wertebasierte Unternehmensführung und<br />
Diversität für Unternehmen, Regionen und für die<br />
Volkswirtschaft eine ökonomische Bedeutung? Auf<br />
diese Fragestellung konzentrierte sich die erste Phase<br />
der Diskussion.<br />
Statistisch eindeutige Belege für eine große Anzahl<br />
von Unternehmen seien zu diesem Thema bisher<br />
nicht vorhanden, meinte André Habisch, aber es gebe<br />
Erfolgsgeschichten von einzelnen Firmen, die betriebliche<br />
Probleme mit werteorientierten Strategien angehen.<br />
Besonders kleine und mittlere Unternehmen
Seite 44 Kapitel IV<br />
(KMU) seien auf ein attraktives Umfeld angewiesen:<br />
„Eine gute Ausbildungssituation am Standort, Kulturangebote<br />
und eine intakte Umwelt sind für die Mitarbeiter<br />
und die Personalrekrutierung ein Plus. Deshalb<br />
engagieren sich KMUs nach einer Untersuchung des<br />
Bonner Instituts für Mittelstandsforschung anteilig<br />
an ihrem Umsatz mehr für diese Themen als große<br />
Unternehmen.“ Als Beispiel nannte André Habisch einen<br />
runden Tisch, den türkische Kleinunternehmer<br />
in Heilbronn gegründet haben. „Sie versuchen, türkische<br />
Schülerinnen und Schüler durch ihr eigenes<br />
Vorbild für höhere Bildungsanstrengungen zu motivieren.<br />
Natürlich machen sie sich dadurch auch als<br />
potenzielle Arbeitgeber bekannt.“<br />
Diversität lohne sich für Unternehmen in vielen Fällen,<br />
meinte Margit Osterloh: „Eine hohe demografische<br />
Diversität, zum Beispiel bei Geschlecht, ethnischer<br />
Herkunft oder Alter, kann zwar zu Konflikten<br />
führen – das bedeutet Kosten –, aber ein höherer<br />
Ertrag gleicht das oft aus.“ Allerdings sei dies kein<br />
Automatismus. Man könne zum Beispiel nicht sagen:<br />
Je mehr Frauen im Vorstand sind, desto höher ist der
Seite 45 Kapitel IV<br />
Gewinn. Gerade heutzutage wäre aber ein höherer<br />
Frauenanteil für viele Unternehmensleitungen ein<br />
Vorteil: „Männer tendieren zu höherer Risikobereitschaft,<br />
Selbstüberschätzung und Freude am Wettbewerb.<br />
Das erweist sich in Zeiten hoher Unsicherheit<br />
als ein Nachteil“, so Margit Osterloh. „Generell ist<br />
eine ausreichende Diversität gut für die Kreativität,<br />
während zu viel Diversität das Konfliktrisiko steigert.<br />
Allerdings haben wir noch keine allgemeinen empirischen<br />
Aussagen dazu, wo die Grenze liegt.“ Eine<br />
Wissenslücke, die Gerd Grözinger nicht als sehr störend<br />
empfand: „In Deutschland sind wir noch lange<br />
nicht so weit, dass wir über zu viel Diversität reden<br />
müssten.“ Der Volkswirt konnte aber mit anderen Fakten<br />
dienen: „Ein Indikator für Innovationsfähigkeit<br />
sind Patente. Die Anzahl der Patente in einer Region<br />
steigt in Relation zur Diversität. Denn Patententwicklungen<br />
sind heute meist Gruppenprozesse und besonders<br />
erfolgreich, wenn man viele verschiedene Positionen<br />
oder Kompetenzen hat.“ Die interdisziplinäre<br />
Zusammensetzung von Gruppen sei ein Erfolgsfaktor, PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides<br />
vor allem komme es aber auf die unterschiedliche eth- kritisiert das Fehlen programmatischer<br />
Aussagen<br />
nische Herkunft an.<br />
zur Nachhaltigkeit in der<br />
Lissabon-Strategie<br />
Sowohl Margit Osterloh als auch André Habisch betonten,<br />
dass Diversität je nach Branche und Bedarf<br />
des einzelnen Unternehmens unterschiedlich ausgeprägt<br />
sein könne. Diversität sollte deshalb nicht eine<br />
pauschale Auflage sein, sondern müsse von den Unternehmen<br />
als Wettbewerbsvorteil begriffen und bedarfsorientiert<br />
eingesetzt werden.
Seite 46 Kapitel IV<br />
… und braucht mehr Unterstützung durch die EU<br />
„Die Europäische Union will die wettbewerbsfähigste<br />
wissensbasierte Region weltweit werden. Was sagt die<br />
Lissabon-Strategie zu Wertegesellschaft und Nachhaltigkeit?“,<br />
wollte die Moderatorin Susanne Bergius<br />
von Charlotte Gaitanides wissen. Nach Einschätzung<br />
der Juristin fehlen der Lissabon-Strategie programmatische<br />
Aussagen zur Nachhaltigkeit. „Deshalb wurde<br />
2001 in Göteborg ergänzend die sogenannte EU-<br />
Nachhaltigkeitsstrategie erarbeitet. Deren Themen<br />
reichen von Klimawandel über Gesundheitsvorsorge<br />
und soziale Ausgrenzung bis zur Armutsbekämpfung,<br />
beschreiben also ein sehr weites Feld.“ Aber die Strategien<br />
von Göteborg und Lissabon seien nicht zusammengeführt<br />
worden, so Charlotte Gaitanides, „und<br />
die Aussagen sind, bis auf die Bereiche Klimawandel<br />
und Energieeffizienz, zu unkonkret. Die Lissabon-<br />
Strategie läuft 2010 aus, dann kommen die Probleme.“<br />
Neben Ökologie und Ökonomie ist das Soziale eine der<br />
drei Säulen der Nachhaltigkeit. „Bei der EU wird nur<br />
die Wirtschaft und die Umwelt gesehen“, kritisierte<br />
Charlotte Gaitanides, „wir brauchen aber, unter dem<br />
Stichwort ‚Chancengleichheit‘, auch einen europäischen<br />
Konsens zu Diversität, zum Beispiel, wie man<br />
mit Vielfalt im Arbeitsleben umgehen will. Die Antidiskriminierungsrichtlinien<br />
sind da wegweisend.“<br />
Ethische Kapitalanlagen sind auf dem Vormarsch<br />
Welche Rolle spielen nachhaltige Kapitalanlagen auf<br />
dem Finanzmarkt? Wie sehen die Wechselwirkungen<br />
zwischen wertebasierter Unternehmensführung und<br />
dem Kapitalmarkt aus? Diese Fragen diskutierte die<br />
Moderatorin Susanne Bergius mit den Finanzexperten.
Seite 47 Kapitel IV<br />
In Europa werden etwa 17 Prozent aller professionell<br />
verwalteten Gelder unter Nachhaltigkeitsaspekten<br />
veranlagt, erläuterte Robert Haßler. Dabei sind allerdings<br />
große regionale Unterschiede zu verzeichnen.<br />
Führend sind Großbritannien, Skandinavien und die<br />
Benelux-Länder. „In Deutschland hingegen machen<br />
nachhaltige Kapitalanlagen nur etwa ein Prozent<br />
der Publikumsfonds aus. Aber in den letzten Jahren<br />
ist eine ziemliche Dynamik entstanden, vor allem im<br />
institutionellen Bereich. Besonders Kirchen sind an<br />
nachhaltigen Anlagen interessiert, aber auch Versicherungsgesellschaften<br />
und Pensionskassen.“ Dieser<br />
Trend habe sich durch die Finanzkrise deutlich verstärkt,<br />
außerdem würden Banken mehr und offensiver<br />
entsprechende Fonds anbieten. Auch Volker<br />
Weber bestätigte diese Tendenz: „Immer mehr Anleger<br />
wollen wissen, was mit ihrem Geld passiert. Das<br />
hat Auswirkungen auf Anbieter und Unternehmen.“<br />
Eine Ursache für die immer noch relativ wenigen<br />
nachhaltigen Geldanlagen ist nach Ansicht von Ralf
Seite 48 Kapitel IV<br />
Frank, dass der deutsche Kapitalmarkt insgesamt rela-<br />
tiv klein ist, zum Beispiel im Vergleich zu Großbritan-<br />
nien. Auch gebe es deutlich weniger Pensionskassen.<br />
„Viele Unternehmen sehen inzwischen, dass Nachhaltigkeit<br />
ein Kriterium für den guten Ruf und damit<br />
auch für Kredite von Bedeutung ist“, so die Erfahrung<br />
von Robert Haßler. „Für uns und andere Ratingagenturen<br />
war es früher ganz schwierig, an Informationen<br />
zu kommen. Inzwischen sind große Unternehmen an<br />
der Verbreitung von Informationen zur betrieblichen<br />
Nachhaltigkeit und an einem entsprechenden Ranking<br />
interessiert.“ Der Dow-Jones-Sustainability-Index<br />
sei wichtig geworden und entwickele sich gut, „das<br />
fördert das Thema“. Nach Meinung von Ralf Frank<br />
wäre es wichtig, dass nicht nur börsennotierte, sondern<br />
auch kreditfinanzierte Unternehmen sich an<br />
Nachhaltigkeitskriterien orientieren und darüber in<br />
ihren Geschäftsberichten informieren. „Da passiert<br />
bisher wenig.“<br />
Unternehmen entdecken Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil,<br />
wenn es um den guten Ruf bei Verbraucherinnen<br />
und Verbraucher sowie bei Investorinnen<br />
und Investoren geht. Umgekehrt nutzt es auch Anlegerinnen<br />
und Anlegern, wenn ein Unternehmen<br />
nachhaltig wirtschaftet. „Solche Unternehmen sind<br />
stressresistenter“, sagte Volker Weber. „Sie haben sich<br />
schon länger mit Themen beschäftigt, die jetzt in der<br />
Krise zum Tragen kommen. Ein Beispiel ist das Risikomanagement,<br />
also in was man investiert. Ein anderes ist<br />
das Personal: Fachkräfte gehen zu Unternehmen, die einen<br />
guten Ruf haben. Das sind Faktoren, die einem Unternehmen<br />
langfristig Wettbewerbsvorteile bringen.“
Seite 49 Kapitel IV<br />
Verpflichten oder überzeugen?<br />
Sind strengere gesetzliche Regelungen sinnvoll, um<br />
Unternehmen zu mehr Nachhaltigkeit zu bewegen?<br />
Die meisten der Diskutierenden zeigten sich skeptisch.<br />
„Der große Nachteil von solchen Regelungen<br />
ist: Das Gesetz wird erfüllt, aber mehr passiert nicht“,<br />
sagte Birger Priddat. Das Thema, zum Beispiel ein<br />
Antidiskriminierungsgesetz, werde in die Rechtsabteilung<br />
abgeschoben. „Es gelangt nicht in die Führungsebene<br />
oder in die strategische Diskussion. Man<br />
tut nur das Nötigste, aber das Unternehmen und die<br />
allgemeine Einstellung verändern sich nicht.“ Strenge<br />
Gesetze würden häufig unterlaufen, meinten<br />
Margit Osterloh und Ralf Frank. Es sei deshalb besser,<br />
Unternehmen vom ökonomischen Nutzen des nachhaltigen<br />
Wirtschaftens zu überzeugen.<br />
Auch Georg Jochum betonte die Schwierigkeit, rechtliche<br />
Regelungen durchzusetzen, zumal auf internationaler<br />
Ebene. Er plädierte deshalb für Minimalstandards:<br />
„Die muss man dann konsequent, auch mit Schadensersatzregelungen,<br />
durchsetzen. Bei ‚weichen‘ Kriterien<br />
sollte die Verbesserung von Nachhaltigkeit durch Anreize<br />
gefördert werden, sonst sorgen Lobbyverbände<br />
dafür, dass nur ein für alle erträgliches Minimum zum<br />
Gesetz wird.“ Eine intelligente rechtliche Maßnahme<br />
und ein gutes Anreizsystem sei es, wenn Unternehmen<br />
zur Transparenz verpflichtet würden und eine entsprechende<br />
Zertifizierung damit einherginge, meinte Georg<br />
Jochum. „Zum Beispiel könnte vorgeschrieben werden,<br />
dass der Frauenanteil in der Unternehmensführung in<br />
Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat<br />
Berichten erscheinen muss. Wenn ein Unternehmen die<br />
beklagt, das Thema Nachhal-<br />
Angaben nicht macht, hat es die Beweislastumkehr zu tigkeit komme nur selten in<br />
tragen, sonst bestehen Schadensersatzmöglichkeiten.“ den Führungsetagen an
Seite 50 Kapitel IV<br />
„Wirkungsvoller als gesetzliche Regelungen wäre es,<br />
wenn bestimmte Vorgaben, zum Beispiel das Gleichgewicht<br />
zwischen Frauen und Männern, in die Zielvorstellungen<br />
aufgenommen werden“, meinte ein Kongressteilnehmer.<br />
„Dann werden sich schnell Erfolge<br />
einstellen.“ Dem stimmte Margit Osterloh zu, denn<br />
Zielvereinbarungen seien für das Management ein alltägliches<br />
Instrument, das man natürlich auch auf Diversität<br />
oder andere Nachhaltigkeitsfaktoren anwenden<br />
könne. Zielgrößen hätten mehrere Vorteile: „Sie<br />
sind konkret, sie sind auf das jeweilige Unternehmen<br />
und seine Situation abgestimmt, und sie werden für einen<br />
bestimmten Zeitraum festgelegt und überprüft.“<br />
Für gesetzliche Regulierungen sprach sich Charlotte<br />
Gaitanides aus: „Ich denke nicht, dass Nachhaltigkeitskriterien,<br />
die durch EU-Richtlinien festgeschrieben<br />
sind, schädigend sind. Ich sehe auch nicht, warum<br />
die Antidiskriminierungsrichtlinien der Gleichberechtigung<br />
geschadet haben sollten. Rechtliche Rege-<br />
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h. c.<br />
Margit Osterloh hält es für<br />
besser, Unternehmen vom<br />
ökonomischen Nutzen<br />
nachhaltigen Wirtschaftens<br />
zu überzeugen, da Gesetze<br />
häufig unterlaufen werden
Seite 51 Kapitel IV<br />
lungen sind nicht die einzige Strategie, es muss sicher<br />
auch flankierende Maßnahmen geben. Aber manchmal<br />
braucht es staatliche Unterstützung, um Dinge ans<br />
Laufen zu bringen.“ Ähnlich argumentierte eine Kongressteilnehmerin:<br />
„Auch beim Thema Umweltschutz<br />
bestand bei vielen Unternehmen zunächst ein Widerwillen<br />
gegenüber den vorgegebenen Standards. Aber<br />
sie haben etwas getan, nicht aus Überzeugung, sondern<br />
weil sie es mussten. Inzwischen hat sich das Thema<br />
in Unternehmen und in der Gesellschaft als selbstverständlich<br />
etabliert.“ Beim Umweltrecht sei das auch<br />
einfacher gewesen, meinte Birger Priddat: „Das lässt<br />
sich mit seinen eher technischen Standards gerade in<br />
Deutschland gut durchsetzen. Aber bei Gleichstellung<br />
und Diskriminierung ist die Motivation viel wichtiger.<br />
Hier brauchen wir Unternehmen, die sich aus ökonomischen<br />
Gründen an Diversität orientieren und damit<br />
für andere Unternehmen ein Vorbild sind.“<br />
Eine Alternative zur Selbstverpflichtung oder zu gesetzlichen<br />
Regelungen beschrieb Gerd Grözinger: Man sollte<br />
unerwünschtes Verhalten durch Steuern zunehmend<br />
teurer machen. „Wenn es um Steuern geht, dann beschäftigt<br />
sich der Vorstand damit. Meine Traumsteuer<br />
wäre eine Steuer auf die Differenz zwischen den Lohnsummen<br />
von Frauen und Männern in einem Unternehmen.<br />
Dann würden sich die Unternehmen sehr schnell<br />
bemühen, hoch qualifizierte Frauen einzustellen.“<br />
Schwer durchzusetzen:<br />
Regeln in Zeiten der Globalisierung<br />
Die Einführung und Durchsetzung rechtlicher Regeln<br />
erweist sich schon auf nationaler Ebene als nicht einfach.<br />
Ungleich komplizierter wird es jedoch, wenn es
Seite 52 Kapitel IV<br />
um internationale Zusammenhänge geht. Susanne<br />
Bergius nannte als ein Beispiel das Thema Kinderarbeit:<br />
„Müsste nicht unser deutsches Arbeits- und<br />
Sozialrecht Kinderarbeit auch bei ausländischen<br />
Zulieferern unterbinden?“ Das sei kaum durchsetzbar,<br />
antwortete Georg Jochum: „Meistens sind die<br />
Zulieferer selbstständige Firmen, da müssten zum<br />
Beispiel die Chinesen ein entsprechendes nationales<br />
Arbeitsrecht durchsetzen.“ Auch Einfuhrverbote für<br />
bestimmte Nationen seien problematisch. „Sie bestrafen<br />
auch Unternehmen, die ohne Kinderarbeit produzieren.<br />
Nötig wäre ein internationaler Konsens. Aber<br />
das ist ein schwieriger und langfristiger Prozess, auch<br />
wenn es inzwischen bei der Welthandelsorganisation<br />
erste Ansätze dazu gibt.“<br />
„Könnte nicht der Staat ethische und Nachhaltigkeitsstandards<br />
bei der eigenen Beschaffung berücksichtigen,<br />
also zum Beispiel keine Produkte kaufen, die mit<br />
Kinderarbeit hergestellt wurden?“, fragte Susanne Bergius.<br />
In einer Reihe von deutschen Kommunen und in<br />
den Niederlanden werde dies bereits praktiziert. „Das
Seite 53 Kapitel IV<br />
kann zu Problemen führen, weil es eventuell gegen in-<br />
ternationale Abkommen verstößt“, antwortete Birger<br />
Priddat. Schon auf EU-Ebene komme es zu Schwierigkeiten,<br />
sagte Georg Jochum. „Der Europäische Gerichtshof<br />
ist kritisch bei Kriterien wie Nachhaltigkeit, Tariftreue<br />
oder Ähnlichem. Das müsste auf europäischer<br />
Ebene in Richtlinien aufgenommen werden, weil nationale<br />
Regelungen nicht als gültig angesehen werden.“<br />
In diesem Zusammenhang thematisierte André Habisch<br />
ein grundsätzliches Problem: „Wir haben uns<br />
angewöhnt, Ordnungsaufgaben an den Staat als<br />
neutralen Schiedsrichter abzugeben. Aber das funktioniert<br />
in Zeiten von Globalisierung nicht mehr.<br />
Denn jede Nation hat ein eigenes Interesse, ‚ihre‘<br />
Unternehmen nicht zu stark zu belasten. Zum Beispiel<br />
will Großbritannien keine strenge Regulierung<br />
von Finanzmärkten, weil zu viele Arbeitsplätze vom<br />
Finanzplatz London abhängen. Und Deutschland<br />
lehnt wegen seiner Autoindustrie strenge Umweltstandards<br />
insbesondere für Oberklassefahrzeuge ab.<br />
Entsprechend lassen sich dann international immer<br />
nur Minimalstandards durchsetzen.“ Notwendig<br />
seien deshalb flankierend Initiativen von Finanzakteuren,<br />
die auf Selbstregulierung abzielen: „Wenn<br />
zum Beispiel die Kreditgeber auch auf ethische Kriterien<br />
achten, ist das ein guter Ansatz.“ Als Beispiel<br />
nannte André Habisch die „Equator Principles“. Hierbei<br />
handelt es sich um einen Kodex erweiterter Umweltund<br />
Sozialstandards, der bei Projektfinanzierungen insbesondere<br />
in Entwicklungs- und Schwellenländern angewendet<br />
wird. Die Initiative ging von vier Banken aus,<br />
heute erfolgen 80 Prozent der internationalen Projektfinanzierungen<br />
unter diesen Standards. Inzwischen
Seite 54 Kapitel IV<br />
überlegen Banken, wie sie ähnliche Kriterien auch in<br />
anderen Kreditbereichen umsetzen können. Dass sich<br />
solche Ausweitungen allerdings schwierig gestalten,<br />
berichtete ein Kongressteilnehmer, der selbst an der<br />
Entwicklung der „Equator Principles“ beteiligt war:<br />
„Deutschland und andere Staaten wehren sich mit<br />
Händen und Füßen dagegen, dass diese Prinzipien<br />
auch für die Exportfinanzierung umgesetzt werden.<br />
Bei der OECD besteht ebenfalls ein großer Widerstand.<br />
Wenn es ums Geschäft geht, werden die schönen<br />
Grundsätze oft wieder fallen gelassen.“<br />
Mehr Transparenz ist nötig<br />
Wenn wertebasierte und nachhaltige Unternehmensführung<br />
zum „Mainstream“ werden soll, spielen auch<br />
die öffentliche Meinung und das Verhalten von Verbraucherinnen<br />
und Verbrauchern sowie Investorinnen<br />
und Investoren eine große Rolle: Das betonten mehrere<br />
Redner. „Wenn sich inzwischen Unternehmen um<br />
Nachhaltigkeit bemühen, hat das mit dem Verbraucherdruck<br />
zu tun“, sagte Volker Weber. „Skandale,
Seite 55 Kapitel IV<br />
zum Beispiel um toxische Belastungen von Textilien,<br />
bewirken etwas.“ Ralf Frank bekräftigte diese Einschätzung,<br />
beklagte aber, dass die Verbraucherinnen und<br />
Verbraucher und Aktionärinnen und Aktionäre oft zu<br />
wenig verständliche Informationen hätten, um Druck<br />
zu machen. Ebenso wenig hilfreich seien Geschäftsberichte<br />
von ein paar hundert Seiten. „Die liest niemand<br />
komplett und gründlich.“<br />
„Seit 2005 müssen Unternehmen in ihren Lageberichten<br />
auch über soziale und ökologische Aspekte berichten,<br />
soweit sie ‚für das Verständnis des Geschäftsverlaufs<br />
oder der Lage des Unternehmens von Bedeutung sind‘ “,<br />
sagte Susanne Bergius. „Wirkt sich diese ‚Miniberichtspflicht‘<br />
aus?“ „Nein“, meinte Robert Haßler. „Es besteht<br />
zum Beispiel auch die Pflicht, bei der betrieblichen<br />
Altersvorsorge Angaben zu machen, ob das Kapital<br />
ethisch angelegt ist. Wenn einmal der Hinweis kommt,<br />
dass dies aus Renditegründen nicht geschieht, besteht<br />
für weitere Berichte keine Auskunftspflicht.“ Trotzdem<br />
sei die Informationspflicht ein Hebel. „Wenn Informationen<br />
vorhanden sind, kann der Markt damit umgehen<br />
und entsprechend Kapitalströme in Richtung Nachhaltigkeit<br />
lenken.“ Deshalb sei es – für Ratingagenturen<br />
ebenso wie für die Öffentlichkeit – wichtig, dass Unternehmen<br />
verpflichtet werden, über Kinderarbeit, Energieverbrauch<br />
oder andere Nachhaltigkeitsfaktoren zu<br />
berichten. „Und zwar mit konkreten Informationen, bisher<br />
bekommen wir oft nur schöne Worte.“<br />
Auch nach Ralf Franks Erfahrung sind die derzeitigen<br />
Konzernlageberichte zu unkonkret. „Wir würden zum<br />
Beispiel gern eine Risikokennzahl zum Thema Korruption<br />
sehen. Transparency International gibt regelmäßig
Seite 56 Kapitel IV<br />
eine Liste zur Korruption in den verschiedenen Nati-<br />
onen heraus. Ein Unternehmen kann jederzeit sagen,<br />
auf wie vielen Märkten es aktiv ist, die laut Transpa-<br />
rency International das Risiko der Korruption haben.“<br />
Auch die Kundenzufriedenheit, die von den meisten<br />
Unternehmen ohnehin gemessen wird, oder die Mitarbeiterzufriedenheit<br />
wären für Investoren interessante<br />
Indikatoren, um Risiken einzuschätzen. Da der Nachhaltigkeitsbericht<br />
in seiner jetzigen Form für den Kapitalmarkt<br />
nicht geeignet ist, hat die Deutsche Vereinigung<br />
für Finanzanalyse und Asset Management damit<br />
begonnen, Indikatoren zu definieren, die für Investoren<br />
eine konkrete Auskunft zum Risikoverhalten sind. „Wir<br />
brauchen Standards bei der Bewertung, um aussagekräftige<br />
Informationen in den Berichten zu haben. Es<br />
reicht nicht aus zu sagen: Beschreiben Sie Ihr Risiko.“<br />
Auch Gerd Grözinger machte einen Vorschlag, wie<br />
brauchbare Informationen für Investoren ermittelt<br />
werden könnten: „Ein Nachhaltigkeits-Stresstest, in<br />
dem man die Zukunftsfähigkeit hinterfragt, wäre gut.<br />
Man geht zum Beispiel aus von höheren Steuern auf<br />
Energie- und Ressourcenverbrauch, von einem Antidiskriminierungsgesetz<br />
mit vielen gesetzlichen Vorschriften<br />
oder von Quoten für Frauen oder ethnische<br />
Vielfalt. Wenn das in zehn oder 15 Jahren kommt: Ist<br />
das Unternehmen darauf eingestellt?“<br />
Eher skeptisch sah André Habisch die Möglichkeit der<br />
Durchsetzung einheitlicher Berichtsstandards über alle<br />
Branchen und Unternehmensgrößen hinweg. Das Thema<br />
Nachhaltigkeit sei zu komplex. „Auch die ‚Global Reporting<br />
Initiative‘, die weltweite Berichtsstandards definieren<br />
wollte, hat die Erwartungen nicht erfüllt.
Seite 57 Kapitel IV<br />
Nur wenige Unternehmen berichten komplett nach<br />
diesen Standards, die meisten picken sich einzelne<br />
Elemente heraus.“ Wirksam wären Berichte vor<br />
allem dann, wenn sich Investorinnen und Investoren,<br />
Aktionä rinnen und Aktionäre und andere Gruppen<br />
auch darauf beriefen. Das sah Volker Weber anders:<br />
„Eine Berichtspflicht zur Nachhaltigkeit wäre gut, weil<br />
sich ein Unternehmen dann intensiv mit dem Thema<br />
befassen muss.“ Susanne Bergius teilte diese Einschätzung:<br />
„Mir haben viele Unternehmen gesagt, dass Nachhaltigkeitsberichte<br />
vor allem nach innen stark wirken,<br />
weil sich Abteilungen untereinander verständigen<br />
und zur Informationsgewinnung kooperieren müssen.<br />
Berichte seien wie ein Blick in den Spiegel, brächten einen<br />
großen Erkenntnisgewinn für Manager und Belegschaft<br />
und seien häufig Ausgangspunkt für ernsthafte<br />
Bestrebungen um höhere ökologische oder soziale<br />
Leistungen.“<br />
Zum Abschluss des Forums berichtete Moderatorin<br />
Susanne Bergius von einer Nachhaltigkeitsstrategie,<br />
die vor allem in Japan verfolgt wird: die Top-Runner-<br />
Regelung. Danach wird das in ökologischer Hinsicht<br />
beste Produkt in einer Branche innerhalb von einigen<br />
Jahren zum Standard, nach dem sich alle Unternehmen<br />
richten müssen. Das durch die Politik eingesetzte<br />
Instrument fördert den Wettbewerb, steigert die<br />
Innovationsfreudigkeit, nutzt den Verbraucherinnen<br />
und Verbrauchern und schont die Umwelt. Die EU<br />
arbeitet an einer ähnlichen, aber differenzierteren<br />
Strategie, die jedoch noch nicht umgesetzt ist.
Seite 58 Kapitel V<br />
Plädoyer eines Schweizer<br />
Privatbankiers<br />
Eric G. Sarasin, Mitglied des Executive Committee,<br />
Bank Sarasin & Cie AG<br />
Einleitung<br />
Dem ehemaligen Deutsche-Bank-Chef Hermann Josef<br />
Abs wird der Vergleich in den Mund gelegt, Gewinne<br />
zu erwirtschaften sei für ein Unternehmen wie das<br />
Atmen für den Menschen: kein Selbstzweck, aber unbedingte<br />
Voraussetzung dafür, andere Ziele zu verfolgen.<br />
So störend der Rückgriff von Abs auf die Grunderfahrung<br />
des Atmens auf den ersten Blick auch sein<br />
mag, so realistisch ist zugleich der Hinweis darauf,<br />
dass Unternehmen in einer Marktwirtschaft dauerhaft<br />
nur existieren und Arbeitsplätze nur erhalten<br />
können, wenn Gewinne erwirtschaftet werden. Allerdings<br />
sind auch Zweifel angebracht, ob die in dem<br />
Vergleich enthaltene Rangfolge denn heute noch so<br />
stimmt – oder ob sie je gestimmt hat: Sind Gewinne<br />
nur eine Nebenbedingung oder ist Profitmaximierung<br />
das erste und bei Weitem wichtigste Unternehmensziel?<br />
„Unter Moral verstehen Bankiers vor allem<br />
Zahlungsmoral.“<br />
Harald Weinrich, deutscher Romanist und Autor
Seite 59 Kapitel V<br />
William Vanderbilt wird der Ausspruch zugeschrie-<br />
ben: „The public be damned. I’m working for my<br />
stockholders.“ 1 Und der Nobelpreisträger Milton<br />
Friedman schrieb 1970 in der New York Times: “There<br />
is one and only one social responsibility of business –<br />
to use its resources and engage in activities designed<br />
to increase its profits so long as it stays within the rules<br />
of the game, which is to say, engages in open and free<br />
competition without deception or fraud.” 2<br />
Ist wirtschaftliches Handeln losgelöst von allen (Werte-)Maßstäben?<br />
Hauptsache, es ist legal? Sind Manager<br />
von sich aus lediglich darauf aus, Gewinne „auf<br />
Teufel komm raus“ zu erwirtschaften oder sollten sie<br />
es überhaupt sein?<br />
Gerade als Vertreter einer Bank bin ich fest davon<br />
überzeugt, dass Werte – und ich meine hier natürlich<br />
keine Vermögensgegenstände – für den langfristigen<br />
Verbleib am Markt – dem Sinn aller unternehmerischen<br />
Handlungen – unerlässlich sind. Lassen<br />
Sie mich im Folgen den darlegen, warum genau ich<br />
dieser Überzeugung bin. Ich beginne mein Plädoyer<br />
mit einem kurzen Abstecher in die Moralphilosophie.<br />
Anschließend werde ich mich aufgrund der aktuellen<br />
Situation besonders auf die Rolle der Banken im Wirtschaftskreislauf<br />
konzentrieren und erläutern, warum<br />
diese heute teilweise zu Recht im Kreuzfeuer der Kritik<br />
stehen. Um nicht nur zu lamentieren, sondern um<br />
auch einen konstruktiven Beitrag zu leisten, möchte<br />
ich kurz die Stoßrichtung von Lösungsansätzen skizzie-<br />
1 Chicago Daily News, Oktober 1882.<br />
2 New York Times Magazine, 13. September 1970. Zitiert aus<br />
seinem eigenen Buch „Capitalism and Freedom“.
Seite 60 Kapitel V<br />
ren, wie sich „ethische Risiken“ im Bankenbereich min-<br />
dern lassen. Abschließend stelle ich Ihnen dann noch<br />
ein paar äußerst interessante Erkenntnisse vor, die belegen,<br />
dass der Kapitalmarkt anfängt aufzuwachen.<br />
Ethik in fünf Minuten<br />
Ethik oder Moralphilosophie ist derjenige Zweig der<br />
Philosophie, der sich mit moralischen Phänomenen<br />
und eben mit Werten beschäftigt. Innerhalb der Ethik<br />
lassen sich drei Gebiete oder Problemkreise unterscheiden:<br />
I Die normative oder präskriptive Ethik diskutiert,<br />
welche Moral die richtige ist.<br />
I Die deskriptive Ethik untersucht die psychologischen,<br />
biologischen, sozialen und historischen<br />
Grundlagen moralischer Phänomene.<br />
I Die Metaethik fragt nach der Abgrenzung der moralischen<br />
von den nichtmoralischen Phänomenen<br />
und nach der erkenntnistheoretischen, sprachphilosophischen<br />
und ontologischen Grundlage moralischer<br />
Urteile.<br />
Hinsichtlich der Perspektive lassen sich drei Richtungen<br />
unterscheiden: Konsequentialisten sehen<br />
die Handlungsfolgen 3 , Deontologen die befolgten<br />
Regeln als grundlegend für die Betrachtung moralischer<br />
Urteile an 4 . Für Absichtstheoretiker zählen<br />
nur die Absichten, was zwar – aus meiner persönlichen<br />
Sicht – vielleicht reizvoll sein mag, aber wer<br />
sich mit der neueren Hirnforschung beschäftigt, mit<br />
3 Entsprechend dem Motto: „Der Zweck heiligt die Mittel“. Der<br />
ehemalige deutsche Bundeskanzler Helmut Kohl formulierte<br />
es einmal einfacher: „Wichtig ist, was hinten rauskommt.“<br />
4 So zum Beispiel angewendet in: „Fiat iustitia pereat mundi.“
Seite 61 Kapitel V<br />
dem Konstruktivismus auseinandergesetzt oder beispielsweise<br />
Paul Watzlawicks „Anleitung zum Unglücklichsein“<br />
gelesen hat, wird diesen Weg nicht weiter beschreiten<br />
wollen. 5<br />
Es verbleibt eine deontologische und eine konsequentialistische<br />
Perspektive, die ich hier Max Weber folgend6<br />
in die Gesinnungsethik und Verantwortungsethik<br />
aufteilen will. Weber benutzte diese Ausdrücke,<br />
um zu verdeutlichen, dass es im Kontext politischen<br />
Handelns nicht genügt, wenn der verantwortungsvolle<br />
Politiker sich zu moralischen Standards bekennt<br />
(„Gesinnung“), sondern dass das Bemühen, moralische<br />
Standards im erfolgsorientierten Handeln<br />
(„Verantwortung“) auch wirklich durchzuhalten, was<br />
ja auch zu Recht von ihm erwartet wird, unter Umständen<br />
Kompromisse und auf jeden Fall viel Erfahrung<br />
verlangt.<br />
Während das Begriffspaar heute oft nur polemisch<br />
ohne präzisen Sinn verwendet wird, als sei Gesinnungsethik<br />
das negative (unreife, bornierte, unkluge)<br />
Gegenstück zur positiven (reifen, umsichtigen, vernünftigen)<br />
Verantwortungsethik, möchte ich im<br />
Sinne Webers betonen, dass beide moralischen Denkstile<br />
eine – allerdings unauflösbar spannungsreiche –<br />
Einheit bilden. Dies ist auch das Spannungsfeld, in dem<br />
sich Vertreter der Wirtschaft allgemein heute bewegen.<br />
Keineswegs ist Gesinnungsethik mit Verantwortungslosigkeit<br />
und Verantwortungsethik mit Gesinnungs-<br />
5 „Das Gegenteil von gut gemacht ist gut gemeint“ oder im<br />
Englischen: “The road to hell is paved with good intentions.”<br />
6 Siehe seine einflussreiche Rede „Politik als Beruf“.
Seite 62 Kapitel V<br />
losigkeit identisch. Der Verantwortungsethiker hat<br />
nicht nur eine moralische Gesinnung, sondern rechnet<br />
mit den bekannten durchschnittlichen Defekten<br />
der Menschen, vor allem damit, dass es auch unmoralisch<br />
gesinnte Menschen gibt. Er fühlt sich nicht in<br />
der Lage, eventuelle üble Folgen eigenen Tuns, soweit<br />
er sie voraussehen konnte, auf andere abzuwälzen<br />
– nicht einmal dann, wenn sein Tun moralisch<br />
korrekt erscheint („mit reinem Gewissen“). Hingegen<br />
fühlt sich der Gesinnungsethiker allein dafür verantwortlich,<br />
seine moralischen Standards unter keinen<br />
Umständen zu kompromittieren – sogar dann, wenn<br />
dies absehbare üble Auswirkungen auf andere haben<br />
wird: Es ist dann nicht seine Schuld. 7<br />
Bevor wir jetzt zur „Anwendung“ bei den Banken schreiten,<br />
haben Sie an diesem Punkt das natürliche Recht zu<br />
erfahren, welchen philosophischen Standpunkt der Redner<br />
einnimmt. Aufgrund meiner Ausbildung als Ökonom<br />
und meiner beruflichen Erfahrungen denke ich,<br />
dass uns im Bereich der Wirtschaftsethik der verantwortungsethische<br />
Ansatz am weitesten trägt.<br />
7 Wenn ein großes moralisches Unrecht nur durch einen<br />
moralisch fragwürdigen Einsatz von Mitteln verhindert<br />
werden kann, würde ein verantwortungsethisch denkender<br />
Entscheidungsträger diesen Einsatz in Erwägung ziehen, ein<br />
gesinnungsethisch denkender Entscheidungsträger aber<br />
nicht. Zum Beispiel welche Bundestagsabgeordnete welchem<br />
„philosophischen Lager“ angehören, lässt sich in der Vergangenheit<br />
wiederholt bei Abstimmungen über besonders<br />
kritische Themen wie z. B. Militäreinsätze der Bundeswehr im<br />
Ausland beobachten. Dass dieser Standpunkt sich – ganz im<br />
Sinne Webers – aber auch ändern kann, kann ebenfalls dort<br />
abgelesen werden.
Seite 63 Kapitel V<br />
Banken: die Intermediäre …<br />
Banken sind als universale Intermediäre im Wirtschaftsprozess<br />
in besonders intensiver Weise mit den<br />
Folgen wirtschaftlichen Handelns konfrontiert. Aus<br />
dieser zentralen Funktion im modernen Wirtschaftsprozess<br />
ist die exponierte Position des Bankensektors in<br />
der aktuellen öffentlichen Diskussion erwachsen. Worin<br />
liegen die Ursachen für die häufig ablehnende Haltung<br />
gegenüber dem Finanzsektor, auf dessen Dienstleistungen<br />
dennoch keiner verzichten kann? Banken<br />
verfügen unbestreitbar über einen erheblichen Einfluss<br />
im Wirtschaftsprozess. Gerade ihre Doppelfunktion<br />
als Finanzintermediäre führt häufig in ein Dilemma:<br />
Durch die Gewährung ihrer Finanzkraft ermöglichen<br />
sie Personen und Unter nehmen, Ziele zu verfolgen und<br />
zu erreichen; sie können dies aber auch behindern, indem<br />
sie keine Liquidität zur Verfügung stellen. Anleger<br />
erwarten Sicherheit, Zuverlässigkeit und – das wird in<br />
diesen Tagen leider gerne verschwiegen – maximale<br />
Rendite; Kreditnehmer suchen Aufgeschlossenheit,<br />
Risikokapital, Flexibilität, günstige Konditionen sowie<br />
geringst mögliche Gebühren.
Seite 64 Kapitel V<br />
Diese Doppelfunktion zwischen notwendiger Profita-<br />
bilität und sozialer Verpflichtung erzeugt Spannungs-<br />
verhältnisse. Eine zurückhaltende Kreditvergabe-<br />
politik zur Vermeidung Not leidender Kredite in<br />
Zeiten allgemeiner wirtschaftlicher Schwäche steht<br />
dem Vorwurf liquiditätspolitischer Strangulierung<br />
der Wirtschaft gegenüber; eine großzügige, risikofreudige<br />
Versorgung der Wirtschaft mit Liquidität<br />
muss sich im Insolvenzfall der Kritik offensichtlich<br />
leichtsinniger Kreditvergabe erwehren. Ebenso sehen<br />
sich Banken immer wieder gezwun gen, ihre im Branchenvergleich<br />
überdurch schnittlichen Gewinne gerade<br />
in einem schwachen konjunkturellen Umfeld<br />
gegenüber dem Vorwurf unternehmerischer Gier zu<br />
rechtfertigen. Vor allem dann, wenn eine Bank mit<br />
einer zweistelligen Eigenkapitalrentabilität die Gebühren<br />
für ihre Kunden weiter in die Höhe schraubt.<br />
Neben dieser „natürlichen“ Funktion von Banken (Bereitstellung<br />
von Finanzierungsmitteln inklusive Geldschöpfung)<br />
existieren noch weitere: so das Risikomanagement<br />
beispielsweise durch die Bereitstellung von<br />
Derivaten, die Beratung bei der Vermögensverwaltung<br />
und der Aufbau von Vertrauen in Liquidität. Und<br />
schließlich sind in allen Industrieländern Banken die<br />
wichtigsten Akteure der Unternehmenskontrolle. In<br />
wie vielen Unternehmen sitzen nicht Bankenvertreter<br />
im Verwaltungsrat? Bringen wir es auf den Punkt: Gerade<br />
weil Banken in einer modernen Volkswirtschaft<br />
per definitionem eine so zentrale Rolle einnehmen,<br />
gibt es bei all diesen vielfältigen Tätigkeiten und Aufgaben<br />
eine schier unendliche Zahl von Fettnäpfchen,<br />
in die Banken treten können.
Seite 65 Kapitel V<br />
… im Kreuzfeuer der Kritik<br />
Spektakuläre Beispiele, die das Vorurteil vom „unmoralischen<br />
Verhalten“ der Finanzinstitute bestätigen,<br />
gibt es wohl mehr als genug. Hier genügt ein Blick auf<br />
die Auslagen einschlä giger Titel in den Buchläden: Da<br />
stehen die „Raubritter in Glaspalästen“ neben dem<br />
„Kartell der Kassierer“, oder man findet sich „Im Netz<br />
der Geldfänger“ wieder. Anschauliche Beispiele für<br />
fehlgeleitetes Agieren von Banken waren in der jüngeren<br />
Vergangenheit (wer mag sich noch erinnern?)<br />
die Spekulationen von Nick Leeson oder Jérôme Kerviel<br />
sowie die Verstrickungen von Großbanken beim<br />
Untergang von traditionsreichen Unternehmen wie<br />
der Schweizer Swissair. Mit der jetzigen Finanzmarktkrise,<br />
deren Ursache die fast unkontrollierte Vergabe<br />
von Hypotheken und deren Weitergabe in netter Umverpackung<br />
an den Kapital markt ist, dürfte – hoffentlich<br />
– der traurige Höhepunkt überschritten sein. Von<br />
„Geld regiert die Welt“ zu „Geld verdirbt die Welt“ ist<br />
es nur ein kurzer gedanklicher Sprung. Die Banken<br />
tragen durch spektakuläre Beweise für echtes Versagen<br />
leider einen beträchtlichen Teil selbst dazu bei.<br />
Es stellt sich nun die Frage nach dem Warum. Warum<br />
geraten Banken so oft in die Kritik und wird ihnen (aber<br />
auch anderen Unternehmen) Versagen vorgeworfen?<br />
Hierfür gibt es zwei Gründe: zum einen, weil wirkliches<br />
Versagen vorliegt. Zum anderen möchte ich an<br />
dieser Stelle aber auch kritisch anmerken, dass manche<br />
Kritik auf Unwissen heit beruht und manchmal<br />
leider auch bewusst einfach nur Stimmung gemacht<br />
wird. Wenn ein Konzern eine Eigenkapitalrendite<br />
von 25 Prozent erwirtschaftet, hört sich das für Nichtökonomen<br />
schlicht unanständig an. Wer aber eine
Seite 66 Kapitel V<br />
Bilanz lesen kann, erkennt, dass das Eigenkapital<br />
dieses besagten Unternehmens weniger als 2 Prozent<br />
der Bilanzsumme ausmacht. Mittels der Steuerung<br />
des Fremdkapitalanteils ist aber der Finanzchef eines<br />
Unternehmens in der Lage, diese Kennzahl fast beliebig<br />
zu beeinflussen.<br />
Leider kenne ich kein Land, in dem allen Schülern<br />
eines Jahrgangs das Fach Wirtschaft gelehrt wird – obwohl<br />
die Ökonomie uns alle betrifft und gerade weil<br />
manche Erkenntnisse der Ökonomie kontraintuitiv<br />
sind. Das erklärt, aber entschuldigt nicht gänzlich,<br />
wenn so manche Anleger bei steigenden Börsenkursen<br />
immer höhere Traumrenditen verlangen und<br />
diese auch noch in die Ewigkeit fortgesetzt sehen wollen.<br />
Auch hier ist ein gewisses Maß an Eigenverantwortlichkeit<br />
gefragt.<br />
Gehen wir an dieser Stelle aber wieder zurück zu den<br />
Fällen, in denen Banken zu Recht kritisiert werden.<br />
In vielen – aber zugegebenermaßen nicht allen – Fällen<br />
lässt sich als Ursache ein interessantes Phänomen<br />
beobachten: Der Skandal wird an sich nicht durch individuelle<br />
Handlungen oder Unterlassungen einiger<br />
weniger Personen ausgelöst, sondern durch das Zusammentreffen<br />
einer großen Anzahl von Versäumnissen,<br />
von denen keines allein skandalös gewesen wäre.<br />
Wie Hannah Arendt es bei Eichmann mit der Banalität<br />
des Bösen beschrieben hat, hält sich jeder an seine<br />
Vorschriften, hat jedoch kein Einsehen, dass das, was<br />
er tut, unter Umständen falsch oder moralisch fragwürdig<br />
ist. Dies ist übrigens auch die typische Konstellation<br />
von Katastrophen.
Seite 67 Kapitel V<br />
Wenn Sie meinen Ausführungen über die Ethik ge-<br />
folgt sind, können Sie sich bereits denken, auf wel-<br />
chen Punkt ich hier zusteuere. Es ist die – heute<br />
manchmal nur mangelhafte – Wahrnehmung von<br />
Verantwortung. Und unter Wahrnehmung von Verantwortung<br />
verstehe ich hier also nicht das „mea culpa“<br />
eines CEO, wenn das Kind bereits in den Brunnen<br />
gefallen ist und das schlimmstenfalls zu seiner Demission<br />
(inklusive „golden parachute“) führt, sondern das<br />
Bemühen alles zu unternehmen, um das Eintreten<br />
eines solchen GAUs zu verhindern.<br />
Doch ist es wirklich nur das Topmanagement, das versagt?<br />
Nein, denn manche mögen sich zwar mächtig<br />
fühlen, doch handelt es sich bei seinen Mitgliedern<br />
letztendlich nur um Angestellte der Aktionäre: die juristischen<br />
und auch moralischen Eigentümer eines<br />
Unternehmens. Aber diese können nur einmal im Jahr<br />
ihre Angestellten befragen und müssen sich die restlichen<br />
364 Tage im Jahr auf den Verwaltungsrat verlassen,<br />
über dessen Unabhängigkeit von der Geschäftsführung<br />
sich in manchen Fällen trefflich streiten lässt.<br />
Es stellen sich hier für einen Ökonomen zwei sogenannte<br />
Prinzipal-Agenten-Probleme: Wie können die Eigentümer<br />
dafür sorgen, dass die Verwaltungsräte in deren<br />
Interesse handeln, und was kann man tun, damit das<br />
Management die gleichen Ziele wie der (nun gleichdenkende)<br />
Verwaltungsrat verfolgt?<br />
An dieser Stelle möchte ich den eingangs zitierten<br />
Milton Friedman (manchmal als „gewissenloser Neoliberaler“<br />
beschimpft) nochmals ins Spiel bringen,<br />
der – vielleicht nicht einmal von ihm beabsichtigt<br />
oder gar gewollt – einen wichtigen Weg hin zur – wie
Seite 68 Kapitel V<br />
wir heute auch auf Neudeutsch sagen – Corporate So-<br />
cial Responsibility weist, wenn er im vorhin zitierten<br />
Artikel schreibt: „Im System der freien Marktwirtschaft<br />
mit privatem Eigentum ist der Unternehmensleiter<br />
ein Angestellter der Firmeneigentümer. Er muss<br />
sich gegenüber den Arbeitgebern verantworten. Diese<br />
Verantwortung umfasst eine Geschäftsführung, die<br />
sich nach den Vorstellungen der Eigentümer richtet<br />
und die unter Beachtung grundsätzlicher rechtlicher<br />
und ethischer Regeln das Erzielen möglichst hoher<br />
Gewinne umfasst.“ 8<br />
Wir brauchen also nicht einmal Adam Smith zu bemühen,<br />
dessen „unsichtbare Hand“ gerne zitiert, dessen<br />
anderes Basiswerk, „The Theory of Moral Sentiments“,<br />
leider häufig verschwiegen wird. Zum einen<br />
ist von einem Manager zu erwarten, dass er sich nicht<br />
nur legal, sondern auch legitim verhält. Es sind aber<br />
auch die Eigentümer gefordert, die Legitimität einzufordern<br />
und gleichzeitig keine konterkarierenden<br />
Signale zu setzen wie beispielsweise: mehr Gewinn,<br />
noch mehr Gewinn, es reicht immer noch nicht.<br />
Pointiert formuliert lässt sich also sagen, jeder Aktionär<br />
hat letztlich das Management, das er verdient. Zwar<br />
mag ein Kleinaktionär einwenden, dass seine Stimme<br />
nur eine Träne im Meer darstellt, aber er muss sich im<br />
Gegenzug fragen lassen, ob er denn unbedingt Aktionär<br />
dieses einen Unternehmens bleiben muss.<br />
8 “In a free-enterprise, private-property system, a corporate<br />
executive is an employee of the owners of the business. He has<br />
direct responsibility to his employers. That responsibility is to<br />
conduct the business in accordance with their desires, which<br />
generally will be to make as much money as possible while<br />
conforming to the basic rules of the society, both those<br />
embodied in law and those embodied in ethical custom.”
Seite 69 Kapitel V<br />
Und auch hier kommen nun wieder die Banken ins<br />
Spiel, die zwar unglaubliche Summen in Investmentfonds<br />
und anderen Anlagevehikeln sammeln – sich<br />
also quasi zwischen Eigentümer und Eigentum<br />
schieben –, sich aber selten Gedanken über die Konsequenzen<br />
dieser Entkoppelung von Eigentum und<br />
Verantwortung machen. An diesem Punkt muss und<br />
wird sich in Zukunft einiges ändern. So nehmen bereits<br />
heute in Europa Investoren mit einem Vermögen<br />
von über 2.000 Milliarden Euro ihre Stimmrechte gemäß<br />
ethischen, ökologischen und sozialen Prinzipien<br />
wahr. Das impliziert auch eine Sensibilisierung bezüglich<br />
der Corporate Governance.<br />
Aufgrund der besonderen Funktion von Banken<br />
in einer Volkswirtschaft haben Bankmanager eine<br />
doppelte Verantwortung. Zum einen für ihr eigenes<br />
Unternehmen. Zum anderen aber – und das unterscheidet<br />
nun eben Banken von manch anderen<br />
Unter nehmungen – sitzen Bankmanager, wie bereits<br />
erwähnt, auch häufig in den Verwaltungsräten von<br />
anderen Gesellschaften und übernehmen so zusätzliche<br />
Verantwortung – oder manchmal auch nicht.<br />
Es existiert somit sowohl eine direkte als auch eine<br />
indirekte Wirkung von Banken, die beide ethischen<br />
Bewertungen unterworfen werden. Die direkte betrifft<br />
das alltägliche Geschäft und deckt Fragen ab wie:<br />
Wie gehen wir mit unseren Mitarbeitern um? Welche<br />
Filialen werden geschlossen? Wie werden Kredite vergeben<br />
oder wieder gekündigt? Darüber hinaus werden<br />
Banken aber auch an indirekten Wirkungen gemessen.<br />
Denn gerade durch ihre Mittlerrolle in der Wirtschaft<br />
tragen sie die Verantwortung für andere Unternehmen<br />
und letztlich für ganze Volkswirtschaften.
Seite 70 Kapitel V<br />
Lösungsansätze für verantwortungsbewusstes<br />
Bankmanagement<br />
Was können Banken – oder genauer: das Führungspersonal<br />
– tun, um solche „ethischen Risiken“ zu minimieren?<br />
Welche Instrumente und Prozesse stehen dem<br />
Management zur Verfügung, um Verantwortungsbewusstsein<br />
nicht nur zu demonstrieren, sondern auch<br />
wahrzunehmen und dennoch in der Wettbewerbsgesellschaft<br />
erfolgreich zu agieren? Wie kann das Netzwerk<br />
von ökonomischen und werteorientierten Entscheidungen<br />
zu einem tragfähigen Geflecht für das<br />
wirtschaftliche Handeln verknotet werden, sodass es<br />
den Ansprüchen der Gesellschaft standhalten kann?<br />
Wie immer im richtigen Leben gilt auch hier: Auf vermeintlich<br />
einfache Fragen gibt es keine einfachen<br />
Antworten, keinen Königsweg. Ich möchte dennoch<br />
den Versuch unternehmen, ein paar Ingredienzen<br />
zu nennen, die sich in der Vergangenheit als recht<br />
Erfolg versprechend erwiesen haben.<br />
Es muss ein Mittelweg gefunden werden, der so wohl<br />
Gesinnungs- als auch Verantwortungs ethikern zu<br />
vermitteln ist. Eine gute Ausgangsbasis bildet hierbei<br />
ein „code of conduct“, in dem Prinzip ien, Werte und<br />
Verhaltensregeln der Bank gegen über Mitarbeitern,<br />
Kunden, Anteilseignern und der Umwelt formuliert<br />
werden. Dieser muss – wie die Unternehmensstrategie<br />
– regelmäßig auf seine Gültig keit hin überprüft<br />
werden. Das Wertgefüge muss in der Lage sein,<br />
auf längerfristige Umweltveränderungen zu reagieren.<br />
Der Kodex muss Handlungsorientierung bieten,<br />
ohne dass sich aus ihm Handlungsanweisungen starr<br />
und dogmatisch deduzieren lassen. Das ist die Theorie.
Seite 71 Kapitel V<br />
Wichtiger ist aber immer die Praxis: Ein „code of con-<br />
duct“ ist immer nur so gut, wie er gelebt wird. Einen<br />
Verhaltenskodex kann man sich heute von der Stange<br />
kaufen. Allerdings können Sie sich vorstellen, was passiert,<br />
wenn eine Anspruchsgruppe merkt, dass dieser<br />
Verhaltenskodex nicht das Papier wert ist, auf dem er<br />
steht. Eine Bank setzt sich somit zwar unter einen kontinuierlichen<br />
Zugzwang, wenn sie sich einen solchen<br />
Verhaltenskodex selbst auferlegt. Sie erhält jedoch<br />
im Gegenzug – vorausgesetzt sie meint es ernst und<br />
handelt entsprechend – längerfristig einen höheren<br />
Goodwill, der sich bis hin zu einem Gütesiegel steigern<br />
kann.<br />
Träger der Leitsätze ist jeder einzelne Mitarbeiter (und<br />
natürlich jede Mitarbeiterin) des Unternehmens. Er<br />
vertritt sie nach innen und außen durch sein Handeln.<br />
So wird werteorien tiertes Management zu einem<br />
Kernelement der Unternehmenskultur. Jedem Bankmitarbeiter<br />
muss bewusst werden, dass die Integrität<br />
seines Arbeitgebers maßgeblich von seinem persönlichen<br />
Verhalten abhängig ist.<br />
Das darf nicht bedeuten, dass Mitarbeiter, wenn sie in<br />
ein Dilemma geraten, von ihren Vorgesetzten in „die<br />
Pfanne gehauen“ werden, sondern dass ihnen vielmehr<br />
die Möglichkeit geboten wird, sich vorher abzusichern.<br />
Damit einhergehen muss aber natürlich eine<br />
klare Zuordnung der neu geschaffenen Verantwortlichkeit,<br />
die letztlich im Topmanagement gipfelt. Es<br />
wäre wohl illusorisch zu erwarten, dass sich der Angestellte<br />
am Schalter vollkommen gewissenhaft verhält,<br />
wenn die Herren in der Führungsetage hemmungslos<br />
zugreifen.
Seite 72 Kapitel V<br />
Zugleich muss jedem Mitarbeiter klar sein, dass er im<br />
Falle eines Verstoßes gegen die Unternehmensgrundsätze<br />
mit Sanktionen zu rechnen hat. So ist es ein<br />
weitverbreiteter Irrtum derjenigen, die zum Beispiel<br />
Bestechungsgelder zahlen, anzunehmen, sie täten ihrem<br />
Unternehmen etwas Gutes. Nur wenn eine Bank<br />
hier klare Regeln aufstellt und diese auch rigoros<br />
durchsetzt, kann sie ihre Glaubwürdigkeit untermauern.<br />
Dies gilt ganz besonders für alle Führungsetagen,<br />
die allzu häufig ein Elitenetz darstellen, welches dafür<br />
sorgt, dass schon keiner nach unten durchfällt.<br />
Lassen Sie mich an diesem Punkt noch eine wichtige<br />
Anmerkung anbringen: Während manche heute<br />
meinen, mit einem Verhaltenskodex lediglich eine<br />
weitere Nebenbedingung – neben der betriebswirtschaftlichen<br />
und der technischen – geschaffen zu<br />
haben, handelt es sich aus meiner Sicht um viel mehr:<br />
nämlich um die bewusst gemachte Grundlage der eigenen<br />
Tätigkeit. So selbstverständlich es auch erscheinen<br />
mag, zum Beispiel kunden orientiert zu sein: Es<br />
handelt sich um nichts anderes als die Grundlage, die<br />
Legitimität der Existenz einer Bank. Ohne Kunden –<br />
keine Bank. Ohne Mitarbeiter – keine Bank usw. Und<br />
sollte eine Bank dennoch versuchen, diese Grundlage<br />
zu ignorieren, wird sie durch negative Schlagzeilen,<br />
Beanstandungen, Schäden, Klagen, Kundenabwanderung,<br />
höhere Fluktua tionsraten und andere Dinge<br />
sehr rasch merken, dass heute gleich hinter dem Verlassen<br />
der Legitimität aufgrund zunehmender Regulierung<br />
das Verlassen der Legalität folgen kann. Denn<br />
die Bereitschaft der Politik, solche Vorfälle als Anlass<br />
für Eingriffe zu nutzen, ist in den letzten Jahren und<br />
Monaten kontinuierlich gestiegen.
Seite 73 Kapitel V<br />
Nachhaltige Werte und Kapitalmarktwerte<br />
Sich nicht an Werten zu orientieren, wird also sanktioniert.<br />
Entweder durch neue Regulierung oder<br />
durch Anspruchsgruppen. Oder positiv formuliert:<br />
Wer sich an Grundwerten ausrichtet und nachhaltig<br />
agiert – und ich möchte an dieser Stelle eine Brücke<br />
zum Begriff der nachhal tigen Entwicklung schlagen –,<br />
sollte wirtschaftlich erfolgreicher sein. Soweit die Theorie,<br />
aber bekanntlich ist nichts so überzeugend wie<br />
der Erfolg. Und der Erfolg wird bei einem Vermögensverwalter<br />
seitens seiner Kunden in Wertentwicklung<br />
und Risiko gemessen.<br />
Hinsichtlich Wertentwicklung – auf Neudeutsch auch:<br />
Performance – hat ein Forschungs projekt der Eidgenössischen<br />
Technischen Hochschule Zürich, der Universität<br />
Zürich und des Zentrums für Europäische<br />
Wirtschaftsforschung Mannheim die „Eine-Million-<br />
Dollar-Frage“ untersucht, welche auch in so ziemlich<br />
jedem Kundengespräch auftaucht: Bietet die Berücksichtigung<br />
ökologischer und sozialer Faktoren einen<br />
Mehrwert – oder geht sie nicht doch eher zulasten der<br />
Wertentwicklung? Letztere Vermutung ist leider sehr<br />
weitverbreitet und spiegelt die Erwartung wider, dass<br />
wer sich ehrlich, also werteorientiert, oder nachhaltig<br />
verhält, irgendwie der Dumme sein muss. Dem ist –<br />
Gott sei Dank – nicht so. Diese umfangreiche Studie<br />
belegt ganz klar:<br />
I Die Wertentwicklung nachhaltiger Unternehmen<br />
ist nicht per se schlechter als die weniger oder nichtnachhaltiger<br />
Unternehmen.
Seite 74 Kapitel V<br />
I Es wurde ein positiver Zusammenhang zwischen<br />
Nachhaltigkeit und Wertentwicklung festgestellt,<br />
welcher allerdings zeitlich und regional nicht stabil<br />
ist.<br />
I Und nun die spannendste Erkenntnis: Der positive<br />
Einfluss scheint im Verlauf der letzten Jahre gewachsen<br />
zu sein. Dies deutet darauf hin, dass bestimmte<br />
Nachhaltigkeitsthemen offensichtlich an<br />
Relevanz gewonnen haben (vor allem wohl Energie/<br />
Klima) beziehungsweise vom Markt stärker „eingepreist“<br />
wurden.<br />
Neben der Wertentwicklung ist den Anlegern in diesen<br />
Tagen und Wochen wieder äußerst bewusst, dass<br />
der Kapitalmarkt auch Risiken birgt. Vielleicht mag<br />
es Sie irritieren, wenn ich Ihnen nun sage, dass die<br />
Finanzmarktkrise diesbezüglich auch ihr Gutes hat.<br />
Bis zu diesem Zeitpunkt lag nämlich die Verfügbarkeit<br />
von billigem Kapital wie Mehltau über den Märkten<br />
und hat viele Unterschiede verdeckt. Durch den<br />
Subprime-Schock wurde vielen Marktteil nehmern so<br />
manches Risiko (wie bspw. das der Gegenpartei) überhaupt<br />
erst wieder ins Bewusstsein gerufen – obwohl es<br />
zum Beispiel in jedem Zeichnungsprospekt von Investmentfonds<br />
beschrieben ist. Wir haben in dieser Zeit<br />
eine erfreuliche Erfahrung gemacht: Die Anleihen von<br />
Unternehmen, welche wir als nachhaltig einstufen,<br />
haben sich gegenüber denjenigen von nichtnachhaltigen<br />
wesentlich besser entwickelt. Was war passiert?<br />
I Nachhaltige Unternehmen tendieren zu einer höheren<br />
Bonität im Sinne der traditionellen Ratings.<br />
I In den meisten Branchen unterlagen Anleihen von<br />
nichtnachhaltigen Unternehmen einer wesentlich
Seite 75 Kapitel V<br />
stärkeren Ausweitung der Risikoprämien (gemes-<br />
sen an sogenannten Credit Default Swaps). Diese<br />
Differenz kann bis zu 150 Basispunkte ausmachen.<br />
Für diejenigen, die nicht jeden Tag Anleihen handeln,<br />
zur Erklärung: Das sind Welten! Wir führen<br />
dies auf eine fundamentale Neubewertung seitens<br />
der Anleger von bisher massiv unterschätzten<br />
Risiken zurück.<br />
I Aufgrund des Nachhaltigkeitsansatzes wurden einige<br />
kritische Geschäftsmodelle, die auch besonders<br />
stark von der Krise betroffen sind, frühzeitig<br />
identifiziert und vermieden beziehungsweise untergewichtet<br />
(bspw. Automobilhersteller, Fluggesellschaften,<br />
Öl & Gas, Bergbau, Baumaterialien).<br />
Diese Tatsachen zeigen eindeutig, dass unsere Argumente,<br />
die wir seit Jahren für die Berücksichtigung<br />
ökologischer und sozialer Faktoren ins Feld führen,<br />
inzwischen am Aktien- und auch am Anleihenmarkt<br />
angekommen sind.<br />
Lassen Sie mich mein Plädoyer ganz kurz zusammenfassen:<br />
An einer Rückbesinnung auf gesellschaftlich<br />
breit akzeptierte Werte führt kein Weg mehr vorbei.<br />
Manche wussten es schon vorher, diesen möchte ich<br />
zu deren Voraussicht gratulieren. Die anderen sollten<br />
diesen Umstand akzeptieren und Sonntagsreden entsprechende<br />
Taten folgen lassen. Denn wie wir inzwischen<br />
an harten Fakten nachweisen können: Selbst<br />
der Finanzmarkt interessiert sich zunehmend dafür.
Seite 76 Kapitel VI<br />
Zukunft Europas:<br />
Wertegesellschaft als<br />
ökonomischer Faktor<br />
und Lissabon-Strategie<br />
Jean Asselborn, Vize-Premierminister und<br />
Außenminister des Großherzogtums Luxemburg<br />
Sehr verehrte Damen und Herren,<br />
die Weltwirtschaft steckt heute in der größten Krise<br />
seit 1929. Aus der Immobilienkrise in den Vereinigten<br />
Staaten wurde eine globale Finanzkrise, dann eine<br />
planetare Wirtschaftskrise, die sich als allumfassend<br />
Jean Asselborn glaubt, im<br />
Sinne der Lissabon-Strategie<br />
und tief erweist. Allumfassend, weil sie alle Länder sei es Aufgabe des Staates,<br />
und alle Bereiche betrifft. Tief, weil in einem erheb- Unternehmen von den<br />
lichen Maße Vertrauen fehlt, sowohl auf den Finanzmärkten<br />
wie unter den Unternehmern und Verbrau-<br />
Vorteilen zu überzeugen,<br />
die nachhaltiges und<br />
ethisches Wirtschaften<br />
chern.<br />
bringt
Seite 77 Kapitel VI<br />
Diese Krise ist nicht allein Folge von Fehleinschät-<br />
zungen und Fehlentwicklungen des Marktes oder<br />
einer Überhitzung der Finanzmärkte. Sie ist auch das<br />
Ergebnis der Ideologie einer zügellosen Marktwirtschaft.<br />
„Mehr Rendite, schnellere Rendite, höhere<br />
Rendite“, das war der Schlachtruf der Gierigen in Banken<br />
und an Börsen. Diese Einstellung wurde schleichend<br />
zum überwiegenden Credo des wirtschaftlichen<br />
Handelns, eine Degenerierung der sozialen<br />
Marktwirtschaft, hin zum wilden Kapitalismus. Einem<br />
Kapitalismus, der glaubte, dass es Aufgabe der wirtschaftlich<br />
Fähigen ist, die Unfähigen aus dem Geschäft<br />
zu drängen. Das ist ökonomischer Kannibalismus, und<br />
der hat mit demokratischen Idealen wenig zu tun.<br />
Wettbewerb ohne soziales Ziel dient nicht dem Allgemeinwohl.<br />
Er ist nicht nur egoistisch, sondern auch<br />
schädlich.<br />
Es wurden Risiken eingegangen, die heute nicht nur<br />
die Banken, sondern die ganze Gesellschaft vor ernste<br />
Probleme stellen. Von der nach oben schnellenden<br />
Arbeitslosigkeit geht die Gefahr auch einer sozialen<br />
Krise aus. 8,9 Prozent der aktiven Bevölkerung in der<br />
Eurozone sind arbeitslos, das sind mehr als 14 Millionen<br />
Menschen. Leider sind es, wie so oft, die sozial<br />
schlechter gestellten Menschen, die am schlimmsten<br />
unter den Konsequenzen der Sorglosigkeit und der<br />
Habgier leiden. Solche Auswüchse müssen in Zukunft<br />
verhindert werden. Die grenzenlose Profitmaximierung<br />
als vermeintliche Triebfeder menschlichen Fortschritts<br />
darf nicht weiter die Ultima Ratio der Wirtschaft<br />
bleiben.
Seite 78 Kapitel VI<br />
Nicht nur Banken und Unternehmen haben an der Ver-<br />
wurzelung dieser neoliberalen Ideologie mitgewirkt,<br />
auch die Politik hat das Allgemeinwohl zu häufig dem<br />
Markt untergeordnet. Jetzt gilt, aus den Fehlern zu lernen,<br />
uns auf ethische, gesellschaftsverantwortliche<br />
und soziale Werte zurückzubesinnen: Transparenz, Solidarität,<br />
verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen.<br />
Die Politik muss wieder die Rolle spielen, welche<br />
ihr zusteht. Sie muss, dank neuer Ideen für das Zusammenwirken<br />
von Politik und Ökonomie, der sozialen<br />
Marktwirtschaft wieder Geltung verschaffen. Dazu<br />
muss neues Vertrauen geschaffen, Angst und Apathie<br />
überwunden werden. Wir brauchen frisches Denken,<br />
das Gefühl, dass Leute ans Ruder kommen, die langfristigen<br />
Ideen den Vorrang geben.<br />
Heute sind wir uns wieder bewusst, dass die Wirtschaft<br />
sich zuerst am Menschen orientieren muss. Der<br />
„Rheinische Kapitalismus“ ist kein Wirtschaftsmodell<br />
von gestern. Die soziale Marktwirtschaft, maßgeblich<br />
geprägt durch die Sozialdemokratie, Gewerkschaften<br />
und verantwortungsvolle Unternehmerpersönlichkeiten,<br />
hat immer den sozialen Frieden gefördert. In<br />
der Friedrich-Ebert-Stiftung im November 2008 sagte<br />
ich, und ich wiederhole: „Die Einsicht, dass man die<br />
Finanzmärkte nicht allein der von den neoliberalen<br />
Wirtschaftspropheten so oft beschworenen unsichtbaren<br />
Hand überlassen soll, entspricht einer kontinentaleuropäischen<br />
Grundeinstellung, die die Marktwirtschaft<br />
immer im Dienste des Menschen versteht.“<br />
Das ist der Kern der europäischen Idee. Der soziale Gedanke,<br />
der die EU politisch mitbegründet hat, ist die<br />
beste Voraussetzung für eine Erneuerung des Systems.
Seite 79 Kapitel VI<br />
Wenn wir in einer humaneren Gesellschaft zusam-<br />
menleben wollen, müssen wir unsere Werte in ge-<br />
meinsamen Regeln ausdrücken. Wir sollten jedem die<br />
Aufgabe zuteilen, die ihm zusteht. Die Aufgabe der<br />
Finanzinstitutionen ist es, dafür zu sorgen, dass die<br />
Realwirtschaft reibungslos läuft, indem sie die Versorgung<br />
mit Kapital gewährleistet und den Menschen<br />
sichere Spar- und Anlageformen für Altersvorsorge<br />
und wichtige Investitionen bereitstellt. Mehr nicht. Es<br />
geht um die Realwirtschaft, die steht im Vordergrund,<br />
nicht die Banken und nicht die Börsen. Die Zeit der laschen<br />
Finanzpolitik, in der nur noch mit Geld gehandelt<br />
wird, auch mit Geld, das es gar nicht gibt, muss<br />
vorbei sein. Die Wirtschaft hat, genau wie die Politik,<br />
auf Nachhaltigkeit zu achten. Was heißt Nachhaltigkeit?<br />
Sie drückt sich aus in einer Politik, die langfristige<br />
Ziele verfolgt: Wirtschaftlichkeit, aber auch<br />
Sozialverträglichkeit, Umweltverträglichkeit und das<br />
auch auf der internationalen Ebene. Luxemburg hat<br />
als EU-Ratsvorsitz aktiv dazu beigetragen, dass auf<br />
dem Europäischen Rat im Juni 2005 eine Erklärung<br />
mit Leitlinien zur nachhaltigen Entwicklung von allen<br />
Mitgliedsstaaten angenommen wurde. Dieses Prinzip<br />
ist übrigens auch im jetzigen EU-Vertrag verankert.<br />
Nachhaltige Politik ist, zu erkennen, dass Wachstum<br />
kein Selbstzweck ist, sondern eine Voraussetzung für<br />
die Wahrung und Vermehrung des Wohlstands in Europa<br />
und somit für den Erhalt und die Verbesserung<br />
unseres Sozialmodells. Darauf kommt es an, dies sollte<br />
das Ziel der Politik sein. Die Ausarbeitung eines effizienteren<br />
Sozialmodells muss auch im Rahmen der Europäischen<br />
Union geschehen. Zu verwoben sind die<br />
Mitgliedsstaaten, als dass sie alleine das optimale sozi-
Seite 80 Kapitel VI<br />
ale Wohl ihrer Einwohner gewähren könnten. Nur ge-<br />
meinsam können wir eine auf Solidarität und soziale<br />
Gerechtigkeit ausgerichtete Gesellschaft weiterentwickeln,<br />
um die Verbesserung der Lebensqualität der<br />
Menschen ins Zentrum der Politik zu rücken.<br />
Der Vertrag von Lissabon sieht vor, der Europäischen<br />
Sozialcharta endlich den gleichen juristischen Stellenwert<br />
zu geben wie dem übrigen Vertragswerk.<br />
Darüber hinaus besagt die neu im Lissabon-Vertrag<br />
verankerte horizontale Sozialklausel: „Bei der Festlegung<br />
und Durchführung ihrer Politik und ihrer<br />
Maßnahmen trägt die EU den Erfordernissen im<br />
Zusammenhang mit der Förderung eines hohen<br />
Beschäftigungsniveaus, mit der Gewährleistung eines<br />
angemessenen sozialen Schutzes, mit der Bekämpfung<br />
der sozialen Ausgrenzung sowie mit einem hohen Niveau<br />
der allgemeinen und beruflichen Bildung und<br />
des Gesundheitsschutzes Rechnung.“<br />
Dies wird ein Schritt weiter sein auf dem Weg, den sozialen<br />
Rechten den gleichen Rang zu geben wie den<br />
wirtschaftlichen Grundfreiheiten des europäischen<br />
Binnenmarktes. Die soziale Balance darf nicht in<br />
Schieflage geraten, auch nicht durch Urteile des Europäischen<br />
Gerichtshofs. Dieser hat in den Fällen Laval,<br />
Viking und Rüffert der Dienstleistungsfreiheit als eine<br />
der vier Grundfreiheiten den Vorrang vor sozialen<br />
Rechten gegeben. Ich plädiere im Gegenteil dafür,<br />
soziale Rechte weiter auszubauen, so wie die Einführung<br />
eines europäischen Mindestlohns.
Seite 81 Kapitel VI<br />
Löhne von 3,50 Euro die Stunde und weniger sind<br />
keine Seltenheit mehr. Auch wenn in Deutschland in<br />
verschiedenen Sektoren ein Mindestlohn eingeführt<br />
worden ist, müssen immer noch deutschlandweit<br />
4,5 Millionen Arbeitnehmer für weniger als 7,50 Euro<br />
die Stunde arbeiten! Das ist sehr wenig. Wer Vollzeit<br />
arbeitet, muss davon in Würde leben können! Ein Europa,<br />
in dem niedrige Sozial- und Arbeitsstandards<br />
Wettbewerbsvorteile sind, lehne ich ab, ich plädiere<br />
auch hier für Qualität.<br />
Das Argument, wonach Armutslöhne den Abbau von<br />
Arbeitsplätzen verhindern, hat keinen Bestand. Eine<br />
solche Politik ist nicht nur menschenverachtend. Sie<br />
ist auch negativ für die Produktivität unserer Volkswirtschaft.<br />
Mindestlöhne setzen dem Wettlauf um<br />
die niedrigste Entlohnung ein Ende. In Großbritannien<br />
und Irland wurden vor einigen Jahren Mindestlöhne<br />
eingeführt. Der von vielen Wirtschaftsinstituten<br />
angekündigte Anstieg der Arbeitslosigkeit ist<br />
jedoch nicht eingetreten; durch die vermehrte Kaufkraft<br />
haben sich vielmehr positive Beschäftigungseffekte<br />
ergeben.<br />
Sicher, ein einheitlicher Mindestlohn in ganz Europa<br />
wird nicht funktionieren, dazu ist die wirtschaftliche<br />
Situation in den 27 EU-Mitgliedsstaaten zu unterschiedlich.<br />
Vielmehr sollte das Ziel sein, dass in allen<br />
Mitgliedsstaaten eine Lohnuntergrenze von über der<br />
Hälfte des jeweiligen nationalen Durchschnittslohns<br />
gilt. Das kann sowohl über den Gesetzesweg als auch<br />
im Einvernehmen mit Sozialpartnern umgesetzt werden.
Seite 82 Kapitel VI<br />
Die soziale Schere darf sich nicht noch mehr weiten.<br />
In diesem Sinne begrüße ich hier die Initiative der<br />
EU-Kommission, die Gehälter der Topverdiener zu<br />
regulieren. Die Gehaltspolitik sollte den Vorstand<br />
dazu anhalten, die Entwicklungsstrategie der Firma<br />
auf Langfristigkeit zu überprüfen. Das Pay-for-<br />
Performance-Prinizip sollte allerdings nicht zu einer<br />
größeren Risikobereitschaft führen, sondern zu mehr<br />
Transparenz und zu einer besseren Einbindung aller<br />
Stakeholder. Auch hier geht es um verantwortliches<br />
Handeln und nachhaltiges Denken.<br />
Langfristiges Handeln nährt sich auch von neuen<br />
Ideen. Der Kern der heutigen Problematik ist, auf europäischer<br />
Ebene eine langfristige Strategie des Wandels<br />
zu verfolgen, die auf Innovation basiert. In dem<br />
Sinne ist die Lissabon-Strategie, die 2000 vom Europäischen<br />
Rat beschlossen wurde, heute wichtiger denn<br />
je. Ich will kurz das Ziel der Strategie für soziale und<br />
wirtschaftliche Entwicklung in die Gedächtnisse rufen:<br />
nämlich das Ziel, bis 2010 die Union zum wettbewerbsfähigsten<br />
und dynamischsten wissensbasierten<br />
Wirtschaftsraum der Welt zu machen.<br />
Die Strategie wurde 2005 unter Luxemburger EU-<br />
Ratsvorsitz geprüft und überarbeitet. Neben großen<br />
Fortschritten im Bereich Internetvernetzung oder wissenschaftliche<br />
Exzellenz-Netzwerke wurden Schwächen<br />
festgestellt, die vor allem den Bereich Innovation<br />
betrafen sowie Weiterbildung und Reformen im<br />
Sozialbereich. Gegen den Trend der Zeit hatten wir<br />
erreicht, den sozialen Pfeiler der Strategie zu stärken.<br />
Auch heute gilt es, mehr denn je, weitere Fortschritte<br />
im Rahmen einer erneuerten Strategie anzustreben.
Seite 83 Kapitel VI<br />
Im Mittelpunkt der nachhaltigen Innovation stehen<br />
nicht nur verbesserte Produkte oder Verfahren. Nein.<br />
Innovation betrifft nicht nur den traditionellen Produktionsfaktor<br />
Technik und Sachkapital. Zwei andere<br />
Produktionsfaktoren, die in der Vergangenheit zu oft<br />
vernachlässigt worden sind, spielen eine wesentliche<br />
Rolle: der Produktionsfaktor Arbeit („human capital“)<br />
und der Umgang mit natürlichen Ressourcen. Es gilt,<br />
aus Europa einen attraktiveren Standort zu machen,<br />
durch neue Ideen, die verantwortliches Handeln<br />
begünstigen, demokratische und transparente Entscheidungsfindung<br />
anregen, hoch qualifizierte<br />
Ar beitskräfte hervorbringen, langfristige Ressourcenplanung<br />
fördern. Dies alles wird von der Lissabon-<br />
Strategie begünstigt, indem sie zum ersten Mal Europa<br />
mit einem Paket von Leitlinien für Wirtschafts- und<br />
Sozialpolitik ausstattet. Darüber hinaus bietet sie<br />
einen innovativen Rahmen für deren Umsetzung:<br />
nationale Maßnahmen, gemeinsame Ziele sowie gemeinsames<br />
Auswerten der Resultate unter Leitung<br />
der Kommission.<br />
Unternehmen sind Schlüsselakteure der Lissabon-Strategie.<br />
Weder die Europäische Union noch die Nationalstaaten<br />
können allerdings die Betriebe zu mehr zwingen<br />
als zum Einhalten der sozialen Mindeststandards.<br />
Neben dem langwierigen Ausbau der Gesetzgebung<br />
können sie allerdings Unternehmen dazu ermutigen,<br />
das ihrige zu tun, um zur Nachhaltigkeit des europäischen<br />
Sozial- und Wirtschaftsmodells beizutragen.<br />
Für Unternehmen heißt dies, wirtschaftliche Effizienz<br />
zu verbinden mit sozialer Verantwortung und umweltverträglichem<br />
Wirtschaften. Auch sie dürfen ihre Verantwortung<br />
nicht scheuen und sollten Ausdruck eines<br />
Europas sein, das nach vorne schaut.
Seite 84 Kapitel VI<br />
Ich muss hier, unter Experten, nicht länger auf die De-<br />
tails nachhaltigen Wirtschaftens und der Corporate<br />
Governance eingehen. Feststellen aber kann ich, dass<br />
unternehmerische Nachhaltigkeit erst seit einigen<br />
Jahren in den Vordergrund getreten ist, nachdem<br />
man zum Beispiel merkte, dass die besten Unternehmen<br />
des Dow-Jones-Index diejenigen waren, die nachhaltig<br />
wirtschafteten. Erst vor Kurzem hat sich die<br />
Wiederentdeckung der beiden Produktionsfaktoren<br />
Human- und Sozialkapital angebahnt und die Einsicht,<br />
dass der Aufbruch in eine Wissensgesellschaft<br />
nur mit hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
zu leisten ist.<br />
Die Aufgabe des Staates, was übrigens auch die Lissabon-Strategie<br />
unterstreicht, ist es also, die Unternehmen<br />
von den Vorteilen zu überzeugen, die ihnen<br />
nachhaltiges und ethisches Wirtschaften bringt. Unternehmen,<br />
welche die Qualität ihrer Standards hochhalten<br />
und bereit sind, sich an Legitimitätskriterien<br />
statt nur an Legalitätskriterien messen zu lassen, reduzieren<br />
ihre Rechts-, Finanz- und Imagerisiken.<br />
Apropos Image. Hier möchte ich die Gelegenheit<br />
nutzen, um auf eine Debatte einzugehen, die auch<br />
Luxemburg betrifft, nämlich bezüglich des Bankgeheimnisses<br />
und unseres Finanzplatzes. Die Luxemburger<br />
Regierung hat zusätzlich zu der erneuerten<br />
europäischen Finanzarchitektur, die wir zusammen<br />
mit unseren EU-Partnern ausarbeiten und anwenden<br />
werden, auch eine Redefinition unseres Bankgeheimnisses<br />
angekündigt. Zusätzlich zum bereits bestehenden<br />
Regelwerk im Rahmen der Europäischen<br />
Zinsbesteuerungsrichtlinie haben wir den OECD-
Seite 85 Kapitel VI<br />
Standard beim Informationsaustausch im Rahmen<br />
von Doppelbesteuerungsabkommen angenommen.<br />
Damit haben wir der Steuerhinterziehung einen<br />
Riegel vorgeschoben. Dieser bereits im März 2009<br />
angekündigte Schritt hievt uns auf das gleiche Niveau<br />
wie alle anderen OECD-Mitgliedsstaaten. Dass sich<br />
das OECD-Sekretariat trotzdem im Auftrag von verschiedenen<br />
G-20-Mitgliedern missbrauchen ließ, um<br />
Luxemburg auf eine anschwärzende Liste zu stellen,<br />
ohne uns als Gründungsmitglied der OECD zu konsultieren,<br />
ist in der Methode inakzeptabel. Wenn unser<br />
Finanzplatz mithilfe der deutschen Sprache systematisch<br />
schlechtgemacht wird, so will ich hier in Berlin<br />
unterstreichen, dass dessen Erfolg keineswegs auf<br />
Steuerhinterziehung zurückzuführen ist. Dies ist eine<br />
populistische Ausnutzung eines hochkomplexen Themas.<br />
Hier stellen sich grundsätzliche Fragen des Umgangs<br />
zwischen den Mitgliedsstaaten der EU.<br />
Wie wäre es zum Beispiel, Listen aufzustellen von Ländern,<br />
die Exportweltmeister in Waffenlieferungen<br />
sind? Neuesten Statistiken zufolge ist die Bundesrepublik<br />
mit einem Marktanteil von rund zehn Prozent<br />
der drittgrößte Rüstungsexporteur der Welt, nach<br />
den USA und Russland. Gustav Heinemann, ein auch<br />
im Ausland sehr angesehener deutscher Bundespräsident,<br />
sagte einmal, ich umschreibe: Wenn du mit dem<br />
Finger auf jemanden zeigst, vergiss nicht, dass drei<br />
Finger derselben Hand auf dich selber zeigen.<br />
Fakt ist auch, dass fünf Prozent der Ausfuhren des Exportweltmeisters<br />
Deutschland in Länder gehen, die<br />
in großem Stil Menschenrechte nicht respektieren.<br />
Auf jeden Fall stellt sich die Frage, welche Investoren
Seite 86 Kapitel VI<br />
noch bereit sind, ihr Geld in waffenexportierende Fir-<br />
men zu stecken, in einer Zeit, in der das Label „Ethisch<br />
investieren“ zusehends an Bedeutung gewinnt. Tatsächlich<br />
werden Unternehmen, deren gesellschaftliches<br />
Verantwortungsbewusstsein als mustergültig<br />
gilt, bei sonst gleicher Performance, zunehmend von<br />
Investmentberatern und ethisch sensiblen Kunden<br />
bevorzugt.<br />
Ich will Ihnen kurz von den Erfolgen in Luxemburg<br />
in diesem Bereich berichten. Im Jahre 2003 kamen,<br />
als Reaktion auf den Aktionsplan für Corporate Governance<br />
der Europäischen Kommission, Vertreter<br />
großer Firmen zusammen, um unter der Leitung der<br />
Luxemburger Börse die zehn Prinzipien des Kodex der<br />
Corporate Governance auszuarbeiten, so zum Beispiel<br />
die Verpflichtung des Vorstands, im sozialen Interesse<br />
zu handeln und auf eine nachhaltige Entwicklung<br />
des Unternehmens zu achten. Andere Prinzipien betreffen<br />
zum Beispiel die Transparenz der Unternehmensführung,<br />
die Gewähr einer hohen Qualität der<br />
Arbeit des Vorstands durch eine adäquate Gehaltspolitik,<br />
die den langfristigen Interessen des Unternehmens<br />
entspricht, den Respekt strikter Regeln in den<br />
Bereichen finanzielle Berichterstattung, interne Kontrolle<br />
und Risikomanagement sowie den Respekt der<br />
Rechte der Aktionäre und die Definition einer aktiven<br />
Kommunikationspolitik letzteren gegenüber. Der auf<br />
freiwilliger Basis applizierte Kodex unterliegt momentan<br />
einer Überarbeitung, die auf den positiven Erfahrungen<br />
der letzten Jahre fundiert. Dieser Fortschritt<br />
zeigt deutlich die Tendenz zu einer größeren sozialen<br />
Verantwortung. Wer entsprechend handelt, ist zwar<br />
nicht unbedingt erfolgreicher als die Konkurrenz.
Seite 87 Kapitel VI<br />
Aber er minimiert sein Risiko. Besserer Arbeitsschutz<br />
sowie zufriedene Mitarbeiter senken die Gefahr, dass<br />
ein Glied der eigenen Wertschöpfungskette ausfällt.<br />
Möglicherweise ergeben sich dann auch Wettbewerbsvorteile.<br />
Das zeigt sich auch bei den Investmentfonds. Die<br />
Nachfrage nach sozial, ökologisch oder ethisch geprägten<br />
Fonds ist spürbar. Hier hat sich die Finanzkrise<br />
ganz deutlich als Hebeleffekt erwiesen: Mehr und<br />
mehr Investoren sehen sich veranlasst, ihre Prioritäten<br />
bezüglich der notwendigen Rentabilität, der Risiken<br />
und der Transparenz der Produkte zu überprüfen.<br />
Die meisten Akteure des sozialverantwortlichen<br />
Investments in Luxemburg können seit September<br />
2008 eine starke Zunahme der bei ihnen platzierten<br />
Einlagen verzeichnen, wie die Initiative mit dem zutreffenden<br />
Namen „etika“ feststellt. Diese Zunahme<br />
zeigt, dass die Begriffe Transparenz und Verantwortung<br />
wieder aktuell geworden sind.<br />
Auch Ratingagenturen haben den Trend erkannt. Da<br />
gibt es allerdings noch einiges zu tun, Ratingagenturen<br />
müssten sich verpflichten, den – weiterzuentwickelnden<br />
– „code of conduct“ der International Organization<br />
of Securities Commissions anzuwenden.<br />
Außerdem sollte die Errichtung einer europäischen<br />
Ratingagentur als Gegengewicht zu den bislang<br />
alleine in den USA existierenden Agenturen geprüft<br />
werden.<br />
Ich bin der Überzeugung, dass es möglich ist, Wirtschaft<br />
und Anthroposophie miteinander zu verbinden.<br />
Der Schlüssel dazu ist wiederum Qualität, als Ga-
Seite 88 Kapitel VI<br />
rant für Konkurrenzfähigkeit, als Garant für Dauer:<br />
ein „gutes Produkt“, gut für die Produzenten, gut für<br />
die Kunden – aber auch gut für die Firmenkasse, denn<br />
ohne Gewinn lässt sich auch das beste Konzept nicht<br />
umsetzen.<br />
Wichtig ist, die Lissabon-Strategie nicht auf technische<br />
Innovationen zu reduzieren. Innovation ist auch im<br />
sozialen und ethischen Kontext zu verstehen. Innovation<br />
geht ebenfalls nicht nur aus dem Unternehmensbereich<br />
hervor. Wir brauchen neue Konzepte, kreative,<br />
umfassende Konzepte, bei den Banken, bei den Politikern,<br />
bei den Medien, bei der Wissenschaft. Auf der<br />
anderen Seite sollte sich die europäische Debatte über<br />
nachhaltige Entwicklung nicht überwiegend auf die<br />
sozialen und umweltpolitischen Aspekte konzentrieren.<br />
Synergien zwischen den drei Komponenten der<br />
Lissabon-Strategie müssen optimal ausgeschöpft werden<br />
– wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit, soziale<br />
Einbeziehung und Umweltschutz.<br />
Ich bin der Überzeugung, dass nach dem größten Erfolg<br />
der Europäischen Union, nämlich Frieden auf<br />
dem Kontinent zu gewähren, unsere nächste große<br />
Herausforderung ist, unseren Kindern die sozialen<br />
Lebensbedingungen zu gewährleisten, die zum Kern<br />
des europäischen Modells gehören. Nach den Phasen<br />
der Entstehung der EU im Rahmen der deutschfranzösischen<br />
Versöhnung, dann der Erweiterung<br />
im Nachspann des Mauerfalls in 1989, geht es meines<br />
Erachtens in einer dritten wichtigen Periode darum,<br />
soziale und ökologische Errungenschaften abzusichern<br />
und zu gewährleisten. Mit meinem Kollegen<br />
Frank-Walter Steinmeier bin ich einer Meinung, wenn
Seite 89 Kapitel VI<br />
er sagt: „Europa steht besonders in der Pflicht: als<br />
größter Binnenmarkt der Welt und als Verkörperung<br />
einer politischen Idee, für die Wohlstand und sozialer<br />
Zusammenhalt keine Gegensätze sind.“ Europa muss<br />
eine Vorreiterrolle spielen im Bereich Governance,<br />
im Bereich sozialer Standards und demokratischer,<br />
transparenter Entscheidungsprozesse, aber auch im<br />
Bereich innovativer Transformation vor allem bezüglich<br />
erneuerbarer Energien und Klimaschutzpolitik.<br />
Wir können das in Europa, wenn wir zusammenhalten.<br />
Wenn wir dem Risiko widerstehen, aus dem<br />
Nachbarn den Sündenbock zu machen, wenn wir uns<br />
mit Respekt und Achtung begegnen – dann können<br />
wir es vielleicht besser als jede andere Region. Dazu<br />
braucht es politischen Willen und Zusammenarbeit.<br />
Die grundlegende Ratio von Lissabon ist gültiger denn<br />
je: Keine europäische Nation kann auf sich allein gestellt<br />
im weltweiten Wettbewerb erfolgreich agieren.<br />
Nur zusammen können wir eine zukunftsfähige Gesellschaft<br />
gestalten, in der das Wohl aller Menschen<br />
im Mittelpunkt steht. Auf sich gestellt ist das größte<br />
Land der Europäischen Union zu klein und ebenso unfähig,<br />
sich in der globalisierten Welt zu behaupten,<br />
wie das kleinste Land unter den Mitgliedsstaaten. Die<br />
Zukunft Luxemburgs ist Funktion der zukünftigen<br />
Stärkung der EU. Unsere Zukunft hängt ab von der Zukunft<br />
Europas. Aber auch die Zukunft Deutschlands<br />
ist davon abhängig, denn je stärker die Europäische<br />
Union, umso stärker sind alle, ob große oder kleine<br />
Mitgliedsstaaten. Diese weitsichtige Mentalitätseinstellung<br />
der langfristigen Optionen der Europäischen<br />
Union ist im Grunde genommen der Schlüssel des<br />
Ausbaus der ethischen Wertegesellschaft.
Seite 90 Kapitel VII<br />
Nachhaltigkeit braucht das<br />
Zusammenspiel von Politik<br />
und Wirtschaft<br />
Rolf-Dieter Krause, Leiter und Fernsehchef des<br />
ARD-Studios Brüssel, im Gespräch mit Jean Asselborn,<br />
Vize-Premierminister und Außenminister des Großherzogtums<br />
Luxemburg, und Eric G. Sarasin, Mitglied<br />
des Executive Committee, Bank Sarasin & Cie AG<br />
„Heute habe ich mich manchmal wie in der Kirche gefühlt“,<br />
sagte Rolf-Dieter Krause, Leiter und Fernsehchef<br />
des ARD-Studios Brüssel, zu Beginn des Gesprächs. „Es<br />
gab viele Appelle an Unternehmen und Banker, sich<br />
nachhaltig zu verhalten. Es soll sogar profitabel sein.<br />
Warum verhalten sich dann nicht alle nachhaltig?“<br />
Rolf-Dieter Krause im<br />
Viele kleine und mittlere Unternehmen würden durch- Gespräch mit Jean Asselborn<br />
aus nachhaltig wirtschaften, meinte Eric G. Sarasin. und Eric G. Sarasin
Seite 91 Kapitel VII<br />
„Aber bei großen Unternehmen fühlen sich viele Mana-<br />
ger nur sich selbst verpflichtet. Sie werden zu wenig von<br />
den Verwaltungsräten beziehungsweise Aktionären<br />
kontrolliert und die Profitmaximierung rückt in den<br />
Vordergrund.“ Nach Einschätzung von Jean Asselborn<br />
ist der Zusammenhang zwischen Sozialem und Wirtschaft<br />
immer weiter verloren gegangen. „In meinem<br />
Heimatort gab es eine Fabrik, die seit Mitte des 19. Jahrhunderts<br />
Stahl produzierte. Aber dieser Familienbetrieb<br />
hat auch eine Kirche und ein Krankenhaus für den Ort<br />
gebaut, das war ein Fortschritt für alle Bewohner. Als<br />
Jugendlicher war für mich klar: Wirtschaft hat mit sozialer<br />
Entwicklung zu tun.“ Heute hingegen gehe es oft<br />
nur darum, schnelles Geld zu verdienen, ohne auf die<br />
sozialen Konsequenzen zu achten. Die Lehre aus der<br />
Krise sei: „Wir müssen uns einmischen, als Politik, als<br />
starker Staat, der regulieren und schützen kann und der<br />
die Verteilung des Reichtums überwacht.“<br />
Eine staatliche Überregulierung der Wirtschaft lehnte<br />
Eric G. Sarasin ab. Es gebe durchaus eine Selbstregulierung<br />
der Wirtschaft: „Der Markt bestraft diejenigen,<br />
die sich nicht ethisch verhalten. Die Quittung kommt<br />
früher oder später. Aber Banken und auch die Politik<br />
haben falsch wirtschaftende Unternehmen und Banken<br />
unterstützt und zu lange gewähren lassen. Da<br />
sollte eine Bereinigung erfolgen.“ Ein Problem sei allerdings,<br />
dass Politiker oft zu wenig von der Wirtschaft<br />
verständen und auf falsche Weise und zu spät intervenierten.<br />
„Der Staat hat die Aufgabe, die freie Marktwirtschaft<br />
wirklich frei zu halten, sodass sie funktioniert.<br />
Und dafür muss er sich die geeigneten Instrumente<br />
geben“, entgegnete Jean Asselborn. „Der Markt ist eben<br />
nicht fähig, sich selber zu regulieren. Ohne die Politik
Seite 92 Kapitel VII<br />
würde die Wirtschaft nicht wieder auf die Beine kom-<br />
men. Ohne Investitionen des Staates wäre die Markt-<br />
wirtschaft in der jetzigen Krise kollabiert, weil kein Ver-<br />
trauen mehr besteht.“<br />
Wer entscheidet, muss auch Verantwortung<br />
übernehmen<br />
Nach Einschätzung von Eric G. Sarasin wirkt sich die aktuelle<br />
Finanz- und Wirtschaftskrise stärker aus als die<br />
Weltwirtschaftskrise 1929, weil weitaus engere globale<br />
Zusammenhänge bestehen. Ursprung der jetzigen Krise<br />
sei nicht nur Gier, sondern auch Macht und Arroganz<br />
einer kleinen Schicht und die Renditeoptimierungswünsche<br />
vieler Menschen. Für die Zukunft sei es wichtig,<br />
dass Unternehmer und Manager, die skrupellos<br />
wirtschaften, zur Rechenschaft gezogen werden: „Es<br />
darf nicht so bleiben wie bisher: Jemand wirtschaftet<br />
ein Unternehmen runter und macht Tausende arbeitslos.<br />
Dann bekommt er eine Abfindung und sitzt zwei,<br />
drei Jahre später wieder in einem Aufsichtsrat.“ Um<br />
diesem Tun Einhalt zu gebieten, müssten in den Aufsichtsräten<br />
Unabhängige sitzen, auch aus der Politik.<br />
„Wir sollten zusammen Lösungen finden für ein vernünftiges<br />
Wirtschaften, und wir müssen Arbeitsplätze<br />
schaffen, sonst kann es zu sozialen Unruhen kommen.“<br />
Wohin es führen kann, wenn unternehmerische Entscheidung<br />
und unternehmerisches Risiko getrennt<br />
werden, und dass vor allem Arbeitnehmerinnen und<br />
Arbeitnehmer unter dieser Abkoppelung leiden, erläuterte<br />
Jean Asselborn an einem aktuellen Beispiel.<br />
Luxemburgs wichtigster Wirtschaftszweig war früher<br />
die Stahlerzeugung. 1911 schlossen sich fünf Stahlunternehmen<br />
zusammen und gründeten die Aciéries
Seite 93 Kapitel VII<br />
Réunies de Burbach-Eich-Dudelange, kurz: Arbed. Da-<br />
raus wurde 2001 der internationale Konzern Arcelor, an<br />
dem der Staat Luxemburg noch 30 Prozent der Anteile<br />
hatte. „Dann kam 2007 ein Käufer aus Indien, der mit<br />
Darlehen einkaufte und inzwischen hoch verschuldet<br />
ist“, so Jean Asselborn. „Jetzt stehen weltweit 350.000<br />
Arbeitsplätze auf dem Spiel.“ Deutlich wird an diesem<br />
Beispiel auch die Ohnmacht der Politik. „Der Staat hat<br />
sich 2007 bemüht, dass die Firma nicht verkauft wird,<br />
aber wir hatten nicht die Mehrheit, und es ging um einige<br />
zehntausend Arbeitsplätze in Luxemburg, Belgien<br />
und Frankreich. Als Politiker ist man oft hilfloser Zuschauer,<br />
wenn die Dynamik auf den Märkten sich entwickelt<br />
und dadurch auch die Anonymität steigt. Die<br />
Politik, auch auf europäischer Ebene, muss sich mehr<br />
Mittel geben, um eine solch unbeherrschbare Dynamik<br />
der Märkte zu stoppen. Aber in dem System, das wir<br />
freie Marktwirtschaft nennen, geht das nicht.“<br />
Wie ein gelungenes Zusammenspiel von Politik und<br />
Wirtschaft aussehen könnte, beschrieb Eric G. Sarasin.<br />
Der „Glass-Steagall-Act“ ist für ihn ein Beispiel für<br />
wirtschaftliche Entwicklung durch eine geeignete<br />
staatliche Regelung. Das US-amerikanische Gesetz<br />
aus dem Jahr 1932/33 war, ebenso wie Roosevelts „New<br />
Deal“, eine Reaktion auf die Krise von 1929. Der Glass-<br />
Steagall-Act verlangt die Trennung von Investmentbanken<br />
und Geschäftsbanken, um den Banken mehr<br />
Sicherheit zu gewähren und sie vor riskanten Spekulationen<br />
zu schützen. „Das System hat funktioniert“,<br />
so Eric G. Sarasin, „aber es wurde 1999 von Clinton aufgelöst,<br />
das war eine seiner letzten Amtshandlungen.<br />
Wäre man bei der Trennung geblieben, wäre das Desaster<br />
heute vielleicht nur ein Drittel so groß.“
Seite 94 Kapitel VII<br />
Europa als Instrument zur Nachhaltigkeit<br />
„Moralisches, nachhaltiges Wirtschaften zahlt sich aus.<br />
Aber unmoralisch kann man, zumindest kurzfristig,<br />
auch gute Geschäfte machen“, konstatierte Rolf-Dieter<br />
Krause. „Was muss passieren, damit nachhaltiger gewirtschaftet<br />
wird? Kann die Politik entsprechende Strukturen<br />
schaffen?“ „Das humane Kapital und das ökologische<br />
Handeln müssen gefördert werden“, antwortete<br />
Jean Asselborn, „und wir haben nur ein Instrument, um<br />
das voranzubringen: Europa. Im Jahr 2020 20 Prozent<br />
mehr Effizienz, 20 Prozent mehr erneuerbare Energien,<br />
20 Prozent weniger Abgase, das ist ein Ziel. Das ist es, was<br />
wir brauchen, damit unser Planet auch am Ende dieses<br />
Jahrhunderts bewohnbar ist.“ Außerdem sei es gerade<br />
in der Krise wichtig, das Kapital „Mensch“ wieder stärker<br />
zu nutzen, denn nur so sei Innovation in Unternehmen<br />
möglich. „Deshalb müssen wir das ‚Instrument Europa‘<br />
entwickeln. Wir dürfen die Vereinbarungen des Lissabon-Vertrags<br />
nicht vergessen. Wir haben dazu viele Fortschritte<br />
gemacht, aber vieles bleibt zu tun und 2010 müssen<br />
wir die Leitlinien kontrollieren.“<br />
„Wäre ein verändertes Besoldungssystem bei Managern<br />
ein Steuerungsinstrument, um nachhaltiges Wirtschaften<br />
zu fördern?“, wollte Rolf-Dieter Krause von<br />
Eric G. Sarasin wissen. Durchaus, meinte der Bankier. Es<br />
sei zum Beispiel nicht verständlich, dass hohe Gehälter<br />
ausgezahlt werden, wenn ein Unternehmen Verluste<br />
macht oder sich in einer riskanten Situation befindet.<br />
Die Gehälter müssten stärker durch die Aufsichtsräte<br />
kontrolliert werden. „Leute, denen es zu wenig ist,<br />
sollen gehen, sie passen dann ohnehin nicht zur Geschäftsphilosophie<br />
eines nachhaltigen Unternehmens.<br />
Aber die Besoldung von Managern braucht weltweit
Seite 95 Kapitel VII<br />
eine Korrektur und sollte weltweit geregelt werden.<br />
Außerdem plädiere ich für ein Bonus-Malus-System: In<br />
guten Zeiten sollte der Bonus nicht sofort ausbezahlt<br />
werden, sondern in eine Anwartschaft zum Beispiel in<br />
Form gesperrter Aktien gewandelt werden. Wenn später<br />
dann das Unternehmen schlechter dasteht, dann<br />
wären die Aktien entsprechend weniger wert und der<br />
Betreffende würde automatisch bestraft.“<br />
Es gibt Schlimmeres als unsere Krise<br />
Seit dem Herbst 2008 ist „die Krise“ das alles dominierende<br />
Thema. Darüber geraten andere, letztlich größere<br />
Probleme in Vergessenheit. Jean Asselborn sprach die<br />
ungleichen Verhältnisse in armen und reichen Ländern<br />
an: „Die Menschen in armen Ländern leben nur halb so<br />
lange wie wir und unter schlimmen Bedingungen. Wir<br />
brauchen mehr internationale Solidarität. Milliarden<br />
Menschen kämpfen jeden Tag ums Überleben, und wir<br />
reden ständig über die Krise, die wir haben und die wir<br />
durchaus meistern können. Langfristig kommen wir<br />
aber nur heraus, wenn wir die Umverteilung, auch in ärmere<br />
Länder, neu gestalten.“ Ein positiver Ansatz dazu
Seite 96 Kapitel VII<br />
sei die G-20, die auf eine verstärkte Zusammenarbeit<br />
setzt und nicht nur westliche Länder einbezieht. „Hier<br />
wird deutlich, dass wir gemeinsam über die Zukunft unseres<br />
Planeten entscheiden und alle Kräfte einbinden.<br />
Nur so können wir vermitteln, dass etwas getan wird,<br />
um die Millenniumsziele zu erreichen.“<br />
Auch der Klimawandel ist durch die Finanz- und Wirtschaftskrise<br />
in den Hintergrund getreten. „Wenn wir<br />
da nicht schneller handeln, dann können wir uns alles<br />
andere sparen, denn dann wird dieser Planet in einigen<br />
Jahrzehnten nicht mehr existieren“, meinte Eric G. Sarasin.<br />
Es könne und müsse viel gemacht werden, um dem<br />
Klimawandel etwas entgegenzusetzen, auch von der Politik.<br />
„Allerdings frage ich mich manchmal: Sind Politiker<br />
nachhaltig orientiert? Können sie das überhaupt sein,<br />
wenn sie wieder gewählt werden wollen? Auf jeden Fall<br />
müssen wir viel mehr Geld aufwenden als bisher. Und<br />
ich hoffe, dass viele Länder, auch die USA, sich stärker für<br />
die Umwelt und gegen den Klimawandel engagieren.“
Seite 97 Kapitel VII<br />
Die soziale Komponente höher bewerten<br />
„Die Krise könnte eine Chance sein, wenn wir Lehren daraus<br />
ziehen“, resümierte Rolf-Dieter Krause. „Aber wird<br />
sich nach der Krise wirklich etwas ändern?“ Es werde sicher<br />
manches nicht so sein wie vor der Krise, allerdings<br />
würden sich die Menschen nicht grundsätzlich ändern,<br />
meinte Jean Asselborn. „Aber Europa könnte ein Beispiel<br />
dafür werden, dass wir nach der Krise die soziale Komponente<br />
viel höher bewerten als vorher. Und vielleicht können<br />
wir dies den USA, Russland und anderen Regionen<br />
vermitteln. Die Krise könnte ein Anlass sein, dass man<br />
über Mindeststandards bei Löhnen nachdenkt, sodass<br />
Menschen von ihrer Arbeit leben können.“<br />
Optimistisch gab sich auch Eric G. Sarasin: „Ich glaube,<br />
dass wir viele Lehren ziehen. Unternehmen, die gut<br />
gewirtschaftet haben, werden aus der Krise stärker<br />
herauskommen und eine leitende Funktion einnehmen.<br />
Etliche schwarze Schafe werden verschwinden.“<br />
Abschließend verwies Sarasin darauf, dass es auch Banker<br />
gebe, die als moralisches Vorbild taugen, allen voran<br />
der Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus.<br />
„Seine Strategie der Mikrofinanzierung hat sich wirklich<br />
bewährt. Wir empfehlen unseren Kunden, in Mikrofinanzfonds<br />
anzulegen, weil sie inzwischen einen<br />
kontinuierlichen Return von vier Prozent haben, denn<br />
weltweit haben gerade arme Menschen die beste Zahlungsmoral.<br />
Ich glaube, wir sollten mehr in diese Richtung<br />
gehen, denn sie stärkt die Eigenverantwortung.<br />
Langfristig wird sich vermutlich eine Mischung entwickeln<br />
aus nachhaltigen Investitionen – das ist, was ich<br />
vertrete – und Gewinnmaximierung, die vielen anderen<br />
wichtig ist.“
Seite 98 Kapitel VII<br />
In diesem und in Band 1 unserer Schriftenreihe über-<br />
setzen wir „Wertegesellschaft“ mit „value-based<br />
society“. Der Begriff hat sich erst in letzter Zeit stär-<br />
ker ausdifferenziert. So kann sich der Begriff nicht<br />
nur auf ethische Werte sondern beim „value-based<br />
management“ auch auf finanzielle Werte beziehen.<br />
In Bezug auf ethische Werte bürgert sich zunehmend<br />
die Bezeichnung „values-based“ ein. Der Einheitlichkeit<br />
halber haben wir in diesem Band die ursprüngliche<br />
Übersetzung „value-based“ beibehalten.
Seite 99 Impressum<br />
Herausgeber:<br />
<strong>Antidiskriminierungsstelle</strong><br />
des Bundes<br />
Alexanderstr. 1<br />
10178 Berlin<br />
www.antidiskriminierungsstelle.de<br />
Kontakt:<br />
Zentrale: 03018 555-1855<br />
Beratung: 03018 555-1865 (Mo. bis Fr., 9–12 Uhr und 13–15 Uhr)<br />
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E-Mail: poststelle@ads.bund.de<br />
Bezugsstelle:<br />
Publikationsversand der<br />
Antidiskrimierungsstelle des Bundes<br />
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18132 Rostock<br />
Tel.: 03018 555-1866*<br />
E-Mail: publikationen@ads.bund.de<br />
www.antidiskriminierungsstelle.de<br />
Gestaltung: www.avitamin.de<br />
Lektorat, Darstellung der Diskussion: Christel Schwiederski/<br />
MediaCompany, Bonn<br />
Fotos: Peter Himsel, Buchholz<br />
Druck: DruckVogt GmbH, Berlin<br />
Stand: November 2009<br />
* die Gesprächsgebühr richtet sich nach den Tarifen<br />
des jeweiligen Telefonanbieters
page 100 title<br />
Value-based Society as an Economic Factor.<br />
On the Capital Market Relevance of<br />
Sustainable and Value-based Corporate<br />
Governance<br />
2 nd Berlin Congress<br />
Documentation
page 101 foreword<br />
Foreword<br />
The Second Berlin Congress ‘On the Capital Market<br />
Relevance of Sustainable and Value-based Corporate<br />
Governance’, held at the Atrium of the Deutsche Bank<br />
AG on 12 May 2009, was the next logical step in the unfolding<br />
of a series of events on the topic of the ‘Valuebased<br />
Society as an Economic Factor’ launched in the<br />
year 2008 by the Federal Anti-Discrimination Agency.<br />
With the emergence of the world economic crisis, the<br />
concept of the ‘value-based society as an economic factor’<br />
has become more topical than ever before. More<br />
than that, it is an integral part of any serious deliberations<br />
about a new world economic order. ‘Capital Market<br />
Relevance of Sustainable and Value-based Corporate<br />
Governance’ was the main focus of the Second Berlin<br />
Congress. The Federal Chancellor says of these eventful<br />
times: “The social market economy needs internal<br />
guiding principles to achieve sustainable corporate<br />
governance.”* 1<br />
In the meantime, there is a consensus that without a<br />
sustainable and value-based reform of the world economic<br />
order, and that means a ‘top-down’ approach,<br />
we will be unable to overcome the crisis. This implies<br />
sustainable and value-based corporate governance introduced<br />
consistently down to the very last enterprise.<br />
This was and continues to be the ethical imperative<br />
and remains today, more than ever before, of relevance<br />
to the capital market!<br />
* Speech by the Federal Chancellor, Dr. Angela Merkel, on 4 May<br />
2009 on the topic ‘60 years of the Federal Republic of Germany<br />
and 20 years after the fall of the Berlin Wall – looking back and<br />
looking ahead’, at the Deutsches Theater, Berlin.
page 102 foreword<br />
The stock markets seem to have recognised the writ-<br />
ing on the wall. The worldwide leading Dow Jones<br />
Sustainability Index (DJSI) is clear in this respect, even<br />
in the midst of the present crisis.<br />
Since 1999, it has be developing on average three percent<br />
better than the MSCI World, one of the traditional<br />
indexes.<br />
The oldest sustainability index in Germany is the<br />
globally-orientated Naturaktienindex/Nature Stocks<br />
Index (NAI). It is one of the most important indicators<br />
of the economic performance capability of ecologically<br />
responsible enterprises. With – and not despite (!) – its<br />
very strict exclusion criteria it has consistently been<br />
clearly higher than both the MSCI World and the Dax<br />
since its establishment in 1997. Therefore, the capital<br />
markets are also providing evidence that sustainable<br />
and value-based corporate governance constitutes an<br />
economic factor. And, non-discriminatory management<br />
is a value-adding component of sustainable and<br />
value-based corporate governance.<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Head of the Federal Anti-Discrimination<br />
Agency
Contents<br />
page 103 contents<br />
Contents<br />
Foreword<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Head of the Federal Anti-Discrimination<br />
Agency ......................................................................... 101<br />
Programme ................................................... 105<br />
Opening of the Congress<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Head of the Federal Anti-Discrimination<br />
Agency ......................................................................... 108<br />
Keynote Address<br />
Klaus-Peter Müller,<br />
Chairman of the Government Commission<br />
German Corporate Governance Code .................... 112<br />
Attaching More Value to Values Again<br />
Klaus Prömpers, Head of the ZDF Studio Vienna,<br />
talking to Klaus-Peter Müller, Chairman of the<br />
Government Commission German Corporate<br />
Governance Code ...................................................... 130<br />
Forum<br />
From a Niche to the Mainstream:<br />
Sustainable Capital Investments and<br />
Value-based Corporate Governance<br />
Scientific Commission of the Federal<br />
Anti-Discrimination Agency:<br />
PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides, LL.M.,<br />
University of Flensburg<br />
Prof. Dr. André Habisch,<br />
Catholic University of Eichstätt-Ingolstadt
page 104 contents<br />
Prof. Dr. iur. Georg Jochum, University of Constance<br />
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h. c. Margit Osterloh,<br />
University of Zurich<br />
Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat,<br />
University of Witten/Herdecke<br />
as well as Prof. Dr. Gerd Grözinger, University of Flensburg<br />
Experts from practice:<br />
Ralf Frank, Executive Director of the Society of<br />
Investment Professionals in Germany (DVFA)<br />
Robert Hassler, Chairman of the Board of Oekom<br />
Research AG<br />
Volker Weber, Chairman of the German Sustainable<br />
Investment Forum<br />
Moderator: Susanne Bergius, journalist for<br />
sustainable management and investment ........... 140<br />
Plea by a Swiss Private Banker<br />
Eric G. Sarasin, Member of the Executive Committee,<br />
Bank Sarasin & Cie AG ............................................... 156<br />
Lecture<br />
The Future of Europe: Value-based Society as<br />
an Economic Factor and the Lisbon Strategy<br />
Jean Asselborn, Deputy Prime Minister and<br />
Minister for Foreign Affairs of the Grand Duchy of<br />
Luxembourg ............................................................... 174<br />
Sustainability Needs the Interplay of Politics<br />
and the Economy<br />
Rolf-Dieter Krause, Head of ARD Television Studio Brussels,<br />
talking to Jean Asselborn and Eric G. Sarasin ........... 188
page 105 programme<br />
Programme<br />
9:30 a.m. Registration<br />
10:45 a.m. Opening of the Congress<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Head of the Federal Anti-Discrimination<br />
Agency<br />
I. Speech<br />
Value-based Society as an Economic Factor.<br />
On the Capital Market Relevance of Sustainable<br />
and Value-based Corporate<br />
Governance.<br />
11:00 a.m. Introductory speech<br />
Klaus-Peter Müller,<br />
Chairman of the Government Commission<br />
German Corporate Governance Code<br />
11:30 a.m. Dialogue with Klaus-Peter Müller<br />
Klaus Prömpers,<br />
Head of the ZDF Studio Vienna<br />
12:30 p.m. Lunch<br />
II. Forum<br />
From a Niche to the Mainstream:<br />
Sustainable Capital Investments and<br />
Value-based Corporate Governance<br />
2:30 p.m. Forum with members of the Federal<br />
Anti-Discrimination Agency’s Scientific<br />
Second Berlin Congress<br />
Value-based<br />
Society as an<br />
Economic Factor.<br />
On the Capital<br />
Market Relevance<br />
of Sustainable<br />
and Value-based<br />
Corporate Governance<br />
12 May 2009<br />
Atrium of the<br />
Deutsche Bank AG<br />
Unter den Linden 13/15
page 106 programme<br />
Commission<br />
PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides, LL.M.,<br />
University of Flensburg<br />
Prof. Dr. André Habisch,<br />
Catholic University of Eichstätt<br />
Prof. Dr. iur. Georg Jochum,<br />
University of Constance<br />
Prof. Dipl. Ing. Dr. Dr. h.c. Margit Osterloh,<br />
University of Zurich<br />
Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat,<br />
University of Witten/Herdecke<br />
as well as Prof. Dr. Gerd Grözinger,<br />
University of Flensburg<br />
experts from practice:<br />
Ralf Frank, Executive Director of the<br />
Society of Investment Professionals in<br />
Germany (DVFA)<br />
Robert Haßler, Chairman of the Board of<br />
Oekom Research AG<br />
Volker Weber, Chairman of the German<br />
Sustainable Investment Forum<br />
Moderator: Susanne Bergius,<br />
journalist for sustainable management<br />
and investment – inter alia Handelsblatt,<br />
ZEIT.online<br />
5:00 p.m. Coffee Break<br />
III. Plea<br />
Plea by a Swiss Private Banker
page 107 programme<br />
5:30 p.m Eric G. Sarasin,<br />
Member of the Executive Committee,<br />
Bank Sarasin & Cie AG<br />
IV. Lecture<br />
The Future of Europe: Value-based Society<br />
as an Economic Factor and the Lisbon<br />
Strategy<br />
6:30 p.m. Jean Asselborn,<br />
Deputy Prime Minister and Minister for<br />
Foreign Affairs of the Grand Duchy of<br />
Luxembourg<br />
followed by<br />
Sustainability Needs the Interplay of<br />
Politics and the Economy<br />
Jean Asselborn in dialogue with Eric G.<br />
Sarasin<br />
Moderator: Rolf-Dieter Krause,<br />
Head of ARD Television Studio<br />
Brussels<br />
End with culinary highlights and jazz music
page 108 chapter I<br />
Opening the Congress<br />
Dr. Martina Köppen,<br />
Head of the Federal Anti-Discrimination Agency<br />
Ladies and Gentlemen,<br />
It gives me great pleasure today to welcome you to the<br />
2nd Berlin Congress of the Federal Anti-Discrimination<br />
Agency, here in the atrium of Deutsche Bank AG in<br />
Berlin.<br />
The subject of “Value-based Society as an Economic<br />
Factor” has become no less important since the 1st Berlin<br />
Congress was held last year. On the contrary: the<br />
emergence of the worldwide economic crisis has<br />
made it more topical than ever. What is more, it has<br />
become a constituent element of all seriously meant<br />
considerations regarding a new global economic system.<br />
As a result, I now find myself in the best of company<br />
when it comes to this subject that is so close to my Dr. Martina Köppen opens<br />
heart.<br />
the congress with a plea for<br />
sustainable and value-based<br />
corporate governance<br />
Our attention at this 2nd Berlin Congress will mainly<br />
focus on the aspect of the “Capital Market Relevance of<br />
Sustainable and Value-based Corporate Governance”.<br />
The Federal Chancellor expressly used the formulation:<br />
“The social market economy needs internal guiding<br />
principles for sustainable corporate governance.”
page 109 chapter I<br />
A consensus of opinion exists today: without sustaina-<br />
ble and value-based restructuring of the global eco-<br />
nomic system, we will not be able to overcome the cri-<br />
sis. And when I speak of restructuring the global<br />
economic system, I mean that as a “top-down approach”,<br />
so to speak. In other words: sustainable and<br />
value-based management, spelt out to the letter in<br />
every single business enterprise. That was and is an<br />
ethical requirement, and it is of greater relevance for<br />
the capital market than ever before!<br />
Let me emphasise one thing again: the stock markets<br />
appear to have recognised the signs of the times. The<br />
world-leading Dow Jones Sustainability Index (DJSI)<br />
gives unequivocal proof. It has developed by an annual<br />
average of three percent since 1999 – better than the<br />
MSCI World as a conventional index, for example, and<br />
even in the face of the current crisis.<br />
The oldest sustainability index in Germany is the globally<br />
oriented Nature Share Index (Natur-Aktien-<br />
Index, NAI). It is one of the most important gauges for<br />
the economic performance of companies that operate<br />
in an ecologically responsible manner. With – and not<br />
despite (!) – its very stringent exclusion criteria, it has<br />
likewise done consistently and significantly better<br />
than both the MSCI World and the DAX since its<br />
launch in 1997.<br />
So, the capital markets prove it: value-based society is<br />
an economic factor. The consistent implementation of<br />
this realisation left much to be desired for a long time.<br />
Churches, foundations and pension funds nowadays<br />
call for tailor-made indices and ask highly specific
page 110 chapter I<br />
questions at road shows regarding compliance with<br />
strict criteria for value-oriented corporate governance.<br />
And, small and large enterprises in Germany are now<br />
acquiring even more routine in working with concepts<br />
and categories like Art. 14 (2) of the Basic Law,<br />
Corporate Social Responsibility, Sustainability, Corporate<br />
Citizenship and Compliance. These old and new<br />
keywords have one thing in common: everybody talks<br />
about them, but only few have so far adequately combined<br />
them and thought things out to the logical conclusion.<br />
One or the other of you may now perhaps be wondering<br />
why the Head of the Federal Anti-Discrimination<br />
Agency is talking about the architecture of a new global<br />
economic system and about sustainable, valuebased<br />
corporate governance. My answer is that I pursue<br />
a holistic approach. Because I view equality as a<br />
human right in its universal applicability. The approach<br />
reflects my conviction that we must take the
page 111 chapter I<br />
economy on board if we want to achieve a valuebased,<br />
non-discriminatory society that is capable of<br />
lastingly securing sustainable prosperity.<br />
The 2nd Berlin Congress on the subject of “Valuebased<br />
Society as an Economic Factor. The Capital Market<br />
Relevance of Sustainable and Value-based Corporate<br />
Governance” is our way of contributing to the<br />
discussion.<br />
I am extremely happy that you, dear Mr. Müller, as<br />
Chairman of the Government Commission ‘German<br />
Corporate Governance Code’, have agreed to deliver<br />
the keynote address on this topic, which is of so much<br />
importance to me.
page 112 chapter II<br />
Keynote Address<br />
Klaus-Peter Müller,<br />
Chairman of the Government Commission<br />
German Corporate Governance Code<br />
Ladies and Gentlemen,<br />
It was on 30 October 1970 that the German Football Association<br />
took the controversial decision to lift the ban<br />
on women playing. Much has happened since then.<br />
Hundreds and thousands of girls and women began to<br />
play football then and still do so today – and they do it<br />
well. As an ardent fan of 1. FFC Frankfurt, I think back<br />
with pride to the day in summer 2008 when the team<br />
won the UEFA Cup Final in front of a record crowd of<br />
almost 30,000 spectators. And a few weeks ago, again<br />
in the Commerzbank Arena in Frankfurt, roughly<br />
45,000 spectators saw a thoroughly exciting and impressive<br />
international match between Germany and<br />
Brazil, that justly ended in a 1:1 draw. Women‘s football<br />
is no longer derided, as impressively documented Klaus-Peter Müller:<br />
by growing membership and spectator figures.<br />
“It is important to ensure<br />
responsible action at<br />
all levels in business<br />
You may be wondering why I‘m starting with this enterprises”<br />
personal remark. Well, because I think the success of<br />
women‘s football makes one thing very clear: a lot can<br />
be changed and achieved through perseverance, outstanding<br />
performance and a good dose of idealism. It
page 113 chapter II<br />
doesn‘t always have to take forty years. Could that not<br />
perhaps serve as an example for us all? We can certainly<br />
do with some courage and optimism, because<br />
there‘s no denying that the global economy is not in<br />
good shape at the moment.<br />
1. Consequences of the financial market crisis<br />
The financial markets went to pieces last autumn. The<br />
collapse of Lehman Brothers investment bank caused<br />
the subprime crisis to escalate into a financial market<br />
crisis. Business enterprises have been holding back<br />
on new investments since then. There is a slump in<br />
demand on many markets. Even in the United States,<br />
consumers are deferring purchases and – at last –<br />
again discovering the idea of saving, at least for the<br />
time being.<br />
The national economies of North America and Western<br />
Europe, and also those of many other countries,<br />
are in the midst of a major recession, probably even<br />
the most serious one since the late 1920s. And for<br />
the first time in history, everything is on the decline<br />
simultaneously – and faster than ever before. The Dow<br />
Jones Index – still one of the world‘s most important<br />
stock market barometers – reached an all-time high<br />
of more than 14,000 points in October 2007. By March<br />
2009, the Index had lost more than half, dropping to<br />
roughly 6,500 points. The Euro Zone still recorded<br />
economic growth of 2.7 percent in 2007. For the first<br />
time in a long while, we will probably have to reckon<br />
with a decline of roughly 4.5 percent this year.
page 114 chapter II<br />
The figures illustrate how dramatic the current situa-<br />
tion is. But one thing is decisive above all else: the glo-<br />
bal economy is suffering a disconcerting shock. We<br />
are experiencing more than just a traditional recession<br />
– it is compounded by a wave of insecurity. Many<br />
people have doubts about the very foundations of economic<br />
activity, about stable banks, nations and currencies.<br />
In other words: what we are facing is a deeply<br />
rooted loss of confidence.<br />
How can we regain credibility and people‘s confidence?<br />
To relax the paralysis caused by the shock and<br />
stop the recession, we must reduce the prevailing insecurity<br />
to an acceptable level. A lot has already been<br />
done. The European Central Bank is providing the<br />
banks with virtually unlimited liquidity in return for<br />
securities. The governments are shoring up the credit<br />
economy with guarantees and capital – taxpayers’<br />
money, on which reasonable interest must be paid<br />
and that must, of course, be duly paid back at the end<br />
of the term. The ministers of finance of many countries<br />
are additionally going to the limits of what is<br />
financially justifiable in order to cushion the slump in<br />
demand by means of economic stimulus programmes.<br />
Above and beyond this, all the players on the financial<br />
markets find themselves in the midst of a debate<br />
about what they did wrong and what they can do better<br />
in future. Banks, for example, must confront the<br />
issues of deficits in their risk management, the excessive<br />
complexity of some products, and unsound incentive<br />
structures and remuneration systems for their<br />
managers and staff. And a number of banks will even<br />
have to review their business model. In some cases,
page 115 chapter II<br />
the supervisory bodies, too, failed to detect and cor-<br />
rect unacceptable developments in time – occasion-<br />
ally despite unequivocal signs. Finally, the law-makers<br />
left regulatory gaps open too long in some instances,<br />
one example being the hesitant implementation of<br />
the new capital requirements and supervision standards<br />
for banks (“Basel II”) in the USA.<br />
However, it‘s not now a question of assigning blame,<br />
but of assuming responsibility and drawing the necessary<br />
conclusions for the future. I therefore think it<br />
quite right that intensive thought is now being given<br />
to the stability of the global financial markets. That<br />
certainly also includes appropriate and better rules.<br />
For me, the following are key aspects:<br />
I The strengthening of capitalisation in the internainternational bank system is to be welcomed. New requirements<br />
regarding capital must, however, also give<br />
consideration to the current market situation. The<br />
timing is important in order not to stimulate procyclical<br />
effects.<br />
I Global markets additionally need global supervisupervision without regulatory and competence gaps. So,<br />
coordination between the national supervisory authorities<br />
needs to be improved.<br />
I The mechanisms for early detection of crises should<br />
also be expanded. The International Monetary Fund<br />
(IMF) can play a central role in this context.<br />
I Fourth, rating agencies must be supervised better –<br />
or for the first time, to be more precise. The integrity<br />
and impartiality of the external rating process<br />
must be guaranteed by means of corresponding<br />
specifications.
page 116 chapter II<br />
I And, addressing my own profession, banks must<br />
again begin to rely more on their own expertise and<br />
plain common sense. And they must review their<br />
own set of values and insist on strict compliance<br />
with them – but I‘ll come back to that later.<br />
I Another element of improved market transparency<br />
is the availability of more information on the risks<br />
of market players. This particularly applies to the<br />
work of hedge funds.<br />
I Moreover, the accounting rules ought to be<br />
changed. The system of valuation at current market<br />
prices has proven successful, but when the markets<br />
are inactive, a “fair value” can frequently not be determined<br />
and often only estimated.<br />
All in all, we can note that all market players are therefore<br />
called upon to make a contribution. Only if we all<br />
work together can we succeed in getting the worldwide<br />
situation back to normal.<br />
2. Sustainable and value-based principles of corporate<br />
governance<br />
The financial markets will never be the same after this<br />
crisis, which began on the US property market. But are<br />
more liquidity and better regulation enough to stabilise<br />
the financial markets in the long term? I say: these<br />
measures are necessary and important. Because banks,<br />
in particular, fulfil central, indispensable tasks in our<br />
modern economy, which is based on the division of<br />
labour. Banks are the mediators of transactions in the<br />
money cycle. They handle payments for other players<br />
in the economy and, above all, they mediate between<br />
those who want to invest money and those who need to<br />
borrow money for investments and purchases. So, banks<br />
bear special responsibility in and for the economy.
page 117 chapter II<br />
The current debate on the structuring of the finan-<br />
cial markets, and even of economic policy as a whole,<br />
thus shows that it is not simply a matter of legal or<br />
organisational issues. We also need a new awareness.<br />
To echo Max Weber, it’s a question of the “ ‘right’ spirit<br />
of capitalism”.<br />
Jack Welch, the former boss of General Electric, was<br />
recently reported as saying: “On the face of it, shareholder<br />
value is the dumbest idea in the world.” If that<br />
quotation is accurate, it would indicate a very welcome<br />
form of the wisdom that comes with age. After<br />
all, we need to pursue the justified interests of all the<br />
stakeholders in a business.<br />
Our ambition must be to do justice to owners, customers<br />
and employees alike, and also to the public.<br />
This ambition can still best be realised – and I would<br />
expressly like to emphasise this – in a social market<br />
economy. The concept of the social market economy<br />
sees people as social beings, who realise themselves<br />
in a community and feel committed to it. At the<br />
same time, it offers the individual the freedom to apply<br />
his or her creativity and courage to create new<br />
things and thereby generate benefits for society.<br />
So, the social market economy is characterised by a<br />
fascinating combination of individual freedom and<br />
societal responsibility.<br />
Faced by an extraordinarily severe economic slump,<br />
we today need to pay particular attention to ensuring<br />
that neither the social market economy nor democracy<br />
sustains irreparable damage. After all, it worries<br />
me that the public‘s confidence in our economic sys-
page 118 chapter II<br />
tem was dwindling even before the crisis emerged. For<br />
instance, a study commissioned by the Association of<br />
German Banks reveals that, today, only one person in<br />
two is still of the opinion that the social market economy<br />
has been a success.<br />
How can we regain people‘s confidence in banks, business<br />
enterprises and markets? My answer to that is: we,<br />
particularly the people bearing responsibility in the<br />
economy, must live and exemplify credibility. We must<br />
get back to sensible dimensions. We must pay greater<br />
attention to risks. And, for me, that means: we must<br />
apply the principle of sustainability even more strictly<br />
than in the past. And, to put it very plainly: social market<br />
economy, good corporate governance, and responsibility<br />
towards society are not mutually exclusive!<br />
To achieve this, every national economy needs enduringly<br />
efficient, stable and thus sustainable financial<br />
markets. Environmental projects must be financed,<br />
for example. Given the magnitude of the problems<br />
resulting from climate change, for instance, public<br />
funds are far from sufficient. Rather, private capital<br />
needs to be mobilised as well. To my mind, it would be<br />
worth while to increasingly put the financial markets<br />
to work for environmental purposes:<br />
I They efficiently provide information on shortages in<br />
the form of price signals. For example, persistently<br />
high oil and gas prices see to it that alternative forms<br />
of energy become more attractive in the long term.<br />
I Market instruments, such as trading in CO certifi-<br />
2<br />
cates, can moreover be used as a way of compensating<br />
for environmental damage.
page 119 chapter II<br />
All market players are called upon in this context: poli-<br />
ticians, industry and the banks, and also consumers.<br />
By deciding what to buy, consumers pass the verdict<br />
on which products are accepted by the market and<br />
which are not.<br />
And it is here that there are initial signs of changing<br />
awareness: for instance, more and more investors are<br />
going not only for returns, but also for sustainability.<br />
Surveys by the Sustainable Business Institute (SBI)<br />
show that there has been a substantial increase in the<br />
number of funds that pay attention to sustainability<br />
when investing. While 137 funds with a volume of<br />
18.2 billion euros were being offered in the Germanspeaking<br />
countries at the end of 2006, the figure had<br />
risen to a total of 274 sustainable funds with a volume<br />
of more than 21 billion euros by the end of 2008.<br />
However, responsible action in an environment of<br />
free competition also means that business enterprises<br />
and banks endeavour, and must endeavour, to achieve<br />
reasonable returns – for their customers, their shareholders<br />
and their creditors. This means that banks – and<br />
also business enterprises – have to prove themselves<br />
on the market time and again. To do so, they have to<br />
identify and satisfy their customers’ needs. But customers’<br />
hopes and expectations change in the course<br />
of time. And a business enterprise can only be successful<br />
if it perceives the corresponding signals in good<br />
time. Offers and services geared to expectations are<br />
also a sign of respect for the customer.
page 120 chapter II<br />
This realisation is certainly not new. However, espe-<br />
cially in times of crisis and transition, there is a serious<br />
risk of these signals being overlooked. That’s why, for<br />
example, Commerzbank set up a Customer Council<br />
for private and business customers. The recommendations<br />
of this body representing customer interests are<br />
examined by the management board of Commerzbank,<br />
assessed and, if appropriate, put into practice.<br />
The Customer Council additionally plays an important<br />
role in connection with the integration of Dresdner<br />
Bank into Commerzbank. After all, the perception<br />
of our customers is of the utmost importance to us in<br />
this difficult process.<br />
And when it comes to the way in which business enterprises<br />
are steered and controlled, there is again no<br />
need to re-invent the wheel! Instead, we need to refine<br />
the existing tools and apply them more consistently.<br />
Value-oriented corporate governance is also, and particularly,<br />
reflected in the applicable rules. So, let me<br />
mention two current key topics of the Corporate Governance<br />
Code Commission that are directly linked to<br />
the subject of sustainability and values.<br />
One of the key topics for both the Government Commission<br />
and the legislature is, of course, manager remuneration.<br />
Not only Germany has seen some undesirable<br />
developments in this respect, and they became<br />
particularly apparent in the context of the financial<br />
crisis. Especially in cases where remuneration structures<br />
have led to exaggerated, short-term success orientation<br />
and to great willingness to take risks, the aim<br />
must now be:
page 121 chapter II<br />
I to reverse the trend by means of long-term incen-<br />
tives, and<br />
I strengthen the sustainability of the actions of man-<br />
agement boards.<br />
Sustainable and long-term incentives can be achieved<br />
if the management board and executive staff participate<br />
to a reasonable extent in longer-term success, on<br />
the one hand, but also in any failure, on the other. This<br />
can be accomplished through a personal contribution<br />
in the case of variable remuneration programmes, for<br />
example.<br />
When it comes to the reasonableness of remuneration,<br />
it should be gauged not only by the personal<br />
performance of the individual board member, the<br />
company‘s economic situation and the relevant market<br />
environment. The general remuneration structure<br />
in the company as a whole can also be taken into account.<br />
The keyword is “vertical comparability”. Companies<br />
can only gain acceptance and make progress<br />
in this respect through an open, transparent debate<br />
and thoroughly re-adjusted, improved remuneration<br />
structures.<br />
Incidentally, I see this as being more a task for the supervisory<br />
boards and management boards than for<br />
the legislature. They need to be reminded of their<br />
role and their responsibility for their respective competences.<br />
This might already have made it possible<br />
to avoid individual excesses in the past. We should be<br />
more self-confident, act more self-confidently than<br />
in the past, and free ourselves from the primacy of<br />
Anglo-American practices.
page 122 chapter II<br />
Another major concern of the Code Commission is<br />
greater professionalisation of supervisory boards.<br />
This also includes the subject of diversity. Compared<br />
to many other countries, our corporate bodies are – as<br />
I have already pointed out elsewhere – still staffed too<br />
nationally, and they are definitely too male-dominated.<br />
Consequently, attention should be paid to sufficient<br />
diversity when selecting the members of supervisory<br />
boards. And that is not an end in itself: after all, greater<br />
internationality – such as experience with corporate<br />
management in other cultures – can usually only<br />
be of benefit to an enterprise, particularly if it operates<br />
internationally itself.<br />
And there is similarly no doubt in my mind that the<br />
representation of women on our supervisory bodies is<br />
also totally inadequate. We must do something about<br />
that! After all, we will be wasting enormous potential<br />
if we fail to change things in the near future! Given<br />
the numerous challenges we are facing, that is something<br />
we cannot afford to do – neither in our business<br />
enterprises in general, nor on our supervisory boards<br />
in particular. Not to exploit this potential would be<br />
bad management and certainly not good corporate<br />
governance. But this doesn’t mean that half of all the<br />
supervisory board posts in the DAX immediately need<br />
to be occupied by women. No matter how well-meant,<br />
a formal quota regulation would objectively do no one<br />
any good. However, we should immediately start to<br />
systematically encourage women, including by offering<br />
high-level academic qualification. After all, working<br />
on a supervisory board calls for sound knowledge,<br />
particularly of accounting and balance-sheet analysis,<br />
but also of company and tax law. Every member of a
page 123 chapter II<br />
supervisory board should gather appropriate experi-<br />
ence in these fields. As a rule, newcomers don‘t imme-<br />
diately start at a DAX 30 company, such as Siemens or<br />
Bayer AG. Initial experience can equally be acquired at<br />
a company listed in the S-DAX or M-DAX.<br />
So, the changes I just called for cannot be brought<br />
about over night. Consequently, we need to tackle<br />
these topics all the more energetically, so that things<br />
will change in the medium term. And it also applies<br />
to the enterprise as a whole that diversity in the working<br />
world enriches life and daily work. It also leads to<br />
more stable structures and a greater diversity of ideas.<br />
Not only in my capacity as Chairman of the Corporate<br />
Governance Code Commission is it important to me<br />
to draw attention to the special significance of values<br />
as the basis of good corporate governance. After all,<br />
we must not allow our actions to be governed solely by<br />
laws, rules, written recommendations or outside criticism.<br />
Rather, we must do the right thing as a matter of<br />
personal conviction – it must come „from within“. It is<br />
important to ensure responsible action at all levels in<br />
business enterprises – from top management to the<br />
central departments and equally in the branch offices.<br />
All business activity must therefore be geared to a<br />
set of values. For me, the guiding concepts for coexistence<br />
in the economy are: fairness, transparency<br />
and accountability. That means:<br />
I All players should first aim for a fair balance of ininterests – between business partners and equally<br />
between owners, customers and employees.
page 124 chapter II<br />
I Second, everyone bearing responsibility in the<br />
economy should explain their actions in an open<br />
and transparent manner.<br />
I And third, all of us must always consider the conconsequences and, above all, the unwanted “side effects”<br />
that our actions could have. And this is where<br />
I see executives as bearing particular responsibility.<br />
They are the ones who should set a “good example”<br />
and serve as dependable models for others.<br />
How can these goals be lived out in practice? Many<br />
business enterprises have already realised that their<br />
actions need to be socially responsible if they also<br />
want to be economically successful in the long term.<br />
A number of major corporations, including ourselves,<br />
set up reputation and sustainability management<br />
teams years ago to coordinate activities relating to<br />
corporate responsibility. Every two years, we additionally<br />
publish a regular, comprehensive Corporate<br />
Responsibility Report that openly and clearly describes<br />
how we as a bank specifically fulfil our economic, ecological<br />
and social responsibility. The measures range<br />
from the financing of renewable energy projects and<br />
the use of green electricity in our offices, all the way to<br />
funding of Germany‘s National Parks and of voluntary<br />
commitment in the field of sport.<br />
Many studies show that an actively fostered corporate<br />
culture and common values have a decisive influence<br />
on long-term economic success. What form can that<br />
take in practice? Allow me to again take Commerzbank<br />
as an example. The “ComWerte” (ComValues)<br />
value process was initiated there at the beginning<br />
of 2007, and the five central values were identified
page 125 chapter II<br />
in an intensive discussion. They are: team spirit, re-<br />
spect/partnership, integrity, market orientation and<br />
performance. This framework of values is based on a<br />
value culture that has developed in the course of our<br />
bank’s history and goes back to the self-image of the<br />
“Hanseatic merchant”. After all, Commerzbank was<br />
founded in Hamburg in 1870.<br />
However, the definition of these five values did not<br />
mean that an abstract corporate constitution was simply<br />
decreed “par ordre du mufti”, so to speak. Rather,<br />
the “ComWerte” project is consciously designed to be<br />
a permanent, open and participatory process that actively<br />
integrates every employee. Over 6,000 suggestions<br />
for improvements resulted from the discussions<br />
that arose throughout the bank, most of which demonstrated<br />
great commitment and were certainly not<br />
afraid of expressing criticism. The ideas ranged from
page 126 chapter II<br />
practical team-building measures and concrete im-<br />
provements in workflows, all the way to new human<br />
resources tools.<br />
Having a realistic and practical mind, I certainly<br />
have no tendency to look at the world through “rosecoloured<br />
glasses”. Which is why I also don’t see Commerzbank<br />
as a “shining” example for others, nor am<br />
I of the opinion that we already do everything as well<br />
as we ought to. What is needed instead is an ongoing<br />
learning process.<br />
Comparative studies indicate that business enterprises<br />
today take their social responsibility very seriously.<br />
And in that respect, I am pleased to be able to say that<br />
Commerzbank once again fared well in the reputed<br />
“Good Company Ranking” and took one of the leading<br />
places among Europe’s providers of financial<br />
services.<br />
So, let me put it on the record that it is worth while to<br />
persevere and stay “on the ball” in the cause of living<br />
and open corporate cultures. After all, that is one of<br />
the best ways of making a significant contribution to<br />
further improving the credibility of the economy.<br />
3. Concluding remarks<br />
Sustainable, value-based corporate governance encompasses<br />
several levels.<br />
I First of all, the regulatory framework is important.<br />
For me, the social market economy is the best of all<br />
known economic systems. Its principles and regulations<br />
are the rules of the game to which the market<br />
participants are required to adhere.
page 127 chapter II<br />
I However, it is equally true that too many formal<br />
rules impede the progress of the game. And I would<br />
expressly like to say this, also as regards the global<br />
markets: the pendulum of economic policy must<br />
not now be allowed to swing towards protectionism.<br />
“De-globalisation” would harm us in the long<br />
run. After all, it is only international trade that<br />
secures prosperity in our country and in other parts<br />
of the world.<br />
I Anyone who wants to keep up with the competicompetition must give a convincing performance. Be it on<br />
the playing field or in the economy. You can’t hope<br />
to win titles and trophies without a compact defence<br />
and a strong attack. For the market economy,<br />
this means that only well-equipped enterprises can<br />
achieve long-term profits. And only if the profits are<br />
adequate can dividends be paid. This is the only way<br />
that investments can be made. And the only way to<br />
preserve existing jobs and create new ones.<br />
I At the same time, the way profits are generated is<br />
also important. “Fouls” should meet with disapproval<br />
from the outset. That’s why we need to gear<br />
our actions to a set of values. Because you can only<br />
win people’s confidence if you’re credible.<br />
I And, of course, the people who bear responsibilresponsibility<br />
in the economy must also face up to a critical<br />
dialogue. Public opinion is called upon here, as are<br />
journalists, scientists and politicians, as well as the<br />
churches and non-governmental organisations.<br />
They should all have a watchful eye on the business<br />
world, so that faux pas can be revealed or prevented.<br />
However, all the parties involved in the necessary<br />
debates should exhibit the required degree of<br />
fair play.
page 128 chapter II<br />
I Finally, we must integrate employees in a stable, liv- liv-<br />
ing corporate culture. Motivated and satisfied staff<br />
are a key guarantee for business success. Because it<br />
is important to have a strong team, especially in difficult<br />
times.<br />
My conclusion is that responsible corporate governance<br />
is of extreme, and even existential, importance.<br />
Let me conclude with a few very personal remarks.<br />
The values that we live by in our society are values<br />
that are first taught and exemplified in our families. I<br />
see kindergartens, schools and universities as being<br />
complementary to the foundations laid in the family.<br />
So, it we think that we are today living in a society<br />
characterised by greed, on the one hand, and miserliness,<br />
on the other, that logically brings up the question<br />
of how successful we are in communicating our<br />
values. If things really have gone awry in this respect,<br />
we need to act quickly and resolutely to turn the tide.<br />
That applies to the chairmen and members of supervisory<br />
boards, the chairmen and members of management<br />
boards and, of course, to everyone who bears<br />
particular responsibility in our society, to politicians,<br />
the churches, associations and the trade unions. And<br />
those people who abuse their position or constantly<br />
fail to live up to their responsibility perhaps need to<br />
be dealt with more firmly and punished more systematically.<br />
Anyone holding or aiming for a top position<br />
must be aware that he or she also serves as a model.<br />
Consequently, it is only right and logical that sustainability<br />
and value orientation are becoming increasingly<br />
important in business enterprises, and equally in
page 129 chapter II<br />
their reporting. Concentrating on profits alone is not<br />
enough. We need to look beyond the bounds of classical<br />
accounting. Sustainability and value orientation<br />
are the foundations for building up the capital of reputation<br />
and trust!
page 130 chapter III<br />
Attaching More Value<br />
to Values Again<br />
Discussion: Klaus Prömpers, Head of the ZDF Studio<br />
Vienna, and Klaus-Peter Müller, Chairman of the<br />
Government Commission German Corporate<br />
Governance Code<br />
What basic values can we agree on in an increasingly<br />
pluralistic society? And who should communicate<br />
them? Do we need more laws, or are recommendations<br />
the most suitable way of achieving diversity and<br />
value-based corporate governance? These were central<br />
questions in the discussion between Klaus Prömpers,<br />
Head of the ZDF’s Vienna studio, and Klaus-Peter<br />
Müller, Chairman of the Government Commission<br />
‘German Corporate Governance Code’. And the financial<br />
and economic crisis was also addressed, of course:<br />
could it contribute to values coming to play a greater<br />
role again in business and in society?<br />
The following is a summary of the discussion and the<br />
debate with the audience.<br />
Klaus Prömpers<br />
discusses value orientation<br />
in the economy with<br />
Klaus-Peter Müller
page 131 chapter III<br />
Values must be exemplified<br />
The family is the elementary community of shared values,<br />
and it makes the most important contribution to<br />
the communication of values. Klaus-Peter Müller<br />
stressed this point not only in his speech, but also in<br />
the subsequent discussion: “Our main problem is that<br />
fundamental values, such as tolerance, honesty or<br />
politeness, are hardly communicated at all today in<br />
many families. Values begin in the family, and it is<br />
there that they must be exemplified. And every one of<br />
us can contribute to that.” It was consequently fatal if<br />
parents gave a bad example: “What effect does it have<br />
on a child if, for example, its parents quite openly<br />
swindle their insurance company by reporting a broken<br />
camera as having been stolen?”<br />
Klaus-Peter Müller was of the opinion that, if families<br />
contribute less to communicating values, then more<br />
must be done in public – through the media, for example.<br />
He said other important authorities included kindergartens,<br />
schools and universities. Speaking from<br />
the audience, André Habisch, professor at the University<br />
of Eichstätt, also advocated universities accepting<br />
responsibility in this respect. He suggested that managers<br />
give students talks about ethical conduct and<br />
ethical conflicts in their day-to-day professional life,<br />
since “students of economics model themselves<br />
on successful managers”. A good approach, said<br />
Klaus-Peter Müller, and one that he already practised<br />
regularly at the Frankfurt School of Finance & Management.<br />
“Particularly now, in times of crisis, top<br />
management has the duty not to shy away, but to engage<br />
in a dialogue and demonstrate the seriousness of<br />
their efforts to change things.”
page 132 chapter III<br />
Corporate governance: recommendations, not laws<br />
The Corporate Governance Code is updated annually.<br />
“Last time, certain things were handled very reticently,<br />
for example in connection with the subject of transparency,”<br />
said moderator Klaus Prömpers. “Many<br />
companies reject statutory regulations on that and<br />
other issues, as they would be too binding. There is additionally<br />
the fear that highly complicated regulations<br />
could result in Germany. But how else can companies<br />
be convinced to follow the recommendations?” Klaus-<br />
Peter Müller thought things were definitely heading<br />
in the right direction in this respect: “95 percent of the<br />
DAX companies support the ideas of corporate governance<br />
and adhere to recommendations.”<br />
“But the lawmakers nevertheless want to intervene in<br />
business enterprises even more, by introducing new<br />
laws and regulations on remuneration, for example.<br />
Are you currently more engaged in a battle to ward off<br />
the flood of planned new regulations, or are business<br />
and politics trying to shape the future together?”<br />
asked the moderator. The primacy of politics was in order,<br />
replied Klaus-Peter Müller, but a clearly defined di-
page 133 chapter III<br />
rection was lacking. “Our politicians must decide<br />
whether they want to regulate things themselves,<br />
whether they want to gear themselves to the recommendations<br />
of the Code or not. If they do not accept<br />
these recommendations, they will have to give the<br />
public an explanation of their reasons.” The Corporate<br />
Governance Code Commission had achieved a lot in recent<br />
years, he said. “It has laid the foundations for corporate<br />
governance and will not entertain the idea of<br />
merely closing a few gaps that the politicians forgot.”<br />
One Congress participant, the managing director of a<br />
generations-old family business, voiced a sceptical<br />
view regarding the principle of voluntariness and the<br />
importance of values. “The concept of ‘values’ is very<br />
flexible. When playing games – and also when running<br />
businesses – you don’t necessarily need values,<br />
but rules.” That even applied to family-owned businesses,<br />
she said. “I don’t believe people are simply<br />
good. So, businesses need rules. We were already talking<br />
about values five years ago – but perhaps the value<br />
there was money and profit.”<br />
Of course we needed rules, replied Klaus-Peter Müller,<br />
but not necessarily laws, because they were too restrictive,<br />
and often too complex in Germany. “The Code defines<br />
rules, and companies have to explain why they<br />
fail to adhere to them. For example, one of the rules is<br />
that you can only sit on an advisory board up to a maximum<br />
age of 72. If the Code were transformed into a<br />
law exactly as it stands, advisory board members<br />
would always have to stand down after reaching the<br />
age of 72, even if there were good reasons for them<br />
continuing their work. It is for situations like this that
page 134 chapter III<br />
we and businesses need room to manoeuvre. That's<br />
why we want rules, rather than detailed laws.”<br />
In the opinion of Klaus-Peter Müller, one problem is that<br />
the current debates are over-emotional. Desires for revenge<br />
on managers were widespread, he said, even<br />
among politicians. “That is not helpful. We must call<br />
managers to account, and certain misdemeanours may<br />
no longer be regarded as pardonable. However, only the<br />
managers are scolded, but not the supervisory boards<br />
that approved the high salaries, for example. In addition<br />
to which, the accusations are only justified in a few instances.<br />
Consequently, this kind of global criticism and<br />
discrimination must not be allowed to continue.”<br />
Women’s quota: still a controversial issue<br />
In connection with statutory regulations, the question<br />
is discussed time and again of whether a quota rule<br />
should be introduced in order to increase the percentage<br />
of women on supervisory boards. “The SPD successfully<br />
introduced quotas, although there were numerous<br />
objections at the start, and Norway has a<br />
Dr. Martina Köppen<br />
in conversation with<br />
Klaus Prömpers and<br />
Rolf-Dieter Krause,<br />
Head of ARD Television<br />
Studio Brussels
page 135 chapter III<br />
women’s quota for supervisory boards,” said Klaus<br />
Prömpers. The situation in Norway was special, replied<br />
Klaus-Peter Müller. “Two-thirds of the academics<br />
there are women. We aren’t that far yet, although the<br />
trend is heading that way.” In addition to which, there<br />
were special qualification opportunities in Norway:<br />
“Women in Norway were annoyed at constantly hearing<br />
that they supposedly lacked professional skills. So,<br />
women’s associations began to offer courses in business<br />
administration, on how to read management reports<br />
and similar topics. Perhaps we should think<br />
about doing something like that in Germany as well.”<br />
Is it really true that too few women are qualified to<br />
sit on supervisory boards? Ingrid Sehrbrock, Deputy<br />
Chairwoman of the Confederation of German Trade<br />
Unions (DGB), sees that more as an excuse than anything<br />
else: “Men and women are equally well qualified<br />
today. Supervisory boards need to look for suitable<br />
women in good time. If the quota regulation worked<br />
in political parties, it will work in supervisory boards<br />
as well.” Many women were certainly well-qualified,<br />
countered Klaus-Peter Müller, “but there are too few<br />
who have tackled the material necessary for working<br />
on a supervisory board.” Appropriate continuing education<br />
– for women and men – could help to break<br />
down resistance and invalidate the argument of inadequate<br />
qualification. It was also important that women<br />
got onto the supervisory boards of smaller companies<br />
– not just the “Top 30” companies quoted on the<br />
stock market were relevant. “We commissioned a<br />
study to find out how many women there are on supervisory<br />
boards. The development of their professional<br />
careers is also being examined. In this way, we
page 136 chapter III<br />
hope to be able to see which criteria are of decisive im-<br />
portance for a career of this kind.”<br />
Independently of professional qualification, many companies<br />
tend to hire men for managerial positions, because<br />
women between the age of 30 and 40 often give<br />
up their career for family reasons. All-day schools and<br />
child day-care centres would make it easier for women,<br />
in particular, to reconcile family and career. It was important<br />
that companies also took action in this respect,<br />
said Klaus-Peter Müller. Commerzbank in Frankfurt offered<br />
200 places in a child day-care centre for children<br />
from three months to kindergarten age. “The day-care<br />
centre is open from 7 in the morning to 7 in the evening.<br />
The parents bear 30 to 40 percent of the costs. In addition,<br />
we offer free child care services for a maximum of<br />
six weeks at various locations.” If the offers of child care<br />
are expanded, there will also be more women in managerial<br />
positions – Klaus-Peter Müller is convinced of<br />
that. “At the moment, women in top positions are few<br />
and far between. But the picture will look very different<br />
in ten years’ time, as indicated by the university degrees<br />
being awarded now. However, it is important that every
page 137 chapter III<br />
company review its recruitment policy and exploit the<br />
potential offered by women. If nothing changes, we'll<br />
have to introduce a quota rule.”<br />
Diversity: not always easy to put into practice<br />
Diversity means more than just a balanced ratio of<br />
women and men. So, Klaus Prömpers also addressed<br />
the subject of ethnic diversity: “How can we achieve<br />
more international staffing of management boards,<br />
supervisory boards or managerial positions?” One obstacle,<br />
said Klaus-Peter Müller, was that many foreigners<br />
found Germany’s rights of codetermination and<br />
employee representation strange. However, language<br />
barriers were a more serious problem: “For instance,<br />
everything would have to be interpreted at meetings,<br />
and all room documents and other texts translated.<br />
Many companies cannot afford the expense that<br />
would involve.”<br />
A Congress participant representing the German Managers’<br />
Confederation drew attention to a further aspect<br />
of diversity: in the spirit of codetermination and<br />
diversity, all employee groups should be represented<br />
on supervisory boards. “But the supervisory boards of<br />
European Companies (SEs), for example, are getting<br />
smaller. According to the new regulations, the trade<br />
unions retain a relatively large number of seats, but<br />
the group of executive employees is left out, meaning<br />
there is less diversity.” Klaus-Peter Müller was essentially<br />
in favour of reducing the size of supervisory boards:<br />
“20 people, or sometimes even more, are too many. I<br />
consider a supervisory board with 12 to 16 members to<br />
be appropriate for large companies. The number of<br />
trade union representatives could be discussed, but ex-
page 138 chapter III<br />
ecutive employees and their professional competence<br />
would certainly be important in such bodies.”<br />
The crisis as an opportunity to re-think<br />
“What would you say if the assistance given to Opel and<br />
other companies were to prevent structural adjustments<br />
that might be necessary?” asked Klaus Prömpers.<br />
“It displeases me that representatives of the so-called<br />
real economy act as though the financial crisis was to<br />
blame for every problem, such as poor car sales,” said<br />
Klaus-Peter Müller. “All of us – the economy, the state<br />
and the public – have been living beyond our means.” A<br />
marked entitlement mentality had developed – “I’m<br />
entitled to all that” – and this often led to debts being<br />
made. “It’s unacceptable that employees firmly reckon<br />
with a bonus payment when calculating their private<br />
expenditure, as though it were definitely coming and<br />
they were entitled to it. We must increasingly ask ourselves<br />
what we can afford and what we can’t. That particularly<br />
applies to governments, since there is otherwise<br />
a risk of inflation, especially in the USA.”<br />
Despite all the negative impacts of the financial and<br />
economic crisis, Klaus-Peter Müller said there was a<br />
need to put things into perspective: “When people now<br />
say that our economy could decline to the level of a few<br />
years ago, they depict that as a catastrophe. I think we<br />
need to put things into perspective here: if a certain<br />
loss of prosperity is the worst thing we have to live with<br />
in the next 30 years, we're really not badly off at all.”<br />
The Chairman of the Supervisory Board of Commerzbank<br />
said he considered the reactions of the G-20 to<br />
the financial and economic crisis to be surprisingly
page 139 chapter III<br />
positive. Above all, it was pleasing to see how the<br />
Continental Europeans had joined forces, particularly<br />
as a result of the efforts of Germany and France. “Of<br />
course, there is nevertheless still competition between<br />
the nations and the national economies. That's why<br />
it's important to consistently advocate a global international<br />
trade policy.”<br />
“Could it be that the crisis will result in an atmosphere<br />
emerging like that in the 50s and 60s?” asked Klaus<br />
Prömpers. “The recovery at that time was characterised<br />
by joint efforts, by ‘rolling our sleeves up’. Does<br />
the current crisis mean we have better chances of honesty,<br />
solidarity, tackling the problem together and<br />
cutting back our demanding expectations?”<br />
In the opinion of Klaus-Peter Müller, that could well be<br />
the case: “The fact that the crisis has led to a growing<br />
debate about values, is a sign that people are beginning<br />
to re-think. We attached too little value to values<br />
for a long time. We must not fall back into our old<br />
ways now. This is a task that we need to handle together.<br />
The image of ‘rolling our sleeves up’ is very much in<br />
line with my views.”
page 140 chapter IV<br />
From a Niche to the Mainstream:<br />
Sustainable Capital Investments<br />
and Value-based Corporate<br />
Governance<br />
Forum with the Members of the Scientific<br />
Commission of the Federal Anti-Discrimination<br />
Agency:<br />
PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides, LL.M.,<br />
University of Flensburg<br />
Prof. Dr. André Habisch,<br />
Catholic University of Eichstätt-Ingolstadt<br />
Prof. Dr. iur. Georg Jochum, University of Constance<br />
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h.c. Margit Osterloh,<br />
University of Zurich<br />
Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat,<br />
University of Witten/Herdecke<br />
as well as Prof. Dr. Gerd Grözinger,<br />
University of Flensburg<br />
experts from practice:<br />
Ralf Frank, Executive Director of the Society of<br />
Investment Professionals in Germany (DVFA)<br />
Robert Hassler, Chairman of the Board of Oekom<br />
Research AG<br />
Volker Weber, Chairman of the German Sustainable<br />
Investment Forum<br />
Moderator: Susanne Bergius, journalist for sustainable<br />
management and investment
page 141 chapter IV<br />
“Sustainable management means socially and ecolog-<br />
ically responsible corporate governance. It means<br />
generating profits with products and services that<br />
benefit man and the environment. Diversity and<br />
equality are second nature for businesses of this kind.”<br />
Susanne Bergius gave this definition of sustainable<br />
management at the start of the Forum. The motives<br />
for this kind of corporate governance were values and<br />
their economic advantages, she said.<br />
How can more companies be prompted to act in a sustainable<br />
manner? Are statutory regulations needed<br />
for this purpose? How attractive are value-based, sustainability-oriented<br />
companies for investors? Those<br />
were central questions addressed by the Forum. The<br />
following is a thematic summary of the key aspects of<br />
the discussion.<br />
Diversity is worth while …<br />
Are value-based corporate governance and diversity<br />
of economic importance for business enterprises, regions<br />
and the national economy? This question was<br />
the focus of the first phase of the discussion.<br />
Susanne Bergius,<br />
journalist for sustainable<br />
management and<br />
investment, hosts the<br />
forum
page 142 chapter IV<br />
Up to now, said André Habisch, there was no statisti-<br />
cally unequivocal evidence on this subject that cov-<br />
ered a large number of businesses, but there were suc-<br />
cess stories from individual firms that applied<br />
value-oriented strategies to tackle company problems.<br />
Small and medium enterprises (SMEs), in particular,<br />
were dependent on an attractive environment:<br />
“A good training situation at the location, cultural offers<br />
and an intact environment are positive aspects for<br />
the staff and for personnel recruitment. That is why,<br />
according to a study by the Bonn-based Institute for<br />
Small Business Research, SMEs invest proportionally<br />
more of their turnover in these topics than large enterprises.”<br />
As an example, André Habisch cited a Round<br />
Table set up by small Turkish businesses in Heilbronn.<br />
“Through their own example, they try to motivate<br />
Turkish schoolchildren to strive for higher education.<br />
And, of course, they also advertise themselves as potential<br />
employers in the process.”<br />
Diversity was worth while for businesses in many cases,<br />
said Margit Osterloh: “Although great demographic diversity,<br />
in terms of gender, ethnic origin or age, for example,<br />
can cause conflicts – which means costs – they<br />
are often made good by higher earnings.” However,<br />
this was not automatically the case. For instance, it<br />
could not be said that the more women there were on<br />
the board, the higher the profit. Particularly today,<br />
however, a greater proportion of women would be an<br />
advantage for many corporate managements: “Men<br />
tend to be more willing to run risks, overestimate<br />
themselves and take pleasure in competing. In times of<br />
great insecurity, that proves to be a disadvantage,” said<br />
Margit Osterloh. “Generally speaking, sufficient diver-
page 143 chapter IV<br />
sity is good for creativity, whereas too much diversity PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides<br />
increases the risk of conflict. However, we don't yet criticises the lack of<br />
programmatic statements<br />
have any general, empirical statements regarding<br />
regarding sustainability in<br />
where the borderline lies.” Gerd Grözinger did not con- the Lisbon Strategy<br />
sider this gap in our knowledge to be particularly serious:<br />
“Germany is currently still a long way from having<br />
to talk about too much diversity.” The economist was,<br />
however, able to supply other facts: “Patents are one of<br />
the indicators of the capacity for innovation. The<br />
number of patents in a region increases with diversity.<br />
After all, patent development is today usually a group<br />
process, and particularly successful if numerous different<br />
positions or skills are available.” The interdisciplinary<br />
make-up of groups was one success factor, but different<br />
ethnic origins were the most important thing.<br />
Both Margit Osterloh and André Habisch emphasised<br />
that there could be different forms and degrees of diversity,<br />
depending on the sector and the individual<br />
company's needs. Diversity should therefore not be a
page 144 chapter IV<br />
general requirement. Rather, business enterprises<br />
should recognise it as being a competitive advantage<br />
and apply it to suit their specific needs.<br />
… and needs more support through the EU<br />
“The European Union wants to become the most competitive,<br />
knowledge-based region in the world. What<br />
does the Lisbon Strategy say about value-based society<br />
and sustainability?” asked moderator Susanne Bergius<br />
of Charlotte Gaitanides. In the view of the legal expert, Robert Haßler points out<br />
the Lisbon Strategy lacks programmatic statements the positive trend in the<br />
Dow Jones Sustainability<br />
regarding sustainability. “That is why the so-called EU<br />
Index. “That encourages<br />
Sustainability Strategy was additionally elaborated in the topic”<br />
Göteborg in 2001. Its topics range from climate<br />
change, preventive healthcare and social isolation, all<br />
the way to the fight against poverty, and thus cover a<br />
very wide field.” However, the strategies of Göteborg<br />
and Lisbon had not been merged, said Charlotte Gaitanides,<br />
“and the statements are too vague, apart from<br />
those relating to the fields of climate change and energy<br />
efficiency. The Lisbon Strategy expires in 2010, and<br />
that's when the problems will arise.” Alongside ecology<br />
and economy, the social aspect is one of the three<br />
pillars of sustainability. “The EU only considers the<br />
economy and the environment,” criticised Charlotte<br />
Gaitanides, “but what we also need, under the keyword<br />
‘equal opportunities’, is a European consensus<br />
on diversity, regarding how to tackle diversity in the<br />
working world, for example. The Anti-Discrimination<br />
Directives point the way in this respect.”<br />
Ethical capital investments are on the advance<br />
What role do sustainable capital investments play on<br />
the financial market? What interactions are there be-
page 145 chapter IV<br />
tween value-based corporate governance and the capital<br />
market? Moderator Susanne Bergius discussed<br />
these issues with the financial experts.<br />
Roughly 17 percent of all professionally managed monies<br />
in Europe are invested with an eye to sustainability<br />
aspects, stated Robert Hassler. However, major regional<br />
differences were to be seen in this respect. The United<br />
Kingdom, Scandinavia and the Benelux countries led<br />
the way. “In Germany, on the other hand, sustainable<br />
capital investments only account for about one percent<br />
of the public funds. However, a fairly dynamic process<br />
has emerged in recent years, especially in the institutional<br />
sector. Churches, in particular, are interested in<br />
sustainable investments, but also insurance companies<br />
and pension funds.” This trend had become much<br />
stronger as a result of the financial crisis, in addition to<br />
which banks were increasingly and more actively offering<br />
funds of this kind. Volker Weber also confirmed this<br />
trend: “More and more investors want to know what<br />
happens with their money. That has an impact on providers<br />
and businesses.” In the opinion of Ralf Frank, one<br />
Ralf Frank believes that<br />
it would be important not<br />
only for quoted companies,<br />
but also credit-financed<br />
companies to gear themselves<br />
to sustainability<br />
criteria
page 146 chapter IV<br />
reason for the fact that there are still relatively few sustainable<br />
financial investments in Germany is that the<br />
German capital market as a whole is relatively small,<br />
compared to the UK, for example. There were also far<br />
fewer pension funds.<br />
In Robert Hassler’s experience, “many companies<br />
have now come to realise that sustainability is a criterion<br />
for a good reputation, and thus of importance for<br />
credits. We and other rating agencies used to find it<br />
very difficult to obtain information. Today, major enterprises<br />
have an interest in the propagation of information<br />
on corporate sustainability and in a corresponding<br />
ranking.” The Dow Jones Sustainability<br />
Index had become important and was developing<br />
well, “that encourages the topic”. Ralf Frank was of the<br />
opinion that it would be important for not only quoted,<br />
but also credit-financed companies to gear themselves<br />
to sustainability criteria, and to provide information<br />
about them in their management reports.<br />
“Not much has happend in that quarter up to now.”<br />
Volker Weber: “More and<br />
more investors want to<br />
know what happens with<br />
their money”
page 147 chapter IV<br />
Business enterprises discover sustainability as a competitive<br />
advantage when it comes to gaining a good<br />
reputation among consumers and investors. Conversely,<br />
investors also benefit if a company practises<br />
sustainable management. “Businesses of that kind are<br />
more resistant to stress,” said Volker Weber. “They've<br />
already spent time dealing with topics that are now<br />
coming to the fore in the crisis. One example is risk<br />
management, meaning the question of what to invest<br />
in. Human resources are another: experts go to companies<br />
that have a good reputation. Those are factors Prof. Dr. iur. Georg Jochum<br />
that give a company competitive advantages in the wants to compel businesses<br />
to practise more transpar-<br />
long term.”<br />
ency<br />
Compel or convince?<br />
Do stricter statutory regulations make sense as a way<br />
of encouraging business enterprises to act more sustainably?<br />
Most members of the discussion panel were<br />
sceptical. “The big drawback of such regulations is<br />
that the law is fulfilled, but that's all,” said Birger Priddat.<br />
The subject, such as an anti-discrimination law,<br />
was passed on to the Legal Department. “It doesn't get<br />
into the board room or into the strategy discussion.<br />
Only the absolutely necessary is done, but there is no<br />
change in the company or the general attitude.” Strict<br />
laws were often undermined, said Margit Osterloh<br />
and Ralf Frank. Consequently, it was better to convince<br />
businesses of the economic benefits of sustainable<br />
management.<br />
Georg Jochum likewise emphasised the difficulty of enforcing<br />
legal regulations, particularly at the international<br />
level. He therefore advocated minimum standards:<br />
“They then have to be strictly enforced, including
page 148 chapter IV<br />
through regulations on compensation. In the case of<br />
‘soft’ criteria, sustainability should be improved by incentives;<br />
otherwise, lobby groups make sure that only a<br />
minimum acceptable to all concerned becomes law.” It<br />
was an intelligent legal measure and a good incentive<br />
system if companies were compelled to practise transparency<br />
and this was accompanied by corresponding<br />
certification, said Georg Jochum. “For example, it could<br />
be made compulsory for company reports to indicate<br />
the percentage of women in corporate management<br />
positions. If a company fails to provide the information,<br />
it must bear the reversal of the onus of proof; otherwise,<br />
it could be liable to pay compensation.”<br />
“It would be more effective than statutory regulations to<br />
include certain goals in the corporate targets, such as a<br />
balance between women and men,” said one Congress<br />
participant. “That would soon lead to success.” Margit<br />
Osterloh agreed on this point. After all, goal-setting<br />
agreements were a tool commonly used in management,<br />
and one that could, of course, also be applied to<br />
diversity or other sustainability factors. Target parameters<br />
had several advantages: “They are explicit, they are<br />
tailored to the individual company and its situation, and<br />
they are defined for a specific period and reviewed.”<br />
Charlotte Gaitanides came out in favour of statutory<br />
regulations: “I don’t think sustainability criteria stipulated<br />
in EU Directives would be harmful. Nor can I see<br />
why the Anti-Discrimination Directives are said to<br />
have harmed equal rights. Legal regulations are not<br />
the only strategy, and there is certainly a need for<br />
accom panying measures. But the state sometimes has<br />
to help get things moving.” A Congress participant ex-
page 149 chapter IV<br />
pressed similar arguments: “Regarding the topic of<br />
environmental protection, too, many companies initially<br />
opposed the specified standards. But they acted –<br />
not out of conviction, but because they had to. Nowadays,<br />
the matter has become perfectly normal, both in<br />
business and in society.” Birger Priddat said it had<br />
been an easier matter in environmental law: “Since its<br />
standards are more of a technical nature, it's easier to<br />
enforce, particularly in Germany. But motivation is far<br />
more important when it comes to equality and discrimination.<br />
In this case, we need companies that opt<br />
for diversity for economic reasons and thus serve as a<br />
model for other companies.”<br />
Gerd Grözinger described an alternative to self-commitment<br />
or statutory regulations: taxes should be used<br />
to make undesirable conduct increasingly expensive.<br />
“If taxes are involved, the board will examine the matter.<br />
My dream tax would be a tax on the difference between<br />
the total wages of the women and the men in a<br />
company. Companies would then be very quick to step<br />
up their efforts to recruit highly qualified women.”
page 150 chapter IV<br />
Hard to enforce: rules in times of globalisation<br />
The introduction and enforcement of legal rules<br />
proves not to be easy, even at a national level. However,<br />
things get far more complicated when it comes to<br />
international contexts. Susanne Bergius addressed the<br />
subject of child labour as one example: “Shouldn’t our<br />
German labour and social laws also prevent child labour<br />
at foreign suppliers?” In reply, Georg Jochum<br />
said that was hardly enforceable: “The suppliers are<br />
usually independent firms, so China, for instance,<br />
would have to enforce corresponding national labour<br />
laws.” And bans on imports from specific countries<br />
were also problematic. “They also penalise companies<br />
that produce without child labour. An international<br />
consensus would be needed. But that’s a difficult and<br />
long-term process, even though the World Trade Organisation<br />
has now taken the first steps.”<br />
“Couldn’t the state pay attention to ethical and sustainability<br />
standards in its own procurement activities,<br />
such as not buying products manufactured using<br />
child labour?” asked Susanne Bergius. This was already<br />
standard practice in a number of German municipalities<br />
and in the Netherlands. “That can lead to<br />
problems, because it may contravene international<br />
agreements,” replied Birger Priddat. Difficulties already<br />
arose at the EU level, said Georg Jochum. “The<br />
European Court of Justice is critical when it comes to<br />
criteria like sustainability, adherence to pay agreements<br />
and similar matters. That would have to be included<br />
in directives at the European level, since national<br />
regulations are not considered to be valid.”
page 151 chapter IV<br />
André Habisch addressed a fundamental problem in<br />
this context: “We’ve become accustomed to passing<br />
regulatory tasks to the state as a neutral arbitrator. But<br />
that no longer works in times of globalisation. After<br />
all, every nation has an inherent interest in not excessively<br />
burdening ‘its’ companies. For instance, the<br />
United Kingdom doesn't want strict regulation of<br />
financial markets, since too many jobs are dependent<br />
on the financial centre of London. And, because of its<br />
automotive industry, Germany rejects stringent environmental<br />
standards, particularly for high-end vehicles.<br />
Accordingly, it's only ever possible to enforce<br />
minimum standards internationally.” Consequently,<br />
there was a need for players in the financial field to<br />
come up with accompanying initiatives targeting selfregulation:<br />
“For example, it would be a good start if<br />
the lenders were also to pay attention to ethical criteria.”<br />
André Habisch mentioned the “Equator Principles”<br />
as an example. They are a code of extended environmental<br />
and social standards that are applied when<br />
financing projects, particularly in developing and<br />
emerging nations. The initiative came from four<br />
banks, and 80 percent of international project financ-
page 152 chapter IV<br />
ing is today based on these standards. Today, banks are<br />
considering how they can implement similar criteria<br />
in other credit sectors, as well. However, one Congress<br />
participant, who had himself been involved in developing<br />
the Equator Principles, reported that it was difficult<br />
to extend the application of such codes: “Germany<br />
and other countries are fighting tooth and nail to prevent<br />
these principles from also being implemented in<br />
connection with export financing. There is also major<br />
resistance at the OECD. The noble principles are often<br />
dropped again when it comes to doing business.”<br />
More transparency is needed<br />
If value-based, sustainable corporate governance is to<br />
become the “mainstream”, then public opinion and the<br />
behaviour of consumers and investors also play a major<br />
role – a fact that several speakers emphasised. “If companies<br />
are now endeavouring to achieve sustainability,<br />
that has something to do with consumer pressure,” said<br />
Volker Weber. “Scandals, such as toxic contamination of<br />
textiles, have an impact.” Ralf Frank backed up this view,<br />
but complained that consumers and shareholders often<br />
had too little, comprehensible information to be able to<br />
apply pressure. Management reports covering several<br />
hundred pages were also not much help. “No one reads<br />
them completely and thoroughly.”<br />
“Since 2005, companies have been obliged to also include<br />
social and ecological aspects in their management<br />
reports, insofar as they ‘are important for understanding<br />
the course of business or the situation of the<br />
company’,” said Susanne Bergius. “Does this ‘mini reporting<br />
obligation’ have any impact?” “No,” replied<br />
Robert Hassler. “For example, in connection with com-
page 153 chapter IV<br />
pany pensions, there's also an obligation to indicate<br />
whether the capital is invested ethically. If a note is included<br />
at some time that this is not done for reasons<br />
relating to returns, there’s no obligation to provide information<br />
in future reports.” Nevertheless, the obligation<br />
to provide information was a lever. “If information<br />
is available, the market knows how to deal with it<br />
and accordingly steer capital flows towards sustainability.”<br />
For this reason, it was important – for rating<br />
agencies and the public alike – that business enterprises<br />
be obliged to report on child labour, energy consumption<br />
or other sustainability factors. “And that means by<br />
providing explicit information. So far, we've often got<br />
nothing but fair words.”<br />
It is also Ralf Frank's experience that current corporate<br />
management reports are too vague. “For instance, we’d<br />
like to see a risk index regarding the subject of corruption.<br />
Transparency International regularly publishes a<br />
list relating to corruption in the countries of the world.<br />
A company can at any time indicate the number of markets<br />
on which it is active that involve the risk of corrup-<br />
Jean Asselborn in<br />
conversation with<br />
Dr. Martina Köppen
page 154 chapter IV<br />
tion according to Transparency International.” Custom-<br />
er satisfaction, which most companies measure<br />
anyway, or employee satisfaction would be interesting<br />
indicators for investors that help them to assess risks.<br />
Since the Sustainability Report in its current form is not<br />
suitable for the capital market, the Society of Investment<br />
Professionals in Germany has started to define indicators<br />
that give investors explicit information regarding<br />
risk-related behaviour. “We need standards for<br />
assessment, so we get meaningful information in the<br />
reports. It’s not enough just to say: describe your risk.”<br />
Gerd Grözinger also made a suggestion regarding<br />
how useful information can be determined for investors:<br />
“A sustainability stress test that examines a company’s<br />
future viability would be a good idea. For example,<br />
we expect to see higher taxes on energy and<br />
resource consumption, an anti-discrimination law<br />
with numerous statutory regulations, or quotas for<br />
women or ethnic diversity. If that comes in 10 or 15<br />
years: is the company prepared for it?”
page 155 chapter IV<br />
André Habisch was rather more sceptical regarding the<br />
feasibility of enforcing uniform reporting standards<br />
across all industries and all sizes of company. The subject<br />
of sustainability was too complex, he said. “And the<br />
‘Global Reporting Initiative’, which wanted to define<br />
worldwide reporting standards, also failed to fulfil<br />
expectations. Only few companies report entirely in accordance<br />
with these standards, most just pick out individual<br />
elements.” Reports would mainly be effective if<br />
investors, shareholders and other groups actually relied<br />
on them. Volker Weber saw the matter differently: “An<br />
obligation to report on sustainability would be good,<br />
because a company would then have to tackle the issue<br />
intensively.” Susanne Bergius shared this view: “Many<br />
companies have told me that sustainability reports primarily<br />
have a strong impact within the organisation, because<br />
departments have to communicate with each<br />
other and cooperate with each other in order to obtain<br />
information. Reports were like looking in a mirror, gave<br />
management and staff many new insights, and were often<br />
the starting point for serious efforts to achieve better<br />
ecological or social performance.”<br />
To conclude the Forum, moderator Susanne Bergius<br />
reported about a sustainability strategy that is pursued<br />
in Japan, in particular: the “top-runner regulation”.<br />
Under this system, the ecologically best product<br />
in a sector becomes the standard within a few years,<br />
the example that all companies are obliged to model<br />
themselves on. This politically developed tool promotes<br />
competition, boosts the will to innovate, benefits<br />
consumers and spares the environment. The EU is<br />
working on a similar, but more differentiated strategy,<br />
although it has not yet been implemented.
page 156 chapter V<br />
Plea by a Swiss Private Banker<br />
Eric G. Sarasin, Member of the Executive Committee,<br />
Bank Sarasin & Cie AG<br />
Introduction<br />
The former head of Deutsche Bank, Hermann Josef<br />
Abs, is reported to have said that earning profits is the<br />
same for a business enterprise as breathing is for a human<br />
being: not an end in itself, but an essential prerequisite<br />
for pursuing further goals. Abs’s recourse to<br />
the fundamental experience of breathing may be very<br />
disturbing at first glance, but it is equally realistic<br />
when he points out that, in the long term, business enterprises<br />
operating in a market economy can only survive<br />
and preserve jobs if they generate profits. However,<br />
there is just reason to doubt whether the order<br />
given in the simile still applies in the same way today –<br />
or whether it ever applied at all: are profits just a secondary<br />
condition, or is profit maximisation the first<br />
and by far foremost corporate goal?<br />
“When they speak of moral standards,<br />
bankers mainly mean payment behaviour.”<br />
Harald Weinrich, German Romance philologist and author
page 157 chapter V<br />
William Vanderbilt is quoted as saying: “The public be<br />
damned. I’m working for my stockholders.” 1 And Nobel<br />
Prize winner Milton Friedman wrote in the New<br />
York Times in 1970: “There is one and only one social<br />
responsibility of business – to use its resources and engage<br />
in activities designed to increase its profits so<br />
long as it stays within the rules of the game, which is to<br />
say, engages in open and free competition without deception<br />
or fraud.” 2<br />
Is business activity detached from all (value-based)<br />
standards? The main thing is, it’s legal? Are managers<br />
inherently intent merely on generating profits “like<br />
the devil”, or should they be at all?<br />
Particularly as a representative of a bank, I am firmly<br />
convinced that values – and I naturally don’t mean as-<br />
1 Chicago Daily News, October 1882.<br />
2 New York Times magazine, 13 September 1970. Quoted from his<br />
own book “Capitalism and Freedom”.<br />
Eric G. Sarasin states that<br />
the necessity of taking into<br />
account ecological and<br />
social factors has now<br />
reached the share and<br />
bond markets
page 158 chapter V<br />
sets in this context – are indispensable for long-term<br />
survival on the market, the ultimate purpose of all entrepreneurial<br />
actions. Let me now tell you why precisely<br />
I am of this conviction. I will start my pleading<br />
with a brief excursion into moral philosophy. Based on<br />
the current situation, I will then focus particularly on<br />
the role of the banks in the economic cycle and explain<br />
why they are in part quite rightly caught in the<br />
cross-fire of criticism today. In order to not just moan,<br />
but also make a constructive contribution, I would like<br />
to briefly outline the direction to be taken by possible<br />
solutions for reducing “ethical risks” in the banking<br />
sector. Finally, I will then present a few extremely interesting<br />
insights that prove that the capital market is<br />
beginning to wake up.<br />
Ethics in five minutes<br />
Ethics or moral philosophy is the branch of philosophy<br />
that deals with moral phenomena and thus with values.<br />
A distinction can be made between three fields or<br />
problem areas in ethics:<br />
I Normative or prescriptive ethics discusses which<br />
moral standards are the right ones.<br />
I Descriptive ethics examines the psychological, biological,<br />
social and historical foundations of moral<br />
phenomena.<br />
I Meta-ethics examines the distinction between moral<br />
and non-moral phenomena and the epistemological,<br />
language-philosophical and ontological basis<br />
of moral judgements.
page 159 chapter V<br />
Three directions can be identified in terms of the per-<br />
spective: consequentialists see the results of actions, 3<br />
and deontologists the rules followed, as being of fun-<br />
damental importance for examining moral judge-<br />
ments. 4 The intentions alone are what count for inten-<br />
tion theorists. This may seem attractive – from my<br />
personal point of view – but anyone who has taken a<br />
look at recent brain research, got to grips with constructivism<br />
or, for example, read Paul Watzlawick’s<br />
“The Pursuit of Unhappiness”, will not want to continue<br />
along this road. 5<br />
What remains is a deontological and a consequentialist<br />
perspective which, along the lines of Max Weber, 6 I<br />
would like to divide into the ethic of conviction and<br />
the ethic of responsibility. Weber used these expressions<br />
to clearly illustrate that, in the context of political<br />
action, it is not enough for responsible politicians<br />
to stand up for moral standards (“conviction”), but<br />
that the effort to really maintain moral standards in<br />
success-oriented action (“responsibility”), which is<br />
quite rightly also expected of them, may demand<br />
compromises under certain circumstances, and certainly<br />
a great deal of experience.<br />
While this pair of concepts is today often used only polemically<br />
and without a precise meaning, as though<br />
the ethic of conviction was the negative (immature,<br />
narrow-minded, unwise) opposite of the positive (ma-<br />
3 In keeping with the motto: “The end justifies the means”.<br />
Former German Federal Chancellor Helmut Kohl once put it<br />
more simply: “What‘s important is what comes out at the end.”<br />
4 As used, for example, in: “Fiat iustitia pereat mundi“.<br />
5 “The road to hell is paved with good intentions.”<br />
6 See his influential speech “Politics as a vocation”.
page 160 chapter V<br />
ture, circumspect, sensible) ethic of responsibility, I<br />
would like to emphasise in the spirit of Max Weber that<br />
the two styles of moral thinking form a single unit –<br />
albeit one that is full of irresolvable tensions. This is<br />
also the field of tension in which representatives of the<br />
economy in general operate today.<br />
In no way does the ethic of conviction equate with a<br />
lack of responsibility, or the ethic of responsibility with<br />
a lack of conviction. The follower of the ethic of responsibility<br />
has not only moral convictions, but also<br />
reckons with the familiar, average defects of his fellow<br />
men, particularly with the fact there are also people<br />
with immoral convictions. He does not feel in a position<br />
to give others the blame for any bad consequences<br />
of his own actions, insofar as he was able to foresee<br />
them – not even if his actions appeared to be morally<br />
correct (“with a clear conscience”). On the other hand,<br />
the follower of the ethic of conviction feels responsible<br />
solely for not compromising his moral standards under<br />
any circumstances – even if this will have foreseeable,<br />
negative effects on others: it is then not his fault. 7<br />
Before now turning to “application” in banks, you have<br />
the natural right at this point to know the speaker’s<br />
philosophical standpoint. Based on my training in economics<br />
and my professional experience, I think that<br />
7 If a great moral wrong can be prevented only by the morally<br />
questionable use of means, a decision-maker committed to the<br />
ethic of responsibility would consider such use, whereas a<br />
decision-maker committed to the ethic of conviction would not.<br />
For example, which Members of the German Bundestag belong<br />
to which “philosophical camp” could repeatedly be observed in<br />
the past when it came to voting on particularly critical issues,<br />
such as military missions of the Federal Armed Forces abroad.<br />
It can likewise be seen that this standpoint can, however, also<br />
change – entirely in the spirit of Max Weber.
page 161 chapter V<br />
the approach of the ethic of responsibility is the most<br />
sustainable in the field of business ethics.<br />
Banks: the intermediaries …<br />
Being the universal intermediaries in the economic<br />
process, banks are confronted particularly intensively<br />
with the consequences of business activity. This central<br />
function in the modern economic process gave<br />
rise to the exposed position of the banking sector in<br />
the current public debate. What are the causes of the<br />
often negative attitude towards the financial sector,<br />
despite the fact that no one can dispense with its services?<br />
Banks indisputably have substantial influence in<br />
the economic process. It is particularly their dual function<br />
as financial intermediaries that often leads to a dilemma:<br />
by granting them financial strength, they enable<br />
individuals and enterprises to pursue and achieve<br />
goals. However, they can also impede this by ceasing<br />
to provide liquidity. Investors expect security, dependability<br />
and maximum returns – although, unfortunately,<br />
no one likes to mention the latter at the moment.<br />
Borrowers look for open-mindedness, risk<br />
capital, flexibility, good terms and the lowest possible<br />
charges.<br />
This dual function between necessary profitability<br />
and social obligation creates tensions. A reticent lending<br />
policy to avoid defaulted loans in times of general<br />
economic weakness meets with the reproach of practising<br />
a liquidity policy that strangles the economy; in<br />
the event of insolvency, a policy of providing the economy<br />
with generous, risky liquidity has to defend itself<br />
against accusations of obviously careless lending. Similarly,<br />
and especially in a weak economic environ-
page 162 chapter V<br />
ment, the banks repeatedly find themselves having to<br />
justify their above-average profits compared to other<br />
sectors against the reproach of corporate greed. Particularly<br />
if a bank with a two-figure return on equity<br />
continues to raise the fees it charges its customers.<br />
In addition to this “natural” function of banks (provision<br />
of financing funds, including the creation of<br />
money), there are also others, such as risk management<br />
through the provision of derivatives, for example,<br />
consulting as regards asset management, and the<br />
development of confidence in liquidity. And finally,<br />
banks are the key players in corporate control in all industrial<br />
nations. How many companies do not have<br />
bank representatives on their board of directors? To<br />
put it in a nutshell: precisely because banks, by definition,<br />
play such a central role in a modern national<br />
economy, and given the great diversity of the activities<br />
and tasks involved, there are countless opportunities<br />
for banks to make blunders.<br />
… in the cross-fire of criticism<br />
There are more than enough spectacular examples<br />
that confirm the preconceived idea of the “immoral<br />
conduct” of financial institutions. You only need look<br />
at the displays in bookshops. There, you can find the<br />
“Raubritter in Glaspalästen” (“Robber barons in glass<br />
palaces”) next to the “Kartell der Kassierer” (“Moneymaking<br />
mafia”), or you end up “Im Netz der Geldfänger”<br />
(“In the clutches of the money-catchers”). Vivid<br />
examples of misguided actions on the part of banks<br />
in the relatively recent past (but who wants to recall<br />
them?) include the speculative deals of Nick Leeson or<br />
Jérôme Kerviel, and also the involvement of major
page 163 chapter V<br />
banks in the demise of companies with a long tradi-<br />
tion, such as Switzerland‘s Swissair. It is to be hoped<br />
that the current financial market crisis – the cause of<br />
which was mortgages being granted in almost uncontrolled<br />
fashion and then passed on to the capital market<br />
in attractive packaging – will turn out to be the sorry<br />
climax. It doesn’t take much imagination to get<br />
from “money makes the world go round” to “money<br />
makes the world go down”. In this respect, the banks<br />
themselves unfortunately make a substantial contribution<br />
by providing spectacular proof of real failure.<br />
The question now arises as to the why’s and wherefore’s.<br />
Why are banks so often the subject of criticism,<br />
and why are they (and also other companies) accused<br />
of failure?<br />
There are two reasons for this. On the one hand, because<br />
they really have failed. On the other hand, however,<br />
I would like to make the critical remark at this point<br />
that some of the criticism is based on ignorance of the<br />
facts, and that it is, unfortunately, sometimes simply a<br />
question of creating a stir. If a corporation generates a<br />
return on equity of 25 %, that sounds simply indecent to<br />
non-economists. But anyone who can read a balance<br />
sheet realises that the equity of the company in question<br />
accounts for less than 2 % of the balance sheet total.<br />
However, the chief financial officer of a corporation is in<br />
a position to influence this indicator almost at will by<br />
controlling the proportion of outside capital.<br />
Unfortunately, I don’t know of any country where all<br />
the pupils of a year are taught economics – although<br />
economics affects every one of us, and particularly be-
page 164 chapter V<br />
cause some of the findings in economics are contra-<br />
intuitive. That explains, but doesn’t quite fully excuse,<br />
the fact that, in times of rising share prices, some investors<br />
demand ever-higher, fantastic returns and expect<br />
to see them keep increasing for ever. This, too,<br />
calls for a certain degree of personal responsibility.<br />
But, at this point, let‘s return to those cases where<br />
banks are quite rightly criticised. In many cases – but<br />
admittedly not all – an interesting phenomenon can<br />
be seen as the cause: the scandal is not triggered by individual<br />
acts or omissions of just a few individuals, but<br />
by the coincidence of a large number of errors, none<br />
of which would have been scandalous on its own. Just<br />
as Hannah Arendt described it as “the banality of evil”<br />
in the case of Eichmann, everyone adheres to his own<br />
instructions, but does not understand that the things<br />
they do may possibly be wrong or morally questionable.<br />
Incidentally, this is the typical constellation of<br />
catastrophes.<br />
If you followed what I said about ethics, you can already<br />
imagine what point I’m heading towards here: the perception<br />
of responsibility, which is sometimes wanting<br />
today. And when I say “perception of responsibility”, I<br />
don’t in this case mean the “mea culpa” of a CEO, when<br />
the horse has already bolted and that leads, at the very<br />
worst, to his resignation (complete with “golden parachute”),<br />
but the attempt to do everything possible to<br />
prevent the occurrence of such a major disaster.<br />
But is it really only top management that fails? No. Because,<br />
although some executive boards may feel powerful,<br />
their members are ultimately just employees of
page 165 chapter V<br />
the shareholders – the legal, and also moral, owners of<br />
a business. But they can only ask their employees questions<br />
once a year, and have to rely on the board of directors<br />
for the other 364 days of the year, although the<br />
independence of the board from the executive management<br />
is an excellent subject for argument in some<br />
instances. Here, an economist is confronted with two<br />
so-called principal-agent problems: how can the owners<br />
guarantee that the boards of directors act in their<br />
interests, and what can be done to make sure that the<br />
executive management pursues the same goals as the<br />
(now like-minded) board of directors?<br />
Having quoted him at the beginning, I would at this<br />
point like to return to Milton Friedman, who is sometimes<br />
called an “unscrupulous neo-liberal”. Perhaps<br />
not even intentionally, he points an important way towards<br />
what we now know as corporate social responsibility,<br />
when he writes as follows in the previously cited<br />
article: “In a free-enterprise, private-property system,<br />
a corporate executive is an employee of the owners of<br />
the business. He has direct responsibility to his employers.<br />
That responsibility is to conduct the business<br />
in accordance with their desires, which generally will<br />
be to make as much money as possible while conforming<br />
to the basic rules of the society, both those embodied<br />
in law and those embodied in ethical custom.”<br />
So, we don’t even need to trouble Adam Smith, whose<br />
“invisible hand” is happily cited, while his other basic<br />
work, “The Theory of Moral Sentiments”, unfortunately<br />
often remains under a cloak of silence. On the one<br />
hand, a manager can be expected to act not only legally,<br />
but also legitimately. However, the owners are like-
page 166 chapter V<br />
wise called upon to demand this legitimacy and, at the<br />
same time, not to give contradictory signals, such as:<br />
more profit, even more profit, it’s still not enough.<br />
To put it pointedly, we could say that every shareholder<br />
ultimately has the management he deserves. While<br />
a small shareholder could object that his vote is a mere<br />
drop in the ocean, he must in return accept being<br />
asked whether he really has to continue being a shareholder<br />
of that particular company.<br />
And this, too, is where the banks come into the game<br />
again. They accumulate incredible sums of money in<br />
investment funds and other investment vehicles – and<br />
thus squeeze themselves in between owner and ownership,<br />
as it were – but rarely give any thought to the<br />
consequences of this severing of ownership and responsibility.<br />
A lot must change, and will change, in<br />
this respect in the future. In Europe, for example, investors<br />
with assets in excess of 2,000 billion euros today<br />
already exercise their voting rights in accordance<br />
with ethical, ecological and social principles. This also<br />
implies sensitisation as regards corporate governance.<br />
In view of the special function of banks in a national<br />
economy, bank managers bear two kinds of responsibility.<br />
First, for their own company. Second, however –<br />
and this is what specifically distinguishes banks many<br />
other business enterprises – bank managers are, as<br />
mentioned earlier, often also on the boards of directors<br />
of other companies, meaning that they assume<br />
additional responsibility – or sometimes perhaps<br />
don’t. The actions of banks thus have both a direct and<br />
an indirect impact, both of which are subject to ethical
page 167 chapter V<br />
appraisal. The direct impact relates to day-to-day busi-<br />
ness and covers such issues as: How do we handle our<br />
staff? Which branches are to be closed? How are loans<br />
granted or called in again? In addition, however,<br />
banks are also gauged by their indirect impacts. After<br />
all, particularly because of their role as mediators in<br />
the economy, they bear responsibility for other businesses,<br />
and ultimately for entire national economies.<br />
Possible solutions for responsibility-conscious bank<br />
management<br />
What can banks – or the executive personnel, to be<br />
more precise – do to minimise “ethical risks” of this<br />
kind? What tools and processes are available to management<br />
to enable them not only to demonstrate a
page 168 chapter V<br />
sense of responsibility, but also to put it into practice<br />
and yet act successfully in a competitive society? How<br />
can the network of economic and value-oriented decisions<br />
be interwoven into a viable structure for business<br />
activity that is capable of standing up to the demands<br />
of society?<br />
As is always the case in real life, it is equally true in this<br />
respect that there are no simple answers, and no universal<br />
solutions, to apparently simple questions. I would<br />
nevertheless like to try to name a few ingredients that<br />
have proven to be quite promising in the past.<br />
We need to find a compromise that can be communicated<br />
to adherents of both the ethic of conviction and<br />
the ethic of responsibility. A good starting point in this<br />
context is a “code of conduct” formulating principles,<br />
values and rules of conduct of the bank in dealings with<br />
employees, customers, shareholders and the environment.<br />
Like the corporate strategy, the validity of this<br />
code must be regularly reviewed. The system of values<br />
must be capable of reacting to long-term changes in<br />
the environment. The code must provide guidelines for<br />
action, but not permit rigid and dogmatic deduction of<br />
instructions for action. That is the theoretical side. But<br />
the practical side is always more important: a “code of<br />
conduct” is only ever as good as the way it is implemented.<br />
You can buy yourself a code of conduct off the<br />
peg today. But you can imagine what will happen if<br />
stakeholders notice that this code of conduct isn’t<br />
worth the paper it’s printed on. In this way, a bank puts<br />
itself under constant pressure to act if it imposes a code<br />
of conduct of this kind on itself. In the long term, however<br />
– provided it is serious about the matter and acts
page 169 chapter V<br />
accordingly – it in turn acquires greater goodwill that<br />
can even develop into a seal of quality.<br />
The principles are supported by all the company’s individual<br />
employees. They represent them internally<br />
and externally through their actions. In this way,<br />
value-oriented management becomes a core element<br />
of the corporate culture. Every bank employee must<br />
be aware that the integrity of his employer is decisively<br />
dependent on his personal conduct.<br />
This may not mean that employees are “betrayed” by<br />
their superiors if they get into a dilemma, but rather<br />
that they are given the opportunity to safeguard<br />
themselves beforehand. Needless to say, this must also<br />
be accompanied by clear assignment of the newly created<br />
accountability, which ultimately climaxes in top<br />
management. It would be illusory to expect the employee<br />
at the counter to exhibit totally conscientious<br />
conduct if the gentlemen in the executive suites help<br />
themselves without any inhibitions at all.<br />
At the same time, it must be clear to every employee<br />
that he must expect sanctions in the event of breaching<br />
the corporate principles. For example, it is a common<br />
misconception among those who take bribes<br />
that they are doing their company a good turn. Only if<br />
a bank defines clear rules in this respect, and rigorously<br />
enforces them, can it underline its credibility. This<br />
particularly applies to all management echelons,<br />
which all too often form an elitist safety net that ensures<br />
no one can fall through.
page 170 chapter V<br />
Allow me to make one more important remark at this<br />
point: while some people are today of the opinion that<br />
a code of conduct merely creates another set of secondary<br />
conditions – alongside the operational and<br />
technical ones – it is much more than that in my view:<br />
it is the consciously expressed foundation of our own<br />
activity. Being customer-oriented, for example, as obvious<br />
as that may seem. It is nothing less than the<br />
foundation, the legitimacy of the existence of a bank.<br />
No customers – no bank. No staff – no bank, and so on.<br />
And should a bank nonetheless try to ignore this foundation,<br />
it will very soon notice – as a result of negative<br />
headlines, complaints, claims, lawsuits, customer migration,<br />
higher fluctuation rates and other things –<br />
that, owing to the increasing degree of regulation, departing<br />
from legitimacy can today very rapidly be<br />
followed by departure from legality. After all, recent<br />
years and months have seen a constant increase in the<br />
willingness of politicians to take such incidents as an<br />
occasion for intervention.<br />
Sustainable values and capital market values<br />
So, not being guided by values leads to the imposition<br />
of sanctions. Either by new regulations or by stakeholders.<br />
Or, to put it in positive terms: those who are<br />
guided by basic values and act in a sustainable manner<br />
– and I would at this point like to build a bridge to<br />
the concept of sustainable development – should enjoy<br />
greater economic success. So much for the theory,<br />
but as we all know, there’s nothing more successful<br />
than success. And the success of an asset manager is<br />
gauged by his customers in terms of performance and<br />
risk.
page 171 chapter V<br />
Regarding performance, a research project by the<br />
Swiss Federal Institute of Technology in Zurich, the<br />
University of Zurich and the Centre for European Economic<br />
Research in Mannheim examined the “milliondollar<br />
question” that comes up in almost every discussion<br />
with customers: does the consideration of<br />
ecological and social factors offer added value – or is<br />
performance not in fact more likely to suffer as a<br />
result? Unfortunately, the latter suspicion is very common<br />
and reflects the expectation that people who act<br />
honestly, meaning in value-oriented fashion, or in a<br />
sustainable manner, somehow has to be a fool. That is<br />
fortunately not the case. This extensive study quite<br />
clearly documents that:<br />
I The performance of sustainable businesses is not in<br />
itself poorer than that of less sustainable or nonsustainable<br />
businesses.<br />
I A positive correlation was found between sustainability<br />
and performance, although it is not stable in<br />
terms of time and region.<br />
I And now, the most exciting finding: the positive influence<br />
appears to have grown in the course of recent<br />
years. This suggests that certain sustainability<br />
topics have apparently gained increasing relevance<br />
(probably mainly energy and climate issues), or<br />
have been “priced” more highly by the market.<br />
In addition to performance, investors have in recent<br />
days and weeks again become extremely aware of the<br />
fact that the capital market also involves risks. You<br />
may find it confusing if I now say that the financial<br />
market crisis also has its good points in this respect.<br />
Up to now, the availability of cheap capital lay on the
page 172 chapter V<br />
markets like mildew and concealed many differences.<br />
It was only the subprime shock that reminded numerous<br />
market players of many a risk (such as that of the<br />
other party) – although it is described in the offering<br />
prospectus of every investment fund, for example. We<br />
noted a pleasing experience during this time: the<br />
bonds issued by companies that we rate as sustainable<br />
have developed far better than those of non-sustainable<br />
enterprises. What had happened?<br />
I Sustainable businesses tend to have better creditworthiness<br />
in the sense of traditional ratings.<br />
I In most sectors, the bonds of non-sustainable companies<br />
were subject to far greater expansion of the risk<br />
premiums (as gauged by so-called credit default<br />
swaps). This difference can be as much as 150 basis<br />
points. For those of you who don’t trade in bonds every<br />
day, let me just say: that’s worlds apart! We attribute<br />
this to investors fundamentally reassessing<br />
risks that were previously massively underestimated.<br />
I Based on the sustainability approach, a number of<br />
critical business models that are also particularly<br />
hard-hit by the crisis were identified at an early<br />
stage and either avoided or underweighted (such as<br />
automotive manufacturers, airlines, oil and gas,<br />
mining, and building materials).<br />
These facts clearly show that the arguments we have<br />
been propounding for years regarding the consideration<br />
of ecological and social factors have in the meantime<br />
also got through to the share and bond markets.<br />
Allow me to very briefly summarise my pleading: the<br />
only option today is to revive values that are widely ac-
page 173 chapter V<br />
cepted in society. Some people knew that beforehand,<br />
and I can only congratulate them on their far-sightedness.<br />
The others should accept this circumstance and<br />
follow up their pretty speeches with corresponding<br />
actions. Because, as we can now prove on the basis of<br />
hard facts, even the financial market is showing increasing<br />
interest in doing so.
page 174 chapter VI<br />
The Future of Europe:<br />
Value-based Society as an<br />
Economic Factor and the<br />
Lisbon Strategy<br />
Jean Asselborn, Deputy Prime Minister and Minister for<br />
Foreign Affairs of the Grand Duchy of Luxembourg<br />
Ladies and Gentlemen,<br />
The world’s economy is today in the midst of the<br />
greatest crisis since 1929. The property crisis in the<br />
USA first turned into a global financial crisis and then<br />
into a planetary economic crisis that is proving to be<br />
all-embracing and deep. All-embracing in that it affects<br />
every country and every sector. Deep in that<br />
there is a substantial lack of confidence, not only on<br />
the financial markets, but also among businesses and<br />
consumers.<br />
This crisis is not solely the consequence of false estimations<br />
and unfortunate developments in the market,<br />
or of overheating of the financial markets. It is<br />
also the result of the ideology of an unbridled market<br />
economy. “More returns, faster returns, higher returns”<br />
- that was the battle cry of the greedy elements<br />
in banks and on exchanges. This attitude slowly but<br />
surely became the dominant creed of economic action,<br />
causing the social market economy to degenerate<br />
into wild capitalism. The kind of capitalism that<br />
believed it was the task of the financially capable to<br />
put the incapable out of business. That is economic<br />
cannibalism, and has very little to do with demo-
page 175 chapter VI<br />
cratic ideals. Competition without a social objective<br />
does not serve the common good. It is not only egoistic,<br />
but also harmful.<br />
Certain people entered into risks that today confront<br />
not only the banks with serious problems, but the<br />
whole of society. Rocketing unemployment holds the<br />
threat of triggering a social crisis as well. 8.9 percent<br />
of the active population in the Euro Zone are unemployed.<br />
That means more than 14 million people. As is<br />
so often the case, it is sadly the socially less fortunate<br />
who suffer most severely from the consequences of<br />
recklessness and greed. Excesses of this kind must be<br />
prevented in the future. We must not allow boundless<br />
profit maximisation to continue to be the sole purpose<br />
of the economy, as the supposed driving force behind<br />
human progress.<br />
Not only banks and business enterprises contributed<br />
to establishing this neoliberal ideology - the political<br />
community likewise too often subordinated the common<br />
good to the market. What we need to do now is<br />
learn from our mistakes and return to ethical, societally<br />
responsible and social values: transparency, solidarity,<br />
responsible management of resources. Politics<br />
must once more start to play the role to which it is entitled.<br />
Based on new ideas for the interaction of politics<br />
and economics, it must again enforce the social<br />
market economy. New confidence must be created to<br />
this end, and existing anxiety and apathy overcome.<br />
We need a new way of thinking, and the feeling that<br />
the people who take the helm give priority to longterm<br />
ideas.
page 176 chapter VI<br />
Today, we again realise that the economy must prima-<br />
rily be geared to people. “Rhenish Capitalism” is not<br />
an economic model of the past. Decisively moulded by<br />
social democracy, trade unions and responsible business<br />
personalities, the social market economy has always<br />
promoted social peace. Speaking at the Friedrich<br />
Ebert Foundation in November 2008, I said, and now<br />
repeat: “The realisation that the financial markets<br />
should not be left solely to the invisible hand so often<br />
invoked by neoliberal economic prophets, reflects a<br />
fundamental view prevailing in continental Europe<br />
that sees the market economy as always being at the<br />
service of people.” That is the heart of the idea of Europe.<br />
The social concept is one of the political foundations<br />
of the European Union and the best prerequisite<br />
for renewal of the system.<br />
If we want to live together in a more humane society,<br />
we need to express our values in common rules. We<br />
should give everyone the task to which they are entitled.<br />
The task of the financial institutions is to ensure<br />
that the real economy runs smoothly by guaranteeing<br />
the supply of capital and offering people safe ways of<br />
saving and investing as provision for old age and for<br />
important investments. No more than that. It’s a question<br />
of the real economy. That is the focus, not the<br />
banks and not the exchanges. The era of lax financial<br />
policy must be put behind us – the era that consists of<br />
nothing but dealing in money, including money that<br />
doesn’t even exist. Just like politics, the economy must<br />
also pay attention to sustainability. What does sustainability<br />
mean? It is expressed in a policy that pursues<br />
long-term goals: economic efficiency, but also<br />
social compatibility and environmental compatibil-
page 177 chapter VI<br />
ity – including at the international level. During its EU<br />
Presidency, Luxembourg actively contributed to the<br />
European Council meeting in June 2005 adopting a<br />
declaration containing guidelines for the sustainable<br />
development of all Member States. Incidentally, this<br />
principle is also embedded in the current EU treaty.<br />
Sustainable policy means recognising that growth is<br />
not an end in itself, but a prerequisite for safeguarding<br />
and increasing prosperity in Europe, and thus for<br />
preserving and improving our social model. That is<br />
what counts, and that should be the goal of politics.<br />
And a more efficient social model must also be developed<br />
within the framework of the European Union.<br />
The Member States are so closely interwoven that they<br />
would be incapable of guaranteeing the optimum social<br />
well-being of their people on their own. Only together<br />
can we advance a society geared to solidarity<br />
and social justice, in order to focus politics on improving<br />
the quality of people‘s lives.<br />
The Treaty of Lisbon provides for the European Social<br />
Charter to at last be accorded the same legal status<br />
as the remainder of the treaties. Moreover, the horizontal<br />
social clause newly embedded in the Lisbon<br />
Treaty states: “In defining and implementing its policies<br />
and activities, the Union shall take into account<br />
requirements linked to the promotion of a high level<br />
of employment, the guarantee of adequate social protection,<br />
the fight against social exclusion, and a high<br />
level of education, training and protection of human<br />
health.”
page 178 chapter VI<br />
This will be one step further on the way to giving so-<br />
cial rights the same rank as the fundamental eco-<br />
nomic freedoms of the European internal market.<br />
The social balance must not be allowed to topple, not<br />
even as a result of decisions of the European Court of<br />
Justice. In the cases of Laval, Viking and Rüffert, the<br />
freedom to provide services, one of the four fundamental<br />
freedoms, was given priority over social rights.<br />
I, on the other hand, advocate further expansion of social<br />
rights and introduction of a European minimum<br />
wage.<br />
Wages of € 3.50 per hour and less are no longer uncommon.<br />
And although a minimum wage has been<br />
introduced in various sectors in Germany, 4.5 million<br />
people across the country still have to work for less<br />
than € 7.50 per hour! That is very little. Anyone who
page 179 chapter VI<br />
works full-time must be able to live a life of dignity for<br />
their efforts! I reject a Europe where low social and<br />
labour standards are a competitive advantage. Here,<br />
too, I advocate quality.<br />
The argument that poverty wages prevent job cutbacks<br />
does not hold water. That kind of policy is not<br />
only cynical, it also has a negative impact on the productivity<br />
of our national economy. Minimum wages<br />
put an end to the competition for the lowest pay. And<br />
although minimum wages were introduced in the<br />
United Kingdom and Ireland some years ago, the rise<br />
in unemployment predicted by many economic institutes<br />
has not occurred. On the contrary, the resultant<br />
increase in purchasing power has had positive effects<br />
on employment.<br />
Certainly, a standard minimum wage across Europe<br />
will not work – the economic situation in the 27 EU<br />
Member States is too different for that. Instead, the<br />
aim should be for all Member States to introduce a<br />
minimum wage level of more than half the respective<br />
national average wage. This can be done both through<br />
legislative channels and by agreement between the<br />
social partners.<br />
The social gap must not be allowed to grow even wider.<br />
In this respect, I welcome the initiative of the EU<br />
Commission for regulating the salaries of top earners.<br />
Pay policy should call on the management board<br />
to examine the development strategy of the company<br />
for sustainability. The “pay-for-performance” principle<br />
should, however, not lead to greater willingness<br />
to take risks, but to more transparency and to better
page 180 chapter VI<br />
integration of all stakeholders. Here, too, it is a mat-<br />
ter of acting responsibly and thinking sustainably.<br />
Long-term action also lives on new ideas. The heart of<br />
the problem today is to pursue a long-term strategy of<br />
change at the European level that is based on innovation.<br />
In this sense, the Lisbon Strategy, adopted by the<br />
European Council in the year 2000, is more important<br />
than ever today. Let me briefly recall the goal of the<br />
strategy for social and economic development: namely<br />
the goal of making the Union the most competitive<br />
and dynamic knowledge-based economy in the world<br />
by 2010.<br />
The Strategy was reviewed and revised under Luxembourg‘s<br />
EU Presidency in 2005. Alongside great<br />
progress in the field of Internet networking or scientific<br />
excellence networks, weaknesses were also found,<br />
particularly in relation to the field of innovation, as<br />
well as continuing education and reforms in the social<br />
sector. Against the tide of the times, we had succeeded<br />
in strengthening the social pillar of the Strategy. And<br />
today more than ever, the task is still to strive for further<br />
progress in the framework of a renewed Strategy.<br />
Sustainable innovation focuses not only on improved<br />
products or processes. No. Innovation affects not only<br />
the traditional production factor of equipment and<br />
real capital. An essential role is also played by two other<br />
production factors that were too often neglected in<br />
the past: the production factor of labour (human capital)<br />
and the management of natural resources. The<br />
aim must be to make Europe a more attractive place<br />
for business – through new ideas that support respon-
page 181 chapter VI<br />
sible action, encourage democratic, transparent deci-<br />
sion-making, produce a highly qualified labour force<br />
and promote long-term resource planning. The Lisbon<br />
Strategy favours all this, in that it equips Europe<br />
with a package of guidelines for economic and social<br />
policy for the first time. It moreover offers an innovative<br />
framework for their implementation: national<br />
measures, common targets and joint evaluation of the<br />
results under the direction of the Commission.<br />
Business enterprises are key players in the Lisbon<br />
Strategy. However, neither the European Union nor<br />
the nation states can compel companies to do more<br />
than comply with the minimum social standards. In<br />
addition to tackling the lengthy process of expanding<br />
the laws, they can, however, encourage businesses to<br />
do their bit in order to contribute to the sustainability<br />
of the European social and economic model. For businesses,<br />
this means combining economic efficiency<br />
with social responsibility and environmentally compatible<br />
management. They, too, may not shirk their<br />
responsibility and should be an expression of a forward-looking<br />
Europe.<br />
Being among experts, I need not go any further into<br />
the details of sustainable management and corporate<br />
governance. What I can say, however, is that<br />
sustainability in business has only come to the fore in<br />
the past few years – for instance, after it was noticed<br />
that the best companies in the Dow Jones Index were<br />
those that practised sustainable management. The<br />
re-discovery of the two production factors of human<br />
and social capital began only recently, along with<br />
the realisation that we can only successfully embark
page 182 chapter VI<br />
on a knowledge society if we have a highly qualified<br />
workforce.<br />
So, it is the job of the state – as incidentally also underlined<br />
by the Lisbon Strategy – to convince business enterprises<br />
of the advantages that sustainable and ethical<br />
management has for them. Businesses that uphold<br />
the quality of their standards, and are willing to be<br />
gauged by legitimacy criteria rather than just legality<br />
criteria, reduce their legal, financial and image risks.<br />
And speaking of image, I’d like to take this opportunity<br />
to go into a debate that also affects Luxembourg,<br />
namely the debate regarding banking secrecy and our<br />
financial centre. In addition to the renewed European<br />
financial architecture that we will elaborate and apply<br />
in cooperation with our EU partners, the Luxembourg<br />
government has also announced the re-definition of<br />
banking secrecy in our country. In addition to the regulations<br />
already existing in the framework of the European<br />
Savings Taxation Directive, we have adopted<br />
the OECD standard regarding the exchange of information<br />
in the context of double taxation agreements.<br />
We have in this way put a stop to tax evasion. This step<br />
was already announced in March 2009 and puts us<br />
on a level with all the other OECD Member States. The<br />
fact that the OECD Secretariat nonetheless let itself be<br />
abused by various G20 members to put Luxembourg<br />
on a Black List without consulting us as a founding<br />
member of the OECD, is an unacceptable method. If<br />
our financial centre is to be systematically denigrated<br />
with the help of the German language, then I would<br />
like to emphasise here in Berlin that its success is in no<br />
way attributable to tax evasion. This is just the popu-
page 183 chapter VI<br />
list exploitation of a highly complex subject and gives<br />
rise to fundamental questions regarding the manner<br />
in which the Member States of the EU deal with each<br />
other.<br />
For instance, how about drawing up lists of the countries<br />
that are world champions at exporting arms?<br />
According to the latest statistics, the Federal Republic<br />
has a market share of roughly ten percent, making<br />
Germany the world‘s third-largest arms exporter behind<br />
the USA and Russia. Gustav Heinemann, a German<br />
President who was also highly respected abroad,<br />
once said, and I am paraphrasing here: if you point a<br />
finger at someone, remember that three fingers of the<br />
same hand are pointing at you.<br />
It is also a fact that five percent of the shipments from<br />
world export champion Germany go to countries that<br />
massively disregard human rights. The question certainly<br />
arises as to which investors are still willing to<br />
put their money into arms-exporting companies in<br />
times when the “Invest Ethically” label is becoming<br />
noticeably more important. Given otherwise similar<br />
performance, investment consultants and ethically<br />
sensitive customers are in fact increasingly giving<br />
preference to companies whose awareness of their social<br />
responsibility is considered to be exemplary.<br />
Let me briefly report on the success achieved in this<br />
sector in Luxembourg. In response to the European<br />
Commission’s Action Plan on Corporate Governance,<br />
representatives of major corporations attended a<br />
meeting chaired by Luxembourg Stock Exchange in<br />
2003 to elaborate the ten principles of the Code of Cor-
page 184 chapter VI<br />
porate Governance, such as the obligation of the board<br />
of management to act in the social interest and pay attention<br />
to sustainable development of the company.<br />
Other principles relate, for example, to the transparency<br />
of corporate governance, to guaranteeing the<br />
high quality of the work of the board of management<br />
through an appropriate salary policy that reflects the<br />
long-term interests of the company, and to respecting<br />
strict rules in the fields of financial reporting, internal<br />
control and risk management, as well as to respecting<br />
the rights of the shareholders and defining a policy of<br />
active communication with them. The Code is applied<br />
on a voluntary basis and is currently being revised on<br />
the basis of the positive experience acquired in the<br />
past few years. This progress clearly reveals the trend<br />
towards greater social responsibility. Those who act accordingly<br />
are not necessarily more successful than the<br />
competition – but they minimise their risks. Better job<br />
protection and satisfied employees reduce the risk of a<br />
link in a company’s value chain failing. This may possibly<br />
then give rise to competitive advantages.<br />
The same can also be seen in the field of investment<br />
funds. There is noticeable demand for socially, ecologically<br />
or ethically focused funds. The financial crisis<br />
has quite clearly had a lever effect in this respect:<br />
more and more investors feel prompted to review<br />
their priorities regarding the necessary profitability,<br />
the risks and the transparency of the available products.<br />
Most of the players in the field of socially responsible<br />
investment in Luxembourg have recorded major<br />
growth in the volume of funds invested with them<br />
since September 2008, as ascertained by the initiative<br />
going by the apt name of “Etika”. This growth indi-
page 185 chapter VI<br />
cates that the concepts of transparency and responsi-<br />
bility have become topical again.<br />
Rating agencies, too, have recognised the trend. However,<br />
a lot still needs to be done in that quarter. Rating<br />
agencies must commit themselves to applying the<br />
Code of Conduct of the International Organization of<br />
Securities Commissions, which also needs to be further<br />
improved. In addition, consideration should also<br />
be given to establishing a European rating agency to<br />
counterbalance the agencies so far existing exclusively<br />
in the USA.<br />
I am convinced that it is possible to combine economics<br />
and anthroposophy. Once again, the key to this is<br />
quality, as a guarantee for competitiveness, as a guarantee<br />
for durability: a “good product”, good for the<br />
producers, good for the customers – and also good for<br />
the company coffers, because even the best concept<br />
cannot be realised without profits.<br />
It is important not to reduce the Lisbon Strategy to<br />
technical innovations. Innovation must also be seen in<br />
a social and ethical context. Similarly, innovation does<br />
not come from the corporate sector alone. We need<br />
new concepts, creative, comprehensive concepts,<br />
in the banks, among politicians, in the media and in<br />
science. On the other hand, the European debate on<br />
sustainable development should not concentrate primarily<br />
on aspects of social and environmental policy.<br />
Synergistic effects between the three components of<br />
the Lisbon Strategy must be optimally exploited – economic<br />
competitiveness, social integration and environmental<br />
protection.
page 186 chapter VI<br />
Continuing from the greatest success of the European<br />
Union, that of bringing lasting peace to our continent,<br />
it is my firm belief that our next major challenge is to<br />
guarantee our children the social living conditions<br />
that are the heart of the European model. Following<br />
the phases in which the EU first emerged in the framework<br />
of Franco-German reconciliation and was later<br />
expanded after the fall of the Berlin Wall in 1989, it<br />
is my view that the aim in a third, important period<br />
must be to safeguard and guarantee social and ecological<br />
achievements. I am of the same opinion as my<br />
colleague Frank-Walter Steinmeier when he says: “Europe<br />
has a particular obligation, as the largest internal<br />
market in the world and as the embodiment of a political<br />
idea in which prosperity and social cohesion are<br />
not opposites.” Europe must play a pioneering role in<br />
the field of governance, in the field of social standards<br />
and democratic, transparent decision-making processes,<br />
and also in the field of innovative transformation,<br />
especially in relation to renewable energies and<br />
climate protection policy.<br />
We can do that in Europe, if we stand together. If we<br />
resist the risk of making a scapegoat of the neighbour,<br />
if we deal with each other in a respectful manner<br />
– then we can perhaps do it better than any other<br />
region. That calls for political will and cooperation.<br />
The underlying reasoning of Lisbon is more valid than<br />
ever: left to its own devices, no single European nation<br />
can operate successfully in an environment of global<br />
competition. Only together can we shape a society fit<br />
for the future that focuses on the good of all people.<br />
In isolation, even the largest country in the European<br />
Union is too small and just as incapable of asserting
page 187 chapter VI<br />
itself in our globalised world as the smallest country<br />
among the Member States. The future of Luxembourg<br />
is a function of the future strengthening of the EU. Our<br />
future depends on the future of Europe. But the future<br />
of Germany depends on it as well, because the stronger<br />
the European Union, the stronger all the Member<br />
States, be they large or small. This far-sighted mentality<br />
of the long-term options of the European Union is<br />
essentially the key to the development of an ethical,<br />
value-based society.
page 188 chapter VII<br />
Sustainability Needs the Interplay<br />
of Politics and the Economy<br />
Rolf-Dieter Krause, Head of ARD Television Studio<br />
Brussels, talking to Jean Asselborn, Deputy Prime<br />
Minister and Minister for Foreign Affairs of the Grand<br />
Duchy of Luxembourg and Eric G. Sarasin, Member<br />
of the Executive Committee, Bank Sarasin & Cie AG<br />
“I sometimes felt like I was in church today,” said Rolf-<br />
Dieter Krause, Director and Head of TV at the ARD studio<br />
in Brussels, at the start of the discussion. “There<br />
were numerous appeals to businesses and bankers to<br />
act in a sustainable manner. It’s even said to be profitable.<br />
So why doesn't everyone act in a sustainable manner?”<br />
Eric G. Sarasin was of the opinion that many small and<br />
medium enterprises certainly did practise sustainable<br />
management. “But in large companies, many managers<br />
feel committed to themselves alone. They are monitored<br />
far too little by the boards of directors or the<br />
shareholders, and the focus comes to be on profit maximisation.”<br />
In the view of Jean Asselborn, the link between<br />
social aspects and the economy has becoming<br />
increasingly weak. “In my home town, there was a factory<br />
that had been producing steel since the middle of<br />
the 19th century. But that family-run business also<br />
built a church and a hospital for the town, which<br />
meant progress for the entire population. As a young<br />
man, one thing was perfectly clear to me: business has<br />
something to do with social development.” Today, on
page 189 chapter VII<br />
the other hand, it was often simply a question of earn-<br />
ing money as quickly as possible, without paying any<br />
attention to the social consequences. The lesson to be<br />
learnt from the crisis was: “We must intervene, as the<br />
political community, as a strong state that can regulate<br />
and protect, and that monitors the distribution of<br />
wealth.”<br />
Eric G. Sarasin rejected excessive regulation of the<br />
economy by the state. Self-regulation most certainly<br />
existed in the economy: “The market punishes those<br />
who fail to act ethically. Sooner or later, they get their<br />
just desserts. But banks, and also politicians, backed<br />
mismanaging businesses and banks, and let them do<br />
as they liked for too long. It’s time for a clean-up.” One<br />
problem, however, was that politicians often understood<br />
too little about the economy and thus intervened<br />
in the wrong way and too late. “The task of the<br />
state is to make sure that the free market economy remains<br />
truly free, so that it works properly. And it has to<br />
provide itself with the necessary tools for the job,”<br />
countered Jean Asselborn. “The market simply isn’t capable<br />
of regulating itself. Without politics, the economy<br />
would never get back on its feet again. Without<br />
state investments, the market economy would have<br />
collapsed in the current crisis, because all confidence<br />
in it has been lost.”<br />
Those who decide must also accept responsibility<br />
In the opinion of Eric G. Sarasin, the current financial<br />
and economic crisis is having a far greater impact than<br />
the worldwide economic crisis of 1929, because global<br />
ties are much tighter today. The origins of the current<br />
crisis lay not only in greed, but also in the power and
page 190 chapter VII<br />
arrogance of a small group, and many people’s desire<br />
to optimise their returns. It was important for the future<br />
that unscrupulously operating businessmen and<br />
managers be called to account: “Things can't stay as<br />
they are: someone runs a business into the ground,<br />
and makes thousands of people jobless. Then he gets a<br />
golden handshake, and two or three years later, he’s<br />
back on a supervisory board.” To curb these goings-on,<br />
supervisory boards should be made up of independent<br />
people, including members of the political community.<br />
“We should work together on finding solutions<br />
for sensible management, and we need to create<br />
jobs. Otherwise, social unrest could be the result.”<br />
Jean Asselborn took a current example to illustrate<br />
what can happen when entrepreneurial decisionmaking<br />
and entrepreneurial risk are isolated from<br />
each other, and that it is mainly the employees who<br />
suffer as a result. Luxembourg’s most important<br />
branch of industry used to be steel production. In 1911,<br />
five steelmakers joined forces and founded the
page 191 chapter VII<br />
Aciéries Réunies de Burbach-Eich-Dudelange, or<br />
Arbed for short. In 2001, it turned into the international<br />
Acelor group, in which the state of Luxembourg still<br />
held 30 percent of the shares. “And then a buyer from<br />
India came along in 2007, bought himself in with<br />
loans and is now seriously in debt,” said Jean Asselborn.<br />
“350,000 jobs are now at risk around the world.”<br />
This example also clearly reveals the impotence of politics.<br />
“In 2007, the state tried to stop the company being<br />
sold, but we didn’t have a majority, and several<br />
tens of thousands of jobs were at stake in Luxembourg,<br />
Belgium and France. As a politician, you're often just a<br />
helpless spectator when the markets become increasingly<br />
dynamic, and increasingly anonymous as a result.<br />
Politicians, also at the European level, must be<br />
given more means of stopping such uncontrollable<br />
market dynamics. But that’s not possible in the system<br />
we call the ‘free market economy’.”<br />
Eric G. Sarasin described what successful cooperation<br />
between politics and the economy could look like. For<br />
him, the “Glass-Steagall Act” is an example of economic<br />
development through appropriate state regulation.<br />
The US law of 1932/33 was, like Roosevelt’s “New Deal”,<br />
a reaction to the crisis of 1929. The Glass-Steagall Act<br />
demanded the separation of investment banks and<br />
commercial banks, in order to give the banks greater<br />
security and protect them against risky speculation.<br />
“The system worked,” said Eric G. Sarasin, "but it was<br />
abolished by Bill Clinton in 1999. That was one of his<br />
last official acts. If that separation had been retained,<br />
the disaster today would perhaps have been only a<br />
third the size.”
page 192 chapter VII<br />
Europe as a tool for sustainability<br />
“Ethical, sustainable management pays off. But you can<br />
also do good business in an unethical manner, at least<br />
for a short time,” noted Rolf-Dieter Krause. “What<br />
needs to happen to bring about more sustainable management?<br />
Can politicians create appropriate structures?”<br />
“Human capital and ecological action need to<br />
be promoted,” replied Jean Asselborn, “and we have<br />
only one tool for making progress in that respect: Europe.<br />
20 percent greater efficiency, 20 percent more renewable<br />
energies, 20 percent less emissions by the year<br />
2020 – that is a target. That is what we need if our planet<br />
is still to be habitable at the end of this century.” In addition<br />
to which, it was important in times of crisis, in particular,<br />
to make greater use of “human” capital, because<br />
innovation in businesses was only possible in this<br />
way. “That’s why we need to develop the ‘tool of Europe’.<br />
We mustn’t forget the agreements in the Treaty<br />
of Lisbon. We’ve made considerable progress in that respect,<br />
but there still remains a lot to be done, and we<br />
must review the guidelines in 2010.”
page 193 chapter VII<br />
Rolf-Dieter Krause asked Eric G. Sarasin: “Would a<br />
change in the remuneration system for managers be a<br />
steering tool for promoting sustainable management?”<br />
Certainly, replied the banker. For instance, it<br />
was incomprehensible that high salaries were paid<br />
out when a company was operating at a loss or in a<br />
risky situation. Supervisory boards ought to control<br />
salaries more closely. “People who think they’re not<br />
getting enough should go – they don’t fit in with the<br />
corporate philosophy of a sustainable enterprise anyway.<br />
But managers’ remuneration needs global correction<br />
and should be regulated globally. In addition<br />
to which, I advocate a bonus-malus system: in good<br />
times, the bonus should not be paid out immediately,<br />
but converted into an entitlement in the form of<br />
stopped stocks, for example. If the company’s situation<br />
later deteriorates, the shares would be worth correspondingly<br />
less, and the person in question automatically<br />
penalised.”<br />
There are worse things than our crisis<br />
“The crisis” has been the all-dominating topic since<br />
autumn 2008. Other, ultimately greater problems<br />
have been neglected as a result. Jean Asselborn addressed<br />
the imbalance in the situation of poor and<br />
rich countries: “People in poor countries live only half<br />
as long as us and under appalling conditions. We need<br />
more international solidarity. Billions of people fight<br />
for survival every day, and we constantly talk about<br />
the crisis that we're having and that we can certainly<br />
overcome. In the long term, however, we’ll only come<br />
out of it if we reorganise redistribution, also to poorer<br />
countries.” One positive approach in this context was<br />
the G-20, which targeted increased cooperation and
page 194 chapter VII<br />
included not only Western nations. “This makes it<br />
clear that we decide on the future of our planet together<br />
and involve all forces. This is the only way of<br />
communicating that something is being done to<br />
achieve the millennium development goals.”<br />
Climate change, too, has taken a back seat as a result<br />
of the financial and economic crisis. “If we don’t act<br />
faster in this respect, we needn’t bother about anything<br />
else. After all, this planet will no longer exist in a<br />
few decades if we don’t,” said Eric G. Sarasin. He said<br />
that a lot could and must be done to counteract climate<br />
change, including by politicians. “However, I<br />
sometimes wonder whether politicians are sustainability-minded.<br />
And can they even be, if they want to<br />
get re-elected? In any case, we need to spend a lot<br />
more money than up to now. And I hope that many<br />
countries, including the USA, will demonstrate greater<br />
commitment to the environment and against climate<br />
change.”<br />
Attaching greater value to the social component<br />
“The crisis could prove to be an opportunity, if we<br />
learn from it,” said Rolf-Dieter Krause to sum up. “But<br />
will anything really change after the crisis?” Some<br />
things would certainly not be the same as before the<br />
crisis, but people would not change fundamentally,<br />
said Jean Asselborn. “But Europe could become an example<br />
that we attach far greater value to the social<br />
component after the crisis than before. And perhaps<br />
we can communicate that to the USA, Russia and other<br />
regions. The crisis could be an occasion to think about<br />
minimum standards for wages, so that people can live<br />
from their work.”
page 195 chapter VII<br />
Eric G. Sarasin was also optimistic: “I believe we will<br />
learn a lot of lessons. Enterprises that have practised<br />
good management will emerge from the crisis stronger<br />
than before and assume a leading function. Numerous<br />
black sheep will disappear.” In conclusion, Mr. Sarasin<br />
pointed out that there were also bankers who<br />
could serve as moral examples, primarily Nobel Peace<br />
Prize winner Muhammad Yunus. “His strategy of microfinancing<br />
has proven to be a real success. We advise<br />
our customers to invest in microfinance funds, because<br />
they nowadays offer continuous returns of four<br />
percent and because, around the world, poor people,<br />
in particular, are the best at honouring their debts.<br />
I believe we should move more in this direction, because<br />
it strengthens self-responsibility. In the long<br />
term, we will probably see the development of a mixture<br />
of sustainable investment – which is what I stand<br />
for – and profit maximisation, which is important to<br />
many other people.”
page 196 chapter VII<br />
In this volume, as in Volume 1 of our Report Series, we<br />
translate the term “Wertegesellschaft” as “value-based<br />
society”. It was only recently that the use of the term<br />
has become so differentiated as to refer not only to<br />
ethi cal values but, in expressions such as “value-based<br />
management”, also to financial value. With regard<br />
to ethical values, the expression “values-based” is<br />
increasingly gaining currency. For reasons of uniformity,<br />
however, we have decided to retain the original<br />
translation –“value-based”– in this volume as well.
page 197 imprint<br />
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