KOORDINIERTER SANITÄTSDIENST SERVICE SANITAIRE ...

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KOORDINIERTER SANITÄTSDIENST
Informationsschrift über den KSD in der Schweiz
SERVICE SANITAIRE COORDONNÉ
Bulletin d’information sur le SSC en Suisse
SERVIZIO SANITARIO COORDINATO
Bollettino d’informazione sul SSC in Svizzera
SRMDM
Das Heft im Heft:
Publikationsorgan
der SGOS
in der Mitte.
H
Kritische Infrastrukturen
Infrastructures critiques
Infrastrutture critiche

IMPRESSUM
Herausgeber
Geschäftsstelle
Koordinierter Sanitätsdienst (KSD)
Worblentalstrasse 36
CH-3063 Ittigen
Telefon 031 324 28 42
Fax 031 324 27 44
E-Mail: info-ksd@vtg.admin.ch
www.ksd-ssc.ch
Redaktionskommission
Esther Bärtschi,
Geschäftsstelle KSD, Ittigen
(Vorsitz und Redaktion)
Prof. Dr. med. Sergei Bankoul, Itti gen
Franco Bianchi, Agra
Ursula Jobin,
Romanel-sur-Lausanne
Bruno Messerli, Geschäftsstelle KSD,
Ittigen (Red ak tion)
Dr. med. Stefan Müller, Zürich
Peter Nauck, Zürich
Dr. med. Thomas Syburra, Sion
Dr. med. Mathias Zürcher, Basel
Übersetzungen
Jérôme Benoit
2502 Bienne
032 338 20 01
info@transversal.ch
Yve Delaquis
Sprecherstrasse 5
8032 Zürich
044 364 64 64
yve.delaquis@caralingua.com
Auflage
2’000 Exemplare (Print)
7’000 Exemplare (PDF)
Erscheinungsweise
Zweimal jährlich (29. Jahrgang)
Titelbild
Zentrum elektronische Medien ZEM,
3003 Bern
Redaktionsschluss
2/11 «Neue Technologien in der
Medizin»:
15. Juli 2011
Redaktioneller Hinweis zur
sprachlichen Gleichberechtigung:
Wird aus Gründen der Lesbarkeit nur
die männliche Form verwendet,
sind Frauen ebenso angesprochen.
ISSN 1660-9514

Inhalt
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
3 Editorial
4 Sichergestellte Lebensmittelbelieferung auch im Pandemiefall
8 Fernwärmeausfall im Inselspital – ein spitalkritisches Szenario
11 Wasserversorgung in Notlagen:
Trinkwasser – Lebensnotwendiges Produkt der Natur
15 Vulnerabilität im hoch sensiblen Umfeld der
Einsatzleitzentralen von Schutz & Rettung Zürich
19 In questo numero...
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
20 Editorial
21 Statuscheck der Kritischen Infrastrukturen im Krankenhaus durch
Risikoanalysen
26 Elektronische Kommunikation im Krisenfall
34 Grenzen des Alltags in der Dritten Welt:
Die Sonne «erweitert» den Horizont
40 Schweiz:
Gastland für den NATO/PfP-Workshop «Aeromedical Evacuation»
43 Nachbericht zum Erdbeben in Haiti
47 Mitteilungen des Präsidenten der Schweizerischen Gesellschaft
der Offiziere der Sanitätstruppen
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
48 Editorial
49 Comment assurer l’approvisionnement en denrées alimentaires en cas
de pandémie également
53 Panne du système de chauffage à distance à l’Hôpital de l’Ile – un
scénario à risque pour un hôpital
56 Approvisionnement en eau dans les situations de crise:
L’eau potable, un produit naturel vital
60 De la vulnérabilité des centrales d’intervention
de Protection & Sauvetage Zurich
INFO
64 Agenda
65 Neues von der Schweiz. Gesellschaft für Notfall- und Rettungsmedizin
(SGNOR)
66 Unermüdlicher Einsatz für den KSD und das IES
69 Der neue Chef der Geschäftsstelle KSD stellt sich vor
70 Vorbereitung und «Public Health»-Massnahmen zur
Pockenbekämpfung nach bioterroristischen Anschlägen
75 Weiterentwicklung der betrieblichen Pandemiepläne nach Bewältigung
der pandemischen Grippe A/H1N1
79 6. Refresher des Vereins Alumni CEFOCA-SFG
80 Engagement incessant pour le SSC et le SII
83 Le nouveau directeur du Bureau du SSC se présente
84 Préparatifs et mesures en matière de santé publique de lutte contre la
variole après des attaques bioterroristes
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Editorial
Liebe Leserin, lieber Leser
Kritische Infrastrukturen sind die Lebensadern der
modernen Gesellschaft. Sie sichern unsere Versorgung
mit essenziellen Gütern und Dienstleistungen
wie Energie, Nahrung oder Kommunikation.
Auch das Gesundheitswesen leistet einen zentralen Beitrag zu unserer Sicherheit,
sei es im Alltag oder bei Grossereignissen. Es ist denn auch einer von zehn in der
Schweiz als kritisch eingestuften Infrastruktursektoren. Im Zentrum stehen dabei
die Bereiche Ärztliche Betreuung und Spitäler, Labors sowie die Versorgung mit
pharmazeutischen Produkten.
Auch der Bundesrat hat seit längerem erkannt, welche Bedeutung der Schutz
Kritischer Infrastrukturen (SKI) heute haben muss: Mit seiner SKI-Grundstrategie
vom Juni 2009 hat er den Auftrag erteilt, sowohl die Widerstandsfähigkeit (Resilienz)
von Kritischen Infrastrukturen als auch diejenige von Staat, Wirtschaft und
Bevölkerung zu verbessern. Unter der koordinierenden Führung durch das Bundesamt
für Bevölkerungsschutz (BABS) und in enger Zusammenarbeit mit den
fachlich zuständigen Stellen laufen zurzeit vielfältige Arbeiten zur Umsetzung dieser
Zielsetzung.
So wird derzeit ein Inventar der Kritischen Infrastrukturen erstellt, das als Planungs-
und Priorisierungsgrundlage auf den Stufen Bund, Kantone und Betreiber dient.
Im Bereich des Gesundheitswesens stehen wir unmittelbar vor Beginn der Arbeiten.
Wir dürfen auch hier wichtige und gute Ergebnisse erwarten, zumal sich das
BABS auf die langjährige bewährte Zusammenarbeit mit dem Koordinierten Sanitätsdienst
(KSD) abstützen kann. In einer späteren Phase wird es darum gehen,
das hohe Schutzniveau im Gesundheitswesen durch umfassende Schutzkonzepte
weiter zu verbessern. Ein Schlüssel dazu liegt insbesondere in der Koordination
der verschiedenen Kritischen Infrastrukturen: Auch das Gesundheitswesen ist
seinerseits auf andere Kritische Infrastrukturen angewiesen – insbesondere die
Versorgung mit Energie.
Die vorliegende Ausgabe der Informationsschrift KSD unterstreicht deshalb die
Notwendigkeit, diese Abhängigkeiten bei der Planung von Massnahmen zu berücksichtigen.
Die folgenden Beiträge sollen dabei auch das Verständnis für die
vielfältigen Herausforderungen im Zusammenhang mit Kritischen Infrastrukturen
fördern.
Ich wünsche Ihnen eine anregende und interessante Lektüre.
Willi Scholl
Direktor Bundesamt für Bevölkerungsschutz
Willi Scholl
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Sichergestellte Lebensmittelbelieferung
auch im Pandemiefall
Peter Mollenkopf, Scana Lebensmittel AG, Leiter Logistik, Althardstrasse 195, 8105 Regensdorf, peter.mollenkopf@scana.ch
Key Words: Lebensmittelbelieferung, Pandemie,
Spitäler
Beim Ausbruch einer Pandemie werden
vorgängig minutiöse Planungen
und währenddessen situationsgerechte
Information, Kommunikation
und Massnahmen notwendig. Die
Sicherstellung der Belieferung von
Spitälern und Heimen mit einem
Grundangebot von Dienstleistungen
und Lebensmitteln hat permanent
oberste Priorität. Auch im Notfall mit
einer hohen Abwesenheitsquote der
Arbeitskräfte kann das Kerngeschäft
gewährleistet werden. Aufgrund
zeitweiliger Verhaltensänderung im
gesellschaftlichen Leben und daraus
resultierend der Meidung von
Gastronomiebetrieben, sowie durch
eine Einschränkung des Sortiments,
reduziert sich gleichermassen der
interne Aufwand für die Erbringung
der Dienstleistungen für andere
Kundensegmente. Zentrale Aufgabe
bei der Bewältigung einer Pandemie
bildet die Planung der personellen
Ressourcen sowie die Analyse und
Identifikation der internen Schlüsselpositionen
und -funktionen sowie
der notwendigen Massnahmen,
diese Funktionen zu schützen und
sicherzustellen.
Im Fall einer Grippe-Pandemie tritt ein
neuartiges Grippevirus auf. Die Pandemie
verläuft meistens in zwei bis
drei Wellen von etwa zwölf Wochen.
Der Grossteil der Menschen ist ansteckungsgefährdet,
aber nicht alle werden
infiziert oder gar krank. Im vom
Bundesamt für Gesundheit (BAG)
skizzierten Szenario ist bei einer Grippe-Pandemie
davon auszugehen,
dass 25 Prozent der Arbeitskräfte
während fünf bis acht Tagen erkranken
und deshalb am Arbeitsplatz ausfallen.
Der effektive Ausfall an Arbeits-
kräften kann jedoch höher sein, da
das Personal beispielsweise wegen
Betreuungsaufgaben zu Hause ausfällt
oder aus Angst vor Ansteckungen
nicht am Arbeitsplatz erscheint. Eine
Abwesenheitsquote von gegen 40
Prozent der Beschäftigten während
zwei Wochen ist daher möglich. Bei
einer Pandemie ist demzufolge insbesondere
mit extremen Personalengpässen
über eine gewisse Zeitdauer
zu rechnen. Darin unterscheidet sich
die Pandemieplanung von vorhandenen
Notfallplänen, welche üblicherweise
von einmaligen kurzzeitigen Ereignissen
ausgehen.
Im nachfolgenden Bericht wird die Situation
und das Verhalten der Firma
Scana Lebensmittel AG erläutert, die
als Grosshändler in der gesamten
Schweiz tätig ist und sich auf die Belieferung
von Gastronomiebetrieben, Hotels,
Heimen und Spitäler usw. mit Lebensmitteln
und Non-Food-Artikeln
fokussiert.
Die Grundlage für sämtliche Massnahmen
im Vorfeld sowie Entscheidungen
und Umsetzungen während einem allfälligen
Influenza-Pandemiefall bildet
der Plan der Weltgesundheitsorganisation
(WHO). Zudem basieren die entsprechenden
Massnahmen, Informationen
und Kommunikation auf die
Konzernvorgaben des Migros-Genossenschaftsbundes,
zu welchem die
Firma Scana gehört.
Personalplanung
Eine der zentralsten Aufgaben, die es
im Vorfeld zu bewältigen gilt, ist die Sicherstellung
der Schlüsselaufgaben
und Gewährleistung der Kerndienstleistungen
eines Logistikunternehmens
durch die minutiöse Planung der personellen
Ressourcen.
Das Unternehmen erbringt für seine
Kunden eine Vielzahl von Dienstleistungen.
Auf einen Teil dieser Leistungen ist
die Bevölkerung gerade in Krisensituationen
angewiesen. Erstes Ziel des Unternehmens
im Falle einer Grippe-Pandemie
muss sein, die Erbringung dieser
notwendigen Leistungen möglichst
(lange) aufrecht zu erhalten. Bei einem
Teil dieser Dienstleistungen wird sich
die Nachfrage im Pandemiefall voraussichtlich
sogar erhöhen.
Die Leistungen der übrigen Aufgabenbereiche
können im Pandemiefall reduziert
oder gar eingestellt werden. Aber
auch in den prioritären Aufgabenbereichen
können im Pandemiefall allenfalls
einzelne Teilleistungen gestrichen oder
nur in reduziertem Umfang erbracht
werden. Wichtig ist die Aufrechterhal-
Scana Lebensmittel AG
Scana ist seit 1943 im Zustellgrosshandel
tätig mit schweizweiter
Abdeckung sämtlicher
Marktleistungen und umfassender
Dienstleistungspartner
für institutionelle Betriebe wie
Spitäler, Kliniken, Heime, Residenzen
sowie für Restaurants
und Hotels. Dabei dreht sich alles
um Lebensmittel und Non-
Food-Artikel für den Küchen-,
Kiosk- und Hauswirtschaftsbereich.
Die Tochter des Migros-Genossenschaftsbundes
mit seinen
220 Mitarbeitenden verfügt
über ein Sortiment von über
8’000 Artikeln, über zwei eigene
Logistikzentren in Regensdorf
und Neuendorf sowie fünf
Warenumschlagszentren in Aclens,
Conthey, Landquart, Thun
und San Antonino.

KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Tab. 1: Analyse der Organisationseinheiten und Aufgabenbereiche für die Personalplanung
tung des Kerngeschäfts bzw. die Erbringung
der Schlüsselaufgaben.
Zu berücksichtigen sind auch unternehmensinterne
Aufgabenbereiche wie
die Informatik, die nicht zu den eigentlichen
Kerngeschäften zählt, jedoch für
das Erbringen der Dienstleistungen
unabdingbar sind und stets gewährleistet
werden müssen.
Die betriebliche Pandemieplanung erfordert
eine genaue Analyse der einzelnen
innerbetrieblichen Funktionen und
Prozesse. Dabei stellen sich folgende
Fragen:
Welches sind die Aufgaben und Leistungen,
auf die in keinem Fall verzichtet
werden kann?
Welches sind Schlüsselfunktionen
und Personen bei der Erbringung
notwendiger Leistungen?
Auf welche Leistungen kann während
einer gewissen Zeit (eine bis vier
Wochen) verzichtet werden?
Welche Aufgaben können während
einer gewissen Zeit (eine bis vier Wochen)
teilweise oder ganz von zu
Hause verrichtet werden?
Welche Aufgaben und Funktionen
sind zwingend standortabhängig?
Bei welchen Aufgaben und Funktionen
steht die zuständige Person
zwingend im direkten Kontakt mit
Kunden oder anderen externen Personen?
Bei welchen Aufgaben und Leistungen
besteht eine Abhängigkeit von
Partnern?
Wie sind die Stellvertretungen geregelt?
Im Fokus steht im Besonderen der Bestell-
und Auftragsprozess, da im Krisenfall
nur dieser Hauptprozess unterstützt
und alle intern zur Verfügung
stehenden Ressourcen aufgewendet
werden, um diesen Prozess zu sichern.
Die Scana Lebensmittel AG ist in ihrer
Funktion als Dienstleister und Drehscheibe
besonders gefordert und gefährdet.
In der Krise muss mit einem
unkoordinierten Verhalten der Kunden
und Lieferanten gerechnet werden.
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KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Beide Märkte sind gleichermassen von
der Krise betroffen und stehen auch
den gleichen Ressourcenengpässen
und den daraus entstehenden Organisations-
und Ablaufproblemen gegenüber.
Mögliche Folgen davon können
Hamsterkäufe, Terminuntreue, Lieferprobleme
und nicht Verfügbarkeit der
Waren sein.
Die Tab. 1 stellt einen ersten Schritt einer
Analyse auf Stufe Aufgabenbereich/Organisationseinheit
dar. Sämtliche Organisationseinheiten
– wie Beschaffung,
Verkauf, Marketing, Personal, Finanzen,
aber auch Logistik – und deren jeweiligen
Aufgabenbereiche werden aufgeführt,
analysiert und bewertet.
Aus dieser Analyse geht unter anderem
hervor, wer in den einzelnen Organisationseinheiten
als so genannte «Schlüsselposition»
Funktionen ausübt, die für
die Aufrechterhaltung des Betriebs
unverzichtbar sind. Zum Schutz dieser
Personen und zur Sicherstellung dieser
Funktionen sind daher besondere
Massnahmen zu berücksichtigen, wie
Abb. 1: Logistikplattformen der Firma Scana
etwa strikte Anwendung von präventiven
und hygienischen Massnahmen,
die Prüfung und eventuelle Einrichtung
von Isolationsmöglichkeiten und die
mehrfache Stellvertretungsregelung.
Die Stellvertretungsregelung wird für
alle wichtigen Leistungen innerhalb der
Firma Scana sichergestellt. Ebenso
werden für Personen aus weniger relevanten
Organisationseinheiten Crash-
Kurse durchgeführt, um mittels dieser
Personen Engpässe in Abteilungen wie
z. B. dem Bestellbüro oder der Logistik
entgegenwirken zu können. Für den
Fall, dass die Anzahl der Erkrankungen
von Chauffeuren die Dienstleistung der
Warenzustellung verhindert, werden
Vereinbarungen mit externen Logistikpartnern
getroffen, wodurch auf deren
personellen Ressourcen im Notfall zurückgegriffen
werden können.
Eine Pandemieausbreitung in der
Schweiz kann sich regional unterschiedlich
schnell und stark ausbreiten.
Aufgrund der fünf eigenen Logistikplattformen
können bei überproportio-
nalem Ausfall von Arbeitskräften in einem
Landesbereich Fachpersonen aus
einem anderen abgezogen werden
(Abb. 1).
Um die gegenseitige Ansteckung innerhalb
der Firma möglichst zu vermeiden,
ist eine Prüfung durchzuführen, ob Aufgabenbereiche
von Personen gänzlich
von zu Hause aus übernommen werden
können. Hierfür müssen in einem
frühen Stadium der Pandemie die technologischen
Voraussetzungen bei den
jeweiligen Personen geschaffen werden.
Planung und Massnahmen auf
Seiten des Beschaffungsmarkts
Zusätzlich zum eigenen internen Pandemieplan
finden im Vorfeld einer Pandemie
Absprachen mit den Herstellerfirmen
statt, wobei deren Planungen
ebenfalls analysiert und mit den eigenen
abgestimmt werden. Ebenso gilt
es zu berücksichtigen, externe Speditionsfirmen,
die für den Transport vom
Hersteller zur Firma Scana zuständig
sind, gleichermassen zu involvieren.
Persönliche Kontakte zu Lieferantenfirmen
werden im Falle einer Pandemie
möglichst vermieden, die Kommunikation
wird auf die Medien Telefon und
E-Mail limitiert. Die Einhaltung eines
Abstands von mindestens einem Meter
von Person zu Person gilt es zu wahren
innerhalb der gesamten Unternehmung,
insbesondere aber auch einerseits
unter den eigenen Chauffeuren,
andererseits auch im Kontakt mit externen
Chauffeuren bei der Warenanlieferung.
Während der höchsten Pandemiestufe
der WHO wird das Ziel verfolgt, den
Bedarf der Kunden insbesondere im
Bereich von Grundnahrungsmitteln

stets abdecken zu können. Die Vorräte
an Molkereiprodukten, Öl, Konserven
und weiteren Trockenprodukten werden
im Vorfeld hochgefahren. Mögliche
Nachlieferungen werden auf dem Beschaffungsmarkt
sichergestellt. Alternative
Lieferanten im Falle von Engpässen
einzelner Produkte werden geprüft.
Planung und Massnahmen auf
Seiten des Absatzmarkts
Bei einer möglichen Erkrankung von 30
Prozent der Schweizer Bevölkerung
während einer Pandemiewelle von vier
Wochen rechnet die Firma Scana mit
einem Einbruch auf dem Absatzmarkt
von gegen 60 Prozent. Das gesellschaftliche
Leben findet nicht mehr im
gewohnten Rahmen statt. Es kann davon
ausgegangen werden, dass der
Besuch von und der Konsum in Gastronomiebetrieben
wie Restaurants,
öffentlichen Kantinen, Bars, aber auch
Hotels, welche eine grosse Anzahl des
Kundenportfolios ausmachen, aufgrund
der hohen Ansteckungsgefahr
gemieden wird.
Dadurch entsteht eine zwischenzeitlich
starke Verschiebung des Absatzmarkts.
Darüber hinaus gilt die oberste
Priorität, institutionelle Betriebe wie
Spitäler und Heime mit den Dienstleistungen
der Scana fortwährend abdecken
zu können.
Die jeweiligen Pandemieplanungen der
Scana sowie von Spitälern und Heimen
werden abgesprochen und aufeinander
ausgerichtet. Der ständige Dialog in
sämtlichen Phasen der Pandemie bewirkt
eine Transparenz in Bezug auf
den Bedarf seitens des Kunden und
das Dienstleistungsangebot seitens
der Scana. Eine eingeschränkte Menü-
und Verpflegungsplanung in den Institutionen
deckt sich mit der Fokussie-
rung auf ein Grundsortiment bei Scana.
Ein allfälliger Bedarf der Erhöhung der
Lieferfrequenz kann durch die Aufwandsreduktion
für andere Kundensegmente
kompensiert werden.
Um die grippale Ansteckung zu minimieren,
wird auf Besuche durch Kundenberater
wenn immer möglich verzichtet
und die Bestellmöglichkeiten
reduziert. Neben Bestellungen per Telefon
und Fax liegt der Fokus beim
Online-Shop.
Erfahrungswerte und Fazit
Die Erfahrungen der vorwiegend im
Jahr 2009 grassierenden pandemischen
Grippe zeigten, dass trotz enorm
schneller Steigerung der ausgerufenen
Pandemiephasen, und der zeitweilig
höchsten Phase, mit Ausnahme von
Gesichtsschutzmasken und Desinfektionsmitteln
keine Hamsterkäufe auftraten.
Dadurch war auch keine übermässig
erhöhte Einkaufstätigkeit auf dem
Beschaffungsmarkt notwendig.
Im Falle einer möglichen, weniger
glimpflich verlaufenden Pandemie und
einer hohen Abwesenheitsquote der
internen personellen Ressourcen wird
die Aufrechterhaltung der Kerndienstleistungen
durch eine vorgängig umfassende
Personalplanung, der gemeinsamen
Pandemieplanungsabstimmung
auf Lieferanten- und Kundenseite, der
Fokussierung auf ein Basisangebot und
aufgrund der temporären Verkleinerung
der Absatzmarktgrösse sichergestellt
werden können.
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Fernwärmeausfall im Inselspital – ein spitalkritisches
Szenario
Hans-Peter Aebischer, Bereichsleiter Technik + Sicherheit, Direktion Betrieb Inselspital Bern, Personalhaus 6 Büro G05, 3010 Bern,
hans-peter.aebischer@insel.ch
Key Words: Versorgungs- und Betriebssicherheit,
Fernwärmeversorgung, Fernwärmeausfall
Die Fernwärmeversorgung im Spital
ist mit vielen Primär- und Sekundärprozessen
verbunden. Ein
Fernwärmeausfall zieht daher eine
tief greifende Beeinträchtigung der
Grundversorgung sowie zeitkritische
Sekundärauswirkungen auf
die Kernprozesse des Spitals nach
sich. Der Versorgungs- und Betriebssicherheit
ist von Anfang an
besondere Beachtung zu schenken,
damit Sicherheit und Qualität im
Universitätsspital jederzeit gewährleistet
werden können. Schwachstellen
eines Versorgungssystems
können durch den Einsatz von redundanten
Systemen verringert werden.
Eine gute Alarmorganisation
und aktualisierte Massnahmenpläne
ermöglichen eine rasche Störungsbehebung.
Bei einem grösseren
Zwischenfall müssen die Entscheidungsträger
zeit- und stufengerecht
eskalieren und die notwendigen
Massnahmen einleiten.
Das Inselspital ist als eines der bedeutendsten
Universitätsspitäler der
Schweiz ein Aushängeschild des
Kantons Bern. Seit 1354 ist es ein
bedeutender Integrationsfaktor und in
der Bevölkerung – wie kaum ein anderes
Unternehmen – verwurzelt
(Abb. 1).
Die Attraktivität auf dem Gesundheitsmarkt
ist gross, die Dienstleistungen
werden geschätzt. Rund
7’000 Mitarbeitende leisten täglich ihr
Bestes in der «Gesundheitsstadt» Inselspital,
damit jährlich über 220’000
Patienten die bestmögliche Medizin,
Pflege und individuelle Betreuung erhalten.
Bedeutung der
Fernwärmeversorgung im Spital
Die Fernwärmeversorgung im Spital
bezieht sich nicht nur auf das Heizen
von Räumen, sondern ist mit vielen verschiedenen
Primär- und Sekundärprozessen
verbunden. Der Ausfall der
Fernwärme bedeutet eine tief greifende
Beeinträchtigung in der Grundversorgung
eines Spitals. Davon können Heizung,
Warmwasser, Dampferzeugung
und Klimatisierung (Lüftung, Kühlung)
betroffen sein.
Daraus ergeben sich zeitkritische Sekundärauswirkungen
auf die Kernprozesse
im Spitalbetrieb. Betroffen wären
bei einem Fernwärmeausfall der OP-
Betrieb, die Sterilisation, die pharmazeutische
Produktion, die Küchen sowie
die Serverräume mit weiteren
Folgen. Die Aufrechterhaltung des Spitalbetriebs
wäre dann ernsthaft gefährdet.
Abb. 1: Areal des Inselspitals
Vorbeugende Massnahmen zur
Minimierung des Risikos
«Fernwärmeausfall»
Für den Bereich Technik + Sicherheit im
Inselspital Bern lautet somit die zentrale
Frage: «Wie kann das Risiko eines
Fernwärmausfalls vermieden beziehungsweise
auf ein vertretbares Minimum
reduziert werden?». Ein Ansatz ist
die Herabsetzung der Eintrittswahrscheinlichkeit
und des Schweregrades
der Auswirkungen eines Fernwärmeausfalls.
Dazu werden im Inselspital
verschiedene Vorkehrungen getroffen.
Um das Risiko zu vermindern, müssen
die Schwachstellen des betroffenen
Systems bekannt sein. Durch eine Risikoanalyse,
in der verschiedene Szenarien
durchgespielt werden, können
sowohl auslösende Faktoren als auch
Auswirkungen eines Fernwärmeausfalls
identifiziert werden. Aufgrund dieser
Bewertung werden entsprechende
vorbeugende Massnahmen definiert.

KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Abb. 2: Heisswasserversorgung: die KVA-Leitungen sind schwarz eingezeichnet. Die Zahlen markieren die drei redundanten Einspeisungen.
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KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Zur Gewährleistung der Betriebssicherheit
im Ereignisfall setzt das Inselspital
auf so genannte «redundante Systeme».
Im Fall der Fernwärmeversorgung
erfolgt die Einspeisung von drei verschiedenen
Leitungen. Beim Ausfall
einer Leitung können die anderen die
volle Leistung abdecken.
Voraussetzung für den Erfolg redundanter
Versorgungssysteme ist eine
durchgängige Redundanz von der
Produktion – im Fall des Inselspitals
die Kehrichtverbrennungsanlage (KVA)
– bis zum Verbraucher. In der KVA wird
die Produktion sichergestellt, indem
mehrere Heizkessel und unterschiedliche
Brennstoffe eingesetzt werden.
Ausserdem verfügt die KVA über verschiedene
Ausgangsleitungen und
redundante Druckerhöhungspumpen.
Zudem ist die Stromversorgung durch
Notstromaggregate abgesichert.
Der Risikominderung dient ebenfalls
die enge Zusammenarbeit zwischen
der KVA und dem Inselspital. Bei einem
Zwischenfall in der KVA wird dem Inselspital
eine prioritäre Versorgung garantiert.
Ebenfalls wichtige Vorkehrungen sind
eine gute Alarmorganisation und aktualisierte
Massnahmenpläne, um die
Versorgung im Ereignisfall schnellstmöglich
wieder herzustellen. Wichtig
ist auch das Informationskonzept, mit
dem die betroffenen Nutzer rechtzeitig
in Kenntnis gesetzt werden können.
Tritt ein kurzzeitiger Fernwärmeausfall
im Inselspital ein, ermöglichen die
durchgängige Alarmierung und die rasche
Intervention des 24-Stunden-
Bereitschaftsdienstes die Behebung
des Unterbruchs in kürzester Zeit.
Dank des stufengerechten Informationskonzepts
der Alarmorganisation
werden die vom Fernwärmeausfall betroffenen
Einheiten im Inselspital umgehend
über die Störung informiert. Die
Nutzer können so ihrerseits Massnahmen
einleiten.
Vorgehensweise bei einem
Fernwärmeausfall
Bei einem längeren Fernwärmeausfall
wird das Netz durch ein Lastenmanagement
zusätzlich entlastet.
Kann der Unterbruch der Fernwärme
nicht innert nützlicher Frist behoben
werden, müssen die Entscheidungsträger
zeit- und stufengerecht Massnahmen
auslösen.
Bei längerem Unterbruch (was durch
die vorhergehenden Massnahmen
grundsätzlich zu vermeiden ist) tritt der
KATAPLAN (Katastrophen-Organisation
im Inselspital) in Kraft, da der Spitalbetrieb
so stark beeinträchtigt würde,
dass er nicht aufrecht erhalten werden
kann.
In diesem Fall müssten kritische Patienten
eventuell in andere Spitäler verlegt
oder ganze Abteilungen evakuiert
werden. Die Kommunikation gegen
aussen würde durch den Mediensprecher
übernommen.
Im Spital kann ein Fernwärmeausfall in
kurzer Zeit zu grossen Problemen führen.
Daher sind Eintrittswahrscheinlichkeit
und Auswirkungen eines solchen
Vorfalls mit geeigneten Vorkehrungen
zu reduzieren.
Schlussfolgerung
Bei einem Zwischenfall muss fachkompetentes
Personal die Störung so rasch
wie möglich beseitigen. Der Versor-
gungs- und Betriebssicherheit ist von
Anfang an besondere Beachtung zu
schenken, damit Sicherheit und Qualität
im Universitätsspital jederzeit gewährleistet
werden können.

KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Wasserversorgung in Notlagen:
Trinkwasser – Lebensnotwendiges Produkt der Natur
Markus Biner, Technischer Berater, Schweizerischer Verein des Gas- und Wasserfaches (SVGW), Grütlistrasse 44, Postfach 2110, 8027 Zürich,
m.biner@svgw.ch
Key Words: Trinkwasser, Lebensmittel,
Schweiz
Trinkwasser ist ein unentbehrliches
Lebensmittel, das durch nichts zu
ersetzen ist. Es ist aber nicht nur
ein Lebensmittel, sondern, was immer
mehr in Vergessenheit gerät,
auch die Basis für die Hygiene sowie
Rohstoff für die Produktion von
Gütern. In unserem wasserreichen
Land wird Trinkwasser zudem zur
Brandbekämpfung eingesetzt. Beinahe
alle der 7,6 Millionen Einwohner
der Schweiz sind an eine moderne
zentrale Wasserversorgung
angeschlossen. Lediglich im Jura,
in den Voralpen und im Alpengebiet
sind Einzelversorgungen anzutreffen.
In der Schweiz werden durch die rund
3’000 Wasserversorgungen unterschiedlicher
Grösse und Rechtsform
jährlich rund eine Milliarde Kubikmeter
Trinkwasser gefördert. Diese Menge
entspricht dem Inhalt des Bielersees.
Dass es ein wasserreiches Land ist,
zeigt die Tatsache, dass die Milliarde
Kubikmeter lediglich zwei Prozent der
jährlichen Niederschläge darstellen. 40
Prozent der Wassergewinnung stammen
von Quellen, 40 Prozent ist Grund-
und 20 Prozent Seewasser. Der durchschnittliche
Tagesverbrauch beträgt
rund 350 Liter pro Einwohner. Allein im
Haushalt benötigen wir 160 Liter Trinkwasser
pro Einwohner und Tag. Diese
Menge entspricht dem Inhalt von zehn
Harassen Mineralwasser. Obwohl wir
das Trinkwasser jederzeit (Tag und
Nacht) ins Haus geliefert bekommen,
zahlen wir im schweizerischen Durchschnitt
lediglich 30 Rappen zur Deckung
unseres täglichen Bedarfs.
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Zur längerfristigen Sicherung der Trinkwasserversorgung
müssen unsere
Grundwasservor kommen verantwortungsvoll
bewirtschaftet werden und
den bestmöglichen Schutz erhalten.
Das Gewässerschutzgesetz vom 24.
Januar 1991, mit den darauf abgestützten
Verordnungen, die Stoffverordnung
vom 9. Juni 1986 und die
Störfallverordnung vom 27. Februar
1991 bilden hierfür die rechtlichen
Grundlagen. Die frühzeitigen Gewässerschutzmassnahmen,
die fortlaufend
verbessert wurden, bilden eine wesentliche
Voraussetzung für die hohe Qualität
der Wasserreserven. Lediglich 30
Prozent des Trinkwasserbedarfs werden
in der Schweiz mehrstufig aufbereitet.
Dabei handelt es sich mehrheitlich
um Seewasser, das in der Regel mit
klassischen Verfahren, also mit Schnellfiltern,
aufbereitet wird.
Die Wasserversorgung – ein
lebensmittelverarbeitendes
Unternehmen
Die Deckung des grossen Trinkwasserbedarfs
moderner Gesellschaften ist
ohne zentrale Wasserversorgungen gar
nicht möglich. Sie bilden daher eine notwendige
Voraussetzung für eine gesunde,
gesellschaftliche, wirtschaftliche und
soziale Entwicklung. In der Schweiz ist
die Versorgung der Bevölkerung mit
Trinkwasser eine öffentliche Aufgabe, für
welche die Kantone zuständig sind. Diese
wiederum haben diese Aufgabe in
der Regel an die Gemeinden delegiert.
Entsprechend zeichnet sich die Wasserversorgungsstruktur
in der Schweiz
durch eine grosse Zahl von Versorgungen
mit einer geringen Anzahl von versorgten
Einwohnern aus. Grundsätzlich
sind Wasserversorgungen Unternehmen,
die über einen Kundenkreis verfügen,
dem sie das Lebensmittel «Trinkwasser»
liefern. Das Unternehmen
verfügt über Anlagen, Apparate und
Einrichtungen. Gemäss Lebensmittelgesetzgebung
müssen diese nach den
anerkannten Regeln der Technik eingerichtet,
betrieben, erweitert oder abgeändert
werden. Die Einhaltung derselben
wird durch die Befolgung des
Regelwerks der Fachverbände wie des
Schweizerischen Vereins des Gas- und
Wasserfaches (SVGW) erreicht.
Überdies sind die Inhaber der Anlagen,
Apparate und Einrichtungen verpflichtet,
diese durch entsprechend ausgebildete
Personen regelmässig überwachen
und unterhalten zu lassen.
Jeder Betrieb, der Lebensmittel herstellt,
behandelt oder abgibt, muss im
Rahmen seiner Tätigkeit dafür sorgen,
dass die Waren den gesetzlichen Anforderungen
entsprechen.
Die Wasserversorgung – ein
organisatorisch und technisch
sicher funktionierender Betrieb
Die grosse soziale und wirtschaftliche
Bedeutung einer gesicherten Wasserversorgung
und die weit reichenden
Erwartungen der Konsumenten haben
erfreulicherweise dazu geführt, dass
heute in der Schweiz die Sicherheitsanforderungen
an die Wasserversorgung
allgemein sehr hoch sind.
Bei der Überprüfung und Beurteilung
möglicher Schwachpunkte in einer
Wasserversorgung gilt es zu beachten,
dass in der Schweiz qualitative Probleme
generell kritischer sind als quantitative.
Durch schlechte Wasserqualität
können hierzulande Menschen gefährdet
oder zumindest leicht in Panik versetzt
werden.
Wasserinfrastrukturen sind mehr oder
weniger zentralistisch organisierte
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Strukturen. Generell kann gesagt werden:
je zentraler ein Element im System
positioniert ist, umso grösser ist
sein Einfluss auf das gesamte System.
Solche zentralen Elemente sind Wasserfassungen
und Förderungsanlagen,
Aufbereitungsanlagen, Reservoirs
sowie Transport- und
Hauptleitungen.
Eine Besonderheit gegenüber anderen
Lebensmittelbetrieben besteht im
Transportsystem des Mediums. Üblicherweise
gelangen Lebensmittel in
Chargen bzw. paketweise in den Verkauf
oder zur Abgabe. Bei qualitativen
Beeinträchtigungen ist es darum meist
möglich, den dadurch betroffenen Anteil
exakt zu bezeichnen und die Auslieferung
an die Empfänger zu stoppen.
Dank des Ausweichens auf alternative
Bezugsstellen geschieht dies praktisch
ohne Komforteinbussen für die Kunden.
Nicht so beim Trinkwasser! Dieses
wird kontinuierlich in Leitungen geliefert,
in komplexen hydraulischen Systemen
wie Ringleitungen und Reservoiren
durchmischt und direkt dem
Kunden geliefert. Beim Feststellen einer
Kontamination des Trinkwassers
muss befürchtet werden, dass dieses
bereits von einem Teil der Bevölkerung
genutzt wurde.
Die Betriebe sind bisher jedoch oft
noch sehr unterschiedlich auf die Bewältigung
von Notlagen vorbereitet.
Mit der Wegleitung für die Planung
und Realisierung der Trinkwasserversorgung
in Notlagen (TWN), die
sich auf die Verordnung über die Trinkwasserversorgung
in Notlagen (VTN,
November 1991) stützt, versucht der
SVGW, den Wasserversorgern eine
Hilfestellung zu bieten, um die Vorbereitungen
zur Bewältigung von Notlagen
zu verbessern.
Ursachen von Notlagen und ihre
Folgen
Notlagen können sowohl in Friedens-
wie in Kriegszeiten eintreten:
Naturereignisse
Unwetter/Überschwemmungen
Erdbeben
Erdrutsche
Störfälle
Betriebs- und Transportunfälle mit
wassergefährdenden Stoffen
Industrieunfälle, Grossbrände
Nuklearunfälle
Staumauerschäden
Kriegerische Handlungen und
Sabotage
Sabotage
Einwirkungen durch konventionelle
Waffen
Einwirkungen durch atomare und
chemische Waffen
Die Schäden, die in einer Notlage zu
erwarten sind, können vielfältiger Natur
sein. Sie reichen vom Versiegen
der Wasserressourcen und der Verunreinigung
des Wassers über die Beeinträchtigung
von Betriebsabläufen bis
zur vollständigen Zerstörung von Anlagen
und Werken. Probleme und
Schäden in einer Notlage können
meist auch nicht in allgemeiner Art
«nach Rezeptbuch» gelöst oder behoben
werden. Für jeden Wasserversorgungsbetrieb
sind eigene Szenarien
zu entwickeln, die auf die örtlichen
Gegebenheiten Rücksicht nehmen. In
jedem Schadenfall muss aber das
Überleben der Betroffenen erste Priorität
haben. Für die Bewältigung der
Probleme und der Schäden wird in
erster Linie der Wasserversorgungsbetrieb
selber verantwortlich sein,
dessen Inhaber eine Gemeinde, meh-
rere Gemeinden oder ein Gemeindeverband
sein kann. Falls notwendig,
kann er bei den Wasserversorgungsbetrieben,
mit denen er zur Sicherstellung
der Trinkwasserversorgung in
Notlagen nach Artikel 5 VTN
zusammenarbei ten muss, sowie bei
Gemeinde und Kanton Hilfe anfordern.
Die zivile Katastrophenorganisation
der Gemeinde wird somit erst auf Antrag
des Wasserversorgungsbetriebes
in Aktion treten und dannzumal auch
für die Koordination der Massnahmen
zur Sicherstellung der Trinkwasserversorgung
verantwortlich zeichnen.
Nicht jedes Problem und jeder aufgetretene
Schaden muss zu einer Notlage
führen. Im Gegenteil: je besser ein
Wasserversorgungsbetrieb auf eine
Notlage vorbereitet ist, desto grösser
ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein
Ereignis bewältigt werden kann, bevor
überhaupt eine Notlage eingetreten
ist.
Wer ist wann zuständig für die
Wasserversorgung? (Abb.1)
Im Normalfall (normale Netzversorgung)
sind die Wasserversorgungsunternehmen
für die Versorgung in ihrem
Versorgungsgebiet allein zuständig.
Grundsätzlich sind bei einer Notlage
zwei Zustände zu unterscheiden, die
von der normalen Netzversorgung (N)
abweichen:
Zustand E: Eingeschränkte Netzversorgung
Zustand U: Unterbrochene Netzversorgung
Bei eingeschränkter Netzversorgung
(E) bleibt das Wasserversorgungsunternehmen
alleiniger Wasserversorger.
Der Betrieb wird möglichst lange mit
den vorhandenen Wasserwerksanlagen
aufrecht erhalten. Nach Bedarf

kann über die zuständigen Krisenorganisationen,
sofern vorgän gig geplant,
die praktische Unterstützung beispielsweise
durch Zivilschutz, Feuerwehr und
Landesversor gung angefordert werden.
Bei unterbrochener Netzversorgung (U)
sind die Wasserversorgungsunternehmen
primär mit der Instandstellung ihrer
Wasserversorgungsanlagen betraut.
Die Wasserbereitstellung und
-verteilung obliegt der zuständigen
Krisenorganisation.
Auch bei der unterbrochenen Netzversorgung
werden in erster Linie alle
noch funktionsfähigen Elemente der
normalen Wasserversorgung eingesetzt.
An allen übrigen Orten erfolgt die
Verteilung nach dem Holprinzip: der
Wasserkonsument holt sein Wasser in
einem mitgebrachten Gefäss an einem
Abb. 1: Bewältigung einer Notlage
von der Krisenorganisation festgelegten
Ort.
Aufgabenteilung in einer Notlage
Am Ende der Kette steht der Konsument.
Er ist auf das Trinkwasser angewiesen.
Zu Beginn einer Notlage muss
er auf einen Notvorrat zurückgreifen
können.
Der Hauptakteur ist der Wasserversorger.
In einer Notlage versorgt er die
Konsumen ten in den angeschlossenen
Gemeinden so lange wie möglich autonom.
Für Wiederherstellungs arbeiten
wird er in erster Linie auf seine eigenen
Mittel und diejenigen der Gemeinden in
seinem Versorgungsgebiet zurückgreifen.
So können Gemeinden ihre Feuerwehr
oder den Zivilschutz zur Hilfeleistung
aufbieten. Reicht das nicht aus,
können diese beim Kanton allenfalls
erforder liche Verstärkun gen anfordern.
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Der Kanton setzt in einer Notlage auf
Antrag einer Versorgungsregion bzw.
einer Gemeinde das bereitgestellte so
genannte «schwere Material» aus regionalen
Werkhöfen ein. Soweit vorhanden,
bietet er Zivilschutzformationen
oder kantonale Werkgruppen für Hilfeleistungen
auf. Das kantonale Labor
wird die Kontamination von Wasservorkommen
analysieren. Andere kantonale
Behörden werden sich darum bemühen,
der Verunreinigung von Trinkwasser
möglichst zuvorzukommen.
Schliesslich kann der Kanton beim
Bund Hilfeleistungen durch die Armee
anfordern.
Der Bund handelt in einer Notlage
erst nach Aufforderung durch einen
Kanton. Im Vordergrund stehen die
Beratung durch Behördenvertreter
und die Unterstützung mit Mitteln der
Armee.
13

14
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Fazit
Wasser ist unser wichtigstes Lebensmittel.
Nach der Verordnung über die
Sicherstellung der Trinkwasserversorgung
in Notlagen (VTN) sollen die Konsumenten
jederzeit über die festgelegten
Mindestmengen an Trinkwasser
verfügen können. Diese Anforderung
Trinkwasserversorgung in
Notlagen
Interview von Markus Biner mit Urs
Kamm, dipl. Ing. ETH, Leiter Bereich
Wasser, SVGW Zürich
Wieso wurde eine nationale Verordnung
für die Sicherstellung der
Trinkwasserversorgung in Notlagen
geschaffen?
Trinkwasser ist ein unentbehrliches Lebensmittel.
Die Einwohner einer Stadt
oder Gemeinde sind auf einen zuverlässigen
und sicheren Service ihrer
Wasserversorgung angewiesen. Dies
gilt auch für ausserordentliche Situationen.
Auch wenn bei uns grössere
Störungen die Ausnahme bilden, sind
für solche Fälle vorsorgliche Massnahmen
zu treffen. Die wichtigsten davon
sind in der Verordnung umschrieben.
Damit soll erreicht werden, dass auch
nach schwereren Zwischenfällen die
lebensnotwendige Menge an Trinkwasser
verfügbar ist.
Was sind die vordringlichen Ziele
der Verordnung?
Wie bereits erwähnt, geht es primär
darum, dass wir auch in Notfällen über
Trinkwasser verfügen. Die Verordnung
geht allerdings noch weiter. So soll mit
den vorgesehenen Massnahmen auch
gewährleistet werden, dass die normale
Versorgung so lange wie möglich
aufrecht erhalten bleibt und auftretende
Störungen rasch behoben werden.
stellt Aufgaben an alle Beteiligten, an
die Konsumenten, die Gemeinden und
die Wasserversorger, an die Kantone
und an die beteiligten Bundesstellen.
Für die Inhaber der Wasserversorgungsanlagen
soll der Vollzug der Verordnung
ganz allgemein zu einer Erhö-
Urs Kamm, dipl. Ing. ETH, Leiter Bereich
Wasser, SVGW Zürich
Was ist unter Notlage zu verstehen?
Eine Notlage im Sinne der Verordnung
liegt dann vor, wenn die normale Versorgung
mit Trinkwasser, insbesondere
infolge von Naturereignissen, Störfällen,
Sabotagen oder kriegerischen
Handlungen erheblich gefährdet, erheblich
eingeschränkt oder verunmöglicht
ist.
Gilt eine Pandemie als Notlage?
Aufgrund der möglichen Gefahren für
eine Pandemie durch die Vogelgrippe
bzw. die Schweinegrippe hat der SVGW
ein Handbuch für die betriebliche Vorbereitung
auf Pandemiefälle ausgearbeitet,
das auf den Grundlagen des
Bundesamtes für Gesundheit basiert.
Mit gezielten Massnahmen soll sichergestellt
werden, dass die Wasserversorgung
auch unter erschwerten Bedingungen
einer Pandemie vollumfänglich
funktionstüchtig bleibt. Obwohl gewisse
Tätigkeiten reduziert werden müssten,
hung der Betriebssicherheit auch im
Normalbetrieb führen. Eine wirksame
Bewälti gung von Notlagen im Ernstfall
wird nur dann möglich sein, wenn vor
allem die Wasserversor ger und die Gemeindebehörden
entsprechend vorbereitet
sind.
wird angestrebt, dass der Trinkwasserbedarf
der Kunden vollständig gedeckt
werden kann.
Wer ist für die Trinkwasserversorgung
in Notlagen zuständig?
Grundsätzlich sind die Inhaber der
Wasserversorgungsanlagen und die
Kantone für die Trinkwasserversorgung
in Notlagen zuständig. Allerdings hat
auch die Bevölkerung ihren Beitrag in
Form einer Lagerhaltung von Trinkwasser
zu leisten. Das Bundesamt für wirtschaftliche
Landesversorgung hat eine
Broschüre über den empfohlenen Notvorrat
publiziert. Pro Person soll danach
der Notvorrat unter anderem
neun Liter Wasser umfassen.
Wurde die Trinkwasserversorgung in
Notlagen schon überall realisiert?
Die Abteilung Trinkwasser der wirtschaftlichen
Landesversorgung hat
eine detaillierte Befragung bei den Kantonen
über den Stand des Vollzugs der
Verordnung über die Sicherstellung der
Trinkwasserversorgung in Notlagen
durchgeführt und die Antworten ausgewertet.
Dabei hat sich gezeigt, dass die Verordnung
für die meisten dicht besiedelten
Gebiete umgesetzt ist. Lücken
bestehen insbesondere in ländlichen
Gebieten. Die meisten Kantone arbeiten
daran, vorhandene Vollzugslücken
zu schliessen.

KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Vulnerabilität im hoch sensiblen Umfeld der
Einsatzleitzentralen von Schutz & Rettung Zürich
Hptm Reto Trottmann, Abteilungsleiter Einsatzleitzentralen SRZ, Weststrasse 4, 8036 Zürich, reto.trottmann@zuerich.ch
Key Words: Einsatzleitzentrale, Schutz &
Rettung Zürich, Vulnerabilität
Die Einsatzleitzentralen (ELZ) von
Schutz & Rettung Zürich (SRZ) sind
eine zentrale Infrastruktur zur Steuerung
von Rettungsdiensten und
Feuerwehren im Grossraum Zürich.
Die ELZ kann ohne entsprechende
Gegenmassnahmen durch verschiedenste
Ereignisse gestört oder ausser
Betrieb gesetzt werden. Ereignisse
können unter anderem in die
Kategorien «Elementarereignisse»,
«organisatorische Probleme», «personelle
Probleme» und «Technische
Probleme» eingereiht werden. Um
Ausfälle der ELZ zu minimieren, sind
die Prinzipien des Business Continuity
Managements zu beachten
und in alle Prozesse der ELZ einzubauen.
Dies sind: Vorbeugen, Ausfall
erkennen, Notbetrieb herstellen,
Problem dauerhaft lösen sowie
Rückkehr zum Normalbetrieb.
Ausgangslage
Im Kanton Zürich sind heute zwei ELZ
in Betrieb, welche die Notrufnummern
118 und 144 entgegennehmen und
verarbeiten.
Die ELZ Zürich (an der Weststrasse in
Zürich) und die ELZ Flughafen (auf dem
Flughafengelände) werden durch SRZ
betrieben und beide nehmen sowohl
Sanitäts- wie Feuerwehrnotrufe entgegen
und disponieren die entsprechenden
Einsatzmittel. Die Nähe der ELZ
Flughafen zum Flughafen Zürich ist eine
zwingende Grundvoraussetzung für die
Einhaltung der heute geltenden Vorgaben
der International Civil Aviation Organization.
Die beiden ELZ Zürich und Flughafen
sind jeweils für ein Einsatzgebiet Süd
respektive Nord, die für den Sanitäts-
und Feuerwehrbereich klar definiert
sind, verantwortlich. Zusätzlich zum
Empfang der Notrufe und Disposition
der Einsatzmittel nehmen die beiden
ELZ zahlreiche weitere Aufgaben wahr,
wie etwa die Entgegennahme von Alarmen
der Gefahrenmeldeanlagen, Aufgebot
und Disposition verschiedenster
Pikettdienste und Spezialisten, ausserkantonale
Leistungsaufträge, Vermittlung
von Krankentransportdiensten
sowie Koordination von sanitätsdienstlichen
Grossereignissen.
Die ELZ Zürich ist rund um die Uhr mit
mindestens vier bis sechs Disponenten
im Schichtbetrieb besetzt, die ELZ
Flughafen mit drei bis vier Disponenten.
Die Systemlandschaft der Zentralen ist
heute stark heterogen. Als Einsatzleitsystem
(ELS) ist in der ELZ Zürich das
System I/CAD der Firma Intergraph in
Betrieb, das auch bei der Kantonspolizei
Zürich und den beiden Stadtpolizeien
Winterthur und Zürich zum Einsatz
gelangt. In der ELZ Flughafen wird ein
System von Swissphone-Systems eingesetzt.
Ähnlich heterogen ist die Systemlandschaft
in den Bereichen Telefonie,
Funk, Sprachaufzeichnung sowie
Auftrags- und Statusübermittlung. Diese
grosse Vielfalt an unterschiedlichen
Systemen behindert die Zusammenarbeit
der Zentralen und den Datenaustausch,
führt zu Fehlern und erhöht die
Ausbildungs- und Betriebskosten massiv.
In den hoch modern ausgerüsteten
ELZ von SRZ am Flughafen und in der
Stadt Zürich nehmen 50 Disponenten
rund um die Uhr jährlich über 500’000
Anrufe entgegen. Daraus resultieren
rund 100’000 Einsatzdispositionen für
die regional zuständigen Feuerwehren
im Kanton Zürich und die Rettungs-
dienste in den Kantonen Zürich,
Schwyz und Schaffhausen.
Die ELZ des Kantons Zürich sind, wie
auch die Zentralen in anderen Kantonen,
mit einer stetig steigenden Anzahl
von Anrufen konfrontiert. Unabhängig
von den vermehrt auftretenden Elementarereignissen
steigt das Anrufvolumen
jährlich um bis zu sechs Prozent.
Die Gründe dafür liegen hauptsächlich
in gesellschaftlichen Veränderungen
wie die zunehmende Verbreitung von
Mobiltelefonen und der gesunkenen
Hemmschwelle zum Gebrauch der
Notrufnummer.
Vulnerabilität
Das fortwährende Funktionieren komplexer
IT-Infrastrukturen ist zur unabdingbaren
Voraussetzung für nahezu
alle Geschäftsprozesse geworden. Naturkatastrophen
wie Hochwasser,
Sturm und Brand sind nur einige Szenarien,
die eine Organisation bedrohen
können. Für einen unvorhergesehenen
Krisen- und Schadensereignisfall müssen
daher Vorkehrungen getroffen werden.
Mit einem gezielten Risikomanagement
werden Bedrohungen und
Schwachstellen frühzeitig identifiziert
und kontrolliert. Es besteht jedoch immer
auch die Gefahr eines nicht erkannten
Restrisikos. Durch Business
Continuity Management und Disaster
Recovery-Plan sollten diese Gefahren
möglichst klein gehalten werden können,
damit in einem Eintretensfall dadurch
möglichst schnell wieder zum
Normalbetrieb übergegangen werden
kann.
Eine ganzheitliche Betrachtung aller
beteiligten Komponenten muss dabei
beachtet werden, um die einsatzkritischen
Prozesse der ELZ stabil zu betreiben.
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KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Bei SRZ wurden deshalb alle vorhandenen
Systeme auf ihre Notwendigkeit
für den Kernprozess «Alarm entgegegennehmen
– Einsatzkräfte
disponieren – Einsatzkräfte alarmieren»
kategorisiert. Für alle diese einsatzkritischen
Systeme wurde festgelegt,
dass redundante Infrastrukturen
aufgebaut und jeweils zusätzlich ein
reduziert einsatztauglicher Ersatzprozess
ohne Nutzung der entsprechenden
Systeme konzipiert wird. In der
Abb. 1: Umsysteme
Folge wurden Dokumente und
Checklisten erarbeitet, um die Infrastruktur
nach einem Ereignisfall möglichst
schnell wieder in den Alltagsbetrieb
zurück zu führen. Teil- und
Totalausfälle des Einsatzleit- und seiner
Umsysteme (Abb. 1) werden mit
den Disponenten im aktiven Betrieb
in regelmässigen Abständen geübt.
Die daraus gewonnenen Erkenntnisse
fliessen danach in die Prozesse und
Dokumente ein.
Auch die Sicherstellung der Dokumentation
des Wissens der Mitarbeitenden
und dessen Verteilung auf mehrere
Wissensträger gehört zur Risikominimierung.
Gesetzliche Verpflichtungen
und Mindestanforderungen an die Datenverarbeitung
und -speicherung
müssen selbstverständlich ebenfalls
erfüllt werden. Die wichtigsten Systeme
der ELZ sind heute redundant ausgelegt,
damit z. B. bei einem Ausfall eines
einzelnen Server-Systems der Betrieb

ohne Einschränkungen aufrecht erhalten
werden kann.
Zusätzlich zu dieser Redundanz auf
Systemebene wird die Ausfallsicherheit
durch den Einsatz einer geographischen
Rückfallebene erhöht. Diese besteht
aus zusätzlichen, örtlich getrennten
Arbeitsplätzen, die bei einem
Totalausfall der Hauptzentrale in Betrieb
genommen werden. So können
die Leistungsaufträge zumindest in
reduziertem Masse weiterhin erbracht
werden.
Bei der ELZ Zürich hat ein Zusammenschluss
mit der Stadtpolizei Zürich im
Jahre 2008 stattgefunden. Die Datenbanken
des Einsatzleitsystems beider
Parteien werden gegenseitig gespiegelt,
damit im Falle eines Datenverlusts
die Datenbanken wieder hergestellt
Abb. 2: redundante Zentrale
werden können. Diese Zusammenarbeit
zwischen der ELZ Zürich und der
Stadtpolizei Zürich hat sich in den vergangenen
Jahren bewährt und hat so
auch für beide Partner zur Risikominimierung
im Betrieb geführt.
Für die Pager-Alarmierung sind die beiden
Zentralen Zürich und Flughafen
gegenseitig redundant ausgelegt.
Zusätzlich steht uns heute im Rieterpark
eine Infrastruktur zur Verfügung,
die bei einem Totalausfall in Betrieb
genommen werden könnte, dies aber
mit reduziertem Systemumfeld.
Projekt ELZ 2011
Um die Systemlandschaft zu vereinheitlichen
und damit weniger fehleranfällig
zu gestalten, wird im Projekt ELZ 2011
eine neue ELZ geplant und am Flugha-
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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fen Zürich im Prime-Center 2 aufgebaut.
Die Inbetriebnahme der neuen ELZ ist
auf zirka Mitte 2012 geplant.
Ziele des Projekts ELZ 2011:
Es sind 17 vollwertige ELZ-Arbeitsplätze
in der Zentrale eingeplant.
Weiter realisieren wir im Tactical
Operations Center (TOC) zwei vollständige
ELZ-Arbeitsplätze für die
Führung bei Gross- und Sonderlagen.
Um bei Unwetter die Anrufspitzen
von über 1’500 Anrufen pro
Stunde zu bewältigen, werden noch
14 reduzierte Notfall-Arbeitsplätze
eingeplant.
Zusammenführung der räumlich getrennten
Zentralen (Flughafen und
Zürich) in eine gemeinsame Zentrale.
Die Zusammenführung bezweckt einen
flexibleren Personaleinsatz. Mit
dem gleichen Personalbestand wie
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KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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bei getrennten Zentralen soll in einer
gemeinsamen Zentrale ein grösseres
Anrufvolumen bewältigt werden. Das
Schichtmodell wird dem Anrufvolumen
entsprechend angepasst.
Eine betriebene ELZ mit Redundanz:
Am neuen Standort der ELZ 2011
wird der vollumfängliche Betrieb für
sämtliche SRZ-Leistungsaufträge
aufgebaut und die Einsätze daraus
abgearbeitet. Die bestehende ELZ
Zürich bildet die Rückfallebene für
den Notfall (d. h. bei Totalausfall der
ELZ 2011) und wird nur bei einem
Ausfall der ELZ 2011 in Betrieb genommen.
Die ELZ an der Weststrasse
ist im Normalfall nicht besetzt, kann
jedoch für Ausbildungen usw. verwendet
werden. Sämtliche kritischen
Systeme sind am Redundanzstandort
in ausreichender Verfügbarkeit vorhanden.
Die Systemlandschaft der
ELZ beinhaltet das ELS, das Sprachvermittlungssystem
und die Bildsysteme,
eine eigene Telefonzentrale für
die Notrufnummern, Empfangssysteme
für Gefahrenmeldeanlagen, den
Funk, die Sprachaufzeichnung, die
Pager-Alarmierung und die Auftrags-
und Statusübermittlung. Alle relevanten
Systeme müssen sowohl in der
Hauptzentrale als auch in der Rück-
fallzentrale (ELZ Zürich) einheitlich,
vollständig, unabhängig voneinander
und mit jederzeit identischem Datenbestand
hoch verfügbar vorhanden
sein (Abb. 2).
Mit dieser neuen redundanten Zentrale
können wir mit gutem Gewissen in die
Zukunft schreiten. Es werden maximale
Vorkehrungen getroffen, um die Verwundbarkeit
auf ein Minimum zu beschränken
und den entsprechenden
Anspruchsgruppen (Bevölkerung, Patienten,
Auftraggebern und Stakeholdern)
sicherheitstechnisch gerecht zu
werden.

In questo numero...
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Franco Bianchi, giornalista, via Cantonale, 6927 Agra, membro della commissione di redazione del bollettino d’informazione sul SSC,
fbimedia@bluewin.ch
Parole chiave: infrastrutture critiche
Per una volta, iniziamo dalla… fine
segnalando un piccolo, grande
cambiamento nella proposta della
rivista SSC: in chiusura, al posto
della rubrica AKTUELL (o ATTUA-
LITA che dir si voglia), con questo
numero parte il capitolo INFO. Parzialmente
bilingue (D/F) e sempre
completo di «Agenda», vi sono inseriti
contributi di vario genere:
slegati dal tema principale, ma che
la redazione reputa ugualmente interessanti
oltre che, ben inteso, di
semplice (si fa per dire) servizio per
i lettori. À propos: notevole il successo
della rivista «azzurra» pubblicata,
ora, con cura particolare anche
sul sito web dell’Ente nazionale
(come documento in formato PDF),
oltre che inviato nell’abituale veste
stampata. Ma veniamo all’abituale
riassunto dei vari contributi imperniati
stavolta – sia nelle pagine SSC,
sia nell’inserto curato dalla Società
svizzera degli ufficiali delle truppe
sanitarie (SSUTS) «Swiss Review
of Military and Disaster Medicine»
(SRMDM) – sul tema: «Infrastrutture
critiche». Buona lettura.
Il direttore dell’Ufficio federale della protezione
della popolazione (UFPP) Willi
Scholl e il caporedattore della SSUTS
magg. Thomas Syburra, nei loro editoriali,
spiegano il ruolo strategico d’infrastrutture
e servizi ai quali lo Stato (ovvero,
noi: i cittadini svizzeri) non può
rinunciare e sui quali bisogna sempre
contare. Da qui, l’ipotesi: come regolarsi,
in caso d’emergenza, quando
magari una catastrofe, una ristrettezza
sul fronte degli approvvigionamenti di
materie prime, una lacuna sul frontesicurezza
o, ancora, una crisi nell’ordine
pubblico mandano appunto in «tilt»
una o più di queste (nello specifico)
infrastrutture? Prevenire è meglio di
curare, recita l’adagio, e il Consiglio
Federale l’ha fatto suo approntando il
piano strategico, nel giugno 2009, dedicato
a questo problema: la protezione
delle infrastrutture critiche (PCI). Da
qui, gli spunti di riflessione nei vari contributi
specialistici.
Ospedali e sistema sanitario, per intuibili
ragioni, catalizzano le ipotesi di
azione-reazione, sicché al lettore è offerta
un’ampia carrellata di possibili (ci
auguriamo solo ipotetici) guai e rispettivi
rimedi: vuoi preventivi, vuoi operativi
(cioè dopo che l’evento critico s’è già
prodotto), pure estesi ad altri «settori».
Ecco, dunque, Peter Mollenkopf (direttore
logistico di Scana Lebensmittel
AG, Regensdorf) insistere sull’importanza
della «Sicurezza nella consegna
di generi alimentari, anche nel caso di
Pandemie», mentre Markus Biner (consulente
tecnico dell’Associazione svizzera
degli esperti per il gas e l’acqua,
Zurigo) si occupa di «Rifornimenti di
acqua, in casi d’emergenza», con accento
su «Acqua potabile: prodotto
della natura vitale e indispensabile».
Per avvicinarci alla Sanità, ecco il cap.
Reto Trottmann che, nella sua funzione
di direttore del reparto per la Centrale
d’Ingaggio del servizio Protezione e
Soccorso, a Zurigo, propone alcune
riflessioni sulla «Vulnerabilità (della centrale
medesima) in condizioni di crisi»,
quando cioè si tratta di organizzare,
coordinare, gestire pompieri e sanitari
in situazioni difficili e «sensibili». Di
tutt’altro genere lo scenario ipotizzato
da Hans Peter Aebischer, capo servizio
tecnica e sicurezza (associato alla direzione
operativa) dell’Inselspital di Berna
che scrive di un’emergenza particolare,
nell’Istituto medesimo: in specie, «Il
guasto nel sistema di riscaldamento
dislocato» sicché bisogna sapersi destreggiare
nel garantire, in ogni caso, il
rifornimento (non solo energetico) di
tale risorsa a personale e pazienti degenti.
Pure l’inserto della SSUTS propone
contributi dai quali trarre utili indicazioni.
Come nel caso del «Controllo (check)
delle infrastrutture critiche negli ospedali,
tramite l’analisi dei fattori di rischio»
suggerito da Janine Borchert e Detlef
Cwojdzinski dell’Amministrazione superiore
per la Salute, l’Ambiente e il Consumo,
a Berlino (Germania). Da parte
sua, e nuovamente ipotizzando un’emergenza
concreta, il capo gestione del
servizio Rischi e Sicurezza all’Unispital
di Zurigo, Heinz Ursprung, spiega come
prevenire ed eventualmente gestire «La
comunicazione elettronica, in caso di
crisi» ritenuto che il SOS può giungere
da Pronto Soccorso, rete PC, servizi di
continuità e chi più ne ha, più ne metta.
Da segnalare, infine, «I Confini della quotidianità,
nel Terzo Mondo», là dove «Il
sole allarga gli orizzonti». Un servizio a
«più mani» – prof. dott. med. e dott. h. c.
Martin Oberholzer, decano dell’Accademia
svizzera per la medicina militare e la
medicina in caso di catastrofi (ASMC),
Ittigen; Max Scherrer, già direttore PTT
Cantone Turgovia, Weinfelden; Regina
Decker, Istituto di patologia all’Unispital
Basilea; Ernst Sauerbruch, già caposervizio
in una fabbrica di macchinari per la
lavorazione di polimeri, a Stein am Rhein,
e Herbert Aschwanden, primario di chirurgia
all’ospedale Muvonde di Mvuma,
Zimbabwe – che spazia su energia solare,
rifornimenti energetici, telemedicina e
teleteaching prendendo spunte dalle più
disparate esperienze, in Africa, dove Vita,
Energia e Acqua formano un tutt’uno
(ahinoi) sovente, forse troppo, spezzato
da questo o quel cataclisma.
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SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Editorial
Le SSC et les infrastructures critiques
Les infrastructures critiques sont la charpente
qui maintient la structure de l’Etat moderne.
Elles sont les organisations et les instances de
première importance pour les autorités publiques.
Si elles viennent à faire défaut, les
conséquences sont délétères à plusieurs niveaux;
il faut s’attendre à des impasses dans
l’approvisionnement en matières premières,
des lacunes de sécurité, des troubles de
l’ordre public, un collapsus sanitaire. Et que
penser du laboratoire haute sécurité à Spiez?
IMPRESSUM
Offizielles Publikationsorgan der Schweizerischen
Gesellschaft der Offiziere der
Sanitätstruppen (SGOS), 88. Jahrgang
ISSN 1660-9514
Maj Thomas Syburra
Imaginez les conséquences d’une pénurie d’eau potable.
Pensez à la dernière coupure de courant électrique. Un hôpital
peut-il encore fonctionner sans informatique?
Les moyens d’évaluer l’importance des différentes infrastructures
critiques existent. Les catalogues de contre-mesures
en cas de défaillance sont mis à jour continuellement. Le
monde actuel, avec son interdépendance des systèmes, des
réseaux logistiques, et de gestion des ressources en flux
tendu, est vulnérable. Dans ce numéro, nos auteurs vous
dévoilent les arcanes des infrastructures critiques majeures;
vous y découvrirez des aspects cachés et parfois surprenants,
tel le réservoir d’eau potable sur lequel vous roulez
quotidiennement...
Je vous souhaite une lecture aussi passionnante qu’enrichissante!
Votre rédacteur en chef,
Major Thomas Syburra
Chefredaktor
Major Thomas Syburra
Rue du Grand-Pont 46
CH-1950 Sion
E-Mail: t.syburra@rbht.nhs.uk
KSD und Kritische Infrastrukturen
Die Kritischen Infrastrukturen sind das Rückgrat,
welches die Struktur der modernen Staaten
aufrecht erhält. Sie sind die Organisationen
und die Erstinstanzen der öffentlichen Behörden.
Wenn sie zusammenbrechen, ist mit
schwer wiegenden Folgen auf zahlreichen
Ebenen zu rechnen: Engpässe in der Rohstoffversorgung,
Lücken in der Sicherheit, öffentliche
Unruhen, sanitätsdienstlicher Kollaps.
Und was würde zum Beispiel mit dem Hochsicherheitslabor
Spiez geschehen?
Stellen Sie sich einmal die Folgen eines Trinkwassermangels
vor. Oder erinnern Sie sich an den letzten Stromausfall? Kann
ein Krankenhaus heute etwa noch ohne EDV funktionieren?
Die Mittel, um die Bedeutung der verschiedenen Kritischen
Infrastrukturen einzuordnen, sind vorhanden. Die Massnahmenkataloge
für Ausfälle und Notlagen werden regelmässig
aktualisiert. Die heutige Welt, mit ihren gegenseitig voneinander
abhängigen Systemen, mit den komplexen Logistiknetzwerken
und immer tiefer gehaltenen Lagerbeständen, ist
anfällig auf Störungen. Unsere Autoren enthüllen für Sie die
verborgenen Seiten der wichtigsten Kritischen Infrastrukturen.
Sie werden in dieser Ausgabe ungeahnte und manchmal
überraschende Facetten davon entdecken, zum Beispiel das
Trinkwasserreservoir, über das Sie täglich zur Arbeit fahren...
Ich wünsche Ihnen eine bereichernde Lektüre!
Ihr Chefredaktor
Major Thomas Syburra
Redaktion
Oberst Sergei Bankoul, Ittigen
Hptm RKD Dorothee Bürgi, Zürich
Oberst Franco Poretti, Bern
Major Lorenz Richner, Bern
Hptm Frank Rühli, Zürich

SRMDM
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
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Statuscheck der Kritischen Infrastrukturen im
Krankenhaus durch Risikoanalysen
Janine Borchert und Detlef Cwojdzinski, Senatsverwaltung für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz Berlin,
Detlef.Cwojdzinski@senguv.berlin.de
Key Words: Kritische Infrastrukturen, Krankenhaus,
Berlin
Das Thema «Vorsorge für die Kritischen
Infrastrukturen (KRITIS)» hat
aktuell an Bedeutung gewonnen.
Auf EU-Ebene wurde eine Richtlinie
erlassen, die zu einem Verfahren
zur Ermittlung und Ausweisung europäischer
Kritischer Infrastrukturen
(EKI) zu einem besseren Schutz
von Infrastrukturen, deren Störung
oder Zerstörung grenzüberschreitende
Auswirkungen hätten, beitragen
soll (Richtlinie 2008/114/EG).
Das durch die Senatsverwaltung
für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz
in Berlin erarbeitete
Schutzkonzept für eine Kritische
Infrastruktur wird vorgestellt.
«Kritische Infrastrukturen sind Organisationen
und Einrichtungen mit wichtiger
Bedeutung für das staatliche
Gemeinwesen, bei deren Ausfall oder
Beeinträchtigung nachhaltig wirkende
Versorgungsengpässe, erhebliche
Störungen der öffentlichen Sicherheit
oder andere dramatische Folgen eintreten
würden.» 1 Zu diesen Kritischen
Infrastrukturen zählen unter anderem
die Trinkwasserversorgung, die Stromversorgung
als auch die Gesundheitsversorgung.
Krankenhäuser sind nicht
nur selbst eine Kritische Infrastruktur,
sondern die in ihnen existierenden
Systeme und Strukturen sind ebenfalls
von einer Vielzahl anderer Kritischen
Infrastrukturen abhängig. Unter Anwendung
bereits vorhandener Leitfäden
zum Schutz Kritischer Infrastrukturen
des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz
und Katastrophenhilfe in
Bonn oder dem Bundesministerium
des Innern hat die Senatsverwaltung
für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz
in Berlin in enger Zusammenarbeit
mit zwei Berliner Kliniken in
Form eines Pilotprojekts ein Schutzkonzept
für eine Kritische Infrastruktur
erarbeitet. Das Ziel dieses Konzepts
ist es, mittels gezielter Analyse möglicher
Gefährdungen und Verwundbarkeiten
besonders die kritischen Bereiche
eines Krankenhauses und somit
einer Kritischen Infrastruktur, zu identifizieren
und daraufhin geeignete
Schutzmassnahmen abzuleiten. Besonders
in Situationen, in denen eine
Vielzahl von Menschen versorgt und
behandelt werden müssen, ist die Erhaltung
der Funktionsfähigkeit des
Krankenhauses mit seinen für die Versorgung
unabdingbaren Elementen
oberster Priorität.
Die einzelnen Konzeptschritte spiegeln
sich in der Abb. 1 wieder.
Im Rahmen des Schutzkonzepts sollen
für das Krankenhaus bestimmte
Schutzziele erreicht werden. Diese Ziele
werden in der ersten Phase der Vorplanung
definiert.
Schutzziele (Z) in einer Klinik können
beispielsweise sein:
Z3 = Schutzziel 3: hat keine unmittelbare
Bedeutung für lebenserhaltende
Prozesse und für die Notversorgung
unerlässliche Prozesse
Z2 = Schutzziel 2: Prozesse sind
nicht für die medizinische Versorgung
notwendig. Deren Wiederherstellung
oder Wiederbeschaffung
ist allerdings sehr schwierig bzw.
sehr teuer und steht nicht im Verhältnis.
Z1 = Schutzziel 1: Erhaltung der
Funktionsfähigkeit lebensnotwendiger
Bereiche, Verhinderung der Gefährdung
von Menschenleben.
Oberste Priorität hat dabei das Schutzziel
Z1.
Der nächste Schritt ist die so genannte
Risikoanalyse. Diese wird in zwei weitere
Handlungsschritte, die Kritikalitäts-
1 Definition Kritischer Infrastrukturen des AK
KRITIS im Bundesministerium des Innern
(BMI) vom 17.11.2003 Abb. 1: Die einzelnen Schritte des Schutzkonzepts für eine Kritische Infrastruktur
21

22
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
analyse und die Risikoidentifikation
untergliedert.
Bei der Kritikalitätsanalyse werden mit
Hilfe einer Tabelle alle Bereiche eines
Krankenhauses aufgelistet bzw. identifiziert.
Diese Bereiche sind zum Beispiel
Intensivstation, Kreisssaal, Bildgebende
Diagnostik und Labore. Im Anschluss
daran werden diesen einzelnen Bereichen
die jeweiligen Schutzziele (Z1; Z2;
Z3), die bereits in der Vorplanung festgelegt
wurden, zugeordnet. Mit Hilfe dieser
Zuordnung ist es möglich, die einzelnen
Bereiche sichtbar zu machen, die für das
Krankenhaus unverzichtbar und damit
als kritisch zu betrachten sind (Abb. 2).
Durch diese Schutzzielzuordnung findet
an dieser Stelle eine Art Filterung
statt, die für die weiterführende Risikoanalyse
hilfreich ist, weil zunächst nur
die Bereiche weiter analysiert werden,
die dem Schutzziel Z1 zugeordnet wurden.
Der Schutz dieser Bereiche hat für
die Erhaltung der Funktionalität lebensnotwendiger
Bereiche innerhalb des
Krankenhauses und die Verhinderung
Verwendete Literatur und weitere Informationen:
der Gefährdung von Menschenleben
oberste Priorität. Eine Analyse der Bereiche
mit der Schutzzielzuordnung Z2
und Z3 kann zu einem späteren Zeitpunkt
durchgeführt werden, da diese
Bereiche aufgrund der geringer bewerteten
Kritikalität weniger Schutzbedarf
haben.
Der nächste Schritt der Risikoanalyse ist
die Risikoidentifikation. Bei der Risikoidentifikation
handelt es sich um die Ermittlung
der Risiken für das betrachtete
Abb. 3: Muster Gefahren (Tabellenauszug)
Krankenhaus. Die Risikoidentifikation
beinhaltet weitere Handlungsschritte:
die Gefährdungsanalyse und die Verwundbarkeitsanalyse.
Aus den einzelnen
Analysen gehen Ergebnisse hervor,
anhand welcher sich im ergänzenden
Schritt das Risiko ermitteln lässt.
Für die Durchführung der Gefährdungsanalyse,
als Teilprozess der Risikoidentifikation,
wird eine Gefahrenliste erstellt,
die für das Krankenhaus und dessen
Standort relevant sein könnten (Abb. 3).
Riegel, Christoph (BBK), In: Bevölkerungsschutz 1/2007, Risikoanalyse:
http://www.bbk.bund.de/cln_007/nn_398098/SharedDocs/Publikationen/Publ__magazin/bsmag__1__07,temp
lateId=raw,property=publicationFile.pdf/bsmag_1_07.pdf
BBK, Schutz Kritischer Infrastruktur, Risikomanagement im Krankenhaus, 2009, Langfassung:
http://www.bbk.bund.de/cln_007/nn_402322/SharedDocs/Publikationen/Praxis__Bevoelkerungsschutz/Langfassung__Leitfaden__Krankenh__Risiko-Kritis,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/Langfassung_
Leitfaden_Krankenh_Risiko-Kritis.pdf
BMI Schutz Kritischer Infrastrukturen, -Risiko-Krisenmanagement-, Leitfaden für Unternehmen und Behörden,
2007:
http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Leitfaden_Schutz_kritischer_Infrastrukturen.pdf?__blob=publicationFile

SRMDM
Abb. 4: Muster für Fragenkatalog
Bezüglich dieser potenziellen Gefahren
wird im nächsten Schritt deren Eintrittswahrscheinlichkeit
mit Hilfe eines Fragenkatalogs
abgeschätzt.
Der Fragenkatalog gemäss Abb. 4 ist
dabei zu beantworten.
Die Beantwortung der aufgeführten
Fragen erfolgt mit «ja» oder «nein». Im
Anschluss werden die Eintrittswahrscheinlichkeiten
der jeweiligen Gefahren
anhand einer Stufe von I bis V bewertet.
Stufe I bedeutet eine sehr
geringe Wahrscheinlichkeit, dass die
Gefahr eintritt.
Die Eintrittswahrscheinlichkeit nimmt mit
jeder Stufe stets zu. Die Stufe V bedeutet
demnach, dass die Eintrittwahrscheinlichkeit
sehr hoch ist. Die Stufe
der Eintrittswahrscheinlichkeit bemisst
sich an der Summe der mit «ja» beantworteten
Fragen im Fragenkatalog.
Nachdem potenzielle Gefahren für das
Krankenhaus betrachtet sowie deren
Eintrittswahrscheinlichkeit abgeschätzt
wurde, folgt nunmehr die Verwundbarkeitsanalyse.
Dieser Analyseschritt bezieht sich in diesem
Fall auf die einzelnen in der Kritikalitätsanalyse
ermittelten Bereiche mit dem
Schutzziel Z1. Bei der Verwundbarkeit
wird geprüft, wie anfällig der jeweilige
Bereich mit dem Schutzziel Z1 gegenüber
den in der Gefährdungsanalyse ermittelten
Gefahren ist bzw. inwieweit die
einzelnen Bereiche von einer bestimmten
Gefahr betroffen sein könnten. Demnach
werden hier die Schwachstellen ermittelt,
die hinsichtlich der Gefahreneinwirkung
anfällig sind.
Die einzelnen Bereiche eines Krankenhauses
werden in so genannte «Risikoelemente»
untergliedert. Bei Betrachtung
der einzelnen Bereiche ist
festzustellen, dass jeder Bereich in
seine Elemente zerlegt werden kann,
d.h. ungeachtet, ob Intensivstation,
Bettenstation oder Notaufnahme. Sie
beinhalten stets folgende Elemente:
Personal, technische Anlagen, Gebäude,
Betriebsmittel oder Daten.
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Die Unterteilung der Bereiche in seine
Risikoelemente wird auch deshalb für
notwendig erachtet, weil eine präzisere
Untersuchung vorgenommen werden
kann und um entsprechende Sicherheitslücken,
die eine stärkere Verwundbarkeit
des Bereiches hervorrufen können,
zu erkennen. Die Verwundbarkeit
eines jeden Risikoelements bemisst
sich unter anderem an der Qualität bestehender
Vorsorgemassnahmen.
Wenn diese Informationen gewonnen
werden können, ist es möglich, genau
an diesen Punkten den Handlungsbedarf
zu bestimmen und mit entsprechenden
Massnahmen anzusetzen und
damit Risiken zu verringern.
Neben der Unterteilung der Bereiche in
seine Risikoelemente, wird die Verwundbarkeit
mit Hilfe bestimmter Verwundbarkeitskriterien
ermittelt. Auch
für diesen Teil der Risikoanalyse steht
eine Tabelle zur Verfügung, in der sowohl
die einzelnen Risikoelemente, als
auch die ausgewählten Verwundbarkeitskriterien
integriert sind.
Mittels dieser Tabelle wird geprüft, wie
anfällig/verwundbar die Bereiche im
Krankenhaus gegenüber bestimmten
Gefahren sind. Nachdem die Informationen
gewonnen wurden, wird auch
hier eine Verwundbarkeitsstufe, in der
Literatur auch häufig als «Klassen» bezeichnet,
bestimmt (Abb. 5).
Der letzte Schritt der Risikoidentifikation
ist die Risikoermittlung. Das Risiko
setzt sich hierbei aus den Ergebnissen
der Gefährdungs- und Verwundbarkeitsanalyse
zusammen und wird in
einer so genannten «Risikomatrix» abgebildet
(Abb. 6).
Nachdem nunmehr die Risikoanalyse
abgeschlossen ist, werden die ermittel-
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SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Abb. 2: Muster Kritikalitätsanalyse (Tabellenauszug)
Abb. 5: Muster Verwundbarkeitsanalyse (Auszug)

SRMDM
ten Risiken in der dritten Phase, der
Risikobewertung, miteinander verglichen
und die Bereiche des Krankenhauses
identifiziert, die bezüglich ihres Risikoanteils
einen übermässigen Anteil am
Gesamtrisiko des Krankenhauses ausmachen.
Die Ergebnisse werden mit den
entsprechenden Verwundbarkeitstabellen
verglichen, denn diese machen es
möglich, die einzelnen Schwachstellen,
die zu einer erhöhten Verwundbarkeit
geführt haben, zu erkennen. Anhand
einer Matrix kann lediglich das Risiko
abgelesen werden. Die Ursachen, die zu
einem erhöhten Risiko geführt haben,
sind dabei nicht erkennbar.
Am Ende des gesamten Prozesses
wird entschieden, inwieweit gegenüber
den bestehenden Risiken Massnahmen
ergriffen werden müssen oder
nicht. Das Krankenhaus hat die Möglichkeit,
die bestehenden Risiken
zu vermeiden,
zu mindern,
Abb. 6: Musterbeispiel Matrix
zu transferieren oder
zu akzeptieren.
Allfällig zu ergreifende Massnahmen
sind hierbei unter Kosten-Nutzen-
Gesichtspunkten jeweils abzuwägen.
Mit Rückblick auf die in den Krankenhäusern
durchgeführten Analysen konnte
teilweise beobachtet werden, dass
bereits während der Untersuchungen
Sicherheitslücken sichtbar wurden und
mit minimalem Aufwand Massnahmen
ergriffen werden konnten, die dazu führten,
das Risiko sofort zu mindern.
Ein Beispiel dafür ist der Anschluss an
die Notstromversorgung von lebenserhaltenden
Geräten oder aber die detaillierte
Betrachtung von Verträgen externer
Dienstleister.
Die Geschäftsführungen der Krankenhäuser
haben die Durchführung der
Risikoanalysen unterstützt.
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
In Anbetracht vergangener Ereignisse,
wie der Stromausfall im Münsterland
oder der Orkan «Kyrill», die nur einen
Bruchteil aller Ereignisse darstellen, wird
deutlich, wie gross die Verletzlichkeit unser
Gesellschaft ist. Um auf diese Gefahren
vorbereitet zu sein und abzuwenden,
bedarf es nicht nur eines perfekten Krisenmanagements.
Demnach sollte versucht werden, dass
ein funktionierendes Risikomanagement
neben der bestehenden Krankenhausalarmplanung
als weiterer Teil der
Unternehmensstrategie integriert wird.
Dies schon allein aus dem Grund, um
nicht nur repressiv, sondern auch präventiv
handeln zu können. Die gewonnenen
Informationen aus einer Risikoanalyse
können zum Beispiel als
Handlungsempfehlungen oder Verhaltensregeln
in die bestehende Krankenhausalarmplanung
integriert werden,
so dass diese zu einer Verbesserung
des Krisenmanagements beitragen.
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SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Elektronische Kommunikation im Krisenfall
Heinz Ursprung, Security & Risk Management, UniversitätsSpital Zürich, Physikstrasse 4, 8091 Zürich, heinz.ursprung@usz.ch
Key Words: IT-Notfallplanung, IT-Netzwerkstörung,
Continuity Management, UniversitätsSpital
Zürich
Treten Störungen mit der elektronischen
Kommunikation auf, müssen
alle betroffenen Dienstleister solange
ohne oder mit eingeschränkter
Kommunikation weiter arbeiten
können, bis die Störung gefunden
und behoben wurde und der normale
störungsfreie Betriebszustand
wieder hergestellt ist! Das Krisenmanagement
wird für alle Kliniken,
Institute und Leistungszentren so
ausgelegt, dass die Dienstleistungen
während der Störungsbehebung
gemeinsam erbracht werden
können unter Berücksichtigung der
Logistik, der Technischen Dienste
und des Betriebs. Dabei spielen die
im Voraus festgelegten Handlungsanweisungen
(Kontinuitätsoptionen)
für die optimale Bewältigung eines
Krisenfalls eine entscheidende
Rolle. Der Vorteil eines Spitals mit
Notfallstation: Man verwendet im
Alltag bereits Prozesse mit «Kontinuitätsoptionen»,
die auch im Ausfallkonzept
vorgesehen sind (Continuity
Management).
Einleitung
«Die Computerpanne am Universitätsspital
Zürich ist am Dienstag früh behoben
worden. Der Schaden sei im Laufe
der Nacht lokalisiert und die schadhafte
EDV-Komponente entfernt worden,
teilte das Spital mit. Auf den verschiedenen
Systemen sei am frühen Morgen
der Normalbetrieb wieder aufgenommen
worden. Das Unispital kämpfte
seit Montagmorgen mit einem Netzwerkunterbruch,
von dem die administrativen
Systeme wie auch Klinik-, Labor-
und Radiologiesysteme betroffen
waren. Die Patientenversorgung und
-sicherheit war laut Communique zu
jeder Zeit gewährleistet. Allerdings hätten
Patientinnen und Patienten längere
Wartezeiten oder eine Terminverschiebung
in Kauf nehmen müssen.»
Diese Meldung der Schweizerischen
Depeschenagentur (SDA) wurde am 1.
März 2005 über die Medien verbreitet.
Man geht in Fachkreisen davon aus,
dass in einem Spital mit seinen vielfältig
verknüpften, 7x24-Stunden-Betriebsabläufen
nie alle Störungen
durch Prävention verhindert werden
können [3]. Im Rahmen einer Nachdiplomarbeit
mit dem Departement
MTEC der ETH Zürich haben wir beispielhaft
ein Leistungszentrum, eine
Klinik und ein Institut ausgewählt für
eine Konzeptstudie «Informatik-Ausfallkonzept
für ein Universitäts-Spital»
[1]. Die Ausführungen in diesem Beitrag
zum Thema «Elektronische Kommunikation
im Krisenfall» basieren auf
dieser Konzeptstudie.
Der Krisenfall – Die
Netzwerkstörung vom
28.2./1.3.2005
Montagmorgen, 08.30 Uhr: Die Erfassung
beim regulären Spitaleintritt
der angemeldeten Patienten im Kliniksystem
wird zunehmend schleppender.
Die zuständigen Informatikmitarbeitenden
werden automatisch alarmiert.
Netzwerktechniker beginnen
mit der Störungsanalyse.
Die IT-Hotline registriert erste Störungsmeldungen.
Die Stationen können elektronisch
keine Medikamente bestellen.
Patienten müssen provisorisch erfasst
werden.
Die Störung weitet sich auf die Netzwerkbereiche
der Services aus, so
dass aus Sicht der Anwender und
Das USZ – eine hoch komplexe
Welt mit der Grösse einer
Kleinstadt
Das UniversitätsSpital Zürich
(USZ) ist ein Spital der öffentlichen
Hand, befindet sich mitten
in der Stadt und ist Eckpfeiler
der medizinischen Grundversorgung
von Stadt und Kanton.
Mit 40 Spezialkliniken und Instituten
bietet es ein umfassendes,
medizinisch breit abgestütztes
Behandlungsangebot
für jährlich etwa 160’000 ambulant
und über 30’000 stationär
behandelte Patienten. Dafür
sind unter anderem rund um
die Uhr verfügbare Informatik-
Dienstleistungen zwingend notwendig
und davon wiederum
hat die elektronische Kommunikation
einen zentralen Stellenwert.
Das USZ beschäftigt
rund 6’100 Mitarbeitende.
Das USZ arbeitet eng mit Instituten
und Labors der Universität
und auch der Eidgenössischen
Technischen Hochschule
(ETH) zusammen und steht in
der medizinischen Forschung
mit an vorderster Stelle. Am
USZ werden stets die neuesten
und erfolgversprechendsten
Behandlungsmethoden eingesetzt.
Einige Behandlungen und
Operationen bietet das USZ als
einziges Schweizer Spital an,
weshalb Patienten aus allen
Kantonen und dem Ausland zu
uns kommen (www.usz.ch).
Die Abbildung 1 veranschaulicht
das komplexe Beziehungsnetzwerk
.

SRMDM
der Service-Verantwortlichen ein
kompletter Ausfall der «elektronischen
Kommunikation» entsteht.
Keine elektronische Auftragsabwicklung
mehr von Laboranalysen.
Röntgenbilder sind nur noch am radiologischen
Untersuchungsgerät
(Modalität) vorhanden.
Essensbestellung ist nicht mehr
elektronisch möglich.
Der Kernstab «Führung in ausserordentlichen
Lagen» (FaoL) wird um 15
Uhr einberufen und beginnt mit der
Lagebeurteilung und Informationsbeschaffung.
Die Mitarbeitenden
werden direkt durch Flugblätter informiert,
welche die Meldeläufer der
Betriebsfeuerwehr verteilen und via
Info-Points. Die Behörden werden
informiert und Medienanfragen beantwortet.
Gegen 23 Uhr kann der Fehler auf ein
Gebäude (Trakt-Router) eingegrenzt
werden. Das USZ bewirtschaftet
über 10’000 Räume!
4 Uhr: Die betroffene Etage mit dem
entsprechenden Etagen-Switch ist
identifiziert!
Der FaoL-Kernstab bleibt mit einer
minimalen Besetzung bis 05.30 Uhr
vor Ort.
Dienstagmorgen, 6 Uhr: Das Gerät,
welches die Störung verursacht, ist
eruiert.
Ab 8 Uhr Wiederinbetriebnahme der
Applikationen, nachdem die Störung
behoben wurde.
Am Dienstagmittag läuft das Gros
der Applikationen wieder.
Der FaoL-Einsatz dauert bis 14 Uhr.
Die Störung dauerte von Montagmorgen
bis Dienstagmittag. Dann konnten
alle Systeme den Informatik-Betrieb
wieder aufnehmen. Die interdisziplinäre
Notfallstation des UniversitätsSpitals
Zürich mit ihrem 7x24-Stundenbetrieb
und knapp 40’000 Patientenkontakten
pro Jahr, war durch diese Informatikstörung
stark betroffen und gefordert.
Die Netzwerkgruppe versuchte zuerst,
die Störung mit eigenen Mitteln zu lokalisieren
und zu beheben, dann wurde
externe Hilfe der Lieferanten angefordert.
Nach einem halben Tag wurde an
den FaoL eskaliert. Gemeinsam und
auf verschiedenen Ebenen konnten wir
diesen Krisenfall erfolgreich meistern.
Die Störquelle löste mehrere Folgefehler
aus, welche sich gegenseitig im gesamten
USZ-Netzwerk beeinflussten.
Deshalb blieb die Ursache längere Zeit
unentdeckt. Erst eine Entkopplung von
Netzwerkteilen ermöglichte die Fehlerlokalisierung.
Ein typischer möglicher
Störungsfall für komplexe Organisationen
mit vielen verschiedenen, zum Teil
eng verknüpften Betriebsabläufen. Die
Ursache war eine zu Beginn nicht überschaubare
und nachvollziehbare komplexe
Störung [3].
Ein Spital mit Notfallstation ist eine komplexe
Organisation hoher Zuverlässigkeit
mit vielen verschiedenen, zum Teil eng
verknüpften Betriebsabläufen [2, 3]. Damit
die Patienten behandelt werden kön-
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
nen, sind nicht nur Ärzte, Pflegepersonal
und die elektronische Kommunikation
notwendig, sondern auch medizinische
und technische Geräte. Es braucht zum
Beispiel die Logistik für Material- und Medikamentenbestellungen
und den Betrieb
für die Transporte, die Reinigung
und die Verpflegung. Auch die Technik
mit Lüftung, Wasser, Strom, Telefon usw.
und die Informatik sind notwendige
Dienstleister. Ohne die Informatik kann
ein Universitätsspital seinen Leistungsauftrag
heute nicht mehr erfüllen.
Notfallstation – im Durchschnitt
jede Viertelstunde eine
Patientenaufnahme
In der Notfallstation des USZ versteht
man unter Normalbetrieb durchschnittlich
alle 14 Minuten rund um die Uhr
eine Patientenaufnahme und alle zehn
Stunden eine Notoperation.
Abb. 1: Das UniversitätsSpital Zürich mit der Notfallstation, dargestellt als Ausschnitt aus dem
VBZ-Netz der Stadt Zürich, veranschaulicht das komplexe Beziehungsnetzwerk.
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SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Die Abbildung 2 soll einen Eindruck
vermitteln über die Patientenzahlen in
der Notfallstation, wo die Mitarbeitenden
im Schichtdienst in der Regel wenig
Möglichkeiten haben, die Arbeitsbelastung
zu steuern oder gleichmässig
zu verteilen. Die Kurvenschar zeigt über
mehrere Jahre die Anzahl der Patienten,
die von September bis November
während 24 Stunden aufgenommen
wurden. Zwischen 4 und 6 Uhr werden
am wenigsten Patienten aufgenommen
und von 9 bis 10 Uhr am meisten!
Die Einteilung der Eskalationsstufen
(Abb. 3) zeigt, dass der Alltag per Definition
in einer Notfallstation aus Notfällen
wegen gesundheitlichen Störungen
besteht, mitunter lebensbedrohlichen
«Störungen»!
Das heisst: Alle bisherigen Grossereignisse,
wie oben aufgeführt, wurden mit
der Notfallplanung routinemässig abgewickelt.
Es werden im Alltag bereits
Prozesse verwendet, die im Krisenfall
vorgesehen sind. Das ist unter anderem
eine wichtige Erkenntnis, welche
ein Spital als komplexe Organisation
mit hoher Zuverlässigkeit auszeichnet
[2].
Die Eskalationsstufen zeigen auch, dass
die Notfallstation laufend mit Lagebeurteilungen
konfrontiert ist. Die daraus
abgeleiteten Massnahmen sind spezifisch
für diesen Dienstleister. Mit folgenden
Fragen konnte die Notfallstation
ihren Handlungsbedarf abklären:
Sind Ersatz-Lösungen vorhanden für
die Netzwerkstörung?
Der Patienten-Service wird mit Alternativ-Angeboten
weitergeführt.
Patientenbehandlung und Klinikbetrieb
sind in der Methodenwahl eingeschränkt.
Abb. 2: Eintrittszeiten/Spitzenzeiten von Patienten in der Notfallstation (Bereiche Medizin und Chirurgie)
Gibt es einen Komfort- und Dienstleistungsverlust?
Patienten-Service, Patientenbehandlung
und Klinikbetrieb sind
spürbar eingeschränkt.
Das Patientenwohl ist nicht gefährdet.
Sind Patienten gefährdet?
Patienten können nicht mehr oder
die sichtbaren Verletzungen können
nur noch ambulant behandelt werden.
Notfälle müssen in andere Spitäler
verlegt/umgeleitet werden.
Jeder Dienstleister kann anlog vorgehen,
selbst wenn keine Personen betroffen
sind, sondern nur technische
Services. Wäre die Störung zum Beispiel
ein Brandfall, müssten selbstverständlich
auch die Mitarbeitenden in
die Lagebeurteilung mit einbezogen
werden!

SRMDM
Abb. 3: Eskalationsstufen für das Leistungszentrum Notfallstation
IKC-Labor – Es kann seine
Dienstleistung mehrere Wochen
ohne IT erbringen
Das Institut für Klinische Chemie behandelt
keine Patienten, ist aber mit seinen
350’000 Laboraufträgen pro Jahr ein
Dienstleister, der nicht durch Störungen
ausfallen darf. Damit die über 2,2 Millionen
Labor-Resultate pro Jahr zuverlässig
und korrekt erstellt werden können,
sind auch entsprechende Massnahmen
und Ausfallkonzepte vorgesehen.
Hier zwingt die Akkreditierung der Laborumgebung,
Ausfallkonzepte zu planen
und Risikoüberlegungen durchzuführen.
Das Labor könnte mit der
aktuellen Organisation mehrere Wochen
ohne Informatik weiterarbeiten!
Klinik für Geburtshilfe – Jederzeit
eine Notsektio innert zehn
Minuten!
Aus der Praxis für die Praxis! Abbildung
4 zeigt ein Beispiel, wie bestehende
Dokumentationen für das Krisenmana-
gement genutzt werden können. Das
Handbuch beschreibt den klinischen
Betrieb mit verschiedenen wichtigen
Notfallszenarien. Es dokumentiert damit
auch den Stand und das Verständnis
dieser Klinik für Störungen und
Notfälle. Das ist ein weiteres wichtiges
Beispiel, welches ein Spital als komplexe
Organisation mit hoher Zuverlässigkeit
auszeichnet [2].
Die Abbildung 5 zeigt den Ablauf für
eine «Notsektio» (Kaiserschnitt). Dies
ist ein wichtiger Notfallprozess, der im
klinischen Alltag eingesetzt wird. Er hat
sich bewährt und ist eingespielt. Löst
der zuständige Oberarzt den Alarm
aus, wissen alle genau, was zu tun ist.
Mit diesem Notfallprozess dauert ein
Kaiserschnitt am USZ nur acht bis zehn
Minuten! Er kann auch ohne elektronische
Kommunikation durchgeführt
werden. Dieses Beispiel zeigt, wie «fit»,
vorbereitet und eingeübt die Mitarbeitenden
für die Anwendung der Notfall-
Konzepte sind.
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Praxisbeispiel Kontinuitätsplanung: Die
Neonatologie pflegt und überwacht
nach der Geburt die Frühgeborenen
und nutzt für die Kapazitätsplanung
das Informations- und Einsatz-System
(IES) des Bundes [5]. Dies entspricht
faktisch in der Kontinuitätsplanung einem
«Reciprocal Agreement» (siehe
Kontinuitätsoptionen im Störungsfall).
Informatik – Ausfallkonzepte für
die elektronische Kommunikation
im Krisenfall
Ist die elektronische Kommunikation
gestört, kommen zum Beispiel folgende
zwei erprobten Ausfallkonzepte zum
Einsatz:
Im Bereich der Patientenadministration
ein Ausfallsystem für SAP-Anwendungen,
das auch ohne Spitalnetzwerk
die Aufnahme von
Notfallpatienten ermöglicht.
Im Bereich der Pflege ein Ausfallsystem
des Klinikinformationssystems,
damit auch ohne elektronische Kommunikation
die Verordnungen für die
Patienten zur Verfügung stehen. Fällt
die Applikation oder das Netzwerk
Abb. 4: Aus der Praxis klinikspezifisches
Handbuch mit erprobten Notfall-Abläufen [4]
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SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
aus, können für alle erfassten Patienten
die Verordnungen für die nächsten
sechs Stunden ausgedruckt werden.
Unter Dienstleistungen, wie die elektronische
Kommunikation, verstehen wir
alle Arten von zu erbringenden Leistungen
für die Patientenbehandlung wie
Informationsaustausch, Auftragserteilung,
Resultatübermittlung usw.
Massnahmen – vermeiden,
verhindern, verringern,
verbessern!
Durch die damalige ungünstige Netzwerkarchitektur
konnte sich die Netzwerkstörung
über das gesamte USZ
ausbreiten. Unvorhersehbar waren die
Folgefehler, die sich gegenseitig beeinflussten,
die eigentliche Ursache «verdeckten»
und dadurch eine rasche
örtliche Eingrenzung verhinderten.
Was hat dieser Krisenfall ausgelöst?
Workshop am 4.3.05 mit folgenden
Zielen: Sofortmassnahmen und Verbesserungsvorschläge,
die Störun-
gen in der elektronischen Kommunikation
vermeiden, die Ausbreitung
verhindern, die Auswirkungen verringern
und die Ersatzverfahren verbessern!
LAN Infrastruktur Audit, April 2005:
Die Konfigurationen der Netzwerkkomponenten
und die Netzwerkstruktur
wurden auf weitere mögliche
Störungen untersucht.
Zusätzlich zu den Sofortmassnahmen
wurde empfohlen, mittel- bis
langfristig die bestehende LAN-Infrastruktur
zu erneuern. Die detaillierten
Schritte wurden in einer
Massnahmentabelle festgehalten
und mit den Kriterien «Dringlichkeit,
Machbarkeit, Risiko, Wirkung und
Aufwand» versehen.
Sofortmassnahmen, August 2005:
Gemäss LAN-Audit eruierte Schwachstellen
in der Netzwerkinfrastruktur
beseitigen. Ein grosser Teil waren Software-
und Konfigurationsanpassungen.
Diese Massnahmen mussten einen
sicheren Betrieb gewährleisten bis
zum geplanten LAN-Projekt 2006.
Abb. 5: Beispiel für einen bestehenden, eingespielten Notfallablauf «Geburtshilfe»
Ausgehend von der IT Security Policy
des USZ wurden in einer Risikoanalyse
potenzielle Bedrohungen
und Risiken im IT-Bereich
systematisch erfasst und gewichtet.
Aus dieser Risikoanalyse wurden
dann alle erforderlichen Massnahmen
abgeleitet mit dem Ziel, die
Sicherheit der Informatik im umfassenden
und ganzheitlichen Sinne
zu erhöhen.
2006 ist im Rahmen eines LAN-Projekts
das USZ-Netzwerk erneuert
worden.
Netzwerksicherheitskonzept 2007:
Das USZ-Netzwerk wurde aus betrieblichen
und sicherheitstechnischen
Gründen gemäss dem Ansatz
der «good security practice» in Netzwerkzonen
unterteilt.
Massnahmen vor oder nach der
Störung – Prävention oder
Continuity Management
Man kann den zeitlichen Ablauf einer
Störung grundsätzlich in drei Schritten
zusammenfassen:
Vor der Störung:
– Vermeidung von Ursachen durch
Prävention
Während der Störung:
– Störungsbehebung beginnen
– Ausbreitung verhindern
– Auswirkungen verringern
– Allenfalls Ersatzverfahren
einsetzen
– Störung finden und beheben
Nach der Störung:
– Aus den Erfahrungen lernen
– Prävention und/oder Störungsbehebung
verbessern
Folgende Vorgaben haben sich für eine
Störungsbewältigung bewährt:
Vermeidung der Ursachen: Wichtige
Systeme müssen entsprechend den
spezifizierten Bedürfnissen bzw. zu

SRMDM
den definierten Einsatzzeiten hoch
verfügbar sein. Ungeplante Systemausfälle
müssen mit geeigneten
Massnahmen entsprechend den tatsächlichen
Be dürfnissen und im
Rahmen der finanziellen und technischen
Möglich keiten minimiert werden.
Verhinderung der Ausbreitung, Verringerung
der Auswirkungen: Fallen
Systeme oder Systemkomponenten
trotz aller Vorsorge aus, muss ein
Zugriff auf die allerwichtigsten Informationen
(Medikationsverordnungen
usw.) dennoch gewährleistet sein;
diesbezüglich müssen geeignete
Massnahmen vorsorglich getroffen
werden.
Ersatzverfahren: Notfallkonzepte sollen
sicherstellen, dass bei einem teilweisen
oder gar vollständigen Ausfall
der Informations- und Kommunikationssysteme
der Klinikbetrieb dennoch
– allenfalls mit tolerierbaren
Einschränkungen – aufrecht erhalten
werden kann.
Verbesserung der Störungsbehebung
und der Zusammenarbeit,
Überprüfung der Kontinuitätsoptionen
und laufende Verbesserung.
Als Prävention bezeichnet man vorbeugende
Massnahmen, um ein unerwünschtes
Ereignis oder eine unerwünschte
Entwicklung zu vermeiden.
Continuity Management muss Dienstleistungen
in Ausnahmesituationen sicherstellen.
Warum nicht die Prävention ausbauen
und damit Störungen und Krisen verhindern?
Für überschaubare einfache
Systeme mit lose gekoppelten linearen
Prozessabläufen kann der Schwerpunkt
auf die Prävention eine optimale
Lösung sein [3]. Die Prävention erreicht
ihre Grenzen, wenn Aufwand und Er-
trag für die vielen verschiedenen möglichen
Störungsszenarien nicht mehr
planbar oder bezahlbar sind. Für ein
Spital genügt die Prävention alleine
nicht; es muss jederzeit mit Störungen
gerechnet werden [3]. In einem Krisenfall
muss man sich, je nach Situation,
auf wesentliche Dienstleistungen beschränken.
Naheliegend ist die Reduktion
oder Verschiebung von geplanten
Behandlungen zu Gunsten der Notfälle,
der ungeplanten Patientenbehandlungen.
Wichtig ist hier zu beachten, dass
der Krisenfall eine betriebliche Störung
sein kann, wie der Ausfall der elektronischen
Kommunikation, aber auch bei
störungsfreiem Spitalbetrieb ein Massenanfall
von Patienten. Hier bestimmt
dann die Kapazitätsplanung die wesentlichen
Dienstleistungen, zum Beispiel
«Eskalationsstufen» Notfallstation
(Abb.3).
Wesentliche Dienstleistungen sind bestimmt
durch den Aufgabenkatalog innerhalb
und ausserhalb der Klink oder
des Instituts und der Erfüllungsgrad, der
minimal für die ungeplanten Patientenbehandlungen
(Notfälle) erforderlich ist.
Innerhalb der Kliniken und Institute sind
die Abhängigkeiten und Abläufe insofern
relevant, als sie im Störungsfall auf
die Kapazität und das Dienstleistungsangebot
Einfluss haben:
Welche Dienstleistung wird noch angeboten
und in welcher Form?
Welche technischen und logistischen
Voraussetzungen müssen gegeben
sein?
Genügen die personellen und finanziellen
Ressourcen?
Sind die Mitarbeitenden informiert
und die Organisation bereit für Übungen
und Tests?
Was ist heute schon vorhanden und
geplant? Was fehlt noch?
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Ausserhalb der Kliniken und Institute
sind im Störungsfall untereinander die
Abweichungen zum störungsfreien Betrieb
für die «End-to-End»-Patientenbehandlung
zu bestimmen.
Ausserhalb des USZ
Die elektronische Kommunikationsstörung
ist eine von vielen Möglichkeiten.
Je nach den Abhängigkeiten und Beziehungen
von verschiedenen Aufgaben
können Dienstleistungsprozesse
über das Spital hinausgehen. Neben
Verbindungen mit Stellen ausserhalb
des Spitals aus den Spitalbereichen
Kliniken, Leistungszentren, Institute,
kann auch der nicht medizinische Betrieb
mit Informatik, Technik und Logistik
das Krisenmanagement beeinflussen,
wie zum Beispiel die Energieversorgung,
Medikamente, Verpflegung,
Verbandsmateriel, Transportdienst,
Medienmitteilungen, Alarmierung von
Mitarbeitenden.
Bestehende Vorgaben –
Organisatorische Unterstützung
für die Krisenbewältigung
Das USZ erhält vom Regierungsrat des
Kantons Zürich einen verbindlichen
Leistungsauftrag, der jährlich neu verhandelt
wird. Die aktuellen kantonalen
Vorgaben bei besonderen und ausserordentlichen
Lagen lauten:
Aufnahme von 50 leicht bis mittelschwer
Verletzten und fünf
Schwerverletzten in der ersten
Stunde
Schutz & Rettung Zürich ist für die
Bewältigung von ausserordentlichen
Lagen im Kanton zuständig
Für die Krisenbewältigung ist im USZ
das Organ FaoL zuständig. Eine ausserordentliche
Lage ist ein unvorsehbares
Ereignis mit weitreichenden Auswirkungen
auf die Führung und Leistungser-
31

32
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
bringung des USZ bei gleichzeitig hohem
Interesse von Öffentlichkeit und
Politik. Das Organ FaoL stellt den Betrieb
des USZ im Krisenfall oder in ausserordentlichen
Lagen sicher.
Messgrössen für den Handlungsbedarf:
Patienten: Keine Schädigung oder
Gefährdung von Patienten durch die
wesentlichen Dienstleistungen.
Kontinuitätsoptionen: Das sind im
Voraus festgelegte Handlungsanweisungen
für den Krisenfall, die massgeblich
die Reputation beeinflussen
können.
Reputation: Die Reputation bzw. der
Reputationsschaden hat keinen direkten
Zusammenhang mit der Art,
der Grösse oder dem Umfang der
Störung. Der Reputationsschaden
entsteht durch unprofessionelle Problemlösung,
fehlerhaftes Verhalten
der Beteiligten, ungenügende Kommunikation
oder mangelhafte Sorgfaltspflicht.
Ethisches Verhalten kann
zur Erhöhung der Reputation eines
Unternehmens führen. Die Reputation
wird auch in den Bewertungen von
Rating-Agenturen berücksichtigt [2].
Abb. 6: Interdisziplinäre Notfallstation des USZ
Störungen – Unerwartete
Ereignisse, die Herausforderung
im Krisenfall
Per Definition sind Irrtümer, Überraschungen
und das Unerwartete, wie
nicht überschaubare komplexe Störungen,
schwer voraus zu sehen [2].
Störungen jeglicher Art sind zu vermeiden,
vor allem, wenn sie unerwartet
eintreffen. Wir versuchen sie zu verhindern,
indem wir vorausschauend
Massnahmen planen (Prävention). Störungen,
die Sachen oder Personen
gefährden oder schädigen könnten,
sind besonders zu beachten.
Einfache Störungen sind überschaubar
und nachvollziehbar. Man kann sie
durch persönliche Erfahrung oder Planung
verhindern. Ist die Störung trotzdem
aufgetreten, wird sie innert nützlicher
Frist behoben. Ausser Umtriebe
und Ärger bleibt der Schaden unter
Kontrolle. Diese Störungsart tritt auf bei
einfachen sequenziellen Arbeiten, wo
Schritt für Schritt gearbeitet wird(zum
Beispiel Puls messen oder ein Medikament
mit der Spritze verabreichen).
Hier kann die Prävention nützlich sein.
Komplizierte Störungen sind nicht oder
schwer überschaubar und nachvollziehbar.
Man kann sie in der Regel nicht
oder nur teilweise durch die persönliche
Erfahrung oder Planung verhindern.
Ist die Störung trotzdem aufgetreten,
kann sie meistens nicht innert
nützlicher Frist behoben werden. Es
werden Sachen und Personen gefährdet
oder geschädigt und der Schaden
kann ausser Kontrolle geraten. Diese
Art von Störung tritt auf bei schwierigen
Arbeitsschritten und wo verschiedene,
eng verknüpfte Arbeitsabläufe gleichzeitig
durchgeführt werden. Zum Beispiel
bei einer Operation an einem
schwerverletzen Patienten oder im Vorfeld,
wenn dieser Patient in der Notaufnahmestation
eingeliefert wird. Hier
stösst die Prävention an Grenzen, weil
es zu viele mögliche Störungsvarianten
gibt, die man nicht mehr im Voraus planen
kann.
Die Lösung – Darstellung am
Beispiel der elektronischen
Kommunikation
Treten Störungen mit der elektronischen
Kommunikation auf, müssen alle
betroffenen Dienstleister solange ohne
oder mit eingeschränkter Kommunikation
weiter arbeiten können, bis die
Störung gefunden und behoben wurde
und der normale störungsfreie Betriebszustand
wieder hergestellt ist!
Das Krisenmanagement wird für alle
Kliniken, Institute und Leistungszentren
so ausgelegt, dass die Dienstleistungen
während der Störungsbehebung
gemeinsam erbracht werden können
unter Berücksichtigung der Logistik,
der Technischen Dienste und des Betriebs.
Dabei spielen die im Voraus festgelegten
Handlungsanweisungen
(Kontinuitätsoptionen) für die optimale
Bewältigung eines Krisenfalls eine entscheidende
Rolle.

SRMDM
Der Vorteil eines Spitals mit Notfallstation:
Man verwendet im Alltag bereits
Prozesse mit «Kontinuitätsoptionen»,
die auch im Ausfallkonzept vorgesehen
sind (Continuity Management).
Kontinuitätsoptionen im Störungsfall:
Nichts unternehmen
Manuelle Erledigung: Datenerfassung
mit Formular, Kommunikation
mit Telefon, Meldeläufer, Info-Points,
Anschlagbrett
Abkommen mit anderen Bereichen/
Kliniken/Instituten oder externen Betrieben
und Spitälern für Ersatzgeräte
oder Dienstleistungen (Reciprocal
Agreement); die Neonatologie ist ein
Beispiel dafür
Allmähliche Wiederherstellung (Cold
Standby, Gradual Recovery)
Schnelle Wiederherstellung (Warm
Standby, Intermediate Recovery)
Sofortige Wiederherstellung (Hot
Standby, Immediate Recovery)
Durch die korrekte Wahl der Kontinuitätsoptionen
kann die Schadengrösse
bezüglich Patientendienstleistungen
klein gehalten werden und damit auch
der Reputationsschaden:
Kleiner Schaden, Ersatzlösungen vorhanden:
Der Patientenservice wird mit Alternativangeboten
weitergeführt.
Die Patientenbehandlung und der
Klinikbetrieb sind in der Methodenwahl
eingeschränkt.
Mittlerer Schaden, Komfort- und
Dienstleistungs-Verlust:
Der Patientenservice, die Patientenbehandlung
und der Klinikbetrieb
sind spürbar eingeschränkt.
Das Patientenwohl ist nicht gefährdet.
Grosser Schaden, Medieninteresse,
Patienten gefährdet:
Patienten können nicht mehr behandelt
werden oder nur noch ambulant
die sichtbaren Verletzungen
Notfälle müssen in andere Spitäler
verlegt/umgeleitet werden
Fazit für den Krisenfall bzw. für
das Managen von ungeplanten
Ereignissen
Ziel: Vermeidung der Auslöser, Verhinderung
der Ausbreitung, Verringerung
der Auswirkungen
Die Fachwelt geht davon aus, dass
nie alle Störungen verhindert werden
können und deshalb Prävention allein
nicht genügt, auch wenn man
sehr grosse Aufwände betreibt.
Die Zeit nach dem Ereignis umfasst
die Störungsbehebung bis und mit
Rückkehr zum Normalbetrieb. Vorkehrungen
und Umsetzungen fasst
man unter «Continuity Management»
oder im Ausfallkonzept zusammen.
Jede Klinik und jedes Institut ist verantwortlich
dafür, dass ihre wesentlichen
Dienstleistungen im IT-Störungsfall
während einer definierten
Zeitdauer weiterhin zur Verfügung
stehen.
Die Anwendung identischer Prozesse
im Alltag und auch im Krisenmanagement
machen das Spital zu einer Organisation
mit hoher Zuverlässigkeit
und damit «fit» für die Krisenbewältigung
[2]. Übung und Planung ist
zweite Wahl!
«Elektronische Kommunikation im
Krisenfall» ist ein Beispiel innerhalb
einer sehr komplexen Dienstleistungsumgebung.
Die Ausführungen
in diesem Artikel können auf jede
Dienstleistung angewendet werden.
Die organisatorischen und gesetzlichen
Rahmenbedingungen, die
Prozessabhängigkeiten, die Risiko-
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
und Kontinuitätsparameter sind entsprechend
zu beurteilen und für die
betrachtete Dienstleistung einzeln
festzulegen. Dabei steht die Patienten-
und Personalsicherheit an erster
Stelle. Aus ethischer Sicht sind
finanzielle Kriterien für den einzelnen
Patienten nicht berücksichtigt.
Literaturverzeichnis
[1] Ursprung H., Dipl. El. Ing. ETH, MAS
ETH MTEC/BWI, Leiter Systemtechnik
(USZ 2003-2008) / Boutellier
R., Prof. Dr., MTEC ETH / Heer
F., CIO, ehemaliger Leiter Zentrale
Informatik USZ / Niemeyer C., PhD
Student MTEC, Betreuer Nachdiplomarbeit
[2] Weick K.E. / Sutcliffe K.M., (2003,
deutsche Übersetzung), Das unerwartete
Managen – Wie Unternehmen
aus Extremsituationen lernen,
Klett-Cotta, Stuttgart, ISBN 3-608-
94238-6, Thema: Behandelt die
«High Reliability Organisations
(HRO)» zu Deutsch «Organisationen
hoher Zuverlässigkeit»
[3] Perrow, C. (1987, deutsche Übersetzung),
Normale Katastrophen –
Die unvermeidbaren Risiken der
Grosstechnik, Campus Verlag,
Frankfurt/New York, Thema: Behandelt
die Entkopplung komplexer Systeme
und erläutert das Verhalten auf
Grund dokumentierter Katastrophen
[4] Zimmermann R., Prof. Dr. med., Klinikdirektor
Geburtshilfe, (USZ
2006), Handbuch Geburtshilfe,
Thema: Internes «Kochbuch» des
geburtshilflichen Alltags
[5] Schweizerische Eidgenossenschaft
(2008), Informations- und Einsatz-
System (IES),
http://www.ksd-ssc.ch
33

34
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Grenzen des Alltags in der Dritten Welt:
Die Sonne «erweitert» den Horizont
Prof. Dr. med. Dr. h. c. Martin Oberholzer, Dekan der SAMK, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, martin.oberholzer@vtg.admin.ch, Max Scherrer
(Ehemaliger Leiter der Fernmeldedienste des Kantons Thurgau, Weinfelden), Regina Decker (Institut für Pathologie des Universitätsspitals Basel),
Ernst Sauerbruch (Ehemaliger Geschäftsführer eines Kunststoff-Verarbeitungsmaschinenbauers, Stein am Rhein), Herbert Aschwanden (Chefarzt
der Chirurgie des Spitals Muvonde, Mvuma, Simbabwe)
Key Words: Stromversorgung, Solarstrom,
Afrika, Telemedizin, Teleteaching
Leben, Energie und Wasser bilden
eine Einheit. Die Abhängigkeit des
Lebens von Wasser und Energie
wird einem sehr bewusst, wenn die
Organisation des Zusammenlebens
auf das Nötigste beschränkt und
auf das Natürliche reduziert ist. In
einer solchen Umgebung weist die
Zivilisation, z. B. die Versorgung mit
Elektrizität, nur noch rudimentäre
Strukturen auf, welche nicht mehr
zuverlässig zur Verfügung stehen.
Solche Umstände gehören in vielen
Entwicklungsländern zum Alltag,
vor allem auf dem afrikanischen
Kontinent. Das Verfügen über Elektrizität
und Treibstoff ist hier alles
andere als selbstverständlich.
Liegt das organisierte Funktionieren
einer Gemeinschaft praktisch darnieder,
kann man von einer Katastrophe
sprechen. Das aus dem Griechischen
stammende Wort «Katastrophe» bedeutet
denn auch wörtlich übersetzt:
«Wendung zum Niedergang». Eine permanente
Wendung zum Niedergang
droht, wenn Wasser und Energie nicht
in ausreichendem Masse und in ausreichender
Qualität zur Verfügung stehen.
Dies kann in Simbabwe täglich beobachtet
werden. Simbabwe ist seit 1980
eine Präsidialrepublik und entspricht
dem ehemaligen Südrhodesien. Südrhodesien
war ein blühender Staat mit
einer sehr gut entwickelten Landwirtschaft.
Heute ist der damalige Wohlstand
der Armut gewichen. Viele Personen,
welche die Gesellschaft früher
mitgetragen haben, verliessen das
Land. Sie haben auch Wissen und
Können mitgenommen.
Am Beispiel des Buschspitals Muvonde
(Mvuma) wird beschrieben, wie mit
der heute verfügbaren modernen Kommunikationstechnologie
solches Wissen
mit Unterstützung durch Sonne
praktisch zurückgebracht werden
kann. Mvuma ist ein kleiner Ort in der
Provinz Midlands, 250 Kilometer südlich
der Hauptstadt Harare, auf einer
Höhe von 1’400 m über Meer gelegen.
Die Sonne macht’s möglich
Die üblichen Energiequellen in Simbabwe
sind wie anderswo auf der Welt:
Holz, Treibstoff und Elektrizität. Mit Holz
lassen sich medizinische Geräte, z. B.
in einem Operationssaal, nicht betreiben.
Was aber, wenn die Elektrizität
nicht während 24 Stunden an sieben
Tagen in der Woche verfügbar ist? Und
was dann, wenn der Nachschub von
Dieseltreibstoff zum Betreiben eines
Generators ausbleibt?
Bis vor kurzem lautete die Antwort auf
die beiden gestellten Fragen: Auf operative
Eingriffe muss verzichtet werden,
es sei denn, der Eingriff lässt sich mit
einer Taschenlampe oder gar mit Kerzenlicht
durchführen. Konsequenterweise
ist der Operationssaal im Spital
Muvonde mit einer Taschenlampe, Reservekerzen
und Zündhölzern ausgerüstet.
Mit diesen Utensilien allerdings
lassen sich nur noch Eingriffe als ultima
ratio bei einer akuten Lebensbedrohung
ausführen, also «Katastrophenmedizin»
betreiben.
Ein Spital kann nicht nur ohne Energie
nicht existieren, sondern auch nicht
ohne Wasser. Aus diesem Grund wurde
letztes Jahr im Spital Muvonde eine
Wasserversorgung installiert, welche
sicherstellt, dass das Spital während
24 Stunden über Wasser verfügt. Um
dies zu gewährleisten, werden die
Wasserpumpen jetzt mit Solarenergie
versorgt.
Gegenwärtig geht es darum, sich jenes
Wissen wieder zu beschaffen, welches
durch die Abwanderung verloren ging.
Dafür bietet sich heute die Telemedizin 1
an.
Voraussetzung für einen effizienten Einsatz
der Telemedizin im Spital Muvonde
ist eine konstante Stromversorgung.
Vor sechs Monaten wurden dazu vier
Solar-Module 2 eingerichtet und in Betrieb
genommen. Die Solar-Module
bestehen aus Solarzellen, welche in
eine transparente Kunststoffschicht
eingebettet und elektrisch miteinander
verbunden sind, einer Anschlussdose,
einem Profilrahmen aus Aluminium und
einer von einer Spezialfolie überzogenen
Glasplatte. Der im Spital Muvonde
eingesetzte Typ Solar-Modul liefert theoretisch
135 Watt 3 Elektrizität.
Für die Dimensionierung der Energieversorgung
mit Solarstrom im Spital
Muvonde wurde davon ausgegangen,
dass die effektive Leistung (Watt) eines
Solar-Moduls nur 50 Prozent der Nominalleistung
beträgt. Wichtige Einflussfaktoren
auf die Leistung der Module
sind die Strahlungsintensität der
Sonne, welche vom Einfallswinkel der
Sonnenstrahlen abhängig ist, und die
1 Die Telemedizin dient grundsätzlich einem
strukturierten Dialog auf Distanz zwischen
zwei oder mehreren Personen des Gesundheitswesens
(in der Rolle von Nicht-Experten
und Experten) mittels moderner Kommunikationstechnologie.
Die Personen engagieren
sich für eine möglichst präzise Diagnose,
für eine gezielte Therapie, für die Beurteilung
des Krankheitsverlaufs oder für epidemiologische
Fragen.
2 Die Solar-Module werden auch Photovoltaik-
Module (PV) genannt. Früher wurden sie als
«Solar-Panel» bezeichnet.
3 Die Einheit Watt steht für die Stromleistung
oder für die elektrische Energie pro Zeiteinheit.
1 Watt (Leistung) entspricht 1 Volt
(Spannung), multipliziert mit 1 Ampère
(Stromstärke).

SRMDM
Oberflächentemperatur der Module.
Die nutzbare Sonnenscheindauer in
Muvonde beträgt zirka acht Stunden
pro Tag. So genannte «Schönwetterwolken»
reduzieren die Leistung der
Module ebenso wie Regenwolken. Die
Lufttemperatur beträgt in der Provinz,
in welcher sich das Spital befindet, im
Durchschnitt 27 Grad Celsius. Unter all
diesen Bedingungen kann die im Spital
Muvonde eingerichtete Photovoltaik-
Anlage (nicht-netzgekoppelte Aussendach-Anlage)
mit zwei Panel-Einheiten,
welche je aus zwei in Serie geschalteten
Solar-Modulen bestehen (Abb. 1),
an einem Tag zirka 2.2 reale Kilowattstunden
(2.2 KWh/d) liefern. Die wichtigsten
Charakteristika der Anlage sind
in Tab. 1 zusammengestellt.
Abb. 1: Grobe Schematisierung der
Photovoltaik-Anlage im Spital Muvonde. Ein
einfaches Solar-Modul kann theoretisch 135
Watt Stromleistung erbringen. Werden die
Solar-Module parallel geschaltet, lässt sich
die Stromleistung verdoppeln. Werden sie in
Serie geschaltet, wird die Spannung
verdoppelt. Mit dem Solarregler wird die
Ausgangsspannung so verändert, dass ein
optimaler Stromfluss erreicht wird. Die ganze
Photovoltaik-Anlage hat 14 A Stromstärke
und 34 V Spannung.
Zur Speicherung der Energie, welche
die Solar-Module liefern, dienen Solar-
Batterien. Im Spital Muvonde stehen
zwei Blei-Batterien (Traktionsbatterien)
im Einsatz. Blei-Batterien haben den
Vorteil, dass sie relativ preiswert und
praktisch wartungsfrei sind sowie eine
geringe Selbstentladung und einen hohen
Wirkungsgrad aufweisen. Ihre Lebensdauer
beträgt mindestens fünf
Jahre. Die «Entladetiefe» der Batterien
(Anteil der aus den Batterien entnommenen
Energie, gemessen an der Gesamtkapazität
der Batterien) sollte 25
Prozent nicht überschreiten. Die in Muvonde
verwendeten Batterien haben
eine Kapazität von 250 Ampèrestunden
(250 Ah) bei einer Spannung von
12 Volt (12 V) 4 . Daraus resultiert eine
Speicherkapazität von 3’000 Wattstunden
(3’000 Wh) oder 3.0 Kilowattstunden
(3.0 KWh) pro Batterie, mit zwei
Batterien also total 6 KWh.
Zusammengefasst können die Batterien
in Muvonde pro Tag faktisch bei einer
Entladetiefe von 25 Prozent eine
Leistung von 1.5 KWh zur Verfügung
stellen (25 Prozent von 6 KWh). Tagsüber
bezogener Strom wird direkt aus
der Photovoltaik-Anlage bezogen; er
belastet somit die Batterien nicht.
Jede Photovoltaik-Anlage produziert
kontinuierlich Strom, wenn die Bedingungen
dafür gegeben sind. Nicht direkt
benötigte elektrische Energie wird
üblicherweise im lokalen Stromversorgungsnetz
(und nicht in Batterien) «gespeichert»
oder «zwischengelagert».
Da in Simbabwe kein intaktes Stromversorgungsnetz
existiert, ist diese
Form der Speicherung nicht benötigter
4 Die Spannung Volt ist ein Mass für die Energie,
welche benötigt wird, um eine Ladung
innerhalb eines elektrischen Feldes zu bewegen.
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Elektrizität nicht möglich. Photovoltaik-
Grossanlagen sind deshalb für viele
Länder Afrikas nicht geeignet.
Wenn der Wunsch besteht, das
Wissen auch im Busch zu mehren
Die Chirurgie, welche im Buschspital
Muvonde von einem afrikanischen
Team von Chirurgen unter der Leitung
eines sehr erfahrenen Schweizer Chirurgen
betrieben wird, gehört inzwischen
zu den besten Chirurgien des
seit 1991 nach einem «Strukturanpassungsprogramm»
der Regierung in grosse
Armut abgerutschten Simbabwe.
Deshalb wird das Spital von Patienten
aufgesucht, welche von weit her kommen,
teilweise sogar aus der Hauptstadt
Harare.
Die Diagnostik, welche in Muvonde betrieben
wird, basiert auf sehr einfachen
technischen Möglichkeiten. Mit der Telepathologie
steht heute neu eine Methode
zur Verfügung, welche den auch
in Muvonde vorhandenen Ansprüchen
auf eine exaktere Diagnostik gerecht
werden kann. Der Einsatz der Telepathologie
in Simbabwe kann mit einem
Outsourcing von Informationen verglichen
werden, weil diese Informationen
im eigenen Land wegen der Emigration
von Fachkräften ins Ausland nicht mehr
verfügbar sind.
Das allgemeine Labor des Spitals Muvonde,
in welchem die Präparate der
Gewebe (Histologie) und der Zellen aus
Gewebeabstrichen (Zytologie) hergestellt
werden, ist einfach eingerichtet
und verfügt seit einem Jahr über Wasser
und Elektrizität. Die Erfahrungen haben
gezeigt, dass es Sinn macht, die für die
Telemedizin benötigten Einrichtungen zu
standardisieren. Die Einrichtungen werden
je nach den Bedürfnissen der Partner
in den Entwicklungsländern in stan-
35

36
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Abb. 2: Teleconferencing vom Typ «Live presentation»
Links: Die Lehrperson gibt die Online Live presentation (im Business Center des Hotels Edelweiss, Ulaanbaatar, Mongolei).
Rechts: Die Studierenden können der Vorlesung im Hörsaal des Universitätsspitals Basel oder irgendwo (z.B. zu Hause) folgen.
Stromquelle Staatliches Stromnetz
Dieselgeneratoren
«Schlüsselinformationen» der Telepathologie Aufbereiten der Informationen
Telemedizinische Verbindung nach aussen
Labor
Mikroskop
Digitalkamera
Computer
Raumbeleuchtung
Strombedarf während dem Tag
Strombedarf während der Nacht
Normalbetrieb Notbetrieb (Inselanlage)
Betrieb möglich
Betrieb möglich
Betrieb möglich
Betrieb möglich
Betrieb möglich
Betrieb möglich
8-10 KWh/d 1.3 KWh
0.7 KWh
Photovoltaik-Anlage alleine
Weitergabe und Empfangen der
Informationen
Betrieb möglich
Betrieb nicht möglich
Betrieb möglich
Betrieb möglich
Betrieb möglich
Betrieb möglich
Batterie maximale Kapazität pro Batterie: 3 KWh
Entladetiefe: 25%
effektive Kapazität pro Batterie: 0.75 KWh
Tab. 1: Übersicht über die Stromversorgung im Spital Muvonde.
Die Prozesse in der Telemedizin sind im Hinblick auf die Verfügbarkeit von Elektrizität festgelegt. Mit der autonomen Sonnenenergie wird einer
Art demotivierender «Isolation» begegnet, dadurch, dass die autonome Stromversorgung einen Bereich garantiert, aus welchem heraus
Informationen an den Rest der Welt zu jeder Zeit weitergegeben und in welchen hinein Informationen aus der Welt zu jeder Zeit gelangen
können.
Beim Notbetrieb aus der Inselanlage 5 heraus stehen nur noch Computer, Mikroskop, Digitalkamera und eine reduzierte Raumbeleuchtung zur
Verfügung. Diese Geräte können dann während maximal sechs Stunden betrieben werden.
5 Als Inselanlagen werden netzunabhängige,
autarke, fest installierte Anlagen zur Stromversorgung
genannt.
Fussnotentext zu Tab. 2:
a Shared video: Der Diskussionsgegenstand in
der Telekonferenz ist ein Videobild; der Gesprächspartner
(Experte) wird nicht gezeigt.
Das Videobild kann zu jeder Zeit digitalisiert
und automatisch auf der Plattform gespeichert
werden. Eine Chatfunktion und ein
Voice-Streaming (Internet-Telefon) stehen zur
Verfügung.
b Telemedizinsystem der Firma Klughammer
GmbH, Deggendorf (Deutschland)
c Live presentation: Der Diskussionsgegenstand
in der Telekonferenz ist ein digitales
Bild; der Gesprächspartner (Experte) wird im
Videobild gezeigt. Die Präsentation kann als
«Zusammenfassung» (Bilder, Schemen, Tabellen
und Texte zu den einzelnen Objekten)
direkt aus dem System ausgedruckt werden.

SRMDM
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Standardpaket Inhalt Verwendung Telekonferenz Anwendungsfeld
«Hospital» Leuchttisch
Videokamera
Digitalkamera
Mehrfach
beweglicher Halter
Computer
«Teaching» Lautsprecher
Mikrofon
Videokamera
Drucker
Computer
«Pathologie» Mikroskop
«Operationssaal»
«Solarenergie»
(2 KWh-Inselanlage)
Mikroskopkamera
Lautsprecher
Mikrofon
Computer mit
Videokamera
Leuchtquelle mit
Versorgung mit
Sonnenenergie
Lautsprecher
Mikrofon
Videokamera
Fusspedal
Computer mit
Videokamera
Solar-Module (4)
Batterien (2)
Wechselrichter
Solarregler 7
Installationsset
Fotografieren von analogen Röntgenbildern
Übertragung der Bilder auf Campus
Medicus® b
Fixierung der Videokamera
Live Kommunikation mit den Zuhörern
Live Kommunikation mit den Zuhörern
Übertragung des Videobildes des
Lehrers
Übertragung des Videobildes des
interessierenden Objektes
Ausdrucken des Scriptums der Präsentation
mit Links zu verschiedenen URL
Darstellung von interessierenden Regionen
im Gewebe- oder Zellenpräparat
Übertragung der Bilder auf Campus
Medicus®
Live Kommunikation mit Experten
Live Kommunikation mit Experten
Beleuchtung des Operationsfeldes
Live Kommunikation mit dem Experten
Live Kommunikation mit dem Experten
Übertragung des Videobildes des
Operationsfeldes
Digitalisierung des Videobildes und
Übertragung der Bilder auf Campus
Medicus®
Stromerzeugung
Stromspeicherung
Erzeugt aus Gleichstrom 6 Wechselstrom
Shared video a
Live
presentation c
Live presentation
Live presentation
Shared video
Live presentation
Shared video
Live presentation
Shared video
Shared video
Shared video
Shared video
Tab. 2: Übersicht über die standardisierte Einrichtung derjenigen Institutionen, welche Telemedizin einsetzen wollen.
6 Solarzellen erzeugen Gleichstrom.
7 Mit dem Solarregler wird die Ausgangsspannung
geregelt. Er kann die Eingangsspan-
nung nur abschwächen. Die Ausgangsspannung
wird so eingestellt, dass ein optimaler
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Aktive Aus- und
Weiterbildung
Aktive Aus- und
Weiterbildung
Aktive Aus- und
Weiterbildung
Aktive Aus- und
Weiterbildung
Passive Aus- und
Weiterbildung
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Konsultation
Betrieb von Labor
und Telemedizin
Stromfluss in die Batterien oder (theoretisch)
in das Stromnetz geleitet werden kann.
37

38
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
dardisierten «Paketen» geliefert (Tab. 2).
Neben der Bitte um Unterstützung in
der Diagnostik nimmt auch die Nachfrage
nach einer permanenten Weiterbildung
auf Distanz (Teleteaching) in jüngster
Zeit stark zu. Auch für das
Teleteaching steht ein Paket zur Verfügung
(Abb. 2).
Lohnen sich die Investitionen in die
Gewinnung von Solarenergie, um
das Wissen in einem Buschspital zu
mehren? Wie sicher sind überhaupt
Ferndiagnosen in der Pathologie
(Telepathologie)?
Wenn Elektrizität zur Verfügung steht,
lässt sich die Telemedizin [2] sinnvoll
einsetzen. Mit ihr lässt sich nicht nur die
Qualität der Diagnostik und der Therapie
festigen; sie vermittelt auch das
wertvolle Gefühl, bei aller physischen
Abgeschiedenheit doch einer virtuellen
Gemeinschaft anzugehören, welche
die in Muvonde geleistete Arbeit sieht
und bereit ist, die Arbeit zu unterstützen.
Möglicherweise ist es kein Zufall,
dass sich die Telemedizin nach den
Erfahrungen im Teilfachzentrum Tele-
Modell
n = 261
medizin und Bildungstechnologie der
Schweizerischen Akademie für Militär-
und Katastrophenmedizin (SAMK) gerade
in Gegenden etabliert hat, in welchen
die Menschen manchmal das
Gefühl von Eingeschlossensein haben:
im Südpazifik durch das Wasser, in der
Mongolei durch die Steppe, in Palästina
durch die Check Points.
Die Wertigkeit der Telepathologie wurde
2007 in einer Dissertation an der
Medizinischen Fakultät der Universität
Basel untersucht [5]. Dazu standen 261
telepathologische Diagnosen zur Verfügung,
welche für das Referral Hospital
in Honiara (Solomon Islands, ohne
Pathologen vor Ort) gestellt worden
waren. Pro Befund eines jeden Patienten
wurden die in Tab. 3 aufgeführten
drei Fragen beantwortet. Die Sicherheiten
der korrekten Antworten wurden
statistisch eruiert. Die Resultate sind in
Tab. 3 zusammengestellt.
Die Richtigkeit telepathologischer Diagnosen
wird mit dem Kappa-Wert gemessen
[4]. In der Literatur werden für
Frage Antwort Statistische Sicherheit für
die einzelne Antwort
Spezifität Sensitivität
A Liegt ein gutartiger oder bösartiger
Tumor vor?
B Ist der vorliegende Befund
gutartig oder bösartig?
C Falls ein Tumor vorliegt, ist der
Tumor dann gutartig oder
bösartig?
Nein
Ja
Gutartig
Bösartig
Gutartig
Bösartig
1.000
0.994
0.913
0.893
0.876
0.865
die Richtigkeit der Diagnosen Kappa-
Werte zwischen 0.490 und 0.930 publiziert
[1, 3, 6]. Kappa-Werte zwischen
1.000 und ≤ 0.800 bedeuten eine sehr
gute Übereinstimmung zwischen der
beobachteten Antwort und der bekannten
richtigen Antwort, Werte zwischen
> 0.800 und ≤ 0.600 eine gute
Übereinstimmung, und Werte zwischen
> 0.600 und ≤ 0.400 weisen auf eine
nur noch genügend gute Übereinstimmung
hin.
Ob die in Honiara beobachteten Befunde
auch für die Telepathologie in Muvonde
zutreffen, wird im Moment eruiert.
In der modernen Zivilisation ist «Knowledge
Transfer» zu einem viel beachteten
und intensiv bearbeiteten Thema
geworden. In den industrialisierten Ländern
wird das Thema relativ isoliert neben
anderen Themen bearbeitet. In
Entwicklungsländern ist dem nicht so,
weil die Auseinandersetzung mit dem
Thema nur in einem grösseren Zusammenhang
sinnvoll ist. In Entwicklungs-
Statistische Sicherheit für
beide Antworten
Kappa-Wert
0.905
0.905
0.895
0.895
0.670
Tab. 3: Statistische Sicherheiten von korrekten Antworten, welche im Patientenkollektiv des Referral Hospitals Honiara pro Patient erwartet
werden können.
Für die einzelnen Antworten bedeutet ein Wert von 1.000, dass mit einer Sicherheit von 100 Prozent eine korrekte Antwort erwartet werden
kann, ein Wert von z. B. 0.905, dass mit einer Sicherheit von 90.5 Prozent eine richtige Antwort erwartet werden kann.
0.670

SRMDM
ländern ist es «Not-wendend», bei allen
Investitionen darauf bedacht zu sein,
den Menschen primär zum Überleben
in Würde zu verhelfen und auf Unnötiges
zu verzichten. Neuerungen müssen
deshalb immer als Teil eines dynamischen
Ganzen gesehen werden. Auf
diesem Hintergrund sind auch Wünsche
zur Verbesserung der medizinischen
Versorgung ethisch zu hinterfragen
und die damit verbundenen
Investitionen sorgfältig auf den real resultierenden
Mehrwert hin zu überprüfen.
Ein echter Mehrwert kann nur dann resultieren,
wenn klare Ziele vorgegeben
sind und die Wege dorthin so gut wie
möglich standardisiert werden. Das Ziel
in Muvonde war es, die präoperative
Diagnostik zu verbessern, um die Zahl
explorativer operativer Eingriffe so stark
wie möglich zu reduzieren und die so
frei werdenden finanziellen Mittel noch
zielgerichteter der sehr armen Bevölkerung
zukommen zu lassen. Die zur Erreichung
dieses Ziels benötigte Telemedizin
muss so effizient und so
kostengünstig wie möglich betrieben
werden können. Zur Sicherung deren
Effizienz gehört deshalb ganz entscheidend
eine standardisierte Photovoltaik-
Die Realisierung des Projektes
«Telemedizin in Muvonde» wird
finanziell durch den «Verein zur
Hilfe von Simbabwe», Stein am
Rhein, Schweiz, das Institut für
Pathologie des Universitätsspitals
Basel und durch das Projekt
«Telemedicine and eHealth
in Cross-border Hospital Cooperation
and Healthcare» der
Europäischen Gemeinschaft
ermöglicht.
Anlage, und zur Kostenoptimierung die
Arbeit mit standardisierten «Packages»
(Tab. 2). Die Frage, ob auch in Muvonde
mit dem neuen «Modul» der Telemedizin
ein echter Mehrwert für die Erhaltung
der Gesundheit der im Busch
lebenden Menschen geschaffen werden
kann, ist noch nicht exakt beantwortbar.
Es wurden aber auch in Muvonde
alle Massnahmen getroffen, um
einen Mehrwert zu generieren. Würde
die Telemedizin ohne gezielte Sicherstellung
der für ihren Einsatz benötigten
elektrischen Energie betrieben, wie es
in Entwicklungsländern nötig ist, würde
sie zu einem Spielzeug verkommen.
Literatur
1. Lee, ES, Kim, IS, Choi, JS, et al.
(2003) Accuracy and reproducibility
of telecytology diagnosis of cervical
smears. A tool for quality assurance
programs. Am J Clin Pathol 119:
356-360
2. Oberholzer, M, Kehrer, B, Ettlin,
RA, et al. (2010) Globalisierung in
der Chirurgie. Telemedizin – ein Instrument
zur weltweiten Vernetzung.
Z Herz- Thorax- Gefässchir
24: 73-82
3. Piccolo, D, Soyer, HP, Chimenti, S,
et al. (2004) Diagnosis and categorization
of acral melanocytic lesions
using teledermoscopy. J Telemed
Telecare 10: 346-350
4. Rigby, AS (2000) Statistical methods
in epidemiology. V. Towards an understanding
of the kappa coefficient.
Disabil Rehabil 22: 339-344
5. Schaub, M (2007) Telepathologie mit
iPath in Entwicklungsländern – National
Referral Hospital Honiara (Solomon
Islands) ohne pathologisch geschultes
Personal vor Ort; Sihanouk
Hospital Center of Hope» Phnom
Penh (Kambodscha) mit einem Pathologen
vor Ort
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Inauguraldissertation, medizinische
Fakultät der Universität Basel
6. Yamashiro, K, Kawamura, N, Matsubayashi,
S, et al. (2004) Telecytology
in Hokkaido Island, Japan: results
of primary telecytodiagnosis of
routine cases. Cytopathology 15:
221-227
39

40
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Schweiz: Gastland für den NATO/PfP-Workshop
«Aeromedical Evacuation»
Major Manfred Infanger, Berlin, Dr. med. Zeno Supersaxo, SC Medical Unit, 3626 Hünibach, L. Prikler, Martin Bächtold, Chef Truppenbelange
Sanität, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, martin.baechtold@vtg.admin.ch
Key Words: NATO, Aeromedical Evacuation,
Partnership for Peace, Standardization Agreement
Aeromedical Evacuation (AE) Leistungen
sind jetzt und in Zukunft
gefragter denn je. Staaten, welche
sich nach Katastrophen um die Aufrechterhaltung
der Ordnung oder
Wiederherstellung des Friedens
irgendwo in der Welt bemühen,
wollen ihre Einsatzkräfte, Zivilangestellten,
Militärs und eigene betroffene
Bürger im Ernstfall auch optimal
versorgen können. Weil diese
Einsätze häufig weit entfernt von
der Heimat stattfinden, gewinnt die
AE zunehmend an Bedeutung. Im
Rahmen der Partnership for Peace
(PfP), eine Kooperation zwischen
Ländern und der North Atlantic Treaty
Organization (NATO), werden
militärmedizinische Kurse wie die
AE seit zehn Jahren jeweils in einem
anderen PfP-Land angeboten
und durchgeführt. Um eine effiziente
AE durchführen zu können, wird
gut ausgebildetes Personal benötigt.
Ebenso müssen Infrastruktur
und Organisation Hand in Hand
gehen und gegenseitig abgestimmt
werden. Ziel dieses Workshops ist
der Austausch gemachter Erfahrungen
im realen Einsatz und Vertiefung
der medizinischen sowie
gerätespezifischen Kenntnisse. Es
soll auch geschult werden, wie die
Ressourcen im Ernstfall gemeinsam
genutzt werden können.
Workshop
Teilnehmer dieses Workshops sind
PfP-Länder der NATO, welche gemeinsam
für Frieden und Menschenrechte
einstehen. Die PfP-Länder schliessen
den Balkan, Kaukasus, Zentralasien
sowie nicht NATO-Länder in Europa
wie Österreich, Schweden und die
Schweiz ein. Die Schweiz als Gastland
hat den fünftägigen Workshop vom
13.-17.09.2010 in Dübendorf (Zürich)
durchgeführt. Die Teilnehmer haben
sich intensiv mittels Referaten, Diskussionen
und Besichtigungen mit dem
Thema «Aeromedical Evacuation (AE)»
auseinandergesetzt. Insbesondere
wurden organisatorische und strukturelle
Rahmenbedingugen der AE koordiniert
und optimiert. Mit der Darstellung
von Ausbildungsprogrammen der
einzelnen Länder wurden deren Kenntnisse
und Fähigkeiten vorgestellt. Im
gegenseitigen Erfahrungstausch aus
realen Einsätzen (Haiti, Irak, Afghanistan)
wurde aufgezeigt, dass die personellen
und infrastrukturellen Voraussetzungen
alleine für eine erfolgreiche
Mission nicht ausreichen. Die richtigen
Lehren aus den gemachten Erfahrungen
sind ebenso entscheidend. Beides
zusammen, Kompetenz und Lehren
führen zu einer Optimierung der Leistungserbringung
der hohen Anforderungen
bei einer AE. Mit ein wichtiges
Ziel war es, eine gemeinsame Doktrin
der AE weiter zu entwickeln.
Organisation AE
Das Standardization Agreement (STA-
NAG) 3204 beschreibt die AE-Doktrin.
Nach Definition ist die AE der Transport
von Patienten unter medizinischer Supervision
nach oder zwischen medizinischen
Behandlungszentren durch
Flugzeuge. Es werden dabei drei sich
ergänzende Phasen unterschieden:
Front AE, taktische und strategische
AE (Tab. 1). Der zeitliche Ablauf der
strategischen AE gliedert sich in dringend
(

SRMDM
Tab. 2: Medica Timelines (evidence base) Quelle: STANAG
deutlich kürzere Zeiten gefordert (dringend:

42
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Abb. 3: Windendemonstration durch die Rega (16.9.2010) Abb. 4: Innensicht des IPS-Containers in der C-130 Herkules der
Österreichischen Luftwaffe
vorgestellt. Diskussionen und Erfahrungsaustausch
mit den daraus gezogenen
Lehren realer Einsätze rundeten
das Programm ab. Nebst der Arbeit im
Workshop konnten sich die Teilnehmer
auch über die Leistungsfähikeit der Sanität
der Schweizer Armee informieren.
Die Einsatzfähigkeit der schweizerischen
zivilen und militärischen AE wurden
mittels praktischen Demonstrationen
von Flug- und medizinischem
Material unter Beweis gestellt. Das Interesse
der Teilnehmer war sehr gross.
Dabei war nicht zu übersehen, dass die
perfekte Organisation unter dem Patronat
von Divisionär Stettbacher, Oberfeldarzt
der Schweizer Armee, einen
sichtlich grossen Eindruck über das
Gastland Schweiz hinterlassen hat.
«…..the role of Aeromedical
Evacuation is very important
to the joint effort of a force
and to ensure rapid access to
definitive treatment»
(Quelle: ACE 85-8, MEDICAL
SUPPORT PRINCIPLES, PO-
LICIES AND PLANNING PA-
RAMETERS)

SRMDM
Nachbericht zum Erdbeben in Haiti
Key Words: Erdbeben, Haiti, Rehabilitation
Drei Monate nach dem verheerenden
Erdbeben vom Januar 2010 ist
die internationale Hilfe im grossen
Stil für den «kleinen Mann» in Haiti
noch nicht angekommen. Wenige
Wochen nach der Katastrophe wurde
die internationale, rasch hochgefahrene
medizinische Hilfe auch
schon wieder abgebrochen und
das darniederliegende Gesundheitswesen,
bis auf wenige Leistungen
durch die Nichtregierungsorganisation
(NGO’s), sich selber
überlassen. Zurück bleiben von den
rund 300’000 Verletzten über 4’000
Amputierte und viele, die weitere
Behandlung ihrer noch nicht stabilen
Frakturen, plastische Rekonstruktionen
und intensive Rehabilitationen
benötigen. Das über 50
Jahre schon funktionierende, durch
eine US-Stiftung geführte, Albert-
Schweitzer-Spital leistet auch hier
wiederum grosse Pionierarbeit.
Über meine Eindrücke als medizinischer
Soforthelfer der Direktion für Entwicklung
und Zusammenarbeit (DEZA)
wurde ab dem fünften Tag nach dem
Erdbeben in Port-au-Prince in der Informationsschrift
KSD 2/10 ausführlich
berichtet.
Drei Monate später bin ich als freiwilliger
Chirurg und Traumatologe für wenige
Wochen ins Albert-Schweitzer-
Spital nach Haiti zurückgekehrt. Bei der
Ankunft in Port-au-Prince ist eigentlich
alles noch in etwa so, wie ich es verlassen
hatte. Nur dass unterdessen, als
weitere Bedrohung der immer noch auf
der Strasse lebenden Bevölkerung, die
Regenzeit begann. Alles ist saftiger
grüner (Abb. 1), die Ruinen etwas aufgeräumter;
überall führen kleine Wege
durch den Schutt (Abb. 2 ), die Zelte
wurden durch eine Zusatzplane gegen
den Monsunregen geschützt, alles im
Mikrokosmos ist etwas besser organisiert
(Abb. 3). Auf den überfüllten Plätzen
wurden Trockenlatrinen aufgestellt,
aber der Gestank und die massive Zerstörung
der Stadt beherrschen weiterhin
den Alltag.
Auf der drei- bis vierstündigen Busfahrt
ins Landesinnere (mitten im «Nowhere»
liegt das Hôpital Albert Schweitzer
[www.hashaiti.org]), zeigen sich an den
Abhängen um die Stadt nach wie vor
weit verstreute Notzelte der Flüchtlingscamps,
an einer Stelle sogar ein
frisch aus Fertighäusern erstelltes Vorzeige-Flüchtlingsdorf.
Das in den 50-er Jahren des letzten
Jahrhunderts durch das amerikanische
Ehepaar Mellon-Grant sehr fortschrittlich
erstellte, nun aber etwas veraltete
«Urwaldspital» ist vom direkten Erdbeben
verschont geblieben. In der Folge
wurden aber zusätzlich zur täglichen
regionalen Arbeitsbelastung bis Ende
Januar noch rund 1’500 Erdbebenopfer
aus der Hauptstadt, die hierher
rausgekarrt wurden, mitversorgt.
Diese Versorgung konnte nur dank der
Hilfe von freiwilligen Chirurgenteams
(hauptsächlich aus den USA und Kanada,
aber auch aus der Schweiz), die
sich alle paar Wochen ablösten, geleistet
werden. Diese enorme Fluktuation
ist nicht unproblematisch. Aber so
erhält man zumindest genügend Personal,
gut ausgebildete und hoch motivierte
Leute, die wegen enger beruflicher
Gebundenheit im Heimatland nur
in ihren Ferien verfügbar sind.
Dr. Rolf Maibach ist Spitaldirektor und
somit Verantwortlicher für die Planung
und den Einsatz dieser Teams, ein pen-
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Dr. med. Felix Herkert, FMH Allgemeine Chirurgie und FMH Orthopädische Chirurgie und Traumatologie sowie Spezialisierung in Kriegs- und
Katastrophenchirurgie, Leitender Arzt Chirurgie, Regionalspital Prättigau, 7220 Schiers, felix.herkert@flurystiftung.ch
sionierter Pädiater aus Ilanz, Graubünden,
unterstützt durch die «Bündner
Partnerschaft Hôpital Albert Schweitzer
Haiti» (www.hopitalalbertschweitzer.org).
Die gross angelegte initiale internationale
medizinische Hilfe auf Platz wurde
nach fünf bis sieben Wochen zurückgezogen
und die ganze Misere dem
ohnehin erheblich reduzierten lokalen
Gesundheitssystem – soweit da noch
von «System» gesprochen werden darf
– überlassen. Dieses sieht sich nun unter
anderem mit 4’000 Amputierten,
ohne mengenmässig entsprechende
Rehabilitationsmöglichkeiten, konfrontiert
(Abb. 4).
Aber auch hier hat das Albert-Schweitzer-Spital
hervorragende Arbeit geleistet,
indem es bereits einen Monat nach
dem Erdbeben die grösste US-Prothesenwerkstatt
verpflichten konnte, in
den nächsten Jahren vier Prothesenbauer,
die hier vier Haitianer ausbilden
und trainieren, zur Verfügung zu stellen
und aus einem privaten Fonds aus den
USA sämtliche Prothesenkosten zu
übernehmen.
Durch freiwillige internationale Physiotherapeuten
wird sichergestellt, dass
sämtliche Amputierte bei der Abgabe
der Prothese gleich in deren Handhabung
intensiv trainiert werden (Abb. 5)
und die Prothetiker allfällige Korrekturen
wiederum gleich vornehmen können.
Hier findet eine hoch motivierte,
enge Zusammenarbeit zwischen den
Haiti-Helfer Rolf Maibach und
Marianne Barthelmy-Kaufmann
sind zum Schweizer, beziehungsweise
zur Schweizerin,
des Jahres 2010 gewählt worden.
43

44
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Abbildungen 1 bis 4 (von oben nach unten) Abbildungen 5 bis 8 (von oben nach unten)

SRMDM
Abbildungen 9 und 10
verschiedenen Spezialisten im kleinen
Team statt, inklusive den Orthopäden,
die Stumpfkorrekturen vornehmen.
Auf diese Weise wird es möglich, dass
pro Woche bis 40 Prothesen (Bein- und
Armtypen) ausgeliefert werden können
(Abb. 6). Wir haben in Haiti nun wahrscheinlich
die effizienteste Prothesenwerkstatt
der westlichen Welt – allenfalls
nur noch von China überboten.
Aber bei 4’000 Amputierten dauert es
dennoch mehr als zwei Jahre, bis jeder
seine Prothese hat, und dann beginnt
das Reparieren und Neuanpassen.
Wegen der vielen, infolge der multiplen
Notamputationen nicht optimal geformten
Stümpfe und der schwierigen
Nachsorge, können keine, wie etwa
weltweit durch das IKRK hergestellte
Vakuum-Prothesen angeboten werden,
sondern nur die einfachsten Prothesentypen,
die durch Gurten am
Rumpf befestigt werden (Abb. 7).
Zur Unterstützung dieser vornehmen
Aufgabe ist anfangs Sommer auch ein
Schweizer Orthopädie-Techniker-, Orthopäden-
und Physiotherapeuten-
Team aus der Zürcher Klinik Balgrist für
mehrere Wochen ins Albert-Schweitzer-Spital
angereist.
Aber auch sonst sieht man im Spital
– neben dem hektischen akuten Notfallbetrieb
– überall noch Spuren vom
drei Monate zurückliegenden Erdbeben:
Da ist ein 7-jähriger Bub mit Schädeltrauma,
der das rechte Auge verloren
hat, eine posttraumatische invalidisierende
Volkmann’sche Kontraktur am
rechten Arm und eine Fibrose der peronaealen
Muskulatur nach Verschüttung
unter den Trümmern davonträgt,
aber täglich stundenlang fröhlich mit
seinen Verwandten Fussball spielt oder
zu zeichnen versucht (Abb. 8). Dieser
Bub steht stellvertretend für all die vielen
Opfer, die Muskelfibrosen nach den
Einklemmungen unter den Trümmern
davontragen. Hier muss bei der Rehabilitation
ein sehr mühsamer und nur
schwer zu gewinnender Kampf geführt
werden. Mittels rezidivierendem Aufdehnen
unter Narkose mit offener
Durchtrennung der schlimmsten Fibrosestränge
und nachfolgenden Quengelschienen,
die über Wochen immer
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
mehr gestreckt werden müssen, soll
versucht werden, wieder eine gewisse
physiologische Funktion zurück zu erhalten
(Abb. 9).
Bei den notfallmässigen Wundversorgungen,
sofern überhaupt solche in
den ersten Tagen zu erhalten waren,
konnte die endgültige Wiederherstellung
oft aus Zeit- und Mittelgründen
nicht erreicht werden. So zum Beispiel
bei einer jungen Frau mit einer durchgreifenden
Oberlippenverletzung, die
nun bei Unterlassung der primären
Muskelnaht – neben weiteren erdbebenbedingten
Verunstaltungen – auch
noch eine Insuffizienz des Mundschlusses
mit entsprechendem Flüssigkeitsaustritt
hat. Eine einfache, wenig Zeit in
Anspruch nehmende Revision in Lokalanästhesie
mit Narbenresektion und
peinlich genauer Adaptation des M.
Orbicularis Oris hat ihr funktionell, und
sicher auch kosmetisch und somit
punkto Selbstwertgefühl, erheblich geholfen
(Abb. 10).
Bei all den geschlossenen und offenen
Extremitätenfrakturen war die Versorgung
mit einem Fixateur Externe – sobald
45

46
SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
Abbildungen 11 und 12
das Material verfügbar war, sterilisiert
werden konnte und die Patienten irgendwo
einen fixen Platz hatten – sicher die
Methode der Wahl zur Stabilisation dieser
Unmenge von Frakturen. Allerdings
ist auch diese Methode nicht ganz unproblematisch,
da mangelnde sterile
Verhältnisse, schlechte Nachsorge und
ungenügende Compliance Infektionen
der Pin-Tracts oder offene Frakturenden
den Erfolg zunichte machen können. Mit
dem Resultat einer infizierten atrophen,
nicht heilenden Pseudarthrose respektive
Lockerung der Steinmann-Nägel
durch Infekt mit Unmöglichkeit der weiteren
Stabilisierung (Abb. 11).
Osteosynthesen mittels Platten oder
intramedullären Nägeln sind unter diesen
Bedingungen einerseits besonders
durch erhöhte Infektgefahr, andererseits
durch Mangel an entsprechend
geeignetem Material gefährdet. So
musste bei dieser Überzahl von Frakturen
zum Teil zu kleines oder sonst
wie ungeeignetes Osteosynthesematerial
verwendet werden.
Bei einer jungen Frau mit zu klein gewähltem
Implantat, bei der in der Folge Platte
und Schrauben gebrochen waren, haben
wir versucht, die Misere durch ein durch
unsere Orthopädie-Techniker angefertigtes
Oberschenkel-Brace nach Sarmiento
unblutig zu retten.
Grundbedingung ist aber, dass obige
Osteosynthese völlig in sich zusammengesintert
ist und das Femur durchs
Periost bereits gegen Scherkräfte gut
geschient wird (Abb. 12).
Für die medizinische Zukunft Haitis
sieht es gegenwärtig nicht gut aus, da
seit dieser erneuten einschneidenden
Katastrophe viele Akademiker das
Land in Richtung den USA und Kanada
verlassen.
Andererseits verdrängen gutmeinende
NGO, welche neu Ambulatorien betreiben
(oft mit teuer bezahlten Ausländern),
die Patienten von den verbliebenen
medizinischen lokalen Institutionen
und konkurrenzieren die haitianischen
Ärzte, welche dadurch wirtschaftliche
Einbussen haben.
Haiti, das in regelmässigen Abständen
Erdbeben, Überschwemmungen und
Hurrikanen ausgesetzt ist, steht nun
nach dem verheerenden Erdbeben statistisch
bereits wieder vor der nächsten
Naturkatastrophe. Und in der Tat: Im
Sommer 2010 fegten Hurrikane über
die Insel und im Herbst forderte eine
Cholera-Epidemie zahlreiche weitere
Opfer. Ganz zu schweigen von der seit
Jahrzehnten andauernden politischen
und wirtschaftlichen Instabilität, die
durch diese Krise wiederum unter massiver
Belastung steht.

SRMDM
KRITISCHE INFRASTRUKTUREN
1 / 11
Mitteilungen des Präsidenten der Schweizerischen
Gesellschaft der Offiziere der Sanitätstruppen
Oberst Hugo Battaglia, Mösliweg 6, 6353 Weggis, milhugo@bluewin.ch
Die Jahrestagung in Bern war ein Erfolg.
Unter der Leitung von Oberst
Sergei Bankoul, dem bisherigen Direktor
der Schweizerischen Akademie für
Militär- und Katastrophenmedizin
(SAMK), konnte sich die SAMK sehr
positiv präsentieren. Die Vorträge waren
auch für Nicht-Ärzte spannend.
Wir sind uns dessen bewusst, dass wir
eher Mediziner-lastig sind, verfolgen
diesen Weg aber auch deshalb, damit
wir von der FMH die für uns wichtigen
Credit Points erhalten. Dies ist eine
nachhaltige Richtung, die wir eingeschlagen
haben. So ist es uns auch
möglich, vermehrt finanzielle Unterstützung
zu akquirieren.
Wir werden aber, nachdem sich die finanzielle
Situation gut entwickelt, vermehrt
auch Programme speziell für die
Nicht-Ärzte prüfen.
Die Zeitschrift Swiss Review of Military
and Disaster Medicine (SRMDM) entwickelt
sich gut. Mit unserem Chefredaktor
Major Thomas Syburra haben
wir einen weitsichtigen Lenker der Zeitschrift.
Mit der Webseite hatten wir unsere liebe
Mühe, die Technik wollte nicht immer
Schritt halten. Nun ist die Website
schön gestaltet, und wir hoffen, dass
auch sie sich gut entwickeln wird.
Wir haben an der GV 2010 einen neuen
Kassier gewählt. Hptm Pierre-Alain
Rouiller ist schon viele Jahre im Vor-
Kontakt:
Dr. med. Hugo Battaglia
Mösliweg 6
6353 Weggis
milhugo@bluewin.ch
stand tätig und als Kaufmann und Finanzspezialist
für das Amt geradezu
prädestiniert. Ich wünsche ihm viel Erfolg
und freue mich auf die Zusammenarbeit.
Hptm Reinhard Kern danke ich, dass
er diese Doppelbelastung als Vizepräsident
und Kassier in den letzten Jahren
übernommen hatte. Als Vizepräsident
wird er weiterhin aktiv sein.
Und noch dies: Ich wurde für eine zweite
– und nach Statuten – letzte Amtsperiode
als Präsident wiedergewählt.
Ich freue mich auf diese zweite Amtsperiode
mit vielen weiteren schönen
Begegnungen.
Der Internationale Tag 2011 findet am
17. September 2011 am Universitäts-
spital Basel statt. Ich freue mich, Sie
dort wieder anzutreffen.
Bitte informieren Sie uns über Adressänderungen,
damit wir Sie rechtzeitig
einladen können.
Der Präsident
Oberst Hugo Battaglia
Vorstand der Schweizerischen Gesellschaft der Offiziere der
Sanitätstruppen (SGOS)
Oberst Hugo Battaglia, Präsident
Oberst Kurt Jäger, Vizepräsident
Hptm Reinhard Kern, Vizepräsident
Oberst i Gst Thomas Rohrbach, Verbindungsoffizier
Maj Thomas Syburra, Chefredaktor
Hptm Pierre-Alain Rouiller, Kassier
Oberst Sergei Bankoul
Oblt RKD Ruth Pulver
Hptm Frank J. Rühli
Divisionär Andreas Stettbacher, Gast
Oberst Martin von Planta, Past Präsident
Oberst Adrian Schmitt, Vertreter Veterinäre
Melanie Butz, Sekretariat
www.medof.ch
47

48
Editorial
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
Chère lectrice, cher lecteur,
Les infrastructures critiques sont les artères vitales
de la société moderne. Elles assurent notre approvisionnement
en prestations et en biens essentiels
tels que l’énergie, la nourriture ou la communication.
La santé publique contribue aussi grandement à notre sécurité, que ce soit au
quotidien ou lors d’événements majeurs. C’est la raison pour laquelle elle constitue
l’un des dix secteurs infrastructurels considérés comme critiques en Suisse.
Elle intervient principalement dans les domaines des soins médicaux et hôpitaux,
des laboratoires et de l’approvisionnement en produits phramaceutiques.
L’importance de la protection des infrastructures critiques (PIC), le Conseil fédéral
l’a lui aussi reconnue depuis longtemps. Preuve en est sa stratégie générale pour
la protection des infrastructures critiques, qu’il a adoptée en juin 2009 dans le but
d’améliorer la capacité de résistance (résilience) aussi bien des infrastructures
critiques que de l’Etat, de l’économie et de la population. D’importants travaux
visant à réaliser cet objectif sont actuellement en cours, sous la direction de l’Office
fédéral de la protection de la population (OFPP) et en étroite collaboration
avec les services spécialisés compétents.
L’inventaire des infrastructures critiques qui est présentement élaboré dans ce
cadre servira par exemple de base de planification et de priorisation à l’échelon
de la Confédération, des cantons et des exploitants. Quant aux travaux dans le
domaine de la santé publique, ils vont débuter très prochainement. Et nous nous
attendons ici aussi à de bons résultats, puisque l’OFPP peut une fois de plus
s’appuyer sur la précieuse collaboration avec le Service sanitaire coordonné (SSC).
Il s’agira ensuite, dans une phase ultérieure, de continuer à améliorer le haut degré
de protection dont bénéficie déjà ce domaine, à travers notamment des concepts
de protection étendus. A cet égard, la clé du succès réside principalement dans
la coordination des infrastructures de niveau critique différent, puisque la santé
publique dépend elle aussi d’autres infrastructures critiques, notamment l’approvisionnement
en énergie.
La présente édition du bulletin d’information sur le SSC souligne donc la nécessité
de tenir compte de ces interdépendances dans la planification des mesures
appropriées. Les articles qui suivent veulent dès lors également vous aider à mieux
comprendre les différents défis se rapportant aux infrastructures critiques.
Je vous souhaite une lecture très enrichissante.
Willi Scholl
Directeur de l’Office fédéral de la protection de la population
Willi Scholl

INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
Comment assurer l’approvisionnement en denrées
alimentaires en cas de pandémie également
Peter Mollenkopf, Scana Alimentation SA, responsable de la logistique, Althardstrasse 195, 8105 Regensdorf, peter.mollenkopf@scana.ch
Mots-clés: approvisionnement en denrées
alimentaires, pandémie, hôpitaux
Avant qu’une pandémie n’éclate,
il est nécessaire de procéder au
préalable à des planifications minutieuses.
Une fois qu’elle a éclaté, il
est indispensable d’informer et de
communiquer en fonction de la situation
tout en prenant les mesures
adéquates. Il est notamment de la
plus grande importance de veiller
à ce que les hôpitaux et les foyers
disposent en permanence du minimum
vital en termes de nourriture
ainsi que de services. Même en cas
d’urgence entraînant un fort taux
d’absentéisme parmi le personnel,
nous devons être en mesure d’assurer
l’essentiel de notre travail.
En raison du changement temporaire
de comportement au sein de
la population et de la désertion des
établissements de restauration qui
en résulte ainsi que de la réduction
de l’assortiment, la charge de travail
interne liée à la fourniture de
prestations au profit d’autres segments
de clientèle se réduit proportionnellement.
Le secret d’une gestion
réussie d’une pandémie réside
dans la planification judicieuse des
ressources en personnel ainsi que
dans l’analyse et l’identification
aussi bien des positions et fonctions-clés
internes que des mesures
visant à protéger et garantir
ces dernières.
Prenons le cas d’une pandémie de
grippe, qui se traduit par l’apparition
d’un nouveau virus grippal. Le plus
souvent, elle se manifeste en deux ou
trois vagues successives d’environ
douze semaines chacune. La plupart
des gens sont exposés au risque de
contamination mais tous ne sont pas
infectés. Certains ne tombent même
pas malades. Dans le scénario qu’il a
esquissé en cas de pandémie de
grippe, l’Office fédéral de la santé publique
(OFSP) part de l’hypothèse que
le 25 % des travailleurs seront malades
pendant cinq à huit jours et donc absents
de leur poste de travail. Le taux
d’absentéisme effectif du personnel
peut toutefois être bien plus élevé,
puisqu’une partie n’ira pas travailler
non plus, que ce soit par obligation de
rester à la maison pour s’occuper d’enfants
malades ou par crainte d’être infectée.
Il n’est donc pas impossible du
tout que le taux d’absentéisme global
se monte à 40 % ou presque, et ce sur
deux semaines. En cas de pandémie,
les employeurs doivent donc s’attendre
à des difficultés extrêmes en termes de
personnel sur une période donnée. En
cela, la planification des pandémies se
distingue des plans d’urgence existants,
puisque ces derniers se fondent
habituellement sur des événements
ponctuels de courte durée.
L’objectif du présent article est de décrire
la fonction de la maison Scana
Alimentation SA, une entreprise de
commerce de gros active dans tout le
pays et focalisée sur la livraison de produits
alimentaires et non alimentaires à
des restaurants, hôtels, foyers, hôpitaux,
etc.
Le plan de lutte contre les pandémies
de l’Organisation mondiale de la santé
(OMS) sert de base à toutes les mesures
prises en amont ainsi qu’aux décisions
et réalisations qui interviennent en cas
de pandémie éventuelle de type Influenza.
Les mesures préconisées ainsi que
les tâches d’information et de communication
qui s’y rapportent se fondent de
plus sur les directives internes de la
Fédération des coopératives Migros,
dont fait partie Scana.
Planification des ressources en
personnel
L’une des tâches principales à remplir
au préalable consiste à assurer les
tâches-clés ainsi qu’à garantir les prestations
de base, à travers notamment
une planification minutieuse des ressources
en personnel.
L’entreprise fournit toute une palette de
prestations pour ses clients. Et c’est
précisément d’une partie d’entre elles
dont la population a besoin en cas de
crise. Lors d’une pandémie de grippe,
elle doit donc prioritairement viser à les
maintenir le plus longtemps possible.
Pour une partie de ces prestations, la
demande en cas de pandémie va
Scana Alimentation SA
Scana est active depuis 1943
dans le commerce alimentaire
de gros partout en Suisse et
constitue un partenaire important
pour les exploitations
institutionnelles telles que les
hôpitaux, cliniques, foyers et
résidences ainsi que pour les
restaurants et hôtels. Toutes
les prestations qu’elle fournit
se concentrent sur les denrées
alimentaires et les articles non
alimentaires pour les domaines
de la cuisine, des kiosques et
des ménages.
La filiale de la Fédération des
coopératives Migros, avec ses
220 collaborateurs, dispose
d’un assortiment de plus de
8’000 articles, de deux centres
logistiques à Regensdorf et
Neuendorf ainsi que de cinq
centres de manutention à
Aclens, Conthey, Landquart,
Thoune et San Antonino.
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50
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
Tableau 1: Analyse des unités organisationnelles et domaines de compétence pour la planification des ressources en personnel
même augmenter, selon toute vraisemblance.
Dans une telle situation, les prestations
touchant aux autres secteurs
peuvent être réduites, voire même
suspendues. Il est même possible que
certaines prestations ressortissant aux
domaines de compétence prioritaires
doivent être supprimées ou qu’elles ne
puissent être fournies que partiellement.
L’important est que l’établissement
puisse continuer à tourner,
c’est-à-dire que les tâches-clés soient
garanties.
Il faut également tenir compte des secteurs
d’activités internes à l’entreprise,
tels que l’informatique, qui ne fait pas
partie des processus-clés proprement
dits mais sans qui les prestations ne
pourraient pas être fournies.
La planification des pandémies au niveau
de l’entreprise nécessite une analyse
précise des fonctions et processus
inhérents à cette dernière. Les questions
qui en découlent sont les suivantes:
Quelles sont les tâches et prestations
auxquelles il n’est absolument
pas possible de renoncer?
Quelles sont les fonctions et personnes
nécessaires pour fournir les
prestations requises?
A quelles prestations est-il possible
de renoncer pendant un certain laps
de temps (entre une et quatre semaines)?
Quelles tâches peuvent être partiellement
ou entièrement effectuées
depuis la maison pendant un certain
laps de temps (entre une et quatre
semaines)?
Quelles tâches et fonctions sont obligatoirement
liées à un emplacement
précis?
Pour quelles tâches et fonctions la
personne compétente doit-elle obligatoirement
être en contact direct
avec des clients ou d’autres personnes
externes?
Pour quelles tâches et prestations
existe-t-il une dépendance vis-à-vis
de partenaires?

Comment les suppléances sont-elles
réglées?
Un accent tout particulier est mis sur le
processus de commande et d’ordre,
puisque seul ce processus-clé subsiste
en cas de crise et que toutes les ressources
disponibles à l’interne sont
mises à contribution pour garantir sa
pérennité.
En sa qualité de prestataire de services
ainsi que de plaque-tournante, l’entreprise
Scana Alimentation SA doit faire
face à des menaces et à des défis particuliers.
En cas de crise, il faut s’attendre
à ce que les clients et les fournisseurs
réagissent de manière
désordonnée. Les deux marchés sont
touchés par la crise de la même manière
et font face aux mêmes complications,
que ce soit le manque de personnel
ou les problèmes qui en
découlent sur le plan de l’organisation
et des processus. Une telle situation
peut se traduire par des achats visant
à constituer des réserves, par le nonrespect
des délais, par des problèmes
de livraison ou encore par l’indisponibilité
des marchandises.
Le tableau 1 représente la première
étape d’une analyse à l’échelon du
domaine de compétence et de l’unité
organisationnelle. Toutes les unités
organisationnelles, telles que l’acquisition,
la vente, le marketing, le personnel,
les finances mais aussi la logistique,
ainsi que leurs domaines de
compétence respectifs sont illustrés,
analysés et évalués.
Cette analyse permet notamment de
déterminer les personnes qui, au sein
des diverses unités organisationnelles,
occupent une «position-clé» et assument
à ce titre des fonctions qui sont
indispensables au maintien des activités
de l’entreprise. Afin de les protéger
et de préserver ainsi ces fonctions, il
est nécessaire de prendre un certain
nombre de mesures, comme par ex.
l’application stricte de mesures préventives
et hygiéniques, l’identification et
l’aménagement éventuel de possibilités
d’isolement et la réglementation des
suppléances.
La réglementation des suppléances
est garantie au sein de l’entreprise
Scana pour toutes les prestations
importantes. Des cours intensifs sont
en outre organisés pour les personnes
issues d’unités organisationnelles
moins importantes, afin qu’elles
puissent combler les absences de
personnel dans des départements tels
que le bureau des commandes ou la
logistique. Et si le nombre de chauffeurs
malades entrave la bonne
marche de la livraison des marchandises,
des accords sont passés avec
des partenaires logistiques externes
pour la mise à disposition de personnel
en cas d’urgence.
Fig. 1: Plateformes logistiques de l’entreprise Scana
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
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En Suisse, une pandémie peut
s’étendre plus ou moins vite et de manière
plus ou moins marquée en fonction
de la région. Grâce à la mise sur
pied de cinq plateformes logistiques, il
est possible, en cas de défection massive
de personnel dans une région du
pays, de faire appel à des spécialistes
d’une autre région (fig. 1).
Afin d’éviter au maximum la contamination
réciproque au sein de l’entreprise,
il faut examiner si certaines personnes
peuvent remplir leurs tâches
entièrement depuis la maison. C’est
pourquoi il est nécessaire de créer les
conditions technologiques nécessaires
à cet effet auprès des personnes
concernées à un stade précoce de la
pandémie.
Planification et mesures
applicables au marché des
acquisitions
En plus du propre plan interne de lutte
contre les pandémies, des discussions
sont menées en amont avec les fabricants,
afin d’analyser leurs planifica-
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52
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
tions et de les harmoniser avec les
nôtres. Il y a également lieu d’impliquer
dans le processus les entreprises externes
chargées du transport des marchandises
depuis le fabricant à la maison
Scana.
En cas de pandémie, il faut éviter les
contacts personnels avec les entreprises
de livraison. Les communications
se limitent donc à des conversations
par téléphone et par courrier
électronique. Il faut aussi respecter une
distance minimale d’un mètre entre les
personnes dans toute l’entreprise,
notamment entre les propres chauffeurs
et en cas de contact avec des
chauffeurs externes lors de la livraison
des marchandises.
Lorsque le niveau maximal de pandémie
de l’OMS est atteint, notre objectif
est de pouvoir couvrir en permanence
les besoins des clients, notamment
dans le domaine des aliments de base.
Les stocks de produits laitiers, d’huile,
de conserves et d’autres produits secs
sont donc augmentés au préalable.
Nous veillons aussi à ce que les livraisons
complémentaires puissent être
garanties sur le marché des acquisitions.
En cas de problèmes de livraison
de certains produits, nous recherchons
des fournisseurs alternatifs.
Planification et mesures
applicables au secteur des ventes
Si 30 % de la population suisse devait
tomber malade en cas de vague pandémique
de quatre semaines, l’entreprise
Scana estime à 60 % la chute des
ventes. Avec une société tournant au
ralenti et le risque élevé de contagion,
elle part du principe que les gens vont
éviter de se rendre dans les établissements
gastronomiques tels que restaurants,
cafétérias publiques et bars,
mais aussi dans les hôtels, qui constituent
une part importante de son portefeuille
de clients.
On assiste donc à un important transfert
temporaire du secteur des ventes.
Dans le même temps, l’objectif prioritaire
pour Scana consiste à maintenir
en permanence les prestations fournies
à l’attention des exploitations institutionnelles
telles que les hôpitaux et les
foyers.
Les planifications effectuées par Scana
ainsi que par les hôpitaux et les
foyers en matière de lutte contre les
pandémies sont coordonnées et harmonisées.
Un dialogue permanent
durant toutes les phases de la pandémie
permet d’instaurer une certaine
transparence en relation avec
les besoins de la clientèle et la palette
des prestations offertes par Scana.
Une planification restreinte des repas
et de la nourriture fait écho à la nécessité
pour cette dernière de se
concentrer sur un assortiment de
base. Un éventuel besoin d’augmenter
la fréquence de livraison peut être
compensé par la réduction de la
charge de travail dans d’autres segments
de clientèle.
Afin de minimiser l’infection grippale, il
faut renoncer aux visites des conseillers
à la clientèle à chaque fois que
c’est possible et réduire les possibilités
de commande. Outre les commandes
par téléphone et par fax, l’accent est
mis sur les achats en ligne.
Expériences et bilan
Les expériences vécues, principalement
lors de la pandémie de grippe en
2009, ont montré qu’en dépit de l’élévation
extrêmement rapide des phases
pandémiques ainsi que de la proclama-
tion temporaire du niveau de pandémie
le plus élevé, la population suisse n’a
pas procédé à des achats visant à
constituer des réserves, à l’exception
peut-être des masques de protection
faciaux et des moyens de désinfection.
Aucune activité d’achat anormalement
élevée n’a donc été nécessaire sur le
marché des acquisitions.
En cas de pandémie plus grave entraînant
un taux d’absentéisme élevé
parmi le personnel de l’entreprise, les
prestations de base peuvent être maintenues
grâce à une planification préventive
intégrale du personnel, à une
harmonisation commune du plan de
lutte contre la pandémie du côté des
fournisseurs et des clients, à une focalisation
sur une offre de base et à une
diminution temporaire de la taille du
secteur des ventes.
Traduction: Jérôme Benoit

INFRASTRUCTURES CRITIQUES
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Panne du système de chauffage à distance à l’Hôpital
de l’Ile – un scénario à risque pour un hôpital
Hans-Peter Aebischer, responsable technique et sécurité et exploitation, Hôpital de l’Ile, Berne, Maison du personnel 6, bureau G05,
3010 Berne, hans-peter.aebischer@insel.ch
Mots-clés: sécurité d’approvisionnement et
d’exploitation, approvisionnement en chauffage
à distance, panne du système de chauffage
à distance
À l’hôpital, l’approvisionnement en
chauffage à distance comporte de
nombreux processus primaires et
secondaires. Dès lors, une panne
du système de chauffage à distance
se traduit par de graves
perturbations de l’approvisionnement
de base ainsi que par des
effets secondaires, étalés dans le
temps, sur les processus principaux
de l’hôpital. Pour cette raison,
il importe d’accorder d’emblée une
attention particulière à la sécurité
d’approvisionnement et d’exploitation
afin de toujours garantir une
qualité optimale de ces deux facteurs
dans l’hôpital universitaire.
Par ailleurs, il est possible d’atténuer
les points faibles d’un système
d’approvisionnement en remplaçant
des systèmes redondants.
Ainsi, une bonne organisation du
système d’alerte de même que des
plans catastrophes régulièrement
mis à jour permettent-ils de réagir
rapidement en cas de panne. Lors
d’une catastrophe majeure, les organismes
responsables sont tenus
d’intervenir à temps et de prendre
les mesures appropriées.
L’Hôpital de l’Ile est l’un des plus importants
hôpitaux universitaires de
Suisse, un véritable label de qualité du
canton de Berne. Depuis 1354, profondément
ancré dans la population
comme peu d’autres entreprises, il joue
un rôle d’intégrateur incontournable
(Fig. 1).
Sur le marché de la santé publique, son
attrait est grand, ses prestations de
services estimes de toutes parts. Jour
après jour, près de 7’000 collaborateurs
œuvrent pour le bien-être d’autrui
dans cette «ville-santé» pour que, année
après année, plus de 220’000
patients bénéficient d’une médecine et
de soins de pointe ainsi que d’un encadrement
individuel.
L’importance du chauffage à
distance à l’hôpital
À l’hôpital, le chauffage à distance ne
permet pas uniquement de chauffer
des pièces, le système étant interconnecté
à de multiples processus primaires
et secondaires. Ainsi, lorsque
ce système tombe en panne, les
conséquences affectent le chauffage,
l’eau chaude, la génération de vapeur
ainsi que la climatisation (aération, refroidissement).
Il en résulte une série d’impacts secondaires
étalés dans le temps dont l’incidence
toucherait la plupart des processus
essentiels de l’hôpital, comme que
Fig. 1: Le plan de l’Hôpital de l’Ile
le fonctionnement des salles d’opération,
les activités de stérilisation, la production
pharmaceutique, les cuisines
ainsi que les serveurs informatiques. En
cas de panne, la poursuite de toutes
ces activités serait gravement menacée.
Mesures préventives pour
minimiser le risque d’une panne
du système de chauffage à
distance
Dans le cas des ressorts Technique +
Sécurité de l’Hôpital de l’Ile de Berne,
il s’agissait de répondre à la question
centrale suivante: «Comment éviter
une panne du système de chauffage à
distance, voire réduire les conséquences
à un niveau acceptable?».
Pour commencer, il importe d’atténuer
le degré de probabilité et l’indice de
gravité des conséquences d’une telle
panne. Pour ce faire, un catalogue de
mesures a été pris par les responsables
de l’Hôpital de l’Ile.
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INFRASTRUCTURES CRITIQUES
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Fig. 2: L’approvisionnement en eau chaude: les canalisations de l’installation d’incinération des ordures sont signalées en noir, les chiffres correspondent aux trois sources d’alimentation
redondantes.

Ainsi, pour réduire ce type de risque,
les points faibles du système doivent
d’abord avoir été décelés. Partant de
divers scénarios et diverses simulations,
une analyse des risques permet
alors d’identifier les facteurs susceptibles
de déclencher une telle panne et
d’évaluer ses conséquences et ses
répercussions. Une fois cet exercice
accompli, il est possible d’arrêter et de
prendre des mesures préventives appropriées.
Afin de garantir la sécurité d’exploitation
de l’établissement en cas de catastrophe,
l’Hôpital de l’Ile a opté pour la
formule des «systèmes redondants».
Cela signifie, pour ce qui est de l’approvisionnement
en chauffage à distance,
que trois canalisations sont alimentées
séparément. Dès lors, lorsqu’une panne
touche une de ses canalisations, les
deux autres «prennent la relèvent» pour
couvrir les besoins (Fig. 2).
Pour qu’un système d’approvisionnement
redondant fonctionne, la fonction
de redondance doit être garantie pour
l’ensemble des étapes de la production;
dans le cas de l’Hôpital de l’Ile, de
l’installation d’incinération des ordures
jusqu’aux consommateurs. En effet,
c’est dans cette installation que la production
est assurée où plusieurs chaudières
et divers types de combustibles
sont utilisés. De plus, l’installation
d’incinération compte plusieurs
conduites de sortie ainsi que des
pompes redondantes de surpression.
Enfin, l’approvisionnement en électricité
est garanti par des génératrices.
Chercher à se prémunir contre des
risques sert également à renforcer
l’étroite coopération entre le centre
d’incinération et l’Hôpital de l’Ile. Ainsi,
en cas d’événement majeur détecté
dans le centre, l’Hôpital de l’Ile bénéficierait
d’un traitement d’approvisionnement
prioritaire.
D’autres mesures de prévention importantes
concernent l’organisation du
système d’alerte et son bon fonctionnement
ainsi que des plans catastrophes
régulièrement mis à jour pour
garantir qu’en cas d’incident, l’approvisionnement
soit rétabli aussi rapidement
que possible. Dans ce contexte,
la façon dont l’information est relayée
aux utilisateurs concernés joue un rôle
tout aussi crucial.
Lorsqu’une brève panne du système
de chauffage à distance survient, une
alerte générale ainsi qu’une intervention
rapide du service de permanence,
en place 24 heures sur 24, permettent
de résoudre la panne en très peu de
temps.
Grâce au plan d’information échelonné
du système d’organisation en cas
d’alerte, les unités de l’Hôpital de l’Ile
touchées par une panne du chauffage
à distance sont immédiatement informées
lorsqu’un incident survient. De
cette façon, les utilisateurs peuvent y
réagir sans tarder en prenant les mesures
indiquées.
Panne du système de chauffage à
distance: comment procéder
Lorsque le système de chauffage à
distance connaît une défaillance de
longue durée, il est possible de délester
le réseau grâce à une gestion des
charges.
Quand il n’est pas possible d’intervenir
rapidement en cas d’interruption du
chauffage à distance, les entités et les
responsables concernés doivent mettre
en œuvre les mesures échelonnées.
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
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Si une interruption perdure (phénomène
à éviter par principe grâce aux
mesures décrites précédemment), le
«KATAPLAN» (l’organisation conceptuelle
de l’Hôpital de l’Ile en cas de
catastrophes) doit être déclenché,
comme le bon fonctionnement de l’hôpital
sera perturbé un tel point qu’il ne
pourra pas être assuré.
Dans ce cas de figure, les patients
dans un état critique devront sans
doute être transférés vers d’autres
hôpitaux, voire des divisions entières
évacuées. De plus, le porte-parole de
l’établissement sera tenu d’informer les
médias.
Quand un système de chauffage à distance
tombe en panne dans un établissement
hospitalier, les problèmes qui
en découlent sont énormes. Pour cette
raison, il est essentiel de faire en sorte
que les phénomènes redoutés ne
puissent pas s’amorcer et de réduire
les conséquences d’une telle défaillance
avec des moyens et des dispositifs
de prévention appropriés.
Conclusions
En cas d’événement majeur, des spécialistes
compétents doivent supprimer
la panne dans les meilleurs délais. Il
importe d’accorder d’emblée une attention
particulière à la sécurité d’approvisionnement
et d’exploitation afin
de toujours garantir une qualité optimale
de ces fonctions dans l’Hôpital
universitaire.
Traduction: Yve Delaquis
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56
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
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Approvisionnement en eau dans les situations de crise:
L’eau potable, un produit naturel vital
Markus Biner, conseiller technique, Société Suisse de l’Industrie du Gaz et des Eaux (SSIGE), Grütlistrasse 44, Case postale 2110, 8027 Zurich
m.biner@svgw.ch
Mots-clés: eau potable, denrées alimentaires,
Suisse
L’eau potable est une denrée alimentaire
indispensable que rien
ne peut remplacer. Elle est aussi
– et nous l’oublions souvent – à la
base de notre hygiène et intervient
dans le processus de production
de nombreux biens. Dans un pays
comme le nôtre, riche en eau, l’eau
potable est par ailleurs utilisée
pour lutter contre les incendies. La
totalité ou presque des 7,6 millions
d’habitants du pays sont raccordés
à un réseau centralisé et moderne.
Seuls le Jura, les Préalpes et les
Alpes abritent encore des systèmes
d’approvisionnement individuels.
En Suisse, quelque 3’000 installations
d’approvisionnement en eau de taille et
de forme juridique variées acheminent
chaque année près d’un milliard de
mètres cubes d’eau potable, ce qui
correspond approximativement au
contenu du lac de Bienne. Cette quantité
ne représente toutefois que le 2 %
des précipitations qui s’abattent
chaque année sur notre pays, ce qui
traduit bien sa richesse en eau. Quant
à l’origine de celle-ci, 40 % provient de
sources, 40 % de nappes phréatiques
et 20 % de lacs. La consommation
moyenne se monte à 350 litres par
habitant et par jour, dont 160 litres
d’eau potable par habitant et par jour
pour les seuls besoins ménagers. Cette
quantité correspond au contenu de dix
harasses d’eau minérale. Bien que
l’eau potable nous soit livrée à la maison
à tout moment (jour et nuit), nous
ne payons en moyenne suisse que 30
centimes pour notre consommation
quotidienne.
Afin d’assurer l’approvisionnement en
eau potable à long terme, nous devons
prendre soin de nos nappes phréatiques
et les protéger au mieux. La loi
fédérale du 24 janvier 1991 sur la protection
des eaux et les ordonnances
qui s’en inspirent, soit l’ordonnance du
9 juin 1986 sur les substances dangereuses
pour l’environnement et l’ordonnance
du 27 février 1991 sur la protection
contre les accidents majeurs,
constituent les bases juridiques nécessaires
à cet effet. Quant aux mesures
précoces prises pour protéger les
eaux, qui n’ont cessé d’être améliorées
au fil du temps, elles sont absolument
nécessaires pour garantir la haute qualité
de nos réserves d’eau. En Suisse,
30 % seulement du besoin en eau
potable est traité sur plusieurs niveaux.
Il s’agit le plus souvent d’eau de lac, qui
est en règle générale traitée à l’aide
d’une procédure classique, c’est-àdire
avec des filtres rapides.
L’approvisionnement en eau, une
industrie de traitement des
denrées alimentaires
Sans installations centralisées d’approvisionnement
en eau, il n’est tout simplement
pas possible de couvrir l’important
besoin en eau potable de nos
sociétés modernes. Elles sont donc
nécessaires pour que ces dernières
puissent se développer sainement sur
le double plan économique et social.
En Suisse, l’approvisionnement de la
population en eau potable est une
tâche publique qui incombe aux cantons,
mais que ces derniers ont généralement
déléguée aux communes. La
structure de l’approvisionnement en
eau dans le pays se caractérise dès
lors par un grand nombre d’installations
qui alimentent chacune un cercle
restreint d’habitants. D’une manière
générale, ces installations sont des
entreprises qui ont une clientèle à qui
elles fournissent le produit «eau po-
table». L’entreprise dispose d’installations,
d’appareils et d’équipements qui
doivent être aménagés, exploités,
améliorés ou modifiés selon les normes
techniques en vigueur, conformément
à la loi sur les denrées alimentaires. En
suivant les règles fixées par les unions
professionnelles telles que la Société
suisse de l’industrie du gaz et des eaux
(SSIGE), les entreprises n’auront aucun
mal à respecter les normes en question.
De plus, les propriétaires des installations,
appareils et équipements sont
tenus de les faire surveiller et entretenir
régulièrement par des personnes spécialement
formées à cet effet.
Chaque exploitation qui fabrique, traite
ou livre des denrées alimentaires doit
veiller, dans le cadre de ses activités, à
ce que les marchandises répondent
aux normes légales.
L’approvisionnement en eau, une
exploitation organisationnellement
et techniquement sûre
La grande importance sociale et économique
liée à un système fiable d’approvisionnement
en eau et les grosses
attentes des consommateurs ont heureusement
fait que les critères de sécurité
aujourd’hui applicables en Suisse
pour l’approvisionnement en eau sont
très stricts.
Lors de la vérification et de l’évaluation
des éventuels points faibles des systèmes
existants d’approvisionnement
en eau du pays, il faut tenir compte du
fait que les problèmes qualitatifs sont
généralement plus graves que les problèmes
quantitatifs. Une eau de mauvaise
qualité peut en effet vite menacer
la population ou à tout le moins la faire
légèrement paniquer.

Les infrastructures d’approvisionnement
en eau sont des structures organisées
de manière plus ou moins centralisée.
D’une manière générale, nous
pouvons dire que plus un élément est
positionné de manière centrale dans un
système, plus son influence est grande
sur tout le système. Les aménagements
de captation et de transport de
l’eau, les installations de traitement, les
réservoirs ainsi que les conduites de
transport et les conduites principales
constituent de tels éléments centraux.
Une particularité de cette industrie par
rapport à d’autres entreprises alimentaires
réside dans le système de transport.
Habituellement, les aliments sont
livrés sur palettes ou dans des paquets.
En cas de problème au niveau de la
qualité, il est donc la plupart du temps
possible de déterminer très exactement
la partie qui est concernée et d’interrompre
la livraison au destinataire. Et
comme les clients peuvent se rabattre
sur des points de ravitaillement alternatifs,
leur confort n’en pâtit presque pas.
Il en va tout autrement pour l’eau potable!
Celle-ci est livrée en continu à
travers des conduites avant d’être mélangée
dans des systèmes hydrauliques
complexes tels que des conduites en
circuit fermé et des réservoirs puis directement
livrée à la clientèle. En cas de
contamination de l’eau potable, il est
ainsi à craindre qu’une partie de la population
l’a déjà consommée.
A ce jour, le niveau de préparation des
entreprises en vue d’une éventuelle
situation de crise varie souvent considérablement.
Grâce aux instructions
pour l’approvisionnement en eau potable
en temps de crise et sa planification
(AEC), qui s’appuient sur l’ordonnance
du 20 novembre 1991 sur la
garantie de l’approvisionnement en eau
potable en temps de crise (OAEC), la
SSIGE essaie d’aider les fournisseurs
d’eau à mieux se préparer aux situations
de crise.
Les causes des situations de crise
et leurs conséquences
Les situations de crise peuvent surgir
aussi bien en temps de paix qu’en cas
de guerre:
Catastrophes naturelles
Intempéries/inondations
Tremblements de terre
Glissements de terrain
Accidents majeurs
Accidents d’exploitation et de transport
avec des matières polluantes
Accidents industriels, incendies majeurs
Accidents nucléaires
Dégâts aux barrages
Actions de guerre et de sabotage
Sabotages
Opérations avec armes conventionnelles
Opérations avec armes atomiques et
chimiques
Les dégâts auxquels il faut s’attendre
en cas de crise peuvent être de diverses
natures. Ils vont du tarissement
et de la contamination des ressources
en eau jusqu’à la destruction totale
d’installations et d’ouvrages en passant
par l’altération des processus
opératifs. Très souvent, les problèmes
et dégâts qui surgissent en cas de crise
ne peuvent pas non plus être résolus
ou réparés selon les instructions
d’usage. Il faut en effet développer des
scénarii propres pour chaque exploita-
http://www.svgw.ch
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
tion d’approvisionnement en eau, scénarii
qui tiennent compte des
contraintes locales. Bien sûr, lors de
chaque sinistre, la survie des personnes
touchées reste prioritaire.
Quant à la gestion des problèmes et
dommages, elle incombe en premier
lieu à l’entreprise chargée de l’approvisionnement
en eau, dont le propriétaire
peut être une commune, plusieurs
communes ou un regroupement de
communes. Si nécessaire, elle peut
demander de l’aide auprès des exploitations
avec lesquelles elle doit collaborer
pour assurer l’approvisionnement
en eau potable en temps de crise selon
l’article 5 OAEC ainsi qu’auprès de la
commune et du canton. L’organisation
civile en cas de catastrophe de la commune
n’intervient dès lors que sur demande
de l’entreprise d’approvisionnement
en eau concernée et assume dès
lors l’entière responsabilité de la coordination
des mesures visant à garantir
l’approvisionnement en eau potable. Il
faut toutefois souligner le fait que tout
problème ou dommage ne doit pas
nécessairement conduire à une situation
de crise, bien au contraire. Mieux
une entreprise d’approvisionnement en
eau est préparée à une telle situation,
plus la probabilité est grande qu’un
incident puisse être maîtrisé avant
même de se retrouver en présence
d’une crise.
Qui est responsable de l’approvisionnement
en eau et à quel moment?
(Fig. 1)
En situation normale (approvisionnement
normal en eau via le réseau), les
entreprises chargées de l’approvisionnement
en eau sont seules responsables
dans leur secteur.
En situation de crise, on distingue en
règle générale deux états, qui s’écartent
57

58
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
de l’approvisionnement normal via le
réseau (N):
Etat R: approvisionnement restreint
via le réseau
Etat I: approvisionnement interrompu
via le réseau
En cas d’approvisionnement restreint
(R), l’entreprise d’approvisionnement
en eau reste le seul fournisseur d’eau.
L’exploitation se poursuit le plus longtemps
possible avec les installations
existantes. En cas de besoin et pour
autant qu’elle ait procédé aux planifications
nécessaires au préalable, elle
peut demander l’appui de la protection
civile, du service du feu ou de l’approvisionnement
économique du pays, via
leurs organisations respectives en cas
de crise.
En cas d’interruption du réseau (I), les
entreprises d’approvisionnement en
eau doivent en priorité remettre en état
leurs installations. Quant au traitement
et à la distribution de l’eau, ils in-
Fig. 1: gestion d’une situation de crise
combent dans l’intervalle à l’organisation
compétente en cas de crise.
Même en cas d’interruption de l’approvisionnement
en eau, ce sont en premier
lieu tous les éléments encore
fonctionnels du système d’approvisionnement
normal qui sont utilisés. Partout
ailleurs, la distribution se fait selon
le principe de la sollicitation: le consommateur
vient chercher son eau avec un
récipient dans un endroit défini par
l’organisation de crise.
Répartition des tâches en cas de
crise
Le consommateur se trouve en bout de
chaîne. Il a besoin d’eau potable. Dès
lors, en cas de crise, il doit pouvoir
compter sur des provisions.
L’acteur principal est le fournisseur
d’eau. En cas de crise, il approvisionne
de manière autonome les consommateurs
dans les communes raccordées
au réseau aussi longtemps que pos-
sible. Pour les travaux de remise en
état, il fera appel en premier lieu à ses
propres moyens et à ceux des communes
qui se trouvent dans son secteur.
Ces dernières peuvent alors
convoquer leurs services du feu ou la
protection civile pour lui venir en aide.
Si cela ne suffit pas, elles peuvent demander
des renforts auprès du canton.
En cas de crise, si une région d’approvisionnement
ou une commune en fait
la demande, le canton lui met à disposition
du «matériel lourd», qu’il entrepose
dans des centres régionaux
d’intervention. Il peut également détacher
des formations de la protection
civile ou des groupes d’intervention
cantonaux, pour autant qu’il dispose
de tels éléments. Quant au laboratoire
cantonal, il va analyser la contamination
des réserves d’eau. D’autres autorités
cantonales vont, pour leur part,
s’efforcer d’éviter toute propagation de
la pollution de l’eau. Enfin, le canton
peut demander l’aide de la Confédération,
à travers l’intervention de l’armée.
La Confédération n’intervient en cas de
crise que sur demande d’un canton,
fournissant alors avant tout des conseils
spécialisés et des moyens militaires.
Conclusion
L’eau est notre aliment le plus important.
Conformément à l’ordonnance
sur la garantie de l’approvisionnement
en eau potable en temps de crise
(OAEC), les consommateurs doivent
disposer à tout moment des quantités
d’eau potable minimales prédéfinies.
Cette exigence entraîne un certain
nombre de tâches pour toutes les parties
impliquées, que ce soit les
consommateurs, les communes, les
fournisseurs, les cantons ou les services
fédéraux concernés.

Pour les propriétaires des installations
d’approvisionnement en eau, la mise
en œuvre de l’ordonnance doit globalement
entraîner une amélioration de la
sécurité d’exploitation, en temps normal
également. Il ne sera en effet pos-
Approvisionnement en eau
potable en temps de crise
Interview de Markus Biner avec Urs
Kamm, ingénieur EPF, chef Département
Eau, SSIGE Zurich
Pourquoi une ordonnance visant à
garantir l’approvisionnement en eau
potable en temps de crise a-t-elle
été élaborée au niveau national?
L’eau potable est une denrée alimentaire
indispensable. Les habitants
d’une ville ou d’une commune ont besoin
que l’approvisionnement en eau
fonctionne de manière fiable et sûre,
également dans les situations extraordinaires.
Même si les perturbations
importantes sont rares chez nous,
nous devons tout de même prendre
des mesures préventives dans une telle
perspective. Les principales sont
consignées dans l’ordonnance en
question. De cette manière, nous pouvons
faire en sorte que la population
dispose de la quantité d’eau potable
nécessaire à sa survie même après des
incidents graves.
Quels sont les objectifs prioritaires
de l’ordonnance?
Comme je l’ai déjà mentionné, il s’agit
avant tout de veiller à ce que nous disposions
d’eau potable en temps de
crise également. L’ordonnance va toutefois
encore plus loin. Les mesures
prévues visent ainsi à assurer le plus
longtemps possible l’approvisionnement
normal et à résoudre rapidement
les éventuelles perturbations du réseau.
sible de maîtriser efficacement de
vraies crises que si les fournisseurs
d’eau et les autorités communales sont
prêts à y faire face.
Traduction: Jérôme Benoit
Urs Kamm, ingénieur EPF, chef Département
Eau, SSIGE Zurich
Que faut-il comprendre par «temps
de crise»?
Une crise au sens de l’ordonnance survient
lorsque l’approvisionnement normal
en eau potable est fortement menacé,
gravement entravé ou interrompu,
en particulier à la suite de catastrophes
naturelles, d’accidents majeurs, de sabotages
ou d’actions de guerre.
Une pandémie est-elle considérée
comme une crise?
S’appuyant sur les risques potentiels de
pandémie provoquée par la grippe aviaire
ou la grippe porcine, la SSIGE a élaboré
un manuel destiné à préparer les entreprises
à affronter une pandémie, lequel
se fonde sur les directives de l’Office fédéral
de la santé publique. Grâce à des
mesures ciblées, nous voulons que le
système d’approvisionnement en eau
reste pleinement fonctionnel, même
dans une situation particulièrement difficile
comme peut l’être une pandémie.
Certaines activités devraient certes être
réduites, mais notre but serait de couvrir
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
entièrement les besoins en matière d’eau
potable de notre clientèle.
Qui est responsable de l’approvisionnement
en eau potable en
temps de crise?
D’une manière générale, ce sont les
propriétaires des installations d’approvisionnement
en eau et les cantons qui
sont responsables de l’approvisionnement
en eau potable en temps de crise.
La population doit toutefois aussi apporter
son eau au moulin en constituant
des réserves d’eau potable.
L’Office fédéral pour l’approvisionnement
économique du pays a pour sa
part publié une brochure sur les provisions
recommandées en cas de crise,
qui préconise par exemple une réserve
d’eau potable de 9 litres par personne.
L’approvisionnement en eau potable
en temps de crise a-t-il déjà été réalisé
partout?
La division de l’eau potable de l’approvisionnement
économique du pays a
effectué un sondage approfondi auprès
des cantons sur le niveau de réalisation
de l’ordonnance sur la garantie de l’approvisionnement
en eau potable en
temps de crise et a évalué les réponses.
Il a été constaté à cette occasion que
l’ordonnance était mise en œuvre dans
la plupart des régions à forte densité de
population. Des lacunes existent encore,
notamment dans les zones rurales.
La plupart des cantons s’efforcent
actuellement de les combler.
59

60
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
De la vulnérabilité des centrales d’intervention
de Protection & Sauvetage Zurich
Cap Reto Trottmann, responsable des centrales d’intervention PSZ, Weststrasse 4, 8036 Zurich, reto.trottmann@zuerich.ch
Mots-clés: centrale d’intervention, Protection
& Sauvetage Zurich, vulnérabilité
Les centrales d’intervention de Protection
& Sauvetage Zurich (PSZ)
constituent une infrastructure centrale
visant à coordonner et piloter
les services de sauvetage ainsi que
les services du feu dans la région de
Zurich. Sans mesures appropriées,
ces centrales peuvent être perturbées
ou neutralisées par les événements
les plus divers, qu’il s’agisse
d’incidents élémentaires, de complications
organisationnelles, de problèmes
liés au personnel ou de difficultés
techniques. Afin de minimiser
l’impact d’une éventuelle panne, il
faut intégrer à tous les processus
inhérents aux centrales les principes
liés à la gestion de la continuité des
activités (Business Continuity Management),
à savoir la prévention,
l’identification de la panne, l’établissement
de l’exploitation de secours,
la résolution durable du problème
ainsi que le rétablissement de l’activité
normale.
Etat des lieux
Deux centrales d’intervention sont aujourd’hui
actives dans le canton de
Zurich, l’une opérant le numéro d’appel
d’urgence 118 et l’autre le 144.
La centrale d’intervention Zurich (située
à la Weststrasse en ville de Zurich) et la
centrale d’intervention Aéroport (située
dans le périmètre de l’aéroport) sont
l’une et l’autre exploitées par PSZ. Elles
répondent toutes deux aux appels
d’urgence, que ce soit pour une intervention
du service de sauvetage ou des
pompiers, et déploient les moyens
nécessaires à cet effet. Et si la centrale
d’intervention aéroportuaire est installée
à proximité immédiate de l’aéroport
de Zurich, c’est pour répondre aux exi-
gences de l’Organisation de l’aviation
civile internationale (OACI).
Les deux centrales d’intervention couvrent
chacune un secteur d’engagement
bien défini, celle de Zurich au sud
et celle de l’aéroport au nord. Outre la
réception des appels d’urgence et la
mise à disposition des moyens d’engagement,
elles assument de nombreuses
autres tâches, telles que le
traitement des messages transmis par
les systèmes d’alarme, la mise sur pied
et le déploiement des divers services
de piquet et spécialistes, les mandats
de prestations extra-cantonaux, le
transport de malades ainsi que la coordination
des événements sanitaires
majeurs.
Grâce au travail par équipe, les deux
centrales d’intervention sont desservies
en permanence, par quatre à six
personnes à Zurich et trois à quatre à
l’aéroport.
Le paysage systémique des centrales
est aujourd’hui très hétérogène. La centrale
de Zurich utilise par exemple le
logiciel de gestion des interventions I/
CAD de la maison Intergraph, qui est
également employé par la police cantonale
zurichoise ainsi que les polices des
villes de Winterthur et Zurich. Quant à la
centrale d’intervention aéroportuaire,
elle utilise un système de l’entreprise
Swissphone-Systems. Dans les domaines
de la téléphonie, de la communication
radio, de l’enregistrement ainsi
que de la transmission d’ordres et du
statut, le paysage systémique est tout
aussi hétérogène. Cette grande diversité
de systèmes entrave la collaboration
entre les centrales et l’échange de
données, provoque des erreurs et augmente
massivement les coûts de formation
et d’exploitation.
Dotées d’un équipement à la pointe de
la technologie, les deux centrales d’intervention
de PSZ emploient au total 50
personnes pour répondre à tout moment
aux 500’000 appels et plus
qu’elles reçoivent chaque année. Il en
résulte quelque 100’000 interventions
pour les services du feu compétents
dans le canton de Zurich ainsi que pour
les services de sauvetage dans les cantons
de Zurich, Schwyz et Schaffhouse.
Les centrales d’intervention du canton
de Zurich sont, à l’instar des centrales
dans d’autres cantons, confrontées à
un nombre toujours croissant d’appels.
Indépendamment des événements élémentaires
toujours plus nombreux, le
volume des appels connaît chaque
année une croissance pouvant aller
jusqu’à 6 %. Les raisons de cette explosion
résident principalement dans
l’évolution de la société, qui compte
par exemple de plus en plus d’utilisateurs
de téléphones mobiles et qui
hésite de moins en moins à composer
les numéros d’appel d’urgence.
Vulnérabilité
Aujourd’hui, il est devenu indispensable
pour tous les processus métiers
ou presque que les infrastructures informatiques
complexes continuent à
fonctionner en cas d’événements critiques.
Les catastrophes naturelles
telles que les inondations, les tempêtes
ou les incendies ne sont par exemple
que quelques-uns des scénarii qui
peuvent menacer une organisation.
Des dispositions doivent donc être
prises dans la perspective d’une crise
ou d’un sinistre imprévus. Et même si
une gestion ciblée des risques permet
d’identifier suffisamment tôt les menaces
ainsi que les points faibles et de
les contrôler, un risque résiduel non
identifié ne peut toutefois jamais être

complètement exclu. Grâce à la gestion
de la continuité des activités et à la
planification de la remise en état consécutive
à une catastrophe, il est toutefois
possible de minimiser ce risque au
maximum et de revenir ainsi le plus
rapidement possible à la normale.
Afin de pouvoir exploiter de manière
stable les processus opérationnels critiques
des centrales, il faut avoir une
vision globale de toutes les composantes
impliquées.
Fig. 1: systèmes périphériques
PSZ a donc procédé à une catégorisation
de tous les systèmes existants en
fonction de leur nécessité pour le processus-clé
consistant à réceptionner
l’alarme avant de déployer et d’alerter
les forces d’intervention. Pour tous ces
systèmes critiques, il a été décidé de
mettre sur pied des infrastructures redondantes
et de concevoir pour chacun
d’entre eux un processus de remplacement
à la capacité d’engagement
réduite, sans pour autant utiliser les
systèmes en question. Des documents
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
et listes de contrôle ont dès lors été
élaborés afin de pouvoir rétablir le plus
rapidement possible le fonctionnement
normal de l’infrastructure après un incident.
Les centrales procèdent par ailleurs
à des simulations de pannes partielles
et totales du système de gestion
des interventions et de ses systèmes
périphériques (voir fig. 1) à intervalles
réguliers, afin que leur personnel puisse
se préparer au mieux à ce type de situations.
Les leçons qui en sont tirées
permettent ensuite d’améliorer la do-
61

62
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
1 / 11
cumentation technique et les processus
existants.
La documentation du savoir des collaborateurs
et sa répartition sur plusieurs
experts permettent également de minimiser
les risques. Bien évidemment, les
obligations légales et les exigences minimales
liées au traitement et à l’enregistrement
des données doivent, elles
aussi, être remplies. Les principaux systèmes
des centrales d’intervention sont
aujourd’hui aménagés de manière redondante,
afin que l’exploitation puisse
se poursuivre sans restriction en cas de
panne d’un système isolé.
En plus de cette redondance systémique,
la protection contre les pannes
est améliorée grâce à la mise en place
d’un échelon géographique de repli,
constitué de places de travail supplé-
Fig. 2: centrale de repli
mentaires réparties en plusieurs endroits,
lequel peut être mis en service
en cas de panne totale de la centrale
principale. Les prestations minimales
requises peuvent ainsi se poursuivre.
En ce qui concerne la centrale d’intervention
de Zurich, un regroupement a
eu lieu avec la police municipale zurichoise
en 2008. A cette occasion, il a
été décidé que les banques opérationnelles
de données des deux parties
devaient s’alimenter mutuellement, afin
qu’elles puissent être rétablies en cas
de perte de données dans l’une ou
l’autre. Cette collaboration entre la centrale
d’intervention de Zurich et la police
municipale zurichoise a fait ses
preuves au cours des dernières années
et a permis aux deux partenaires de
minimiser les risques au sein de leurs
organisations respectives.
En ce qui concerne la transmission de
l’alarme par téléavertisseur, les deux
centrales de Zurich et de l’aéroport
sont équipées de sorte à pouvoir intervenir
à la place de l’autre.
De plus, nous disposons aujourd’hui au
Rieterpark d’une infrastructure qui
pourrait être mise en service en cas de
panne totale, dans un environnement
systémique réduit.
Le projet de centrale
d’intervention 2011
Afin d’harmoniser le paysage systémique
et de rendre le système moins
vulnérable aux pannes, le projet de
centrale d’intervention 2011 planifie
une nouvelle centrale à l’aéroport de
Zurich dans le Prime Center 2. La mise
en service de la nouvelle centrale est
planifiée pour le milieu de l’année 2012.

Les objectifs du projet de centrale d’intervention
2011 sont les suivants:
Planification de 17 places de travail
complètes dévolues à la gestion des
interventions dans la nouvelle centrale.
Nous mettons également sur
pied deux places de travail complètes
dans le Tactical Operations
Center (TOC) pour la conduite en cas
de situations extraordinaires. Nous
planifions enfin 14 places de travail
de secours, dotées d’un équipement
réduit, pour faire face aux pics des
appels en cas d’intempéries, sachant
qu’il peut y en avoir plus de
1’500 par heure.
Regroupement des centrales géographiquement
séparées (aéroport
et ville de Zurich) en une centrale
commune. Le regroupement vise à
pouvoir engager le personnel de
manière plus flexible. Avec un effectif
en personnel inchangé par rapport à
la situation actuelle, la centrale commune
pourra répondre à un plus
grand nombre d’appels. Le modèle
de travail par équipes sera adapté en
fonction du volume des appels.
Mise en place d’une centrale d’intervention
exploitée de manière redondante:
tous les mandats de prestations
de PSZ et les engagements qui
en découlent seront entièrement
fournis à partir du nouvel emplacement
de la centrale d’intervention
2011. Quant à la centrale d’intervention
existante en ville de Zurich, elle
constituera l’échelon de repli en cas
d’urgence et ne sera mise en service
qu’en cas de panne totale de cette
dernière. Elle ne sera pas occupée
en temps normal mais pourra par
exemple être utilisée pour des cours
de formation. Tous les systèmes critiques
devront y être disponibles en
suffisance. Le paysage systémique
de la centrale d’intervention englobe
le logiciel de gestion des interventions,
le système de communication
et de transmission des images, une
propre centrale téléphonique pour
les numéros d’urgence, des équipements
de réception pour les messages
transmis par les systèmes
d’alarme, un réseau radio, un appareil
d’enregistrement, un système de
transmission de l’alerte par téléavertisseur
ainsi qu’un programme de
transmission des ordres et du statut.
Tous les systèmes importants
doivent être uniformément et complètement
installés aussi bien dans
la centrale principale que dans la
centrale de repli (en ville de Zurich),
afin qu’elles puissent toutes deux
fonctionner de manière autonome
avec un stock de données en tous
points identique (voir la fig. 2).
Grâce à cette nouvelle centrale, nous
pouvons regarder l’avenir avec
confiance. Tout sera fait pour minimiser
sa vulnérabilité et répondre ainsi aux
exigences des groupes-cibles concernés
(population, patients, mandants et
parties prenantes) en matière de sécurité.
Traduction: Jérôme Benoit
INFRASTRUCTURES CRITIQUES
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AGENDA
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RAPPORTE KSD
Informationsveranstaltung NNPN 21.6.2011 Bern, Kaserne
Informationsrapport KSD
Auskunft: info-ksd@vtg.admin.ch
27.10.2011 Fribourg
KURSE SFG
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG)
für Leitende Notärzte und Einsatzleiter Sanität, Teil A «Grundlagen, Prinzipien,
Partner»
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG)
für Leitende Notärzte und Einsatzleiter Sanität, Teil B «Human Factors and
Training»
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG): Hospital (Pilotkurs)
für Notfallpflegefachpersonen und Ärzte für klinische Notfallmedizin
Auskunft: info@cefoca-sfg.ch, www.cefoca-sfg.ch
11.–13.5.2011 Luzern
23./24.11.2011 Basel
28./29.11.2011 Bern, Kaserne
AHLS-Kurs (in Englisch); Advanced HAZMAT Life support
Auskunft: mzuercher@uhbs.ch
27./28.6.2011 Spiez
COURS CEFOCA
Module 2: «Accident majeur: Cours pour professionnels de la chaîne des
urgences»
23.-25.6.2011 Lausanne, CHUV
Module 3: «Accidents majeurs: Conduite et leadership sanitaire» 6./7.10.2011 Lausanne, CHUV
Module 6: «Plan catastrophe et gestion de crise à l’hôpital»
Renseignement: brigitte.kalbermatten@chuv.ch
29./30.9.2011 Lausanne, CHUV
FACHKURSE BEWÄLTIGUNG VON ABC-EREIGNISSEN
Technische und medizinische Dekontaminationsspezialisten 26.5.2011 Spiez
Spécialistes de décontamination techniques et médicaux
Auskunft/Renseignement: info.abc@vtg.admin.ch
27.5.2011 Spiez
VERANSTALTUNGEN DER PARTNER
Notfallsymposium SGNOR/VRS
Auskunft: www.vrs.ch
27./28.5.2011 Bern, BEA-Expo
4. Nationale ABC-Schutz Konferenz
Auskunft: pia.feuz@babs.admin.ch
6./7.9.2011 Bern, Kaserne
Internationale Tagung SGOS
Auskunft: melanie.butz@bluewin.ch
17.9.2011 Basel, Unispital
Bevölkerungsschutzkonferenz
Auskunft: www.bevoelkerungsschutz.admin.ch
17./18.11.2011 Davos
Breitling Sion Air Show
Auskunft: www.breitlingsionairshow.com
16.–18.9.2011 Sion
Breitling Sion Air Show (Grösstes Flugmeeting der Schweiz im 2011)
Die Breitling Sion Air Show ist ein Flugfestival in all seinen Formen in einer einzigartigen Umgebung im Herzen
der Alpen. Als Ereignis, das nun alle vier Jahre stattfinden soll, bietet es ein einmaliges Schaufenster für den
Einsatz der Schweizer Armee, ihre Qualität im Sanitätsdienst sowie ihre moderne Spitzentechnologie.
Das Flugfestival richtet sich mit seinem Einsatzkonzept an ein breites Publikum von KSD-Partnern und dient
gleichzeitig als Bühne für den Einsatz des Informations- und Einsatz-Systems (IES) sowie des San Hist Manager.

INFO
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Neues von der Schweiz. Gesellschaft für Notfall- und
Rettungsmedizin (SGNOR)
Dr. med. Stefan Müller, Ärztlicher Leiter Schutz & Rettung Zürich, Neumühlequai 40, 8035 Zürich, stefan.mueller@zuerich.ch
Nach äusserst arbeitsintensiven, hektischen
Frühjahres- und Sommermonaten
2010 waren Herbst und Winter ein
wenig ruhiger. Dies heisst aber nicht,
dass wir uns hätten zurücklehnen und
ausruhen können. Folgende zukunftsgerichtete
Projekte beschäftigten uns
bereits im zweiten Halbjahr 2010:
Ultraschall
Die Arbeitsgruppe Sonografie (Vorsitz:
Hans Matter, Schlieren) hat ein Fähigkeitsprogramm
«Notfallsonografie» erarbeitet,
für welches in den kommenden
Monaten der Konsens mit der
Schweizerischen Gesellschaft für Ultraschall
in der Medizin (SGUM) gesucht
wird. Wir hoffen sehr, dass die Anstrengungen
der Kommissionsmitglieder in
einen künftigen Fähigkeitsausweis
münden! Joseph Osterwalder (St. Gallen)
führt die Arbeiten auf europäischer
Ebene mit unseren Nachbarn weiter.
Klinische Notfallmedizin
Nachdem im Sommer 2009 der Fähigkeitsausweis
«Klinische Notfallmedizin
SGNOR» durch das Schweizerische
Institut für Weiter- und Fortbildung
SIFW FMH (vormals: Kommission für
Weiter- und Fortbildung KWFB) in
Kraft gesetzt wurde (wir berichteten),
haben in der Zwischenzeit mehr als
die Hälfte (308 von 523) der Inhaber
der SGNOR-internen Bestätigung des
Programms Klinische Notfallmedizin,
welches durch die Mitgliederversammlung
SGNOR 2005 in Kraft gesetzt
wurde, die Umwandlung in den
entsprechenden Fähigkeitsausweis
vorgenommen.
www.sgnor.ch
Die Prüfungskommission «Klinische
Notfallmedizin» ist daran, die Prüfungen,
die Bestandteil des Fähigkeitsausweises
sind, zu erarbeiten. Die erste
Prüfung wird im November 2011 stattfinden.
RescuePoint®
Anfangs November 2010 war es soweit:
alle Mitglieder der SGNOR konnten
in die gemeinsame eLearning-Plattform
RescuePoint® aufgenommen
werden und haben nun Zugang zum
SGNOR-Angebot:
webNAK Module (2 von 6 geplanten
Modulen): Einführung, Ereignis mit
zahlreichen Patienten
Sanitätsdienstliche Bewältigung von
ABC-Ereignissen (Konzept «Nationaler
ABC-Schutz Schweiz», 6 von 7
geplanten Modulen der Geschäftsstelle
Koordinierter Sanitätsdienst
[KSD])
Stress und Stressbewältigung für
Einsatzkräfte und Betroffene (Modul
der Geschäftsstelle KSD)
Sämtliche Trailer
Kongresse
Nach 2007 findet in diesem Jahr wiederum
ein gemeinsames Notfallsymposium
SGNOR/VRS statt. Der Vorstand
SGNOR freut sich heute schon auf
zahlreiche Teilnehmende am 27.-28.
Mai 2011 in Bern! Alle Informationen
finden Sie unter
www.notfallsymposium.ch
www.bbscongress.ch.
Die Vorarbeiten gehen im Organisationskomitee
(Vertreter SGNOR: Heinz
Bähler, Zeno Supersaxo, Gabriela
Kaufmann) und im Wissenschaftskomitee
(Vertreter SGNOR: Roland Albrecht,
Beat Lehmann) zügig voran. Auf keinen
Fall dürfen Sie das umfangreiche
SGNOR-Programm am SGI-Kongress
verpassen (08. – 11. September 2011
in Interlaken). Die Wissenschaftskommission
(Vorsitz: Roland Bingisser, Basel)
bereitet ein interessantes notfallmedizinisches
Spektrum vor.
Wir freuen uns, die Arbeiten gemeinsam
anzupacken!
65

66
INFO
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Unermüdlicher Einsatz für den KSD und das IES
Esther Bärtschi, Stv. Chefin Geschäftsstelle KSD, esther.baertschi@vtg.admin.ch und Dr. med. Andreas Stettbacher, Beauftragter des Bundesrates
für den KSD, andreas.stettbacher@vtg.admin.ch, beide Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen
Mit Rudolf Junker verabschiedet
sich der Motor einer ganzen Ära
des Koordinierten Sanitätsdienstes
(KSD) – Grund genug, seinen Werdegang
und seine Werke an dieser
Stelle zu würdigen.
Rudolf Junker trat am 1.1.1998 in die
damalige Untergruppe Sanität des Generalstabes
ein und wurde durch seinen
Vorgänger (Rudolf Wenger) während
drei Monaten in die komplexe
Materie des Koordinierten Sanitätsdienstes
(KSD) eingeführt. In seiner
Funktion als militärischer Kommandant
einer Spitalabteilung waren ihm der
KSD und die zivil-militärische Zusammenarbeit
nicht fremd. In einer ersten
Einarbeitungsphase ging es darum,
viele Kontakte zu Behörden, Ämtern,
Kantonen und Persönlichkeiten zu
knüpfen. Rudolf Junker verschaffte
sich rasch grosse Anerkennung und
sicherte sich die Unterstützung seiner
Mitarbeitenden und des KSD-Netzwerks:
Er war charmant, sehr hilfsbereit
und motivierend.
Topmotiviert, mit neuen Ideen und viel
Enthusiasmus übernahm er am
1.4.1998 das Zepter als Chef des damaligen
Sekretariates KSD (heute Geschäftsstelle
KSD). Ein frischer Wind
blies vom Bundes-KSD in die ganze
Schweiz zu allen KSD-Partnern! Eine
erste sichtbare Massnahme war beispielsweise,
dass er die Informationsschrift
KSD, die bis Ende 1998 im Format
A5 erschien, als A4-Broschüre
realisieren liess und sämtliche Informationsmittel
über den KSD modernisiert
wurden.
Von seinem Vorgänger übernahm er
das Konzept KSD 96. Mit gezielten Informationen
und Schulungen gelang es
ihm und seinen Mitarbeitenden, die
Idee des KSD weiter zu verbreiten und
auch die noch oft vorhandene «alte»
Philosophie (nämlich KSD = Krieg) endgültig
aus den Köpfen verschwinden zu
lassen. Rudolf Junker hat den KSD für
die Gegenwart fit gemacht und ihm
prägend seinen Stempel aufgedrückt.
In seinem 13-jährigen Wirken dürfen als
Meilensteine besonders erwähnt werden:
Die Einführung des Informations-
und Einsatz-Systems (IES-KSD) in
der ganzen Schweiz
Die neue Verordnung über den KSD
(2005)
Hospitalisationskonzept Schweiz
UEFA EURO 08
Konzepte wie Sanitätsdienstliche
Führung im Grossereignis, Psycho-
logische Nothilfe, ABC-Dekontamination
von Personen, geschützte
Spitäler, Alarmplan Brandverletzte
Schweiz, bei denen vereinheitlichte
Vorgaben durch den Bund bzw. eine
Unité de doctrine sinnvoll sind.
Informations- und Einsatz-System
(IES)
Als herausragende Errungenschaft
kann die webbasierte Informatikplattform,
welche die Prozesse der Führungs-
und Einsatzorganisationen im
Alltag, in besonderen und ausserordentlichen
Lagen unterstützt, dem unermüdlichen
Wirken von Rudolf Junker
angerechnet werden. Das IES bildet die
schweizweite Plattform für die Vorbereitung
und Ereignisbewältigung in allen
Lagen und bietet vielerlei Funktio-
Abb. 1: Dr. med. Andreas Stettbacher, der Beauftragte des Bundesrates für den KSD,
verabschiedet am Informationsrapport KSD vom 1.12.2010 Herrn Rudolf Junker (links) und
überreicht ihm als Dank einen Zinnteller.

nalitäten an: Übersicht der Ressourcen
im Gesundheitswesen, Personen- und
Patientenmanagement, Kommunikation
und Alarmierung, Übersicht Notfallaufnahmekapazitäten,
elektronische
Lagedarstellung mit GIS, Kollaboration,
Dokumentenaustausch und andere
mehr. Seit 2005 steht die Informatik-
Plattform IES den KSD-Partnern zur
Verfügung. An der Strategischen Führungsübung
(SFU) 2005, bei den World
Economic Foren (WEF) und an der
UEFA EURO 08 kommunizierten die
KSD-Partner über das IES oder holten
daraus wichtige Informationen und Daten.
Der schweizweite Durchbruch gelang
dem IES vollends. Der Konzern
SAP zeichnete das IES sogar mit dem
SAP-Effizienzpreis aus! Heute ist das
IES schweizweit eingeführt und gilt als
System für den Sicherheitsverbund
Schweiz und nicht bloss als System für
den Sanitätsdienst. Das IES unterstützt
auch die Pandemieplanung Schweiz
und wird den aktuellen Bedürfnissen
entsprechend laufend weiter entwickelt
(«Offline-Client», «Barcode Reader»,
IES-Tool «Kontaktmanagement», San
Hist Manager). Rudolf Junker engagierte
sich in all den Jahren unermüdlich für
die Implementierung des IES. Als überzeugender
Antreiber und Motivator hat
er es geschafft, ein so komplexes Projekt
zum Erfolg zu bringen. Im KSD-
Netzwerk wurde er so sehr mit dem IES
identifiziert, dass viele vom «Mister IES»
sprachen….
Neue Verordnung über den KSD
(2005)
Als grundlegenden Meilenstein darf die
per 1.6.2005 in Kraft gesetzte neue
Verordnung über den KSD (VKSD) bezeichnet
werden, mit der die fast
30-jährige Verordnung vom 1.9.1976
über die Vorbereitung des KSD abgelöst
worden ist. In der VKSD wurde
INFO
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Abb. 2: Rudolf Junker (links) liess bei wichtigen Konzepten (ABC-Dekontamination von
Personen) auch das Know-How und die Unterstützung von ausländischen Experten (Detlef
Cwojdzinski und Karl Pessenbacher [rechts]) einfliessen.
auch das sanitätsdienstliche Koordinationsgremium
(SANKO) verankert. Insbesondere
durch seinen Kernstab ist
das SANKO bei Bedarf rasch einsetzbar
und handlungsfähig. Das SANKO
war an der UEFA EURO 08 erstmals
über längere Zeit im Einsatz und hat
seine Feuertaufe bestanden. Für künftige
Aufgaben muss es allerdings noch
«fit for mission» gemacht werden.
Hospitalisationskonzept Schweiz
UEFA EURO 08
Besonders stolz war Rudolf Junker,
dass er im Rahmen des Teilprojekts
«Sicherheit» der UEFA EURO 08 den
KSD im Nakos.ch einbringen durfte. In
enger Zusammenarbeit und in Koordination
mit den Kantonen, insbesondere
den sanitätsdienstlichen Verantwortlichen
der Host Cities, entstand
rechtzeitig vor Beginn der UEFA EURO
08 ein von allen Beteiligten gemeinsam
getragenes «Hospitalisationskonzept
Schweiz UEFA EURO 08». Dieses dien-
te auch den nicht direkt durch die UEFA
EURO 08 betroffenen Spitälern für Planungen.
Die übergeordnete Koordination
unter den Host Cities und die
schweizweite Koordination waren zutreffend
und notwendig.
Breit abgestützte Projekte
Erkenntnisse und Lehren aus dem «C-
Terroranschlag» von 1995 auf die U-
Bahn in Tokyo und den darauf folgenden
Ereignissen «Anthrax» und «SARS»
machten deutlich, dass in der Schweiz
– insbesondere im Bereich Dekontamination
von Patienten – schwer wiegende
Mängel und Lücken bestehen. Der
Beauftragte des Bundesrates für den
KSD erteilte der Geschäftsstelle KSD
2004 den Auftrag, eine Arbeitsgruppe
zu bilden mit dem Auftrag, rasch ein
möglichst effizientes, modernes und in
seinen Abläufen für zivile und militärische
Verantwortliche und Einsatzkräfte
einheitliches Schweizer Konzept (ABC-
Dekontamination) zu erarbeiten. Für
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INFO
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Rudolf Junker war klar, dass eine solche
Arbeitsgruppe fachlich breit abgestützt
sein muss, damit ein fertiges
Konzept bei allen Involvierten Zustimmung
fand. Noch bevor dieses Konzept
ganz beendet war, nutzte Rudolf Junker
bei einem Referat in Ahrweiler im Herbst
2005 die Gelegenheit, die damals noch
provisorischen Inhalte einem deutschen
Fachpublikum vorzustellen und den
Puls zu fühlen, ob das schweizerische
und das deutsche Konzept kompatibel
seien….. Er knüpfte wichtige Kontakte
zu zahlreichen Experten, Fachspezialisten
und Verantwortlichen unseres
Nachbarlandes. Nach der FIFA WM 06
in Deutschland organisierte er für eine
grössere Schweizer Delegation einen
zweitägigen Erfahrungsaustausch mit
deutschen und österreichischen Experten
in Berlin (Herbst 2006). Rechtzeitig
vor der UEFA EURO 08 waren auch
Empfehlungen für die ABC-Dekontamination
für Akut- und Dekontaminationsspitäler
fertiggestellt. Rudolf Junker
setzte sich unbürokratisch dafür ein,
dass die Dekontaminationsspitäler der
EURO-Austragungsorte mit einheitlichem
Material ausgerüstet wurden und
das Berufspersonal der Spitäler in Spiez
durch Spezialisten des Kompetenzzentrums
ABC des Führungsstabes der
Armee als technische Dekontaminationsspezialisten
ausgebildet wurde. Parallel
dazu wurden erste Module des
E-Learnings «Bewältigung von ABC-
Ereignissen» in Rekordzeit realisiert und
auf dem Learning-Management-System
(LMS) des VBS zur Verfügung gestellt.
Rudolf Junker war bestrebt, mit
diesen Konzepten, Materialbeschaffungen
und Ausbildungsmodulen die zivilen
Partner nachhaltig – und nicht nur
im Hinblick auf die UEFA EURO 08 – zu
unterstützen. Damit setzte er eine wichtige
Massnahme im nationalen Konzept
ABC-Schutz um.
In ähnlicher Weise und mit ebenso grossem
Elan und Geschick nahm Rudolf
Junker auch die anderen, erwähnten
Konzepte an die Hand.
«IES, we can!»
Zahlreiche Einladungen für Referate,
Podien, Tagungen, Erfahrungsaustausch
(im Inland und immer häufiger
auch im Ausland), Übungen usw. nahm
er gerne an, obwohl dies immer auch
mit zusätzlicher Arbeit verbunden war
und viele Referate in Nachtstunden fertiggestellt
wurden. Jede Veranstaltung
war bereichernd. Er lernte neue Fachleute
kennen und konnte seine Erfahrungen
austauschen und bei nächster
Gelegenheit davon profitieren. Je länger
desto mehr arbeitete er auch in
zahlreichen externen Projekten mit
oder übernahm bei diesen den Lead.
So drohten denn auch ab und zu die
Wellen über seinem Kopf zusammenzuschlagen,
doch Rudolf Junker gelang
es immer wieder, Oberwasser zu
behalten und Balance zu finden.
Diener von drei Beauftragten KSD
In seiner Amtszeit diente er drei Oberfeldärzten
und Beauftragten des Bundesrates
für den KSD, nämlich Dr. med.
Peter Eichenberger, Dr. med. Gianpiero
A. Lupi und zuletzt Dr. med. Andreas
Stettbacher.
Er erlebte auch viele Neuunterstellungen
der Sanität und damit auch der
Geschäftsstelle KSD: von der Untergruppe
Sanität zum Führungsstab der
Armee und weiter zur Logistikbasis der
Armee, um schliesslich im Stab des
Chefs der Armee anzukommen. Seit
nunmehr zwei Jahren ist die Sanität
wieder der Logistikbasis der Armee zugeordnet.
2009 wurde die Geschäftsstelle
KSD durch das Inspektorat VBS
revidiert, um die Ansiedelung zu klären
Abb. 3: Rudolf Junker freut sich sichtlich auf
seine neue Herausforderung.
und weitere Massnahmen auszuloten.
Rudolf Junker hat die Umsetzung zügig
an die Hand genommen und die Geschäftsstelle
KSD für die kommenden
Herausforderungen vorbereitet.
Sein Credo: Wertschätzung und
Transparenz
Wenn Rudolf Junker sich nun nach 13
«bewegten» Jahren Bundesdienst
selbstständig macht und neu ethische
Fragestellungen im Geschäftsalltag von
Unternehmen analysiert, kann er mit
Stolz auf wegweisende und nachhaltige
Konzepte des KSD zurückblicken.
Als unermüdlicher Kämpfer machte er
vieles möglich, das vorerst kaum realisierbar
schien! Verbunden mit unserem
aufrichtigen Dank für sein langjähriges
Wirken wünschen wir ihm für die Zukunft
alles Gute und vor allem beste
Gesundheit! Wir freuen uns sehr auf
weitere Begegnungen.

INFO
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Der neue Chef der Geschäftsstelle KSD stellt sich vor
Stefan Trachsel, Chef Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, stefan.trachsel@vtg.admin.ch
Nach 13-jähriger Amtszeit von Rudolf
Junker durfte ich am 1. Februar 2011
die Leitung der Geschäftsstelle KSD
übernehmen. Diese Funktion übernahm
ich nicht ganz «unvorbereitet», da ich
bereits vor einigen Jahren in der Geschäftsstelle
KSD arbeitete und auch in
meiner Funktion als Stabschef des
Oberfeldarztes schon Tuchfühlung mit
der mir nun übertragenen Aufgabe hatte.
Am 1. Februar 2011 begann für mich
somit ein neuer interes san ter Lebensabschnitt
und ich freue mich auf eine konstruktive
und ereignisreiche Zusammenarbeit
mit meinen Mitarbeitenden
der Geschäftsstelle KSD, dem Beauftragten
des Bundesrates für den KSD
und natürlich mit Ihnen, den Exponenten
des KSD-Netzwerks.
Nach Abschluss meiner berufsbegleitenden
Weiterausbildung zum Executive
MBA erhoffe ich mir nun einen idealen
Einstieg in die komplexen Geschäfte
des KSD. Die Geschäftsstelle KSD
ist ein Dienstleistungsunternehmen
und wir werden auch in Zukunft alles
dafür tun, um das «KSD-System» zufrieden
zu stellen. Angesichts der immer
knapper werdenden Finan zen und
den gleichzeitig steigenden Anforderungen
ist es umso wichtiger, dass das
Richtige getan wird. Als kunden- und
prozessorientierte Verwaltungsstelle
wollen wir deshalb unser Augenmerk
noch stärker auf unsere wichtigsten
Anspruchsgruppen und deren Bedürfnisse
fokussieren und mit einer klaren
strategischen Ausrichtung in den
nächsten Jahren in unsere Kundenbeziehungen
«investieren». Ich möchte
den Weg, den mein Vorgänger eingeschlagen
hat, fortsetzen. Es geht mir
darum, die in der Vergangenheit erzielten
Resultate und wertvollen Errungenschaften
zu erhalten und dabei eine
stetige Weiter entwicklung mit den not-
wendigen Anpassungen
und Neuerungen zu vollziehen.
Ansetzen müssen wir
in erster Linie bei der Einsatzfähigkeit.
Wir müssen
aus den Erkenntnissen der
H1N1-Pandemie die richtigen
Schlüsse ziehen und
«unser» sanitätsdienstliches
Koordi nationsgremium
(SANKO) noch besser auf
dessen künftige Einsatztauglichkeit
aufbauen («fit
for mission»). Die Geschäftsstelle
KSD wird da-
bei dem SANKO als einheitliche Eintritts-
und Kontaktstelle für die Koordination
und Steuerung sanitätsdienstlicher
Ereignisse, bei denen der Bund
koordiniert oder führt, aktiv zur Seite
stehen. Im Weiteren wollen wir unser
«Juwel», das Informations- und Einsatz-System
(IES), in Kürze flächendeckend
in der gan zen Schweiz eingeführt
haben, in Einsätzen überprüfen
und wo nötig validieren.
Wir können unseren Auftrag als Kompetenzzentrum
des Bundes für die Koordination
der sanitätsdienstlichen
Partner im Gesundheitswesen zur Gewährleistung
einer bestmöglichen sanitätsdienstlichen
Versorgung aller Patienten
in allen Lagen nur wahrnehmen,
wenn wir die Ansprüche und Bedürfnisse
unserer Leistungsempfänger eruieren
und erkennen. Nur so haben wir
Gewähr, dass wir das Richtige tun und
unsere Leistungen dementsprechend
Wirkung erzielen. Unser Geschäftszweck
soll unbedingt mit den Wertvorstellungen
und Er wartungen der wichtigsten
Anspruchsgruppen übereinstimmen.
Dazu gehört, dass ich und
meine Mitarbeitenden deshalb alle
Gelegenheiten wahrnehmen werden,
unsere wichtigsten Leistungsempfän-
Stefan Trachsel, neuer
Chef der Geschäftsstelle
KSD
ger aktiv zu bewirtschaften.
Zum einen bedeutet dies,
auch weiterhin die politischen
Entscheidungsträger
des Bundes und der Kantone
für die Problematik zu
sensi bilisieren und zum anderen
die behördlichen,
nichtstaatlichen und wirtschaftlichen
Organe mit
geeigneten Produkten und
Hilfsmitteln «für den Fall des
Falles» koordinativ zu unterstützen.
Aber erst mit gemeinsamer Anstrengung
wird auch eine breite Bevölkerungsschicht
die Wichtigkeit unserer
Koordinationsaufgabe und die Vorteile,
die ihr durch das «System KSD» zuteil
werden, erkennen und anerkennen.
Nur mit Ihrer Hilfe werden wir es schaffen,
die Geschäftsstelle KSD und die
Aufgaben des KSD zum vollen Erfolg
zu bringen. Erfolg heisst hier, die jederzeit
bestmögliche sanitätsdienstliche
Versorgung aller Patienten in allen Lagen
zu ermöglichen. In diesem Sinne
danke ich Ihnen schon jetzt für alle Anstrengungen
und die weiterhin gute
Unterstützung zugunsten der gemeinsamen
Sache.
Gemeinsam mit meinen Mitarbeitenden
der Geschäftsstelle KSD werde ich alles
daran set zen, dass unsere Leistungen
weiterhin auf hohem Niveau erbracht
werden. Ich bin des halb froh,
von meinem Vorgänger ein sehr motiviertes
und funktionierendes Team
übernehmen zu dürfen.
Auf eine weiterhin erfolgreiche Zusammenarbeit!
Ihr Stefan Trachsel,
Chef Geschäftsstelle KSD
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INFO
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Vorbereitung und «Public Health»-Massnahmen zur
Pockenbekämpfung nach bioterroristischen Anschlägen
Dipl.sc nat env ETH, MSC Public Health Andrea Bühlmann, Bundesamt für Gesundheit, Öffentliche Gesundheit, Abteilung Übertragbare Krankheiten,
Schwarztorstrasse 96, 3007 Bern, epi@bag.admin.ch
Key Words: B-Terror, Pocken, Infektionskrankheit
Die Eradikation der Pocken liegt bereits
30 Jahre zurück. Dies ist eine
der spektakulärsten epidemiologischen
Erfolgsgeschichten, welche
durch die Impfkampagne der
World Health Organization (WHO)
in den 70-er Jahren erreicht wurde.
Die Pocken sind bisher die einzige
Infektionskrankheit, welche ausgerottet
werden konnte. Trotz dieses
ausschlaggebenden Erfolges gelten
die Pocken als eines der potentesten
biologischen Agenzien,
welche durch bioterroristische Ereignisse
wieder in die Bevölkerung
ausgetragen werden könnten. Trotz
mehrjähriger Ruhephase vor Terroranschlägen
durch Bioagenzien
ist es wichtig, die Vorbereitung auf
solche Ereignisse zu verfolgen und
weiter zu entwickeln. Die Vorbereitung
und Bewältigung von Krisen
ist in den letzten Jahren im Bereich
der Pandemie in der Schweiz fortgeschritten.
Dies bietet eine gute Gelegenheit,
von den Erfahrungen und
Synergien für die Vorbereitung zur
Bekämpfung einer potenziell möglichen
bioterroristischen Austragung
von Pockenviren zu profitieren.
Nach der Bewältigung der Pandemischen
Grippe H1N1 (2009) sind der
Bund und die Kantone mit der Identifizierung
und Verbesserung der
Schwachstellen in der Krisenvorbereitung
beschäftigt. Die Akteure der Krisenvorbereitung
sollen die Erkenntnisse
aus der Pandemie nutzen und
bereits erreichte Meilensteine in der
Pandemievorbereitung auf ein allfälliges
B-Terror-Ereignis anpassen.
Als Ergänzung zur ABC-Schutzstrategie
der Schweiz [1], in der Pocken als
eines der Referenzszenarien aufgeführt
ist, hat das Bundesamt für Gesundheit
(BAG) im «Public Health»-Bereich einen
Expertenbericht für die Wiederaustragung
der Pocken [2] erstellen lassen.
Er soll diejenigen Kantone unterstützen,
die sich im Rahmen des ABC-
Schutzes der Schweiz auf das Szenario
«Pocken» vorbereiten.
Dieses Grundlagendokument der Pockenvorbereitung
orientiert sich in der
Struktur am Influenza-Pandemieplan
Schweiz 2006 [3], welcher in den letzten
Jahren überarbeitet und die jüngste
aktualisierte Version 2009 [4] nun an
die neuen Erkenntnisse der Pandemischen
Grippe H1N1 (2009) angepasst
wird. Diese Überarbeitung verfolgt das
Ziel, das Planungsinstrumentarium des
Pandemieplans zu flexibilisieren, indem
die bisherigen starren Abhängigkeiten
der Strategien und Massnahmen von
den globalen WHO-Phasen aufgehoben
werden.
Die Vorbereitung und Ereignisbewältigung
eines Pockenanschlags orientiert
sich aufgrund der Viruseigenschaften
und Art der Austragung von Pocken
nach wie vor an verschiedenen Alertphasen,
die nach der aktuellen Bedrohungslage
und Ausmass des Ausbruchs
definiert sind.
Nebst dem aktuellen mikrobiologischen,
medizinischen und epidemiologischen
Wissensstand werden die verschiedenen
Alertphasen und Szenarien
sowie der Stand der Vorbereitung auf
einen Pockenausbruch und dessen
Bekämpfung beschrieben. Aufgrund
der gesetzlichen Rahmenbedingungen
werden Strategien entwickelt, die im
Ereignisfall zu berücksichtigen sind. Die
Bewältigung eines B-Terror-Ereignisses
mit Pocken wird nicht nur eine Heraus-
forderung des Gesundheitswesens
sein, sondern alle für die Gesellschaft
wichtigen Bereiche betreffen. Vorhergehende
Krisen (z.B. SARS) haben
verdeutlicht, dass die Menschen an
vorderster Front (Spitäler, Flughäfen,
Grenzen) prioritär geschützt werden
sollen. Um die Immunisierung dieser
Bevölkerungsgruppen bei Bedarf abzudecken,
wird die Beschaffung von neuen
Pockenimpfstoffen im Eidgenössischen
Departement für Verteidigung,
Bevölkerungsschutz und Sport (VBS)
diskutiert.
Dieser Artikel beschreibt den Stand der
Pockenvorbereitung in der Schweiz
und richtet sich an alle Akteure, die in
die Krisenvorbereitung involviert sind.
Das ausführliche Dokument der Pockenvorbereitung
wurde den Kantonen
als Grundlagendokument zur Verfügung
gestellt, wird aber aus Sicherheitsgründen
für die Öffentlichkeit nicht
zugänglich sein.
Risikoabschätzung
Die Pocken sind eine der verheerendsten
Krankheiten, welche die Menschheit
schon über mehrere tausend Jahre
begleiten. Bereits vor 3’000 Jahren
traten immer wieder Pockenepidemien
in Indien, Ägypten und China auf. Im 6.
Jahrhundert nach Christus wurden sie
aus Asien nach Europa eingeschleppt
und später durch die Kolonialisierung
in alle Erdteile verbreitet.
1967 lancierte die WHO ein weltweites
intensives Impfprogramm zur Ausmerzung
der Pocken. Die Anstrengungen
der WHO führten über die folgenden
Jahre zu einer massiven Abnahme der
gefürchteten Erkrankung, bis schliesslich
der letzte natürliche Fall 1977 in
Somalia auftrat. Da es in der Folge zu
keinen weiteren Erkrankungen mehr

kam, erklärte die WHO am 8. Mai 1980
die Krankheit weltweit als ausgerottet.
Rund 30 Jahre nach der Eradikation
der Pocken und der weltweiten Einstellung
der Pockenimpfungen würde eine
absichtliche Freisetzung des Pockenvirus
eine schwere Gefährdung der Öffentlichen
Gesundheit bedeuten und
auch in der Schweiz zu einer Krise im
Gesundheitssystem und zu einer Notlage
in zahlreichen gesellschaftlichen
Bereichen führen. Aufgrund der hohen
Infektiosität und des schweren Krankheitsbildes
der Pocken kommt das Variolavirus
als biologische Waffe in Frage
und wird von der WHO als eines der
potentesten Agenzien in Bezug auf bioterroristische
Bedrohungen eingeschätzt.
Zum gegenwärtigen Zeitpunkt existieren
Bestände von Pockenviren offiziell
noch in zwei Hochsicherheitslaboratorien:
das eine in den USA (Centers for
Disease Control and Prevention [CDC]
Atlanta), das andere in Russland (State
Center of Virology and Biotechnology
[VECTOR], Koltsovo).
Eine Wiedereinführung des Virus in die
Bevölkerung könnte durch eine unvorhergesehene
Freisetzung aus einem
der zwei Hochsicherheitslaboratorien,
die offiziell Pockenviren lagern bzw. aus
einem Labor, welches «vergessene»
Virusstämme besitzt, durch einen bioterroristischen
Anschlag mit Pockenviren,
Verwendung des Virus als biologische
Waffe, oder durch eine Anpassung
eines tierischen Orthopoxvirus an den
Menschen erfolgen. Durch die schnelle
Entwicklung der Molekularbiologie ist
nicht auszuschliessen, dass mittels
Gentechnologie pockenverwandte Viren
in Laboratorien hergestellt werden,
obwohl Experimente mit genmanipulierten
Variola Virus verboten und die
Verwendung von nicht infektiösem Material
mit Variola Gensequenzen strikten
WHO Einschränkungen unterliegt.
(WHO policies: http://www.who.int/
csr/disease/smallpox/research/en/).
Die Bekämpfungsstrategie der
Pocken
Die für die Pockenbekämpfung vorgesehene
Strategie verfolgt das Ziel, das
Pockenvirus möglichst rasch zu lokalisieren,
zu bekämpfen und zu eliminieren,
um eine Ausbreitung in der Bevölkerung
zu begrenzen und damit die
Folgen einer solchen Bedrohung so gut
wie möglich zu beschränken. Um ein
schnelles Agieren zu ermöglichen, sind
eine Sensibilisierung der Ärzteschaft
sowie weitere Massnahmen für eine
effiziente Früherkennung essentiell.
Die Schweiz, beruhend auf dem Phasenmodell
der WHO, wird für die Bedrohung
durch Pockenviren zwischen
fünf Phasen unterscheiden:
Phase 0: Theoretisches Risiko einer
Bedrohung (aktuelle Situation)
Phase 1: Erhöhte Bedrohung
Phase 2: Bestätigter Fall ausserhalb
der Schweiz
Phase 3: Bestätigter Fall in der
Schweiz
Phase 4: Viele Infektionsherde in der
Schweiz
Die Interventionen beinhalten epidemiologische
Abklärungen und verschiedene
«Public Health»-Massnahmen
wie die Isolierung von Pockenfällen
und das Kontaktmanagement, welche
die Ausbreitung der Krankheit unterbrechen
sollen. Der Bekämpfungserfolg
einer Pockenepidemie basiert im
Allgemeinen auf einem schnellen Eingriff
und der Isolierung der identifizierten
Fälle bzw. der Compliance der
Quarantäne der Verdachtsfälle, um eine
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Übertragung des Virus einzuschränken.
Weitere Empfehlungen beziehen sich
auf die Strategie der Impfung, welche
je nach Alertphase und Ausmass des
Ausbruchs an die aktuelle Situation angepasst
werden muss. Die Pockenimpfung
ist durch eine Reihe von Impfkomplikationen
belastet, so dass erst bei
einer realen Bedrohung durch Pocken
die Impfung in Betracht gezogen wird.
Als nationale Impfstrategie für Pocken
wird, wie von der WHO vorgeschlagen,
ein mehrstufiges zielgruppen- und bedrohungslagespezifisches
Vorgehen
verfolgt. Einzelimpfungen würden entlang
von Übertragungsketten ausgedehnt,
unterstützt von der Immunisierung
von Interventionsteams und
Berufsgruppen (z.B. Personen im Gesundheitswesen),
die Kontakt mit Pockenfällen
haben könnten. Nur im Falle,
dass diese Strategie nicht ausreichend
sein sollte, würde eine breitflächigere
Impfung in Betracht gezogen. Für die
Planung und Organisation einer grossflächigeren
Impfung sollen auf Erfahrungen
der Pandemievorbereitung zurückgegriffen
werden.
Das BAG unterstützt die Kantone bei
der Umsetzung der Empfehlungen und
in der Koordination der Massnahmen,
falls mehrere Kantone betroffen sind.
Im Weiteren stellt das BAG die Kommunikation
und Koordination, wie dies
im Rahmen der Internationalen Gesundheitsvorschriften
2005 (IGV 2005)
vorgegeben ist, mit ausländischen
Partnern sicher.
Rechtliche Grundlagen
Die legale Basis für eine koordinierte internationale
Zusammenarbeit bieten die
durch eine Totalrevision angepassten
IGV 2005 [5], welche am 15. Juni 2007
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in Kraft getreten sind. Die IGV 2005 sind
ein umfassendes Instrument zur Vorbeugung,
Überwachung und Bekämpfung
der internationalen Verbreitung von
akuten Gesundheitsgefährdungen und
sind für Infektionskrankheiten das zentrale,
völkerrechtlich verbindliche Instrument.
Gemäss den IGV 2005 muss
beim Wiederauftreten der Pocken die
WHO informiert werden. Vermutlich
würde dies als eine gesundheitliche
Notlage von internationaler Tragweite
eingestuft.
Auf nationaler Ebene sind die grundlegenden
legalen Rahmenbedingungen
durch das Epidemiengesetz (SR
818.101) aus dem Jahr 1970 festgelegt,
welche durch die bevorstehende Totalrevision
den heutigen Anforderungen
angepasst werden. Weitere gesetzliche
Grundlagen bilden das Heilmittelgesetz
(SR 812.21), die Meldeverordnung (SR
818.141.1), die Verordnung über den
Koordinierten Sanitätsdienst (SR
501.31) und die Verordnung über die
militärische Katastrophenhilfe im Inland
(SR 510.31). Zu erwähnen ist auch die
Verordnung über die Organisation von
Einsätzen bei ABC- und Naturereignissen
(ABCN-Einsatzverordnung), die am
1.1.2011 in Kraft getreten ist.
Führungsabläufe
Die Strukturen und Prozesse des Bundes
sind bislang nicht speziell auf den
Fall eines Bioterror-Ereignisses ausgerichtet.
Unter der Leitung des Bundesamtes
für Bevölkerungsschutz (BABS)
wurde die neue ABCN-Einsatzverordnung
erarbeitet, die als Kernstück einen
Bundesstab zur Vorbereitung und
Ereignisbewältigung vorsieht.
Bis dieser Bundesstab operationell ist,
würde für die medizinische Bewältigung
des Pockenausbruchs basierend
auf Art.10 des Epidemiengesetzes
sinnvollerweise ein Krisenstab «Pocken»,
wie etwa der Sonderstab Pandemie,
eingesetzt. Weitere Gremien auf
Ausbruchsebene würden im Falle eines
Pockenereignisses in ihren Zuständigkeitsbereichen
eingesetzt.
Pockenschutzimpfung
Mit den Anthrax-Anschlägen Ende
2001 in den USA war der Einsatz von
biologischen Kampfstoffen nicht
mehr nur ein militärisches Thema,
sondern durch die terroristische Verwendung
auch eine Bedrohung für
die Zivilbevölkerung. Vor dem Hintergrund
dieser potenziellen Bedrohungssituation
hat die Schweiz 2002
drei Millionen Dosen Pockenimpfstoff
für den Fall einer vorsätzlichen Freisetzung
und des Wiederauftretens
der Pocken eingelagert. 2001 wurde
die Qualität des Pockenimpfstoffs
(Lancy Vaxina Berna) im Rahmen einer
klinischen Studie zur Immunreaktion
und Verträglichkeit am Institut für
Sozial- und Präventivmedizin (ISPM)
Zürich durchgeführt.
Es handelt sich dabei um einen Impfstoff,
der bereits für die Pockenausrottungskampagne
der WHO Ende der
60-er und anfangs der 70-er Jahre
eingesetzt wurde. Der Impfstoff verursacht
gravierende, unerwünschte Nebenwirkungen
(Eczema Vaccinatum,
Vaccinia generalista, Postvakzinale
Enzephalitis, Postvakzinale Myokarditis).
Pro Million geimpfter Personen
muss gemäss historischen Daten mit
etwa 1’000 unerwünschten Nebenwirkungen
und einem Todesfall bis zwei
Todesfällen gerechnet werden. Würden
Personen mit bekannten Kontraindikationen
geimpft, wäre von einer noch
höheren Anzahl Nebenwirkungen auszugehen.
Im Vorfeld des Irakkrieges entstand ein
deutlicher Druck hinsichtlich einer prophylaktischen
Impfung der Bevölkerung.
Das BAG hat daraufhin eine Pockenimpfstrategie
entwickelt und im
BAG Bulletin 12/03 [6] über den damaligen
Stand der Pockenschutzimpfung
in der Schweiz informiert. Sie beruhte
auf der Schaffung mehrerer, auf die ganze
Schweiz verteilte Impfzentren mit
Personal, das geimpft und geschult ist.
Die Impfung und Schulung sollte im
Rahmen einer – von der kantonalen
Ethikkommission genehmigten –klinischen
Studie des ISPM Zürich bei rund
150 bis 200 aus dem Medizinalpersonal
rekrutierten Personen durchgeführt werden.
Eine Umfrage von in der Schweiz
tätigen Infektiologen ergab, dass eine
prophylaktische Impfung aus Sicht der
Befragten nur im Falle einer Bedrohungssituation
sinnvoll ist. Eine Interessensabwägung
zwischen dem bestmöglichen
Schutz der Öffentlichen
Gesundheit und den nicht auszuschliessenden
Nebenwirkungen der geplanten
Pockenimpfung hat das BAG dazu
bewogen, auf die klinische Studie sowie
den systematischen Aufbau von Impfzentren
in der Schweiz zu verzichten.
2006 wurde eine erneute Studie für
die Schätzung der Prävalenz der wichtigsten
Kontraindikationen der Pockenimpfung
in der Schweizer Bevölkerung
am ISPM Zürich, als
Entscheidungsgrundlage für weitere
Impfempfehlungen, durchgeführt. Diese
Studie hat ergeben, dass etwa 45
Prozent der Schweizer Bevölkerung
Kontraindikationen (dermatologische
Erkrankungen, immunsuppressive
Faktoren, kardiovaskuläre Erkrankungen)
aufweisen.
Derzeit wird die Entwicklung und Verfügbarkeit
neuerer Generationen Po-

ckenimpfstoffe aktiv verfolgt und eine
Anpassung der Versorgungsstrategie
für Pockenimpfstoffe geprüft.
Labordiagnostik
Das Zentrallabor für Virologie der Universitätsspitäler
in Genf (HUG) verfügt
über die nötigen Sicherheitsausrüstungen
(Biosicherheitsstufe 4D) und kann
den labordiagnostischen Pockennachweis
erbringen. Es erfüllt die Voraussetzungen,
eine Primärdiagnostik mittels
molekularer oder immunologischer Methoden
für Organismen der Gruppe 4
durchzuführen. Im Laufe des Jahres
2011 soll das Sicherheitslabor für Biosicherheitsstufe
4 am Labor Spiez in Betrieb
genommen werden und wäre somit
im Stande, die Referenzdiagnostik
für Viren der höchsten Gefährdungsklasse
wie die der Pocken durchzuführen.
Gegenwärtig verfügt das Labor
Spiez über die notwendigen Methoden
und Bewilligungen, um die Differentialdiagnostik
für Orthopoxviren (Orthopox
bis und mit Risikogruppe 3) für klinische
Proben sowie Umweltproben durchzuführen.
Meldeabläufe
Die Schweiz verfügt über ein Meldesystem
für Infektionskrankheiten. Gemäss
Artikel 27 des Epidemiengesetzes sind
Spitäler, Ärzte und Laboratorien verpflichtet,
dem Kantonsarzt innert einer
Frist von zwei Stunden einen Pockenverdacht
zu melden, welcher seinerseits
das BAG informiert. Durch frühzeitiges
Melden jedes Pockenverdachts
kann der Kantonsarzt sofort die entsprechenden
individuellen und kollektiven
Massnahmen treffen und den Ursprung
der Ansteckung ermitteln.
Gemäss den IGV 2005 müssen alle
Pockenfälle der WHO gemeldet werden,
welche die Information den weiteren
Mitgliedstaaten zur Verfügung stellt.
Kontaktmanagement
Das Kontaktmanagement wird vom
Kantonsärztlichen Dienst nach Laborbestätigung
eingeleitet:
Personen, die potenziell einem Infektionsrisiko
ausgesetzt waren, müssen
innerhalb von drei Tagen nach der Exposition
gefunden werden (contact
tracing), damit sie geimpft und 17 Tage
unter Quarantäne gestellt werden können.
Im Allgemeinen sind dies Angehörige
bzw. Arbeitskollegen des bestätigten
Pockenpatienten, von denen Name
und Adresse bekannt sind. Der Kantonsärztliche
Dienst ist verantwortlich
für die Erstellung von Kontaktlisten.
Falls Fluggäste mit dem Pockenfall in
Kontakt gekommen sein könnten, ist
es möglich, diese mittels Passagierlisten
der Fluggesellschaften zurück zu
verfolgen. Weitere mögliche Kontaktpersonen
wie z. B. Flugpassagiere,
welche sich zur gleichen Zeit am Flughafen
aufhielten, können nur über die
Medien erreicht werden. Die Information
über Verhaltensempfehlungen erfolgt
durch Absprachen des Bundes
mit den entsprechenden Kantonen.
Gesundheitssystem
Pockenverdachtsfälle und bestätigte
Fälle dürfen nur in die dafür eingerichteten
Spitäler überwiesen werden. Spitäler,
die Pockenpatienten aufnehmen
können, sollten deshalb im Voraus designiert
werden. Welche Spitäler dafür
geeignet sind, und wie viele Isolierungsräume
für Pocken jeweils in einer
Krisensituation genutzt werden können,
sollte künftig geklärt werden. Jede
Pflegeanstalt, die über eine Notfallstation
verfügt, sollte die Aufnahme von
Pockenverdachtsfällen oder erkrankten
Personen einplanen und nebst der Bereitstellung
von Isolierungsräumen für
Patienten auch die Sensibilisierung, die
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Ausbildung und die mögliche Impfung
des betroffenen Notfallpersonals gewährleisten.
Das Personal in Arztpraxen und Spitälern
ist bei einem Pockenausbruch einem
hohen Kontaminationsrisiko ausgesetzt,
weshalb ein adäquater
Umgang mit Pockenverdachtsfällen
oder Pockenfällen nötig ist.
Für die Vorbereitung der Pockenbekämpfung
scheint es sinnvoll, dass Spitäler
und Arztpraxen die Details der
Massnahmen selbstständig planen.
Dabei steht ihnen ein Dokument, gestützt
auf Empfehlungen der Swiss-
NOSO zur Versorgung von Patienten mit
viralem hämorrhagischem Fieber [7], zur
Verfügung.
Vorbereitung an den Flughäfen
Gegenwärtig besitzen alle Schweizer
Flughäfen mit internationalen Flügen
eigene Notfallpläne für die Prävention
und Bewältigung von Ereignissen mit
Infektionskrankheiten. Diese Notfallpläne
basieren auf der Verordnung des
Eidgenössischen Departementes des
Innern (EDI) vom 15. Dezember 2003
zur Prävention von neu- und wiederauftretenden
Infektionskrankheiten und
wurden 2009 an die Vorgaben der IGV
2005 angepasst.
Für die Krisenbewältigung bestehen
seit der SARS-Epidemie Kontakte zwischen
Vertretern des Notfallmanagements
der drei Landesflughäfen Basel,
Genf und Zürich. Zudem wurde für
Ereignisse, welche potenziell die Öffentliche
Gesundheit bedrohen, das
Flughafennetzwerk für Reisemedizin
gegründet. In diesem Netzwerk haben
Vertreter aller Flughäfen mit regelmässigen
internationalen Linienflügen
Einsitz.
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Kommunikation und internationale
Zusammenarbeit
Eine internationale Zusammenarbeit ist
notwendig, um bei einem allfälligen
Wiederauftreten der Pocken eine Epidemie
zu verhindern, das Pockenvirus
zu bekämpfen und wieder auszurotten.
Daher soll die Vorbereitung auf einen
Pockenausbruch auf internationaler
Ebene koordiniert werden. Die Aufgabe
der WHO besteht darin, die Mitgliedstaaten
und die Gesundheitsbehörden
dabei zu unterstützen, auf das Risiko
und das Auftreten von Epidemien zu
reagieren. Im Hinblick auf eine verstärkte
Sensibilisierung und eine bessere
Überwachung hat die WHO ein weltweites
Frühwarn- und Reaktionssystem
für den Epidemiefall, das Global
Outbreak Alert and Response Network
(GOARN), aufgebaut. Es gewährleistet
den Ländern einen raschen Zugang zu
Fachleuten und zu den erforderlichen
Ressourcen. Dank dem GOARN können
die entscheidenden Informationen
über Ausbrüche verarbeitet, rasch und
zuverlässig an die wichtigsten Akteure
im Bereich der Öffentlichen Gesundheit
auf internationaler Ebene weitergeleitet
und Massnahmen einfacher koordiniert
werden.
Das BAG wird während den Ausbruchsphasen
den Informationsaustausch und
die Koordination mit internationalen Organisationen
(WHO, CDC, ECDC) pflegen
und neue internationale Erkenntnisse
und Empfehlungen zur Vorbereitung
der Pockenbekämpfung nach bioterroristischen
Anschlägen aufnehmen. Gemäss
den IGV 2005 soll im Falle einer
gesundheitlichen Notlage von internationaler
Tragweite, welche die Pocken
zweifellos darstellen würden, eine enge
Zusammenarbeit zwischen der WHO
und dem vom Ereignis betroffenen Staat
angestrebt werden.
Auf nationaler Ebene werden Plattformen
und Arbeitsgruppen geschaffen
und verwaltungsinterne Kommunikationsabläufe
definiert. Der Bundesratssprecher
koordiniert die Information
und Kommunikation zwischen dem
Bund und den Kantonen sowie innerhalb
des Bundes.
Ausblick
Durch die politische Stabilität in Westeuropa
und der geringen Wahrscheinlichkeit
eines B-Terror-Ereignisses ist
die Dringlichkeit der Pockenvorbereitung
gering. Deshalb könnten verwaltungsinterne
Entscheidungen und die
Krisenvorbereitung beim Bund und in
den Kantonen aufgeschoben werden.
Gegenwärtig beschäftigen sich der
Bund und die Kantone primär mit der
Aufnahme der aus der Pandemischen
Grippe (H1N1) 2009 gewonnenen Erkenntnisse
in die Krisenvorbereitung,
welche auch für B-Terror-Ereignisse
wichtig sind. Neuerungen, welche in
die Totalrevision des Epidemiengesetzes
aufgenommen wurden, sind die
Stärkung der Bundeskompetenzen bei
der Koordination von Vollzugsmassnahmen
und die Koordination unter
den Kantonen sowie die Regelung der
Kompetenzen eines Einsatzorgans für
bevorstehende Krisen.
Literatur
[1] Strategie «ABC-Schutz Schweiz».
KomABC 2007-06-D.
[2] Piffaretti JC, Convert M. Grundlagen
für die Vorbereitung auf ein allfälliges
Wiederauftreten der Pocken. 2009.
Vertraulich.
[3] Influenza-Pandemieplan Schweiz
2006. Strategien und Massnahmen
in Vorbereitung auf eine Influenza-
Pandemie. 2006.
[4] Influenza-Pandemieplan Schweiz.
Strategien und Massnahmen in Vor-
bereitung auf eine Influenza-Pandemie.
2009.
[5] Internationale Gesundheitsvorschriften
(2005). SR 0.818.103.
[6] BAG Bulletin. Pockenschutzimpfung
in der Schweiz. 2003;13:212-
3.
[7] Hugenot S, Sax H, Chappuis F,
Mühlemann K, Francioli P, Raeber
PA, Hatz C, Widmer FA, Siegl G, et
les membres du groupe Swiss-NO-
SO. Prise en charge des patients
suspects de fièvre hémorragique
virale. Recommandations pour la
Suisse. Swiss-NOSO 2002;3:18-
24.

INFO
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Weiterentwicklung der betrieblichen Pandemiepläne
nach Bewältigung der pandemischen Grippe A/H1N1
Dr. med. Ulrich Erlinger, Vizedirektor, Stadtärztlicher Dienst Zürich, Walchestrasse 31, Postfach 3251, 8021 Zürich, ulrich.erlinger@zuerich.ch
Key Words: Pandemie, Pandemiepläne, Infektionskrankheiten
Mit der Ausbreitung der Vogelgrippe
und der Ansteckung von Menschen
durch den Vogelgrippeerreger H5N1
entstand die Sorge, der Erreger
könnte mutieren und eine schwere
Grippepandemie verursachen.
Pandemiepläne von öffentlichen
Verwaltungen und Unternehmen
auf allen Ebenen und weltweit zur
Vorbereitung auf diesen Fall waren
die Folge. Während des Ausbruchs
der pandemischen Grippe A/H1N1
wurden die betrieblichen Pandemiepläne
zum grössten Teil nicht
gebraucht. Bei vielen Personen in
den Betrieben, die an der Pandemieplanung
beteiligt waren, entstand
der Eindruck, die Pläne seien
übervorsorglich erstellt worden und
eine Grippepandemie sei eigentlich
keine Bedrohung, die eine solch
aufwändige Planung rechtfertige.
Nach der Grippepandemie 2009
besteht die Gefahr, dass die Pläne
in Vergessenheit geraten. Nur äusserst
motivierte Beteiligte sind dabei,
die Pläne zu überarbeiten. Der
Artikel will die Pandemieplanungen
in ein anderes Licht rücken, indem
er aufzeigt, dass die bestehenden
Pandemiepläne so verstanden und
angepasst werden können, dass
sie auf alle Ausbrüche von Infektionskrankheiten
und biologische
Bedrohungen vorbereiten, wenn sie
als Grundgerüst gestaltet werden,
das kurzfristig an die Bedrohung
angepasst werden kann.
Einleitung
Wegen der weltweiten Verbreitung des
Vogelgrippevirus H5N1, das vereinzelt
auch Menschen ansteckt, haben sich
viele Nationen und auch die Schweiz
(Bund, Kantone, Gemeinden sowie vie-
le Unternehmen) seit 2005 auf den Fall
einer schweren Grippepandemie beim
Menschen mit H5N1 vorbereitet. Ob,
wann und in welchem Ausmass eine
solche Grippepandemie mit H5N1 ausbrechen
würde, war nicht sicher [1].
Während des Ausbruchs der pandemischen
Grippe mit dem Erreger A/H1N1
im 2009 mussten die in den Pandemieplänen
vorbereiteten Massnahmen
zum Schutz der Bevölkerung und zum
Erhalt der Kontinuität in den Betrieben
kaum umgesetzt werden, weil die Grippe
überwiegend mild verlief [2-5]. Im
Gegenteil: es musste aktiv verhindert
werden, dass Massnahmen in Betrieben,
wie zum Beispiel die Verteilung
von Personenschutzmaterial, umgesetzt
wurden, weil ihre Auslösung in
vielen betrieblichen Pandemieplänen
an die von der World Health Organization
(WHO) definierten Pandemiephasen
gekoppelt waren [6].
Eine schwere Grippe mit H5N1 ist aber
nur eine von unbekannt vielen gefährlichen
Infektionskrankheiten, die sich
über das übliche Mass hinaus in der
Stadtbevölkerung verbreiten könnten.
Viele Infektionskrankheiten (wie zum
Beispiel Tuberkulose) sind immer in unserer
Gesellschaft präsent, aber unter
Kontrolle [7]. In den vergangenen Jahrzehnten
sind neue Infektionskrankheiten
aufgetaucht: Der Ausbruch des
Acquired Immunodeficiency Syndroms
(AIDS) hat die Welt und auch Zürich in
den 80-er Jahren relativ unvorbereitet
getroffen [8] und grosse Verunsicherung
ausgelöst, obwohl sich Human
Immunodeficiency Viren (HIV) bei Menschen
nicht so leicht verbreiten können
wie Grippeviren. Inzwischen gibt es
zwar wenige Neuansteckungen pro
Jahr, aber es wurde viel getan, um die
Übertragung von HI-Viren zum Beispiel
über Bluttransfusionen zu verhindern
und das Risikoverhalten in der Bevölkerung
zu ändern [9-11].
Auch ausserhalb von Asien hat das Severe
Acute Respiratory Syndrom
(SARS) 2003 zu grosser Verunsicherung
geführt [12-14]. Die Analysen
nach dem ersten SARS-Ausbruch deuten
darauf hin, dass die 2003 getroffenen
Massnahmen zur Eindämmung der
Pandemie in der Schweiz richtig waren
[15]. Unklar bleibt, ob eine Bewältigung
der SARS-Pandemie in Zürich ähnlich
konsequent möglich gewesen wäre wie
in Hong Kong oder Singapur, wenn sie
in die Stadt Einzug gehalten hätte. Sicherlich
wären die aktuellen Pandemieplanungen
der Stadt Zürich nach einer
Anpassung an die Eigenschaften des
Erregers auch bei einem SARS-Ausbruch
sehr hilfreich gewesen.
Mögliche Ursachen von
unüblichen Ausbrüchen von
Infektionskrankheiten
Die Ursachen für Ausbrüche von Infektionskrankheiten
sind vielfältig und
nicht immer ist klar, warum an einem
bestimmten Ort zu einer bestimmten
Zeit eine Infektionskrankheit ausbricht.
Die Entstehung neuer Infektionskrankheiten
oder deren Anpassung an neue
Wirte hängt mit den beiden Evolutionsmechanismen
Mutation und Selektion
zusammen. Gewisse Bedingungen
fördern das Stattfinden dieser beiden
Vorgänge, liegen aber im Bereich der
Biologie der Infektionserreger oft im
Verborgenen. Deshalb kann auch für
einen gut untersuchten Erreger wie
H5N1 nicht vorhergesagt werden, ob
er sich an den Menschen als Wirt anpassen
wird. Allgemein gibt es jedoch
Bedingungen, die eine Verbreitung und
Entwicklung von Erregern beim Menschen
fördern. Dazu gehören vor allem
75

76
INFO
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ein Nachlassen der Hygiene, sinkende
Impfraten, engeres Zusammenleben
vor allem mit Tieren und auch ein nachhaltiger
Temperaturanstieg. Wenn die
Jahresdurchschnittstemperatur um
mehrere Grad steigt, ist etwa damit zu
rechnen, dass Salmonellosen durch zu
wenig gekühlte Lebensmittel zunehmen,
bis sich ein Bewusstsein für das
veränderte Risiko in der Bevölkerung
gebildet hat [16].
Mutationen
Eine wichtige Rolle bei der Entstehung
von Pandemien und Epidemien haben
Veränderungen im Erbgut von Erregern,
die sie befähigen, sich effektiver
zu verbreiten und gefährlicher zu werden
[17]. Noroviren zum Beispiel scheinen
für den Menschen in den vergangenen
beiden Jahren ansteckender
geworden zu sein [18]. Sollten sie für
den Menschen ebenfalls gefährlicher
werden, würden sie ein ernsthaftes Gefahrenpotenzial
darstellen. Mutationen
spielen auch bei der Anpassung von
Zoonosen an den Menschen eine entscheidende
Rolle [17]. Wiederholt und
schwer vorhersagbar kommt es vor,
dass sich tierische Krankheitserreger
an den Menschen anpassen und so
Erreger einer Anthroponose werden,
also einer Erkrankung, die vor allem
zwischen Menschen übertragen wird.
Das Aquired Immuno-Deficiency Syndrom
(AIDS) ist eine solche Anthroponose.
Wann genau Human Immunodeficiency
Viren (HIV) mutiert sind, bevor
sie Menschen anstecken konnten,
kann nur ungenau rekonstruiert werden
[8, 19]. Andererseits können Krankheitserreger,
die in der Regel den Menschen
befallen, durch Mutationen, im
Fall der Tuberkulose zum Beispiel
durch die Schwächung des Immunsystems
im Rahmen einer AIDS-Erkrankung
sowie infrastrukturelle Mängel bei
der Überwachung und Behandlung der
Tuberkulose, fähig werden, einer bisher
erfolgreichen Behandlung zu widerstehen
[20, 21]. In Osteuropa und Zentralasien
werden bereits ca. 15 Prozent
der Neuinfektionen an Tuberkulose
durch multiresistente Bakterienstämme
(MDR-TB=multi drug restistant tuberculosis)
verursacht [22-25]. Eine Ansteckung
von 53 Patienten mit einer so
genannten «extended resistant tuberculosis»
(XDR-TB) in Südafrika im Jahr
2006 forderte 52 Todesopfer [26]. Auch
in der Schweiz sind Fälle von XDR-TB
beschrieben [27]. Staphylokokken und
auch Escherichia coli werden ebenfalls
gegen Behandlungen widerstandsfähiger
oder gar resistent [28-31]. Stränge
von methicillin-resistenten Staphylokokken
aureus (MRSA) tauchen in
jüngster Zeit vermehrt ausserhalb der
Spitäler auf. Durch relativ kleine Mutationen
sind diese MRSA-Stränge auch
für gesunde Menschen gefährlich bis
tödlich und ansteckender geworden
[32-35]. Das aktuellste Beispiel sind
neu in den Fokus gerückte gram-negative
Enterobakterien, die durch so genannte
«New Delhi metallo-ß-Laktamase
1» (NDM-1) gegen fast alle
Antibiotika resistent werden [36].
Impfraten
Die Folgen der niedrigen Impfraten in
der Schweiz bei der Impfung gegen
Masern sind bereits deutlich [37] und
international beachtet. Kaum zu bewältigen
wären die Folgen von sinkenden
Impfraten bei den Impfungen gegen
Kinderlähmung, Diphterie, Keuchhusten,
Wundstarrkrampf oder Haemophilus
influenzae B, dem Erreger einer der
schwersten bakteriellen Erkrankungen
im Kindesalter. Für Ausbrüche dieser
Erkrankungen muss eigentlich keine
Epidemieplanung erfolgen, weil wirksame
und sichere Impfungen zur Verfü-
gung stehen. Am Beispiel der Masern
ist jedoch ersichtlich, dass die Impfungen
zum Teil nicht genutzt werden und
im Frühjahr 2010 ein grosser Bedarf an
Kinderspitalbetten für Masernpatienten
entstand. Ausserdem müssen Schüler
vom Unterricht ausgeschlossen werden,
die nicht geimpft sind, wenn deren
Geschwister im gleichen Hauhalt an
Masern erkrankt sind.
Klimaveränderungen
Der Klimawandel hat vielfältige Auswirkungen
auf die globale Öffentliche Gesundheit.
Viele der bedeutenden und
tödlichen Infektionskrankheiten, die
durch Wasser, Lebensmittel oder Insekten
übertragen werden, reagieren
stark auf einen Temperaturanstieg.
Dazu zählen z. B. die Malaria und das
Dengue-Fieber, das sich in den vergangenen
Jahren stark ausgebreitet hat.
Die Erreger beider Erkrankungen werden
durch Insekten übertragen, die
sich wärme- und wetterabhängig verbreiten
[16, 38, 39]. Beide Erkrankungen
werden deshalb auch zu den indirekt
übertragenen Anthroponosen
gerechnet. Auch das durch Insekten
übertragene Chikungunya-Fieber ist
eine der Erkrankungen, die sich wärmeabhängig
verbreiten. Der Ausbruch
der Erkrankung im Sommer 2007 in
Italien spricht für ein Ausbreitungspotenzial
der Erkrankung, die normalerweise
in Afrika und in Indien auftritt, in
Richtung Europa [40]. Solche Ausbrüche
sind im Rahmen der Klimaerwärmung
auch in der Schweiz denkbar.
Vorsätzliche Freisetzung von
Krankheitserregern
Die vorsätzliche Verbreitung von Krankheitserregern
ist im Laufe der Zeit immer
wieder versucht und unternommen
worden [41]. Auch vorsätzlich
verbreitete kleine Mengen von Bacillus

anthracis, dem Erreger von Milzbrand
(Anthrax), mit fünf Toten haben in den
USA 2001 zu grosser Verunsicherung
in der Bevölkerung geführt [42]. Zu den
potenziellen biologischen Kampfstoffen
gehören verschiedene Bakterien, Viren
und Gifte. Zu den bakteriellen Kampfstoffen
gehören unter anderem die Erreger
der Pest, des Milzbrandes, des
Q-Fiebers und der Tularämie (Hasenpest).
Zu den viralen Kampfstoffen zählen
die Erreger der Pocken, von Ebola
und anderer hämorrhagischen Fieber
und des Gelbfiebers. Als biologische
Waffen einsetzbare Toxine sind zum
Beispiel Botulinustoxin und Rizin
[41,43]. Die ABC-Abwehr ist Teil der
Schweizer Armee und bereitet eine Abwehr
der beschriebenen biologischen
Waffen vor [44]. Auch im Herbst 2008
ist es im Zuge der Finanzkrise dazu gekommen,
dass Unternehmen in den
USA aus Rache mit falschem Anthraxpulver
bedroht wurden.
Internationaler Handel mit Tieren
und internationaler
Personenverkehr
Der weltweit zunehmende Personenverkehr
im Tourismus trägt dazu bei,
dass Krankheiten zwischen den verschiedenen
Erdteilen ausgetauscht
werden. Das Problem der Einschleppung
von Tropenkrankheiten durch
Seefahrer nach Nordeuropa wurde
spätestens im 19. Jahrhundert erkannt
und ernst genommen. 1900 entstand
aus dem damaligen Seemannskrankenhaus
in Hamburg das heutige Bernhard-Nocht-Institut
für Tropenmedizin,
das sich die Erforschung und Behandlung
von Tropenkrankheiten zur Aufgabe
gemacht hat. Das 1943 gegründete
Schweizerische Tropeninstitut in Basel
widmet sich den gleichen Aufgaben
[45, 46]. Heute gehören Reiserückkehrer
mit Fieber zum Patientengut jeder
Zentrumsklinik [47,48]. Krankheitsübertragende
Insekten überstehen
zum Teil Flugreisen und sind in der
Lage, am Zielort in Nordeuropa Menschen
anzustecken. Diese seltenen
Fälle werden auch «Airport- und Baggage-Malaria»
genannt [48]. Es ist auch
möglich, dass Malaria in Nordeuropa
von einem einheimischen Insekt übertragen
wird [49].
Tierproduktionsindustrie und
Zoonosen
Unbestritten ist, dass das rasante
Wachstum der asiatischen Tierproduktionsindustrie,
insbesondere der grossindustriellen
Geflügelzucht, zum Ausbreitungspotenzial
der Vogelgrippe
beigetragen hat [1]. Auch andere Tierseuchen,
zum Beispiel die Maul- und
Klauenseuche, werden wegen dem
internationalen Tierhandel immer wieder
nach Westeuropa eingeschleppt
[50]. Die konsequente Umsetzung von
Massnahmen gegen die Bovine Spongioforme
Enzephalopathie (BSE) bei
Rindern, zum Beispiel das Verbot von
Tiermehl als Tierfutter, hat in der
Schweiz bei Tieren praktisch zu deren
Verschwinden geführt. Die Prionenhypothese,
nach der sich Menschen
durch den Verzehr von Fleisch erkrankter
Rinder durch Prionen mit BSE anstecken
können, bleibt allerdings unbewiesen
[51]. Momentan gibt es 24
Zoonosen (Krankheiten, die vom Tier
auf den Menschen und in Gegenrichtung
übertragbar sind), die das Bundesamt
für Veterinärwesen (BVET) bei
lebenden Tieren kontrolliert, acht Zoonosen,
die bei der Fleischkontrolle kon-
Das Literaturverzeichnis ist
bei der Redaktion oder beim
Autor erhältlich.
INFO
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trolliert werden und zwölf andere überwachte
Zoonosen, unter ihnen auch
die Frühsommer-Meningoencephalitis
und das West-Nil Fieber [52].
Wechselwirkungen zwischen den
verschiedenen Ursachen
Darüber, wie der Klimawandel, die Mutationsfähigkeit
von Erregern, die Reisetätigkeit
und der internationale Handel
bei der Entstehung zusammenwirken,
gibt es noch keine prinzipiellen
Erkenntnisse. Eine Erkrankung wie
SARS ist jedoch als ein zeitgemässes
Modell zu sehen, bei dem ein Erreger
durch Mutation für den Menschen gefährlich
und von Mensch zu Mensch
übertragbar und durch interkontinentalen
Flugverkehr schnell verbreitet wurde
[53]. Bei allen Wechselwirkungen
und evolutionären Entwicklungen spielen
chemische, physiologische und
biologische Prozesse eine Rolle. Diese
Prozesse beschleunigen sich bei Erwärmung
im Allgemeinen. Denkbar ist
auch, dass krankheitsübertragende
Insekten, auch Vektoren genannt, die
durch Reisetätigkeit zu uns gelangen,
durch die Klimaerwärmung hier lebensfähig
werden [17].
Risikoeinschätzung
Viele Entwicklungen der vergangenen
Jahrzehnte sprechen dafür, dass Infektionskrankheiten
global gesehen für die
Menschheit eines der gravierendsten
Gesundheitsprobleme bleiben. Durch
den globalen Personenaustausch, die
Klimaerwärmung, falschen Einsatz von
Antibiotika, Massentierproduktion sowie
die Globalisierung des Nahrungsmittelhandels
ist damit zu rechnen,
dass Pandemien und Epidemien auch
in der Schweiz auftreten werden. Die
erwähnten Krankheiten, die zwar repräsentativ
für die mikrobiologische
Vielfalt der Krankheitserreger sind, aber
77

78
INFO
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nur einen kleinen Ausschnitt des Möglichen
zeigen, machen die potenzielle
Vielfalt der Szenarien von solchen Ausbrüchen
deutlich. Unter anderem durch
den grossen Vernetzungsgrad und industrielle
Prinzipien wie Just-in-Time-
Lagerung sind westliche Gesellschaften
sehr erfolgreich, aber auch vor
allem ökonomisch vulnerabel gegenüber
Krankheitsausbrüchen, die mediales
internationales Aufsehen erregen
und die Bevölkerung psychologisch
verunsichern. Sowohl ein gefährlicheres
oder auch noch ansteckenderes
Norovirus sowie eine Erkrankung wie
SARS oder ein neuer SARS-Ausbruch
in den nächsten Jahren käme wohl für
kaum einen Experten überraschend.
Multiresistente und extrem resistente
Erreger der Tuberkulose sorgen für grosse
Aufmerksamkeit in Osteuropa und
Südafrika. Völlig neuartige Zoonosen
mit Ursprung in China, Afrika oder Indonesien
sind jederzeit möglich. Eine
quantitative Aussage zur Gesamtwahrscheinlichkeit
wäre spekulativ.
Obwohl biologische Kampfstoffe
schwer herzustellen und einzusetzen
sind, ist die Gefahr eines solchen Anschlags
auf die Gesellschaft oder auch
der Einsatz gegen Unternehmen sicher
gegeben.
Pandemiepläne
Zur Bekämpfung jeden Ausbruchs einer
Infektionskrankheit, sei es Brechdurchfall,
verschiedene Atemwegserkrankungen
oder Grippe, kommen
neben den medizinischen Behandlungen
immer dieselben Hauptmassnahmen
zum Einsatz:
Hygiene wie Lebensmittel- und
Handhygiene,
persönliche Schutzmassnahmen,
Social Distancing,
Isolierung.
Diese Massnahmen, die im Ernstfall
koordiniert und schnell umgesetzt werden
müssen, stehen bei allen Pandemieplanungen
im Vordergrund. Auch
die Vorbereitungen auf eine hohe Absenzenrate
bei Mitarbeitenden sind in
jedem Fall sinnvoll. Eine Norovirenepidemie
kann in einem Betrieb oder nach
Veränderung des Erregers eben auch
in mehreren Betrieben eine ebenso
hohe Absenzenrate zur Folge haben
wie die derzeit modellierte Absenzenrate
bei einer Grippepandemie.
Die Planung zur Bewältigung einer
schweren Grippepandemie hat den
Vorteil, dass die Ansteckungsgefahr
von Grippeviren sehr hoch und die Erkrankung
sehr schwer und potenziell
tödlich ist. Insofern kann von einem
«worst-case-scenario» einer Epidemie
bzw. Pandemie gesprochen werden.
Bei so vielen Möglichkeiten von Krankheitsausbrüchen
ist es aber ohnehin
nicht sinnvoll, die Planung auf eine Art
der Erkrankung, und dann auch noch
auf einen speziellen Virustyp, zu beschränken.
Weil die Grippe hauptsächlich
durch Tröpfchen in der Luft übertragen
wird, ist die Pandemieplanung
auch darauf ausgerichtet. Eine Anpassung
an die Eigenschaften eines neuen
Erregers kann erforderlich sein. Deshalb
muss die Pandemieplanung auf
der Detailebene flexibel bleiben. Eine
grosse und gefährliche Norovirenepidemie
zum Beispiel würde einen Rückgriff
auf Massnahmen wie Social Distancing
und eine Hygienekampagne
ermöglichen. Die persönlichen Schutzmassnahmen
kämen aber in anderen
Situationen zum Einsatz: In Abwesenheit
von menschlichen Ausscheidungen,
zum Beispiel im öffentlichen Nahverkehr,
wäre das Tragen von
Hygienemasken nicht angezeigt. Auch
ein Mindestabstand von einem Meter
bei sozialen Kontakten wäre weniger
sinnvoll. Die Inkubationszeit und die
Infektiösität lägen für einen anderen
Zeitraum vor. Bei der medizinischen
Behandlung würden, im Gegensatz zur
Behandlung der Grippe, Flüssigkeitsersatz
in den Vordergrund rücken und die
Beatmung in den Hintergrund.
Schlussfolgerung
Infektionskrankheiten bleiben für die
Menschheit und für die Schweiz eine
bleibende Bedrohung. Die Komplexität
der Infektiologie und Immunologie sowie
die dynamische Entwicklung von
Infektionskrankheiten, die sich für die
Menschen oft im Verborgenen abspielt,
sorgen dafür, dass neue Erreger und
Erkrankungen überraschend auftreten
können. Die Planung zur Bewältigung
eines grösseren Ausbruchs einer Infektionskrankheit
ist eine Notwendigkeit
für eine konkurrenzfähige, wirtschaftlich
bedeutende Gesellschaft. Die Szenarien
eines Ausbruchs sind zwar sehr
vielfältig. Die bisherigen Pandemieplanungen
können jedoch aufgrund ihres
hauptsächlich allgemeinen Charakters
gut an die Eigenschaften eines neuen
Erregers angepasst werden. Dass die
betrieblichen Pandemieplanungen auf
eine hauptsächlich durch Tröpfchen in
der Luft übertragbare Krankheit ausgerichtet
sind, ist dabei ein grosser Vorteil,
denn dieser Übertragungsweg
prädisponiert eine Infektionskrankheit,
sich rasch auszubreiten. Um die bestehenden
Pandemiepläne noch wertvoller
zu machen, kann überlegt werden,
wie sie kurzfristig an verschiedene Szenarien
(zum Beispiel Durchfallerkrankungen)
angepasst werden können.

6. Refresher des Vereins Alumni CEFOCA-SFG
Rund 40 Teilnehmer besuchten den
6. Refresher, welcher am 23. Oktober
2010 in Müns terlingen stattgefunden
hat. Die Themen reichten
vom MANV-Konzept des Kantons
Thurgau über den PLS Reader,
Defusing-Debriefing, Gigathlon, bis
hin zum Grossbrand Frigo Basel.
Münsterlingen bot eine hervorragende
Infrastruktur und eine fantastische Kulisse
für den 6. Refresher. Die Eröffnungsrede
des Gemeindeammanns
mit einem kurzen Abriss über den
Standort Münsterlingen war informativ
und unterhaltsam. In einer lebhaften
Ansprache leitete Toni Oetterli, Präsident
des Vereins Alumni CEFOCA-
SFG, zur Fortbildung über. Danach
fan den die Referenten eine aufmerksame
Zuhörerschaft.
Im ersten Vortrag zeigte Harry Huber,
Koordinator des Rettungswesens
Kanton Thurgau, auf, dass der Kanton
über ein gut ausgebildetes und zukunftorientiertes
Rettungswesen verfügt.
Insbesondere beeindruckt das
funktionelle und schlagkräftige Konzept
für die Bewältigung von Grossereignissen,
das bereits seit mehre-
ren Jahren in Aufbau ist und zum
Einsatz kommt.
Ursula Blatter, stellvertretende Abteilungsleiterin
der Einsatzzentrale Schutz
& Rettung Zürich, stellte als nächstes
den PLS-Reader vor, der seit Sommer
2010 im Einsatz steht. Dem Nutzen der
schnellen Datenerfassung und des
Transfers ins Informations- und Einsatzsystem,
sowie deren schnelle Auswertung
stehen noch die Nachteile bei
Wettereinflüssen und der eingeschränkte
Einsatzradius gegenüber.
Nach einer kurzen Erfrischungspause
brachte uns Privatdozent Jan Bauke,
Abteilungsleiter Berufsfeuerwehr Nord
bei Schutz & Rettung nahe, was Einsatzkräfte
über emotionale Reaktionen
nach Einsätzen wissen sollten. Als Leiter
des Debriefing-Teams bei der Gebäudeversicherung
Zürich (GVZ) kann
er auf breite Erfahrung zurückgreifen.
Ein Vortrag, der besonders durch die
Praxisnähe und Anwendbarkeit im täglichen
Leben bestach.
Im letzten Vortrag des Morgens zeigte
uns Dr. med. Walter Kistler, Chefarzt
Sportmedizin und Innere Medizin Spital
INFO
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Dr. med. Elinor Schwab, Vorstandsmitglied des Vereins Alumni CEFOCA-SFG, Forrenbergstrasse 31, 8472 Seuzach, schwab.te@gmx.ch
Abb. 1: Toni Oetterli, Präsident des Vereins
Alumni CEFOCA-SFG
Abb. 2: Die Vorstandsmitglieder Elinor
Schwab und Jürgen Bauerdick
Davos, eindrücklich, was alles vor und
während eines Gigathlons medizinisch
(und auch sportlich) verlangt wird. Die
Herausforderung für die sanitätsdienstliche
Betreuung ist immens, da diese
über weite Distanz, in unwegsamem
Gelände und bei jeder Witterung rund
um die Uhr zu gewährleisten ist. Dazu
kommt der zeitliche und personelle
Aufwand, der für die zuletzt 6’700 Athleten
geleistet wird. In den Pausen fanden
anregende Gespräche und ein
rege dis kutierter Erfahrungs- und Meinungsaustausch
statt.
Am Nachmittag begeisterte uns Oberleutnant
Michel Wälchli, Berufsfeuerwehr
Basel-Stadt, mit seinem Bericht
über die Einsatzleitung im Frigo-Brand.
Die Einsatzkräfte standen über 17 Tage
während 24 Stunden im Dienst. Aus
einer alltäglichen Situation war innert
kurzer Zeit ein Gross einsatz geworden,
in dem sich die geübten Führungsstrukturen
bewährten und aus dem die
Erfahrungswerte für zukünftige Grosseinsätze
einfliessen werden.
Viel positives Echo konnte für den Fortbildungstag
gehört werden und der
zum Teil sehr weite Weg hat sich für die
Teilnehmer auf jeden Fall gelohnt. Der
Dank für den geglückten Event des Vereins
Alumni CEFOCA-SFG geht an die
Gastgeber, die Referenten und die Organisatoren.
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80
INFO
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Engagement incessant pour le SSC et le SII
Esther Bärtschi, suppléante du directeur du Bureau du SSC, esther.baertschi@vtg.admin.ch et Andreas Stettbacher, dr.med., Mandataire du
Conseil fédéral pour le SSC, andreas.stettbacher@vtg.admin.ch, tous deux à la Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen
Prendre congé de Rudolf Junker,
c’est tirer un trait sous toute une
ère du Service Sanitaire Coordonné
(SSC). Raison suffisante – s’il en fallait
une – pour rendre hommage ici
à son devenir et à son travail.
Le 1.1.1998, Rudolf Junker est entré
en service de ce qui s’appelait autrefois
le Sous-groupe sanitaire de l’État-major.
Trois mois durant, il fut préparé à sa
mission par son prédécesseur (Rudolf
Wenger) et s’est familiarisé avec les
sujets complexes du Service Sanitaire
Coordonné (SSC). En sa qualité de
commandant militaire d’une division
d’hôpital, le SSC et la collaboration
entre les milieux civils et militaires représentaient
déjà des terrains connus
pour lui. Durant la première phase
d’introduction à sa nouvelle tâche,
nouer un maximum de contacts avec
les autorités, instances et organismes,
cantons et interlocuteurs importants
ont marqué son quotidien. En très peu
de temps, Rudolf Junker s’est fait un
nom, récoltant au passage le soutien
de ses collaborateurs et de l’ensemble
du réseau du SSC. Toujours charmant,
toujours serviable, toujours motivant.
Et c’est avec cette motivation, les
poches pleines de nouvelles idées et
d’enthousiasme, qu’il reprit le sceptre
du Chef de l’ancien Secrétariat du SSC
(aujourd’hui le Bureau du SSC) le 1er
avril 1998. À partir de cette date, un
vent nouveau allait souffler partout en
Suisse et pour tous les partenaires du
SSC! Une des premières mesures portant
sa griffe était celle de transformer
le Bulletin d’information qui, jusqu’à fin
1998, paraissait en format A5, sous
forme de brochure en format A4; dans
le même temps, tous les moyens d’information
du SSC subissaient une cure
de modernisation approfondie.
De son prédécesseur, Rudolf Junker
avait repris le «Concept SSC 96». Misant
sur des informations et des formations
ciblées, ses collaborateurs et luimême
sont parvenus à étendre la
notion et les principes du SSC, aussi
pour progressivement éliminer des
têtes l’équation surannée: SSC =
guerre. Rudolf Junker a préparé le SSC
au monde d’aujourd’hui et l’a marqué
à tout jamais de son empreinte.
Durant ses 13 ans d’activité, mentionnons
surtout les jalons suivants qu’il a
posés:
L’introduction du Système d’Information
et d’Intervention (SII) sur
l’ensemble du territoire helvétique
La nouvelle Ordonnance sur le SSC
(2005)
Le Plan d’hospitalisation Suisse pour
l’UEFA-EURO 2008
Des programmes tels que la Conduite
sanitaire lors d’événements majeurs,
l’Aide psychologique d’urgence, le
Programme de décontamination
NBC, les réseau d’hôpitaux protégés,
le Plan d’alerte suisse pour Grands
Brûlés, c’est-à-dire un ensemble de
situations pour lesquelles des directives
uniformes émanant de la Confédération,
ou une unité de doctrine
homogène pour l’ensemble du pays,
semblaient requises et utiles.
Le Système d’Information et
d’Intervention (SII)
Parmi les diverses nouveautés remarquables
mises en place par, et imputables
à l’engagement inlassable de
Fig. 1: Lors du Rapport d’information du SSC du 1.12.2010, Andreas Stettbacher, médecin et
le Mandataire du Conseil fédéral pour le SSC, prend congé Rudolf Junker et lui remet une
assiette en étain pour le remercier de ses précieux services.

Rudolf Junker, mentionnons la plateforme
informatique axée sur la Toile,
destinée à soutenir au quotidien les
processus organisationnels de
conduite et d’intervention, notamment
lors de situations exceptionnelles. Aujourd’hui,
le SII est devenu la plateforme
suisse en matière de préparation
et de gestion de crises et de catastrophes
de tous genres, et comporte
une multitude de fonctions: vue synoptique
des ressources dans la Santé
publique, gestion de personnes et de
patients, modes de communication et
d’alerte, vue d’ensemble des capacités
d’admissions d’urgence dans les hôpitaux,
représentation électronique au
moyen du GIS, modes de collaboration,
échange de documents, etc. Depuis
2005, la plate-forme informatisée
SII est à la disposition de tous les partenaires
du SSC. Dans le cadre des
exercices de conduite stratégique
(ECS) de 2005, lors des différents
World Economic Forums (WEF) ainsi
que durant l’UEFA-EURO 2008, le SII a
maintes fois servi d’outil de communication
principal à tous les partenaires
du SSC, tant pour l’échange que pour
le transfert d’informations et de données.
De plus, le système a même été
récompensé par le groupe SAP qui lui
décerna son prix d’efficience! Aujourd’hui,
le SII est utilisé partout en
Suisse, notamment par le Réseau national
de sécurité et il n’est plus considéré
comme un simple outil des services
sanitaires. Le SII sert également
à planifier les activités et les mesures
pertinentes en cas de pandémie; en
outre, il est régulièrement mis à jour et
adapté aux nouveaux besoins («Offline
Client», «Barcode Reader», «Tool-SII»,
«Gestion des contacts», San Hist Manager).
Toutes ces années durant,
l’infatigable Rudolf Junker s’est engagé
pour la mise en œuvre du SII. Promo-
teur et défenseur convaincant de ce
projet complexe, il a su l’imposer et le
faire adopter avec succès. D’ailleurs,
au sein de l’univers SSC, il fut à ce
point identifié au SII que sous peu, le
sobriquet «Monsieur SII» ne manqua
pas de lui être attribué.
Nouvelle Ordonnance sur le SSC
(2005)
Entrée en vigueur le 1.6.2005 et remplaçant
l’Ordonnance précédente datant
de près de 30 ans, la Nouvelle
Ordonnance sur le SSC (OSSC) peut
incontestablement être qualifiée de jalon
majeur. L’OSSC a également permis
d’intégrer en son sein le groupe de
coordination des services sanitaires
(OSANC). Grâce à la structure de sa
cellule principale, l’OSANC peut être
mobilisé et activé rapidement. C’est
d’ailleurs lors de l’UEFA-EURO 2008
qu’il est entré en fonction pour la première
fois et plus longuement, où il a
pleinement fait ses preuves. Cela dit, il
sera nécessaire de «revoir la copie»
pour de futures missions.
Le Concept d’hospitalisation
Suisse lors de l’UEFA-EURO 2008
Rudolf Junker n’était pas peu fier
d’avoir pu intégrer le SSC à l’État-major
de coordination nationale Suisse
(NAKOS.CH) dans le cadre du projet
partiel «Sécurité» de l’UEFA-EURO
2008. C’est ainsi, en collaboration et
en coordination étroites avec tous les
cantons concernés – notamment avec
les responsables des services sanitaires
des Villes hôtes – que prit forme
le «Concept d’hospitalisation Suisse
pour l’UEFA-EURO 2008» en amont de
la Coupe. Ce projet s’est avéré utile
non pas uniquement pour les hôpitaux
directement impliqués durant l’EURO
2008; le travail de coordination générale
entre les Villes hôtes et les respon-
INFO
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sables de ces mesures pour l’ensemble
du pays a clairement répondu à des
besoins spécifiques et indispensables.
Un support généralisé pour tous
les projets
Le savoir-faire et les leçons tirées de
l’attentat terroriste «C» de 1995 perpétré
dans le métro de Tokyo, suivi de peu
par les événements «Anthrax» et
«SRAS», ont mis en lumière que la
Suisse comptait une foule de défaillances
et de lacunes, notamment en
matière de décontamination de patients
touchés. En 2004, le Mandataire
du Conseil fédéral pour le SSC chargeait
le Bureau du SSC d’instaurer un
groupe de travail dont la mission
consistait à élaborer, aussi rapidement
que possible, un programme suisse
uniforme moderne et efficace (Décontamination
NBC) destiné à gérer les
différents processus des responsables
et des forces d’intervention civils et
militaires. Pour Rudolf Junker, ce type
de projet ne pouvait fonctionner que s’il
bénéficiait d’un aval généralisé de la
part de tous les milieux impliqués. Dès
lors, avant même que le projet ne soit
complètement ficelé, Rudolf Junker
saisit l’occasion fournie lors d’une
conférence donnée à Ahrweiler, en
automne 2005, pour présenter à un
parterre de spécialistes allemands les
teneurs, certes encore provisoires, du
Concept, aussi dans le but de vérifier
si les formules helvétique et allemande
étaient compatibles... Dans le même
temps, il put nouer des contacts importants
avec des experts, des spécialistes
et autres responsables du pays
voisin. En automne 2006, donc après
Le Mondial FIFA en Allemagne, il a organisé
une réunion d’échange de deux
jours à Berlin pour une grande délégation
suisse, avec des experts allemands
et autrichiens. Suffisamment tôt
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82
INFO
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avant le coup d’envoi de l’UEFA-EURO
2008, un catalogue de mesures et de
recommandations en matière de décontamination
NBC, destiné aux hôpitaux
de soins aigus et de décontamination,
sortait de presse. Outrepassant
les méandres bureaucratiques usuels,
Rudolf Junker s’engagea pour que les
hôpitaux de décontamination des sites
organisateurs de matches de l’EURO
2008 soient tous dotés du même matériel
et que le personnel soignant de
ces établissements soit formé en
conséquence, à Spiez, par des spécialistes
en décontamination du Centre de
compétence NBC de l’État-major de
l’armée. En parallèle, les premiers modules
du cours de formation à distance
«Gestion de sinistres NBC» avaient été
élaborés à vitesse grand V et mis en
ligne sur la plate-forme du Learning-
Management-System (LMS) du DDPS.
L’objectif visé par Rudolf Junker: soutenir
et promouvoir de façon durable,
grâce à ces programmes, l’acquisition
de matériel et l’élaboration de modules
de formation par les partenaires civils,
non pas aux seules fins de l’UEFA-
EURO 2008. Par cette façon de procéder,
il concrétisait une mesure importante
du programme national de
protection NBC.
Et c’est dans cet esprit, avec le même
élan et les mêmes compétences, que
Rudolf Junker s’est attaqué à tous les
autres projets et concepts mentionnés.
«IES, we can!»
Par la suite, Rudolf Junker a accepté
une multitude d’invitations pour tenir
des conférences, participer à des
tables rondes et autres colloques, organiser
des réunions d’échange d’expériences
ainsi que des exercices pratiques
(en Suisse d’abord, mais aussi
toujours plus fréquemment à l’étran-
ger), bien que toutes ces sollicitations
représentaient du travail supplémentaire
et qu’un grand nombre de ses
présentations étaient rédigées tard
dans la nuit. Chacune des manifestations
auxquelles il participait était enrichissante,
constituant également pour
lui l’occasion de rencontrer de nouveaux
spécialistes, d’échanger du savoir-faire
et d’en tirer profit, le moment
venu. De plus en plus souvent, sa présence
fut requise lors de projets externes
– s’il n’en assumait pas directement
la direction. Plus d’une fois,
d’aucuns pensaient qu’il finirait par se
noyer dans cet océan d’activités et de
responsabilités. Que nenni: Rudolf Junker
sut toujours surmonter les difficultés
et maintenir l’équilibre.
Au service de trois mandataires
du SSC
Durant son mandat, Rudolf Junker a été
au service de trois médecins en chef de
l’armée et Mandataires du Conseil fédéral
pour le SSC, à savoir Messieurs
Peter Eichenberger, Gianpiero A. Lupi et
Andreas Stettbacher.
Pendant cette même période, il avait
dû faire avec un grand nombre de nouvelles
subordinations dans les services
sanitaires et, par conséquent, aussi au
Bureau du SSC: du sous-groupe Services
sanitaires jusqu’à l’état-major de
conduite de l’armée, de la base logistique
de l’armée jusque dans l’état-major
du chef de l’armée. Aujourd’hui,
c’est-à-dire depuis près de deux ans,
les Services sanitaires ont réintégré la
base logistique de l’armée. En 2009, le
Bureau du SSC a fait l’objet d’une révision
par inspectorat du DDPS afin
d’évaluer son appartenance et, si nécessaire,
déclencher de nouvelles
mesures. Et une fois encore, Rudolf
Junker s’est chargé de mener cette
barque à bon port, préparant le Bureau
du SSC à relever tous les nouveaux
défis sur son chemin.
Son credo: l’estime et la
transparence
Si aujourd’hui, après 13 années «mouvementées»,
Rudolf Junker a décidé de
se mettre à son compte pour, entre
autres choses, analyser des points de
vue éthiques dans le quotidien de diverses
entreprises, il peut, non sans
fierté, se targuer d’avoir mené à terme
une foule de projets futuristes et durables
du SSC. En sa qualité de battant
infatigable, il a rendu possible ce qui
semblait impossible au départ!
De pair avec notre profonde gratitude
pour ses longues années de dévouement
et d’engagement, nous voeux
sincères de réussite, de bonheur et,
surtout, de santé l’accompagnent pour
la suite de son chemin! Que les siens
et les nôtres se croisent encore moult
fois.
Traduction: Yve Delaquis
Fig. 2: C’est manifeste: Rudolf Junker se
réjouit d’entamer ses nouvelles fonctions.

INFO
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Le nouveau directeur du Bureau du SSC se présente
Stefan Trachsel, directeur du Bureau du SSC, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, stefan.trachsel@vtg.admin.ch
Après que Rudolf Junker ait occupé ce
poste 13 années durant, j’ai eu le plaisir
de lui succéder pour reprendre la direction
du Bureau du SSC le 1er février
2011. Cette fonction, je ne l’ai pas endossée
«du jour au lendemain» puisque
j’avais déjà œuvré au sein du Bureau il
y a quelques années. De plus, en ma
qualité d’ancien chef d’état-major du
médecin en chef de l’armée, j’ai pu me
familiariser progressivement avec la
tâche que l’on m’a confiée. Un nouveau
chapitre intéressant s’est ouvert pour
moi le 1er février 2011 et je me réjouis
de collaborer de façon constructive et
animée avec les effectifs du Bureau du
SSC, le Mandataire du Conseil fédéral
pour le SSC et, bien sûr, avec vous
toutes et tous, les acteurs du réseau du
SSC. Mais: permettez-moi de me présenter
un peu plus à vous, tout d’abord.
Lorsque j’aurai terminé ma formation
continue en accompagnement professionnel
menant à un Executive MBA,
j’espère être parfaitement «armé» pour
diriger les activités complexes et diverses
du SSC. Son Bureau est devenu l’équivalent
d’une entreprise de prestations de
services et demain comme hier, nous ferons
notre possible pour que le «système
SSC» fonctionne à la satisfaction de tous.
Compte tenu de ressources financières
toujours plus maigres, mais, dans le
même temps, d’attentes et de besoins
toujours plus pointus, il importera de toujours
prendre les bonnes mesures et actions.
En notre fonction d’unité administrative
orientée sur les clients et les
processus, nous voulons nous concentrer
encore davantage sur nos principaux
groupes cibles et leurs exigences afin de
nous «investir» de façon plus stratégique,
ces prochaines années, dans les rapports
que nous entretenons avec nos clients.
Par là, je souhaite également poursuivre
la voie qu’a ouverte et tracée mon prédé-
cesseur. Ce qui m’importe
surtout est de préserver les
résultats et autres précieux
acquis du passé afin de les
faire évoluer en les adaptant
régulièrement à de nouvelles
donnes. Pour commencer,
nous mettrons l’accent sur la
disponibilité d’intervention des
forces et effectifs concernés.
Partant des leçons apprises
de la pandémie H1N1, nous
devrons en tirer les conclusions
qui s’imposent et prépa-
rer encore mieux que dans le passé
«notre» Organe sanitaire de coordination
(OSANC) à ses futures missions («fit for
mission»). Pour ce faire, le Bureau du SSC
épaulera activement l’OSANC en sa qualité
d’unité homogène d’accès et de
contact destinée à coordonner et à piloter
des événements sanitaires placés sous la
conduite de la Confédération. De plus,
nous envisageons d’activer sous peu sur
l’ensemble du territoire suisse notre «petit
joyau», c’est-à-dire le Système d’Information
et d’Intervention (SII), le tester lors
d’interventions réelles et le valider partout
où nécessaire.
Nous ne pourrons mener à bien notre mandat
de Centre de compétences de la
Confédération, chargé de coordonner le
travail des partenaires sanitaires dans le
monde de la Santé publique pour assurer
un encadrement aussi optimal que possible
de tous les patients dans toute situation
que si nous connaissons et savons
évaluer correctement les attentes et les
besoins de tous les destinataires de nos
prestations de service. De cette façon seulement,
nous serons certains de faire ce qui
est réellement attendu de nous et de susciter
les réactions appropriées. L’objet et la
raison d’être de nos activités doivent impérativement
concorder avec les principes et
les attentes de nos principaux interlocu-
Stefan Trachsel, nouveau
directeur du Bureau du
SSC
teurs. Cela signifie par ailleurs
que mes collaborateurs et moimême
saisirons chaque occasion
pour suivre de près et activement
les bénéficiaires de nos
services. Fera également partie
de nos tâches, le devoir de
continuer à sensibiliser les acteurs
politiques de la Confédération
et des cantons à notre
travail et d’assister les organes
étatiques, non étatiques et
économiques en leur proposant
des produits, des services
et des instruments appropriés «pour le jour
où….».
Ce n’est que si nous œuvrons de concert
que le grand public saura reconnaître et
apprécier le rôle de notre mission de coordinateur
de même que les atouts que le
«Système SSC» comporte. En d’autres
termes, ce ne sera qu’avec votre appui et
soutien que nous parviendrons à garantir
durablement le succès du Bureau et des
activités du SSC. Et par succès, j’entends
la capacité d’assurer partout et en tout
temps un encadrement aussi optimal que
possible de patients, toutes situations
confondues. C’est dans cet esprit que je
voudrais, aujourd’hui déjà, vous remercier
toutes et tous de votre engagement et
votre appui en faveur de cette, de notre
cause commune. De conserve avec mes
collègues du Bureau du SSC, je ferai mon
possible pour toujours fournir des prestations
de service de qualité et de haut niveau.
Je ne peux, dès lors, que remercier
mon prédécesseur de m’avoir laissé une
équipe rodée et très performante. À notre
future collaboration: qu’elle soit fructueuse
et, je l’espère, souvent couronnée de succès!
Stefan Trachsel
Directeur du Bureau du SSC
Traduction: Yve Delaquis
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INFO
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Préparatifs et mesures en matière de santé publique de
lutte contre la variole après des attaques bioterroristes
Andrea Bühlmann, dipl.sc. nat env ETH, MSC Public Health, Office fédéral de la Santé Publique, santé publique, Division Maladies transmissibles,
Schwarztorstrasse 96, 3007 Berne, epi@bag.admin.ch
Mots-clés: attentats bioterroristes, variole,
maladies transmissibles
L’éradication de la variole remonte à
une trentaine d’années. Il s’agissait
alors d’une histoire épidémiologique
à succès inédite, à savoir la campagne
de vaccination de l’Organisation
mondiale de la santé (OMS)
dans les années 70. À ce jour, la variole
est l’unique maladie infectieuse
ayant pu être éradiquée. Or, malgré
ce résultat notoire, la variole est aujourd’hui
encore un des agents biologiques
les plus puissants susceptibles
d’être transmis à la population
par des événements bioterroristes.
Bien que nous n’ayons plus connu
d’attaques terroristes comprenant
des agents biologiques depuis plusieurs
années, il est essentiel de se
préparer à une telle éventualité et
d’optimiser les acquis. En Suisse,
les programmes de gestion de
crises, notamment en cas de pandémie,
ont fait d’énormes progrès.
Cette situation s’avère idéale pour
bénéficier des expériences et des
synergies en matière de préparation
à la lutte contre une éventuelle
transmission bioterroriste du virus
de la variole.
Après avoir surmonté la grippe pandémique
(H1N1) 2009, la Confédération et
les cantons se sont penchés sur les
possibilités d’identification et d’amélioration
des points faibles dans la préparation
de crises. Les acteurs de ce
«catalogue de préparatifs» pourront
puiser dans les acquis issus de la gestion
de la pandémie et adapter les jalons
existants aux mesures de préparations
à un événement de bioterrorisme.
Pour compléter la stratégie de protection
ABC mise en place par la Suisse
[1], dans laquelle la variole est mention-
née comme l’un des scénarios de référence,
l’Office fédéral de la Santé
(OFSP) a fait rédiger un rapport d’experts
sur l’éventualité d’une propagation
nouvelle de la variole [2] pour le
domaine dit «Public Health». Ce rapport
doit permettre aux cantons de se
préparer au scénario «variole» dans le
cadre d’un programme de protection
ABC.
Ce document de base sur la variole se
fonde sur la structure du Plan suisse de
pandémie Influenza de 2006 [3], revu
ces dernières années et adapté, dans
sa plus récente version 2009 [4] aux
leçons tirées de la grippe pandémique
(H1N1) 2009. Ce travail de réadaptation
avait pour but d’offrir plus de souplesse
aux instruments de planification
du plan de pandémie, en démarquant
les stratégies et les mesures du suivi
par endroits trop rigide des phases globales
édictées par l’OMS.
Préparer et définir les mesures permettant
de gérer un attentat au virus de la
variole part d’une analyse des propriétés
du virus et du mode de propagation
de cette maladie. Les options d’intervention
sont déclinées selon divers niveaux
d’alerte, définis en fonction de la
menace effective ainsi que de l’étendue
possible de l’épidémie.
Outre les connaissances actuelles en
microbiologie, médecine et épidémiologie,
chacune des phases d’alerte,
chacun des scénarios envisageables
de même que les préparatifs et mesures
de lutte élaborés en vue d’une
épidémie de variole sont définis de
manière précise. Au vu des conditions
légales en vigueur, diverses stratégies
sont conçues, qui sont à prendre en
compte le moment venu. Maîtriser un
attentat terroriste biologique à la variole
représentera un défi majeur non seulement
pour l’ensemble des organismes
de la santé, mais pour tous les domaines
de la vie publique. Diverses
crises surmontées dans le passé
(comme le SRAS) ont mis en évidence
que les personnes travaillant au front
(hôpitaux, aéroports, frontières) devaient
être protégées de façon prioritaire.
Pour assurer l’immunisation de
ces groupes de la population, l’acquisition
de nouveaux lots de vaccins a fait
l’objet de débats au sein du Département
fédéral de la Défense, de la Protection
de la population et du Sport
(DDPS).
Le présent article décrit l’état actuel
des possibilités de vaccination contre
la variole en Suisse, et s’adresse à tous
les acteurs impliqués dans les préparatifs
à une telle crise. Le document de
base exhaustif a été mis à la disposition
des cantons, mais ne le sera pas du
grand public, pour des raisons de sécurité.
Évaluation des risques
La variole est l’une des maladies les plus
terrifiantes qui soit, côtoyant l’être humain
depuis des millénaires. Il y a 3’000
ans déjà, des épidémies de variole ont
frappé l’Inde, l’Égypte, et la Chine. Au
VIe siècle après Jésus-Christ, elle débarquait
en Europe depuis l’Asie, pour
se propager aux quatre coins du monde,
par le biais de la colonisation.
En 1967, l’OMS lançait un vaste programme
de vaccination mondial en vue
d’éradiquer la variole. Des années durant,
les efforts de l’OMS se sont traduits
par un recul massif de cette terrible
maladie jusqu’à ce que, en 1977,
le dernier cas naturel était signalé en
Somalie. Restée sans suite, la maladie
fut déclarée le 8 mai 1980 par l’OMS

comme étant éradiquée sur toute la
planète. Près de 30 ans après sa disparition
et la cessation internationale
des campagnes de vaccination, une
libération intentionnelle du virus de la
variole constituerait une menace grave
pour la santé publique; de plus, même
en Suisse, elle déclencherait une crise
dans tout le système de santé publique,
voire une situation d’urgence
dans de nombreux secteurs de la société.
Vu le haut degré d’infectiosité et
la gravité de la pathologie, le virus de la
variole peut effectivement être utilisé
comme arme biologique, raison pour
laquelle l’OMS le considère comme l’un
des agents de menace terroriste les
plus puissants de nos jours.
Pour l’heure, des cultures de ce virus
n’existent officiellement que dans deux
laboratoires de haute sécurité dont un
se trouve aux États-Unis (Centers for
Disease Control and Prevention – CDC)
et l’autre en Russie (State Center of
Virology and Biotechnology [VECTOR],
Koltsovo).
Dès lors, sa réintroduction dans la population
pourrait provenir soit d’une libération
inattendue du virus de l’un de
ces deux laboratoires de haute sécurité
abritant officiellement le virus de la
variole, ou d’un laboratoire qui dispose
de souches «oubliées», soit dans le but
d’un attentat bioterroriste à la variole,
de l’utilisation du virus comme arme
biologique soit d’une adaptation à l’être
humain d’un orthopoxvirus d’origine
animale. Compte tenu du développement
rapide de la biologie moléculaire,
il ne faut pas exclure la possibilité de
produire, en laboratoire, des virus comparables
à celui de la variole au moyen
de technologies génétiques, bien que
les expérimentations avec le virus Variola
génétiquement modifié ainsi que
l’utilisation de matériel non contagieux
comportant des séquences génétiques
de Variola soient soumises à des restrictions
strictes de la part de l’OMS
(WHO policies: http://www.who.int/
csr/disease/smallpox/research/en/).
Stratégie de lutte contre la variole
La stratégie mise en place pour lutter
contre une épidémie de variole a pour
but de localiser aussi rapidement que
possible le virus, de freiner sa propagation
puis de l’éliminer pour circonscrire
son impact dans la population et, dès
lors, de limiter autant que possible les
conséquences d’une telle menace.
Pour assurer une mise en œuvre rapide
des mesures, il est essentiel de sensibiliser
le corps médical et de prévoir
d’autres mesures permettant de détecter
la situation rapidement et correctement.
Se fondant sur le modèle des phases
de réaction de l’OMS, la Suisse a opté
pour une structure à cinq échelons en
cas d’épidémie de variole:
Phase 0: risque théorique d’une
menace (situation actuelle)
Phase 1: risque accru de menace
Phase 2: cas avéré et confirmé hors
des frontières suisses
Phase 3: cas avéré et confirmé en
Suisse
Phase 4: foyers d’infection multiples
en Suisse
Les divers modes d’intervention comprennent
des analyses épidémiologiques
ainsi qu’une série de mesures
dites de «Public Health», comme l’isolement
de patients atteints et la gestion
des contacts, pour éviter toute propagation
de la maladie. En règle générale,
lutter contre une épidémie de variole
implique une intervention rapide et
l’isolement de cas identifiés, c’est-à-
INFO
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dire une compliance quant à la mise en
quarantaine des cas suspects pour
circonscrire la transmission du virus.
D’autres recommandations concernent
la stratégie de la campagne de vaccination,
à adapter à la situation réelle en
fonction de la phase d’alerte et de
l’étendue de l’épidémie. Le vaccin
contre la variole implique hélas une
série de complications, raison pour
laquelle une vaccination ne sera prise
en considération qu’à partir du moment
où une menace réelle est avérée.
Comme le suggère l’OMS, activer une
stratégie nationale de vaccination
contre la variole se fera de manière
échelonnée et ciblée sur des groupes
à risque, en fonction de la dangerosité
de la menace. Des vaccinations individuelles
sont prévues pour l’ensemble
des chaînes de transmission, complétées
par l’immunisation des équipes
d’intervention et de certaines catégories
professionnelles (comme les professions
médicales) susceptibles
d’avoir des contacts avec des personnes
atteintes. Si cette stratégie ne
devait pas suffire ou aboutir, une campagne
de vaccination plus étendue
serait envisagée. Dans un tel cas de
figure, la planification et l’organisation
d’une telle campagne à grande échelle
devraient s’inspirer des expériences
faites dans le cadre de la préparation à
d’autres types de pandémie.
L’OFSP soutient les cantons dans la
mise en œuvre des recommandations
et dans la coordination des mesures à
partir de l’instant où plusieurs cantons
seraient concernés. Par ailleurs, l’OFSP
se charge des activités de communication
et de coordination avec d’éventuels
partenaires étrangers, comme
prévu dans le cadre du Règlement
sanitaire international (RSI 2005).
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INFO
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Bases juridiques
La révision totale du RSI 2005 [5], entré
en vigueur le 15 juin 2007, a permis de
jeter les bases juridiques d’une collaboration
internationale coordonnée. Le
RSI 2005 est un instrument très performant
pour prévenir, surveiller et lutter
contre la propagation internationale de
menaces sanitaires aiguës; de plus, ce
règlement est reconnu comme l’instrument
de droit international, central et
contraignant en présence de maladies
contagieuses. Conformément au RSI
2005, l’OMS devrait être informée immédiatement
si la variole réapparaissait
quelque part. Sans doute aussi, ce
type d’événement serait classé comme
urgence sanitaire de portée internationale.
À l’échelle nationale, les bases légales
et les conditions générales sont définies
dans la Loi sur les épidémies (RS
818.101) de 1970; suite à la révision
totale prochaine, elles seront adaptées
aux exigences actuelles. D’autres bases
légales figurent dans la Loi fédérale sur
les produits thérapeutiques (RS 812.21),
l’Ordonnance sur la déclaration (RS
818.141.1), l’Ordonnance sur le Service
sanitaire coordonné (RS 501.31) et
l’Ordonnance sur l’aide militaire en cas
de catastrophe en Suisse (RS 510.31).
Mentionnons enfin l’Ordonnance sur
l’organisation des interventions en cas
d’événement ABC et d’événement naturel
(Ordonnance sur les interventions
ABCN), entrée en vigueur le 01.01.2011.
Processus de conduite
À ce jour, les structures et les processus
de la Confédération ne sont pas
spécialement axés sur les cas de bioterrorisme.
Sous la direction de l’Office
fédéral de la Protection de la population
(OFPP), la nouvelle Ordonnance
d’intervention a été élaborée. Celle-ci
prévoit, entre autres choses, la création
d’un État-major fédéral de la préparation
à, et de la gestion d’événements
majeurs.
Jusqu’à ce que cet État-major fédéral
soit opérationnel, une cellule de crise
«Variole» a vu le jour, conformément à
l’article 10 de la Loi sur les épidémies, et
à l’instar de la cellule de crise «Pandémie»,
afin d’assurer la gestion médicale
d’une épidémie de variole. Par ailleurs, si
une épidémie de la variole était détectée,
d’autres entités et organismes entreraient
en fonction, selon leur domaine de
compétences et de responsabilités.
Vaccination contre la variole
Rappelons-nous les attentats à l’anthrax
aux États-Unis, fin 2001. Le recours
à des agents de guerre biologiques
n’a pas été perçu comme un
sujet purement militaire dès lors qu’une
utilisation terroriste de telles substances
était également devenue une menace
pour la population civile. Compte tenu
de ce type de situation potentielle à
risque, la Suisse a acquis trois millions
de doses de vaccin contre la variole en
2002 pour prévenir tout cas de libération
intentionnelle du virus de la variole
et, dès lors, d’une nouvelle propagation
de la maladie. En 2001, l’Institut de
médecine sociale et préventive de Zurich
(IMSP) a évalué la qualité de ce vaccin
(Lancy Vaxina Berna) dans le cadre
de diverses études cliniques pour tester
ses capacités immunitaires et sa tolérabilité
par l’organisme.
En l’occurrence, il s’agissait d’un vaccin
qui avait déjà été utilisé à la fin des années
60 et au début des années 70 par
l’OMS, durant sa campagne d’éradication
de la variole. Le produit donnait lieu
à une série d’effets secondaires indésirables
majeurs: eczéma vaccinatum,
vaccinai generalista, encéphalite postvaccinale,
myocardite postvaccinale.
Ainsi, selon des données historiques, il
faut compter avec près de 1’000 cas
d’effets secondaires indésirables, voire
d’un à deux décès, sur un million de
personnes vaccinées. De plus, si des
personnes présentant des contre-indications
connues avaient été vaccinées,
il aurait fallu s’attendre à un nombre
encore plus élevé d’effets indésirables.
En amont de la guerre en Irak, une forte
pression concernant une vaccination
prophylactique de la population s’était
fait sentir. Peu après, l’OFSP avait élaboré
une stratégie de vaccination
contre la variole et informé les milieux
concernés sur la situation en Suisse
dans son bulletin 12/03 [6]. Cette stratégie
misait sur la création d’une série
de centres de vaccination répartie sur
l’ensemble du territoire helvétique,
avec du personnel vacciné et formé à
la tâche. La campagne de vaccination
et la formation idoine devaient se dérouler
dans le cadre d’une étude clinique
– approuvée par la commission
d’éthique cantonale – de l’ISPM à Zurich,
menée auprès de 150 à 200 personnes
recrutées parmi le personnel
médical. Une enquête lancée auprès
des infectiologues travaillant en Suisse
a fait apparaître, qu’aux yeux des sondés,
une campagne de vaccination
prophylactique n’avait de sens qu’en
cas de menaces avérées. Une évaluation
des avantages et des inconvénients,
c’est-à-dire entre la meilleure
protection possible pour la population,
d’une part et, de l’autre, les nombreux
effets secondaires indésirables, inhérents
à la vaccination contre la variole,
avait finalement poussé l’OFSP à renoncer
à l’étude clinique de même qu’à
la mise en place systématique de
centres de vaccination en Suisse.

En 2006, une nouvelle étude d’estimation
de la prévalence, dans la population
suisse, des principales contre-indications
d’une campagne de vaccination
contre la variole, également effectuée
par l’ISPM à Zurich, a servi de document
de base en vue d’émettre de nouvelles
recommandations de vaccination.
L’étude a démontré qu’environ 45 % de
la population helvétique présentaient
des contre-indications comme des
maladies dermatologiques, des facteurs
immunosuppresseurs et autres pathologies
cardio-vasculaires.
Pour l’heure, l’élaboration et la mise à
disposition d’une nouvelle génération
de vaccins sont des options suivies de
près, tout comme l’adaptation de la
stratégie d’approvisionnement des
vaccins contre la variole.
Diagnostic des laboratoires
Le laboratoire central de virologie des
hôpitaux universitaires de Genève
(HUG) dispose des installations de sécurité
requises (niveau de biosécurité
4D) et est en mesure de fournir en laboratoire
les preuves d’une prévalence de
la variole. Il remplit les conditions nécessaires
pour établir un diagnostic
primaire au moyen de méthodes moléculaires
et immunologiques pour des
organismes du groupe 4. Dans le courant
de l’année 2011, le laboratoire de
sécurité et ses installations de niveau 4
en matière de biosécurité devraient
entrer en fonction au Laboratoire de
Spiez. Ce dernier serait alors en mesure
d’établir le diagnostic de référence
pour les virus de la plus haute classe
de dangerosité, celle dont fait partie la
variole. Aujourd’hui, le Laboratoire de
Spiez travaille déjà avec les méthodes
et les autorisations requises pour établir
des diagnostics différentiels des
orthopoxvirus (orthopox jusqu’au
groupe de risque 3), d’échantillons cliniques
et d’échantillons provenant de
l’environnement.
Processus de déclaration
La Suisse dispose d’un système de
déclaration pour les maladies transmissibles.
Conformément à l’article 27 de
la Loi sur les épidémies, les hôpitaux,
les médecins et les laboratoires sont
tenus de signaler, dans les deux heures
suivant la détection, tout cas suspect
de variole au médecin cantonal, qui en
informe l’OFSP. En signalant tout cas
suspect de variole, le médecin cantonal
peut immédiatement prendre les mesures
individuelles et collectives qui
s’imposent tout en cherchant à découvrir
l’origine de la contamination. Selon
le RSI 2005, tous les cas de variole
doivent être signalés à l’OMS qui, de
son côté, transmet ces informations
aux autres États membres.
Gestion des contacts
La gestion des contacts est mise en
place et activée par le médecin cantonal
aussitôt qu’un laboratoire a confirmé
l’existence d’un cas de variole.
Toute personne qui pourrait avoir été
exposée à une contamination potentielle
doit être retrouvée (contact tracing)
dans les trois jours suivants l’exposition
afin de se faire vacciner et, être placée
en quarantaine pour une période de 17
jours. En règle générale, il s’agit de
proches, voire de collègues de travail du
patient effectivement atteint de variole,
dont les noms et adresses sont connus.
Le Service du médecin cantonal doit
établir les listes des contacts. Lorsque
des passagers d’un avion sont entrés
en contact avec un cas de variole, il est
possible d’en retrouver la trace grâce
aux listes de passagers de la compagnie
d’aviation concernée. D’autres
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personnes potentiellement contaminées,
comme les passagers présents à
l’aéroport pendant cette période, ne
peuvent être retrouvées, voire jointes,
que par le biais des médias. Les recommandations
et règles de comportement
à suivre sont élaborées de concert par
la Confédération et les cantons concernés.
Système de santé
Les cas suspects ainsi que les cas
confirmés de variole ne peuvent être
traités que dans les hôpitaux spécialement
équipés à cet effet. Ainsi, il importe
de désigner en amont les établissements
hospitaliers capables d’admettre
de tels patients. Reste à définir, dès lors,
quels hôpitaux et combien de chambres
d’isolement pour ce type de patients
sont estimés adéquats en temps de
crise. Chaque établissement médical
disposant d’une division des urgences
doit prévoir la possibilité d’admettre des
patients potentiellement atteints de variole
ainsi que tout autre malade; de
plus, outre une mise à disposition obligatoire
de chambres d’isolement, sensibiliser,
former et, si nécessaire, vacciner
le personnel soignant travaillant
dans ces divisions doivent également
être garantis.
Si une épidémie de variole était avérée,
le personnel des cabinets médicaux et
des hôpitaux serait exposé à un risque
majeur de contamination, raison pour
laquelle il est essentiel d’apprendre
comment gérer correctement des cas
suspects et/ou avérés de variole.
Dans le cadre de la préparation de la
lutte contre la variole, laisser les mains
libres aux hôpitaux et aux cabinets
médicaux quant aux détails concrets
des mesures, semble être la démarche
la plus raisonnable. Pour ce faire, ils
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INFO
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disposent d’un document fondé sur
des recommandations de Swiss-NO-
SO et qui portait sur le traitement de
patients souffrant de fièvre virale hémorragique
[7].
Préparatifs dans les aéroports
De nos jours, tous les aéroports suisses
à trafic international disposent de
propres Plans d’urgence axés sur la
prévention et la gestion d’événements
majeurs impliquant des maladies
contagieuses. Ces Plans d’urgence se
fondent sur l’Ordonnance du département
fédéral de l’intérieur (DFI) du 15
décembre 2003 sur la prévention des
maladies infectieuses émergentes et
ré-émergentes; en 2009, ils ont été
adaptés aux directives du RSI 2005.
Depuis l’épidémie du SRAS, un réseau
d’interlocuteurs a été mis en place pour
gérer de telles crises. Celui-ci est composé
de représentants des trois aéroports
nationaux de Bâle, Genève et
Zurich, qui sont chargés de la gestion
d’urgences. Par ailleurs, pour pallier
aux événements susceptibles de représenter
une menace pour la santé publique,
le Réseau aéroportuaire pour la
santé des voyageurs a été mis sur pied.
Font partie de ce réseau des représentants
de tous les aéroports à trafic international
régulier.
Communication et collaboration internationale
En cas de survenue éventuelle de la
variole, une collaboration internationale
s’impose pour éviter une épidémie, lancer
des mesures de lutte contre la propagation
du virus et éradiquer à nouveau
la maladie. Aussi s’agit-il de
coordonner sur le plan international la
préparation de mesures et d’activités
permettant d’éviter l’apparition d’une
épidémie de variole. Dans ce contexte,
il incombe à l’OMS d’offrir son soutien
à tous les États membres ainsi qu’aux
autorités sanitaires pour réagir face à
un tel risque, voire à l’apparition d’épidémies.
Afin de renforcer les campagnes
de sensibilisation et d’améliorer
les activités de surveillance, l’OMS a
mis en place un système mondial
d’alerte précoce et de réaction pour la
prévention et le contrôle des maladies
transmissibles, appelé Global Outbreak
Alert and Response Network (GOARN).
Ce système permet aux pays concernés
d’accéder rapidement à des spécialistes
ainsi qu’aux ressources requises.
Grâce au réseau GOARN, des
informations essentielles sur une éventuelle
propagation de maladie transmissible
sont traitées de manière rapide
et fiable, puis transmises aux
principaux acteurs de la santé publique
à un échelon international; de plus, ce
réseau permet de coordonner aisément
les mesures qui s’imposent.
Durant les phases de propagation de
la maladie, l’OFSP se chargera d’assurer
l’échange d’informations et la coordination
avec les organisations internationales
(OMS, CDC et ECDC) tout en
prenant connaissance de nouvelles
découvertes et recommandations internationales
en matière de préparation
de lutte antivariolique après des attentats
bioterroristes.
Dans le cas d’une urgence sanitaire de
portée internationale, comme le serait
incontestablement une épidémie de
variole, le RSI 2005 prévoit une collaboration
étroite entre l’OMS et l’État
concerné par un tel événement.
Sur le plan national, des plates-formes
et des groupes de travail seront constitués;
de plus, une série de procédures
administratives en matière de communication
sera définie. Le porte-parole
du Conseil fédéral coordonne les informations
et la communication entre la
Confédération et les cantons ainsi
qu’au sein de l’administration fédérale
elle-même.
Perspectives
Vu la stabilité politique en Europe de
l’Ouest et le risque minime de voir s’y
produire un événement bioterroriste, il
semble peu urgent de devoir préparer
des mesures de lutte contre la variole.
Pour cette raison, les décisions administratives
ainsi que les préparatifs, au
niveau fédéral et cantonal, liés à la ges-
tion d’une telle crise, ont été reportées.
Pour l’heure, la Confédération et les
cantons se concentrent prioritairement
sur l’analyse des leçons tirées de la
pandémie de grippe (H1N1) en 2009,
connaissances qui s’avéreront également
utiles dans l’éventualité d’un attentat
bioterroriste. Les nouveautés
prises en compte dans la révision totale
de la Loi sur les épidémies constitueront
autant de possibilités de renforcer
les compétences fédérales pour ses
activités de coordination de mesures
exécutoires, entre autres entre les cantons,
et de mieux régler les compétences
d’un organisme d’intervention
qui aurait à gérer de telles crises.
Bibliographie
[1] Stratégie de protection ABC pour la
Suisse. ComABC 2007-06-F.
[2] Piffaretti JC, Convert M. Bases pour
la préparation à un éventuel retour de
la variole. 2009. Confidentiel.
[3] Plan suisse de pandémie Influenza
de 2006. Stratégies et mesures en
préparation pour le cas d’une pandémie
d’influenza. 2006.
[4] Plan suisse de pandémie Influenza
de 2006. Stratégies et mesures en
préparation pour le cas d’une pandémie
d’influenza. 2009.
[5] Règlement sanitaire international
(2005). RS 0.818.103.
[6] Bulletin OFSP. Vaccination contre la
variole en Suisse. 2003;13:212-3.
[7] Hugenot S, Sax H, Chappuis F,
Mühlemann K, Francioli P, Raeber PA,
Hatz C, Widmer FA, Siegl G, et les
membres du groupe Swiss-NOSO.
Prise en charge des patients suspects
de fièvre hémorragique virale.
Recommandations pour la Suisse.
Swiss-NOSO 2002;3:18-24.
Traduction: Yve Delaquis