Konzeption und Implementierung eines ...

3. Derzeitiger Prozess der Lieferantenbewertung
dung oder Belohnung des Lieferanten, je nachdem wie die letzte Bewertung ausfiel,
aber in jedem Fall zu einer Verzerrung des Bewertungsergebnisses.
Neben dem Mangel an belastbaren, objektiven Kriterien und deren Datenherkunft
steht der verhältnismäßig hohe Zeitaufwand des Bewertungsvorganges selbst in Kri-
tik. Zu dem Zeitaufwand für die subjektive Beurteilung der Lieferanten seitens der
Mitarbeiter der Abteilungen Logistik und Einkauf addiert sich die monatlich aufge-
wendete Zeit des Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) des jeweiligen Werkes
für das Zusammenführen der Daten aus den Abteilungen. Weiterhin müssen Aus-
schussdaten unter Nutzung des neu eingeführten Enterprise-Resource-Planning-
Systems (ERP-System: Software zur Unterstützung der gruppenweiten Ressourcen-
planung) zusammengetragen werden, was in zusätzlichem Zeitverlust resultiert. An
dieser Stelle besteht Optimierungsbedarf.
Schließlich entstand ein weiterer Grund für eine Überarbeitung des Systems durch
die Tatsache, dass sich die Stellung der WEIGL-Gruppe innerhalb der Wertschöp-
fungskette der Automobilindustrie veränderte. Es wurden Kompetenzen zur Lieferung
von Systemkomponenten sowohl durch Zukauf von Montagestätten als auch durch
erfolgreiche Steigerung der Entwicklungstätigkeiten und damit einhergehender Aus-
weitung von Produktionskompetenz, aufgebaut. Den Ansprüchen zur transparenten
Bewertung und gruppenweiten Vergleichbarkeit wird nicht mehr Rechnung getragen.
Auf Grund der unsicheren Datenbasis, die eine belastbare Schwachstellenanalyse
nicht zulässt, wegen zeitlichen Ineffizienzen, die letztendlich kostentreibend wirken
sowie der systematischen Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen erwuchs
die Notwendigkeit zur Neuerstellung des Lieferantenbewertungssystems der WEIGL-
Gruppe
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