Qualitätsmanagement im Call Center - Prospektiv Gesellschaft für ...
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<strong>Qualitätsmanagement</strong><br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Instrumente des<br />
<strong>Qualitätsmanagement</strong>s<br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Herausgeber:<br />
Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff
Diese Veröffentlichung ist ein Ergebnis des Forschungsvorhabens<br />
"Gestaltungskriterien einer hohen Servicequalität in <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Organisationen"<br />
GECCO - gefördert vom Bundesministerium <strong>für</strong> Bildung und Forschung (BMBF),<br />
Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistung (AuD), Bonn,<br />
Förderkennzeichen: 01HR9930; Laufzeit 03/2000 bis 02/2002<br />
Herausgeber:<br />
Dr. Thomas Langhoff, Claudia Brasse<br />
<strong>Prospektiv</strong> GmbH Dortmund<br />
Friedensplatz 6, 44135 Dortmund<br />
Tel.: 0231 / 55 69 76-0; Fax: 0231 / 55 69 76-30<br />
Mail: info@prospektiv-do.de<br />
erschienen <strong>im</strong>:<br />
© GfAH Selbstverlag<br />
Friedensplatz 6, 44135 Dortmund<br />
Tel.: 0231 / 55 69 76-0; Fax: 0231/ 55 69 76-30<br />
ISBN-Nr. 3-927671-51-7<br />
(E5020/5011)<br />
Dortmund, <strong>im</strong> Februar 2003
Inhalt: Seite<br />
Vorwort (Gerald Schreiber) ........................................................................................ 5<br />
Kapitel 1 (Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff)<br />
Einführung ............................................................................................................. 7<br />
1. Bedeutung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> ..................................... 8<br />
2. Erfahrungen aus der Praxis .............................................................................. 10<br />
3. Zielsetzung des Buches ................................................................................... 14<br />
4. Literatur ............................................................................................................ 15<br />
Kapitel 2 (Ingrid Focsa, Tanja Neuhaus)<br />
Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> ............................... 17<br />
1. Das Unternehmen defacto ................................................................................ 18<br />
2. Zielsetzung ...................................................................................................... 19<br />
3. Vorgehensweise ............................................................................................... 19<br />
3.1 Mitarbeiterbefragung ........................................................................................ 20<br />
3.2 Mitarbeiter-Workshops ..................................................................................... 24<br />
3.3 Teamleiter-Workshops .................................................................................... 25<br />
3.4 Bausteine des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems ................................................. 27<br />
3.5 Organigramm der defacto call center GmbH .................................................. 28<br />
4. Instrumente des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s ......................................................... 29<br />
4.1 Projektmanagement-Tools ............................................................................... 30<br />
4.2 Personalentwicklungs-Konzept ........................................................................ 34<br />
4.3 Balanced Score Card (BSC) ............................................................................. 36<br />
5. Fazit .................................................................................................................. 38<br />
Kapitel 3 (Daniela Bremer, Heike Reinsdorf)<br />
Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern ... 39<br />
1. Die regiocom GmbH.......................................................................................... 40<br />
2. Anforderungen der Komplettbearbeitung ......................................................... 41<br />
3. Vorgehensweise be<strong>im</strong> Aufbau des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s ............................. 42<br />
4. Methoden, Techniken und Instrumente ............................................................ 44<br />
4.1 Der Qualitätscheck ........................................................................................... 44<br />
4.2 Die tägliche Stichprobe ..................................................................................... 45<br />
4.3 Die wöchentliche Stichprobe ............................................................................ 45<br />
4.4 Mystery <strong>Call</strong>s .................................................................................................... 46<br />
4.5 Wissensdatenbank ........................................................................................... 46<br />
4.6 Frequently asked Questions (FAQ's) ............................................................... 47<br />
4.7 Das Beschwerdemanagement ........................................................................ 49<br />
4.8 Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) .................... 52<br />
4.9 Das automatische Reporting ............................................................................ 53<br />
4.10 Die Kundenbefragung ....................................................................................... 53<br />
5. Fazit .................................................................................................................. 54<br />
6. Ausblick ............................................................................................................ 56
Kapitel 4 (Wibke Thies, Peggy Zawilla)<br />
Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong><br />
expandierenden Systemgeschäft ........................................................................... 57<br />
1. Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH ............................................. 58<br />
2. Unsere Ziele be<strong>im</strong> Aufbau der Personalentwicklung ....................................... 59<br />
3. Unser Verständnis von Personalentwicklung .................................................. 60<br />
4. Aufbau der Personalentwicklung als Projekt ................................................... 60<br />
5. Schritte zu einer systematischen Personalentwicklung ................................... 61<br />
5.1 Mitarbeiterbefragung ........................................................................................ 62<br />
5.2 Anforderungsanalyse ....................................................................................... 66<br />
5.3 Kompetenzbeurteilung ..................................................................................... 67<br />
5.4 Erarbeitung des Schulungskonzepts ............................................................... 72<br />
5.5 Das Gesprächscoaching .................................................................................. 72<br />
5.6 Erneute Mitarbeiterbefragung .......................................................................... 73<br />
6. Fazit .................................................................................................................. 74<br />
7. Ausblick ............................................................................................................ 74<br />
Kapitel 5 (Stefan Herter, Richard Stenzel)<br />
Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> ............................................................................ 77<br />
1. Wort und Sinn Telefonmarketing GbR ............................................................. 78<br />
2. Entwicklung eines Beurteilungsinstruments <strong>für</strong><br />
Outbound-Tätigkeiten ...................................................................................... 78<br />
3. Vorgehen bei der Mitarbeiterbeurteilung ......................................................... 80<br />
4. Resultierende Maßnahmen .............................................................................. 82<br />
5. Aufbau einer Kompetenzdatenbank ................................................................ 83<br />
6. Fazit ................................................................................................................. 84<br />
Kapitel 6 (Hannes Oberlindober)<br />
Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>" ......................................... 85<br />
1. Die Tekomedia GmbH ..................................................................................... 86<br />
2. Selbstorganisation - eine Illusion? ................................................................... 87<br />
3. Erste Schritte zur Selbstorganisation ............................................................... 90<br />
4. Erste Ergebnisse selbstorganisierten Arbeitens ............................................. 91<br />
5. Selbstorganisation und ihre Verwirklichung .................................................... 93<br />
6. Die Tekomedia heute ....................................................................................... 96<br />
7. Resümeé.......................................................................................................... 99<br />
Autorenbeschreibung .......................................................................................... 103
Vorwort<br />
Wer als Autofahrer über eine 24-Stunden-Hotline jederzeit einen Pannendienst ruft,<br />
rätselt, warum er nachts um 23 Uhr nicht bei seiner Bank anrufen kann. Wer jederzeit<br />
und anstandslos sein Handy ersetzt bekommt, fragt sich, warum er, nur um ein<br />
Möbelstück zu reklamieren, tagsüber durch drei Möbelhaus-Instanzen telefoniert.<br />
Kurz: Der Service macht vergleichbare Produkte unterscheidbar, aber er muss rasch,<br />
kompetent und entscheidungsbefugt sein. Wer anruft, will mit möglichst nur diesem<br />
einen Telefonat sofortige Hilfe; wer angerufen wird, möchte nur zu gern über alle Vorteile<br />
und Neuheiten ungefragt informiert werden.<br />
Dies alles und viel mehr leistet ein <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>, denn hier bündeln sich die<br />
Servicekompetenzen.<br />
Kunden wünschen heute, viel mehr noch als früher, eine persönliche Ansprache. Diese<br />
muss dann, gerade weil die Erwartungshaltungen gestiegen sind, äußerst kompetent,<br />
freundlich und zeitnah sein.<br />
Anrufer wollen heute sofort fallabschließende Antworten auf Fragen, sie möchten sofort<br />
etwas bestellen oder sofort eine Beschwerde loswerden.<br />
Und nicht nur dieses ungleich höhere Tempo der Kommunikationsvorgänge veranlasst<br />
viele Firmen (auch aufgrund des enormen Wettbewerbsdruckes), telefonische Arbeiten<br />
in einem rund um die Uhr arbeitenden, kompetenten <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> zu organisieren.<br />
In Deutschland gibt es drei Formen von <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n: erstens direkt in Unternehmen,<br />
zweitens <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> als Dienstleister und drittens eine Mischform aus beiden.<br />
Entweder Firmen betreiben – wie es am häufigsten geschieht – ihr <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> selbst,<br />
was hohe Anforderungen an Personal und Infrastruktur stellt (aber ein leistungsstarkes<br />
Kundenbindungsinstrument an die Hand gibt).<br />
Oder sie lagern das <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> aus und lassen alle erforderlichen Maßnahmen von<br />
kompetenten Partnern durchführen. So können die Mitarbeiter des Unternehmens sich<br />
auf ihren eigentlichen Job konzentrieren und überlassen das Telefonieren Menschen,<br />
die dies als ihre eigentliche Aufgabe betrachten.<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong> sind jedoch nicht bloß Annahmestellen von Telefonaten („inbound”).<br />
Sondern sie stehen <strong>im</strong>mer stärker auch <strong>im</strong> aktiven Mittelpunkt moderner Marketingaktivitäten<br />
(„outbound”). Abgesehen von den üblichen Standardfragen ist ein <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong> nach qualifizierter Schulung <strong>im</strong> Stande, komplizierte Sachverhalte mit den<br />
Kunden zu besprechen.<br />
Daher sind <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> weit mehr als ein Ort <strong>für</strong> Telefonservice - sie sind bereits <strong>für</strong><br />
sich genommen eine erstklassige Kundenbindungsinstitution. Kommen dann noch eine<br />
Vielzahl von Marketingkompetenzen zum Kerngeschäft <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> hinzu, steht<br />
erfolgreicher Kundenbetreuung, -gewinnung und -bindung nichts mehr <strong>im</strong> Weg: <strong>Call</strong><br />
5
<strong>Center</strong>, Direktmarketing, Datenbank und Internet <strong>im</strong> vereinten Marketingmix setzen<br />
selbst komplexe und individuelle Dialogkampagnen problemlos um.<br />
So wurden in den letzten 10 Jahren in Deutschland über 3000 <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> gegründet,<br />
die über 250.000 Menschen beschäftigen.<br />
Von großer Bedeutung ist daher eine auf hohem Niveau beginnende, gleichwohl sich<br />
permanent steigernde Qualität des <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>s.<br />
Die Servicequalität, die ein <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> nach außen bietet, entsteht natürlich hinter den<br />
Kulissen in den eigenen Reihen. Motivation und Weiterbildung müssen st<strong>im</strong>men, damit<br />
ein Dienstleister seinen Kunden zufrieden stellt.<br />
Über <strong>Qualitätsmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> wurde bereits viel geschrieben. Oft jedoch<br />
wird die qualitative Messung von <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Aktivitäten aus der Ergebnisperspektive<br />
durchgeführt. Ebenso spannend ist aber die Frage:<br />
• Wie kommt man zu qualitativ hochwertigen Ergebnissen?<br />
• Welche internen Prozesse sind hier<strong>für</strong> maßgebend?<br />
• Wie können diese opt<strong>im</strong>iert und gezielt eingesetzt werden?<br />
Diesen Fragen haben sich 5 <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> in einem zweijährigen, vom BMBF geförderten<br />
Forschungsprojekt gewidmet.<br />
Dieses Buch soll nicht nur die <strong>im</strong> Rahmen des Forschungsprojektes erzielten<br />
Ergebnisse schildern, sondern auch Hilfestellung <strong>für</strong> Praktiker leisten.<br />
Denn schließlich sollen Anrufer oder Angerufene <strong>im</strong>mer so bedient und beraten<br />
werden, wie sie es verdienen: sofort, freundlich und persönlich.<br />
Gerald Schreiber<br />
(Geschäftsführer defacto callcenter GmbH)<br />
6
Inhalt:<br />
Kapitel 1: Einführung<br />
Kapitel 1:<br />
Einführung<br />
Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff<br />
1. Bedeutung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> ......................... 8<br />
2. Erfahrungen aus der Praxis ...................................................................... 10<br />
3. Zielsetzung des Buches ............................................................................ 14<br />
4. Literatur ..................................................................................................... 15<br />
7
Kapitel 1: Einführung<br />
1. Bedeutung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong> sind eine Organisationsform, die in den unterschiedlichsten Ausprägungen<br />
dem Kontaktmanagement von Unternehmen und Institutionen zu diversen Zielgruppen<br />
dient (vgl. Brasse u.a. 2002). Aufgrund der hohen Marktdynamik, ihrer umfassenden<br />
Dienstleitungsorientierung sowie ihres breiten Dienstleistungsspektrums sind sie vor<br />
besondere Flexibilitätsanforderungen gestellt. Dies ist bei externen Dienstleistungsunternehmen<br />
besonders ausgeprägt, aber auch interne Servicecenter erweitern ihr<br />
Angebot zunehmend, so dass eine Vielfalt unterschiedlicher Projekte vorfindbar ist. Ein<br />
Nebeneinander von einfacher Outbound-Adressqualifizierung und komplexer Vermögensberatung<br />
ist kein Einzelfall. Aufbau- und Ablauforganisation müssen sich darüber<br />
hinaus an Projekten orientieren, deren Laufzeit häufig nicht mehr als drei Monate beträgt.<br />
Bestehende Prozesse werden ständig an neue oder geänderte Kundenanforderungen<br />
angepasst und unterschiedlichste Formen von Projekten, Wissensbeständen<br />
und Technologien integriert. Dies stellt besondere Herausforderungen an das Management<br />
von Ressourcen und Prozessen - und damit auch an ein umfassendes <strong>Qualitätsmanagement</strong>.<br />
Unter <strong>Qualitätsmanagement</strong> wird <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> gemeinhin die Messung des Servicelevels,<br />
das Beschwerdemanagement und vielleicht noch die Überprüfung der<br />
Gesprächsqualität verstanden. Häufig werden hierzu einfache Kenngrößen wie z.B. die<br />
Reaktionszeiten herangezogen, da es umso schwieriger ist, Qualitätsnormen zu quantifizieren,<br />
je stärker die Erbringung der Dienstleistung an menschliches Verhalten geknüpft<br />
ist (vgl. Bittner u.a, 2002). Diese Betrachtungsweise fokussiert jedoch nur einen<br />
Teilaspekt des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s: die Ergebnisqualität. Es wird geprüft, inwieweit<br />
die Ergebnisse des Unternehmens die mehr oder weniger gut definierten Anforderungen<br />
erfüllen. Weniger Beachtung findet demgegenüber die Frage, welche Determinanten<br />
die Servicequalität überhaupt beeinflussen und wie diese zielgerichtet gestaltet<br />
und gesteuert werden können. Dieses Verständnis entspricht dem mittlerweile überkommenen<br />
Ansatz der Qualitätssicherung <strong>im</strong> gewerblichen Bereich. In den 90er Jahren<br />
ist man hier zu einem moderneren Qualitätsbegriff übergegangen, der sich nicht<br />
nur auf das Produkt (bzw. die Dienstleistung) bezieht, sondern auf alle Aspekte des<br />
Leistungserstellungsprozesses (vgl. Beutler u. Langhoff, 2001). Mit zunehmender<br />
Komplexität des Produktionsprozesses erwies es sich als notwendig, schon <strong>im</strong> Entstehungsprozess<br />
Qualitätssicherungsmaßnahmen einzuführen. Die Verkürzung auf die<br />
Endkontrolle hat weitreichende Nachteile: zum einen sind die Fehlerbehebungskosten<br />
höher, als wenn man sie bereits bei der Entstehung entdeckt und behoben hätte können;<br />
zum anderen kann die Zuverlässigkeit des Endprodukts nicht in jedem Fall geprüft<br />
werden.<br />
In <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Organisationen ist die Frage der Prozessqualität von besonderer<br />
Bedeutung, da der Kunde die Leistungserstellung unmittelbar erlebt (vgl. Kuhnert u.<br />
Ramme, 1998) und nicht ein fertiges „Produkt“ kauft. Dies gilt umso mehr, je<br />
beratungsintensiver das Dienstleistungsangebot ist. Aus diesem Grund sind die sogenannten<br />
Total Quality Management (TQM) Modelle wie bspw. DIN ISO 9001:2000 oder<br />
EFQM 1 vom Ansatz deutlich besser <strong>für</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> geeignet als eine bloße Qualitäts-<br />
1 Eine ausführliche Darstellung verschiedener (T)QM-Ansätze findet sich bspw. in Guhl, 1998;<br />
Beutler u. Langhoff, 2001; Wirnsperger, 2002; Geiger, 2003<br />
8
Kapitel 1: Einführung<br />
sicherung. Denn hier werden neben der Güte der internen Prozesse auch die Beziehungen<br />
zu den „stakeholdern“ (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, <strong>Gesellschaft</strong>) betrachtet.<br />
Nach EN ISO 8402 (1995) wird TQM wie folgt definiert: „Auf Mitwirkung aller<br />
Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt<br />
stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg<br />
sowie auf Nutzen <strong>für</strong> die Mitglieder der Organisation und <strong>für</strong> die <strong>Gesellschaft</strong> zielt.“ Sie<br />
basiert somit auf einem umfassenden Qualitätsverständnis, das neben der reinen<br />
Ergebnisbewertung auch Faktoren der Potenzial- und Prozessqualität eines Unternehmens<br />
berücksichtigt und somit auf eine langfristige Verbesserung der Steuerungsfähigkeit<br />
abzielt (siehe Abb. 1-1).<br />
Ressourcenbereitstellung<br />
Rekrutierung<br />
Qualifizierung<br />
HR-Management<br />
Kunden:<br />
Forderungen<br />
Aufträge<br />
Führung,<br />
Strategie<br />
Kernprozesse zur<br />
Planung und<br />
Erbringung der<br />
Dienstleistung<br />
Abb. 1-1: Prozessbezogenes Qualitätsmodell nach DIN ISO 9001:2000<br />
Im <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> sind zentrale Faktoren der Potenzialqualität bspw. die Arbeitsbedingungen,<br />
die technischen Voraussetzungen und die vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen.<br />
Unter die Prozessqualität fallen Aspekte wie eindeutige Zuständigkeitsregelungen und<br />
transparente Abläufe. Die Ergebnisqualität ist in Theorie und Praxis hinreichend analysiert<br />
und beschrieben worden und äußert sich bspw. <strong>im</strong> Servicelevel, der „first call<br />
solution rate“ oder der fachlich kompetenten und freundlichen Beratung. Es ist davon<br />
auszugehen, dass der TQM-Gedanke <strong>im</strong> Zusammenhang von interner (= Potenzialund<br />
Prozessqualität) und externer Servicequalität (= Ergebnisqualität) <strong>für</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
in besonderem Maße gilt, da diese durch die explizite Nähe zum Kunden gekennzeichnet<br />
sind. Jeder Telefon-Agent ist gleichzeitig Repräsentant des Unternehmens.<br />
Seine Qualifikation und Motivation stehen in engem Zusammenhang zur Zufriedenheit<br />
des Kunden, indem sich dieser mit einem engagierten, freundlichen und kompetenten<br />
Gesprächspartner verbunden fühlt. Die Gestaltung des Arbeitssystems muss die entsprechenden<br />
Möglichkeiten und die Umgebung <strong>für</strong> eine effektive Telefondienstleistung<br />
schaffen.<br />
9<br />
Messung,<br />
Analyse,<br />
Verbesserung<br />
Kundenzufriedenheit<br />
= Potenzialqualität<br />
= Prozessqualität<br />
= Ergebnisqualität
2. Erfahrungen aus der Praxis<br />
Kapitel 1: Einführung<br />
In einem zweijährigen Projekt haben sich sechs <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> unterschiedlicher Art,<br />
Größe und Struktur dem oben beschriebenen TQM-Verständnis angeschlossen 2 . Der<br />
These folgend, dass eine hohe externe Servicequalität nur mit einer hohen internen<br />
Servicequalität erreicht und aufrecht erhalten werden kann, wurden zahlreiche Instrumente<br />
entwickelt und erprobt. Zielsetzung war es dabei nicht, den beteiligten Unternehmen<br />
bestehende TQM-Modelle „überzustülpen“, sondern bedarfsorientiert gezielte<br />
Gestaltungsmöglichkeiten einzelner Elemente zu identifizieren und umzusetzen. Unabhängig<br />
vom <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Typus (extern/intern, Inbound/Outbound, Komplexität der<br />
Dienstleistung etc.) haben sich als Rahmenbedingungen <strong>für</strong> das <strong>Qualitätsmanagement</strong><br />
dabei folgende Faktoren heraus kristallisiert:<br />
� Der doppelte Kundenbegriff: <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Organisationen verfügen über zwei Kunden,<br />
deren Bedürfnisse sich durchaus widersprechen können. Dies ist zum einen<br />
der Auftraggeber, der eine Dienstleistung einkauft und der eigentliche Endkunde,<br />
der sie in Anspruch n<strong>im</strong>mt. Aus der Dreiecksbeziehung von Auftraggeber, <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong> und Endkunde resultieren die zentralen Rahmenbedingungen <strong>für</strong> das <strong>Qualitätsmanagement</strong>:<br />
Zum einen sind die Erwartungen an die Dienstleistung von Auftraggeber<br />
und Endkunde unterschiedlich, zum anderen ist die Beeinflussung und<br />
Erfassung der (End-) Kundenzufriedenheit seitens des <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>s nur eingeschränkt<br />
möglich.<br />
� Die projektbezogene Aufbau- und Ablauforganisation: In den meisten <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Organisationen werden mehre Projekte gleichzeitig bearbeitet. Selbst interne<br />
Dienstleister bemühen sich häufig um Ausweitung ihres Angebots, um zusätzliche<br />
Standbeine zu gewinnen. Dies hat zur Folge, dass die unterschiedlichsten Anforderungen<br />
an Technik, Organisation und Personal integriert werden müssen. Hinzu<br />
kommt die Kurzfristigkeit zahlreicher Projekte, deren Inhalt und Umsatz alle paar<br />
Monate neu verhandelt wird. In manchen Unternehmen führt dies zu einem kontinuierlichen<br />
Auf und Ab von Wachstum und Schrumpfung. Ständig müssen Mitarbeiter<br />
eingestellt, umgeschult oder gar wieder entlassen werden. Es stellte sich als<br />
zentrale Herausforderung heraus, die Instrumente des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s diesen<br />
Bedingungen anzupassen (s.u.)<br />
� Die hohe Relevanz der Mitarbeiterkompetenz: Die kontinuierliche Kompetenzentwicklung<br />
ist eine notwendige Voraussetzung <strong>für</strong> eine hohe (externe) Servicequalität<br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>, da der Kunde <strong>im</strong> direkten Kontakt zum Agenten steht und seine<br />
Zufriedenheit <strong>im</strong> Wesentlichen von einer korrekten und freundlichen Lösung seines<br />
Anliegens abhängt. Eine solche kontinuierliche Kompetenzentwicklung zu ermöglichen,<br />
ist <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> jedoch keine Selbstverständlichkeit. Ihr stehen die häufig<br />
kurzfristigen Projekte gegenüber, der hohe Kostendruck sowie die oben beschriebene<br />
Differenz von Auftraggeber- und Kundenbedürfnissen. Funktionierende PE-<br />
Konzepte müssen diesem Bedingungsgefüge Rechnung tragen, um bedarfsgerecht<br />
<strong>im</strong> Sinne der Mitarbeiter und des Unternehmens zu wirken.<br />
2 Das Projekt „Gestaltungskriterien einer hohen Servicequalität in <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Unternehmen“<br />
wurde vom BMBF, Projektträger Arbeit und Dienstleistungen (Förderkennzeichen: 01HR9930)<br />
gefördert.<br />
10
Kapitel 1: Einführung<br />
Als zentraler Gestaltungsrahmen <strong>für</strong> sämtliche zu entwickelnde Instrumente des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s<br />
stellte sich in der Praxis <strong>im</strong>mer wieder das definierte Projekt heraus.<br />
Egal welches Projekt mit dem Auftraggeber vereinbart wird, ob es sich um einfache<br />
Outboundaktionen <strong>im</strong> Versandhandel handelt oder um komplexe Betreuung von<br />
Energieversorgerkunden: <strong>im</strong> Projekt vereinigen sich Kundenforderungen mit dem<br />
max<strong>im</strong>alen Dienstleistungsangebot. Folglich ergeben sich daraus alle relevanten Aufgaben,<br />
Anforderungen und funktionalen Aktivitäten <strong>im</strong> Unternehmen (sh. Abb. 1-2).<br />
Das Projekt als zentraler Gestaltungsparameter <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>:<br />
Kundenauftrag<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Typ I<br />
Definition:<br />
Projekt/<br />
Kampagne<br />
Teamleitung<br />
:<br />
Teilaufgaben<br />
Typ II II<br />
Teamagenten<br />
:<br />
Aufgabenprofil<br />
Abb. 1-2: Das Projekt als Nukleus des <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>s. Beispiel Personalentwicklung<br />
Für das <strong>Qualitätsmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> hat dies zwei Konsequenzen: Zum einen<br />
müssen nahezu alle betrieblichen Gestaltungsansätze an den Projektanforderungen<br />
ausgerichtet werden, zum anderen orientieren sich insbesondere konkrete Messgrößen<br />
<strong>im</strong>mer an den Bedingungen des definierten Projekts (sh. Abb. 1-3). Die Standardisierung<br />
von Verfahren ist nur vor diesem Hintergrund möglich. So können bspw.<br />
die grundsätzlichen Vorgehensweisen bei der Projektakquisition, -steuerung und -bearbeitung<br />
systematisiert werden, die konkreten Kenngrößen sind hingegen wieder spezifisch.<br />
Gleiches gilt <strong>für</strong> Anforderungsanalysen, Schulungen, Kompetenzbeurteilungen<br />
usw.<br />
11<br />
Typ III<br />
Projektverbesserung<br />
Teamentwicklung<br />
Teamagenten<br />
:<br />
Anforde -<br />
rungsprofil<br />
Personaleinsatz<br />
Qualifizierung<br />
Teambildung &<br />
Gestaltung der<br />
Teamarbeit<br />
MA-Bewertung<br />
Eingruppierung<br />
Personalentwicklung
Interne Servicequalität<br />
(Potenzial- und<br />
Prozessqualität)<br />
Externe Servicequalität<br />
(Ergebnisqualität )<br />
Kapitel 1: Einführung<br />
Projekt A<br />
Verbraucherreaktivierung<br />
(outbound)<br />
Mitarbeiter<br />
� Gute rhetorische Kenntnisse<br />
� Gute Verkaufsgesprächsführung<br />
Ressourcen / Technik<br />
� Qualifiziertes Adressmaterial<br />
� Adressdatenbank<br />
Kenngrößen<br />
� Anzahl telefonierter Adressen<br />
� Anzahl Abschlüsse<br />
� Höhe des Umsatzes<br />
12<br />
Projekt B<br />
Kundenbetreuung Energieversorgung<br />
(inbound)<br />
� Kaufmännische Grundausbildung<br />
� Gute Fachkenntnisse<br />
Energieversorger<br />
� Aktuelle und kontinuierlich<br />
gepflegte Wissensdatenbanken<br />
� Integrierte Kundendatenbank<br />
� Fallabschließende Beratung <strong>im</strong><br />
first level<br />
� Servicelevel<br />
� Beschwerdehäufigkeit<br />
Abb. 1-3: Resultierende Gestaltungsanforderungen unterschiedlicher Projekte<br />
Im Verlauf des zweijährigen Projekts wurden zahlreiche Determinanten der internen<br />
Servicequalität angesprochen und Opt<strong>im</strong>ierungsmöglichkeiten diskutiert. Als zentral<br />
stellten sich dabei <strong>im</strong>mer wieder die folgenden heraus 3 :<br />
� Beherrschung der Kernprozesse: Das Management eines <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>s tut sich<br />
aufgrund der dynamischen Rahmenbedingungen oft schwer, die Kernprozesse zur<br />
Gestaltung einer hohen Servicequalität systematisch zu entwickeln. Dies ist jedoch<br />
notwendig, um langfristig die Balance zwischen Flexibilitätsanforderungen und<br />
Konsolidierung zu halten und Innovationen zu ermöglichen. Der erste Schritt besteht<br />
dabei in der Identifizierung und Beschreibung der Kernprozesse sowie in der<br />
Ermittlung von Opt<strong>im</strong>ierungspotenzialen. Auf dieser Basis lassen sich Kenngrößen<br />
<strong>für</strong> die Bewertung von (Teil-) Prozessen und zur kontinuierlichen Messung und<br />
Verbesserung <strong>im</strong>plementieren. „Good practice“ Organisationen zeichnen sich<br />
durch eindeutig definierte und transparente Abläufe aus. Es existieren klare Verfahrens-<br />
und Verantwortungsregelungen – insbesondere an den Schnittstellen.<br />
Hierdurch wird Bearbeitungsaufwand vermindert, Fehlern vorgebeugt und die notwendige<br />
Orientierung <strong>im</strong> Tagesgeschäft gegeben. Dies stellt den notwendigen,<br />
stabilisierenden Rahmen dar, vor dessen Hintergrund die geforderte Flexibilität zur<br />
Einsteuerung neuer oder geänderter Aufträge möglich wird. Gemessen wird die<br />
Prozessqualität bspw. an der Anzahl von Bearbeitungsfehlern, der benötigten Zeit<br />
zur Angebotserstellung oder Auftragseinsteuerung oder der Einarbeitungszeit von<br />
neuen Mitarbeitern.<br />
� Personaleinsatz und -entwicklung: Die quantitative und qualitative Personaleinsatzplanung<br />
ist insbesondere <strong>im</strong> Inbound-Geschäft eine zentrale Determinante<br />
der Servicequalität. Die ausreichende Anzahl von Mitarbeitern mit der geforderten<br />
Kompetenz zur richtigen Zeit zu disponieren, ist bei häufig wechselnden Projekten<br />
3 Zu beachten ist, dass es sich hierbei nicht um eine „vollständige“ Aufzählung handelt, sondern<br />
um die empirischen Erfahrungen aus 6 <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Organisationen.
Kapitel 1: Einführung<br />
und/oder schwer vorhersagbaren Anrufvolumen jedoch ein kaum zu bewältigendes<br />
Bravourstück. Eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung wird über die bereits<br />
beschriebenen Problemstellungen hinaus dadurch erschwert, dass es häufig nur<br />
eine geringe Zahl von Stellen gibt, auf die „hin“ entwickelt werden kann. Vorbildliche<br />
PE-Konzepte weisen daher eine hohe Zielgerichtetheit, Bedarfsorientierung<br />
und Transparenz aus (Was benötigt das Unternehmen, was die Mitarbeiter? Was<br />
ist wünschenswert und möglich?). Einzelne Instrumente sind miteinander verknüpft<br />
(z.B. Einarbeitung und weiterführende Qualifizierung oder Coaching und nachfolgende<br />
„off the job“ Schulungen) und die Entwicklungsschritte und –potenziale der<br />
Mitarbeiter werden systematisch erfasst und dokumentiert. Dies bildet die Basis <strong>für</strong><br />
Weiterentwicklung, sei es horizontal (neues Projekt, second level etc.) oder vertikal<br />
(Supervisor, Teamleiter etc.). Darüber hinaus wird regelmäßig und unter Einbeziehung<br />
der Mitarbeiter geprüft, inwieweit die Vorgehensweisen <strong>im</strong> Rahmen der Personalentwicklung<br />
zweckmäßig sind und wo Verbesserungsmöglichkeiten liegen.<br />
� Wissensmanagement: In Kundengesprächen erfahren die Agenten häufig mehr<br />
über Bedürfnisse, Änderungen und Neuigkeiten als der Auftraggeber vermitteln<br />
kann oder will. Auf der anderen Seite sind sie häufig mit Fragen und Situationen<br />
konfrontiert, <strong>für</strong> die (noch) keine Kompetenzen vorliegen. Exzellente Unternehmen<br />
haben <strong>für</strong> diese Fälle Verfahrensregelungen <strong>im</strong>plementiert (Wissensdatenbanken,<br />
Eskalationsmechanismen etc.) und es ist Kultur, dem Auftraggeber oder den internen<br />
Serviceabteilungen <strong>im</strong>mer einen Schritt voraus zu sein. Dass die Technik hier<br />
nur eine Nebenrolle spielt, ist deutlich: tatsächliche Erfolgsfaktoren sind eine hohe<br />
Mitarbeiterkompetenz, transparente Prozesse und Kommunikationsmöglichkeiten<br />
unter den Agenten. Darüber hinaus braucht ein funktionierendes Wissensmanagement<br />
<strong>im</strong>mer eine Kultur des Vertrauens und des Verantwortungsbewusstseins.<br />
Im Wesentlichen entsteht dies durch partizipative Führung, Beteiligungsorientierung<br />
und dem Vorhandensein bzw. Gewähren von Handlungsspielräumen.<br />
� Förderung von Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit; dieses Thema ist nicht nur<br />
relevant, wenn es um die Senkung der häufig beklagten Fehlzeiten und Fluktuationszahlen<br />
in der „Branche“ geht. Vielmehr hängt vom Engagement der Mitarbeiter<br />
auch die Gesprächsqualität und damit die Kundenzufriedenheit ab. Neben<br />
den sogenannten extrinsischen Faktoren (und hier vor allem natürlich dem Gehalt),<br />
stellten sich bei Unternehmen mit hoher Mitarbeitermotivation folgende Erfolgsfaktoren<br />
heraus: umfangreiche und kontinuierliche Qualifizierung, hohe Beteiligung<br />
sowie das Vorhandensein von formellen (z.B. regelmäßige Meetings) und<br />
informellen Kommunikationsmöglichkeiten. Erstaunlicherweise ist gerade Letzteres<br />
in vielen <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n nicht ausreichend gegeben aber zentral <strong>für</strong> den Abbau von<br />
emotionaler Anspannung sowie <strong>für</strong> den Austausch untereinander und damit wiederum<br />
<strong>für</strong> die Kompetenzentwicklung.<br />
Zu diesen Stellhebeln der internen Servicequalität finden Sie in den folgenden Kapiteln<br />
ausführlich beschriebene, praktisch erprobte Beispiele. Die besondere Herausforderung<br />
bei der Gestaltung besteht dabei stets in der richtigen Balance zwischen Standardisierung<br />
und Flexibilität: einerseits erfordern unterschiedlichste und schnell wechselnde<br />
Projekte ein hohes Maß an Flexibilität, andererseits werden einheitliche Standards<br />
und Systematisierungen benötigt, um Abläufe zu beschleunigen, (wiederkehrende)<br />
Fehler zu vermeiden und kontinuierliche Verbesserungen erst zu ermöglichen.<br />
13
Kapitel 1: Einführung<br />
In Kapitel 2 beschreibt die defacto call center GmbH am Beispiel des Projektmanagements,<br />
wie dieser Spagat gelingen kann.<br />
3. Zielsetzung des Buches<br />
Im vorliegenden Buch finden Sie Praxisbeispiele aus 5 Unternehmen, die sich der Herausforderung<br />
eines umfassenden <strong>Qualitätsmanagement</strong>s aus den unterschiedlichsten<br />
Ausgangssituationen und Perspektiven gestellt haben. Zahlreiche Instrumente sind<br />
detailliert aus der Perspektive der Unternehmen geschildert sowie Vorgehensweisen<br />
zur Entwicklung und Stolpersteine <strong>im</strong> Verlauf der Erprobung beschrieben. Hierdurch<br />
wird die Übertragung auf andere Rahmenbedingungen erleichtert und ermöglicht es,<br />
von den Erfahrungen anderer zu lernen.<br />
Kapitel 2 bringt Ihnen zunächst den Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems am<br />
Beispiel der defacto call center GmbH näher. Die Besonderheit besteht in der hohen<br />
Individualität des Systems, da hier bewusst gegen eine DIN ISO Zertifizierung entschieden<br />
wurde. Wie zahlreiche Telemarketingdienstleister ist die defacto call center<br />
GmbH ein Unternehmen mit sehr breitem Dienstleistungsspektrum. Unterschiedlichste<br />
Projekte müssen integriert, koordiniert und gemanagt werden. Um dies zu opt<strong>im</strong>ieren,<br />
wurden <strong>im</strong> Rahmen der Arbeiten am <strong>Qualitätsmanagement</strong>system Projekthandbücher<br />
zur Verfahrensregelung, neue Personalentwicklungskonzepte und Balanced Scorecards<br />
<strong>für</strong> das Controlling entwickelt.<br />
In Kapitel 3 werden Ihnen dann Verfahren und Instrumente vorgestellt, mit denen die<br />
Servicequalität gemessen werden kann. Diese wurden von der regiocom GmbH entwickelt<br />
und erprobt, einem Inbound-Servicecenter, welches vorrangig Energieversorgerkunden<br />
betreut. Die Komplexität der Dienstleistung erfordert ein opt<strong>im</strong>ales Prozessmanagement.<br />
In der Gesamtheit verfügt die regiocom GmbH über ein ausgefeiltes <strong>Qualitätsmanagement</strong>system,<br />
<strong>für</strong> das sie <strong>im</strong> Herbst 2002 die DIN ISO 9001 Zertifizierung<br />
erhielt. Die in diesem Beitrag vorgestellten Messinstrumente hatten einen wesentlichen<br />
Anteil daran.<br />
Kapitel 4 und 5 widmen sich dann einem zentralen Bestandteil des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s<br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>: der Personalentwicklung. Zunächst berichtet die Bertelsmann<br />
Direkt Marketing Fabrik GmbH vom Aufbau eines neuen Personalentwicklungskonzepts<br />
<strong>für</strong> die Agenten des Servicecenters, welches mit großem Erfolg umgesetzt werden<br />
konnte. Im nachfolgenden Kapitel 5 stellt die Wort&Sinn GmbH ein Instrument zur<br />
Kompetenzbeurteilung <strong>für</strong> Outbound-Tätigkeiten vor.<br />
In Kapitel 6 haben Sie abschließend die Gelegenheit, von den Ergebnissen und Erfahrungen<br />
eines <strong>für</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Unternehmen ungewöhnlichen Exper<strong>im</strong>ents zu profitieren:<br />
Die Tekomedia GmbH hatte sich zum Ziel gesetzt, erfolgreiche und qualitativ hochwertige<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Dienstleistungen durch Verzicht auf Hierarchien, weitreichende Selbstbest<strong>im</strong>mung<br />
und Selbstorganisation der Beschäftigten zu erreichen. Inwieweit das gelungen<br />
ist, welche Auswirkungen das Exper<strong>im</strong>ent auf die Dienstleistungsqualität hat<br />
14
Kapitel 1: Einführung<br />
und welche Ergebnisse gegebenenfalls auch in anderen <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n umgesetzt werden<br />
können, wird anschaulich dargestellt.<br />
Wir hoffen, Ihnen mit diesen Beispielen einen praxisnahen Einblick in die Vielzahl der<br />
möglichen Vorgehensweisen, Konzepte und Instrumente des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s<br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> zu geben. Es würde uns freuen, wenn Sie daraus zahlreiche Anregungen<br />
<strong>für</strong> die eigene Arbeit gewinnen.<br />
Februar 2003<br />
Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff<br />
4. Literatur<br />
Beutler, K. u. Langhoff, Th.: Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere <strong>Qualitätsmanagement</strong>systeme,<br />
Oberhausen, 2001<br />
Bittner, S.; Schietinger, M. u. Weinkopf, C.: Zwischen Kosteneffizienz und Servicequalität<br />
– Personalmanagement in <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n und Handel, München, 2002<br />
Brasse, C.; Engelbach, W.; Schietinger, M.; Schmitz, E.: AKL-Typologie – ein empirischer<br />
Ansatz zur Typologisierung von <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n, Dortmund, 2001<br />
Geiger, W.: Der Begriff Qualität <strong>im</strong> <strong>Qualitätsmanagement</strong>, in: Walter Masing u.a.<br />
(Hrsg.): <strong>Qualitätsmanagement</strong> – Tradition und Zukunft, München, 2003, S. 19-48<br />
Guhl, M.: Total Quality Management <strong>im</strong> Dienstleistungsbereich, Bad Urach, 1998<br />
Kuhnert, B. u. Ramme, I.: So managen Sie Ihre Servicequalität, Frankfurt, 1998<br />
Wirnsperger, J.: Qualitätsansätze <strong>im</strong> Vergleich: Stärken nutzen, in: MQ Management<br />
und Qualität, Nr. 11, 2002, S. 39-41<br />
15
Kapitel 1: Einführung<br />
16
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Kapitel 2:<br />
Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems<br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Ingrid Focsa, Tanja Neuhaus,<br />
Inhalt: Seite<br />
1. Das Unternehmen defacto .........................................................................18<br />
2. Zielsetzung .................................................................................................19<br />
3. Vorgehensweise .........................................................................................19<br />
3.1 Mitarbeiterbefragung ....................................................................................20<br />
3.2 Mitarbeiter-Workshops .................................................................................24<br />
3.3 Teamleiter-Workshops .................................................................................25<br />
3.4 Bausteine des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems ..............................................27<br />
3.5 Organigramm der defacto call center GmbH ................................................28<br />
4. Instrumente des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s .................................................29<br />
4.1 Projektmanagement-Tools ..........................................................................30<br />
4.2 Personalentwicklungs-Konzept ....................................................................34<br />
4.3 Balanced Score Card (BSC) ........................................................................36<br />
5. Fazit ............................................................................................................38<br />
17
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
1. Das Unternehmen defacto ...<br />
Die defacto call center GmbH gehört zu den führenden <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Dienstleistern in<br />
Deutschland. Seit der Gründung <strong>im</strong> Jahre 1989 konnten wir uns auf dem Dienstleistungsmarkt<br />
mit hervorragendem Ruf etablieren und bearbeiten heute ca. 4.000.000<br />
<strong>Call</strong>s pro Jahr. Parallel zu den Anforderungen <strong>im</strong> Bereich Customer Care sind wir <strong>im</strong><br />
Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) engagiert. Mit knapp 600 Mitarbeitern<br />
zählen wir heute zu den mittelständischen Unternehmen und bieten Strategieentwicklung<br />
und Beratungskompetenz zur Umsetzung des Kundenbeziehungsmanagements<br />
auf allen Kommunikationskanälen an. Zur defacto call center GmbH gehört darüber<br />
hinaus eine Direktmarketing-Agentur mit Digidruck-Zentrum und ein eigenes Softwarehaus<br />
zur Systemintegration. Dies macht uns zu einem versierten Ansprechpartner von<br />
der kleinen Kampagne bis hin zu kompletten CRM-Lösungen.<br />
Defacto call center befasst sich sowohl mit aktivem (Outbound) als auch mit reaktivem<br />
(Inbound) Kundenmanagement.<br />
Im Bereich des aktiven Telefonmarketings informieren wir Endkunden über neue Produkte<br />
oder verkaufen diese direkt, führen darüber hinaus Zufriedenheitsabfragen<br />
durch, ermitteln den Bedarf bei Interessenten, betreiben Marktforschung oder laden<br />
Kunden zu Veranstaltungen/Seminaren ein.<br />
Im Rahmen des reaktiven Telefonmarketings geben unsere Agenten Produktauskünfte,<br />
nehmen Aufträge, Bestellungen und Beschwerden an, informieren Kunden, beraten an<br />
technischen Helplines oder betreiben eine individuelle After-Sales-Betreuung.<br />
Des Weiteren bietet defacto call center über seine Beteiligung an der <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Akademie<br />
Saarland <strong>für</strong> Unternehmen Trainings- und Grundausbildungen <strong>im</strong> Bereich <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong> an.<br />
... und seine Ausgangssituation<br />
Auf dem <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Markt führend zu sein und zu bleiben bedeutet <strong>für</strong> defacto call<br />
center, die Geschäftsprozesse kontinuierlich zu opt<strong>im</strong>ieren.<br />
Themen wie Motivation und Qualität stehen auf der defacto Prioritätenliste ganz weit<br />
oben. Dies wird auch in unserer Firmenphilosophie deutlich, die u.a. folgende Leitsätze<br />
enthält:<br />
� „Der Mensch ist unser wichtigstes Kapital. Wer seinen Wert erkennt und ihn erhält,<br />
hat den Schlüssel zum Erfolg gefunden.“<br />
� „Der Kunde steht <strong>im</strong> Mittelpunkt aller Bemühungen - die Sicht und die Wünsche<br />
der Kunden sind maßgeblich.“<br />
Im Rahmen eines zweijährigen wissenschaftlich begleiteten Forschungsprojekts haben<br />
wir die Gelegenheit genutzt, uns intensiv mit dem Thema <strong>Qualitätsmanagement</strong> aus-<br />
18
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
einander zu setzen. Es wurden zahlreiche Methoden und Instrumente entwickelt und<br />
erprobt, mit deren Hilfe wir uns deutlich spürbar verbessern konnten: Abläufe wurden<br />
vereinfacht und einheitliche Verfahrensweisen sowie neu angelegte Strukturen ermöglichen<br />
eine stetige Weiterentwicklung unserer Potenziale. Auf dieser Basis können wir<br />
<strong>im</strong> vorliegenden Beitrag nun einige Ergebnisse der Projektarbeit vorstellen, die in unseren<br />
Alltag integriert und sehr gut angenommen worden sind. Ein Schwerpunkt wird<br />
dabei auf dem Thema Projektsteuerung liegen, da sich dieses <strong>im</strong> Verlauf der Arbeiten<br />
als zentraler Bestandteil des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s in unserem Hause herauskristallisiert<br />
hat.<br />
2. Zielsetzung<br />
Unser Ziel war es, ein <strong>Qualitätsmanagement</strong>system zu entwickeln, dass auf die spezifischen<br />
Belange unseres Unternehmens zugeschnitten ist. Eine (zu) große Formalisierung<br />
und Standardisierung, wie sie bspw. bei einer DIN ISO 9000 Zertifizierung notwendig<br />
gewesen wäre, wollten wir vermeiden. Dies entspräche nicht der defacto-Kultur<br />
und die Be<strong>für</strong>chtung bestand, dass die Flexibilität des Unternehmen nicht abgebildet<br />
und <strong>im</strong> schlechtesten Falle sogar behindert werden könnte.<br />
Stattdessen sollten unter Einbeziehung der Kundenanforderungen zunächst eine Firmenphilosophie<br />
erarbeitet und grundlegende Qualitätsstandards formuliert werden.<br />
Hieraus sollte sich ein in den Tagsablauf integriertes <strong>Qualitätsmanagement</strong>system ableiten,<br />
das kein „Papierdasein“ fristet, sondern lebt und als Arbeitsmittel genutzt wird.<br />
Wie und mit welchen Hilfsmitteln wir diese Ziele realisiert haben, wird <strong>im</strong> Folgenden<br />
dargestellt.<br />
3. Vorgehensweise<br />
Um be<strong>im</strong> Aufbau des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems von Anfang an einen hohen Praxisbezug<br />
herzustellen, wurde zunächst eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit<br />
deren Hilfe Merkmale und Opt<strong>im</strong>ierungspotenziale des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s erfasst<br />
wurden. Anschließend erfolgten Workshops, in denen die geäußerten Vorschläge und<br />
Maßnahmen weiter ausgeführt und Umsetzungsmöglichkeiten diskutiert wurden.<br />
Parallel dazu fanden Workshops mit Führungskräften statt, die die Mitarbeiterperspektive<br />
ergänzten und die spezifischen Bedarfe der Führungskräfte herausstellten. Neben<br />
der Umsetzung konkreter Maßnahmen wurden aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse<br />
schließlich auch zwei strukturelle Veränderungen vorgenommen: zum einen<br />
wurde eine Abteilung <strong>für</strong> <strong>Qualitätsmanagement</strong> gebildet, zum anderen die Ebene des<br />
Projektmanagements eingeführt (sh. Abb. 2-1).<br />
19
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Was? Zeitraum Siehe<br />
Mitarbeiterbefragung zu den Themen Motivation und<br />
Qualität<br />
Workshops <strong>für</strong> Mitarbeiter zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen<br />
20<br />
Mai 2000 S. 20<br />
Juni-August 2000 S. 24<br />
Führungskräfte Workshops Juni-August 2000 S. 25<br />
Einrichtung einer <strong>Qualitätsmanagement</strong>abteilung September 2000 S. 27<br />
Einführung der Ebene Projektmanagement September 2000 S. 28<br />
Entwicklung und Erprobung der Instrumente <strong>für</strong> das<br />
Projektmanagement<br />
Abb. 2- 1: Vorgehensweise <strong>im</strong> Projektverlauf<br />
3.1 Mitarbeiterbefragung<br />
seit Mai 2001 Kapitel 4<br />
Ziel der Mitarbeiterbefragung war die IST-Analyse des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s <strong>im</strong> laufenden<br />
Betrieb bei defacto call center sowie das Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen.<br />
Einen weiteren Schwerpunkt der Befragung bildete überdies das Thema<br />
Motivation, da wir der Ansicht sind, dass die Motivation unserer Mitarbeiter einen<br />
wesentlichen Qualitätsfaktor darstellt.<br />
Alle Mitarbeiter wurden in Form einer schriftlichen, offenen und anonymen Befragung<br />
einbezogen. Der Fragebogen dazu sah folgendermaßen aus:<br />
1. <strong>Qualitätsmanagement</strong> <strong>im</strong> laufenden Betrieb<br />
a) Was sind <strong>für</strong> Sie Qualitätsmerkmale eines <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>s? Was erwarten Sie<br />
als Kunde, wenn Sie in einem <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> anrufen?<br />
Fachkompetenz, Kommunikationsfreude, Belastbarkeit, Verbindlichkeit<br />
zeigen, gut zuhören<br />
b) Welche Maßnahmen schlagen Sie vor, um die Qualität <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> zu<br />
verbessern?<br />
Schulungsmaßnahmen, feste Arbeitsplätze, umfassende Informationen,<br />
regelmäßige Teambesprechungen, bessere Lärmabschirmung<br />
2. Motivationsmethoden <strong>für</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Mitarbeiter<br />
Welche Motivationsmethoden halten Sie <strong>für</strong> geeignet oder wünschen Sie sich<br />
als <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Mitarbeiter?<br />
Vorschläge von Mitarbeitern ernst nehmen, Gehaltserhöhung, Lob,<br />
Prämiensystem, Aufstiegsmöglichkeiten<br />
Abb. 2-2: Mitarbeiterfragebogen mit Beispielantworten
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Die Erfahrung zeigte, dass ein derartiger Fragebogen aufgrund der offenen Fragestellung<br />
und der freiwilligen Bearbeitungsmöglichkeit nur von einem geringen Teil der Beschäftigten<br />
vollständig bearbeitet zurückgegeben wurde: von 200 ausgegebenen Fragebögen<br />
erhielten wir leider nur 53 zurück. Diese 53 Bögen beinhalteten aber eine<br />
Fülle von Anregungen, so dass wir sie <strong>für</strong> unsere weitere Arbeit durchaus nutzen<br />
konnten.<br />
Für die Auswertung wurden die Einzelaussagen inhaltlichen Kategorien zugeordnet<br />
und die Häufigkeiten der Nennungen ausgezählt. Die Auswertung zu der Frage nach<br />
den zentralen Qualitätsmerkmalen hat uns folgende Ergebnisse geliefert:<br />
250<br />
200<br />
196<br />
150<br />
100<br />
Abb. 2-3: Antworthäufigkeiten auf die Frage 1a) „Was sind <strong>für</strong> Sie Qualitätsmerkmale<br />
eines <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>s?“ (absolute Zahlen)<br />
77<br />
Die Ergebnisse zeigen, dass die Befragten die Kompetenz der Agenten als absolut vorrangigsten<br />
Qualitätsfaktor betrachten: <strong>im</strong>merhin 166 von 196 Antworten fallen in diese<br />
Kategorie! Besonders häufig waren Aussagen, die sich um die Freundlichkeit und<br />
Höflichkeit des Agenten rankten, dicht gefolgt von fundiertem Fachwissen. Dies war <strong>für</strong><br />
uns ein überraschendes und auch überzeugendes Ergebnis, das wir <strong>im</strong> Weiteren<br />
insbesondere mit dem Aufbau eines umfassenden Personalentwicklungskonzeptes<br />
berücksichtigt haben.<br />
Auf die Frage nach den Möglichkeiten zur Opt<strong>im</strong>ierung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s<br />
erhielten wir folgende Antworten:<br />
21<br />
55<br />
50<br />
34<br />
17<br />
5<br />
8<br />
0<br />
Betriebskl<strong>im</strong>a<br />
Arbeitsbereich<br />
Erreichbarkeit<br />
rhetorische Kompetenz<br />
fachliche Kompetenz<br />
persönl. Kompetenz<br />
gesamt
180<br />
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
160<br />
157<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
Abb. 2-4: Antworthäufigkeiten auf die Frage 1b): „Welche Maßnahmen schlagen Sie<br />
vor, um die Qualität <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> zu verbessern?“<br />
Die häufigsten Aussagen betrafen hier das Thema Informationsfluss (37 Nennungen),<br />
innerhalb des Teams aber auch zum Auftraggeber. Regelmäßigere Teambesprechungen,<br />
aktuellere Informationen (vom Auftraggeber) und mehr Hintergrundinformationen<br />
wurden von den Befragten als vorrangige Verbesserungsmöglichkeiten <strong>für</strong> die Qualität<br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> benannt. An zweiter Stelle stand - entsprechend der Antworthäufigkeiten<br />
in Frage 1a - das Thema Schulungen (31 Nennungen). Gezielte Aus- und Weiterbildung<br />
sowie Teamleiterschulungen wurden als Maßnahmen vorgeschlagen. Weitere<br />
Vorschläge betrafen das Betriebskl<strong>im</strong>a (z.B. Kollegialität fördern), das räumliche Umfeld<br />
(z.B. Lärm verringern) sowie die Arbeitsorganisation (z.B.: job rotation ermöglichen).<br />
Die Auswertung der letzten Frage (Motivationsmöglichkeiten) brachte wiederum erstaunliche<br />
Ergebnisse zutage. Nach Auszählung und Zuordnung der Antworten zu den<br />
inhaltlichen Kategorien führten wir diese noch einmal zu den übergeordneten Clustern<br />
monetäre und nicht-monetäre Motivatoren zusammen:<br />
22<br />
60<br />
40<br />
31<br />
37<br />
21<br />
22<br />
23<br />
20<br />
10<br />
10<br />
3<br />
0<br />
Statistik<br />
Motivation<br />
EDV<br />
Arbeitsorgan.<br />
räumliches Umfeld<br />
Schulungen<br />
Informationen/Kommunik.<br />
Betriebskl<strong>im</strong>a<br />
gesamt
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Abb. 2-5: Antworthäufigkeiten auf die Frage 2): „Welche Motivationsmethoden halten<br />
Sie <strong>für</strong> geeignet oder wünschen Se sich als <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Mitarbeiter?“<br />
Nur 38 von 126 Nennungen betrafen monetäre Aspekte, wohingegen der Großteil der<br />
Aussagen (88 Nennungen) nicht-monetäre Motivationsmethoden thematisierte!<br />
Unter den monetären Faktoren (s. Abb. 2-6) wurden dabei insbesondere Geld-Sachleistungen<br />
(höheres Gehalt, Prämien, Incentives etc.), Schulungen und verbesserte<br />
Aufstiegsmöglichkeiten thematisiert.<br />
Abb. 2-6: Monetäre<br />
Motivationsmöglichkeiten<br />
Bei den nicht-monetären Faktoren (s. Abb. 2-7) stand wiederum das Thema Kommunikation/Information<br />
<strong>im</strong> Vordergrund, wobei hier vor allem der Wunsch nach Lob und<br />
Anerkennung sowie konstruktiver Kritik benannt wurden. Darüber hinaus spielt auch<br />
das Betriebskl<strong>im</strong>a (27 Nennungen) eine wichtige Rolle: gute Teamarbeit und Kollegialität<br />
sind den Ergebnissen zufolge wichtige Motivatoren in unserem Unternehmen.<br />
23<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
0<br />
3<br />
Aufstiegsmöglichkeiten<br />
126<br />
12<br />
Schulungsangebot<br />
38<br />
23<br />
Geld-Sachleistungen<br />
88<br />
gesamt monetär nichtmonetär
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
Abb. 2-7: Nicht-monetäre Motivationsmöglichkeiten<br />
Insgesamt lieferte die Befragung zahlreiche wertvolle Hinweise zum vorliegenden Qualitätsverständnis<br />
sowie zu Opt<strong>im</strong>ierungsmöglichkeiten, die natürlich nicht alle sofort<br />
umgesetzt werden konnten. Die zahlreichen Nennungen zur Verbesserung von Information<br />
und Kommunikation sowie der hohe Stellenwert der Mitarbeiterkompetenz verlangten<br />
nach übergreifenden Konzepten, die sich <strong>im</strong> Verlauf des Gesamtprojekts erst<br />
sukzessiv entwickelt haben. Um ein deutliches Zeichen des Umsetzungswillens zu<br />
setzen, wurden daher Workshops veranstaltet, in denen direkte Maßnahmen diskutiert<br />
und geplant wurden.<br />
3.2 Mitarbeiter-Workshops<br />
0<br />
45<br />
Kommunikation/Information<br />
27<br />
Betriebskl<strong>im</strong>a/Kollegialität<br />
Es wurden insgesamt vier Workshops durchgeführt, in denen die Vorschläge der <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong> Mitarbeiter noch einmal ergänzt, diskutiert und deren Umsetzung geplant<br />
wurde. Die ausgearbeiteten Incentive-Vorschläge und Ideen zur Verbesserung der<br />
Arbeitsatmosphäre wurden der Geschäftsführung vorgestellt und nach Genehmigung<br />
sofort umgesetzt.<br />
Die von den Mitarbeitern in den Workshops erarbeiteten Vorschläge wurden in vier<br />
unterschiedliche Kategorien eingeteilt:<br />
Sofort umgesetzte Ideen (innerhalb von einem Monat), wie z.B. Süßigkeitenschalen<br />
<strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>, Kopierer aus der Küche, Pflanzen <strong>im</strong><br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong>, Getränkeautomaten, Informationsmappen und interne<br />
Stellenausschreibungen usw.<br />
24<br />
11<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
5<br />
Arbeitszeitregelung
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Kurzfristig (innerhalb von 3 Monaten) umsetzbare Ideen, wie ein Budget <strong>für</strong><br />
Teamleiter zur freien Verfügung, Einführung eines Intranet, Weiterbildungsmaßnahmen<br />
<strong>für</strong> Führungskräfte und Agenten, Obstkörbe<br />
usw. Kurzfristig umsetzbare Ideen werden auch weiterhin <strong>im</strong>mer<br />
wieder erarbeitet und verwirklicht, um Ansporn und Zufriedenheit<br />
am Arbeitsplatz zu erzielen.<br />
Langfristig (innerhalb von 6 Monaten) konnten wir folgende Ideen in die Tat<br />
umsetzen: verschließbare Schränke, Rückenschule, die von einer<br />
Krankengymnastin <strong>im</strong> Haus angeboten wird, Sitzgelegenheiten <strong>für</strong><br />
die Dachterrasse, eine Eistruhe, Pinwände in den Pausenräumen,<br />
Betriebsveranstaltungen, kostenlose Tageszeitungen ...<br />
Weiterhin in der Diskussion bleiben: ein Prämiensystem, Ruheraum, Massageangebot,<br />
...<br />
FAZIT:<br />
Die offene Befragungsmethode hat sehr viele Anregungen und Hinweise zur<br />
Opt<strong>im</strong>ierung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s ans Tageslicht gebracht, die bei einer<br />
quantitativen Vorgehensweise sicher nicht deutlich geworden wären. Der Nachteil<br />
besteht in dem hohen Aufwand, sowohl <strong>für</strong> den Mitarbeiter (zeigte sich auch<br />
in der geringen Rücklaufquote) als auch <strong>für</strong> die Auswertung und Aufbereitung<br />
der Ergebnisse.<br />
Nach Umsetzung der monetären Verbesserungsvorschläge wurde sehr schnell<br />
deutlich, daß derartige Veränderungen schnell als selbstverständlich hingenommen<br />
und akzeptiert werden und somit nicht zu einer kontinuierlichen Motivation<br />
bzw. Steigerung des Betriebskl<strong>im</strong>as beitragen. Aufgrund der Auseinandersetzung<br />
mit dem Thema Motivation und Qualität ist bei defacto call center sehr viel<br />
bewusst geworden: auch über nicht monetäre Veränderungen ist es möglich,<br />
eine dauerhafte Verbesserung des Betriebskl<strong>im</strong>as zu erreichen. Diese muss jedoch<br />
ständig ins Bewusstsein gerufen werden und alle Mitarbeiter müssen durch<br />
ein ausgeprägtes Informationssystem und Feedbackgespräche in den Teams<br />
motiviert werden. Bei defacto haben sich zwei Mitarbeiter bereit erklärt, sich um<br />
die Umsetzung, Planung und Organisation regelmäßig stattfindender Events<br />
oder Incentive Aktionen zu kümmern.<br />
3.3 Teamleiter-Workshops<br />
Zur weiteren Analyse wurden Workshops mit fünf Teamleitern der mittleren Führungsebene<br />
durchgeführt. Aufgrund des stetigen und schnellen Wachstums der defacto call<br />
center GmbH zu einer der führenden deutschen Agenturen, hatten sich die Teamleiter<br />
25
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
eher „organisch“ aus der Basis heraus gebildet. Im Führungsbereich lag zur Ausgangssituation<br />
keine klare Systematik in den Arbeitsweisen vor und in jedem Team<br />
wurde individuell vorgegangen. Mit den Workshops sollte der Weg in die Einführung<br />
von strukturierten Hierarchien und einem klaren Aufgabenfeld beschritten werden.<br />
In den Workshops wurden daher folgende Fragen behandelt: :<br />
1. Arbeit der Teamleiter <strong>im</strong> Projekt<br />
� Wo sehen Sie Ihre wichtigste Aufgabe ?<br />
� Wie tauschen Sie sich mit Ihrem Team aus ?<br />
� Wie werden Informationen verarbeitet und weitergeleitet ?<br />
� Wie motivieren Sie Ihr Team ?<br />
� Feedback vom Team ?<br />
2. Zusammenarbeit der Teamleiter untereinander<br />
� Wie sieht die Zusammenarbeit momentan aus ?<br />
� Was wünschen Sie sich dazu ?<br />
3. Projektarbeit<br />
� Wie erreichen Sie eine gute Qualität in Ihrem Team ?<br />
� Wo setzen Sie mit Ihrer Arbeit an ?<br />
� Wie sieht die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber aus ?<br />
4. Teamleiter-Aufgaben<br />
� Wie und von wem werden Sie motiviert ?<br />
� Erwartungen und an wen haben sie diese?<br />
� Womit sind Sie in Ihrer Arbeit zufrieden / unzufrieden ?<br />
5. Aufgabenbeschreibung Projekt<br />
� Notwendiges Humanpotential beschreiben<br />
� Welche Anforderungen sollte ein Mitarbeiter erfüllen, der in<br />
Ihrem Team eingesetzt wird ?<br />
Abb. 2-8: Befragung der Teamleiter <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
26
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Folgende zentrale Erkenntnisse konnten aus den Workshops gewonnen werden:<br />
� Die Führungskräfte wünschen sich Schulungen zur eigenen Weiterbildung, daher<br />
werden nun 4x pro Jahr Führungskräfteschulungen bei defacto call center durchgeführt.<br />
� Erfahrungswerte <strong>im</strong> Führungskräfteschulungsbereich zeigten zudem, dass ein<br />
externes Seminarzentrum sehr empfehlenswert ist, da dies zum einen Aufwertung<br />
und Motivation, aber auch ein freies Arbeiten ohne Störungen mit sich bringt.<br />
� Dem Anliegen, die Informationspolitik zu erweitern, wird durch ein Intranet, einen<br />
zentralen Server mit Zugriffsrechten und in Form von 4-wöchigen Besprechungen<br />
nachgekommen.<br />
� Es wurde zudem klar, dass die mittlere Führungsebene eine tragende Rolle in<br />
unserem <strong>Qualitätsmanagement</strong>-System und <strong>im</strong> Bereich der Mitarbeitermotivation<br />
spielen muss. Folglich konzentrieren sich sowohl Trainingsabteilung, Informationspolitik,<br />
als auch Projektmanagement und <strong>Qualitätsmanagement</strong> auf Ideen, Anregungen<br />
und Meinungen der Teamleiter.<br />
� Die Teams wünschen sich Verstärkung zur besseren Umsetzung der Qualitätsanforderungen.<br />
� Eine Standardisierung der internen Abläufe, eine strukturierte Personalentwicklung<br />
und ein organisiertes Informationssystem müssen entwickelt und <strong>im</strong>plementiert<br />
werden.<br />
3.4 Bausteine des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems<br />
Die Ergebnisse der Befragungen und Workshops verdeutlichten, dass eine eigene<br />
Abteilung <strong>für</strong> das <strong>Qualitätsmanagement</strong> gebildet werden musste, die sämtliche Aktivitäten<br />
um das Thema Qualität bündelt und koordiniert. Diese kann sich gezielt mit dem<br />
Thema <strong>Qualitätsmanagement</strong>, Mitarbeiterausbildung und -motivation auseinandersetzen.<br />
Auch Zielvereinbarungen und der Controllingprozess werden von dieser zentralen<br />
Stelle <strong>im</strong> Unternehmen begleitet und überwacht.<br />
Unter Leitung der in diesem Rahmen neu geschaffenen Position Qualitätsmanagerin<br />
wurde in Zusammenarbeit mit Teamleitern, Projektmanager und der Personalabteilung<br />
ein QM-System entwickelt, dass sich aus den unten abgebildeten Einflussgrößen zusammensetzt:<br />
27
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Controlling<br />
Organisiertes<br />
Kommunikationsund<br />
Informations-<br />
System<br />
Gezieltes<br />
Personalrecruitment<br />
<strong>Qualitätsmanagement</strong><br />
bei<br />
defacto<br />
call center<br />
Effektive Nutzung<br />
der <strong>Call</strong>-<strong>Center</strong>-<br />
Technik<br />
Abb. 2-9: <strong>Qualitätsmanagement</strong> bei defacto call center GmbH<br />
Diese Qualitätseinflussgrößen haben sich durch die detaillierte Analyse der internen<br />
Prozesse herauskristallisiert und spiegeln auch die zu Beginn dargestellten Befragungsergebnisse<br />
wieder (hoher Stellenwert von Personalentwicklung und Information/<br />
Kommunikation). Es ist somit ein defacto-eigenes und induktiv entwickeltes System,<br />
dass nicht auf einem mehr oder weniger „übergestülpten“ Qualitätsregelwerk fußt.<br />
Die Verantwortung und Steuerung der Einflussgrößen liegt in den Abteilungen Personal,<br />
Technik und Projektmanagement, wird jedoch zentral von einer Controllingstelle<br />
auf ihre Effizienz überwacht. Aufgrund einheitlicher Statistiken und der in diesem Rahmen<br />
entwickelten Messinstrumente sind jederzeit die Zusammenhänge schnell und<br />
übersichtlich einsehbar. Entsprechend schnell kann auf Veränderungen reagiert werden<br />
und definierte Maßnahmen können bei Veränderungen von Projektmanagement<br />
und Teamleitern gezielt bearbeitet werden.<br />
3.5 Organigramm der defacto call center GmbH<br />
Zur Klärung der Strukturen und Gewährleistung einer organisierten Arbeitsweise wurde<br />
eine neue Projektmanagementebene eingeführt, die zentral <strong>für</strong> die wirtschaftliche Effizienz<br />
der einzelnen Projektergebnisse verantwortlich ist.<br />
28<br />
Trainings- und PE<br />
nach Coachingmaßnahmen<br />
Erstellen von<br />
Dokumentationen<br />
anhand der Projekthandbücher
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Personalabteilung Geschäftsführer<br />
<strong>Qualitätsmanagement</strong> /<br />
Trainings<br />
Abb. 2-10: Organigramm-Auszug defacto call center<br />
Die Einführung dieser Ebene bildete den Ausgangspunkt <strong>für</strong> die Entwicklung der verschiedenen<br />
Instrumente zur Opt<strong>im</strong>ierung des Projektmanagements, die <strong>im</strong> Folgenden<br />
dargestellt werden.<br />
4. Instrumente des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s<br />
Folgende Instrumente des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s wurden <strong>im</strong> Rahmen des genannten<br />
Forschungsprojektes bei defacto entwickelt, <strong>im</strong>plementiert und sind heute fester Bestandteil<br />
unseres Tagesablaufes:<br />
Abb. 2-11: Entwickelte Instrumente<br />
Projektmanagement<br />
29<br />
Vertrieb<br />
TL TL TL TL TL<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Mitarbeiter<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Mitarbeiter<br />
Projektmanagement-<br />
Tools<br />
Coaching-Konzept<br />
Balanced Score Card
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
4.1 Projektmanagement-Tools<br />
Projektübergreifende Handbücher<br />
Anlass <strong>für</strong> die Entwicklung von Projektmanagementhandbüchern bildete der vielfach<br />
geäußerte Wunsch nach vereinheitlichten und systematischen Arbeitsabläufen in der<br />
täglichen Projektarbeit. Aus dem Grund sind <strong>im</strong> Projektmanagementhandbuch nun die<br />
gesamten Soll-Abläufe zur Bearbeitung unserer Projekte von der Aufwandskalkulation<br />
<strong>für</strong> einen Erstauftrag bis hin zur Umsetzung der Inhalte und Formen der Auswertung<br />
beschrieben. Diese Soll-Abläufe wurden von der <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten in<br />
Zusammenarbeit mit den Teamleitern und Projektmanagern erarbeitet und dokumentiert.<br />
Die Projektmanagementhandbücher geben detaillierten Einblick in die internen<br />
Abläufe der defacto call center GmbH. Hier werden Projektübergabe, Briefing-Gespräche,<br />
Projektvorbereitung, Durchführung aber auch die Methoden und Verantwortlichkeiten<br />
der Ergebnisstatistiken <strong>für</strong> interne und externe Auswertungen dargelegt.<br />
Beispiel: Der Vertrieb der defacto call center GmbH akquiriert einen Auftrag, der nach erfolgter<br />
Auftragsbestätigung an das Projektmanagement weitergegeben wird. Dies<br />
geschieht in einem Briefing-Gespräch. Hierbei werden Ziele, Prioritäten und fachliche<br />
Inhalte des Auftrages abgesprochen und Zielsetzungen vereinbart, um nach<br />
Start des Projekts sofort eine Effizienzprüfung durchführen zu können. - Das<br />
Projektmanagementhandbuch gibt hinsichtlich des Prozesses Aufschluss über<br />
sämtliche anfallenden Arbeiten und kann wie eine Checkliste abgehakt und bearbeitet<br />
werden, um zu gewährleisten, dass be<strong>im</strong> Projektstart alle vorzubereitenden<br />
Maßnahmen getroffen worden sind.<br />
Projektmanagementhandbuch-Outbound<br />
Projektmanagementhandbuch-Outbound<br />
1. Auftrag<br />
Abb. 2-12: Auszug aus dem Inhaltsverzeichnis<br />
1.1 Aufwand festlegen 1<br />
1.2 Ziele des Auftrages festlegen 1<br />
1.3 Wichtigkeit und Ziele des Auftrages an<br />
Teamleiter kommunizieren 3<br />
1.4 Erstes Briefing 3<br />
1.5 Erweiterungschancen 4<br />
2. Vorbereitung<br />
...<br />
2.1 Auftrag anlegen 5<br />
2.2 Datenverarbeitung 5<br />
2.3 Ablaufplan erstellen 6<br />
2.4 Technik mit EDV abst<strong>im</strong>men 7<br />
2.5 Terminplan erstellen <strong>für</strong> Ablauf und Technik 7<br />
2.6 Erste Zielhierarchien <strong>für</strong> die Mitarbeiter festlegen 8<br />
2.7 Auswahl geeigneter Mitarbeiter 8<br />
2.8 Statistiken vorbereiten 9<br />
2.9 Terminplan erstellen 9<br />
30
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
1.1 Technische Einweisung<br />
Sobald wie möglich<br />
1.1.1 Den Agenten den Aufbau und die Bearbeitung der Projekt-<br />
Eingabemaske erklären<br />
1.1.2 Dialer-Schulung planen und organisieren<br />
1.2 Gesprächsleitfaden erarbeiten<br />
1.2.1 Leitfaden wird von Teamleitung und Projektmanager entwickelt<br />
� Form des Gesprächsleitfadens anhand des defacto-Musters<br />
� Einwandbehandlung berücksichtigen<br />
� Trainingsabteilung zu Rate ziehen<br />
1.2.2 Gesprächsleitfaden mit den Agenten durchsprechen und Rückfragen<br />
stellen, um Verständnis und „Hineinversetzen in den Auftrag“ zu<br />
erzielen<br />
� In 2er Teams wird in Form von Rollenspielen die Anwendung<br />
der Inhalte des Leitfadens geübt (anhand von vorgegebenen<br />
Kriterien wird danach gegenseitiges Feedback gegeben)<br />
� Eventuelle Zusatzfragen/Rückfragen vom Kunden beleuchten,<br />
damit wir vom ersten Gespräch an vorbereitet sind<br />
1.2.3 Überblick gestalten<br />
� Einheitliche Form des Gesprächsleitfaden beachten<br />
� Immer die aktuelle Version des Gesprächsleitfaden an<br />
alle Agenten schriftlich ausgeben...<br />
Abb. 2-13: Beispiel einer Seite des Projekthandbuches<br />
Die Projektmanagementhandbücher werden in folgenden Bereichen in der Praxis eingesetzt:<br />
� Bei der direkten Bearbeitung eines neuen Auftrags stellen die Projekthandbücher<br />
neuen, aber auch erfahrenen Führungskräften eine große Unterstützung<br />
zur genauen und umfangreichen Analyse und Planung der praktischen Umsetzung<br />
eines Projektes dar. Ähnlich wie bei einer Checkliste, wird hier Punkt<br />
<strong>für</strong> Punkt erledigt und so die vollständige Bearbeitung des Auftrags gewährleistet.<br />
Noch offene Fragen können schließlich mit den entsprechenden Ansprechpartnern<br />
geklärt werden.<br />
� Auch <strong>für</strong> Trainees bieten die Projektmanagement-Handbücher eine wertvolle<br />
Arbeitsgrundlage, um gezielt Fragen stellen zu können. Von der Projektvorbereitung,<br />
über die Führung des Teams bis hin zu den notwendigen Auswertungen<br />
und Statistiken <strong>für</strong> den Auftraggeber und der wirtschaftlichen Überwachung<br />
sämtlicher Kennzahlen ist es möglich, sich einen umfassenden Überblick<br />
zu verschaffen. Die Handbücher ermöglichen gezielte Rückfragen, sowie<br />
31
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
eine strukturierte Ausbildung neuer Führungskräfte, da die Projektsteuerung<br />
bei defacto detailliert aufgezeigt wird.<br />
� Den Auszubildenden wird ein Gesamtüberblick der Bearbeitung von Projekten<br />
gegeben.<br />
Die Projektmanagement-Handbücher sind intern zu einem zentralen Arbeitsinstrument<br />
bei defacto geworden und werden stetig weiterentwickelt, ergänzt und verbessert. Zur<br />
externen Anwendung liegen sie auch den Ausschreibungsbewerbungen bei, um den<br />
Kunden interne Abläufe aufzuzeigen. Nach Auftragserteilung werden die Inhalte des<br />
Auftrags entsprechend der formulierten Standards dokumentiert und <strong>für</strong> den Kunden<br />
die defacto-Lösung erarbeitet.<br />
Projektspezifische Handbücher<br />
Projektbeschreibung<br />
Gesprächsleitfaden<br />
Coaching-Konzept<br />
<strong>für</strong> das Projekt<br />
Controlling-Instrumente<br />
Abb. 2-14: Bestandteile der projektspezifischen Handbücher<br />
Neben dem zuvor dargestellten projektübergreifenden Handbuch, in welchem allgemeine<br />
Verfahrensregelen zur Abwicklung von Projekten beschrieben sind, werden darüber<br />
hinaus auch projektbezogene Handbücher erstellt. Sie dienen als Arbeitsgrundlage,<br />
Ausbildungsmappe <strong>für</strong> neue Mitarbeiter und als Zusammenfassung <strong>für</strong> den Auftraggeber.<br />
Die projektspezifischen Handbücher werden mit Inhalten der Projekte in<br />
Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und der <strong>Qualitätsmanagement</strong>abteilung<br />
gefüllt und zeigen den Ablauf in den einzelnen Aufträgen auf.<br />
A In diesen projektspezifischen Handbüchern, die in den einzelnen Teams ausliegen,<br />
erfolgt zunächst eine Projektbeschreibung. Hier wird die Zielsetzung des Auftrags<br />
erläutert, die Kundengruppe beschrieben, Servicezeiten genannt und die<br />
Inhalte der Telefonate erklärt.<br />
32<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
B Den zweiten Bereich bildet der Gesprächsleitfaden. Dieser gibt das inhaltliche Verhalten<br />
des Telefonkontakters der Telefonaktion wieder. Nach gründlicher Schulung<br />
und Vorbereitung mit dem Skript, werden die Formulierungen von den Telefonkontaktern<br />
frei gestaltet und individuell in die Gespräche eingebaut. Wichtig ist dabei,<br />
dass von defacto <strong>im</strong> Sinne des Auftraggebers agiert wird. Der Gesprächsleitfaden<br />
bildet auch eine Zusammenfassung von Mindestinhalten der Gespräche ab und ist<br />
somit ein Kontrollinstrument zur Überprüfung der vermittelten Inhalte am Telefon.<br />
C Den nächsten Abschnitt unseres Projekthandbuches bildet das projektspezifische<br />
Coaching-Konzept, das den Aufbau der Einarbeitungsphase bei defacto aufzeigt.<br />
Zu jedem Auftrag wird bei defacto call center ein projektbezogenes Coaching-Konzept<br />
entwickelt.<br />
Das nachfolgend abgebildete Grundgerüst ist dabei die Basis und wird von den Projektmanagern<br />
durch Ergänzung der Inhalte mit Leben gefüllt.<br />
Kurze Projektbeschreibung der Inhalte der Telefonate:<br />
Das Projekt ______________ ist ein Out-/ Inbound-Auftrag und wird Mo bis Fr in der Zeit<br />
von ____ Uhr bis ____ Uhr und Sa von ____ Uhr bis _____ Uhr telefoniert.<br />
Wir informieren den Kunden über _________ und beantworten fachkundig sämtliche<br />
Fragen zu den Vertragsinhalten und Bedingungen und entkräften seine Einwände mit<br />
Argumenten.<br />
❷ Damit jeder Agent die notwendige Fach- und Sozialkompetenz erreicht, erfolgt eine<br />
fachliche Einweisung und regelmäßiges Training ‚on the job‘ durch den zuständigen<br />
Teamleiter.<br />
❸ 1. Schritt:<br />
• fachliche Einweisung in das Projekt<br />
� 1,5-2 h<br />
• Erläuterungen zum Produkt/ den Gesprächsinhalten<br />
• Was soll dem Kunden in den Gesprächen vermittelt werden?<br />
• Inhalte des Gesprächsleitfadens durchsprechen<br />
• Erarbeiten, welche Einwände, Rückfragen oder Anregungen von den Kunden<br />
auftreten<br />
• Hintergrundinformationen zu den Auftragsfirmen geben (Ziel, Inhalte, Was tun<br />
die Firmen?, ... )<br />
• Informationen zur Vor- und Nachbereitung der Telefoninhalte an Agenten<br />
weitergeben<br />
❹ 2. Schritt:<br />
• Sozialkompetenz fördern<br />
• aktives Zuhören bei Agenten, ...<br />
Abb. 2-15: Coaching Konzept Projekt XY<br />
33
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
4.2 Personalentwicklungs-Konzept<br />
Um die Inhalte aus den Projekthandbüchern in ihrer Umsetzung zu überprüfen, wurde<br />
ein gezieltes Personalentwicklungskonzept von der defacto-Trainingsabteilung erstellt.<br />
Dieses Konzept basiert auf einem Einführungsworkshop <strong>für</strong> alle neuen Mitarbeiter,<br />
bestehend aus fünf Tagen Rhetorik- und Kommunikationstraining. Richtiges Verhalten<br />
am Telefon und das Umsetzen kundenorientierter Nutzenargumentation sind hierbei<br />
die Zielsetzungen des Trainings. Im Anschluss daran erfolgt eine Fachschulung zur<br />
Einweisung in die Inhalte der Projekte und schließlich das Üben in der Praxis.<br />
Zur Qualitätssicherung und Entwicklung der Mitarbeiter <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> führen wir einen<br />
kontinuierlichen Coachingprozess durch und sichern damit die Qualität auch <strong>im</strong> laufenden<br />
Prozess. Dieser Prozess ist auf drei Säulen aufgebaut und setzt sich aus folgenden<br />
Maßnahmen zusammen:<br />
Kommunikations-<br />
Coaching<br />
� Trainer oder Coach<br />
� 2 x pro Jahr<br />
(1 bis 1,5 Std.)<br />
� nach 8 Wochen<br />
Reflexion der Zielvereinbarung<br />
(15 bis<br />
20 Min.)<br />
� zusätzlich bei jedem<br />
neuen Projekt<br />
Abb. 2-16: Die 3 Säulen des Coachings bei defacto call center<br />
Lediglich ein kontinuierlicher Coachingprozess auf fachlicher, praxisorientierter und auf<br />
sozialer Ebene fördert die Mitarbeiterpotentiale zielgerichtet. Um eine stetige Steigerung<br />
der Gesprächsqualität zu erhalten, müssen durch Coachingmaßnahmen die<br />
Mitarbeiterpotenziale erkannt und gefördert werden.<br />
Kommunikationscoaching:<br />
Training on<br />
the job<br />
� TL oder Assistent<br />
� Unterstützung der Zielerreichung<br />
in der Praxis<br />
� Motivation der Teamleiter<br />
in den Teams<br />
Feedback zu geben<br />
� mindestens 4x pro Jahr<br />
entsprechend der<br />
Coachingergebnisse<br />
Hierbei wird in erster Linie auf die rhetorischen Inhalte des Gesprächs geachtet, d.h.<br />
Ausdrucksweise, Fragestellungen, Einwandbehandlung und Nutzenargumentationen.<br />
34<br />
Fachcoaching<br />
� Fachcoach<br />
� Check, ob fachliche<br />
Inhalte korrekt vermittelt<br />
werden<br />
� 2 x pro Jahr FAQ<br />
Fragebogen<br />
� Unterstützung durch<br />
TL, PL und Auftraggebercoach
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Diese Form wird ausschließlich von ausgebildeten Trainern durchgeführt. Der Coach<br />
führt mit dem Mitarbeiter <strong>im</strong> Anschluss ein Gespräch indem eine Lernzielvereinbarung,<br />
sowie ein neuer Coachingtermin vereinbart werden.<br />
Fachcoaching<br />
Hierbei geht es um die Richtigkeit der fachlichen Inhalte und die Überprüfung, ob einerseits<br />
sämtliche wichtigen Inhalte auch vollständig vermittelt werden und andererseits<br />
diese auch <strong>im</strong> Sinne des Auftraggebers sind. Auch der Umgang mit dem Wissenslexikon<br />
stellt einen der Hauptinhalte des Fachcoachings dar. Der Fachcoach ermittelt daraus<br />
den Bedarf und unterstützt somit den Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele.<br />
Fachcoaches entwickeln sich aus einzelnen Teams heraus, die besondere Fachkenntnisse<br />
in dem zu telefonierenden Themengebiet erworben haben. Nach dieser Qualifizierung<br />
erfolgt eine mehrtägige interne Ausbildung zum Fachcoach, um die Zielsetzung<br />
und Handhabung des Fachcoachens zu sichern.<br />
Training on the job<br />
Eine der täglichen Aufgaben unserer Teamleiter ist das training on the job. Zielsetzung<br />
ist es, den Lernprozess und den Weiterbildungsfaktor in der täglichen Arbeitspraxis<br />
zu unterstützen und dadurch den Mitarbeiter zu führen. Hierbei achtet der Teamleiter<br />
auf eventuelle Wissenslücken und hört in Einzelgesprächen auf Hinweise, inwieweit<br />
ein Bedarf an Kommunikation oder Fachcoaching besteht. Dieses meldet der<br />
Teamleiter an die Trainingsabteilung.<br />
Mit der Kombination dieser drei Säulen von Coachingmaßnahmen verstärken wir sowohl<br />
die soziale, als auch die fachliche Kompetenz aller Mitarbeiter <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>. Wir<br />
erkennen Potenziale und bieten daraufhin gezielte Maßnahmen und Schulungen an.<br />
Zielsetzung liegt hier zum einen in der Motivation und Weiterbildung der defacto Mitarbeiter,<br />
aber auch in der Steigerung der Gesprächsqualität in den jeweiligen Projekten.<br />
Dies wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit des Auftraggebers und seiner Endkunden<br />
aus.<br />
Jeder Coach dokumentiert die von ihm durchgeführten Gespräche in handschriftlicher<br />
Form auf einem standardisierten Coachingformular. In diesen Formularen finden sich<br />
<strong>für</strong> In- und Outboundprojekte die Gliederungspunkte aus den Gesprächsleitfäden wieder,<br />
welche die Basis <strong>für</strong> jedes Coachinggespräch darstellen.<br />
Die ausgefüllten Coachingchecklisten werden zentral vom <strong>Qualitätsmanagement</strong> bearbeitet<br />
und ihre Zielerreichungen überprüft.<br />
Bei Anfragen des Kunden sind die zentral abgelegten Dokumente einfach zu finden.<br />
Empfehlenswert ist die Pflege einer Personaldatenbank, um notwendige Informationen<br />
über einzelne Mitarbeiter jederzeit nach verschiedenen Gesichtspunkten herausziehen<br />
zu können.<br />
35
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Agent: Projekt: Datum: Zeit:<br />
Kriterien Notizen<br />
Gesprächsaufbau<br />
Kundenorientierung / - bindung<br />
Begrüßung<br />
Satz zur Sache, Einstieg<br />
Interesse geweckt<br />
Bedarfsanalyse<br />
Aktives Zuhören<br />
Den Kunden ernstnehmen<br />
Vorteil - Nutzen Argumente<br />
verständlich, kundenorientiert, bildlich<br />
Abschlussphase<br />
Zusammenfassung<br />
Verbleib<br />
Verabschiedung<br />
Einwandbehandlung<br />
Aufwerten<br />
Fragen<br />
Klärung / Lösung<br />
Abb. 2-17: Auszug aus einem Coaching-Protokoll<br />
4.3 Balanced Scorecard (BSC)<br />
Ein Instrument zur Überprüfung der Zielerreichung und somit zur Opt<strong>im</strong>ierung der Prozesse<br />
und des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s ist <strong>für</strong> uns die Balanced Scorecard. Diese Form<br />
der Darstellung und Auswertung von Unternehmensprozessen ermöglicht zum einen<br />
eine übersichtliche Auswertung, aber auch das frühzeitige Erkennen von Ursache- und<br />
Wirkungszusammenhängen eines Prozesses. Hierdurch wird rechtzeitiges Handeln<br />
und die Anpassung an Unternehmensziele möglich.<br />
Mit Hilfe der BSC haben wir unser Unternehmen aus 4 Perspektiven betrachtet:<br />
Kunden:<br />
Wie sollen wir gegenüber unseren<br />
Kunden auftreten, um unsere<br />
Unternehmensziele zu erreichen?<br />
Dienstleistung:<br />
In welchen Prozessen müssen wir<br />
uns kontinuierlich verbessern, um<br />
als Unternehmen und auch <strong>für</strong><br />
den Auftraggeber erfolgreich zu sein?<br />
Abb. 2-18: Die vier Perspektiven der BSC<br />
36<br />
Finanzen:<br />
Was müssen wir tun, um<br />
finanziellen Erfolg zu haben?<br />
Mitarbeiter:<br />
Wie können wir unsere Potenziale<br />
fördern, um unsere Ziele<br />
zu verwirklichen?
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
In mehreren gemeinsamen Sitzungen von Projekt- und <strong>Qualitätsmanagement</strong> sowie<br />
externen Beratern wurden zu diesen vier Perspektiven Ist- und Soll-Werte festgehalten<br />
und die Trends zur Steigerung oder Senkung der Zielerreichung aufgezeigt. So dient<br />
die BSC als Controllinginstrument der Servicequalität. Die Qualitätssteigerung kann<br />
nun auf einen Blick transparent gemacht werden.<br />
Die BSC liefert ferner Ergebniskennzahlen und Messgrößen bezüglich getätigter Investitionen<br />
in Mitarbeiter und Systeme. Sie leistet einen Beitrag zur ständigen Überprüfung<br />
der Unternehmensstrategie und ihrer Zielausrichtungen, so dass bei Nichterreichung<br />
von Einzelzielen mit entsprechenden Maßnahmen und Strategieplanungen frühzeitig<br />
reagiert werden kann.<br />
Die speziell <strong>für</strong> defacto call center entwickelte BSC wird intern in den Bereichen des<br />
Projektmanagements und von der Abteilung "Trainings" genutzt. Die betroffenen Mitarbeiter<br />
werden <strong>im</strong> Umgang mit der BSC und ihrer Bearbeitung geschult.<br />
Die Zielvorgaben werden von dem Projektmanagement eingegeben und die Erreichung<br />
der Sollvorgaben kontrolliert. Diese Informationen werden zentral abgelegt und sind <strong>für</strong><br />
Führungskräfte, Management und Controlling einsehbar. Geeignete Maßnahmen werden<br />
zur Steuerung der Projektprozesse erarbeitet und <strong>im</strong> Team umgesetzt, falls bei<br />
wöchentlicher BSC-Bearbeitung Abweichungen festgestellt werden.<br />
Im Folgenden wird eine Beispielkarte aus dem Projektmanagement vorgestellt:<br />
Balanced Score Card - OUTBOUND Projekt ________ Kampagne ______ Datum_______<br />
Indikatoren/Zielperspektiven Einheit SOLL IST Trend<br />
FINANZEN<br />
Umsatz pro Stunde (T+V Std.kumulierter<br />
Wert<br />
DM<br />
Umsatzveränderung pro Stunde DM<br />
Umsatz des Projektes DM<br />
Durchschnittlicher Umsatz DM<br />
Verwaltungskosten (Agent-h von<br />
Gesamtstunden)<br />
AUFTRAGGEBER<br />
DM<br />
Auftraggeberkontakte Anzahl 5<br />
Zufriedenheit (Folgeauftr.,<br />
Ablauf, Ergebnis)<br />
Auftraggeberbefragungen beste Note<br />
DIENSTLEISTUNG<br />
Entscheider pro Stunde pro Stunde<br />
Ausschöpfungsquote der<br />
Adressmenge<br />
Note beste Note<br />
pro Stunde<br />
Talking-T<strong>im</strong>e (Dialer) 45 von 60<br />
Ergebnis (Abschlüsse/Termine) %<br />
37<br />
Ziel erreicht<br />
(J/N)
PERSONAL<br />
Kapitel 2: Aufbau eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Anwesenheitsquote % 100%<br />
Fluktuation in Personen Zahl<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
(Fragebogen)<br />
Schulungsstd. (TL / Agents) Std.<br />
Anforderungsprofil (Skills) % 100%<br />
Coachingmaßnahmen mind. 10/Jahr<br />
Abb. 2-19: Balanced Scorecard - Outbound<br />
5. Fazit<br />
%<br />
38<br />
Zugang/<br />
Abgang<br />
Rückblickend auf 2 ½ sehr intensive Forschungsjahre hat das Thema „Qualität<br />
und Motivation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>“ sowohl in den Köpfen, den Konzepten als auch<br />
in der täglichen Arbeit bei defacto call center einen wichtigen Platz eingenommen.<br />
Die neuen Instrumente zur Opt<strong>im</strong>ierung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s wie<br />
Balanced Scorecard, Projektmanagement-Handbücher, Coachingkonzept etc.<br />
sind <strong>im</strong>plementiert, die Sensibilisierung <strong>für</strong> dieses Thema ist erfolgt. Die Arbeit<br />
in den Köpfen wird weitergehen, denn Qualität und ihre Messinstrumente leben<br />
nur durch Verbesserung fort.<br />
Ein System auf dem Papier nachzuweisen ist das Eine, die Umsetzung in die<br />
Tat das Andere. Das Streben nach kontinuierlicher Weiterentwicklung eines<br />
<strong>im</strong>plementierten <strong>Qualitätsmanagement</strong>-Systems sehen wir als unbedingtes<br />
Muss – diese Herausforderung nehmen wir gerne an.<br />
Die Erkenntnisse aus den Forschungsjahren dienen defacto call center als Basis<br />
<strong>für</strong> die zukünftigen Arbeitsabläufe. Das Recruitment und der individuelle<br />
Teameinsatz orientieren sich an projektspezifischen Skills. Eine umfassende,<br />
zeitlich kompr<strong>im</strong>ierte Ausbildung neuer Führungskräfte sensiblisiert diese bereits<br />
<strong>für</strong> den hohen Stellenwert des <strong>Qualitätsmanagement</strong>.
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
Kapitel 3:<br />
Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
- Servicequalität messen und verbessern -<br />
Daniela Bremer, Heike Reinsdorf<br />
Inhalt: Seite<br />
1. Die regiocom GmbH .............................................................................. 40<br />
2. Anforderungen der Komplettbearbeitung .......................................... 41<br />
3. Vorgehensweise be<strong>im</strong> Aufbau des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s ............... 42<br />
4. Methoden, Techniken und Instrumente ............................................... 42<br />
4.1 Der Qualitätscheck .................................................................................. 42<br />
4.2 Die tägliche Stichprobe ........................................................................... 43<br />
4.3 Die wöchentliche Stichprobe ................................................................... 43<br />
4.4 Mystery <strong>Call</strong>s .......................................................................................... 44<br />
4.5 Wissensdatenbank .................................................................................. 44<br />
4.6 Frequently asked Questions (FAQ's) ....................................................... 45<br />
4.7 Das Beschwerdemanagement ................................................................ 47<br />
4.8 Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) .............. 50<br />
4.9 Das automatische Reporting ................................................................... 51<br />
4.10 Die Kundenbefragung ............................................................................. 51<br />
5. Fazit ....................................................................................................... 52<br />
6. Ausblick ................................................................................................. 54<br />
39
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
1. Die regiocom GmbH<br />
Regiocom GmbH liefert Produkte, Dienstleistungen und Service rund um die Themen<br />
Telekommunikation und Informationstechnologie. Die Hauptgeschäftsfelder sind: Carrier-<br />
und Rechenzentrum-Dienstleistungen, Business Applications, Business Services,<br />
Betrieb und Service<strong>Center</strong>. regiocom GmbH wurde <strong>im</strong> Jahre 1996 gegründet. Seitdem<br />
ist die Zahl der Mitarbeiter auf ca. 280 gestiegen, wovon etwa 150 <strong>im</strong> Service<strong>Center</strong><br />
tätig sind.<br />
Im Service<strong>Center</strong> von regiocom sind die umfangreiche Branchenkenntnisse speziell in<br />
der Energiebranche sowie langjährige Erfahrungen unserer Mitarbeiter Garant <strong>für</strong> eine<br />
kompetente Kundenbetreuung. Customer Care <strong>im</strong> Service<strong>Center</strong> von regiocom reicht<br />
von Kundendatenverwaltung, Stammdatenänderung, Bearbeitung von Kundenwünschen<br />
wie Rechnungserklärung, Leistungsänderung, Beschwerdemanagement bis hin<br />
zur komplexen schriftlichen Bearbeitung von Vorgängen. Unser Anspruch <strong>im</strong> Service<strong>Center</strong><br />
ist es, 90 % der Anrufe sofort fallabschließend zu bearbeiten. Hierzu ist es<br />
erforderlich,<br />
• die richtige Anzahl der Mitarbeiter<br />
• mit der jeweils notwendigen Qualifikation<br />
• zum richtigen Zeitpunkt<br />
• am Telefon verfügbar zu haben.<br />
Auf dieser Grundlage werden eingehende Gespräche mit hoher Qualität auf einem<br />
definierten Service-Niveau kompetent und verbindlich geführt.<br />
Die Voraussetzungen <strong>für</strong> unser erfolgreiches Service-<strong>Center</strong> sind motivierte und qualifizierte<br />
Mitarbeiter, ein qualitativ hochwertiger Datenbestand und die technische Unterstützung<br />
der Prozesse, welche durch den Einsatz von zwei Instrumenten begleitet<br />
wurde.<br />
Es wurde ein optisches Archiv eingeführt. Die Mitarbeiter haben nun jederzeit Zugriff<br />
auf sämtlichen Schriftverkehr mit dem Kunden. Die Kundenakten sind elektronisch abgebildet<br />
und können in Sekundenschnelle aufgerufen werden.<br />
Zur technischen Prozessunterstützung wurde bei regiocom eine entsprechende<br />
Umbrella-Software "arCCtos" entwickelt, in welche die vorhandene Software z.B. des<br />
Abrechnungssystems integriert wurde. Ebenso wurde ein Online-Reporting-System <strong>für</strong><br />
den internen und externen Informationsaustausch eingerichtet.<br />
40
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
2. Anforderungen der Komplettbearbeitung<br />
Im September 1999 hatte das Service<strong>Center</strong> den Auftrag eines großen Energieversorgers<br />
<strong>für</strong> die Komplettbearbeitung seines Privatkundengeschäftes auf dem liberalisierten<br />
Strommarkt übernommen. Unser Leistungsportfolio reicht nun von der Vertragsbearbeitung,<br />
Klärung von Kündigung, Belieferung und Kundenbetreuung bis hin zum Aufbau<br />
einer Nebenbuchhaltung, die den debitorischen und kreditorischen Bereich umfasst.<br />
Im Rahmen der Komplettbearbeitung wurden drei Teams gebildet: Poststelle/<br />
CustomerCare, Netzbetreiber und Nebenbuchhaltung. Die Mitarbeiter wurden entsprechend<br />
eines zuvor erstellten Anforderungsprofils ausgewählt. Die Grundvoraussetzung<br />
bildete eine kaufmännische Ausbildung und gute buchhalterische Kenntnisse.<br />
Bereits <strong>im</strong> Vorfeld sind mit Hinblick auf die Sicherstellung und Förderung der Servicequalität<br />
Maßnahmen durchgeführt worden. Dazu zählen insbesondere detaillierte und<br />
<strong>im</strong> System abgebildete Prozess- und Verfahrensbeschreibungen, eine leicht zugängliche<br />
und ständig aktualisierte Wissensdatenbank sowie regelmäßige Schulungen der<br />
Mitarbeiter. Die Systeme (optisches Archiv, Abrechnungssystem und arCCtos) sind<br />
bereits zu Projektbeginn miteinander verknüpft worden, so dass eine menügesteuerte<br />
und einheitliche Bearbeitung und Dokumentation der einzelnen Vorgänge sichergestellt<br />
ist. Die Erfassung und Bearbeitung der Kundenakten und der dazugehörigen Dokumente<br />
erfolgt direkt in den Systemen. Dadurch kann die Kundenhistorie lückenlos<br />
elektronisch abgebildet bzw. dokumentiert werden. Diese Rahmenbedingungen bilden<br />
die notwendige Grundlage, um eine qualitativ hochwertige Dienstleistung erbringen zu<br />
können. Auf dieser Basis können einheitliche Mechanismen zur Qualitätssicherung und<br />
-förderung festgelegt und eingeführt werden.<br />
Im März 2000 hatte die Qualität der Komplettbearbeitung nicht den internen und externen<br />
Anforderungen entsprochen, da diese u.a. nur schwer messbar waren. Es existierte<br />
keine systematische Erfassung und Aufarbeitung der definierten Qualitätskriterien<br />
(Service Level Agreements). Dadurch waren weder das Service<strong>Center</strong> noch der Auftraggeber<br />
in der Lage, die Qualität der Bearbeitung objektiv einschätzen zu können.<br />
Entsprechende Anforderungen waren zu analysieren. Gemeinsam mit unseren Kunden<br />
wurden die Qualitätskriterien u. a. zu folgenden Inhalten definiert:<br />
� Servicezeiten<br />
� Kundenunterstützung/Reaktionszeiten<br />
� Beschwerdemanagement<br />
� Transparenz in Abläufen/Dokumentation.<br />
Zentrales Ziel war es, neben den Qualitätskriterien adäquate Messgrößen und Messverfahren<br />
festzulegen, damit der gewünschte Qualitätsstandard objektiv überprüft werden<br />
konnte.<br />
Zu diesem Zweck wurde eine Projektgruppe mit dem Auftraggeber gebildet. Die Herausforderung<br />
bestand darin, ein System zu entwickeln, das die Qualität und Bearbeitung<br />
der Prozesse kontinuierlich sicherstellt und <strong>für</strong> den Auftraggeber überprüfbar<br />
macht.<br />
41
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
Die Projektgruppe zum Aufbau des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems bestand aus der<br />
Projektleitung, ausgewählten Mitarbeitern des Auftraggebers und dem ernannten <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten<br />
des Auftragnehmers (regiocom). Das gemeinsame Ziel<br />
der Projektgruppe war die Entwicklung eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems, das effizient<br />
und einfach zu handhaben sein sollte und aussagekräftige Daten über die<br />
Qualität der Bearbeitung liefern müsste (siehe Abb. 3-1). Vor diesem Hintergrund wurden<br />
das weitere Vorgehen und die Auswahl der Instrumente zur Qualitätssicherung in<br />
der Projektgruppe diskutiert und beschlossen:<br />
Qualitätsmerkmale,<br />
Service Level<br />
Agreements<br />
Automatisches<br />
Reporting<br />
Stichprobenverfahren<br />
Kundenbefragung<br />
Beschwerdemanagement<br />
Abb. 3-1: Auswahl der Messgrößen und Instrumente zur Qualitätssicherung<br />
3. Vorgehensweise be<strong>im</strong> Aufbau des <strong>Qualitätsmanagement</strong>s<br />
Für jedes der drei Teams des Komplettgeschäfts wurde in Abst<strong>im</strong>mung mit dem Teamleiter<br />
ein Qualitätsbeauftragter best<strong>im</strong>mt. Dieser Mitarbeiter sollte der Ansprechpartner<br />
<strong>für</strong> die Bearbeitungsqualität des jeweiligen Teams sein und qualitätsrelevante Informationen<br />
aus dem Tagesgeschäft bündeln. Die Auswahl dieser Mitarbeiter erfolgte auf<br />
Basis ihres bisherigen Engagements in Qualitätsfragen, des Fachwissens, der kommunikativen<br />
und sozialen Kompetenzen und ihrer Teamfähigkeit. Wichtig war, dass<br />
diese Mitarbeiter in ihrem Team voll integriert sind und von anderen Teammitgliedern<br />
akzeptiert werden.<br />
Der Ausgangspunkt <strong>für</strong> den Aufbau des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems bildete die<br />
Überprüfung der Auftragsabwicklung von einer repräsentativen Menge zufällig ausgewählter<br />
Kunden. Bei 10% dieser Kunden wurde telefonischer Kontakt aufgenommen,<br />
um die Zufriedenheit mit dem Service zu erfragen. Die dabei festgestellten Fehler bzw.<br />
Kundenhinweise wurden gemäß den folgenden Fragestellungen analysiert, bewertet<br />
und behoben:<br />
42<br />
Fehler-Möglichkeits-<br />
Einfluss-Analyse
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
1. Wie häufig kommt dieser Fehler vor bzw. wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit<br />
seines Auftretens?<br />
2. Welcher konkrete Bearbeitungsfehler führte dazu?<br />
3. Welche Auswirkungen hat der Fehler (z.B. Folgefehler)?<br />
4. Mit welcher Priorität sind die Auswirkungen und damit die Fehler einzustufen?<br />
5. Welche Korrekturmaßnahmen sind notwendig bzw. möglich?<br />
6. Welche Vorbeugemaßnahmen können ergriffen werden, um diesem konkreten<br />
Fehler direkt vorzubeugen oder ihn frühzeitig zu erkennen?<br />
Auf der Grundlage der erhobenen Informationen und den daraus abgeleiteten Erkenntnissen<br />
wurden Methoden und Techniken zur Qualitätssicherung und -förderung entwickelt.<br />
Die bereits erwähnte Verknüpfung der Systeme ermöglichte die system-technische<br />
Integration dieser Maßnahmen. Es wurden Prüfmechanismen in der Software abgebildet<br />
und verschiedene Auswertungen erstellt und automatisiert. Dadurch konnte<br />
der Aufwand bzgl. Zeit und Humanressourcen in Grenzen gehalten werden. Durch die<br />
hohe Funktionalität und Anwenderfreundlichkeit der jeweiligen Qualitätssicherungsverfahren<br />
(z.B. tägliche Stichproben, Mystery <strong>Call</strong>s etc.) sind wir in der Lage, sie relativ<br />
problemlos in den täglichen Arbeitsprozess einzubinden. Die Mitarbeiter wurden grundsätzlich<br />
in die inhaltliche Entwicklung und Anpassung der Verfahren involviert, was zu<br />
einer hohen Akzeptanz der Anwendungen führt.<br />
Es sind verschiedene Verfahren entwickelt worden, die bei Bedarf an die aktuellen Anforderungen<br />
angepasst und aktualisiert werden können:<br />
1. Verfahren zum Qualitätscheck<br />
2. Tägliche Stichprobe<br />
3. Wöchentliche Stichprobe<br />
4. Mystery <strong>Call</strong>s<br />
5. Aufbau einer umfassenden Wissensdatenbank<br />
6. Klassifizierung von FAQs<br />
7. Verfahren <strong>für</strong> die Klassifizierung und Behandlung von Beschwerden<br />
8. FMEA-Analyse in Tabellenform<br />
9. Automatisches Reporting<br />
10. Kundenbefragung<br />
In den folgendenden Kapiteln werden die einzelnen Methoden und Instrumente näher<br />
beschrieben.<br />
43
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
4. Methoden, Techniken und Instrumente<br />
4.1 Der Qualitätscheck<br />
Der Qualitätscheck stellt ein Verfahren dar, mit dessen Hilfe Kundendaten und ihre<br />
Bearbeitung systematisch und einheitlich überprüft werden können. Die Prüfung erfolgt<br />
anhand von vordefinierten Arbeitsschritten, die detailliert <strong>im</strong> System abgebildet sind.<br />
Zusätzlich findet der Mitarbeiter nähere Informationen zu den zu prüfenden Daten und<br />
Arbeitsschritten unter einem Hilfe- und Informationsbutton.<br />
In der Entwicklung des Verfahrens wurden die einzelnen Prüfschritte dahingehend unterschieden,<br />
inwiefern sie in jedem Fall durchzuführen sind. Die obligatorischen<br />
Arbeitsschritte sind <strong>im</strong> System zwingend durchzuführen, um den Check weiterführen<br />
zu können. Der Mitarbeiter muss die Prüfung entweder bis zum Ende durchführen, sich<br />
den Vorgang in die Wiedervorlage legen oder an einen anderen Mitarbeiter weiterleiten.<br />
Ist die Prüfung abgeschlossen und der Vorgang auf "erledigt“ gesetzt, wird der<br />
geprüfte Kunde <strong>im</strong> System markiert. Dadurch werden doppelte Prüfungen und verfälschte<br />
Auswertungen vermieden.<br />
Der Qualitätscheck wird durch eine Checkliste (sh. Abb. 3-2) unterstützt, die ebenfalls<br />
<strong>im</strong> System abgebildet ist. Die Checkliste wurde anhand der bereits festgestellten Fehler<br />
zusammen mit den Mitarbeitern erarbeitet.<br />
Die Mitarbeiter kreuzen bei der Prüfung den jeweiligen Fehler an, den sie be<strong>im</strong> Qualitätscheck<br />
ermittelt haben. Durch die einfache Handhabung kann die Prüfung erfolgreich<br />
in das tägliche Arbeitsgeschehen <strong>im</strong> CustomerCare integriert werden. Die Abarbeitung<br />
in unseren Systemen und die erfolgte Markierung ermöglichen es uns, bei Bedarf<br />
die Vorgänge herauszufiltern und anschließend auszuwerten. Damit wird auch<br />
gewährleistet, dass kein erfolgter Qualitätscheck verloren geht und in jedem Fall nachvollziehbar<br />
ist.<br />
Abb. 3-2: Checkliste<br />
44
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
4.2 Die tägliche Stichprobe<br />
In einer täglichen Stichprobe werden <strong>im</strong> operativen Geschäft täglich jeder zehnte<br />
Vorgang (also jeder zehnte Bestandskunde) automatisch in eine separate Prüfdatenbank<br />
aufgenommen. Mittels des Qualitätschecks werden die Stammdaten und einzelnen<br />
Bearbeitungsschritte durch die Mitarbeiter überprüft. Die Fehler werden anhand<br />
der Checkliste entweder einem bereits erfassten Fehlertyp zugeordnet oder als noch<br />
unbekannter Fehler kategorisiert und an die <strong>Qualitätsmanagement</strong>datenbank weitergeleitet.<br />
Die Mitarbeiter <strong>im</strong> Team korrigieren die Fehler sofort. Ist dies aufgrund von<br />
Zugriffsrechten etc. nicht möglich, werden die Vorgänge an die Qualitätsbeauftragten<br />
der Teams zur entsprechenden Bearbeitung weitergeleitet. Die bis dahin noch unbekannten<br />
Fehler werden erfasst und hinsichtlich ihrer Ursachen und möglicher Korrektur-<br />
und Vorbeugemaßnahmen analysiert. Auf diese Weise können fehlerhafte Daten<br />
und Bearbeitungen systematisch erkannt, aus dem laufenden Prozess herausgelöst,<br />
korrigiert und zukünftig vermieden werden.<br />
4.3 Die wöchentliche Stichprobe<br />
In einer wöchentlichen Stichprobe werden durch den Auftraggeber anhand einer<br />
selbst zusammengestellten und uns unbekannten Liste 50 Kunden überprüft. Auch hier<br />
kommt die Checkliste zum Einsatz. Diese Prüfung ist maßgeblich <strong>für</strong> die Einschätzung<br />
des Auftraggebers, inwiefern die Qualität der Stammdaten und der Bearbeitung den<br />
definierten Qualitätskriterien entspricht. Alle gefundenen Fehler werden in einer Fehlerliste<br />
festgehalten und korrigiert. Anschließend untersuchen die Qualitätsbeauftragten<br />
und der Qualitätsverantwortliche diese auf ihre Ursachen, Auswirkungen und mögliche<br />
Vorbeugemaßnahmen.<br />
Unabhängig von den konkreten Intervallen der Messungen lässt sich unser Stichprobenverfahren<br />
wie folgt darstellen (Abb. 3-3):<br />
Service Messverfahren<br />
Messgröße<br />
Konsistenz der<br />
Stammdaten<br />
Abb. 3-3: Beispiel Stichprobenverfahren<br />
systemgesteuert,<br />
Stichproben<br />
In der täglichen und wöchentlichen Stichprobe kann ausschließlich die Qualität der<br />
Kundendaten und die der erfolgten Bearbeitungen überprüft werden. Um die Qualität<br />
der Gesprächsführung und die Richtigkeit von Auskünften gegenüber den Kunden bewerten<br />
zu können, sind andere Methoden notwendig. Zu diesem Zweck werden<br />
Mystery <strong>Call</strong>s durch den Auftraggeber durchgeführt.<br />
45<br />
jeder n-te Kunde<br />
<strong>im</strong> Prozess
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
4.4 Mystery <strong>Call</strong>s<br />
Die Dokumentation der Gesprächsverläufe erfolgt mittels einheitlicher Formulare.<br />
Wichtige Messkriterien sind hierbei Wartezeiten, d.h., die Dauer bis das Gespräch entgegengenommen<br />
wird, Standards zur Begrüßung und Verabschiedung des Kunden<br />
und die Erteilung von korrekten Auskünften gemäß den vorgegebenen Richtlinien und<br />
FAQ´s. Die Gesprächsprotokolle werden <strong>im</strong> Anschluss daran ausgewertet. Auf Basis<br />
der aufgetretenen Fehler finden Schulungen <strong>für</strong> alle Mitarbeiter statt und die FAQ´s<br />
werden gegebenenfalls aktualisiert. Durch die Analyse der Gesprächsführung werden<br />
zielgerichtete Coachings und Kommunikationstrainings konzipiert und durchgeführt.<br />
4.5 Wissensdatenbank<br />
Um die Kunden kompetent beraten zu können, ist es notwendig, den Mitarbeitern entsprechende<br />
Informationen bereitzustellen. Der Umgang mit Informationen und das<br />
selbständige Lernen am Arbeitsplatz gehören heutzutage zum täglichen Arbeitsprozess.<br />
Aus diesem Grund müssen die Informationen leicht und schnell zugänglich,<br />
strukturiert, einheitlich und didaktisch aufbereitet sein. Die Beschaffung und Verinnerlichung<br />
von Informationen dürfen die tägliche Arbeitsgestaltung und -organisation der<br />
Mitarbeiter nicht negativ beeinflussen bzw. beschränken. Vielmehr ist es notwendig,<br />
eine Plattform zu schaffen, die den Umgang mit Informationen erleichtert. Um diesem<br />
Anspruch gerecht zu werden, stellen wir unseren Mitarbeitern eine Wissensdatenbank<br />
zur Verfügung (Abb. 3-4):<br />
Abb. 3-4: Wissensdatenbank<br />
Die Pflege und Aktualisierung der Datenbank kann durch die Teamleiter und den <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten<br />
vorgenommen werden. Es sind Rubriken eingerichtet<br />
worden, die den unterschiedlichen Arbeitsaufgaben entsprechen:<br />
46
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
4.6 Frequently asked Questions (FAQ´s)<br />
Unter der Rubrik Frequently Asked Questions (FAQ´s) sind die vorgegebenen<br />
Sprachregelungen und Informationen des Auftraggebers eingetragen. Dies ist die<br />
Grundvoraussetzung <strong>für</strong> die einheitliche Kommunikation nach außen <strong>im</strong> Sinne des<br />
Auftraggebers. Nicht zuletzt stellen sie eine Arbeitserleichterung <strong>für</strong> den Mitarbeiter<br />
dar. Durch die elektronische Abbildung und ständige Aktualisierung der Einträge müssen<br />
die Mitarbeiter keine umfassenden FAQ-Kataloge in Papierform an ihren Arbeitsplätzen<br />
haben. Neue FAQ´s werden sofort bzw. zu ihrem Gültigkeitstermin eingepflegt.<br />
Der Mitarbeiter muss sich nicht darum kümmern, dass ihm ständig die aktuelle Version<br />
der FAQ´s vorliegt. Falsche Auskünfte werden durch die einheitliche Bereitstellung der<br />
Informationen weitestgehend vermieden.<br />
Weitere Rubriken beinhalten Informationen zu den Themen interne Informationen<br />
und Beschwerdemanagement 4 .<br />
Interne Informationen sind Arbeitsanleitungen, Hinweise zum Umgang mit Software<br />
und Hardware, aufbereitete Schulungsinhalte und Arbeitsmittel wie Tarif- und Abschlagsrechner.<br />
Des Weiteren findet der Mitarbeiter an dieser Stelle Hintergrundinformationen<br />
zum Auftraggeber. Die verschiedenen Arten von Beschwerden und ihre Priorisierung<br />
sind in einer Ansicht ebenfalls verfügbar (Abb. 3-5):<br />
Abb. 3-5: Beispiel Beschwerdetypen<br />
Nicht <strong>im</strong>mer finden sich die Fragen der Mitarbeiter in den vorgegebenen Informationen<br />
wieder. Aus diesem Grund können sich die Mitarbeiter entweder per E-Mail oder in<br />
einem persönlichen Gespräch an die Teamleitung bzw. den <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten<br />
wenden, um Fragen zu stellen oder offene Punkte zu diskutieren. Wir legen<br />
4 Das Thema Beschwerdemanagement wird auf Seite 49 vertieft.<br />
47
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
sehr großen Wert darauf, dass die Mitarbeiter Informationen verstehen und anwenden<br />
können. Daher sind zusätzliche Fragen <strong>für</strong> uns ein Zeichen von Interesse und Engagement,<br />
worauf wir entsprechend reagieren, d.h., dass die häufigsten Fragestellungen<br />
gegebenenfalls an den Auftraggeber weitergeleitet und in jedem Fall in die Wissensdatenbank<br />
integriert werden. Dadurch identifizieren sich die Mitarbeiter mit den<br />
Inhalten der Wissensdatenbank und die Akzeptanz derselben ist sichergestellt.<br />
Unter jeder Rubrik befinden sich verschiedene Kategorien, unter anderem auch eine, in<br />
der die Informationen der letzten acht Wochen zusammengefasst sind. So ist jeder<br />
Mitarbeiter in der Lage, sich auch nach längerer Abwesenheit relativ schnell einen<br />
Überblick über Neuigkeiten zu verschaffen. Außerdem steht eine komfortable Suchfunktion<br />
mit Filtermöglichkeiten zur Verfügung, die sekundenschnell und unkompliziert<br />
zum gewünschten Eintrag führt.<br />
Für die Erstellung und die Aktualisierung von FAQ´s ist es wichtig, einen Überblick<br />
über die Fragestellungen der Kunden zu haben. Aus diesem Grund haben wir ein Verfahren<br />
entwickelt, dass den Mitarbeiter befähigt, direkt <strong>im</strong> Kundengespräch die gestellte<br />
Frage mit der Wissensdatenbank abzugleichen und die FAQ´s der elektronischen<br />
Kundenakte zuzuordnen. Über dieses System ist es möglich, eine Auszählung der<br />
FAQ´s vorzunehmen und die tatsächliche Relevanz der Informationen <strong>für</strong> die Kunden<br />
festzustellen. So kann sich der Auftraggeber beispielsweise per Extranet ein Bild über<br />
das Interesse der Kunden an best<strong>im</strong>mten Informationen machen.<br />
Prinzipiell öffnet der Mitarbeiter bei jedem Anruf oder Schreiben des Kunden die Kundenakte<br />
und n<strong>im</strong>mt einen Eintrag vor. In diesem Zusammenhang braucht er bei einer<br />
Fragestellung nur den Aktionsbutton (siehe Abb. 3-6) zu betätigen, der ihn direkt an die<br />
Wissensdatenbank weiterleitet, wo er die entsprechende FAQ auswählt und über einen<br />
weiteren Button direkt der Kundenakte zuordnet.<br />
Abb. 3-6: Zuordnung von FAQs<br />
Im Hintergrund erfolgt eine Zählung der Zuordnung, die <strong>im</strong> Online-Reporting-System in<br />
einer FAQ-Auswertung sichtbar wird. Neben der statistischen Auswertbarkeit der<br />
FAQ´s stellt diese Form der Bearbeitung eine Arbeitserleichterung <strong>für</strong> den Mitarbeiter<br />
48
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
dar. Er muss nicht mehr die Fragestellungen und Antworten per Hand in die<br />
Gesprächsnotiz in der Kundenakte eintragen. Das spart Zeit und die korrekte Antwort<br />
auf die Frage des Kunden ist direkt auf dem Monitor zu sehen, was die Qualität der<br />
Auskunft nachhaltig beeinflusst.<br />
4.7 Das Beschwerdemamagement<br />
Darüber hinaus wurde ein Verfahren <strong>für</strong> das Beschwerdemanagement (Abb. 3-7)<br />
entwickelt. Im Rahmen der Projektarbeit ist es <strong>im</strong> ersten Schritt notwendig, den Begriff<br />
„Beschwerde“ genau zu definieren: Als Beschwerde gelten alle Äußerungen von Kunden,<br />
die Unzufriedenheit ausdrücken und den Zweck haben, auf ein als unangemessen<br />
empfundenes Verhalten aufmerksam zu machen bzw. eine Änderung des kritisierten<br />
Verhaltens zu bewirken. Die Ziele unseres Beschwerdemanagements lassen sich wie<br />
folgt definieren:<br />
� Herstellen von Beschwerdezufriedenheit<br />
� Vermeiden von Opportunitätskosten (Abwanderung)<br />
� Verstärkung der Kundenorientierung<br />
� Überwachung der Qualität<br />
� Identifikation neuer Marktchancen<br />
� Reduzierung von Fehlerkosten.<br />
Bei der Entwicklung des Beschwerdemanagements wurden folgende Faktoren beachtet<br />
bzw. Vorgehensweisen konkretisiert:<br />
� Prinzip „Beschwerdeeigentum“<br />
� Sicherstellung einer vollständigen, schnellen und strukturierten<br />
Beschwerdeerfassung<br />
� Festlegung von Verantwortlichkeiten und Eskalationsszenarien<br />
� Definition von Bearbeitungsfristen.<br />
Da die Erfassung und Bearbeitung von Beschwerden einen elementaren Bestandteil <strong>im</strong><br />
täglichen Arbeitsprozess darstellt, ist es besonders wichtig, unsere Mitarbeiter in den<br />
Aufbau und die Gestaltung des Beschwerdemanagements einzubeziehen. Die jeweiligen<br />
Instrumente und Verfahren müssen benutzerfreundlich und gut strukturiert sein,<br />
um eine Anwendung in der Praxis zu gewährleisten.<br />
In der Vorbereitungsphase kategorisierten die Mitarbeiter anhand einer Strichliste die<br />
bei ihnen aufgetretenen Beschwerden. Die manuelle Erfassung der Beschwerden<br />
wurde über einen Zeitraum von vier Wochen durchgeführt, um eine Repräsentativität<br />
der Daten zu gewährleisten. Ausgehend von den Strichlisten wurden die häufigsten<br />
Beschwerden in die Wissensdatenbank eingepflegt. Anhand der Analyse bzgl. der<br />
Ursachen und Folgen können die Prioritäten der jeweiligen Beschwerdetypen festgelegt<br />
werden. Da<strong>für</strong> haben wir eine 3-Stufen-Skala (A/B/C) eingeführt.<br />
49
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
Die Priorisierung der Beschwerden wird durch den <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten<br />
vorgenommen, um ein einheitliches Verständnis und eine einheitliche Bearbeitung<br />
sicherzustellen.<br />
A-Prioritäten sind so schwerwiegend, dass sie sofort an den Teamleiter weitergeleitet<br />
werden, der über Maßnahmen zur Problemlösung entscheidet. B-Prioritäten sind innerhalb<br />
von zwei bis drei Tagen zu bearbeiten, während die Erledigung der C´s bis zu<br />
einer Woche in Anspruch nehmen darf. In diesem Zusammenhang muss natürlich beachtet<br />
werden, inwiefern Dritte in die Angelegenheit involviert sind. Deren Reaktionszeiten<br />
können wir leider nicht beeinflussen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass der<br />
Kunde unaufgefordert eine entsprechende Rückmeldung zum Bearbeitungsstatus seiner<br />
Beschwerde erhält. Für die Rückmeldung an den Kunden ist der Mitarbeiter des<br />
CustomerCares verantwortlich, der auch die Beschwerde entgegengenommen hat -<br />
Prinzip des Beschwerdeeigentums. Jede Beschwerde wird hinsichtlich des Grundes<br />
analysiert, der zur Unzufriedenheit des Kunden führte. Auf dieser Basis wird die Bearbeitung<br />
der Beschwerde vorgenommen und gegebenenfalls eine Weiterleitung veranlasst.<br />
Kundenbeschwerde<br />
geht ein ein<br />
Beschwerdeannahme<br />
durch Agenten<br />
Priorität Reaktion/Eskalation<br />
A<br />
B<br />
C<br />
Sofortige Bearbeitung und<br />
Eskalation an CRM<br />
Zeitnahe Bearbeitung<br />
innerhalb von 3 Tagen<br />
Zeitnahe Bearbeitung<br />
innerhalb 1 Woche<br />
Abb. 3-7: Beschwerdebearbeitung<br />
Die Kategorisierung der Beschwerdetypen erfolgt analog zu der Erfassung der FAQ´s.<br />
Der Mitarbeiter ruft in einem Untermenü die bereits erfassten und kategorisierten Beschwerdetypen<br />
auf, um sie der Kundenakte elektronisch zuzuordnen. Solange die Beschwerde<br />
nicht abschließend bearbeitet ist, befindet sie sich in der Wiedervorlage des<br />
Systems. Als Symbol haben wir ein kleines Thermometer gewählt, dessen Skala je<br />
nach Priorität steigt (vgl. Abb. 3-8). Des Weiteren sind sämtliche noch nicht abschließend<br />
bearbeitete Beschwerden unter der Kategorie Beschwerdemanagement<br />
(Abb. 3-8) zusammengefasst. Alle Mitarbeiter, die Teamleiter und der Qualitätsverantwortliche<br />
können sich auf diese Weise einen schnellen Überblick zu den vorliegenden<br />
Beschwerden verschaffen.<br />
50<br />
Kategorisierung und und<br />
Bearbeitung<br />
entsprechend<br />
eingestellter Priorität<br />
A B C<br />
Reaktion /<br />
Eskalation<br />
Auswertung nach A-, A-,<br />
B-und C-Fällen und und<br />
Eintragung in in die die<br />
Tabelle (FMEA)
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
Abb. 3-8: Kategorie Beschwerdemanagement<br />
Jede Beschwerdezuordnung wird <strong>im</strong> System hinterlegt und in die entsprechende Darstellung<br />
<strong>im</strong> Online-Reporting-System aufgenommen. So können wir und der Auftraggeber<br />
jederzeit abrufen, welche Beschwerden in welcher Häufigkeit vorgekommen<br />
sind. Ein weiterer Vorteil dieser Form der Beschwerdeerfassung liegt darin, dass der<br />
Beschwerdetyp nicht neu beschrieben werden muss. Das spart Zeit, min<strong>im</strong>iert Fehlerquellen<br />
und erhöht die Transparenz. Durch die Vorformulierung der Beschwerden wird<br />
ein einheitliches Verständnis der Mitarbeiter entwickelt. Die individuellen Aspekte einer<br />
Beschwerde oder Zusatzinformationen können trotz einheitlicher Definitionen erfasst<br />
bzw. dokumentiert werden. Die Mitarbeiter können in der Kundenakte Notizen hinterlegen.<br />
Die Dokumentation erleichtert die Beschwerdebearbeitung und konkretisiert den<br />
Fortschritt der Bearbeitung.<br />
Bei Beschwerdetypen, die noch nicht in der Datenbank vermerkt worden sind, informiert<br />
der Mitarbeiter den <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten per E-Mail, damit ein entsprechender<br />
Eintrag vorgenommen werden kann. Es besteht die Möglichkeit, Einträge<br />
direkt in der <strong>Qualitätsmanagement</strong>-Datenbank vorzunehmen (Abb. 3-9):<br />
Abb. 3-9: Eintrag in <strong>Qualitätsmanagement</strong>-Datenbank<br />
51
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
Um die Korrektheit und Verständlichkeit sicherzustellen, überprüft der Qualitätsverantwortliche<br />
die Datenbank auf neue Einträge. Auch <strong>für</strong> die Weiterleitung offener Fragestellungen<br />
stellt die Datenbank eine geeignete Plattform dar. Selbstverständlich können<br />
sich die Mitarbeiter jederzeit direkt an die Teamleiter oder den <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten<br />
wenden.<br />
4.8 Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse)<br />
Alle Beschwerdetypen werden – analog dem Stichprobenverfahren - in Bezug auf die<br />
anfangs erwähnten Fragestellungen (Ursache, Wirkung, Priorität) kategorisiert. Bisher<br />
unbekannte Fehler und Beschwerden werden durch den <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten<br />
in die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) eingetragen<br />
(siehe Abb. 3-10). Die Auswertung der FMEA-Tabelle wird zusammen mit den Qualitätsbeauftragten<br />
der Teams vorgenommen. Die Qualitätsbeauftragten sind da<strong>für</strong> verantwortlich,<br />
Verbesserungsvorschläge innerhalb der Teams zu sammeln und sie in<br />
kompr<strong>im</strong>ierter Form an den <strong>Qualitätsmanagement</strong>beauftragten weiterzuleiten. Auf<br />
diese Weise werden die Anregungen der Mitarbeiter zur Beschwerde- und Fehlerbearbeitung<br />
in der FMEA-Tabelle effektiv genutzt. Die Entwicklung gezielter Maßnahmen<br />
zur Korrektur und Vermeidung von Fehlern erfolgt auf Basis der Auswertung der<br />
FMEA-Tabelle. Die bisher erstellten FMEA-Tabellen ermöglichen es uns, umfassende<br />
inhaltliche Analysen der Beschwerden und Fehler vorzunehmen.<br />
Gruppierung<br />
Mögliche<br />
Fehler<br />
Fehlerfolge<br />
Risikos<br />
F B R<br />
52<br />
Priorität<br />
HauptundUnter-<br />
Fehler 1 Folge 1 7 2 14 2<br />
gruppe Fehler 2 Folge 2 9 9 81 1<br />
Legende:<br />
F = Frequenz<br />
B = Bedeutung<br />
R = Risiko = F x B<br />
Abb. 3-10: FMEA-Tabelle<br />
Frequenz des Auftretens:<br />
sehr hoch: 9 - 10<br />
hoch 7 - 8<br />
gering 4 - 6<br />
sehr gering 2 - 3<br />
unwahrscheinlich 1<br />
Ursache<br />
Maßnahmen<br />
Erledigung<br />
bis<br />
wann<br />
Bedeutung des Fehlers<br />
sehr hoch: 9 - 10<br />
hoch 7 - 8<br />
gering 4 - 6<br />
sehr gering 2 - 3<br />
kaum vorhanden 1<br />
Erledigt<br />
Ja /<br />
Nein
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
4.9 Das automatische Reporting<br />
Als weitere Möglichkeit zur Qualitätssicherung steht uns das Automatische Reporting<br />
zur Verfügung. Mit Hilfe dieses Instruments werden gezielte Daten aus allen Telekommunikations-<br />
und Datenverarbeitungssystemen in einer einheitlichen Methode und<br />
Form transparent gemacht. Dies betrifft <strong>im</strong> Speziellen die ACD 5 -Anlage, das Abrechnungssystem<br />
und arCCtos. Der Einrichtung des automatischen Reportings lagen verschiedene<br />
Zielsetzungen zugrunde.<br />
� Manuell erstellte Auswertungen und Statistiken sind aufgrund der großen Datenmengen<br />
und der hohen Komplexität der Systeme nicht möglich. Die kompr<strong>im</strong>ierte<br />
Darstellung der Auswertungen gewährleistet einen schnellen Überblick zu speziellen<br />
Themen. Durch die Automatisierung und den Zugriff auf alle Produktiv-<br />
Systeme sind die Daten <strong>im</strong>mer auf dem aktuellen Stand. Da das Online-Reporting-<br />
System als Extranet aufgesetzt ist, hat der Auftraggeber jederzeit Zugriff auf definierte<br />
Auswertungen bzgl. der Service Level Agreements. Dies erfolgt über eine<br />
Autorisierung und Zugriffsberechtigungen auf Auswertungskategorien bis hin zum<br />
einzelnen Report.<br />
� In dem Online-Reporting-System werden neben den Reportings der ACD-Anlage<br />
beispielsweise auch Auswertungen bzgl. der Durchlaufzeiten und inplausibler<br />
Kundendaten bereitgestellt. Die Bearbeitung dieser Statistiken bewirkt, dass wir in<br />
die Lage versetzt werden, Fehlerquellen zeitnah zu entdecken und beheben zu<br />
können. Dadurch greifen wir z.B. Beschwerden aufgrund fehlerhafter Abrechnungsdaten<br />
vor. Die verdichtete Darstellung der Daten und die Möglichkeit des<br />
Datenexports machen das Online-Reporting-System zu einem effektiven <strong>Qualitätsmanagement</strong>instrument,<br />
welches gleichermaßen intern wie extern genutzt<br />
werden kann.<br />
4.10 Die Kundenbefragung<br />
Mit den bisher vorgestellten Methoden und Instrumenten können wir die Qualität unserer<br />
Dienstleistung nachhaltig sichern und verbessern. Allerdings spiegeln diese Daten<br />
die Korrektheit der Abläufe, jedoch nicht zwingend die Zufriedenheit der Kunden des<br />
Auftraggebers wieder. Aus diesem Grund wurde <strong>im</strong> Rahmen des Projektes eine Kundenbefragung<br />
durchgeführt. Zu diesem Zweck wird ein Kundenkreis ausgewählt, welcher<br />
einen repräsentativen Querschnitt der gesamten Kunden darstellt. Bei der<br />
Kundenbefragung sollte festgestellt werden, wie zufrieden die Kunden mit dem Unternehmen<br />
insgesamt und dem Service sind. Die Zielsetzungen wurden näher best<strong>im</strong>mt<br />
und auf dieser Basis ein Fragenkatalog erstellt. Dieser Fragebogen sollte vor allem<br />
quantitativ und qualitativ auswertbar sein.<br />
Um eine höchstmögliche Effizienz bei der Befragung und eine detaillierte Auswertbarkeit<br />
der Daten zu erreichen, wurde der Fragebogen <strong>im</strong> arCCtos als separater Vorgang<br />
elektronisch abgebildet. So war es uns möglich, die Kundenakte des befragten Kunden<br />
während des Gesprächs geöffnet zu haben, um auf Fragestellungen etc. sofort einge-<br />
5 Automatic <strong>Call</strong> Distribution<br />
53
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
hen, gezielte Fragen stellen und Aussagen nachvollziehen zu können. Als Erhebungsverfahren<br />
wurde das aktive telefonische Interview gewählt. Der Fragebogen wurde<br />
be<strong>im</strong> Kundengespräch ausgefüllt. Fehler und Beschwerden, die während der Umfrage<br />
bemerkt wurden bzw. auftraten, wurden aufgenommen und <strong>im</strong> Anschluss analog zu<br />
unseren beschriebenen Verfahren weiterbearbeitet.<br />
Die erhobenen Daten bildeten <strong>für</strong> die Projektgruppe die Basis <strong>für</strong> die Auswertung bzgl.<br />
der opt<strong>im</strong>alen Prozessgestaltung und Servicequalität. Mittels der qualitativen Daten<br />
konnten quantitative Datensätze relativiert werden. Dadurch waren wir in der Lage, die<br />
Ursachen <strong>für</strong> die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Kunden zu ermitteln und konkrete<br />
Maßnahmen abzuleiten.<br />
5. Fazit<br />
Die erarbeiteten Methoden und Verfahren zur Qualitätssicherung der Projektgruppe,<br />
haben sich in der Praxis inklusive ihrer system-technischen Umsetzung als praktikabel<br />
erwiesen. Der Auftraggeber und der Auftragnehmer haben gemeinsam ein <strong>Qualitätsmanagement</strong>system<br />
entwickelt und erfolgreich eingeführt, dass in hohem Maße dem<br />
Anspruch gerecht wird, der in den Ausgangskriterien definiert wurde:<br />
• Es ist effizient, weil es mit möglichst wenig Aufwand den größtmöglichen Nutzen<br />
erfüllt.<br />
• Es ist einfach zu handhaben, weil es sich problemlos in die Tagesarbeit integrieren<br />
lässt.<br />
• Es liefert aussagekräftige Daten über die Qualität der Komplettbearbeitung<br />
des Privatkundengeschäfts <strong>für</strong> den Energieversorger.<br />
Die Entwicklung und Implementierung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems schaffte die<br />
gewünschte Transparenz der Prozesse. Über das <strong>Qualitätsmanagement</strong>system werden<br />
die definierten Qualitätskriterien gemessen und bewertet. Auftraggeber und Auftragnehmer<br />
können jederzeit nachvollziehen, inwiefern die gemeinsam definierten<br />
Qualitätskriterien gewährleistet sind. Die Ergebnisse der Fehler-Möglichkeits-Einfluss-<br />
Analyse bilden <strong>für</strong> sie einen objektiven Maßstab, der <strong>für</strong> die Beurteilung der Service-<br />
Qualität ausschlaggebend ist.<br />
Grundlage <strong>für</strong> die erfolgreiche Entwicklung und Implementierung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems<br />
sind die individuell entwickelten Instrumente, die Opt<strong>im</strong>ierung der<br />
Arbeitsabläufe und die adäquate technische Unterstützung der Prozesse. Als wichtigster<br />
Ansatz zur Umsetzung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems hat sich die frühzeitige<br />
und kontinuierliche Integration der Mitarbeiter erwiesen. Die Mitarbeiter wurden<br />
von Anfang an nicht nur über die Ziele informiert, sondern auch in die Entwicklung des<br />
<strong>Qualitätsmanagement</strong>systems einbezogen. Grundlage hierzu war ein reger Kommunikationsaustausch<br />
über die aktuellen Schritte und Entscheidungen. Wir haben diesen<br />
Prozess unterstützt, in dem wir Gespräche und Workshops initiierten, durch die alle<br />
Beteiligten ihren Wissenshorizont erweitern und eigene Ideen einbringen konnten.<br />
54
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
Durch die Thematisierung der Arbeitsprozesse und die Schilderung persönlicher Vorgehensweisen<br />
wurden in großem Maße Synergien ausgeschöpft.<br />
Nach anfänglicher Skepsis zeigten die Mitarbeiter großes Interesse an den Instrumenten<br />
zur Qualitätssicherung. Im Vorfeld hatte es bereits auf Mitarbeiterebene ein ideenreiches<br />
Engagement <strong>für</strong> die Qualitätssicherung gegeben, indem z.B. FAQ´s und Fehler<br />
manuell erfasst (Strichlisten) und offene Diskussionen zu Problemen durchgeführt<br />
wurden.<br />
Die entwickelten Instrumente zur Qualitätssicherung bieten aus Mitarbeitersicht viele<br />
Vorteile. Die detaillierten und leicht zugänglichen Prozessbeschreibungen und FAQ´s<br />
geben den Mitarbeitern Sicherheit <strong>im</strong> operativen Tagesgeschäft.<br />
Es ist nicht das Ziel zu überwachen, sondern zu unterstützen. Die Qualität der<br />
Teamleistung kann nun objektiver gemessen werden und Verantwortlichkeiten lassen<br />
sich klarer zuordnen. Dies hat einen besonders motivierenden Effekt, denn ein Team<br />
identifiziert sich am meisten mit den Arbeitsinhalten und -ergebnissen, <strong>für</strong> die es die<br />
Verantwortung trägt. Die Mitarbeiter waren an der Strukturierung und Gestaltung ihrer<br />
eigenen Arbeit und Tätigkeit beteiligt. Sie haben die Abläufe und Prozesse miterarbeitet.<br />
Das erhöhte die Akzeptanz der Methoden und Instrumente nachhaltig.<br />
Bei der Implementierung eines <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems ist es wichtig, auf ein<br />
effizientes Ressourcenmanagement zu achten. So scheint zum Beispiel der anfangs<br />
erhöhte Personalaufwand mit hohen Kosten verbunden zu sein, die sich aber aufgrund<br />
der kostensparenden Effekte der Qualitätssicherung und -steigerung längerfristig<br />
amortisieren. Durch unsere Verfahrensweisen und Instrumente sind wir in der Lage,<br />
kostspieligen Fehlern und deren aufwendiger Behebung vorzubeugen (vgl. Abb. 3-11<br />
und Abb. 3-12). Eine dauerhaft hohe Servicequalität gegenüber dem Auftraggeber und<br />
dem Kunden des Auftraggebers kann unserer Erfahrung nach nur durch die Sicherung<br />
und Förderung einer hohen Servicequalität der internen Prozesse gewährleistet<br />
werden.<br />
n=32<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
04/00<br />
19<br />
10<br />
3<br />
Abb. 3-11: Verteilung der festgestellten Fehlerklassen vor Einführung des QM<br />
55<br />
schw ere Fehler<br />
mittelschw ere Fehler<br />
geringe Fehler
Kapitel 3: Qualitätssicherung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> - Servicequalität messen und verbessern<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Abb. 3-12: Verteilung der festgestellten Fehlerklassen nach Einführung des QM<br />
6. Ausblick<br />
7<br />
18<br />
2<br />
6<br />
15<br />
07/00 08/00 09/00<br />
1<br />
Die Erfahrungen bei der Entwicklung und Implementierung des <strong>Qualitätsmanagement</strong>systems<br />
werden derzeit auf weitere Projekte übertragen. Eine enge Zusammenarbeit<br />
mit dem Auftraggeber und die konsequente Integration der Mitarbeiter ermöglicht es<br />
uns, auch in Zukunft unsere erprobten Methoden und Verfahren zum <strong>Qualitätsmanagement</strong><br />
auf den Bedarf des Auftraggebers anzupassen. Ziel ist es, die Kernprozesse<br />
<strong>im</strong> Service<strong>Center</strong> ganzheitlich zu opt<strong>im</strong>ieren, ohne dabei die Einzigartigkeit der verschiedenen<br />
Projekte unbeachtet zu lassen.<br />
Die hohe Anwenderfreundlichkeit unserer Datenverarbeitungssysteme und die opt<strong>im</strong>ale<br />
Anpassungsmöglichkeit an die Arbeitsinhalte des Tagesgeschäftes gewährleisten<br />
unserer Meinung nach einen außerordentlich effizienten Einsatz und die nahezu problemlose<br />
Integration in die tägliche Arbeitsorganisation sämtlicher Projekte.<br />
Aufgrund der engen Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hatten<br />
wir die Gelegenheit, unser Vorgehen kontinuierlich methodisch und fachlich zu<br />
reflektieren, um gemeinsam zu den bestmöglichen Ergebnissen zu gelangen. Das<br />
zeigte uns, wie wertvoll es ist, das eigene „System“ <strong>im</strong>mer wieder ganzheitlich von<br />
außen zu begreifen.<br />
Durch unser <strong>Qualitätsmanagement</strong>system sind wir in der Lage, die komplexen Anforderungen<br />
unserer Auftraggeber zu analysieren. Wir konzipieren gemeinsam geeignete<br />
Verfahren und Instrumente <strong>für</strong> die Qualitätssicherung und -förderung, setzen sie um<br />
und entwickeln sie weiter. Wir erhöhen die Transparenz unserer Abläufe und opt<strong>im</strong>ieren<br />
Prozesse. Durch diese Maßnahmen stellen wir die Kunden unserer Auftraggeber<br />
nicht nur zufrieden - wir begeistern sie <strong>für</strong> unseren Service. Damit schaffen wir die Voraussetzung<br />
<strong>für</strong> eine „lebenslange“ Partnerschaft mit unseren Kunden - den Kunden<br />
des Auftraggebers und dem Auftraggeber selbst.<br />
56<br />
4<br />
5<br />
0<br />
schw ere Fehler<br />
mittelschw ere Fehler<br />
geringe Fehler
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Kapitel 4:<br />
Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong><br />
expandierenden Systemgeschäft<br />
Wibke Thies, Peggy Zawilla<br />
Inhalt: Seite<br />
1. Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH .................................. 58<br />
2. Unsere Ziele be<strong>im</strong> Aufbau der Personalentwicklung ............................ 59<br />
3. Unser Verständnis von Personalentwicklung ....................................... 60<br />
4. Aufbau der Personalentwicklung als Projekt ........................................ 60<br />
5. Schritte zu einer systematischen Personalentwicklung ....................... 61<br />
5.1 Mitarbeiterbefragung ................................................................................. 62<br />
5.2 Anforderungsanalyse ................................................................................ 66<br />
5.3 Kompetenzbeurteilung .............................................................................. 67<br />
5.4 Erarbeitung des Schulungskonzepts ......................................................... 72<br />
5.5 Das Gesprächscoaching ........................................................................... 72<br />
5.6 Erneute Mitarbeiterbefragung ..................................................................... 73<br />
6. Fazit .......................................................................................................... 74<br />
7. Ausblick ................................................................................................... 74<br />
57
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
1. Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH<br />
Der Standort Springe der Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH hat seinen Ursprung<br />
in dem 1898 in Berlin gegründeten Adressenverlag und Zeitungsausschnitte-<br />
Büro Adolf Schustermann. Seit Juli 1999 firmiert der Standort als Teil der Bertelsmann<br />
Service Group unter dem Namen Direkt Marketing Fabrik GmbH. Hier werden seitdem<br />
umfassende Kundenbindungsprogramme <strong>für</strong> Unternehmen der unterschiedlichsten<br />
Branchen abgebildet. Alle Bausteine des Direktmarketings können den Wünschen des<br />
Kunden entsprechend umgesetzt werden. Um diesen Dienstleistungen gerecht zu werden,<br />
ist das Service <strong>Center</strong> <strong>im</strong> modernsten Konzernstandard ausgestattet, es bietet<br />
Platz <strong>für</strong> mehr als 200 Mitarbeiter. Die Anschaffung einer neuen leistungsfähigen<br />
Telefonanlage und der Ausbau der gesamten IT-Struktur schaffen die technischen<br />
Voraussetzungen auch modernste Dienstleistungen, bis hin zum iCouponing , umsetzen<br />
zu können.<br />
Der Standort Springe hat einen grundlegenden strategischen Wandel vollzogen, indem<br />
eine Umorientierung weg vom klassischen Telemarketing hin zum komplexen Systemgeschäft<br />
erfolgte. Hierzu waren zahlreiche strukturelle Veränderungen notwendig. So<br />
wurde die Geschäftsleitung neu besetzt, Teams anders zusammengestellt und Arbeitsverträge<br />
neu vereinbart (sh. Abb. 4-1).<br />
Assistent<br />
Kundenbetreuer<br />
(Agent)<br />
Leitung<br />
Systemgeschäft<br />
Kundenbetreuer<br />
(Agent)<br />
Geschäftsleitung<br />
Leitung Systemgeschäft<br />
Leitung Systemgeschäft<br />
Kundenmanager<br />
Kundenmanager<br />
Kundenbetreuer<br />
(Agent)<br />
Abb. 4-1: Organigramm nach der Umstrukturierung<br />
58<br />
Leitung<br />
Systemgeschäft<br />
Kundenbetreuer<br />
(Agent)<br />
Kundenbetreuer<br />
(Agent)<br />
Kundenmanager<br />
Kundenbetreuer<br />
(Agent)<br />
Kundenbetreuer<br />
(Agent)
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Jeder Kundenmanager ist <strong>für</strong> einen Kundenauftrag verantwortlich. Er führt als direkter<br />
Vorgesetzter die Mitarbeiter des Teams und wird operativ von Supervisoren unterstützt,<br />
die als kommunikatives Bindeglied zwischen ihm und den Kundenbetreuern fungieren.<br />
Die darüber liegende Ebene bilden die Abteilungsleiter als Leitung des Systemgeschäfts.<br />
Bei ihnen laufen die Ergebnisse der einzelnen Projektteams zusammen. Der<br />
Kundenmanager stellt also die Schnittstelle zu allen an einem Kundenauftrag beteiligten<br />
Personen dar. Er trägt die Verantwortung <strong>für</strong> das Projekt sowohl <strong>im</strong> Haus als auch<br />
dem Kunden gegenüber.<br />
Als Folge dieser Veränderungen entstand eine deutlich spürbare Unruhe innerhalb der<br />
Belegschaft und zahlreiche Ängste wurden offenkundig. Diese äußerten sich insbesondere<br />
in verschlechtertem Kl<strong>im</strong>a und geringer Motivation: es erwies sich als sehr<br />
schwierig die Mitarbeiter <strong>für</strong> die positiven Seiten der Neuerungen zu gewinnen und die<br />
„Gerüchteküche“ brodelte. Auch nahmen Fehlzeiten und Fluktuation inakzeptable Ausmaße<br />
an.<br />
Darüber hinaus wurde deutlich, dass die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter<br />
steigen und der Weiterbildungs- und Entwicklungsbedarf zun<strong>im</strong>mt. Während <strong>für</strong> die<br />
Führungskräfte verschiedene Instrumente aus der Konzernzentrale vorlagen und genutzt<br />
werden konnten, gab es Vergleichbares <strong>für</strong> die operative Ebene nicht. Die Suche<br />
nach einem Instrument zur Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation, -zufriedenheit<br />
und -bindung führte zu dem Entschluss, das Engagement <strong>im</strong> Bereich Personalentwicklung<br />
zu verstärken.<br />
2. Unsere Ziele be<strong>im</strong> Aufbau der Personalentwicklung<br />
Die vorrangigen Ziele zur Erstellung eines Personalentwicklungskonzepts waren:<br />
� Informationen über das vorhandene Mitarbeiterpotenzial zu gewinnen,<br />
� frühzeitig Schulungsbedarf zu erkennen und Maßnahmen festzulegen sowie<br />
� eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung zu unterstützen und zu dokumentieren.<br />
Mit diesen Mitteln sollte eine größere Transparenz der Potenziale am Standort erreicht<br />
werden, um Mitarbeiter gezielt zu unterstützen und ihren Möglichkeiten entsprechend<br />
weiterzuentwickeln. Hierdurch sollte letztendlich auch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit<br />
erreicht und die Fluktuation gesenkt werden.<br />
Weiterführendes Ziel war es, durch den Einsatz einer Personaldatenbank die Personaleinsatzplanung<br />
zu vereinfachen. Zusätzlich zu den üblichen persönlichen Angaben und<br />
der Urlaubsplanung sollten auch bestehende Kompetenzen, geplante und durchgeführte<br />
Schulungsmaßnahmen und besondere Kenntnisse der Mitarbeiter festgehalten<br />
werden. Im Verlauf des Projekts sollte sich zeigen, ob die Möglichkeit dieser Einsatzplanung<br />
auch zu höherer Mitarbeitermotivation führt und damit in Einklang mit den übrigen<br />
Projektzielen steht.<br />
59
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
3. Unser Verständnis von Personalentwicklung<br />
Um Missverständnissen vorzubeugen, möchten wir an dieser Stelle das Verständnis<br />
von Personalentwicklung erläutern, welches unserem Konzept zu Grunde liegt.<br />
Alle vorhandenen Ideen und Wünsche aus den einzelnen Abteilungen des Hauses<br />
konnten unter Berücksichtigung der Konzernvorgaben in einem Personalentwicklungskonzept<br />
zusammengeführt werden, welches den Ansprüchen des Standorts entspricht.<br />
Durch die Bindung an die Gehaltsstruktur des Bertelsmann Konzerns war es nicht<br />
möglich, eine weitergehende monetäre Entwicklung durchzuführen als diejenige, welche<br />
das Tarifmodell vorschreibt. Eine zusätzliche Motivation durch mehr Gehalt konnte<br />
demnach nicht geschaffen werden.<br />
Es sollten Schulungen initiiert werden, welche die Grundlage da<strong>für</strong> schaffen, dass die<br />
Beschäftigten qualitativ hochwertige Arbeit leisten können. Durch diesen stetigen persönlichen<br />
Fortschritt soll dem Mitarbeiter das Gefühl genommen werden, auf der Stelle<br />
zu stehen und „nur“ zu telefonieren. Jeder Mitarbeiter soll die Möglichkeit bekommen,<br />
sich <strong>für</strong> Sonderaufgaben in seinem Team zu qualifizieren (z.B. Aufgaben der Buchhaltung,<br />
Erstellung von Statistiken).<br />
Die zu entwickelnden Instrumente sollten individuell auf die Bedürfnisse des Standorts<br />
abgest<strong>im</strong>mt werden. Um diese Nähe zur Standortrealität gewährleisten zu können,<br />
wurden alle Materialien und Schulungen durch Mitarbeiter des Hauses entwickelt.<br />
4. Aufbau der Personalentwicklung als Projekt<br />
Um dem Aufbau der Personalentwicklung den notwendigen Stellenwert <strong>im</strong> Unternehmen<br />
zu verleihen, wurde es als offizielles Projekt aufgelegt. Hierzu sollten <strong>im</strong> Projektteam<br />
mindestens eine Führungskraft sowie Vertreter verschiedener Abteilungen enthalten<br />
sein. Bedingt durch die bereits erwähnten Umstrukturierungen am Standort hat<br />
es jedoch einige Veränderungen <strong>im</strong> Projektverlauf gegeben. Die ursprüngliche Projektgruppe<br />
bestand aus dem Leiter der Personalabteilung, einer Abteilungsleiterin und<br />
einem Gruppenleiter. Im Frühjahr des Jahres 2001 wurde das Projektteam komplett<br />
neu besetzt und bestand von da an aus der Leiterin der Systemgeschäfte, 2 Supervisoren<br />
sowie temporären Mitgliedern, die je nach Projektaufgabe hinzugezogen wurden.<br />
Das Organigramm der Projektgruppe zeigt das Team, welches das Projekt schließlich<br />
auf den Weg gebracht hat (sh. Abb. 4-2).<br />
60
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Abb. 4-1: Das Projektteam<br />
Operative Umsetzung<br />
Peggy Zawilla<br />
Unterstützende Begleitung<br />
Kundenmanager aller Abteilungen<br />
Leitung und Koordination<br />
Wibke Thies<br />
Leiterin Systemgeschäfte<br />
Das Team setzte es sich zum Ziel, alle Abteilungen des Hauses in den Prozess einzubeziehen.<br />
Verschiedene Projektroutinen wurden ins Leben gerufen, um das unterschiedliche<br />
Know How und alle kreativen Ideen sinnvoll zu integrieren. Hierbei ging<br />
man davon aus, dass diese Eigenbeteiligung zu einem Konsens führt, durch den sich<br />
dann alle Beteiligten mit dem Personalentwicklungsmodell identifizieren können. Somit<br />
sollte einer positiven Anwendung und Umsetzung nichts <strong>im</strong> Wege stehen und das<br />
Ergebnis von allen „gelebt“ werden können.<br />
5. Schritte zu einer systematischen Personalentwicklung<br />
Am Anfang der Projektarbeit stand die Ist-Analyse in jedem Bereich des Standorts <strong>im</strong><br />
Vordergrund. So wurde zum einen durch das Instrument der Mitarbeiterbefragung die<br />
Zufriedenheit des Service <strong>Center</strong> Personals erhoben und zum anderen mit den Führungskräften<br />
eine Anforderungsanalyse aus Sicht der Vorgesetzten durchgeführt.<br />
Die Ergebnisse dieser Schritte spielten bei der folgenden Entwicklung eines Bewertungsinstruments<br />
zur zielgerechten Kompetenzanalyse eine wichtige Rolle. Im nächsten<br />
Schritt wurden Schulungsmaßnahmen <strong>für</strong> Kundenmanager und künftige Trainer<br />
initiiert und parallel Schulungsmaßnahmen <strong>im</strong> Bereich der Fach- und Methodenkompetenzen<br />
entwickelt und in einen umfassenden Schulungskatalog integriert. Nach<br />
Durchführung der ersten Schulungen wurde mit den Supervisoren ein Coachinginstrument<br />
erarbeitet, um die Ergebnisse der Schulungen nachzuhalten.<br />
61<br />
Operative Umsetzung<br />
Vivien Barzen<br />
Unterstützende Begleitung<br />
Katrin Seifert<br />
Personalabteilung i.H.
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
5.1 Mitarbeiterbefragung<br />
Im September 2000 erhielt jeder Mitarbeiter einen Fragebogen. Dieser konnte anonym<br />
ausgefüllt und abgegeben werden. Mit der Befragung sollte ermittelt werden, wie die<br />
Mitarbeiter das Unternehmen beurteilen, wie sie ihre eigenen Chancen und Möglichkeiten<br />
zur Weiterentwicklung einschätzen, und ob sie sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen.<br />
Mit der Befragung wurde gleichzeitig eine Grundlage geschaffen, die Mitarbeiterzufriedenheit<br />
messbar zu machen. Mit diesen Vergleichswerten besteht die Möglichkeit<br />
den Erfolg bzw. Misserfolg künftiger Maßnahmen zu ermitteln.<br />
Die Befragungsinhalte gliederten sich in die Bereiche Entwicklungsmöglichkeiten,<br />
Weiterbildung und biografische Daten. Gefragt wurde nach den <strong>für</strong> die Arbeit wichtigen<br />
Aspekten, wie z.B. interessante Aufgaben, Abwechslung, Betriebskl<strong>im</strong>a, Arbeitszeiten<br />
und Sicherheit des Arbeitsplatzes.<br />
Zur Vorbereitung auf die Befragung führte jeder Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern ein<br />
Gespräch, um Inhalte, Sinn und das Ziel der Befragung zu erläutern, Fragen zu beantworten<br />
und Ängste abzubauen. Die <strong>im</strong> Verlauf des Projekts entwickelten Maßnahmen<br />
sollten von vornherein von allen Beteiligten als ein Projekt zugunsten der Mitarbeiter<br />
betrachtet und nicht als Mittel zur Selektion verstanden werden. Diesem Aspekt kam<br />
besonderes Gewicht zu, da Mitarbeiter und Betriebsrat durch die bereits erwähnten<br />
Umstrukturierungsmaßnahmen besonders sensibel auf jede Veränderung reagierten.<br />
Jede Neuerung wurde zunächst mit Misstrauen beäugt und als Mittel gegen die Mitarbeiter<br />
verstanden. Es bedurfte daher besonders intensiver Kommunikation, um die<br />
Ziele des Projekts und seine Mitarbeiterfreundlichkeit auf allen Ebenen transparent zu<br />
machen.<br />
Im Folgenden ist der ausgeteilte Fragebogen abgebildet, der die unterschiedlichen Fragenkomplexe<br />
darstellt (sh. Abb. 4-3).<br />
62
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Entwicklungsmöglichkeiten<br />
Im Folgenden geht es darum, wie wichtig Ihnen best<strong>im</strong>mte Aspekte Ihrer Arbeit sind<br />
und inwieweit Sie die Ihnen wichtigen Dinge in diesem Hause auch verwirklichen<br />
können.<br />
1.1 Bei meiner Arbeit sind mir die folgenden Aspekte wichtig:<br />
1. Positive Gehaltsentwicklung<br />
Sehr<br />
wichtig<br />
Wichtig Weniger<br />
wichtig<br />
63<br />
Gar<br />
nicht<br />
wichtig<br />
1.2 Diese Aspekte kann ich hier in<br />
folgendem Umfang erreichen:<br />
Vollkommen<br />
Größtenteils<br />
Eher<br />
nicht<br />
Gar<br />
nicht<br />
� � � � � � � �<br />
2. Sicherer Arbeitsplatz � � � � � � � �<br />
3. Interessante Aufgaben � � � � � � � �<br />
4. Verantwortungsvolle<br />
Aufgaben<br />
5. Abwechslungsreiche<br />
Aufgaben<br />
6. etwas bewirken zu<br />
können<br />
7. Entwicklungsmöglichkeiten<br />
� � � � � � � �<br />
� � � � � � � �<br />
� � � � � � � �<br />
� � � � � � � �<br />
8. Gutes Betriebskl<strong>im</strong>a � � � � � � � �<br />
9. Hochw. Arbeitsplatzausstattung<br />
10. Geregelte<br />
Arbeitszeiten<br />
11. Sonstiges:<br />
........<br />
12. ........<br />
� � � � � � � �<br />
� � � � � � � �<br />
� � � � � � � �<br />
� � � � � � � �<br />
1.3 Alles in allem: Können Sie die Ihnen wichtigen beruflichen Ziele <strong>im</strong> Hause<br />
verwirklichen?<br />
� Ja, vollkommen<br />
� Ja, größtenteils<br />
� Nein, eher nicht<br />
� Nein, gar nicht<br />
2. Halten Sie die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten <strong>für</strong> ausreichend?<br />
� Ja, vollkommen ausreichend<br />
� Ja, größtenteils ausreichend<br />
� Nein, eher nicht ausreichend<br />
� Nein, gar nicht ausreichend<br />
3. Welche Art von beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten würde Sie interessieren?<br />
� Telefonmarketing<br />
� Kundenbetreuung (Customer Service, Special Project, HWE, Renault)<br />
� Supervisor/Teamleiter<br />
� Sonstiges: ________________________
Weiterbildung<br />
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
4. Wurden Sie ausreichend <strong>für</strong> Ihre derzeitige Tätigkeit qualifiziert?<br />
� Ja, vollkommen ausreichend<br />
� Ja, größtenteils ausreichend<br />
� Nein, eher nicht ausreichend<br />
� Nein, gar nicht ausreichend<br />
5. Welche Weiterbildungsinhalte sollten verstärkt angeboten werden?<br />
Biographische Daten:<br />
� Gesprächsführung / Rhetorik<br />
� Fremdsprachen<br />
� Datenbankanwendungen<br />
� Access<br />
� Dialog<br />
� Schulungen MS-Office<br />
� Sonstiges:__________________________<br />
Zum Abschluss möchten wir Sie noch um einige statistische Angaben zu Ihrer Person bitten.<br />
Sie werden selbstverständlich anonym ausgewertet.<br />
6. In welcher Funktion und wie lange sind Sie <strong>im</strong> Hause tätig?<br />
(Mehrfachnennungen möglich)<br />
� Telefonmarketing seit ________________ Monaten<br />
� Kundenbetreuung ________________ Monaten<br />
� Supervisor/Teamleiter seit: ________________ Monaten<br />
� Sonstiges (Datenerfassung etc.) seit ________________ Monaten<br />
7. In welchem Beschäftigungsverhältnis stehen Sie?<br />
� Vollzeit<br />
� Teilzeit<br />
� 630 DM-Basis<br />
8. Wenn Sie weitere Anmerkungen, Anregungen und Kritik zu den Weiterbildungs- und<br />
Entwicklungsmöglichkeiten <strong>im</strong> Hause haben, dann äußern Sie diese bitte hier:<br />
Abb. 4-2: Mitarbeiterfragebogen<br />
Vielen Dank <strong>für</strong> Ihre Mitarbeit!!!<br />
64
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Die Möglichkeit den Fragebogen auszufüllen wurde nur von wenigen Mitarbeitern in<br />
Anspruch genommen. Die Rücklaufquote lag bei 27,03%. Dies erstaunte angesichts<br />
des bereits beschriebenen angespannten Kl<strong>im</strong>as zu Projektbeginn nicht. Offensichtlich<br />
glaubten die MitarbeiterInnen nicht an eine Verbesserung ihrer Situation und sahen<br />
daher auch nicht die Notwendigkeit, an einer entsprechenden Befragung teilzunehmen.<br />
Es ließen sich trotz allem sehr wichtige Erkenntnisse aus der Befragung gewinnen.<br />
Zum einen wurde deutlich, dass alle Teilnehmer ihren Arbeitsplatz mit seiner Ausstattung<br />
als positiv erleben. Der Ausbau der Räumlichkeiten bewahrheitete sich als gute<br />
und mitarbeiterfreundliche Maßnahme.<br />
Der Aspekt „etwas bewirken zu können“ wurde von den Mitarbeitern als wichtig eingeschätzt.<br />
Gleichzeitig stellte sich jedoch heraus, dass die Befragten genau in diesem<br />
Punkt der Meinung waren, <strong>im</strong> Unternehmen nur wenig erreichen zu können. Da die<br />
Frage sehr subjektiv beantwortet wurde, schien sie zunächst nicht bewertbar zu sein.<br />
Aufgrund der Tatsache, dass hier offensichtlich ein Missstand aufgedeckt worden war,<br />
wurde versucht in einer zweiten, offenen Befragung das Ergebnis zu konkretisieren.<br />
Das Resultat beider Befragungen war, dass die Mitarbeiter sich nicht genug ausgebildet<br />
fühlten. Sie verlangten nach Schulungsmaßnahmen und besserer Information und<br />
Kommunikation in den Teams. Ebenfalls bestand ein großes Misstrauen gegenüber<br />
den Vorgesetzten und der Betriebsleitung, bedingt durch die häufig aufgetretenen Personalwechsel<br />
auch in der Führungsriege. Eine Übersicht der Auswertung zu Frage 1.2<br />
(siehe Diagramm unten) verdeutlicht welche Aspekte gute bzw. schlechte Ergebnisse<br />
erzielten.<br />
vollkommen<br />
gar nicht<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Hochwertige<br />
3,2<br />
Arbeitsplatzausstattung<br />
Interessante Aufgaben<br />
2,7 2,7<br />
gutes Betriebskl<strong>im</strong>a<br />
Sicherer Arbeitsplatz<br />
2,6 2,6 2,6<br />
Abb. 4-3: Beispiel-Frage 1.2 „Diese Aspekte kann ich hier in folgendem Umfang<br />
erreichen“<br />
geregelte Arbeitszeiten<br />
65<br />
Abwechslungsreiche<br />
Aufgaben<br />
Verantwortungsvolle<br />
Aufgaben<br />
2,5<br />
Positive<br />
Gehaltsentwicklung<br />
2,2 2,1 2,1<br />
Entwicklungsmöglichkeiten<br />
etwas bewirken können
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Als Fazit der Befragung konnte resümiert werden, dass die Befragungsergebnisse die<br />
Vermutungen der Projektgruppe bestätigten: als klar defizitäre Bereiche wurden fehlende<br />
Schulungen, mangelhafte Kommunikation und Misstrauen gegenüber den Vorgesetzten<br />
definiert. Die <strong>im</strong> Vorfeld gesteckten Projektziele und bis dahin gefassten<br />
Ideen und Pläne standen somit <strong>im</strong> Einklang mit den Wünschen der Mitarbeiter. Das<br />
Projektteam konnte sich dadurch in seinem Vorhaben bestätigt sehen und den anvisierten<br />
Weg weiterverfolgen.<br />
5.2 Anforderungsanalyse<br />
Nachdem die Erwartungen der Mitarbeiter analysiert waren, galt es nun die Anforderungen<br />
der Vorgesetzten an ihre Mitarbeiter zu ermitteln. Wie definieren diese die einzelnen<br />
Positionen <strong>im</strong> Service <strong>Center</strong>? Welche Qualifikationen werden in den verschiedenen<br />
Bereichen benötigt?<br />
Die Komplexität eines Personalentwicklungsmodells, welches in seinen Maßnahmen<br />
sämtliche Schulungsbedarfe der unterschiedlichen Funktionen in einer Service <strong>Center</strong>-<br />
Einheit abbildet, erschien dem Projektteam <strong>im</strong> gegebenen Zeitrahmen nicht realisierbar.<br />
Aus diesem Grund wurde die Mitarbeitergruppe des Kundenbetreuers als sinnvolle<br />
Zielgruppe fokussiert, da diese den Hauptanteil der Arbeitnehmer <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> ausmacht,<br />
dies die Personengruppe mit direktem Kundenkontakt ist und damit die Schnittstelle,<br />
an der die Kunden die Qualität der Arbeit als erstes messen.<br />
Das Personalentwicklungsmodell sollte zunächst <strong>für</strong> sie entwickelt werden. Später wird<br />
das Modell dann sowohl auf alle hierarchischen Ebenen des Service <strong>Center</strong>s (Supervisoren,<br />
Kundenmanagement) als auch auf den ganzen Standort (mit Vertrieb, Produktion<br />
und sonstigen Fachabteilungen) ausgeweitet werden.<br />
In Projektroutinen mit den Kundenmanagern wurde erarbeitet, welche Qualifikationen<br />
und Kompetenzen des Kundenbetreuers Grundvoraussetzung <strong>für</strong> alle Projekte sind<br />
und welche Sonderqualifikationen nötig werden könnten. Hieraus entstand ein Anforderungsprofil<br />
<strong>für</strong> Kundenbetreuer, welches <strong>im</strong> späteren Projektverlauf als Grundlage <strong>für</strong><br />
die Entwicklung des Kompetenzbeurteilungsinstruments diente (siehe Abb. 4-5). Die<br />
Erstellung des Profils bedurfte eines langwierigen Abst<strong>im</strong>mungsprozesses, brachte<br />
jedoch große Fortschritte <strong>im</strong> Hinblick auf eine projektübergreifende Einsatzplanung.<br />
66
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Fachkompetenz % Methodenkompetenz % Sozialkompetenz %<br />
�� Projektwissen �� TK-Anwendung<br />
�� Kundenorientiertes<br />
Handeln<br />
�� Arbeitsorganisation �� Hochdeutsch �� Telefontraining<br />
�� Bearbeitung von<br />
Geschäftsvorfällen<br />
�� Vertriebskenntnisse<br />
�� Buchhaltung<br />
Abb. 4-4: Anforderungsanalyse<br />
�� PC-Anwendungsprogramm<br />
Excel<br />
�� PC-Anwendungsprogramm<br />
Word<br />
�� PC-Anwendungsprogramm<br />
Access<br />
�� Bürokommunikation MS<br />
Outlook<br />
�� Fremdsprachen<br />
�� Internet<br />
67<br />
�� Rhetorik-Grundlagen<br />
Die Gewichtung der einzelnen Kompetenzen in jedem Auftraggeberteam gaben Aufschluss<br />
darüber, welche Maßnahmen zur Weiterentwicklung der bestehenden Kenntnisse<br />
erarbeitet werden mussten. Die Grundlagen der Rhetorik standen dabei als<br />
Kompetenz <strong>für</strong> Kundenbetreuer eindeutig <strong>im</strong> Vordergrund. Auch die korrekte Bedienung<br />
der Telekommunikationsanlage und aller Programme der Microsoft Office-Gruppe<br />
erhielten hohe Gewichtungen.<br />
An dieser Stelle wurde deutlich, dass die Mitarbeiter <strong>für</strong> sich großen Schulungsbedarf<br />
sahen und sich daher entsprechende Schulungsmaßnahmen wünschten. Ferner lag<br />
ein einheitliches Anforderungsprofil <strong>für</strong> die Position des Kundenbetreuers vor. Im<br />
nächsten Schritt galt es zu prüfen, inwieweit jeder einzelne Mitarbeiter diese Anforderung<br />
erfüllte und welche Schulungsmaßnahmen <strong>für</strong> jeden Kundenbetreuer empfohlen<br />
werden konnten.<br />
5.3 Kompetenzbeurteilung<br />
Um die Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters erfassen zu können, wurde in ständiger<br />
Abst<strong>im</strong>mung mit Kundenmanagern und Supervisoren ein Instrument zur Kompetenzbeurteilung<br />
entwickelt. Hierbei orientierte sich die Projektgruppe am neuen Anforderungsprofil<br />
<strong>für</strong> Kundenbetreuer.<br />
Um eine qualifizierte Durchführung der Beurteilung und Festlegung der einzuleitenden<br />
Maßnahmen zu gewährleisten, wurde ein Entwicklungsbogen (sh. Abb. 4-6) erstellt.<br />
Hierdurch war die Möglichkeit der einheitlichen und vergleichbaren Ermittlung des<br />
Qualifikationsstandes <strong>im</strong> Service <strong>Center</strong> gegeben.<br />
Der Entwicklungsbogen wurde sowohl vom Vorgesetzten, als auch vom Mitarbeiter<br />
ausgefüllt. Die Ergebnisse der jeweiligen Beurteilung wurden danach in einem Gespräch<br />
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter offengelegt und diskutiert. Ziel des<br />
Gesprächs war es, gegenseitige Klarheit über die Fähigkeiten des Mitarbeiters zu bekommen,<br />
die zu opt<strong>im</strong>ierenden Fähigkeiten zu ermitteln und geeignete Maßnahmen<br />
festzulegen.
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Der Entwicklungsbogen<br />
Entwicklungsgespräch am: __________________________________________________________________<br />
Vorgesetzter: ____________________________________________________________________________<br />
MitarbeiterIn: _____________________________________________________________________________<br />
Funktion: ________________________________________________________________________________<br />
Abteilung / Projekt: ________________________________________________________________________<br />
Letztes Entwicklungsgespräch am/mit: _________________________________________________________<br />
1. Fachkompetenzen<br />
Erfüllt die<br />
Anforderungen<br />
kaum<br />
68<br />
Erfüllt die<br />
Anforderungen<br />
meist<br />
Erfüllt die<br />
Anforderungen<br />
Übertrifft die<br />
Anforderungen<br />
Übertrifft die<br />
Anforderungen<br />
in hohem Maße<br />
1.1 Projektwissen<br />
Die Aufgaben des Mitarbeiters betreffende<br />
Inhalte (Produktwissen, Projektprozesse,<br />
Auftraggeberstruktur, Kundenwissen) sind<br />
verstanden und können umgesetzt werden.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.2 Kenntnisse der Organisationsstruktur<br />
Es liegen Kenntnisse der<br />
Unternehmensstruktur und Kenntnisse der<br />
Wertschöpfungskette vor.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.3 Buchhaltung 1 2 3 4 5 NR<br />
PC-Kenntnisse<br />
1.4 Excel<br />
Kann Tabellen erstellen, pflegen, einfache<br />
Formeln und Grafiken erstellen.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.5 Word<br />
Kann Dokumente zur Regelkommunikation<br />
erstellen, bearbeiten und archivieren.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.6 Access<br />
Kann Access-Datenbanken pflegen,<br />
ausfüllen und bearbeiten.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.7 Outlook<br />
Kann die Funktionen der E-Mailbearbeitung<br />
und des Kalenders verwalten.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.8 Projektspezifische Datenbank<br />
Der Umgang ist sicher.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.9 Internet<br />
Ist sicher <strong>im</strong> projektspezifischen Umgang mit<br />
dem Internet.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.10 Maschineschreiben<br />
Beherrscht das 10-Finger-System.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.11 Grundlagen der Kommunikation<br />
Der Mitarbeiter beherrscht die Grundlagen<br />
der Kommunikation und ist sich der Wirkung<br />
seiner Sprache bewußt.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
1.12 Rechtschreibung<br />
Beherrscht die Grundzüge der neuen<br />
Rechtschreibung.<br />
1 2 3 4 5 NR
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
2. Methodenkompetenzen<br />
Erfüllt die<br />
Anforderungen<br />
kaum<br />
69<br />
Erfüllt die<br />
Anforderungen<br />
meist<br />
Erfüllt die<br />
Anforderungen<br />
Übertrifft die<br />
Anforderungen<br />
Übertrifft die<br />
Anforderungen<br />
in hohem Maße<br />
2.1 Strukturierter Gesprächsaufbau/-ablauf<br />
Setzt sein Wissens aus den<br />
Gesprächsleitfäden und der Kommunikation<br />
unter Anwendung seines Fachwissens um.<br />
Die Gesprächsphasen werden beachtet.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
2.2 Struktur am Arbeitsplatz/<br />
Arbeitsorganisation<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
Hält Ordnung und Sauberkeit. Strukturierte<br />
Ablage und Zeitmanagement gehören zum<br />
Arbeitsablauf.<br />
2.2.1 Arbeiten mit Gesprächsleitfaden<br />
Der Gesprächsleitfaden wird genutzt und die<br />
Inhalte werden umgesetzt. Die Telefonate<br />
werden durch “persönliche Note”<br />
abgerundet.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
2.2.2 Wahl der Medien<br />
Nutzt und kennt unterschiedliche<br />
Möglichkeiten zur Bearbeitung eingehender<br />
Anrufe, Post, Email etc.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
2.2.3 Ablageorganisation<br />
Strukturiert seinen Arbeitsablauf.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
2.2.4 Einhaltung von Standards<br />
Vorgegebene Standards sind bekannt.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
2.3 Vertriebskenntnisse / Verkaufskompetenz<br />
Der Mitarbeiter verfügt über<br />
Verkaufskompetenz in die sein Produkt- und<br />
Kundenwissen eingebunden sind.<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
2.4 Arbeitsweise<br />
Ist schnell und präzise.<br />
1 2 3 4 5 NR
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Zusatzbogen "Kommunikation"<br />
K.1 Türöffner 1 2 3 4 5 NR<br />
K.2 Fragetechniken 1 2 3 4 5 NR<br />
K.3 Einwandbehandlung 1 2 3 4 5 NR<br />
K.4 Konfliktbewältigung 1 2 3 4 5 NR<br />
K.5 Reizwörter vermeiden 1 2 3 4 5 NR<br />
K.6 Kommunikation auf zwei<br />
Ebenen (Eisbergtheorie)<br />
1 2 3 4 5 NR<br />
K.7 verbindlich Telefonieren 1 2 3 4 5 NR<br />
3. Entwicklungsvereinbarungen<br />
1. Zeitraum:<br />
2. Zeitraum:<br />
3. Zeitraum:<br />
4. Geplante Maßnahmen:<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
Vom momentanen Einsatzgebiet abweichende Entwicklungsziele<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
Bemerkungen<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
Abb. 4-5: Der Entwicklungsbogen<br />
70
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Als Grundlage des Entwicklungsbogens dienten die Kompetenzen des <strong>im</strong> Projektverlauf<br />
erstellten Anforderungsprofils <strong>für</strong> Kundenbetreuer. Der Bogen wurde in Abst<strong>im</strong>mung<br />
mit Kundenmanagern und Supervisoren erarbeitet. Als weitere wichtige Instanz,<br />
die an der Entwicklung des Bogens beteiligt war, ist der Betriebsrat zu nennen. Durch<br />
regelmäßige Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds an den Projekttreffen bestand<br />
ständige Transparenz des Vorhabens gegenüber der Mitarbeitervertretung, die somit<br />
als positiver Multiplikator gegenüber den Beschäftigten wirken konnte.<br />
Be<strong>im</strong> Design fiel die Entscheidung auf eine Skalierung von 1-5, wobei der Wert Eins<br />
als geringste Könnens-Stufe gewählt wurde (siehe Beurteilungsbogen). Der Bogen ist<br />
so aufgebaut, dass die <strong>im</strong> Anforderungsprofil <strong>für</strong> Kundenbetreuer festgelegten Kompetenzen<br />
genannt werden. Jeder Kompetenz ist eine Kurzdefinition zugeordnet. Diese<br />
beschreibt welche Voraussetzung der Mitarbeiter erfüllen muss, um den Wert Drei zu<br />
erreichen und somit die an ihn gestellten Anforderungen zu erfüllen. War ein Aufgabenbereich<br />
<strong>für</strong> einen Mitarbeiter nicht zu bewerten, wurde das Feld NR (nicht relevant)<br />
angekreuzt.<br />
Vor Durchführung der ersten Gespräche fand eine ausführliche Schulung der Vorgesetzten<br />
statt. In den gemeinsamen Sitzungen wurde das Führen von Bewertungsgesprächen<br />
durch entsprechende Übungen aufgefrischt, der positive Umgang mit Kritik<br />
geübt sowie Bedenken und Ängste abgebaut. Durch diese Vorbereitung wurde eine<br />
gute Basis <strong>für</strong> die Gespräche gelegt.<br />
Im Anschluss an jedes der durchgeführten Gespräche wurden, gemeinsam von Kundenmanager<br />
und Mitarbeiter, bis zu drei Ziele definiert. Wenn die gemeinsame Einschätzung<br />
einer Kompetenz den Wert Zwei erhält, so kann es hier das mögliche Ziel<br />
sein, innerhalb eines Jahres den Wert Drei, Vier oder Fünf zu erreichen, je nach<br />
Einsatzgebiet und Zielvorstellung, sowohl des Mitarbeiters als auch des Vorgesetzten.<br />
Gemessen an den <strong>im</strong> Gespräch vereinbarten Entwicklungszielen konnten bis zu drei<br />
verschiedene Schulungsmaßnahmen vereinbart werden.<br />
Die Daten wurden in eine neu entwickelte Personaldatenbank eingepflegt, um zu gewährleisten,<br />
dass alle Daten dauerhaft zur Verfügung stehen. Funktion dieser Datenbank<br />
sollte es außerdem sein, bei Personalbedarf entsprechende Abfragen zu tätigen<br />
und zu ermitteln, welcher Mitarbeiter die benötigten Anforderungen erfüllt. Das erste<br />
Ziel, Personal <strong>für</strong> neue Projekte und Positionen aus eigenen Reihen zu rekrutieren,<br />
wurde somit erreicht. Die Datenbank dient den Vorgesetzten gleichzeitig als Grundlage<br />
<strong>für</strong> das nächste Beurteilungsgespräch und liefert die Anzahl und Namen der Teilnehmer<br />
zur Schulungsplanung.<br />
71
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
5.4 Erarbeitung des Schulungskonzepts<br />
Festgelegtes Ziel war es, <strong>für</strong> jeden Anforderungsbereich eine Schulung anbieten zu<br />
können. So waren die Themen und Titel der einzelnen Schulungen schnell gefasst.<br />
Unter allen Mitarbeitern wurden nun Spezialisten gesucht, die mit der Erarbeitung der<br />
Schulungsmaßnahme betraut wurden. An dieser Stelle eigene Mitarbeiter einzusetzen<br />
erwies sich als besonders fruchtbare Entscheidung, weil die Entwicklung dadurch unkompliziert,<br />
schnell und kostengünstig erfolgen konnte. Der größte Vorteil war jedoch<br />
die besonders hohe Akzeptanz dieser Schulungen seitens der Teilnehmer.<br />
Der Schulungskatalog umfasst derzeit zwölf Schulungen. Die Themen reichen hier von<br />
Gesprächsführung und Arbeitsorganisation über Excel, Word und Outlook bis hin zu<br />
Rückenschule und Entspannung. In den Entwicklungsgesprächen wurden besonders<br />
häufig die Ziele „Gesprächsführung“ und „neue Rechtschreibung“ vereinbart. Demnach<br />
mussten hier bis zu drei Schulungsgruppen gebildet werden. Ein Kurs zum Thema<br />
„Internet“ kam mangels Bedarf nicht zustande. Die Schulungstermine wurden so geplant,<br />
dass der Schulungszeitraum sich von November 2001 bis Juli 2002 erstreckte.<br />
Das Jahr bis zur nächsten Beurteilung sollte durch kontinuierliche Betreuung und<br />
Schulung gekennzeichnet sein. Eine schnelle Durchführung aller Schulungen würde<br />
dazu führen, dass die Mitarbeiter sich zwar kurzfristig sehr gut betreut fühlen, dieser<br />
Motivationsfaktor dann aber sehr schnell wieder nachlässt und der Zeitraum bis zur<br />
nächsten Befragung, zwölf Monate später, nicht gut ausgefüllt wäre. Die Schulungen<br />
sollten demnach auf jeden Fall auch als Motivationsinstrument erhalten bleiben. Ein<br />
weiterer Vorteil der Ausdehnung von Training und Coaching über das ganze Jahr ist<br />
die gute Planbarkeit der Maßnahmen <strong>für</strong> Teamleitung und Mitarbeiter.<br />
Die Schulungsunterlagen sind jeweils gegliedert in inhaltliche Materialien, eine Kurzbeschreibung<br />
und eine Unterrichtsplanung. Auf diese Weise kann sich jeder Trainer in<br />
das Thema einlesen und nachvollziehen, was in der jeweiligen Stunde geplant ist.<br />
Besonders wertvoll wird dies, wenn Vertretungen anstehen.<br />
5.5 Das Gesprächscoaching<br />
Nach Beendigung des letzten Gesprächsführungskurses <strong>im</strong> August 2002 werden alle<br />
Supervisoren in ihren Teams mit Gesprächscoachings beginnen.<br />
Sie begleiten die Mitarbeiter bei echten Telefonaten und intern geführten Mustergesprächen.<br />
In diesen sehr individuellen und intensiven Trainingseinheiten wird zusätzlicher<br />
Bedarf <strong>im</strong> Bereich der Gesprächsführung ermittelt. Die Ergebnisse sollen zur Erarbeitung<br />
neuer Maßnahmen in diesem Bereich führen.<br />
Die Coachings eignen sich ebenfalls gut zur anhaltenden Qualitätskontrolle und -verbesserung.<br />
Denn auch projektspezifische Inhalte werden hier überprüft und verbessert.<br />
72
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Das Coaching muss als kontinuierlicher Prozess verstanden werden und wird ab sofort<br />
in jedem Team regelmäßig durchgeführt. Der Coachingbogen wurde von den Supervisoren<br />
in Zusammenarbeit mit einer externen Trainerin erarbeitet.<br />
5.6 Erneute Mitarbeiterbefragung<br />
Ende 2001, also nach einem guten Jahr, standen die zentralen Säulen des angestrebten<br />
Personalentwicklungskonzepts fest. Im Januar 2002 wurde zum Abschluss<br />
des GECCO-Projekts eine erneute Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Die Beteiligung<br />
der Mitarbeiter an dieser Befragung lag bei 97,92%. Der signifikante Unterschied zur<br />
ersten Befragung (27% Rücklaufquote) spricht <strong>für</strong> sich.<br />
Insgesamt kann festgestellt werden, dass durch die Schulungsmaßnahmen eine Steigerung<br />
der Mitarbeiterzufriedenheit stattgefunden hat!<br />
So schätzen 55% der Befragten bei der zweiten Erhebung die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten<br />
<strong>für</strong> vollkommen bzw. größtenteils ausreichend ein. Das sind 20%<br />
mehr als <strong>im</strong> Jahr 2000.<br />
Die Schulungen selbst wurden sehr gut beurteilt. 59,6% der Befragten halten die<br />
Schulungen <strong>für</strong> ausreichend. In einer Einzelbewertung der Schulungsmaßnahmen erhielt<br />
keine der durchgeführten Schulungen die Benotung „eher nicht zufrieden“. Alle<br />
Mitarbeiter wünschten sich, dass die bestehenden Maßnahmen beibehalten und ausgebaut<br />
werden.<br />
Frage 1.1<br />
Frage 1.2<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
4,3%<br />
26,0%<br />
39,1%<br />
Frage 1.1: „Inwieweit sind Sie der Ansicht, dass sich ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten<br />
<strong>im</strong> letzten Jahr verändert haben ?“<br />
Frage 1.2: „Inwieweit sind Sie der Ansicht, dass sich das Angebot an Schulungsmaßnahmen<br />
verändert hat?“<br />
Abb. 4-6: Ergebnis der zweiten Mitarbeiterbefragung<br />
73<br />
59,0%<br />
41,3%<br />
8,7% 6,5%<br />
15,0%<br />
deutlich verbessert eher verbessert gleich geblieben eher verschlechtert deutlich verschlechtert
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
Ein deutliches Beispiel liefert das Diagramm zur Beantwortung der Fragen 1.1 und 1.2.<br />
43,4% der Mitarbeiter schätzen ihre beruflichen Entwicklungsmaßnahmen jetzt positiver<br />
ein als vor Einführung der Projekt entwickelten Instrumente.<br />
6. Fazit<br />
Die <strong>im</strong> Zuge des Aufbaus der Personalentwicklung bislang erzielten Ergebnisse werden<br />
von allen Instanzen des Standortes positiv bewertet. Die gesetzten Ziele konnten<br />
erreicht beziehungsweise übertroffen werden. Der große Erfolg führt dazu, dass alle<br />
entwickelten Instrumente beibehalten und weiterentwickelt werden.<br />
Als projekthinderlich wurden vor allem Kommunikationsbarrieren empfunden, die nach<br />
Einsatz der endgültigen Projektgruppe <strong>im</strong> Jahr 2001 beseitigt werden konnten. Regelmäßiger<br />
Informationsfluss in alle Richtungen ist unverzichtbar, um ein solch großes<br />
Projekt gelingen zu lassen. Denn eine neue Maßnahme kann nur erfolgreich sein,<br />
wenn alle Beteiligten sich gleichermaßen mit ihr identifizieren.<br />
Ebenfalls hemmend wirkten sich die erwähnten Umstrukturierungen am Standort auf<br />
das Projekt aus. Durch den Wechsel in den Verantwortlichkeiten ging wertvolle Zeit<br />
verloren. Die Bereitschaft „schon wieder“ ein neues und aufwendiges Projekt zu unterstützen<br />
war bei vielen Vorgesetzten sehr gering. Die langen Entscheidungswege - bis<br />
ein neues Instrument von allen Instanzen freigegeben ist - führten ebenfalls zu erheblichen<br />
Zeitverzögerungen. Diese konnten jedoch durch das Einbeziehen z.B. des Betriebsrats<br />
in den direkten Entstehungsprozess der Maßnahmen behoben werden.<br />
Besonders positiv wirkte sich das große Zeitkontingent aus, mit dem die beiden Supervisorinnen<br />
das Vorhaben bearbeiten und vorantreiben konnten. Hierdurch konnten die<br />
entstandenen Rückstände schnell wieder ausgeglichen werden.<br />
Rückblickend lässt sich feststellen, dass ein solches Projekt nur erfolgreich ist, wenn<br />
ein Austausch zwischen allen beteiligten Instanzen erfolgt, denn nur so können alle<br />
Interessen berücksichtigt werden. Aus diesem Grund ist es angebracht sich kleine<br />
Ziele zu setzen und diese nach und nach auszuweiten. Dieser Weg führt zu einer<br />
Eigenlösung, die so individuell ist, dass sie den Ansprüchen des Unternehmens gerecht<br />
werden kann.<br />
7. Ausblick<br />
Die nächste große Etappe sieht die Überarbeitung der Schulungsmaßnahmen und die<br />
Konzeption neuer Kurse vor. Der Schulungskatalog soll stetig ausgebaut und verbessert<br />
werden. Viele Schulungen zeigten erst in der Erprobung, was fehlte und was überflüssig<br />
war. Die zuständigen Trainer sind zur Zeit damit beschäftigt die bestehenden<br />
Schulungen zu überarbeiten. Alle <strong>im</strong> ersten Schulungsdurchgang gesammelten Erfah-<br />
74
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
rungen werden hier umgesetzt und in das bestehende Konzept integriert. Der Zeitrahmen<br />
<strong>für</strong> einige Schulungen musste geändert werden, da die Stundenzahl in diesen<br />
Fällen zu niedrig angesetzt war. Das nach jeder Sitzung stattfindende Feedback ist<br />
hierbei sehr hilfreich und gibt den Trainern wichtige Hinweise. Ein Beispiel ist hier die<br />
Schulung zur neuen Rechtschreibung. Diese wurde aufgrund des Feedbacks mit mehr<br />
Übungen ausgestattet.<br />
Die jährliche Kompetenzbeurteilung findet <strong>im</strong> Herbst statt. Ziel ist es, sie dann <strong>für</strong> alle<br />
Mitarbeiter des Standorts durchzuführen. Die Ausweitung auf die anderen Bereiche<br />
des Hauses soll bis dahin geschafft sein. Besonders <strong>im</strong> Bereich der Produktion werden<br />
neue Schulungen entwickelt. Themen wie Arbeitssicherheit und Handhabungslehrgänge<br />
werden hier <strong>im</strong> Vordergrund stehen.<br />
Auch das „BIBI“ (Betriebsinternes Intranet) soll verstärkt zum Einsatz kommen. Ein<br />
Konzept zum Thema E-Learning wird derzeit erarbeitet.<br />
Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH stellt sich weiteren Herausforderungen!<br />
75
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor <strong>im</strong> expandierenden Systemgeschäft<br />
76
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Kapitel 5:<br />
Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Stefan Herter, Richard Stenzel<br />
Inhalt: Seite<br />
1. Wort&Sinn Telefonmarketing GbR ........................................................ 78<br />
2. Entwicklung eines Beurteilungsinstruments <strong>für</strong><br />
Outbound-Tätigkeiten ............................................................................. 78<br />
3. Vorgehen bei der Mitarbeiterbeurteilung .............................................. 80<br />
4. Resultierende Maßnahmen ..................................................................... 82<br />
5. Aufbau einer Kompetenzdatenbank ...................................................... 83<br />
6. Fazit ......................................................................................................... 84<br />
77
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
1. Wort&Sinn Telefonmarketing GbR<br />
Das Unternehmen Wort&Sinn wurde 1997 von den geschäftsführenden <strong>Gesellschaft</strong>ern<br />
Herrn Stenzel und Herrn Herter in Gelsenkirchen gegründet. Seither verzeichnet<br />
es ein kontinuierliches Mitarbeiter- und Umsatzwachstum und beschäftigt heute 48<br />
Mitarbeiter. Zu den Kunden des Unternehmens zählen u.a. regionale Versorgungsunternehmen,<br />
öffentliche Ämter und Warenhäuser. Das Dienstleistungsangebot umfasst<br />
Neukundenakquise, Kundenbetreuung, Verbraucheraktivierung, Produkteinführung,<br />
Marktforschung, Nachfaßaktionen und Serviceanalysen.<br />
Das aktive Telefonmarketing (outbound) macht den Hauptteil des Geschäfts aus. Das<br />
Verhältnis zwischen in- und outbound beträgt ca. 10% zu 90%. Ziel und Erfolgskriterium<br />
einer hohen Servicequalität bei Wort&Sinn ist es, den Kunden so kompetent zu<br />
beraten, dass er nicht bemerkt, mit einem <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> verbunden zu sein.<br />
Um diese Servicequalität zu erreichen, ist eine hohe Qualifikation der Agenten ausschlaggebend.<br />
Neben den bereits bestehenden Qualifizierungsmaßnahmen wie Produkt-<br />
und Verkaufsschulungen sowie Gesprächscoaching wurde es notwendig, die<br />
Kompetenzen der Mitarbeiter systematisch zu erfassen, zu beurteilen und weiterzuentwickeln.<br />
Hierzu sollte ein entsprechendes Instrument entwickelt werden.<br />
2. Entwicklung eines Beurteilungsinstruments <strong>für</strong><br />
Outbound-Tätigkeiten<br />
Zunächst wurden zusammen mit einem Beratungsunternehmen die relevanten Beurteilungsd<strong>im</strong>ensionen<br />
und -kriterien festgelegt. Dies geschah in mehreren Workshops mit<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Leitung und Geschäftsführung. Die zugrunde liegende Leitfrage war : „Was<br />
kennzeichnet bei Wort&Sinn einen besonders guten Mitarbeiter?“ Folgende D<strong>im</strong>ensionen<br />
und Kriterien kristallisierten sich sukzessiv heraus:<br />
1. Quantitative Leistungsergebnisse<br />
Erledigte Adressen<br />
Verbindungen<br />
Abschlüsse<br />
2. Qualitative Leistungsergebnisse<br />
2.1 Gesprächsqualität Gesprächsführung<br />
Beziehung zum Kunden<br />
Rhetorik /Stilmittel<br />
St<strong>im</strong>me<br />
Umgang mit schwierigen Kunden<br />
2.2 Fachliche Kompetenz Projektkenntnisse<br />
Produktkenntnisse<br />
EDV Kenntnisse<br />
...<br />
78
3. Verhalten<br />
4. Einsatzflexibilität<br />
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Pünktlichkeit<br />
Zuverlässigkeit<br />
Sorgfalt<br />
Arbeitszeitflexibilität<br />
Selbständigkeit<br />
Teamverhalten<br />
Belastbarkeit<br />
Persönliches Engagement<br />
Einsatzmöglichkeiten<br />
Im Anschluss hieran wurde eine Beteiligungsgruppe eingerichtet, die sich gemischt aus<br />
Teamleitern und Operators zusammensetzte. Zunächst wurden die erarbeiteten D<strong>im</strong>ensionen<br />
vorgestellt, gemeinsam überarbeitet und abschließend kommunikativ validiert.<br />
Dieses Vorgehen stellte sicher, dass die Erfahrung und Kompetenz aus den<br />
Teams in das Instrument einfließen und von Anfang an ein Commitment <strong>für</strong> das Vorhaben<br />
hergestellt werden konnte.<br />
Dann wurde gemeinsam mit allen Beteiligten <strong>für</strong> jedes einzelne Kriterium und jede<br />
Ausprägung eine Bewertungslegende erarbeitet. Dies war ein mühsamer Prozess, der<br />
sich über mehrere Sitzungen hinzog (siehe Abb. 5-1). Er wurde jedoch von allen Beteiligten<br />
<strong>für</strong> sehr sinnvoll erachtet, um eine konkrete Hilfestellung <strong>für</strong> die nachfolgenden<br />
Beurteilungsgesprächen zu erhalten. Darüber hinaus sollte hierdurch eine möglichst<br />
einheitliche Bewertung zwischen den einzelnen Beurteilenden sichergestellt werden.<br />
Schon die Arbeit an der Legende hat viel zur Klärung, Transparenz und gemeinsamen<br />
Verständnis beigetragen.<br />
1 2 3 4<br />
Nicht erfüllt<br />
Positive Ansätze<br />
erkennbar<br />
Einige Schwächen<br />
erkennbar<br />
Anforderung<br />
genau erfüllt<br />
Angebot nicht vorgestellt,<br />
Gespräch<br />
wurde abgebrochen,<br />
Meldung und Verabschiedung<br />
nicht<br />
korrekt, Kunde<br />
unzufrieden<br />
Meldung und Verabschiedungkorrekt,<br />
Gespräch<br />
wurde nicht abgebrochen,<br />
Angebot<br />
wurde ansatzweise<br />
vorgestellt<br />
Meldung und Verabschiedungkorrekt,<br />
Angebot wurde<br />
vorgestellt, Gesprächsführung<br />
lag<br />
größtenteils auf<br />
Seiten des Operators<br />
Meldung und Verabschiedungkorrekt,Gesprächsführung<br />
lag während<br />
des gesamten<br />
Gespräches be<strong>im</strong><br />
Operator trotz ggf.<br />
vorkommenden<br />
Einwänden<br />
5 6<br />
Einige Stärken Hervorragende<br />
erkennbar<br />
Leistung<br />
Gesprächsführung<br />
lag während des<br />
gesamten Gespräches<br />
be<strong>im</strong> Operator,<br />
kritische Kunden<br />
können überzeugt<br />
werden<br />
Gesprächsführung<br />
opt<strong>im</strong>al, kann jeden<br />
Kunden von Vorteilen<br />
überzeugen oder<br />
verärgerte Kunden<br />
zurückgewinnen, ist<br />
auf jeden Einwand<br />
vorbereitet<br />
Abb. 5-1: Skalenlegende <strong>für</strong> die Ausprägung des Teilkriteriums „Gesprächsführung“<br />
79
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Anhand mehrerer Testbewertungen, welche die Beteiligungsgruppe mit Operators<br />
durchführte, wurde die St<strong>im</strong>migkeit der Instruments überprüft. Abschließend erfolgte<br />
eine Gewichtung der einzelnen Bewertungsd<strong>im</strong>ensionen. Nun war das Instrument fertiggestellt<br />
und es konnte in die Erprobung gehen!<br />
3. Vorgehen bei der Mitarbeiterbeurteilung<br />
Für die erste Beurteilungsrunde wurde ein Pilotprojekt ausgewählt, bei dem der Teamleiter<br />
alle Operators des Teams mithilfe des Instruments bewertete. Der Teamleiter<br />
erläuterte jeweils dem Operator seine Bewertung, die sich aus der täglichen Beobachtung<br />
und den erfassten Leistungsergebnissen ergeben. Wichen die Meinungen zwischen<br />
Teamleiter und Agent über die Bewertungsnote stark ab, wurde der Teamleiterassistent<br />
hinzugezogen, der noch einmal unabhängig eine Bewertung vornahm.<br />
In dem Gespräch werden insbesondere die Stärken und die Defizite des Agenten <strong>im</strong><br />
Detail besprochen, um gemeinsam einen Maßnahmenplan zu entwickeln. Bestandteil<br />
dieses dokumentierten Protokolls sind neben den gemeinsam vereinbarten Schulungsmaßnahmen<br />
auch Angaben über persönliche Kompetenzen und Neigungen, die sich<br />
nicht <strong>im</strong> Betriebsalltag erschließen lassen sowie individuelle Entwicklungsziele des<br />
Operators <strong>im</strong> Unternehmen. In dem Beurteilungsbogen in Abb. 5-2 wurde die erste<br />
Bewertung am 11.07.2001 vorgenommen. Man kann an dem Profil sehr übersichtlich<br />
Stärken und Defizite des Operators erkennen. Auf dieser Basis konnten nun entsprechende<br />
Entwicklungsvereinbarungen mit dem betreffenden Mitarbeiter abgeschlossen<br />
werden.<br />
80
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
1. Quantitative Leistungsergebnisse (Projektspezifisch)<br />
Abb. 5-2: Beurteilungsbogen eines Operators<br />
81<br />
Ziel nicht<br />
erreicht<br />
Ziel erreicht/<br />
Vorgabe erfüllt<br />
Ziel<br />
übertroffen<br />
1 2 3 4 5 6<br />
orientiert sich an Soll-Vorgaben und<br />
Erledigte Adressen / MH<br />
Teamdurchschnitten<br />
�<br />
Verbindungen / MH<br />
orientiert sich an Soll-Vorgaben und<br />
Teamdurchschnitten<br />
�<br />
Abschlüsse bzw.<br />
Bestellungen /MH<br />
orientiert sich an Soll-Vorgaben und<br />
Teamdurchschnitten<br />
�<br />
2. Qualitative Leistungsergebnisse<br />
2.1 Gesprächsqualität<br />
Die Gesprächsführung lag während des ge-<br />
Gesprächsführung samten Gespräches be<strong>im</strong> Operator und das<br />
vorgegebene Projektziel wurde erreicht.<br />
Der MA schaffte es, eine persönliche Ebene<br />
�<br />
Beziehung zum Kunden zum Kunden aufzubauen, war freundlich und<br />
hat dem Servicegedanken entsproChen<br />
Der MA benutzte in seinem Gespräch keine<br />
Reizwörter, verwendete Positivformulie-<br />
�<br />
Rhetorik/Stilmittel rungen, konnte Fragetechniken und die<br />
Einwandbehandlung gut einsetzen, hat aktiv<br />
zugehört.<br />
�<br />
St<strong>im</strong>me Der MA setzt seine St<strong>im</strong>me gezielt ein. �<br />
Umgang mit schwierigen<br />
Kunden<br />
Der MA geht mit Eskalationsgesprächen<br />
souverän um und stellt den Kunden<br />
�<br />
Projektkenntnisse<br />
zufrieden.<br />
2.2 Fachliche Kompetenz<br />
Alle bekannten Projektinhalte sind verstanden,<br />
verinnerlicht und werden vollständig<br />
umgesetzt.<br />
Produktkenntnisse<br />
Das Produkt ist bekannt und ist dem Kunden<br />
vollständig vermittelbar.<br />
Die EDV Maske wird sorgfältig und korrekt<br />
EDV Kenntnisse (Maske)<br />
ausgefüllt.<br />
3. Verhalten (Projektübergreifend)<br />
Der MA erscheint pünktlich zu seiner Arbeit.<br />
Pünktlichkeit<br />
Er hält die Pausenregelung ein.<br />
Verspätungen sind entschuldigt.<br />
Vereinbarungen und Zusagen gegenüber<br />
Zuverlässigkeit Kollegen und Vorgesetzten werden<br />
eingehalten.<br />
Sorgfalt<br />
Der MA arbeitet sorgfältig und gewissenhaft<br />
und erfüllt seine Aufgaben systematisch.<br />
Der MA zeigt grundsätzlich die Bereitschaft,<br />
Arbeitszeitflexibilität zu unterschiedlichen Arbeitszeiten eingesetzt<br />
zu werden.<br />
Der MA bearbeitet seine Aufgaben<br />
Selbständigkeit eigenständig und versucht Probleme<br />
selbständig zu lösen.<br />
Teamverhalten<br />
Der MA ist ins Team integriert und bringt sich<br />
aktiv ein.<br />
Der MA zeigt Konzentration und Ausdauer<br />
Belastbarkeit<br />
bei seiner Aufgabenerfüllung und arbeitet<br />
unter Zeitdruck mit gleicher Qualität<br />
Der MA zeigt über die geforderte<br />
Pers. Engagement Arbeitsleistung hinaus durch sein Verhalten<br />
Interesse am Unternehmen.<br />
4. Einsatzflexibilität (Projektübergreifend)<br />
Der MA stellt sich auf wechselnde Projekte<br />
Einsatzmöglichkeiten und Sachverhalte ein. Er bearbeitet mehrere<br />
Projekte mit gleichbleibend hoher Qualität.<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�
4. Resultierende Maßnahmen<br />
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
In den Entwicklungsvereinbarungen mit den Operators wurden <strong>für</strong> einen Zeitraum von<br />
sechs Monaten folgende Schulungsmaßnahmen gemeinsam abgeschlossen:<br />
1. Gruppentraining zur Förderung der Gesprächsqualität (Schwerpunkt:<br />
Gesprächsführung, Rhetorik, Umgang mit schwierigen Kunden)<br />
2. fachbezogene Produkt- und Projektschulung (Gruppentraining)<br />
3. Einzelcoaching (Schwerpunkt je nach Bedarf)<br />
Be<strong>im</strong> Einzelcoaching hört ein Mitarbeiter (vorzugsweise ein ausgebildeter Trainer) in<br />
Abständen von sechs bis acht Wochen über ein bis zwei Stunden die Gespräche mit<br />
und bespricht seine Eindrücke anhand vorgegebener Kriterien mit dem Mitarbeiter.<br />
Auch hier gilt es Vertrauen zu schaffen und vorhandene Ängste abzubauen, um eine<br />
möglichst realistische Gesprächssituation zu ermöglichen. Gelingt dies, ist das Instrument<br />
bei den Mitarbeitern zumeist sehr akzeptiert, da es zeitnah, individuell und konkret<br />
Auskunft über das eigene Telefonverhalten/Servicequalität gibt und Verbesserungsmöglichkeiten<br />
aufzeigt. Ein Auszug <strong>für</strong> einen Coachingbogen ist in Abb. 5-3 dargestellt.<br />
Es sind hier nur die oben festgelegten Schwerpunkte der Gesprächsqualität<br />
ausgewählt.<br />
Operator: Anlass: O Bewertung<br />
Coach: O S<strong>im</strong>ulationstraining<br />
Datum: O Einarbeitung<br />
Kriterium Unterpunkt Projekt 1 2 3 4 5 6 Bemerkung<br />
Begrüßung<br />
Länge des Gespräches<br />
Projektinhalte vollständig<br />
Gesprächsführung<br />
Umgang mit<br />
schwierigen<br />
Kunden<br />
Rhetorik/<br />
Stilmittel<br />
Erreichen des Projektziels<br />
Sicherheit<br />
Flexibilität<br />
Verabschiedung<br />
Gesamt/Durchschnitt:<br />
Auffangen von Negativschwingungen<br />
Angemessene, persönliche Note<br />
Verhalten des Kunden<br />
Akzeptanz des Angebotes<br />
Gesamt/Durchschnitt:<br />
Reizwörter<br />
Fragetechnik<br />
Positivformulierungen<br />
Einwandbehandlung<br />
Sprachvermögen<br />
Gesamt/Durchschnitt:<br />
Abb. 5- 3: Auszug eines Coachingbogens <strong>für</strong> Operators<br />
82
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
5. Aufbau einer Kompetenzdatenbank<br />
Um über die Einzelbewertung hinaus Aussagen über größere Populationen zu treffen,<br />
hat sich das Unternehmen entschlossen das Instrument zur Kompetenzbeurteilung<br />
rechnergestützt abzulegen. Daraus ergeben sich folgende, weitere Bewertungsmöglichkeiten:<br />
� Bewertung der Servicequalität aller Operators<br />
� Bewertung der Servicequalität der Operators bezogen auf ein Projekt<br />
� Auswahl geeigneter Operators aufgrund eingegebener Projektanforderungen.<br />
Damit können gezielt unterschiedliche Niveaus der Servicequalität best<strong>im</strong>mt und interpretiert<br />
werden. Insbesondere der letzte Punkt stellt <strong>für</strong> das Unternehmen eine wichtige<br />
Möglichkeit zum kurzfristigen opt<strong>im</strong>alen Personaleinsatz dar, der <strong>im</strong> Rahmen der<br />
Akquisition neuer Aufträge bei Testläufen eine große Rolle spielt.<br />
Abb. 5-4 zeigt den Beurteilungsbogen in der rechnergestützten Version. Hier ist neben<br />
der Beurteilung des Operators vom 11.07.2001 auch die zweite Messung vom<br />
24.01.2002 verzeichnet.<br />
Abb. 5- 4: Auszug aus der rechnergestützten Version des Instrumentes zur<br />
Kompetenzentwicklung.<br />
83
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Man kann eindeutig den Erfolg der Schulungs- und Coachingmaßnahmen bzw. die<br />
Kompetenzentwicklung des Operators insgesamt erkennen. Gesprächsführung und<br />
Beziehung zum Kunden haben sich verbessert. Dies spiegelt sich auch in den höheren<br />
quantitativen Leistungsergebnissen sowie in der höheren Einsatzflexibilität wider.<br />
6. Fazit<br />
Zusammenfassend sollen noch einmal die wichtigsten Erfolgsfaktoren aufgeführt werden,<br />
die sich durch die partizipative Entwicklung, Erprobung und Implementierung des<br />
Instrumentes zur Kompetenzentwicklung ergeben haben:<br />
• Bei neuen Aufträgen kann gezielt und sofort geeignetes Personal eingesetzt<br />
werden („Feuerwehrtruppe“),<br />
• durch die systematische Analyse des Kompetenzbedarfs können opt<strong>im</strong>al<br />
und verschwendungsfrei Trainings- und Coachingressourcen eingesetzt<br />
werden,<br />
• die Servicequalität des Unternehmens ist insgesamt gestiegen und<br />
„gemessen“ nachweisbar,<br />
• die Zufriedenheit und die Motivation der Operators ist insgesamt gestiegen,<br />
weil sich die Operators vermehrt mit den eigenen Defiziten und<br />
Stärken auseinandersetzen,<br />
• die vermehrten Kosten <strong>für</strong> Bewertung, Training und Coaching rechnen<br />
sich <strong>im</strong> Verhältnis zum Nutzen durch gesteigerte quantitative Leistungsergebnisse.<br />
Das hier dargestellte Praxisbeispiel von Wort&Sinn Telefonmarketing GbR, Gelsenkirchen<br />
zeigt auf, wie schnell wachsende Unternehmen <strong>im</strong> Bereich wissensbasierter Telefonmarketing-Dienstleistungen<br />
durch systematische Verbesserung der Servicequalität<br />
ihre Zukunft nachhaltig gestalten können. Mit dem Instrument zur Kompetenzbeurteilung<br />
hat das Unternehmen eine großen Schritt zur Beherrschung zukünftigen Wandels<br />
und zukünftigen Wachstums geleistet.<br />
Gegenwärtig prüft das Unternehmen inwiefern das Instrument projektspezifisch auch<br />
an eine leistungsabhängige Bezahlung gekoppelt werden kann.<br />
84
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Kapitel 6:<br />
Das Exper<strong>im</strong>ent:<br />
"Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Hannes Oberlindober<br />
Inhalt: Seite<br />
1. Die Tekomedia GmbH ............................................................................. 86<br />
2. Selbstorganisation - eine Illusion? ........................................................ 87<br />
3. Erste Schritte zur Selbstorganisation .................................................... 90<br />
4. Erste Ergebnisse selbstorganisierten Arbeitens .................................. 91<br />
5. Selbstorganisation und ihre Verwirklichung ......................................... 93<br />
6. Die Tekomedia heute .............................................................................. 96<br />
7. Resümeé .................................................................................................. 99<br />
85
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
1. Die Tekomedia GmbH<br />
Die Gründungsgeschichte des Unternehmens ist eine Trennungsgeschichte. Sie beginnt<br />
mit der Ankündigung der Citibank Europa AG sechs <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Standorte in<br />
Deutschland zum 30.06.1999 zu schließen. Betroffen von diesem Beschluss waren<br />
neben <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n in Mannhe<strong>im</strong>, Köln, Bremen, Duisburg und Gelsenkirchen auch ca.<br />
450 Beschäftigte des „Citiphone Banking“ in Bochum, des deutschlandzentralen <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong>s der Citibank <strong>für</strong> das telefonische Massenkundengeschäft. Eine Belegschaftsinitiative,<br />
die aus 103 Beschäftigten getragen wurde, gründete die Tekomedia GmbH.<br />
Ziel war es, Arbeitsplätze zu sichern und mit dem vorhandenen Know-how ein autonomes,<br />
selbstverwaltetes Unternehmen jenseits der bis dahin geläufigen hierarchischen<br />
und tayloristischen Arbeitsorganisation aufzubauen.<br />
Der Weg der Tekomedia begann auf Klappstühlen. Für einen round table fehlte der<br />
runde Tisch.<br />
Voller Elan aber ohne Equipment glichen die Räume der Tekomedia zu Beginn eher<br />
der Firmenstätte eines Kleinunternehmens in Konkurs, das all seine Möbel und Technik<br />
an die Gläubiger abtreten musste. Was zu Beginn zur Verfügung stand waren ein<br />
niederwertiger Schreibtisch aus privaten Beständen, ein Computer mit einem schreiend<br />
blau gerahmten Monitor, zwei Telefone, einige Klappstühle und ein Miniauftrag, der in<br />
der Bereitstellung telefonischer Sekretariatsdienstleistungen bestand.<br />
Erstaunlich viele Menschen bevölkerten gelegentlich die Räume, trafen sich zu Sit-Ins<br />
um einen <strong>im</strong>aginären Tisch. Inhalt und Habitus von Personen und Diskussionen hätten<br />
eher darauf schließen lassen, dass sich hier eine mittellose und idealistische Nicht-<br />
Regierungsorganisation mit der Absicht zusammenhockt, die Welt zu verbessern.<br />
Der Schein trügte nicht: was die Unternehmensgründung der Tekomedia zu Beginn<br />
inspirierte und bis heute, mehr als 3 Jahre nach der Firmengründung, unsere Eigentümlichkeit<br />
best<strong>im</strong>mt, war der hybride Anspruch beispielgebend zu sein, <strong>für</strong> eine „bessere<br />
und gerechtere Arbeitswelt in <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Organisationen“.<br />
Bis heute liegt in diesem politisch-sozialen Unterfangen ein Kern der Problemstellung<br />
des Unternehmens und zugleich der Grundriss eines Profils der Tekomedia, die sich<br />
zumindest nach außen als ein selbstorganisiertes Telekommunikationsunternehmen<br />
darstellt. Der Verzicht auf Hierarchien garantiert auch <strong>im</strong> Interesse des Kunden<br />
schnelle, kundengerechte Lösungen und einen echten, persönlichen Dialog identifizierbarer<br />
Menschen an beiden Enden des „Costumer Relationship“.<br />
Der einfache Leitsatz: „das sozial Angemessene ist auch das ökonomisch Richtige“<br />
ging der Unternehmensgründung als Leitbild voran. Doch sollte darauf hingewiesen<br />
werden, dass die Basis des Leitbildes ein bereits zu Citibankzeiten angelegter Mythos<br />
war, in dem der Schwächere gegen den Stärkeren gewinnt. Metaphorisch ausgedrückt,<br />
entwickelte sich die Belegschaft des „Citiphone Banking“ als „kleines gallisches Dorf<br />
inmitten befestigter Citibank-Lager“, liess sich aber gleichwohl von diesen ernähren.<br />
Der David der Gerechtigkeit führt seine Schleuder gegen den Goliath des Turbo-Kapitalismus,<br />
will aber von ihm gefüttert werden.<br />
86
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Ein Erklärungsversuch da<strong>für</strong> weist auf die Profilierungssucht und den Versorgungsanspruch<br />
hin, welche diese widersprüchliche Haltung befördern. Der Entzug des Soziotops<br />
und der ökonomischen Nische wird zunächst kompensiert durch enorme öffentliche<br />
Aufmerksamkeit, die der Eitelkeit schmeichelt und viele gebrochene Biografien<br />
aufwertet, welche die biographische Kontinuität einer Erzählung von David gegen<br />
Goliath als Kompensation, beispielsweise einer stagnierenden Entwicklung der Karriere,<br />
ass<strong>im</strong>ilieren.<br />
Hinzu kommt die Auflehnung gegen Autoritäten und Hierarchien. Erst nach diesem<br />
Impuls schärft sich der Blick <strong>für</strong> das Potenzial dieser Auflehnung. Der `normale´ Prozess<br />
des Entwachsens aus der Pubertät, in der das gegenseitige Geschäft von Eltern<br />
und Kindern darin besteht, dass die Kinder den Verzicht auf Mündigkeit (und damit auf<br />
das Rütteln an Herrschafts- und Definitionsansprüchen) mit Totalversorgung bekommen,<br />
wird als beispielgebende unternehmerische Perspektive <strong>für</strong> einen <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-<br />
Betrieb gesehen und wirft folgende Fragen auf:<br />
� Ist nicht die Standardisierung der Kundenkommunikation, die Unterbindung<br />
interner Dialoge in <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Belegschaften durch die hermetische mediale<br />
Abriegelung des Agents <strong>im</strong> Kundengespräch, die Reduzierung der Sprechenden<br />
auf Produzenten von Sprachhülsen ohne Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum<br />
höchster Ausdruck einer Entmündigung nicht nur der Beschäftigten,<br />
sondern auch der Kunden?<br />
� Ist nicht die Verzicht auf die Entfaltung der individuellen Potenziale der einzelnen<br />
Beschäftigten in und außerhalb des Kundengespräches und in und außerhalb<br />
der Telefonie nicht erstens ökonomischer Irrsinn und zweitens eine totale<br />
Uniformierung des Kundendialogs, da nur aus Vielfalt Kundenprofile generiert<br />
werden können?<br />
� Ist nicht der Verzicht auf die Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit der Beschäftigten<br />
und eines freien, internen Dialogs, sowie das Beharren auf starren<br />
Hierarchien und Top-Down-Entscheidungen ohne Konsultation der eigentlichen<br />
Experten des Kundendialogs - der Agenten - zeit- und kostspielig und<br />
daher gerade von einem Start Up, unabhängig von ideologischen Argumenten,<br />
gar nicht zu erbringen?<br />
Das dem so ist, war eine Grundannahme und ist es bis heute – aber die richtige Einsicht<br />
wurde motiviert durch den Trennungsschmerz von einem „falschen Leben“, nach<br />
dem man sich zurücksehnte.<br />
2. Selbstorganisation - eine Illusion?<br />
Bei der Tekomedia lag also eine idealistisch geprägte Vorstellung vom selbstorganisierten<br />
Unternehmen vor. Überdies herrschte weitgehend über folgende Kernelemente<br />
Konsens:<br />
87
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
� Selbstorganisation bedeutet: strategische Entscheidungsfindungen in Gemeinschaft<br />
ohne hierarchische Struktur, taktische Entscheidungen <strong>im</strong> Kundendialog<br />
erfolgen nach dem Subsidiaritätsprinzip. Wo sie anfallen, wird entschieden<br />
und nicht nach dem „Winterthur Prinzip“, einmal rauf bis zur Unternehmensleitung<br />
und wieder herunter, weil bis dahin der Kunde ersoffen ist. Hierarchien<br />
wären <strong>für</strong> die Tekomedia zu Beginn ohnehin zu kostspielig gewesen.<br />
� An die Stelle der homogenen Corporate Identity der Identitätslosen tritt die<br />
Förderung der individuellen Strategien des Kundendialogs und des Arbeitens<br />
überhaupt. Die kulturelle Vielfalt der Unternehmenskultur soll dem Endkunden<br />
(dem Anrufer) den Eindruck vermitteln, <strong>im</strong>mer eine echte Persönlichkeit am<br />
Apparat zu haben und nicht beliebig austauschbare „Dummies“ – dies lässt<br />
auch dem Kunden mehr Spielraum zur Gestaltung des Dialogs.<br />
� Zentrale Steuerungen der Unternehmensgeschicke sind nicht notwendig. Die<br />
soziale Kompetenz aller Beteiligten führt `autopietisch´ - also in selbstablaufenden,<br />
natürlichen Prozessen zu besseren Ergebnissen als eine klassische<br />
Unternehmenshierarchie.<br />
� Alle Tätigkeiten stehen jedem offen und keiner darf sich der Telefonie verweigern.<br />
Abb. 6-1 verdeutlicht die Grundgedanken selbstorganisierten Arbeitens:<br />
Grundlagen und Bestandteile erfolgreicher Selbstorganisation eines Unternehmens<br />
Sachebene Beziehungsebene<br />
Systemebene Beziehungsgrundlagen<br />
Ziele, Visionen, Ideen egalitärer Organisationen<br />
• Vorstellung von persönlicher, gemeinsamer<br />
Verantwortung<br />
• Entscheidungskultur<br />
• Vorstellung vom Prozess demokratischer<br />
Organisationsentwicklung<br />
• Ziel: Opt<strong>im</strong>ierung des individuellen, kollektiven und<br />
gesellschaftlichen Vorteils<br />
88<br />
Selbstvertrauen, Vertrauen <strong>für</strong> sich selbst<br />
• Vertrauen in die gemeinsame Verantwortungsfähigkeit<br />
• Freude an kontroverser Diskussion und<br />
Meinungsvielfalt<br />
• Fähigkeit, die eigene Meinung überst<strong>im</strong>men zu<br />
lassen<br />
• Wunsch, zusammen mit anderen die gemeinsame<br />
berufliche Zukunft zu gestalten<br />
Gestaltungsebene Beziehungserklärung<br />
Vertragsgestaltung einer partizipativen<br />
Organisation<br />
• z.B. in der Rechtsform einer Genossenschaft, GmbH<br />
• Bewertung und Gewichtung von Leistung, Verantwortung,<br />
Erfahrung, Belastung<br />
• Steuerungs-, Kontrollkonzept, um Wertschöpfung<br />
und den persönlichen und gemeinsamen Einfluss<br />
zur Nutzenopt<strong>im</strong>ierung transparent zu machen<br />
• Teamentwicklung,<br />
• persönliche Lebens- und Berufsplanung<br />
Sozialverträge, Übereinkünfte, Leitsätze,<br />
Abkommen<br />
• Offenlegung der persönlichen Bewertung und<br />
Gewichtung von Leistung, Verantwortung, Erfahrung,<br />
Belastung<br />
• Klärung der Bereitschaft und Fähigkeit, Verantwortung<br />
und Leitung zu übernehmen<br />
• Klärung der Erwartung an Leitung und Gefolgschaft<br />
• Klärung der Erwartung an Kontrolle von Leitung und<br />
Selbstkontrolle<br />
Abb. 6-1: Grundlagen erfolgreicher Selbstorganisation (nach C. Bartning, 1986)
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Umsetzungsebene Beziehungsbestätigung<br />
• Erfolgskontrolle der individuellen und kollektiven<br />
Arbeit: Qualitätssicherung und Kontrolle der Wertschöpfung<br />
durch die Akteure, Defizite erkennen und<br />
Lösungsstrategien einleiten<br />
• Aufteilung von Erträgen und <strong>im</strong>materiellem Nutzen<br />
mit der Möglichkeit der Opt<strong>im</strong>ierung von Arbeitszeit,<br />
Einkommen und Zukunftssicherung.<br />
• Umsetzung der Lern- und Entwicklungsziele in<br />
Training und vorausschauende Qualifizierung<br />
• Auszahlung von Einkommen z.B. als Lohn oder<br />
Gehalt, Gewinnausschüttung, Zinszahlung<br />
• Reflexion der individuellen, Team- und Unternehmensentwicklung<br />
sowie Fortschreibung der Unternehmensziele<br />
89<br />
Die Erwartung in die eigene und gemeinsame<br />
Verantwortlichkeit wird bestätigt.<br />
• Erleben und zeigen von Anteilnahme, Konflikte<br />
aufgreifen und austragen, Konfliktmediation<br />
vereinbaren.<br />
• Persönliche und gemeinsame Ziele werden erreicht<br />
oder verändert.<br />
• Arbeitsergebnis und Arbeitsumfeld ist befriedigend.<br />
• Die Erwartungen werden bestätigt, neue Chancen<br />
und Entwicklungsmöglichkeiten werden sichtbar und<br />
können aufgenommen werden.<br />
• Gefühl, angemessen an Steuerung und Nutzen<br />
teilzuhaben.<br />
Abb. 6-2: Grundlagen erfolgreicher Selbstorganisation (nach C. Bartning, 1986)<br />
- Fortsetzung<br />
Diesen idealistischen Gedanken standen in der Realität folgende Aspekte gegenüber:<br />
� Alle Beteiligten haben in ihrer Lebenswelt- und Arbeitsweltsozialisation ausschließlich<br />
in hierarchischen Strukturen agiert.<br />
� Die Absichtserklärung zu Autonomie und Selbstständigkeit sagt nichts über<br />
die Fähigkeit und Bereitschaft aus.<br />
� Bestehende Strukturen haben die Tendenz sich identisch zu reproduzieren.<br />
Der Anspruch auf Kontinuität der Versorgung kollidiert mit den Erfordernissen<br />
einer Unternehmensneugründung ohne nennenswertes Kapital, ohne nennenswerte<br />
unternehmerische, betriebswirtschaftliche und personalwirtschaftliche<br />
Erfahrung.<br />
� Hierarchien werden nicht einfach dadurch vermieden, dass man ihren<br />
ökonomischen Wert ad absurdum führt. Sie entstehen gespeist von<br />
individuellen Ansprüchen, die in Kollision zu rein ökonomischen Zielen<br />
realisiert werden.<br />
� Einer dieser Ansprüche war, möglichst schnell weg von der reinen Telefonie<br />
zu kommen. Da alle diesen Anspruch als legit<strong>im</strong> deklarierten, aber die Telefonie<br />
das Haupttätigkeitsgebiet ist, entstanden von Beginn an Auseinandersetzungen<br />
um die Besetzung anspruchsvoller und Status verheißender Tätigkeiten,<br />
bei denen es Gewinner gab, die ihren Anspruch aus der Position der<br />
Stärke untermauerten und Verlierer, die Ungerechtigkeit beklagten, weil sie<br />
nicht an der Stelle der Gewinner standen.<br />
� Die Behauptung, etwas zu können, wurde – berauscht durch das anfängliche<br />
öffentliche Interesse an der Unternehmensgeschichte – verwechselt mit den<br />
realen Potenzialen.
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Für die Akteure <strong>im</strong> Unternehmen stellten sich - nach dem vielversprechenden Beginn<br />
ohne Kundenbestand, fast ohne Mittel, da<strong>für</strong> aber mit einem ehrgeizigen Geschäftsplan,<br />
der die Banken überzeugte (es war die „Boom-Zeit“ der New Economy und wir<br />
profitierten davon, dass der unternehmerische Elan bedeutsamer als die ökonomische<br />
Substanz war) - folgende Herausforderungen:<br />
� der Endkunde ist nicht der Erstkunde. Erstkunde sind die Auftraggeber. Die<br />
Auftraggeber haben eine Erwartungshaltung an <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Services, die den<br />
bekannten Mustern von Dienstleistung entspricht, nämlich standardisierte<br />
Gespräche zu reduzierten Preisen. Wie überzeugen wir Auftraggeber von der<br />
Selbstorganisation als Qualitätskriterium? Wie gewinne ich persönlich überhaupt<br />
ohne unternehmerische Referenzen und Meriten wie Studienabschlüsse<br />
und Berufsausbildung als Start Up von bislang abhängig Beschäftigten von<br />
meinen Kompetenzen als Dienstleister?<br />
� wie reduzieren wir intern Erwartungshaltungen, die durch die externe Resonanz<br />
und dem Rückgriff auf in einem Konzern mit Milliardenbudget erworbene<br />
Privilegien gespeist werden?<br />
� wie erschließen wir uns ohne Referenzen, zertifizierte Qualifikationen und<br />
Expertise Aufträge abseits der reinen Telefonie?<br />
3. Erste Schritte zur Selbstorganisation<br />
Die ersten Schritte zur Konkretisierung des Selbstorganisationskonzeptes bei der<br />
Tekomedia ermöglichte die Zusammenarbeit mit externen Beratern. Dabei wurde<br />
schnell deutlich, dass DIE Selbstorganisation so weder existent noch beschreibbar ist,<br />
sondern dass die Ausarbeitung an konkrete Handlungsfelder (Projekte, Bereiche, Aufgaben<br />
etc.) geknüpft sein muss. In moderierten Workshops wurde zunächst das Einmaleins<br />
des Agierens <strong>im</strong> Wettbewerb - dem man als Angestellte nur indirekt unterlag,<br />
ohne ihn aber selbst bestehen zu müssen - kennen zu lernen. Verfahren wie die<br />
„Balanced Scorecard“ oder überhaupt Präsentationsformen und Methoden der selbstständigen<br />
Erarbeitung und Erschließung von ökonomischen Themen waren uns überwiegend<br />
neu.<br />
Zudem hielten die Workshops der Tekomedia einen Spiegel vor, der zunächst ein unklares<br />
diffuses Bild ergab. Schnell stellte sich heraus, dass Unterschiede bestehen zwischen<br />
selbstorganisierten Kampagnen gegen ein gemeinsames Feindbild, das einen<br />
Rahmen <strong>für</strong> organisiertes gemeinsames Vorgehen liefert, in dem sich alle wiederfinden<br />
und einem selbstorganisierten Unternehmen, in dem nach Wegfall der Frontbildung<br />
unterschiedlichste Interessen, Ziele und Ansprüche sich artikulieren und gebündelt<br />
werden müssen.<br />
Ohne die nur in der Moderation und zum Teil in der Mediation, durch kompetente Dritte<br />
mögliche Strukturierung des Abgleichs zwischen Ansprüchen, Potenzial und Erforder-<br />
90
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
nissen <strong>im</strong> Wettbewerb, wäre die Tekomedia möglicherweise schon zu Beginn an ihrer<br />
inneren Zerrissenheit gescheitert.<br />
Die internen Workshops, Beratungen und Interviews hatten jedoch noch einen weiteren<br />
Zweck. Der Tekomedia fehlte von Beginn an die Trittsicherheit <strong>im</strong> Übergang von einem<br />
gemeinsamen Handeln gegen etwas - was Identitätsbildung in der Abgrenzung erlaubt<br />
- zu einem gemeinsamen Handeln <strong>für</strong> etwas.<br />
Der Ansatz „selbstorganisiertes Handeln und Entscheiden“ verzichtet auf das stützende<br />
Korsett vorgegebener, klarer Verhältnisse und Handlungsrahmen. Diese sich selbst<br />
zu schaffen wäre unter Verzicht auf eine Außenperspektive und Spiegelung schwer<br />
möglich gewesen.<br />
4. Erste Ergebnisse selbstorganisierten Arbeitens<br />
Eine der frühzeitig gewonnenen Erkenntnisse bestand und besteht darin, dass nur die<br />
Erweiterung der Entscheidungs- und Gestaltungskompetenz der Beschäftigten Basis<br />
einer gesundheitsfördernden Arbeitsorganisation und einer hohen Service-Qualität sein<br />
kann.<br />
Selbstorganisiertes Arbeiten = Gesundheitsprävention = Arbeitsqualität.<br />
Belastungsfaktoren der <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Arbeit liegen nicht in denselben Bereichen, wie bei<br />
der industriellen Fertigung. Die Arbeit mit St<strong>im</strong>me, Gehör, dem gesamten kognitiven<br />
Apparat bei relativer Bewegungsarmut begründet andere Herausforderungen an Konzepte<br />
der Prävention und Therapie. Die Senkung von Krankenquote, Fluktuation und<br />
die Vermeidung innerer Kündigung sind indes wichtige Aspekte der Sicherung von Arbeitsqualität<br />
<strong>im</strong> o.g. Sinne: <strong>für</strong> Kunden und Beschäftigte.<br />
Gerade die Ausarbeitung dieser Idee führte zur Entwicklung eines Produktes, das<br />
Tekomedia zu einem ‚Benchmarker‘ in Sachen Arbeitsschutz und Prävention in <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong>-Organisationen machte. PASECCO, als vom Bundesministerium <strong>für</strong> Arbeit<br />
gefördertes Projekt, hat mittlerweile bei hohem Renommee Trainings und Seminare<br />
hervorgebracht, nach denen erkennbar Nachfrage besteht.<br />
PASECCO war der erste Schritt aus der Fokussierung auf die reine Erbringung des<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Tagesgeschäftes - angesichts des zur Zeit volatilen Marktes mit einer Tendenz<br />
zur radikalen Bereinigung von freien Anbietern von <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Services bei<br />
gleichzeitig wachsendem Personal- und Ressourcen-, Schulungs- und Beratungsbedarf<br />
in Inhouse <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n, exakt der richtige Weg. Der mit PASECCO verfolgte<br />
Ansatz ist <strong>für</strong> uns richtungsweisend.<br />
91
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Das Konzept der Atem- und St<strong>im</strong>mprävention in <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Organisationen stellt Psyche,<br />
Atmung und St<strong>im</strong>me in einen Wirkungszusammenhang, in dem Einflüsse auf<br />
diese dreie Bereiche jeweils entweder positiv oder negativ rückwirken auf die anderen<br />
Bereiche. Kurz gesagt: eine „nicht st<strong>im</strong>mige“ Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten<br />
keine Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume lässt, drückt nicht nur auf die St<strong>im</strong>mung,<br />
sondern auch auf die St<strong>im</strong>me. Entfremdung von der Arbeit führt zu Verfremdung<br />
der St<strong>im</strong>me - diese Verfremdung ist einerseits Ausdruck einer Deformation der Person,<br />
andererseits führt sie zu dauerhaften Fehlbelastungen des St<strong>im</strong>mapparates, die zu<br />
St<strong>im</strong>mschädigungen führen; mit Konsequenzen auf psychische und physische Befindlichkeit<br />
bis hin zu muskulären Verspannungen und Aphonie. In die Branche hinein soll<br />
das Projekt Signalwirkung haben: damit das wichtigste Instrument des Agenten, die<br />
St<strong>im</strong>me, richtig „gest<strong>im</strong>mt“ ist, muss die gesamte Arbeitsorganisation auf die St<strong>im</strong>me<br />
zugeschnitten sein. So wird Fluktuation, Langzeitkrankheit, aber auch Qualitätshemmnissen<br />
vorgebeugt. Das öffentliche Interesse an den Resultaten des Projektes begründete<br />
das Interesse von <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Betreibern an den in PASECCO entwickelten Maßnahmen<br />
und wies der Tekomedia den Weg in den Markt anspruchsvoller Services<br />
„rund um das Thema <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>“, die nun ins Zentrum des Portfolio rückten. Dies hat<br />
nicht nur wirtschaftliche Vorzüge: wie ein „trojanischer Retrovirus“ funktioniert<br />
PASECCO (und <strong>im</strong> weiteren auch Schulungs- und Beratungsangebote) auch als<br />
reentry des sozialpolitischen Ansatzes der Tekomedia in die <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Branche hinein.<br />
Denn selbstorganisiertes Arbeiten, mehr Freiheit <strong>für</strong> die Agenten, Abbau von Taylorisierung<br />
und Hierarchien sind Voraussetzungen von Arbeits- und Servicequalität in<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong>n - ohnedem st<strong>im</strong>mt die St<strong>im</strong>me nicht und nichts ist st<strong>im</strong>mig. Erst die <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong> Evolution kann das <strong>Call</strong> <strong>Center</strong> Dilemma Fluktuation/Krankenstand/innere<br />
Kündigung lösen.<br />
Innerbetrieblich erwies sich der Erfolg dieses Projektes (dessen Resultate die Tekomedia<br />
auch auf sich selbst anwendet) als Initialzündung. Das Selbstbewusstsein, sich<br />
<strong>im</strong> Folgenden auch an die Sektoren Beratung und Schulung heranzuwagen, war hergestellt<br />
– wenn auch <strong>im</strong>mer wieder gebrochen durch kollektive und individuelle Selbstzweifel.<br />
Das operative <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Geschäft wurde von der reinen „cash cow“ zu einem Labor<br />
der Erprobung von Formen der Arbeitsorganisation, deren Transfer in den Markt der<br />
telekommunikationsfokussierten Sprechberufe zum mittelfristigen Ziel der Tekomedia<br />
wurde; vom Selbstversuch zur Produktverwertung lautete die Devise. Denn:<br />
<strong>für</strong> Evaluationen, Consulting- Angebote und Schulungen existiert ein lukrativer Markt –<br />
<strong>für</strong> die reine Erbringung von <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Services zumindest <strong>im</strong> Inbound-Bereich erkennbar<br />
nicht. Der stark projektabhängige und provisionslastige Outbound-Markt hingegen<br />
kollidiert mit dem Ziel der Tekomedia, unbefristete Arbeitsplätze ohne leistungsbezogene<br />
Vergütungssysteme zu bieten.<br />
Gleichwohl: zur Erreichung der sozialen und ökonomischen Ziele der Tekomedia <strong>im</strong><br />
Zusammenhang mit den Etappen<br />
� dialogintensive und -zentrierte Services anbieten zu können,<br />
� sozial positive Lebensbedingungen in der Arbeit zu gewährleisten,<br />
92
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
� individuellen Kundendialog gegen die standardisierten Sprachhülsen der<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Telefonie zu setzen,<br />
� und sich damit auf einem Markt zu behaupten, dessen Forderungen unsere<br />
Vorstellung einer qualifizierten, kunden- und beschäftigtenorientierten<br />
Dienstleistung gegen den Strich bürsten<br />
galt es auch, Desillusionierungen vorzunehmen: etwa diejenige, dass die Tekomedia a<br />
priori die Bedingungen schafft, die der verachtete Konzern bietet.<br />
Ohne Selbstausbeutung kein START UP – auch dies musste gelernt werden.<br />
Symptomatisch <strong>für</strong> die Realitätsverkennung, mit der man in den Markt ging, war der<br />
Umstand, dass man ohne erheblichen Auftragsbestand gleichwohl aus Bindungsgründen<br />
bezahlt und Angestellte beschäftigte. Dies führte in der Anfangszeit zu mehreren<br />
Kündigungen, die den Grundriss eines Problems legten, das unmittelbar mit dem<br />
Thema Selbstorganisation zusammenhängt - dazu später mehr - vor allem aber zu<br />
einer Reproduktion der gerade erst erfolgten Trennungssituation, die den damals<br />
Betroffenen bis heute das Urteil nahe legt, es gehe alles so zu wie gehabt und zum Teil<br />
den Blick verstellt <strong>für</strong> die Möglichkeiten, die Tekomedia den Beteiligten <strong>im</strong> Gegensatz<br />
zu anderen Unternehmen bietet.<br />
Drei Hauptprobleme konnten offen angegangen werden:<br />
� interner work- und Kommunikationsflow<br />
� Einrichtung der <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Infrastruktur (Mittelverwendung)<br />
� Opt<strong>im</strong>ierung der Kommunikation in Entscheidungssituationen.<br />
5. Selbstorganisation und ihre Verwirklichung<br />
Bei der Tekomedia galt es zunächst vor allem Grundlagenarbeit zu leisten, dem ideologischen<br />
Überbau ein ökonomisch haltbares Fundament zu verschaffen.<br />
Während in der Deutung und der analytischen Durchdringung von Marktbedingungen,<br />
sozialen Strukturen, politischen Kontext die Tekomedia sehr weit war, war sie in<br />
Angelegenheiten marktwirtschaftlichen und pragmatischen Handelns ein Säugling.<br />
Folgerichtig dem Prinzip der Selbstorganisation Ernsthaftigkeit verleihend, statt es <strong>im</strong><br />
Zustand der reinen Absichtserklärung zu belassen, über die man trefflich bis zum<br />
Sanktn<strong>im</strong>merleinstag debattieren konnte, initiierte die externe Begleitung die Anwendung<br />
des Selbstorganisationsprinzips auf die Problemlösung.<br />
93
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Wo klappt Selbstorganisation schon gut?<br />
Lohnbuchhaltung<br />
�� kompetente Bearbeitung<br />
�� Info-Fluss funktioniert<br />
�� Vertrauen, dass es klappt<br />
�� Pünktlich, richtig, gut, nett<br />
Telefonie<br />
�� Info-Fluss zum Auftraggeber<br />
�� Zufriedenheit des Auftraggebers hoch<br />
Rechnungswesen<br />
�� Rechnungen werden fristgerecht bezahlt<br />
�� Ablage ist gut organisiert<br />
�� ...<br />
Wo klappt Selbstorganisation nicht gut?<br />
�� Feedback-Schleifen finden kaum statt<br />
(Telefonjob, Umgang mit Lob)<br />
�� Organisation regelmäßiger Meetings klappt nicht<br />
�� Gestaltung der Meetings<br />
�� Hohes Frustpotenzial <strong>für</strong> internen Organisator<br />
�� Tekomedia-Kultur: engagiert nach außen,<br />
Verwahrlosung nach innen<br />
�� Mangelnde Erwartungserklärung bzgl.<br />
Aufgabenstellungen<br />
�� ...<br />
Abb. 6-3: Bewertung der Selbstorganisation bei Tekomedia<br />
Auf der Basis einer Analyse zentraler Problemstellungen (siehe Abbildung 6-2) wurden<br />
zwei Arbeitsgruppen eingerichtet, die sich unter einer sanften Supervision der Lösung<br />
der Problemstellungen widmeten. Diese Arbeitsgruppen waren vertikal besetzt, also<br />
gemischt entlang der informellen Hierarchien, die sich abseits einer formalen Festlegung<br />
von Zuständigkeiten an Verantwortliche herausgebildet hatten – was übrigens<br />
auch ein Effekt von Selbstorganisation sein kann und auch <strong>für</strong> demokratische Strukturen<br />
alles andere als unüblich ist. Erst <strong>im</strong> Laufe des Projektes sickerte die Einsicht<br />
durch, dass selbstorganisiert nicht de facto Basisdemokratie bedeutet, sondern höchst<br />
unterschiedliche Modelle der Erntscheidungsfindung generieren kann.<br />
94
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Diese Arbeitsgruppen trafen sich in regelmäßigen Abständen und wurden unter behutsamer<br />
Steuerung zum selbständigen, organisierten Agieren ohne Anleitung gebracht.<br />
Vorteil: die Entwöhnung von anerworbenen Strukturen der Abhängigkeit, von vorgegebenen<br />
Anordnungen, zugunsten selbständiger und selbstverantworteter Entscheidungsfindungen.<br />
Statt einen festen Boden bereitzustellen, brachte man der Tekomedia<br />
das Schw<strong>im</strong>men bei.<br />
Aus diesen Arbeitsgruppen ging eine Arbeitsweise hervor, die wie folgt charakterisiert<br />
werden kann:<br />
� es existieren keine Positionen mit fest zugewiesenen Personen, sondern Ebenen<br />
der Zuständigkeit, die prinzipiell jeder betreten kann. Es gibt nicht den<br />
Teamleiter, sondern die Teamleiterebene. Entscheidungen werden gemeinschaftlich<br />
bezüglich der Erfordernissen der unterschiedlichen Ebenen erarbeitet.<br />
Solche Entscheidungen können auch darin bestehen, gegen das Prinzip<br />
der dispositiven Zuständigkeiten, Verantwortung best<strong>im</strong>mten Personen<br />
dauerhaft zu übertragen, die sich als geeignet erwiesen haben.<br />
� Diese Arbeitsweise ließ sich umstandslos übertragen auf die Gestaltung von<br />
Aufträgen und auf die Erarbeitung strategischer Weichenstellungen. Auch<br />
heute arbeitet die Tekomedia so: auftragsbezogen wird in Selbstorganisation<br />
ohne prinzipiell feste Benennung von Verantwortlichen das Alltagsgeschäft<br />
gestaltet; statt Taylorismus die Chance auf job-enrichment; Chance, weil niemand<br />
dazu gezwungen wird, an jeder Entscheidung zu partizipieren oder jede<br />
Zuständigkeit zu übernehmen. In der Tekomedia haben auch diejenigen ihren<br />
Platz, die auf ihren reinen Angestelltenstatus und genau definierte Arbeitsbereiche<br />
Wert legen. Für alle anderen ist das Tagesgeschäft des gesamten<br />
Unternehmens - nicht nur eines Projektes - aktive Weiterbildung und Qualifizierung.<br />
Auch das <strong>Qualitätsmanagement</strong> erfolgt in Form gemeinsamer Reflektion<br />
auf vergangene Abläufe und Vorgänge und in gemeinschaftlicher Produktion<br />
von Opt<strong>im</strong>ierung.<br />
Mit einer - sehr gewichtigen - Ausnahme:<br />
Während unterschiedliche Zielsetzungen hinsichtlich der Tekomedia, sozusagen das<br />
politische Spektrum eines Kleinstaates mit linken und rechten Parteien, mit neoliberalen<br />
bis sozialistischen Strömungen, zu sehr produktiven Dissensen <strong>im</strong> Kontext demokratischer<br />
Strukturen führten, die eben durchaus auch unternehmerische Entscheidungen<br />
und unternehmerisches Handeln ermöglichen (nicht anders, als wären die Beschäftigten<br />
insgesamt identisch mit dem Vorstand der Tekomedia), versagte das Prinzip<br />
der Selbstorganisation dort, wo Einschnitte und Zäsuren in bezug auf die Idylle<br />
einer freien, organischen Entwicklung vorgenommen werden mussten, die allen ein<br />
He<strong>im</strong>, eine Perspektive und Behaglichkeit sichern soll (gesellschaftspolitische Zielsetzungen<br />
des Unternehmens haben sich <strong>im</strong> Alltagsgeschäft weitgehend zerschlissen,<br />
zum Leidwesen des Verfassers).<br />
Personelle Maßnahmen, schmerzhafte finanzielle Entscheidungen - zum Teil notwendig<br />
geworden, gerade weil zu Beginn betriebswirtschaftliche Imponderabilien schlicht<br />
95
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
und ergreifend ignoriert wurden - all dies rief altbekannte Strukturen der Verantwortungsvermeidung<br />
auf den Plan ebenso, wie die Feindbilder, auf die man die Verantwortung<br />
<strong>für</strong> derlei Bosheit delegieren kann. Ein Beschäftigter durchbrach den Zirkel<br />
wechselseitiger Schuldzuweisung - „Böse Geschäftsleitung“, „ignorante Angestellte“ -<br />
indem er bemerkte: „Über den Kontostand kann man nicht diskutieren“.<br />
Finanzielle, juristische und personelle Verantwortung blieben bei einigen wenigen, weil<br />
die Selbstorganisation sich insgesamt außerstande erwieß, Maßnahmen zu ergreifen,<br />
die mit Tabus brechen (Kündigungen) und schmerzhaft auf die Tekomedia als `Lebewesen´<br />
einwirken.<br />
Umgekehrt stehen die in diesem Sinne Verantwortlichen - de jure sind dies die als<br />
<strong>Gesellschaft</strong>er und Geschäftsführer <strong>im</strong> Handelsgericht Vermerkten - <strong>im</strong>mer vor der<br />
kompromittierenden Perspektive, die Verantwortungsvermeidung `der Anderen´ (diese<br />
Trennung entsteht bei Zäsuren) zur Zementierung eigener Herrschaftsansprüche und<br />
Privilegien heranzuziehen.<br />
6. Die Tekomedia heute<br />
Dem zum Trotz und eher wegen der internen Streitkultur, Friktionen und Spannungen<br />
statt entgegen ihnen - dies ist der Offenheit der Austragung zu verdanken, die sehr call<br />
center-untypisch ist, weil siel viel zu `irrational´ anmutet - beschäftigt das Unternehmen<br />
mittlerweile 21 fest Angestellte (<strong>im</strong> Vergleich zu 7 bei Unternehmensgründung), verfügt<br />
über Beratungs-, Schulungs-, Forschungs- und Entwicklungsaufträge zuzüglich <strong>Call</strong><br />
<strong>Center</strong>-Telefonie. Offenbar ist das `Zusammenraufen´ Bestandteil einer lebendigen<br />
Unternehmenskultur, die nach außen schillernde Vielfalt verspricht, attraktiv wirkt und<br />
Zutrauen in das Potenzial des Unternehmens auch jenseits der Telefonie schafft.<br />
Dass dies in weiten Teilen der externen Begleitung zu verdanken ist, die <strong>im</strong>mer wieder<br />
eine geordnete Reflektion auf den Status Quo und die daraus abzuleitenden Korrekturen,<br />
Verbesserungen und Maßnahmen ermöglichte, ist allerdings nicht ins kollektive<br />
Bewusstsein der Belegschaft gelangt. Die Unaufdringlichkeit der steuernden Impulse<br />
aus dem Projekt reduzierte das allgemeine Interesse an dem Projekt. Die Projektergebnisse,<br />
Protokolle, Präsentationen liegen als „Open Source“ bereit, aber die Nachfrage<br />
nach Einsicht ist eher gering.<br />
In diesem Missverhältnis kommt ein typischer Wesenszug der Firma zur Geltung. Bei<br />
einem Workshop wurde die Tekomedia einmal als „zickiges Starlet“ bezeichnet. In ihr<br />
mischen sich Arroganz, Darstellungsfähigkeit und zum Teil die Ignoranz des Wertes<br />
von Arbeiten anderer - und auch der eigenen Arbeit - mit Kreativität, Elan, Dialogfähigkeit,<br />
Willen, Durchsetzungsvermögen, Lernfähigkeit und vielen anderen positiven<br />
Eigenschaften. Mehr Realitätssinn und wechselseitige Anerkennung wäre wünschenswert,<br />
aber jeder Beteiligte hat schon Jahrzehnte sein Leben gelebt. Gerade darin liegt<br />
zum Teil ein Problem: die Tekomedia überschätzt sich, ihre Fähigkeiten und Qualifikationen<br />
an manchen Stellen und stellt viel zu hohe Ansprüche an sich selbst, in Sachen<br />
96
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Versorgungsanstalt Tekomedia. Da<strong>für</strong> schätzt sie zum Teil gering ein, was sie zu<br />
bieten hat.<br />
Die Tekomedia verzichtet auf „Monitoring Systeme“ und „statistische Leistungserfassung“,<br />
weil sie sich und ihren Beschäftigten vertraut und die Kunden keinen Anlass <strong>für</strong><br />
Beschwerden sehen – wenn doch, so werden die Beschwerdeursachen rasch geklärt<br />
und abgestellt.<br />
Sie bietet feste Arbeitszeiten, verbindliche Zeitplanung, verlangt kein flexibles Arbeitszeitvolumen,<br />
bietet (als START UP) sechs Wochen bezahlten Urlaub, ist transparent in<br />
Bezug auf ihre Informationspolitik, lässt allen Beteiligten Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume,<br />
stellt den Beschäftigten umsonst Internet-Accounts zur Verfügung,<br />
wendet die Ergebnisse aus Projekten zu Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz auf sich<br />
selbst an etc.<br />
Doch diese Möglichkeiten werden nicht gesehen und selten in Anspruch genommen.<br />
Eigeninitiative ja - aber nur, wenn sie bezahlt wird. Das dies die Tekomedia (noch<br />
nicht) zu leisten vermag und auch nur dann jemals zu leisten vermag, wenn die Eigeninitiative<br />
außerhalb der bezahlten Arbeitszeit hoch ist, gerät ein wenig in den Hintergrund.<br />
Dies allerdings auch aufgrund einer dialektischen Entwicklung, die in der Ausdifferenzierung<br />
informeller Hierarchien mündete. Die „Frontleute“ des gesamten Prozesses<br />
von der Gründung einer Arbeitnehmerinitiative bis zur Etablierung auf dem<br />
Markt, nutzten schon vorhandene Wissensvorsprünge als Resultat ihrer führenden<br />
Rollen, bauten Kontakte, eigene Qualifikationen und Fähigkeiten weiter aus. Die weitgehend<br />
in der Telefonie Beschäftigten interpretieren ihre Rolle zum Teil als reine<br />
Lohnarbeiter, denen Entwicklungsmöglichkeiten verwehrt bleiben. Sie ziehen sich aus<br />
weiteren Aktivitäten zurück, so ihre Passivität als eine Art gerechten Wiederstand<br />
erhöhend – das führt zu zweierlei heiklen Entwicklungen:<br />
Was die Tekomedia in ihrem Portfolio anbietet, kann nur eine Minderheit zur Zeit<br />
leisten.<br />
Weiterbildung und Qualifizierung stagnieren.<br />
Die Fixierung auf ungerecht empfundene interne Hierarchien schafft eine Phantasmagorie<br />
des Ausbeutertums und der Bereicherung, die z.B. die Lohngleichheit <strong>im</strong> Unternehmen<br />
nicht sehen will, als Indiz <strong>für</strong> die Absurdität dieser Dämonisierung.<br />
Hier besteht, schon um eine reale Erstarrung aufgrund <strong>im</strong>aginärer Strukturen zu vermeiden,<br />
ein erhöhter Kommunikationsbedarf.<br />
Offenbar muss vermehrt dem Umstand der Resistenz eingeübter Klassenkampfrituale<br />
als Momentum der Orientierung Rechnung getragen werden, bevor die ja durchaus<br />
erwünschte interne und offene Austragung von Krisen und Konflikten rückwirkt auf die<br />
hohe Qualität der <strong>für</strong> Auftraggeber geleisteten Arbeit. Nicht die Konflikte und Krisen<br />
sind zu vermeiden, sondern die Erstarrung in Frontbildungen, die den Tunnelblick nach<br />
97
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
innen zwingen, statt auf die Anliegen von Kunden und auf die Entwicklung eigener<br />
Potenziale.<br />
Die „Nichttelefonierenden“ müssen sich deutlicher erklären, hinsichtlich des zeitlichen<br />
Aufwandes und der Struktur und Notwendigkeit ihrer Tätigkeiten. Sie müssen durchaus<br />
offensiv vertreten, dass es sich nicht um eine (reine) Telefonieverweigerung handelt,<br />
sondern um<br />
1) umsatzfördernde Tätigkeiten<br />
2) Tätigkeiten, die aufgrund von Vorkenntnissen und Zutrauen zur Zeit nicht von<br />
anderen wahrgenommen werden können<br />
3) Tätigkeiten, die zu erlernen sind wenn der Anspruch erhoben wird, sie selbst<br />
auszuüben<br />
4) Tätigkeiten, die selbständig erschlossen wurden entsprechend der Strategie<br />
über die Erbringung des reinen Tagesgeschäftes hinauszugelangen<br />
5) Tätigkeiten, die nur von denen, die sie ausüben kostenschonend als Kompetenz<br />
weitergegeben werden können (interne Weiterbildung).<br />
Umgekehrt muss von den Konfliktpartnern auf beiden Seiten klarer als bisher formuliert<br />
werden, was sie - abgesehen von Erwartungen an die Gesamtorganisation - voneinander<br />
erwarten.<br />
Dazu kann auch gehören, die Aneignung von Qualifikationen und Themengebieten<br />
außerhalb der bezahlten Arbeitszeiten als selbstverständlich vorauszusetzen, wenn jemand<br />
sich innerhalb der Tekomedia <strong>im</strong> Sinne einer Karriere entwickeln möchte.<br />
Dies ist kein zentrales Thema von uns, sondern in anderen Betrieben ähnlich, nämlich<br />
Ausdruck einer gewissen Normalisierung der Verhältnisse in der Tendenz zur extremen<br />
Positionen an den Polen der Organisation. Einzelpersonen suchen sich als identitätsstiftende<br />
Struktur den Habitus als Chef, einige andere den Habitus als kontroverser<br />
Betriebsrat; allerdings sind dies sch<strong>im</strong>ärenhafte Strukturen, die wenig mehrheitsfähig<br />
sind und in der Vergangenheit weder zur Ausprägung von Alleinherrschern, noch<br />
zur Wahl von Interessenvertretungen geführt haben. An den Extremen entlädt sich<br />
Spannung - wie in vielen Unternehmen - während das Alltagsgeschäft von einigermaßen<br />
zwanglosem Pragmatismus und Sozialkompetenz nach außen (zu Kunden und<br />
Anrufern) und innen gekennzeichnet ist.<br />
Der Enthusiasmus zu Beginn ist auch aufgrund der aktuellen Mischung von Tekomedianern<br />
mit gemeinsamer Vorgeschichte und Beschäftigten vom freien Arbeitsmarkt<br />
einer gewissen Routine gewichen. Zur Zeit zügeln die pragmatischen Tendenzen all<br />
zuviel Avantgardismus, während der Avantgardismus der Erstarrung in Routine entgegenwirkt;<br />
Protuberanzen an den Rändern sind bei einer derart dynamischen Spannung<br />
üblich und möglicherweise sogar notwendig.<br />
In Hinsicht auf die weitere Entwicklung des Unternehmens ist - neben der Korrektur der<br />
Haltung der „H<strong>im</strong>melsstürmer“ zu den ökonomischen basics (wer zum H<strong>im</strong>alaya-Gipfel<br />
98
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
will, kann nicht auf Basislager verzichten) - vor allem gelernt worden zu differenzieren,<br />
wo etwas geht. Selbstorganisation ist nicht mehr das einzig seligmachende Prinzip,<br />
das in Umkehr der hehren Absicht die Tekomedia auf Dauer einer Sekte oder anderen<br />
totalitäre Organisation der Glaubenssätze anverwandelt hätte, sondern die sie als<br />
selbstverwaltetes Unternehmen prüft fortlaufend ihre Methoden entlang der anstehenden<br />
Aufgaben und Problemstellungen. Dies strukturiert in Eigenmoderation und aller<br />
Offenheit <strong>für</strong> alle Beteiligten und Meinungen - Tekomedia bleibt ein Unternehmen der<br />
offenen Tür, offen <strong>für</strong> Vorschläge, Kritik, Ideen etc., aber auf Resultate und die Vermeidung<br />
von Endlosdebatten bedacht. Zielorientierung wurde zum Bestandteil einer Unternehmenskultur,<br />
die am ehesten einer repräsentativen Demokratie gleicht: wem das<br />
Vertrauen ausgesprochen wird, der darf Entscheidungen auch ohne Einberufung von<br />
Vollversammlungen führen, muss sie aber anhand der Resultate rechtfertigen. Wem<br />
Vertrauen ausgesprochen wird, dem kann es auch entzogen werden; wobei es auch in<br />
der Tekomedia legit<strong>im</strong> ist um seine Positionen zu kämpfen. Auch das gehört zu einem<br />
'allzumenschlichen' Unternehmen, das Tekomedia bleiben soll und steht keineswegs<br />
<strong>im</strong> Widerspruch zu unternehmensdemokratischen Prinzipien und Verfahren.<br />
Die Vorgehensweise der Integration von vertikalen Workshops (offen <strong>für</strong> alle Beschäftigten),<br />
der nennen wir es fortlaufenden Psychoanalyse der Tekomedia als Ganzes, der<br />
Moderation und Mediation sich selbst findender Arbeitsgruppen, des sanften Einflössens<br />
von Sensibilität <strong>für</strong> marktwirtschafliche Realitäten, der Einzelinterviews nicht in<br />
Form der Abfragung von Fakten, sondern eher <strong>im</strong> Sinne der An<strong>im</strong>ation, sich jederzeit<br />
über die Rolle des Unternehmens und die eigene Rolle <strong>im</strong> Unternehmen Gedanken zu<br />
machen (ein Verfahren, das ich eher aus dem Bereich der Organisations- und Personalentwicklung<br />
kenne) ist sicher überall da gut übertragbar, wo sich die Beschäftigten<br />
überhaupt entwickeln und entfalten sollen.<br />
7. Resüme<br />
Darin liegt auch die Crux bei der Frage nach der Übertragbarkeit der Ergebnisse.<br />
Man muss ein Management vorfinden (und auch Selbstorganisation ist Management),<br />
dass diese Ergebnisse akzeptiert und sie nicht aus etwaiger Angst um Prestige und<br />
Machtverlust bagatellisiert und ignoriert.<br />
Ferner: Wesenszug der Selbstorganisation ist, dass sie ein autopoietisches System ist<br />
- ein Begriff, den Umberto Matturana von der Biologie auf die Theorie sozialer Systeme<br />
übertrug. Sie steuert und verändert sich aus ihr selbst heraus. Je nach Zusammensetzung<br />
- <strong>im</strong> sozialen System also je nach Personenkonstellation - n<strong>im</strong>mt sie andere<br />
Gestalten und Formen ein. Dementsprechend wäre - wenn ein Unternehmen in Selbstorganisation<br />
arbeiten will und Vorbilder sucht - keine 1 zu 1-Übertragung mehr möglich,<br />
weil die Personenkonstellation samt Interessenlagen und Antrieben eine andere wäre.<br />
Herausarbeiten lassen sich jedoch typische Muster des Erwachsenwerdens des<br />
selbstorganisierten Systems in Interpenetration mit anderen Systemen; Markt, Gesell-<br />
99
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
schaft, psychische Systeme etc., die von innen (als sogenannte Introjekte) und von<br />
außen auf das System einwirken.<br />
Unsere Erfahrungen können prophylaktischen und motivierenden Effekt auf Unternehmensstrukturen<br />
haben, die auf Selbstorganisation als Quelle der Entfaltung von Qualität<br />
durch Entfaltung von Qualitäten setzen; würden sie 1 zu 1 übertragen werden, handelte<br />
es nicht um eine Selbstorganisation und würde unseres Erachtens nicht zu den<br />
gewünschten identischen Resultaten führen: andere Menschen, andere Selbstorganisation.<br />
Wichtigste Erfahrung <strong>im</strong> Rückblick war die in einem der letzten work shops offen zu<br />
Tage tretende Grenzerfahrung der Unmöglichkeit, in Selbstorganisation Maßnahmen<br />
zu beschließen und durchzuführen, die chirurgische, ausgrenzende, abspaltende,<br />
schmerzhafte und einschränkende Aspekte beinhalten. Gerade diese Unmöglichkeit<br />
führt in die Selbstorganisation eine Trennlinie ein, an der auch weiterhin Zerreißproben<br />
sich ereignen werden. Damit umgehen zu müssen und gelegentlich Managemententscheidungen<br />
treffen zu müssen, denen die große Mehrheit der Beschäftigten sich nicht<br />
als Entscheider stellen mag, war wohl <strong>für</strong> alle Beteiligten ein so wichtiges, wie ernüchterndes<br />
Resultat.<br />
Insofern: je nach Problemstellung arbeitet Tekomedia selbstorganisiert oder klassisch<br />
hierarchisch.<br />
Aber: diese Ambivalenz hat niemand angeordnet. Sie ist eine der Resultate<br />
der Selbstorganisation.<br />
Umgekehrt: wichtigste positive Erfahrung war – es funktioniert!<br />
Die Selbstorganisation des Tagesgeschäftes unter Verzicht auf üblicher Hierarchien<br />
und Anordnungs-/Befolgungsstrukturen erweist sich als kostenschonend, verkürzt Entscheidungs-<br />
und Informationswege und fördert die Arbeitsqualität.<br />
Dies sei den Lesern mit auf den Weg gegeben:<br />
� Selbstorganisation ist Arbeitsschutz und Prävention (wenn sie nicht verwechselt<br />
wird mit dem Anspruch, die Belegschaft habe alles zu verantworten, aber<br />
nichts zu entscheiden)<br />
� Arbeitsschutz ist Arbeitsqualität<br />
� Arbeitsqualität ist Service-Qualität<br />
� Selbstorganisation ist preiswert und kundenorientiert.<br />
Und noch etwas: Selbstorganisation kann nur dann ihr Potenzial entfalten, wenn die<br />
Bestandteile der Organisation nicht homogen sind; dann reproduziert sich die Organisation<br />
als Ganzes identisch und bildet in ihren Fraktalen - in jedem <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-<br />
Gespräch - <strong>im</strong>mer nur das monoton gleichbleibende Ganze ab.<br />
100
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
Wer dies etwa bei der <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Qualifizierung vermeiden will, der standardisiere<br />
nicht die Sprache und homogenisiere den Sprachstil, sondern begreife die individuell<br />
unterschiedlichen Strategien und Stile der Kommunikation als Potenzial und Stärke.<br />
Eine individuelle Potenzialförderung fördert die facettenreiche Repräsentation des<br />
Unternehmens an der <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Schnittstelle.<br />
Das Unternehmen steht nun vor allem vor der Aufgabe, die Transformation zu bewerkstelligen<br />
von einem Dienstleister, dessen Kernkompetenz die Telefonie ist, zu einem<br />
Unternehmen, dessen Kernkompetenz auf der Metaebene der rund um die Implementierung<br />
oder/und das Betreiben eines <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>s anfallenden Dienstleistungen angesiedelt<br />
ist. Die Erfahrungen aus dem Aufbau des eigenen <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Unternehmens<br />
umzusetzen in Trainings- und Beratungsofferten, sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekte<br />
ist ein ehrgeiziges Unterfangen einer prekären Neugründung. Doch ohne<br />
dieses Unterfangen bleibt nur das langsame Dahinsiechen und Sterben eines kleinen<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong>-Betreibers, dem die Insel Inbound-Telefonie unter den Füßen wegschmilzt.<br />
Intern geht es weiter darum, Illusionen und Realitäten in insolvenzvermeidende und die<br />
wirtschaftliche Lage verbessernde Maßnahmen umzumünzen.<br />
Die Projektarbeit hat uns erwachsener gemacht.<br />
Aber ob wir das sein wollen, ist durchaus noch einiger Fragen wert - Exper<strong>im</strong>ente müssen<br />
nicht zwangsläufig ad infinito fortgeführt werden, wenn diejenigen, die in diesem<br />
Fall den Selbstversuch unternommen haben zu der Auffassung gelangen, man habe<br />
genug Resultate oder von den Resultaten genug.<br />
Allerdings hofft der Verfasser, dass dem nicht so sei - denn Banken und Gläubigern<br />
steht in aller Regel gerade nach dem Niedergang der New Economy nicht der Sinn<br />
nach Spielereien.<br />
101
Kapitel 6: Das Exper<strong>im</strong>ent: "Selbstorganisation <strong>im</strong> <strong>Call</strong> <strong>Center</strong>"<br />
102
Autorenbeschreibung:<br />
Autorenbeschreibung<br />
Claudia Brasse, Diplom-Psychologin, studierte Psychologie<br />
und Wirtschaftwissenschaften an der Universität<br />
Bochum. Seit 1997 ist sie in der <strong>Prospektiv</strong> GmbH,<br />
Dortmund als <strong>Gesellschaft</strong>erin und Projektleiterin <strong>für</strong> die<br />
Themenfelder Personal- und Organisationsentwicklung<br />
tätig.<br />
Daniela Bremer, Jahrgang 1975, studierte Berufs- und<br />
Betriebspädagogik und ist seit 2000 bei der regiocom<br />
GmbH <strong>im</strong> Servicecenter beschäftigt. Ihre Aufgabenschwerpunkte<br />
liegen <strong>im</strong> <strong>Qualitätsmanagement</strong>. Hier<br />
wirkte sie an der Vorbereitung zur DIN ISO 9001:2000<br />
Zertifizierung mit, welche das Servicecenter <strong>im</strong> Sommer<br />
2002 erhielt.<br />
Ingrid Focsa, Projektmanagerin bei der defacto callcenter<br />
GmbH, ist gelernte Werbefachwirtin und seit<br />
2000 als Projektmanagerin bei der defacto callcenter<br />
GmbH beschäftigt. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen<br />
in den Bereichen internationale und technologieorientierte<br />
Projekte sowie Forschungsprojekte.<br />
Stefan Herter, Jahrgang 1968, arbeitete nach Ausbildung<br />
und Studium zunächst in verschiedenen Positionen<br />
<strong>im</strong> Vertriebsaußendienst. 1994 begann er <strong>im</strong> Produktmanagement<br />
eines Telemarketingunternehmens.<br />
Seit 1997 n<strong>im</strong>mt er gemeinsam mit Herrn Stenzel die<br />
Geschäftsführung der Wort&Sinn Telemarketing GbR<br />
wahr.<br />
Dr. rer. sec. Thomas Langhoff, Diplom-Psychologe,<br />
Diplom-Arbeitswissenschaftler, Geschäftsführer der<br />
<strong>Prospektiv</strong> GmbH seit 2000; Projektleitungen in Forschungsprojekten<br />
seit 1994; Berater- und Trainertätigkeit<br />
seit etwa 1995.<br />
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Autorenbeschreibung<br />
Tanja Neuhaus, Qualitätsmanagerin bei der defacto<br />
callcenter GmbH, ist gelernte Kauffrau <strong>im</strong> Einzelhandel<br />
mit 9 Jahren Erfahrung in der Personalentwicklung <strong>im</strong><br />
Bereich Erwachsenenbildung. Seit dem Jahre 2000 ist<br />
sie zentrale Ansprechpartnerin <strong>für</strong> das <strong>Qualitätsmanagement</strong><br />
der defacto callcenter GmbH. Darüber hinaus<br />
führt sie Kommunikationscoachings und Seminare<br />
durch und wirkt bei Forschungsprojekten mit.<br />
Hannes Oberlindober, Jahrgang 1962 war nach Studium<br />
und Journalistentätigkeit ab 1992 als <strong>Call</strong> <strong>Center</strong><br />
Agent bei der Citifinanzberatung beschäftigt. 1993<br />
wurde er stellvertretender Betriebsratsvorsitzender und<br />
gründete 1998 die "Arbeitnehmerinitiative Citifinanzberatung"<br />
zur Ausgründung eines selbstorganisierten,<br />
arbeitnehmergeführten Service-<strong>Center</strong>s. Hieraus ging<br />
1999 die Tekomedia GmbH hervor, bei der er seitdem<br />
die Geschäftsführung inne hat.<br />
Heike Reinsdorf, Jahrgang 1956, studierte Wirtschaftsingenieurwesen<br />
und war danach mehrere Jahre <strong>im</strong> Bereich<br />
der Privatkundenbetreuung der Versorgerbranche<br />
tätig. Ab 1998 wirkte sie am Aufbau des regiocom Servicecenters<br />
mit, welches sie seitdem leitet.<br />
Richard Stenzel, Jahrgang 1966 war nach Ausbildung<br />
und Studium mehrere Jahre als Projekt- und Abteilungsleiter<br />
in verschiedenen Telemarketingunternehmen<br />
tätig. 1997 gründete er mit Herrn Herter die Agentur<br />
Wort&Sinn Telefonmarketing GbR. Seither ist er<br />
Dozent <strong>im</strong> Bereich der Erwachsenenbildung bei der IHK<br />
Düsseldorf.<br />
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Autorenbeschreibung<br />
Wibke Thies ist ausgebildete Werbekauffrau und war<br />
u.a. 3 Jahre bei der Agentur Hellmann & Hunke <strong>im</strong> Bereich<br />
der klassischen Werbung tätig. Sie ist seit 1998<br />
bei Bertelsmann, begann <strong>im</strong> Unternehmen als Innendienstleitung<br />
<strong>für</strong> das Telefonmarketing <strong>im</strong> klassischen<br />
<strong>Call</strong> <strong>Center</strong>. Sie machte Zwischenstation als Kundenmanagerin<br />
und ist seit 2000 Abteilungsleiterin <strong>im</strong> Bereich<br />
der Systemgeschäfte.<br />
Peggy Zawilla studierte Sonderpädagogik an der Pädagogischen<br />
Hochschule Hannover. Nach Abschluss des<br />
ersten Staatsexamens ging sie direkt zu Bertelsmann,<br />
wo sie seit 1999 ihren Platz <strong>im</strong> Service <strong>Center</strong> gefunden<br />
hat. Sie ist als Supervisorin eingesetzt und betreut<br />
federführend das Schulungsprogramm und das Coaching<br />
der Mitarbeiter <strong>im</strong> Service <strong>Center</strong>.<br />
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