Strukturen in der IT-Organisation - ESCP Europe Business School

No. 58 - September 2011
Strukturen in der
IT-Organisation
Gestaltungsherausforderungen
im Kontext zunehmender Prozessorientierung
Markus Bick, Thorsten Schlotter
und Kathrin Börgmann

Autoren
Prof. Dr. Markus Bick
Dipl.-Wirt.-Inf. Kathrin Börgmann
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik
ESCP Europe
Wirtschaftshochschule Berlin
Heubnerweg 8-10, 14059 Berlin
Deutschland
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F: +49 (0) 30 / 3 20 07-131
markus.bick@escpeurope.de
Thorsten Schlotter (M.Sc.)
Rheinaustr. 171, 53225 Bonn
Deutschland
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M: +49 (0) 15 1 / 41 94 39 91
thorsten.schlotter@bva.de
Strukturen in der
IT-Organisation
Gestaltungsherausforderungen
im Kontext zunehmender Prozessorientierung
ISSN: 1869-5426
HERAUSGEBER
© ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin
Heubnerweg 8-10, 14059 Berlin, Deutschland
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F: +49 (0) 30 / 3 20 07-111
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www.escpeurope.eu

ABSTRACT: The design of effective organisational structures is a basic management
requirement and essential for operational success. This applies accordingly for the
management of information technology. Topics like process organisation, process orientation
and process management are currently discussed in the field of business and
information systems engineering (BISE) research. However, the discussion does not
give the same attention to the influences that this process focusing will have on IT
structures. Therefore, this paper is primarily concerned with the design challenges in
the context of increasing process orientation. After an overview of the main aspects
and definitions, the working paper presents an interdisciplinary review of concepts
how to structure organisational units. On this basis the working paper provides a solution
statement for structuring a process orientated IT organisation and concludes with
concrete recommendations for it. E. g. in the end it should be noted that a consistent
process orientation in IT organisation is not necessarily effective, because of the indivisibility
of the specialists. Therefore, an important factor is how to coordinate specialised
units. This is a main effort in the design of IT structures.
KEYWORDS: Organisational Structures, IT Organisation, IT Structures, Process Orientation.
ZUSAMMENFASSUNG: Die Gestaltung von effektiven Organisationsstrukturen ist eine
Grundvoraussetzung dafür, dass die korrespondierenden betrieblichen Aufgaben effektiv
und effizient bewerkstelligt werden können. Dies gilt auch für die Bereitstellung
und das Management von Informationstechnologie (IT) in Unternehmen oder Verwaltungen.
In der Wirtschaftsinformatik werden hierzu u. a. Themen wie Prozessorganisation,
Prozessorientierung und Prozessmanagement diskutiert. Welchen Einfluss aber
diese Prozessfokussierung auf die Strukturierung von IT-Organisationen hat, bleibt
überwiegend offen. Diese Frage wird auch in der aktuellen Fachdiskussion oft nur
oberflächlich und selten im Kontext der betriebswirtschaftlichen Gestaltungskonzepte
diskutiert. Der vorliegende Beitrag greift daher diese Konzepte auf und überträgt sie
auf den IT-Bereich. Dabei kann u. a. gezeigt werden, dass eine Prozessorientierung im
IT-Bereich nicht zwangsläufig zu einer anderen Art der Arbeitsteilung führt. Eine konsequente
Ausrichtung auf die Prozesse ist wegen der Unteilbarkeit von Spezialisten im
Gegenteil oft unwirtschaftlich. Eine weitere wesentliche Erkenntnis ist die zunehmende
Bedeutung der organisatorischen Integration. Spezialisierte Bereiche müssen durch
geeignete Koordinationsmechanismen und Gestaltungsformen wieder zu einem großen
Ganzen verbunden werden. Dieser Aspekt wird in der Praxis oft vernachlässigt. Wie
schließlich die IT-Strukturen prozessorientiert ausgerichtet und welche Integrationsmechanismen
im IT-Bereich wann eingesetzt werden sollten, zeigen die Ergebnisse,
die im vorliegenden Working-Paper vorgestellt werden.
SCHLÜSSELWÖRTER: Organisationsstrukturen, IT-Organisation, IT-Strukturen, Prozessorientierung.
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WORKING PAPER
No. 58 – 09/11
I

INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis.................................................................................................................. III
Tabellenverzeichnis.......................................................................................................................IV
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................................V
1 Einleitung ...................................................................................................................................... 1
1.1 Problemsituation und Zielsetzung ..........................................................................1
1.2 Wissenschaftliche Herangehensweise und Grobstruktur.............................................3
2 Arbeitsdefinitionen und fachliche Grundlagen........................................................................ 6
2.1 Definition relevanter Begriffe.................................................................................6
2.2 Organisationstheoretische Ansätze....................................................................... 12
2.3 Grundmodell zur Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes .................................. 15
2.4 Zwischenfazit.................................................................................................... 17
3 Klassische Gestaltung von Organisationsstrukturen.............................................................. 18
3.1 Forschungsmethode und Design .......................................................................... 18
3.2 Differenzierung der Gesamtaufgabe ..................................................................... 23
3.2.1 Analyse und Strukturierung der betrieblichen Gesamtaufgabe............................ 23
3.2.2 Synthese der Aufgaben- und Arbeitskomplexe ................................................. 25
3.3 Integration der Aufgaben zu einer Organisationsstruktur......................................... 28
3.4 Strukturierungsbeispiel im IT-Bereich................................................................... 36
3.5 Zwischenfazit.................................................................................................... 37
4 Prozessorientierte Organisationsgestaltung............................................................................ 40
4.1 Differenzierung der Gesamtaufgabe ..................................................................... 40
4.1.1 Analyse-Synthese-Konzept aus prozessorientierter Sicht ................................... 40
4.1.2 Referenzmodelle zur Unterstützung der Differenzierung in der IT........................ 44
4.1.3 Zwischenfazit.............................................................................................. 46
4.2 Prozessorientierte Integrationsformen .................................................................. 47
4.3 Organisationsentwicklung gemäß ITIL V3.............................................................. 51
4.4 Fallbeispiele prozessorientierter Strukturen ........................................................... 56
4.5 Zwischenfazit.................................................................................................... 58
5 Integration und Weiterentwicklung ......................................................................................... 61
5.1 Klassische Strukturgestaltung und Prozessorientierung ........................................... 61
5.1.1 Diskussion der organisatorischen Differenzierung ............................................. 61
5.1.2 Diskussion der organisatorischen Integration................................................... 67
5.1.3 Zwischenfazit.............................................................................................. 70
5.2 Beurteilung der Ergebnisse aus Sicht der Wirtschaftsinformatik ................................ 71
5.2.1 Organisatorische Differenzierung im IT-Bereich................................................ 71
5.2.2 Organisatorische Integration von Strukturen im IT-Bereich................................ 82
5.2.3 Aktueller Diskussionsstand im Bereich der Wirtschaftsinformatik ........................ 85
5.2.4 Zwischenfazit.............................................................................................. 88
5.3 Gestaltungsrahmen und Empfehlungen für IT-Organisationen .................................. 89
6 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................................. 95
Literaturverzeichnis....................................................................................................................... 99
Anhang ........................................................................................................................................ 107
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II

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau des Working Paper ..........................................................................4
Abbildung 2: Einordnung der verwendeten Fachbegriffe .....................................................6
Abbildung 3: Auswahl organisationstheoretischer Ansätze ................................................ 13
Abbildung 4: Betrachtungsgegenstand des Working Paper................................................ 17
Abbildung 5: Strukturabbildung zu den Abschnitten 3.2 und 3.3 ....................................... 23
Abbildung 6: Grundmodell der Aufgabendifferenzierung nach KOSIOL ................................. 25
Abbildung 7: Einflussfaktoren für die Aufgabenintegration nach MINTZBERG.......................... 30
Abbildung 8: Entwicklungspfad der Koordinationsmechanismen ........................................ 31
Abbildung 9: Horizontale und vertikale Gestaltung von Positionen ..................................... 32
Abbildung 10: Ausrichtung der Struktureinheiten gemäß situativer Faktoren....................... 35
Abbildung 11: Exemplarischer Aufbau einer IT-Abteilung ................................................. 37
Abbildung 12: Prozessorientierte Sekundärorganisationen................................................ 43
Abbildung 13: Prozessorientierte Integrationskonzepte .................................................... 48
Abbildung 14: Entwicklungsstufen in Relation zum Grad der Prozessorientierung ................. 52
Abbildung 15: Stufen der Organisationsgestaltung gemäß ITIL ......................................... 55
Abbildung 16: Prozessorganisation nach KARER ............................................................... 57
Abbildung 17: Prozessorientierte Matrixstruktur.............................................................. 58
Abbildung 18: Erweitertes Analyse-Synthese-Konzept ..................................................... 65
Abbildung 19: Prozessorientierte Organisationsformen nach PICOT ET AL. ............................. 66
Abbildung 20: Betrachtungsebenen zum Prozessmanagement .......................................... 73
Abbildung 21: Prozessorientierte Zuordnung von Organisationseinheiten nach ARIS ............ 76
Abbildung 22: Strukturbeispiele zu den Entwicklungsstufen gem. ITIL ............................... 79
Abbildung 24: Gestaltungsrahmen für prozessorientierte IT-Organisationen........................ 90
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III

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ergebnisse der Literatursuche im Bereich der Fachzeitschriften .......................... 20
Tabelle 2: Ergebnisse der Literatursuche im Bereich Lehr- und Fachbücher......................... 21
Tabelle 3: Vor- und Nachteile der drei Gestaltungsgrundformen ........................................ 28
Tabelle 4: Klassische und prozessorientierte Differenzierung im Vergleich .......................... 62
Tabelle 5: Klassische und prozessorientierte Integration im Vergleich ................................ 67
Tabelle 6: Gestaltungsempfehlungen für IT-Organisationen .............................................. 92
Tabelle 7: Konzeptmatrix zur Literaturanalyse .............................................................. 107
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IV

Abkürzungsverzeichnis
ARIS Architektur integrierter Informationssysteme
bzw. beziehungsweise
CIO Chief Information Officer
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
CRM Customer Relationship Management
d. h. das heißt
ebd. ebenda
engl. englisch
EPK ereignisgesteuerte Prozesskette
ERP Enterprise Resource Planning (engl.)
etc. et cetera (lat.)
f. folgende [Seite]
ff. fortfolgende [Seiten]
ggf. gegebenenfalls
IS Information Systems (engl.)
IT Informationstechnologie
ITIL Information Technology Infrastructure Library
i. V. m. in Verbindung mit
lat. lateinisch
MISRC Management Information Systems Research Center
MISQ Management Information Systems Quarterly (engl.)
o. D. ohne Datum
o. O. ohne Ort
SLA Service Level Agreement (engl.)
S. Seite
u. und
u. a. unter anderem
vgl. vergleiche
v. H. von Hundert
WI Wirtschaftsinformatik
ZFO Zeitschrift Führung + Organisation
zit. n. zitiert nach
z. B. zum Beispiel
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V

1 Einleitung
In diesem Kapitel wird erläutert, welche Problemstellung diesem Working Paper
zugrunde liegt und wie die damit verbundenen Fragestellungen methodisch beantwortet
werden können. Zunächst wird die Ausgangslage dargestellt, aus der sich unmittelbar
Motivation und Ziel ableiten lassen (Abschnitt 1.1). Daran schließt eine Beschreibung
der wissenschaftlichen Ausrichtung, der verwendeten Forschungsmethoden
sowie des Aufbaus des Working Paper an (Abschnitt 1.2).
1.1 Problemsituation und Zielsetzung
Strukturen in der
IT-Organisation
Gestaltungsherausforderungen
im Kontext zunehmender Prozessorientierung
Die Gestaltung von effektiven Organisationsstrukturen ist eine Grundvoraussetzung
dafür, dass die korrespondierenden betrieblichen Aufgaben effektiv und effizient bewerkstelligt
werden [BeGö06, S. 254]. Die Organisationsgestaltung trägt zum Unternehmenserfolg
bei und wird auch zunehmend als Wettbewerbsfaktor wahrgenommen
[JoBo08, S. 54]. Dies gilt unabhängig vom jeweiligen Gestaltungsbereich, also auch
für die Bereitstellung und das Management von Informationstechnologie (IT) in Unternehmen
oder Verwaltungen. Für diese Aufgabe ist in der Regel eine formale Organisationseinheit
(IT-Organisation) verantwortlich [Lau+10, S. 865]. Wie diese zu gestalten
ist, steht im Fokus des vorliegenden Beitrags.
Vor dem Hintergrund der skizzierten Bedeutung effektiver Organisationen verwundert
es, dass die Strukturgestaltung von IT-Organisationen (im Folgenden verkürzt
auch IT-Strukturen genannt) aus Sicht der Wirtschaftsinformatik kaum oder nur oberflächlich
behandelt wird. KRCMAR beschreibt z. B. die Aufbauorganisation innerhalb der
IT-Abteilung auf gut fünf Seiten [Krcm10, S. 464-469], LAUDON ET AL. behandeln die
Organisation einer IT-Abteilung auf sieben Seiten [Lau+10, S. 863-870], und HEIN-
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1

RICH/STELZER führen Methoden zur Gestaltung von IT-Bereichen auf rund zehn Seiten
aus [HeSt09, S. 145-155]. In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre hingegen werden
die Gestaltungsaufgaben und die damit verbundenen Gestaltungsherausforderungen
regelmäßig auf mehr als hundert Seiten behandelt (z. B. [JoBo08, S. 229-398;
Pic+08, S. 239-396; BeGö06, S. 253-410]).
Auch in der aktuellen Diskussion ist die Gestaltung von IT-Organisationen kaum
vertreten. In den Fachjournalen zur Wirtschaftsinformatik werden vielmehr die Prozessorganisation
und das Prozessmanagement verstärkt thematisiert, ohne dabei aber
auf die speziellen Herausforderungen der Strukturgestaltung einzugehen. Dies ist
problematisch, denn nach wie vor gilt: Ein Prozess ist ohne die dazugehörige Struktur
nicht denkbar [Schr03, S. 121]. Die Organisationsstruktur ist es, die Leistungsprozessen
Stabilität und Ordnung gibt [Pic+08, S. 24 f.]. 1
Das Prozessmanagement wird durch eine Reihe anerkannter Rahmenwerke und
Referenzmodelle, die auch in der Praxis weit verbreitet sind, gut unterstützt. Als Beispiele
können das Referenzmodell ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
oder das Framework COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)
angeführt werden [FeSi08, S. 452 ff.]. Eine vergleichbare Unterstützung für
die Gestaltung von IT-Strukturen gibt es jedoch nicht. Der vorliegende Beitrag soll
dazu beitragen, diese Lücke zu schließen. Die Gestaltung von effektiven Organisationsstrukturen
setzt voraus, dass die Methoden, Gestaltungskriterien sowie die
zugrunde liegenden Prinzipien systematisiert und deren Wirkungen offen gelegt werden
[Pic+08, S. 239], und es können keine Gründe erkannt werden, warum dies nicht
für IT-Strukturen gilt. Daraus ergeben sich folgende Leitfragen:
� Welche Methoden und Kriterien sind aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
sowie der Wirtschaftsinformatik bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen
maßgeblich?
� Welchen Einfluss hat die zunehmende Prozessorientierung auf die Gestaltung
von Organisationen? – Welche methodischen Auswirkungen hat eine Prozessorientierung
und wie ändert sich das Spektrum der Gestaltungskriterien?
� Welche Gestaltungsherausforderungen ergeben sich hierbei für den spezifischen
Bereich der IT-Strukturen? Können Prinzipien für eine prozessorientierte Gestaltung
der IT-Organisation erkannt werden?
Aus diesen Fragen leitet sich das Motiv des vorliegenden Beitrags ab: Ziel ist es, die
strukturelle Gestaltung der IT-Organisationen vor dem Hintergrund der zunehmenden
Prozessorientierung kritisch zu untersuchen und dabei Erkenntnisse aus dem Bereich
der klassischen Organisationslehre auf die besondere Situation in der IT zu übertragen
(Erkenntnisziel). Die gewonnenen Erkenntnisse sollen in einem zweiten Schritt systematisiert
und zu konkreten Gestaltungsempfehlungen bzw. Handlungsleitlinien formuliert
werden (methodischer Auftrag). 2
1
Einen exemplarischen Hinweis auf die aktuelle Diskussion gibt das HMD-Heft Prozessmanagement
[Rein09]. Kein Beitrag befasst sich schwerpunktmäßig damit, wie sich das Prozessmanagement auf die
IT-Strukturen auswirkt bzw. welche Gestaltungsherausforderungen sich hierdurch ergeben.
2
LAUDON ET AL. differenzieren vier Forschungsziele in der Wirtschaftsinformatik: Erkenntnisziel, Gestaltungsziel,
methodischer Auftrag sowie inhaltlich-funktionaler Auftrag [Lau+10, S. 63].
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2

Die Ergebnisse dieses Beitrags haben auch praktische Relevanz. Empirische Untersuchungen
belegen, dass die Organisationsgestaltung allgemein und die Restrukturierung
im Besonderen einen hohen Stellenwert in Unternehmen haben (vgl. [Vahs07,
S. 2 f.] oder [Capg05]). Es kann angenommen werden, dass dieser hohe Stellenwert
erst recht für den IT-Bereich gilt. Immerhin handelt es sich um eine betriebliche Querfunktion,
die alle anderen Bereiche einer Unternehmung unterstützt und beeinflusst
[FeSi08, S. 74 ff.]. Zudem kann eine zunehmende Bedeutung von wissens- und informationsbasierten
Dienstleistungen nebst der zugehörigen Informationssysteme für
die Wertschöpfung von Unternehmen erkannt werden [Lau+10, S. 9; HeSt09,
S. 152]. Dies unterstreicht ebenfalls den angenommenen hohen Stellenwert effektiver
IT-Strukturen.
Abgrenzend soll bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die o. a.
Fragestellungen nicht die effektive und effiziente Ausrichtung der IT-Prozesse auf die
korrespondierenden Geschäftsprozesse beinhaltet. Dies wird aktuell unter dem
Schlagwort ‚IT/Business Alignment’ diskutiert [LeSc08, S. 239 f.]. Ebenfalls abzugrenzen
ist die Frage nach dem Wandel der allgemeinen Unternehmensorganisation durch
den Einsatz von Informationssystemen [Lau+10, S. 99]. Das Diskursobjekt des vorliegenden
Beitrags ist der sogenannte Binnenbereich der IT-Organisation (in Analogie zu
[Pic+08, S. 239]).
1.2 Wissenschaftliche Herangehensweise und Grobstruktur
Wie in Abschnitt 1.1 ausgeführt, wird die Gestaltung von IT-Strukturen in der Wirtschaftsinformatik
nicht einheitlich und nicht umfassend behandelt. Das Erkenntnisziel
dieses Beitrags kann insofern nur auf Basis einer breiten Analyse der Literatur erreicht
werden, die sich sowohl über den Bereich der Wirtschaftsinformatik als auch der allgemeinen
Betriebswirtschaftslehre erstreckt.
Zu diesem Zweck kommt als Forschungsmethode die Literaturanalyse in Betracht.
Nach WEBSTER/WATSON bietet die Literaturanalyse eine Rundschau zu der jeweiligen
Fragestellung und schafft so eine solide Wissensgrundlage für die Entwicklung neuer
Theorien. Zudem trägt sie dazu bei, kritische Wissenslücken zu identifizieren und die
weitere Forschung auf diesem Gebiet zu motivieren [WeWa02, S. xiii ff.]. Teilweise
wird die Analyse auch als ‚Review’ oder ‚State-of-the-Art-Beitrag’ bezeichnet, was sich
aber nicht auf die methodische Grundausrichtung auswirkt [Fett06, S. 257 f.]. Insofern
ist die Literaturanalyse als Forschungsmethode geeignet, das verfolgte Erkenntnisziel
zu erreichen.
Die interdisziplinäre Ausrichtung der Literaturanalyse ist zudem eine Eigenschaft,
die sich aus dem allgemeinen Profil der Wirtschaftsinformatik ergibt. Die Wirtschaftsinformatik
ist nach LAUDON ET AL. ein interdisziplinäres Feld, das von Theorien, Methoden
und Perspektiven unterschiedlicher Disziplinen geprägt ist, zu denen in erster Linie
auch die Betriebswirtschaftslehre zählt [Lau+10, S. 61]. Insofern ist es nicht nur
thematisch, sondern auch methodisch erforderlich, sowohl die speziellen Erkenntnisse
der Wirtschaftsinformatik als auch die allgemeinen Erkenntnisse aus dem Bereich der
klassischen Betriebswirtschaftslehre in die Analyse einzubeziehen. Nur diese breite
Wissensgrundlage ermöglicht eine Synthese, durch die fundierte Ergebnisse erzielt
werden können.
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3

Der methodische Auftrag – also das Entwickeln von Methoden und Techniken zur Unterstützung
der Problemstellung in der Praxis [Lau+10, S. 63] – hängt wesentlich von
den in der Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnissen ab. Allgemein zielt eine angewandte
Forschung darauf ab, Erkenntnisse zur Lösung konkreter Anwendungsprobleme
umzusetzen. Dieses anwendungsorientierte Forschungsinteresse charakterisiert
die Grundlagenforschung im Bereich der Wirtschaftsinformatik [Sinz09, S. 226].
Auch die angewandte Betriebswirtschaftslehre, zu der die Organisationslehre gezählt
werden kann, ist nach Ansicht von PICOT ET AL. sowohl einem theoretischen Erklärungsziel
als auch einem pragmatischen Gestaltungsziel verpflichtet: „Erklärung
besteht in der Angabe von Gründen für das Auftreten von Phänomenen. Sie setzt die
Reduktion komplexer Sachverhalte auf eine kleine Anzahl allgemeiner Prinzipien bzw.
Gesetzmäßigkeiten voraus. [...] Angewandte Wissenschaft rechtfertigt sich über ihre
Beiträge zur Lösung praktischer Probleme. Sie ist bemüht, die Wirtschaftssubjekte in
der so genannten Praxis nicht nur durch die Vermittlung von Orientierungswissen,
sondern auch durch vielfältige Handlungsempfehlungen bei ihrer Arbeit zu unterstützen.“
[Pic+08, S. 27].
Daraus können zwei Unterstützungsbereiche für das vorliegende Working Paper
erkannt werden: Zum einen ist es nützlich, die gesammelten Erkenntnisse so aufzubereiten,
dass eine Orientierung ermöglicht wird. Beispielsweise kann es hilfreich sein,
die volle Bandbreite der zur Verfügung stehenden Gestaltungsmechanismen zu kennen.
Zum anderen ist eine Zusammenstellung von vielfältigen Gestaltungsprinzipien in
Form von Handlungsempfehlungen denkbar. Die konkrete Ausgestaltung der Unterstützungsleistungen
wird auf Grundlage der Diskussionsergebnisse weiter unten festgelegt.
Der Aufbau des Working Paper orientiert sich an den Phasen der Literaturanalyse. Dabei
ist zu beachten, dass die Literaturanalyse bzw. das Review unterschiedlich abgegrenzt
wird [Fett06, S. 258]. Für diesen Beitrag sollen vornehmlich die Phasen Problemformulierung,
Literaturanalyse und Interpretation verwendet werden (vgl. hierzu
ausführlich [Fett06, S. 260 f.; WeWa02, S. xv ff.]). Abbildung 1 verdeutlicht den folgenden
Aufbau schematisch und zeigt Parallelen der einzelnen Kapitel zu den Reviewphasen
auf:
Abbildung 1: Aufbau des Working Paper
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In Kapitel 1 sind einleitend die zugrunde liegenden Probleme formuliert und das Ziel
dieses Beitrags dargestellt worden. Auch die methodische Herangehensweise sowie
diese Erläuterungen zum Aufbau des Working Paper sind Bestandteile.
Die fachlichen Grundlagen werden in Kapitel 2 gelegt. Hierfür ist es erforderlich,
die Bedeutung der relevanten Schlüsselbegriffe in Form von Arbeitsdefinitionen festzulegen
sowie die fachlichen Hintergründe und die organisationstheoretischen Ansätze
zu skizzieren, die für das Verständnis des Beitrags hilfreich sind. Für die Definition der
Schlüsselbegriffe und für die Darstellung der fachlichen Hintergründe werden bereits
verschiedene Literaturquellen herangezogen. Insofern beginnt die eigentliche Literaturanalyse
schon in diesem Kapitel, was durch die Gegenüberstellung in Abbildung 1
deutlich wird.
In Kapitel 3 findet die Literaturanalyse im Hinblick auf die klassische Strukturgestaltung
statt. Dabei geht es in erster Linie um die Frage, wie Organisationsstrukturen
allgemein gestaltet werden, damit die korrespondierende Aufgabe effektiv und effizient
erledigt werden kann.
Daran anschließend wird in Kapitel 4 die Gestaltungsaufgabe aus prozessorientierter
Sicht untersucht. Insbesondere die Erkenntnis, dass Prozesse ohne die dazugehörigen
Strukturen nicht vorstellbar sind [Schr03, S. 121] führt zu der Frage, wie
Strukturen gestaltet sein müssen, damit diese im Sinne der Prozessorientierung effektiv
sind.
In Kapitel 5 schließt sich eine Interpretation der Analyseergebnisse an. Die Synthese
der in Kapitel 3 und 4 gewonnenen Ergebnisse führt sowohl zu dem in Abschnitt
1.1 formulierten Erkenntnisziel als auch zu der angesprochenen pragmatischen
Unterstützungshilfe für die Praxis.
Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse in Kapitel 6 zusammengefasst
und weitere mögliche Forschungsmöglichkeiten aufgezeigt.
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2 Arbeitsdefinitionen und fachliche Grundlagen
In diesem Kapitel wird die Verständnisgrundlage für den vorliegenden Beitrag gelegt.
Dafür ist es erforderlich, einige Fachbegriffe zu definieren (Abschnitt 2.1), organisationstheoretische
Ansätze grob zu skizzieren (Abschnitt 2.2) und ein Grundmodell zu
entwerfen, an dem der Betrachtungsgegenstand zu seiner Umwelt abgegrenzt wird
(Abschnitt 2.3). Im Zuge dieser Abgrenzung werden auch Annahmen herausgestellt,
die der weiteren Bearbeitung zugrunde liegen.
Abbildung 2 zeigt die zentralen Begriffe schematisch in einem Modell, das die Diskursobjekte
im Kern anzeigt. Die schichtenförmige Anordnung der zugehörigen Bereiche
folgen von außen betrachtet dem Prinzip ‚vom Allgemeinen zum Konkreten’. Die
dargestellten Begriffe werden in den folgenden Abschnitten definiert.
Abbildung 2: Einordnung der verwendeten Fachbegriffe
2.1 Definition relevanter Begriffe
Der Organisationsbegriff und die Tätigkeit des Organisierens sind „zum selbstverständlichen
Bestandteil der Umgangssprache geworden, dessen Verwendung nicht
mehr weiter reflektiert wird“ [Schr03, S. 4]. In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
sind eine Vielzahl von Organisationsbegriffen geprägt worden. Jeder dieser Begriffe
steht für eine spezielle Sichtweise auf das Thema. Dies soll exemplarisch anhand
einer Abgrenzung der beiden meistverwendeten Organisationsbegriffe – dem instrumentellen
und dem institutionellen – verdeutlicht werden.
Der instrumentelle Organisationsbegriff war in der deutschen Organisationslehre
lange Zeit vorherrschend. Aus dieser Perspektive wird die Organisation als Mittel zum
Zweck angesehen und das Regelsystem in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.
Die Organisation ist ein Instrument, mit dem die Unternehmensziele verwirklicht werden
(vgl. u. a. [Pic+08, S. 24; BeGö06, S. 5; Schr03, S. 5]).
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Der institutionelle Organisationsbegriff, der heute stärker verwendet wird, ist eine
Weiterführung des instrumentellen Begriffs und rückt das soziale System in den Vordergrund.
Neben der organisatorischen Strukturierung und formalen Ordnung werden
zudem die Prozesse, Funktionen und Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe sowie
die spezifischen Ziele der Organisationsmitglieder in die Betrachtungen einbezogen
(vgl. auch [Pic+08, S. 24; BeGö06, S. 6; Schr03, S. 9 f.]). Insofern handelt es sich
um eine weite Definition, die auch zu den in den USA gängigen Vorstellungen von Organisation
passt [JoBo08, S. 28].
An dieser Stelle ist es nicht zielführend, die verschiedenen Organisationsbegriffe
weiter zu untersuchen und zu differenzieren. Vielmehr können gemeinsame Grundmerkmale
identifiziert werden, die für das weitere Verständnis ausreichen. Letztlich
können Organisationen in Anlehnung an VAHS und SCHREYÖGG wie folgt definiert werden
[Vahs07, S. 11 ff.; Schr03, S. 9 f.]:
Definition 1: Organisationen
Organisationen sind zielgerichtete, offene und soziale Systeme, die mehrere Personen
umfassen, die miteinander in Beziehung stehen. Sie verfügen über formale
Strukturen, die eine zielgerichtete Koordination der Handlungen ermöglichen, damit
die Organisationsziele arbeitsteilig erreicht werden können.
Die Organisationsziele können in Formal- und Sachziele gegliedert werden. Letztere
beziehen sich auf die jeweilige Gesamtaufgabe bzw. auf Art und Zweck der Leistungserstellung,
während Formalziele die Güte der Leistungserstellung fokussieren. Bezogen
auf IT-Organisationen können als relevante Sachziele die strategischen, taktischen
und operativen Aufgaben des Informationsmanagements angeführt werden.
Hierzu zählen beispielsweise die strategische Informationssystemplanung, die Entwicklung
und Pflege von Anwendungssystemen, der Betrieb des Rechenzentrums und
die Benutzerservices. Als Formalziele können im Kontext von IT-Organisationen die
Effektivität und Effizienz als allgemeine Vorgaben sowie die Erfüllung konkreter Zielerreichungsgrade
erkannt werden (vgl. u. a. [FeSi08, S. 79 ff.; Vahs07, S. 14]).
Die Organisationskultur umfasst die gemeinsamen Werte und Normen einer Organisation,
die sich über Jahre etabliert haben. Dazu zählen Überzeugungen und Orientierungen,
die das Handeln der Akteure prägen, aber auch Verhaltensvorschriften. Die
Organisationskultur wirkt sich sowohl auf das Innenverhältnis als auch auf den Kontakt
mit der Außenwelt aus (vgl. u. a. [BeGö06, S. 493; Vahs07, S. 125]). Letztlich
können in der Praxis Organisationsstrukturen nicht unabhängig von der gelebten Organisationskultur
beurteilt werden [JoBo08, S. 43]. Beispielsweise sollten Organisationsbereiche,
die einer hohen Innovationsgeschwindigkeit ausgesetzt sind, eine innovationsfördernde
Kultur schaffen, in der Fehler toleriert und Kreativität wertgeschätzt
werden. 3
Im Rahmen der folgenden Ausführungen wird die Organisationskultur nicht weiter
berücksichtigt. Grundsätzlich stehen in der Wirtschaftsinformatik neben den technischen
und ökonomischen zwar auch die sozialen Aspekte im Vordergrund des For-
3 Siehe hierzu ausführlich beispielsweise [Balz08, S. 213 ff.].
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schungsinteresses [Lau+10, S. 64]. Allerdings handelt es sich im Fall der Organisationskultur
um eine eigene (soziologische) Problemstellung. Organisationskulturen sind
auch in der Regel nicht in dem Maße gestaltbar, wie auf der anderen Seite Strukturen.
Eine Kultur bildet sich im Laufe der Zeit heraus, ist durch die zugrunde liegenden Werte
eher langfristig ausgelegt und kann nur geringfügig und auf lange Sicht beeinflusst
werden [JoBo08, S. 44]. Insofern ist eine getrennte theoretische Betrachtung auch
aufgrund der unterschiedlichen Forschungsperspektiven zulässig und im vorliegenden
Fall geboten. 4
Im Rahmen der Organisationsgestaltung werden Organisationsstrukturen geschaffen
[BeGö06, S. 21; JoBo08, S. 44]. Ausgangssituation ist das grundlegende Organisationsproblem:
die allgemeine Knappheit von Ressourcen. Dies führt dazu, dass
komplexe Gesamtaufgaben nur arbeitsteilig durchgeführt werden können. Die Herausforderung
liegt darin, die Wirkungen von Ressourcenknappheit und Arbeitsteilung
durch geeignete Mechanismen auszugleichen [Pic+08, S. 5; JoBo08, S. 233].
In der Literatur können zwei wesentliche Gestaltungsschritte erkannt werden: die
organisatorische Differenzierung und Integration (vgl. u. a. [Schr03, S. 113 ff.;
Fres05, S. 4; JoBo08, S. 234 ff.]). Die Differenzierung besteht aus den Schritten Teilung
und Zuweisung von Aufgaben, die in der Literatur oftmals als Aufgabenanalyse
und Aufgabensynthese angeführt werden. Dabei wird die betriebliche Gesamtaufgabe
zunächst anhand konkreter Gliederungskriterien (z. B. Verrichtung, Objekt) in Teilaufgaben
zerlegt, bevor diese in einem zweiten Schritt nach bestimmten Merkmalen wieder
zusammengefasst werden [BeGö06, S. 259]. Die Integration wird als Gestaltungsschritt
zur Koordination von Aufgaben, Funktionen und Bereichen definiert [JoBo08, S.
256].
Die organisatorische Differenzierung und Integration geben auch das Konzept für
die in den folgenden Kapiteln betriebene Literaturanalyse vor. In Anbetracht der Problemstellung
kann zusammenfassend folgende Arbeitsdefinition formuliert werden.
Definition 2: Organisationsgestaltung
Die Organisationsgestaltung kann über die hierfür erforderlichen Gestaltungsschritte
definiert werden: der Differenzierung und Integration. Im Rahmen der organisatorischen
Differenzierung wird zunächst die Gesamtaufgabe einer Unternehmung
nach analytischen Kriterien aufgeteilt, um anschließend zu sinnvollen
Einheiten zusammengesetzt zu werden. Im Rahmen der organisatorischen Integration
steht die Koordination der Aufgaben und Stellen im Mittelpunkt, damit die
Ziele der Organisation gemeinsam und arbeitsteilig erreicht werden können.
Die Organisationsgestaltung zielt auf die Organisationsstrukturen, die als Gesamtheit
der organisatorischen Regeln definiert werden können. Dabei sind grob formale
und informale Strukturen zu unterscheiden. Unter formale Organisationsstrukturen
fallen alle wirksamen Regeln, die meist in sogenannten Organisationsbüchern kodifiziert
sind. Die informalen oder auch faktischen Strukturen ergeben sich aus dem Verhalten
der Akteure, das auch von den offiziellen Regeln abweichen kann (vgl. u. a.
4 Siehe ausführlich zum Aufbau und zur Lenkung der Unternehmenskultur u. a. [JoBo08, S. 408 ff.].
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[Pic+08, S. 24; Fres05, S. 6 f.]). SCHREYÖGG motiviert die Schaffung von Organisationsstrukturen
wie folgt: „Um den formalen Regeln hinreichend Gewicht zu verleihen,
werden sie deshalb autorisiert, d. h. mit dem Autoritätssystem verbunden.“ [Schr03,
S. 18]. Diese Verbindung mit dem Autoritätssystem weist auf ein formelles System
hin, das aus Aufgaben und Weisungsbeziehungen besteht und auf die Koordinierung
der Organisationsmitglieder zielt [JoBo08, S. 42].
JONES/BOUNCKE führen in diesem Zusammenhang das Organigramm von Unternehmen
an, das insbesondere die Über- und Unterordnung schematisch darstellt. In
diesem Sinne umfasst die Organisationsstruktur die Festlegung, welche Stellen, Abteilungen
und Bereiche existieren und wie diese im Gesamtgefüge zueinander stehen.
Aber auch die Art und Weise, wie diese Einheiten interagieren (Koordinationsplan) gehört
zu den Organisationsstrukturen und muss im Wege der Organisationsgestaltung
festgelegt werden [JoBo08, S. 233].
MINTZBERG stellt in seiner Definition den Zweck von Organisationsstrukturen in den
Vordergrund: „Somit lässt sich die Struktur einer Organisation ganz einfach definieren
als die Gesamtsumme aller Mittel und Wege, die der Organisation zur Arbeitsteilung
und dann zur Koordinierung der Einzelaufgaben dienen.“ [Mint92, S. 17]. Da in dieser
einfach zugänglichen und doch umfassenden Sichtweise auch Bezüge zum grundlegenden
Organisationsproblem sowie zu den Gestaltungsaspekten (s. o.) enthalten
sind, liegt diese Definition den nachstehenden Ausführungen zugrunde.
Abzugrenzen sind jedoch die informellen Komponenten, wie zum Beispiel die Organisationskultur
(s. o.) oder die Motivationsfrage. Obwohl diese unstrittig auch einen
wichtigen Part im Kontext der Organisationsgestaltung einnehmen, werden die soziokulturellen
Aspekte hier ausgeklammert. Zielrelevant sind hier die analytisch zu gewinnenden
Erkenntnisse über formale Strukturen, die ggf. außerhalb des Working Paper
in einem weiteren Schritt mit soziokulturellen Aspekten angereichert werden
könnten.
Definition 3: Organisationsstrukturen
Organisationsstrukturen können als Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen
definiert werden, die auf die Lösung des grundlegenden Organisationsproblems
zielen: die Notwendigkeit der Arbeitsteilung sowie der Koordination der Einzelaufgaben.
In diesem Kontext werden formale und informale Regeln differenziert.
Beide Aspekte sind relevant, damit Organisationsstrukturen wirksam werden
können. Im Kontext dieses Beitrags werden lediglich die formalen Strukturen betrachtet.
Die betriebliche Aufgabe stellt ein zentrales Analyseobjekt im Kontext der Organisationsstrukturen
dar. Sie kann als langfristig ausgerichtete wirksame Verpflichtung definiert
werden, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, die einem definierten Ziel dienen
[Vahs07, S. 52]. Aufgrund der langfristigen Ausrichtung werden im Rahmen der Organisationsgestaltung
in der Regel wiederholbare Aufgaben fokussiert. „Es geht also um
die Organisation von Routineaufgaben.“ [JoBo08, 244].
Ein Prozess kann meist einer bestimmten Aufgabe zugeordnet werden. Die Aufgabe
kennzeichnet den Prozesszweck und dient der Ableitung der erforderlichen Aktivitäten
[Vahs07, S. 224]. Der inhaltliche Umfang des Prozesses wird durch die jeweilige Auf-
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gabenstellung bestimmt. Prozesse können aus der Außensicht als Input-Output-
Systeme beschrieben werden, die einen Input (materielle Güter, Informationen) in
einen definierten Output verwandeln. Aus der Innensicht bestehen Prozesse aus einer
zielgerichteten Abfolge von Aktivitäten, die unter Einbringung von Einsatzgütern spezifische
Leistungen erzeugen (vgl. u. a. [OGC07, S. 26; Bött08, S. 5; Krcm10, S. 141]).
Im organisatorischen Kontext existiert kein einheitliches Prozessverständnis [Vahs07,
S. 221 f.]. Dies gilt auch für die Begriffe Prozessorganisation und Prozessorientierung,
die im Folgenden definiert werden.
Die Prozessorganisation umfasst sämtliche Prozesse in einer Organisation. Den
Ausgangspunkt markieren die Unternehmensprozesse, die auf den Kunden ausgerichtet
sind und bei diesem zu einem Mehrwert oder Nutzen führen [HaCh95, S. 52]. Ein
Geschäftsprozess (engl. Business Process [OGC07, S. 18]) umfasst hingegen auch die
internen Kunden-Lieferanten-Prozesse und ist damit umfassender als der Unternehmensprozess
[Pic+08, S. 300]. Teilweise wird für dieses Verhältnis auch die Unterscheidung
primärer und sekundärer Geschäftsprozess verwendet [Vahs07, S. 242 f.].
Die analytisch kleinste Einheit von Prozessen wird Elementarprozess genannt. Er
ist dadurch gekennzeichnet, dass er an einem Arbeitsplatz ohne Unterbrechung
durchgeführt werden kann. Elementarprozesse werden anhand allgemeiner Strukturierungskriterien
(z. B. Verrichtung und Objekt) gebildet. Diese Prozessdekomposition
führt zu einer hierarchischen Struktur, die als Prozessorganisation bezeichnet werden
kann [Vahs07, S. 245].
Der Begriff Prozessorganisation wird aber auch in anderen Kontexten verwendet,
u. a. im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation, die gerade in der deutschen Organisationslehre
als traditionelle Unterscheidung gilt [JoBo08, S. 45]. Die Aufbauorganisation
umfasst die betrieblichen Aufgaben sowie die meist langfristig ausgerichteten
Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen etc.). Die Ablauforganisation fokussiert
die dynamischen Aspekte und kann weiter in eine Arbeitsorganisation und eine Prozessorganisation
differenziert werden. Während die Arbeitsorganisation sich mit der
räumlich-zeitlichen Strukturierung der Verrichtung beschäftigt, fokussiert die Prozessorganisation
die räumlich-zeitliche Strukturierung der konkreten Arbeitsprozesse. Aufbau-
und Ablauforganisation werden auch als zwei getrennte Gestaltungsbereiche bezeichnet
und diskutiert [Schr03, S. 120; WöDö08, S. 115; BeGö06, S. 256, 369].
Nach dem aktuellen Stand der Organisationsforschung sind Aufbau- und Ablauforganisation
jedoch nicht unabhängig voneinander zu betrachten; vielmehr bedingen sie
einander. Mit der Festlegung der Strukturen in der Aufbauorganisation werden die Ablaufprozesse
vorgegeben oder zumindest beeinflusst [BeGö06, S. 255]. Insofern ist
eine Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation auf praktischer Ebene problematisch.
„Praktisch gesehen greifen die beiden Gestaltungsaufgaben so tief ineinander,
dass eine getrennte Optimierung gar nicht vorstellbar ist.“ [Schr03, S. 121]. Auch aus
dem Bereich des Informationsmanagements wird die Einschätzung gegeben, dass eine
Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation rein analytischen Charakter hat
[Krcm10, S. 465]. Dies führt im Kontext dieses Beitrags dazu, dass die im folgenden
Kapitel stattfindende Literaturanalyse sich nicht an den Gestaltungsbereichen, sondern
an den Gestaltungsaufgaben (Differenzierung und Integration) ausrichtet, die sich
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über beide Bereiche hinweg bewegen. Durch diese Ausrichtung wird die Diskussion zur
Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation umgangen.
Der Begriff Prozessorganisation wird auch im Kontext der sogenannte ‚Neuen Organisationsmodelle’
genannt. BEA/GÖBEL kritisieren an den herkömmlichen Gestaltungsmodellen
u. a. die Form der Arbeitsteilung, die Schnittstellen schafft und damit
beispielsweise Informationsprobleme oder Kompetenzstreitigkeiten hervorruft. Insofern
ist eines der Hauptziele der Prozessorganisation eine andere Art der Arbeitsteilung,
die u. a. eine zusammenhängende Verrichtung ermöglicht und die Stellen stärker
an den betrieblichen Prozessen ausrichtet ist [BeGö06, S. 368, 422]. Auch PICOT
ET AL. verbinden mit der Prozessorganisation eine Form der Makroorganisation, die
beispielsweise neben einer Funktionsbereichs- oder Geschäftsbereichsorganisation
steht [Pic+08, S. 293 ff.]. Hingegen verwendet VAHS den Begriff synonym zur prozessorientierten
Organisationsgestaltung und versteht darunter die dauerhafte Strukturierung
von betrieblichen Prozessen im Hinblick auf die Prozessziele [Vahs07, S.
230]. Diese Vielfalt an Bedeutungsmöglichkeiten zeigt die Notwendigkeit einer Arbeitsdefinition.
Die exemplarischen Ausführungen aus der Literatur haben gezeigt, dass trotz unterschiedlich
verwendeter Schwerpunkte letztlich eine prozessorientierte Organisationsgestaltung
gemeint ist. Insofern wird im Folgenden dieser Aspekt in den Vordergrund
gerückt und die möglichen organisatorischen Folgen zunächst offen gelassen.
Definition 4: Prozessorientierung
Der Begriff Prozessorientierung wird im Kontext dieses Beitrags im Zusammenhang
mit der Organisationsgestaltung verwendet. Eine prozessorientierte Gestaltung
führt zu Organisationsstrukturen, die auf betriebliche Geschäftsprozesse ausgerichtet
sind.
Abschließend ist noch zu klären, was im Kontext der Organisationsstrukturen unter
Effektivität und Effizienz zu verstehen ist. Um die Effektivität von Organisationen
zu bewerten, existieren unterschiedliche Ansätze. VAHS verweist auf die klassische Unterscheidung
der Begriffe Effektivität und Effizienz, die in den 1970er Jahren geprägt
wurde. Danach ist eine Organisation dann effektiv, wenn sie die richtigen Ziele verfolgt
(do the right things) und effizient, wenn sie die richtigen Maßnahmen zur Erreichung
der Ziele einsetzt (do the things right) [Drucker zit. n. Vahs07, S. 14].
BEA/GÖBEL verstehen unter Effektivität das Ausmaß der Zielerreichung (spezifische
Organisationsziele) und unter Effizienz ihre Wirtschaftlichkeit. Zur Verdeutlichung unterscheiden
sie unternehmensbezogene und umweltbezogene Effektivitätskriterien.
Beispielsweise zählen zu den unternehmensbezogenen Kriterien die Aufgabenorientierung
(z. B. Verringerung des Koordinationsbedarfs, Steigerung der Entscheidungsqualität,
Ausnutzung von Synergieeffekten) sowie die Mitarbeiterorientierung (Stärkung
der Motivation etc.). Zu den umweltbezogenen Kriterien gehört die Marktorientierung
(Flexibilität der Organisation). Dabei ist jedoch ein allgemeines Zurechnungsproblem
zu beachten, das darin besteht, dass die Ursache-Wirkungsbeziehungen weitgehend
unbekannt sind (vgl. hierzu ausführlich [BeGö06, S. 13 ff.; Vahs07, S. 15 f.]). „Die
Beurteilung der Effektivität alternativer Organisationsmöglichkeiten kann lediglich
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mehr oder weniger fundiert auf der Erarbeitung von Vor- und Nachteilen bestimmter
Lösungen beruhen.“ [BeGö06, S. 18].
PICOT ET AL. erklärt Effizienz im Organisationskontext wie folgt: Per definitionem
geht man von der Gestaltbarkeit von Organisationsstrukturen aus. Daraus folgt, dass
Gestaltungsspielräume existieren, die Entscheidungen erfordern. Um diese Spielräume
auszuloten wird ein Maß für die Vorteilhaftigkeit von Entscheidungsalternativen benötigt.
Effizient sind Organisationsstrukturen dann, wenn sie die Mängel im Prozess des
Wirtschaftens, die sich allgemein durch Arbeitsteilung und Spezialisierung ergeben,
beheben [Pic+08, S. 28].
Innerhalb des vorliegenden Beitrags steht die Frage im Vordergrund, welche Auswirkung
die Prozessorientierung auf IT-Strukturen hat. Dies impliziert die Frage, ob
und wie prozessorientierte Strukturen vor dem Hintergrund der Grundproblematik von
Organisationen (Arbeitsteilung, Koordinierung) geeignet sind, die Organisationsziele
zu erreichen. Die prozessorientierten Kriterien und Methoden müssen somit effektiv
im Hinblick auf die Organisationsaufgabe und effizient im Hinblick auf die Alternativen
sein.
2.2 Organisationstheoretische Ansätze
Die verschiedenen Organisationstheorien bieten eine große Bandbreite an unterschiedlichen
Perspektiven auf das Thema Organisation [Vahs07, S. 46]. Sie dienen
dem Zweck, Organisationsformen zu erklären. Dazu wird die Organisation meist selektiv
unter begrenzten Aspekten betrachtet und kann nicht in einer Theorie zusammengefasst
werden [Vahs07, S. 25 f.]. An dieser Stelle erfolgt nur ein kursorischer Überblick
über die gängigen Grundströmungen, um die Möglichkeit zu bieten, die in der
Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnisse in einen Theoriebezug einordnen zu können.
Aufgrund der eher untergeordneten Bedeutung für den vorliegenden Beitrag wird
weitestgehend auf eine vergleichende Analyse verzichtet. Die Ausführungen richten
sich grob nach dem Erklärungsmodell von SCHREYÖGG, der durch eine historisch motivierte
Phasengliederung einen guten Überblick schafft [Schr03, S. 30]. 5 Abbildung 3
zeigt diese Gliederung schematisch und dient als Strukturvorlage für die folgenden
Ausführungen:
5
Siehe zu anderen Systematiken beispielsweise [Pic+08, S. 31 ff.; Vahs07, S. 25 ff.; BeGö06,
S. 58 ff.].
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Abbildung 3: Auswahl organisationstheoretischer Ansätze
Zu den klassischen Organisationstheorien zählen aus deutscher Sicht u. a. der
Bürokratie-Ansatz sowie der administrative Ansatz. Der Bürokratie-Ansatz vergleicht
nach SCHREYÖGG die Funktionsweise einer Organisation mit dem Idealtypus der Bürokratie
und zeigt, wie Handlungen von Individuen zweckgeleitet aufeinander abgestimmt
werden können [Schr03, S. 32 ff.]. Dabei stehen die durch generelle Regeln
geschaffene Ordnung (klare hierarchische Weisungssysteme) sowie die Akzeptanz
durch die Organisationsmitglieder im Mittelpunkt der Betrachtung. Als Kritik ist anzuführen,
dass durch die eingeforderte Regeltreue die Zielorientierung bzw. das motivationsfördernde
Gefühl, einen Beitrag zum Ganzen zu liefern, verloren geht. Auch neigen
solche Amtshierarchien zur Verselbständigung. Der administrative Ansatz führte
den Bürokratieansatz vor allem im Hinblick auf die Führungsprozesse weiter und formulierte
allgemeine Organisationsprinzipien [Schr03, S. 36 f.].
Die neoklassischen Organisationstheorien, zu denen u. a. der Human-Relation-
Ansatz zählt, wenden sich von der klassischen Sichtweise radikal ab [Schr03, 43 ff.].
Grob zusammengefasst geht es darum, die Organisationsgestaltung mit der Erforschung
physischer Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität zu verbinden. Durch
die Berücksichtigung der sozioemotionalen Faktoren fand eine deutliche Abgrenzung
zu den klassischen Theorien statt, die eher von einer Unpersönlichkeit der Amtsführung
ausgingen [Schr03, S. 45]. Allerdings führte die Fokussierung auf die Verhaltensaspekte
in Organisationen dazu, dass der strukturelle Aspekt vernachlässigt wurde.
Ein weiterer Ansatz, die Anreiz-Beitrags-Theorie, soll hier nicht weiter ausgeführt
werden und sei nur exemplarisch genannt [Schr03, S. 48 f.].
Zu den modernen Organisationstheorien zählen der Human-Ressource-Ansatz, der
strukturalistische Ansatz sowie die Neue Institutionenökonomie. Im Human-
Ressource-Ansatz werden zusätzlich zu den soziologischen Faktoren die strukturellen
Aspekte betrachtet. Ziel ist eine motivationsorientierte Neugestaltung organisatorischer
Strukturen [Schr03, 53]. Während sich der Human-Ressource-Ansatz klar von
den klassischen Theorien abgrenzt, knüpft der strukturalistische Ansatz pragmatisch
an diese an. Es geht stark vereinfacht darum, mittels empirischer Forschung verschie-
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dene Formen von Organisationsstrukturen zu identifizieren, diese zu strukturieren und
anhand bestimmter Merkmale zu bewerten. Als Merkmale führt SCHREYÖGG die Spezialisierung,
Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung und die Konfiguration an
[Schr03, S. 57].
Die Neue Institutionenökonomie hat ihren Ursprung in der Mikroökonomie und
richtet dementsprechend die Organisationsgestaltung stärker nach ökonomischen Entscheidungskriterien
aus [Schr03, S. 70]. Im Vordergrund stehen der Transaktionskostenansatz
sowie der Principal-Agent-Ansatz [BeGö06, 529 f.]. Generell zeichnet sich
die Neue Institutionenökonomie dadurch aus, dass sie Reibungsverluste und Kosten
bei der Interaktion zwischen den Akteuren und beim Austausch arbeitsteilig erstellter
Produkte und Dienstleistungen betrachtet. Insbesondere der Opportunismus sowie die
begrenzte Rationalität der Akteure erfordern eine spezifische Regelung und Steuerung
der ökonomischen Interaktionen [BeGö06, S. 143 ff.].
Der Transaktionskostenansatz wird sowohl im Bereich der klassischen Organisationslehre
(z. B. [JoBo08, S. 37 ff.]) als auch in der Wirtschaftsinformatik ausführlich
behandelt (z. B. [Lau+10, S. 105 f.]), sodass hier eine ausführlichere Darstellung erfolgt:
Ausgangspunkt sind die Transaktionsprozesse zwischen gleichberechtigten Partnern,
die nach dem Verhandlungsprinzip in drei Phasen unterteilt werden können: eine
Anbahnungs-, eine Vereinbarungs- und eine Abwicklungsphase. Die hierbei entstehenden
Kosten sind Gegenstand der Transaktionskostentheorie. Ziel ist es, unter den
gegebenen Bedingungen den Koordinationstyp zu finden, der die geringsten Transaktionskosten
verursacht. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass alle Beteiligten nur
begrenzt rational handeln, weil entweder die Informationsverarbeitungskapazität beschränkt
ist oder ein eigener Nutzen verfolgt wird [BeGö06, S. 143 ff.; Schr03, S. 71
ff.].
SCHREYÖGG stellt fest, dass der Ansatz unter einer Operationalisierungsschwäche
leidet. Zudem vermag der Ansatz vielleicht ex post Erklärungen zu bestimmten Entwicklungen
zu geben, aber nicht ex ante [Schr03, S. 74]. Unabhängig davon kann
dieser Ansatz als Motivation für die Analyse der verschiedenen Koordinationsformen
und der damit verbundenen Transaktionen dienen.
Der Principal-Agent-Ansatz, auch Agenturtheorie genannt [JoBo08, S. 104], fokussiert
das Verhältnis zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent).
Wesentliche Merkmale, die im Spannungsfeld zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
stehen, sind erneut ungleiche Informationsverteilung, individuelle Nutzenmaximierung
und Interessenunterschiede. Nach diesem Ansatz ist ein Vertragsverhältnis
durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet. Der Auftraggeber ist
über die Motivation des Auftragnehmers meist unvollkommen informiert. Dies führt zu
Spielräumen für ein opportunistisches Verhalten von Auftragnehmern. Nach dieser
Grundüberlegung werden Organisationen als ein Geflecht von Principal-Agent-
Beziehungen betrachtet [Vahs07, S. 42]. Hierbei werden die potenziellen Nachteile
dem Delegationsvorteil des Auftraggebers gegenübergestellt. Der Auftraggeber verfügt
beispielsweise in der Regel nicht über das Spezialwissen des Auftragnehmers,
sodass er die Handlungsspielräume des Auftragnehmers nicht kennt und ggf. unzutreffende
Vorgaben macht [JoBo08, S. 104; Schr03, S. 81].
Die Lösung dieser aufgezeigten Probleme kann u. a. über sogenannte Governance-
Instrumente erfolgen. Beispielsweise können durch aktienbasierte Entlohnungsalter-
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nativen die Mitarbeiter an dem Erfolg des Unternehmens beteiligt werden, sodass sowohl
für Auftraggeber als auch Auftragnehmer (im Innenverhältnis) ein gemeinsamer
Nutzen entsteht [JoBo08, S. 108]. Aber auch eine Verschärfung der Kontrollen sowie
die Androhung von Sanktionen sind mögliche Gegenmaßnahmen [Schr03, S. 82].
Im Ergebnis kann für diesen Beitrag festgehalten werden, dass es keine Organisationstheorie
gibt, die für sich genommen eine umfassende Sicht auf die Gestaltungsaufgabe
gibt. Dies verwundert nicht, handelt es sich doch – wie eingangs zu diesem
Abschnitt bereits ausgeführt – um verschiedene Perspektiven auf die Organisation, die
sich teils ergänzen, teils widersprechen, teils neutral zueinander stehen. Eine integrative
Gesamtsicht existiert nicht [Schr03, S. 98]. Insofern muss die gesamte Spannweite
für etwaige Erklärungsansätze im Auge behalten werden. Die Transaktionskostentheorie
wird auch im Kontext der Wirtschaftsinformatik diskutiert und nimmt daher
eine herausragende Position ein.
2.3 Grundmodell zur Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes
Im Folgenden wird ein Grundmodell entwickelt, das eine Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes
dieses Beitrags im Objektsystem einer Unternehmung liefert. Diesem
Grundmodell liegen zwei wesentliche Annahmen zugrunde:
� Relative Unabhängigkeit zu anderen Strukturen: Es wird angenommen,
dass es für die Strukturierung des IT-Bereichs aus konzeptioneller Sicht unerheblich
ist, wie die übrigen Organisationseinheiten gestaltet sind.
� Zentrale Ausrichtung der IT: Es wird angenommen, dass die IT konzeptionell
als zentraler Geschäftsbereich aufgefasst werden kann.
Die erste Annahme (relative Unabhängigkeit) ist Voraussetzung dafür, dass im Folgenden
die Gestaltung von IT-Strukturen unabhängig von dem Gestaltungsprozess
der übrigen Unternehmensstrukturen analysiert werden kann, auch wenn letztlich die
Informationsverarbeitung in die originären Leistungsprozesse des Unternehmens eingebunden
ist. Dies wird wie folgt begründet: Die betriebliche Organisation kann in
Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz etc.) und Objektbereiche (Zahlungen,
Güter, Personal, Informationen etc.) gegliedert werden. Die Objektbereiche
stehen dabei orthogonal zu den Funktionsbereichen [FeSi08, S. 73]. Daher werden sie
auch als Querschnittsaufgabe oder Querfunktion bezeichnet. Nach dieser Lesart stellt
die Informationsfunktion eine Querfunktion dar, die für die durchgängige Betreuung
der Objektart Information zuständig ist [FeSi08, S. 75; HeSt09, S. 27]. Diese durchgängige
Betreuung deutet darauf hin, dass auch die korrespondierende Gesamtaufgabe
des Informationsmanagements und damit auch die Gestaltungsaufgabe aus konzeptioneller
Sicht unabhängig von der strukturellen Beschaffenheit der übrigen Bereiche
gesehen werden kann.
Die zweite Annahme (zentrale Ausrichtung der IT) kann ebenfalls mit der durchgängigen
Betreuung begründet werden. In den allermeisten Unternehmen wird aber auch
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faktisch die Informationsfunktion in einem zentralen Geschäftsbereich zusammengefasst
[FeSi08, S. 77]. Hierzu kann folgende historische Entwicklungslinie in der Literatur
erkannt werden: Es begann mit dezentralen IT-Einheiten als Teil einer Fachabteilung
bzw. eines Geschäftsbereichs. Später wurden zentrale Positionen in Form von
Stabsstellen gebildet (ohne Weisungsbefugnisse), bis letztlich die IT-Abteilung zu einer
hierarchisch eingegliederten Hauptabteilung wurde. Die Emanzipation der Datenverarbeitung
ging mit der steigenden Bedeutung der IT und der Erkenntnis einher,
dass übergreifende Planungs- und Steuerungsaufgaben erforderlich waren [HeLe05,
S. 129 ff.]. Aus Sicht der Betriebswirtschaft wird dieser Trend anhalten. Insgesamt
wird von einer zunehmenden Zentralisierung interner Services ausgegangen, zu denen
u. a. auch die IT zählt [Pic+09, S. 214].
In der Wirtschaftsinformatik wird aktuell aber auch wieder das Konzept der Dezentralisierung
diskutiert. Danach könnte eine dezentrale Ausrichtung vor allem bei
divisionalen Strukturen mit eigenverantwortlichen Geschäftsbereichen vorteilhaft sein
[HeSt09, S. 149]. Ungeachtet dessen kann aber in der Regel zumindest von einer
zentralen Verantwortung für die Bereitstellung und die unternehmensweite Koordination
von IT-Dienstleistungen ausgegangen werden [Lau+10, S. 865 ff.; HeSt09,
S. 149]. Vor diesem Hintergrund wird im Referenzmodell ITIL empfohlen,
IT-Organisationen konzeptionell als eigenständige Geschäftseinheit zu sehen [Bött08,
S. 9; OGC07, S. 147]. Dieser Empfehlung wird hier gefolgt.
Klar abzugrenzen ist die Diskussion über eine Zentralisierung bzw. Dezentralisierung
des IT-Bereichs von der gleichnamigen Diskussion, die aber auf einzelne Struktureinheiten
innerhalb des IT-Bereichs zielt. Auf Letztere wird im Kontext der Integrationsmechanismen
näher eingegangen (siehe Abschnitt 3.3).
Somit kann folgendes Grundmodell aufgestellt werden: Ein Unternehmen ist je nach
verwendetem Gliederungskriterium unterteilt in Funktions- oder Objektbereiche. Die
Organisationseinheit, die für das zentrale IT-Management verantwortlich ist, wird im
Folgenden neutral als IT-Bereich bezeichnet (nicht IT-Abteilung). Schließlich ist es unerheblich,
ob die Bereitstellung von IT-Dienstleistungen aus einem Objektbereich, einem
Funktionsbereich oder einer Hauptabteilung erfolgt. Der IT-Bereich kann selbst
weiter in einen Funktions- und/oder Objektbereich untergliedert sein. Wie dieser Bereich
letztlich ausgestaltet werden kann, ist Thema dieses Beitrags und wird in den
nächsten Kapiteln untersucht. Abbildung 4 zeigt dieses Grundmodell schematisch.
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Abbildung 4: Betrachtungsgegenstand des Working Paper
2.4 Zwischenfazit
In diesem Kapitel wurden die Grundlagen für das Working Paper gelegt. Zunächst
wurden Fachbegriffe definiert, weil diese in der Literatur nicht immer einheitlich verwendet
werden. Hervorzuheben sind die Definitionen der Organisationsgestaltung (die
Gestaltungsschritte geben das Konzept für die Literaturanalyse vor), der Organisationsstrukturen
(die formalen Strukturen stehen im Mittelpunkt der folgenden Analyse)
und der Prozessorientierung (diese ist nicht auf die Ablauforganisation beschränkt).
Im Anschluss erfolgte ein kursorischer Überblick über organisationstheoretische
Ansätze. Die ‚Neue Institutionenökonomie’, die zu den modernen Organisationstheorien
zählt, wurde ausführlicher betrachtet. Insbesondere der hier zugehörige Transaktionskostenansatz
wird im Kontext der Organisationsgestaltung auch in der Wirtschaftsinformatik
diskutiert.
Abschließend wurde der Betrachtungsgegenstand des vorliegenden Beitrags verdeutlicht.
Der IT-Bereich kann aus konzeptioneller Sicht als relativ unabhängige Organisationseinheit
angesehen werden, deren Aufgabe es ist, die IT-Dienstleistungen für
ein Unternehmen oder eine Verwaltung zentral zur Verfügung zu stellen. Aus der Innensicht
kann dieser – wie auch das Unternehmen selbst – in Funktionsbereiche
und/oder Objektbereiche gegliedert sein.
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3 Klassische Gestaltung von Organisationsstrukturen
Die Leitfrage dieses Kapitels lautet: Welche Methoden und Kriterien sind aus Sicht der
allgemeinen Betriebswirtschaftslehre sowie der Wirtschaftsinformatik bei der Gestaltung
von Organisationsstrukturen maßgeblich? Ziel ist es, die Eckpunkte einer klassischen
Strukturgestaltung herauszuarbeiten, um später die Besonderheiten der Prozessorientierung
in diesen Rahmen einzuordnen.
Das Kapitel ist wie folgt gegliedert: In Abschnitt 3.1 wird zunächst die methodische
Vorgehensweise der Literaturanalyse näher erläutert. In Abschnitt 3.2 beginnt
dann die Analyse mit dem ersten Gestaltungsschritt, der organisatorischen Differenzierung.
Darauf folgt in Abschnitt 3.3 das Review zur organisatorischen Integration. In
Abschnitt 3.4 werden die gewonnenen Erkenntnisse anhand eines Fallbeispiels nochmals
verdeutlicht, bevor ein Zwischenfazit in Abschnitt 3.5 dieses Kapitel abschließt.
3.1 Forschungsmethode und Design
Eine Vielzahl an Literaturquellen wird im Rahmen einer Literaturanalyse einander gegenübergestellt
und anhand bestimmter Ausgangsfragen diskutiert [Fett06, S. 258].
Die Ausgangsfragen zum vorliegenden Beitrag wurden in Kapitel 1 dargelegt. Mit Blick
auf eine breite, fachbezogene Diskussion stehen als nächstes Vorüberlegungen an, die
eine umfassende Literaturauswahl und die Strukturierung der Analyse betreffen.
Zunächst erfolgt die Literaturauswahl. Dabei gilt, dass in der Regel nur eine breite
Auswahl an Quellen einen geeigneten Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion
liefern kann. Zur Identifizierung der relevanten Literaturquellen empfehlen WEBS-
TER/WATSON folgende Systematik: Zunächst sollte die aktuelle Diskussion in den führenden
Fachzeitschriften auf relevante Beiträge untersucht werden. Als Nächstes geben
die Quellenangaben in den relevanten Artikeln Hinweise auf Vertiefungsliteratur.
Im Bereich der Wirtschaftsinformatik ist dabei grundsätzlich auf eine interdisziplinäre
Ausrichtung zu achten. Treten im Rahmen der weiteren Vertiefung, in die auch Fach-
und Lehrbücher einbezogen werden können, keine neuen fachlichen Konzepte zu Tage,
ist die Literatursuche vollständig [WeWa02, S. xv f.].
Für diesen Beitrag sind zwei Informationsquellen verwendet worden, die eine gute
Übersicht über Fachzeitschriften im Bereich der Wirtschaftsinformatik geben: zum einen
eine Liste der Wissenschaftlichen Kommission Wirtschaftsinformatik [WKWI08,
S. 155], zum anderen eine Auflistung von LAUDON ET AL [Lau+10, S. 87 ff.]. Auf dieser
Basis sind aus dem deutschsprachigen Raum die Fachjournale ‚Wirtschaftsinformatik’,
‚HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik’, ‚Wirtschaftsinformatik & Management’ sowie
‚IM – Fachzeitschrift für Information Management & Consulting’ ausgewählt worden.
Die Zeitschrift ‚Wirtschaftsinformatik’ ist das Organ des gleichnamigen Fachbereichs
in der Gesellschaft für Informatik und gibt einen guten, ersten Überblick über
die aktuellen Diskussionen in diesem Bereich. Nach LAUDON ET AL. bietet das Journal
eine Plattform zum Austausch qualitativ hochwertiger Ergebnisse gestaltungsorientierter
Forschung und hat damit eindeutig einen primären wissenschaftlichen Fokus
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[Lau+10, S. 74]. Das sechsmal im Jahr erscheinende Fachjournal ‚HMD – Praxis der
Wirtschaftsinformatik’ hat einen verstärkt wissenschaftlichen Fokus.
Die relativ neue Zeitschrift ‚Wirtschaftsinformatik & Management’ soll sich als Bindeglied
zu den Praktikern etablieren. Hier steht die Anwendungsorientierung im Vordergrund.
6 Das Journal ‚IM – Fachzeitschrift für Information Management & Consulting’
ist nach eigenen Angaben insbesondere auf die Beziehungen zwischen Unternehmenspraxis
und der IT sowie auf den Einfluss von IT auf andere betriebswirtschaftliche
Fachdisziplinen fokussiert. 7
Hinsichtlich der internationalen Ausrichtung der Literatursuche ist insbesondere
der US-amerikanische Raum relevant. „Die Wirtschaftsinformatik hat im internationalen
wissenschaftlichen Umfeld in der nordamerikanischen Disziplin Information Systems
(IS) ihr Gegenstück.“ [Lau+10, S. 64] Aus diesem Bereich können insbesondere
die Journale ‚Information and Organization’ (I&O) sowie ‚Management Information
Systems Quarterly’ (MISQ) als relevant identifiziert werden. Beide Journale zählen der
Wissenschaftlichen Kommission Wirtschaftsinformatik zufolge zu den A-Publikationen
[WKWI08, S. 157 sowie 160].
Das Journal ‚I&O’ stellt das Verhältnis zwischen IT und sozialen Organisationen in
den Mittelpunkt. Von besonderem Interesse sind nach eigenen Angaben des Verlags
u. a. die humanorientierte Konstruktion von Informationssystemen, alternative Organisationskonzepte
und organisatorische Governance. 8
Die Zeitschrift ‚MISQ’ wird von der Universität in Minnesota (USA) herausgegeben.
Hierbei handelt es sich um eine englischsprachige Publikationsquelle mit primärem
Anwenderfokus [Lau+10, S. 87], die zu den führenden wissenschaftlichen Journalen
des angloamerikanischen Sprachraums zählt [Lau+10, S. 66]. Die thematische Ausrichtung
wird wie folgt formuliert: „The editorial objective of the MIS Quarterly is the
enhancement and communication of knowledge concerning the development of ITbased
services, the management of IT resources, and the use, impact, and economics
of IT with managerial, organizational, and societal implications.” 9
Um der interdisziplinären Ausrichtung Rechnung zu tragen, wird die Zeitschrift
‚Führung + Organisation’ (ZFO) in die Literatursuche einbezogen. Hierbei handelt es
sich um das offizielle Organ der Gesellschaft für Organisation sowie deren schweizerischen
und österreichischen Partnergesellschaften. 10
Die Literatursuche fand auf Grundlage der Inhaltsverzeichnisse und verfügbarer
Zusammenfassungen statt. In den meisten Fällen waren diese online verfügbar, lediglich
die Zeitschrift ‚ZFO’ veröffentlicht ihre Verzeichnisse nicht bzw. diese sind nicht
frei zugänglich. Die Anmerkungen zur Literatursuche sind in Tabelle 1 dokumentiert.
Es ist darauf hinzuweisen, dass aufgrund der großen Bandbreite möglicher Themenbe-
6
Vgl. hierzu ausführlich http://www.gi-ev.de/gliederungen/fachbereiche/wirtschaftsinformatik-wi/zeitschriftwirtschaftsinformatik.html
(Zugriff: 01.12.2009).
7
Siehe ausführlich http://www.im-c.de/uploads/media/IM_Kurzprofil_de_02.pdf (Zugriff: 01.12.2009).
8
Vgl. http://www.elsevier.com/wps/find/journaldescription.cws_home/621423/description#description
(Zugriff: 02.12.2009).
9
Siehe http://www.misq.org (letzter Zugriff: 18.11.2009).
10
Siehe u. a. das Leitbild unter http://www.zfo.de/index.php?mod=news_all&newsid=2 (Zugriff:
01.12.2009).
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WORKING PAPER
No. 58 – 09/11
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züge zum Beitrag keine Schlagwortsuche stattfand, sondern vielmehr eine manuelle
Volltextsuche.
Tabelle 1: Ergebnisse der Literatursuche im Bereich der Fachzeitschriften
Zeitschrift Verlag Schwerpunkt Ergebnis der Literatursuche [Quelle]
Wirt- Gabler Wirtschafts- Die Jahrgänge 2008 und 2009 enthalten keinen Artikel, der die
schaftsinformatik
Gestaltung von IT-Strukturen vor dem Hintergrund der Proinformatikzessorientierung
schwerpunktmäßig thematisiert.
[http://www.wirtschaftsinformatik.de/, Rubrik: Archiv
(02.12.2009)]
HMD
dpunkt
Praxis der
Wirtschaftsin-
In den Jahren 2008 und 2009 ist ein einziger Artikel erschienen,
der sich mit der Gestaltung von Organisationsstrukturen
formatik befasst hat, allerdings aus Sicht der IT-Flexibilität [RaKl09].
Zudem wurde ein Schwerpunktheft Prozessmanagement herausgegeben,
das jedoch die Frage unbeantwortet lässt, wie
sich das Prozessmanagement auf die IT-Strukturen auswirkt
[Rein09].
[http://hmd.dpunkt.de/archiv/hefte.html (02.12.2009)]
Wirtschafts
Gabler
Wirtschaft und
IT
Das neue Magazin, bisher dreimal erschienen, umfasst keinen
Artikel, der sich in der Hauptsache mit IT-Strukturen und den
informatik
Gestaltungsherausforderungen beschäftigt.
& Mana-
[http://www.wirtschaftsinformatik.de/, Rubrik: Archiv
gement
(02.12.2009)]
IM & Consulting
imc AG
Informationsmanagement
Eine Recherche der Ausgaben zu den Jahren 2008/2009 hat zu
keinen Treffern geführt.
[http://www.im-c.de/produkte/imfachzeitschrift/downloads/leserinform-ationen#anchormain
(02.12.2009)]
I&O Elsevier Information In den Jahren 2008/2009 konnten keine Schwerpunktaufsätze
and Organiza- zum vorliegenden Thema recherchiert werden. Der einzige Betionzug
zu IT-Strukturen war eine Analyse von Community-
Strukturen (Volume 18, Issue 4).
[http://www.sciencedirect.com/science/journal/14717727
(02.12.2009)
MISQ MISRC, Informations- Eine Recherche der Inhaltsverzeichnisse zu den Jahren 2008
University systeme und 2009 hat im Hinblick auf den hier vorliegenden Schwer-
of Minnepunkt
keinen Treffer ergeben.
sota
[http://www.misq.org/archivist/home.html (02.12.2009)]
ZFO Schäffer- Führung und In den Jahrgängen 77 und 78 konnten einige Artikel mit Rele-
Poeschel Organisation vanz für diesen Beitrag identifiziert werden (vgl. [Sche08;
TiNi09; Pic+09; Rog+09; Schm09])
Im Ergebnis ist zu konstatieren, was in Abschnitt 1.1 bereits angedeutet wurde: In der
Wirtschaftsinformatik fand in den letzten Jahren keine Diskussion zur Strukturgestaltung
von IT-Organisationen statt. Keines der aufgelisteten Fachjournale hat sich hiermit
schwerpunktmäßig befasst. Insofern kann an dieser Stelle auch keine weitere Suche
nach Hinweisen auf Primär- und Vertiefungsliteratur erfolgen, wie WEBS-
TER/WATSON grundsätzlich empfehlen (s. o.). Aus dem Bereich der allgemeinen Organisationslehre
(Zeitschrift ‚ZFO’) konnten hingegen einige Aufsätze mit Bezugspunkten
zur hier vorliegenden Problematik recherchiert werden, die entsprechend in die Literaturanalyse
einfließen.
Mangels konkreter Hinweise auf Vertiefungsliteratur in der Wirtschaftsinformatik
wurde ersatzweise die Grundlagenliteratur zu der konkreten Fragestellung herangezo-
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20

gen, die im Studienführer Wirtschaftsinformatik verzeichnet ist [Bren09, S. 168 ff.].
Letztlich konnten auf diesem Wege Hinweise auf weitere Primärliteratur identifiziert
werden.
Mit der breiten Auswahl etablierter Fach- und Lehrbücher sowie der hinzugezogenen
Primärliteratur ist somit die Vollständigkeit der Literatursuche gegeben [WeWa02,
S. xv f.]. Tabelle 2 listet die Ergebnisse zu den wesentlichen Quellen auf und führt
stichpunktartig eine Begründung für die jeweilige Auswahl an. Eine vollständige Angabe
der Quellen und weiterer Vertiefungsliteraturen, die zu den jeweiligen Einzelaspekten
in die Analyse eingeflossen sind, enthält das Literaturverzeichnis.
Tabelle 2: Ergebnisse der Literatursuche im Bereich Lehr- und Fachbücher
Autor Titel Begründung der Auswahl
Allgemeine Betriebswirtschaft
Bea, F.; Organisation, Theo-
Göbel, E. rie und Gestaltung
Frese, E. Grundlagen der
Organisation
Jones, G.; Organisation – The-
Bouncken, orie, Design und
R.
Wandel
Picot, A.; Organisation – Eine
Dietl, H.; ökonomische Per-
Franck, E. spektive
Schreyögg, Organisation –
G.
Grundlagen modernerOrganisationsgestaltung
Vahs, D. Organisation – Einführung
in die Organisationstheorie
und
-praxis
Wirtschaftsinformatik
Balzert, H. Softwaremanagement
Ferstl, O.; Grundlagen der
Sinz, E. Wirtschaftsinformatik
Heinrich, Informationsmana-
L.; Stelzer, gement
D.
Krcmar, H. Informationsmanagement
Laudon, K.;
Laudon, J.;
Schoder,
D.
Primärliteratur
Davenport,
T.
Wirtschaftsinformatik
Das Lehr- und Fachbuch beinhaltet insbesondere einen
ausführlichen Teil zur Organisationsgestaltung.
Hier wird ein entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung
vorgestellt (9. Auflage).
Lehrbuch, das die deutschsprachige Organisationslehre
mit der US-amerikanischen verbindet (5. Auflage).
Die Veröffentlichung zählt zu den wirtschaftswissenschaftlichen
Grundlagenwerken [Bren09, S. 169].
Das Fachbuch fokussiert generische Probleme der Gestaltung
(Strukturierung der Aufgaben, Integration der Individuen,
Berücksichtigung der Umwelt und Technologie).
Behandelt die organisatorische Differenzierung und Integration,
Organisationskonzepte sowie das Prozessmanagement
als übergreifendes Organisationskonzept.
BALZERT überträgt die organisatorischen Integrationsaspekte
auf den Spezialbereich Softwaremanagement.
Die Autoren behandeln Organisationsprinzipien sowie das
Informationsmanagement als betriebliche Querfunktion.
Das Standardwerk [Bren09, S. 170] beinhaltet eine Lerneinheit
zum IT-Strukturmanagement (9. Auflage).
KRCMAR vermittelt Grundlagenwissen zum Informationsmanagement
[Bren09, S. 170] und führt die Aufbauorganisation
zum Management der Leistungserbringung an.
Die Autoren verbinden die WI (deutscher Sprachraum)
mit dem IS (nordamerikanischer Raum). Das Werk zählt
zu der Grundlagenliteratur [Bren09, S, 169].
Process Innovation Wird von SCHREYÖGG u. a. wegen prozessorientierter,
cross-funktionaler Steuerung aufgeführt [Schr03,
S. 121].
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Kurzbeleg
[BeGö06]
[Fres05]
[JoBo08]
[Pic+08]
[Schr03]
[Vahs07]
[Balz08]
[FeSi08]
[HeSt09]
[Krcm10]
[Lau+10]
[Dave93]
21

Hammer,
M. ; Champy,
J.
Mintzberg,
H.
Business Reengineering
Die Mintzberg-
Struktur
Wird u. a. von BEA/GÖBEL erwähnt [BeGö06, S. 424]. Die
Autoren vertreten einen radikalen Wandel, der zu prozessorientierten
Organisationen führen soll.
BALZERT verwendet die umfangreiche Systematisierung
von Einflussfaktoren und überträgt diese auf das Softwaremanagement
[Balz08, S. 55].
Porter, M. Wettbewerbsvorteile Das Wertkettenmodell nach PORTER wird als Grundlage
des Konzepts der Primär- und Sekundärorganisation angesehen
[Vahs07, S. 222].
OGC
(Hrsg.)
ITIL Weithin anerkannter und bewährter Prozessstandard im
IT-Servicemanagement [FeSi08, S. 453; HeSt09,
S. 318].
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[HaCh95]
[Mint92]
[Port00]
[OGC07]
Nach der Literaturauswahl folgt die Strukturierung der Literaturanalyse. Grundsätzlich
kommen hierfür zwei Gliederungsalternativen in Betracht: eine konzeptorientierte
sowie eine autorenzentrierte Gliederung [WeWa02, S. xvi]. Im Folgenden wird
die konzeptorientierte Strukturierung gewählt, da so der fachliche Kontext im Vordergrund
steht und als roter Faden die Nachvollziehbarkeit erleichtert. Außerdem kann
die Analyse auf diese Weise direkt auf die konkrete Fragestellung ausgerichtet werden,
ohne die Denkschule des jeweiligen Autors im Gesamtkontext darstellen zu müssen.
Für eine konzeptorientierte Gliederung stehen zwei Alternativen zur Auswahl: zum
einen eine Strukturierung gemäß der Gestaltungsbereiche (Aufbau- und Ablauforganisation),
zum anderen gemäß der Gestaltungsaufgaben (Differenzierung und Integration).
Wie in Kapitel 2 ausführlich erläutert wurde, ist es nach derzeitigem Stand der
Forschung nicht unproblematisch, Aufbau- und Ablauforganisation konzeptionell zu
trennen (Abschnitt 2.1). Insofern erscheint eine Analyse entlang der korrespondierenden
Gestaltungsaufgaben zielführend; nicht zuletzt auch, weil in diesem Konzept die
Grundproblematik der Organisationsgestaltung besser zur Geltung kommt.
Diese Grundproblematik verdeutlicht FRESE sinngemäß wie folgt: Je komplexer die
Gesamtaufgabe ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass diese zerlegt und arbeitsteilig
erledigt werden muss. Eine Aufgabendifferenzierung einschließlich Arbeitsteilung führt
jedoch zu erhöhtem Koordinationsaufwand und beeinträchtigt dadurch wiederum die
Gesamtzielerreichung. „Die Gestaltung von Organisationsstrukturen bewegt sich somit
stets im Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit zur Differenzierung der Gesamtaufgabe
in bearbeitbare Teilaufgaben sowie dem Erfordernis der Abstimmung interdependenter
Teileinheiten (Integration).“ [Fres05, S. 4]. SCHREYÖGG bezeichnet aus diesem
Grund die Gestaltungsaufgaben als Dualproblem. Das Problem der Arbeitsteilung
(Differenzierung) steht dem Problem der Arbeitsvereinigung (Integration) entgegen
[Schr03, S. 112]. Insofern eignen sich diese Gestaltungsschritte sehr gut dazu, den
Kernfragen des vorliegenden Beitrags nachzugehen und die Gestaltungsherausforderungen
vor dem Hintergrund der zunehmenden Prozessorientierung herauszuarbeiten.
Um einen weiteren Zugang zu der Literaturanalyse zu schaffen, ist im Anhang eine
Konzeptmatrix abgedruckt (Tabelle 7), in der die wesentlichen Erkenntnisquellen den
Gliederungskriterien gegenübergestellt sind. Im jeweiligen Schnittstellenbereich ist
Raum für konkrete Anmerkungen, um etwa eine bestimmte Denkschule zu kennzeichnen
und damit eine nachträgliche Literaturrecherche zu vereinfachen. Da die Kon-
22

zeptmatrix nicht als Verständnisgrundlage für die folgende Diskussion benötigt wird
(sie stellt nur einen zusätzlichen Zugang dar), ist sie im Anhang abgedruckt.
Die folgende Abbildung zeigt – ohne die Ergebnisse der Literaturanalyse vorwegnehmen
zu wollen – das detaillierte Gliederungskonzept der Literaturanalyse als Orientierungshilfe
(‚Roter Faden’) für die nun folgenden Ausführungen.
Abbildung 5: Strukturabbildung zu den Abschnitten 3.2 und 3.3
3.2 Differenzierung der Gesamtaufgabe
Die Differenzierung der Gesamtaufgabe wird – zumindest in der deutschen Organisationslehre
– weiter in eine Aufgabenanalyse und eine Aufgabensynthese untergliedert.
Bei dieser Systematik stehen die Fragen im Vordergrund, wie die Gesamtaufgabe
sinnvoll in Teilaufgaben gegliedert werden kann und welche Organisationseinheiten
diese Teilaufgaben erledigen sollen (vgl. u. a. [Schr03, S. 114; BeGö06, S. 256;
Vahs07, S. 52]). Auch in der Wirtschaftsinformatik ist dieses Konzept übernommen
worden [HeSt09, S. 147; FeSi08, S. 75]. Insofern bieten sich diese beiden Schritte für
eine weitere Untergliederung dieses Abschnitts an.
3.2.1 Analyse und Strukturierung der betrieblichen Gesamtaufgabe
Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird die betriebliche Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
zerlegt. Dabei kommen Gliederungskriterien zum Einsatz, die aus den allgemeinen
Bestimmungsmerkmalen von Aufgaben abgeleitet werden können. Insofern ist es
nicht überraschend, dass diese relativ übereinstimmend in der Literatur genannt werden:
11
� Verrichtung: Eine Differenzierung erfolgt nach der Art der zu erbringenden
Leistung. Ziel ist es, verwandte Arbeitsabläufe an unterschiedlichen Objekten
zusammenzufassen (z. B. Beschaffung, Entwicklung, Betrieb).
11 Vgl. hierzu exemplarisch [Pic+08, S. 243; JoBo08, S. 242 ff.; WöDö08, S. 117; BeGö06, S. 259;] und
für den Bereich der Wirtschaftsinformatik [HeSt09, S. 147; FeSi08, S. 72]. SCHREYÖGG spricht nicht von
Kriterien sondern von Analysedimensionen, kommt aber zum selben Ergebnis [Schr03, S. 114].
ESCP EUROPE
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� Objekt: Hierbei wird nach der Art des Objekts bzw. des Gegenstands der Tätigkeit
differenziert (z. B. Belege, Daten, Informationen).
� Phase: Nach dem sogenannten 3-Phasen-Modell werden die Phasen Planung,
Realisierung und Kontrolle unterschieden.
� Rang: Es wird zwischen Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben unterschieden,
um eine Hierarchie zu verdeutlichen (Führungskraft, Mitarbeiter).
� Zweckbeziehung: In Bezug zur Gesamtaufgabe werden anhand der Stellung
im Leistungsprozess primäre und sekundäre Teilaufgaben differenziert (Produktion,
Verwaltung).
� Arbeitsmittel: Es wird nach den Hilfsmitteln differenziert, die für die Aufgabenerledigung
benötigt werden (z. B. Drehmaschinen, Spezialcomputer).
Eine analytische Differenzierung nach den o. a. Merkmalen erfolgt gemäß dem Grundsatz
‚vom Groben zum Feinen’ so lange, bis die sogenannten Elementaraufgaben auf
niedrigster Ordnung identifiziert sind [Vahs07, S. 52]. Um eine vollständige Aufgabenanalyse
zu erhalten, werden in der Regel mehrere Kriterien benötigt. Beispielsweise
ist eine Verrichtungsanalyse durch eine Ranganalyse zu ergänzen, um neben dem
Leistungsmerkmal auch Lenkungsaspekte abbilden zu können.
Die Gliederungskriterien zeigen bereits an dieser Stelle auf die spätere Integration
hin. Kann beispielsweise eine Gesamtaufgabe am besten gemäß dem Verrichtungsprinzip
zerlegt werden, führt dies in der Regel auch zu einer Verrichtungsorganisation,
bei der die Gliederung gemäß dem Objektprinzip zu einer Geschäftsbereichsorganisation
führt (siehe dazu später Abschnitt 3.2 sowie [WöDö08, S. 118]).
Die Aufgabenanalyse wird aber auch kritisch diskutiert. SCHREYÖGG weist auf die
implizite Annahme der stabilen und vollständig durchdringbaren Aufgaben als Voraussetzung
hin. Hierbei handelt es sich jedoch um ideale Bedingungen, die in der Praxis
in der Regel nicht anzutreffen sind. Auch werde die soziale Komponente von sozioökonomischen
Systemen nicht ausreichend berücksichtigt [Schr03, S. 118 ff.].
Aus Sicht der Wirtschaftsinformatik können die Gliederungskriterien bestätigt werden.
Verbreitet ist die allgemeine Gliederung von Aufgaben nach dem Objekt-, Verrichtungs-
und Phasenprinzip. FERSTL/SINZ führen als Beispiel für das Objektprinzip die
Bildung von Projektteams zur Entwicklung von konkreten Anwendungssystemen an.
Gemäß dem Verrichtungsprinzip werden u. a. die IT-Beschaffung oder Forschung und
Entwicklung differenziert. Das Phasenprinzip führt zu einer Unterscheidung des Lenkungssystems
(Phasen: Planung, Steuerung und Kontrolle) und des Leistungssystems
(Phase: Durchführung) als Teile des betrieblichen Objektsystems [FeSi08, S. 5 f.].
Eine weitere übliche Unterteilung im Bereich der Wirtschaftsinformatik stellt das
Ebenenmodell dar, das grob dem o. a. Gliederungskriterium ‚Rang’ entspricht. Das
Ebenenmodell – durch HEINRICH/LEHNER konsequent vertreten – unterscheidet eine
strategische, taktische sowie operative Aufgabenebene. Auf der strategischen Aufgabenebene
werden grundlegende Entscheidungen getroffen, wie z. B. die Architektur
der Informationsinfrastruktur. Die taktische Aufgabenebene umfasst die Planung,
Steuerung und Kontrolle aller Komponenten der Informationsinfrastruktur. Auf der
operativen Aufgabenebene findet der Produktionsbetrieb der Informationsinfrastruktur
einschließlich der damit verbundenen Services statt [HeLe05, S. 22; HeSt09, S. 29].
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Auch die Arbeitsmittel korrespondieren mit dem Aufgabenträgerprinzip, das für eine
Unterscheidung zwischen dem automatisierten und dem nicht-automatisierten Teil
des betrieblichen Informationssystems (Anwendungssysteme, personelle Aufgabenträger)
sorgt [FeSi08, S. 77].
Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, dass in der Literatur eine Analyse
und eine Strukturierung der Gesamtaufgabe weitgehend einheitlich ausgeführt werden,
auch wenn die Praxisrelevanz teilweise kritisch gesehen wird. Ziel ist es, die Gesamtaufgabe
einer Unternehmung bzw. des IT-Bereichs unter Berücksichtigung der
Komplexität, der Dynamik und der Abhängigkeiten anhand geeigneter Kriterien in
handhabbare Teilaufgaben zu zerlegen. Diese Gestaltungsaufgabe ist auch Gegenstand
der Wirtschaftsinformatik. Die Aufgaben des Informationsmanagements können
unter Beachtung des jeweiligen Planungshorizonts in strategische, taktische und operative
Aufgaben und unter Beachtung des Phasenprinzips zusätzlich in Lenkungs- und
Leistungsaufgaben differenziert werden. Eine effektive Strukturgestaltung basiert somit
auf einer Aufgabenanalyse, die an geeigneten Gliederungskriterien ausgerichtet
ist.
3.2.2 Synthese der Aufgaben- und Arbeitskomplexe
Die Synthese verläuft in umgekehrter Konstruktionsrichtung zur Analyse. Teilaufgaben
werden zu Stellenkomplexen zusammengefasst, die auf der einen Seite die Arbeitsteilung
und auf der anderen Seite die Koordination der arbeitsteiligen Leistungserstellung
ermöglichen. Die folgende Abbildung verdeutlicht dies schematisch.
Abbildung 6: Grundmodell der Aufgabendifferenzierung nach KOSIOL
(Quellen: [Kosiol zit. n. Schr03, S. 128; JoBo08, S. 241; Pic+08, S. 244])
Abbildung 6 zeigt den idealtypischen Verlauf einer Aufgabenanalyse und -synthese
nach der Gestaltungslehre von Erich Kosiol. Die analytisch gewonnenen Aufgabenelemente
werden im Rahmen der Aufgabensynthese so zu Teilaufgaben zusammenge-
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25

fasst, dass diese sinnvoll einer organisatorischen Einheit zugeordnet werden können
[Pic+08, S. 244]. In der Praxis wird dieser Konstruktionsweg eher selten beschritten.
SCHREYÖGG führt hierzu aus, dass häufig mit der groben Bildung von Abteilungen begonnen
wird, die dann im zweiten Schritt durch Stellenbildung ausgestaltet werden
[Schr03, S. 128]. Gleichwohl stellt die idealtypische Aufgabendifferenzierung die
Grundlage für die Fachdiskussionen in der Literatur dar und soll deshalb auch im Kontext
des vorliegenden Beitrags der systematischen Herangehensweise zugrunde liegen.
Ausgangspunkt des Konstruktionsprozesses ist die Bildung von Organisationseinheiten.
Die Stelle ist als Bündel von Teilaufgaben die kleinste eigenständig handelnde
Einheit und stellt gleichzeitig den Arbeitsbereich mindestens einer Person dar (grundsätzlich
gilt aber das Prinzip der Personenunabhängigkeit [Schr03, S. 125]). Eine größere
Zahl von Stellen wird zu Einheiten zusammengefasst, die von einer übergeordneten
Stelle, der Instanz, geleitet wird. Die Zusammenfassung mehrerer Instanzbereiche
wird Abteilung genannt. Abteilungen werden benötigt, wenn die Leitungsspanne, also
die Anzahl der Mitarbeiter, die einer Leitungsstelle unterstellt sind, zu groß wird (vgl.
u. a. [Schr03, S. 124 ff.; WöDo08, S. 119 f.; JoBo08, S. 239]).
In einem nächsten Schritt sind die Organisationseinheiten zueinander in Beziehung zu
setzen. Hierbei geht es um die Frage nach der Organisationsform. In diesem Zusammenhang
werden die Begriffe Einlinien- und Mehrliniensysteme genannt. Bei einem
Einliniensystem ist eine Stelle nur einer Instanz untergeordnet, wohingegen
Mehrliniensysteme durch Mehrfachunterstellungen gekennzeichnet sind. Die Idee ist,
dass immer die Instanz entscheidet, die zu dem jeweiligen Entscheidungsproblem
über die bessere Fachkompetenz verfügt (vgl. u. a. [Pic+08, S. 249; JoBo08, S. 47]).
Die passende Organisationsform wird erneut anhand von Gliederungskriterien bzw.
leitenden Prinzipien bestimmt. Dabei können die Aufgabenkomplexe nach gleicher
Verrichtung, gleichen Objekten sowie gleichen räumlichen und zeitlichen Aspekten
gruppiert werden [BeGö06, S. 97; JoBo08, S. 235; Schr03, S. 124]. Daraus können
grob die drei verschiedene Grundformen abgeleitet werden: eine Verrichtungsorganisation
sowie eine objektorientierte Geschäftsbereichsorganisation (beides Einliniensysteme)
sowie eine Matrixorganisation als Mehrliniensystem [BeGö06, S. 375 ff.].
Eine Differenzierung nach dem Verrichtungsprinzip führt zu einer funktionalen Organisationsstruktur,
die auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet wird. Kennzeichnend
ist, dass die zweite Hierarchieebene nach Verrichtungsarten gegliedert ist,
wie z. B. Einkauf, Forschung, Produktion, Marketing [JoBo08, S. 242; Pic+08, S. 294;
Schr03, S. 129]. Positiver Effekt bei einer standardisierten Verrichtung ist die Möglichkeit,
Spezialisierungsvorteile zu erzielen. Als typisches Problem kann hingegen die hohe
Zahl an Schnittstellen und eine geringe Flexibilität erkannt werden. Auch ist mit
einer Verrichtungsorganisation das Risiko verbunden, Hierarchien zu überlasten, weil
die erforderlichen Koordinationsaufgaben oft von einer übergeordneten Instanz wahrgenommen
werden müssen [Schr03, S. 130].
Die Koordinationsaufgabe stellt das Grundproblem bei der verrichtungsorientierten
Gestaltung dar. PICOT ET AL. stellen fest, dass mit zunehmendem Diversifikationsgrad
und zunehmender Aufgabenvariabilität die Spezialisierungsvorteile aufgezehrt werden.
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Abstimmungsprobleme nehmen sprunghaft zu und erfordern einen erhöhten Koordinationsaufwand.
Daraus konstatieren sie, dass Verrichtungsorganisationen insbesondere
für Unternehmen geeignet sind, die durch eine geringe Produktvielfalt, stabile Märkte
sowie einen hohen Generalisierungsgrad des führungsrelevanten Wissens gekennzeichnet
sind [Pic+08, S. 294].
Eine Differenzierung nach dem Objektprinzip führt zu einer Divisional-, Sparten-
bzw. Geschäftsbereichsorganisation. Als Gliederungskriterien kommen Produkte,
Märkte oder Güter in Betracht [JoBo08, S. 243; Schr03, S. 131]. Ein Geschäftsbereich
hat in der Regel weitgehende Autonomie, aber auch Erfolgsverantwortung [Schr03,
S. 133]. Das Erfolgsverantwortungsprinzip führt meistens aber auch dazu, dass alle
relevanten Verrichtungen – bis auf sogenannte Zentralbereiche – in jedem Geschäftsbereich
vorhanden sind und dadurch aus der Gesamtsicht des Unternehmens Synergieeffekte
ungenutzt bleiben. Beispielsweise können keine Spezialisierungs- und Größenvorteile
erzielt werden [Schr03, S. 134]. Als weitere Nachteile einer Geschäftsbereichsorganisation
können ein hoher administrativer Aufwand (Spartenerfolgsrechnung
etc.) und eine Substitutionskonkurrenz zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern
erkannt werden. Als Vorteile sind spezifische Ausrichtung, mehr Flexibilität, Schnelligkeit
sowie größere Autonomie und Eigenverantwortung auszumachen [Schr03,
S. 145].
Die Matrixorganisation realisiert eine parallele Segmentierung eines Entscheidungskomplexes
nach unabhängigen Differenzierungskriterien [Fres05, S. 215 ff.]. In
der Regel werden die Aufgaben auf der einen Seite gemäß Markt oder Produkt und auf
der anderen Seite gemäß Verrichtung aufgeteilt. Dabei kommt es zu beabsichtigten
Kompetenzteilungen. Vorteil ist, dass mehrere Dimensionen bei Entscheidungen berücksichtigt
werden und so die Problemsicht deutlich ausgeweitet wird. Als Nachteil
können Ressourcenüberschneidungen, die wiederum besondere Anforderungen an die
Koordination stellen, sowie hemmende Konflikte und damit Überlastung der Instanzen
durch Rückdelegation bei Entscheidungsblockaden gesehen werden [Fres05, S. 218].
PICOT ET AL. führen als übergreifende Organisationsform noch die Projektorganisation
an [Pic+08, S. 294 ff.]. Aus rein systematischer Sicht handelt es sich hierbei
grundsätzlich um eine objektorientierte Organisationsform. Zudem werden Projektstrukturen
per definitionem nicht dauerhaft gebildet. Ein Projekt ist ein komplexes
Vorhaben, das durch eine personelle, sachliche, finanzielle und zeitliche Begrenzung
gekennzeichnet ist, meist interdisziplinär besetzt wird und eine einmalige Aufgabe außerhalb
der betrieblichen Routine verfolgt (vgl. DIN 69901). Insofern werden Projektorganisationen
im Kontext des Working Paper nicht als organisatorische Grundform
angesehen. Davon unberührt bleibt die Bedeutung von Projekt- bzw. Teamarbeit, die
u. a. aus Integrationssicht im weiteren Verlauf des Beitrags herausgestellt wird.
Tabelle 3 fasst die genannten Vor- und Nachteile der drei Gestaltungsgrundformen
stichpunktartig zusammen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach Effektivität
der verschiedenen Grundformen auf jeder Hierarchieebene neu. Es ist durchaus
üblich, eine zunächst nach Geschäftsbereichen differenzierte Organisation auf der Abteilungsebene
verrichtungsorientiert zu gestalten. Dadurch können die Vor- und
Nachteile gezielt in den Gestaltungsprozess einfließen.
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Tabelle 3: Vor- und Nachteile der drei Gestaltungsgrundformen
Die drei Grundformen sind auch in der Literatur zur Wirtschaftsinformatik enthalten.
Als Beispiel kann die Matrixorganisation durch eine Überlagerung des Objekt- und Verrichtungsprinzips
angeführt werden. Dadurch wird zum Beispiel eine durchgängige
Betreuung der Objektart Information als Querfunktion gewährleistet (vgl. auch Abschnitt
2.3 sowie erneut [FeSi08, S. 74 ff.]). Die konzeptuelle Überlagerung zweier
Gliederungskriterien wird im Rahmen der Integrationsaufgabe sowie im Hinblick auf
die Prozessorientierung noch ausführlich angesprochen.
Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, dass die Synthese im Rahmen der
organisatorischen Differenzierung den formalen Aufbau der Organisation liefert. Es
wird festgelegt, welche Stellen, Instanzen und Abteilungen existieren und wie diese
hierarchisch verbunden sind. Dabei hängt die Gruppierung von Stellen und Abteilungen
stark von den Gliederungskriterien ab, die bereits im Rahmen der Aufgabenanalyse
verwendet wurden. Als übergreifende Organisationsformen können die Verrichtungs-,
die Geschäftsbereichs- sowie die Matrixorganisation erkannt werden.
3.3 Integration der Aufgaben zu einer Organisationsstruktur
Die im vorigen Abschnitt untersuchte Aufgabendifferenzierung führt zunächst dazu,
dass spezialisierte Stellen und Abteilungen die jeweils zugewiesenen Teilgebiete bearbeiten.
Aus Gesamtsicht stellt diese Arbeitsteilung jedoch eine Unterbrechung des
Leistungsflusses dar, sodass zwangsläufig eine organisatorische Integration folgen
muss, um die separat erledigten Teile wieder zusammenzuführen [Schr03, S. 155].
Aus dieser Systematik folgt auch: Je stärker eine Gesamtaufgabe differenziert wird,
umso komplexer ist es, die Einzelaufgaben wieder zusammenzufügen [Vahs07, S. 51].
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Die organisatorischen Einheiten müssen also im Rahmen der Integration wieder zu
einer effektiven Organisationsstruktur verbunden werden. Dazu gehören neben dem
hierarchischen Gerüst auch geeignete Koordinationsmechanismen, damit die Organisationseinheiten
überhaupt im Sinne der Gesamtaufgabe wirksam werden können.
Aus diesem Grund wird dieser Gestaltungsschritt teilweise auch als Koordination [Wö-
Dö08, S. 116], als Konfiguration [JoBo08, S. 247; Vahs07, S. 96; BeGö06, S. 322]
oder als organisatorische Programmierung [Pic+08, S. 257] bezeichnet.
Die Literaturanalyse führt zunächst zu folgender Schnittmenge an Koordinationsmechanismen
[Schr03, S. 155 ff.; JoBo08, S. 255 ff.; Vahs07, S. 116 ff.]:
� Hierarchie: Die Koordination wird durch stufenweise Weisungsbefugnisse gegenüber
nachgelagerten Stellen geregelt (Koordinationsinstrument: persönliche
Anweisung). 12
� Standardisierung: Eine Koordination durch Programme und Pläne ist nur bei
Routinetätigkeiten und geringer Aufgabenvariabilität möglich (Koordinationsinstrument:
Verfahrensanweisungen, Richtlinien, Handbücher).
� Gegenseitige Abstimmung (auch Selbstabstimmung genannt [JoBo08,
S. 252]): Es werden direkte Abstimmungstransaktionen zwischen den Akteuren
etabliert. Als Formen der Selbstabstimmung kommen in Betracht: Koordinator,
Ausschuss, Abteilungsleiterkonferenzen sowie Integrationsstelle.
VAHS sieht neben den o. a. Mechanismen noch die organisationsinternen Märkte als
geeignetes Koordinationsinstrument an. Grundsätzlich handelt es sich hierbei um eine
Form von Selbstabstimmung, die allerdings Koordinations- und Anreizeffekte von externen
Märkten betonen soll [Vahs07, S. 121]. Da aus Sicht der hier im Fokus stehenden
Koordinationsfunktion kaum Unterschiede zu einer gegenseitigen Abstimmung
erkannt werden können, werden Märkte als Integrationsform im weiteren Verlauf nicht
explizit betrachtet.
Auch in der Wirtschaftsinformatik wird die Integrationsaufgabe behandelt. BALZERT
diskutiert die Integrationsmechanismen mit Blick auf das Softwaremanagement und
verwendet dabei einen umfassenden Betrachtungsrahmen, der über die o. a. Koordinationsmechanismen
hinausgeht [Balz08, S. 50 ff.]. Er bezieht sich dabei auf MINTZ-
BERG, der bereits Anfang der 1990er Jahre ein umfassenderes Bild von Einflussbereichen
entwickelt hat. Hiernach werden grob Koordinationsmechanismen, Gestaltungsparameter
und situative Faktoren unterschieden [Mint92, S. 19 ff., S. 45 ff.,
S. 167 ff.].
Da diese Primärquelle die oben aufgelisteten Koordinationsmechanismen enthält,
darüber hinaus aber weitere Integrationsaspekte anführt, ist es sachgerecht, die weitere
Literaturanalyse entlang dieser umfangreichen Systematik zu betreiben. Abbildung
7 gibt eine Übersicht über die Einflussfaktoren und deren Untergliederung:
12 Es ist anzumerken, dass die Hierarchie nicht nur unter dem Aspekt der Integration zu betrachten ist,
sondern beispielsweise auch als Kontrollinstrument oder Anreizsystem [Schr03, S. 165 ff.].
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Abbildung 7: Einflussfaktoren für die Aufgabenintegration nach MINTZBERG
(Quelle: [Mint92, S. 19 ff., S. 45 ff., S. 167 ff.])
Den ersten Einflussbereich stellen die bereits mehrfach angesprochenen Koordinationsmechanismen
dar, die – wie oben gezeigt wurde – relativ übereinstimmend auch
in der übrigen Literatur erkannt werden können. MINTZBERG differenziert die Standardisierung
weiter in Arbeitsprozesse, Arbeitsprodukte sowie Mitarbeiterqualifikationen.
Letztere werden als gute Standardisierungsmöglichkeit angesehen, wenn schlecht
strukturierbare und veränderliche Abläufe zu steuern sind (vgl. [Mint92, S. 22;
Pic+08, S. 258]). Die Standardisierung und Vorausplanung von Arbeitsabläufen wird
gerade im Bereich des IT-Managements oft verwendet, um arbeitsteilige Aufgaben zu
koordinieren und zu kontrollieren. Als Beispiel können Vorgehensmodelle im Bereich
der Softwareentwicklung bzw. im Projektmanagement angesehen werden [Balz08,
S. 51 f.].
MINTZBERG erläutert anschaulich: „In diesem Fall erfolgt die Koordinierung sozusagen
vom Reißbrett aus, noch bevor eine Arbeitsleistung erbracht wird.“ [Mint92,
S. 21].
Hinsichtlich der Effektivität von Koordinationsmechanismen führen PICOT ET AL. das
Principal-Agent-Problem an (siehe auch Abschnitt 2.2 zur ‚Neuen Institutionenökonomie’).
Mit zunehmender Größe der zu koordinierenden Bereiche wird die persönliche
Weisung als Koordinationsmechanismus ungeeignet und eine Standardisierung sowie
Zielvorgaben gewinnen immer mehr an Bedeutung [Pic+08, S. 296]. Vor allem durch
Standardisierungen werden Größenvorteile bei der Koordination verrichtungsorientierter
Teilaufgaben realisiert. Hierbei gilt es jedoch, die richtige Balance zwischen Standardisierung
und persönlicher Anweisung zu taxieren: Eine strikte Anwendung von
Standards kann die Innovationskraft verhindern, denn es bleibt wenig Raum für Kreativität.
Daher ist die gegenseitige Abstimmung bzw. Selbstabstimmung zunehmend
erforderlich [JoBo08, S. 275].
Mit Blick auf die Effektivität von Koordinationsmechanismen führt MINTZBERG ein
Entwicklungsstufenmodell an, dem eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die
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Formulierung von Gestaltungsempfehlungen zuteil wird [Mint92, S. 23]. Es ist in Abbildung
8 schematisch zusammengefasst.
Abbildung 8: Entwicklungspfad der Koordinationsmechanismen
Die Entwicklung kann wie folgt skizziert werden: In einem Einmannbetrieb besteht
kein Bedarf an Koordination. Kommt eine zweite Person hinzu, kann eine Koordination
über die einfachste Form erfolgen, nämlich über die gegenseitige Abstimmung. Mit
zunehmender Größe entsteht der Bedarf nach Steuerung und Kontrolle, also der Koordination
durch eine Führungsposition (Hierarchie). Nimmt die Komplexität weiter zu,
zeichnet sich in der Regel ein Übergang zur Standardisierung ab. Zunächst werden
Arbeitsabläufe standardisiert, dann Arbeitsprodukte und schließlich die erforderlichen
Qualifikationen der Mitarbeiter. Lässt sich durch Standardisierungen keine Koordination
mehr erzielen, ist eine Kehrtwende zur Selbstabstimmung erforderlich. MINTZBERG
merkt in diesem Kontext sinngemäß an: Je mehr Bedeutung das Fachwissen in der
Entscheidungsfindung erlangt, desto künstlicher wirkt eine formale Autorität, die zur
Entscheidung auf das Fachwissen des Spezialisten angewiesen ist [Mint92, S. 154].
Hinsichtlich der Gestaltungsparameter können folgende Bereiche unterschieden
werden: die Gestaltung von Positionen, die Gestaltung der Aufbauorganisation und die
Gestaltung der lateralen Verbindungsstrukturen [Mint92, S. 45 ff.; Balz08, S. 55 ff.].
Die Gestaltung von Positionen hängt von dem Grad der Aufgabenspezialisierung
ab. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen horizontaler und vertikaler Aufgabenspezialisierung.
Stellen, die ein breites Aufgabengebiet haben, sind horizontal gering
spezialisiert. Stellen mit einem engen Aufgabengebiet werden folgerichtig als horizontal
stark spezialisiert bezeichnet. Von vertikaler Spezialisierung wird gesprochen,
wenn Stellen ihre Arbeit nicht selbst planen und lediglich ausführen. Eine vertikale
Spezialisierung führt somit zu einem System von Über- und Unterordnungsverhältnissen
[JoBo08, S. 293]. Werden Arbeiten dagegen eigenverantwortlich geplant und
durchgeführt, liegt eine vertikale Aufgabenerweiterung vor [Mint92, S. 48ff.]. Aus der
Kombination der beschriebenen Gestaltungsmöglichkeiten ergeben sich vier Grundformen,
die in Abbildung 9 veranschaulicht werden:
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Abbildung 9: Horizontale und vertikale Gestaltung von Positionen
(Quelle: in Anlehnung an [Balz08, S. 56; Mint92, S. 48 f.])
Im Kontext des Softwaremanagements stellt BALZERT fest, dass die meisten komplexen
Arbeiten in der IT horizontal stark und vertikal schwach spezialisiert sind. Diese
Art der Spezialisierung bezeichnet er als professionell. Abbildung 9 zeigt diese professionellen
Arbeiten am Beispiel der IT-Spezialisten. Als Begründung führt BALZERT an,
dass gerade im Umfeld komplexer Technostrukturen eine starke Spezialisierung erforderlich
ist, um Aufgaben erfolgreich zu bearbeiten. Die hierfür erforderliche Eigenverantwortung
zeichnet das ingenieurmäßige Arbeiten aus. Im Gegensatz dazu weisen
Managementaufgaben in der Regel eine geringe Aufgabenspezialisierung auf [Balz08,
S. 56 f.]. Diese Einschätzung kann auf den gesamten IT-Bereich übertragen werden.
Hoch komplexe Informationssysteme erfordern vor allem wegen der zunehmenden
Produktvielfalt immer häufiger Expertenwissen (beispielsweise im Umfeld von SAP).
Daraus folgt, dass effektive Strukturen in der IT eine horizontal stark und vertikal
schwach spezialisierte Gestaltungsform von Positionen anstreben sollten.
Ein weiterer wesentlicher Gestaltungsparameter – die Gestaltung der Aufbauorganisation
– beschäftigt sich mit der Gruppierung und Strukturierung der Stellen. Nach
MINTZBERG können fünf Grundbausteine für die Konfiguration der Aufbauorganisation
genannt werden [Mint92, S. 26 ff.; BeGö06, S. 324 f.]:
� Strategische Spitze: Führungsebene der Organisation einschließlich ihrer unmittelbar
unterstützenden Stäbe.
� Mittellinie: Taktische Aufgabenebene, die für die Steuerung und Kontrolle der
operativen Einheiten verantwortlich ist (je nach Größe der Organisation Spartenleitung,
Abteilungsleitung etc.).
� Betrieblicher Kern: Zuständig für die eigentliche Leistungserstellung einschließlich
der Beschaffung notwendiger Ressourcen sowie dem Vertrieb.
� Technostruktur: Unterstützung bei der Standardisierung von Aktivitäten und
dem Qualitätsmanagement. Auch Methodenberater etc.
� Hilfsstab: Erfüllt interne Dienstleistungen, wie etwa die Kantine, aber auch die
Rechtsabteilung oder Forschung und Entwicklung.
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Je nach Ausprägung der dargestellten Konfigurationsteile unterscheidet MINTZBERG fünf
typische Konfigurationstypen, nämlich die Einfachstruktur, die Maschinenbürokratie,
die Profibürokratie, die Spartenstruktur sowie die Adhokratie. Im Kontext dieses Beitrags
ist eine tiefere Beschäftigung mit den Konfigurationstypen nicht relevant. 13 Im
Hinblick auf die prozessorientierte Betrachtung ist an dieser Stelle jedoch interessant,
dass hier Organisationen mit dem Ziel strukturiert werden, Organisationsabläufe zu
kanalisieren und die Wechselbeziehungen der verschiedenen Teile untereinander zu
definieren [Mint92, S. 26]. Insofern greift die Aufbauorganisation als Integrationsinstrument
betrachtet deutlich weiter als dies im Bereich der organisatorischen Differenzierung
der Fall ist.
Der dritte und letzte Gestaltungsparameter nach MINTZBERG ist die Gestaltung der
lateralen Verbindungsstrukturen. Hierbei stehen Organisationsstrukturen bzw. Kontaktinstrumente
im Vordergrund, die eine abteilungsübergreifende Koordination ermöglichen
und institutionalisieren. Als Beispiel können einzelne Kontaktpersonen, Projekte,
Arbeitskreise sowie Matrixstrukturen aufgeführt werden [Mint92, S. 118 ff.]. In
Abschnitt 3.2.2 wurden diese Strukturen bereits aus Sicht der Differenzierung betrachtet.
Hier stehen die Integrationseigenschaften im Fokus.
Allgemein werden laterale Organisationsmodelle zu den motivationsorientierten
Organisationsmodellen gezählt, die auf eine Integration von Individuum und Organisation
zielen. Hierbei stehen insbesondere Teamprinzipien, Selbstabstimmung und vernetzte
Projektgruppen als Kernelemente im Vordergrund. Voraussetzungen für ein
Funktionieren dieses Modells sind neben einem hohen Maß an Mitarbeitermotivation
die Übertragung von weitreichenden Kompetenzen an die operative Ebene, also eine
Dezentralisierung der Stellen [Schr03, S. 270 ff.].
Laterale Verbindungsstrukturen sind auch im IT-Bereich von großer Bedeutung,
weil sich dieser aufgrund der weiter oben schon erwähnten Querfunktion regelmäßig
durch einen hohen Anteil bereichsübergreifender Tätigkeiten auszeichnet. Als Beispiel
für eine laterale Verbindung führt BALZERT Verbindungsstellen der Fachabteilungen,
Arbeitskreise und Ausschüsse an [Balz08, S. 68 f.]. Aber auch Projekte können als
laterale Strukturen angesehen werden. Sie überlagern beispielsweise eine funktionsorientierte
Struktur zeitweise durch eine projektorientierte Struktur. Nach diesem
Prinzip entstehen letztlich Matrixstrukturen [Balz08, S. 70 f.]. Auch wenn Matrixstrukturen
aus der allgemeinen Managementsicht oft kritisiert und wegen der entstehenden
Kompetenzkreuzungen als Grund für mangelnde Produktivität angesehen werden (vgl.
u. a. [Mali06, S. 113 f.]), können sie aus der Integrationssicht Vorteile bringen.
Auch in der Wirtschaftsinformatik gelten Matrixstrukturen als effektives Integrationsinstrument.
Wie weiter oben schon ausgeführt, zeichnen sich die Stellen in der IT
durch eine hohe Eigenständigkeit aus (vgl. auch Abbildung 9). Führungskräfte kommen
immer häufiger in die Situation, mehr durch Moderation und Zielkoordination zu
lenken als durch persönliche Weisung zu steuern. BALZERT interpretiert dies als laterale
Führung ohne echte Weisungsmacht [Balz08, S. 71]. Im Ergebnis kann somit festgestellt
werden, dass gerade im IT-Bereich laterale Verbindungsmechanismen eine be-
13
Vgl. hierzu ausführlich [Mint92, S. 205 ff.] sowie zur Diskussion der Konfigurationstypen exemplarisch
[BeGö06, S. 326 ff.].
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sondere Bedeutung für eine effektive Strukturgestaltung haben. Je höher die Spezialisierung
und Eigenverantwortung der einzelnen Stellen ausgeprägt sind, desto effektiver
und erforderlicher erscheinen hierfür laterale Verbindungsstrukturen.
Die situativen Faktoren bilden den letzten Zweig der Einflussfaktoren in Abbildung
7. Starken Einfluss auf die Integrationsaufgabe haben Stabilität, Komplexität
und Diversität der Umwelt sowie technische Systeme [Mint92, S. 167 ff.]. Eine stabile
Umwelt mit komplexer Technologie kann über Standardisierung von Qualifikationen
koordiniert werden. Eine Koordination in dynamischer Umwelt bei komplexer Technologie
kann hingegen besser über gegenseitige Abstimmung erfolgen [Balz08, S. 74].
JONES/BOUNCKE stellen fest, dass Organisationsstrukturen grundsätzlich so zu gestalten
sind, dass sie zu ihrer Umwelt passen. Die Struktur einer Organisation hängt im
Wesentlichen davon ab, aus welchen Quellen Unsicherheiten auf die Organisation einwirken.
Umwelteinflüsse können beispielsweise differenziert werden in Lieferanten,
Vertrieb, Kunden, Wettbewerber, Regierung, Gewerkschaften. Die Autoren führen eine
Untersuchung an, die zeigt, dass das Ausmaß der Differenzierung dann höher ist,
wenn Unternehmen in einer unsicheren Umwelt agieren [JoBo08, S. 284 ff.].
Zudem spielt die Frage nach Zentralisierung und Dezentralisierung in diesem Kontext
eine entscheidende Rolle. Es geht hierbei nicht – wie in Abschnitt 2.3 – um die
Stellung des IT-Bereichs in der Unternehmensorganisation, sondern um integrative
Aspekte der Struktureinheiten eines IT-Bereichs. Die Untersuchung zeigt auch, dass
Organisationsbereiche dann effektiver sind, wenn sie bei dynamischer und unsicherer
Umweltwahrnehmung weniger formalisiert und stärker auf die gegenseitige Abstimmung
ausgerichtet waren. In diesem Fällen wird von dezentralen Strukturen gesprochen.
Auch der Umkehrschluss gilt nach dieser Studie: Ist die Umwelt stabil und sicher,
sind Organisationen effektiver, die ihre Strukturen formalisierter ausrichten und
Hierarchie bzw. Standardisierung als Koordinationsmechanismus verwenden. Man
spricht dann von zentralen Strukturen [JoBo08, S. 286].
Diese Prinzipien hat auch schon MINTZBERG festgestellt: Die Kombination dynamische
Umwelt und komplexe Technologie führt zu der Vorteilhaftigkeit dezentral organisierter
Strukturen. Die Zentralisation ist hingegen geeigneter, wenn über Hierarchie
koordiniert werden soll [Mint92, S. 236 f.]. Abbildung 10 fasst diese Erkenntnisse
nochmals schematisch zusammen:
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Abbildung 10: Ausrichtung der Struktureinheiten gemäß situativer Faktoren
(Quelle: in Anlehnung an [Balz08, S. 56])
An dieser Stelle kann eine Verbindung zu den Abbildungen 8 und 9 hergestellt werden:
Je komplexer und dynamischer die Situation ist, in der Strukturen wirksam werden
sollen, desto professioneller sind in der Regel die Aufgabenbereiche gestaltet. Je
professioneller die Aufgabenbereiche, desto stärker sollten die entsprechenden Strukturen
in beiden Richtungen (horizontal und vertikal) dezentralisiert sein, was schließlich
zum Koordinationsmechanismus der Selbstabstimmung führt [Mint92, S. 155].
Als Zwischenfazit kann festgehalten werden, dass die organisatorische Integration in
der Literatur weitaus weniger eindeutig behandelt wird als noch die Differenzierung.
Die Spannweite reicht von einer breiten Palette zu beachtender Einflussfaktoren
[Mint92; JoBo08; Schr03; Balz08] bis hin zu einer stark auf die wesentlichen Faktoren
reduzierten Darstellung [Pic+08; Vahs07, Fres05; Bea+06].
Auch in der Praxis scheint dieser Gestaltungsschritt oft nicht sonderlich ausgeprägt
zu sein. JONES/BOUNCKEN stellen dazu fest, dass in vielen Unternehmen geeignete Integrationsmechanismen
fehlen [JoBo08, S. 256]. Diese Erkenntnis ist vor allem vor
dem Hintergrund interessant, dass die Anforderungen an die Integration steigen, je
stärker eine Aufgabe differenziert ist. „In Anbetracht der schon weit vorangetriebenen
Spezialisierung nimmt es nicht weiter Wunder, dass das große Organisationsthema in
den heutigen komplexen Großunternehmen nicht mehr so sehr die Arbeitsteilung,
sondern die Integration geworden ist.“ [Schr03, S. 156].
Gerade beim Einsatz hochtechnischer Systeme wird eine Spezialisierung immer
wichtiger. So verwundert die Erkenntnis, dass weder der Integrationsschritt als solcher
noch geeignete organisatorische Integrationsmechanismen in der Literatur zur
Wirtschaftsinformatik genügend behandelt werden. Einzig im Bereich der Softwareentwicklung
überträgt BALZERT die Einflussfaktoren von MINTZBERG auf das Softwaremanagement.
Hierbei wird deutlich, dass insbesondere die Gestaltung der horizontal
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stark und vertikal schwach spezialisierten Positionen sowie die Gestaltung der lateralen
Verbindungsstrukturen (Matrixstrukturen) besonders relevant sind.
Die Effektivität dieser Integrationsmechanismen hängt wesentlich von den situativen
Faktoren ab. Insbesondere die Umweltbedingungen und die Komplexität der eingesetzten
Technologien beeinflussen die Wahl der effektiven Integrationsform. Generell
kann hinsichtlich der Effektivität von Organisationsstrukturen an dieser Stelle angemerkt
werden, dass die Berücksichtigung der dargestellten grundlegenden Integrationsmechanismen
die Voraussetzung und der erste Schritt zur Gestaltung effektiver
Organisationsstrukturen sind (vgl. zu dieser Einschätzung auch [Mint92, S. 18]).
3.4 Strukturierungsbeispiel im IT-Bereich
In diesem Abschnitt werden die bisher gewonnenen Erkenntnisse an einem Fallbeispiel
verdeutlicht. Ziel ist es, das Verständnis über die Zusammenhänge der Strukturkomponenten
zu schärfen, bevor im nächsten Kapitel die Prozessorientierung in diesem
Kontext untersucht wird.
Zunächst ist die Gesamtaufgabe des IT-Bereichs zu klären. Gegenstand des betrieblichen
IT-Bereichs sind Informationssysteme als integrale Bestandteile von Unternehmen.
Die IT-Infrastruktur stellt die Plattform dar, auf der Unternehmen spezielle
Informationssysteme aufbauen können [Lau+10, S. 28]. Die IT-Infrastruktur umfasst
die Summe aller Komponenten, die innerhalb der IT benutzt, produziert und betreut
werden [Bött08, S. 7]. Diese IT-Infrastrukturen und Informationssysteme zu bewältigen,
kann als Gesamtaufgabe des Bereichs IT angesehen werden.
Aus nicht-technischer Unternehmenssicht besteht die Gesamtaufgabe der IT in der
Bereitstellung von IT-Dienstleistungen [Bött08, S. 8]. Damit erfüllt die IT eine betriebliche
Funktion, die als Informationsfunktion bezeichnet wird [FeSi08, S. 75; HeSt09,
S. 27]. Die Gesamtaufgabe kann im Rahmen einer organisatorischen Differenzierung
gemäß mehrerer Prinzipen sukzessive differenziert werden. Im Folgenden wird exemplarisch
zunächst das Ebenenprinzip (strategische, taktische sowie operative Aufgabenebene),
dann das Objektprinzip (z. B. Software, Hardware) sowie anschließend das
Verrichtungsprinzip (z. B. Systemanalyse, Design, Implementierung) angewendet, um
handhabbare Teilaufgaben zu differenzieren.
Im Ergebnis entsteht eine ‚klassische’ Einlinienstruktur. Der IT-Bereich wird von
einem Chief Information Officer (CIO) geleitet, der in der Regel zum Top-Management
einer Unternehmung zählt [Lau+10, S. 869]. In der Mittellinie kann nach dem Objektprinzip
die Systemerstellung vom Betrieb getrennt werden, was zu einer Reduzierung
von Schnittstellen beitragen soll [Krcm10, S. 465]. Darüber hinaus wird hierdurch die
Leistungsspanne reduziert, um die oberste Hierarchieebene vor Überlastungen zu bewahren.
Der Betrieb kann dann weiter gemäß dem Objektprinzip gegliedert werden in
den Betrieb der Anwendungssysteme, der Client-Systeme (Desktop etc.) sowie der IT-
Infrastruktur und Netze [Bött08, S. 128].
Aufgrund der in Abschnitt 3.2 festgestellten hohen Bedeutung von lateralen Verbindungsstrukturen
sollen exemplarisch Projekte und Stabsstellen modelliert werden.
Die lateralen Verbindungslinien stehen allerdings hinter der Hierarchie zurück, sodass
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keine klassischen Matrixstrukturen entstehen. Das zu diesen Erläuterungen passende
Organigramm ist in Abbildung 11 dargestellt.
Abbildung 11: Exemplarischer Aufbau einer IT-Abteilung
Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass das klassische Organigramm ein Bild der
Arbeitsteilung vermittelt und über Hierarchien informiert, aber keine konkreten Aussagen
zu Integrationskonzepten zulässt. Die Gestaltung der Positionen (horizontale
und vertikale Ausrichtung) kann beispielsweise anhand eines Organigramms nur begrenzt
deutlich werden. Der einzige Koordinationsmechanismus, der sichtbar wird, ist
die persönliche Weisung.
3.5 Zwischenfazit
Ausgangsfrage war, welche Methoden und Kriterien aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
sowie der Wirtschaftsinformatik bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen
maßgeblich sind. Bei der Beantwortung dieser Frage konnten die
Eckpunkte einer klassischen Strukturgestaltung aufgezeigt werden: die organisatorische
Differenzierung und die anschließende Integration (Abbildung 5).
Zunächst wurden jedoch die methodischen Grundlagen der Literaturanalyse selbst
dargelegt. Dabei war im Rahmen der Literatursuche festzustellen, was eingangs in
Kapitel 1 bereits angenommen worden ist: In der aktuellen Diskussion nimmt die
Strukturgestaltung vor dem Hintergrund der zunehmenden Prozessorientierung eher
eine untergeordnete Position ein. Lediglich aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
konnten relevante Arbeiten identifiziert werden. In der Wirtschaftsinformatik
wurde diese Problematik sowohl im deutschen als auch im nordamerikanischen
Sprachraum in den letzten zwei Jahren nicht in den aufgeführten Organen thematisiert
(Tabelle 1). Ersatzweise wurde auf die Einführungs- und Grundlagenliteratur zurückgegriffen.
Hier konnte durch eine breite Auswahl das Themengebiet interdisziplinär
abgedeckt werden (Tabelle 2).
Die organisatorische Differenzierung wurde gemäß dem Analyse-Synthese-Konzept
weiter untergliedert. Es war festzustellen, dass dieser Gestaltungsschritt in der Literatur
weitestgehend einheitlich ausgeführt wird. Im ersten Teilschritt findet eine analyti-
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sche Zerlegung der Gesamtaufgabe anhand von Gliederungskriterien statt. Als geeignete
Gliederungskriterien kommen hierfür in erster Linie das Verrichtungs-, das Objekt-,
das Phasen- sowie das Ebenenprinzip in Betracht. Die Synthese verläuft in umgekehrter
Richtung und sorgt dafür, dass die Teilaufgaben sinnvollen Organisationseinheiten
zugeordnet werden. Diese werden anschließend mittels einer übergreifenden
Organisationsform zusammengefasst. Hier wird grob zwischen Einlinien- und Mehrliniensystemen
unterschieden. Sowohl aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
als auch aus Sicht der Wirtschaftsinformatik konnten als relevante Grundformen
übereinstimmend die Verrichtungs-, die Geschäftsbereichs- sowie die Matrixorganisation
erkannt werden (Abschnitt 3.2).
Die organisatorische Integration bildet den zweiten Eckpfeiler der Gestaltung. Aufgabe
ist es, die Organisationseinheiten wieder zu einer effektiven Organisationsstruktur
zu verbinden. Die Literaturanalyse hat ergeben, dass in diesem Kontext insbesondere
Koordinationsmechanismen, Gestaltungsparameter und situative Faktoren zu berücksichtigen
sind. Auch wenn die Literatur zu diesem Themenkomplex nicht immer
einheitlich ist, kann eine umfangreiche Systematik in der Primärliteratur identifiziert
werden, die auch in die Wirtschaftsinformatik Eingang gefunden hat (Abbildung 7).
Hinsichtlich der Effektivität der jeweiligen Instrumente konnten im Hinblick auf die
spätere Diskussion der Prozessorientierung wichtige Erkenntnisse gewonnen werden.
Beispielsweise hängt die Vorteilhaftigkeit der Koordinationsmechanismen (gegenseitige
Abstimmung, Hierarchie, Standardisierung) eng mit dem Grad der Komplexität zusammen
(Abbildung 8), aber auch mit der horizontalen und vertikalen Positionsgestaltung.
Es konnte festgestellt werden, dass im IT-Bereich weitestgehend komplexe Aufgaben
vorherrschen, die horizontal stark spezialisiert und vertikal erweitert sind (Abbildung
9). Mit zunehmender Bedeutung des Fachwissens in Entscheidungsprozessen
ist es vorteilhaft, die Koordinationsform der gegenseitigen Abstimmung bzw. Selbstabstimmung
zu wählen. Es wurde festgestellt, dass in diesem Kontext die lateralen
Organisationsmodelle eine wesentliche Rolle spielen. In der Wirtschaftsinformatik sind
neben den Projektstrukturen auch Verbindungsstellen und Matrixstrukturen bekannt.
Schließlich tragen die Umweltbedingungen wesentliche zur Auswahl der Integrationsmechanismen
bei. Es wurde eine Untersuchung angeführt, nach der das Ausmaß
der Differenzierung umso höher war, wenn Unternehmen in unsicherer Umwelt agierten
[JoBo08, S. 284 ff.]. Auch waren Organisationsbereiche dann effektiv, wenn sie
bei dynamischer und unsicherer Umweltwahrnehmung weniger formalisiert und stärker
auf die gegenseitige Abstimmung ausgerichtet waren. In diesen Fällen wurde von
dezentralen Strukturen gesprochen. Bei stabilen Verhältnissen zeigte sich hingegen,
dass zentralisierte Strukturen und eine Koordination über Standardisierungen vorteilhaft
waren (Abbildung 10). Letztlich ist zu konstatieren, dass es eine Organisationsstruktur,
die unter allen denkbaren Bedingungen effektiv ist, nicht geben kann. Dies
ist eine wesentliche Erkenntnis der situativen Organisationsforschung [Pic+08,
S. 239].
Wie schon angedeutet, wird die organisatorische Integration insgesamt in der Literatur
nicht einheitlich und gleich ausführlich behandelt. Dies kann Auswirkungen auf
die Unternehmenspraxis haben. Es konnte eine Einschätzung wiedergegeben werden,
dass in vielen Unternehmen geeignete Integrationsmechanismen fehlen [JoBo08,
S. 256]. Da aber aufgrund der zunehmenden Komplexität und Spezialisierung in Leis-
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tungsprozessen die Integrationsaufgabe im Gegensatz zur Differenzierung immer
wichtiger wird, kann hier eine Lücke zwischen dem Umfang der theoretischen Diskussion
und dem Bedarf in der Praxis erkannt werden.
Dies ist vor dem Hintergrund der allgemein zunehmenden Komplexität von Informationssystemen
[Lau+10, S. 9] auf den IT-Bereich übertragbar. Insofern erscheint
es problematisch, dass in der Wirtschaftsinformatik Integrationskonzepte nicht breit
diskutiert werden. Lediglich im Spezialbereich des Softwaremanagements werden geeignete
Konzepte thematisiert. Auf der anderen Seite deutet die zunehmende Diskussion
zur Prozessorganisation bzw. zum Prozessmanagement (vgl. u. a. [Rein09]) auf
das starke Interesse an einer organisatorischen Integration hin [Schr03, S. 156]. Inwieweit
die Prozessorientierung hierzu geeignete Konzepte bereithält, wird im nächsten
Kapitel analysiert.
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4 Prozessorientierte Organisationsgestaltung
Die Leitfrage dieses Kapitel lautet: Welchen Einfluss hat die zunehmende Prozessorientierung
auf die Gestaltung von Organisationen? Da die Ergebnisse dieses Analyseschritts
im nächsten Kapitel mit den zuvor gesammelten allgemeinen Erkenntnissen
aus Struktursicht verknüpft werden, ist es vorteilhaft auch dieses Kapitel gemäß der
Gestaltungsschritte zu gliedern.
Insofern werden zunächst die organisatorische Differenzierung (Abschnitt 4.1) und
anschließend die organisatorische Integration (Abschnitt 4.2) aus Prozesssicht betrachtet.
Das Referenzmodell ITIL spielt in diesem Kontext eine herausragende Rolle
und wird daher anschließend in einem gesonderten Schritt untersucht (Abschnitt 4.3),
bevor analog zur Vorgehensweise in Kapitel 3 wesentliche Erkenntnisse anhand eines
Fallbeispiels verdeutlicht werden (Abschnitt 4.4). Ein Zwischenfazit schließt die Analyse
der prozessorientierten Organisationsgestaltung ab (Abschnitt 4.5).
4.1 Differenzierung der Gesamtaufgabe
Kernziel der Prozessorientierung ist es, eine unnötige Zerteilung von Arbeitsabläufen
zu vermeiden und damit den Koordinationsbedarf gering zu halten. Oft wird auch von
einer zusammenhängenden Verrichtung bzw. einer stellenübergreifenden Verrichtung
gesprochen (vgl. u. a. [Schr03, S. 122 f.; BeGö06, S. 414 ff.; Vahs07, S. 215]).
Da in komplexen Bereichen aber regelmäßig weiterhin eine Arbeitsteilung erforderlich
sein wird, soll die Prozessorientierung wenigstens die stellenübergreifenden Abläufe
stärker in den Vordergrund der Organisationsgestaltung rücken und die Strukturen
auf die bereichsübergreifenden Prozesse ausrichten (vgl. u. a. [Vahs07, S. 215; Jo-
Bo08, S. 263]). Ausgangspunkt der prozessorientierten Strukturgestaltung ist erneut
die Frage, wie die Gesamtaufgabe sinnvoll gegliedert und arbeitsteilig erledigt werden
kann.
Insofern kann auch erneut auf das Analyse-Synthese-Konzept zurückgegriffen
werden (Abschnitt 4.1.1). Da bei einer prozessorientierten Gliederung Prozess- und
Referenzmodelle gerade in der IT eine große Rolle spielen, werden diese im Anschluss
separat betrachtet (Abschnitt 4.1.2). Die Erkenntnisse zur prozessorientierten Differenzierung
werden in einem Zwischenfazit zusammengefasst (Abschnitt 4.1.3).
4.1.1 Analyse-Synthese-Konzept aus prozessorientierter Sicht
Im Mittelpunkt der analytischen Betrachtung stehen die Prozesse. Wie schon in Abschnitt
2.1 ausgeführt, wird der Prozessbegriff in unterschiedlichen fachlichen Bedeutungszusammenhängen
verwendet. Insofern verwundert es nicht, dass auch der Begriff
der Prozessanalyse in der Literatur mehrdeutig ist. Teilweise wird der Begriff synonym
zur Arbeitsanalyse verwendet [Schr03, S. 120], teilweise im Kontext des Geschäftsprozessmanagements
als Ausgangspunkt für Prozessverbesserungen [Vahs07,
S. 250; HeSt09, S. 284]. Beide Kontexte sollen kurz dargestellt werden:
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Die Arbeitsanalyse greift für den hier verfolgten Zweck zu kurz. Ziel einer Prozessorientierung
ist eine an den Prozessen orientierte Strukturgestaltung (s. o.). Das setzt
voraus, dass die Prozesse als Analyseobjekt in die Differenzierung einfließen. Die Arbeitsanalyse
ist hingegen eine Fortführung der Aufgabenanalyse. Analysegegenstand
sind die konkreten Arbeitsgänge, die im Rahmen der Arbeitssynthese zu Arbeitsprozessen
zusammengefasst werden [Vahs07, S. 56 ff.]. Dies kann konzeptionell über
eine personale, zeitliche und räumliche Synthese erfolgen [Schr03, S. 120; Vahs07, S.
58]. Daraus wird deutlich, dass eine Arbeitsanalyse und -synthese als Ablaufplanung
nicht vollständig mit den eingangs aufgeführten Zielen der Prozessorientierung konform
geht. Hier steht lediglich die sogenannte Ablauforganisation im Fokus (Abschnitt
2.1) und nicht eine an Prozessen ausgerichtete Stellenbildung. Diese Problematik soll
in Kapitel 5 nochmals im Gesamtzusammenhang diskutiert werden.
Die im Geschäftsprozessmanagement verwendete Prozessanalyse kann eher den
hier angestrebten Zweck erfüllen. Zunächst geht es darum, die Unternehmensprozesse
in geeigneter Weise zu systematisieren, bevor die Elemente eines Prozesses und
deren Beziehungen zueinander bestimmt werden können [HeSt09, S. 284]. Für eine
Systematisierung von Prozessen können in der Literatur folgende Gliederungskriterien
erkannt werden:
� Prozessoutput: Materielle und immaterielle Prozesse,
� Funktion im Gesamtsystem: Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse,
� Marktbezug: Primär- und Sekundärprozesse,
� Hierarchie: Top-, Makro- und Mikro-Levelprozesse.
Nach Prozessoutput können materielle und immaterielle Prozesse unterschieden werden.
Letztere, die im Fokus dieses Beitrags stehen, befassen sich mit dem Austausch
und der Verarbeitung von Informationen und immateriellen Dienstleistungen [Vahs07,
S. 226 f.]. Immaterielle bzw. informationelle Prozesse können beispielsweise weiter
differenziert werden in operationale und administrative oder in unstrukturierte und
transaktionsbezogene Prozesse (vgl. ausführlich [Dave93, S. 78 f.]).
Nach der Funktion im Gesamtsystem werden operative Prozesse und Managementprozesse
untergliedert [Vahs07, S. 227]. In diesem Zusammenhang können
Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse [Schr03, S. 122; JoBo08, 266], aber
auch Steuerungsprozesse, primäre Geschäftsprozesse sowie sekundäre Unterstützungsprozesse
[Pic+08, S. 300] differenziert werden. Auf die unterschiedlichen Bezeichnungen
soll nicht weiter eingegangen werden. Aus pragmatischen Gründen werden
im Folgenden die Begriffe Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse verwendet.
Nach dem Marktbezug können Primär- und Sekundärprozesse differenziert werden.
Diese Untergliederung hat ihren Ursprung im Wertkettenmodell von PORTER. Grob
zusammengefasst werden entsprechend der jeweiligen Bedeutung für die Wertschöpfung
eines Unternehmens primäre und sekundäre Aktivitäten differenziert. Die primären
Aktivitäten umfassen den Herstellungsprozess, das Marketing und den Vertrieb
des eigentlichen Produkts. Zu den sekundären Aktivitäten zählen die Bereiche Personalwirtschaft,
Beschaffung und auch Technologie [Port00, S. 66; Vahs07, S. 222 f.].
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Nach der hierarchischen Gliederung werden Prozesse top-down gerichtet analysiert.
Zunächst werden auf dem Top-Level Prozessbereiche mit zugehörigen Prozesskategorien
identifiziert. Auf der nächsten Ebene (Makro-Level) werden die prozessauslösenden
Ereignisse sowie die wesentlichen Aufgaben dargestellt. Eine detaillierte
Ausgestaltung der jeweiligen Prozesse erfolgt auf Mikro-Level [Kare07, S. 42 und
S. 51 ff.].
Die analytisch kleinste Einheit im Rahmen der Prozessanalyse ist der Elementarprozess.
Dieser ist dadurch gekennzeichnet, dass er an einem Arbeitsplatz ohne Unterbrechung
durchgeführt werden kann. Die Elementarprozesse werden anhand der
allgemeinen Strukturierungskriterien Verrichtung und Objekt gebildet. Es muss dabei
deutlich werden, welche Verrichtung an welchem Objekt auszuführen ist. Diese Prozessdekomposition
führt zu einer hierarchischen Struktur [Vahs07, S. 245].
Weitere Gliederungsaspekte können in der Literatur nicht erkannt werden. Es ist
aber fraglich, ob diese Gliederungskriterien geeignet sind, die Prozesslandschaft einer
Organisation vollständig zu erfassen und vor allem im Sinne einer Prozessorientierung
analytisch zu zerlegen. Diese Frage wird in Kapitel 5 im Gesamtkontext aufgegriffen.
Nachdem die relevanten Unternehmensprozesse identifiziert und systematisiert wurden,
stellt sich die Frage, wie daraus Organisationseinheiten abgeleitet werden
können. In diesem Zusammenhang ist auffällig, dass die Bezeichnung ‚Prozesssynthese’
in der Literatur nicht verwendet wird. Vielmehr wird erneut von einer Arbeitssynthese
gesprochen [Vahs07, S. 58; Schr03, S. 120], allerdings ausschließlich im Kontext
der Ablauforganisation (s. o.). Es stellt sich die Frage, wie die Unternehmensprozesse
auf eine Stellenbildung einwirken können. Mangels konkreter Angaben in der
Literatur soll im Folgenden behelfsweise die Systematik der Arbeitssynthese untersucht
werden. 14
Wie eingangs zu diesem Abschnitt schon angedeutet worden ist, werden in einer
Arbeitssynthese die einzelnen Arbeitsgänge konzeptionell über eine personale, zeitliche
und räumliche Synthese zu Arbeitsprozessen zusammengefasst [Schr03, S. 120;
Vahs07, S. 58]. Hierfür stehen somit folgende Gliederungskriterien zur Verfügung:
� Personelle Ausrichtung: Die Arbeitsgänge werden direkt auf die Aufgabenträger
zugeschnitten.
� Räumliche Anforderungen: Ist insbesondere bei mehreren Standorten relevant
(„Prinzip des kürzesten Weges“ [Vahs07, S. 58]).
� Zeitlich-logische Ablauffolge: Ist auf minimale Durchlaufzeiten ausgerichtet.
Im Kontext der Prozessorganisation führen JONES/BOUNCKEN aus, dass Stellen nach
den durch die Wertschöpfung vorgegebenen Prozessanforderungen gebildet werden.
„Die Gestaltung ist aber dennoch konsequent am Material- und Informationsfluss orientiert
und will Schnittstellen vermeiden.“ [JoBo08, S. 266]. Dies deutet darauf hin,
dass auch bei einer Prozessorientierung im hier verstandenen Sinne letztlich die zeitlich-logische
Ablauffolge, die räumliche Anordnung sowie die personelle Ausrichtung
14 Auch die allgemeinen Ausführungen zur Prozessorganisation bzw. zum Prozessmanagement enthalten
keine Hinweise auf eine ‚Prozesssynthese’, die im Rahmen der Differenzierung zu einer prozessorientierten
Stellenbildung führt (vgl. u. a. [BeGö06, S. 422 ff.; Vahs07, S. 215 ff.; JoBo08, S. 263 ff.]).
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als Gestaltungskriterium für Organisationseinheiten herangezogen werden kann, wenn
auch nicht ausschließlich. Darauf wird in Kapitel 5 eingegangen.
Es folgt die Untersuchung der Organisationsformen. Hier können aus prozessorientierter
Sicht keine neuen Grundformen identifiziert werden. Vielmehr scheinen die bereits
in Abschnitt 3.2.2 ausgeführten Grundformen Verrichtungs-, Geschäftsbereichs-
und Matrixorganisation auch aus Prozesssicht von Bedeutung zu sein. Es wird aber
deutlich, dass mit zunehmender Prozessorientierung verschiedene Formen der Matrixorganisation
stärker diskutiert werden (vgl. u. a. [Vahs07, S. 237 ff.; Pic+08,
S. 299 ff.]).
Geeignete Konkretisierungen stellt das Konzept der Primär- und Sekundärorganisation
dar. Als Primärorganisation stehen die Grundfunktionen (Personal, Finanzen
etc.) den Sekundärstrukturen gegenüber, die sich aus den Prozessanforderungen ergeben.
Die bereichsübergreifende Koordination wird durch Prozessmanager gewährleistet,
die letztlich dazu beiträgt, Schnittstellenprobleme zu überwinden und eine arbeitsteilige
Prozessdurchführung zu realisieren. Das Konzept ist in Abbildung 12 verdeutlicht.
Abbildung 12: Prozessorientierte Sekundärorganisationen
(Quelle: in Anlehnung an [Vahs07, S. 238])
Auch BEA/GÖBEL führen an, dass im Rahmen einer prozessorientierten Strukturierung
von Unternehmen organisatorische Einheiten mit Prozessverantwortung geschaffen
werden sollten [BeGö06, S. 423]. Da diese lateralen Strukturen – wenn auch in unterschiedlichen
Ausprägungen – schließlich zu Matrixorganisationsformen führen, kann
als Zwischenergebnis festgehalten werden, dass die strukturellen Grundformen auch
für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung gelten und keine neuen Organisationsformen
erkannt werden können. Allerdings wird deutlich, dass eine an Unternehmensprozessen
orientierte Strukturgestaltung weitreichender ist als die an den Arbeitsgängen
orientierte Ablauforganisation.
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No. 58 – 09/11
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4.1.2 Referenzmodelle zur Unterstützung der Differenzierung in der IT
In der Wirtschaftsinformatik existieren zahlreiche Referenzmodelle, die aus Best Practices
entstanden sind. Weitestgehend einheitlich werden in der Literatur ITIL (Information
Technology Infrastructure Library), COBIT (Control Objektives for Information
and Related Technology) sowie die ISO-Norm 20000 angeführt (vgl. u. a. [Kare07, S
14 ff.; FeSi08, S. 452 ff.]). Im Folgenden soll untersucht werden, inwieweit diese Referenzmodelle
eine organisatorische Differenzierung unterstützen können.
Vorab ist jedoch anzumerken, dass in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
auch kritisch diskutiert wird, ob es überhaupt idealtypische Prozesse gibt, die ohne
Kontextbezug in einem Prozessmodell angegeben werden können. 15 In diesem Beitrag
wird der Auffassung gefolgt, dass es allgemeingültige Grundstrukturen zu Prozessen
gibt und insofern eine Diskussion auf Grundlage von Prozessstandards möglich ist.
Dies haben gute Erfahrungen mit dem Referenzmodell ITIL gezeigt [Lau+10, S. 836].
Das Referenzmodell ITIL ist eine Sammlung von Prozessbeschreibungen für das
IT-Servicemanagement. Hierunter wird das ganzheitliche und kundenorientierte Management
der Prozesse eines IT-Dienstleisters verstanden. „Ziel ist die kundenorientierte,
effektive und effiziente Erbringung von IT-Dienstleistungen (den IT-Services)
zur optimalen Unterstützung von Geschäftsprozessen. Durch IT-Servicemanagement
wird das optimale Zusammenwirken von Technologie und Organisation im Sinne des
Kunden ermöglicht.“ [Bic+09, S. 1].
Dabei kann ITIL auf zwei Wegen eine Unterstützung für die organisatorische Differenzierung
leisten: Zum einen stellt die Best-Practice-Sammlung eine inhaltliche Unterstützung
für die Identifikation wesentlicher Prozesse dar. Die innerhalb von ITIL
beschriebenen Prozesse sind gemäß der Lebenszyklusphasen von IT-Services in fünf
Bereiche gegliedert und können somit leicht identifiziert und auf die eigene Situation
übertragen werden. 16
Zum anderen sind die hierbei identifizierten Prozesse so ausführlich beschrieben,
dass eine Analyse unter den Gesichtspunkten einer prozessorientierten Synthese möglich
ist. Unter anderem werden Hinweise auf konkrete Funktionen und Rollen gegeben,
die unter Umständen die Stellengestaltung beeinflussen. Beispielsweise wird die Funktion
User Help Desk im Kontext der Service-Operation-Prozesse angeführt [Bött08,
S. 122 ff.; OGC07, S. 50 f.]. Diese Funktion weist auf die Erforderlichkeit einer entsprechenden
Organisationseinheit hin, ohne jedoch eine konkrete Einbindung in die
Organisationshierarchie vorzugeben.
Rollen werden dabei auf zweifache Weise vorgegeben. Auf der einen Seite werden
sie zu den spezifischen Prozessen aufgeführt und müssen daher im jeweiligen Kontext
analysiert werden. Auf der anderen Seite existieren prozessübergreifende Rollen, die
eine direkte und konzeptionelle Auswirkung auf die Organisationsgestaltung haben
können [Buhl08, S. 159 f.; Buc+07, S. 109 ff.]. Dies sind:
15
Siehe hinsichtlich der kritischen Auseinandersetzung zu diesem Thema [JoBo08, S. 266 f.].
16
Zur ausführlichen Übersicht über die Lebenszyklusphasen von ITIL Version 3 vgl. [OGC07, S. 8] oder
auch [Bic+09, S. 23 ff.].
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� Serviceverantwortliche: Sie sind aus Kundensicht verantwortlich für den Service
und geben die Prozessziele vor. Gegenüber dem IT-Bereich fungieren sie
als Ansprechpartner.
� Prozessverantwortliche: Sie sind verantwortlich für das Design des konkreten
Prozesses sowie die Überprüfung der Zielerreichung und Zweckmäßigkeit.
� Prozessmanager: Sie tragen die Verantwortung für die Einhaltung der Prozessqualität
und die Durchführung des Prozesses und steuern dabei die einzelnen
Prozessaktivitäten.
� Prozessmitarbeiter: Sie setzten die Prozesse um und sind verantwortlich für
die Prozessaktivitäten.
Die Rolle des Prozessmanagers ist auch bereits im Kontext der Primär- und Sekundärorganisation
angeführt worden (Abbildung 12). Insofern kann festgehalten werden,
dass neben einer Berücksichtigung von konkreten Prozessrollen auch prozessübergreifende
Rollen im Rahmen des Analyse-Synthese-Konzepts zu berücksichtigen sind. Das
Referenzmodell ITIL enthält zudem konkrete Hinweise zu Organisationsformen. Da
diese jedoch zusammen mit bestimmten Management-Stilen, die in erster Linie auf die
organisatorische Integration zielen, erläutert werden, wird die Organisationsentwicklung
gemäß ITIL separat in Abschnitt 4.3 analysiert [OGC07, S. 141 ff.].
Das Framework COBIT (ursprünglich für Auditierungen von IT-Organisationen konzipiert)
definiert Prozesse, die für ein effektives und effizientes IT-Management erforderlich
sind. Diese haben einen klaren Steuerungsfokus und sind weniger – ganz im
Gegensatz zu den oftmals viel detaillierter beschriebenen ITIL-Prozessen – für die
operative Aufgabenebene gedacht. Beispielsweise liefert COBIT durch die Angabe von
Key Performance-Indikatoren Ansätze für die Definition von Metriken (vgl. ausführlicher
[Buc+07, S. 56 ff.; ITGOV]).
Ansonsten sind in COBIT nur sehr allgemeine Aussagen zu Organisationsstrukturen
zu finden. Auf der sogenannten High-Level-Domäne wird u. a. das Ziel angeführt:
„Define the IT-Processes, Organisation and Relationships“ [KPMG, S. 45; ITGOV,
S. 12]. Als Anforderung wird daraus abgeleitet: „Eine IT-Organisation muss unter Berücksichtigung
der Anforderungen für Personal, Qualifikationen, Funktionen, Verantwortung,
Entscheidungsbefugnis, Rollen, Zuständigkeiten und Überwachung festgelegt
werden.“ [KPMG, S. 45] Als konkrete Maßnahmen sind hierzu u. a. die Einrichtung von
Strategieausschüssen und einem Lenkungsausschuss verzeichnet.
Diese Ausführungen zeigen exemplarisch, dass die Ausführungen in COBIT für die
konkrete Gestaltungsaufgabe wenig hilfreich sind. Es können keine konkreten Vorgaben
zur Strukturgestaltung erkannt werden. Wie auch bereits bei ITIL geben lediglich
die Rollen, die im Rahmen der generischen Prozessbeschreibungen aufgeführt werden,
Hinweise auf konkrete IT-Strukturen. Daher kann auf die oben gemachte Auflistung
hierzu verweisen werden.
Exkurs: COBIT und ITIL sind zwei Standards, die häufig im Zusammenhang mit
IT-Governance genannt werden [FeSi08, S. 451]. Daher ist an dieser Stelle eine
Abgrenzung der organisatorischen Gestaltungsaufgabe von IT-Governance hilfreich.
Im Allgemeinen werden zwei Aspekte hiermit verbunden: zum einen „die Si-
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cherstellung einer unternehmensstrategiekonformen, effektiven Steuerung und
Nutzung der IT“ [Lau+10, S. 819], zum anderen die Verantwortung hierfür, die in
der Regel bei der Unternehmensleitung liegt [FeSi08, S. 434].
Die Modelle zur IT-Governance umfassen dabei in der Regel auch Organisationsstrukturen
und das Management von Prozessen. 17 Der Fokus liegt dabei jedoch auf
der Strategieumsetzung und auf gemeinsamen Organisationsstrukturen im
Schnittstellenbereich zwischen Business und IT. Beispielsweise hat der CIO die
Verantwortung, eine sogenannte Demand- und Supply-Organisation aufzubauen,
durch die auf spezifische Anforderungen des Business schnell reagiert werden
kann und Geschäftsprozesse optimal unterstützt werden [LoRi09, S. 77]. Wie eine
solche Organisation jedoch zu strukturieren ist, bleibt offen. Insgesamt kann festgestellt
werden, dass die in Verbindung mit IT-Governance genannten Maßnahmenempfehlungen
keine konkreten Hinweise enthalten, wie IT-Organisation letztlich
strukturiert werden sollen. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass eine
ordentliche Gestaltung der IT-Strukturen nach den Maßgaben der Organisationslehre
auch Bestandteil der IT-Governance ist. Ende des Exkurses.
Weder COBIT noch ITIL ermöglichen eine international anerkannte Zertifizierung. Seit
Ende des Jahres 2005 kann eine Zertifizierung gemäß ISO-Norm 20000 („Information
Technology – Serviceorientierung in der IT“ [zit. n. Buc+07, S. 50]) erfolgen. Diese
enthält eine international definierte Mindestanforderung auf dem Gebiet des
IT-Servicemanagements. In die ISO-Norm ist der British Standard 15000 eingeflossen.
Im Unterschied zu ITIL liefert die ISO-Norm keine generischen Prozessbeschreibungen,
sondern definiert die Anforderungen für eine Zertifizierung (ISO 20000-1,
Specification) und gibt hierzu Umsetzungsempfehlungen (ISO 20000-2, Code of practice).
18
Beispielsweise definiert die ISO 20000-1 dreizehn IT-Prozesse, die bei der Etablierung
eines Prozessmanagements in der IT unerlässlich sind. Als Beispiele können das
Incident Management, das Change Management, das Security Management sowie das
Service Level Management genannt werden. Wie auch bereits bei ITIL und COBIT
werden hierzu Rollen und Verantwortlichkeiten definiert. Es wird aber auch hier nicht
explizit vorgegeben, ob die maßgeblichen Rollen durch eigenständige Stellen bzw. Organisationseinheiten
wahrgenommen werden müssen [Buc+07, S. 107 ff.]. Weitere
Hinweise auf die Organisationsgestaltung können nicht erkannt werden.
4.1.3 Zwischenfazit
Die organisatorische Differenzierung wird in der Literatur aus Sicht der Prozessorientierung
nicht einheitlich behandelt. Oftmals können nur Ausführungen zur Arbeitsanalyse
und -synthese erkannt werden, die jedoch lediglich auf die Ablauforganisation
zielen und damit für eine an Unternehmensprozessen orientierte Strukturgestaltung
17
Vgl. das in diesem Kontext oft zitierte IT-Governance-Modell von Deloitte in [LoRi09, S. 77]) oder
unter http://www.nm.ifi.lmu.de/teaching/Seminare/2008ws/itsm/LMU_Muc_2008-10-09_ITSM_Handout.pdf,
Seite 14 (Zugriff: 27.10.2009).
18
Vgl. hierzu exemplarisch [Buc+07, S. 50 ff.].
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nicht weit genug greifen. Die Arbeitsanalyse setzt die Ergebnisse einer Aufgabensynthese
voraus und verflicht die zuvor gebildeten Stellen zu einem Ablauf. Ziel der Prozessorientierung
ist es jedoch, direkten Einfluss auf die Stellengestaltung auszuüben.
Letztlich konnten für eine prozessorientierte Analyse einige Gliederungskriterien
identifiziert werden. Prozesse können beispielsweise gemäß ihrer Funktion in Kern-,
Führungs- und Unterstützungsprozesse sowie in Primär- und Sekundärprozesse differenziert
werden. Es ist jedoch fraglich, ob diese Kriterien geeignet sind, eine Prozessorientierung
im Rahmen der Gestaltungsaufgabe analytisch zu gewährleisten. Diese
Frage wurde für die spätere Diskussion in Kapitel 5 zurückgestellt.
Hinsichtlich einer prozessorientierten Synthese konnten Kriterien abgeleitet werden,
die für eine ganzheitliche Ausrichtung der Stellengestaltung geeignet scheinen.
Insbesondere sind die Stellen anhand personeller, räumlicher sowie zeitlich-logischer
Anforderungen der Prozesse zu gestalten.
Spezielle Organisationsgrundformen konnten aus Prozesssicht nicht erkannt werden.
Allerdings wurde bereits deutlich, dass eine Prozessorientierung häufig zu Formen
der Matrixorganisation führt. Exemplarisch wurde das Konzept der Primär- und
Sekundärorganisation ausgeführt, in dem sich Grundfunktionen und Kernprozesse gegenüberstehen
(Abbildung 12).
Die Referenzmodelle ITIL, COBIT und die ISO-Norm 20000 können im Rahmen der
prozessorientierten Differenzierung auf zweifache Weise helfen. Zum einen enthalten
diese Modelle umfangreiche Prozesssammlungen, die für eine systematische Identifikation
und Analyse von Prozessen nützlich sein können, zum anderen werden sowohl
prozessspezifische als auch prozessübergreifende Rollen angeführt, die Einfluss auf
eine Stellengestaltung haben. Mit Blick auf eine prozessorientierte Synthese konnten
insbesondere die prozessübergreifenden Rollen des Prozessverantwortlichen, des Prozessmanagers
sowie der Prozessmitarbeiter herausgestellt werden.
4.2 Prozessorientierte Integrationsformen
Im Zwischenfazit zu Kapitel 3 wurde bereits herausgestellt, dass die Integrationsaufgabe
aufgrund der zunehmenden Komplexität in Leistungsprozessen immer wichtiger
wird. Gleichzeitig war jedoch zu erkennen, dass Konzepte zur Integration in der Literatur
kaum einheitlich diskutiert werden. Dieses Missverhältnis trifft auf die Integration
im Kontext der Prozessorientierung ebenfalls zu.
Die folgende Literaturanalyse orientiert sich erneut an dem in Kapitel 3 verwendeten
Konzept. Folglich werden Koordinationsmechanismen, Gestaltungsparameter sowie
situative Faktoren untersucht. Abbildung 13 gibt die Eckpunkte nochmals schematisch
wieder und ordnet die prozessorientierten Konzepte ein, die im Folgenden diskutiert
werden.
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Abbildung 13: Prozessorientierte Integrationskonzepte
Hinsichtlich der prozessorientierten Koordinationsmechanismen wird in der Literatur
vielfach das Prozessmanagement diskutiert. Aufgabe des Prozessmanagements ist
es, die an der Abwicklung von umfangreichen Prozessen beteiligten Stellen über Abteilungs-
und Hierarchiegrenzen hinweg horizontal und vertikal zu koordinieren [BeGö06,
414; Vahs07, S. 218]. Im Vordergrund stehen dabei nicht die Arbeitsprozesse (Ablauforganisation),
sondern die Steuerung der Wertschöpfungskette [JoBo08, S. 264].
Das Prozessmanagement wird in der Literatur auch teilweise als bereichsübergreifendes
Organisationskonzept verstanden [Vahs07, S. 215 ff.].
An dieser Stelle ist die Erkenntnis wichtig, dass bereichsübergreifende Prozesse
aus Sicht der prozessorientierten Organisationsgestaltung kein Widerspruch sind. Dies
relativiert die eingangs zu diesem Kapitel festgehaltenen Zielvorstellungen, die oft mit
der Prozessorientierung genannt werden (keine unnötige Zerteilung von Arbeitsabläufen).
Daraus folgt, dass sich das Ziel der prozessorientierten Integration, nämlich eine
effektive Koordination spezialisierter Aktivitäten, nicht von dem allgemeinen Integrationsziel
unterscheidet, das bereits in Kapitel 3 formuliert wurde.
Das Prozessmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wertschöpfungskette
anhand der Kriterien Qualität, Kosten, Zeit und Kundenzufriedenheit
[JoBo08, 264]. Als allgemeine Integrationsziele führen JONES/BOUNCKEN u. a. eine bessere
Marktorientierung und eine durchgängige Ergebnisorientierung an. Hierdurch
können letztlich eine Senkung der Prozesskosten, eine Steigerung der Kundenzufriedenheit
sowie eine Steigerung der Flexibilität erzielt werden (ebd.). „Über diese Struktur
wird eine cross-funktionale prozessorientierte Steuerung, meist durch Nutzung von
Informationstechnologie, gelegt.“ [JoBo08, S. 265]. Das zeigt, dass dabei die funktionalen
Strukturen im Unternehmen bestehen bleiben.
Die klassischen hierarchischen Strukturen werden somit zugunsten von Prozessverantwortung
aufgeweicht. „Durch die ganzheitliche Prozessverantwortung entstehen
Freiräume für eine Selbstorganisation und Selbstkontrolle.“ [Vahs07, S. 218]. Somit
steht die gegenseitige Abstimmung bzw. Selbstabstimmung als Koordinationsmechanismus
im Zentrum der prozessorientierten Integration.
Die Selbstabstimmung als Koordinationsform kann zudem wirksam durch Rahmenverträge
ergänzt werden. In der Regel führt eine nicht-hierarchische Koordination
zu hohen Transaktionskosten, da bei jeder Abstimmung die Transaktionsphasen Anbahnung,
Vereinbarung und Abwicklung zu durchlaufen sind. Rahmenverträge ermöglichen
es, die Anbahnungs- und Vereinbarungsphase für eine bestimmte Zeit zu um-
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gehen und gemäß der zeitkontinuierlichen Vereinbarungen Leistungen nach Bedarf
direkt abzurufen [Pic+08, S. 305 f.]. In der Wirtschaftsinformatik werden diese Rahmenverträge
als Service-Level-Vereinbarungen diskutiert und führen oftmals zur Etablierung
eines internen Kunden-Lieferantenverhältnisses. 19 VAHS hält eine Einführung
interner Kunden-Lieferantenverhältnisse generell für eine effektive Koordinationsform.
Die Herausforderung bei dieser Art der Koordination liegt in der Eigenverantwortung
der Mitarbeiter und der Fähigkeit, unternehmerisch zu denken [Vahs07, S. 238].
Im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement wird in der Literatur ziemlich
häufig auch die Geschäftsprozessoptimierung bzw. das Business Reengineering angeführt
(vgl. u. a. [JoBo08, S. 265; Vahs08, S. 277; BeGö06, S. 424]). Auch wenn die
damit verbundene Zielsetzung nicht unmittelbar mit der Prozessorientierung im hier
vorliegenden Sinne übereinstimmt, spielt in diesem Konzept die Ausrichtung auf Unternehmensprozesse
eine herausragende Rolle. Aus diesem Grund wird die Primärliteratur
zu diesem Bereich in die Literaturanalyse einbezogen.
Ausgangspunkt des Business Reengineering ist die Erkenntnis, dass in den meisten
Unternehmen niemand Prozessverantwortung trägt. Eines der wesentlichen Ziele ist
es, die Prozessverantwortung zu stärken und die funktionalen Silos zu überwinden
[HaCh95, S. 43]. Das hierzu entwickelte Konzept geht auf HAMMER/CHAMPY zurück, die
nicht nur eine an Prozessen ausgerichtete Organisation, sondern vielmehr einen radikalen
Wandel des Unternehmens fordern [HaCh95, S. 48]. Es sei eine Neugestaltung
erforderlich, die zu Organisationsformen führt, die mit herkömmlichen Strukturen
nichts gemeinsam haben. Auch tradierte Organisationsstrukturen (Abteilungen, Geschäftsbereiche
etc.) spielen dann keine Rolle mehr [HaCh95, S. 11 ff.].
Im Zentrum steht die konsequente Ausrichtung auf die Unternehmensprozesse,
die durch eine Kundenausrichtung gekennzeichnet sind [HaCh95, S. 52]. Wenn die
Unternehmensprozesse im Blickpunkt der Organisation stehen und nicht einzelne Abteilungen
oder Organisationseinheiten, treten nach Auffassung von HAMMER/CHAMPY die
erforderlichen organisatorischen Strukturen dann von selbst zutage [HaCh95, S. 59].
Sie stellen fest, dass sich die Probleme der Unternehmen in der Regel nicht aus ihrer
organisatorischen Struktur ergeben, sondern aus der Struktur ihrer Unternehmensprozesse
[HaCh95, S. 68]. Vermutlich aus diesem Grund gibt das Konzept des Business
Reengineering keine direkte konzeptionelle Hilfestellung für eine Strukturgestaltung.
Allerdings betrachten HAMMER/CHAMPY Veränderungen, die sich beim Reengineering
von Unternehmensprozessen im Hinblick auf die Organisationsstrukturen regelmäßig
vollziehen. Es ist zu prüfen, ob aus diesen Veränderungen Gestaltungsherausforderungen
abgeleitet werden können [HaCh95, S. 72 ff. sowie S. 90 ff.]. Folgende Aspekte
werden angeführt:
� Zusammenfassung von Positionen: In der Regel werden spezialisierte Tätigkeiten
abgeschafft. Die Mitarbeiter werden von Spezialisten zu Generalisten
(meist technologisch unterstützt durch den Einsatz von Expertensystemen).
19 Die Transaktionsphasen werden auch in der Wirtschaftsinformatik diskutiert, vgl. hierzu u. a. [FeSi08,
S. 66 ff.]. Zu den Service-Level-Vereinbarungen vgl. exemplarisch [Bött08, S. 39].
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� Einsatz von Prozessteams: Ist es nicht möglich, auf Spezialisten zu verzichten,
werden diese in Prozessteams zusammengefasst. Dadurch werden Übergabeprozeduren
von Teilergebnissen minimiert.
� Einsatz eines Prozessmanagers: Wenn die Prozessschritte aufgrund ihrer
Komplexität arbeitsteilig erledigt werden müssen, ist ein Prozessmanager für
die Koordination verantwortlich und dient auch als Schnittstelle zum Kunden.
� Vertikale Erweiterung: Mitarbeiter fällen Entscheidungen selbst, Entscheidungen
werden nicht mehr von Arbeit entkoppelt. Die Arbeitszufriedenheit soll
dadurch steigen.
� Hierarchien werden flacher: Dadurch dass die Entscheidungen auf die Mitarbeiter
bzw. Prozessteams übertragen werden, entfallen Hierarchiestufen, die
vorher der Koordination dienten.
Bis auf die ersten beiden Punkte (Zusammenfassung von Positionen und Teamorientierung)
sind alle weiteren Punkte bereits in den vorhergehenden Abschnitten identifiziert
und ausgeführt worden. Eine Zusammenfassung von Positionen (entspricht einer
horizontalen Erweiterung, vgl. Abschnitt 3.3) kommt für den IT-Bereich in aller Regel
nicht in Betracht. Vielmehr ist hier von einer Professionalisierung der Arbeit auszugehen,
die eher eine Spezialisierung als eine Generalisierung mit sich bringt (Abbildung
9). Allerdings kann dies auch nicht verallgemeinert werden. Im Beispiel des User
Help Desk aus dem Bereich Service Operation (Abschnitt 4.1.2) können durchaus auch
Generalisierungstendenzen gesehen werden. Die zentrale Anlaufstelle wird in der Regel
durch den Einsatz spezieller Wissensdatenbanken unterstützt, durch die eine Beantwortung
der häufigsten Anfragen weitestgehend im sogenannten First Level Support
bewerkstelligt werden kann, ohne dass Spezialisten eingeschaltet werden müssen
[OGC07, S. 50 f.; Bött08, S. 122 ff.; Krcm10, S. 469].
Als Zwischenfazit kann zu den Koordinationsmechanismen festgehalten werden, dass
das Prozessmanagement geeignete Ansatzpunkte für eine prozessorientierte Koordination
bietet. In erster Linie geht es hierbei um die Aufweichung klassischer hierarchischer
Strukturen. Zwei Aspekte stehen dabei im Vordergrund: eine laterale, bereichsübergreifende
Koordination (die sich an den Wertschöpfungsprozessen orientiert) sowie
eine dezentrale Ausrichtung der Struktureinheiten. Damit verbunden ist die zunehmende
Selbstorganisation, die durch interne Kunden-Lieferantenverhältnisse und
Service-Level-Vereinbarungen effektiv ausgestaltet werden kann. Das Konzept des
Business Reengineering stellt ebenfalls die Unternehmensprozesse in den Vordergrund,
führt allerdings nach klassischer Lesart zu einem radikalen Wandel. Die Organisationsstruktur
richtet sich dann letztlich nach der Struktur der Unternehmensprozesse.
Die Veränderungen an den Organisationsstrukturen bieten gute Anhaltspunkte
für die Formulierung von Gestaltungsempfehlungen, insbesondere was die Teamorientierung
anbelangt.
Als nächster Integrationsaspekt sind die Gestaltungsparameter zu betrachten (Abbildung
13). In diesem Kontext können aus Prozesssicht insbesondere die Rolle des
Prozessmanagers, eine aufbauorganisatorische Besonderheit, sowie die bereits zuvor
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angesprochene cross-funktionale bzw. laterale Prozessintegration als relevant erkannt
werden.
Im Zusammenhang mit der Abwicklung von Prozessen, die über mehrere Bereiche
und Stellen verteilt sind, wird häufig und relativ einhellig der Prozessmanager als Integrationsform
angeführt. Aufgabe des Prozessmanagers ist es, die Prozessbeteiligten
horizontal und vertikal zu koordinieren (vgl. u. a. [BeGö06, S. 414]). Dieser Gestaltungsparameter
wurde bereits im Kontext der organisatorischen Differenzierung ausführlich
dargestellt (siehe Abbildung 12 sowie Abschnitt 4.1.2). Insofern erübrigt sich
an dieser Stelle eine weitere Ausführung.
Aus Sicht der Prozessorientierung ist eine aufbauorganisatorische Besonderheit interessant,
die PICOT ET AL. anführen: Die Integration von Teilbearbeitungsschritten zu
einem geschlossenen Gesamtbearbeitungsprozess führt zu deutlichen Kosten- und
Zeiteinsparungen. Diese Vorteile lassen sich aber auch erzielen, wenn die Prozessintegration
allein auf Planungs- und Führungsebene realisiert wird und hier die Prozessverantwortungen
eindeutig zugeordnet werden. Die ausführenden Tätigkeiten können
weiterhin arbeitsteilig unter Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen durchgeführt
werden. Als Vorteil wird gesehen, dass bei durchgängiger Prozessverantwortung die
Schnittstellen der Funktionsverantwortung wegfallen [Pic+08, S. 302]. Diese Besonderheit
kann für die weitere Diskussion in Kapitel 5 relevant werden und zeigt einmal
mehr die deutliche Abgrenzung einer Prozessorientierung im hier verstandenen Sinne
zu der Ablauforganisation, die lediglich die Arbeitsprozesse auf operativer Ebene fokussiert.
Die cross-funktionale bzw. laterale Ausrichtung der Stellen ist bereits im Kontext
der Koordination sowie zum Konzept der Primär- und Sekundärorganisation ausgeführt
worden. Eine weitere Erläuterung ist an dieser Stelle nicht erforderlich, es ergeben
sich keine neuen Aspekte.
Im Kontext der situativen Faktoren kann festgestellt werden, dass eine Prozessorientierung
besonders bei dynamischen Märkten Vorteile bringt. Während bei einer verrichtungsorientierten
Arbeitsteilung der Koordinationsaufwand bei häufigen Änderungen
die Spezialisierungsvorteile übersteigt, kann eine Prozessorientierung hier durch
die Selbstabstimmung deutliche Flexibilitätsvorteile bringen [Pic+08, S. 299].
Prozessorientierte Organisationsformen sind also im Ergebnis immer dann effektiver,
wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Produktivitäts- und Spezialisierungsvorteile
der funktionalen Arbeitsteilung überlagern. Nach PICOT ET AL. trifft
dies in der Praxis insbesondere auf rein kundenorientierte Auftragsfertigungen sowie
wissensintensive Aufgaben zu, deren Bewältigung innerhalb einer Wissensdisziplin ablaufen
[Pic+08, S. 311]. Letzteres trifft auch auf den IT-Bereich zu und kann mit Verweis
auf die in Kapitel 3 ausgeführte Professionalisierung der Arbeit begründet werden
(siehe Erläuterungen zu Abbildung 9).
4.3 Organisationsentwicklung gemäß ITIL V3
Die Hilfestellungen, die Referenzmodelle im Rahmen der organisatorischen Differenzierung
liefern können, wurden bereits in Abschnitt 4.1 ausführlich analysiert. Das Referenzmodell
ITIL gibt in der aktuellen Version auch konkrete Hilfen zur Organisati-
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51

onsentwicklung. Diese werden aufgrund ihrer besonderen Bedeutung für die prozessorientierte
Strukturgestaltung im IT-Bereich gesondert diskutiert. 20
Zunächst stellen die Autoren treffend fest: „There is no one best way to organize.“
[OGC07, S. 142] Eine Organisationsstruktur, die unter allen denkbaren Bedingungen
überlegen ist, kann es nicht geben. Diese relativ einfache Erkenntnis wurde bereits im
Zwischenfazit zu Kapitel 3 aus Sicht der situativen Organisationsforschung festgehalten
und kann nun auch aus Sicht der Prozessorientierung bestätigt werden.
Im Hinblick auf die Gestaltung von Positionen differenzieren die Autoren der ITIL
zwischen zentralen und dezentralen Strukturen und stellen die jeweiligen Vor- und
Nachteile gegenüber. Grob zusammengefasst haben dezentrale Strukturen den Vorteil
der Flexibilität und der persönlichen Erfolgsverantwortlichkeit – allerdings zulasten von
ungenutzten Synergieeffekten. Zentrale Strukturen bieten dagegen bessere Kontrollmöglichkeiten
und sind für die Erzielung von Skaleneffekten besser geeignet, während
die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität in der Regel leidet. Das Spektrum zwischen
diesen beiden Extremen auszuloten, ist eine zentrale Gestaltungsherausforderung
(vgl. [OGC07, S. 142]). Zentrale und dezentrale Strukturen wurden im Kontext
der allgemeinen Strukturgestaltung bereits ausgeführt (Abbildung 10, Abschnitt 3.3).
Darüber hinaus werden fünf Stufen der Organisationsentwicklung dargestellt. Die
Stufen repräsentieren verschiedene Management-Stile: Netzwerk (Network), Direktion
(Directive), Delegation (Delegative), Koordination (Coordinated) und Kollaboration
(Collaborative). Die Stile stehen auch für eine bestimmte Entwicklungsperiode der Organisation.
Es wird darauf hingewiesen, dass gerade wachsende Organisationen in
Bezug auf ihre Rolle und ihre Beziehungen zu anderen Organisationen einen kontinuierlichen
Veränderungsprozess durchlaufen. Insofern handelt es sich um echte Entwicklungsstufen
[OGC07, S. 143].
Abbildung 14: Entwicklungsstufen in Relation zum Grad der Prozessorientierung
(Quelle: in Anlehnung an [OGC07, S. 143 u. 148])
Bevor die einzelnen Entwicklungsstufen (Abbildung 14) im Folgenden kurz beschrieben
werden, sei angemerkt, dass ITIL eine Relation zwischen den Entwicklungsstufen und
dem Grad der Prozessorientierung sieht: je höher der Grad der Prozessorientierung,
20
Das hier angesprochene Kapitel ‚Strategy and organization’ befindet sich im ITIL-Modul ‚Service Strategy’,
vgl. hierzu ausführlich [OGC07, S. 141 ff.].
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desto höher die Entwicklungsstufe. Leider wird die Originalabbildung in ITIL nicht
kommentiert, sodass eine Begründung der Relation seitens der Autoren offen bleibt.
Zu den einzelnen Stufen: Das Netzwerk steht für eine Organisationsform, die durch
schnelle, informale Koordination über nicht-hierarchische Vereinbarungen geprägt ist.
In der Regel sind die interagierenden Netzwerke hoch spezialisiert, technikorientiert
und zeichnen sich durch eigenständiges unternehmerisches Denken aus. Auf der anderen
Seite ist oft eine Abneigung gegen formale Strukturen zu erkennen. Die Hauptvorteile
liegen in der flachen Hierarchie mit wenigen reinen Managerpositionen, hoher
Flexibilität und der Vermeidung unnötiger Bürokratie. Auf der anderen Seite können
auf dieser ersten Entwicklungsstufe Koordinationsprobleme mit zunehmender Größe
der Organisation zutage treten [OGC07, S. 143 f.].
Die mit Direktion bezeichnete Entwicklungsstufe setzt an dem Koordinationsproblem
der ersten Stufe an. Mit zunehmender Größe der Organisation nehmen auch Führungs-
und Kontrollanforderungen zu, denen in der Stufe 2 mit einem größeren Managementteam
begegnet wird. Die Verantwortung wird hierarchisiert, sodass eine typische
pyramidenförmige Organisationsstruktur entsteht. Interessant ist an dieser Stelle,
dass ITIL von einer verrichtungs- bzw. funktionsorientierten Gliederung ausgeht,
ohne dies jedoch explizit zu begründen. Die Rede ist von funktionaler Verantwortung
(„to assume functional responsibilities“ [OGC07, S. 144]). Diese Organisationsform ist
gemäß ITIL oft ineffizient, weil das Engagement und die Erfahrungen der Mitarbeiter
bei der formalisierten Koordination zu kurz kommen. ITIL spricht auch von einem Eigenständigkeitsdilemma
(„crisis of autonomy“ [OGC07, S. 144]). Die Empfehlung lautet,
Verantwortung insbesondere an die Prozessverantwortlichen zu delegieren. Dies
führt zur nächsten Entwicklungsstufe.
Die Organisationsform Delegation ist gekennzeichnet durch die Prozessintegration
auf der Ausführungsebene. Die hierarchische Struktur bleibt dabei für strategische
und taktische Vorgaben erhalten, nur auf der operativen Ebene wird Raum für eigenverantwortliche
Abstimmungen in Anlehnung an die mit der ersten Stufe verbundenen
Vorteile geschaffen. Dabei wird zwar die Verantwortung von den Funktionsträgern auf
die Prozessverantwortlichen verlagert, allerdings kann das Management eingreifen,
wenn sich zwischen funktionsorientierten und prozessorientierten Zielen Konflikte ergeben.
Dies entspricht grob dem Konzept der Primär- und Sekundärorganisation (Abschnitt
4.1), wobei die Koordination auf dieser Entwicklungsstufe noch durch Selbststeuerung
gewährleistet wird. Steigende Koordinationsanforderungen zeigen wiederum
auf die nächste Entwicklungsstufe.
Die mit Koordination überschriebene Entwicklungsstufe zielt auf die Etablierung formaler
Koordinationsmechanismen. Letztlich werden Strukturen geschaffen, die es ermöglichen
sollen, jeden einzelnen Service während seines Lebenszyklus durch die jeweiligen
Funktionsbereiche zu begleiten und zu überwachen. Dieses Konzept entspricht
erneut dem der Primär- und Sekundärorganisation, auf dieser Stufe realisiert
durch verantwortliche Koordinierungsstellen, was in etwa vergleichbar mit dem Prozessmanager
in Abbildung 12 ist. Die Herausforderung auf dieser Stufe ist es, nicht zu
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ürokratisch zu werden. Oft erweckt der IT-Bereich auf dieser Stufe den Eindruck,
trotz der geforderten Serviceorientierung gegenüber den Kunden (internen wie externen)
starr und ungelenk zu agieren [OGC07, S. 145].
Die Kollaboration steht für eine Organisationsform, die eine stärker funktionsübergreifende
Zusammenarbeit realisiert. Hauptaugenmerk wird auf ein flexibles Management
bei gleichzeitiger Ausrichtung auf Teamarbeit und temporäre Arbeitsgruppen
gelegt. Als geeignete Struktur wird hierfür die Matrixorganisation angeführt. Die vertikale
Dimension ist weiterhin durch die Funktionen bestimmt, die horizontale Dimension
durch Prozesse oder Kunden. Die Entscheidungssicherheit wird bei den Mehrlinienorganisationen
durch eine zusätzliche Hierarchieebene hergestellt, die zu einer gemeinsamen
Instanz führt („dual lines of authority“ [OGC07, S. 146]).
Die Matrixorganisation ist gemäß ITIL somit die höchste Entwicklungsstufe. Sie verbindet
die Vorteile einer verrichtungsorientierten Spezialisierung mit einer stärkeren
prozess- oder kundenspezifischen Ausrichtung der Leistungserstellung. Als Folge können
die funktionalen Silos überwunden und echte Synergien durch den Austausch zwischen
Spezialisten unterschiedlicher Professionen erzielt werden.
Weitere konkrete Hinweise zur Gestaltung von IT-Strukturen findet man in den
Abschnitten ‚Organizational Departmentalization’ und ‚Organizational Design’ [OGC07,
S. 147 ff.]. Interessant ist die Erkenntnis, dass eine methodische Strukturierung
überhaupt erst ab einer Größe von 20 Mitarbeitern empfohlen wird. Erst dann lohnt
sich die Differenzierung anhand der Gliederungskriterien Funktionen, Produkte, Märkte
bzw. Kunden, Prozesse sowie nach geographische Besonderheiten. Die Autoren der
ITIL sprechen hier von „departmental size“ [OGC07, S. 147]. Als Ausgangspunkt für
die Strukturgestaltung ist dabei die Unternehmensstrategie anzusehen. Welche der
Gliederungskriterien zum Einsatz kommen, hängt wesentlich von den Inhalten dieser
Strategie ab. Beispielsweise könnte sich die Strukturierung an kritischen Kernprozessen
orientieren. Die Gestaltung ist somit von einer deutlichen und klaren Artikulierung
strategischer Kriterien abhängig.
Der Gestaltungsprozess ist iterativ zu durchlaufen und wird anhand einer Abbildung
dargestellt, die im Referenzmodell nicht weiter erläutert wird. Die folgende Abbildung
15 gibt diesen Prozesszyklus daher ohne eine eigene Interpretation wieder.
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Abbildung 15: Stufen der Organisationsgestaltung gemäß ITIL
(Quelle: in Anlehnung an [OGC07, S. 149])
Hierbei kann erkannt werden, welchen Stellenwert die Prozessorientierung erhält. Bereits
an dritter Stelle – noch bevor eine erste Organisationsstruktur geschaffen wird –
steht die Identifikation und Analyse von Kernprozessen auf der Agenda. Interessant
ist ferner, dass entgegen der reinen Lehrbuchmeinung die Schlüsselmitarbeiter ziemlich
früh in diesem Prozess berücksichtigt werden. Aus der klassischen Organisationssicht
gilt weitestgehend das Prinzip der Personenunabhängigkeit bei der Strukturgestaltung
(vgl. u. a. [JoBo08, S. 239]).
Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, dass das Referenzmodell ITIL im Gegensatz
zur übrigen Literatur der Wirtschaftsinformatik umfangreiche Ausführungen
zur Organisationsgestaltung macht. In Abhängigkeit vom Grad der Prozessorientierung
werden vorteilhafte Organisationsstrukturen aufgezeigt, die zudem auf die jeweils
vorrangigen Integrationsmechanismen hinweisen. Dabei ist zu erkennen, dass
mit zunehmender Prozessorientierung die lateralen Strukturen immer deutlicher verankert
sind. Auch die Vorteilhaftigkeit dezentraler Strukturen, die durch mehr Eigenverantwortung
und Selbstorganisation in der Regel flexibler sind, wurde angeführt.
Andererseits muss aber auch konstatiert werden, dass im Referenzmodell ITIL
keine methodischen Hilfestellungen gegeben werden, wie die Gestaltungsaufgabe systematisch
zu lösen ist. Es können keine Methoden und Kriterien erkannt werden, die
eine organisatorische Differenzierung und Integration in dem bisher aufgezeigten Maße
ermöglichen. Es ist zwar ein exemplarischer Gestaltungsprozess abgebildet worden
(Abbildung 15), der aber mangels weiterer Erläuterungen eher als grober Bezugsrahmen
taugt. Eine Konkretisierung im Hinblick auf die klassischen Gestaltungsaufgaben
und Methoden wäre hier sicherlich wünschenswert.
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Zudem konnte eine Einschätzung festgehalten werden, die in der Form im Rahmen
der Literaturanalyse noch nicht aufgetaucht ist. Danach wird eine methodische Strukturierung
des IT-Bereichs erst ab einer Größe von 20 Mitarbeitern empfohlen. Dies ist
ein wichtiger Hinweis für etwaige Gestaltungsempfehlungen.
4.4 Fallbeispiele prozessorientierter Strukturen
An dieser Stelle sollen die zuvor gesammelten Erkenntnisse an zwei Fallbeispielen aus
dem IT-Bereich verdeutlicht werden. Das erste Beispiel zeigt eine konsequente Ausrichtung
auf die Prozesse, wie es beispielsweise nach einem Business Reengineering
der Fall sein könnte. Hierfür hat KARER auf Grundlage von ITIL, COBIT und der ISO-
Norm 20000 ein eigenes Referenzmodell entwickelt und eine Grundstruktur von elementaren
Prozessbereichen erarbeitet. Diese Grundstruktur wird schrittweise verfeinert,
bis letztlich alle relevanten Prozesse für einen IT-Bereich vorliegen [Kare07,
S. 51]. Diese Prozesse gelten unabhängig davon, ob es sich um ein eigenständiges
IT-Unternehmen oder eine firmeninterne Organisationseinheit handelt [Kare07,
S. 59].
Abbildung 16 zeigt eine daraus exemplarisch entwickelte Organisationsstruktur.
Hierzu passt das Leitbild „Struktur folgt Prozessen“ [Heg+09, S. 72]. Wie in der Abbildung
deutlich wird, weist diese ‚reine Prozessorganisation’ keine lateralen Verbindungsstrukturen
auf und wäre damit gemäß dem ITIL-Entwicklungsstufenmodell (Abbildung
14) für einen hohen Grad an Prozessorientierung nicht sonderlich vorteilhaft.
Eine ‚reine Prozessorganisationen’ bedeutet die Abkehr von der funktionalen Spezialisierung
und damit den Verzicht auf Spezialisierungsvorteile [BeGö06, S. 424]. Dies ist
für den IT-Bereich nicht effektiv, wie in Abschnitt 3.3 herausgearbeitet wurde. Aber
auch andere Quellen zeigen, dass es für Unternehmen nicht effizient ist, eine Aufbauorganisation
nur an den Prozessen auszurichten.
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Abbildung 16: Prozessorganisation nach KARER
(Quelle: in Anlehnung an [Kare07, S. 70])
Zum Beispiel weist BUHL auf eine entscheidende Problematik hin: Gerade im
IT-Bereich sind plattformorientierte Hardware-Spezialisten erforderlich. Ein Host-
Spezialist wird etwa im Problem Management, im Change Management und im Sicherheitsmanagement
benötigt. Will man das erforderliche Know-how nicht mehrfach
vorhalten, ist es erforderlich, dass der Host-Spezialist mehrere Rollen in verschiedenen
Prozessen wahrnimmt [Buhl08, S. 163]. Eine prozessorientierte Organisationsstruktur
wie in obiger Abbildung würde somit entweder zu Redundanzen bei den Ressourcen
oder zu einem prozessübergreifenden Arbeiten der Spezialisten führen. Da
Ressourcen immer nur begrenzt zur Verfügung stehen (Grundproblem der Organisationslehre),
führt die Unteilbarkeit funktionaler Spezialisten somit zu der Erfordernis,
Funktionen aus Prozessen auszugliedern [Pic+08, S. 309].
Die Ressourcenproblematik kann auch an anderer Stelle erkannt werden. In einem
Interview mit der Zeitschrift ‚ZFO’ berichtet der Vorsitzende des Vorstandes der Arcor
AG, dass auch bei diesem schnell wachsenden Technologieunternehmen weiterhin auf
eine funktionale Organisationsstruktur (mit dezentraler Ausrichtung) gesetzt wird, um
mit Blick auf die Ressourcensituation Größenvorteile zu nutzen [Sche08, S. 12].
Das Referenzmodell ITIL bringt diese Problematik auf den Punkt: „In other words,
a pure process model is as problematic as a purely functional organizational model.”
[OGC07, S. 145]. Dies führt zum zweiten Beispiel. Hier ist auf Grundlage des bereits
mehrfach angesprochenen Konzepts der Primär- und Sekundärorganisation eine Matrixorganisationsform
entwickelt worden, bei der die verrichtungsorientierten Bereiche
von lateralen Prozessstrukturen überlagert werden. Gemäß einer Empfehlung aus dem
Referenzmodell ITIL wurde zudem eine zusätzliche Hierarchieebene berücksichtigt, um
Kompetenzstreitigkeiten auf eine höhere Entscheidungsebene zu verlagern und so
Entscheidungssicherheit zu gewährleisten [OGC07, S. 146].
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Abbildung 17: Prozessorientierte Matrixstruktur
Bei den exemplarisch dargestellten Prozessen handelt es sich um klassische Prozessbereiche,
die im Kontext des IT-Servicemanagement diskutiert werden [HeSt09,
S. 319; Buhl08, S. 64 ff.]. Ebenso denkbar könnten an diese Stelle IT-gestützte Kernprozesse
treten, die gemäß der Unternehmensstrategie als besonders kritisch eingestuft
werden, wie z. B. Produktionssteuerungsprozesse (Stichwort: ERP) oder das
Kundenmanagement (Stichwort: CRM).
Abbildung 17 gibt ein Beispiel für die schon als Zwischenergebnis zu den Abschnitten
4.2 und 4.3 festgehaltenen Erkenntnis: Mit zunehmender Prozessorientierung wird
eine Etablierung lateraler Strukturen immer zwingender.
4.5 Zwischenfazit
Nachdem in Kapitel 3 untersucht wurde, welche Methoden und Kriterien bei der klassischen
Strukturgestaltung maßgeblich sind, war es Ziel in Kapitel 4, den Einfluss der
zunehmenden Prozessorientierung auf diese Gestaltungsaufgabe zu analysieren. Dabei
war zunächst festzustellen, dass auch aus Sicht der Prozessorientierung das organisatorische
Grundproblem der Arbeitsteilung und Koordination weiterhin Bestand hat.
Dies ist deshalb von besonderer Bedeutung, da in der Literatur oftmals mit der Prozessorientierung
die Vermeidung einer unnötigen Zerteilung von Arbeitsabläufen sowie
die Verringerung des Koordinationsbedarfs verbunden wird.
Die Literaturanalyse folgte erneut dem Aufbau, der auch schon in Kapitel 3 Anwendung
fand. Dabei war festzustellen, dass die prozessorientierte Differenzierung
und Integration oftmals in der Literatur – auch aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
– nicht explizit diskutiert werden. Auch wenn teilweise von Prozessanalyse
die Rede ist [Schr03, S. 120], wird doch meistens die Arbeitsanalyse betrachtet,
die jedoch weitestgehend auf die Ablauforganisation beschränkt ist [Vahs07,
S. 59]. Eine Prozessorientierung, bei der die Kern-, Führungs- und Unterstützungspro-
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zesse im Zentrum stehen, möchte jedoch direkt Einfluss auf die Bildung von Organisationseinheiten
und schließlich auch Organisationsformen nehmen.
Dies führt zu der Notwendigkeit, das Analyse-Synthese-Konzept zu erweitern. Ein
in diesem Sinne ganzheitliches Analyse-Synthese-Konzept kann in der Literatur nicht
erkannt werden. Es ist somit fraglich, wie die Unternehmensprozesse als Analyseobjekt
in die organisatorische Differenzierung eingebunden werden können und ob die
Gliederungskriterien geeignet sind, die Gesamtaufgabe systematisch und vollständig
zu zerlegen. Diese Frage soll in Kapitel 5 umfassend diskutiert werden.
Die Referenzmodelle (ITIL, COBIT etc.) sind bei dieser Diskussion einzubeziehen.
Es konnte festgestellt werden, dass diese eine umfangreiche Prozesssammlung enthalten,
durch die eine systematische Identifikation und Analyse von Prozessen ermöglicht
wird. Dabei können u. a. prozessspezifische und prozessübergreifende Rollen
analysiert werden, die für eine prozessorientierte Strukturgestaltung essenziell sind.
Die Ergebnisse dieser ganzheitlichen Analyse führen zu der Frage nach einer geeigneten
Organisationsform. Es wurde festgestellt, dass im Zuge der Prozessorientierung
keine neuen organisatorischen Grundformen zu berücksichtigen sind. Es war
aber eine deutliche Verlagerung von den Einlinien- zu den Mehrliniensystemen erkennbar.
Die verrichtungsorientierte Gliederungsebene wird dabei zunehmend von
einer mehr oder weniger gleichberechtigten Prozesssicht überlagert.
Aus Sicht der organisatorischen Integration bot das Prozessmanagement geeignete
Ansatzpunkte für eine prozessorientierte Koordination, die letztlich zur Aufweichung
klassischer hierarchischer Strukturen führt. Damit verbunden war die Erkenntnis, dass
die Selbstabstimmung als Koordinationsform aus prozessorientierter Sicht vorteilhaft
ist. Die Selbstorganisation und eine dezentrale Ausrichtung der Strukturen können
wirksam dazu beitragen, die klassischen Probleme von Mehrliniensystemen zu überwinden.
Auch interne Kunden-Lieferanten-Verhältnisse und Service-Level-
Vereinbarungen konnten in diesem Zusammenhang als effektive Konzepte erkannt
werden.
Die Mehrliniensysteme bzw. Matrixstrukturen standen auch im Hinblick auf die
prozessorientierten Gestaltungsparameter in der Diskussion. In erster Linie wird hier
eine Steuerungsverantwortung durch Prozessmanager eingeführt, die sich an den
Kernprozessen ausrichtet. Interessant war in diesem Kontext die Erkenntnis, dass sich
die Prozessorientierung nicht bis auf die Ausführungsebene ausdehnen muss. Eine Integration
auf Planungs- und Führungsebene kann ausreichen, die Vorteile der Prozessorientierung
zu erzielen [Pic+08, S. 302].
Als allgemein gültige Regel konnte herausgearbeitet werden, dass der Einsatz prozessorientierter
Strukturen insbesondere bei dynamischen Märkten an Bedeutung gewinnt.
Sie sind immer dann effektiv, wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile
die Spezialisierungsvorteile der funktionalen Arbeitsteilung überlagern [Pic+08,
S. 311].
Im Anschluss an die Analyse der prozessorientierten Differenzierung und Integration
ist nochmals das Referenzmodell ITIL untersucht worden. In der Version 3 geben
die Autoren konkret Hinweise zur Organisationsentwicklung. Insbesondere konnte ein
Entwicklungsstufenmodell herausgestellt werden, das bestimmte Organisationsformen
in Relation zum Grad der Prozessorientierung stellt. Danach nehmen mit zunehmender
Prozessorientierung die Ausprägungen der Mehrliniensysteme zu, was auch weiter
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oben schon festgehalten wurde. Konkrete methodische Hilfestellungen zur Organisationsgestaltung,
z. B. im Sinne der klassischen Gestaltungsschritte, konnten nicht erkannt
werden. Interessant ist noch die Bemerkung, dass eine methodische Strukturierung
überhaupt erst ab einer Größe von 20 Mitarbeitern effektiv ist [OGC07, S. 147].
Eingangs im Zwischenfazit wurde bereits angedeutet, dass mit der Prozessorientierung
in der Literatur oftmals eine andere, neue Art der Organisation verbunden
wird. Dies wurde abschließend noch einmal aufgegriffen. Anhand zweier Beispiele
konnte verdeutlicht werden, dass eine ‚reine Prozessorganisation’ die Abkehr von der
Spezialisierung und damit den Verzicht auf Spezialisierungsvorteile bedeutet [BeGö06,
S. 424]. Die Unteilbarkeit funktionaler Spezialisten bedingt gerade im Technologiebereich
eine organisatorische Ausgliederung von Funktionen aus Prozessen [Pic+08,
S. 309].
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5 Integration und Weiterentwicklung
In diesem Kapitel werden die Erkenntnisse der vorherigen Überlegungen zusammengeführt
und weiterentwickelt. Dabei ist die Ausgangsfrage zu beantworten, wie sich
die Prozessorientierung auf die Organisationsstrukturen im IT-Bereich auswirkt und
welche Gestaltungskriterien, Methoden und Prinzipien vor dem Hintergrund der zunehmenden
Prozessorientierung zu berücksichtigen sind.
Aus der methodischen Sicht der Literaturanalyse handelt es sich dabei um den sogenannten
Integrationsschritt (Abschnitt 1.2). Dieser wird nun in zwei Stufen vollzogen:
Zunächst wird systematisch untersucht, welche methodischen Beziehungen und
Interdependenzen generell zwischen der klassischen Strukturgestaltung und der Prozessorientierung
bestehen (Abschnitt 5.1). Im zweiten Schritt werden diese Ergebnisse
in den spezifischen Kontext der Wirtschaftsinformatik gestellt. Es ist zu untersuchen,
ob die allgemeinen Erkenntnisse auch für IT-Organisationen uneingeschränkt
gelten (Abschnitt 5.2). Das zweistufige Vorgehen soll dazu beitragen, dass die Ergebnisse
über den IT-Kontext hinaus diskutiert werden können. Zudem soll deutlich werden,
wie groß der Anteil IT-spezifischer Konzepte an der Gesamtlösung ist. Abschließend
werden die Erkenntnisse in eine anwendungsorientierte Form übertragen (Abschnitt
5.3).
5.1 Klassische Strukturgestaltung und Prozessorientierung
Im Folgenden stehen die methodischen Beziehungen und allgemeinen Interdependenzen
der Gestaltungskonzepte aus den Kapiteln 3 und 4 im Mittelpunkt. Zu diesem
Zweck kann erneut auf die Gliederung zurückgegriffen werden, die auch schon der
Literaturanalyse zugrunde lag. Dem folgend wird zunächst die organisatorische Differenzierung
(Abschnitt 5.1.1) und im Anschluss daran die Gestaltungsaufgabe Integration
(Abschnitt 5.1.2) diskutiert. In einem Zwischenfazit werden wesentliche Erkenntnisse
festgehalten (Abschnitt 5.1.3).
5.1.1 Diskussion der organisatorischen Differenzierung
Im Rahmen der organisatorischen Differenzierung wurden Gliederungskriterien, Organisationseinheiten
und Organisationsformen analysiert. In Tabelle 4 werden zu diesen
Gestaltungskomponenten die in Kapitel 3 und 4 identifizierten Schlagwörter aufgelistet,
um die Struktur der folgenden Diskussion vorab zu verdeutlichen.
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Tabelle 4: Klassische und prozessorientierte Differenzierung im Vergleich
Sowohl aus klassischer Sicht der Strukturgestaltung als auch aus prozessorientierter
Perspektive existieren Gliederungskriterien, die eine Differenzierung des Analyseobjekts
ermöglichen. Als Ergebnis zu Kapitel 4 wurde jedoch die Frage festgehalten, ob
die prozessorientierten Gliederungskriterien für eine systematische und vollständige
Analyse geeignet sind.
Der direkte Vergleich der Gliederungskriterien zeigt systematische Unterschiede
auf. Die klassischen Gliederungskriterien ergeben sich aus den allgemeinen Beschreibungsmerkmalen
von Aufgaben (Verrichtung, Objekt etc.) und ermöglichen eine analytisch
stringente Differenzierung, da durch die Systematik eine vollständige Aufgabenanalyse
gewährleistet wird. Eine Differenzierung gemäß der Verrichtungen sollte
Klarheit darüber schaffen, was alles getan werden muss, um die Gesamtaufgabe zu
erfüllen. Eine Differenzierung gemäß der beteiligten Objekte führt zu einem im Hinblick
auf die Gesamtaufgabe vollständigen Objektmodell (vgl. u. a. [Pic+08, S. 243]).
Die prozessorientierten Kriterien nehmen hingegen die allgemeinen Prozessmerkmale
(Input, Output, Ereignisse etc.) zunächst nicht auf. Insofern ist fraglich, ob diese
Gliederungskriterien ebenfalls eine analytisch stringente Differenzierung ermöglichen.
Beispielsweise ist durch die Unterscheidung von materiellen und immateriellen Prozessen
(Prozessgegenstand) zwar eine Einordnung bestehender Prozesse möglich, jedoch
keine systematische Ableitung der Prozesslandschaft. Eine Gliederung gemäß den
Funktionen im Gesamtsystem (Kern-, Unterstützungs- und Steuerungsprozesse) ist
dafür eher geeignet. Kernprozesse können als zentrale Wertschöpfungsprozesse beispielsweise
direkt aus der Unternehmensstrategie bzw. den strategischen Geschäfts-
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feldern abgeleitet werden. Eine darauf aufbauende Prozessanalyse hilft dann, die
Kernprozesse durch Dekomposition in Unterstützungs-, Steuerungs- und Teilprozesse
zu zerlegen. Die Identifikation geeigneter Wertschöpfungsprozesse und die Festlegung
einer geeigneten Reihenfolge von Teilprozessen kann der klassischen Aufgabenanalyse
gleichgesetzt werden [Pic+08, S. 305].
Für die organisatorische Synthese konnten aus prozessorientierter Sicht abweichende
Gliederungskriterien erkannt werden. Diese sind an den allgemeinen Prozessmerkmalen
ausgerichtet. Die Teilprozesse werden danach gemäß personellen, räumlichen
sowie zeitlichen Restriktionen verknüpft. Die Abschätzung der benötigten Ressourcen
für die identifizierten Teilprozesse kommt der klassischen Aufgabensynthese
nahe [Pic+08, S. 305]. Daraus folgt, dass trotz der systematischen Unterschiede der
Gliederungskriterien eine stringent organisatorische Analyse und Synthese sowohl aus
klassischer Aufgabensicht als auch aus prozessorientierter Sicht möglich ist.
Fraglich ist nun, welche Beziehungen zwischen beiden Differenzierungsweisen bestehen
und ob etwa eine integrierte oder eine alternative Differenzierung erforderlich ist.
Diese Frage führt unmittelbar zur Diskussion eines ganzheitlichen Analyse-
Synthese-Konzepts. Einen geeigneten Einstieg hierzu bietet erneut die klassische
Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation.
Wie schon in Kapitel 2 ausgeführt, sind die Gestaltungsbereiche Aufbau- und Ablauforganisation
untrennbar miteinander verbunden und werden deshalb im Kontext
dieses Beitrags unter dem zusammenfassenden Begriff Organisationsstrukturen diskutiert.
Auch ein Ineinandergreifen der Gestaltungsaufgaben ist unausweichlich (vgl. Abschnitt
2.1). Dies liegt daran, dass Aufgaben und Prozesse ihrem Wesen nach in abhängiger
Beziehung zueinander stehen. Aufgaben können als dauerhafte Verpflichtung
angesehen werden, bestimmte Leistungen zu erbringen und kennzeichnen somit den
Prozesszweck [Vahs07, S. 224]. Betriebliche Aufgaben werden auch durch Prozesse
ausgeführt. Daraus könnte folgen, dass es im Rahmen einer Strukturgestaltung auch
erforderlich ist, beide Gestaltungsbereiche zu bearbeiten.
Das Ineinandergreifen beider Gestaltungsbereiche kann von der Wirkungsseite betrachtet
werden: Liegt der Schwerpunkt der Organisationsgestaltung darauf, die Aufbauorganisation
zu strukturieren, führt dies unweigerlich zu einer verstärkten Spezialisierung
und funktionsorientierten Organisationsform, allerdings häufig zulasten des
Schnittstellenproblems. Werden hingegen Ablaufprozesse stärker fokussiert, bleiben in
der Regel Spezialisierungsvorteile ungenutzt [BeGö06, S. 256]. Bereits MINTZBERG
stellt fest: „Organisationen werden strukturiert, um Organisationsabläufe zu kanalisieren
und die Wechselbeziehungen der verschiedenen Teile untereinander zu definieren.“
[Mint92, S. 26]. Dies zeigt deutlich, dass beide Gestaltungsbereiche in einem
Konstruktionsprozess berücksichtigt werden müssen. Eine gestalterische Trennung
von Aufbau- und Ablauforganisation ist nicht zielführend. Beide Gestaltungsbereiche
sind bei der Strukturgestaltung zu berücksichtigen.
Es stellt sich aber die Frage, wie diese Gestaltungsbereiche in die organisatorische
Differenzierung Einfluss finden. Hier unterscheidet sich die Ablauforganisation von der
Prozessorientierung deutlich. Während die Ablauforganisation eine Verkettung der Arbeitsprozesse
bzw. -vorgänge im Blickfeld hat und in der Regel von gegebenen Aufbaustrukturen
ausgeht, verändert sich bei einer Prozessorientierung auch die Aufbau-
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organisation (vgl. u. a. [Schm09, S. 241]). Eine auf die Unternehmensprozesse ausgerichtete
Strukturgestaltung erfordert somit auch, dass neue Rollen und Zuständigkeiten
bei der Stellengestaltung berücksichtigt werden (vgl. Abschnitt 4.1). Insofern
ist es erforderlich, das Analyse-Synthese-Konzept darauf auszurichten.
Wie sollte aber der ganzheitliche Konstruktionsprozess aussehen? Nach traditionellem
Verständnis der eher deutschen Organisationslehre richtet sich die Ablauforganisation
an der Aufbauorganisation aus [BeGö06, S. 256]. Das würde bedeuten, dass
auf Grundlage der mittels Aufgabenanalyse und -synthese gebildeten Stellen und Abteilungen
die Ablaufplanung erfolgt. Die Prozessorientierung im hier verstandenen
Sinne erfordert jedoch, dass die Analyse der Prozesse der Stellenbildung vorangeht
[BeGö06, S. 267]. Schließlich sollen die Prozesse im Vordergrund stehen und sich direkt
auf die Organisationsstrukturen auswirken.
Bei einer Erweiterung des Konstruktionskonzepts sind auch prozessorientierte Organisationseinheiten
zu berücksichtigen. Hier ist eine Erweiterung der klassischen
Sichtweise (Stellen, Abteilungen etc.) zu erkennen. Die Prozessorientierung führt dazu,
dass neue Verantwortungsbereiche gebildet werden, die schließlich die Strukturierung
beeinflussen. Insbesondere die Prozessverantwortung und die Rolle des Prozessmanagers
sind von gestalterischem Interesse.
Welche Beziehungen bestehen aus gestalterischer Sicht zwischen Rollen und Stellen?
In der Literatur wird kein Bedeutungsunterschied gesehen. Während die Stelle
eine Aufgabe beschreibt, die ein Aufgabenträger innerhalb einer Organisation innehat,
stehen bei der Rolle aus organisatorischer Sicht die Erwartungen, die an eine Person
gerichtet werden bzw. das Verhalten im Vordergrund der Betrachtung [JoBo08,
S. 239]. Aus gestalterischer Sicht handelt es sich somit nicht um eine strukturelle Erweiterung,
sondern um eine andere Sichtweise. 21 Daraus folgt: Durch die Prozessorientierung
werden Rollen geschaffen, die in Stellen gebündelt bzw. von diesen wahrgenommen
werden müssen. Prozessübergreifende Rollen (z. B. der Prozessmanager)
erweitern das klassische Stellengefüge.
Die Ergebnisse der Prozessanalyse fließen so in die ganzheitliche Synthese ein.
Diese Erweiterung spiegelt sich jedoch nicht im klassischen Analyse-Synthese-Konzept
wider. Insofern ist ein Weg zu finden, die Prozessorientierung in den Konstruktionsprozess
einzubeziehen. Abbildung 18 stellt diese Herausforderung in Anlehnung an
das in Abbildung 6 gezeigte Analyse-Synthese-Konzept schematisch dar.
21 Hiervon abzugrenzen ist das in anderen Bereichen der Informatik verwendete Rollenverständnis, wie
beispielsweise im Kontext der Mensch-Computer-Interaktion [FeSi08, S. 120] oder der rollenbasierten
Sicherheitspolitik [Ecke08, S. 243].
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Abbildung 18: Erweitertes Analyse-Synthese-Konzept
Den Ausgangspunkt bildet nach wie vor die Aufgabenanalyse. Zum einen wird hierdurch
die Grundlage für die weiterhin erforderliche Spezialisierung gelegt, zum andern
geben die Aufgaben den betrieblichen Zweck für die Prozesse vor, sodass hieraus die
Kernprozesse abgeleitet werden können. Die Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse
sind anschließend zu analysieren und insbesondere hinsichtlich ihrer zeitlichlogischen
Ablauffolge sowie der benötigten Ressourcen zu untersuchen, die in Form
von prozessspezifischen Rollen modelliert werden. Diese Rollen fließen in die Synthese
zusammen mit den Stellen ein, die aus Aufgabensicht gebildet worden sind. Neben
den prozessspezifischen Rollen sind zudem prozessübergreifende Rollen im Syntheseschritt
zu berücksichtigen. Als Beispiel wurde zuvor der Prozessmanager angeführt,
der eine bereichs- bzw. funktionsübergreifende Koordination übernimmt.
Auch die Organisationsbereiche bzw. Abteilungen werden weiterhin gemäß der
primären Gliederungskriterien (meist verrichtungsorientiert) gebildet. Für eine prozessorientierte
Sekundärorganisation werden Prozessmanager eingerichtet, die sowohl
auf der Planungsebene als auch auf der Ausführungsebene eine bereichsübergreifende
Koordination gewährleisten können. Dieses ganzheitliche Analyse-Synthese-Konzept
ist auf Grundlage der zuvor gesammelten Ergebnisse exemplarisch dargestellt. In der
Literatur konnte keine entsprechende Systematik gefunden werden.
Der letzte Gestaltungsschritt im Rahmen der Differenzierung ist die Festlegung einer
geeigneten Organisationsform. Aus der vollen Bandbreite der Ein- und Mehrliniensysteme,
die aus klassischer Sicht identifiziert worden sind, kommen aus Prozesssicht
die reine Prozessorganisation sowie Matrixstrukturen in Betracht, durch die eine vertikale
und horizontale Differenzierung möglich ist. Dies kann wiederum in Abstufungen
realisiert werden. Das Konzept der Primär- und Sekundärorganisation (Abbildung 12)
gibt beispielsweise einem Gliederungsaspekt die führende Rolle, während die klassi-
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sche Matrixorganisation (Abbildung 16) durch zwei sich gleichberechtigt gegenüberstehende
Strukturen charakterisiert ist.
Die Prozessorientierung führt somit grundsätzlich zu keiner gestalterischen Einschränkung.
Auch wenn eine reine Prozessorganisation (z. B. Abbildung 17) im Endeffekt
vor dem gleichen organisatorischen Grundproblem der verrichtungsorientierten
Arbeitsteilung steht, das eine stellenübergreifende Koordination erfordert, kann diese
Organisationsform in Einzelfällen vorteilhaft sein. In der Regel führt jedoch die zunehmende
Prozessorientierung zur Effektivität lateraler Strukturen. PICOT ET AL. haben
hierzu folgende Systematisierung entwickelt:
Abbildung 19: Prozessorientierte Organisationsformen nach Picot et al.
(Quelle: in Anlehnung an [Pic+08, S. 307])
Die klassische funktionale Spezialisierung (siehe Abschnitt 3.2) bildet die Ausgangsbasis
des Stufenmodells. Auf der nächsten Stufe werden Stabsstellen eingerichtet, die
bei weiterhin funktionaler Ausrichtung eine prozessorientierte Koordination übernehmen.
Auf der nächsten Stufe werden Prozessteams aus funktionalen Spezialisten gebildet,
wobei eine Redundanz von Spezialisten in Kauf genommen wird. Die Matrixstruktur
auf der nächsten Stufe zeichnet sich durch eine funktionale Struktur aus, die
von einer Prozessstruktur überlagert wird. Hierdurch kann in der Regel eine funktionsübergreifende
Abstimmung verbessert werden. Das Case-Management (das als ganzheitliche
Auftragsbearbeitung übersetzt werden kann) bezeichnet auf der Stufe mit
der höchsten Prozessorientierung eine reine Prozessorganisation, bei der das gesamte
Unternehmen in Wertschöpfungsprozesse unterteilt ist, die eigenverantwortlich durch
jeweils einen Prozessmanager gesteuert werden [Pic+08, S. 306 f.].
Welcher Grad der Prozessorientierung bei der Bildung von Organisationseinheiten
vorteilhaft ist, kann u. a. mithilfe der Transaktionskostentheorie (vgl. Abschnitt 2.2)
beantwortet werden. Danach sollten Teilprozesse, die unterschiedliches Know-how
erfordern und z. B. eine zusätzliche Ausbildung oder langjährige Erfahrungen voraussetzen,
organisatorisch zusammengefasst werden. „Im Falle von Prozessstufen, die
unterschiedlichen Wissensdisziplinen entsprechen, muss man folglich bei einer funktionalen
Spezialisierung bleiben.“ [Pic+08, S. 308]. Hier könnte eine Prozessspezialisierung
auf höherer Ebene (Planungs- und Führungsebene) erfolgen.
Schließlich kann festgehalten werden, dass aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
mit zunehmender Prozessorientierung höhere Stufen lateraler Verbindungsstrukturen
erforderlich werden, aber die höchste Entwicklungsstufe wieder ein
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Einliniensystem darstellt (Case-Management). Diese Erkenntnis wird in Abschnitt 5.2
mit dem ITIL-Entwicklungsstufenmodell aus der spezifischen IT-Sicht verglichen.
5.1.2 Diskussion der organisatorischen Integration
In der folgenden Diskussion stehen die methodischen Beziehungen und allgemeinen
Interdependenzen der Integrationskonzepte im Mittelpunkt, die in den Kapiteln 3 und
4 analysiert worden sind. Tabelle 5 stellt die entsprechenden Ergebnisse der Literaturanalyse
schlagwortartig gegenüber:
Tabelle 5: Klassische und prozessorientierte Integration im Vergleich
Ein direkter Vergleich der in Tabelle 5 angeführten Koordinationsmechanismen
zeigt, dass die Prozesse selbst aus klassischer Sicht als Koordinationsinstrument angesehen
werden. Durch sie findet eine Standardisierung der Arbeitsabläufe statt, über
die eine arbeitsteilige Leistungserstellung koordiniert werden kann. Fraglich ist, ob
eine Standardisierung über Prozesse mit der Prozessorientierung im vorliegenden Sinne
übereinstimmt.
Dies kann mit Verweis auf die in Abschnitt 5.1.1 geführte Diskussion zur Aufbau-
und Ablauforganisation verneint werden. Die Arbeitsprozesse, die eine Form der Standardisierung
darstellen, sind der Ebene der Ablauforganisation zuzuordnen. Die Prozessorientierung
im Kontext der Organisationsgestaltung zielt jedoch auf die Wertschöpfungsprozesse
(Abschnitt 2.1). Arbeitsprozesse sind als Koordinationsmechanismus
unabhängig von der Frage der Prozessorientierung zu betrachten. Dies ist schon
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daran zu erkennen, dass eine Prozessorientierung auch auf der Planungs- und Führungsebene
stattfinden kann, also getrennt von der eigentlich zu koordinierenden arbeitsteiligen
Leistungserstellung [Pic+08, S. 302]. Da eine Prozessorientierung somit
die Auswahl der klassischen Koordinationsmechanismen nicht einschränkt, sind im
Folgenden die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Mechanismen zu untersuchen.
Die Effektivität der Koordinationsmechanismen hat MINTZBERG in einem Entwicklungsstufenmodell
zum Ausdruck gebracht. Mit zunehmender Komplexität des Arbeitsablaufs
wird von der gegenseitigen Abstimmung (Selbstabstimmung) zur persönlichen
Weisung (Hierarchie) und dann zur Standardisierung (erst Arbeitsprozesse, dann Produkte
und schließlich Qualifikationen) gewechselt, um schließlich wieder zur gegenseitigen
Abstimmung zurückzukehren (vgl. Abbildung 8 sowie [Mint92, S. 23]). Die klassischen
Koordinierungsmechanismen sind nach MINTZBERG alle miteinander kombinierbar
und sollten in der Praxis auch je nach Situation eingesetzt werden (ebd.). Die
Selbstabstimmung soll in komplexen Leistungssystemen am effektivsten sein. Zu diesen
Einschätzungen können aus prozessorientierter Sicht keine systematischen Einschränkungen
erkannt werden, auch wenn hier die prozessorientierte Koordination
meist im Rahmen des Prozessmanagements gesehen wird. Aber auch hier kommt der
Selbstorganisation eine besondere Bedeutung zu, wenn die klassischen hierarchischen
Strukturen zugunsten von mehr Prozessverantwortung aufgeweicht werden (Abschnitt
4.2). Lediglich die Einschränkung der Selbstabstimmung durch Rahmenverträge
(Service-Level-Vereinbarungen) konnte aus Prozesssicht zusätzlich erkannt werden.
Im Kontext der Gestaltungsparameter war aus klassischer Struktursicht zunächst
die Frage der horizontalen und vertikalen Ausrichtung der Positionen zu klären. Professionelles
Arbeiten erfordert dabei eine horizontal spezialisierte und vertikal erweiterte
Ausrichtung der entsprechenden Position (Abbildung 9). Aus Sicht der Prozessorientierung
konnte diese Ausweitung der Verantwortung auch erkannt werden. Hier
wurde die Erforderlichkeit der dezentralen Ausrichtung der Struktureinheiten dargelegt
und auch teamorientierte Integrationsformen betrachtet (Abschnitt 4.2).
Zudem bleibt aus klassischer Struktursicht zu beachten, dass die Teamorientierung
als Integrationsinstrument keinen Rückschluss auf eine bestimmte organisatorische
Grundform zulässt. Teams können sowohl in Einlinien- als auch in Mehrliniensystemen
eingerichtet werden, sodass eine Teamorientierung aus gestalterischer Sicht
grundsätzlich keine Interdependenzen zu anderen Gestaltungsparametern hat.
Die Diskussion der lateralen Strukturen reichte von der Einrichtung eines Prozessmanagers
zur cross-funktionalen Steuerung [Vahs07, S. 257] über das Konzept der
Primär- und Sekundärorganisationen [Vahs07, S. 237] bis hin zur Matrixstruktur
[Pic+08, S. 307]. Hinsichtlich der unterschiedlichen Ausprägungen kann erneut auf die
Stufen der Priorisierung von PICOT ET AL. verwiesen werden (Abbildung 19).
Es ist schließlich festzustellen, dass es keine systematischen Unterschiede bei den
Integrationsmechanismen gibt. Grundsätzlich stehen dieselben Mechanismen zur
Auswahl, die auch aus klassischer Sicht zu berücksichtigen sind. Allerdings nimmt bei
prozessorientierten Strukturen der Grad der lateralen Ausrichtung, bis hin zur Matrixorganisation,
zu. Da aus Sicht der klassischen Organisationsgestaltung Mehrliniensys-
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teme oftmals kritisch gesehen werden (z. B. [BeGö06, S. 312]), stellt sich somit die
Frage, ob die Kritikpunkte auf das prozessorientierte Konzept zu übertragen sind oder
ob eine Prozessorientierung die wesentlichen Nachteile einer klassischen Matrixorganisation
überwinden kann.
Bei dem typischen Anwendungsfall, der in der Literatur diskutiert wird, kreuzen
sich eine verrichtungsorientierte Linienorganisation mit einer objektorientierten Gliederung
[Pic+08, S. 255]. Die damit verbundenen Vor- und Nachteile sind in Tabelle 3
zusammengefasst worden. Sie gelten allgemein aus klassischer Sicht als komplizierte
Organisationsformen, die äußerst anspruchsvoll sind [Vahs07, S. 173].
Prozessorientierte Matrixstrukturen entstehen in der Regel dadurch, dass eine gemäß
Verrichtung gegliederte vertikale Dimension durch eine horizontale Dimension
überlagert wird, die nach Prozessen gegliedert ist [Vahs07, S. 237]. 22 Bei gleichberechtigt
gegenüberstehenden Dimensionen ist eine Verteilung der Kompetenzen entlang
der sogenannten W-Fragen etabliert [BeGö06, S. 398]. Auf prozessorientierte
Matrixstrukturen bezogen könnte beispielsweise die verrichtungsorientierte Linieninstanz
für das Was und Wann zuständig sein und die Prozessstruktur für das Wie und
Wer. Dies deutet darauf hin, dass prozessorientierte Matrixstrukturen von den klassischen
Problemen, z. B. der Kompetenzverteilung, nicht ausgenommen werden können.
In der Literatur können auch keine spezifischen Konzepte erkannt werden, die
unter Umständen die Nachteile von Matrixorganisationen überwinden.
Allerdings zeigen Erfahrungen aus der Praxis, dass Matrixorganisationen in überschaubaren
Organisationsbereichen effektiv sind, weil eine Zweifachunterstellung
durch Teamarbeit kompensiert werden kann [Pic+08, S. 256]. Da die Teamarbeit in
dezentralen Struktureinheiten bei größtmöglicher Selbstorganisation ein Wesensmerkmal
der Prozessorientierung ist, kann angenommen werden, dass hierin eine
mögliche Lösung für prozessorientierte Matrixproblematik liegt. Allerdings sind in der
Literatur auch direkt Einschränkungen zu erkennen: Je größer und komplexer die Organisationsbereiche
sind, desto größer wird wieder die Gefahr der mangelnden Verantwortungszuordnung
und der generellen Konfliktanfälligkeit [Vahs07, S. 171].
Daraus folgt schließlich, dass die Wesensmerkmale einer prozessorientierten
Strukturgestaltung – insbesondere die teamorientierte, dezentrale Ausrichtung – zwar
dazu beitragen können, die allgemeinen Abstimmungsschwierigkeiten von Matrixorganisation
zu beheben, dass aber letztlich auch aus prozessorientierter Sicht die Verantwortungs-
und Kompetenzzuordnungen klar geregelt sein müssen.
Abschließend sind die situativen Faktoren im Kontext der organisatorischen Integration
zu analysieren. Insbesondere die Umweltbedingungen und der Einsatz von Technologien
bestimmen letztlich die Wahl von Gestaltungsalternativen. Vergleicht man die
Ausführungen zu beiden Betrachtungsperspektiven, fällt auf, dass eine Prozessorientierung
eher bei dynamischer Umwelt und eine Verrichtungsorientierung bei stabilen
Verhältnissen effektiv scheinen. Dies ist gut nachvollziehbar. Bei einer verrichtungsorientierten
Arbeitsteilung ist der Koordinationsaufwand umso höher, je häufiger Änderungen
vorgenommen werden müssen. Ab einem bestimmten Änderungsgrad wer-
22 In der Literatur werden auch unterschiedliche Modelle der Matrixorganisation diskutiert, die allerdings
keine prozessorientierten Lösungen enthalten, vgl. hierzu u. a. [BeGö06, S. 395].
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den die Spezialisierungsvorteile durch die Flexibilitätsvorteile überstiegen, die eine
Prozessorientierung, z. B. durch Selbstabstimmung, erreichen kann [Pic+08, S. 299].
Prozessorientierte Organisationsformen sind also im Ergebnis immer dann effektiver,
wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Produktivitäts- und Spezialisierungsvorteile
der funktionalen Arbeitsteilung überlagern [Pic+08, S. 311].
Aus klassischer Sicht konnte festgestellt werden: Je dynamischer die Umwelt und
je komplexer die eingesetzte Technologie, desto größere Bedeutung haben dezentrale
Koordinationsformen (Abbildung 10). Wie oben gezeigt wurde, können dezentrale Koordinationsformen
gut über eine Prozessorientierung organisatorisch integriert werden.
Daraus kann gefolgert werden: Je dynamischer die Umweltbedingungen und je
komplexer die Technologie, desto größere Bedeutung haben dezentrale Struktureinheiten,
die durch eine Ausrichtung an den Unternehmensprozessen organisatorisch
integriert werden. Hierdurch wird deutlich, dass es weniger um die Frage geht, ob einer
klassischen oder einer prozessorientierten Strukturierung der Vorzug gegeben
wird, sondern vielmehr um eine situative Dosierung beider Konzepte.
5.1.3 Zwischenfazit
In diesem Abschnitt wurden die methodischen Beziehungen und Interdependenzen
zwischen den strukturellen und prozessorientierten Gestaltungskonzepten aus Sicht
der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre diskutiert. Dabei wurde festgestellt, dass
zwar aus beiden Organisationssichten geeignet Gliederungskriterien für eine organisatorische
Differenzierung bereitstehen, aber das Analyse-Synthese-Konzept nicht ganzheitlich
ausgerichtet ist. In der Literatur wird die Prozessanalyse weitestgehend als
Arbeitsanalyse aufgefasst, die jedoch auf die Ablauforganisation, also die Verkettung
der konkreten Arbeitsvorgänge zielt. Es wurde herausgearbeitet, dass die Prozessanalyse
im hier verstandenen Sinne weiter zielt und ebenso Einfluss auf die Aufbauorganisation
haben soll.
Insofern war es erforderlich, einen Konstruktionsprozess anzuregen, der ganzheitlich
ausgerichtet ist und sowohl die Ergebnisse einer Aufgabenanalyse als auch einer
auf die Unternehmensprozesse ausgerichteten Prozessanalyse bei der Stellenbildung
berücksichtigt. Insbesondere sind aus prozessorientierter Sicht verschiedene Rollenanforderungen
bei der Gestaltung zu berücksichtigen. Der ganzheitliche Konstruktionsprozess
konnte in Abbildung 18 schematisch verdeutlicht werden. Da in der Literatur
keine entsprechende Systematik gefunden wurde, handelt es sich hierbei jedoch eher
um eine erste Diskussionsgrundlage.
Aus Sicht der Organisationsformen ist zu konstatieren, dass die Prozessorientierung
keine neuen Grundformen hervorgebracht hat, aber Mehrliniensysteme deutlich
in den Vordergrund rückt. Lässt man die reinen Prozessorganisationen (Case-
Management) außer Betracht, sind mit zunehmender Prozessorientierung Organisationsformen
effektiv, bei denen funktionale Strukturen zunehmend ausgeprägter durch
Prozessstrukturen überlagert werden. Die mit dem jeweiligen Grad der Prozessorientierung
korrespondierenden Entwicklungsstufen sind in Abbildung 19 dargestellt worden.
Hinsichtlich der Integrationsmechanismen wurden keine methodischen Erweiterungen
festgestellt. Aus Prozesssicht stehen beispielsweise dieselben Koordinations-
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formen zur Verfügung, die auch aus struktureller Sicht eingesetzt werden können. Allerdings
ist zu erkennen, dass bei einer Prozessorientierung verstärkt die Selbstabstimmung
bzw. Selbstorganisation eingesetzt wird. Es konnte zudem festgestellt werden,
dass diese Koordinationsform gemeinsam mit einer dezentralen, teamorientierten
Ausrichtung der einzelnen Struktureinheiten die Nachteile einer Matrixorganisation
ausgleichen kann. Insbesondere die Abstimmungsschwierigkeiten können bis zu einer
bestimmten Teamgröße effektiv durch Selbstabstimmung der Spezialisten überwunden
werden. Je größer allerdings die Organisationsbereiche werden, desto größer wird
wieder die Gefahr der mangelnden Verantwortungszuordnung und der generellen Konfliktanfälligkeit.
Insofern sind auch aus prozessorientierter Sicht die Verantwortungs-
und Kompetenzzuordnungen klar zu regeln.
Beim Vergleich der situativen Faktoren wurde herausgearbeitet, dass sich die Konzepte
der prozessorientierten Organisationsgestaltung gut in die klassische Strukturierung
einfügen. Selbstabstimmende dezentrale Struktureinheiten sind bei dynamischen
Umweltbedingungen und komplexer Technologie aus klassischer Gestaltungssicht vorteilhaft.
Um diese zu integrieren, ist wiederum eine Ausrichtung an geeigneten Unternehmensprozessen
empfehlenswert.
5.2 Beurteilung der Ergebnisse aus Sicht der Wirtschaftsinformatik
In diesem Abschnitt werden die allgemeinen Erkenntnisse aus dem vorherigen Abschnitt
in den Kontext der Wirtschaftsinformatik gestellt. Dabei ist jeweils zu klären,
inwieweit die in Abschnitt 5.1 diskutierten Konzepte aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
auch für die Gestaltung von IT-Strukturen gelten oder ob hier
spezifische Methoden zu berücksichtigen sind. Zudem werden die Kriterien und Methoden
jeweils exemplarisch am Beispiel des IT-Bereichs verdeutlicht. Dies dient als
Brückenschlag zu den praxisbezogenen Gestaltungsempfehlungen in Abschnitt 5.3.
Der Aufbau des Abschnitts orientiert sich wiederum an den beiden Gestaltungsschritten
der organisatorischen Differenzierung (Abschnitt 5.2.1) und der organisatorischen
Integration (Abschnitt 5.2.2) und ermöglicht so, Querbezüge zu den anderen
Kapiteln leichter herzustellen. Im Anschluss daran werden in einem gesonderten
Schritt die Neuerscheinungen der verwendeten Grundlagen- und Standardwerke aus
dem Bereich der Wirtschaftsinformatik untersucht, um etwaige Trends und Aussagen
zum Abdeckungsgrad der dort geführten Diskussion im Vergleich zu dem hier aufgestellten
Rahmen geben zu können (Abschnitt 5.2.3). Abschließend werden die Erkenntnisse
in einem Zwischenfazit festgehalten (Abschnitt 5.2.4).
5.2.1 Organisatorische Differenzierung im IT-Bereich
Im Kontext der organisatorischen Differenzierung wurden Gliederungskriterien, Organisationseinheiten
sowie Organisationsformen als wesentliche Gestaltungsaspekte erkannt.
Die Gestaltungsaufgabe kann dabei in einen Analyse- und einen Syntheseschritt
unterteilt werden (Abschnitt 3.2). Aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
wurde festgehalten, dass eine Prozessorientierung zur Erweiterung des
klassischen Analyse-Synthese-Konzepts führt. Neben der Aufgabenanalyse muss auch
eine Prozessanalyse durchgeführt werden, bevor im Rahmen der Synthese Organisati-
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onseinheiten aus ganzheitlicher Sicht gebildet werden können (Abschnitt 5.1.1). Zunächst
ist somit fraglich, ob das erweiterte Analyse-Synthese-Konzept auf den IT-
Bereich übertragen werden kann oder ob dabei systematische Besonderheiten zu berücksichtigen
sind.
Die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese werden auch als Hilfsmittel im Rahmen
des Informationsmanagements angeführt [HeSt09, S. 147; FeSi08, S. 231].
Hierzu werden auch geeignete Gliederungskriterien diskutiert. Weitgehend übereinstimmend
konnten die Kriterien Verrichtung, Objekt, Phase und Ebene erkannt werden
(Abschnitt 3.2). Im Folgenden werden diesen Kriterien noch einmal aufgelistet und am
Beispiel des IT-Betriebs verdeutlicht:
� Verrichtung: Gliederung nach Art der zu erbringenden Leistung (IT-Bereich:
Systemanalyse, Systementwicklung, Softwarearchitektur, Administration, IT-
Controlling, Benutzerberatung etc.).
� Objekt: Gliederung nach Gegenstand der Tätigkeit (IT-Bereich: Anwendungssysteme,
Clientsysteme, IT-Infrastruktur, Basisdienste etc.).
� Phase: Unterscheidung von Planungs-, Steuerungs-, Realisierungs- und Kontrollaufgaben
(IT-Bereich: Methodenberatung, Anwendungsdesign, Projektkoordination,
Programmierung, IT-Revision etc.).
� Ebene: Aufgaben werden je nach Planungshorizont einer strategischen, taktischen
oder operativen Ebene zugeordnet (IT-Bereich: CIO, Bereichsleitung Betrieb,
Softwaremanagement, Systemoperator, Qualitätssicherung etc.).
Während in der allgemeinen Organisationslehre die Gesamtaufgabe bzw. der gesamte
Leistungsprozess eines Unternehmens Gestaltungsgegenstand ist, steht aus Sicht der
Wirtschaftsinformatik die Informationsfunktion sowie die Informationsinfrastruktur im
Zentrum der Analyse. Ausgangspunkt der Analyse ist die Gesamtheit der Aufgaben
des Informationsmanagements [HeLe05, S. 127 f.].
Somit kann die Aufgabenanalyse ohne Einschränkungen auf den IT-Bereich übertragen
werden. Diese Übertragung kann auch weitestgehend entlang der Literatur
nachvollzogen werden. Eine Einschränkung des Analyseobjekts auf die Aufgaben des
Informationsmanagements führt zu keinen konzeptionellen Veränderungen. Im Folgenden
ist zu untersuchen, ob dieses Ergebnis auch für die prozessorientierte Erweiterung
des Analyse-Synthese-Konzepts gilt.
Eine Prozessanalyse wird in der Wirtschaftsinformatik im organisatorischen Kontext
nicht aufgeführt. Dies verwundert nicht, da zuvor festzustellen war, dass auch
aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre keine Analyse in diesem Sinne diskutiert wird.
Eine Prozessanalyse kann in der Literatur zur Wirtschaftsinformatik jedoch im Kontext
des Geschäftprozessmanagements ausgemacht werden. Auch wenn das Prozessmanagement
eigentlich erst im Zusammenhang mit den Koordinationsmechanismen zu
untersuchen ist, wird an dieser Stelle bereits geprüft, inwieweit das Geschäftsprozessmanagement
auf den IT-Bereich übertragen werden kann.
Eine Prozessanalyse kann als Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements angesehen
werden, was wiederum von HEINRICH/STELZER als eine administrative Aufgabe
des Informationsmanagements angesehen wird. Hierbei geht es grob zusammengefasst
darum, Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse zu identifizieren, zu analy-
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sieren, zu entwerfen, zu implementieren und zu verbessern [HeSt09, S. 284 ff.]. In
welcher Form sich das Geschäftsprozessmanagement auf die Strukturgestaltung auswirkt,
lassen die Autoren offen.
Auch wenn die Systematik der Differenzierung (Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse)
durchaus mit den bereits festgestellten Gliederungskriterien übereinstimmt,
muss die Prozessanalyse im IT-Bereich differenzierter betrachtet werden. Vor
allem zwei wesentliche Perspektiven sind zu unterscheiden: die geschäftsprozessorientierte
Unternehmenssicht und die serviceorientierte IT-Perspektive. In der folgenden
Abbildung 20 ist zur Verdeutlichung der unterschiedlichen Perspektiven ein Ebenenmodell
dargestellt.
Anhand der Abbildung wird deutlich, dass die Prozesse, die bei der Gestaltung des
IT-Bereichs relevant sind, eigentlich nicht auf der fachlich-konzeptionellen Ebene des
Geschäftsprozessmanagements betrachtet werden. Während auf Gesamtunternehmensebene
beispielsweise der betriebliche Leistungserstellungsprozess betrachtet
wird, ist der korrespondierende Kernprozess aus IT-Perspektive der Betrieb eines ERP-
Systems. Aus Unternehmenssicht ist das ERP-System jedoch lediglich ein maschineller
Aufgabenträger. 23
Abbildung 20: Betrachtungsebenen zum Prozessmanagement
(Quelle: in Anlehnung an [Bött08, S. 15])
Insofern kann nicht unmittelbar erkannt werden, warum das Geschäftsprozessmanagement
eine Aufgabe des Informationsmanagements sein soll. Diese Auffassung wird
teilweise auch aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements geteilt. So argumentieren
beispielsweise SCHMELZER/SESSELMANN: „Trotz ihrer Bedeutung hat die IT im Geschäftsprozessmanagement
nur instrumentellen Charakter.“ [ScSe08, S. 35]. Aus der
Praxis können wiederum entgegengesetzte Hinweise erkannt werden. So berichtet der
Vorstandsvorsitzende der Arcor AG, dass die eigentliche Geschäftsprozessoptimierung
Aufgabe der IT-Abteilung ist, auch wenn die Initiative dazu in der Regel von den Fachabteilungen
ausgeht [Sche08, S. 13].
23
Eine umfassende Abgrenzung des Objektsystems, die auch eine Aufgabenträgersicht umfasst, geben
z. B. FERSTL/SINZ [FeSi08, S. 5].
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Eine pragmatische Lösung haben LAUDON ET AL. gefunden: „Geschäftsprozessmanagement
wird hier nicht notwendigerweise als ein Teilbereich des Informationsmanagements
verstanden, sondern vielmehr als eine Betrachtungsweise, die sich zweckmäßigerweise
auch und insbesondere im IT-Kontext anwenden lässt.“ [Lau+10,
S. 835]. Dieser Auffassung wird hier gefolgt. Auch wenn das Geschäftsprozessmanagement
– wie in der obigen Abbildung zu erkennen ist – nur mittelbaren Einfluss auf
die IT hat, können aber die Konzepte auf die Gestaltungsaufgabe in der IT übertragen
werden.
Über diesen Umweg ist es möglich, die Prozessanalyse aus dem Geschäftsprozessmanagement
in das ganzheitliche Analyse-Synthese-Konzept einzubeziehen. Da
aber weder in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Literatur noch in der Wirtschaftsinformatik
die Prozessanalyse im hier verstandenen Sinne diskutiert wird, wird
hier zunächst eine Arbeitsdefinition formuliert, um eine zielgerichtete Übertragung des
Konzepts sicherzustellen.
Denn auch aus Sicht des Geschäftprozessmanagements wird die Prozessanalyse
weitestgehend im Zusammenhang mit der Ablauforganisation verwendet. ALLWEYER
macht dies an einer historischen Entwicklung fest: „Zunächst dominierte die Gestaltung
der Aufbauorganisation. Heute ist die Ablauforganisation in den Vordergrund gerückt
– und somit die Geschäftsprozesse.“ [Allw05, S. 77]. BECKER ET AL. erklären in
ihrer Einleitung zum Geschäftsprozessmanagement: „Im Fokus der prozessorientierten
Unternehmensgestaltung steht die Ablauforganisation der Unternehmung.“
[Bec+09, S. 2].
Dass diese Einschätzungen nicht mit der in diesem Beitrag verstandenen Prozessorientierung
konform gehen, wurde bereits in Abschnitt 5.1 begründet. Im Rahmen
der Ablauforganisation stehen in der Regel die Arbeitsprozesse bzw. -vorgänge im
Vordergrund, während eine an den Unternehmensprozessen ausgerichtete Organisation
sich jedoch regelmäßig auf die gesamte Strukturorganisation auswirkt. Dies unterstreicht
die Notwendigkeit einer Arbeitsdefinition ergänzend.
Definition 5:
Prozessanalyse zur ganzheitlichen Differenzierung des IT-Bereichs
Die Prozessanalyse erweitert das klassische Analyse-Synthese-Konzept um eine
prozessorientierte Perspektive. Hierbei ist zu untersuchen, welche Kern-, Führungs-
und Unterstützungsprozesse in einer prozessorientierten Strukturgestaltung
Einfluss finden sollen. Im Hinblick auf eine ganzheitliche Stellengestaltung ist zudem
eine detaillierte Kenntnis über die inneren Zusammenhänge der relevanten
Prozesse, deren zeitlich-logische Ablauffolge und eine Zuordnung der benötigten
personellen Ressourcen zu den Teilprozessen bzw. Aktivitäten erforderlich.
Eine Identifikation und Analyse der relevanten Prozesse aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements
wird beispielsweise von HEINRICH/STELZER näher ausgeführt
[HeSt09, S. 284]. Die Prozessidentifikation dient in erster Linie dazu, die Gesamtheit
der benötigten und zu berücksichtigenden Prozesse zu erheben. Hierzu wurden in Abschnitt
4.1 mehrere Gliederungskriterien angeführt, die eine geeignete Identifizierung
ermöglichen. Die gebräuchlichsten Gliederungskriterien zur Prozessidentifikation
sind (vgl. u. a. [HeSt09, S. 284, Lau+10, S. 835]):
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� Kernprozesse: Zentrale Wertschöpfungsprozesse aus der IT-Perspektive, die
mit den Kerngeschäftsprozessen korrespondieren, aber bereits IT-Spezifika
beinhalten (z. B. CRM- und ERP-Systeme).
� Führungsprozesse: Planung, Steuerung und Kontrolle der IT-Kernprozesse
(z. B. Systementwicklung, Projektplanung, IT-Controlling).
� Unterstützungsprozesse: Serviceprozesse, die IT-Kernprozesse unterstützen
(z. B. Änderungsmanagement, Konfigurationsmanagement, Benutzerservice).
Die Bedeutung der Identifikation von Kernprozessen wurde für den IT-Bereich schon
zuvor gezeigt. Auch gemäß ITIL steht die Identifikation und Analyse der Kernprozesse
im Gestaltungsprozess an zweiter Stelle (Abbildung 15). Als Ausgangspunkt für eine
Identifizierung der Kernprozesse dient in erster Linie die Unternehmensstrategie. Somit
ist auch die Gestaltung des IT-Bereichs letztlich von einer deutlichen Artikulierung
strategischer Kriterien abhängig.
Die Führungs- und Unterstützungsprozesse können beispielsweise mithilfe von Referenzmodellen
identifiziert werden. In Abschnitt 4.1.2 wurden hierzu insbesondere
das Referenzmodell ITIL, das Framework COBIT sowie die ISO-Norm 20000 angeführt.
Eine Verwendung dieser Rahmenwerke kann als Effektivitätskriterium angesehen
werden und ist in die Gestaltungsempfehlungen aufzunehmen.
Nach der Identifikation der Prozesse sind diese zu analysieren, damit ein ganzheitlicher
Syntheseschritt möglich wird. Ziel ist es, die Elemente eines Prozesses (auslösende
Ereignisse, Input, Aktivitäten, Output) und deren Beziehungen zueinander möglichst
exakt zu bestimmen, damit deren Einfluss auf eine Stellenbildung im Rahmen
der Synthese deutlich wird. Zu diesem Zweck werden die Prozesse durch Dekomposition
in Teilprozesse und Aktivitäten zerlegt [HeSt09, S. 284]. Hierfür stehen folgende
Gliederungskriterien zur Verfügung:
� Zeitlich-logische Ablauffolge: In welcher Reihenfolge sind die Teilprozesse
und Aktivitäten zu erledigen? (Reihenfolge- oder Input-Output-Analyse)
� Zuordnung von Ressourcen: An der Durchführung teilautomatisierter Prozesse
sind personelle und maschinelle Aufgabenträger beteiligt. Insofern ist eine
analytische Zerlegung unter Berücksichtigung der notwendigen Qualifikationen
sowie der benötigten Kapazitäten erforderlich [FeSi08, S. 57 f.].
Im Hinblick auf die praxisbezogenen Gestaltungsempfehlungen kann angefügt werden,
dass eine solche Analyse durch den Einsatz von prozessorientierten Modellierungsmethoden
unterstützt werden sollte. Ziel der Modellierung ist es im Allgemeinen, eine
bessere Übersichtlichkeit der Abläufe sowie eine Prozesssystematisierung zu erreichen
(vgl. u. a. [TiNi09, S.184]). Wie eine Modellierung in das Analyse-Synthese-Konzept
einzubinden ist, kann exemplarisch an dem in der Wirtschaftsinformatik weit verbreiteten
Modellierungsansatz ARIS und den hierin enthaltenen ereignisgesteuerten Prozessketten
verdeutlicht werden. 24
24 ARIS steht für ‚Architektur integrierter Informationssysteme’. Vgl. hierzu sowie zur Verbreitung in der
Wirtschaftsinformatik u. a. [Sche97, S. 4 ff.; HeSt09, S. 432; Krcm10, S. 42].
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Die ereignisgesteuerte Prozesskette wird im ARIS-Konzept zur Darstellung der
Steuerungssicht eingesetzt, die ein ganzheitliches Zusammenwirken von Funktions-,
Daten-, Leistungs- und der Organisationssicht liefert. Das bedeutet, dass neben den
Funktionen, die durch Ereignisse ausgelöst werden und wiederum zu Ereignissen führen,
unter anderem auch die für die Durchführung benötigten Ressourcen spezifiziert
werden. Die folgende Abbildung zeigt auf der linken Seite eine vereinfachte Grundform
einer ereignisgesteuerten Prozesskette. 25
Abbildung 21: Prozessorientierte Zuordnung von Organisationseinheiten nach ARIS
Die beteiligten Organisationseinheiten werden bei der Modellierung von ereignisgesteuerten
Prozessketten gemäß der zeitlich-logischen Ablauffolge einbezogen (linke
Seite der Abbildung 21). Allerdings stehen die Organisationseinheiten noch außerhalb
des eigentlichen organisationsspezifischen Konzepts (Organigramm). Im Rahmen der
prozessorientierten Synthese können diese aber relativ einfach zu einem Organisationsmodell
verdichtet werden (rechte Seite), das gemeinsam mit den Ergebnissen der
Aufgabenanalyse zu einem ganzheitlichen Analyse-Synthese-Konzept führt.
Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass sich grundsätzlich auch andere Modellierungsansätze
eignen. Beispielsweise bietet auch das semantische Objektmodell
nach FERSTL/SINZ einen Ansatz zur Modellierung von Geschäftsprozessen in betrieblichen
Systemen. Aus strukturorientierter Sicht steht das Interaktionsschema und aus
verhaltensorientierter Sicht das Vorgangs-Ereignis-Schema zur Verfügung (vgl. ausführlich
[FeSi08, S. 192 ff.]).
Die Ergebnisse des auf diese Weise ganzheitlich ausgerichteten Konstruktionsprozesses
(Abbildungen 18 und 21) führen zu den Organisationseinheiten. Aus betriebswirtschaftlicher
Sicht wurde festgestellt, dass neben den klassischen Stellen auch prozessspezifische
und übergreifende Rollen zu berücksichtigen sind (Abschnitt 5.1.1).
25 Die Grundform der EPK ist in Anlehnung an KNITTEL dargestellt, vgl. hierzu [Knit01, S. 44].
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Diese Erweiterung des Synthesekonzepts findet in der Wirtschaftsinformatik keine explizite
Erwähnung. 26
Die Notwendigkeit, bestimmte Rollen in Verbindung mit Prozessen konzeptionell zu
berücksichtigen, ist jedoch unbestritten. Dies haben die Untersuchungen des Referenzmodells
ITIL, des Frameworks COBIT sowie der ISO-Norm 20000 gezeigt (Abschnitt
4.1.2). Hier wurden wesentliche Rollentypen identifiziert, die auch im Hinblick
auf eine Stellengestaltung im IT-Bereich relevant sind und daher folgerichtig auch Bestandteil
einer ganzheitlichen Synthese sind. Insofern ist festzuhalten, dass die aus
der klassischen Organisationslehre resultierende Erweiterung auch für den IT-Bereich
gilt. Eine konzeptionelle Erweiterung ist nicht erforderlich. Dies lässt sich wie folgt exemplarisch
am IT-Bereich veranschaulichen:
� Stellen: Hier werden Aufgaben gebündelt, die nicht weiter geteilt werden können,
im IT-Bereich beispielsweise der Systemadministrator (verrichtungsorientiert)
sowie der Netzwerk- oder Datenbankadministrator (objektorientiert). Weitestgehend
einheitlich wird die Stelle des IT-Leiters bzw. CIO in der Wirtschaftsinformatik
behandelt [Krcm10, S. 467; Lau+10, S. 866]).
� Abteilungen: Die Instanzen, die insbesondere eine Koordination von Aufgaben
über hierarchische Weisungen ermöglichen, werden meist gemäß der Gliederungskriterien
zusammengefasst, die auch schon im Rahmen der Analyse verwendet
worden sind; im IT-Bereich z. B. Systementwicklung und Systembetrieb
als verrichtungsorientierte Gliederung und Clientsysteme, Serversysteme, Basisdienste
als Beispiele für eine objektorientierte Gliederung.
� Rollen: Eine Verhaltenszuweisung der Akteure führt im IT-Bereich z. B. zum
Prozessverantwortlichen (der für das Design der konkreten Prozesse sowie für
die Überprüfung der Zielerreichung und Zweckmäßigkeit verantwortlich ist),
zum Prozessmanager (der die Verantwortung für die Einhaltung der Prozessqualität
und die Durchführung des Prozesses trägt) und zum Prozessmitarbeiter
(der bestimmte Prozessaktivitäten innerhalb des IT-Prozesses ausführt).
Im Hinblick auf zu entwickelnde Gestaltungsempfehlungen kann an dieser Stelle ein
Beitrag aus der Wirtschaftsinformatik erkannt werden. BALZERT überträgt typische
Gestaltungsfehler nach MALIK auf das Spezialgebiet des Softwaremanagements und
leitet daraus folgende Gestaltungsprinzipien ab [Balz08, S. 134 f.; Mali06, S. 298 ff.]:
� Die richtige Größe von Stellen finden: Der Aufgabenbereich sollte nicht zu
klein gestaltet sein, was zu einer Unterforderung führt, aber auch nicht zu groß
(Überforderung). Letzteres ist gerade im IT-Bereich durch die hohe Komplexität
und die vielseitigen Wirkungszusammenhänge ein Problem.
� Vermeidung von Non-Jobs: Stabsstellen, Assistenten und Koordinatoren haben
eines gemeinsam: einen großen Einfluss kombiniert mit einem Mangel an
Verantwortung. „Ohne Verantwortung fehlt einer Aufgabe ein konstitutives, definierendes
Element.“ [Mali06, S. 300]. Die Inhaber dieser Stellen sollten alle
zwei bis drei Jahre zurück in die Linie versetzt werden. Für den IT-Bereich ist in
26 Nach HEINRICH/STELZER besteht beispielsweise die Aufgabensynthese aus Stellenbildung, Stellenbesetzung,
Zuordnung von Sachmitteln sowie Ordnung der Stellen zu Struktureinheiten [HeSt09, S. 147].
Eine Berücksichtigung von Prozesselementen wird nicht ausgeführt.
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diesem Zusammenhang insbesondere die prozessorientierte Koordination durch
den Prozessmanager von Bedeutung.
� Vermeidung von Multipersonenstellen: Es sollten keine Stellen geschaffen
werden, die ständig auf Kooperation und Koordination mit anderen Stellen angewiesen
sind. Die Regel lautet: „Eine Aufgabe sollte von einer Person und ihrer
direkten Organisationseinheit erledigt werden können.“ [Mali06, S. 301]. Dies
ist im IT-Bereich aufgrund der oftmals erforderlichen Spezialisierung (siehe professionelles
Arbeiten, Abschnitt 3.3) und der generellen Querfunktion des Informationsmanagements
[FeSi08, S. 75] kaum einzuhalten. Abgemildert kann
für den IT-Bereich formuliert werden, dass Stellen so zu gestalten sind, dass
ein bereichsübergreifendes Arbeiten minimiert wird.
Nachdem die Stellen festgelegt worden sind, steht die Wahl einer Organisationsform
an. Als mögliche Grundformen wurden die Verrichtungsorganisation, die Geschäftsbereichsorganisation
sowie verschiedene Formen der Matrixorganisation erkannt (Abschnitt
3.2 und 4.1). Es konnte zudem gezeigt werden, dass mit zunehmender Prozessorientierung
laterale Strukturen, also verschiedene Formen der Matrixorganisation,
vorteilhaft werden. Eine Prozessorientierung führt jedoch aus Sicht der Organisationslehre
nicht zu neuen Grundformen (Abschnitt 5.1.1). Es stellt sich somit die Frage,
ob aus dem Bereich der Wirtschaftsinformatik Erweiterungen oder konzeptionelle Einschränkungen
erkannt werden können.
HEINRICH/STELZER befassen sich im Abschnitt Strukturmanagement zwar mit der
Aufgabenanalyse und -synthese, nennen aber keine Grundformen [HeSt09,
S. 146 ff.]. Auch KRCMAR beschäftigt sich im Rahmen seines Abschnitts Aufbauorganisation
nicht explizit mit organisatorischen Grundformen, verwendet aber für seine Beispiele
ausschließlich Einliniensysteme [Krcm10, S. 464 ff.]. LAUDON ET AL. führen bei
ihren Betrachtungen zur Organisation der IT-Abteilung exemplarische Ausprägungen
an, die auf klassische Einliniensysteme zurückgeführt werden können. Eine explizite
Erläuterung zu den Grundformen oder allgemein zu Mehrliniensystemen ist aber auch
hier nicht vorhanden [Lau+10, S. 863 ff.].
Eine Konkretisierung von Grundformen konnten aber in den Ausführungen zur Organisationsentwicklung
im Referenzmodell ITIL erkannt werden [OGC07, S. 144 ff.].
Die Stufen der Organisationsentwicklung gemäß ITIL sind bereits in Abschnitt 4.3 erläutert
worden. Auch wenn die Bezeichnung der Stufen auf die jeweils dominierenden
Management-Stile zurückzuführen ist, auf die näher im Kontext der Koordinationsmechanismen
eingegangen wird (siehe weiter unten Abschnitt 5.2.2), sind auch schematische
Grundformen zu den einzelnen Stufen angegeben. Abbildung 22 ordnet diese
Schemata den entsprechenden Stufen zu:
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Abbildung 22: Strukturbeispiele zu den Entwicklungsstufen gem. ITIL
(Quelle: in Anlehnung an [OGC07, S. 144 ff.])
Alle aus klassischer Sicht identifizierten und in den vorherigen Abschnitten diskutierten
Grundformen können hier erkannt werden. Als Spezialform ist jedoch die mit dem
Netzwerk korrespondierende Organisationsform zu sehen. Es stellt sich die Frage, ob
es sich hierbei um eine IT-spezifische Erweiterung der organisatorischen Grundformen
handelt.
Im Rahmen von ITIL selbst wird diese Organisationsform als eher informal bezeichnet.
Diese erste Entwicklungsstufe ist formalen Strukturen gegenüber eher abgeneigt
und eine Koordination erfolgt über Vereinbarungen der unternehmerisch selbstständig
agierenden Netzwerkgruppen [OGC07, S. 143]. Durch die Ablehnung formaler
Strukturen könnte argumentiert werden, dass eine Netzwerkorganisation auch (noch)
keine organisatorische Grundform repräsentiert, zumal in der klassischen Betriebswirtschaftslehre
netzwerkartige Organisationsformen überwiegend im Kontext lateraler
Integration bzw. von Koordinationsbeziehungen und nicht als Grundform diskutiert
werden (vgl. u. a. [Schr03, S. 197; Pic+08, S. 191]).
Im Folgenden wird allerdings dem Referenzmodell ITIL gefolgt und die Netzwerkorganisation
als Grundform eingeführt. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen,
dass es gerade in kleinen IT-Bereichen, die z. B. in mittelständischen Unternehmen
anzutreffen sind, durchaus Formen vorteilhaft sein können, die über keine ausgeprägten
Hierarchien verfügen und demnach weder als Einlinien- noch als Mehrliniensysteme
gelten. Im Referenzmodell ITIL wird eine methodische Strukturierung des
IT-Bereichs erst ab einer Größe von über 20 Mitarbeitern empfohlen [OGC07, S. 147].
Es kann angenommen werden, dass es eine signifikante Menge an klein- und mittelständischen
Unternehmen gibt, für die diese Grenze gilt. Insofern soll im Folgenden
die initiale Entwicklungsstufe Netzwerk als IT-spezifische Organisationsform in den
Gestaltungsrahmen aufgenommen werden. 27
Neben dieser konzeptionellen Erweiterung können aus dem Entwicklungsstufenmodell
gemäß ITIL auch Erkenntnisse zur Effektivität bestimmter Organisationsformen abgeleitet
werden, die in die Gestaltungsempfehlungen einfließen sollen. In Abbildung 14
wurden die Entwicklungsstufen bereits in Relation zum Grad der Prozessorientierung
27 KRCMAR schlägt zwar auch für kleine IT-Abteilungen ein Einliniensystem vor, das zwei Hauptaufgabenbereiche
umfasst: den Softwarebereich sowie den Betrieb. Er lässt allerdings offen, was unter einem
kleinen IT-Bereich zu verstehen ist [Krcm10, S. 465].
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gezeigt (Abschnitt 4.3). In der folgenden Abbildung 23 werden diese dem Stufenkonzept
nach PICOT ET AL. gegenübergestellt (Abbildung 19), um die Entwicklungslinien
miteinander abzugleichen und die Gestaltungsempfehlungen auf breiterer Basis entwickeln
zu können.
Abbildung 23: Stufen der Organisationsentwicklung – ein Vergleich
Die zu den ITIL-Entwicklungsstufen korrespondierenden Grundformen sind zuvor beschrieben
worden (Abbildung 22), die Stufen nach PICOT ET AL. in Abschnitt 5.1.1. Es
stellt sich die Frage, ob beide Quellen eine vergleichbare Einschätzung zur Vorteilhaftigkeit
bestimmter Organisationsformen bei zunehmender Prozessorientierung geben.
Die erste Abweichung kann in der Ausgangsstufe gesehen werden. Während ITIL
die eher wenig institutionalisierte Organisationsform Netzwerk an den Anfang der
Entwicklungsstufen stellt, bildet bei PICOT ET AL. die funktionale Differenzierung die
Ausgangsbasis. Als Grund dafür kann zunächst auf die o. a. Diskussion zur Netzwerkorganisation
verwiesen werden. In der Organisationslehre zählt diese Form nicht zu
den klassischen Grundformen. Auch PICOT ET AL. diskutieren Netzwerke fast ausschließlich
im Kontext zwischenbetrieblicher Kooperationsformen [Pic+08, S. 191].
Ausgangspunkt ihrer Priorisierung ist demnach die klassische funktionale Spezialisierung
in Einliniensystemen [Pic+08, S. 305]. Die unterschiedlichen Ausgangsbasen
führten aus IT-Sicht zu der wichtigen Gestaltungsempfehlung, dass eine formale
Strukturierung des IT-Bereichs erst ab einer Größe von ca. 20 Mitarbeitern effektiv ist
[OGC07, S. 147]. Diese Mindestgröße gilt erst recht für eine Prozessorientierung.
Die nächste ITIL-Entwicklungsstufe (Direktion) korrespondiert dann mit der ersten
Prioritätsstufe der funktionalen Spezialisierung. Hier verursacht die Koordination der
funktional gegliederten Teilaufgaben im Verhältnis zu den Spezialisierungsvorteilen
noch geringe Transaktionskosten [Pic+08, S. 299]. Als Gestaltungsempfehlung kann
insoweit allgemein formuliert werden: Solange die durch Koordination verursachten
Transaktionskosten in einem Einliniensystem nicht die Spezialisierungsvorteile übersteigen,
ist eine hierarchisch ausgerichtete Organisationsform vorteilhaft.
Die ITIL-Entwicklungsstufe Delegation trägt dem Umstand Rechnung, dass eine
zunehmende Prozessorientierung mehr Eigenverantwortung in den dezentral ausge-
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ichteten Organisationseinheiten benötigt, aber zunächst noch eine übergeordnete
Führung erforderlich macht. Die lateralen Strukturen sind somit noch nicht gleichberechtigt.
Erst die Entwicklungsstufe Koordination institutionalisiert die laterale Steuerung
durch eigens dafür geschaffene Organisationseinheiten [OGC07, S. 144 f.]. Diese
Stufe korrespondiert mit den prozessorientierten Stabsstellen von PICOT ET AL., die
aber weiterhin hinter einer funktionalen Ausrichtung zurückstehen [Pic+08, S. 306].
Die ITIL-Stufe Delegation wird von PICOT ET AL. nicht explizit aufgeführt. Der Grund
liegt vermutlich darin, dass eine prozessorientierte Ausrichtung der Ausführungsebene
bei weiterhin existierender Hierarchie sich klassischerweise in der formalen Organisationsstruktur
nicht widerspiegelt. Aus Sicht der Organisationsformen können hieraus
keine Erkenntnisse gezogen werden.
Die ITIL-Entwicklungsstufe Kollaboration korrespondiert mit dem Matrixmodell. Die
Vorstufe hierzu (‚Prozessteam aus funktionalen Spezialisten’) wird in ITIL nicht explizit
angeführt. Vielmehr wird diese Form unter die allgemeinen Matrixstrukturen subsumiert:
„The key advantages of a matrix structure: [...] Opens up communication between
functional specialists, provides opportunities for team members from different
functions to learn from each other [...].“ [OGC07, S. 146] Daraus folgt, dass sich nach
ITIL in den matrixbedingten Schnittstellen prozessorientierte Teams bilden, die aus
funktionalen Spezialisten bestehen.
PICOT ET AL. begründen ihre Differenzierung nicht explizit. Matrixstrukturen stellen
aus ihrer Sicht eine Kompetenz- und Verantwortungsüberschneidung zwischen Funktions-
und Prozessleitung dar, bei denen im Streitfall die Unternehmensleitung einschreiten
muss [Pic+08, S. 307]. Sie übertragen das Matrixkonzept insofern auf die
Führungs- und Managementebene, wobei in der ITIL eher die dezentralen Strukturen
und die Selbstabstimmung fokussiert werden. Dieser Aspekt wird später in der Diskussion
zu den Koordinationsmechanismen aufgegriffen. Aus Sicht der Gestaltung von
Organisationsformen können hieraus keine Schlüsse gezogen werden, außer der allgemeinen
Effektivitätsaussage: Bei stärkerer Prozessorientierung sind Matrixorganisationen
erforderlich, die eine Überschneidung von Prozess- und Funktionsorientierung
ermöglichen.
Das angeführte Case-Management stellt eine Prozessorganisation dar, nach der
das gesamte Unternehmen nach Wertschöpfungsprozessen gegliedert ist [Pic+08,
S. 306]. Hierbei handelt es sich jedoch – unabhängig von der Frage, ob dies aus Integrationssicht
effektiv ist (siehe später Abschnitt 5.2.2) – um keine neue Organisationsform
im hier gebrauchten Sinne. Auch eine reine Prozessorganisation stellt ein Einliniensystem
dar, das eben auf der ersten Hierarchieebene gemäß den Wertschöpfungsprozessen
gegliedert ist. Insofern können hieraus keine weiteren systematischen
Erweiterungen abgeleitet werden. Konkrete Gestaltungsempfehlungen sind unter Berücksichtigung
der Integrationsaspekte abzuleiten.
Interessant ist auch, dass in der Literatur zum Geschäftsprozessmanagement diese
‚reine Prozessorganisation’ als Einliniensystem diskutiert wird. Beispielsweise beschreibt
ALLWEYER eine prozessorientierte Gliederung, in der die Prozesse möglichst
komplett innerhalb einer Organisationseinheit ablaufen [Allw05, S. 12 ff.]. Dass eine
derartige Organisationsform aufgrund der Ressourcenproblematik im spezialisierten
IT-Bereich selten effektiv ist, konnte bereits in Abschnitt 4.4 gezeigt werden.
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5.2.2 Organisatorische Integration von Strukturen im IT-Bereich
Nach der organisatorischen Differenzierung folgt die Integration. Hier geht es um eine
vorteilhafte Verknüpfung von Koordinationsmechanismen, Gestaltungsparametern sowie
um situative Faktoren. Welche konzeptionellen Besonderheiten dabei zu berücksichtigen
sind und welche Gestaltungsherausforderungen sich konkret für den
IT-Bereich ergeben, wird im Folgenden gezeigt.
Die analysierten Koordinationsmechanismen sowie Aussagen zu deren Effektivität
(Abbildung 8) wurden aus allgemeiner prozessorientierter Sicht nicht eingeschränkt.
Vielmehr wurde die Koordinationsform der Selbstabstimmung um eine spezielle Form
der Abstimmung über Service-Level-Vereinbarungen erweitert (Abschnitt 5.1.2).
Diese konzeptionelle Erweiterung kann grundsätzlich auf den IT-Bereich übertragen
werden. Zum einen werden Service-Level-Vereinbarungen als eine vertragliche
Form der Leistungsvereinbarung eingesetzt und sind fester Bestandteil des Servicemanagements
gemäß ITIL (vgl. u. a. [Buhl08, S. 136; Bött08, S. 39]), zum anderen
werden Begrenzungen der Selbstabstimmung auch aus systemtheoretischer Sicht in
der Wirtschaftsinformatik diskutiert und angewendet. Eine nicht-hierarchische Koordination
umfasst danach im Normalfall die Transaktionen Anbahnung, Vereinbarung und
Durchführung. Werden langfristige Vereinbarungen mit einem Leistungsnehmer z. B.
über Rahmenverträge getroffen, kann sich das Transaktionsschema auf eine Durchführungstransaktion
vereinfachen (vgl. ausführlich [FeSi08, S. 67 u. 201]).
Zudem wurde aus prozessorientierter Sicht das Prozessmanagement im Kontext
der Koordination aufgeführt (Abschnitt 4.2). Hier kann auf die allgemeine Beurteilung
in Abschnitt 5.2.1 verwiesen werden. Im IT-Bereich muss das Prozessmanagement
differenzierter betrachtet werden und es ist insbesondere zwischen Geschäftsprozessen
und IT-Prozessen zu differenzieren. Dies führt allerdings nicht zu einer konzeptionellen
Erweiterung der Integrationsmechanismen.
Was die Effektivität der Koordinierungsmechanismen angeht, kann auch aus dem
IT-Bereich die Selbstabstimmung als höchste Koordinierungsform erkannt werden.
BALZERT stellt hierzu für das Softwaremanagement fest, dass der Softwareentwicklung
vorwiegend teamorientierte Strukturen zugrunde liegen und sich die beteiligten Spezialisten
in der Regel selbst gegenseitig abstimmen [Balz08, S. 53]. Je mehr also Spezialwissen
in einer Entscheidungssituation verlangt wird, desto künstlicher wirkt eine
formale Autorität [Mint92, S. 154]. Insofern ist die Selbstabstimmung als Koordinationsform
für Spezialisten vorteilhaft. Fraglich ist, ob dies für den gesamten IT-Bereich
gilt.
Hierzu kann erneut das Entwicklungsstufenmodell gemäß ITIL herangezogen werden
(Abbildung 22). Auf unterster Entwicklungsstufe (Netzwerk) erfolgt eine Zusammenarbeit
über eine gegenseitige Abstimmung. Eine Stufe höher (Direktion) werden
Hierarchien aufgebaut und die persönliche Weisung in den Vordergrund gestellt. Die
folgenden Stufen (Delegation, Koordination, Kollaboration) realisieren in unterschiedlichen
Ausprägungen laterale Strukturen, bei denen zunehmend wieder die Selbstabstimmung
im Vordergrund steht. Im Referenzmodell wird dies als unternehmerisches
Denken bezeichnet („entrepreneurial motivation“ [OGC07, S. 144]). Diese Entwick-
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lungslinie korrespondiert mit dem Entwicklungsstufenmodell von MINTZBERG (Abbildung
8).
Daraus folgt, dass die entsprechenden Ausführungen von BALZERT auf den gesamten
IT-Bereich übertragbar sind. Da die ITIL-Entwicklungsstufen aber auch in Relation
zum Grad der Prozessorientierung stehen (Abbildung 14), folgt zudem, dass die
Selbstabstimmung und die teamorientierten IT-Strukturen auch bei zunehmender Prozessorientierung
als Koordinationsform vorteilhaft sind.
Bei den Gestaltungsparametern ging es in erster Linie um die horizontale und vertikale
Ausrichtung der Positionen. Es wurde bereits festgestellt, dass im IT-Bereich
professionelle Arbeiten überwiegen (Abbildung 9). Dies führt dazu, dass die Positionen
in der Regel ein enges Aufgabengebiet haben, auf dem eine Spezialisierung im erforderlichen
Maße möglich ist. Auf der anderen Seite – und auch das ist die Folge der
erforderlichen Spezialisierung – müssen diese Positionen aber auch mit ausreichenden
Kompetenzen ausgestattet sein, damit die Arbeit eigenverantwortlich geplant und
durchgeführt werden kann [Balz08, S. 56].
Dieses Phänomen der horizontalen Spezialisierung und vertikalen Erweiterung von
Positionen kann auf das Konzept der Zentralisierung/Dezentralisierung von Strukturen
übertragen werden, das auch im Kontext des Informationsmanagements diskutiert
wird. Dabei ist jedoch zu sehen, dass HEINRICH/STELZER, aber auch LAUDON ET AL. die
Zentralisierung bzw. Dezentralisierung in erster Linie bezogen auf den IT-Bereich
selbst diskutieren. Die Frage nach der Ausrichtung einzelner Positionen wird nur am
Rande thematisiert („[...] bestimmte Aufgaben werden zweckmäßigerweise zentralisiert,
andere dezentralisiert“ [HeSt09, S. 150]). 28
Auch das Referenzmodell ITIL wird hier nicht konkreter. Zwar wird das Spektrum
zwischen einer dezentralisierten und einer zentralisierten Organisation aufgezeigt, allerdings
auch am Beispiel des IT-Bereichs im Gesamtunternehmen [OGC07, S. 142].
Dabei sind aber die zugesprochenen Eigenschaften auch auf die Positionsgestaltung zu
übertragen. Eine dezentrale Ausrichtung ist u. a. gekennzeichnet durch mehr Verantwortung
und größere Autonomie sowie teamorientierte Strukturen. Dass die Prozessorientierung
in professionellen Aufgabenbereichen zu teamorientierten Integrationsformen
führt, konnte bereits aus klassischer Organisationssicht festgestellt werden
(Abschnitt 5.1.2). Dies kann aber auch aus dem Entwicklungsstufenmodell gemäß ITIL
abgeleitet werden. Mit zunehmender Prozessorientierung nimmt auch die laterale Koordinierung
zu (Abbildung 22).
HEINRICH/STELZER führen in diesem Zusammenhang zwei Gestaltungsprinzipien an,
die diese Feststellung unterstreichen, nämlich das ‚Prinzip der relativen Unabhängigkeit’
sowie das ‚Prinzip der Selbstregulation der Struktureinheiten’ [HeSt09, S. 148].
Aufgaben werden teilautonomen Gruppen zugewiesen, die flexibel und eigenständig
die Aufgaben erfüllen. Insofern kann als Gestaltungsempfehlung festgehalten werden,
dass mit zunehmender Prozessorientierung eine dezentrale Ausrichtung der einzelnen
Positionen und teamorientierte Integrationsformen vorteilhaft sind, die weitestgehend
eine Selbstabstimmung zulassen.
28
Vgl. hierzu ausführlich die Diskussion zu diesem Konzept in Abschnitt 2.3 und Abschnitt 3.3 sowie
[HeSt09, S. 149 f.; Lau+10, S. 867 ff.].
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Ebenfalls im Kontext der Gestaltungsparameter wurden verschiedene Formen lateraler
Strukturen aufgeführt, die bei zunehmender Prozessorientierung immer deutlicher
ausgeprägt sind. Die Bandbreite reicht von einer cross-funktionalen Steuerung
durch Prozessmanager über das Konzept der Primär- und Sekundärorganisationen bis
hin zur Matrixstruktur (Abschnitt 5.1.2). Diese lateralen Strukturen können auch im
Referenzmodell ITIL erkannt werden (Abbildung 22), auch wenn eine Einordnung in
den Gesamtkontext der Integrationsformen fehlt und die lateralen Strukturen nicht
explizit aus Sicht der Gestaltungsparameter erläutert werden. Es kann letztlich erkannt
werden, dass die Prozessorientierung auch im IT-Bereich eine zunehmende Institutionalisierung
von lateralen Gestaltungsformen erfordert.
Im Rahmen des Strukturmanagements führen HEINRICH/STELZER den Lenkungsausschuss
an. Dieses Konzept bezweckt jedoch in der Regel keine laterale Koordination
im IT-Bereich. Vielmehr ist der Lenkungsausschuss ein Instrument zur Abstimmung
der strategischen IT-Planung mit der strategischen Unternehmensplanung [HeSt09,
S. 152]. Insofern steht die Einrichtung von Lenkungsausschüssen nicht im Zusammenhang
mit einer Prozessorientierung im IT-Bereich und führt insofern auch nicht zu
einer Erweiterung des konzeptionellen Gestaltungsrahmens.
Als höchste Form der lateralen Strukturen kann die Matrixorganisation angeführt
werden. Aus allgemeiner Sicht wurden die mit einer Matrixorganisation verbundenen
Probleme diskutiert. Es war festzustellen, dass Abstimmungsschwierigkeiten bis zu
einer bestimmten Teamgröße effektiv durch Selbstabstimmung überwunden werden.
Mit zunehmender Größe und Komplexität müssen die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
jedoch wieder klar geregelt sein (Abschnitt 5.1.2). Es können keine Anhaltspunkte
erkannt werden, die darauf hindeuten, dass diese allgemeinen Feststellungen
im IT-Bereich nicht gelten.
Im Rahmen der situativen Faktoren wurden insbesondere Umweltfaktoren und
Technologie diskutiert. Es konnte aus klassischer Organisationssicht festgestellt werden,
dass eine Prozessorientierung in der Regel bei dynamischer Umwelt effektiv ist,
wenn letztlich die Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Spezialisierungsvorteile
der funktionalen Arbeitsteilung übersteigen (Abschnitt 5.1.2). Dies war auch das
Ergebnis einer Studie: Weniger formalisiert und stärker auf die Selbstabstimmung
ausgerichtete Organisationsbereiche sind in der Regel bei dynamischer und unsicherer
Umweltwahrnehmung effektiv [JoBo08, S. 286].
BALZERT überträgt diese Gestaltungsempfehlungen auf den Bereich der Wirtschaftsinformatik.
Unvorhersehbare Kundennachfragen, schnell wechselnde Techniken
und häufige Produktwechsel sprechen für eine dynamische Umwelt. „Je komplexer die
Techniken einer Organisation sind, desto dezentralisierter werden Entscheidungen getroffen.
[...] In der Softwaretechnik ist in der Regel von einer komplexen Umwelt auszugehen.“
[Balz08, S. 73]. Diese Einschätzung kann durch Anwendung des allgemeinen
Maximumprinzips auf den gesamten IT-Bereich übertragen werden. Danach beeinflusst
im Allgemeinen der Teilbereich mit der höchsten Komplexität die Beurteilung
der Situation eines Gesamtsystems. Insofern kann festgehalten werden, dass im IT-
Bereich grundsätzlich von komplexen Umweltbedingungen auszugehen ist. Dies führt
dazu, dass dezentralisierte Strukturen vorteilhaft sind, die Entscheidungen selbständig
treffen können und sich über einen gewissen Grad an Selbstorganisation koordinieren.
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Abschließend ist festzustellen, dass die Untersuchung der Integrationsmechanismen
aus Sicht der Wirtschaftsinformatik nicht sonderlich ergiebig war. Schon im Zwischenfazit
zu Kapitel 3 wurde konstatiert, dass in der klassischen Organisationslehre
die Integrationsaspekte nicht sonderlich ausführlich behandelt werden (Abschnitt 3.5).
Auf der anderen Seite konnte aber auch erkannt werden, dass in der Praxis oft geeignete
Integrationsmechanismen fehlen und in Anbetracht der zunehmenden Spezialisierungen
die Integrationsaufgabe immer bedeutsamer wird [Schr03, S. 156; JoBo08,
S. 256]. Es stellt sich daher abschließend die Frage, ob auch diese Erkenntnis auf den
IT-Bereich übertragbar ist.
In der Wirtschaftsinformatik werden Integrationsmechanismen im Rahmen der Organisationsgestaltung
kaum zusammenhängend und systematisch diskutiert. Die Ausnahme
stellt der Bereich des Softwaremanagements dar [Balz08, S. 51 ff.]. Ansonsten
werden vereinzelt Integrationskonzepte besprochen – z. B. das Konzept der Zentralisierung/Dezentralisierung,
Lenkungsausschüsse oder Entwicklungsstufen für Organisationsformen
(s. o.) – ohne aber einen Gesamtzusammenhang herzustellen. Daraus
folgt, dass dieser Bereich ebenfalls in der Wirtschaftsinformatik nur unzureichend abgedeckt
wird.
5.2.3 Aktueller Diskussionsstand im Bereich der Wirtschaftsinformatik
Während der Analyse zum vorliegenden Beitrag sind im Bereich der Wirtschaftsinformatik
einige Grundlagenwerke neu aufgelegt worden. Die aktuellen Erkenntnisse sind
in die Literaturanalyse eingeflossen (siehe auch Tabelle 2). Gleichwohl soll im Folgenden
der aktuelle Diskussionsstand mit den zuvor diskutierten Konzepten kurz autorenorientiert
verglichen werden. Ziel ist eine allgemeine Trendaussage.
LAUDON ET AL. haben in ihrer 2006er Auflage die IT-Abteilung als Teilaspekt der Informationssysteme
und der Unternehmensorganisation betrachtet. Dabei gingen sie
allerdings schwerpunktmäßig auf Rollen in der IT-Abteilung ein. Ausgehend von den
Kernaufgabenbereichen Hardware, Software, Datenspeicher und Netzwerke wurden
Rollenprofile dargestellt (z. B. Programmierer, Systemanalyst, Projektleiter), die in
einer IT-Abteilung letztlich ausgefüllt werden müssen, damit die Bereitstellung der
IT-Dienstleistung als betriebliche Funktion gewährleistet werden kann [Lau+06,
S. 133-134]. Direkt im Anschluss wurden ausführlich die Auswirkungen erläutert, die
der Einsatz von Informationssystemen auf die allgemeinen Organisationsstrukturen
von Unternehmen hat [Lau+06, S. 134-138]. Trotz der Nähe beider Themen haben
diese inhaltlich kaum Berührungspunkte. Hinweise auf die konkrete Gestaltungsaufgabe
sind hier nicht erkennbar.
In der aktuellen Ausgabe werden die Bereiche neu geordnet. Die Auswirkungen
von Informationssystemen auf Unternehmensorganisationen werden nun ausführlicher
behandelt [Lau+10, S. 99-113], jedoch ohne thematischen Bezug zur inneren Struktur
einer IT-Abteilung. Die Autoren behandeln nun die Organisation der IT-Abteilung
und das IT-Personal explizit im Kontext des Informationsmanagements [Lau+10,
S. 863-870]. Neben dem Rollenmodell wird auch die Frage der Zentralisierung bzw.
Dezentralisierung des IT-Managements ausführlich diskutiert. Die organisatorischen
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Gestaltungsschritte sowie eine Systematisierung von Differenzierungs- und Integrationskonzepten
werden nicht ausgeführt.
Somit kann hier ein positiver Trend dahingehend festgestellt werden. Die Organisation
der IT-Abteilung rückt schärfer in den Fokus. LAUDON ET AL. haben der Thematik
einen neuen Platz zugewiesen (Informationsmanagement) und ausführlicher erläutert.
Als spezifische Gestaltungsherausforderung haben sie das Konzept der Zentralisierung
und Dezentralisierung ausgeführt, allerdings ohne dabei einen Gesamtzusammenhang
aus Integrationssicht herzustellen.
HEINRICH berücksichtigt sowohl mit LEHNER in der 8. Auflage als auch mit STELZER in
der 9. Auflage IT-Strukturen im Rahmen des strategischen Informationsmanagements.
In beiden Auflagen existiert hierfür ein eigener Abschnitt mit der Bezeichnung
Strukturmanagement [HeLe05, S. 126 ff.; HeSt09, S. 145 ff.]. Im Vergleich zu den
anderen in die Literaturanalyse einbezogenen Quellen nimmt das Strukturmanagement
auch aufgrund des Umfangs eine herausragende Rolle ein. Die Autoren setzen
die Strukturorganisation mit der Aufbauorganisation gleich und ordnen dem Strukturmanagement
die Koordinationsfunktion zu. Als Gestaltungsaufgaben werden die klassischen
Schritte Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese angerissen [HeLe05 S. 128;
HeSt09, S. 147].
HEINRICH/LEHNER haben außerdem die historische Entwicklung der DV-Abteilungen
von einer Untergruppierung des Rechnungswesen über eine Stabsstelle bis hin zur
Hauptabteilung nachgezeichnet [HeLe05, S. 129 ff.]. Diese ‚Emanzipation der Datenverarbeitung’
[HeLe05, S. 131] ist in der aktuellen Ausgabe weggefallen. Das Konzept
der Zentralisierung/Dezentralisierung wird weiterhin ausgeführt [HeLe05, S. 132;
HeSt09, S. 149]. Zudem sind in beiden Auflagen Ausführungen zu bestimmten Strukturkonzepten
enthalten, die sich mit der Frage der Gliederung der Aufgaben des Informationsmanagements
beschäftigen [HeLe05, S. 134 ff.; HeSt09, S. 151 ff.]. Insofern
kann hier kein Trend festgestellt werden.
Beide Autorengemeinschaften führen die wesentlichen Konzepte der organisatorischen
Differenzierung an, ohne aber die zunehmende Prozessorientierung explizit zu
würdigen. Dies hängt aber mit ihrer Abgrenzung des Strukturmanagements zusammen
(„Aufbauorganisation“ [HeSt09, S. 146]) und kann mit Verweis auf das neue Modul
Geschäftsprozessmanagement erklärt werden, in dem aber keine Ausführungen zu
strukturellen Auswirkungen gemacht werden [HeSt09, S. 281 ff.]. Zudem werden die
Integrationskonzepte nicht im Zusammenhang systematisiert. Es kann nicht erkannt
werden, welche Koordinationsmechanismen grundsätzlich zur Verfügung stehen und
welche generellen Ausrichtungen der Positionsgestaltung im Kontext des Informationsmanagements
existieren.
Darüber hinaus ist bemerkenswert, dass die angefügten Forschungsbefunde keine
Aktualisierung erfahren haben. Die ältesten Quellen stammen aus dem Jahr 1984, die
jüngsten aus 1998. Aktuelle Befunde scheint es auf diesem Gebiet nicht zu geben,
was letztlich das Ergebnis der Literatursuche bestätigt (Abschnitt 3.1).
KRCMAR behandelt sowohl in seiner vorigen als auch in der neuen Auflage die Aufbauorganisation
im Kontext des IT-Managements. Insgesamt sind die Ausführungen in
der neuen Auflage umfangreicher [Krcm05, S. 366-370; Krcm10, S. 464-472]. In den
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aktuellen Ausführungen sind neben den zwei bekannten beispielhaften Aufbauorganisationen
[Krcm05, S. 367] weitere Beispiele aus der Praxis enthalten [Krcm10, S. 466
und 469]. Zudem führt er dezidiert das Konzept des User-Help-Desk aus [Krcm05,
S. 368; Krcm10, S. 469]. Die allgemeinen Gestaltungsaufgaben sowie die Herausforderungen,
die durch zunehmende Prozessorientierung entstehen, werden hingegen
nicht angesprochen. Insofern kann zwar ein leicht positiver Trend (siehe oben) festgestellt
werden, was den Umfang und die Beispiele anbelangt. Wesentliche Gestaltungsherausforderungen
sind jedoch nicht berücksichtigt.
Abschließend kann festgestellt werden, dass trotz des teilweisen positiven Trends eine
durchgängige Beschäftigung mit der Gestaltungsaufgabe von IT-Strukturen fehlt. Insbesondere
die zur Verfügung stehenden Integrationsmechanismen werden von keinem
der o. a. Vertreter systematisch ausgeführt. Auch die Gestaltungsherausforderungen
im Kontext der zunehmenden Prozessorientierung werden leider eher unzureichend
betrachtet. Es stellt sich die Frage, warum dieses Thema in der Wirtschaftsinformatik
bzw. im Informationsmanagement derart zurückhaltend diskutiert wird.
Man kann vermuten, dass die Organisationsgestaltung nicht zum Aufgabenprofil
der Wirtschaftsinformatik zählt. Dem ist entgegenzuhalten, dass es gerade im Forschungsinteresse
der Wirtschaftsinformatik liegt, Theorien, Konzepte und Methoden
der angrenzenden Disziplinen, wie auch der Betriebswirtschaft, weiterzuentwickeln
und den besonderen Herausforderungen im IT-Bereich anzupassen [Lau+10, S. 61].
Die Fortentwicklung und Einführung von Organisationskonzepten gehört nach Angaben
des Studienführers Wirtschaftsinformatik explizit zum Aufgabenspektrum [Cham09,
S. 9].
Auch in den Rahmenempfehlungen für eine Universitätsausbildung im Fach Wirtschaftsinformatik,
die von einer Fachkommission im Auftrag der Wissenschaftlichen
Konferenz Wirtschaftsinformatik erarbeitet und von der Gesellschaft für Informatik
genehmigt wurde, wird das Thema der Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation
sowie Prozessorganisation) als betriebswirtschaftliche Grundlage zu den Hauptausbildungsbereichen
gezählt [Kurb09, S. 24]. Eine prozessorientierte Reorganisation gehört
aus Sicht des Informationsmanagements zu den Hauptausbildungsbereichen
[Kurb09, S. 26]. Insofern zählt die Gestaltungsaufgabe zum Aufgabenprofil der Wirtschaftsinformatik.
Ferner könnte angenommen werden, dass die Konzepte der Organisationslehre
nicht oder nur unwesentlich auf die Besonderheiten im IT-Bereich anzupassen sind
und insoweit der Aufwand eines Transfer in keinem Verhältnis zum Erkenntniszweck
steht. Diese Annahme kann mit Verweis auf ITIL als unbegründet zurückgewiesen
werden. In der aktuellen Version 3 wird ausführlich auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen
eingegangen. Dabei sind weiterentwickelte klassische Konzepte in den
IT-Kontext gestellt worden (siehe ausführlich Abschnitt 4.3). Die Aufnahme dieser
Thematik in die Best-Practice-Sammlung deutet auf einen signifikanten Erkenntniszweck
hin.
Letztlich kann die Frage, warum dieses Thema in der Wirtschaftsinformatik derart
zurückhaltend diskutiert wird, nicht abschließend in dem vorliegenden Working Paper
geklärt werden. Neben den oben angeführten fachbezogenen Gründen kann zudem
inhaltlich argumentiert werden. In Abschnitt 4.3 wurde zum Beispiel auf die im Refe-
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enzmodell ITIL getroffene Feststellung hingewiesen: „There is no one best way to
organize.“ [OGC07, S. 142]. Daraus kann gefolgert werden, dass die organisationsindividuellen
Anteile an der Gestaltungsaufgabe überwiegen und gegen eine Verallgemeinerung
sprechen. Dem ist aber entgegenzuhalten, dass zumindest die Kenntnis
der Gestaltungsmethoden und des vorhandenen Gestaltungsspielraums Grundvoraussetzungen
sind, eine fundierte Entscheidung treffen zu können.
BALZERT gibt einen weiteren Hinweis darauf, dass eine Übertragung der allgemeinen
betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse in den Spezialbereich der Wirtschaftsinformatik
notwendig ist. Er überträgt die Gestaltungsaufgabe und die Integrationsmechanismen
nach MINTZBERG (Abbildung 7) auf die speziellen Anforderungen des Softwaremanagements
und diskutiert die Konzepte [Balz08, S. 47 ff.]. Dabei stellt er fest:
„Eine effektive Strukturierung liegt dann vor, wenn es gelingt, die Gestaltungsparameter
und situativen Faktoren konsistent zu kombinieren.“ [Balz08, S. 80]. Hierzu ist es
allerdings erforderlich, dass die allgemein zur Verfügung stehenden Gestaltungsparameter
bekannt sind, damit diese vor dem Hintergrund der spezifischen Anforderungen
diskutiert werden können.
5.2.4 Zwischenfazit
In diesem Abschnitt wurden die allgemeinen Erkenntnisse aus dem Bereich der klassischen
Organisationslehre auf den IT-Bereich übertragen. Zu diesem Zweck wurden
erneut die Gestaltungsaufgaben Differenzierung und Integration betrachtet.
Die Differenzierung bezieht sich für den IT-Bereich auf die Informationsfunktion
sowie die Informationsinfrastruktur. Ausgangspunkt des Analyse-Synthese-Konzepts
ist somit die Gesamtheit der Aufgaben des Informationsmanagements. Hinsichtlich der
Aufgabenanalyse konnten keine konzeptionellen IT-spezifischen Besonderheiten erkannt
werden. Auch die Erweiterung des Analyse-Synthese-Konzepts um eine Prozessanalyse
ist auf den IT-Bereich vollständig übertragbar. Weil in der Literatur keine
klaren Aussagen über die Prozessanalyse im Kontext der vorliegenden Gestaltungsaufgabe
gemacht werden, wurde diese hier definiert.
Eine Analyse der relevanten Prozesse setzt zudem deren Kenntnis voraus. Insofern
kommt der Prozessidentifikation eine besondere Bedeutung zu. Es müssen schließlich
alle Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse zutage befördert werden, die für
den IT-Betrieb relevant sind. In der Regel können die wesentlichen Kernprozesse aus
den strategischen Vorgaben abgeleitet werden, die Führungs- und Unterstützungsprozesse
aus den Referenzmodellen (ITIL, COBIT etc.).
Das Referenzmodell ITIL bietet aber auch für die Prozessanalyse eine wertvolle
Unterstützung an. Insbesondere können die benötigten Ressourcen und beteiligten
Rollen zu den identifizierten Prozessen abgeleitet werden. Mittels prozessorientierter
Modellierungsansätze, wie beispielsweise der ereignisgesteuerten Prozesskette, können
die benötigten Ressourcen in zeitlich-logischer Ablauffolge modelliert werden.
Diese Prozesssystematisierung und die Kenntnis des Zusammenwirkens von Funktions-,
Daten-, Leistungs- und Organisationssicht sind letztlich Voraussetzungen für eine
ganzheitliche Synthese.
Hinsichtlich der Wahl einer geeigneten Organisationsform konnte aus Sicht des
IT-Bereichs eine wichtige Erweiterung erkannt werden: Ausgehend von der Erkennt-
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nis, dass eine methodische Strukturierung des IT-Bereichs erst ab einer Größe von
über 20 Mitarbeitern empfohlen wird [OGC07, S. 147], ist bis zu dieser Größe eine
Netzwerkorganisation vorteilhaft. Diese Grundform wird aus klassischer Sicht kaum
als solche angesehen, da sie eigentlich formale Strukturen ablehnt. Es handelt sich
insoweit um eine Vorstufe zu den eigentlichen Strukturformen.
Im Kontext der Integrationsaufgabe sind keine wesentlichen konzeptionellen Erweiterungen
aus IT-spezifischer Sicht festgestellt worden. Als Grund dafür konnte angeführt
werden, dass die organisatorische Integrationsaufgabe in der Wirtschaftsinformatik
nicht sonderlich ausgeprägt diskutiert wird. Letztlich war für den IT-Bereich
festzustellen, dass grundsätzlich von komplexen Umweltbedingungen ausgegangen
werden kann, die dazu führen, dass dezentralisierte Strukturen vorteilhaft sind, die
Entscheidungen selbständig treffen können und sich über einen gewissen Grad an
Selbstorganisation koordinieren.
Abschließend wurde der aktuelle Diskussionsstand in der Wirtschaftsinformatik an
drei Neuauflagen erhoben. Es war festzustellen, dass trotz des teilweise positiven
Trends (was den Umfang der Diskussion anbelangt) eine umfassende, systematische
Beschäftigung mit den Gestaltungsaufgaben fehlt. Dies gilt insbesondere für die Integrationsmechanismen,
deren Bedeutung in hoch spezialisierten Arbeitsbereichen aber
eigentlich zunimmt. Daraus lässt sich die zukünftige Herausforderung ableiten, besonders
die Integrationsaufgabe vor dem Hintergrund der Spezialisierung im IT-Bereich
systematisch und breit zu diskutieren.
Abschließend wurden sowohl fachbezogene als auch inhaltliche Gründe untersucht,
die eine derart zurückhaltende Diskussion in der Wirtschaftsinformatik zu diesem
Thema begründen könnten. Eine Erklärung konnte jedoch nicht gefunden werden.
5.3 Gestaltungsrahmen und Empfehlungen für IT-Organisationen
In diesem Abschnitt werden die zuvor gesammelten Erkenntnisse in eine anwendungsorientierte
Form übertragen. Wie bereits mehrfach festgestellt wurde, gibt es
keine organisatorische Lösung, die in allen Situationen vorteilhaft ist. Es stellt sich insofern
grundsätzlich die Frage, ob überhaupt und wenn ja, wie eine organisationsindividuelle
Gestaltungsaufgabe in der Praxis unterstützt werden kann, um den vielfältigen
Gestaltungsherausforderungen gerecht zu werden.
Diese Frage wird in der allgemeinen Organisationslehre diskutiert. FRESE stellt zu
Beginn seiner Ausführungen zum Gestaltungsmodell klar: „Die entscheidungsorientierte
Organisationstheorie vermittelt methodische Grundlagen für Entscheidungen über
Organisationsstrukturen. [...] Es werden Aussagen darüber gemacht, wie Entscheidungen
über Organisationsstrukturen getroffen werden sollten, nicht darüber, wie bei
der Einführung von Organisationsstrukturen tatsächlich entschieden wird.“ [Fres05,
S. 3]. Das Management einer Unternehmung muss daher nach FRESE in die Lage versetzt
werden, eine auf die jeweilige Entscheidungssituation bezogene Auswahl der
Gestaltungsinstrumente treffen zu können (ebd.). Fraglich ist, wie eine solche Einzelfallentscheidung
aus methodischer Sicht fundiert unterstützt werden kann.
Eine Lösung des Organisationsproblems setzt, wie eigentlich alle komplexen Entscheidungssituationen,
die Kenntnis des möglichen Lösungsraums voraus. Insofern
soll zunächst ein Gesamtüberblick über die ganzheitlichen Gestaltungsmöglichkeiten
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gegeben werden. Dies entspricht auch einem von PICOT ET AL. angeführten pragmatischen
Gestaltungsziel: der Vermittlung von Orientierungswissen [Pic+08, S. 27]. Zu
diesem Zweck bietet sich ein morphologischer Kasten als Darstellungsform an, mit
dem sowohl die gesamte Bandbreite der einzelnen Gestaltungskriterien als auch die
dazu gehörenden Instrumente bzw. Methoden gezeigt werden können.
Der morphologische Kasten soll zudem deutlich machen, dass eine vollständige
Gestaltung aus einer Kombination von Merkmalen aller Gestaltungskriterien besteht.
Es wurde weiter oben festgestellt, dass aber in der Unternehmenspraxis oftmals geeignete
Integrationsmechanismen fehlen [JoBo08, S. 256], die aufgrund der zunehmenden
Komplexität von Leistungsprozessen gerade von großer Bedeutung sind
[Schr03, S. 156]. Dies zeigt, wie wichtig die Kenntnis über die Gesamtheit der Gestaltungsmethoden
ist. Sie ist Grundvoraussetzung für ein planvolles Vorgehen im jeweiligen
Entscheidungsfall. Die folgende Abbildung 24 ermöglicht einen Überblick über die
Gestaltungskriterien und deren Ausprägungen.
Abbildung 24: Gestaltungsrahmen für prozessorientierte IT-Organisationen
Die hier orange abgesetzten Mechanismen verdeutlichen die prozessorientierte Erweiterung
einer aufgabenorientierten Organisationsgestaltung. Eine planmäßige Berücksichtigung
des gesamten Spektrums führt demnach zu einer ganzheitlichen Lösung.
Auch wenn sich die Ausprägungen in der Abbildung weitestgehend auf die Ergebnisse
des Abschnitts 5.2 und damit primär auf den IT-Bereich beziehen, kann grundsätzlich
von einem allgemeingültigen Charakter ausgegangen werden, wie auch die Diskussion
zu Abschnitt 5.1 gezeigt hat.
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Damit ist der methodische Gestaltungsrahmen für prozessorientierte Organisationsstrukturen
deutlich geworden. Eine inhaltliche Auseinandersetzung mit den jeweiligen
methodischen Grundlagen bietet die Literatur (z. B. [Schr03; Fres05; BeGö06;
Vahs07; Pic+08; JoBo08]). Allerdings konnte in dem vorliegenden Beitrag gezeigt
werden, dass für die konkrete Problemstellung (prozessorientierte Gestaltung von IT-
Strukturen) keine alles umfassenden Quellen zur Verfügung stehen. Insofern bietet
Abbildung 24 zudem eine thematische Orientierungshilfe für weitergehende Literaturrecherchen.
Die entscheidungsorientierte Sicht auf die Organisationsgestaltung führt zu einer
weiteren Unterstützungsmöglichkeit. Das allgemeine ‚Prinzip der intendierten Rationalität’
besagt, dass Entscheidungen über Organisationsstrukturen in der Regel auf
Grundlage fundierter Zweck-Mittel-Abschätzungen getroffen werden [Fres05, S. 3 ff.].
Diese Abschätzungen erfordern jedoch das Wissen über die Wirkungen und Zusammenhänge
einzelner Gestaltungselemente. Im Verlauf des Beitrags konnten solche
Zusammenhänge aufgezeigt werden. Beispielsweise wurde die Vorteilhaftigkeit bestimmter
Organisationsformen in Relation zum Grad der Prozessorientierung herausgestellt.
Diese und weitere Zusammenhänge können als Gestaltungsempfehlungen
formuliert werden und so als Leithilfe für eine fundierte Zweck-Mittel-Abschätzung
dienen. Gestaltungsempfehlungen sind aus anwendungsorientierter Forschungssicht
fester Bestandteil zur Lösung praktischer Probleme [Pic+08, S. 27].
Allerdings werden Gestaltungsempfehlungen bzw. deren Operationalisierbarkeit
auch kritisch diskutiert. Im Hinblick auf eine dynamische Gestaltung stellt FRESE infrage,
ob es überhaupt möglich ist, eine Lösung des Entscheidungsproblems über Organisationsstrukturen
durch planerische Durchdringung der komplexen Zusammenhänge
zu finden. „Es spricht vieles für die These, dass die Lösungen Teile eines Spektrums
sind, das von der auf subjektiven Einschätzungen des Managements beruhenden Quasi-Planung
und dem zufallsbehafteten evolutorischen Prozess der internen Variation
und Selektion begrenzt wird.“ [Fres05, S. 12]. Daraus folgert er, dass sich wissenschaftlich
fundierte Gestaltungsempfehlungen für das dynamische Problem der Organisationsgestaltung
nur bedingt formulieren lassen (ebd.). Es stellt sich hier die Frage,
ob diese These gegen eine Zusammenstellung von Gestaltungsempfehlungen spricht.
Zunächst ist der von FRESE verwendete Begriff der dynamischen Gestaltung näher
zu erläutern. Er unterscheidet im Kontext der entscheidungsorientierten Organisationstheorien
grundsätzlich zwischen statischen und dynamischen Gestaltungszielen.
„Die statische Gestaltung ist darauf ausgerichtet, die durch die gültige Strategie aufgebauten
Potenziale zielkonform auszuschöpfen. Die dynamische Gestaltung soll
Spielräume zur Weiterentwicklung der Strategie zum Aufbau künftiger Handlungspotenziale
eröffnen.“ [Fres05, S. 3]. Es ist somit zu klären, ob das hier vorliegende Gestaltungsproblem
nach der Einstufung von FRESE auf eine dynamische oder eine statische
Gestaltung schließen lässt.
Grundsätzlich kann im IT-Bereich von einer statischen Gestaltung ausgegangen
werden. IT-Strukturen werden in der Regel mit dem Ziel gestaltet, IT-Dienstleistungen
gemäß den strategischen Unternehmensvorgaben zu erbringen. Zum Beispiel richtet
sich eine strategische Informationssystemplanung an den vorgegebenen Unternehmenszielen
und Unternehmensstrategien aus [FeSi08, S. 445]. Eine notwendige Etablierung
von Strukturen, die den autonomen Aufbau zukünftiger Handlungspotenziale
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im Blick haben, kann nicht erkannt werden. Dies spricht grundsätzlich für eine statische
Organisationsgestaltung im IT-Bereich. Bleibt die Frage, ob die Bedenken gegen
Gestaltungsempfehlungen übertragbar sind.
SCHREYÖGG bemerkt in diesem Zusammenhang, dass die wenigsten Entscheidungsprobleme
eine eindeutige Struktur aufweisen und dass die Unsicherheit ein typisches
Charakteristikum von Entscheidungssituationen im organisatorischen Umfeld ist.
Die Unsicherheit macht sich insbesondere bei der Identifikation von Umweltereignissen
und ihrer Interpretation bemerkbar [Schr03, S. 425 f.]. Um diese Interpretation
zu unterstützen, können Gestaltungsempfehlungen hilfreich sein. Sie stehen in keinem
Widerspruch zu individuellen Entscheidungssituationen und können insbesondere bei
Zweck-Mittel-Einschätzungen (s. o.) und Interpretationen von Umweltbedingungen
eingesetzt werden.
PICOT ET AL. argumentieren zudem aus Sicht der Forschungsziele. Danach zählt
nicht nur die Vermittlung von Orientierungswissen, sondern auch die Formulierung
vielfältiger Handlungsempfehlungen zum Bereich der angewandten Forschung (siehe
Abschnitt 1.2 sowie [Pic+08, S. 27]). Dieser Sichtweise wird hier gefolgt. Immerhin
konnten in der Literaturanalyse eine Vielzahl von Gestaltungsempfehlungen herausgearbeitet
werden, die eine individuelle Entscheidung unterstützen können.
Gleichwohl wird die Anmerkung von FRESE zum Anlass genommen, die Bedeutung
der Gestaltungsempfehlungen realistisch einzuschätzen. Sie ersetzen keine organisationsindividuelle
Auseinandersetzung mit der Problematik und sind deutlich von Vorgehensmodellen
abzugrenzen. Es können auch keine allgemeingültigen Gestaltungsempfehlungen
gegeben werden.
Tabelle 6: Gestaltungsempfehlungen für IT-Organisationen
Kurzbezeichnung Erläuterung
Organisatorische Differenzierung
Beachtung der Mindestgröße
Ganzheitliches Analyse-Synthese-
Konzept
Verwendung geeigneterGliederungskriterien
Prozessidentifikation
und Prozessanalyse
Berücksichtigung
strategischer Vorgaben
Berücksichtigung
von Best Practice
Eine methodische Strukturierung des IT-Bereichs wird erst ab einer Größe von 20
Mitarbeitern empfohlen [OGC07, S. 147]. Unterhalb dieser Größe sind teamorientierte
Netzwerkorganisationen vorteilhaft.
Bei einer Prozessorientierung, die sich auf die Organisationsstrukturen auswirken
soll, ist das klassische, aufgabenbezogene Analyse-Synthese-Konzept um eine
Prozesssicht zu erweitern (Abbildung 18).
Geeignete Gliederungskriterien gewährleisten eine stringente, analytische Zerlegung
der Gesamtaufgabe. Für den IT-Bereich kommen insbesondere das Objekt-,
das Verrichtungs- und das Phasenprinzip sowie das Ebenenmodell in Betracht.
Bevor die Prozesse analytisch zerlegt werden können, muss eine Identifizierung
der relevanten Prozesse vorgeschaltet werden. Dabei ist eine Unterscheidung von
Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen zweckmäßig. Für die Prozessanalyse
bieten sich insbesondere die zeitlich-logische Ablauffolge sowie die benötigten
Ressourcen für eine weitere Zergliederung an.
Welche der Gliederungskriterien zum Einsatz kommen, hängt wesentlich von der
Strategie ab. Beispielsweise können die kritischen Kernprozessen zu einer stärkeren
Prozessorientierung führen. Die Gestaltung ist somit von einer klaren Artikulierung
strategischer Kriterien diesbezüglich abhängig.
Referenzmodelle, Frameworks etc. bieten eine wirksame Unterstützung für die
Prozessidentifikation und die Prozessanalyse. Im IT-Bereich ist vor allem das Referenzmodell
ITIL von großer Bedeutung.
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Kurzbezeichnung Erläuterung
Prinzip der Übersichtlichkeit
und
Prozesssystematisierung
Prinzip der richtigen
Größe
Vermeidung von
Non-Jobs
Vermeidung von
Multipersonenstellen
Prinzip der minimalen
Koordination
Keine Teilung von
Spezialaufgaben
Prinzip der Gemeinsamkeit
von Aufgaben
Entwicklungsstufen
für IT-
Organisationen
Organisatorische Integration
Prinzip der erforderlichenIntegrationsplanung
Ausnutzung der
Bandbreite an Integrationsmechanismen
Erstellung einer Integrationslandkarte
Prozessintegration
auf Planungsebene
Prozessmanagement
als Integrationsform
Standardisierung
und Variabilität
Eine prozessorientierte Analyse und Synthese ist durch den Einsatz von Modellierungsmethoden
zu unterstützen. Die ereignisgesteuerten Prozessketten (ARIS)
bieten sich besonders an, da hier Organisationseinheiten in zeitlich-logischer Ablauffolge
an die Funktionen modelliert werden. Diese Informationen sollten bei der
Stellenbildung berücksichtigt werden (Abbildung 21).
Zu klein gestaltete Arbeitsbereiche führen zu einer Unterforderung, zu große Bereiche
zu einer Überforderung. Die zu beherrschende Komplexität ist bei der Stellenbildung
gerade im IT-Bereich von großer Bedeutung [Balz08, S. 134].
„Ohne Verantwortung fehlt einer Aufgabe ein konstitutives, definierendes Element.“
[Mali06, S. 300]. Insofern sind diese Stellen mit Bedacht zu gestalten.
Stabsstellen, Assistenten und Koordinatoren sollten daher alle zwei bis drei Jahre
in die ‚Linie’ wechseln.
Es sollten keine Stellen geschaffen werden, die ständig auf Kooperation anderer
angewiesen sind [Mali06, S. 301].
Die Organisationseinheiten sind so zu bilden, dass die Interdependenzen und Koordinationserfordernisse
zwischen den Aufgaben- bzw. Prozessteilen, die auf unterschiedliche
Stellen übertragen werden, minimal sind [Pic+08, S. 244].
In spezialisierten Bereichen sollten die Teilaufgaben so gebildet werden, dass diese
möglichst vollständig durch einen Spezialisten bearbeitet werden. Es sollte keine
Trennung zusammenhängender Entscheidungskomplexe erfolgen, die eine Übertragung
impliziten Wissens erforderlich machen. Aber auch Aufgaben, die strategisches
Überblickswissen erfordern, sollten nicht geteilt werden [Pic+08, S. 307].
Es liegt eine unproduktive Arbeitsteilung und Spezialisierung vor, wenn Aufgaben
ohne Gemeinsamkeiten zu einem Aufgabenbereich, einer Stelle oder einer Organisationseinheit
zusammengefasst werden [Pic+08, S. 3].
Mit zunehmender Prozessorientierung werden Organisationsformen effektiv, die
eine laterale Koordination ermöglichen. Das Spektrum reicht von loser crossfunktionaler
Koordination über das Primär-Sekundärkonzept bis hin zu Matrixorganisationen
[OGC07, S. 144 ff.]
Die Anforderungen an die Integrationsaufgabe steigen mit zunehmender Spezialisierung
[Schr03, S. 156; JoBo08, S. 256]. Es müssen daher geeignete Integrationsmechanismen
gefunden werden, um die Nachteile der arbeitsteiligen Leistungserstellung
zu reduzieren und insbesondere ein koordiniertes bereichsübergreifendes
Arbeiten zu ermöglichen.
Grundsätzlich ist die gesamte Bandbreite an Integrationsmechanismen planerisch
einzubeziehen. Dazu gehören Koordinationsmechanismen (persönliche Weisung,
Standardisierung, Selbstabstimmung), Gestaltungsparameter (horizontale und
vertikale Ausrichtung von Positionen und laterale Strukturen) sowie situative Faktoren
(Umwelt, Technologie).
Um die Berücksichtigung der Spannweite an Integrationsmöglichkeiten zu unterstützen,
bietet sich das Anfertigen einer Karte der wichtigsten Integrationsmechanismen
an [JoBo08, S. 280]
Die mit einer Prozessorientierung verbundenen Vorteile können teilweise auch erzielt
werden, wenn sich die Prozessintegration auf Planungs- und Steuerungsebene
beschränkt und ausführende Tätigkeiten weiterhin arbeitsteilig verrichtet werden
[Pic+08, S. 302].
Das Prozessmanagement ist nicht nur im Kontext der Ablauforganisation zu sehen.
Es erfüllt wesentliche Funktionen einer bereichsübergreifenden Funktionsintegration,
soweit es konzeptionell in die Strukturgestaltung eingebunden wird (Prozessmanager
etc.).
Formale Strukturen (Hierarchien) sind vorteilhaft, wo Vorgänge standardisierbar
sind. Dementgegen wäre es nicht effizient, Aufgaben zu standardisieren, die eine
hohe Variabilität aufweisen [Schr03, S. 110].
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Kurzbezeichnung Erläuterung
EntwicklungsstufenabhängigeKoordinationsmechanismen
‚Reine Prozessorganisation’
nur bedingt
vorteilhaft
Zunehmende Bedeutung
lateraler Strukturen
Prinzip der Dezentralisierungprofessioneller
Aufgaben
Für den spezialisierten IT-Bereich ist mit zunehmender Prozessorientierung eine
Koordination über Selbstabstimmung in dezentralen Teams vorteilhaft. Das Refe-
renzmodell ITIL zeigt mögliche Entwicklungsstufen auf (Abbildung 14).
Eine reine Prozessorganisation (Case-Management [Pic+08, S. 306]) ist nur dann
vorteilhaft, wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Spezialisierungsvorteile
der funktionalen Arbeitsteilung überlagern. Dies ist im hochspezialisierten
IT-Bereich nur sehr selten der Fall.
Bei zunehmender Prozessorientierung nimmt auch die Bedeutung lateraler Strukturen
zu, bei denen es in unterschiedlichen Ausprägungsstufen zu einer Überlagerung
der verrichtungs- oder objektorientierten Organisationsstrukturen durch Prozessstrukturen
kommt.
Je komplexer und dynamischer die Umweltsituation ist, desto professioneller sind
in der Regel die Aufgabenbereiche gestaltet. Je professioneller die Aufgabenbereiche
sind, desto stärker sollten die entsprechenden Strukturen dezentralisiert ausgerichtet
sein, wodurch Freiräume zur Selbstorganisation entstehen [Mint92,
S. 155].
Abschließend ist auf die Abgrenzungen in Kapitel 2 hinzuweisen. Als Gegenstand des
Working Paper wurden die informalen Aspekte ausgeblendet. Dabei ist offensichtlich,
dass zur Effektivität einer Organisationsstruktur beispielsweise auch die Lösung des
Motivationsproblems gehört, die gerade im Hinblick auf dezentrale und teamorientierte
Koordinierungskonzepte entscheidend sein kann. 29 Die informalen Aspekte sind
nicht in die Tabelle 6 eingeflossen.
Zudem ist anzumerken, dass es gerade im Bereich der Wirtschaftsinformatik an
einer empirischen Absicherung der Aussagen und Wirkungszusammenhänge fehlt.
Diese Feststellung ist auch hinsichtlich eines späteren Ausblicks auf mögliche Folgeforschungen
interessant.
29
Vgl. zur Bedeutung der Motivation u. a. [Pic+08, S. 5; Schr03, S. 247 ff.] sowie allgemein zu informalen
Organisationen [Schr03, S. 420].
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6 Zusammenfassung und Ausblick
Ziel dieses Working Paper war es, die Strukturen von IT-Organisationen zu untersuchen
und Gestaltungsherausforderungen insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden
Prozessorientierung herauszuarbeiten. Für die Praxis sollten die gewonnenen
Erkenntnisse zudem in eine anwendungsorientierte Form übertragen werden.
Da diese Thematik in der Literatur zur Wirtschaftsinformatik kaum ausführlich und
einheitlich behandelt wird, war es erforderlich, die Analyse breit anzulegen und auch
die ungleich umfangreicheren Ausführungen der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
einzubeziehen. Als Forschungsmethode wurde die Literaturanalyse gewählt, mit der
letztlich eine solide Wissensgrundlage für die anschließende Diskussion und für weitere
Forschungsaktivitäten aufgebaut werden konnte.
Um den besonderen Aspekt der Prozessorientierung im Gesamtkontext der Gestaltungsaufgabe
fundiert diskutieren zu können, wurde die Literaturanalyse zweistufig
durchgeführt. Zunächst wurden die allgemeinen Gestaltungsschritte, die Methoden
und die Prinzipien der klassischen Strukturgestaltung erhoben, bevor in einem zweiten
Schritt die prozessorientierten Besonderheiten herausgearbeitet wurden. So konnten
beide Gestaltungssichten dezidiert diskutiert werden. Auch diese Diskussion erfolgte in
zwei Abschnitten: Zunächst wurde die Prozessorientierung im Kontext der klassischen
Organisationslehre diskutiert, bevor in einem zweiten Syntheseschritt der IT-Bezug
hergestellt wurde. Dadurch konnte u. a. erkannt werden, dass der Anteil der
IT-spezifischen Konzepte im Rahmen der prozessorientierten Gestaltung eher gering
ist, was aber auch an der fehlenden Diskussion in der Wirtschaftsinformatik zu diesem
Thema liegt.
Eine zentrale Erkenntnis ist demnach, dass die klassischen Gestaltungsaufgaben
(organisatorische Differenzierung und Integration) sowie die damit verbundenen Konzepte
und Prinzipien prinzipiell auf den IT-Bereich übertragbar sind. Auch eine Prozessorientierung,
also eine an den Kernprozessen ausgerichtete Organisationsgestaltung,
führt in diesem Sinne lediglich zu einer Konkretisierung des klassischen Gestaltungsspielraums
[Vahs07, S. 259]. Einzige Ausnahme ist die Erweiterung des klassischen
Analyse-Synthese-Konzepts. Es wurde ein Konstruktionsprozess schematisiert,
der eine ganzheitliche Differenzierung der Gesamtaufgabe ermöglicht und sowohl die
Ergebnisse einer Aufgabenanalyse als auch einer Prozessanalyse bei der Stellenbildung
berücksichtigt (Abbildung 18). In der Literatur konnte eine solche Systematik
nicht erkannt werden. Die in der Literatur behandelte Prozessanalyse zielt meistens
nur auf die Arbeitsabläufe (Ablauforganisation), ohne aber eine generelle Ausrichtung
der Strukturen auf die Kernprozesse im Blick zu haben (vgl. Abschnitt 5.2.1).
Eine ganzheitliche Prozessanalyse kann im IT-Bereich insbesondere durch das Referenzmodell
ITIL oder das Framework COBIT unterstützt werden. Mit deren Hilfe
können IT-Prozesse systematisch identifiziert und analysiert werden. Das Besondere
an der ganzheitlichen Ausrichtung des Analyse-Synthese-Konzepts ist, dass sowohl die
analysierten Rollenanforderungen (prozessspezifische und prozessübergreifende Rollen,
wie z. B. der Prozessmanager) als auch die analysierten zeitlich-logischen Ablaufbedingungen
und Ressourcenzuordnungen in eine ganzheitliche Stellengestaltung ein-
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fließen. Diese Analyse sollte methodisch durch eine geeignet Modellierungstechnik unterstützt
werden. Exemplarisch wurde gezeigt, wie der Einsatz von ereignisgesteuerten
Prozessketten zu einer ganzheitlichen Ausrichtung des Analyse-Synthese-Konzepts
beitragen kann (Abbildung 21).
Aber auch hinsichtlich der Organisationsformen konnten prinzipiell keine prozessspezifischen
Erweiterungen erkannt werden. Dies ist insofern interessant, als in der
Literatur oftmals der Eindruck erweckt wird, dass eine Prozessorientierung zu einer
anderen Art der Arbeitsteilung führt. Zum Beispiel soll eine verrichtungsorientierte
Spezialisierung durch eine Ausrichtung auf die Prozesse ersetzt werden [BuWi09,
S. 5]; oder Stellen sollen so gebildet werden, dass die Prozesse möglichst vollständig
innerhalb einer einzelnen Organisationseinheit abgewickelt werden können [Allw05,
S. 12]. Eine konsequente Ausrichtung auf die Prozesse ist aber gerade im IT-Bereich
insbesondere wegen der Unteilbarkeit funktionaler Spezialisten nicht vorteilhaft und
würde einen Verzicht auf Spezialisierungsvorteile bedeuten. Im Umfeld komplexer
IT-Systeme ist generell eine starke Spezialisierung erforderlich (Abschnitt 3.3). Eine
einseitige Prozessausrichtung ist damit unwirtschaftlich, was anhand zweier fiktiver
Beispiele deutlich gemacht werden konnte (Abschnitt 4.4).
Die weiterhin erforderliche Spezialisierung im IT-Bereich führt zudem dazu, dass
die organisatorische Integration – als zweiter Eckpfeiler der Gestaltungsaufgabe –
immer bedeutsamer wird. Die spezialisierten Bereiche müssen durch geeignete Koordinationsformen
und Gestaltungsmechanismen wieder zu einem großen Ganzen verbunden
werden. Im Allgemeinen bietet das Prozessmanagement geeignete Ansatzpunkte
für eine prozessorientierte Integration. Als wesentlicher Integrationsmechanismus
wurde die Etablierung lateraler Strukturen herausgearbeitet, die mit zunehmender
Prozessorientierung immer deutlicher ausgeprägt sind. Das Spektrum reicht
von der Einführung prozessorientierter Koordinatoren (Prozessmanager) über das
Konzept der Primär- und Sekundärorganisation bis hin zu Matrixstrukturen, bei denen
sich zwei Linien gleichberechtigt gegenüber stehen.
Dieses Spektrum der Gestaltungsmöglichkeiten ist im Referenzmodell ITIL als
Entwicklungsstufenmodell aufgezeigt worden. Das Modell gibt eine gute Orientierungshilfe
hinsichtlich der Effektivität bestimmter Organisationsformen in Abhängigkeit
vom Grad der Prozessorientierung (Abbildung 22). Generell bietet ITIL im Bereich
der Wirtschaftsinformatik die umfänglichste konzeptionelle Unterstützung an, was die
Organisationsentwicklung anbelangt. Allerdings sind auch hier die Gestaltungsaufgaben
und die allgemeinen Gestaltungsmöglichkeiten nicht vollständig systematisiert
worden.
Die ITIL-Entwicklungsstufen weisen aber auch auf bestimmte Koordinationsformen
hin, die mit zunehmender Prozessorientierung vorteilhaft sind. Gemeinsam mit einem
weiteren Erklärungsmodell, das die Effektivität der Koordinationsmechanismen in Relation
zum Grad der Komplexität angibt (Abbildung 8), ist im Ergebnis für den
IT-Bereich zu konstatieren, dass mit zunehmender Prozessorientierung Formen der
Selbstabstimmung und Selbstorganisation vorteilhaft werden, mit denen auch eine
Dezentralisierung der Struktureinheiten einhergeht. Insbesondere wenn das Fachwissen
von Spezialisten bei der Koordinierung entscheidend ist, ist eine formale, hierarchische
Koordination nicht effektiv [Mint92, S. 154].
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Diese Wechselwirkungen können wie folgt als zentrale Gestaltungsherausforderung
zusammengefasst werden: Mit zunehmender Prozessorientierung in komplexen
IT-Bereichen ist es effektiv, laterale Strukturen für eine stärkere bereichsübergreifende
Koordination zu etablieren. Matrixstrukturen stehen an der Spitze dieser Entwicklungslinie.
Die Nachteile, die im allgemeinen mit Matrixorganisationen verbunden werden
(z. B. das hohe Koordinationserfordernis), können durch eine dezentrale Ausrichtung
der Stellen und der damit eröffneten Selbstorganisation weitestgehend ausgeglichen
werden.
Die gesammelten Diskussionsergebnisse wurden abschließend noch in eine anwendungsorientierte
Form überführt. Mittels eines morphologischen Kastens sind sowohl
die Gestaltungskriterien als auch die gesamte Bandbreite der hierzu möglichen
Gestaltungsalternativen aufgezeigt worden (Abbildung 24). Wie in allen komplexen
Entscheidungssituationen ist die Kenntnis über den Lösungsraum Grundvoraussetzung
für eine fundierte Auswahlentscheidung und bietet somit eine geeignet Orientierungshilfe.
Zudem konnten allgemeine Gestaltungsempfehlungen in tabellarischer Form zusammengefasst
werden, die den individuellen Entscheidungsprozess unterstützen sollen.
Die Gestaltungsempfehlungen sind dabei stets individuell zu interpretieren, denn
es gibt keine Lösung, die in allen Situationen gleich effektiv ist. Die Empfehlungen
tragen aber dazu bei, das Problembewusstsein zu schärfen und können als Leitlinie für
eine inhaltliche Auseinandersetzung mit den Gestaltungskonzepten dienen.
Aus den Ergebnissen des vorliegenden Beitrags lässt sich der folgende weitere Forschungsbedarf
ableiten. Die Gestaltung von IT-Strukturen wird in der Wirtschaftsinformatik
nur rudimentär behandelt. Zwar konnte im Rahmen einer zusätzlichen autorenzentrierten
Analyse von Neuauflagen im Bereich der Wirtschaftsinformatik ein – auf
den Umfang bezogen – leicht positiver Trend erkannt werden, eine durchgängige und
systematische Darstellung der Gestaltungsaufgaben fehlt jedoch weiterhin (Abschnitt
5.2.3). Insofern ist eine breite fachliche Diskussion zu führen, wie Organisationsstrukturen
im IT-Bereich situationsgemäß vorteilhaft zu gestalten sind.
Die in diesem Working Paper gewonnenen Erkenntnisse können die Grundlage für
weiterführende empirische Studien bilden. Beispielsweise wären Experteninterviews
geeignet, die aktuelle Organisationspraxis in Abhängigkeit zuvor bestimmter Umweltfaktoren
(z. B. Komplexitätsgrade der Anwendungssysteme) zu erheben. Die dadurch
gewonnenen Erkenntnisse sollten dann wiederum in eine ausführliche konzeptionelle
Arbeit einfließen, die den hier begonnenen Syntheseschritt weiterführt und auch neue
Organisationskonzepte für die Wirtschaftsinformatik sucht. Immerhin zählt diese Aufgabe
zum Profil der Wirtschaftsinformatik [Lau+10, S. 75].
Die organisatorische Fragestellung kann zudem aus der spezifischen Sicht der
Wirtschaftsinformatik erweitert werden. Es wäre interessant zu untersuchen, inwieweit
Anwendungssysteme eine bereichsübergreifende Koordination im oben genannten
Sinne unterstützten können. Schon heute realisieren ERP-, Groupware- oder Wissensmanagementsysteme
eine unternehmensweite Integration verwandter Funktionen
oder Gruppen [Lau+10, S. 477]. Eine interessante Frage in diesem Kontext ist, welche
Anwendungssysteme für den IT-Bereich geeignet sind, eine organisatorische Integration
im hier dargestellten Sinne zu unterstützen und wie der Einsatz solcher Systeme
die (prozessorientierte) Organisationsgestaltung beeinflusst.
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Es wäre ebenfalls durchaus interessant, die in diesem Working Paper ausgegrenzten
informellen Komponenten wieder einzubeziehen. Beispielsweise wurde die Motivationsfrage
aufgrund der inhaltlichen Begrenzung nicht einbezogen. Auch die Organisationskultur
wurde in der vorliegenden Betrachtung außer Acht gelassen. Gleichwohl
nehmen diese Aspekte unstrittig einen wichtigen Part im Kontext der Organisationsgestaltung
ein, sodass die hier getroffenen Feststellungen und Erkenntnisse für den
IT-Bereich in einem weiteren Schritt mit soziokulturellen Aspekten angereichert werden
könnten. Eine aktuelle Studie zur Organisationsentwicklung zeigt eine deutliche
Trendwende zu den sogenannten weichen Themen, zu denen u. a. die Motivation
zählt. 30
Darüber hinaus zeigt diese Studie, dass in Zukunft auch weiterhin effektive Organisationsstrukturen
und das Prozessmanagement zu den aktuellen Brennpunkten zählen,
sodass daraus die Notwendigkeit einer weitergehenden Forschung noch einmal
deutlich wird. Mit dem vorliegenden Beitrag wurde eine Grundlage für diese Forschung
geschaffen.
30
Die Studie ‚Organisation 2015’ der Boston Consulting Group wurde in der Zeitschrift ‚ZFO’ vorgestellt,
vgl. ausführlich [Rog+09, S. 201 ff.].
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Die Sprecher der WKWI und des Fachbereichs Wirtschaftsinformatik der Gesellschaft
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ESCP EUROPE
WORKING PAPER
No. 58 – 09/11
106

Anhang
Tabelle 7: Konzeptmatrix zur Literaturanalyse
Strukturorientierte Sicht
[Literatur] Differenzierung Integration
Allgemeine Betriebswirtschaft
[BeGö06] Analyse-
Synthese-
Konzept (AufbauundAblauforganisation)
[S. 256
ff.].
[JoBo08] Ausführliche Diskussion
zur organisatorischen
Differenzierung
[S. 234 ff.].
Delegation, Koordination
und
Konfiguration als
Gestaltungsparameter
[S. 302
ff.].
Hierarchie, Standardisierung,Selbstabstimmung
als Instrumente
der
Integration
[S. 255 ff.].
[Pic+08] Keine Gliederung gemäß Gestaltungsaufgaben,
sondern nach den
Instrumenten Aufgabenverteilung
(einschl. Analyse-Synthese-
Konzept), Verteilung von Entscheidungsrechten
(Delegation), Verteilung
von Weisungsrechten (Hierarchie),
Programmierung (Standardisierung)
[S. 242].
[Schr03] Aufgabenanalyse
und -synthese
sowie Formen
organisatorischer
Arbeitsteilung [S.
113 ff.].
[Vahs07] Aufgabenanalyse
und -synthese;
Arbeitsanalyse u.
-synthese [S. 51
ff.].
Hierarchie, Programme,Selbstabstimmung
sowie laterale
Integration [S.
155 ff.].
Koordination:
Gestaltung der
Beziehungen
zwischen Organisationseinheiten
[S. 106 ff.]
Diskussion der Prozessorientierung
Prozessorientierung und Prozessorganisation,
aber keine konkreten Gestaltungskonzepte
[S. 267 sowie S. 413 ff.].
Prozesse als Ansatz zur Integrationsverbesserung
aus Ablaufsicht, Prozessmanagement zur Steuerung
der Wertschöpfungskette sowie prozessorientierte
Organisationsformen im hier verstandenen
Sinne [S. 263 ff.].
Prozessorganisation: Prozesse als Formen der
Funktionsintegration, vertikale Integration der
Prozesse, Organisationsformen bei Priorisierung
der Funktionen bzw. Prozesse [S. 299 ff.].
Prozessanalyse im Rahmen der Differenzierung
[S. 121 ff.] sowie Prozessorganisation zum Abbau
der Differenzierung im Sinne des Business Reengineering
[S. 203 ff.].
Prozessmanagement als bereichsübergreifendes
Organisationskonzept [S. 215 ff.] einschließlich
prozessorientierter Organisationsgestaltung [S.
230 ff.].
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[Literatur]
Strukturorientierte Sicht
Differenzierung Integration
Diskussion der Prozessorientierung
Wirtschaftsinformatik I
[Balz08] Gestaltung der Auf- Ausführliche Über- Betrachtung lateraler Strukturen, allerdings
bauorganisation, u. a. tragung der Ein- aus Projektsicht. Übertragung auf Prozess-
Berücksichtigung des flussfaktoren nach orientierung möglich [S. 68 f.].
Kommunikationsauf- [Mint92] auf das
wandes [S. 58 ff.]. Softwaremanagement
[S. 50 ff.].
[FeSi08] Darstellung der be- Integration von Keine explizite Betrachtung von prozessoritrieblichenOrganisati-
Aufgaben, allerentierter Strukturgestaltung; Ausführungen
on einschl. Organisatidings nur im Kon- zu Geschäftsprozessmodellen u. a. im
onsprinzipien sowie - text von Anwen- Rahmen der semantischen Objektmodells
strukturen, aber nicht dungssystemen [S. 192 ff.].
auf den IT-Bereich (Funktions-, Da-
bezogen [S. 72 ff.]. ten-,Objektintegration) [S. 231 ff.]
[Lau+10] Die Autoren stellen die Ausführung des Keine Diskussion der Prozessorientierung
Organisation einer IT- Integrationskon- im Kontext der Organisation von IT-
Abteilung subjektbezozeptsDezentrali- Abteilungen. Die Prozessorientierung wird
gen dar (CIO, Systemsierung versus im Rahmen der Einführung in unternehanalyst
etc.), führen Zentralisierung; mensweite Anwendungssysteme [S. 474
aber keine Gestal- keine Darstellung ff.] skizziert, ohne aber auf konkrete orgatungskonzepte
aus [S. eines Gesamtzunisatorische Konzepte einzugehen.
863 ff.].
sammenhangs
[S. 867 f.].
[HeSt09] Die Autoren behandeln Betrachtung meh- Es wird keine Prozessorientierung in dem
Aufgabenanalyse und - rererIntegrations- hier verwendeten Sinne diskutiert, aller-
synthese im Modul konzepte(Dezentdings finden sich Hinweise hierauf im Modul
‚Strukturmanagement’ ralisierung,Koor- ‚Geschäftsprozessmanagement’ [S. 282].
[S. 147 f.].
dinatoren etc.)
[S. 149 ff.].
[Krcm10] Krcmar skizziert die Es erfolgen keine Das Prozessmanagement wird weitestge-
Aufbauorganisation im Ausführungen zur hend ohne Bezüge zur Strukturgestaltung
IT-Bereich; erläutert organisatorischen dargestellt (Ausnahme: Business Process
aber keine Gestaltungsaufgaben
[S. 464
ff.].
Integration. Management [S. 150 ff.]).
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108

Strukturorientierte Sicht
[Literatur] Differenzierung Integration
Wirtschaftsinformatik II
[OGC07] Das Referenzmo- Es werden Integdell
gibt Organisarationskonzeptetionsformen vor dargestellt (De-
[S. 144 ff.] und zentralisierung,
zeigt einen Gestal- laterale Struktutungsprozess
auf ren etc. [S. 142
(„organizational
design steps“ [S.
149]). Das Analyse-Synthese-
Konzept wird nicht
ausgeführt.
ff.]).
Diskussion der Prozessorientierung
Die Autoren stellen die Organisationsentwicklung
in Abhängigkeit des Grades der Prozessorientierung
dar [S. 148] und ordnen den jeweiligen
Stufen sowohl passende Organisationsformen
sowie Koordinationsmechanismen zu [S.
143 ff.].
ESCP EUROPE
WORKING PAPER
No. 58 – 09/11
109

Working Paper Serie
ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin
ISSN 1869-5426 (ab Nr. 48)
Vormals: Working Paper Serie
ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin
ISSN 1619-7658 (Nr. 1-47)
Bisher sind folgende Beiträge erschienen:
Nr. 1 Jacob, Frank (2002): Kundenintegrations-Kompetenz: Konzeptionalisierung,
Operationalisierung und Erfolgswirkung.
Nr. 2 Schmid, Stefan (2003): Blueprints from the U.S.? Zur Amerikanisierung
der Betriebswirtschafts- und Managementlehre.
Nr. 3 Festing, Marion/Hansmeyer, Marie Christine (2003): Frauen in Führungspositionen
in Banken – Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
in Deutschland.
Nr. 4 Pape, Ulrich/Merk, Andreas (2003): Zur Angemessenheit von Optionspreisen
– Ergebnisse einer empirischen Überprüfung des Black/Scholes-
Modells.
Nr. 5 Brühl, Rolf (2003): Anmerkungen zur Dimensionsanalyse im betrieblichen
Rechnungswesen.
Nr. 6 Wicke, Lutz/Timm, Gerhard (2004): Beyond Kyoto – Preventing Dangerous
Climate Change by Continuing Kyoto or by the GCCS-Approach?
Nr. 7 Pape, Ulrich/Schmidt-Tank, Stephan (2004): Valuing Joint Ventures Using
Real Options.
Nr. 8 Schmid, Stefan/Kretschmer, Katharina (2004): The German Corporate
Governance System and the German “Mitbestimmung” – An Overview.
Nr. 9 Brühl, Rolf (2004): Learning and Management Accounting – A Behavioral
Perspective.
Nr. 10 Wrona, Thomas (2005): Die Fallstudienanalyse als wissenschaftliche Forschungsmethode.
Nr. 11 Schmid, Stefan (2005): L’internationalisation et les décisions des dirigeants.
Nr. 12 Schmid, Stefan/Daub, Matthias (2005): Service Offshoring Subsidiaries –
Towards a Typology.
Nr. 13 Festing, Marion/Richthofen, Carolin von (2005): Die Auswahl von Studierenden
der Internationalen Betriebswirtschaftslehre.

Nr. 14 Schmid, Stefan/Kretschmer, Katharina (2005): How International Are
German Supervisory Boards? – An Exploratory Study.
Nr. 15 Brühl, Rolf/Buch, Sabrina (2005): The Construction of Mental Models in
Management Accounting: How to Describe Mental Models of Causal
Inferences (3 rd version).
Nr. 16 Schmid, Stefan/Machulik, Mario (2006): What has Perlmutter Really Written?
A Comprehensive Analysis of the EPRG Concept.
Nr. 17 Jacob, Frank/Plötner, Olaf/Zedler, Christien (2006): Competence Commercialization
von Industrieunternehmen: Phänomen, Einordnung und
Forschungsfragen.
Nr. 18 Schmid, Stefan/Kretschmer, Katharina (2006): Performance Evaluation of
Foreign Subsidiaries – A Contingency Framework.
Nr. 19 Festing, Marion/Lassalle, Julius (2006): Determinanten des psychologischen
Vertrags – Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Alumni
der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin.
Nr. 20 Brühl, Rolf/Buch, Sabrina (2006): Einheitliche Gütekriterien in der empirischen
Forschung? – Objektivität, Reliabilität und Validität in der Diskussion.
Nr. 21 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2006): Measuring Board Internationalization
– Towards a More Holistic Approach.
Nr. 22 Festing, Marion/Eidems, Judith/Royer, Susanne/Kullak, Frank (2006):
When in Rome Pay as the Romans Pay? – Considerations about Transnational
Compensation Strategies and the Case of the German MNE.
Nr. 23 Schmid, Stefan/Daub, Matthias (2007): Embeddedness in International
Business Research – The Concept and Its Operationalization.
Nr. 24 Wrona, Thomas/Klingenfeld, Daniel (2007): Current Approaches in
Entrepreneurship Research: Overview and Relevance for Management
Research.
Nr. 25 Pape, Ulrich/Schlecker, Matthias (2007): Are Credit Spreads and Interest
Rates co-integrated? Empirical Analysis in the USD Corporate Bond Market.
Nr. 26 Schmid, Stefan (2007): Wie international sind Vorstände und Aufsichtsräte?
Deutsche Corporate-Governance-Gremien auf dem Prüfstand.
Nr. 27 Brown, Kerry/Burgess, John/Festing, Marion/Royer, Susanne/Steffen,
Charlotte/Waterhouse, Jennifer (2007): The Value Adding Web – A Multi-
level Framework of Competitive Advantage Realisation in Firm-Clusters.
Nr. 28 Oetting, Martin/Jacob, Frank (2007): Empowered Involvement and Word
of Mouth: an Agenda for Academic Inquiry.

Nr. 29 Buch, Sabrina (2007): Strukturgleichungsmodelle – Ein einführender
Überblick.
Nr. 30 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2007): Are Subsidiary Roles a Matter of
Perception? A Review of the Literature and Avenues for Future Research.
Nr. 31 Okech, Jana (2007): Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen kleiner
und mittlerer Personalberatungen im Ausland. Eine empirische Analyse
unter besonderer Berücksichtigung internationaler Netzwerke.
Nr. 32 Schmid, Stefan/Kotulla, Thomas (2007): Grenzüberschreitende Akquisitionen
und zentrale Konsequenzen für die internationale Marktbearbeitung
– Der Fall Adidas/Reebok.
Nr. 33 Wilken, Robert/Sichtmann, Christina (2007): Estimating Willingness-topay
With Different Utility Functions – A Comparison of Individual and
Cluster Solutions.
Nr. 34 Jacob, Frank/Lakotta, Jan (2008): Customer Confusion in Service-to-
Business Markets – Foundations and First Empirical Results.
Nr. 35 Schmid, Stefan/Maurer, Julia (2008): Relationships Between MNC Subsidiaries
– Towards a Classification Scheme.
Nr. 36 Bick, Markus/Kummer, Tyge-F./Rössing, Wiebke (2008): Ambient Intelligence
in Medical Environments and Devices – Qualitative Studie zu Nutzenpotentialen
ambienter Technologien in Krankenhäusern.
Nr. 37 Wilken, Robert/Krol, Lena (2008): Standardisierung von Werbung in Printanzeigen:
Der Vergleich von Studenten und Nicht-Studenten am Beispiel
von Norwegen.
Nr. 38 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2008): Cross-Border Mergers and their
Challenges – The Case of Telia.
Nr. 39 Jacob, Frank/Oguachuba Jane (2008): Kategorisierung produktbegleitender
Dienstleistungen in der Automobilindustrie.
Nr. 40 Festing, Marion/Müller, Bernadette/Yussefi, Sassan (2008): Careers in
the Auditing Business – A Static and Dynamic Perspective on the Psychological
Contract in the Up-or-out System.
Nr. 41 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Glokale Wertschöpfung im
Volkswagen-Konzern – Auf dem Weg zu mehr Dezentralisierung bei Produktion
und Entwicklung.
Nr. 42 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Dezentrale Zentralisierung –
Rumänien im Zentrum der Wertschöpfung für Renaults Logan.
Nr. 43 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Vom Montagewerk zum Kompetenzzentrum
– Der Aufstieg von Audis Tochtergesellschaft im ungarischen
Györ.

Nr. 44 Brühl, Rolf/Horch, Nils/Orth, Mathias (2008): Der Resource-based View
als Theorie des strategischen Managements – Empirische Befunde und
methodologische Anmerkungen.
Nr. 45 Bick, Markus/Börgmann, Kathrin/Schlotter, Thorsten (2009): ITIL Version
3 –Eine Betrachtung aus Sicht des ganzheitlichen Wissensmanagements.
Nr. 46 Schmid, Stefan/Dauth, Tobias/Kotulla, Thomas (2009): Die Internationalisierung
von Aldi und Lidl – Möglichkeiten und Grenzen bei der Übertragung
von im Inland erfolgreichen Geschäftsmodellen auf das Ausland.
Nr. 47 Schmid, Stefan (2009): Strategies of Internationalization – An Overview.
Nr. 48 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2009): Konfiguration und Koordination
von Wertschöpfungsaktivitäten in internationalen Unternehmen – Ein kritischer
Beitrag zum State-of-the-Art.
Nr. 49 Alexander, Julia/Wilken, Robert (2009): Consumer-Related Determinants
in Product Bundling – An Empirical Study.
Nr. 50 Schmid, Stefan/Kotulla, Thomas (2009): The Debate on Standardization
and Adaptation in International Marketing and Management Research –
What Do We Know, What Should We Know?
Nr. 51 Festing, Marion/Maletzky, Martina/Frank, Franziska/Kashubskaya-Kimpelainen,
Ekaterina (2010): Creating Synergies for Leading: Three Key Success
Factors for Western Expatriates in Russia.
Nr. 52 Schmid, Stefan (2010): Do We Care about Relevance in the International
Business Field? On Major Problems of Transferring Our Research to Management
Practice.
Nr. 53 Plötner, Olaf/Lakotta, Jan/Jacob, Frank (2010): Differentiating Market
Offerings Using Complexity and Co-Creation: Implications for Customer
Decision-Making Uncertainty.
Nr. 54 Pape, Ulrich/Schlecker, Matthias (2010): Analyse von Credit Spreads in
Abhängigkeit des risikofreien Referenzzinssatzes.
Nr. 55 Schmid, Stefan/Dost, Ruben (2010): Export als zentrale Internationalisierungsstrategie
– Der Fall des türkischen Unternehmens Arçelik.
Nr. 56 Brühl, Rolf (2010): Kennzahlen für die Zielkostenkontrolle: vom Zielkostenindex
zur relativen Zielkostenabweichung.
Nr. 57 Basel, Jörn/Brühl, Rolf (2011): Concepts of Rationality in Management
Research. From Unbounded Rationality to Ecological Rationality.
Nr. 58 Bick, Markus/Schlotter, Thorsten/Börgmann, Kathrin (2011): Strukturen
in der IT-Organisation – Gestaltungsherausforderungen im Kontext zunehmender
Prozessorientierung.