Strukturen in der IT-Organisation - ESCP Europe Business School
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No. 58 - September 2011<br />
<strong>Strukturen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong><br />
Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
im Kontext zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
Markus Bick, Thorsten Schlotter<br />
und Kathr<strong>in</strong> Börgmann
Autoren<br />
Prof. Dr. Markus Bick<br />
Dipl.-Wirt.-Inf. Kathr<strong>in</strong> Börgmann<br />
Lehrstuhl für Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
<strong>ESCP</strong> <strong>Europe</strong><br />
Wirtschaftshochschule Berl<strong>in</strong><br />
Heubnerweg 8-10, 14059 Berl<strong>in</strong><br />
Deutschland<br />
T: +49 (0) 30 / 3 20 07-182<br />
F: +49 (0) 30 / 3 20 07-131<br />
markus.bick@escpeurope.de<br />
Thorsten Schlotter (M.Sc.)<br />
Rhe<strong>in</strong>austr. 171, 53225 Bonn<br />
Deutschland<br />
T: +49 (0) 22 8 / 2 66 93 75<br />
M: +49 (0) 15 1 / 41 94 39 91<br />
thorsten.schlotter@bva.de<br />
<strong>Strukturen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong><br />
Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
im Kontext zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
ISSN: 1869-5426<br />
HERAUSGEBER<br />
© <strong>ESCP</strong> <strong>Europe</strong> Wirtschaftshochschule Berl<strong>in</strong><br />
Heubnerweg 8-10, 14059 Berl<strong>in</strong>, Deutschland<br />
T: +49 (0) 30 / 3 20 07-0<br />
F: +49 (0) 30 / 3 20 07-111<br />
work<strong>in</strong>gpaper-berl<strong>in</strong>@escpeurope.de<br />
www.escpeurope.eu
ABSTRACT: The design of effective organisational structures is a basic management<br />
requirement and essential for operational success. This applies accord<strong>in</strong>gly for the<br />
management of <strong>in</strong>formation technology. Topics like process organisation, process orientation<br />
and process management are currently discussed <strong>in</strong> the field of bus<strong>in</strong>ess and<br />
<strong>in</strong>formation systems eng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g (BISE) research. However, the discussion does not<br />
give the same attention to the <strong>in</strong>fluences that this process focus<strong>in</strong>g will have on <strong>IT</strong><br />
structures. Therefore, this paper is primarily concerned with the design challenges <strong>in</strong><br />
the context of <strong>in</strong>creas<strong>in</strong>g process orientation. After an overview of the ma<strong>in</strong> aspects<br />
and def<strong>in</strong>itions, the work<strong>in</strong>g paper presents an <strong>in</strong>terdiscipl<strong>in</strong>ary review of concepts<br />
how to structure organisational units. On this basis the work<strong>in</strong>g paper provides a solution<br />
statement for structur<strong>in</strong>g a process orientated <strong>IT</strong> organisation and concludes with<br />
concrete recommendations for it. E. g. <strong>in</strong> the end it should be noted that a consistent<br />
process orientation <strong>in</strong> <strong>IT</strong> organisation is not necessarily effective, because of the <strong>in</strong>divisibility<br />
of the specialists. Therefore, an important factor is how to coord<strong>in</strong>ate specialised<br />
units. This is a ma<strong>in</strong> effort <strong>in</strong> the design of <strong>IT</strong> structures.<br />
KEYWORDS: <strong>Organisation</strong>al Structures, <strong>IT</strong> <strong>Organisation</strong>, <strong>IT</strong> Structures, Process Orientation.<br />
ZUSAMMENFASSUNG: Die Gestaltung von effektiven <strong>Organisation</strong>sstrukturen ist e<strong>in</strong>e<br />
Grundvoraussetzung dafür, dass die korrespondierenden betrieblichen Aufgaben effektiv<br />
und effizient bewerkstelligt werden können. Dies gilt auch für die Bereitstellung<br />
und das Management von Informationstechnologie (<strong>IT</strong>) <strong>in</strong> Unternehmen o<strong>der</strong> Verwaltungen.<br />
In <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik werden hierzu u. a. Themen wie Prozessorganisation,<br />
Prozessorientierung und Prozessmanagement diskutiert. Welchen E<strong>in</strong>fluss aber<br />
diese Prozessfokussierung auf die Strukturierung von <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en hat, bleibt<br />
überwiegend offen. Diese Frage wird auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> aktuellen Fachdiskussion oft nur<br />
oberflächlich und selten im Kontext <strong>der</strong> betriebswirtschaftlichen Gestaltungskonzepte<br />
diskutiert. Der vorliegende Beitrag greift daher diese Konzepte auf und überträgt sie<br />
auf den <strong>IT</strong>-Bereich. Dabei kann u. a. gezeigt werden, dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung im<br />
<strong>IT</strong>-Bereich nicht zwangsläufig zu e<strong>in</strong>er an<strong>der</strong>en Art <strong>der</strong> Arbeitsteilung führt. E<strong>in</strong>e konsequente<br />
Ausrichtung auf die Prozesse ist wegen <strong>der</strong> Unteilbarkeit von Spezialisten im<br />
Gegenteil oft unwirtschaftlich. E<strong>in</strong>e weitere wesentliche Erkenntnis ist die zunehmende<br />
Bedeutung <strong>der</strong> organisatorischen Integration. Spezialisierte Bereiche müssen durch<br />
geeignete Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen und Gestaltungsformen wie<strong>der</strong> zu e<strong>in</strong>em großen<br />
Ganzen verbunden werden. Dieser Aspekt wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis oft vernachlässigt. Wie<br />
schließlich die <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> prozessorientiert ausgerichtet und welche Integrationsmechanismen<br />
im <strong>IT</strong>-Bereich wann e<strong>in</strong>gesetzt werden sollten, zeigen die Ergebnisse,<br />
die im vorliegenden Work<strong>in</strong>g-Paper vorgestellt werden.<br />
SCHLÜSSELWÖRTER: <strong>Organisation</strong>sstrukturen, <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>, <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong>, Prozessorientierung.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
I
INHALTSVERZEICHNIS<br />
Abbildungsverzeichnis.................................................................................................................. III<br />
Tabellenverzeichnis.......................................................................................................................IV<br />
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................................V<br />
1 E<strong>in</strong>leitung ...................................................................................................................................... 1<br />
1.1 Problemsituation und Zielsetzung ..........................................................................1<br />
1.2 Wissenschaftliche Herangehensweise und Grobstruktur.............................................3<br />
2 Arbeitsdef<strong>in</strong>itionen und fachliche Grundlagen........................................................................ 6<br />
2.1 Def<strong>in</strong>ition relevanter Begriffe.................................................................................6<br />
2.2 <strong>Organisation</strong>stheoretische Ansätze....................................................................... 12<br />
2.3 Grundmodell zur Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes .................................. 15<br />
2.4 Zwischenfazit.................................................................................................... 17<br />
3 Klassische Gestaltung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen.............................................................. 18<br />
3.1 Forschungsmethode und Design .......................................................................... 18<br />
3.2 Differenzierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe ..................................................................... 23<br />
3.2.1 Analyse und Strukturierung <strong>der</strong> betrieblichen Gesamtaufgabe............................ 23<br />
3.2.2 Synthese <strong>der</strong> Aufgaben- und Arbeitskomplexe ................................................. 25<br />
3.3 Integration <strong>der</strong> Aufgaben zu e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>sstruktur......................................... 28<br />
3.4 Strukturierungsbeispiel im <strong>IT</strong>-Bereich................................................................... 36<br />
3.5 Zwischenfazit.................................................................................................... 37<br />
4 Prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sgestaltung............................................................................ 40<br />
4.1 Differenzierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe ..................................................................... 40<br />
4.1.1 Analyse-Synthese-Konzept aus prozessorientierter Sicht ................................... 40<br />
4.1.2 Referenzmodelle zur Unterstützung <strong>der</strong> Differenzierung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong>........................ 44<br />
4.1.3 Zwischenfazit.............................................................................................. 46<br />
4.2 Prozessorientierte Integrationsformen .................................................................. 47<br />
4.3 <strong>Organisation</strong>sentwicklung gemäß <strong>IT</strong>IL V3.............................................................. 51<br />
4.4 Fallbeispiele prozessorientierter <strong>Strukturen</strong> ........................................................... 56<br />
4.5 Zwischenfazit.................................................................................................... 58<br />
5 Integration und Weiterentwicklung ......................................................................................... 61<br />
5.1 Klassische Strukturgestaltung und Prozessorientierung ........................................... 61<br />
5.1.1 Diskussion <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung ............................................. 61<br />
5.1.2 Diskussion <strong>der</strong> organisatorischen Integration................................................... 67<br />
5.1.3 Zwischenfazit.............................................................................................. 70<br />
5.2 Beurteilung <strong>der</strong> Ergebnisse aus Sicht <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik ................................ 71<br />
5.2.1 Organisatorische Differenzierung im <strong>IT</strong>-Bereich................................................ 71<br />
5.2.2 Organisatorische Integration von <strong>Strukturen</strong> im <strong>IT</strong>-Bereich................................ 82<br />
5.2.3 Aktueller Diskussionsstand im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik ........................ 85<br />
5.2.4 Zwischenfazit.............................................................................................. 88<br />
5.3 Gestaltungsrahmen und Empfehlungen für <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en .................................. 89<br />
6 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................................. 95<br />
Literaturverzeichnis....................................................................................................................... 99<br />
Anhang ........................................................................................................................................ 107<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
II
Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 1: Aufbau des Work<strong>in</strong>g Paper ..........................................................................4<br />
Abbildung 2: E<strong>in</strong>ordnung <strong>der</strong> verwendeten Fachbegriffe .....................................................6<br />
Abbildung 3: Auswahl organisationstheoretischer Ansätze ................................................ 13<br />
Abbildung 4: Betrachtungsgegenstand des Work<strong>in</strong>g Paper................................................ 17<br />
Abbildung 5: Strukturabbildung zu den Abschnitten 3.2 und 3.3 ....................................... 23<br />
Abbildung 6: Grundmodell <strong>der</strong> Aufgabendifferenzierung nach KOSIOL ................................. 25<br />
Abbildung 7: E<strong>in</strong>flussfaktoren für die Aufgaben<strong>in</strong>tegration nach MINTZBERG.......................... 30<br />
Abbildung 8: Entwicklungspfad <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen ........................................ 31<br />
Abbildung 9: Horizontale und vertikale Gestaltung von Positionen ..................................... 32<br />
Abbildung 10: Ausrichtung <strong>der</strong> Strukture<strong>in</strong>heiten gemäß situativer Faktoren....................... 35<br />
Abbildung 11: Exemplarischer Aufbau e<strong>in</strong>er <strong>IT</strong>-Abteilung ................................................. 37<br />
Abbildung 12: Prozessorientierte Sekundärorganisationen................................................ 43<br />
Abbildung 13: Prozessorientierte Integrationskonzepte .................................................... 48<br />
Abbildung 14: Entwicklungsstufen <strong>in</strong> Relation zum Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung ................. 52<br />
Abbildung 15: Stufen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung gemäß <strong>IT</strong>IL ......................................... 55<br />
Abbildung 16: Prozessorganisation nach KARER ............................................................... 57<br />
Abbildung 17: Prozessorientierte Matrixstruktur.............................................................. 58<br />
Abbildung 18: Erweitertes Analyse-Synthese-Konzept ..................................................... 65<br />
Abbildung 19: Prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sformen nach PICOT ET AL. ............................. 66<br />
Abbildung 20: Betrachtungsebenen zum Prozessmanagement .......................................... 73<br />
Abbildung 21: Prozessorientierte Zuordnung von <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten nach ARIS ............ 76<br />
Abbildung 22: Strukturbeispiele zu den Entwicklungsstufen gem. <strong>IT</strong>IL ............................... 79<br />
Abbildung 24: Gestaltungsrahmen für prozessorientierte <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en........................ 90<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
III
Tabellenverzeichnis<br />
Tabelle 1: Ergebnisse <strong>der</strong> Literatursuche im Bereich <strong>der</strong> Fachzeitschriften .......................... 20<br />
Tabelle 2: Ergebnisse <strong>der</strong> Literatursuche im Bereich Lehr- und Fachbücher......................... 21<br />
Tabelle 3: Vor- und Nachteile <strong>der</strong> drei Gestaltungsgrundformen ........................................ 28<br />
Tabelle 4: Klassische und prozessorientierte Differenzierung im Vergleich .......................... 62<br />
Tabelle 5: Klassische und prozessorientierte Integration im Vergleich ................................ 67<br />
Tabelle 6: Gestaltungsempfehlungen für <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en .............................................. 92<br />
Tabelle 7: Konzeptmatrix zur Literaturanalyse .............................................................. 107<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
IV
Abkürzungsverzeichnis<br />
ARIS Architektur <strong>in</strong>tegrierter Informationssysteme<br />
bzw. beziehungsweise<br />
CIO Chief Information Officer<br />
COB<strong>IT</strong> Control Objectives for Information and Related Technology<br />
CRM Customer Relationship Management<br />
d. h. das heißt<br />
ebd. ebenda<br />
engl. englisch<br />
EPK ereignisgesteuerte Prozesskette<br />
ERP Enterprise Resource Plann<strong>in</strong>g (engl.)<br />
etc. et cetera (lat.)<br />
f. folgende [Seite]<br />
ff. fortfolgende [Seiten]<br />
ggf. gegebenenfalls<br />
IS Information Systems (engl.)<br />
<strong>IT</strong> Informationstechnologie<br />
<strong>IT</strong>IL Information Technology Infrastructure Library<br />
i. V. m. <strong>in</strong> Verb<strong>in</strong>dung mit<br />
lat. late<strong>in</strong>isch<br />
MISRC Management Information Systems Research Center<br />
MISQ Management Information Systems Quarterly (engl.)<br />
o. D. ohne Datum<br />
o. O. ohne Ort<br />
SLA Service Level Agreement (engl.)<br />
S. Seite<br />
u. und<br />
u. a. unter an<strong>der</strong>em<br />
vgl. vergleiche<br />
v. H. von Hun<strong>der</strong>t<br />
WI Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
ZFO Zeitschrift Führung + <strong>Organisation</strong><br />
zit. n. zitiert nach<br />
z. B. zum Beispiel<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
V
1 E<strong>in</strong>leitung<br />
In diesem Kapitel wird erläutert, welche Problemstellung diesem Work<strong>in</strong>g Paper<br />
zugrunde liegt und wie die damit verbundenen Fragestellungen methodisch beantwortet<br />
werden können. Zunächst wird die Ausgangslage dargestellt, aus <strong>der</strong> sich unmittelbar<br />
Motivation und Ziel ableiten lassen (Abschnitt 1.1). Daran schließt e<strong>in</strong>e Beschreibung<br />
<strong>der</strong> wissenschaftlichen Ausrichtung, <strong>der</strong> verwendeten Forschungsmethoden<br />
sowie des Aufbaus des Work<strong>in</strong>g Paper an (Abschnitt 1.2).<br />
1.1 Problemsituation und Zielsetzung<br />
<strong>Strukturen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong><br />
Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
im Kontext zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
Die Gestaltung von effektiven <strong>Organisation</strong>sstrukturen ist e<strong>in</strong>e Grundvoraussetzung<br />
dafür, dass die korrespondierenden betrieblichen Aufgaben effektiv und effizient bewerkstelligt<br />
werden [BeGö06, S. 254]. Die <strong>Organisation</strong>sgestaltung trägt zum Unternehmenserfolg<br />
bei und wird auch zunehmend als Wettbewerbsfaktor wahrgenommen<br />
[JoBo08, S. 54]. Dies gilt unabhängig vom jeweiligen Gestaltungsbereich, also auch<br />
für die Bereitstellung und das Management von Informationstechnologie (<strong>IT</strong>) <strong>in</strong> Unternehmen<br />
o<strong>der</strong> Verwaltungen. Für diese Aufgabe ist <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel e<strong>in</strong>e formale <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit<br />
(<strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>) verantwortlich [Lau+10, S. 865]. Wie diese zu gestalten<br />
ist, steht im Fokus des vorliegenden Beitrags.<br />
Vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> skizzierten Bedeutung effektiver <strong>Organisation</strong>en verwun<strong>der</strong>t<br />
es, dass die Strukturgestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en (im Folgenden verkürzt<br />
auch <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> genannt) aus Sicht <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik kaum o<strong>der</strong> nur oberflächlich<br />
behandelt wird. KRCMAR beschreibt z. B. die Aufbauorganisation <strong>in</strong>nerhalb <strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>-Abteilung auf gut fünf Seiten [Krcm10, S. 464-469], LAUDON ET AL. behandeln die<br />
<strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>er <strong>IT</strong>-Abteilung auf sieben Seiten [Lau+10, S. 863-870], und HEIN-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
1
RICH/STELZER führen Methoden zur Gestaltung von <strong>IT</strong>-Bereichen auf rund zehn Seiten<br />
aus [HeSt09, S. 145-155]. In <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre h<strong>in</strong>gegen werden<br />
die Gestaltungsaufgaben und die damit verbundenen Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
regelmäßig auf mehr als hun<strong>der</strong>t Seiten behandelt (z. B. [JoBo08, S. 229-398;<br />
Pic+08, S. 239-396; BeGö06, S. 253-410]).<br />
Auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> aktuellen Diskussion ist die Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en kaum<br />
vertreten. In den Fachjournalen zur Wirtschafts<strong>in</strong>formatik werden vielmehr die Prozessorganisation<br />
und das Prozessmanagement verstärkt thematisiert, ohne dabei aber<br />
auf die speziellen Herausfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Strukturgestaltung e<strong>in</strong>zugehen. Dies ist<br />
problematisch, denn nach wie vor gilt: E<strong>in</strong> Prozess ist ohne die dazugehörige Struktur<br />
nicht denkbar [Schr03, S. 121]. Die <strong>Organisation</strong>sstruktur ist es, die Leistungsprozessen<br />
Stabilität und Ordnung gibt [Pic+08, S. 24 f.]. 1<br />
Das Prozessmanagement wird durch e<strong>in</strong>e Reihe anerkannter Rahmenwerke und<br />
Referenzmodelle, die auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis weit verbreitet s<strong>in</strong>d, gut unterstützt. Als Beispiele<br />
können das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL (Information Technology Infrastructure Library)<br />
o<strong>der</strong> das Framework COB<strong>IT</strong> (Control Objectives for Information and Related Technology)<br />
angeführt werden [FeSi08, S. 452 ff.]. E<strong>in</strong>e vergleichbare Unterstützung für<br />
die Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> gibt es jedoch nicht. Der vorliegende Beitrag soll<br />
dazu beitragen, diese Lücke zu schließen. Die Gestaltung von effektiven <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
setzt voraus, dass die Methoden, Gestaltungskriterien sowie die<br />
zugrunde liegenden Pr<strong>in</strong>zipien systematisiert und <strong>der</strong>en Wirkungen offen gelegt werden<br />
[Pic+08, S. 239], und es können ke<strong>in</strong>e Gründe erkannt werden, warum dies nicht<br />
für <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> gilt. Daraus ergeben sich folgende Leitfragen:<br />
� Welche Methoden und Kriterien s<strong>in</strong>d aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
sowie <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik bei <strong>der</strong> Gestaltung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
maßgeblich?<br />
� Welchen E<strong>in</strong>fluss hat die zunehmende Prozessorientierung auf die Gestaltung<br />
von <strong>Organisation</strong>en? – Welche methodischen Auswirkungen hat e<strong>in</strong>e Prozessorientierung<br />
und wie än<strong>der</strong>t sich das Spektrum <strong>der</strong> Gestaltungskriterien?<br />
� Welche Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen ergeben sich hierbei für den spezifischen<br />
Bereich <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong>? Können Pr<strong>in</strong>zipien für e<strong>in</strong>e prozessorientierte Gestaltung<br />
<strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong> erkannt werden?<br />
Aus diesen Fragen leitet sich das Motiv des vorliegenden Beitrags ab: Ziel ist es, die<br />
strukturelle Gestaltung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> zunehmenden<br />
Prozessorientierung kritisch zu untersuchen und dabei Erkenntnisse aus dem Bereich<br />
<strong>der</strong> klassischen <strong>Organisation</strong>slehre auf die beson<strong>der</strong>e Situation <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong> zu übertragen<br />
(Erkenntnisziel). Die gewonnenen Erkenntnisse sollen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em zweiten Schritt systematisiert<br />
und zu konkreten Gestaltungsempfehlungen bzw. Handlungsleitl<strong>in</strong>ien formuliert<br />
werden (methodischer Auftrag). 2<br />
1<br />
E<strong>in</strong>en exemplarischen H<strong>in</strong>weis auf die aktuelle Diskussion gibt das HMD-Heft Prozessmanagement<br />
[Re<strong>in</strong>09]. Ke<strong>in</strong> Beitrag befasst sich schwerpunktmäßig damit, wie sich das Prozessmanagement auf die<br />
<strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> auswirkt bzw. welche Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen sich hierdurch ergeben.<br />
2<br />
LAUDON ET AL. differenzieren vier Forschungsziele <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik: Erkenntnisziel, Gestaltungsziel,<br />
methodischer Auftrag sowie <strong>in</strong>haltlich-funktionaler Auftrag [Lau+10, S. 63].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
2
Die Ergebnisse dieses Beitrags haben auch praktische Relevanz. Empirische Untersuchungen<br />
belegen, dass die <strong>Organisation</strong>sgestaltung allgeme<strong>in</strong> und die Restrukturierung<br />
im Beson<strong>der</strong>en e<strong>in</strong>en hohen Stellenwert <strong>in</strong> Unternehmen haben (vgl. [Vahs07,<br />
S. 2 f.] o<strong>der</strong> [Capg05]). Es kann angenommen werden, dass dieser hohe Stellenwert<br />
erst recht für den <strong>IT</strong>-Bereich gilt. Immerh<strong>in</strong> handelt es sich um e<strong>in</strong>e betriebliche Querfunktion,<br />
die alle an<strong>der</strong>en Bereiche e<strong>in</strong>er Unternehmung unterstützt und bee<strong>in</strong>flusst<br />
[FeSi08, S. 74 ff.]. Zudem kann e<strong>in</strong>e zunehmende Bedeutung von wissens- und <strong>in</strong>formationsbasierten<br />
Dienstleistungen nebst <strong>der</strong> zugehörigen Informationssysteme für<br />
die Wertschöpfung von Unternehmen erkannt werden [Lau+10, S. 9; HeSt09,<br />
S. 152]. Dies unterstreicht ebenfalls den angenommenen hohen Stellenwert effektiver<br />
<strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong>.<br />
Abgrenzend soll bereits an dieser Stelle darauf h<strong>in</strong>gewiesen werden, dass die o. a.<br />
Fragestellungen nicht die effektive und effiziente Ausrichtung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Prozesse auf die<br />
korrespondierenden Geschäftsprozesse be<strong>in</strong>haltet. Dies wird aktuell unter dem<br />
Schlagwort ‚<strong>IT</strong>/Bus<strong>in</strong>ess Alignment’ diskutiert [LeSc08, S. 239 f.]. Ebenfalls abzugrenzen<br />
ist die Frage nach dem Wandel <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Unternehmensorganisation durch<br />
den E<strong>in</strong>satz von Informationssystemen [Lau+10, S. 99]. Das Diskursobjekt des vorliegenden<br />
Beitrags ist <strong>der</strong> sogenannte B<strong>in</strong>nenbereich <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong> (<strong>in</strong> Analogie zu<br />
[Pic+08, S. 239]).<br />
1.2 Wissenschaftliche Herangehensweise und Grobstruktur<br />
Wie <strong>in</strong> Abschnitt 1.1 ausgeführt, wird die Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
nicht e<strong>in</strong>heitlich und nicht umfassend behandelt. Das Erkenntnisziel<br />
dieses Beitrags kann <strong>in</strong>sofern nur auf Basis e<strong>in</strong>er breiten Analyse <strong>der</strong> Literatur erreicht<br />
werden, die sich sowohl über den Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik als auch <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en<br />
Betriebswirtschaftslehre erstreckt.<br />
Zu diesem Zweck kommt als Forschungsmethode die Literaturanalyse <strong>in</strong> Betracht.<br />
Nach WEBSTER/WATSON bietet die Literaturanalyse e<strong>in</strong>e Rundschau zu <strong>der</strong> jeweiligen<br />
Fragestellung und schafft so e<strong>in</strong>e solide Wissensgrundlage für die Entwicklung neuer<br />
Theorien. Zudem trägt sie dazu bei, kritische Wissenslücken zu identifizieren und die<br />
weitere Forschung auf diesem Gebiet zu motivieren [WeWa02, S. xiii ff.]. Teilweise<br />
wird die Analyse auch als ‚Review’ o<strong>der</strong> ‚State-of-the-Art-Beitrag’ bezeichnet, was sich<br />
aber nicht auf die methodische Grundausrichtung auswirkt [Fett06, S. 257 f.]. Insofern<br />
ist die Literaturanalyse als Forschungsmethode geeignet, das verfolgte Erkenntnisziel<br />
zu erreichen.<br />
Die <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>äre Ausrichtung <strong>der</strong> Literaturanalyse ist zudem e<strong>in</strong>e Eigenschaft,<br />
die sich aus dem allgeme<strong>in</strong>en Profil <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik ergibt. Die Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
ist nach LAUDON ET AL. e<strong>in</strong> <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>äres Feld, das von Theorien, Methoden<br />
und Perspektiven unterschiedlicher Diszipl<strong>in</strong>en geprägt ist, zu denen <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie<br />
auch die Betriebswirtschaftslehre zählt [Lau+10, S. 61]. Insofern ist es nicht nur<br />
thematisch, son<strong>der</strong>n auch methodisch erfor<strong>der</strong>lich, sowohl die speziellen Erkenntnisse<br />
<strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik als auch die allgeme<strong>in</strong>en Erkenntnisse aus dem Bereich <strong>der</strong><br />
klassischen Betriebswirtschaftslehre <strong>in</strong> die Analyse e<strong>in</strong>zubeziehen. Nur diese breite<br />
Wissensgrundlage ermöglicht e<strong>in</strong>e Synthese, durch die fundierte Ergebnisse erzielt<br />
werden können.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
3
Der methodische Auftrag – also das Entwickeln von Methoden und Techniken zur Unterstützung<br />
<strong>der</strong> Problemstellung <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis [Lau+10, S. 63] – hängt wesentlich von<br />
den <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnissen ab. Allgeme<strong>in</strong> zielt e<strong>in</strong>e angewandte<br />
Forschung darauf ab, Erkenntnisse zur Lösung konkreter Anwendungsprobleme<br />
umzusetzen. Dieses anwendungsorientierte Forschungs<strong>in</strong>teresse charakterisiert<br />
die Grundlagenforschung im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik [S<strong>in</strong>z09, S. 226].<br />
Auch die angewandte Betriebswirtschaftslehre, zu <strong>der</strong> die <strong>Organisation</strong>slehre gezählt<br />
werden kann, ist nach Ansicht von PICOT ET AL. sowohl e<strong>in</strong>em theoretischen Erklärungsziel<br />
als auch e<strong>in</strong>em pragmatischen Gestaltungsziel verpflichtet: „Erklärung<br />
besteht <strong>in</strong> <strong>der</strong> Angabe von Gründen für das Auftreten von Phänomenen. Sie setzt die<br />
Reduktion komplexer Sachverhalte auf e<strong>in</strong>e kle<strong>in</strong>e Anzahl allgeme<strong>in</strong>er Pr<strong>in</strong>zipien bzw.<br />
Gesetzmäßigkeiten voraus. [...] Angewandte Wissenschaft rechtfertigt sich über ihre<br />
Beiträge zur Lösung praktischer Probleme. Sie ist bemüht, die Wirtschaftssubjekte <strong>in</strong><br />
<strong>der</strong> so genannten Praxis nicht nur durch die Vermittlung von Orientierungswissen,<br />
son<strong>der</strong>n auch durch vielfältige Handlungsempfehlungen bei ihrer Arbeit zu unterstützen.“<br />
[Pic+08, S. 27].<br />
Daraus können zwei Unterstützungsbereiche für das vorliegende Work<strong>in</strong>g Paper<br />
erkannt werden: Zum e<strong>in</strong>en ist es nützlich, die gesammelten Erkenntnisse so aufzubereiten,<br />
dass e<strong>in</strong>e Orientierung ermöglicht wird. Beispielsweise kann es hilfreich se<strong>in</strong>,<br />
die volle Bandbreite <strong>der</strong> zur Verfügung stehenden Gestaltungsmechanismen zu kennen.<br />
Zum an<strong>der</strong>en ist e<strong>in</strong>e Zusammenstellung von vielfältigen Gestaltungspr<strong>in</strong>zipien <strong>in</strong><br />
Form von Handlungsempfehlungen denkbar. Die konkrete Ausgestaltung <strong>der</strong> Unterstützungsleistungen<br />
wird auf Grundlage <strong>der</strong> Diskussionsergebnisse weiter unten festgelegt.<br />
Der Aufbau des Work<strong>in</strong>g Paper orientiert sich an den Phasen <strong>der</strong> Literaturanalyse. Dabei<br />
ist zu beachten, dass die Literaturanalyse bzw. das Review unterschiedlich abgegrenzt<br />
wird [Fett06, S. 258]. Für diesen Beitrag sollen vornehmlich die Phasen Problemformulierung,<br />
Literaturanalyse und Interpretation verwendet werden (vgl. hierzu<br />
ausführlich [Fett06, S. 260 f.; WeWa02, S. xv ff.]). Abbildung 1 verdeutlicht den folgenden<br />
Aufbau schematisch und zeigt Parallelen <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen Kapitel zu den Reviewphasen<br />
auf:<br />
Abbildung 1: Aufbau des Work<strong>in</strong>g Paper<br />
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In Kapitel 1 s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>leitend die zugrunde liegenden Probleme formuliert und das Ziel<br />
dieses Beitrags dargestellt worden. Auch die methodische Herangehensweise sowie<br />
diese Erläuterungen zum Aufbau des Work<strong>in</strong>g Paper s<strong>in</strong>d Bestandteile.<br />
Die fachlichen Grundlagen werden <strong>in</strong> Kapitel 2 gelegt. Hierfür ist es erfor<strong>der</strong>lich,<br />
die Bedeutung <strong>der</strong> relevanten Schlüsselbegriffe <strong>in</strong> Form von Arbeitsdef<strong>in</strong>itionen festzulegen<br />
sowie die fachlichen H<strong>in</strong>tergründe und die organisationstheoretischen Ansätze<br />
zu skizzieren, die für das Verständnis des Beitrags hilfreich s<strong>in</strong>d. Für die Def<strong>in</strong>ition <strong>der</strong><br />
Schlüsselbegriffe und für die Darstellung <strong>der</strong> fachlichen H<strong>in</strong>tergründe werden bereits<br />
verschiedene Literaturquellen herangezogen. Insofern beg<strong>in</strong>nt die eigentliche Literaturanalyse<br />
schon <strong>in</strong> diesem Kapitel, was durch die Gegenüberstellung <strong>in</strong> Abbildung 1<br />
deutlich wird.<br />
In Kapitel 3 f<strong>in</strong>det die Literaturanalyse im H<strong>in</strong>blick auf die klassische Strukturgestaltung<br />
statt. Dabei geht es <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie um die Frage, wie <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
allgeme<strong>in</strong> gestaltet werden, damit die korrespondierende Aufgabe effektiv und effizient<br />
erledigt werden kann.<br />
Daran anschließend wird <strong>in</strong> Kapitel 4 die Gestaltungsaufgabe aus prozessorientierter<br />
Sicht untersucht. Insbeson<strong>der</strong>e die Erkenntnis, dass Prozesse ohne die dazugehörigen<br />
<strong>Strukturen</strong> nicht vorstellbar s<strong>in</strong>d [Schr03, S. 121] führt zu <strong>der</strong> Frage, wie<br />
<strong>Strukturen</strong> gestaltet se<strong>in</strong> müssen, damit diese im S<strong>in</strong>ne <strong>der</strong> Prozessorientierung effektiv<br />
s<strong>in</strong>d.<br />
In Kapitel 5 schließt sich e<strong>in</strong>e Interpretation <strong>der</strong> Analyseergebnisse an. Die Synthese<br />
<strong>der</strong> <strong>in</strong> Kapitel 3 und 4 gewonnenen Ergebnisse führt sowohl zu dem <strong>in</strong> Abschnitt<br />
1.1 formulierten Erkenntnisziel als auch zu <strong>der</strong> angesprochenen pragmatischen<br />
Unterstützungshilfe für die Praxis.<br />
Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse <strong>in</strong> Kapitel 6 zusammengefasst<br />
und weitere mögliche Forschungsmöglichkeiten aufgezeigt.<br />
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2 Arbeitsdef<strong>in</strong>itionen und fachliche Grundlagen<br />
In diesem Kapitel wird die Verständnisgrundlage für den vorliegenden Beitrag gelegt.<br />
Dafür ist es erfor<strong>der</strong>lich, e<strong>in</strong>ige Fachbegriffe zu def<strong>in</strong>ieren (Abschnitt 2.1), organisationstheoretische<br />
Ansätze grob zu skizzieren (Abschnitt 2.2) und e<strong>in</strong> Grundmodell zu<br />
entwerfen, an dem <strong>der</strong> Betrachtungsgegenstand zu se<strong>in</strong>er Umwelt abgegrenzt wird<br />
(Abschnitt 2.3). Im Zuge dieser Abgrenzung werden auch Annahmen herausgestellt,<br />
die <strong>der</strong> weiteren Bearbeitung zugrunde liegen.<br />
Abbildung 2 zeigt die zentralen Begriffe schematisch <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Modell, das die Diskursobjekte<br />
im Kern anzeigt. Die schichtenförmige Anordnung <strong>der</strong> zugehörigen Bereiche<br />
folgen von außen betrachtet dem Pr<strong>in</strong>zip ‚vom Allgeme<strong>in</strong>en zum Konkreten’. Die<br />
dargestellten Begriffe werden <strong>in</strong> den folgenden Abschnitten def<strong>in</strong>iert.<br />
Abbildung 2: E<strong>in</strong>ordnung <strong>der</strong> verwendeten Fachbegriffe<br />
2.1 Def<strong>in</strong>ition relevanter Begriffe<br />
Der <strong>Organisation</strong>sbegriff und die Tätigkeit des Organisierens s<strong>in</strong>d „zum selbstverständlichen<br />
Bestandteil <strong>der</strong> Umgangssprache geworden, dessen Verwendung nicht<br />
mehr weiter reflektiert wird“ [Schr03, S. 4]. In <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>e Vielzahl von <strong>Organisation</strong>sbegriffen geprägt worden. Je<strong>der</strong> dieser Begriffe<br />
steht für e<strong>in</strong>e spezielle Sichtweise auf das Thema. Dies soll exemplarisch anhand<br />
e<strong>in</strong>er Abgrenzung <strong>der</strong> beiden meistverwendeten <strong>Organisation</strong>sbegriffe – dem <strong>in</strong>strumentellen<br />
und dem <strong>in</strong>stitutionellen – verdeutlicht werden.<br />
Der <strong>in</strong>strumentelle <strong>Organisation</strong>sbegriff war <strong>in</strong> <strong>der</strong> deutschen <strong>Organisation</strong>slehre<br />
lange Zeit vorherrschend. Aus dieser Perspektive wird die <strong>Organisation</strong> als Mittel zum<br />
Zweck angesehen und das Regelsystem <strong>in</strong> den Mittelpunkt <strong>der</strong> Betrachtung gestellt.<br />
Die <strong>Organisation</strong> ist e<strong>in</strong> Instrument, mit dem die Unternehmensziele verwirklicht werden<br />
(vgl. u. a. [Pic+08, S. 24; BeGö06, S. 5; Schr03, S. 5]).<br />
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Der <strong>in</strong>stitutionelle <strong>Organisation</strong>sbegriff, <strong>der</strong> heute stärker verwendet wird, ist e<strong>in</strong>e<br />
Weiterführung des <strong>in</strong>strumentellen Begriffs und rückt das soziale System <strong>in</strong> den Vor<strong>der</strong>grund.<br />
Neben <strong>der</strong> organisatorischen Strukturierung und formalen Ordnung werden<br />
zudem die Prozesse, Funktionen und Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe sowie<br />
die spezifischen Ziele <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>smitglie<strong>der</strong> <strong>in</strong> die Betrachtungen e<strong>in</strong>bezogen<br />
(vgl. auch [Pic+08, S. 24; BeGö06, S. 6; Schr03, S. 9 f.]). Insofern handelt es sich<br />
um e<strong>in</strong>e weite Def<strong>in</strong>ition, die auch zu den <strong>in</strong> den USA gängigen Vorstellungen von <strong>Organisation</strong><br />
passt [JoBo08, S. 28].<br />
An dieser Stelle ist es nicht zielführend, die verschiedenen <strong>Organisation</strong>sbegriffe<br />
weiter zu untersuchen und zu differenzieren. Vielmehr können geme<strong>in</strong>same Grundmerkmale<br />
identifiziert werden, die für das weitere Verständnis ausreichen. Letztlich<br />
können <strong>Organisation</strong>en <strong>in</strong> Anlehnung an VAHS und SCHREYÖGG wie folgt def<strong>in</strong>iert werden<br />
[Vahs07, S. 11 ff.; Schr03, S. 9 f.]:<br />
Def<strong>in</strong>ition 1: <strong>Organisation</strong>en<br />
<strong>Organisation</strong>en s<strong>in</strong>d zielgerichtete, offene und soziale Systeme, die mehrere Personen<br />
umfassen, die mite<strong>in</strong>an<strong>der</strong> <strong>in</strong> Beziehung stehen. Sie verfügen über formale<br />
<strong>Strukturen</strong>, die e<strong>in</strong>e zielgerichtete Koord<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> Handlungen ermöglichen, damit<br />
die <strong>Organisation</strong>sziele arbeitsteilig erreicht werden können.<br />
Die <strong>Organisation</strong>sziele können <strong>in</strong> Formal- und Sachziele geglie<strong>der</strong>t werden. Letztere<br />
beziehen sich auf die jeweilige Gesamtaufgabe bzw. auf Art und Zweck <strong>der</strong> Leistungserstellung,<br />
während Formalziele die Güte <strong>der</strong> Leistungserstellung fokussieren. Bezogen<br />
auf <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en können als relevante Sachziele die strategischen, taktischen<br />
und operativen Aufgaben des Informationsmanagements angeführt werden.<br />
Hierzu zählen beispielsweise die strategische Informationssystemplanung, die Entwicklung<br />
und Pflege von Anwendungssystemen, <strong>der</strong> Betrieb des Rechenzentrums und<br />
die Benutzerservices. Als Formalziele können im Kontext von <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en die<br />
Effektivität und Effizienz als allgeme<strong>in</strong>e Vorgaben sowie die Erfüllung konkreter Zielerreichungsgrade<br />
erkannt werden (vgl. u. a. [FeSi08, S. 79 ff.; Vahs07, S. 14]).<br />
Die <strong>Organisation</strong>skultur umfasst die geme<strong>in</strong>samen Werte und Normen e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>,<br />
die sich über Jahre etabliert haben. Dazu zählen Überzeugungen und Orientierungen,<br />
die das Handeln <strong>der</strong> Akteure prägen, aber auch Verhaltensvorschriften. Die<br />
<strong>Organisation</strong>skultur wirkt sich sowohl auf das Innenverhältnis als auch auf den Kontakt<br />
mit <strong>der</strong> Außenwelt aus (vgl. u. a. [BeGö06, S. 493; Vahs07, S. 125]). Letztlich<br />
können <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis <strong>Organisation</strong>sstrukturen nicht unabhängig von <strong>der</strong> gelebten <strong>Organisation</strong>skultur<br />
beurteilt werden [JoBo08, S. 43]. Beispielsweise sollten <strong>Organisation</strong>sbereiche,<br />
die e<strong>in</strong>er hohen Innovationsgeschw<strong>in</strong>digkeit ausgesetzt s<strong>in</strong>d, e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>novationsför<strong>der</strong>nde<br />
Kultur schaffen, <strong>in</strong> <strong>der</strong> Fehler toleriert und Kreativität wertgeschätzt<br />
werden. 3<br />
Im Rahmen <strong>der</strong> folgenden Ausführungen wird die <strong>Organisation</strong>skultur nicht weiter<br />
berücksichtigt. Grundsätzlich stehen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik neben den technischen<br />
und ökonomischen zwar auch die sozialen Aspekte im Vor<strong>der</strong>grund des For-<br />
3 Siehe hierzu ausführlich beispielsweise [Balz08, S. 213 ff.].<br />
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schungs<strong>in</strong>teresses [Lau+10, S. 64]. Allerd<strong>in</strong>gs handelt es sich im Fall <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>skultur<br />
um e<strong>in</strong>e eigene (soziologische) Problemstellung. <strong>Organisation</strong>skulturen s<strong>in</strong>d<br />
auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel nicht <strong>in</strong> dem Maße gestaltbar, wie auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite <strong>Strukturen</strong>.<br />
E<strong>in</strong>e Kultur bildet sich im Laufe <strong>der</strong> Zeit heraus, ist durch die zugrunde liegenden Werte<br />
eher langfristig ausgelegt und kann nur ger<strong>in</strong>gfügig und auf lange Sicht bee<strong>in</strong>flusst<br />
werden [JoBo08, S. 44]. Insofern ist e<strong>in</strong>e getrennte theoretische Betrachtung auch<br />
aufgrund <strong>der</strong> unterschiedlichen Forschungsperspektiven zulässig und im vorliegenden<br />
Fall geboten. 4<br />
Im Rahmen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung werden <strong>Organisation</strong>sstrukturen geschaffen<br />
[BeGö06, S. 21; JoBo08, S. 44]. Ausgangssituation ist das grundlegende <strong>Organisation</strong>sproblem:<br />
die allgeme<strong>in</strong>e Knappheit von Ressourcen. Dies führt dazu, dass<br />
komplexe Gesamtaufgaben nur arbeitsteilig durchgeführt werden können. Die Herausfor<strong>der</strong>ung<br />
liegt dar<strong>in</strong>, die Wirkungen von Ressourcenknappheit und Arbeitsteilung<br />
durch geeignete Mechanismen auszugleichen [Pic+08, S. 5; JoBo08, S. 233].<br />
In <strong>der</strong> Literatur können zwei wesentliche Gestaltungsschritte erkannt werden: die<br />
organisatorische Differenzierung und Integration (vgl. u. a. [Schr03, S. 113 ff.;<br />
Fres05, S. 4; JoBo08, S. 234 ff.]). Die Differenzierung besteht aus den Schritten Teilung<br />
und Zuweisung von Aufgaben, die <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur oftmals als Aufgabenanalyse<br />
und Aufgabensynthese angeführt werden. Dabei wird die betriebliche Gesamtaufgabe<br />
zunächst anhand konkreter Glie<strong>der</strong>ungskriterien (z. B. Verrichtung, Objekt) <strong>in</strong> Teilaufgaben<br />
zerlegt, bevor diese <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em zweiten Schritt nach bestimmten Merkmalen wie<strong>der</strong><br />
zusammengefasst werden [BeGö06, S. 259]. Die Integration wird als Gestaltungsschritt<br />
zur Koord<strong>in</strong>ation von Aufgaben, Funktionen und Bereichen def<strong>in</strong>iert [JoBo08, S.<br />
256].<br />
Die organisatorische Differenzierung und Integration geben auch das Konzept für<br />
die <strong>in</strong> den folgenden Kapiteln betriebene Literaturanalyse vor. In Anbetracht <strong>der</strong> Problemstellung<br />
kann zusammenfassend folgende Arbeitsdef<strong>in</strong>ition formuliert werden.<br />
Def<strong>in</strong>ition 2: <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
Die <strong>Organisation</strong>sgestaltung kann über die hierfür erfor<strong>der</strong>lichen Gestaltungsschritte<br />
def<strong>in</strong>iert werden: <strong>der</strong> Differenzierung und Integration. Im Rahmen <strong>der</strong> organisatorischen<br />
Differenzierung wird zunächst die Gesamtaufgabe e<strong>in</strong>er Unternehmung<br />
nach analytischen Kriterien aufgeteilt, um anschließend zu s<strong>in</strong>nvollen<br />
E<strong>in</strong>heiten zusammengesetzt zu werden. Im Rahmen <strong>der</strong> organisatorischen Integration<br />
steht die Koord<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> Aufgaben und Stellen im Mittelpunkt, damit die<br />
Ziele <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> geme<strong>in</strong>sam und arbeitsteilig erreicht werden können.<br />
Die <strong>Organisation</strong>sgestaltung zielt auf die <strong>Organisation</strong>sstrukturen, die als Gesamtheit<br />
<strong>der</strong> organisatorischen Regeln def<strong>in</strong>iert werden können. Dabei s<strong>in</strong>d grob formale<br />
und <strong>in</strong>formale <strong>Strukturen</strong> zu unterscheiden. Unter formale <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
fallen alle wirksamen Regeln, die meist <strong>in</strong> sogenannten <strong>Organisation</strong>sbüchern kodifiziert<br />
s<strong>in</strong>d. Die <strong>in</strong>formalen o<strong>der</strong> auch faktischen <strong>Strukturen</strong> ergeben sich aus dem Verhalten<br />
<strong>der</strong> Akteure, das auch von den offiziellen Regeln abweichen kann (vgl. u. a.<br />
4 Siehe ausführlich zum Aufbau und zur Lenkung <strong>der</strong> Unternehmenskultur u. a. [JoBo08, S. 408 ff.].<br />
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[Pic+08, S. 24; Fres05, S. 6 f.]). SCHREYÖGG motiviert die Schaffung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
wie folgt: „Um den formalen Regeln h<strong>in</strong>reichend Gewicht zu verleihen,<br />
werden sie deshalb autorisiert, d. h. mit dem Autoritätssystem verbunden.“ [Schr03,<br />
S. 18]. Diese Verb<strong>in</strong>dung mit dem Autoritätssystem weist auf e<strong>in</strong> formelles System<br />
h<strong>in</strong>, das aus Aufgaben und Weisungsbeziehungen besteht und auf die Koord<strong>in</strong>ierung<br />
<strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>smitglie<strong>der</strong> zielt [JoBo08, S. 42].<br />
JONES/BOUNCKE führen <strong>in</strong> diesem Zusammenhang das Organigramm von Unternehmen<br />
an, das <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e die Über- und Unterordnung schematisch darstellt. In<br />
diesem S<strong>in</strong>ne umfasst die <strong>Organisation</strong>sstruktur die Festlegung, welche Stellen, Abteilungen<br />
und Bereiche existieren und wie diese im Gesamtgefüge zue<strong>in</strong>an<strong>der</strong> stehen.<br />
Aber auch die Art und Weise, wie diese E<strong>in</strong>heiten <strong>in</strong>teragieren (Koord<strong>in</strong>ationsplan) gehört<br />
zu den <strong>Organisation</strong>sstrukturen und muss im Wege <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
festgelegt werden [JoBo08, S. 233].<br />
MINTZBERG stellt <strong>in</strong> se<strong>in</strong>er Def<strong>in</strong>ition den Zweck von <strong>Organisation</strong>sstrukturen <strong>in</strong> den<br />
Vor<strong>der</strong>grund: „Somit lässt sich die Struktur e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong> ganz e<strong>in</strong>fach def<strong>in</strong>ieren<br />
als die Gesamtsumme aller Mittel und Wege, die <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> zur Arbeitsteilung<br />
und dann zur Koord<strong>in</strong>ierung <strong>der</strong> E<strong>in</strong>zelaufgaben dienen.“ [M<strong>in</strong>t92, S. 17]. Da <strong>in</strong> dieser<br />
e<strong>in</strong>fach zugänglichen und doch umfassenden Sichtweise auch Bezüge zum grundlegenden<br />
<strong>Organisation</strong>sproblem sowie zu den Gestaltungsaspekten (s. o.) enthalten<br />
s<strong>in</strong>d, liegt diese Def<strong>in</strong>ition den nachstehenden Ausführungen zugrunde.<br />
Abzugrenzen s<strong>in</strong>d jedoch die <strong>in</strong>formellen Komponenten, wie zum Beispiel die <strong>Organisation</strong>skultur<br />
(s. o.) o<strong>der</strong> die Motivationsfrage. Obwohl diese unstrittig auch e<strong>in</strong>en<br />
wichtigen Part im Kontext <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung e<strong>in</strong>nehmen, werden die soziokulturellen<br />
Aspekte hier ausgeklammert. Zielrelevant s<strong>in</strong>d hier die analytisch zu gew<strong>in</strong>nenden<br />
Erkenntnisse über formale <strong>Strukturen</strong>, die ggf. außerhalb des Work<strong>in</strong>g Paper<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>em weiteren Schritt mit soziokulturellen Aspekten angereichert werden<br />
könnten.<br />
Def<strong>in</strong>ition 3: <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
<strong>Organisation</strong>sstrukturen können als Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen<br />
def<strong>in</strong>iert werden, die auf die Lösung des grundlegenden <strong>Organisation</strong>sproblems<br />
zielen: die Notwendigkeit <strong>der</strong> Arbeitsteilung sowie <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> E<strong>in</strong>zelaufgaben.<br />
In diesem Kontext werden formale und <strong>in</strong>formale Regeln differenziert.<br />
Beide Aspekte s<strong>in</strong>d relevant, damit <strong>Organisation</strong>sstrukturen wirksam werden<br />
können. Im Kontext dieses Beitrags werden lediglich die formalen <strong>Strukturen</strong> betrachtet.<br />
Die betriebliche Aufgabe stellt e<strong>in</strong> zentrales Analyseobjekt im Kontext <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
dar. Sie kann als langfristig ausgerichtete wirksame Verpflichtung def<strong>in</strong>iert<br />
werden, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, die e<strong>in</strong>em def<strong>in</strong>ierten Ziel dienen<br />
[Vahs07, S. 52]. Aufgrund <strong>der</strong> langfristigen Ausrichtung werden im Rahmen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel wie<strong>der</strong>holbare Aufgaben fokussiert. „Es geht also um<br />
die <strong>Organisation</strong> von Rout<strong>in</strong>eaufgaben.“ [JoBo08, 244].<br />
E<strong>in</strong> Prozess kann meist e<strong>in</strong>er bestimmten Aufgabe zugeordnet werden. Die Aufgabe<br />
kennzeichnet den Prozesszweck und dient <strong>der</strong> Ableitung <strong>der</strong> erfor<strong>der</strong>lichen Aktivitäten<br />
[Vahs07, S. 224]. Der <strong>in</strong>haltliche Umfang des Prozesses wird durch die jeweilige Auf-<br />
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gabenstellung bestimmt. Prozesse können aus <strong>der</strong> Außensicht als Input-Output-<br />
Systeme beschrieben werden, die e<strong>in</strong>en Input (materielle Güter, Informationen) <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>en def<strong>in</strong>ierten Output verwandeln. Aus <strong>der</strong> Innensicht bestehen Prozesse aus e<strong>in</strong>er<br />
zielgerichteten Abfolge von Aktivitäten, die unter E<strong>in</strong>br<strong>in</strong>gung von E<strong>in</strong>satzgütern spezifische<br />
Leistungen erzeugen (vgl. u. a. [OGC07, S. 26; Bött08, S. 5; Krcm10, S. 141]).<br />
Im organisatorischen Kontext existiert ke<strong>in</strong> e<strong>in</strong>heitliches Prozessverständnis [Vahs07,<br />
S. 221 f.]. Dies gilt auch für die Begriffe Prozessorganisation und Prozessorientierung,<br />
die im Folgenden def<strong>in</strong>iert werden.<br />
Die Prozessorganisation umfasst sämtliche Prozesse <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>. Den<br />
Ausgangspunkt markieren die Unternehmensprozesse, die auf den Kunden ausgerichtet<br />
s<strong>in</strong>d und bei diesem zu e<strong>in</strong>em Mehrwert o<strong>der</strong> Nutzen führen [HaCh95, S. 52]. E<strong>in</strong><br />
Geschäftsprozess (engl. Bus<strong>in</strong>ess Process [OGC07, S. 18]) umfasst h<strong>in</strong>gegen auch die<br />
<strong>in</strong>ternen Kunden-Lieferanten-Prozesse und ist damit umfassen<strong>der</strong> als <strong>der</strong> Unternehmensprozess<br />
[Pic+08, S. 300]. Teilweise wird für dieses Verhältnis auch die Unterscheidung<br />
primärer und sekundärer Geschäftsprozess verwendet [Vahs07, S. 242 f.].<br />
Die analytisch kle<strong>in</strong>ste E<strong>in</strong>heit von Prozessen wird Elementarprozess genannt. Er<br />
ist dadurch gekennzeichnet, dass er an e<strong>in</strong>em Arbeitsplatz ohne Unterbrechung<br />
durchgeführt werden kann. Elementarprozesse werden anhand allgeme<strong>in</strong>er Strukturierungskriterien<br />
(z. B. Verrichtung und Objekt) gebildet. Diese Prozessdekomposition<br />
führt zu e<strong>in</strong>er hierarchischen Struktur, die als Prozessorganisation bezeichnet werden<br />
kann [Vahs07, S. 245].<br />
Der Begriff Prozessorganisation wird aber auch <strong>in</strong> an<strong>der</strong>en Kontexten verwendet,<br />
u. a. im Rahmen <strong>der</strong> Aufbau- und Ablauforganisation, die gerade <strong>in</strong> <strong>der</strong> deutschen <strong>Organisation</strong>slehre<br />
als traditionelle Unterscheidung gilt [JoBo08, S. 45]. Die Aufbauorganisation<br />
umfasst die betrieblichen Aufgaben sowie die meist langfristig ausgerichteten<br />
<strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten (Stellen, Abteilungen etc.). Die Ablauforganisation fokussiert<br />
die dynamischen Aspekte und kann weiter <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e Arbeitsorganisation und e<strong>in</strong>e Prozessorganisation<br />
differenziert werden. Während die Arbeitsorganisation sich mit <strong>der</strong><br />
räumlich-zeitlichen Strukturierung <strong>der</strong> Verrichtung beschäftigt, fokussiert die Prozessorganisation<br />
die räumlich-zeitliche Strukturierung <strong>der</strong> konkreten Arbeitsprozesse. Aufbau-<br />
und Ablauforganisation werden auch als zwei getrennte Gestaltungsbereiche bezeichnet<br />
und diskutiert [Schr03, S. 120; WöDö08, S. 115; BeGö06, S. 256, 369].<br />
Nach dem aktuellen Stand <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sforschung s<strong>in</strong>d Aufbau- und Ablauforganisation<br />
jedoch nicht unabhängig vone<strong>in</strong>an<strong>der</strong> zu betrachten; vielmehr bed<strong>in</strong>gen sie<br />
e<strong>in</strong>an<strong>der</strong>. Mit <strong>der</strong> Festlegung <strong>der</strong> <strong>Strukturen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> Aufbauorganisation werden die Ablaufprozesse<br />
vorgegeben o<strong>der</strong> zum<strong>in</strong>dest bee<strong>in</strong>flusst [BeGö06, S. 255]. Insofern ist<br />
e<strong>in</strong>e Trennung <strong>in</strong> Aufbau- und Ablauforganisation auf praktischer Ebene problematisch.<br />
„Praktisch gesehen greifen die beiden Gestaltungsaufgaben so tief <strong>in</strong>e<strong>in</strong>an<strong>der</strong>,<br />
dass e<strong>in</strong>e getrennte Optimierung gar nicht vorstellbar ist.“ [Schr03, S. 121]. Auch aus<br />
dem Bereich des Informationsmanagements wird die E<strong>in</strong>schätzung gegeben, dass e<strong>in</strong>e<br />
Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation re<strong>in</strong> analytischen Charakter hat<br />
[Krcm10, S. 465]. Dies führt im Kontext dieses Beitrags dazu, dass die im folgenden<br />
Kapitel stattf<strong>in</strong>dende Literaturanalyse sich nicht an den Gestaltungsbereichen, son<strong>der</strong>n<br />
an den Gestaltungsaufgaben (Differenzierung und Integration) ausrichtet, die sich<br />
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über beide Bereiche h<strong>in</strong>weg bewegen. Durch diese Ausrichtung wird die Diskussion zur<br />
Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation umgangen.<br />
Der Begriff Prozessorganisation wird auch im Kontext <strong>der</strong> sogenannte ‚Neuen <strong>Organisation</strong>smodelle’<br />
genannt. BEA/GÖBEL kritisieren an den herkömmlichen Gestaltungsmodellen<br />
u. a. die Form <strong>der</strong> Arbeitsteilung, die Schnittstellen schafft und damit<br />
beispielsweise Informationsprobleme o<strong>der</strong> Kompetenzstreitigkeiten hervorruft. Insofern<br />
ist e<strong>in</strong>es <strong>der</strong> Hauptziele <strong>der</strong> Prozessorganisation e<strong>in</strong>e an<strong>der</strong>e Art <strong>der</strong> Arbeitsteilung,<br />
die u. a. e<strong>in</strong>e zusammenhängende Verrichtung ermöglicht und die Stellen stärker<br />
an den betrieblichen Prozessen ausrichtet ist [BeGö06, S. 368, 422]. Auch PICOT<br />
ET AL. verb<strong>in</strong>den mit <strong>der</strong> Prozessorganisation e<strong>in</strong>e Form <strong>der</strong> Makroorganisation, die<br />
beispielsweise neben e<strong>in</strong>er Funktionsbereichs- o<strong>der</strong> Geschäftsbereichsorganisation<br />
steht [Pic+08, S. 293 ff.]. H<strong>in</strong>gegen verwendet VAHS den Begriff synonym zur prozessorientierten<br />
<strong>Organisation</strong>sgestaltung und versteht darunter die dauerhafte Strukturierung<br />
von betrieblichen Prozessen im H<strong>in</strong>blick auf die Prozessziele [Vahs07, S.<br />
230]. Diese Vielfalt an Bedeutungsmöglichkeiten zeigt die Notwendigkeit e<strong>in</strong>er Arbeitsdef<strong>in</strong>ition.<br />
Die exemplarischen Ausführungen aus <strong>der</strong> Literatur haben gezeigt, dass trotz unterschiedlich<br />
verwendeter Schwerpunkte letztlich e<strong>in</strong>e prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
geme<strong>in</strong>t ist. Insofern wird im Folgenden dieser Aspekt <strong>in</strong> den Vor<strong>der</strong>grund<br />
gerückt und die möglichen organisatorischen Folgen zunächst offen gelassen.<br />
Def<strong>in</strong>ition 4: Prozessorientierung<br />
Der Begriff Prozessorientierung wird im Kontext dieses Beitrags im Zusammenhang<br />
mit <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung verwendet. E<strong>in</strong>e prozessorientierte Gestaltung<br />
führt zu <strong>Organisation</strong>sstrukturen, die auf betriebliche Geschäftsprozesse ausgerichtet<br />
s<strong>in</strong>d.<br />
Abschließend ist noch zu klären, was im Kontext <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sstrukturen unter<br />
Effektivität und Effizienz zu verstehen ist. Um die Effektivität von <strong>Organisation</strong>en<br />
zu bewerten, existieren unterschiedliche Ansätze. VAHS verweist auf die klassische Unterscheidung<br />
<strong>der</strong> Begriffe Effektivität und Effizienz, die <strong>in</strong> den 1970er Jahren geprägt<br />
wurde. Danach ist e<strong>in</strong>e <strong>Organisation</strong> dann effektiv, wenn sie die richtigen Ziele verfolgt<br />
(do the right th<strong>in</strong>gs) und effizient, wenn sie die richtigen Maßnahmen zur Erreichung<br />
<strong>der</strong> Ziele e<strong>in</strong>setzt (do the th<strong>in</strong>gs right) [Drucker zit. n. Vahs07, S. 14].<br />
BEA/GÖBEL verstehen unter Effektivität das Ausmaß <strong>der</strong> Zielerreichung (spezifische<br />
<strong>Organisation</strong>sziele) und unter Effizienz ihre Wirtschaftlichkeit. Zur Verdeutlichung unterscheiden<br />
sie unternehmensbezogene und umweltbezogene Effektivitätskriterien.<br />
Beispielsweise zählen zu den unternehmensbezogenen Kriterien die Aufgabenorientierung<br />
(z. B. Verr<strong>in</strong>gerung des Koord<strong>in</strong>ationsbedarfs, Steigerung <strong>der</strong> Entscheidungsqualität,<br />
Ausnutzung von Synergieeffekten) sowie die Mitarbeiterorientierung (Stärkung<br />
<strong>der</strong> Motivation etc.). Zu den umweltbezogenen Kriterien gehört die Marktorientierung<br />
(Flexibilität <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>). Dabei ist jedoch e<strong>in</strong> allgeme<strong>in</strong>es Zurechnungsproblem<br />
zu beachten, das dar<strong>in</strong> besteht, dass die Ursache-Wirkungsbeziehungen weitgehend<br />
unbekannt s<strong>in</strong>d (vgl. hierzu ausführlich [BeGö06, S. 13 ff.; Vahs07, S. 15 f.]). „Die<br />
Beurteilung <strong>der</strong> Effektivität alternativer <strong>Organisation</strong>smöglichkeiten kann lediglich<br />
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mehr o<strong>der</strong> weniger fundiert auf <strong>der</strong> Erarbeitung von Vor- und Nachteilen bestimmter<br />
Lösungen beruhen.“ [BeGö06, S. 18].<br />
PICOT ET AL. erklärt Effizienz im <strong>Organisation</strong>skontext wie folgt: Per def<strong>in</strong>itionem<br />
geht man von <strong>der</strong> Gestaltbarkeit von <strong>Organisation</strong>sstrukturen aus. Daraus folgt, dass<br />
Gestaltungsspielräume existieren, die Entscheidungen erfor<strong>der</strong>n. Um diese Spielräume<br />
auszuloten wird e<strong>in</strong> Maß für die Vorteilhaftigkeit von Entscheidungsalternativen benötigt.<br />
Effizient s<strong>in</strong>d <strong>Organisation</strong>sstrukturen dann, wenn sie die Mängel im Prozess des<br />
Wirtschaftens, die sich allgeme<strong>in</strong> durch Arbeitsteilung und Spezialisierung ergeben,<br />
beheben [Pic+08, S. 28].<br />
Innerhalb des vorliegenden Beitrags steht die Frage im Vor<strong>der</strong>grund, welche Auswirkung<br />
die Prozessorientierung auf <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> hat. Dies impliziert die Frage, ob<br />
und wie prozessorientierte <strong>Strukturen</strong> vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> Grundproblematik von<br />
<strong>Organisation</strong>en (Arbeitsteilung, Koord<strong>in</strong>ierung) geeignet s<strong>in</strong>d, die <strong>Organisation</strong>sziele<br />
zu erreichen. Die prozessorientierten Kriterien und Methoden müssen somit effektiv<br />
im H<strong>in</strong>blick auf die <strong>Organisation</strong>saufgabe und effizient im H<strong>in</strong>blick auf die Alternativen<br />
se<strong>in</strong>.<br />
2.2 <strong>Organisation</strong>stheoretische Ansätze<br />
Die verschiedenen <strong>Organisation</strong>stheorien bieten e<strong>in</strong>e große Bandbreite an unterschiedlichen<br />
Perspektiven auf das Thema <strong>Organisation</strong> [Vahs07, S. 46]. Sie dienen<br />
dem Zweck, <strong>Organisation</strong>sformen zu erklären. Dazu wird die <strong>Organisation</strong> meist selektiv<br />
unter begrenzten Aspekten betrachtet und kann nicht <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Theorie zusammengefasst<br />
werden [Vahs07, S. 25 f.]. An dieser Stelle erfolgt nur e<strong>in</strong> kursorischer Überblick<br />
über die gängigen Grundströmungen, um die Möglichkeit zu bieten, die <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnisse <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en Theoriebezug e<strong>in</strong>ordnen zu können.<br />
Aufgrund <strong>der</strong> eher untergeordneten Bedeutung für den vorliegenden Beitrag wird<br />
weitestgehend auf e<strong>in</strong>e vergleichende Analyse verzichtet. Die Ausführungen richten<br />
sich grob nach dem Erklärungsmodell von SCHREYÖGG, <strong>der</strong> durch e<strong>in</strong>e historisch motivierte<br />
Phasenglie<strong>der</strong>ung e<strong>in</strong>en guten Überblick schafft [Schr03, S. 30]. 5 Abbildung 3<br />
zeigt diese Glie<strong>der</strong>ung schematisch und dient als Strukturvorlage für die folgenden<br />
Ausführungen:<br />
5<br />
Siehe zu an<strong>der</strong>en Systematiken beispielsweise [Pic+08, S. 31 ff.; Vahs07, S. 25 ff.; BeGö06,<br />
S. 58 ff.].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
12
Abbildung 3: Auswahl organisationstheoretischer Ansätze<br />
Zu den klassischen <strong>Organisation</strong>stheorien zählen aus deutscher Sicht u. a. <strong>der</strong><br />
Bürokratie-Ansatz sowie <strong>der</strong> adm<strong>in</strong>istrative Ansatz. Der Bürokratie-Ansatz vergleicht<br />
nach SCHREYÖGG die Funktionsweise e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong> mit dem Idealtypus <strong>der</strong> Bürokratie<br />
und zeigt, wie Handlungen von Individuen zweckgeleitet aufe<strong>in</strong>an<strong>der</strong> abgestimmt<br />
werden können [Schr03, S. 32 ff.]. Dabei stehen die durch generelle Regeln<br />
geschaffene Ordnung (klare hierarchische Weisungssysteme) sowie die Akzeptanz<br />
durch die <strong>Organisation</strong>smitglie<strong>der</strong> im Mittelpunkt <strong>der</strong> Betrachtung. Als Kritik ist anzuführen,<br />
dass durch die e<strong>in</strong>gefor<strong>der</strong>te Regeltreue die Zielorientierung bzw. das motivationsför<strong>der</strong>nde<br />
Gefühl, e<strong>in</strong>en Beitrag zum Ganzen zu liefern, verloren geht. Auch neigen<br />
solche Amtshierarchien zur Verselbständigung. Der adm<strong>in</strong>istrative Ansatz führte<br />
den Bürokratieansatz vor allem im H<strong>in</strong>blick auf die Führungsprozesse weiter und formulierte<br />
allgeme<strong>in</strong>e <strong>Organisation</strong>spr<strong>in</strong>zipien [Schr03, S. 36 f.].<br />
Die neoklassischen <strong>Organisation</strong>stheorien, zu denen u. a. <strong>der</strong> Human-Relation-<br />
Ansatz zählt, wenden sich von <strong>der</strong> klassischen Sichtweise radikal ab [Schr03, 43 ff.].<br />
Grob zusammengefasst geht es darum, die <strong>Organisation</strong>sgestaltung mit <strong>der</strong> Erforschung<br />
physischer E<strong>in</strong>flussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität zu verb<strong>in</strong>den. Durch<br />
die Berücksichtigung <strong>der</strong> sozioemotionalen Faktoren fand e<strong>in</strong>e deutliche Abgrenzung<br />
zu den klassischen Theorien statt, die eher von e<strong>in</strong>er Unpersönlichkeit <strong>der</strong> Amtsführung<br />
ausg<strong>in</strong>gen [Schr03, S. 45]. Allerd<strong>in</strong>gs führte die Fokussierung auf die Verhaltensaspekte<br />
<strong>in</strong> <strong>Organisation</strong>en dazu, dass <strong>der</strong> strukturelle Aspekt vernachlässigt wurde.<br />
E<strong>in</strong> weiterer Ansatz, die Anreiz-Beitrags-Theorie, soll hier nicht weiter ausgeführt<br />
werden und sei nur exemplarisch genannt [Schr03, S. 48 f.].<br />
Zu den mo<strong>der</strong>nen <strong>Organisation</strong>stheorien zählen <strong>der</strong> Human-Ressource-Ansatz, <strong>der</strong><br />
strukturalistische Ansatz sowie die Neue Institutionenökonomie. Im Human-<br />
Ressource-Ansatz werden zusätzlich zu den soziologischen Faktoren die strukturellen<br />
Aspekte betrachtet. Ziel ist e<strong>in</strong>e motivationsorientierte Neugestaltung organisatorischer<br />
<strong>Strukturen</strong> [Schr03, 53]. Während sich <strong>der</strong> Human-Ressource-Ansatz klar von<br />
den klassischen Theorien abgrenzt, knüpft <strong>der</strong> strukturalistische Ansatz pragmatisch<br />
an diese an. Es geht stark vere<strong>in</strong>facht darum, mittels empirischer Forschung verschie-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
13
dene Formen von <strong>Organisation</strong>sstrukturen zu identifizieren, diese zu strukturieren und<br />
anhand bestimmter Merkmale zu bewerten. Als Merkmale führt SCHREYÖGG die Spezialisierung,<br />
Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung und die Konfiguration an<br />
[Schr03, S. 57].<br />
Die Neue Institutionenökonomie hat ihren Ursprung <strong>in</strong> <strong>der</strong> Mikroökonomie und<br />
richtet dementsprechend die <strong>Organisation</strong>sgestaltung stärker nach ökonomischen Entscheidungskriterien<br />
aus [Schr03, S. 70]. Im Vor<strong>der</strong>grund stehen <strong>der</strong> Transaktionskostenansatz<br />
sowie <strong>der</strong> Pr<strong>in</strong>cipal-Agent-Ansatz [BeGö06, 529 f.]. Generell zeichnet sich<br />
die Neue Institutionenökonomie dadurch aus, dass sie Reibungsverluste und Kosten<br />
bei <strong>der</strong> Interaktion zwischen den Akteuren und beim Austausch arbeitsteilig erstellter<br />
Produkte und Dienstleistungen betrachtet. Insbeson<strong>der</strong>e <strong>der</strong> Opportunismus sowie die<br />
begrenzte Rationalität <strong>der</strong> Akteure erfor<strong>der</strong>n e<strong>in</strong>e spezifische Regelung und Steuerung<br />
<strong>der</strong> ökonomischen Interaktionen [BeGö06, S. 143 ff.].<br />
Der Transaktionskostenansatz wird sowohl im Bereich <strong>der</strong> klassischen <strong>Organisation</strong>slehre<br />
(z. B. [JoBo08, S. 37 ff.]) als auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik ausführlich<br />
behandelt (z. B. [Lau+10, S. 105 f.]), sodass hier e<strong>in</strong>e ausführlichere Darstellung erfolgt:<br />
Ausgangspunkt s<strong>in</strong>d die Transaktionsprozesse zwischen gleichberechtigten Partnern,<br />
die nach dem Verhandlungspr<strong>in</strong>zip <strong>in</strong> drei Phasen unterteilt werden können: e<strong>in</strong>e<br />
Anbahnungs-, e<strong>in</strong>e Vere<strong>in</strong>barungs- und e<strong>in</strong>e Abwicklungsphase. Die hierbei entstehenden<br />
Kosten s<strong>in</strong>d Gegenstand <strong>der</strong> Transaktionskostentheorie. Ziel ist es, unter den<br />
gegebenen Bed<strong>in</strong>gungen den Koord<strong>in</strong>ationstyp zu f<strong>in</strong>den, <strong>der</strong> die ger<strong>in</strong>gsten Transaktionskosten<br />
verursacht. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass alle Beteiligten nur<br />
begrenzt rational handeln, weil entwe<strong>der</strong> die Informationsverarbeitungskapazität beschränkt<br />
ist o<strong>der</strong> e<strong>in</strong> eigener Nutzen verfolgt wird [BeGö06, S. 143 ff.; Schr03, S. 71<br />
ff.].<br />
SCHREYÖGG stellt fest, dass <strong>der</strong> Ansatz unter e<strong>in</strong>er Operationalisierungsschwäche<br />
leidet. Zudem vermag <strong>der</strong> Ansatz vielleicht ex post Erklärungen zu bestimmten Entwicklungen<br />
zu geben, aber nicht ex ante [Schr03, S. 74]. Unabhängig davon kann<br />
dieser Ansatz als Motivation für die Analyse <strong>der</strong> verschiedenen Koord<strong>in</strong>ationsformen<br />
und <strong>der</strong> damit verbundenen Transaktionen dienen.<br />
Der Pr<strong>in</strong>cipal-Agent-Ansatz, auch Agenturtheorie genannt [JoBo08, S. 104], fokussiert<br />
das Verhältnis zwischen Auftraggeber (Pr<strong>in</strong>cipal) und Auftragnehmer (Agent).<br />
Wesentliche Merkmale, die im Spannungsfeld zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer<br />
stehen, s<strong>in</strong>d erneut ungleiche Informationsverteilung, <strong>in</strong>dividuelle Nutzenmaximierung<br />
und Interessenunterschiede. Nach diesem Ansatz ist e<strong>in</strong> Vertragsverhältnis<br />
durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet. Der Auftraggeber ist<br />
über die Motivation des Auftragnehmers meist unvollkommen <strong>in</strong>formiert. Dies führt zu<br />
Spielräumen für e<strong>in</strong> opportunistisches Verhalten von Auftragnehmern. Nach dieser<br />
Grundüberlegung werden <strong>Organisation</strong>en als e<strong>in</strong> Geflecht von Pr<strong>in</strong>cipal-Agent-<br />
Beziehungen betrachtet [Vahs07, S. 42]. Hierbei werden die potenziellen Nachteile<br />
dem Delegationsvorteil des Auftraggebers gegenübergestellt. Der Auftraggeber verfügt<br />
beispielsweise <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel nicht über das Spezialwissen des Auftragnehmers,<br />
sodass er die Handlungsspielräume des Auftragnehmers nicht kennt und ggf. unzutreffende<br />
Vorgaben macht [JoBo08, S. 104; Schr03, S. 81].<br />
Die Lösung dieser aufgezeigten Probleme kann u. a. über sogenannte Governance-<br />
Instrumente erfolgen. Beispielsweise können durch aktienbasierte Entlohnungsalter-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
14
nativen die Mitarbeiter an dem Erfolg des Unternehmens beteiligt werden, sodass sowohl<br />
für Auftraggeber als auch Auftragnehmer (im Innenverhältnis) e<strong>in</strong> geme<strong>in</strong>samer<br />
Nutzen entsteht [JoBo08, S. 108]. Aber auch e<strong>in</strong>e Verschärfung <strong>der</strong> Kontrollen sowie<br />
die Androhung von Sanktionen s<strong>in</strong>d mögliche Gegenmaßnahmen [Schr03, S. 82].<br />
Im Ergebnis kann für diesen Beitrag festgehalten werden, dass es ke<strong>in</strong>e <strong>Organisation</strong>stheorie<br />
gibt, die für sich genommen e<strong>in</strong>e umfassende Sicht auf die Gestaltungsaufgabe<br />
gibt. Dies verwun<strong>der</strong>t nicht, handelt es sich doch – wie e<strong>in</strong>gangs zu diesem<br />
Abschnitt bereits ausgeführt – um verschiedene Perspektiven auf die <strong>Organisation</strong>, die<br />
sich teils ergänzen, teils wi<strong>der</strong>sprechen, teils neutral zue<strong>in</strong>an<strong>der</strong> stehen. E<strong>in</strong>e <strong>in</strong>tegrative<br />
Gesamtsicht existiert nicht [Schr03, S. 98]. Insofern muss die gesamte Spannweite<br />
für etwaige Erklärungsansätze im Auge behalten werden. Die Transaktionskostentheorie<br />
wird auch im Kontext <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik diskutiert und nimmt daher<br />
e<strong>in</strong>e herausragende Position e<strong>in</strong>.<br />
2.3 Grundmodell zur Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes<br />
Im Folgenden wird e<strong>in</strong> Grundmodell entwickelt, das e<strong>in</strong>e Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes<br />
dieses Beitrags im Objektsystem e<strong>in</strong>er Unternehmung liefert. Diesem<br />
Grundmodell liegen zwei wesentliche Annahmen zugrunde:<br />
� Relative Unabhängigkeit zu an<strong>der</strong>en <strong>Strukturen</strong>: Es wird angenommen,<br />
dass es für die Strukturierung des <strong>IT</strong>-Bereichs aus konzeptioneller Sicht unerheblich<br />
ist, wie die übrigen <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten gestaltet s<strong>in</strong>d.<br />
� Zentrale Ausrichtung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>: Es wird angenommen, dass die <strong>IT</strong> konzeptionell<br />
als zentraler Geschäftsbereich aufgefasst werden kann.<br />
Die erste Annahme (relative Unabhängigkeit) ist Voraussetzung dafür, dass im Folgenden<br />
die Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> unabhängig von dem Gestaltungsprozess<br />
<strong>der</strong> übrigen Unternehmensstrukturen analysiert werden kann, auch wenn letztlich die<br />
Informationsverarbeitung <strong>in</strong> die orig<strong>in</strong>ären Leistungsprozesse des Unternehmens e<strong>in</strong>gebunden<br />
ist. Dies wird wie folgt begründet: Die betriebliche <strong>Organisation</strong> kann <strong>in</strong><br />
Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz etc.) und Objektbereiche (Zahlungen,<br />
Güter, Personal, Informationen etc.) geglie<strong>der</strong>t werden. Die Objektbereiche<br />
stehen dabei orthogonal zu den Funktionsbereichen [FeSi08, S. 73]. Daher werden sie<br />
auch als Querschnittsaufgabe o<strong>der</strong> Querfunktion bezeichnet. Nach dieser Lesart stellt<br />
die Informationsfunktion e<strong>in</strong>e Querfunktion dar, die für die durchgängige Betreuung<br />
<strong>der</strong> Objektart Information zuständig ist [FeSi08, S. 75; HeSt09, S. 27]. Diese durchgängige<br />
Betreuung deutet darauf h<strong>in</strong>, dass auch die korrespondierende Gesamtaufgabe<br />
des Informationsmanagements und damit auch die Gestaltungsaufgabe aus konzeptioneller<br />
Sicht unabhängig von <strong>der</strong> strukturellen Beschaffenheit <strong>der</strong> übrigen Bereiche<br />
gesehen werden kann.<br />
Die zweite Annahme (zentrale Ausrichtung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>) kann ebenfalls mit <strong>der</strong> durchgängigen<br />
Betreuung begründet werden. In den allermeisten Unternehmen wird aber auch<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
15
faktisch die Informationsfunktion <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em zentralen Geschäftsbereich zusammengefasst<br />
[FeSi08, S. 77]. Hierzu kann folgende historische Entwicklungsl<strong>in</strong>ie <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur<br />
erkannt werden: Es begann mit dezentralen <strong>IT</strong>-E<strong>in</strong>heiten als Teil e<strong>in</strong>er Fachabteilung<br />
bzw. e<strong>in</strong>es Geschäftsbereichs. Später wurden zentrale Positionen <strong>in</strong> Form von<br />
Stabsstellen gebildet (ohne Weisungsbefugnisse), bis letztlich die <strong>IT</strong>-Abteilung zu e<strong>in</strong>er<br />
hierarchisch e<strong>in</strong>geglie<strong>der</strong>ten Hauptabteilung wurde. Die Emanzipation <strong>der</strong> Datenverarbeitung<br />
g<strong>in</strong>g mit <strong>der</strong> steigenden Bedeutung <strong>der</strong> <strong>IT</strong> und <strong>der</strong> Erkenntnis e<strong>in</strong>her,<br />
dass übergreifende Planungs- und Steuerungsaufgaben erfor<strong>der</strong>lich waren [HeLe05,<br />
S. 129 ff.]. Aus Sicht <strong>der</strong> Betriebswirtschaft wird dieser Trend anhalten. Insgesamt<br />
wird von e<strong>in</strong>er zunehmenden Zentralisierung <strong>in</strong>terner Services ausgegangen, zu denen<br />
u. a. auch die <strong>IT</strong> zählt [Pic+09, S. 214].<br />
In <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik wird aktuell aber auch wie<strong>der</strong> das Konzept <strong>der</strong> Dezentralisierung<br />
diskutiert. Danach könnte e<strong>in</strong>e dezentrale Ausrichtung vor allem bei<br />
divisionalen <strong>Strukturen</strong> mit eigenverantwortlichen Geschäftsbereichen vorteilhaft se<strong>in</strong><br />
[HeSt09, S. 149]. Ungeachtet dessen kann aber <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel zum<strong>in</strong>dest von e<strong>in</strong>er<br />
zentralen Verantwortung für die Bereitstellung und die unternehmensweite Koord<strong>in</strong>ation<br />
von <strong>IT</strong>-Dienstleistungen ausgegangen werden [Lau+10, S. 865 ff.; HeSt09,<br />
S. 149]. Vor diesem H<strong>in</strong>tergrund wird im Referenzmodell <strong>IT</strong>IL empfohlen,<br />
<strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en konzeptionell als eigenständige Geschäftse<strong>in</strong>heit zu sehen [Bött08,<br />
S. 9; OGC07, S. 147]. Dieser Empfehlung wird hier gefolgt.<br />
Klar abzugrenzen ist die Diskussion über e<strong>in</strong>e Zentralisierung bzw. Dezentralisierung<br />
des <strong>IT</strong>-Bereichs von <strong>der</strong> gleichnamigen Diskussion, die aber auf e<strong>in</strong>zelne Strukture<strong>in</strong>heiten<br />
<strong>in</strong>nerhalb des <strong>IT</strong>-Bereichs zielt. Auf Letztere wird im Kontext <strong>der</strong> Integrationsmechanismen<br />
näher e<strong>in</strong>gegangen (siehe Abschnitt 3.3).<br />
Somit kann folgendes Grundmodell aufgestellt werden: E<strong>in</strong> Unternehmen ist je nach<br />
verwendetem Glie<strong>der</strong>ungskriterium unterteilt <strong>in</strong> Funktions- o<strong>der</strong> Objektbereiche. Die<br />
<strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit, die für das zentrale <strong>IT</strong>-Management verantwortlich ist, wird im<br />
Folgenden neutral als <strong>IT</strong>-Bereich bezeichnet (nicht <strong>IT</strong>-Abteilung). Schließlich ist es unerheblich,<br />
ob die Bereitstellung von <strong>IT</strong>-Dienstleistungen aus e<strong>in</strong>em Objektbereich, e<strong>in</strong>em<br />
Funktionsbereich o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>er Hauptabteilung erfolgt. Der <strong>IT</strong>-Bereich kann selbst<br />
weiter <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en Funktions- und/o<strong>der</strong> Objektbereich unterglie<strong>der</strong>t se<strong>in</strong>. Wie dieser Bereich<br />
letztlich ausgestaltet werden kann, ist Thema dieses Beitrags und wird <strong>in</strong> den<br />
nächsten Kapiteln untersucht. Abbildung 4 zeigt dieses Grundmodell schematisch.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
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Abbildung 4: Betrachtungsgegenstand des Work<strong>in</strong>g Paper<br />
2.4 Zwischenfazit<br />
In diesem Kapitel wurden die Grundlagen für das Work<strong>in</strong>g Paper gelegt. Zunächst<br />
wurden Fachbegriffe def<strong>in</strong>iert, weil diese <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur nicht immer e<strong>in</strong>heitlich verwendet<br />
werden. Hervorzuheben s<strong>in</strong>d die Def<strong>in</strong>itionen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung (die<br />
Gestaltungsschritte geben das Konzept für die Literaturanalyse vor), <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
(die formalen <strong>Strukturen</strong> stehen im Mittelpunkt <strong>der</strong> folgenden Analyse)<br />
und <strong>der</strong> Prozessorientierung (diese ist nicht auf die Ablauforganisation beschränkt).<br />
Im Anschluss erfolgte e<strong>in</strong> kursorischer Überblick über organisationstheoretische<br />
Ansätze. Die ‚Neue Institutionenökonomie’, die zu den mo<strong>der</strong>nen <strong>Organisation</strong>stheorien<br />
zählt, wurde ausführlicher betrachtet. Insbeson<strong>der</strong>e <strong>der</strong> hier zugehörige Transaktionskostenansatz<br />
wird im Kontext <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
diskutiert.<br />
Abschließend wurde <strong>der</strong> Betrachtungsgegenstand des vorliegenden Beitrags verdeutlicht.<br />
Der <strong>IT</strong>-Bereich kann aus konzeptioneller Sicht als relativ unabhängige <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit<br />
angesehen werden, <strong>der</strong>en Aufgabe es ist, die <strong>IT</strong>-Dienstleistungen für<br />
e<strong>in</strong> Unternehmen o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>e Verwaltung zentral zur Verfügung zu stellen. Aus <strong>der</strong> Innensicht<br />
kann dieser – wie auch das Unternehmen selbst – <strong>in</strong> Funktionsbereiche<br />
und/o<strong>der</strong> Objektbereiche geglie<strong>der</strong>t se<strong>in</strong>.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
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3 Klassische Gestaltung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
Die Leitfrage dieses Kapitels lautet: Welche Methoden und Kriterien s<strong>in</strong>d aus Sicht <strong>der</strong><br />
allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre sowie <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik bei <strong>der</strong> Gestaltung<br />
von <strong>Organisation</strong>sstrukturen maßgeblich? Ziel ist es, die Eckpunkte e<strong>in</strong>er klassischen<br />
Strukturgestaltung herauszuarbeiten, um später die Beson<strong>der</strong>heiten <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
<strong>in</strong> diesen Rahmen e<strong>in</strong>zuordnen.<br />
Das Kapitel ist wie folgt geglie<strong>der</strong>t: In Abschnitt 3.1 wird zunächst die methodische<br />
Vorgehensweise <strong>der</strong> Literaturanalyse näher erläutert. In Abschnitt 3.2 beg<strong>in</strong>nt<br />
dann die Analyse mit dem ersten Gestaltungsschritt, <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung.<br />
Darauf folgt <strong>in</strong> Abschnitt 3.3 das Review zur organisatorischen Integration. In<br />
Abschnitt 3.4 werden die gewonnenen Erkenntnisse anhand e<strong>in</strong>es Fallbeispiels nochmals<br />
verdeutlicht, bevor e<strong>in</strong> Zwischenfazit <strong>in</strong> Abschnitt 3.5 dieses Kapitel abschließt.<br />
3.1 Forschungsmethode und Design<br />
E<strong>in</strong>e Vielzahl an Literaturquellen wird im Rahmen e<strong>in</strong>er Literaturanalyse e<strong>in</strong>an<strong>der</strong> gegenübergestellt<br />
und anhand bestimmter Ausgangsfragen diskutiert [Fett06, S. 258].<br />
Die Ausgangsfragen zum vorliegenden Beitrag wurden <strong>in</strong> Kapitel 1 dargelegt. Mit Blick<br />
auf e<strong>in</strong>e breite, fachbezogene Diskussion stehen als nächstes Vorüberlegungen an, die<br />
e<strong>in</strong>e umfassende Literaturauswahl und die Strukturierung <strong>der</strong> Analyse betreffen.<br />
Zunächst erfolgt die Literaturauswahl. Dabei gilt, dass <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel nur e<strong>in</strong>e breite<br />
Auswahl an Quellen e<strong>in</strong>en geeigneten Überblick über den aktuellen Stand <strong>der</strong> Diskussion<br />
liefern kann. Zur Identifizierung <strong>der</strong> relevanten Literaturquellen empfehlen WEBS-<br />
TER/WATSON folgende Systematik: Zunächst sollte die aktuelle Diskussion <strong>in</strong> den führenden<br />
Fachzeitschriften auf relevante Beiträge untersucht werden. Als Nächstes geben<br />
die Quellenangaben <strong>in</strong> den relevanten Artikeln H<strong>in</strong>weise auf Vertiefungsliteratur.<br />
Im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik ist dabei grundsätzlich auf e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>äre<br />
Ausrichtung zu achten. Treten im Rahmen <strong>der</strong> weiteren Vertiefung, <strong>in</strong> die auch Fach-<br />
und Lehrbücher e<strong>in</strong>bezogen werden können, ke<strong>in</strong>e neuen fachlichen Konzepte zu Tage,<br />
ist die Literatursuche vollständig [WeWa02, S. xv f.].<br />
Für diesen Beitrag s<strong>in</strong>d zwei Informationsquellen verwendet worden, die e<strong>in</strong>e gute<br />
Übersicht über Fachzeitschriften im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik geben: zum e<strong>in</strong>en<br />
e<strong>in</strong>e Liste <strong>der</strong> Wissenschaftlichen Kommission Wirtschafts<strong>in</strong>formatik [WKWI08,<br />
S. 155], zum an<strong>der</strong>en e<strong>in</strong>e Auflistung von LAUDON ET AL [Lau+10, S. 87 ff.]. Auf dieser<br />
Basis s<strong>in</strong>d aus dem deutschsprachigen Raum die Fachjournale ‚Wirtschafts<strong>in</strong>formatik’,<br />
‚HMD – Praxis <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik’, ‚Wirtschafts<strong>in</strong>formatik & Management’ sowie<br />
‚IM – Fachzeitschrift für Information Management & Consult<strong>in</strong>g’ ausgewählt worden.<br />
Die Zeitschrift ‚Wirtschafts<strong>in</strong>formatik’ ist das Organ des gleichnamigen Fachbereichs<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Gesellschaft für Informatik und gibt e<strong>in</strong>en guten, ersten Überblick über<br />
die aktuellen Diskussionen <strong>in</strong> diesem Bereich. Nach LAUDON ET AL. bietet das Journal<br />
e<strong>in</strong>e Plattform zum Austausch qualitativ hochwertiger Ergebnisse gestaltungsorientierter<br />
Forschung und hat damit e<strong>in</strong>deutig e<strong>in</strong>en primären wissenschaftlichen Fokus<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
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[Lau+10, S. 74]. Das sechsmal im Jahr ersche<strong>in</strong>ende Fachjournal ‚HMD – Praxis <strong>der</strong><br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik’ hat e<strong>in</strong>en verstärkt wissenschaftlichen Fokus.<br />
Die relativ neue Zeitschrift ‚Wirtschafts<strong>in</strong>formatik & Management’ soll sich als B<strong>in</strong>deglied<br />
zu den Praktikern etablieren. Hier steht die Anwendungsorientierung im Vor<strong>der</strong>grund.<br />
6 Das Journal ‚IM – Fachzeitschrift für Information Management & Consult<strong>in</strong>g’<br />
ist nach eigenen Angaben <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e auf die Beziehungen zwischen Unternehmenspraxis<br />
und <strong>der</strong> <strong>IT</strong> sowie auf den E<strong>in</strong>fluss von <strong>IT</strong> auf an<strong>der</strong>e betriebswirtschaftliche<br />
Fachdiszipl<strong>in</strong>en fokussiert. 7<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> <strong>in</strong>ternationalen Ausrichtung <strong>der</strong> Literatursuche ist <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e<br />
<strong>der</strong> US-amerikanische Raum relevant. „Die Wirtschafts<strong>in</strong>formatik hat im <strong>in</strong>ternationalen<br />
wissenschaftlichen Umfeld <strong>in</strong> <strong>der</strong> nordamerikanischen Diszipl<strong>in</strong> Information Systems<br />
(IS) ihr Gegenstück.“ [Lau+10, S. 64] Aus diesem Bereich können <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e<br />
die Journale ‚Information and Organization’ (I&O) sowie ‚Management Information<br />
Systems Quarterly’ (MISQ) als relevant identifiziert werden. Beide Journale zählen <strong>der</strong><br />
Wissenschaftlichen Kommission Wirtschafts<strong>in</strong>formatik zufolge zu den A-Publikationen<br />
[WKWI08, S. 157 sowie 160].<br />
Das Journal ‚I&O’ stellt das Verhältnis zwischen <strong>IT</strong> und sozialen <strong>Organisation</strong>en <strong>in</strong><br />
den Mittelpunkt. Von beson<strong>der</strong>em Interesse s<strong>in</strong>d nach eigenen Angaben des Verlags<br />
u. a. die humanorientierte Konstruktion von Informationssystemen, alternative <strong>Organisation</strong>skonzepte<br />
und organisatorische Governance. 8<br />
Die Zeitschrift ‚MISQ’ wird von <strong>der</strong> Universität <strong>in</strong> M<strong>in</strong>nesota (USA) herausgegeben.<br />
Hierbei handelt es sich um e<strong>in</strong>e englischsprachige Publikationsquelle mit primärem<br />
Anwen<strong>der</strong>fokus [Lau+10, S. 87], die zu den führenden wissenschaftlichen Journalen<br />
des angloamerikanischen Sprachraums zählt [Lau+10, S. 66]. Die thematische Ausrichtung<br />
wird wie folgt formuliert: „The editorial objective of the MIS Quarterly is the<br />
enhancement and communication of knowledge concern<strong>in</strong>g the development of <strong>IT</strong>based<br />
services, the management of <strong>IT</strong> resources, and the use, impact, and economics<br />
of <strong>IT</strong> with managerial, organizational, and societal implications.” 9<br />
Um <strong>der</strong> <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>ären Ausrichtung Rechnung zu tragen, wird die Zeitschrift<br />
‚Führung + <strong>Organisation</strong>’ (ZFO) <strong>in</strong> die Literatursuche e<strong>in</strong>bezogen. Hierbei handelt es<br />
sich um das offizielle Organ <strong>der</strong> Gesellschaft für <strong>Organisation</strong> sowie <strong>der</strong>en schweizerischen<br />
und österreichischen Partnergesellschaften. 10<br />
Die Literatursuche fand auf Grundlage <strong>der</strong> Inhaltsverzeichnisse und verfügbarer<br />
Zusammenfassungen statt. In den meisten Fällen waren diese onl<strong>in</strong>e verfügbar, lediglich<br />
die Zeitschrift ‚ZFO’ veröffentlicht ihre Verzeichnisse nicht bzw. diese s<strong>in</strong>d nicht<br />
frei zugänglich. Die Anmerkungen zur Literatursuche s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> Tabelle 1 dokumentiert.<br />
Es ist darauf h<strong>in</strong>zuweisen, dass aufgrund <strong>der</strong> großen Bandbreite möglicher Themenbe-<br />
6<br />
Vgl. hierzu ausführlich http://www.gi-ev.de/glie<strong>der</strong>ungen/fachbereiche/wirtschafts<strong>in</strong>formatik-wi/zeitschriftwirtschafts<strong>in</strong>formatik.html<br />
(Zugriff: 01.12.2009).<br />
7<br />
Siehe ausführlich http://www.im-c.de/uploads/media/IM_Kurzprofil_de_02.pdf (Zugriff: 01.12.2009).<br />
8<br />
Vgl. http://www.elsevier.com/wps/f<strong>in</strong>d/journaldescription.cws_home/621423/description#description<br />
(Zugriff: 02.12.2009).<br />
9<br />
Siehe http://www.misq.org (letzter Zugriff: 18.11.2009).<br />
10<br />
Siehe u. a. das Leitbild unter http://www.zfo.de/<strong>in</strong>dex.php?mod=news_all&newsid=2 (Zugriff:<br />
01.12.2009).<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
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19
züge zum Beitrag ke<strong>in</strong>e Schlagwortsuche stattfand, son<strong>der</strong>n vielmehr e<strong>in</strong>e manuelle<br />
Volltextsuche.<br />
Tabelle 1: Ergebnisse <strong>der</strong> Literatursuche im Bereich <strong>der</strong> Fachzeitschriften<br />
Zeitschrift Verlag Schwerpunkt Ergebnis <strong>der</strong> Literatursuche [Quelle]<br />
Wirt- Gabler Wirtschafts- Die Jahrgänge 2008 und 2009 enthalten ke<strong>in</strong>en Artikel, <strong>der</strong> die<br />
schafts<strong>in</strong>formatik<br />
Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> Pro<strong>in</strong>formatikzessorientierung<br />
schwerpunktmäßig thematisiert.<br />
[http://www.wirtschafts<strong>in</strong>formatik.de/, Rubrik: Archiv<br />
(02.12.2009)]<br />
HMD<br />
dpunkt<br />
Praxis <strong>der</strong><br />
Wirtschafts<strong>in</strong>-<br />
In den Jahren 2008 und 2009 ist e<strong>in</strong> e<strong>in</strong>ziger Artikel erschienen,<br />
<strong>der</strong> sich mit <strong>der</strong> Gestaltung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
formatik befasst hat, allerd<strong>in</strong>gs aus Sicht <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Flexibilität [RaKl09].<br />
Zudem wurde e<strong>in</strong> Schwerpunktheft Prozessmanagement herausgegeben,<br />
das jedoch die Frage unbeantwortet lässt, wie<br />
sich das Prozessmanagement auf die <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> auswirkt<br />
[Re<strong>in</strong>09].<br />
[http://hmd.dpunkt.de/archiv/hefte.html (02.12.2009)]<br />
Wirtschafts<br />
Gabler<br />
Wirtschaft und<br />
<strong>IT</strong><br />
Das neue Magaz<strong>in</strong>, bisher dreimal erschienen, umfasst ke<strong>in</strong>en<br />
Artikel, <strong>der</strong> sich <strong>in</strong> <strong>der</strong> Hauptsache mit <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> und den<br />
<strong>in</strong>formatik<br />
Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen beschäftigt.<br />
& Mana-<br />
[http://www.wirtschafts<strong>in</strong>formatik.de/, Rubrik: Archiv<br />
gement<br />
(02.12.2009)]<br />
IM & Consult<strong>in</strong>g<br />
imc AG<br />
Informationsmanagement<br />
E<strong>in</strong>e Recherche <strong>der</strong> Ausgaben zu den Jahren 2008/2009 hat zu<br />
ke<strong>in</strong>en Treffern geführt.<br />
[http://www.im-c.de/produkte/imfachzeitschrift/downloads/leser<strong>in</strong>form-ationen#anchorma<strong>in</strong><br />
(02.12.2009)]<br />
I&O Elsevier Information In den Jahren 2008/2009 konnten ke<strong>in</strong>e Schwerpunktaufsätze<br />
and Organiza- zum vorliegenden Thema recherchiert werden. Der e<strong>in</strong>zige Betionzug<br />
zu <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> war e<strong>in</strong>e Analyse von Community-<br />
<strong>Strukturen</strong> (Volume 18, Issue 4).<br />
[http://www.sciencedirect.com/science/journal/14717727<br />
(02.12.2009)<br />
MISQ MISRC, Informations- E<strong>in</strong>e Recherche <strong>der</strong> Inhaltsverzeichnisse zu den Jahren 2008<br />
University systeme und 2009 hat im H<strong>in</strong>blick auf den hier vorliegenden Schwer-<br />
of M<strong>in</strong>nepunkt<br />
ke<strong>in</strong>en Treffer ergeben.<br />
sota<br />
[http://www.misq.org/archivist/home.html (02.12.2009)]<br />
ZFO Schäffer- Führung und In den Jahrgängen 77 und 78 konnten e<strong>in</strong>ige Artikel mit Rele-<br />
Poeschel <strong>Organisation</strong> vanz für diesen Beitrag identifiziert werden (vgl. [Sche08;<br />
TiNi09; Pic+09; Rog+09; Schm09])<br />
Im Ergebnis ist zu konstatieren, was <strong>in</strong> Abschnitt 1.1 bereits angedeutet wurde: In <strong>der</strong><br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik fand <strong>in</strong> den letzten Jahren ke<strong>in</strong>e Diskussion zur Strukturgestaltung<br />
von <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en statt. Ke<strong>in</strong>es <strong>der</strong> aufgelisteten Fachjournale hat sich hiermit<br />
schwerpunktmäßig befasst. Insofern kann an dieser Stelle auch ke<strong>in</strong>e weitere Suche<br />
nach H<strong>in</strong>weisen auf Primär- und Vertiefungsliteratur erfolgen, wie WEBS-<br />
TER/WATSON grundsätzlich empfehlen (s. o.). Aus dem Bereich <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en <strong>Organisation</strong>slehre<br />
(Zeitschrift ‚ZFO’) konnten h<strong>in</strong>gegen e<strong>in</strong>ige Aufsätze mit Bezugspunkten<br />
zur hier vorliegenden Problematik recherchiert werden, die entsprechend <strong>in</strong> die Literaturanalyse<br />
e<strong>in</strong>fließen.<br />
Mangels konkreter H<strong>in</strong>weise auf Vertiefungsliteratur <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
wurde ersatzweise die Grundlagenliteratur zu <strong>der</strong> konkreten Fragestellung herangezo-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
20
gen, die im Studienführer Wirtschafts<strong>in</strong>formatik verzeichnet ist [Bren09, S. 168 ff.].<br />
Letztlich konnten auf diesem Wege H<strong>in</strong>weise auf weitere Primärliteratur identifiziert<br />
werden.<br />
Mit <strong>der</strong> breiten Auswahl etablierter Fach- und Lehrbücher sowie <strong>der</strong> h<strong>in</strong>zugezogenen<br />
Primärliteratur ist somit die Vollständigkeit <strong>der</strong> Literatursuche gegeben [WeWa02,<br />
S. xv f.]. Tabelle 2 listet die Ergebnisse zu den wesentlichen Quellen auf und führt<br />
stichpunktartig e<strong>in</strong>e Begründung für die jeweilige Auswahl an. E<strong>in</strong>e vollständige Angabe<br />
<strong>der</strong> Quellen und weiterer Vertiefungsliteraturen, die zu den jeweiligen E<strong>in</strong>zelaspekten<br />
<strong>in</strong> die Analyse e<strong>in</strong>geflossen s<strong>in</strong>d, enthält das Literaturverzeichnis.<br />
Tabelle 2: Ergebnisse <strong>der</strong> Literatursuche im Bereich Lehr- und Fachbücher<br />
Autor Titel Begründung <strong>der</strong> Auswahl<br />
Allgeme<strong>in</strong>e Betriebswirtschaft<br />
Bea, F.; <strong>Organisation</strong>, Theo-<br />
Göbel, E. rie und Gestaltung<br />
Frese, E. Grundlagen <strong>der</strong><br />
<strong>Organisation</strong><br />
Jones, G.; <strong>Organisation</strong> – The-<br />
Bouncken, orie, Design und<br />
R.<br />
Wandel<br />
Picot, A.; <strong>Organisation</strong> – E<strong>in</strong>e<br />
Dietl, H.; ökonomische Per-<br />
Franck, E. spektive<br />
Schreyögg, <strong>Organisation</strong> –<br />
G.<br />
Grundlagen mo<strong>der</strong>ner<strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
Vahs, D. <strong>Organisation</strong> – E<strong>in</strong>führung<br />
<strong>in</strong> die <strong>Organisation</strong>stheorie<br />
und<br />
-praxis<br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
Balzert, H. Softwaremanagement<br />
Ferstl, O.; Grundlagen <strong>der</strong><br />
S<strong>in</strong>z, E. Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
He<strong>in</strong>rich, Informationsmana-<br />
L.; Stelzer, gement<br />
D.<br />
Krcmar, H. Informationsmanagement<br />
Laudon, K.;<br />
Laudon, J.;<br />
Scho<strong>der</strong>,<br />
D.<br />
Primärliteratur<br />
Davenport,<br />
T.<br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
Das Lehr- und Fachbuch be<strong>in</strong>haltet <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e e<strong>in</strong>en<br />
ausführlichen Teil zur <strong>Organisation</strong>sgestaltung.<br />
Hier wird e<strong>in</strong> entscheidungsorientiertes Konzept <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
vorgestellt (9. Auflage).<br />
Lehrbuch, das die deutschsprachige <strong>Organisation</strong>slehre<br />
mit <strong>der</strong> US-amerikanischen verb<strong>in</strong>det (5. Auflage).<br />
Die Veröffentlichung zählt zu den wirtschaftswissenschaftlichen<br />
Grundlagenwerken [Bren09, S. 169].<br />
Das Fachbuch fokussiert generische Probleme <strong>der</strong> Gestaltung<br />
(Strukturierung <strong>der</strong> Aufgaben, Integration <strong>der</strong> Individuen,<br />
Berücksichtigung <strong>der</strong> Umwelt und Technologie).<br />
Behandelt die organisatorische Differenzierung und Integration,<br />
<strong>Organisation</strong>skonzepte sowie das Prozessmanagement<br />
als übergreifendes <strong>Organisation</strong>skonzept.<br />
BALZERT überträgt die organisatorischen Integrationsaspekte<br />
auf den Spezialbereich Softwaremanagement.<br />
Die Autoren behandeln <strong>Organisation</strong>spr<strong>in</strong>zipien sowie das<br />
Informationsmanagement als betriebliche Querfunktion.<br />
Das Standardwerk [Bren09, S. 170] be<strong>in</strong>haltet e<strong>in</strong>e Lerne<strong>in</strong>heit<br />
zum <strong>IT</strong>-Strukturmanagement (9. Auflage).<br />
KRCMAR vermittelt Grundlagenwissen zum Informationsmanagement<br />
[Bren09, S. 170] und führt die Aufbauorganisation<br />
zum Management <strong>der</strong> Leistungserbr<strong>in</strong>gung an.<br />
Die Autoren verb<strong>in</strong>den die WI (deutscher Sprachraum)<br />
mit dem IS (nordamerikanischer Raum). Das Werk zählt<br />
zu <strong>der</strong> Grundlagenliteratur [Bren09, S, 169].<br />
Process Innovation Wird von SCHREYÖGG u. a. wegen prozessorientierter,<br />
cross-funktionaler Steuerung aufgeführt [Schr03,<br />
S. 121].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
Kurzbeleg<br />
[BeGö06]<br />
[Fres05]<br />
[JoBo08]<br />
[Pic+08]<br />
[Schr03]<br />
[Vahs07]<br />
[Balz08]<br />
[FeSi08]<br />
[HeSt09]<br />
[Krcm10]<br />
[Lau+10]<br />
[Dave93]<br />
21
Hammer,<br />
M. ; Champy,<br />
J.<br />
M<strong>in</strong>tzberg,<br />
H.<br />
Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Die M<strong>in</strong>tzberg-<br />
Struktur<br />
Wird u. a. von BEA/GÖBEL erwähnt [BeGö06, S. 424]. Die<br />
Autoren vertreten e<strong>in</strong>en radikalen Wandel, <strong>der</strong> zu prozessorientierten<br />
<strong>Organisation</strong>en führen soll.<br />
BALZERT verwendet die umfangreiche Systematisierung<br />
von E<strong>in</strong>flussfaktoren und überträgt diese auf das Softwaremanagement<br />
[Balz08, S. 55].<br />
Porter, M. Wettbewerbsvorteile Das Wertkettenmodell nach PORTER wird als Grundlage<br />
des Konzepts <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation angesehen<br />
[Vahs07, S. 222].<br />
OGC<br />
(Hrsg.)<br />
<strong>IT</strong>IL Weith<strong>in</strong> anerkannter und bewährter Prozessstandard im<br />
<strong>IT</strong>-Servicemanagement [FeSi08, S. 453; HeSt09,<br />
S. 318].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
[HaCh95]<br />
[M<strong>in</strong>t92]<br />
[Port00]<br />
[OGC07]<br />
Nach <strong>der</strong> Literaturauswahl folgt die Strukturierung <strong>der</strong> Literaturanalyse. Grundsätzlich<br />
kommen hierfür zwei Glie<strong>der</strong>ungsalternativen <strong>in</strong> Betracht: e<strong>in</strong>e konzeptorientierte<br />
sowie e<strong>in</strong>e autorenzentrierte Glie<strong>der</strong>ung [WeWa02, S. xvi]. Im Folgenden wird<br />
die konzeptorientierte Strukturierung gewählt, da so <strong>der</strong> fachliche Kontext im Vor<strong>der</strong>grund<br />
steht und als roter Faden die Nachvollziehbarkeit erleichtert. Außerdem kann<br />
die Analyse auf diese Weise direkt auf die konkrete Fragestellung ausgerichtet werden,<br />
ohne die Denkschule des jeweiligen Autors im Gesamtkontext darstellen zu müssen.<br />
Für e<strong>in</strong>e konzeptorientierte Glie<strong>der</strong>ung stehen zwei Alternativen zur Auswahl: zum<br />
e<strong>in</strong>en e<strong>in</strong>e Strukturierung gemäß <strong>der</strong> Gestaltungsbereiche (Aufbau- und Ablauforganisation),<br />
zum an<strong>der</strong>en gemäß <strong>der</strong> Gestaltungsaufgaben (Differenzierung und Integration).<br />
Wie <strong>in</strong> Kapitel 2 ausführlich erläutert wurde, ist es nach <strong>der</strong>zeitigem Stand <strong>der</strong><br />
Forschung nicht unproblematisch, Aufbau- und Ablauforganisation konzeptionell zu<br />
trennen (Abschnitt 2.1). Insofern ersche<strong>in</strong>t e<strong>in</strong>e Analyse entlang <strong>der</strong> korrespondierenden<br />
Gestaltungsaufgaben zielführend; nicht zuletzt auch, weil <strong>in</strong> diesem Konzept die<br />
Grundproblematik <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung besser zur Geltung kommt.<br />
Diese Grundproblematik verdeutlicht FRESE s<strong>in</strong>ngemäß wie folgt: Je komplexer die<br />
Gesamtaufgabe ist, desto wahrsche<strong>in</strong>licher ist es, dass diese zerlegt und arbeitsteilig<br />
erledigt werden muss. E<strong>in</strong>e Aufgabendifferenzierung e<strong>in</strong>schließlich Arbeitsteilung führt<br />
jedoch zu erhöhtem Koord<strong>in</strong>ationsaufwand und bee<strong>in</strong>trächtigt dadurch wie<strong>der</strong>um die<br />
Gesamtzielerreichung. „Die Gestaltung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen bewegt sich somit<br />
stets im Spannungsfeld zwischen <strong>der</strong> Notwendigkeit zur Differenzierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe<br />
<strong>in</strong> bearbeitbare Teilaufgaben sowie dem Erfor<strong>der</strong>nis <strong>der</strong> Abstimmung <strong>in</strong>terdependenter<br />
Teile<strong>in</strong>heiten (Integration).“ [Fres05, S. 4]. SCHREYÖGG bezeichnet aus diesem<br />
Grund die Gestaltungsaufgaben als Dualproblem. Das Problem <strong>der</strong> Arbeitsteilung<br />
(Differenzierung) steht dem Problem <strong>der</strong> Arbeitsvere<strong>in</strong>igung (Integration) entgegen<br />
[Schr03, S. 112]. Insofern eignen sich diese Gestaltungsschritte sehr gut dazu, den<br />
Kernfragen des vorliegenden Beitrags nachzugehen und die Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> zunehmenden Prozessorientierung herauszuarbeiten.<br />
Um e<strong>in</strong>en weiteren Zugang zu <strong>der</strong> Literaturanalyse zu schaffen, ist im Anhang e<strong>in</strong>e<br />
Konzeptmatrix abgedruckt (Tabelle 7), <strong>in</strong> <strong>der</strong> die wesentlichen Erkenntnisquellen den<br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien gegenübergestellt s<strong>in</strong>d. Im jeweiligen Schnittstellenbereich ist<br />
Raum für konkrete Anmerkungen, um etwa e<strong>in</strong>e bestimmte Denkschule zu kennzeichnen<br />
und damit e<strong>in</strong>e nachträgliche Literaturrecherche zu vere<strong>in</strong>fachen. Da die Kon-<br />
22
zeptmatrix nicht als Verständnisgrundlage für die folgende Diskussion benötigt wird<br />
(sie stellt nur e<strong>in</strong>en zusätzlichen Zugang dar), ist sie im Anhang abgedruckt.<br />
Die folgende Abbildung zeigt – ohne die Ergebnisse <strong>der</strong> Literaturanalyse vorwegnehmen<br />
zu wollen – das detaillierte Glie<strong>der</strong>ungskonzept <strong>der</strong> Literaturanalyse als Orientierungshilfe<br />
(‚Roter Faden’) für die nun folgenden Ausführungen.<br />
Abbildung 5: Strukturabbildung zu den Abschnitten 3.2 und 3.3<br />
3.2 Differenzierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe<br />
Die Differenzierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe wird – zum<strong>in</strong>dest <strong>in</strong> <strong>der</strong> deutschen <strong>Organisation</strong>slehre<br />
– weiter <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e Aufgabenanalyse und e<strong>in</strong>e Aufgabensynthese unterglie<strong>der</strong>t.<br />
Bei dieser Systematik stehen die Fragen im Vor<strong>der</strong>grund, wie die Gesamtaufgabe<br />
s<strong>in</strong>nvoll <strong>in</strong> Teilaufgaben geglie<strong>der</strong>t werden kann und welche <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
diese Teilaufgaben erledigen sollen (vgl. u. a. [Schr03, S. 114; BeGö06, S. 256;<br />
Vahs07, S. 52]). Auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik ist dieses Konzept übernommen<br />
worden [HeSt09, S. 147; FeSi08, S. 75]. Insofern bieten sich diese beiden Schritte für<br />
e<strong>in</strong>e weitere Unterglie<strong>der</strong>ung dieses Abschnitts an.<br />
3.2.1 Analyse und Strukturierung <strong>der</strong> betrieblichen Gesamtaufgabe<br />
Im Rahmen <strong>der</strong> Aufgabenanalyse wird die betriebliche Gesamtaufgabe <strong>in</strong> Teilaufgaben<br />
zerlegt. Dabei kommen Glie<strong>der</strong>ungskriterien zum E<strong>in</strong>satz, die aus den allgeme<strong>in</strong>en<br />
Bestimmungsmerkmalen von Aufgaben abgeleitet werden können. Insofern ist es<br />
nicht überraschend, dass diese relativ übere<strong>in</strong>stimmend <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur genannt werden:<br />
11<br />
� Verrichtung: E<strong>in</strong>e Differenzierung erfolgt nach <strong>der</strong> Art <strong>der</strong> zu erbr<strong>in</strong>genden<br />
Leistung. Ziel ist es, verwandte Arbeitsabläufe an unterschiedlichen Objekten<br />
zusammenzufassen (z. B. Beschaffung, Entwicklung, Betrieb).<br />
11 Vgl. hierzu exemplarisch [Pic+08, S. 243; JoBo08, S. 242 ff.; WöDö08, S. 117; BeGö06, S. 259;] und<br />
für den Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik [HeSt09, S. 147; FeSi08, S. 72]. SCHREYÖGG spricht nicht von<br />
Kriterien son<strong>der</strong>n von Analysedimensionen, kommt aber zum selben Ergebnis [Schr03, S. 114].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
23
� Objekt: Hierbei wird nach <strong>der</strong> Art des Objekts bzw. des Gegenstands <strong>der</strong> Tätigkeit<br />
differenziert (z. B. Belege, Daten, Informationen).<br />
� Phase: Nach dem sogenannten 3-Phasen-Modell werden die Phasen Planung,<br />
Realisierung und Kontrolle unterschieden.<br />
� Rang: Es wird zwischen Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben unterschieden,<br />
um e<strong>in</strong>e Hierarchie zu verdeutlichen (Führungskraft, Mitarbeiter).<br />
� Zweckbeziehung: In Bezug zur Gesamtaufgabe werden anhand <strong>der</strong> Stellung<br />
im Leistungsprozess primäre und sekundäre Teilaufgaben differenziert (Produktion,<br />
Verwaltung).<br />
� Arbeitsmittel: Es wird nach den Hilfsmitteln differenziert, die für die Aufgabenerledigung<br />
benötigt werden (z. B. Drehmasch<strong>in</strong>en, Spezialcomputer).<br />
E<strong>in</strong>e analytische Differenzierung nach den o. a. Merkmalen erfolgt gemäß dem Grundsatz<br />
‚vom Groben zum Fe<strong>in</strong>en’ so lange, bis die sogenannten Elementaraufgaben auf<br />
niedrigster Ordnung identifiziert s<strong>in</strong>d [Vahs07, S. 52]. Um e<strong>in</strong>e vollständige Aufgabenanalyse<br />
zu erhalten, werden <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel mehrere Kriterien benötigt. Beispielsweise<br />
ist e<strong>in</strong>e Verrichtungsanalyse durch e<strong>in</strong>e Ranganalyse zu ergänzen, um neben dem<br />
Leistungsmerkmal auch Lenkungsaspekte abbilden zu können.<br />
Die Glie<strong>der</strong>ungskriterien zeigen bereits an dieser Stelle auf die spätere Integration<br />
h<strong>in</strong>. Kann beispielsweise e<strong>in</strong>e Gesamtaufgabe am besten gemäß dem Verrichtungspr<strong>in</strong>zip<br />
zerlegt werden, führt dies <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel auch zu e<strong>in</strong>er Verrichtungsorganisation,<br />
bei <strong>der</strong> die Glie<strong>der</strong>ung gemäß dem Objektpr<strong>in</strong>zip zu e<strong>in</strong>er Geschäftsbereichsorganisation<br />
führt (siehe dazu später Abschnitt 3.2 sowie [WöDö08, S. 118]).<br />
Die Aufgabenanalyse wird aber auch kritisch diskutiert. SCHREYÖGG weist auf die<br />
implizite Annahme <strong>der</strong> stabilen und vollständig durchdr<strong>in</strong>gbaren Aufgaben als Voraussetzung<br />
h<strong>in</strong>. Hierbei handelt es sich jedoch um ideale Bed<strong>in</strong>gungen, die <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel nicht anzutreffen s<strong>in</strong>d. Auch werde die soziale Komponente von sozioökonomischen<br />
Systemen nicht ausreichend berücksichtigt [Schr03, S. 118 ff.].<br />
Aus Sicht <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik können die Glie<strong>der</strong>ungskriterien bestätigt werden.<br />
Verbreitet ist die allgeme<strong>in</strong>e Glie<strong>der</strong>ung von Aufgaben nach dem Objekt-, Verrichtungs-<br />
und Phasenpr<strong>in</strong>zip. FERSTL/SINZ führen als Beispiel für das Objektpr<strong>in</strong>zip die<br />
Bildung von Projektteams zur Entwicklung von konkreten Anwendungssystemen an.<br />
Gemäß dem Verrichtungspr<strong>in</strong>zip werden u. a. die <strong>IT</strong>-Beschaffung o<strong>der</strong> Forschung und<br />
Entwicklung differenziert. Das Phasenpr<strong>in</strong>zip führt zu e<strong>in</strong>er Unterscheidung des Lenkungssystems<br />
(Phasen: Planung, Steuerung und Kontrolle) und des Leistungssystems<br />
(Phase: Durchführung) als Teile des betrieblichen Objektsystems [FeSi08, S. 5 f.].<br />
E<strong>in</strong>e weitere übliche Unterteilung im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik stellt das<br />
Ebenenmodell dar, das grob dem o. a. Glie<strong>der</strong>ungskriterium ‚Rang’ entspricht. Das<br />
Ebenenmodell – durch HEINRICH/LEHNER konsequent vertreten – unterscheidet e<strong>in</strong>e<br />
strategische, taktische sowie operative Aufgabenebene. Auf <strong>der</strong> strategischen Aufgabenebene<br />
werden grundlegende Entscheidungen getroffen, wie z. B. die Architektur<br />
<strong>der</strong> Informations<strong>in</strong>frastruktur. Die taktische Aufgabenebene umfasst die Planung,<br />
Steuerung und Kontrolle aller Komponenten <strong>der</strong> Informations<strong>in</strong>frastruktur. Auf <strong>der</strong><br />
operativen Aufgabenebene f<strong>in</strong>det <strong>der</strong> Produktionsbetrieb <strong>der</strong> Informations<strong>in</strong>frastruktur<br />
e<strong>in</strong>schließlich <strong>der</strong> damit verbundenen Services statt [HeLe05, S. 22; HeSt09, S. 29].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
24
Auch die Arbeitsmittel korrespondieren mit dem Aufgabenträgerpr<strong>in</strong>zip, das für e<strong>in</strong>e<br />
Unterscheidung zwischen dem automatisierten und dem nicht-automatisierten Teil<br />
des betrieblichen Informationssystems (Anwendungssysteme, personelle Aufgabenträger)<br />
sorgt [FeSi08, S. 77].<br />
Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, dass <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur e<strong>in</strong>e Analyse<br />
und e<strong>in</strong>e Strukturierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe weitgehend e<strong>in</strong>heitlich ausgeführt werden,<br />
auch wenn die Praxisrelevanz teilweise kritisch gesehen wird. Ziel ist es, die Gesamtaufgabe<br />
e<strong>in</strong>er Unternehmung bzw. des <strong>IT</strong>-Bereichs unter Berücksichtigung <strong>der</strong><br />
Komplexität, <strong>der</strong> Dynamik und <strong>der</strong> Abhängigkeiten anhand geeigneter Kriterien <strong>in</strong><br />
handhabbare Teilaufgaben zu zerlegen. Diese Gestaltungsaufgabe ist auch Gegenstand<br />
<strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik. Die Aufgaben des Informationsmanagements können<br />
unter Beachtung des jeweiligen Planungshorizonts <strong>in</strong> strategische, taktische und operative<br />
Aufgaben und unter Beachtung des Phasenpr<strong>in</strong>zips zusätzlich <strong>in</strong> Lenkungs- und<br />
Leistungsaufgaben differenziert werden. E<strong>in</strong>e effektive Strukturgestaltung basiert somit<br />
auf e<strong>in</strong>er Aufgabenanalyse, die an geeigneten Glie<strong>der</strong>ungskriterien ausgerichtet<br />
ist.<br />
3.2.2 Synthese <strong>der</strong> Aufgaben- und Arbeitskomplexe<br />
Die Synthese verläuft <strong>in</strong> umgekehrter Konstruktionsrichtung zur Analyse. Teilaufgaben<br />
werden zu Stellenkomplexen zusammengefasst, die auf <strong>der</strong> e<strong>in</strong>en Seite die Arbeitsteilung<br />
und auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite die Koord<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> arbeitsteiligen Leistungserstellung<br />
ermöglichen. Die folgende Abbildung verdeutlicht dies schematisch.<br />
Abbildung 6: Grundmodell <strong>der</strong> Aufgabendifferenzierung nach KOSIOL<br />
(Quellen: [Kosiol zit. n. Schr03, S. 128; JoBo08, S. 241; Pic+08, S. 244])<br />
Abbildung 6 zeigt den idealtypischen Verlauf e<strong>in</strong>er Aufgabenanalyse und -synthese<br />
nach <strong>der</strong> Gestaltungslehre von Erich Kosiol. Die analytisch gewonnenen Aufgabenelemente<br />
werden im Rahmen <strong>der</strong> Aufgabensynthese so zu Teilaufgaben zusammenge-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
25
fasst, dass diese s<strong>in</strong>nvoll e<strong>in</strong>er organisatorischen E<strong>in</strong>heit zugeordnet werden können<br />
[Pic+08, S. 244]. In <strong>der</strong> Praxis wird dieser Konstruktionsweg eher selten beschritten.<br />
SCHREYÖGG führt hierzu aus, dass häufig mit <strong>der</strong> groben Bildung von Abteilungen begonnen<br />
wird, die dann im zweiten Schritt durch Stellenbildung ausgestaltet werden<br />
[Schr03, S. 128]. Gleichwohl stellt die idealtypische Aufgabendifferenzierung die<br />
Grundlage für die Fachdiskussionen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur dar und soll deshalb auch im Kontext<br />
des vorliegenden Beitrags <strong>der</strong> systematischen Herangehensweise zugrunde liegen.<br />
Ausgangspunkt des Konstruktionsprozesses ist die Bildung von <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten.<br />
Die Stelle ist als Bündel von Teilaufgaben die kle<strong>in</strong>ste eigenständig handelnde<br />
E<strong>in</strong>heit und stellt gleichzeitig den Arbeitsbereich m<strong>in</strong>destens e<strong>in</strong>er Person dar (grundsätzlich<br />
gilt aber das Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> Personenunabhängigkeit [Schr03, S. 125]). E<strong>in</strong>e größere<br />
Zahl von Stellen wird zu E<strong>in</strong>heiten zusammengefasst, die von e<strong>in</strong>er übergeordneten<br />
Stelle, <strong>der</strong> Instanz, geleitet wird. Die Zusammenfassung mehrerer Instanzbereiche<br />
wird Abteilung genannt. Abteilungen werden benötigt, wenn die Leitungsspanne, also<br />
die Anzahl <strong>der</strong> Mitarbeiter, die e<strong>in</strong>er Leitungsstelle unterstellt s<strong>in</strong>d, zu groß wird (vgl.<br />
u. a. [Schr03, S. 124 ff.; WöDo08, S. 119 f.; JoBo08, S. 239]).<br />
In e<strong>in</strong>em nächsten Schritt s<strong>in</strong>d die <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten zue<strong>in</strong>an<strong>der</strong> <strong>in</strong> Beziehung zu<br />
setzen. Hierbei geht es um die Frage nach <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sform. In diesem Zusammenhang<br />
werden die Begriffe E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ien- und Mehrl<strong>in</strong>iensysteme genannt. Bei e<strong>in</strong>em<br />
E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem ist e<strong>in</strong>e Stelle nur e<strong>in</strong>er Instanz untergeordnet, woh<strong>in</strong>gegen<br />
Mehrl<strong>in</strong>iensysteme durch Mehrfachunterstellungen gekennzeichnet s<strong>in</strong>d. Die Idee ist,<br />
dass immer die Instanz entscheidet, die zu dem jeweiligen Entscheidungsproblem<br />
über die bessere Fachkompetenz verfügt (vgl. u. a. [Pic+08, S. 249; JoBo08, S. 47]).<br />
Die passende <strong>Organisation</strong>sform wird erneut anhand von Glie<strong>der</strong>ungskriterien bzw.<br />
leitenden Pr<strong>in</strong>zipien bestimmt. Dabei können die Aufgabenkomplexe nach gleicher<br />
Verrichtung, gleichen Objekten sowie gleichen räumlichen und zeitlichen Aspekten<br />
gruppiert werden [BeGö06, S. 97; JoBo08, S. 235; Schr03, S. 124]. Daraus können<br />
grob die drei verschiedene Grundformen abgeleitet werden: e<strong>in</strong>e Verrichtungsorganisation<br />
sowie e<strong>in</strong>e objektorientierte Geschäftsbereichsorganisation (beides E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensysteme)<br />
sowie e<strong>in</strong>e Matrixorganisation als Mehrl<strong>in</strong>iensystem [BeGö06, S. 375 ff.].<br />
E<strong>in</strong>e Differenzierung nach dem Verrichtungspr<strong>in</strong>zip führt zu e<strong>in</strong>er funktionalen <strong>Organisation</strong>sstruktur,<br />
die auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet wird. Kennzeichnend<br />
ist, dass die zweite Hierarchieebene nach Verrichtungsarten geglie<strong>der</strong>t ist,<br />
wie z. B. E<strong>in</strong>kauf, Forschung, Produktion, Market<strong>in</strong>g [JoBo08, S. 242; Pic+08, S. 294;<br />
Schr03, S. 129]. Positiver Effekt bei e<strong>in</strong>er standardisierten Verrichtung ist die Möglichkeit,<br />
Spezialisierungsvorteile zu erzielen. Als typisches Problem kann h<strong>in</strong>gegen die hohe<br />
Zahl an Schnittstellen und e<strong>in</strong>e ger<strong>in</strong>ge Flexibilität erkannt werden. Auch ist mit<br />
e<strong>in</strong>er Verrichtungsorganisation das Risiko verbunden, Hierarchien zu überlasten, weil<br />
die erfor<strong>der</strong>lichen Koord<strong>in</strong>ationsaufgaben oft von e<strong>in</strong>er übergeordneten Instanz wahrgenommen<br />
werden müssen [Schr03, S. 130].<br />
Die Koord<strong>in</strong>ationsaufgabe stellt das Grundproblem bei <strong>der</strong> verrichtungsorientierten<br />
Gestaltung dar. PICOT ET AL. stellen fest, dass mit zunehmendem Diversifikationsgrad<br />
und zunehmen<strong>der</strong> Aufgabenvariabilität die Spezialisierungsvorteile aufgezehrt werden.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
26
Abstimmungsprobleme nehmen sprunghaft zu und erfor<strong>der</strong>n e<strong>in</strong>en erhöhten Koord<strong>in</strong>ationsaufwand.<br />
Daraus konstatieren sie, dass Verrichtungsorganisationen <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e<br />
für Unternehmen geeignet s<strong>in</strong>d, die durch e<strong>in</strong>e ger<strong>in</strong>ge Produktvielfalt, stabile Märkte<br />
sowie e<strong>in</strong>en hohen Generalisierungsgrad des führungsrelevanten Wissens gekennzeichnet<br />
s<strong>in</strong>d [Pic+08, S. 294].<br />
E<strong>in</strong>e Differenzierung nach dem Objektpr<strong>in</strong>zip führt zu e<strong>in</strong>er Divisional-, Sparten-<br />
bzw. Geschäftsbereichsorganisation. Als Glie<strong>der</strong>ungskriterien kommen Produkte,<br />
Märkte o<strong>der</strong> Güter <strong>in</strong> Betracht [JoBo08, S. 243; Schr03, S. 131]. E<strong>in</strong> Geschäftsbereich<br />
hat <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel weitgehende Autonomie, aber auch Erfolgsverantwortung [Schr03,<br />
S. 133]. Das Erfolgsverantwortungspr<strong>in</strong>zip führt meistens aber auch dazu, dass alle<br />
relevanten Verrichtungen – bis auf sogenannte Zentralbereiche – <strong>in</strong> jedem Geschäftsbereich<br />
vorhanden s<strong>in</strong>d und dadurch aus <strong>der</strong> Gesamtsicht des Unternehmens Synergieeffekte<br />
ungenutzt bleiben. Beispielsweise können ke<strong>in</strong>e Spezialisierungs- und Größenvorteile<br />
erzielt werden [Schr03, S. 134]. Als weitere Nachteile e<strong>in</strong>er Geschäftsbereichsorganisation<br />
können e<strong>in</strong> hoher adm<strong>in</strong>istrativer Aufwand (Spartenerfolgsrechnung<br />
etc.) und e<strong>in</strong>e Substitutionskonkurrenz zwischen den e<strong>in</strong>zelnen Geschäftsfel<strong>der</strong>n<br />
erkannt werden. Als Vorteile s<strong>in</strong>d spezifische Ausrichtung, mehr Flexibilität, Schnelligkeit<br />
sowie größere Autonomie und Eigenverantwortung auszumachen [Schr03,<br />
S. 145].<br />
Die Matrixorganisation realisiert e<strong>in</strong>e parallele Segmentierung e<strong>in</strong>es Entscheidungskomplexes<br />
nach unabhängigen Differenzierungskriterien [Fres05, S. 215 ff.]. In<br />
<strong>der</strong> Regel werden die Aufgaben auf <strong>der</strong> e<strong>in</strong>en Seite gemäß Markt o<strong>der</strong> Produkt und auf<br />
<strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite gemäß Verrichtung aufgeteilt. Dabei kommt es zu beabsichtigten<br />
Kompetenzteilungen. Vorteil ist, dass mehrere Dimensionen bei Entscheidungen berücksichtigt<br />
werden und so die Problemsicht deutlich ausgeweitet wird. Als Nachteil<br />
können Ressourcenüberschneidungen, die wie<strong>der</strong>um beson<strong>der</strong>e Anfor<strong>der</strong>ungen an die<br />
Koord<strong>in</strong>ation stellen, sowie hemmende Konflikte und damit Überlastung <strong>der</strong> Instanzen<br />
durch Rückdelegation bei Entscheidungsblockaden gesehen werden [Fres05, S. 218].<br />
PICOT ET AL. führen als übergreifende <strong>Organisation</strong>sform noch die Projektorganisation<br />
an [Pic+08, S. 294 ff.]. Aus re<strong>in</strong> systematischer Sicht handelt es sich hierbei<br />
grundsätzlich um e<strong>in</strong>e objektorientierte <strong>Organisation</strong>sform. Zudem werden Projektstrukturen<br />
per def<strong>in</strong>itionem nicht dauerhaft gebildet. E<strong>in</strong> Projekt ist e<strong>in</strong> komplexes<br />
Vorhaben, das durch e<strong>in</strong>e personelle, sachliche, f<strong>in</strong>anzielle und zeitliche Begrenzung<br />
gekennzeichnet ist, meist <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>är besetzt wird und e<strong>in</strong>e e<strong>in</strong>malige Aufgabe außerhalb<br />
<strong>der</strong> betrieblichen Rout<strong>in</strong>e verfolgt (vgl. DIN 69901). Insofern werden Projektorganisationen<br />
im Kontext des Work<strong>in</strong>g Paper nicht als organisatorische Grundform<br />
angesehen. Davon unberührt bleibt die Bedeutung von Projekt- bzw. Teamarbeit, die<br />
u. a. aus Integrationssicht im weiteren Verlauf des Beitrags herausgestellt wird.<br />
Tabelle 3 fasst die genannten Vor- und Nachteile <strong>der</strong> drei Gestaltungsgrundformen<br />
stichpunktartig zusammen. Vor diesem H<strong>in</strong>tergrund stellt sich die Frage nach Effektivität<br />
<strong>der</strong> verschiedenen Grundformen auf je<strong>der</strong> Hierarchieebene neu. Es ist durchaus<br />
üblich, e<strong>in</strong>e zunächst nach Geschäftsbereichen differenzierte <strong>Organisation</strong> auf <strong>der</strong> Abteilungsebene<br />
verrichtungsorientiert zu gestalten. Dadurch können die Vor- und<br />
Nachteile gezielt <strong>in</strong> den Gestaltungsprozess e<strong>in</strong>fließen.<br />
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Tabelle 3: Vor- und Nachteile <strong>der</strong> drei Gestaltungsgrundformen<br />
Die drei Grundformen s<strong>in</strong>d auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur zur Wirtschafts<strong>in</strong>formatik enthalten.<br />
Als Beispiel kann die Matrixorganisation durch e<strong>in</strong>e Überlagerung des Objekt- und Verrichtungspr<strong>in</strong>zips<br />
angeführt werden. Dadurch wird zum Beispiel e<strong>in</strong>e durchgängige<br />
Betreuung <strong>der</strong> Objektart Information als Querfunktion gewährleistet (vgl. auch Abschnitt<br />
2.3 sowie erneut [FeSi08, S. 74 ff.]). Die konzeptuelle Überlagerung zweier<br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien wird im Rahmen <strong>der</strong> Integrationsaufgabe sowie im H<strong>in</strong>blick auf<br />
die Prozessorientierung noch ausführlich angesprochen.<br />
Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, dass die Synthese im Rahmen <strong>der</strong><br />
organisatorischen Differenzierung den formalen Aufbau <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> liefert. Es<br />
wird festgelegt, welche Stellen, Instanzen und Abteilungen existieren und wie diese<br />
hierarchisch verbunden s<strong>in</strong>d. Dabei hängt die Gruppierung von Stellen und Abteilungen<br />
stark von den Glie<strong>der</strong>ungskriterien ab, die bereits im Rahmen <strong>der</strong> Aufgabenanalyse<br />
verwendet wurden. Als übergreifende <strong>Organisation</strong>sformen können die Verrichtungs-,<br />
die Geschäftsbereichs- sowie die Matrixorganisation erkannt werden.<br />
3.3 Integration <strong>der</strong> Aufgaben zu e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>sstruktur<br />
Die im vorigen Abschnitt untersuchte Aufgabendifferenzierung führt zunächst dazu,<br />
dass spezialisierte Stellen und Abteilungen die jeweils zugewiesenen Teilgebiete bearbeiten.<br />
Aus Gesamtsicht stellt diese Arbeitsteilung jedoch e<strong>in</strong>e Unterbrechung des<br />
Leistungsflusses dar, sodass zwangsläufig e<strong>in</strong>e organisatorische Integration folgen<br />
muss, um die separat erledigten Teile wie<strong>der</strong> zusammenzuführen [Schr03, S. 155].<br />
Aus dieser Systematik folgt auch: Je stärker e<strong>in</strong>e Gesamtaufgabe differenziert wird,<br />
umso komplexer ist es, die E<strong>in</strong>zelaufgaben wie<strong>der</strong> zusammenzufügen [Vahs07, S. 51].<br />
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Die organisatorischen E<strong>in</strong>heiten müssen also im Rahmen <strong>der</strong> Integration wie<strong>der</strong> zu<br />
e<strong>in</strong>er effektiven <strong>Organisation</strong>sstruktur verbunden werden. Dazu gehören neben dem<br />
hierarchischen Gerüst auch geeignete Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen, damit die <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
überhaupt im S<strong>in</strong>ne <strong>der</strong> Gesamtaufgabe wirksam werden können.<br />
Aus diesem Grund wird dieser Gestaltungsschritt teilweise auch als Koord<strong>in</strong>ation [Wö-<br />
Dö08, S. 116], als Konfiguration [JoBo08, S. 247; Vahs07, S. 96; BeGö06, S. 322]<br />
o<strong>der</strong> als organisatorische Programmierung [Pic+08, S. 257] bezeichnet.<br />
Die Literaturanalyse führt zunächst zu folgen<strong>der</strong> Schnittmenge an Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen<br />
[Schr03, S. 155 ff.; JoBo08, S. 255 ff.; Vahs07, S. 116 ff.]:<br />
� Hierarchie: Die Koord<strong>in</strong>ation wird durch stufenweise Weisungsbefugnisse gegenüber<br />
nachgelagerten Stellen geregelt (Koord<strong>in</strong>ations<strong>in</strong>strument: persönliche<br />
Anweisung). 12<br />
� Standardisierung: E<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation durch Programme und Pläne ist nur bei<br />
Rout<strong>in</strong>etätigkeiten und ger<strong>in</strong>ger Aufgabenvariabilität möglich (Koord<strong>in</strong>ations<strong>in</strong>strument:<br />
Verfahrensanweisungen, Richtl<strong>in</strong>ien, Handbücher).<br />
� Gegenseitige Abstimmung (auch Selbstabstimmung genannt [JoBo08,<br />
S. 252]): Es werden direkte Abstimmungstransaktionen zwischen den Akteuren<br />
etabliert. Als Formen <strong>der</strong> Selbstabstimmung kommen <strong>in</strong> Betracht: Koord<strong>in</strong>ator,<br />
Ausschuss, Abteilungsleiterkonferenzen sowie Integrationsstelle.<br />
VAHS sieht neben den o. a. Mechanismen noch die organisations<strong>in</strong>ternen Märkte als<br />
geeignetes Koord<strong>in</strong>ations<strong>in</strong>strument an. Grundsätzlich handelt es sich hierbei um e<strong>in</strong>e<br />
Form von Selbstabstimmung, die allerd<strong>in</strong>gs Koord<strong>in</strong>ations- und Anreizeffekte von externen<br />
Märkten betonen soll [Vahs07, S. 121]. Da aus Sicht <strong>der</strong> hier im Fokus stehenden<br />
Koord<strong>in</strong>ationsfunktion kaum Unterschiede zu e<strong>in</strong>er gegenseitigen Abstimmung<br />
erkannt werden können, werden Märkte als Integrationsform im weiteren Verlauf nicht<br />
explizit betrachtet.<br />
Auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik wird die Integrationsaufgabe behandelt. BALZERT<br />
diskutiert die Integrationsmechanismen mit Blick auf das Softwaremanagement und<br />
verwendet dabei e<strong>in</strong>en umfassenden Betrachtungsrahmen, <strong>der</strong> über die o. a. Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen<br />
h<strong>in</strong>ausgeht [Balz08, S. 50 ff.]. Er bezieht sich dabei auf MINTZ-<br />
BERG, <strong>der</strong> bereits Anfang <strong>der</strong> 1990er Jahre e<strong>in</strong> umfassen<strong>der</strong>es Bild von E<strong>in</strong>flussbereichen<br />
entwickelt hat. Hiernach werden grob Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen, Gestaltungsparameter<br />
und situative Faktoren unterschieden [M<strong>in</strong>t92, S. 19 ff., S. 45 ff.,<br />
S. 167 ff.].<br />
Da diese Primärquelle die oben aufgelisteten Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen enthält,<br />
darüber h<strong>in</strong>aus aber weitere Integrationsaspekte anführt, ist es sachgerecht, die weitere<br />
Literaturanalyse entlang dieser umfangreichen Systematik zu betreiben. Abbildung<br />
7 gibt e<strong>in</strong>e Übersicht über die E<strong>in</strong>flussfaktoren und <strong>der</strong>en Unterglie<strong>der</strong>ung:<br />
12 Es ist anzumerken, dass die Hierarchie nicht nur unter dem Aspekt <strong>der</strong> Integration zu betrachten ist,<br />
son<strong>der</strong>n beispielsweise auch als Kontroll<strong>in</strong>strument o<strong>der</strong> Anreizsystem [Schr03, S. 165 ff.].<br />
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Abbildung 7: E<strong>in</strong>flussfaktoren für die Aufgaben<strong>in</strong>tegration nach MINTZBERG<br />
(Quelle: [M<strong>in</strong>t92, S. 19 ff., S. 45 ff., S. 167 ff.])<br />
Den ersten E<strong>in</strong>flussbereich stellen die bereits mehrfach angesprochenen Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen<br />
dar, die – wie oben gezeigt wurde – relativ übere<strong>in</strong>stimmend auch<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> übrigen Literatur erkannt werden können. MINTZBERG differenziert die Standardisierung<br />
weiter <strong>in</strong> Arbeitsprozesse, Arbeitsprodukte sowie Mitarbeiterqualifikationen.<br />
Letztere werden als gute Standardisierungsmöglichkeit angesehen, wenn schlecht<br />
strukturierbare und verän<strong>der</strong>liche Abläufe zu steuern s<strong>in</strong>d (vgl. [M<strong>in</strong>t92, S. 22;<br />
Pic+08, S. 258]). Die Standardisierung und Vorausplanung von Arbeitsabläufen wird<br />
gerade im Bereich des <strong>IT</strong>-Managements oft verwendet, um arbeitsteilige Aufgaben zu<br />
koord<strong>in</strong>ieren und zu kontrollieren. Als Beispiel können Vorgehensmodelle im Bereich<br />
<strong>der</strong> Softwareentwicklung bzw. im Projektmanagement angesehen werden [Balz08,<br />
S. 51 f.].<br />
MINTZBERG erläutert anschaulich: „In diesem Fall erfolgt die Koord<strong>in</strong>ierung sozusagen<br />
vom Reißbrett aus, noch bevor e<strong>in</strong>e Arbeitsleistung erbracht wird.“ [M<strong>in</strong>t92,<br />
S. 21].<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> Effektivität von Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen führen PICOT ET AL. das<br />
Pr<strong>in</strong>cipal-Agent-Problem an (siehe auch Abschnitt 2.2 zur ‚Neuen Institutionenökonomie’).<br />
Mit zunehmen<strong>der</strong> Größe <strong>der</strong> zu koord<strong>in</strong>ierenden Bereiche wird die persönliche<br />
Weisung als Koord<strong>in</strong>ationsmechanismus ungeeignet und e<strong>in</strong>e Standardisierung sowie<br />
Zielvorgaben gew<strong>in</strong>nen immer mehr an Bedeutung [Pic+08, S. 296]. Vor allem durch<br />
Standardisierungen werden Größenvorteile bei <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation verrichtungsorientierter<br />
Teilaufgaben realisiert. Hierbei gilt es jedoch, die richtige Balance zwischen Standardisierung<br />
und persönlicher Anweisung zu taxieren: E<strong>in</strong>e strikte Anwendung von<br />
Standards kann die Innovationskraft verh<strong>in</strong><strong>der</strong>n, denn es bleibt wenig Raum für Kreativität.<br />
Daher ist die gegenseitige Abstimmung bzw. Selbstabstimmung zunehmend<br />
erfor<strong>der</strong>lich [JoBo08, S. 275].<br />
Mit Blick auf die Effektivität von Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen führt MINTZBERG e<strong>in</strong><br />
Entwicklungsstufenmodell an, dem e<strong>in</strong>e beson<strong>der</strong>e Bedeutung im H<strong>in</strong>blick auf die<br />
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Formulierung von Gestaltungsempfehlungen zuteil wird [M<strong>in</strong>t92, S. 23]. Es ist <strong>in</strong> Abbildung<br />
8 schematisch zusammengefasst.<br />
Abbildung 8: Entwicklungspfad <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen<br />
Die Entwicklung kann wie folgt skizziert werden: In e<strong>in</strong>em E<strong>in</strong>mannbetrieb besteht<br />
ke<strong>in</strong> Bedarf an Koord<strong>in</strong>ation. Kommt e<strong>in</strong>e zweite Person h<strong>in</strong>zu, kann e<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation<br />
über die e<strong>in</strong>fachste Form erfolgen, nämlich über die gegenseitige Abstimmung. Mit<br />
zunehmen<strong>der</strong> Größe entsteht <strong>der</strong> Bedarf nach Steuerung und Kontrolle, also <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation<br />
durch e<strong>in</strong>e Führungsposition (Hierarchie). Nimmt die Komplexität weiter zu,<br />
zeichnet sich <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel e<strong>in</strong> Übergang zur Standardisierung ab. Zunächst werden<br />
Arbeitsabläufe standardisiert, dann Arbeitsprodukte und schließlich die erfor<strong>der</strong>lichen<br />
Qualifikationen <strong>der</strong> Mitarbeiter. Lässt sich durch Standardisierungen ke<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation<br />
mehr erzielen, ist e<strong>in</strong>e Kehrtwende zur Selbstabstimmung erfor<strong>der</strong>lich. MINTZBERG<br />
merkt <strong>in</strong> diesem Kontext s<strong>in</strong>ngemäß an: Je mehr Bedeutung das Fachwissen <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Entscheidungsf<strong>in</strong>dung erlangt, desto künstlicher wirkt e<strong>in</strong>e formale Autorität, die zur<br />
Entscheidung auf das Fachwissen des Spezialisten angewiesen ist [M<strong>in</strong>t92, S. 154].<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> Gestaltungsparameter können folgende Bereiche unterschieden<br />
werden: die Gestaltung von Positionen, die Gestaltung <strong>der</strong> Aufbauorganisation und die<br />
Gestaltung <strong>der</strong> lateralen Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen [M<strong>in</strong>t92, S. 45 ff.; Balz08, S. 55 ff.].<br />
Die Gestaltung von Positionen hängt von dem Grad <strong>der</strong> Aufgabenspezialisierung<br />
ab. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen horizontaler und vertikaler Aufgabenspezialisierung.<br />
Stellen, die e<strong>in</strong> breites Aufgabengebiet haben, s<strong>in</strong>d horizontal ger<strong>in</strong>g<br />
spezialisiert. Stellen mit e<strong>in</strong>em engen Aufgabengebiet werden folgerichtig als horizontal<br />
stark spezialisiert bezeichnet. Von vertikaler Spezialisierung wird gesprochen,<br />
wenn Stellen ihre Arbeit nicht selbst planen und lediglich ausführen. E<strong>in</strong>e vertikale<br />
Spezialisierung führt somit zu e<strong>in</strong>em System von Über- und Unterordnungsverhältnissen<br />
[JoBo08, S. 293]. Werden Arbeiten dagegen eigenverantwortlich geplant und<br />
durchgeführt, liegt e<strong>in</strong>e vertikale Aufgabenerweiterung vor [M<strong>in</strong>t92, S. 48ff.]. Aus <strong>der</strong><br />
Komb<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> beschriebenen Gestaltungsmöglichkeiten ergeben sich vier Grundformen,<br />
die <strong>in</strong> Abbildung 9 veranschaulicht werden:<br />
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Abbildung 9: Horizontale und vertikale Gestaltung von Positionen<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [Balz08, S. 56; M<strong>in</strong>t92, S. 48 f.])<br />
Im Kontext des Softwaremanagements stellt BALZERT fest, dass die meisten komplexen<br />
Arbeiten <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong> horizontal stark und vertikal schwach spezialisiert s<strong>in</strong>d. Diese<br />
Art <strong>der</strong> Spezialisierung bezeichnet er als professionell. Abbildung 9 zeigt diese professionellen<br />
Arbeiten am Beispiel <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Spezialisten. Als Begründung führt BALZERT an,<br />
dass gerade im Umfeld komplexer Technostrukturen e<strong>in</strong>e starke Spezialisierung erfor<strong>der</strong>lich<br />
ist, um Aufgaben erfolgreich zu bearbeiten. Die hierfür erfor<strong>der</strong>liche Eigenverantwortung<br />
zeichnet das <strong>in</strong>genieurmäßige Arbeiten aus. Im Gegensatz dazu weisen<br />
Managementaufgaben <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel e<strong>in</strong>e ger<strong>in</strong>ge Aufgabenspezialisierung auf [Balz08,<br />
S. 56 f.]. Diese E<strong>in</strong>schätzung kann auf den gesamten <strong>IT</strong>-Bereich übertragen werden.<br />
Hoch komplexe Informationssysteme erfor<strong>der</strong>n vor allem wegen <strong>der</strong> zunehmenden<br />
Produktvielfalt immer häufiger Expertenwissen (beispielsweise im Umfeld von SAP).<br />
Daraus folgt, dass effektive <strong>Strukturen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong> e<strong>in</strong>e horizontal stark und vertikal<br />
schwach spezialisierte Gestaltungsform von Positionen anstreben sollten.<br />
E<strong>in</strong> weiterer wesentlicher Gestaltungsparameter – die Gestaltung <strong>der</strong> Aufbauorganisation<br />
– beschäftigt sich mit <strong>der</strong> Gruppierung und Strukturierung <strong>der</strong> Stellen. Nach<br />
MINTZBERG können fünf Grundbauste<strong>in</strong>e für die Konfiguration <strong>der</strong> Aufbauorganisation<br />
genannt werden [M<strong>in</strong>t92, S. 26 ff.; BeGö06, S. 324 f.]:<br />
� Strategische Spitze: Führungsebene <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>schließlich ihrer unmittelbar<br />
unterstützenden Stäbe.<br />
� Mittell<strong>in</strong>ie: Taktische Aufgabenebene, die für die Steuerung und Kontrolle <strong>der</strong><br />
operativen E<strong>in</strong>heiten verantwortlich ist (je nach Größe <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> Spartenleitung,<br />
Abteilungsleitung etc.).<br />
� Betrieblicher Kern: Zuständig für die eigentliche Leistungserstellung e<strong>in</strong>schließlich<br />
<strong>der</strong> Beschaffung notwendiger Ressourcen sowie dem Vertrieb.<br />
� Technostruktur: Unterstützung bei <strong>der</strong> Standardisierung von Aktivitäten und<br />
dem Qualitätsmanagement. Auch Methodenberater etc.<br />
� Hilfsstab: Erfüllt <strong>in</strong>terne Dienstleistungen, wie etwa die Kant<strong>in</strong>e, aber auch die<br />
Rechtsabteilung o<strong>der</strong> Forschung und Entwicklung.<br />
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Je nach Ausprägung <strong>der</strong> dargestellten Konfigurationsteile unterscheidet MINTZBERG fünf<br />
typische Konfigurationstypen, nämlich die E<strong>in</strong>fachstruktur, die Masch<strong>in</strong>enbürokratie,<br />
die Profibürokratie, die Spartenstruktur sowie die Adhokratie. Im Kontext dieses Beitrags<br />
ist e<strong>in</strong>e tiefere Beschäftigung mit den Konfigurationstypen nicht relevant. 13 Im<br />
H<strong>in</strong>blick auf die prozessorientierte Betrachtung ist an dieser Stelle jedoch <strong>in</strong>teressant,<br />
dass hier <strong>Organisation</strong>en mit dem Ziel strukturiert werden, <strong>Organisation</strong>sabläufe zu<br />
kanalisieren und die Wechselbeziehungen <strong>der</strong> verschiedenen Teile untere<strong>in</strong>an<strong>der</strong> zu<br />
def<strong>in</strong>ieren [M<strong>in</strong>t92, S. 26]. Insofern greift die Aufbauorganisation als Integrations<strong>in</strong>strument<br />
betrachtet deutlich weiter als dies im Bereich <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung<br />
<strong>der</strong> Fall ist.<br />
Der dritte und letzte Gestaltungsparameter nach MINTZBERG ist die Gestaltung <strong>der</strong><br />
lateralen Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen. Hierbei stehen <strong>Organisation</strong>sstrukturen bzw. Kontakt<strong>in</strong>strumente<br />
im Vor<strong>der</strong>grund, die e<strong>in</strong>e abteilungsübergreifende Koord<strong>in</strong>ation ermöglichen<br />
und <strong>in</strong>stitutionalisieren. Als Beispiel können e<strong>in</strong>zelne Kontaktpersonen, Projekte,<br />
Arbeitskreise sowie Matrixstrukturen aufgeführt werden [M<strong>in</strong>t92, S. 118 ff.]. In<br />
Abschnitt 3.2.2 wurden diese <strong>Strukturen</strong> bereits aus Sicht <strong>der</strong> Differenzierung betrachtet.<br />
Hier stehen die Integrationseigenschaften im Fokus.<br />
Allgeme<strong>in</strong> werden laterale <strong>Organisation</strong>smodelle zu den motivationsorientierten<br />
<strong>Organisation</strong>smodellen gezählt, die auf e<strong>in</strong>e Integration von Individuum und <strong>Organisation</strong><br />
zielen. Hierbei stehen <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e Teampr<strong>in</strong>zipien, Selbstabstimmung und vernetzte<br />
Projektgruppen als Kernelemente im Vor<strong>der</strong>grund. Voraussetzungen für e<strong>in</strong><br />
Funktionieren dieses Modells s<strong>in</strong>d neben e<strong>in</strong>em hohen Maß an Mitarbeitermotivation<br />
die Übertragung von weitreichenden Kompetenzen an die operative Ebene, also e<strong>in</strong>e<br />
Dezentralisierung <strong>der</strong> Stellen [Schr03, S. 270 ff.].<br />
Laterale Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen s<strong>in</strong>d auch im <strong>IT</strong>-Bereich von großer Bedeutung,<br />
weil sich dieser aufgrund <strong>der</strong> weiter oben schon erwähnten Querfunktion regelmäßig<br />
durch e<strong>in</strong>en hohen Anteil bereichsübergreifen<strong>der</strong> Tätigkeiten auszeichnet. Als Beispiel<br />
für e<strong>in</strong>e laterale Verb<strong>in</strong>dung führt BALZERT Verb<strong>in</strong>dungsstellen <strong>der</strong> Fachabteilungen,<br />
Arbeitskreise und Ausschüsse an [Balz08, S. 68 f.]. Aber auch Projekte können als<br />
laterale <strong>Strukturen</strong> angesehen werden. Sie überlagern beispielsweise e<strong>in</strong>e funktionsorientierte<br />
Struktur zeitweise durch e<strong>in</strong>e projektorientierte Struktur. Nach diesem<br />
Pr<strong>in</strong>zip entstehen letztlich Matrixstrukturen [Balz08, S. 70 f.]. Auch wenn Matrixstrukturen<br />
aus <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Managementsicht oft kritisiert und wegen <strong>der</strong> entstehenden<br />
Kompetenzkreuzungen als Grund für mangelnde Produktivität angesehen werden (vgl.<br />
u. a. [Mali06, S. 113 f.]), können sie aus <strong>der</strong> Integrationssicht Vorteile br<strong>in</strong>gen.<br />
Auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik gelten Matrixstrukturen als effektives Integrations<strong>in</strong>strument.<br />
Wie weiter oben schon ausgeführt, zeichnen sich die Stellen <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong><br />
durch e<strong>in</strong>e hohe Eigenständigkeit aus (vgl. auch Abbildung 9). Führungskräfte kommen<br />
immer häufiger <strong>in</strong> die Situation, mehr durch Mo<strong>der</strong>ation und Zielkoord<strong>in</strong>ation zu<br />
lenken als durch persönliche Weisung zu steuern. BALZERT <strong>in</strong>terpretiert dies als laterale<br />
Führung ohne echte Weisungsmacht [Balz08, S. 71]. Im Ergebnis kann somit festgestellt<br />
werden, dass gerade im <strong>IT</strong>-Bereich laterale Verb<strong>in</strong>dungsmechanismen e<strong>in</strong>e be-<br />
13<br />
Vgl. hierzu ausführlich [M<strong>in</strong>t92, S. 205 ff.] sowie zur Diskussion <strong>der</strong> Konfigurationstypen exemplarisch<br />
[BeGö06, S. 326 ff.].<br />
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son<strong>der</strong>e Bedeutung für e<strong>in</strong>e effektive Strukturgestaltung haben. Je höher die Spezialisierung<br />
und Eigenverantwortung <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen Stellen ausgeprägt s<strong>in</strong>d, desto effektiver<br />
und erfor<strong>der</strong>licher ersche<strong>in</strong>en hierfür laterale Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen.<br />
Die situativen Faktoren bilden den letzten Zweig <strong>der</strong> E<strong>in</strong>flussfaktoren <strong>in</strong> Abbildung<br />
7. Starken E<strong>in</strong>fluss auf die Integrationsaufgabe haben Stabilität, Komplexität<br />
und Diversität <strong>der</strong> Umwelt sowie technische Systeme [M<strong>in</strong>t92, S. 167 ff.]. E<strong>in</strong>e stabile<br />
Umwelt mit komplexer Technologie kann über Standardisierung von Qualifikationen<br />
koord<strong>in</strong>iert werden. E<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation <strong>in</strong> dynamischer Umwelt bei komplexer Technologie<br />
kann h<strong>in</strong>gegen besser über gegenseitige Abstimmung erfolgen [Balz08, S. 74].<br />
JONES/BOUNCKE stellen fest, dass <strong>Organisation</strong>sstrukturen grundsätzlich so zu gestalten<br />
s<strong>in</strong>d, dass sie zu ihrer Umwelt passen. Die Struktur e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong> hängt im<br />
Wesentlichen davon ab, aus welchen Quellen Unsicherheiten auf die <strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>wirken.<br />
Umwelte<strong>in</strong>flüsse können beispielsweise differenziert werden <strong>in</strong> Lieferanten,<br />
Vertrieb, Kunden, Wettbewerber, Regierung, Gewerkschaften. Die Autoren führen e<strong>in</strong>e<br />
Untersuchung an, die zeigt, dass das Ausmaß <strong>der</strong> Differenzierung dann höher ist,<br />
wenn Unternehmen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er unsicheren Umwelt agieren [JoBo08, S. 284 ff.].<br />
Zudem spielt die Frage nach Zentralisierung und Dezentralisierung <strong>in</strong> diesem Kontext<br />
e<strong>in</strong>e entscheidende Rolle. Es geht hierbei nicht – wie <strong>in</strong> Abschnitt 2.3 – um die<br />
Stellung des <strong>IT</strong>-Bereichs <strong>in</strong> <strong>der</strong> Unternehmensorganisation, son<strong>der</strong>n um <strong>in</strong>tegrative<br />
Aspekte <strong>der</strong> Strukture<strong>in</strong>heiten e<strong>in</strong>es <strong>IT</strong>-Bereichs. Die Untersuchung zeigt auch, dass<br />
<strong>Organisation</strong>sbereiche dann effektiver s<strong>in</strong>d, wenn sie bei dynamischer und unsicherer<br />
Umweltwahrnehmung weniger formalisiert und stärker auf die gegenseitige Abstimmung<br />
ausgerichtet waren. In diesem Fällen wird von dezentralen <strong>Strukturen</strong> gesprochen.<br />
Auch <strong>der</strong> Umkehrschluss gilt nach dieser Studie: Ist die Umwelt stabil und sicher,<br />
s<strong>in</strong>d <strong>Organisation</strong>en effektiver, die ihre <strong>Strukturen</strong> formalisierter ausrichten und<br />
Hierarchie bzw. Standardisierung als Koord<strong>in</strong>ationsmechanismus verwenden. Man<br />
spricht dann von zentralen <strong>Strukturen</strong> [JoBo08, S. 286].<br />
Diese Pr<strong>in</strong>zipien hat auch schon MINTZBERG festgestellt: Die Komb<strong>in</strong>ation dynamische<br />
Umwelt und komplexe Technologie führt zu <strong>der</strong> Vorteilhaftigkeit dezentral organisierter<br />
<strong>Strukturen</strong>. Die Zentralisation ist h<strong>in</strong>gegen geeigneter, wenn über Hierarchie<br />
koord<strong>in</strong>iert werden soll [M<strong>in</strong>t92, S. 236 f.]. Abbildung 10 fasst diese Erkenntnisse<br />
nochmals schematisch zusammen:<br />
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Abbildung 10: Ausrichtung <strong>der</strong> Strukture<strong>in</strong>heiten gemäß situativer Faktoren<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [Balz08, S. 56])<br />
An dieser Stelle kann e<strong>in</strong>e Verb<strong>in</strong>dung zu den Abbildungen 8 und 9 hergestellt werden:<br />
Je komplexer und dynamischer die Situation ist, <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Strukturen</strong> wirksam werden<br />
sollen, desto professioneller s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel die Aufgabenbereiche gestaltet. Je<br />
professioneller die Aufgabenbereiche, desto stärker sollten die entsprechenden <strong>Strukturen</strong><br />
<strong>in</strong> beiden Richtungen (horizontal und vertikal) dezentralisiert se<strong>in</strong>, was schließlich<br />
zum Koord<strong>in</strong>ationsmechanismus <strong>der</strong> Selbstabstimmung führt [M<strong>in</strong>t92, S. 155].<br />
Als Zwischenfazit kann festgehalten werden, dass die organisatorische Integration <strong>in</strong><br />
<strong>der</strong> Literatur weitaus weniger e<strong>in</strong>deutig behandelt wird als noch die Differenzierung.<br />
Die Spannweite reicht von e<strong>in</strong>er breiten Palette zu beachten<strong>der</strong> E<strong>in</strong>flussfaktoren<br />
[M<strong>in</strong>t92; JoBo08; Schr03; Balz08] bis h<strong>in</strong> zu e<strong>in</strong>er stark auf die wesentlichen Faktoren<br />
reduzierten Darstellung [Pic+08; Vahs07, Fres05; Bea+06].<br />
Auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis sche<strong>in</strong>t dieser Gestaltungsschritt oft nicht son<strong>der</strong>lich ausgeprägt<br />
zu se<strong>in</strong>. JONES/BOUNCKEN stellen dazu fest, dass <strong>in</strong> vielen Unternehmen geeignete Integrationsmechanismen<br />
fehlen [JoBo08, S. 256]. Diese Erkenntnis ist vor allem vor<br />
dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>in</strong>teressant, dass die Anfor<strong>der</strong>ungen an die Integration steigen, je<br />
stärker e<strong>in</strong>e Aufgabe differenziert ist. „In Anbetracht <strong>der</strong> schon weit vorangetriebenen<br />
Spezialisierung nimmt es nicht weiter Wun<strong>der</strong>, dass das große <strong>Organisation</strong>sthema <strong>in</strong><br />
den heutigen komplexen Großunternehmen nicht mehr so sehr die Arbeitsteilung,<br />
son<strong>der</strong>n die Integration geworden ist.“ [Schr03, S. 156].<br />
Gerade beim E<strong>in</strong>satz hochtechnischer Systeme wird e<strong>in</strong>e Spezialisierung immer<br />
wichtiger. So verwun<strong>der</strong>t die Erkenntnis, dass we<strong>der</strong> <strong>der</strong> Integrationsschritt als solcher<br />
noch geeignete organisatorische Integrationsmechanismen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur zur<br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik genügend behandelt werden. E<strong>in</strong>zig im Bereich <strong>der</strong> Softwareentwicklung<br />
überträgt BALZERT die E<strong>in</strong>flussfaktoren von MINTZBERG auf das Softwaremanagement.<br />
Hierbei wird deutlich, dass <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e die Gestaltung <strong>der</strong> horizontal<br />
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stark und vertikal schwach spezialisierten Positionen sowie die Gestaltung <strong>der</strong> lateralen<br />
Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen (Matrixstrukturen) beson<strong>der</strong>s relevant s<strong>in</strong>d.<br />
Die Effektivität dieser Integrationsmechanismen hängt wesentlich von den situativen<br />
Faktoren ab. Insbeson<strong>der</strong>e die Umweltbed<strong>in</strong>gungen und die Komplexität <strong>der</strong> e<strong>in</strong>gesetzten<br />
Technologien bee<strong>in</strong>flussen die Wahl <strong>der</strong> effektiven Integrationsform. Generell<br />
kann h<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> Effektivität von <strong>Organisation</strong>sstrukturen an dieser Stelle angemerkt<br />
werden, dass die Berücksichtigung <strong>der</strong> dargestellten grundlegenden Integrationsmechanismen<br />
die Voraussetzung und <strong>der</strong> erste Schritt zur Gestaltung effektiver<br />
<strong>Organisation</strong>sstrukturen s<strong>in</strong>d (vgl. zu dieser E<strong>in</strong>schätzung auch [M<strong>in</strong>t92, S. 18]).<br />
3.4 Strukturierungsbeispiel im <strong>IT</strong>-Bereich<br />
In diesem Abschnitt werden die bisher gewonnenen Erkenntnisse an e<strong>in</strong>em Fallbeispiel<br />
verdeutlicht. Ziel ist es, das Verständnis über die Zusammenhänge <strong>der</strong> Strukturkomponenten<br />
zu schärfen, bevor im nächsten Kapitel die Prozessorientierung <strong>in</strong> diesem<br />
Kontext untersucht wird.<br />
Zunächst ist die Gesamtaufgabe des <strong>IT</strong>-Bereichs zu klären. Gegenstand des betrieblichen<br />
<strong>IT</strong>-Bereichs s<strong>in</strong>d Informationssysteme als <strong>in</strong>tegrale Bestandteile von Unternehmen.<br />
Die <strong>IT</strong>-Infrastruktur stellt die Plattform dar, auf <strong>der</strong> Unternehmen spezielle<br />
Informationssysteme aufbauen können [Lau+10, S. 28]. Die <strong>IT</strong>-Infrastruktur umfasst<br />
die Summe aller Komponenten, die <strong>in</strong>nerhalb <strong>der</strong> <strong>IT</strong> benutzt, produziert und betreut<br />
werden [Bött08, S. 7]. Diese <strong>IT</strong>-Infrastrukturen und Informationssysteme zu bewältigen,<br />
kann als Gesamtaufgabe des Bereichs <strong>IT</strong> angesehen werden.<br />
Aus nicht-technischer Unternehmenssicht besteht die Gesamtaufgabe <strong>der</strong> <strong>IT</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Bereitstellung von <strong>IT</strong>-Dienstleistungen [Bött08, S. 8]. Damit erfüllt die <strong>IT</strong> e<strong>in</strong>e betriebliche<br />
Funktion, die als Informationsfunktion bezeichnet wird [FeSi08, S. 75; HeSt09,<br />
S. 27]. Die Gesamtaufgabe kann im Rahmen e<strong>in</strong>er organisatorischen Differenzierung<br />
gemäß mehrerer Pr<strong>in</strong>zipen sukzessive differenziert werden. Im Folgenden wird exemplarisch<br />
zunächst das Ebenenpr<strong>in</strong>zip (strategische, taktische sowie operative Aufgabenebene),<br />
dann das Objektpr<strong>in</strong>zip (z. B. Software, Hardware) sowie anschließend das<br />
Verrichtungspr<strong>in</strong>zip (z. B. Systemanalyse, Design, Implementierung) angewendet, um<br />
handhabbare Teilaufgaben zu differenzieren.<br />
Im Ergebnis entsteht e<strong>in</strong>e ‚klassische’ E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ienstruktur. Der <strong>IT</strong>-Bereich wird von<br />
e<strong>in</strong>em Chief Information Officer (CIO) geleitet, <strong>der</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel zum Top-Management<br />
e<strong>in</strong>er Unternehmung zählt [Lau+10, S. 869]. In <strong>der</strong> Mittell<strong>in</strong>ie kann nach dem Objektpr<strong>in</strong>zip<br />
die Systemerstellung vom Betrieb getrennt werden, was zu e<strong>in</strong>er Reduzierung<br />
von Schnittstellen beitragen soll [Krcm10, S. 465]. Darüber h<strong>in</strong>aus wird hierdurch die<br />
Leistungsspanne reduziert, um die oberste Hierarchieebene vor Überlastungen zu bewahren.<br />
Der Betrieb kann dann weiter gemäß dem Objektpr<strong>in</strong>zip geglie<strong>der</strong>t werden <strong>in</strong><br />
den Betrieb <strong>der</strong> Anwendungssysteme, <strong>der</strong> Client-Systeme (Desktop etc.) sowie <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<br />
Infrastruktur und Netze [Bött08, S. 128].<br />
Aufgrund <strong>der</strong> <strong>in</strong> Abschnitt 3.2 festgestellten hohen Bedeutung von lateralen Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen<br />
sollen exemplarisch Projekte und Stabsstellen modelliert werden.<br />
Die lateralen Verb<strong>in</strong>dungsl<strong>in</strong>ien stehen allerd<strong>in</strong>gs h<strong>in</strong>ter <strong>der</strong> Hierarchie zurück, sodass<br />
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ke<strong>in</strong>e klassischen Matrixstrukturen entstehen. Das zu diesen Erläuterungen passende<br />
Organigramm ist <strong>in</strong> Abbildung 11 dargestellt.<br />
Abbildung 11: Exemplarischer Aufbau e<strong>in</strong>er <strong>IT</strong>-Abteilung<br />
Abschließend ist darauf h<strong>in</strong>zuweisen, dass das klassische Organigramm e<strong>in</strong> Bild <strong>der</strong><br />
Arbeitsteilung vermittelt und über Hierarchien <strong>in</strong>formiert, aber ke<strong>in</strong>e konkreten Aussagen<br />
zu Integrationskonzepten zulässt. Die Gestaltung <strong>der</strong> Positionen (horizontale<br />
und vertikale Ausrichtung) kann beispielsweise anhand e<strong>in</strong>es Organigramms nur begrenzt<br />
deutlich werden. Der e<strong>in</strong>zige Koord<strong>in</strong>ationsmechanismus, <strong>der</strong> sichtbar wird, ist<br />
die persönliche Weisung.<br />
3.5 Zwischenfazit<br />
Ausgangsfrage war, welche Methoden und Kriterien aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
sowie <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik bei <strong>der</strong> Gestaltung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
maßgeblich s<strong>in</strong>d. Bei <strong>der</strong> Beantwortung dieser Frage konnten die<br />
Eckpunkte e<strong>in</strong>er klassischen Strukturgestaltung aufgezeigt werden: die organisatorische<br />
Differenzierung und die anschließende Integration (Abbildung 5).<br />
Zunächst wurden jedoch die methodischen Grundlagen <strong>der</strong> Literaturanalyse selbst<br />
dargelegt. Dabei war im Rahmen <strong>der</strong> Literatursuche festzustellen, was e<strong>in</strong>gangs <strong>in</strong><br />
Kapitel 1 bereits angenommen worden ist: In <strong>der</strong> aktuellen Diskussion nimmt die<br />
Strukturgestaltung vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> zunehmenden Prozessorientierung eher<br />
e<strong>in</strong>e untergeordnete Position e<strong>in</strong>. Lediglich aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
konnten relevante Arbeiten identifiziert werden. In <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
wurde diese Problematik sowohl im deutschen als auch im nordamerikanischen<br />
Sprachraum <strong>in</strong> den letzten zwei Jahren nicht <strong>in</strong> den aufgeführten Organen thematisiert<br />
(Tabelle 1). Ersatzweise wurde auf die E<strong>in</strong>führungs- und Grundlagenliteratur zurückgegriffen.<br />
Hier konnte durch e<strong>in</strong>e breite Auswahl das Themengebiet <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>är<br />
abgedeckt werden (Tabelle 2).<br />
Die organisatorische Differenzierung wurde gemäß dem Analyse-Synthese-Konzept<br />
weiter unterglie<strong>der</strong>t. Es war festzustellen, dass dieser Gestaltungsschritt <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur<br />
weitestgehend e<strong>in</strong>heitlich ausgeführt wird. Im ersten Teilschritt f<strong>in</strong>det e<strong>in</strong>e analyti-<br />
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sche Zerlegung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe anhand von Glie<strong>der</strong>ungskriterien statt. Als geeignete<br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien kommen hierfür <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie das Verrichtungs-, das Objekt-,<br />
das Phasen- sowie das Ebenenpr<strong>in</strong>zip <strong>in</strong> Betracht. Die Synthese verläuft <strong>in</strong> umgekehrter<br />
Richtung und sorgt dafür, dass die Teilaufgaben s<strong>in</strong>nvollen <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
zugeordnet werden. Diese werden anschließend mittels e<strong>in</strong>er übergreifenden<br />
<strong>Organisation</strong>sform zusammengefasst. Hier wird grob zwischen E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ien- und Mehrl<strong>in</strong>iensystemen<br />
unterschieden. Sowohl aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
als auch aus Sicht <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik konnten als relevante Grundformen<br />
übere<strong>in</strong>stimmend die Verrichtungs-, die Geschäftsbereichs- sowie die Matrixorganisation<br />
erkannt werden (Abschnitt 3.2).<br />
Die organisatorische Integration bildet den zweiten Eckpfeiler <strong>der</strong> Gestaltung. Aufgabe<br />
ist es, die <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten wie<strong>der</strong> zu e<strong>in</strong>er effektiven <strong>Organisation</strong>sstruktur<br />
zu verb<strong>in</strong>den. Die Literaturanalyse hat ergeben, dass <strong>in</strong> diesem Kontext <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e<br />
Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen, Gestaltungsparameter und situative Faktoren zu berücksichtigen<br />
s<strong>in</strong>d. Auch wenn die Literatur zu diesem Themenkomplex nicht immer<br />
e<strong>in</strong>heitlich ist, kann e<strong>in</strong>e umfangreiche Systematik <strong>in</strong> <strong>der</strong> Primärliteratur identifiziert<br />
werden, die auch <strong>in</strong> die Wirtschafts<strong>in</strong>formatik E<strong>in</strong>gang gefunden hat (Abbildung 7).<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> Effektivität <strong>der</strong> jeweiligen Instrumente konnten im H<strong>in</strong>blick auf die<br />
spätere Diskussion <strong>der</strong> Prozessorientierung wichtige Erkenntnisse gewonnen werden.<br />
Beispielsweise hängt die Vorteilhaftigkeit <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen (gegenseitige<br />
Abstimmung, Hierarchie, Standardisierung) eng mit dem Grad <strong>der</strong> Komplexität zusammen<br />
(Abbildung 8), aber auch mit <strong>der</strong> horizontalen und vertikalen Positionsgestaltung.<br />
Es konnte festgestellt werden, dass im <strong>IT</strong>-Bereich weitestgehend komplexe Aufgaben<br />
vorherrschen, die horizontal stark spezialisiert und vertikal erweitert s<strong>in</strong>d (Abbildung<br />
9). Mit zunehmen<strong>der</strong> Bedeutung des Fachwissens <strong>in</strong> Entscheidungsprozessen<br />
ist es vorteilhaft, die Koord<strong>in</strong>ationsform <strong>der</strong> gegenseitigen Abstimmung bzw. Selbstabstimmung<br />
zu wählen. Es wurde festgestellt, dass <strong>in</strong> diesem Kontext die lateralen<br />
<strong>Organisation</strong>smodelle e<strong>in</strong>e wesentliche Rolle spielen. In <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik s<strong>in</strong>d<br />
neben den Projektstrukturen auch Verb<strong>in</strong>dungsstellen und Matrixstrukturen bekannt.<br />
Schließlich tragen die Umweltbed<strong>in</strong>gungen wesentliche zur Auswahl <strong>der</strong> Integrationsmechanismen<br />
bei. Es wurde e<strong>in</strong>e Untersuchung angeführt, nach <strong>der</strong> das Ausmaß<br />
<strong>der</strong> Differenzierung umso höher war, wenn Unternehmen <strong>in</strong> unsicherer Umwelt agierten<br />
[JoBo08, S. 284 ff.]. Auch waren <strong>Organisation</strong>sbereiche dann effektiv, wenn sie<br />
bei dynamischer und unsicherer Umweltwahrnehmung weniger formalisiert und stärker<br />
auf die gegenseitige Abstimmung ausgerichtet waren. In diesen Fällen wurde von<br />
dezentralen <strong>Strukturen</strong> gesprochen. Bei stabilen Verhältnissen zeigte sich h<strong>in</strong>gegen,<br />
dass zentralisierte <strong>Strukturen</strong> und e<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation über Standardisierungen vorteilhaft<br />
waren (Abbildung 10). Letztlich ist zu konstatieren, dass es e<strong>in</strong>e <strong>Organisation</strong>sstruktur,<br />
die unter allen denkbaren Bed<strong>in</strong>gungen effektiv ist, nicht geben kann. Dies<br />
ist e<strong>in</strong>e wesentliche Erkenntnis <strong>der</strong> situativen <strong>Organisation</strong>sforschung [Pic+08,<br />
S. 239].<br />
Wie schon angedeutet, wird die organisatorische Integration <strong>in</strong>sgesamt <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur<br />
nicht e<strong>in</strong>heitlich und gleich ausführlich behandelt. Dies kann Auswirkungen auf<br />
die Unternehmenspraxis haben. Es konnte e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>schätzung wie<strong>der</strong>gegeben werden,<br />
dass <strong>in</strong> vielen Unternehmen geeignete Integrationsmechanismen fehlen [JoBo08,<br />
S. 256]. Da aber aufgrund <strong>der</strong> zunehmenden Komplexität und Spezialisierung <strong>in</strong> Leis-<br />
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tungsprozessen die Integrationsaufgabe im Gegensatz zur Differenzierung immer<br />
wichtiger wird, kann hier e<strong>in</strong>e Lücke zwischen dem Umfang <strong>der</strong> theoretischen Diskussion<br />
und dem Bedarf <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis erkannt werden.<br />
Dies ist vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong> zunehmenden Komplexität von Informationssystemen<br />
[Lau+10, S. 9] auf den <strong>IT</strong>-Bereich übertragbar. Insofern ersche<strong>in</strong>t<br />
es problematisch, dass <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik Integrationskonzepte nicht breit<br />
diskutiert werden. Lediglich im Spezialbereich des Softwaremanagements werden geeignete<br />
Konzepte thematisiert. Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite deutet die zunehmende Diskussion<br />
zur Prozessorganisation bzw. zum Prozessmanagement (vgl. u. a. [Re<strong>in</strong>09]) auf<br />
das starke Interesse an e<strong>in</strong>er organisatorischen Integration h<strong>in</strong> [Schr03, S. 156]. Inwieweit<br />
die Prozessorientierung hierzu geeignete Konzepte bereithält, wird im nächsten<br />
Kapitel analysiert.<br />
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4 Prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
Die Leitfrage dieses Kapitel lautet: Welchen E<strong>in</strong>fluss hat die zunehmende Prozessorientierung<br />
auf die Gestaltung von <strong>Organisation</strong>en? Da die Ergebnisse dieses Analyseschritts<br />
im nächsten Kapitel mit den zuvor gesammelten allgeme<strong>in</strong>en Erkenntnissen<br />
aus Struktursicht verknüpft werden, ist es vorteilhaft auch dieses Kapitel gemäß <strong>der</strong><br />
Gestaltungsschritte zu glie<strong>der</strong>n.<br />
Insofern werden zunächst die organisatorische Differenzierung (Abschnitt 4.1) und<br />
anschließend die organisatorische Integration (Abschnitt 4.2) aus Prozesssicht betrachtet.<br />
Das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL spielt <strong>in</strong> diesem Kontext e<strong>in</strong>e herausragende Rolle<br />
und wird daher anschließend <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em geson<strong>der</strong>ten Schritt untersucht (Abschnitt 4.3),<br />
bevor analog zur Vorgehensweise <strong>in</strong> Kapitel 3 wesentliche Erkenntnisse anhand e<strong>in</strong>es<br />
Fallbeispiels verdeutlicht werden (Abschnitt 4.4). E<strong>in</strong> Zwischenfazit schließt die Analyse<br />
<strong>der</strong> prozessorientierten <strong>Organisation</strong>sgestaltung ab (Abschnitt 4.5).<br />
4.1 Differenzierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe<br />
Kernziel <strong>der</strong> Prozessorientierung ist es, e<strong>in</strong>e unnötige Zerteilung von Arbeitsabläufen<br />
zu vermeiden und damit den Koord<strong>in</strong>ationsbedarf ger<strong>in</strong>g zu halten. Oft wird auch von<br />
e<strong>in</strong>er zusammenhängenden Verrichtung bzw. e<strong>in</strong>er stellenübergreifenden Verrichtung<br />
gesprochen (vgl. u. a. [Schr03, S. 122 f.; BeGö06, S. 414 ff.; Vahs07, S. 215]).<br />
Da <strong>in</strong> komplexen Bereichen aber regelmäßig weiterh<strong>in</strong> e<strong>in</strong>e Arbeitsteilung erfor<strong>der</strong>lich<br />
se<strong>in</strong> wird, soll die Prozessorientierung wenigstens die stellenübergreifenden Abläufe<br />
stärker <strong>in</strong> den Vor<strong>der</strong>grund <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung rücken und die <strong>Strukturen</strong><br />
auf die bereichsübergreifenden Prozesse ausrichten (vgl. u. a. [Vahs07, S. 215; Jo-<br />
Bo08, S. 263]). Ausgangspunkt <strong>der</strong> prozessorientierten Strukturgestaltung ist erneut<br />
die Frage, wie die Gesamtaufgabe s<strong>in</strong>nvoll geglie<strong>der</strong>t und arbeitsteilig erledigt werden<br />
kann.<br />
Insofern kann auch erneut auf das Analyse-Synthese-Konzept zurückgegriffen<br />
werden (Abschnitt 4.1.1). Da bei e<strong>in</strong>er prozessorientierten Glie<strong>der</strong>ung Prozess- und<br />
Referenzmodelle gerade <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong> e<strong>in</strong>e große Rolle spielen, werden diese im Anschluss<br />
separat betrachtet (Abschnitt 4.1.2). Die Erkenntnisse zur prozessorientierten Differenzierung<br />
werden <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Zwischenfazit zusammengefasst (Abschnitt 4.1.3).<br />
4.1.1 Analyse-Synthese-Konzept aus prozessorientierter Sicht<br />
Im Mittelpunkt <strong>der</strong> analytischen Betrachtung stehen die Prozesse. Wie schon <strong>in</strong> Abschnitt<br />
2.1 ausgeführt, wird <strong>der</strong> Prozessbegriff <strong>in</strong> unterschiedlichen fachlichen Bedeutungszusammenhängen<br />
verwendet. Insofern verwun<strong>der</strong>t es nicht, dass auch <strong>der</strong> Begriff<br />
<strong>der</strong> Prozessanalyse <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur mehrdeutig ist. Teilweise wird <strong>der</strong> Begriff synonym<br />
zur Arbeitsanalyse verwendet [Schr03, S. 120], teilweise im Kontext des Geschäftsprozessmanagements<br />
als Ausgangspunkt für Prozessverbesserungen [Vahs07,<br />
S. 250; HeSt09, S. 284]. Beide Kontexte sollen kurz dargestellt werden:<br />
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Die Arbeitsanalyse greift für den hier verfolgten Zweck zu kurz. Ziel e<strong>in</strong>er Prozessorientierung<br />
ist e<strong>in</strong>e an den Prozessen orientierte Strukturgestaltung (s. o.). Das setzt<br />
voraus, dass die Prozesse als Analyseobjekt <strong>in</strong> die Differenzierung e<strong>in</strong>fließen. Die Arbeitsanalyse<br />
ist h<strong>in</strong>gegen e<strong>in</strong>e Fortführung <strong>der</strong> Aufgabenanalyse. Analysegegenstand<br />
s<strong>in</strong>d die konkreten Arbeitsgänge, die im Rahmen <strong>der</strong> Arbeitssynthese zu Arbeitsprozessen<br />
zusammengefasst werden [Vahs07, S. 56 ff.]. Dies kann konzeptionell über<br />
e<strong>in</strong>e personale, zeitliche und räumliche Synthese erfolgen [Schr03, S. 120; Vahs07, S.<br />
58]. Daraus wird deutlich, dass e<strong>in</strong>e Arbeitsanalyse und -synthese als Ablaufplanung<br />
nicht vollständig mit den e<strong>in</strong>gangs aufgeführten Zielen <strong>der</strong> Prozessorientierung konform<br />
geht. Hier steht lediglich die sogenannte Ablauforganisation im Fokus (Abschnitt<br />
2.1) und nicht e<strong>in</strong>e an Prozessen ausgerichtete Stellenbildung. Diese Problematik soll<br />
<strong>in</strong> Kapitel 5 nochmals im Gesamtzusammenhang diskutiert werden.<br />
Die im Geschäftsprozessmanagement verwendete Prozessanalyse kann eher den<br />
hier angestrebten Zweck erfüllen. Zunächst geht es darum, die Unternehmensprozesse<br />
<strong>in</strong> geeigneter Weise zu systematisieren, bevor die Elemente e<strong>in</strong>es Prozesses und<br />
<strong>der</strong>en Beziehungen zue<strong>in</strong>an<strong>der</strong> bestimmt werden können [HeSt09, S. 284]. Für e<strong>in</strong>e<br />
Systematisierung von Prozessen können <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur folgende Glie<strong>der</strong>ungskriterien<br />
erkannt werden:<br />
� Prozessoutput: Materielle und immaterielle Prozesse,<br />
� Funktion im Gesamtsystem: Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse,<br />
� Marktbezug: Primär- und Sekundärprozesse,<br />
� Hierarchie: Top-, Makro- und Mikro-Levelprozesse.<br />
Nach Prozessoutput können materielle und immaterielle Prozesse unterschieden werden.<br />
Letztere, die im Fokus dieses Beitrags stehen, befassen sich mit dem Austausch<br />
und <strong>der</strong> Verarbeitung von Informationen und immateriellen Dienstleistungen [Vahs07,<br />
S. 226 f.]. Immaterielle bzw. <strong>in</strong>formationelle Prozesse können beispielsweise weiter<br />
differenziert werden <strong>in</strong> operationale und adm<strong>in</strong>istrative o<strong>der</strong> <strong>in</strong> unstrukturierte und<br />
transaktionsbezogene Prozesse (vgl. ausführlich [Dave93, S. 78 f.]).<br />
Nach <strong>der</strong> Funktion im Gesamtsystem werden operative Prozesse und Managementprozesse<br />
unterglie<strong>der</strong>t [Vahs07, S. 227]. In diesem Zusammenhang können<br />
Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse [Schr03, S. 122; JoBo08, 266], aber<br />
auch Steuerungsprozesse, primäre Geschäftsprozesse sowie sekundäre Unterstützungsprozesse<br />
[Pic+08, S. 300] differenziert werden. Auf die unterschiedlichen Bezeichnungen<br />
soll nicht weiter e<strong>in</strong>gegangen werden. Aus pragmatischen Gründen werden<br />
im Folgenden die Begriffe Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse verwendet.<br />
Nach dem Marktbezug können Primär- und Sekundärprozesse differenziert werden.<br />
Diese Unterglie<strong>der</strong>ung hat ihren Ursprung im Wertkettenmodell von PORTER. Grob<br />
zusammengefasst werden entsprechend <strong>der</strong> jeweiligen Bedeutung für die Wertschöpfung<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens primäre und sekundäre Aktivitäten differenziert. Die primären<br />
Aktivitäten umfassen den Herstellungsprozess, das Market<strong>in</strong>g und den Vertrieb<br />
des eigentlichen Produkts. Zu den sekundären Aktivitäten zählen die Bereiche Personalwirtschaft,<br />
Beschaffung und auch Technologie [Port00, S. 66; Vahs07, S. 222 f.].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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Nach <strong>der</strong> hierarchischen Glie<strong>der</strong>ung werden Prozesse top-down gerichtet analysiert.<br />
Zunächst werden auf dem Top-Level Prozessbereiche mit zugehörigen Prozesskategorien<br />
identifiziert. Auf <strong>der</strong> nächsten Ebene (Makro-Level) werden die prozessauslösenden<br />
Ereignisse sowie die wesentlichen Aufgaben dargestellt. E<strong>in</strong>e detaillierte<br />
Ausgestaltung <strong>der</strong> jeweiligen Prozesse erfolgt auf Mikro-Level [Kare07, S. 42 und<br />
S. 51 ff.].<br />
Die analytisch kle<strong>in</strong>ste E<strong>in</strong>heit im Rahmen <strong>der</strong> Prozessanalyse ist <strong>der</strong> Elementarprozess.<br />
Dieser ist dadurch gekennzeichnet, dass er an e<strong>in</strong>em Arbeitsplatz ohne Unterbrechung<br />
durchgeführt werden kann. Die Elementarprozesse werden anhand <strong>der</strong><br />
allgeme<strong>in</strong>en Strukturierungskriterien Verrichtung und Objekt gebildet. Es muss dabei<br />
deutlich werden, welche Verrichtung an welchem Objekt auszuführen ist. Diese Prozessdekomposition<br />
führt zu e<strong>in</strong>er hierarchischen Struktur [Vahs07, S. 245].<br />
Weitere Glie<strong>der</strong>ungsaspekte können <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur nicht erkannt werden. Es ist<br />
aber fraglich, ob diese Glie<strong>der</strong>ungskriterien geeignet s<strong>in</strong>d, die Prozesslandschaft e<strong>in</strong>er<br />
<strong>Organisation</strong> vollständig zu erfassen und vor allem im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>er Prozessorientierung<br />
analytisch zu zerlegen. Diese Frage wird <strong>in</strong> Kapitel 5 im Gesamtkontext aufgegriffen.<br />
Nachdem die relevanten Unternehmensprozesse identifiziert und systematisiert wurden,<br />
stellt sich die Frage, wie daraus <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten abgeleitet werden<br />
können. In diesem Zusammenhang ist auffällig, dass die Bezeichnung ‚Prozesssynthese’<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur nicht verwendet wird. Vielmehr wird erneut von e<strong>in</strong>er Arbeitssynthese<br />
gesprochen [Vahs07, S. 58; Schr03, S. 120], allerd<strong>in</strong>gs ausschließlich im Kontext<br />
<strong>der</strong> Ablauforganisation (s. o.). Es stellt sich die Frage, wie die Unternehmensprozesse<br />
auf e<strong>in</strong>e Stellenbildung e<strong>in</strong>wirken können. Mangels konkreter Angaben <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Literatur soll im Folgenden behelfsweise die Systematik <strong>der</strong> Arbeitssynthese untersucht<br />
werden. 14<br />
Wie e<strong>in</strong>gangs zu diesem Abschnitt schon angedeutet worden ist, werden <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er<br />
Arbeitssynthese die e<strong>in</strong>zelnen Arbeitsgänge konzeptionell über e<strong>in</strong>e personale, zeitliche<br />
und räumliche Synthese zu Arbeitsprozessen zusammengefasst [Schr03, S. 120;<br />
Vahs07, S. 58]. Hierfür stehen somit folgende Glie<strong>der</strong>ungskriterien zur Verfügung:<br />
� Personelle Ausrichtung: Die Arbeitsgänge werden direkt auf die Aufgabenträger<br />
zugeschnitten.<br />
� Räumliche Anfor<strong>der</strong>ungen: Ist <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e bei mehreren Standorten relevant<br />
(„Pr<strong>in</strong>zip des kürzesten Weges“ [Vahs07, S. 58]).<br />
� Zeitlich-logische Ablauffolge: Ist auf m<strong>in</strong>imale Durchlaufzeiten ausgerichtet.<br />
Im Kontext <strong>der</strong> Prozessorganisation führen JONES/BOUNCKEN aus, dass Stellen nach<br />
den durch die Wertschöpfung vorgegebenen Prozessanfor<strong>der</strong>ungen gebildet werden.<br />
„Die Gestaltung ist aber dennoch konsequent am Material- und Informationsfluss orientiert<br />
und will Schnittstellen vermeiden.“ [JoBo08, S. 266]. Dies deutet darauf h<strong>in</strong>,<br />
dass auch bei e<strong>in</strong>er Prozessorientierung im hier verstandenen S<strong>in</strong>ne letztlich die zeitlich-logische<br />
Ablauffolge, die räumliche Anordnung sowie die personelle Ausrichtung<br />
14 Auch die allgeme<strong>in</strong>en Ausführungen zur Prozessorganisation bzw. zum Prozessmanagement enthalten<br />
ke<strong>in</strong>e H<strong>in</strong>weise auf e<strong>in</strong>e ‚Prozesssynthese’, die im Rahmen <strong>der</strong> Differenzierung zu e<strong>in</strong>er prozessorientierten<br />
Stellenbildung führt (vgl. u. a. [BeGö06, S. 422 ff.; Vahs07, S. 215 ff.; JoBo08, S. 263 ff.]).<br />
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als Gestaltungskriterium für <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten herangezogen werden kann, wenn<br />
auch nicht ausschließlich. Darauf wird <strong>in</strong> Kapitel 5 e<strong>in</strong>gegangen.<br />
Es folgt die Untersuchung <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sformen. Hier können aus prozessorientierter<br />
Sicht ke<strong>in</strong>e neuen Grundformen identifiziert werden. Vielmehr sche<strong>in</strong>en die bereits<br />
<strong>in</strong> Abschnitt 3.2.2 ausgeführten Grundformen Verrichtungs-, Geschäftsbereichs-<br />
und Matrixorganisation auch aus Prozesssicht von Bedeutung zu se<strong>in</strong>. Es wird aber<br />
deutlich, dass mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung verschiedene Formen <strong>der</strong> Matrixorganisation<br />
stärker diskutiert werden (vgl. u. a. [Vahs07, S. 237 ff.; Pic+08,<br />
S. 299 ff.]).<br />
Geeignete Konkretisierungen stellt das Konzept <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation<br />
dar. Als Primärorganisation stehen die Grundfunktionen (Personal, F<strong>in</strong>anzen<br />
etc.) den Sekundärstrukturen gegenüber, die sich aus den Prozessanfor<strong>der</strong>ungen ergeben.<br />
Die bereichsübergreifende Koord<strong>in</strong>ation wird durch Prozessmanager gewährleistet,<br />
die letztlich dazu beiträgt, Schnittstellenprobleme zu überw<strong>in</strong>den und e<strong>in</strong>e arbeitsteilige<br />
Prozessdurchführung zu realisieren. Das Konzept ist <strong>in</strong> Abbildung 12 verdeutlicht.<br />
Abbildung 12: Prozessorientierte Sekundärorganisationen<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [Vahs07, S. 238])<br />
Auch BEA/GÖBEL führen an, dass im Rahmen e<strong>in</strong>er prozessorientierten Strukturierung<br />
von Unternehmen organisatorische E<strong>in</strong>heiten mit Prozessverantwortung geschaffen<br />
werden sollten [BeGö06, S. 423]. Da diese lateralen <strong>Strukturen</strong> – wenn auch <strong>in</strong> unterschiedlichen<br />
Ausprägungen – schließlich zu Matrixorganisationsformen führen, kann<br />
als Zwischenergebnis festgehalten werden, dass die strukturellen Grundformen auch<br />
für e<strong>in</strong>e prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sgestaltung gelten und ke<strong>in</strong>e neuen <strong>Organisation</strong>sformen<br />
erkannt werden können. Allerd<strong>in</strong>gs wird deutlich, dass e<strong>in</strong>e an Unternehmensprozessen<br />
orientierte Strukturgestaltung weitreichen<strong>der</strong> ist als die an den Arbeitsgängen<br />
orientierte Ablauforganisation.<br />
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4.1.2 Referenzmodelle zur Unterstützung <strong>der</strong> Differenzierung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong><br />
In <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik existieren zahlreiche Referenzmodelle, die aus Best Practices<br />
entstanden s<strong>in</strong>d. Weitestgehend e<strong>in</strong>heitlich werden <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur <strong>IT</strong>IL (Information<br />
Technology Infrastructure Library), COB<strong>IT</strong> (Control Objektives for Information<br />
and Related Technology) sowie die ISO-Norm 20000 angeführt (vgl. u. a. [Kare07, S<br />
14 ff.; FeSi08, S. 452 ff.]). Im Folgenden soll untersucht werden, <strong>in</strong>wieweit diese Referenzmodelle<br />
e<strong>in</strong>e organisatorische Differenzierung unterstützen können.<br />
Vorab ist jedoch anzumerken, dass <strong>in</strong> <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
auch kritisch diskutiert wird, ob es überhaupt idealtypische Prozesse gibt, die ohne<br />
Kontextbezug <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Prozessmodell angegeben werden können. 15 In diesem Beitrag<br />
wird <strong>der</strong> Auffassung gefolgt, dass es allgeme<strong>in</strong>gültige Grundstrukturen zu Prozessen<br />
gibt und <strong>in</strong>sofern e<strong>in</strong>e Diskussion auf Grundlage von Prozessstandards möglich ist.<br />
Dies haben gute Erfahrungen mit dem Referenzmodell <strong>IT</strong>IL gezeigt [Lau+10, S. 836].<br />
Das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL ist e<strong>in</strong>e Sammlung von Prozessbeschreibungen für das<br />
<strong>IT</strong>-Servicemanagement. Hierunter wird das ganzheitliche und kundenorientierte Management<br />
<strong>der</strong> Prozesse e<strong>in</strong>es <strong>IT</strong>-Dienstleisters verstanden. „Ziel ist die kundenorientierte,<br />
effektive und effiziente Erbr<strong>in</strong>gung von <strong>IT</strong>-Dienstleistungen (den <strong>IT</strong>-Services)<br />
zur optimalen Unterstützung von Geschäftsprozessen. Durch <strong>IT</strong>-Servicemanagement<br />
wird das optimale Zusammenwirken von Technologie und <strong>Organisation</strong> im S<strong>in</strong>ne des<br />
Kunden ermöglicht.“ [Bic+09, S. 1].<br />
Dabei kann <strong>IT</strong>IL auf zwei Wegen e<strong>in</strong>e Unterstützung für die organisatorische Differenzierung<br />
leisten: Zum e<strong>in</strong>en stellt die Best-Practice-Sammlung e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>haltliche Unterstützung<br />
für die Identifikation wesentlicher Prozesse dar. Die <strong>in</strong>nerhalb von <strong>IT</strong>IL<br />
beschriebenen Prozesse s<strong>in</strong>d gemäß <strong>der</strong> Lebenszyklusphasen von <strong>IT</strong>-Services <strong>in</strong> fünf<br />
Bereiche geglie<strong>der</strong>t und können somit leicht identifiziert und auf die eigene Situation<br />
übertragen werden. 16<br />
Zum an<strong>der</strong>en s<strong>in</strong>d die hierbei identifizierten Prozesse so ausführlich beschrieben,<br />
dass e<strong>in</strong>e Analyse unter den Gesichtspunkten e<strong>in</strong>er prozessorientierten Synthese möglich<br />
ist. Unter an<strong>der</strong>em werden H<strong>in</strong>weise auf konkrete Funktionen und Rollen gegeben,<br />
die unter Umständen die Stellengestaltung bee<strong>in</strong>flussen. Beispielsweise wird die Funktion<br />
User Help Desk im Kontext <strong>der</strong> Service-Operation-Prozesse angeführt [Bött08,<br />
S. 122 ff.; OGC07, S. 50 f.]. Diese Funktion weist auf die Erfor<strong>der</strong>lichkeit e<strong>in</strong>er entsprechenden<br />
<strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit h<strong>in</strong>, ohne jedoch e<strong>in</strong>e konkrete E<strong>in</strong>b<strong>in</strong>dung <strong>in</strong> die<br />
<strong>Organisation</strong>shierarchie vorzugeben.<br />
Rollen werden dabei auf zweifache Weise vorgegeben. Auf <strong>der</strong> e<strong>in</strong>en Seite werden<br />
sie zu den spezifischen Prozessen aufgeführt und müssen daher im jeweiligen Kontext<br />
analysiert werden. Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite existieren prozessübergreifende Rollen, die<br />
e<strong>in</strong>e direkte und konzeptionelle Auswirkung auf die <strong>Organisation</strong>sgestaltung haben<br />
können [Buhl08, S. 159 f.; Buc+07, S. 109 ff.]. Dies s<strong>in</strong>d:<br />
15<br />
Siehe h<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> kritischen Ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong>setzung zu diesem Thema [JoBo08, S. 266 f.].<br />
16<br />
Zur ausführlichen Übersicht über die Lebenszyklusphasen von <strong>IT</strong>IL Version 3 vgl. [OGC07, S. 8] o<strong>der</strong><br />
auch [Bic+09, S. 23 ff.].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
44
� Serviceverantwortliche: Sie s<strong>in</strong>d aus Kundensicht verantwortlich für den Service<br />
und geben die Prozessziele vor. Gegenüber dem <strong>IT</strong>-Bereich fungieren sie<br />
als Ansprechpartner.<br />
� Prozessverantwortliche: Sie s<strong>in</strong>d verantwortlich für das Design des konkreten<br />
Prozesses sowie die Überprüfung <strong>der</strong> Zielerreichung und Zweckmäßigkeit.<br />
� Prozessmanager: Sie tragen die Verantwortung für die E<strong>in</strong>haltung <strong>der</strong> Prozessqualität<br />
und die Durchführung des Prozesses und steuern dabei die e<strong>in</strong>zelnen<br />
Prozessaktivitäten.<br />
� Prozessmitarbeiter: Sie setzten die Prozesse um und s<strong>in</strong>d verantwortlich für<br />
die Prozessaktivitäten.<br />
Die Rolle des Prozessmanagers ist auch bereits im Kontext <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation<br />
angeführt worden (Abbildung 12). Insofern kann festgehalten werden,<br />
dass neben e<strong>in</strong>er Berücksichtigung von konkreten Prozessrollen auch prozessübergreifende<br />
Rollen im Rahmen des Analyse-Synthese-Konzepts zu berücksichtigen s<strong>in</strong>d. Das<br />
Referenzmodell <strong>IT</strong>IL enthält zudem konkrete H<strong>in</strong>weise zu <strong>Organisation</strong>sformen. Da<br />
diese jedoch zusammen mit bestimmten Management-Stilen, die <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie auf die<br />
organisatorische Integration zielen, erläutert werden, wird die <strong>Organisation</strong>sentwicklung<br />
gemäß <strong>IT</strong>IL separat <strong>in</strong> Abschnitt 4.3 analysiert [OGC07, S. 141 ff.].<br />
Das Framework COB<strong>IT</strong> (ursprünglich für Auditierungen von <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en konzipiert)<br />
def<strong>in</strong>iert Prozesse, die für e<strong>in</strong> effektives und effizientes <strong>IT</strong>-Management erfor<strong>der</strong>lich<br />
s<strong>in</strong>d. Diese haben e<strong>in</strong>en klaren Steuerungsfokus und s<strong>in</strong>d weniger – ganz im<br />
Gegensatz zu den oftmals viel detaillierter beschriebenen <strong>IT</strong>IL-Prozessen – für die<br />
operative Aufgabenebene gedacht. Beispielsweise liefert COB<strong>IT</strong> durch die Angabe von<br />
Key Performance-Indikatoren Ansätze für die Def<strong>in</strong>ition von Metriken (vgl. ausführlicher<br />
[Buc+07, S. 56 ff.; <strong>IT</strong>GOV]).<br />
Ansonsten s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> COB<strong>IT</strong> nur sehr allgeme<strong>in</strong>e Aussagen zu <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
zu f<strong>in</strong>den. Auf <strong>der</strong> sogenannten High-Level-Domäne wird u. a. das Ziel angeführt:<br />
„Def<strong>in</strong>e the <strong>IT</strong>-Processes, <strong>Organisation</strong> and Relationships“ [KPMG, S. 45; <strong>IT</strong>GOV,<br />
S. 12]. Als Anfor<strong>der</strong>ung wird daraus abgeleitet: „E<strong>in</strong>e <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong> muss unter Berücksichtigung<br />
<strong>der</strong> Anfor<strong>der</strong>ungen für Personal, Qualifikationen, Funktionen, Verantwortung,<br />
Entscheidungsbefugnis, Rollen, Zuständigkeiten und Überwachung festgelegt<br />
werden.“ [KPMG, S. 45] Als konkrete Maßnahmen s<strong>in</strong>d hierzu u. a. die E<strong>in</strong>richtung von<br />
Strategieausschüssen und e<strong>in</strong>em Lenkungsausschuss verzeichnet.<br />
Diese Ausführungen zeigen exemplarisch, dass die Ausführungen <strong>in</strong> COB<strong>IT</strong> für die<br />
konkrete Gestaltungsaufgabe wenig hilfreich s<strong>in</strong>d. Es können ke<strong>in</strong>e konkreten Vorgaben<br />
zur Strukturgestaltung erkannt werden. Wie auch bereits bei <strong>IT</strong>IL geben lediglich<br />
die Rollen, die im Rahmen <strong>der</strong> generischen Prozessbeschreibungen aufgeführt werden,<br />
H<strong>in</strong>weise auf konkrete <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong>. Daher kann auf die oben gemachte Auflistung<br />
hierzu verweisen werden.<br />
Exkurs: COB<strong>IT</strong> und <strong>IT</strong>IL s<strong>in</strong>d zwei Standards, die häufig im Zusammenhang mit<br />
<strong>IT</strong>-Governance genannt werden [FeSi08, S. 451]. Daher ist an dieser Stelle e<strong>in</strong>e<br />
Abgrenzung <strong>der</strong> organisatorischen Gestaltungsaufgabe von <strong>IT</strong>-Governance hilfreich.<br />
Im Allgeme<strong>in</strong>en werden zwei Aspekte hiermit verbunden: zum e<strong>in</strong>en „die Si-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
45
cherstellung e<strong>in</strong>er unternehmensstrategiekonformen, effektiven Steuerung und<br />
Nutzung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>“ [Lau+10, S. 819], zum an<strong>der</strong>en die Verantwortung hierfür, die <strong>in</strong><br />
<strong>der</strong> Regel bei <strong>der</strong> Unternehmensleitung liegt [FeSi08, S. 434].<br />
Die Modelle zur <strong>IT</strong>-Governance umfassen dabei <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel auch <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
und das Management von Prozessen. 17 Der Fokus liegt dabei jedoch auf<br />
<strong>der</strong> Strategieumsetzung und auf geme<strong>in</strong>samen <strong>Organisation</strong>sstrukturen im<br />
Schnittstellenbereich zwischen Bus<strong>in</strong>ess und <strong>IT</strong>. Beispielsweise hat <strong>der</strong> CIO die<br />
Verantwortung, e<strong>in</strong>e sogenannte Demand- und Supply-<strong>Organisation</strong> aufzubauen,<br />
durch die auf spezifische Anfor<strong>der</strong>ungen des Bus<strong>in</strong>ess schnell reagiert werden<br />
kann und Geschäftsprozesse optimal unterstützt werden [LoRi09, S. 77]. Wie e<strong>in</strong>e<br />
solche <strong>Organisation</strong> jedoch zu strukturieren ist, bleibt offen. Insgesamt kann festgestellt<br />
werden, dass die <strong>in</strong> Verb<strong>in</strong>dung mit <strong>IT</strong>-Governance genannten Maßnahmenempfehlungen<br />
ke<strong>in</strong>e konkreten H<strong>in</strong>weise enthalten, wie <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong> letztlich<br />
strukturiert werden sollen. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass e<strong>in</strong>e<br />
ordentliche Gestaltung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> nach den Maßgaben <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>slehre<br />
auch Bestandteil <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Governance ist. Ende des Exkurses.<br />
We<strong>der</strong> COB<strong>IT</strong> noch <strong>IT</strong>IL ermöglichen e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>ternational anerkannte Zertifizierung. Seit<br />
Ende des Jahres 2005 kann e<strong>in</strong>e Zertifizierung gemäß ISO-Norm 20000 („Information<br />
Technology – Serviceorientierung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong>“ [zit. n. Buc+07, S. 50]) erfolgen. Diese<br />
enthält e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>ternational def<strong>in</strong>ierte M<strong>in</strong>destanfor<strong>der</strong>ung auf dem Gebiet des<br />
<strong>IT</strong>-Servicemanagements. In die ISO-Norm ist <strong>der</strong> British Standard 15000 e<strong>in</strong>geflossen.<br />
Im Unterschied zu <strong>IT</strong>IL liefert die ISO-Norm ke<strong>in</strong>e generischen Prozessbeschreibungen,<br />
son<strong>der</strong>n def<strong>in</strong>iert die Anfor<strong>der</strong>ungen für e<strong>in</strong>e Zertifizierung (ISO 20000-1,<br />
Specification) und gibt hierzu Umsetzungsempfehlungen (ISO 20000-2, Code of practice).<br />
18<br />
Beispielsweise def<strong>in</strong>iert die ISO 20000-1 dreizehn <strong>IT</strong>-Prozesse, die bei <strong>der</strong> Etablierung<br />
e<strong>in</strong>es Prozessmanagements <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong> unerlässlich s<strong>in</strong>d. Als Beispiele können das<br />
Incident Management, das Change Management, das Security Management sowie das<br />
Service Level Management genannt werden. Wie auch bereits bei <strong>IT</strong>IL und COB<strong>IT</strong><br />
werden hierzu Rollen und Verantwortlichkeiten def<strong>in</strong>iert. Es wird aber auch hier nicht<br />
explizit vorgegeben, ob die maßgeblichen Rollen durch eigenständige Stellen bzw. <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
wahrgenommen werden müssen [Buc+07, S. 107 ff.]. Weitere<br />
H<strong>in</strong>weise auf die <strong>Organisation</strong>sgestaltung können nicht erkannt werden.<br />
4.1.3 Zwischenfazit<br />
Die organisatorische Differenzierung wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur aus Sicht <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
nicht e<strong>in</strong>heitlich behandelt. Oftmals können nur Ausführungen zur Arbeitsanalyse<br />
und -synthese erkannt werden, die jedoch lediglich auf die Ablauforganisation<br />
zielen und damit für e<strong>in</strong>e an Unternehmensprozessen orientierte Strukturgestaltung<br />
17<br />
Vgl. das <strong>in</strong> diesem Kontext oft zitierte <strong>IT</strong>-Governance-Modell von Deloitte <strong>in</strong> [LoRi09, S. 77]) o<strong>der</strong><br />
unter http://www.nm.ifi.lmu.de/teach<strong>in</strong>g/Sem<strong>in</strong>are/2008ws/itsm/LMU_Muc_2008-10-09_<strong>IT</strong>SM_Handout.pdf,<br />
Seite 14 (Zugriff: 27.10.2009).<br />
18<br />
Vgl. hierzu exemplarisch [Buc+07, S. 50 ff.].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
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46
nicht weit genug greifen. Die Arbeitsanalyse setzt die Ergebnisse e<strong>in</strong>er Aufgabensynthese<br />
voraus und verflicht die zuvor gebildeten Stellen zu e<strong>in</strong>em Ablauf. Ziel <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
ist es jedoch, direkten E<strong>in</strong>fluss auf die Stellengestaltung auszuüben.<br />
Letztlich konnten für e<strong>in</strong>e prozessorientierte Analyse e<strong>in</strong>ige Glie<strong>der</strong>ungskriterien<br />
identifiziert werden. Prozesse können beispielsweise gemäß ihrer Funktion <strong>in</strong> Kern-,<br />
Führungs- und Unterstützungsprozesse sowie <strong>in</strong> Primär- und Sekundärprozesse differenziert<br />
werden. Es ist jedoch fraglich, ob diese Kriterien geeignet s<strong>in</strong>d, e<strong>in</strong>e Prozessorientierung<br />
im Rahmen <strong>der</strong> Gestaltungsaufgabe analytisch zu gewährleisten. Diese<br />
Frage wurde für die spätere Diskussion <strong>in</strong> Kapitel 5 zurückgestellt.<br />
H<strong>in</strong>sichtlich e<strong>in</strong>er prozessorientierten Synthese konnten Kriterien abgeleitet werden,<br />
die für e<strong>in</strong>e ganzheitliche Ausrichtung <strong>der</strong> Stellengestaltung geeignet sche<strong>in</strong>en.<br />
Insbeson<strong>der</strong>e s<strong>in</strong>d die Stellen anhand personeller, räumlicher sowie zeitlich-logischer<br />
Anfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Prozesse zu gestalten.<br />
Spezielle <strong>Organisation</strong>sgrundformen konnten aus Prozesssicht nicht erkannt werden.<br />
Allerd<strong>in</strong>gs wurde bereits deutlich, dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung häufig zu Formen<br />
<strong>der</strong> Matrixorganisation führt. Exemplarisch wurde das Konzept <strong>der</strong> Primär- und<br />
Sekundärorganisation ausgeführt, <strong>in</strong> dem sich Grundfunktionen und Kernprozesse gegenüberstehen<br />
(Abbildung 12).<br />
Die Referenzmodelle <strong>IT</strong>IL, COB<strong>IT</strong> und die ISO-Norm 20000 können im Rahmen <strong>der</strong><br />
prozessorientierten Differenzierung auf zweifache Weise helfen. Zum e<strong>in</strong>en enthalten<br />
diese Modelle umfangreiche Prozesssammlungen, die für e<strong>in</strong>e systematische Identifikation<br />
und Analyse von Prozessen nützlich se<strong>in</strong> können, zum an<strong>der</strong>en werden sowohl<br />
prozessspezifische als auch prozessübergreifende Rollen angeführt, die E<strong>in</strong>fluss auf<br />
e<strong>in</strong>e Stellengestaltung haben. Mit Blick auf e<strong>in</strong>e prozessorientierte Synthese konnten<br />
<strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e die prozessübergreifenden Rollen des Prozessverantwortlichen, des Prozessmanagers<br />
sowie <strong>der</strong> Prozessmitarbeiter herausgestellt werden.<br />
4.2 Prozessorientierte Integrationsformen<br />
Im Zwischenfazit zu Kapitel 3 wurde bereits herausgestellt, dass die Integrationsaufgabe<br />
aufgrund <strong>der</strong> zunehmenden Komplexität <strong>in</strong> Leistungsprozessen immer wichtiger<br />
wird. Gleichzeitig war jedoch zu erkennen, dass Konzepte zur Integration <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur<br />
kaum e<strong>in</strong>heitlich diskutiert werden. Dieses Missverhältnis trifft auf die Integration<br />
im Kontext <strong>der</strong> Prozessorientierung ebenfalls zu.<br />
Die folgende Literaturanalyse orientiert sich erneut an dem <strong>in</strong> Kapitel 3 verwendeten<br />
Konzept. Folglich werden Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen, Gestaltungsparameter sowie<br />
situative Faktoren untersucht. Abbildung 13 gibt die Eckpunkte nochmals schematisch<br />
wie<strong>der</strong> und ordnet die prozessorientierten Konzepte e<strong>in</strong>, die im Folgenden diskutiert<br />
werden.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
47
Abbildung 13: Prozessorientierte Integrationskonzepte<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> prozessorientierten Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur<br />
vielfach das Prozessmanagement diskutiert. Aufgabe des Prozessmanagements ist<br />
es, die an <strong>der</strong> Abwicklung von umfangreichen Prozessen beteiligten Stellen über Abteilungs-<br />
und Hierarchiegrenzen h<strong>in</strong>weg horizontal und vertikal zu koord<strong>in</strong>ieren [BeGö06,<br />
414; Vahs07, S. 218]. Im Vor<strong>der</strong>grund stehen dabei nicht die Arbeitsprozesse (Ablauforganisation),<br />
son<strong>der</strong>n die Steuerung <strong>der</strong> Wertschöpfungskette [JoBo08, S. 264].<br />
Das Prozessmanagement wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur auch teilweise als bereichsübergreifendes<br />
<strong>Organisation</strong>skonzept verstanden [Vahs07, S. 215 ff.].<br />
An dieser Stelle ist die Erkenntnis wichtig, dass bereichsübergreifende Prozesse<br />
aus Sicht <strong>der</strong> prozessorientierten <strong>Organisation</strong>sgestaltung ke<strong>in</strong> Wi<strong>der</strong>spruch s<strong>in</strong>d. Dies<br />
relativiert die e<strong>in</strong>gangs zu diesem Kapitel festgehaltenen Zielvorstellungen, die oft mit<br />
<strong>der</strong> Prozessorientierung genannt werden (ke<strong>in</strong>e unnötige Zerteilung von Arbeitsabläufen).<br />
Daraus folgt, dass sich das Ziel <strong>der</strong> prozessorientierten Integration, nämlich e<strong>in</strong>e<br />
effektive Koord<strong>in</strong>ation spezialisierter Aktivitäten, nicht von dem allgeme<strong>in</strong>en Integrationsziel<br />
unterscheidet, das bereits <strong>in</strong> Kapitel 3 formuliert wurde.<br />
Das Prozessmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle <strong>der</strong> Wertschöpfungskette<br />
anhand <strong>der</strong> Kriterien Qualität, Kosten, Zeit und Kundenzufriedenheit<br />
[JoBo08, 264]. Als allgeme<strong>in</strong>e Integrationsziele führen JONES/BOUNCKEN u. a. e<strong>in</strong>e bessere<br />
Marktorientierung und e<strong>in</strong>e durchgängige Ergebnisorientierung an. Hierdurch<br />
können letztlich e<strong>in</strong>e Senkung <strong>der</strong> Prozesskosten, e<strong>in</strong>e Steigerung <strong>der</strong> Kundenzufriedenheit<br />
sowie e<strong>in</strong>e Steigerung <strong>der</strong> Flexibilität erzielt werden (ebd.). „Über diese Struktur<br />
wird e<strong>in</strong>e cross-funktionale prozessorientierte Steuerung, meist durch Nutzung von<br />
Informationstechnologie, gelegt.“ [JoBo08, S. 265]. Das zeigt, dass dabei die funktionalen<br />
<strong>Strukturen</strong> im Unternehmen bestehen bleiben.<br />
Die klassischen hierarchischen <strong>Strukturen</strong> werden somit zugunsten von Prozessverantwortung<br />
aufgeweicht. „Durch die ganzheitliche Prozessverantwortung entstehen<br />
Freiräume für e<strong>in</strong>e Selbstorganisation und Selbstkontrolle.“ [Vahs07, S. 218]. Somit<br />
steht die gegenseitige Abstimmung bzw. Selbstabstimmung als Koord<strong>in</strong>ationsmechanismus<br />
im Zentrum <strong>der</strong> prozessorientierten Integration.<br />
Die Selbstabstimmung als Koord<strong>in</strong>ationsform kann zudem wirksam durch Rahmenverträge<br />
ergänzt werden. In <strong>der</strong> Regel führt e<strong>in</strong>e nicht-hierarchische Koord<strong>in</strong>ation<br />
zu hohen Transaktionskosten, da bei je<strong>der</strong> Abstimmung die Transaktionsphasen Anbahnung,<br />
Vere<strong>in</strong>barung und Abwicklung zu durchlaufen s<strong>in</strong>d. Rahmenverträge ermöglichen<br />
es, die Anbahnungs- und Vere<strong>in</strong>barungsphase für e<strong>in</strong>e bestimmte Zeit zu um-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
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gehen und gemäß <strong>der</strong> zeitkont<strong>in</strong>uierlichen Vere<strong>in</strong>barungen Leistungen nach Bedarf<br />
direkt abzurufen [Pic+08, S. 305 f.]. In <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik werden diese Rahmenverträge<br />
als Service-Level-Vere<strong>in</strong>barungen diskutiert und führen oftmals zur Etablierung<br />
e<strong>in</strong>es <strong>in</strong>ternen Kunden-Lieferantenverhältnisses. 19 VAHS hält e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>führung<br />
<strong>in</strong>terner Kunden-Lieferantenverhältnisse generell für e<strong>in</strong>e effektive Koord<strong>in</strong>ationsform.<br />
Die Herausfor<strong>der</strong>ung bei dieser Art <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation liegt <strong>in</strong> <strong>der</strong> Eigenverantwortung<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter und <strong>der</strong> Fähigkeit, unternehmerisch zu denken [Vahs07, S. 238].<br />
Im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur ziemlich<br />
häufig auch die Geschäftsprozessoptimierung bzw. das Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g angeführt<br />
(vgl. u. a. [JoBo08, S. 265; Vahs08, S. 277; BeGö06, S. 424]). Auch wenn die<br />
damit verbundene Zielsetzung nicht unmittelbar mit <strong>der</strong> Prozessorientierung im hier<br />
vorliegenden S<strong>in</strong>ne übere<strong>in</strong>stimmt, spielt <strong>in</strong> diesem Konzept die Ausrichtung auf Unternehmensprozesse<br />
e<strong>in</strong>e herausragende Rolle. Aus diesem Grund wird die Primärliteratur<br />
zu diesem Bereich <strong>in</strong> die Literaturanalyse e<strong>in</strong>bezogen.<br />
Ausgangspunkt des Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g ist die Erkenntnis, dass <strong>in</strong> den meisten<br />
Unternehmen niemand Prozessverantwortung trägt. E<strong>in</strong>es <strong>der</strong> wesentlichen Ziele ist<br />
es, die Prozessverantwortung zu stärken und die funktionalen Silos zu überw<strong>in</strong>den<br />
[HaCh95, S. 43]. Das hierzu entwickelte Konzept geht auf HAMMER/CHAMPY zurück, die<br />
nicht nur e<strong>in</strong>e an Prozessen ausgerichtete <strong>Organisation</strong>, son<strong>der</strong>n vielmehr e<strong>in</strong>en radikalen<br />
Wandel des Unternehmens for<strong>der</strong>n [HaCh95, S. 48]. Es sei e<strong>in</strong>e Neugestaltung<br />
erfor<strong>der</strong>lich, die zu <strong>Organisation</strong>sformen führt, die mit herkömmlichen <strong>Strukturen</strong><br />
nichts geme<strong>in</strong>sam haben. Auch tradierte <strong>Organisation</strong>sstrukturen (Abteilungen, Geschäftsbereiche<br />
etc.) spielen dann ke<strong>in</strong>e Rolle mehr [HaCh95, S. 11 ff.].<br />
Im Zentrum steht die konsequente Ausrichtung auf die Unternehmensprozesse,<br />
die durch e<strong>in</strong>e Kundenausrichtung gekennzeichnet s<strong>in</strong>d [HaCh95, S. 52]. Wenn die<br />
Unternehmensprozesse im Blickpunkt <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> stehen und nicht e<strong>in</strong>zelne Abteilungen<br />
o<strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten, treten nach Auffassung von HAMMER/CHAMPY die<br />
erfor<strong>der</strong>lichen organisatorischen <strong>Strukturen</strong> dann von selbst zutage [HaCh95, S. 59].<br />
Sie stellen fest, dass sich die Probleme <strong>der</strong> Unternehmen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel nicht aus ihrer<br />
organisatorischen Struktur ergeben, son<strong>der</strong>n aus <strong>der</strong> Struktur ihrer Unternehmensprozesse<br />
[HaCh95, S. 68]. Vermutlich aus diesem Grund gibt das Konzept des Bus<strong>in</strong>ess<br />
Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g ke<strong>in</strong>e direkte konzeptionelle Hilfestellung für e<strong>in</strong>e Strukturgestaltung.<br />
Allerd<strong>in</strong>gs betrachten HAMMER/CHAMPY Verän<strong>der</strong>ungen, die sich beim Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
von Unternehmensprozessen im H<strong>in</strong>blick auf die <strong>Organisation</strong>sstrukturen regelmäßig<br />
vollziehen. Es ist zu prüfen, ob aus diesen Verän<strong>der</strong>ungen Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
abgeleitet werden können [HaCh95, S. 72 ff. sowie S. 90 ff.]. Folgende Aspekte<br />
werden angeführt:<br />
� Zusammenfassung von Positionen: In <strong>der</strong> Regel werden spezialisierte Tätigkeiten<br />
abgeschafft. Die Mitarbeiter werden von Spezialisten zu Generalisten<br />
(meist technologisch unterstützt durch den E<strong>in</strong>satz von Expertensystemen).<br />
19 Die Transaktionsphasen werden auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik diskutiert, vgl. hierzu u. a. [FeSi08,<br />
S. 66 ff.]. Zu den Service-Level-Vere<strong>in</strong>barungen vgl. exemplarisch [Bött08, S. 39].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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� E<strong>in</strong>satz von Prozessteams: Ist es nicht möglich, auf Spezialisten zu verzichten,<br />
werden diese <strong>in</strong> Prozessteams zusammengefasst. Dadurch werden Übergabeprozeduren<br />
von Teilergebnissen m<strong>in</strong>imiert.<br />
� E<strong>in</strong>satz e<strong>in</strong>es Prozessmanagers: Wenn die Prozessschritte aufgrund ihrer<br />
Komplexität arbeitsteilig erledigt werden müssen, ist e<strong>in</strong> Prozessmanager für<br />
die Koord<strong>in</strong>ation verantwortlich und dient auch als Schnittstelle zum Kunden.<br />
� Vertikale Erweiterung: Mitarbeiter fällen Entscheidungen selbst, Entscheidungen<br />
werden nicht mehr von Arbeit entkoppelt. Die Arbeitszufriedenheit soll<br />
dadurch steigen.<br />
� Hierarchien werden flacher: Dadurch dass die Entscheidungen auf die Mitarbeiter<br />
bzw. Prozessteams übertragen werden, entfallen Hierarchiestufen, die<br />
vorher <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation dienten.<br />
Bis auf die ersten beiden Punkte (Zusammenfassung von Positionen und Teamorientierung)<br />
s<strong>in</strong>d alle weiteren Punkte bereits <strong>in</strong> den vorhergehenden Abschnitten identifiziert<br />
und ausgeführt worden. E<strong>in</strong>e Zusammenfassung von Positionen (entspricht e<strong>in</strong>er<br />
horizontalen Erweiterung, vgl. Abschnitt 3.3) kommt für den <strong>IT</strong>-Bereich <strong>in</strong> aller Regel<br />
nicht <strong>in</strong> Betracht. Vielmehr ist hier von e<strong>in</strong>er Professionalisierung <strong>der</strong> Arbeit auszugehen,<br />
die eher e<strong>in</strong>e Spezialisierung als e<strong>in</strong>e Generalisierung mit sich br<strong>in</strong>gt (Abbildung<br />
9). Allerd<strong>in</strong>gs kann dies auch nicht verallgeme<strong>in</strong>ert werden. Im Beispiel des User<br />
Help Desk aus dem Bereich Service Operation (Abschnitt 4.1.2) können durchaus auch<br />
Generalisierungstendenzen gesehen werden. Die zentrale Anlaufstelle wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel<br />
durch den E<strong>in</strong>satz spezieller Wissensdatenbanken unterstützt, durch die e<strong>in</strong>e Beantwortung<br />
<strong>der</strong> häufigsten Anfragen weitestgehend im sogenannten First Level Support<br />
bewerkstelligt werden kann, ohne dass Spezialisten e<strong>in</strong>geschaltet werden müssen<br />
[OGC07, S. 50 f.; Bött08, S. 122 ff.; Krcm10, S. 469].<br />
Als Zwischenfazit kann zu den Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen festgehalten werden, dass<br />
das Prozessmanagement geeignete Ansatzpunkte für e<strong>in</strong>e prozessorientierte Koord<strong>in</strong>ation<br />
bietet. In erster L<strong>in</strong>ie geht es hierbei um die Aufweichung klassischer hierarchischer<br />
<strong>Strukturen</strong>. Zwei Aspekte stehen dabei im Vor<strong>der</strong>grund: e<strong>in</strong>e laterale, bereichsübergreifende<br />
Koord<strong>in</strong>ation (die sich an den Wertschöpfungsprozessen orientiert) sowie<br />
e<strong>in</strong>e dezentrale Ausrichtung <strong>der</strong> Strukture<strong>in</strong>heiten. Damit verbunden ist die zunehmende<br />
Selbstorganisation, die durch <strong>in</strong>terne Kunden-Lieferantenverhältnisse und<br />
Service-Level-Vere<strong>in</strong>barungen effektiv ausgestaltet werden kann. Das Konzept des<br />
Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g stellt ebenfalls die Unternehmensprozesse <strong>in</strong> den Vor<strong>der</strong>grund,<br />
führt allerd<strong>in</strong>gs nach klassischer Lesart zu e<strong>in</strong>em radikalen Wandel. Die <strong>Organisation</strong>sstruktur<br />
richtet sich dann letztlich nach <strong>der</strong> Struktur <strong>der</strong> Unternehmensprozesse.<br />
Die Verän<strong>der</strong>ungen an den <strong>Organisation</strong>sstrukturen bieten gute Anhaltspunkte<br />
für die Formulierung von Gestaltungsempfehlungen, <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e was die Teamorientierung<br />
anbelangt.<br />
Als nächster Integrationsaspekt s<strong>in</strong>d die Gestaltungsparameter zu betrachten (Abbildung<br />
13). In diesem Kontext können aus Prozesssicht <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e die Rolle des<br />
Prozessmanagers, e<strong>in</strong>e aufbauorganisatorische Beson<strong>der</strong>heit, sowie die bereits zuvor<br />
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angesprochene cross-funktionale bzw. laterale Prozess<strong>in</strong>tegration als relevant erkannt<br />
werden.<br />
Im Zusammenhang mit <strong>der</strong> Abwicklung von Prozessen, die über mehrere Bereiche<br />
und Stellen verteilt s<strong>in</strong>d, wird häufig und relativ e<strong>in</strong>hellig <strong>der</strong> Prozessmanager als Integrationsform<br />
angeführt. Aufgabe des Prozessmanagers ist es, die Prozessbeteiligten<br />
horizontal und vertikal zu koord<strong>in</strong>ieren (vgl. u. a. [BeGö06, S. 414]). Dieser Gestaltungsparameter<br />
wurde bereits im Kontext <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung ausführlich<br />
dargestellt (siehe Abbildung 12 sowie Abschnitt 4.1.2). Insofern erübrigt sich<br />
an dieser Stelle e<strong>in</strong>e weitere Ausführung.<br />
Aus Sicht <strong>der</strong> Prozessorientierung ist e<strong>in</strong>e aufbauorganisatorische Beson<strong>der</strong>heit <strong>in</strong>teressant,<br />
die PICOT ET AL. anführen: Die Integration von Teilbearbeitungsschritten zu<br />
e<strong>in</strong>em geschlossenen Gesamtbearbeitungsprozess führt zu deutlichen Kosten- und<br />
Zeite<strong>in</strong>sparungen. Diese Vorteile lassen sich aber auch erzielen, wenn die Prozess<strong>in</strong>tegration<br />
alle<strong>in</strong> auf Planungs- und Führungsebene realisiert wird und hier die Prozessverantwortungen<br />
e<strong>in</strong>deutig zugeordnet werden. Die ausführenden Tätigkeiten können<br />
weiterh<strong>in</strong> arbeitsteilig unter Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen durchgeführt<br />
werden. Als Vorteil wird gesehen, dass bei durchgängiger Prozessverantwortung die<br />
Schnittstellen <strong>der</strong> Funktionsverantwortung wegfallen [Pic+08, S. 302]. Diese Beson<strong>der</strong>heit<br />
kann für die weitere Diskussion <strong>in</strong> Kapitel 5 relevant werden und zeigt e<strong>in</strong>mal<br />
mehr die deutliche Abgrenzung e<strong>in</strong>er Prozessorientierung im hier verstandenen S<strong>in</strong>ne<br />
zu <strong>der</strong> Ablauforganisation, die lediglich die Arbeitsprozesse auf operativer Ebene fokussiert.<br />
Die cross-funktionale bzw. laterale Ausrichtung <strong>der</strong> Stellen ist bereits im Kontext<br />
<strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation sowie zum Konzept <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation ausgeführt<br />
worden. E<strong>in</strong>e weitere Erläuterung ist an dieser Stelle nicht erfor<strong>der</strong>lich, es ergeben<br />
sich ke<strong>in</strong>e neuen Aspekte.<br />
Im Kontext <strong>der</strong> situativen Faktoren kann festgestellt werden, dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung<br />
beson<strong>der</strong>s bei dynamischen Märkten Vorteile br<strong>in</strong>gt. Während bei e<strong>in</strong>er verrichtungsorientierten<br />
Arbeitsteilung <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsaufwand bei häufigen Än<strong>der</strong>ungen<br />
die Spezialisierungsvorteile übersteigt, kann e<strong>in</strong>e Prozessorientierung hier durch<br />
die Selbstabstimmung deutliche Flexibilitätsvorteile br<strong>in</strong>gen [Pic+08, S. 299].<br />
Prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sformen s<strong>in</strong>d also im Ergebnis immer dann effektiver,<br />
wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Produktivitäts- und Spezialisierungsvorteile<br />
<strong>der</strong> funktionalen Arbeitsteilung überlagern. Nach PICOT ET AL. trifft<br />
dies <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e auf re<strong>in</strong> kundenorientierte Auftragsfertigungen sowie<br />
wissens<strong>in</strong>tensive Aufgaben zu, <strong>der</strong>en Bewältigung <strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>er Wissensdiszipl<strong>in</strong> ablaufen<br />
[Pic+08, S. 311]. Letzteres trifft auch auf den <strong>IT</strong>-Bereich zu und kann mit Verweis<br />
auf die <strong>in</strong> Kapitel 3 ausgeführte Professionalisierung <strong>der</strong> Arbeit begründet werden<br />
(siehe Erläuterungen zu Abbildung 9).<br />
4.3 <strong>Organisation</strong>sentwicklung gemäß <strong>IT</strong>IL V3<br />
Die Hilfestellungen, die Referenzmodelle im Rahmen <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung<br />
liefern können, wurden bereits <strong>in</strong> Abschnitt 4.1 ausführlich analysiert. Das Referenzmodell<br />
<strong>IT</strong>IL gibt <strong>in</strong> <strong>der</strong> aktuellen Version auch konkrete Hilfen zur Organisati-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
51
onsentwicklung. Diese werden aufgrund ihrer beson<strong>der</strong>en Bedeutung für die prozessorientierte<br />
Strukturgestaltung im <strong>IT</strong>-Bereich geson<strong>der</strong>t diskutiert. 20<br />
Zunächst stellen die Autoren treffend fest: „There is no one best way to organize.“<br />
[OGC07, S. 142] E<strong>in</strong>e <strong>Organisation</strong>sstruktur, die unter allen denkbaren Bed<strong>in</strong>gungen<br />
überlegen ist, kann es nicht geben. Diese relativ e<strong>in</strong>fache Erkenntnis wurde bereits im<br />
Zwischenfazit zu Kapitel 3 aus Sicht <strong>der</strong> situativen <strong>Organisation</strong>sforschung festgehalten<br />
und kann nun auch aus Sicht <strong>der</strong> Prozessorientierung bestätigt werden.<br />
Im H<strong>in</strong>blick auf die Gestaltung von Positionen differenzieren die Autoren <strong>der</strong> <strong>IT</strong>IL<br />
zwischen zentralen und dezentralen <strong>Strukturen</strong> und stellen die jeweiligen Vor- und<br />
Nachteile gegenüber. Grob zusammengefasst haben dezentrale <strong>Strukturen</strong> den Vorteil<br />
<strong>der</strong> Flexibilität und <strong>der</strong> persönlichen Erfolgsverantwortlichkeit – allerd<strong>in</strong>gs zulasten von<br />
ungenutzten Synergieeffekten. Zentrale <strong>Strukturen</strong> bieten dagegen bessere Kontrollmöglichkeiten<br />
und s<strong>in</strong>d für die Erzielung von Skaleneffekten besser geeignet, während<br />
die Reaktionsgeschw<strong>in</strong>digkeit und Flexibilität <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel leidet. Das Spektrum zwischen<br />
diesen beiden Extremen auszuloten, ist e<strong>in</strong>e zentrale Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ung<br />
(vgl. [OGC07, S. 142]). Zentrale und dezentrale <strong>Strukturen</strong> wurden im Kontext<br />
<strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Strukturgestaltung bereits ausgeführt (Abbildung 10, Abschnitt 3.3).<br />
Darüber h<strong>in</strong>aus werden fünf Stufen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sentwicklung dargestellt. Die<br />
Stufen repräsentieren verschiedene Management-Stile: Netzwerk (Network), Direktion<br />
(Directive), Delegation (Delegative), Koord<strong>in</strong>ation (Coord<strong>in</strong>ated) und Kollaboration<br />
(Collaborative). Die Stile stehen auch für e<strong>in</strong>e bestimmte Entwicklungsperiode <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>.<br />
Es wird darauf h<strong>in</strong>gewiesen, dass gerade wachsende <strong>Organisation</strong>en <strong>in</strong><br />
Bezug auf ihre Rolle und ihre Beziehungen zu an<strong>der</strong>en <strong>Organisation</strong>en e<strong>in</strong>en kont<strong>in</strong>uierlichen<br />
Verän<strong>der</strong>ungsprozess durchlaufen. Insofern handelt es sich um echte Entwicklungsstufen<br />
[OGC07, S. 143].<br />
Abbildung 14: Entwicklungsstufen <strong>in</strong> Relation zum Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [OGC07, S. 143 u. 148])<br />
Bevor die e<strong>in</strong>zelnen Entwicklungsstufen (Abbildung 14) im Folgenden kurz beschrieben<br />
werden, sei angemerkt, dass <strong>IT</strong>IL e<strong>in</strong>e Relation zwischen den Entwicklungsstufen und<br />
dem Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung sieht: je höher <strong>der</strong> Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung,<br />
20<br />
Das hier angesprochene Kapitel ‚Strategy and organization’ bef<strong>in</strong>det sich im <strong>IT</strong>IL-Modul ‚Service Strategy’,<br />
vgl. hierzu ausführlich [OGC07, S. 141 ff.].<br />
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52
desto höher die Entwicklungsstufe. Lei<strong>der</strong> wird die Orig<strong>in</strong>alabbildung <strong>in</strong> <strong>IT</strong>IL nicht<br />
kommentiert, sodass e<strong>in</strong>e Begründung <strong>der</strong> Relation seitens <strong>der</strong> Autoren offen bleibt.<br />
Zu den e<strong>in</strong>zelnen Stufen: Das Netzwerk steht für e<strong>in</strong>e <strong>Organisation</strong>sform, die durch<br />
schnelle, <strong>in</strong>formale Koord<strong>in</strong>ation über nicht-hierarchische Vere<strong>in</strong>barungen geprägt ist.<br />
In <strong>der</strong> Regel s<strong>in</strong>d die <strong>in</strong>teragierenden Netzwerke hoch spezialisiert, technikorientiert<br />
und zeichnen sich durch eigenständiges unternehmerisches Denken aus. Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en<br />
Seite ist oft e<strong>in</strong>e Abneigung gegen formale <strong>Strukturen</strong> zu erkennen. Die Hauptvorteile<br />
liegen <strong>in</strong> <strong>der</strong> flachen Hierarchie mit wenigen re<strong>in</strong>en Managerpositionen, hoher<br />
Flexibilität und <strong>der</strong> Vermeidung unnötiger Bürokratie. Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite können<br />
auf dieser ersten Entwicklungsstufe Koord<strong>in</strong>ationsprobleme mit zunehmen<strong>der</strong> Größe<br />
<strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> zutage treten [OGC07, S. 143 f.].<br />
Die mit Direktion bezeichnete Entwicklungsstufe setzt an dem Koord<strong>in</strong>ationsproblem<br />
<strong>der</strong> ersten Stufe an. Mit zunehmen<strong>der</strong> Größe <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> nehmen auch Führungs-<br />
und Kontrollanfor<strong>der</strong>ungen zu, denen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Stufe 2 mit e<strong>in</strong>em größeren Managementteam<br />
begegnet wird. Die Verantwortung wird hierarchisiert, sodass e<strong>in</strong>e typische<br />
pyramidenförmige <strong>Organisation</strong>sstruktur entsteht. Interessant ist an dieser Stelle,<br />
dass <strong>IT</strong>IL von e<strong>in</strong>er verrichtungs- bzw. funktionsorientierten Glie<strong>der</strong>ung ausgeht,<br />
ohne dies jedoch explizit zu begründen. Die Rede ist von funktionaler Verantwortung<br />
(„to assume functional responsibilities“ [OGC07, S. 144]). Diese <strong>Organisation</strong>sform ist<br />
gemäß <strong>IT</strong>IL oft <strong>in</strong>effizient, weil das Engagement und die Erfahrungen <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
bei <strong>der</strong> formalisierten Koord<strong>in</strong>ation zu kurz kommen. <strong>IT</strong>IL spricht auch von e<strong>in</strong>em Eigenständigkeitsdilemma<br />
(„crisis of autonomy“ [OGC07, S. 144]). Die Empfehlung lautet,<br />
Verantwortung <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e an die Prozessverantwortlichen zu delegieren. Dies<br />
führt zur nächsten Entwicklungsstufe.<br />
Die <strong>Organisation</strong>sform Delegation ist gekennzeichnet durch die Prozess<strong>in</strong>tegration<br />
auf <strong>der</strong> Ausführungsebene. Die hierarchische Struktur bleibt dabei für strategische<br />
und taktische Vorgaben erhalten, nur auf <strong>der</strong> operativen Ebene wird Raum für eigenverantwortliche<br />
Abstimmungen <strong>in</strong> Anlehnung an die mit <strong>der</strong> ersten Stufe verbundenen<br />
Vorteile geschaffen. Dabei wird zwar die Verantwortung von den Funktionsträgern auf<br />
die Prozessverantwortlichen verlagert, allerd<strong>in</strong>gs kann das Management e<strong>in</strong>greifen,<br />
wenn sich zwischen funktionsorientierten und prozessorientierten Zielen Konflikte ergeben.<br />
Dies entspricht grob dem Konzept <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation (Abschnitt<br />
4.1), wobei die Koord<strong>in</strong>ation auf dieser Entwicklungsstufe noch durch Selbststeuerung<br />
gewährleistet wird. Steigende Koord<strong>in</strong>ationsanfor<strong>der</strong>ungen zeigen wie<strong>der</strong>um<br />
auf die nächste Entwicklungsstufe.<br />
Die mit Koord<strong>in</strong>ation überschriebene Entwicklungsstufe zielt auf die Etablierung formaler<br />
Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen. Letztlich werden <strong>Strukturen</strong> geschaffen, die es ermöglichen<br />
sollen, jeden e<strong>in</strong>zelnen Service während se<strong>in</strong>es Lebenszyklus durch die jeweiligen<br />
Funktionsbereiche zu begleiten und zu überwachen. Dieses Konzept entspricht<br />
erneut dem <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation, auf dieser Stufe realisiert<br />
durch verantwortliche Koord<strong>in</strong>ierungsstellen, was <strong>in</strong> etwa vergleichbar mit dem Prozessmanager<br />
<strong>in</strong> Abbildung 12 ist. Die Herausfor<strong>der</strong>ung auf dieser Stufe ist es, nicht zu<br />
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ürokratisch zu werden. Oft erweckt <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Bereich auf dieser Stufe den E<strong>in</strong>druck,<br />
trotz <strong>der</strong> gefor<strong>der</strong>ten Serviceorientierung gegenüber den Kunden (<strong>in</strong>ternen wie externen)<br />
starr und ungelenk zu agieren [OGC07, S. 145].<br />
Die Kollaboration steht für e<strong>in</strong>e <strong>Organisation</strong>sform, die e<strong>in</strong>e stärker funktionsübergreifende<br />
Zusammenarbeit realisiert. Hauptaugenmerk wird auf e<strong>in</strong> flexibles Management<br />
bei gleichzeitiger Ausrichtung auf Teamarbeit und temporäre Arbeitsgruppen<br />
gelegt. Als geeignete Struktur wird hierfür die Matrixorganisation angeführt. Die vertikale<br />
Dimension ist weiterh<strong>in</strong> durch die Funktionen bestimmt, die horizontale Dimension<br />
durch Prozesse o<strong>der</strong> Kunden. Die Entscheidungssicherheit wird bei den Mehrl<strong>in</strong>ienorganisationen<br />
durch e<strong>in</strong>e zusätzliche Hierarchieebene hergestellt, die zu e<strong>in</strong>er geme<strong>in</strong>samen<br />
Instanz führt („dual l<strong>in</strong>es of authority“ [OGC07, S. 146]).<br />
Die Matrixorganisation ist gemäß <strong>IT</strong>IL somit die höchste Entwicklungsstufe. Sie verb<strong>in</strong>det<br />
die Vorteile e<strong>in</strong>er verrichtungsorientierten Spezialisierung mit e<strong>in</strong>er stärkeren<br />
prozess- o<strong>der</strong> kundenspezifischen Ausrichtung <strong>der</strong> Leistungserstellung. Als Folge können<br />
die funktionalen Silos überwunden und echte Synergien durch den Austausch zwischen<br />
Spezialisten unterschiedlicher Professionen erzielt werden.<br />
Weitere konkrete H<strong>in</strong>weise zur Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> f<strong>in</strong>det man <strong>in</strong> den<br />
Abschnitten ‚Organizational Departmentalization’ und ‚Organizational Design’ [OGC07,<br />
S. 147 ff.]. Interessant ist die Erkenntnis, dass e<strong>in</strong>e methodische Strukturierung<br />
überhaupt erst ab e<strong>in</strong>er Größe von 20 Mitarbeitern empfohlen wird. Erst dann lohnt<br />
sich die Differenzierung anhand <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ungskriterien Funktionen, Produkte, Märkte<br />
bzw. Kunden, Prozesse sowie nach geographische Beson<strong>der</strong>heiten. Die Autoren <strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>IL sprechen hier von „departmental size“ [OGC07, S. 147]. Als Ausgangspunkt für<br />
die Strukturgestaltung ist dabei die Unternehmensstrategie anzusehen. Welche <strong>der</strong><br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien zum E<strong>in</strong>satz kommen, hängt wesentlich von den Inhalten dieser<br />
Strategie ab. Beispielsweise könnte sich die Strukturierung an kritischen Kernprozessen<br />
orientieren. Die Gestaltung ist somit von e<strong>in</strong>er deutlichen und klaren Artikulierung<br />
strategischer Kriterien abhängig.<br />
Der Gestaltungsprozess ist iterativ zu durchlaufen und wird anhand e<strong>in</strong>er Abbildung<br />
dargestellt, die im Referenzmodell nicht weiter erläutert wird. Die folgende Abbildung<br />
15 gibt diesen Prozesszyklus daher ohne e<strong>in</strong>e eigene Interpretation wie<strong>der</strong>.<br />
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Abbildung 15: Stufen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung gemäß <strong>IT</strong>IL<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [OGC07, S. 149])<br />
Hierbei kann erkannt werden, welchen Stellenwert die Prozessorientierung erhält. Bereits<br />
an dritter Stelle – noch bevor e<strong>in</strong>e erste <strong>Organisation</strong>sstruktur geschaffen wird –<br />
steht die Identifikation und Analyse von Kernprozessen auf <strong>der</strong> Agenda. Interessant<br />
ist ferner, dass entgegen <strong>der</strong> re<strong>in</strong>en Lehrbuchme<strong>in</strong>ung die Schlüsselmitarbeiter ziemlich<br />
früh <strong>in</strong> diesem Prozess berücksichtigt werden. Aus <strong>der</strong> klassischen <strong>Organisation</strong>ssicht<br />
gilt weitestgehend das Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> Personenunabhängigkeit bei <strong>der</strong> Strukturgestaltung<br />
(vgl. u. a. [JoBo08, S. 239]).<br />
Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, dass das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL im Gegensatz<br />
zur übrigen Literatur <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik umfangreiche Ausführungen<br />
zur <strong>Organisation</strong>sgestaltung macht. In Abhängigkeit vom Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
werden vorteilhafte <strong>Organisation</strong>sstrukturen aufgezeigt, die zudem auf die jeweils<br />
vorrangigen Integrationsmechanismen h<strong>in</strong>weisen. Dabei ist zu erkennen, dass<br />
mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung die lateralen <strong>Strukturen</strong> immer deutlicher verankert<br />
s<strong>in</strong>d. Auch die Vorteilhaftigkeit dezentraler <strong>Strukturen</strong>, die durch mehr Eigenverantwortung<br />
und Selbstorganisation <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel flexibler s<strong>in</strong>d, wurde angeführt.<br />
An<strong>der</strong>erseits muss aber auch konstatiert werden, dass im Referenzmodell <strong>IT</strong>IL<br />
ke<strong>in</strong>e methodischen Hilfestellungen gegeben werden, wie die Gestaltungsaufgabe systematisch<br />
zu lösen ist. Es können ke<strong>in</strong>e Methoden und Kriterien erkannt werden, die<br />
e<strong>in</strong>e organisatorische Differenzierung und Integration <strong>in</strong> dem bisher aufgezeigten Maße<br />
ermöglichen. Es ist zwar e<strong>in</strong> exemplarischer Gestaltungsprozess abgebildet worden<br />
(Abbildung 15), <strong>der</strong> aber mangels weiterer Erläuterungen eher als grober Bezugsrahmen<br />
taugt. E<strong>in</strong>e Konkretisierung im H<strong>in</strong>blick auf die klassischen Gestaltungsaufgaben<br />
und Methoden wäre hier sicherlich wünschenswert.<br />
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Zudem konnte e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>schätzung festgehalten werden, die <strong>in</strong> <strong>der</strong> Form im Rahmen<br />
<strong>der</strong> Literaturanalyse noch nicht aufgetaucht ist. Danach wird e<strong>in</strong>e methodische Strukturierung<br />
des <strong>IT</strong>-Bereichs erst ab e<strong>in</strong>er Größe von 20 Mitarbeitern empfohlen. Dies ist<br />
e<strong>in</strong> wichtiger H<strong>in</strong>weis für etwaige Gestaltungsempfehlungen.<br />
4.4 Fallbeispiele prozessorientierter <strong>Strukturen</strong><br />
An dieser Stelle sollen die zuvor gesammelten Erkenntnisse an zwei Fallbeispielen aus<br />
dem <strong>IT</strong>-Bereich verdeutlicht werden. Das erste Beispiel zeigt e<strong>in</strong>e konsequente Ausrichtung<br />
auf die Prozesse, wie es beispielsweise nach e<strong>in</strong>em Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
<strong>der</strong> Fall se<strong>in</strong> könnte. Hierfür hat KARER auf Grundlage von <strong>IT</strong>IL, COB<strong>IT</strong> und <strong>der</strong> ISO-<br />
Norm 20000 e<strong>in</strong> eigenes Referenzmodell entwickelt und e<strong>in</strong>e Grundstruktur von elementaren<br />
Prozessbereichen erarbeitet. Diese Grundstruktur wird schrittweise verfe<strong>in</strong>ert,<br />
bis letztlich alle relevanten Prozesse für e<strong>in</strong>en <strong>IT</strong>-Bereich vorliegen [Kare07,<br />
S. 51]. Diese Prozesse gelten unabhängig davon, ob es sich um e<strong>in</strong> eigenständiges<br />
<strong>IT</strong>-Unternehmen o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>e firmen<strong>in</strong>terne <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit handelt [Kare07,<br />
S. 59].<br />
Abbildung 16 zeigt e<strong>in</strong>e daraus exemplarisch entwickelte <strong>Organisation</strong>sstruktur.<br />
Hierzu passt das Leitbild „Struktur folgt Prozessen“ [Heg+09, S. 72]. Wie <strong>in</strong> <strong>der</strong> Abbildung<br />
deutlich wird, weist diese ‚re<strong>in</strong>e Prozessorganisation’ ke<strong>in</strong>e lateralen Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen<br />
auf und wäre damit gemäß dem <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufenmodell (Abbildung<br />
14) für e<strong>in</strong>en hohen Grad an Prozessorientierung nicht son<strong>der</strong>lich vorteilhaft.<br />
E<strong>in</strong>e ‚re<strong>in</strong>e Prozessorganisationen’ bedeutet die Abkehr von <strong>der</strong> funktionalen Spezialisierung<br />
und damit den Verzicht auf Spezialisierungsvorteile [BeGö06, S. 424]. Dies ist<br />
für den <strong>IT</strong>-Bereich nicht effektiv, wie <strong>in</strong> Abschnitt 3.3 herausgearbeitet wurde. Aber<br />
auch an<strong>der</strong>e Quellen zeigen, dass es für Unternehmen nicht effizient ist, e<strong>in</strong>e Aufbauorganisation<br />
nur an den Prozessen auszurichten.<br />
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Abbildung 16: Prozessorganisation nach KARER<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [Kare07, S. 70])<br />
Zum Beispiel weist BUHL auf e<strong>in</strong>e entscheidende Problematik h<strong>in</strong>: Gerade im<br />
<strong>IT</strong>-Bereich s<strong>in</strong>d plattformorientierte Hardware-Spezialisten erfor<strong>der</strong>lich. E<strong>in</strong> Host-<br />
Spezialist wird etwa im Problem Management, im Change Management und im Sicherheitsmanagement<br />
benötigt. Will man das erfor<strong>der</strong>liche Know-how nicht mehrfach<br />
vorhalten, ist es erfor<strong>der</strong>lich, dass <strong>der</strong> Host-Spezialist mehrere Rollen <strong>in</strong> verschiedenen<br />
Prozessen wahrnimmt [Buhl08, S. 163]. E<strong>in</strong>e prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sstruktur<br />
wie <strong>in</strong> obiger Abbildung würde somit entwe<strong>der</strong> zu Redundanzen bei den Ressourcen<br />
o<strong>der</strong> zu e<strong>in</strong>em prozessübergreifenden Arbeiten <strong>der</strong> Spezialisten führen. Da<br />
Ressourcen immer nur begrenzt zur Verfügung stehen (Grundproblem <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>slehre),<br />
führt die Unteilbarkeit funktionaler Spezialisten somit zu <strong>der</strong> Erfor<strong>der</strong>nis,<br />
Funktionen aus Prozessen auszuglie<strong>der</strong>n [Pic+08, S. 309].<br />
Die Ressourcenproblematik kann auch an an<strong>der</strong>er Stelle erkannt werden. In e<strong>in</strong>em<br />
Interview mit <strong>der</strong> Zeitschrift ‚ZFO’ berichtet <strong>der</strong> Vorsitzende des Vorstandes <strong>der</strong> Arcor<br />
AG, dass auch bei diesem schnell wachsenden Technologieunternehmen weiterh<strong>in</strong> auf<br />
e<strong>in</strong>e funktionale <strong>Organisation</strong>sstruktur (mit dezentraler Ausrichtung) gesetzt wird, um<br />
mit Blick auf die Ressourcensituation Größenvorteile zu nutzen [Sche08, S. 12].<br />
Das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL br<strong>in</strong>gt diese Problematik auf den Punkt: „In other words,<br />
a pure process model is as problematic as a purely functional organizational model.”<br />
[OGC07, S. 145]. Dies führt zum zweiten Beispiel. Hier ist auf Grundlage des bereits<br />
mehrfach angesprochenen Konzepts <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation e<strong>in</strong>e Matrixorganisationsform<br />
entwickelt worden, bei <strong>der</strong> die verrichtungsorientierten Bereiche<br />
von lateralen Prozessstrukturen überlagert werden. Gemäß e<strong>in</strong>er Empfehlung aus dem<br />
Referenzmodell <strong>IT</strong>IL wurde zudem e<strong>in</strong>e zusätzliche Hierarchieebene berücksichtigt, um<br />
Kompetenzstreitigkeiten auf e<strong>in</strong>e höhere Entscheidungsebene zu verlagern und so<br />
Entscheidungssicherheit zu gewährleisten [OGC07, S. 146].<br />
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Abbildung 17: Prozessorientierte Matrixstruktur<br />
Bei den exemplarisch dargestellten Prozessen handelt es sich um klassische Prozessbereiche,<br />
die im Kontext des <strong>IT</strong>-Servicemanagement diskutiert werden [HeSt09,<br />
S. 319; Buhl08, S. 64 ff.]. Ebenso denkbar könnten an diese Stelle <strong>IT</strong>-gestützte Kernprozesse<br />
treten, die gemäß <strong>der</strong> Unternehmensstrategie als beson<strong>der</strong>s kritisch e<strong>in</strong>gestuft<br />
werden, wie z. B. Produktionssteuerungsprozesse (Stichwort: ERP) o<strong>der</strong> das<br />
Kundenmanagement (Stichwort: CRM).<br />
Abbildung 17 gibt e<strong>in</strong> Beispiel für die schon als Zwischenergebnis zu den Abschnitten<br />
4.2 und 4.3 festgehaltenen Erkenntnis: Mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung wird<br />
e<strong>in</strong>e Etablierung lateraler <strong>Strukturen</strong> immer zw<strong>in</strong>gen<strong>der</strong>.<br />
4.5 Zwischenfazit<br />
Nachdem <strong>in</strong> Kapitel 3 untersucht wurde, welche Methoden und Kriterien bei <strong>der</strong> klassischen<br />
Strukturgestaltung maßgeblich s<strong>in</strong>d, war es Ziel <strong>in</strong> Kapitel 4, den E<strong>in</strong>fluss <strong>der</strong><br />
zunehmenden Prozessorientierung auf diese Gestaltungsaufgabe zu analysieren. Dabei<br />
war zunächst festzustellen, dass auch aus Sicht <strong>der</strong> Prozessorientierung das organisatorische<br />
Grundproblem <strong>der</strong> Arbeitsteilung und Koord<strong>in</strong>ation weiterh<strong>in</strong> Bestand hat.<br />
Dies ist deshalb von beson<strong>der</strong>er Bedeutung, da <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur oftmals mit <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
die Vermeidung e<strong>in</strong>er unnötigen Zerteilung von Arbeitsabläufen sowie<br />
die Verr<strong>in</strong>gerung des Koord<strong>in</strong>ationsbedarfs verbunden wird.<br />
Die Literaturanalyse folgte erneut dem Aufbau, <strong>der</strong> auch schon <strong>in</strong> Kapitel 3 Anwendung<br />
fand. Dabei war festzustellen, dass die prozessorientierte Differenzierung<br />
und Integration oftmals <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur – auch aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
– nicht explizit diskutiert werden. Auch wenn teilweise von Prozessanalyse<br />
die Rede ist [Schr03, S. 120], wird doch meistens die Arbeitsanalyse betrachtet,<br />
die jedoch weitestgehend auf die Ablauforganisation beschränkt ist [Vahs07,<br />
S. 59]. E<strong>in</strong>e Prozessorientierung, bei <strong>der</strong> die Kern-, Führungs- und Unterstützungspro-<br />
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zesse im Zentrum stehen, möchte jedoch direkt E<strong>in</strong>fluss auf die Bildung von <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
und schließlich auch <strong>Organisation</strong>sformen nehmen.<br />
Dies führt zu <strong>der</strong> Notwendigkeit, das Analyse-Synthese-Konzept zu erweitern. E<strong>in</strong><br />
<strong>in</strong> diesem S<strong>in</strong>ne ganzheitliches Analyse-Synthese-Konzept kann <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur nicht<br />
erkannt werden. Es ist somit fraglich, wie die Unternehmensprozesse als Analyseobjekt<br />
<strong>in</strong> die organisatorische Differenzierung e<strong>in</strong>gebunden werden können und ob die<br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien geeignet s<strong>in</strong>d, die Gesamtaufgabe systematisch und vollständig<br />
zu zerlegen. Diese Frage soll <strong>in</strong> Kapitel 5 umfassend diskutiert werden.<br />
Die Referenzmodelle (<strong>IT</strong>IL, COB<strong>IT</strong> etc.) s<strong>in</strong>d bei dieser Diskussion e<strong>in</strong>zubeziehen.<br />
Es konnte festgestellt werden, dass diese e<strong>in</strong>e umfangreiche Prozesssammlung enthalten,<br />
durch die e<strong>in</strong>e systematische Identifikation und Analyse von Prozessen ermöglicht<br />
wird. Dabei können u. a. prozessspezifische und prozessübergreifende Rollen<br />
analysiert werden, die für e<strong>in</strong>e prozessorientierte Strukturgestaltung essenziell s<strong>in</strong>d.<br />
Die Ergebnisse dieser ganzheitlichen Analyse führen zu <strong>der</strong> Frage nach e<strong>in</strong>er geeigneten<br />
<strong>Organisation</strong>sform. Es wurde festgestellt, dass im Zuge <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
ke<strong>in</strong>e neuen organisatorischen Grundformen zu berücksichtigen s<strong>in</strong>d. Es war<br />
aber e<strong>in</strong>e deutliche Verlagerung von den E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ien- zu den Mehrl<strong>in</strong>iensystemen erkennbar.<br />
Die verrichtungsorientierte Glie<strong>der</strong>ungsebene wird dabei zunehmend von<br />
e<strong>in</strong>er mehr o<strong>der</strong> weniger gleichberechtigten Prozesssicht überlagert.<br />
Aus Sicht <strong>der</strong> organisatorischen Integration bot das Prozessmanagement geeignete<br />
Ansatzpunkte für e<strong>in</strong>e prozessorientierte Koord<strong>in</strong>ation, die letztlich zur Aufweichung<br />
klassischer hierarchischer <strong>Strukturen</strong> führt. Damit verbunden war die Erkenntnis, dass<br />
die Selbstabstimmung als Koord<strong>in</strong>ationsform aus prozessorientierter Sicht vorteilhaft<br />
ist. Die Selbstorganisation und e<strong>in</strong>e dezentrale Ausrichtung <strong>der</strong> <strong>Strukturen</strong> können<br />
wirksam dazu beitragen, die klassischen Probleme von Mehrl<strong>in</strong>iensystemen zu überw<strong>in</strong>den.<br />
Auch <strong>in</strong>terne Kunden-Lieferanten-Verhältnisse und Service-Level-<br />
Vere<strong>in</strong>barungen konnten <strong>in</strong> diesem Zusammenhang als effektive Konzepte erkannt<br />
werden.<br />
Die Mehrl<strong>in</strong>iensysteme bzw. Matrixstrukturen standen auch im H<strong>in</strong>blick auf die<br />
prozessorientierten Gestaltungsparameter <strong>in</strong> <strong>der</strong> Diskussion. In erster L<strong>in</strong>ie wird hier<br />
e<strong>in</strong>e Steuerungsverantwortung durch Prozessmanager e<strong>in</strong>geführt, die sich an den<br />
Kernprozessen ausrichtet. Interessant war <strong>in</strong> diesem Kontext die Erkenntnis, dass sich<br />
die Prozessorientierung nicht bis auf die Ausführungsebene ausdehnen muss. E<strong>in</strong>e Integration<br />
auf Planungs- und Führungsebene kann ausreichen, die Vorteile <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
zu erzielen [Pic+08, S. 302].<br />
Als allgeme<strong>in</strong> gültige Regel konnte herausgearbeitet werden, dass <strong>der</strong> E<strong>in</strong>satz prozessorientierter<br />
<strong>Strukturen</strong> <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e bei dynamischen Märkten an Bedeutung gew<strong>in</strong>nt.<br />
Sie s<strong>in</strong>d immer dann effektiv, wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile<br />
die Spezialisierungsvorteile <strong>der</strong> funktionalen Arbeitsteilung überlagern [Pic+08,<br />
S. 311].<br />
Im Anschluss an die Analyse <strong>der</strong> prozessorientierten Differenzierung und Integration<br />
ist nochmals das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL untersucht worden. In <strong>der</strong> Version 3 geben<br />
die Autoren konkret H<strong>in</strong>weise zur <strong>Organisation</strong>sentwicklung. Insbeson<strong>der</strong>e konnte e<strong>in</strong><br />
Entwicklungsstufenmodell herausgestellt werden, das bestimmte <strong>Organisation</strong>sformen<br />
<strong>in</strong> Relation zum Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung stellt. Danach nehmen mit zunehmen<strong>der</strong><br />
Prozessorientierung die Ausprägungen <strong>der</strong> Mehrl<strong>in</strong>iensysteme zu, was auch weiter<br />
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oben schon festgehalten wurde. Konkrete methodische Hilfestellungen zur <strong>Organisation</strong>sgestaltung,<br />
z. B. im S<strong>in</strong>ne <strong>der</strong> klassischen Gestaltungsschritte, konnten nicht erkannt<br />
werden. Interessant ist noch die Bemerkung, dass e<strong>in</strong>e methodische Strukturierung<br />
überhaupt erst ab e<strong>in</strong>er Größe von 20 Mitarbeitern effektiv ist [OGC07, S. 147].<br />
E<strong>in</strong>gangs im Zwischenfazit wurde bereits angedeutet, dass mit <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur oftmals e<strong>in</strong>e an<strong>der</strong>e, neue Art <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> verbunden<br />
wird. Dies wurde abschließend noch e<strong>in</strong>mal aufgegriffen. Anhand zweier Beispiele<br />
konnte verdeutlicht werden, dass e<strong>in</strong>e ‚re<strong>in</strong>e Prozessorganisation’ die Abkehr von <strong>der</strong><br />
Spezialisierung und damit den Verzicht auf Spezialisierungsvorteile bedeutet [BeGö06,<br />
S. 424]. Die Unteilbarkeit funktionaler Spezialisten bed<strong>in</strong>gt gerade im Technologiebereich<br />
e<strong>in</strong>e organisatorische Ausglie<strong>der</strong>ung von Funktionen aus Prozessen [Pic+08,<br />
S. 309].<br />
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5 Integration und Weiterentwicklung<br />
In diesem Kapitel werden die Erkenntnisse <strong>der</strong> vorherigen Überlegungen zusammengeführt<br />
und weiterentwickelt. Dabei ist die Ausgangsfrage zu beantworten, wie sich<br />
die Prozessorientierung auf die <strong>Organisation</strong>sstrukturen im <strong>IT</strong>-Bereich auswirkt und<br />
welche Gestaltungskriterien, Methoden und Pr<strong>in</strong>zipien vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> zunehmenden<br />
Prozessorientierung zu berücksichtigen s<strong>in</strong>d.<br />
Aus <strong>der</strong> methodischen Sicht <strong>der</strong> Literaturanalyse handelt es sich dabei um den sogenannten<br />
Integrationsschritt (Abschnitt 1.2). Dieser wird nun <strong>in</strong> zwei Stufen vollzogen:<br />
Zunächst wird systematisch untersucht, welche methodischen Beziehungen und<br />
Interdependenzen generell zwischen <strong>der</strong> klassischen Strukturgestaltung und <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
bestehen (Abschnitt 5.1). Im zweiten Schritt werden diese Ergebnisse<br />
<strong>in</strong> den spezifischen Kontext <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik gestellt. Es ist zu untersuchen,<br />
ob die allgeme<strong>in</strong>en Erkenntnisse auch für <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en une<strong>in</strong>geschränkt<br />
gelten (Abschnitt 5.2). Das zweistufige Vorgehen soll dazu beitragen, dass die Ergebnisse<br />
über den <strong>IT</strong>-Kontext h<strong>in</strong>aus diskutiert werden können. Zudem soll deutlich werden,<br />
wie groß <strong>der</strong> Anteil <strong>IT</strong>-spezifischer Konzepte an <strong>der</strong> Gesamtlösung ist. Abschließend<br />
werden die Erkenntnisse <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e anwendungsorientierte Form übertragen (Abschnitt<br />
5.3).<br />
5.1 Klassische Strukturgestaltung und Prozessorientierung<br />
Im Folgenden stehen die methodischen Beziehungen und allgeme<strong>in</strong>en Interdependenzen<br />
<strong>der</strong> Gestaltungskonzepte aus den Kapiteln 3 und 4 im Mittelpunkt. Zu diesem<br />
Zweck kann erneut auf die Glie<strong>der</strong>ung zurückgegriffen werden, die auch schon <strong>der</strong><br />
Literaturanalyse zugrunde lag. Dem folgend wird zunächst die organisatorische Differenzierung<br />
(Abschnitt 5.1.1) und im Anschluss daran die Gestaltungsaufgabe Integration<br />
(Abschnitt 5.1.2) diskutiert. In e<strong>in</strong>em Zwischenfazit werden wesentliche Erkenntnisse<br />
festgehalten (Abschnitt 5.1.3).<br />
5.1.1 Diskussion <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung<br />
Im Rahmen <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung wurden Glie<strong>der</strong>ungskriterien, <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
und <strong>Organisation</strong>sformen analysiert. In Tabelle 4 werden zu diesen<br />
Gestaltungskomponenten die <strong>in</strong> Kapitel 3 und 4 identifizierten Schlagwörter aufgelistet,<br />
um die Struktur <strong>der</strong> folgenden Diskussion vorab zu verdeutlichen.<br />
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Tabelle 4: Klassische und prozessorientierte Differenzierung im Vergleich<br />
Sowohl aus klassischer Sicht <strong>der</strong> Strukturgestaltung als auch aus prozessorientierter<br />
Perspektive existieren Glie<strong>der</strong>ungskriterien, die e<strong>in</strong>e Differenzierung des Analyseobjekts<br />
ermöglichen. Als Ergebnis zu Kapitel 4 wurde jedoch die Frage festgehalten, ob<br />
die prozessorientierten Glie<strong>der</strong>ungskriterien für e<strong>in</strong>e systematische und vollständige<br />
Analyse geeignet s<strong>in</strong>d.<br />
Der direkte Vergleich <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ungskriterien zeigt systematische Unterschiede<br />
auf. Die klassischen Glie<strong>der</strong>ungskriterien ergeben sich aus den allgeme<strong>in</strong>en Beschreibungsmerkmalen<br />
von Aufgaben (Verrichtung, Objekt etc.) und ermöglichen e<strong>in</strong>e analytisch<br />
str<strong>in</strong>gente Differenzierung, da durch die Systematik e<strong>in</strong>e vollständige Aufgabenanalyse<br />
gewährleistet wird. E<strong>in</strong>e Differenzierung gemäß <strong>der</strong> Verrichtungen sollte<br />
Klarheit darüber schaffen, was alles getan werden muss, um die Gesamtaufgabe zu<br />
erfüllen. E<strong>in</strong>e Differenzierung gemäß <strong>der</strong> beteiligten Objekte führt zu e<strong>in</strong>em im H<strong>in</strong>blick<br />
auf die Gesamtaufgabe vollständigen Objektmodell (vgl. u. a. [Pic+08, S. 243]).<br />
Die prozessorientierten Kriterien nehmen h<strong>in</strong>gegen die allgeme<strong>in</strong>en Prozessmerkmale<br />
(Input, Output, Ereignisse etc.) zunächst nicht auf. Insofern ist fraglich, ob diese<br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien ebenfalls e<strong>in</strong>e analytisch str<strong>in</strong>gente Differenzierung ermöglichen.<br />
Beispielsweise ist durch die Unterscheidung von materiellen und immateriellen Prozessen<br />
(Prozessgegenstand) zwar e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>ordnung bestehen<strong>der</strong> Prozesse möglich, jedoch<br />
ke<strong>in</strong>e systematische Ableitung <strong>der</strong> Prozesslandschaft. E<strong>in</strong>e Glie<strong>der</strong>ung gemäß den<br />
Funktionen im Gesamtsystem (Kern-, Unterstützungs- und Steuerungsprozesse) ist<br />
dafür eher geeignet. Kernprozesse können als zentrale Wertschöpfungsprozesse beispielsweise<br />
direkt aus <strong>der</strong> Unternehmensstrategie bzw. den strategischen Geschäfts-<br />
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fel<strong>der</strong>n abgeleitet werden. E<strong>in</strong>e darauf aufbauende Prozessanalyse hilft dann, die<br />
Kernprozesse durch Dekomposition <strong>in</strong> Unterstützungs-, Steuerungs- und Teilprozesse<br />
zu zerlegen. Die Identifikation geeigneter Wertschöpfungsprozesse und die Festlegung<br />
e<strong>in</strong>er geeigneten Reihenfolge von Teilprozessen kann <strong>der</strong> klassischen Aufgabenanalyse<br />
gleichgesetzt werden [Pic+08, S. 305].<br />
Für die organisatorische Synthese konnten aus prozessorientierter Sicht abweichende<br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien erkannt werden. Diese s<strong>in</strong>d an den allgeme<strong>in</strong>en Prozessmerkmalen<br />
ausgerichtet. Die Teilprozesse werden danach gemäß personellen, räumlichen<br />
sowie zeitlichen Restriktionen verknüpft. Die Abschätzung <strong>der</strong> benötigten Ressourcen<br />
für die identifizierten Teilprozesse kommt <strong>der</strong> klassischen Aufgabensynthese<br />
nahe [Pic+08, S. 305]. Daraus folgt, dass trotz <strong>der</strong> systematischen Unterschiede <strong>der</strong><br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien e<strong>in</strong>e str<strong>in</strong>gent organisatorische Analyse und Synthese sowohl aus<br />
klassischer Aufgabensicht als auch aus prozessorientierter Sicht möglich ist.<br />
Fraglich ist nun, welche Beziehungen zwischen beiden Differenzierungsweisen bestehen<br />
und ob etwa e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>tegrierte o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>e alternative Differenzierung erfor<strong>der</strong>lich ist.<br />
Diese Frage führt unmittelbar zur Diskussion e<strong>in</strong>es ganzheitlichen Analyse-<br />
Synthese-Konzepts. E<strong>in</strong>en geeigneten E<strong>in</strong>stieg hierzu bietet erneut die klassische<br />
Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation.<br />
Wie schon <strong>in</strong> Kapitel 2 ausgeführt, s<strong>in</strong>d die Gestaltungsbereiche Aufbau- und Ablauforganisation<br />
untrennbar mite<strong>in</strong>an<strong>der</strong> verbunden und werden deshalb im Kontext<br />
dieses Beitrags unter dem zusammenfassenden Begriff <strong>Organisation</strong>sstrukturen diskutiert.<br />
Auch e<strong>in</strong> Ine<strong>in</strong>an<strong>der</strong>greifen <strong>der</strong> Gestaltungsaufgaben ist unausweichlich (vgl. Abschnitt<br />
2.1). Dies liegt daran, dass Aufgaben und Prozesse ihrem Wesen nach <strong>in</strong> abhängiger<br />
Beziehung zue<strong>in</strong>an<strong>der</strong> stehen. Aufgaben können als dauerhafte Verpflichtung<br />
angesehen werden, bestimmte Leistungen zu erbr<strong>in</strong>gen und kennzeichnen somit den<br />
Prozesszweck [Vahs07, S. 224]. Betriebliche Aufgaben werden auch durch Prozesse<br />
ausgeführt. Daraus könnte folgen, dass es im Rahmen e<strong>in</strong>er Strukturgestaltung auch<br />
erfor<strong>der</strong>lich ist, beide Gestaltungsbereiche zu bearbeiten.<br />
Das Ine<strong>in</strong>an<strong>der</strong>greifen bei<strong>der</strong> Gestaltungsbereiche kann von <strong>der</strong> Wirkungsseite betrachtet<br />
werden: Liegt <strong>der</strong> Schwerpunkt <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung darauf, die Aufbauorganisation<br />
zu strukturieren, führt dies unweigerlich zu e<strong>in</strong>er verstärkten Spezialisierung<br />
und funktionsorientierten <strong>Organisation</strong>sform, allerd<strong>in</strong>gs häufig zulasten des<br />
Schnittstellenproblems. Werden h<strong>in</strong>gegen Ablaufprozesse stärker fokussiert, bleiben <strong>in</strong><br />
<strong>der</strong> Regel Spezialisierungsvorteile ungenutzt [BeGö06, S. 256]. Bereits MINTZBERG<br />
stellt fest: „<strong>Organisation</strong>en werden strukturiert, um <strong>Organisation</strong>sabläufe zu kanalisieren<br />
und die Wechselbeziehungen <strong>der</strong> verschiedenen Teile untere<strong>in</strong>an<strong>der</strong> zu def<strong>in</strong>ieren.“<br />
[M<strong>in</strong>t92, S. 26]. Dies zeigt deutlich, dass beide Gestaltungsbereiche <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
Konstruktionsprozess berücksichtigt werden müssen. E<strong>in</strong>e gestalterische Trennung<br />
von Aufbau- und Ablauforganisation ist nicht zielführend. Beide Gestaltungsbereiche<br />
s<strong>in</strong>d bei <strong>der</strong> Strukturgestaltung zu berücksichtigen.<br />
Es stellt sich aber die Frage, wie diese Gestaltungsbereiche <strong>in</strong> die organisatorische<br />
Differenzierung E<strong>in</strong>fluss f<strong>in</strong>den. Hier unterscheidet sich die Ablauforganisation von <strong>der</strong><br />
Prozessorientierung deutlich. Während die Ablauforganisation e<strong>in</strong>e Verkettung <strong>der</strong> Arbeitsprozesse<br />
bzw. -vorgänge im Blickfeld hat und <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel von gegebenen Aufbaustrukturen<br />
ausgeht, verän<strong>der</strong>t sich bei e<strong>in</strong>er Prozessorientierung auch die Aufbau-<br />
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organisation (vgl. u. a. [Schm09, S. 241]). E<strong>in</strong>e auf die Unternehmensprozesse ausgerichtete<br />
Strukturgestaltung erfor<strong>der</strong>t somit auch, dass neue Rollen und Zuständigkeiten<br />
bei <strong>der</strong> Stellengestaltung berücksichtigt werden (vgl. Abschnitt 4.1). Insofern<br />
ist es erfor<strong>der</strong>lich, das Analyse-Synthese-Konzept darauf auszurichten.<br />
Wie sollte aber <strong>der</strong> ganzheitliche Konstruktionsprozess aussehen? Nach traditionellem<br />
Verständnis <strong>der</strong> eher deutschen <strong>Organisation</strong>slehre richtet sich die Ablauforganisation<br />
an <strong>der</strong> Aufbauorganisation aus [BeGö06, S. 256]. Das würde bedeuten, dass<br />
auf Grundlage <strong>der</strong> mittels Aufgabenanalyse und -synthese gebildeten Stellen und Abteilungen<br />
die Ablaufplanung erfolgt. Die Prozessorientierung im hier verstandenen<br />
S<strong>in</strong>ne erfor<strong>der</strong>t jedoch, dass die Analyse <strong>der</strong> Prozesse <strong>der</strong> Stellenbildung vorangeht<br />
[BeGö06, S. 267]. Schließlich sollen die Prozesse im Vor<strong>der</strong>grund stehen und sich direkt<br />
auf die <strong>Organisation</strong>sstrukturen auswirken.<br />
Bei e<strong>in</strong>er Erweiterung des Konstruktionskonzepts s<strong>in</strong>d auch prozessorientierte <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
zu berücksichtigen. Hier ist e<strong>in</strong>e Erweiterung <strong>der</strong> klassischen<br />
Sichtweise (Stellen, Abteilungen etc.) zu erkennen. Die Prozessorientierung führt dazu,<br />
dass neue Verantwortungsbereiche gebildet werden, die schließlich die Strukturierung<br />
bee<strong>in</strong>flussen. Insbeson<strong>der</strong>e die Prozessverantwortung und die Rolle des Prozessmanagers<br />
s<strong>in</strong>d von gestalterischem Interesse.<br />
Welche Beziehungen bestehen aus gestalterischer Sicht zwischen Rollen und Stellen?<br />
In <strong>der</strong> Literatur wird ke<strong>in</strong> Bedeutungsunterschied gesehen. Während die Stelle<br />
e<strong>in</strong>e Aufgabe beschreibt, die e<strong>in</strong> Aufgabenträger <strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong> <strong>in</strong>nehat,<br />
stehen bei <strong>der</strong> Rolle aus organisatorischer Sicht die Erwartungen, die an e<strong>in</strong>e Person<br />
gerichtet werden bzw. das Verhalten im Vor<strong>der</strong>grund <strong>der</strong> Betrachtung [JoBo08,<br />
S. 239]. Aus gestalterischer Sicht handelt es sich somit nicht um e<strong>in</strong>e strukturelle Erweiterung,<br />
son<strong>der</strong>n um e<strong>in</strong>e an<strong>der</strong>e Sichtweise. 21 Daraus folgt: Durch die Prozessorientierung<br />
werden Rollen geschaffen, die <strong>in</strong> Stellen gebündelt bzw. von diesen wahrgenommen<br />
werden müssen. Prozessübergreifende Rollen (z. B. <strong>der</strong> Prozessmanager)<br />
erweitern das klassische Stellengefüge.<br />
Die Ergebnisse <strong>der</strong> Prozessanalyse fließen so <strong>in</strong> die ganzheitliche Synthese e<strong>in</strong>.<br />
Diese Erweiterung spiegelt sich jedoch nicht im klassischen Analyse-Synthese-Konzept<br />
wi<strong>der</strong>. Insofern ist e<strong>in</strong> Weg zu f<strong>in</strong>den, die Prozessorientierung <strong>in</strong> den Konstruktionsprozess<br />
e<strong>in</strong>zubeziehen. Abbildung 18 stellt diese Herausfor<strong>der</strong>ung <strong>in</strong> Anlehnung an<br />
das <strong>in</strong> Abbildung 6 gezeigte Analyse-Synthese-Konzept schematisch dar.<br />
21 Hiervon abzugrenzen ist das <strong>in</strong> an<strong>der</strong>en Bereichen <strong>der</strong> Informatik verwendete Rollenverständnis, wie<br />
beispielsweise im Kontext <strong>der</strong> Mensch-Computer-Interaktion [FeSi08, S. 120] o<strong>der</strong> <strong>der</strong> rollenbasierten<br />
Sicherheitspolitik [Ecke08, S. 243].<br />
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Abbildung 18: Erweitertes Analyse-Synthese-Konzept<br />
Den Ausgangspunkt bildet nach wie vor die Aufgabenanalyse. Zum e<strong>in</strong>en wird hierdurch<br />
die Grundlage für die weiterh<strong>in</strong> erfor<strong>der</strong>liche Spezialisierung gelegt, zum an<strong>der</strong>n<br />
geben die Aufgaben den betrieblichen Zweck für die Prozesse vor, sodass hieraus die<br />
Kernprozesse abgeleitet werden können. Die Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse<br />
s<strong>in</strong>d anschließend zu analysieren und <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e h<strong>in</strong>sichtlich ihrer zeitlichlogischen<br />
Ablauffolge sowie <strong>der</strong> benötigten Ressourcen zu untersuchen, die <strong>in</strong> Form<br />
von prozessspezifischen Rollen modelliert werden. Diese Rollen fließen <strong>in</strong> die Synthese<br />
zusammen mit den Stellen e<strong>in</strong>, die aus Aufgabensicht gebildet worden s<strong>in</strong>d. Neben<br />
den prozessspezifischen Rollen s<strong>in</strong>d zudem prozessübergreifende Rollen im Syntheseschritt<br />
zu berücksichtigen. Als Beispiel wurde zuvor <strong>der</strong> Prozessmanager angeführt,<br />
<strong>der</strong> e<strong>in</strong>e bereichs- bzw. funktionsübergreifende Koord<strong>in</strong>ation übernimmt.<br />
Auch die <strong>Organisation</strong>sbereiche bzw. Abteilungen werden weiterh<strong>in</strong> gemäß <strong>der</strong><br />
primären Glie<strong>der</strong>ungskriterien (meist verrichtungsorientiert) gebildet. Für e<strong>in</strong>e prozessorientierte<br />
Sekundärorganisation werden Prozessmanager e<strong>in</strong>gerichtet, die sowohl<br />
auf <strong>der</strong> Planungsebene als auch auf <strong>der</strong> Ausführungsebene e<strong>in</strong>e bereichsübergreifende<br />
Koord<strong>in</strong>ation gewährleisten können. Dieses ganzheitliche Analyse-Synthese-Konzept<br />
ist auf Grundlage <strong>der</strong> zuvor gesammelten Ergebnisse exemplarisch dargestellt. In <strong>der</strong><br />
Literatur konnte ke<strong>in</strong>e entsprechende Systematik gefunden werden.<br />
Der letzte Gestaltungsschritt im Rahmen <strong>der</strong> Differenzierung ist die Festlegung e<strong>in</strong>er<br />
geeigneten <strong>Organisation</strong>sform. Aus <strong>der</strong> vollen Bandbreite <strong>der</strong> E<strong>in</strong>- und Mehrl<strong>in</strong>iensysteme,<br />
die aus klassischer Sicht identifiziert worden s<strong>in</strong>d, kommen aus Prozesssicht<br />
die re<strong>in</strong>e Prozessorganisation sowie Matrixstrukturen <strong>in</strong> Betracht, durch die e<strong>in</strong>e vertikale<br />
und horizontale Differenzierung möglich ist. Dies kann wie<strong>der</strong>um <strong>in</strong> Abstufungen<br />
realisiert werden. Das Konzept <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation (Abbildung 12)<br />
gibt beispielsweise e<strong>in</strong>em Glie<strong>der</strong>ungsaspekt die führende Rolle, während die klassi-<br />
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sche Matrixorganisation (Abbildung 16) durch zwei sich gleichberechtigt gegenüberstehende<br />
<strong>Strukturen</strong> charakterisiert ist.<br />
Die Prozessorientierung führt somit grundsätzlich zu ke<strong>in</strong>er gestalterischen E<strong>in</strong>schränkung.<br />
Auch wenn e<strong>in</strong>e re<strong>in</strong>e Prozessorganisation (z. B. Abbildung 17) im Endeffekt<br />
vor dem gleichen organisatorischen Grundproblem <strong>der</strong> verrichtungsorientierten<br />
Arbeitsteilung steht, das e<strong>in</strong>e stellenübergreifende Koord<strong>in</strong>ation erfor<strong>der</strong>t, kann diese<br />
<strong>Organisation</strong>sform <strong>in</strong> E<strong>in</strong>zelfällen vorteilhaft se<strong>in</strong>. In <strong>der</strong> Regel führt jedoch die zunehmende<br />
Prozessorientierung zur Effektivität lateraler <strong>Strukturen</strong>. PICOT ET AL. haben<br />
hierzu folgende Systematisierung entwickelt:<br />
Abbildung 19: Prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sformen nach Picot et al.<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [Pic+08, S. 307])<br />
Die klassische funktionale Spezialisierung (siehe Abschnitt 3.2) bildet die Ausgangsbasis<br />
des Stufenmodells. Auf <strong>der</strong> nächsten Stufe werden Stabsstellen e<strong>in</strong>gerichtet, die<br />
bei weiterh<strong>in</strong> funktionaler Ausrichtung e<strong>in</strong>e prozessorientierte Koord<strong>in</strong>ation übernehmen.<br />
Auf <strong>der</strong> nächsten Stufe werden Prozessteams aus funktionalen Spezialisten gebildet,<br />
wobei e<strong>in</strong>e Redundanz von Spezialisten <strong>in</strong> Kauf genommen wird. Die Matrixstruktur<br />
auf <strong>der</strong> nächsten Stufe zeichnet sich durch e<strong>in</strong>e funktionale Struktur aus, die<br />
von e<strong>in</strong>er Prozessstruktur überlagert wird. Hierdurch kann <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel e<strong>in</strong>e funktionsübergreifende<br />
Abstimmung verbessert werden. Das Case-Management (das als ganzheitliche<br />
Auftragsbearbeitung übersetzt werden kann) bezeichnet auf <strong>der</strong> Stufe mit<br />
<strong>der</strong> höchsten Prozessorientierung e<strong>in</strong>e re<strong>in</strong>e Prozessorganisation, bei <strong>der</strong> das gesamte<br />
Unternehmen <strong>in</strong> Wertschöpfungsprozesse unterteilt ist, die eigenverantwortlich durch<br />
jeweils e<strong>in</strong>en Prozessmanager gesteuert werden [Pic+08, S. 306 f.].<br />
Welcher Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung bei <strong>der</strong> Bildung von <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
vorteilhaft ist, kann u. a. mithilfe <strong>der</strong> Transaktionskostentheorie (vgl. Abschnitt 2.2)<br />
beantwortet werden. Danach sollten Teilprozesse, die unterschiedliches Know-how<br />
erfor<strong>der</strong>n und z. B. e<strong>in</strong>e zusätzliche Ausbildung o<strong>der</strong> langjährige Erfahrungen voraussetzen,<br />
organisatorisch zusammengefasst werden. „Im Falle von Prozessstufen, die<br />
unterschiedlichen Wissensdiszipl<strong>in</strong>en entsprechen, muss man folglich bei e<strong>in</strong>er funktionalen<br />
Spezialisierung bleiben.“ [Pic+08, S. 308]. Hier könnte e<strong>in</strong>e Prozessspezialisierung<br />
auf höherer Ebene (Planungs- und Führungsebene) erfolgen.<br />
Schließlich kann festgehalten werden, dass aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung höhere Stufen lateraler Verb<strong>in</strong>dungsstrukturen<br />
erfor<strong>der</strong>lich werden, aber die höchste Entwicklungsstufe wie<strong>der</strong> e<strong>in</strong><br />
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E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem darstellt (Case-Management). Diese Erkenntnis wird <strong>in</strong> Abschnitt 5.2<br />
mit dem <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufenmodell aus <strong>der</strong> spezifischen <strong>IT</strong>-Sicht verglichen.<br />
5.1.2 Diskussion <strong>der</strong> organisatorischen Integration<br />
In <strong>der</strong> folgenden Diskussion stehen die methodischen Beziehungen und allgeme<strong>in</strong>en<br />
Interdependenzen <strong>der</strong> Integrationskonzepte im Mittelpunkt, die <strong>in</strong> den Kapiteln 3 und<br />
4 analysiert worden s<strong>in</strong>d. Tabelle 5 stellt die entsprechenden Ergebnisse <strong>der</strong> Literaturanalyse<br />
schlagwortartig gegenüber:<br />
Tabelle 5: Klassische und prozessorientierte Integration im Vergleich<br />
E<strong>in</strong> direkter Vergleich <strong>der</strong> <strong>in</strong> Tabelle 5 angeführten Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen<br />
zeigt, dass die Prozesse selbst aus klassischer Sicht als Koord<strong>in</strong>ations<strong>in</strong>strument angesehen<br />
werden. Durch sie f<strong>in</strong>det e<strong>in</strong>e Standardisierung <strong>der</strong> Arbeitsabläufe statt, über<br />
die e<strong>in</strong>e arbeitsteilige Leistungserstellung koord<strong>in</strong>iert werden kann. Fraglich ist, ob<br />
e<strong>in</strong>e Standardisierung über Prozesse mit <strong>der</strong> Prozessorientierung im vorliegenden S<strong>in</strong>ne<br />
übere<strong>in</strong>stimmt.<br />
Dies kann mit Verweis auf die <strong>in</strong> Abschnitt 5.1.1 geführte Diskussion zur Aufbau-<br />
und Ablauforganisation verne<strong>in</strong>t werden. Die Arbeitsprozesse, die e<strong>in</strong>e Form <strong>der</strong> Standardisierung<br />
darstellen, s<strong>in</strong>d <strong>der</strong> Ebene <strong>der</strong> Ablauforganisation zuzuordnen. Die Prozessorientierung<br />
im Kontext <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung zielt jedoch auf die Wertschöpfungsprozesse<br />
(Abschnitt 2.1). Arbeitsprozesse s<strong>in</strong>d als Koord<strong>in</strong>ationsmechanismus<br />
unabhängig von <strong>der</strong> Frage <strong>der</strong> Prozessorientierung zu betrachten. Dies ist schon<br />
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daran zu erkennen, dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung auch auf <strong>der</strong> Planungs- und Führungsebene<br />
stattf<strong>in</strong>den kann, also getrennt von <strong>der</strong> eigentlich zu koord<strong>in</strong>ierenden arbeitsteiligen<br />
Leistungserstellung [Pic+08, S. 302]. Da e<strong>in</strong>e Prozessorientierung somit<br />
die Auswahl <strong>der</strong> klassischen Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen nicht e<strong>in</strong>schränkt, s<strong>in</strong>d im<br />
Folgenden die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Mechanismen zu untersuchen.<br />
Die Effektivität <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen hat MINTZBERG <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Entwicklungsstufenmodell<br />
zum Ausdruck gebracht. Mit zunehmen<strong>der</strong> Komplexität des Arbeitsablaufs<br />
wird von <strong>der</strong> gegenseitigen Abstimmung (Selbstabstimmung) zur persönlichen<br />
Weisung (Hierarchie) und dann zur Standardisierung (erst Arbeitsprozesse, dann Produkte<br />
und schließlich Qualifikationen) gewechselt, um schließlich wie<strong>der</strong> zur gegenseitigen<br />
Abstimmung zurückzukehren (vgl. Abbildung 8 sowie [M<strong>in</strong>t92, S. 23]). Die klassischen<br />
Koord<strong>in</strong>ierungsmechanismen s<strong>in</strong>d nach MINTZBERG alle mite<strong>in</strong>an<strong>der</strong> komb<strong>in</strong>ierbar<br />
und sollten <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis auch je nach Situation e<strong>in</strong>gesetzt werden (ebd.). Die<br />
Selbstabstimmung soll <strong>in</strong> komplexen Leistungssystemen am effektivsten se<strong>in</strong>. Zu diesen<br />
E<strong>in</strong>schätzungen können aus prozessorientierter Sicht ke<strong>in</strong>e systematischen E<strong>in</strong>schränkungen<br />
erkannt werden, auch wenn hier die prozessorientierte Koord<strong>in</strong>ation<br />
meist im Rahmen des Prozessmanagements gesehen wird. Aber auch hier kommt <strong>der</strong><br />
Selbstorganisation e<strong>in</strong>e beson<strong>der</strong>e Bedeutung zu, wenn die klassischen hierarchischen<br />
<strong>Strukturen</strong> zugunsten von mehr Prozessverantwortung aufgeweicht werden (Abschnitt<br />
4.2). Lediglich die E<strong>in</strong>schränkung <strong>der</strong> Selbstabstimmung durch Rahmenverträge<br />
(Service-Level-Vere<strong>in</strong>barungen) konnte aus Prozesssicht zusätzlich erkannt werden.<br />
Im Kontext <strong>der</strong> Gestaltungsparameter war aus klassischer Struktursicht zunächst<br />
die Frage <strong>der</strong> horizontalen und vertikalen Ausrichtung <strong>der</strong> Positionen zu klären. Professionelles<br />
Arbeiten erfor<strong>der</strong>t dabei e<strong>in</strong>e horizontal spezialisierte und vertikal erweiterte<br />
Ausrichtung <strong>der</strong> entsprechenden Position (Abbildung 9). Aus Sicht <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
konnte diese Ausweitung <strong>der</strong> Verantwortung auch erkannt werden. Hier<br />
wurde die Erfor<strong>der</strong>lichkeit <strong>der</strong> dezentralen Ausrichtung <strong>der</strong> Strukture<strong>in</strong>heiten dargelegt<br />
und auch teamorientierte Integrationsformen betrachtet (Abschnitt 4.2).<br />
Zudem bleibt aus klassischer Struktursicht zu beachten, dass die Teamorientierung<br />
als Integrations<strong>in</strong>strument ke<strong>in</strong>en Rückschluss auf e<strong>in</strong>e bestimmte organisatorische<br />
Grundform zulässt. Teams können sowohl <strong>in</strong> E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ien- als auch <strong>in</strong> Mehrl<strong>in</strong>iensystemen<br />
e<strong>in</strong>gerichtet werden, sodass e<strong>in</strong>e Teamorientierung aus gestalterischer Sicht<br />
grundsätzlich ke<strong>in</strong>e Interdependenzen zu an<strong>der</strong>en Gestaltungsparametern hat.<br />
Die Diskussion <strong>der</strong> lateralen <strong>Strukturen</strong> reichte von <strong>der</strong> E<strong>in</strong>richtung e<strong>in</strong>es Prozessmanagers<br />
zur cross-funktionalen Steuerung [Vahs07, S. 257] über das Konzept <strong>der</strong><br />
Primär- und Sekundärorganisationen [Vahs07, S. 237] bis h<strong>in</strong> zur Matrixstruktur<br />
[Pic+08, S. 307]. H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> unterschiedlichen Ausprägungen kann erneut auf die<br />
Stufen <strong>der</strong> Priorisierung von PICOT ET AL. verwiesen werden (Abbildung 19).<br />
Es ist schließlich festzustellen, dass es ke<strong>in</strong>e systematischen Unterschiede bei den<br />
Integrationsmechanismen gibt. Grundsätzlich stehen dieselben Mechanismen zur<br />
Auswahl, die auch aus klassischer Sicht zu berücksichtigen s<strong>in</strong>d. Allerd<strong>in</strong>gs nimmt bei<br />
prozessorientierten <strong>Strukturen</strong> <strong>der</strong> Grad <strong>der</strong> lateralen Ausrichtung, bis h<strong>in</strong> zur Matrixorganisation,<br />
zu. Da aus Sicht <strong>der</strong> klassischen <strong>Organisation</strong>sgestaltung Mehrl<strong>in</strong>iensys-<br />
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teme oftmals kritisch gesehen werden (z. B. [BeGö06, S. 312]), stellt sich somit die<br />
Frage, ob die Kritikpunkte auf das prozessorientierte Konzept zu übertragen s<strong>in</strong>d o<strong>der</strong><br />
ob e<strong>in</strong>e Prozessorientierung die wesentlichen Nachteile e<strong>in</strong>er klassischen Matrixorganisation<br />
überw<strong>in</strong>den kann.<br />
Bei dem typischen Anwendungsfall, <strong>der</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur diskutiert wird, kreuzen<br />
sich e<strong>in</strong>e verrichtungsorientierte L<strong>in</strong>ienorganisation mit e<strong>in</strong>er objektorientierten Glie<strong>der</strong>ung<br />
[Pic+08, S. 255]. Die damit verbundenen Vor- und Nachteile s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> Tabelle 3<br />
zusammengefasst worden. Sie gelten allgeme<strong>in</strong> aus klassischer Sicht als komplizierte<br />
<strong>Organisation</strong>sformen, die äußerst anspruchsvoll s<strong>in</strong>d [Vahs07, S. 173].<br />
Prozessorientierte Matrixstrukturen entstehen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel dadurch, dass e<strong>in</strong>e gemäß<br />
Verrichtung geglie<strong>der</strong>te vertikale Dimension durch e<strong>in</strong>e horizontale Dimension<br />
überlagert wird, die nach Prozessen geglie<strong>der</strong>t ist [Vahs07, S. 237]. 22 Bei gleichberechtigt<br />
gegenüberstehenden Dimensionen ist e<strong>in</strong>e Verteilung <strong>der</strong> Kompetenzen entlang<br />
<strong>der</strong> sogenannten W-Fragen etabliert [BeGö06, S. 398]. Auf prozessorientierte<br />
Matrixstrukturen bezogen könnte beispielsweise die verrichtungsorientierte L<strong>in</strong>ien<strong>in</strong>stanz<br />
für das Was und Wann zuständig se<strong>in</strong> und die Prozessstruktur für das Wie und<br />
Wer. Dies deutet darauf h<strong>in</strong>, dass prozessorientierte Matrixstrukturen von den klassischen<br />
Problemen, z. B. <strong>der</strong> Kompetenzverteilung, nicht ausgenommen werden können.<br />
In <strong>der</strong> Literatur können auch ke<strong>in</strong>e spezifischen Konzepte erkannt werden, die<br />
unter Umständen die Nachteile von Matrixorganisationen überw<strong>in</strong>den.<br />
Allerd<strong>in</strong>gs zeigen Erfahrungen aus <strong>der</strong> Praxis, dass Matrixorganisationen <strong>in</strong> überschaubaren<br />
<strong>Organisation</strong>sbereichen effektiv s<strong>in</strong>d, weil e<strong>in</strong>e Zweifachunterstellung<br />
durch Teamarbeit kompensiert werden kann [Pic+08, S. 256]. Da die Teamarbeit <strong>in</strong><br />
dezentralen Strukture<strong>in</strong>heiten bei größtmöglicher Selbstorganisation e<strong>in</strong> Wesensmerkmal<br />
<strong>der</strong> Prozessorientierung ist, kann angenommen werden, dass hier<strong>in</strong> e<strong>in</strong>e<br />
mögliche Lösung für prozessorientierte Matrixproblematik liegt. Allerd<strong>in</strong>gs s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Literatur auch direkt E<strong>in</strong>schränkungen zu erkennen: Je größer und komplexer die <strong>Organisation</strong>sbereiche<br />
s<strong>in</strong>d, desto größer wird wie<strong>der</strong> die Gefahr <strong>der</strong> mangelnden Verantwortungszuordnung<br />
und <strong>der</strong> generellen Konfliktanfälligkeit [Vahs07, S. 171].<br />
Daraus folgt schließlich, dass die Wesensmerkmale e<strong>in</strong>er prozessorientierten<br />
Strukturgestaltung – <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e die teamorientierte, dezentrale Ausrichtung – zwar<br />
dazu beitragen können, die allgeme<strong>in</strong>en Abstimmungsschwierigkeiten von Matrixorganisation<br />
zu beheben, dass aber letztlich auch aus prozessorientierter Sicht die Verantwortungs-<br />
und Kompetenzzuordnungen klar geregelt se<strong>in</strong> müssen.<br />
Abschließend s<strong>in</strong>d die situativen Faktoren im Kontext <strong>der</strong> organisatorischen Integration<br />
zu analysieren. Insbeson<strong>der</strong>e die Umweltbed<strong>in</strong>gungen und <strong>der</strong> E<strong>in</strong>satz von Technologien<br />
bestimmen letztlich die Wahl von Gestaltungsalternativen. Vergleicht man die<br />
Ausführungen zu beiden Betrachtungsperspektiven, fällt auf, dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung<br />
eher bei dynamischer Umwelt und e<strong>in</strong>e Verrichtungsorientierung bei stabilen<br />
Verhältnissen effektiv sche<strong>in</strong>en. Dies ist gut nachvollziehbar. Bei e<strong>in</strong>er verrichtungsorientierten<br />
Arbeitsteilung ist <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsaufwand umso höher, je häufiger Än<strong>der</strong>ungen<br />
vorgenommen werden müssen. Ab e<strong>in</strong>em bestimmten Än<strong>der</strong>ungsgrad wer-<br />
22 In <strong>der</strong> Literatur werden auch unterschiedliche Modelle <strong>der</strong> Matrixorganisation diskutiert, die allerd<strong>in</strong>gs<br />
ke<strong>in</strong>e prozessorientierten Lösungen enthalten, vgl. hierzu u. a. [BeGö06, S. 395].<br />
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den die Spezialisierungsvorteile durch die Flexibilitätsvorteile überstiegen, die e<strong>in</strong>e<br />
Prozessorientierung, z. B. durch Selbstabstimmung, erreichen kann [Pic+08, S. 299].<br />
Prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sformen s<strong>in</strong>d also im Ergebnis immer dann effektiver,<br />
wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Produktivitäts- und Spezialisierungsvorteile<br />
<strong>der</strong> funktionalen Arbeitsteilung überlagern [Pic+08, S. 311].<br />
Aus klassischer Sicht konnte festgestellt werden: Je dynamischer die Umwelt und<br />
je komplexer die e<strong>in</strong>gesetzte Technologie, desto größere Bedeutung haben dezentrale<br />
Koord<strong>in</strong>ationsformen (Abbildung 10). Wie oben gezeigt wurde, können dezentrale Koord<strong>in</strong>ationsformen<br />
gut über e<strong>in</strong>e Prozessorientierung organisatorisch <strong>in</strong>tegriert werden.<br />
Daraus kann gefolgert werden: Je dynamischer die Umweltbed<strong>in</strong>gungen und je<br />
komplexer die Technologie, desto größere Bedeutung haben dezentrale Strukture<strong>in</strong>heiten,<br />
die durch e<strong>in</strong>e Ausrichtung an den Unternehmensprozessen organisatorisch<br />
<strong>in</strong>tegriert werden. Hierdurch wird deutlich, dass es weniger um die Frage geht, ob e<strong>in</strong>er<br />
klassischen o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>er prozessorientierten Strukturierung <strong>der</strong> Vorzug gegeben<br />
wird, son<strong>der</strong>n vielmehr um e<strong>in</strong>e situative Dosierung bei<strong>der</strong> Konzepte.<br />
5.1.3 Zwischenfazit<br />
In diesem Abschnitt wurden die methodischen Beziehungen und Interdependenzen<br />
zwischen den strukturellen und prozessorientierten Gestaltungskonzepten aus Sicht<br />
<strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre diskutiert. Dabei wurde festgestellt, dass<br />
zwar aus beiden <strong>Organisation</strong>ssichten geeignet Glie<strong>der</strong>ungskriterien für e<strong>in</strong>e organisatorische<br />
Differenzierung bereitstehen, aber das Analyse-Synthese-Konzept nicht ganzheitlich<br />
ausgerichtet ist. In <strong>der</strong> Literatur wird die Prozessanalyse weitestgehend als<br />
Arbeitsanalyse aufgefasst, die jedoch auf die Ablauforganisation, also die Verkettung<br />
<strong>der</strong> konkreten Arbeitsvorgänge zielt. Es wurde herausgearbeitet, dass die Prozessanalyse<br />
im hier verstandenen S<strong>in</strong>ne weiter zielt und ebenso E<strong>in</strong>fluss auf die Aufbauorganisation<br />
haben soll.<br />
Insofern war es erfor<strong>der</strong>lich, e<strong>in</strong>en Konstruktionsprozess anzuregen, <strong>der</strong> ganzheitlich<br />
ausgerichtet ist und sowohl die Ergebnisse e<strong>in</strong>er Aufgabenanalyse als auch e<strong>in</strong>er<br />
auf die Unternehmensprozesse ausgerichteten Prozessanalyse bei <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
berücksichtigt. Insbeson<strong>der</strong>e s<strong>in</strong>d aus prozessorientierter Sicht verschiedene Rollenanfor<strong>der</strong>ungen<br />
bei <strong>der</strong> Gestaltung zu berücksichtigen. Der ganzheitliche Konstruktionsprozess<br />
konnte <strong>in</strong> Abbildung 18 schematisch verdeutlicht werden. Da <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur<br />
ke<strong>in</strong>e entsprechende Systematik gefunden wurde, handelt es sich hierbei jedoch eher<br />
um e<strong>in</strong>e erste Diskussionsgrundlage.<br />
Aus Sicht <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sformen ist zu konstatieren, dass die Prozessorientierung<br />
ke<strong>in</strong>e neuen Grundformen hervorgebracht hat, aber Mehrl<strong>in</strong>iensysteme deutlich<br />
<strong>in</strong> den Vor<strong>der</strong>grund rückt. Lässt man die re<strong>in</strong>en Prozessorganisationen (Case-<br />
Management) außer Betracht, s<strong>in</strong>d mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung <strong>Organisation</strong>sformen<br />
effektiv, bei denen funktionale <strong>Strukturen</strong> zunehmend ausgeprägter durch<br />
Prozessstrukturen überlagert werden. Die mit dem jeweiligen Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
korrespondierenden Entwicklungsstufen s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> Abbildung 19 dargestellt worden.<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> Integrationsmechanismen wurden ke<strong>in</strong>e methodischen Erweiterungen<br />
festgestellt. Aus Prozesssicht stehen beispielsweise dieselben Koord<strong>in</strong>ations-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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formen zur Verfügung, die auch aus struktureller Sicht e<strong>in</strong>gesetzt werden können. Allerd<strong>in</strong>gs<br />
ist zu erkennen, dass bei e<strong>in</strong>er Prozessorientierung verstärkt die Selbstabstimmung<br />
bzw. Selbstorganisation e<strong>in</strong>gesetzt wird. Es konnte zudem festgestellt werden,<br />
dass diese Koord<strong>in</strong>ationsform geme<strong>in</strong>sam mit e<strong>in</strong>er dezentralen, teamorientierten<br />
Ausrichtung <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen Strukture<strong>in</strong>heiten die Nachteile e<strong>in</strong>er Matrixorganisation<br />
ausgleichen kann. Insbeson<strong>der</strong>e die Abstimmungsschwierigkeiten können bis zu e<strong>in</strong>er<br />
bestimmten Teamgröße effektiv durch Selbstabstimmung <strong>der</strong> Spezialisten überwunden<br />
werden. Je größer allerd<strong>in</strong>gs die <strong>Organisation</strong>sbereiche werden, desto größer wird<br />
wie<strong>der</strong> die Gefahr <strong>der</strong> mangelnden Verantwortungszuordnung und <strong>der</strong> generellen Konfliktanfälligkeit.<br />
Insofern s<strong>in</strong>d auch aus prozessorientierter Sicht die Verantwortungs-<br />
und Kompetenzzuordnungen klar zu regeln.<br />
Beim Vergleich <strong>der</strong> situativen Faktoren wurde herausgearbeitet, dass sich die Konzepte<br />
<strong>der</strong> prozessorientierten <strong>Organisation</strong>sgestaltung gut <strong>in</strong> die klassische Strukturierung<br />
e<strong>in</strong>fügen. Selbstabstimmende dezentrale Strukture<strong>in</strong>heiten s<strong>in</strong>d bei dynamischen<br />
Umweltbed<strong>in</strong>gungen und komplexer Technologie aus klassischer Gestaltungssicht vorteilhaft.<br />
Um diese zu <strong>in</strong>tegrieren, ist wie<strong>der</strong>um e<strong>in</strong>e Ausrichtung an geeigneten Unternehmensprozessen<br />
empfehlenswert.<br />
5.2 Beurteilung <strong>der</strong> Ergebnisse aus Sicht <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
In diesem Abschnitt werden die allgeme<strong>in</strong>en Erkenntnisse aus dem vorherigen Abschnitt<br />
<strong>in</strong> den Kontext <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik gestellt. Dabei ist jeweils zu klären,<br />
<strong>in</strong>wieweit die <strong>in</strong> Abschnitt 5.1 diskutierten Konzepte aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
auch für die Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> gelten o<strong>der</strong> ob hier<br />
spezifische Methoden zu berücksichtigen s<strong>in</strong>d. Zudem werden die Kriterien und Methoden<br />
jeweils exemplarisch am Beispiel des <strong>IT</strong>-Bereichs verdeutlicht. Dies dient als<br />
Brückenschlag zu den praxisbezogenen Gestaltungsempfehlungen <strong>in</strong> Abschnitt 5.3.<br />
Der Aufbau des Abschnitts orientiert sich wie<strong>der</strong>um an den beiden Gestaltungsschritten<br />
<strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung (Abschnitt 5.2.1) und <strong>der</strong> organisatorischen<br />
Integration (Abschnitt 5.2.2) und ermöglicht so, Querbezüge zu den an<strong>der</strong>en<br />
Kapiteln leichter herzustellen. Im Anschluss daran werden <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em geson<strong>der</strong>ten<br />
Schritt die Neuersche<strong>in</strong>ungen <strong>der</strong> verwendeten Grundlagen- und Standardwerke aus<br />
dem Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik untersucht, um etwaige Trends und Aussagen<br />
zum Abdeckungsgrad <strong>der</strong> dort geführten Diskussion im Vergleich zu dem hier aufgestellten<br />
Rahmen geben zu können (Abschnitt 5.2.3). Abschließend werden die Erkenntnisse<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Zwischenfazit festgehalten (Abschnitt 5.2.4).<br />
5.2.1 Organisatorische Differenzierung im <strong>IT</strong>-Bereich<br />
Im Kontext <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung wurden Glie<strong>der</strong>ungskriterien, <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
sowie <strong>Organisation</strong>sformen als wesentliche Gestaltungsaspekte erkannt.<br />
Die Gestaltungsaufgabe kann dabei <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en Analyse- und e<strong>in</strong>en Syntheseschritt<br />
unterteilt werden (Abschnitt 3.2). Aus Sicht <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
wurde festgehalten, dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung zur Erweiterung des<br />
klassischen Analyse-Synthese-Konzepts führt. Neben <strong>der</strong> Aufgabenanalyse muss auch<br />
e<strong>in</strong>e Prozessanalyse durchgeführt werden, bevor im Rahmen <strong>der</strong> Synthese Organisati-<br />
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onse<strong>in</strong>heiten aus ganzheitlicher Sicht gebildet werden können (Abschnitt 5.1.1). Zunächst<br />
ist somit fraglich, ob das erweiterte Analyse-Synthese-Konzept auf den <strong>IT</strong>-<br />
Bereich übertragen werden kann o<strong>der</strong> ob dabei systematische Beson<strong>der</strong>heiten zu berücksichtigen<br />
s<strong>in</strong>d.<br />
Die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese werden auch als Hilfsmittel im Rahmen<br />
des Informationsmanagements angeführt [HeSt09, S. 147; FeSi08, S. 231].<br />
Hierzu werden auch geeignete Glie<strong>der</strong>ungskriterien diskutiert. Weitgehend übere<strong>in</strong>stimmend<br />
konnten die Kriterien Verrichtung, Objekt, Phase und Ebene erkannt werden<br />
(Abschnitt 3.2). Im Folgenden werden diesen Kriterien noch e<strong>in</strong>mal aufgelistet und am<br />
Beispiel des <strong>IT</strong>-Betriebs verdeutlicht:<br />
� Verrichtung: Glie<strong>der</strong>ung nach Art <strong>der</strong> zu erbr<strong>in</strong>genden Leistung (<strong>IT</strong>-Bereich:<br />
Systemanalyse, Systementwicklung, Softwarearchitektur, Adm<strong>in</strong>istration, <strong>IT</strong>-<br />
Controll<strong>in</strong>g, Benutzerberatung etc.).<br />
� Objekt: Glie<strong>der</strong>ung nach Gegenstand <strong>der</strong> Tätigkeit (<strong>IT</strong>-Bereich: Anwendungssysteme,<br />
Clientsysteme, <strong>IT</strong>-Infrastruktur, Basisdienste etc.).<br />
� Phase: Unterscheidung von Planungs-, Steuerungs-, Realisierungs- und Kontrollaufgaben<br />
(<strong>IT</strong>-Bereich: Methodenberatung, Anwendungsdesign, Projektkoord<strong>in</strong>ation,<br />
Programmierung, <strong>IT</strong>-Revision etc.).<br />
� Ebene: Aufgaben werden je nach Planungshorizont e<strong>in</strong>er strategischen, taktischen<br />
o<strong>der</strong> operativen Ebene zugeordnet (<strong>IT</strong>-Bereich: CIO, Bereichsleitung Betrieb,<br />
Softwaremanagement, Systemoperator, Qualitätssicherung etc.).<br />
Während <strong>in</strong> <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en <strong>Organisation</strong>slehre die Gesamtaufgabe bzw. <strong>der</strong> gesamte<br />
Leistungsprozess e<strong>in</strong>es Unternehmens Gestaltungsgegenstand ist, steht aus Sicht <strong>der</strong><br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik die Informationsfunktion sowie die Informations<strong>in</strong>frastruktur im<br />
Zentrum <strong>der</strong> Analyse. Ausgangspunkt <strong>der</strong> Analyse ist die Gesamtheit <strong>der</strong> Aufgaben<br />
des Informationsmanagements [HeLe05, S. 127 f.].<br />
Somit kann die Aufgabenanalyse ohne E<strong>in</strong>schränkungen auf den <strong>IT</strong>-Bereich übertragen<br />
werden. Diese Übertragung kann auch weitestgehend entlang <strong>der</strong> Literatur<br />
nachvollzogen werden. E<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>schränkung des Analyseobjekts auf die Aufgaben des<br />
Informationsmanagements führt zu ke<strong>in</strong>en konzeptionellen Verän<strong>der</strong>ungen. Im Folgenden<br />
ist zu untersuchen, ob dieses Ergebnis auch für die prozessorientierte Erweiterung<br />
des Analyse-Synthese-Konzepts gilt.<br />
E<strong>in</strong>e Prozessanalyse wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik im organisatorischen Kontext<br />
nicht aufgeführt. Dies verwun<strong>der</strong>t nicht, da zuvor festzustellen war, dass auch<br />
aus Sicht <strong>der</strong> Betriebswirtschaftslehre ke<strong>in</strong>e Analyse <strong>in</strong> diesem S<strong>in</strong>ne diskutiert wird.<br />
E<strong>in</strong>e Prozessanalyse kann <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur zur Wirtschafts<strong>in</strong>formatik jedoch im Kontext<br />
des Geschäftprozessmanagements ausgemacht werden. Auch wenn das Prozessmanagement<br />
eigentlich erst im Zusammenhang mit den Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen zu<br />
untersuchen ist, wird an dieser Stelle bereits geprüft, <strong>in</strong>wieweit das Geschäftsprozessmanagement<br />
auf den <strong>IT</strong>-Bereich übertragen werden kann.<br />
E<strong>in</strong>e Prozessanalyse kann als Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements angesehen<br />
werden, was wie<strong>der</strong>um von HEINRICH/STELZER als e<strong>in</strong>e adm<strong>in</strong>istrative Aufgabe<br />
des Informationsmanagements angesehen wird. Hierbei geht es grob zusammengefasst<br />
darum, Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse zu identifizieren, zu analy-<br />
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sieren, zu entwerfen, zu implementieren und zu verbessern [HeSt09, S. 284 ff.]. In<br />
welcher Form sich das Geschäftsprozessmanagement auf die Strukturgestaltung auswirkt,<br />
lassen die Autoren offen.<br />
Auch wenn die Systematik <strong>der</strong> Differenzierung (Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse)<br />
durchaus mit den bereits festgestellten Glie<strong>der</strong>ungskriterien übere<strong>in</strong>stimmt,<br />
muss die Prozessanalyse im <strong>IT</strong>-Bereich differenzierter betrachtet werden. Vor<br />
allem zwei wesentliche Perspektiven s<strong>in</strong>d zu unterscheiden: die geschäftsprozessorientierte<br />
Unternehmenssicht und die serviceorientierte <strong>IT</strong>-Perspektive. In <strong>der</strong> folgenden<br />
Abbildung 20 ist zur Verdeutlichung <strong>der</strong> unterschiedlichen Perspektiven e<strong>in</strong> Ebenenmodell<br />
dargestellt.<br />
Anhand <strong>der</strong> Abbildung wird deutlich, dass die Prozesse, die bei <strong>der</strong> Gestaltung des<br />
<strong>IT</strong>-Bereichs relevant s<strong>in</strong>d, eigentlich nicht auf <strong>der</strong> fachlich-konzeptionellen Ebene des<br />
Geschäftsprozessmanagements betrachtet werden. Während auf Gesamtunternehmensebene<br />
beispielsweise <strong>der</strong> betriebliche Leistungserstellungsprozess betrachtet<br />
wird, ist <strong>der</strong> korrespondierende Kernprozess aus <strong>IT</strong>-Perspektive <strong>der</strong> Betrieb e<strong>in</strong>es ERP-<br />
Systems. Aus Unternehmenssicht ist das ERP-System jedoch lediglich e<strong>in</strong> masch<strong>in</strong>eller<br />
Aufgabenträger. 23<br />
Abbildung 20: Betrachtungsebenen zum Prozessmanagement<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [Bött08, S. 15])<br />
Insofern kann nicht unmittelbar erkannt werden, warum das Geschäftsprozessmanagement<br />
e<strong>in</strong>e Aufgabe des Informationsmanagements se<strong>in</strong> soll. Diese Auffassung wird<br />
teilweise auch aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements geteilt. So argumentieren<br />
beispielsweise SCHMELZER/SESSELMANN: „Trotz ihrer Bedeutung hat die <strong>IT</strong> im Geschäftsprozessmanagement<br />
nur <strong>in</strong>strumentellen Charakter.“ [ScSe08, S. 35]. Aus <strong>der</strong><br />
Praxis können wie<strong>der</strong>um entgegengesetzte H<strong>in</strong>weise erkannt werden. So berichtet <strong>der</strong><br />
Vorstandsvorsitzende <strong>der</strong> Arcor AG, dass die eigentliche Geschäftsprozessoptimierung<br />
Aufgabe <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Abteilung ist, auch wenn die Initiative dazu <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel von den Fachabteilungen<br />
ausgeht [Sche08, S. 13].<br />
23<br />
E<strong>in</strong>e umfassende Abgrenzung des Objektsystems, die auch e<strong>in</strong>e Aufgabenträgersicht umfasst, geben<br />
z. B. FERSTL/SINZ [FeSi08, S. 5].<br />
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E<strong>in</strong>e pragmatische Lösung haben LAUDON ET AL. gefunden: „Geschäftsprozessmanagement<br />
wird hier nicht notwendigerweise als e<strong>in</strong> Teilbereich des Informationsmanagements<br />
verstanden, son<strong>der</strong>n vielmehr als e<strong>in</strong>e Betrachtungsweise, die sich zweckmäßigerweise<br />
auch und <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e im <strong>IT</strong>-Kontext anwenden lässt.“ [Lau+10,<br />
S. 835]. Dieser Auffassung wird hier gefolgt. Auch wenn das Geschäftsprozessmanagement<br />
– wie <strong>in</strong> <strong>der</strong> obigen Abbildung zu erkennen ist – nur mittelbaren E<strong>in</strong>fluss auf<br />
die <strong>IT</strong> hat, können aber die Konzepte auf die Gestaltungsaufgabe <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong> übertragen<br />
werden.<br />
Über diesen Umweg ist es möglich, die Prozessanalyse aus dem Geschäftsprozessmanagement<br />
<strong>in</strong> das ganzheitliche Analyse-Synthese-Konzept e<strong>in</strong>zubeziehen. Da<br />
aber we<strong>der</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en betriebswirtschaftlichen Literatur noch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
die Prozessanalyse im hier verstandenen S<strong>in</strong>ne diskutiert wird, wird<br />
hier zunächst e<strong>in</strong>e Arbeitsdef<strong>in</strong>ition formuliert, um e<strong>in</strong>e zielgerichtete Übertragung des<br />
Konzepts sicherzustellen.<br />
Denn auch aus Sicht des Geschäftprozessmanagements wird die Prozessanalyse<br />
weitestgehend im Zusammenhang mit <strong>der</strong> Ablauforganisation verwendet. ALLWEYER<br />
macht dies an e<strong>in</strong>er historischen Entwicklung fest: „Zunächst dom<strong>in</strong>ierte die Gestaltung<br />
<strong>der</strong> Aufbauorganisation. Heute ist die Ablauforganisation <strong>in</strong> den Vor<strong>der</strong>grund gerückt<br />
– und somit die Geschäftsprozesse.“ [Allw05, S. 77]. BECKER ET AL. erklären <strong>in</strong><br />
ihrer E<strong>in</strong>leitung zum Geschäftsprozessmanagement: „Im Fokus <strong>der</strong> prozessorientierten<br />
Unternehmensgestaltung steht die Ablauforganisation <strong>der</strong> Unternehmung.“<br />
[Bec+09, S. 2].<br />
Dass diese E<strong>in</strong>schätzungen nicht mit <strong>der</strong> <strong>in</strong> diesem Beitrag verstandenen Prozessorientierung<br />
konform gehen, wurde bereits <strong>in</strong> Abschnitt 5.1 begründet. Im Rahmen<br />
<strong>der</strong> Ablauforganisation stehen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel die Arbeitsprozesse bzw. -vorgänge im<br />
Vor<strong>der</strong>grund, während e<strong>in</strong>e an den Unternehmensprozessen ausgerichtete <strong>Organisation</strong><br />
sich jedoch regelmäßig auf die gesamte Strukturorganisation auswirkt. Dies unterstreicht<br />
die Notwendigkeit e<strong>in</strong>er Arbeitsdef<strong>in</strong>ition ergänzend.<br />
Def<strong>in</strong>ition 5:<br />
Prozessanalyse zur ganzheitlichen Differenzierung des <strong>IT</strong>-Bereichs<br />
Die Prozessanalyse erweitert das klassische Analyse-Synthese-Konzept um e<strong>in</strong>e<br />
prozessorientierte Perspektive. Hierbei ist zu untersuchen, welche Kern-, Führungs-<br />
und Unterstützungsprozesse <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er prozessorientierten Strukturgestaltung<br />
E<strong>in</strong>fluss f<strong>in</strong>den sollen. Im H<strong>in</strong>blick auf e<strong>in</strong>e ganzheitliche Stellengestaltung ist zudem<br />
e<strong>in</strong>e detaillierte Kenntnis über die <strong>in</strong>neren Zusammenhänge <strong>der</strong> relevanten<br />
Prozesse, <strong>der</strong>en zeitlich-logische Ablauffolge und e<strong>in</strong>e Zuordnung <strong>der</strong> benötigten<br />
personellen Ressourcen zu den Teilprozessen bzw. Aktivitäten erfor<strong>der</strong>lich.<br />
E<strong>in</strong>e Identifikation und Analyse <strong>der</strong> relevanten Prozesse aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements<br />
wird beispielsweise von HEINRICH/STELZER näher ausgeführt<br />
[HeSt09, S. 284]. Die Prozessidentifikation dient <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie dazu, die Gesamtheit<br />
<strong>der</strong> benötigten und zu berücksichtigenden Prozesse zu erheben. Hierzu wurden <strong>in</strong> Abschnitt<br />
4.1 mehrere Glie<strong>der</strong>ungskriterien angeführt, die e<strong>in</strong>e geeignete Identifizierung<br />
ermöglichen. Die gebräuchlichsten Glie<strong>der</strong>ungskriterien zur Prozessidentifikation<br />
s<strong>in</strong>d (vgl. u. a. [HeSt09, S. 284, Lau+10, S. 835]):<br />
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74
� Kernprozesse: Zentrale Wertschöpfungsprozesse aus <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Perspektive, die<br />
mit den Kerngeschäftsprozessen korrespondieren, aber bereits <strong>IT</strong>-Spezifika<br />
be<strong>in</strong>halten (z. B. CRM- und ERP-Systeme).<br />
� Führungsprozesse: Planung, Steuerung und Kontrolle <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Kernprozesse<br />
(z. B. Systementwicklung, Projektplanung, <strong>IT</strong>-Controll<strong>in</strong>g).<br />
� Unterstützungsprozesse: Serviceprozesse, die <strong>IT</strong>-Kernprozesse unterstützen<br />
(z. B. Än<strong>der</strong>ungsmanagement, Konfigurationsmanagement, Benutzerservice).<br />
Die Bedeutung <strong>der</strong> Identifikation von Kernprozessen wurde für den <strong>IT</strong>-Bereich schon<br />
zuvor gezeigt. Auch gemäß <strong>IT</strong>IL steht die Identifikation und Analyse <strong>der</strong> Kernprozesse<br />
im Gestaltungsprozess an zweiter Stelle (Abbildung 15). Als Ausgangspunkt für e<strong>in</strong>e<br />
Identifizierung <strong>der</strong> Kernprozesse dient <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie die Unternehmensstrategie. Somit<br />
ist auch die Gestaltung des <strong>IT</strong>-Bereichs letztlich von e<strong>in</strong>er deutlichen Artikulierung<br />
strategischer Kriterien abhängig.<br />
Die Führungs- und Unterstützungsprozesse können beispielsweise mithilfe von Referenzmodellen<br />
identifiziert werden. In Abschnitt 4.1.2 wurden hierzu <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e<br />
das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL, das Framework COB<strong>IT</strong> sowie die ISO-Norm 20000 angeführt.<br />
E<strong>in</strong>e Verwendung dieser Rahmenwerke kann als Effektivitätskriterium angesehen<br />
werden und ist <strong>in</strong> die Gestaltungsempfehlungen aufzunehmen.<br />
Nach <strong>der</strong> Identifikation <strong>der</strong> Prozesse s<strong>in</strong>d diese zu analysieren, damit e<strong>in</strong> ganzheitlicher<br />
Syntheseschritt möglich wird. Ziel ist es, die Elemente e<strong>in</strong>es Prozesses (auslösende<br />
Ereignisse, Input, Aktivitäten, Output) und <strong>der</strong>en Beziehungen zue<strong>in</strong>an<strong>der</strong> möglichst<br />
exakt zu bestimmen, damit <strong>der</strong>en E<strong>in</strong>fluss auf e<strong>in</strong>e Stellenbildung im Rahmen<br />
<strong>der</strong> Synthese deutlich wird. Zu diesem Zweck werden die Prozesse durch Dekomposition<br />
<strong>in</strong> Teilprozesse und Aktivitäten zerlegt [HeSt09, S. 284]. Hierfür stehen folgende<br />
Glie<strong>der</strong>ungskriterien zur Verfügung:<br />
� Zeitlich-logische Ablauffolge: In welcher Reihenfolge s<strong>in</strong>d die Teilprozesse<br />
und Aktivitäten zu erledigen? (Reihenfolge- o<strong>der</strong> Input-Output-Analyse)<br />
� Zuordnung von Ressourcen: An <strong>der</strong> Durchführung teilautomatisierter Prozesse<br />
s<strong>in</strong>d personelle und masch<strong>in</strong>elle Aufgabenträger beteiligt. Insofern ist e<strong>in</strong>e<br />
analytische Zerlegung unter Berücksichtigung <strong>der</strong> notwendigen Qualifikationen<br />
sowie <strong>der</strong> benötigten Kapazitäten erfor<strong>der</strong>lich [FeSi08, S. 57 f.].<br />
Im H<strong>in</strong>blick auf die praxisbezogenen Gestaltungsempfehlungen kann angefügt werden,<br />
dass e<strong>in</strong>e solche Analyse durch den E<strong>in</strong>satz von prozessorientierten Modellierungsmethoden<br />
unterstützt werden sollte. Ziel <strong>der</strong> Modellierung ist es im Allgeme<strong>in</strong>en, e<strong>in</strong>e<br />
bessere Übersichtlichkeit <strong>der</strong> Abläufe sowie e<strong>in</strong>e Prozesssystematisierung zu erreichen<br />
(vgl. u. a. [TiNi09, S.184]). Wie e<strong>in</strong>e Modellierung <strong>in</strong> das Analyse-Synthese-Konzept<br />
e<strong>in</strong>zub<strong>in</strong>den ist, kann exemplarisch an dem <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik weit verbreiteten<br />
Modellierungsansatz ARIS und den hier<strong>in</strong> enthaltenen ereignisgesteuerten Prozessketten<br />
verdeutlicht werden. 24<br />
24 ARIS steht für ‚Architektur <strong>in</strong>tegrierter Informationssysteme’. Vgl. hierzu sowie zur Verbreitung <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik u. a. [Sche97, S. 4 ff.; HeSt09, S. 432; Krcm10, S. 42].<br />
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Die ereignisgesteuerte Prozesskette wird im ARIS-Konzept zur Darstellung <strong>der</strong><br />
Steuerungssicht e<strong>in</strong>gesetzt, die e<strong>in</strong> ganzheitliches Zusammenwirken von Funktions-,<br />
Daten-, Leistungs- und <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>ssicht liefert. Das bedeutet, dass neben den<br />
Funktionen, die durch Ereignisse ausgelöst werden und wie<strong>der</strong>um zu Ereignissen führen,<br />
unter an<strong>der</strong>em auch die für die Durchführung benötigten Ressourcen spezifiziert<br />
werden. Die folgende Abbildung zeigt auf <strong>der</strong> l<strong>in</strong>ken Seite e<strong>in</strong>e vere<strong>in</strong>fachte Grundform<br />
e<strong>in</strong>er ereignisgesteuerten Prozesskette. 25<br />
Abbildung 21: Prozessorientierte Zuordnung von <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten nach ARIS<br />
Die beteiligten <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten werden bei <strong>der</strong> Modellierung von ereignisgesteuerten<br />
Prozessketten gemäß <strong>der</strong> zeitlich-logischen Ablauffolge e<strong>in</strong>bezogen (l<strong>in</strong>ke<br />
Seite <strong>der</strong> Abbildung 21). Allerd<strong>in</strong>gs stehen die <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten noch außerhalb<br />
des eigentlichen organisationsspezifischen Konzepts (Organigramm). Im Rahmen <strong>der</strong><br />
prozessorientierten Synthese können diese aber relativ e<strong>in</strong>fach zu e<strong>in</strong>em <strong>Organisation</strong>smodell<br />
verdichtet werden (rechte Seite), das geme<strong>in</strong>sam mit den Ergebnissen <strong>der</strong><br />
Aufgabenanalyse zu e<strong>in</strong>em ganzheitlichen Analyse-Synthese-Konzept führt.<br />
Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass sich grundsätzlich auch an<strong>der</strong>e Modellierungsansätze<br />
eignen. Beispielsweise bietet auch das semantische Objektmodell<br />
nach FERSTL/SINZ e<strong>in</strong>en Ansatz zur Modellierung von Geschäftsprozessen <strong>in</strong> betrieblichen<br />
Systemen. Aus strukturorientierter Sicht steht das Interaktionsschema und aus<br />
verhaltensorientierter Sicht das Vorgangs-Ereignis-Schema zur Verfügung (vgl. ausführlich<br />
[FeSi08, S. 192 ff.]).<br />
Die Ergebnisse des auf diese Weise ganzheitlich ausgerichteten Konstruktionsprozesses<br />
(Abbildungen 18 und 21) führen zu den <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten. Aus betriebswirtschaftlicher<br />
Sicht wurde festgestellt, dass neben den klassischen Stellen auch prozessspezifische<br />
und übergreifende Rollen zu berücksichtigen s<strong>in</strong>d (Abschnitt 5.1.1).<br />
25 Die Grundform <strong>der</strong> EPK ist <strong>in</strong> Anlehnung an KN<strong>IT</strong>TEL dargestellt, vgl. hierzu [Knit01, S. 44].<br />
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Diese Erweiterung des Synthesekonzepts f<strong>in</strong>det <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik ke<strong>in</strong>e explizite<br />
Erwähnung. 26<br />
Die Notwendigkeit, bestimmte Rollen <strong>in</strong> Verb<strong>in</strong>dung mit Prozessen konzeptionell zu<br />
berücksichtigen, ist jedoch unbestritten. Dies haben die Untersuchungen des Referenzmodells<br />
<strong>IT</strong>IL, des Frameworks COB<strong>IT</strong> sowie <strong>der</strong> ISO-Norm 20000 gezeigt (Abschnitt<br />
4.1.2). Hier wurden wesentliche Rollentypen identifiziert, die auch im H<strong>in</strong>blick<br />
auf e<strong>in</strong>e Stellengestaltung im <strong>IT</strong>-Bereich relevant s<strong>in</strong>d und daher folgerichtig auch Bestandteil<br />
e<strong>in</strong>er ganzheitlichen Synthese s<strong>in</strong>d. Insofern ist festzuhalten, dass die aus<br />
<strong>der</strong> klassischen <strong>Organisation</strong>slehre resultierende Erweiterung auch für den <strong>IT</strong>-Bereich<br />
gilt. E<strong>in</strong>e konzeptionelle Erweiterung ist nicht erfor<strong>der</strong>lich. Dies lässt sich wie folgt exemplarisch<br />
am <strong>IT</strong>-Bereich veranschaulichen:<br />
� Stellen: Hier werden Aufgaben gebündelt, die nicht weiter geteilt werden können,<br />
im <strong>IT</strong>-Bereich beispielsweise <strong>der</strong> Systemadm<strong>in</strong>istrator (verrichtungsorientiert)<br />
sowie <strong>der</strong> Netzwerk- o<strong>der</strong> Datenbankadm<strong>in</strong>istrator (objektorientiert). Weitestgehend<br />
e<strong>in</strong>heitlich wird die Stelle des <strong>IT</strong>-Leiters bzw. CIO <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
behandelt [Krcm10, S. 467; Lau+10, S. 866]).<br />
� Abteilungen: Die Instanzen, die <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e e<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation von Aufgaben<br />
über hierarchische Weisungen ermöglichen, werden meist gemäß <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ungskriterien<br />
zusammengefasst, die auch schon im Rahmen <strong>der</strong> Analyse verwendet<br />
worden s<strong>in</strong>d; im <strong>IT</strong>-Bereich z. B. Systementwicklung und Systembetrieb<br />
als verrichtungsorientierte Glie<strong>der</strong>ung und Clientsysteme, Serversysteme, Basisdienste<br />
als Beispiele für e<strong>in</strong>e objektorientierte Glie<strong>der</strong>ung.<br />
� Rollen: E<strong>in</strong>e Verhaltenszuweisung <strong>der</strong> Akteure führt im <strong>IT</strong>-Bereich z. B. zum<br />
Prozessverantwortlichen (<strong>der</strong> für das Design <strong>der</strong> konkreten Prozesse sowie für<br />
die Überprüfung <strong>der</strong> Zielerreichung und Zweckmäßigkeit verantwortlich ist),<br />
zum Prozessmanager (<strong>der</strong> die Verantwortung für die E<strong>in</strong>haltung <strong>der</strong> Prozessqualität<br />
und die Durchführung des Prozesses trägt) und zum Prozessmitarbeiter<br />
(<strong>der</strong> bestimmte Prozessaktivitäten <strong>in</strong>nerhalb des <strong>IT</strong>-Prozesses ausführt).<br />
Im H<strong>in</strong>blick auf zu entwickelnde Gestaltungsempfehlungen kann an dieser Stelle e<strong>in</strong><br />
Beitrag aus <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik erkannt werden. BALZERT überträgt typische<br />
Gestaltungsfehler nach MALIK auf das Spezialgebiet des Softwaremanagements und<br />
leitet daraus folgende Gestaltungspr<strong>in</strong>zipien ab [Balz08, S. 134 f.; Mali06, S. 298 ff.]:<br />
� Die richtige Größe von Stellen f<strong>in</strong>den: Der Aufgabenbereich sollte nicht zu<br />
kle<strong>in</strong> gestaltet se<strong>in</strong>, was zu e<strong>in</strong>er Unterfor<strong>der</strong>ung führt, aber auch nicht zu groß<br />
(Überfor<strong>der</strong>ung). Letzteres ist gerade im <strong>IT</strong>-Bereich durch die hohe Komplexität<br />
und die vielseitigen Wirkungszusammenhänge e<strong>in</strong> Problem.<br />
� Vermeidung von Non-Jobs: Stabsstellen, Assistenten und Koord<strong>in</strong>atoren haben<br />
e<strong>in</strong>es geme<strong>in</strong>sam: e<strong>in</strong>en großen E<strong>in</strong>fluss komb<strong>in</strong>iert mit e<strong>in</strong>em Mangel an<br />
Verantwortung. „Ohne Verantwortung fehlt e<strong>in</strong>er Aufgabe e<strong>in</strong> konstitutives, def<strong>in</strong>ierendes<br />
Element.“ [Mali06, S. 300]. Die Inhaber dieser Stellen sollten alle<br />
zwei bis drei Jahre zurück <strong>in</strong> die L<strong>in</strong>ie versetzt werden. Für den <strong>IT</strong>-Bereich ist <strong>in</strong><br />
26 Nach HEINRICH/STELZER besteht beispielsweise die Aufgabensynthese aus Stellenbildung, Stellenbesetzung,<br />
Zuordnung von Sachmitteln sowie Ordnung <strong>der</strong> Stellen zu Strukture<strong>in</strong>heiten [HeSt09, S. 147].<br />
E<strong>in</strong>e Berücksichtigung von Prozesselementen wird nicht ausgeführt.<br />
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diesem Zusammenhang <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e die prozessorientierte Koord<strong>in</strong>ation durch<br />
den Prozessmanager von Bedeutung.<br />
� Vermeidung von Multipersonenstellen: Es sollten ke<strong>in</strong>e Stellen geschaffen<br />
werden, die ständig auf Kooperation und Koord<strong>in</strong>ation mit an<strong>der</strong>en Stellen angewiesen<br />
s<strong>in</strong>d. Die Regel lautet: „E<strong>in</strong>e Aufgabe sollte von e<strong>in</strong>er Person und ihrer<br />
direkten <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit erledigt werden können.“ [Mali06, S. 301]. Dies<br />
ist im <strong>IT</strong>-Bereich aufgrund <strong>der</strong> oftmals erfor<strong>der</strong>lichen Spezialisierung (siehe professionelles<br />
Arbeiten, Abschnitt 3.3) und <strong>der</strong> generellen Querfunktion des Informationsmanagements<br />
[FeSi08, S. 75] kaum e<strong>in</strong>zuhalten. Abgemil<strong>der</strong>t kann<br />
für den <strong>IT</strong>-Bereich formuliert werden, dass Stellen so zu gestalten s<strong>in</strong>d, dass<br />
e<strong>in</strong> bereichsübergreifendes Arbeiten m<strong>in</strong>imiert wird.<br />
Nachdem die Stellen festgelegt worden s<strong>in</strong>d, steht die Wahl e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>sform<br />
an. Als mögliche Grundformen wurden die Verrichtungsorganisation, die Geschäftsbereichsorganisation<br />
sowie verschiedene Formen <strong>der</strong> Matrixorganisation erkannt (Abschnitt<br />
3.2 und 4.1). Es konnte zudem gezeigt werden, dass mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
laterale <strong>Strukturen</strong>, also verschiedene Formen <strong>der</strong> Matrixorganisation,<br />
vorteilhaft werden. E<strong>in</strong>e Prozessorientierung führt jedoch aus Sicht <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>slehre<br />
nicht zu neuen Grundformen (Abschnitt 5.1.1). Es stellt sich somit die Frage,<br />
ob aus dem Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik Erweiterungen o<strong>der</strong> konzeptionelle E<strong>in</strong>schränkungen<br />
erkannt werden können.<br />
HEINRICH/STELZER befassen sich im Abschnitt Strukturmanagement zwar mit <strong>der</strong><br />
Aufgabenanalyse und -synthese, nennen aber ke<strong>in</strong>e Grundformen [HeSt09,<br />
S. 146 ff.]. Auch KRCMAR beschäftigt sich im Rahmen se<strong>in</strong>es Abschnitts Aufbauorganisation<br />
nicht explizit mit organisatorischen Grundformen, verwendet aber für se<strong>in</strong>e Beispiele<br />
ausschließlich E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensysteme [Krcm10, S. 464 ff.]. LAUDON ET AL. führen bei<br />
ihren Betrachtungen zur <strong>Organisation</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Abteilung exemplarische Ausprägungen<br />
an, die auf klassische E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensysteme zurückgeführt werden können. E<strong>in</strong>e explizite<br />
Erläuterung zu den Grundformen o<strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong> zu Mehrl<strong>in</strong>iensystemen ist aber auch<br />
hier nicht vorhanden [Lau+10, S. 863 ff.].<br />
E<strong>in</strong>e Konkretisierung von Grundformen konnten aber <strong>in</strong> den Ausführungen zur <strong>Organisation</strong>sentwicklung<br />
im Referenzmodell <strong>IT</strong>IL erkannt werden [OGC07, S. 144 ff.].<br />
Die Stufen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sentwicklung gemäß <strong>IT</strong>IL s<strong>in</strong>d bereits <strong>in</strong> Abschnitt 4.3 erläutert<br />
worden. Auch wenn die Bezeichnung <strong>der</strong> Stufen auf die jeweils dom<strong>in</strong>ierenden<br />
Management-Stile zurückzuführen ist, auf die näher im Kontext <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen<br />
e<strong>in</strong>gegangen wird (siehe weiter unten Abschnitt 5.2.2), s<strong>in</strong>d auch schematische<br />
Grundformen zu den e<strong>in</strong>zelnen Stufen angegeben. Abbildung 22 ordnet diese<br />
Schemata den entsprechenden Stufen zu:<br />
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Abbildung 22: Strukturbeispiele zu den Entwicklungsstufen gem. <strong>IT</strong>IL<br />
(Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an [OGC07, S. 144 ff.])<br />
Alle aus klassischer Sicht identifizierten und <strong>in</strong> den vorherigen Abschnitten diskutierten<br />
Grundformen können hier erkannt werden. Als Spezialform ist jedoch die mit dem<br />
Netzwerk korrespondierende <strong>Organisation</strong>sform zu sehen. Es stellt sich die Frage, ob<br />
es sich hierbei um e<strong>in</strong>e <strong>IT</strong>-spezifische Erweiterung <strong>der</strong> organisatorischen Grundformen<br />
handelt.<br />
Im Rahmen von <strong>IT</strong>IL selbst wird diese <strong>Organisation</strong>sform als eher <strong>in</strong>formal bezeichnet.<br />
Diese erste Entwicklungsstufe ist formalen <strong>Strukturen</strong> gegenüber eher abgeneigt<br />
und e<strong>in</strong>e Koord<strong>in</strong>ation erfolgt über Vere<strong>in</strong>barungen <strong>der</strong> unternehmerisch selbstständig<br />
agierenden Netzwerkgruppen [OGC07, S. 143]. Durch die Ablehnung formaler<br />
<strong>Strukturen</strong> könnte argumentiert werden, dass e<strong>in</strong>e Netzwerkorganisation auch (noch)<br />
ke<strong>in</strong>e organisatorische Grundform repräsentiert, zumal <strong>in</strong> <strong>der</strong> klassischen Betriebswirtschaftslehre<br />
netzwerkartige <strong>Organisation</strong>sformen überwiegend im Kontext lateraler<br />
Integration bzw. von Koord<strong>in</strong>ationsbeziehungen und nicht als Grundform diskutiert<br />
werden (vgl. u. a. [Schr03, S. 197; Pic+08, S. 191]).<br />
Im Folgenden wird allerd<strong>in</strong>gs dem Referenzmodell <strong>IT</strong>IL gefolgt und die Netzwerkorganisation<br />
als Grundform e<strong>in</strong>geführt. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen,<br />
dass es gerade <strong>in</strong> kle<strong>in</strong>en <strong>IT</strong>-Bereichen, die z. B. <strong>in</strong> mittelständischen Unternehmen<br />
anzutreffen s<strong>in</strong>d, durchaus Formen vorteilhaft se<strong>in</strong> können, die über ke<strong>in</strong>e ausgeprägten<br />
Hierarchien verfügen und demnach we<strong>der</strong> als E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>ien- noch als Mehrl<strong>in</strong>iensysteme<br />
gelten. Im Referenzmodell <strong>IT</strong>IL wird e<strong>in</strong>e methodische Strukturierung des<br />
<strong>IT</strong>-Bereichs erst ab e<strong>in</strong>er Größe von über 20 Mitarbeitern empfohlen [OGC07, S. 147].<br />
Es kann angenommen werden, dass es e<strong>in</strong>e signifikante Menge an kle<strong>in</strong>- und mittelständischen<br />
Unternehmen gibt, für die diese Grenze gilt. Insofern soll im Folgenden<br />
die <strong>in</strong>itiale Entwicklungsstufe Netzwerk als <strong>IT</strong>-spezifische <strong>Organisation</strong>sform <strong>in</strong> den<br />
Gestaltungsrahmen aufgenommen werden. 27<br />
Neben dieser konzeptionellen Erweiterung können aus dem Entwicklungsstufenmodell<br />
gemäß <strong>IT</strong>IL auch Erkenntnisse zur Effektivität bestimmter <strong>Organisation</strong>sformen abgeleitet<br />
werden, die <strong>in</strong> die Gestaltungsempfehlungen e<strong>in</strong>fließen sollen. In Abbildung 14<br />
wurden die Entwicklungsstufen bereits <strong>in</strong> Relation zum Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
27 KRCMAR schlägt zwar auch für kle<strong>in</strong>e <strong>IT</strong>-Abteilungen e<strong>in</strong> E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem vor, das zwei Hauptaufgabenbereiche<br />
umfasst: den Softwarebereich sowie den Betrieb. Er lässt allerd<strong>in</strong>gs offen, was unter e<strong>in</strong>em<br />
kle<strong>in</strong>en <strong>IT</strong>-Bereich zu verstehen ist [Krcm10, S. 465].<br />
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gezeigt (Abschnitt 4.3). In <strong>der</strong> folgenden Abbildung 23 werden diese dem Stufenkonzept<br />
nach PICOT ET AL. gegenübergestellt (Abbildung 19), um die Entwicklungsl<strong>in</strong>ien<br />
mite<strong>in</strong>an<strong>der</strong> abzugleichen und die Gestaltungsempfehlungen auf breiterer Basis entwickeln<br />
zu können.<br />
Abbildung 23: Stufen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sentwicklung – e<strong>in</strong> Vergleich<br />
Die zu den <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufen korrespondierenden Grundformen s<strong>in</strong>d zuvor beschrieben<br />
worden (Abbildung 22), die Stufen nach PICOT ET AL. <strong>in</strong> Abschnitt 5.1.1. Es<br />
stellt sich die Frage, ob beide Quellen e<strong>in</strong>e vergleichbare E<strong>in</strong>schätzung zur Vorteilhaftigkeit<br />
bestimmter <strong>Organisation</strong>sformen bei zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung geben.<br />
Die erste Abweichung kann <strong>in</strong> <strong>der</strong> Ausgangsstufe gesehen werden. Während <strong>IT</strong>IL<br />
die eher wenig <strong>in</strong>stitutionalisierte <strong>Organisation</strong>sform Netzwerk an den Anfang <strong>der</strong><br />
Entwicklungsstufen stellt, bildet bei PICOT ET AL. die funktionale Differenzierung die<br />
Ausgangsbasis. Als Grund dafür kann zunächst auf die o. a. Diskussion zur Netzwerkorganisation<br />
verwiesen werden. In <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>slehre zählt diese Form nicht zu<br />
den klassischen Grundformen. Auch PICOT ET AL. diskutieren Netzwerke fast ausschließlich<br />
im Kontext zwischenbetrieblicher Kooperationsformen [Pic+08, S. 191].<br />
Ausgangspunkt ihrer Priorisierung ist demnach die klassische funktionale Spezialisierung<br />
<strong>in</strong> E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystemen [Pic+08, S. 305]. Die unterschiedlichen Ausgangsbasen<br />
führten aus <strong>IT</strong>-Sicht zu <strong>der</strong> wichtigen Gestaltungsempfehlung, dass e<strong>in</strong>e formale<br />
Strukturierung des <strong>IT</strong>-Bereichs erst ab e<strong>in</strong>er Größe von ca. 20 Mitarbeitern effektiv ist<br />
[OGC07, S. 147]. Diese M<strong>in</strong>destgröße gilt erst recht für e<strong>in</strong>e Prozessorientierung.<br />
Die nächste <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufe (Direktion) korrespondiert dann mit <strong>der</strong> ersten<br />
Prioritätsstufe <strong>der</strong> funktionalen Spezialisierung. Hier verursacht die Koord<strong>in</strong>ation <strong>der</strong><br />
funktional geglie<strong>der</strong>ten Teilaufgaben im Verhältnis zu den Spezialisierungsvorteilen<br />
noch ger<strong>in</strong>ge Transaktionskosten [Pic+08, S. 299]. Als Gestaltungsempfehlung kann<br />
<strong>in</strong>soweit allgeme<strong>in</strong> formuliert werden: Solange die durch Koord<strong>in</strong>ation verursachten<br />
Transaktionskosten <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem nicht die Spezialisierungsvorteile übersteigen,<br />
ist e<strong>in</strong>e hierarchisch ausgerichtete <strong>Organisation</strong>sform vorteilhaft.<br />
Die <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufe Delegation trägt dem Umstand Rechnung, dass e<strong>in</strong>e<br />
zunehmende Prozessorientierung mehr Eigenverantwortung <strong>in</strong> den dezentral ausge-<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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ichteten <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten benötigt, aber zunächst noch e<strong>in</strong>e übergeordnete<br />
Führung erfor<strong>der</strong>lich macht. Die lateralen <strong>Strukturen</strong> s<strong>in</strong>d somit noch nicht gleichberechtigt.<br />
Erst die Entwicklungsstufe Koord<strong>in</strong>ation <strong>in</strong>stitutionalisiert die laterale Steuerung<br />
durch eigens dafür geschaffene <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten [OGC07, S. 144 f.]. Diese<br />
Stufe korrespondiert mit den prozessorientierten Stabsstellen von PICOT ET AL., die<br />
aber weiterh<strong>in</strong> h<strong>in</strong>ter e<strong>in</strong>er funktionalen Ausrichtung zurückstehen [Pic+08, S. 306].<br />
Die <strong>IT</strong>IL-Stufe Delegation wird von PICOT ET AL. nicht explizit aufgeführt. Der Grund<br />
liegt vermutlich dar<strong>in</strong>, dass e<strong>in</strong>e prozessorientierte Ausrichtung <strong>der</strong> Ausführungsebene<br />
bei weiterh<strong>in</strong> existieren<strong>der</strong> Hierarchie sich klassischerweise <strong>in</strong> <strong>der</strong> formalen <strong>Organisation</strong>sstruktur<br />
nicht wi<strong>der</strong>spiegelt. Aus Sicht <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sformen können hieraus<br />
ke<strong>in</strong>e Erkenntnisse gezogen werden.<br />
Die <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufe Kollaboration korrespondiert mit dem Matrixmodell. Die<br />
Vorstufe hierzu (‚Prozessteam aus funktionalen Spezialisten’) wird <strong>in</strong> <strong>IT</strong>IL nicht explizit<br />
angeführt. Vielmehr wird diese Form unter die allgeme<strong>in</strong>en Matrixstrukturen subsumiert:<br />
„The key advantages of a matrix structure: [...] Opens up communication between<br />
functional specialists, provides opportunities for team members from different<br />
functions to learn from each other [...].“ [OGC07, S. 146] Daraus folgt, dass sich nach<br />
<strong>IT</strong>IL <strong>in</strong> den matrixbed<strong>in</strong>gten Schnittstellen prozessorientierte Teams bilden, die aus<br />
funktionalen Spezialisten bestehen.<br />
PICOT ET AL. begründen ihre Differenzierung nicht explizit. Matrixstrukturen stellen<br />
aus ihrer Sicht e<strong>in</strong>e Kompetenz- und Verantwortungsüberschneidung zwischen Funktions-<br />
und Prozessleitung dar, bei denen im Streitfall die Unternehmensleitung e<strong>in</strong>schreiten<br />
muss [Pic+08, S. 307]. Sie übertragen das Matrixkonzept <strong>in</strong>sofern auf die<br />
Führungs- und Managementebene, wobei <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong>IL eher die dezentralen <strong>Strukturen</strong><br />
und die Selbstabstimmung fokussiert werden. Dieser Aspekt wird später <strong>in</strong> <strong>der</strong> Diskussion<br />
zu den Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen aufgegriffen. Aus Sicht <strong>der</strong> Gestaltung von<br />
<strong>Organisation</strong>sformen können hieraus ke<strong>in</strong>e Schlüsse gezogen werden, außer <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en<br />
Effektivitätsaussage: Bei stärkerer Prozessorientierung s<strong>in</strong>d Matrixorganisationen<br />
erfor<strong>der</strong>lich, die e<strong>in</strong>e Überschneidung von Prozess- und Funktionsorientierung<br />
ermöglichen.<br />
Das angeführte Case-Management stellt e<strong>in</strong>e Prozessorganisation dar, nach <strong>der</strong><br />
das gesamte Unternehmen nach Wertschöpfungsprozessen geglie<strong>der</strong>t ist [Pic+08,<br />
S. 306]. Hierbei handelt es sich jedoch – unabhängig von <strong>der</strong> Frage, ob dies aus Integrationssicht<br />
effektiv ist (siehe später Abschnitt 5.2.2) – um ke<strong>in</strong>e neue <strong>Organisation</strong>sform<br />
im hier gebrauchten S<strong>in</strong>ne. Auch e<strong>in</strong>e re<strong>in</strong>e Prozessorganisation stellt e<strong>in</strong> E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem<br />
dar, das eben auf <strong>der</strong> ersten Hierarchieebene gemäß den Wertschöpfungsprozessen<br />
geglie<strong>der</strong>t ist. Insofern können hieraus ke<strong>in</strong>e weiteren systematischen<br />
Erweiterungen abgeleitet werden. Konkrete Gestaltungsempfehlungen s<strong>in</strong>d unter Berücksichtigung<br />
<strong>der</strong> Integrationsaspekte abzuleiten.<br />
Interessant ist auch, dass <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur zum Geschäftsprozessmanagement diese<br />
‚re<strong>in</strong>e Prozessorganisation’ als E<strong>in</strong>l<strong>in</strong>iensystem diskutiert wird. Beispielsweise beschreibt<br />
ALLWEYER e<strong>in</strong>e prozessorientierte Glie<strong>der</strong>ung, <strong>in</strong> <strong>der</strong> die Prozesse möglichst<br />
komplett <strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit ablaufen [Allw05, S. 12 ff.]. Dass e<strong>in</strong>e<br />
<strong>der</strong>artige <strong>Organisation</strong>sform aufgrund <strong>der</strong> Ressourcenproblematik im spezialisierten<br />
<strong>IT</strong>-Bereich selten effektiv ist, konnte bereits <strong>in</strong> Abschnitt 4.4 gezeigt werden.<br />
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5.2.2 Organisatorische Integration von <strong>Strukturen</strong> im <strong>IT</strong>-Bereich<br />
Nach <strong>der</strong> organisatorischen Differenzierung folgt die Integration. Hier geht es um e<strong>in</strong>e<br />
vorteilhafte Verknüpfung von Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen, Gestaltungsparametern sowie<br />
um situative Faktoren. Welche konzeptionellen Beson<strong>der</strong>heiten dabei zu berücksichtigen<br />
s<strong>in</strong>d und welche Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen sich konkret für den<br />
<strong>IT</strong>-Bereich ergeben, wird im Folgenden gezeigt.<br />
Die analysierten Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen sowie Aussagen zu <strong>der</strong>en Effektivität<br />
(Abbildung 8) wurden aus allgeme<strong>in</strong>er prozessorientierter Sicht nicht e<strong>in</strong>geschränkt.<br />
Vielmehr wurde die Koord<strong>in</strong>ationsform <strong>der</strong> Selbstabstimmung um e<strong>in</strong>e spezielle Form<br />
<strong>der</strong> Abstimmung über Service-Level-Vere<strong>in</strong>barungen erweitert (Abschnitt 5.1.2).<br />
Diese konzeptionelle Erweiterung kann grundsätzlich auf den <strong>IT</strong>-Bereich übertragen<br />
werden. Zum e<strong>in</strong>en werden Service-Level-Vere<strong>in</strong>barungen als e<strong>in</strong>e vertragliche<br />
Form <strong>der</strong> Leistungsvere<strong>in</strong>barung e<strong>in</strong>gesetzt und s<strong>in</strong>d fester Bestandteil des Servicemanagements<br />
gemäß <strong>IT</strong>IL (vgl. u. a. [Buhl08, S. 136; Bött08, S. 39]), zum an<strong>der</strong>en<br />
werden Begrenzungen <strong>der</strong> Selbstabstimmung auch aus systemtheoretischer Sicht <strong>in</strong><br />
<strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik diskutiert und angewendet. E<strong>in</strong>e nicht-hierarchische Koord<strong>in</strong>ation<br />
umfasst danach im Normalfall die Transaktionen Anbahnung, Vere<strong>in</strong>barung und<br />
Durchführung. Werden langfristige Vere<strong>in</strong>barungen mit e<strong>in</strong>em Leistungsnehmer z. B.<br />
über Rahmenverträge getroffen, kann sich das Transaktionsschema auf e<strong>in</strong>e Durchführungstransaktion<br />
vere<strong>in</strong>fachen (vgl. ausführlich [FeSi08, S. 67 u. 201]).<br />
Zudem wurde aus prozessorientierter Sicht das Prozessmanagement im Kontext<br />
<strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ation aufgeführt (Abschnitt 4.2). Hier kann auf die allgeme<strong>in</strong>e Beurteilung<br />
<strong>in</strong> Abschnitt 5.2.1 verwiesen werden. Im <strong>IT</strong>-Bereich muss das Prozessmanagement<br />
differenzierter betrachtet werden und es ist <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e zwischen Geschäftsprozessen<br />
und <strong>IT</strong>-Prozessen zu differenzieren. Dies führt allerd<strong>in</strong>gs nicht zu e<strong>in</strong>er konzeptionellen<br />
Erweiterung <strong>der</strong> Integrationsmechanismen.<br />
Was die Effektivität <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ierungsmechanismen angeht, kann auch aus dem<br />
<strong>IT</strong>-Bereich die Selbstabstimmung als höchste Koord<strong>in</strong>ierungsform erkannt werden.<br />
BALZERT stellt hierzu für das Softwaremanagement fest, dass <strong>der</strong> Softwareentwicklung<br />
vorwiegend teamorientierte <strong>Strukturen</strong> zugrunde liegen und sich die beteiligten Spezialisten<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel selbst gegenseitig abstimmen [Balz08, S. 53]. Je mehr also Spezialwissen<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Entscheidungssituation verlangt wird, desto künstlicher wirkt e<strong>in</strong>e<br />
formale Autorität [M<strong>in</strong>t92, S. 154]. Insofern ist die Selbstabstimmung als Koord<strong>in</strong>ationsform<br />
für Spezialisten vorteilhaft. Fraglich ist, ob dies für den gesamten <strong>IT</strong>-Bereich<br />
gilt.<br />
Hierzu kann erneut das Entwicklungsstufenmodell gemäß <strong>IT</strong>IL herangezogen werden<br />
(Abbildung 22). Auf unterster Entwicklungsstufe (Netzwerk) erfolgt e<strong>in</strong>e Zusammenarbeit<br />
über e<strong>in</strong>e gegenseitige Abstimmung. E<strong>in</strong>e Stufe höher (Direktion) werden<br />
Hierarchien aufgebaut und die persönliche Weisung <strong>in</strong> den Vor<strong>der</strong>grund gestellt. Die<br />
folgenden Stufen (Delegation, Koord<strong>in</strong>ation, Kollaboration) realisieren <strong>in</strong> unterschiedlichen<br />
Ausprägungen laterale <strong>Strukturen</strong>, bei denen zunehmend wie<strong>der</strong> die Selbstabstimmung<br />
im Vor<strong>der</strong>grund steht. Im Referenzmodell wird dies als unternehmerisches<br />
Denken bezeichnet („entrepreneurial motivation“ [OGC07, S. 144]). Diese Entwick-<br />
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lungsl<strong>in</strong>ie korrespondiert mit dem Entwicklungsstufenmodell von MINTZBERG (Abbildung<br />
8).<br />
Daraus folgt, dass die entsprechenden Ausführungen von BALZERT auf den gesamten<br />
<strong>IT</strong>-Bereich übertragbar s<strong>in</strong>d. Da die <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufen aber auch <strong>in</strong> Relation<br />
zum Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung stehen (Abbildung 14), folgt zudem, dass die<br />
Selbstabstimmung und die teamorientierten <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> auch bei zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
als Koord<strong>in</strong>ationsform vorteilhaft s<strong>in</strong>d.<br />
Bei den Gestaltungsparametern g<strong>in</strong>g es <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie um die horizontale und vertikale<br />
Ausrichtung <strong>der</strong> Positionen. Es wurde bereits festgestellt, dass im <strong>IT</strong>-Bereich<br />
professionelle Arbeiten überwiegen (Abbildung 9). Dies führt dazu, dass die Positionen<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel e<strong>in</strong> enges Aufgabengebiet haben, auf dem e<strong>in</strong>e Spezialisierung im erfor<strong>der</strong>lichen<br />
Maße möglich ist. Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite – und auch das ist die Folge <strong>der</strong><br />
erfor<strong>der</strong>lichen Spezialisierung – müssen diese Positionen aber auch mit ausreichenden<br />
Kompetenzen ausgestattet se<strong>in</strong>, damit die Arbeit eigenverantwortlich geplant und<br />
durchgeführt werden kann [Balz08, S. 56].<br />
Dieses Phänomen <strong>der</strong> horizontalen Spezialisierung und vertikalen Erweiterung von<br />
Positionen kann auf das Konzept <strong>der</strong> Zentralisierung/Dezentralisierung von <strong>Strukturen</strong><br />
übertragen werden, das auch im Kontext des Informationsmanagements diskutiert<br />
wird. Dabei ist jedoch zu sehen, dass HEINRICH/STELZER, aber auch LAUDON ET AL. die<br />
Zentralisierung bzw. Dezentralisierung <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie bezogen auf den <strong>IT</strong>-Bereich<br />
selbst diskutieren. Die Frage nach <strong>der</strong> Ausrichtung e<strong>in</strong>zelner Positionen wird nur am<br />
Rande thematisiert („[...] bestimmte Aufgaben werden zweckmäßigerweise zentralisiert,<br />
an<strong>der</strong>e dezentralisiert“ [HeSt09, S. 150]). 28<br />
Auch das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL wird hier nicht konkreter. Zwar wird das Spektrum<br />
zwischen e<strong>in</strong>er dezentralisierten und e<strong>in</strong>er zentralisierten <strong>Organisation</strong> aufgezeigt, allerd<strong>in</strong>gs<br />
auch am Beispiel des <strong>IT</strong>-Bereichs im Gesamtunternehmen [OGC07, S. 142].<br />
Dabei s<strong>in</strong>d aber die zugesprochenen Eigenschaften auch auf die Positionsgestaltung zu<br />
übertragen. E<strong>in</strong>e dezentrale Ausrichtung ist u. a. gekennzeichnet durch mehr Verantwortung<br />
und größere Autonomie sowie teamorientierte <strong>Strukturen</strong>. Dass die Prozessorientierung<br />
<strong>in</strong> professionellen Aufgabenbereichen zu teamorientierten Integrationsformen<br />
führt, konnte bereits aus klassischer <strong>Organisation</strong>ssicht festgestellt werden<br />
(Abschnitt 5.1.2). Dies kann aber auch aus dem Entwicklungsstufenmodell gemäß <strong>IT</strong>IL<br />
abgeleitet werden. Mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung nimmt auch die laterale Koord<strong>in</strong>ierung<br />
zu (Abbildung 22).<br />
HEINRICH/STELZER führen <strong>in</strong> diesem Zusammenhang zwei Gestaltungspr<strong>in</strong>zipien an,<br />
die diese Feststellung unterstreichen, nämlich das ‚Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> relativen Unabhängigkeit’<br />
sowie das ‚Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> Selbstregulation <strong>der</strong> Strukture<strong>in</strong>heiten’ [HeSt09, S. 148].<br />
Aufgaben werden teilautonomen Gruppen zugewiesen, die flexibel und eigenständig<br />
die Aufgaben erfüllen. Insofern kann als Gestaltungsempfehlung festgehalten werden,<br />
dass mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung e<strong>in</strong>e dezentrale Ausrichtung <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen<br />
Positionen und teamorientierte Integrationsformen vorteilhaft s<strong>in</strong>d, die weitestgehend<br />
e<strong>in</strong>e Selbstabstimmung zulassen.<br />
28<br />
Vgl. hierzu ausführlich die Diskussion zu diesem Konzept <strong>in</strong> Abschnitt 2.3 und Abschnitt 3.3 sowie<br />
[HeSt09, S. 149 f.; Lau+10, S. 867 ff.].<br />
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Ebenfalls im Kontext <strong>der</strong> Gestaltungsparameter wurden verschiedene Formen lateraler<br />
<strong>Strukturen</strong> aufgeführt, die bei zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung immer deutlicher<br />
ausgeprägt s<strong>in</strong>d. Die Bandbreite reicht von e<strong>in</strong>er cross-funktionalen Steuerung<br />
durch Prozessmanager über das Konzept <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisationen bis<br />
h<strong>in</strong> zur Matrixstruktur (Abschnitt 5.1.2). Diese lateralen <strong>Strukturen</strong> können auch im<br />
Referenzmodell <strong>IT</strong>IL erkannt werden (Abbildung 22), auch wenn e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>ordnung <strong>in</strong><br />
den Gesamtkontext <strong>der</strong> Integrationsformen fehlt und die lateralen <strong>Strukturen</strong> nicht<br />
explizit aus Sicht <strong>der</strong> Gestaltungsparameter erläutert werden. Es kann letztlich erkannt<br />
werden, dass die Prozessorientierung auch im <strong>IT</strong>-Bereich e<strong>in</strong>e zunehmende Institutionalisierung<br />
von lateralen Gestaltungsformen erfor<strong>der</strong>t.<br />
Im Rahmen des Strukturmanagements führen HEINRICH/STELZER den Lenkungsausschuss<br />
an. Dieses Konzept bezweckt jedoch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel ke<strong>in</strong>e laterale Koord<strong>in</strong>ation<br />
im <strong>IT</strong>-Bereich. Vielmehr ist <strong>der</strong> Lenkungsausschuss e<strong>in</strong> Instrument zur Abstimmung<br />
<strong>der</strong> strategischen <strong>IT</strong>-Planung mit <strong>der</strong> strategischen Unternehmensplanung [HeSt09,<br />
S. 152]. Insofern steht die E<strong>in</strong>richtung von Lenkungsausschüssen nicht im Zusammenhang<br />
mit e<strong>in</strong>er Prozessorientierung im <strong>IT</strong>-Bereich und führt <strong>in</strong>sofern auch nicht zu<br />
e<strong>in</strong>er Erweiterung des konzeptionellen Gestaltungsrahmens.<br />
Als höchste Form <strong>der</strong> lateralen <strong>Strukturen</strong> kann die Matrixorganisation angeführt<br />
werden. Aus allgeme<strong>in</strong>er Sicht wurden die mit e<strong>in</strong>er Matrixorganisation verbundenen<br />
Probleme diskutiert. Es war festzustellen, dass Abstimmungsschwierigkeiten bis zu<br />
e<strong>in</strong>er bestimmten Teamgröße effektiv durch Selbstabstimmung überwunden werden.<br />
Mit zunehmen<strong>der</strong> Größe und Komplexität müssen die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche<br />
jedoch wie<strong>der</strong> klar geregelt se<strong>in</strong> (Abschnitt 5.1.2). Es können ke<strong>in</strong>e Anhaltspunkte<br />
erkannt werden, die darauf h<strong>in</strong>deuten, dass diese allgeme<strong>in</strong>en Feststellungen<br />
im <strong>IT</strong>-Bereich nicht gelten.<br />
Im Rahmen <strong>der</strong> situativen Faktoren wurden <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e Umweltfaktoren und<br />
Technologie diskutiert. Es konnte aus klassischer <strong>Organisation</strong>ssicht festgestellt werden,<br />
dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel bei dynamischer Umwelt effektiv ist,<br />
wenn letztlich die Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Spezialisierungsvorteile<br />
<strong>der</strong> funktionalen Arbeitsteilung übersteigen (Abschnitt 5.1.2). Dies war auch das<br />
Ergebnis e<strong>in</strong>er Studie: Weniger formalisiert und stärker auf die Selbstabstimmung<br />
ausgerichtete <strong>Organisation</strong>sbereiche s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel bei dynamischer und unsicherer<br />
Umweltwahrnehmung effektiv [JoBo08, S. 286].<br />
BALZERT überträgt diese Gestaltungsempfehlungen auf den Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik.<br />
Unvorhersehbare Kundennachfragen, schnell wechselnde Techniken<br />
und häufige Produktwechsel sprechen für e<strong>in</strong>e dynamische Umwelt. „Je komplexer die<br />
Techniken e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong> s<strong>in</strong>d, desto dezentralisierter werden Entscheidungen getroffen.<br />
[...] In <strong>der</strong> Softwaretechnik ist <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel von e<strong>in</strong>er komplexen Umwelt auszugehen.“<br />
[Balz08, S. 73]. Diese E<strong>in</strong>schätzung kann durch Anwendung des allgeme<strong>in</strong>en<br />
Maximumpr<strong>in</strong>zips auf den gesamten <strong>IT</strong>-Bereich übertragen werden. Danach bee<strong>in</strong>flusst<br />
im Allgeme<strong>in</strong>en <strong>der</strong> Teilbereich mit <strong>der</strong> höchsten Komplexität die Beurteilung<br />
<strong>der</strong> Situation e<strong>in</strong>es Gesamtsystems. Insofern kann festgehalten werden, dass im <strong>IT</strong>-<br />
Bereich grundsätzlich von komplexen Umweltbed<strong>in</strong>gungen auszugehen ist. Dies führt<br />
dazu, dass dezentralisierte <strong>Strukturen</strong> vorteilhaft s<strong>in</strong>d, die Entscheidungen selbständig<br />
treffen können und sich über e<strong>in</strong>en gewissen Grad an Selbstorganisation koord<strong>in</strong>ieren.<br />
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Abschließend ist festzustellen, dass die Untersuchung <strong>der</strong> Integrationsmechanismen<br />
aus Sicht <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik nicht son<strong>der</strong>lich ergiebig war. Schon im Zwischenfazit<br />
zu Kapitel 3 wurde konstatiert, dass <strong>in</strong> <strong>der</strong> klassischen <strong>Organisation</strong>slehre<br />
die Integrationsaspekte nicht son<strong>der</strong>lich ausführlich behandelt werden (Abschnitt 3.5).<br />
Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite konnte aber auch erkannt werden, dass <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis oft geeignete<br />
Integrationsmechanismen fehlen und <strong>in</strong> Anbetracht <strong>der</strong> zunehmenden Spezialisierungen<br />
die Integrationsaufgabe immer bedeutsamer wird [Schr03, S. 156; JoBo08,<br />
S. 256]. Es stellt sich daher abschließend die Frage, ob auch diese Erkenntnis auf den<br />
<strong>IT</strong>-Bereich übertragbar ist.<br />
In <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik werden Integrationsmechanismen im Rahmen <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
kaum zusammenhängend und systematisch diskutiert. Die Ausnahme<br />
stellt <strong>der</strong> Bereich des Softwaremanagements dar [Balz08, S. 51 ff.]. Ansonsten<br />
werden vere<strong>in</strong>zelt Integrationskonzepte besprochen – z. B. das Konzept <strong>der</strong> Zentralisierung/Dezentralisierung,<br />
Lenkungsausschüsse o<strong>der</strong> Entwicklungsstufen für <strong>Organisation</strong>sformen<br />
(s. o.) – ohne aber e<strong>in</strong>en Gesamtzusammenhang herzustellen. Daraus<br />
folgt, dass dieser Bereich ebenfalls <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik nur unzureichend abgedeckt<br />
wird.<br />
5.2.3 Aktueller Diskussionsstand im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
Während <strong>der</strong> Analyse zum vorliegenden Beitrag s<strong>in</strong>d im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
e<strong>in</strong>ige Grundlagenwerke neu aufgelegt worden. Die aktuellen Erkenntnisse s<strong>in</strong>d<br />
<strong>in</strong> die Literaturanalyse e<strong>in</strong>geflossen (siehe auch Tabelle 2). Gleichwohl soll im Folgenden<br />
<strong>der</strong> aktuelle Diskussionsstand mit den zuvor diskutierten Konzepten kurz autorenorientiert<br />
verglichen werden. Ziel ist e<strong>in</strong>e allgeme<strong>in</strong>e Trendaussage.<br />
LAUDON ET AL. haben <strong>in</strong> ihrer 2006er Auflage die <strong>IT</strong>-Abteilung als Teilaspekt <strong>der</strong> Informationssysteme<br />
und <strong>der</strong> Unternehmensorganisation betrachtet. Dabei g<strong>in</strong>gen sie<br />
allerd<strong>in</strong>gs schwerpunktmäßig auf Rollen <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Abteilung e<strong>in</strong>. Ausgehend von den<br />
Kernaufgabenbereichen Hardware, Software, Datenspeicher und Netzwerke wurden<br />
Rollenprofile dargestellt (z. B. Programmierer, Systemanalyst, Projektleiter), die <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>er <strong>IT</strong>-Abteilung letztlich ausgefüllt werden müssen, damit die Bereitstellung <strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>-Dienstleistung als betriebliche Funktion gewährleistet werden kann [Lau+06,<br />
S. 133-134]. Direkt im Anschluss wurden ausführlich die Auswirkungen erläutert, die<br />
<strong>der</strong> E<strong>in</strong>satz von Informationssystemen auf die allgeme<strong>in</strong>en <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
von Unternehmen hat [Lau+06, S. 134-138]. Trotz <strong>der</strong> Nähe bei<strong>der</strong> Themen haben<br />
diese <strong>in</strong>haltlich kaum Berührungspunkte. H<strong>in</strong>weise auf die konkrete Gestaltungsaufgabe<br />
s<strong>in</strong>d hier nicht erkennbar.<br />
In <strong>der</strong> aktuellen Ausgabe werden die Bereiche neu geordnet. Die Auswirkungen<br />
von Informationssystemen auf Unternehmensorganisationen werden nun ausführlicher<br />
behandelt [Lau+10, S. 99-113], jedoch ohne thematischen Bezug zur <strong>in</strong>neren Struktur<br />
e<strong>in</strong>er <strong>IT</strong>-Abteilung. Die Autoren behandeln nun die <strong>Organisation</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Abteilung<br />
und das <strong>IT</strong>-Personal explizit im Kontext des Informationsmanagements [Lau+10,<br />
S. 863-870]. Neben dem Rollenmodell wird auch die Frage <strong>der</strong> Zentralisierung bzw.<br />
Dezentralisierung des <strong>IT</strong>-Managements ausführlich diskutiert. Die organisatorischen<br />
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Gestaltungsschritte sowie e<strong>in</strong>e Systematisierung von Differenzierungs- und Integrationskonzepten<br />
werden nicht ausgeführt.<br />
Somit kann hier e<strong>in</strong> positiver Trend dah<strong>in</strong>gehend festgestellt werden. Die <strong>Organisation</strong><br />
<strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Abteilung rückt schärfer <strong>in</strong> den Fokus. LAUDON ET AL. haben <strong>der</strong> Thematik<br />
e<strong>in</strong>en neuen Platz zugewiesen (Informationsmanagement) und ausführlicher erläutert.<br />
Als spezifische Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ung haben sie das Konzept <strong>der</strong> Zentralisierung<br />
und Dezentralisierung ausgeführt, allerd<strong>in</strong>gs ohne dabei e<strong>in</strong>en Gesamtzusammenhang<br />
aus Integrationssicht herzustellen.<br />
HEINRICH berücksichtigt sowohl mit LEHNER <strong>in</strong> <strong>der</strong> 8. Auflage als auch mit STELZER <strong>in</strong><br />
<strong>der</strong> 9. Auflage <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> im Rahmen des strategischen Informationsmanagements.<br />
In beiden Auflagen existiert hierfür e<strong>in</strong> eigener Abschnitt mit <strong>der</strong> Bezeichnung<br />
Strukturmanagement [HeLe05, S. 126 ff.; HeSt09, S. 145 ff.]. Im Vergleich zu den<br />
an<strong>der</strong>en <strong>in</strong> die Literaturanalyse e<strong>in</strong>bezogenen Quellen nimmt das Strukturmanagement<br />
auch aufgrund des Umfangs e<strong>in</strong>e herausragende Rolle e<strong>in</strong>. Die Autoren setzen<br />
die Strukturorganisation mit <strong>der</strong> Aufbauorganisation gleich und ordnen dem Strukturmanagement<br />
die Koord<strong>in</strong>ationsfunktion zu. Als Gestaltungsaufgaben werden die klassischen<br />
Schritte Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese angerissen [HeLe05 S. 128;<br />
HeSt09, S. 147].<br />
HEINRICH/LEHNER haben außerdem die historische Entwicklung <strong>der</strong> DV-Abteilungen<br />
von e<strong>in</strong>er Untergruppierung des Rechnungswesen über e<strong>in</strong>e Stabsstelle bis h<strong>in</strong> zur<br />
Hauptabteilung nachgezeichnet [HeLe05, S. 129 ff.]. Diese ‚Emanzipation <strong>der</strong> Datenverarbeitung’<br />
[HeLe05, S. 131] ist <strong>in</strong> <strong>der</strong> aktuellen Ausgabe weggefallen. Das Konzept<br />
<strong>der</strong> Zentralisierung/Dezentralisierung wird weiterh<strong>in</strong> ausgeführt [HeLe05, S. 132;<br />
HeSt09, S. 149]. Zudem s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> beiden Auflagen Ausführungen zu bestimmten Strukturkonzepten<br />
enthalten, die sich mit <strong>der</strong> Frage <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Aufgaben des Informationsmanagements<br />
beschäftigen [HeLe05, S. 134 ff.; HeSt09, S. 151 ff.]. Insofern<br />
kann hier ke<strong>in</strong> Trend festgestellt werden.<br />
Beide Autorengeme<strong>in</strong>schaften führen die wesentlichen Konzepte <strong>der</strong> organisatorischen<br />
Differenzierung an, ohne aber die zunehmende Prozessorientierung explizit zu<br />
würdigen. Dies hängt aber mit ihrer Abgrenzung des Strukturmanagements zusammen<br />
(„Aufbauorganisation“ [HeSt09, S. 146]) und kann mit Verweis auf das neue Modul<br />
Geschäftsprozessmanagement erklärt werden, <strong>in</strong> dem aber ke<strong>in</strong>e Ausführungen zu<br />
strukturellen Auswirkungen gemacht werden [HeSt09, S. 281 ff.]. Zudem werden die<br />
Integrationskonzepte nicht im Zusammenhang systematisiert. Es kann nicht erkannt<br />
werden, welche Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen grundsätzlich zur Verfügung stehen und<br />
welche generellen Ausrichtungen <strong>der</strong> Positionsgestaltung im Kontext des Informationsmanagements<br />
existieren.<br />
Darüber h<strong>in</strong>aus ist bemerkenswert, dass die angefügten Forschungsbefunde ke<strong>in</strong>e<br />
Aktualisierung erfahren haben. Die ältesten Quellen stammen aus dem Jahr 1984, die<br />
jüngsten aus 1998. Aktuelle Befunde sche<strong>in</strong>t es auf diesem Gebiet nicht zu geben,<br />
was letztlich das Ergebnis <strong>der</strong> Literatursuche bestätigt (Abschnitt 3.1).<br />
KRCMAR behandelt sowohl <strong>in</strong> se<strong>in</strong>er vorigen als auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> neuen Auflage die Aufbauorganisation<br />
im Kontext des <strong>IT</strong>-Managements. Insgesamt s<strong>in</strong>d die Ausführungen <strong>in</strong><br />
<strong>der</strong> neuen Auflage umfangreicher [Krcm05, S. 366-370; Krcm10, S. 464-472]. In den<br />
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aktuellen Ausführungen s<strong>in</strong>d neben den zwei bekannten beispielhaften Aufbauorganisationen<br />
[Krcm05, S. 367] weitere Beispiele aus <strong>der</strong> Praxis enthalten [Krcm10, S. 466<br />
und 469]. Zudem führt er dezidiert das Konzept des User-Help-Desk aus [Krcm05,<br />
S. 368; Krcm10, S. 469]. Die allgeme<strong>in</strong>en Gestaltungsaufgaben sowie die Herausfor<strong>der</strong>ungen,<br />
die durch zunehmende Prozessorientierung entstehen, werden h<strong>in</strong>gegen<br />
nicht angesprochen. Insofern kann zwar e<strong>in</strong> leicht positiver Trend (siehe oben) festgestellt<br />
werden, was den Umfang und die Beispiele anbelangt. Wesentliche Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
s<strong>in</strong>d jedoch nicht berücksichtigt.<br />
Abschließend kann festgestellt werden, dass trotz des teilweisen positiven Trends e<strong>in</strong>e<br />
durchgängige Beschäftigung mit <strong>der</strong> Gestaltungsaufgabe von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> fehlt. Insbeson<strong>der</strong>e<br />
die zur Verfügung stehenden Integrationsmechanismen werden von ke<strong>in</strong>em<br />
<strong>der</strong> o. a. Vertreter systematisch ausgeführt. Auch die Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen<br />
im Kontext <strong>der</strong> zunehmenden Prozessorientierung werden lei<strong>der</strong> eher unzureichend<br />
betrachtet. Es stellt sich die Frage, warum dieses Thema <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
bzw. im Informationsmanagement <strong>der</strong>art zurückhaltend diskutiert wird.<br />
Man kann vermuten, dass die <strong>Organisation</strong>sgestaltung nicht zum Aufgabenprofil<br />
<strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik zählt. Dem ist entgegenzuhalten, dass es gerade im Forschungs<strong>in</strong>teresse<br />
<strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik liegt, Theorien, Konzepte und Methoden<br />
<strong>der</strong> angrenzenden Diszipl<strong>in</strong>en, wie auch <strong>der</strong> Betriebswirtschaft, weiterzuentwickeln<br />
und den beson<strong>der</strong>en Herausfor<strong>der</strong>ungen im <strong>IT</strong>-Bereich anzupassen [Lau+10, S. 61].<br />
Die Fortentwicklung und E<strong>in</strong>führung von <strong>Organisation</strong>skonzepten gehört nach Angaben<br />
des Studienführers Wirtschafts<strong>in</strong>formatik explizit zum Aufgabenspektrum [Cham09,<br />
S. 9].<br />
Auch <strong>in</strong> den Rahmenempfehlungen für e<strong>in</strong>e Universitätsausbildung im Fach Wirtschafts<strong>in</strong>formatik,<br />
die von e<strong>in</strong>er Fachkommission im Auftrag <strong>der</strong> Wissenschaftlichen<br />
Konferenz Wirtschafts<strong>in</strong>formatik erarbeitet und von <strong>der</strong> Gesellschaft für Informatik<br />
genehmigt wurde, wird das Thema <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> (Aufbau- und Ablauforganisation<br />
sowie Prozessorganisation) als betriebswirtschaftliche Grundlage zu den Hauptausbildungsbereichen<br />
gezählt [Kurb09, S. 24]. E<strong>in</strong>e prozessorientierte Reorganisation gehört<br />
aus Sicht des Informationsmanagements zu den Hauptausbildungsbereichen<br />
[Kurb09, S. 26]. Insofern zählt die Gestaltungsaufgabe zum Aufgabenprofil <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik.<br />
Ferner könnte angenommen werden, dass die Konzepte <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>slehre<br />
nicht o<strong>der</strong> nur unwesentlich auf die Beson<strong>der</strong>heiten im <strong>IT</strong>-Bereich anzupassen s<strong>in</strong>d<br />
und <strong>in</strong>soweit <strong>der</strong> Aufwand e<strong>in</strong>es Transfer <strong>in</strong> ke<strong>in</strong>em Verhältnis zum Erkenntniszweck<br />
steht. Diese Annahme kann mit Verweis auf <strong>IT</strong>IL als unbegründet zurückgewiesen<br />
werden. In <strong>der</strong> aktuellen Version 3 wird ausführlich auf die Gestaltung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
e<strong>in</strong>gegangen. Dabei s<strong>in</strong>d weiterentwickelte klassische Konzepte <strong>in</strong> den<br />
<strong>IT</strong>-Kontext gestellt worden (siehe ausführlich Abschnitt 4.3). Die Aufnahme dieser<br />
Thematik <strong>in</strong> die Best-Practice-Sammlung deutet auf e<strong>in</strong>en signifikanten Erkenntniszweck<br />
h<strong>in</strong>.<br />
Letztlich kann die Frage, warum dieses Thema <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik <strong>der</strong>art<br />
zurückhaltend diskutiert wird, nicht abschließend <strong>in</strong> dem vorliegenden Work<strong>in</strong>g Paper<br />
geklärt werden. Neben den oben angeführten fachbezogenen Gründen kann zudem<br />
<strong>in</strong>haltlich argumentiert werden. In Abschnitt 4.3 wurde zum Beispiel auf die im Refe-<br />
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enzmodell <strong>IT</strong>IL getroffene Feststellung h<strong>in</strong>gewiesen: „There is no one best way to<br />
organize.“ [OGC07, S. 142]. Daraus kann gefolgert werden, dass die organisations<strong>in</strong>dividuellen<br />
Anteile an <strong>der</strong> Gestaltungsaufgabe überwiegen und gegen e<strong>in</strong>e Verallgeme<strong>in</strong>erung<br />
sprechen. Dem ist aber entgegenzuhalten, dass zum<strong>in</strong>dest die Kenntnis<br />
<strong>der</strong> Gestaltungsmethoden und des vorhandenen Gestaltungsspielraums Grundvoraussetzungen<br />
s<strong>in</strong>d, e<strong>in</strong>e fundierte Entscheidung treffen zu können.<br />
BALZERT gibt e<strong>in</strong>en weiteren H<strong>in</strong>weis darauf, dass e<strong>in</strong>e Übertragung <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en<br />
betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse <strong>in</strong> den Spezialbereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
notwendig ist. Er überträgt die Gestaltungsaufgabe und die Integrationsmechanismen<br />
nach MINTZBERG (Abbildung 7) auf die speziellen Anfor<strong>der</strong>ungen des Softwaremanagements<br />
und diskutiert die Konzepte [Balz08, S. 47 ff.]. Dabei stellt er fest:<br />
„E<strong>in</strong>e effektive Strukturierung liegt dann vor, wenn es gel<strong>in</strong>gt, die Gestaltungsparameter<br />
und situativen Faktoren konsistent zu komb<strong>in</strong>ieren.“ [Balz08, S. 80]. Hierzu ist es<br />
allerd<strong>in</strong>gs erfor<strong>der</strong>lich, dass die allgeme<strong>in</strong> zur Verfügung stehenden Gestaltungsparameter<br />
bekannt s<strong>in</strong>d, damit diese vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> spezifischen Anfor<strong>der</strong>ungen<br />
diskutiert werden können.<br />
5.2.4 Zwischenfazit<br />
In diesem Abschnitt wurden die allgeme<strong>in</strong>en Erkenntnisse aus dem Bereich <strong>der</strong> klassischen<br />
<strong>Organisation</strong>slehre auf den <strong>IT</strong>-Bereich übertragen. Zu diesem Zweck wurden<br />
erneut die Gestaltungsaufgaben Differenzierung und Integration betrachtet.<br />
Die Differenzierung bezieht sich für den <strong>IT</strong>-Bereich auf die Informationsfunktion<br />
sowie die Informations<strong>in</strong>frastruktur. Ausgangspunkt des Analyse-Synthese-Konzepts<br />
ist somit die Gesamtheit <strong>der</strong> Aufgaben des Informationsmanagements. H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong><br />
Aufgabenanalyse konnten ke<strong>in</strong>e konzeptionellen <strong>IT</strong>-spezifischen Beson<strong>der</strong>heiten erkannt<br />
werden. Auch die Erweiterung des Analyse-Synthese-Konzepts um e<strong>in</strong>e Prozessanalyse<br />
ist auf den <strong>IT</strong>-Bereich vollständig übertragbar. Weil <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur ke<strong>in</strong>e<br />
klaren Aussagen über die Prozessanalyse im Kontext <strong>der</strong> vorliegenden Gestaltungsaufgabe<br />
gemacht werden, wurde diese hier def<strong>in</strong>iert.<br />
E<strong>in</strong>e Analyse <strong>der</strong> relevanten Prozesse setzt zudem <strong>der</strong>en Kenntnis voraus. Insofern<br />
kommt <strong>der</strong> Prozessidentifikation e<strong>in</strong>e beson<strong>der</strong>e Bedeutung zu. Es müssen schließlich<br />
alle Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse zutage beför<strong>der</strong>t werden, die für<br />
den <strong>IT</strong>-Betrieb relevant s<strong>in</strong>d. In <strong>der</strong> Regel können die wesentlichen Kernprozesse aus<br />
den strategischen Vorgaben abgeleitet werden, die Führungs- und Unterstützungsprozesse<br />
aus den Referenzmodellen (<strong>IT</strong>IL, COB<strong>IT</strong> etc.).<br />
Das Referenzmodell <strong>IT</strong>IL bietet aber auch für die Prozessanalyse e<strong>in</strong>e wertvolle<br />
Unterstützung an. Insbeson<strong>der</strong>e können die benötigten Ressourcen und beteiligten<br />
Rollen zu den identifizierten Prozessen abgeleitet werden. Mittels prozessorientierter<br />
Modellierungsansätze, wie beispielsweise <strong>der</strong> ereignisgesteuerten Prozesskette, können<br />
die benötigten Ressourcen <strong>in</strong> zeitlich-logischer Ablauffolge modelliert werden.<br />
Diese Prozesssystematisierung und die Kenntnis des Zusammenwirkens von Funktions-,<br />
Daten-, Leistungs- und <strong>Organisation</strong>ssicht s<strong>in</strong>d letztlich Voraussetzungen für e<strong>in</strong>e<br />
ganzheitliche Synthese.<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> Wahl e<strong>in</strong>er geeigneten <strong>Organisation</strong>sform konnte aus Sicht des<br />
<strong>IT</strong>-Bereichs e<strong>in</strong>e wichtige Erweiterung erkannt werden: Ausgehend von <strong>der</strong> Erkennt-<br />
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nis, dass e<strong>in</strong>e methodische Strukturierung des <strong>IT</strong>-Bereichs erst ab e<strong>in</strong>er Größe von<br />
über 20 Mitarbeitern empfohlen wird [OGC07, S. 147], ist bis zu dieser Größe e<strong>in</strong>e<br />
Netzwerkorganisation vorteilhaft. Diese Grundform wird aus klassischer Sicht kaum<br />
als solche angesehen, da sie eigentlich formale <strong>Strukturen</strong> ablehnt. Es handelt sich<br />
<strong>in</strong>soweit um e<strong>in</strong>e Vorstufe zu den eigentlichen Strukturformen.<br />
Im Kontext <strong>der</strong> Integrationsaufgabe s<strong>in</strong>d ke<strong>in</strong>e wesentlichen konzeptionellen Erweiterungen<br />
aus <strong>IT</strong>-spezifischer Sicht festgestellt worden. Als Grund dafür konnte angeführt<br />
werden, dass die organisatorische Integrationsaufgabe <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
nicht son<strong>der</strong>lich ausgeprägt diskutiert wird. Letztlich war für den <strong>IT</strong>-Bereich<br />
festzustellen, dass grundsätzlich von komplexen Umweltbed<strong>in</strong>gungen ausgegangen<br />
werden kann, die dazu führen, dass dezentralisierte <strong>Strukturen</strong> vorteilhaft s<strong>in</strong>d, die<br />
Entscheidungen selbständig treffen können und sich über e<strong>in</strong>en gewissen Grad an<br />
Selbstorganisation koord<strong>in</strong>ieren.<br />
Abschließend wurde <strong>der</strong> aktuelle Diskussionsstand <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik an<br />
drei Neuauflagen erhoben. Es war festzustellen, dass trotz des teilweise positiven<br />
Trends (was den Umfang <strong>der</strong> Diskussion anbelangt) e<strong>in</strong>e umfassende, systematische<br />
Beschäftigung mit den Gestaltungsaufgaben fehlt. Dies gilt <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e für die Integrationsmechanismen,<br />
<strong>der</strong>en Bedeutung <strong>in</strong> hoch spezialisierten Arbeitsbereichen aber<br />
eigentlich zunimmt. Daraus lässt sich die zukünftige Herausfor<strong>der</strong>ung ableiten, beson<strong>der</strong>s<br />
die Integrationsaufgabe vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> Spezialisierung im <strong>IT</strong>-Bereich<br />
systematisch und breit zu diskutieren.<br />
Abschließend wurden sowohl fachbezogene als auch <strong>in</strong>haltliche Gründe untersucht,<br />
die e<strong>in</strong>e <strong>der</strong>art zurückhaltende Diskussion <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik zu diesem<br />
Thema begründen könnten. E<strong>in</strong>e Erklärung konnte jedoch nicht gefunden werden.<br />
5.3 Gestaltungsrahmen und Empfehlungen für <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en<br />
In diesem Abschnitt werden die zuvor gesammelten Erkenntnisse <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e anwendungsorientierte<br />
Form übertragen. Wie bereits mehrfach festgestellt wurde, gibt es<br />
ke<strong>in</strong>e organisatorische Lösung, die <strong>in</strong> allen Situationen vorteilhaft ist. Es stellt sich <strong>in</strong>sofern<br />
grundsätzlich die Frage, ob überhaupt und wenn ja, wie e<strong>in</strong>e organisations<strong>in</strong>dividuelle<br />
Gestaltungsaufgabe <strong>in</strong> <strong>der</strong> Praxis unterstützt werden kann, um den vielfältigen<br />
Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen gerecht zu werden.<br />
Diese Frage wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en <strong>Organisation</strong>slehre diskutiert. FRESE stellt zu<br />
Beg<strong>in</strong>n se<strong>in</strong>er Ausführungen zum Gestaltungsmodell klar: „Die entscheidungsorientierte<br />
<strong>Organisation</strong>stheorie vermittelt methodische Grundlagen für Entscheidungen über<br />
<strong>Organisation</strong>sstrukturen. [...] Es werden Aussagen darüber gemacht, wie Entscheidungen<br />
über <strong>Organisation</strong>sstrukturen getroffen werden sollten, nicht darüber, wie bei<br />
<strong>der</strong> E<strong>in</strong>führung von <strong>Organisation</strong>sstrukturen tatsächlich entschieden wird.“ [Fres05,<br />
S. 3]. Das Management e<strong>in</strong>er Unternehmung muss daher nach FRESE <strong>in</strong> die Lage versetzt<br />
werden, e<strong>in</strong>e auf die jeweilige Entscheidungssituation bezogene Auswahl <strong>der</strong><br />
Gestaltungs<strong>in</strong>strumente treffen zu können (ebd.). Fraglich ist, wie e<strong>in</strong>e solche E<strong>in</strong>zelfallentscheidung<br />
aus methodischer Sicht fundiert unterstützt werden kann.<br />
E<strong>in</strong>e Lösung des <strong>Organisation</strong>sproblems setzt, wie eigentlich alle komplexen Entscheidungssituationen,<br />
die Kenntnis des möglichen Lösungsraums voraus. Insofern<br />
soll zunächst e<strong>in</strong> Gesamtüberblick über die ganzheitlichen Gestaltungsmöglichkeiten<br />
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gegeben werden. Dies entspricht auch e<strong>in</strong>em von PICOT ET AL. angeführten pragmatischen<br />
Gestaltungsziel: <strong>der</strong> Vermittlung von Orientierungswissen [Pic+08, S. 27]. Zu<br />
diesem Zweck bietet sich e<strong>in</strong> morphologischer Kasten als Darstellungsform an, mit<br />
dem sowohl die gesamte Bandbreite <strong>der</strong> e<strong>in</strong>zelnen Gestaltungskriterien als auch die<br />
dazu gehörenden Instrumente bzw. Methoden gezeigt werden können.<br />
Der morphologische Kasten soll zudem deutlich machen, dass e<strong>in</strong>e vollständige<br />
Gestaltung aus e<strong>in</strong>er Komb<strong>in</strong>ation von Merkmalen aller Gestaltungskriterien besteht.<br />
Es wurde weiter oben festgestellt, dass aber <strong>in</strong> <strong>der</strong> Unternehmenspraxis oftmals geeignete<br />
Integrationsmechanismen fehlen [JoBo08, S. 256], die aufgrund <strong>der</strong> zunehmenden<br />
Komplexität von Leistungsprozessen gerade von großer Bedeutung s<strong>in</strong>d<br />
[Schr03, S. 156]. Dies zeigt, wie wichtig die Kenntnis über die Gesamtheit <strong>der</strong> Gestaltungsmethoden<br />
ist. Sie ist Grundvoraussetzung für e<strong>in</strong> planvolles Vorgehen im jeweiligen<br />
Entscheidungsfall. Die folgende Abbildung 24 ermöglicht e<strong>in</strong>en Überblick über die<br />
Gestaltungskriterien und <strong>der</strong>en Ausprägungen.<br />
Abbildung 24: Gestaltungsrahmen für prozessorientierte <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en<br />
Die hier orange abgesetzten Mechanismen verdeutlichen die prozessorientierte Erweiterung<br />
e<strong>in</strong>er aufgabenorientierten <strong>Organisation</strong>sgestaltung. E<strong>in</strong>e planmäßige Berücksichtigung<br />
des gesamten Spektrums führt demnach zu e<strong>in</strong>er ganzheitlichen Lösung.<br />
Auch wenn sich die Ausprägungen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Abbildung weitestgehend auf die Ergebnisse<br />
des Abschnitts 5.2 und damit primär auf den <strong>IT</strong>-Bereich beziehen, kann grundsätzlich<br />
von e<strong>in</strong>em allgeme<strong>in</strong>gültigen Charakter ausgegangen werden, wie auch die Diskussion<br />
zu Abschnitt 5.1 gezeigt hat.<br />
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Damit ist <strong>der</strong> methodische Gestaltungsrahmen für prozessorientierte <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
deutlich geworden. E<strong>in</strong>e <strong>in</strong>haltliche Ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong>setzung mit den jeweiligen<br />
methodischen Grundlagen bietet die Literatur (z. B. [Schr03; Fres05; BeGö06;<br />
Vahs07; Pic+08; JoBo08]). Allerd<strong>in</strong>gs konnte <strong>in</strong> dem vorliegenden Beitrag gezeigt<br />
werden, dass für die konkrete Problemstellung (prozessorientierte Gestaltung von <strong>IT</strong>-<br />
<strong>Strukturen</strong>) ke<strong>in</strong>e alles umfassenden Quellen zur Verfügung stehen. Insofern bietet<br />
Abbildung 24 zudem e<strong>in</strong>e thematische Orientierungshilfe für weitergehende Literaturrecherchen.<br />
Die entscheidungsorientierte Sicht auf die <strong>Organisation</strong>sgestaltung führt zu e<strong>in</strong>er<br />
weiteren Unterstützungsmöglichkeit. Das allgeme<strong>in</strong>e ‚Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> <strong>in</strong>tendierten Rationalität’<br />
besagt, dass Entscheidungen über <strong>Organisation</strong>sstrukturen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel auf<br />
Grundlage fundierter Zweck-Mittel-Abschätzungen getroffen werden [Fres05, S. 3 ff.].<br />
Diese Abschätzungen erfor<strong>der</strong>n jedoch das Wissen über die Wirkungen und Zusammenhänge<br />
e<strong>in</strong>zelner Gestaltungselemente. Im Verlauf des Beitrags konnten solche<br />
Zusammenhänge aufgezeigt werden. Beispielsweise wurde die Vorteilhaftigkeit bestimmter<br />
<strong>Organisation</strong>sformen <strong>in</strong> Relation zum Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung herausgestellt.<br />
Diese und weitere Zusammenhänge können als Gestaltungsempfehlungen<br />
formuliert werden und so als Leithilfe für e<strong>in</strong>e fundierte Zweck-Mittel-Abschätzung<br />
dienen. Gestaltungsempfehlungen s<strong>in</strong>d aus anwendungsorientierter Forschungssicht<br />
fester Bestandteil zur Lösung praktischer Probleme [Pic+08, S. 27].<br />
Allerd<strong>in</strong>gs werden Gestaltungsempfehlungen bzw. <strong>der</strong>en Operationalisierbarkeit<br />
auch kritisch diskutiert. Im H<strong>in</strong>blick auf e<strong>in</strong>e dynamische Gestaltung stellt FRESE <strong>in</strong>frage,<br />
ob es überhaupt möglich ist, e<strong>in</strong>e Lösung des Entscheidungsproblems über <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
durch planerische Durchdr<strong>in</strong>gung <strong>der</strong> komplexen Zusammenhänge<br />
zu f<strong>in</strong>den. „Es spricht vieles für die These, dass die Lösungen Teile e<strong>in</strong>es Spektrums<br />
s<strong>in</strong>d, das von <strong>der</strong> auf subjektiven E<strong>in</strong>schätzungen des Managements beruhenden Quasi-Planung<br />
und dem zufallsbehafteten evolutorischen Prozess <strong>der</strong> <strong>in</strong>ternen Variation<br />
und Selektion begrenzt wird.“ [Fres05, S. 12]. Daraus folgert er, dass sich wissenschaftlich<br />
fundierte Gestaltungsempfehlungen für das dynamische Problem <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
nur bed<strong>in</strong>gt formulieren lassen (ebd.). Es stellt sich hier die Frage,<br />
ob diese These gegen e<strong>in</strong>e Zusammenstellung von Gestaltungsempfehlungen spricht.<br />
Zunächst ist <strong>der</strong> von FRESE verwendete Begriff <strong>der</strong> dynamischen Gestaltung näher<br />
zu erläutern. Er unterscheidet im Kontext <strong>der</strong> entscheidungsorientierten <strong>Organisation</strong>stheorien<br />
grundsätzlich zwischen statischen und dynamischen Gestaltungszielen.<br />
„Die statische Gestaltung ist darauf ausgerichtet, die durch die gültige Strategie aufgebauten<br />
Potenziale zielkonform auszuschöpfen. Die dynamische Gestaltung soll<br />
Spielräume zur Weiterentwicklung <strong>der</strong> Strategie zum Aufbau künftiger Handlungspotenziale<br />
eröffnen.“ [Fres05, S. 3]. Es ist somit zu klären, ob das hier vorliegende Gestaltungsproblem<br />
nach <strong>der</strong> E<strong>in</strong>stufung von FRESE auf e<strong>in</strong>e dynamische o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>e statische<br />
Gestaltung schließen lässt.<br />
Grundsätzlich kann im <strong>IT</strong>-Bereich von e<strong>in</strong>er statischen Gestaltung ausgegangen<br />
werden. <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> werden <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel mit dem Ziel gestaltet, <strong>IT</strong>-Dienstleistungen<br />
gemäß den strategischen Unternehmensvorgaben zu erbr<strong>in</strong>gen. Zum Beispiel richtet<br />
sich e<strong>in</strong>e strategische Informationssystemplanung an den vorgegebenen Unternehmenszielen<br />
und Unternehmensstrategien aus [FeSi08, S. 445]. E<strong>in</strong>e notwendige Etablierung<br />
von <strong>Strukturen</strong>, die den autonomen Aufbau zukünftiger Handlungspotenziale<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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No. 58 – 09/11<br />
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im Blick haben, kann nicht erkannt werden. Dies spricht grundsätzlich für e<strong>in</strong>e statische<br />
<strong>Organisation</strong>sgestaltung im <strong>IT</strong>-Bereich. Bleibt die Frage, ob die Bedenken gegen<br />
Gestaltungsempfehlungen übertragbar s<strong>in</strong>d.<br />
SCHREYÖGG bemerkt <strong>in</strong> diesem Zusammenhang, dass die wenigsten Entscheidungsprobleme<br />
e<strong>in</strong>e e<strong>in</strong>deutige Struktur aufweisen und dass die Unsicherheit e<strong>in</strong> typisches<br />
Charakteristikum von Entscheidungssituationen im organisatorischen Umfeld ist.<br />
Die Unsicherheit macht sich <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e bei <strong>der</strong> Identifikation von Umweltereignissen<br />
und ihrer Interpretation bemerkbar [Schr03, S. 425 f.]. Um diese Interpretation<br />
zu unterstützen, können Gestaltungsempfehlungen hilfreich se<strong>in</strong>. Sie stehen <strong>in</strong> ke<strong>in</strong>em<br />
Wi<strong>der</strong>spruch zu <strong>in</strong>dividuellen Entscheidungssituationen und können <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e bei<br />
Zweck-Mittel-E<strong>in</strong>schätzungen (s. o.) und Interpretationen von Umweltbed<strong>in</strong>gungen<br />
e<strong>in</strong>gesetzt werden.<br />
PICOT ET AL. argumentieren zudem aus Sicht <strong>der</strong> Forschungsziele. Danach zählt<br />
nicht nur die Vermittlung von Orientierungswissen, son<strong>der</strong>n auch die Formulierung<br />
vielfältiger Handlungsempfehlungen zum Bereich <strong>der</strong> angewandten Forschung (siehe<br />
Abschnitt 1.2 sowie [Pic+08, S. 27]). Dieser Sichtweise wird hier gefolgt. Immerh<strong>in</strong><br />
konnten <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literaturanalyse e<strong>in</strong>e Vielzahl von Gestaltungsempfehlungen herausgearbeitet<br />
werden, die e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>dividuelle Entscheidung unterstützen können.<br />
Gleichwohl wird die Anmerkung von FRESE zum Anlass genommen, die Bedeutung<br />
<strong>der</strong> Gestaltungsempfehlungen realistisch e<strong>in</strong>zuschätzen. Sie ersetzen ke<strong>in</strong>e organisations<strong>in</strong>dividuelle<br />
Ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong>setzung mit <strong>der</strong> Problematik und s<strong>in</strong>d deutlich von Vorgehensmodellen<br />
abzugrenzen. Es können auch ke<strong>in</strong>e allgeme<strong>in</strong>gültigen Gestaltungsempfehlungen<br />
gegeben werden.<br />
Tabelle 6: Gestaltungsempfehlungen für <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en<br />
Kurzbezeichnung Erläuterung<br />
Organisatorische Differenzierung<br />
Beachtung <strong>der</strong> M<strong>in</strong>destgröße<br />
Ganzheitliches Analyse-Synthese-<br />
Konzept<br />
Verwendung geeigneterGlie<strong>der</strong>ungskriterien<br />
Prozessidentifikation<br />
und Prozessanalyse<br />
Berücksichtigung<br />
strategischer Vorgaben<br />
Berücksichtigung<br />
von Best Practice<br />
E<strong>in</strong>e methodische Strukturierung des <strong>IT</strong>-Bereichs wird erst ab e<strong>in</strong>er Größe von 20<br />
Mitarbeitern empfohlen [OGC07, S. 147]. Unterhalb dieser Größe s<strong>in</strong>d teamorientierte<br />
Netzwerkorganisationen vorteilhaft.<br />
Bei e<strong>in</strong>er Prozessorientierung, die sich auf die <strong>Organisation</strong>sstrukturen auswirken<br />
soll, ist das klassische, aufgabenbezogene Analyse-Synthese-Konzept um e<strong>in</strong>e<br />
Prozesssicht zu erweitern (Abbildung 18).<br />
Geeignete Glie<strong>der</strong>ungskriterien gewährleisten e<strong>in</strong>e str<strong>in</strong>gente, analytische Zerlegung<br />
<strong>der</strong> Gesamtaufgabe. Für den <strong>IT</strong>-Bereich kommen <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e das Objekt-,<br />
das Verrichtungs- und das Phasenpr<strong>in</strong>zip sowie das Ebenenmodell <strong>in</strong> Betracht.<br />
Bevor die Prozesse analytisch zerlegt werden können, muss e<strong>in</strong>e Identifizierung<br />
<strong>der</strong> relevanten Prozesse vorgeschaltet werden. Dabei ist e<strong>in</strong>e Unterscheidung von<br />
Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen zweckmäßig. Für die Prozessanalyse<br />
bieten sich <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e die zeitlich-logische Ablauffolge sowie die benötigten<br />
Ressourcen für e<strong>in</strong>e weitere Zerglie<strong>der</strong>ung an.<br />
Welche <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ungskriterien zum E<strong>in</strong>satz kommen, hängt wesentlich von <strong>der</strong><br />
Strategie ab. Beispielsweise können die kritischen Kernprozessen zu e<strong>in</strong>er stärkeren<br />
Prozessorientierung führen. Die Gestaltung ist somit von e<strong>in</strong>er klaren Artikulierung<br />
strategischer Kriterien diesbezüglich abhängig.<br />
Referenzmodelle, Frameworks etc. bieten e<strong>in</strong>e wirksame Unterstützung für die<br />
Prozessidentifikation und die Prozessanalyse. Im <strong>IT</strong>-Bereich ist vor allem das Referenzmodell<br />
<strong>IT</strong>IL von großer Bedeutung.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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Kurzbezeichnung Erläuterung<br />
Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> Übersichtlichkeit<br />
und<br />
Prozesssystematisierung<br />
Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> richtigen<br />
Größe<br />
Vermeidung von<br />
Non-Jobs<br />
Vermeidung von<br />
Multipersonenstellen<br />
Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> m<strong>in</strong>imalen<br />
Koord<strong>in</strong>ation<br />
Ke<strong>in</strong>e Teilung von<br />
Spezialaufgaben<br />
Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> Geme<strong>in</strong>samkeit<br />
von Aufgaben<br />
Entwicklungsstufen<br />
für <strong>IT</strong>-<br />
<strong>Organisation</strong>en<br />
Organisatorische Integration<br />
Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> erfor<strong>der</strong>lichenIntegrationsplanung<br />
Ausnutzung <strong>der</strong><br />
Bandbreite an Integrationsmechanismen<br />
Erstellung e<strong>in</strong>er Integrationslandkarte<br />
Prozess<strong>in</strong>tegration<br />
auf Planungsebene<br />
Prozessmanagement<br />
als Integrationsform<br />
Standardisierung<br />
und Variabilität<br />
E<strong>in</strong>e prozessorientierte Analyse und Synthese ist durch den E<strong>in</strong>satz von Modellierungsmethoden<br />
zu unterstützen. Die ereignisgesteuerten Prozessketten (ARIS)<br />
bieten sich beson<strong>der</strong>s an, da hier <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten <strong>in</strong> zeitlich-logischer Ablauffolge<br />
an die Funktionen modelliert werden. Diese Informationen sollten bei <strong>der</strong><br />
Stellenbildung berücksichtigt werden (Abbildung 21).<br />
Zu kle<strong>in</strong> gestaltete Arbeitsbereiche führen zu e<strong>in</strong>er Unterfor<strong>der</strong>ung, zu große Bereiche<br />
zu e<strong>in</strong>er Überfor<strong>der</strong>ung. Die zu beherrschende Komplexität ist bei <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
gerade im <strong>IT</strong>-Bereich von großer Bedeutung [Balz08, S. 134].<br />
„Ohne Verantwortung fehlt e<strong>in</strong>er Aufgabe e<strong>in</strong> konstitutives, def<strong>in</strong>ierendes Element.“<br />
[Mali06, S. 300]. Insofern s<strong>in</strong>d diese Stellen mit Bedacht zu gestalten.<br />
Stabsstellen, Assistenten und Koord<strong>in</strong>atoren sollten daher alle zwei bis drei Jahre<br />
<strong>in</strong> die ‚L<strong>in</strong>ie’ wechseln.<br />
Es sollten ke<strong>in</strong>e Stellen geschaffen werden, die ständig auf Kooperation an<strong>der</strong>er<br />
angewiesen s<strong>in</strong>d [Mali06, S. 301].<br />
Die <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten s<strong>in</strong>d so zu bilden, dass die Interdependenzen und Koord<strong>in</strong>ationserfor<strong>der</strong>nisse<br />
zwischen den Aufgaben- bzw. Prozessteilen, die auf unterschiedliche<br />
Stellen übertragen werden, m<strong>in</strong>imal s<strong>in</strong>d [Pic+08, S. 244].<br />
In spezialisierten Bereichen sollten die Teilaufgaben so gebildet werden, dass diese<br />
möglichst vollständig durch e<strong>in</strong>en Spezialisten bearbeitet werden. Es sollte ke<strong>in</strong>e<br />
Trennung zusammenhängen<strong>der</strong> Entscheidungskomplexe erfolgen, die e<strong>in</strong>e Übertragung<br />
impliziten Wissens erfor<strong>der</strong>lich machen. Aber auch Aufgaben, die strategisches<br />
Überblickswissen erfor<strong>der</strong>n, sollten nicht geteilt werden [Pic+08, S. 307].<br />
Es liegt e<strong>in</strong>e unproduktive Arbeitsteilung und Spezialisierung vor, wenn Aufgaben<br />
ohne Geme<strong>in</strong>samkeiten zu e<strong>in</strong>em Aufgabenbereich, e<strong>in</strong>er Stelle o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit<br />
zusammengefasst werden [Pic+08, S. 3].<br />
Mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung werden <strong>Organisation</strong>sformen effektiv, die<br />
e<strong>in</strong>e laterale Koord<strong>in</strong>ation ermöglichen. Das Spektrum reicht von loser crossfunktionaler<br />
Koord<strong>in</strong>ation über das Primär-Sekundärkonzept bis h<strong>in</strong> zu Matrixorganisationen<br />
[OGC07, S. 144 ff.]<br />
Die Anfor<strong>der</strong>ungen an die Integrationsaufgabe steigen mit zunehmen<strong>der</strong> Spezialisierung<br />
[Schr03, S. 156; JoBo08, S. 256]. Es müssen daher geeignete Integrationsmechanismen<br />
gefunden werden, um die Nachteile <strong>der</strong> arbeitsteiligen Leistungserstellung<br />
zu reduzieren und <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e e<strong>in</strong> koord<strong>in</strong>iertes bereichsübergreifendes<br />
Arbeiten zu ermöglichen.<br />
Grundsätzlich ist die gesamte Bandbreite an Integrationsmechanismen planerisch<br />
e<strong>in</strong>zubeziehen. Dazu gehören Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen (persönliche Weisung,<br />
Standardisierung, Selbstabstimmung), Gestaltungsparameter (horizontale und<br />
vertikale Ausrichtung von Positionen und laterale <strong>Strukturen</strong>) sowie situative Faktoren<br />
(Umwelt, Technologie).<br />
Um die Berücksichtigung <strong>der</strong> Spannweite an Integrationsmöglichkeiten zu unterstützen,<br />
bietet sich das Anfertigen e<strong>in</strong>er Karte <strong>der</strong> wichtigsten Integrationsmechanismen<br />
an [JoBo08, S. 280]<br />
Die mit e<strong>in</strong>er Prozessorientierung verbundenen Vorteile können teilweise auch erzielt<br />
werden, wenn sich die Prozess<strong>in</strong>tegration auf Planungs- und Steuerungsebene<br />
beschränkt und ausführende Tätigkeiten weiterh<strong>in</strong> arbeitsteilig verrichtet werden<br />
[Pic+08, S. 302].<br />
Das Prozessmanagement ist nicht nur im Kontext <strong>der</strong> Ablauforganisation zu sehen.<br />
Es erfüllt wesentliche Funktionen e<strong>in</strong>er bereichsübergreifenden Funktions<strong>in</strong>tegration,<br />
soweit es konzeptionell <strong>in</strong> die Strukturgestaltung e<strong>in</strong>gebunden wird (Prozessmanager<br />
etc.).<br />
Formale <strong>Strukturen</strong> (Hierarchien) s<strong>in</strong>d vorteilhaft, wo Vorgänge standardisierbar<br />
s<strong>in</strong>d. Dementgegen wäre es nicht effizient, Aufgaben zu standardisieren, die e<strong>in</strong>e<br />
hohe Variabilität aufweisen [Schr03, S. 110].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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Kurzbezeichnung Erläuterung<br />
EntwicklungsstufenabhängigeKoord<strong>in</strong>ationsmechanismen<br />
‚Re<strong>in</strong>e Prozessorganisation’<br />
nur bed<strong>in</strong>gt<br />
vorteilhaft<br />
Zunehmende Bedeutung<br />
lateraler <strong>Strukturen</strong><br />
Pr<strong>in</strong>zip <strong>der</strong> Dezentralisierungprofessioneller<br />
Aufgaben<br />
Für den spezialisierten <strong>IT</strong>-Bereich ist mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung e<strong>in</strong>e<br />
Koord<strong>in</strong>ation über Selbstabstimmung <strong>in</strong> dezentralen Teams vorteilhaft. Das Refe-<br />
renzmodell <strong>IT</strong>IL zeigt mögliche Entwicklungsstufen auf (Abbildung 14).<br />
E<strong>in</strong>e re<strong>in</strong>e Prozessorganisation (Case-Management [Pic+08, S. 306]) ist nur dann<br />
vorteilhaft, wenn Flexibilitäts- und Transaktionskostenvorteile die Spezialisierungsvorteile<br />
<strong>der</strong> funktionalen Arbeitsteilung überlagern. Dies ist im hochspezialisierten<br />
<strong>IT</strong>-Bereich nur sehr selten <strong>der</strong> Fall.<br />
Bei zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung nimmt auch die Bedeutung lateraler <strong>Strukturen</strong><br />
zu, bei denen es <strong>in</strong> unterschiedlichen Ausprägungsstufen zu e<strong>in</strong>er Überlagerung<br />
<strong>der</strong> verrichtungs- o<strong>der</strong> objektorientierten <strong>Organisation</strong>sstrukturen durch Prozessstrukturen<br />
kommt.<br />
Je komplexer und dynamischer die Umweltsituation ist, desto professioneller s<strong>in</strong>d<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel die Aufgabenbereiche gestaltet. Je professioneller die Aufgabenbereiche<br />
s<strong>in</strong>d, desto stärker sollten die entsprechenden <strong>Strukturen</strong> dezentralisiert ausgerichtet<br />
se<strong>in</strong>, wodurch Freiräume zur Selbstorganisation entstehen [M<strong>in</strong>t92,<br />
S. 155].<br />
Abschließend ist auf die Abgrenzungen <strong>in</strong> Kapitel 2 h<strong>in</strong>zuweisen. Als Gegenstand des<br />
Work<strong>in</strong>g Paper wurden die <strong>in</strong>formalen Aspekte ausgeblendet. Dabei ist offensichtlich,<br />
dass zur Effektivität e<strong>in</strong>er <strong>Organisation</strong>sstruktur beispielsweise auch die Lösung des<br />
Motivationsproblems gehört, die gerade im H<strong>in</strong>blick auf dezentrale und teamorientierte<br />
Koord<strong>in</strong>ierungskonzepte entscheidend se<strong>in</strong> kann. 29 Die <strong>in</strong>formalen Aspekte s<strong>in</strong>d<br />
nicht <strong>in</strong> die Tabelle 6 e<strong>in</strong>geflossen.<br />
Zudem ist anzumerken, dass es gerade im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik an<br />
e<strong>in</strong>er empirischen Absicherung <strong>der</strong> Aussagen und Wirkungszusammenhänge fehlt.<br />
Diese Feststellung ist auch h<strong>in</strong>sichtlich e<strong>in</strong>es späteren Ausblicks auf mögliche Folgeforschungen<br />
<strong>in</strong>teressant.<br />
29<br />
Vgl. zur Bedeutung <strong>der</strong> Motivation u. a. [Pic+08, S. 5; Schr03, S. 247 ff.] sowie allgeme<strong>in</strong> zu <strong>in</strong>formalen<br />
<strong>Organisation</strong>en [Schr03, S. 420].<br />
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6 Zusammenfassung und Ausblick<br />
Ziel dieses Work<strong>in</strong>g Paper war es, die <strong>Strukturen</strong> von <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong>en zu untersuchen<br />
und Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> zunehmenden<br />
Prozessorientierung herauszuarbeiten. Für die Praxis sollten die gewonnenen<br />
Erkenntnisse zudem <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e anwendungsorientierte Form übertragen werden.<br />
Da diese Thematik <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur zur Wirtschafts<strong>in</strong>formatik kaum ausführlich und<br />
e<strong>in</strong>heitlich behandelt wird, war es erfor<strong>der</strong>lich, die Analyse breit anzulegen und auch<br />
die ungleich umfangreicheren Ausführungen <strong>der</strong> allgeme<strong>in</strong>en Betriebswirtschaftslehre<br />
e<strong>in</strong>zubeziehen. Als Forschungsmethode wurde die Literaturanalyse gewählt, mit <strong>der</strong><br />
letztlich e<strong>in</strong>e solide Wissensgrundlage für die anschließende Diskussion und für weitere<br />
Forschungsaktivitäten aufgebaut werden konnte.<br />
Um den beson<strong>der</strong>en Aspekt <strong>der</strong> Prozessorientierung im Gesamtkontext <strong>der</strong> Gestaltungsaufgabe<br />
fundiert diskutieren zu können, wurde die Literaturanalyse zweistufig<br />
durchgeführt. Zunächst wurden die allgeme<strong>in</strong>en Gestaltungsschritte, die Methoden<br />
und die Pr<strong>in</strong>zipien <strong>der</strong> klassischen Strukturgestaltung erhoben, bevor <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em zweiten<br />
Schritt die prozessorientierten Beson<strong>der</strong>heiten herausgearbeitet wurden. So konnten<br />
beide Gestaltungssichten dezidiert diskutiert werden. Auch diese Diskussion erfolgte <strong>in</strong><br />
zwei Abschnitten: Zunächst wurde die Prozessorientierung im Kontext <strong>der</strong> klassischen<br />
<strong>Organisation</strong>slehre diskutiert, bevor <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em zweiten Syntheseschritt <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Bezug<br />
hergestellt wurde. Dadurch konnte u. a. erkannt werden, dass <strong>der</strong> Anteil <strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>-spezifischen Konzepte im Rahmen <strong>der</strong> prozessorientierten Gestaltung eher ger<strong>in</strong>g<br />
ist, was aber auch an <strong>der</strong> fehlenden Diskussion <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik zu diesem<br />
Thema liegt.<br />
E<strong>in</strong>e zentrale Erkenntnis ist demnach, dass die klassischen Gestaltungsaufgaben<br />
(organisatorische Differenzierung und Integration) sowie die damit verbundenen Konzepte<br />
und Pr<strong>in</strong>zipien pr<strong>in</strong>zipiell auf den <strong>IT</strong>-Bereich übertragbar s<strong>in</strong>d. Auch e<strong>in</strong>e Prozessorientierung,<br />
also e<strong>in</strong>e an den Kernprozessen ausgerichtete <strong>Organisation</strong>sgestaltung,<br />
führt <strong>in</strong> diesem S<strong>in</strong>ne lediglich zu e<strong>in</strong>er Konkretisierung des klassischen Gestaltungsspielraums<br />
[Vahs07, S. 259]. E<strong>in</strong>zige Ausnahme ist die Erweiterung des klassischen<br />
Analyse-Synthese-Konzepts. Es wurde e<strong>in</strong> Konstruktionsprozess schematisiert,<br />
<strong>der</strong> e<strong>in</strong>e ganzheitliche Differenzierung <strong>der</strong> Gesamtaufgabe ermöglicht und sowohl die<br />
Ergebnisse e<strong>in</strong>er Aufgabenanalyse als auch e<strong>in</strong>er Prozessanalyse bei <strong>der</strong> Stellenbildung<br />
berücksichtigt (Abbildung 18). In <strong>der</strong> Literatur konnte e<strong>in</strong>e solche Systematik<br />
nicht erkannt werden. Die <strong>in</strong> <strong>der</strong> Literatur behandelte Prozessanalyse zielt meistens<br />
nur auf die Arbeitsabläufe (Ablauforganisation), ohne aber e<strong>in</strong>e generelle Ausrichtung<br />
<strong>der</strong> <strong>Strukturen</strong> auf die Kernprozesse im Blick zu haben (vgl. Abschnitt 5.2.1).<br />
E<strong>in</strong>e ganzheitliche Prozessanalyse kann im <strong>IT</strong>-Bereich <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e durch das Referenzmodell<br />
<strong>IT</strong>IL o<strong>der</strong> das Framework COB<strong>IT</strong> unterstützt werden. Mit <strong>der</strong>en Hilfe<br />
können <strong>IT</strong>-Prozesse systematisch identifiziert und analysiert werden. Das Beson<strong>der</strong>e<br />
an <strong>der</strong> ganzheitlichen Ausrichtung des Analyse-Synthese-Konzepts ist, dass sowohl die<br />
analysierten Rollenanfor<strong>der</strong>ungen (prozessspezifische und prozessübergreifende Rollen,<br />
wie z. B. <strong>der</strong> Prozessmanager) als auch die analysierten zeitlich-logischen Ablaufbed<strong>in</strong>gungen<br />
und Ressourcenzuordnungen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e ganzheitliche Stellengestaltung e<strong>in</strong>-<br />
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fließen. Diese Analyse sollte methodisch durch e<strong>in</strong>e geeignet Modellierungstechnik unterstützt<br />
werden. Exemplarisch wurde gezeigt, wie <strong>der</strong> E<strong>in</strong>satz von ereignisgesteuerten<br />
Prozessketten zu e<strong>in</strong>er ganzheitlichen Ausrichtung des Analyse-Synthese-Konzepts<br />
beitragen kann (Abbildung 21).<br />
Aber auch h<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sformen konnten pr<strong>in</strong>zipiell ke<strong>in</strong>e prozessspezifischen<br />
Erweiterungen erkannt werden. Dies ist <strong>in</strong>sofern <strong>in</strong>teressant, als <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Literatur oftmals <strong>der</strong> E<strong>in</strong>druck erweckt wird, dass e<strong>in</strong>e Prozessorientierung zu e<strong>in</strong>er<br />
an<strong>der</strong>en Art <strong>der</strong> Arbeitsteilung führt. Zum Beispiel soll e<strong>in</strong>e verrichtungsorientierte<br />
Spezialisierung durch e<strong>in</strong>e Ausrichtung auf die Prozesse ersetzt werden [BuWi09,<br />
S. 5]; o<strong>der</strong> Stellen sollen so gebildet werden, dass die Prozesse möglichst vollständig<br />
<strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>er e<strong>in</strong>zelnen <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heit abgewickelt werden können [Allw05,<br />
S. 12]. E<strong>in</strong>e konsequente Ausrichtung auf die Prozesse ist aber gerade im <strong>IT</strong>-Bereich<br />
<strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e wegen <strong>der</strong> Unteilbarkeit funktionaler Spezialisten nicht vorteilhaft und<br />
würde e<strong>in</strong>en Verzicht auf Spezialisierungsvorteile bedeuten. Im Umfeld komplexer<br />
<strong>IT</strong>-Systeme ist generell e<strong>in</strong>e starke Spezialisierung erfor<strong>der</strong>lich (Abschnitt 3.3). E<strong>in</strong>e<br />
e<strong>in</strong>seitige Prozessausrichtung ist damit unwirtschaftlich, was anhand zweier fiktiver<br />
Beispiele deutlich gemacht werden konnte (Abschnitt 4.4).<br />
Die weiterh<strong>in</strong> erfor<strong>der</strong>liche Spezialisierung im <strong>IT</strong>-Bereich führt zudem dazu, dass<br />
die organisatorische Integration – als zweiter Eckpfeiler <strong>der</strong> Gestaltungsaufgabe –<br />
immer bedeutsamer wird. Die spezialisierten Bereiche müssen durch geeignete Koord<strong>in</strong>ationsformen<br />
und Gestaltungsmechanismen wie<strong>der</strong> zu e<strong>in</strong>em großen Ganzen verbunden<br />
werden. Im Allgeme<strong>in</strong>en bietet das Prozessmanagement geeignete Ansatzpunkte<br />
für e<strong>in</strong>e prozessorientierte Integration. Als wesentlicher Integrationsmechanismus<br />
wurde die Etablierung lateraler <strong>Strukturen</strong> herausgearbeitet, die mit zunehmen<strong>der</strong><br />
Prozessorientierung immer deutlicher ausgeprägt s<strong>in</strong>d. Das Spektrum reicht<br />
von <strong>der</strong> E<strong>in</strong>führung prozessorientierter Koord<strong>in</strong>atoren (Prozessmanager) über das<br />
Konzept <strong>der</strong> Primär- und Sekundärorganisation bis h<strong>in</strong> zu Matrixstrukturen, bei denen<br />
sich zwei L<strong>in</strong>ien gleichberechtigt gegenüber stehen.<br />
Dieses Spektrum <strong>der</strong> Gestaltungsmöglichkeiten ist im Referenzmodell <strong>IT</strong>IL als<br />
Entwicklungsstufenmodell aufgezeigt worden. Das Modell gibt e<strong>in</strong>e gute Orientierungshilfe<br />
h<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> Effektivität bestimmter <strong>Organisation</strong>sformen <strong>in</strong> Abhängigkeit<br />
vom Grad <strong>der</strong> Prozessorientierung (Abbildung 22). Generell bietet <strong>IT</strong>IL im Bereich<br />
<strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik die umfänglichste konzeptionelle Unterstützung an, was die<br />
<strong>Organisation</strong>sentwicklung anbelangt. Allerd<strong>in</strong>gs s<strong>in</strong>d auch hier die Gestaltungsaufgaben<br />
und die allgeme<strong>in</strong>en Gestaltungsmöglichkeiten nicht vollständig systematisiert<br />
worden.<br />
Die <strong>IT</strong>IL-Entwicklungsstufen weisen aber auch auf bestimmte Koord<strong>in</strong>ationsformen<br />
h<strong>in</strong>, die mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung vorteilhaft s<strong>in</strong>d. Geme<strong>in</strong>sam mit e<strong>in</strong>em<br />
weiteren Erklärungsmodell, das die Effektivität <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen <strong>in</strong> Relation<br />
zum Grad <strong>der</strong> Komplexität angibt (Abbildung 8), ist im Ergebnis für den<br />
<strong>IT</strong>-Bereich zu konstatieren, dass mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung Formen <strong>der</strong><br />
Selbstabstimmung und Selbstorganisation vorteilhaft werden, mit denen auch e<strong>in</strong>e<br />
Dezentralisierung <strong>der</strong> Strukture<strong>in</strong>heiten e<strong>in</strong>hergeht. Insbeson<strong>der</strong>e wenn das Fachwissen<br />
von Spezialisten bei <strong>der</strong> Koord<strong>in</strong>ierung entscheidend ist, ist e<strong>in</strong>e formale, hierarchische<br />
Koord<strong>in</strong>ation nicht effektiv [M<strong>in</strong>t92, S. 154].<br />
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Diese Wechselwirkungen können wie folgt als zentrale Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ung<br />
zusammengefasst werden: Mit zunehmen<strong>der</strong> Prozessorientierung <strong>in</strong> komplexen<br />
<strong>IT</strong>-Bereichen ist es effektiv, laterale <strong>Strukturen</strong> für e<strong>in</strong>e stärkere bereichsübergreifende<br />
Koord<strong>in</strong>ation zu etablieren. Matrixstrukturen stehen an <strong>der</strong> Spitze dieser Entwicklungsl<strong>in</strong>ie.<br />
Die Nachteile, die im allgeme<strong>in</strong>en mit Matrixorganisationen verbunden werden<br />
(z. B. das hohe Koord<strong>in</strong>ationserfor<strong>der</strong>nis), können durch e<strong>in</strong>e dezentrale Ausrichtung<br />
<strong>der</strong> Stellen und <strong>der</strong> damit eröffneten Selbstorganisation weitestgehend ausgeglichen<br />
werden.<br />
Die gesammelten Diskussionsergebnisse wurden abschließend noch <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e anwendungsorientierte<br />
Form überführt. Mittels e<strong>in</strong>es morphologischen Kastens s<strong>in</strong>d sowohl<br />
die Gestaltungskriterien als auch die gesamte Bandbreite <strong>der</strong> hierzu möglichen<br />
Gestaltungsalternativen aufgezeigt worden (Abbildung 24). Wie <strong>in</strong> allen komplexen<br />
Entscheidungssituationen ist die Kenntnis über den Lösungsraum Grundvoraussetzung<br />
für e<strong>in</strong>e fundierte Auswahlentscheidung und bietet somit e<strong>in</strong>e geeignet Orientierungshilfe.<br />
Zudem konnten allgeme<strong>in</strong>e Gestaltungsempfehlungen <strong>in</strong> tabellarischer Form zusammengefasst<br />
werden, die den <strong>in</strong>dividuellen Entscheidungsprozess unterstützen sollen.<br />
Die Gestaltungsempfehlungen s<strong>in</strong>d dabei stets <strong>in</strong>dividuell zu <strong>in</strong>terpretieren, denn<br />
es gibt ke<strong>in</strong>e Lösung, die <strong>in</strong> allen Situationen gleich effektiv ist. Die Empfehlungen<br />
tragen aber dazu bei, das Problembewusstse<strong>in</strong> zu schärfen und können als Leitl<strong>in</strong>ie für<br />
e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>haltliche Ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong>setzung mit den Gestaltungskonzepten dienen.<br />
Aus den Ergebnissen des vorliegenden Beitrags lässt sich <strong>der</strong> folgende weitere Forschungsbedarf<br />
ableiten. Die Gestaltung von <strong>IT</strong>-<strong>Strukturen</strong> wird <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
nur rudimentär behandelt. Zwar konnte im Rahmen e<strong>in</strong>er zusätzlichen autorenzentrierten<br />
Analyse von Neuauflagen im Bereich <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik e<strong>in</strong> – auf<br />
den Umfang bezogen – leicht positiver Trend erkannt werden, e<strong>in</strong>e durchgängige und<br />
systematische Darstellung <strong>der</strong> Gestaltungsaufgaben fehlt jedoch weiterh<strong>in</strong> (Abschnitt<br />
5.2.3). Insofern ist e<strong>in</strong>e breite fachliche Diskussion zu führen, wie <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
im <strong>IT</strong>-Bereich situationsgemäß vorteilhaft zu gestalten s<strong>in</strong>d.<br />
Die <strong>in</strong> diesem Work<strong>in</strong>g Paper gewonnenen Erkenntnisse können die Grundlage für<br />
weiterführende empirische Studien bilden. Beispielsweise wären Experten<strong>in</strong>terviews<br />
geeignet, die aktuelle <strong>Organisation</strong>spraxis <strong>in</strong> Abhängigkeit zuvor bestimmter Umweltfaktoren<br />
(z. B. Komplexitätsgrade <strong>der</strong> Anwendungssysteme) zu erheben. Die dadurch<br />
gewonnenen Erkenntnisse sollten dann wie<strong>der</strong>um <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e ausführliche konzeptionelle<br />
Arbeit e<strong>in</strong>fließen, die den hier begonnenen Syntheseschritt weiterführt und auch neue<br />
<strong>Organisation</strong>skonzepte für die Wirtschafts<strong>in</strong>formatik sucht. Immerh<strong>in</strong> zählt diese Aufgabe<br />
zum Profil <strong>der</strong> Wirtschafts<strong>in</strong>formatik [Lau+10, S. 75].<br />
Die organisatorische Fragestellung kann zudem aus <strong>der</strong> spezifischen Sicht <strong>der</strong><br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik erweitert werden. Es wäre <strong>in</strong>teressant zu untersuchen, <strong>in</strong>wieweit<br />
Anwendungssysteme e<strong>in</strong>e bereichsübergreifende Koord<strong>in</strong>ation im oben genannten<br />
S<strong>in</strong>ne unterstützten können. Schon heute realisieren ERP-, Groupware- o<strong>der</strong> Wissensmanagementsysteme<br />
e<strong>in</strong>e unternehmensweite Integration verwandter Funktionen<br />
o<strong>der</strong> Gruppen [Lau+10, S. 477]. E<strong>in</strong>e <strong>in</strong>teressante Frage <strong>in</strong> diesem Kontext ist, welche<br />
Anwendungssysteme für den <strong>IT</strong>-Bereich geeignet s<strong>in</strong>d, e<strong>in</strong>e organisatorische Integration<br />
im hier dargestellten S<strong>in</strong>ne zu unterstützen und wie <strong>der</strong> E<strong>in</strong>satz solcher Systeme<br />
die (prozessorientierte) <strong>Organisation</strong>sgestaltung bee<strong>in</strong>flusst.<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
97
Es wäre ebenfalls durchaus <strong>in</strong>teressant, die <strong>in</strong> diesem Work<strong>in</strong>g Paper ausgegrenzten<br />
<strong>in</strong>formellen Komponenten wie<strong>der</strong> e<strong>in</strong>zubeziehen. Beispielsweise wurde die Motivationsfrage<br />
aufgrund <strong>der</strong> <strong>in</strong>haltlichen Begrenzung nicht e<strong>in</strong>bezogen. Auch die <strong>Organisation</strong>skultur<br />
wurde <strong>in</strong> <strong>der</strong> vorliegenden Betrachtung außer Acht gelassen. Gleichwohl<br />
nehmen diese Aspekte unstrittig e<strong>in</strong>en wichtigen Part im Kontext <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong>sgestaltung<br />
e<strong>in</strong>, sodass die hier getroffenen Feststellungen und Erkenntnisse für den<br />
<strong>IT</strong>-Bereich <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em weiteren Schritt mit soziokulturellen Aspekten angereichert werden<br />
könnten. E<strong>in</strong>e aktuelle Studie zur <strong>Organisation</strong>sentwicklung zeigt e<strong>in</strong>e deutliche<br />
Trendwende zu den sogenannten weichen Themen, zu denen u. a. die Motivation<br />
zählt. 30<br />
Darüber h<strong>in</strong>aus zeigt diese Studie, dass <strong>in</strong> Zukunft auch weiterh<strong>in</strong> effektive <strong>Organisation</strong>sstrukturen<br />
und das Prozessmanagement zu den aktuellen Brennpunkten zählen,<br />
sodass daraus die Notwendigkeit e<strong>in</strong>er weitergehenden Forschung noch e<strong>in</strong>mal<br />
deutlich wird. Mit dem vorliegenden Beitrag wurde e<strong>in</strong>e Grundlage für diese Forschung<br />
geschaffen.<br />
30<br />
Die Studie ‚<strong>Organisation</strong> 2015’ <strong>der</strong> Boston Consult<strong>in</strong>g Group wurde <strong>in</strong> <strong>der</strong> Zeitschrift ‚ZFO’ vorgestellt,<br />
vgl. ausführlich [Rog+09, S. 201 ff.].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
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WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
106
Anhang<br />
Tabelle 7: Konzeptmatrix zur Literaturanalyse<br />
Strukturorientierte Sicht<br />
[Literatur] Differenzierung Integration<br />
Allgeme<strong>in</strong>e Betriebswirtschaft<br />
[BeGö06] Analyse-<br />
Synthese-<br />
Konzept (AufbauundAblauforganisation)<br />
[S. 256<br />
ff.].<br />
[JoBo08] Ausführliche Diskussion<br />
zur organisatorischen<br />
Differenzierung<br />
[S. 234 ff.].<br />
Delegation, Koord<strong>in</strong>ation<br />
und<br />
Konfiguration als<br />
Gestaltungsparameter<br />
[S. 302<br />
ff.].<br />
Hierarchie, Standardisierung,Selbstabstimmung<br />
als Instrumente<br />
<strong>der</strong><br />
Integration<br />
[S. 255 ff.].<br />
[Pic+08] Ke<strong>in</strong>e Glie<strong>der</strong>ung gemäß Gestaltungsaufgaben,<br />
son<strong>der</strong>n nach den<br />
Instrumenten Aufgabenverteilung<br />
(e<strong>in</strong>schl. Analyse-Synthese-<br />
Konzept), Verteilung von Entscheidungsrechten<br />
(Delegation), Verteilung<br />
von Weisungsrechten (Hierarchie),<br />
Programmierung (Standardisierung)<br />
[S. 242].<br />
[Schr03] Aufgabenanalyse<br />
und -synthese<br />
sowie Formen<br />
organisatorischer<br />
Arbeitsteilung [S.<br />
113 ff.].<br />
[Vahs07] Aufgabenanalyse<br />
und -synthese;<br />
Arbeitsanalyse u.<br />
-synthese [S. 51<br />
ff.].<br />
Hierarchie, Programme,Selbstabstimmung<br />
sowie laterale<br />
Integration [S.<br />
155 ff.].<br />
Koord<strong>in</strong>ation:<br />
Gestaltung <strong>der</strong><br />
Beziehungen<br />
zwischen <strong>Organisation</strong>se<strong>in</strong>heiten<br />
[S. 106 ff.]<br />
Diskussion <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
Prozessorientierung und Prozessorganisation,<br />
aber ke<strong>in</strong>e konkreten Gestaltungskonzepte<br />
[S. 267 sowie S. 413 ff.].<br />
Prozesse als Ansatz zur Integrationsverbesserung<br />
aus Ablaufsicht, Prozessmanagement zur Steuerung<br />
<strong>der</strong> Wertschöpfungskette sowie prozessorientierte<br />
<strong>Organisation</strong>sformen im hier verstandenen<br />
S<strong>in</strong>ne [S. 263 ff.].<br />
Prozessorganisation: Prozesse als Formen <strong>der</strong><br />
Funktions<strong>in</strong>tegration, vertikale Integration <strong>der</strong><br />
Prozesse, <strong>Organisation</strong>sformen bei Priorisierung<br />
<strong>der</strong> Funktionen bzw. Prozesse [S. 299 ff.].<br />
Prozessanalyse im Rahmen <strong>der</strong> Differenzierung<br />
[S. 121 ff.] sowie Prozessorganisation zum Abbau<br />
<strong>der</strong> Differenzierung im S<strong>in</strong>ne des Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
[S. 203 ff.].<br />
Prozessmanagement als bereichsübergreifendes<br />
<strong>Organisation</strong>skonzept [S. 215 ff.] e<strong>in</strong>schließlich<br />
prozessorientierter <strong>Organisation</strong>sgestaltung [S.<br />
230 ff.].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
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[Literatur]<br />
Strukturorientierte Sicht<br />
Differenzierung Integration<br />
Diskussion <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik I<br />
[Balz08] Gestaltung <strong>der</strong> Auf- Ausführliche Über- Betrachtung lateraler <strong>Strukturen</strong>, allerd<strong>in</strong>gs<br />
bauorganisation, u. a. tragung <strong>der</strong> E<strong>in</strong>- aus Projektsicht. Übertragung auf Prozess-<br />
Berücksichtigung des flussfaktoren nach orientierung möglich [S. 68 f.].<br />
Kommunikationsauf- [M<strong>in</strong>t92] auf das<br />
wandes [S. 58 ff.]. Softwaremanagement<br />
[S. 50 ff.].<br />
[FeSi08] Darstellung <strong>der</strong> be- Integration von Ke<strong>in</strong>e explizite Betrachtung von prozessoritrieblichenOrganisati-<br />
Aufgaben, allerentierter Strukturgestaltung; Ausführungen<br />
on e<strong>in</strong>schl. Organisatid<strong>in</strong>gs nur im Kon- zu Geschäftsprozessmodellen u. a. im<br />
onspr<strong>in</strong>zipien sowie - text von Anwen- Rahmen <strong>der</strong> semantischen Objektmodells<br />
strukturen, aber nicht dungssystemen [S. 192 ff.].<br />
auf den <strong>IT</strong>-Bereich (Funktions-, Da-<br />
bezogen [S. 72 ff.]. ten-,Objekt<strong>in</strong>tegration) [S. 231 ff.]<br />
[Lau+10] Die Autoren stellen die Ausführung des Ke<strong>in</strong>e Diskussion <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
<strong>Organisation</strong> e<strong>in</strong>er <strong>IT</strong>- Integrationskon- im Kontext <strong>der</strong> <strong>Organisation</strong> von <strong>IT</strong>-<br />
Abteilung subjektbezozeptsDezentrali- Abteilungen. Die Prozessorientierung wird<br />
gen dar (CIO, Systemsierung versus im Rahmen <strong>der</strong> E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> unternehanalyst<br />
etc.), führen Zentralisierung; mensweite Anwendungssysteme [S. 474<br />
aber ke<strong>in</strong>e Gestal- ke<strong>in</strong>e Darstellung ff.] skizziert, ohne aber auf konkrete orgatungskonzepte<br />
aus [S. e<strong>in</strong>es Gesamtzunisatorische Konzepte e<strong>in</strong>zugehen.<br />
863 ff.].<br />
sammenhangs<br />
[S. 867 f.].<br />
[HeSt09] Die Autoren behandeln Betrachtung meh- Es wird ke<strong>in</strong>e Prozessorientierung <strong>in</strong> dem<br />
Aufgabenanalyse und - rererIntegrations- hier verwendeten S<strong>in</strong>ne diskutiert, aller-<br />
synthese im Modul konzepte(Dezentd<strong>in</strong>gs f<strong>in</strong>den sich H<strong>in</strong>weise hierauf im Modul<br />
‚Strukturmanagement’ ralisierung,Koor- ‚Geschäftsprozessmanagement’ [S. 282].<br />
[S. 147 f.].<br />
d<strong>in</strong>atoren etc.)<br />
[S. 149 ff.].<br />
[Krcm10] Krcmar skizziert die Es erfolgen ke<strong>in</strong>e Das Prozessmanagement wird weitestge-<br />
Aufbauorganisation im Ausführungen zur hend ohne Bezüge zur Strukturgestaltung<br />
<strong>IT</strong>-Bereich; erläutert organisatorischen dargestellt (Ausnahme: Bus<strong>in</strong>ess Process<br />
aber ke<strong>in</strong>e Gestaltungsaufgaben<br />
[S. 464<br />
ff.].<br />
Integration. Management [S. 150 ff.]).<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
108
Strukturorientierte Sicht<br />
[Literatur] Differenzierung Integration<br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik II<br />
[OGC07] Das Referenzmo- Es werden Integdell<br />
gibt Organisarationskonzeptetionsformen vor dargestellt (De-<br />
[S. 144 ff.] und zentralisierung,<br />
zeigt e<strong>in</strong>en Gestal- laterale Struktutungsprozess<br />
auf ren etc. [S. 142<br />
(„organizational<br />
design steps“ [S.<br />
149]). Das Analyse-Synthese-<br />
Konzept wird nicht<br />
ausgeführt.<br />
ff.]).<br />
Diskussion <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
Die Autoren stellen die <strong>Organisation</strong>sentwicklung<br />
<strong>in</strong> Abhängigkeit des Grades <strong>der</strong> Prozessorientierung<br />
dar [S. 148] und ordnen den jeweiligen<br />
Stufen sowohl passende <strong>Organisation</strong>sformen<br />
sowie Koord<strong>in</strong>ationsmechanismen zu [S.<br />
143 ff.].<br />
<strong>ESCP</strong> EUROPE<br />
WORKING PAPER<br />
No. 58 – 09/11<br />
109
Work<strong>in</strong>g Paper Serie<br />
<strong>ESCP</strong> <strong>Europe</strong> Wirtschaftshochschule Berl<strong>in</strong><br />
ISSN 1869-5426 (ab Nr. 48)<br />
Vormals: Work<strong>in</strong>g Paper Serie<br />
<strong>ESCP</strong>-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berl<strong>in</strong><br />
ISSN 1619-7658 (Nr. 1-47)<br />
Bisher s<strong>in</strong>d folgende Beiträge erschienen:<br />
Nr. 1 Jacob, Frank (2002): Kunden<strong>in</strong>tegrations-Kompetenz: Konzeptionalisierung,<br />
Operationalisierung und Erfolgswirkung.<br />
Nr. 2 Schmid, Stefan (2003): Bluepr<strong>in</strong>ts from the U.S.? Zur Amerikanisierung<br />
<strong>der</strong> Betriebswirtschafts- und Managementlehre.<br />
Nr. 3 Fest<strong>in</strong>g, Marion/Hansmeyer, Marie Christ<strong>in</strong>e (2003): Frauen <strong>in</strong> Führungspositionen<br />
<strong>in</strong> Banken – Ausgewählte Ergebnisse e<strong>in</strong>er empirischen Untersuchung<br />
<strong>in</strong> Deutschland.<br />
Nr. 4 Pape, Ulrich/Merk, Andreas (2003): Zur Angemessenheit von Optionspreisen<br />
– Ergebnisse e<strong>in</strong>er empirischen Überprüfung des Black/Scholes-<br />
Modells.<br />
Nr. 5 Brühl, Rolf (2003): Anmerkungen zur Dimensionsanalyse im betrieblichen<br />
Rechnungswesen.<br />
Nr. 6 Wicke, Lutz/Timm, Gerhard (2004): Beyond Kyoto – Prevent<strong>in</strong>g Dangerous<br />
Climate Change by Cont<strong>in</strong>u<strong>in</strong>g Kyoto or by the GCCS-Approach?<br />
Nr. 7 Pape, Ulrich/Schmidt-Tank, Stephan (2004): Valu<strong>in</strong>g Jo<strong>in</strong>t Ventures Us<strong>in</strong>g<br />
Real Options.<br />
Nr. 8 Schmid, Stefan/Kretschmer, Kathar<strong>in</strong>a (2004): The German Corporate<br />
Governance System and the German “Mitbestimmung” – An Overview.<br />
Nr. 9 Brühl, Rolf (2004): Learn<strong>in</strong>g and Management Account<strong>in</strong>g – A Behavioral<br />
Perspective.<br />
Nr. 10 Wrona, Thomas (2005): Die Fallstudienanalyse als wissenschaftliche Forschungsmethode.<br />
Nr. 11 Schmid, Stefan (2005): L’<strong>in</strong>ternationalisation et les décisions des dirigeants.<br />
Nr. 12 Schmid, Stefan/Daub, Matthias (2005): Service Offshor<strong>in</strong>g Subsidiaries –<br />
Towards a Typology.<br />
Nr. 13 Fest<strong>in</strong>g, Marion/Richthofen, Carol<strong>in</strong> von (2005): Die Auswahl von Studierenden<br />
<strong>der</strong> Internationalen Betriebswirtschaftslehre.
Nr. 14 Schmid, Stefan/Kretschmer, Kathar<strong>in</strong>a (2005): How International Are<br />
German Supervisory Boards? – An Exploratory Study.<br />
Nr. 15 Brühl, Rolf/Buch, Sabr<strong>in</strong>a (2005): The Construction of Mental Models <strong>in</strong><br />
Management Account<strong>in</strong>g: How to Describe Mental Models of Causal<br />
Inferences (3 rd version).<br />
Nr. 16 Schmid, Stefan/Machulik, Mario (2006): What has Perlmutter Really Written?<br />
A Comprehensive Analysis of the EPRG Concept.<br />
Nr. 17 Jacob, Frank/Plötner, Olaf/Zedler, Christien (2006): Competence Commercialization<br />
von Industrieunternehmen: Phänomen, E<strong>in</strong>ordnung und<br />
Forschungsfragen.<br />
Nr. 18 Schmid, Stefan/Kretschmer, Kathar<strong>in</strong>a (2006): Performance Evaluation of<br />
Foreign Subsidiaries – A Cont<strong>in</strong>gency Framework.<br />
Nr. 19 Fest<strong>in</strong>g, Marion/Lassalle, Julius (2006): Determ<strong>in</strong>anten des psychologischen<br />
Vertrags – E<strong>in</strong>e empirische Untersuchung am Beispiel von Alumni<br />
<strong>der</strong> <strong>ESCP</strong>-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berl<strong>in</strong>.<br />
Nr. 20 Brühl, Rolf/Buch, Sabr<strong>in</strong>a (2006): E<strong>in</strong>heitliche Gütekriterien <strong>in</strong> <strong>der</strong> empirischen<br />
Forschung? – Objektivität, Reliabilität und Validität <strong>in</strong> <strong>der</strong> Diskussion.<br />
Nr. 21 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2006): Measur<strong>in</strong>g Board Internationalization<br />
– Towards a More Holistic Approach.<br />
Nr. 22 Fest<strong>in</strong>g, Marion/Eidems, Judith/Royer, Susanne/Kullak, Frank (2006):<br />
When <strong>in</strong> Rome Pay as the Romans Pay? – Consi<strong>der</strong>ations about Transnational<br />
Compensation Strategies and the Case of the German MNE.<br />
Nr. 23 Schmid, Stefan/Daub, Matthias (2007): Embeddedness <strong>in</strong> International<br />
Bus<strong>in</strong>ess Research – The Concept and Its Operationalization.<br />
Nr. 24 Wrona, Thomas/Kl<strong>in</strong>genfeld, Daniel (2007): Current Approaches <strong>in</strong><br />
Entrepreneurship Research: Overview and Relevance for Management<br />
Research.<br />
Nr. 25 Pape, Ulrich/Schlecker, Matthias (2007): Are Credit Spreads and Interest<br />
Rates co-<strong>in</strong>tegrated? Empirical Analysis <strong>in</strong> the USD Corporate Bond Market.<br />
Nr. 26 Schmid, Stefan (2007): Wie <strong>in</strong>ternational s<strong>in</strong>d Vorstände und Aufsichtsräte?<br />
Deutsche Corporate-Governance-Gremien auf dem Prüfstand.<br />
Nr. 27 Brown, Kerry/Burgess, John/Fest<strong>in</strong>g, Marion/Royer, Susanne/Steffen,<br />
Charlotte/Waterhouse, Jennifer (2007): The Value Add<strong>in</strong>g Web – A Multi-<br />
level Framework of Competitive Advantage Realisation <strong>in</strong> Firm-Clusters.<br />
Nr. 28 Oett<strong>in</strong>g, Mart<strong>in</strong>/Jacob, Frank (2007): Empowered Involvement and Word<br />
of Mouth: an Agenda for Academic Inquiry.
Nr. 29 Buch, Sabr<strong>in</strong>a (2007): Strukturgleichungsmodelle – E<strong>in</strong> e<strong>in</strong>führen<strong>der</strong><br />
Überblick.<br />
Nr. 30 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2007): Are Subsidiary Roles a Matter of<br />
Perception? A Review of the Literature and Avenues for Future Research.<br />
Nr. 31 Okech, Jana (2007): Markte<strong>in</strong>tritts- und Marktbearbeitungsformen kle<strong>in</strong>er<br />
und mittlerer Personalberatungen im Ausland. E<strong>in</strong>e empirische Analyse<br />
unter beson<strong>der</strong>er Berücksichtigung <strong>in</strong>ternationaler Netzwerke.<br />
Nr. 32 Schmid, Stefan/Kotulla, Thomas (2007): Grenzüberschreitende Akquisitionen<br />
und zentrale Konsequenzen für die <strong>in</strong>ternationale Marktbearbeitung<br />
– Der Fall Adidas/Reebok.<br />
Nr. 33 Wilken, Robert/Sichtmann, Christ<strong>in</strong>a (2007): Estimat<strong>in</strong>g Will<strong>in</strong>gness-topay<br />
With Different Utility Functions – A Comparison of Individual and<br />
Cluster Solutions.<br />
Nr. 34 Jacob, Frank/Lakotta, Jan (2008): Customer Confusion <strong>in</strong> Service-to-<br />
Bus<strong>in</strong>ess Markets – Foundations and First Empirical Results.<br />
Nr. 35 Schmid, Stefan/Maurer, Julia (2008): Relationships Between MNC Subsidiaries<br />
– Towards a Classification Scheme.<br />
Nr. 36 Bick, Markus/Kummer, Tyge-F./Röss<strong>in</strong>g, Wiebke (2008): Ambient Intelligence<br />
<strong>in</strong> Medical Environments and Devices – Qualitative Studie zu Nutzenpotentialen<br />
ambienter Technologien <strong>in</strong> Krankenhäusern.<br />
Nr. 37 Wilken, Robert/Krol, Lena (2008): Standardisierung von Werbung <strong>in</strong> Pr<strong>in</strong>tanzeigen:<br />
Der Vergleich von Studenten und Nicht-Studenten am Beispiel<br />
von Norwegen.<br />
Nr. 38 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2008): Cross-Bor<strong>der</strong> Mergers and their<br />
Challenges – The Case of Telia.<br />
Nr. 39 Jacob, Frank/Oguachuba Jane (2008): Kategorisierung produktbegleiten<strong>der</strong><br />
Dienstleistungen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Automobil<strong>in</strong>dustrie.<br />
Nr. 40 Fest<strong>in</strong>g, Marion/Müller, Bernadette/Yussefi, Sassan (2008): Careers <strong>in</strong><br />
the Audit<strong>in</strong>g Bus<strong>in</strong>ess – A Static and Dynamic Perspective on the Psychological<br />
Contract <strong>in</strong> the Up-or-out System.<br />
Nr. 41 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Glokale Wertschöpfung im<br />
Volkswagen-Konzern – Auf dem Weg zu mehr Dezentralisierung bei Produktion<br />
und Entwicklung.<br />
Nr. 42 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Dezentrale Zentralisierung –<br />
Rumänien im Zentrum <strong>der</strong> Wertschöpfung für Renaults Logan.<br />
Nr. 43 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Vom Montagewerk zum Kompetenzzentrum<br />
– Der Aufstieg von Audis Tochtergesellschaft im ungarischen<br />
Györ.
Nr. 44 Brühl, Rolf/Horch, Nils/Orth, Mathias (2008): Der Resource-based View<br />
als Theorie des strategischen Managements – Empirische Befunde und<br />
methodologische Anmerkungen.<br />
Nr. 45 Bick, Markus/Börgmann, Kathr<strong>in</strong>/Schlotter, Thorsten (2009): <strong>IT</strong>IL Version<br />
3 –E<strong>in</strong>e Betrachtung aus Sicht des ganzheitlichen Wissensmanagements.<br />
Nr. 46 Schmid, Stefan/Dauth, Tobias/Kotulla, Thomas (2009): Die Internationalisierung<br />
von Aldi und Lidl – Möglichkeiten und Grenzen bei <strong>der</strong> Übertragung<br />
von im Inland erfolgreichen Geschäftsmodellen auf das Ausland.<br />
Nr. 47 Schmid, Stefan (2009): Strategies of Internationalization – An Overview.<br />
Nr. 48 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2009): Konfiguration und Koord<strong>in</strong>ation<br />
von Wertschöpfungsaktivitäten <strong>in</strong> <strong>in</strong>ternationalen Unternehmen – E<strong>in</strong> kritischer<br />
Beitrag zum State-of-the-Art.<br />
Nr. 49 Alexan<strong>der</strong>, Julia/Wilken, Robert (2009): Consumer-Related Determ<strong>in</strong>ants<br />
<strong>in</strong> Product Bundl<strong>in</strong>g – An Empirical Study.<br />
Nr. 50 Schmid, Stefan/Kotulla, Thomas (2009): The Debate on Standardization<br />
and Adaptation <strong>in</strong> International Market<strong>in</strong>g and Management Research –<br />
What Do We Know, What Should We Know?<br />
Nr. 51 Fest<strong>in</strong>g, Marion/Maletzky, Mart<strong>in</strong>a/Frank, Franziska/Kashubskaya-Kimpela<strong>in</strong>en,<br />
Ekater<strong>in</strong>a (2010): Creat<strong>in</strong>g Synergies for Lead<strong>in</strong>g: Three Key Success<br />
Factors for Western Expatriates <strong>in</strong> Russia.<br />
Nr. 52 Schmid, Stefan (2010): Do We Care about Relevance <strong>in</strong> the International<br />
Bus<strong>in</strong>ess Field? On Major Problems of Transferr<strong>in</strong>g Our Research to Management<br />
Practice.<br />
Nr. 53 Plötner, Olaf/Lakotta, Jan/Jacob, Frank (2010): Differentiat<strong>in</strong>g Market<br />
Offer<strong>in</strong>gs Us<strong>in</strong>g Complexity and Co-Creation: Implications for Customer<br />
Decision-Mak<strong>in</strong>g Uncerta<strong>in</strong>ty.<br />
Nr. 54 Pape, Ulrich/Schlecker, Matthias (2010): Analyse von Credit Spreads <strong>in</strong><br />
Abhängigkeit des risikofreien Referenzz<strong>in</strong>ssatzes.<br />
Nr. 55 Schmid, Stefan/Dost, Ruben (2010): Export als zentrale Internationalisierungsstrategie<br />
– Der Fall des türkischen Unternehmens Arçelik.<br />
Nr. 56 Brühl, Rolf (2010): Kennzahlen für die Zielkostenkontrolle: vom Zielkosten<strong>in</strong>dex<br />
zur relativen Zielkostenabweichung.<br />
Nr. 57 Basel, Jörn/Brühl, Rolf (2011): Concepts of Rationality <strong>in</strong> Management<br />
Research. From Unbounded Rationality to Ecological Rationality.<br />
Nr. 58 Bick, Markus/Schlotter, Thorsten/Börgmann, Kathr<strong>in</strong> (2011): <strong>Strukturen</strong><br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Organisation</strong> – Gestaltungsherausfor<strong>der</strong>ungen im Kontext zunehmen<strong>der</strong><br />
Prozessorientierung.