Kundenbeziehungsmanagement für interne IT-Dienstleister ...

Kundenbeziehungsmanagement für interne
IT-Dienstleister - Strategischer Rahmen, Prozessgestaltung
und Optionen für die Systemunterstützung
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Malte Dous
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Walter Brenner
und
Prof. Dr. Thomas Gutzwiller
Dissertation Nr. 3332
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften
(HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne
damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 21.05.2007
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD

Geleitwort v
Geleitwort
Die Zusammenarbeit zwischen IT-Abteilungen und Fachbereichen ist vor allem in
grossen Unternehmen durch eine hohe organisationale Komplexität und erheblichen
Koordinationsaufwand gekennzeichnet. Von Geschäftsseite her wird seit geraumer
Zeit eine höhere Transparenz in der IT-Leistungserstellung und in der Kostenverrechnung
gefordert, verbunden mit dem Wunsch nach mehr Kunden- und Serviceorientierung
seitens der IT-Bereiche. Als organisationale Konsequenz ist es in den letzten Jahren
vielfach zu einer Ausgliederung konzerninterner IT-Abteilungen zu internen IT-
Dienstleistern gekommen, die anschliessend über Marktmechanismen in einer Kunden-Lieferantenbeziehung
mit ihrer Muttergesellschaft interagieren sollten. Dass die
gesteckten Ziele dabei häufig nicht erreicht wurden, liegt in vielen Fällen an einem
unzureichenden Beziehungsmanagement zwischen beiden Seiten.
Malte Dous hat sich mit seiner Arbeit das Ziel gesetzt, die Herausforderungen an der
Schnittstelle zwischen IT- und Fachbereichen zu analysieren und dort Handlungsempfehlungen
für ein professionelles Kundenbeziehungsmanagement abzuleiten. Hierzu
verwendet er einen interdisziplinären, transferorientierten Forschungsansatz und untersucht
damit die Übertragbarkeit des etablierten Customer Relationship Management
(CRM) Konzepts auf den erwähnten Anwendungskontext im Informationsmanagement.
Die Ergebnisse der Arbeit leiten zunächst strategische Ziele für interne IT-
Dienstleister im Spannungsfeld zwischen Marktorientierung und internen Governance-
Regelungen ab. Hauptergebnis ist eine Prozessarchitektur und die genaue Beschreibung
einzelner Referenzprozesse und -rollen für eine praxisnahe Umsetzung des internen
IT-Kundenbeziehungsmanagements. Eine Applikationslandkarte zeigt schliesslich
auf, wie die vorgeschlagene Prozessarchitektur systemseitig unterstützt werden kann.
Mit der Anwendung einer interdisziplinären Transfermethode und den daraus entstandenen
Ergebnissen liefert Herr Dous wertvolle Impulse für die Forschungsarbeit zum
Thema „Industrialisierung im Informationsmanagement“ am Institut für Wirtschaftsinformatik
an der Universität St. Gallen, wo die Übertragbarkeit weiterer etablierter Managementmethoden,
beispielsweise aus der Produktionswirtschaft, auf die IT-
Leistungserstellung untersucht wird.
Eine hohe Umsetzungstauglichkeit für die Praxis kann der Arbeit durch ihre Fundierung
auf der mehrjährigen Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern und Fachbereichen
in den Kompetenzzentren des Instituts für Wirtschaftsinformatik prognostiziert werden.
Die ausführliche Beschreibung von vier Fallstudien bei internen IT-Dienstleistern
(u.a. BASF IT Services und Lufthansa Systems) trägt zu einer hohen Anschaulichkeit
für die Wirtschaft bei. Die Arbeit liefert einen soliden Rahmen, der sowohl für Führungskräfte
von IT-Dienstleistern als auch für IT-Verantwortliche auf Geschäftsseite
wertvolle Anregungen bietet. Studenten und Dozenten erhalten durch die Fallstudien
einen einfachen Einstieg in das Thema.

vi Geleitwort
Es zeichnet sich ab, dass sich die marktbasierte Interaktion zwischen IT- und Fachbereichen
in Zukunft immer mehr durchsetzen wird. Vor diesem Hintergrund wird auch
die Relevanz eines professionellen Kundenmanagements zunehmen und zu einer
Grundvoraussetzung für eine bedürfnisgerechte IT-Leistungserstellung werden. Ich
wünsche der Arbeit eine weite Verbreitung und Anerkennung in Wissenschaft und
Praxis.
Prof. Dr. Walter Brenner

Vorwort vii
Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen meiner mehr als dreijährigen Tätigkeit als
wissenschaftlicher Mitarbeiter in den Kompetenzzentren „Customer Knowledge Performance“
(CC CKP) und „Customer Management“ (CC CM) am Institut für Wirtschaftsinformatik
der Universität St. Gallen (IWI-HSG). In diesen Kompetenzzentren
forschte ein Team von wissenschaftlichen Mitarbeitern in Zusammenarbeit mit Forschungspartnern
aus der Praxis an Themen des Customer Relationship Managements
und des Wissensmanagements. Für das Themengebiet IT-Management profitierte die
Arbeit ausserdem von der engen Zusammenarbeit mit dem Kompetenzzentrum „Industrialisierung
im Informationsmanagement“ (CC IIM).
An dieser Stelle möchte ich allen danken, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen
haben. Mein besonderer Dank gebührt zunächst Prof. Dr. Walter Brenner für die wissenschaftliche
Betreuung, die ausgezeichneten Arbeitsbedingungen und das interessante
und praxisnahe Forschungsumfeld am IWI. Es waren aber nicht nur diese fachlichen
Rahmenbedingungen, die meine Zeit am Institut zu einem sehr positiven Erlebnis haben
werden lassen, sondern stärker noch das persönliche Engagement, mit dem mich
Walter Brenner vor allem in der Endphase meiner Dissertation unterstützt hat. Prof.
Dr. Thomas Gutzwiller danke ich für die Übernahme des Korreferats. Mein besonderer
Dank gilt auch Prof. Dr. Lutz Kolbe, dem Leiter der Kompetenzzentren, in denen ich
gearbeitet habe, für die intensive und freundschaftliche Zusammenarbeit. Lutz Kolbe
gelang es, für seine Mitarbeiter Perspektiven zu erschliessen, sie für die „Extrameile“
zu motivieren und dabei dennoch jederzeit eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu bewahren.
Für die Ermöglichung meines halbjährigen Forschungsaufenthalts an der Boston University
School of Management danke ich Prof. John C. Henderson und Prof. N. Venkatraman
vom Department of Information Systems sowie dem Schweizerischen Nationalfonds
für die finanzielle Unterstützung. Besonders gerne werde ich auch den
herzlichen Empfang, die kurzweiligen Gespräche und die Freizeitgestaltung in Boston
und Umgebung mit Prof. Kathleen Curley in Erinnerung behalten.
Dass mir die Arbeit am IWI grosse Freude machte, lag vor allem an meinen dortigen
Kollegen und Freunden. Mein Dank gilt zunächst meinen Teamkollegen Dr. Adrian
Büren, Dr. Malte Geib, Susanne Glissmann, Dr. Stefan Kremer, Dr. Annette Reichold,
Harald Salomann, und Dr. Ragnar Schierholz sowie meinen Kollegen vom CC IIM Dr.
Axel Hochstein, Carlos Bravo-Sanchez, Nico Ebert, Alexander Ritschel und Falk Uebernickel.
Susanne und Ragnar sowie den Kollegen aus der „next generation“ Christian
Fischer, Thorsten Hau, Bernhard Schindlholzer und Veit Schulz danke ich zudem
für die flexible Unterstützung und die wertvollen Hinweise bei der Korrektur dieser
Arbeit.

viii Vorwort
Stellvertretend für alle weiteren Kollegen am IWI möchte ich Dr. Christian Braun, Dr.
Marc Caesar, Ronny Fischer, Florian Heidecke, Stefan Reitbauer, Dr. Enrico Senger,
Jan Schemm, Christian Wilhelmi und Dr. Oliver Wilke für interessante Diskussionen
und abwechslungsreiche Freizeitaktivitäten danken. Bei Dr. Dieter Zerndt und Dr.
Ernst Ensslin, den Geschäftsführern des Institutes bedanke ich mich für die umfassende
Hilfsbereitschaft in allen geschäftlichen Belangen und für die angenehme Zusammenarbeit
bei der Organisation der Forschungsratstreffen. Ebenso gilt mein Dank Barbara
Rohner, Rita Bruderer, Caroline Andenmatten, Katharina Brühwiler und Susanne
Gmünder, die in den Sekretariaten stets für reibungslose Abläufe, vor allem aber auch
für gute Laune sorgten.
Die praxisorientierte Forschung am Institut wäre ohne die offene und kritische Zusammenarbeit
mit unseren Forschungspartnern nicht möglich gewesen. Stellvertretend
für alle beteiligten Interviewpartner danke ich Emanuel Gleim (Deutsche Post ITSolutions),
Christoph Kneusels-Hinz (Lufthansa Systems), Stephan Kuon (FIDUCIA) und
Petra Scheithe (BASF IT Services) für die Unterstützung bei der Erstellung der Fallstudien
für diese Arbeit. Ebenso aufschlussreich und wertvoll waren die Erfahrungen
in den Projekten sowie die Diskussionen auf den Workshops der Kompetenzzentren.
Für diese Einblicke danke ich in erster Linie Hans-Rudolf Häni, Marco Radic und Kuno
Bürge von der Credit Suisse sowie Martin Panhans von Altana Pharma, aber auch
allen anderen Vertretern aus den weiteren Partnerunternehmen.
Neben der Arbeit am IWI trugen die vielen Kontakte zu Doktoratskollegen an anderen
Instituten sowie aus dem Umfeld der HSG dazu bei, meine Promotionszeit unvergesslich
zu machen. Es ergaben sich viele interessante Gespräche, zahlreiche Freizeitaktivitäten
sowie Freundschaften, wofür ich vor allem Volker Bernhardt, Dr. Christoph
Kausch, Sebastian Knoll, Carsten Rahlf, Manuel Seyferth, Alexander Zimmermann
und besonders Stephan Böhm danken möchte.
Von ganzem Herzen möchte ich mich bei Julia Mühlleiter für den liebevollen Rückhalt
und ihr Verständnis während meiner Dissertationsphase bedanken. Ganz besonderer
Dank gilt schliesslich meinen Eltern, die mir mit viel Herzenswärme und grossartiger
Unterstützung meinen Werdegang ermöglicht haben. Ihnen widme ich diese Arbeit.
St. Gallen, im Mai 2007 Malte Dous

Inhaltsübersicht ix
Inhaltsübersicht
1 Einleitung...................................................................................................... 1
1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf ....................................................................... 1
1.2 Ziele, Abgrenzung und Adressaten.......................................................................... 3
1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit ................................................................... 4
1.4 Forschungsmethodik................................................................................................ 5
1.5 Aufbau der Arbeit.................................................................................................... 9
2 Konzeptionelle Grundlagen ...................................................................... 11
2.1 Business Engineering............................................................................................. 11
2.2 Informationsmanagement ...................................................................................... 16
2.3 Customer Relationship Management..................................................................... 28
2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement ......................................................... 36
3 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis ................................................ 54
3.1 Auswahl der Unternehmen und Bezugsrahmen .................................................... 54
3.2 Deutsche Post ITSolutions..................................................................................... 56
3.3 FIDUCIA IT AG.................................................................................................... 72
3.4 BASF IT Services.................................................................................................. 86
3.5 Lufthansa Systems ............................................................................................... 101
3.6 Vergleichende Fallstudienanalyse ....................................................................... 117
3.7 Zusammenfassung ............................................................................................... 123
4 Strategisches Rahmenwerk..................................................................... 124
4.1 Ziele des klassischen Kunden- und Informationsmanagements.......................... 124
4.2 Ein Zieleraster für das interne IT-CRM............................................................... 127
4.3 Zusammenfassung ............................................................................................... 131
5 Prozessgestaltung..................................................................................... 133
5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM......................................................... 133
5.2 Design ausgewählter Prozesse............................................................................. 143
5.3 Zusammenfassung ............................................................................................... 174
6 Optionen für die Systemunterstützung.................................................. 176
6.1 Applikationslandkarte für das interne IT-CRM................................................... 176

x Inhaltsübersicht
6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement......................... 179
6.3 Zusammenfassung ............................................................................................... 194
7 Zusammenfassung und Ausblick ........................................................... 196
7.1 Ergebnisse der Arbeit .......................................................................................... 196
7.2 Implikationen für die Praxis ................................................................................ 198
7.3 Weiterer Forschungsbedarf.................................................................................. 199
7.4 Trends und Entwicklungen.................................................................................. 201
Anhang A Ergänzungen zur Empirie ..................................................................... 205
A.1 Interviews ............................................................................................................ 205
A.2 Analysierte Dokumente ....................................................................................... 207
A.3 Aktionsforschungsprojekte und Austausch mit dem Forschungsumfeld ............ 209
Anhang B Elemente der Prozessarchitektur.......................................................... 210
B.1 Prozessverzeichnis............................................................................................... 210
B.2 Leistungsverzeichnis............................................................................................ 211
B.3 Rollenverzeichnis ................................................................................................ 213
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 214

Inhaltsverzeichnis xi
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung...................................................................................................... 1
1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf ....................................................................... 1
1.2 Ziele, Abgrenzung und Adressaten.......................................................................... 3
1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit ................................................................... 4
1.4 Forschungsmethodik................................................................................................ 5
1.5 Aufbau der Arbeit.................................................................................................... 9
2 Konzeptionelle Grundlagen ...................................................................... 11
2.1 Business Engineering............................................................................................. 11
2.1.1 Charakteristika des Business Engineering ............................................................ 11
2.1.2 Modelle und Architekturen im Business Engineering .......................................... 13
2.1.3 Referenzmodellierung ........................................................................................... 15
2.1.4 Beitrag für die Dissertation ................................................................................... 16
2.2 Informationsmanagement ...................................................................................... 16
2.2.1 Klassische Ansätze des Informationsmanagements.............................................. 16
2.2.2 Industrialisierung im Informationsmanagement ................................................... 18
2.2.3 IT-Dienstleistungen und -Produkte ....................................................................... 21
2.2.4 Von der IT-Abteilung zu internen IT-Dienstleistern............................................. 24
2.2.5 Beitrag für die Dissertation ................................................................................... 28
2.3 Customer Relationship Management..................................................................... 28
2.3.1 Konzept und Eigenschaften................................................................................... 28
2.3.2 CRM-Prozesse....................................................................................................... 30
2.3.3 Wissensorientierung im CRM............................................................................... 33
2.3.4 Informationssysteme im CRM .............................................................................. 34
2.3.5 Beitrag für die Dissertation ................................................................................... 35
2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement ......................................................... 36
2.4.1 Die Schnittstelle zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen........... 36
2.4.1.1 Die Dreiteilung der Kundenrolle ............................................................... 36

xii Inhaltsverzeichnis
2.4.1.2 Management von Geschäftsbeziehungen .................................................. 38
2.4.1.3 Interne Märkte und Beschaffungsregelungen............................................ 39
2.4.2 Bestehende Konzepte ............................................................................................ 40
2.4.2.1 Strategische Ansätze der IT-Governance .................................................. 40
2.4.2.2 Taktisch-planerische Ansätze des IT-Relationship Managements............ 42
2.4.2.3 Ansätze des operativen IT-Servicemanagements...................................... 45
2.4.3 Forschungslücke.................................................................................................... 48
2.4.4 Transferpotenzial des CRM-Ansatzes................................................................... 49
2.4.5 Definition des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements ............................... 51
2.4.6 Beitrag für die Dissertation ................................................................................... 52
3 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis ................................................ 54
3.1 Auswahl der Unternehmen und Bezugsrahmen .................................................... 54
3.2 Deutsche Post ITSolutions..................................................................................... 56
3.2.1 Das Unternehmen.................................................................................................. 56
3.2.2 Ausgangslage......................................................................................................... 58
3.2.3 Kundenbeziehungsmanagement............................................................................ 59
3.2.3.1 Strategische Positionierung ....................................................................... 59
3.2.3.2 Organisatorische Einbindung .................................................................... 60
3.2.3.3 Prozessuale Ausrichtung ........................................................................... 61
3.2.3.4 Systemseitige Unterstützung ..................................................................... 66
3.2.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen ........ 70
3.2.4 Erkenntnisse .......................................................................................................... 71
3.3 FIDUCIA IT AG.................................................................................................... 72
3.3.1 Das Unternehmen.................................................................................................. 72
3.3.2 Ausgangslage......................................................................................................... 74
3.3.3 Kundenbeziehungsmanagement............................................................................ 75
3.3.3.1 Strategische Positionierung ....................................................................... 76
3.3.3.2 Organisatorische Einbindung .................................................................... 77

Inhaltsverzeichnis xiii
3.3.3.3 Prozessuale Ausrichtung ........................................................................... 77
3.3.3.4 Systemseitige Unterstützung ..................................................................... 81
3.3.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen ........ 85
3.3.4 Erkenntnisse .......................................................................................................... 85
3.4 BASF IT Services.................................................................................................. 86
3.4.1 Das Unternehmen.................................................................................................. 86
3.4.2 Ausgangslage......................................................................................................... 88
3.4.3 Kundenbeziehungsmanagement............................................................................ 89
3.4.3.1 Strategische Positionierung ....................................................................... 89
3.4.3.2 Organisatorische Einbindung .................................................................... 91
3.4.3.3 Prozessuale Ausrichtung ........................................................................... 91
3.4.3.4 Systemseitige Unterstützung ..................................................................... 96
3.4.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen ........ 99
3.4.4 Erkenntnisse ........................................................................................................ 100
3.5 Lufthansa Systems ............................................................................................... 101
3.5.1 Das Unternehmen................................................................................................ 101
3.5.2 Ausgangslage....................................................................................................... 102
3.5.3 Kundenbeziehungsmanagement.......................................................................... 104
3.5.3.1 Strategische Positionierung ..................................................................... 104
3.5.3.2 Organisatorische Einbindung .................................................................. 105
3.5.3.3 Prozessuale Ausrichtung ......................................................................... 106
3.5.3.4 Systemseitige Unterstützung ................................................................... 114
3.5.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen ...... 115
3.5.4 Erkenntnisse ........................................................................................................ 116
3.6 Vergleichende Fallstudienanalyse ....................................................................... 117
3.6.1 Strategische Positionierung ................................................................................. 117
3.6.2 Prozessuale Ausrichtung ..................................................................................... 119
3.6.3 Systemseitige Unterstützung ............................................................................... 121

xiv Inhaltsverzeichnis
3.7 Zusammenfassung ............................................................................................... 123
4 Strategisches Rahmenwerk..................................................................... 124
4.1 Ziele des klassischen Kunden- und Informationsmanagements.......................... 124
4.1.1 Geschäftsstrategie und Ziele des klassischen CRM............................................ 124
4.1.2 Ziele des Fach- und IT-Bereichs im Informationsmanagement.......................... 125
4.2 Ein Zieleraster für das interne IT-CRM............................................................... 127
4.3 Zusammenfassung ............................................................................................... 131
5 Prozessgestaltung..................................................................................... 133
5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM......................................................... 133
5.1.1 Der Kundenprozess ............................................................................................. 134
5.1.2 Prozesslandkarte.................................................................................................. 137
5.1.3 Prozessbewertung und -auswahl ......................................................................... 139
5.2 Design ausgewählter Prozesse............................................................................. 143
5.2.1 Vertriebsplanung ................................................................................................. 143
5.2.1.1 Rollen ...................................................................................................... 144
5.2.1.2 Prozess..................................................................................................... 147
5.2.2 Kampagnenmanagement ..................................................................................... 152
5.2.2.1 Rollen ...................................................................................................... 153
5.2.2.2 Prozess..................................................................................................... 155
5.2.3 Angebotsmanagement ......................................................................................... 159
5.2.3.1 Rollen ...................................................................................................... 160
5.2.3.2 Prozess..................................................................................................... 162
5.2.4 Feedback- & Wissensmanagement ..................................................................... 166
5.2.4.1 Rollen ...................................................................................................... 167
5.2.4.2 Prozess..................................................................................................... 169
5.3 Zusammenfassung ............................................................................................... 174
6 Optionen für die Systemunterstützung.................................................. 176
6.1 Applikationslandkarte für das interne IT-CRM................................................... 176

Inhaltsverzeichnis xv
6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement......................... 179
6.2.1 Operatives CRM.................................................................................................. 179
6.2.1.1 CRM-Systeme ......................................................................................... 179
6.2.1.2 IT-Servicemanagement-Systeme............................................................. 184
6.2.2 Analytisches CRM .............................................................................................. 185
6.2.3 Kommunikatives CRM........................................................................................ 188
6.2.3.1 Mitarbeiterportale .................................................................................... 189
6.2.3.2 Kundenportale ......................................................................................... 190
6.3 Zusammenfassung ............................................................................................... 194
7 Zusammenfassung und Ausblick ........................................................... 196
7.1 Ergebnisse der Arbeit .......................................................................................... 196
7.2 Implikationen für die Praxis ................................................................................ 198
7.3 Weiterer Forschungsbedarf.................................................................................. 199
7.4 Trends und Entwicklungen.................................................................................. 201
7.4.1 Erweitertes Verständnis von „Relationship Capability“ ..................................... 201
7.4.2 Einbindung der Fachseite in die IT-Wertschöpfungskette.................................. 202
7.4.3 IT-Organisationen in der Zukunft ....................................................................... 202
Anhang A Ergänzungen zur Empirie ..................................................................... 205
A.1 Interviews ............................................................................................................ 205
A.2 Analysierte Dokumente ....................................................................................... 207
A.3 Aktionsforschungsprojekte und Austausch mit dem Forschungsumfeld ............ 209
Anhang B Elemente der Prozessarchitektur.......................................................... 210
B.1 Prozessverzeichnis............................................................................................... 210
B.2 Leistungsverzeichnis............................................................................................ 211
B.3 Rollenverzeichnis ................................................................................................ 213
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 214

xvi Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft
AIC Architecture & Infrastructure Council (Altana Pharma AG)
APAG Altana Pharma AG
B2B Business-to-Business
BE Business Engineering
BECS Business Engineering Case Studies
BVR Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
BW Business Warehouse
CC Kompetenzzentrum (engl. Competence Center)
CCTA Central Computer and Telecommunications Agency
CD Corporate Design
CI Corporate Identity
CIO Chief Information Officer
CKM Customer Knowledge Management
CKP Customer � Knowledge � Performance
CM Customer Management
CPU Central Processing Unit
CRM Customer Relationship Management
CTI Computer Telephony Integration
DIFA Deutsche Immobilienfonds AG
DL Dienstleistung
DP Deutsche Post
DPWN Deutsche Post World Net
DQB Deal Qualification Board
DWH Data Warehouse
EBIT Earnings before interest and taxes
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EMEA Europe, Middle East, Africa
EnBW Energiewerke Baden-Württemberg
ERP Enterprise Ressource Planning
ESP Enterprise Selling Process

Abkürzungsverzeichnis xvii
et al. et alii
ETL Extrahieren, Transferieren, Laden
eTOM enhanced Telecom Operations Map
FACE Future Airline Core Environment
FAQ Frequently Asked Questions
GF Geschäftsführer
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HP Hewlett Packard
HP ITSM Hewlett Packard IT Service Reference Model
HSG Universität St. Gallen – Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften
IIM Integriertes Informationsmanagement bzw. Industrialisierung des
Informationsmanagement
IS Informationssystem
ISM Informationssystem-Management
ISO Internationale Organisation für Normung
IT Informationstechnologie
ITC IT-Council
ITGI IT Governance Institute
ITIL IT Infrastructure Library
ITSC IT Services Center
ITSM IT Servicemanagement
IWI-HSG Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen
KAM Key Account Management
KMS Knowledge Management Systeme
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LH Lufthansa
LOC „Location“
LOI Letter of Intent
MbO Management by Objectives
MIS Management-Informationssysteme
MOF Microsoft Operations Framework
MS Microsoft
ODB Operative Datenbanken

xviii Abkürzungsverzeichnis
OGC Office of Government Commerce
PAM@LH Professional Account Management at Lufthansa
PB Private Banking
PEP Personality Evaluation Program
PM Projektmanagement
PROMET Projektmethode
PS Projektsystem von SAP R/3
PST Pre-Sales-Tool
RFC Request for Change
RFID Radio Frequency Identification
RFQ Request for Quotation
SaMS Sales and Marketing Support
SBB Schweizerische Bundesbahnen
SC Service Center
SCOR Supply-Chain Operations Reference (-Model)
SD Sales & Distribution Modul von SAP R/3
SLA Service Level Agreement
SLAMS SLA-Management-System
SOE Sales Objective Element
SOM Sales Objective Modul
SOX Sarbanes Oxley Act
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
SWR Südwestrundfunk
TAS Target Account Selling
TCV Total Contract Value
TMF Telemanagement Forum
TP Teilprozess
UMTS Universal Mobile Telecommunications System
VR Volks- und Raiffeisenbanken

Zusammenfassung xix
Zusammenfassung
Die Art der IT-Leistungserstellung und die damit verbundenen Ansprüche der Geschäftsseite
haben sich in den letzten zehn Jahren stark gewandelt. Im Mittelpunkt stehen
neben Qualität und Kosteneffizienz die Forderung nach mehr Service- und Kundenorientierung.
Um diese Massgaben umzusetzen, haben viele Unternehmen ein
Kunden-Lieferantenverhältnis gegenüber ihren IT-Bereichen eingeführt und ehemalige
IT-Abteilungen zu internen IT-Dienstleistern ausgegliedert.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Forschungsfrage, wie das Kundenbeziehungsmanagement
zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen konzeptioniert
und gestaltet werden kann. In der unternehmerischen Praxis hat sich der Ansatz
des Customer Relationship Management (CRM) zur prozessorientierten Gestaltung
von Kundenbeziehungen bereits etabliert. Die Arbeit untersucht daher, inwiefern
dieser Ansatz aus seinem ursprünglichen, marktorientierten Kontext auf die interne IT-
Kundenschnittstelle transferiert werden kann.
Um die konzeptionellen Gestaltungsanforderungen aus der Literatur in der Praxis zu
überprüfen, untersucht die Arbeit die bestehenden Kundenmanagementansätze interner
IT-Dienstleister im Rahmen einer Fallstudienanalyse. Ausgehend davon werden Gestaltungsvorschläge
für das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement auf Strategie-,
Prozess- und Systemebene abgeleitet.
Auf Strategieebene zeigt sich, dass interne IT-Dienstleister sowohl Ziele des klassischen
CRM als auch des Informationsmanagements verfolgen müssen und sich je nach
Art der Geschäftsbeziehung zur Muttergesellschaft unterschiedliche Schwerpunkte
ergeben. Die vorgeschlagene Prozessarchitektur orientiert sich am Kundenprozess, der
im internen IT-CRM die Rollen Entscheider, Fachbereichskunde und Anwender beinhaltet.
In den betrachteten Prozessbereichen Vertriebsplanung, Kampagnenmanagement,
Angebotsmanagement sowie Feedback- & Wissensmanagement müssen auf Seite
des IT-Dienstleisters unterschiedliche Prozesse abgebildet und ebenfalls verschiedene
Rollen integriert werden. Auf Systemebene zeigt eine Applikationslandkarte auf,
dass der Einsatz von CRM-Standardsoftware prinzipiell auch im internen IT-CRM
möglich ist. Es müssen jedoch weitere typische Anwendungen, beispielsweise aus den
Bereichen Projekt- und Servicemanagement, berücksichtigt werden, um die Kundenmanagementprozesse
in geeigneter Form zu unterstützen.

1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf 1
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf
Der Einsatz von Informationstechnologie (IT) zur Unterstützung von Geschäftsprozessen
und -modellen hat im vergangenen Jahrzehnt stark an Bedeutung gewonnen. Im
Durchschnitt geben deutsche Unternehmen 5,5% ihres Umsatzes für IT aus [Pohlmann
2003]. Im Zuge der Ernüchterung nach dem „E-Business Hype“ zur Jahrtausendwende
und den damit verbundenen Sparmassnahmen bei den IT-Ausgaben hat sich jedoch ein
Streben nach einer verbesserten Wirtschaftlichkeit und Transparenz der IT-Leistungserbringung
durchgesetzt. Hierdurch hat sich auch die Art der Interaktion zwischen dem
IT-Bereich als Leistungserbringer und den Fachbereichen als Leistungsabnehmer stark
verändert. Während Mitte der 1990er Jahre ein Grossteil der IT-Leistungserbringung
noch durch eine unternehmenseigene IT-Abteilung geschah, wird diese rein hierarchische
Form der Leistungserstellung zunehmend durch eine Kunden-Lieferanten-Beziehung
ersetzt [s. Earl/Sampler 1998; Brenner et al. 2003; Hirschheim et al. 2006].
Um den geänderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden, wird in Wissenschaft und
Praxis eine verstärkte Kundenorientierung für die interne IT-Leistungserbringung gefordert
[s. Overby 2004; Zarnekow et al. 2004; Hackmann 2006]. Diese Forderung
begründet sich vor allem aus den Auswirkungen, die an der Schnittstelle zwischen der
IT-Funktion und den Fachbereichen unter anderem aus den oben beschriebenen Tendenzen
heraus entstehen:
• Mangelnde Wahrnehmung des Wertbeitrags der IT: Untersuchungen zeigen, dass
der durch die Geschäftsbereiche wahrgenommene Wertbeitrag der IT in vielen Fällen
deutlich unterhalb der tatsächlich erbrachten Leistung liegt [s. Kohli/Devaraj
2004a]. Einen der Gründe hierfür stellen mangelhafte Kommunikationsmechanismen
im Rahmen der internen Kundenbeziehung zwischen IT- und Fachabteilungen
dar [s. Hoffman 2003]. Häufig gelingt es der internen IT nicht, ihre Leistungen in
der „Sprache des Business“ zu formulieren oder sie ist nicht ausreichend über die
Kundenbedürfnisse und die dahinter liegenden geschäftlichen Anforderungen informiert
[s. Ward/Peppard 1996; Feeny/Willcocks 1998].
• Entstehung interner Märkte: War früher die interne Informatikabteilung die einzige
Instanz, die IT-Projekte für die Fachabteilungen abwickelte, so wird diese 1:1 Beziehung
immer mehr aufgelöst. Geschäftsbereiche erhalten demnach die Möglichkeit,
IT-Leistungen auch von externen IT-Dienstleistern einzukaufen (1:n)
[Zarnekow et al. 2005]. Zu diesem Zweck betreiben sie häufig Fachbereichs-IT
Einheiten oder sog. „Sourcing-Offices“, die zentral für den Einkauf von IT-
Leistungen zuständig sind [von Jouanne-Diedrich et al. 2005]. Für die interne IT-
Funktion bedeutet dies, dass sie ihre Interaktion mit der Business-Seite professionalisieren
muss: Nicht selten erfolgt die Auftragsvergabe über ein Ausschreibungs-

2 Einleitung
verfahren, in dem eine klare Kommunikation der zu erbringenden Leistung und ihres
Preises stattfinden muss.
• Entwicklung zum Profit-Center: Einhergehend mit der Notwendigkeit, sich gegenüber
den Fachbereichen der Konkurrenz externer Dienstleister stellen zu müssen,
wurden viele IT-Abteilungen zu internen IT-Dienstleistern und somit von einer
Cost- auf eine Profit-Center Organisation umgewandelt. Begründet wird diese Entscheidung
zumeist mit grösserer Flexibilität und Transparenz in der internen Verrechnung
von IT-Leistungen sowie mit dem Vorhaben, Drittmarktgeschäft aufzubauen.
Die Profit-Center Organisation verstärkt somit den Druck, aus Kundenbeziehungen
heraus Gewinne zu erwirtschaften und die Kosten des Kundenmanagements
zu optimieren [s. Buchta et al. 2004, 169f].
• Verlust an „gewachsenem“ Kundenkontakt: Die Ausgründung der ehemaligen IT-
Abteilung in einen IT-Dienstleister als Tochterfirma bringt eine organisatorische
Trennung zwischen IT-Funktion und Fachseite mit sich. Nicht nur IT-Tochterfirmen,
auch klassische IT-Abteilungen, die in einem Hierarchieverhältnis zu ihrem
Unternehmen stehen, sind von Konzern-Reorganisationen in immer kürzeren Intervallen
betroffen. Der Verlust von implizitem Wissen, das sich durch langjährige,
personengebundene Beziehungen zwischen Mitarbeitern der Geschäftsbereiche und
lokalen IT-Abteilungen gebildet hat, muss durch ein organisationsneutrales Kundenbeziehungsmanagement
aufgefangen werden, um Qualitätseinbussen in der
Leistungserstellung zu vermeiden [Gebert et al. 2003].
Die hier beschriebenen Herausforderungen der Kundenorientierung werden verstärkt
durch die Erkenntnis, dass die „Relationship-Fähigkeit“ an der Schnittstelle zwischen
IT-Dienstleistern und Fachabteilungen einen wesentlichen Garant der Nutzenstiftung
des IT-Einsatzes darstellt [s. Peppard/Ward 1999; Hirschheim/Todd 2002; Luftman
2003; Weill/Ross 2004].
Um der Forderung nach einer professionalisierten Kundenorientierung nachzukommen,
haben sich in den verschiedenen Bereichen des Informationsmanagements Initiativen
etabliert. Im IT-Servicemanagement hat sich die IT Infrastructure Library (ITIL)
als de facto Standard für Referenzprozesse im IT Support durchgesetzt [s. Hochstein et
al. 2004a]. In Bereich IT-Steuerung (engl. Governance) hat das praxisnahe und unabhängige
IT Governance Institute (ITGI) Gestaltungsfelder zur Ausrichtung der IT-
Organisation an den Geschäftszielen einer Unternehmung sowie geeignete Kontrollmassnahmen
vorgeschlagen [s. ITGI 2003]. Schliesslich haben zahlreiche Unternehmen
die Rolle des Relationship Managers als Intermediär zwischen IT- und Fachabteilung
besetzt (z.T. auch unter den Bezeichnungen „Business Analyst“ oder „Account
Manager“) [s. Subramani et al. 1995; Magee 1998].
Diese Professionalisierung an der internen IT-Kundenschnittstelle geht einher mit einer
zunehmenden Industrialisierung im Informationsmanagement. Beispielsweise

1.2 Ziele, Abgrenzung und Adressaten 3
werden im Bereich der IT-Leistungserstellung die Konzepte der industriellen Fertigung
angewandt und die Modelle der industriellen Einkaufsfunktion auf den Einkauf
von IT-Leistungen übertragen [s. Zarnekow et al. 2005]. Analog dazu beschäftigen
sich Forschung und Praxis damit, ob und inwiefern die Konzepte und Methoden des
klassischen (externen) Customer Relationship Management (CRM) zur Professionalisierung
der Kundenbeziehung zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachabteilungen
angewandt werden können [s. Gebert et al. 2003; Eichorn 2004; Hatzakis 2004].
CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, der zur Kundengewinnung und
Kundenbindung unter der Massgabe einer wirtschaftlichen Kundeninteraktion beitragen
soll [Link 2001, 2]. Teilbereiche eines internen CRM werden in den oben beschriebenen
Initiativen behandelt. Bisher findet sich jedoch kein Ansatz, der die Übertragung
der Konzepte des externen CRM auf das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement
auf Strategie-, Prozess- und Systemebene umfassend untersucht und ausgestaltet.
1.2 Ziele, Abgrenzung und Adressaten
Die Forschungsfrage dieser Arbeit ergibt sich aus den oben beschriebenen Herausforderungen:
Wie kann das Konzept des Customer Relationship Management angewandt werden,
um die Kundenbeziehung zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen zu
gestalten?
Ziel der Arbeit ist es, Gestaltungsvorschläge für das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement
zu entwickeln, welche die drei zentralen Ebenen des Business Engineering
(Strategie, Prozesse, Systeme) [s. Österle 1995, 13-31] umfassen. Im Einzelnen verfolgt
die Dissertation folgende Ziele:
• Darstellung der grundlegenden Beziehungen zwischen den Konzepten des Customer
Relationship Management und des Informationsmanagements.
• Entwicklung eines strategischen Rahmenwerks, basierend auf der Analyse organisatorischer
Einflussfaktoren und Governance-Aspekten an der Schnittstelle zwischen
internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen.
• Ableitung einer Prozesslandkarte und Design einzelner Rollen und Prozesse für
das interne IT-CRM. 1
• Analyse funktionaler Anforderungen für die Systemunterstützung.
Die Arbeit greift dabei im Wesentlichen auf die Erkenntnisse der wissenschaftlichen
Disziplin Customer Relationship Management zurück und untersucht deren Übertrag-
1
Die Begriffe internes IT-Kundenbeziehungsmanagement und internes IT-CRM werden im weiteren Verlauf
der Arbeit synonym verwendet.

4 Einleitung
barkeit auf die Disziplin des Informationsmanagements, insbesondere des industrialisierten
Informationsmanagements. Die Domänen der IT-Governance oder des IT-
Servicemanagements werden dabei lediglich in Bezug auf ihre Schnittstellen zum internen
IT-Kundenbeziehungsmanagement berücksichtigt. Die theoretischen Grundlagen
werden ergänzt durch die Beschreibung konkreter Problemlösungen aus der Praxis.
Hierbei fokussiert sich die Arbeit auf Erfahrungen interner IT-Dienstleister.
Mit ihren Ergebnissen richtet sich die Dissertation an Entscheidungsträger aus Unternehmen,
insbesondere an der Schnittstelle zwischen IT- und Fachbereichen, sowie an
Wissenschaftler, Lehrende und Studierende, die sich mit dem Thema Informationsmanagement
beschäftigen:
• Entscheidungsträger aus internen IT-Dienstleistern erhalten durch das Prozessdesign
und das Aufzeigen von Anforderungen an die systemseitige Unterstützung
methodenbasierte Ansätze und operationalisierbare Vorgehensweisen für das interne
Kundenbeziehungsmanagement. Für Entscheidungsträger auf Seiten der Fachbereiche
schafft die Veranschaulichung des Kontaktmanagements in Form konkreter
Rollen und Prozesse Transparenz über die Leistungserbringung des IT-Dienstleisters
sowie Anregungen zur Gestaltung kundenseitiger Schnittstellen.
• Wissenschaftlern liefert die Dissertation neue Erkenntnisse zur Übertragbarkeit
fundierter theoretischer Konzepte des Marketing-, Kommunikations- und Customer
Relationship Management auf den Kontext des Informationsmanagements. Der
entwickelte Gestaltungsrahmen kann als Diskussionsgrundlage zur weiteren Konzeptionalisierung
des allgemeinen internen Kundenbeziehungsmanagements dienen.
Zudem erhalten Forschende eine Beschreibung des aktuellen Stands, der Relevanz
und des Nutzens des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements in der
Praxis.
• Lehrende und Studierende profitieren von der konkreten Darstellung von Praxisbeispielen
und Vorgehensweisen und erfahren die Umsetzung theoretischer Konzepte
in der Praxis. Zudem bieten der Gestaltungsrahmen und das Prozessdesign
zum internen CRM einen konkreten Einblick in die Übertragbarkeit und Anwendbarkeit
klassischer Kundenmanagement-Prozesse auf neue Themengebiete und
Problemstellungen.
1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit
Die Arbeit ordnet sich in das Forschungsprogramm Business Engineering des Instituts
für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG) ein. Dort forschen
Kompetenzzentren in langjähriger Zusammenarbeit mit Forschungspartnern aus der
Praxis an Themen des Informationsmanagements und angrenzender Gebiete. Die Konzepte
des Business Engineering [s. Brenner 1995; Österle 1995] und des Informationsmanagements
[s. Brenner 1994] dienen als methodische Grundlage. Diese Arbeit

1.4 Forschungsmethodik 5
entstand im Rahmen der Kompetenzzentren Customer � Knowledge � Performance
(CC CKP) und Customer Management (CM). Das CC CKP beschäftigte sich von Anfang
2003 bis Ende 2004 mit Performanceauswirkungen durch den Einsatz von IT und
Wissensmanagement in CRM-Geschäftsprozessen. Das CC CM untersucht im CRM
seit Anfang 2005 schwerpunktmässig die Einflüsse von mobiler Technologie, Service
Automation, vollständigen Wissenskreisläufen sowie Privatsphäre & Sicherheit. Internes
CRM wurde bereits im CC CKP behandelt und ist im CC CM ebenfalls Bestandteil
der Forschungsagenda. An beiden Kompetenzzentren waren folgende Unternehmen
beteiligt:
Kompetenzzentrum
Customer � Knowledge � Performance
(01.01.2003 – 31.12.2004)
• Altana Pharma (D)
• Bausparkasse Schwäbisch-Hall (D)
• Credit Suisse (CH)
• Luzerner Kantonalbank (CH)
• PostFinance (CH)
• Swisscom IT Services (CH)
• Union Investment (D)
Kompetenzzentrum
Customer Management
(01.01.2005 – 31.12.2006)
• Altana Pharma (D)
• Audi (D)
• Credit Suisse (CH)
• COMIT (CH)
• Commerzbank (D)
• Swisscom IT Services (CH)
• TUI (D)
Tabelle 1-1: Partnerunternehmen der Kompetenzzentren CC CKP und CC CM
Wissenschaftliche Arbeiten aus diesen beiden Kompetenzzentren liefern zum Kundenmanagement
wichtige Grundlagen für die Dissertation [s. Geib 2005; Reichold
2006]. Darüber hinaus steht die Arbeit auch in enger Verbindung mit der Forschung
im Kompetenzzentrum „Industrialisierung im Informationsmanagement“ (CC IIM),
das sich am IWI-HSG seit 2002 mit der Übertragbarkeit von Konzepten und Methoden
der klassischen Industrielehre auf die Domäne des Informationsmanagements befasst.
Grundlagen und Ansatzpunkte dazu stammen aus einer Habilitationsschrift über die
Kernelemente einer Produktionswirtschaftslehre für IT-Dienstleistungsbetriebe [s.
Zarnekow 2005] sowie aus zwei Dissertationen zu planerischen Prozessen eines industrialisierten
Informationsmanagements [s. Hochstein 2006] und zum produktorientierten
IT-Sourcing (in Ausarbeitung). Ferner greift die Arbeit auf Ergebnisse aus dem
Forschungsprogramm Business Engineering zurück, wie z.B. auf Arbeiten zur Einführung
von CRM [s. Schulze 2000] und zum Wissensmanagement [s. Riempp 2004].
Schliesslich liefert eine Dissertation zur elektronischen Kooperation mit der daraus
entstandenen Methode zur Erhebung von Business Engineering Fallstudien die Grundlage
für die Analyse der in dieser Arbeit verwendeten Fallstudien [s. Senger 2004].
1.4 Forschungsmethodik
Die vorliegende Arbeit entstammt der Wirtschaftsinformatik, einem selbständigen
Vertiefungsgebiet der Managementlehre [s. Wöhe 1996, 89]. Die Managementlehre
betrachtet Ulrich als eine angewandte oder handlungsorientierte Wissenschaft [s. Ulrich
1984, 178-191]. Der Betrachtungsgegenstand befindet sich in der betrieblichen

6 Einleitung
Wirklichkeit und das Fortschrittskriterium ist die praktische Problemlösungskraft der
erarbeiteten Modelle und Handlungsempfehlungen. Forscher treffen demnach wertende
und normative Aussagen und prüfen die von ihnen entwickelten Gestaltungsmodelle
hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit in der Praxis [s. Ulrich 1984, 178-191]. Gleiches
gilt aufgrund ihres Charakters als angewandte Wissenschaft auch für die Wirtschaftsinformatik
[s. Gutzwiller 1994, 6ff].
Der Forschungsprozess dieser Arbeit ist in den Forschungsrahmen des Business Engineering
(BE) eingebettet. BE positioniert sich an der Schnittstelle zwischen betriebswirtschaftlicher
Forschung und informationstechnischer Forschung und ist damit Bestandteil
der Wirtschaftsinformatik. Ziel ist die Abbildung der betrieblichen Realität
des Forschungsobjekts in Form von Modellen und Methoden. Die daraus abgeleiteten
Aussagen und Handlungsempfehlungen sind in der Praxis evaluierbar [s. Gutzwiller
1994; Brenner 1995, 7ff].
Basierend auf diesen Grundlagen haben Österle, Brenner und Hilbers für die Wirtschaftsinformatik
einen Forschungsprozess definiert [s. Österle et al. 1991, 35]. Eine
forscherische Lücke entsteht demnach aus der Diskrepanz zwischen bestehenden Konzepten
in der Theorie und Anforderungen aus der Praxis. Über die konkrete Problemdefinition
in der Forschungsfrage lässt sich das geeignete methodische Vorgehen zu
ihrer Beantwortung ableiten. Die Forschungsergebnisse liefern Beiträge für die Wissenschaft
als auch für die betriebliche Praxis. Dieser Forschungsprozess ist in
Abbildung 1-1 für die vorliegende Arbeit dargestellt.
Die Forschungsfrage dieser Dissertation beschäftigt sich mit der Neu- bzw. Weiterentwicklung
von Theorien, Modellen und Lösungsansätzen. Damit lehnt sich die Arbeit
auch am Konzept der Design Science an [s. March/Smith 1995; Hevner et al.
2004], die mit dem Business Engineering hinsichtlich der Orientierung an praktisch
relevanten Fragen in Einklang steht. In dieser Arbeit dient Design Science für das Forschungsvorgehen
als Grundlage, liefert jedoch für die Ergebnistypen nur vereinzelt
Impulse, da sie anders als das Business Engineering keine organisatorischen Elemente
berücksichtigt, sondern ihre Artefakte sich ausschliesslich auf Informationssysteme
beziehen [s. Hevner et al. 2004, 82].

1.4 Forschungsmethodik 7
• Erhebung von vier Fallstudien
• Illustration durch weitere Fallbeispiele
und Aktionsforschungsprojekte
Praktische
Lücke
• Handlungsempfehlungen zur organisatorischen
Einbettung und Implementierung
von Strategien, Prozessen und Applikationen
des internen IT-CRM
• Dokumentation der Fallstudien inkl. der
Erkenntnisse
• Druck für interne IT-Dienstleister hin zur
Kunden- und Serviceorientierung
• Entstehung interner Märkte
• Fehlendes Gestaltungsmodell zum
gesamthaften Kundenmanagement
zwischen IT- und Fachbereich
Beiträge für die
Praxis
Forscherische
Lücke
Forschungsziel
Forschungsmethodik
Forschungsarbeit
empirisch theoretisch
Theorien
Theoretische
Beiträge
Abbildung 1-1: Forschungsprozess dieser Arbeit
[nach Fleisch 2001, 289-296; Riempp 2004, 316]
• Customer Relationship Management
• Informationsmanagement
• Business Engineering
• Wissensmanagement
Gestaltungselemente eines
Kundenbeziehungsmanagements zwischen
IT- und Fachbereichen auf Strategie-,
Prozess- und Systemebene
Entwicklung eines Gestaltungsrahmens und
eines Prozessdesigns sowie Betrachtung von
Optionen zur Systemunterstützung für das
interne IT-Kundenbeziehungsmanagement
• Theoretisch: Fundierung auf bestehenden
theoretischen Konzepten
• Qualitativ-empirisch: Fallstudienforschung,
ergänzt durch Aktionsforschung, Desk
Research und Expertengespräche
• Literaturauswertung und Modellbildung
• Ableitung einer Prozess- und Applikationslandkarte
• Prozessarchitektur für internes CRM
zwischen IT- und Fachbereichen
• Operationalisierung theoretischer Konzepte
des CRM und des Informationsmanagements
Für die Auswahl einer geeigneten Forschungsmethode hat sich gezeigt, dass reine Literaturanalyse
und quantitativ-empirische Forschung sich wenig eignen, um Gestaltungsvorschläge
für die betriebliche Praxis zu erarbeiten [Brenner 1993; Benbasat/Zmud
1999, 5f]. Viele Ergebnisse der Wirtschaftsinformatik und insbesondere des
Business Engineering basieren daher auf qualitativ-empirischen Methoden. Dazu zählen
Grounded Theory [Martin/Turner 1986; Baskerville/Wood-Harper 1998], Fallstudienforschung
[Eisenhardt 1989; Stake 1995; Yin 2002] und partizipative Aktionsforschung
[Susman/Evered 1978; Checkland/Holwell 1998].
Diese Arbeit verwendet Fallstudienforschung als zentrale Forschungsmethode. Die
Fallstudienforschung eignet sich in besonderem Masse für die Untersuchung sozialwissenschaftlicher
Phänomene, bei denen Beobachtungsgegenstand und Umwelt nicht
isoliert voneinander betrachtet werden können, d.h. auch für Untersuchungen in der
Managementlehre [Yin 2002, 13]. Die Ergebnisse mehrer Fallstudien können für eine
vergleichende Fallstudienanalyse („cross case analysis“) herangezogen werden [s. Miles/Huberman
1994, 245-261]. Hierbei werden vergleichbare Sachverhalte in unterschiedlichen
Umgebungen untersucht. Die Resultate werden als zuverlässig angese-

8 Einleitung
hen, wenn sie einer Replikationslogik folgen, d.h. wenn verschiedene Fälle gleiche
oder ähnliche Ergebnisse liefern oder aus vorhersagbaren Gründen gegensätzliche Resultate
entstehen [s. Yin 2002, 45f]. Fallstudienforschung kann als qualitative Forschungsmethode
keine statistische Generalisierbarkeit ihrer Ergebnisse erreichen, vor
allem aufgrund der meist zu geringen Stichprobenzahl und der fehlenden Isolierbarkeit
der Resultate. Sie erlaubt jedoch eine analytische Generalisierbarkeit, da sie qualitative
Ergebnisse mit bestehenden Theorien verbindet, sowie eine erfahrungsbasierte Generalisierbarkeit
für Adressaten, die bereits über persönliche Einsichten im untersuchten
Bereich verfügen [s. Miles/Huberman 1994, 245-261; Yin 2002, 106-110].
Die vier Fallstudien dieser Arbeit basieren auf leitfadengestützten Interviews mit Experten
aus den jeweiligen Unternehmen und werden ergänzt durch Projektunterlagen
und Unternehmenspräsentationen. Um die Nachvollziehbarkeit und Validität der Erkenntnisse
zu erhöhen, orientieren sich die verwendeten Fallstudien an PROMET
BECS, einer Fallstudienmethodik des Business Engineering [s. Senger/Österle 2002].
Darüber hinaus wurden Interviews mit Experten weiterer Unternehmen geführt, um
zusätzliche Fallbeispiele zu generieren. Neben der klassischen Literaturanalyse (Desk
Research) diente zudem ein enger Dialog mit dem Forschungsumfeld aus Wissenschaft
und Praxis der Überprüfung gewonnener Erkenntnisse. Auf der methodischen
Basis der Aktionsforschung [s. Gummesson 2000; Fleisch 2001, 289-296] trugen ein
eigenes Projekt mit einem Forschungspartner sowie die Fortführung eines früheren
Praxisprojekts am IWI-HSG zum Verständnis der Problemstellung und zur Überprüfung
erster Erkenntnisse bei.
Diese Kombination von Forschungsmethoden im Sinne einer Triangulation [s. Kaplan/Duchon
1988; Mingers 2001] erhöht die Validität der Forschungsergebnisse, indem
sie den Einfluss der Subjektivität des Forschers verringert. Die in Anhang A abgebildeten
Tabellen veranschaulichen die verschiedenen Bestandteile der Empirie dieser
Arbeit im Einzelnen.
Als wesentliches Forschungsergebnis strebt diese Dissertation die Gestaltung einer
Prozessarchitektur in Form einer Prozesslandkarte sowie eines Prozessdesigns für das
Kundenbeziehungsmanagement zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen
an. Die Untersuchung der Übertragbarkeit von Konzepten einer betriebswirtschaftlichen
Disziplin (Customer Relationship Management) auf eine Domäne der
Wirtschaftsinformatik (Informationsmanagement) steht dabei im Mittelpunkt. Hierfür
bedient sich die Arbeit der transferorientierten interdisziplinären Forschung [s.
Schophaus et al. 2003]. „Die transferorientierte interdisziplinäre Forschung besitzt
insbesondere dann ein hohes Erkenntnispotential, wenn für ein bestimmtes Problem in
den Ausgangsdisziplinen ein höherer Erkenntnisstand als in der Zieldisziplin besteht
und wenn die Problemstellung in Ausgangs- und Zieldisziplin identisch oder zumindest
miteinander vergleichbar ist“ [Zarnekow 2005, 17]. Zarnekow hat auf der Basis
der transferorientierten Interdisziplinarität eine Transfermethode entworfen [s. Zarne-

1.5 Aufbau der Arbeit 9
kow 2005, 19ff]. Sie wird im weiteren Verlauf der Arbeit ab Kapitel 2.4.4 zur Erkenntnisgewinnung
herangezogen.
Für die Erstellung der Ergebnisartefakte selbst greift die Arbeit auf die Methodik der
Referenzmodellierung nach [Schlagheck 2000] und [Becker et al. 2002b] zurück. Auf
diese Methodik wird in Kapitel 2.1.3 gesondert eingegangen.
1.5 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich entlang des beschriebenen Forschungsprozesses in acht Kapitel,
wobei die Kapitel 4 bis 6 als Gesamteinheit zur Darstellung der Forschungsergebnisse
gesehen werden können (s. Abbildung 1-2).
Kapitel 1 Einleitung
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen
Informationsmanagement
Kapitel 3
Business Engineering Bezugsrahmen
Customer
Relationship
Management
Internes
IT-Kundenbeziehungsmanagement
Kapitel 4 Strategisches
Rahmenwerk
Kapitel 5
Kapitel 6
Kapitel 7
Prozessgestaltung
Optionen für die
Systemunterstützung
Zusammenfassung und Ausblick
Fallstudien
Zieleraster für interne IT-Dienstleister-Typen
Kundenprozess
Prozesslandkarte
Applikationslandkarte
Deutsche Post
IT Solutions
BASF
IT Services
Prozessdesign
Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit
Erkenntnisse
FIDUCIA
IT AG
Lufthansa
Systems
Vertriebsplanung
Kampagnenmanagement
Angebotsmanagement
Feedback- &
Wissensmanagement
Funktionsbeschreibung
Das erste Kapitel bietet eine Einleitung in die Ausgangslage und den Handlungsbedarf
an der Schnittstelle zwischen IT- und Fachbereichen. Aus den Forschungszielen der
Arbeit leitet sich ein qualitativer Forschungsansatz auf Basis von Fallstudienforschung
ab.

10 Einleitung
Kapitel 2 erläutert die konzeptionellen Grundlagen der Arbeit. Dabei wird zunächst
das Business Engineering als Forschungsrahmen vorgestellt. Die nachfolgenden Abschnitte
reflektieren die transferorientierte Forschungsmethodik der Arbeit: Das Informationsmanagement
bildet die Zieldisziplin und das Umfeld, für das die Arbeit ihre
Lösungsansätze entwickelt, während der Abschnitt zum Customer Relationship Management
die Ausgangsdisziplin darstellt, deren Konzepte auf die Schnittstelle zwischen
internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen angewandt werden sollen. Das Kapitel
endet mit einer Betrachtung der Besonderheiten und bestehenden Konzepte an dieser
Schnittstelle und definiert schliesslich den Begriff des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
für den Kontext der Arbeit.
Kapitel 3 beschreibt vier detaillierte Fallstudien, die neben den theoretischen Grundlagen
das Fundament für die weiteren Ergebnisse der Arbeit darstellen. Die Erkenntnisse
daraus werden abschliessend in einer Fallstudienanalyse zusammengefasst.
Kapitel 4 bildet mit den Erkenntnissen aus Theorie und Praxis den ersten Teil des Gestaltungsvorschlags
für das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement. Auf Basis der
Geschäftsziele des klassischen CRM und der Ziele von IT-Bereichen im Informationsmanagement
wird ein Zielkatalog für das interne IT-CRM abgeleitet. Dieser Katalog
wird auf unterschiedliche IT-Dienstleistertypen abgebildet und so zu einem Zieleraster
zusammengeführt.
Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Prozessgestaltung im internen IT-CRM. Hierzu wird
zunächst ein spezifischer Kundenprozess hergeleitet und davon ausgehend eine Prozesslandkarte
vorgeschlagen. Eine Prozessbewertung ergibt daraufhin eine Auswahl
von vier Einzelprozessen, die für den Kontext des internen IT-CRM in erster Linie
auszugestalten sind. Die nachfolgenden Abschnitte gehen im Detail auf das Design
dieser Einzelprozesse ein und leiten jeweils Anforderungen an die beteiligten Rollen
ab.
Das sechste Kapitel hat die Systemunterstützung im internen IT-CRM zu Inhalt. Es
schlägt dabei eine Applikationslandkarte vor und beschreibt deren kundenbezogene
Applikationsbereiche hinsichtlich der geforderten Funktionalität.
Kapitel 7 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt Implikationen für die
Praxis auf. Dazu gehören auch die Einschränkungen der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf.
Zum Abschluss wird auf Trends und Entwicklungen im internen IT-
Kundenbeziehungsmanagement hingewiesen.

2.1 Business Engineering 11
2 Konzeptionelle Grundlagen
Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die konzeptionellen Grundlagen für die Gestaltung
eines Kundenbeziehungsmanagements zwischen internen IT-Dienstleistern
und Fachbereichen. Der Bezugsrahmen für das theoretische Themenspektrum dieser
Arbeit wird aus folgenden Schwerpunkten gebildet:
• Business Engineering (BE) bildet den Forschungs- und Analyserahmen für die Arbeit.
Anhand der Konzepte des BE wird der Modell- und Architekturbegriff definiert.
Die ingenieurmässige Vorgehensweise des BE bildet die Grundlage zur Modellierung
einer Referenzarchitektur für Prozesse des Kundenbeziehungsmanagements
zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen.
• Informationsmanagement ist die betriebswirtschaftliche Disziplin, in der sich diese
Arbeit bewegt. Es werden Ansätze des klassischen, vor allem aber des industrialisierten
Informationsmanagements dargestellt. Anschliessend wird der IT-Dienstleistungsbegriff
definiert und die Organisationsform des internen IT-Dienstleisters
abgegrenzt.
• Im Kundenbeziehungsmanagement liefern die Konzepte des Customer Relationship
Management (CRM) die Ausgangsdisziplin, deren Übertragbarkeit von ihrem ursprünglichen,
vom freien Markt geprägten Anwendungsumfeld auf die Kundenschnittstelle
zwischen internen IT-Dienstleistern und Geschäftsbereichen (Zieldisziplin)
untersucht wird. Eine besondere Rolle spielen dabei die verschiedenen Kategorien
von CRM-Prozessen sowie die Wissensorientierung im CRM.
• Das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement entsteht aus der Zusammenführung
der Disziplinen des CRM und des Informationsmanagements. Hierfür müssen zunächst
Besonderheiten und bestehende Konzepte für das Management der internen
IT-Kundenschnittstelle betrachtet werden. Darauf basierend können das Transferpotenzial
des klassischen CRM-Ansatzes beurteilt und Gestaltungsanforderungen
an das interne IT-CRM abgeleitet werden.
2.1 Business Engineering
2.1.1 Charakteristika des Business Engineering
Die Forschungsdisziplin Business Engineering (BE) bezeichnet „die methoden- und
modellbasierte Konstruktionslehre für Unternehmen des Informationszeitalters“
[Österle/Winter 2003, 7]. BE bezieht seinen Untersuchungsgegenstand aus der Betriebswirtschaftslehre
(BWL) und ist als interdisziplinärer Ansatz eng mit den Disziplinen
Wirtschaftsinformatik, Technologiemanagement und Organisationslehre verbunden
[s. Österle/Winter 2003, 11-14]. Folgende Grundprinzipien konstituieren den Ansatz
des BE [s. Österle/Winter 2003, 12]:

12 Konzeptionelle Grundlagen
• Innovationen bieten Potenziale für neue Geschäftsmodelle und -abläufe. Neben IT-
Innovationen können auch veränderte Umweltbedingungen und Kundenbedürfnisse
Transformationspotenziale initiieren.
• Transformationsbezogene Veränderungen müssen wechselseitige Abhängigkeiten
und Rückkoppelungen der verschiedenen Gestaltungselemente innerhalb von Unternehmen
berücksichtigen.
• Die Transformation von Unternehmen erfordert ein ingenieurmässiges, methoden-
und modellbasiertes Vorgehen.
Business Engineering unterscheidet zwei Sichten des Transformationsprozesses: Die
fachliche Dimension konzentriert sich auf die Ebenen Strategie, Prozesse und Informationssysteme,
während die politisch-kulturelle Dimension die der Transformation
zugrunde liegenden menschlichen Handlungsweisen wie Motivation und Führung,
Verhalten, Kommunikation und Machtverhältnisse untersucht [Österle/Winter 2003,
11-12]. Die vorliegende Arbeit untersucht in erster Linie die fachliche Dimension, betrachtet
aber auch ausgewählte Aspekte der politisch-kulturellen Dimension. Die Gestaltungsebenen
der fachlichen Dimension sind wie folgt definiert [Österle et al. 1995,
3-6]:
• Strategie: „Die Ebene Strategie definiert die Position des Unternehmens im Markt
und die daraus abgeleiteten Schlüsselentscheidungen für das Unternehmen und seine
Geschäftsfelder.“
• Prozesse: „Die Ebene Prozess leitet aus der Strategie die Leistungen, den Ablauf,
die Computerunterstützung und die Führungsmittel ab und detailliert die Organisationsstruktur.“
• Informationssysteme (IS): „Die Ebene Informationssystem konkretisiert den Prozessentwurf;
sie liefert die Vorgabe für die organisatorische und die informationstechnische
Implementierung.“
Durch die Betrachtung der drei Ebenen liefert BE einen ganzheitlichen Ansatz zur
Verbesserung oder Neugestaltung von Geschäftslösungen [s. Brenner 1995; Österle
1995, 16ff]. Entscheidungen auf einer der Ebenen wirken sich auf die Gestaltung der
anderen beiden Ebenen aus [s. Österle 1995, 18].
Weiterhin ist eine konsequente Kundenorientierung charakteristisch für das BE [s.
Österle 1995, 53f]. Ausgangspunkt der Überlegungen für die Gestaltung von Geschäftslösungen
ist der sog. Kundenprozess. Ein Kundenprozess ist die Abfolge von
Aufgaben, die ein Kunde durchläuft, um mit einer vom Unternehmen gelieferten Ressource
(Information, Dienstleistung oder Produkt) ein spezifisches Problem zu lösen
[s. Österle/Winter 2003, 24f].

2.1 Business Engineering 13
Die Leistungen, die Unternehmen zur Abdeckung des Kundenprozesses liefern,
erbringen sie ebenfalls in Form von Prozessen. Als prozessorientierter Ansatz räumt
Business Engineering den Prozessen eine besondere Bedeutung für die Wertschöpfung
ein [s. Österle 1995, 19]. Das BE „integriert die Strategie- und Systementwicklung
über die Prozessentwicklung“ [Österle 1995, 21]. Österle unterscheidet drei Typen von
Prozessen [Österle 1995, 130]:
• Leistungsprozesse sind Prozesse zur Erstellung und Vermarktung von Produkten
und Dienstleistungen eines Unternehmens und sind vom Erkennen eines Kundenbedürfnisses
bis zu seiner Befriedigung zu durchlaufen.
• Unterstützungsprozesse werden für den Aufbau und die Pflege der für die Leistungserstellung
benötigten Ressourcen benötigt.
• Führungsprozesse sind prozessübergreifend für Aufgaben, wie die Strategieentwicklung
und -Umsetzung, verantwortlich. Sie gestalten, überwachen und entwickeln
die Prozessarchitektur.
Die Komplexität der Unternehmenstransformation auf allen drei Gestaltungsebenen
bewältigt das BE durch ein ingenieurmässiges Vorgehen [Brenner 1995, 7f]. Ergebnistypen
des BE sind Modelle und Methoden [s. Österle/Winter 2003, 10].
2.1.2 Modelle und Architekturen im Business Engineering
Aus Sicht der Wirtschaftsinformatik ist ein Modell eine vereinfachende Abbildung
eines Ausschnitts der betrieblichen Wirklichkeit [s. Heinrich 1993, 224-226]. Gemäss
dem konstruktionsorientierten Modellverständnis der Wirtschaftsinformatik ist ein
Modell das Ergebnis der Konstruktion eines Modellierers. Er deklariert für die Modellnutzer
eine Repräsentation des abzubildenden Realitätsausschnitts [s. Schütte
1998, 59]. Hierfür benutzt der Modellierer eine Sprache. Im Business Engineering
werden keine Modellierungssprachen vorgeschrieben, es werden jedoch meist die
Sprachen der PROMET-Methodenfamilie verwendet [s. IMG 2003]. Sie kommen auch
in dieser Arbeit zur Anwendung.
Nach Ulrich und Krallmann können Modelle drei verschiedenen Zielsetzungen dienen:
Beschreibungsmodelle bilden einen Wirklichkeitsausschnitt ab, während Erklärungsmodelle
zusätzlich die Beziehungen zwischen den dargestellten Elementen erklären.
Gestaltungsmodelle unterstützen darüber hinaus den Modellnutzer bei Entscheidungen
zu erfolgreichen Handlungsoptionen [s. Ulrich 1970, 147; Krallmann 1996, 16f]. Im
Kontext des BE als Bestandteil einer angewandten Wissenschaft sind Beschreibungs-
und Gestaltungsmodelle das Forschungsziel [s. Ulrich 1970, 148; Specht 1990, 12ff;
Gebert 2003, 14].
Eine Architektur ist eine besondere und im BE häufig verwendete Art von Modellen
[s. Schmid 2001; Puschmann 2003]. Architekturbeschreibungen können sich auf ver-

14 Konzeptionelle Grundlagen
schiedene Gestaltungsbereiche beziehen. 2 Die vorliegende Arbeit folgt einem Architekturverständnis,
das mit den Konzepten des BE kompatibel ist und sich zur vollständigen
Abbildung des Geschäftsmodells eines Unternehmens auf Strategie-, Prozess-
und Systemebene eignet [s. Österle 1995; Sinz 1999a, 1040f]:
• Die Geschäftsarchitektur beschreibt strategische Komponenten, z.B. die angebotenen
Marktleistungen, strategische Geschäftsfelder und Kooperationen.
• Die Prozessarchitektur stellt die Aufbau- und Ablauforganisation dar. Bestandteile
der Aufbauorganisation sind Rollen und organisatorische Einheiten, wohingegen
die Ablauforganisation die Bereiche Prozess, Aufgabe und Leistung betrachtet.
• Die Systemarchitektur zeigt den logischen Aufbau des Informationssystems. Die
Architekturkomponenten dabei sind Funktionen, Applikationen und Daten.
Im Mittelpunkt der Gestaltungsvorschläge dieser Arbeit steht die Prozessarchitektur.
Das Metamodell des Business Engineering nach [Österle/Blessing 2003, 81] ordnet die
Gestaltungselemente den Betrachtungsebenen zu und zeigt die Beziehungen unter ihnen
(s. Abbildung 2-1).
Strategie
Prozess
System
Markt
Strategisches
Geschäftsfeld
Aufgabe Prozess
besteht aus
führt aus
beeinflusst
Funktion Applikation
führt aus
verwendet
läuft auf
IT-Komponente
definiert
produziert/
konsumiert
greift zu auf
Marktleistung
Leistung
kann sein
Datensammlung
Abbildung 2-1: Metamodell des Business Engineering [Österle/Blessing 2003, 81]
Die Vorsilbe „Meta“ bezeichnet in der Wirtschaftsinformatik die Verallgemeinerung
von Erkenntnissen über ein Erkenntnisobjekt auf einer höheren Abstraktionsstufe [s.
Strahringer 1996, 11].
2 Eine Übersicht zu den theoretischen Grundlagen des Architekturbegriffs findet sich z.B. in [Sinz 1999a].

2.1 Business Engineering 15
2.1.3 Referenzmodellierung
Die Erstellung eines Modells (bzw. einer Architektur) kann durch die Vorgehensweise
der Referenzmodellierung unterstützt werden. Referenzmodellierung wird bezeichnet
als die Summe aller Handlungen, welche die Entwicklung und Anwendung wiederverwendbarer
Modelle (Referenzmodelle) zum Ziel haben [s. Fettke/Loos 2004, 331].
Referenzmodelle werden nicht für eine konkrete Anwendung erstellt, sondern repräsentieren
Abbildungen von allgemeingültigen Strukturen (z.B. Prozessen und Daten)
für eine Klasse abstrakter Anwendungsgebiete (z.B. eine Gruppe von Unternehmen
innerhalb einer Branche) oder für eine betriebswirtschaftliche Funktion [s. Becker
2004, 325]. Sie schlagen Ausgangslösungen vor, die bei ihrer Anwendung kontextspezifisch
modifiziert werden können und somit dem Transfer von betriebswirtschaftlichem
Wissen dienen [s. Schütte 1998, 69f; Becker et al. 2002b, 25f]. Als ein Ergebnis
dieser Arbeit soll die Referenzprozessarchitektur den Aufbau kundenorientierter Prozesse
zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen unterstützen.
Ein Vorgehensmodell zur Referenzmodellierung wurde von [Schlagheck 2000, 78]
vorgestellt (s. Abbildung 2-2).
Herleitung eines strategischen Rahmenwerks
sowie Konstruktion einer Referenzprozessarchitektur
für das Kundenbeziehungsmanagement
zwischen IT- und
Fachbereichen
Schnittstelle zwischen internen IT-
Dienstleistern und Fachbereichen
• Mangelnde Wahrnehmung des
Wertbeitrags der IT
• Ineffiziente Prozesse der Zusammenarbeit
zwischen IT und Fachbereichen
• Entstehung interner Märkte
• Wandel zum Profit Center
Problemdefinition
Problemdomäne
analysieren
Konstruktion
Evaluation und
Evolution
Problemdefinition
Anforderungsermittlung
Suche und
Selektion
Konstruktion
bzw.
Anwendung
Spezifisches
Modell
Referenzmodellentwicklung Anwendung von Referenzmodellen
Abbildung 2-2: Vorgehensmodell zur Referenzmodellierung und Ausprägungen für
diese Arbeit [in Anl. an Schlagheck 2000, 78]
Das Vorgehensmodell besteht aus den beiden Teilen der Referenzmodellentwicklung
und der Anwendung von Referenzmodellen. Beide Teile stehen miteinander in Beziehung
und beeinflussen sich gegenseitig. Basierend auf einer Problemdefinition wird
eine Analyse der Problemdomäne vorgenommen, um den potenziellen Anwendungsbereich
des Referenzmodells zu untersuchen. Die eigentliche Referenzmodellkonstruktion
kann induktiv, deduktiv oder durch Kombination beider Erkenntnisprozesse erfolgen
[s. Becker et al. 2002a, 1393]. Die vorliegende Arbeit entwickelt die Referenz-

16 Konzeptionelle Grundlagen
Prozessarchitektur induktiv auf Basis von Fallstudien in Unternehmen, die als „Good
Practice“ Beispiele für das Kundenbeziehungsmanagement zwischen internen IT-
Dienstleistern und Fachbereichen bezeichnet werden können. Die Anwendung des Referenzmodells
als zweiter Teilbereich der Referenzmodellierung kann zeitlich entkoppelt
von der Referenzmodellentwicklung geschehen und ist nicht Gegenstand dieser
Arbeit.
2.1.4 Beitrag für die Dissertation
Diese Arbeit gewinnt aus dem Business Engineering (BE) folgende Erkenntnisse:
• Ganzheitlichkeit: BE liefert ein Konzept zur Betrachtung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
auf den drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme.
• Prozessorientierung: Im BE werden die Anforderungen der Kunden in Kundenprozessen
zusammengefasst. Diese bilden den Ausgangspunkt des Handelns von
Unternehmen, die für die Leistungserstellung selbst eine Vielzahl von Prozessen
verwenden. Auch die Kundenprozesse der Fachbereiche beeinflussen die Prozesse
des Kundenmanagements interner IT-Dienstleister massgeblich.
• Ingenieurmässige Vorgehensweise: Als methoden- und modellbasierte Konstruktionslehre
unterstützt das BE die Erstellung der Prozessarchitektur in dieser Arbeit.
2.2 Informationsmanagement
2.2.1 Klassische Ansätze des Informationsmanagements
Das Informationsmanagement hat sich im Laufe der 1980er Jahre zu einer betriebswirtschaftlichen
Disziplin entwickelt [s. z.B. Horton 1981; Szyperski/Eschenröder
1983; Österle 1987; Heinrich 1988; Wollnik 1988]. Seit dieser Zeit ist eine Vielzahl
von Ansätzen zum Informationsmanagement entstanden, die jedoch unterschiedliche
Sichtweisen und Terminologien vertreten. In der Praxis wird synonym zum Informationsmanagement
auch häufig von IT-Management gesprochen [s. Krcmar 2004, 28].
Für eine ausführliche Übersicht verschiedener Informationsmanagement-Ansätze sei
an dieser Stelle auf [Krcmar 2004, 28ff] verwiesen.
In einer der ersten deutschsprachigen Definitionen sieht Heinrich im Jahr 1988 Informationsmanagement
als „das Leistungshandeln (Management) in einem Unternehmen
in Bezug auf Information und Kommunikation“, d.h. „alle Führungsaufgaben, die sich
mit Information und Kommunikation im Unternehmen befassen“ [Heinrich 2002, 8].
In Anlehnung an die betriebswirtschaftliche Managementlehre unterteilt er das Informationsmanagement
in strategische, taktisch-administrative und operative Aufgaben.
Die strategische Ebene befasst sich mit der langfristigen Ausrichtung der Informationsstruktur
an den Unternehmenszielen. Auf der administrativen Ebene sind die Führungsaufgaben
zum Betrieb der Infrastruktur sowie die Planung und Entwicklung von

2.2 Informationsmanagement 17
Systemen angesiedelt. Der Betrieb der Informationsstruktur zur kontinuierlichen Informationsversorgung
ist über die operative Ebene abgedeckt [s. Heinrich 2002, 14].
Ebenfalls auf einer Einteilung in drei Ebenen basiert der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Management
(ISM) nach [Österle et al. 1991]. Nach der Nähe zur
Technik unterteilt das St. Galler ISM drei Aufgabenbereiche:
• Die informationsbewusste Unternehmensführung ist für den bedarfsgerechten Einsatz
der IT-Ressourcen verantwortlich.
• Das Management des Informationssystems beschäftigt sich mit der Entwicklung
und dem Betrieb von Informationssystemen im Unternehmen.
• Das Management der Informatik bewirtschaftet die Hardware-, Software- und
Netzwerkinfrastruktur für die Entwicklung und den Betrieb des Informationssystems.
Im Fokus des St. Galler ISM liegt die Ebene „Management des Informationssystems“,
die sich in weitere fünf Stufen unterteilt. In jeder dieser Stufen ist ein Planungs-, Verabschiedungs-,
Umsetzungs- und Kontrollzyklus implementiert (s. Abbildung 2-3)
Planung
Kontrolle
Verabschiedung
Umsetzung
Planung
Kontrolle
IS-
Strategie
Verabschiedung
Umsetzung
Planung
Kontrolle
IS-
Architektur
Verabschiedung
Umsetzung
Planung
Kontrolle
IS-
Projektportfolio
Verabschiedung
Umsetzung
Planung
Kontrolle
IS-
Projekt
Verabschiedung
Umsetzung
IS-
Betreuung
Abbildung 2-3: Stufen der Ebene „Management des Informationssystems“
im St. Galler ISM [Österle et al. 1992, 44]
Brenner hebt die Bedeutung des Informationsmanagements als Bestandteil des Führungssystems
hervor: „Das Informationsmanagement ist Teil der Unternehmensführung,
der für das Erkennen und Umsetzen der Potenziale der Informationstechnik in
Lösungen verantwortlich ist“ [Brenner 1994, 5].

18 Konzeptionelle Grundlagen
In der Praxis hat sich für das Informationsmanagement ein in Abbildung 2-4 dargestelltes,
phasenorientiertes Modell zur Planung (engl. Plan), Entwicklung (engl. Build)
und Produktion (engl. Run) von Informationssystemen und IT-Infrastrukturen etabliert
[s. Moll 1994]. Es ist damit ähnlich zu den oben genannten Dreiphasenmodellen strukturiert.
Für jede der drei Phasen existieren Aufgaben und Methoden, die sich aus der
allgemeinen Managementlehre und aus weiteren Informationsmanagementmodellen
herausgebildet haben [s. Zarnekow/Brenner 2003]. Die Planungsphase definiert die
unternehmensspezifischen Ziele des Informationsmanagements und gestaltet Architekturen.
In der Informationssystementwicklung werden Anwendungssysteme neu entwickelt
oder bestehende verändert. Die Produktionsphase umfasst den Betrieb und die
Wartung der Anwendungen und der Infrastruktur sowie die Unterstützung der Anwender,
z.B. über einen Helpdesk [s. Hochstein 2006, 16f]. Querschnittsaufgaben beinhalten
Führungs- und Steuerungsmechanismen, wie z.B. Controlling oder Personalmanagement.
Inhalte,
Phasen
Aufgaben
Methoden
• Controlling
• Personalmanagement
• Strategieentwicklung
• Anwendungsplanung
• Infrastrukturplanung
• Budgetplanung
• Organisationsplanung
• Portfolioanalyse
• SWOT-Analyse
• Prozessmodellierung
• Kennzahlensysteme
Querschnittsaufgaben
• Qualitätsmanagement
• Technologiemanagement
Planung Entwicklung Produktion
• Projektmanagement
• Entwicklung von
Informationssystemen
und IT-Infrastruktur
(Planung, Entwurf,
Implementierung)
• Projektmanagementmethoden
•Prozessmodelle
• Vorgehensmethodik
• Sicherheitsmanagement
• Produktionsmanagement
• Benutzersupport
•Wartung
• Krisen- und Katastrophenmanagement
• Hard- und Softwaremonitoring
• Service-Level-
Agreements
Abbildung 2-4: Phasen, Aufgaben und Methoden des Informationsmanagements
[Zarnekow/Brenner 2003]
2.2.2 Industrialisierung im Informationsmanagement
Wie bereits in Kapitel 1.1 beschrieben, hat die Bedeutung der Informationstechnologie
für die Unterstützung von Geschäftsprozessen und -modellen in den letzten Jahren erheblich
zugenommen. Zahlreiche Beispiele belegen allerdings, dass IT-Projekte häufig
den angestrebten wirtschaftlichen Nutzen verfehlen bzw. nicht in einem vorgesehenen
Zeitrahmen oder zu einem festgelegten Qualitätsstandard fertig gestellt werden [s.
Zarnekow et al. 2005]. Gleichzeitig haben sich die Interaktionsmodelle zwischen IT-
Leistungserbringern (IT-Bereichen) und Leistungsabnehmern (Fachseite) verändert.

2.2 Informationsmanagement 19
Die hierarchische Zusammenarbeit wird zunehmend durch eine Kunden-Lieferanten-
Beziehung und eine marktbasierte Interaktion ersetzt. An die Stelle der projektbasierten
Systementwicklung tritt zudem vermehrt eine Definition von IT-Leistungen und -
Produkten aus Abnehmersicht, deren Menge und Qualität über sog. „Service Level
Agreements“ (SLAs) geregelt wird. 3 Hierbei wird in jüngster Zeit auch zunehmend
von einer Industrialisierung des Informationsmanagements gesprochen [s. z.B. Brenner
2004; Bode et al. 2005; CIO 2005].
Klassische Modelle für das Informationsmanagement sind dieser Entwicklung in vielen
Bereichen nicht gewachsen. Das in der Praxis weit verbreitete „Plan-Build-Run“
Modell, das im vorherigen Abschnitt beschrieben wurde, ist mit seiner IT-zentrierten
und projektbasierten Sichtweise beispielsweise nicht in der Lage, die Kunden-Lieferanten-Beziehung
zwischen Leistungserbringer und Leistungsabnehmer abzubilden
oder produktorientierte Konzepte und Funktionen (z.B. Produktkataloge) adäquat zu
beschreiben [s. Zarnekow 2005, 76f].
Um den beschriebenen Herausforderungen gerecht zu werden, arbeitet das Kompetenzzentrum
„Industrialisierung im Informationsmanagement“ (CC IIM) am Institut
für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen in enger Zusammenarbeit mit Praxispartnern
bereits seit einigen Jahren daran, Funktionsmodelle aus anderen Branchen,
vornehmlich aus der industriellen Fertigung, auf den Anwendungsbereich des Informationsmanagements
zu übertragen. Ein zentrales Ergebnis der Arbeit des CC IIM ist ein
Gesamtmodell für ein integriertes Informationsmanagement (s. Abbildung 2-5).
Im IIM-Modell bilden Leistungserbringer und Leistungsabnehmer zwei Elemente in
einer Wertschöpfungskette (Supply-Chain) für IT-Leistungen. Das Modell lehnt sich
dabei an das vom Supply-Chain Council entwickelte SCOR (Supply-Chain Operations
Reference)-Modell an [s. Supply-Chain-Council 2003]. Leistungsabnehmer (i.d.R.
Geschäftsbereiche) beziehen IT-Leistungen in Form von IT-Produkten beim Leistungserbringer
(i.d.R. IT-Dienstleister). Dazwischen existiert eine Kunden-Lieferanten-Beziehung,
die über einen Markt koordiniert wird. Je nachdem, ob sich beide
Parteien innerhalb eines Unternehmens befinden oder die Leistungserbringung von
einem externen IT-Dienstleister erfolgt, handelt es sich um einen internen oder externen
Markt [s. Zarnekow et al. 2005, 68].
3
Eine ausführliche Betrachtung und Abgrenzung der Begriffe IT-Leistung und IT-Produkt findet im
folgenden Abschnitt 2.2.3 statt.

20 Konzeptionelle Grundlagen
IT-Leistungserbringer IT-Leistungsabnehmer
Deliver Source Make Deliver Source Make
Markt
Govern
Management
der
Lieferantenbeziehungen
Strategische Gesamtplanung
Management der
Leistungserstellung
Management
der Kundenbeziehungen
Markt
Management
der
Lieferantenbeziehungen
Abbildung 2-5: Gesamtmodell eines integrierten Informationsmanagements
(IIM-Modell) [Zarnekow et al. 2005, 68]
Das IIM-Modell umfasst fünf zentrale Funktionsbereiche [s. Zarnekow et al. 2005,
68ff]:
• Der Source-Prozess des Leistungsabnehmers beinhaltet alle zum Management der
Lieferantenbeziehungen benötigten Aufgaben und bildet die Schnittstelle zum
Leistungserbringer. Die eingekauften IT-Produkte werden im eigentlichen Produktions-(Make-)
Prozess des Leistungsabnehmers zur Geschäftsprozessunterstützung
verwendet oder bilden einen Teil seiner Geschäftsprodukte.
• Der Deliver-Prozess des Leistungserbringers befasst sich mit dem Management
der Kundenbeziehungen und bildet die Schnittstelle zwischen der IT-Leistungserstellung
(Make-Prozess) und dem Source-Prozess des Leistungsabnehmers.
• Der Make-Prozess des Leistungserbringers umfasst alle Aufgaben zum Management
der IT-Leistungserbringung (Portfoliomanagement, Entwicklungsmanagement
und Produktionsmanagement).
• Der Source-Prozess des Leistungserbringers definiert dessen Einkaufsmanagement
gegenüber seinen eigenen Lieferanten, z.B. für den Bezug von Hard- und Software.
• Der Govern-Prozess regelt übergeordnete Führungsaufgaben und Organisationsstrukturen
im Sinne einer strategischen Gesamtplanung. Sollten sich Leistungserbringer
und Leistungsabnehmer im gleichen Unternehmen befinden, definiert die
Governance die für beide Seiten gültigen Regeln der Zusammenarbeit.
Neben der Supply-Chain-orientierten Sichtweise der IT-Leistungserstellung zieht die
Philosophie des industrialisierten Informationsmanagements weitere Parallelen zur
industriellen Produktionswirtschaft, die sich in folgenden Prinzipien manifestieren:
• Marktorientierung: Im Modell des industrialisierten Informationsmanagements
ändert sich die Zusammenarbeit zwischen IT- und Fachbereichen von einer pro-

2.2 Informationsmanagement 21
jektbasierten hin zu einer marktbasierten Koordination zwischen IT-Dienstleistern
als Lieferanten und Geschäftsbereichen als Kunden. Es herrschen marktorientierte
Einkaufs- und Verkaufsmechanismen, die in Analogie zur industriellen Beschaffungs-
und Absatzwirtschaft gestaltet sind [s. Zarnekow et al. 2005, 10ff].
• Produktorientierung: An die Stelle einer projektorientierten Betrachtung rückt im
IIM-Modell eine produktorientierte Sicht auf IT-Dienstleistungen [s. Brenner
2004]. Entscheidend ist dabei die Nutzenstiftung beim Leistungsabnehmer: „Ein
IT-Produkt (engl. IT Service) stellt ein Bündel von IT-Leistungen dar, mit Hilfe derer
ein Geschäftsprozess oder ein Geschäftsprodukt des Leistungsabnehmers unterstützt
und dort ein Nutzen erzielt wird.“ [Zarnekow et al. 2005, 18]. Für die Produktgestaltung
werden Analogien zur industriellen Produkt- und Programmplanung
sowie zum Service Engineering verwendet [s. Hochstein 2006, 29f].
• Industrialisierte IT-Leistungserstellung: Ziel ist es, erfolgreiche Fertigungskonzepte
aus stark industrialisierten Branchen auf die IT-Leistungserstellung zu übertragen.
In Frage kommen hierfür beispielsweise Konzepte der Produktionsplanung
und -steuerung, der Kosten- und Leistungsrechnung [s. Scheeg 2005] sowie des
Qualitätsmanagements [s. Hochstein et al. 2004b].
• Integriertes Management von Portfolio, Entwicklung und Produktion: Der spätere
Einfluss der IT-Produktion soll bereits in den vorgelagerten Phasen des IT-
Portfoliomanagements und der Anwendungsentwicklung berücksichtigt werden.
Übertragbare Konzepte aus der Industrie sind hierbei z.B. Simultaneous Engineering
oder Design-for-Manufacture-and-Assembly [s. Zarnekow et al. 2005, 37ff].
• Lebenszyklusorientierung: Der gesamte Lebenszyklus eines Informationssystems
von der Planung über den Betrieb bis zur Ausserbetriebnahme soll mittels durchgängiger
Managementkonzepte bewirtschaftet werden. Analogien aus der industriellen
Fertigung helfen, die Wirtschaftlichkeit des Betriebs einer Anwendung bereits
bei ihrer Planung zu berücksichtigen [s. Zarnekow/Brenner 2003].
Da sich die vorliegende Arbeit mit Konzepten zur Gestaltung der Kundenschnittstelle
zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen beschäftigt, sind aus dem IIM-
Modell vor allem die Grundlagen zur Marktorientierung relevant. Sie fliessen im Kapitel
2.2.3 zur Charakterisierung interner IT-Dienstleister ein. Die Produktorientierung
des IIM-Modells spielt für das Verständnis der Eigenschaften von IT-Dienstleistungen
eine Rolle. Diese werden im folgenden Kapitel erläutert.
2.2.3 IT-Dienstleistungen und -Produkte
In der Literatur besteht ein unterschiedliches Verständnis zu IT-Dienstleistungen und
damit verwandten Terminologien zu IT-Produkten und IT-Leistungen. Allgemein ist
eine Dienstleistung als eine auf den Prozess- und Kundennutzen ausgerichtete Leistung
definiert, die an einem Menschen oder Objekt ohne Transformation von Sachgü-

22 Konzeptionelle Grundlagen
tern erbracht wird [Bieger 2002, 7]. Drei wesentliche Eigenschaften unterscheiden
Dienstleistungen von Sachgütern:
• Immaterialität/Intangibilität: Dienstleistungen bestehen zwar im Wesentlichen aus
immateriellen Leistungen, enthalten aber fast immer auch physische Elemente, wie
z.B. die Dokumentation ihrer Ergebnisse auf Papier oder auf elektronischen Trägermedien
[s. Hentschel 1992; Corsten 2001, 27ff]. Der Intangibilitätsbegriff berücksichtigt
die physische Komponente explizit [Corsten 2001, 28]. Aus der Intangibilität
ergibt sich eine Intransparenz für den Leistungsabnehmer, da die Leistung
vorab nicht ausprobiert werden kann [s. Bieger 2002, 8].
• Integration des externen Faktors: Der Leistungsabnehmer einer Dienstleistung
bringt als sog. „externer Faktor“ sich selbst oder seine Objekte in den Dienstleistungsprozess
mit ein [s. Maleri 1991, 105ff]. Der externe Faktor ist somit ein Unsicherheitsfaktor
für den Dienstleistungsprozess, da er wesentlichen Einfluss auf
dessen Qualität und die Durchlaufzeit besitzt.
• Gleichzeitigkeit von Produktion und Absatz: Durch die Integration des externen
Faktors finden Produktion und Absatz der Dienstleistung simultan statt. Dienstleistungen
sind daher nicht lagerbar und können nicht auf Vorrat produziert werden
[s. Corsten 2001, 27ff].
IT-Dienstleistungen erfüllen die genannten allgemeinen Eigenschaften des Dienstleistungsbegriffs
in hohem Masse [s. Zarnekow 2005, 63 ff]. So muss der Leistungsabnehmer
darauf vertrauen, dass der Leistungserbringer eine intangible IT-Dienstleistung
(z.B. eine Transaktionsabwicklung) tatsächlich erbringen kann, bevor die Leistung bei
ihm erbracht ist. Anwender fungieren häufig als externer Faktor in der IT-Dienstleistungserstellung,
indem sie z.B. Informationen über eine Eingabemaske in den Erstellungsprozess
einer Buchungstransaktion einfliessen lassen. Simultan zur Durchführung
der Buchung erhält der Leistungsabnehmer deren Ergebnis, d.h. Produktion und Absatz
fallen zusammen. Zarnekow nimmt eine Kategorisierung von IT-Dienstleistungen
vor [s. Zarnekow 2005, 32ff]:
• Industrielle IT-Dienstleistungen umfassen Infrastrukturdienstleistungen, wie z.B.
die Bereitstellung von Rechenkapazitäten, IT-Arbeitsplatzdienstleistungen (z.B.
Drucken und Emailing), Geschäftsprozessdienstleistungen (z.B. IT-gestützte Buchungsprozesse)
sowie Unterstützungs- und Wartungsdienstleistungen (z.B. Betrieb
eines Helpdesks). Zur Erbringung industrieller IT-Dienstleistungen ist i.d.R.
IT-Hard- und Software notwendig. 4
4 Thomas unterscheidet „equipment based“ (d.h. automatisierte) und „people based“ Services [s. Thomas
1978]. Auch wenn der Betriff „industriell“ von der Begriffshierarchie her über dieser Unterscheidung steht,
sind in dieser Arbeit mit „industriell“ Leistungen gemeint, die zu einem hohen Grad automatisiert, d.h. mit
Hilfe von IT-Hard- und Software, erbracht werden.

2.2 Informationsmanagement 23
• Personelle IT-Dienstleistungen können analog zur allgemeinen Kategorie der „Professional
Services“ betrachtet werden. Professional Services sind von einer hohen
Wissensintensität, dem Einsatz hochqualifizierter Spezialisten, kundenindividuellen
Leistungen sowie einer intensiven Interaktion zwischen Dienstleister und Kunde
gekennzeichnet [s. Løwendahl 2000]. Typische personelle IT-Dienstleistungen
sind die IT-Beratung, Trainings- und Schulungsmassnahmen oder Projektmanagementleistungen.
In der Praxis werden häufig mehrere IT-Dienstleistungen zu einem kundenorientierten
Leistungsbündel zusammengefasst [s. Corsten 2001, 30; Zarnekow 2005, 35]. Bietet
ein Leistungserbringer z.B. die Abwicklung eines internetgestützten Vertriebsprozesses
an, ist dies zwar zunächst eine industrielle IT-Dienstleistung. Der Kunde erwartet
aber, dass er zusätzlich durch personelle Dienstleistungen, wie einer Beratung zur
konkreten Gestaltung des Vertriebsprozesses und einer späteren Mitarbeiterschulung,
unterstützt wird.
Der Begriff IT-Produkt fand in Bezug auf die IT-Leistungserstellung bereits in den
1990er Jahren Erwähnung [s. Wang 1998]. Im Modell des industrialisierten Informationsmanagements
spielt der IT-Produktbegriff eine zentrale Rolle. Generell ist ein
Produkt definiert als eine Leistung, die Bedürfnisse befriedigt und einen Nutzen für
den Kunden erzielt. Es wird durch die Dimensionen „Art“ (Funktionsumfang), „Qualität“,
„Preis“ und „Menge“ bestimmt und sollte aus Sicht des Kunden beschrieben werden
[s. Kotler 2002]. Analog hierzu entfaltet ein IT-Produkt seinen Nutzen in den Geschäftsprozessen
und Geschäftsprodukten der Leistungsabnehmer [s. Zarnekow et al.
2005, 17f].
In Abbildung 2-6 wird die Abgrenzung zwischen IT-Produkten und IT-Leistungen
deutlich. IT-Produkte werden aus Sicht des Leistungsabnehmers, d.h. aus Absatzsicht
definiert. Sie sind in der „Sprache“ des Kunden formuliert und weisen somit eine hohe
Geschäftsorientierung auf. Ein Beispiel für ein geschäftsprozessunterstützendes IT-
Produkt wäre die Abwicklung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen; eines für ein geschäftsproduktunterstützendes
IT-Produkt wäre die Erstellung eines elektronischen
Fahrscheins [s. Schierholz 2007, 84ff].

24 Konzeptionelle Grundlagen
IT-Leistung
IT-Leistung
IT-Leistung
IT-Leistung
IT-Leistung
IT-Leistung
IT-Leistungserbringer IT-Leistungsabnehmer
Fertigungsprodukte Absatzprodukte
IT-Produkt
IT-Produkt
Geschäftsprozess
Geschäftsprodukt
Abbildung 2-6: IT-Leistungen und IT-Produkte [Zarnekow et al. 2005, 18]
IT-Leistungen sind aus Fertigungssicht definiert und fliessen als Vorprodukte in die
eigentlichen, absatzorientierten IT-Produkte ein. Sie können unterschieden werden in
ressourcenorientierte IT-Leistungen, wie z.B. die Bereitstellung von CPU-Zeit, Speicherplatz
oder personellen Ressourcen zur Softwareentwicklung und lösungsorientierte
IT-Leistungen, wie z.B. die Entwicklung einer IT-Lösung für die Fakturierung
oder einer Standardsoftwarelösung für das Controlling [s. Zarnekow et al. 2005, 20ff].
2.2.4 Von der IT-Abteilung zu internen IT-Dienstleistern
Nicht nur die Art der IT-Leistungserbringung, auch die zugrunde liegenden Organisationsformen
hat sich in den letzten Jahrzehnten geändert. Früher hielten viele Unternehmen
ihre IT-Kompetenz „inhouse“ in Form einer IT-Abteilung, die dem Gesamtunternehmen
hierarchisch unterstellt war. Mit einer zunehmenden Forderung der
Fachbereiche nach Transparenz und Dienstleistungsorientierung in der IT wurde in
den 1990er Jahren die rein hierarchische Form der Zusammenarbeit nach und nach
durch eine marktbasierte Interaktion ersetzt [s. Earl/Sampler 1998]. Viele Unternehmen
gründeten ihren IT-Bereich zu einer IT-Tochtergesellschaft aus, welche fortan in
der Rolle des internen IT-Dienstleisters für das Mutterunternehmen tätig war. Andere
trennten sich im Sinne eines „Full Outsourcings“ komplett von den unternehmenseigenen
IT-Aktivitäten [s. Götz 2006].

2.2 Informationsmanagement 25
1. IT-Abteilung
2. Interner IT-Dienstleister
3. Totales Outsourcing
A
B
C
IT-Bereich
Markt
Markt
Markt
Geschäftsbereiche
1:1
1:1
1:1
m:n Markt
Abbildung 2-7: Interaktionsformen für die IT-Leistungserbringung
Abbildung 2-7 beschreibt drei grundlegende Formen der Interaktion zwischen Geschäftsbereichen
und dem IT-Bereich:
1. IT-Abteilung: Das jahrzehntelang vorherrschende Organisationsmodell basiert auf
einem hierarchischen Koordinationsmechanismus auf Auftrags- und Projektbasis.
IT-Abteilungen werden häufig als „Cost Center“ geführt, d.h. die IT-Abteilung erhält
ein gewisses Budget und die erbrachten Leistungen werden über interne Verrechnungspreise
gegenüber den Geschäftsbereichen aufgeschlüsselt. Teile der IT-
Abteilung können auch als „Investment Center“ geführt sein, im Rahmen dessen
beispielsweise eine Stabsabteilung an neuen Technologien forscht [s. Venkatraman
1997, 53ff].
2. Interner IT-Dienstleister: Charakteristisch für diese Interaktionsform ist die Kunden-Lieferantenbeziehung.
Eine Untersuchung aus dem Jahr 2003 ergab, dass ca.
die Hälfte aller deutschen DAX-30-Unternehmen ihre ehemaligen IT-Abteilungen
zu IT-Tochtergesellschaften ausgegliedert haben [s. Ellermann 2003]. Diese internen
IT-Dienstleister, die in der Praxis auch als „Captive Provider“ bezeichnet werden,
sind in den meisten Fällen zu 80-100% im Eigentum der Muttergesellschaft
und erbringen mehr als 50% ihrer Leistungen für diese [s. Schulte-Croonenberg et
1:1

26 Konzeptionelle Grundlagen
al. 2004, 30ff]. 5 Für die Geschäftsbeziehung zwischen internen IT-Dienstleistern
und Fachbereichen lassen sich folgende Formen unterscheiden:
A. 1:1-Verhältnis: Diese Form der Zusammenarbeit zwischen Mutterkonzern
und internem IT-Dienstleister ist häufig in der Anfangsphase nach einer
Ausgründung zu beobachten. Es herrscht ein IT-Monopol mit Abnahmepflicht
durch die Geschäftsbereiche und mit Angebotspflicht für den IT-
Dienstleister, der hierbei als „Generalversorger“ bezeichnet werden kann [s.
Buchta et al. 2004, 176]. Dies ergibt eine vollständige Transparenz über den
IT-Bedarf der Kunden und über die Kosten- und Leistungsstrukturen des IT-
Dienstleisters.
B. 1:n-Verhältnis: Hierbei herrscht bereits eine marktbasierte Koordination
zwischen internem IT-Dienstleister und Fachbereichskunden. Die Fachbereiche
holen auch externe Angebote ein („Multi-Sourcing“). In einigen Fällen,
ebenfalls häufig in der Anfangsphase einer Ausgründung, wird dem internen
IT-Dienstleister ein „last call“ Recht eingeräumt. Bei gleichen Konditionen
kann er sich eines Auftrags sicher sein, weshalb er auch „Preferred
Supplier“ genannt wird [s. Buchta et al. 2004, 176]. Damit vereinigt diese
Form der Zusammenarbeit wettbewerbliche Elemente mit konzernüblichen
Planungs- und Steuerungsmechanismen.
C. m:n-Verhältnis: Der interne IT-Dienstleister steht hierbei in vollständigem
Wettbewerb zu externen IT-Anbietern und erhält keine Auftragsgarantie. Im
Gegenzug ist es ihm aber auch möglich, Drittmarktgeschäft mit konzernexternen
Kunden zu generieren, um entgangene Aufträge der Muttergesellschaft
zu kompensieren. Der interne IT-Dienstleister ist dabei als „Profit
Center“ organisiert und verfolgt das Ziel der Gewinnerwirtschaftung. Diese
Interaktionsform wird auch als „Arm’s Length“ Modell bezeichnet, da es
dem internen IT-Dienstleister eine weit reichende Autonomie verleiht [s.
Buchta et al. 2004, 175]. In der Praxis sind erfolgreiche Beispiele dieses
Modells vor allem bei etablierten IT-Tochterfirmen zu beobachten, die eine
langjährige Erfahrung mit dem marktbasierten Geschäftsmodell besitzen. 6
5 Die rechliche Ausgründung als IT-Tochterfirma ist nicht zwingenderweise erforderlich, um eine Kunden-
Lieferantenbeziehung zwischen IT-Abteilung und Geschäftsbereich einzuführen. In der Praxis finden sind
unter dem Begriff „Shared Service Center“ Beispiele, bei denen trotz Beibehaltung aller rechtlichen Rahmenbedingungen
eine „virtuelle“ Kunden-Lieferantenbeziehung zwischen ihrem IT-Bereich und den Fachabteilungen
eingeführt wurde. Für weitere Ausführungen zum Shared Service Center-Ansatz siehe z.B.
[Deimel/Quante 2003].
6 Die Variante, dass ein interner IT-Dienstleister trotz einer 1:1-Beziehung zur Muttergesellschaft auf dem
Drittmarkt auftritt, wird für die weitere Argumentation dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Sie ist zwar auch
denkbar, tritt jedoch in der Praxis heutzutage kaum noch auf, da für die meisten Unternehmen gegenüber der
Gewinnerwirtschaftung auf dem Drittmarkt Aspekte wie Kostentransparenz und Flexibilität bei einer Ausgründung
im Vordergrund stehen [s. Hackmann 2006].

2.2 Informationsmanagement 27
3. Totales Outsourcing: In einigen Fällen ist in der Praxis auch ein vollständiges Outsourcing
der unternehmenseigenen IT-Funktion zu beobachten, beispielsweise indem
ein interner IT-Dienstleister an einen externen Wettbewerber veräussert wird.
In den meisten Fällen sind allerdings nur bestimmte Bereiche der internen IT betroffen,
wie beispielsweise der Infrastrukturbetrieb oder die Entwicklung und der
Betrieb von Anwendungen. Eine Konzern-IT Zentrale und Fachbereichs-IT-
Einheiten verbleiben meist im Unternehmen, um die Schnittstelle zu Outsourcing-
Partnern auf Kundenseite abzubilden [s. Earl/Sampler 1998]. 7
Unabhängig davon, ob es sich um einen internen oder externen IT-Dienstleister handelt,
unterscheidet Zarnekow analog zur im vorherigen Kapitel vorgenommen IT-
Dienstleistungskategorisierung IT-Dienstleistungsbetriebe mit industriell geprägtem
Leistungsspektrum und solche mit personellem Dienstleistungsangebot [s. Zarnekow
2005, 30ff]. Die vorliegende Arbeit betrachtet das Kundenbeziehungsmanagement bei
internen IT-Dienstleistern, die über ein vorwiegend personell geprägtes Leistungsangebot
verfügen.
Abbildung 2-8 zeigt die Strukturen und Beziehungen, in denen sich interne IT-
Dienstleister gegenüber ihren Kunden befinden. Hierbei wird die im IIM-Modell
zugrunde gelegte Marktorientierung deutlich: Neben der Kundeninteraktion auf einem
internen Markt spielt für den internen IT-Dienstleister auch der externe Markt eine
Rolle [s. Zarnekow et al. 2005, 11f].
Externe
IT-Dienstleister
Externe
Kunden
Externer
Markt
Interner
IT-Dienstleister
Interner
Markt
Interne
Kunden
(Fachbereiche)
Abbildung 2-8: Strukturen und Beziehungen eines dienstleistungsorientierten Informationsmanagements
[Zarnekow et al. 2005, 11]
Einerseits bildet er für ihn einen Absatzmarkt an konzernfremde Kunden, andererseits
auch einen Bezugsmarkt für IT-Leistungen, die er von externen IT-Dienstleistern zukauft
und in sein Leistungsportfolio einfliessen lässt. Schliesslich muss er die Konkur-
7
Für eine allgemeine Kategorisierung verschiedener Formen des Outsourcings von IT-Dienstleistungen siehe
[von Jouanne-Diedrich 2004].

28 Konzeptionelle Grundlagen
renz externer Anbieter unmittelbar an der Kundenschnittstelle für seine eigenes Beziehungsmanagement
gegenüber den Geschäftsbereichen berücksichtigen.
2.2.5 Beitrag für die Dissertation
Die vorliegende Arbeit gewinnt aus den Ansätzen des Informationsmanagements folgende
Erkenntnisse:
• Industrialisierung im Informationsmanagement: Im Gegensatz zu klassischen, projektbasierten
Ansätzen kann das Modell des industrialisierten Informationsmanagements
die heutzutage in der Praxis häufig anzutreffende Kunden-Lieferantenbeziehung
in der IT-Leistungserbringung abbilden.
• IT-Dienstleistungen und -Produkte: IT-Dienstleistungen können industriell oder
personell geprägt sein. Personelle IT-Dienstleistungen sind durch eine hohe Wissensintensität
und gekennzeichnet und benötigen eine intensive Interaktion zwischen
Dienstleister und Kunde. Im Mittelpunkt des IIM-Modells stehen aus Absatzsicht
definierte IT-Produkte, die einen Geschäftsprozess oder ein Geschäftsprodukt
unterstützen und aus IT-Leistungen zusammengesetzt sind.
• Interne IT-Dienstleister können über hierarchie- oder marktbasierte Koordinationsmechanismen
mit den Geschäftsbereichen interagieren und als Cost- oder Profitcenter
organisiert sein. Häufig müssen sie sich der Konkurrenz externer Anbieter
stellen, betreiben aber vereinzelt auch selbst konzernexternes Geschäft.
2.3 Customer Relationship Management
2.3.1 Konzept und Eigenschaften
In nahezu jeder Branche hat sich in den vergangenen Jahrzehnten ein Wandel von einem
Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt vollzogen. Da eine Differenzierung über
einzigartige Produkte immer schwieriger zu erreichen ist, hat sich der Wettbewerb in
den meisten Märkten verschärft. Unternehmen versuchen, sich über massgeschneiderte
Serviceangebote, eine exakte Kenntnis der Kundenbedürfnisse und eine hohe Qualität
der kundenbezogenen Prozesse vom Wettbewerb zu differenzieren, um neue Kunden
zu gewinnen und bestehende Kundenbeziehungen zu halten und auszubauen [s. Day
2000, 1; Lassak/Werner 2000, 29].
Um dem Ziel der Kundenorientierung gerecht zu werden, hat sich in den 1990er Jahren
das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) etabliert. Nach
[Shaw/Reed 1999, 4] sowie in Anlehnung an [Schulze 2000, 18], [Schmid 2001, 12]
und [Gronover 2003, 16] versteht diese Arbeit CRM als einen kundenorientierten,
technologiegestützten Managementansatz, der zum Ziel hat, ein Gleichgewicht zwischen
unternehmensseitigen Investitionen in Kundenbeziehungen und der Befriedigung
von Kundenbedürfnissen zu erreichen, um so den Unternehmensgewinn zu stei-

2.3 Customer Relationship Management 29
gern. Informationssysteme (IS) helfen, das erforderliche Wissen zur Unterstützung
kundenorientierter Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service zu sammeln, zu analysieren
und integriert bereitzustellen. Aufgrund der technologischen Unterstützung unterscheidet
sich CRM von anderen kundenorientierten Ansätzen wie dem Relationship
Marketing [s. Kotler/Bliemel 2001, 74ff]. Shaw/Reed fassen die Eigenschaften von
CRM wie folgt zusammen [Shaw/Reed 1999, 4]:
• Zielorientierte Integration von Marketing-, Vertriebs- und Serviceaktivitäten
• Sammlung und kontinuierliche Aktualisierung von Wissen über Kundenbedürfnisse
und -motivationen während der gesamten Beziehungsdauer
• Nutzung von Kundenwissen, um die Unternehmensleistung durch einen Prozess
des Lernens fortlaufend zu verbessern
• Ständige Überprüfung und Anpassung des Gleichgewichts zwischen dem Einsatz
von Marketing-, Vertriebs- und Serviceressourcen an die sich ändernden Kundenbedürfnisse,
um den Gewinn zu maximieren.
Abbildung 2-9 stellt die beschriebenen Zusammenhänge zwischen Kundenorientierung,
Prozesseffizienz und Rentabilitätssteigerung in einer Ursachen-Wirkungskette
dar.
Finanzen Kunde
Gewinn
Prozessproduktivität
Prozessgeschwindigkeit
Kosten
Prozessqualität
Kanäle
Umsatz Martkanteil
Datenqualität
u. -verfügbarkeit
IT-
Infrastruktur
Kundengewinnung
Serviceverbesserung
Share of Wallet
Kundenzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit
Interne Prozesse Lernen/Entwicklung
Image
Leistungsinnovation
Höheres
Preisniveau
Cross-/Up-
Selling
Vorschlagswesen
Kundenbindung
Abbildung 2-9: Ursache-Wirkungsbeziehungen im CRM [Hippner et al. 2001, 29]
Für die vorliegende Arbeit sind insbesondere folgende Zusammenhänge zur Kundenzufriedenheit
und zur Prozesseffizienz relevant. Weitere Ausführungen finden sich in
[Gronover 2003, 16ff].

30 Konzeptionelle Grundlagen
• Kundenorientierung bewirkt eine höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
[s. Reichheld/Sasser 1990]. Kundenzufriedenheit erhöht das Markenimage und das
Weiterempfehlungspotenzial, wodurch sich die Akquisitionskosten für Neukunden
verringern [s. Haze 2000]. Zufriedene Kunden sind zudem empfänglicher für ergänzende
Leistungen (Cross- und Up-Selling) 8 , wodurch sich der Anteil eines Unternehmens
am Kundenpotenzial (sog. „share of wallet“) erhöht [s. Jendrosch
2001, 2].
• Eine erhöhte Prozessgeschwindigkeit und Prozessqualität führt zu einer Steigerung
der Produktivität in kundenorientierten Prozessen. Prozess-Produktivitätssteigerungen
werden vor allem durch IS-Unterstützung ermöglicht [s. Reichheld/Sasser
1999, 144]. Die Integration von Prozessen und Kundendaten führt zudem zu einer
verbesserten Übersicht über die Gesamtkundenbeziehung und zu einer Verbreiterung
der Wissensbasis. Die Bedürfnisse der Kunden lassen sich somit zielgenauer
adressieren [s. Davenport et al. 2001, 69].
2.3.2 CRM-Prozesse
Wesentliches Gestaltungselement des CRM sind Prozesse. Die Kategorisierung von
CRM-Prozessen ist in der Literatur jedoch uneinheitlich. Ansätze mit strategischem
Fokus folgen häufig einer Dreiteilung in die Prozessbereiche Marketing, Vertrieb und
Service [s. Vavra 1995, 17; Stender/Schulze-Klein 1998, 12; Herrmann et al. 2001,
47f]. Auch die Unterteilung in die Phasen Pre-Sales, Sales und After-Sales ist üblich
[s. z.B. Link 2001, 2].
CRM-Ansätze, die ihren Ursprung in der informationstechnischen Unterstützung haben,
leiten die CRM-Prozesse aus Systemfunktionen wie z.B. Email-Management und
Opportunitymanagement ab und stellen sie in Form von Prozesslandkarten dar [s. z.B.
Siebel 2003; SAP 2005]. Ebenfalls auf Kategorien von Informationssystemen basiert
folgende Prozesseinteilung: Analytisches CRM umfasst die kundenbezogene Datengewinnung,
-haltung und -auswertung, operatives CRM die Durchführung von Aufgaben
in CRM-Prozessen und kommunikatives (bzw. kollaboratives) CRM die Integration der
unterschiedlichen Kontaktkanäle [s. Schwede/Spies 2001].
Im Rahmen des Kompetenzzentrums Customer>Knowledge>Performance (CC CKP)
wurde am IWI-HSG gemeinsam mit Forschungspartnern aus der Praxis ein Prozessmodell
entwickelt, das eine Brücke zwischen den strategieorientierten und den ITorientierten
Konzepten schlägt [Geib 2005, 33ff; Geib et al. 2005; Reichold 2006,
20ff]. Entsprechend den Grundlagen des Business Engineering orientiert sich das
CRM-Prozessmodell am Kundenprozess [s. Österle/Winter 2003, 24ff]. In Abbildung
8 Im Geschäft mit Bestandskunden bezeichnet „Cross-Selling“ den Verkauf komplementärer Produkte, „Up-
Selling“ den Verkauf substitutiver Produkte mit höherem Deckungsbeitrag, die andere Produkte mit einem
geringeren Deckungsbeitrag ablösen [s. Johnston/Marshall 2003, 84f].

2.3 Customer Relationship Management 31
2-10 ist der Kundenprozess gemäss den zu durchlaufenden Phasen beispielhaft für die
Finanzdienstleistungsbranche dargestellt [s. Gronover 2003, 24]. Da die meisten Anbieter
den Kundenprozess alleine nicht abdecken können oder dies aufgrund einer
Konzentration auf ihre Kernkompetenzen nicht wollen, ist eine Zusammenarbeit mit
anderen Dienstleistern notwendig. Dabei wird der Anbieter zum Beziehungsmanager,
der dem Kunden sämtliche Leistungen zur Abdeckung seines Kundenprozesses aus
einer Hand zur Verfügung stellt.
Dienstleister
Dienstleister
Dienstleister
CRM Strategieentwicklung
Analytische CRM Prozesse Operative CRM Prozesse
Kundenscoring Kampagnenmgmt.
Lead Management
Kundenprofiling
Kundensegmentierung
Feedback- &
Wissensmgmt.
CRM Prozessführung
Leistungsinnovation
Leistungserstellung
Unterstützungsprozesse
Vertriebsmgmt.
Servicemgmt.
Beschwerdemgmt.
Kundenbindungsmanagement
Multi-Kanal-Management
Kunde
Kundenprozess
Information
Evaluation
Vertragsabschluss
Transaktion
Service
Vertragsauflösung
Abbildung 2-10: CRM-Prozessarchitektur [Geib 2005, 34]
Legende:
Organisations
-einheit
Schnittstelle
Prozess
Leistungsaustausch
Aufgabe
Wissenskreislauf
Analog zu den BE-Prozesstypen nach Österle (s. Kapitel 2.1.1) unterscheidet das Modell
operative (Leistungs-) CRM-Prozesse, analytische CRM-Prozesse und CRM Führungsprozesse.
Operative CRM-Prozesse
Operative (Leistungs-) CRM-Prozesse sind auf den direkten Kundenkontakt, d.h. auf
die Abdeckung des Kundenprozesses, ausgelegt. In Anlehnung an die drei Bereiche
Marketing, Vertrieb und Service gehören hierzu Kampagnenmanagement, Vertriebsmanagement,
Servicemanagement und Beschwerdemanagement.
Das Kampagnenmanagement ist der zentrale Marketingprozess. Er beinhaltet die Planung,
Durchführung, Steuerung und Kontrolle mediengestützter Marketingaktionen,
die gemäss zuvor definierter Zielgruppen und Zeitpunkte ablaufen und einen offenen
Rückkanal für eine mögliche Kundenreaktion anbieten [s. Kenny/Marshall 2000].
Marketingkampagnen sind i.d.R. individualisiert oder segmentspezifisch hinsichtlich
Ansprache und Angebot angepasst. Ziel ist die Generierung qualifizierter Kundenkontakte
(sog. „Leads“), die dann im Vertriebsmanagement weiterverfolgt werden. Im
Kundenprozess deckt das Kampagnenmanagement die Informationsphase ab.
Das Vertriebsmanagement beschäftigt sich zunächst mit der möglichst vollständigen
Erfassung der Bedürfnisse bestehender oder potenzieller (aber bekannter) Kunden, was

32 Konzeptionelle Grundlagen
ggf. auch von einem vorgelagerten Leadmanagement unterstützt wird. Ziel ist es, den
Kunden hinsichtlich möglicher Alternativen zur Befriedigung seiner Bedürfnisse zu
beraten und ein Angebot zu erstellen, das schliesslich zu einem Vertragsabschluss
führt. Im Kundenprozess deckt das Vertriebsmanagement die Phasen der Evaluation
und des Kaufes ab [s. Johnston/Marshall 2003, 50ff].
Das Service- und das Beschwerdemanagement adressieren im Kundenprozess die Phasen
Transaktion, Service und Vertragsauflösung. Servicemanagement umfasst die Planung,
Realisierung und Kontrolle von Dienstleistungen in der Nachkaufphase. Dies
können beispielsweise Wartungen, Reparaturen oder Informationsleistungen nach dem
Abschluss eines Vertrages sein. Die Qualität des Servicemanagements hat einen erheblichen
Einfluss auf die Kundenbindung [s. Vavra 1995, 94].
Im Beschwerdemanagement wird die artikulierte Unzufriedenheit eines Kunden aufgenommen,
bearbeitet und im Unternehmen weiterkommuniziert [s. Stauss/Seidel
2002]. Ziel ist, sowohl die kurzfristige Verbesserung der Kundenzufriedenheit als auch
die dauerhafte Vermeidung von Beschwerden zu erreichen, indem das gesammelte
Wissen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses an das Feedback-
& Wissensmanagement weitergeleitet wird.
Kundenbindungsmanagement umfasst Massnahmen zur Optimierung der Dauer und
Intensität von Kundenbeziehungen. Hierzu zählen Kundenbindungsprogramme wie
z.B. Bonuskarten im Einzelhandel oder Vielfliegerprogramme. Im Kundenprozess
wirkt das Kundenbindungsmanagement einer möglichen Vertragsauflösungsphase entgegen.
Analytische CRM-Prozesse
Das Kundenscoring unterstützt sowohl das Kampagnenmanagement als auch Kundenbindungsmassnahmen.
Es selektiert diejenigen Bestands- oder potenziellen Kunden,
die eine hohe Wahrscheinlichkeit besitzen, bestimmte Dienstleistungen oder Produkte
zu kaufen [s. Berry/Linoff 2000, 249f; Hippner/Wilde 2002, 224f]. Ziel ist eine gezieltere
Ansprache von Kunden, um die Kontaktkosten zu senken und die Kundenzufriedenheit
durch die Vermeidung von Fehlansprachen zu erhöhen.
Im Leadmanagement werden Kundenanfragen (Leads) konsolidiert, qualifiziert und
priorisiert. Neben Kundenanfragen können auch Initiativen des Kampagnenmanagements
oder z.B. Anfragen aus dem Servicemanagement zu Leads führen. Das Vertriebspersonal
soll durch das Leadmanagement mit einer Liste Erfolg versprechender
Kontakte ausgestattet werden, um eine präzise Kundenansprache zu ermöglichen [s.
Peppers/Rogers 1993, 107; Winkelmann 2005, 274ff].
Kundenprofiling ist die Analyse von Informationen über Kunden mit dem Ziel, sie individuell
zu charakterisieren und zu klassifizieren, z.B. hinsichtlich aktueller Produktnutzung,
Kundenwert oder Präferenzen bzgl. Kommunikationskanälen [s.Berry/Linoff

2.3 Customer Relationship Management 33
2000, 8]. Die Ergebnisse des Kundenprofiling sind für sämtliche operative CRM-
Prozesse relevant. Im Gegensatz zur Bildung heterogener Klassen im Kundenprofiling
werden in der Kundensegmentierung möglichst homogene Kundengruppen zusammengestellt,
die unterschiedliche Ansprüche an Produkte und Dienstleistungen haben
[s. Kotler 2003, 9]. Mit Hilfe einer Kundensegmentierung kann ein Unternehmen sein
Leistungsportfolio und die Kundenkommunikation effektiver gestalten [s. Grönroos
1994, 30].
CRM-Führungsprozesse
Die CRM-Strategieentwicklung umfasst als strategischer Führungsprozess die langfristige
Entwicklung des CRM, abgeleitet von der Unternehmensstrategie sowie von Umfeldanalysen.
Sie versteht sich als Erweiterung der klassischen Strategieentwicklung
im Marketing [s. Kotler/Bliemel 2001, 85ff; Kuss/Tomczak 2002, 8]. Zu ihren Aufgaben
zählen die Vorgabe von Handlungsleitlinien zur Kundenbearbeitung und die Ausgestaltung
der operativen CRM-Prozesse.
In der CRM-Prozessführung werden die Effektivität und Effizienz der operativen und
analytischen CRM-Prozesse permanent weiterentwickelt [s. Österle 1995, 105ff]. Sie
definiert aufgrund der Vorgaben aus der CRM-Strategieentwicklung Prozessziele,
kontrolliert die Zielerreichung und koordiniert sowohl inkrementelle Verbesserungsmassnahmen
als auch die Neugestaltung ganzer Prozesse [s. Hess 1996, 115].
Das Multikanalmanagement ist für die Synchronisation der operativen CRM-Prozesse
zuständig. Es bezeichnet die ganzheitliche und abgestimmte Entwicklung, Gestaltung
und Steuerung von Leistungs- und Wissensflüssen zu Kunden und von Kunden über
verschiedene Medien und Kanäle [s. Gronover 2003, 19].
2.3.3 Wissensorientierung im CRM
Einen besonderen Stellenwert nimmt im CRM der Prozess Feedback- & Wissensmanagement
ein. CRM-Prozesse sind als wissensorientierte Prozesse zu bezeichnen, d.h.
ihre Resultate verbessern sich durch eine Unterstützung mit Informationen und Wissen
[s. Eppler et al. 1999; Day 2000, 14f; Garcia-Murillo/Annabi 2002, 875]. Der Wissensbegriff
wird in diesem Zusammenhang als „capacity for effective action“ verstanden
und mit Kompetenz oder Handlungsfähigkeit einer Person gleichgesetzt [s. z.B.
Drucker 1994, 18; Nonaka 1994, 15]. Im CRM liegt Wissen einerseits auf Basis von
Dokumenten (explizit) vor, andererseits aber auch in personengebundener (impliziter)
Form. Während explizites Wissen sich z.B. durch Zusammenführen von Dokumenten
vergleichsweise einfach übertragen lässt, ist implizites Wissen schwerer artikulierbar
und macht den unmittelbaren Austausch zwischen Personen (Sozialisation) oder die
Überführung von implizitem in explizites Wissen (Externalisierung) notwendig [s.
Nonaka 1994, 20; Riempp 2003, 89].

34 Konzeptionelle Grundlagen
Die Disziplin des Wissensmanagements befasst sich mit dem Erfassen von bestehendem
Wissen, dem Wissensaustausch und der Wissensverteilung sowie mit der Entwicklung
von aktuell oder künftig benötigtem Wissen [s. Davenport/Prusak 1998, 52;
Shaw et al. 2001, 131]. Die Anwendung von Wissensmanagement in CRM-Prozessen
wird als Customer Knowledge Management (CKM) bezeichnet [s. Garcia-
Murillo/Annabi 2002; Kolbe et al. 2003, 8f]. CKM berücksichtigt und gestaltet drei
Wissensflüsse zwischen Unternehmen und ihren Kunden [s. Dous et al. 2005, 169]:
• Wissen für die Kunden befriedigt deren Informationsbedürfnisse, beispielsweise im
Hinblick auf Produkte, Märkte und Lieferanten. Diese Wissensdimension beeinflusst
die Kundenwahrnehmung zur Servicequalität eines Unternehmens [s. Taylor/Baker
1994; Davenport 1998].
• Wissen über die Kunden beinhaltet die Kundenkontakthistorie, Präferenzen und
Eigenschaften der Kunden sowie in der Vergangenheit erworbene Leistungen [s.
Davenport et al. 2001]. Es wird in Rahmen der operativen CRM-Prozessen gesammelt
und den CRM-Analyseprozessen ausgewertet.
• Wissen von Kunden wird über geeignete Mechanismen im Rahmen des Feedbackmanagement
in die Unternehmung hineingetragen. Dort wird es für kundeninduzierte
Leistungsinnovationen sowie für die kontinuierliche Serviceverbesserung
verwendet [s. Gibbert et al. 2002]. Für die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung
können Kunden auch unmittelbar in den Innovationsprozess eingebunden
werden [s. Thomke/von Hippel 2002; Chesbrough 2003].
Um die drei Wissensflüsse ganzheitlich koordinieren zu können, ist die Implementierung
eines geschlossenen Wissenskreislaufs (engl. „closed knowledge loop“) notwendig,
wie er in Abbildung 2-10 dargestellt ist [s. Dous et al. 2005, 177; Geib et al. 2005,
5]. Leitgedanke des geschlossenen Wissenskreislaufs ist, das Wissen von und über
Kunden, das über das Feedbackmanagement in die Organisation hineingetragen wurde,
im Unternehmen an die relevanten Stellen weiterzuleiten, um Leistungsinnovationen,
Prozessverbesserungen und neues Wissen für die Kunden zurückzuleiten. Somit
wird eine „lernende“ Kundenbeziehung ermöglicht [s. Shaw/Reed 1999, 48ff; Dous et
al. 2006].
2.3.4 Informationssysteme im CRM
Zur Unterstützung von CRM-Prozessen sind drei Kategorien von Informationssystemen
relevant: Transaktionssysteme, CRM-Systeme und Knowledge Management-
Systeme (KMS) [s. Geib et al. 2005].
Transaktionssysteme unterstützen operative Prozesse, z.B. der Beschaffung und Produktion
[s. Mertens 2004, 12]. Hierzu zählen bspw. in der Finanzdienstleistungsbranche
Kontenmanagement- oder Zahlungsverkehrssysteme. Diese Systeme verarbeiten

2.3 Customer Relationship Management 35
viele für das CRM relevante Informationen wie z.B. Vertragsstammdaten und Geschäftstransaktionen
[s. Reichold 2006, 26f].
CRM-Systeme lassen sich in drei Klassen einteilen [s. Shahnam 2000]:
• Operative CRM-Systeme, wie z.B. Kampagnenmanagementsysteme, unterstützen
Mitarbeiter bei der effizienten Ausführung der CRM-Leistungsprozesse [s. Hippner
et al. 2004b, 16].
• Analytische CRM-Systeme speichern Wissen über Kunden und werten es für ein
besseres Verständnis des Kundenverhaltens aus [s. Zipser 2001, 39ff]. Sie unterstützen
damit analytische CRM-Prozesse wie das Kundenscoring. Beispiele für analytische
CRM-Systeme sind Data Warehouses oder Data Mining Systeme.
• Kommunikative CRM-Systeme steuern die Kommunikationskanäle zum Kunden,
z.B. über Telefon, Email und Web. Beispiele sind Web-Portale für Kunden oder
Computer Telephony Integration (CTI)-Systeme in Contact Centers [s. Amberg/Schumacher
2002, 32ff]. Über Web-Portale wird auch die kundenseitige,
selbständige Erfüllung von Aufgaben aus dem Kundenprozess im Sinne eines
„Customer Self Service“ abgebildet [s. Meuter et al. 2000].
Insgesamt ist ein Trend zum Zusammenwachsen der drei CRM-Systemkategorien zu
sog. „CRM-Suites“ zu beobachten, welche die Funktionalitäten der drei Systemtypen
integrieren [s. Geib 2005, 42]. Ähnlich verhält es sich mit Knowledge Management-
Systemen: Typische Funktionalitäten dieser Kategorie, wie das Dokumenten- oder das
Communitymanagement, sind zunehmend Bestandteil operativer CRM-Systeme [s.
z.B. SAP 2005].
2.3.5 Beitrag für die Dissertation
Die Arbeit gewinnt aus dem Kundenbeziehungsmanagement folgende Erkenntnisse:
• Ganzheitliches Kundenmanagement: CRM ist ein technologiegestützter Managementansatz,
der die im Business Engineering geforderte Kundenorientierung auf
dessen drei Ebenen konkretisiert. Es deckt dabei sowohl die Pre-Sales-Phase (Marketing)
als auch die Sales-Phase (Vertrieb) und die After-Sales-Phase (Service) ab.
• Wissensorientierung: Die Instrumente des Wissensmanagements unterstützen die
CRM-Prozesse bei der Nutzung von Wissen für, von und über Kunden. Die Verbindung
beider Disziplinen wird auch Customer Knowledge Management genannt.
• CRM-Systeme lassen sich in operative, kommunikative und analytische Komponenten
unterteilen. Wissensmanagement-Systeme werden mehr und mehr in operative
CRM-Systeme integriert.

36 Konzeptionelle Grundlagen
2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement
Wie im einleitenden Kapitel 1.1 erläutert, wurde in den letzten Jahren im Informationsmanagement
seitens der Fachbereiche verstärkt die Forderung nach einer verbesserten
Leistungstransparenz sowie einer stärkeren Kunden- und Serviceorientierung
interner IT-Dienstleister geäussert. Die vorliegende Arbeit untersucht, in welcher
Form die bereits etablierten, marktorientierten Konzepte des CRM zur Erfüllung dieser
Forderungen beitragen können. Hierzu beschreibt dieses Kapitel zunächst, welche Besonderheiten
an der Schnittstelle zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen
berücksichtigt werden müssen und welche bestehenden Konzepte für die für das
Management dieser Schnittstelle bereits vorhanden sind (s. Abschnitt 2.4.1). Hieraus
identifiziert Kapitel 2.4.3 die Forschungslücke für diese Arbeit. Kapitel 2.4.4 untersucht
mit Hilfe der transferorientierten interdisziplinären Forschungsmethodik, inwiefern
sich der CRM-Ansatz von seinem ursprünglichen, marktorientierten Umfeld auf
die interne IT-Kundenschnittstelle übertragen lässt. Daraufhin ist es in Kapitel 2.4.5
möglich, das Konzept des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements für den Kontext
dieser Arbeit zu definieren.
2.4.1 Die Schnittstelle zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen
An der Schnittstelle zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen sind im
Wesentlichen drei Herausforderungen relevant: die Aufteilung der Kundenrolle in Entscheider,
Fachbereichskunden und Anwender, die Besonderheiten des Geschäftsbeziehungsmanagements
sowie die Berücksichtigung firmenspezifischer Sourcing-
Regelungen auf internen Märkten.
2.4.1.1 Die Dreiteilung der Kundenrolle
Legt man für das Informationsmanagement ein dienstleistungsorientiertes Modell
zugrunde (vgl. Kap. 2.2.2), ergeben sich auf Seite des Leistungsabnehmers verschiedene
Rollen. Vielfach wird hierbei zwischen Kunden und Anwendern unterschieden [s.
z.B. Zarnekow 2005, 52ff]:
• (Fachbereichs-) Kunden sind in den Geschäftsbereichen eines Unternehmens angesiedelt
und sind beispielsweise Abteilungsleiter einer Produkt- oder Funktionseinheit.
Sie definieren gemeinsam mit dem internen IT-Dienstleister die Anforderungen
an eine Lösung, sind primärer Verhandlungs- und Projektansprechpartner auf
Fachseite und tragen in vielen Fällen die kaufmännische Verantwortung beim Einkauf
von IT-Dienstleistungen. Ihr Erfolgsmassstab gegenüber IT-Dienstleistern ist
die Einhaltung des festgelegten Zeit- und Budgetrahmens sowie der gestiftete Geschäftsnutzen
(„Business Value“) einer Lösung [s. Hirschheim et al. 2006, 186].
• Anwender hingegen nutzen die eingekauften IT-Dienstleistungen in ihrer täglichen
Arbeit. Sie nehmen ausserdem Unterstützungsleistungen in Anspruch, beispiels-

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 37
weise den Anwendersupport des IT-Dienstleisters. Ihre wesentlichen Qualitätskriterien
für IT-Dienstleistungen sind ihre Verständlichkeit und ihre Verfügbarkeit [s.
Hirschheim et al. 2006, 186].
Neben dieser Zweiteilung der Kundenrolle wird in der wissenschaftlichen wie in der
praxisorientierten Literatur häufig eine Dreiteilung der Kundenrolle verwendet [s.
OGC 2000; Lutchen 2004, 59ff; Hirschheim et al. 2006, 185]. Ähnlich wie in der obigen
Charakterisierung sind die Rollen Kunde und Anwender definiert, es wird aber
zusätzlich noch die Rolle des Entscheiders eingeführt:
• Entscheider sind meist auf Ebene der Geschäftsführung angesiedelt, sei es in ITbezogener
Funktion (z.B. Konzern-CIOs) oder in fachlicher Funktion (z.B. Geschäftsbereichsleiter)
[s. Fuchs 2003, 36ff]. Über ihre Führungsrolle oder Budgetverantwortung
sind sie häufig direkte oder indirekte Auftraggeber für IT-Projekte
und damit ein wesentlicher Ansprechpartner des internen IT-Dienstleisters. Mit
ihm treffen sie Rahmenvereinbarungen zur längerfristigen Ausrichtung der Leistungserbringung
und übernehmen eine Steuerungs- und Controllingfunktion. Dabei
können sie als unmittelbarer Entscheider oder auch indirekt als Beeinflusser auftreten.
In der Praxis sind nicht nur Personen, sondern auch ganze Organisationseinheiten
mit der Entscheiderrolle betraut. Beispielsweise unterhalten Konzernleitungen
ein sog. CIO-Office oder einzelne Geschäftseinheiten verfügen über eine „Business-IT“
Einheit. Erfolgsmassstäbe für Entscheider sind neben der Wirtschaftlichkeit
von IT-Dienstleistungen auch die Kompetenz eines IT-Dienstleisters im Sinne
seiner Fähigkeit, zukunftsfähige Lösungen für Geschäftsanforderungen zu liefern
[s. Lutchen 2004, 160ff].
Besonders hervorzuheben ist bei der Dreiteilung der Kundenrolle die Tatsache, dass
Personen auf Seiten des Leistungsabnehmers auch mehrere Rollen gleichzeitig einnehmen
können, d.h. das beispielsweise ein Entscheider die Leistungsfähigkeit des
internen IT-Dienstleisters durchaus auch aus Anwendersicht erlebt und wahrnehmen
kann. Abbildung 2-11 fasst die drei Kundenrollen und ihre Interaktion mit dem internen
IT-Dienstleister beispielhaft zusammen.

38 Konzeptionelle Grundlagen
Interner
IT-Dienstleister
Rahmenvereinbarungen
Einkaufsplanung
Steuerung, Controlling
Anforderungsdefinition
Aufträge
Projektdurchführung
Nutzung
Serviceanfragen
Unterstützung
Entscheider
(z.B. CIO,
Geschäftsleitung)
Kunde
(z.B. Abteilungsleiter
Marketing)
Anwender
(z.B. Mitarbeiter
einer Abteilung)
Abbildung 2-11: Drei Rollen der Kunden eines internen IT-Dienstleisters
2.4.1.2 Management von Geschäftsbeziehungen
Aus dem obigen Kapitel geht hervor, dass für das Kundenbeziehungsmanagement eines
internen IT-Dienstleisters alle drei Kundenrollen von Relevanz sind. Für die unmittelbare
Geschäftstätigkeit, d.h. für den Absatz von IT-Dienstleistungen und das
Projektgeschäft, spielen jedoch die Fachbereichskunden eine besondere Rolle. Die Interaktion
mit ihnen enthält wesentliche Elemente einer klassischen Geschäftsbeziehung
(Business-to-Business, B2B). Hierfür gelten die folgenden Spezifika [s. Fuchs
2003, 4ff]:
• Marktteilnehmer: In Businessmärkten tritt eine im Vergleich zu Konsumentenmärkten
wesentlich stärkere Käuferkonzentration auf. Zudem sind diese Märkte
wesentlich segmentierter.
• Bedarf: Der Bedarf von Organisationen leitet sich aus ihren Zielen ab (z.B. Gewinnerzielung).
Das Entscheidungsverhalten auf Kundenseite orientiert sich daran, ob
die angebotene Leistung imstande ist, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.
• Käuferverhalten: Neben der bereits dargelegten „Multipersonalität“ herrscht auf
Käuferseite eine stärker ausgeprägte Rationalität sowie ein prozesshafter Ablauf im
Einkauf. Ein Kauf ist damit kein kurzfristiger, singulärer Akt, sondern besteht aus
mehreren Stufen mit unterschiedlichen Informationsanforderungen.
• Beziehungsstruktur Anbieter-Kunde: In B2B-Beziehungen spielt die persönliche
Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager eine grosse Rolle.
• Preis- und Konditionengestaltung: B2B-Märkte sind durch eine preisunelastische
Nachfrage gekennzeichnet. Zwischen Anbieter und Nachfrager existiert eine Verhandlungspreisbildung.

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 39
Die genannten Eigenschaften lassen sich weitestgehend auch auf die Interaktion zwischen
internen IT-Dienstleistern und ihren Kunden in den Geschäftsbereichen der
Leistungsabnehmer übertragen. Das Kundenmanagement interner IT-Dienstleister
muss diese Kriterien adressieren, aber gleichzeitig auch die Rolle der Anwender und
Entscheider in ihrer Kommunikation berücksichtigen.
2.4.1.3 Interne Märkte und Beschaffungsregelungen
Wie bereits in Kapitel 2.2.4 erläutert, fokussiert sich die vorliegende Arbeit auf die
Organisationsform des internen IT-Dienstleisters, der über eine Kunden-
Lieferantenbeziehung mit seinen Leistungsabnehmern, den Geschäftsbereichen, interagiert.
Dabei tritt meistens ein Marktmechanismus in Kraft. Da der interne IT-
Dienstleister und der Leistungsabnehmer dem gleichen Unternehmen angehören, kann
von einem internen Markt gesprochen werden [s. Earl/Sampler 1998]. Mit dieser Ausgangssituation
sind folgende Besonderheiten verbunden, die das Kundenbeziehungsmanagement
interner IT-Dienstleister beeinflussen:
• Strategische Ausrichtung und Governance: Interne IT-Dienstleister sind in die übergeordnete
strategische Planung und Führung des Gesamtunternehmens eingebunden
[s. Zarnekow 2005, 82]. Für eine zielgerichtete Ressourcenallokation müssen
IT-Strategie, Unternehmensstrategie und Geschäftsbereichsstrategie aus Gesamtunternehmenssicht
abgestimmt werden. Die internen Marktmechanismen müssen
eine ausgewogene Balance zwischen der Weitergabe von Effizienzsteigerungen
an die Leistungsabnehmer und einem ausreichenden Innovationsanreiz für den internen
IT-Dienstleister ermöglichen.
• Formalisierte Beschaffungsprozesse: In zahlreichen Unternehmen hat in den letzten
Jahren eine Professionalisierung des IT-Beschaffungsmanagements (Sourcing)
stattgefunden. Interne IT-Dienstleister sehen sich nicht mehr nur den Projekt- und
Abteilungsleitern der Fachseite in persönlichen Verhandlungen gegenüber, sondern
interagieren über formalisierte Mechanismen. Dies können reine Orderprozesse
über Produkt- oder Leistungskataloge sein, in vielen Fällen aber auch Projektausschreibungen
oder gar sog. „Reverse Auctions“, bei denen mehrere Wettbewerber
einen Bietprozess zur Projektakquise durchlaufen müssen. Auf Seite des Leistungsabnehmers
haben sich in zunehmendem Masse Einkaufsorganisationen nach
dem industriell geprägten „Buying-Center“ Prinzip gebildet [s. Fuchs 2003,
6/36ff]. Hierbei ist die Einkaufskompetenz für IT-Dienstleistungen zentral um das
CIO-Office herum oder in den Geschäftsbereichen als „Business-IT“ Einheiten organisiert.
Abbildung 2-12 zeigt einen Vorschlag zum IT-Sourcing aus Sicht des industrialisierten,
produktorientierten Informationsmanagements. Ähnlich wie bei
den beschriebenen Einkaufsmechanismen ist hierbei die IT-Einkaufsfunktion in einem
zentralen „Sourcing Office“ gebündelt.

40 Konzeptionelle Grundlagen
Externer
Lieferant
(IT-Dienstleister)
Interner
Lieferant
(IT-Dienstleister)
IT-Sourcing-
Schnittstelle
Marktme-
chanismus
IT-Produkt-
Einkäufer
Sourcing-
Office
Sourcing-
Manager
Sourcing-
Manager
Sourcing-
Manager
Geschäftsbereich
(IT-Produktabnehmer)
Prozeßverantwortlicher
Prozeßverantwortlicher
Prozeßverantwortlicher
Unternehmen
Abbildung 2-12: IT-Sourcing im industrialisierten Informationsmanagement
[von Jouanne-Diedrich et al. 2005, 20]
2.4.2 Bestehende Konzepte
Bestrebungen, die Beziehung zwischen der IT-Funktion und den Fachbereichen einer
Unternehmung zu verbessern, bestehen nahezu ebenso lang wie der Einsatz von Informationstechnologie
im geschäftlichen Umfeld selbst [s. Brenner/Witte 2007, 21ff].
Im Mittelpunkt stand dabei lange Jahre die bedürfnisgerechte Erstellung von IS-
Anwendungen im Sinne optimierter Projektmethoden und die Ausrichtung der IT-
Strategie und -Prozesse an der Unternehmensstrategie im Sinne eines „Business-IT-
Alignment“ [s. Henderson/Venkatraman 1993]. In den letzten Jahren hat sich in diesem
Zuge auch der Begriff „IT-Governance“ als Bezeichnung für die ganzheitliche
Führung der IT-Funktion gemäss der strategischen Unternehmensziele etabliert [s.
Weill/Ross 2004].
Die folgenden Kapitel zeigen bestehende Ansätze für das Beziehungsmanagement
zwischen IT- und Fachbereichen. Sie folgen dabei der in Kapitel 2.2.1 vorgestellten
Unterteilung des Informationsmanagements nach [Heinrich 2002] in strategische Ansätze
der IT-Governance, taktisch/planerische Ansätze des Relationship Managements
und operative Aufgaben des IT-Servicemanagements.
2.4.2.1 Strategische Ansätze der IT-Governance
Auf strategischer Ebene haben sich in Wissenschaft und Praxis verschiedene Ansätze
herausgebildet, um das Spannungsfeld zwischen IT-Funktion und Geschäftsbereichen
auf Führungsebene zu adressieren. Alle gängigen Modelle beschreiben dabei die Governancemechanismen
jedoch unabhängig von der organisatorischen Aufstellung der

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 41
IT-Funktion, d.h. unabhängig davon, ob die Leistungserbringung in Form einer IT-
Abteilung oder eines internen IT-Dienstleisters erfolgt.
Das IT Governance Institute, eine praxisnahe und unabhängige Organisation zur Definition
von IT-Governance-Standards, legt die folgenden fünf Gestaltungsfelder der IT-
Governance fest (s. Abbildung 2-13):
Strategische
Ausrichtung
Value
Delivery
Ressourcenmanagement
Controlling
Risikomanagement
Abbildung 2-13: Gestaltungselemente der IT-Governance [ITGI 2003]
Die strategische Ausrichtung legt die langfristigen Anforderungen an die IT-
Leistungserbringung gemäss der Unternehmensstrategie fest und setzt sie in eine IT-
Strategie um. In der Value Delivery Dimension definieren IT- und Fachbereiche gemeinsam
tragbare kosten- und nutzenorientierte Ziel- und Messsysteme. Das Risikomanagement
identifiziert die IT-basierten Risiken und definiert Kontrollmechanismen,
um Risiken zu minimieren und zwischen IT- und Geschäftsbereichen aufzuteilen. Das
Controlling ermittelt den Leistungsgrad des IT-Bereichs, indem es geeignete Kennzahlen
definiert und daraufhin einen Steuerungskreislauf etabliert. Das Ressourcenmanagement
trifft schliesslich grundlegende Aussagen zu den IT-bezogenen Investitionen
z.B. zur Infrastrukturbeschaffung oder zu Mitarbeiterneueinstellungen.
Die Unterteilung der IT-Governance in diese Bereiche findet sich bei anderen Ansätzen
in ähnlicher Form wieder [s. z.B. Luftman 2004, 24ff]. Diese Ansätze sind sich
durchgehend einig, dass zur Koordination der oben genannten Aufgabenbereiche eine
„Relationship Fähigkeit“ notwendig ist, die über geeignete Koordinationsmechanismen
zwischen IT- und Fachbereichen erreicht werden muss [s. Chan 2002].
Ein in der Praxis weit verbreiteter Koordinationsmechanismus sind sog. Steering
Committees (auch: Business-IT-Councils) [s. Agarwal/Sambamurthy 2002; Buchta et
al. 2004, 94f; Krcmar 2004, 302f; Weill/Ross 2004, 86ff]. Dabei wird häufig in geschäftsgeleitete
und IT-geleitete Gremien unterschieden [s. Ward/Peppard 2002,
370ff].

42 Konzeptionelle Grundlagen
geschäftsgeleitet
Business (IS)
Strategy
Groups
Executive
Steering
Group
IT-geleitet
IT
Strategy
Group
Abbildung 2-14: Steering Organisation im IT-Management
[Ward/Peppard 2002, 374]
An der Spitze der Steering Organisation steht die Executive Steering Group (s.
Abbildung 2-14). Sie umfasst Entscheider auf Geschäftsleitungsebene, sowohl von
Geschäfts- als auch von IT-Seite. Die Führung übernimmt meist der CEO oder ein
Vorstandsmitglied [s. Ward/Peppard 2002, 376f]. Die Executive Steering Group trifft
strategische IT-Entscheidungen und fungiert auch als Eskalations- und Schlichtungsinstanz
für die darunter liegenden Gremien. In den Geschäftsbereichen sind sog. Business
(IS) Strategy Groups installiert, welche das Anwendungsportfolio betreuen und
Geschäftsanforderungen in Anwendungsspezifikationen übersetzen. Die IT Strategy
Group schliesslich besteht aus Senior Managern des IT-Bereichs, welche den Ressourceneinsatz
planen, um die mit der Geschäftseite definierte IT-Strategie bestmöglich
umzusetzen [s. Ward/Peppard 2002, 382ff; Weill/Ross 2004, 93f].
2.4.2.2 Taktisch-planerische Ansätze des IT-Relationship Managements
Gestaltungselemente des IT-Beziehungsmanagements auf taktisch-planerischer Ebene
adressieren in erster Linie Fachbereichskunden, teilweise aber auch Anwender.
IT-Marketing
Verschiedene Ansätze haben sich bereits seit mit dem Marketing für IT-
Dienstleistungen befasst, sei es aus Sicht externer IT-Dienstleister [s. Reinecke 1996;
Schneider 2003] oder für interne IT-Organisationen [s. Lutchen 2004, 214ff]. Dabei
wird beispielsweise vorgeschlagen, klassische Marketingansätze wie den „4P-
Marketingmix“ (Product, Price, Place, Promotion) auf die Vermarktung von IT-
Dienstleistungen zu übertragen [s. Hirschheim et al. 2006, 184ff]. Praxisorientierte
Ansätze betonen die Notwendigkeit einer marketingorientierten Leistungskommunikation
des IT-Bereichs, beispielsweise über Kampagnen, Newsletter, Imagebroschüren
oder Jahresberichte. Dabei werden auch ein mögliches „Branding“ des IT-Bereichs
und die Gestaltung einer einheitlichen „Corporate Identity“ diskutiert [s. Dragoon
2004]. Reinecke/Belz weisen auf verschiedene Erfolgsfaktoren im IT-Marketing hin:
Gezielte Einzelmassnahmen wie die kundengerechte Kommunikation von IT-
Dienstleistungen oder die Nutzung von Referenzprojekten als Kompetenznachweis

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 43
stehen gegenüber einem „generellen Marketing“, z.B. im Sinne von allgemeinen Werbeauftritten
auf Messeveranstaltungen, im Vordergrund [s. Reinecke/Belz 1995, 49f].
(Outsourcing-) Relationship Manager
Personenbezogene Ansätze zum IT-Relationship Management sind in Wissenschaft
und Praxis bereits seit Mitte der 1990er Jahre verbreitet [s. Subramani et al. 1995;
Reinecke 1996]. Nach der ersten „Outsourcing-Welle“ in den 1980er Jahren (und dem
Scheitern vieler Initiativen) erkannten Praxis und Wissenschaft, dass nach der strategischen
Auswahl und vertraglichen Aspekten bei der Outsourcing-Entscheidung auch
die nachfolgende Outsourcing-Beziehung mit geeigneten Kommunikationsmechanismen
koordiniert werden muss, um das Gesamtvorhaben erfolgreich zu machen [s.
Feeny/Willcocks 1998]. In diesem Zusammenhang wird immer wieder die Einrichtung
von Relationship Manager-Rollen sowohl auf Seite des Outsourcing-Partners als auch
auf Seite des Leistungsabnehmers empfohlen [s. Brown 2003, 203f]. Selten liegt jedoch
eine konkrete Beschreibung der Relationship Management-Tätigkeit vor [s. Magee
1998].
Ein Relationship Manager kann allgemein als eine Kontaktperson verstanden werden,
welche den IT-Bereich gegenüber einem Geschäftsbereich im Sinne eines „one face to
the customer“ vertritt, um eine effektive und effiziente Beziehung zwischen beiden
Bereichen aufzubauen [s. OGC 2004, 135]. Er fungiert dabei als Koordinator, Berater
und Vermittler. Die Rolle des Relationship Managers wird häufig auch als Accountmanager
bezeichnet, in Anlehnung an das in der Industrie weit verbreitete „Key Account
Management“ Konzept [s. Subramani et al. 1995]. Die Philosophie des Key Account
Management besagt, dass die Kräfte der Kundenbetreuung auf den Aufbau und
die Erhaltung langfristig tragfähiger Beziehungen zu ausgewählten Kunden zu konzentrieren
sind [s. Belz/Senn 1995, 189].
Die Aufgaben des Relationship Managers werden häufig nicht als eigene Stelle zusammengefasst,
sondern als Rolle definiert und an bestehende Stellen als Zusatzfunktion
vergeben [s. Kleinaltenkamp/Plinke 1997, 163ff]. Im Kern umfasst sie folgende
Aufgaben [s. Gebert et al. 2003; OGC 2004, 135]:
• Regelmässige Treffen mit der Fachseite zur gegenseitigen Abstimmung
• Erwartungs- und Konfliktmanagement gegenüber der Kundenseite
• Verstehen neuer Geschäftsprozesse und darauf basierend Ableitung neuer IT-
Services
• Kommunikation des Geschäftsnutzens neuer IT-Lösungen
• Durchführung von Kundenzufriedenheitsumfragen

44 Konzeptionelle Grundlagen
Dem Accountmanager gegenüber steht auf Fachseite meist ein „IT-Beauftragter“, auch
„Business-IT-Coordinator“ genannt. Die Anforderungsprofile für beide Stellen setzen
sowohl eine grundlegende technische Kompetenz als auch ein hohes betriebswirtschaftliches
Verständnis voraus [s. Reinecke 1996, 191ff]. Daneben spielen die persönlichkeitsbezogenen,
sozialen Fähigkeiten eine grosse Rolle [s. Subramani et al.
1995; Peppard 2001, 260]. Oftmals sind Relationship Manager bereits seit langen Jahren
in der IT-Organisation tätig und verfügen über ein ausgebautes internes Beziehungsnetzwerk
[s. Subramani et al. 1995]. Die Rolle des Relationship Managers ist
von einem hohen Anteil an „ad-hoc“ Tätigkeiten geprägt und verlangt aufgrund des
breiten Einsatzfeldes und der meist wenig konkreten Aufgabendefinition eine hohe
Flexibilität. Relationship Manager müssen auch mit Rechtfertigungs- und Schuldzuweisungsproblemen
umzugehen wissen, die sowohl von IT- als auch von Fachbereichsseite
auftreten können [s. Subramani et al. 1995].
Enhanced Telecom Operations Map (eTOM)
Die “enhanced Telecom Operations Map” (eTOM) ist ein Referenzmodell, das vom
Telemanagement Forum (TMF), einem internationalen Zusammenschluss von Telekommunikationsfirmen
und Softwareherstellern seit 1995 entwickelt und betreut wird
[s. TeleManagementForum 2005]. Es wurde ursprünglich entworfen, um sämtliche
Unternehmensprozesse eines Telekommunikationsunternehmens abzubilden. Trotz
dieses klaren Industrieschwerpunktes wird eTOM auch von IT-Dienstleistern übernommen,
die in einer Kunden-Lieferantenbeziehung agieren [s. Grawe 2003; Krcmar
2004, 362ff], da das Modell auch eine Komponente „Customer Relationship Management“
sowie ein Modul „Marketing and Offer Management“ beschreibt (s. Abbildung
2-15).
Customer
Strategy, Infrastructure and Product Operations
Strategy &
Commit
Infrastructure
Lifecycle Mgmt
Marketing and Offer Management
Product
Lifecycle Mgmt
Service Development & Management
Resource Development & Management
Supply Chain Development & Management
Enterprise Management
Operations Support
& Readiness
Fulfillment
Customer Relationship Management
Service Management & Operations
Resource Management & Operations
Assurance
Supplier/Partner Relationship Management
Abbildung 2-15: Ebene 1 des eTOM Modells [TeleManagementForum 2005]
In weiteren zwei Unterebenen des Modells werden die einzelnen Prozessbausteine genauer
beschrieben und in Ablaufdiagrammen dargestellt. Konkrete Handlungsempfehlungen
für die Implementierung der Kundenmanagementprozesse bei einem Service
Provider bleiben jedoch aus [s. Grawe 2003]. Mit seinem hohen Abstraktionsgrad versteht
sich das eTOM Modell vielmehr als integrative Architektur einer IT-Organisation
Billing

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 45
und als Diskussionsgrundlage, beispielsweise für Outsourcing-Entscheidungen [s.
Krcmar 2004, 364]. Es ist allerdings in der Praxis weniger als andere Referenzmodelle
des IT-Managements verbreitet, u.a. weil bislang kein Schulungs- und Zertifizierungsprogramm
vorhanden ist.
Das Delivery-Modul im IIM-Modell
Wie bereits in Kapitel 2.2.2 erläutert, beschäftigt sich das Modell des industrialisierten
Informationsmanagements (IIM) mit marktorientierten Gestaltungsmechanismen an
der Schnittstelle zwischen der „Delivery“-Funktion von IT-Leistungsanbietern und der
„Source“-Funktion ihrer Leistungsabnehmer. Im produktorientierten IIM-Modell adressiert
das Delivery-Modul die IT-Produkteinkäufer auf der Fachseite. Für dessen
Ausgestaltung wird die Übertragung klassischer Konzepte des industriellen sowie des
Dienstleistungsmarketings auf die Delivery-Strategie, -planung und -steuerung vorgeschlagen
[s. Zarnekow 2005, 99ff]. Die Delivery-Strategie legt Absatzziele und -
strategien fest. Ähnlich dem oben erwähnten „4P-Modell“ ist die IIM-Delivery-
Planung in folgende Aufgabenfelder unterteilt [s. Zarnekow et al. 2005, 90ff]:
• Das Anforderungsmanagement fordert, das Produktportfolio des IT-Dienstleisters
an den Kundenanforderungen auszurichten.
• Im Qualitätsmanagement müssen kundenspezifisch zugesicherte Qualitätseigenschaften
für IT-Produkte definiert werden.
• In der Preisplanung sind kundenspezifische Preise für IT-Produkte festzulegen.
• Die Kommunikationsplanung wählt die kundenspezifischen Kommunikationsinstrumente
aus und plant deren konkrete Nutzung.
• In der Distributionsplanung müssen Vertriebskanäle und -Partner identifiziert und
kontaktiert werden.
Konkrete Instrumente der Kundenorientierung in der Delivery-Planung sind beispielsweise
Produktkataloge [s. Hochstein 2006, 104ff]. In der Delivery-Steuerung werden
die oben genannten Aktivitäten operativ durchgeführt und mit Hilfe von Auswertungen
und Berichten überwacht. Die Abläufe der Delivery-Planung sind in Prozess- und
Aktivitätendiagrammen definiert [s. Hochstein 2006, 104ff]. Sie beziehen sich gemäss
der Philosophie des IIM-Modells auf die Vermarktung von IT-Produkten, d.h. sie fokussieren
stärker auf die industrielle als auf die personelle IT-Dienstleistungserbringung
[s. Zarnekow 2005, 35].
2.4.2.3 Ansätze des operativen IT-Servicemanagements
Referenzmodelle des serviceorientierten IT-Managements haben in den vergangenen
Jahren in der Praxis eine hohe Aufmerksamkeit erfahren [s. Krcmar 2004, 28ff]. Inzwischen
existiert eine Reihe von Ansätzen aus der sog. „public domain“, wie z.B.

46 Konzeptionelle Grundlagen
ITIL, aber auch aus der „non public domain“, wie z.B. das IT Service Reference Model
(HP ITSM) von Hewlett Packard, das IBM IT Process Model oder das Microsoft
Operations Framework (MOF). 9 Die weiteste Verbreitung hat das ITIL-Modell erfahren.
Ende der 1980er Jahre entwickelte die Central Computer and Telecommunications
Agency (CCTA) der britischen Regierung (mittlerweile Bestandteil des Office of Government
Commerce (OGC)) in Zusammenarbeit mit englischen IT-Spezialisten, Rechenzentrumsbetreibern
und Beratern ein generisches Referenzmodell für die Planung,
Überwachung und Steuerung von IT-Leistungen. Mit seiner herstellerunabhängigen
Sammlung von Best Practices hat sich ITIL zu einem internationalen de-facto Standard
für die Managementprozesse von IT-Dienstleistern entwickelt [s. Hochstein/Hunziker
2003, 47ff]. ITIL bildet die Grundlage für das international tätige IT
Service Management Forum (www.itsmf.com) mit über 2.000 Partnerorganisationen.
Abbildung 2-16 zeigt, welche Einzelbereiche ITIL in den bisher erschienenen acht
Bänden abdeckt.
Kunde der IT
The Business
Perspective
Planning to Implement Service Management
Service Management
Service Support
Service Delivery
Security
Management
ICT Infrastructure Management
Application
Management
Abbildung 2-16: Bereiche der IT Infrastructure Library [OGC 2004, 6]
Innerhalb von ITIL haben sich vor allem die Prozesse aus dem Modul „Service Support“
in der Praxis verbreitet, während im Bereich Service Delivery sowohl organisatorische
als auch konzeptionelle und technische Barrieren die Umsetzung hemmen [s.
Hochstein 2006, 22]. Der Bereich Service Support adressiert unmittelbar die Anwender
(User) von IT-Leistungen und ist in folgende Einzelprozesse unterteilt [s. OGC
2000]:
• Das Incident Management ist die erste Support-Anlaufstelle für IT-bezogene Probleme.
Die direkte Schnittstelle zum Anwender bildet der Service-Desk, der Anfragen
(Requests) und Problemmeldungen (Störungen) entgegennimmt, analysiert, kategorisiert
und, wenn möglich, unmittelbar löst.
9 Ein Vergleich der verschiedenen Modelle findet sich in [Hochstein/Hunziker 2003].
Lieferanten der IT

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 47
• Das Problem Management ist dem Indicent Management nachgelagert. Während
das Indident Management einzelne Vorfälle schnellstmöglich zu beheben versucht,
geht es beim Problem Management darum, die Ursache zu beseitigen und künftige
Störungen proaktiv zu vermeiden.
• Das Change Management umfasst konkrete Vorgehensweisen für Veränderungen
in der IT-Infrastruktur. Hierzu müssen sog. „Requests for Change“ (RFC) eingereicht
werden, welche einen standardisierten Prozess von der Registrierung und
Klassifikation über die Genehmigung bis zur Umsetzung und Evaluierung durchlaufen.
• Das Release Management stellt den erfolgreichen Rollout von Soft- und Hardware-
Releases sicher.
• Im Configuration Management werden alle Informationen über IT-Anlagegüter
sowie die jeweilige Konfiguration gespeichert.
Hinzu kommt der Bereich Service Desk, der keinen Prozess darstellt, sondern Standardisierungsvorgaben
für den Kontaktpunkt zwischen der IT Organisation und den Anwendern
liefert. Abbildung 2-17 zeigt den in einer Umfrage festgestellten Implementierungsgrad
der ITIL-Bereiche im Detail [s. Materna 2006].
Service Desk
Incident Management
Problem Management
Change Management
Security Management
Asset Management
Service Level Management
Configuration Management
Release Management
Financial Mgmt. for IT-Services
Config. Mgmt. Database (CMDB)
Availability Management
IT-Service Continuity Management
Capacity Management
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
8%
13%
12%
18%
27%
27%
25%
22%
37%
36%
34%
47%
Fully implemented
63%
45%
75%
50%
52%
39%
49%
40%
45%
51%
45%
47%
48%
38%
47%
32%
39%
35%
33%
35%
38%
Partly implemented Not implemented
Abbildung 2-17: Implementierungsstatus der ITIL-Prozesse [Materna 2006]
Zur systemseitigen Unterstützung des ITIL-konformen Service Supports bieten verschiedene
Softwarehersteller Standardanwendungen an. Ein weit verbreitetes Produkt
ist die „OpenView Service Desk“ Lösung von Hewlett Packard. HP übernahm Ende
2005 den Wettbewerber Peregrine, der bis dahin mit seiner „Service Center“-Lösung
eine andere weit verbreitete Standardsoftware anbot.
24%
28%
22%
15%
18%
17%
18%
5%
(n=130)
1%

48 Konzeptionelle Grundlagen
Insgesamt weist ITIL eine hohe Aktualität und einen hohen Nutzungsgrad auf [s. Detecon
2004]. Auf Basis der ITIL-Prinzipien können IT-Dienstleister mittels des „British
Standard BS 15000“ eine internationale Zertifizierung ihrer IT-
Managementprozesse erlangen [s. Krcmar 2004, 366]. Viele Unternehmen verlangen
eine solche Zertifizierung von ihren IT-Dienstleistern. Ende 2005 ist der BS 15000
Standard zum internationalen ISO 20000 Standard erhoben worden [s. Auer 2006].
Den Vorteilen der einheitlichen Strukturierung, der standardisierten Terminologie und
den Zertifizierungsmöglichkeiten stehen auch einige Nachteile gegenüber. ITIL verfügt
über keine konsistente Prozessbeschreibung und weist Inkonsistenzen hinsichtlich
Struktur und Detaillierungsgrad zwischen den einzelnen Modellbereichen auf. Es ist
kein Prozessmodell, sondern lediglich eine Sammlung von Best Practices und fokussiert
sich stärker auf eine Darstellung dessen, „was“ getan muss anstatt einer Beschreibung,
„wie“ die Umsetzung erfolgen kann [s. Hochstein/Hunziker 2003, 49].
2.4.3 Forschungslücke
Im vorherigen Kapitel wurde gezeigt, dass sich für das Beziehungsmanagement zwischen
IT- und Fachbereichen auf verschiedenen Ebenen Ansätze etabliert haben. Die
Konzepte adressieren für sich genommen bereits einzelne Herausforderungen an der
internen IT-Kundenschnittstelle, greifen aber für ein ganzheitliches Beziehungsmanagement
zu kurz:
• Die Ansätze der IT-Governance zwischen IT- und Fachbereichsentscheidern, das
Relationship Management gegenüber Fachbereichskunden und das ITIL-basierte
Servicemanagement gegenüber Anwendern betrachten die jeweiligen Ebenen weitestgehend
isoliert und berücksichtigen nicht die Querbeziehungen zwischen den
einzelnen Kundenrollen.
• Auf planerischer Ebene sind die Ansätze des IT-Marketings und des Relationship
Managements nicht in einer durchgehenden Prozesskette integriert. Dies verhindert
ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement entlang des Kundenprozesses,
wie es dem CRM-Gedanken entspricht. Die Besonderheiten interner Märkte können
darüber hinaus lediglich mit dem eTOM-Modell abgebildet werden.
• Weder eTOM noch ITIL, die beide die Kunden-Lieferantenbeziehung zwischen IT-
und Fachseite berücksichtigen, beinhalten Prozessbeschreibungen auf einem ausreichenden
Detaillierungsgrad, um konkrete Implementierungsvorschläge ableiten
zu können. Sie zeigen lediglich einen Handlungsrahmen sowie die Zusammenhänge
zwischen einzelnen Gestaltungsbereichen auf.
• Das IIM-Modell bringt die Kunden-Lieferantenbeziehung klar hervor und definiert
sowohl den Delivery- als auch den Sourcing-Prozess. Eine wesentliche Grundlage
der Interaktion zwischen IT-Dienstleistern und Fachbereichen ist jedoch bisher die
industrielle Leistungerstellung auf Basis von IT-Produkten. Der Einbezug der per-

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 49
sonellen Leistungserstellung und deren projektbasierte Abwicklung ist derzeit nur
in geringem Umfang realisiert, aber Bestandteil der aktuellen Forschung.
• Keiner der existierenden Ansätze berücksichtigt durchgängig die drei Gestaltungsebenen
des Business Engineering (Strategie – Prozesse – Systeme), was ihre Implementierbarkeit
und Praxistauglichkeit einschränkt.
• Die Komponente der Wissensorientierung und deren Bedeutung für die interne IT-
Kundenbeziehung werden in keinem der untersuchten Konzepte adressiert.
Aus diesen Unzulänglichkeiten bestehender Ansätze und den in Kapitel 2.2 beschriebenen
Herausforderungen im Informationsmanagement ergibt sich eine forscherische
Lücke, nämlich die Forderung nach einem integrierten Ansatz für das Kundenbeziehungsmanagement
zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen, der Gestaltungsvorschläge
auf Strategie-, Prozess- und Systemebene vorgibt.
2.4.4 Transferpotenzial des CRM-Ansatzes
In den Ausführungen zur Forschungsmethodik dieser Arbeit wurde in Kapitel 1.4 bereits
darauf hingewiesen, dass die Theorie der transferorientierten Interdisziplinarität
nach [Schophaus et al. 2003] verwendet wird, um die Übertragbarkeit des CRM-
Ansatzes aus seinem ursprünglichen, vom freien Markt geprägten Anwendungsumfeld
(Ausgangsdisziplin) auf das Informationsmanagement und dort speziell auf die interne
IT-Kundenschnittstelle (Zieldisziplin) zu untersuchen.
Zarnekow schlägt eine vierstufige Methode zur Auswahl von Ausgangs- und Zieldisziplinen
und zur Überprüfung des Transferpotenzials vor [s. Zarnekow 2005, 21ff].
Abbildung 2-18 zeigt die Methodenschritte, die in dieser Arbeit zur Konzipierung des
internen IT-Kundenbeziehungsmanagements herangezogen werden.
Literatursammlung
Datensammlung Datenanalyse
Schritt 1 Schritt 2
Selektion
grundlegender
Prinzipien und
Funktionen
Schritt 3 Schritt 4
Ermittlung
des Transferpotenzials
Umsetzung
in Konzepte
des internen
IT-CRM
Abbildung 2-18: Transfermethode zur Herleitung des internen IT-
Kundenbeziehungsmanagements [in Anl. an Zarnekow 2005, 22]
Internes
IT-Kundenbeziehungsmanagement
Durch die Einbettung dieser Arbeit in die Forschung der Kompetenzzentren Customer
Management (CC CM) und Industrialisierung im Informationsmanagement (CC IIM,
s. Kapitel 1.3) war es möglich, die Schritte 1 und 2 der Transfermethode abzudecken.
Literaturanalyse, der Austausch mit Praxisvertretern auf Workshops sowie drei Aktionsforschungsprojekte
mit den Firmen Credit Suisse und Altana Pharma (s. Anhang
A.3) ermöglichten es, das Konzept des Customer Relationship Management als Trans-

50 Konzeptionelle Grundlagen
ferobjekt zu identifizieren, das von seiner Anwendung im freien Marktumfeld auf die
Gestaltung der internen IT-Kundenschnittstelle übertragen werden soll. Somit kann
nun in Schritt 3 das Transferpotenzial von CRM untersucht werden. Zarnekow hat
hierfür eine Transferpotenzialmatrix entwickelt, über die sich mit den zwei Dimensionen
„Vergleichbarkeit der Problemstellung“ und „Differenz im Erkenntnisstand“ das
Transferpotenzial von Konzepten einer Ausgangsdisziplin auf eine Zieldisziplin untersuchen
lässt [s. Zarnekow 2005, 19ff]. Abbildung 2-19 zeigt das Transferpotenzial des
CRM hinsichtlich seiner Anwendung an der internen IT-Kundenschnittstelle.
Vergleichbarkeit
der
Problemstellung
hoch
mittel
niedrig
sehr hohes
Transferpotenzial
hohes
Transferpotenzial
CRM
mittleres
Transferpotenzial
hohes
Transferpotenzial
mittleres
Transferpotenzial
geringes
Transferpotenzial
mittleres
Transferpotenzial
geringes
Transferpotenzial
sehr geringes
Transferpotenzial
hoch mittel niedrig
Differenz im Erkenntnisstand
Abbildung 2-19: Positionierung von CRM in der Transferpotenzialmatrix
Die Positionierung des CRM hinsichtlich seiner Transferierbarkeit auf die interne IT-
Kundenschnittstelle beruht auf der Grundlage vorgegebener Kriterien, die in
Abbildung 2-20 ersichtlich sind [s. Zarnekow 2005, 23ff]. Für die Ermittlung der Differenz
im Erkenntnisstand wurden die Anzahl Publikationen in Ausgangs- und Zieldisziplin,
der jeweilige Detaillierungsgrad der Lösungsansätze, der zeitliche Erfahrungshorizont
und der Umsetzungsgrad in der Praxis herangezogen. Die Vergleichbarkeit
der Problemstellung ergibt sich aus folgenden Kriterien: Spezifität der Rahmenbedingungen
und Voraussetzungen in der Ausgangs- und Zieldisziplin sowie die jeweilige
Komplexität und praktische Bedeutung der Problemstellung.
Abbildung 2-20 zeigt die Einordnung des klassischen CRM-Ansatzes in der Transferpotenzialmatrix
gemäss der oben genannten Kriterien. Die hohe Differenz im Erkenntnisstand
ergibt sich aus einer grossen Anzahl Publikationen in der klassischen CRM-
Disziplin, der eine geringe Publikationsdichte im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement
gegenübersteht. Diese Publikationen decken, wie in Kapitel 2.4.2 beschrieben,
nur einzelne Teilbereiche ab oder weisen eine vergleichsweise geringe Detaillierungstiefe
auf. Ebenso sind der Erfahrungshorizont und der Stand der prakti-

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 51
schen Umsetzung im klassischen, marktorientierten CRM höher. Die mittlere Vergleichbarkeit
der Problemstellung resultiert vor allem aus der unterschiedlichen Spezifität
zwischen CRM im externen Marktumfeld und internem IT-Kundenbeziehungsmanagement,
wo den in Kapitel 2.4.1 beschriebenen spezifischen Voraussetzungen
Rechnung getragen werden muss.
Differenz im Erkennntnisstand
Ausgangsdisziplin Zieldisziplin
Anzahl Publikationen hoch gering
Detaillierungsgrad hoch gering
Erfahrungshorizont mittel bis hoch gering
Stand der Umsetzung mittel bis hoch mittel
Ergebnis: hohe Differenz im Erkenntnisstand
Vergleichbarkeit der Problemstellung
Ausgangsdisziplin Zieldisziplin
Spezifität mittel hoch
Komplexität hoch hoch
Praktische Bedeutung mittel bis hoch mittel bis hoch
Ergebnis: mittlere Vergleichbarkeit
(bedingt durch spezifische Voraussetzungen)
Abbildung 2-20: Erläuterungen zur Positionierung von CRM in der Transferpotenzialmatrix
[in Anl. an Zarnekow 2005, 24]
Aufgrund der Transferpotenzialanalyse ergibt sich eine hohe Übertragbarkeit des
CRM-Ansatzes aus dem generellen Marktumfeld auf die IT-Kundenbeziehung im Informationsmanagement.
Die in Kapitel 2.4.1 beschriebenen Besonderheiten an der
internen IT-Kundenschnittstelle sowie die identifizierte Forschungslücke stellen jedoch
zusätzliche Gestaltungsanforderungen dar, die in ein praxistaugliches Konzept
für das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement zusätzlich einfliessen müssen.
Die Umsetzung der Konzepte des internen IT-CRM als Schritt 4 der Transfermethode
nach [Zarnekow 2005] geschieht in den Kapiteln 4 bis 6 dieser Arbeit anhand von
Gestaltungsvorschlägen auf Strategie-, Prozess- und Systembebene. Dabei findet immer
wieder eine Rückkopplung zu den vorgelagerten Schritten statt, um beispielsweise
die Übertragbarkeit einzelner CRM-Prozesse im Detail zu untersuchen.
2.4.5 Definition des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
Mit Hilfe der theoretischen Herleitung des Transferpotenzials klassischer CRM-
Ansätze und den Gestaltungsanforderungen an der internen IT-Kundenschnittstelle
kann nun das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement für den Kontext dieser Arbeit
definiert werden:
Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet die markt- und kundenorientierte
Ausrichtung der Strategie, Prozesse und Systeme eines internen IT-

52 Konzeptionelle Grundlagen
Dienstleisters auf die Kundenprozesse von Fachbereichen, um die Erstellung und
Kommunikation anforderungsgerechter Leistungen sowie eine hohe Kundenzufriedenheit
zu gewährleisten.
In diesem Definitionsvorschlag werden die wesentlichen Charakteristika des internen
IT-CRM, nämlich die Markt- und Kundenorientierung, die Anwendung der Grundprinzipien
des Business Engineering sowie die Ziele der Anforderungserfüllung und
Kundenzufriedenheit deutlich, die über der reinen Gewinnorientierung des klassischen
CRM stehen.
Abbildung 2-21 veranschaulicht den Kontext und die Schwerpunkte des internen IT-
Kundenbeziehungsmanagements schematisch. Es adressiert in erster Linie Fachbereichskunden,
wobei die Leistungserstellung sowohl in Form von Projekten als auch in
Produktform erbracht werden kann. Im Informationsmanagement ist es somit auf der
taktisch-planerischen Ebene anzusiedeln, orientiert sich aber an der jeweils vorherrschenden
IT-Governance und bildet Schnittstellen zum operativen IT-Servicemanagement.
Auf Kundenseite werden die Anspruchsgruppen der Entscheider und der
Anwender ebenfalls mit einbezogen.
Ebenen des
Informationsmanagements
Strategisch: IT Governance
Taktisch-planerisch
Operativ: IT Service Management
Strategie
Prozesse
Systeme
Internes IT-
Kundenbeziehungsmanagement
Anspruchsgruppen
auf der Fachseite
Entscheider
Fachbereichskunden
Anwender
Abbildung 2-21: Einordnung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
2.4.6 Beitrag für die Dissertation
Die Arbeit gewinnt aus der Untersuchung der Schnittstelle zwischen internen IT-
Dienstleistern und Fachbereichen folgende Erkenntnisse:
• Eine wesentliche Besonderheit an der Schnittstelle zwischen internen IT-
Dienstleistern und Fachbereichen ist die Dreiteilung der Kundenrolle in Entscheider,
Fachbereichskunden und Anwender. Damit hat die Kundenbeziehung hauptsächlich
den Charakter einer Geschäftsbeziehung, die durch die spezifischen Regelungen
interner Märkte geprägt ist. Hierbei ist auch eine Formalisierung der Beschaffungsprozesse
seitens der Fachbereiche zu bemerken.

2.4 Internes IT-Kundenbeziehungsmanagement 53
• Konzepte für das Management der internen IT-Kundenschnittstelle bestehen auf
strategischer, taktisch-planerischer und operativer Ebene. Eine strategische Abstimmung
findet häufig über Business-IT-Councils bzw. Steering Commitees statt.
Für planerische Aufgaben zwischen IT- und Fachbereichen sind personelle Ansätze
mittels „Relationship Managern“ weit verbreitet. Auf operativer Ebene hat sich vor
allem im Serivce Support für Anwender die ITIL Best Practice Sammlung als defacto
Industriestandard durchgesetzt.
• Eine Forschungslücke ergibt sich aus den Unzulänglichkeiten der bestehenden
Konzepte. Sie betreffen vor allem die isolierte Betrachtung einzelner BE-Ebenen
und Kundenrollen, den mangelnden Detaillierungsgrad von Prozessbeschreibungen
sowie die fehlende Berücksichtigung des Wissensmanagements.
• Der klassische CRM-Ansatz besitzt generell ein hohes Transferpotenzial von seinem
ursprünglichen, marktorientierten Einsatzbereich auf die interne IT-
Kundenschnittstelle. Es müssen jedoch die dort identifizierten Besonderheiten adressiert
werden, um das Transferpotenzial in die Praxis umzusetzen.
• Die Definition und Einordnung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
verdeutlicht dessen Grundprinzipien und den Kontext für das Verständnis der weiteren
Gestaltungsvorschläge dieser Arbeit.

54 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
3 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Grundlage für die praxisorientierte Konzeptionierung des Kundenbeziehungsmanagements
zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen ist die Untersuchung der
in der unternehmerischen Realität anzutreffenden Herausforderungen und Lösungsansätze.
Vier Fallstudien zu internen IT-Dienstleistern bilden in dieser Hinsicht die
Haupterkenntnisquelle dieser Arbeit und gewährleisten gleichzeitig die Praxisrelevanz
der zu entwickelnden Forschungsergebnisse.
Der folgende Abschnitt erläutert zunächst die Auswahlkriterien der Fallstudienunternehmen.
Die Abschnitte 3.2 bis 3.5 stellen die vier Praxisbeispiele ausführlich vor. Die
Erkenntnisse daraus werden anschliessend in einer vergleichenden Fallstudienanalyse
dargestellt (s. Abschnitt 3.6). Abschnitt 3.7 fasst die Ergebnisse zusammen.
3.1 Auswahl der Unternehmen und Bezugsrahmen
Ziel der Fallstudienanalyse ist die Darstellung bestehender Problemstellungen und entsprechender
Lösungsansätze. Bei der Fallstudienforschung steht, im Gegensatz zur
quantitativen Forschung, wo eine möglichst zufällige und repräsentative Stichprobe
aus einer Grundgesamtheit zu wählen ist, die zielgerichtete Auswahl der Untersuchungsgegenstände
im Vordergrund [s. Eisenhardt 1989]. Die Auswahl der in dieser
Arbeit verwendeten Fallstudien erfolgte gemäss den folgenden Kriterien:
• Die jeweilige Organisation ist ein interner IT-Dienstleister, der in einer Kunden-
Lieferantenbeziehung zu den Geschäftsbereichen seines Mutterunternehmens steht,
d.h. das Mutterunternehmen ist zu nahezu 100% Anteilseigner seines IT-Dienstleisters
und interagiert mit ihm über marktähnliche Mechanismen.
• Die angebotenen IT-Dienstleistungen bestehen aus einer Kombination aus personellen
und industriellen IT-Dienstleistungen (vgl. Kapitel 2.2.3) bzw. sind schwerpunktmässig
personell geprägt.
• Der interne IT-Dienstleister verfügt seit einiger Zeit über Lösungsansätze bzw. weit
reichende Lösungskonzepte für das Kundenbeziehungsmanagement zu den Geschäftsbereichen
seiner Muttergesellschaft, welche im jeweiligen Wettbewerbskontext
als „Good Practice“ bezeichnet werden können.
• Zwischen dem Fallstudienunternehmen und dem IWI-HSG besteht eine Vertrauensbeziehung,
was ermöglicht, detaillierte Einblicke in Form von Tiefeninterviews
und Firmendokumenten zu erhalten.
Von den vier IT-Dienstleistern in den Fallstudien sind zwei ausschliesslich (Deutsche
Post ITSolutions) oder hauptsächlich (FIDUCIA IT AG) für ihr Mutterunternehmen
bzw. ihren Unternehmensverbund tätig. Zwei weitere (BASF IT Services und Lufthansa
Systems) generieren mehr als 10% ihres Geschäfts mit unternehmensexternen Kun-

3.1 Auswahl der Unternehmen und Bezugsrahmen 55
den. Sie gehören mit dieser Quote zu den wenigen internen IT-Dienstleistern in
Deutschland, die gleichzeitig dauerhaft profitabel wirtschaften [s. Hackmann 2005].
Die ersten beiden Fallbeispiele haben nicht die Gewinnerwirtschaftung zum Ziel, erfüllten
aber die Konzernvorgaben hinsichtlich ihrer Performance über Jahre hinweg.
Tabelle 3-1 gibt eine Übersicht über die analysierten Unternehmen.
Muttergesellschaft
Deutsche Post
ITSolutions
Deutsche Post AG Volks- und Raiffeisenbanken
FIDUCIA IT AG BASF IT Services Lufthansa
Systems
BASF AG Lufthansa AG
Anteilseigner Mutterunternehmen ist nahezu 100%iger Eigentümer
Branche der
Muttergesellschaft
Drittmarktgeschäft
Logistik Finanzdienstleistungen
Chemische Industrie Luftfahrt
nein geringfügig ja, > 10% Umsatzanteil
Geschäftsziel Erreichen einer „schwarzen Null“ Gewinnerwirtschaftung
ja, ca. 40% Umsatzanteil
Umsatz € 255 Mio. € 729 Mio. € 364 Mio. € 634,7 Mio.
Ergebnis positiv seit Gründung € 8,2 Mio. positiv seit Gründung € 65,4 Mio.
Mitarbeiter ca. 1.300 3.450 ca. 2.300 4.550
Tabelle 3-1: Überblick über die untersuchten Unternehmen 10
Im Rahmen der Fallstudienaufnahme wurden zunächst in Frage kommende interne IT-
Dienstleister identifiziert und kontaktiert. Vor Ort wurden semi-strukturierte Interviews
mit Führungskräften und Verantwortlichen aus dem Projekt- und Kundenmanagement
durchgeführt, die ggf. durch nachfolgende Telefoninterviews ergänzt wurden.
Zusätzlich wurden Firmendokumente wie Geschäftsberichte, Projektdokumentationen
und Prozessbeschreibungen analysiert. Nach der Ausarbeitung einer ersten Version
wurden die Fallstudien zunächst intern qualitätsgeprüft und anschliessend mit den Interviewpartnern
auf inhaltliche Korrektheit und Publizierbarkeit abgestimmt. Eine
Übersicht der für die Fallstudienaufnahme durchgeführten Interviews sowie der analysierten
Firmendokumente ist in Anhang A zu finden.
Um die Vergleichbarkeit der Erkenntnisse zu unterstützen, erfolgte die Aufnahme der
Fallstudien nach einer einheitlichen Struktur. Diese orientiert sich an den drei Ebenen
des Business Engineering (s. Kapitel 2.1.1) sowie an der PROMET BECS Fallstudienmethodik
nach [Senger/Österle 2002]. Sie wird auch für die nachfolgende Darstellung
der Praxisfälle verwendet und gliedert sich in folgende Bereiche:
• Zunächst werden die internen IT-Dienstleister als Unternehmen vorgestellt sowie
ihre Geschäftsfelder und ihre organisatorische Ausrichtung beschrieben.
10 Die Zahlen in der Tabelle beziehen sich auf das Jahr 2005 und sind den jeweiligen Geschäftsberichten der
Unternehmen bzw. aus den Experteninterviews entnommen.

56 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
• In der Ausgangslage werden das Sourcing-Modell gegenüber den Geschäftsbereichen
der Muttergesellschaft, die Kundenstruktur und Herausforderungen im Wettbewerb
dargelegt.
• Der Hauptteil beschreibt die Lösungskonzepte der internen IT-Dienstleister im
Kundenbeziehungsmanagement hinsichtlich Strategie, Organisation, Prozessen und
Systemen und geht auf geplante Entwicklungen und Herausforderungen ein.
• Abschliessend werden die Erkenntnisse aus der Fallstudie zusammengefasst.
Neben den Fallstudien fliessen im weiteren Verlauf der Arbeit zusätzliche Fallsbeispiel
zur Veranschaulichung der Ergebnisse ein. Eine Übersicht zu den hierfür durchgeführten
Praxisinterviews findet sich ebenfalls in Anhang A.
3.2 Deutsche Post ITSolutions
3.2.1 Das Unternehmen
Überblick. Die Deutsche Post ITSolutions GmbH (DP ITSolutions) nahm im Januar
2002 als IT-Tochterfirma der Deutschen Post AG ihre Geschäfte auf. Sie entstand aus
dem ehemaligen Zentralbereich „IT-Entwicklung“ des Deutsche Post World Net
(DPWN) Konzerns und ist deutschlandweit an elf Standorten vertreten (s. Tabelle
3-2).
DEUTSCHE POST ITSOLUTIONS
Gründung Januar 2002
Hauptsitz Bonn, Deutschland
Branche IT-Dienstleistungen, speziell für die Logistikbranche
Kunden Kunden aus dem Deutsche Post World Net Konzern und seinen Tochterfirmen
Geschäftsfelder
IT-Beratung und Anwendungsentwicklung in den Bereichen Transportation,
Supply Chain, Finance & Admin, Customer Support und System Integration
Anteilseigner Deutsche Post AG (100%)
Homepage www.dp-itsolutions.de
Umsatz € 255 Mio (in 2005, [Lünendonk 2006b])
Gewinn vor Steuern positiv seit Gründung; keine weiteren Angaben
Mitarbeiter ca. 1.300
Erhebungszeitraum der Fallstudie
April - Mai 2006
Tabelle 3-2: Rahmendaten der DP ITSolutions
In fünf Geschäftsfeldern (Transportation, Supply Chain, Finance & Admin, Customer
Support und System Integration) ist die Deutsche Post ITSolutions ausschliesslich für
den Konzern DPWN tätig, vornehmlich in den Bereichen Beratung und Anwendungsentwicklung.
Anteilseigner ist zu 100% die Deutsche Post AG.

3.2 Deutsche Post ITSolutions 57
Geschäftsfelder und organisatorische Ausrichtung. Der thematischen Gliederung in
fünf Geschäftsfelder folgend ist die DP ITSolutions von der Aufbauorganisation her in
fünf Leistungseinheiten („Domains“) aufgeteilt. Zudem wurden nach dem Zusammenschluss
zwischen dem Deutsche Post Konzern und dem Logistikdienstleister DHL verschiedene
organisatorische Änderungen auch für die jeweiligen IT-Dienstleister wirksam.
Seit 2005 ist die Deutsche Post ITSolutions in einem Verbund von weltweit vier
so genannten „IT Services Centern“ (ITSC) tätig. Sie selbst firmiert in diesem Verbund
als „IT Services Center Bonn“ und arbeitet global mit den IT Services Centern in
Prag, Scottsdale/Arizona und Cyberjaja/Malaysia zusammen. Insgesamt sind im Bereich
IT Services ca. 5.000 Mitarbeiter beschäftigt. 11 Abbildung 3-1 zeigt das Leistungsportfolio
der vier konzerneigenen IT-Dienstleister. Die Deutsche Post ITSolutions
fokussiert sich hauptsächlich auf die Funktionen „Consult“ sowie „Design,
Build“, wohingegen die anderen IT Services Center hauptsächlich die „Run“-Funktion
abdecken. Das ITSC Prag beispielsweise, das vormals zur DHL gehörte, ist als eines
der modernsten Rechenzentren Europas der weltweite Knotenpunkt für den Logistikbereich
des Konzerns. Die Betreuung der Basis-IT-Infrastruktur des DPWN Konzerns
wie Server, Netzwerke und Desktop-Peripherie (inkl. User Helpdesks) ist in Deutschland
bereits 1999 an die Firma T-Systems outgesourced worden. 12
Consult
•IT-Strategie
• Geschäftsprozesse
• Systemarchitektur
• Technologien
ITSC Bonn (DP ITSolutions)
Design,
Build
• Programm- und
Projektmanagement
•Systemdesign,
- Realisierung und
-Integration
• Release-to-Production
• Softwareprodukte
Run
• Softwareerwartung
• Anwendungs- und
Systemmanagement
• Helpdesk
• Infrastrukturleistungen:
Betrieb und Betriebsoptimierung
ITSC Prag
ITSC Scottsdale
ITSC Cyberjaja
Abbildung 3-1: Leistungsportfolio der IT Services Center [Quelle: DP ITSolutions]
Gegenüber dem DPWN Konzern berichtet der Geschäftsführer der DP ITSolutions
ebenso wie die Leiter der drei weiteren Service Center an den Managing Director des
Service Departments „IT Services“, der wiederum an den Konzernvorstand des Zentralbereichs
„Global Business Services“ berichtet. Der Vorstand von „Global Business
Services“ leitet das „IT Board“, das sich sowohl aus den Konzern-CIOs als Vertreter
11 Die Tochterfirmen Deutsche Postbank und der Logistikanbieter Exel verfügen über eigene IT-Dienstleister.
12
Die Beobachtungen und Aussagen in dieser Fallstudie beziehen sich vornehmlich auf die Geschäftstätigkeit
der DP ITSolutions in Deutschland.

58 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
der Demand-Seite als auch aus den Vorständen der IT Services Center als Repräsentanten
der Supply-Seite zusammensetzt.
3.2.2 Ausgangslage
Sourcing-Modell. Mit der Ausgründung der DP ITSolutions als GmbH und eigenständige
Tochterfirma ergab sich 2002 ein radikaler Wandel in der Art der Interaktion zwischen
dem ehemaligen Zentralbereich IT und den Fachbereichen des Konzerns Deutsche
Post World Net. Während der Zentralbereich IT zuvor über das IT-Budget verfügte,
liegt das Budget seit 2002 auf der Seite der Fachbereiche und die DP ITSolutions
stellt ihre Leistungen in Rechnung. Mit der Ausgründung wurde gleichzeitig ein
interner Marktmechanismus eingeführt und das bisher gültige „Single Sourcing“ Modell
abgelöst. Die DP ITSolutions muss sich seitdem an Ausschreibungen beteiligen,
an denen auch externe Anbieter zugelassen sind. Bis Ende 2003 wurde dieser Marktmechanismus
noch durch das Zugeständnis einer „Last Bid“ Option entschärft, die
jedoch seitens der DP ITSolutions nie in Anspruch genommen wurde.
Hauptmotiv für die Einführung dieses Sourcing-Modells war von Konzernseite die
Schaffung von Kostentransparenz und die Möglichkeit, nur diejenigen IT-Dienstleistungen
zu zahlen, die auch tatsächlich in Anspruch genommen wurden. Darüber
hinaus hat die Beziehung zwischen DP ITSolutions und dem Deutsche Post Konzern
das Ziel, die gemeinsame Suche nach Kostensenkungspotenzialen voranzutreiben. Bezüglich
der Geschäftstätigkeit der DP ITSolutions ist das stetige Erreichen einer
„schwarzen Null“ mit leichten Überschüssen eine Zielvorgabe des Konzerns.
Zusätzlich zum internen Konzernkundengeschäft trat die DP ITSolutions in den Jahren
2002/2003 auch auf dem externen Markt auf. Produkte, die sich auch für Drittkunden
anbieten liessen, waren beispielsweise Programme und Lösungen zur Beamtenversorgung.
Per Vorstandsbeschluss wurde jedoch das Drittmarktgeschäft 2003 wieder eingestellt,
da sämtliche vorhandenen Kapazitäten für die IT-seitige Bewältigung des
Konzernzusammenschlusses zwischen Deutscher Post und DHL verwendet werden
sollten.
Kundenstruktur. Die Kunden der Deutschen Post ITSolutions sind nach dem Verlassen
des Drittmarktgeschäfts ausschliesslich „interne Kunden“, d.h. dem DPWN Konzern
zugehörig. Insgesamt verfügt die DP ITSolutions über ca. 2.000 Kunden und
2.500 Kundenkontakte. Die Kundenstruktur und -rollen sind dabei unterschiedlich. Im
Konzernbereich Deutsche Post gelten diejenigen Auftraggeber als Kunden, die budgetverantwortlich
für die jeweils zu erbringende Leistung sind. Unmittelbar aus den
Fachbereichen können dies z.B. Abteilungsleiter, Projektleiter, Bereichsleiter oder
Stabstellen sein. Ebenso können neue Ausschreibungen von den konzerneigenen IT-
Abteilungen der Fachbereiche („Business-IT“) ausgehen, die in vielen Fällen als
Schnittstelle zwischen Fachbereichen und der DP ITSolutions bzw. externen Leistungserbringern
positioniert sind. Langzeitprojekte und bestehende Kundenbeziehun-

3.2 Deutsche Post ITSolutions 59
gen werden häufig in direkter Interaktion mit den Fachbereichen gestaltet. Zudem steht
das Leistungsfeld Consulting meist in direktem Kontakt mit der Fachseite. Bei neuen
Projekten, die über Ausschreibungen durch Business-IT-Einheiten zustande gekommen
sind, kommt es auch zu einer Dreiecksbeziehung zwischen der Fachseite als
„Endkunden“, der Business-IT als Entscheider mit Controlling-Funktion und der DP
ITSolutions als Leistungserbringer.
Im Gegensatz zur vielfältigen Kundenstruktur beim Konzernbereich Deutsche Post
gibt es beim Konzernableger DHL insgesamt nur sieben Kunden, nämlich die Konzern-CIOs
der sieben Geschäftsbereiche. Sie übernehmen für die DHL die Funktion
der Business-IT.
Herausforderungen im Wettbewerb. Die Eigenständigkeit und die Einführung eines
marktorientierten Sourcing-Modells brachte für die Deutsche Post ITSolutions ab 2002
auch die Konfrontation mit externen Wettbewerbern mit sich. Das Ziel, bei Ausschreibungen
des Konzerns gegen Mitbewerber bestehen zu können, steht daher für die DP
ITSolutions im Mittelpunkt. Hierbei begegnet das Unternehmen mehrerlei Herausforderungen.
Zum einen haben externe Anbieter meist langjährige Erfahrung mit Ausschreibungsprozessen,
die die DP ITSolutions erst erarbeiten muss. Zum anderen verfügen
sie häufig über externe Referenzprojekte bei vergleichbaren Kunden. Diesen
Nachteil kann die DP ITSolutions aufgrund ihres Nichtauftretens auf dem Drittmarkt
nur schwer kompensieren. Nicht zuletzt muss die junge IT-GmbH ihre Leistungen zu
marktfähigen Preisen anbieten und trotzdem genügend Konzerngeschäft generieren,
um das Geschäftsziel einer leichten Gewinnerwirtschaftung zu erreichen. Hierbei wird
ihre Position durch strategische Dumpingpreise externer Anbieter geschwächt, die für
den Eintritt in den Lieferantenkreis des DPWN Konzerns ihre Leistungen unter Wert
anbieten.
3.2.3 Kundenbeziehungsmanagement
Die im vorigen Kapitel beschriebenen organisatorischen Rahmenbedingungen, das
geänderte Sourcing-Modell und die Herausforderungen im Wettbewerb, machten für
die DP ITSolutions den Aufbau eines professionellen Kundenbeziehungsmanagements
notwendig.
3.2.3.1 Strategische Positionierung
Seit ihrer Gründung gelang es der DP ITSolutions kontinuierlich, die vom Konzern
gestellten geschäftlichen Ansprüche zu erfüllen und zu übertreffen. Ziel der DP ITSolutions
ist es, ihre Position als globaler „Enabler“ zum Erreichen von Kostensenkungspotenzialen
für den Konzern und als strategischer Partner für IT-getriebene Innovationen
weiter zu festigen. Daraus ergeben sich folgende Grundsätze für das Kundenbeziehungsmanagement
der DP ITSolutions:

60 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
• Bewahren der Kundenkenntnis: Wesentlicher Wettbewerbsvorteil der DP ITSolutions
gegenüber externen Mitbewerbern ist die Nähe zum Konzern und damit verbunden
eine solide Kenntnis der Anforderungen in Logistikprozessen. Diesen Wissens-
und Beziehungsvorsprung gilt es trotz des internen Marktmechanismus und
des Auftretens der Business- IT als Intermediär zu halten, indem das Unternehmen
über die Profile ihrer Kunden, ihre strategischen Ziele und prozessualen Anforderungen
informiert ist.
• Erreichen von Kundenzufriedenheit: Da die Zahl der Konzernkunden begrenzt ist
und die DP ITSolutions entgangenes Auftragsvolumen nicht durch externes Geschäft
kompensieren kann, ist die Pflege der Bestandskunden sowie deren Zufriedenheit
mit der erbrachten Leistung für Folgeaufträge im Sinne eines Cross- und
Up-Sellings von zentraler Bedeutung. Die strukturierte „Entwicklung“ ihrer Kunden
steht für die DP ITSolutions im Mittelpunkt ihrer strategischen Ausrichtung.
• Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit: Trotz ihrer fehlenden Erfahrung auf dem
Drittmarkt muss die DP ITSolutions in der Lage sein, Entwicklungen im Markt und
Strategien ihrer Wettbewerber zu kennen und ihnen mit geeigneten Massnahmen
zu begegnen.
• Kommunikation des gelieferten Mehrwerts: Da die DP ITSolutions darauf angewiesen
ist, einen fairen Preis für ihre Dienstleistungen zu erzielen, um die vom
Konzern gestellten Anforderungen hinsichtlich Geschäftsergebnis und Innovationskraft
sicherzustellen, ist für sie die Bewusstmachung des gestifteten Mehrwerts in
Form einer geeigneten Kundenkommunikation notwendig.
3.2.3.2 Organisatorische Einbindung
Den Wandel hin zu einem kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen musste die
Deutsche Post ITSolutions auch aufbauorganisatorisch vollziehen. Im Mittelpunkt der
Reorganisation stand die Einführung einer Accountmanagement-Organisation, die einen
einheitlichen Kundenkontakt im Sinne eines „one face to the customer“ ermöglicht.
Abbildung 3-2 zeigt die für das Kundenmanagement relevanten Bestandteile der
Aufbauorganisation der DP ITSolutions.

3.2 Deutsche Post ITSolutions 61
Resource Center
Geschäftsführung
Domains
Transportation
Supply Chain
Systemintegration
Finance & Administration
Customer Support
Account Service
Marketing
Account
Planning
Account
Management
Kunde
Abbildung 3-2: Organisationsstruktur der DP ITSolutions
Zentrale Kundenschnittstelle ist das Accountmanagement mit ca. 30 Accountmanagern,
welche die Kundenakquise und -betreuung abdecken. Das Accountmanagement
wird unterstützt von den Stabsstellen Marketing und Account Planning, die für die
Kundenentwicklung zuständig sind. Der Bereich Account Service übernimmt unterstützende
Aufgaben für das Accountmanagement bei administrativen Prozessen sowie
bei der Vor- und Nachbereitung des Angebotsprozesses (z.B. Schreiben der Angebote
und Verträge). Das Accountmanagement fungiert als direkte Schnittstelle zu den fünf
Leistungseinheiten (Domains), die nach Fachgebieten aufgestellt sind. Hervorzuheben
ist, dass die Geschäftsführung den Domains die Ergebnisverantwortung für dort jeweils
zugeordneten Produkte und Projekte überträgt. Das Zielsystem des Accountmanagements
orientiert sich an der Grösse „Auftragseingang“. Die Domains greifen auf
das Resource Center zu, in dem ca. 900 Fachkräfte für Projektaufträge zur Verfügung
stehen. Auf Ebene der Geschäftsführung sind unter anderem die Strategieentwicklung
und das Finanzmanagement angesiedelt.
3.2.3.3 Prozessuale Ausrichtung
Ein wesentlicher Bestandteil für die Professionalisierung des Kundenmanagements
war für die DP ITSolutions neben der kundenzentrierten Aufbauorganisation die dazugehörige
Definition von Aufgaben und Abläufen. Kernprozesse sind hierbei zunächst
das Marketing, welches für das Eventmanagement und Kampagnen zuständig ist sowie
das Account Planning, welches die Kundenentwicklung und die frühe Verkaufsphase
(„Lead Phase“) abdeckt. Im Opportunitymanagement wird das Angebots- und Vertragsmanagement
gesteuert. Das Accountmanagement ist insgesamt für die Gestaltung
der Kundenbeziehung verantwortlich, insbesondere für das Kontaktmanagement zum
Kunden, die Projektakquise sowie das Cross- und Upselling.
Marketing. Die Marketingeinheit arbeitet in engem Kontakt sowohl mit den fünf Domains
als auch mit dem Accountmanagement. Dies spiegelt sich in einer Domain-
bzw. themenbasierten Strukturierung der Marketingaktivitäten wider: Seit Ende 2005
sind die Tätigkeiten nicht mehr funktional nach Eventmanagement, Online-Marketing

62 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
oder Print & PR gegliedert, sondern funktionsübergreifend den einzelnen Domains
zugeordnet. Grund hierfür war das Bestreben, das Marketing als „Thementreiber“ für
die Domains zu etablieren und so den Vertriebsgedanken näher an die fachlich orientierten
Domains zu bringen. Die Marketingfunktion besteht bei der DP ITSolutions aus
folgenden drei Bereichen:
• Marktforschung: Hier werden Wettbewerbs-, Markt- und Kundenanalysen durchgeführt.
Wettbewerbsanalysen werden bezogen auf die jeweilige Domain angestossen.
Ebenso werden Marktanalysen als „Domain Themen-Monitorings“ verstanden,
d.h. es wird für fachliche Themen (z.B. RFID) 13 aus PR-Sicht analysiert, wie
stark sie in der Presse, in der Werbung der Konkurrenz oder auf Events vertreten
sind. Der Begriff „Kundenanalysen“ betrifft die unternehmensweite oder domainspezifische
Messung der Kundenzufriedenheit. Hierzu werden Zielgruppen durch
das Accountmanagement selektiert und von einer externen Firma befragt. Durch
dieses Vorgehen möchte die DP ITSolutions eine mögliche Befangenheit der Befragten
des Fachbereichs gegenüber ihren ehemaligen IT-Kollegen vermeiden.
• Kampagnenmanagement: Zum Ende eines jeden Geschäftsjahres wird ein Marketingplan
entworfen, der einzelne Kampagnen für das Gesamtunternehmen und domainspezifisch
festlegt. Kampagnen beziehen sich auf Publikationen wie Kunden-
Newsletter, Case Studies oder Broschüren sowie auf Events. Für die Eventplanung
selektiert das Accountmanagement die Zielkunden und die Domains liefern die
fachlichen Inhalte. Das Marketing ist für die operative Durchführung der Events
(z.B. eines Kundenworkshops) verantwortlich. Eine Kampagnenevaluation findet
momentan noch nicht statt.
• Kommunikationsmanagement: Dieser Aufgabenbereich betrifft die Pflege des
Imageprofils der DP ITSolutions. Hierzu gehören die Überwachung einer einheitlichen
Corporate Identity (CI), die Organisation von Messeauftritten sowie die Gestaltung
des Intra- und Internetauftritts.
Die Marketingfunktion versteht sich insgesamt als Dienstleister für die fachlichen
Domains der DP ITSolutions. Ihre Leistungen bestehen aus Modulen: Jede Domain
erhält beispielsweise standardmässig zwei Case Studies pro Jahr. Die Marketingleistungen
werden dabei aus einem zentralen Marketing-Budget bezahlt.
Account Planning. Das Account Planning als Unterstützungsfunktion des Accountmanagements
beschäftigt sich mit der kundenbezogenen Entwicklung der Geschäftsstrategie.
Es interagiert mit Accountmanagern, der Geschäftsleitung und der Leitung
der einzelnen Domains und ist in zwei Aufgabenbereiche unterteilt. In der Stakehol-
13 RFID (Radio Frequency Identification) bezeichnet ein Verfahren zur automatischen, berührungslosen Identifizierung
von Gegenständen über Funkwellen. Potenzielle Anwendungsfelder erschliessen sich z.B. in der
Logistik, im Handel oder in der Pharmaindustrie.

3.2 Deutsche Post ITSolutions 63
deranalyse und Kundenentwicklungsplanung nehmen die Accountmanager regelmässig
die Anforderungen, Wünsche und Ideen ihrer Kunden auf. Das Account Planning
moderiert hierzu eine Anforderungsanalyse in Form sog. „Customer Focus Communities“,
in denen Accountmanagement und Domain Manager Geschäftsmöglichkeiten
eruieren und inhaltlich abgrenzen. Zusätzlich finden regelmässige Planungsgespräche
und Performance-Reviews zwischen der Geschäftsleitung der DP ITSolutions und
hochrangigen Anspruchsgruppen innerhalb der DPWN, wie z.B. den CIOs der Geschäftsbereiche,
Zentralbereichsleitern oder Geschäftsführern von Tochterunternehmen,
statt. Die Account Planning-Funktion bündelt die Resultate der Stakeholderanalyse
zusammen mit den Markt- und Wettbewerbsanalysen des Marketings. Sie erstellt
daraufhin dedizierte Account Pläne mit Einschätzungen zum Geschäftsentwicklungspotenzial
und schlägt einen Massnahmenkatalog für das Accountmanagement vor.
Einmal pro Jahr unternimmt die Geschäftsleitung der DP ITSolutions eine „Strategische
Planung“ für den zukünftigen Geschäftsverlauf, bei dem die Ergebnisse des Account
Plannings berücksichtigt werden.
Neben der kundenbezogenen Strategieplanung übernimmt das Account Planning auch
die volumenbezogene Vertriebsplanung. Im Sinne eines „Resource Forecasting“ wird
für jedes Geschäftsjahr ein Geschäftsplan erstellt, der auf den geplanten Projekten und
dem geschätzten Umsatzvolumen pro Account basiert. Der Forecast wird für das laufende
Jahr abgegeben und vierteljährlich rollierend überprüft. Im Reporting werden
die Planzahlen für Plan/Ist-Vergleiche als Grundlage herangezogen. Weitere Funktionen
des Account Planning sind unmittelbar in das Lead- und Opportunitymanagement
integriert.
Lead- und Opportunitymanagement. Das Opportunitymanagement soll eine Fokussierung
auf besonders Erfolg versprechende Geschäftsmöglichkeiten bewirken. Es bietet
eine strukturierte Vorgehensweise von der Äusserung eines Kundenbedürfnisses
(Lead) bis zur Auftragserteilung durch den Kunden. Der Lead-/ Opportunitymanagement-Prozess
wird dabei vom jeweiligen Accountmanager verantwortet. Er bildet die
durchgehende Schnittstelle zum Kunden und wird durch die Bereiche Account Service
und Account Planning unterstützt. Die Leistungseinheiten (Domains) bzw. das Resource
Center sind in die Angebotserstellung ebenfalls involviert. Abbildung 3-3 zeigt
den Lead-/ Opportunitymanagement-Prozess der DP ITSolutions.

64 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Domain /
Resource Center
Provisorisches
Projektteam
zusammenstellen
Aufwandsschätzung/
Kalkulation
Account Planning
Account Plan
Evaluation durch
Opportunity Board
Festlegung
Zielerreichungsgrad
Account Service
Überprüfung
Angebotsdokumente
Passende Domain
suchen
Accountmanagement
Marketinginitiative
Lead generieren
Opportunity erstellen
Angebot abgeben
Angebotsreview
Vertrag ausarbeiten Vertrag absegnen
Abbildung 3-3: Lead-/ Opportunitymanagement-Prozess
Kunde
Bedürfnis
Request for Proposal
(RFP)
Angebot prüfen
Vertragsabschluss/
Auftragserteilung
Der Prozess wird in den meisten Fällen durch die Äusserung einer Kundenanforderung
gestartet. Kundenanforderungen können über bestehende Projekte oder Projektwünsche
von Fachbereichskunden an das Accountmanagement herangetragen werden oder
von den Business-IT-Einheiten über Ausschreibungen erfolgen. Der Prozess kann aber
auch durch eine aktive Marketingmassnahme des Accountmanagements initiiert werden,
wenn diese einen konkreten Geschäftsnutzen verspricht und anschliessend zu einer
Bedürfnisäusserung seitens des Kunden führt. Ein sog. „Opportunity Board“ bestehend
aus Vertretern der Geschäftsführung und den Domainleitern entscheidet anhand
der im Account Plan definierten Geschäfts- und Kundenstrategie, welche Leads
weiterverfolgt werden und in die konkreteren Verkaufsphasen des Opportunitymanagements
übergehen. Bei dieser „Go-/No-Go“ Entscheidung wird auch der Ressourceneinsatz
für die weiteren Akquise-Bemühungen einer Initiative festgelegt. Im positiven
Fall erstellt der Accountmanager eine Opportunity und es werden Ressourcen für die
Weiterverfolgung der Geschäftsmöglichkeit bereitgestellt. Ein Request-for-Quotation
(RFQ) durch den Kunden wird an die Account Service Einheit weitergeleitet, die das
Accountmanagement konsultiert, um eine passende Domain zu suchen. Eine provisorische
Projektteamzusammenstellung nimmt anschliessend die ausgewählte Domain vor,
die auch die Aufwandskalkulation übernimmt. Der vom Account Planning festgelegte
Zielerreichungsgrad wird ggf. gemeinsam mit dem Controlling bewertet, bevor die
Account Service Einheit die Korrektheit der Angebotsdokumente überprüft. Hinsichtlich
des Zielerreichungsgrades gilt generell die Massgabe eines 100%igen Deckungsbeitrags.
Nach der formellen Prüfung durch den Account Service gibt der zuständige
Accountmanager das Angebot ab und tritt mit dem Kunden in Angebots- bzw. Preisverhandlungen
ein, die ggf. zu einem Angebotsreview führen. Die Vertragsausarbei-

3.2 Deutsche Post ITSolutions 65
tung und juristische Prüfung der Verträge obliegt wiederum dem Account Service Bereich.
Für den endgültigen Vertragsabschluss und die Korrektheit der getroffenen Vereinbarungen
ist jedoch letztendlich der Accountmanager verantwortlich. Nach Auftragserteilung
geht der Lead-/ Opportunityprozess in die Prozesse des Projektmanagements
und der Kundenbetreuung über.
Accountmanagement. Der Accountmanager hat bei der DP ITSolutions die Kundenverantwortung,
d.h. er ist über alle Projekte und Aktivitäten hinweg für die Sicherstellung
der Kundenzufriedenheit und für die Kundenbetreuung zuständig. Hierbei ist er
für den Kunden der „single point of contact“ bei Problemen, Anregungen und Wünschen,
aber auch innerhalb der DP ITSolutions der zentrale Knotenpunkt zu den Unterstützungseinheiten
Account Planning/Account Service sowie zu den Projektleitern
aus den einzelnen Domains. Das Accountmanagement umfasst im Einzelnen folgende
Aufgaben:
• Auftragsbegleitung: Als zentraler Ansprechpartner des Kunden aus der Opportunity-Phase
bleibt der Accountmanager auch nach Vertragsabschluss in engem Kontakt
mit dem Kunden. Der Übergang in die Projektphase eines Auftrags erfolgt
nahtlos, indem der Accountmanager am Projekt-Kick-Off Workshop teilnimmt.
Auch während eines Projekts steht der Accountmanager mit dem Projektmanagement
in Verbindung und ist durch seine Teilnahme an Projektmeetings über den
Status und den geplanten Verlauf des Projekts informiert. Kommt es zu einer Abweichung
der vertraglich vereinbarten Projektziele („Change Request“), koordiniert
der Accountmanager die Vertrags- und Aufwandsänderung.
• Beschwerdemanagement: Probleme im Projektverlauf, die Projektleiter und Kunde
nicht unmittelbar gemeinsam lösen können, werden als Beschwerde vom zuständigen
Accountmanager aufgenommen. Dieser identifiziert Beschwerdeursache und -
verursacher (beispielsweise bei falscher Rechnungsstellung das Rechnungswesen)
und definiert Verbesserungsmassnahmen gemeinsam mit einem Account Service
Mitarbeiter, der die nachhaltige Qualität der Lösung später auch überwacht. Ist das
Problem auf dieser Instanz nicht lösbar, greift ein Eskalationsmanagement, bei dem
die Geschäftsführung der DP ITSolutions einbezogen wird. Der Accountmanager
koordiniert und überwacht auch hier gemeinsam mit dem Account Service die
Herbeiführung einer Lösung. Abschliessend findet im Sinne eines „Lernens aus
Beschwerden“ ein Beschwerdereporting statt, aufgrund dessen in regelmässigen
Reviews durch die „Customer Focus Communities“ Verbesserungspotenziale im
Kundenbeziehungsmanagement abgeleitet werden. Schliesslich kümmert sich der
Accountmanager gemeinsam mit der Account Service Einheit auch um Beschwerden
gegenüber Kunden, z.B. in Bezug auf das Debitorenmanagement. Hierbei gilt
es, offene Forderungen gegenüber Kunden im Einvernehmen zwischen Projektleiter
und Kunde zu beseitigen.

66 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
• Kundenbindung und -entwicklung: Da das Accountmanagement neben den Projektleitern
über den intensivsten Kundenkontakt verfügt, kommt ihm auch eine wichtige
Aufgabe für die Erschliessung von Cross- und Upselling Potenzialen zu. Über
die direkte Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen ist es möglich, Kundenbedürfnisse
unmittelbar aus fachlicher Sicht aufzunehmen und zusätzlich zu den formellen
Ausschreibungen der Business-IT Aufträge zu akquirieren. Hierbei stehen
zunächst die Aufnahme von Anforderungen und das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen
im Vordergrund. Liegt ein Kundenbedürfnis vor, ist der Accountmanager
gefordert, dies zu einer konkreten Opportunity zu entwickeln, um
Nachfolge- oder Neuaufträge zu generieren. Auch aus einer ruhenden Kundenbeziehung
heraus überprüft der Accountmanager regelmässig die Kundenbedürfnisse,
um den Kundenkontakt zu pflegen und mögliche Trends für das Account Planning
aufzuspüren. Eine wichtige Bedeutung nimmt hierbei das Kontaktmanagement ein,
d.h. die kontinuierliche Pflege des Kundenprofils bzw. der Kundenhistorie im
CRM-System.
3.2.3.4 Systemseitige Unterstützung
Mit der Ausgründung und der notwendig gewordenen Kundenorientierung ergab sich
für die DP ITSolutions der Bedarf nach einer systemseitigen Unterstützung des Kundenmanagements.
Aufgrund des akuten Handlungsbedarfs wurde 2002 innerhalb von
drei Monaten das CRM-System „Sales Logix“ der Firma Sage eingeführt. Sales Logix
deckte als Standardsoftware für den Mittelstand zunächst die wesentlichen Anforderungen
des Accountmanagements der DP ITSolutions ab. Mit zunehmender Maturität
der Kundenmanagementprozesse und der Schnittstellenkomplexität zu weiteren beteiligten
Systemen, wie dem konzernweit verwendeten SAP R/3 oder der Projektmanagement-Software
Planview, wurde 2004 eine Anforderungsanalyse durchgeführt.
Hierbei wurde evaluiert, ob Sales Logix beibehalten oder abgelöst werden sollte. Obwohl
Sales Logix den wesentlichen funktionalen Anforderungen der DP ITSolutions
entsprach, setzte sich „mySAP CRM“ aufgrund der besseren Integrationsmöglichkeiten
zur vorhandenen SAP-Systemlandschaft durch. Nach einem wiederum dreimonatigen
Einführungsprojekt wurde die erste Ausbaustufe von mySAP CRM im Januar
2005 freigeschaltet. Diese umfasste zunächst die vollständige Abbildung des Lead-/
Opportunityprozesses in der Online- (desktopbasierten) Version von mySAP CRM,
die hauptsächlich vom Bereich Account Service genutzt wird. Darüber hinaus wurde
das „Mobile Sales“ Modul eingeführt, das den Accountmanagern in einer kundenzentrierten
Sicht zusätzlich alle relevanten Informationen zu Kundenprofilen und zur Kontakthistorie
bietet. Insgesamt verfolgte die DP ITSolutions das Grundprinzip, möglichst
nur geringfügige Änderungen am SAP-Paket vorzunehmen, um die Vorteile der
Standardsoftware zu bewahren. In einer zweiten Ausbaustufe wurden Mitte 2005 auch
die systemseitige Unterstützung des Account Planning implementiert. Abbildung 3-4

3.2 Deutsche Post ITSolutions 67
zeigt die für das Kundenmanagement relevanten Elemente der Systemlandschaft in der
Notationsform der DP ITSolutions.
MS Excel
Kalkulation
mySAP CRM
SAP
Connector
SAP R/3 Planview
Mobile Online
Modul SD
Opportunity
Angebot
Intranet/Internet Portal
SAP BW
Analyse/Queries
Reporting
Order
Controlling
Rechnungsabwicklung
(Shared Service Center)
Abbildung 3-4: Systemlandschaft im Kundenmanagement
Projektportfolio
Effort Tracking
Wie bereits erwähnt, bildet die Onlineversion des Systems den Vertriebsprozess vollständig
ab. Der Account Service, der die gesamte Pflege des CRM-Systems überwacht,
kann Opportunities anlegen und verfolgen. Spätestens bei Angebotsabgabe
müssen die geplanten Ressourcen, Aufwände und der Zielerreichungsgrad feststehen.
Hierzu verwendet das Account Planning und die betroffene Domain eine Microsoft
(MS) Excel-basierte Applikation, den „Profit Calculator“. Ist das Angebot inkl. Vertrag
komplett, sorgt eine Middleware-Verbindung in Form eines SAP Connectors für
einen unmittelbaren Übergang in das Sales & Distribution (SD) Modul von SAP R/3.
Dort wird der Auftrag als Order weitergeführt und die Ressourcenverbuchung (hauptsächlich
in Form von Personentagen) vorgenommen. Im Projektportfoliomanagement-
Tool „Planview“ werden Arbeitspakete und die Projektpläne dokumentiert. Eine
Schnittstelle zwischen SAP R/3 und Planview sorgt dafür, dass während der Projektdurchführung
die Aufwände überwacht und an SAP R/3 für Controllingzwecke zurückgespielt
werden können. Dort wird auch die Art der Fakturierung festgelegt (z.B.
einmalig, monatlich oder nach Verbrauch). Die Rechnungsstellung erfolgt jedoch nicht
im System, sondern wird zentral von einem „Shared Service Center“ der DPWN abgewickelt.
Im Bereich Marketing ist der Kampagnenmanagementprozess bisher noch
nicht im mySAP CRM-System abgebildet, eine Einführung ist aber im Gange. Das
Account Planning hat für die Überwachung der Leads, Opportunities und Projekte
Vollzugriff auf die Onlineversion von mySAP CRM. Die Abbildung weiterer Aufgaben
des Account Planning wie Kundensegmentierung und Kundenanalyse ist bereits
im System möglich und wird derzeit auch prozessual eingeführt.
Zusätzlich zur Onlineversion unterstützt die Mobile Sales Extension von mySAP
CRM das Accountmanagement. Während die Onlineversion mit ihrer prozessorientierten
Ausrichtung vor allem das Erfassen und Planen von Aufträgen zum Ziel hat, er-

68 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
laubt die Mobile Sales Applikation eine kundenzentrierte Vertriebssicht. Sie ist das
zentrale Unterstützungswerkzeug der Accountmanager und ist daher von der Funktionalität
her weniger umfangreich, hat eine übersichtlichere Bedienoberfläche und stellt
die Profile des jeweiligen Kunden in den Mittelpunkt. Hierbei ermöglicht sie eine umfangreiche
Sicht auf Kundenprofile, die sämtliche relevanten Kontaktdaten, Abteilungshierarchien
sowie die Kundenhistorie beinhalten. Eine Kalender- und Emailfunktion
lässt sich wie bei der Onlineversion direkt mit MS Outlook synchronisieren. Office-Dokumente
können den Kundenprofilen als Attachments angehängt werden. Da
die Synchronisation zwischen der Mobile Sales Version und dem Onlinesystem anfangs
nicht einwandfrei gelang, kam es zunächst zu Akzeptanzproblemen seitens der
Accountmanager. Die Akzeptanz stieg allerdings mit Behebung dieser Probleme unmittelbar.
Abbildung 3-5 zeigt die Kontaktpersonen-Ansicht innerhalb der Kategorie
„Business Partner“ des mySAP CRM Mobile Sales Systems. In dieser Kategorie lassen
sich noch vielfältige weitere Sichten wie das zuständige Sales Team, die Abteilungshierarchie,
Opportunities und vergangene Transaktionen anzeigen.
Abbildung 3-5: Benutzeroberfläche mySAP CRM Mobile Sales
[Quelle: DP ITSolutions]
Für das analytische CRM besteht die Systemunterstützung aus einem Data Warehouse,
dem SAP Business Warehouse (BW). Aus dem SAP BW führen die Bereiche Account
Service und Account Planning sporadisch Abfragen zu Aufträgen, Kundeninformatio-

3.2 Deutsche Post ITSolutions 69
nen oder Ressourcenverbräuchen über einzelne Queries durch. Hauptsächlicher
Einsatzzweck ist das Vertriebsreporting und das Kapazitätsforecasting.
Schliesslich betreibt die DP ITSolutions ein Intranet- und Internetportal, das vornehmlich
vom Marketing zur Unternehmensdarstellung und Kundeninformation genutzt
wird. Weitere Onlinekanäle wie User Helpdesks sind aufgrund der geschäftlichen Ausrichtung
der DP ITSolutions auf IT-Beratung und Anwendungsentwicklung nicht für
das Kundenmanagement relevant. Sie werden in Deutschland vom Outsourcing-
Partner T-Systems betrieben.
Für die systemtechnische Unterstützung des Kundenmanagements lassen sich zusätzlich
zu den obigen Ausführungen folgende Besonderheiten festhalten:
• Belegketten: Jede Opportunity erzeugt einen neuen Beleg, wenn sie in ein Angebot
umgewandelt wird und wiederum einen neuen Beleg, wenn es zu einem Auftrag
kommt. Dieses Prinzip ermöglicht es, Opportunities, die nur teilweise oder in
Tranchen zu Aufträgen geführt haben, im System zu behalten und für mögliche
spätere Aufträge weiterhin zu bewirtschaften.
• Rollen- und Berechtigungskonzept: Anders als bei der Vorgängerlösung Sales Logix
ist bei mySAP CRM die Einführung eines mehrstufigen Rollen- und Berechtigungskonzepts
möglich. Dies gestattet beispielsweise, dass Projektleiter über eine
Zugriffserteilung bestimmte Kundenfelder ändern können, um Opportunities direkt
ins System einzuspielen. Zudem ist dieses Konzept für das Vendor Management
nützlich: Werden externe Unternehmen an einem Projekt beteiligt, ist es prinzipiell
denkbar, deren Mitarbeitern selektiven Zugriff auf das unternehmensinterne my-
SAP CRM zu erteilen. Beide Optionen sind bei der DP ITSolutions allerdings momentan
noch nicht implementiert. Externe Mitarbeiter können jedoch bereits ins
SAP R/3 System als „Ressource“ eingefügt und für Aufträge verbucht werden.
• „Charging vs. Invoicing“: Während die Projektvergütung gegenüber der Deutschen
Post AG per Rechnungsstellung funktioniert, ist bei der DHL das Prinzip interner
Verrechnungspreise gültig. Dieser Unterschied liess sich im Vorgängersystem
nicht abbilden, konnte aber im mySAP CRM berücksichtigt werden.
• Verwendung persönlicher Kundeninformationen: Die Kenntnis von persönlichen
Vorlieben der Kunden (z.B. Hobbies) spielt im Accountmanagement allgemein eine
immer grössere Rolle. Marketingabteilungen nutzen diese Informationen beispielsweise,
um Kunden zu Sportevents einzuladen. Die Speicherung solcher „soft
facts“ von DPWN Kunden ist der DP ITSolutions jedoch per Betriebsratsbeschluss
untersagt, da es sich bei den Kunden um Angestellte des gleichen Mutterkonzerns
handelt.

70 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
3.2.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen
Die nächsten Schritte im Kundenmanagement der DP ITSolutions sind vom Ausbau
der bisherigen Initiativen und von der Anpassung an neue Herausforderungen geprägt.
Folgende vier Bereiche beeinflussen zukünftige Initiativen:
• Globalisierung: Der DPWN Konzern treibt die Internationalisierung seines Geschäfts
kontinuierlich voran. Dies verlangt auch nach einer globalen Ausrichtung
der vier IT Services Center. Momentan werden die Prozesse des Accountmanagements
der DP ITSolutions in den drei weiteren ITSC Scottsdale, Prag und Cyberjaja
eingeführt. Dies geht einher mit der globalen Implementierung des mySAP
CRM-Systems. Die weltweiten Schulungen hierfür werden von der DP ITSolutions
koordiniert und sind bereits abgeschlossen.
• Professionalisierung der Kundenseite: Die Funktion der Business-IT-Einheiten auf
der Fachseite des DPWN Konzerns wird in Zukunft eine wichtigere Rolle für die
Kundeninteraktion der DP ITSolutions einnehmen. Einerseits führt diese Professionalisierung
der Kundenschnittstelle zu klar definierten Rollen und Abläufen und
erleichtert somit die Fokussierung des Kundenmanagements. Andererseits bewirkt
die Formalisierung und Bündelung der Schnittstellen allerdings auch, dass der direkte
Kontakt zur Fachseite abnimmt und die originären Geschäftsanforderungen
per Intermediär übermittelt werden.
• Erweiterung der Systemunterstützung: Die Möglichkeiten des mySAP CRM-
Systems sollen für eine erweiterte Unterstützung der Kundenmanagementprozesse
der DP ITSolutions genutzt werden. Dies betrifft vor allem das Kampagnenmanagement,
bei dem über die Abbildung in mySAP CRM ein Kampagnencontrolling
im Sinne einer Erfolgsevaluation und Berichterstattung möglich werden soll. Darüber
hinaus beschäftigt sich ein Projekt derzeit mit der Modularisierung und Automatisierung
der Angebotserstellung. Hierbei sollen zunächst Standardleistungen
definiert und in einem globalen Leistungskatalog hinterlegt werden. Im Angebotsprozess
selbst sollen Standardformulierungen und Angebotsmodule helfen, Offerten
schneller und effizienter zu erstellen. Systemseitig ist für diese Automatisierung
eine engere Einbindung von MS Office an mySAP CRM geplant.
• Change Management und Kundenorientierung: Mit der Steigerung der Kundenorientierung
bei der DP ITSolutions beschäftigt sich derzeit das Change Management-
Projekt „Customer First“. Zehn interne Prozessbegleiter aus den Reihen der Projektleiter
und Accountmanager führen dabei während der Laufzeit eines jeden Projekts
Workshops zur Kundenorientierung durch.

3.2 Deutsche Post ITSolutions 71
3.2.4 Erkenntnisse
Für die Gestaltung des Kundenbeziehungsmanagements zwischen internen IT-Dienstleistern
und Fachbereichen lassen sich aus der vorliegenden Fallstudie folgende Erkenntnisse
gewinnen:
• Umgang mit der „Historie“ als interne IT-Abteilung: Die DP ITSolutions hat innerhalb
kurzer Zeit den Wandel von einer zentralen Konzern-IT-Einheit zu einem
serviceorientierten Dienstleister vollzogen und die an sie gestellten geschäftlichen
Erwartungen kontinuierlich erfüllt. Dabei musste sie mit einigen Besonderheiten
ihrer früheren organisatorischen Einbindung umgehen. So hatten die Leistungseinheiten
(Domains) zu erkennen, dass in der neuen marktähnlichen Kundenbeziehung
zum DPWN Konzern eine Marketingfunktion benötigt wird und dass deren Tätigkeit
die Akzeptanz ihrer Lösungen und die Wettbewerbsfähigkeit der DP ITSolutions
steigern kann. Die domainspezifische Aufstellung des Marketings und die Positionierung
als marktseitiger Thementreiber erwiesen sich hierbei als erfolgreiche
Massnahmen, um die Akzeptanz bei den Leistungseinheiten zu steigern. Zudem
helfen Change Management-Initiativen, wie das „Customer First“ Projekt, die
Kundenorientierung in einer jungen IT-Tochter wie der DP ITSolutions zu stärken.
Ein weiteres Merkmal der organisatorischen Nähe zwischen Demand- und Supply-
Seite ist die Verankerung des Controllings auf verschiedenen Ebenen. Die Ausrichtung
auf interne Konzernkunden bewirkt, dass im Account Planning die controllingorientierte
Planung der Auftragsauslastung neben der Kundenentwicklung einen
hohen Stellenwert besitzt. Auch bei Reviews auf Geschäftsleiterebene nimmt
das Reporting von Performancekennzahlen eine wichtige Rolle ein. Beide Merkmale
können als Ausprägungen der Governance-Struktur gesehen werden, in der
sowohl Demand- als auch Supply-Seite an denselben Vorstandsbereich berichten.
• Systemeinsatz: Die DP ITSolutions verwendet mit der Standardsoftware mySAP
CRM ein professionelles Werkzeug, das auch für die Verwaltung einer weitaus
grösseren Anzahl von Kundenbeziehungen geeignet wäre. Auch die Funktionalität
von mySAP CRM ist sehr umfangreich und kann die meisten Fragestellungen des
Kundenbeziehungsmanagements abbilden. Bei der DP ITSolutions werden nach
eigenen Angaben momentan ca. 30-40% dieser Funktionalitäten genutzt. Die Auftragserfassung
und das Reporting stehen dabei gegenüber der Unterstützung des
Vertriebs im Vordergrund. Dennoch fiel die Entscheidung für mySAP CRM als
umfassende Lösung aufgrund der guten Integrationsmöglichkeit in die bestehende
SAP Systemlandschaft. Zudem zeigt die Einführung der zweiten Ausbaustufe, dass
nach der Abbildung von Basisprozessen wie dem Opportunitymanagement auch
das Kampagnenmanagement sinnvoll unterstützt werden kann. Trotz der hohen
Anfangsinvestitionen und dem Anschein, die mySAP CRM Lösung würde die Anforderungen
des Vertriebs bei weitem übertreffen, zeigen die Erfahrungen der DP

72 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
ITSolutions, dass die Vorteile einer CRM-Standardsoftware auch in einem internen
Marktmechanismus zur Geltung kommen.
• Positionierung des Accountmanagements: Wie in Abschnitt 3.2.3.2 beschrieben,
überträgt die Geschäftsführung der DP ITSolutions die Verantwortung für den produkt-
und projektbasierten Geschäftserfolg den Leitern der fünf Domains. Für das
Accountmanagement steht hingegen die Kenngrösse „Auftragseingang“ im Vordergrund.
Dies bedeutet, dass die Accountmanager nicht am Deckungsbeitrag der
von ihnen akquirierten Projekte gemessen werden. Ein aktiver Vertrieb im Sinne
eines Cross- und Upsellings, auch über die Umsetzung gezielter Marketinginitiativen,
ist zwar gewünscht, aber eine Anreizschaffung über den Vertriebserfolg geschieht
nicht. Zusätzlich zu dieser gewollten Platzierung der „Profit-Loss-
Verantwortung“ besteht zwischen dem Accountmanagement und den Domains eine
Divergenz in der Tiefe der (fachlichen) Kompetenz und der Breite der (vertrieblichen)
Kompetenz. Um mit dieser Ausgangssituation ein erfolgreiches Gleichgewicht
im Vertrieb zu erhalten, rechtfertigt das Accountmanagement der DP ITSolutions
seine Position in der Wertschöpfungskette über eine möglichst umfangreiche
Kundenkenntnis. Zusätzlich hat sich in der Auftragsakquise eine frühe Einbindung
der Domains zur gemeinsamen Lösungsentwicklung als Erfolgsrezept bewährt.
3.3 FIDUCIA IT AG
3.3.1 Das Unternehmen
Überblick. Die FIDUCIA IT AG (FIDUCIA) erbringt IT-Leistungen für rund 850
Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie für weitere Unternehmen im genossenschaftlichen
Finanzverbund und für Privatbanken. Sie wurde bereits 1924 in Karlsruhe
als FIDUCIA Revisions- und Treuhandinstitut AG gegründet und ist heute das siebtgrösste
Serviceunternehmen für Informationstechnologie in Deutschland [Lünendonk
2006a]. Gemeinsam mit fünf Tochterfirmen und zahlreichen Beteiligungsgesellschaften
ist die FIDUCIA deutschlandweit an vier Standorten vertreten. Zu den Kernkompetenzen
zählen der Rechenzentrumsbetrieb, der Betrieb von Servern, Netzwerken und
Clients für Kunden, die Anwendungsentwicklung und die IT-Beratung. Anteilseigner
sind zu 97% die Genossenschaftsbanken (s. Tabelle 3-3).

3.3 FIDUCIA IT AG 73
FIDUCIA IT AG
Gründung 1924 Gründung der FIDUCIA Revisions- und Treuhandinstitut AG
Hauptsitz Karlsruhe, Deutschland
Branche IT-Dienstleistungen für die Finanzdienstleistungsbranche
Kunden
Ca. 850 Volksbanken und Raiffeisenbanken (gemeinsame Bilanzsumme ca.
300 Mrd. Euro) sowie 40 Privatbanken und Finanzdienstleister
Geschäftsfelder
IT Outsourcing, Applikationsmanagement, Systemberatung, Business Process
Management
Anteilseigner Volks- und Raiffeisenbanken (97%)
Homepage www.fiducia.de
Umsatz € 729 Mio (in 2005)
Gewinn vor Steuern € 8.2 Mio (in 2005, Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit)
Mitarbeiter ca. 3.450
Erhebungszeitraum der Fallstudie
Mai - Juni 2006
Tabelle 3-3: Rahmendaten der FIDUCIA IT AG
Geschäftsfelder und organisatorische Ausrichtung. Die FIDUCIA ist ein Unternehmen
des genossenschaftlichen Finanzverbunds und neben der GAD eG einer der beiden
IT-Dienstleister des genossenschaftlichen Zusammenschlusses. Der Finanzverbund
ist ein kooperatives Netzwerk von Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche,
die gemeinsam für ihre Kunden die Gesamtheit aller Bank- und Versicherungsleistungen
erbringen. Der Verbund ist aus vier unterschiedlichen Gruppen von Unternehmen
aufgebaut:
• Ca. 1.290 Volks- und Raiffeisenbanken (Primärbanken) sind mit ihren ca. 14.000
Filialen der primäre Vertriebskanal für die Produkte des Verbunds an Privatkunden.
Die Primärbanken halten ausserdem die Mehrheit an den beiden IT-
Dienstleistern.
• Die beiden Zentralbanken des Finanzverbunds, die WGZ Bank eG für das Rheinland
und Westfalen und die DZ BANK AG für den Rest Deutschlands, unterstützen
die Primärbanken bei der Refinanzierung und beim Zugang zu internationalen
Geld-, Kapital- und Devisenmärkten. Gleichzeitig bieten sie Leistungen aus dem
Asset Management, aus dem Bereich Corporate Finance und aus dem Private Banking
an.
• Die zwei IT-Dienstleister, die GAD für den Bereich Norddeutschland und die FI-
DUCIA für den Bereich Süddeutschland, betreiben die zentralen Informationssysteme
der Primärbanken und wickeln in ihren Rechenzentren den Datenverkehr für
die Unternehmen des Finanzverbunds ab.
• Die Zentralbanken halten eine Mehrheitsbeteiligung an einigen weiteren Verbundpartnern,
die vornehmlich über die Primärbanken ihre Produkte vertreiben. Hierzu
gehören z.B. die Bausparkasse Schwäbisch Hall, die Deutsche Immobilienfonds
AG (DIFA), die R+V Versicherung, die Union Investment und die VR Leasing.

74 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Die FIDUCIA hat das Ziel, mit ihren Tochter- und Beteilungsunternehmen als Full-
Service Provider im Finanzdienstleistungsbereich, vornehmlich gegenüber den Genossenschaftsbanken,
aufzutreten. Kernprodukt der FIDUCIA ist ein modular aufgebautes
und integriertes Kernbankensystem mit dem Namen agree®. Bestandteile von agree®
sind ein integrierter Vertriebsarbeitsplatz für Kundenberater, ein verbundweites Data
Warehouse mit integrierten Kundendaten sowie darauf aufsetzende analytische CRM
Anwendungen. Die Hauptfunktionen von agree® bilden die Struktur des „Drei-
Banken-Modells“ ab (Steuerungsbank, Vertriebsbank, Produktionsbank), die vom
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) vorgegeben
ist. Die Aufbauorganisation der FIDUCIA folgt dem dreigliedrigen Bankenmodell und
wird durch eine vierte Säule, dem Bereich IT-Basis (Server, Netzwerke, IT-Sicherheit)
ergänzt.
Die Tochter- und Beteiligungsunternehmen der FIDUCIA steuern eine Vielzahl von
Kompetenzen bei. Ihr Leistungsportfolio umfasst u.a. SAP-Lösungen, Personalwirtschaftsdienstleistungen,
Softwareentwicklung, Call-Center Support oder die Abwicklung
von Kreditkartengeschäften.
Die Zielmärkte der FIDUCIA liegen generell in Deutschland. Hierbei stellen die
Volksbanken und Raiffeisenbanken den grössten Kundenkreis dar, aber auch die Zentralbanken
und die Verbundpartner im Finanzverbund empfangen Leistungen der FI-
DUCIA. Zudem engagiert sich das Unternehmen in ausgewählten Märkten im externen
Kundengeschäft. Hierzu zählen Privatbanken wie die MLP Bank oder die Fiat
Bank, aber auch Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung wie das Auswärtige
Amt oder der Südwestrundfunk (SWR). Während das Geschäftsmodell der FIDUCIA
gegenüber den Kunden des Finanzverbunds als deckungsbeitragsorientiert bezeichnet
werden kann, steht gegenüber externen Kunden die Gewinnerwirtschaftung im Vordergrund.
Die Zusammenarbeit mit dem zweiten IT-Dienstleister im Finanzverbund, der GAD
eG, bezieht sich z.B. auf Kooperationen bei Produktentwicklungen oder auf den gemeinsamen
Betrieb von Call Centern. Mittelfristig wird eine Fusion zwischen FIDU-
CIA und GAD angestrebt.
3.3.2 Ausgangslage
Sourcing-Modell. Das Sourcing Modell zwischen der FIDUCIA und ihren Kunden
aus dem Finanzverbund ist durch eine langjährige stabile Geschäftsbeziehung und die
enge Verbundenheit im Rahmen des Aktionärsverhältnisses geprägt. Bei den genossenschaftlichen
Banken wird diese „single sourcing“-ähnliche Beziehung zusätzlich
durch die einheitlich verwendete agree®-Plattform unterstützt.
Ein Grossteil des Geschäfts mit Unternehmen aus dem Finanzverbund ist ebenfalls
von einem partnerschaftlichen Verhältnis geprägt. Es besteht allerdings kein Kontra-

3.3 FIDUCIA IT AG 75
hierungszwang. Grosskunden, wie die DZ Bank, organisieren ihren Einkauf vor allem
über Ausschreibungen, zu denen auch externe Anbieter zugelassen sind.
Ziel des Drittmarktgeschäfts mit Privatbanken sowie Organisationen aus dem Bereich
„Wirtschaft & Verwaltung“ ist es, Gewinne zu erwirtschaften. Gemäss Gesellschafterbeschluss
soll die FIDUCIA in selektierten Märkten auftreten, um die erreichten Deckungsbeiträge
an den genossenschaftlichen Finanzverbund weitergeben zu können.
Die Gesellschafter entscheiden auch über andere Bereiche der Geschäftsstrategie wie
Firmenzukäufe der FIDUCIA.
Kundenstruktur. Die grösste Kundengruppe der FIDUCIA stellen die Genossenschaftsbanken
dar. Die FIDUCIA betreut ca. 850 der insgesamt 1.290 Volksbanken
und Raiffeisenbanken in Deutschland. Die Grösse dieser Kunden variiert stark: Während
kleinere Genossenschaftsbanken eine Bilanzsumme von ca. 30-50 Mio. Euro
aufweisen, verfügen grosse Kunden wie die Berliner Volksbank über rund 11,5 Mrd.
Euro Bilanzsumme. Ansprechpartner bei kleineren Banken ist meist der jeweilige IT-
Beauftragte (EDV/Organisation) bzw. mehrere Personen, die für die Bank-IT zuständig
sind. Grössere Genossenschaftsbanken, die Zentralbanken und die weiteren Partnergesellschaften
im Finanzverbund haben hingegen eigene, grössere IT-Abteilungen.
Darüber hinaus ist die FIDUCIA aber auch mit dem Vorstand der Bank oder mit Vertretern
der Fachbereiche in Kontakt, beispielsweise für die Anforderungsaufnahme. Im
Drittmarktgeschäft ist die FIDUCIA direkt mit der Geschäftsleitung des jeweiligen
Kunden in Kontakt.
Herausforderungen im Wettbewerb. Trotz der jahrzehntelangen Partnerschaft zwischen
der FIDUCIA und ihren Kunden aus dem Finanzverbund sowie der Governance-Regelung
eines „quasi single sourcing“ besteht für die FIDUCIA ein – wenn auch
geringer – Wettbewerbsdruck. Der IT-Dienstleister ist bestrebt, eine hohe Kundenzufriedenheit
sicherzustellen, die auf qualitativ hochwertigen Leistungen zu markt- und
wettbewerbsfähigen Preisen beruht.
Im Geschäft mit den Kunden ausserhalb des Finanzverbunds herrscht grosser Wettbewerbsdruck.
Die FIDUCIA sieht den Marktaufauftritt jedoch nicht als Notwendigkeit,
um evtl. verloren gegangenes Geschäft bei Genossenschaftskunden zu kompensieren,
sondern als Chance, um vorhandenes Produktpotenzial und Kapazitäten (z.B. im Bereich
Mailing/Serverkapazität) gewinnbringend auszuschöpfen.
3.3.3 Kundenbeziehungsmanagement
Obwohl das zugrunde liegende Sourcingmodell seit langer Zeit konstant ist, gewann
die Professionalisierung des Kundenmanagements für die FIDUCIA in den letzten Jahren
an Bedeutung. Von Mitte 2003 bis Frühjahr 2006 wurde daher „myCustomer“, ein
unternehmensweites CRM-Projekt zur Kundenorientierung durchgeführt, das die Auf-

76 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
bauorganisation hinsichtlich des Kundenmanagements unterstützen und die kundenbezogenen
Interaktionsprozesse mit einer geeigneten Systemlandschaft optimieren soll.
3.3.3.1 Strategische Positionierung
Die strategische Positionierung der FIDUCIA gegenüber dem genossenschaftlichen
Finanzverbund ist von zwei Leitlinien geprägt. Einerseits soll sie als Innovationspartner
auftreten und eine Vordenkerrolle bei IT-Lösungen einnehmen, um ihren Kunden
einen Wettbewerbsvorsprung zu ermöglichen. Andererseits soll sie über marktgerechte
Preise ihrer Leistungen helfen, Kostensenkungen im Verbund zu erreichen. Vor dem
Hintergrund dieser Anforderungen und der im vorherigen Kapitel beschriebenen Ausgangslage
ist die Kundenmanagement-Strategie der FIDUCIA wie folgt ausgerichtet:
• Fokus auf Cross- und Upselling: Da ein Wachstum im Drittmarktgeschäft durch
das Geschäftsmodell der FIDUCIA beschränkt ist, sichert sich das Unternehmen
über Cross- und Upselling mit den Bestandskunden einen stabilen Geschäftsverlauf.
Gleichzeitig werden dadurch die Ziele des Finanzverbunds unterstützt, nämlich
die Genossenschaftsbanken optimal mit IT-Leistungen zu versorgen und damit
deren Geschäft aktiv mitzugestalten. Hierzu ist ein professionelles Kundenmanagement
mit einer genauen Kenntnis der Kundenbedürfnisse wichtig.
• Sicherstellung von Kundenzufriedenheit: Nicht die Gewinnorientierung, sondern
die durchgehende Sicherstellung der Zufriedenheit ihrer Kunden, die gleichzeitig
auch ihre Gesellschafter sind, bestimmt das Handeln der FIDUCIA. Die Kundenzufriedenheit
betrifft dabei die gesamte Leistungserbringung – von der Produktqualität
über den Verkaufsprozess hin zu Beratung und Training.
• Skalierbarkeit von Produkten und Kundenmanagement: Die stark unterschiedliche
Grösse ihrer Kunden, von regionalen Raiffeisenbanken bis zu Grosskunden wie der
Frankfurter Volksbank, stellt die FIDUCIA vor Herausforderungen hinsichtlich der
Skalierbarkeit ihrer Leistungen. Während kleinere Banken eher Komplettlösungen
„von der Stange“ benötigen, haben Grossbanken individuelle Anforderungen an
Applikationen und Beratungsleistung. Das Kundenmanagement muss sich an diese
Situation anpassen und sowohl den Ausschreibungsprozess bei Grosskunden beherrschen
als auch einen effizienten Bestellprozess für Standardleistungen gegenüber
kleineren Kunden anbieten können.
Mit der strategischen Ausgestaltung des Leistungsportfolios beschäftigt sich in regelmässigen
Abständen ein Gremium bestehend aus Vertretern des Vorstands und den
Leitern aller am direkten Wertschöpfungsprozess beteiligten Bereiche, u.a. Produktmanagement,
Vertrieb, Beratung, Training, Kundenbetreuung und Marketing.

3.3 FIDUCIA IT AG 77
3.3.3.2 Organisatorische Einbindung
Das Kundenbeziehungsmanagement ist bei der FIDUCIA dem Vorstandsbereich „Unternehmenssteuerung/Bankbetreuung“,
zugeordnet. Dieses Ressort beinhaltet drei Vertriebsdirektionen,
davon zwei Regionaldirektionen für die Genossenschafts- und Privatbanken
(Süd und Südwest) sowie eine Vertriebsdirektion für Verbundpartner wie
die DZ-Bank oder die Bausparkasse Schwäbisch-Hall. Zudem umfasst es die Unternehmenssteuerung,
die Marketing- und Kommunikationsabteilung, die Kundenbetreuung
(Servicemanagement) und das Produktmanagement. Die organisatorische Nähe
des Produktmanagements zum Kundenmanagement erlaubt der FIDUCIA, Anpassungen
im Leistungsportfolio, die durch sich ändernde Kundenbedürfnisse induziert werden,
rasch umzusetzen.
Der unmittelbare Kontakt zu Projektkunden und IT-Verantwortlichen im Finanzverbund
geschieht durch sog. „Vertriebsbeauftragte“. Im Servicemanagement betreuen
zudem ca. 320 Kundenbetreuer die Anwender im Finanzverbund. Eine kleine Vertriebseinheit
kümmert sich darüber hinaus um die Akquise und Betreuung von Privatbanken.
Auch die Marketingabteilung hat direkten Kundenkontakt über Messen und
Roadshows in den einzelnen Vertriebsregionen. Mitarbeiter der Bereiche Beratung und
Training stehen im Rahmen ihrer Leistungserbringung ebenfalls in direktem Kontakt
mit den Kunden.
3.3.3.3 Prozessuale Ausrichtung
Die Prozesse des Kundenmanagements sind bei der FIDUCIA in die Gesamtwertschöpfungskette
integriert. Diese erstreckt sich entlang des Produktlebenszyklus über
die Prozesse Produktmanagement, Vertrieb, Leistungserstellung IT, Leistungserstellung
Dienstleistungen (DL) und Kundenbetreuung (s. Abbildung 3-6).
Produkt-
Management
Vertrieb
Leistungserstellung
IT
Leistungserstellung
DL
Kundenbetreuung
Abbildung 3-6: Leistungsprozesse entlang des Produktlebenszyklus
[Quelle: FIDUCIA]
Die Prozesse mit unmittelbarem Bezug zum Kundenmanagement sind hauptsächlich
im Vertrieb und in der Kundenbetreuung (Servicemanagement) angesiedelt. Kennzeichnend
für das Kundenmanagement der FIDUCIA ist jedoch die enge Integration
der einzelnen Stufen in der Wertschöpfungskette. Es bestehen Schnittstellen sowohl
zwischen dem Vertrieb und der Leistungserstellung als auch zwischen Vertrieb und
Kundenbetreuung sowie zwischen Kundenbetreuung und Produktmanagement. Hierbei
werden z.B. Kundenbedürfnisse aus dem Servicemanagement aufgenommen und
im Produktmanagement auf Anpassungen des Produktportfolios hin überprüft („Closed
Loop“-Prinzip). Im Produktmanagement selbst ist ein Grossteil des Leistungsport-

78 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
folios in Produkten und Produktmodulen definiert, die über einen Produktkatalog gepflegt
werden. Die folgenden Abschnitte beschreiben die Prozesse des Vertriebs und
der Kundenbetreuung.
Vertrieb. Die Wertschöpfungsstufe Vertrieb besteht im Wesentlichen aus der Marketingfunktion
sowie dem eigentlichen Verkauf. Der Bereich Marketing und Kommunikation
der FIDUCIA ist mit verschiedenen Aufgabenbereichen betraut. Hierzu gehört
das Kommunikationsmanagement, d.h. unter anderem die Gestaltung von Print- und
Online-Werbemitteln, das Verfassen von Rundschreiben für die Banken, die Pflege
des Produkthandbuches und die Überwachung einer einheitlichen Markenkommunikation,
das Eventmanagement und die Kundenzufriedenheitsmessung. Im Zentrum des
Eventmanagements steht die jährlich im Frühjahr stattfindende Hausmesse „COM“.
Diese hatte 2006 ca. 4.000 Besucher aus dem genossenschaftlichen Finanzverbund.
Der Aufbau der „COM06“ gliederte sich exakt nach den Funktionsbereichen der FI-
DUCIA, d.h. Informationsstände und Vorträge waren nach den drei Banksäulen Steuerung,
Produktion und Vertrieb sowie dem Bereich Infrastruktur aufgeteilt. Im Eventmanagement
spielt zudem die jährlich im Oktober stattfindende „COMmunicate“ Planungsrunde
eine herausragende Rolle. Einen Monat lang führt das FIDUCIA-
Marketing Veranstaltungen im Sinne einer „Roadshow“ in den einzelnen Vertriebsregionen
durch. Ziel von COMmunicate ist die regionale Kommunikation von Änderungen
und Planungen für die Banken in der jeweiligen Region für das kommende Jahr.
Darüber hinaus werden Kundenbedürfnisse aufgenommen und für die anschliessend
stattfindende Vertriebsteuerungssitzung verwendet. Diese erfolgt gemeinsam mit dem
Produkt- und Kundenmanagement. Zusätzlich führt das Marketing punktuell sog.
„COMspezial“ Veranstaltungen durch. Diese Events sind zielgruppenorientiert und
werden in Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement organisiert. Dabei sind die
Produktmanager für die Bereitstellung der Inhalte verantwortlich. Das Kampagnenmanagement
befindet sich bei der FIDUCIA erst im Anfangsstadium. In Zukunft soll die
Zielgruppensegmentierung professionalisiert werden und die Event-Nachbereitung im
Sinne einer Kampagnenauswertung stärker mit dem Produkt- und Kundenmanagement
verknüpft werden.
Die jährlich stattfindende Kundenbefragung richtet sich an die Genossenschaftsbanken
(Primärbanken) und umfasst die Zufriedenheitsmessung für die gesamte Wertschöpfungskette
der FIDUCIA. Sie wird vom Marktforschungsinstitut tns infratest durchgeführt.
Zusätzlich unternimmt tns infratest einzelne Tiefeninterviews. Die Resultate der
Kundenzufriedenheitsmessung und die Massnahmen, die daraus erarbeitet werden,
fliessen in die Unternehmensziele ein und werden kontinuierlich bewertet. Das Marketing
ist auch für die Einleitung und das Monitoring von Verbesserungsmassnahmen
verantwortlich und berichtet dem Vertriebsvorstand hierüber kontinuierlich.
Wie bereits in Abschnitt 3.3.2 zum Sourcing-Modell der FIDUCIA gezeigt wurde,
kommt der IT-Dienstleister des Finanzverbunds auf verschiedene Weise zu Aufträgen.

3.3 FIDUCIA IT AG 79
Während die Zentralbanken Projekte und Aufträge ausschreiben, bestellen die Primärbanken
grösstenteils über den Produkt- und Dienstleistungskatalog der FIDUCIA. Zusätzlich
nimmt die Kundenbetreuung (Servicemanagement) Anforderungen und Bedürfnisse
auf und leitet sie an das Produktmanagement weiter. Abbildung 3-7 zeigt den
Vertriebsprozess gegenüber den Primärbanken.
Vertriebsplanung
Besuchsvorbereitung
Besuchsdurchführung
Besuchsnachbereitung
Angebotsbearbeitung
Auftragsannahme/
-abschluss
Auftrags- u.
Bestellabwicklung
Faktura
Abbildung 3-7: Vertriebsprozess im Primärbankengeschäft [Quelle: FIDUCIA]
Generell sind für den Vertrieb die Vertriebsbeauftragten verantwortlich. Sie sind die
Key Account Manager für ihren zugeteilten Kundenkreis bei den Primärbanken, wo
jeweils auch eine oder mehrere Kontaktpersonen identifiziert sind. Im ersten Prozessschritt,
der Vertriebsplanung, gleichen die Vertriebsbeauftragten die Kundenbedürfnisse
mit den Vertriebszielen ab und definieren aufgrund der Kundenprofile Verkaufsmöglichkeiten
(Opportunities). Ihnen steht dabei ein CRM-System namens „my-
Customer“, das auf mySAP CRM basiert, als Unterstützungswerkzeug zur Verfügung.
Die nachfolgenden drei Prozessschritte des Kundenbesuchs dienen der regelmässigen
Pflege der Kundenbeziehung, aber auch der direkten Akquise von Aufträgen. Die Anzahl
der regelmässigen Besuche ist in einer groben Kundensegmentierung hinterlegt.
Sie teilt die Primärbanken nach Bilanzsumme, aber auch nach dem Innovationsgrad
oder nach den anstehenden Fusionen und weiteren Kriterien ein. Über die individuelle
Betreuung durch die Vertriebsbeauftragten werden die kontinuierliche Kommunikation
und damit ein regelmässiger Gedankenaustausch mit den Kunden sichergestellt.
Informationen zur Kundenhistorie, über die vom Kunden verwendeten FIDUCIA-
Produkte und weitere Informationen (z.B. aktuelle Störungen oder offene Beschwerden)
entnehmen die Vertriebsbeauftragten ebenfalls aus dem „myCustomer“ CRM-
System. In der Besuchsnachbereitung werden hinzugewonnene Informationen dort
aktualisiert.
In vielen Fällen handelt es sich bei den Opportunities um Standardprodukte und -
dienstleistungen, wie z.B. Module oder Schulungen für die Bankarbeitsplatzplattform
agree®, die in einem Produktkatalog hinterlegt sind. Zur Verkaufsunterstützung kann
der Vertriebsbeauftragte sowohl auf eine interne Version des FIDUCIA „Produkthandbuch“-Katalogs
zugreifen, als auch dem Kunden die Leistungen und Merkmale
der Lösung in einer marketingorientierten Version des Handbuchs webbasiert über ein
Extranet vorführen. In der internen Version sind umfangreiche Verkaufshilfen und
Broschüren hinterlegt. Die externe Version fasst die Leistungsbestandteile für den
Kunden in sog. Leistungsscheine zusammen.
Abbildung 3-8 zeigt einen Ausschnitt eines Leistungsscheins für eine agree® Marktpotenzialanalyse.
Im Zuge der Angebotserstellung kann der Vertriebsbeauftragte mit

80 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
dem jeweiligen Kunden das Leistungspaket transparent verhandeln, d.h. der Kunde
wird über den Stückpreis der Leistung genau informiert. Für den Auftragsabschluss
wird das Mengengerüst, d.h. die voraussichtlich benötigte Stückzahl der Leistung beim
Kunden, ermittelt. Die Bestellabwicklung und Faktura erfolgt über SAP R/3.
Abbildung 3-8: Leistungsschein für eine agree® Analyse [Quelle: FIDUCIA]
Der produktbasierte Vertriebsprozess ermöglicht der FIDUCIA, sowohl hardware- als
auch softwarebasierte Leistungen sowie Beratungsleistungen und Trainingsangebote
modular zu individuellen Leistungspaketen zusammenzusetzen und zu skalieren. Im
Beispiel der agree® Marktpotenzialanalysen würden grössere Genossenschaftsbanken
die Nutzungsrechte am agree® Applikationsmodul „Marktpotenzialanalyse“ erwerben.
Das letztendlich verkaufte Produkt würde auch aus einer Anwenderschulung und aus
Wartungsdienstleistungen bestehen. Kleinere Volksbanken und Raiffeisenbanken benötigen
für ihre Kundenanalyse hingegen nicht das gesamte Applikationsmodul, da sie
zu selten umfangreiche Kundenanalysen durchführen. Sie können stattdessen aber die
gesamte Abwicklung der Kundenanalyse als „Produkt“ kaufen und bezahlen exakt
nach „Verbrauch“, d.h. nach der Anzahl Datensätze, die für sie von der FIDUCIA analysiert
werden.
Die grundsätzliche Preisgestaltung der katalogisierten Produkte und -module wird
durch das Produktmanagement und die jeweiligen fachlichen Leistungseinheiten vorgenommen.
Diese haben auch insgesamt die Profit & Loss Verantwortung. Der Angebotsprozess
für Projektausschreibungen, wie sie beispielsweise bei den Zentralbanken
üblich sind, benutzt das Produkthandbuch meist nur für Standardleistungen wie Schulungen,
ist aber ansonsten individueller auf die jeweilige Ausschreibung zugeschnitten.
Die Vertriebsbeauftragten werden bei der massgeschneiderten Angebotsabgabe von
einer Vertriebsunterstützungseinheit begleitet. Diese Einheit ist neben der Auftragsabwicklung
auch allgemein für die Faktura unterstützend tätig.

3.3 FIDUCIA IT AG 81
Kundenbetreuung. Die Kundenbetreuung hat bei der FIDUCIA die komplette Lösungsverantwortung
für den First und Second Level Support. Die Einheit beschäftigt
deutschlandweit ca. 320 Mitarbeiter an fünf Standorten und bearbeitet ca. 53.000 Anfragen
der Anwender im Finanzverbund pro Monat. Sämtliche Servicemanagement-
Prozesse basieren auf ITIL, dem de facto Industriestandard im Servicemanagement.
Die Supportleistung ist im Produktpreis mit inbegriffen; sehr komplexe Kundenanfragen
werden jedoch teilweise als Beratungsleistung gesondert abgerechnet. Zudem wird
die Anwenderzufriedenheit regelmässig überprüft und Reportings an den Vorstand
sowie an die IT-Beauftragten der jeweiligen Genossenschaftsbank oder des Verbundpartners
geschickt.
Über die Standardleistungen des Servicemanagements hinaus hat die FIDUCIA auch
eine enge Verbindung zwischen der Kundenbetreuung, dem Second-Level-Support in
den jeweiligen Fachabteilungen, dem Vertrieb und dem Produktmanagement hergestellt.
Um nicht nur die Anwenderzufriedenheit, sondern auch die Projektkundenzufriedenheit
zu gewährleisten, arbeiten die Mitarbeiter in der Kundenbetreuung eng mit
dem jeweiligen Vertriebsbeauftragten zusammen und geben Informationen zu Problemen
und Anliegen seitens der Kunden aktiv weiter. Für Kundenbeschwerden existiert
auch ein Eskalationsmanagement, damit komplexe Probleme gemeinsam mit dem Vertriebsbeauftragten
und ggf. vor Ort gelöst werden können.
Zwischen Kundenbetreuung und Produktmanagement besteht eine Verbindung dahingehend,
dass Anforderungen, die innerhalb der Servicemanagement-Prozesse von den
Anwendern geäussert werden, an die Produktmanagement-Abteilung weitergeleitet
werden. Dort wird in einem sog. „Anwendergremium“ geprüft, ob die geäusserten Anforderungen
im Rahmen eines neuen Produktes oder einer Produktänderung unternehmensweit
umgesetzt werden sollen.
Über beide Verbindungen gelingt es der FIDUCIA, dem „Closed-Loop“-Prinzip des
CRM zu folgen. Ein durchgehendes Kundenbeziehungsmanagement wird nicht nur
entlang der Wertschöpfungskette (s. Abbildung 3-6 zu Beginn dieses Abschnitts) gewährleistet.
Erst die Verbindung zum Produkt- und Vertriebsmanagement schliesst den
Kreislauf der Kundenbeziehung, um Kundenbedürfnisse nicht nur in ihren Symptomen
zu optimieren, sondern auch deren Ursachen im Sinne von Produktverbesserungen zu
adressieren.
3.3.3.4 Systemseitige Unterstützung
Das Projekt myCustomer, das bei der FIDUCIA von 2003-2005 durchgeführt wurde,
hatte neben der Gestaltung der Kundenmanagement-Prozesse vor allem die Neuausrichtung
der dafür notwendigen systemtechnischen Unterstützung zum Ziel. Sowohl
über sämtliche Kunden im Finanzverbund als auch über das unternehmensweite Leistungsportfolio
sollte Transparenz und die Fähigkeit zu einem einheitlichen Reporting
geschaffen werden. Dem Vertrieb, wie auch dem Kundensupport und dem Produktma-

82 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
nagement sollten Informationen in strukturierter und einheitlicher Form bereitgestellt
werden, um das angestrebte „Closed- Loop“-Prinzip auch auf Systemebene zu verwirklichen.
Im Zentrum der kundenbezogenen Systemlandschaft steht das „myCustomer“ CRM-
System, das auf mySAP CRM basiert. Die FIDUCIA nutzt mySAP CRM weitgehend
standardmässig, um releasefähig zu bleiben. Innerhalb des Systems bestehen eine
Kundensicht sowie eine Produktsicht.
Die Kundensicht ermöglicht eine umfassende Darstellung von Kundenprofilen über
Kundenstammblätter. Dort sind sämtliche Informationen der Genossenschaftskunden
hinterlegt, wie z.B. Finanzkennzahlen, die organisatorische Einordnung im Finanzverbund,
vertriebsrelevante Ansprechpartner und bisherige Geschäftsbeziehungen. Dem
Kundenstammblatt zugefügt ist eine Ansicht „Vertriebsaktivitäten“, welche alle Aktivitäten
innerhalb des Verkaufsprozesses abdeckt. In der „Opportunity Sicht“ selbst
werden offene und erledigte Verkaufsinitiativen angezeigt, inklusive deren Abschlusswahrscheinlichkeit
bzw. Verkaufserfolgs. Weitere Sichten wie „Seminar-
Teilnahmen“, „Gremienzugehörigkeit“ oder „Fusionen“ komplettieren die umfassende
Darstellung von Kundeninformationen. Das Marketing hat zudem die Möglichkeit,
über das Modul „Segment Builder“ Zielgruppen zu definieren und dem Vertrieb Aufgaben
zur Kundenbearbeitung einzuspielen. Über die Ansicht „BW Umsätze“ lassen
sich ad-hoc-Auswertungen zur Umsatzentwicklung pro Kunde aus dem Data Warehouse
(SAP Business Warehouse - BW) generieren. Schliesslich unterstützt die FI-
DUCIA den „Closed Loop“-Gedanken über die Ansicht „Ticket-Informationen“, bei
der offene Störungen und Beschwerden sowie der zuständige Servicemanager über
eine Schnittstelle aus dem Servicemanagement-System Peregrine Service Center auch
im CRM-System angezeigt werden.
In der Produktsicht ist ein Grossteil der FIDUCIA-Produkte im CRM-System hinterlegt
und den vier Banksäulen zugeordnet. Je Produkt sind Charakteristika wie interne
Zuständigkeiten und die Supportrelevanz abrufbar. Auch die Information darüber,
welche Kunden welche Produkte einsetzen, ist über das CRM-System nachvollziehbar.
Das gesamte mySAP CRM-System ist ausserdem webfähig. Im „Geschäftspartner
Cockpit“ sowie in der Sicht „Kundeninfo kompakt“ können sich Führungskräfte und
Vorstände eine Zusammenfassung mit wichtigen Kennzahlen zu den einzelnen Kundenprofilen
über das Intranet anzeigen lassen. Ein Kundenbesuch kann über die sog.
„Besuchsbericht Schnellerfassung“ webbasiert erfasst werden. Die FIDUCIA nutzt das
webfähige Geschäftspartner Cockpit, um die Nachteile der etwas umständlichen graphischen
Oberfläche von mySAP CRM zu kompensieren. Auf die mobile Version von
mySAP CRM („Mobile Sales“) kann durch die Nutzung von entsprechenden Online-
Kommunikationsanbindungen (z.B. UMTS-Karten) verzichtet werden.

3.3 FIDUCIA IT AG 83
Abbildung 3-9 zeigt die wesentlichen Bestandteile der kundenbezogenen Systemlandschaft
bei der FIDUCIA.
Produktkatalog
Lotus Notes
Adressen
Mail
Produkthandbuch
Intranet/Extranet/Internet Portal
Web-CRM
SAP BW
Reports
Umsätze
mySAP CRM
Kundenprofile
Opportunities
Produkte
Reporting
Serviceinformation
Peregrine SC
Service-Tickets
SAP R/3
Aufträge
Artikel
Faktura
SAP PS
Projektmanagement
Abbildung 3-9: Kundenbezogene Systemlandschaft der FIDUCIA
Im Zentrum steht das mySAP CRM-System, das seine Daten mit den umliegenden
Applikationen abgleicht. Darunter fällt zunächst Lotus Notes, was bei der FIDUCIA
als führendes System für das Mailing und die Terminverwaltung genutzt wird. Auch
das bereits erwähnte Produkthandbuch basiert auf Lotus Notes. Dort finden sich neben
den Produktkerndaten aus dem CRM-System detaillierte Leistungsbeschreibungen und
weitere produktspezifische Informationen. Kundengerichtete Produktinformationen,
wie z.B. Leistungsscheine, sind für Kunden des Finanzverbunds im Extranet-Portal der
FIDUCIA, dem „VR InfoForum“ einsehbar.
Abbildung 3-10 zeigt beispielhaft die Zusammensetzung verkaufsfähiger Produkte.
Die Rohdaten einzelner Artikel, wie z.B. der Service eines allgemeinen Scanvorgangs,
sind in SAP R/3 hinterlegt. Sie werden im CRM-System zu Produkten zusammengefasst,
ggf. zu Lösungspaketen kombiniert und gemäss den vier Banksäulen eingeteilt.
Im Produkthandbuch werden die einzelnen Produkte mit weiteren Informationen, wie
z.B. Service-Level-Agreements (SLAs) und Schulungsangeboten, angereichert. Auch
Präsentationsunterlagen sind als Vertriebshilfe dort abgelegt. Auf dem Extranet der
FIDUCIA, der verbundweiten VR InfoForum Plattform, wird das fertige Produktpaket
marketinggerecht publiziert. Dies kann auch heissen, dass bestimmte Produktbestandteile
(wie hier die Archivierung) dem Kunden gegenüber nicht kommuniziert werden
oder in unterschiedlichen Zusammenstellungen präsentiert werden.

84 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
R/3 CRM
Produkthandbuch
10724001
10724010
10724011
…
10724027
10724080
10724083
…
Artikelanlage
Artikelstamm:
•Artikel/-name
•Preise
• Konfiguration
•…
3051 Logistik für Prod. XY
3052 Scannen von XY
3053 Archivieren von XY
3054 Consulting für XY
909090010 Scannen Basis
Produktpflege
verkaufsfähiges Produkt
Merkmale:
• Organisation
• Leistungsart
• Marktsegment
• Portfolio/SolutionMap
• Portfolio/Lösungsbündel
•…
Relevant ?
x
XY Scannen
XY Archiv
XY Consult
Scannen Basis
weiterführende
Produktinformationen
Sichten/Kategorien
und…
Servicekatalog
• Leistungsbeschreibung
• Produktbroschüren
• Präsentationen
•…
Relevant ?
x
Web
VR Info Forum
Internet-Auftritt
W&V
Publikation
für Kunden
Abbildung 3-10: Zusammensetzung verkaufsfähiger Produkte [Quelle: FIDUCIA]
Schliesslich kann der Kunde im Produktkatalog die eigentliche Anwendung kaufen
oder aber die dazugehörige Dienstleistung von der FIDUCIA durchführen lassen.
Abbildung 3-11 zeigt die Auswahlmöglichkeit im VR-Info Forum am Beispiel von
Adonis, einem Werkzeug zum integrierten Geschäftsprozessmanagement.
Abbildung 3-11: Produktkatalog im Extranet der FIDUCIA [Quelle: FIDUCIA]
Für die Kundenbetreuung (Servicemanagement) benutzt die FIDUCIA das Service-
Center (SC) der Firma Peregrine, die heute zu Hewlett-Packard gehört. Wie bereits
erwähnt, sind die Service Tickets über eine Schnittstelle von Peregrine direkt den
Kundenprofilen in mySAP CRM zugeordnet. Auch mit dem Extranet besteht eine direkte
Verbindung: Anwender aus dem Finanzverbund können dort Service Tickets

3.3 FIDUCIA IT AG 85
aufgeben und deren laufende Bearbeitung verfolgen. Zudem wird der Status verschiedener
Anwendungen über Ampeln angezeigt.
Insgesamt ist die Systemunterstützung im Kundenmanagement der FIDUCIA sehr umfassend.
Prinzipiell lassen sich mit den vorhandenen Systemen sämtliche Prozesse des
CRM abbilden. Beispielsweise könnte auch die Marketingplanung und das Kampagnenmanagement
umfangreich im „myCustomer“ CRM-System unterstützt werden.
Derzeit geschehen einige der Marketingaktivitäten wie die Kundensegmentierung und
die Kampagnenauswertung noch ad hoc, aber die FIDUCIA ist dabei, auch in diesen
Bereichen die Prozesse zu professionalisieren und in die Systemunterstützung einzubinden.
3.3.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen
Ziel der FIDUCIA ist es, auch in Zukunft als „preferred supplier“ im Finanzverbund
bestehen zu können. Hierfür kommt dem weiteren Ausbau des Kundenmanagements
eine wichtige Rolle zu. Systemseitig sind die Voraussetzungen für eine optimale Kundenbetreuung
im Sinne des „Closed Loop“-Prinzips bereits geschaffen. Nach dem bisherigen
eher toolgetriebenen Vorgehen zur generellen Systemunterstützung der Kundenmanagementprozesse
werden momentan Detailabläufe optimiert und weitere Prozessschritte
sukzessive erweitert. Wie im vorherigen Kapitel erwähnt, betrifft dies vor
allem das Kampagnenmanagement. Zudem soll die System- und Prozessakzeptanz der
Mitarbeiter im Kundenmanagement kontinuierlich verbessert werden. Zur Steigerung
der Kundenorientierung findet zudem seit 2004 eine Veranstaltungsreihe mit dem Titel
„Kunde im Mittelpunkt“ statt. Schulungsinhalte sind u.a. die Sensibilisierung der FI-
DUCIA-Mitarbeiter für Kundenbedürfnisse und die Vermittlung von Schlüsselfaktoren
für erfolgreiche Kundenbeziehungen.
Von der Unternehmensstrategie her wird in den kommenden Jahren eine moderate,
aber kontinuierliche Steigerung des Geschäfts in Märkten ausserhalb des Finanzverbunds
angestrebt. Die Ausweitung betrifft vor allem wettbewerbsneutrale Sektoren wie
Wirtschaft und Verwaltung. Dabei steht der wirtschaftliche Erfolg im Mittelpunkt des
Marktantritts. Mit Hilfe der Erträge in anderen Märkten soll die Innovationskraft und
Kostenführerschaft innerhalb des genossenschaftlichen Finanzverbunds gestärkt werden.
3.3.4 Erkenntnisse
Für die Gestaltung des Kundenbeziehungsmanagements zwischen internen IT-
Dienstleistern und Fachbereichen lassen sich aus der vorliegenden Fallstudie folgende
Erkenntnisse gewinnen:
• Standardisierung im Produkt- und Kundenmanagement: Der hohe Reifegrad der
FIDUCIA bei der Definition und Bündelung von Services zu verkaufsfähigen Pro-

86 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
dukten erlaubt dem Unternehmen, ein effizientes Kundenmanagement über standardisierte
Angebote zu betreiben. So gelingt es, die je nach Kundengrösse stark
variierenden Geschäftsanforderungen ohne eine individuelle und aufwendige Leistungskonfiguration,
sondern über modulare und skalierbare Leistungspakete zu adressieren.
Ein grosser Vorteil ist hierbei, die Produkte sowohl als Applikation inkl.
Beratung und Schulung anbieten zu können als auch gleichzeitig den zu unterstützenden
Geschäftsprozess, beispielsweise eine Kundenanalyse, als Dienstleistung
anzubieten, die dann exakt nach Verbrauch abgerechnet werden kann. Schliesslich
ermöglicht die Produktorientierung eine transparente Publikation von Leistungen in
Katalogen oder im Intranet sowie erweiterte Optionen für ein exakteres Reporting.
• „Closed Loop“-Kundenmanagement: Der FIDUCIA gelingt es, die Stufen des
Produktmanagements, des Vertriebs und des Servicemanagements nicht nur entlang
der Wertschöpfungskette zu gestalten, sondern auch die Rückspiegelung zwischen
dem Servicemanagement und den vorgelagerten Stufen zu vollziehen. Informationen
zu aktuellen Beschwerden und Störungen beim Kunden (Service Tickets)
werden nahtlos in die Kundenprofile des CRM-Systems integriert. Ausserdem
prüft ein Anwendergremium, bestehend aus Vertretern der Kundenbetreuung
und des Produktmanagements, ob und ggf. in welcher Form die von den Anwendern
geäusserten Probleme und Bedürfnisse durch geänderte oder neue Produkte
adressiert werden können.
• Umfassender Self Service: Die FIDUCIA nutzt ihre Web-Portale nicht als statischen
Informationskanal, sondern bietet über das Intra- und Extranet umfassende
Leistungen im Sinne eines Customer Self Service an. Wesentliches Element ist dabei
der Produktkatalog im Extranet, über den die Primärbanken und Partnergesellschaften
des Finanzverbunds Produktspezifikationen und Dienstleistungen auswählen
und bestellen können (vgl. Abbildung 3-11). Ebenso sind eine durchgehende
Anwenderinformation zu aktuellen Störungen und die Bearbeitung von Service-
Tickets im Portal der Kundenbetreuung möglich. Das Marketing nutzt das FIDU-
CIA-Portal für Mailingaktionen zur Publikation von Event-Informationen, Vorträgen
und Newslettern. Auch intern können Produktmanager und weitere Mitarbeiter
das Web-Interface zur effizienten Informationsbeschaffung verwenden; Führungskräfte
können sich Kunden- und Produktreports erstellen lassen.
3.4 BASF IT Services
3.4.1 Das Unternehmen
Überblick. Die BASF IT Services wurde im April 2001 als eine 100-prozentige Tochterfirma
des weltweit führenden Chemieunternehmens BASF Aktiengesellschaft gegründet.
Sie entstand durch den Zusammenschluss der IT-Aktivitäten der einzelnen

3.4 BASF IT Services 87
Gesellschaften der BASF-Gruppe in Europa und ist heute mit rund 2.300 Mitarbeitern
in neun Ländern Europas tätig (siehe Tabelle 3-4). Seit der Gründung hat das Unternehmen
Geschäftsbeziehungen mit einer wachsenden Anzahl von Kunden auch ausserhalb
der BASF aufgebaut. Das Portfolio und den Kundenstamm erweiterte die
BASF IT Services zum Jahreswechsel 2005/2006 durch die Akquisition der Hamburger
Beratungsgesellschaft plan business market enabling services AG mit rund 140
Mitarbeitern. Der Anteil des Drittmarktgeschäfts am Gesamtumsatz belief sich in 2005
auf rund zehn Prozent.
BASF IT SERVICES
Gründung April 2001
Hauptsitz Ludwigshafen, Deutschland
Branche IT-Dienstleistungen
Kunden
BASF-Gruppe, Unternehmen der Prozess- und prozessnahen Industrie sowie
allgemein Kunden aus dem Industriesektor als auch dem öffentlichen Bereich
Geschäftsfelder
IT-Beratung, Anwendungsentwicklung und Kundenbetreuung in den Bereichen
Business Solutions, Managed Services und Business Process Outsourcing
Anteilseigner BASF Aktiengesellschaft (100%)
Homepage www.basf-it-services.com
Umsatz € 364 Mio (in 2005)
Gewinn vor Steuern positiv seit Gründung; keine weiteren Angaben
Mitarbeiter ca. 2.300
Erhebungszeitraum der Fallstudie
April - Mai 2006
Tabelle 3-4: Rahmendaten der BASF IT Services
Geschäftsfelder und organisatorische Ausrichtung. Die BASF IT Services hat ihre
Geschäftstätigkeit nach drei grossen Themenfeldern gegliedert. Das Geschäftsfeld Business
Solutions bietet Lösungen für die Industrie und umfasst u.a. die Bereiche CRM,
E-Business und Supply Chain Management sowie „Environment, Health and Safety“.
Das Geschäftsfeld Managed Services bildet das zweite Standbein im Leistungsportfolio
der BASF IT Services. Hierunter fallen der Betrieb von Rechenzentren, Desktop
Services und die Anwenderbetreuung mit einem europaweiten Helpdesk Service in
sechs verschiedenen Sprachen. Zudem betreibt die BASF IT Services einen der weltweit
grössten Netzwerkverbünde mit etwa 1.000 Servern für rund 60.000 Nutzer an
über 280 Standorten. Das dritte Geschäftsfeld ist Business Process Outsourcing. Hierzu
zählen vor allem Dienstleistungen des Personalmanagements wie Entgeltabrechnungen,
Personaladministration, Recruiting und Zeitmanagement.
Mit diesen drei Geschäftsfeldern tritt die BASF IT Services als Full-Service-Provider
gegenüber Kunden aus der BASF-Gruppe ebenso wie gegenüber sog. „non-BASF“
Kunden aus der Industrie und dem Mittelstand auf. Die Abdeckung der gesamten Leistungspalette
von Beratung über Anwendungsentwicklung hin zum Infrastrukturbetrieb
wird dabei durch die organisatorische Konfiguration des IT-Dienstleisters ermöglicht.
So erweitert beispielsweise die 2005 akquirierte plan business AG die Kompetenz im
Beratungsgeschäft und verstärkt mit ihrem bestehenden Kundenkreis die Position im

88 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Drittmarktgeschäft. Zum Kundenstamm von plan business gehören Unternehmen wie
Volkswagen, Panasonic und Continental.
Die gewachsene Stellung im Infrastrukturbetrieb verdankt die BASF IT Services ihrer
Zugehörigkeit zur BASF-Gruppe, was ihr heute ermöglicht, auf ein europaweites
Netzwerk an Standorten, Rechenzentren und Service Centern für den Anwendersupport
zurückzugreifen. Abgerundet wird das Leistungsportfolio durch zwei strategische
Partnerschaften. Im Bereich Applikationsentwicklung ist die BASF IT Services offizieller
Service-Partner der SAP AG und betreibt beispielsweise für die Personalwirtschaft
eine der grössten SAP-Systemlandschaften weltweit. Für den Infrastrukturbetrieb
und Endgeräte besteht eine enge Partnerschaft mit Hewlett Packard.
Organisatorisch hat die BASF IT Services zum April 2006 eine Konzentration ihrer
Managementkompetenz vorgenommen. Mit der BASF IT Services Holding GmbH mit
Sitz in Ludwigshafen sind die bisherige Holding und das Headquarter, die in den Niederlanden
und der Schweiz ansässig waren, in der neuen Gesellschaft aufgegangen.
3.4.2 Ausgangslage
Sourcing-Modell. Seit der Umwandlung der internen IT-Abteilung der BASF-Gruppe
in die BASF IT Services als eigenständige Tochtergesellschaft hat sich das Interaktionsmodell
zwischen dem Mutterunternehmen und der IT-Funktion geändert. Wurden
zuvor Leistungen über interne Verrechnungspreise im Sinne eines „Single Sourcing“
bezogen, brachte die Ausgründung auch die Einführung eines internen Marktmodells
zwischen der BASF IT Services und ihren Kunden aus der BASF-Gruppe mit sich.
Beide Parteien agieren in einer klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehung, die zu
einem grossen Teil über Ausschreibungen gestaltet ist. Bis Ende 2003 stand dem internen
IT-Dienstleister noch eine „Last Bid Option“ zu. Seitdem gibt es keine Zusicherung
für Aufträge seitens der BASF.
Unmittelbar nach der Ausgründung als eigenständige IT-Tochterfirma erlaubte die
BASF-Muttergesellschaft der BASF IT Services, auch über die Unternehmensgrenzen
hinaus Kunden im Drittmarktgeschäft zu akquirieren. Ziel dieser Politik ist es, der IT-
Tochter über das Drittkundengeschäft ein profitables Wirtschaften zu ermöglichen, um
eventuell entgangenes Geschäft mit der BASF zu kompensieren. Was die Unternehmenssteuerung
angeht, ist die BASF IT Services dem „Competence Center Information
Services“ der BASF-Gruppe zugeordnet. Diese organisatorische Eingliederung bestimmt
auch die Reportingstruktur zwischen der Geschäftsleitung der IT-Tochter und
ihrer Muttergesellschaft. Als alleiniger Anteilseigner ist es der BASF beispielsweise
vorbehalten, strategische Investitionen wie Unternehmenszukäufe zu genehmigen.
Kundenstruktur. Ca. 90% des Umsatzes der BASF IT Services stammte in 2005 aus
dem Geschäft mit Kunden aus der BASF-Gruppe. Hierzu gehören sowohl die BASF
Aktiengesellschaft selbst als auch deren Tochterfirmen mit Mehrheitsbeteiligung. In-

3.4 BASF IT Services 89
nerhalb der BASF-Gruppe sind die „Information Manager“ in den Fachabteilungen die
primären Ansprechpartner für die BASF IT Services. Sie übernehmen die fachseitige
IT-Verantwortung, bündeln Anforderungen, unterstützen Projektausschreibungen und
koordinieren Projekte auf Kundenseite. Ansprechpartner der Information Manager auf
Seiten der BASF IT Services sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Accountmanagements.
Darüber hinaus besteht im Rahmen der Projektabwicklung Kontakt
zwischen dem IT-Dienstleister und den Fachbereichskunden. Die Fachbereiche verfügen
zudem über die Budgethoheit. Zwischen den Information Managern, den Fachbereichen
und der BASF IT Services herrschen nach eigenen Angaben keine Reibungseffekte,
sondern eine produktive Aufgabenteilung.
Neben den BASF-Kunden hat die BASF IT Services, wie bereits erwähnt, auch Geschäftskontakt
zu sog. „non-BASF“ Kunden. Hierzu zählen Minderheitsbeteilungen
der BASF-Gruppe von weniger als 50% Kapitalhoheit, wie z.B. die Kali+Salz AG,
oder vollständig unternehmensfremde Kunden. Im Drittmarktgeschäft werden sowohl
Beratungs- und Anwendungsentwicklungsleistungen verkauft als auch Verträge zum
Infrastrukturbetrieb und zur Anwenderbetreuung abgeschlossen. Die Zielgruppe erstreckt
sich über diverse Branchen und schliesst Gross- und mittelständische Unternehmen
ein. Der Kundenkreis erstreckt sich dabei aktuell über mehrere Länder Europas.
Herausforderungen im Wettbewerb. Nach dem Wegfall der Last Bid Option ist die
BASF IT Services auch gegenüber ihren Kunden aus dem Mutterunternehmen dem
Wettbewerb ausgesetzt. Als Vorteile im Wettbewerb mit externen Anbietern können
die langjährige Kundenbeziehung zur BASF sowie die hohe Branchen- und Prozesskenntnis
in der chemischen Industrie angeführt werden. Zudem verfügt die BASF IT
Services über europaweite Kapazitäten in mehreren Sprachen. In Commodityähnlichen
Bereichen wie dem Infrastrukturbetrieb, Desktop Services und der Anwenderbetreuung
ist die Konkurrenzsituation härter. Der hohe Grad an eigener Professionalisierung
in diesem Bereich hilft der BASF IT Services jedoch, Drittgeschäft zu akquirieren,
etwa durch das Angebot eines international ausgerichteten und ITILzertifizierten
Anwendersupports.
3.4.3 Kundenbeziehungsmanagement
Die Zusammenfassung der bis 2001 dezentral organisierten IT-Abteilungen der BASF,
deren Ausgliederung als IT-Tochterfirma und die Einführung eines Marktmechanismus
machten für die BASF IT Services ein professionelles Kundenbeziehungsmanagement
nötig.
3.4.3.1 Strategische Positionierung
Da die Geschäftsbeziehung mit der BASF-Gruppe momentan rund 90% des Umsatzvolumens
der BASF IT Services ausmacht, ist deren oberstes Ziel, eine solide Position

90 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
als „preferred supplier“ trotz fehlendem Kontrahierungszwang sicherzustellen. Zu diesem
Zweck bestimmen folgende drei Leitlinien die strategische Positionierung der
Firma:
• IT-Kosten der BASF-Gruppe senken: Primärer Erfolgsmassstab für das Wirtschaften
der BASF IT Services ist deren Fähigkeit, die IT-Kosten für die Muttergesellschaft
zu senken. Qualitativ hochwertige Services zu wettbewerbsfähigen Preisen
anzubieten steht aus Sicht der BASF klar vor der Gewinnmaximierung ihrer IT-
Tochter. So wurde auch ein Umsatzrückgang in 2005 unternehmensseitig nicht als
kritisch bewertet.
• Kundenzufriedenheit gewährleisten: Neben der Kostensenkung steht die Kundenzufriedenheit
als Erfolgskriterium der BASF IT Services im Vordergrund. Dies betrifft
nicht nur die Zufriedenheit von Anwendern mit Problemlösungen des Supportbereichs,
sondern vornehmlich die Zufriedenheit von Projektkunden mit dem
Leistungserbringungsprozess des IT-Dienstleisters, z.B. auch im Hinblick auf die
Angebots- oder Rechnungsstellung.
• Profitables Wachstum im Drittmarktgeschäft: Das Geschäft mit „non-BASF“ Kunden
wird in Zukunft ein noch wichtigeres Standbein für eine gesunde Geschäftstätigkeit
der BASF IT Services sein. Es geht darum, den Drittmarktanteil zu erhöhen,
um die schärfer gewordene Wettbewerbssituation im Geschäft mit der BASF ausgleichen
und sich auf dem offenen Markt erfolgreich als Full-Service Provider positionieren
zu können.
Um ein profitables Wachstum zu gewährleisten, orientiert sich die strategische Geschäftsplanung
der BASF IT Services an einem „magischen Dreieck“ aus Leistungs-,
Markt- und Kundensicht:
• Leistungssicht: Zielkunden für die Ausweitung des Drittmarktgeschäfts ergeben
sich aus dem bestehenden Leistungsportfolio, wie z.B. Lösungen für die Industrie,
HR-Administration oder Infrastrukturbetrieb. Wo nötig, werden zusätzliche Kompetenzen
über Partnerschaften oder Akquisitionen erworben.
• Marktsicht: Die BASF IT Services beobachtet ihre Konkurrenzanbieter in regelmässigen
Wettbewerbsanalysen und untersucht die Auswirkungen deren Handelns
auf die eigene Marktstellung. Dies umfasst auch die Beobachtung von technischen
Entwicklungen im Markt und daraufhin den Aufbau von Kompetenzen in bestimmten
Feldern, wie z.B. in der SAP NetWeaver-Technologie.
• Kundensicht: Ziel der Kundenstrategie ist es, die Bedürfnisse sowohl von Bestandskunden
als auch von Neukunden frühzeitig zu erkennen, Kostensenkungspotenziale
aufzudecken und mögliche Projekte im Vorfeld zu erschliessen. Zu diesem
Zweck wird einmal pro Jahr eine strategische Kundenplanung durchgeführt, die die

3.4 BASF IT Services 91
Bedürfnisse und Budgets mittels eines Forecasts für das darauf folgende Jahr bewertet.
3.4.3.2 Organisatorische Einbindung
Mit der Gründung der BASF IT Services als marktorientierter IT-Dienstleister wurde
auch die Einführung einer kundenorientierten Organisationsstruktur notwendig. Der
Kontakt zu Projektkunden aus den Fachbereichen der BASF sowie aus externen Gesellschaften
wird über die Bereiche Accountmanagement und Sales Management geregelt.
Darüber hinaus ist die BASF IT Services über ihre Einheit Servicemanagement
mit Endanwendern in Kontakt.
Übergreifendes Prinzip der kundenorientierten Organisation ist „one voice to the
customer“. Sowohl Sales- als auch Accountmanager behalten den Kontakt zu den von
ihnen akquirierten oder betreuten Kunden. Nach einer Neuakquisition begleiten demnach
die Sales Manager ihre Fachbereichskunden auch durch die jeweilige Projektumsetzung.
Ziel der durchgehenden Kontaktführung ist es, eine grösstmögliche Nähe zum
Kunden im Sinne einer gefestigten Vertrauensbeziehung herzustellen, die jeweiligen
Prozesse und Bedürfnisse der Kunden zu kennen und damit Cross- und Upselling-
Potenziale bei Bestandskunden zu nutzen. Das Accountmanagement-Team betreut seine
Kunden entweder regional (z.B. für den Standort Antwerpen), funktional (z.B. für
den Zentralbereich Finanzen) oder nach Produktbereichen. Zudem werden so genannte
„Governance-Kunden“, d.h. Entscheider aus der Muttergesellschaft, als eigene Accounts
geführt. Hervorzuheben ist, dass die Sales- und Accountmanager Umsatzverantwortung
besitzen. Die eigentlichen Leistungseinheiten sind hingegen nur kostenverantwortlich.
Der Bereich Sales Support ist für Aufgaben wie die Angebotskalkulation zuständig
und ist mit seiner koordinierenden und unterstützenden Funktion Bestandteil der sog.
„Selling Teams“. Dort werden gemeinsam mit Accountmanagern und den Leistungseinheiten
technische Lösungen definiert sowie Projektteams zusammengestellt. Die
Leistungseinheiten sind funktional nach Technologiebereichen gegliedert. Die Marketing-
und Kommunikationseinheit übernimmt Presse- und Medienaktivitäten, erstellt
die Mitarbeiter- und Kundenzeitschrift sowie Broschüren, betreut die Online-Medien
Inter-, Intra- und Extranet für Kunden, kontrolliert den einheitlichen Aussenauftritt
(CI/CD) und organisiert Events.
3.4.3.3 Prozessuale Ausrichtung
Um eine durchgehende Kundenbetreuung zu gewährleisten, hat die BASF IT Services
ihr Kundenbeziehungsmanagement entlang einer fünfstufigen Prozesskette gegliedert
(s. Abbildung 3-12).

92 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Business
Development
Marketing
Selling
Phase
Development
Phase
Abbildung 3-12: Prozesskette der BASF IT Services
Ongoing
Service
Im Business Development findet die kundenbezogene Strategieplanung statt. Der Marketingprozess
umfasst neben dem Kommunikationsmanagement auch die Kampagnendurchführung.
Die Selling Phase repräsentiert den Kernprozess des Kundenmanagements
und ist in mehrere Vertriebsphasen gegliedert. Die Development Phase betrifft
die eigentliche Projektdurchführung und dazugehörige Migrations- oder Schulungsmassnahmen.
In der Ongoing Service Phase werden der Applikations- und Infrastrukturbetrieb,
das Management der Service Level Agreements (SLA) und der Anwendersupport
zusammengefasst.
Business Development und Marketing. Das Business Development besteht bei der
BASF IT Services sowohl aus dauerhaften als auch aus periodisch stattfindenden
Massnahmen. Zur Generierung von Innovationen besteht zwischen der „Marketing and
Communications Unit“ und den Leistungseinheiten eine permanente Taskforce, die
gemeinsam Themen identifiziert, welche die Accountmanager anschliessend bei ihren
Kunden platzieren. Einmal im Jahr werden in Kooperation zwischen Accountmanagern,
Leistungseinheiten und der Geschäftsleitung sog. Account Pläne zu einzelnen
Kunden ausgefüllt, die das voraussichtliche Geschäftsvolumen, anstehende Kundenbedürfnisse
und die strategischen Absatzziele für das darauf folgende Jahr beinhalten.
Die Einheit Marketing and Communications hat neben der Kommunikations- und Öffentlichkeitsarbeit
die Aufgabe, Kampagnen zu organisieren und durchzuführen. Bei
Events mit einem ausgewählten Kundenkreis (z.B. Workshops), sollen sog.
„Prospects“ generiert werden, die daraufhin von Sales- bzw. Accountmanagern gezielt
weiterentwickelt werden.
Um die unternehmensweite Corporate Identity zu stärken und gegenüber den Kunden
einen einheitlichen Auftritt zu gewährleisten, treten die „Field Service Professionals“,
die den Anwendersupport europaweit vor Ort beim Kunden sicherstellen, in einheitlicher
Kleidung mit dem Logo der BASF IT Services auf.
Der Selling-Prozess. Die Kernprozesse des Vertriebs sind bei der BASF in einem sog.
„Selling Process“ zusammengefasst. Herzstück des Selling Process sind die Vertriebsschritte
Lead, Opportunity, Proposal und Negotiation, die jeweils von Approvals abgeschlossen
werden. Um den Angebotsprozess zu beschleunigen, existiert zudem ein
sog. „Fast Track“, über den die oben genannten Schritte abgekürzt werden können (s.
Abbildung 3-13).

3.4 BASF IT Services 93
Account
Planning
Prospec
-ting
Fast
Track
Decision
Identified
lead
Lead
Phase
Selling Process
Lead
Approval
Opportunity
Phase
Fast Track
Opportunity
Approval
Proposal
Phase
Technical
Solution
Approval
Proposal
Approval
Negotiation
Phase
Contract
Approval
Selling
Cycle
Closing
Phase
Abbildung 3-13: Selling Process der BASF IT Services [Quelle: BASF IT Services]
Die Prozesse des Account Planning und Prospecting beschreiben den Übergang von
den Phasen des Business Development und des Marketing in den eigentlichen Vertriebsprozess.
Die Bedürfnisse der Zielkunden, die den Accountmanagern über Kampagnen
aus der Marketingabteilung zugespielt wurden, werden in der Prospecting Phase
evaluiert und konkretisiert. Hierbei können die Accountmanager entscheiden, welche
der Prospects weiter bearbeitet werden sollen und welche den Prozess verlassen.
Vor Eintritt in die Lead Phase führt die BASF IT Services eine Kundensegmentierung
durch. Es wird unterschieden, ob ein BASF-Kunde oder ein „non-BASF“ Kunde vorliegt
und ob es sich bei der jeweiligen Verkaufsmöglichkeit um eine Erweiterung eines
bestehenden Vertrages oder um Neugeschäft handelt. Erweiterungen zu bestehenden
Verträgen mit BASF-Kunden gehen unmittelbar in die Proposal Phase über. Auch
Neugeschäfte mit BASF-Kunden benötigen lediglich ein „Lead Approval“, aber
durchlaufen die eigentliche Lead Phase nicht. Nur die non-BASF Kunden durchlaufen
den gesamten Selling Process. Über diese Kriterien hinaus werden alle Kunden nach
Branchenzugehörigkeit sowie nach geographischen Merkmalen segmentiert. Eine
kundenwertbezogene Segmentierung wird jedoch nicht durchgeführt.
In der Lead Phase werden die im Prospecting gesammelten Informationen über Neukunden
angereichert und verdichtet. Im Vordergrund der Evaluation steht der „strategic
fit“ eines Neukunden zum Leistungsportfolio und zur Geschäftsstrategie der BASF
IT Services. Anschliessend wird hierüber ein Lead Approval erstellt, das vom Leiter
des Sales- bzw. Accountmanagements abgesegnet werden muss. Bei grösseren Geschäftsvolumina
oder bei risikoreichen Projekten ist ein Lead Approval durch die Geschäftsleitung
nötig.
Sämtliche Vertriebsinitiativen durchlaufen anschliessend die Opportunityphase. Hier
findet eine Analyse des Kundenbudgets als Grundlage für ein Target Costing des spä-

94 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
teren Projektes statt. Bei grösseren Projekten wird ein „Pre-Sales-Projekt“ gestartet,
auf das anfallende Aufwände aus der Angebotsphase verbucht werden können. Kernelement
der Opportunityphase ist der Selling Plan, in dem eine ausführliche Rundumsicht
auf das geplante Projekt und den dazugehörigen Kunden abgebildet wird. Der
Selling Plan umfasst zunächst eine allgemeine Beschreibung der Opportunity im Sinne
einer Lösungsvision. Hinzu kommt eine Kategorie zu externen und kundenbezogenen
Einflussfaktoren auf den Verkaufserfolg. Hierunter fällt beispielsweise eine Bewertung
der jeweiligen Wettbewerber oder eine Beschreibung der generellen Einstellung
des Kunden gegenüber der BASF IT Services. In einer Risiko- und Volumenanalyse
werden verschiedene quantitative und qualitative Faktoren abgefragt und deren Einfluss
auf die Initiative gewichtet. In der Kategorie „Delivery Involvement“ ist schliesslich
eine Analyse der das Projekt beeinflussenden Infrastruktur und Applikationslandschaft
beim Kunden sowie die Bestimmung der bei Auftragserteilung ausführenden
Leistungseinheiten hinterlegt. Abgeschlossen wird die Opportunityphase durch ein
„Opportunity Approval“, in dem die operative Durchführbarkeit hinsichtlich eigener
Kompetenz und Kapazität sowie die geschäftliche Logik der Verkaufsmöglichkeit bewertet
werden.
In der Proposal Phase wird ein abgabefähiges Angebot erstellt. Wie bereits erwähnt,
erarbeitet ein „Selling Team“, bestehend aus Vertretern des Account- bzw. Sales Managements,
aus dem Sales Support und aus den Leistungseinheiten, ein detailliertes
Lösungskonzept. Drehpunkt der Proposal Phase ist die Sales Support Einheit. Für ihre
Aufgabe der Angebotskalkulation kann der Sales Support auf einen internen Servicekatalog
zugreifen, in dem Standardmodule wie Tagessätze der benötigten Berater,
Kosten für notwendige Serverkapazität oder für den Call Center Support der einzuführenden
Lösung verzeichnet sind. Das Selling Team stellt ein „virtuelles Team“ zusammen,
das bei erfolgreicher Auftragsakquisition das nachfolgende Projekt durchführt.
Zudem überprüft es die technische Machbarkeit des zu erstellenden Angebots
gemeinsam mit den Leistungseinheiten, was in einem „Technical Solution Approval“
resultiert. Abschluss der gesamten Proposal Phase ist ein „Proposal Approval“, welches
als Qualitätssicherungsmassnahme die formale und administrative Richtigkeit der
Angebotsabgabe an den Kunden überprüft.
Den Abschluss des gesamten Angebotsprozesses bildet die Negotiation Phase. Im
Laufe der Angebotsverhandlungen kann eine Überarbeitung des Angebots nötig werden,
die im Selling Team abgewickelt wird. Nach der Vertragsunterzeichnung
(„Contract Approval“) ist der Selling Prozess durch die Selling Cycle Closing Phase
beendet. Es findet eine Übergabe der Auftragsverantwortung sowie der im Selling
Process erstellten Dokumente an das jeweilige Projektteam statt. Das Selling Team
führt abschliessend eine Win/Loss-Analyse durch, bei der die Angebotsphasen rückblickend
bewerten werden, um Lerneffekte für zukünftige Angebote zu erzielen. Auch
bei einem verlorenen Angebot werden mögliche Ursachen der Niederlage festgehalten.

3.4 BASF IT Services 95
Eine Besonderheit im Selling Process der BASF IT Services ist die „Fast Track“-
Option (s. Abbildung 3-13). Bei einer Erweiterung einer bestehenden Lösung vergleicht
der jeweilige Accountmanager die geäusserten Kundenbedürfnisse mit dem
Regelwerk für eine Fast Track-Einstufung der Verkaufsinitiative. Typische Fast Track-
Aufträge sind Kapazitätserweiterungen, ergänzende Schulungsmassnahmen oder die
Installation einfacher Zusatzmodule in bestehenden Applikationen. Trifft die Einstufung
zu, fertigt das Accountmanagement ohne Vorkalkulation unmittelbar ein Angebot
an und stellt die Komponenten aus einer Standard-Preisliste zusammen. Ziel der Fast-
Track Variante ist es, den Angebotsprozess für Standardanfragen und einfache Lösungserweiterungen
zu beschleunigen.
Development- und Ongoing Service-Phase. Nach erfolgtem Vertragsabschluss tritt
die Wertschöpfungskette der BASF IT Services in die Development Phase über. Der
Begriff „Development“ bezieht sich dabei nicht auf die Pflege der Kundenbeziehung
im Sinne eines Cross- und Upsellings, sondern auf die Durchführung eines Projektes
zur systemtechnischen Lösungsentwicklung für das zugrunde liegende Kundenbedürfnis.
Hierbei werden Standardprojektmethoden angewandt. In der Development Phase
liegt der hauptsächliche Kundenkontakt beim Projektteam. Projekte werden aber dem
„one voice to the customer“ Prinzip folgend in regelmässigen Abständen auch vom
zuständigen Accountmanager begleitet.
Die Ongoing Service Phase bezeichnet den Betrieb und Anwendersupport einer IT-
Lösung nach der Projektdurchführung. Sie wird von der Servicemanagement-
Abteilung übernommen und ist prinzipiell vom Account-/Sales Management losgekoppelt.
Die Servicemanagement-Abteilung bündelt seit Frühjahr 2002 sämtliche Aktivitäten
des Service Delivery Managements und ist vollständig nach ITIL-Prinzipien
ausgerichtet. Insgesamt kümmern sich vier Customer Service Center in Ludwigshafen,
Schwarzheide, Cesano Maderno (Italien) und Antwerpen (Niederlande) um den Anwendersupport.
Sie sind als virtuelle Center zusammengefasst, um einen einheitlichen
und ortsunabhängigen Kundenservice zu bieten. Zudem ist bei der BASF IT Services
die Rolle des „Service Delivery Managers“ definiert. Dieser ist mit dem Service Level
Management, d.h. mit der Definition, Überwachung und Steuerung der Service Level
Agreements betraut. Auch das reguläre Beschwerdemanagement ist in der Servicemanagement-Einheit
aufgehängt. Zur Problemlösung nach Beschwerden kann aber auch
der betroffene Accountmanager als persönlicher Ansprechpartner des betroffenen
Kunden hinzugezogen werden. Durch die Rolle des Service Delivery Managers als
erste Anlaufstelle der Fachseite im operativen Servicemanagement wird die Erledigung
von Routineanfragen vom Accountmanagement ferngehalten. Diese zweistufige
Kundenbetreuung ermöglicht den Accountmanagern, sich um die geschäftliche Weiterentwicklung
ihrer Bestandskunden im Sinne eines Cross- und Upsellings zu bemühen.
Beide Bereiche arbeiten dabei eng zusammen: Falls das Servicemanagement
Kundenbedürfnisse entdeckt, leitet es die Informationen an das Accountmanagement

96 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
weiter. Dies kann z.B. den Bedarf nach Schulungsmassnahmen betreffen, falls im Servicemanagement
deutlich wird, dass verstärkt auftretende Störungsmeldungen auf unsachgemässe
Bedienung einer Applikation zurückzuführen sind. Umgekehrt informieren
sich die Accountmanager vor einem Kundenbesuch auch über mögliche Beschwerde-
oder Störfälle.
Die Messung der Kundenzufriedenheit findet bei der BASF IT Services hinsichtlich
der Anwenderzufriedenheit und der Projektkundenzufriedenheit statt. Letztere wird
einmal jährlich gesamthaft durchgeführt bzw. in einem Debriefing nach jedem beendeten
Projekt. Hierbei stehen Fragen nach Preis, Pünktlichkeit und Qualität der Leistungserbringung
sowie nach der Zufriedenheit mit der Angebots- oder Rechnungsstellung
im Mittelpunkt. Die Userbefragung geschieht stichprobenartig aus dem Ticketing-System
heraus und betrifft u.a. die Zufriedenheit mit den Problemlösungen des
Helpdesks.
3.4.3.4 Systemseitige Unterstützung
Mit der Ausgründung der BASF IT Services und der Einführung der im vorherigen
Kapitel beschriebenen Prozesse des Kundenmanagements wurde auch die Auswahl
einer geeigneten CRM-Systemunterstützung notwendig. Aufgrund der bestehenden
Verwendung von Lotus Notes als Kommunikationsanwendung in der gesamten BASF-
Gruppe entschied sich die BASF IT Services für eine Notes-basierte CRM-Lösung der
Firma Gedys Intraware. Hierbei wurde das Standardmodul „Office“ ausgewählt und an
die Bedürfnisse und Schnittstellen zu bestehenden Applikationen der BASF IT Services
angepasst. Die resultierende CRM-Lösung wird firmenintern SaMS (Sales and
Marketing Support) genannt.
SaMS ist das zentrale Informationssystem für den Bereich Sales- und Accountmanagement
und dient als Kundendatenbank sowie der Verwaltung von Kundenprofilen
und der Unterstützung des Selling Process. Abbildung 3-14 zeigt die Dokumentstruktur
in SaMS.

3.4 BASF IT Services 97
Profile
Account Plan
Customer Profile
Sales Information
Sales Objective 1
Proposal Container
Sales Objective n
Contacts
Account Level
• Information concerning the whole
account
• Sales/Account team will be defined
within the ‘Profile’ document
Sales Objective Level
• Each Sales Objective consists of one or
more SOEs/SOMs. Central object of the
selling process
Proposal Level
• Information concerning one proposal
(objective level depending on customer
requirements)
Account Level
• Contacts are stored on account level
Activities Contact Level
• Activities are assigned to contacts
Abbildung 3-14: Dokumentenstruktur der CRM-Applikation „SaMS“
[Quelle: BASF IT Services]
Das allgemeine Kundenprofil (Profile) ist das für die Geschäftstätigkeit relevante
Kerndokument. Sowohl BASF- als auch non-BASF Kunden sowie alle Prospects und
Leads sind darin einheitlich erfasst. Dem Profil ist die individuelle Strategie zur Kundenentwicklung
zugeordnet (Account Plan), auf deren Bestandteile bereits im vorherigen
Kapitel eingegangen wurde. Im Customer Profile sind die Kundenhistorie, das
geschäftliche Umfeld des Kunden sowie ggf. Wettbewerber gespeichert. Auch die Historie
der verantwortlichen Accountmanager ist darunter abgelegt. Unter Contacts finden
sich die wesentlichen Ansprechpartner und mögliche Einflussgeber beim Kunden.
Eine Hierarchieebene darunter sind sämtliche Aktivitäten (Activities) mit den jeweiligen
Kontakten aufgelistet (z.B. Anruf- und Meetingprotokolle) sowie die ein- und
ausgehende Email-Korrespondenz.
Zentrale Bedeutung nimmt die Kategorie Sales Information ein. Sie bietet unmittelbare
Unterstützung zum Selling Process. Konkrete Vertriebsinitiativen werden einzeln als
Sales Objectives angelegt, die wiederum aus verschiedenen Elementen und Modulen
(Sales Objective Elements/Modules, SOE/SOM) bestehen können. In der Sales Objective
Maske findet sich zunächst der Selling Plan für die individuelle Vorgehensweise
zu einer Vertriebsinitiative. Darüber hinaus ist ein Lotus Notes-basiertes Kalkulationstool
eingebunden, das über eine Schnittstelle zu den SAP-Systemen des IT-
Dienstleisters verfügt. Zudem sind die Approvals der einzelnen Vertriebsphasen in
einem Workflow abgebildet. In einer separaten Ansicht, dem Proposal Container, sind
schliesslich sämtliche mit der Vertriebsinitiative verbundenen Dokumente, vornehmlich
MS Office-Dateien, zu finden. Das Autorisierungsprinzip von SaMS ist mehrstufig
und berücksichtigt verschiedene Rollen und Sichten. Beispielsweise haben die Accountmanager
keinen Zugriff auf die Verkaufsinitiativen und -vorgaben ihrer Kollegen.

98 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Neben der zentralen CRM-Lösung SaMS verwendet die BASF IT Services verschiedene
weitere Applikationen für ihr Kundenmanagement (s. Abbildung 3-15).
PST
Kampagnenmanagement
MS Access
Reporting
Lotus Notes
SaMS CRM
Kundenprofil
Accountplan
Kontakte/Korrespondenz
Sales Objectives
Angebotskalkulation
Order
Management
Kundendatenbank
Intranet/Internet Portal
SAP R/3
Module SD und PS
Contract
Projektmanagement
HP Openview
Servicemanagement
Abbildung 3-15: Systemlandschaft im Kundenmanagement der BASF IT Services
Ergänzend zum SaMS CRM-System wird ein Pre-Sales-Tool (PST) für das Kampagnenmanagement
verwendet. Das PST unterstützt das Event Management sowie die
Leadgenerierung und spielt die Ergebnisse in die Account Pläne des SaMS-Systems
ein.
Ist ein Sales Objective zum Verkaufsabschluss gekommen, geht der Auftrag in eine
Notes-basierte Lösung für Order Management über, das die Schnittstelle zum SAP R/3
Modul Solution Delivery (SD) bildet. Dort wird ein Contract angelegt und über das
PS-Modul das Projektmanagement abgewickelt. Die Datengrundlage sowohl für das
SaMS CRM-System als auch für die Projektabwicklung in SAP bildet eine Kundendatenbank.
Ein Abgleich der Kundendaten zwischen beiden Systemen erfolgt regelmässig.
Auch zwischen dem Selling Process und der Projektabwicklung ist die Datenkonsistenz
durch Verwendung einer einheitlichen Proposal-Referenz-Nummer gewährleistet.
Nach Projektdurchführung findet keine Rückkopplung von Informationen in das
SaMS-CRM-Tool statt, da diese Anwendung rein zur Abwicklung der Presales-
Aktivitäten bis hin zum Vertragsabschluss konzipiert ist. Die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsanalysen
sind ebenfalls nicht in SaMS integriert. Ein Reporting an die
Accountmanager zum jeweiligen Stand ihrer Sales Pipeline erfolgt regelmässig.
Im Bereich Servicemanagement werden die Überwachung der Service-Level-
Agreements (SLAs) und die Berichterstattung durch HP Openview unterstützt. Für das
Reporting der Service Level wird ein SLA-Management-System (SLAMS) eingesetzt,
dessen Analysen grafisch aufbereitet über das Intranet abgerufen werden können. Zwi-

3.4 BASF IT Services 99
schen den Systemen des Servicemanagements und denen des Kundenmanagements
besteht keine Verbindung. Das Internetportal wird für die Unternehmensdarstellung
und für die Bereitstellung von Marketinginformationen wie der Kundenzeitschrift genutzt.
Insgesamt lassen sich folgende Besonderheiten zum Systemeinsatz im Kundenmanagement
der BASF IT Services festhalten:
• Integrierte Korrespondenz: Dank der Verwendung der Lotus Notes Plattform als
Basis für SaMS besteht eine nahtlose Email-Einbindung sowie die Möglichkeit, direkt
aus dem System heraus Meetings und Aufgaben zu planen bzw. zuzuweisen.
Ausserdem sind zahlreiche Office-Templates hinterlegt. Diese Integration erweist
sich als besonders hilfreich für den Fast-Track-Prozess, bei dem eine rasche und
unkomplizierte Auftragserledigung gewährleistet sein muss.
• Schnittstellen zwischen SaMS und SAP: Kommt ein Vertragsabschluss zustande,
gilt das Sales Objective in SaMS als beendet und ein Projekt wird im SAP-System
eröffnet. Es geschieht dabei keine Rückspiegelung an SaMS hinsichtlich des späteren
Betriebs einer Lösung oder zu möglichen After-Sales-Bedürfnissen des Kunden.
SaMS ist ausschliesslich für die Unterstützung der Presales-Aktivitäten bis hin
zum Vertragsabschluss konzipiert.
• Separate Servicemanagement-Lösung: Zwischen Projektkundensicht und Anwendersicht
besteht momentan systemtechnisch keine Integration. Accountmanager
müssen sich vor Kundenbesuchen persönlich informieren, ob evtl. Störfälle oder
sonstige Beschwerden aus dem Applikationsbetrieb vorliegen.
Die Systemakzeptanz im Kundenmanagement der BASF IT Services ist insgesamt gut.
Die nötige Aktualität und Sorgfalt bei der Datenpflege wird durch erhöhtes Topmanagement-Commitment
gefördert: Wie alle Lieferanten der BASF unterliegt die BASF
IT Services aufgrund der Vorgaben des Sarbanes Oxley Acts (SOX) 14 einer exakten
Dokumentierungspflicht ihrer Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen.
3.4.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen
Bei der BASF IT Services liegen sowohl kurzfristige operative Verbesserungen als
auch mittelfristige geschäftliche Weiterentwicklungen im Fokus. Für die operative
Auftragsabwicklung werden momentan Verfahren installiert, um Dauer und Qualität
der Angebots- und Rechnungsstellungsprozesse kontinuierlich zu verbessern und de-
14 Der Sarbanes-Oxley Act ist ein US-Gesetz zur Verbesserung der Unternehmensberichterstattung. Im Rahmen
der Section 404 des Sarbanes-Oxley Acts müssen Unternehmensprozesse beschrieben und Kontrollverfahren
festgelegt werden, die das Risiko eines falschen Bilanzausweises minimieren sollen. Das Gesetz gilt
für Unternehmen, die an US-Börsen gelistet sind sowie für deren Tochterunternehmen und Lieferanten [s.
Lander 2004].

100 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
ren Leistung zu messen. Im Bereich Systeme wird überlegt, die Notes-basierte SaMS
Lösung im Zeitraum von ca. zwei Jahren durch mySAP CRM zu ersetzen mit dem Ziel
der Einheitlichkeit bei Betrieb und Betreuung der Corporate Systeme. Geschäftlich
wird der weitere Ausbau der Drittmarktakquise vorangetrieben. Ziel ist ein mittelfristiger
Anteil des Drittmarktgeschäfts von 15-20% am Gesamtumsatz. Das Wachstum
soll operativ, ggf. aber auch durch Unternehmenszukäufe generiert werden. Ebenso
soll die bereits seit einiger Zeit eingeschlagene Ausweitung des Branchenfokus von
einem ehemals auf die Prozessindustrie fokussierten IT-Dienstleister zu einem integrierten
Lösungsanbieter für den gesamten Industriesektor und den öffentlichen Bereich
weiter verfolgt werden.
3.4.4 Erkenntnisse
Für die Gestaltung des Kundenbeziehungsmanagements zwischen internen IT-Dienstleistern
und Fachbereichen lassen sich aus der vorliegenden Fallstudie folgende Erkenntnisse
gewinnen:
• Umsatzverantwortung liegt bei den Accountmanagern: Bei der BASF IT Services
sind die Account- und Sales Manager verantwortlich für die Umsätze, die sie generieren.
Sie pflegen somit nicht nur die Kundenbeziehung, sondern haben über die
Bonusrelevanz einen unmittelbaren Anreiz, die Geschäftsbasis der Firma zu sichern
und zu erweitern.
• Approvals als effizienter Weg der Angebotssteuerung: Die klare Definition verschiedener
Abstimmungsschranken (Approvals) im Angebotsprozess ermöglicht es
der BASF IT Services, in jedem Stadium der Angebotserstellung die geeignete Autoritätshierarchie
einzubinden und somit effizient über die Verwendung von Ressourcen
zur Auftragsakquise zu entscheiden. Um eine Bürokratisierung des Approval-Vorgehens
zu vermeiden, hat die Firma einen Fast-Track-Prozess eingeführt,
über den kleinere Projekte und Erweiterungen zu bestehenden Aufträgen die verschiedenen
Verkaufsphasen und Approvalschritte überspringen. Zudem sind die
Approvals umfangreich im CRM-System unterstützt, indem sie in einem eigenen
Workflow in den Vertriebsablauf eingefügt sind.
• Nachhaltigkeit der Kundenbetreuung: Besonders im Geschäft mit Kunden aus einem
Grossunternehmen wie der BASF ist der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses
zwischen Projektkunde und Accountmanagement schwierig, da die Ansprechpartner
auf Kundenseite beispielsweise durch Reorganisationen häufig wechseln.
Umso wichtiger erweist sich daher nach Erfahrung der BASF IT Services die
durchgehende Beibehaltung von Ansprechpartnern auf Accountmanagement-Seite
im Sinne eines Single Point of Contact. Auch Sales Manager, die einen „non-
BASF“ Kunden akquiriert haben, behalten die Betreuung dieses Kunden, um auch
dort ein Cross- und Upselling im Laufe der Geschäftsbeziehung zu ermöglichen.
Systemseitig sind Schnittstellen zwischen den Werkzeugen des Vertriebs, der Pro-

3.5 Lufthansa Systems 101
jektdurchführung und des Servicemanagements anzustreben, um auch von der Informationsbereitstellung
her ein Kundenmanagement über den gesamten Beziehungszyklus
hinweg zu unterstützen.
3.5 Lufthansa Systems
3.5.1 Das Unternehmen
Überblick. Die Lufthansa Systems AG (LH Systems) ist ein weltweit agierender IT-
Dienstleister, der seine Ursprünge in der Airline- und Aviation Branche hat. Das Unternehmen
ging am 1. Januar 1995 aus der EDV-Abteilung des Lufthansa-Konzerns
hervor. Seit Aufnahme der eigenständigen Geschäftstätigkeit trat die LH Systems auf
dem externen Markt auf. Heute beträgt der Anteil des Drittmarktgeschäfts rund 40%
am Gesamtumsatz. Gemessen an ihrem Umsatz in Deutschland stand das Unternehmen
2005 an Platz vier der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen
[Lünendonk 2006a]. Das Produktportfolio der LH Systems deckt alle Geschäftsprozesse
einer Airline ab. Infrastrukturleistungen bilden ein weiteres wichtiges Standbein. Im
April 2006 wurde die LH Systems von einer GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt.
Anteilseigner bleibt zu 100% der Lufthansa Konzern (s. Tabelle 3-5).
LUFTHANSA SYSTEMS AG
Gründung Januar 1995
Hauptsitz Kelsterbach, Deutschland
Branche
IT-Dienstleistungen, schwerpunktmässig für die Airline- und Aviation Branche
Kunden
Lufthansa Konzern sowie externe Fluggesellschaften und Aviation-Unternehmen
ebenso wie luftfahrtfremde Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
Geschäftsfelder
Airline Management Solutions, Passenger Airline Solutions, Airline Operations
Solutions, Industry Solutions, Infrastructure Services
Anteilseigner Lufthansa AG (100%)
Homepage www.lhsystems.com
Umsatz
€ 634.7 Mio. (in 2005), davon € 256.8 Mio. ausserhalb des Lufthansa Konzerns
Gewinn vor Steuern € 65.4 Mio. (in 2005, EBIT)
Mitarbeiter ca. 4.550
Erhebungszeitraum der Fallstudie
Mai - Juni 2006
Tabelle 3-5: Rahmendaten der Lufthansa Systems
Geschäftsfelder und organisatorische Ausrichtung. Das Kerngeschäft der Lufthansa
Systems liegt in der Airline- und Aviationbranche. Aufgrund ihrer weiteren Tätigkeiten
in der Prozessunterstützung für die Industrie und der Bereitstellung von Infrastrukturleistungen
ist die LH Systems in folgende fünf Geschäftsfelder unterteilt:

102 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
• Airline Management Solutions: Dieser Geschäftsbereich bietet Lösungen für Fluggesellschaften
– von der Netzplanung über Codeshare-Handling, Crew Management
und Preisgestaltung bis hin zum Revenue Management.
• Passenger Airline Solutions: Im Passagiermanagement bietet die LH Systems u. a.
das Hosting von Airline-Daten an sowie das Passagiersystem FACE (Future Airline
Core Environment), welches das distributionsbezogene Multikanalmanagement
flexibilisiert.
• Airline Operations Solutions: Hierzu zählen Leistungen für den Flugbetrieb, z.B.
für die Planung der Flugwege oder das „papierlose Cockpit“.
• Industry Solutions: In diesem Geschäftsbereich vertreibt die LH Systems Lösungen
für die Branchen Fertigungsindustrie, Logistik, Energie, Gesundheitswesen und
Medien. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Einführung von SAP-Lösungen, die
ein umfassendes Prozess-Know-how voraussetzen.
• Infrastructure Services: Hierunter sind Outsourcing-Leistungen für die IT-
Infrastruktur von Luftverkehrsgesellschaften, Banken, Versicherungen und anderen
Unternehmen zusammengefasst. Der Bereich beinhaltet ausserdem Desktop Services,
Netze und Telekommunikationssysteme sowie den Anwendersupport.
Lufthansa Systems verfolgt weltweit einen einheitlichen Markenauftritt. Um der Anforderung
einer globalen Präsenz im Aviationgeschäft gerecht zu werden, ist die LH
Systems mit 17 Standorten in 14 Ländern vertreten. Hauptsitz ist Kelsterbach bei
Frankfurt, wo der IT-Dienstleister eines der grössten und modernsten Rechenzentren
Europas betreibt.
Seit Beginn der Ausgründung als eigenständiger IT-Dienstleister war die Akquisition
von Drittmarktgeschäft ein wesentliches Ziel der LH Systems. Heute ist ihr Drittmarktanteil
im Vergleich zu anderen deutschen IT-Tochtergesellschaften sehr hoch.
Der Kundenkreis umfasst weltweit führende Fluggesellschaften und Logistikanbieter
(z.B. die Schweizerischen Bundesbahnen), aber auch Medienkonzerne wie die Süddeutsche
Zeitung und Finanzdienstleister wie die Commerzbank.
3.5.2 Ausgangslage
Sourcing-Modell. Mit der Umwandlung der konzerneigenen IT-Division von einem
Cost Center in ein Tochterunternehmen als Profit Center wurde eine marktorientierte
Sourcing Beziehung zwischen dem Lufthansa Konzern und der LH Systems eingeführt.
Zu Beginn des neuen Geschäftsmodells wurde der IT-Tochter ein „last call“
Recht eingeräumt, was allerdings äusserst selten in Anspruch genommen wurde. Ein
Grossteil der Aufträge wird über Ausschreibungen vergeben, bei denen auch das „Reverse
Auction“ Prinzip zum Einsatz kommt. Im Lufthansa Konzern sind die Sourcing-
Verhältnisse unterschiedlich: Während die LH Systems bei der Logistiktochter des

3.5 Lufthansa Systems 103
Konzerns, der LH Cargo, einen sehr hohen Anteil des IT-Budgets erhält, ist der akquirierte
Budgetanteil bei der LH Technik (Geschäftsbereich Wartung) wesentlich geringer.
Bei der Lufthansa Passage (Geschäftsbereich Passagierflug) liegt dieser bei ca.
zwei Drittel vom Gesamtbudget des Βereichs.
Was den externen Marktauftritt angeht, besteht für LH Systems die Vorgabe seitens
der Lufthansa AG, ein kontinuierlich profitables Wachstum zu verfolgen. Hiermit soll
sichergestellt werden, dass Lufthansa Systems auf Benchmark-Niveau agiert und die
Chancen auf Skaleneffekte durch die Volumengenerierung jenseits der Unternehmensgrenzen
der Lufthansa vergrössert werden.
Kundenstruktur. Die Kunden der LH Systems stammen zu ca. 60% aus den Geschäftseinheiten
des Lufthansa Konzerns. Dort ist der IT-Dienstleister mit Projekt- und
Abteilungsleitern der Fachseite, aber auch mit den IT-Abteilungen der jeweiligen
Konzerngesellschaften (Business-IT-Einheiten) in Kontakt. Eine wichtige Anspruchsgruppe
sind die Konzern-CIOs und IT-Leiter der Lufthansa-Tochtergesellschaften. Sie
sind i. d. R. offizieller Auftraggeber für Projektausschreibungen und entscheiden über
die Mittelverwendung der von ihnen verantworteten Budgets.
Im Markt ausserhalb des Konzerns umfasst der Kundenstamm der LH Systems weltweit
110 Unternehmen der Luftfahrtindustrie und 80 Unternehmen aus anderen Branchen.
Erster externer Kunde war 1995 die polnische Fluggesellschaft LOT und erster
branchenfremder Kunde 1996 der Heizungshersteller Buderus. Ansprechpartner bei
den externen Kunden sind die jeweiligen Geschäftsführer oder IT-Leiter.
Herausforderungen im Wettbewerb. Im Bereich der Kerngeschäftsprozessunterstützung
für Airlines ist die Zahl der Marktteilnehmer gering: Hauptkonkurrenten von
Lufthansa Systems sind die amerikanischen Firmen EDS und Sabre sowie die spanische
Firma Amadeus, die mit der LH Systems jedoch in einem harten Wettbewerbskampf
stehen. Im erweiterten Aviation-Umfeld ist die Konkurrenzsituation differenzierter
und nimmt zu, je weniger geschäftsprozessrelevant die jeweiligen Marktsegmente
sind. Das offene Ausschreibungsverfahren der Lufthansa, mit dem der Konzern
marktgerechte Preise erzielen möchte, verstärkt den Wettbewerb zusätzlich. Da die LH
Systems gegenüber dem Lufthansa Konzern externen Anbietern gleichgestellt ist, kann
es durchaus vorkommen, dass die IT-Tochter Ausschreibungen des Mutterkonzerns
verliert. Dies passierte beispielsweise Anfang 2006, als der Auftrag für ein neues Buchungssystem
an den Konkurrenten Amadeus vergeben wurde. 15
Im Drittmarktgeschäft, vor allem im Infrastrukturbereich, ist die Konkurrenzsituation
am vielfältigsten: Hier muss sich die LH Systems gegenüber zahlreichen Anbietern im
Markt behaupten, die ebenfalls Outsourcing-Dienstleistungen anbieten. Zugute kommt
15 Quelle: CIO.de, 28.06.2006, http://www.cio.de/strategien/projekte/823511/index.html

104 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
der LH Systems allerdings die langjährige Erfahrung auf dem freien Markt, die weltweite
Markenbekanntheit des Lufthansa Konzerns und ihre Grösse.
3.5.3 Kundenbeziehungsmanagement
Die Einführung eines Vertriebsmanagements wurde für Lufthansa Systems von Beginn
ihrer Geschäftstätigkeit nötig, da bereits damals die Akquise von Drittmarktgeschäft
eine Vorgabe war. Der nach aussen gerichtete Vertrieb funktionierte jedoch zu
diesem Zeitpunkt eher ad-hoc und informell und hatte keine dedizierten Prozesse oder
ein umfassendes Unterstützungswerkzeug im Hintergrund. Auch ein institutionalisiertes
Kundenbeziehungsmanagement gegenüber Bestandskunden im Lufthansa Konzern
gab es noch nicht. Mit dem Wachstum der LH Systems ergab sich die Notwendigkeit,
das Unternehmen in leichter steuerbare Einzeleinheiten zu unterteilen. Im Jahr 2000
existierten 17 Unternehmensbereiche, die bezogen auf ihre jeweiligen Produkte eigene
Vertriebsaktivitäten unterhielten. Dies förderte zwar den individuellen Unternehmergeist,
aber die einzelnen Einheiten entwickelten zunehmend eine produktgetriebene
Eigendynamik und individuelle Kundenmanagementprozesse. 2001 wurde deswegen
begonnen, ein unternehmensweites Accountmanagement als einheitsübergreifende
Organisationsschicht zu installieren. Das Accountmanagement bezog sich dabei zunächst
auf den grössten Kunden, den Lufthansa Konzern. Um auch die Prozesse einheitlich
auf den Schlüsselkunden Lufthansa auszurichten, wurde von 2004 bis Frühjahr
2006 ein Organisationsprojekt mit dem Namen „PAM@LH“ (Professional Account
Management at Lufthansa) durchgeführt.
3.5.3.1 Strategische Positionierung
Ziel der Lufthansa Systems ist es seit ihrer Gründung, als selbständiges und profitables
Unternehmen bestehen zu können. Einerseits gilt es daher, „preferred supplier“ beim
Lufthansa Konzern zu bleiben und andererseits, das Drittmarktgeschäft kontinuierlich
auszubauen. Für das Kundenmanagement haben diese beiden Massgaben folgende
Implikationen:
• Wertigkeit der Leistungen kommunizieren: Die LH Systems bietet gerade im Aviation-Geschäft
aufwendige Leistungen an, die auch zu hohen Kosten führen, beispielsweise
für die Verfügbarkeit und Ausfallsicherheit in Rechenzentren. Das Unternehmen
verfolgt daher eine sog. „Value Selling“-Strategie, bei der die Hochwertigkeit
der Leistungen und der mit dem Einsatz der jeweiligen Lösung auf Kundenseite
erzielbare Mehrwert gegenüber den dafür notwendigen Kosten hervorgehoben
werden.
• Partnerschaftliches Auftreten und Vertriebsgedanken vereinen: Gegenüber dem
Lufthansa Konzern steht die Erhaltung und der Ausbau einer partnerschaftlichen
Beziehung im Vordergrund. Hierzu sind persönliche Kundennähe und eine hohe
Empathie für die Kundenbedürfnisse nötig. Gleichzeitig muss die LH Systems aber

3.5 Lufthansa Systems 105
auch die Spielregeln des klassischen Sales- und Marketingmanagements beherrschen,
um auf dem freien Markt bestehen zu können.
• Kundennahe Innovationen generieren: Sowohl im konzerninternen als auch im
externen Geschäft ist das Ziel der LH Systems, als „Business Enabler“ moderner
Geschäftsmodelle sowie als innovativer Vordenker und Impulsgeber für die Businessseite
zu gelten. Das Kundenmanagement muss daher über ein hohes geschäftliches
Know-how verfügen, um latente Kundenbedürfnisse frühzeitig entdecken zu
können. Darüber hinaus ist es nötig, einzelne Kunden in den Innovationsprozess
einzubinden, um den geschäftlichen Nutzen neuer Leistungsangebote sicherzustellen.
3.5.3.2 Organisatorische Einbindung
Die heutige organisatorische Einbindung des Kundenbeziehungsmanagements bei der
LH Systems ist stark vom bereits erwähnten Projekt PAM@LH geprägt. Die Neugestaltung
der Kundenmanagement-Organisation hatte zum Ziel, verbindliche, aber
gleichzeitig auch gegenüber Strukturänderungen flexible Rollen und Prozesse zu installieren.
PAM@LH fokussierte sich zunächst auf das Beziehungsmanagement zum
Grosskunden Lufthansa Passage, soll aber Schritt für Schritt auf andere Lufthansa Accounts
und ggf. auf das Drittmarktgeschäft ausgeweitet werden.
Da der Lufthansa Konzern einem ständigen organisatorischen Wandel unterzogen ist,
sollte auch die LH Systems selbst auf solche Änderungen rasch und unbürokratisch
reagieren können. In Angriff genommen wurde dieses Vorhaben über einen „systemischen
Ansatz“: Unter Einbindung der Accountmanager und in mehreren Iterationen
wurde eine Komplexitätslandkarte mit den Wechselwirkungen aller relevanten Einflussfaktoren
erstellt. Im daraufhin abgeleiteten Organisationsmodell für das Accountmanagement
stehen Rollen im Mittelpunkt. Sie können modular zu einzelnen
Stellen zusammengefasst werden und somit auf Strukturveränderungen in der Aufbauorganisation
reagieren. Rollen sind Prozessen zugeordnet, die in einem Schichtenmodell
definiert sind (s. Abbildung 3-16). Die obere Schicht umfasst konkrete Vorgaben
(z.B. über Reportingstandards), wohingegen die unteren Schichten, welche Teilprozesse
und Funktionen betreffen, flexibel sind und Prozessvarianten z.B. gemäss regionaler
Bedürfnisse zulassen, ohne dabei die Konsistenz der darüber liegenden Schichten zu
verletzen.

106 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Rollen Prozesse (rollenbasiert)
� WER führt WAS aus?
KAM
Kunde
Controller
� __
� __
� __
GF
� __
� __
� __
Servicemanager
Proposalmanager
� WER führt WANN WAS aus?
Schicht 1
Schicht 2
Schicht 3
Schicht 4
Prozess
TP 1 TP 2 TP 3
Abbildung 3-16: Rollen- und Prozessverständnis bei der LH Systems
[Quelle: LH Systems]
Im Vertrieb beschäftigt die Lufthansa Systems insgesamt ca. 400 Mitarbeiter. Für den
grössten Kunden, die Lufthansa Passage, sind rund 30 Accountmanager tätig, davon
sieben im Accountmanagement-Support (Back Office). Im Corporate Marketing arbeiten
15 Mitarbeiter.
3.5.3.3 Prozessuale Ausrichtung
Ein wesentliches Ergebnis des PAM@LH Projektes war die Erstellung einer Prozesslandkarte
für das Kundenmanagement sowie die Definition von Prozessen und Subprozessen.
Die folgenden Abschnitte veranschaulichen diese Prozesse, insbesondere
das im PAM@LH Projekt definierte Accountmanagement. Zunächst geht der folgende
Abschnitt jedoch auf den Bereich Marketing und Vertriebsplanung ein.
Marketing und Vertriebsplanung. Die Abteilung „Corporate Marketing“ umfasst zunächst
die klassischen Kommunikationsaufgaben wie die Erstellung von Online- und
Printpublikationen und die Organisation von Events. Im Eventbereich stehen zielgruppenorientierte
Fachworkshops im Vordergrund, aber auch die Präsenz auf Grossveranstaltungen
und Messen. Um fachlich gezielt agieren zu können, sind die Marketingmitarbeiter
organisatorisch den fünf Geschäfts- bzw. Produktionseinheiten von Lufthansa
Systems zugeordnet. Diese finanzieren auch die Marketingabteilung. Hinsichtlich
der Markenbildung werden Ziele wie die weltweite Erhöhung des Bekanntheitsgrades
und des Wiedererkennungswertes verfolgt. Es finden allerdings keine expliziten
Investitionen ins „Brand Building“ statt, da der weltweite Bekanntheitsgrad des Mutterkonzerns
Lufthansa auch auf Lufthansa Systems abstrahlt.
Die Marketingfunktion hat bei der LH Systems jedoch weitaus umfangreichere Aufgaben
als die der Imagebildung: Sie stellt in der strategischen Vertriebsplanung die Verbindung
zwischen den Produkteinheiten und dem Sales- bzw. Accountmanagement

3.5 Lufthansa Systems 107
her. Jährlich obliegt ihr hierbei die Erstellung des unternehmensweiten Sales Plans,
der das voraussichtliche Geschäftsvolumen für das darauf folgende Jahr abbildet.
Ausgangspunkt des Sales Plans ist die Frage, wie viel Neugeschäft welche Produkte
bei welchen Kunden zu generieren vermögen. Als Kenngrösse werden sog. „Total
Contract Value“ Zielvorgaben ermittelt. Zudem wird festgelegt, welche Top-Themen
generell im folgenden Jahr verfolgt werden sollen. Durch die Koordinationsfunktion
bei der Erstellung des Sales Plan übernimmt das Marketing gleichzeitig auch eine
Controllingaufgabe. Es wird als „Konsolidierer und Rechner“ wahrgenommen, das
über den Sales Plan die einzelnen Vertriebsinitiativen überprüft und insgesamt ein
360°-Vertriebscontrolling nach Produkten, Regionen und Geschäftsbereichen ermöglicht.
Nachdem im Sales Plan das „was“ der Vertriebsplanung festgelegt wurde, arbeitet das
Corporate Marketing in einem Marketing Plan das „wie“ aus. Hier werden Zielgruppen
für das Neukundengeschäft bzw. für das Cross- und Upselling bei Bestandskunden
gebildet und entsprechende Kampagnen geplant. Im Sinne eines Sales Supports spielt
das Marketing dabei dem Vertrieb Zielkundengruppen für die Eventplanung zu. Es
führt aber auch Direktmailings unmittelbar mit den jeweils relevanten Geschäftsbereichen
durch. Eine Erfolgsmessung für Kampagnen findet im Rahmen der periodischen
Besprechungen der Vertriebsleiter sowie über die Aufnahme von Feedbackbögen nach
Vertriebsveranstaltungen statt.
Schliesslich kommt dem Marketing auch die Aufgabe der Kundenzufriedenheitsmessung
zu. In der Regel wird alle zwei Jahre eine Zufriedenheitsumfrage unter den Fachbereichskunden
durchgeführt, bei der Themen wie die allgemeine Wahrnehmung der
LH Systems und die Wiederkaufswahrscheinlichkeit abgedeckt werden. Dabei wird
zwischen Konzernkunden und Nicht-Konzernkunden unterschieden. Probleme mit der
langfristigen Vergleichbarkeit der Ergebnisse bereiten nach Angaben der LH Systems
gelegentliche Reorganisationen, sowohl bei den Kunden als auch im Lufthansa Systems
Unternehmensverbund.
Accountmanagement. Wie bereits am Anfang von Abschnitt 3.5.3 erwähnt, hatte das
Projekt PAM@LH die Schaffung geschäftsbereichsübergreifender Strukturen und Prozesse
zum Ziel. Das resultierende Key Account Management-Konzept wurde zunächst
für den Hauptkunden der LH Systems, Lufthansa Passage, eingeführt. Dieser Schritt
ist allerdings bereits als wesentlich anzusehen, da die Lufthansa Passage rund ein Drittel
am Gesamtumsatz der LH Systems ausmacht.
Im Mittelpunkt der neu definierten Accountmanagement-Prozesslandkarte (s.
Abbildung 3-17) stehen die beiden Kernprozesse Accountmanagement und Servicemanagement.
Letzterer repräsentiert dabei allerdings nicht die eigentlichen Servicemanagement-Prozesse
wie Problem-, Incident- oder Release Management, sondern zeigt
deren Schnittstellen zum Kundenmanagement auf. Die Kernprozesse werden begleitet

108 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
von Führungsprozessen wie einem „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP),
der die Anpassungsfähigkeit des Accountmanagements gegenüber dem organisatorischen
Wandel gewährleisten soll. Unterstützungsprozesse wie das Partnermanagement
oder die Fakturierung sollen die eigentlichen Kernprozesse entlasten.
K
U
N
D
E
N
A
N
F
O
R
D
E
R
U
N
G
E
N
Accountmanagement Entwicklungsprozess
Personalführungsprozess
KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Innovationsmanagement Prozess
Führungsprozesse
Kernprozesse
Accountmanagement Prozess
Servicemanagement Prozess
Unterstützungsprozesse
Accounting Controlling Prozess
Qualitätsmanagement Prozess
Beschaffungsprozess
Partner Management Prozess
Fakturierungsprozess
Abbildung 3-17: Prozesslandkarte Key Account Management [Quelle: LH Systems]
Am Beginn des Accountmanagement-Prozesses steht die Accountplanung. Halbjährlich
füllen die Accountmanager gemeinsam mit ihren Kunden einen Planungsbogen
aus, der die geschäftlichen Ziele des Kunden für die nächsten 2-3 Jahre definiert.
Durch die Aufnahme der rein geschäftlichen „Business Pains“ versucht die LH Systems,
sich in die Probleme des Kunden hineinzuversetzen und ein Maximum an Nutzenstiftung
mit ihren IT-Lösungen herbeizuführen. Erfährt die LH Systems beispielsweise,
dass hohe Treibstoffkosten bei ihren Kunden das operative Geschäft beeinträchtigen,
überlegt die Firma, wie sie zu einer Senkung der Kerosinkosten beitragen kann,
indem z.B. Abläufe im Ground Handling optimiert und somit Leerlaufzeiten minimiert
werden. Generell gilt bei der Accountplanung die Maxime, sich „in die Kunden der
Kunden“ hineinzuversetzen, um möglichst unmittelbar zur Wertgenerierung beitragen
zu können.
Neben den Geschäftsanforderungen des Kunden enthält der Accountplan ein allgemeines
Kundenprofil, Statusinformationen zu bestehenden Geschäftsbeziehungen, Informationen
zu Stärken und Schwächen der LH Systems aus Kundensicht, eine Wettbewerbsanalyse
sowie Informationen zu organisatorischen Einflussgrössen und Entscheidungsträgern.
Mit der detaillierten Accountplanung will die LH Systems in Zukunft
auch überprüfen, ob ein Kunde den Status eines „Key Accounts“ erhält und somit
mehr Ressourcen für seine Betreuung bereitgestellt werden. Hierzu schlägt das
K
U
N
D
E
N
Z
U
F
R
I
E
D
E
N
H
E
I
T

3.5 Lufthansa Systems 109
PAM@LH-Projekt ein Scoringmodell vor, dass die Kundenattraktivität anhand von
Attributen wie Umsatz und Wachstumspotenzial und die Stärken der LH Systems
beim Kunden anhand von Faktoren wie Innovationskraft, Kostensensitivität oder Flexibilität
gewichtet und skaliert. Abbildung 3-18 zeigt die resultierende Segmentierungsmatrix.
Stärken der LSY beim Kunden
1000
800
600
400
200
0
0
200
Kunde C
Kunde A
400
A
Kunde B
600
Attraktivität
Kunde G
Kunde F
800
Kunde D
Kunde E
Abbildung 3-18: Segmentierung zur Key Account Auswahl [Quelle: LH Systems]
Die Grösse der Kreise symbolisiert den derzeitigen Umsatz. Die Vergabe des Key Account
Status ist zudem abhängig von den verfügbaren Ressourcen. Je mehr Ressourcen
zur Verfügung stehen, desto weiter lassen sich die Bewertungslinien A nach links und
B nach unten verschieben.
Kern des PAM@LH Accountmanagement-Prozesses ist das Opportunitymanagement
(s. Abbildung 3-19). Es bildet die Phasen zur Akquise von Projektaufträgen ab.
Opportunity
planen
Lösungskonzepte
entwickeln
Lösungskonzept
festlegen
B
1000
Angebotsmanagementprozess
Abbildung 3-19: Opportunitymanagement-Prozess
Verhandlungsprozess
Anzumerken ist hierbei, dass zunächst in den ersten drei Prozessblöcken interne Aufgaben
und Evaluierungen geschehen, bevor das Angebotsmanagement gestartet wird.
Lufthansa Systems will damit gewährleisten, dass sowohl die Geschäftslogik im Sinne
einer „Total Contract Value“ Abschätzung (Prozessschritt „Opportunity planen“) als
auch die Lieferfähigkeit der vom Kunden gewünschten Lösungsvariante (Prozessschritte
„Lösungskonzepte entwickeln“ bzw. „festlegen“) vor dem in Kontakttreten mit
dem Kunden intern abgeklärt sind. Die Führung und der Kundenkontakt während des
Opportunitymanagement-Prozesses liegen bei der Rolle des Accountmanagers. Er
wird jedoch umfangreich unterstützt von weiteren „Sales Support“-Rollen, die im

110 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Backoffice tätig sind wie dem Opportunitymanager, dem Proposalmanager oder dem
Controller.
Ziel von Lufthansa Systems ist es, während des Opportunitymnagement-Prozesses
über frühzeitige und regelmässige Beobachtungsmöglichkeiten zu verfügen, z.B. ob
eine Vertriebsinitiative weiterverfolgt und in welchem Umfang Ressourcen dafür bereitgestellt
werden sollen. Hierzu hat die LH Systems bereits seit einigen Jahren einen
Deal Qualification Process installiert. Sog. „Deal Qualification Boards“ (DQBs) treten
als Gremien, bestehend aus Sales Verantwortlichen, Accountmanagern und Vertretern
der leistungserbringenden Geschäftsbereiche zusammen, um über die Weiterverfolgung
von Angeboten zu entscheiden (s. Abbildung 3-20). Der Deal Qualification Process
ist für Vertriebsinitiativen über 2 Mio. Euro Volumen verbindlich und kann bei
reinen Vertragsverlängerungen ohne inhaltliche Änderungen auf der Leistungs-/ Entgeltseite
entfallen.
Prospect Discover
DQB Prospect
Kunden
identifizieren
� Ist der Kunde
für LH Systems
interessant?
� Passt das mögliche
Geschäft
zur LH Systems-
Strategie?
� In welchen Bereichen
streben
wir Zusammenarbeit
an?
� Investieren wir
Ressourcen in
Besuche und
Präsentationen?
Kunden
qualifizieren
� Wie bewerten
wir die Erfolgsaussichten
einen
Auftrag zu
gewinnen?
� Wie viel TCV
wird der Auftrag
bringen?
� Setzen wir
Ressourcen zur
Angebotserstellung
ein?
Define
DQB Discover DQB Define DQB Confirm
Lösungskonzept
formulieren
� Due Diligence
durchführen
� Angebot
ausarbeiten
� SLAs
ausarbeiten
� Risiken
bewerten
Confirm
Vertragsverhandlung
� Angebot
präsentieren
� LOI
unterzeichnen
� Vertrag
ausarbeiten
� Vertrag
abschließen
Produce
Leistungen
erbringen
� Account
etablieren oder
Firma/
Niederlassung
gründen
� ggf. Mitarbeiter
und/oder
Anlagegüter
übernehmen
� Leistungen
vertragsgerecht
erbringen
Abbildung 3-20: Der „Deal Qualification Process“ [Quelle: LH Systems] 16
Wie aus Abbildung 3-20 hervorgeht, sind die fünf Prozessschritte zwischen den Phasen
„Prospect“ und „Produce“ ähnlich zu denen des Opportunitmanagement-Prozesses
aus Abbildung 3-19, der im PAM@LH Projekt gegenüber dem Kunden Lufthansa
Passage festgelegt wurde. Dies liegt daran, dass der Deal Qualification Process älter ist
und zudem für den gesamten Kundenkreis der LH Systems definiert wurde. Ziel war
es, eine flexible Entscheidungsstruktur zu implementieren, die unabhängig sowohl von
konzerninternem und -externem Geschäft als auch von Cross- und Upselling mit Bestandskunden
oder Neukundengeschäft sein sollte. Um sich in den unternehmensweit
16 Die in Abbildung 3-20 verwendeten Abkürzungen sind im Abkürzungsverzeichnis dieser Arbeit aufgeführt.

3.5 Lufthansa Systems 111
gültigen Deal Qualification Process zu integrieren, berücksichtigt das PAM@LH Prozessmodell
die Schnittstellen zu den jeweiligen Deal Qualification Boards (s.
Abbildung 3-21).
Opportunity Plan
KAM
Opportunity Manager
Proposalmanager
1Salesprobability
analysieren
Opportunity
Plan
2 Opportunity
Review
Discover
Opportunity nicht oküberarbeiten
im adäquaten
Prozess: Opportunity Plan
Opportunity ok:
Opportunity
Plan
Keine Freigabe, überarbeiten im
adäquaten Prozess: Opportunity
Plan
3 DQB
Discover
erforderlich?
4 DQB
Process
nein:
opportunity
Plan
Ja: Opportunity Plan DQB: Freigabe
Key Account Manager
Opportunity Manager
5 Phasenwechsel
dokumentieren
Opportunity Plan
6 Vom Kunden präferierte
Lösungsvariante ermitteln
7 Proposalmanager
festlegen
an Angebotsmanagement
Prozess: Opportunity Plan
Opportunity Plan
Opportunity Plan
8
Proposalteam
festlegen
Abbildung 3-21: Schnittstelle zwischen Opportunity Process und DQB
[Quelle: LH Systems]
Proposal Manager
Mit der Integration der bestehenden Entscheidungsgremien in den neuen Opportunitymanagement-Prozess
gelingt es der LH Systems, ihrem Leitprinzip einer flexiblen
und veränderungsfähigen Organisation nachzukommen.
Neben den klar definierten Prozessen, Rollen und Strukturen sieht Lufthansa Systems
auch die Persönlichkeit der Accountmanager als wesentlichen Erfolgsfaktor im Kundenmanagement.
Da die LH Systems eine Qualitätsstrategie mit hochwertigen Leistungen
verfolgt, ist für sie das „Value Selling“ von besonderer Bedeutung. Wichtig ist,
dass Accountmanager und Kunde eine Partnerschaft aufbauen und der Accountmanager
über ein hohes Mass an Empathie für die Kundenbedürfnisse verfügt. Um die persönlichen
Faktoren im Accountmanagement zu schärfen, kombiniert die LH Systems
verschiedene Ansätze. Das Leitbild einer „Sich-Kümmern-Mentalität“ soll bewirken,
dass Accountmanager als Berater und Partner ihrer Kunden wahrgenommen werden.
Es gründet auf der Erfahrung des Leiters Key Account Management Lufthansa Passage,
dass sich Accountmanagement nur zu einem gewissen Grad über formelle Prozesse
betreiben lässt. Eine partnerschaftliche Kundenbeziehung entsteht jedoch grösstenteils
dadurch, dass die Accountmanager von ihren Kunden als glaubwürdige und vertrauensvolle
Berater wahrgenommen werden. Als eine der Massnahmen zur Umsetzung
des Leitbildes soll die „Customer Face Time“ der Accountmanager im Vergleich zu
administrativen Aufgaben deutlich im Vordergrund stehen. Der Leiters Key Account

112 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Management Lufthansa Passage erklärt hierzu: „Key Account Management lässt sich
nicht von Schreibtisch aus betreiben. Glaubwürdigkeit entsteht durch Sichtbarkeit. Es
gilt, ansprechbar zu sein, ein Gespür für die Nöte und Befürfnisse des Kunden zu entwickeln“
[s. auch Kneusels-Hinz 2005, 83ff]. Gefördert wird dieses Prinzip durch weitere
Massnahmen. So sorgen klar definierte Unterstützungsprozesse und Back Office-
Rollen wie die des Controllers und des Proposal Managers (vgl. Abbildung 3-16 und
Abbildung 3-17) dafür, dass den Accountmanagern genügend Freiraum für die Pflege
der persönlichen Kundenbeziehung bleibt. Für die Auswahl und Entwicklung der Accountmanager
werden zudem Kompetenzanforderungsprofile verwendet, die auf einzelne
Stellen zugeordnet sind und sich in einzelne Stufen (Entry-, Intermediate- und
Senior Level) gliedern. Hinzu kommt ein Persönlichkeitstest, der auf dem weltweit als
Industriestandard geltenden „Personality Evaluation Program“ (PEP) basiert. Schliesslich
spielen nach Aussagen der Interviewpartner auch schwer mess- und steuerbare
Faktoren wie Intuition, Erfahrung und „Zuhören können“ eine wichtige Rolle im Kundenmanagement.
Um sie zur Entfaltung zu bringen, verfolgt das Kundenmanagementkonzept
der LH Systems die Politik, den Accountmanagern so viel Freiraum, Befugnisse
und Kompetenzen wie möglich zu geben. Anzumerken ist, dass die Accountmanager
zwar Umsatzverantwortung besitzen, die Produktionseinheiten jedoch verantwortlich
für Gewinne und Verluste sind.
Was das Zusammenspiel zwischen Account- und Servicemanagement angeht, spiegelt
sich auch hier das oben erwähnte Prinzip wider. Aus Sicht der Kundenbetreuung sollen
operative Aufgaben des Servicemanagements von den Accountmanagern ferngehalten
werden. Das PAM@LH Projekt hat deswegen Schnittstellen zwischen der
Rolle des Servicemanagers und des Accountmanagers definiert, um die Verbesserung
und Weiterentwicklung von Services gemäss den Kundenbedürfnissen zu gewährleisten.
Die Interaktion der beiden Rollen betrifft beispielsweise die Weiterleitung von
Verbesserungsvorschlägen und Kundenanforderungen sowie ggf. die Eskalation von
Problemen und Störungen. Das Servicemanagement unterstützt zudem das Accountmanagements
bei der Angebots- und Vertragserstellung, z.B. wenn es um die Definition
von Service Level Agreements geht.
Um die im PAM@LH definierten Abläufe gegenüber organisationalen Veränderungen
anpassen zu können, hat die LH Systems wie bereits erwähnt einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess (KVP) installiert. Der KVP basiert auf dem weit verbreiteten
„Deming-Kreis“, der in die Schritte „Plan – Do – Check – Act“ aufgeteilt ist. 17 Diesem
Prinzip folgend werden zunächst Probleme bei Prozessabläufen und ihre Ursachen
untersucht und Massnahmen entwickelt. In der Do-Phase wird ein Pilot zur Prozessverbesserung
umgesetzt, dessen Ergebnisse anschliessend in Ist-Soll-Vergleichen ge-
17 Eine ausführliche Darstellung der Prinzipien und Handlungsempfehlungen des Deming-Kreises findet sich
in [Deming 1982] und [Kostka/Kostka 2006].

3.5 Lufthansa Systems 113
messen werden. Die Act-Phase legt schliesslich verbindliche Standards fest und sieht
ein Coaching der Prozessbeteiligten vor. Die dauerhafte Prozessqualität und die Verbesserungsprojekte
im Deming-Kreis werden bei der LH Systems von einem permanent
installierten Process Team überwacht und durchgeführt.
Eine Besonderheit im Kundenmanagement der LH Systems stellt schliesslich das kundenbezogene
Innovationsmanagement dar. Aufgrund ihrer strategischen Positionierung
als Anbieter qualitativ hochwertiger IT-Dienstleistungen wird von Lufthansa Systems
eine dauerhafte Innovationsführerschaft erwartet, die sich an gegenwärtigen und zukünftigen
Kundenbedürfnissen ausrichtet. Eine wichtige Rolle spielt dabei die oben
beschriebene Verzahnung zwischen Service- und Kundenmanagement. Diese gewährleistet,
dass Probleme und Bedürfnisse der Kunden aus dem laufenden Betrieb heraus
an das Kundenmanagement weitergeleitet werden und daraufhin ggf. Anpassungen im
Leistungsportfolio und Serviceentwicklungen durchgeführt werden können.
Neben diesem reaktiven „Pull“-Vorgehen übernimmt der IT-Dienstleister aber auch
die Rolle eines proaktiven Innovators und „Enablers“ für Geschäftsprozessoptimierungen.
Dieses „Push“-Vorgehen verlangt eine sorgfältige Einbindung von Kunden in den
Leistungsentwicklungsprozess. Wird eine Idee für eine neue Lösung von den Produkteinheiten
und der strategischen Geschäftsplanung als relevant zur Weiterentwicklung
und Markteinführung erachtet, bindet die Lufthansa Systems zunächst kleinere Kunden
oder einzelne Untereinheiten grösserer Kunden in den Entwicklungsprozess ein.
Im Sinne eines „Lead User“ Ansatzes werden bei diesen Pilotkunden dann Workshops
gehalten, Anwenderforen eingerichtet und „Super User“ definiert. Bei erfolgreicher
Produkteinführung wird die Innovation einer breiteren Basis grösserer Kunden angeboten.
Für die LH Systems hat sich dieses Vorgehen in mehrerlei Hinsicht bewährt. Die Erfahrung
der Firma zeigt, dass kleinere Kunden, wie z.B. Start-Up Airlines, in hohem
Masse offen für technologische Innovationen sind. Vor allem Low-Cost Fluggesellschaften
sind daran interessiert, technische Möglichkeiten zur Kostensenkung auszureizen.
Deswegen sind sie bereit, sich in die Entwicklungsphase neuer Produkte einbinden
zu lassen. Ist eine Innovation erfolgreich in den Betrieb übergegangen, lässt
sich die Referenz für grössere (Schlüssel-) Kunden verwenden, die meist auf erprobte
Lösungen Wert legen. Ein Beispiel für eine Innovation, die unter enger Kundeneinbindung
zur Marktreife gebracht wurde, ist das „papierlose Cockpit“. Das Produkt „Sky-
Book“ wurde gemeinsam mit dem Pilotkunden Virgin Atlantic Airways entwickelt.
Für Lufthansa Systems war die gemeinsame Entwicklungs- und Testphase vor allem
wegen der notwendigen Zertifizierung für den Passagierluftverkehr sehr wertvoll und
kann nun als Referenz für weitere Grosskunden verwendet werden. Allgemeine technologische
Themen, wie z.B. RFID, werden hingegen nicht um ihrer selbst Willen
„gepusht“. Für ihre Weiterverfolgung muss stets ein „Use Case“ vorhanden und eine
enge Kundeneinbindung in den Innovationsprozess gewährleistet sein.

114 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
3.5.3.4 Systemseitige Unterstützung
Zur systemseitigen Unterstützung der Kundenmanagement-Aktivitäten verwendet
Lufthansa Systems das Standard-CRM Paket der Firma Siebel (heute zu Oracle gehörig)
inklusive dessen web-basierter Version. Die Wahl von Siebel hat zum einen den
Grund, dass die Software dieses Anbieters auch in anderen Lufthansa Konzerngeschäftsfeldern
verwendet wird, ist aber auch fachlich motiviert, da die Siebel Komplettlösung
über umfangreiche Funktionalitäten zur geeigneten Unterstützung des Accountmanagements
bei Lufthansa Systems verfügt. Im Siebel CRM-System lassen sich
prinzipiell alle wesentlichen CRM-Aktivitäten abbilden. Es ist eine umfangreiche Abbildung
von Kontaktinformationen zu Accounts und deren Ansprechpersonen möglich
sowie eine durchgängige Unterstützung des Angebotserstellungsprozesses. Ebenso
lässt sich das Kampagnenmanagement abbilden. Darüber hinaus ist die Einbindung
einer Email-Funktion sowie von zusätzlichen Dokumenten wie Literatur und Produktinformationen
möglich. Bei Lufthansa Systems sind alle Kunden gleichermassen im
CRM-System eingetragen. Es wird keine Unterscheidung hinsichtlich konzerninterner
und Drittmarkt-Kunden vorgenommen.
Von der Funktionalität her bezeichnet Lufthansa Systems das Siebel Paket insgesamt
als passend für die Unterstützung ihrer Kundenmanagement-Prozesse. Einige Module
aus der sehr umfangreichen Lösung hat die Firma jedoch deaktiviert bzw. verwendet
sie nicht, da die Funktionalität ihre Anforderungen übersteigt. Hierunter fällt beispielsweise
die Funktion „Aktivitäten“, mit der sich einzelne Tasks den Accountmanagern
als Vorgabe einspielen liessen.
Stark genutzt werden hingegen die Funktionalitäten zum Opportunitymanagement.
Ebenso werden die Kundensegmentierung, das Kampagnenmanagement und das Reporting
komplett über Siebel abgewickelt. Allgemein ist das Siebel CRM-System bei
der LH Systems weitgehend in seiner Standardversion implementiert, um den Customizing-Aufwand
möglichst gering zu halten. Allerdings wurden zwei Zusatzmodule
ergänzt, um den individuellen Bedürfnissen der Firma noch besser gerecht zu werden:
• Das Enterprise Selling Process (ESP) Modul richtet sich speziell an das Management
grosser, weltweit tätiger Firmenaccounts. Hier können Organigramme generiert
und die Reporting- und Entscheidungsstrukturen innerhalb grosser Organisationen
visualisiert werden. Somit lassen sich die „Key Player“ beim Kunden und ihre
Beziehung zu anderen Geschäftseinheiten identifizieren. Lufthansa Systems
nutzt das ESP-Modul hauptsächlich zur Account Planung. Die History aller Opportunities,
die mit einem Kunden gemacht wurden, wird aus dem ESP-Modul als Report
generiert und halbjährlich für die Account Planung als Grundlage verwendet.
• Das Target Account Selling (TAS) Modul unterstützt die Frühphase des Opportunitymanagements.
Zu Beginn einer Vertriebsinitiative kann hier eine strategische
Bewertung hinsichtlich der Kundenanforderungen, eigenen Stärken und der Wett-

3.5 Lufthansa Systems 115
bewerbsposition durchgeführt werden. Ebenso wie beim ESP-Modul wird der organisationale
Zusammenhang eines Target-Kunden berücksichtigt. Zusätzlich ist
die Erstellung von Szenarios zur geschäftlichen Nutzung einer Lösung möglich.
Das Siebel CRM-System und die beiden Zusatzmodule haben bei Lufthansa Systems
die Nutzung anderer Programme weitgehend ersetzt. Früher wurden beispielsweise das
Account Planning und die History der Opportunities bei einem Kunden in MS Word
generiert. Das Opportunitymanagement wurde mit einem MS Excel-Tool unterstützt.
Heute wird lediglich zur Berechnung des „Total Contract Value“ (TCV) am Beginn
der Opportunityphase noch MS Excel verwendet. Bei Grossprojekten geschieht die
Kalkulation in SAP. Somit deckt Siebel bei der LH Systems die gesamten Accountmanagement-Prozesse
vom Marketing bis zum Vertragsabschluss ab. Anschliessend
werden Projekte ins SAP-System überspielt, wo deren Durchführung unterstützt wird.
Im operativen Einsatz der kundenbezogenen Systemlandschaft lassen sich einige Besonderheiten
festhalten. So ist beispielsweise die Datenbank mit den für das Siebel
CRM-System relevanten Kundendaten nicht mit der Ressourcendatenbank des SAP-
Systems verbunden. Dies hat aus Sicht der Vertriebssteuerung zum Ziel, dass die Accountmanager
eine neutrale und unbefangene Bewertung der Verkaufswahrscheinlichkeit
von Opportunities eingeben, ohne die in SAP hinterlegten monetären Vorgaben im
Hintergrund zu haben. Innerhalb des Vertriebs herrscht jedoch allgemein ein hohes
Mass an Offenheit, d.h. jeder Accountmanager kann sämtliche Vertriebsinitiativen
einsehen. Insgesamt bewertet die Lufthansa Systems die Akzeptanz des Siebel CRM-
Systems als gut. Die zahlreichen Unterstützungsfunktionen werden hingegen nur in
geringerem Umfang genutzt. Bei den Zusatzmodulen ESP und TAS liegt die Nutzungsrate
wiederum höher. Vor allem die Visualisierung von Organisationsstrukturen
und Entscheidungslinien in Bezug auf einzelne Ansprechpartner beim Kunden hat sich
für die LH Systems als wertvolle Unterstützung erwiesen.
3.5.3.5 Geplante Weiterentwicklungen und zukünftige Herausforderungen
Nach der Einführung der im PAM@LH-Projekt definierten Accountmanagement-
Organisation und der dazugehörigen Prozesse im Frühjahr 2006 stehen im Kundenmanagement
von Lufthansa Systems eine Reihe von Herausforderungen bevor. Unmittelbare
Aufgaben sind die weitere Nachbereitung des Rollouts durch Schulungs- und Coachingmassnahmen.
Zudem müssen wichtige Verbindungen zwischen dem Accountmanagement
und den Produktionseinheiten gestaltet werden, wie z.B. die gemeinsame
Angebotskalkulation. Anschliessend soll die Ausweitung des PAM@LH Konzepts
von der Lufthansa Passage auf weitere Kundengruppen sowie auf weitere Regionen
wie Asia-Pacific und Americas vorangetrieben werden. Um die bevorstehenden Aufgaben
zu bewältigen, wurde ein „Center of Excellence“ gegründet, das als kontinuierlicher
„Themen-Owner“ fungiert.

116 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Systemseitig soll die Automatisierung des Reportings über das Siebel CRM-System
ausgeweitet werden. Gleiches gilt für das Workflowmanagement, das schrittweise für
verschiedene Prozesse des Angebotsmanagements, auch unter Einbezug von Dokumenten,
etabliert werden soll.
Mittelfristig ist der Aufbau einer weiter reichenden Kundensegmentierung im Sinne
eines analytischen CRM geplant. Für die Lufthansa Systems ist es beispielsweise
wichtig, ob eine Start-Up Airline in Zukunft ein strategischer Kunde werden könnte.
Ebenso ist die Abschätzung des Cross- und Upsellingpotenzials bei Bestandskunden
von grosser Bedeutung. Hierzu ist die Einführung einer kundenwertbasierten Segmentierungsmethode
angedacht.
3.5.4 Erkenntnisse
Für die Gestaltung des Kundenbeziehungsmanagements zwischen internen IT-
Dienstleistern und Fachbereichen lassen sich aus der vorliegenden Fallstudie folgende
Erkenntnisse gewinnen:
• Persönliche Faktoren im Kundenmanagement: Lufthansa Systems hat bereits früh
erkannt, dass neben klar definierten Prozessen und einer geeigneten Systemunterstützung
die persönlichen Faktoren die wohl wesentlichste Rolle für ein erfolgreiches
Kundenbeziehungsmanagement spielen. Die Umsetzung einer „Sich-
Kümmern-Mentalität“ ist dabei die Grundlage, um eine partnerschaftliche Kundenbeziehung
aufzubauen. Auch wenn die persönliche Komponente zum Bereich
der sog. „soft factors“ gehört, so zeigt das Beispiel der LH Systems, wie sie sich
durch geeignete Methoden operationalisieren lässt. Als erfolgreiche Massnahme
hat sich der Wissensaufbau nicht nur über Kunden, sondern auch über die „Kunden
der Kunden“ erwiesen. Diese genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse kann jedoch
nur erlangt werden, wenn Accountmanager einen Grossteil ihrer Zeit im Dialog mit
den Kunden verbringen und ihre Zeit möglichst wenig mit administrativen Aufgaben
am eigenen Bildschirm absorbiert wird. Weitere Instrumente für die Operationalisierung
personenbezogener Erfolgsfaktoren sind der Einsatz von Kompetenzprofilen
in der Personalentwicklung sowie die Gewährung weit reichender Freiräume
und Befugnisse für Accountmanager.
• Anpassungsfähigkeit des Kundenmanagements an organisationale Veränderungen:
Sowohl die Organisationsstruktur grosser Kunden als auch die eigene organisationale
Konfiguration eines IT-Dienstleisters unterliegen in der heutigen Zeit einem
ständigen Wandel. Um sich diesem Wandel anpassen zu können, muss auch das
Kundenmanagement über eine flexible Aufbau- und Ablauforganisation verfügen.
Lufthansa Systems begegnet dieser Herausforderung, indem sie einzelne Stellen
modular Rollen zuordnet und Prozesse nur auf oberster Ebene verbindlich gestaltet,
auf Teilprozessebene jedoch Veränderungen zulässt. Zusätzlich sorgt das unternehmensweite
„Deal Qualification Board“ Konzept dafür, dass unterschiedliche

3.6 Vergleichende Fallstudienanalyse 117
Vertriebsprozesse zwischenzeitlich koexistieren können und dennoch eine übergreifende
Entscheidungsstruktur gültig ist. Schliesslich gewährleistet der kontinuierliche
Verbesserungsprozess (KVP) auf Basis des Deming-Vorgehens eine ständige,
steuerbare Anpassungsfähigkeit und Weiterentwicklung des Kundenmanagements.
• Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess: IT-Dienstleister, die eine
„High Quality/High Price“-Strategie verfolgen, müssen die Wertigkeit ihrer Leistungen
durch einen Innovationsvorsprung gewährleisten. Die Lufthansa Systems
wird ihrer Innovationsführerschaft gerecht, in dem sie einerseits das Wissen ihrer
Kunden über das operative Servicemanagement an das Kunden- und Produktmanagement
zurückspiegelt. Andererseits bindet sie ausgewählte Pilotkunden im Sinne
eines „Lead User“-Ansatzes in die Leistungsentwicklung ein. Die partnerschaftliche
Innovation ermöglicht der LH Systems, ihre Produkte möglichst zielgerichtet
auf die Bedürfnisse ihrer Kunden hin zu entwickeln. Referenzimplementierungen
können anschliessend sowohl für behördliche Zertifizierungen dienen, als auch für
die weitere Akquise von Grosskunden verwendet werden.
3.6 Vergleichende Fallstudienanalyse
Die folgenden Abschnitte untersuchen die Erkenntnisse der Fallstudien im Rahmen
einer vergleichenden Fallstudienanalyse [s. Yin 2002, 107ff]. Hierzu wird zunächst die
strategische Positionierung der internen IT-Dienstleister dargestellt (s. Abschnitt
3.6.1). Analyserahmen für die prozessuale Ausrichtung und den Systemeinsatz im
Kundenmanagement der Fallstudienunternehmen bilden die theoretischen Grundlagen
des Customer Relationship Management, die in Kapitel 2.3 vorgestellt wurden.
3.6.1 Strategische Positionierung
Wie in Abschnitt 3.1 zur Auswahl der Fallstudien bereits geschildert wurde, handelt es
sich bei allen vier Praxisbeispielen um interne IT-Dienstleister, die rechtlich ihrer Muttergesellschaft
zu annähernd 100% gehören und mit deren Geschäftsbereichen in einer
Kunden-Lieferantenbeziehung stehen. Trotz dieser Gemeinsamkeiten sind die vier IT-
Dienstleister strategisch unterschiedlich positioniert: Wie beschrieben, verfolgen die
Deutsche Post ITSolutions und die FIDUCIA IT AG keinen Drittmarktauftritt bzw.
nur in geringem Umfang, während BASF IT Services und Lufthansa Systems konzernexternes
Geschäft generieren. Hieraus ergeben sich unterschiedliche strategische
Schwerpunkte, die sich in ein generisches Werteraster mit den Dimensionen operative
Effizienz, Produktführerschaft und Kundennähe einordnen lassen [s. Treacy/Wiersema
1995, 29ff]. 18 Tabelle 3-6 gibt hierzu einen Überblick.
18 Das Raster nach [Treacy/Wiersema 1995] hat sich bereits in der praxisorientierten Forschung im Rahmen
des Kompetenzzentrums Customer Management am IWI-HSG als Strukturierungsinstrument bewährt. Mit

118 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Operative Effizienz
Strategischer Fokus
Deutsche Post
ITSolutions
FIDUCIA IT AG
BASF
IT Services
Lufthansa Systems
� � � �
Produktführerschaft
� � � �
Kundennähe
� � � �
Legende: � kein � geringer � mittlerer � starker � sehr starker Fokus
Tabelle 3-6: Strategische Positionierung der untersuchten IT-Dienstleister
Das Kundenmanagement der DP ITSolutions ist stark auf die Bewahrung von Kundennähe
ausgerichtet, um trotz der organisatorischen Trennung zu den Geschäftsbereichen
des Deutsche Post Konzerns einen Wettbewerbsvorteil gegenüber externer Konkurrenz
zu erhalten. Die FIDUCIA hat hingegen einen weniger stark ausgeprägten
Konkurrenzdruck; ihr Kundenmanagement muss jedoch die Bandbreite zwischen kleinen
Raiffeisenbanken und genossenschaftlichen Grossbanken effizient abbilden können.
Bei der BASF IT Services steht derzeit die Ausweitung des Drittmarktgeschäfts
im Vordergrund, die durch den Zukauf der plan business AG vorangetrieben werden
soll. Im Kundenmanagement gilt es daher, alle drei Dimensionen ähnlich stark zu entwickeln.
Die LH Systems verfügt bereits über einen Anteil von ca. 40% externem Geschäft
am Gesamtumsatz. Im Rahmen ihrer „High Value/High Price“ Strategie strebt
die LH Systems einen Innovationsvorsprung gegenüber der Konkurrenz an, der sich
im Kundenmanagement über die Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung
widerspiegelt. Für alle vier Fallstudien gilt, dass das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit
unabhängig von der Gewinnerzielung eine wesentliche Geschäftsgrundlage
bildet und in den strategischen Zielen fest verankert ist.
Was die Steuerung des internen IT-Dienstleisters angeht, lassen sich ebenfalls unterschiedliche
Muster erkennen. Der Geschäftsführer der Deutschen Post ITSolutions
berichtet unmittelbar an den Konzernbereich „IT Services“ der Deutschen Post AG,
der dort Bestandteil des Vorstandsbereichs „Global Business Services“ ist. Die Koordination
erfolgt über ein „IT-Board“, das sich aus Vertretern der Kunden- (Geschäftsberichs-)
Seite als auch der Supply- (IT-) Seite zusammensetzt. Ähnliches gilt für die
BASF IT Services, deren Geschäftsführer unmittelbar an das „Competence Center Information
Services“ der BASF-Gruppe berichtet. Bei allen vier Fallstudien wird deutlich,
dass im Kundenmanagement das Reporting bzw. Controlling eine wichtige Rolle
spielt. Bei Lufthansa Systems und der FIDUCIA ist das Reporting über die Aktionärsstruktur
geregelt. Somit herrscht eine grössere Unabhängigkeit im operativen Be-
der Verwendung eines Rasters aus dem CRM-Umfeld soll dem Fokus der Fallstudienanalyse entsprochen
werden, nämlich der Untersuchung der Fallstudien aus einer CRM-Perspektive. Somit können im weiteren
Verlauf Unterschiede zum klassischen CRM-Verständnis erarbeitet werden.

3.6 Vergleichende Fallstudienanalyse 119
richtswesen. Die LH Systems berichtet als eine von vier Tochtergesellschaften an die
LH Konzernleitung und die FIDUCIA legt der Hauptversammlung des genossenschaftlichen
Finanzverbunds Rechenschaft ab.
3.6.2 Prozessuale Ausrichtung
Alle vier betrachteten internen IT-Dienstleister haben bereits seit mehreren Jahren Elemente
eines professionellen Kundenmanagements etabliert. Es ist jedoch zu beobachten,
dass umfassende Lösungen hinsichtlich einer ganzheitlichen Prozessgestaltung
und Systemunterstützung erst in der jüngeren Vergangenheit projektiert und implementiert
wurden, wie beispielsweise im „myCustomer“ Projekt der FIDUCIA oder
in der „PAM@LH“ Initiative der LH Systems.
Aufbauorganisatorisch steht im Kundenmanagement bei allen vier untersuchten IT-
Dienstleistern eine Accountmanagement-Einheit im Mittelpunkt, die zwischen den
fachlichen Leistungseinheiten und den Fachbereichskunden als einheitliche Organisationsstruktur
im Sinne des „one face to the customer“ Prinzips fungiert. Sie wird häufig
von einer Marketingeinheit ergänzt sowie von einer Account Service Abteilung, die
den Vertriebsprozess unterstützt.
Die folgende Tabelle 3-7 vergleicht, in welchem Umfang die Prozesse des klassischen
CRM bei den Praxisbeispielen zum Einsatz kommen. Hierzu wird der in Kapitel 2.3.2
vorgestellte CRM-Prozesskatalog nach [Geib 2005] herangezogen.

120 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
Prozesstyp CRM-Prozesse
Operative CRM-
Prozesse
Analytische
CRM-Prozesse
CRM-Führungsprozesse
Wissensorientierung
im CRM
Kampagnenmanagement
Vertriebsmanagement
Servicemanagement 19
Beschwerdemanagement
Kundenbindungsmanagement
Kundenscoring
Leadmanagement
Kundenprofiling
Kundensegmentierung
CRM-Strategieentwicklung
CRM-Prozessführung
Multikanalmanagement
Feedback- & Wissensmanagement
Deutsche Post
ITSolutions
FIDUCIA IT AG
BASF
IT Services
Lufthansa Systems
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
� � � �
Legende: � keine � geringe � mittlere � starke � sehr starke Ausprägung
Tabelle 3-7: Prozessuale Ausrichtung der untersuchten IT-Dienstleister
Aus dem obigen Vergleich zeigt sich zunächst, dass sich viele Bestandteile des klassischen
CRM-Prozesskatalogs auch im Kundenmanagement der untersuchten internen
IT-Dienstleister wieder finden. Innerhalb der Prozesskategorien lassen sich folgende
Schwerpunkte erkennen:
• Im operativen CRM dominieren die Prozesse des Vertriebsmanagements bei weitem:
Alle betrachteten Fallbeispiele verfügen über umfangreiche Prozessdefinitionen
in diesem Bereich. Im Servicemanagement kommen weitgehend ITIL-basierte
Prozesse zur Anwenderbetreuung zum Einsatz, wobei die Abstimmung zwischen
Service- und Accountmanagement hauptsächlich persönlich geschieht. Im Kampagnenmanagement
fokussieren die IT-Dienstleister meist auf die Veranstaltung
von Fachworkshops, führen aber auch kommunikative Marketingmassnahmen
durch. Keines der betrachteten Unternehmen betreibt eine explizite Erfolgsmessung
seiner Kampagnen. Das Beschwerdemanagement für Anwender ist über die
ITIL-basierten Service Desks abgedeckt; gegenüber Fachbereichskunden übernehmen
meist die jeweiligen Accountmanager die Beschwerdeaufnahme persönlich.
Kundenbindungsmassnahmen im Sinne eines Cross- und Upsellings werden verstärkt
von der Deutschen Post ITSolutions und der FIDUCIA betrieben.
19 Bei der Deutschen Post IT Solutions bezieht sich die Ausprägung im Servicemanagement lediglich auf
das Servicemanagement gegenüber Fachbereichskunden, nicht gegenüber Anwendern, da deren Betreuung
von anderen ITSC bzw. vom Outsourcing-Partner T-Systems übernommen wird.

3.6 Vergleichende Fallstudienanalyse 121
• Analytische CRM-Prozesse sind bei den untersuchten IT-Dienstleistern weniger
stark ausgeprägt. Lediglich die Lufthansa Systems verfügt in diesem Bereich über
umfassende Lösungen. Massnahmen eines kundenwertbasierten Scorings werden
kaum eingesetzt. Die betrachteten Unternehmen verwenden jedoch umfangreiche
Kundenprofile, die nicht nur die Kundenhistorie, sondern auch die Querbeziehungen
der Kunden innerhalb ihrer Organisation berücksichtigen. Bei den Drittmarktorientierten
Firmen BASF IT Services und LH Systems spielt auch das Leadmanagement
eine grosse Rolle, um Ressourcen im Angebotsprozess zielgerichtet einzusetzen.
• Im Bereich der CRM-Führungsprozesse ist die CRM-Strategieentwicklung weniger
ausgeprägt als die CRM-Prozessführung. Die untersuchten IT-Dienstleister haben
jedoch in der jüngeren Vergangenheit fokussierte CRM-Projekte durchgeführt. Zur
permanenten Überwachung und Weiterentwicklung der CRM-Prozesse hat die LH
Systems einen „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP) installiert; die
Deutsche Post ITSolutions hat diese Aufgabe dauerhaft der Account Service Einheit
zugeordnet. Einzig die FIDUCIA IT AG verwendet vielfältige Kundeninteraktionskanäle,
beispielsweise mit ihrem extranetbasierten Produktkatalog, was ein
dediziertes Multikanalmanagement nötig macht.
• Die Wissensorientierung im CRM wird vornehmlich von der FIDUCIA umgesetzt,
die das Kundenwissen aus dem Servicemanagement im Sinne eines „closed loop“
explizit in die Prozesse des Vertriebs und der Produktentwicklung einbindet. Auch
die Lufthansa Systems verwendet das Wissen ihrer Kunden zur Gewährleistung eines
kundenorientierten Innovationsmanagements.
Zusätzlich zu diesen CRM-Prozessen, die sich dem klassischen CRM-Prozesskatalog
zuordnen lassen, haben die untersuchten internen IT-Dienstleister noch weitere kundenbezogene
Prozessbereiche implementiert. Für die strategische Planung verwenden
alle vier Unternehmen beispielsweise sog. „Account Planning“ Prozesse, die sich an
Fachbereichskunden, aber vornehmlich auch an Entscheider und Business-IT-
Einheiten richten. Auch die Kundenzufriedenheitsmessung, die ebenfalls nicht explizit
im klassischen CRM-Katalog nach [Geib 2005] aufgeführt ist, nimmt bei den Fallstudien
einen hohen Stellenwert ein. Zudem macht das Praxisbeispiel der Lufthansa Systems
deutlich, dass auch personelle Faktoren im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement
eine wichtige Rolle spielen.
3.6.3 Systemseitige Unterstützung
Für die systemseitige Unterstützung des Beziehungsmanagements gegenüber Geschäftsbereichskunden
verwenden die untersuchten Fallstudienunternehmen weitestgehend
Standard-CRM-Lösungen. Auffällig ist, dass die Entscheidung für eine bestimmte
CRM-Software häufig historisch bedingt ist bzw. sich an der im Mutterunternehmen
verwendeten Software orientiert (z.B. bei Lufthansa Systems oder bei BASF

122 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
IT Services). Tabelle 3-8 vergleicht den CRM-Systemeinsatz bei den untersuchten IT-
Dienstleistern anhand der in Kapitel 2.3.4 vorgestellten Kategorisierung in operative,
analytische und kommunikative CRM-Systeme [s. Shahnam 2000].
Operative CRM-Systeme
CRM Systemunterstützung
Deutsche Post
ITSolutions
FIDUCIA IT AG
BASF
IT Services
Lufthansa Systems
� � � �
Analytische CRM-Systeme
� � � �
Kommunikative CRM-Systeme
� � � �
Legende: � kein � geringer � mittlerer � starker � sehr starker Einsatz
Tabelle 3-8: CRM Systemeinsatz bei den Fallstudienunternehmen
Die Fallstudienbeschreibungen zeigen, dass operative CRM-Systeme bei allen betrachteten
Firmen umfänglich im Einsatz sind. Aus den Fallstudien-Interviews ging jedoch
hervor, dass diese Lösungen vom funktionalen Umfang her die Anforderungen der IT-
Dienstleister an die CRM-Systemunterstützung bei weitem übertreffen, d.h. weniger
als 50% der Funktionalität genutzt wird. Ähnliches zeigt sich im Bereich analytischer
CRM-Systeme, wo sämtliche Fallstudienunternehmen Data Warehouses betreiben.
Diese werden jedoch weniger zur Kundenanalyse als vielmehr für Reportingzwecke
und für die Ressourcenverrechnung genutzt. Im Bereich der kommunikativen CRM-
Systeme betreibt die FIDUCIA, wie bereits beschrieben, eine umfangreiche Portallösung,
auf der die Fachbereichskunden sowohl Produktkataloge einsehen als auch Bestellanfragen
äussern können. Die anderen IT-Dienstleister nutzen Portale lediglich zur
Kundeninformation und zu Marketingzwecken. Die Firmen, die Anwendersupport anbieten
(FIDUCIA, BASF IT Services und LH Systems), haben in ihren Contact Centern
Computer-Telephony-Integration (CTI-) Systeme im Einsatz, die ebenfalls unter
die Kategorie des kommunikativen CRM fallen.
Darüber hinaus verwenden die Fallstudienunternehmen Microsoft-Office basierte Lösungen
für einzelne Funktionen wie die Angebotskalkulation oder das Reporting. Für
das Projektportfoliomanagement und die Projektabwicklung werden zumeist Standardsoftwareprodukte
eingesetzt, die mit den jeweiligen CRM-Systemen und einer ERP-
Software (SAP R/3) verbunden sind. Für das Servicemanagement wird ebenfalls Standardsoftware
eingesetzt, wie z.B. HP OpenView bei der BASF IT Services. Auffällig
ist hierbei, dass der Integrationsgrad zwischen den Systemen des CRM und des Servicemanagements
weitgehend gering ist. Lediglich die Fuducia hat eine Schnittstelle
zwischen bieden Systemarten implementiert, sodass sich über das CRM-System auch
Informationen aus dem Servicemanagement anzeigen lassen.

3.7 Zusammenfassung 123
3.7 Zusammenfassung
Die in diesem Kapitel vorgestellten Fallstudien bilden gemeinsam mit den wissenschaftlichen
Ansätzen aus Kapitel 2 die Grundlage für die Konzeptionalisierung des
internen IT-Kundenbeziehungsmanagements in den folgenden Kapiteln. Als „good
practice“-Beispiele veranschaulichen die Fallstudien, welche Prozesse und Systeme
des Kundenmanagements bei internen IT-Dienstleistern vor dem Hintergrund unterschiedlicher
strategischer Ausrichtung eingesetzt werden. Damit zeigen die Beispiele,
wie die in Kapitel 2.4.1 beschriebenen Herausforderungen an der internen IT-
Kundenschnittstelle in der Praxis mit Lösungen adressiert werden können.
Alle vier untersuchten internen IT-Dienstleister haben in den letzten Jahren Projekte
zur Einführung oder Verbesserung ihres Kundenmanagements durchgeführt. Im Vergleich
zeigt sich, dass je nach strategischer Ausrichtung Schwerpunkte auf die Gewährleistung
von Kundennähe, auf operative Effizienz im Kundenmanagement und
auf kundengerechte Produktinnovation gelegt werden. Den verschiedenen Ansätzen
gemein ist das Streben nach einer hohen Kundenzufriedenheit sowie ein starker Reporting-
und Controllingfokus. Vor diesem Hintergrund spielt beispielsweise das „Account
Planning“ gemeinsam mit Entscheidern aus den Fachbereichen eine grosse Rolle.
Auf Prozessebene liegt das Hauptaugenmerk auf dem Vertriebsmanagement gegenüber
Fachbereichskunden, das bei den Praxisfällen strikt entlang des Verkaufsprozesses
definiert ist. Einzelne der internen IT-Dienstleister verfügen über weit reichende
Lösungen in zusätzlichen Prozessbereichen, wie z.B. die Lufthansa Systems im analytischen
CRM oder die FIDUCIA im Einsatz von Self-Service Technologien. Deutlich
wird auch, dass das interne Kundenbeziehungsmanagement neben einer klaren Prozessdefinition
auch von personellen Faktoren geprägt ist.
Um die Herausforderung einer detaillierten Kundenkenntnis trotz organisatorischer
Trennung zu meistern, sammeln die untersuchten IT-Dienstleister Wissen über ihre
Kunden und legen es in Kundenprofilen ab. Grundlage hierzu bilden Standard-CRM-
Systeme, die in ihrem Funktionsumfang jedoch die eigentlichen Anforderungen der
IT-Dienstleister übertreffen. Darüber hinaus integriert beispielsweise die FIDUCIA
das Wissen ihrer Kunden im Sinne eines „closed knowledge loop“, indem sie das Anwenderfeedback
aus dem Servicemanagement in die für die Fachbereichskundenansprache
relevanten Felder des CRM-Systems leitet und dieses Wissen zudem auch für
die Produktentwicklung verwendet.

124 Strategisches Rahmenwerk
4 Strategisches Rahmenwerk
Das folgende Kapitel bildet mit der Herleitung eines strategischen Rahmenwerks den
ersten Bestandteil für die Ausgestaltung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements.
Hierzu werden zunächst mögliche Ziele für das interne IT-CRM aus der klassischen
CRM-Domäne und dem Informationsmanagement zusammengeführt (s. Kapitel
4.1). Aufbauend auf diese Betrachtung wird in Kapitel 4.2 ein Zieleraster für interne
IT-Dienstleister vorgeschlagen, das die Rahmenbedingungen der unterschiedlichen
Dienstleistertypen A (1:1-Verhältnis), B (1:n-Verhältnis) und C (m:n-Verhältnis, s.
Grundlagenkapitel 2.2.4) berücksichtigt. Kapitel 4.3 fasst die Erkenntnisse des Kapitels
zusammen.
4.1 Ziele des klassischen Kunden- und Informationsmanagements
4.1.1 Geschäftsstrategie und Ziele des klassischen CRM
In der klassischen CRM-Literatur werden häufig zwei Ebenen von Zielen unterschieden:
Ziele der allgemeinen Geschäftsstrategie eines Unternehmens und Ziele der
CRM-Strategie, welche die Geschäftsstrategie operativ umsetzt und ihr untergeordnet
ist [s. Kotler/Bliemel 2001, 85ff; Kuss/Tomczak 2002, 8]. Abbildung 4-1 im nachfolgenden
Abschnitt verdeutlicht diese Zielhierarchie.
Die Ziele der Geschäftsstrategie leiten sich allgemein aus den Methoden der strategischen
Managementliteratur ab [s. z.B. Porter 1980; Hamel/Prahalad 1994; Mintzberg
1994]. Viele Zielkataloge lehnen sich an der generischen Triade Zeit, Kosten und Qualität
an [s. Hammer/Champy 1993, 32]. Dessen Komponenten bezeichnen die gemeinsame
Optimierung einer schnellstmöglichen Belieferung des Marktes (time-to-market)
mit qualitativ hochwertigen Leistungen, die möglichst kosteneffizient erbracht werden
sollen. Das Zieleraster von [Treacy/Wiersema 1995], das bereits in Abschnitt 3.6.1
vorgestellt wurde, umfasst die Bereiche operative Effizienz, Produktführerschaft und
Kundennähe. Weitere Kategorisierungen beinhalten auch die Dimensionen Risikominimierung
[s. z.B. Franz 2000, 43ff] und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit [s. z.B.
Penrose 1959; Ansoff 1965]. Umsatzwachstum und Ertragssteigerung sind weitere
grundsätzliche Bestandteile von Unternehmensstrategien im freien Markt. Einige dieser
Kategorien lassen sich auch in der strategischen Positionierung interner IT-
Dienstleister wiederfinden:
Die Lufthansa Systems ist bereits seit 1995 als interner IT-Dienstleister für die Lufthansa
tätig und hat seitdem den Anteil an konzernexternem Geschäft auf rund 40%
vom Umsatz steigern können. Ein kontinuierliches Umsatzwachstum war von Beginn
an eine wesentliche Zielvorgabe. Um Wettbewerbsvorteile gegenüber externer Konkurrenz
zu erlangen, setzt die LH Systems vorrangig auf kundennahe Innovationen,

4.1 Ziele des klassischen Kunden- und Informationsmanagements 125
die ihr nicht nur in der Luftfahrtbranche, sondern auch in anderen Industrien eine
Produktführerschaft ermöglichen.
Ziele der CRM-Strategie unterstützen und konkretisieren die gesamtunternehmerischen
Geschäftsziele [s. Riempp 2003, 146ff; Reichold 2006, 117f]. Die Unterstützungsprozesse
des CRM müssen ihren Wertbeitrag im Kontext der Geschäftsstrategie
definieren [s. Brenner 1993, 93]. Verbreitete Ziele im CRM sind Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung, Kundenprofitabilität und Effizienz in der Kundenbetreuung, besonders
bei grossen Kundenzahlen [s. Kuss/Tomczak 2002, 140f; Hippner et al. 2004a,
153f]. Schulze unterscheidet die Potenziale des CRM in geschäftliche und technologische
Potenziale sowie Potenziale der Kanalnutzung. Für die geschäftlichen Potenziale
können zusätzlich zu den oben genannten Zielen die Kundengewinnung, aber auch der
Imagegewinn durch korrekte Kundenansprache genannt werden [s. Schulze 2000,
51ff]. Technologische Potenziale (z.B. eine einheitliche Datenbasis oder erweiterte
Analysemöglichkeiten) und Potenziale der Kanalnutzung (z.B. die Erschliessung neuer
Kundengruppen über elektronische Absatzkanäle) unterstützen die geschäftlichen
CRM-Ziele indirekt [s. Schulze 2000, 30ff]. Auch bei internen IT-Dienstleistern sind
klassische CRM-Ziele wiederzufinden:
Für die FIDUCIA sind Wachstumsmöglichkeiten ausserhalb des Finanzverbunds
durch die strategische Ausrichtung als verbundinterner IT-Dienstleister eingeschränkt.
Um den eigenen stabilen Geschäftsverlauf dennoch zu gewährleisten, konzentriert
sich die FIDUCIA im Rahmen der Kundenbindung auf ein bedürfnisgerechtes
Cross- und Upselling bei Bestandskunden.
4.1.2 Ziele des Fach- und IT-Bereichs im Informationsmanagement
Wesentliches Ziel des Informationsmanagements ist es, Informationssysteme so einzusetzen,
dass sie das Geschäftsmodell eines Unternehmens bestmöglich unterstützen [s.
Österle et al. 1991]. Eine IT-Strategie muss sich demnach im Sinne eines „Business-
IT-Alignment“ an der Geschäftsstrategie sowie an den jeweiligen organisationalen
Gegebenheiten ausrichten [s. Henderson/Venkatraman 1993]. Somit existiert auch im
IT-Management eine Zielhierarchie: die Ziele der Fachbereiche liefern die Vorgabe
für die Ziele des IT-Bereichs (s. auch Abbildung 4-1).
Wie bereits in Abschnitt 2.4.1.1 erläutert wurde, sind in den Fachbereichen drei Anspruchsgruppen
zu unterscheiden. Entscheider, Fachbereichskunden und Anwender
haben unterschiedliche Zielvorgaben an die IT-Leistungserstellung. Kosteneffizienz
sowohl im Sinne der Budgeteinhaltung bei Projektaufträgen als auch im Anwendungs-
und Infrastrukturbetrieb rückt aus Sicht von Fachbereichskunden aber auch Entscheidern,
wie z.B. Geschäftsbereichsleitern oder Business-IT-Einheiten, in den Vordergrund
[s. Hirschheim/Todd 2002]. Beide Anspruchsgruppen sind zudem an einer „ontime“
Lieferung von IT-Dienstleistungen interessiert sowie an einer Kosten- und Leis-

126 Strategisches Rahmenwerk
tungstransparenz [s. Lutchen 2004, 160ff], beispielsweise auch um IT-Aufwände in
das unternehmensweite Controlling und Reporting einbeziehen zu können. Entscheider
und Fachbereichskunden der Business-Seite fordern schliesslich auch eine hohe Innovationskraft,
eine hohe Flexibilität bei der Reaktion auf geänderte Geschäftsanforderungen
sowie die Minimierung von Risiko für das Gesamtunternehmen [s. ITGI 2003].
Für Anwender steht hingegen eine hohe Verfügbarkeit von Applikationen und Infrastruktur
im Vordergrund sowie eine hohe Servicequalität im Support [s. OGC 2000].
Mit der Ausgründung der Deutsche Post ITSolutions GmbH als eigenständige Tochterfirma
und der Einführung eines internen Marktmechanismus verfolgte der Deutsche
Post Konzern das Ziel, Kostentransparenz zu schaffen und nur diejenigen IT-
Dienstleistungen zu zahlen, die auch tatsächlich in Anspruch genommen wurden.
Darüber hinaus soll aus der Zusammenarbeit zwischen DP ITSolutions und dem
Deutsche Post Konzern die gemeinsame Suche nach Kostensenkungspotenzialen vorangetrieben
werden.
Der Zielkatalog der IT-Organisation orientiert sich massgeblich an den oben genannten
Vorgaben der Fachseite. Wie beim klassischen CRM steht auch im Informationsmanagement
das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit allgemein im Vordergrund
[s. FIDUCIA 2006, 20f; Hirschheim et al. 2006]. Da die Leistungen des IT-
Bereichs die Leistungserstellung im eigentlichen Geschäft eines Unternehmens unterstützen,
sind auch die Ziele, „Business Enabler“ zu sein und damit zur Wertgenerierung
beizutragen, von grosser Bedeutung [s. ITGI 2003; Kohli/Devaraj 2004b; Tiernan/Peppard
2004]. Sie korrespondieren mit der fachseitigen Forderung nach Innovationskraft
sowie nach Kosten- und Leistungstransparenz. Weiterhin hat die Forderung
nach Servicequalität zu einer verstärkten Serviceorientierung seitens der IT-Bereiche
geführt, die zum Ziel hat, Fachbereiche durchgängig als Kunden wahrzunehmen [s.
Dragoon 2004]. Damit verbunden ist auch das Ziel einer hohen Relationshipfähigkeit,
um den Anforderungen und Bedürfnissen der Fachseite begegnen zu können und als
kompetenter Berater der Fachseite wahrgenommen zu werden [s. Chan 2002;
Weill/Ross 2004, 85f]. Schliesslich ist auch die Reportingfähigkeit von Aufwendungen
und Leistungen ein wichtiges Ziel von IT-Organisationen geworden [s. ITGI 2003],
vor allem vor dem Hintergrund der strengen Vorgaben des Sarbanes-Oxley-Acts.
Die Lufthansa Systems bietet aufwendige Leistungen an, die z.B. im Aviation-
Bereich sehr spezifische Anforderungen erfüllen oder z.B. im Rechenzentrumsbetrieb
eine hohe Zuverlässigkeit bieten. Da dies auch zu hohen Kosten führt, verfolgt
der IT-Dienstleister eine „Value Selling“-Strategie. In der Kommunikation mit den
Fachbereichen werden die Hochwertigkeit der Leistungen und der mit dem Einsatz
der jeweiligen Lösung auf Fachseite erzielbare Mehrwert gegenüber den notwendigen
Kosten betont.

4.2 Ein Zieleraster für das interne IT-CRM 127
Zusammenfassend stellt Abbildung 4-1 die Zielhierarchie des klassischen CRM der
Zielhierarchie im IT-Management gegenüber. Sie illustriert dabei, wie jeweils die strategische
Sicht und die darin abgebildeten Oberziele die operativen CRM-Ziele und die
Ziele von IT-Bereichen beeinflussen.
Strategische Sicht
Operative Sicht
Geschäftsziele:
• Zeit (time-to-market)
• Kosteneffizienz
• Qualität
• Produktführerschaft
• Kundennähe
• Risikominimierung
• Wettbewerbsfähigkeit
• Umsatzsteigerung
• Ertragssteigerung
• …
CRM-Ziele:
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Kundenprofitabilität
• Kundengewinnung
• Effizienz im Kundenmanagement
• Imagegewinn
• …
IT-Ziele von Fachbereichen:
• Zeit (on-time)
• Kosteneffizienz (on-budget)
• (Service-) Qualität
• Kosten- und Leistungstransparenz
• Innovationskraft
• Flexibilität
• Risikominimierung
• Verfügbarkeit
• …
beeinflusst beeinflusst
Ziele des IT-Bereichs:
• Kundenzufriedenheit
• Wertgenerierung beim
Fachbereich
• Serviceorientierung
• Relationshipfähigkeit
• Reportingfähigkeit
• …
Abbildung 4-1: Gegenüberstellung CRM-Ziele vs. Ziele des Informationsmanagements
Aus der obigen Abbildung wird deutlich, dass die Ziele aus der freien Wettbewerbswirtschaft
den Zielen aus dem Informationsmanagement in vielen Bereichen ähnlich
sind. Diese Kongruenz umfasst vornehmlich die Triade Zeit, Kosten und Qualität, betrifft
aber auch die Bereiche Innovation und Risikominimierung. Auch das aus den
Parametern „operative Effizienz“, „Produktführerschaft“ und „Kundennähe“ bestehende
Werteraster nach [Treacy/Wiersema 1995] findet sich in beiden Zielbereichen
wieder.
Auf Basis der operativen CRM-Ziele und der Ziele von IT-Bereichen ist es nun möglich,
ein Zieleraster für das Kundenbeziehungsmanagement interner IT-Dienstleister
vorzuschlagen. Um daraus situative Handlungsempfehlungen ableiten zu können,
müssen dabei auch die verschiedenen Ausprägungsarten interner IT-Dienstleister berücksichtigt
werden.
4.2 Ein Zieleraster für das interne IT-CRM
Anders als im klassischen CRM, wo die allgemeinen Marktmechanismen den Handlungsrahmen
für das Kundenmanagement bestimmen, haben im internen IT-CRM die
Rahmenbedingungen der IT-Governance erheblichen Einfluss auf dessen Ausgestal-

128 Strategisches Rahmenwerk
tung. Wie bereits im Grundlagenkapitel 2.2.4 erläutert wurde, unterscheidet diese Arbeit
drei Arten von internen IT-Dienstleistern, die mit ihrer Muttergesellschaft in einem
1:1-Verhältnis (Typ A), einem 1:n-Verhältnis (Typ B) oder einem m:n-Verhältnis
(Typ C) stehen [s. dazu auch Buchta et al. 2004, 175ff; Zarnekow et al. 2005, 14]. In
Bezug auf die Ziele interner IT-Dienstleister weisen die drei Interaktionsarten folgende
Merkmale auf:
• Typ A-Dienstleister ähneln der klassischen IT-Abteilung, da sie weder der Konkurrenz
von externen Anbietern begegnen müssen, noch Drittmarktgeschäft betreiben.
Für sie stehen die Strategien und Ziele des Informationsmanagements im Vordergrund,
d.h. es sind für sie die IT-Ziele der Fachbereiche relevant. Obwohl sie mit
den Fachbereichen in einer Kunden-Lieferantenbeziehung stehen, verfolgen sie
keine autonomen Geschäftsziele wie Umsatzwachstum oder Ertragssteigerung.
• Interne IT-Dienstleister vom Typ B sind der Konkurrenz durch externe IT-
Dienstleister ausgesetzt, betreiben jedoch ebenfalls kein oder nur geringfügiges
Drittmarktgeschäft. Auch für sie hat die Erfüllung der fachbereichsseitigen IT-
Ziele oberste Priorität. Der zugrunde liegende Governance-Mechanismus mit Anbieterwahlfreiheit
auf der Fachseite macht für sie aber auch das Verfolgen klassischer
Geschäftsziele wie Wettbewerbsfähigkeit und Umsatzsicherung nötig.
• Typ C-Dienstleister müssen mit ihrem externen Marktauftritt die Geschäftsziele
eines vollkommen marktorientierten Unternehmens beherrschen. Hierzu gehören in
erster Linie Umsatzwachstum und Ertragssteigerung. Gleichzeitig sind aber auch
sie an konzerninterne Vorgaben gebunden und müssen die IT-Ziele des Fachbereichs
erfüllen.
Aus diesen Merkmalen ergeben sich unterschiedliche individuelle Schwerpunkte im
Zielkatalog der IT-Dienstleister A, B und C, die sowohl Implikationen auf die Prozessauswahl
als auch auf die systemseitige Unterstützung hervorrufen. Interne IT-
Dienstleister bewegen sich dabei in einem kontinuierlichen Spannungsfeld zwischen
den Zielvorgaben des klassischen Kundenmanagements und des Informationsmanagements,
da sie zu einem gewissen Grad eine eigene Geschäftsstrategie mit dazugehörigen
Zielen verfolgen müssen, aber andererseits aufgrund gesamtunternehmerischer
Governance-Regelungen an die IT-bezogene Strategie ihrer Kunden gebunden sind.
Bei der Deutschen Post ITSolutions gaben zunächst die IT-Ziele des Deutsche Post
Konzerns den Ausschlag für die Ausgründung als interner Dienstleister. Die Schaffung
einer klaren Kosten- und Leistungstransparenz sowie die Ermöglichung einer
hohen Flexibilität bei der Anbieterwahl lagen im Vordergrund. Gleichzeitig stand
aber das Streben nach einer kontinuierlichen Verfügbarkeit einem vollständigen
Outsourcing entgegen. Für die DP ITSolutions hat nun Kundennähe höchste Priorität,
um das bestehende Geschäft mit dem Mutterkonzern zu erhalten, die Bedürfnisse

4.2 Ein Zieleraster für das interne IT-CRM 129
der Fachbereiche bestmöglich zu adressieren und so die eigene Wettbewerbsfähigkeit
zu gewährleisten (s. Kapitel 3.6.1). Umsatz- und Ertragssteigerung haben aufgrund
der bestehenden Governance-Mechanismen hingegen eine untergeordnete
Bedeutung.
Der Vergleich aller vier Fallstudienunternehmen machte die grundsätzliche Relevanz
sämtlicher Zielkomponenten für interne IT-Dienstleister deutlich. Um einen Zielkatalog
für das interne IT-CRM praxistauglich zu machen, ist jedoch eine Ausdifferenzierung
gemäss der unterschiedlichen Typen interner IT-Dienstleister zu einem Zieleraster
notwendig. Tabelle 4-1 führt die in Kapitel 4.1 identifizierten operativen Ziele
des CRM mit den Zielen von IT-Bereichen zusammen und stellt sie den einzelnen
Dienstleister-Typen gegenüber.
Ziele des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
Ziele des IT-Bereichs
Überschneidende Ziele
Wertgenerierung bei den Fachbereichen
Reportingfähigkeit
Serviceorientierung
Kundenzufriedenheit
Relationshipfähigkeit/Kundenbindung
Kundengewinnung
Typ A
Typ B
Typ C
� � �
� � �
� � �
� � �
� � �
� � �
� � �
� � �
� � �
Kundenprofitabilität
CRM-Ziele
Effizienz im Kundenmanagement
Imagegewinn
Legende:
relativ gesehen � keine � geringe � mittlere � starke � sehr starke Bedeutung
Tabelle 4-1: Vorschlag eines Zielerasters für das interne IT-CRM
Aus der Tabelle geht hervor, dass sich Überschneidungen zwischen den Zielkategorien
des Informationsmanagements und des klassischen CRM ergeben. Die Einzelziele haben
dabei für die verschiedenen Typen interner IT-Dienstleister unterschiedliche Relevanz.
Innerhalb der Kategorie Ziele des IT-Bereichs ist zunächst die Wertgenerierung bei
den Fachbereichen eine grundlegende Vorgabe, die häufig bei internen IT-
Abteilungen oder IT-Dienstleistern vom Typ A herangezogen wird [s. Tiernan/Peppard
2004]. Bei der Auftragsvergabe durch die Fachbereiche wird ein sog.
„Business Case“ für eine IT-Investition gerechnet; ein direkter Vergleich mit einem
externen Konkurrenzangebot kann angestellt werden, ist aber für die Auftragsvergabe
nicht entscheidend. Der exakte Nachweis der Wertgenerierung einer IT-Lösung ist
jedoch sowohl ex ante als auch ex post mit Schwierigkeiten behaftet und Gegenstand

130 Strategisches Rahmenwerk
aktueller Forschung [s. z.B. Kohli/Devaraj 2004b]. Daher wird die Wertgenerierung
meist nicht als operationalisierte Messgrösse vorgegeben, sondern als generelle Mission
verstanden, „Business Enabler“ für die Fachseite zu sein. In diesem Sinne findet
sich die Wertgenerierung auch bei den „Mission Statements“ von Dienstleistern des
Typs B und C wieder [s. Lufthansa Systems 2005; FIDUCIA 2006]. Die Reportingfähigkeit
des Kundenmanagements gegenüber der Muttergesellschaft korrespondiert mit
dem Streben der Fachbereiche nach einer hohen Kosten- und Leistungstransparenz
ihres IT-Dienstleisters (siehe Abschnitt 4.1.2). Sie spielt bei allen drei Dienstleistertypen
eine grosse Rolle, besonders bei Typ A und B, wo die operative Nähe zur fachseitigen
Geschäftsleitung meist stärker ausgeprägt ist. Bei Typ C geschieht das Reporting
in einer indirekteren Form, wie beispielsweise bei der Lufthansa Systems AG über die
üblichen Anteilseignerkontrollrechte. Die Serviceorientierung steht bei Typ A noch im
Vordergrund, da diese Art interner IT-Dienstleister meist unmittelbar aus einer IT-
Abteilung hervorgegangen ist. Aus dieser Ausgangslage heraus muss der Servicegedanke
erst bei Mitarbeitern, insbesondere im Kundenkontakt, etabliert werden. Für
Dienstleister des Typs B und C ist die Serviceorientierung hingegen eine Grundvoraussetzung,
um sich gegenüber dem Wettbewerb im Geschäft mit der Muttergesellschaft
bzw. auf dem Drittmarkt behaupten zu können.
Das „Account Planning“ der Deutschen Post ITSolutions betrachtet die kundenbezogene
Geschäftsplanung weniger aus der Perspektive der Kundenprofitabilität als
vielmehr im Hinblick auf eine ressourcen- und volumenbezogene Vertriebsplanung.
Für das Reporting werden die Planzahlen für Plan/Ist-Vergleiche als Grundlage herangezogen.
Die sich zwischen Informationsmanagement und CRM überschneidenden Ziele bestehen
aus der Kundenzufriedenheit sowie aus der Relationshipfähigkeit/Kundenbindung.
Bei allen drei Dienstleistertypen nimmt die Kundenzufriedenheit einen hohen Status
ein, vor allem bei den Typen A und B, da diese Formen aufgrund der Governancevorgaben
keinen Gewinn erwirtschaften, an dem sie gemessen werden können. Dort, wie
auch vielfach bei IT-Abteilungen sind Kundenzufriedenheitskennzahlen auch in die
bonusrelevanten Zielvorgaben der IT-seitigen Führungsebene integriert. Auch interne
IT-Dienstleister des Typs C, wie beispielsweise die Lufthansa Systems, haben die
Kundenzufriedenheit trotz ihres Oberziels der Gewinnerwirtschaftung fest in ihren
Unternehmensgrundsätzen verankert. Die Relationshipfähigkeit bzw. Kundenbindung
ist für alle drei IT-Dienstleistertypen von höchster Relevanz: Für Typ A und B geht es
darum, die organisationale Trennung zwischen IT und Fachseite zu überbrücken und
über geeignete Rollen und Prozesse des Relationship Managements eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit zu ermöglichen. Typ B muss ebenso wie Typ C gleichzeitig die
Kundenbindungsmassnahmen des klassischen CRM beherrschen, da sich beide in einer
Wettbewerbssituation befinden. Dies gilt für einen Dienstleister vom Typ B, wie

4.3 Zusammenfassung 131
die DP ITSolutions umso stärker, da sie entgangenes Geschäft mit dem Deutsche Post
Konzern nicht über externes Zusatzgeschäft kompensieren kann.
Alle vier der untersuchten internen IT-Dienstleister haben ihr Kundenmanagement
um eine „Accountmanagement“-Funktion herum organisiert. Sowohl hinsichtlich
der Rollen als auch prozess- und systemseitig ist das Accountmanagement darauf
ausgelegt, einen kontinuierlichen, persönlich geprägten Kundenkontakt zu ermöglichen.
Beispielsweise legt die Lufthansa Systems besonderen Wert auf die Auswahl
und Schulung ihrer Accountmanager und betont damit die persönliche Komponente
für die Gestaltung einer dauerhaft partnerschaftlichen Kundenbeziehung.
Die Bedeutung der CRM-Ziele nimmt im Zieleraster generell von Typ A- zu Typ C-
Dienstleistern zu. Während bei der Governance-Regelung von Typ A die aktive Kundengewinnung
nur indirekt über IT-induzierte Projekte und Aufträge geschieht, ist bei
Typ B die (Rück-) Gewinnung von Fachbereichskunden, die Konkurrenzangebote in
Anspruch nehmen, von mittlerer Bedeutung. Für Dienstleister mit externem Marktauftritt
hat die Neukundengewinnung eine wichtige Bedeutung für den Ausbau ihrer
Marktstellung. Ähnlich verhält es sich mit der Kundenprofitabilität: Bei Typ A ist die
Gewinnerwirtschaftung aus der Kundenbeziehung heraus nicht vorgesehen und auch
Typ B kann aufgrund seiner Position in der unternehmensweiten Governance unrentable
Aufträge von Fachbereichskunden nur bedingt ablehnen bzw. subkontrahieren.
Für Typ C stellt die Kundenprofitabilität hingegen eine wichtige Messgrösse dar. Eine
generelle Effizienz im Kundenmanagement, z.B. im Sinne einer zentralen Sammlung
und Aufbereitung von Kundenbedürfnissen ist hingegen ein Grundziel für alle drei
Arten interner IT-Dienstleister, für Typ B und C aufgrund des externen Wettbewerbs
stärker als für A. Das Streben nach einem Imagegewinn hat im Zuge der Serviceorientierung
auch für interne IT-Dienstleister vom Typ A an Bedeutung gewonnen. Der
Aufbau eines Markenimages und dessen Kommunikation gegenüber den Kunden und
weiteren Stakeholdern ist allerdings für Typ B und C durch den Umgang mit externer
Konkurrenz bzw. externen Kunden noch wichtiger.
4.3 Zusammenfassung
Ergebnis dieses Kapitels ist der Vorschlag eines Zielerasters für das interne IT-
Kundenbeziehungsmanagement, das die unterschiedlichen Schwerpunkte von IT-
Dienstleistern des Typs A, B und C berücksichtigt. Das Zieleraster wurde aus einem
systematischen Vergleich der Strategien und Ziele des klassischen, marktorientierten
CRM mit denen des durch interne Hierarchien geprägten Informationsmanagements
abgeleitet. Aus diesem Erkenntnisweg lassen sich folgende Einsichten festhalten:
• Existenz von Zielhierarchien: Sowohl im CRM als auch im Informationsmanagement
sind die jeweiligen Ziele von einer übergeordneten Strategieinstanz abhängig.
Genauso wie im freien Marktumfeld die Geschäftsstrategie die CRM-Ziele beein-

132 Strategisches Rahmenwerk
flusst, hängen im Informationsmanagement die Ziele des IT-Bereichs von der IT-
Strategie der Fachbereiche ab.
• Interne IT-Dienstleister agieren in einem Spannungsfeld: Unabhängig vom jeweiligen
Interaktionsmodell mit der Abnehmerseite müssen sich interne IT-Dienstleister
sowohl an den Zielen des Informationsmanagements als auch an den Zielen des
klassischen CRM ausrichten.
• Typenspezifische Zielvorgaben: Für Typ A-Dienstleister steht vor allem das Erreichen
von Kundenzufriedenheit im Vordergrund, wohingegen Typ B eine hohe Relationshipfähigkeit
und Kundenbindung entwickeln muss. Bei drittmarktorientierten
Dienstleistern vom Typ C liegt ein zusätzlicher Schwerpunkt auf der Kundengewinnung.
Die operative Umsetzung der identifizierten Ziele findet über die Prozessgestaltung
statt. Die verschiedenen IT-Dienstleistertypen werden dabei aufgrund ihrer Schwerpunkte
im Zieleraster die einzelnen Prozessbereiche in unterschiedlichem Umfang
ausgestalten.

5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM 133
5 Prozessgestaltung
Nachdem auf der Strategieebene das spezifische Zieleraster je nach Ausrichtung eines
internen IT-Dienstleisters definiert worden ist, legt gemäss dem Business Engineering
die Prozessebene die konkrete Umsetzung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
in Form von Abläufen und Rollen fest.
Dieses Kapitel schlägt zunächst eine Prozessarchitektur für das interne IT-CRM vor (s.
Abschnitt 5.1). Dabei wird nach einer Herleitung des Kundenprozesses eine Prozesslandkarte
für das interne IT-CRM vorgestellt. Ein Abschnitt zur Prozesspriorisierung
identifiziert diejenigen Prozesse, die anschliessend in Kapitel 5.2 in einem detaillierten
Prozessdesign beschrieben werden. Es sind dies die Prozesse Vertriebsplanung, Kampagnenmanagement,
Angebotsmanagement sowie Feedback- & Wissensmanagement.
Das Kapitel schliesst mit einer Zusammenfassung (s. Abschnitt 5.3).
5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM
Eine Prozessarchitektur liefert einen Überblick über die Prozesse eines Unternehmens
und beschreibt deren Zusammenwirken innerhalb der Organisation sowie unternehmensübergreifend,
beispielsweise gegenüber Lieferanten und Kunden [s. Geib 2005,
104ff]. Die Praxisrelevanz der Architekturplanung wird im BE hervorgehoben: Sie
dient dazu, die wettbewerbsentscheidenden Prozesse zu identifizieren und den Leistungsaustausch
zwischen den Prozessen darzustellen [s. Österle/Blessing 2005, 14f].
Die im Folgenden entwickelte Prozessarchitektur fokussiert sich auf die kundenbezogenen
Prozesse interner IT-Dienstleister, beschreibt aber, sofern notwendig, auch mit
dem Kundenmanagement in Zusammenhang stehende Prozesse wie das Leistungsmanagement
und die Geschäftsleitung. Die Prozessarchitektur entstand aus der Analyse
der Fallstudien aus Kapitel 3 sowie weiterer Fallbeispiele. Ihre Entwicklung wurde
durch eine Literaturanalyse in den Bereichen Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement
und prozessorientiertes CRM [s. z.B. Kleinaltenkamp/Plinke 1997; Grönroos
2000; Schulze 2000; Schumacher/Meyer 2003] sowie serviceorientiertes Informationsmanagement
[s. z.B. OGC 2001; Schneider 2003; OGC 2004; Versteegen et al.
2004; Hochstein 2006] ergänzt. Die Architektur besteht aus drei Teilen:
• Der Kundenprozess der Fachseite bestimmt die Prozesse und Leistungen im Kundenmanagement
eines internen IT-Dienstleisters (s. Abschnitt 5.1.1).
• Die Prozesslandkarte liefert eine Gesamtsicht auf die Prozesse des internen IT-
CRM und ihren Leistungsaustausch sowohl untereinander als auch mit dem Kundenprozess
(s. Abschnitt 5.1.2).
• Die Prozessbewertung zeigt auf, welche Prozesse für das interne IT-CRM in erster
Linie zu gestalten sind, sei es weil sie eine hohe Praxisrelevanz besitzen oder weil

134 Prozessgestaltung
sie auf die Rahmenbedingungen des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements
speziell angepasst werden müssen (s. Kapitel 5.1.3).
5.1.1 Der Kundenprozess
Der Kundenprozess ist Ausgangspunkt der Prozessarchitekturbeschreibung. Aus ihm
geht hervor, welche Leistungen ein Unternehmen in der jeweiligen Prozessphase anbieten
muss, um die Kundenbedürfnisse abzudecken [s. Österle 2003, 24ff].
Im BE und im klassischen CRM hat sich das Verständnis des Kundenprozesses in ähnlicher
Form durchgesetzt. Kapitel 2.3.2 stellte bereits einen Kundenprozess für die Finanzdienstleistungsbranche
nach [Gronover 2003] vor. Eine andere Kundenprozessdefinition
nach [Cäsar 2005] legt für den industriellen Kontext und Anlagenbau den
Schwerpunkt auf eine ausgeprägte Servicephase. Für das analytische CRM beschreibt
[Reichold 2006] die vier Phasen Bedürfnis, Evaluation, Kauf/Abschluss und Verwendung/Laufzeit
(s. Abbildung 5-1) 20 .
Anders als im klassischen CRM ist im Informationsmanagement der Begriff Kundenprozess
nicht als solcher belegt. Vor einem Jahrzehnt waren die fachseitige Auswahl
und Implementierung von IT-Lösungen von den Methoden des Software Engineering
und des Projektmanagements geprägt [s. Brenner/Witte 2007, 33f]. Erst seit einigen
Jahren setzen sich bei Fachbereichskunden Abläufe durch, die denen des industrialisierten
Beschaffungsmanagements ähneln. Im Jahr 2000 hatte die Credit Suisse einen
Prozess zum Bezug von IT-Leistungen von ihrer internen IT-Abteilung definiert
[Quelle: Credit Suisse Financial Services 2000, s. Anhang A.2]. Vom klassischen Anforderungs-
und Projektmanagement ist auch der Einkaufsprozess der Zürich Financial
Services gekennzeichnet [Quelle: Zürich 2004, s. Anhang A.2]. Hier findet jedoch
eine vollständige Fremdvergabe von Aufträgen an einen Outsourcing-Partner statt; die
verbliebene, interne Konzern-IT fungiert als Auftraggeber und Kunde. In Analogie
zum industriellen Einkauf hat Gartner Research einen Sourcing Life Cycle in vier Phasen
Sourcingstrategie, Evaluation und Auswahl, Entwicklung und Verhandlung von
Verträgen und Sourcing Management unterteilt [Stone 2002a]. Diese Elemente finden
sich auch im Sourcing-Modul des IIM-Modells wieder [s. Zarnekow et al. 2005, 76ff],
wobei die Analogien zur industriellen Beschaffung noch ausführlicher konzipiert werden.
Der Sourcing-Prozess des IIM ist leicht verkürzt in Abbildung 5-1 dargestellt ist,
ebenso wie die zuvor genannten Ansätze. 21
20
Eine ausführliche Darstellung verschiedener Kundenprozesse auch Sicht des BE findet sich in [Reichmayr
2003].
21 Es ist davon auszugehen, dass neben den betrachteten Bereichen BE/CRM und IM auch in anderen Disziplinen
der Begriff Kundenprozess verwendet wird. Um die Komplexität bei der Herleitung des Kundenprozesses
im internen IT-CRM beherrschbar zu halten, wurde jedoch auf die Einbindung weiterer Ansätze verzichtet.

5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM 135
Vergleicht man das Kundenprozessverständnis in den beiden Domänen CRM und Informationsmanagement,
wird deutlich, dass die generischen Phasen des Kunden- bzw.
Einkaufsprozesses in beiden Bereichen vorhanden sind. Im Unterschied zum klassischen
CRM bildet im IM jedoch eine Geschäftsanforderung den Ausgangspunkt, die
dem eigentlichen Bedürfnis nach einer IT-Lösung übergestellt ist. Die Evaluationsphase
ist in beiden Bereichen gleichermassen von Bedeutung und somit auch für das interne
IT-CRM relevant. Die Phase Vertragsauflösung/-erneuerung ist in den betrachteten
Einkaufsprozessen des IM explizit nicht erwähnt, eine Übernahme dieser Phase aus
dem klassischen CRM erscheint jedoch gerade vor dem Hintergrund einer geforderten
Lebenszyklusorientierung im IIM [s. Zarnekow et al. 2005, 42ff] auch für das interne
IT-CRM sinnvoll.
Bedürfnis
Evaluation
Kauf/
Abschluss
Verwendung/
Laufzeit
Ansätze des BE/CRM Internes
Ansätze des IM
IT-CRM
[Reichold 2006] [Gronover 2003] [Caesar 2005]
Information
Beratung
Vertragsabschluss
Transaktion
Service
Vertragsauflösung/
erneuerung
Spezifikation
Kauf
Know-how-
Aufbau
Installation
Wartung
Inspektion
Problembehandlung
Beschwerde
Instandsetzung
Upgrade,
Überholung
Optimierung
Geschäftsanforderung
Information
Evaluation
Auftrag
Realisierung
IT-Lösung
Betrieb/
Anwendung
Erweiterung/
Erneuerung
[Zarnekow
et al. 2005]
Sourcing-
Strategie
Einkaufsplanung
Lieferantenauswahl
Vertragsverhandlung
Lieferantenplanung
Einkaufs-/
Lieferantenüberw.
Problemmgmt.
[Credit Suisse
2000]
Geschäftsanforderung
Auswahl
geeigneter
IT-Lösungen
Auswahl
geeigneter
Partner
Realisierung
IT-Lösung
Überwachung/
Verbesserung
d. IT-Lösung
[Zürich 2004]
Identifikation
neuer Service
Dokumentation
von
Anforderungen
Auftrag
definieren/
erteilen
Projektmonitoring
Abbildung 5-1: Kundenprozess der Fachseite für das interne IT-CRM
[Stone 2002a]
Sourcing-
Strategie
Evaluation
und
Auswahl
Entwicklung/
Verhandlung
Verträge
Sourcing
Management
Der Kundenprozess des internen IT-CRM, den die Fachseite durchläuft, ergibt sich aus
einer Synthese der Ansätze des klassischen CRM und des Informationsmanagements.
Er gliedert sich in folgende Phasen:
• Geschäftsanforderung: Ausgangspunkt für das fachseitige Bedürfnis nach einer IT-
Leistung ist eine Geschäftsanforderung. Dies begründet sich daraus, dass IT-
Leistungen aus Abnehmersicht der Geschäftsprozess- oder Geschäftsproduktunterstützung
dienen [s. Zarnekow et al. 2005, 17ff].

136 Prozessgestaltung
• Information: Die Informationsphase ist in zwei Bereiche unterteilt. Einerseits muss
die Fachseite in einer Anforderungsspezifikation die Funktionalität der einzukaufenden
IT-Leistung möglichst präzise formulieren. Gleichzeitig müssen aber auch
kaufmännische Informationen über verschiedene Sourcing-Varianten, Bezugsquellen
und Einkaufsmodalitäten eingeholt werden [von Jouanne-Diedrich 2004,
125ff].
• Evaluation: Gestützt auf die eingeholten Informationen evaluiert der Kunde die
Alternativen zur Erfüllung seiner Geschäftsanforderung. Diese Evaluation kann je
nach technischem Know-how der Fachseite IT-neutral geprägt sein, d.h. verschiedene
IT-Lieferanten werden aufgrund der geschäftlichen Anforderung und unter
Einbezug von Auswahlkriterien wie Technologie- und Branchen-Know-how, Referenzprojekten
oder der Mitarbeitererfahrung bewertet [Stone 2002b]. Vielfach haben
Leistungsabnehmer aber auch selbst IT-Know-how für die Unterstützung von
Geschäftsprozessen entwickelt, z.B. in Kernprozessen wie ERP und CRM. Dort
fliessen dann technische Kriterien in die Lieferantenauswahl mit ein [s.
Ward/Peppard 2002, 566ff]. Zur Lieferantenevaluation werden häufig Ausschreibungsverfahren
(z.B. Auktionen) angewandt.
• Auftrag: Anschliessend an den Vergleich verschiedener Angebote und die endgültige
Vertragsverhandlung erteilt die Fachseite einen Auftrag an den ausgewählten
IT-Dienstleister. Neben dem Preis für die zu realisierende IT-Leistung beinhaltet
der Auftrag auch Parameter zur späteren Nutzung der Lösung (z.B. Service-Level-
Agreements). Bei komplexen Geschäftsanforderungen kann ein Auftrag Projektcharakter
besitzen, während einfachere Leistungen, wie z.B. die modulare Erweiterung
einer bestehenden Lösung, den Charakter einer Bestellung haben können.
• Realisierung der IT-Lösung: Die Realisierungsphase entspricht der eigentlichen
Transaktion im Kundenprozess des klassischen CRM. Im Informationsmanagement
wird eine IT-Lösung in vielen Fällen über ein IT-Projekt realisiert, in das auch die
Fachseite als Kunde mit Rollen und Verantwortlichkeiten involviert ist. Bei einer
vollständigen Vergabe der IT-Leistungserstellung kann sich diese Phase fachseitig
aber auch auf das Monitoring des Leistungserbringers (Sourcing Management) beschränken.
Hierbei sind beispielsweise Kosten- und Qualitätszusagen sowie vereinbarte
Termine zu überwachen [s. Lacity et al. 1995].
• Betrieb/Anwendung: Im Rahmen der Verwendung einer IT-Lösung erhält der Kunde
einerseits Anwendersupport, beispielsweise im Rahmen eines ITIL-basierten Incident-
und Problem Managements [s. OGC 2000]. Zu den Kundenaufgaben im IT-
Betrieb gehört die Lieferantenüberwachung, z.B. hinsichtlich der in den SLAs zugesagten
Leistungs- und Qualitätsparameter [s. Krcmar 2004, 385ff].
• Erweiterung/Erneuerung: Die Einleitung dieser Phase kann geschäftlich (z.B.
durch ein vereinbartes Vertragsende) oder fachlich, d.h. durch geänderte Ge-

5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM 137
schäftsanforderungen motiviert sein. Die Anpassung einer IT-Lösung an geänderte
Geschäftsbedürfnisse oder die Erweiterung eines bestehenden Systems geschieht
häufig im Rahmen eines Change Management-Prozesses [s. OGC 2000]. Wird eine
IT-Lösung abgelöst bzw. erneuert, kommt es zu neuen Verhandlungen mit Lieferanten
analog zur Informations- bzw. Evaluationsphase.
Wie bereits in den Grundlagen zur Schnittstelle zwischen internen IT-Dienstleistern
und Fachbereichen erwähnt wurde, ist die Kundenrolle im internen IT-CRM in drei
einzelne Rollen aufgeteilt (Entscheider – Fachbereichskunde – Anwender, s. Kapitel
2.4.1.1). Demnach wird auch der oben vorgestellte Kundenprozess von verschiedenen
Rollen separat oder gemeinsam absolviert. In der Rolle des Entscheiders wird beispielsweise
die Evaluationsphase häufig von Fachbereichs-IT-Einheiten, sog. „Buying
Centern“, dem CIO oder einem geschäftsführenden Mitglied der Fachseite durchlaufen.
An der Phase „Betrieb/Anwendung“ sind hingegen sowohl Anwender als auch
Fachbereichskunden für die Lieferantenüberwachung beteiligt. Die Prozesslandkarte
des internen IT-CRM, die im folgenden Abschnitt vorgestellt wird, geht auf die Dreiteilung
der Kundenrolle im Kundenprozess detailliert ein.
5.1.2 Prozesslandkarte
Um die Leistungen zu erbringen, die zur Abdeckung des Kundenprozesses der Fachseite
notwendig sind, verwenden interne IT-Dienstleister Prozesse, die untereinander
und mit den Phasen des Kundenprozesses vernetzt sind. Die Zusammenhänge der einzelnen
Prozesse können in einer Prozesslandkarte dargestellt werden [s. z.B. Büren
2005, 150f; Geib 2005, 105ff; Reichold 2006, 133f]. Eine Prozesslandkarte konzentriert
sich auf die wettbewerbsentscheidenden Prozesse eines Unternehmens und ihre
Koordination über den Austausch von Leistungen [s. Österle 1995, 61f].
Die Prozesslandkarte in Abbildung 5-2 gibt einen Überblick über die Prozesse des internen
IT-CRM und ihren Leistungsaustausch. Sie basiert auf den Ergebnissen der Literaturanalyse
in den Domänen des klassischen CRM und des Informationsmanagements
sowie auf den Erkenntnissen der Fallstudienanalyse. Die Notation erfolgt gemäss
den Vorgaben des Business Engineering [s. Österle 1995].
Die Prozesslandkarte für das interne IT-CRM unterteilt sich in die beiden Rollen Kunde
als Leistungsabnehmer und interner IT-Dienstleister als Leistungsanbieter. Innerhalb
der Leistungsanbieterrolle beschreibt sie die Rollen Geschäftsleitung, Kundenmanagement
und Leistungsmanagement. Damit orientiert sie sich an der Aufteilung Govern,
Deliver und Make aus dem Gesamtmodell des industrialisierten Informationsmanagements,
das sich wiederum aus dem SCOR-Referenzmodell ableitet (s. Abbildung
2-5 in Kapitel 2.2.2 sowie in [Supply-Chain-Council 2003]). Die Kundenrolle, die dem
Source-Modul im IIM-Modell entspricht, untergliedert sich in die Rollen Entscheider,
Fachbereichskunde und Anwender.

138 Prozessgestaltung
Abbildung 5-2: Prozesslandkarte für das interne IT-CRM
Der Bereich Kundenmanagement liegt im Fokus der Prozesslandkarte, aber sie bildet
auch den Leistungsaustausch mit den Bereichen Leistungsmanagement und Geschäftsleitung
ab:

5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM 139
• Das Kundenmanagement ist in die drei generischen Prozessbereiche Pre-
Sales/Marketing, Sales/Vertrieb und After-Sales/Service unterteilt [s. Vavra 1995,
17]. Die vom Kundenprozess benötigten Leistungen werden durch die Prozesse
Vertriebsplanung, Kampagnenmanagement, Leadmanagement, Angebotsmanagement,
Auftragsmanagement, SLA-Überwachung und Support- & Beschwerdemanagement
abgedeckt. Die Prozesse Kundensegmentierung, Vertriebsunterstützung
und Feedback- & Wissensmanagement wirken vornehmlich im Hintergrund.
• Im Prozessbereich Geschäftsleitung sind die Prozesse des „General Management“
abgebildet. Hierzu gehören die Vertriebsplanung, Finanzen & Controlling, das
Personalmanagement, aber auch die Prozessführung selbst. Vor allem die Vertriebsplanung
ist an der internen IT-Kundenschnittstelle von Bedeutung.
• Zum Bereich Leistungsmanagement gehören das Produktmanagement, das Ressourcenmanagement
und das Projektmanagement. Während Produkt- und Ressourcenmanagement
nicht im unmittelbaren Kundenkontakt stehen, interagiert der Projektmanagementprozess
direkt mit der Phase „Realisierung IT-Lösung“ im Kundenprozess.
Ein detailliertes Prozess- und Leistungsverzeichnis findet sich in Anhang B. Für die
weitere Arbeit bildet die Prozesslandkarte den Ausgangspunkt zur detaillierten Beschreibung
ausgewählter Prozesse und der Leistungsflüsse zwischen den Prozessen.
Ergänzt wird die Prozesslandkarte hierbei durch eine Beschreibung der auf Seiten des
internen IT-Dienstleisters beteiligten Rollen. Gemeinsam liefern die Prozesslandkarte
und die Einzelprozessmodellierung die Grundlage für die Definition funktionaler Anforderungen
an die Informationssysteme des internen IT-CRM, die in Kapitel 6 vorgestellt
werden.
5.1.3 Prozessbewertung und -auswahl
Wie die Prozesslandkarte in Abbildung 5-2 zeigt, sind zur Abdeckung des Kundenprozesses
sowohl Prozesse aus dem Bereich Kundenmanagement (darunter die Prozessgruppen
Marketing, Vertrieb und Service) als auch aus dem Bereich der Geschäftsleitung
nötig. Grundsätzlich ist ein detailliertes Design sämtlicher in diesen Bereichen
enthaltenen Prozesse anzustreben. Es gilt jedoch zu ermitteln, welche Prozessbeschreibungen
einen besonders hohen Erkenntnisfortschritt sowohl für die theoretische
Konzipierung des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements als auch für dessen
Umsetzung in der Praxis versprechen und daher priorisiert beschrieben werden sollen.
Hierzu führt der dieser Abschnitt eine systematische Prozessbewertung durch, mit der
aus jeder der vier Prozessgruppen ein Kernprozess für eine detaillierte Darstellung in
Kapitel 5.2 bestimmt wird.
Für die Auswahl der Prozesse ist eine Bewertung ihrer jeweiligen Bedeutung für das
interne IT-CRM anhand eines festgelegten Kriterienkatalogs notwendig. Der Krite-

140 Prozessgestaltung
rienkatalog lehnt sich an den Massgaben des für diese Arbeit verwendeten transferorientierten
Forschungsansatzes an (s. Kapitel 1.4 und 2.4.4 sowie [Zarnekow 2005, 24]):
• Die Dimension Spezifität untersucht, inwiefern der jeweils zu bewertende Prozess
besondere Rahmenbedingungen und Voraussetzungen im internen IT-CRM berücksichtigen
bzw. auf diese angepasst werden muss.
• Das Kriterium Komplexität bewertet den Schwierigkeitsgrad der Implementierung,
der durch den Umfang oder die Interdependenzen der jeweils durchzuführenden
Abläufe bestimmt sein kann.
• Die praktische Bedeutung zeigt an, inwiefern der jeweilige Prozess aus Sicht der
Praxis für eine erfolgreiche Implementierung des internen IT-CRM im Mittelpunkt
steht.
• Die Kategorie vorhandener Erkenntnisstand berücksichtigt zusätzlich das in Theorie
und Praxis bereits bestehende Wissen, auf das zur Gestaltung der einzelnen
Prozesse im internen IT-CRM zurückgegriffen werden kann.
Tabelle 5-1 zeigt die Bewertung und Auswahl der einzelnen Prozesse in den Bereichen
Geschäftsleitung, Pre-Sales/Marketing, Sales/Vertrieb und After-Sales/Service anhand
der vier Kriterien. Die Prozessbewertung basiert auf den Erkenntnissen aus der Fallstudienanalyse
sowie auf den theoretischen Disziplinen CRM und Informationsmanagement.

5.1 Prozessarchitektur für das interne IT-CRM 141
Prozessbereich Prozess
Geschäftsleitung Vertriebsplanung
Pre-Sales/Marketing
Sales/Vertrieb
After-Sales/Service
Bewertungsdimensionen
Spezifität
Komplexität
Praktische Bedeutung
Vorhandener
Erkenntnisstand
� � � � �
Kampagnenmanagement
� � � � �
Leadmanagement
� � � �
Kundensegmentierung
� � � �
Angebotsmanagement
� � � � �
Auftragsmanagement
� � � �
Vertriebsunterstützung
� � � �
Support- & Beschwerdemanagement
� � � �
Feedback- & Wissensmanagement
� � � � �
Kundenbindungsmanagement
� � � �
Legende: � keine � geringe � mittlere � hohe � sehr hohe Ausprägung
Tabelle 5-1: Bewertung und Auswahl von Prozessen im internen IT-CRM
Im Bereich Geschäftsleitung wird die Vertriebsplanung als einziger unmittelbar für
das Kundenmangement relevanter Prozess im Kapitel 5.2.1 mittels eines detaillierten
Prozessdesigns beschrieben. Der Vertriebsplanungsprozess weist eine hohe Spezifität
auf; er ist vor dem Hintergrund des Spannungsverhältnisses, welchem interne IT-
Dienstleister zwischen Marktorientierung und internen Governance-Vorgaben ausgesetzt
sind, von sehr hoher praktischer Bedeutung.
In der Pre-Sales/Marketing-Prozessgruppe sind in Anlehnung an das klassische CRM
die Prozesse Kampagnenmanagement und Leadmanagement als operative Prozesse
mit unmittelbarem Kundenkontakt sowie die Kundensegmentierung als unterstützender,
analytischer CRM-Prozess enthalten [s. Geib 2005, 110; Reichold 2006, 134].
Von diesen drei Prozessen weist das Kampagnenmanagement die höchste praktische
Bedeutung auf: es ist bei allen vier der in dieser Arbeit betrachteten Fallstudien prozessual
ausgestaltet und organisatorisch verankert. Zudem weist es die vergleichsweise
höchste Spezifität auf; anders als im klassischen Marketing muss das Kampagnenmanagement
im internen IT-CRM seine Beratungsfunktion gegenüber dem Verkaufsgedanken
hervorheben. Gleichzeitig muss der Imageaufbau im komplexen internen Organisationsumfeld
gelingen. Bei allen Aktivitäten des Kampagnenmanagements müssen
schliesslich die Besonderheiten von IT-Produkten und -Dienstleistungen (z.B. Intangibilität,
Integration des externen Faktors, s. Kapitel 2.2.3) berücksichtigt werden.
Dem Bereich Sales/Vertrieb sind die Einzelprozesse Angebotsmanagement, Auftragsmanagement
und Vertriebsunterstützung zugeordnet. Das Auftragsmanagement und
Prozessauswahl

142 Prozessgestaltung
die Vertriebsunterstützung weisen in der Prozessbewertung nur eine geringe bzw. mittlere
Spezifität und Komplexität auf. Im Auftragsmanagement geschehen ähnliche Abläufe
wie im allgemeinen Geschäftsbeziehungsmanagement, wie z.B. die Auftragsvergabe
oder die Klärung von Finanzierungsmodalitäten. Zur Ausarbeitung der für das
IT-Management spezifischen Service-Level-Agreements ist bereits ein hoher Erkenntnisstand
vorhanden [s. z.B. OGC 2001; Krcmar 2004, 385ff]. Die Vertriebsunterstützung
bündelt mehrere Supportaufgaben, wie die Mitteilung der Ressourcenverfügbarkeit,
die Vertragsausarbeitung und die Qualitätssicherung im Vertriebsmanagement.
Diese Aufgaben sind insgesamt relevant für den reibungslosen Ablauf des internen IT-
CRM, weisen aber für sich genommen nur eine geringe bis mittlere Spezifität und
Komplexität auf. Anders verhält es sich mit dem Angebotsmanagement: ihm kommt
allgemein in der B2B-Praxis eine hohe Bedeutung zu [s. Winkelmann 2005], in besonderem
Masse aber im internen IT-CRM, wo der Erfahrungshorizont in der Kunden-
Lieferanten-Interaktion vergleichsweise gering ausgeprägt ist. Eine hohe Spezifität
und Komplexität ergibt sich durch die Beteiligung verschiedener Rollen auf Kunden-
und IT-Dienstleisterseite sowie durch die Schwierigkeit, verschiedene Angebotsarten
(z.B. Ausschreibungen vs. Bestellungen) gleichzeitig abbilden zu können.
Die After-Sales/Service-Prozessgruppe besteht aus dem Support- & Beschwerdemanagement,
dem Feedback- & Wissensmanagement sowie dem Kundenbindungsmanagement.
Dem Support- & Beschwerdemangement kommt eine hohe praktische Bedeutung
zu. Es ist jedoch im dienstleistungsorientierten Informationsmanagement bereits
durch das ITIL-Rahmenwerk umfangreich abgedeckt (s. Kapitel 2.4.2.3 und [Hochstein/Hunziker
2003]). Das Kundenbindungsmanagement ist vor allem für interne IT-
Dienstleister vom Typ B und C von grosser Praxisbedeutung. Anders als z.B. im Privatkundenbereich
ist es allerdings vornehmlich persönlich geprägt, d.h. es können keine
operationalisierbaren Instrumente wie Bonussysteme oder ähnliche Kundenbindungsprogramme
angewandt werden. Einen grossen Erkenntnisgewinn verspricht hingegen
ein detailliertes Prozessdesign im Feedback- & Wissensmanagement. Die Fallstudienanalyse
zeigt, dass eine möglichst umfangreiche Kundenkenntnis eine entscheidende
Stärke interner IT-Dienstleister sowohl für die exakte Adressierung von
Kundenbedürfnissen als auch gegenüber dem externen Wettbewerb darstellt. Im klassischen
CRM ist die Anwendung von Wissensmanagementmethoden Gegenstand aktueller
Forschung [s. z.B. Salomann et al. 2005], wohingegen diese Domäne in der
Informationsmanagementdisziplin bisher kaum berücksichtigt wurde. Die Spezifität
und Komplexität des Feedback- & Wissensmanagements können im internen IT-CRM
aufgrund der Vielzahl an involvierten Rollen und Prozessen als hoch bis sehr hoch
eingestuft werden.
Die aus Tabelle 5-1 und ihrer Erläuterung gewonnenen Erkenntnisse zur Prozessbewertung
ergeben, dass für ein detailliertes Prozessdesign die Prozesse der Vertriebsplanung,
des Kampagnenmanagements, des Angebotsmanagements sowie des Feed-

5.2 Design ausgewählter Prozesse 143
back- & Wissensmanagements eine Vorrangigkeit in der Gestaltung des internen IT-
CRM besitzen. Auf diese ausgewählten Prozesse wird daher im folgenden Kapitel 5.2
ausführlich eingegangen.
5.2 Design ausgewählter Prozesse
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Gestaltung der im obigen Abschnitt priorisierten
Prozesse für das Kundenmanagement zwischen internen IT-Dienstleistern und
Fachbereichen. Zunächst wird auf die Vertriebsplanung eingegangen (s. Kapitel 5.2.1)
und anschliessend das Kampagnenmanagement vorgestellt (s. Kapitel 5.2.2). Kapitel
5.2.3 schlägt Gestaltungsoptionen für das Angebotsmanagement vor. Schnittstellen zu
verwandten Prozessen werden je Bereich ebenfalls aufgezeigt. Kapitel 5.2.4 beleuchtet
schliesslich zum Feedback- & Wissensmanagement die Aufnahme von Kundenwissen
aus der laufenden Kundenbeziehung heraus sowie dessen interne Verteilung und Nutzung
in den Bereichen Prozess- und Personalführung sowie Produkt-, Kampagnen-
und Leadmanagement. Zur Darstellung der Prozesse werden Aufgabenkettendiagramme
in der Notation des BE verwendet [s. Österle 1995, 49].
Neben der Ablauforganisation ist auch die Aufbauorganisation ein konstituierendes
Element der Prozessgestaltung [s. Kosiol 1980]. Daher werden für jeden Kernprozess
auch die beteiligten Rollen dargestellt. Eine Rolle beschreibt ein Bündel zusammengehöriger
Aufgaben, das einem oder mehreren Mitarbeitern zugeordnet werden kann [s.
Auth 2003, 217]. Die am internen IT-CRM beteiligten Rollen sind in einem Rollenverzeichnis
in Anhang B gesamthaft aufgeführt und den jeweiligen Prozessen zugeordnet.
Ausserdem werden in den folgenden Einzel-Prozessbeschreibungen die jeweils betroffenen
Rollen ausführlich vorgestellt. Da Rollen sowohl von einzelnen Mitarbeitern
(individuelle Rolle) als auch durch die Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter ausgefüllt
werden können (z.B. in Form von Gremien [s. Kaiser 2000, 143]), gehen die folgenden
Abschnitte auch auf solche „kollektiven Rollen“ ein.
Die Verwendung von Rollen zur Beschreibung einer Aufbauorganisation hat gegenüber
der festen Zuordnung von Prozessen zu Institutionen (z.B. Abteilungen) den Vorteil,
anpassbar bei organisationalem Wandel sowie zu einem gewissen Grad übertragbar
auf unterschiedliche Organisationen zu sein. Diese Übertragbarkeit ist jedoch eingeschränkt,
da Rollen zu einem hohen Grad als unternehmensspezifisch gelten [s. Hess
1996, 105f]. Daher erhebt dieses Kapitel keinen Anspruch auf die Definition eines generischen
Rollenmodells, sondern bezieht die Aussagekraft der vorgeschlagenen Rollen
auf den Kontext interner IT-Dienstleister.
5.2.1 Vertriebsplanung
Die Geschäftsleitung umfasst die strategischen Aufgaben eines internen IT-Dienstleisters.
Da viele interne IT-Dienstleister als eigenstädige GmbH oder Aktiengesellschaft
geführt sind, umfassen diese Aufgaben dieselben zentralen Funktionen wie bei

144 Prozessgestaltung
einem externen IT-Dienstleister, beispielsweise das Personalmanagement oder Finanzen
& Controlling. Auch die Prozessplanung und -steuerung ist häufig auf dieser Ebene
angesiedelt. Ziel der Vertriebsplanung ist es, den internen IT-Dienstleister dauerhaft
kunden- und wettbewerbsorientiert zu positionieren und langfristig stabile Beziehungen
mit den Leistungsabnehmern zu schaffen [s. Zarnekow 2005, 102ff]. Eine wesentliche
Herausforderung liegt darin, der übergeordneten Governance bzw. Anteilseignerschaft
der Muttergesellschaft Rechnung zu tragen und mit einer unternehmerisch motivierten
Absatzplanung zu verbinden. Die Aufgaben der Vertriebsplanung leiten sich
daraus folgendermassen ab:
• Nachhaltiger Dialog mit dem Kunden: Sowohl auf strategischer Ebene als auch auf
operativer Ebene muss die Vertriebsplanung die Geschäftsanforderungen der Kundenseite
aufnehmen und adressieren, um eine durchgängige und langfristige Kundenbeziehung
aufzubauen. Bestandteile der Kundengespräche können z.B. die
Vereinbarung langfristiger Rahmenverträge sein oder ein regelmässiges Reporting
von Performancekennzahlen des internen IT-Dienstleisters.
• Absatzseitige Planung: Um das langfristige Bestehen und die Weiterentwicklung
des Unternehmens zu sichern, muss die Vertriebsplanung die Absatzziele mittelfristig
(d.h. auf Jahres- oder ggf. Dreijahressicht) eruieren können. Hierbei kommt
je nach Typ A, B oder C eines internen IT-Dienstleisters dem Ausbau des Bestandskundengeschäfts
oder der Neukundenakquise eine stärkere Bedeutung zu
(vgl. Kapitel 4.2).
• Ressourcenseitige Planung: Zur Planung der mittelfristigen Ressourcenallokation,
z.B. zur Produktentwicklung, Personalplanung oder zum Ausbau von Rechenzentren,
und für das Controlling muss die Vertriebsplanung aus der Kundenbeziehung
heraus die Nachfrage nach Produkten und Projektgeschäft ermitteln.
Wie aus der Fallstudienanalyse hervorgeht, legen interne IT-Dienstleister in der Vertriebsplanung
unterschiedliche Schwerpunkte, je nachdem, ob die Erreichung eines
Deckungsbeitrags oder die Gewinnerzielung im Vordergrund steht. Auch der Anteil
des Performancereportings an der Vertriebsplanung mit der Muttergesellschaft variiert
je nach dem Grad der operativen Einbindung in das Gesamtunternehmen.
5.2.1.1 Rollen
Die Vertriebsplanung ist aufbauorganisatorisch bei den untersuchten Fallbeispielen
unterschiedlich aufgehängt. Auch die verwendeten Bezeichnungen für Rollen und
Gremien variieren. Bei der Deutschen Post ITSolutions wird die Vertriebsplanung
„Account Planning“ genannt und ist der Abteilung „Accountmanagement“ zugeordnet.
Die Lufthansa Systems hat die Vertriebsplanung der Einheit „Corporate Marketing“
zugeordnet, während bei der BASF IT Services einmal jährlich sog. „Account Pläne“

5.2 Design ausgewählter Prozesse 145
von einem Gremium aus Geschäftsleitung, Kundenmanagern und Vertretern der Leistungseinheiten
erstellt werden.
Unabhängig von der institutionellen Zuordnung wird die Vertriebsplanung interner IT-
Dienstleister von verschiedenen Rollen gestaltet. Die Rolle des Vertriebsleiters ist mit
der mittel- bis langfristigen Vertriebsplanung betraut. Häufig ist diese Rolle auf Geschäftsleitungsebene
oder auf Führungsebene im Kundenmanagement angesiedelt. Zu
den Hauptaufgaben des Vertriebsleiters zählen die Aufnahme von Geschäftsanforderungen
im regelmässigen Dialog mit Entscheidern der Kundenseite, die interne Leitung
der Vertriebsplanung gemeinsam mit Vertretern des Produkt- und Kundenmanagements
und die langfristige Pflege der Kundenbeziehungen. Die Deutsche Post ITSolutions
hat mit ähnlichem Aufgabenumfang die Rolle des „Account Planning Managers“
eingeführt. In der Literatur, beispielsweise im ITIL-Modell werden die Aufgaben
der Vertriebsleiterrolle auf die „overall IS management function“ und die „Business
Relationship Manager“ Rolle aufgeteilt [s. OGC 2004, 133ff].
Der Rolle des Kundenmanagers (auch: Accountmanager) kommt eine zentrale Bedeutung
im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement zu. Sie erstreckt sich über alle
Phasen des Kundenprozesses. Die Aufgaben des Kundenmanagers und verwandter
Bezeichnungen wurden in der Literatur sowohl aus Sicht des klassischen CRM als
auch des Informationsmanagements vielfach diskutiert (s. Kapitel 2.4.2.2 und stellvertretend
[Belz/Senn 1995; Subramani et al. 1995; Reinecke 1996]). Für die Vertriebsplanung
liefert der Kundenmanager Informationen zu den kundenseitigen Geschäftsanforderungen,
die er über den kontinuierlichen Dialog mit den Fachbereichskunden erhält.
Zudem kann er als dauerhafter „Fühler am Markt“ erkennen, welche markt- und
kundenseitigen Trends die mittelfristige Vertriebsplanung beeinflussen.
Die Rolle des Produktmanagers umfasst eine Vielzahl von Aufgaben im Bereich des
Leistungsmanagements, wie z.B. das Portfoliomanagement, das funktionale und qualitative
Produktdesign oder das Produktionsmanagement [s. Pilgram/Uebernickel 2007,
11ff]. Daneben hat der Produktmanager aber auch eine Vielzahl kundenorientierter
Aufgaben, die sich wie beim Kundenmanager auf mehrere Phasen des Kundenprozesses
erstrecken. In der Vertriebsplanung ist er mit Aufgaben an der Schnittstelle zwischen
kundenseitiger und produktionsseitiger Planung betraut. Dazu gehört die Kapazitäts-
und Ressourcenplanung sowie der Abgleich der Vertriebsplanung mit der Produktportfolioplanung.
Tabelle 5-2 gibt einen Überblick über die Rollen-Aufgaben-
Profile im Vertriebsmanagement.
Neben den individuellen Rollen sind auch kollektive Rollen (Gremien) für die Vertriebsplanung
relevant. Beispielsweise hat die DP ITSolutions ein sog. „Opportunity
Board“ installiert, im Rahmen dessen sich Kundenmanager, Produktmanager und die
Geschäftsleitung halbjährlich zur strategischen Kundenplanung austauschen. Bei der
LH Systems beschäftigt sich ein Gemium bestehend aus Vertretern des Marketings,

146 Prozessgestaltung
der Produkteinheiten und des Kundenmanagements einmal pro Jahr mit der Erstellung
eines „Sales Plans“.
Rollen Beispielhafte Aufgaben
Vertriebsleiter • Dialog mit Entscheidern auf Kundenseite
• Aufnahme strategischer Geschäftsanforderungen
• Verantwortlichkeit für die mittel- bis langfristige Vertriebsplanung
• Ausarbeitung der Vertriebsstrategie und -planung
• Durchführung bzw. Leitung von Wettbewerbsanalysen
Kundenmanager • Regelmässiger operativer Dialog mit Fachbereichskunden
• Aufnahme fachlicher Geschäftsanforderungen
• Aufzeigen von Trends bzgl. Markt- und Kundenentwicklung
Produktmanager • Produktportfolioplanung
• Kapazitätsplanung
Tabelle 5-2: Rollen und Aufgaben in der Vertriebsplanung
Bei der Analyse der Fallbeispiele fällt auf, dass solche Gremien bei internen IT-
Dienstleistern meist nur intern installiert sind, d.h. ohne Beteiligung der Kundenseite.
Dies erklärt sich grösstenteils durch das Bestehen einer formellen Kunden-
Lieferantenbeziehung, bei der die internen IT-Dienstleister in einer Wettbewerbsposition
mit externen Anbietern stehen. Der Kundendialog geschieht demnach meist bilateral
auf Geschäftsführungs- bzw. Fachbereichsebene. Dies unterscheidet interne IT-
Diensleister von vollständig integrierten IT-Abteilungen, wo die Fachseite in planerische
Prozesse mit eingebunden wird, wie das Beispiel von Altana Pharma zeigt.
Die Altana Pharma AG (APAG) 22 hat zur mittelfristigen Aufnahme von Geschäftsanforderungen
und zur Projektplanung ihrer internen IT-Abteilung ein sog. „IT Council
(ITC)“ eingerichtet. Von der IT-Seite sind der CIO und zwei weitere Mitarbeiter
aus dem Bereich Architekturplanung vertreten. Von Fachbereichseite stammen ein
Mitglied der Geschäftsleitung sowie regionale (LOC) und funktionale (BU) Repräsentanten
(s. Abbildung 5-3).
22 Die Pharmasparte der Altana AG (Altana Pharma AG) wurde nach der Aufnahme des Fallbeispiels im Januar
2007 an den dänischen Arzneimittelhersteller Nycomed verkauft.

5.2 Design ausgewählter Prozesse 147
Architecture &
Infrastructure Council (AIC)
� CIO
IT Representatives from LOCs:
� Germany
� EMEA
� North America
� Latin America
� Asia / Pacific
IT Representatives from BUs:
� Research & Development
� Finance & Operations
� Marketing & Sales
� Human Resources & IT
� Global IT Architecture Man.
� IT Portfolio Management
APAG Board
Delegation of
solution finding
Preparation
of decisions
Reporting
IT Council (ITC)
� Board member chairing ITC
� CIO
� two additional rep. from AIC
Business Represent. from LOCs:
� Germany
� EMEA
� North America
� Latin America
� Asia / Pacific
BU Representatives:
� Research & Development
� Finance & Operations
� Marketing & Sales
� Human Resources & IT
� Business Development
Abbildung 5-3: IT Council bei Altana Pharma [Quelle: Altana Pharma]
Business
input
Die Umsetzungsplanung der im ITC aufgenommenen Geschäftsanforderungen erfolgt
in einem weiteren, IT-internen Gremium (Architecture & Infrastructure Council,
AIC), das umgekehrt auch Entscheidungsvorlagen an das ITC liefert.
5.2.1.2 Prozess
Der Vertriebsplanungsprozess im internen IT-CRM ist auf den Kundenprozess „Geschäftsanforderung“
ausgerichtet. Er involviert auf Seiten des internen IT-Dienstleisters
die Rollen Kundenmanager, Vertriebsleiter und Produktmanager. Auf Kundenseite
sind die Rollen Entscheider und Fachbereichskunde beteiligt (s. Abbildung 5-4).
Der Prozess beginnt durch ein Geschäftsplanungsgespräch des Vertriebsleiters mit einem
Entscheider auf Kundenseite, welches von beiden Seiten initiiert werden kann.
Die Fallbeispiele zeigen, dass ein regelmässiger Turnus im Halbjahres- bzw. Jahresabstand
üblich ist. Aus Sicht des internen IT-Dienstleisters ist das Ziel dieses Prozessschrittes
die Kenntniserlangung über die mittelfristige Geschäftsplanung des Kunden
sowie seine Anforderungen an die Systemunterstützung und seine diesbezügliche Einkaufsplanung.
Inhalte sind beispielsweise die zukünftige wirtschaftliche Situation sowie
Geschäftsinitiativen und Businesspläne. Es geht gleichzeitig auch darum, über die
bisherige Performance sowie über Innovationen und neue Produkte des IT-
Dienstleisters zu informieren und so die kommunikativen Voraussetzungen für eine
partnerschaftliche Kundenbeziehung zu schaffen [s. Hirschheim et al. 2006, 191]. Die
Kommunikationsstärke der Vertriebsleitung ist dabei massgeblich dafür verantwortlich,
ob es dem internen IT-Dienstleister gelingt, seine „Relationship Capability“ umzusetzen
und von seinen Kompetenzen zur effektiven Geschäftsunterstützung zu überzeugen
[s. Luftman/Brier 1999; Gulati/Kletter 2005]. In den Gesprächen werden häufig
auch Rahmenvereinbarungen über langfristige Geschäftspartnerschaften getroffen.

148 Prozessgestaltung
Produktmanager
Vorhandene
Ressourcen
mitteilen
Leistungsportfolio
anpassen
Kapazitätsplanung
anpassen
Legende:
Aufgabe
(IT-gestützt)
Interner IT-Dienstleister
Vertriebsleiter
Vertriebsplanung
Geschäftsplanungsgespräch
durchführen
Geschäfts- und
Budgetziele des
Kunden ableiten
Wettbewerbsanalyse
verwenden
Kundensegmentierung
verwenden
Vertriebsplanung
erstellen
Aufgabe
(nicht IT-gestützt)
Kundenmanager Entscheider
Kundengespräch
durchführen
Accountpläne
aktualisieren
Individuelle
Accountstrategie
erstellen
Schnittstellen-
Aufgabe
Kampagnenmanagement
beauftragen
Accountpläne
umsetzen
Rolle
Geschäfts-/
Einkaufsziele
mitteilen
Kunde
Fachb.kunde
Geschäftsanforderung
Geschäftsanforderg.
mitteilen
Abbildung 5-4: Aufgabenkettendiagramm für den Vertriebsplanungsprozess
Mit Hilfe der Informationen aus dem Geschäftsplanungsgespräch eruiert die Vertriebsleitung
anschliessend die Geschäftsziele und das IT-Budget des Kunden. Das Kundenprofil
wird durch eine Wettbewerbsanalyse ergänzt, die von der Marketingabteilung
geliefert wird [s. Fuchs 2003, 26ff]. Somit lassen sich Tendenzen über die zukünftige
Position des internen IT-Dienstleisters beim Kunden ableiten. In Vorbereitung auf die
eigentliche Gesamtvertriebsplanung liefert der Bereich Kundensegmentierung die aus
seiner Analyse abgeleiteten Zielgruppen. Sämtliche Informationen werden zusätzlich
vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie des internen IT-Dienstleisters bewertet.

5.2 Design ausgewählter Prozesse 149
In die Gesamtvertriebsplanung fliesst neben dem Input der Vertriebsleitung auch Account
Pläne ein. Diese erstellen und aktualisieren die Kundenmanager in regelmässigen
Gesprächen mit den Fachbereichskunden. Anders als bei den strategischen Geschäftsplanungsgesprächen
des Vertriebsleiters geht es bei diesen Kundengesprächen
um die Abfrage operativer Geschäftsanforderungen, beispielsweise bzgl. der Geschäftsprozesse
und um den Status laufender Projekte und Verträge. Das in den Account
Plänen abgedeckte Kundenprofil enthält zudem organisationale Informationen
zu den fachseitigen Ansprechpartnern wie Hierarchien und Reportingstrukturen. Je
nach Typ des internen IT-Dienstleisters werden im Account Plan unterschiedliche
Themengebiete abgefragt. Der Account Plan wird entweder gemeinsam mit dem Kunden
oder intern papierbasiert bzw. in einem Word-Dokument ausgefüllt. Möglich ist
auch die direkte Eingabe der Informationen in das Kundenprofil einer mobilen CRM-
Lösung, wie das Beispiel der Deutschen Post ITSolutions zeigt (s. Kapitel 3.2.3.4).
Abbildung 5-5 zeigt Auszüge aus den Inhaltsübersichten der Account Pläne von Altana
Pharma bzw. der dortigen internen IT-Abteilung und von Lufthansa Systems als
internem IT-Dienstleister vom Typ C.

150 Prozessgestaltung
Abbildung 5-5: Praxisbeispiele für Account Pläne
[Quelle: Altana Pharma, Lufthansa Systems]
Beiden Account Plänen gemeinsam ist die Bestrebung, eine möglichst detaillierte
Kenntnis über die Geschäftsvorhaben und -prozesse der Fachseite zu erlangen. Der
Account Plan der Altana Pharma fokussiert dabei hauptsächlich auf Geschäftsabläufe
und auf den Systemeinsatz, wohingegen der LH Systems Account Plan verstärkt auf
Aspekte der Kundenentwicklung und die eigene Position beim jeweiligen Kunden aus

5.2 Design ausgewählter Prozesse 151
Businesssicht eingeht. Zudem werden Instrumente der Managementlehre (z.B. SWOT-
Analyse, Value Maps) angewandt, um accountspezifische Ziele und Massnahmen sowie
schliesslich potenzielle Verkaufsobjekte zu definieren.
Parallel zur kundenseitigen Vorbereitung der Gesamtvertriebsplanung teilt das Produktmanagement
die vorhandenen Ressourcen, Kapazitäten und das gegenwärtige
Produktportfolio der Vertriebsleitung mit.
Im Anschluss daran werden in der Gesamtvertriebsplanung die kunden- und produktseitige
Planung mit den strategischen Informationen aus der Kunden- und Wettbewerbsstrategie
zusammengeführt. Wie bereits im vorherigen Abschnitt beschrieben,
treten für die Gesamtvertriebsplanung häufig Gremien aus den drei beitragenden Rollen
zusammen. Ergebnis ist ein Gesamtvertriebsplan (auch: „Sales Forecast“, [s.
Versteegen et al. 2004, 9ff]), der das voraussichtliche Geschäftsvolumen für das darauf
folgende Jahr abbildet. Er entspricht damit einer 360°-Sicht auf den Vertrieb, sowohl
aus Sicht des Controllings als auch der Absatzentwicklung erlaubt. Wie aus der Fallstudienanalyse
hervorgeht, können diesbezüglich verschiedene Schwerpunkte gelegt
werden. Interne IT-Dienstleister vom Typ A werden die Kapazitäts- und Controllingsicht
hervorheben, während Dienstleister vom Typ B und C die Sicherung und den
Ausbau von Bestandsgeschäft verfolgen oder wie bei Typ C für den Ausbau des Neukundengeschäfts
eine ausführliche Kundenentwicklungsplanung mit einbeziehen müssen
(vgl. Kapitel 4.2).
Die Gesamtvertriebsplanung wird im darauf folgenden Schritt sowohl kunden- als
auch produktionsseitig konkretisiert. Auf der Produktionsseite wird das Leistungsportfolio
an die Vertriebsvorgaben angepasst. Zudem ist vor allem für interne IT-
Dienstleister vom Typ A und B die Kapazitäts- und Ressourcenplanung von grosser
Bedeutung. Da sie kein konzernexternes Geschäft betreiben, muss ihre kostenseitige
Planung möglichst exakt den zu erwartenden Bedarf nach IT-Leistungen bestimmen,
um Über- oder Unterkapazitäten zu vermeiden, wie u.a. das Beispiel der DP ITSolutions
zeigt (s. Abschnitt 3.2.3.3). Absatzseitig werden die Ergebnisse der Gesamtvertriebsplanung
für die Erstellung bzw. Aktualisierung der kundenindividuellen Account
Pläne verwendet. Auch hierbei spielt die Ressourcenplanung eine wichtige Rolle: Ebenso
wie im klassischen CRM bestimmt die Vertriebsplanung die Ressourcenallokation
für die Kundenbearbeitung [s. Eberling 2002, 285-292; Kuss/Tomczak 2002, 10;
Bruhn 2004, 40]. Eine höhere Priorisierung einzelner Kunden in der Vertriebsplanung
rechtfertigt einen höheren Mitteleinsatz [s. Blattberg/Deighton 1997, 28]. Dies zeigt
auch das Beispiel der Lufthansa Systems (s. Abbildung 3-18 in Kapitel 3.5.3.3). Die
kundenwertorientierte Ressourcenplanung ist für die Kundenbearbeitung im internen
IT-CRM allerdings differenziert zu betrachten. Aufgrund der Abhängigkeit der IT-
Tochterfirma von der Muttergesellschaft und der daraus resultierenden Entscheidungstransparenz
ist eine unabhängige Kundenwertermittlung mit einer nachfolgenden Ressourcenpriorisierung
in der Kundenbetreuung nur bedingt durchsetzbar.

152 Prozessgestaltung
Der Vertriebsplanungsprozess endet kundenseitig mit der Beauftragung des Kampagnenmanagements
als Schnittstellenaufgabe. Ebenso setzen die Kundenmanager die
aktualisierten Account Pläne in individuellen Massnahmen des Vertriebsmanagements
um.
5.2.2 Kampagnenmanagement
Die erste von drei Prozessgruppen im Kundenmanagement ist der Bereich Pre-
Sales/Marketing. In der Prozessbewertung von Kapitel 5.1.3 wurde darin das Kampagnenmanagement
als zu beschreibender Kernprozess für das interne IT-CRM identifiziert.
In der Informationsmanagementliteratur ist der Begriff des „IT-Marketing“ weit verbreitet
[s. z.B. Reinecke/Belz 1995; Hoffman 2003; Versteegen et al. 2003; Lutchen
2004, 214ff]. Auch in der Praxis wurde erkannt, dass die Vermarktung von IT-
Leistungen über geeignete Kommunikationsmechanismen für die IT-Leistungserstellung
von grosser Bedeutung ist, unabhängig davon, ob sie intern erstellt oder von extern
angeboten wird [s. Dragoon 2004; Quack 2006a]. Der Marketingbegriff wird dabei
jedoch häufig als auf die Themen Werbung und Kommunikation beschränkt wahrgenommen.
Dies wird der umfassenden Bedeutung der Aufgaben des IT-Marketings
nicht gerecht [s. Hirschheim et al. 2006, 185]. Wie bereits in Kapitel 2.4.2.2 angedeutet,
geht es im IT-Marketing nicht um eine „Vermarktung“ von IT-Leistungen, sondern
vielmehr um deren kundengerechte Erklärung und Kommunikation. Letztere basiert
auf einem grundlegenden Verständnis der Geschäftsbedürfnisse der Fachbereichsseite
[s. Reinecke/Belz 1995]. Für interne IT-Dienstleister wird diese Vorgabe noch mehr
als für externe Anbieter zur Maxime: Dadurch, dass ihre Kunden gleichzeitig ihre Gesellschafter
sind, müssen sie ihre Marketingmassnahmen genau auf die Bedürfnisse
der Fachseite zuschneiden. Sie müssen Ihrer Zielgruppe einen Mehrwert bieten, um
nicht den Eindruck zu erwecken, sie würden ihr Marketingbudget verschwenden, um
ggf. qualitativ schlechte Produkte in ein besseres Licht zu rücken [s. Zarnekow 2005,
107f]. Das Ziel des Kampagnenmanagements im internen IT-CRM ist daher, über Beratung
und flankierende Fachinformation die Kundenseite über die angebotenen IT-
Leistungen aufzuklären und die eigene Kompetenz zu demonstrieren. Somit kann der
Marketingbereich auch das Informationsrisiko auf Fachseite ausgleichen. Dieses Risiko
entsteht dadurch, dass die Kunden die häufig immateriell vorliegende IT-Leistung
vor dem Kauf nicht ausprobieren können (s. Kapitel 2.2.3 und [Fuchs 2003, 47f]).
Die FIDUCIA führt jährlich im Oktober eine „COMmunicate“ Planungsrunde
durch. Diese findet in den einzelnen Vertriebsregionen im Stil einer Roadshow statt
und hat zum Ziel, die regionalen Bedürfnisse der genossenschaftlichen Bankkunden
aufzunehmen und in die daran folgende Jahresvertriebsplanung einfliessen zu lassen.

5.2 Design ausgewählter Prozesse 153
Im Einzelnen umfasst das Kampagnenmanagement im internen IT-CRM folgende
Aufgaben:
• Kundenberatung: Hauptaufgabe des Kampagnenmanagements ist die bedürfnisgerechte
Information und Beratung von Fachbereichskunden und Anwendern sowohl
zu Geschäfts(-prozess)themen als auch zu IT-Leistungen. Dies geschieht vornehmlich
über zielgruppenorientierte Veranstaltungen wie Workshops und Fachvorträge.
• Generierung von Leads: Zur Sicherstellung des Geschäftserfolgs eines internen IT-
Dienstleisters ist nicht nur die Reaktion auf Bedürfnisse von Fachbereichskunden,
sondern auch das aktive Aufspüren von Cross- und Upselling-Potenzialen von Bedeutung.
Ein Beispiel dafür ist die Verdeutlichung des Geschäftsnutzens einer neuen
Technologie. Fachbereichskunden mit einem konkreten Interesse an einer IT-
Lösung werden an die nachfolgende Stufe des Vertriebsprozesses, das Leadmanagement
weitergeleitet.
• Imageaufbau und -pflege: Nicht nur die tatsächliche, sondern auch die kommunizierte
Qualität von IT-Leistungen spielt in der Kundenwahrnehmung eine Rolle [s.
Quack 2006a]. Zudem ist besonders für interne IT-Dienstleister vom Typ B und C
die Konkurrenz zu professionell auftretenden externen Anbietern ein Grund, die
Hochwertigkeit ihrer Produkte durch eine gezielte Imagepflege, u.a. durch ein
Branding ihrer Leistungen zu unterstützen.
5.2.2.1 Rollen
Im Kampagnenmanagement des internen IT-CRM sind im Wesentlichen drei Rollen
zu unterscheiden, nämlich die des Marketingmanagers, des Kundenmanagers und des
Produktmanagers.
Der Marketingmanager hat sowohl planerische als auch koordinative und operative
Aufgaben. Im Bereich des strategischen Marketings ist er für die Umsetzung der Vorgaben
der Vertriebsplanung in die operative Marketingplanung verantwortlich. Zudem
koordiniert er und führt Markt- und Wettbewerbsanalysen aus. Zwischen dem
Leistungs- und dem Kundenmanagement fungiert er als Bindeglied, indem er Produktinformationen
aufnimmt und gegenüber den Fachbereichen in einer für sie verständlichen
Terminologie kommuniziert. Operativ gehört die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
ebenso zum Aufgabenprofil des Marketingmanagers wie die Koordination und
Durchführung von Informationsveranstaltungen. Die Rolle erfordert sowohl klassische
Marketingfähigkeiten als auch journalistisch-kommunikative Begabungen und Organisationstalent.
Für die unmittelbare Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement ist
ein grundlegendes Verständnis der IT-Leistungen des internen IT-Dienstleisters nötig.
Die Marketingfunktion ist bei Lufthansa Systems nur in geringem Umfang mit Aufgaben
der Öffentlichkeitsarbeit und Imagebildung beschäftigt. Vielmehr kommt ihr

154 Prozessgestaltung
eine koordinierende Rolle zwischen Produkteinheiten und Accountmanagement zu,
die auch stark in die Vertriebsplanung und das Controlling reicht. Oberstes Ziel ist
die Unterstützung des Vertriebs bei der Generierung von Geschäft, weniger der
Markenaufbau. Hier profitiert die LH Systems von der grossen Markenbekanntheit
ihrer Muttergesellschaft Lufthansa.
Die Aufgabe des Kundenmanagers ist im Kampagnenmanagement zunächst die Identifikation
von Ansprechpartnern auf Kundenseite und die Ermittlung von Zielgruppen.
Hierbei tauscht er Informationen mit dem Kundensegmentierungsprozess aus. Zudem
ist er im operativen Marketing an der Durchführung von Beratungsgesprächen und
Workshops mit Fachbereichskunden beteiligt, um ihnen gegenüber durchgehend das
„one face to the customer“ Prinzip zu vertreten. Anreiz für das Engagement im Kampagnenmanagement
ist der Akquiseauftrag, welcher der Kundenmanagerrolle in der
Praxis häufig übertragen ist. Die Messgrösse „Auftragseingang“ kann hierbei Bestandteil
eines „Management by Objectives“ (MbO) Personalführungsmodells sein (s. z.B.
Abschnitt 3.2.3.2).
Die Rolle des Produktmanagers ist ebenfalls am Kampagnenmanagement-Prozess beteiligt.
Um komplexe IT-Produkte zur Geschäftsprozessunterstützung gegenüber
Fachbereichskunden anbieten zu können, benötigt das Produktmanagement die Zusammenarbeit
mit der Marketingfunktion. Die Aufgabe des Produktmanagers besteht
demnach in der Lieferung von Produktinformationen an den Marketingmanager und
der gemeinsamen Erarbeitung von Vertriebsmaterialien. Ausserdem konzipiert er fachliche
Workshops oder nimmt mit seiner Produktkompetenz an ihnen teil.
Bei der Deutschen Post ITSolutions ist die Marketingfunktion organisatorisch an
den Leistungseinheiten (Domains) ausgerichtet. Ziel ist es, die Domains marktseitig
weiterzuentwickeln und „Thementreiber“ für neue Lösungen zu sein. Hierzu werden
Themen aus der Presse, vom Wettbewerb oder von externen Veranstaltungen aufgenommen,
aus PR-Sicht evaluiert und die Bedeutung für das Leistungsportfolio der
DP ITSolutions gemeinsam mit den Produktmanagern überprüft. Vor der Reorganisation
war das Marketing nach einzelnen Kanälen (Printmedien, Onlinemedien, Events
etc.) aufgestellt, wodurch nur die reaktive Abwicklung von Marketingaufträgen
möglich war. Mit der Neuaufstellung ist nun eine „End-to-End“-Begleitung des
Produktmarketings von der Geschäftsentwicklung bis zur Produktkommunikation
möglich.
Tabelle 5-3 zeigt die Rollen-Aufgaben-Zuordnung des Kampagnenmanagements im
internen CRM.

5.2 Design ausgewählter Prozesse 155
5.2.2.2 Prozess
Rollen Beispielhafte Aufgaben
Marketingmanager • Ausarbeitung des Marketingplans
• Aufbereitung von Produktinformationen
• Erstellung von Print- und Onlinepublikationen
• Erstellung von Markt- und Wettbewerbsanalysen
• Erfolgsmessung und Weiterleitung von Leads
Kundenmanager • Identifikation von Zielgruppen auf Kundenseite
• Durchführung zielgruppenspezifischer Veranstaltungen
Produktmanager • Lieferung von Produktinformationen
• Durchführung produktspezifischer Veranstaltungen
Tabelle 5-3: Rollen und Aufgaben im Kampagnenmanagement
Das Kampagnenmanagement adressiert im Kundenprozess die Phase „Information“.
Allgemein ist es als ein geschlossener Kreislauf von der Planung bis zur Erfolgskontrolle
zu verstehen [s. Berson et al. 1999, 12]. Grob unterteilt, umfasst dieser Kreislauf
die Phasen Kampagnenentwicklung, Kampagnendurchführung und Kampagnenanalyse
[s. Gronover et al. 2002, 53f]. Den drei Rollen Marketingmanager, Kundenmanager
und Produktmanager stehen auf Kundenseite die Rollen Fachbereichskunde und Anwender
gegenüber. Manche Prozessphasen können alternativ auch von der Entscheiderrolle
durchlaufen werden, wie Abbildung 5-6 zeigt.
Der Kampagnenmanagement-Prozess startet mit der Marketingplanung. Der Kundenmanager
übermittelt dem Marketing die strategischen Zielvorgaben aus der Vertriebsplanung.
Zudem liefert die Kundensegmentierung die Grundlagen zur Selektion der zu
adressierenden Zielgruppen. Beide Informationen werden für die Erstellung des Marketingplans
zusammengeführt. Er enthält die operativen Kommunikationsziele und die
zu verwendenden Kanäle. Zudem fliessen Markt- und Wettbewerbsanalysen in die
Planung ein. Das zur Verfügung stehende Marketingbudget wird grob alloziert. Dieser
Prozessschritt läuft weitgehend analog zum klassischen Kommunikationsmanagement
ab [s. Hochstein 2006, 129ff].

156 Prozessgestaltung
Produktmanager
Produktinformationen
bereitstellen
Workshop/Messe
begleiten
Legende:
Aufgabe
(IT-gestützt)
Interner IT-Dienstleister
Kundenmanager
Kampagnenmanagement
Zielvorgaben aus
Vertriebsplanung
übermitteln
Ansprechpartner
auf Kundenseite
mitteilen
Workshop/Messe
durchführen
Leads sammeln
Leadmanagement
beauftragen
Aufgabe
(nicht IT-gestützt)
Marketingmanager Entscheider
Zielgruppe aus
Kundensegmentierung
erhalten
Schnittstellen-
Aufgabe
Marketingplan
erstellen
Einzelkampagnen
planen
Print-/Onlinekampagne
durchführen
Erfolgsmessung
durchführen
Rolle
Information
konsumieren
Workshop/
Messe
besuchen
Reaktion
mitteilen
Kunde
Fachb.kunde
Information
Abbildung 5-6: Aufgabenkettendiagramm für das Kampagnenmanagement
Anwender
Information
konsumieren
Reaktion
mitteilen
Die nachfolgende Einzelkampagnenplanung muss mehrere Parameter konkretisieren.
Zum einen muss hier der exakte Adressatenkreis, d.h. die Ansprechpartner auf Kundenseite,
identifiziert werden. Zum anderen muss die Art der Kampagne klassifiziert
werden. In den Fallstudien wird hierbei durchgängig zwischen Print-/ Onlinekampagnen
und Eventkampagnen (z.B. Workshops und Messen) unterschieden. Dabei ist zu
beobachten, dass Print- und Onlinekampagnen sowohl an Anwender als auch an Fachbereichskunden
und Entscheider gerichtet werden, Eventkampagnen jedoch meist die
letzteren beiden Kundenrollen adressieren. Auch persönliche Besuche durch die Kundenmanager
spielen diesen Anspruchsgruppen gegenüber eine wichtige Rolle. Hierbei
gelten für das interne IT-CRM ähnliche Prinzipien wie im allgemeinen B2B-
Geschäftsbeziehungsmanagement [s. Winkelmann 2005, 356ff].

5.2 Design ausgewählter Prozesse 157
Für die Einzelkampagnenplanung steht der Marketingmanager im Dialog mit Produktmanagern
und Kundenmanagern. Aus Sicht des Produktmanagements geht es darum,
der Kundenseite die komplexen IT-Produkte und die technische Lösungskompetenz
über geeignete Kampagnen zu vermitteln. Da die meisten internen IT-Dienstleister
aus IT-Abteilungen hervorgegangen sind, in denen aufgrund des Governance-
Modells keine Vermarktung der Leistungen notwendig war, ist diese Schnittstelle besonders
wichtig, um der Konkurrenz externer Anbieter standzuhalten [s. Quack
2006a]. Die Historie als interne IT-Abteilung stellt auch organisatorisch gesehen einen
Wettbewerbsvorteil für das Kampagnenmanagement dar. Aufgrund ihrer Zugehörigkeit
zur Muttergesellschaft haben interne IT-Dienstleister im Vergleich zu externen
Anbietern oft erweiterte Zugangsmöglichkeiten zu Kampagnenadressaten auf der
Fachseite. Da der Erfolg einer Kampagne stark von ihrer zielgruppengerechten Durchführung
abhängt [s. Schumacher/Meyer 2003, 87ff], hat die Identifikation der richtigen
Zielgruppe auch im internen IT-CRM einen hohen Stellenwert. Die Adressaten der
Einzelkampagne liefert der Kundenmanager. Wie aus Abbildung 5-6 hervorgeht, können
dies sowohl Entscheider (z.B. Mitglieder von Geschäfts-IT-Einheiten) als auch
Fachbereichskunden sein. Die Praxisbeispiele zeigen, dass das Hauptaugenmerk jedoch
auf fachliche Kunden gelegt wird, da hier der direkte Zugang des internen IT-
Dienstleisters gegenüber der externen Konkurrenz am meisten trägt. Marketing- und
Kundenmanager stellen anschliessend sicher, dass die Einzelkampagne die Geschäftsbedürfnisse
der Fachseite möglichst exakt adressiert.
Die Kampagnendurchführung selbst läuft für den Bereich Print/Online und Events unterschiedlich
ab. Im Print- und Onlinebereich werden periodische Massnahmen durchgeführt,
die sich häufig an Anwender richten, wie z.B. die Versendung von Newslettern
oder einer Kundenzeitschrift. Die Deutsche Post ITSolutions publiziert beispielsweise
auch Fallstudien aus ihren verschiedenen Leistungsbereichen, die bei Akquisegesprächen
mit Fachbereichskunden verwendet werden können. 23 Insgesamt dienen
Print- und Onlinekampagnen häufig dem allgemeinen Imageaufbau. Interne IT-
Dienstleister verfolgen dabei zunehmend das Ziel, ein professionelles Branding zu etablieren
[s. Dragoon 2004]. Die eigene Professionalität soll mit einem durchgängigen
Markenauftritt im Sinne einer „Corporate Identity“ unterstrichen werden, wie das Beispiel
der einheitlichen Kleidung beim Supportpersonal der BASF IT Services zeigt (s.
Abschnitt 3.4.3.3). Der Wettbewerbsvorteil des internen IT-Dienstleisters liegt in der
Kommunikation hierbei wiederum darin, dass er als Bestandteil der Muttergesellschaft
die Kanäle des Kunden (z.B. Kundenzeitschrift, Intranet) mitnutzen kann.
23 Produktkataloge spielen ebenfalls eine wichtige Rolle im internen IT-CRM. Im Kundenprozess sind sie
sowohl in der Informations-, besonders aber auch in der Evaluationsphase von Bedeutung, weswegen sie im
nachfolgenden Kapitel vorgestellt werden.

158 Prozessgestaltung
Die Zentrale Informatik der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) gibt seit 2004 einen
professionell aufbereiteten Jahresbericht heraus. Obwohl die zentrale IT mit
den Fachbereichen der SBB weder in einem Marktverhältnis steht, noch externen
Wettbewerb fürchten muss, hat sich der Jahresbericht als ein erfolgreiches Mittel
zur Kommunikation der eigenen Leistungsstärke erwiesen. Er ist in einer geschäftsorientierten,
nicht-technischen Sprache geschrieben und adressiert Fachbereichskunden
sowie Anwender gleichermassen.
Abbildung 5-7: Jahresbericht der Zentralen Informatik der SBB [Quelle: SBB]
Die Durchführung von Events wie Workshops und Messen bildet die zweite, wichtige
Säule im Kampagnenmanagement des internen IT-CRM. Die Fallbeispiele zeigen,
dass hierbei die Tendenz verstärkt zu zielgruppenorientierten Workshops geht, auf denen
Geschäftslösungen oder IT-Innovationen bedürfnisgerecht erklärt werden. Anders
als im klassischen CRM steht die Beratung von Fachbereichskunden und Entscheidern
gegenüber dem reinen Vertriebsgedanken im Vordergrund. Die Workshopplanung und
-durchführung geschieht in enger Zusammenarbeit zwischen Marketing-, Kunden- und
Produktmanagern um sowohl die fachliche Fundiertheit als auch die persönliche Ansprache
des gewünschten Adressatenkreises sicherzustellen.
In der Abschlussphase des Kampagnenmanagement-Prozesses, der Kampagnenanalyse,
werden die aus der jeweiligen Massnahme generierten Interessenten (Leads) gesammelt
und an den Leadmanagement-Prozess übergeben. Zudem werden Erfolgsmessungen
durchgeführt. Nachfolgend auf Print- und Onlinekampagnen werden bei-

5.2 Design ausgewählter Prozesse 159
spielsweise Soll-Ist-Vergleiche zur Imagebildung vorgenommen. 24 Bei Events wird
das Teilnehmerfeedback individuell erhoben und ggf. Massnahmen zur Kampagnenverbesserung
vorgeschlagen. So kann ein geschlossener Wissenskreislauf im Kampagnenmanagement
realisiert werden. Die Fallstudien zeigen, dass sich die Kampagnenmessung
bei den betrachteten IT-Dienstleistern noch im Anfangsstadium befindet. Ein
geschlossener Wissenskreislauf könnte jedoch ebenso wie im klassischen CRM realisiert
werden. Hierauf geht Kapitel 5.2.4 im Detail ein.
5.2.3 Angebotsmanagement
Das Vertriebs- oder Sales Management beschäftigt sich mit den Abläufen rund um die
eigentliche Transaktion von Produkten und Dienstleistungen. Es deckt im Kundenprozess
die Phasen „Evaluation“ und „Auftrag“ ab. Auch im internen IT-CRM stellt das
Vertriebsmanagement eine zentrale Phase für das Kundenbeziehungsmanagement dar,
was auf die vorherrschende Kunden-Lieferantenbeziehung zwischen internen IT-
Dienstleistern und Fachbereichen zurückzuführen ist. Anders als im klassischen Informationsmanagement,
wo IT-Projekte meist auftragsbasiert über das Budget interner
IT-Abteilungen abgewickelt wurden, liegt im industrialisierten Informationsmanagement
das Budget bei den Fachbereichen; Aufträge werden ausgeschrieben. Bei internen
IT-Dienstleistern vom Typ B und C erfolgt die Akquisition solcher Aufträge im
Wettbewerb zu externen Anbietern. Vor allem wegen seiner hohen Praxisbedeutung
für das Kundenmanagement interner IT-Dienstleister wurde innerhalb der Prozessgruppe
Vertriebsmanagement das Angebotsmanagement für ein detailliertes Prozessdesign
ausgewählt (s. Kapitel 5.1.3).
Ein dediziertes Angebotsmanagement ist häufig im B2B-Bereich anzutreffen, beispielsweise
im Maschinen- und Anlagenbau, bei Ausschreibungen im Hoch- und Tiefbau
und auch in der Soft- und Hardwarebranche [s. Winkelmann 2005, 483ff]. Opportunities
sind definiert als „Anfragen und Angebote mit Projektcharakter, die wegen
ihres Umfangs, ihrer inhaltlichen Qualität oder wegen der für den Anbieter verbundenen
Vorlaufkosten eine systematische Evaluierung, Planung, Abwicklung und Kontrolle
erfordern“ [Winkelmann 2005, 483]. Opportunitymanagement wird auch bezeichnet
als die Verwaltung aller Verkaufschancen und deren Umwandlung in Verkaufsabschlüsse
[s. Holden 1997, 176; Schulze 2000, 173ff].
Im Kundenbeziehungsmanagement interner IT-Dienstleister verfolgt das Angebotsmanagement
folgende Ziele:
• Professionalisierung: Um bei Ausschreibungen wettbewerbsfähig gegenüber externen
Anbietern zu sein, bedarf es eines zentralen Angebotsmanagement-
24 Die Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsmessungen werden ebenfalls vom Marketingbereich verwendet.
Da die Kundenzufriedenheit erst in der Betriebs-/Anwendungsphase des Kundenprozesses erhoben wird, sei
für detailliertere Ausführungen auf Kapitel 5.2.4.2 verwiesen.

160 Prozessgestaltung
Prozesses, der die notwendigen Schritte zentral und replizierbar definiert. Somit ist
es möglich, den Angebotsprozess zu beschleunigen und eine grössere Ressourceneffizienz
zu erzielen.
• Transparenzierung: Interne IT-Dienstleister wie die Deutsche Post ITSolutions mit
über 2.000 Kunden auf der konzerninternen Fachseite können mit einem definierten
Angebotsprozess und einer geeigneten Systemunterstützung eine zentrale Übersicht
über den Stand der jeweils aktuellen Vertriebsvorhaben erhalten. Somit sind
ein durchgängiges Controlling, die Vermeidung von Angebotsüberschneidungen
und die Erschliessung von Synergien bei ähnlichen Geschäftsbeziehungen möglich.
• Ressourcenallokation für die Angebotserstellung: Grössere Ausschreibungen führen
zu einem aufwendigen Angebotsprozess, bei dem mehrere Organisationseinheiten
eines internen IT-Dienstleisters betroffen sind. Die BASF IT Services installiert
aus diesem Grund sog. „Pre-Sales Projekte“, um die Kosten der Angebotsphase
verbuchen zu können. In einer stufenweisen Angebotserstellung können somit je
nach Fortschritt und Auftragswahrscheinlichkeit Ressourcen für die Akquise bereitgestellt
werden.
5.2.3.1 Rollen
Im Angebotsmanagement sind hauptsächlich zwei Rollen involviert, die des Kundenmanagers
und die des Produktmanagers. In den Praxisfallstudien wurde zudem deutlich,
dass in der Angebotsphase häufig Gremien zur Angebotsevaluation und zur Angebotsvorbereitung
einberufen werden.
Der Kundenmanager ist über den gesamten Angebotsprozess hinweg federführend
tätig. Über seinen unmittelbaren Kontakt zu Fachbereichskunden und Entscheidern hat
er die Möglichkeit, latente Anforderungen aufzunehmen und in ein qualifiziertes Kaufinteresse
(Lead) weiterzuentwickeln. Die Kundenmanagerrolle begleitet daraufhin den
Angebotserstellungsprozess durchgängig. Zum einen liefert sie Beratungsleistung in
der fachlichen Anforderungsspezifikation bzw. in der modularen Zusammenstellung
von Leistungspaketen. Zum anderen führt der Kundenmanager die kaufmännische
Verhandlung, die z.B. das Preismodell und die Konditionenverhandlung betrifft. Bei
Ausschreibungen ist er gemeinsam mit der Vertriebsleitung für die Angebotspräsentation
verantwortlich.
Der Produktmanager arbeitet im gesamten Angebotsprozess eng mit der Kundenmanagerrolle
zusammen. Seine Aufgaben liegen in der Evaluation der technischen Machbarkeit
eines geplanten Angebots und in der Übermittlung verfügbarer Kapazitäten
und Produktionskosten für die Angebotskalkulation. Hierzu gehört auch die Ermittlung
und Dokumentation des Wertbeitrags der IT-Leistungen beim Fachbereichskunden
[Pilgram/Uebernickel 2007]. Zudem überprüft er die Möglichkeit eines Fremdbezugs
von Leistungen durch Drittlieferanten.

5.2 Design ausgewählter Prozesse 161
Kundenseitig sind im Angebotsprozess die Rollen Entscheider und Fachbereichskunde
involviert. Auf ihre Aufgaben geht der nachfolgende Abschnitt ein. Tabelle 5-4 fasst
zunächst die Rollen und Aufgaben im Angebotsmanagement bei internen IT-
Dienstleistern zusammen.
Rollen Beispielhafte Aufgaben
Kundenmanager • Aufnahme der Anforderungen von Fachbereichskunden
• Beratung im Evaluations- bzw. Bestellprozess
• Preisverhandlungen durchführen
• Angebotspräsentation halten
Produktmanager • Technische Machbarkeitsanalyse durchführen
• Kapazitäten und Produktionspreise bestimmen
• Verhandlung mit Drittlieferanten
Tabelle 5-4: Rollen und Aufgaben im Angebotsmanagement
Wie bereits erwähnt, wird das Angebotsmanagement häufig von Gremien begleitet,
zum einen bei der Evaluation einer Opportunity zu Beginn des Angebotsprozesses und
zum anderen bei der operativen Vorbereitung der Angebotsabgabe.
Lufthansa Systems hat zur stufenweisen Evaluation von Angeboten ein „Deal Qualification
Board“ installiert, das sich aus der Vertriebsleitung, Accountmanagern und
Vertretern der Leistungsbereiche zusammensetzt. Entlang eines definierten „Deal
Qualification Process“ tritt das Gremium zusammen, um über die Weiterverfolgung
und die Bereitstellung von Ressourcen für Vertriebsinitiativen zu entscheiden. Die
Deutsche Post ITSolutions verfolgt mit ihren „Opportuniy Boards“ ein ähnliches
Ziel – möglichst frühzeitig und unter Einbezug der Produktions- und der Kundenseite
eine „Go/No Go“-Entscheidung zu treffen, ob eine Vertriebsiniatiative weiterverfolgt
werden soll.
Im Gegensatz zu einem „Opportunity Board“, das zur Angebotsevaluation gebildet
wird, arbeitet ein „Angebotsteam“ ähnlich einem Projektteam zur Angebotserstellung
operativ zusammen. Dieses Gremium besteht zunächst aus Kunden- und Produktmanagern,
kann aber im Verlauf des Angebotsprozesses auch durch Projektmanager, Servicemanager
oder Controller erweitert werden.
Die BASF IT Services bündelt die Aufgaben zur Angebotserstellung in einem sog.
„Selling Team“, das aus Kundenmanagern sowie aus Vertretern der Leistungseinheiten
dem Bereich Sales Support besteht. Das Selling Team erarbeitet ein detailliertes
Lösungskonzept, erstellt die Angebotskalkulation und schlägt ein „virtuelles
Projektteam“ vor, das bei erfolgreicher Auftragsakquisition das dazugehörige Projekt
durchführt.

162 Prozessgestaltung
5.2.3.2 Prozess
Der Angebotsmanagement-Prozess kann sowohl von Seiten des internen IT-Dienstleisters
als auch von Kundenseite her gestartet werden (s. Abbildung 5-8).
Interner IT-Dienstleister
Produktmanager
Legende:
Angebotsmanagement
Ressourcenkapazität
mitteilen
Einbindung
externer
Lieferanten
Kaufmännische
Chancen und
Risiken bewerten
Leistungszusammenstellung
mit
Produktkatalog
Angebotspräsentation
durchführen
Aufgabe
(IT-gestützt)
Kundenmanager Entscheider
Qualifizierte Leads
erhalten
Provisorisches
Projektteam
zusammenstellen
Preismodell
festlegen/ Preis
kalkulieren
Auftragsmanagement
einleiten
Aufgabe
(nicht IT-gestützt)
Schnittstellen-
Aufgabe
IT-Anforderungen
ermitteln
Individuallösung?
ja
Ausschreibung
herausgeben
Verhandlung/
Auktion
durchführen
Auftrag
erteilen
Kunde
Evaluation
nein
Rolle
Produktmodule
auswählen
Bestellung
abgeben
Fachb.kunde
Fachanforderungen
ermitteln
Abbildung 5-8: Aufgabenkettendiagramm für das Angebotsmanagement
In der ersten Variante erhält der Kundenmanager qualifizierte „Leads“ (Kaufabsichten)
aus dem vorgelagerten Leadmanagement-Prozess. Dort wurden die für die Weiterverfolgung
der Vertriebsinitiative nötigen Informationen bereits so weit wie mög-

5.2 Design ausgewählter Prozesse 163
lich gesammelt. Hierzu gehören z.B. das geschätzte Auftragsvolumen, die Identifikation
relevanter Entscheidungsträger auf Kundenseite oder die Dokumentation von Alleinstellungsmerkmalen
gegenüber dem externen Wettbewerb.
In der zweiten Alternative ergibt sich eine Vertriebsmöglichkeit („Opportunity“) durch
eine Kundenanfrage. Die Praxisbeispiele zeigen, dass solche Kundenanfragen sowohl
direkt von Fachbereichsseite als auch indirekt von einer Geschäftsbereichs-IT Einheit
(„Business-IT“) kommen können. Wie in Kapitel 2.4.1.3 bereits beschrieben, werden
solche Einheiten im industrialisierten Informationsmanagement „Sourcing Office“ genannt.
Sie bündeln die funktionalen Anforderungen an eine Geschäftsprozessunterstützung
seitens der Fachbereiche (internes Lastenheft), evaluieren Lieferanten für entsprechende
IT-Lösungen und handeln mit ihnen Verträge aus [s. Zarnekow 2005,
97ff]. Somit kommt ihnen im Kundenprozess eine Entscheiderrolle zu.
Analog zur industriellen Beschaffung werden als Vergabeverfahren Direktvergaben,
Konzeptwettbewerbe oder klassische Ausschreibungen verwendet [s. Stich et al. 2004,
178]. In den untersuchten Fallstudien kommen überwiegend klassiche Ausschreibungsverfahren
(s. Fallbeispiel Deutsche Post ITSolutions) aber auch Auktionsverfahren
(s. Fallbeispiel Lufthansa Systems) zum Einsatz. Vor einer Ausschreibung werden
zunächst die funktionalen Anforderungen der Fachseite durch die Business-IT Einheit
überprüft. Es wird evaluiert, ob die geäusserte Anfrage vom Volumen und Individualitätsgrad
der geforderten Lösung her ein formelles Ausschreibungsverfahren rechtfertigt
oder der Beschaffungsvorgang über die Bestellung vordefinierter Standardmodule
automatisiert werden kann.
Eine solche Bestellung, die entweder ein geringfügiges Volumen besitzt, eine Standardlösung
oder eine Erweiterung zu einer bestehenden Lösung darstellt, kann auch
direkt von Kunden aus dem Fachbereich mit einem (internen) IT-Dienstleister abgewickelt
werden.
Die Kundenmanager der Deutschen Post ITSolutions sind sowohl mit Entscheidern
aus Business-IT Einheiten als auch mit Abteilungs-, Projekt- und Bereichsleitern der
Fachseite in Kontakt. Während Neuprojekte mehr und mehr von den Business-IT
Einheiten des DPWN Konzerns ausgeschrieben werden, generiert die Deutsche Post
ITSolutions Teile ihres Geschäfts weiterhin aus Langzeitprojekten und bestehenden,
direkten Beziehungen mit den Fachbereichskunden.
Falls die geschäftlichen Anforderungen des internen Lastenhefts eine Ausschreibung
nötig machen, werden sie von der Business-IT Einheit um technische Anforderungen
ergänzt und als externes Lastenheft herausgegeben. 25 Auf Seiten des internen IT-
25
Die Gestaltung technischer Lastenhefte ist in der einschlägigen Literatur ausführlich beschrieben [s. z.B.
Jacobson et al. 1999; Balzert 2000]

164 Prozessgestaltung
Dienstleisters tritt nach Eingang einer Ausschreibung, wie bereits beschrieben, ein
„Opportunity Board“ zusammen, das die Vertriebsmöglichkeit bewertet. Anhand definierter
Kriterien (z.B. Budget des Kunden, Erfolgschancen, Wettbewerber- und eigene
Position beim Kunden) werden allgemein die Chancen und Risiken einer Vertriebsinitiative
abgeschätzt. Eine umfangreiche Evaluation wird aus Gründen der Bürokratiereduktion
nur bei der Überschreitung bestimmter Angebotsvolumina durchgeführt: Die
LH Systems beruft das „Deal Qualification Board“ beispielsweise erst ab einem zu
erwartenden Projektvolumen von über 2 Mio. Euro ein.
Wird die Weiterverfolgung des Angebotsprozesses beschlossen, werden die notwendigen
Ressourcen bereitgestellt, d.h. es wird ein Angebotsteam gebildet und ggf., wie bei
der BASF ITServices, auf ein „Pre-Sales-Projekt“ verbucht. Das Angebotsteam beschäftigt
sich im folgenden Schritt mit der Leistungszusammenstellung. Der Produktmanager
untersucht die technische Machbarkeit des zu erstellenden Angebots. Der
Kundenmanager stellt die geschäftsorientierte Kommunikation des Leistungspakets
sicher. Besonders für interne IT-Dienstleister, die wie die LH Systems eine „Value
Selling“-Strategie verfolgen (s. Abschnitt 3.5.3.1), ist die Verdeutlichung des geschäftlichen
Nutzens der zu erstellenden Lösung hierbei von grosser Bedeutung. Unterstützt
wird das Angebotsteam bei diesem Prozessschritt von einem internen Produktkatalog.
Dieser enthält sowohl Leistungsmerkmale als auch kundenorientierte Argumentationshilfen
zu Standardleistungen. In der Praxis sind unterschiedlich granulare Spezifizierungen
von Leistungen in Produktkatalogen zu beobachten, je nach Standardisierungsgrad
des Leistungsportfolios [s. Hochstein 2006, 104ff].
In der ausschreibungsbasierten Variante des Angebotsprozesses liegen die Aufgaben
des Produktmanagers in der Bestimmung technischer Lösungsalternativen. Daraufhin
kommuniziert er die zuvor vom Ressourcenmanagement ermittelten Produkt- und Personenkapazitäten
an den Kundenmanager. Bei Bedarf prüft der Produktmanager gemeinsam
mit dem Lieferantenmanagement, ob Teile des Leistungspaketes von Drittlieferanten
bezogen werden können.
Der Kundenmanager stellt auf Basis der übermittelten Ressourcenkapazitäten ein vorläufiges
Projektteam zusammen, das bei Auftragserteilung das Projekt durchführen
wird. Der anschliessenden Festlegung des Preismodells und der Angebotskalkulation
kommt eine wichtige Bedeutung zu. Hierbei müssen interne IT-Dienstleister ihrer Position
gegenüber der Muttergesellschaft gerecht werden und gleichzeitig ihre eigenen
Ziele durchzusetzen wissen; es muss ihnen die Balance zwischen der geforderten Kosten-
und Leistungstransparenz und der Schaffung von Zahlungsbereitschaft für den
gelieferten Geschäftsnutzen gelingen (s. Kapitel 4.1.2 und [Hirschheim et al. 2006,
189f]). Dabei gilt es, kundenseitige und unternehmensinterne Aspekte gleichermassen
zu berücksichtigen: Eine Hochpreisstrategie lässt sich in strategischen Kernprozessen
der Leistungsabnehmer, wo der interne IT-Dienstleister einen Leistungs- oder Qualitätsvorteil
bieten kann, eher durchsetzen als in Segmenten, in denen IT-Leistungen

5.2 Design ausgewählter Prozesse 165
Commodities darstellen [s. Zarnekow 2005, 106f]. Unternehmensintern müssen die
vorgegebenen Ziele, wie beispielsweise die Deckungsbeitragserreichung bei der DP
ITSolutions (s. Kapitel 3.2.2), hingegen auch erreicht werden können. Unterhalb einer
definierten Deckungsbeitragsschwelle kann es sinnvoll sein, auf eine Vertriebsinitiative
zu verzichten, falls mit den vorhandenen Strukturen des internen IT-Dienstleisters
gegenüber Konkurrenzangeboten nicht gleichgezogen werden kann. Für die Angebotskalkulation
werden Standardleistungen dem internen Produktkatalog entnommen
und zusammen mit individuellen Anpassungen und Mehrwertleistungen, wie z.B. Beratung
und Service-Level-Agreements, zu Leistungsbündeln kombiniert [s. Zarnekow
2005, 106f].
Im Anschluss an die Preiskalkulation führt das Angebotsteam die Angebotspräsentation
durch. Das Team greift hierbei auf Leistungen des Vertriebsunterstützungsprozesses
zurück, beispielsweise zur Qualitätssicherung und zur marketinggerechten Aufbereitung
der Angebotsabgabe. Bei erfolgreicher Auftragserteilung wird der Auftragsmanagement-Prozess
angestossen, der sich ggf. mit Nachverhandlungen und der rechtlichen
Gestaltung von Verträgen beschäftigt. 26
Wie bereits erwähnt, kann ein Auftrag seitens der Fachseite auch ohne den Formalismus
einer Ausschreibung geäussert werden, sei es unmittelbar durch Fachbereichskunden
oder von einer Business-IT Einheit (s. Abbildung 5-8). In der direkten Interaktion
mit Fachbereichskunden empfiehlt sich die Verwendung eines externen Produktkatalogs,
der die angebotenen IT-Leistungen in einer geschäftsorientierten Sprache
formuliert. Basierend auf die im Katalog beschriebenen Leistungen klärt der Kundenmanager
im direkten Dialog mit Fachbereichs- oder Business-IT Einheiten die individuelle
Kundenanforderung ab und stellt modulare Leistungspakete zusammen. Durch
den katalogbasierten Vertrieb von Standardmodulen ist es möglich, den Evaluationsprozess
sowohl auf Kundenseite als auch auf Seite des IT-Dienstleisters zu verkürzen.
Die BASF IT Services hat beispielsweise für Anfragen zu Erweiterungen bestehender
Lösungen den „Fast Track“ Prozess eingeführt, der den Standard-Angebotsprozess
abkürzt und somit zu einer Beschleunigung bei der Abwicklung von Kundenanfragen
beiträgt (s. Kapitel 3.4.3.3).
Die FIDUCIA IT AG hat als einziger der untersuchten IT-Dienstleister einen externen
Leistungskatalog, der gegenüber der Kundenseite im Angebotsprozess eingesetzt
wird. Wie in Kapitel 3.3.3.3 beschrieben, sind die darin angebotenen Leistungen
auf die Geschäftsanforderungen und Grösse der einzelnen Kunden im genossenschaftlichen
Finanzverbund skalierbar, d.h. es lassen sich sowohl Lizenzrechte an
einer Software gemeinsam mit Anwenderschulungen und Wartungsleistungen im
26
Zum Angebotsmanagement im reinen Verständnis des industrialisierten Informationsmanagements (IIM)
siehe [Hochstein 2006, 103ff].

166 Prozessgestaltung
Paket erwerben als auch die mit der Software zu erstellende geschäftliche Dienstleistung
(z.B. die Durchführung von 2.000 Kundenanalysen). Abbildung 5-9 zeigt eine
Seite des Produktkatalogs für das Modul Marktpotenzialanalysen der Bankarbeitsplatzsoftware
agree® im Extranet der FIDUCIA. Hervorzuheben ist, dass neben
der Leistungsbeschreibung auch geschäftsorientierte Rubriken wie „Nutzen für
die Bank“ eingefügt sind. Dies trägt zu einer bedürfnisgerechten Kommunikation
der angebotenen IT-Leistung bei.
Abbildung 5-9: Produktkatalog im Extranet der FIDUCIA [Quelle: FIDUCIA]
Im Anschluss an die Auftragserteilung und deren Abwicklung durch das Auftragsmanagement
wird die Leistung über adäquate Methoden erbracht. In den untersuchten
Praxisfällen sind dies häufig klassische Projektmanagementmethoden inklusive Beratungs-
und Schulungsleistungen. Hierzu gehören auch Dienstleistungen wie Marktpotenzialanalysen
im Beispiel der FIDUCIA. Diese Auftragsabwicklung ist allerdings
nicht mehr Bestandteil der Prozessgruppe Vertriebsmanagement, sondern bereits dem
„After-Sales“ Bereich zuzuordnen.
5.2.4 Feedback- & Wissensmanagement
In der Nachvertriebsphase finden die Kundenprozessschritte „Realisierung IT-
Lösung“, „Betrieb/Anwendung“ und „Erweiterung/Erneuerung“ statt (s. Kapitel 5.1.1).
Neben dem Bereich Leistungsmanagement, der den Projektmanagement-Prozess zur
Realisierung der IT-Lösung abwickelt, sind im Kundenmanagement die Prozesse
„Support- & Beschwerdemanagement“, „Kundenbindungsmanagement“ sowie „Feedback-
& Wissensmanagement“ in der After-Sales-Phase involviert. Aus der Prozessbewertung
in Kapitel 5.1.3 ging hervor, dass dem Feedback- & Wissensmanagementprozess
eine hohe Bedeutung im internen IT-CRM zukommt, weswegen er im Folgen-

5.2 Design ausgewählter Prozesse 167
den ausführlich beschrieben wird. Das Feedback- & Wissensmanagement beinhaltet
im internen IT-CRM die folgenden Ziele:
• Kundenzufriedenheitsmanagement: Einerseits muss die Kundenzufriedenheit bei
Fachbereichskunden und Anwendern aufgenommen werden, andererseits aber auch
an die geeigneten Stellen innerhalb des internen IT-Dienstleisters weitergeleitet
werden, um Verbesserungsmassnahmen einzuleiten. Dies sind sowohl das Kampagnenmanagement
als auch das Personalmanagement, wo die Kundenzufriedenheit
Bestandteil von Management by Objectives (MbO)-Zielvereinbarungen sein
sollte. Schliesslich ist es das Ziel, auch die Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen
zu begleiten.
• Kundeninnovation: Fachbereichskunden und Anwender verfügen durch die geschäftliche
Nutzung einer IT-Lösung über eine weitreichende Kenntnis zu Potenzialen
der Leistungsverbesserung und -innovation. Im industriellen Bereich wurden
bereits Methoden etabliert, um dieses Kundenwissen für den Innovationsprozess
nutzbar zu machen [s. Thomke/von Hippel 2002; Chesbrough 2003; Salomann et
al. 2005]. Internen IT-Dienstleistern bietet ihre organisationale Nähe zur Fachseite
das Potenzial, Kundenwissen für Produktideen zu nutzen, welche die geschäftlichen
Anforderungen der Fachseite noch besser unterstützen.
• Prozessoptimierung: Nicht nur die Leistungserbringung, auch die Kundenmanagement-Prozesse
selbst können durch Feedback- & Wissensmanagement optimiert
werden. Das Kundenwissen kann beispielsweise im Bereich der Prozesssteuerung
in die Prozessoptimierung nach der Methode des „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“
(KVP) und des „Deming-Kreises“ einfliessen (s. Kapitel 3.5.3.3 und
[Deming 1982; Kostka/Kostka 2006]).
Die BASF IT Services hat bei ihrer Kundenzufriedenheitsumfrage 2004 festgestellt,
dass die Fachbereichskunden mit dem Prozess der Rechnungsstellung und der
Durchlaufzeit der Angebotsphase unzufrieden waren. Der Rechnungserstellungsprozess
wurde schrittweise durchleuchtet und an geeigneten Stellen überarbeitet,
um die Exaktheit der Leistungsabrechnung zu verbessern. Zur schnelleren Abwicklung
der Angebotsphase wurde Anfang 2005 der bereits beschriebene „Fast
Track“ Prozess für Klein- und Erweiterungsaufträge eingeführt.
5.2.4.1 Rollen
Im Feedback- & Wissensmanagement sind seitens des internen IT-Dienstleisters drei
Rollen beteiligt: die des Servicemanagers, des Kundenmanagers sowie des Vertriebssupports.
Der Servicemanager hat in der Kundenbetreuung die Aufgabe, Anfragen, Probleme
und Beschwerden seitens der Anwender aufzunehmen und zu bearbeiten. Häufig ist

168 Prozessgestaltung
diese Tätigkeit in einem „User Helpdesk“ organisiert, der nach ITIL-Massstäben gestaltet
ist und nach ähnlichen Prinzipien funktioniert wie ein klassisches Call Center [s.
OGC 2000]. Für das Feedback- & Wissensmanagement besteht die Aufgabe des Servicemanagers
darin, Wissen aus Beschwerden, Anregungen und Verbesserungsvorschlägen
seitens der Anwender an geeignete Stellen weiterzuleiten.
Der Kundenmanager ist in der After-Sales-Phase über den Kundenbindungsmanagement-Prozess
in regelmässigem Kontakt mit Fachbereichskunden. Darüber ergibt sich
die Gelegenheit, Kundenwissen über die Nutzenstiftung bestehender IT-Lösungen,
über veränderte Geschäftsprozesse und neue Geschäftsanforderungen aufzunehmen.
Dieses Wissen gilt es ebenfalls weiterzuleiten, um es an zentraler Stelle zu sammeln.
Der Vertriebssupport übernimmt die Kernaufgaben im Feedback- & Wissensmanagement:
Er aggregiert das von Service- und Kundenmanagern gesammelte Wissen, bereitet
es auf und leitet es an die jeweils geeigneten Stellen weiter. Diese können das
Kampagnenmanagement, die Prozesssteuerung oder die Produktentwicklung gleichermassen
sein. In den Zielprozessen ist der Vertriebssupport auch an der Begleitung
von Umsetzungsmassnahmen beteiligt. Zur besseren Durchgängigkeit und Übersicht
zwischen den beteiligten Prozessgruppen sollte die Vertriebssupportrolle nicht nur das
Wissensmanagement, sondern auch weitere analytische Aufgaben wie die Kundensegmentierung
umfassen. Über die Durchführung der Kundenzufriedenheitsmessung
ist der Vertriebssupport auch in direktem Kundenkontakt. Tabelle 5-5 zeigt die Rollen-
Aufgaben-Zuordnung des Feedback- & Wissensmanagements im internen IT-CRM.
Rollen Beispielhafte Aufgaben
Servicemanager • Weiterleitung von Kundenbeschwerden und -feedback
Kundenmanager • Aufnahme von Kundenbedürfnissen aus dem Kundenbindungsmanagement
Vertriebssupport • Durchführung von Kundenzufriedenheitsmessungen
• Auswertung von Kundenwissen und -feedback
• Weiterleitung von Kundenwissen innerhalb der Organisation
• Überwachung von Umsetzungsmassnahmen
Tabelle 5-5: Rollen und Aufgaben im Feedback- & Wissensmanagement
Die individuellen Rollen werden unterstützt von einer kollektiven Rolle, nämlich einem
Gremium zur Bewertung und Verteilung des gesammelten Kundenwissens. Ziel
ist, sowohl Vertreter aus dem Bereich des Kundenmanagements als auch des Leistungsmanagements
und ggf. der Geschäftsleitung zentral zu versammeln, um einen
organisationsweiten Wissenstransfer zu ermöglichen.
Die FIDUCIA hat ein „Anwendergremium“ installiert, das hauptsächlich aus dem
Produktmanagement besetzt wird. Hier soll geprüft werden, ob die im Servicemanagement
aufgenommenen Kundenanforderungen im Rahmen eines neuen Produkts
bzw. einer Produktänderung unternehmensweit umgesetzt werden sollen.

5.2 Design ausgewählter Prozesse 169
Die Deutsche Post ITSolutions bindet in ihr Beschwerdemanagement auch die
„Customer Focus Communities“ ein, deren Hauptaufgabe eigentlich in der Produkt-
und Vertriebsplanung besteht. Somit soll gewährleistet sein, dass im Sinne eines
„Lernens aus Beschwerden“ auch Verbesserungspotenziale für das Kundenbeziehungsmanagement
in die Planungsrunden mit einfliessen können.
5.2.4.2 Prozess
Die Prinzipien der Wissensorientierung im CRM, insbesondere zum geschlossenen
Wissenskreislauf, wurden bereits in den theoretischen Grundlagen dieser Arbeit in
Kapitel 2.3.3 vorgestellt. Kernidee ist die Nutzbarmachung von Kundenwissen nicht
nur entlang der Wertschöpfungskette, sondern auch entgegengesetzt im Sinne einer
Rückspiegelung von Kundenwissen aus nachgelagerten Prozessen (z.B. Servicemanagement)
in vorgelagerte Stufen (z.B. Produktentwicklung). Abbildung 5-10 verdeutlicht
den geschlossenen Wissenskreislauf anhand eines generischen CRM-Prozesses
nach [Schulze et al. 2000, 157ff].
Product
Development
Market
Research
Product
Specifications
Marketing
Deficits &
Improvements
Customer
Data Delivery
Data
Customer
Profiles
Customer
Needs
Order
Sales Processing Service
Best
Practices
Contract
Data Problems &
Complaints
Quality
Management
Abbildung 5-10: Wissensflüsse im CRM-Prozess [Schulze et al. 2000, 158]
In diesem Schema wird deutlich, dass sämtliche Prozessstufen und Rollen, die vom
geschlossenen Wissenskreislauf profitieren können, mit eingebunden werden sollen.
Die Vorteile dieses Prinzips gelten auch im internen IT-CRM, wie die Fallstudien zeigen.
Im Servicemanagement des internen IT-CRM kann der Prozess des Feedback- & Wissensmanagements
in drei generische Schritte unterteilt werden, die beispielsweise von
Krogh, Ichijo und Nonaka vorschlagen: Lokalisierung und Wissensaufnahme, Wissensteilung
und Wissenstransfer sowie Wissensgenerierung und Wissensanwendung [von
Krogh et al. 2000]. Die erste Phase ist eng mit der eigentlichen Servicetätigkeit verbunden:
Ein Helpdesk bzw. ein Servicemanager nimmt die Probleme, Beschwerden
und Anregungen von Anwendern auf, bearbeitet sie und versucht, sie zu beheben. Das

170 Prozessgestaltung
daraus generierte Wissen leitet er an den Vertriebssupport weiter (s. Abbildung 5-11).
Ebenso leitet der Kundenmanager Beschwerden seitens der Fachbereichskunden weiter.
Aus den Beschwerden kann der Vertriebssupport Kundenbedürfnisse und daraus
notwendige Anpassungen im Leistungsportfolio ableiten.
Vertriebssupport
Produktmgmt.
Zufriedenheitsumfrage
durchführen
Kundenwissen
sammeln und
aufbereiten
Kundenwissen
weiterleiten
Kamp.-Mgmt.
Legende:
Prozessführung
Massnahmenumsetzung
begleiten
Aufgabe
(IT-gestützt)
Interner IT-Dienstleister
Kundenmanager
Feedback- & Wissensmanagement
Personalmgmt.
Fachb.-kundenbeschwerde
bearbeiten
Innovationsmassnahme
durchführen
Aufgabe
(nicht IT-gestützt)
Servicemanager Entscheider
Support leisten
Schnittstellen-
Aufgabe
Anwenderbeschwerde
bearbeiten
Rolle
Performance-
Review
durchführen
Kunde
Fachb.kunde
Betrieb / Anwendung
Beschwerde
äussern
Zufriedenheitsgrad
mitteilen
Optimierungspotenziale
mitteilen
Anwender
Support
anfragen
Beschwerde
äussern
Zufriedenheitsgrad
mitteilen
Optimierungspotenziale
mitteilen
Abbildung 5-11: Aufgabenkettendiagramm für das Feedback- & Wissensmanagement
Eine Kerntätigkeit der Wissensaufnahme ist die Kundenzufriedenheitsmessung. Sie
wird unmittelbar vom Vertriebssupport durchgeführt und koordiniert. Einige interne
IT-Dienstleister, wie die BASF IT Services oder die Deutsche Post ITSolutions, lassen
die Kundenzufriedenheitsumfragen von einer externen Firma durchführen. Mit der
Neutralität soll erreicht werden, dass die befragten Anwender und Fachbereichskunden

5.2 Design ausgewählter Prozesse 171
unbefangen antworten bzw. keine Ressentiments gegenüber einer Befragung „aus dem
eigenen Haus“ hegen.
Bei der Credit Suisse ist in der internen IT-Division ein zweiköpfiges Team in einem
„Survey Competence Center“ tätig, um unternehmensweite Befragungen zur Anwender-
und Projektkundenzufriedenheit durchzuführen. Das Competence Center
koordiniert dabei den gesamten Umfrageprozess. Die Umfragen setzen sich zusammen
aus einzelnen „Chapters“, die von verschiedenen Bereichen der IT („Chapter
Owners“) gestellt werden. Somit wird gewährleistet, dass nur diejenigen Fragen gestellt
werden, die auch ein Auswertungsinteresse vertreten. Die Durchführung und
Auswertung geschieht für die Projekt- und Anwenderumfrage separat; anschliessend
werden aber auch Queranalysen unternommen, um Abhängigkeiten zwischen der
Entwicklungs- bzw. Einführungsphase und der späteren Betriebsphase einer IT-
Lösung zu ermitteln. Die Resultate werden an die jeweiligen Chapter Owners mit
der Aufforderung versandt, konkrete Verbesserungsvorschläge abzuliefern. Diese
präsentiert das Competence Center der IT-Geschäftsleitung, woraufhin bestimmte
Projekte (z.B. Operational Excellence Programme) angestossen werden. Das Massnahmen-Tracking
liegt bei den Chapter Owners und wird im Zuge der nachfolgenden
Umfrage vom Competence Center abgefragt.
Neben den halbjährlichen Kundensumfragen wird alle 3-4 Monate auch eine ITinterne
„Mood Barometer“ Befragung durchgeführt. Hierbei soll die generelle
„Stimmung“ in der IT-Division eruiert werden, z.B. in Bezug auf anstehende Outsourcing-Entscheidungen
oder allgemeine Fragen des unternehmerischen Wandels.
Ein weiteres Instrument zur Aufnahme von Kundenwissen ist die Einbindung von
Fachbereichskunden in die Leistungsinnovation. Hierbei gilt es zunächst, geeignete
Formen der Abfrage von Verbesserungspotenzialen und Produktideen zu definieren,
wie beispielsweise Innovationsworkshops [s. Reichwald/Piller 2006, 161ff]. Da die
Kundeninnovation vor allem in den Bereich Wissensgenerierung fällt, wird im späteren
Verlauf dieses Abschnitts detailliert darauf eingegangen.
Für die Phase der Wissensteilung und Wissenstransfers sind vor allem die Identifikation
und Einrichtung organisationaler Schnittstellen zwischen den beteiligten Rollen
von Relevanz. Der vorherige Abschnitt hat verdeutlicht, dass zur Wissensvermittlung
zwischen Service-, Kunden- und Produktmanagement die Einrichtung von Gremien
(z.B. eines „Anwendergremiums“ wie bei der FIDUCIA) nützlich sein kann. Der Vertriebssupport
steht dabei als Vermittlungsstelle im Zentrum der Wissensteilung. Dort
wird das gesammelte Wissen auch in einem weiteren Prozessschritt ausgewertet.
Für die Verwendung des aggregierten Kundenwissens in der Phase der Wissensgenerierung
und Wissensanwendung müssen wiederum geeignete Adressaten ermittelt
werden. Diese Gruppen sind im Idealfall bereits bei der Wissensaufnahme bestimmt,

172 Prozessgestaltung
wie z.B. die „Chapter Owners“ bei den Kundenzufriedenheitsumfragen der Credit Suisse.
Generell können als Leistungsempfänger des Feedback- & Wissensmanagement-
Prozesses folgende Prozesse identifiziert werden:
• Das Produktmanagement erhält Kundenwissen zur Produktentwicklung, sowohl
zur inkrementellen Leistungsverbesserung als auch zur radikalen Leistungsinnovation.
Wie im Fallbeispiel der Lufthansa Systems beschrieben, verfügt der IT-Dienstleister
des Lufthansa Konzerns über ein umfangreiches kundenbezogenes Innovationsmanagement
(s. Abschnitt 3.5.3.3). Dabei wird einerseits Kundenwissen aus
dem Servicemanagement an die Produktentwicklung weitergeleitet und für Produktverbesserungen
genutzt. Die Kunden werden aber auch aktiv eingebunden, um
innovative IT-Leistungen in den Grosskonzern einzuführen. Da neue Produkte sich
zuerst bewähren müssen, um für den Konzern eingesetzt werden zu können, bindet
die LH Systems zunächst kleinere, externe Kunden in die Produktentwicklung ein,
beispielsweise über User-Foren oder Lead User Workshops. Für die teilnehmenden
Kunden bietet dieses Vorgehen den Vorteil, günstig und frühzeitig an State-ofthe-Art
Lösungen eines führenden IT-Dienstleisters heranzukommen, die ihnen einen
Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Die LH Systems wiederum kann wertvolle
Referenzen oder Zertifizierungen erlangen, die anschliessend die Vermarktung
der Lösung beim Lufthansa Konzern ermöglichen.
• Das Kampagenenmanagement verwendet die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragung
für die Massnahmenplanung, beispielsweise im Rahmen der
Imagepflege oder des Informationsangebots. Bei der Credit Suisse ist einer der
„Chapter Owner“ beispielsweise verantwortlich für die Kommunikation der IT-
Division im Intranet und kann aufgrund der Umfrageresultate gezielt die Informationsinhalte
anpassen.
• Die Prozessführung lässt das Wissen aus den Beschwerden von Fachbereichskunden
und Anwendern in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) einfliessen.
Das Beschwerdemanagement kann somit unmittelbar in die Phases „Check“
des Demingkreises (Plan – Do – Check – Act) eingebunden werden und es können
daraufhin Verbesserungsmassnahmen („Act“) definiert werden.
• Das Personalmanagement nutzt die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragung
für die Personalführung. Über die Einbindung in die Personalevaluation wird
das für interne IT-Dienstleister strategische Ziel der Kundenzufriedenheit operationalisiert.
Auf diese Weise können Vorgänge des „Change Managements“ hin zu
einer höheren Kundenorientierung unterstützt werden.
Bei der Credit Suisse wurde 2004 ein „Management by Objectives“ (MbO) Personalführungssystem
installiert. Das Topmanagement der IT-Division wird über eine

5.2 Design ausgewählter Prozesse 173
„Balanced Scorecard“ bewertet [s. dazu Kaplan/Norton 1992], bei der in der Dimension
„Customers“ die Resultate der Kundenzufriedenheitsbefragung einfliessen.
Diese Einbindung hat die divisionsweite Rechtfertigung und Resonanz der Befragungen
signifikant gesteigert.
Der Feedback- & Wissensmanagement-Prozess endet mit der Begleitung und Überwachung
von Verbesserungs- und Innovationsmassnahmen durch den Vertriebssupport.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass für den Prozess die wesentlichen Erfolgsfaktoren
in der Berücksichtigung der drei Kundenrollen, vor allem der Fachbereichskunden-
und der Anwenderrolle liegen. Dementsprechend ist die Weitergabe von Wissen zwischen
den jeweils verantwortlichen Bereichen bei internen IT-Dienstleistern von grosser
Bedeutung, um einen „closed loop“ zwischen vom Servicemanagement zurück
zum Kunden- und Produktmanagement zu verwirklichen.
Dass dieser geschlossene Kreislauf nicht nur zwischen den einzelnen Phasen des Kundenprozesses
realisiert werden muss, sondern auch zwischen den unterschiedlichen
Kundenrollen, wurde bei der Untersuchung der Fallstudien und Fallbeispiele deutlich.
Das folgende Beispiel zum „VIP-Servicemanagement“ der Credit Suisse zeigt, wie
dort die interne IT-Division die Zusammenhänge zwischen der Entscheider- und der
Anwenderrolle berücksichtigt.
Die IT-Division der Credit Suisse hat bereits im Jahr 2001 erkannt, dass die positive
Wahrnehmung ihrer Leistung innerhalb der Bank auch mit dem Servicemanagement
gegenüber wichtigen Entscheidungsträgern auf der Fachseite zusammenhängt. So
sind beispielsweise Geschäftsbereichsleiter einerseits Entscheidungsträger und Auftraggeber,
andererseits aber auch Anwender von IT-Leistungen. Um dieser Vereinigung
mehrerer Rollen auf einzelne Personen gerecht zu werden, wurde im Bereich
„Customer Care“ der IT-Division eine vier Personen starke Einheit „VIP-Service“
eingeführt. Der VIP-Service, der innerhalb der Credit Suisse ca. 150 Entscheidungsträgern
zur Verfügung steht, gewährleistet einen „Premium-Support“: Im Gegensatz
zur allgemeinen Support-Hotline erhält jeder „VIP“ einen persönlichen Ansprechpartner,
der ggf. auch im Home Office das durchgängige Funktionieren von
Hard- und Software sicherstellt. Details zu den Empfängern des VIP-Services sowie
die Existenz dieser Leistung selbst werden in der Bank nicht aktiv kommuniziert. Die
Leistungen des Dienstes werden auch nicht auf die Empfänger alloziert, sondern von
der IT-Division gesamthaft übernommen. Nach Angaben der Credit Suisse hat sich
das VIP-Serviceprogramm im Sinne eines „Management of Perception“ bewährt,
was die Verantwortlichen durch die positive persönliche Resonanz der Entscheidungsträger
belegen. Dabei käme es auch nicht zu Neiderscheinungen seitens der
Nicht-Empfänger. Dieser Aspekt wurde allerdings von anderen Fallstudienunternehmen
unterschiedlich bewertet. Um eine Diskriminierung zwischen Empfängern

174 Prozessgestaltung
und Nicht-Empfängern zu vermeiden, verzichten manche Firmen auf einen „VIP-
Service“.
5.3 Zusammenfassung
Kapitel 5 beschäftigte sich mit der Gestaltung der Prozessebene im internen IT-
Kundenbeziehungsmanagement. Bei der Beschreibung der Prozesse, Rollen und Aufgaben
wurde deutlich, dass viele Einzelelemente des klassischen CRM verwendet
werden können. Ihr Zusammenspiel und ihre Ausspezifizierung in Form von Rollen
und Aufgaben muss jedoch an die Anforderungen des internen IT-CRM angepasst
werden. In den beschriebenen Bereichen der Prozessgestaltung sind folgende Besonderheiten
zu berücksichtigen:
• Der Kundenprozess im CRM und die Phasen des IT-Einkaufs im Informationsmanagement
weisen ein ähnliches Prozessverständnis auf. Für eine Kundenprozessdefinition
im internen CRM muss berücksichtigt werden, dass im Informationsmanagement
das Kundenbedürfnis von einer Geschäftsanforderung ausgeht. Die Transaktionsphase
im klassischen CRM wird durch das Realisierungsprojekt für eine IT-
Lösung ersetzt. Insgesamt erstreckt sich der Kundenprozess auf alle drei Kundenrollen
Entscheider, Fachbereichskunde und Anwender.
• Die Prozesslandkarte für das interne IT-CRM bildet eine Kunden-
Lieferantenbeziehung analog zum industriellen Source-Make-Deliver Modell ab.
Auf IT-Dienstleisterseite liegen der Prozessbereich Kundenmanagement sowie
dessen Beziehungen mit den Bereichen Geschäftsleitung und Leistungsmanagement
im Fokus. Das Kundenmanagement ist in die Aufgabengruppen Pre-
Sales/Marketing, Sales/Vertrieb und After-Sales/Service unterteilt.
• Die Prozessbewertung ergibt, dass unter den in der Prozesslandkarte enthaltenen
Prozessen solche dabei sind, die für den Kontext des internen IT-CRM aufgrund
verschiedener Kriterien bevorzugt gestaltet werden sollten. Diese sind die Vertriebsplanung,
das Kampagnenmanagement, das Angebotsmanagement sowie das
Feedback- & Wissensmanagement.
• Die Vertriebsplanung hat zunächst den Aufbau und die Pflege einer langfristigen,
erfolgreichen Beziehung zu den Entscheidern auf Kundenseite zum Ziel. Darüber
hinaus müssen interne IT-Dienstleister darin die absatzseitige Planung mit einer
ressourcenseitigen Planung verbinden. Dies bedeutet, einerseits die Geschäftsplanung
nach klassischer CRM-Orientierung beherrschen zu müssen, und andererseits
gleichzeitig die Controllinganforderungen des Informationsmanagements zu erfüllen.
• Das Kampagnenmanagement muss im internen IT-CRM stärker als beratungsorientiert
denn als verkaufslastig verstanden werden. Im Fokus steht die zielgruppen-
und bedürfnisgerechte Information aller Kundenrollen. Dem Kampagnenmanage-

5.3 Zusammenfassung 175
ment kommt dabei ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Leistungs- und dem
Kundenmanagement zu. Operativ hat das Kampagnenmanagement die klare Aufgabe,
Leads zu generieren, auch durch das aktive Aufspüren von Cross- und Upsellingpotenzialen
bei Bestandskunden. Schliesslich gehört auch die Imagepflege zu
den Kampagnenmanagement-Aufgaben, um die tatsächlich erbrachte Leistung
auch kommunikativ zu unterstützen.
• Dem Angebotsmanagement kommt innerhalb der Prozesse des internen IT-CRM
eine zentrale Bedeutung zu. Eine professionelle Angebotsabwicklung hinsichtlich
Zeit, Kosten und Qualität ist für alle drei IT-Dienstleistertypen ein kritischer Erfolgsfaktor.
Auch aufgrund von Reporting- und Controllingvorgaben, denen interne
IT-Dienstleister unterworfen sind, ist hier ein transparentes, unternehmensweit gültiges
Vorgehen erforderlich. Wenn möglich, kann die Erfüllung dieser Vorgaben
durch eine Prozessautomatisierung, beispielsweise mittels Produktkatalogen, unterstützt
werden.
• Das Feedback- & Wissensmanagement realisiert einen „closed knowledge loop“
zwischen der After-Sales-Phase und den vorgelagerten Prozessbereichen. Seiner
Ausgestaltung wird deswegen bei internen IT-Dienstleistern eine besondere Wichtigkeit
beigemessen, weil die Aufnahme, Verteilung und Nutzung von Kundenwissen
für diese Art von Unternehmensform grosse Auswirkungen auf die Geschäftsgrundlage
ausübt. Dies gilt einerseits für das Kundenzufriedenheitsmanagement,
aber auch für die kundenorientierte Leistungsinnovation und in der Prozessoptimierung.
Kernaufgabe ist es hierbei, zwischen allen beteiligten Domänen geeignete
Schnittstellen für den Wissenstransfer herzustellen.
Die konkrete Ausgestaltung der Prozesslandkarte und das Design einzelner Prozesse
werden in der Praxis auf den individuellen Kontext eines internen IT-Dienstleisters
anzupassen sein. Die vorgeschlagene Prozessgestaltung soll Anhaltspunkte dafür liefern,
vor allem hinsichtlich des Zusammenspiels der Prozesse. Sie liefert zudem die
Grundlage für die Gestaltung der Systemebene. Nur über eine Verknüpfung und Abstimmung
beider Ebenen wird es möglich sein, Kernprozesse wie das Angebotsmanagement
oder das Feedback- & Wissensmanagement erfolgreich zu etablieren.

176 Optionen für die Systemunterstützung
6 Optionen für die Systemunterstützung
Die Informationssystemebene bildet im Business Engineering nach der Strategie- und
Prozessebene den dritten Gestaltungsbereich [s. Österle 1995, 6]. Die Anforderungen
an ihre Ausgestaltung ergeben sich unmittelbar aus den vorgelagerten Ebenen. Um die
in Unternehmen eingesetzten Informationssysteme (IS) zu strukturieren sowie um den
Zusammenhang zwischen einzelnen Komponenten zu dokumentieren und beherrschbar
zu machen, hat sich seit längerem das Instrument der IS-Architektur durchgesetzt
[s. z.B. Sinz 1999a, 1035; Puschmann 2003, 19ff]. IS-Architekturen können auf drei
Schichten beschrieben werden [s. z.B. Ferstl/Sinz 1996, 172]:
• Die Applikationsarchitektur beschreibt die logische, funktionale Sicht der IS-
Architektur [s. Brenner 1996, 354]. Die einzelnen Applikationsfunktionen unterstützen
jeweils die Aktivitäten von Geschäftsprozessen. Applikationen (auch: Anwendungen)
lassen sich in vertikale Geschäftsanwendungen (z.B. ERP- oder CRM-
Systeme) und in geschäftsprozessunabhängige, horizontale Anwendungen (z.B.
Email- oder Groupwaresysteme) unterteilen [s. Stahlknecht/Hasenkamp 2005,
330].
• Die Integrationsarchitektur beschreibt (Middleware-) Dienste, die auf Basis standardisierter
Schnittstellen für eine transparente Kommunikation verteilter Anwendungen
sorgen. Beispiele hierfür sind Portlets, EAI-Systeme oder WebServices [s.
Puschmann 2003, 32f].
• Der Infrastrukturarchitektur sind Bausteine zum Betrieb von Applikationen zuzuordnen,
wie z.B. Betriebssysteme, systemnahe Software oder Netzwerkkomponenten
[s. Puschmann 2003, 33].
Mit der Gestaltung von IS-Architekturen in Bezug auf das klassische CRM haben sich
in den letzten Jahren zahlreiche Arbeiten beschäftigt [s. z.B. Gebert 2003; Büren 2005;
Geib 2005]. Da in dieser Arbeit vor allem die Anwendbarkeit und Nutzung vorhandener
Lösungen des klassischen CRM auf die Schnittstelle zwischen internen IT-
Dienstleistern und ihren Kunden untersucht wird, konzentriert sich dieses Kapitel auf
Fragestellungen in Zusammenhang mit der Applikationsarchitekturgestaltung. Ausgewählte
Aspekte der Anwendungsintegration werden ebenfalls behandelt, wohingegen
die darunterliegende physische Infrastruktur nicht betrachtet wird.
6.1 Applikationslandkarte für das interne IT-CRM
Die Fallstudienanalyse in Kapitel 3 haben gezeigt, dass bei den untersuchten internen
IT-Dienstleistern eine Vielzahl geschäftsprozessorientierter Applikationen eingesetzt
werden, um das Kunden- und Servicemanagement, die Leistungserstellung und die
Projektabwicklung zu unterstützen. Dieser Abschnitt zeigt auf, welche Applikationen
zur Unterstützung des internen IT-CRM notwendig sind und wie diese Applikationen

6.1 Applikationslandkarte für das interne IT-CRM 177
untereinander sowie mit ihrem unmittelbaren Anwendungsumfeld zusammenhängen.
Zur Veranschaulichung der Zusammenhänge wird eine Applikationslandkarte verwendet.
Eine solche Darstellungsform ist ein geeignetes Instrument zur Kommunikation
und Dokumentation von Applikationsarchitekturen [s. Puschmann 2003, 19]. Die
Komponenten der Applikationslandkarte sind Funktionen bzw. Funktionsklassen, Applikationen
und Daten. Einzelne Aufgaben von Geschäftsprozessen werden durch
Funktionen eines Informationssystems direkt unterstützt [s. Österle 1995, 289]. Applikationen
führen mehrere Funktionen aus, die in einem logischen Zusammenhang zueinander
stehen. Dabei greifen die Applikationen auf Daten(-speicher) zu. Diese sind
teilweise funktions- und applikationsübergreifend verfügbar [s. Schmid 2001, 55ff].
Abbildung 6-1 zeigt den Vorschlag einer Applikationslandkarte für das interne IT-
CRM.
Legende:
Mailing
Kalender
Email-System
Kalkulation
Ressourcen
Artikel
Faktura
ERP-System
Portfolioplanung
Projektplanung
Projektabwicklung
PM-System
Funktionsklasse
Applikation
Speicher
CRM-Applikationsbereich
Datenfluss
Kampagnenabwicklung
Produkte
Leistungskonfiguration
Angebotsworkflow
Supportabwicklung
SLA-
Verwaltung
Kundenprofile
Kundenzufriedenheitsanalyse
CRM-System
Reporting
ITSM-System
Reporting Forecasting
Umsätze
DWH
ERP
ITSM
PM
Kundensegmentierung
Kontaktmanagement
Operatives CRM
Kundenwertanalyse
DWH-System
Analytisches CRM
Data Warehouse
Enterprise Resource Planning
IT Servicemanagement
Projektmanagement
Marketing
Produktkatalog
Anwenderservice
Kundenportal
Kundenprofilverwaltung
Angebotsverwaltung
Reporting
Mitarbeiterportal
Kommunikatives CRM
Abbildung 6-1: Applikationslandkarte für das interne IT-CRM
Die obige Abbildung entstand aus den Ergebnissen der Fallstudienanalyse und lehnt
sich an Darstellungsformen bereits bestehender Applikationsarchitekturen an [s. Gebert
2003, 200ff; Puschmann 2003, 19ff; Geib 2005, 144; Geib et al. 2005, 4]. Im Mit-

178 Optionen für die Systemunterstützung
telpunkt stehen die kundenorientierten Anwendungen. Hierbei lassen sich die Applikationstypen
CRM-System, IT-Servicemanagement-System, Data Warehouse-System und
Portal identifizieren. Analog zum externen CRM können diese Anwendungen in die
Applikationsbereiche operatives CRM, analytisches CRM und kommunikatives CRM
unterteilt werden (vgl. Kapitel 2.3.4). In jeder der untersuchten Fallstudien bestehen
zudem Schnittstellen zu weiteren Systemen. Dies sind im Wesentlichen Email-
Systeme, ERP-Anwendungen und Projektmanagementtools.
Die Applikationslandkarte folgt mit der Aufführung der genannten Systeme und ihrem
Zusammenspiel einer der wesentlichen Anforderungen an Applikationsarchitekturen,
nämlich der Minimierung von Systemschnittstellen [s. Cook 1996, 137ff; Sinz 1999b,
1060ff]. Dies soll den Integrationsaufwand und die Schnittstellenkomplexität minimieren.
Dennoch werden in der Applikationslandkarte einige Besonderheiten des internen
IT-CRM ersichtlich:
• Separates IT-Servicemanagement-System: Anders als bei CRM-Applikationsarchitekturen,
die beispielsweise für den Einsatz bei Finanzdienstleistern konzipiert
wurden [s. z.B. Schmid 2001; Geib 2005], ist in der Applikationslandkarte für das
interne IT-CRM die Einbindung separater IT-Servicemanagement-Systeme notwendig.
Grund hierfür ist einerseits, dass die Anforderungen des IT-
Servicemanagements nicht in den Standard-CRM Lösungen grosser Hersteller einbezogen
sind. Andererseits sind speziell für das IT-Servicemanagement seit längerer
Zeit Standardlösungen am Markt (z.B. HP Peregrine). Diese Anwendungen sind
bei vielen IT-Dienstleistern etabliert, die dieses System bereits vor der Einführung
einer Kunden-Lieferantenbeziehung (d.h. als klassische IT-Abteilung) genutzt hatten.
• Einbindung einer Projektmanagement-Applikation: Da die Leistungserstellung bei
IT-Dienstleistern meist in Projektform erfolgt, ist der Prozess des Projektmanagements
eng mit dem Kundenmanagement verbunden. Der Übergang zwischen beiden
Prozessen findet nach Vertragsabschluss statt. Auch systemseitig muss dieser
Wechsel reibungslos unterstützt werden, was Schnittstellen zwischen der CRM-
Applikation und einer Projektmanagement-Software nötig macht.
• Reportingfähigkeit: Die Reportingfähigkeit ist vor allem für interne IT-Dienstleister
vom Typ A und B auf Grund der engen Governance-Einbindung zur Muttergesellschaft
von besonderer Bedeutung und wurde bereits auf Strategie- und
Prozessebene mit Lösungsvorschlägen adressiert. Die strengen Regelungen des
Sarbanes-Oxley-Acts verstärken diese Forderung zusätzlich. Auch systemseitig
muss die Erstellung von Reportings unterstützt werden. Da interne IT-Dienstleister
im „Spagat“ zwischen marktorientierten Zielen und internen Controllingvorgaben
stehen, müssen systemseitig sowohl Auswertungen zur Kunden- und Umsatzentwicklung
als auch zur Kosten- und Deckungsbeitragsrechnung möglich sein. Auch

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 179
das Reporting von Servicekennzahlen ist für das Monitoring des wichtigsten Ziels,
der Kundenzufriedenheit, eine Kernanforderung.
• Portale mit rollenbasierter Funktionalität: Portale können im internen IT-CRM
eine Vielzahl von Funktionen abdecken, die von verschiedenen Rollen in Anspruch
genommen werden. Kundenmanagern dienen sie zur Prozessunterstützung im persönlichen
Kundenkontakt. Anwender auf Kundenseite unterstützen sie im Helpdesk-
und Supportmanagement. Entscheider und Fachbereichskunden können Leistungen
aus einem Produktkatalog einsehen und ggf. auswählen. Als Besonderheit
im internen IT-CRM können schliesslich nicht nur Entscheider des Leistungserbringers,
sondern aufgrund von Governance-Regelungen auch Entscheider der Kundenseite
teilweisen oder vollständigen Zugriff auf controllingbezogene Reports erhalten.
Welche Funktionalitäten interne IT-Dienstleister in welchem Umfang auch tatsächlich
systemseitig abbilden sollten, hängt von ihrer Prozessgestaltung und letztlich von ihrer
strategischen Ausrichtung ab. Zudem wird diese Entscheidung von weiteren individuellen
Faktoren wie Kosten-/Nutzenbetrachtungen beeinflusst. CRM-Systeme als Kernapplikation
des Kundenbeziehungsmanagements werden dabei in verschiedenem Masse
eine zentrale Rolle spielen, wie die Analyse der Fallbeispiele für diese Arbeit gezeigt
hat. Daher beschäftigt sich das folgende Kapitel mit Gestaltungsmöglichkeiten
für den Einsatz von CRM-Systemen im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement.
6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement
Wie bereits im vorherigen Abschnitt beschrieben, können CRM-Systeme im internen
IT-Kundenbeziehungsmanagement gemäss der in der Literatur bekannten Dreiteilung
in operative, analytische und kommunikative Systeme unterteilt werden.
6.2.1 Operatives CRM
Die Systeme des operativen CRM unterstützen Kundenmanager von internen IT-
Dienstleistern bei der Durchführung operativer CRM-Prozesse, beispielsweise bei der
Beratung von Fachbereichskunden, bei der Angebotsabwicklung und bei der Verwaltung
von Kundenprofilen. Wie bereits erläutert, werden für das operative CRM im internen
IT-Kundenbeziehungsmanagement sowohl CRM-Systeme als auch IT-
Servicemanagement-Systeme benötigt (s. Abbildung 6-1).
6.2.1.1 CRM-Systeme
In den vier untersuchten Fallstudien verwenden drei interne IT-Dienstleister CRM-
Standardsoftwarelösungen für ihr Kundenmanagement. Dabei sind jeweils Produkte
von führenden Herstellern im Einsatz, wie mySAP CRM bei DP ITSolutions und bei
der FIDUCIA sowie Siebel CRM bei Lufthansa Systems. Auch das CRM-System der
BASF IT Services basiert auf der weit verbreiteten Groupware-Plattform Lotus No-

180 Optionen für die Systemunterstützung
tes. 27 Unabhängig vom gewählten Softwareprodukt lassen sich anhand der Fallstudien
und der systembezogenen CRM-Literatur eine Reihe von Funktionsklassen identifizieren,
die für das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement von Bedeutung sind (s.
Abbildung 6-1). Diese Funktionsklassen umfassen einzelne Funktionen, die wiederum
einen oder mehrere Prozesse unterstützen, wie in Tabelle 6-1 dargestellt ist.
Funktionsklasse Beispielhafte Funktionen Unterstützte Prozesse
Kontaktmanagement • Kundenprofilverwaltung
• Kontakthistorie
• Visualisierung der kundenseitigen Hierarchie und
Organisationsstruktur
Kundensegmentierung • Operative Vertriebssegmentierung
• Zielgruppenselektion
Kampagnenabwicklung • Zielgruppenanalyse
• Kampagnenauswertung
Leistungskonfiguration • Produktfindung und -konfiguration
• Ressourcenfindung
Angebotsworkflow • Kalkulation Zielerreichungsgrad
• Aktivitätenplanung
• Auftragserstellung
Kundenzufriedenheits-
analysen
• Auswertungen
• Reporting
Sämtliche CRM-Prozesse
Vertriebsplanung, Kampagnenmanagement
Kampagnenmanagement
Angebotsmanagement
Angebotsmanagement, Auftragsmanagement
Feedback- & Wissensmanagement
Tabelle 6-1: Funktionsklassifikation für operative CRM-Systeme
Im Zentrum steht für das interne IT-CRM die Funktionsklasse Kontaktmanagement.
Sie ist keinem dedizierten CRM-Prozess zugeordnet, sondern spielt in jedem Prozessschritt
eine wichtige Rolle. Für interne IT-Dienstleister ist sie deswegen so wichtig,
weil damit ihr Wissensvorsprung gegenüber dem externen Wettbewerb unterstützt
werden kann. Kernfunktionen sind hierbei die Generierung der Kundenhistorie sowie
die Visualisierung der kundenseitigen Hierarchie und Organisationsstruktur, vor allem
bei den sich durch Reorganisationen häufig änderenden Kundenkontakten in Grosskonzernen.
Strategisch gesehen ist ein systemgestütztes Kontaktmanagement für die
Dienstleistertypen A, B und C zudem gleichermassen relevant, um die Prozessqualität
im Kundenmanagement zu erhöhen, beispielsweise durch die Vermeidung von Fehlansprachen
und Doppelspurigkeiten. Die im Mittelpunkt des Kontaktmanagements stehenden
Kundenprofile können mit zahlreichen Kontextinformationen von Fachbereichskunden
und Entscheidern angereichert werden (z.B. Gremienzugehörigkeiten
und Entscheidungsstrukturen). Datenbasis ist hierbei eine zentrale Profildatenbank, die
in der CRM-Applikation selbst abgelegt sein kann oder aus einem anderen System
integriert werden kann.
27 Für eine ausführliche Evaluation der CRM-Standardsoftware mySAP CRM und Siebel CRM sowie weiterer
Softwarelösungen sei auf [Geib 2005, 160ff] verwiesen.

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 181
Für die Vertriebsplanung hat die Lufthansa Systems ihr Siebel Standard-CRM Paket
u.a. um das Zusatzmodul „Enterprise Selling Process“ (ESP) ergänzt (s. Kapitel
3.5.3.4). Dieses Modul ist speziell für das Kontaktmanagement bei grossen, globalen
Firmenaccounts geeignet. Es lassen sich Organigramme generieren und Entscheidungsstrukturen
visualisieren, um „Key Player“ beim Kunden zu identifizieren. In
Eingabefeldern wie „Culture“ oder „Level of Relationship“ können auch Daten zu
Kundenpräferenzen oder der Grundeinstellung des Kunden gegenüber dem IT-
Dienstleister hinterlegt werden.
Die Funktionsklasse Kundensegmentierung hat im internen IT-CRM eine hauptsächlich
operative Bedeutung, d.h. sie soll die Vertriebsaktivitäten strukturieren und, wie
z.B. bei der FIDUCIA, regionale Kundenbesuche koordinieren. Auch die Anzahl der
Besuche ergibt sich aus einer Kundensegmentierung, welche die FIDUCIA in „Segment
Builder“, einem mySAP CRM Modul, durchführt. Hierfür werden die im Kontaktmanagement
hinterlegten „harten“ Profildaten (z.B. Umsatz des Kunden, Produktnutzung)
und „weichen“ Kontextdaten (z.B. Innovationsgrad) verwendet. Kundenwertgetriebene
Segmentierungsverfahren müssen hingegen im operativen CRM nicht
abgebildet werden; für die jährliche Vertriebsplanung werden solche Funktionen ggf.
über individuelle Analysen aus einem Data Warehouse generiert.
In die Kampagnenabwicklung fliesst die Kundensegmentierung ebenfalls mit ein, beispielsweise
falls für ein produktbezogenes Event eine passende Zielgruppe von potenziellen
Anwenderabteilungen selektiert werden soll. Aus der Fallstudienanalyse ging
zudem hervor, dass sämtliche untersuchten IT-Dienstleister die Funktionalität der
Kampagnenauswertung systemtechnisch in die Kampagnenabwicklung integrieren
wollen, um die Erfolgsevaluation im Sinne von Aufwand-/Nutzenschätzungen und
einer diesbezüglichen Berichterstattung zu unterstützen.
Ziel der Leistungskonfiguration ist es, Produkte und Ressourcen aufzufinden und zusammenzustellen,
um sie in individuelle oder standardisierte Angebote einfliessen zu
lassen. Dabei spielt das CRM-System eine zentrale Rolle, denn dort sind die Produktdaten
hinterlegt. Falls das Leistungsportfolio des internen IT-Dienstleisters es zulässt,
setzen sie sich aus Artikeln zusammen, die in einem ERP-System gespeichert sind und
modular zu Produkten konfiguriert werden können. Auch benötigte Ressourcen wie
Personentage müssen in die Leistungskonfiguration mit einfliessen und werden aus
einem ERP-System bezogen. Bei der DP ITSolutions können so beispielsweise auch
externe Subunternehmen (z.B. Softwareberater) im Sinne eines Vendor Managements
eingebunden werden, indem sie als „Ressource“ mit im internen ERP-System aufgeführt
sind.
Wie bereits in den vorherigen Kapiteln erwähnt, kann die FIDUCIA hinsichtlich ihrer
Produktorientierung im CRM als „Best Practice“ bezeichnet werden. Das Konzept
der FIDUCIA setzt dabei die im industrialisierten Informationsmanagement ge-

182 Optionen für die Systemunterstützung
forderte Produktorientierung (s. Kapitel 2.2.3) um. Ihr mySAP CRM ist in eine
„Kundensicht“ und eine „Produktsicht“ unterteilt. Dort ist ein grosser Teil des
Leistungsportfolios hinterlegt und gemäss vier Produktkategorien (Banksäulen) unterteilt.
Das ist der Kern des Produktkatalogs, aus dem sich eine marketinggerechte
Darstellung für Kunden im Extranet sowie ein vertriebsorientiertes, internes Produkthandbuch
auf Lotus Notes-Basis speist. Im Produktkatalog selber sind bereits
Produkteigenschaften, Produktfamilie, interne Zuständigkeiten und die Supportrelevanz
hinterlegt. Im Produkthandbuch kommen noch weitere Dokumente wie Vertriebspräsentationen
und kundennutzenorientierte Produkterklärungen (s. Abbildung
6-2).
Abbildung 6-2: internes Produkthandbuch der FIDUCIA [Quelle: FIDUCIA]
Die für das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement zentrale Funktionsklasse ist der
Angebotsworkflow. Die Fallstudienanalyse zeigt, dass sämtliche der untersuchten
Dienstleister in dieser Funktionsklasse auf eine umfangreiche Systemunterstützung
zurückgreifen. Dabei ist erkennbar, dass die Standard-CRM-Systeme der betrachteten
Unternehmen die nötige Funktionalität für die Angebotsprozessunterstützung gewährleisten,
sodass kaum Abweichungen von der generischen Funktionalität implementiert
wurden. Als Besonderheit ist jedoch festzuhalten, dass sämtliche Funktionen, wie die
Kalkulation des Zielerreichungsgrads, die workfloworientierte Aktivitätenplanung
während des Opportunityprozesses und die Auftragserstellung, auf umliegende Applikationen
zugreifen müssen. Die reibungslose Einbindung benachbarter Funktionen
muss daher über geeignete Schnittstellen erfolgen. Im Einzelnen sind folgende Integrationen
nötig:
• Email- und Kalendereinbindung: Um über ein gesamtes Angebotsteam hinweg
Aktivitäten steuern und koordinieren zu können, ist die Ablage von angebotsbezo-

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 183
genen Emails in den zentralen Angebotskategorien des CRM-Systems sinnvoll.
Dies kann, wie im Beispiel der DP ITSolutions, über eine Synchronisation mit
Mailprogrammen wie MS-Outlook geschehen. Auch die Möglichkeit, weitere MS-
Office Dokumente wie Word- oder Powerpoint-Dateien im CRM-System einzufügen,
hat sich bei den Fallstudienunternehmen als hilfreich erwiesen.
• ERP-Systemeinbindung: Zur Angebotskalkulation und zur Errechnung von Ziel-
Deckungsbeiträgen sollte eine nahtlose Schnittstelle zwischen CRM- und ERP-
System bestehen. Periodische oder einmalige Berechnungen für die Vertriebsplanung
oder, wie bei der Lufthansa Systems, zur Bestimmung eines „Total Contract
Value“ zu Angebotsbeginn können ggf. mit Einzellösungen wie MS Excel bewältigt
werden.
• Einbindung des Projektmanagement-Systems: Im Gegensatz zu anderen Branchen
wie der Finanzdienstleistungsindustrie oder dem produzierenden Gewerbe mit
Endkundenprodukten (z.B. Automobilindustrie) ist bei Dienstleistungsunternehmen
meist eine Projektabwicklung dem Angebotsprozess nachgelagert. 28 Bei IT-
Dienstleistern bestehen diese Projekte häufig aus einem Dienstleistungs- und einem
Produktionsanteil, z.B. für das Projektmanagement selbst, für die Anwendungsentwicklung
sowie für nachfolgende Trainingsleistungen. Diese Tätigkeiten werden
häufig mit Hilfe von Projektmanagement-Systemen strukturiert. Die Erfahrungen
der Fallstudienunternehmen belegen, dass für den Übergang zwischen Angebots-
und Projektmanagement das Vorhandensein einer eindeutigen Angebotsreferenznummer
nötig ist, um eine durchgängige Datenkonsistenz sicherzustellen. Diese
Referenznummer wird im Projektablauf auch für die Faktura und den diesbezüglichen
Datenaustausch mit dem ERP-System benötigt.
Das auf der Groupware Lotus Notes basierende CRM-System der BASF IT Services
bietet eine umfassende Integration von Funktionen des Angebotsmanagements.
Zentrales Dokument ist das Kundenprofil, wo eine Korrespondenzhistorie in Form
von Anruf- und Meetingprotokollen sowie Emails hinterlegt ist. Vertriebsinitiativen
sind als „Sales Objetives“ zugeordnet. Das jeweilige Angebotsteam wird durch einen
Angebotsworkflow durch die Vertriebsprozessphasen und Bewilligungsstufen
(Approvals) geleitet. MS-Office Dokumente können jederzeit hinzugefügt werden.
Auch die Angebotskalkulationen wird in Lotus Notes mit Hilfe einer Schnittstelle
zum SAP-System abgewickelt.
Eine weitere CRM-Funktionsklasse ist schliesslich die Kundenzufriedenheitsanalyse.
Sie basiert auf Kundenzufriedenheitsbefragungen, die nicht zwangsläufig aus einem
CRM-System heraus geschehen müssen, sondern ggf. über Spezialsysteme abgewi-
28 Auch Industrieunternehmen im B2B-Bereich wie z.B. Anlagenbauer oder Bauunternehmen wickeln ihre
meist individuelle Leistungserstellung über ein Projektmanagement ab.

184 Optionen für die Systemunterstützung
ckelt oder an externe Firmen vergeben werden können. Dies ist meist bei der Erhebung
der Anwenderzufriedenheit der Fall (s. Fallstudie FIDUCIA, Abschnitt 3.3.3.3). Die
Projektzufriedenheit von Entscheidern und Fachbereichskunden sollte hingegen nach
Projektabschluss direkt ins CRM-System zurückgespiegelt werden. Da die Kundenzufriedenheit
als eines der Kernziele interner IT-Dienstleister gilt, muss die Reportingfähigkeit
in diesem Bereich gewährleistet sein. Um Querbezüge zwischen Anwender-
und Projekt- bzw. Fachbereichskundenzufriedenheit auswerten zu können, sollten die
Ergebnisse von Anwenderbefragungen ebenfalls im CRM-System verfügbar sein (s.
Beispiel Credit Suisse, Abschnitt 5.2.4.2).
6.2.1.2 IT-Servicemanagement-Systeme
Wie bereits oben erwähnt, wird der Prozess des Support- & Beschwerdemanagements
im IT-Kundenbeziehungsmanagement nicht über ein CRM-System unterstützt, sondern
über ein separates IT-Servicemanagement (ITSM) System. Dort sind die Funktionsklassen
Supportabwicklung, SLA-Verwaltung und Reporting abgedeckt (s. Tabelle
6-2). Im Markt für ITSM-Systeme haben sich weitgehend Standardlösungen wie HP
Peregrine, IBM Tivoli oder BMC Remedy durchgesetzt. Wie andere ITSM-Lösungen
auch sind ihre Funktionalitäten auf den ITIL-Industriestandard ausgelegt (s. Abschnitt
2.4.2.3). 29
Funktionsklasse Beispielhafte Funktionen Unterstützte Prozesse
Supportabwicklung • User-Helpdesk
• Incident- und Problem Management
• Wissensbereitstellung für Mitarbeiter und Anwender
SLA-Verwaltung • Prozessüberwachung
• Verwaltung von SLA-Änderungen
Reporting • Auswertung SLA-Einhaltung
• Servicekosten-Monitoring
Support- & Beschwerdemanagement,
Feedback- & Wissensmanagement
Support- & Beschwerdemanagement
Feedback- & Wissensmanagement
Tabelle 6-2: Funktionsklassifikation für ITSM-Systeme
Für das kundenbezogene Servicemanagement sind daraus vor allem die Funktionen
Service Support (Incident- und Problem Management) sowie SLA-Management relevant.
Zusätzlich müssen Kennzahlen für die SLA-Einhaltung sowie für die Überwachung
der Servicekosten generiert werden können, um für Entscheider auf eigener und
auf Kundenseite auch im Servicemanagement die Reportingfähigkeit zu beweisen.
Aus Gesamtsicht des IT-Kundenbeziehungsmanagements ist vor allem die Integration
zwischen dem ITSM- und dem CRM-System wichtig. Die Fallstudie der BASF IT
Services zeigt, dass ein Systembruch zwischen beiden Bereichen zu Doppelspurigkeiten
und Ineffizienzen führt, da sich Kundenmanager vor jedem Kundenbesuch persön-
29 Die ITIL-orientierten Funktionalitäten von Standard-ITSM Systemen werden an dieser Stelle nicht
beschrieben. Für detaillierte Informationen siehe beispielhaft [BMC 2005b], [HP 2006] oder [IBM 2005].

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 185
lich informieren müssen, ob aktuell Störungen oder Beschwerden auf Kundenseite
vorliegen. Die FIDUCIA hat dieses Problem gelöst, indem sie eine Schnittstelle zwischen
ihrem ITSM-System Peregrine und dem mySAP CRM-System eingerichtet hat.
Über eine Ansicht „Ticket-Informationen“ können dort aktuelle Störungen beim Kunden
angezeigt werden.
Der IT-Servicemanagement-Softwareanbieter BMC Remedy hat zu seinen Standardlösungen
für das ITIL-konforme Helpdesk- und Supportmanagement ein Wissensmanagement-Programm
im Angebot. Dieses System soll einerseits die Mitarbeiter
des “1st Level Supports“ mit einer Wissensdatenbank unterstützen, auf der verschiedene
Supportdokumente abgelegt und über vielfältige Suchmechanismen auffindbar
sind. Auch Anwender profitieren von dem System über eine sich dynamisch
aktualisierende FAQ-Sektion, ad-hoc Umfragen zur Anwenderzufriedenheit sowie
News Flashes [s. BMC 2005a]. Mit der Einbindung von Wissensmanagement-
Funktionen in ein ITSM-System versucht BMC, den „Customer Knowledge Management“-Gedanken
des klassischen CRM auf das Servicemanagement zu übertragen.
Im externen CRM ist die Bereitstellung von „Wissen für Kunden“ zur Unterstützung
des Kundensupports bereits seit einiger Zeit im Einsatz, wie eine Fallstudie
der Union Investment aus 2004 zeigt [s. Brenner et al. 2004].
6.2.2 Analytisches CRM
Systeme des analytischen CRM sammeln und analysieren kundenbezogene Daten, um
eine Verbesserung der CRM-Prozesse in Effizienz, Effektivität und Qualität herbeizuführen
[s. Kimball/Ross 2002, 141ff]. Im Zentrum stehen dabei Data Warehouses
(DWH). Sie beziehen Daten aus operativen Datenbanken (ODB) wie z.B. Kundenprofil-
und Produktdatenbanken eines operativen CRM-Systems oder Ressourcendatenbanken
aus ERP-Systemen. Von dort werden sie über das sog. ETL-Verfahren (Extrahieren,
Transformieren, Laden) in das DWH transferiert und anschliessend gesäubert
sowie syntaktisch und semantisch vereinheitlicht [s. Inmon 2002, 122]. Diese Vorgänge
geschehen periodisch, z.B. täglich oder wöchentlich. Das DWH bewahrt Abzüge
aus einer ODB über einen längeren Zeitraum auf und integriert die Daten aus mehreren
ODB.
Die Fallstudienanalyse hat gezeigt, dass Data Warehouses durchaus im internen IT-
CRM Verwendung finden können, wenn auch in deutlich geringerem Umfang als in
anderen Anwendungsfeldern (z.B. bei Finanzdienstleistern). Dies liegt einerseits daran,
dass analytische CRM-Prozesse als „Adressaten“ eines DWH weniger stark ausgeprägt
sind. Die Ausführungen zur Gestaltung der Prozessebene im internen IT-CRM
haben ergeben, dass analytische Prozesse wie das Kundenscoring oder lebenszyklusorientierte
Auswertungen die Bedürfnisse eines internen IT-Dienstleisters übertreffen
oder sogar verfehlen. Hinzu kommt, dass mit einer Datengrundlage, wie sie z.B. bei

186 Optionen für die Systemunterstützung
Finanzdienstleistern in Form von Transaktionsdaten vorliegt, wesentlich aufwendigere
Analysen und Prognosen unternommen werden können.
Dementsprechend können die aggregierten Daten eines DWH im internen IT-CRM mit
verhältnismässig einfachen Verfahren ausgewertet werden. Hierfür können Reportingsysteme
und Systeme für sporadische ad-hoc Abfragen (engl. „queries“) auf den Datenbestand
eingesetzt werden. Query- und Reportingsysteme berechnen Kennzahlen
und stellen standardisierte Berichte automatisch zur Entscheidungsunterstützung zur
Verfügung [s. Becker/Knackstedt 2004, 201]. Damit unterstützen sie die analytischen
Funktionsklassen Reporting, Forecasting und Kundenwertanalyse in einem für das
interne IT-CRM adäquaten Masse (s. Tabelle 6-3). Zusätzlich können Data Mining
Systeme eingesetzt werden, welche die Techniken der (semi-)automatischen Extraktion
von impliziten, nicht trivialen Mustern in grossen Datenmengen nutzen und Verfahren
der künstlichen Intelligenz zur automatischen Hypothesenerstellung verwenden [s.
z.B. Berry/Linoff 2000, 7ff]. Solche Verfahren werden derzeit von den untersuchten
IT-Dienstleistern nur vereinzelt eingesetzt; es ist aber denkbar, dass Data Mining auch
im internen IT-CRM an Praxisrelevanz gewinnt, wenn die Datenlage aussagekräftige
Analysen ermöglicht.
Funktionsklasse Beispielhafte Funktionen Unterstützte Prozesse
Reporting • Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse
• Vertriebseffizienzanalyse
Forecasting • Kapazitätsplanung
• Umsatz- und Deckungsbeitragsprognose
Kundenwertanalyse • Cross-/Upsellinganalyse
• Wertbezogene Kundensegmentierung
Finanzen & Controlling, Vertriebsplanung
Vertriebsplanung, Produktmanagement,Ressourcenmanagement
Vertriebsplanung, Leadmanagement,Kundenbindungsmanagement
Tabelle 6-3: Funktionsklassifikation für analytische CRM-Systeme
Im Interesse des Reportings im internen IT-CRM steht die Auswertung von Umsatzdaten,
sowohl für vergangenheits- als auch für zukunftbezogene Analysen. Diese Daten
werden nach dem oben beschriebenen ETL-Verfahren hauptsächlich aus Produkt- und
Kunden-ODBs bezogen und können über Analysen in diesen Dimensionen für Reportings
verwendet werden. Es lassen sich beispielsweise Auswertungen generieren, welcher
Kunde mit welcher Produktkategorie welche Umsätze generiert hat. Auch die
Analyse der Vertriebseffizienz, d.h. der eingesetzten Ressourcen für die Betreuung
einzelner Kunden- und Produktgruppen ist eine Funktionalität des Reportings. Für alle
drei Typen interner IT-Dienstleister haben solche Auswertungen eine hohe Bedeutung,
um die Reportingfähigkeit gegenüber der eigenen Geschäftsleitung und Entscheidern
auf Abnehmerseite zu gewährleisten.
Die FIDUCIA nutzt als Data Warehouse ein SAP Business Warehouse (BW) für adhoc
Umsatzauswertungen. Produkt- und Kundendaten aus dem CRM-System und
aus SAP R/3 fliessen in diese Analysen mit ein. Somit lässt sich beispielsweise die

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 187
Umsatzentwicklung je Kunde, die Vertriebsaktivität je Unternehmenseinheit oder
produktbezogene Umsätze anzeigen. Die Reports aus dem DWH lassen sich über eine
Ansicht „BW Umsätze“ aus dem CRM-System heraus auch per Knopfdruck generieren.
Die FIDUCIA bezeichnet ihre Lösung als „kleines analytisches CRM“, d.h.
der einfache Reportinggedanke steht gegenüber aufwendigen Analysen zur Kundenentwicklung
im Vordergrund.
Die zweite analytische Funktionsklasse im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement
ist das Forecasting. Hierbei soll zunächst die meist jährlich stattfindende Kapazitätsplanung
durch möglichst genaue Prognosen über die zukünftige Produkt- und Dienstleistungsnachfrage
erstellt werden. Daraufhin können dann Ressourcen (z.B. Serverkapazitäten)
angepasst werden oder es können Fachspezialisten mit zukünftig benötigten
Kompetenzen eingestellt werden. Diese Funktionalität ist besonders für interne IT-
Dienstleister vom Typ A und B relevant, die nicht auf dem externen Markt auftreten,
wie beispielsweise die Fallstudie der DP ITSolutions zeigt. Gelingt nur eine ungenaue
Kapazitätsprognose, kann die Kostenbasis bei unzureichender Auftragslage explodieren
und die Deckungsbeitragsvorgaben der Muttergesellschaft zunichte machen. Um
genau diese Vorgaben möglichst präzise zu bestimmen, muss die Funktion der Umsatz-
und Deckungsbeitragsprognose ebenfalls über das Forecasting abgedeckt werden.
Die Funktionsklasse der Kundenwertanalyse hat zwar für interne IT-Dienstleister vom
Typ A und B nur eine untergeordnete Bedeutung, ist aber für drittmarktorientierte Anbieter
(Typ C) durchaus von Relevanz. Grundlage für Kundenwertanalysen sind nicht
nur strukturierte, quantifizierbare Daten wie der kundenbezogene Umsatz und Ertrag,
sondern auch Bewertungen zur Kundenattraktivität, wie z.B. die Loyalität und oder
das Weiterempfehlungspotenzial [s. Reichold 2006, 164ff]. 30 Die Aussagekraft solcher
Datenanalysen steigt, je mehr „weiche“ Kundeninformationen vorliegen. Damit nehmen
gleichzeitig aber auch Qualitätsprobleme durch fehlende oder unzureichende Eingaben
der Kundenmanager zu [s. Stone et al. 2003, 244]. Die Frage, ob sich der Aufwand
für eine Kundenwertermittlung lohnt, hängt allgemein von dessen Relevanz für
ein Unternehmen ab [s. Helm/Günter 2003, 9]. Für interne IT-Dienstleister sind die
Kriterien dafür enger zu fassen, da sie an Governance-Regeln gebunden sind und nicht
in dem Masse wie frei am Markt tätige Unternehmen konsequente Massnahmen aufgrund
der Kundenwertermittlung einleiten können. Hinzu kommt, dass das Geschäft
interner IT-Dienstleister, wie in anderen B2B-Geschäftsbeziehungen auch, stark persönlich
geprägt ist. Weiterhin ist die absolute Kundenzahl geringer als beispielsweise
im Finanzdienstleistungsbereich, wo das analytische CRM am weitesten verbreitet ist
[s. z.B. Reichold 2006]. Funktionen wie das Cross- und Upselling, die zwar für interne
IT-Dienstleister hochrelevant sind, werden daher in den untersuchten Fallstudienun-
30
Eine ausführliche Aufstellung zu den Komponenten des Kundenwertes findet sich bei [Rudolf-Sipötz 2001,
95ff].

188 Optionen für die Systemunterstützung
ternehmen meist auf persönlicher Basis in einem Vertriebsteam oder in der
Vetriebsplanung bewerkstelligt.
Wertbezogene Kundensegmentierungen können jedoch auch im internen IT-CRM mit
Hilfe analytischer CRM-Systeme unterstützt werden, wenn es die Datenlage erlaubt.
Denkbar ist dies z.B. für die Festlegung eines „Key Account“ Status für bestimmte
Kundengruppen, wie die Fallstudie der LH Systems zeigt (s. Matrix-Abbildung 3-18 in
Abschnitt 3.5.3.3). Somit kann die Kundenwertanalyse beitragen, den Vertriebsaufwand
und die Besuchsintensität je nach Attraktivität der Kundensegmente zu priorisieren.
6.2.3 Kommunikatives CRM
Kapitel 2.3.4 hat bereits erläutert, dass kommunikative CRM-Systeme zur Steuerung
und Synchronisation von Kundeninteraktionspunkten über verschiedene Kanäle hinweg
eingesetzt werden [s. Amberg/Schumacher 2002, 32ff]. Im Gegensatz zu den Systemen
des operativen CRM haben kommunikative CRM-Systeme keine oder nur wenig
eigene Geschäftslogik. Sie greifen auf die operativen CRM-Applikationen zurück
und konzentrieren sich auf die Schnittstelle zum Kunden [s. Geib 2005, 143]. Im internen
IT-CRM ist diese Schnittstelle zum Leistungsabnehmer vor allem der persönliche
Kundenkontakt, aber auch Web-Portale und Computer Telephony Integration (CTI)-
Systeme im Rahmen von User-Helpdesks.
Da die Konzepte im IT-Servicemanagement für ITIL-konforme Applikationen rund
um User Helpdesks bereits weit entwickelt sind und dabei die Integration von Supportwebseiten
und Telefonielösungen umfangreich beschrieben ist, betrachtet dieser
Abschnitt diese Bereiche nicht im Detail. Es soll vielmehr aus Gesamtsicht des Kundenmanagements
untersucht werden, wie Wissen für die verschiedenen Kundenrollen
im internen IT-CRM durch die Unterstützung von Systemen bereitgestellt werden und
damit ein „Customer Knowledge Management“-Prinzip realisiert werden kann. Eine
wesentliche Rolle spielen dabei Portale. 31 Sie können ihrem Anwendungsumfeld nach
in mehrere Unterarten unterteilt werden. Im CRM-Kontext bietet sich eine Unterscheidung
in Mitarbeiterportale und Kundenportale an [s. Geib 2005, 143]. Über ein rollenbasiertes
Mitarbeiterportal können Kundenmanager auf operative oder analytische
CRM-Applikationen zugreifen. Auch Führungskräfte haben darüber Zugriff auf Management-Informationssysteme
(MIS) zur Entscheidungsunterstützung, Planung und
Kontrolle. Das Ziel von Kundenportalen besteht darin, unterschiedlichen Kundenseg-
31 Portale werden seit etwa Ende 1998 als Konzept für den personalisierten Zugriff auf Informationen und
Applikationen diskutiert [s. Bristow et al. 2001, 33]. Für eine Übersicht zu verschiedenen Definitionen des
Begriffs „Portal“ sowie für Empfehlungen zur Implementierung von Portalen siehe [Puschmann 2003, 57f].

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 189
menten kundenprozessspezifische Leistungen über verschiedene Kanäle zur Verfügung
zu stellen [s. Puschmann 2003, 61f].
6.2.3.1 Mitarbeiterportale
Die Kategorie der Mitarbeiterportale ist im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement
vor allem für die Arbeit der Kundenmanager relevant. Die Fallstudienanalyse
hat gezeigt, dass die desktopbasierten CRM-Systeme das häufig mobile oder
dezentrale Arbeitsumfeld der Kundenmanager nicht optimal unterstützen. Über die
ortsunabhängige Verfügbarkeit von CRM-Applikationen mittels eines webbasierten
Frontends kann dieses Defizit verbessert werden. Mitarbeiterportale bieten für das IT-
Kundenbeziehungsmanagement die Funktionsklassen Kundenprofilverwaltung, Angebotsverwaltung
und Reporting (s. Tabelle 6-4).
Funktionsklasse Beispielhafte Funktionen Unterstützte Prozesse
Kundenprofilverwaltung • Kundenbesuchserfassung
• Änderungen der Kundendaten
Angebotsverwaltung • Kundenbesuchsvorbereitung
• Angebotskonfigurationen
Reporting • Ad-hoc Auswertungen
• Finanzberichte
Leadmanagement, Angebotsmanagement,Kundenbindungsmanagement
Angebotsmanagement, Auftragsmanagement
Vertriebsplanung, Finanzen &
Controlling
Tabelle 6-4: Funktionsklassifikation für Mitarbeiterportale
Die portalgestützte Kundenprofilverwaltung ist für alle Prozesse relevant, die persönliche
Kundenbesuche erfordern. Zur Unterstützung des Leadmanagements ist es dem
Kundenmanager beispielsweise möglich, die aus dem Kundenbesuch erfahrenen Informationen
über eine webbasierte Oberfläche direkt in das CRM-System einzugeben.
Bei der Standardsoftware mySAP CRM stellt die browserbasierte Ansicht dazu das
Kundenprofil in den Mittelpunkt, wohingegen die Benutzeroberfläche in der Desktopversion
prozessorientiert gestaltet ist. Besonders für die Aufnahme „weicher“ Kundeninformationen,
wie z.B. der Einschätzung der Verhandlungsatmosphäre oder der Einpflege
von Kontextdaten zum organisationalen Umfeld des Kunden, ist die mobile
Systemunterstützung hilfreich. Dies trifft umso mehr für interne IT-Dienstleister zu, da
für sie eine optimale Aufnahme von Kundenwissen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
externen Anbietern darstellen kann. In der Angebotsverwaltung spielt die Verfügbarkeit
vertriebsrelevanter Informationen im zeitlichen und räumlichen Zusammenhang
mit der Kundeninteraktion ebenfalls eine Rolle, beispielsweise zur Vorbereitung
einer Angebotspräsentation oder zum Abruf von Leistungsdaten für die Angebotskonfiguration.
Statt einer Portallösung kann auch eine mobile Version eines desktopbasierten
CRM-Systems zum Einsatz kommen, wie die Fallstudie der DP ITSolutions
zeigt.
Die Funktionsklasse des Reportings in Mitarbeiterportalen adressiert vornehmlich Entscheider
auf IT-Dienstleisterseite. Diese können über das Portal selbständig Anfragen

190 Optionen für die Systemunterstützung
(Queries) generieren und erhalten graphisch aufbereitete Auswertungen, z.B. zur Auftragslage
oder zu aktuellen Projekten. Der Nutzen einer webbasierten Lösung liegt
hierbei in der Personalisierbarkeit des Informationsangebots. Über ein rollenbasiertes
Autorisierungskonzept lassen sich einzelne Portalfunktionen auch für die Kundenseite
freischalten, beispielsweise über eine Extranet-Lösung. Darüber kann den Entscheidern
aus der Muttergesellschaft des internen IT-Dienstleisters Zugriff auf bestimmte
Performance-Kennzahlen gewährt werden.
Die Vertriebsbeauftragten (Kundenmanager) der FIDUCIA können das mySAP
CRM-System des IT-Dienstleisters nicht nur direkt über die Applikation, sondern
auch webbasiert über das Intranet nutzen. In einer Ansicht „Geschäftspartner
Cockpit“ können sich Entscheider wie Abteilungsleiter und andere Führungskräfte
Zusammenfassungen zu den wichtigsten Kundenkennzahlen anzeigen lassen. Die
Vertriebsbeauftragten selbst können im Cockpit ihre Kundenbesuche über eine
Formularansicht „Besuchsbericht Schnellerfassung“ dokumentieren.
6.2.3.2 Kundenportale
Im internen IT-CRM dienen Kundenportale der Wissensversorgung und Prozessunterstützung
für alle drei Kundenrollen, sowohl für Entscheider als auch für Fachbereichskunden
und Anwender. Je nach Funktionsklasse können solche Kundenportale über
das Intranet der Muttergesellschaft, über eine autorisierungspflichtige Extranetlösung
oder über das allgemeine Internet realisiert werden. Tabelle 6-5 zeigt eine Übersicht
über die Funktionsklassen.
Funktionsklasse Beispielhafte Funktionen Unterstützte Prozesse
Marketing • Kampagnenkommunikation
• Kundeninformation
Produktkatalog • Produktbeschreibungen
• Leistungskonfiguration
Anwenderservice • Serviceinformation
• Anwender-Self-Service
Kampagnenmanagement
Angebotsmanagement, Auftragsmanagement
Support- & Beschwerdemanagement
Tabelle 6-5: Funktionsklassifikation für Kundenportale
Die Funktionsklasse des Marketings kann sowohl hinsichtlich der abgebildeten Funktionen
als auch je nach Typ eines internen IT-Dienstleisters unterschiedlich ausdifferenziert
sein. Dienstleister vom Typ A sowie klassische IT-Abteilungen setzen Kundenportale
hierbei verstärkt zur Kundeninformation über das Intranet ein, während
Typ B- und C-Dienstleister auch die Kommunikation von Kampagnen über Portale
abwickeln. Die Lufthansa Systems verfügt beispielsweise über einen marketingorientierten,
internationalen Internetauftritt mit einer umfangreichen Leistungsbeschreibung,
Projektreferenzen, einer Presserubrik sowie Veranstaltungshinweisen (s.
www.lhsystems.com). Die BASF IT Services verfügt über ein ähnlich ausgelegtes Portal
(s. www.basf-it-services.com).

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 191
Die MGI METRO Group Information Technology GmbH ist der interne IT-
Dienstleister der Metro Group. Die MGI steht mit ihrem Mutterkonzern in einer
Typ-A-Beziehung, d.h. es herrscht ein Single-Sourcing-Modell vor. Der Internetauftritt
der MGI ist dementsprechend wenig marketinglastig gehalten: wesentliche Bestandteile
sind ein kurzes Unternehmensportrait und eine „MGI News“-Rubrik. Der
dritte Bereich, „Jobs und Karriere“, ist hingegen ausführlich gestaltet (s. Abbildung
6-3). Offensichtlich liegt hierin das grösste Potenzial des Aussenauftritts, nämlich
über einen professionellen Recruitingauftritt als attraktiver Arbeitgeber zu werben.
Abbildung 6-3: Internetportal der MGI [Quelle: MGI]
Neben der Kampagnenkommunikation ist auch der direkte Dialog zwischen einem IT-
Leistungserbringer und der Fachseite ein Ansatz, um ein gemeinsames kulturelles und
thematisches Verständnis zu erzeugen und zwischen beiden Welten „eine Brücke zu
schlagen“ [s. Peppard 2001]. Dies kann nicht nur über die persönliche Interaktion geschehen,
(z.B. im Rahmen von Workshops oder Informationsveranstaltungen), sondern
auch über eine systemunterstützte Plattform, wie das Beispiel der Schweizerischen
Bundesbahnen (SBB) zeigt.
Im Zentralbereich IT der SBB hat sich seit Mitte 2005 aufgrund der Initiative eines
Mitarbeiters eine „Wikipedia“-Seite zum Wissensaustausch zwischen IT und Fachseite
gebildet (s. Abbildung 6-4). Gemeinsames Thema ist die Einführung eines Data
Warehouses für den Geschäftsbereich SBB Cargo.

192 Optionen für die Systemunterstützung
Abbildung 6-4: Business-IT Wikipedia bei der SBB Cargo [Quelle: SBB]
Die Webseite gliedert sich in eine „Business Sicht“, die sich mit dem fachlichen
Einsatz des DWH beschäftigt sowie eine „Technische Sicht“, in der Umsetzungsansätze
erarbeitet werden. Teilnehmer können in beiden Rubriken Beiträge verfassen
und ihr Wissen hinzufügen, was nach Angaben des Initiators bereits schnell zu einem
Dialog beider Seiten geführt hat. Es bedarf jedoch eines Moderators, um die
Interaktion zu steuern und ggf. Inhalte aufzubereiten. Wird dieser Aufwand in Kauf
genommen, lässt sich eine Business-IT-Wikipedia gemäss den Erfahrungen der SBB
am besten dezentral und informell einsetzen, um den Informationsfluss und das gegenseitige
Verständnis zu fördern.
Eine weitere Funktionsklasse in internen IT-Kundenportalen ist der Produktkatalog.
IT-Dienstleister, deren Leistungsportfolio einen gewissen Standardisierungsgrad aufweist,
können Produktinformationen einer Nutzergruppe auf Kundenseite (z.B. einem
fachseitigen IT-Beauftragten) als Funktion eines Kundenportals zur Verfügung stellen.
Über eine Extranetlösung können Fachbereichskunden somit eine Leistung konfigurieren,
d.h. Leistungsmodule auswählen und berechnen lassen. Das Kundenportal unterstützt
sie somit unmittelbar in den Kundenprozessphasen „Information“ und „Evaluation“.
Wie bereits in der Fallstudiendarstellung beschrieben, betreibt die FIDUCIA
einen solchen Produktkatalog in ihrem „VR-InfoForum“-Extranetportal.
Der Anwenderservice stellt eine weitere Funktionsklasse für Kundenportale dar. Einzelne
Funktionen können entweder informativ oder interaktiv ausgeprägt sein. Die Bereitstellung
von Serviceinformationen via Intra-/ oder Extranet, z.B. zu aktuellen Störungen
im IT-Betrieb, ist dabei eine Standardfunktion. Die gängigen IT-
Servicemanagement-Systeme können zudem auch Informationen zur laufenden Bearbeitung
von Supportanfragen webbasiert abrufbar machen.

6.2 CRM-Systeme im internen IT-Kundenbeziehungsmanagement 193
Bei der Credit Suisse hat die IT-Division des Geschäftsbereichs Private Banking
(PB) eine Webpräsenz im Intranet des Konzerns (s. Abbildung 6-5, Stand: Februar
2006). Die Repräsentanz wird „Customer Site“ genannt und wendet sich vornehmlich
an Anwender. Die Marketingkommunikation macht mit einer „News“ und „Topics“
Sektion nur einen kleinen Teil der Funktionalität aus. Es können aber auch
Resultate von Kundenzufriedenheitsumfragen angezeigt werden. Weitere Informationsangebote
umfassen verschiedene Supporthotlines für Anwender, aber auch die
Rubriken „IT for Management“ und „IT Organisation“, wo ein Organigramm der
IT-Division sowie eine Liste der Accountmanager und ihrer Zuständigkeiten aufgeführt
ist.
Abbildung 6-5: Kundenportal der Credit Suisse IT-Division [Quelle: Credit Suisse]
Ein wichtiges Serviceangebot stellt das Modul „Applikationen“ dar, wo sämtliche
im Geschäftsbereich PB eingesetzten Anwendungen mit ihrem jeweiligen Funktionsstatus
angezeigt sind. Das Applikationenmodul ist auch in die Gesamtstartseite des
PB-Intranet eingebunden. Es wird pro Woche ca. 20.000 Mal aufgerufen, wohingegen
die eigentliche IT PB Customer Site nur ca. 600 Besuche pro Woche zu verzeichnen
hat. 32
Für die systemunterstützte Interaktion zwischen Anwendern und IT-Leistungserbringern
lassen sich auch Konzepte aus dem Bereich Self-Service anwenden. Wie im klassischen
CRM stehen dabei die Effizienzsteigerung im Kundenmanagement, aber auch
Komfortaspekte und Kontrollmöglichkeiten für den Anwender im Vordergrund. 33 Bei-
32 Am 31. Dezember 2004 beschäftigte das Segment Private Banking weltweit rund 13.000 Mitarbeitende,
darunter ungefähr 2.800 Kundenberater und Finanzplaner [s. Credit Suisse 2006].
33
Eine ausführliche Analyse verschiedener Definitionen und Strömungen im Gebiet des Self-Service findet
sich bei [Salomann et al. 2006].

194 Optionen für die Systemunterstützung
spiele hierfür sind automatisierte Telefoniesysteme im Helpdesk-Support, interaktive
FAQ-Sektionen auf Servicewebseiten oder die Selbstverwaltung von Benutzerprofilen.
Diese Funktion hat der interne IT-Dienstleister der Energiewerke Baden-Württemberg
(EnBW) seit 2006 implementiert: Über ein Self-Service Portal werden die Bestandsführung
und Kontrollfunktionen für bestimmte Applikationen zum Anwender verlagert.
Nach Angaben von EnBW sei damit die Installation einer vom Nutzer bestellten
neuen Applikation innerhalb einer Stunde nach Auftragseingang möglich. Etwa 50
Prozent der gesamten Services liessen sich ohne händisches Eingreifen erbringen [s.
Quack 2006b, 36].
6.3 Zusammenfassung
Auf der Systemebene des internen IT-Kundenbeziehungsmanagements lässt sich feststellen,
dass die CRM-Applikationen des externen CRM generell auch an der internen
IT-Kundenschnittstelle eingesetzt werden können. Vor allem die Unterstützung des
Angebots- und Auftragsmanagements über die Funktion eines Angebotsworkflows
sowie die Aggregierung des gesammelten Kundenwissens zu aussagekräftigen Kundenprofilen
sind im internen IT-CRM von Bedeutung. Darüber hinaus müssen einige
weitere Besonderheiten berücksichtigt werden, die sich wie folgt zusammenfassen lassen:
• Integration von CRM-, ITSM- und umliegenden Applikationen: Im operativen
CRM müssen Schnittstellen geschaffen werden zwischen CRM-Systemen, die der
Unterstützung der Interaktion mit Fachbereichskunden und Entscheidern dienen,
und IT-Servicemanagement-Systemen, die im Kontakt mit Anwendern eingesetzt
werden. Nur so kann ein Wissenskreislauf über alle Prozessstufen und unter Einbezug
aller beteiligten Kundenrollen realisiert werden. Als weitere Besonderheit im
internen IT-Kundenbeziehungsmanagement muss der Übergang zwischen den
CRM-Applikationen und Projektmanagement-Systemen nahtlos erfolgen. Ferner
müssen Email-Systeme zur Unterstützung der Wissensteilung und ERP-Systeme
zur durchgängigen Leistungskonfiguration und -verrechnung an das CRM-System
angebunden werden.
• Reportingfokus des analytischen CRM: Die Ausgestaltungsmöglichkeiten des analytischen
CRM sind im internen IT-CRM geringer als in anderen Anwendungsfeldern
wie der Finanzdienstleistungsbranche. Dies liegt vor allem an der vergleichsweise
geringen Grundlage aussagekräftiger Daten, aber auch an der weniger starken
Ausprägung analytischer Prozesse, die solche Unterstüztungsleistungen in Anspruch
nehmen. Dies liegt auch an den teilweise strengen Restriktionen der Kundendatenspeicherung,
die internen IT-Dienstleistern durch ihre Zugehörigkeit zur
Muttergesellschaft durch deren Betriebsrat auferlegt werden können (s. Fallstudie
DP ITSolutions in Kapitel 3.2.3.4). Statt aufwendiger Data-Mining-Verfahren werden
vor allem ad-hoc Queries für das Reporting angewandt. Kundenwertanalysen

6.3 Zusammenfassung 195
werden vor allem zur Priorisierung des Vertriebsengagements und zur Steigerung
der Vertriebseffizienz unternommen.
• Portale im internen IT-CRM: Rollenbasierte Mitarbeiter- und Kundenportale können
das kommunikative CRM an der internen IT-Kundenschnittstelle unterstützen.
Bei den Mitarbeiterportalen stehen die ortsungebundene Kundenprofilverwaltung
und die Möglichkeit zur Aufnahme von Kundenwissen unmittelbar nach Kundenbesuchen
im Mittelpunkt. Entscheider können sich graphisch aufbereitete Managementberichte
anzeigen lassen. Ein grosses Potenzial kommt Kundenportalen im
Rahmen der Kundenprozessunterstützung zu. In der Informationsphase können innovative
Konzepte, wie z.B. eine „Business-IT-Wikipedia“, eine gemeinsame Verständnisgrundlage
etablieren. In der Evaluationsphase können Entscheider und
Fachbereichskunden Leistungen mit Hilfe eines Produktkatalogs konfigurieren. In
der Betriebsphase können Anwender Serviceinformationen einsehen und Serviceprozesse
eigenständig nach dem Self-Service-Prinzip abwickeln. Eine Steigerung
des Automatisierungsgrads in beiden Bereichen ist damit sowohl im Kundeninteresse
als auch im Interesse des IT-Leistungserbringers.
Gelingt es, diese Besonderheiten zu adressieren, können mit Hilfe der Systemunterstützung
Nutzenpotenziale vor allem hinsichtlich Transparenz, Synergien, und Qualität
im IT-Kundenbeziehungsmanagement erschlossen und damit insgesamt die Professionalisierung
interner IT-Dienstleister im Vergleich zum externen Wettbewerb vorangetrieben
werden. Wie in jedem Umfeld, wo Systeme zum Einsatz kommen, hängt die
Erschliessung dieser Potenziale von ihrer Verknüpfung mit den darüberliegenden Prozessen
und mit der Akzeptanz durch ihre Nutzer ab. Gerade bei internen IT-
Dienstleistern, welche erst seit kürzerer Zeit in einer Kunden-Lieferantenbeziehung
agieren, muss diese Akzeptanz durch geeignete Change Management-Massnahmen
unterstützt werden.

196 Zusammenfassung und Ausblick
7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Ergebnisse der Arbeit
In den letzten Jahren sind die Ansprüche an die IT-Leistungserstellung hinsichtlich
Qualität und Kosteneffizienz kontinuierlich gestiegen. Zentral ist hierbei die Forderung
nach einer stärkeren Kundenorientierung an der Schnittstelle zwischen dem IT-
Bereich und der Fachseite. Dort wurden in den letzten zehn Jahren vermehrt eine Kunden-Lieferantenbeziehungen
eingeführt und IT-Abteilungen zu internen IT-Dienstleistern
ausgegliedert.
Das Customer Relationship Management ist als Methode zur operativen Umsetzung
der Kundenorientierung bereits seit den 1990er Jahren in der unternehmerischen Praxis
etabliert. Dabei orientieren sich seine Gestaltungsvorschläge am sog. Kundenprozess.
Ausserdem wurde das Wissensmanagement als eine wesentliche Grundlage für das
CRM erkannt. In der Informationsmanagement-Disziplin ist aufgrund der gestiegenen
Ansprüche an die IT-Leistungserstellung ein Wandel erkennbar hin zu einem serviceorientierten,
„industrialisierten“ Informationsmanagement. An der Schnittstelle zwischen
internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen haben sich einzelne Ansätze wie
z.B. ITIL im IT-Servicemanagement durchgesetzt. Es findet sich jedoch keine Lösung,
welche die einzelnen Konzepte verbindet und mit einem ingenieurmässigen Vorgehen
auf den Ebenen des Business Engineering gestaltet. Diese Forschungslücke wurde von
der vorliegenden Arbeit adressiert, indem untersucht wurde, welches Transferpotenzial
der klassische, im freien Marktumfeld etablierte CRM-Ansatz auf die IT-
Kundenschnittstelle besitzt. Daraufhin wurden Gestaltungsvorschläge für das interne
IT-Kundenbeziehungsmanagement auf Strategie-, Prozess- und Systemebene abgeleitet.
Die Analyse von vier Praxisfallstudien ergab, dass die betrachteten internen IT-Dienstleister
jeweils Kundenmanagement-Ansätze verwenden, die in einzelnen Aspekten als
„good practice“ bezeichnet werden können. Je nachdem, in welcher Beziehung die
internen IT-Dienstleister zur Muttergesellschaft stehen und in welchem Masse sie darüber
hinaus einen externen Marktauftritt verfolgen, setzen sie unterschiedliche
Schwerpunkte. Im Bestreben, eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung mit der
Fachseite aufzubauen, stehen die qualitätsorientierte Abwicklung des Angebotsprozesses,
die Aufnahme und Verwendung von Kundenwissen sowie die Vertriebsautomatisierung
über Produktkataloge und Self-Service-Portale als Herausforderungen im Mittelpunkt.
Der Gestaltungsvorschlag dieser Arbeit verbindet die theoretischen Konzepte mit den
Erkenntnissen aus der Praxis. Im ersten Teil des Vorschlags stellte ein strategisches
Rahmenwerk die Ziele des klassischen CRM den Zielen von IT-Bereichen gegenüber.
In einem Zieleraster wurden beide Kategorien mit verschiedenen Typen interner IT-

7.1 Ergebnisse der Arbeit 197
Dienstleister verbunden und unterschiedliche Schwerpunkte abgeleitet. Als Kernziele
lassen sich Kundenzufriedenheit sowie Relationshipfähigkeit bzw. Kundenbindung
identifizieren.
Für die Prozessgestaltung wurde zunächst ein Kundenprozess für das interne IT-CRM
hergeleitet. Anders als im klassischen CRM erstreckt sich dieser Prozess über drei
Kundenrollen: Entscheider, Fachbereichskunden und Anwender. Die Leistungen, die
zur Abdeckung des Kundenprozesses notwendig sind, wurden in einer Prozesslandkarte
zusammengefasst. Eine Prozessbewertung ergab, dass aufgrund der besonderen
Rahmenbedingungen im internen IT-CRM den Prozessen der Vertriebsplanung, des
Kampagnenmanagements, des Angebotsmanagements sowie des Feedback- & Wissensmanagements
besondere Aufmerksamkeit in der Ausgestaltung zukommen muss.
Aus dem Design dieser ausgewählten Prozesse ergeben sich folgende Erkenntnisse:
• In der Vertriebsplanung müssen interne IT-Dienstleister sowohl eine absatzorientierte
als auch eine ressourcenorientierten Geschäftsplanung durchführen.
• Das Kampagnenmanagement muss sich verstärkt in einer Berater- statt in einer
Vertriebsrolle sehen. Dennoch muss auch eine Marketingkompetenz vorhanden
sein, um die tatsächlich erbrachte Leistung kommunikativ zu unterstützen.
• Ein professionelles Angebotsmanagement ist von zentraler Bedeutung, um Aufträge
kosteneffizient, qualitätsbewusst und zeitnah entgegenzunehmen bzw. zu akquirieren
und dadurch gegenüber dem externen Wettbewerb bestehen zu können.
• Das Feedback- & Wissensmanagement stellt aus dem Servicemanagement heraus
Schnittstellen für den Wissenstransfer her. Ziel ist die Realisierung eines „closed
knowledge loop“ und damit verbunden die Weitergabe und Nutzung von Kundenwissen
für Produktinnovationen, für das Kundenzufriedenheitsmanagement, für die
Prozessoptimierung und für die Personalbeurteilung.
Für die Systemunterstützung schlägt die Arbeit eine Applikationslandkarte vor. Die
Kernfunktionen des IT-Kundenbeziehungsmanagements können von Standard-CRM-
Systemen unterstützt werden. Zusätzlich ist jedoch die Einbindung von IT-
Servicemanagement-Systemen in das operative CRM nötig. DWH-Systeme werden im
analytischen CRM vor allem für die Erfüllung der weit reichenden Reportingansprüche
an interne IT-Dienstleister eingesetzt. Im kommunikativen CRM können rollenbasierte
Mitarbeiter- und Kundenportale die Aufnahme von Kundenwissen nach Kundenbesuchen
unterstützen und Wissen für Kunden im Sinne eines Self-Service bereitstellen.
Webbasierte Produktkataloge helfen in diesem Sinne schliesslich, die Vertriebseffizienz
für Leistungserbringer und Leistungsabnehmer zu steigern.

198 Zusammenfassung und Ausblick
7.2 Implikationen für die Praxis
Die vorliegende Arbeit schlägt Gestaltungselemente für das interne IT-CRM auf Strategie-,
Prozess- und Systemebene vor und zeigt in diesen drei Bereichen Handlungsempfehlungen
auf. Aus den Erkenntnissen der Praxisbeobachtung geht jedoch hervor,
dass darüber hinaus noch weitere Faktoren eine wichtige Rolle spielen können, um
Initiativen des internen IT-CRM erfolgreich umzusetzen. Diese Faktoren beziehen sich
vor allem auf die folgenden Bereiche:
• Change Management und Persönlichkeitsfaktoren: Vor allem die Fallstudie von
Lufthansa Systems machte deutlich, dass der Erfolg des internen IT-
Kundenbeziehungsmanagements wesentlich von der Persönlichkeit der Kundenmanager
abhängt. Definierte Prozesse und geeignete Systeme können diesen Erfolgsfaktor
nicht ersetzen, sondern allenfalls unterstützen. Um die gewünschten Effekte
zu erzielen, die sich hinter Leitbildern wie „Beraten statt Verkaufen“ oder einer
„Sich-Kümmern-Mentalität“ verbergen, müssen Kundenmanager ausreichend
Zeit und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Fachseite aufbringen können.
„Glaubwürdigkeit entsteht durch Sichtbarkeit“ heisst eine Einsicht der LH Systems
hierzu [s. Kneusels-Hinz 2005, 89]. Weitere Methoden, um die persönlichen Faktoren
operationalisierbar zu machen, sind die Verwendung von Kompetenzprofilen
und Persönlichkeitstests im Rahmen des Recruiting. Bestehende Mitarbeiter können
über geeignete Change Management-Massnahmen, wie z.B. Trainings und
Schulungen, auf den Kundenkontakt vorbereitet werden. Die Deutsche Post ITSolutions
adressiert einen solchen Bedarf über das langfristig angelegte „Customer
First“-Changeprojekt.
• Berücksichtung der Grundsätze von CRM-Initiativen: Der Grossteil aller CRM-
Projekte verfehlt die angestrebten Resultate [s. Murphy/Russell 2002]. Die Umsetzung
von CRM-Initiativen ist bereits im externen Marktumfeld mit Tücken behaftet.
Diese liegen vor allem in der mangelnden Berücksichtigung der Strategieebene:
Oft werden CRM-Prozesse und -Systeme implementiert, ohne zuvor die nötigen
strategischen Ziele für das Kundenmanagement festzulegen [s. Rigby et al. 2002].
Für das interne IT-CRM ist die Vorrangigkeit der Strategiefestlegung ebenso wie
im klassischen CRM zu beachten, vor allem hinsichtlich der unterschiedlichen IT-
Dienstleistertypen A, B und C. Zudem gilt es, das richtige Mass an Systemunterstützung
zu verwenden und nicht „mit Kanonen auf Spatzen zu schiessen“. Die untersuchten
IT-Dienstleister geben zwar meist an, eine Standard-CRM-Suite (z.B.
mySAP CRM) aufgrund von Synergie- und Skaleneffekten mit dem im Mutterkonzern
verwendeten System einzusetzen, aber die Nutzung der Funktionalität beträgt
nach Angaben der Befragten meist unter 50%. In jedem Fall sollten Untersuchungen
angestellt werden, ob nicht eine „On Demand“-Software, wie z.B. salesforce.com,
eine flexiblere oder kostengünstigere Alternative darstellen könnte.

7.3 Weiterer Forschungsbedarf 199
• Anreizsysteme im Kundenmanagement: Abgesehen von der BASF IT Services verteilen
die drei anderen untersuchten IT-Dienstleister die Gewinn- und Verlustverantwortung
an die Leistungseinheiten; das Kundenmanagement wird hingegen an
den Grössen „Auftragseingang“ bzw. „Umsatzgenerierung“ gemessen. Aus Sicht
des internen IT-Dienstleisters wie auch aus Sicht der Muttergesellschaft macht jedoch
eine Gewinn-/Verlust-Anreizschaffung für die Kundenmanager mehr Sinn:
Besteht der Anreiz im Auftragsvolumen, werden Kundenmanager versuchen, möglichst
individualisierte, hochpreisige Lösungen anzubieten. Die Leistungseinheiten
müssen diese Individuallösungen ggf. mit einem proportional höheren Kostenaufwand
umsetzen, was die Marge bzw. den Deckungsbeitrag reduziert. Vorausgesetzt,
das Anbieten von modularisierbaren Standardleistungen ist möglich, würde
eine Gewinn-/Verlustverantwortung der Kundenmanager bewirken, dass Angebote
verstärkt aus kosteneffizienten Standardmodulen zusammengesetzt würden, um
den Ertrag des jeweiligen Angebots zu maximieren. Die damit verbundene kostengünstigere
Leistungserstellung würde schliesslich auch der Kundenseite zu Gute
kommen.
Diese Aufstellung soll nur einige Handlungsfelder des IT-Kundenbeziehungsmanagements
aufzeigen, die indirekt mit der Gestaltung der Schnittstelle zwischen internen
IT-Dienstleistern und Fachbereichen verbunden sind. In der praktischen Umsetzung
werden weitere, kontextabhängige Faktoren ebenfalls eine Rolle spielen.
7.3 Weiterer Forschungsbedarf
Ziel der Arbeit war es, Gestaltungsvorschläge abzuleiten, wie das Konzept des CRM
auf die Kundenbeziehung zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen angewandt
werden kann. Die gewonnenen Erkenntnisse beziehen den aktuellen Stand
sowohl der wissenschaftlichen Literatur als auch der betrieblichen Praxis ein. Der fallstudienbasierte
Forschungsansatz als zentrale Forschungsmethodik dieser Arbeit bringt
generell Vorteile wie Anschaulichkeit und Umsetzungsnähe für den jeweiligen Anwendungsbereich.
Nachteile ergeben sich jedoch durch eine eingeschränkte Beweisbarkeit
der Richtigkeit der Ergebnisse, da Gestaltungsvorschläge lediglich evaluiert,
aber nicht validiert werden können [s. Hevner et al. 2004]. Um die Evaluierbarkeit der
Vorschläge dieser Arbeit zu steigern, kann die bestehende Datenbasis um die Aufnahme
weiterer Fallstudien ergänzt werden. Zusätzlich kommen Aktionsforschungsprojekte
oder die Anwendung quantitativ-empirischer Forschungsmethoden in Betracht.
Über die Evaluierung der Ergebnisse hinaus ergeben sich noch weitere Ansatzpunkte
für die Weiterentwicklung der Arbeit:
• Ergänzung des Prozessdesigns: Die vorliegende Arbeit konnte lediglich ausgewählte
Prozesse aus der vorgeschlagenen Prozesslandkarte im Detail betrachten.
Auch wenn damit die Grundlagen und Funktionsweise von Prozessen im internen
IT-CRM bereits ersichtlich werden, empfiehlt sich die Ausspezifizierung der ver-

200 Zusammenfassung und Ausblick
bliebenen Prozesse, um die Umsetzung in der Praxis vollständig zu unterstützen
und das Zusammenspiel aller Prozesse detailliert aufzeigen zu können. Gleiches
gilt für die Systemebene, wo die vorgeschlagene Applikationsarchitektur um eine
Integrationsarchitektur ergänzt werden könnte.
• Betrachtung des Kundenprozesses: Der Kundenprozess im internen IT-CRM wurde
anhand verschiedener existierender Kundenprozesse aus den Bereichen
BE/CRM und Informationsmanagement hergeleitet. Da sich ein klarer Trend zur
Professionalisierung der Kunden-Lieferantenschnittstelle auch von Kundenseite her
abzeichnet, bietet sich eine ausführliche Untersuchung des Kundenprozesses auch
aus der Kundenperspektive heraus an. Die aktuelle Sourcing-Forschung liefert in
diesem Feld bereits wichtige Grundlagen, die gemeinsam mit den Erkenntnissen
dieser Arbeit weiterentwickelt und gegenseitig angepasst werden können.
• Softwareanalyse für das interne IT-CRM: Die Betrachtung der Systemebene hat
gezeigt, dass für den Bereich des operativen CRM sowohl CRM-Standardsoftware
als auch ITSM-Systeme über geeignete Schnittstellen koordiniert werden müssen.
Hieraus ergibt sich weiterer Forschungsbedarf hinsichtlich der Frage, ob sich für
das Kundenmanagement von IT-Dienstleistern die Entwicklung einer Standardsoftware
lohnen würde, die die Funktionalitäten der bestehenden CRM-Suiten mit
denen der ITSM-Systeme vereint. Im positiven Fall ergäbe sich aus Herstellersicht
die Frage, ob solch eine Standardsoftware von einem CRM-Softwarehersteller wie
Siebel oder SAP als „Branchenlösung“ für IT-Dienstleister angeboten werden
kann, oder ob die etablierten ITSM-Systemhäuser wie HP oder IBM ihre Servicemanagement-Lösungen
um eine CRM-Funktionalität erweitern sollten.
• Untersuchung von Faktoren des Change Managements: Wie bereits im vorherigen
Abschnitt aufgezeigt, bilden persönliche Faktoren und die Bewältigung des unternehmerischen
Wandels eine wichtige Komponente bei der praktischen Umsetzung
des internen IT-CRM. Auch im Business Engineering wird auf die Bedeutung des
Change Management hingewiesen [s. Manella 2003, 119ff]. Um den Change-
Aspekt für den Kontext dieser Arbeit grundsätzlich zu untersuchen, müsste eine
quantitativ-empirische Forschungsmethodik gewählt oder Langzeit-Fallstudien
aufgenommen werden. Hierzu ist auch ein multidisziplinärer Forschungsansatz,
z.B. unter Einbindung einer psychologischen Fakultät denkbar.
• Entwicklung eines Reifegradmodells: In der Disziplin des CRM wurden bereits
vielfach Einführungsmethoden entwickelt [s. z.B. Schulze 2000]. Aus Abschnitt
7.2 geht hervor, dass auch im internen IT-CRM der Bedarf für eine Einführungsmethode
bestünde; ob die vorhandenen Methoden zur CRM-Einführung auf das interne
IT-CRM übertragen werden können, muss überprüft werden. Was jedoch eine
sinnvolle Ergänzung wäre, ist die Entwicklung eines Reifegradmodells. Solch ein
Modell könnte auch die verschiedenen IT-Dienstleistertypen einbeziehen, die in

7.4 Trends und Entwicklungen 201
dieser Arbeit identifiziert wurden. Im Informationsmanagement sind bereits Beispiele
wie das SPICE-Modell für die Softwareentwicklung oder das Prozess-
Reifegradmodell CMMI zu finden [s. Ahern et al. 2004]. 34 Auch für das CRM existieren
Reifegradmodelle, beispielsweise aus der privatwirtschaftlichen Forschung
[s. Davies 2004], die zur Erstellung eines Reifegradmodells für das interne IT-
CRM herangezogen werden können. Sowohl Peppard, als auch Luftman sowie
Hirschheim, Schwarz und Todd geben aus verschiedener Richtung erste Anhaltspunkte
zur Ausgestaltung eines solchen Reifegradmodells für das interne IT-
Kundenbeziehungsmanagement [s. Peppard 2001; Luftman 2004, 68ff; Hirschheim
et al. 2006].
7.4 Trends und Entwicklungen
Die Betrachtungen dieser Arbeit haben gezeigt, dass das Informationsmanagement und
insbesondere die Schnittstelle zwischen IT und dem „Business“ einem kontinuierlichen
Wandel unterworfen sind. Somit ist zu erwarten, dass auch die Gestaltungsvorschläge
für das interne IT-Kundenbeziehungsmanagement im Verlauf der Zukunft verschiedene
Trends und Entwicklungen berücksichtigen müssen. Die folgenden Abschnitte
geben einen Ausblick auf drei dieser Trends.
7.4.1 Erweitertes Verständnis von „Relationship Capability“
Die Beziehungsfähigkeit (engl. Relationship Capability) zwischen IT-Bereich und
Fachabteilungen ist eine grundlegende Forderung im Informationsmanagement [s.
Luftman/Brier 1999; Weill/Ross 2004, 96f]. Diese Forderung trifft heutzutage auf einen
wachsenden Trend hin zur Modularisierung und Professionalisierung von Geschäftsbeziehungen.
Wie in dieser Arbeit aufgezeigt, betrifft das zum einen die Professionalisierung
der Fachbereichsseite in Form von Business-IT Einheiten. Zum anderen
gewinnt aber auch aus Sicht von IT-Dienstleistern die modulare Einbindung von Partnern
und Lieferanten (Vendor Management) an Bedeutung. Der Begriff des Customer
Relationship Management erweitert sich somit zu einem holistischen Partner Relationship
Management-Verständnis, das über Netzwerkformen koordiniert werden kann
[s. Agarwal/Sambamurthy 2002]. Ein praxisorientiertes Forschungsprojekt an der Boston
University School of Management untersucht derzeit gemeinsam mit der Firma
IBM, wie IT-Dienstleister ihr „Relationship Portfolio“ bewirtschaften können, um dadurch
einen „Return on Relationship Management“ zu erzielen. Um die Dimensionen
dieses „Return“ zu bestimmen und um Beziehungsklassen sowie deren Zwischenbe-
34 SPICE steht für „Software Process Improvement and Capability Determination”. Das SPICE-Modell ist im
technischen Bericht ISO 15504 erfasst. Weitere Informationen finden sich unter www.isospice.com. CMMI
steht für „Capability Maturity Model Integrated“. Das CMMI-Modell wurde vom Software Engineering
Institute der Carnegie Mellon University entwickelt (s. www.sei.cmu.edu/cmmi).

202 Zusammenfassung und Ausblick
ziehungen darzustellen, sollen Analogien aus dem Application Portfolio Management
verwendet werden. 35
7.4.2 Einbindung der Fachseite in die IT-Wertschöpfungskette
Einerseits ist abzusehen, dass sich die Beziehung zwischen IT-Dienstleistern und
Fachbereichen professionalisieren wird, auch im Sinne einer fortschreitenden Standardisierung
und Automatisierung der Interaktion. Andererseits wird in Zukunft noch
stärker von der IT-Funktion erwartet werden, dass sie Geschäfts- und Prozessinnovationen
erkennt und aktiv vorantreibt, wie das Praxisbeispiel der Lufthansa Systems
zeigt. In der Managementlehre wird seit einiger Zeit die aktive Rolle des Kunden hervorgehoben;
es wird von einem Wandel vom „Consumer“ zum „Prosumer“ und von
einer Kooptierung von Kundenkompetenz gesprochen [s. z.B. Prahalad/Ramaswamy
2000; Thomke/von Hippel 2002]. Für die Beziehung zwischen IT- und Fachbereichen
bieten sich für solche Prinzipien vielfältige Anwendungsfelder:
• Über Business-IT-Kommunikationsplattformen kann der Wissensaustausch beider
Domänen gefördert werden, was sich letztlich positiv auf den Erfolg von IT-
Initiativen auswirken kann. Ein Beispiel, das in dieser Arbeit beschrieben wurde,
ist die DWH-Wikipedia der Schweizerischen Bundesbahnen, das die Prinzipien der
„Web 2.0“-Bewegung mit ihrem „user generated content“ an der IT-Kundenschnittstelle
anwendet.
• Mit Hilfe von Innovationsmanagement-Werkzeugen können die Anforderungen
und Ideen der Kundenseite in die IT-Leistungsentwicklung einbezogen werden.
Die grösste Herausforderung ist hierbei, die Kundeneinbindung über geeignete Interaktionsformate
wie z.B. Lead User Workshops zu unterstützen [s. Thomke/von
Hippel 2002].
• Customer Self-Service, d.h. die Einbindung des Kunden „in tasks once done for her
or him by others” [Toffler 1970], wird beispielsweise im IT-Servicemanagement
bereits eingesetzt. Wie das Fallbeispiel der FIDUCIA zeigt, ist auch eine umfangreichere
Übernahme von Aufgaben der IT-Wertschöpfungskette durch den Fachbereichskunden
möglich, z.B. im Rahmen der Leistungskonfiguration über Produktkataloge.
7.4.3 IT-Organisationen in der Zukunft
Wie die Ausführungen dieser Arbeit gezeigt haben, ist das Vorhandensein einer Kunden-Lieferantenbeziehung
heutzutage ein wesentliches Element der IT-
Leistungserbringung. Die IT-Funktion kann dabei unter Beibehaltung rechtlicher
35 Zum Forschungsprojekt „Return on Relationship Management“ der Boston University sind derzeit noch
keine Publikationen von Ergebnissen verfügbar.

7.4 Trends und Entwicklungen 203
Rahmenbedingungen weiterhin intern geführt werden, z.B. im Sinne eines „Shared
Service Centers“, das Standarddienstleistungen unternehmensweit zentral anbietet [s.
Brown 2003, 195f]. Zudem kommt die Ausgliederung von internen IT-Dienstleistern,
wie in den Fallstudien dieser Arbeit, ebenso in Frage wie ein vollständiges Outsourcing
der IT-Funktion.
Für die „IT-Organisation der Zukunft“ ist vorauszusehen, dass sich keine dieser Alternativen
allein durchsetzen wird, sondern dass die gewählte Organisationsform vom
Einsatzzweck und von der Bedeutung der IT im jeweiligen Unternehmenskontext abhängen
wird. Das Center for Information Systems Research (CISR) der MIT Sloan
School of Management hat eine Auswahlmatrix erarbeitet, um diese Entscheidungsfindung
anhand verschiedener Merkmale zu unterstützen [s. Ross/Sverdlova 2006].
Wie aus Abbildung 7-1 hervorgeht, wird dabei nach dem Wertbeitrag und dem Fokus
des IT-Bereichs unterschieden. Je nach Ausprägung müssen unterschiedliche Schwerpunkte
auf Kompetenzen und auf die Outsourcing-Philosophie gelegt werden.
IT Value Proposition
Drive
innovation
and
growth
Reduce
business
operating
costs
Technology Innovation Model
Technology innovation is key
to business success
Main responsibility:
Discovery of new technologies and
business opportunities
Key IT Skills:
IT R&D, rapid development
Outsourcing Philosophy:
Avoids outsourcing innovation;
strategic partnerships
Technology Service Model
Operational excellence in IT provides reliable
efficient business scaffolding
Main responsibility:
Ensure operational excellence, expand IT
environment
Key IT Skills:
Services engineering; operational discipline
Outsourcing Philosophy:
Outsource some application development;
selectively outsource commodity services
Process Integration Model
IT responds to new business opportunities
Main responsibility:
Design and integration of new
business capabilities
Key IT Skills:
Architecture and process expertise
Outsourcing Philosophy:
Outsource commodity business processes;
co-source IT-R&D to learn new technologies
Process Improvement Model
IT digitizes business processes
to increase efficiency
Main responsibility:
Reduce cost through process improvement;
leader in process design and standardization
Key IT Skills:
Business knowledge; project/process expertise
Outsourcing Philosophy:
Strategic partnership to outsource operations
and possibly large enterprise projects
Technical Process
IT Unit Focus
Abbildung 7-1: Optionen für die IT-Organisation der Zukunft [Ross/Sverdlova 2006]
Im „Technology Service Model“ steht die Industrialisierung der IT-Funktion im Sinne
einer hohen Standardisierung und Automatisierung im Vordergrund. Aufgaben wie das
SLA-Management sind dabei von Bedeutung. Das „Technogy Innovation Model“ setzt
den Schwerpunkt auf technische Innovationen. Beispielsweise hat im Investmentbanking
die rasche Verfügbarkeit geeigneter IT-Unterstützung einen sehr hohen Stellen-

204 Zusammenfassung und Ausblick
wert, da das Innovationspotenzial und der Wettbewerbsvorteil neuer Finanzprodukte
dort nur für kurze Zeit anhalten. Im „Process Improvement Model“ wird die Bildung
flexibler, dezentraler IT-Gruppen um bestimmte Prozessgruppen herum im Sinne von
„Centers of Excellence“ vorgeschlagen. Aufgabe der IT ist die effizienz- und effektivitätsorientierte
Mitgestaltung bestehender Geschäftsprozesse. Im „Process Integration
Model“ gilt die IT-Funktion schliesslich als aktiver „Enabler“, um Prozesse zu verändern
und sie über Unternehmensgrenzen hinweg zu vernetzen. Sie ist dabei eng in Projekte
der Geschäftstransformation und in Prozessexperimente involviert. Die Vernetzung
im Gesundheitswesen (eHealth) bietet beispielsweise Anwendungsgebiete für
dieses Modell der IT-Organisation. Aus Unternehmenssicht müssen hierzu ggf. IT-
Kompetenzen über strategische Partnerschaften kooptiert werden.
Für interne IT-Dienstleister zeigt Abbildung 7-1 einen Optionenrahmen auf, in dem sie
ihre zukünftige Rolle wiederfinden müssen. Worin sie genau liegt, wird von der Entscheidung
des jeweiligen Mutterunternehmens abhängen. Es bestehen gute Chancen,
dass die Organisationsform der internen IT-Dienstleister auch in Zukunft bestehen
bleibt, wenn es diesen gelingt, ihren geschäftlichen Mehrwert über ein hohes Kundenverständnis,
professionelle Abläufe im Kundenmanagement und eine hohe Serviceorientierung
zu beweisen.

Ergänzungen zur Empirie 205
Anhang A Ergänzungen zur Empirie
A.1 Interviews
Fallstudie Experte Funktion Ort Datum
Deutsche Post
ITSolutions
FIDUCIA IT AG
BASF
IT Services
Lufthansa
Systems
Emanuel Gleim
Leiter Account Planning und
Marketing
Bonn 11.04.2006
Bernd Seiler-Rehling Account Service Bonn 11.04.2006
Andrea F. Fohrmann Marketing Bonn 11.04.2006
Marcus Breuer Leiter CRM-System Bonn 11.04.2006
Ralf Schröder Leiter Account Planning Telefoninterview 21.04.2006
Marc Brust Accountmanager Telefoninterview 26.04.2006
Markus Bayha Produktmanagement Karlsruhe 08.05.2006
Stefan Kuon Unternehmensorganisation Karlsruhe 08.05.2006
Heike Nagel Marketing & Kommunikation Karlsruhe 08.05.2006
Alexander Baumbach
Kundenbetreuung Qualitätsmanagement
Support
Karlsruhe 08.05.2006
Roland Rühl
Vertriebsdirektion Privatbanken
Karlsruhe 08.05.2006
Petra Scheithe
Leiterin Project Management
und Sales Support
Ludwigshafen 10.04.2006
Jürgen König Leiter Account Management Ludwigshafen 10.04.2006
Boris Klement Account Management Ludwigshafen 27.04.2006
Marc Vormfenne Sales Manager Telefoninterview 10.05.2006
Christoph Kneusels-
Hinz
Vice President Key Account
Management
Kelsterbach 28.04.2006
Christopher Dehio Project Manager Kelsterbach 28.04.2006
Manfred Nerlich Key Account Manager Kelsterbach 28.04.2006
Wolfgang Wintermeyer
Leiter Corporate Marketing
und Business Development
Tabelle A–1: Übersicht der Fallstudieninterviews 36
Kelsterbach 09.05.2006
36 Diese Liste enthält nur ausführliche Interviews. Bei fast allen aufgeführten Interviews wurden im
Nachgang weitere Gespräche zur Vertiefung und Abstimmung geführt (meist telefonisch).

206 Ergänzungen zur Empirie
Fallbeispiel Experte Funktion Ort Datum
Altana Pharma Carsten Trapp Leiter Information Systems Konstanz 04.01.2006
Credit Suisse
Hans-Rudolf Häni
René Scherer
Marco Schulz
SBB Gunnar Witschi
Zürich Financial
Services
IT-Division, Leiter Customer
Care und VIP Services
IT-Division, Survey Competence
Center
IT-Disivion, Survey Competence
Center
Zürich 23.02.2006
Zürich 23.02.2006
Zürich 23.02.2006
Giuseppe Stadiotti IT-Intranetportal Zürich 21.03.2006
Patrick Schärer IT Servicemanagement Zürich 30.03.2006
Informatik und Projektmanagement
Basel 12.04.2006
Urs Vetsch CIO International Telefoninterview 16.03.2006
BMC Software Kuno Bürge Account Manager St. Gallen 25.01.2006
Tabelle A–2: Übersicht der Interviews zu den Fallbeispielen

Ergänzungen zur Empirie 207
A.2 Analysierte Dokumente
Dokumententyp Autor Dokument Stand
Deutsche Post ITSolutions
Publikation Deutsche Post ITSolutions Medienmitteilung zum Start der Deutschen
Post IT Solutions GmbH
01/2002
Fachkonzept Deutsche Post ITSolutions Fachkonzept CRM @ DP ITSolutions 10/2004
Publikation IT Services Center Bonn Kundennewsletter 1/2006 03/2006
Publikation IT Services Center Bonn Unternehmensbroschüre 04/2006
FIDUCIA IT AG
Präsentation Stephan Kuon CRM in der FIDUCIA – Projekt my-
Customer
04/2005
Kundenzeitschrift FIDUCIA IT AG FAKT – Zeitschrift für Banken-IT 06/2005
Geschäftsbericht FIDUCIA IT AG Geschäftsbericht 2005 02/2006
Produktdokumentation
Produktdokumentation
BASF IT Services
FIDUCIA IT AG Produkthandbuch agree® Analysen
Marktpotenzial
FIDUCIA IT AG Leistungsschein agree® Analysen
Marktpotenzial
Kundenzeitschrift BASF IT Services IT works – IT-News für die BASF-
Gruppe
05/2006
05/2006
02/2006
Präsentation Boris Klement SaMS User Training 04/2006
Lufthansa Systems
Publikation Lufthansa Systems KAM LH Mission Statement 01/2005
Formular Lufthansa Systems Account Plan 01/2005
Publikation Lufthansa Systems Auswahlkriterien für Key Accounts 11/2005
Präsentation Lufthansa Systems Ergebnispräsentation Projekt PAM@LH 01/2006
Projektdokumentation
Lufthansa Systems Prozesslandkarte PAM@LH 03/2006
Tabelle A–3: Übersicht der analysierten Dokumente zu den Fallstudien

208 Ergänzungen zur Empirie
Dokumententyp Autor Dokument Stand
Altana Pharma
Präsentation Altana Pharma AG Information & Communication Technology
at ALTANA Pharma
05/2005
Formular Altana Pharma AG IT Account Plan 2006 10/2006
Credit Suisse
Projektdokumentation
Credit Suisse Financial Services,
Technology and Services
Präsentation Jörg Hertig, Patrick Schärer, Daniel
Koller
Concept CIIC Customer Relationship
Management
IT Service Level Management Status
Update
10/2000
10/2005
Geschäftsbericht Credit Suisse Group Geschäftsbericht 2005 02/2006
Fragebogen Credit Suisse IT Division IT User / Project Satisfaction Survey 02/2006
SBB
Publikation Zentrale Informatik Jahresbericht 2005 der Zentralen Informatik
Zürich Financial Services
Prozessdokumentation
02/2006
Zürich Financial Services Manage Work Order Processes v2.0 01/2004
Tabelle A–4: Übersicht der analysierten Dokumente zu den Fallbeispielen

Ergänzungen zur Empirie 209
A.3 Aktionsforschungsprojekte und Austausch mit dem Forschungsumfeld
Forschungspartner Projektinhalte Teilnehmer Laufzeit
Altana Pharma
Credit Suisse
Credit Suisse
„IT-Relationship Management Concept“: Entwicklung
eines Prozessmodells für das Beziehungsmanagement
zwischen Fachbereichen, lokaler IT und zentraler IT;
Erstellung eines Prototyps für das IT-Kundenkontaktmanagement
auf Basis von Lotus Notes
IT Marketing: Durchführung von Konzeptworkshops
über Marketingansätze zwischen IT- und Fachbereichen
IT Governance Excellence – Benchmarking among the
global Financial Services Industry: Untersuchung der IT
Governance Ansätze internationaler Grossbanken
Malte Dous
Ragnar
Schierholz
Malte Dous
Annette
Reichold
Malte Dous
Tabelle A–4: Übersicht zu den durchgeführten Aktionsforschungsprojekten
12/2003 –
05/ 2004
11/2003 –
02/2004
10/2005 –
05/2006
Tätigkeit Beschreibung Ort Datum
Praxisworkshop Vortrag und Diskussion zum Thema „IT-Marketing“ mit
den Firmen Altana Pharma, Credit Suisse und Swisscom
IT Services
Praxisworkshop Präsentation und Gruppenarbeit zum Thema „Internes
Relationship Management zwischen IT- und Fachabteilung“
auf dem 6. Workshop des CC CKP
Praxisworkshop Präsentation des Altana Pharma Projektes „IT Relationship
Management Concept“ auf dem 11. Workshop des
CC IIM
Praxisworkshop Leitung des Mini-Tracks „Internes CRM zwischen IT- und
Fachabteilungen“ auf dem Customer Management Forum
des CC CKP
Praxisworkshop Präsentation zum Thema „Internes CRM zwischen IT- und
Fachabteilungen“ im Rahmen eines CIO-Meetings bei ZF
Friedrichshafen
Fallstudie Aufnahme und Erstellung einer Fallstudie bei T-Mobile
zum Thema „Understanding and guiding the internal customer“
für ein firmeninternes Schulungsprogramm
Praxisworkshop Präsentation und Gruppenarbeit zum Thema „Internes IT-
CRM“ im Rahmen eines firmeninternen IT-Business-
Schulungsprogramms
Forschungsworkshop
Forschungsgespräch
Vorstellung des vorliegenden Dissertationsprojekts, Vortrag
und wissenschaftliches Feedback durch Prof. John
Henderson und Prof. N. Venkatraman von der Boston
University School of Management
Besprechung des vorliegenden Dissertationsprojektes mit
Prof. Jeanne Ross vom Center for Information Systems
Research (CISR) der MIT Sloan School of Management
St. Gallen 05.02.2004
Herrsching
am Ammersee
08.06.2004
Bregenz 10.06.2004
St. Gallen 16.09.2004
Friedrichshafen
22.02.2005
Bonn März 2006
Bern 23.03.2006
Boston 25.05.2006
Boston 12.09.2006
Tabelle A–5: Übersicht zum Austausch mit dem Forschungsumfeld

210 Elemente der Prozessarchitektur
Anhang B Elemente der Prozessarchitektur
B.1 Prozessverzeichnis
Geschäftsleitung
Nr. Prozess Beschreibung
1 Vertriebsplanung Absatz- und ressourcenseitige Planung der Geschäftstätigkeit unter
Einbezug von Governance-Vorgaben der Muttergesellschaft.
2 Finanzen & Controlling Finanzplanung, Verarbeitung von Vertriebskennzahlen zur Generierung
von Reportings und Prognosen (Forecasts)
3 Prozessführung Überwachung und ggf. Verbesserung der Prozessqualität nach dem
KVP-Prinzip
4 Personalmanagement Durchführung von Personalgesprächen, Festlegung und Evaluation
von MbO-Zielerreichungsgraden
Kundenmanagement
Nr. Prozess Beschreibung
5 Kampagnenmanagement Koordination und Durchführung von Kampagnen zur Information von
Entscheidern, Fachbereichskunden und Anwendern mittels Events,
persönlichen Besuchen sowie Print-/Onlinepublikationen
6 Leadmanagement Quantifizierung und Priorisierung von Kundenkontakten, die als potenzielle
Verkaufschancen (Leads) zu bewerten sind
7 Kundensegmentierung Unterteilung des Kundenstamms mit dem Ziel, die Aufbau- und Ablauforganisation
auf die einzelnen Kundensegmente auszurichten
8 Angebotsmanagement Beratung von Entscheidern und Fachbereichskunden; Angebotserstellung
und Verhandlungen zu IT-Produkten und -Projekten
9 Auftragsmanagement Abwicklung von Aufträgen und Bestellungen, Gestaltung von Vertrags-
und Finanzierungsoptionen
10 Vertriebsunterstützung Aggregierung der Ressourcenverfügbarkeit, Pflege des Produktkatalogs,
Vertragsausarbeitung, Qualitätssicherung
11 Support- & Beschwerdemanagement
Durchführung von Anwenderschulungen und -Support, Aufnahme
und Bearbeitung von Beschwerden, SLA-Überwachung
12 Kundenbindungsmanagement Kontrolle und Pflege der Kundenbindung über persönliche Besuche
sowie Cross- und Upsellingmassnahmen
13 Feedback- & Wissensmanagement
Aufnahme, Aufbereitung und Verteilung von Wissen von und über
Kunden, Durchführung von Kundenzufriedenheitsbefragungen
Leistungsmanagement
Nr. Prozess Beschreibung
14 Produktmanagement Management des Produktportfolios, Produktentwicklung, Kapazitätsermittlung
sowie Austausch von Produktinformationen mit den Kundenmanagementprozessen
15 Ressourcenmanagement Aggregierung von Personal- und Produktionskapazitäten sowie Berechnung
der angebotsbezogenen Ressourcenverfügbarkeit
16 Projektmanagement Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle von IT-Projekten
Tabelle B-1: Prozesse der Prozesslandkarte für das interne IT-CRM

Elemente der Prozessarchitektur 211
B.2 Leistungsverzeichnis
Leistungsname Leistungsbeschreibung
Accountpläne Kundenindividuelle Planungsdokumente für Marketing und Vertrieb
Anfrage Anfrage eines Fachbereichskunden oder Entscheiders nach einer IT-
Unterstützung für eine Geschäftsanforderung
Angebot Angebot über den Kauf eines bestimmten IT-Produkts oder einer IT-
Dienstleistung durch den Kundenmanager
Auftragsvergabe/Bestellung Erteilung von Aufträgen aus Ausschreibungsverfahren (z.B. Auktionen) bzw.
Bestellung von Leistungen aus Produktkatalogen durch die Fachseite
Ausschreibung Ausschreibung von IT-Aufträgen durch Entscheider der Fachseite
Beschwerden Beschwerde eines Kunden über Produkte oder Dienstleistungen
Beziehungsmarketing Persönliche Besuche von Entscheidern der Fachseite durch Kundenmanager
und ggf. Mitgliedern der Geschäftsleitung
Cross- & Upselling Vertrieb von Ergänzungsleistungen bzw. Angebot zusätzlicher Leistungen
Einkaufsplanung Mittelfristige Planung des Bedarfs nach IT-Unterstützung aufgrund von Geschäftsanforderungen
Feedbackanalyse Auswertung des Kundenfeedbacks aus Projekt- und Anwenderumfragen
Finanzierung Ausarbeitung von Finanzierungsmodalitäten für Aufträge und Bestellungen
Forecast Ressourcen- oder absatzbezogene Vertriebsprognose
Individualberatung Persönliche Beratung von Kaufinteressenten (Leads) zur Angebotskonkretisierung
Innovationseinbindung Einbindung der Kundenseite in die Produktentwicklung, z.B. über Userforen
oder Lead-User Workshops
Interessenten Potenzielle Kaufinteressenten („schwache Leads“)
Kampagnenauftrag Ad-hoc Auftrag des Leadmanagements zur Durchführung einer zielgruppenbezogenen
Kampagne
Kapazitäten Aggregierte Produkt- und Personalkapazitäten zur Vertriebsplanung
Kaufabsicht Konkrete Kaufabsicht der Fachseite, die zum Eintritt in die Angebotsphase führt
Kennzahlen Vertriebsbezogene Kennzahlen zur Vertriebsplanung und für das Reporting
Kundenbesuche Persönlicher Kundenkontakt zur Pflege der Kundenbeziehung
Kundendaten Profildaten und Daten zur Interaktion mit dem Kunden
Kundenwissen Wissen der Kunden sowohl über IT-Produkte als auch über Geschäftsprozesse
und -produkte
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, z.B. nach dem Deming-Prinzip
Tabelle B-2: Leistungen der Prozesslandkarte für das interne IT-CRM (A-K)

212 Elemente der Prozessarchitektur
Leistungsname Leistungsbeschreibung
Leads Verfolgungswürdige Kontakte mit Kunden, die in diversen Prozessen des IT-
Dienstleisters gesammelt wurden
MbO-Zielerfüllungsgrad Grundlage für die Personalevaluation sowie Zielanpassungen
Performance-Reviews Gespräche zwischen Geschäftsleitung des internen IT-Dienstleisters und Entscheidern
der Muttergesellschaft über die laufende Geschäftstätigkeit
Personalkapazitäten Vorhandensein von Kompetenzen und Verfügbarkeit von Spezialisten
Print-/Onlinepublikation Kundennewsletter, Internetauftritt, Informationsbroschüren
Produktideen Aufbereitetes Kundenwissen zu IT-Produkten und Geschäftsprozessen
Produktinformationen Produktspezifika (Eigenschaften, Kosten, Geschäftsnutzen)
Produktionskapazitäten Verfügbarkeit industrieller Güter (z.B. Serverkapazität)
Produktkatalog Katalog aus aggregierten IT-Leistungen, für die Kommunikation ggü. Kunden
Produktportfolio Aggregiertes Leistungsspektrum
Projektabwicklung Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle von IT-bezogenen Projekten
Projektauftrag Start der Leistungserbringung mittels eines Projektes
Prozessanalyse Untersuchung von Verbesserungspotenzialen hinsichtlich Prozesslaufzeiten
und Prozessqualität
Qualitätssicherung Prüfung von Auftragsdokumenten auf inhaltliche und rechliche Korrektheit vor
der Übergabe an Kunden
Rahmenvereinbarungen Mittel- bis langfristige Sourcing-Vereinbarungen mit Entscheidern der Fachseite
Rechnung Rechnungsstellung gegenüber dem Kunden
Rechnungsdaten Einzelkomponenten der Gesamtrechnung
Ressourcenverfügbarkeit Mitteilung von Personal- und Produktionskapazitäten
Schulungen Projektbezogene Anwenderschulungen bzw. Trainings während des laufenden
Anwendungsbetriebs
SLA-Management Überwachung und ggf. Nachverhandlung von Service-Level-Agreements
Support Anwenderunterstützung
Verhandlung Geschäftsbeziehungsorientierte (B2B)-Verhandlung über den Preis und die
Leistungseigenschaften eines Auftrags
Vertragsausarbeitung Inhaltlich und rechtlich korrekte Vertragserstellung
Vorgaben für Kampagnen In der Vertriebsplanung festgelegte Kampagnenpläne
Wettbewerbsanalysen Regelmässige oder angebotsbezogene Untersuchung des Wettbewerbsumfelds
Workshops/Messen Informations- bzw. Beratungsveranstaltungen v.a. für Fachbereichskunden
Zielgruppe Aus Vertriebsplanung und Kundensegmentierung ermittelte Kundengruppe zur
individuellen Ansprache
Zufriedenheitsmessung Ermittlung der Projekt- und Anwenderzufriedenheit
Tabelle B-2: Leistungen der Prozesslandkarte für das interne IT-CRM (L-Z)

Elemente der Prozessarchitektur 213
B.3 Rollenverzeichnis
Rollen Aufgabenprofil Prozesszuordnung
Vertriebsleiter Aufnahme von Geschäftsanforderungen, Ausarbeitung der
Vertriebsstrategie, ressourcen- und absatzseitige Vertriebsplanung,
Pflege der langfristigen Kundenbeziehung
mit Entscheidern der Fachseite
Marketingmanager Marketingplanung, Kampagnendurchführung über Printmedien
und Events, Markt- und Wettbewerbsanalysen,
Aufbereitung von Produktinformationen zur kundengerechten
Leistungskommunikation, Generierung von Leads
Kundenmanager Beteiligung an der Vertriebsplanung, Verantwortlichkeit für
die gesamte Vertriebsphase (Lead-, Angebots- und Auftragsmanagement),
Pflege der operativen Kundenbeziehung
mit Entscheidern und Fachbereichskunden, laufende
Wissensaufnahme von und über Kunden sowie von Geschäftsanforderungen,
Cross- & Upselling
Vertriebssupport Unterstützung aller kundennahen Prozesse, Aggregierung
des Ressourcenbedarfs, Pflege des Produktkatalogs,
Auftragsmanagement (vertragliche/rechtliche Ausarbeitung,
Qualitätssicherung), Durchführung von Kundenzufriedenheitsbefragungen,
Sammlung sowie Aufbereitung
und Weiterleitung von Kundenwissen
Produktmanager Lieferung von Produktinformationen an die Vertriebsplanung,
Abgleich des Produktportfolios mit der Vertriebsstrategie,
fachliche Begleitung von Veranstaltungen des
Kampagnenmanagements, technische Machbarkeitsanalyse
zu Angeboten, Kapazitätsplanung und Bestimmung
von Produktpreisen, Einbindung von Sub-Lieferanten
Projektmanager Durchführung von Projekten, Realisierung von IT-Lösungen,
ggf. Geschäftsprozess-Redesign
Servicemanager Anwenderschulungen und -support, SLA-Management,
Weiterleitung von Kundenfeedback und -beschwerden,
Tabelle B-3: Rollenverzeichnis für das interne IT-CRM
Vertriebsplanung
Kampagnenmanagement,
Kundensegmentierung
Vertriebsplanung, Leadmanagement,Angebotsmanagement,Auftragsmanagement,Kundenbindungsmanagement
Vertriebsunterstützung,
Auftragsmanagement,
Feedback- & Wissensmanagement
Vertriebsplanung,
Produktmanagement,
Kampagnenmanagement,
Angebotsmanagement
Projektmanagement
Support- & Beschwerdemanagement

214 Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
[Agarwal/Sambamurthy 2002]
Agarwal, R., Sambamurthy, V., Principles and Models for Organizing the IT Function,
in: MIS Quarterly Executive, 1, 2002, Nr. 1, S. 1-16
[Ahern et al. 2004]
Ahern, D. M., Clouse, A., Turner, R., CMMI Distilled: A Practical Introduction to
Integrated Process Improvement, 2. Aufl., Addison-Wesley, Boston 2004
[Amberg/Schumacher 2002]
Amberg, M., Schumacher, J., CRM-Systeme und Basistechnologien, in: Meyer, M.
(Hrsg.), CRM-Systeme mit EAI: Konzeption, Implementierung und Evaluation, Vieweg,
Braunschweig/Wiesbaden 2002, S. 21-60
[Ansoff 1965]
Ansoff, I., Corporate strategy: An analytical approach to business policy for growth
and expansion, McGraw-Hill, New York 1965
[Auer 2006]
Auer, G., Normierte Servicequalität, in: Computerwoche, 2006, Nr. 44, S. 15-16
[Auth 2003]
Auth, G., Prozessorientierte Organisation des Metadatenmanagements für Data-
Warehouse-Systeme, Dissertation, Difo-Druck, Bamberg 2003
[Balzert 2000]
Balzert, H., Lehrbuch der Software Technik, Band 1 (Software-Entwicklung), 2.
Aufl., Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, Berlin 2000
[Baskerville/Wood-Harper 1998]
Baskerville, R. L., Wood-Harper, A. T., Diversity in information systems action research
methods, in: European Journal of Information Systems, 7, 1998, Nr. 2, S. 90-
107
[Becker 2004]
Becker, J., Referenzmodellierung - Aktuelle Methoden und Modelle, in: Wirtschaftsinformatik,
46, 2004, Nr. 5, S. 325-326
[Becker et al. 2002a]
Becker, J., Algermissen, J., Delfmann, P., Knackstedt, R., Referenzmodellierung, in:
Das Wirtschaftsstudium (WISU), 2002a, Nr. 11, S. 1392-1395
[Becker et al. 2002b]
Becker, J., Delfmann, P., Knackstedt, R., Kuropka, D., Konfigurative Referenzmodellierung,
in: Becker, J., Knackstedt, R. (Hrsg.), Wissensmanagement mit Referenzmodellen,
Physica, Heidelberg 2002b, S. 25-144

Literaturverzeichnis 215
[Becker/Knackstedt 2004]
Becker, J., Knackstedt, R., Das Data-Warehouse-Konzept im CRM, in: Hippner, H.,
Wilde, K.D. (Hrsg.), IT-Systeme im CRM, Gabler, Wiesbaden 2004, S. 183-208
[Belz/Senn 1995]
Belz, C., Senn, C., Richtig umgehen mit den Schlüsselkunden, in: Harvard Business
Manager, 17, 1995, Nr. 2, S. 188-197
[Benbasat/Zmud 1999]
Benbasat, I., Zmud, R. W., Empirical Research in Information Systems: The Practice
of Relevance, in: MIS Quarterly, 23, 1999, Nr. 1, S. 3-16
[Berry/Linoff 2000]
Berry, M. J. A., Linoff, G. S., Mastering Data Mining: The Art and Science of Customer
Relationship Management, John Wiley & Sons, New York 2000
[Berson et al. 1999]
Berson, A., Smith, S., Thearling, K., Building Data Mining Applications for CRM,
McGraw-Hill, New York 1999
[Bieger 2002]
Bieger, T., Dienstleistungsmanagement - Einführung in Strategien und Prozesse bei
persönlichen Dienstleistungen - Mit Fallstudien verschiedener Praktiker, 3. Aufl.,
Haupt, Bern 2002
[Blattberg/Deighton 1997]
Blattberg, R. C., Deighton, J., Aus rentablen Kunden vollen Nutzen ziehen, in: Harvard
Business Manager, 19, 1997, Nr. 1, S. 24-32
[BMC 2005a]
BMC, BMC Remedy Knowledge Management - Integrating Knowledge Management
and Service Management, BMC Software, Houston 2005a
[BMC 2005b]
BMC, Incident and Problem Management Route to Value, BMC Software, Houston
2005b
[Bode et al. 2005]
Bode, A., Broy, M., Taubner, D., Software auf dem Weg zur Industrialisierung, in:
Informatik Spektrum, 28, 2005, Nr. 4, S. 269
[Brenner 1995]
Brenner, C., Techniken und Metamodell des Business Engineering, Dissertation, Difo-Druck,
Bamberg 1995
[Brenner 1993]
Brenner, W., Konzepte des Informationssystemmanagements, Habilitation, Universität
St. Gallen, St. Gallen 1993

216 Literaturverzeichnis
[Brenner 1994]
Brenner, W., Grundzüge des Informationsmanagements, Springer, Berlin 1994
[Brenner 1996]
Brenner, W., Informationsmanagement, in: Thommen, J.-P. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre,
Versus, Zürich 1996, S. 339-369
[Brenner 2004]
Brenner, W., Auf dem Weg zur Produktorientierung - IT-Organisationen müssen sich
grundlegend transformieren, Projektorientierung ist nicht mehr zeitgemäss, in: Computerwoche,
2004, Nr. 45, S. 27-28
[Brenner et al. 2004]
Brenner, W., Kolbe, L., Büren, A., A Knowledge Platform for the Customer Contact
Center of Union Investment, in: Laudon, K.C., Laudon, J.P. (Hrsg.), Essentials of
Management Information Systems, 6. Aufl., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River/NJ
2004, S. 572-580
[Brenner et al. 2003]
Brenner, W., Meier, A., Zarnekow, R., Strategisches IT-Management, dpunkt Verlag,
Heidelberg 2003
[Brenner/Witte 2007]
Brenner, W., Witte, C., Erfolgsrezepte für CIOs - Was gute Informationsmanager
ausmacht, Carl Hanser Verlag, München 2007
[Bristow et al. 2001]
Bristow, P., Dickinson, C., Duke, S., Henry, S., Makey, P., Enterprise Portals: Business
Application and Technologies, Butler Group, East Yorkshire 2001
[Brown 2003]
Brown, C. V., The IT Organization of the Future, in: Luftman, J. (Hrsg.), Competing
in the Information Age - Align in the Sand, Oxford University Press, Oxford/New
York 2003, S. 191-207
[Bruhn 2004]
Bruhn, M., Steigern Sie nur den Umsatz oder auch den Wert Ihrer Kunden?, in: io
new management, 2004, Nr. 10, S. 38-42
[Buchta et al. 2004]
Buchta, D., Eul, M., Schulte-Croonenberg, H., Strategisches IT-Management, Gabler,
Wiesbaden 2004
[Büren 2005]
Büren, A., Content Management zur Unterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen
- Fallstudien, Architektur und Methodenvorschlag, Dissertation, Difo-Druck,
Bamberg 2005

Literaturverzeichnis 217
[Cäsar 2005]
Cäsar, M. A., Service-Portale in Industrieunternehmen - Referenzarchitektur, Praxisbeispiele
und Nutzen, Dissertation, Service Verlag Fischer, Landsberg am Lech 2005
[Chan 2002]
Chan, Y. E., Why Haven't We Mastered Alignment? The Importance of The Informal
Organization Structure, in: MIS Quarterly Executive, 1, 2002, Nr. 2, S. 97-112
[Checkland/Holwell 1998]
Checkland, P., Holwell, S., Action Research: Its Nature and Validity, in: Systemic
Practice and Action Research, 11, 1998, Nr. 1, S. 9-21
[Chesbrough 2003]
Chesbrough, H. W., Open innovation : the new imperative for creating and profiting
from technology, Harvard Business School Press, Boston 2003
[CIO 2005]
CIO, Bayer-CIO Resch will die Industrialisierung der IT - Hamburger IT-Strategietage
2005, http://www.cio.de/events/807970, 27.04.2005
[Cook 1996]
Cook, M. A., Building Enterprise Information Architectures: Reengineering Information
Systems, Prentice Hall, Upper Saddle River/NJ 1996
[Corsten 2001]
Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 4. Aufl., Oldenbourg, München 2001
[Credit Suisse 2006]
Credit Suisse, Credit Suisse Group Geschäftsbericht 2005, Zürich 2006
[Davenport 1998]
Davenport, T. H., Managing Customer Knowledge, in: CIO Magazine, 1998, Nr. 6, S.
23-26
[Davenport et al. 2001]
Davenport, T. H., Harris, J. G., Kohli, A. K., How Do They Know Their Customers
So Well?, in: Sloan Management Review, 42, 2001, Nr. 2, S. 63-73
[Davenport/Prusak 1998]
Davenport, T. H., Prusak, L., Working Knowledge: How Organizations Manage
What They Know, 1. Auflage, Harvard Business School Press, Boston 1998
[Davies 2004]
Davies, J., CRM in Germany: A Market Appraisal and Overview, Gartner Group,
2004
[Day 2000]
Day, G. S., Capabilities for Forging Customer Relationships, Working Paper, Marketing
Science Institute, Cambridge/MA 2000

218 Literaturverzeichnis
[Deimel/Quante 2003]
Deimel, K., Quante, S., Prozessoptimierung durch Shared Service Center, in: Controlling,
2003, Nr. 6, S. 301-307
[Deming 1982]
Deming, W. E., Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge/MA 1982
[Detecon 2004]
Detecon, IT Service Management - Trends und Initiativen der IT Infrastructure Library
(ITIL) in Deutschland, Detecon Consulting, 2004
[Dous et al. 2005]
Dous, M., Salomann, H., Kolbe, L. M., Brenner, W., Knowledge Management Capabilities
in CRM: Making Knowledge For, From and About Customers Work, in: Romano,
N.C. (Hrsg.), Proceedings of the Eleventh Americas Conference on Information
Systems (AMCIS 2005), Association of Information Systems (AIS), Omaha/NE
2005, S. 167-178
[Dous et al. 2006]
Dous, M., Salomann, H., Kolbe, L. M., Brenner, W., Customer Knowledge Management:
Wissen für, von, und über Kunden erfolgreich einsetzen, in: Ahlert, D., Olbrich,
R., Schröder, H. (Hrsg.), Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2006,
Deutscher Fachverlag, Frankfurt/Main 2006, S. 115-132
[Dragoon 2004]
Dragoon, A., The Secret Weapon: Internal Marketing,
http://www.cio.com/archive/050104/marketing.html, 12.05.2005
[Drucker 1994]
Drucker, P. F., Theory of the Business, in: Harvard Business Review, 72, 1994, Nr. 3,
S. 95-104
[Earl/Sampler 1998]
Earl, M. J., Sampler, J. L., Market Management to Transform the IT Organization, in:
Sloan Management Review, 39, 1998, Nr. 4, S. 9-17
[Eberling 2002]
Eberling, G., Kundenwertmanagement: Konzept zur wertorientierten Analyse und
Gestaltung von Kundenbeziehungen, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2002
[Eichorn 2004]
Eichorn, F. L., Applying Internal Customer Relationship Management (IntCRM)
Principles to Improving Business/IT Integration and Performance, in: Problems And
Perspectives In Management, 2, 2004, Nr. 4, S. 125-148
[Eisenhardt 1989]
Eisenhardt, K. M., Building Theories from Case Study Research, in: Academy of
Management Review, 14, 1989, Nr. 4, S. 532-550

Literaturverzeichnis 219
[Ellermann 2003]
Ellermann, H., IT bei den DAX-30-Unternehmen, in: CIO, 3, 2003, Nr. 1, S. 12-18
[Eppler et al. 1999]
Eppler, M., Seifried, P., Röpnack, A., Improving Knowledge Intensive Processes
through an Enterprise Knowledge Medium, in: Agarwal, R., Prasad, J. (Hrsg.), Proceedings
of the 1999 ACM SIGCPR conference on Computer Personnel Research,
ACM Press, New Orleans 1999, S. 222-230
[Feeny/Willcocks 1998]
Feeny, D. F., Willcocks, L. P., Core IS Capabilities for Exploiting Information Technology,
in: Sloan Management Review, 39, 1998, Nr. 3, S. 9-21
[Ferstl/Sinz 1996]
Ferstl, O. K., Sinz, E., Multi-Layered Development of Business Process Models and
Distributed Business Application Systems - An Object Oriented Approach, in: König,
W., Kurbel, K., Mertens, P., Pressmar, D. (Hrsg.), Distributed Information Systems in
Business, Springer, Berlin 1996, S. 159-179
[Fettke/Loos 2004]
Fettke, P., Loos, P., Referenzmodellierungsforschung, in: Wirtschaftsinformatik, 46,
2004, Nr. 5, S. 331-340
[FIDUCIA 2006]
FIDUCIA, Geschäftsbericht 2005, FIDUCIA IT AG, 2006
[Fleisch 2001]
Fleisch, E., Das Netzwerkunternehmen. Strategien und Prozesse zur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit in der "Networked Economy", Springer, Berlin et al. 2001
[Franz 2000]
Franz, K.-P., Corporate Governance, in: Dörner, D., Horvath, P., Kagermann, H.
(Hrsg.), Praxis des Risikomanagements, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2000, S. 41-72
[Fuchs 2003]
Fuchs, W. A., Management der Business-to-Business-Kommunikation, Gabler, Wiesbaden
2003
[Garcia-Murillo/Annabi 2002]
Garcia-Murillo, M., Annabi, H., Customer Knowledge Management, in: Journal of
the Operational Research Society, 53, 2002, Nr. 8, S. 875-884
[Gebert 2003]
Gebert, H., IT-gestütztes Kompetenzmanagement in kundenorientierten Geschäftsprozessen
- Gestaltungselemente, Architektur- und Methodenvorschlag, Dissertation,
Difo-Druck, Bamberg 2003

220 Literaturverzeichnis
[Gebert et al. 2003]
Gebert, H., Häni, H.-R., Bider, M., Credit Suisse KFK – CRM als Koordinationsinstrument
im operativen IT-Management, in: Kolbe, L., Brenner, W., Österle, H.
(Hrsg.), Customer Knowledge Management, Springer, Berlin et al. 2003, S. 91-108
[Geib 2005]
Geib, M., Kooperatives Customer Relationship Management in Finanzdienstleistungsnetzwerken,
Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2005
[Geib et al. 2005]
Geib, M., Reichold, A., Kolbe, L. M., Brenner, W., Architecture for Customer Relationship
Management Approaches in Financial Services, in: Sprague, R.H. (Hrsg.),
Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences 2005
(HICSS-38), IEEE Computer Society, Big Island, Hawaii 2005
[Gibbert et al. 2002]
Gibbert, M., Leibold, M., Probst, G. J. B., Five Styles of Customer Knowledge Management
and How Smart Companies Use Them To Create Value, in: European Management
Journal, 20, 2002, Nr. 5, S. 459 - 469
[Götz 2006]
Götz, T., IT-Dienstleister 2006 - der Drahtseilakt im Käufermarkt, Detecon Consulting,
Bonn 2006
[Grawe 2003]
Grawe, T., Bei den Grossen abgeschaut - das Geschäftsprozessmodell eTOM, in:
Bernhard, M.G., Blomer, R., Bonn, J. (Hrsg.), Strategisches IT-Management, Band 1,
Symposion Publishing, Düsseldorf 2003, S. 15-31
[Gronover 2003]
Gronover, S., Multi-Channel-Management - Konzepte, Techniken und Fallbeispiele
aus dem Retailbereich der Finanzdienstleistungsbranche, Dissertation, Difo-Druck,
Bamberg 2003
[Gronover et al. 2002]
Gronover, S., Reichold, A., Riempp, G., Kampagnenmanagement: Veränderungen im
Kampagnen-Mix bringen neue Herausforderungen, in: New Management, 1, 2002,
Nr. 6, S. 18-25
[Grönroos 1994]
Grönroos, C., From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm
Shift in Marketing, in: Management Decision, 32, 1994, Nr. 2, S. 4-20
[Grönroos 2000]
Grönroos, C., Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management
Approach, John Wiley & Sons, Chichester 2000

Literaturverzeichnis 221
[Gulati/Kletter 2005]
Gulati, R., Kletter, D., Shrinking Core, Expanding Periphery: The Relational Architecture
of High-performing Organizations, in: California Management Review, 47,
2005, Nr. 3, S. 77-104
[Gummesson 2000]
Gummesson, E., Qualitative methods in management research, 2. Aufl., Sage Publications,
London 2000
[Gutzwiller 1994]
Gutzwiller, T., Das CC RIM-Referenzmodell für den Entwurf von betrieblichen,
transaktionsorientierten Informationssystemen, Physica, Heidelberg 1994
[Hackmann 2005]
Hackmann, J., IT GmbHs: Drei bleiben vorerst übrig,
http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/569065/, 10.09.2006
[Hackmann 2006]
Hackmann, J., Die Auslagerungswelle wurde umgelenkt, in: Computerwoche, 2006,
Nr. 48, S. 40-41
[Hamel/Prahalad 1994]
Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future: Breakthrough Strategies for
Seizing Control of your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Harvard
Business School Press, Boston 1994
[Hammer/Champy 1993]
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, Nicholas Brealey Publishing, London 1993
[Hatzakis 2004]
Hatzakis, T., A Social Capital Approach to IT Relationship Management Evaluation,
Los Alamitos, CA, IEEE Computer Society, A Social Capital Approach to IT Relationship
Management Evaluation, 2004
[Haze 2000]
Haze, D. D., Der Multimediale Banking-Shop im Retail Banking, Haupt, Bern 2000
[Heinrich 1988]
Heinrich, L. J., Informationsmanagement, R. Oldenbourg Verlag, München 1988
[Heinrich 1993]
Heinrich, L. J., Wirtschaftsinformatik: Einführung und Grundlegung, Oldenbourg,
München 1993
[Heinrich 2002]
Heinrich, L. J., Informationsmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung der
Informationsinfrastruktur, Oldenbourg, München 2002

222 Literaturverzeichnis
[Helm/Günter 2003]
Helm, S., Günter, B., Kundenwert - eine Einführung in die theoretischen und praktischen
Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen, in: Helm, S.,
Günter, B. (Hrsg.), Kundenwert: Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen,
Gabler, Wiesbaden 2003, S. 3-40
[Henderson/Venkatraman 1993]
Henderson, J. C., Venkatraman, N., Strategic alignment: Leveraging information
technology for transforming organizations, in: IBM Systems Journal, 32, 1993, Nr. 1,
S. 472-484
[Hentschel 1992]
Hentschel, B., Dienstleistungsqualität aus Kundensicht: Vom merkmals- zum ereignisorientierten
Ansatz, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 1992
[Herrmann et al. 2001]
Herrmann, T., Scheer, A.-W., Weber, H., Verbesserung von Geschäftsprozessen mit
flexiblen Workflow-Management-Systemen: Workflow Management für die lernende
Organisation - Einführung, Evaluierung und zukünftige Perspektiven, Physica, Heidelberg
2001
[Hess 1996]
Hess, T., Entwurf betrieblicher Prozesse, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden
1996
[Hevner et al. 2004]
Hevner, A. R., March, S. T., Park, J., Ram, S., Design Science in Information Systems
Research, in: MIS Quarterly, 28, 2004, Nr. 1, S. 75-105
[Hippner et al. 2004a]
Hippner, H., Leber, M., Wilde, K. D., Kundeninformationen als Basis des CRM, in:
Hippner, H., Wilde, K.D. (Hrsg.), IT-Systeme im CRM, Gabler, Wiesbaden 2004a, S.
151-182
[Hippner et al. 2001]
Hippner, H., Martin, S., Wilde, K., Customer Relationship Management - Strategie
und Realisierung, Absatzwirtschaft, 2001
[Hippner et al. 2004b]
Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K. D., Aufbau und Funktionalitäten von CRM-
Systemen, in: Hippner, H., Wilde, K.D. (Hrsg.), IT-Systeme im CRM, Gabler, Wiesbaden
2004b, S. 13-42
[Hippner/Wilde 2002]
Hippner, H., Wilde, K. D., Data Mining im CRM, in: Helmke, S., Uebel, M., Dangelmeier,
W. (Hrsg.), Effektives Customer Relationship Management - Instrumente,
Einführungskonzepte, Organisation, 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2002, S. 211-231

Literaturverzeichnis 223
[Hirschheim et al. 2006]
Hirschheim, R., Schwarz, A., Todd, P., A marketing maturity model for IT: Building
a customer-centric IT organization, in: IBM Systems Journal, 45, 2006, Nr. 1, S. 181-
199
[Hirschheim/Todd 2002]
Hirschheim, R., Todd, P., Building a Customer Centric IT Organization: Understanding
the Need for Marketing and Relationship Management, Working Paper, 2002
[Hochstein 2006]
Hochstein, A., Planerische Prozesse eines industrialisierten Informationsmanagements,
Dissertation, Pro Business Verlag, Berlin 2006
[Hochstein/Hunziker 2003]
Hochstein, A., Hunziker, A., Serviceorientierte Referenzmodelle des IT-Managements,
in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2003, Nr. 232, S. 46-56
[Hochstein et al. 2004a]
Hochstein, A., Zarnekow, R., Brenner, W., ITIL als Common-Practice-Referenzmodell
für das IT-Service-Management: Formale Beurteilung und Implikationen für die
Praxis, in: Wirtschaftsinformatik, 46, 2004a, Nr. 5, S. 382-389
[Hochstein et al. 2004b]
Hochstein, A., Zarnekow, R., Brenner, W., Managing IT Service Quality as Perceived
by the Customer, in: (Hrsg.), Proceedings of the ITS 15th Biennial Conference, Berlin
2004b
[Hoffman 2003]
Hoffman, T., Internal IT marketing is scarce, survey finds,
http://www.computerworld.com/managementtopics/management/itspending/story/0,1
0801,78731,00.html, 21.06.2005
[Holden 1997]
Holden, J., Strategisches Verkaufen mit power base selling: so kommen Sie an die
Entscheider ran, Campus Verlag, Frankfurt 1997
[Horton 1981]
Horton, F. W., The Information Management Workbook: IRM made simple, Information
Management Press, Washington D.C. 1981
[HP 2006]
HP, HP Openview Service Center Service Management, Hewlett Packard, Böblingen
2006
[IBM 2005]
IBM, Making ITIL actionable in an IT service management environment, IBM Corporation,
Somers, NY 2005

224 Literaturverzeichnis
[IMG 2003]
IMG, PROMET@WEB 1.4 - Referenzvorgehensmodell Business Engineering,
http://www.prometweb.com/prod/guest/default.asp?art=rebe_va1d&ord=v&lan=d&ty
p=k&kap=refr, 11.08.2003
[Inmon 2002]
Inmon, W. H., Building the Data Warehouse, 3. Aufl., John Wiley & Sons, New York
2002
[ITGI 2003]
ITGI, Board Briefing on IT Governance, 2nd Ed, IT Governance Institute, Rolling
Meadows/IL 2003
[Jacobson et al. 1999]
Jacobson, I., Booch, G., Rumbaugh, J., The Unified Software Development Process,
Addison-Wesley, Boston 1999
[Jendrosch 2001]
Jendrosch, T., Kundenzentrierte Unternehmensführung: Modelle, Methoden, Massnahmen,
Vahlen, München 2001
[Johnston/Marshall 2003]
Johnston, M. W., Marshall, G. W., Churchill/Ford/Walker's sales force management,
7, McGraw-Hill, New York 2003
[Kaiser 2000]
Kaiser, T. M., Methode zur Konzeption von Intranets, Dissertation, Difo-Druck,
Bamberg 2000
[Kaplan/Duchon 1988]
Kaplan, B., Duchon, D., Combining Qualitative and Quantitative Methods in Information
Systems Research: A Case Study, in: MIS Quarterly, 12, 1988, Nr. 4, S. 571-
587
[Kaplan/Norton 1992]
Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,
in: Harvard Business Review, 70, 1992, Nr. 1, S. 71-79
[Kenny/Marshall 2000]
Kenny, D., Marshall, J. F., Contextual Marketing - the real business of the internet,
in: Harvard Business Review, 78, 2000, Nr. 6, S. 119-125
[Kimball/Ross 2002]
Kimball, R., Ross, M., The Data Warehouse Toolkit: The Complete Guide to Dimensional
Modeling, John Wiley & Sons, New York 2002
[Kleinaltenkamp/Plinke 1997]
Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Geschäftsbeziehungsmanagement, Springer, Berlin
1997

Literaturverzeichnis 225
[Kneusels-Hinz 2005]
Kneusels-Hinz, C., Kundenbetreuung am Beispiel des Key Account Management:
Anforderungen an eine optimale Kundenbetreuung, in: Voigt, B., Linke, M. (Hrsg.),
Der Erfolg eines Systemhauses, Physika, Heidelberg 2005, S. 83-88
[Kohli/Devaraj 2004a]
Kohli, R., Devaraj, S., Realizing the business benefits of information technology investments:
An organizational process, in: MIS Quarterly Executive, 3, 2004a, Nr. 2,
S. 53-68
[Kohli/Devaraj 2004b]
Kohli, R., Devaraj, S., Realizing the business benefits of information technology investments:
An organizational process, in: MIS Quarterly Executive, 3, 2004b, Nr. 2,
S. 53-68
[Kolbe et al. 2003]
Kolbe, L., Brenner, W., Österle, H., Geib, M., Grundlagen des Customer Knowledge
Management, in: Kolbe, L., Brenner, W., Österle, H. (Hrsg.), Customer Knowledge
Management, Springer, Berlin 2003, S. 3-21
[Kosiol 1980]
Kosiol, E., Grundprobleme der Ablauforganisation, in: Grochla, E. (Hrsg.), Handwörterbuch
der Organisation, 2. Aufl., Poeschel, Stuttgart 1980, S. 1-8
[Kostka/Kostka 2006]
Kostka, C., Kostka, S., Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess - Methoden des
KVP, Carl Hanser Verlag, München 2006
[Kotler 2002]
Kotler, P., Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control,
11. Aufl., Prentice-Hall, Upper Saddle River/NJ 2002
[Kotler 2003]
Kotler, P., Marketing Management, 11. Aufl., Prentice Hall, Englewood Cliffs/NJ
2003
[Kotler/Bliemel 2001]
Kotler, P., Bliemel, F. W., Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung
und Steuerung, 10. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2001
[Krallmann 1996]
Krallmann, H., Systemanalyse im Unternehmen: Geschäftsprozessoptimierung, partizipative
Vorgehensmodelle, objektorientierte Analyse, 2. Aufl., Oldenbourg, München
1996
[Krcmar 2004]
Krcmar, H., Informationsmanagement, 4. Aufl., Springer, Berlin 2004

226 Literaturverzeichnis
[Kuss/Tomczak 2002]
Kuss, A., Tomczak, T., Marketingplanung: Einführung in die marktorientierte Unternehmens-
und Geschäftsfeldplanung, 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2002
[Lacity et al. 1995]
Lacity, M. C., Willcocks, L. P., Feeny, D. F., IT Outsourcing: Maximizie Flexibility
and Control, in: Havard Business Review, 73, 1995, Nr. 3, S. 84-94
[Lander 2004]
Lander, G. P., What is Sarbanes-Oxley?, McGraw-Hill, New York 2004
[Lassak/Werner 2000]
Lassak, A., Werner, R., Kundenbeziehung als Schlüssel zum Erfolg, in: Information
Management & Consulting, 15, 2000, Nr. 1, S. 29-32
[Link 2001]
Link, J., Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management, in:
Link, J. (Hrsg.), Customer Relationship Management: Erfolgreiche Kundenbeziehungen
durch integrierte Informationssysteme, Springer, Berlin 2001, S. 1-34
[Løwendahl 2000]
Løwendahl, B. R., Strategic management of professional service firms, Handelshøjskolens
Forlag, Copenhagen 2000
[Lufthansa Systems 2005]
Lufthansa Systems, 10 Jahre Lufthansa Systems, Lufthansa Systems, Kelsterbach
2005
[Luftman 2003]
Luftman, J., Competing in the Information Age: Align in the Sand, 2. Aufl., Oxford
University Press, New York 2003
[Luftman 2004]
Luftman, J., Managing the Information Technology Resource - Leadership in the Information
Age, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River/NJ 2004
[Luftman/Brier 1999]
Luftman, J., Brier, T., Achieving and Sustaining Business-IT Alignment, in: California
Management Review, 42, 1999, Nr. 1, S. 109-122
[Lünendonk 2006a]
Lünendonk, T., Führende IT-Service-Unternehmen in Deutschland, Lünendonk
GmbH, Bad Wörishofen 2006a
[Lünendonk 2006b]
Lünendonk, T., TOP 25 IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in
Deutschland, Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen 2006b

Literaturverzeichnis 227
[Lutchen 2004]
Lutchen, M. D., Managing IT as a Business - A Survival Guide for CEOs, John Wiley
& Sons, Hoboken/NJ 2004
[Magee 1998]
Magee, F., What Does a Relationship Manager Actually Do?, Gartner Group, 1998
[Maleri 1991]
Maleri, R., Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, Campus, Frankfurt/Main 1991
[Manella 2003]
Manella, J., Gedanken zum Wandel aus psychologischer Sicht, in: Österle, H., Winter,
R. (Hrsg.), Business Engineering - Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters,
2. Aufl., Springer, Berlin 2003, S. 119-132
[March/Smith 1995]
March, S. T., Smith, G. F., Design and natural science research on information technology,
in: Decision Support Systems, 15, 1995, Nr. 4, S. 251-266
[Martin/Turner 1986]
Martin, P. Y., Turner, B. A., Grounded Theory and Organizational Research, in: The
Journal of Applied Behavioral Science, 22, 1986, Nr. 2, S. 141-157
[Materna 2006]
Materna, ITSM Executive Studie 2006, Materna GmbH, Dortmund 2006
[Mertens 2004]
Mertens, P., Integrierte Informationsverarbeitung 1: Operative Systeme in der Industrie,
14. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2004
[Meuter et al. 2000]
Meuter, M. L., Ostrom, A., Roundtree, R. I., Bitner, M. J., Self-Service Technologies:
Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters, in:
Journal of Marketing, 64, 2000, Nr. 3, S. 50-64
[Miles/Huberman 1994]
Miles, M. B., Huberman, A. M., Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook,
2. Aufl., Sage Publications, Thousand Oaks 1994
[Mingers 2001]
Mingers, J., Combining IS Research Methods: Towards a Pluralist Methodology, in:
Information Systems Research, 12, 2001, Nr. 3, S. 240-259
[Mintzberg 1994]
Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, New York
1994
[Moll 1994]
Moll, K.-R., Informatik-Management, Springer, Berlin 1994

228 Literaturverzeichnis
[Murphy/Russell 2002]
Murphy, K., Russell, R., Use the Balanced Scorecard to execute CRM strategy, Gartner
G2, 2002
[Nonaka 1994]
Nonaka, I., A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, in: Organization
Science, 5, 1994, Nr. 1, S. 14-38
[OGC 2000]
OGC, Best Practice for Service Support, Office of Government Commerce, London
2000
[OGC 2001]
OGC, Best Practice for Service Delivery, Office of Government Commerce, London
2001
[OGC 2004]
OGC, Best Practice for Business Perspective, Office of Government Commerce,
London 2004
[Österle 1987]
Österle, H., Management der Informatik, in: Gallen, I.f.B.a.d.H.S. (Hrsg.), Informatik
und Bankmanagement, Beiträge zur Bankbetriebslehre, Band 12, Institut für Bankwirtschaft
an der Hochschule St. Gallen, St. Gallen 1987, S. 1-21
[Österle 1995]
Österle, H., Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung, 2. Aufl., Springer,
Berlin 1995
[Österle 2003]
Österle, H., Geschäftsmodell des Informationszeitalters, in: Österle, H., Winter, R.
(Hrsg.), Business Engineering, 2, Springer, Berlin 2003, S. 22-43
[Österle/Blessing 2003]
Österle, H., Blessing, D., Business Engineering Modell, in: Österle, H., Winter, R.
(Hrsg.), Business Engineering, 2. Aufl., Springer, Berlin 2003, S. 65-85
[Österle/Blessing 2005]
Österle, H., Blessing, D., Ansätze des Business Engineering, in: HMD - Praxis der
Wirtschaftsinformatik, 2005, Nr. 241, S. 7-17
[Österle et al. 1995]
Österle, H., Brenner, C., Gassner, C., Gutzwiller, T., Hess, T., Business Engineering:
Prozess- und Systementwicklung, Band 2: Fallbeispiele, Springer, Berlin 1995
[Österle et al. 1991]
Österle, H., Brenner, W., Hilbers, K., Unternehmensführung und Informationssystem
- Der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Managements, B.G. Teubner, Stuttgart
1991

Literaturverzeichnis 229
[Österle et al. 1992]
Österle, H., Brenner, W., Hilbers, K., Unternehmensführung und Informationssystem
- Der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Managements, 2, Teubner, Stuttgart
1992
[Österle/Winter 2003]
Österle, H., Winter, R., Business Engineering, in: Österle, H., Winter, R. (Hrsg.), Business
Engineering, 2, Springer, Berlin 2003, S. 3-18
[Overby 2004]
Overby, S., How to Run IT Like a Business, in: CIO Magazine, 2004, Nr. May 1, S.
17-22
[Penrose 1959]
Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell / John Wiley &
Sons, Oxford/New York 1959
[Peppard 2001]
Peppard, J., Bridging the gap between the IS organization and the rest of the business:
plotting a route, in: Information Systems Journal, 11, 2001, Nr. 3, S. 249-269
[Peppard/Ward 1999]
Peppard, J., Ward, J., 'Mind the Gap': diagnosing the relationship between the IT organisation
and the rest of the business, in: Journal Of Strategic Information Systems,
8, 1999, Nr. 1, S. 29-60
[Peppers/Rogers 1993]
Peppers, D., Rogers, M., The One to One Future - Building relationships one customer
at one time, Currency Doubleday, New York 1993
[Pilgram/Uebernickel 2007]
Pilgram, U., Uebernickel, F., Kernaufgaben und Rollenmodell des Industrialisierten
Informationsmanagements, Working Paper, Institut für Wirtschaftsinformatik an der
Universität St. Gallen, St. Gallen 2007
[Pohlmann 2003]
Pohlmann, T., How companies govern their IT spending - Business Technographics
Data Overview, Forrester Research, 2003
[Porter 1980]
Porter, M. E., Competitive Strategy, The Free Press, New York 1980
[Prahalad/Ramaswamy 2000]
Prahalad, C. K., Ramaswamy, V., Co-opting Customer Competence, in: Harvard Business
Review, 78, 2000, Nr. 1, S. 79-87
[Puschmann 2003]
Puschmann, T., Collaboration Portale - Architektur, Integration, Umsetzung und Beispiele,
Dissertation, Difo-Druck, Bamberg 2003

230 Literaturverzeichnis
[Quack 2006a]
Quack, K., Klappern gehört zur IT-Governance, in: Computerwoche, 2006a, Nr. 36,
S. 42-43
[Quack 2006b]
Quack, K., Kontrolle ist Sache der Fachabteilung, in: Computerwoche, 2006b, Nr. 48,
S. 36
[Reichheld/Sasser 1999]
Reichheld, F., Sasser, E. W., Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution,
in: Homburg, C., Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement
- Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, Gabler, Wiesbaden 1999, S.
135-150
[Reichheld/Sasser 1990]
Reichheld, F. F., Sasser, W. E., Zero defections: Quality comes to services, in: Harvard
Business Review, 68, 1990, Nr. 5, S. 105-112
[Reichmayr 2003]
Reichmayr, C., Collaboration und WebServices: Architekturen, Portale, Techniken
und Beispiele, Dissertation, Springer, Berlin 2003
[Reichold 2006]
Reichold, A., Prozesse des Analytischen CRM - Fallstudien, Architekturvorschlag,
Methodenelemente, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2006
[Reichwald/Piller 2006]
Reichwald, R., Piller, F., Interaktive Wertschöpfung, Gabler, Wiesbaden 2006
[Reinecke 1996]
Reinecke, S., Marketing für komplexe Informationstechnologie-Dienstleistungen -
Management von IT-Outsourcing-Koorperation aus Anbietersicht, Dissertation, Universität
St. Gallen, St. Gallen 1996
[Reinecke/Belz 1995]
Reinecke, S., Belz, C., Erfolgreiches IT-Marketing, in: io Management Zeitschrift,
64, 1995, Nr. 3, S. 46-50
[Riempp 2003]
Riempp, G., Integrierte Wissensmanagement-Systeme in dienstleistungsorientierten
Organisationen, Habilitation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2003
[Riempp 2004]
Riempp, G., Integrierte Wissensmanagement-Systeme - Architektur und praktische
Anwendung, Springer, 2004
[Rigby et al. 2002]
Rigby, D. K., Reichheld, F. F., Schefter, P., Avoid the Four Perils of CRM, in: Harvard
Business Review, 80, 2002, Nr. 2, S. 101-109

Literaturverzeichnis 231
[Ross/Sverdlova 2006]
Ross, J. W., Sverdlova, I., Envisioning the IT Organization of the Future, in: MIT
CISR Research Briefings, 6, 2006, Nr. 2B
[Rudolf-Sipötz 2001]
Rudolf-Sipötz, E., Kundenwert in Forschung und Praxis, Dissertation, Universität St.
Gallen, St. Gallen 2001
[Salomann et al. 2005]
Salomann, H., Dous, M., Kolbe, L. M., Brenner, W., Rejuvenating Customer Management:
How to Make Knowledge For, From and About Customers Work, in: European
Management Journal, 23, 2005, Nr. 4, S. 392-403
[Salomann et al. 2006]
Salomann, H., Kolbe, L., Brenner, W., Self-Services in Customer Relationships: Balancing
High-Tech and High-Touch Today and Tomorrow, in: e-Service Journal, 4,
2006, Nr. 2, S. 65-84
[SAP 2005]
SAP, mySAP CRM Solution Maps,
http://www50.sap.com/businessmaps/67FC443718FC47A39FC90907E0B592CA.ht
m, 22.02.2006
[Scheeg 2005]
Scheeg, J., Integrierte IT-Kostentabellen als Instrument für eine effiziente IT-
Leistungserbringung im Informationsmanagement - Konzeption und praktische Umsetzung,
Dissertation, Difo-Druck, Bamberg 2005
[Schierholz 2007]
Schierholz, R., Mobile Kundeninteraktion bei Dienstleistungsunternehmen, Dissertation,
Pro Business Verlag, Berlin 2007
[Schlagheck 2000]
Schlagheck, B., Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling:
Grundlagen - Konstruktion - Anwendungsmöglichkeiten, Gabler, Wiesbaden
2000
[Schmid 2001]
Schmid, R., Eine Architektur für Customer Relationship Management und Prozessportale
bei Banken, Dissertation, Difo-Druck GmbH, Bamberg 2001
[Schneider 2003]
Schneider, M. R., Marketing Engineering: Das Praxishandbuch für erfolgreiches IT-
Marketing, Springer, Berlin 2003
[Schophaus et al. 2003]
Schophaus, M., Dienel, H. L., von Braun, C. F., Von Brücken und Einbahnstrassen:
Aufgaben für das Kooperationsmanagement interdisziplinärer Forschung, Working
Paper, Technische Universität Berlin, Zentrum Technik und Gesellschaft, Berlin 2003

232 Literaturverzeichnis
[Schulte-Croonenberg et al. 2004]
Schulte-Croonenberg, H., Himmelreich, H., Hasselmann, F., Der IT-Dienstleister-
Markt in Deutschland - im Zeichen der Konsolidierung, in: Fink, D., Gries, A., Lünendonk,
T. (Hrsg.), Consulting Compendium, F.A.Z. Institut, Frankfurt/Main 2004,
S. 30-37
[Schulze 2000]
Schulze, J., Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer Relationship
Management, Dissertation, Difo-Druck, Bamberg 2000
[Schulze et al. 2000]
Schulze, J., Thiesse, F., Bach, V., Österle, H., Knowledge Enabled Customer Relationship
Management, in: Österle, H., Fleisch, E., Alt, R. (Hrsg.), Business Networking:
Shaping Enterprise Relationships on the Internet, Springer, Berlin 2000, S. 143-
160
[Schumacher/Meyer 2003]
Schumacher, J., Meyer, M., Customer Relationship Management strukturiert dargestellt:
Prozesse, Systeme, Technologien, Springer, Berlin 2003
[Schütte 1998]
Schütte, R., Grundsätze ordnungsmässiger Referenzmodellierung: Konstruktion konfigurations-
und anpassungsorientierter Modelle, Gabler, Wiesbaden 1998
[Schwede/Spies 2001]
Schwede, S., Spies, R., Customer Relationship Management: Rettende Oase oder Fata
Morgana in der Servicewüste? - Eine internationale Betrachtung durch die META
Group, in: Moormann, J., Roßbach, P. (Hrsg.), Customer Relationship Management
in Banken, Bankakademie Verlag, Frankfurt/Main 2001, S. 21-42
[Senger 2004]
Senger, E., Zum Stand der elektronischen Kooperation - Fallstudien, Muster und
Handlungsoptionen, Dissertation, Difo-Druck, Bamberg 2004
[Senger/Österle 2002]
Senger, E., Österle, H., PROMET BECS - A Project Method for Business Engineering
Case Studies, Working Paper, Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St.
Gallen, St. Gallen 2002
[Shahnam 2000]
Shahnam, E., The customer relationship management ecosystem,
http://www.metagroup.com/communities/pdfs/ad724.pdf, 05.09.2004
[Shaw et al. 2001]
Shaw, M. J., Subramaniam, C., Tan, G. W., Weldge, M. E., Knowledge management
and data mining for marketing, in: Decision Support Systems, 31, 2001, Nr. 1, S. 127-
137

Literaturverzeichnis 233
[Shaw/Reed 1999]
Shaw, R., Reed, D., Measuring and valuing customer relationships: How to develop
the measures that drive profitable CRM strategies, Business Intelligence, London
1999
[Siebel 2003]
Siebel, CRM Integration across Marketing, Sales, and Service, 2003
[Sinz 1999a]
Sinz, E. J., Architektur von Informationssystemen, in: Rechenberg, P., Pomberger, G.
(Hrsg.), Informatik-Handbuch, 2. Aufl., Hanser, München, Wien 1999a, S. 1035-
1046
[Sinz 1999b]
Sinz, E. J., Konstruktion von Informationssystemen, in: Rechenberg, P., Pomberger,
G. (Hrsg.), Informatik-Handbuch, 2. Aufl., Hanser, München, Wien 1999b, S. 1049-
1064
[Specht 1990]
Specht, G., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Poeschel, Stuttgart 1990
[Stahlknecht/Hasenkamp 2005]
Stahlknecht, P., Hasenkamp, U., Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 11. vollst.
überarb. Aufl., Springer, Berlin 2005
[Stake 1995]
Stake, R. E., The Art of Case Study Research, Sage Publications, London 1995
[Stauss/Seidel 2002]
Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden - Leistung verbessern
- Kunden binden, 3. Aufl., Hanser, München 2002
[Stender/Schulze-Klein 1998]
Stender, M., Schulze-Klein, E., Internetbasierte Vertriebsinformationssysteme, Frauenhofer
IRB, Stuttgart 1998
[Stich et al. 2004]
Stich, V., Bruckner, A., Eversheim, W., Industrielle Logistik, 8. Aufl., Verlag der
Augustinusbuchhandlung, Aachen 2004
[Stone 2002a]
Stone, L., Critical Success Factors for Outsourcing Relationships, Gartner Group,
2002a
[Stone 2002b]
Stone, L., Matching enterprise needs with the right external sources, Gartner Group,
2002b

234 Literaturverzeichnis
[Stone et al. 2003]
Stone, M., Foss, B., Henderson, I., Irwin, D., O'Donnell, J., Woodcock, N., The quality
of customer information management in customer life cycle management, in: Journal
of Database Marketing, 10, 2003, Nr. 3, S. 240-254
[Strahringer 1996]
Strahringer, S., Metamodellierung als Instrument des Methodenvergleichs, Shaker,
Aachen 1996
[Subramani et al. 1995]
Subramani, M., Iacono, S., Henderson, J. C., Bridging the IS-Line Interface: The Role
of the Relationship Manager, in: Ahuja, M., Galletta, D., Watson, H. (Hrsg.), Proceedings
of the First Americas Conference on Information Systems, Association of
Information Systems, Pittsburgh/PA 1995, S. 172-174
[Supply-Chain-Council 2003]
Supply-Chain-Council, Supply Chain Operations Reference-Model: Overview Version
6.0, Supply Chain Council Inc., Pittsburgh 2003
[Susman/Evered 1978]
Susman, G. I., Evered, R. D., An Assessment of the Scientific Merits of Action Research,
in: Administrative Science Quarterly, 23, 1978, Nr. 4, S. 582-603
[Szyperski/Eschenröder 1983]
Szyperski, N., Eschenröder, G., Information-Resource-Management, in: Kay, R.
(Hrsg.), Management betrieblicher Informationsverarbeitung, Oldenbourg, München
1983
[Taylor/Baker 1994]
Taylor, S. A., Baker, T. L., An assessment of the relationship between service quality
and customer satisfaction in the formation of consumers' purchase intentions, in:
Journal of Retailing, 70, 1994, Nr. 2, S. 163-178
[TeleManagementForum 2005]
TeleManagementForum, Enhanced Telecom Operations Map (eTOM), Version 5.0,
2005
[Thomas 1978]
Thomas, D. R. E., Strategy is Different in Service Businesses, in: Harvard Business
Review, 56, 1978, Nr. 4, S. 158-165
[Thomke/von Hippel 2002]
Thomke, S., von Hippel, E., Customers as Innovators: A New Way to Create Value,
in: Harvard Business Review, 80, 2002, Nr. 4, S. 74-81
[Tiernan/Peppard 2004]
Tiernan, C., Peppard, J., Information Technology: Of Value or a Vulture?, in: European
Management Journal, 22, 2004, Nr. 6, S. 609-623

Literaturverzeichnis 235
[Toffler 1970]
Toffler, A., Future Shock, Amereon Ltd., New York 1970
[Treacy/Wiersema 1995]
Treacy, M. E., Wiersema, F., The Discipline Of Market Leaders, Addison-Wesley,
Reading 1995
[Ulrich 1970]
Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System - Grundlagen der allgemeinen
Unternehmungslehre, 2., überarbeitete Aufl., Haupt, Bern 1970
[Ulrich 1984]
Ulrich, H., Management, Haupt, Bern 1984
[Vavra 1995]
Vavra, T. G., Aftermarketing: How to keep customers for life through relationship
marketing, Irwin, Chicago 1995
[Venkatraman 1997]
Venkatraman, N., Beyond outsourcing - Managing IT resources as a value center, in:
Sloan Management Review, 38, 1997, Nr. 3, S. 51-64
[Versteegen et al. 2004]
Versteegen, G., Bucher, U., Rosche, S., Weber, G., Widl, J., Produktvertrieb in der
IT-Branche, Springer, Berlin 2004
[Versteegen et al. 2003]
Versteegen, G., Esslinger, A., Häusser, K., Pampus, G., Marketing in der IT-Branche,
Springer, Berlin 2003
[von Jouanne-Diedrich 2004]
von Jouanne-Diedrich, H., 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und
Lessons Learned, in: Zarnekow, R., Brenner, W., Grohmann, H.H. (Hrsg.), Informationsmanagement:
Konzepte und Strategien für die Praxis, dpunkt, Heidelberg 2004,
S. 125-132
[von Jouanne-Diedrich et al. 2005]
von Jouanne-Diedrich, H., Zarnekow, R., Brenner, W., Industrialisierung des IT-
Sourcings, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2005, Nr. 245, S. 18-27
[von Krogh et al. 2000]
von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I., Enabling Knowledge Creation: How to Unlock
the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, Oxford University
Press, New York 2000
[Wang 1998]
Wang, R. Y., A Product Perspective on Total Data Quality Management, in: Communciations
of the ACM, 41, 1998, Nr. 2, S. 58-65

236 Literaturverzeichnis
[Ward/Peppard 1996]
Ward, J., Peppard, J., Reconciling the IT/business relationship, in: The Journal of
Strategic Information Systems, 5, 1996, Nr. 1, S. 37-65
[Ward/Peppard 2002]
Ward, J., Peppard, J., Strategic Planning for Information Systems, 3. Aufl., John Wiley
& Sons, Chichester 2002
[Weill/Ross 2004]
Weill, P., Ross, J. W., IT Governance - How Top Performers Manage IT Decision
Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Boston 2004
[Winkelmann 2005]
Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung - Die Instrumente des
integrierten Kundenmanagements (CRM), 3. Aufl., Vahlen, München 2005
[Wöhe 1996]
Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., Vahlen,
München 1996
[Wollnik 1988]
Wollnik, M., Ein Referenzmodell des Informationsmanagements, in: Information
Management, 3, 1988, Nr. 3, S. 34-43
[Yin 2002]
Yin, R. K., Case Study Research. Design and Methods, 3. Aufl., Sage Publications,
London 2002
[Zarnekow 2005]
Zarnekow, R., Kernelemente einer Produktionswirtschaftslehre für IT-
Dienstleistungsbetriebe, Habilitation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2005
[Zarnekow/Brenner 2003]
Zarnekow, R., Brenner, W., Auf dem Weg zu einem produkt- und dienstleistungsorientierten
IT-Management, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2003, Nr.
232, S. 7-17
[Zarnekow et al. 2004]
Zarnekow, R., Brenner, W., Grohmann, H., Informationsmanagement - Konzepte und
Strategien für die Praxis, dpunkt Verlag, Heidelberg 2004
[Zarnekow et al. 2005]
Zarnekow, R., Brenner, W., Pilgram, U., Integriertes Informationsmanagement,
Springer, Berlin 2005
[Zipser 2001]
Zipser, A., Business Intelligence im CRM, in: Link, J. (Hrsg.), Customer Relationship
Management: Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme,
Springer, Berlin 2001, S. 35-57

Lebenslauf
Persönliche Angaben
23. Oktober 1978 geboren in München
Ausbildung
1989 – 1998 Christoph-Probst-Gymnasium Gilching
Abitur
1998 – 2000 Universität Passau
Grundstudium der Betriebswirtschaftslehre
2000 – 2003 Universität St. Gallen, Schweiz
Hauptstudium der Wirtschaftswissenschaften, Vertiefungsrichtung
Informations- und Technologiemanagement, Abschluss
als lic.oec. HSG, Aufenthalte an der Université de Lausanne und
an der University of Stellenbosch, Südafrika
2003 – 2007 Universität St. Gallen, Schweiz
Doktorandenstudium der Wirtschaftswissenschaften
2006 Boston University School of Management, USA
Forschungsaufenthalt am Information Systems Department, gefördert
durch ein Stipendium des Schweizerischen Nationalfonds
(SNF), Projektnummer 112964
Berufliche Tätigkeiten
1999 Siemens AG, München
Praktikum im Bereich Information & Communication Networks
2000 HypoVereinsbank AG, München
Praktikum im Bereich Project Based Finance
2001 Deutsche Telekom AG, Bonn
Diplomarbeit im Bereich Group Information Management
2002 L.E.K. Consulting GmbH, München
Summer Associate
2003 – 2007 Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Dr. Walter
Brenner