Vertriebssteuerung: „Die PS auf die Straße bringen“ Oder: die ...

Vertriebssteuerung: ÑDie PS auf die Strafle bringenì
Oder: die Quadratur des Kreises zwischen Kundenorientierung,
Ertragsverbesserung, Kostenreduzierung und Qualit‰tssteigerung in
Banken 1
1. Einleitung und Fragestellungen
2003 war wahrlich kein gutes Jahr f¸r die deutsche Bankenlandschaft. Die
Eigenkapitalrentabilit‰t (vor allem bei den Groflbanken) war heftigst
eingebrochen 2 , fast 40.000 Menschen verloren bei Ñden groflen Vierì ihren
Arbeitsplatz 3 , Zins- und Provisions¸bersch¸sse fielen im internationalen
Vergleich 4 ausgesprochen mager aus. In jenem Jahr stellte der Internationale
W‰hrungsfonds (International Monetary Fund) der Vereinten Nationen zum
deutschen Bankenmarkt u.a. fest (vgl. IMF 2003, S. 59):
� Die Zahl der Banken sei im internationalen Vergleich sehr hoch und
zersplittert,
� dar¸ber hinaus seien die Banken eher Ñkleinì,
� die Profitabilit‰t (z.B. gemessen an der Cost-Income-Ratio) sei in den
vergangenen f¸nf Jahren stark gefallen und lasse sehr zu w¸nschen ¸brig.
Was tun angesichts eines derartigen (fast vernichtenden) Urteils? Glaubt man
den (offenbar hochrangigen) Interviewpartner/innen der Studie einer
Unternehmensberatung, so sind die entscheidenden Hebel der notwendigen
Ertragssteigerung eindeutig. Sie fordern (vgl. Booz-Allen-Hamilton/Hering
Schuppener Consulting 2003, S. 3):
1. eine st‰rkere Vertriebsaktivierung,
2. ein risiko- und aufwandsgerechtes Pricing,
3. weitere Prozessverschlankungen,
4. eine Reduktion der Produktkomplexit‰t sowie
5. st‰rker leistungsbezogene Anreize.
Dies sei notwendig, um die ÑPS auf die Strafle zu bringenì (ebd.) oder auch, wie
es Duderstadt (2006, S. 8) eher ausdr¸cken w¸rde, die Zielgrˆflen der
Vertriebssteuerung ÑKund/innen-Orientierungì, ÑQualit‰tssteigerungì,
ÑErtragsverbesserungì und ÑKostensenkungì gleichermaflen zu verfolgen.
Seit dem fast dramatisch anmutenden Jahr 2003 mag sich die Situation
stellenweise gebessert haben, zumindest bis zur gegenw‰rtigen spektakul‰ren
Bankenkrise (2007 und 2008), deren Auswirkungen hier aufler Betracht bleiben.
Angesichts der rasanten Entwicklungen im Bankenmarkt bleibt jedenfalls
festzuhalten, dass die Ñrichtigeì Steuerung des Vertriebes eine Herausforderung
ist, der man mit immer elaborierteren Methoden beizukommen versucht. Was
aber ist unter dem schillernden Begriff der Vertriebssteuerung zu verstehen? Eine
aktuelle Dissertationsschrift definiert Vertriebssteuerung wie folgt:
ÑVertriebssteuerung ist ein geordneter informationsverarbeitender
Prozess zur Durchsetzung, Kontrolle und Sicherung von vorgegebenen
1
Die Autor/innen danken der Hans-Bˆckler-Stiftung f¸r die Finanzierung des Projektes ÑVertriebssteuerung in
Bankenì, dessen erste Ergebnisse hier vorgestellt werden.
2
Nach Angaben der Gewerkschaft Ver.di wiesen die Groflbanken 2003 eine Eigenkapitalrentabilit‰t (vor
Steuern) von minus 12,9 % auf. Vgl.
http://banken.verdi.de/daten_und_fakten/data/Pr%C3%A4s_Kreditwirtschaft%202005-Notizseiten.pdf, S. 6
[Stand: 20.02.2007, 14:45 Uhr MEZ].
3
Vgl. Booz-Allen-Hamilton/Hering Schuppener Consulting (2003), S. 4.
4
Vgl. etwa Bundesverband Deutscher Banken (2003), S. 13.
1

Zielen im Bereich der betrieblichen Leistungsverwertung. Dabei geht
es prim‰r um die zielorientierte Lenkung von Prozessen zur Realisation
gesetzter Vertriebspl‰ne und -ziele und um die Lenkung von
Entscheidungs- und Verhaltensprozessen von Vertriebsmitarbeitern zur
Durchsetzung und Sicherung dieser Vertriebsziele. Ö Um dies
sicherzustellen, sind einzelne Ans‰tze der Vertriebssteuerung durch
Vor- und R¸ckkopplungsinformationen in ein entsprechendes
Gesamtsystem zu integrieren, so dass eine optimale Steuerung im
Hinblick auf die zu erreichenden Unternehmensziele ermˆglicht wirdì
(Duderstadt 2006, S. 7).
Wenn das, was hier formuliert wurde, entsprechend umfassend in die Praxis
umgesetzt wird, bleibt bei Vertriebsarbeitspl‰tzen im Retailbanking kein ÑStein
auf dem anderenì. Worum geht es dabei? Angestrebt wird ein
1. umfassendes Gesamtsystem, das
2. durch entsprechende, allumfassende IT-Unterst¸tzung flankiert wird,
die es ermˆglicht,
3. den gesamten Vertriebsprozess von der Zielfindung bis zum Controlling
von Zielerreichungsgraden
4. optimal zu steuern, dabei
5. nicht zielf¸hrendes Verhalten von Vertriebsmitarbeiter/innen in die
richtigen Bahnen zu lenken, wobei
6. die Ziele, um die es hier geht, letztlich vorgegebene ñ und zwar die
Unternehmensziele ñ sind.
Dabei werden nat¸rlich Ertrags-, Risiko- oder Kostenaspekte ber¸cksichtigt, vom
Anspruch her sollen aber durchaus auch qualitative Gesichtspunkte einflieflen.
Selbstredend sind auch alle am Vertrieb beteiligten Einheiten zu erfassen (vgl.
Duderstadt 2006, S. 7).
Wer einen derart universalen Geltungsbereich skizziert, braucht ein System, das
alle Aspekte ebenso universal zu integrieren in der Lage ist. Einfache Excel-Listen
helfen hier langfristig kaum weiter. Wie ein Ñintegriertes Vertriebssystemì im
‹berblick aussehen kˆnnte, zeigt Abbildung 1.
2

Abbildung 1: Elemente einer integrierten Vertriebssteuerung
Vertriebssteuerungssystem
Potenzialorientierte
Vertriebs- und
Kundenplanung
Zielsystem
Zielgerichtete
Ressourcenallokation
Unternehmensziele
Vertriebsziele
Vertriebs-
Informationssysteme
Vertriebscontrolling
Strategisches und
operatives
Vertriebscontrolling
Quelle: nach Duderstadt 2006, S. 9)
Ergebnis- und
Aktivit‰tencontrolling
Leistungs-
Anreizsysteme
Neben der entsprechenden (und nicht mehr wegzudenkenden) Spezial-IT braucht
es zus‰tzlich ausgefeilte Planungs- und Organisationsprozesse, sorgf‰ltig
¸berlegte Kennzahlen entlang einer Zielpyramide Ñvon oben nach untenì sowie
ein F¸hrungskonzept (mit entsprechenden Leistungs- und Anreizsystemen), das
geeignet ist, die Vertriebsbesch‰ftigten bei der ÑStangeì zu halten. Bei allem ist
unter den Bedingungen eines sich versch‰rfenden Wettbewerbs mit zu bedenken,
dass die Qualit‰tsanspr¸che der Kund/innen trotz des hohen Produktivit‰tsdrucks
zielgruppengerecht bedient werden m¸ssen. Nur: Wie soll das in praxi gehen?
Wer ist noch (und mit welchen Mitteln) in der Lage, dieses komplexe Geflecht
aus Menschen, Daten und Maschinen zu steuern und zu koordinieren?
Mit diesen Fragen befasst sich das Projektteam ÑVertriebssteuerung in Bankenì
an der Carl von Ossietzky Universit‰t Oldenburg. Vertriebssteuerung wird hierbei
als Aushandlungsfeld der Akteure industrieller Beziehungen verstanden, in dem
ein komplexes Zusammenspiel von Steuerungsphilosophien, motivierenden
Leistungsanreizen, Organisation, Controlling und Technik zu verhandeln und
umzusetzen ist. Idealtypisch lassen sich wohl zwei Steuerungsphilosophien
unterscheiden. Die eine geht davon aus, eine Organisation liefle sich
hierarchiegeleitet Ñtop downì lenken, wobei die Steuerungshoheit beim Management
liegt. Das Alternativmodell hierzu kˆnnte in der sog. Kontextsteuerung
liegen: Das ¸bergeordnete System beschr‰nkt sich auf die Setzung von
Rahmenparametern (z. B. ¸ber ein ad‰quates Zielsystem), setzt ansonsten auf
autonome Selbstorganisation der dezentralen Einheiten und Akteure. Um diese
Ñzum Mitmachenì zu bewegen, kˆnnten ihnen z. B. Angebote im Sinne eines
Human Resource Managements gemacht werden, das die Arbeitenden als
wichtigen Wettbewerbsfaktor begreift, sie fˆrdert und entwickelt. Zwischen
diesen idealtypischen Formen sind in der Praxis viele Varianten denkbar, wobei
die verschiedenen Typen von Merkmalskombinationen mit ihren Konsequenzen
f¸r die Steuerungsproblematik bzw. die Akteure kaum erforscht scheinen. Das
auf zwei Jahre angelegte Forschungsprojekt hat sich zum Ziel gesetzt, etwa
folgende Fragen empirisch zu kl‰ren:
Leistungssystem des Vertriebs
3

1. Welches Steuerungsverst‰ndnis ist in den jeweiligen Banken in der
praktischen Umsetzung dominant ñ das so genannte plandeterminierte
Verfahren oder die Kontextsteuerung bzw. Zwischenformen von beiden? Sind
spezifische ÑEntwicklungspfadeì erkennbar? Gibt es irgendwo eine quasiomnipotente
Vertriebszentrale, die alle F‰den in der Hand beh‰lt, entlang von
detaillierten Pl‰nen und nahezu tayloristischer Arbeitsvorbereitung die
Prozesse durchorganisiert? Oder sucht die Praxis das Heil eher in dezentralen
Steuerungsmodellen, bei denen die Zentrale vielleicht Rahmendaten setzt, die
konkrete Ausgestaltung der Vertriebsarbeit eher der Selbstregulierung
dezentraler Einheiten ¸berl‰sst?
2. Welche Reibungen, Widerspr¸che, Fehlanpassungen usw. entstehen zwischen
den Auspr‰gungsformen der Steuerung?
3. Welche Akteure sind bei der Entwicklung, Festlegung und Umsetzung dieser
Verfahren eingebunden?
4. Welche Chancen und Risiken bzw. welche Handlungsmˆglichkeiten bergen die
unterschiedlichen Ans‰tze in der Praxis? Wo liegen (einengende) Grenzen und
wo (ermˆglichende) Spielr‰ume moderner Vertriebssteuerungssysteme?
2. Datengrundlage und Ablauf der Untersuchung
Um sich den Grundlagen unterschiedlicher Steuerungskonzeptionen empirisch zu
n‰hern, stand am Beginn der Untersuchung eine bundesweite schriftliche
Erhebung zum Umsetzungsstand des Vertriebscontrollings sowie der daran
gekoppelten mitarbeiter/innen-orientierten Motivationsinstrumente. Diese
Erkenntnisse aus der ÑBreiteì werden derzeit durch Telfoninterviews und
Fallstudien in der ÑTiefeì erg‰nzt. Da die Auswertungsarbeiten noch nicht
abgeschlossen sind, kann hier nur ein grober Einblick in erste Ergebnisse der
quantitativen Erhebung vermittelt werden.
Ziel der quantitativen Befragung war es, zun‰chst einen ‹berblick ¸ber den
Status Quo der Vertriebssteuerung in allen Ñdrei S‰ulenì des deutschen
Bankensystems zu bekommen. Hierzu galt es zun‰chst, aus der Gesamtzahl von
mehr als 2.000 Kreditbanken, Sparkassen, Landesbanken und
Kreditgenossenschaften eine Auswahl zu treffen. Grundlage hierf¸r waren die
Angaben in der Hoppenstedt Firmendatenbank, die ver.di-Adressdateien zu
Sparkassen und Genossenschaftsbanken sowie die Angaben auf den
Internetseiten des Bundesverbandes deutscher Banken und der Spitzeninstitute
der Sparkassen und der Genossenschaftsbanken. Wir entschieden uns f¸r eine
Vollerhebung unter den Instituten ab 150 Besch‰ftigten, wobei z. B.
Spezialinstitute mit Sonderaufgaben oder Auslandsbanken aus dem Sample
ausgeschlossen wurden. Hintergrund war die Vermutung, dass etwa
Spezialinstitute mit abweichenden Steuerungsproblemen zu k‰mpfen haben, in
kleineren Instituten entweder weniger ausgepr‰gte oder aber Ñvon den Groflen
adaptierteì Vertriebssteuerungs- und Controllingstrategien zu erwarten w‰ren.
Bereinigt um falsch adressierte bzw. unzustellbare Fragebˆgen wurden letztlich
318 Genossenschaftsbanken, 115 Privatbanken und 383 Sparkassen
angeschrieben. Der R¸cklauf an auswertbaren Fragebˆgen betrug acht private
Gesch‰ftsbanken (7 %), 73 Sparkassen (19 %) und 46 Genossenschaftsbanken
(14,5 %), insgesamt ergibt sich also eine R¸cklaufquote von 15,56 %.
4

3. Ergebnisse
Die Ergebnisse werden hier aggregiert f¸r alle Bankengruppen aufgef¸hrt. Die
Bezugsgrˆflen, die jeweils mit Ñn = xyì angegeben werden, schwanken etwas,
weil nicht immer alle Fragebˆgen komplett beantwortet wurden. Die jeweils
angegebene Ziffer Ñnì umschreibt somit die Zahl der in dem jeweiligen Punkt
auswertbaren Fragebˆgen.
3.1 Strukturelle Befunde
Abbildung 2 zeigt die Besch‰ftigtenverteilung innerhalb der antwortenden
Banken und Sparkassen. Die 13 Institute mit weniger als 150 Besch‰ftigten
wurden von der weiteren Analyse ausgeschlossen 5 . Ihre Erhebung dient aber der
Kontrolle, ob der Ausschluss kleinerer Banken das Ergebnis verf‰lscht. Etwa die
H‰lfte der analysierten Banken hat 150 - 500 Besch‰ftigte, die andere H‰lfte
mehr als 500.
Abbildung 2: Besch‰ftigtenzahl der Banken nach Grˆflenklassen
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
13
26
Besch‰ftigte
39

Abbildung 3: Struktur der auswertbaren Fragebˆgen mit 150 Besch‰ftigten und
mehr (nach Bankentyp)
73
8
46
Privatbank
GeNobank
Sparkasse
Quelle: Eigene Erhebung (n = 127)
Wir haben nach der Besch‰ftigtenentwicklung in den letzten drei Jahren gefragt.
Deutlich mehr als die H‰lfte der Institute hat in dieser Zeitspanne die Zahl der
Besch‰ftigten reduziert. Nur sehr wenige Institute haben ihre Besch‰ftigtenzahl
erhˆht, was sich in vermutlich nicht wenigen F‰llen auch auf Fusionen
zur¸ckf¸hren l‰sst. Die Grˆflenordnung des ÑFusionseffektesì kˆnnen wir nicht
kontrollieren, wir kˆnnen sie aufgrund von Zusatzinformationen nur als hoch
vermuten.
Abbildung 4: Entwicklung der Besch‰ftigtenzahl in den letzten drei Jahren
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
35
41
Besch‰ftigtenentwicklung
38
>= -10% >0 bis -10% 0 >0 bis +10% >= + 10%
Quelle: Eigene Erhebung (n = 126)
Abbildung 5 zeigt die Bilanzsummen der Institute, wobei etwas mehr als die
H‰lfte unter 2 Milliarden Euro Bilanzsumme und etwas weniger als die H‰lfte
¸ber 2 Mrd. Euro Bilanzsumme liegen.
10
2
6

Abbildung 5: Bilanzsummen der beteiligten Banken und Sparkassen
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
28
42
10
Milliaden
Die Angaben zur Bilanzsummenentwicklung in den letzten drei Jahren werden in
Abbildung 6 wiedergegeben. Nur sehr wenige Institute haben einen R¸ckgang zu
verzeichnen, sehr viele blieben konstant und die relative Mehrheit hatte eine
Zunahme der Bilanzsumme im betrachteten Zeitraum zu verzeichnen.
Abbildung 6: Entwicklung der Bilanzsummen in den letzten drei Jahren
60
50
40
30
20
10
0
4
Bilanzsummenentwicklung
10
52
>= -10% >0 bis -10% 0 >0 bis +10% >= + 10%
Quelle: Eigene Erhebung (n = 125)
Im Gegensatz zur Besch‰ftigtenentwicklung kann im Bereich der Filialanzahl in
den letzten drei Jahren (vgl. Abbildung 7) eine relative Konstanz beobachtet
werden. Der noch vor einiger Zeit beobachtete Prozess der Schlieflung von
Filialen scheint damit (vorerst) abgeschlossen zu sein.
40
19
7

Abbildung 7: Entwicklung der Filialanzahl in den letzten drei Jahren
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
21
Entwicklung der Filialanzahl
12
85
>= -10% >0 bis -10% 0 >0 bis +10% >= + 10%
Quelle: Eigene Erhebung (n = 125)
3.2 Vertriebs-Strukturen
Wir haben alsdann nach der Nutzung und Bedeutung verschiedener
Vertriebswege gefragt. Dabei zeigte sich zwar, dass neben der Filiale auch
andere Vertriebswege genutzt werden, die Bedeutung des Filialbankings
(gemessen am Anteil des Vertriebsvolumens) aber ¸berragend bleibt. Dies
spiegelt auch die Ergebnisse anderer Erhebungen wider, nach der die Kund/innen
in Deutschland ihrer Bankfiliale vor Ort grofle Bedeutung zumessen.
Abbildung 8: Nutzung und Bedeutung unterschiedlicher Vertriebswege
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Filialbanking
Direktbanking
Internetbanking
Externer
Auflendienst
Quelle: Eigene Erhebung (n = 127)
Vertriebswege und ihre Bedeutung
Sonstige
Wird genutzt?
(Prozent)
1
Bedeutung in Prozent
(Median)
3.3 Controlling und Kennziffern-Einsatz
Art und Umfang des Vertriebscontrollings zu erheben war das Ziel der n‰chsten
Fragen. Dabei haben wir zun‰chst nach der Konsequenz der Umsetzung der
Strategie des Instituts in ein betriebliches Zielsystem gefragt. Zudem baten wir
um eine Einsch‰tzung, ob das Controlling stark ausgepr‰gt ist und ob intensiv
mit Kennzahlen gearbeitet wird.
Die Ergebnisse, wiedergegeben in Abbildung 9, zeigen ein sehr deutlich
ausgepr‰gtes Controlling in den Instituten, wobei die konsequente Umsetzung
6
8

der Strategie in ein betriebliches Zielsystem und die intensive Nutzung von
Kennziffern geringer ausgepr‰gt, aber noch immer sehr deutlich ist.
Abbildung 9: Ausmafl von Strategieumsetzung, Controllingintensit‰t und
Kennziffernnutzung
120
100
80
60
40
20
0
78
41
4
Strategie und Controlling
103
22
Strategische Ziele Ausgepr‰gtes
Controlling
Quelle: Eigene Erhebung (n = 123 ñ 125)
0
79
38
6
Intensive
Kennziffernnutzung
Trifft voll zu
Trifft etwas zu
Trifft gar nicht zu
Anschlieflend haben wir nach dem Einsatz verschiedener Kennziffernkategorien
im Vertriebscontrolling gefragt. Im Ergebnis spielen Kennziffern zu Volumen und
Zahl der verkauften Produkte, die Zahl der Kundengespr‰che, Provisionen und
der Zins¸berschuss die grˆflte Rolle in der Vertriebssteuerung, w‰hrend
Risikomafle und die Kundenzufriedenheit deutlich unterrepr‰sentiert sind.
Abbildung 10: Nutzung von Kennziffern zur Vertriebssteuerung
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Verkaufte Produkte
92,9
Kennziffern zur Vertriebssteuerung (H‰ufigkeit der Nutzung in Prozent)
Kundengespr‰che
87,4
Neukunden
64,6 62,2
Kundenzahl
Provisionen
85,8
Zins¸berschufl
78,7
Kundenzufriedenheit
52
Deckungsbeitrag
70,1
Risikomafle
Quelle: Eigene Erhebung (n = 127; Mehrfachnennungen mˆglich)
48
Sonstige
9,4
9

Neben der reinen Erhebung der genutzten Kennziffern haben wir zudem nach der
Entwicklung der Ergebnisse in diesen Kennziffern in den letzten drei Jahren
gefragt. Dabei zeigte sich ein deutlicher R¸ckgang des Zins¸berschusses
gegen¸ber einer deutlichen Zunahme der Provisionen. Zudem nahmen die
verkauften Produkte und die Zahl der Kundengespr‰che ebenfalls deutlich zu.
Abbildung 11: Entwicklung der Ergebnisse in den Kennziffern in den letzten drei
Jahren
70
60
50
40
30
20
10
0
Verkaufte Produkte
Entwicklung der Kennziffern in den letzten drei Jahren
(in Prozent)
Kundengespr‰che
Neukunden
Kundenzahl
Provisionen
Zins¸berschufl
Kundenzufriedenheit
Deckungsbeitrag
Risikomafle
stark abgenommen abgenommen gleich geblieben
zugenommen stark zugenommen
Quelle: Eigene Erhebung (n = 11-116)
Sonstige
Die Abbildungen 12 und 13 geben die Ebenen wieder, auf denen Kennzahlen und
Zielgrˆflen regelm‰flig erhoben und analysiert werden. Es zeigt sich allgemein,
dass ein differenzierter und umfassender (ebenen¸bergreifender)
Controllingansatz die Regel ist.
Dabei spielt die zentrale Erhebung der Kennzahlen die grˆflte Rolle, nahezu
gleich h‰ufig erfolgt die Analyse aber auch auf der Teamebene. Filiale, regionale
Ebene und der einzelne Mitarbeiter unterliegen in ¸ber 85% der F‰lle dem
regelm‰fligen Controlling.
10

Abbildung 12: Ebenen des Controlling (Angaben in %)
98
96
94
92
90
88
86
84
82
80
86,6
94,5
Controlling Ebenen
89,8
Mitarbeiter Team Filiale Regionale Ebene Zentrale
Quelle: Eigene Erhebung (n = 110-122)
Die Frage nach der H‰ufigkeit der Erhebung und Analyse der Kennzahlen ergibt
ein etwas ver‰ndertes Bild. Die Intensit‰t ist am st‰rksten ausgepr‰gt auf der
Mitarbeiter/innen- und der Teamebene, wo in ¸ber einem Drittel der F‰lle
wˆchentlich, wenn nicht gar (in wenigen F‰llen) t‰glich Kennziffern erhoben und
analysiert werden. Am h‰ufigsten wird aber zu ¸ber 50% der Nennungen auf
allen Ebenen im Monatsrhythmus analysiert.
Abbildung 13: H‰ufigkeit des Controllings auf unterschiedlichen Ebenen
(Angaben in %, Mehrfachnennung mˆglich)
80
70
60
50
40
30
20
10
0
H‰ufigkeit der Analyse
Mitarbeiter Team Filiale Regionale
Ebene
Quelle: Eigene Erhebung (n = 110-122)
3.4 Steuerungsinstrumente und -konzepte
86,6
Zentrale
96,1
t‰glich
wˆchentlich
monatlich
viertelj‰hrlich
halbj‰hrlich
j‰hrlich
Wir haben sodann nach dem Einsatz verschiedener Steuerungsinstrumente im
Vertrieb gefragt und um eine Einsch‰tzung des Erfolgs der eingesetzten
Maflnahme gebeten, sofern Erfahrungen hierzu vorliegen. Wie in Abbildung 14
ersichtlich, spielen Zielvereinbarungen, Benchmarkings und spezielle
Arbeitsgruppen die grˆflte Rolle, gefolgt von individuellen Anreizsystemen. Dabei
wurde jedoch h‰ufiger handschriftlich auf den rein formalen Charakter der
11

Zielvereinbarungen verwiesen, die sich in der Praxis als Zielvorgaben darstellten.
Andere Verfahren, wie z. B. die Analyse und Bewertung der Kundenzufriedenheit,
spielen nur in etwas mehr als der H‰lfte der Institute eine Rolle.
Abbildung 14: Einsatz von Steuerungsinstrumenten im Vertrieb (Angaben in %,
Mehrfachnennungen)
Verbundprodukte
Verhaltensrichtlinien
KennzahlenSchulung
Benchmarking
Kundenzufriedenheit
Spezielle Arbeitsgruppen
Zielvereinbarungen
Anreize Team
Anreizsysteme
Vertrauensarbeitszeit
Profitcenter
Instrumenteneinsatz im Vertrieb (Prozent)
36,5
34,1
41,3
52,4
55,1
50,4
56,7
76,4
82,5
82,7
91,3
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Quelle: Eigene Erhebung (n = 127); zur Bedeutung der Schlagworte:
- Provisionen f¸r Vermittlung von Verbundprodukten
- Verhaltensrichtlinien f¸r Vertriebs-Mitarbeiter/innen im
Umgang mit Kund/innen
- Schulung der Vertriebs-Mitarbeiter/innen im Umgang mit
Kennzahlen
- Ergebnisvergleich der Filialen im Sinne eines Benchmarking
- Analysen der Kundenzufriedenheit
- Einsatz spezieller Arbeitsgruppen (z. B. Qualit‰tszirkel,
Projektgruppen)
- Einsatz von Zielvereinbarungen
- Anreize speziell f¸r Teams
- Steuerung der Vertriebs-Mitarbeiter/innen durch Leistungs-
Anreizsysteme
- Einsatz der sog. Vertrauens-Arbeitszeit
- Steuerung der Vertriebseinheiten nach dem Profit-Center-
Prinzip
Als eher erfolgreiche Instrumente (vgl. Abb. 15) werden von den befragten
Betriebs- und Personalr‰ten die Vertrauensarbeitszeit (die aber vergleichsweise
selten zum Einsatz kommt) und Anreize auf Teamebene benannt, w‰hrend
Anreizsysteme auf der Ebene der Mitarbeiter/innen eine auffallend starke
Spreizung zwischen positiver und negativer Bewertung aufweisen. Der Einsatz
individueller Anreizsysteme in mehr als drei Viertel der Institute zeugt von der
hohen Bedeutung, die dieser Art Ñmarktlicherì Steuerung beigemessen wird. Die
sehr ambivalente Bewertung durch die befragten Betriebs- und Personalr‰te
l‰sst unseres Erachtens die Problematik der mit individueller Anreizsetzung
verbundenen individuellen Leistungsmessung und -zuordnung auch im Hinblick
auf ihre betriebliche oder/und tarifliche Normierung aufscheinen. Betrachtet man
12

die positive Bewertung von Provisionen f¸r den Verkauf von Verbundprodukten,
die als Ñon-top Bezahlungì bezeichnet werden kˆnnen, so liegt die Vermutung
nahe, dass (individuelle) Anreizsysteme dann negativ betrachtet werden, wenn
Sie lange Zeit regul‰re (Ñfixeì) Entgeltanteile durch variable Entgeltbestandteile
ersetzen.
Abbildung 15: Erfolg der eingesetzten Steuerungsinstrumente im Vertrieb
(Angaben in %)
70
60
50
40
30
20
10
0
Profitcenter
Vertrauensarbeitszeit
Erfolg von Steuerungsinstrumenten im Vertrieb
(jeweils prozentualer Anteil der Antworten pro Instrument)
Anreizsysteme
Anreize Team
Zielvereinbarungen
Spezielle Arbeitsgruppen
Kundenzufriedenheit
Benchmarking
KennzahlenSchulung
Verhaltensrichtlinien
nicht erfolgreich wenig erfolgreich teils/teils eher erfolgreich sehr erfolgreich
Quelle: Eigene Erhebung (Angaben in %; n = 42-111)
Verbundprodukte
Schliefllich haben wir auf einem Kontinuum die Einsch‰tzungen zu Teilaspekten
der betrieblichen Steuerung erfragt, deren Ergebnisse in der nachfolgenden
Abbildung wiedergegeben werden. Dabei stehen in wechselndem Rhythmus die
Aussagen auf einer Seite f¸r Indikatoren der plandeterminierten, die auf der
jeweils anderen Seite f¸r solche der Kontextsteuerung. Deutlich werden, in
gewissem Widerspruch zur Zielìvereinbarungì, die Betonung der Zielvorgaben
und die starke Strukturierung der Vertriebsarbeit. Diese Tendenz wird begleitet
von einer intensiven Vorgabe des Technikeinsatzes ohne grofle Spielr‰ume f¸r
die Mitarbeiter/innen. Die meisten Befragten stimmen der These in der Tendenz
zu, dass der Technikeinsatz zu einer Verminderung der Freiheitsgrade der
Mitarbeiter/innen f¸hrt.
Die Entscheidungsprozesse sind deutlich zentralisiert und der Aufwand f¸r
Planung/Budgetierung und Controlling wird als hoch wahrgenommen.
Zusammenfassend l‰sst sich mit einiger Berechtigung empirische Evidenz f¸r die
These der Industrialisierung der Ñnormalenì Vertriebsarbeit im Bereich der
deutschen Banken und Sparkassen feststellen.
13

Abbildung 16: Aussagen zu Details der betrieblichen Steuerungsphilosophien
(Angaben auf eine 5-er Skala zwischen gegens‰tzlichen Items, angegeben ist der
jeweilige arithmetische Mittelwert) l
Die Vertriebsziele werden von oben vorgegeben.
Die Beratert‰tigkeit ist stark spezialisiert.
Die VertriebsMA werden aktiv aufgefordert, in
ihrem Bereich ¸ber Verbesserungen
nachzudenken.
Die Gesch‰ftsabl‰ufe sind stark strukturiert und
vorgegeben.
Die FilialMA werden nur ¸ber Ziele und Ergebnisse
gesteuert, der Weg bleibt ihnen freigestellt.
In unserem Institut wird die Teamleistung betont.
Unter den MA im Betrieb wird durch die
F¸hrungskr‰fte ein starkes Konkurrenzverh‰ltnis
aufgebaut.
Die VertriebsMA werden ¸ber wichtige
ƒnderungen in ihrem Bereich fr¸hzeitig informiert.
Die Personalf¸hrung in den Filialen ist kooperativ.
Die eingesetzte Technik f¸hrt zu einer Erhˆhung
der Freiheitsgrade der MA.
Die Art und Weise des Technikeinsatzes ist stark
vorgegeben.
Die Entscheidungsprozesse sind zentralisiert.
Der in unserem Institut betriebene Aufwand f¸r
Planung/Budgetierung/Controlling ist sehr hoch
Quelle: Eigene Erhebung (n = 127)
Abbildung 16: Steuerungsphilosophien
1 2 3 4 5
1,542
1,588
2,009
2,12
1,977
2,655
2,857
2,896
2,746
2,801
3,236
3,401
3,619
Die Vertriebsziele werden unter Beteiligung
der MA vereinbart.
Bei uns arbeiten im Vertrieb Generalisten.
Verbesserungsvorschl‰ge der MA spielen
keine Rolle.
Die Gesch‰ftsabl‰ufe sind nicht stark
strukturiert und vorgegeben.
Den FilialMA wird recht genau vorgegeben,
wie sie ihre Ziele und Ergebnissse erreichen
sollen.
In unserem Institut wird die Einzelleistung
betont.
Die F¸hrungskr‰fte bem¸hen sich um ein
kollegiales Klima.
Die VertriebsMA werden bei wichtigen
ƒnderungen vor vollendete Tatsachen gestellt.
Die Personalf¸hrung in den Filialen ist
autorit‰r.
Die eingesetzte Technik f¸hrt zu einer
Verminderung der Freiheitsgrade der MA.
Auf die Art und Weise des Technikeinsatzes
kˆnnen die Filialen Einfluss nehmen.
Die Entscheidungsprozesse sind
dezentralisiert.
Der in unserem Institut betriebene Aufwand f¸r
Planung/Budgetierung/Controlling ist sehr
niedrig.
14

4. Erste Interpretation der Ergebnisse
In struktureller Hinsicht hat unsere Erhebung zun‰chst den Befund ergeben, dass
die Besch‰ftigtenzahl in den befragten Banken in den letzten Jahren weiter
zur¸ckgegangen ist. Die wenigen Antworten, die auf eine Erhˆhung der Zahl der
Mitarbeiter/innen hinauslaufen, sind mˆglicherweise auf Fusionseffekte
zur¸ckzuf¸hren. Der Prozess der Reduktion der Zahl der Filialen ist indes nach
unseren Ergebnissen zu einem (zumindest vorl‰ufigen) Ende gekommen.
In den Vertriebsstrukturen hat sich zwar der Ansatz des Ñmultichannellingì, die
parallele Nutzung mehrerer Vertriebskan‰le, fest etabliert, es zeigt sich aber
nach wie vor eine alles ¸berragende Bedeutung des klassischen Filialbankings.
Wie nicht anders zu erwarten, hat die Untersuchung klar ergeben, dass in den
Instituten mit hohem Aufwand ausgefeilte Planungs-, Ziel- und
Controllingsysteme praktiziert werden. Es werden in der Regel intensive,
ausdifferenzierte Kennzahlensysteme eingesetzt (insbesondere auf der Basis von
Umsatzgrˆflen). Fast ¸berall (in ca. 95% der Institute) werden die als relevant
erachteten Kennzahlen bis auf die Teamebene herunter gebrochen; in ¸ber 85%
der F‰lle geht dieser Prozess sogar noch weiter bis auf die Ebene der einzelnen
Mitarbeiter/innen im Vertrieb.
Unsere Befunde zeigen auch, dass die Kennzahlen intensiv Ñnachgehaltenì und
kontrolliert werden, zumeist monatlich, in ¸ber einem Drittel der F‰lle sogar im
Wochenrhythmus, in wenigen F‰llen t‰glich.
Unsere Resultate haben im Hinblick auf den Einsatz von Steuerungsinstrumenten
des Weiteren gezeigt, dass am h‰ufigsten mit Zielvereinbarungen und
Benchmarkings gearbeitet wird.
Die Befunde zeigen zwar den verbreiteten Einsatz Ñmarktlicherì
Steuerungsverfahren, allerdings l‰sst sich daraus nicht auf eine tats‰chliche
Zur¸ckdr‰ngung des plandeterminierten Steuerungsansatzes schlieflen. Denn die
Untersuchung offenbart recht klar, dass sich hinter dem Etikett der
Zielìvereinbarungì zumindest im Vertrieb wohl eher strikte Zielvorgaben Ñvon
obenì verbergen und dass die Abl‰ufe in bester tayloristischer Manier stark
strukturiert und den Mitarbeiter/innen, Teams und Filialen vorgegeben sind. Die
Entscheidungsprozesse werden von der klaren Mehrheit der Befragten als
Ñzentralisiertì charakterisiert. Ein deutlicher Trend in Richtung plandeterminierter
Steuerung zeigt sich auch in der Technik, die nach unseren Resultaten als strikt
reglementierend und wenig Freiheitsgrade zulassend wahrgenommen wird. Die
Beratert‰tigkeit wird als eher spezialisiert denn Ñgeneralisiertì beschrieben. Eine
fr¸hzeitige Information der Vertriebsmitarbeiter/innen ¸ber Ver‰nderungen in
ihrem Bereich wird eher verneint.
Allerdings haben wir auch bescheidene Ans‰tze der Kontextsteuerung aufzeigen
kˆnnen, die aber jeweils in unseren Befunden nicht sehr stark ausgepr‰gt waren.
Das Prinzip des Steuerns mit Rahmenparametern und die St‰rkung einer
Ñmarktlichenì Koordination sind in den Ergebnissen erkennbar: Im hohen
Stellenwert von Zielen, ebenso in der Bedeutung des ÑBenchmarkingì wie in den
ƒuflerungen, wonach die Konkurrenzverh‰ltnisse zwischen den einzelnen
Mitarbeiter/innen durchaus gegeben sind (z. B. Betonung der Einzelleistung).
Selbstorganisation, Mitarbeiterorientierung und ein Wertlegen auf gute,
motivierende Arbeitsbedingungen sind jedoch Ansatzpunkte, die bestenfalls in
Spuren ñ sozusagen mit der Lupe ñ zu erkennen sind.
Dass den Mitarbeiter/innen der Weg der Zielerreichung freigestellt sei (im
Gegensatz zu einem genauen Vorschreiben des ÑWieì der Zielerreichung), wurde
immerhin in einer leichten Tendenz wahrgenommen. Dies l‰sst auf das
Vorhandensein gewisser, aber sicher auch nicht unbegrenzter
Handlungsspielr‰ume schlieflen.
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Uneinheitlich waren auch die Aussagen zur Personalf¸hrung in den Filialen: Eine
leichte Mehrheit neigt eher der Wahrnehmung zu, dass F¸hrungskr‰fte ein
Konkurrenzverh‰ltnis unter den Mitarbeiter/innen (statt eines kollegialen Klimas)
aufbauen. In fast identischer Grˆflenordnung wird die Personalf¸hrung in den
Filialen aber eher als kooperativ denn als autorit‰r angesehen. Womˆglich deutet
sich hier ein gewisses Missverh‰ltnis zwischen der Personalf¸hrung in den Filialen
und der ¸berˆrtlichen F¸hrungskultur jenseits der Filiale an.
Man kann res¸mieren, dass keine klaren Konturen zu erkennen sind, die in
Richtung auf ein einheitliches Steuerungsmodell, plandeterminiert oder
kontextorientiert, weisen.
Es wird schon deutlich, dass die marktorientierten Elemente aus der
Kontextsteuerung im Arsenal der Lenkungsmechanismen inzwischen im
Filialvertrieb der Banken fest verankert sind. Dies f¸hrt aber nach unseren
Resultaten nicht zu einer Zur¸ckdr‰ngung der klassischen plandeterminierten
Steuerung anhand von straffen, auch bis ins Detail gehenden Pl‰nen und
Vorgaben.
Es sieht so aus, dass man anstatt eines konsistenten Steuerungskonzeptes einen
Ansatz von ‹ber-Steuerung aus den Befunden herauslesen kann. Die
Mitarbeiter/innen werden sozusagen von allen Seiten und ¸ber verschiedene
Mechanismen gelenkt - wahrscheinlich gerade wegen dieser Dichte und
Vielschichtigkeit mit der Konsequenz, dass ein doppeltes Druckpotenzial auf sie
entsteht.
Die Vertriebsbesch‰ftigten stehen nach wie vor unter der direkten Kontrolle und
Personalf¸hrung der Vorgesetzten. Sie haben sich den Routinen und dem Takt
der EDV-Systeme ohne Wenn und Aber unterzuordnen und wohl auch exakte, bis
ins Detail gehende und fremd gesetzte Vorgaben und Pl‰ne f¸r ihre
Vertriebsarbeit zu befolgen. Es gibt keine Evidenz f¸r die Annahme, dass die
tayloristische Idee der Steuerung, wie bisweilen gern behauptet, ÑSchnee von
gesternì sei.
Zugleich wurden Systeme marktlicher Steuerung aufgelegt, die mittels
engmaschiger Ziele mit paralleler Controlling-Unterf¸tterung, Etablierung von
Konkurrenzmechanismen zwischen einzelnen Mitarbeiter/innen und/oder
Vertriebsteams sowie wettbewerbsanalogen ÑBenchmarkingsì funktionieren.
Dieser R‰son unterliegen auch die Vorgesetzten in den Filialen und anderen
Einheiten (z. B. Bereichen) unmittelbar, so dass sich diese wiederum genˆtigt
sehen mˆgen, mittels Gebrauch des (Direktions-) Rechtes ¸ber Vorgaben,
ÑRapportsì der Mitarbeiter/innen, ggf. sogar Weisungen direkt-klassisch zu
steuern.
Dies sind Versuche, die nicht homogenen Ergebnisse unserer Breitenerhebung im
Lichte unserer Untersuchungsfragestellung zu interpretieren. Ein klareres Bild
ergibt sich aber erst im Zusammenspiel mit anderen Erhebungen, die wir in Form
von Interviews und vertiefenden Fallstudien durchf¸hren.
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Literatur:
Booz-Allen-Hamilton/Hering Schuppener Consulting (2003): Was kommt nach
dem Abschwung? Wege zur Ertragssteigerung im Retail-Banking. Frankfurt;
M¸nchen. URL: http://www.boozallen.com/media/file/134546.pdf [letzter
Zugriff: 03.07.2008, 15:00 Uhr MESZ].
Bundesverband Deutscher Banken (2003): Das deutsche Bankensystem unter
der Lupe des Internationalen W‰hrungsfonds (IWF). Berlin. URL:
http://www.bankenverband.de/pic/artikelpic/122003/BroDFA-2003-12-11-
IWF.pdf [letzter Zugriff: 03.07.2008, 15:25 Uhr MESZ].
Duderstadt, Stefan (2006): Wertorientierte Vertriebssteuerung durch
ganzheitliches Vertriebscontrolling. Konzeption f¸r das Retail-Banking.
Wiesbaden: DUV.
IMF [International Monetary Fund] (2003): IMF Country Report No. 03/342.
Germany: Selected Issues. Washington, D. C. URL:
http://www.imf.org/external/pubs/cat/longres.cfm?sk=16997.0 [letzter
Zugriff: 03.07.2008, 15:10 Uhr MESZ].
Persˆnliche Angaben
Thomas Breisig, Prof. Dr. rer. pol., Dipl. Kfm., Professor f¸r
Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Personal, an der Carl
von Ossietzky Universit‰t Oldenburg. Arbeitsgebiete: Moderne Ans‰tze zur
Personalbeurteilung und -auswahl (Mitarbeiter/innen-Gespr‰che,
Zielvereinbarungen, Assessment Center), Personalentwicklung; Betriebliches
Leistungsmanagement; leistungs- und erfolgsbezogene Verg¸tungskonzepte. Email:
Thomas.Breisig@uni-oldenburg.de
Michael Ebeling, Dipl.-÷konom, wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachgebiet von
Prof. Dr. Breisig und am Johann Heinrich von Th¸nen-Institut, Arbeitsgebiete:
Empirische Wirtschafts- und Sozialforschung, Institutionenˆkonomik,
Fischereiˆkonomie. E-mail: MichaelEbeling@t-online.de.
Susanne Kˆnig, Dr. rer. pol., Dipl.-Kffr., Dipl.-Hdl., ehemalige wissenschaftliche
Mitarbeiterin im Fachgebiet von Prof. Dr. Breisig. Arbeitsgebiete: Fragen der
Personalentwicklung, empirische Sozialforschung, Personal- und
Organisationstheorien, psychologische Vertr‰ge, Qualit‰tsmanagement an
Hochschulen. E-mail: Susanne.Koenig@uni-vechta.de
Mette Rehling, Dr. rer. pol., Dipl.-Kffr., ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin
im Fachgebiet von Prof. Dr. Breisig. Arbeitsgebiete: Fragen der
Personalentwicklung, Evaluation und ÑWirkungsmessungì von PE, empirische
Sozialforschung, Personal- und Organisationstheorien, Qualit‰tsmanagement an
Hochschulen. E-mail: Mette.Rehling@uni-vechta.de.
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