Die duale Erklärung von Organisation als Handlungssystem - Eine ...

Die duale Erklärung von Organisation als Handlungssystem 

- Eine theoretische und empirische Spurensuche 

D I S S E R T A T I O N 

der Universität St. Gallen, 

Hochschule für Wirtschafts-, 

Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) 

zur Erlangung der Würde einer 

Doktorin der Wirtschaftswissenschaften 

vorgelegt von 

Judith Schütz 

von 

Sumiswald (Bern) 

Genehmigt auf Antrag der Herren 

Prof. Dr. Kuno Schedler 

und 

Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm 

Dissertation Nr. 2916 

Difo-Druck GmbH, Bamberg 2004

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften 

(HSG) gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden 

Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen 

Stellung zu nehmen. 

St. Gallen, den 4. Mai 2004 

Der Rektor: 

Prof. Dr. Peter Gomez

Ihr in neuer Verwirrung Eures Verständnisses. 

Ich in neuem Verständnis meiner Verwirrung. 

nach Robert Graves

VORWORT 

Diese Dissertation ist die Geschichte einer zweifachen Entdeckung. Zum 

Ersten war es die Entdeckung der Praxis. Am Anfang des Forschungsprojekts 

hatte ich nur eine vage Vorstellung davon, was ich „da draussen“ im 

Forschungsfeld vorfinden werde. Doch Schritt für Schritt hat sich mir diese 

Praxis geöffnet und ist (be-)greifbar geworden. Die zweite Entdeckung fand 

während des Schreibens der Dissertation statt. Dabei ging es um die Frage, 

ob und wie ich das gesammelte Material „da drinnen“ in meiner 

Forschungsdatenbank zu einer sinnvollen theoretischen Arbeit verdichten 

kann. Das war die zweite Entdeckung, die Entdeckung der Theorie. 

Doch eigentlich gab es keine Entdeckungen, sondern immer nur mehr oder 

weniger sinnvolle und akzeptable Unterstellungen: Erstens unterstellte ich, 

dass ich mit einer geeigneten Forschungsmethode Zugang zu der Praxis des 

Forschungspartners erhalten kann. Zweitens unterstellte ich dieser erlebten 

Praxis theoretische Konzepte. So ist die vorliegende Dissertation denn 

eigentlich die Chronik von Entdeckungen, die in meinen Unterstellungen im 

Grunde bereits vorweggenommen worden waren. 

Natürlich sind es nicht allein meine Entdeckungen und meine Unterstellungen. 

Vielmehr sind es Materialisierungen eines kollektiven Prozesses, an dem eine 

Vielzahl von Menschen Teil hatten. Und diesen Menschen möchte ich danken 

für ihren Beitrag zu dem, was hier nun in Form meiner Dissertation vorliegt. 

Zunächst einmal sind da die Menschen im Forschungsfeld. Ohne ihre Neugier, 

Offenheit und Bereitschaft hätten meine Unterstellungen keine Projektionsfläche 

gefunden. Mein Dank geht an sie alle, namentlich unseren Sponsor 

Herrn Paul Müller und unsere Gatekeeperin Frau Léontine Steens. 

Die beiden Referenten, Prof. Dr. Kuno Schedler und Prof. Dr. Johannes 

Rüegg-Stürm, wussten stets treffsicher, wann und wo sie mir ihre Kritik, aber 

auch ihre Unterstützung anzubieten hatten. Für ihre fordernde und fördernde 

Begleitung meiner theoretischen und empirischen Entdeckungsreise bin ich 

ihnen dankbar. 

v

In den Entdeckungszusammenhang dieser Dissertation gehören ferner: 

Alexandra Baudenbacher, Daniel Beyeler, Udo Fischer, Anna Heydenreich, 

Judith Mühlbach, Anita Rüegsegger, Regula Ruflin, Esther Wyss, Barbara 

Zutter Baumer und ganz besonders Achim Bossler. Sie alle waren mir 

während meiner Forschungs- und Dissertationszeit wichtige Weggefährten. 

Danke, dass ihr es mit mir ausgehalten habt! 

St. Gallen, im Juli 2004 Judith Schütz 

vi

INHALTSVERZEICHNIS 

EINLEITUNG..................................................................................................... 1 

TEIL I: EINE THEORIE DER THEORIE...................................................... 5 

1 Wissenschaft nach der pluralistischen Wende................. 7 

1.1 Paradigmen in der Wissenschaft ........................................... 7 

1.2 Prämissen des relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms.................................................... 11 

1.2.1 Grundannahmen ...................................................... 12 

1.2.2 Gütekriterien............................................................. 18 

1.3 Zusammenfassung: Eine Theorie der Theorie..................... 22 

2 Forschungsmethodik......................................................... 25 

2.1 Forschungsmethodische Implikationen................................ 25 

2.2 Longitudinale Prozessforschung.......................................... 28 

2.2.1 Beschreibung der longitudinalen 

Prozessforschung..................................................... 29 

2.2.2 Verwandte Forschungsmethoden ............................ 31 

2.2.2.1 Case Study Research ................................................31 

2.2.2.2 Ethnographie..............................................................33 

2.2.2.3 Aktionsforschung........................................................36 

2.3 Zusammenfassung: Vorgehensheuristik.............................. 39 

TEIL II: EINE THEORIE DER PRAXIS....................................................... 41 

3 Organisationstheorie als eine Theorie der Praxis .......... 42 

3.1 Organisationstheorie: Eine Bestandesaufnahme................. 43 

3.2 Postmoderne Entwicklung der Organisationstheorie ........... 46 

3.2.1 Postmodern? Eine Begriffsklärung........................... 46 

3.2.2 Postmodernes Organisationsverständnis ................ 47 

3.3 Zusammenfassung: Der Verlust der Gewissheit.................. 57 

vii

4 Konturen einer dualen Theorie von Organisation .......... 61 

4.1 Kernbegriffe einer dualen Theorie von Organisation ........... 62 

4.1.1 Strukturen und Prozesse.......................................... 62 

4.1.2 Politik und Macht...................................................... 67 

4.1.2.1 Politik..........................................................................69 

4.1.2.2 Macht .........................................................................74 

4.1.2.3 Politik und Macht: 

Eine relational-konstruktivistische (Re-)Definition......79 

4.1.3 Zusammenfassung: Das Grundgerüst 

einer dualen Theorie von Organisation .................... 83 

4.2 Bausteine einer dualen Theorie von Organisation............... 86 

4.2.1 Die Theorie der Strukturierung von Giddens............ 87 

4.2.1.1 Kernaussagen der Theorie der Strukturierung...........88 

4.2.1.2 Relational-konstruktivistische Würdigung 

der Theorie der Strukturierung ...................................96 

4.2.2 Die Sozialpsychologie des Organisierens 

von Hosking und Morley......................................... 101 

4.2.2.1 Kernaussagen der Sozialpsychologie des 

Organisierens...........................................................102 


der Sozialpsychologie des Organisierens ................106 

4.2.3 Die Zwänge kollektiven Handelns 

von Crozier und Friedberg ..................................... 108 

4.2.3.1 Kernaussagen des Spiel-Konzepts..........................111 


des Spiel-Konzepts ..................................................119 

5 Organisation als Handlungssystem............................... 124 

5.1 Das Handlungssystem als Konzept 

einer dualen Theorie von Organisation.............................. 124 

5.2 Kernelemente des Handlungssystems .............................. 129 

5.2.1 Verhandlungsprozess des Organisierens .............. 129 

5.2.2 Strukturmodalitäten des Organisierens.................. 131 

5.2.3 Bezugsfähigkeiten des Organisierens.................... 133 

5.3 Zusammenfassung: 

Organisation als Handlungssystem ................................... 138 

viii

TEIL III: SPUREN DER THEORIE IN DER PRAXIS................................. 143 

6 Die Erforschung der Praxis............................................. 145 

6.1 Forschungsdesign und -prozess 

des Dissertationsprojekts................................................... 145 

6.1.1 Forschungsziel, Forschungsfragen, 

Forschungsteam..................................................... 145 

6.1.2 Forschungsort und zeitlicher Bezugsrahmen......... 147 

6.1.3 Forschungsprozess................................................ 148 

6.1.4 Feldbeziehungen und Forschungstechniken ......... 155 

6.1.5 Dokumentation ....................................................... 158 

6.1.6 Ausarbeitung und Plausibilisierung ........................ 162 

6.2 Fragen an die Praxis.......................................................... 165 

7 Der Kontext von Helvetia Patria ..................................... 170 

7.1 Externer Kontext: Die Versicherungsbranche.................... 170 

7.1.1 Versicherungen als Gefahrengemeinschaft ........... 170 

7.1.2 Auf der Suche nach einem neuen 

Selbstverständnis................................................... 171 

7.2 Interner Kontext: Firmenprofil von Helvetia Patria ............. 173 

7.2.1 Zahlenmässige Eckwerte ....................................... 175 

7.2.1.1 Eckwerte des Schweizer Versicherungsmarkts .......175 

7.2.1.2 Eckwerte der Helvetia Patria Gruppe.......................177 

7.2.1.3 Eckwerte der Helvetia Patria Schweiz .....................178 

7.2.2 Leitbild und Strategie.............................................. 179 

7.2.3 Chronologie der Firmenentwicklung....................... 182 

7.2.3.1 Das Projekt SABA....................................................184 

7.2.3.2 Das Projekt Tempo ..................................................186 

7.2.3.3 Das Projekt Dynamo ................................................191 

8 Das Handlungssystem von Helvetia Patria ................... 196 

8.1 Beschreibung des Handlungssystems............................... 197 

8.1.1 Externer Kontext..................................................... 199 

8.1.2 Strukturmodalitäten ................................................ 202 

8.1.2.1 Interpretative Schemata...........................................202 

8.1.2.2 Normen ....................................................................206 

ix

8.1.2.3 Ressourcen..............................................................208 

8.1.2.4 Zusammenfassung...................................................211 

8.1.3 Bezugsfähigkeiten.................................................. 212 

8.1.3.1 (Re-)Konstruktionsfähigkeit......................................212 

8.1.3.2 Rationalisierungsfähigkeit ........................................215 

8.1.3.3 Routinisierungsfähigkeit...........................................216 


8.1.4 Verhandlungsprozess des Organisierens .............. 219 

8.1.4.1 Kognitive Prozesse ..................................................219 

8.1.4.2 Politische Prozesse..................................................221 

8.1.4.3 Soziale Praktiken .....................................................222 


8.1.5 Dialectic of Control ................................................. 224 

8.1.5.1 Abhängigkeiten im Handlungssystem......................225 

8.1.5.2 Stabilisierung des Handlungssystems .....................229 

8.2 Historische Rekonstruktion des Handlungssystems .......... 234 

8.2.1 Das Projekt SABA .................................................. 234 

8.2.1.1 Auslöser und Ziele ...................................................234 

8.2.1.2 Prozess ....................................................................236 

8.2.1.3 Schlussfolgerungen..................................................241 

8.2.2 Das Projekt Tempo................................................. 243 


8.2.2.2 Prozess ....................................................................245 


8.3 Intervention und Veränderung des Handlungssystems ..... 252 

8.3.1 Das Projekt Dynamo .............................................. 253 


8.3.1.2 Prozess und Ergebnisse ..........................................255 


8.4 Zukünftige Entwicklung des Handlungssystems................ 264 

TEIL IV: SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR THEORIE UND PRAXIS ....... 269 

9 Organisation als Handlungssystem: 

Schlussfolgerungen......................................................... 271 

9.1 Theoretische Bedeutung.................................................... 271 

9.2 Praktische Implikationen .................................................... 274 

x

ANHANG ..................................................................................................... 279 

Anhang A: Glossar der theoretischen Begriffe .................... 279 

Anhang B: Liste der analysierten Dokumente 

von Helvetia Patria ............................................... 289 

Anhang C: Liste der Forschungsaktivitäten 

bei Helvetia Patria ................................................ 291 

Anhang D: Exkurs zur Versicherungsbranche..................... 295 

D.1 Versicherung als integrierte Dienstleistung........................ 295 

D.2 Versicherungsbranche im Wandel ..................................... 297 

D.2.1 Deregulierung als Treiber des Wandels................. 298 

D.2.1.1 Deregulierung auf europäischer Ebene ...................298 

D.2.1.2 Deregulierung auf Schweizer Ebene........................300 

D.2.2 Konsequenzen der Deregulierung ......................... 304 

D.2.3 Blick in die Zukunft ................................................. 305 

D.2.3.1 Entwicklung des Versicherungsmarkts ....................305 

D.2.3.2 Entwicklung der Versicherungsleistung ...................306 

LITERATURVERZEICHNIS .......................................................................... 309 

xi

ABBILDUNGSVERZEICHNIS 

Abbildung 1: Aufbau der Dissertation ........................................................... 3 

Abbildung 2: Einheit in der Wissenschaft.................................................... 10 

Abbildung 3: Grundannahmen des relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms...................................................... 13 

Abbildung 4: Gütekriterien der interpretativen Wissenschaftstheorie ......... 19 

Abbildung 5: Plausibilisierungsmatrix ......................................................... 20 

Abbildung 6: Eckpunkte der relational-konstruktivistischen 

Forschungsmethodik.............................................................. 25 

Abbildung 7: Perspektiven der longitudinalen Prozessforschung............... 29 

Abbildung 8: Vorgehensheuristik der Prozessforschung ............................ 39 

Abbildung 9: Überblick über traditionelle Organisationstheorien ................ 44 

Abbildung 10: Eckpfeiler eines postmodernen Organisationsverständnisses 

....................................................................... 49 

Abbildung 11: Vergleich von verschiedenen Politik-Begriffen....................... 70 

Abbildung 12: Vergleich von verschiedenen Macht-Begriffen ...................... 76 

Abbildung 13: Politik und Macht als soziale Fähigkeiten .............................. 79 

Abbildung 14: Zusammenhang von Politik, Macht und Herrschaft ............... 81 

Abbildung 15: Grundgerüst einer dualen Theorie von Organisation............. 83 

Abbildung 16: Dualität von Struktur .............................................................. 89 

Abbildung 17: Dimensionen von Struktur...................................................... 91 

Abbildung 18: Relational-konstruktivistische Überarbeitung der 

Dimensionen und Dualität von Struktur ................................. 98 

Abbildung 19: Vermittlungsfunktion der Strukturmodalitäten...................... 100 

Abbildung 20: Die drei Elemente des Verhandlungsprozesses des 

Organisierens....................................................................... 104 

Abbildung 21: Verhandlungsprozess des Organisierens als 

Vermittler zwischen Struktur und Handlung......................... 107 

Abbildung 22: Das Spiel als Mechanismus sozialer Organisierung............ 116 

Abbildung 23: Ermöglichende und einschränkende Funktion der 

Bezugsfähigkeiten................................................................ 118 

xiii

Abbildung 24: Bezugsfähigkeiten als weiteres Element der 

Vermittlung zwischen Struktur und Handlung ...................... 120 

Abbildung 25: Das Handlungssystem als Konzept einer 

dualen Theorie von Organisation......................................... 127 

Abbildung 26: Macht und Politik als Grundlage des Vermittlungsprozesses 

zwischen Struktur und Handlung im 

Handlungssystem................................................................. 128 

Abbildung 27: Verhandlungsprozess des Organisierens............................ 130 

Abbildung 28: Die drei Dimensionen von Strukturmodalitäten.................... 132 

Abbildung 29: Die drei Dimensionen von Bezugsfähigkeiten ..................... 134 

Abbildung 30: Mix und Zusammenspiel der Bezugsfähigkeiten ................. 135 

Abbildung 31: Das Handlungssystem als rekursive Erzeugung 

von Organisation.................................................................. 141 

Abbildung 32: Organisation des Forschungsprojekts ................................. 146 

Abbildung 33: Zeitplan des Forschungsprojekts ......................................... 149 

Abbildung 34: Forschungsphasen und Forschungsfokus des 

Forschungsprojekts.............................................................. 150 

Abbildung 35: Forschungsaktivitäten je Forschungsphase......................... 152 

Abbildung 36: Forschungstechniken je Phase............................................ 157 

Abbildung 37: Struktur des Forschungsprotokolls ...................................... 159 

Abbildung 38: Eintrag in der Forschungsdatenbank ................................... 161 

Abbildung 39: Fragenraster zum theoretischen Bezugsrahmen................. 167 

Abbildung 40: Fragenraster zu relevanten Themen und Ereignissen......... 168 

Abbildung 41: Codierschema zur Auswertung des 

empirischen Materials .......................................................... 168 

Abbildung 42: Versicherungslogik versus Wirtschaftslogik......................... 172 

Abbildung 43: Rechtsstruktur der Helvetia Patria Gruppe .......................... 174 

Abbildung 44: Prämien nach Hauptbranchen 

Versicherungsmarkt Schweiz............................................... 176 

Abbildung 45: Konzentration im Schweizer Versicherungsmarkt ............... 176 

Abbildung 46: Entwicklung Prämienvolumen Helvetia Patria 

Gruppe und Schweiz............................................................ 177 

Abbildung 47: Entwicklung Beschäftigungszahlen Helvetia Patria 

Gruppe und Schweiz............................................................ 178 

xiv

Abbildung 48: Prämien nach Hauptbranchen Helvetia Patria Schweiz ...... 178 

Abbildung 49: Verteilung Leben-Prämien Helvetia Patria Schweiz ............ 179 

Abbildung 50: Verteilung der Nichtleben-Prämien 

Helvetia Patria Schweiz ....................................................... 179 

Abbildung 51: Strategische Erfolgspotenziale Helvetia Patria Schweiz...... 181 

Abbildung 52: Strategische Stossrichtung der Helvetia Patria Schweiz ..... 181 

Abbildung 53: Von der Partnerschaft zur Holding....................................... 183 

Abbildung 54: Projektziele von Tempo ....................................................... 187 

Abbildung 55: Die drei Handlungsfelder von Tempo .................................. 188 

Abbildung 56: Organisationsstruktur nach Tempo...................................... 190 

Abbildung 57: Ziele des Projekts Dynamo .................................................. 191 

Abbildung 58: Die 12 Dynamo-Programme ................................................ 193 

Abbildung 59: Organisationsstruktur nach Dynamo.................................... 194 

Abbildung 60: Rekonstruktion und Interpretation 

des Handlungssystems von Helvetia Patria......................... 197 

Abbildung 61: Erkundung des Handlungssystems von Helvetia Patria ...... 198 

Abbildung 62: Kontext des Handlungssystems von Helvetia Patria ........... 201 

Abbildung 63: Strukturmodalitäten des Handlungssystems 

von Helvetia Patria............................................................... 211 

Abbildung 64: Bezugsfähigkeiten des Handlungssystems 


Abbildung 65: Verhandlungsprozesse des Organisierens 

des Handlungssystems von Helvetia Patria......................... 224 

Abbildung 66: Empirische Evidenz des Handlungssystems 


Abbildung 67: Einfluss der Strukturmodalitäten .......................................... 226 

Abbildung 68: Einfluss der Bezugsfähigkeiten............................................ 227 

Abbildung 69: Einfluss des Verhandlungsprozesses des Organisierens.... 228 

Abbildung 70: Entwicklungstendenz des Handlungssystems ..................... 230 

Abbildung 71: Stabilisierung des Handlungssystems von Helvetia Patria.. 231 

Abbildung 72: Die Anfänge des Handlungssystems von Helvetia Patria.... 241 

Abbildung 73: Die Verfestigung des Handlungssystems durch Tempo...... 250 

Abbildung 74: Veränderungsimpulse von Dynamo auf 

das Handlungssystem.......................................................... 261 

xv

Abbildung 75: Erneuerungsfähigkeit als Gleichgewicht zwischen 

politischen Prozessen und machtvollen Strukturen ............. 276 

Abbildung 76: Das 3-Ebenen-Konzept des Versicherungsprodukts........... 296 

Abbildung 77: Drei Etappen auf dem Weg zum EU- 

Versicherungsbinnenmarkt .................................................. 299 

Abbildung 78: Deregulierungsschritte in der Schweizer Assekuranz.......... 302 

Abbildung 79: Konsequenzen der Deregulierung ....................................... 304 

Abbildung 80: Blick in die Zukunft der Assekuranz..................................... 306 

xvi

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 

A Kundenbereich Anlage 

AD Aussendienst 

CH Schweiz 

CHF Schweizer Franken 

EU Europäische Union 

e&VP Marktbereich e-Business/Vertragspartner 

GA Generalagentur 

HPV Helvetia Patria Versicherungen 

HS Hauptsitz 

ID Innendienst 

KB Kundenbereich 

L Leben 

MB Marktbereich 

NL Nichtleben 

Marktbereich Nichtleben 

PG Kundenbereich Privatpersonen/Gewerbe 

U Kundenbereich Unternehmen 

VM Vertriebsmanagement 

VP Kundenbereich Vertragspartner 

Marktbereich Vorsorge Privat 

VU Marktbereich Vorsorge Unternehmen 

xvii

ANMERKUNG 

Die vorliegende Dissertation handelt von Organisation. Nicht von der 

Organisation oder von den Organisationen, sondern von Organisation - auch 

wenn sie manchmal von der oder von den Organisationen spricht. 

Das ist ein feiner, aber weit reichender Unterschied. 

Die Organisation(en) (mit Artikel, Einzahl oder Mehrzahl) steht für das, was 

einem üblicherweise in den Sinn kommt, wenn man das Wort liest: ein 

Unternehmen, eine Verwaltung, ein Verein. Kurz: ein Gebilde, eine handfeste 

Tatsache. Etwas, das wahrnehmbar ist als eigenständiges Objekt und 

Organisation genannt wird, weil es eine Organisation hat. 

Organisation (ohne Artikel, stets in Einzahl) steht für das, was sich hinter der 

Organisation verbirgt. Es ist ein Geschehen, ein Prozess und hat keine 

objektive Existenz ausserhalb dieses Geschehens. Organisation besteht nur 

im kontinuierlichen Vollzug, Organisation wird. 

Dieser kontinuierliche Vollzug von Organisation geschieht in organisationalen 

Prozessen. Damit sind nicht die Geschäftsprozesse des Business Process 

Reengineering gemeint. Der hier verwendete Prozessbegriff hat keinen 

organisatorischen Aspekt (Ablauforganisation), sondern einen zeitlichen. Mit 

dem Begriff Prozess sind temporalisierte soziale Ereignissequenzen gemeint, 

das heisst die historische Abfolge von Ereignissen, Kommunikationen und 

Interaktionen im kontinuierlichen Alltagsstrom der organisationalen Wirklichkeit 

(vgl. dazu den Prozessbegriff von Van de Ven 1992, S. 170). 

Soweit zu der grundlegenden Betrachtungsperspektive der vorliegenden 

Dissertation. Weitere theoretische Begriffsbestimmungen finden sich im 

Glossar in Anhang A. 

xix

EINLEITUNG 

Diese Dissertation ist Teil des Forschungsprojekts Learning Dynamics 1 , das 

unter der Leitung von Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm vom Herbst 1998 bis 

Ende 2001 am Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen geplant 

und durchgeführt worden ist. 

Das Ziel des Forschungsprojekts war es, eine Antwort auf die Frage zu finden, 

was Organisationen erneuerungsfähig macht, denn in Zeiten der „hypercompetition“ 

ist die fortlaufende dynamische Erneuerung zu einem zentralen 

Faktor für den Erfolg und den längerfristigen Bestand jeder Organisation 

geworden (Ilinitch/D'Aveni/et al. 1996). 

Aus dem Forschungsprojekt sind insgesamt fünf Dissertationen entstanden, 

die sich aus je einer anderen Perspektive mit der Beantwortung dieser Frage 

befasst haben. 2 Die vorliegende Dissertation hat sich auf die Suche nach den 

Wurzeln von Organisation gemacht. Denn um die Frage zu beantworten, was 

Organisationen erneuerungsfähig macht, muss zuerst mal geklärt werden, wie 

Organisation überhaupt entsteht und wie sie sich reproduziert bzw. erneuert. 

Aus diesem gewonnenen Verständnis können dann Hinweise darauf abgeleitet 

werden, was Organisationen erneuerungsfähig macht. 

Aus einer relational-konstruktivistischen Perspektive ist dabei von zwei 

grundlegenden Annahmen auszugehen: Erstens, dass Organisationen nicht 

gemacht werden, sondern sich selber machen. Zweitens, dass Organisationen 

nicht einfach sind, sondern kontinuierlich werden. 3 Es braucht demnach eine 

Erklärung, die Organisation als rekursives Phänomen organisierten Handelns 

deutet. Die theoretische Suche richtet sich somit auf die realitätsschaffenden 

und realitätserhaltenden Prozesse des Organisierens. Dabei müssen strukturdeterministische 

und handlungsvoluntaristische Elemente berücksichtigt und in 

einem integrierten theoretischen Ansatz miteinander verwoben werden. Das 

Ergebnis wird eine duale Theorie von Organisation sein, die sowohl die 

1 Für eine allgemeine Beschreibung des Forschungsprojekts vgl. Learning Dynamics 1999. 

2 

Neben der vorliegenden Dissertation sind das: Fischer 2002, Mühlbach 2003, Schumacher 2003 

und Young 2003. 

3 

Vgl. dazu die Ausführungen zum verwendeten Organisationsbegriff in der Anmerkung auf Seite 

xix oder im Glossar in Anhang A. 

1

EINLEITUNG 

Kontingenz als auch die Zwangsläufigkeit von Organisation beschreibt und 

erklärt. 

Die Lösung, die die vorliegende Dissertation vorschlägt, liegt darin, 

Organisation als Handlungssystem zu verfassen. Kernstück dieses theoretischen 

Denkmodells ist der kontinuierliche, rekursive Vermittlungsprozess 

zwischen Struktur und Handlung. In dem Zwischenraum zwischen Struktur 

und Handlung entfaltet sich der gesamte organisationale Möglichkeitsraum. 

Die Strukturierung und Strukturiertheit dieses Möglichkeitsraums setzen die 

Bedingungen für das Entstehen und Bestehen und letztlich auch für die 

Erneuerung und Erneuerungsfähigkeit von Organisation. Das Konzept des 

Handlungssystems bietet eine Erklärung dafür an, wie diese Strukturierung 

und Strukturiertheit des organisationalen Möglichkeitsraums theoretisch gedacht 

werden kann. Jenseits aller Patentrezepte erhält man so ein tiefer 

gehendes Verständnis dafür, wie Organisationen funktionieren und gewinnt 

neue Einsichten zur Frage, was die Erneuerungsfähigkeit von Organisationen 

ausmacht. 

Die Dissertation ist wie folgt aufgebaut (vgl. Abbildung 1): 

• Teil I 

Beschreibung der wissenschaftstheoretischen und forschungsmethodischen 

Grundlagen. 

• Teil II 

Entwicklung einer theoretischen Skizze von Organisation als 

Handlungssystem, die erklärt, wie Organisation rekursiv aus dem 

Vermittlungsprozess zwischen Struktur und Handlung entsteht 

und besteht. 

• Teil III 

Beschreibung der empirischen Suche nach Spuren eines 

Handlungssystems und Präsentation der Ergebnisse. 

• Teil IV 

Theoretische und praktische Schlussfolgerungen für die 

Erneuerung und Erneuerungsfähigkeit von Organisationen. 

2

Teil / Kapitel 

Einleitung 

Teil I: 

1 

Eine 

Theorie der 

Theorie 2 

Teil II: 

Eine 

Theorie der 

Praxis 

Teil III: 

Spuren der 

Theorie in 

der Praxis 

Teil IV: 

Schlussfolgerungen 

Anhang 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

Forschungs- 

methodik 

Forschungsmethodische 

Grundlagen 

Forschungsdesign 

Verzeichnis der 

Dokumente und 

Forschungsaktivitäten 

Wissenschafts- 

theorie 

3 

Organisations- 

theorie 

Ziel und Aufbau der Dissertation 

Wissenschaftstheoretische 

Ausrichtung 

Organisationstheoretische 

Fundierung 

Organisation 

als Handlungssystem 

Theoretische 

Bedeutung 

Glossar der 

theoretischen 

Begriffe 

Abbildung 1: Gliederung und Inhalt der Dissertation 

EINLEITUNG 

Organisationspraxis 

Das Handlungssystem 

von 

Helvetia Patria 

Praktische 

Implikationen 

Exkurs zur 

Versicherungsbranche

EINLEITUNG 

Lesern und Leserinnen, die eher ein praxisorientiertes und weniger ein 

wissenschaftliches Interesse haben, werden folgende Kapitel empfohlen: 

Kapitel 5, 7, 8 und 9.2. Unter Zuhilfenahme des theoretischen Glossars in 

Anhang A sollte es ihnen möglich sein, sich auch ohne die vorgängige Lektüre 

der einleitenden wissenschafts- und organisationstheoretischen Kapitel im 

Konzept des Handlungssystems zurecht zu finden. 

Kommentare und Feedback erreichen die Autorin dieser Dissertation per E- 

Mail unter folgender Adresse: judith.schuetz@alumni.unisg.ch. 

4

TEIL I: EINE THEORIE DER THEORIE 

Die Zukunft der Geisteswissenschaften liegt 

in einer neuen Form von Transdisziplinarität, 

deren Gegenstand die kulturelle Form der Welt 

und die Anstrengung sind, 

sich dieser Form wissenschaftlich zu vergewissern. 

5 

Jürgen Mittelstrass 

Wissenschaft ist keine Einheit und demzufolge gibt es auch keine 

Einheitswissenschaft (Spinner 1974; Primas 1992; Mittelstrass 1998; Küppers 

2000). Das heisst, dass sich Wissenschaft nicht einheitlich und linearkumulativ 

entwickelt, sondern in Brüchen und entlang verschiedenster 

Paradigmen (Kuhn 1962). Der Entscheid für eines dieser wissenschaftstheoretischen 

Paradigmen ist eine originäre Wahl, für die es keine 

Letztbegründung geben kann (Lakatos 1974). 

Das bedeutet jedoch nicht, dass „anything goes“ 4 ! Jedes wissenschaftstheoretische 

Paradigma 5 ist ein mehr oder weniger geschlossenes Set von 

aufmerksamkeits- und handlungsleitenden Grundsätzen, die dem wissenschaftlichen 

Arbeiten einen gewissen Entwicklungskorridor abstecken (vgl. 

z.B. Dachler 1997a). Theorien können nur im Rahmen dieses Entwicklungskorridors 

konsistent erarbeitet werden und jegliche Forschungsmethode kann 

4 

Feyerabend (1975), auf den diese Aussage zurückgeht, wollte damit zum Ausdruck bringen, dass 

es keine privilegierte (Wissenschafts-)Theorie gibt, sondern nur die Wissenschafterin oder die 

Praktikerin alleine in ihrer konkreten Situation entscheiden kann, welche theoretischen Bezüge 

geeignet sind, ihr Denken und Handeln zu leiten. 

5 

Der Begriff Paradigma war in den letzten Jahren einem inflationären Gebrauch unterworfen, ohne 

dass er dabei gleichzeitig eine inhaltliche Klärung erfahren hat (vgl. Aretz 1990, S. 81f). Im 

Rahmen dieser Dissertation wird unter Paradigma folgendes verstanden: „… the basic belief 

system or worldview that guides the investigator, not only in choices of method but in 

ontologically and epistemologically fundamental ways.“ (Guba/Lincoln 1998, S. 195)

WISSENSCHAFT NACH DER PLURALISTISCHEN WENDE 

sich nur mit Bezug auf die zugrunde liegenden wissenschaftstheoretischen 

Grundlagen rechtfertigen. 6 Wissenschaft ist demnach kontextabhängig. 

Aufgabe des Teil I ist es, den wissenschaftstheoretischen Kontext der 

Dissertation einzugrenzen und zu beschreiben. Es wird also gewissermassen 

die Theorie der Theorie diskutiert. Das in Teil I dargelegte wissenschaftstheoretische 

Paradigma bildet das Grundgerüst, auf dem in der Folge die 

Theorieentwicklung des Teils II und die empirische Forschungsarbeit des Teils 

III aufbauen. 

6 Diese Zusammenhänge zwischen wissenschaftstheoretischen Grundannahmen und Forschungsmethode 

zeigen verschiedene Autoren anschaulich auf, so z.B. Arbnor/Bjerke 1997 oder 

Slife/Williams 1995. 

6

1 WISSENSCHAFT NACH DER 

PLURALISTISCHEN WENDE 

7 

PARADIGMEN IN DER WISSENSCHAFT 

In diesem Kapitel geht es darum, die grundlegenden Perspektiven und 

Fragestellungen eines relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramms 

einzuführen. 

1.1 Paradigmen in der Wissenschaft 

Marquard (2000) postuliert, dass es einen „Pluralismus der Wissenschaftskulturen“ 

7 geben muss, denn jede Wissenschaftskultur hat zwangsläufig blinde 

Flecken, die zu Problemverlusten führen. Ein Pluralismus der Wissenschaftskulturen 

hilft, diese blinden Flecken durch einen Perspektivenwechsel zu 

erhellen. Die Reduktionskultur (der exakten Naturwissenschaften) ruft eine 

Kontinuitätskultur (der Sozial- und Geisteswissenschaften) auf den Plan, um 

das wieder in die Wissenschaft einzuschliessen, was durch die 

Reduktionskultur ausgeklammert worden ist: 8 „[W]as in der Laborwelt ausgeklammert 

werden muss, um zu messen und zu experimentieren, nämlich die 

Traditionen und Geschichten, halten die Geisteswissenschaften fest: durch die 

Kontinuitätskultur, indem sie jene Geschichten - Sensibilisierungsgeschichten, 

Bewahrungsgeschichten, Orientierungsgeschichten - erzählen, ohne die die 

Menschen austauschbare Erfahrungsobjekte statt ganze Menschen sind: 

Kittelträger in der Laborwelt statt Geschichtenbetroffene in der Lebenswelt.“ 

(Marquard 2000, S. 63) 

7 

Der Begriff der Wissenschaftskulturen geht zurück auf Charles P. Snow, The Two Cultures and a 

Second Look. An Expanded Version of the Two Cultures and the Scientific Revolution. 

Cambridge 1964. Im Rahmen dieser Dissertation wird der Begriff der Wissenschaftskulturen 

gleich gesetzt mit dem Begriff des Wissenschaftsparadigma (vgl. Fussnote 5). 

8 

Mittelstrass (1982) macht Marquard den Vorwurf, den engstirnigen Monismus der von den 

Naturwissenschaften dominierten Wissenschaft in einen naiven Dualismus übergeführt zu haben, 

in denen die Geistes- und Sozialwissenschaften ihren Platz nicht mit eigenem Recht, sondern 

lediglich als kompensierendes Komplement zu den Naturwissenschaften einnehmen. Im weiteren 

kritisiert Mittelstrass, dass die übliche Zweiteilung der Wissenschaft (hier die 

Naturwissenschaften mit ihrem positiven Verfügungswissen, dort die Geistes- und 

Sozialwissenschaften mit ihrem regulativen Orientierungswissen) so nicht haltbar ist und 

höchstens analytisch begründet werden kann. Ich folge Mittelstrass mit beiden Kritikpunkten. 

Dennoch sind die (provokanten) Thesen Marquards interessant, vor allem wenn sie weniger unter 

dem Gesichtspunkt einer Kompensationstheorie der Geistes- und Sozialwissenschaften 

betrachtet, sondern mehr als Aufruf zu einer Multiperspektive in den Wissenschaften ganz 

allgemein verstanden werden.


Ist nun aber Geschichten erzählen Wissenschaft? Marquard ist der Meinung: 

Ja 9 . Und wenn es Stimmen gibt, die dagegen reden, so spricht das nach 

Marquard nicht gegen das Erzählen, sondern gegen ein derart eng gefasstes 

Wissenschaftsverständnis. Wissenschaftspluralismus ist notwendig, damit die 

Wissenschaft der Vielfältigkeit und Vieldeutigkeit der Natur- und Lebenswelten 

angemessen begegnen kann. 

Das Auftauchen und die Verbreitung dieses neuen Wissenschaftsverständnisses 

(vgl. Kuhn 1962; Feyerabend 1975) hat eine pluralistische 

Wende 10 in der Wissenschaftstheorie eingeläutet. In der wissenschaftlichen 

Landschaft des 21. Jahrhunderts herrscht ein Paradigmen-Pluralismus. Die 

übliche Einteilung der Wissenschaftskulturen in eine positivistische und eine 

interpretative Wissenschaftstheorie 11 hat dabei höchstens analytischen 

Charakter. Allein unter dem Begriff der interpretativen Wissenschaftstheorie 

(die hier im Rahmen dieser Dissertation interessiert) sind eine Vielzahl von 

untereinander sehr unterschiedlichen Paradigmen zusammengefasst (vgl. z.B. 

Guba/Lincoln 1998). 

Wer heute wissenschaftlich arbeitet oder Ergebnisse wissenschaftlicher 

Arbeiten verwendet, tut gut daran sich bewusst zu machen, innerhalb von 

welchem Wissenschaftsparadigma er oder sie sich bewegt - denn das 

Paradigma hat entscheidende Auswirkungen darauf, wie Wissenschaft sich 

selbst und ihre Ergebnisse versteht. „These ideas have the most profound 

implications for the way we view and conduct science, for they emphasize that 

science is basically a process of interaction, or better still, of engagement. 

9 

Und mit ihm viele andere Autoren, so z.B. Kubicek 1977; Morgan 1980; Geertz 1983; Tsoukas 

1989; Weick 1989b; Whetten 1989; Astley/Zammuto 1992; Tuchman 1994; Watson 1994; Van 

Maanen 1995b; Arbnor/Bjerke 1997; Kieser 1997. 

10 

In diesem Zusammenhang wird häufig auch von der erkenntnistheoretischen Wende, der 

interpretativen Wende, der postmodernen Wende oder dem linguistic turn gesprochen. Ich ziehe 

jedoch den Begriff der pluralistischen Wende vor, weil dadurch deutlich wird, dass es sich nicht 

bloss um einen Wechsel von einem wissenschaftlichen Monismus hin zu einem Dualismus 

handelt. Es haben sich nämlich unter dem Oberbegriff der positivistischen bzw. der 

interpretativen Wissenschaftstheorie nicht nur zwei, sondern eine Vielzahl von neuen 

wissenschaftstheoretischen Prämissen entwickelt (vgl. z.B. alleine die unterschiedlichen Formen 

des Konstruktivismus, dargestellt in Kieser 1999a, oder die unterschiedlichen Radikalität des 

postmodernen Verständnisses, dargestellt in Kilduff/Mehra 1997). 

11 

Die beiden Wissenschaftstheorien werden üblicherweise wie folgt charakterisiert (vgl. z.B. 

Putman 1983; Lamnek 1988; Schwandt 1998): 

positivistische Wissenschaftstheorie: objektivistisch, nomothetisch, ahistorisch, experimentell 

interpretative Wissenschaftstheorie: konstruktivistisch, idiographisch, historisierend, 

ethnographisch 

8

9 

PARADIGMEN IN DER WISSENSCHAFT 

Scientists engage a subject of study by interacting with it through means of a 

particular frame of reference, and what is observed and discovered in the 

object (i.e. its objectivity) is as much a product of this interaction and the 

protocol and technique through which it is operationalized as it is of the object 

itself. Moreover, since it is possible to engage an object of study in different 

ways - just as we might engage an apple by looking at it, feeling it, or eating it - 

we can see that the same object is capable of yielding many different kinds of 

knowledge. This leads us to see knowledge as a potentiality resting in an 

object of investigation and to see science as being concerned with the 

realization of potentialities - of possible knowledges.” (Morgan 1983, S. 13) 

Sich und anderen darüber Rechenschaft abzulegen, im Rahmen von welchem 

Wissenschaftsparadigma gearbeitet wird, ist deshalb eine Grundvoraussetzung 

dafür, um erstens überhaupt in einen wissenschaftlichen Dialog 

eintreten zu können und zweitens die wissenschaftlichen Aussagen und 

Ergebnisse angemessen beurteilen zu können. 

Die verschiedenen Wissenschaftsparadigmen sind untereinander jedoch 

häufig widersprüchlich bis unvereinbar. 12 Kuhn (1962) spricht von der 

Inkommensurabilität der Paradigmen. Für den Fall, dass zwei 

inkommensurable Paradigmen miteinander in Konkurrenz stehen, gibt es nach 

Kuhn keine Kriterien, mit denen die Vorzüge des einen Paradigmas gegenüber 

dem anderen objektiv gemessen oder begründet werden könnten. Lakatos 

(1974) spricht vom „harten Kern“ eines Wissenschaftsparadigmas, dessen 

theoretische Prämissen nicht in Frage gestellt werden können. Die Wahl eines 

Wissenschaftsparadigmas kann demnach nicht durch ein systematisches 

Entscheidungsverfahren erfolgen, sondern ist ein originärer Entscheid der 

Wissenschafterin. Für diesen Entscheid gibt es keine Letztbegründung, nur 

„gute, evidente und nachvollziehbare Gründe“ (Rüegg-Stürm 2001, S. 16). 

Jede wissenschaftliche Arbeit muss daher immer mit einer „reflexiven 

Selbstbeschreibung“ (vgl. Chia 1996b) anfangen, das heisst der detaillierten 

12 Vgl. z.B. die unvereinbaren Paradigmen des radikalen und des relationalen Konstruktivismus, die 

jedoch beide unter die interpretative Wissenschaftstheorie fallen. Während der radikale 

Konstruktivismus von einer individualistisch-kognitiven Konstruktion der sozialen Welt ausgeht 

(vgl. z.B. von Glasersfeld 1995), betont der relationale Konstruktivismus im Gegenteil gerade ihre 

kollektiv-soziale Dimension (vgl. z.B. Burr 1995; Gergen 2002). Im Englischen haben sich daher 

für den Begriff Konstruktivismus zwei unterschiedliche Bezeichnungen herausgebildet: 

constructivism für seine individualistisch-kognitive Erscheinungsform und constructionism für 

seine kollektiv-soziale Erscheinungsform.


und begründeten Darlegung des verfolgten Wissenschaftsprogramms. Über 

die Wahl und die guten Gründe der wissenschaftstheoretischen Prämissen der 

vorliegenden Dissertation wird das folgende Kapitel 1.2 Auskunft geben. 

Auch wenn es mittlerweile offensichtlich geworden sein muss, dass es keine 

Einheitswissenschaft (mehr) gibt, so gibt es doch eine Einheit in der 

Wissenschaft. Mittelstrass nennt sie die „methodische Einheit“ (1998, S. 35ff). 

Das heisst, dass jedes Wissenschaftsparadigma in sich eine Einheit ist. 

Wissenschaftstheoretische Prämissen, theoretischer Bezugsrahmen und 

Forschungsmethodik eines Wissenschaftsparadigmas bauen aufeinander auf 

und bilden ein mehr oder weniger geschlossenes Wissenschaftsprogramm 

(vgl. Abbildung 2). In diesem Sinne verstanden formt jedes Wissenschaftsparadigma 

je eine methodische Einheit der Wissenschaft. Wir können also 

genau genommen nicht von der Einheit der Wissenschaft reden, sondern nur 

von den Einheiten. 

Wissenschaftsprogramm 

A 

Forschungsmethodik 

(Prozess und 

Techniken) 

Theoretischer 

Bezugsrahmen 

(anwendungsorientierte 

Theorien, Konzepte 

oder Modelle) 

Wissenschaftstheoretische Prämissen 

(Epistemologie, Ontologie) 

Abbildung 2: Einheit in der Wissenschaft 

10 

Wissenschaftsprogramm 

X 

In den meisten wissenschaftlichen Methodenwerken ist dieser Zusammenhang 

kurz andiskutiert, doch nicht immer wird der Tragweite dieser 

Verschränkung - insbesondere zwischen Wissenschaftstheorie und 

Forschungsmethodik - in voller Konsequenz Rechnung getragen. 13 

13 

Vgl. dazu exemplarisch den Austausch von Eisenhardt (1989, 1991) mit Dyer und Wilkins (1991) 

zum Thema Case Study Research.

PRÄMISSEN DES RELATIONAL-KONSTRUKTIVISTISCHEN WISSENSCHAFTSPROGRAMMS 

Für die vorliegende Dissertation soll die Einheit des gewählten relationalkonstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms wie folgt dargelegt und 

eingehalten werden: 

• Wissenschaftstheoretische Prämissen 

Sie sind die ontologischen und epistemologischen Grundannahmen 

wissenschaftlichen Arbeitens. 14 Die wissenschaftstheoretischen 

Prämissen der vorliegenden Dissertation werden 

in Kapitel 1.2 offen gelegt. 

• Theoretischer Bezugsrahmen 

Er umfasst die anwendungsorientierten Theorien und Konzepte 

und konkretisiert die wissenschaftstheoretischen Prämissen 

hinsichtlich ihrer Bedeutung für praktische Phänomene des 

Alltags. Der organisationstheoretische Bezugsrahmen der vorliegenden 

Dissertation wird in Teil II hergeleitet. 

• Forschungsmethodik 

Sie umfasst alle im Rahmen der wissenschafts- und 

anwendungstheoretischen Prämissen und Konzepte legitimen 

und akzeptierten Handlungs- und Interventionsmöglichkeiten der 

Forschung sowie die dabei einsetzbaren Instrumente. Die 

forschungsmethodischen Grundlagen der vorliegenden 

Dissertation werden in Kapitel 2 und das konkrete Vorgehen in 

Kapitel 6 beschrieben. 

1.2 Prämissen des relationalkonstruktivistischenWissenschaftsprogramms 

Der Pluralismus der Wissenschaftsparadigmen bedeutet Freiraum und Zwang 

zugleich für die Wissenschafterin. Freiraum, weil der Pluralismus ihr die Wahl 

des Wissenschaftsprogramms offen lässt. Zwang, weil die Wissenschafterin 

sich für ein Wissenschaftsprogramm entscheiden muss, um überhaupt 

14 Ontologie ist die Lehre von dem, wie die Realität ist, also vom Sein. Was in der Ontologie 

interessiert, sind die Zustände und die beschreibenden Attribute der Wirklichkeit. Epistemologie 

ist die Lehre von der Entstehung von Erkenntnis, also vom Werden. Was in der Epistemologie 

interessiert, sind die Prozesse und die benutzten Unterscheidungen, aus denen Wissen sich 

formt. 

11


arbeitsfähig zu sein. „It is only when commitments are made to a given 

theoretical perspective … that research can be mounted and methods 

selected.” (Gergen/Thatchenkery 1996, S. 363) 

Die vorliegende Dissertation reiht sich ein in die Tradition der Universität 

St. Gallen, Organisationen als soziale Systeme zu verstehen und unter dieser 

Prämisse zu forschen. Daraus erwachsen zwei fundamentale Konsequenzen: 

Erstens verlangt der systemische Ansatz, eine strikt relationale Perspektive 

einzunehmen, das heisst Organisationen als Abfolge von sozialen Prozessen 

zu betrachten, und nicht als formale Struktur, konstituiert durch 

Organigramme, Aufgabenbeschreibungen, Prozesshandbücher und ähnliches. 

Zweitens folgt daraus, Organisation als sozial konstruiert zu betrachten, das 

heisst als ein Phänomen, das keine objektive, unabhängige Bedeutung hat 

ausserhalb des Kontexts der sozialen Prozesse, die das Phänomen 

Organisation begründen und reproduzieren. Diese beiden Prämissen bilden 

die wissenschaftstheoretischen Eckpunkte der vorliegenden Dissertation. Das 

Wissenschaftsprogramm der Dissertation wird deshalb relationalkonstruktivistisches 

Wissenschaftsprogramm genannt. Im folgenden Kapitel 

1.2.1 werden die wissenschaftstheoretischen Grundannahmen dieses 

relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramms 15 genauer vorgestellt. 

1.2.1 Grundannahmen 

Die Inhalte des relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramms 

lassen sich am besten anhand der Gegenüberstellung und Diskussion 

verschiedener Begriffspaare deutlich machen (vgl. Abbildung 3). Diese 

Grundannahmen stellen den „harten Kern“ (Lakatos 1974) des relationalkonstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms dar. Sie können nicht anhand 

von externen, objektiven Kriterien begründet, sondern nur plausibel und 

nachvollziehbar dargelegt werden. 

15 Es versteht sich aufgrund der vorangehenden Ausführungen, dass das relationalkonstruktivistische 

Wissenschaftsprogramm unter den Oberbegriff der ‚interpretativen 

Wissenschaftstheorie’ fällt. 

12


Epistemologie 

Bedeutung 

Relationen 

Reflexivität 

Rekursivität 

... statt ... 

13 

Ontologie 

Fakten 

Entitäten 

Rationalität 

Kausalität 

Abbildung 3: Grundannahmen des relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramms 

Epistemologie statt Ontologie 

Die wohl grundlegendste Entscheidung bzw. Unterscheidung, die ein 

Wissenschaftsprogramm charakterisiert, ist diejenige, worauf sich das 

Erkenntnisinteresse des Wissenschaftsprogramms richtet, bzw. welche 

Qualität dem Gegenstand des Erkenntnisinteresses zugeschrieben wird. 

Das relational-konstruktivistische Wissenschaftsprogramm nimmt in dieser 

Frage eine Position ein, die Luhmann als „De-ontologisierung der Realität“ 

beschreibt (1990a, S. 37). 16 Ontologische Vorstellungen und Betrachtungen 

sind demnach völlig uninteressant, weil die ontologische Unterscheidung 

Sein/Nichtsein ins Leere greift: In einer Welt, die sozial konstruiert ist, und 

deren Phänomene nur eingebettet in sozialen Prozessen eine Bedeutung 

gewinnen, sind keine eindeutigen ontologischen Aussagen über eben diese 

Phänomene möglich. 

Nach Vaassen (1996) wird in einem relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramm die ontologische Frage nach dem „So-Sein“ der 

Wirklichkeit abgelöst durch die epistemologische Frage nach den Prozessen 

des Konstruierens der Wirklichkeit. Im Zentrum steht also nicht mehr das Was 

der Erkenntnis, sondern das Wie des Erkennens - oder wie Bardmann (1997, 

S. 9) es formuliert: Wissenschaft wendet ihren Blick auf den „Erzeugungs-, 

Hervorbringungs- und Härtungsprozess individueller wie sozialer 

Wirklichkeiten“. 

16 Für eine kurze Definition der beiden Begriffe Epistemologie und Ontologie vgl. Fussnote 14.


Als Schlussfolgerung heisst das, dass das relational-konstruktivistische 

Wissenschaftsprogramm die traditionelle Trennung zwischen Subjekt und 

Objekt, zwischen Mensch und Welt, zwischen Wissen und Wirklichkeit aufgibt. 

In Umkehrung von Popper (1973) gilt im relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramm vielmehr: es gibt kein Wissen ohne wissendes 

Subjekt. 

Diese Haltung hat weitreichende Konsequenzen, die in den nachfolgenden 

vier Begriffspaaren näher erläutert werden. 

Bedeutung statt Fakten 

Sobald von der Vorstellung abgerückt wird, dass Wissen objektive Gültigkeit 

hat und haben kann, erscheint Wissenschaft in einem völlig neuen Licht. Die 

traditionelle wissenschaftliche Maxime, dass stringente Methoden pure Daten 

erzeugen und aus puren Daten objektives Wissen erwächst, gilt nicht mehr. 

Daten haben keine Faktizität und daher kann Wahrheit nicht methodologisch 

begründet werden. Jede Beobachtung von Fakten ist zwangsläufig „theorieimprägniert“ 

(Chalmers 1994, S. 38f). Theorien entstehen nicht nur aus 

Beobachtungen, sondern gehen ihnen auch voraus. Vermeintliche Fakten sind 

daher immer schon geladen mit Theorie bzw. Bedeutung. 17 

Bardmann macht deutlich, dass es verkürzt wäre, aufgrund der 

Theoriegeleitetheit von Wahrnehmung und Beobachtung nun einfach darauf 

zu schliessen, dass Fakten nicht objektiv, sondern subjektiv sind. Eine solche 

Vorstellung würde geradewegs in einen methodologischen Individualismus 

münden. „Die Wirklichkeit ist damit nicht einfach nur subjekt- oder 

beobachterabhängig, sie ist beobachtungsabhängig, das meint abhängig von 

den jeweils hier und jetzt aktuell benutzten Unterscheidungen und 

Bezeichnungen!“ (Bardmann 1997, S. 10) Fakten entstehen demnach nicht 

individualistisch-kognitiv, sondern in sozialen Prozessen der Interpretation, 

und sind damit Symbole kollektiv geteilter Bedeutungsinhalte. Sie können nicht 

verdinglicht und subjektiviert werden, sondern haben einen inhärent prozess- 

17 Die reine Vorstellung einer „Grounded Theory“ (Glaser/Strauss 1967), einer Forschungsmethodik, 

die regelmässig mit der interpretativen Wissenschaftstheorie in Verbindung gebracht 

wird, ist demzufolge nicht haltbar. Grounded Theory ermöglicht nicht wie gemeinhin behauptet 

die Überwindung der objektivistischen Engführung der positivistischen Wissenschaftsprogramme, 

sondern perpetuiert sie sogar noch, weil die Grounded Theory implizit von einem von objektiven 

Fakten getriebenen Erkenntnisinteresse ausgeht. 

14


und kontexthaften Charakter. 18 Ein relational-konstruktivistisches Wissenschaftsverständnis 

ist daher nicht an Fakten an sich interessiert, sondern an 

den Bedeutungsinhalten, die diesen Fakten in sozialen Prozessen der 

Interpretation zugeschrieben werden. 

Relationen statt Entitäten 

Das bisher Gesagte legt nahe, endgültig Abschied zu nehmen von einer 

materiellen Vorstellung von Wirklichkeit und von einer subjektzentrierten 

Vorstellung von Erkenntnis. Nicht Entitäten (Objekt, Subjekt) sind 

massgebend, sondern deren Einbettung in den kollektiven Weltentwurf: „Wenn 

Zeit und Raum Koordinaten oder Ordnungsprinzipien unseres Erlebens sind, 

dann können wir uns Dinge jenseits der Erlebenswelt überhaupt nicht 

vorstellen, denn Form, Struktur, Ablauf von Vorgängen und Anordnung 

irgendwelcher Art sind ohne dieses Koordinatensystem im wahrsten Sinne des 

Wortes undenkbar." (von Glasersfeld 1991, S. 23). Wirklichkeit spannt sich 

also auf in einem Koordinatensystem von Raum und Zeit und nimmt Form an 

durch jeweils spezifische, temporäre Raum-Zeit-Konstellationen (Relationen). 

Diese Relationen sind offen, das heisst nicht determiniert. Sie entstehen erst 

durch die sozialen Prozesse der Interpretation und sie sind vergänglich, das 

heisst haben nur Bestand, solange sie in kontinuierlichen Prozessen der 

kollektiven Vergewisserung laufend reproduziert werden. Aber dennoch ist die 

Wirklichkeit, die daraus entsteht, nicht beliebig. „Die konstruierte Wirklichkeit 

ist kohärent, weil sie als eine bezogene, zusammenhängende Wirklichkeit 

konstruiert wird, in der Isoliertes nicht existiert und nicht existieren kann. 

Unsere Erfahrungswelt enthält keine Lücken oder weisse Flecken. Immer ist 

sie bereits vollständig, kohärent und sinnvoll. Sinn und Bedeutung sind 

unteilbar. Menschliches Konstruieren schafft die Welt als ein Netz von 

Beziehungen." (Vaassen 1996, S. 65) 

18 Im Zusammenhang mit der Symbolhaftigkeit und Interpretationsbedürftigkeit von Fakten weisen 

Vaassen (1996, S. 25) und von Foerster (1997) beide auf eine sonst selten erwähnte, aber im 

Rahmen dieser Dissertation äusserst interessante Schlussfolgerung hin: wenn Fakten keine 

objektive Geltung haben, dann kann von ihnen auch kein Zwang ausgehen und man kann ihnen 

daher auch nicht unterworfen sein. Im Gegenteil, der Mensch ist „verdammt dazu frei zu sein“ 

und selbst verantwortlich für die Weltentwürfe, die sich in den sozialen Prozessen der 

Interpretation entfalten. Diese Erkenntnis wird an späterer Stelle von Bedeutung werden, wenn es 

darum geht, die Vorstellung von Organisation als einem Handlungssystem konzeptionell auszuarbeiten 

(vgl. Kapitel 4 und 5). 

15


Ein relational-konstruktivistisches Wissenschaftsprogramm ist daher weniger 

an einzelnen Akteuren oder Ereignissen der Wirklichkeit interessiert, als 

vielmehr an den kontextuellen und historischen Zusammenhängen (Raum- 

Zeit-Konstellationen), die in kollektiven Prozessen der Interpretation um diese 

Akteure oder Ereignisse gewoben werden, und die sie dadurch aus dem Fluss 

der Wirklichkeit überhaupt erst hervorheben und entstehen lassen. 

Reflexivität statt Rationalität 

Das bisher Gesagte hat deutlich gemacht, dass Interpretationsprozesse eine 

zentrale Rolle einnehmen im Verständnis des relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms. Daher muss die Frage interessieren, wonach sich 

diese Interpretationsprozesse richten. Was steuert sie und nach welchen 

Kriterien? 

Im positivistischen Wissenschaftsverständnis regiert die Rationalität. Nach 

dieser Vorstellung gibt es den einen besten Weg sowie allgemeingültige, 

ahistorische Kriterien, diesen Weg zu finden. Auch wenn der Rationalitätsbegriff 

über die Zeit hinweg mehreren Revisionen unterworfen wurde, die 

implizite Vorstellung von Rationalität als einem externen (Wert-)Massstab 

wurde dabei nie vollständig aufgegeben (vgl. Becker/Küpper/et al. 1992). Die 

Angst, den Verzicht auf den Rationalitätsbegriff mit unkontrollierbarer 

Beliebigkeit und Narretei zu bezahlen, sitzt offenbar tief. 

Da Rationalität stets objektivistisch gedacht wird und direkt oder indirekt die 

Trennung zwischen Subjekt und Objekt voraussetzt, kann das relationalkonstruktivistische 

Wissenschaftsprogramm nicht auf den Rationalitätsbegriff - 

revidiert oder nicht - zurückgreifen. Was bietet sich an seiner Stelle an? 

Die einzige Weise, wie der Mensch im relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramm Wirklichkeit erfahren und somit auch gestalten kann, 

ist stets nur in Relation zu sich selbst und zu anderen. „Konstruieren bringt 

eine Welt hervor, zu der wir Stellung nehmen [müssen].“ (Vaassen 1996, 

S. 67) Mit diesem Im-Konstruieren-Stellung-nehmen ist die Reflexivität 

gemeint. Sie löst im relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramm 

die Rationalität ab. 

Nach Giddens (1997, S. 36) ist die Reflexivität mit dem Strom des Alltagslebens 

verwoben und somit untrennbar verbunden mit jeder Form von sozialen 

Prozessen. Wo der Rationalitätsbegriff jedoch aufgrund seiner 

objektivistischen Belegung zwingend immer nur eine manifeste, diskursive 

16


Form annehmen kann, ist der Reflexivitätsbegriff nicht auf die diskursive 

Ebene beschränkt. „Was die Handelnden über ihr Handeln und die 

entsprechenden Handlungsgründe wissen - ihre Bewusstheit 

(knowledgeability) als Handelnde - ist ihnen weitgehend in der Form des 

praktischen Bewusstseins präsent. 19 Dieses praktische Bewusstsein (practical 

consciousness) umfasst all das, was Handelnde stillschweigend darüber 

wissen, wie in den Kontexten des gesellschaftlichen Lebens zu verfahren ist, 

ohne dass sie in der Lage sein müssten, all dem einen direkten, diskursiven 

Ausdruck zu verleihen.“ (Giddens 1997, S. 36) 

Kohärenz und Kontinuität entspringt im relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramm also der Reflexivität der sozialen Prozesse. Ordnung 

und Stabilität der sozial konstruierten Wirklichkeit entstehen dadurch, ohne 

dass auf den objektivistischen Rationalitätsbegriff zurückgegriffen werden 

muss. 

Rekursivität statt Kausalität 

Fasst man die Kernaussagen der vier voranstehenden Begriffspaare 

zusammen, so folgt daraus, dass sich Wirklichkeit und Erkenntnis zirkulär 

selbstbegründen (vgl. Bardmann 1997). Für eine weitere zentrale Denkfigur 

des positivistischen Wissenschaftsverständnisses ist damit kein Platz mehr im 

relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramm: die Kausalität. „Das 

Gefüge der Relationen, das unsere Wirklichkeit ausmacht, lässt sich weder 

aufknüpfen, analytisch zerlegen in (primär sinnlose) Fragmente, noch lässt 

sich ein zeitlicher oder räumlicher Ursprung ausmachen." (Vaassen 1996, 

S. 65) Das Kausalitätsdenken, 20 das einen Zusammenhang zwischen Ursache 

und Wirkung postuliert, kommt in der Zirkularität und Gleichzeitigkeit (vgl. 

Nowotny 1992; Luhmann 1990b) der sozial konstruierten Wirklichkeit nicht 

zurecht. 

An seine Stelle tritt die Rekursivität. Rekursiv bezeichnet einen Prozess, der 

seine Ergebnisse als Grundlage für das weitere Prozessieren verwendet. 21 

19 

Vgl. dazu auch die Unterscheidung zwischen knowledge und knowing, die Cook und Brown 

(1999) vorgenommen haben. 

20 

Wie der Rationalitätsbegriff hat auch der Kausalitätsbegriff im Laufe der Zeit mehrere Revisionen 

erfahren (vgl. Wuketits 1981). Über den Verursachungsgedanken ist der Kausalitätsbegriff auch 

in seinen revidierten Formen jedoch nie hinausgewachsen. 

21 

Einen äusserst lesenswerten Artikel zum Thema Rekursivität hat Ortmann (1995b) verfasst. 

17


Das bedeutet nicht nur, dass dieser Prozess seine eigenen Outputs als Inputs 

verwendet, sondern - und das ist wesentlich entscheidender - dass dieser 

Prozess auch die Bedingungen seines Prozessierens selbst erzeugt. Für 

soziale Prozesse folgt daraus, dass in und durch ihre Handlungen die 

Handelnden die Bedingungen, die ihr Handeln ermöglichen, selbst 

(re-)produzieren (vgl. Giddens 1997, S. 52). 

Für das relational-konstruktivistische Wissenschaftsprogramm heisst das, 

dass mit der Abkehr vom Kausalitätsdenken und somit von einem 

objektivistischen Handlungsdeterminismus nicht umstandslos in einen 

subjektivistischen Handlungsvoluntarismus verfallen werden darf. Die 

Rekursivität sozialer Prozesse umfasst eben beides: Sie sind insofern 

determiniert, als dass sie auf gewisse Bedingungen der Möglichkeit 

angewiesen sind; sie sind jedoch ebenso auch voluntaristisch, indem sie in 

ihrem Prozessieren die eigenen Bedingungen der Möglichkeit überhaupt erst 

schaffen. 

1.2.2 Gütekriterien 

Die Beschreibung der wissenschaftstheoretischen Grundannahmen im vorangehenden 

Kapitel 1.2.1 hat deutlich gemacht, dass Wissenschaft ein völlig 

neues Gesicht erhalten hat. Bardmann (1997, S. 7f) sagt dazu: 

„Es geht nicht mehr um raum-, zeit- und beobachterunabhängige 

Erkenntnisse, sondern ganz im Gegenteil um die Raum-, Zeit- und 

Beobachterabhängigkeit allen Erkennens. Das bisher hierarchisch und linear 

gedachte Verhältnis zwischen Beobachtungssubjekt und Beobachtungsobjekt 

gerät in Bewegung und wird in Richtung Heterarchie und Zirkularität 

verschoben. Erkenntnisse gelten nunmehr lokal, nicht mehr global, situativ, 

nicht mehr zeitüberdauernd oder gar ewig, operativ, und nicht mehr objektiv 

oder gar transzendental.“ 

Es liegt auf der Hand, dass sich diese grundlegende Perspektivenverschiebung 

des wissenschaftlichen Erkenntnisinteresses auch auf die 

wissenschaftlichen Gütekriterien auswirkt. Die Unterscheidung Wahrheit/Irrtum 

des positivistischen Wissenschaftsverständnisses spielt in der interpretativen 

Wissenschaftstheorie keine bedeutende Rolle (vgl. Mittelstrass 1998). 

Mittelstrass sieht das als Vorteil: Da wissenschaftliche Erkenntnis nicht mehr 

länger exklusiv an die Kategorien von Wahrheit und Irrtum gebunden ist, 

machen auch methodologische Einschränkungen, die auf diesen Kriterien 

18


basieren, keinen Sinn und können im Rahmen der interpretativen 

Wissenschaftstheorie zu Gunsten eines anderen Regelwerks fallen gelassen 

werden. Dieses Regelwerk richtet sich nicht mehr nach Wahrheit und Irrtum, 

sondern nach neuen Kriterien wie Plausibilität, Authentizität und dem Potenzial 

zur kritischen (Selbst-)Reflexion (vgl. Lamnek 1988; Weick 1989b; Mayring 

1990; Golden-Biddle/Locke 1993). 22 

So formuliert Mayring (1990, S. 104f) sechs Gütekriterien zur Plausibilisierung 

der interpretativen Wissenschaft und Forschung (vgl. Abbildung 4): 

1) Verfahrensdokumentation 

2) Argumentative Interpretationsabsicherung 

3) Regelgeleitetheit 

4) Nähe zum Gegenstand 

5) Kommunikative Plausibilisierung 

6) Triangulation 

Abbildung 4: Gütekriterien der interpretativen Wissenschaftstheorie 

Auf eine Diskussion der sechs Gütekriterien wird an dieser Stelle verzichtet. 23 

Statt dessen soll kurz auf ein interessantes Plausibilisierungskonzept von 

Arbnor und Bjerke (1997) eingegangen werden. Ihr Plausibilisierungskonzept 

ist insbesondere für ein relational-konstruktivistisches Wissenschaftsprogramm 

von Bedeutung, weil es dem Prozesscharakter und dem 

Alltagsbezug der Forschung Rechnung trägt. Arbnor und Bjerke (1997, 

S. 234f) verlangen sozusagen eine vierfache Plausibilisierung. Zum einen 

muss sich Wissenschaft nicht nur über ihre Ergebnisse, sondern ebenso über 

ihren Prozess bewähren. Zum andern muss Wissenschaft nicht nur in der 

22 

Entsprechend wird in der interpretativen Wissenschaftstheorie auch nicht mehr von der 

Validierung der Forschung (einem Kernbegriff der positivistischen Wissenschaftstheorie), 

sondern vielmehr von der Plausibilisierung gesprochen. 

23 

In Kapitel 1 wird anhand der Beschreibung des dieser Dissertation zugrunde liegenden 

Forschungsprojekts konkret aufgezeigt, wie diese Gütekriterien in ein Forschungsdesign 

eingebaut werden können. 

19


wissenschaftlichen Community, sondern ebenso auch im Praxisfeld 

Anerkennung finden. 

Auf diesen Gedanken aufbauend kann eine Plausibilisierungsmatrix erstellt 

werden (vgl. Abbildung 5). Alle vier Plausibilisierungskriterien müssen gleichzeitig 

erfüllt sein, wobei jedoch den Plausibilisierungskriterien des Forschungsprozesses 

und der Praxisorientierung ein Vorrang zukommt. Eine wissenschaftliche 

Plausibilisierung ist nur unter dem Vorbehalt erfolgreich, dass 

gleichzeitig auch die praxisorientierte Plausibilisierung gelingt. Und eine 

Plausibilisierung der Forschungsergebnisse ist nur unter dem Vorbehalt erfolgreich, 

dass gleichzeitig auch die Plausibilisierung des Forschungsprozesses 

gelingt. 

Prozess 

Ergebnisse 

Die praxisorientierte Prozess- 

Plausibilisierung erfolgt durch ständigen 

sozialen Feedback seitens der Akteure 

im Forschungsfeld: 

- die Interaktion mit den Forschenden 

wird nicht abgebrochen sondern 

ausgebaut, und es zeigt sich 

- ein zunehmendes Interesse 

Die praxisorientierte Ergebnis- 

Plausibilisierung liegt im Potenzial der 

präsentierten Ergebnisse, bei den 

Akteuren im Forschungsfeld: 

- einen kontroversen, emotionalen 

Diskurs auszulösen und in Gang zu 

halten, sowie 

- Aktionen/Massnahmen zu initiieren 

praxisorientiert wissenschaftlich 

Abbildung 5: Plausibilisierungsmatrix 24 

20 

Die wissenschaftliche Prozess- 

Plausibilisierung verlangt von den 

Forschenden eine Offenlegung der 

Vorgehensweise, der gemachten 

Interpretationen und der zeitlichen und 

inhaltlichen Entwicklung der Forschungsprozesse 

und der Ergebnisse. 

Die wissenschaftliche Ergebnis- 

Plausibilisierung verlangt von den 

Forschenden, dass sie aufzeigen, in 

welcher Art und Weise sich ihre 

Erkenntnisse an bereits vorhandenes 

Wissen anschliessen bzw. dieses 

Wissen erweitern. 

Besonders erwähnenswert in dieser Matrix ist das Feld praxisorientierte 

Plausibilisierung der Ergebnisse (links unten). Es fällt auf, dass nicht etwa die 

24 Nach dem Konzept von Arbnor und Bjerke (1997).


explizite Zustimmung zu den Ergebnissen bzw. die konkrete Umsetzung der 

Ergebnisse in Handlungen als Plausibilisierungskriterium gelten, sondern ganz 

allgemein ein kontroverser, emotionaler Diskurs. Damit ist die Möglichkeit 

eröffnet, dass eine emotional gefärbte Ablehnung der Ergebnisse diese 

Ergebnisse nicht etwa zwingend verwirft, sondern im Gegenteil gerade 

dadurch plausibilisiert. 

Auf den ersten Blick scheint das paradox zu sein. Die dahinter stehende 

Annahme kann jedoch konsistent auf eine Prämisse des relationalkonstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms zurückgeführt werden. 

Menschen haben, wie im Kapitel 1.2.1 dargelegt, ein praktisches Bewusstsein 

über die Welt, in der sie sich bewegen. Dieses praktische Bewusstsein äussert 

sich nicht in expliziten Regeln oder Handlungsanweisungen, sondern eher in 

Form von implizitem Orientierungswissen, von „lokalen Theorien“ (Baitsch 

1993). Nach Weick (1989b, S. 526) stellen Forschungsergebnisse, die diesem 

praktischen Bewusstsein widersprechen, zuerst einmal eine Störung und 

Bedrohung der Ordnung des Alltags dar, die durch die lokalen Theorien 

fortlaufend erzeugt wird. Daher wird tendenziell versucht werden, solche 

Ergebnisse abzuwehren. Je plausibler und überzeugender die 

Forschungsergebnisse im Vergleich zu der bisherigen lokalen Theorie sind, 

desto stärker ist die Bedrohung, die davon für die Ordnung des Alltags 

ausgeht, und desto heftiger wird demnach wahrscheinlich die spontane 

emotionale Abwehr der Ergebnisse ausfallen. Daher kann tatsächlich eine 

emotional gefärbte Ablehnung ein Hinweis für eine erfolgreiche 

Plausibilisierung der Forschungsergebnisse sein. In diesem Fall wird jedoch 

der argumentativen Interpretationsabsicherung dieser Ergebnisse (vgl. 

Gütekriterien von Mayring, Abbildung 4) besondere Sorgfalt und Beachtung 

geschenkt werden müssen. 

Weitere Überlegungen zur Plausibilisierung werden in Kapitel 6.1.6 angestellt, 

wenn das Forschungsdesign des dieser Dissertation zugrunde liegenden 

Forschungsprojekts beschrieben wird. 

Das Ende des Kapitels 1 ist im Sinn einer Schlussfolgerung nun der Frage 

gewidmet, in welcher Form sich - ausgehend von den dargelegten 

wissenschaftstheoretischen Grundannahmen und Gütekriterien - eine 

relational-konstruktivistische Theorie der Organisation überhaupt präsentieren 

kann. Darauf wird dann in Teil II der Dissertation zurückzugreifen sein. 

21



Eine Theorie der Theorie 

Die in Kapitel 1.2.1 eingeführten wissenschaftstheoretischen Grundannahmen 

führen zu einer ganz bestimmten Sichtweise, wie die Wirklichkeit von 

Organisationen als soziale Systeme im Rahmen wissenschaftlichen Arbeitens 

vorausgesetzt werden darf: Organisationen als soziale Systeme sind 

kontingent, 25 aber sie navigieren nicht „am Rande des Chaos“ (vgl. z.B. Marion 

1999). Sie zeigen Kontinuität, Kohärenz und Struktur, aber nicht aufgrund 

irgendwelcher objektiver Eigenschaften, Kausalitäten oder Determinanten, 

sondern als Ergebnis ihres selbstreferenzierenden, rekursiven Konstruktionsprozesses. 

Es stellt sich nun die Frage, wie in einer solchen Wirklichkeit, die offensichtlich 

jeglichen privilegierten Zugang zu sich selbst verwehrt, wissenschaftliche 

Theoriebildung überhaupt noch denkbar ist. So kann es nicht verwundern, 

wenn vielerorts Unbehagen und Unzufriedenheit über den Stand und den 

Nutzen der Organisationstheorie laut wird. Für Van Maanen ist es klar, dass 

der Stand der heutigen Organisationstheorie „is not a symptom of the 

problems the field faces but is a cause of such problems." (1995b, S. 139) 

Für Astley und Zammuto (1992) kann dieser nicht zufrieden stellende Zustand 

nur dadurch überwunden werden, dass die Aufgabe der Organisationstheorie 

grundlegend überdacht wird. Der Ruf nach Anwendungsorientierung der 

Organisationstheorie darf nicht derart ausgelegt werden, dass die 

Organisationstheorie empirisch erarbeitete Lösungen und Instrumente für 

spezielle Fragestellungen anbietet, sondern dass die Organisationstheorie 

„provides conceptual language that shapes managers’ perceptions and 

thoughts, thereby enhancing their problem-solving capabilities.“ 

(Astley/Zammuto 1992, S. 455) 

Die Aufgabe der Organisationstheorie kann es demnach nicht sein, allgemeingültiges 

Wissen und konkrete Handlungsanleitungen zu vermitteln, sondern 

das Verständnis für den organisationalen Alltag dadurch zu erhöhen, dass 

diesem Alltag eine neue Perspektive bzw. einen neuen Sinn und Bedeutung 

25 Kontingent heisst „auch-anders-möglich-sein“, weder notwendig noch unmöglich sein. 

Organisationen sind genau in diesem doppelten Sinn ebenso ungewiss (nicht notwendig) wie 

abhängig (nicht unmöglich). Ungewiss, weil sie weder deterministisch noch voluntaristisch 

‚gemacht’ werden können, und abhängig, weil sie nur in Bezug auf ihren Kontext überhaupt einen 

Ausdruck bzw. eine Identität finden. 

22

ZUSAMMENFASSUNG: EINE THEORIE DER THEORIE 

verliehen wird. Theoriebildung ist ein kreativer Akt im wahrsten Sinn des 

Wortes: Theorie kreiert Sinn, ist „sensemaking“ (Weick 1989b). Die Bausteine 

einer derart verstandenen Organisationstheorie sind Worte, nicht Zahlen (vgl. 

Daft/Wiginton 1979). Und die Ergebnisse präsentieren sich als „storytelling“ 

(Daft 1983), „thick descriptions“ (Geertz 1983), „language game“ 

(Astley/Zammuto 1992) oder „style“ (Van Maanen 1995b), nicht als 

mathematische Modelle und Wahrscheinlichkeiten. 26 

Es ist nicht überraschend, dass diese Art Organisationstheorie nicht den 

klassischen Regeln der Theoriebildung (vgl. z.B. Whetten 1989) folgt. Sie 

bedient sich Bildern und Metaphern (Morgan 1980; Weick 1989b; Kieser 

1997). Sie ergibt sich nicht linear aus rigoros verfolgten Methoden, sondern 

gewinnt zirkulär Form durch „disciplined imagination“ (Weick 1989b). Und sie 

zeichnet sich nicht durch ihre Sparsamkeit (parsimony) an theoretischen 

Konzepten und Bezügen aus. Ganz im Gegenteil gewinnt sie an Gehalt durch 

die Verknüpfung vieler, auch heterogener Ideen. Eine allfällig daraus 

resultierende Ambiguität der Aussagen spricht nicht etwa gegen die Theorie, 

sondern erhöht die Möglichkeiten ihrer Anwendung in verschiedensten 

Kontexten (Astley/Zammuto 1992). Kein Wunder verlangt Bardmann (1997, 

S. 11) „die Zulassung bisher verfemter zirkulärer, tautologischer und 

paradoxer Aussageformen“ und verorten Kray und Pfeiffer (1991) die 

theoretische Qualität von Wissenschaft in ihrer „paradoxen Substanz“. 27 

Wie ist der praktische Nutzen einer derartigen Organisationstheorie zu 

veranschlagen? Astley und Zammuto (1992, S. 453) sind der Ansicht, dass 

Organisationstheorien nicht neues Wissen vermitteln können und sollen, 

sondern dass ihr Beitrag darin liegt, dass sie „intelligibility for what is already 

26 

Eine solche Radikalisierung des Theoriebegriffs ist natürlich nicht ohne Widerspruch möglich. In 

führenden wissenschaftlichen Zeitschriften kommt es deshalb hin und wieder zu einem 

angeheizten verbalen Schlagabtausch (vgl. die folgenden Literaturhinweise): 

- storytelling: Eisenhardt 1989, 1991(contra); Dyer/Wilkins 1991 (pro) 

- language game: Astley/Zammuto 1992 und Mauws/Phillips 1995 (pro); Donaldson 1992 und 

Beyer 1992 (contra) 

- style: Pfeffer 1993, 1995 (contra); Van Maanen 1995a, 1995b (pro) 

27 

Burrell (1997) hat beispielsweise versucht, diesem neuen Verständnis von Theorie dadurch 

Rechnung zu tragen, dass er die traditionelle Darreichungsform von Theorie als Buch 

aufgebrochen hat. Das Ergebnis besticht zwar nicht durch eine leichte Lesbarkeit, aber macht 

dafür die zirkulären Bezüge von Theorie umso anschaulicher. 

23


known“ schaffen. 28 Eine gute Organisationstheorie erkennt man deshalb 

gemäss Weick (1989b) nicht daran, dass sie wahr ist, sondern dass sie 

Interesse weckt („that’s interesting!“). Entsprechend ist Gergen (1992, S. 210) 

der Meinung, dass Theorie nicht stimmen, sondern passen muss, das heisst, 

dass Theorie die Praxis nicht abbilden, sondern der Praxis neue (Handlungs)- 

Impulse verleihen muss. Die wichtigste Funktion der Theorie liegt daher in der 

Orientierungsleistung für die Praxis, das heisst in der Klärung der Frage „what 

‚the world’ really is and what it consists of“ (Knorr-Cetina 1983, S. 136), denn 

nur wer die Welt - bzw. das Phänomen Organisation als rekursives Element 

dieser Welt - versteht, kann sich darin zurechtfinden. 

Der theoretische Ausbruch aus dem engen Korsett methodischer Regeln und 

Strenge hat jedoch auch seinen Preis: Aufgrund ihrer Raum-, Zeit- und 

Beobachtungsabhängigkeit haben derart formulierte Organisationstheorien 

nurmehr eine begrenzte Reichweite. Sie sind lediglich noch beschränkt übertragbar 

und generalisierbar. 29 

Soweit an dieser Stelle die Auseinandersetzung mit organisationstheoretischen 

Gedanken. Sie werden wieder aufgenommen, wenn es in Teil II 

um die Skizzierung eines postmodernen Organisationsverständnisses und der 

Herleitung einer dualen Theorie von Organisation als Handlungssystem geht. 

In einem nächsten Schritt wird im folgenden Kapitel 2 nun die 

Forschungsmethodik des relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramms 

diskutiert. 

28 

Wird der Begrifflichkeit von Mittelstrass (1982) gefolgt, dann heisst das, dass Organisationstheorie 

in erster Linie Orientierungswissen statt Verfügungswissen schaffen soll. 

29 

Da es aus relational-konstruktivistischer Perspektive aber im Grunde genommen gar keine 

andere als eine raum-, zeit- und beobachtungsabhängige Theorie geben kann, ist das nicht 

wirklich ein Nachteil. 

24

2 FORSCHUNGSMETHODIK 

FORSCHUNGSMETHODISCHE IMPLIKATIONEN 

Das im vorangehenden Kapitel skizzierte Bild eines relationalkonstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms kann wegen der methodischen 

Einheit der Wissenschaft (vgl. Abbildung 2) nicht ohne Folgen für die 

Forschungsmethodik bleiben. In einem ersten Schritt werden deshalb in 

Kapitel 2.1 thesenartig die Eckpunkte einer relational-konstruktivistischen 

Forschungsmethodik dargestellt. Es gibt selbstverständlich eine Reihe von 

Forschungsstrategien, die diesen relational-konstruktivistischen Prämissen 

genügen (vgl. z.B. Morgan 1983; Bradbury/Bergmann-Lichtenstein 2000). In 

Kapitel 2.2 folgt daher die Beschreibung einer ausgewählten relationalkonstruktivistischen 

Forschungsmethode, der longitudinalen Prozessforschung, 

die die methodische Grundlage des Forschungsprojekts abgibt, auf 

dem diese Dissertation aufbaut (vgl. Kapitel 1). 

2.1 Forschungsmethodische Implikationen 

Jede einzelne wissenschaftstheoretische Prämisse des relationalkonstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms (vgl. Abbildung 3) hat selbstverständlich 

direkte Folgen für das Design eines diesen Prämissen folgenden 

Forschungsprogramms. Analog den wissenschaftstheoretischen Prämissen 

werden deshalb in diesem Kapitel die forschungsmethodischen Prämissen 

eines relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramms beschrieben 

(vgl. Abbildung 6). 

Rekonstruktion 


Prozess 

Prozess 

Dialog 

Dialog 

Kontext 

Kontext 

Nähe 

Nähe 

... ... statt ... ... 

25 

Beweis 

Beweis 

Hypothesen 

Hypothesen 

Instrumente 

Instrumente 

Ereignisse Ereignisse 

Distanz 

Distanz 

Abbildung 6: Eckpunkte der relational-konstruktivistischen Forschungsmethodik

FORSCHUNGSMETHODIK 

Rekonstruktion statt Beweis 

Da epistemologische Prozesse statt ontologischer Realitäten das 

Erkenntnisinteresse des relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramms 

sind, kann es in der Forschung nicht mehr um unanfechtbare 

Beweise, sondern nur noch um die Sinnhaftigkeit der sozialen Prozesse gehen 

(vgl. Kubicek 1977). Forschungsmethodisch steht deshalb die von 

theoretischen Absichten geleitete, ganzheitliche Rekonstruktion des 

Forschungsobjekts 30 im Vordergrund. Diese Rekonstruktion soll weniger den 

Zuwachs an gesichertem, ontologischem Wissen gewährleisten, als vielmehr 

zu einem vertieften und differenzierten Verständnis der sozialen Prozesse im 

Forschungsfeld führen. Das so gewonnene Erfahrungswissen erschliesst neue 

Sichtweisen bzw. Sinndeutungen über die sozial konstruierte Wirklichkeit des 

Forschungsobjekts und erweitert dadurch das kollektive Handlungsvermögen 

in eben dieser Wirklichkeit. 

Der relational-konstruktivistische Forschungsprozess greift also nicht auf eine 

positivistische „Begründungsmethodologie“ (Kubicek 1977) zurück, sondern 

operiert mit einer eigenen „Rekonstruktionsmethodologie“. Die vier wichtigsten 

Merkmale dieser Rekonstruktionsmethodologie werden nachstehend 

beschrieben. 

Prozess statt Hypothesen 

Im Zentrum der Rekonstruktionsmethodologie steht nicht der Test irgendwelcher 

a-priori-Hypothesen, sondern ein explorativer Lernprozess (vgl. 

Kubicek 1977; Arbnor/Bjerke 1997; Gill/Johnson 1997). Die Rekonstruktionsmethodologie 

geht davon aus, dass die Forschenden das Objekt ihrer 

Forschung (noch) nicht kennen, sondern zuerst einmal durch gezielte 

Erfahrungsgewinnung selbst kennen lernen müssen. In einer „iterativen 

Heuristik“ (Kubicek 1977) werden deshalb theoriegeleitete Fragen an das 

30 Der Begriff „Forschungsobjekt“ ist für ein relational-konstruktivistisches Forschungsprogramm 

natürlich völlig unzulänglich. Der englische Begriff der „unit of analysis“ lässt sich leider nicht 

angemessen übersetzen. Mangels einer besseren Alternative bleibt nichts anderes übrig, als den 

Begriff Forschungsobjekt weiterhin zu verwenden. Objekt darf jedoch nicht in einem 

positivistischen Sinn verstanden werden, sondern so, wie Glanville (1997, S. 152) das vorschlägt: 

„Wenn ich z.B. daran denke, hier ein Objekt zu haben, dann ist es mein ‚subject of attention’, also 

der Gegenstand meiner Aufmerksamkeit. Objekte sind insofern immer auch subjektiv. ... Objekte 

werden dadurch hergestellt, dass wir mit, vielleicht besser ‚in’ dem Ding sind, uns mit ihm 

beschäftigen.“ 

26

FORSCHUNGSMETHODISCHE IMPLIKATIONEN 

Objekt der Forschung gestellt. Durch die Verarbeitung des dabei gewonnenen 

Erfahrungswissens wird der theoretische Bezugsrahmen in einem zirkulären 

Prozess laufend novelliert und erweitert sowie neue theoriegeleitete Fragen 

ausgearbeitet. Daraus entsteht eine kontinuierlich ausdifferenzierte 

Rekonstruktion des Forschungsobjekts, die schliesslich die kreative 

Umsetzung verdichteter Aussagen in eine erfahrungsgestützte Theorie 

ermöglicht. 

Heuristisch vorgehen heisst, dass nicht nur die Forschungsfragen, sondern 

auch die einzelnen Forschungsaktivitäten nicht im Voraus exakt planbar sind. 

Vielmehr ist der Forschungsprozess eine kontinuierliche Re-Evaluation der 

ursprünglich formulierten Forschungsfragen und der geplanten Forschungsaktivitäten 

in Abstimmung mit dem Fortschritt und den bisherigen Ergebnissen 

der Forschung (vgl. Watson 1994). 

Dialog statt Instrumente 

Der Forschungsprozess wird getrieben von Fragen. Doch wie fragt man, wenn 

„you know that you don’t know“ (Arbnor/Bjerke 1997)? Eine 

Forschungsmethodik, die Forschung als Lernprozess versteht, kann nicht auf 

vorstrukturierte Methoden und geschlossene Instrumente zurückgreifen. Die 

sinnhaften Konstruktionsprozesse sozialer Wirklichkeit lassen sich nur durch 

ein hermeneutisches, situatives Fragen und durch dialogische Methoden wie 

z.B. dem narrativen Interview (vgl. z.B. Froschauer/Lueger 1992) erschliessen. 

Der Dialog zwischen den Forschenden und den Menschen im Forschungsfeld 

findet als doppelter sensemaking-Prozess 31 statt (Weick 1989b): die 

Forschenden rekonstruieren im Gespräch die soziale Konstruktion der 

Wirklichkeit ihrer Gesprächspartner. Sprache ist demnach sowohl Medium 

(sozial konstruierte Wirklichkeit beschreiben bzw. erfragen) wie Ergebnis 

(sozial konstruierte Wirklichkeit schaffen bzw. rekonstruieren) der Forschung 

(vgl. Burr 1995; Weik 1996) und wird ein zentraler Aspekt des Forschungsprozesses. 

Forschung muss sich folglich mit Sprache bzw. Sprechen 

befassen. 32 

31 

Giddens (1984b) spricht in diesem Zusammenhang von „double hermeneutics“ und die modernen 

Systemtheoretiker nennen das eine „Beobachtung 2. Ordnung“ (vgl. Luhmann 1990a). 

32 

Zur Bedeutung von Sprache für die Forschung findet sich eine dichte sprachtheoretische 

Zusammenfassung in Rüegg-Stürm (2001, S. 33ff). 

27


Kontext statt Ereignisse 

Soziale Wirklichkeit konstruiert sich nicht voraussetzungslos. Immer wird dabei 

auf das Bezug genommen, was bereits ist (vgl. Kieser 1998). Die Konstruktion 

sozialer Wirklichkeit vollzieht sich somit durch kontinuierliche „Vergewisserung“ 

dessen, was bisher und weiterhin als wirklich und gültig zu betrachten ist 

(Rüegg-Stürm 2001, S. 42). 

Einzelne Ereignisse der sozialen Wirklichkeit werden dabei nur deshalb zu 

Ereignissen, weil sie in diesem Vergewisserungsprozess aus dem stetigen 

Strom an sozialem Geschehen herausgehoben und in einen speziellen Sinnzusammenhang 

gestellt werden. 

Dieser Sinnzusammenhang, das heisst der raum-, zeit- und beobachtungsabhängige 

Kontext, ist für die relational-konstruktivistische Forschung daher 

massgebender als einzelne Ereignisse (vgl. Dachler 1992). 

Nähe statt Distanz 

Wenn sich soziale Wirklichkeit in einem kommunikativen Prozess der 

laufenden Vergewisserung vollzieht, so ist eine Rekonstruktion dieser sozial 

konstruierten Wirklichkeit nur möglich durch eine Teilhabe an eben diesen 

Konstruktions- und Vergewisserungsprozessen. Forschung setzt also Nähe 

zum Forschungsobjekt voraus. 

Während Nähe in einem positivistischen Forschungsprogramm als methodologischer 

Verstoss gilt, ist das im relational-konstruktivistischen Forschungsprogramm 

eine Voraussetzung der Forschung (Dachler 1997a). Das relationalkonstruktivistische 

Wissenschaftsprogramm greift daher auf ethnomethodologische 

Forschungsmethoden zurück (Garfinkel 1967; Gellner/Hirsch 2001). 

Soweit die Eckpunkte einer relational-konstruktivistischen Forschungsmethodik. 

Im Folgenden wird mit der longitudinalen Prozessforschung eine 

Forschungsmethode vorgestellt, die diese Prämissen in die Praxis umsetzt. 

2.2 Longitudinale Prozessforschung 

Wie im vorangehenden Kapitel dargelegt, impliziert das relationalkonstruktivistische 

Wissenschaftsprogramm grundsätzlich die Unmöglichkeit, 

den Forschungsprozess im Vornherein genau zu strukturieren. Dennoch muss 

28

29 

LONGITUDINALE PROZESSFORSCHUNG 

sich der Forschungsprozess an gewissen Vorgaben orientieren, damit er sich 

nicht dem Vorwurf der Beliebigkeit aussetzt. 33 

Pettigrew (1985, 1990, 1992, 1997) hat mit der longitudinalen Prozessforschung 

eine Forschungsmethode entwickelt, die ideal zum relationalkonstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramm passt. Die konkrete 

Ausgestaltung des empirischen Forschungsprojekts, das in Kapitel 1 

beschrieben wird, lehnt sich an diese longitudinale Prozessforschung an. 

Nachfolgend sollen daher kurz ihre Grundprinzipien skizziert werden. 34 

2.2.1 Beschreibung der longitudinalen 

Prozessforschung 

Die longitudinale Prozessforschung ist eine Forschungsmethode zur 

Exploration organisationstheoretischer Fragestellungen. Sie gründet in der 

Einsicht, dass „theoretically sound and practically useful research ... should 

explore the contexts, content, and process ... together with their 

interconnections through time.“ (Pettigrew 1990, S. 268) 

Kontext 

Inhalt 

Prozess 

Abbildung 7: Perspektiven der longitudinalen Prozessforschung 

33 Vgl. das Gütekriterium Regelgeleitetheit in Abbildung 4. 

34 Die Ausführungen des Kapitels 2.2 stützen sich auf ein Arbeitspapier des Forschungsprojekts 

Learning Dynamics (Schütz/Mühlbach 2001).


Inhalt bezieht sich hier auf das Thema der Forschung im engeren Sinn, das 

heisst die eigentliche Forschungsfrage. Um die Forschungsfrage überhaupt 

angemessen verstehen und beantworten zu können, müssen neben dem 

fachlich-inhaltlichen Aspekt stets auch Kontext und Prozess mit in die 

Untersuchung einbezogen werden. 

Den Kontext einer Organisation einzubeziehen heisst, in einer Mehrebenenanalyse 

nicht nur die Organisation selbst, sondern auch mögliche 

Einwirkungen der organisationalen Umwelt (Wirtschaftspolitik, Branche, 

Wettbewerb) bzw. einzelner Teilbereiche der Organisation (Organisationsstruktur, 

Machtverteilung, Entscheidungsprozesse) auf die Organisation als 

Ganzes zu untersuchen. 

Den Prozess einer Organisation zu berücksichtigen heisst, die historische 

Pfadabhängigkeit einer Organisation aufzuzeigen, indem organisationale 

Ereignisse oder Handlungen in ihrer zeitlichen Abfolge dargestellt und 

miteinander verknüpft werden. 

Pettigrew betont, dass die longitudinale Prozessforschung keine vorgefertigte 

Vorgehensweise ist: „... the real challenge lies in applying this theory of 

method. In this kind of research there is no ideal set of procedures, steps, or 

rules of application ...“ (1997, S. 342). Er gibt jedoch Hinweise auf 

verschiedene Punkte, die bei der Gestaltung des Forschungsprozesses zu 

beachten sind (1990, S. 271ff): 

a) Wahl des Forschungsorts 

Die Wahl des Forschungsorts hängt mindestens ebenso von sorgfältiger 

Planung und bewusster Wahl wie von sich zufällig ergebenden Möglichkeiten 

und Opportunismus ab. Besonders zu empfehlen sind extreme Situationen 

oder kritische Ereignisse, weil sich dort wahrscheinlich besonders dichte 

Episoden beobachten lassen. Ebenfalls soll auf Schlüsselorte geachtet 

werden, das heisst Forschungsorte, bei denen ein direkter und intensiver 

Zugang möglich ist. Ist dieser Erstzugang einmal etabliert, kann von dort aus 

ein Beziehungsnetzwerk zu der gesamte Organisation aufgebaut und der 

Forschungsort kontinuierlich ausgedehnt werden. 

b) Berücksichtigung von Zeit 

Zeit ist ein wichtiger Aspekt in der Prozessforschung, denn der gewählte 

Zeitabschnitt bzw. die gewählte Forschungsepisode bestimmt automatisch die 

30

31 


Forschungsperspektive. Zeit setzt somit einen Bezugsrahmen, der steuert, 

was die Forschenden sehen und wie sie das Gesehene interpretieren. Die 

Definition von Anfang und Ende der zu erforschenden Episode ist deshalb von 

grösster Bedeutung. 

c) Forschungstechnik und Plausibilisierung 

Die Prozessforschung arbeitet mit verschiedenen Forschungstechniken 

(„triangulated methodology“, Pettigrew 1990, S. 277), wie zum Beispiel 

narrativen Interviews, Dokumentenanalyse und teilnehmender Beobachtung. 

Zusätzlich finden im Rahmen der Prozessforschung so genannte 

Aktionsforschungsworkshops statt. In diesen Workshops präsentieren die 

Forschenden den aktuellen (Zwischen-)Stand ihrer Forschungsergebnisse und 

machen so die Resultate ihrer Forschung den Menschen im Forschungsfeld 

zugänglich. Ausserdem sind diese Aktionsforschungsworkshops ein probates 

Mittel zur Plausibilisierung der (vorläufigen) Forschungsergebnisse. 

Abschliessend muss festgestellt werden, dass trotz verschiedenster 

Publikationen und Konkretisierungen die longitudinale Prozessforschung ein 

eher offenes Konzept bleibt. Die zukünftige Prozessforscherin tut daher gut 

daran, sich neben der Prozessforschung auch noch an anderen, ähnlichen 

Forschungsmethoden zu orientieren. Im folgenden Kapitel werden darum drei 

Forschungsmethoden beschrieben, die einen vergleichbaren Ansatz haben 

wie die longitudinale Prozessforschung und sich ebenfalls gut in das relationalkonstruktivistische 

Wissenschaftsprogramm einfügen lassen. Für jede der drei 

Forschungsmethoden wird untersucht, was die longitudinale Prozessforschung 

von der jeweiligen Forschungsmethode lernen kann. 

2.2.2 Verwandte Forschungsmethoden 

Es gibt drei Forschungsmethoden, die eine enge Verwandtschaft zur 

longitudinalen Prozessforschung aufweisen, und daher als Ergänzung in 

Frage kommen: die Case Study Research, die Ethnographie und die 

Aktionsforschung. 

2.2.2.1 Case Study Research 

Die Case Study Research ist eine Forschungsmethode, die in der Literatur 

breit behandelt worden ist (vgl. z.B. Yin 1984; Eisenhardt 1989, 1991). Nach 

Eisenhardt (1989, S. 534) ist die Case Study Research „a research strategy


which focuses on understanding the dynamics present within single settings.“ 

Sie verfolgt also ähnliche Ziele wie die longitudinale Prozessforschung (vgl. 

Pettigrew 1990). Es erstaunt deshalb nicht, dass die Case Study Research 

über weite Teile hinweg ähnliche Merkmale wie die longitudinale Prozessforschung 

aufweist. Die Ähnlichkeit zwischen longitudinaler Prozessforschung 

und der Case Study Research ist so gross, dass die longitudinale 

Prozessforschung häufig selbst der Case Study Research zugeordnet wird 

(vgl. Eisenhardt 1989). 

Ein direkter Vergleich zwischen der Case Study Research und der 

longitudinalen Prozessforschung deckt jedoch einen entscheidenden 

Unterschied zwischen diesen beiden Forschungsmethoden auf. Obwohl sich 

beide Methoden auf die interpretative Wissenschaftstheorie stützen, gehen sie 

von unterschiedlichen wissenschaftstheoretischen Prämissen aus: die Case 

Study Research verfolgt ein eher ontologisches Erkenntnisinteresse, während 

die Prozessforschung deutlich einem epistemologischen Erkenntnisinteresse 

verpflichtet ist. 35 

Dieser Unterschied legt es nahe, die longitudinale Prozessforschung nicht 

unter der Case Study Research zu subsumieren, sondern als eigenständige 

Forschungsmethode zu verstehen. Dennoch sind insbesondere zwei Punkte 

aus der Literatur über die Case Study Research auch für die longitudinale 

Prozessforschung aufschlussreich: 

a) Hinweise für eine Einzelfallstudie 

Auch im Rahmen einer Einzelfallstudie darf nicht auf eine komparative 

Analyse verzichtet werden. Im Gegensatz zu einer Cross Case Analysis findet 

die komparative Analyse bei einer Einzelfallstudie jedoch nicht zwischen zwei 

oder mehreren Fallstudien statt, sondern innerhalb desselben Falls, indem 

verschiedene Episoden oder Ebenen innerhalb der Einzelfallstudie 

miteinander verglichen werden. Eisenhardt nennt dies die “embedded single 

case study” (1991, S. 622). 

35 Vgl. dazu die Literaturhinweise in Fussnote 13. 

32

33 


b) Hinweise zu Feldnotizen 

Nützlich sind auch die Hinweise zum Thema Feldnotizen bei Yin (1984, 

S. 98ff): 

• Trennen von Beobachtung und Interpretation 

In den Feldnotizen ist stets auf eine klare Trennung von 

Ursprungsdaten (Beobachtung) und Forschungsergebnissen 

(Interpretation) zu achten. 

• Führen einer Forschungsdatenbank 

Sämtliche Forschungsaktivitäten sind in einer (elektronischen) 

Datenbank zu dokumentieren, mit Hilfe derer jederzeit direkt auf 

die Feldnotizen zurückgegriffen werden kann. Idealerweise 

unterstützt die Datenbank Querweise zwischen den einzelnen 

Einträgen, so dass ein roter Faden durch die Datenbank gelegt 

werden kann. 

• Kategorisieren und Beschlagworten 

Feldnotizen sind zu kategorisieren und beschlagworten. Das hilft, 

selbst bei grosser Datenmenge einen Überblick über die 

Feldnotizen zu erhalten, und unterstützt den gezielten Zugriff auf 

Feldnotizen auch in einer späteren Phase bzw. während des 

Schreibens der Fallstudie. 

• Zwischenergebnisse dokumentieren 

Auch allfällige Zwischenergebnisse sind zu dokumentieren und 

zu archivieren, damit die Entwicklung der endgültigen 

Forschungsergebnisse jederzeit nachvollzogen werden kann. 

2.2.2.2 Ethnographie 

Eine Beziehung zwischen der longitudinalen Prozessforschung und der 

Ethnographie herzustellen bietet sich an, weil die Prozessforschung selbst auf 

ethnographische Forschungsmethoden (wie z.B. teilnehmende Beobachtung) 

zurückgreift. 

Ethnographie und Prozessforschung stammen aus zwei völlig 

unterschiedlichen Kontexten (Anthropologie einerseits und Organisationsforschung 

andererseits). Allerdings ist Ethnographie im Rahmen der 

Organisationsforschung kein neues Thema. Es gibt eine Reihe hervorragender 

und viel beachteter Beispiele ethnographischer Forschung in der Organisa-


tionsliteratur (vgl. z.B. Dalton 1959; Kanter 1977; Barley 1983; Bartunek 1984; 

Orr 1996). 

Die Ethnographie will aus dem sozialen und kulturellen Leben von 

Gemeinschaften und Organisationen lernen. 36 „Ethnography generates or 

builds theories of cultures - or explanations of how people think, believe, and 

behave - that are situated in local time and space.“ (LeCompte/Schensul 1999, 

S. 8) Typisch für die ethnographische Forschung ist, dass sie nicht in einer 

kontrollierten Laborsituation stattfindet, sondern die Forschenden Gast sind im 

Alltag des Forschungsfelds. Mit anderen Worten: Ethnographisch Forschende 

haben keine Kontrolle über das, was im Forschungsfeld abläuft. Gleichzeitig 

sind sie selbst das wichtigste Forschungsinstrument, das sie einsetzen 

können: „The basic tools of ethnography use the researcher’s eyes and ears 

as the primary modes for data collection. ... [E]thnographic researchers learn 

through systematic observation in the field by interviewing and carefully 

recording what they see and hear, as well as how things are done, while 

learning the meanings that people attribute to what they make and do.“ 

(LeCompte/Schensul 1999, S. 2) 

Was kann die longitudinale Prozessforschung von der Ethnographie lernen? 

Vor allem zwei in der Literatur zur ethnographischen Methode diskutierte 

Themen können fruchtbar auf die Prozessforschung übertragen werden: 

a) Aufbau und Pflege von Feldbeziehungen 

Die Gestaltung von Feldbeziehungen ist ein zentrales Thema. Jorgensen 

(1989) widmet in seinem Buch ein ganzes Kapitel der Frage, wie Feldbeziehungen 

aufgebaut und gepflegt werden können. Dabei verweist er auf 

zwei Aspekte der Feldbeziehung: 

• Vertrauen und Zusammenarbeit 

Vertrauen und Zusammenarbeit sind die Grundlage jeder 

Feldbeziehung. Doch wie gewinnt man sie? Jorgensen rät den 

Forschenden, stets zu betonen, dass die Zusammenarbeit 

freiwillig ist, die Identität aller Personen anonym bleiben wird, 

und dass jede Information vertraulich behandelt wird. Im 

36 Allerdings haben sich die Vorstellungen darüber, was genau ethnographische Forschung ist, 

ziemlich unterschiedlich entwickelt (vgl. dazu Hammersley/Atkinson 1983). 

34

35 


Weiteren sollen die Forschenden darauf achten, sich im Feld 

möglichst unauffällig zu verhalten, z.B. dadurch, dass sie sich 

gleich kleiden oder gleiche Dinge tun wie die anderen Menschen 

im Feld. 

• Reziprozität und Austausch 

„What do you have to offer people in exchange for trust, 

cooperation, information, ...?“ fragt Jorgensen (1989, S. 71). Am 

direktesten können die Forschenden Reziprozität im Geben und 

Nehmen der Feldbeziehung dadurch sicherstellen, dass sie den 

Menschen im Feld mit Respekt und echtem Interesse begegnen 

und sie an den Ergebnissen der Forschung teilhaben lassen. 

b) Schreiben von Forschungsberichten 

Die Frage der Aufbereitung ethnographischer Daten ist intensiv diskutiert 

worden (vgl. z.B. Van Maanen 1983, 1995b). Golden-Biddle und Locke (1993) 

haben in ihrer Untersuchung aufgezeigt, dass es beim Schreiben von 

ethnographischen Texten auf drei Punkte ankommt: Sie überzeugen durch 

ihre Authentizität, durch ihre Plausibilität und durch ihre Fähigkeit, bei den 

Lesenden eine kritische Reflexion auszulösen („criticality“). 

• Authentizität 

Authentizität verlangt die wahrheitsgetreue Schilderung des 

Forschungsfelds und wird im Text durch zwei Faktoren vermittelt: 

Zum einen muss der Text durch seinen Kenntnisreichtum 

vermitteln, dass die Forschenden wirklich dort im Feld waren 

(„having been there“, Golden-Biddle/Locke 1993, S. 599); zum 

andern muss der Text auch glaubhaft machen, dass die 

Beschreibungen die Eigenheiten des Feldes so wiedergeben, 

wie sie von den Menschen im Feld selbst (und nicht von den 

Forschenden) wahrgenommen werden. 

• Plausibilität 

Plausibilität heisst, dass die Lesenden einen Bezug zum Thema 

finden und der Text einen Beitrag zum besseren Verständnis 

leistet. Dieses Ziel wird dadurch erreicht, dass der Text eine 

gewisse Asymmetrie zu den Lesenden hat. Der Text muss 

genügend bekannte Aussagen enthalten, damit die Lesenden 

den Anschluss daran finden können, er muss jedoch auch


genügend neue Informationen beinhalten, damit der Text für die 

Lesenden nicht zu trivial und banal wird. Der Text muss also 

einen „pragmatischen Neuigkeitswert“ haben (von Weizsäcker 

1987). 

• kritische Reflexion 

Der Text muss die Fähigkeit haben, die Lesenden zum Denken 

zu bringen und sie dazu anzuregen, ihre eigenen Vorstellungen 

und Glaubenssätze zu hinterfragen. Diese Fähigkeit erlangt ein 

Text nicht nur durch seinen Inhalt, sondern vor allem auch 

dadurch, in welcher Form dieser Inhalt präsentiert wird (vgl. Van 

Maanen 1995b). 

2.2.2.3 Aktionsforschung 

Die longitudinale Prozessforschung sieht Aktionsforschungsworkshops vor, 

geht jedoch nicht näher darauf ein, wie solche Workshops forschungsmethodisch 

zu gestalten sind. Es ist daher sicherlich empfehlenswert, sich als 

dritte und letzte Forschungsmethode mit der Aktionsforschung näher 

auseinanderzusetzen. 

Aktionsforschung ist eine Forschungsstrategie, die ebenso alt wie umstritten 

ist. 37 Aktionsforschung soll Wissen im Dienst der Praxis generieren, und dazu 

werden Forschen, Handeln und Lernen gezielt zusammengebracht. In dieser 

Nähe von Forschung und Praxis liegt die Stärke der Aktionsforschung als 

„enabling science” (Susman/Evered 1978). 

Aus der Literatur zur Aktionsforschung können zwei wichtige Erkenntnisse für 

die Prozessforschung gewonnen werden: 

a) Der Forschungskontrakt 

Aktionsforschung setzt das Einverständnis der betroffenen Menschen im 

Forschungsfeld voraus. Bruce und Wyman (1998) empfehlen deshalb, eine Art 

37 Vgl. z.B. Rapoport 1970, Susman/Evered 1978 oder König 1983. 

Ausserdem ist zu sagen, dass es so etwas wie die Aktionsforschung gar nicht gibt. Vielmehr 

unterteilt sich die Aktionsforschung in einzelne Schulen. Zu nennen wären insbesondere die 

Action Science von Argyris, Putnam und McLain-Smith (1985), die Participatory Action Research 

von Whyte (1991), die deutsche Form der Aktionsforschung (dargestellt z.B. bei Moser 1975) 

oder der Actors Approach von Arbnor und Bjerke (1997). 

36

37 


von „memorandum of understanding“ gemeinsam mit den Menschen im Feld 

zu erarbeiten. Dieses „memorandum of understanding“ ist nicht zu 

verwechseln mit dem juristischen Forschungsvertrag, der die rechtlichen 

Aspekte des Forschungsprojekts regelt. Der Forschungskontrakt im Sinne 

eines „memorandum of understanding“ regelt die Beziehungsaspekte der 

Forschungszusammenarbeit. Dabei ist auf Folgendes zu achten: 

• Form 

Der Forschungskontrakt kann schriftlich sein, muss aber nicht. Er 

kann beispielsweise auch die Form eines psychologischen 

Vertrags annehmen. Er wird in der Regel nicht für die Dauer des 

gesamten Forschungsprojekts fest abgeschlossen, sondern 

bleibt in ständiger Ausarbeitung und Konkretisierung. Mit Beginn 

jeder neuen Phase des Forschungsprojekts wird das 

„memorandum of understanding“ erneuert und wenn notwendig 

angepasst. Dies kann durchaus stillschweigend erfolgen. 

• Inhalt 

Die Vereinbarung sollte das gemeinsame Verständnis und 

Einverständnis hinsichtlich der folgenden Punkte schaffen und 

verbindlich machen: 

− thematischer Fokus: um was geht es bei der Forschung, worin 

besteht der Erkenntnisgewinn? 

− Rolle der Forschenden: was tun die Forschenden im Feld und 

wie verhalten sie sich dabei? 

− Ressourcen: welche Ressourcen muss das Feld bereitstellen, 

mit wem arbeiten die Forschenden im Feld zusammen, wie 

erfolgt diese Zusammenarbeit, auf welche vorhandenen 

unternehmensinternen Unterlagen und Dokumente können die 

Forschenden zugreifen? 

− Zeitrahmen: wie lange dauert das Forschungsprojekt, wie 

intensiv sind die Forschenden während dieser Zeit im Feld 

präsent? 

− Berichterstattung: wie informieren die Forschenden die 

Menschen im Feld über ihre Forschungsarbeit und deren 

Erkenntnisse?


• Vertragspartner 

Die Forschenden müssen den Forschungskontrakt nicht nur mit 

dem verantwortlichen Management der Organisation abschliessen, 

sondern während des gesamten Forschungsprojekts auch 

laufend mit all denjenigen Personen, die in die Forschungsaktivitäten 

der Forschenden unmittelbar involviert werden. 

b) Gestaltung eines Aktionsforschungsworkshops 

Aktionsforschungsworkshops sollen einen Rahmen schaffen, in dem die 

Menschen im Feld über ihr Wissen und ihr Handeln nachdenken können. „... 

the point is to slow down the action so that actors can reflect on the tacit 

understandings embedded in action.“ (Argyris/Putnam/et al. 1985, S. 60) Die 

Interventionen der Aktionsforschung sind demnach keine direkten, steuernden 

Eingriffe in den organisationalen Alltag. Vielmehr sollen sie einen diskursiven 

Rahmen schaffen und den Dialog im Feld stärken, so dass die Menschen im 

Feld dazu angeregt werden, sich über ihren organisationalen Alltag Gedanken 

zu machen. Damit dieser Reflexionsprozess aktiv unterstützt wird, empfehlen 

Argyris und Schön (1996, S. 154f), einen Aktionsforschungsworkshop wie folgt 

als Feedbackprozess zu gestalten: 

• Beschreibung der Elemente 

In einem ersten Schritt soll das gesammelte Material so 

verdichtet und beschrieben werden, dass es einen Überblick gibt 

über die typischen Interaktionen der Menschen im Feld. 

• Verknüpfung der Elemente 

In einem zweiten Schritt sollen die einzelnen Elemente 

zueinander in Verbindung gesetzt werden, so dass sich ein 

umfassendes Interaktionsmuster ergibt, das die vergangene und 

gegenwärtige Dynamik im Forschungsfeld beschreiben und 

erklären kann. 

• Interpretation der Elemente 

Zusammenfassend sollen die gesamten Ergebnisse visualisiert 

und interpretiert werden. Das soll den Menschen im 

Forschungsfeld ein möglichst umfassendes Verständnis ihres 

gegenwärtigen organisationalen Alltags ermöglichen und sie 

ausserdem dabei unterstützen, ihre Erkenntnisse in einem 

38

ZUSAMMENFASSUNG: VORGEHENSHEURISTIK 

reflexiven Transfer für eine kontinuierliche Verbesserung des 

organisationalen Alltags zu nutzen. 

2.3 Zusammenfassung: Vorgehensheuristik 

Prozessforschung kennt keine Punkt-für-Punkt-Anleitung für das Vorgehen im 

Feld. Als einziger Orientierungsrahmen kann aus dem Kapitel 2.2 ein 

heuristischer Leitfaden zur kontinuierlichen Gestaltung und Ausdifferenzierung 

des Forschungsprozesses abgeleitet werden. Dieser Leitfaden, der die 

Prozessforschung mit Erkenntnissen aus der der Case Study Research, der 

Ethnographie und der Aktionsforschung verbindet, nennt sechs iterative und 

rekursive Schritte, denen die Forschenden im Sinne einer Handlungsempfehlung 

folgen können (vgl. Abbildung 8). 

Definition des Forschungsziels 

Formulierung von Forschungsfragen 

Wahl des Forschungsorts und 

des zeitlichen Bezugsrahmens 

Planung des Forschungsprozesses 

und Gestaltung der Feldbeziehungen 

Dokumentation der Forschungsaktivitäten 

und der Ursprungsdaten 

Ausarbeitung der Forschungsergebnisse 

und Schreiben des Forschungsberichts 

Präsentation des Forschungsberichts und 

Plausibilisierung der Forschungsergebnisse 

Abbildung 8: Vorgehensheuristik der Prozessforschung 

39


In Kapitel 6.1 von Teil III wird beschrieben, wie das der Dissertation zugrunde 

liegende Forschungsprojekt gestützt auf diese Vorgehensheuristik organisiert 

und durchgeführt worden ist. Als nächstes folgt nun in Teil II die Darstellung 

des organisationstheoretischen Bezugsrahmens des gewählten relationalkonstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms (vgl. Abbildung 2). 

40

TEIL II: EINE THEORIE DER PRAXIS 

41 

Was wir brauchen, 

sind nicht neue Patentrezepte, 

sondern ein tiefer gehendes Verständnis, 

wie Unternehmen jenseits von 

Bürokratie und Hierarchie funktionieren. 

Stefan Kühl 

Die Organisationstheorie ist eine Theorie über die Praxis der Organisation. 

Inwieweit sie auch eine Theorie für die Organisationspraxis sein soll - das 

heisst Handlungsempfehlungen und Instrumente für eine erfolgreiche 

Organisationspraxis liefern muss bzw. kann - ist eine der grossen 

Diskussionen in der Organisationstheorie selbst. 38 

Wie in dieser Diskussion argumentiert wird, ist nicht zufällig. Das hängt 

einerseits davon ab, welches Verständnis von Theorie zugrunde liegt (vgl. 

Kapitel 1.3). Andererseits ist entscheidend, von welchen (impliziten) 

Vorstellungen darüber ausgegangen wird, was eine Organisation ist und wie 

sie funktioniert. 

Ziel des Teils II ist es, genau diese zweite Frage zu beantworten. Ausgehend 

vom aktuellen Stand der Organisationstheorie wird ein postmodernes Bild des 

Phänomens Organisation entwickelt (Kapitel 3) und der Versuch gemacht, mit 

Rückgriff auf verschiedene theoretische Bausteine (Kapitel 4) dieses 

Organisationsverständnis in einen angemessenen Rahmen zu fassen (Kapitel 

5). 

Die Einheit der Wissenschaft verlangt, dass dabei den eigenen wissenschaftstheoretischen 

Ansprüchen zu genügen ist. Insbesondere bedeutet das, sich 

stets bewusst zu sein, dass Theoriebildung ein selbstreflexiver Prozess ist, in 

dem „the researcher/theorist plays an active role in constructing the very 

reality he/she is attempting to investigate.“ (Chia 1996b, S. 42) 

38 Vgl. dazu z.B. die Diskussion über die Möglichkeiten und Grenzen der Organisationstheorie in 

der Zeitschrift Organization Studies (Hinings/Clegg/et al. 1988).

ORGANISATIONSTHEORIE ALS EINE THEORIE DER PRAXIS 

3 ORGANISATIONSTHEORIE ALS 

EINE THEORIE DER PRAXIS 

„[Die Organisationstheorie] dient dem Zweck, das Entstehen, das Bestehen 

und die Funktionsweise von Organisationen zu erklären bzw. zu verstehen. 

Sie dient damit (implizit oder explizit) der Verbesserung der 

Organisationspraxis.“ (Scherer 1999, S. 1) 

Auf diesen einen Satz verdichtet, scheint Organisationstheorie eine ziemlich 

klare und unproblematische Sache zu sein. Ein Blick auf die Geschichte 39 und 

auf den Meta-Diskurs 40 der Organisationstheorie lässt dieses friedliche Bild 

jedoch rasch verfliegen. Die pluralistische Wende in der Wissenschaftstheorie 

ist an der Organisationstheorie nicht spurlos vorbeigegangen (vgl. Kapitel 3.1). 

Die Organisationstheorie präsentiert sich als fragmentierte Disziplin und die 

Grenzen der Verwissenschaftlichung organisationaler Praxis sind spürbar 

geworden: „Zu wissen, dass man grundsätzlich über reiche Erfahrungen im 

Umgang mit Organisationen verfügt, ist eine Sache; eine ganz andere aber, 

beschreiben zu können, wie im einzelnen reagiert und agiert wurde, welche 

Emotionen, Wissensbestände dabei ins Spiel kamen, und was sie bewirkten." 

(Walter-Busch 1996, S. 2) 

Es sollte eigentlich nicht überraschen, dass alle Versuche, die 

Organisationstheorie mit einer Metatheorie zu bändigen, gescheitert sind (vgl. 

Chia 1996b, S. 41f). Wenn es keine Einheit in der Wissenschaftstheorie mehr 

gibt (vgl. Kapitel 1.1), wie könnte es dann noch eine einheitliche 

Organisationstheorie geben? 

Daher dient das Kapitel 3 dazu, ausgehend von den im Kapitel 1.2.1 

dargelegten wissenschaftstheoretischen Prämissen die Eckpunkte eines dazu 

kompatiblen Organisationsverständnisses darzulegen. Diese postmoderne 41 

Skizze erfährt anschliessend in den Kapiteln 4 und 5 ihre theoretische 

Ausarbeitung. 

39 

Z.B. in Kieser 1999b oder Walter-Busch 1996. 

40 

Z.B. Burrell/Morgan 1979; Daft 1978; Astley/Van de Ven 1983; Gioia/Pitre 1990; Astley/Zammuto 

1992; Koza/Thoenig 1995; Kieser 1995; Clegg/Hardy 1996; Willmott 1997; Kieser 1997. 

41 

Zur Klärung des Begriffs postmodern vgl. Kapitel 3.2.1. In der Literatur sind bereits Ansätze zu 

erkennen, die postmoderne Organisationstheorie durch neuere, noch radikalere Konzepte 

abzulösen. Gehandelt werden z.B. ultramoderne Organisationstheorien (Heinl 1996) oder die 

retro-organization-Theorie (Burrell 1997). 

42

ORGANISATIONSTHEORIE: EINE BESTANDESAUFNAHME 

3.1 Organisationstheorie: 

Eine Bestandesaufnahme 

Die Organisationstheorie war bereits vor der pluralistischen Wende keine 

Einheitstheorie. Es gab immer eine Vielzahl theoretischer Konzepte, die teils 

nacheinander, teils nebeneinander das Feld der Organisationstheorie 

beherrschten. In der Literatur wurde eine Reihe von Versuchen unternommen, 

der Vielfalt der Organisationstheorien mit einer Meta-Perspektive 

beizukommen. 42 

Chia weist zurecht darauf hin, wie beliebig diese Klassifikationen sind (1996b, 

S. 41f). Im Hinblick auf die spätere Entwicklung eines organisationstheoretischen 

Bezugsrahmens (vgl. Kapitel 3.2.2) soll hier dennoch das Feld 

der Organisationstheorie nach einem solchen Metaraster eingeteilt werden 

(vgl. Abbildung 9). 43 

Dieser Metaraster ist nicht zufällig gewählt, sondern nimmt zwei der 

Hauptkritikpunkte postmoderner Organisationstheorien an den traditionellen 

Organisationstheorien vorweg: das Denken in Entitäten (Struktur/Individuum) 

und das Denken in Zuständen (Stabilität/Wandel). 44 

In den traditionellen Organisationstheorien wird das Phänomen Organisation 

als eine diskrete Einheit konzeptualisiert, die unabhängig von den 

Betrachtenden (Forscherin oder Praktikerin, Führungskraft oder Mitarbeitende) 

besteht. „The object of orthodox organizational analysis is the organization: a 

bounded social system, with specific structures and goals which acts more or 

less rationally and more or less coherently.” (Cooper/Burrell 1988, S. 102) Der 

Stoff, aus dem Organisationen sind, variiert je nach organisations- 

42 

Beispielhaft: 

- nach wissenschaftstheoretischem Paradigma: Burrell/Morgan 1979, Gioia/Pitre 1990 

- nach methodischem Forschungsfokus: Astley/Van de Ven 1983 

- nach fachwissenschaftlichem Hintergrund: Walter-Busch 1996, S. 60ff 

- nach theoretischem Erkenntnisinteresse: Willmott 1997 

43 

Auf eine Beschreibung der einzelnen traditionellen Organisationstheorien wird an dieser Stelle 

verzichtet. Sie sind anderen Ortes ausführlich dargestellt (z.B. in Kieser 1999b oder Walter-Busch 

1996). Hier geht es darum, das gemeinsame Denkgerüst herauszuarbeiten, das allen diesen 

theoretischen Organisationsansätzen eigen ist. 

44 

Vgl. dazu z.B. Cooper/Burrell 1988; Gergen 1992; Holtbrügge 2000. Die postmoderne 

Beurteilung der traditionellen Organisationstheorie ist natürlich nicht ohne Widerspruch geblieben 

(vgl. Donaldson 1985 und Hinings/Clegg/et al. 1988), und es wurden (bisher erfolglose) Versuche 

unternommen, die postmoderne Perspektive in dem Forschungsprogramm der traditionellen 

Organisationstheorie aufgehen zu lassen (vgl. Reed 1993) bzw. die Unmöglichkeit der 

postmodernen Perspektive nachzuweisen (vgl. Thompson 1993). 

43


theoretischem Ansatz. Entweder steht die Gestaltung mehr oder weniger 

dauerhafter instrumenteller Strukturen oder aber das Verstehen kognitiver 

Interpretations- und Entscheidungsprozesse im Vordergrund. Aber egal 

welcher Perspektive der Vorrang gegeben wird, Struktur oder Individuum 

werden gleichermassen als eine exogene und begrenzbare Entität behandelt, 

der bestimmte funktionale Eigenschaften zugeordnet werden können. 

Stabilität 

Wandel 

Scientific 

Management 

Struktur Individuum 

kontingenztheoretische 

Ansätze 

Neue Institutionenökonomie 

soziotechnischer 

Systemansatz 

populationsökologische 

und 

evolutionstheoretische 

Ansätze 

44 

Human Relations 

Ansätze 

netzwerktheoretische 

Ansätze 

entscheidungstheoretische 

Ansätze 

prozessorientierte 

und interpretative 

Ansätze 

Abbildung 9: Überblick über traditionelle Organisationstheorien 

Eng verknüpft mit dem Denken in Entitäten ist in den traditionellen 

Organisationstheorien das Denken in Zuständen. Organisationen werden 

entweder als inhärent stabil und geordnet oder aber als in permanentem 

Wandel und Anpassung gedacht. Die ordnende Gestaltung und Veränderung 

dieses organisationalen Urzustands ist ein vordringliches Interesse und 

wichtige Aufgabe traditioneller Organisationstheorien. In ersterem Fall wird 

versucht, etwas mehr Flexibilität und Dynamik in die Geordnetheit einzubauen, 

um die Organisation aus dem Würgegriff der Trägheit zu befreien. Im zweiten 

Fall ist es das Ziel, Muster der Geordnetheit im Chaos zu identifizieren, die die 

Organisation dabei unterstützen, sich in der Dynamik und der Diskontinuität 

des permanenten Wandels zu orientieren.

ORGANISATIONSTHEORIE: EINE BESTANDESAUFNAHME 

In direkter Konsequenz dieses Denkens in Entitäten und Zuständen herrscht in 

den traditionellen Organisationstheorien die Idee der Gestaltbarkeit und 

Machbarkeit von Organisation. „[E]s wird davon ausgegangen, dass es den 

Gestaltern grundsätzlich möglich ist, ihren Intentionen entsprechende 

Koordinationsmechanismen hervorzubringen.“ (Sandner/Meyer 1994, S. 186) 

Postmoderne Organisationstheorien stellen diese Grundannahmen 

traditioneller Organisationstheorien in Frage. Aus ihrer Sicht kann 

Organisation nicht mehr als selbständiges und begrenzbares Objekt der realen 

Welt gefasst werden, das der theoretischen Analyse und direkten Intervention 

einer unabhängigen Beobachterin offen steht (vgl. Kapitel 1.3). Vielmehr sind 

Theorie und Praxis untrennbar miteinander verknüpft (vgl. Gergen 1992) und 

„organizational scientists ‚make’ organizations as much as they study them“. 

(Calás/Smircich 1992, S. 223) 

Bevor die postmodernen Organisationstheorien Organisation als ihr 

Forschungsobjekt ins Auge fassen können, müssen sie sich daher zuerst 

darüber klar werden, wie sie sich das Phänomen Organisation in der Theorie 

denken, denn „[t]he organization of these objects of knowledge is … 

inextricably interwoven with any knowledge generated about the object (in this 

case ‚organizations’) itself. Knowledge about organizations and the 

organization of knowledge, therefore, implicate and explicate each other and 

are thereby irretrievably intertwined.“ (Chia 1997, S. 692) 

Damit in den folgenden Kapiteln 4 und 5 mit der Entwicklung eines angemessenen 

organisationstheoretischen Bezugsrahmens begonnen werden kann, 

müssen daher im Kapitel 3.2 zuerst die Grundzüge des postmodernen 

Organisationsverständnisses dargelegt werden. 

45


3.2 Postmoderne Entwicklung der 

Organisationstheorie 

3.2.1 Postmodern? Eine Begriffsklärung 

Das Kapitel muss sinnvollerweise mit einer Klärung des Worts postmodern 

beginnen, denn innerhalb der Organisationstheorie wird dieser Begriff 

unterschiedlich verwendet bzw. interpretiert. 45 

Es wird zwischen “postmodernity” bzw. „post-modern“ auf der einen Seite und 

„postmodernism“ bzw. „postmodern“ auf der anderen Seite unterschieden. 

Postmodernity entspricht der so genannten „epochalen“ Perspektive der 

Postmoderne, während postmodernism für die so genannte 

„epistemologische“ Perspektive steht (vgl. Hassard 1993). 

In der epochalen Perspektive bezeichnet der Begriff postmodern „emergent 

features of contemporary societies“ (Parker 1992, S. 2). Die Gesellschaft ist im 

Umbruch und mit ihr die Organisationen, die ein wesentliches Element dieser 

Gesellschaft sind. Die post-modernen Organisationstheorien beschäftigen sich 

mit der Frage, wie sich Organisationen in dem zunehmend turbulenten und 

komplexen Umfeld behaupten können (vgl. Clegg 1990). Zentrale Aussage der 

post-modernen Organisationstheorien ist, dass das „bureaucratic regime of 

rules, hierarchies, predictability and centralization [is] to be replaced by 

decentralized, self-regulating, fluid and flexible structures.” (Thompson 1993, 

S. 185) Die post-modernen Organisationstheorien sind also im Wesentlichen 

eine Fortschreibung der traditionellen Organisationstheorien, die lediglich den 

sich ändernden Anforderungen des gesellschaftlichen und technologischen 

Umfelds angepasst worden sind. Das Phänomen Organisation wird von den 

post-modernen Organisationstheorien unverändert entitativ gedacht und 

entsprechend ist das Hauptanliegen immer noch „to produce prescriptions for 

a scientifically designed organization.“ (Parker 1992, S. 5) 

In der epistemologischen Perspektive bezieht sich der Begriff postmodern 

nicht auf eine neue Form der Organisation, sondern auf eine neue Form des 

Wissens, und stellt so „important questions about the epistemological status of 

45 Die Ursprünge des postmodernen Denkens gehen zurück auf Lyotard (1979). Wesentliche 

Beiträge dazu beigesteuert haben ausserdem Michel Foucault und Jacques Derrida. Zur unterschiedlichen 

Rezeption der Postmoderne in der Organisationstheorie vgl. z.B. Parker 1992; 

Hassard 1993; Thompson 1993; Weik 1996; Kilduff/Mehra 1997. 

46

POSTMODERNE ENTWICKLUNG DER ORGANISATIONSTHEORIE 

our knowledge of organization and the ideological character of such ‚truth’ 

claims.“ (Chia 1996b, S. 32) Der epistemologische Postmodernismus 

begründet somit ein gegenüber den traditionellen Organisationstheorien neues 

und eigenständiges wissenschaftstheoretisches Programm. Die Grundzüge 

dieses wissenschaftstheoretischen Programms 46 sind deutlich relationalkonstruktiv 

(vgl. mit Abbildung 3). Ein postmodernes Organisationsverständnis 

bildet also den idealen theoretischen Bezugsrahmen (vgl. Abbildung 2) für das 

relational-konstruktivistische Wissenschaftsprogramm, das in Kapitel 1.2 

vorgestellt worden ist. Wenn daher im Rahmen dieser Dissertation der Begriff 

postmodern verwendet wird, dann ist er damit immer in seiner 

epistemologischen Bedeutung gemeint, denn nur diese ist anschlussfähig und 

konsistent mit dem verfolgten relational-konstruktivistischen Wissenschaftsprogramm. 

47 

Im folgenden Abschnitt werden nun die typischen Merkmale des postmodernen, 

epistemologischen Organisationsverständnisses vorgestellt, denn 

darauf wird bei der Entwicklung eines organisationstheoretischen Bezugsrahmens 

in Kapitel 4 und 5 zurückzugreifen sein. 

3.2.2 Postmodernes Organisationsverständnis 

Die „grossen argumentativen Schlachten um den einzig richtigen 

systemischen Zugang zu dem Phänomen Organisation“ (Bardmann/Groth 

2001, S. 12) sind geschlagen, aber noch hat sich daraus keine neue 

einheitliche Beschreibung des Phänomens Organisation herausgebildet. 

Über die post-moderne Organisation ist viel geschrieben worden, 48 Literatur 

über postmoderne Organisation bzw. über das postmoderne Verständnis von 

Organisation liegt jedoch erst in Fragmenten vor. Die Elemente einer 

postmodernen Organisationstheorie sind zwar bekannt, werden aber je nach 

46 

Vgl. z.B. Chia 1996b, 1997; Cooper/Burrell 1988; Gergen 1992; Gergen/Thatchenkery 1996; 

Hassard/Parker 1993; Parker 1992; Linstead 1993; Jeffcutt 1994; Weik 1996. 

47 

Da die beiden Begriffe postmodern und relational-konstruktivistisch im epistemologischen Sinn 

deckungsgleich sind, werden sie im Rahmen dieser Dissertation auch synonym verwendet, das 

heisst postmodern meint immer auch relational-konstruktivistisch und umgekehrt. 

48 

Vgl. z.B. Miles/Snow 1986; Senge 1990; Daft/Lewin 1993; Nadler/Gerstein/et al. 1994; Deiser 

1995; Ilinitch/D'Aveni/et al. 1996; Volberda 1996; Bahrami 1996; Mohrman/Galbraith/et al. 1998; 

Schreyögg 1999; Nadler/Tushman 1999; Rüegg-Stürm/Achtenhagen 2000; Hitt 2000; 

Dess/Picken 2000; Rüegg-Stürm/Young 2001; Galbraith 2002. 

47


Autorin bzw. Autor anders zusammengestellt oder gewichtet. 49 Die Umrisse 

einer postmodernen Organisationstheorie muss man sich aufgrund dieser 

Fragmente vorerst noch selbst zusammenreimen. Eine eigentliche neue 

postmoderne „Theory of the Firm“ gibt es (noch) nicht. 50 

Sogar in erklärtermassen konstruktivistischen Vorstellungen von Organisation 

schimmert häufig noch die alte, entitative und auf Zustände ausgerichtete 

Denkweise durch (vgl. z.B. Wagner/Beenken/et al. 1995). 

Was es an postmoderner Literatur gibt (vgl. Fussnote 49), ist häufig eine 

Beschreibung des postmodernen Forschungszugangs zur Organisation, nicht 

der Organisation selbst. Das ist nicht weiter erstaunlich, denn eine 

Beschreibung der Organisation kann im postmodernen Sinn nur noch eine 

Prozessbeschreibung von Organisation sein, und keine Zustandsbeschreibung 

mehr im Sinn eines organisationalen Designs. Eine Prozessbeschreibung ist 

ohne Empirie jedoch nicht denkbar. Da liegt es auf der Hand, sich dem 

Phänomen Organisation über den Forschungsprozess zu nähern. 

Die Grundlagen für den forschungsmethodischen Zugang zum Phänomen 

Organisation sind in Kapitel 2 bereits ausgearbeitet worden. Im Folgenden soll 

nun der Versuch unternommen werden, aus den vorhandenen Materialien 

(vgl. Fussnote 49) die Eckpfeiler eines postmodernen Organisationsverständnisses 

herauszuarbeiten (vgl. Abbildung 10). Damit wird der 

Empfehlung von Heinl (1996, S. 64) gefolgt, statt den erfolglosen Versuch 

einer Definition des Begriffs Organisation zu unternehmen, die wichtigsten 

Eckpunkte der Verfasstheit von Organisation zu beschreiben. Diese Eckpfeiler 

bilden die Leitplanken, entlang derer in den folgenden Kapiteln 4 und 5 dann 

49 

Postmoderne Organisationstheorie nimmt Bezug auf verschiedene Metatheorien. Im Wesentlichen 

sind das die neuere Systemtheorie (vgl. z.B. Willke 2000, 1996, 1998; Probst 1987; 

Baecker 1999, Baecker 1999; Kasper 1990; Kolbeck/Nicolai 1996; Heinl 1996), der 

Konstruktivismus (in allen seinen Spielformen; vgl. z.B. Kieser 1999a; Burr 1995; Gergen 2002; 

Bardmann 1994) und der Dekonstruktivismus (vgl. z.B. Derrida 1974, 1976; Chia 1996a; Weik 

1996). Mehr oder weniger ausformulierte Fragmente dieser postmodernen Organisationstheorie 

finden sich z.B. in Weick 1995; Baecker 1993; Bardmann 1994; Bauer 1996; Kieser 1998; Kühl 

1998; Rüegg-Stürm 1998, 2000, 2001; Schreyögg 1999; Holtbrügge 2001. Eine gute Darstellung 

der Entwicklung des Organisationsverständnisses von einer traditionellen hin zu einer 

postmodernen Sichtweise findet sich z.B. bei Bardmann/Groth 2001; Hosking 1991. 

50 

Ob es eine solche postmoderne Theory of the Firm überhaupt je geben wird, ist fraglich. Das 

relational-konstruktivistische Wissenschaftsverständnis steht einer solchen „grand theory“ 

skeptisch gegenüber (vgl. Kapitel 1.3). Zu erwarten sind eher „analytically structured narratives” 

(Reed 1993, S. 180f). 

48


die theoretische Konzeptualisierung von Organisation - im Sinne einer 

Prozessbeschreibung von Organisation - entwickelt wird. 

soziale Konstruktion 

relationaler Prozess 

emergente Ordnung 

politisches Gefüge 

... statt ... 

49 

rationales Objekt 

formalisierte Struktur 

geschaffene Ordnung 

unitaristisches Instrument 

Abbildung 10: Eckpfeiler eines postmodernen Organisationsverständnisses 

soziale Konstruktion statt rationales Objekt 

In der traditionellen Vorstellung ist die Organisation ein Mittel, um ein 

definiertes Ziel zu erreichen. Die theoretische und praktische Herausforderung 

liegt darin, dafür die effizienteste und effektivste Organisationsform (im Sinne 

von Organisationsstrukturen und -kulturen sowie Geschäftsprozessen) zu 

finden und zu implementieren. So verstanden ist Organisation „... a social tool 

and an extension of the human agent“. (Cooper/Burrell 1988, S. 102) 

Aus postmoderner Perspektive kann dieses geschlossene Bild der 

Organisation nicht länger aufrechterhalten werden. Einerseits ist mit dem 

Einzug der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie 51 das rationale 

Bild der Organisation in seinen Grundfesten erschüttert worden, andererseits 

wird zunehmend deutlich, dass das Phänomen Organisation nicht unabhängig 

von seiner Beobachtung existiert (vgl. Reed/Hughes 1992) bzw. keine 

Existenz ausserhalb der Praxis, des tagtäglichen Vollzugs, hat (vgl. 

Brown/Duguid 1991). So erstaunt es nicht, dass Weick (1985, S. 109) zum 

Schluss kommt: „There is less to rationality than meets the eye.” 

Wenn das Kontrollmodell der Organisation nicht mehr eine adäquate Metapher 

ist - wie kann die Organisation sonst konzeptualisiert werden? Das Angebot in 

51 

Vgl. dazu die Arbeiten von Simon (1948), March und Simon (1959) sowie Cyert und March 

(1965).


der Literatur ist ebenso vielfältig wie uneinheitlich. Organisationen werden 

sinnbildlich beschrieben als „garbage can“ (Cohen/March/et al. 1972), „loosely 

coupled system“ (Weick 1976), „interpretation systems“ (Daft/Weick 1984), 

„organisms“, „brains“, „cultures“, „political systems“, „psychic prisons“, „flux 

and transformation“ oder „instruments of domination“ (Morgan 1986), 

„communities-of-practice“ (Brown/Duguid 1991), „paradox“, „otherness“ 

„seduction“ oder „discourse“ (Linstead 1993), „Erfindungen“ (Bardmann 1994, 

S. 334), „distributed knowledge system“ (Tsoukas 1996) oder als ein 

„strukturierter Strom von Ereignissen“ (Rüegg-Stürm 1998). Egal welcher der 

angebotenen neuen Metaphern man folgt, gemeinsam ist ihnen allen, dass 

das Prozesshafte des Phänomens Organisation betont wird. 

Organisation ist also „... first and fundamentally a process of ‚worldmaking’“. 

(Chia 1997, S. 685) Organisation ist nicht einfach, sie passiert („occur“, 

Cooper/Burrell 1988, S. 108). Und wenn in der Theorie oder der Praxis 

Organisation und ihre vermeintlichen Eigenschaften als diskrete Einheit 

wahrgenommen werden, so nur zu dem Preis, dass die Beobachterin den 

dynamischen Fluss der organisationalen Realitäts- und Selbst-Konstruktion 

zeitweilig anhält und verdinglicht. 52 

Der organisationale Konstruktionsprozess ist jedoch nicht das Ergebnis 

individueller kognitiver Wahrnehmungs- und Interpretationsprozesse und 

-muster. Organisation findet eben gerade nicht „in den Köpfen der 

Organisationsmitglieder“ (wie das Kieser 1998, S. 46, formuliert) statt. 

Vielmehr ist Organisation ein sozialer Prozess, der in der Interaktion zwischen 

den Organisationsmitgliedern stattfindet (vgl. Bradbury/Bergmann-Lichtenstein 

2000), und kann daher nicht ursächlich auf einzelne Individuen oder 

Interventionen zurückgeführt werden. 

Organisation kann nicht nur nicht auf einzelne Organisationsmitglieder oder 

Gestaltungsmassnahmen zurückgeführt werden, sie steht ausserdem auch 

ausserhalb der Einflusssphäre einzelner Personen und deren Interventionen, 

denn die soziale Konstruktion von Organisation erfolgt in einem autopoietischen 

Prozess ausschliesslich mit Rückgriff auf sich selbst. 

Organisationen liegen dadurch „jenseits der Machbarkeit“ (Rüegg-Stürm 

2000). 

50


Obwohl sich Organisation nur in Prozessen konstituiert, bilden sich paradoxerweise 

im Laufe dieser Prozesse objektive Realitäten, das heisst, es 

sedimentieren bzw. kristallisieren sich materielle und immaterielle Strukturen 

(vgl. Rüegg-Stürm 1998). Organisation wird also nicht nur laufend „verfertigt“ 

(Kieser 1998), sondern auch allmählich verfestigt. Daher kommt Chia (1997, 

S. 699) zum Schluss: „Organizing as this active and dynamic process of 

identity-construction and reality-configuration is, therefore, an ontological 

activity.” 53 

Damit hat Organisation als soziales Konstrukt eine inhärent paradoxe Natur. 

Einerseits ist die organisationale Realität das Ergebnis menschlicher Interaktion, 

das heisst von Menschen selbst geschaffen, andererseits wird das 

Produkt Organisation von eben diesen Menschen als objektive Faktizität und 

Einschränkung erfahren: „However, these representational abstractions, as we 

have seen, quickly become more ‚solidified’ with increased familiarity and 

usage and begin to take on an independent life.“ (Chia 1996b, S. 49) Die 

Prozesse der sozialen Konstruktion schaffen also Ergebnisse bzw. 

Materialisierungen, die später als Bedingung bzw. Einschränkung auf eben 

diese Prozesse zurückwirken (vgl. Rüegg-Stürm 1998). 

Dieses organisationale Dilemma rückt die sozialen Konstruktions- und 

Reifikationsprozesse der Organisation ins Zentrum des theoretischen 

Interesses. Die postmoderne Organisationstheorie fragt nicht mehr nach dem 

Was, sondern nach dem Wie dieser sozialen Konstruktions- und 

Reifikationsprozesse. Weick schlägt darum vor: „If you want to improve 

organizational theory, quit studying organizations [im Sinn von Entitäten].” 

(1974, S. 487) 

relationaler Prozess statt formalisierte Struktur 

Die postmoderne Perspektive von Organisation als einem sozialen Konstrukt 

favorisiert eine Prozesssicht von Organisation. „... the emphasis is on the 

primacy of process, interaction and relatedness.“ (Chia 1997, S. 696) Die 

52 

Und dadurch vielleicht die Essenz dessen gerade verliert, wonach die Beobachterin eigentlich auf 

der Suche ist. 

53 

So erhalten Entitäten über die Hintertüre wieder einen Platz in der postmodernen Organisationstheorie 

- aber nicht mehr als externe, objektive Grösse, sondern als sozial verfertigte Konstrukte, 

das heisst als kollektive „taken-for-granteds“ (vgl. Hosking/Bass 1998) bzw. „Erwartungsgeneralisierungen“ 

(Lueger 1992b, S. 174). 

51


Vorstellung von Organisation als einer formalisierten Struktur wird 

aufgegeben, denn aus postmoderner Sicht verstellt die Organisation den Blick 

auf Organisation (im Sinne von emergenter Ordnung, vgl. nächster Abschnitt) - 

oder mit den Worten von Weick (1995, S. 129): 

„Das Wort Organisation ist ein Substantiv, und es ist ausserdem ein Mythos. 

Wenn Sie nach einer Organisation suchen, werden Sie sie nicht finden. Was 

Sie finden werden, ist, dass miteinander verbundene Ereignisse vorliegen, die 

durch Betonwände hindurchsickern; und diese Sequenzen, ihre Pfade und ihre 

zeitliche Ordnung sind die Formen, die wir fälschlich in Inhalte verwandeln, 

wenn wir von Organisationen reden.“ 

Aus einer Prozesssicht von Organisation interessiert hauptsächlich die Frage, 

wie Organisation entsteht und besteht, denn das Werden bestimmt das Sein 

(vgl. Chia 1996b, S. 33). Auch Weick (1979) hat schon früh vorgeschlagen, 

dass der Fokus der Organisationstheorie besser auf den Prozessen des 

Organisierens statt auf den Strukturen der Organisation liegen sollte. 54 Um 

dem entitativen Denken in der Organisationstheorie entgegenzuwirken hat 

Weick (1995, S. 67) sogar vorgeschlagen, alle „Substantive einzustampfen“. 

54 

In der bisherigen postmodernen Entwicklung der Organisationstheorie haben sich zwei 

unterschiedliche Auffassungen bzw. Interpretationen über die Natur dieser Prozesse des 

Organisierens herausgebildet. 

Die eine Richtung wird der „skeptische Ansatz“ (Kilduff/Mehra 1997 bzw. die „linguistic 

constructionist“ Perspektive (Heinl 1996, S. 410ff) genannt. Vertreter der skeptischen bzw. 

linguistischen Richtung sind z.B. Cooper und Burrell (Cooper/Burrell 1988; Cooper 1990) oder 

Weik (1996). Sie stützen sich auf Derridas Theorie der Dekonstruktion, die die Sprache ins 

Zentrum stellt, und gehen davon aus, dass Organisation über die Dekonstruktion der Sprache 

bzw. des Sprachgebrauchs erschlossen werden kann. 

Die andere Richtung wird der „affirmative Ansatz“ bzw. die „social constructionist“ Perspektive 

genannt. Vertreter der affirmativen bzw. sozialen Richtung sind z.B. Gergen (1992, 1996) oder 

Dachler (1992, 2000). Sie stützen sich auf den relationalen Konstruktivismus, der die sozialen 

Interaktionsprozesse ins Zentrum stellt, und gehen davon aus, dass Organisation über die 

Rekonstruktion dieser relationalen Prozesse erschlossen werden kann. 

Aus Sicht der social-constructionist-Perspektive muss sich die linguistic-constructionist- 

Perspektive den Vorwurf gefallen lassen, Sprache zu entitativ zu behandeln. Die socialconstructionist-Perspektive 

ist so gesehen radikaler in ihrem Versuch, das Phänomen 

Organisation prozesshaft zu erfassen. Interessanterweise sind die Rollen genau umgekehrt, 

wenn es um die Einschätzung geht, das Phänomen Organisation theoretisch zu fassen. Die 

linguistic-constructionist-Perspektive betont eher die Unmöglichkeit von Theorie (daher auch 

skeptischer Ansatz genannt), während die social-constructionist-Perspektive die Möglichkeit von 

Theorie zwar einschränkt, aber nicht ausschliesst (daher auch affirmativer Ansatz genannt). 

Im Rahmen der vorliegenden Dissertation wird der social-constructionist-Interpretation von 

Organisieren gefolgt, weil sie sich besser mit den Prämissen des relational-konstruktivistischen 

Wissenschaftsprogramms deckt (vgl. Kapitel 1.2.1). 

52


Die Prozesse des Organisierens sind realitäts- und sinnstiftend. Sie heben aus 

dem Strom des täglichen Geschehens jene Ereignisse, Entscheide, Regeln 

etc. hervor, die aus dem lockeren Geschehen überhaupt erst ein sinnhaftes 

Ganzes - eben Organisation - entstehen lassen. „It is this active process of 

singling out and putting together certain aspects of our experiences whilst 

ignoring others that brings about the socially constructed reality that we find so 

immediate and self-evident.“ (Chia 1997, S. 698; vgl. dazu auch Rüegg-Stürm 

2001, S. 162ff). 

Diese Prozesse, die Organisation kontinuierlich konstituieren und (re-) 

konstruieren, entziehen sich jedoch jeglichen Versuchen der direkten, 

absichtsvollen Einflussnahme, denn sie verlaufen operationell geschlossen, 

das heisst definieren für sich selbst und unter Bezugnahme auf sich selbst die 

eigenen Regeln, nach denen sie prozessieren. 

Diese Regeln sind kontingent, das heisst sie sind wie sie sind, könnten aber 

auch anders sein - aber sie sind keinesfalls beliebig. Die Prozesse des 

Organisierens, die gleichzeitig auch die Regeln ihres Prozessierens schaffen, 

erfolgen nämlich relational. 55 Das bedeutet, dass die Prozesse zwar 

operationell geschlossen verlaufen, aber dass sie eingebettet sind in einen 

ganz bestimmten Kontext, und dass die Prozesse des Organisierens immer in 

Bezug auf diesen Kontext, das heisst dem historischen, sozialen und 

technologischen Umfeld, prozessieren. Organisation ist demnach sowohl 

autonom (operationell geschlossen) als auch kontext- und pfadabhängig 

(relational). 

Dieses sowohl-als-auch ist typisch für das postmoderne Organisationsverständnis: 

Organisation ist Ergebnis und Vorgabe (vgl. vorherigen Abschnitt) 

und ist ebenso autonom wie abhängig. In dieser Doppel- und Mehrdeutigkeit 

von Organisation liegt eine grosse Herausforderung für jeden postmodernen 

Versuch, das Phänomen Organisation theoretisch zu fassen. Postmoderne 

Organisationstheorie darf die organisationale Paradoxie nicht glätten oder gar 

55 Die Verwendung des Begriffs relational erfolgt hier weit gefasst. In diesem Sinn ist relational nicht 

nur ein Synonym für sozial, sondern steht umfassend für das Eingebettet-Sein in einen lokalen 

Gesamtkontext. 

53


ausschliessen, sondern muss sie in ihrem Erklärungsansatz berücksichtigen 

und explizit einbauen. 56 

Das postmoderne Organisationsverständnis schliesst wie gesagt formalisierte 

Strukturen als (alleiniges) konstitutives Element von Organisation aus: „If we 

are to look at organization (as a verb) in this way, we must continually 

recognize the impossibility of the formal structure.“ (Parker 1992, S. 10) Doch 

wenn nicht formalisierte Strukturen Ordnung und somit Organisation schaffen - 

wer oder was dann? 

emergente Ordnung statt geschaffene Ordnung 

Aus postmoderner Sicht ist Ordnung sozial und nicht technisch-instrumentell 

konstituiert. Im Vergleich zur traditionellen Vorstellung ist diese Ordnung eher 

eine Ordnung im Werden, denn eine Ordnung im Sein. Sie wird nicht durch 

den formalisierten Einsatz von Strukturen, Entscheiden, Werten etc. 

absichtsvoll geschaffen, sondern erwächst rekursiv aus den sozialen 

Konstruktionsprozessen des Organisierens. Sie muss nicht extra geschaffen 

werden, weil sie sich selbst konstituiert. Wie bereits erwähnt, bilden sich 

nämlich in den Prozessen der sozialen Konstruktion Ergebnisse bzw. 

Materialisierungen heraus, die später als Bedingung bzw. Einschränkung auf 

eben diese Prozesse zurückwirken. Durch dieses Zurückwirken entfaltet sich 

eine stabilisierende Wirkung auf die Prozesse des Organisierens. Ordnung ist 

in diesem Sinn ein Strom von sich selbst stabilisierenden Ereignissen. 

Trotzdem ist diese Ordnung nie selbstverständlich und unangefochten. Da sie 

aus kontingenten, relationalen Prozessen (vgl. vorhergehenden Abschnitt) 

entspringt, ist Ordnung stets ein immanent prekäres und gefährdetes 

Phänomen. 

Wenn wir den kontinuierlichen Strom von täglichem Geschehen betrachten, 

aus dem die Prozesse des Organisierens diejenigen Ereignisse hervorheben, 

die schliesslich Organisation entstehen lassen, dann ergeben sich daraus 

folgende Fragen: Wie und nach welchen Regeln erfolgt dieses Hervorheben 

und wie entsteht aus der routinisierten Anwendung bewährter Regeln 

schliesslich Ordnung und im weiteren Verlauf letztlich Organisation als ein von 

diesen Regeln unabhängiges, externes Phänomen? „From this we might begin 

56 Vgl. z.B. Denzin 1983; Astley/Van de Ven 1983; Quinn/Cameron 1988; Poole/Van de Ven 1989; 

Gioia/Pitre 1990; Leonard-Barton 1992; Handy 1994; Eisenhardt 2000. 

54


to ask how it is that some kinds of interaction become recursive and appear to 

‚succeed’ in stabilizing and reproducing themselves, generating patterned 

effects such as organizations, whilst others disappear completely.” (Chia 

1996b, S. 53) 

Es ist bekannt, dass routinisiertes Wissen eine wesentliche Rolle in diesem 

Prozess von Entstehen von Ordnung spielt. Solches routinisiertes Wissen ist 

beispielsweise beschrieben worden als: „Alltagswissen“ (Berger/Luckmann 

1969), „cause maps“ oder „cognitive maps“ (Weick 1979, 1986), „praktisches 

Bewusstsein“ (Giddens 1997), „dominant logic“ (Prahalad/Bettis 1986), 

„scripts“ (Sims/Gioia 1986; Gioia/Poole 1984), „lokale Theorien“ (Baitsch 1993, 

oder „taken-for-granteds“ (Hosking/Bass 1998). Kollektive Handlungsfähigkeit 

basiert darauf, dass sich dieses Wissen bzw. diese Gewissheit gegenseitig 

unterstellt wird. Organisation kann also verstanden werden als Prozess der 

laufenden Vergewisserung, dass dieses unterstellte routinisierte Wissen noch 

gilt (vgl. Rüegg-Stürm 2001). 

Mit Blick auf die relational-konstruktivistischen wissenschaftstheoretischen 

Prämissen (vgl. Abbildung 3) gilt es aber zu betonen, dass dieses routinisierte 

Wissen nicht (allein) eine kognitive Fähigkeit einzelner Individuen ist. Vor 

allem ist es ein Merkmal und Ergebnis der sozialen Interaktionen dieser 

Individuen und kann daher nicht eindeutig und ursächlich auf einzelne 

Individuen zurückgeführt werden, sondern immer nur im Zusammenhang mit 

den sozialen Interaktionen verstanden werden, an denen die Individuen 

beteiligt sind. „The conditions of order and tightness in organizations exist as 

much in the mind as they do in the field of action.“ (Weick 1985, S. 128) 

Eine postmoderne Organisationstheorie, die am Phänomen Organisation 

interessiert ist, muss also letztlich die Ordnungsmuster untersuchen, die aus 

routinisierten sozialen Interaktionen erwachsen. „Organization theory conceived 

thus takes on a different complexion, one in which organization now 

refers to the fundamental socially structured process of punctuating, 

abstracting and ordering and hence arresting the flow of human experiences in 

order to create a coherent, stabilized, and livable world. Instead of an 

organization theory concerned with organized states, this generalized 

economy of organization takes it upon itself to elaborate the emergence, 

endurance and sustenance of such organized states.” (Chia 1997, S. 700) 

Obwohl Ordnung ein vorrangiges Forschungsinteresse ist, ist sie aus postmoderner 

Sicht im Gegensatz zur traditionellen Organisationstheorie nicht 

55


zwingend ein erstrebenswertes organisationales Ziel. Gergen (1992) macht 

darauf aufmerksam, dass Ordnung immer auch den Ausschluss von 

Möglichkeiten bedeutet und damit letztlich die Handlungsfähigkeit und 

Entwicklungsfähigkeit der Organisation einschränkt und gefährdet. Aus diesem 

Grund sagt er: „[B]luntly, if everything is running smoothly the organization is in 

trouble.“ (Gergen 1992, S. 223) 

Dieser Ausschluss von Möglichkeiten - oder umgekehrt formuliert - das Sich- 

Durchsetzen bestimmter Möglichkeiten des Organisierens ist ein interessanter 

Aspekt des postmodernen Verständnisses von Organisation, denn es verweist 

darauf, dass Ordnung untrennbar verbunden ist mit politischen Prozessen. 

politisches Gefüge statt unitaristisches Instrument 

Aus postmoderner Sicht sind Organisationen nicht ein zweckrationales, 

objektiv-verselbständigtes Instrument, sondern ein heterogenes und 

pluralistisches soziales Interaktionssystem. An Stelle einer unitaristischen, das 

heisst einer einheitlichen und zentral geregelten organisationalen Rationalität 

und Zielhierarchie treten verteilte Rationalitäten und Ziele, die miteinander in 

einem laufenden Wettbewerb stehen. „Politikorientierte Ansätze fassen 

Organisationen nicht als durch die vermeintliche Zweckrationalität eines 

Organisationsherren bestimmte Strukturen auf, sondern als ‚Arena’ 

interessengeleiteter Interventionen, Aushandlungen, Konflikte mit jeweils nur 

temporären Problemlösungen.“ (Türk 1989, S. 122) 

Organisationen als politisches Gefüge zu sehen hat also letztlich zur 

Konsequenz, dass man Abschied nehmen muss von einem unitaristischen 

Organisationsbegriff, das heisst der Vorstellung einer zentral gelenkten 

Ordnung. Organisationale Kohäsion, Kohärenz und Integration sind aus 

postmoderner Sicht zutiefst problematisch, weil sie nicht exogen durch objektiv 

verbindliche Ziele und Strukturen abgesichert werden können. „Nichts spricht 

dafür, dass der Rationalität die Bedeutung zukommt, die ihr in klassischen 

Bürokratiemodellen beigemessen wurde. Weder gibt es Ziele und Zwecke vor 

aller Organisation, so dass sich die Organisation schlicht als rationales Mittel 

zum Zweck begreifen könnte. Noch dürfen wir annehmen, dass alles, was eine 

Organisation tut, zumindest in seinen wichtigsten Bestandteilen konsistent ist, 

dass die Organisation also rational mit sich selbst übereinstimmt.“ (Baecker 

1994, S. 92) 

56

ZUSAMMENFASSUNG: DER VERLUST DER GEWISSHEIT 

Der Prozess des Organisierens ist somit immer auch ein mehr oder weniger 

expliziter Aushandlungsprozess zwischen unterschiedlichsten Rationalitäten 

und damit inhärent politisch. Im Gegensatz zu dem traditionellen 

Organisationsverständnis, bei dem Macht und Politik hierarchisch geregelt und 

zurückgebunden bzw. in den Bereich des Informellen abgedrängt werden, 

anerkennen postmoderne Organisationstheorien daher politische Prozesse als 

konstitutiver Bestandteil von Organisation (vgl. z.B. Gergen 1992; 

Cooper/Burrell 1988). Macht und der Einsatz von Macht werden zu einem 

wichtigen Forschungsfokus. 

Das Thema Macht und Politik in Organisationen ist schon aus unterschiedlichen 

Blickwinkeln untersucht worden, 57 aber es gibt mit nur wenigen 

Ausnahmen (vgl. z.B. Gergen 1995; Hosking 1995) kaum eine Auseinandersetzung 

mit dem Thema aus einer relational-konstruktivistischen Sicht. 58 Dies 

ist eigentlich erstaunlich, wenn man bedenkt, dass von vielen Autoren auf die 

zentrale Stellung von Macht in der postmodernen Organisationstheorie 

hingewiesen wird (z.B. bei Cooper/Burrell 1988). In Kapitel 4.1.2 wird jedoch 

ein Versuch gemacht, diese Lücke zu füllen und die Bedeutung und Funktion 

von Macht und Politik in den Prozessen des Organisierens aus relationalkonstruktivistischer 

Sicht zu interpretieren. 


Der Verlust der Gewissheit 

Die postmoderne Entwicklung hat Unsicherheit in die Organisationstheorie 

gebracht. „Gone is the certainty, if it ever existed, about what organizations 

are; gone, too, is the certainty about how they should be studied, the place of 

the researcher, the role of methodology, the nature of theory.” (Clegg/Hardy 

1996, S. 3) Altervertrautes wird radikal neu gedacht, Selbstverständliches wird 

in Frage gestellt. 

57 

Vgl. z.B. Burns 1962; Pettigrew 1973; Clegg 1979, 1989; Crozier/Friedberg 1993/1979; 

Bacharach/Lawler 1980; Pfeffer 1981, 1992; Mintzberg 1983; March 1988a; Empter 1988; 

Sandner 1990, 1992; Küpper/Ortmann 1992; Ortmann 1995a; Friedberg 1995; Neuberger 1995. 

58 

Diese Aussage gilt genau genommen nur für den social-constructionist-Ansatz der postmodernen 

Organisationstheorie (vgl. Definition in Fussnote 54). Der linguistic-constructionist-Ansatz hat sich 

mit dem Thema Macht und Politik in Organisationen schon stärker auseinandergesetzt (vgl. Weik 

1996, S. 392f). 

57


Postmoderne Organisationstheorien wählen einen neuen Ausgangspunkt für 

ihr Theoretisieren: Sie gehen von Prozessen und nicht mehr von Entitäten 

aus, von Interaktion und Abhängigkeit statt von objektiven Strukturen oder 

rational und autonom handelnden Individuen. Solche Entitäten sind aus 

postmoderner Sicht nicht exogen gegeben, sondern das Ergebnis von sie 

konstituierenden Prozessen des Organisierens. Aus diesem Grund können 

und dürfen sie nicht als Ausgangspunkt für eine Theorie der Organisation 

gewählt werden. 

Das heisst aber nicht, dass postmoderne Organisationstheorien Entitäten 

völlig aus ihrem Untersuchungsfeld verbannen. Sie weisen ihnen lediglich 

einen anderen Platz zu. Entitäten sind aus relational-konstruktivistischer Sicht 

kollektive Errungenschaften, die als „Erwartungsgeneralisierungen“ (Lueger 

1992b, S. 174) in den Prozess des Organisierens eingehen, und so 

paradoxerweise die Bedingungen ihres eigenen Entstehens beeinflussen, 

allenfalls sogar verändern. 

Organisieren wird so von einem linearen zu einem zirkulären Prozess und 

Organisation avanciert von einer Gewissheit zu einem Problem. „Aus den 

ehemals berechenbaren Maschinen sind im Laufe der Zeit immer 

unberechenbarere, fast schon anarchische Gebilde geworden, die nur noch 

ihren organisierten Einredungen folgen. Aus fremdorganisierten Systemen, die 

vorgegebene Probleme effizient zu bearbeiten hatten, sind selbstorganisierte 

Systeme geworden, die passende Probleme zu ihren Lösungswegen suchen. 

Aus Managern und Beratern, die anfangs mit überlegenem Fachwissen allein 

zu überzeugen wussten, sind Paradoxiekünstler geworden, die im Wissen um 

das unwahrscheinliche Gelingen ihres Tuns, irritierend auf die Systeme 

einwirken.“ (Bardmann/Groth 2001, S. 10) Da ist es nicht erstaunlich, wenn 

Baecker sich fragt (1997, S. 21): „Wie kann das gut gehen?“ 

Organisation hat aus postmoderner Sicht ihre Unschuld verloren, und sie steht 

daher unter dem Zwang, ihre Existenz zu erklären und zu begründen. Es muss 

gezeigt werden, wie sich organisiertes Handeln konstituiert bzw. wie 

organisationale Ordnung entsteht und besteht. Das ist keine leichte Aufgabe 

angesichts des paradoxen Charakters von Organisation: „From an 

organizational analysis standpoint, the idea of organization as an ontological 

reality-creating process involving the ongoing relational configuring of material 

elements, which are themselves continuously changing and generating 

58


themselves recursively, implies that organization is both at once a medium and 

an outcome.” (Chia 1996b, S. 52f) 

Es braucht demnach eine Organisationstheorie, die diesen paradoxen 

Charakter der Organisation erklären kann - eine Theorie von Organisation. 59 

Theorien, die Organisation einseitig mit Rückgriff auf objektive Struktur- oder 

autonome Handlungselemente erklären, genügen diesen Anforderungen nicht 

mehr. Gesucht ist eine duale Theorie von Organisation, die Organisation im 

Lichte organisierten Handelns deutet, und dabei strukturdeterministische und 

handlungsvoluntaristische Elemente in einem einheitlichen Erklärungsansatz 

miteinander verwebt. Der theoretische Fokus dieser dualen Theorie von 

Organisation richtet sich auf die realitätsschaffenden und realitätserhaltenden 

sozialen Praktiken des Organisierens, die sowohl die Kontingenz als auch die 

Zwangsläufigkeit von Organisation hervorbringen. Das Entstehen und 

Bestehen von Organisation wird zum eigentlichen Thema der dualen Theorie 

von Organisation und somit zur relevanten Forschungsfrage. 60 

Das verlangt nach einer theoretischen Brille, die die latenten Strukturen von 

Organisation sichtbar macht. Die Theorie muss deontologisieren, damit sie die 

ontologisierende Leistung der Praxis kenntlich machen und würdigen kann. 

Was sind die theoretischen Bausteine einer solchen dualen Sichtweise? Diese 

Frage ist nicht leicht zu beantworten, weil selbstverständlich nicht auf die gut 

fundierten theoretischen Elemente der traditionellen Organisationstheorie 

59 Es wird daher ab sofort nicht mehr von einer Theorie der Organisation, sondern von einer Theorie 

von Organisation gesprochen (vgl. dazu auch die Anmerkung zur Verwendung des Begriffs 

Organisation auf Seite xix). 

60 Einige Organisationstheoretiker weisen darauf hin, dass dies eigentlich eine Wiederentdeckung 

der Organisation und eine Rückkehr an die Weberschen Wurzeln der (traditionellen) 

Organisationstheorie bedeutet - wenn auch mit neuem, relational-konstruktivistischem 

Vorzeichen (vgl. Cooper/Burrell 1988; Reed 1993; Chia 1997). „In other words, Weber made us 

see modern organization as a process which emblemized the rationalization and objectification of 

social life, and it is to this process that the current debate returns us, but with a fresh twist…” 

(Cooper/Burrell 1988, S. 92 

Das deckt sich mit Bardmann (1994, S. 277ff), der darauf hinweist, dass Webers Bürokratieansatz 

von der Organisationstheorie nicht richtig rezipiert worden ist. „Weber wollte weder 

normative Vorschriften und Empfehlungen für die vorbildliche, nachahmungswerte, rationale 

Organisationsgestaltung liefern, ... noch sollte sein Verwaltungsmodell als Beschreibung des 

tatsächlichen Verhaltens in Organisationen dienen. Vielmehr sollte es helfen, sich in historisch 

vergleichenden Analysen gesellschaftlicher Ordnungs- und Herrschaftsformen einer solchen 

Beschreibung anzunähern, indem man die Wirklichkeit gerade an den Abweichungen vom ‚reinen 

Typus’ herausarbeitete. Nur vor diesem Hintergrund sind Webers Ausführungen angemessen zu 

verstehen.“ 

59


zurückgegriffen werden kann. „So, if we do not base theories on conceptions 

of rationality, motivation, emotion and the like, where do we turn?“ (Gergen 

1992, S. 217) Es ist denkbar, dass es keine singuläre Theorie mehr geben 

wird, die es vermag, das Phänomen Organisation umfassend zu erklären. 

Vielleicht liegt die Zukunft der Organisationstheorie nicht in einer einzigen 

„grand theory“ sondern in einer Vielzahl von „analytically structured 

narratives”. 

Das folgende Kapitel 4 stellt mögliche Bausteine einer dualen Theorie von 

Organisation vor, die dann in Kapitel 5 zu einem dualen Erklärungsansatz von 

Organisation als Handlungssystem zusammengefügt werden. 

60

4 KONTUREN EINER DUALEN 

THEORIE VON ORGANISATION 


Heinl (1996, S. 63ff) hält fest, dass die Entwicklung einer Theorie immer auch 

mit einer Änderung des theoretisches Gehalts zentraler Begriffe einhergeht. 

Bei der Entwicklung einer dualen Theorie von Organisation gilt das in 

besonderem Masse für die Begriffe von Struktur und Ordnung. In den 

traditionellen Organisationstheorien wurde Ordnung bislang immer mit 

formalen Strukturen in Zusammenhang gebracht. Die zentrale Aufgabe dieser 

formalen Strukturen war es, das kollektive Handeln in der Organisation zu 

koordinieren und dadurch die wirtschaftliche Erreichung bzw. Erfüllung der 

organisationalen Ziele bzw. Aufgaben sicherzustellen. 

Aus einem solchen Verständnis heraus macht es Sinn zu fragen, „wieviel 

Organisation die Organisation braucht“ (vgl. Baecker 1997). Der Ansatz der 

Kontingenztheorie hat versucht, auf diese Frage eine schlüssige Antwort zu 

finden - ihr Erfolg ist aber nicht unumstritten. 61 Aus postmoderner Sicht liegt es 

auf der Hand, dass die Kontingenztheorie ihr Versprechen nicht einlösen 

konnte, weil formelle Mittel eben nicht der (einzige) Weg zur Erklärung von 

organisationaler Ordnung sind (vgl. Schütz/Mühlbach/et al. 2001). Baecker 

(1997, S. 19) macht deutlich, dass es in eine theoretische Sackgasse führt, 

wenn man Ordnung mit formellen Strukturen gleichsetzt: „Die Organisation 

braucht viel Organisation. Und: Die Organisation braucht wenig Organisation. 

... Ich behaupte, dass man jede Organisation sowohl überdeterminieren als 

auch unterdeterminieren kann und dass sie trotzdem und in beiden Fällen 

arbeitsfähig ist.“ Das scheint eine paradoxe Aussage zu sein - aber nur 

solange, als man Ordnung ursächlich mit formellen Strukturen in Verbindung 

bringt. Löst man diese vermeintliche Einheit zwischen Ordnung und formellen 

Strukturen auf, dann verweist das Zitat von Baecker darauf, dass es eine 

Ordnung gibt, die jenseits von formellen organisatorischen Mitteln liegt. 

Sich diese Ordnung in dem Bezugsrahmen einer dualen Theorie von 

Organisation vorzustellen ist eine Herausforderung, denn man kann dafür auf 

nichts anderes mehr zurückgreifen als auf Prozesse und „Beziehungszustände“ 

(Heinl 1996, S. 67). So erstaunt es nicht, dass Kühl (1998, S. 16) 

61 Vgl. dazu die Diskussion der Kontingenztheorie (Situativer Ansatz) z.B. in Kieser 1999b. 

61

KONTUREN EINER DUALEN THEORIE VON ORGANISATION 

noch eine gewisse „theoretische Sprachlosigkeit“ konstatiert, wenn es darum 

geht, das Phänomen Ordnung in eine neue Sprache zu fassen. 

Es ist deshalb wohl ebenso notwendig wie sinnvoll, zur Entwicklung einer 

dualen Theorie von Organisation zunächst einmal von denjenigen Begriffen 

auszugehen, die den Kern des postmodernen Organisationsverständnisses 

ausmachen und schrittweise zu versuchen, diese Kernbegriffe in einer dualen 

Theorie von Organisation neu zu fassen. 

4.1 Kernbegriffe einer dualen Theorie 

von Organisation 

Aus der Diskussion der postmodernen Entwicklung der Organisationstheorie 

(vgl. Kapitel 3.2) lassen sich für die Erarbeitung einer dualen Theorie von 

Organisation zwei zentrale Themenkomplexe ableiten: 

• die Re-Definition von Strukturen als Materialisierungen des 

Sozialen im weitesten Sinne und die Wirkungsweise dieser 

Strukturen in den Prozessen des Organisierens, sowie 

• die Rolle von Politik und Macht bei der Entstehung 

organisationaler Strukturen und der Entfaltung organisationaler 

Prozesse. 

Die Begriffe Strukturen, Prozesse, Politik und Macht sind zwar alt vertraut, 

aber die Bedeutung und die Interpretation, die ihnen in den traditionellen 

Organisationstheorien zugeteilt worden sind, können in einem postmodernen 

Verständnis nicht mehr genügen. Daher müssen die Begriffe aus ihrem 

bisherigen theoretischen Zusammenhang herausgelöst und neu positioniert 

werden. Das soll in den folgenden Kapiteln erfolgen. 

4.1.1 Strukturen und Prozesse 

Strukturen sind eines der klassischen Themen der traditionellen 

Organisationsliteratur. Darunter wurde das relativ stabile „Beziehungs- oder 

Anordnungsmuster zwischen den Personen und Maschinen einer 

Organisation“ (Scharfenkamp 1987, S. 20) verstanden. Der Fokus lag auf den 

formellen Mitteln, mit denen dieses Muster zu gestalten ist: Aufgabenteilung 

62

KERNBEGRIFFE EINER DUALEN THEORIE VON ORGANISATION 

(Differenzierung, Spezialisierung), (De-)Zentralisierung, Formalisierung. 62 

Diese Erscheinungsform von organisierter Ordnung wurde unter den Stichworten 

Hierarchie und Bürokratie zusammengefasst. Ordnung, Strukturen, 

Hierarchie und Bürokratie werden somit in den traditionellen Organisationstheorien 

in der Regel als kausal verknüpft gedacht und verwendet. 63 

Das Versagen bürokratischer Strukturen ist in der Organisationsliteratur 

vielstimmig beklagt worden. 64 Es gibt Autoren, die den Grund des Versagens 

in der mangelhaften Umsetzung des bürokratischen Konzepts verorten und 

dafür plädieren, die bürokratischen Strukturen in der Praxis besser zu 

implementieren (vgl. z.B. Jacques 1990). Hier soll die leidende Ordnung durch 

nachgebesserte Strukturen gerettet werden. Einen neuen Beitrag zum Thema 

Strukturen leisten diese Autoren damit nicht - sie schlagen lediglich mehr vom 

selben vor. 

Andere Autoren unterziehen das Bürokratie-Modell einer kritischen Analyse 

und stellen nicht nur Implementierungsmängel, sondern inhärente Schwächen 

und Grenzen des bürokratischen Ansatzes fest, und entwerfen darum ein 

Gegenmodell zur bürokratischen Struktur (vgl. z.B. Heckscher 1994). 

Eine dritte Gruppe von Autoren kritisiert die Bürokratie-Kritik als zu eng, weil 

sie die eigentliche Funktionsweise bürokratischer Mechanismen übersehe 

bzw. das Funktionieren hierarchischer Strukturen trivialisiere (vgl. z.B. 

Thompson 1993). Diese Autoren verwerfen Bürokratie als Organisationsform 

nicht a priori, sondern rufen dazu auf, ein differenzierteres Verständnis für das 

Funktionieren der bürokratischen Strukturen zu entwickeln. 

Auf diese beiden letzteren Strömungen soll nun kurz eingegangen werden. 

62 

Dieses Ordnungsverständnis wird stets auf Weber zurückgeführt. Allerdings gibt es neuerdings 

auch Tendenzen, Weber anders zu interpretieren als auf diese traditionelle und tradierte Art und 

Weise (vgl. Fussnote 60). 

63 

Im Rahmen dieser Dissertation werden die Begriffe Hierarchie und Bürokratie nicht weiter 

differenziert. Damit lehnt sich die Dissertation an den amerikanischen Sprachgebrauch an, in 

dem Bürokratie die neutrale Bezeichnung einer hierarchisch strukturierten Organisation ist, ohne 

abwertenden Beiton, wie das im deutschen Sprachgebrauch häufig der Fall ist. 

64 

Vgl. z.B. Daft 1982; Drazin/Van de Ven 1985; Kurke 1988; Bartlett/Ghoshal 1993; 

Heckscher/Donnellon 1994; Adler/Borys 1996; Kanter 1996; Kilman 1996; Bower 1997; Iverson 

1998. 

63


a) Entwicklung neuer Organisationsmodelle 

Nohira und Berkley (1994) sehen in den neu auftauchenden organisationalen 

Konzepten die Ablösung der Weberschen Bürokratie: Die Bürokratie war der 

Versuch, Information und Wissen durch hierarchische Strukturen zu 

koordinieren und verfügbar zu machen. Mit den neuen technologischen 

Möglichkeiten, Information und Wissen elektronisch verfügbar zu machen, ist 

die Notwendigkeit für diese bürokratischen Strukturen nunmehr entfallen. „In 

its purest sense, this project has to do with the implosion of our older 

structures of coordination and control. … The idea of organizational structure 

is in many ways a legacy of the bureaucratic era, one that has decreased 

relevance in the ‚immaterial’ world of the virtual organization.“ (Nohria/Berkley 

1994, S. 116/119) 

Momentan steht die Rückbesinnung auf kleine Einheiten wie autonome 

Arbeitsgruppen, temporäre Projektgruppen, lose Netzwerke und ähnliche 

Formationen hoch im Kurs (vgl. z. B. Heintel/Krainz 1988). Dahinter steht die 

Überzeugung, dass überschaubare Einheiten auf eine bürokratische Struktur 

verzichten können und dadurch an Flexibilität und Dynamik gewinnen. 

Dieser Drang nach einer „grenzenlosen“, „fraktalen“, „fluiden“, „interaktiven“ 

oder „virtuellen“ Organisation 65 hängt in der Regel eng zusammen mit einem 

ungenügenden Verständnis der Wirkungsweise von (bürokratischen) 

Strukturen (vgl. Abschnitt unten). Das vermeintlich einengende Korsett 

bürokratischer Strukturen wird abgeschafft, und inspiriert von den 

anspruchsvollen Autopoiesis-Konzepten der modernen Systemtheorie werden 

neue Vorstellungen darüber entwickelt, wie organisatorische Einheiten 

gestaltet und gesteuert werden können. „[T]he design of the organization itself 

has emerged as a new strategic variable.“ (Daft/Lewin 1993, S. ii) 

Das Zauberwort, mit dem das möglich sein soll, heisst Selbstorganisation statt 

Fremdorganisation durch bürokratische Strukturen (vgl. z.B. Schmidt 1993). 

Man verspricht sich davon eine Organisationsform, die zwar Freiräume und 

Flexibilität schafft, aber Führung und Kontrolle dennoch nicht ganz verhindert. 

65 Vgl. Picot/Reichwald/et al. 1996; Warnecke 1992, 1995; Weber 1996; Heckscher 1994; 

Cooper/Rousseau 1999). Die fantasievollen Bezeichnungen für die neuen Organisationsformen 

vermögen nicht darüber hinweg zu täuschen, dass sich trotz neuer Begriffe hinsichtlich des 

Verständnisses des Phänomens Organisation wenig geändert hat. Keine dieser Veröffentlichungen 

geht am Anfang ihrer Überlegungen auf die Frage ein, was (eine) Organisation ist und 

wie sie entsteht und besteht. Organisation wird nach wie vor unproblematisch vorausgesetzt. 

64


„Leadership in these new organizations seems to reflect a shift from 

maintaining rational control to leadership without control, at least in the 

traditional sense.“ (Daft/Lewin 1993, S. ii) Was dabei herauskommt sind in der 

Regel mehr oder weniger direkte Ansätze von Kultur- und Mindset- 

Management (vgl. z.B. Lessem 1990). 66 

Doch es zeigt sich, dass der Transfer des hoch abstrakten Gedankenguts der 

Autopoiesis-Konzepte in die Niederungen des organisationalen Alltags nicht 

ohne Tücken ist (vgl. Kühl 1998). Die Probleme, die die Praxis mit den neuen 

Organisationsformen hat, haben damit zu tun, dass die traditionelle 

Vorstellung von Organisation und Ordnung auch den Umgang mit den neuen 

Organisationsformen weiterhin implizit bestimmt. So wird Selbstorganisation in 

der Regel auf die Frage des Designs flexibler Organisationsstrukturen verkürzt 

und umstandslos auf ein unverändert gebliebenes Verständnis von 

Organisation als entitative Einheit aufgepfropft. Ulrich (1990, S. 291f) 

konstatiert denn auch, dass trotz neuer Führungs- und Organisationsformen 

kein Paradigmenwechsel stattgefunden hat: „Davon kann schon deshalb nicht 

die Rede sein, weil der eigentliche Mythos des wissenschaftlichen 

Managements, die Verkürzung von rationaler Kooperationspraxis auf 

Sozialtechnologie (das heisst der Umgang mit Subjekten nach dem Muster der 

technischen Verfügung und Kontrolle über Objekte, als ob Mitarbeiter bloss 

Objekte des Managements wären), als solche noch überhaupt nicht reflektiert 

wird.“ 

Was passiert, wenn Fremdorganisation durch Selbstorganisation abgelöst 

wird, ist nämlich nicht wie erhofft ein Abbau bzw. Verschwinden von 

Steuerungs- und Kontrollmechanismen (vgl. Hastings 1993), sondern lediglich 

eine Verschiebung. Die Steuerungs- und Kontrollmechanismen der 

Fremdorganisation werden nämlich ganz einfach ersetzt durch diejenigen der 

Selbstorganisation. Es geht daher nicht um Fremdorganisation versus 

Selbstorganisation, sondern ganz allgemein darum, die Prozesse des 

Organisierens zu verstehen, zu erkennen wie sich Organisation im wahrsten 

Sinn des Wortes (selbst) organisiert. Das heisst: Wir brauchen ein neues 

Struktur- und Ordnungsverständnis. 

66 Nach dem Konzept des Business Process Reengineering (Hammer/Champy 1993) geht es nun 

an das Engineering der soft factors, vgl. z.B. die 4. Dimension der Balanced Score Card 

(Kaplan/Norton 1996). 

65


b) Entwicklung eines neuen Struktur- und Prozessverständnisses 

Angesichts des durchwegs auch positiven Leistungsausweises bürokratisch 

strukturierter Organisationen warnt Baecker (1994, S. 30) davor, hierarchische 

Strukturen leichtfertig über Bord zu werfen: „Aber es kommt darauf an zu 

verstehen, dass jeder Versuch, Unternehmensorganisation nichthierarchisch 

aufzubauen, aus guten Gründen die gesamte Managementtradition gegen sich 

hat, deren Leistungsfähigkeit in den westlichen Industrieländern auf eben 

dieser Hierarchie beruht. Alle Managementformen, die besser sind als 

Hierarchie, müssen mindestens so gut sein wie: Hierarchie.“ 

Es kommt also darauf an, besser zu verstehen, was Strukturen eigentlich sind 

und wie sie wirken. Organisationale Strukturen sind bereits unter den 

verschiedensten Aspekten untersucht worden. 67 Blau (1963) und Weick (1979) 

waren jedoch die ersten Organisationstheoretiker, die angefangen haben, das 

Thema Struktur aus einer prozessorientierten Perspektive zu betrachten. Sie 

hatten die Erkenntnis, dass die Funktionsweise von Strukturen erst dann 

verstanden werden kann, wenn Strukturen als Prozess betrachtet werden, 

oder mit den Worten von Denzin (1983, S. 135) als „forms of interaction, 

whose contents must be filled in by the interactions, intentions, and 

experiences of individuals.“ 

Strukturen als Prozess zu betrachten heisst aber nicht, einfach den Fokus weg 

von formellen Gegebenheiten auf zwischenmenschliche Interaktionen zu 

lenken. Law (1994, S. 2) macht deutlich, dass soziale Ordnung eine sehr 

diverse Erscheinungsform besitzt: „Rather, I argue, what we call the social is 

materially heterogeneous: talk, bodies, texts, machines, architectures, all of 

these and many more are implicated in and perform the ‚social’.“ Das 

Phänomen Ordnung kann also weder auf exogene, formelle Strukturen noch 

auf soziale Prozesse reduziert werden. Vielmehr ist Ordnung eine komplexe 

Materialisierung ganz bestimmter, sich wiederholender Raum-Zeit- 

Konstellationen. Strukturen und Prozesse fallen zusammen in „reified, 

patterned regularities of thought and action that find their realization in the 

interactional and phenomenological situational streams that bind persons to 

one another.“ (Denzin 1983, S. 135) 

67 Vgl. z.B. Meyer/Rowan 1977; Ranson/Hinings/et al. 1980; Miller 1981; Brief/Downey 1983; 

Drazin/Sandelands 1989; Miller 1992; Greenwood/Hinings 1993; Weick 1993; Sandner/Meyer 

1994; Hinings/Thibault/et al. 1996. 

66


Strukturen und Prozesse sind auf das Engste miteinander verwoben und ein 

Ausdruck des spezifischen Ordnungsmusters einer Organisation. Bauer (1996, 

S. 258) spricht davon, dass Strukturen „Eigenwerte“ der Organisation sind. Sie 

weisen eine „interne Konsistenz“ auf, die nicht auf externe Gestaltungsmassnahmen 

allein zurückgeführt werden kann. So sagt Baecker (1999, S. 202f): 

„Man hält ‚Organisation’ und ‚Hierarchie’ für Konstanten sozialer Ordnung und 

übersieht vollständig, wie sehr die internen Konditionierungen, wenn sie sich 

auf unterschiedliche Anforderungen der Koordination von Arbeit beziehen, 

auch ganz unterschiedliche Organisationen und unterschiedliche Hierarchien 

hervorbringen.“ 

Zwischen der Auffassung von Strukturen als exogene Gestaltungsfaktoren 

bzw. als spezifisches Charakteristika einer Organisation liegt ein radikaler 

Perspektivenwechsel. Mit einem Mal sind hierarchische Strukturen nicht mehr 

etwas, das der Organisation von aussen aufgesetzt, sondern von der 

Organisation in den Prozessen des Organisierens selbst hervorgebracht wird. 

Für Weick sind daher Strukturen eine „enacted stability“ (1993, S. 368) und er 

verweist damit darauf, dass Strukturen nicht etwas sind, was eine 

Organisation hat, sondern tut (1990, S. 218). Zwischen dem Begriff der 

Strukturen und dem Begriff der organisationalen Prozesse gibt es also letztlich 

keine Trennschärfe mehr. 

Eine derartige (Re-)Definition des Struktur- und des Prozessbegriffs ruft nach 

einer neuen theoretischen Sprache, mit der Strukturen und der gegenseitige 

enge Zusammenhang zwischen Strukturen und Prozessen erhellt und erklärt 

werden können. Die Bausteine dieser neuen theoretischen Fundierung werden 

in Kapitel 4.2 eingeführt. Doch zunächst wird noch das zweite zentrale 

Begriffspaar einer dualen Theorie von Organisation näher vorgestellt: Politik 

und Macht. 

4.1.2 Politik und Macht 

Im traditionellen organisationstheoretischen Verständnis wurden Politik und 

Macht als unerwünschte Nebenerscheinungen, als ausserhalb der legitimen 

Organisation betrachtet. Gerade mit Hilfe der bürokratischen Strukturen wollte 

man Macht und politische Prozesse zurückbinden und in den Dienst der 

formellen Organisation stellen. „The art of ‚leadership’ in a bureaucracy is 

largely a matter of understanding these subterranean processes - ‚how things 

67


really work around here’ - and turn them toward support of collective goals.“ 

(Heckscher 1994, S. 22) 

Allgemein wird angenommen, dass mit dem Abbau formeller Strukturen und 

der Vergrösserung des organisationalen Freiraums Macht und politische 

Prozesse in der Organisation zunehmen werden und postbürokratische 

Organisationen darum einer immanenten „Politisierungsgefahr“ ausgesetzt 

sind (Kühl 1998, S. 83; ebenso Heckscher 1994; Baecker 1999; Gordon 

1994). 68 Doch mit dem Thema Macht und Politik hat sich die 

Organisationsliteratur dennoch bisher nur vereinzelt auseinandergesetzt, 69 und 

bis heute hat sich keine einheitliche Theorie der Macht herausgebildet (vgl. 

Bacharach/Lawler 1998). 70 

Ausserdem wird dort, wo Macht und Politik in Organisationen thematisiert wird 

(vgl. z.B. Heckscher 1994), das mit einem sehr traditionellen, entitativen 

Verständnis von politischen Prozessen und Macht unternommen, das sich nur 

schwer in ein postmodernes Verständnis von Organisation einfügen lässt. In 

der ganzen Literatur (vgl. Fussnote 69) gibt es nur gerade zwei Artikel, die sich 

ausführlich und aus relational-konstruktivistischer Sicht mit dem Thema Politik 

und Macht befassen: Gergen (1995) und Hosking (1995), wobei letzterer eine 

Replik auf ersteren ist. 

Somit eröffnet sich eine neue Herausforderung für die Entwicklung einer 

dualen Theorie von Organisation: Wie können die Phänomene Politik und 

Macht in Organisationen passend zu einem postmodernen Organisationsverständnis 

konzeptualisiert werden und welche Rolle spielen politische 

Prozesse und Macht in diesem Organisationsverständnis? 

68 

Vereinzelt lässt sich aber auch die gegenteilige Behauptung finden, nämlich dass durch die 

Einführung von Selbstorganisation den bürokratischen Machtprozessen ihre Basis entzogen wird, 

so z.B. bei Schmidt (1993, S. 132): „Mit diesem Konzept fällt, summa summarum, eine Reihe von 

‚heiligen Kühen’: Die traditionellen Führungskonzepte veralten genauso wie Karrieremuster und 

-ansprüche, Kontrollverfahren und Absicherungsstrategien, bürokratische Schwerfälligkeiten und 

verschlungene Mitentscheidungsprozesse. Sie alle lassen sich aus der jetzt möglichen Distanz 

als kunstvolle Varianten von Machtprozessen erkennen.“ 

69 

Vgl. z.B. Hall 1973; Burns 1962; Pettigrew 1973, 1977; March/Olsen 1976; Clegg 1979, 1989; 

Bacharach/Lawler 1980; Pfeffer 1981, 1992; March 1988a; Empter 1988; Türk 1989; Sandner 

1990, 1992; Vogel 1990; Küpper/Ortmann 1992; Neuberger 1995; Gergen 1995; Hosking 1995; 

Ortmann 1995a; Kramer/Neale 1998; Schirmer 2000. 

70 

Interessanterweise wird auch der Begriff Organisation ähnlich bemängelt (vgl. Kapitel 3.1). 

68


4.1.2.1 Politik 

Der Begriff des Politischen ist durch Burns (1962) in die Organisationstheorie 

eingeführt worden. Er hat in seinem grundlegenden Artikel ursprünglich den 

engen Zusammenhang zwischen Politik und Wandel in Organisationen 

aufgezeigt. Im Laufe der Zeit sind den Begriffen Politik bzw. politisches 

Handeln jedoch noch unzählige andere Bedeutungen zugemessen worden 

(vgl. z.B. Elsik 1999, S. 78): zweckgerichtete Beeinflussung, Einsatz bzw. 

taktischer Gebrauch von Macht, Machtkunst, Kampf um Herrschaft, 

Erweiterung des persönlichen Handlungsspielraums, Herstellung und 

Wahrung von Ordnungsvorstelllungen, Ausgleich und Koordination 

rivalisierender Interessen - das alles und mehr wird heutzutage in der 

Organisationstheorie unter dem Begriff des Politischen subsumiert. 

Im Rahmen dieser Entwicklung seit Burns hat der Begriff des Politischen seine 

Wertung verändert. Burns hat damals noch ausdrücklich festgehalten, dass 

Politik bzw. politisches Handeln funktional sind für die Organisation. Weit 

häufiger steht heute jedoch die dysfunktionale Wirkung politischen Handelns 

im Vordergrund der organisationstheoretischen Auseinandersetzungen. Erst in 

jüngster Zeit machen sich wieder Bemühungen breit, den konstruktiven 

Beitrag politischen Handelns zu untersuchen (vgl. Küpper/Ortmann 1992). 

Aus organisationstheoretischer Sicht lassen sich drei Interpretationen von 

Politik unterscheiden: Politik als unternehmerische Aufgabe, Politik als 

persönliche Interessenverfolgung und Politik als Konstitutionsprozess von 

Ordnung (vgl. Abbildung 11). 

Diese drei Politikbegriffe werden im Folgenden kurz vorgestellt und auf ihre 

Verwendbarkeit im relational-konstruktivistischen Kontext einer dualen Theorie 

von Organisation geprüft. 

69


Konzeptionelle Zuordnung 

Fokus 

Definition 

Beschreibung 


Soziologie 71 

Politikwissenschaft 

Bewertung 

Unternehmerische 

Aufgabe bzw. Funktion 

Zweckrationale 

Strukturgestaltung und 

Entscheidungsfindung 

strukturorientiert 

top-down 

stabil 

Kontinuität 

formell 

entitativ 

Politik ist ... 

Verfolgung von Eigen- 

interesse bzw. -nutzen 

Interessengeleitete 

Machtausübung und 

Sicherungshandeln 

handlungsorientiert 

bottom-up 

dynamisch 

Wandel 

informell 

entitativ 

70 

Konstitution von 

Ordnung 

Kontinuierliche 

(Re-)Produktion der 


dual 

überall 

emergent 

Regulation 

konstitutiv 

relational 

Unternehmenspolitik Mikropolitik Spiele 

Herrschaft Macht 

Wechselbeziehung von 

Herrschaft und Macht 

policy politics polity 

Politik als Aufgabe bzw. 

Funktion ist das formelle 

Privileg der Organisationsspitze. 

Politisches Handeln 

ist per Definition Handeln 

ohne formelle Autorität und 

Legitimation und ist 

deshalb prinzipiell 

schädlich und 

unerwünscht. 

Politik bzw. politisches 

Handeln ist zwar eigennützig, 

wirkt jedoch als 

(notwendige) Korrektur 

der Starrheit organisationaler 

Strukturen und ist 

daher durchaus auch im 

Interesse der 

Organisation. 

Abbildung 11: Vergleich von verschiedenen Politik-Begriffen 

Jedes Handeln ist 

zwangsläufig auch 

politisch. Man kann 

nicht nicht politisch 

handeln. Politische 

Prozesse sind 

konstitutiv und 

konstituierend zugleich 

für die Organisation. 

71 Interessanterweise hat in der Soziologie der Begriff Politik keine eigenständige Bedeutung. In 

jedem der konsultierten Handbücher bzw. Wörterbücher bzw. Lexika der Soziologie wird Politik 

bzw. politisches Handeln nicht als eigener Begriff, sondern immer nur in Bezug auf Staat (Politikwissenschaft) 

erklärt. Soziologisch steht eher das Ergebnis politischen Handelns, das heisst 

Macht und Herrschaft im Vordergrund - diese beiden Begriffe werden im Gegensatz zu Politik 

jeweils sehr ausführlich behandelt.


a) Politik als unternehmerische Aufgabe 

Politik wird in diesem Sinn in der Organisationsliteratur verstanden als 

Unternehmenspolitik, das heisst als die Festlegung grundsätzlicher Ziele und 

Strategien der Organisation. Politik ist demnach eine Aufgabe und das 

formelle Privileg einiger Weniger, die Kraft der Autorität ihrer Funktion bzw. 

hierarchischen Position zur Ausübung dieser Aufgabe legitimiert sind. Die 

Erarbeitung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik gilt nicht als 

politisches, sondern als unternehmerisches Handeln, weil es der Wahrung der 

organisationalen Interessen dient. Unter politischem Handeln hingegen wird 

die Verfolgung persönlicher Interessen verstanden. Politisches Handeln 

befindet sich daher per Definition stets im Widerspruch zu unternehmerischem 

Handeln, weil von einem Konflikt zwischen organisationalen und persönlichen 

Zielen und Interessen ausgegangen wird. Politisches Handeln ist somit aus 

Sicht der Organisation stets illegitim, potenziell schädlich und infolgedessen 

unerwünscht bzw. zu verhindern. 

Politik als Unternehmenspolitik beruht auf der formellen Hierarchie und betont 

damit den struktur- und stabilitätsorientierten Aspekt von Politik. Sie ist 

Führungsaufgabe und entfaltet sich entsprechend top-down. Diese Vorstellung 

von Politik ist stark entitativ geprägt, das heisst Politik ist eine Sache, die 

gemacht wird. Eng verwandt mit dem organisationstheoretischen Begriff von 

Politik als Unternehmenspolitik sind die Konzepte von „Herrschaft“ 72 

(Soziologie) und „policy“ (Politikwissenschaft). 

Es liegt auf der Hand, dass sich ein derart entitativer und strukturorientierter 

Politikbegriff nicht in einen relational-konstruktivistischen Kontext einpassen 

lässt und daher für die weiteren Überlegungen nicht relevant ist. 

b) Politik als persönliche Interessenverfolgung 

Politik als persönliche Interessenverfolgung hat unter dem Begriff „Mikropolitik“ 

Eingang in die Organisationsliteratur gefunden. 73 

Im Gegensatz zum versachlichten Politikbegriff der Unternehmenspolitik, der 

politischem Handeln jede Legitimation abspricht, verstehen mikropolitische 

72 

Vgl. dazu Kapitel 4.1.2.3. 

73 

Vgl. Bosetzky 1977; Bacharach/Lawler 1980; Türk 1989; Küpper/Ortmann 1992; Neuberger 1995; 

Kramer/Neale 1998. 

71


Ansätze politisches Handeln als untrennbar verknüpft mit unternehmerischem 

Handeln bzw. Handeln in Organisationen ganz allgemein. „Organizational 

politics, therefore, are at the center of organizational processes and a principal 

way that ‚people get things done’ in organizations rather than being limited to 

the unsanctioned or nonrational domains.“ (Bacharach/Lawler 1998, S. 69) 

Man kann demnach „nicht nicht politisch handeln“. (Neuberger 1995, S. 3) 

Politik als Interessensverfolgung beruht auf intentional handelnden Individuen, 

die neben den organisationalen Zielen auch einen Eigennutzen verfolgen, und 

betont dadurch den handlungsorientierten Aspekt von Politik. Mikropolitik wird 

als Korrekturfaktor für die starren organisationalen Strukturen gewertet, der 

Dynamik und Wandel in den sonst trägen organisationalen Alltag bringt. 

Insofern ist Mikropolitik zwar problematisch, aber nicht unwillkommen in 

Organisationen, weil politisches Handeln die organisationale Flexibilität und 

Handlungsfähigkeit sicherstellt (vgl. Schirmer 2000, S. 27). 

Da politisches Handeln von Individuen ausgeht, die im Rahmen bestehender 

organisationaler Strukturen agieren, entfaltet sich Mikropolitik eher bottom-up. 

Politisches Handeln ist hier insofern informell, als formelle Mittel und Wege 

entweder bewusst umgangen oder aber taktisch gezielt (und nicht zwingend 

regelkonform) eingesetzt werden. Eng verwandt mit dem organisationstheoretischen 

Begriff von Politik als Mikropolitik sind die Konzepte von 

„Macht“ 74 (Soziologie) und „politics“ (Politikwissenschaft). 

Das Konzept Mikropolitik neigt zum Handlungsvoluntarismus (vgl. 

insbesondere Bosetzky 1977) und gerät dadurch immer wieder in Gefahr, 

Politik bzw. politisches Handeln allzu entitativ zu fassen. Der aus relationalkonstruktivistischer 

Sicht heikle Punkt im Konzept der Mikropolitik liegt in 

seiner Unterstellung von Intentionalität. Politisches Handeln wird stets mit 

bewusstem Willen und gezieltem, berechnetem Handeln gleichgesetzt. Es 

geht um die Verfolgung und Erreichung von Nutzen, Interessen, Einfluss, 

Zielen, Strategien, Vorteilen etc. Politik bzw. politisches Handeln richtet sich 

demnach auf etwas, das diesem Handeln äusserlich ist. Dahinter steht in der 

Regel immer die implizite Annahme einer Kausalität des Handelns. 

Damit ist klar, dass sich der Politikbegriff, verstanden als Mikropolitik, ebenfalls 

nicht in einen relational-konstruktivistischen Kontext passt. Dennoch sind 

74 Vgl. dazu Kapitel 4.1.2.2. 

72


mikropolitische Ansätze nicht uninteressant. Sie verweisen auf die 

Verschränkung zwischen politischen Prozessen und dem Prozess des 

Organisierens und verstehen politisches Handeln geradezu als Grundvoraussetzung 

zur Erhaltung der organisationalen Handlungsfähigkeit. Die 

einseitige Fixierung auf nahezu beliebig handelnde Individuen und die 

Verankerung des Handlungsbegriffs in der Intentionalität des Individuums 

schränken aus relational-konstruktivistischer Sicht jedoch seinen 

organisationstheoretischen Nutzen ein. In jüngerer Zeit gibt es allerdings 

mikropolitische Ansätze, die genau an diesen zwei Kritikpunkten ansetzen. 

Diese neueren Konzepte ebnen den Weg zum Verständnis von Politik als 

Konstitutionsprozess von Ordnung. 

c) Politik als Konstitutionsprozess von Ordnung 

Die neueren mikropolitischen Ansätze betonen ein radikal anderes Verständnis 

von Politik und politischem Handeln. „Mikropolitik - das meint gerade nicht, 

dass sich die Perspektive auf einen innerorganisationalen Kleinkrieg von 

Macchiavellisten à la Bosetzky richtet, sondern dass es um eine mikroskopische 

Analyse der wechselseitigen Konstitution von organisationalem 

Handeln und (Organisations-)Strukturen geht.“ (Ortmann 1995a, S. 48) 

Auch der neuere mikropolitische Ansatz versteht politisches Handeln als 

zwangsläufiges Phänomen eines jeden organisierten Handelns. Der einseitige 

Fokus auf das (voluntaristisch) handelnde Individuum wird jedoch zugunsten 

einer dualen Perspektive aufgegeben. Diese duale Perspektive vereint 

struktur- und handlungsorientierte Aspekte des politischen Handelns in einem 

rekursiven Prozess. Für diesen Prozess hat sich in der Organisationstheorie 

der Begriff der „Spiele“ eingebürgert. 75 

Politik als Spiele betont die konstitutive und konstituierende Natur der 

politischen Prozesse. Politik ist nicht mehr eine Gefährdung oder ein 

Korrekturfaktor von Ordnung, sondern im Gegenteil eine notwendige Voraussetzung 

für ihr Entstehen. Politische Prozesse sind somit das zentrale 

regulierende Element einer Organisation. Eng verwandt mit diesem Begriff von 

Politik als Konstitutionsprozess ist das Konzept von „polity“ (Politikwissenschaft). 

Da der Begriff „Politik“ soziologisch gewissermassen 

75 Vgl. dazu Kapitel 4.2.3. 

73


unterdefiniert ist (vgl. Fussnote 71), gibt es keinen Begriff in der Soziologie, 

der dem Verständnis von Politik als Konstitutionsprozess von Ordnung bzw. 

Organisation entspricht. Am ehesten könnte man es noch als eine 

Wechselbeziehung zwischen Herrschaft und Macht beschreiben (vgl. Lueger 

1992a). 

Wenn sich politische Prozesse weder an Strukturen noch an Individuen und 

deren Intentionen zurückbinden lassen, dann können sie sich auch nicht topdown 

entlang der Befehlskette oder bottom-up als Abfolge individualistischer 

Winkelzüge entfalten, sondern sie sind emergent und überall. Damit werden 

politische Prozesse mächtiger bzw. durchdringender, gleichzeitig aber auch 

unklarer und schwerer zu fassen als im traditionellen unternehmenspolitischen 

bzw. mikropolitischen Verständnis. 

Neuere Definitionen von politischen Prozessen in Organisationen betonen 

denn auch die kollektive Errungenschaft des Politischen: Bacharach und 

Lawler (1998) verstehen Politik als kollektive Erwartungen bezüglich gemeinsamer 

Handlungen. Lueger (1992a, S. 185) sagt, dass politische Prozesse die 

„kollektiv verbindliche Festlegung sozialen Handelns hinsichtlich einer Unzahl 

möglicher Entscheidungsalternativen“ bedeuten. Und für Sandner und Meyer 

(1994) drehen sich politische Prozesse um die Wirklichkeitsverständigung in 

Organisationen. 

Die Wortwahl der oben zitierten Definitionen macht deutlich, dass das 

Verständnis von Politik als Konstitutionsprozess von Ordnung ideal in einen 

relational-konstruktivistischen Kontext passt. In Kapitel 4.1.2.3 wird daher auf 

Basis dieses Politik-Verständnisses eine relational-konstruktivistische Definition 

von Politik bzw. politischem Handeln formuliert. Doch zunächst muss der 

Machtbegriff noch näher untersucht werden, denn zwischen Politik und Macht 

besteht ein enger inhaltlicher Zusammenhang. 

4.1.2.2 Macht 

„Macht wird überreichlich und in einer grossen Vielfalt von Bedeutungen 

gebraucht.“ (Boudon/Bourricaud 1992, S. 302) Es ist damit nicht einfach, zu 

einer handhabbaren Definition von Macht zu kommen - zumal es eine 

relational-konstruktivistische Definition sein muss! 

74


Wie das Zitat von Boudon und Bourricaud vermuten lässt, sind unterschiedlichste 

Theorien von Macht entwickelt worden, 76 doch prinzipiell kann 

unterschieden werden zwischen einem traditionellen und einem modernen 

Machtbegriff (vgl. Abbildung 12). 

Der traditionelle Machtbegriff definiert Macht als die Beschränkung des 

Freiraums anderer, sei es durch den Zwang von Strukturen (strukturelle 

Macht) oder durch die Handlungen einzelner, machtvoller Individuen (interaktionelle 

Macht). Damit wird die Nähe von Macht und Politik unmittelbar 

deutlich (vgl. Kapitel 4.1.2.3): Politik als unternehmerische Aufgabe stützt sich 

auf einen strukturellen Machtbegriff, auch Herrschaft genannt. 77 Politik als 

persönliche Interessenverfolgung stützt sich hingegen auf einen 

interaktionellen Machtbegriff bzw. Macht(ausübung) i.e.S. 

Macht verstanden als Beschränkung des Freiraums anderer ist immer eine 

Macht über andere. Macht ist etwas, das dem Handeln äusserlich ist, aber auf 

das beim Handeln zurückgegriffen werden kann. Es liegt auf der Hand, dass 

der traditionelle Machtbegriff (analog den entsprechenden Politikbegriffen, vgl. 

Kapitel 4.1.2.1) sich auf ein entitatives Verständnis von Strukturen und 

handelnden Individuen stützt. Obwohl sich nahezu die gesamten Theorien und 

Literatur zum Thema Macht auf diesen traditionellen Machtbegriff stützen, wird 

er hier nicht weiter verfolgt, weil er als Begriff in einem relationalkonstruktivistischen 

Kontext nicht geeignet ist. 

Es gibt jedoch neuere Entwicklungen in der Machttheorie, die aus relationalkonstruktivistischer 

Sicht viel versprechend sind. Dieser neue, moderne 

Machtbegriff geht zurück auf Lukes (1974) und Foucault (1976, 1978). 

Danach ist Macht die Fähigkeit, Konsequenzen hervorzubringen, 78 also nicht 

eine Macht über irgendwen oder irgendwas, sondern die Macht zu, das heisst 

die Macht etwas geschehen oder nicht geschehen zu machen bzw. zu lassen. 

76 

Vgl. die Diskussion der verschiedenen Machttheorien z.B. in: Pfeffer 1981; Empter 1988; Clegg 

1989; Sandner 1990; Neuberger 1995; Heinl 1996; Hardy/Clegg 1996; Schirmer 2000. 

77 

Zum Verhältnis zwischen Macht und Herrschaft (als institutionalisierter Macht) vgl. Lueger 1992a. 

78 „Konsequenzen hervorbringen“ ist bewusst allgemein und unbestimmt formuliert, denn darunter 

fällt alles, was als Ergebnis sozialer Beziehungen denkbar ist, das heisst nicht nur die 

Veränderung sondern auch der Erhalt des Status quo. 

75


Konzeptionelle Zuordnung 

Definition 

Fokus 


Soziologie 

Machttheorien 

Bewertung 

Macht ist ... 

Beschränkung des Freiraums anderer 

Zwang der Strukturen 

(Macht-über) 

politisch handelnde 

Individuen 

76 

Fähigkeit, 

Konsequenzen 

hervorzubringen 

(Macht-zu) 

Zusammenwirken von 

Zwängen der Strukturen 

und politischen 

Prozessen 

Unternehmenspolitik Mikropolitik Spiele 

Herrschaft Macht i.e.S. 

Macht als Besitz 

oder Einsatz von 

Ressourcen 

(z.B. Dahl) 

Ressourcenorientierte Theorien 

Macht ist an eine Sache 

gebunden. Wer die Sache 

hat bzw. einsetzt, hat 

Macht. Die Ausübung von 

Macht ist ein Ein-Weg-Akt 

und wirkt kausal. Entitatives 

Machtverständnis. 

Machtbasen- 

Modelle (z.B. 

French/Raven) 

Dependenz- 

Modelle nach 

Emerson 

(z.B. Pfeffer) 

Macht ist vieles: 

Ressourcen, Strukturen, 

Personen, Immaterielles. 

Machtausübung wirkt 

kausal, aber ist in einem 

gewissen Umfang dependent 

vom Kontext. Trotz 

Berücksichtigung von 

Dependenz immer noch 

ein entitatives Machtverständnis. 

Abbildung 12: Vergleich von verschiedenen Macht-Begriffen 

Wechselbeziehung von 

Herrschaft und Macht 

Verhandlungsorientierte 

Theorien 

(im Entstehen) 79 

Macht ist ein Artefakt, 

das routinisierten 

sozialen Praktiken 

entspringt. Macht ist 

eine relationale Beziehung 

und nie kausal. 

Machtausübung ist nicht 

Zwang, sondern 

Konsens. Relationales 

Machtverständnis. 

79 Es bestehen noch kaum Theorien der Macht, die nicht nur einen Dependenz-Ansatz, sondern 

einen eigentlichen Interdependenz-Ansatz verfolgen, das heisst tatsächlich relational und ohne 

Restkausalität sind. Ich nenne diese erst im Entstehen begriffenen Machtmodelle verhandlungsorientierte 

Theorien, um sie gegen das Austauschkonzept der Dependenz-Modelle (was gibst du 

mir, wenn ich dir gebe?) abzugrenzen. Erste Ansätze zu einer solchen echten relationalen 

Verhandlungstheorie von Macht finden sich bei Sandner (1990) und bei Gergen (1995). Aber 

auch die Machtbegriffe von Giddens (1997) und Crozier und Friedberg (1993/1979) können als 

verhandlungsorientierte Machtmodelle interpretiert werden (vgl. dazu die Kapitel 4.2.1 und 4.2.3).


Ausgangspunkt der neuen Machtdefinition ist der Gedanke, dass jeder 

Handelnde zwar innerhalb gewisser struktureller oder interaktioneller 

Einschränkungen agiert, jedoch stets über eine nicht wegbedingbare relative 

Autonomie bzw. (Entscheidungs- und Handlungs-)Spielraum verfügt. Die 

Existenz von strukturellen oder interaktionellen Zwängen wird also nicht 

negiert, doch es wird die Möglichkeit betont, dass jeder Handelnde immer 

auch die Möglichkeit hat, anders oder nicht zu handeln. 

Macht entfaltet also keinen absoluten Zwang mehr - im Gegenteil: Macht als 

Macht-zu betont den ermöglichenden Charakter von Macht, im Gegensatz zu 

Macht-über, das die einschränkende Wirkung von Macht unterstreicht. Macht 

ist keine Behinderung, sondern Grundvoraussetzung von Handeln, weil Macht 

überhaupt erst die Voraussetzung bzw. Fähigkeit zu kollektivem Handeln 

schafft. 

Die Ausübung von Macht kann daher nicht die Beschränkung der Handlungsfähigkeit 

anderer zum Ziel haben, im Gegenteil: Sie ist gerade auf die 

Handlungsfähigkeit der anderen angewiesen, um die gewünschten 

Konsequenzen kollektiv hervorbringen zu können. Damit sind nicht mehr 

Gewalt und Konflikt die inhärenten Begleiter von Macht, sondern Macht ist 

paradoxerweise die Erreichung von Konsens zwischen relativ autonom 

Handelnden. 80 Macht ist damit ent-moralisiert, das heisst hat ihre negative 

Konnotation verloren. 

Typisch für den neuen Machtbegriff ist ausserdem, dass Macht weder in 

Strukturen noch bei Individuen, sondern in gelebten Beziehungen verortet 

wird. Macht ist das, womit Individuen in erfolgreichen Handlungen aufeinander 

einwirken. Damit überwindet der moderne Machtbegriff den Gegensatz bzw. 

die Trennung zwischen struktureller und interaktioneller Macht und wächst 

über den einfachen Dependenzansatz der bisherigen Machttheorien hinaus. 

Macht wird nicht via Beziehungen ausgeübt, sondern Beziehungen sind 

Macht. 81 Macht wird ein wahrhaft relationales Phänomen. Macht ist somit nicht 

mehr ein Privileg von ein paar Wenigen, sondern verteilt und in allen sozialen 

Beziehungen eingelagert. Jeder und jede hat Macht-zu. Macht wird zu einem 

80 

Damit soll nicht die „dunkle Seite der Macht“ (vgl. Bies/Tripp 1998) ausgeblendet werden. Doch 

bevor über negative Auswirkungen von Macht diskutiert werden kann, muss zuerst eine 

angemessene Theorie von der Entstehung und Stabilisierung von Macht erarbeitet werden. 

81 

Das weiss der Volksmund schon längst und spricht darum vom Vitamin B(eziehungen). 

77


alltäglichen Phänomen, und ist nicht mehr ein rares Gut, sondern im Überfluss 

vorhanden. 

Weil Macht ein Alltagsgut ist, wird Macht bzw. die Ausübung von Macht häufig 

gar nicht wahrgenommen (vgl. Burr 1995, S. 62ff). Macht wird mit Realität 

verwechselt. Wir sind machtblind. 82 Macht entfaltet sich nämlich nicht nur in 

Unsicherheitszonen, in denen den Beteiligten mehr als eine einzige 

Handlungsalternative zur Disposition steht und daher über das weitere 

kollektive Handeln entschieden werden muss, so wie das Lueger (1992a, 

S. 186) festhält. Macht findet auch in Nicht-Entscheidungssituationen statt, in 

denen mögliche Alternativen gar nicht erst zur Auswahl stehen. Es ist dieses 

„zweite Gesicht der Macht“ (vgl. Bachrach/Baratz 1962), für das wir in der 

Regel blind sind. 

Auch wenn Macht in Beziehungen ruht, sedimentieren sich im Laufe der Zeit 

die Produkte dieser (Macht-)Beziehungen 83 als Materialisierungen des 

Sozialen und entfalten eine eigene, von der ursprünglichen (Macht-)Beziehung 

unabhängige Macht, die wiederum auf die (Macht-)Beziehungen zurückwirkt. 

Macht konstituiert sich also rekursiv. 84 Dieses Zurückwirken von sedimentierten 

(Macht-)Beziehungen wird dann als Zwang wahrgenommen. Aus 

Macht-zu ist plötzlich Macht-über geworden. Organisationstheoretisch wird 

dieses Wechselspiel von Macht-zu und Macht-über als organisationale Spiele 

bezeichnet (vgl. Kapitel 4.2.3). Damit wird deutlich, dass ein enger 

Zusammenhang zwischen der Macht-zu und dem Verständnis von Politik als 

Konstitutionsprozess von Ordnung (vgl. Abbildung 11) besteht und der 

begriffliche Bogen von Politik über Macht zurück wieder zu Politik ist 

geschlossen. 

Abschliessend werden nun die beiden Begriffe Politik und Macht aus einer 

relational-konstruktivistischen Sicht redefiniert und zusammengefasst. 

82 

Diese Machtblindheit und ihre Auswirkungen auf die Definition von Geschlecht und in der Folge 

auf die Gestaltung unserer Gesellschaft und unsere alltäglichen Interaktionen ist ein Kernanliegen 

der feministischen Theorie (vgl. Hughes 2002). 

83 

Es ist eigentlich ein Pleonasmus, von Macht-Beziehungen zu reden: Beziehungen sind ja Macht, 

also sind keine anderen Beziehungen denkbar als Macht-Beziehungen. 

84 

Vgl. Lueger (1992a), der die rekursive Konstitution von Macht als Wechselbeziehung zwischen 

Herrschaft und Macht konzeptualisiert. 

78


4.1.2.3 Politik und Macht: Eine relationalkonstruktivistische 

(Re-)Definition 

Aus relational-konstruktivistischer Sicht muss zusammenfassend betont 

werden, dass Politik und Macht fundamentale Elemente eines jeden 

kollektiven Handelns sind. Sie können als soziale Fähigkeiten begriffen 

werden, in denen kollektives Handeln gründet, und als solche sind sie 

konstituierend für die Entstehung von Ordnung. Politik und Macht stellen 

sozusagen den Motor dar, der den sozialen Konstruktions- und 

Reifikationsprozess der organisationalen Wirklichkeit antreibt (vgl. Abbildung 

13): 

Definitionsleistung 

Macht 

Konstruktions- und 

Reifikationsprozess 

der sozialen Wirklichkeit 

Politik 

Verhandlungsleistung 

Abbildung 13: Politik und Macht als soziale Fähigkeiten 

• Macht 

Macht ist in diesem Sinn die Fähigkeit, aus dem unstrukturierten 

Strom des täglichen Geschehens bestimmte Ereignisse, 

Entscheide, Regeln etc. hervorzuheben und in einen speziellen 

Sinnzusammenhang zu stellen und so das Phänomen Ordnung 

bzw. Organisation überhaupt erst entstehen zu lassen. Aus dem 

Bereich des denkbar Möglichen wählt Macht dasjenige aus, was 

ist und gilt. Erst dadurch erhält kollektives Handeln einen 

gemeinsamen Fokus und wird überhaupt möglich. Macht hat 

demnach eine konstruktive, ermöglichende Wirkung, die 

paradoxerweise auf Selektion bzw. Restriktion beruht. Macht 

79


ermöglicht, weil Macht durch Restriktion bisher Unstrukturiertes 

und Desorganisiertes in Struktur und Organisation transformiert 

und dadurch die Voraussetzungen und Anschlussmöglichkeiten 

für kollektives Handeln schafft. 

Macht ist also eine Definitionsleistung, die soziale Wirklichkeit 

durch einen definitorischen Akt schafft. Burr (1995, S. 64) sagt: 

„To define the world ... is to exercise power.“ In Abgrenzung zum 

strukturellen und interaktionellen Machtbegriff der traditionellen 

Machttheorien kann der relational-konstruktivistische Machtbegriff 

daher als ontologische Macht bezeichnet werden. Als 

soziale Fähigkeit sorgt Macht für das „sensegiving“ im Prozess 

der organisationalen Wirklichkeitskonstruktion (vgl. 

Gioia/Chittipeddi 1991). 

• Politik 

Die voranstehend beschriebene ontologische Macht existiert 

jedoch nicht einfach, sondern sie verwirklicht sich nur in sozialen 

Beziehungen. Macht muss also, um erfolgreich zu sein, Diskurse 

und Praktiken erzeugen, die in eine jeweilige bestimmte 

Wirklichkeitsdefinition einladen (vgl. Gergen 2002, S. 257ff). 

Politik ist die Fähigkeit, im Rahmen dieser Diskurse und 

Praktiken unterschiedlichste Vorstellungen der sozialen Wirklichkeit 

miteinander abzustimmen, zu koordinieren und zu 

integrieren. Weick (1995, S. 16) sagt dazu: „Mitglieder von 

Organisationen verbringen beträchtlich viel Zeit damit, 

untereinander eine annehmbare Darstellung dessen, was vor 

sich geht, auszuhandeln.“ In politischen Prozessen vergewissern 

sich also die Mitglieder von Organisationen laufend der aktuellen 

Gültigkeit der kontingenten organisationalen Wirklichkeit - und 

(re-)produzieren sie gerade dadurch immer wieder neu. 

Wenn Macht eine Definitionsleistung ist, dann ist Politik eine 

Verhandlungsleistung. Der Zweck dieser Verhandlungen 

„besteht in der Herstellung oder Veränderung verbindlicher 

Situationsdefinitionen“ (Sandner 1990, S. 143). Politik sorgt für 

das „sensemaking“ im Prozess der organisationalen 

Wirklichkeitskonstruktion (vgl. Gioia/Chittipeddi 1991). 

Verhandlungen dienen somit dem kontinuierlichen kollektiven 

80


Bemühen, organisationale Ordnungsmuster festzulegen, zu 

bestätigen oder zu ändern. 85 In Verhandlungen wird die 

Mehrdeutigkeit und Kontingenz der sozialen Realität verarbeitet 

und die Bedingungen des Seins der organisationalen Wirklichkeit 

ausgehandelt. Verhandlungen bzw. ihre Ergebnisse entfalten 

dadurch eine ontologische Wirkung. 

Selbstverständlich sind Macht und Politik nicht unabhängig voneinander. 

Macht als Definitionsakt beeinflusst Politik als Verhandlungsleistung und 

umgekehrt. Macht ist erfolgreiches politisches Handeln und politisches 

Handeln ist der Einsatz von Macht. Damit dürfte klar sein, dass Politik und 

Macht sich rekursiv konstituieren (vgl. Abbildung 14). 

politisches Handeln 

Macht 

Herrschaft 

81 

+/- 

+/- +/- 

Abbildung 14: Zusammenhang von Politik, Macht und Herrschaft 

In politischem Handeln verwirklicht sich Macht (↓), Macht ist aber auch eine 

Voraussetzung für erfolgreiches politisches Handeln (↑). Macht ist somit 

Ergebnis und Mittel politischen Handelns zugleich. Macht ermöglicht aber 

politisches Handeln nicht nur (+), sondern schränkt es auch ein (-). 

Und um das Bild abzurunden, kann es noch mit dem Begriff der Herrschaft 

ergänzt werden. Herrschaft ist Sediment der Macht bzw. das geronnene 

Produkt erfolgreicher politischer Handlungen (↓). Herrschaft ermöglicht ihrer- 

85 Der hier verwendete Verhandlungsbegriff grenzt sich somit vom deutlich von den klassischen 

Verhandlungstheorien ab, die Verhandlung primär als Verteilungsproblem (Kampf um 

Ressourcen) betrachten (vgl. Sandner 1990, S. 136ff).


seits jedoch wiederum aktuelle und zukünftige Macht(ausübung) und 

politisches Handeln (↑). Herrschaft ist somit Ergebnis und Mittel von Macht 

zugleich. Insofern wirkt Herrschaft stabilisierend und entlastet von dauernden 

(Macht)Verhandlungen. Herrschaft ermöglicht aber Macht(ausübung) nicht nur 

(+), sondern schränkt sie auch ein (-). 

Mit anderen Worten: Die ontologische Bestimmung der organisationalen 

Wirklichkeit mag ihren Ursprung vielleicht in der definitorischen Macht 

einzelner Individuen haben, zur sozial gültigen Wirklichkeitsordnung wird sie 

jedoch nur im Rahmen von laufenden kollektiven Verhandlungen und 

Auseinandersetzungen mit diesem ontologischen Bestimmungsakt. Was als 

Ergebnis aus diesen kollektiven Verhandlungsprozessen herauskommt, lässt 

sich dann nicht mehr einer individuellen Definitionsleistung zuordnen, sondern 

ist eine kollektive Errungenschaft. Gegenwärtige und zukünftige ontologische 

Definitionsleistungen stützen sich auf und hängen wiederum ab von diesen 

kollektiven Ergebnissen früherer Verhandlungsleistungen. Die organisationale 

Wirklichkeit ist demnach das Ergebnis eines kontinuierlichen politischen 

Verhandlungsprozesses, in dem soziale Wirklichkeit nicht nur kollektiv 

verfertigt, sondern allmählich auch verfestigt wird. 

Wenn Politik und Macht als soziale Fähigkeiten begriffen werden, die 

konstitutiv und konstituierend zugleich sind für die Entstehung von Ordnung, 

dann erlaubt das auch, den Politikbegriff (und in der Folge ebenfalls den 

Handlungsbegriff) ziemlich umstandslos vom lästigen (weil entitativ belasteten) 

Begriff der Intentionalität zu befreien. Politisches Handeln braucht nicht mehr 

in einer Intention verankert zu werden, weil politisches Handeln keine 

spezielle, intentionale Rechtfertigung mehr braucht. Denn aus relationalkonstruktivistischer 

Sicht ist jedes Handeln politisches Handeln, und Handeln 

ist für soziale Akteure eine existenzielle Notwendigkeit - im wahrsten Sinn des 

Wortes: Soziale Akteure geben in ihrem (politischen) Handeln sich selbst, den 

anderen und der Welt überhaupt erst Existenz. Nur durch die Beziehung 

zueinander verschaffen sich soziale Akteure die notwendige ontologische 

Sicherheit zu sich selbst, zu den anderen und zu der Welt und werden so 

überhaupt erst handlungsfähig. Somit ist Handeln eine konstitutive und 

konstituierende Bedingung des Sozialen und braucht daher nicht noch 

intentional begründet zu werden. Wenn überhaupt noch von der Intentionalität 

des Handelns gesprochen werden kann, dann höchstens noch in dem Sinn, 

dass die Intention das Bedürfnis nach ontologischer Sicherheit ist. 

82


Soweit zu der relational-konstruktivistischen Re-Definition von Politik und 

Macht. Was nun fehlt, ist ein theoretisches Gerüst, das das skizzierte 

postmoderne Verständnis von Strukturen, Prozessen, Politik und Macht zu 

einer dualen Theorie von Organisation zusammenfügt. 

Zum Abschluss des Kapitels 4.1 werden daher die bisherigen Erkenntnisse 

aus der theoretischen Exploration der Kernbegriffe einer dualen Theorie von 

Organisation zu einem vorläufigen Gesamtbild zusammengefügt (vgl. 

Abbildung 15). Im folgenden Kapitel 4.2 werden dann drei theoretische 

Bausteine vorgestellt, mit denen dieses vorläufige Gesamtbild theoretisch 

fundiert und schliesslich in Kapitel 5 zum Denkmodell von Organisation als 

Handlungssystem verdichtet wird. 

4.1.3 Zusammenfassung: Das Grundgerüst 

einer dualen Theorie von Organisation 

Strukturen, Prozesse, Politik und Macht können als Grundbegriffe einer dualen 

Theorie von Organisation gelten. Sie sind jedoch nicht isoliert zu betrachten, 

sondern stehen in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis (vgl. 

Abbildung 15). 

aktualisierte Ordnung 

(Organisation) 

Macht 

Strukturen 

Prozesse 

83 

Politik 

Abbildung 15: Grundgerüst einer dualen Theorie von Organisation 

potenzielle 

Ordnung 

Strukturen, Prozesse, Politik und Macht sind sich gegenseitig konstituierende 

Phänomene, die zwischen sich einen Raum aufspannen, der eine potenzielle


Ordnung darstellt. In diesem Raum von potenzieller Ordnung etablieren sich 

im Laufe der Zeit durch bevorzugte, sich wiederholende Prozesse des 

Organisierens bestimmte Struktur-Prozess-Politik-Macht-Konstellationen, die 

als typische Ordnungsmuster - als aktualisierte Ordnung bzw. Organisation - 

erkannt werden können. 

Der Umstand, dass Prozesse und Strukturen gleichzeitig Elemente des 

Grundgerüsts sind, verhindert, dass zur Erklärung von organisationaler 

Ordnung vereinfachend auf einen verkürzten Handlungs- oder Strukturdeterminismus 

zurückgegriffen wird. Die Gleichzeitigkeit von Prozessen und 

Strukturen sorgt dafür, dass jeder Erklärungsansatz von Organisation 

zwingend ein Sowohl-als-auch beinhalten muss. 

Der Begriff der Strukturen umfasst mehr als nur die traditionellen bürokratischen 

Strukturen. Strukturen sind „materially heterogeneous“ und können 

unterschiedlichste Erscheinungsformen haben. Ausserdem dürfen Strukturen 

nicht isoliert betrachtet werden, denn sie sind immer das Ergebnis von ihnen 

vorangehenden Prozessen des Organisierens. „I believe we need to include all 

materials in sociological analysis if we want to make sense of social ordering, 

but, symmetrically, I also take it that materials are better treated as products or 

effects rather than as having properties that are given in the order of things.” 

(Law 1994, S. 24) 

Der Begriff der Prozesse bringt zum Ausdruck, dass organisationale Ordnung 

nie das isolierte Ergebnis autarker Massnahmen einzelner Individuen ist, 

sondern sich stets aus einem kontinuierlichen Strom von vergangenen und 

zukünftigen Handlungen und Ereignissen entfaltet. 86 Wie sich dabei aus 

potenzieller Ordnung aktualisierte Ordnung materialisiert, ist offen. Die 

Geschichte kann zwar erklären, was gegenwärtig möglich ist, aber daraus 

kann in keiner Weise darauf geschlossen werden, was in Zukunft möglich sein 

wird. „Man ist der Gefangene seiner vergangenen Entscheidungen, ohne 

daraus auch nur eine einzige künftige Entscheidung ableiten zu können.“ 

(Baecker 1994, S. 14) 

86 Daher wird der Begriff der Prozesse dem sonst eher üblichen Begriff der Handlungen vorgezogen, 

weil damit besser zum Ausdruck zu bringen ist, dass nicht ein einzelner Akteur als 

‚Urheber’ identifiziert werden kann, auch wenn aus dem Ereignisstrom Entitäten ausgeflaggt 

werden, die traditionellerweise als Handlungen eines Individuums bezeichnet werden. 

84

BAUSTEINE EINER DUALEN THEORIE VON ORGANISATION 

Aktualisierte Ordnung ist also stets ein kontingenter Zustand, aber es wäre 

falsch, daraus zu schliessen, dass Ordnung deshalb zufällig ist. Denn hier 

kommen nämlich die zwei anderen Grundelemente ins Spiel: Politik und 

Macht. Politische Prozesse und Macht bestimmen, was sich aus dem weiten 

Feld potenzieller Ordnung als lokal gültige Ordnung aktualisiert. Politik und 

Macht ent-scheiden im wahrsten Sinn des Wortes, indem sie Aktualität von 

Potenzialität scheiden. Politik und Macht sind damit - entgegen dem 

traditionellen Verständnis von Politik und Macht - im doppelten Sinn des 

Wortes konstruktiv. 

Politik und Macht werden im Rahmen einer dualen Theorie von Organisation 

als eine realitätsschaffende und -erhaltende Kraft verstanden. Politik und 

Macht helfen dabei, das Grundproblem des Organisierens zu lösen, nämlich 

die zur Herstellung von Ordnung zwingend notwendige Bewältigung der 

Mehrdeutigkeit im Ereignisstrom von Organisationen (vgl. Weick 1995). Politik 

und Macht tragen dazu bei, Wirklichkeit einzuklammern und 

Handlungsfähigkeit herzustellen. 

Wenn Politik und Macht die Fähigkeit ist, den Konstruktions- und 

Reifikationsprozess des Organisierens in Gang zu setzen und zu beeinflussen, 

dann wird auch unmittelbar klar, dass Politik und Macht keinen bestimmbaren 

Platz mehr haben. Politik und Macht residieren sowohl in Prozessen wie in 

Strukturen, denn beide haben realitätsschaffende und -erhaltende Qualitäten. 

Ferner können dem Politik- bzw. Machtbegriff auch keine Intentionen und 

keinen Nutzen mehr vorangestellt werden, denn dies sind Begriffe, die erst 

innerhalb einer fixierten Realität Sinn machen - aber hier wird vorgeschlagen, 

dass Politik und Macht an der (Entstehungs-)Grenze zur Realität operieren. 

Soweit das Grundgerüst einer dualen Theorie von Organisation, das jedoch 

noch theoretisch fundiert und ausgearbeitet werden muss. Dies ist die 

Aufgabe des folgenden Kapitels 4.2. 

85


4.2 Bausteine einer dualen Theorie 

von Organisation 

Das Phänomen Organisation zu verstehen heisst erklären zu können, „wie es 

Organisationen gelingt, in der Haltlosigkeit Halt zu finden, mehr noch: in die 

nur als sinnlos zu denkende ‚letzte Realität’ eine Welt mit ‚heiligen Ordnungen’ 

(Hierarchien) zu projizieren und sie so mit zwingenden Notwendigkeiten 

(Plänen, Programmen, Terminen, Zielen, Zielerreichungsstrategien und 

Erfolgsfeiern) auszustaffieren, dass man machen kann, was man macht und 

immer wieder weitermachen kann mit dem, was man macht, obwohl man 

wissen könnte, dass es im Grunde höchst unwahrscheinlich, fast ‚unmöglich’ 

ist, was man da recht problemlos tagtäglich bewerkstelligt.“ (Bardmann 1994, 

S. 380) 

Ausgehend vom im Kapitel 4.1.3 beschriebenen Grundgerüst einer dualen 

Theorie von Organisation werden in der Folge drei theoretische Bausteine 

vorgestellt, die ein theoretisches Licht darauf werfen, wieso die 

Unwahrscheinlichkeit des Gelingens des Phänomens Organisation eben doch 

nicht so unwahrscheinlich ist, wie das Bardmann im oben stehenden Zitat so 

pointiert formuliert hat. 

Die drei theoretischen Bausteine stammen nicht aus der Organisationstheorie 

im engeren Sinn, sondern aus verwandten Wissenschaftsgebieten, nämlich 

der Soziologie (Theorie der Strukturierung), der Sozialpsychologie (Sozialpsychologie 

des Organisierens) und der Organisationssoziologie (Zwänge des 

kollektiven Handelns). 

Wieso sind es gerade diese drei Theorien? Die Antwort ist einfach: Erstens 

sind alle drei Theorien anschlussfähig an das postmoderne Organisationsverständnis, 

wie es in Kapitel 3.2.2 skizziert worden ist - was natürlich eine 

zwingende Grundvoraussetzung ist. Zweitens leisten alle drei Theorien einen 

Beitrag zur Integration der in der Organisationstheorie bisher getrennt 

behandelten Begriffe Struktur und Prozesse (bzw. Handlung). Das ist 

entscheidend, denn die Integration bzw. Gleichzeitigkeit von Strukturen und 

Prozessen ist das zentrale Anliegen der hier gesuchten dualen Theorie von 

Organisation (vgl. Kapitel 4.1.3). Und drittens sind Politik und Macht in allen 

drei Theorien integrale Bestandteile. Damit räumen sie diesen beiden 

Begriffen die gleiche zentrale Bedeutung ein, die sie auch im bisher hier 

86


beschriebenen Grundgerüst einer dualen Theorie von Organisation haben 

(vgl. Kapitel 4.1.3). 

Die drei Theorien haben sich also dadurch empfohlen, dass sie einerseits 

passen 87 und andererseits das bisher aufbereitete Grundgerüst einer dualen 

Theorie von Organisation (vgl. Abbildung 15) theoretisch zu fundieren 

vermögen. 

4.2.1 Die Theorie der Strukturierung 

von Giddens 

Wenn organisationale Ordnung aus kollektiven Definitions- und Verhandlungsleistungen 

entspringt, dann bedeutet das, dass diese Leistungen eine gewisse 

Regelmässigkeit bzw. Struktur aufweisen müssen, um ein einigermassen 

konstantes Ergebnis im Sinne von Ordnung hervorbringen zu können. Es stellt 

sich dann die Frage, woher diese Regelmässigkeit stammt und wie sie zu 

erklären ist. 

Darauf gibt die Theorie der Strukturierung 88 von Giddens eine Antwort. Sie 

geht aus von der Fragestellung, wie soziale Praktiken über Zeit und Raum 

geregelt sind, und führt als Erklärung dafür das Konzept der Dualität von 

Struktur ein. Das Konzept der Dualität versteht Giddens als Antwort auf die 

einseitig entweder strukturfunktionalistische oder handlungsvoluntaristische 

Orientierung der Sozialwissenschaften. Giddens verwirft beide traditionellen 

Positionen und schlägt eine neue, integrative - eben duale - Sichtweise vor: 

„Erklärungen setzen unbedingt einen zumindest impliziten Bezug auf das 

zweckgerichtete, vernünftige Verhalten von Akteuren sowie auf dessen 

Verknüpfung mit den ermöglichenden und einschränkenden Aspekten der 

sozialen und materiellen Kontexte, in denen dieses Verhalten stattfindet, 

voraus.“ (Giddens 1997, S. 232f) 

Handlung und Struktur sind in der Theorie der Strukturierung somit nicht mehr 

Gegenbegriffe, sondern zwei Dimensionen ein und derselben sozialen 

Wirklichkeit, die nur analytisch zu trennen sind. Schirmer bezeichnet die 

87 Damit erfüllen sie ein wichtiges wissenschaftstheoretisches Kriterium (vgl. Kapitel 1.3). 

88 Anstatt des Begriffs Theorie der Strukturierung wird häufig auch die Bezeichnung Strukturationstheorie 

verwendet. Hier wird dem Begriff der Strukturierung den Vorzug gegeben, weil dadurch 

der prozesshafte Charakter des Giddensschen Strukturbegriffs besser zum Ausdruck kommt. 

87


Theorie der Strukturierung daher auch als „Brückentheorie“ (Schirmer 2000, S. 

187). 

Giddens hat seine Theorie der Strukturierung in verschiedenen Publikationen 

entwickelt, wovon die beiden wichtigsten Werke „Central Problems in Social 

Theory. Action, structure and contradiction in social analysis.“ (1979) und „The 

Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration.“ (1984a, 

deutsch 1997) sind. Die Arbeit von Giddens ist aber auch von vielen anderen 

Autoren aufgenommen und diskutiert worden, 89 so dass zur Theorie der 

Strukturierung eine umfangreiche Sekundärliteratur existiert, die den Zugang 

zu den Gedanken Giddens erheblich vereinfacht. 

In die Organisationstheorie ist Giddens eingeführt worden durch den Artikel 

von Ranson et al. (1980) und die Replik von Willmott (1981). Seither ist 

strukturationstheoretisches Gedankengut von vielen anderen Autoren 

aufgenommen und verarbeitet worden, und es existiert mittlerweile eine 

ziemlich repräsentative Auswahl an organisationstheoretischen Veröffentlichungen. 

90 

Im Folgenden wird die Theorie der Strukturierung anhand der drei Kernkonzepte 

Dualität und Virtualität von Struktur, Dimensionen und Modalitäten 

von Struktur sowie soziale Praktiken erläutert (vgl. Kapitel 4.2.1.1) und 

anschliessend im Hinblick auf ihren Beitrag zu einer dualen Theorie von 

Organisation zusammenfassend gewürdigt (vgl. Kapitel 4.2.1.2). 

4.2.1.1 Kernaussagen der Theorie der Strukturierung 

a) Dualität und Virtualität von Struktur 

Die Regelmässigkeit der sozialen Praktiken ergibt sich für Giddens aus der 

Dualität der Struktur, die dem Handeln zugrunde liegt und auf die sich das 

Handeln bezieht. Dualität heisst, dass zwischen Struktur und Handlung eine 

wechselseitige Konstitutionsbeziehung besteht. Sie gehen auseinander hervor 

und (re-)produzieren sich gegenseitig (vgl. Abbildung 16). Dieser rekursive 

89 

Vgl. z.B. Empter 1988; Ortmann 1995a; Neuberger 1995; Becker 1996; Ortmann/Sydow/et al. 

1997; Reckwitz 1997; Walgenbach 1999; Rüegg-Stürm 2001. Daneben gibt es die nicht 

unbedeutende englische Sekundärliteratur zu Giddens, die hier jedoch nicht berücksichtigt 

worden ist. 

90 

Für eine Übersicht der strukturationstheoretischen Publikationen in der Organisationsliteratur vgl. 

die Zusammenstellung in Ortmann/Sydow/et al. 1997, S. 341ff. 

88


Zusammenhang erklärt „Zustandekommen und Wirkung ‚objektiver’ Strukturen 

..., die zwar durch menschliches Handeln erzeugt sind, den Subjekten aber als 

fremder Zwang gegenübertreten und ihr Handeln bestimmen“ (Neuberger 

1995, S. 286) - und so für Kontinuität des Handelns sorgen. 

Handeln 

Struktur 

89 

+/- 

Ergebnis Mittel 

Abbildung 16: Dualität von Struktur 

Einerseits wird Struktur durch Handeln geschaffen (↓), andererseits ist 

Struktur aber auch die Grundlage für Handeln (↑). Und als Grundlage für das 

Handeln haben Strukturen eine zweifache Wirkung: „So gut wie sie bestimmte 

Handlungsmöglichkeiten einschränken oder negieren [(-)], dienen sie dazu, 

andere zu eröffnen [(+)].“ (Giddens 1997, S 227) Diesen doppelten Charakter 

der Konstitutionsbeziehung von Struktur und Handlung meint Giddens, wenn 

er von der Dualität von Struktur spricht. Struktur ist zugleich Ergebnis und 

Mittel sowie Restriktion und Ermöglichung von Handeln. 

Dadurch, dass Struktur und Handlung ein rekursiver Konstitutionszusammenhang 

unterstellt wird, rückt der Entstehungsprozess von Struktur, 

die Strukturbildung, ins Zentrum des Interesses. Somit stellt sich die Frage 

nach den „Bedingungen, die die Kontinuität oder Veränderung von Strukturen 

... bestimmen.“ (Giddens 1997, S. 77) Aus dem Grundsatz der Dualität von 

Struktur lassen sich zwei entscheidende Rückschlüsse darauf ziehen, wie der 

Strukturbegriff zu verstehen ist: 91 

91 An dieser Stelle muss der Hinweis erfolgen, dass Giddens zwischen Struktur und Strukturen 

unterscheidet. Unter Strukturen versteht Giddens ein Strukturgefüge, das heisst ein ganz 

bestimmtes Set an Regeln und Ressourcen, die eine bestimmte, aktuell gültige lokale Ordnung 

bilden. Unter Struktur versteht Giddens die Struktur der Strukturen, oder mit anderen Worten die 

Strukturiertheit dieser lokalen Ordnung. Es ist nicht immer einfach, diese Trennung aufrecht zu 

[Forts.]


• Wenn Struktur und Handlung sich rekursiv konstituieren, dann 

heisst das erstens, dass Struktur dem Handeln nicht äusserlich 

ist, sondern eine Ausdrucksform von Handeln ist. 

• Daraus muss zweitens gefolgert werden, dass Struktur keine 

objektive, vom Handeln unabhängige Existenz zukommt, 

sondern dass sie sich erst im Handeln verwirklicht bzw. 

materialisiert. 

Struktur entsteht und vergeht im Handeln und überdauert nur als 

„Erinnerungsspuren, die das Verhalten bewusst handelnder Subjekte 

orientieren.“ (Giddens 1997, S. 69) Daher hat Struktur für Giddens nur eine 

virtuelle Qualität. Um die Virtualität von Strukturen zu betonen, führt Giddens 

den Begriff der Strukturmomente ein: „Wenn davon die Rede ist, dass Struktur 

eine ‚virtuelle Ordnung’ ... darstellt, dann heisst das, dass soziale Systeme ... 

weniger ‚Strukturen’ haben, als dass sie vielmehr ‚Strukturmomente’ 

aufweisen“. (Giddens 1997, S. 69) 

Der Begriff der Strukturmomente weist darauf hin, dass Struktur nur in 

Momenten der Einklammerung von Zeit als objektive Strukturen erkennbar 

werden. In allen anderen Fällen ist Struktur nicht fixiert sondern wird 

kontinuierlich (re-)produziert und muss deshalb „als Prozess“ (Neuberger 

1995, S. 306) verstanden werden. 

In Anbetracht dessen, wie radikal Giddens den Strukturbegriff verflüssigt bzw. 

temporalisiert, erstaunt es nicht, dass Giddens unter Strukturen etwas anderes 

und weit mehr versteht, als in der traditionellen Organisationsliteratur 

gemeinhin unter dem Begriff der (formalen) Strukturen subsumiert wird. 

erhalten, weil wichtige Begriffe der Theorie der Strukturierung, wie z.B. die Dualität und Virtualität 

von Struktur und die Dimensionen von Struktur auf beide Strukturbegriffe gleichermassen 

zutreffen. Die beiden Begriffe laufen auch bei Giddens häufig ineinander und es ist davon 

auszugehen, dass die Dualität von Struktur sich genau genommen nicht nur über zwei 

(Struktur/Handlung), sondern über drei Ebenen erstreckt, nämlich von Struktur über Strukturen zu 

Handlung und wieder zurück. In der nachfolgenden Darstellung der Theorie der Strukturierung 

wird der Unterscheidung zwischen Struktur und Strukturen weiter keine Beachtung geschenkt - 

wie das übrigens auch in der Mehrzahl der (deutschen) Sekundärliteratur der Fall ist (eine 

Ausnahme bildet Rüegg-Stürm 2001). 

90


b) Dimensionen und Modalitäten von Struktur 

Struktur ist für Giddens das, was verantwortlich ist dafür, dass es so abläuft, 

wie es abläuft. Um das soziale Geschehen erklären zu können, unterscheidet 

er daher drei Dimensionen von Struktur, die alle drei über die Dualität der 

Struktur mit Handlung rekursiv verknüpft sind (vgl. Abbildung 17). Wirksam 

werden diese drei Dimensionen über den komplexen Zusammenhang von je 

Strukturdimension typischen Regeln oder Ressourcen. 

Struktur 

Modalität 

Handlung 

Signifikation Herrschaft Legitimation 

interpretative 

Schemata 

Kommunikation 

• Signifikation 

91 

Machtmittel Normen 

Macht 

Abbildung 17: Dimensionen von Struktur 92 

Sanktion 

Die Dimension Signifikation bzw. die ihr zugehörenden Regeln 93 

der Sinnkonstitution steuern 94 die Erinnerungsspuren, die mit der 

(Be-)Deutung der sozialen Welt als Grundlage des Handelns 

zusammenhängen. Sie stellt also die kognitive Ordnung des 

92 Abbildung leicht modifiziert übernommen aus Giddens (1997, S. 81). 

93 Wie schon beim Strukturbegriff verwendet Giddens auch einen ganz eigenen Regelbegriff. Das, 

was traditionellerweise unter dem Begriff Regeln (als schriftlich festgehaltene Anweisungen) verstanden 

wird, sind für Giddens lediglich „kodifizierte Interpretationen von Regeln“. Mit seinem 

Regelbegriff meint Giddens jedoch „Verfahrensweisen des Handelns“, das heisst „verallgemeinerbare 

Verfahren, die in der Reproduktion sozialer Praktiken angewendet werden.“ (Giddens 

1997, S. 73) Regeln im Giddensschen Sinn sind also eher als Regelmässigkeiten des Handelns 

zu interpretieren. 

94 Mit „steuern“ ist nicht ein aktiver Prozess gemeint, sondern das Ergebnis des praktischen 

Bewusstseins der Handelnden (vgl. dazu Punkt c).


sozialen Handelns bereit. „Wie die Welt zu sehen ist, ist nicht ins 

Belieben der einzelnen Subjekte gestellt oder deren individuelle 

Leistung; sie sind vielmehr in ihren jeweiligen kulturellen und 

sozialen Kontexten und ganz bestimmten Welt-Anschauungen, 

kognitiven Ordnungen oder Deutungsschemata aufgewachsen, 

die ihnen zur sprichwörtlichen ‚zweiten Wirklichkeit’ geworden 

sind und damit zu einer normalerweise nicht hinterfragten 

Selbstverständlichkeit.“ (Neuberger 1995, S. 307f) 

• Herrschaft 

Die Dimension Herrschaft bzw. die ihr zugehörenden allokativen 

und autoritativen Ressourcen 95 stellen die faktische 96 Ordnung 

des Handelns bereit. Damit kommt die Struktur-Dimension 

Herrschaft dem traditionellen Strukturbegriff am nächsten. Für 

Giddens geht es bei dieser Struktur-Dimension um das 

Vermögen bzw. die Fähigkeit der Handelnden, in die soziale 

Welt verändernd eingreifen zu können. 

• Legitimation 

In der Dimension Legitimation bzw. den ihr zugehörenden 

Regeln der Sanktionierung von Handeln fussen die Erinnerungsspuren, 

die mit der Begründung und Rechtfertigung des 

Handelns zusammenhängen. Sie stellt also die normative 

Ordnung des sozialen Handelns bereit, „in der die Prinzipien 

oder Geltungsansprüche enthalten sind, denen soziale 

Handlungen und Verhältnisse zu genügen haben. Wer diesen 

vorgegebenen Prinzipien folgt, entlastet sich von allfälliger 

Begründungsarbeit.“ (Neuberger 1995, S. 308) 

Es ist offensichtlich, dass die drei Strukturdimensionen nicht unabhängig 

voneinander sind. Beispielsweise müssen sich Legitimation und Signifikation 

95 

Unter allokativen Ressourcen ist die Kontrolle materieller Aspekte der sozialen Welt zu verstehen, 

wie z.B. Rohstoffe, Technik oder Geld. Mit autoritativen Ressourcen ist die Kontrolle über 

und Koordination von Menschen und Ereignissen gemeint, wie z.B. Arbeitsorganisation oder 

Planungsinstrumente. 

96 

Der Begriff faktisch ist hier nicht in Zusammenhang mit dem Wort Fakt (also: objektive Tatsache, 

Wahrheit) zu sehen, sondern soll auf die Artefakte der faktischen Ordnung verweisen (vgl. 

Fussnote 100). 

92


auf Herrschaft stützen können, um Erfolg zu haben. Umgekehrt ist Herrschaft 

aber ebenso auf Legitimation und Signifikation angewiesen, um Bestand zu 

haben. Giddens weist darum verschiedentlich darauf hin, dass diese drei 

Strukturdimensionen nur analytisch trennbar sind. 

Die drei Dimensionen von Struktur sind wie bereits erwähnt über die Dualität 

der Struktur rekursiv verknüpft mit Handlung, das heisst, jede Strukturdimension 

findet auf der Ebene der Handlung ihre Entsprechung im Handeln 

sozialer Akteure. Signifikation erhält ihren Ausdruck in kommunikativem 

Handeln, Herrschaft zeigt sich im machtvollen Eingreifen in den fortlaufenden 

Gang der Ereignisse und Legitimation verwirklicht sich in sanktionierenden 

Massnahmen. 

Zur Verdeutlichung dieser wechselseitigen Beziehung führt Giddens den 

Begriff der Modalitäten ein. „Es geht darum, die Bewusstheit der Akteure mit 

den strukturellen Momenten sozialer Systeme zu vermitteln. Akteure beziehen 

sich auf diese Modalitäten in der Reproduktion der Interaktionssysteme, und 

im selben Zug rekonstruieren sie deren Strukturmomente.“ (Giddens 1997, 

S. 81) Modalitäten nehmen also eine Vermittlungsfunktion zwischen Struktur 

und Handlung ein. Beispiele solcher Modalitäten sind verwendete Interpretationsschemata 

(Wahrnehmungsmuster, Sprachmuster), eingesetzte 

Machtmittel (Organisationsinstrumente, Infrastruktur, Rohstoffe, Geld) und 

gelebte Normen (organisatorische Regeln, juristische Festlegungen). 

Die Modalitäten selbst sind wiederum rekursiv mit dem Handeln verknüpft. Sie 

werden nicht nur durch Handeln hervorgebracht, sondern sie sind auch das 

Vehikel, mit denen sich die Handelnden ausdrücken. In und durch ihre 

Handlungen reproduzieren die Handelnden demnach die Bedingungen, die ihr 

Handeln ermöglichen. Dieser selbstreferenzielle Bezug ist die Quelle der 

Stabilität und Kontinuität des Handelns und die Voraussetzung dafür, dass 

sich aus dem Handeln sich wiederholende soziale Praktiken herausbilden 

können, wodurch die soziale Welt Ordnung annimmt. 

Damit ist nochmals der virtuelle Charakter von Struktur betont, dass heisst die 

Unmöglichkeit allein durch (Erinnerungsspuren von) Strukturen Ordnung in 

einem sozialen System zu schaffen und zu erhalten. Vielmehr braucht es dazu 

das Zusammenspiel dreier Elemente: „(a) knowledge - as memory traces - of 

‚how things are to be done’ (said, written), on the part of social actors; (b) 

social practices organised through the recursive mobilisation of that 

93


knowledge; (c) capabilities that the production of those practices 

presupposes.“ (Giddens 1979, S. 64) 

Der Begriff der Struktur verweist also - wegen der Dualität von Struktur - 

geradewegs auf den Begriff der Handlung bzw. im weiteren Sinn auf den 

Begriff von sozialen Praktiken. 

c) soziale Praktiken als Verwirklichung von Struktur 

Soziale Praktiken sind routinisierte Handlungen (vgl. Giddens 1979, S. 56). 

Nach Giddens liegen sie der Konstitution von Subjekt und sozialem Objekt 

zugrunde (vgl. Giddens 1997, S. 35) - das heisst in sozialen Praktiken 

schaffen wir uns, die anderen und die Welt. „Ohne menschliches Handeln 

gäbe es ... soziale Systeme überhaupt nicht. Das heisst aber nicht, dass 

Handelnde soziale Systeme erschaffen: Sie reproduzieren und verändern sie, 

indem sie immer wieder neu schaffen, was in der Kontinuität von Praxis 

bereits existiert.“ (Giddens 1997, S. 224) 

Soziale Praktiken muss man sich demnach nicht als einzelne, isolierbare 

Handlungen vorstellen, sondern eher als ein „continuous flow of conduct“ 

(Giddens 1979, S. 55) Sie sind direkt eingebettet in den Ereignisstrom des 

täglichen Lebens und von ihm nicht unabhängig. 

Drei Merkmale zeichnen den Handlungsbegriff von Giddens speziell aus: 

Handeln beruht auf „knowledgeabilty“, auf „accountability“ und auf 

„capability“. 97 

Erstens räumt Giddens jedem Handelnden eine Handlungsautonomie ein in 

dem Sinn, dass der Handelnde „in jeder Phase einer gegebenen 

Verhaltenssequenz anders hätte handeln können.“ (Giddens 1997, S. 60) Das 

setzt voraus, dass die Handelnden über einen gewissen handlungsrelevanten 

Wissensbestand verfügen (knowledgeability). Der grösste Teil dieses 

Wissensbestands ist jedoch nicht in einem diskursiven Bewusstsein verfügbar, 

97 Es gibt in der Theorie der Strukturierung noch zwei weitere Elemente, die für den Handlungsbegriff 

wichtig sind, auf die aber hier nicht eingegangen wird: Die unerkannten Handlungsbedingungen 

und die unbeabsichtigten Handlungsfolgen. Mit diesen beiden Begriffen erklärt 

Giddens den Umstand, dass Handeln nicht immer rational ist bzw. erscheint. Diese beiden 

Begriffe stehen meines Erachtens in einem seltsamen Verhältnis zur restlichen Handlungstheorie 

von Giddens, wenn man berücksichtigt, dass Giddens seinen Handlungsbegriff von demjenigen 

der Intentionalität trennt und fest im praktischen Bewusstsein verankert. Dort muten diskursive 

Begriffe wie Handlungsbedingungen und Handlungsfolgen (tendenziell) fremd an. 

94


sondern liegt im praktischem Bewusstsein der Handelnden. Das heisst, sie 

greifen nicht bewusst, sondern routinisiert auf diesen Wissensbestand zu. Das 

praktische Bewusstsein „umfasst all das, was Handelnde stillschweigend 

darüber wissen, wie in den Kontexten des gesellschaftlichen Lebens zu 

verfahren ist, ohne dass sie in der Lage sein müssten, all dem einen direkten 

diskursiven Ausdruck zu verleihen.“ (Giddens 1997, S. 36) 

Zweitens handeln Akteure - obwohl das meiste Handeln dem praktischen 

Bewusstsein entspringt - nicht marionettenhaft sondern sind strategiefähig, 

das heisst sind in der Lage dazu, vergangene Erfahrungen und zukünftige 

Erwartungen in ihr Handeln miteinzubeziehen. Giddens nennt das die reflexive 

Handlungssteuerung. Diese reflexive Handlungssteuerung befähigt die 

Akteure dazu, „zu verstehen, was sie tun, während sie es tun.“ (Giddens 1997, 

S. 36) Handelnde unterziehen ihr Handeln und das anderer also einer 

kontinuierlichen Beobachtung und sind deshalb dazu in der Lage, ihr eigenes 

Handeln korrekt an dasjenige anderer Akteure anzuschliessen und bei Bedarf 

eine kohärente Darstellung ihrer Handlungen und ihrer Beweggründe zu 

geben (accountability). 

Drittens ruht für Giddens Handeln nicht in den „Intentionen, die Menschen 

beim Tun von Dingen haben, sondern auf ihr Vermögen, solche Dinge 

überhaupt zu tun“ (capability). (Giddens 1997, S. 60) Damit ist der 

Giddenssche Handlungsbegriff untrennbar verknüpft mit Macht, denn Macht 

bedeutet für Giddens „das Mittel der Ausführung von Dingen und kommt als 

solches unmittelbar in menschlichem Handeln zur Geltung“. (Giddens 1997, 

S. 337) Macht ist somit ein konstitutiver Bestandteil von Handeln und damit 

niemals nur Zwang, sondern immer auch Ermöglichung, weil in Macht das 

Vermögen der Akteure gründet, beabsichtigte Handlungsergebnisse 

hervorzubringen. Macht geht demnach dem Handeln voraus und ist nicht - wie 

im traditionellen Verständnis - eine Wirkung von Handeln. 

So eng Giddens seinen Handlungsbegriff mit demjenigen der Macht verknüpft, 

so deutlich trennt er ihn vom Begriff der Intentionalität. Eine intentionale 

Ausrichtung erhält Handeln sozusagen erst ex-post, wenn es diskursiv 

begründet werden muss. Vorher wird es nicht durch Intentionen, sondern 

durch die reflexive Handlungssteuerung geleitet (vgl. Giddens 1997, S. 13). 

Das heisst, dass Handlungen typischerweise nicht intentional, sondern 

routinisiert sind. 

95


Diese gewohnheitsmässigen, Tag für Tag in gleicher Weise vollzogenen 

Handlungen - sprich sozialen Praktiken - sind jedoch keine Selbstverständlichkeit. 

Giddens weist darauf hin, dass „der Routinecharakter der meisten 

sozialen Aktivitäten etwas ist, ‚woran’ diejenigen, die diese Aktivitäten in ihrem 

Alltagsverhalten immer wieder produzieren, andauernd ‚arbeiten’ müssen.“ 

(Giddens 1997, S. 140) Handelnde müssen sich also der Gültigkeit ihres 

routinisierten Handelns immer wieder vergewissern, damit sie ihre 

Handlungsfähigkeit aufrecht erhalten können (vgl. Giddens 1997, S. 36f). 

Diese Vergewisserung ist stets auch eine Überprüfung der Struktur, die den 

sozialen Praktiken - aufgrund der Dualität von Struktur - zugrunde liegt. Damit 

verwirklichen und bekräftigen soziale Praktiken fortlaufend die Struktur, 

aufgrund der sie überhaupt erst möglich geworden sind. Für Giddens sind 

deshalb soziale Praktiken der wichtigste Ausdruck der Struktur, die für die 

Kontinuität bzw. die Ordnung sozialer Systeme sorgt (vgl. Giddens 1997, 

S. 336). 

4.2.1.2 Relational-konstruktivistische Würdigung der 

Theorie der Strukturierung 

Die Strukturationstheorie sensibilisiert „für die strukturell verankerte 

Dauerhaftigkeit von Organisationen, ohne dabei den Handlungsaspekt aus 

den Augen zu verlieren.“ (Schirmer 2000, S. 186f) Sie erreicht das durch eine 

komplexe Argumentationskette, die wie folgt zusammengefasst werden 

könnte: 

Ordnung entsteht aus der Kontinuität sozialer Praktiken. Die Kontinuität 

sozialer Praktiken entspringt der Struktur, die den sozialen Praktiken zugrunde 

liegt und auf die sich die sozialen Praktiken beziehen, wobei die Struktur nur in 

ihrer Verwirklichung in den sozialen Praktiken auch tatsächlich eine ordnende 

Wirkung entfalten kann. Die ordnende Wirkung von Struktur verwirklicht sich 

über Modalitäten, die in den sozialen Praktiken zur Anwendung gelangen, das 

heisst in den Regeln und Ressourcen des Handelns, die jedoch ihrerseits 

wiederum rekursiv eingebettet sind in das Handeln. 

Giddens leistet damit eine ziemlich radikale Redefinition des Strukturbegriffs. 

Sie hilft, den Eckpunkt Strukturen des bisherigen theoretischen Grundgerüsts 

(vgl. Abbildung 15) besser zu verstehen. Die drei Strukturdimensionen 

betonen den sozialen Charakter von Struktur und machen begreiflich, was 

darunter zu verstehen ist, wenn gesagt wird, dass Strukturen 

96


Materialisierungen des Sozialen sind. Die Dualität und Virtualität von Struktur 

veranschaulichen die Wirkungsweise der Strukturen. Insgesamt stellt die 

Theorie der Strukturierung also einen wesentlichen Beitrag zum Verständnis 

der strukturellen Bedingungen, der Strukturiertheit von Ordnung bzw. 

Organisation dar. 

Dennoch gibt es auch Lücken in der Theorie der Strukturierung. Wenig zu 

sagen hat Giddens nämlich dazu, wie sich Strukturen materialisieren, das 

heisst wie aus der Fülle denkbarer Modalitäten jeweils ein ganz bestimmtes 

Set an Regeln und Ressourcen in sozialen Praktiken ausgewählt und 

routinisiert wird. Das ist darauf zurückzuführen, dass Giddens in seiner 

Theorie der Strukturierung zwar auf die beiden Begriffe Macht und Politik 

abstützt, sie aber nicht konsequent genug eingebunden hat. 

Sein Machtbegriff entspricht zwar dem modernen Machtbegriff von Macht-zu. 98 

Aber obwohl Giddens Macht in jegliches Handeln „logisch einschliesst“ 

(Giddens 1997, S. 66), sagt er nichts Näheres dazu, wie sich diese Macht in 

den sozialen Praktiken politisch durchsetzt. Das ist unbefriedigend. Denn 

wenn Macht integraler Bestandteil des Handelns ist, heisst das, dass jeder 

Handelnde Macht hat, und dass es daher zwangsläufig zu Verhandlungssituationen 

kommen muss, wenn die Macht verschiedener Akteure aufeinander 

trifft. 

Das Thema Politik und Macht ist aus relational-konstruktivistischer Sicht also 

die Schwachstelle in der Theorie der Strukturierung, und hier setzen denn 

auch die zwei relational-konstruktivistischen Hauptkritikpunkte an der Theorie 

der Strukturierung an. Sie betreffen erstens die Frage, wie Giddens Macht in 

sein Modell eingebettet hat, und zweitens wie sich diese Macht entfaltet. 

a) Einbettung von Macht 

Giddens verknüpft in seinem Modell Macht mit dem Einsatz von Machtmitteln 

und Herrschaft mit der Kontrolle über allokative und autoritative Ressourcen 

(vgl. Abbildung 17). Dagegen sind zwei Einwände zu erheben: 99 Erstens 

widerspricht Giddens mit dieser Anbindung von Macht an einen einzigen 

98 

Was nicht weiter erstaunlich ist, bezieht sich Giddens doch in seinen Ausführung ausdrücklich 

(wenn auch nicht ohne Vorbehalte) auf Foucault. 

99 

Zu dieser Kritik sind auch Ortmann et al. (1990) gelangt und haben eine ähnliche Änderung am 

Modell der Struktur-Dimensionen vorgenommen, wie hier vorgeschlagen. 

97


Aspekt von Handlung im Grunde seiner eigenen Machtdefinition, die besagt, 

dass Macht die Grundlage und Voraussetzung jeglichen Handelns ist - also 

auch des kommunikativen und sanktionierenden Handelns. Zweitens wird 

Herrschaft, wenn mit dem Einsatz von Ressourcen gleichgesetzt, zu eng an 

das Prinzip der faktischen Ordnung gebunden. Herrschaft zeigt sich aber nicht 

nur in Form von faktischer Ordnung, sondern ebenso durch kognitive und/oder 

normative Ordnung. 

Macht bzw. Herrschaft dürfen also nicht exklusiv einer einzigen Handlungs- 

bzw. Strukturdimension zugeordnet werden, sondern müssen sich als 

konstitutive Grundlage quer durch alle Handlungs- bzw. Strukturdimensionen 

ziehen (vgl. Abbildung 18). Damit stellt sich aber die Frage, womit der 

bisherige Platz von Macht bzw. Herrschaft im Modell gefüllt werden kann. 

Struktur 

Modalitäten 

Handlung 

Signifikation 

(kognitive Ordnung) 


Schemata 

Herrschaft 

Reifikation Legitimation 

(faktische Ordnung) (normative Ordnung) 

Ressourcen 

Normen 

Kommunikation Artefakte 

Sanktionen 

Macht 

Abbildung 18: Relational-konstruktivistische Überarbeitung 

der Dimensionen und Dualität von Struktur 

98 

Potenzialität 

Aktualisierung 

lokale 

Ordnung


Aus relational-konstruktivistischer Sicht bietet es sich an, die bisherige 

Strukturdimension Herrschaft mit den ihr zugeordneten autoritativen und 

allokativen Ressourcen umzubenennen in Reifikation. Damit ist das Vermögen 

der sozialen Praktiken angesprochen, im Laufe der Zeit als Folge ihrer 

Routinisierung Materialisierungen in Form von autoritativen und allokativen 

Ressourcen zu sedimentieren, das heisst zu reifizieren, und dadurch eine 

faktische Ordnung bereit zu stellen. Entsprechend kann das Gegenstück auf 

der Handlungs-Ebene Artefakte 100 genannt werden. Damit wären dann die 

Materialisierungen in ihrer tatsächlichen physischen Erscheinungsform 

gemeint, das heisst die formellen Strukturen, Prozesse und (Hilfs-)Mittel, auf 

die Handeln zurückgreift bzw. einsetzt. 

Auf der Ebene der Modalitäten sind dann die einzelnen autoritativen und 

allokativen Ressourcen angesiedelt, die zwischen der Ebene der Reifikation 

und der Ebene der Artefakte vermitteln. 

Aus relational-konstruktivistischer Sicht eröffnet sich zudem ein spezieller 

Zusammenhang der drei Ebenen Struktur, Modalitäten und Handlung. Die 

Struktur-Ebene kann verstanden werden als Raum der potenziellen Ordnung, 

als Summe dessen, was denkbar wäre. Aus diesem Raum werden über die 

Vermittlungsfunktion der Modalitäten ganz bestimmte Regel- und Ressourcen- 

Komplexe aktualisiert, die sich dann in der routinisierten Wiederholung der 

sozialen Praktiken als lokal gültige Ordnung niederschlagen. 

b) Entfaltung von Macht 

Giddens bietet keine Erklärung der Wirkungsweise von Macht als Phänomen 

von Handlung. 101 Er erwähnt lediglich, dass sich Macht im Rahmen der 

Herrschaftsstrukturen „sanft fliessend“ entfaltet (1997, S. 314), ohne jedoch zu 

konkretisieren, wie Macht als das Eingreifen in den fortlaufenden Gang der 

Ereignisse von den einzelnen Akteuren kunstvoll eingesetzt wird. Man muss 

sich vergegenwärtigen, dass jeder Akteur per Definition über Macht verfügt, 

denn dann wird unmittelbar klar, dass hier eine grosse Lücke klafft: Was 

passiert, wenn in einer sozialen Situation multiple Akteure gleichzeitig 

machtvoll handeln und interagieren? 

100 

Den Begriff der Artefakte entlehne ich bei Schein (1992, S. 17), der darunter „visible 

organizational structures and processes“ versteht. 

101 

Diese Kritik erheben auch Neuberger (1995) und Schirmer (2000). 

99


Empter (1988, S. 143f) hat darauf hingewiesen, dass der Begriff von Macht-zu 

(wie ihn Giddens vertritt) „solange ‚amorph’ [bleibt], als nicht die Umstände 

und Bedingungen spezifiziert werden, unter denen Macht sich entfalten kann. 

Eine solche Fähigkeit gewinnt nämlich erst in einer konkreten sozialen 

Interaktion bzw. in einer interdependenten sozialen Beziehung zwischen 

sozialen Akteuren, in welcher alle Beteiligten in ihren Handlungsfähigkeiten 

aufeinander angewiesen sind, ihren Sinn.“ 

Aus dem Modell der Strukturdimensionen wird ersichtlich, dass die Ebene der 

Modalitäten eine wichtige Rolle spielen muss bei der Frage, wie sich Macht 

entfaltet (vgl. Abbildung 19). 

Signifikation Reifikation 


Schemata 

Vermittlungsfunktion 

der Strukturmodalitäten 


100 

Legitimation 

Ressourcen Normen 

Sanktionen 

Abbildung 19: Vermittlungsfunktion der Strukturmodalitäten 102 

Die Modalitäten vermitteln zwischen potenzieller und aktueller Ordnung. Dort 

wird also entschieden, welche der denkbaren Ordnungen des Sozialen 

aktualisiert und demnach Wirklichkeit wird. Doch ausgerechnet auch über die 

102 Giddens bringt die Dualität von Struktur und Handlung mit Doppelpfeilen zum Ausdruck (vgl. 

Abbildung 17). Hier und in allen weiteren Abbildungen wird eine andere Darstellungsform 

gewählt. Die Dualität von Struktur und Handlung wird mit den gestrichelten Rechtecken zum 

Ausdruck gebracht, die die Struktur- und Handlungsdimensionen verbinden. 

der Modalitäten


nähere Funktionsweise der Vermittlungsfunktion der Modalitäten schweigt sich 

Giddens in seiner Theorie der Strukturierung aus. 103 

Giddens hilft zwar, die Strukturiertheit von Ordnung bzw. Organisationen zu 

verstehen, aber gerade die Frage des Entstehungsprozesses, der Strukturierung 

von Ordnung, vermag die Theorie der Strukturierung demnach nicht 

restlos zu beantworten. Es gibt jedoch eine Theorie, die zu genau diesem 

Punkt eine wertvolle Ergänzung liefern kann: die Sozialpsychologie des 

Organisierens von Hosking und Morley. 

4.2.2 Die Sozialpsychologie des Organisierens 

von Hosking und Morley 

Hosking und Morley wollen mit ihrer Sozialpsychologie des Organisierens 

einen Beitrag zur Überwindung der theoretischen Trennung zwischen 

Individuum und Organisation der traditionellen Organisationstheorien leisten. 

Für sie besteht ein enger Zusammenhang zwischen Individuum und 

Organisation in dem Sinn, dass „actors, to some degree, make their contexts 

whilst at the same time being made by them“ (1991, S. 60) 

Dem theoretischen Verständnis von Organisation von Hosking und Morley 

liegt die Vorstellung einer fundamentalen Relationalität aller Phänomene der 

sozialen Wirklichkeit zugrunde. Organisation als soziale Tatsache entsteht aus 

relationalen Prozessen und ist das Ergebnis der Konstruktions- und 

Koordinationsleistungen multipler Akteure. „The processes through which 

actors make contexts and contexts make actors is, in a very fundamental 

sense, a matter of negotiation: both social order, and individuals, arise in and 

through a process of ongoing negotiation about who shall be whom, and what 

order shall pertain.“ (Hosking/Morley 1991, S. 146) Für Hosking und Morley 

muss daher das Verständnis für die kontinuierlichen Verhandlungsprozesse 

der sozialen Akteure das zentrale Element einer jeden Organisationstheorie 

bilden. 

Die Sozialpsychologie des Organisierens ist in einem Buch umfassend 

dargestellt (Hosking/Morley 1991). Daneben gibt es eine Reihe kürzerer 

103 Die gleiche Kritik erhebt auch Neuberger (1995, S. 321). 

101


Publikationen, die einen guten Einstieg in das theoretische Modell anbieten 

(Hosking 1988; Hosking/Fineman 1990; Hosking/Bass 1998; Hosking 2000). 104 

Im Folgenden wird die Sozialpsychologie des Organisierens anhand ihrer 

Kernbegriffe und Kernaussagen erläutert (vgl. Kapitel 4.2.2.1) und 

anschliessend im Hinblick auf ihren Beitrag zu einer dualen Theorie von 

Organisation zusammenfassend gewürdigt (vgl. Kapitel 4.2.2.2). 

4.2.2.1 Kernaussagen der Sozialpsychologie des 

Organisierens 

a) Relationalität von Individuum und Organisation 

Relationalität bedeutet die konstitutive Interdependenz zwischen dem Selbst, 

den Anderen und der Welt. Nur in und durch die relationalen Prozesse der 

gegenseitigen Bezugnahme finden Handelnde zu ihrem Selbst und die Welt zu 

ihrer sozialen Ordnung. Das Ich ist für sein Ich-Sein auf das Du angewiesen 

(vgl. Mead 1968; Buber 1973; Gergen 2002, S. 164f). 

Relationale Prozesse umfassen jedoch nicht nur die Relationen zwischen 

einzelnen Individuen, sondern ebenso auch diejenigen zwischen den 

Individuen und den Objekten der Welt. Mit den relationalen Prozessen sind 

also die kollektiven Konstruktionsprozesse gemeint, die aus dem 

kontinuierlichen Fluss von Ereignissen Dinge, Personen etc. hervorheben und 

ihnen faktische Qualität verleihen. „These relational processes importantly are 

characterized by what we shall call the activities of sense-making [and worldmaking].” 

(Hosking/Morley 1991, S. xi) Soziale Ordnung bzw. das, was 

Organisation genannt wird, ist somit das Ergebnis dieser relationalen 

Prozesse. 

Drei Anmerkungen sind dazu zu machen: 

• Erstens sind relationale Prozesse immer kollektiv. Soziale 

Konstruktionsprozesse (und ihre entitativen Materialisierungen) 

können nicht den Konstruktionsleistungen eines einzelnen 

Akteurs zugeordnet werden. Relationale Prozesse sind zwingend 

auf Kooperation angewiesen. „What is most fundamental about 

104 Ebenfalls aufschlussreich ist die Homepage von Hosking. Dort stehen eine Reihe von online- 

Texten und Artikeln zum Herunterladen bereit (http://www.geocities.com/dian_marie_hosking). 

102


relational processes is that they are grounded in helping. All 

actors need the help of others in constructing their identities and 

their sense of social order, and need the help of others in order 

to act in relation to them.” (Hosking/Morley 1991, S. 239) 

Individuen brauchen für ihre Handlungen demnach keine Motive 

und keine Intentionen. Sie handeln, weil das der einzige Weg ist, 

wie sie sein können und wie sie wissen können. 105 

• Zweitens entfalten sich relationale Prozesse nicht unabhängig 

vom Kontext, in dem sie stattfinden. Die soziale Wirklichkeit, die 

aus relationalen Prozessen entsteht, wirkt auf diese relationalen 

Prozesse wieder zurück, in dem sie die Bedingungen der 

Möglichkeit dessen schafft, was in Zukunft sein könnte und sein 

wird. Kontext und Selbst bzw. Organisation und Individuum 

konstituieren und definieren sich gegenseitig. „It appears that, in 

a very real sense, who people are, and how they act very much 

depends on who they are with, and why they are there.“ 

(Hosking/Fineman 1990, S. 588) Die soziale Wirklichkeit, die aus 

den relationalen Prozessen entsteht, ist also stets ebenso 

kontingent wie lokal. 

• Drittens sind relationale Prozesse stets auch politische 

Prozesse. Aus jedem relationalen Prozess entspringen eine 

Vielfalt von sozialen Konstrukten, die sich manchmal gegenseitig 

zu einer kohärenten sozialen Ordnung ergänzen, aber ebenso 

oft auch in Konkurrenz zueinander stehen. Soziale Akteure 

müssen daher permanent um ein gemeinsames Verständnis 

ringen um kollektiv handlungsfähig zu sein. Relationale Prozesse 

sind deshalb nicht nur Konstruktionsprozesse, sondern 

gleichzeitig auch Verhandlungsprozesse, in denen um die 

Bedeutung und die Akzeptanz der sozialen Konstrukte gerungen 

wird. „These are processes in which actors negotiate their own 

descriptions of issues ... and seek to influence the descriptions 

and actions of others … They are symbolic processes, 

105 Hosking und Morley sprechen daher nicht von Motiven, Zielen oder Aufgaben, die Akteure in 

ihrem Handeln verfolgen, sondern von „projects“: „... one way of looking at a project is to see it as 

a set of conversations which commit people to some future action.“ (Hosking/Morley 1991, S. 93) 

103


processes of influence, negotiation, and exchange; they are 

processes in which joint action is made possible; they are 

processes in which the valuations and interests of some actors 

are better protected and promoted than the valuations and 

interests of others.” (Hosking/Morley 1991, S. 86) 

b) Verhandlungsprozesse des Organisierens 

Im Kern ist der Prozess des Organisierens also ein kollektiver 

Verhandlungsprozess über die Signifikation und die Legitimation der sozial 

konstruierten organisationalen Wirklichkeit, um die gemeinsame Basis für 

gegenwärtige und zukünftige organisationale Handlungen zu schaffen. 

Dieser Verhandlungsprozess besteht aus kognitiven und politischen 

Prozessen, die sich in sozialen Praktiken des Organisierens materialisieren 

(vgl. Abbildung 20). Soziale Praktiken gehen also aus kognitiven und 

politischen Prozessen hervor, sie sind aber gleichzeitig auch das Mittel, mit 

dem sich die kognitiven und politischen Prozesse entfalten. Soziale Praktiken, 

kognitive Prozesse und politische Prozesse sind also ineinander verschränkt 

und nur analytisch trennbar. 

kognitive 

Prozesse 

soziale 

Praktiken 

104 

politische 

Prozesse 

Abbildung 20: Die drei Elemente des Verhandlungsprozesses des Organisierens 

Kognitive Prozesse sind Prozesse des Verstehens. In kollektiven kognitiven 

Prozessen 106 gelangen die organisationalen Akteure zu einem gemeinsamen 

106 Es ist wichtig, an dieser Stelle nochmals die Kollektivität der kognitiven Prozesse zu betonen. 

Kognition wird in der (Organisations-)Theorie traditionell als individuelle Fähigkeit und Leistung 

unabhängiger Akteure konzipiert (vgl. Dachler 1997b). Hier werden kognitive Prozesse jedoch als 

relationales Phänomen verstanden, das nur kollektiv erreicht werden kann (vgl. Punkt a).


Verständnis dessen was ist, was war und was zukünftig sein könnte. „We see 

cognitive [processes] as something that goes on all the time: activity which, 

when oriented to the present, is so in relation to possible futures and 

constructions of the past.” (Hosking/Morley 1991, S. xxi) So entsteht ein 

geteiltes Vorverständnis (“taken-for-granteds”) einer bestimmten lokalen 

Wirklichkeit. Kognitive Prozesse projizieren eine soziale Ordnung in den 

kontinuierlichen Fluss des Alltagsgeschehens und vermitteln bestimmte 

Perspektiven, Ansichten und Meinungen auf und über diese konstruierte 

soziale Wirklichkeit. 

Diese konstruierte soziale Wirklichkeit ist nie völlig eindeutig und klar. Es 

können verschiedene Interpretationen dieser sozialen Wirklichkeit entstehen 

oder gar völlig andere Wirklichkeiten konstruiert werden. Hand in Hand mit 

dem kognitiven Prozess der Wirklichkeitskonstruktion geht daher immer ein 

politischer Prozess der Wirklichkeitskoordination, in dem die verschiedenen 

konkurrierenden Wirklichkeitskonstruktionen gegenseitig abgestimmt und 

koordiniert werden müssen, um eine gemeinsame Basis für das 

organisationale Handeln zu schaffen. Politische Prozesse sind Prozesse der 

Einflussnahme, in denen organisationale Akteure versuchen „to influence the 

description and actions of interdependent others who are committed to 

different descriptions and actions.“ (Hosking/Morley 1991, S. 127) Politische 

Prozesse sind aber auch Prozesse der Macht, weil die einzelnen Akteure sich 

in ihrer Fähigkeit unterscheiden, Unterstützung für ihre jeweilige Interpretation 

der sozialen Wirklichkeit zu mobilisieren. 

Organisieren ist also ein Verhandlungsprozess der Wirklichkeitskonstruktion 

und -koordination. Dieser Verhandlungsprozess ist nicht völlig frei, sondern 

auch vorstrukturiert vom Ergebnis früher Verhandlungsprozesse, das heisst 

von aktuellen sozialen Praktiken: „As we have already remarked, negotiations 

are not conducted de novo, but are temporally located in relation to 

constructions of the past and the future. From past activities and interactions, 

emerge patternings of resources, value, and commitments. These are 

reflected, and to some extent are reproduced, through ongoing negotiations. 

Further, contemporary negotiations are performed in anticipation of future 

negotiations, so that, for example, relationships between the actors are 

preserved, thus enabling future negotiations.” (Hosking/Morley 1991, S. 146f) 

105


4.2.2.2 Relational-konstruktivistische Würdigung der 

Sozialpsychologie des Organisierens 

Die Sozialpsychologie des Organisierens liefert zwei wichtige theoretische 

Beiträge, die den Eckpunkt Prozesse des bisherigen theoretischen 

Grundgerüst (vgl. Abbildung 15) näher beleuchten. Erstens legt sie eine 

konsequent relationale Fundierung des Prozesses des Organisierens und 

befreit Organisation dadurch von jeglichen objektivistischen und entitativen 

Kurzschlüssen. Zweitens erhellt sie die Emergenz von sozialer Ordnung als 

Ergebnis eines kollektiven Verhandlungsprozesses („negotiated social 

order“ 107 ) und beschreibt diesen Verhandlungsprozess als die Integration und 

Abfolge der zwei miteinander auf das Engste verwobenen kollektiven 

Prozesse des Verstehens (kognitiv) und der Einflussnahme (politisch), die sich 

in sozialen Praktiken des Organisierens materialisieren. 

Die häufig zitierte Selbstorganisation der Organisation erscheint plötzlich in 

einen völlig neuen Licht: Diese passiert eben nicht sozusagen zufällig, wie von 

selbst, sondern ist gemacht in einem kollektiven Verhandlungsprozess, der 

nichts anderes ist als ein ebenso kunstvoller wie komplexer Prozess der 

kollektiven Wirklichkeitskonstruktion und -koordination. 

Das Prozessverständnis der Sozialpsychologie des Organisierens verträgt 

sich auch problemlos mit dem Strukturverständnis der Theorie der 

Strukturierung von Giddens - mehr noch: Die beiden Begriffe ergänzen und 

erhellen sich gegenseitig. In der Theorie der Strukturierung gewinnt die 

Wirkungsweise der Vermittlungsfunktion der Modalitäten an Konkretheit und 

Klarheit, wenn der Verhandlungsprozess des Organisierens unterlegt wird. 

Und umgekehrt gewinnt die Sozialpsychologie des Organisierens an 

theoretischer Substanz, wenn im Verhandlungsprozess des Organisierens die 

Strukturiertheit (Strukturdimensionen von Giddens) des Prozesses 

berücksichtigt wird (vgl. Abbildung 21). 

107 Der Begriff der „negotiated social order“ geht auf Strauss (1978) zurück. 

106


Signifikation Reifikation Legitimation 

kognitive 

Prozesse 


soziale 

Praktiken 

der Verhandlungsprozesse des Organisierens 


107 

politische 

Prozesse 

Sanktionen 

Abbildung 21: Verhandlungsprozess des Organisierens als Vermittler 

zwischen Struktur und Handlung 

Es sind allerdings auch ein paar kritische Anmerkungen zur Sozialpsychologie 

des Organisierens zu machen: 

a) Status der sozialen Prozesse 

Hosking und Morley erwähnen neben den kognitiven und politischen 

Prozessen als Drittes auch soziale Prozesse. Diese Prozesse gewinnen aber 

nie ein selbständiges Profil. Manchmal ist damit die grundlegende 

Relationalität der Prozesse gemeint: „Rather, we view social processes as 

processes in which participants (in organizing) construct a sense of who they 

are (identity) in relation to a context, which consists importantly of other people 

and their constructions.“ (Hosking/Morley 1991, S. xi) Soziale Prozesse sind in 

diesem Fall einfach eine andere Bezeichnung für relationale Prozesse. An 

anderer Stelle rücken soziale Prozesse in die Nähe kognitiver Prozesse: 

„Through their social relations they construct descriptions (valuations) of social 

order including descriptions of the contributions that each actor will make, and 

the consequences of their participation.“ (Hosking/Morley 1991, S. 66) Eine 

Lösung, die sich anbietet (und die in Punkt b oben auch verfolgt worden ist), 

liegt darin, sich die erwähnten sozialen Prozesse als soziale Praktiken des


Organisierens zu denken, das heisst als Materialisierungen der kognitiven und 

politischen Prozesse, aus denen sie sich konstituieren. 

b) Verwendeter Machtbegriff 

Obwohl Hosking und Morley Macht als interdependentes Phänomen 

beschreiben, schimmert immer wieder durch, dass sie sich Macht eher als 

Macht-über und nicht so sehr als Macht-zu denken. Vollends unvereinbar mit 

ihrem eigenen relational-konstruktivistischen Gedankengut werden die 

Überlegung von Hosking und Morley zum Thema Macht, wenn sie zur 

Konkretisierung von Macht auf die Machtbasen-Theorie von French/Raven 

zurückgreifen (vgl. Hosking/Morley 1991, S. 139ff). Auch wenn sie kritisch 

anmerken, dass die traditionellen Machttheorien ungenügend sind, verfehlen 

sie es doch, eine eigene, relational-konstruktivistisch kohärente Definition von 

Macht auszuarbeiten. Den Kernaussagen der Sozialpsychologie des 

Organisierens tut dies zum Glück jedoch keinen Abbruch, und der 

ungenügende Machtbegriff von Hosking und Morley kann ohne weiteres 

gedanklich durch die relational-konstruktivistische Machtdefinition ersetzt 

werden, die in Kapitel 4.1.2.3 erarbeitet worden ist. 

4.2.3 Die Zwänge kollektiven Handelns 

von Crozier und Friedberg 

Crozier und Friedberg haben keine eigentliche Theorie geschaffen. Ihr Werk 

„Die Zwänge kollektiven Handelns. Über Macht und Organisation.“ 

(1993/1979) ist eher als theoretisches Fazit einer langjährigen empirischen 

Studie zu verstehen - und gilt daher ebenso als ein theoretischer 

108, 109 

Erklärungsansatz wie ein methodologischer Forschungsansatz. 

108 

Crozier und Friedberg wollen ihren Beitrag auch so verstanden wissen: „Its perspective is above 

all heuristic. It tries to formulate a mode of reasoning for the empirical analysis of these 

[organizing] processes, rather than a substantive theory on the emergence, the diffusion and/or 

the elimination of distinct organizational forms.” (Crozier/Friedberg 1995, S. 75) 

109 

Die nachfolgende Darstellung des Spiel-Konzepts von Crozier und Friedberg beschränkt sich auf 

den theoretischen Erklärungsansatz. Auf die forschungsmethodischen Teile, insbesondere die 

Begriffe des strategischen Denkens und des systemischen Denkens wird nicht eingegangen. Es 

sei nur soviel erwähnt, dass die forschungsmethodische Unterteilung in eine Analyse des 

strategischen Denkens und eine Analyse des systemischen Denkens derjenigen entspricht, die 

auch Giddens (1997) macht. Giddens nennt sie die strategische Analyse und die institutionelle 

Analyse. 

108


Ihre Forschungsarbeit stellte das organisierte kollektive Handeln bzw. die 

Integrationsmechanismen dieses kollektiven Handelns im Rahmen eines 

strukturierten Handlungsfelds - z.B. einer Organisation - in den Mittelpunkt. Für 

Crozier und Friedberg sind dabei die beiden Begriffe Organisation und 

kollektives Handeln komplementär: „Sie sind die beiden untrennbaren Seiten 

ein- und desselben Problems, nämlich der Strukturierung der Handlungsfelder, 

innerhalb derer menschliches Handeln sich entwickelt.“ (Crozier/Friedberg 

1993/1979, S. 10) 

In ihrem Ansatz geht es Crozier und Friedberg darum, die einseitigen 

Erklärungsansätze der strukturdeterminierten Theorien einerseits bzw. der 

handlungsvoluntaristischen Theorien andererseits mit einer integrierten 

Perspektive zu überwinden, die „sich mit der Erforschung der Entwicklungsbedingungen 

des organisierten Handelns von Menschen und den diesem 

Handeln eigenen Zwängen“ befasst (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 66). Sie 

wollen ihren theoretischen Beitrag denn auch nicht als Organisationssoziologie, 

sondern als eine Soziologie organisierten Handelns verstanden 

wissen (vgl. Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 66). 

Nach Crozier und Friedberg setzen kollektive Handlungsformen ein 

bestimmtes Mass an Strukturierung der sozialen Handlungsfelder voraus und 

richten eine solche aber zugleich auch ein. Eine zentrale Rolle spielt dabei der 

politische Charakter jedes organisierten Handelns bzw. jeder Organisation. 

Für Crozier und Friedberg stellt sich „jede Struktur kollektiven Handelns als 

Machtsystem dar. Sie ist ein Machtphänomen, das als solches zugleich 

Auswirkung und Ausübung von Macht beinhaltet. Als menschliches Konstrukt 

ordnet, regularisiert, ‚zähmt’ und schafft sie Macht, um den Menschen ihre 

Zusammenarbeit in kollektiven Vorhaben zu ermöglichen. Jede ernst zu 

nehmende Analyse kollektiven Handelns muss also Macht in das Zentrum 

ihrer Überlegungen stellen, denn kollektives Handeln ist im Grunde nichts 

anderes als tagtägliche Politik.“ 110 (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 14) 

Diese tagtägliche Politik entfaltet sich nach Crozier und Friedberg in der Form 

eines organisationalen Spiels. Das Spiel ist „ein konkreter Mechanismus, mit 

dessen Hilfe die Menschen ihre Machtbeziehungen strukturieren und 

110 Aufgrund der zentralen Bedeutung von Macht und Politik im theoretischen Modell von Crozier 

und Friedberg wird ihr Beitrag häufig auch als „Politologie organisierter Systeme“ bezeichnet (vgl. 

Empter 1988). 

109


regulieren und sich doch dabei Freiheit lassen. ... Es ist das wesentliche 

Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang.“ 

(Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 68) Wie eine Organisation funktioniert bzw. 

wie organisationale Ordnung entsteht und besteht, ist demzufolge stets das 

Resultat verschiedener, ineinander verschränkter, kontingenter organisationaler 

Spiele. 

Ihr Konzept der organisationalen Spiele als zentraler Koordinations- und 

Integrationsmechanismus kollektiven Handelns haben Crozier und Friedberg 

erstmals 1977 (deutsch: 1979) veröffentlicht. 1993 ist das vergriffene deutsche 

Buch (allerdings mit verändertem Titel) neu herausgegeben worden. 111 Ihr 

Werk ist sowohl von der amerikanischen wie der europäischen akademischen 

Welt lange ignoriert bzw. abgelehnt worden (vgl. Crozier/Friedberg 1995). 

Heute nimmt vor allem Ortmann (Ortmann/Windeler/et al. 1990; Ortmann 

1995a; Küpper/Ortmann 1992) in seiner organisationstheoretischen Arbeit 

Bezug auf Crozier und Friedberg. Beliebt ist auch die Verknüpfung des 

Gedankenguts von Crozier und Friedberg mit der Theorie der Strukturierung 

von Giddens (vgl. Empter 1988; Ortmann 1992a, 1995a; Neuberger 1995; 

Elsik 1999; Küpper/Felsch 2000; Schirmer 2000; Holtbrügge 2001). Und zum 

Abschluss sei noch die ausgezeichnete Rezeption des Spiel-Konzepts von 

Brentel (1999) erwähnt. 112 

Im Folgenden wird das Spiel-Konzept von Crozier und Friedberg anhand 

einiger Kernbegriffe näher erläutert (vgl. Kapitel 4.2.3.1) und anschliessend im 

Hinblick auf dessen Beitrag zu einer dualen Theorie von Organisation 

zusammenfassend gewürdigt (vgl. Kapitel 4.2.3.2). 

111 

Weitere Veröffentlichungen von Crozier und Friedberg zum Spiel-Konzept: Crozier/Friedberg 

1995; Friedberg 1992; Friedberg 1995. 

112 

Die Rezeption von Brentel hebt sich vor allem dadurch ab, dass Brentel auf das von Crozier und 

Friedberg eingeführte Konzept der Bezugsfähigkeit eingeht, das in der übrigen Sekundärliteratur 

völlig unerwähnt bleibt. Wie in Kapitel 4.2.3.2 zu zeigen sein wird, liegt jedoch gerade in diesem 

Konzept der (aus relational-konstruktivistischer Sicht) besondere Reiz des Spiel-Konzepts von 

Crozier und Friedberg. 

110

4.2.3.1 Kernaussagen des Spiel-Konzepts 


a) Freiheit des Handelns 

Crozier und Friedberg statten in ihrem Konzept die sozialen Akteure mit einer 

prinzipiellen (Handlungs- bzw. Entscheidungs-)Freiheit aus - und sei sie auch 

noch so klein. Handeln „ist immer Ausdruck und Verwirklichung einer wenn 

auch noch so geringen Freiheit. Das Verhalten ist Ergebnis einer Wahl, 

mithilfe derer der Akteur die Gelegenheiten ‚am Schopfe ergreift’, die sich ihm 

im Rahmen der ihn einschränkenden Zwänge bieten. Es ist daher niemals 

völlig voraussehbar, denn es ist nicht determiniert, sondern im Gegenteil 

immer kontingent.“ (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 27) 

Mit dieser Definition von Handeln gelingt es Crozier und Friedberg, das 

Handeln sozialer Akteure doppelt zu verankern: einerseits in der Freiheit der 

Akteure und andererseits im Zwang des Systems. Damit kann das Handeln 

der Akteure immer nur in Bezug auf den Handlungskontext verstanden werden 

(vgl. Punkt b), ohne dass dieser Handlungskontext aber je die Handlungen der 

Akteure direkt bestimmen könnte. 

Das Handeln der Akteure reflektiert also immer eine durch sie gemachte Wahl. 

Diese Wahl ist Ausdruck ihrer Handlungsstrategie. Doch diese Strategie darf 

nicht gedacht werden als eine bewusste Intentionalität der Handelnden. Für 

Crozier und Friedberg ist Strategie „nichts anderes als die ex post gefolgerte 

Grundlage der empirisch beobachteten Verhaltensregelmässigkeiten. Daraus 

folgt, dass eine solche ‚Strategie’ keineswegs mit dem Willen identisch ist, und 

dass sie auch nicht notwendig bewusst zu sein braucht.“ (Crozier/Friedberg 

1993/1979, S. 34) 

Trotz dieser Einschränkung ist Handeln für Crozier und Friedberg immer 

rational, denn Akteure handeln stets in und mit Bezug auf den erlebten 

organisationalen Kontext. Die Rationalität der Akteure ist also als eine 

strategisch-systemische zu verstehen. 113 Sie bemisst sich an dem, was - in 

einem zweifachen Sinn - machbar ist: machbar im Sinne einer 

durchsetzungsfähigen Strategie des Akteurs (strategische Rationalität), 

machbar aber auch im Hinblick auf die Vereinbarkeit mit den Zwängen des 

vorstrukturierten Handlungsfelds (systemische Rationalität). 

111


Allfällige irrationale oder dysfunktionale Ergebnisse des Handelns sind daher 

nicht den Handelnden bzw. ihren Handlungen zuzurechnen, sondern dem 

Handlungskontext, auf den sich die Handelnden in ihren Handlungen 

beziehen 114 - und es stellt sich dann die Frage, wie das Handlungsfeld 

strukturiert ist, um diese irrationale Handlung möglich zu machen (vgl. 

Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 111). 

Die grundlegende, niemals völlig einschränkbare Freiheit der Akteure, 

entstammt der Macht, die eine „unausweichliche, nicht aus der Welt zu 

schaffende Dimension des sozialen Handelns überhaupt“ ist. 

(Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 15) Macht ist für Crozier und Friedberg die 

Grundlage und zwingende Voraussetzung eines jeden Handelns. Friedberg 

sagt sogar, dass die Möglichkeit von Existenz Macht voraussetzt (vgl. 1992). 

Macht definieren Crozier und Friedberg als die Möglichkeit, auf andere 

einzuwirken. Damit sind zwei Dinge gesagt: Erstens ist Macht ein 

Beziehungsphänomen, und zweitens ist Macht „unlösbar an Verhandlungen 

gebunden“. (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 40) Was in diesen 

Verhandlungsbeziehungen ausgehandelt wird, sind jedoch nicht „Kräfte“ 

(Macht-über), sondern „Handlungsmöglichkeiten“ (Macht-zu) (vgl. 

Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 41) Die Macht eines Akteurs hängt davon ab, 

in welchem Umfang er in der Lage dazu ist, die Handlungsmöglichkeiten 

anderer zu kontrollieren bzw. einzuschränken, währenddem er gleichzeitig 

sein eigenes Handlungsvermögen möglichst offen hält. Diese Kontrolle bzw. 

Einschränkung erfolgt wegen der Handlungsfreiheit der Akteure jedoch nie 

direkt, als Macht-über, sondern immer nur indirekt über die Kontrolle von für 

das Handeln relevanten Ungewissheitszonen (vgl. Crozier/Friedberg 

1993/1979, S. 43; Friedberg 1992, S. 42). 

Je besser es einem Akteur gelingt, die relevanten Ungewissheitszonen des 

kollektiven Handelns zu kontrollieren, desto mächtiger ist der Akteur. Kontrolle 

von Ungewissheitszonen heisst aber nicht deren Elimination, sondern im 

Gegenteil, deren gezielte Aufrechterhaltung in der Beziehung zu den anderen. 

113 

Mit March (1988b, S. 259) könnte man sagen, dass Rationalität in diesem Sinn verstanden 

werden kann als „sensible foolishness“. 

114 

Hier unterscheidet sich der Handlungsbegriff von Crozier und Friedberg von demjenigen von 

Giddens. Während Crozier und Friedberg Irrationalität dem System bzw. der spezifischen Form 

seiner Strukturierung zurechnen, greift Giddens zur Erklärung auf unerkannte Handlungsbedingungen 

und unbeabsichtigte Handlungsfolgen zurück (vgl. Fussnote 97). 

112


Je grösser nämlich die Ungewissheitszone, desto unberechenbarer ist das 

Handeln des Akteurs für die anderen und desto grösser bzw. vielfältiger ist in 

der Folge seine Macht bzw. sein Handlungsvermögen. Dies führt zu der 

paradoxen Situation, dass man Macht definieren kann „als die gleichzeitige 

Fähigkeit, (a) für die anderen relevante Probleme an ihrer Stelle zu lösen, das 

heisst für sie relevante Ungewissheiten an ihrer Stelle zu kontrollieren, und (b) 

die Bereitschaft zu eben dieser Problemlösung zu verweigern.“ (Friedberg 

1992, S. 42f) 

Obwohl Macht eine grundlegende Dimension des Handelns ist, kann sie 

dennoch nie voraussetzungslos mobilisiert werden, denn Akteure handeln 

immer in einem bereits vorstrukturierten Handlungsfeld. Macht ist also nicht 

nur an Handeln, sondern immer auch an eine Struktur gebunden (vgl. 

Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 17). 115 Um diese Strukturen geht es im 

folgenden Punkt b. 

b) Zwang der Strukturen 

Nach Crozier und Friedberg gibt es kein nicht-strukturiertes Handlungsfeld 

(vgl. Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 18). Jedes Handeln sozialer Akteure 

findet stets in einem vorstrukturierten Kontext statt. Der Akteur „steht einem 

Handlungssystem gegenüber, das zwar ein menschliches Konstrukt und keine 

Notwendigkeit ist, sich aber vor und ausser ihm gebildet hat.“ 

(Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 254) Daraus darf aber nicht der Schluss 

gezogen werden, dass die Strukturiertheit des Handlungsfelds, z.B. einer 

Organisation, einen universellen, objektiven Charakter hat. Vielmehr handelt 

es sich bei diesen Strukturen „um immer spezifische Lösungen, die die 

Menschen mit ihren jeweiligen Ressourcen und Fähigkeiten erfunden haben, 

um ihre Interaktion zwecks Lösung ihrer gemeinsamen Probleme zu regeln. 

Und als solche sind sie auch immer widerrufbar.“ (Crozier/Friedberg 

1993/1979, S. 18) 

Die Struktur eines Handlungsfelds ist also stets kontingent und lokal. Sie ist 

aber auch äusserst real, indem sie die Bedingungen schafft, unter denen die 

Akteure miteinander interagieren können, sich die (Macht-)Beziehungen der 

115 Mit Lueger (1992a) könnte man sagen, dass Macht an Herrschaft gebunden ist. 

113


Akteure untereinander entwickeln können. Die Struktur bildet „die Zwänge, die 

allen Teilnehmern auferlegt sind.“ (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 47) 116 

Unter der Struktur eines Handlungsfelds verstehen Crozier und Friedberg zwar 

auch die formale Struktur, doch ihr wird kein unabhängiger Stellenwert 

beigemessen. Sie ist in den Augen von Crozier und Friedberg „nichts anderes 

als eine ebenso provisorische, ebenso kontingente und vor allem immer 

partielle Kodifizierung (Formalisierung) der Spielregeln, die sich in dem der 

Organisation zugrunde liegenden Handlungssystem durchgesetzt haben.“ 117 

(Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 65) 

In erster Linie geht es Crozier und Friedberg um die soziale Struktur des 

Handlungsfelds, das heisst um die Interaktionsstruktur. Und da Macht die 

Grundlage jeden Handelns ist, heisst das, dass es in der Konsequenz um die 

Struktur der Machtbeziehungen geht. Die Machtstruktur ist „das wirkliche 

Organigramm der Organisation“ (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 55) und der 

fundamentale Mechanismus der Stabilisierung menschlichen Handelns. 

Handeln und Struktur lassen sich also auf ein und denselben Nenner 

zurückführen: Macht. Darin liegen auch die zwei widersprüchlichen Aspekte 

von Macht im Konzept von Crozier und Friedberg begründet. Als Strukturmacht 

bzw. Machtstruktur bildet sie die Zwänge des Systems, denen alle 

Akteure unterworfen sind, auch diejenigen aus deren Handlungen das 

Handlungsfeld ursprünglich entstanden ist. Als Handlungsmacht bzw. als 

machtvolles Handeln bildet sie aber gleichzeitig auch die Grundlage der 

Freiheit menschlichen Handelns. Mit anderen Worten: Macht ist Zwang und 

Ermöglichung gleichzeitig und somit verantwortlich für den „sozial 

konstruierten und sozial aufrechterhaltenden Charakter jeder Struktur 

kollektiven Handelns, dessen Regeln zwar die Entscheidungen der Individuen 

steuern, dessen Erhaltung aber wiederum durch diese Entscheidungen 

bedingt wird.“ (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 73) 

116 

Nach dem so genannten Thomas-Theorem ist ‚real’ keine natürliche (das heisst physische) 

Eigenschaft, sondern eine soziale: „If men define situations as real, they are real in their 

consequences“. 

117 

In einem ähnlichen Sinn bezeichnet ja auch Giddens formale organisationale Regeln auch nicht 

als Regeln im eigentlichen Sinn, sondern nur als „kodifizierte Interpretationen von Regeln“ (vgl. 

Fussnote 93). 

114


Der Mechanismus, mit dem ein Handlungsfeld strukturiert und reguliert und 

das kollektive Handeln koordiniert und integriert wird, ohne dass die Akteure 

darob jedoch ihre Handlungsfreiheit verlieren, nennen Crozier und Friedberg 

das Spiel. 

c) Organisation als Spiel 

Spiele 118, 119 dienen der Koordination und Integration kollektiver Handlungen 

im Rahmen vorstrukturierter Handlungsfelder, so genannter Handlungssysteme. 

120 Sie sind „Mechanismen sozialer Organisierung“ (Empter 1988, S. 

187) und als solche verantwortlich bzw. konstituierend für das Entstehen und 

Bestehen von Ordnung. So gesehen hat eine Organisation keine Spiele, 

sondern sie ist ein Spiel - das sich selbst wiederum zusammensetzt aus 

ineinander verschränkten anderen Spielen. Wie eine Organisation funktioniert, 

ist letztlich das Ergebnis dieser verschachtelten Spiele. 

Im Spiel trifft die Freiheit der Akteure mit den Zwängen des Systems 

zusammen. Spiele definieren daher keine Verhaltensvorschriften im Sinne von 

wenn ..., dann ..., sondern lediglich Spielräume (vgl. Crozier/Friedberg 

1993/1979, S. 66ff). Diese Spielräume sind abgesteckt durch die 

Beschaffenheit des Spiels (vgl. Abbildung 22), das heisst seiner Struktur. Die 

Struktur des Spiels bestimmt sich neben den formellen organisationalen 

Regeln (Kodifizierungen) insbesondere aus der Gesamtheit aller impliziten 

Regeln, die der spezifischen Machtstruktur eines Handlungsfelds entstammen, 

118 

Der hier verwendete Spielbegriff hat nichts mit der (mathematischen) Spieltheorie zu tun, bei der 

es um die Lösung strategischer Optimierungsprobleme in Entscheidungssituationen geht. 

119 

Es wird auch kritisiert, dass dem Wort Spiel etwas abschätziges anhaftet, und daher dem 

theoretischen Gehalt des Begriffs eigentlich nicht genügt. Zumindest an einer Stelle ihres Werks 

verwenden Crozier und Friedberg (1993/1979, S. 248) denn auch nicht den Begriff von Spiel, 

sondern reden von „sozialer Praxis“. Das baut eine Brücke dazu, sich Spiele als soziale Praktiken 

zu denken. Damit würde der Beitrag von Crozier und Friedberg noch näher an die Theorie der 

Strukturierung bzw. die Sozialpsychologie des Organisierens zu rücken, in denen der Begriff der 

sozialen Praktiken ein zentrales Element ist (vgl. Kapitel 4.2.1.1, Punkt c und Kapitel 4.2.2.1, 

Punkt b). 

120 

Handlungsfelder, in denen sich das Vorhandensein und die Regulierungsweise von Spielen 

empirisch nachweisen lassen - also z.B. Organisationen - nennen Crozier und Friedberg 

„konkrete Handlungssysteme“. Handlungssysteme können demnach definiert werden als „ein 

strukturiertes menschliches Gebilde, das die Handlungen seiner Angehörigen durch relativ stabile 

Spielmechanismen koordiniert, und seine Struktur, das heisst die Stabilität seiner Spiele und der 

Beziehungen zwischen diesen, durch die Regulierungsmechanismen aufrechterhält, die 

wiederum andere Spiele darstellen.“ (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 172) 

115


und die Crozier und Friedberg ganz allgemein als Kultur bezeichnen (vgl. 

Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 111ff). 121 

Zwang 

Struktur 

des Systems 

Spielräume 

Handlung 

der Akteure 

116 

Freiheit 

Spiel 

Abbildung 22: Das Spiel als Mechanismus sozialer Organisierung 

Die durch die Struktur des Spiels abgegrenzten Spielräume lassen eine 

begrenzte Anzahl von spielbaren Handlungsstrategien zu. Unter diesen 

können und müssen die Akteure ihre eigene Strategie auswählen. Der Zwang 

des Spiels ist also kein Zwang zu einem bestimmten Verhalten, sondern es ist 

der Zwang zur Wahl. Das Spiel zwingt zu wählen aus einem Set vorgegebener 

Möglichkeiten. 

Den Akteuren verbleibt stets ein Freiheitsgrad in der Form einer aktiven Wahl 

zwischen mehreren möglichen Strategien. Der Zwang, dem sie unterliegen, ist 

indirekt. Er beruht auf der Tatsache, dass - wenn sie weiterhin mitspielen 

wollen - sie sich den Regeln des von ihnen gespielten Spiels beugen müssen, 

das heisst nicht irgendeine Strategie wählen können, sondern eine, die 

121 Crozier und Friedberg betonen jedoch, dass sie mit dem Begriff Kultur nicht „jenes Universum 

fleischlos gewordener und unberührbarer Werte und Normen [meinen], die letzten Endes die 

beobachteten Verhaltensweisen leiten, ordnen und also erklären. Bestehend aus einer Reihe von 

Elementen des psychischen und geistigen Lebens, mit seinen affektiven, kognitiven, 

intellektuellen, relationellen Komponenten, ist sie Instrument, Fähigkeit, die die Individuen 

erwerben, benutzen und umformen, indem sie ihre Beziehungen und ihre Tauschverhältnisse mit 

den anderen ausbauen und leben. Werte, Normen und Einstellungen gehören zu dieser 

Gesamtheit, aber ihr Status ändert sich. Sie sind hier nur Elemente, die die Fähigkeiten von 

Individuen und Gruppen strukturieren und von daher die individuellen und kollektiven Strategien 

zwar bedingen, aber nie bestimmen.“ (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 118)


innerhalb des Spielraums liegt (vgl. Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 69). Denn 

die Möglichkeit zu kollektivem Handeln (mitspielen) ist von der Existenz und 

vom Fortbestand eines Handlungsfelds abhängig, und daher muss die 

Handlungsstrategie der Akteure stets auch einen Beitrag zum Erhalt des 

Handlungsfelds beinhalten - das heisst innerhalb des Spielraums liegen. Mit 

anderen Worten: Die Handlungen der Akteure müssen anschlussfähig an bzw. 

integrierbar in das Handlungsfeld sein, und so - ob sie es wollen oder nicht - 

zur Erhaltung der Strukturen des Systems und den Regeln des Spiels beitragen. 

122 

Aufgrund des verbleibenden Freiheitsgrads der Akteure ist das Ergebnis des 

Spiels, das heisst die erreichte Koordination des kollektiven Handelns bzw. die 

organisationale Ordnung, stets kontingent. 123 Die Spiele sind zwar immer 

Machtspiele, 124 aber ihre konkreten Ergebnisse sind nicht normativ ableitbar, 

sondern nur empirisch beobachtbar. 

d) Gestaltung des Spiels als kulturelle Fähigkeit 

Die Fähigkeit, aus dem Spielraum der Möglichkeiten eine ganz bestimmte 

erfolgsversprechende Handlungsstrategie zu erkennen und zu verfolgen, 

verstehen Crozier und Friedberg als eine „kulturelle Fähigkeit“, als so 

genannte „Bezugsfähigkeit“ (vgl. Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 111ff). 

Bezugsfähigkeiten sind jene kollektiven Kompetenzen, die die Akteure im und 

für das Spiel entwickeln und erwerben, um kollektives Handeln zu 

ermöglichen. Kollektives Handeln ist eben nicht nur Ausdruck der 

122 

Der Zwang zum Mitspielen gilt in besonderem Masse auch dann, wenn die Akteure das 

bestehende Spiel eigentlich gar nicht mehr mitspielen, sondern ändern wollen (z.B. in einem 

Wandelprojekt). Das neue Spiel kann sich nämlich nur auf der Grundlage des alten entwickeln, 

denn dieses stellt die einzig verfügbare Möglichkeit zu kollektivem Handeln dar. Somit ist klar, 

dass Wandel stets das Ergebnis eines kollektiven Prozess ist, durch den auf der Grundlage des 

alten Spiels die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen für den Aufbau neuer Spiele 

geschaffen werden. (vgl. Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 235ff) 

123 

Durch das Vorhandensein einer Ordnung - wenn auch einer kontingenten - grenzt sich das Spiel- 

Konzept explizit gegen zu relativistische Konzepte ab, wie z.B. das „garbage can model“ von 

Cohen et al. (1972). 

124 

Ortmann (1992b, S. 23f) macht darauf aufmerksam, dass es allerdings nicht nur Spiele gibt, die 

Machtbeziehungen darstellen, sondern auch Spiele, die „gleichsam das Negativ von 

Machtspielen“ (mimicry) sind. In solchen Spielen wird Macht gezielt überspielt bzw. umgangen. 

Im Endeffekt ist aber auch das Umgehen von Macht eine indirekte Anerkennung bzw. 

Bestätigung und (Re-)Produktion der Machtbeziehungen. Somit hat diese Unterscheidung im 

konkreten Fall keine Relevanz. 

117


Beschaffenheit des Systems, sondern stets auch ein Ausdruck der 

Bezugsfähigkeiten der involvierten Akteure. Daher sind Organisationen 

„Spielkonstrukte, die [nur] im Zusammenhang mit den Bezugsfähigkeiten ihrer 

Mitglieder fortbestehen“. (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 111f) 

Diese Bezugsfähigkeit basiert auf zwei Kompetenzen (vgl. Crozier/Friedberg 

1993/1979, S. 119): Erstens der Fähigkeit der Akteure, die sich eröffnenden 

strategischen Handlungsmöglichkeiten eines abgesteckten Spielraums zu 

entdecken, und zweitens die Fähigkeit der Akteure, die Ungewissheit, Risiken 

und Schwierigkeiten auf sich zu nehmen und zu ertragen, die jede Wahl einer 

bestimmten Handlungsstrategie aus der Menge der Möglichkeiten mit sich 

bringt. 125 

Crozier und Friedberg betonen explizit den kollektiven Charakter dieser 

Bezugsfähigkeit und warnen davor, Bezugsfähigkeiten zu psychologisieren 

und auf einzelne Individuen zu reduzieren. „Diese Fähigkeiten, die im Handeln 

und für es erworben und entwickelt wurden, sind untrennbar von den 

Strukturen, innerhalb derer sich das soziale Handeln von Individuen abspielen 

muss. Beide Elemente bedingen sich gegenseitig und bilden ein System.“ 

(Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 121) Mit anderen Worten: Die Struktur 

bestimmt die Bezugsfähigkeiten und die Bezugsfähigkeiten bestimmen die 

Struktur (vgl. Abbildung 23). 

+/- 

Struktur 

Bezugsfähigkeiten 

Handlungsstrategien 

118 

+/- 

Spiel 

Abbildung 23: Ermöglichende und einschränkende Funktion der Bezugsfähigkeiten 

125 

Man könnte also sagen, dass die Bezugsfähigkeit aus einer kognitiven und einer affektiven 

Fähigkeit besteht.


Das gesagte verdeutlicht auch die doppelte Funktion der Bezugsfähigkeiten 

einerseits als ermöglichende, andererseits als einschränkende Funktion in 

einer Organisation: Im Hinblick auf die Handlungsebene ermöglichen sie 

einerseits die Koordination und Integration der unterschiedlichen 

Handlungsstrategien und so das Entstehen von Organisation (+), andererseits 

legen sie dem kollektiven Handeln Restriktionen auf (-), indem sie indirekt 

festlegen, was machbar ist. Im Hinblick auf die Strukturebene gewährleisten 

sie den Bestand bestimmter Strukturen und so die Ordnung der Organisation 

(+), andererseits verhindern sie dadurch indirekt die Weiterentwicklung der 

bestehenden Strukturen bzw. die Entwicklung neuer Strukturen (-) und 

gefährden dadurch unter Umständen den zukünftigen Bestand der 

Organisation (vgl. Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 124). 

4.2.3.2 Relational-konstruktivistische Würdigung des 

Spiel-Konzepts 

Eine einfache und konzise Beschreibung des Spiel-Konzepts von Crozier und 

Friedberg zu fertigen ist nicht einfach. Neuberger (1992, S. 64) hält zu Recht 

fest, dass Crozier und Friedberg ein „geistreiches, aber essayistischunstrukturiertes 

Buch“ geschrieben haben. So ist es das Einfachste, zur 

abschliessenden Zusammenfassung des Spiel-Konzepts nochmals die 

Autoren selbst zu Wort kommen zu lassen: 

„Das Spiel ist das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre 

Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten 

Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muss aber, 

wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit 

des Spiels entspricht, und muss dessen Regeln beachten. Das heisst, 

dass er zur Durchsetzung seiner Interessen die ihm auferlegten Zwänge 

zumindest zeitweilig akzeptieren muss.“ (Crozier/Friedberg 1993/1979, S. 68) 

Mit dem Spielkonzept werfen Crozier und Friedberg ein interessantes Licht auf 

den Vermittlungsprozess zwischen Zwang und Freiheit bzw. zwischen Struktur 

und Handlung. Ohne den Zwang der Strukturen ausser Acht zu lassen, gelingt 

es ihnen mit dem Verweis auf die Bezugsfähigkeiten der Akteure, die 

Mechanismen der Vermittlung zwischen Struktur und Handlung als kollektive 

kulturelle Fähigkeit und Errungenschaft zu beschreiben (vgl. Abbildung 24). 

Ordnung ist somit kein Zustand, sondern eine Fähigkeit. 

119





der Bezugsfähigkeiten 


120 

Legitimation 

Sanktionen 

Abbildung 24: Bezugsfähigkeiten als weiteres Element der Vermittlung 

zwischen Struktur und Handlung 

Das Spiel-Konzept von Crozier und Friedberg weist neben diesem zentralen, 

konstruktiven Beitrag aber auch ein paar Schwachstellen auf. Glücklicherweise 

betreffen diese Mängel alles Punkte, die mit Rückgriff auf die Theorie 

der Strukturierung von Giddens (vgl. Kapitel 4.2.1) bzw. die Sozialpsychologie 

des Organisierens von Hosking und Morley (vgl. Kapitel 4.2.2) kompensiert 

werden können. 

Nachstehend werden nun die zwei wichtigsten relational-konstruktivistischen 

Kritikpunkte an dem Spiel-Konzept von Crozier und Friedberg sowie ihre 

Behebung durch Bezüge auf die Theorie der Strukturierung bzw. die 

Sozialpsychologie des Organisierens besprochen. 

a) Quellen bzw. Struktur der Macht 

Crozier und Friedberg führen die Fähigkeit, Macht in sozialen Beziehungen 

erfolgreich mobilisieren zu können, auf die Kontrolle von vier Ungewissheitsquellen 

zurück (vgl. 1993/1979, S. 49ff): Verfügung über Expertenwissen, 

Pflege von Beziehungen zu anderen Handlungsfeldern, Kontrolle der 

Kommunikations- und Informationsflüsse innerhalb des Handlungsfelds, 

Gestaltung von organisatorischen Regeln. 

der Modalitäten


Aus Sicht eines relational-konstruktivistischen Machtbegriffs, der Macht als 

Macht-zu versteht, das heisst als die Fähigkeit, den sozialen Konstruktions- 

und Reifikationsprozess der organisationalen Realität zu beeinflussen, haben 

Crozier und Friedberg mit der Aufzählung dieser vier Quellen eindeutig zu kurz 

gegriffen. 126 Macht entwickelt sich nämlich nicht nur in Ungewissheitszonen, 

wie das Crozier und Friedberg meinen, sondern auch in Zonen der 

Gewissheit, so genannten Nicht-Entscheidungssituationen (vgl. Ausführungen 

zum Thema Macht in Kapitel 4.1.2.2, insbesondere Seite 78). 

Ein Vergleich mit der Theorie der Strukturierung zeigt, dass Giddens dort von 

dem gleichen Machtbegriff ausgeht, den auch Crozier und Friedberg 

verwenden, jedoch zu einer viel umfassenderen Definition von Machtquellen 

(im Sinn von Herrschaft) gelangt, indem er die Quellen von Macht in drei 

Strukturdimensionen (Signifikation, Reifikation, Legitimation) 127 verortet. Im 

Hinblick auf diese drei Dimensionen wird deutlich, dass es noch viele andere 

Machtquellen geben muss, als nur gerade die vier faktischen Machtquellen, 

die Crozier und Friedberg aufgezählt haben. Insbesondere fehlen jegliche 

Machtquellen, die der Strukturdimension Signifikation oder Legitimation 

entspringen, das heisst definitorische Machtquellen (vgl. Kapitel 4.1.2.3). 

Mit dem Rückgriff auf die Strukturdimensionen von Giddens erledigt sich 

gleich noch eine andere Kritik an Crozier und Friedberg, nämlich diejenige, 

dass das Spiel-Konzept keinen präzisen Strukturbegriff habe (vgl. Ortmann 

1992a). Die Generalklausel, Struktur mit Machtstruktur gleichzusetzen, 

vermag in der Tat nicht restlos zu befriedigen. Die drei Strukturdimensionen 

von Giddens vermitteln eine bei weitem differenziertere Vorstellung der 

Struktur des Sozialen. 

Es stellt sich allerdings die Frage, ob es prinzipiell vertretbar ist, dem Spielkonzept 

von Crozier und Friedberg so einfach die Strukturdimensionen von 

Giddens überzustülpen. Doch wenn man vergleicht, ist ja letztlich die Lösung, 

die Giddens respektive Crozier und Friedberg für das Problem der Vermittlung 

zwischen Struktur und Handlung finden, eine sehr ähnliche - obwohl sie 

126 

Eine ähnliche Kritik formulierten ebenfalls Ortmann (1995a, S. 54f), Brentel (1999, S. 276f) und 

Schirmer (2000, S. 197). 

127 

Die Benennung der drei Dimensionen beziehen sich nicht auf das Original von Giddens, sondern 

auf das in dieser Dissertation überarbeitete Konzept (vgl. Kapitel 4.2.1.2, Punkt a). 

121


unterschiedliche Strukturbegriffe zugrunde legen: 128 Giddens verknüpft die 

beiden Begriffe in seinem Konzept der Dualität, während Crozier und 

Friedberg dasselbe tun mit ihrem Konzept des Spiels. Vor diesem Hintergrund 

scheint die vorgeschlagene Lösung vertretbar zu sein. 

b) Relationalität des Spiel-Konzepts 

Crozier und Friedberg führen die beiden Begriffe (Handlungs-)Strategie und 

Macht des Individuums als von Beziehungen dependente Konzepte ein, die 

nur in der konkreten menschlichen Interaktion Gestalt gewinnen. Beide 

Begriffe verlieren jedoch durch die Art und Weise, wie Crozier und Friedberg 

im Laufe der Beschreibung ihres Spiel-Konzepts darauf Bezug nehmen, 

deutlich an Relationalität (vgl. insbesondere bei Friedberg 1992). 

Macht wird an die Kontrolle faktischer Machtquellen gebunden und nimmt 

dadurch implizit die Form von Macht-über an. Strategie wird auf die Verfolgung 

von Eigennutzen reduziert, was eine vorgelagerte Intentionalität impliziert (und 

nicht erst eine ex post, wie das Crozier und Friedberg ursprünglich 

festgehalten haben). 

Es ist zu vermuten, dass Crozier und Friedberg diese Inkonsistenzen 

unterlaufen sind, weil sie nicht durchwegs von einer relationalen Fundierung 

des Individuums ausgehen, wie das aus relational-konstruktivistischer Sicht 

eigentlich notwendig wäre (vgl. Kapitel 4.2.2.1, Punkt a). Der Aspekt der 

Relationalität „als Quelle und Grundlage der Identität eines Individuums und 

also seiner Fähigkeit und Möglichkeit zu existieren“ wird von Crozier und 

Friedberg zwar an einer Stelle erwähnt (1993/1979, S. 119), aber ist in ihrem 

gesamten Spiel-Konzept nicht wirklich konsequent umgesetzt, was wie gesagt 

am spürbarsten wird bei den beiden Begriffen Strategie und 

(Handlungs-)Macht. 

Wenn man sich die fundamentale gegenseitige Abhängigkeit der relationalen 

Akteure vor Augen hält, so wie sie Hosking und Morley dargelegt haben (vgl. 

Kapitel 4.2.2.1, Punkt a), dann muss man sofort zu einem weiteren relationalkonstruktivistischen 

Kritikpunkt am Spiel-Konzept von Crozier und Friedberg 

kommen: Er betrifft die Kontrolle der Ungewissheitszonen, über die der Akteur 

128 

Auf die Ähnlichkeit von Dualität und Spiel weisen auch Neuberger (1995, S. 215) und Empter 

(1988, S. 63f) hin. 

122


seine Macht entfaltet bzw. Strategie verfolgt. Aus relational-konstruktivistischer 

Sicht macht es keinen Sinn, Ungewissheitszonen offen zu halten, weil die 

Voraussetzung des kollektiven Handelns ein gemeinsames Vorverständnis ist, 

das nur durch die Beseitigung der relevanten Ungewissheitszonen entstehen 

kann. Alle Akteure sind zur Erhaltung ihrer Handlungsfähigkeit auf die 

Reduktion von Mehrdeutigkeit und Ungewissheit angewiesen. 129 Aus 

relational-konstruktivistischer Sicht muss daher gerade der Umkehrschluss 

gezogen werden: Macht hat derjenige Akteur, der erfolgreich 

Ungewissheitszonen reduzieren kann und einer bestimmten sozialen Situation 

bzw. einem Problem ontologische Sicherheit verleihen kann. 

In den voranstehenden Kapiteln 4.2.1 bis 4.2.3 sind die drei Bausteine 

vorgestellt und diskutiert worden, die die theoretische Grundlage zu einer 

dualen Theorie von Organisation liefern. Was nun noch fehlt, ist der letzte 

Schritt, nämlich diese drei Bausteine zu einem Gesamtmodell zu verdichten. 

Das ist Aufgabe des folgenden Kapitels 5. 

129 Damit soll nicht gesagt sein, dass Akteure nicht auch in mikropolitischen Ränkespielen à la 

Bosetzky (vgl. Zitat von Ortmann Seite 73) gezielt Informationen zurückhalten, um sich so einen 

Vorteil zu verschaffen. Doch diese Form von Ungewissheitszone ist hier nicht gemeint. 

123

ORGANISATION ALS HANDLUNGSSYSTEM 

5 ORGANISATION ALS 

HANDLUNGSSYSTEM 

Aus den in Kapitel 4 diskutierten Kernbegriffen und Bausteinen soll nun in 

Kapitel 5 das Konzept einer dualen Theorie von Organisation ausgearbeitet 

werden. Es wird zu zeigen sein, dass sich die verschiedenen theoretischen 

Bausteine zu einem „eleganten Erklärungsinstrument“ des Phänomens 

Organisation zusammenfügen lassen. Ob dieses Erklärungsinstrument auch 

zutrifft, ist - mit den Worten von Luhmann - „natürlich eine andere Frage.“ 130 

Diese wird in Teil III zu beantworten sein. 

5.1 Das Handlungssystem als Konzept 

einer dualen Theorie von Organisation 

Der zentrale Fokus einer dualen Theorie von Organisation muss auf der 

Beschreibung und Erklärung der Vermittlung zwischen Struktur und Handlung 

liegen (vgl. Kapitel 4.1.3). Zur Erklärung und Beschreibung dieses 

Vermittlungsprozesses bieten alle drei in den voranstehenden Kapiteln 4.2.1 

bis 4.2.3 diskutierten theoretischen Bausteine eine schlüssige Erklärung. Die 

Bausteine stammen zwar aus unterschiedlichen Wissensgebieten, sie sind 

jedoch untereinander kompatibel und ergänzen sich gegenseitig. Ihre 

Kompatibilität liegt darin begründet, dass jede der drei Theorien einen dualen 

Ansatz vertritt, das heisst eine integrierte Erklärung für den handlungsprägenden 

Charakter von Struktur und den strukturprägenden Charakter von 

Handlung anbietet. Ausserdem ergänzen sie sich gegenseitig, weil die 

diskutierten Schwachstellen in der Argumentation der einen Theorie durch 

Bezüge aus einer anderen Theorie ausgeglichen werden können, so dass ein 

insgesamt kohärentes Erklärungsmodell für das Phänomen Organisation 

entsteht. 

130 Das Zitat ist eine Anspielung auf Luhmann, der über seine Systemtheorie einmal gesagt haben 

soll: „Die Theorie funktionaler Systemdifferenzierung ist ein weitreichendes, elegantes, 

ökonomisches Erklärungsinstrument für positive und negative Aspekte der modernen 

Gesellschaft. Ob sie auch zutrifft, ist natürlich eine andere Frage.“ (zitiert in: Staub-Bernasconi 

2000, S. 225) Genau in diesem Sinn soll in den folgenden Kapiteln das Modell von Organisation 

als Handlungssystem entwickelt werden, bevor es sich dann in Teil III empirisch zu bewähren 

hat. 

124

DAS HANDLUNGSSYSTEM ALS KONZEPT EINER DUALEN THEORIE VON ORGANISATION 

Der Vermittlungsprozess zwischen Struktur und Handlung bzw. Organisation 

und Individuum - das Dazwischen - wird von den in Kapitel 4.2 vorgestellten 

theoretischen Bausteinen unterschiedlich benannt und beschrieben. Aber 

dennoch ist die Ähnlichkeit dieser verschiedenen vermittelnden Dazwischen 

unverkennbar: 

• Giddens bezeichnet das Dazwischen als Strukturmodalitäten und 

hält fest, dass diese Strukturmodalitäten eine Vermittlungsfunktion 

zwischen Struktur und Handlung ausüben (vgl. 


• Hosking und Morley verweisen darauf, dass der Raum zwischen 

Individuum und Organisation durch einen kontinuierlichen 

Verhandlungsprozess gefüllt wird, der aus interagierenden 

Schlaufen von kognitiven und politischen Prozessen besteht und 

dessen materialisierte Ergebnisse als soziale Praktiken sicht- 

und beobachtbar werden (vgl. Abbildung 21). 

• Crozier und Friedberg nennen den Koordinations- und 

Integrationsprozess zwischen Organisation und Individuum bzw. 

zwischen Zwang und Autonomie ein Spiel, das im Rahmen der 

Bezugsfähigkeiten der Akteure gestaltet und entwickelt werden 

kann (vgl. Abbildung 24). 

Das Konzept einer dualen Theorie von Organisation kann Bezüge von allen 

drei Vorstellungen Gewinn bringend integrieren: 

• Die Giddensschen Strukturmodalitäten bieten eine sinnvolle und 

tragfähige Konzeptualisierung dafür an, wie sich die virtuelle 

Kraft von Struktur in den Prozessen des Organisierens entfaltet. 

Sie sind das Element, das die Strukturdimension bzw. den 

Zwang der Strukturen in dem Prozess des Organisierens 

verankert. 

• In den Bezugsfähigkeiten der Akteure, auf die Crozier und 

Friedberg hinweisen, kommt die kollektive Handlungskompetenz 

der Akteure zum Ausdruck, das heisst das Vermögen, gestaltend 

und lenkend in die Prozesse des Organisierens einzugreifen. Sie 

sind das Element, das die Handlungsdimension bzw. die Freiheit 

der Akteure in dem Prozess des Organisierens verankert. 

125


• Der Verhandlungsprozess des Organisierens, so wie ihn Hosking 

und Morley darstellen, stellt dann letztlich die Mikro-Integration 

von Struktur und Handlung sicher. Im Verhandlungsprozess des 

Organisierens werden Strukturmodalitäten und Bezugsfähigkeiten 

in kollektiven kognitiven und politischen Prozessen 

verwoben und zu einem kontinuierlichen Strom sozialer 

Praktiken materialisiert. 

Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten und Verhandlungsprozess des 

Organisierens sind also die Elemente, mit denen in einer dualen Theorie von 

Organisation ein theoretisch differenziertes Verständnis der Funktionsweise 

des Dazwischens zwischen Struktur und Handlung ausgearbeitet werden 

kann. Sie prägen den dualen Charakter von Organisation als einem 

Handlungssystem 131 (vgl. Abbildung 25). 

Struktur und Handlung, Zwang und Freiheit, Macht und Konsens, Stabilität und 

Wandel sind in diesem Handlungssystem nicht mehr Gegenbegriffe. Sie 

wirken vielmehr in einer „dialectic of control“ (Giddens 1997, S. 67) gleichzeitig 

auf die organisationalen Konstruktions- und Reifikationsprozesse und 

bedingen und konstituieren sich gegenseitig. Durch diese Dialectic of Control 

stabilisiert sich letztlich das Handlungssystem und es emergiert das 

Phänomen Organisation. 

Im Zentrum des Handlungssystems steht der Verhandlungsprozess des 

Organisierens. In diesem Verhandlungsprozess werden die Bedingungen und 

Möglichkeiten der organisationalen Wirklichkeit ausgehandelt und materialisiert. 

Doch dieser Verhandlungsprozess des Organisierens entfaltet sich nicht 

voraussetzungslos. Er stützt sich immer ab auf das, was an Ergebnissen aus 

früheren Verhandlungsprozessen bereits seine Spuren hinterlassen hat. Diese 

Spuren werden sichtbar in den Strukturmodalitäten, auf die der Verhandlungsprozess 

Bezug nimmt und die in diesem Prozess aktualisiert und 

(re-)produziert werden. Der Verhandlungsprozess bzw. die Ergebnisse hängen 

jedoch auch von den Fähigkeiten der Akteure ab, diesen Prozess zu gestalten. 

Dabei sind diese so genannten Bezugsfähigkeiten immer als kollektive 

131 Der Begriff des Handlungssystems soll diesen dualen Charakter von Organisation zum Ausdruck 

bringen. Dabei soll Handlung darauf verweisen, dass Organisation etwas ist, das von strategiefähigen 

Akteuren geschaffen worden ist, und System den Umstand in Erinnerung rufen, dass die 

Handlungsautonomie der Akteure eingeschränkt ist durch den Zwang bestehender materialisierter 

Strukturen. 

126

DAS HANDLUNGSSYSTEM ALS KONZEPT EINER DUALEN THEORIE VON ORGANISATION 

Errungenschaften zu verstehen, das heisst als die kulturelle Fähigkeit der 

Akteure, in den Verhandlungsprozess des Organisierens gestaltend und 

lenkend einzugreifen. 

Struktur 

Vermittlungsfunktionen 

Handlung Handlung Handlung 

Signifikation Reifikation Legitimation 

Verhandlungsprozess des Organisierens 

kognitive 

Prozesse 

Handlungssystem 

Strukturmodalitäten 

soziale 

Praktiken 



Sanktionen 

127 

politische 

Prozesse 

Abbildung 25: Das Handlungssystem als Konzept einer dualen Theorie von Organisation 

Macht und Politik als konstitutive Elemente eines jeden sozialen Handelns 

(vgl. Kapitel 4.1.2.3) treten im Handlungssystem in mehrfacher Weise auf: Sie 

manifestieren sich virtuell in den Strukturmodalitäten und den Bezugsfähigkeiten, 

indem sich Macht und Politik rekursiv (re-)produzieren durch Bezugnahme 

auf eben diese Strukturmodalitäten und Bezugsfähigkeiten. In den 

kognitiven und politischen Prozessen des Verhandlungsprozess des 

Organisierens wirken Macht und Politik als Restriktion und Ermöglichung 

zugleich bei der Herstellung und Koordination der organisationalen Wirklich- 

Struktur Vermittlungsfunktionen 

Handlung


keit. Macht und Politik sind demnach sowohl als Mittel wie als Ergebnis einer 

dualen Verfertigung von Organisation anzusehen. Sie sind die Grundlage, auf 

dem das Handlungssystem ruht (vgl. Abbildung 26). Organisationen sind 

demnach letztlich immer als machtvolle, politische Phänomene zu verstehen 

und auch entsprechend zu gestalten und lenken (vgl. Schlussfolgerungen und 

Implikationen in Kapitel 9). 

Macht 


kognitive 

Prozesse 


soziale 

Praktiken 


128 

politische 

Prozesse 

Politik 

Abbildung 26: Macht und Politik als Grundlage des Vermittlungsprozesses zwischen 

Struktur und Handlung im Handlungssystem 

Die drei Elemente des Handlungssystems (Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten 

und Verhandlungsprozess des Organisierens) werden in den 

folgenden Kapiteln nun näher beschrieben.

5.2 Kernelemente des 

Handlungssystems 

129 

KERNELEMENTE DES HANDLUNGSSYSTEMS 

5.2.1 Verhandlungsprozess des Organisierens 

Der Verhandlungsprozess des Organisierens ist der Nukleus des Phänomens 

Organisation und somit der eigentliche Konstruktions- und Reifikationsprozess 

der organisationalen Wirklichkeit. In ihm und durch ihn werden die 

Bedingungen und Möglichkeiten des organisationalen Seins ausgehandelt und 

nimmt die organisationale Wirklichkeit ihre Form an. 132 

Der Verhandlungsprozess des Organisierens ist ein kollektiver Prozess. 133 Er 

läuft jedoch in den seltensten Fällen bewusst und explizit ab. In der Regel ist 

der Verhandlungsprozess ein impliziter, stummer Parallelprozess jeden 

kollektiven Handelns. Mehr noch: Der Verhandlungsprozess ist im Grunde 

konstitutiv für jedes kollektive Handeln, denn kollektives Handeln setzt einen 

erfolgreichen Verhandlungsprozess voraus. 

Im Verhandlungsprozess des Organisierens sind kollektive kognitive und 

politische Elemente aufs Engste miteinander verwoben. Dadurch wird die 

Mehrdeutigkeit der organisationalen Wirklichkeit unentwegt in eine lokale Form 

von Ordnung und Gewissheit transformiert, die koordiniertes Handeln 

überhaupt erst möglich macht (vgl. Abbildung 27). 

In kollektiven kognitiven Prozessen werden aus dem kontinuierlichen Strom 

der täglichen Ereignisse einzelne Elemente hervorgehoben. Durch ihre 

Wahrnehmung (sei es im praktischen oder diskursiven Bewusstsein) werden 

sie wahr, werden sie Teil der organisationalen Wirklichkeit. Doch die 

kollektiven kognitiven Prozesse generieren laufend Ausschnitte der 

organisationalen Wirklichkeit, die untereinander nicht zwingend konsistent sein 

müssen. Damit kollektives Handeln in der selbst geschaffenen organisationa- 

132 

Der Vorschlag, dass Verhandlungsprozesse das Kernelement des Organisierens sind, ist nicht 

neu. Strauss (1978) hat diesen Gedanken in die Organisationstheorie eingeführt. Für ihn war jede 

Form von sozialer Ordnung zwingend immer auch eine „negotiated order“. Aus relationalkonstruktivistischen 

Optik gewinnen seine Überlegungen einen neuen Gehalt und eine aktuelle 

Bedeutung. 

133 

Die Kollektivität gilt für alle Elemente des Verhandlungsprozesses, insbesondere auch für die 

kognitiven Prozesse. Kognition darf in einem relational-konstruktivistischen Bezugsrahmen nicht 

auf einzelne Individuen zurückgebunden werden (vgl. auch Fussnote 106).


len Wirklichkeit überhaupt möglich ist, müssen diese Ausschnitte darum in 

kollektiven politischen Prozessen fortdauernd koordiniert und integriert 

werden. 

Macht 

kognitive 

Prozesse 

soziale 

Praktiken 

130 

politische 

Prozesse 

Abbildung 27: Verhandlungsprozess des Organisierens 

Politik 

Es versteht sich, dass Politik und Macht integrale Bestandteile des 

Verhandlungsprozesses des Organisierens sind. Ohne sie wären erfolgreiche 

kognitive und politische Prozesse undenkbar. Macht, bzw. die Fähigkeit zur 

sozialen Wirklichkeitsdefinition, steht am Anfang aller kognitiven Prozesse. 

Ohne Macht wären wir nicht dazu in der Lage, aus dem kontinuierlichen Fluss 

der Alltagsereignisse spezifische Elemente hervorzuheben und ins Bewusstsein 

zu bringen. Politik, bzw. die Fähigkeit zur sozialen Koordination und 

Integration, ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiche politische Prozesse. 

Ohne Politik gäbe es keinen Konsens über die lokale Ordnung und somit keine 

kollektive Wirklichkeit. 

Der Verhandlungsprozess des Organisierens ist ein rekursiver Prozess. Was 

in den kollektiven kognitiven Prozessen hervorgehoben wird, ist nicht zufällig, 

sondern hängt immer auch von den Koordinations- und Integrationsergebnissen 

früherer politischer Prozesse ab. Umgekehrt können in den 

politischen Prozessen nur diejenigen Elemente organisationaler Wirklichkeit 

verarbeitet werden, die in kollektiven kognitiven Prozessen zuvor ins 

(praktische oder diskursive) organisationale Bewusstsein gelangt sind. 

Kognitive und politische Prozesse bedingen sich also gegenseitig. Man sollte 

sie deshalb besser nur als analytisch zu unterscheidende denn als zwei 

getrennte, unterschiedliche Prozesse verstehen. 

Als Ergebnis der kognitiven und politischen Prozesse werden soziale 

Praktiken der Organisation herausgebildet, das heisst routinisierte (bzw.

131 


stabilisierte) Kommunikations- und Interaktionsformen. Die sozialen Praktiken 

sind aber nicht nur das sichtbare, materialisierte Ergebnis des Verhandlungsprozesses 

des Organisierens - sie sind ebenfalls Mittel und Treiber der 

kollektiven kognitiven und politischen Prozesse. Daher wirken herrschende 

soziale Praktiken ermöglichend, aber auch einschränkend, auf den 

Verhandlungsprozess des Organisierens. Als Ergebnis früherer Verhandlungsprozesse 

engen sie den Möglichkeitsraum des Organisierens ein, sind aber 

zugleich auch (einziges) Mittel und Treiber für jegliche zukünftige 

Verhandlungsprozesse des Organisierens. 

Der Verhandlungsprozess des Organisierens entfaltet sich nie 

voraussetzungslos. Er stützt sich stets ab auf bereits vorhandene Strukturen, 

die in Form von Strukturmodalitäten den Verhandlungsprozess ebenso 

ermöglichen wie einschränken. 

5.2.2 Strukturmodalitäten des Organisierens 

Die Strukturmodalitäten sind Sedimente vergangener erfolgreicher 

Verhandlungsprozesse des Organisierens und stecken den Rahmen, das 

heisst den Möglichkeitsraum des Phänomens Organisation, ab. Der 

Verhandlungsprozess des Organisierens läuft innerhalb dieses Möglichkeitsraums 

ab und greift gleichzeitig auf die Struktur zurück, die die 

Strukturmodalitäten diesem Raum bieten. So sind die Strukturmodalitäten des 

Organisierens Ermöglichung und Zwang zugleich. 

Die Strukturmodalitäten lassen sich gemäss den drei Strukturdimensionen 

Signifikation, Reifikation und Legitimation unterscheiden in interpretative 

Schemata, Ressourcen und Normen (vgl. Abbildung 28): 

• interpretative Schemata 

Interpretatiave Schemata schaffen eine kognitive Ordnung 

(Signifikation) im Verhandlungsprozess des Organisierens. Sie 

regeln, wie die Welt üblicherweise wahrgenommen und die 

hevorgehobenen Ereignisse interpretiert werden. 

• Ressourcen 

Allokative und autoritative Ressourcen gestalten die faktische 

Ordnung (Reifikation) im Verhandlungsprozess des 

Organisierens. Durch sie wird die soziale Wirklichkeit in eine 

physische Erscheinungsform verpackt und dadurch beherrschbar 

gemacht.


• Normen 

Normen regeln die normative Ordnung (Legitimation) des 

Verhandlungsprozess des Organisierens. Sie stecken die 

Geltungsansprüche der organisationalen Wirklichkeit ab und 

lieferen dem kollektiven Handeln seine objektivierte normative 

Rechtfertigung. 



Schemata 

Ressourcen 

132 

Legitimation 

Normen 

kognitive Ordnung faktische Ordnung 

normative Ordnung 

• Wahrnehmungsmuster 

• Organisationsvokabular 

• Visionen und Leitbilder 

Interpretative Schemata 

legen der Wirklichkeit eine 

sinnhafte Ordnung auf. Sie 

lenken, wie Wirklichkeit 

wahrgenommen, kategorisiert 

und strukturiert wird. 

• Aufbau- und Ablauforganisation 

• Planungs- und 

Entscheidungsrichtlinien 

• Ausstattung des Arbeitsplatzes 

(Infrastruktur, 

räumliche Gestaltung) 

• Finanzen 

• Technik 

• Rohstoffe und Materialien 

Ressourcen verleihen der 

Wirklichkeit einen dinglichen 

Ausdruck und ermöglichen 

gleichzeitig die Kontrolle und 

Verfügungsgewalt über die 

derart geschaffene Wirklichkeit. 

• organisationale Regeln 

• gesellschaftliche Werte 

• rechtliche Normen 

Normen unterlegen der 

Wirklichkeit eine moralische 

Wertung und liefern damit 

die Legitimationsbasis für 

jedes Tun oder Lassen im 

Rahmen dieser Wirklichkeit. 

Abbildung 28: Die drei Dimensionen von Strukturmodalitäten 

Die Einteilung der Strukturmodalitäten in eine kognitive, normative und 

faktische Dimension ist jedoch rein analytisch und keinesfalls trennscharf. Die 

drei Dimensionen bedingen sich auch gegenseitig. So wirkt beispielsweise die 

faktische Ordnung aufmerksamkeitslenkend für die interpretativen Schemata 

der kognitiven Ordnung. Und die normative Ordnung legt der faktischen 

Ordnung klare Regeln und Grenzen auf. 

Strukturmodalitäten schaffen aber nicht nur die kognitive, normative und 

faktische Ordnung, nach denen sich der Verhandlungsprozess des

133 


Organisierens organisiert, sie werden auch laufend durch diesen 

Verhandlungsprozess bestätigt und erneuert. Demnach haben 

Strukturmodalitäten immer nur eine virtuelle Kraft bzw. Wirkung. Den 

vermeintlichen Zwang, den sie ausüben, können sie nur deshalb entfalten, 

weil die Existenz und Gültigkeit der Modalitäten in den Verhandlungsprozessen 

des Organisierens ungefragt vorausgesetzt werden. Die Strukturmodalitäten 

sind die „taken-for-granteds“ des Verhandlungsprozesses des 

Organisierens, das heisst sie stellen die Erwartungsgeneralisierungen der 

sozialen Akteure dar. 

Die Strukturmodalitäten sind alle immer gleichzeitig und überall präsent im 

Verhandlungsprozess des Organisierens. Es wäre viel zu verkürzt, 

interpretative Schemata nur dem kognitiven Prozess, Normen nur dem 

politischen Prozess und die faktische Ordnung nur den sozialen Praktiken zu 

unterlegen. In jeder Phase und in jedem Moment des Verhandlungsprozesses 

des Organisierens wirken alle drei Strukturmodalitäten gleichzeitig und 

gleichwertig. 

Die Strukturmodalitäten üben aber keinen absoluten Zwang aus. Sie lassen 

immer einen Spielraum offen, der von den sozialen Akteuren genutzt werden 

kann. Wie dieser Spielraum genutzt wird, hängt im Wesentlichen von der 

kollektiven Handlungskompetenz, den so genannten Bezugsfähigkeiten, der 

Akteure ab. 

5.2.3 Bezugsfähigkeiten des Organisierens 

Crozier und Friedberg (1993/1979) haben darauf aufmerksam gemacht, dass 

Bezugsfähigkeiten wichtige Elemente des Prozess des Organisierens sind. 134 

Sie haben damit die Vermittlung zwischen Struktur und Handlung um eine 

weitere und zentrale Facette erweitert: Neben den Strukturmodalitäten spielen 

nun auch kollektive Fähigkeiten, Bezugsfähigkeiten genannt, eine wichtige 

Rolle. 

134 Der Begriff der Fähigkeiten lässt an den Capabilities-Diskurs der Resource-Based-View der 

Organisationstheorie denken (vgl. z.B. Ulrich/Lake 1991; Collis 1994; Teece/Pisano/et al. 1997; 

Eisenhardt/Martin 2000; Leonard-Barton 1992). In der Tat sind Bezugsfähigkeiten diesen 

dynamic capabilities verwandt. Beides sind kollektive Fähigkeiten und umfassen jeweils ein 

ganzes Set von Fähigkeiten, wobei es dabei ebenso auf die einzelnen Fähigkeiten wie auf deren 

Zusammenspiel und die situative Einbettung bzw. historische Entwicklung ankommt.


Ausser der ausdrücklichen Betonung, dass Bezugsfähigkeiten kollektive 

kulturelle Fähigkeiten sind, haben Crozier und Friedberg dieses entscheidende 

Element im Verhandlungsprozess des Organisierens nicht näher konkretisiert. 

Wir können uns darunter eine Form von kollektiver Handlungskompetenz 

vorstellen. 

Die drei Handlungsdimensionen Kommunikation, Artefakte und Sanktionen 

liefern einen geeigneten Raster, entlang dem die Bezugsfähigkeiten von 

Crozier und Friedberg weiter ausgearbeitet werden können. So wie die drei 

Strukturdimensionen zu drei Kategorien von Strukturmodalitäten führen (vgl. 

Abbildung 28), müssen sich aus den drei Handlungsdimensionen auch drei 

unterschiedliche Kategorien von Bezugsfähigkeiten ableiten lassen (vgl. 



(Re-)Konstruktion 

Routinisierung 

134 

Sanktionen 

Rationalisierung 

generative Fähigkeit gestalterische Fähigkeit 

selektive Fähigkeit 

• Vernetzung 

• Vielfalt, Optionen 

• Mehrdeutigkeit 

• multiple Szenarien 

• multiple Auffassungen 

• Komplexität erhalten 

• verzetteln 

• Ziellosigkeit 

Die Fähigkeit zur (Re-) 

Konstruktion zeigt sich in: 

• diskursiven Praktiken 

• Diskussionsplattformen 

• Begegnungsstätten 

• Verdinglichung 

• Vergewisserung 

• Kontinuität 

• Kontrolle und Zwang 

• Schutz und Entlastung 

• Referenzpunkt 

• repetitiv 

• sinnentleert 

Die Fähigkeit zur 

Routinisierung zeigt sich in: 

• Geschäftsprozessen 

• Verfahren 

• Instrumenten/Tools 

• Grenzen ziehen 

• Identität 

• Integration 

• Gewissheit 

• Verbindlichkeit 

• Komplexität reduzieren 

• Rigidität 

• festgefahren 

Die Fähigkeit zur 

Rationalisierung zeigt sich in: 

• Führungsprozessen 

• Entscheidungsprozessen 

• Planungsprozessen 

Abbildung 29: Die drei Dimensionen von Bezugsfähigkeiten 

Die drei Bezugsfähigkeiten werden in den folgenden Abschnitten einzeln kurz 

beschrieben. Insgesamt müssen folgende Anmerkungen vorausgeschickt 

werden: Bezugsfähigkeiten repräsentieren die Handlungskompetenz der

135 


Akteure. Sie stellen die Anschlussfähigkeit des kollektiven Handelns sicher. 

Die drei Bezugsfähigkeiten gehören zusammen und sind nur analytisch 

trennbar. Sie ergänzen und stabilisieren sich gegenseitig (vgl. Abbildung 30). 

Im Verhandlungsprozess des Organisierens sind immer alle drei 

Bezugsfähigkeiten gleichzeitig und gleichwertig am Werk - wenn auch 

vielleicht nicht stets gleichgewichtig. Das heisst, es kann Momente oder 

Phasen im Verhandlungsprozess des Organisierens geben, in denen 

bestimmte Bezugsfähigkeiten eine grössere Rolle spielen als andere. 


umsetzen, in den Alltag 

integrieren, automatisieren 


Mix und Zusammenspiel 

der Bezugsfähigkeiten 

entscheiden, planen 

Ressourcen bereitstellen 

innovative Ideen, 

Zukunftschancen, 

Handlungsmöglichkeiten 


Abbildung 30: Mix und Zusammenspiel der Bezugsfähigkeiten 

Daraus kann aber keinesfalls geschlossen werden, dass diese Bezugsfähigkeiten 

wichtiger sind als andere. Es kommt auf die Zusammensetzung an. 

Nur ein ausgewogener Mix aller drei Bezugsfähigkeiten vermag die ebenfalls 

vorhandenen negativen Seiten der einzelnen Bezugsfähigkeiten aufzuwiegen. 

Es gibt aber auch kein Optimum der Zusammensetzung. Was als ausgewogen 

gilt, ist nur situativ zu beurteilen. Ebenso wichtig wie der ausgewogene Mix ist 

nämlich auch das spontane, fliessende Zusammenspiel 135 der drei 

Bezugsfähigkeiten (vgl. Abbildung 30). 

135 Damit könnte die Gefahr bestehen, dass Bezugsfähigkeiten genau wie die dynamic capabilites in 

den Verdacht einer endlosen Regression gelangen (vgl. Collis 1994): Da die Bezugsfähigkeiten 

alleine nicht genügen, braucht es auch eine Fähigkeit, die das Zusammenspiel der Bezugsfähig- 

[Forts.]


a) (Re-)Konstruktionsfähigkeit 

Im Lichte der Handlungsdimension Kommunikation ist mit Bezugsfähigkeit die 

Fähigkeit zur diskursiven (Re-)Konstruktion gemeint. Das ist eine generative 

Fähigkeit, das heisst die Fähigkeit, in der sozialen Wirklichkeit durch 

diskursive Praktiken neue bzw. bestehende Bedeutungen, Zusammenhänge 

und Perspektiven zu schaffen bzw. zu bestätigen. Zur (Re-)Konstruktionsfähigkeit 

gehört das diskursive Vermögen, mit Komplexität und Mehrdeutigkeit 

umzugehen - mehr noch: Komplexität und Vieldeutigkeit überhaupt erst zu 

generieren. Vergangene Ereignisse erhalten neue, ungewohnte Interpretationen, 

zukünftige Entwicklungspfade öffnen sich, alternative Handlungsmöglichkeiten 

rücken ins Blickfeld. (Re-)Konstruktionsfähigkeit zeichnet sich 

ferner dadurch aus, dass multiple Zukunftsszenarien entwickelt und 

unterschiedliche Handlungsstränge parallel verfolgt werden können. 

Vergangenes wird lose mit Zukünftigem verknüpft. Es wird spielerisch 

ausprobiert. Die (Re-)Konstruktionsfähigkeit ist die Kunst, Optionen zu 

schaffen und offen zu halten, Möglichkeiten zu erkennen und sich anzupassen, 

in Bewegung zu bleiben, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. 

Diese generative Fähigkeit kann natürlich auch negative Auswirkungen haben. 

Man kann sich in der Fülle der Möglichkeiten verlieren. Man kann alles in der 

Schwebe halten und nie zum abschliessenden Entscheid kommen. Man kann 

seine eigenen Gedanken mit immer neuen eigenen Gedanken hinterfragen 

und so nie Klarheit finden. 

Die (Re-)Konstruktionsfähigkeit lebt vom Diskurs, vom sozialen Austausch. 

Überall, wo kollektives sensemaking abläuft, da lässt sich 

(Re-)Konstruktionsfähigkeit entdecken, z.B. in Diskussionsrunden, Kaffeepausen, 

Brainstorming-Sequenzen, Grossgruppen-Veranstaltungen oder 

Sitzungen. 

keiten regelt. Doch diese Fähigkeit ist selbst auch situativ und dynamisch. Deswegen braucht es 

eine Fähigkeit, die die Fähigkeit zum Zusammenspiel regelt. Diese Fähigkeit muss selbstverständlich 

ihrerseits wiederum situativ und dynamisch sein, deswegen... Dieser endlose 

Regress kann nur gebrochen werden, wenn auf die implizite Kausalität verzichtet wird, die hinter 

dieser Argumentation liegt. Es gibt keine ‚Ur-Suppe’, aus der die Bezugsfähigkeiten ihren Anfang 

nehmen und sich entwickeln. Es gibt keine Fähigkeit, die das Zusammenspiel der Bezugsfähigkeiten 

regelt. Das Zusammenspiel sind die Bezugsfähigkeiten selbst. Bezugsfähigkeiten sind 

selbstreferenzierende Fähigkeiten. Sie beziehen sich nur auf sich selbst und nicht auf irgendwelche 

Meta-Fähigkeiten. Das Zusammenspiel der Bezugsfähigkeiten ist stets kontingent und 

ebenso ein zufälliges wie vorstrukturiertes Ergebnis. Damit erübrigt sich die Suche nach der 

endgültigen Meta-Fähigkeit, die tatsächlich nur in einem endlosen Regress münden kann. 

136

137 


b) Routinisierungsfähigkeit 

In der Perspektive der Handlungsdimension Artefakte entsprechen die 

Bezugsfähigkeiten der Routinisierungsfähigkeit. Damit ist die Fähigkeit 

gemeint, (soziale) Prozesse, Verfahren und Instrumente zu routinisieren, das 

heisst zu formalisieren und zu standardisieren. Es handelt sich also um eine 

gestalterische Fähigkeit. Sie sichert den Bestand und den kontinuierlichen 

Vollzug der sozialen Wirklichkeit, indem sie dieser Wirklichkeit eine 

gegenständliche Form gibt. Die Routinisierung setzt Referenzpunkte der 

Gültigkeit und dadurch erübrigt sich die Notwendigkeit der laufenden 

Vergewisserung und Bestätigung dessen, was gilt und richtig ist. Sie hat damit 

eine entlastende Funktion für den sozialen Alltag. Gleichzeitig schaffen 

Referenzpunkte auch eine Kontrollmöglichkeit und einen gewissen Zwang, der 

die Koordination und Integration der sozialen Wirklichkeit erleichtert. 

Die negative Seite der Routinisierungsfähigkeit kommt in sinnentleerten, 

veralteten Abläufen und Verfahren zum Ausdruck, die schon längst in keinem 

Zusammenhang mehr mit der aktuellen sozialen Wirklichkeit stehen. Sie kann 

sich aber auch in Widerstand gegen Neues, gegen Veränderung äussern. 

Die Fähigkeit zur Routinisierung kommt überall dort zum Tragen, wo es um die 

repetitive Koordination und Integration von sozialen Prozessen geht: bei der 

Gestaltung von Geschäftsprozessen, in Verfahren und Instrumenten oder in 

Sitzungen. 

c) Rationalisierungsfähigkeit 136 

Aus der Sicht der Handlungsdimension Sanktionen nehmen die Bezugsfähigkeiten 

die Form von Rationalisierungsfähigkeiten an. Das ist eine 

selektive Fähigkeit, die auf Restriktion basiert. Die Rationalisierungsfähigkeit 

wählt soziale Wirklichkeit aus und grenzt sie ein. Sie reduziert die Komplexität 

und Optionenvielfalt. Aus dem Bereich dessen, was möglich und denkbar ist, 

hebt die Rationalisierungsfähigkeit das hervor, was (scheinbar objektiv) 

machbar und richtig ist. Dadurch schafft sie Klarheit, Ziele und Identität, und 

sie sichert Gewissheit, Konsens und Kontinuität. Kollektives Handeln wird der 

136 Rationalisierung ist hier nicht im betriebswirtschaftlichen Sinn (Effizienzsteigerung), sondern in 

einem kognitiven Sinn gemeint. Rationalisierung will zum Ausdruck bringen, dass es hier um die 

kollektive Verfertigung von guten Gründen und um die soziale Entstehung von Normen und 

Werten geht.


Zufälligkeit entrissen dadurch, dass ihm Intentionen und Kausalitäten 

unterstellt werden. Rationalisierungsfähigkeit ist demnach also die 

„Verursachung von Ursachen“ (Ridder 1979, S. 20). Kollektives Handeln wird 

dadurch planbar und kann - ja muss sogar - jederzeit argumentativ 

gerechtfertigt werden. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, dass Handeln 

überhaupt eine Gewissheit und Kontinuität erhält und dadurch einforderbar 

und sanktionierbar wird. 

Aber auch die Rationalisierungsfähigkeit hat negative Seiten. Was einmal das 

(zufällige) Ergebnis einer Wahl war, wird zum voraussetzungslosen Objekt, 

das raum- und zeitunabhängige Gültigkeit hat. Doch die Sicherheit und 

Kontinuität, die die Rationalisierungsfähigkeit schafft, ist eine trügerische, denn 

andere Wirklichkeiten werden zwar ausgeblendet, sind deshalb aber nicht 

unmöglich. Es kann jederzeit und überraschend anders sein oder kommen. 

Die Rationalisierung gelingt ausserdem nur auf Kosten von Komplexität und 

Flexibilität, denn sie schränkt die Möglichkeiten ein, kontinuierlich neue 

Möglichkeiten auszuwählen bzw. auszuschliessen. 

Rationalisierungsfähigkeit kommt überall dort zum Tragen, wo es um Ziele, 

Beurteilungen und Entscheide geht. Resultate, Ereignisse, Schlussfolgerungen 

etc. sind alles Ergebnisse der Rationalisierungsfähigkeit und ohne sie 

nicht denkbar. 


Organisation als Handlungssystem 

Der Ruf nach einer dualen Theorie von Organisation ist aus der Notwendigkeit 

entstanden, ein theoretisches Konzept zu finden, das dazu in der Lage ist, das 

Phänomen Organisation zu beschreiben und zu erklären, ohne dabei auf die 

althergebrachten Entweder-oder-Konzepte der traditionellen Organisationstheorie 

zurückzugreifen (vgl. Einleitung zu Kapitel 4). Sie sucht eine Antwort 

auf die Frage, wie gleichzeitig und gleichwertig sowohl die Strukturiertheit als 

auch die Strukturierung des Phänomens Organisation theoretisch 

angemessen gefasst werden können. 

Die Antwort, die die vorliegende Dissertation vorschlägt, liegt darin, sich auf 

den Zwischenraum zu konzentrieren, der zwischen Struktur und Handlung, 

zwischen Freiheit und Zwang, zwischen Macht und Konsens, zwischen 

Stabilität und Wandel liegt. Dieses Dazwischen wird in der Metapher von 

Organisation als Handlungssystem zum Ausdruck gebracht. Der Begriff 

138

ZUSAMMENFASSUNG: ORGANISATION ALS HANDLUNGSSYSTEM 

Handlungssystem vereint in sich die beiden wichtigsten (Gegen-)Positionen 

der traditionellen Organisationstheorie (vgl. Fussnote 131) und verleiht ihnen 

einen neuen Sinngehalt. Die Aufmerksamkeit liegt nicht mehr auf den 

entgegengesetzten Polen, sondern auf dem Zwischenraum, der sich zwischen 

ihnen aufspannt. 

In diesem Zwischenraum entfaltet sich der gesamte organisationale 

Möglichkeitsraum. Das bedeutet, dass sich Organisation nicht vorhersagbar 

entlang einem (mehr oder weniger breiten) Entwicklungspfad bewegt. 

Vielmehr lassen sich im Möglichkeitsraum immer eine Vielzahl möglicher 

Pfade einschlagen. Manche davon mögen wahrscheinlicher sein als andere, 

aber denkbar sind alle. 

Organisation kann inmitten dieser Vielfalt an Möglichkeiten ihre Handlungsfähigkeit 

nur dadurch erhalten, dass sie die Vielfalt an Möglichkeiten 

einschränkt. Auf diesen Umstand ist in der neueren Organisationstheorie 

verschiedentlich hingewiesen worden, so zum Beispiel von Baecker (1994, S. 

13; 1999, S. 69), der davon spricht, dass Organisationen hochselektiv sein 

müssen, um handlungsfähig zu sein. Auch Crozier und Friedberg (1993/1979, 

S. 20) haben genau darauf abgezielt, wenn sie im Vorwort ihres Buch darauf 

hinweisen, dass die „zur Erweiterung der Freiräume, der Autonomie und der 

Initiativemöglichkeiten der Individuen notwendige Veränderung unserer 

kollektiven Handlungsweisen keineswegs weniger, sondern im Gegenteil mehr 

Organisierung im Sinne von bewusster Strukturierung der Handlungsfelder 

voraussetzt.“ 

Die Strukturierung der organisationalen Handlungsfelder, die Crozier und 

Friedberg verlangen, hängt nicht zwingend von kunstvollen formellen 

Organisationsstrukturen ab, denn sie ist immer schon da. Der organisationale 

Möglichkeitsraum ist nämlich nicht leer und unstrukturiert, sondern gefüllt und 

vorstrukturiert durch Strukturmodalitäten und Bezugsfähigkeiten, die in 

kontinuierlichen Verhandlungsprozessen des Organisierens miteinander 

verwoben und (re-)produziert werden und so den Möglichkeitsraum fortlaufend 

neu strukturieren. 

Diese kontinuierliche Strukturierung und Strukturiertheit des Möglichkeitsraumes 

ist jedoch nicht ein rein zufälliges Ergebnis, sondern folgt einer 

eigenen Logik, einer eigenen Dynamik. Die Dynamik, die sich in diesem 

Prozess der Strukturierung und Strukturiertheit entfaltet, wird getrieben von 

einer Dialectic of Control - einer gegenseitigen Beeinflussung und Abhängig- 

139


keit - die sich zwischen Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten und 

Verhandlungsprozess des Organisierens auftut. Diese Dialectic of Control hat 

keine universelle Steuerungslogik, und sei sie auch noch so ausgeklügelt und 

differenziert. Sie ist historisch-situativ und einzigartig und zeigt sich in jeder 

Organisation neu und anders. Dennoch produziert sie organisationale 

Wiederholungsmuster. Weick (1995, S. 255) nennt das eine „Gewohnheitsvermaschung“ 

und Ortmann (1995a, S. 40) spricht vom „Schneeball-Effekt“ 

von Organisation: Organisation kann sich (fast) nur in vorgezeichneten 

Bahnen bewegen, es gibt (fast) keinen Weg zurück und (fast) keine 

Möglichkeit zu stoppen. Um Organisation zu verstehen empfiehlt Ortmann 

(1995a, S. 69) deshalb: „cherchez la structure!“, das heisst die strukturellen 

Handlungsbedingungen der Prozesse des Organisierens. 

Das Konzept von Organisation als einem Handlungssystem liefert genau eine 

solche Beschreibung und Erklärung dieser strukturellen Handlungsbedingungen 

und ihrer rekursiven Wirkungsweise. Das Handlungssystem ist 

die in Kapitel 3.3 geforderte theoretische Brille, mit denen die latenten 

Strukturen von Organisation sichtbar gemacht werden können. 

Die Handlungsbedingungen sind eine Mischung aus Strukturmodalitäten 

(Erwartungsgeneralisierungen) und Bezugsfähigkeiten (kollektive Handlungskompetenz), 

die sowohl Mittel wie Ergebnis des Verhandlungsprozesses des 

Organisierens sind. Die Wirkungsweisen von Strukturmodalitäten und 

Bezugsfähigkeiten können jedoch nicht aus einem statischen Blickwinkel 

heraus verstanden werden. Nur wenn sie aus der Bewegung des 

Verhandlungsprozess des Organisierens heraus beobachtet und erklärt 

werden, kann man sich daraus einen Reim machen. Das Handlungssystem ist 

eben kein Strukturmodell, sondern eine Prozessbeschreibung von 

Organisation. Diese Prozessbeschreibung verfertigt ein rekursives Bild von 

Organisation, in dem Organisation sowohl das Mittel wie das Ergebnis der 

Prozesse des Organisierens ist (vgl. Abbildung 31). 

140

Macht 

so ist die Welt ... das können wir tun ... 


ZUSAMMENFASSUNG: ORGANISATION ALS HANDLUNGSSYSTEM 



Schemata 

Ressourcen Normen 

Mittel kognitive soziale politische Ergebnis 

Prozesse Praktiken Prozesse 

(Re-)Konstruktion Routinisierung Rationalisierung 


141 

Legitimation 

Sanktionen 

Abbildung 31: Das Handlungssystem als rekursive Erzeugung von Organisation 

so ist die Welt ... 


das können wir tun ... 

Politik 

Aufgrund dieser Rekursivität von Organisation kann das Konzept des 

Handlungssystems nie eine detailscharfe Repräsentation von Organisation 

vermitteln, sondern immer nur ein „unordentliches Bild“ (Ortmann 1995a, 

S. 35). Damit ist auch gesagt, dass es im Phänomen Organisation keine (exante)-Gewissheit, 

sondern nur eine (ex-post)-Erfahrungskumulation gibt. Wohl 

wirkt sich die Routinisierung und Reifikation der Prozesse des Organisierens 

im Sinne materialisierter, repetitiver sozialer Praktiken, Verfahren und 

Instrumente in einer gewissen Beständigkeit aus - aber diese Stabilität ist 

eben nur eine vermeintliche. Man kann zwar durch Erfahrung wissen, was 

man in etwa zu erwarten hat, aber man darf sich nicht restlos und unreflektiert 

darauf verlassen. 

Doch gerade dieses unordentliche Bild vermittelt ein angemessenes 

Verständnis von Organisation, weil es in Organisationen trotz allem Ringen um 

Ordnung eben immer einen Restteil Unordnung geben wird - oder wie Clauss 

sagt: „Der moderne Plan, eine übersichtliche und damit sichere Welt zu


gestalten, kann niemals vollendet werden: das ‚Unfertige’ ist Dauerzustand, 

und damit erweist sich die Herstellung von Ordnung als Illusion.“ (1997, S. 

131) Eine Illusion, die sich in der Praxis jedoch bisher recht gut bewährt hat, 

ist man versucht anzufügen. 

Die in diesem Kapitel 5 vorgestellte Konkretisierung einer dualen Theorie von 

Organisation als Handlungssystem ist selbstverständlich nur eine theoretische 

Skizze. Dennoch hat sie sich in der Praxis zu bewähren, wenn sie ihre 

theoretischen Ansprüche verteidigen will. Das bedeutet dreierlei: 

• Erstens müssen die konzeptionellen Elemente und die sie 

verbindende Dialectic of Control in der Praxis erkennbar sein. 

• Zweitens muss sich mit ihnen eine konkrete empirische Praxis 

beschreiben und erklären lassen. 

• Und drittens müssen sich für diese konkrete empirische Praxis 

gestützt auf die konzeptionellen Mechanismen der dualen 

Organisationstheorie konkrete Handlungsempfehlungen ableiten 

lassen. 

Mit anderen Worten: Um eine wirkungsvolle Theorie der Praxis zu sein, muss 

sich das bisher ausgearbeitete Denkmodell von Organisation als Handlungssystem 

nicht nur in der Theorie, sondern vor allem auch in der Praxis 

bewähren. In diesem Sinn ist der folgende Teil III der Dissertation als die 

praktische Bewährungsprobe für das im Kapitel 5 erarbeitete Konzept von 

Organisation als Handlungssystem zu verstehen. 

142

TEIL III: SPUREN DER THEORIE IN DER 

PRAXIS 

143 

May you live 

in interesting times. 

Chinesische Verwünschung 

Das Ziel in diesem Teil III ist es, aus der Perspektive einer dualen Theorie von 

Organisation nach Spuren eines Handlungssystems in der Praxis zu suchen. 

Solche Spuren werden nicht in den formellen Strukturen der 

Organisationspraxis zu finden sein, sondern sich nur über die Beobachtung 

der organisationalen Prozesse, des Organisationsalltags, erschliessen. 

Das, was - hoffentlich - zu finden ist, wird sich ebenso nicht in Form eines 

klaren, selbsterklärenden Bildes präsentieren oder sich wie von selbst 

aufdrängen. Es wird eher das Ergebnis eines intuitiven Spurenlesens, eines 

schrittweise verfertigten Interpretationsprozesses sein. Insofern gleichen sich 

Organisationspraxis und Organisationstheorie: Beides sind kunstvolle 

Prozesse der Wirklichkeitskonstruktion und -interpretation. Darum sagt Law 

(1994, S. 48) treffend über die Organisationsforschung: „[T]he business of 

labelling a discovery as a discovery takes time, effort and negotiation.“ 

Die Fundstücke organisationaler Wirklichkeit werden sich auch kaum zu einem 

kohärenten und eindeutigen Ergebnis zusammenfügen lassen, sondern wohl 

eher einem Mosaik ähneln, mit Lücken und Ungewissheiten. Selbst das 

Mosaik wird kein treffendes Gesamtbild abgeben, sondern eher ein zaghafter 

Interpretationsversuch des Phänomens Organisation sein, mit dem lediglich 

der Kontingenz des organisationalen Alltags eine mögliche Form von 

Interpretation, von Ordnung, abgerungen worden ist. So warnen denn auch 

Hosking, Dachler et al. (1995, S. xii) vor zu grossen Erwartungen an die 

Organisationsforschung: „To be sure, we may not pursue such inquiry 

because it will result in an accurate picture of organizations as they are.” 

Diese Einschränkungen und Vorbehalte stets im Bewusstsein, kann die 

empirische Suche nach dem Handlungssystem in der Organisationspraxis in 

Angriff genommen werden.

DIE ERFORSCHUNG DER PRAXIS 

Die hier verarbeiteten empirischen Daten stammen aus einem zweijährigen 

Forschungsprojekt der Universität St. Gallen, das die Autorin der Dissertation 

zusammen mit einer Teamkollegin bei Helvetia Patria, einer mittelgrossen 

schweizerischen Versicherung, durchgeführt hat. 137 Es ist natürlich der 

Wunsch und die Hoffnung einer jeden Forscherin, eine möglichst interessante, 

das heisst ereignisreiche Zeit im Feld zu verbringen. Und ganz im Sinne des 

doppeldeutigen chinesischen Wunsches können interessante Zeiten eben 

nicht nur angenehm spannend und (theoretisch) anregend sein, sondern 

ebenfalls auch hektisch, ungewiss und anstrengend - und zwar nicht nur für 

die Forscherinnen, sondern auch für die Menschen im Forschungsfeld. 

Im Rückblick auf die zwei Jahre Feldforschung kann daher im doppelten Sinn 

gesagt werden: Wir haben - zum Glück, aber manchmal auch leider - eine 

interessante Zeit im Feld verbracht. 

Teil III beschreibt diese zwei Jahre Feldforschung und präsentiert die daraus 

erwachsenen Forschungsergebnisse. In Kapitel 6.1 wird das Forschungsdesign 

und der Forschungsprozess aufgerollt. In Kapitel 6.2 werden die 

Forschungsfragen offen gelegt, mit denen das empirische Material am Ende 

der zweijährigen Feldforschung aufbereitet worden ist. Kapitel 7 beschreibt 

den Forschungspartner Helvetia Patria samt dem wirtschaftlich relevanten 

Kontext. Und in Kapitel 8 schliesslich werden die Ergebnisse des 

Forschungsprojekts vorgestellt, indem das Handlungssystem von Helvetia 

Patria schrittweise rekonstruiert und interpretiert wird. 

137 Vgl. den Projektbeschrieb des Forschungsprojekts in Learning Dynamics 1999. 

144

FORSCHUNGSDESIGN UND -PROZESS DES DISSERTATIONSPROJEKTS 

6 DIE ERFORSCHUNG DER PRAXIS 138 

6.1 Forschungsdesign und -prozess des 

Dissertationsprojekts 

Das Kapitel 2 hat die forschungsmethodischen Grundlagen und Leitlinien 

beschrieben, nach welchen das Dissertationsprojekt gestaltet und kontinuierlich 

entwickelt worden ist. In diesem Kapitel wird nun dargestellt, wie das 

Dissertationsprojekt konkret organisiert und durchgeführt worden ist. Die 

Beschreibung folgt der Vorgehensheuristik der longitudinalen Prozessforschung 

(vgl. Abbildung 8). 139 

6.1.1 Forschungsziel, Forschungsfragen, 

Forschungsteam 

a) Forschungsziel 

Das Dissertationsprojekt ist Teil des Forschungsprojekts Learning 

Dynamics, 140 das vom Herbst 1998 bis Ende 2001 am Institut für 

Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen unter der Leitung von Prof. Dr. 

Johannes Rüegg-Stürm durchgeführt worden ist. Forschungsinteresse dieses 

Projekts war die Frage, was die Erneuerungsfähigkeit von Organisationen 

ausmacht. Über einen Zeitraum von zwei Jahren wurde diesen Fragen bei 

ausgewählten Forschungspartnern empirisch nachgegangen. 

b) Forschungsfragen 

Im Rahmen von Learning Dynamics hat sich jedes Teammitglied auf einen 

individuell gewählten Ausschnitt zum Thema der organisationalen 

Erneuerungsfähigkeit konzentriert und damit einen Beitrag zur Klärung und 

Beantwortung der übergreifenden Forschungsfrage geleistet. 141 Das 

138 

Kapitel 6 beschränkt sich auf die methodische Vorstellung des Forschungsprojekts. Der 

Forschungspartner Helvetia Patria wird in Kapitel 7 vorgestellt. 

139 

Die Ausführungen des Kapitels 6.1 stützen sich auf ein Arbeitspapier des Forschungsprojekts 

Learning Dynamics (Schütz/Mühlbach 2001). 

140 

Das Forschungsprojekt ist ausführlich beschrieben worden in Learning Dynamics 1999. 

141 An dieser Stelle sei nochmals auf die Dissertationen der anderen Teammitglieder verwiesen: 

Fischer 2002, Mühlbach 2003, Schumacher 2003 und Young 2003. 

145


theoretische Interesse und der gewählte Ausschnitt des vorliegenden 

Dissertationsprojekts sind in der Einleitung der Dissertation beschrieben 

worden. Die operationalisierten Forschungsfragen finden sich in Kapitel 6.2. 

c) Forschungsteam 

Das Forschungsteam bestand aus fünf Doktorierenden, die in zwei Zweierund 

einer Einergruppe bei insgesamt drei Forschungspartnern geforscht 

haben (vgl. Abbildung 32). 

Dissertation 

Partnerorganisation 

Doktorandin Doktorandin 

Dissertation 


Doktorandin 

Dissertation 

146 


Doktorand Doktorand 

Dissertation 

Dissertation 

Abbildung 32: Organisation des Forschungsprojekts 

Forschungspartner 

Forschungsteamteam 

Forschungsergebnisse 

Dass in der Regel in Zweiergruppen gearbeitet und geforscht worden ist, steht 

in einem direkten Zusammenhang mit dem relational-konstruktivistischen 

Forschungsverständnis (vgl. Kapitel 2). Danach ist Forschung nicht der 

Einsatz einer stringenten Methode, sondern ein sozialer Konstruktions- und 

Interpretationsprozess, und kann sich gegenüber dem zu erforschenden 

Organisationsalltag auf keine privilegierte Beobachtungsposition berufen. Die 

Teamarbeit ist der gezielte Versuch, Diversität in den Forschungsprozess 

einzubauen, um damit der Pluralität und Kontingenz des organisationalen 

Alltags angemessen begegnen zu können.


6.1.2 Forschungsort und zeitlicher 

Bezugsrahmen 

a) Forschungsort 

Forschungsort sollte der organisationale Alltag ausgewählter Forschungspartner 

sein. Die Wahl der Forschungspartner richtete sich nach den 

folgenden Kriterien: 

• Organisation im Wandel 

Um die Erneuerung und Erneuerungsfähigkeit tatsächlich auch 

empirisch beobachten zu können, musste der Forschungspartner 

vor oder mitten in der Herausforderung eines strategischen 

Wandels stehen. 

• Grösse 

Um das Phänomen der Erneuerung und Erneuerungsfähigkeit 

von Organisationen in einer angemessenen Komplexität 

empirisch beobachten zu können, wurde eine Mindestgrösse von 

600 Mitarbeitenden festgelegt. 142 

• Interesse und Offenheit 

Die gewählten Forschungstechniken (vgl. Kapitel 6.1.4) setzten 

weitgehende Zugangsmöglichkeiten zum Feld voraus. Daher war 

das Interesse und die Offenheit des Forschungspartners 

gegenüber unserem Forschungsprojekt ein weiteres wichtiges 

Selektionskriterium, um die Forschungs- und Bewegungsfreiheit 

während der Dauer des Forschungsprojekts bestmöglichst zu 

garantieren. 

• Finanzierung 

Die Partnerorganisation musste bereit sein, unsere Forschung 

mit einem finanziellen Beitrag zu unterstützen. 

Nach einer Such- und Akquisitionsphase von über zwölf Monaten standen 

Ende 1999 alle drei Forschungspartner fest. Die Autorin der Dissertation hat 

während zwei Jahren zusammen mit einer Teamkollegin bei Helvetia Patria, 

einer mittelgrossen schweizerischen Versicherungsgesellschaft (vgl. Firmen- 

142 In der Schweiz entspricht das einem Mittel- bis Grossbetrieb. 

147


profil in Kapitel 7.2), geforscht. Die wirtschaftliche Dynamik der Versicherungsbranche 

(vgl. Kapitel 7.1 und Anhang D) bot den idealen Kontext, um das 

Thema organisationale Erneuerung und Erneuerungsfähigkeit zu untersuchen. 

b) Zeitlicher Bezugsrahmen 

Zu Beginn des Forschungsprojekts stand fest, dass die Forscherinnen den 

organisationalen Alltag des Forschungspartners über einen Zeitraum von zwei 

Jahren hinweg begleiten werden. Im konkreten Fall von Helvetia Patria hat es 

sich während des Forschungsprozesses ergeben, dass eine historische 

Rekonstruktion der Firmengeschichte der letzten zehn Jahre sinnvoll erschien 

(vgl. Kapitel 6.1.3). Somit umfassten die Forschungsaktivitäten letztlich den 

Zeitraum von 1992-2001. Die Jahre 1992-1999 wurden in einer Interviewserie 

historisch rekonstruiert, während die Jahre 2000-2001 von den Forscherinnen 

mittels teilnehmender Beobachtung persönlich erlebt wurden. 

6.1.3 Forschungsprozess 

a) Zeitplan 

Die Arbeit im Forschungsprojekt richtete sich nach einem allgemeinen Zeitplan 

(vgl. Abbildung 33), der von einer Vorbereitungszeit von rund 15 Monaten und 

einer Feldforschungsphase von zwei Jahren ausging. Für die Erarbeitung der 

individuellen Dissertationen wurde abschliessend ein bis zwei Jahre eingeplant. 

Das konkrete Vorgehen in der Phase der Feldforschung wurde in diesem 

Zeitplan nicht näher bestimmt. Der allgemeine Zeitplan des Forschungsprojekts 

ging lediglich davon aus, dass die Feldforschung wahrscheinlich in 

drei aufeinander aufbauenden Phasen ablaufen wird: 

• Phase 1 

Exploration, erstes Kennenlernen 

• Phase 2 

Vertiefung, Weiterführung der ersten Erkenntnisse 

• Phase 3 

Konsolidierung, Abrunden der bisherigen Erkenntnisse 

148

Aktivitäten 

Aktivitäten 

Herbst 98 

Formierung des Forschungsteams 


Erarbeitung der forschungsmethodischen 

und theoretischen Grundlagen 

1.1.99 

Suche der 

Forschungspartner 

Feldforschung 

Phase 1 Phase 2 Phase 3 

t 

1.1.00 1.1.01 1.1.02 

31.12.03 

Abbildung 33: Zeitplan des Forschungsprojekts 

149 

Ausarbeitung der 

Dissertationen 

Die Feldforschung konkret zu planen und durchzuführen war Aufgabe der 

jeweiligen Zweier- bzw. Einergruppen und gestaltete sich je nach 

Forschungspartner unterschiedlich. 

b) Forschungsphasen und Forschungsfokus 

Die Feldforschung bei Helvetia Patria dauerte vom Januar 2000 bis Dezember 

2001, und lief in drei verschiedenen Phasen ab (vgl. Abbildung 34). Die 

Ergebnisse jeder Phase lieferten die Grundlage und die Hinweise für das 

Vorgehen in der nächsten Phase. So hat sich die Forschungsarbeit und der 

Forschungsfokus in einem inkrementalen Prozess von Phase zu Phase 

konkretisiert.


Umfeld 

(Branche) 

�� 

150 

�� 


�� 

Abbildung 34: Forschungsphasen und Forschungsfokus des Forschungsprojekts 

� In der Explorationsphase haben die Forscherinnen einen Längsschnitt 

entlang der Hierarchie durch die Organisation gelegt (top-down / bottomup), 

um Helvetia Patria in ihrer spezifischen Denk- und Handlungsweise 

insgesamt kennen zu lernen. 

� In der Vertiefungsphase haben die Forscherinnen einen Querschnitt entlang 

der funktionalen Gliederung durch die Organisation gelegt, um den 

vielfältigen organisationalen Alltag zu verfolgen. 

� In der Konsolidierungsphase haben die Forscherinnen einen Längsschnitt 

entlang der Zeitachse durch die Organisation gelegt, um prägende 

wiederkehrende Muster in der Denk- und Handlungsweise der 

Organisation zu erkennen. 

c) Forschungsaktivitäten 

Der genaue Ablauf der Feldforschung ist in Abbildung 35 dargestellt und wird 

nachstehend beschrieben. 143 

143 Eine detaillierte Liste aller Forschungsaktivitäten findet sich in Anhang B. 

t


Erstkontakt 

Nach mehreren informativen Gesprächen im Laufe des Jahres, fand am 

14.12.1999 eine formelle Präsentation des Forschungsprojekts Learning 

Dynamics vor der Geschäftsleitung von Helvetia Patria statt. Ziel der 

Präsentation war es, zu einer definitiven Entscheidung über eine 

Zusammenarbeit im Forschungsprojekt zu kommen. Aus Sicht des 

Forschungsprojekts wurde deshalb bei der Präsentation und in der 

anschliessenden Diskussion insbesondere Wert auf die Klärung folgender 

Punkte gelegt (momorandum of understanding): 

• Thematischer Fokus 

Worum geht es genau bei diesem Forschungsprojekt 

(Forschungsfrage)? Welchen Nutzen kann Helvetia Patria 

daraus ziehen (praktische Implikationen)? 

• Rolle und Aufgabe des Forschungsteams 

Wie geht das Forschungsteam vor (grober Zeitplan, 

Forschungstechniken) und wie verhält sich das Forschungsteam 

im Feld (Forschungstechniken, Code of Conduct)? 

• Materielle und zeitliche Ressourcen 

Zu welchen Bereichen/Themen braucht/erhält das Forschungsteam 

Zugang (Forschungsfreiheit)? Wer sind die internen 

Ansprechpersonen für das Forschungsteam (Sponsor und 

Gatekeeper)? Wie hoch ist der Beitrag zur Finanzierung des 

Forschungsprojekts? 

• Rechtliche Regelungen 

Was gilt z.B. bezüglich Geheimhaltung, Konkurrenzschutz und 

Publikation der Forschungsergebnisse (Forschungsvertrag)? 

Nachdem alle Fragen geklärt werden konnten und der formelle Forschungsvertrag 

unterschrieben war, konnte im Januar 2000 die Feldforschung 

beginnen. 

151


Aktivitäten 

1/00 

Phase 1 


Strategie 99-04 

Begleitung einer 

Generalagentur 

Teilnahme an 

Tagungen 

1x 

1x 

Phase 2 

Vertriebsmanagement 

(Generalagenturen) 


(Bereich/Regionen) 

Teilnahme an 

Tagungen 

152 

Phase 3 

= Zwischenbericht 

und Feedback 

= Feedback 

Dokumentenanalyse 


Firmengeschichte 

Teilnahme an 

Tagungen 

7/00 1/01 4/01 

7/01 

12/01 

Abbildung 35: Forschungsaktivitäten je Forschungsphase 

Phase 1: Exploration 

Die Explorationsphase dauerte von Januar 2000 bis Juli 2000. Ziel der 

Explorationsphase war es, ein erstes Bild von Helvetia Patria zu erhalten und 

die Organisation insgesamt in ihrer spezifischen Denk- und Handlungsweise 

kennen zu lernen. 

Zu diesem Zweck haben die Forscherinnen einen zweifachen Zugang zur 

Organisation gewählt (Mehrebenenanalyse): 

• top-down über die Rekonstruktion der Arbeit der Projektgruppe, 

welche im Jahr 1999 die Strategie 1999-2004 überarbeitet hatte, 

und 

• bottom-up über die Begleitung des Alltags einer Generalagentur. 

Ergänzt wurden diese Forschungsaktivitäten mit der teilnehmenden 

Beobachtung von Führungskonferenzen (halbjährliche Tagung der Führungskräfte) 

und Tagungen des Vertriebs (jährliche Aussendienstkonferenzen) 

3x 

2x 

1x 

2x 

t


sowie narrativen Interviews mit Personen aus verschiedenen Organisationsbereichen 

von Helvetia Patria. 

Insgesamt wurden in dieser Phase sechzehn Interviews geführt, ergänzt durch 

zehn teilnehmende Beobachtungen. Zudem fanden zwei Feedbackveranstaltungen 

zusammen mit den in dieser Phase beteiligten Mitgliedern der 

Organisation statt. Die Explorationsphase wurde am 12.07.2000 mit einem 

Zwischenbericht und einer Feedbackveranstaltung für den Sponsor und den 

Gatekeeper abgeschlossen. 

Phase 2: Vertiefung 

Die Vertiefungsphase dauerte bis Juni 2001. Ziel dieser Phase war es, die 

durch das im Frühjahr 2000 gestartete Projekt Dynamo (vgl. Kapitel 7.2.3.3) 

ausgelösten Veränderungen in der Organisation aus der Optik einer einzelnen 

Organisationseinheit heraus zu beobachten. Die Wahl fiel auf den Bereich 

Vertriebsmanagement. Der Bereich Vertriebsmanagement ist im Rahmen von 

Dynamo neu geschaffen worden und eignete sich als zentraler Schnittstellenbereich 

von Helvetia Patria ideal, um einen repräsentativen Querschnitt des 

gesamten, vielfältigen organisationalen Alltags zu verfolgen. 

Das Forschungsteam untersuchte den Alltag des neuen Bereichs Vertriebsmanagement 

aus drei Blickwinkeln (Mehrebenenanalyse): 

• erstens über die teilnehmende Beobachtung auf Ebene Bereich 

(Teilnahme an den regelmässigen Sitzungen der Bereichsleitung), 

• zweitens über die teilnehmende Beobachtung auf Ebene Region 

(Teilnahme an regionalen Tagungen des Aussendienstes) und 

• drittens über die teilnehmende Beobachtung auf Ebene Generalagentur 

(Teilnahme an Kader- und Aussendienstsitzungen sowie 

Wochenrapporten von zwei Generalagenturen). 

Insgesamt fanden in dieser Zeit neun Interviews und fünfunddreissig 

teilnehmende Beobachtungen statt. In sechs Feedbackveranstaltungen 

wurden die Erkenntnisse aus dieser Phase mit den Direktbetroffenen 

diskutiert. Erste Zwischenergebnisse dieser Phase wurden am 25.4.2001 an 

einer Feedbackveranstaltung dem Sponsor und dem Gatekeeper präsentiert. 

153


Standortbestimmung 

In der Zeit vom Juli 2001 bis August 2001 haben sich die Forscherinnen aus 

dem Feld zurückgezogen, um eine erste theoretische Auswertung vorzunehmen. 

Gestützt auf die Erkenntnisse dieser Standortbestimmung haben die 

Forscherinnen anschliessend die dritte und letzte Phase der Feldforschung in 

Angriff genommen. 

Phase 3: Konsolidierung 

Phase 3 dauerte von Oktober 2001 bis Dezember 2001. Sie war die letzte 

Phase des Forschungsprojekts und sollte deshalb einerseits die bisherigen 

Forschungsergebnisse möglichst gut ergänzen und bereichern, und 

andererseits das Forschungsprojekt als Ganzes abrunden und für die 

beteiligten Personen im Forschungsfeld zufrieden stellend abschliessen. 

Im Lichte der bisherigen Ergebnisse erschien eine historische Rekonstruktion 

der Firmenentwicklung der letzten zehn Jahre ideal, um die 

Forschungserkenntnisse abzurunden. Ziel der Konsolidierungsphase war es 

deshalb, einen zeitlichen Längsschnitt durch die Organisation zu legen, um die 

Entwicklungsgeschichte von Helvetia Patria kennen zu lernen, und darüber 

prägende Muster in der Denk- und Handlungsweise der Organisation zu 

entdecken (Analyse der Pfadabhängigkeit). 

Die Rekonstruktion des zeitlichen Längsschnitts von Helvetia Patria wurde 

anhand einer Interviewserie aufgebaut. Bei der Selektion der Interviewpartner 

hat das Forschungsteam gezielt den verschiedenen Sichtweisen innerhalb der 

Organisation Rechnung getragen (z.B. alte/neue Organisationsstruktur, 

Leben/Nicht-Leben, Hauptsitz/Generalagenturen). Insgesamt fanden in dieser 

letzten Phase zweiundzwanzig Interviews, drei teilnehmende Beobachtungen 

und zwei Feedbackveranstaltungen mit direktbeteiligten Organisationsmitgliedern 

statt. Ergänzt wurden diese Aktivitäten mit einer Analyse wichtiger 

Firmenunterlagen zu vergangenen Schlüsselereignissen. Die Phase wurde am 

13.12.2001 mit einem Schlussbericht und einer Feedbackveranstaltung für 

den Sponsor und den Gatekeeper abgeschlossen. Die Präsentation dieses 

Berichts war gleichzeitig der formelle Abschluss des Forschungsprojekts und 

beendete die zweijährige Forschungszusammenarbeit des Forschungsteams 

mit Helvetia Patria. 

154

6.1.4 Feldbeziehungen und 

Forschungstechniken 


a) Feldbeziehungen 

Solide und vertrauensvolle Feldbeziehungen sind ein entscheidender Erfolgsfaktor 

in jedem Forschungsprojekt. Sie wurden durch verschiedene Massnahmen 

aufgebaut und gepflegt: 

• Memorandum of Understanding 

Die wichtigsten Punkte Forschungskontrakts sind in einem 

schriftlichen Dokument (Code of Conduct) festgelegt worden. 

Dies unterstützte die Erwartungs- und Rollenklärung und brachte 

Transparenz in die Arbeit der Forscherinnen. Ausserdem haben 

die Forscherinnen zu Beginn jeder neuen Forschungsphase ein 

Antrittsgespräch mit den neuen Kontaktpersonen im Forschungsfeld 

geführt, um den Forschungskontrakt auch lokal zu 

verankern. 

• Freiwilligkeit und Anonymität 

Für alle Kontaktpersonen war die Zusammenarbeit mit den 

Forscherinnen freiwillig. Zudem garantierten die Forscherinnen 

die Vertraulichkeit und Anonymität der Forschungsbeziehung, 

und zwar sowohl nach aussen (gegenüber der Konkurrenz) als 

auch nach innen (gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitenden). 

• Neutralität und Unvoreingenommenheit 

Damit die Forscherinnen gegenüber allen Kontaktpersonen ihre 

Neutralität und Unvoreingenommenheit sichtbar machen 

konnten, verkehrten sie unabhängig von Hierarchiestufe, 

Aufgabenbereich oder Dauer des Forschungskontakts mit allen 

Kontaktpersonen nur in der Sie-Form. 

• Zwiebelschalen-Prinzip 

Forschungsergebnisse wurden ohne Ausnahme immer zuerst 

derjenigen Personengruppe präsentiert, von welcher die 

Forscherinnen durch Interviews oder teilnehmende 

Beobachtungen das Ausgangsmaterial erhoben hatten. Dies 

stellte die Reziprozität der Forschungsbeziehung sicher und gab 

den Kontaktpersonen ausserdem die Möglichkeit, eine 

abweichende Meinung zu den von den Forscherinnen 

155


präsentierten Ergebnissen zu äussern und zu begründen. Erst in 

einem zweiten Schritt wurden die derart plausibilisierten 

Forschungsergebnisse in Form eines zusammenfassenden 

Zwischenberichts dem Sponsor und dem Gatekeeper des 

Forschungsprojekts präsentiert. 

b) Forschungstechniken 

Im Laufe der zweijährigen Feldforschung wurden von den Forscherinnen 

verschiedene Forschungstechniken 144 angewendet (Triangulation): 

• qualitative, teilstrukturierte Interviews 

zur Exploration organisationaler Interpretationsmuster 

• teilnehmende Beobachtung 

zur Analyse organisationaler sozialer Praktiken 

• Aktionsforschungsworkshops (Feedback) 

zur Präsentation, Diskussion und Plausibilisierung von 

Forschungsergebnissen 145 

• qualitative Dokumentenanalyse 

zur punktuellen Abrundung und Ergänzung des gesammelten 

Datenmaterials 

In der Explorationsphase wollte das Forschungsteam einerseits schnell und 

gezielt einen Einblick in Helvetia Patria erhalten, andererseits jedoch dem Feld 

möglichst offen entgegentreten, um diejenigen Themen und Fragestellungen 

aufzuspüren, die im Forschungsfeld unabhängig vom Forschungsprojekt im 

Moment gerade aktuell waren. Diesem doppelten Anliegen wurde dadurch 

Rechnung getragen, dass in der Phase 1 ein ausgewogener Mix zwischen 

Interviews (Themen/Fragen gezielt ansprechen können) und teilnehmender 

144 

Es wird an dieser Stelle auf eine detaillierte forschungsmethodische Beschreibung und 

Diskussion dieser Forschungstechniken verzichtet. Interessierten wird folgende Literatur 

empfohlen: 

- teilnehmende Beobachtung: Lamnek 1989; Jorgensen 1989; Spradley 1980 

- qualitative Interviews: Lamnek 1989; Froschauer/Lueger 1992; Spradley 1979 

- Aktionsforschungsworkshops: Argyris/Putnam/et al. 1985; Bruce/Wyman 1998; Whyte 1991 

145 

Die Aktionsforschungs-Workshops wurden strikt nach dem Zwiebelschalenprinzip durchgeführt. 

Ausserdem wurde stets die Anonymität der Forschungskontakte geschützt. 

156


Beobachtung (aktuelle Themen/Fragen offen aufnehmen) gewählt worden ist 

(vgl. Abbildung 36). Drei Aktionsforschungsworkshops (zwei Feedbackveranstaltungen 

im Feld, eine Präsentation des Zwischenberichts an 

Gatekeeper/Sponsor) dienten in dieser Phase der Plausibilisierung der ersten 

Zwischenergebnisse. 

Anzahl 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

16 

10 

3 

9 

35 

7 

157 

22 

3 

1 2 

Forschungsphase 

3 

Abbildung 36: Forschungstechniken je Phase 

3 

Interviews 

Beobachtungen 

Workshops 

In der Vertiefungsphase lag das Interesse in der Beobachtung, wie in Helvetia 

Patria nach dem Projekt Dynamo die neue organisationale Realität aufgebaut 

wird. Daher lag in der Phase 2 der Feldforschung das Schwergewicht auf 

teilnehmenden Beobachtungen. Die Ergebnisse der Vertiefungsphase wurden 

in sieben Aktionsforschungsworkshops präsentiert und plausibilisiert (sechs 

Feedbackveranstaltungen im Feld, eine Präsentation des Zwischenberichts an 

Gatekeeper/Sponsor). 

Die Konsolidierungsphase diente der historischen Rekonstruktion der Firmengeschichte. 

Qualitative, teilstrukturierte Interviews waren zu diesem Zweck die 

geeignete Forschungstechnik. Die Ergebnisse der Phase 3 wurden in zwei 

Aktionsforschungsworkshops (Feedbackveranstaltungen im Feld) 

plausibilisiert. Ein dritter und letzter Aktionsforschungsworkshop (Präsentation


des Schlussberichts an Gatekeeper/Sponsor) diente dem Abschluss der 

Forschungszusammenarbeit und der Präsentation der kumulierten 

Forschungsergebnisse aller drei Phasen. 

6.1.5 Dokumentation 

In einem zweijährigen Forschungsprojekt fallen eine Unmenge Forschungsdaten 

an. Es war für das Forschungsteam daher erfolgskritisch, vor Beginn der 

empirischen Feldforschung die Grundlagen dafür zu schaffen, dass das 

anfallende Material strukturiert protokolliert und archiviert werden konnte. 

a) Forschungsprotokoll 

Das Forschungsprotokoll diente dem Zweck, eine einzelne Forschungsaktivität 

im Detail festzuhalten und zu beschreiben (vgl. Abbildung 37). 

Für jede Forschungsaktivität (Interview, teilnehmende Bebachtung, 

Aktionsforschungsworkshop) wurde ein separates Protokoll geschrieben. Die 

laufenden Beobachtungen und Eindrücke wurden während den Forschungsaktivitäten 

in handschriftlichen Notizen festgehalten. Im Anschluss daran 

wurden sie in das Forschungsprotokoll übertragen und bereits mit ersten 

Interpretationen bzw. Hypothesen angereichert. Wenn ein Interview auf 

Tonband aufgenommen worden war, so wurde in Abschnitt 3 des Protokolls 

zusätzlich das Transkript der Tonbandaufnahme eingefügt. 

Die in den Forschungsprotokollen festgehaltenen Beobachtungen, Eindrücke 

und ersten Interpretationen waren jedoch nicht bereits das Endergebnis, 

sondern dienten den Forscherinnen lediglich als Ausgangsmaterial für die 

anschliessende Datenauswertung. Kapitel 6.1.6 beschreibt diesen 

Interpretationsprozess und die Ausarbeitung der Forschungsergebnisse. 

158


1. Eckpunkte des Forschungsereignisses 

Kurzer Steckbrief des Forschungsereignisses: 

• Kurzbezeichnung 

• Datum, Zeit und Ort 

• Name der anwesenden Personen 

• Name der anwesenden Forscherinnen 

2. Allgemeine Eindrücke/Beobachtungen 

Erwähnenswerte Einzelheiten, die jedoch nicht direkt mit den 

besprochenen Themen in Zusammenhang stehen, wie z.B.: 

• Kontext (Besonderheiten der Situation) 

• Milieu (Raum, Sitzordung) 

• Gesprächsdynamik (Redeanteile, Redezeiten) 

3. Besprochenen Themen 

Die besprochenen Themen wurden wie folgt protokolliert: 

• Inhaltliche Wiedergabe 

Transkript der Tonbandaufnahme. Wo keine Aufnahme möglich 

war, steht hier die Niederschrift der eigenen Notizen, aus der die 

Struktur bzw. Abfolge der Aussagen ersichtlich bleibt. Wichtige 

Aussagen werden möglichst im Originalwortlaut wiedergegeben. 

• Gemachte Beobachtungen 

Z.B. Interaktionen unter den Organisationsmitgliedern, Emotionen, 

nonverbale Kommunikation etc. 

• Erste Interpretation 

Abgehoben in einer separater Textspalte bzw. in Kursivschrift, um 

den Interpretationsprozess transparent zu machen. 

4. Wichtige Erkenntnisse/Interpretationen 

Hier erfolgt eine erste ad-hoc-Auswertung des Forschungsereignisses: 

• Zusammenfassung der wichtigen Erkenntnisse bzw. 

Interpretationen. 

• Hinweise/Ideen für das weitere Vorgehen im Forschungsprozess. 

Abbildung 37: Struktur des Forschungsprotokolls 

b) Forschungsdatenbank 

Die Forschungsprotokolle sind ein wichtiges Element, um Struktur und 

Systematik in das Forschungsmaterial zu bekommen. Sie alleine genügen 

jedoch nicht, um während eines zweijährigen Forschungsprojekts den 

Überblick über den Stand und den Fortschritt des Forschungsprojekts zu 

behalten. 

159


Daher wurde im Rahmen des Forschungsprojekts Learning Dynamics eine 

Forschungsdatenbank entwickelt, in der im Sinne eines Tagebuchs genau 

Buch geführt wurde, wann und wo welche Forschungsaktivitäten stattgefunden 

haben. Für jede einzelne Forschungsaktivität gab es einen Eintrag, der das 

Ereignis in einem kurzen Steckbrief mit verschiedenen Merkmalen und 

Schlagworten skizzierte (vgl. Abbildung 38). 

Die oben beschriebenen Forschungsprotokolle waren selbstverständlich Teil 

dieser Forschungsdatenbank. Mittels Querverweisen konnten zudem die 

einzelnen Datenbankeinträge miteinander verknüpft werden. Umfangreiche 

Suchfunktionen erleichterten ausserdem den Zugriff auf die Einträge 

vergangener Forschungsaktivitäten. 

160


Abbildung 38: Eintrag in der Forschungsdatenbank 

161


6.1.6 Ausarbeitung und Plausibilisierung 

a) Im Rahmen des Forschungsprojekts 

Das Ausarbeiten der Forschungsergebnisse ist ein interpretativer Prozess. Um 

in diesem Prozess eine möglichst grosse Gedankenvielfalt und Interpretationsreichtum 

zu ermöglichen, fanden alle Forschungsaktivitäten im Forschungsfeld 

und die anschliessenden interpretativen Auswertungen immer zu zweit statt. 

Die wichtigste Herausforderung bei der Ausarbeitung der Forschungsergebnisse 

war es, Beobachtung und Interpretation zwar stets getrennt zu 

halten, aber dennoch einen Zusammenhang zwischen Beobachtung und 

Interpretation herzustellen, so dass jede Interpretation stets wieder 

zurückverfolgt werden konnte auf die Ursprungsbeobachtung. Das erleichterte 

nicht nur die Ausarbeitung konsistenter und transparenter Forschungsergebnisse, 

sondern auch deren Präsentation und Plausibilisierung im 

Rahmen der Aktionsforschungsworkshops. 

Der Interpretationsprozess im Forschungsteam entwickelte sich in drei 

Schlaufen: 

• Eine erste Interpretation erfolgte unmittelbar im Anschluss an 

jede Forschungsaktivität. Die Forscherinnen setzten sich 

zusammen und liessen in einem offenen, assoziativen Gespräch 

ihren Gedanken freien Lauf. Erste Eindrücke wurden verglichen 

und mögliche Interpretationen erwogen. 

• Die zweite Interpretationsschlaufe wurde beim Schreiben des 

Forschungsprotokolls durchlaufen. Das Schreiben eines 

Forschungsprotokolls nahm durchschnittlich vier bis sieben 

Stunden in Anspruch und ergab jeweils zehn bis fünfzehn Seiten. 

Während des Schreibens des Forschungsprotokolls fand eine 

intensive gedankliche Auseinandersetzung mit den handschriftlichen 

Forschungsnotizen (gegebenenfalls dem Transkript) statt. 

Dabei wurden erstmals theoretische Schlussfolgerungen 

schriftlich festgehalten (Abschnitt 4 des Protokolls). Das Protokoll 

wurde jeweils von der einen Forscherin erstellt und 

anschliessend von der anderen Forscherin ergänzt. Bei divergierenden 

Beobachtungen oder Interpretationen galten beide 

Aussagen gleichwertig und blieben mit einem kurzen Hinweis auf 

die Differenz nebeneinander im Protokoll stehen. 

162


• Eine dritte Interpretationsschlaufe wurde bei der Vorbereitung 

der Aktionsforschungsworkshops durchlaufen - die natürlich 

ihrerseits wiederum Ursprungsdaten für den Interpretationsprozess 

lieferten. Alle Berichte oder Workshops wurden von 

beiden Forscherinnen gemeinsam vorbereitet und durchgeführt. 

Die Präsentation der Forschungsergebnisse erfolgte in jeder Phase laufend 

durch mehrere so genannte Feedbackveranstaltungen (vgl. Abbildung 35). 

Feedbackveranstaltungen waren Aktionsforschungsworkshops, an denen die 

vorläufigen Zwischenergebnisse denjenigen Personen im Forschungsfeld 

präsentiert wurden, mit denen die Forscherinnen zu diesem Zeitpunkt in 

Kontakt standen. Die Forschungsergebnisse wurden in den Feedbackveranstaltungen 

also sozusagen an ihren Ursprung zurückgespiegelt. 

Eine Feedbackveranstaltung bestand in der Regel aus drei Teilen: 

• Präsentation der Beobachtungen (analytisch) 

• Präsentation der Interpretationen (diagnostisch) 

• Vergleich, Diskussion 

Die an die Präsentation anschliessende Diskussion diente einem doppelten 

Zweck. Einerseits lieferte sie den Forscherinnen die mitlaufende 

Plausibilisierung der vorgestellten Forschungsergebnisse 146 , andererseits 

ermöglichte die diskursive Auseinandersetzung den Personen im 

Forschungsfeld eine kritische Reflexion ihres eigenen organisationalen Alltags 

und ihres eigenen Wissens und Handelns. 

Aufgrund des Zwiebelschalen-Prinzips der Präsentation der Ergebnisse stellte 

die Authentizität der präsentierten Beobachtungen und Interpretationen nie ein 

Problem dar. Die Personen im Feld hatten die Arbeit der Forscherinnen 

unmittelbar erlebt. Dies sicherte eine hohe Akzeptanz der präsentierten 

Ergebnisse - nicht im Sinne von Zustimmung, sondern im Sinne von 

Bereitschaft, sich mit den Ergebnissen diskursiv auseinanderzusetzen. 

Pro Phase wurden die aufgearbeiteten und in den Feedbackveranstaltungen 

bereits plausibilisierten Forschungsergebnisse in einem Bericht zusammengefasst 

und verdichtet. Dieser Bericht wurde in einer Präsentation dem 

146 Zum Konzept der Plausibilisierung vgl. Abbildung 5. 

163


Sponsor und dem Gatekeeper des Forschungsprojekts vorgestellt und 

anschliessend ebenfalls diskutiert. Diese Diskussion stellte eine zweite, 

parallele Plausibilisierung der Forschungsergebnisse aus einem alternativen 

Blickwinkel sicher. 

Diese Berichte bildeten ausserdem die Grundlage für die inhaltliche und 

methodische Planung der nächsten Phase der Feldforschung. 

b) Im Rahmen der Dissertation 

Eine weitere umfangreiche und intensive Auseinandersetzung mit dem 

Forschungsmaterial erfolgte dann im Rahmen der Ausarbeitung der 

Dissertation. Diesen Interpretationsprozess hat jede Forscherin im Anschluss 

an das Forschungsprojekt selbständig durchlaufen. 147 

In dieser Phase der Auswertung ist das gesammelte empirische Material (vgl. 

Anhang B und C) am theoretischen Bezugsrahmen der Dissertation (vgl. 

Kapitel 5) gespiegelt worden. Die empirischen Daten wurden dahingehend 

untersucht, ob sich erstens in ihnen das Modell eines Handlungssystems 

erkennen lässt und zweitens, ob dieses empirisch konkretisierte Modell eine 

plausible Erklärung des in den zwei Forschungsjahren erlebten Organisationsalltags 

zu leisten vermag. Die Ergebnisse dieses Auswertungs- und 

Interpretationsprozesses sind im folgenden Kapitel 7 dargestellt. 

Die Auswertung des empirischen Materials ist mit Hilfe von MAXqda erfolgt, 

einer Software zur professionellen Analyse qualitativer Forschungsdaten. 148 

Sämtliche Forschungsprotokolle sind in MAXqda importiert und nach 

relevanten Stellen durchforstet worden. Zutreffende Fundstellen sind markiert 

und mit einem Verweis auf einen oder mehreren Codes aus einem eigens 

entwickelten Codierungsschema (vgl. Kapitel 6.2) gekennzeichnet worden. 149 

Daraus hat sich eine Fülle von Material ergeben (ca. 1'500 Fundstellen, inkl. 

Mehrfachnennungen), die anschliessend die Grundlage für die Ausarbeitung 

147 Das Promotionsreglement verlangt, dass die Dissertation eine selbständige wissenschaftliche 

Leistung ist. Aus diesem Grund wurde in der Phase der Erarbeitung der Dissertation die 

Teamzusammenarbeit aufgegeben. 

148 Bei MAXqda handelt es sich um eines der bekanntesten und am weitesten verbreiteten 

Programme zur qualitativen Datenanalyse im deutschsprachigen Raum. Weitere Informationen 

zu MAXqda sind auf der Homepage des Anbieters erhältlich: www.maxqda.de. 

149 

Zum Einsatz von Programmen zur qualitativen Datenanalyse vgl. die Einführung von Kuckartz 

(1999). 

164

165 

FRAGEN AN DIE PRAXIS 

und Interpretation des konkreten empirischen Handlungssystems in Kapitel 8 

ergeben haben. 

Methodologisch ging es bei diesem Verarbeitungsschritt um das Erkennen von 

Mustern bzw. sozialen Regelhaftigkeiten in den vorliegenden empirischen 

Daten. Doch auch wenn der Einsatz des Programms MAXqda eine grosse 

Unterstützung und Erleichterung für die methodisch kontrollierte Auswertung 

des Forschungsmaterials bedeutet, ist es letztlich immer noch die Forscherin, 

die die Daten analysiert und interpretiert. Der Vorgang ist eine interpretative 

Codierung und keine automatische, maschinelle Verarbeitung. 150 

Die Ergebnisse aus dieser Auswertungsphase sind wiederum zweifach 

plausibilisiert worden. 151 Erstens sind die Ergebnisse laufend mit dem 

theoretischen Bezugsrahmen (vgl. Kapitel 5) verglichen und auf Konsistenz 

und theoretische Plausibilität überprüft worden (theoretische Plausibilisierung). 

Zweitens sind die Ergebnisse dem Forschungspartner vorgelegt worden, der 

dazu in einem Gespräch nochmals Stellung nehmen konnte und letztlich der 

Veröffentlichung der Forschungsergebnisse im Rahmen der Dissertation 

zustimmte (praktische Plausibilisierung). 

6.2 Fragen an die Praxis 

Um die Spuren eines Handlungssystems in der Organisationspraxis zu 

entdecken, braucht es Fragen, die die theoretische Suchbewegung durch 

diese Praxis lenken. 

Abgeleitet aus dem theoretischen Bezugsrahmen der Dissertation (vgl. Kapitel 

5) ist ein Fragenraster entwickelt worden (vgl. Abbildung 39), mit dem das 

gesamte empirische Material (vgl. Anhang B und C) durchforstet worden ist. 

Zusätzlich zu diesen Fragen wurde das empirische Material auch nach 

Aussagen zu folgenden zwei Bereichen untersucht (vgl. Abbildung 40): 

• relevante Themen im Organisationsalltag 

• relevante Ereignisse im Organisationsalltag 

150 Zu der Systematik der Auswertung qualitativer Interviews vgl. die Ausführungen von Witzel 1996. 

151 Vgl. die Plausibilisierungsmatrix in Abbildung 5.


Gestützt auf die beiden Fragenraster (vgl. Abbildung 39 und Abbildung 40) 

wurde ausserdem ein Codierungsschema entwickelt, mit dem die zutreffenden 

Fundstellen im empirischen Material gekennzeichnet werden konnten (vgl. 

Abbildung 41). Während des Codierungsprozesses ist das Codierungsschema 

induktiv überarbeitet worden, das heisst die Codes sind nach Bedarf ergänzt 

und/oder differenziert worden. 

166

Suche nach Strukturmodalitäten 

167 


• Gibt es interpretative Schematas, auf die typischerweise immer wieder und in 

unterschiedlichsten Situationen Bezug genommen wird? 

• Gibt es Normen, auf die typischerweise immer wieder und in unterschiedlichsten 

Situationen Bezug genommen wird? 

• Gibt es Ressourcen, die typischerweise immer wieder und in 

unterschiedlichsten Situationen eingesetzt werden? 

• Welche ermöglichenden Wirkungen der Strukturmodalitäten sind erkennbar? 

• Welche restringierenden Wirkungen der Strukturmodalitäten sind erkennbar? 

Suche nach Bezugsfähigkeiten 

• Sind (Re-)Konstruktionsfähigkeiten erkennbar, die typischerweise immer 

wieder und in unterschiedlichsten Situationen eingesetzt werden? 

• Sind Routinisierungsfähigkeiten erkennbar, die typischerweise immer wieder 

und in unterschiedlichsten Situationen eingesetzt werden? 

• Sind Rationalisierungsfähigkeiten erkennbar, die typischerweise immer wieder 

und in unterschiedlichsten Situationen eingesetzt werden? 

• Welche positiven Wirkungen der Bezugsfähigkeiten sind erkennbar? 

• Welche negativen Wirkungen der Bezugsfähigkeiten sind erkennbar? 

Suche nach Verhandlungsprozessen 

• Gibt es erkennbare, typischerweise immer wieder nach dem gleichen Muster 

ablaufende Sensemaking-Zyklen (kognitive Prozesse)? 

• Gibt es erkennbare, typischerweise immer wieder nach dem gleichen Muster 

ablaufende Sensegiving-Zyklen (politische Prozesse)? 

• Gibt es soziale Praktiken, die sich typischerweise im Organisationsalltag in den 

unterschiedlichsten Situationen immer wieder wiederholen? 

Dialectic of Control des Handlungssystems 

• Welche Dynamiken bzw. Spannungen sind erkennbar im Handlungssystem? 

• In welchen Kreisläufen stabilisiert sich das Handlungssystem? 

Entwicklung des Handlungssystems 

• Sind Veränderungen bzw. Entwicklungstendenzen des Handlungssystems 

erkennbar? 

• Welche Ereignisse bzw. Interventionen haben diese Veränderungen initiiert? 

Abbildung 39: Fragenraster zum theoretischen Bezugsrahmen


Relevante Themen 

• Gibt es Themen, die in der sozialen Kommunikation und Interaktion innerhalb 

der Organisation immer wieder auftauchen? Wie nehmen die Organisationsmitglieder 

darauf Bezug? 

• Gibt es einen Zusammenhang zwischen diesen Themen? Wie nehmen die 

Organisationsmitglieder diesen wahr? 

Relevante Ereignisse 

• Welches sind gegenwärtig die wichtigsten Ereignisse bzw. Projekte im 

Organisationsalltag von Helvetia Patria? Wie nehmen die Organisationsmitglieder 

darauf Bezug? 

• Welches sind die wichtigsten Ereignisse bzw. Projekte in der Vergangenheit 

von Helvetia Patria? Wie nehmen die Organisationsmitglieder darauf Bezug? 

• Gibt es einen Zusammenhang zwischen diesen Ereignissen bzw. Projekten? 

Wie nehmen die Organisationsmitglieder diesen wahr? 

Abbildung 40: Fragenraster zu relevanten Themen und Ereignissen 

Abbildung 41: Codierschema zur Auswertung des empirischen Materials 

168

169 


Eine relevante Fundstelle konnte beliebig vielen einzelnen Codes aus dem 

Codierungsschema zugeordnet werden. Nach der vollständigen Auswertung 

des empirischen Material ergab sich eine Menge von rund 1'500 Fundstellen 

(inkl. Mehrfachnennungen). Diese Textpassagen bildeten dann die Grundlage 

für die Ausarbeitung und Interpretation der theoretischen Erkenntnisse (vgl. 

Kapitel 8).

DER KONTEXT VON HELVETIA PATRIA 

7 DER KONTEXT VON HELVETIA PATRIA 

Bevor im folgenden Kapitel 8 das Handlungssystem von Helvetia Patria 

beschrieben werden kann, muss hier im Kapitel 7 zuerst der externe und 

interne Kontext dieses Handlungssystems vorgestellt werden, denn die 

Entstehung und Entwicklung eines Handlungssystems kann nicht unabhängig 

von dessen Kontext verstanden werden. 

7.1 Externer Kontext: 

Die Versicherungsbranche 152 

Die Versicherungsbranche ist der relevante externe Kontext von Helvetia 

Patria. Die Branche war in den letzten Jahrzehnten aufgrund der rechtlichen 

Deregulierung einer markanten Veränderungsdynamik ausgesetzt. 153 Die 

Deregulierung betrifft jedoch nicht nur die wirtschaftlichen Faktoren des 

Versicherungsmarkts. Auch das Selbstverständnis der Versicherer ist unter 

dem Einfluss der Deregulierung in Bewegung gekommen. Das traditionelle 

Bild der sozialen Gefahrengemeinschaft verblasst zunehmend. Eine neue 

Versicherungsidentität entsteht. 

7.1.1 Versicherungen als Gefahrengemeinschaft 

Bis zur ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts basierten Versicherungen auf dem 

Konzept der Gefahrengemeinschaft, das heisst einem persönlichen 

Beziehungsgeflecht zwischen Versicherten und darauf aufbauend 

unmittelbarer, gegenseitiger Unterstützung. 154 Dieser solidarische Grundzug 

bzw. ethische Wert von Versicherungen wies ihnen eine besondere Stellung in 

der Gesellschaft zu. Die Gefahrengemeinschaft galt als „normative Ordnung 

dessen, was man sich gegenseitig schuldig ist“. (Haller/Petin 1994, S. 116) 

Versicherungsgesellschaften galten deshalb für den Staat als schützenswerte 

Institution und er regulierte den Versicherungsmarkt weitestgehend (vgl. 

152 

Kapitel 7.1 stützt sich auf ein Arbeitspapier des Forschungsprojekts Learning Dynamics 

(Mühlbach/Schütz 2001). 

153 

Die Details zur Deregulierung der Versicherungsbranche finden sich in Anhang D. Dort werden 

die kulturellen Veränderungen beschrieben, die mit der Deregulierung einhergegangen sind. 

154 

Für eine ausführliche Auseinandersetzung zum Thema der Gefahrengemeinschaft siehe 

Pachlatko (1984, 1988). 

170

EXTERNER KONTEXT: DIE VERSICHERUNGSBRANCHE 

Anhang D, Kapitel D.2). Der Versicherungsmarkt zeichnete sich allerdings 

nicht nur durch eine strenge Fremdregulierung aus, sondern auch durch eine 

umfassende Selbstregulierung durch Kartelle und kartellähnliche Organisationen. 

Diese strenge Fremd- und Selbstreglementierung verlieh der 

Assekuranz eine Sonderstellung, was zu einer weitgehenden Abkoppelung der 

Assekuranz von der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung führte. 

Die Versicherer selbst sahen sich „nicht als Unternehmer und Gestalter von 

Leistungen für den Markt, sondern eher als jene Instanz, welche mit 

Organisation und Verwaltung der Gefahren- und Risikogemeinschaft 

beauftragt ist“. (Haller 1988, S. 561) Dieses Selbstverständnis spiegelte sich in 

den Denkmustern der Versicherungsbranche wider, welche durch eine starke 

Innensicht, Sicherheitsgedanken und Vergangenheitsorientierung geprägt 

waren. Aus dieser Denkhaltung entstanden Organisationsstrukturen, welche 

„hierarchisch, zentralistisch, spartenorientiert, mit der Machtverteilung 

zwischen Vertriebs- und Sparten-‚Fürsten‘, stabil, langfristig angelegt und 

integriert“ (vgl. Köhne/Koch 1999, S. 32) waren. Denken und Handeln in der 

Assekuranz waren vorrangig auf Hierarchien und Organigramme beschränkt. 

Die Regulierung und Kartellierung des Versicherungsmarkts hat die 

Handlungsfreiheit der einzelnen Versicherungsgesellschaft aber nicht nur 

eingeschränkt, sondern auch erhöht. Zwar verzichteten die Versicherer auf 

eine autarke Preis- und Produktpolitik - aber dafür konnte im Schosse des 

Kartells „jede noch so kleine Gesellschaft überall alles anbieten“. (Frei 1993, 

S. 473) 

7.1.2 Auf der Suche nach einem neuen 

Selbstverständnis 

Die Deregulierung - in Verbindung mit einem enormen Wachstumsschub 155 - 

hat eine „säkulare“ (Haller/Maas 1997, S. 292) Entwicklung in der Assekuranz 

ausgelöst, die sich stark auf das ursprüngliche Sinnbild der Gefahrengemeinschaft 

der Assekuranz ausgewirkt: 

155 

Vgl. hierzu die Zahlen zur Prämien-Entwicklung im Versicherungsmarkt Schweiz in Kapitel 

7.2.1.1. 

171


• Die Versicherung hat sich vom Instrument des solidarischen 

Ausgleichs von Existenzrisiken zum Instrument der individuellen 

Wohlstandssicherung gewandelt. 

• Die soziale Gefahrengemeinschaft hat sich allmählich aufgelöst 

und ist durch einen nüchternen Geschäftsprozess der Risikotransformation 

ersetzt worden. 

• Das traditionelle Produktverständnis der Assekuranz ist überholt 

(vgl. Anhang D, Kapitel D.1), und mit dem Trend zur Allfinanz 

verschwimmen die Branchengrenzen zwischen Versicherungen 

und Banken zunehmend. 

Die traditionelle Branchenlogik der Assekuranz, die sich im Schutze der 

Regulierung und Kartellierung entwickelt hat, ist darob in Bewegung geraten. 

Immer mehr verabschiedet sich die Assekuranz von der für sie typisch 

gewordenen Versicherungslogik und nähert sich der Marktlogik unregulierter 

Wirtschaftszweige (vgl. Abbildung 42). 

Versicherungslogik 

Versicherung als etwas Besonderes 

Orientierung am Kartell/Verband 

Verwalter 

Fachkenntnisse 

Ethische Grundkomponente 

Statisch 

Frieden 

Wachstum/Produktion 

Solidarisch-Integrierend 

Identifikation mit der Branche 

Sachorientierung 

Kontinuität 

Sicherheit 

Rücksicht 

156 Vgl. Haller/Maas 1995. 

172 

Wirtschaftslogik 

Versicherung als Wirtschaftsunternehmen 

Orientierung an Kosten/Nutzen 

Unternehmer 

Führungskenntnisse 

Wirtschaftliches Interesse 

Dynamisch 

Kampf 

ROE/Gewinn 

Differenzierend 

Identifikation mit dem Unternehmen 

Machtorientierung 

Innovation 

Unternehmer-Risiko 

Handeln „Do it!“ 

Abbildung 42: Versicherungslogik versus Wirtschaftslogik 156

INTERNER KONTEXT: FIRMENPROFIL VON HELVETIA PATRIA 

Dieser Prozess hat eben erst angefangen und wird selbstverständlich noch 

einige Jahre dauern. Doch es ist klar, dass dieser Prozess einen 

fundamentalen Wandel im Selbstverständnis der Assekuranz impliziert. Die 

eigene Rolle des Versicherungsunternehmens am Markt muss neu gefunden 

und definiert werden. 

Für das Management einer Versicherung bedeutet dies, dass eine 

strategische Neuausrichtung und Positionierung am Markt unabdingbar ist, um 

den gezielten Ressourceneinsatz und eine klare Marktorientierung sicher zu 

stellen. Das verlangt eine „Neuausrichtung der strategischen Tools 

(Kernkompetenzen), der organisatorischen Koppelungsmuster (Prozesse, 

Netzwerke) und der kulturellen Orientierung (Identitätsstiftung)“. (Maas 1996, 

S. 155) 

Die aktuellen und zukünftigen Veränderungen stellen für die Versicherungsgesellschaften 

eine grosse Herausforderung nicht nur inhaltlicher, sondern vor 

allem auch führungsmässiger Natur dar. Es liegt auf der Hand, dass die 

Versicherer aufgrund der starken Selbst- und Fremdregulierung in der 

Vergangenheit wenig Erfahrungen mit dem erfolgreichen Umgang mit 

Veränderungsprozessen sammeln konnten (vgl. Haller/Maas 1995). Zugleich 

hat sich der Versicherungsmarkt aufgrund der Deregulierung und Wachstumsdynamik 

in einem derartigen Ausmass beschleunigt, dass die Unternehmen im 

Inneren mit dieser äusseren Entwicklung kaum Schritt halten konnten. 

Solange dieses Ungleichgewicht besteht, werden jegliche Veränderungsprozesse 

zu einem unternehmerischen Risiko, zu einer Bedrohung für die 

Ausgewogenheit und Stabilität des Unternehmens und der Branche. 

7.2 Interner Kontext: 

Firmenprofil von Helvetia Patria 157 

Die Helvetia Patria Schweiz hat ihren Sitz in Basel und betreibt das 

Versicherungsgeschäft auf dem Heimmarkt der international tätigen Helvetia 

Patria Gruppe mit Sitz in St. Gallen. Diese Gruppe entstand 1992 aus dem 

schrittweisen Zusammenschluss der Lebens-Versicherungsgesellschaft Patria 

157 

Kapitel 7.2 stützt sich auf ein Arbeitspapier des Forschungsprojekts Learning Dynamics 


173


mit Sitz in Basel und der Nichtlebens-Versicherungsgesellschaft Helvetia mit 

Sitz in St. Gallen (vgl. Kapitel 7.2.3). 158 

Seit 1996 ist die Helvetia Patria Gruppe in einer Holdinggesellschaft 

organisiert (vgl. Abbildung 43). Der Dachgesellschaft Helvetia Patria Holding 

gehören direkt und indirekt die beiden Aktiengesellschaften Patria und 

Helvetia. Die Holding-Namenaktien sind seit dem 5. Juli 1996 an der 

Schweizer Börse kotiert. Grösste Einzelaktionärin der Versicherungsgruppe ist 

die Patria Genossenschaft mit einem Anteil von 38,9 Prozent (Stand Ende 

2001). 

Patria 

Genossenschaft 

Patria 

Leben AG 

39 % 61 % 


Holding 

100 % 75 % 

25 % 

174 

übrige 

Aktionäre 

Helvetia 

Versicherungen AG 

Abbildung 43: Rechtsstruktur der Helvetia Patria Gruppe 

Die Helvetia Patria Schweiz besitzt selbst keine eigenständige juristische 

Rechtspersönlichkeit, sondern ist der führungsmässige und organisatorische 

Zusammenschluss der beiden Gesellschaften Patria Leben AG und Helvetia 

Versicherungen AG. 

Im Folgenden werden die zahlenmässigen Eckwerte des Schweizer 

Versicherungsmarkts, der Helvetia Patria Gruppe und der Helvetia Patria 

Schweiz aufgezeigt, gefolgt von der Darstellung der strategischen Ausrichtung 

der Helvetia Patria Schweiz. Abschliessend wird die Firmenchronologie der 

Helvetia Patria Schweiz anhand der wichtigsten Ereignisse beschrieben. 

158 Sofern in der vorliegenden Dissertation von Helvetia Patria die Rede ist, so ist damit Helvetia 

Patria Schweiz gemeint. Sofern auf die Helvetia Patria Gruppe Bezug genommen wird, so wird 

das explizit verdeutlicht.

7.2.1 Zahlenmässige Eckwerte 


7.2.1.1 Eckwerte des Schweizer 

Versicherungsmarkts 

Die Schweiz besitzt im internationalen Vergleich die höchste 

Versicherungsdichte. 159 Weiter ist typisch für die Schweiz, dass die 

Versicherungssparten Leben und Nichtleben gemäss dem Versicherungsaufsichtsgesetz 

(VAG) in getrennten Rechtspersönlichkeiten zu halten sind. Es ist 

somit aus rechtlichen Gründen in der Schweiz nicht möglich, eine Allbranchen- 

Versicherungsgesellschaft zu gründen. Dieser Umstand führt dazu, dass in der 

Schweiz die Versicherungsgesellschaften häufig in einer Holding-Struktur 

organisiert sind, die es der Versicherungsgesellschaft erlaubt, als Allbranchenversicherer 

am Markt aufzutreten (vgl. Abbildung 43). 160 

Das Total des Prämienaufkommens im Schweizer Versicherungsmarkt hat 

sich zwischen 1970 und 1995 um 760 % erhöht, 161 und ist bis 2000 nochmals 

um 23 % von 37,8 Mrd. CHF auf 46,6 Mrd. CHF angestiegen. 162 Der Vergleich 

mit dem Bruttoinlandprodukt (BIP), das sich im Zeitraum von 1970 bis 1995 

um knapp 300 % erhöhte, zeigt die enorme und weitaus überdurchschnittliche 

Wachstumsdynamik des Versicherungsmarkts in den letzten drei Jahrzehnten. 

163 

Im Jahr 2000 verteilte sich das Prämienaufkommen im Schweizer Markt auf 

folgende Hauptbranchen (vgl. Abbildung 44): 

159 Die Versicherungsdichte beschreibt den Betrag, der pro Einwohner und Land für Versicherungsprämien 

ausgegeben wird. In der Schweiz belief sich dieser Betrag im Jahre 1999 auf USD 

4’643. 62 % davon wurden für Lebensversicherungen aufgewendet. Gefolgt wird die Schweiz im 

internationalen Vergleich der Versicherungsdichte von Japan (USD 3’909 mit 79% Anteil 

Lebensversicherungen), Grossbritannien (USD 3’244 mit 77% Anteil Lebensversicherungen) und 

den USA (USD 2’921 mit 50% Anteil Lebensversicherungen) (vgl. SVV 2001b, S. 11). 

160 

Vgl. Kuhn (1999) für Ausführungen über verschiedene Rechtsformen zur Betreibung von Allfinanz 

in der Schweiz. 

161 

Nicht eingerechnet ist hierbei die Teuerung, welche im Zeitraum 1970-1995 160% betrug. 

162 Vgl. SVV 2001a, S. 63 und SVV 2001b, S. 5. 

163 Vgl. Bär 1997, S. 378f. 

175


Hauptbranchen 

176 

Jahr 2000 

in Mrd. CHF in % 

Leben 32,1 66,3 

Nichtleben 14,5 30,0 

Rückversicherung 1,8 3,7 

Total 48,4 100,0 

Abbildung 44: Prämien nach Hauptbranchen Versicherungsmarkt Schweiz 164 

Beobachtet über einen Zeitraum von 25 Jahren lässt sich im Prämienaufkommen 

eine Verschiebung innerhalb der Hauptbranchen vom Nichtleben- 

hin zum Lebengeschäft verzeichnen. Belief sich der Anteil Lebengeschäft am 

Prämientotal 1975 noch auf 44 %, so stieg er 1983 auf 51 % und betrug im 

Jahr 2000 schliesslich 66 %. 165 

Nicht nur die Wachstumsdynamik, auch der Konzentrationsprozess fällt für 

Leben- und Nichtlebengeschäft unterschiedlich aus (vgl. Abbildung 45) 

Marktkonzentration 1970 1995 

Leben 

Marktanteil Top Drei 56 % 60 % 

Marktanteil Top Sechs 

Nichtleben 

80 % 81 % 

Marktanteil Top Drei 42 % 52 % 

Marktanteil Top Sechs 65 % 78 % 

Abbildung 45: Konzentration im Schweizer Versicherungsmarkt 

Im Vergleich zum Nichtlebengeschäft läuft der Konzentrationsprozess im 

Lebengeschäft langsamer ab. 166 Mit einem Konzentrationsgrad im Leben- 

164 Vgl. SVV 2001b, S. 5. 

165 Vgl. Bär 1997, S. 379f. 

166 Es gilt jedoch zu betonen, dass der Konzentrationsgrad im Lebengeschäft bereits vor 25 Jahren 

im Vergleich zu den grossen europäischen Versicherungsländern sehr hoch war.


geschäft von 81 % und im Nichtlebengeschäft von 78 % nimmt die Schweiz 

europaweit einen Spitzenrang ein. 167 

7.2.1.2 Eckwerte der Helvetia Patria Gruppe 

Die Helvetia Patria Gruppe konzentriert ihre geographische Präsenz auf drei 

Kernmärkte (Schweiz, Deutschland und Österreich), zwei Aufbaumärkte 

(Italien und Spanien), sowie auf die beiden Spezialgeschäfte 

Transportversicherungen (Frankreich) und aktive Rückversicherung (weltweit). 

Das Prämienvolumen der Helvetia Patria Gruppe hat in den letzten Jahren um 

22 % zugenommen (vgl. Abbildung 46) und liegt damit knapp unter dem 

durchschnittlichen Wachstum des Schweizer Markts. 

Mit einem Anteil am Gesamtprämienvolumen von knapp 59 % im Jahr 2001 ist 

die Schweiz grösster Ländermarkt der Helvetia Patria Gruppe. Dieser Anteil 

hat sich seit 1997 stetig verringert. 2001 hat die Schweiz jedoch erstmals 

wieder einen Anteilszuwachs verzeichnen können. 168 

Prämienvolumen 

(in Mio. CHF) 

1997 1998 1999 2000 2001 

Gruppe 3 768,5 4 032,6 4 112,8 4 351,8 4 606,3 

Schweiz 2 260,4 2 329,0 2 349,9 2 430,6 2 704,7 

Anteil Schweiz in % 60,0 57,8 57,1 55,8 58,7 

Abbildung 46: Entwicklung Prämienvolumen Helvetia Patria Gruppe und Schweiz 

In der Helvetia Patria Gruppe waren im Jahre 2001 insgesamt 4'789 

Mitarbeitende beschäftigt (vgl. Abbildung 47). Über die vergangenen fünf 

Jahre ist die Anzahl der Beschäftigten weitgehend konstant geblieben. Der 

Anteil der Mitarbeitenden im Markt Schweiz hat sich hingegen absolut und 

prozentual seit 1997 verringert. 

167 Vgl. Bär 1997, S. 286. 

168 Mit knapp 59 % ist der Anteil des Schweizer Geschäfts am Gruppenumsatz relativ hoch. Im 

nationalen Vergleich beträgt bei den Versicherungsgruppen der Anteil des Schweizer Geschäfts 

durchschnittlich nur 33 %. 

177


Beschäftigte 1997 1998 1999 2000 2001 

Gruppe 4 693 4 809 4 819 5 022 4 789 

Schweiz 2 669 2 528 2 535 2 416 2 202 

Anteil Schweiz in % 48,0 52,6 52,6 48,1 46,0 

Abbildung 47: Entwicklung Beschäftigungszahlen Helvetia Patria Gruppe und Schweiz 

7.2.1.3 Eckwerte der Helvetia Patria Schweiz 

Das Prämienvolumen der Helvetia Patria Schweiz hat über einen Zeitraum von 

fünf Jahren knapp 20 % zugenommen und liegt damit unterhalb des 

durchschnittlichen Marktwachstum in diesem Zeitraum (vgl. Kapitel 7.2.1.1). 

Das Prämienvolumen der Schweiz verteilt sich auf die beiden Hauptbranchen 

Leben und Nichtleben (vgl. Abbildung 48). Die Lebenquote der Helvetia Patria 

Schweiz hat über die vergangenen fünf Jahr kontinuierlich zugenommen und 

liegt nun mit rund 80 % deutlich über dem Marktdurchschnitt von 66,3%. 

Prämienvolumen 

in Mio. CHF (bzw. in %) 

1997 1998 1999 2000 2001 

Leben 1 703,0 (75) 1 786,9 (77) 1 822,4 (78) 1 900,9 (78) 2 171,0 (80) 

Nichtleben 557,4 (25) 542,1 (23) 527,5 (22) 529,7 (22) 533,7 (20) 

Total 2 260,4 2 329,0 2 349,9 2 430,6 2 704,7 

Abbildung 48: Prämien nach Hauptbranchen Helvetia Patria Schweiz 

Das Leben-Geschäft teilt sich in der Helvetia Patria Schweiz in die drei 

Bereiche Einzelleben, Kollektivleben und Anteilsgebundene Lebensversicherungen 

auf, wobei der Anteil Kollektivleben in den letzten Jahren 

kontinuierlich zugenommen hat (vgl. Abbildung 49). 

Das Nichtleben-Geschäft der Helvetia Paria Schweiz teilt sich in die Branchen 

Sach, Transport, Motorfahrzeug und Haftpflicht auf (vgl. Abbildung 50). Das 

Unfall/Krankengeschäft wurde Ende 1997 an die Helsana Krankenkasse 

abgetreten. Die Aufteilung des Prämienvolumens auf die übrigen Branchen ist 

in den vergangen Jahren relativ stabil geblieben. Das Nichtleben-Prämienvolumen 

insgesamt hat über den aufgezeigten Zeitraum jedoch einen 

Rückgang von 4,3 % zu verbuchen. 

178

Prämienvolumen Leben 

in Mio. CHF ( bzw. in %) 


1997 1998 1999 2000 2001 

Einzelleben 734,8 (43) 800,7 (45) 630,1 (35) 568,5 (30) 689,3 (32) 

Kollektivleben 968,2 (57) 986,2 (55) 1 116,2 (61) 1 245,8 (66) 1 387,4 (64) 

Anteilgebunden 0 (0) 0 (0) 76,1 (4) 86,6 (4) 94,3 (4) 

Total 1 703,0 1 786,9 1 822,4 1 900,9 2 171,0 

Abbildung 49: Verteilung Leben-Prämien Helvetia Patria Schweiz 

Prämienvolumen Nichtleben 

in Mio. CHF (bzw. in %) 

1997 1998 1999 2000 2001 

Sach 346,9 (62) 335,7 (62) 325,7 (62) 315,8 (60) 314,8 (59) 

Transport 30,3 (5) 26,3 (5) 22,9 (4) 24,2 (5) 24,2 (5) 

Motorfahrzeug 121,3 (22) 124,1 (23) 122,3 (23) 129,1 (24) 130,5 (24) 

Haftpflicht 55,0 (10) 56,0 (10) 56,6 (11) 60,6 (11) 64,2 (12) 

Unfall/Kranken 3,9 (1) 0,0 (0) 0,0 (0) 0,0 (0) 0,0 (0) 

Total 557,4 542,1 527,5 529,7 533,7 

Abbildung 50: Verteilung der Nichtleben-Prämien Helvetia Patria Schweiz 

7.2.2 Leitbild und Strategie 

Die Vision der Helvetia Patria Gruppe lautet: „Gemeinsam erfolgreich!“. 

Oberste strategische Richtschnur für die gesamte Tätigkeit von Helvetia Patria 

Schweiz ist das Leitbild der Gruppe, in welchem die wichtigsten unternehmerischen 

Leitmotive festgehalten sind. Es wurde 1995 entwickelt und umfasst 

zentrale Geschäftsaussagen zu den vier Anspruchsgruppen Kunden, 

Kapitalgeber, Mitarbeitende und Umwelt. 

Die strategische Zielsetzung wird im Leitbild wie folgt umschrieben: 

• „Wir wollen als dynamischer Anbieter von erstklassigen 

Versicherungs- und Finanzdienstleistungen gelten.“ 

• „Wir wollen bekannt sein für hohe Qualität und persönlichen 

Service.“ 

179


• „Wir wollen die Bedürfnisse unserer Kunden nach Wertzuwachs, 

Werterhalt und Risikoschutz einwandfrei, rasch und innovativ 

befriedigen.“ 

• „Wir wollen langfristig den Dienstleistungswert für unsere 

Kunden steigern, den Substanz- und Ertragswert für unsere 

Kapitalgeber mehren und den Stellenwert für unsere 

Mitarbeitenden erhöhen.“ 

Die strategischen Ziele sollen gemäss Leitbild erreicht werden durch die 

Orientierung an fünf Schlüsselqualifikationen, welche zum gemeinsamen 

Erfolg beitragen: 

• „Persönlichkeit: 

Wir handeln ehrlich, fair, beharrlich und verlässlich.“ 

• „Power: 

Wir sind dynamisch, innovativ und wettbewerbsbewusst.“ 

• „Führung: 

Wir fördern Kreativität und Eigeninitiative und arbeiten 

gemeinsam auf ein Ziel hin.“ 

• „Kommunikation: 

Wir sind offen für Veränderungen, können zuhören und uns für 

gute Lösungen begeistern.“ 

• „Handwerk: 

Wir führen unsere Aufgaben unkompliziert, schnell und sachkundig 

aus.“ 

Auf der Basis des Leitbilds und strategischer Eckwerte der Gruppe wird die 

Strategie der Helvetia Patria Schweiz entwickelt. Die strategische Planung 

erfolgt dabei jährlich rollierend auf fünf Jahre hinaus. Die erste Strategie der 

neu formierten Helvetia Patria Schweiz wurde 1995/96 entwickelt und reichte 

bis in das Jahr 2001. 169 Die während des zweijährigen Forschungsprojekts 

gültige Strategie reichte von 1999 bis 2004. 170 Ihr zentraler Leitsatz lautet: „Wir 

169 

Diese Strategie wird von den Mitarbeitenden gelegentlich als „Tempo-Strategie“ bezeichnet, in 

Anlehnung an den Namen des Fusionsprojekts (vgl. Kapitel 7.2.3). 

170 

Genannt Strategie 99-04. 

180


denken und handeln unkompliziert, beweglich, fortschrittlich, denn: Wir sind 

die clevere Alternative.“ 

Als strategische Erfolgspotenziale werden in der Strategie 99-04 die folgenden 

Punkte aufgezählt (vgl. Abbildung 51): 

• fachliche und soziale Kompetenz 

der Mitarbeitenden 

• Marktkenntnisse 

• Kunden-informationen 

• zielgerichtete Produkt- und 

Dienstleistungsentwicklung 

• Kundenbindung 

181 

• ertragsorientierter 

Ressourceneinsatz 

• effiziente Prozesse 

• neue Technologien 

• mehrere Marktzugänge 

• Kooperationen 

• Kapitalkraft und Kapitalerträge 

Abbildung 51: Strategische Erfolgspotenziale Helvetia Patria Schweiz 

Im Strategiezyklus 99-04 hat sich Helvetia Patria Schweiz die folgenden 

strategischen Ziele gesetzt (vgl. Abbildung 52): 171 

Marktanteil Ertrag 

Kollektivleben � � 

Einzelleben � � 

Nichtleben Privatkunden � � 

Nichtleben Grosskunden � � 

Abbildung 52: Strategische Stossrichtung der Helvetia Patria Schweiz 

171 

Dabei steht ein nach oben zeigender Pfeil für Marktanteil bzw. Ertrag erhöhen, ein waagrechter 

Pfeil für Ertrag halten.


Die strategische Zielerreichung wird durch die Setzung folgender 

Investitionsschwerpunkte unterstützt: Personalentwicklung, technologische 

Entwicklung, Einstieg ins e-Business und Kooperationspartner. 

7.2.3 Chronologie der Firmenentwicklung 

Als strategische Antwort auf die Deregulierung und die Verschärfung des 

Wettbewerbs gaben am 6. April 1992 die Helvetia Versicherungen (Aktiengesellschaft) 

und die Patria Leben (Genossenschaft) ihre Absicht zur Bildung 

einer strategischen Allianz bekannt. Ziel dieser Allianz war es, mit zwei sich 

ideal ergänzenden Gesellschaften (Helvetia im Nichtleben- und Patria im 

Lebenbereich) eine Verstärkung der gemeinsamen Wettbewerbsposition zu 

erreichen, verbunden mit einer entscheidenden Senkung der Kosten. Noch im 

gleichen Jahr, am 30. September 1992, kam es zur Unterzeichnung des 

Kooperationsvertrags. 

Ab dem 1. Januar 1993 arbeiteten die beiden Partner eng zusammen. Jede 

Gesellschaft konzentrierte sich dabei auf ihr angestammtes Kerngeschäft. 

Über Cross-Selling vertrieben beide Aussendienste exklusiv auch die Produkte 

des Partners. Gleichzeitig wurden mit dem Projekt SABA (vgl. Kapitel 7.2.3.1) 

in alle Organisationsbereiche mögliche Synergiepotenziale identifiziert und 

ausgeschöpft. 

Im Dezember 1993 beschlossen beide Unternehmen eine Vertiefung der 

Zusammenarbeit. Eine gemeinsame Geschäftsleitung nahm per 1. Januar 

1994 ihre Arbeit auf und ab 1. März 1994 trat eine neue gemeinsame Aufbauorganisation 

in Kraft. Ab September 1994 traten beide Gesellschaften unter 

dem Namen Helvetia Patria mit einem einheitlichen grafischen Erscheinungsbild 

auf, jedoch unter Weiterführung der beiden eigenständigen Marken- und 

Firmenbezeichnungen Helvetia und Patria. Im März 1995 wurde das neue 

Leitbild der Helvetia Patria eingeführt. 

Ende April 1995 beschlossen die Verwaltungsräte beider Gesellschaften ihren 

Gesellschaftsorganen die Umwandlung in eine neue Rechtsstruktur zu 

empfehlen. Beide Unternehmen sollten als gleichberechtigte Partner unter 

eine gemeinsame Dachgesellschaft - der Helvetia Patria Holding - zusammengeführt 

werden. Mit der neuen Rechtsstruktur sollte die bisherige erfolgreiche 

wirtschaftliche Zusammenarbeit auf entsprechende juristische und dauerhafte 

Grundlagen gestellt werden und Klarheit in der Rechtsform, in den finanziellen 

Beziehungen und in der Führung geschaffen werden. Beide Partner 

182


bekannten sich damit nach innen und nach aussen zur Sicherung der 

Selbständigkeit und Unabhängigkeit der Gruppe. 

Am 1. April 1996 wurde schliesslich die Helvetia Patria Holding gegründet. 

Abbildung 53 fasst die wichtigsten Schritte von strategischen Allianz bis zur 

gemeinsamen Holding im Überblick zusammen. 

1992/93 

Patria 

Helvetia 

sich finden 

1994/95 

Patria und 

Helvetia 

anpassen 

183 

1996 

Holding 

Patria Helvetia 

ordnen und 

erneuern 

Abbildung 53: Von der Partnerschaft zur Holding 172 

1997 


gemeinsam 

erfolgreich 

Ausgelöst durch die rechtliche Zusammenführung der beiden Gesellschaften 

verlief von 1995 bis 1997 im Rahmen des Projekts Tempo die organisatorischstrukturelle 

Zusammenführung und Neuorientierung der operativen 

Organisationseinheiten (vgl. Kapitel 7.2.3.2). 

Im April 2000 gab die Geschäftsleitung der Helvetia Patria Schweiz den Start 

des Projekts Dynamo bekannt (vgl. Kapitel 7.2.3.3). Ziel des Projekts war die 

Identifikation und Umsetzung ertragswirksamer Massnahmen zur Sicherung 

der strategischen Zielerreichung der Strategie 99-04. Das Projekt Dynamo 

dauerte ein Jahr und wurde im April 2001 erfolgreich beendet. 

Zum Abschluss des Firmenprofils der Helvetia Patria Schweiz liefert das 

folgende Kapitel 7.2.3 eine zusammenfassende Darstellung der drei 

wichtigsten Organisationsprojekte in der bisherigen Firmengeschichte:


• SABA: die strategische Allianz 

• Tempo: das organisatorische Zusammengehen 

• Dynamo: die interne Neuausrichtung 

Eine interpretative Beurteilung dieser drei Projekte erfolgt in Kapitel 7, wo die 

empirischen Daten des Forschungsprojekts unter der theoretischen Brille einer 

dualen Organisationstheorie (vgl. Kapitel 5) aufgearbeitet werden. 

7.2.3.1 Das Projekt SABA 

Auslöser für das Projekt SABA war die Absichtserklärung im April 1992 zur 

Bildung einer strategischen Allianz zwischen der Helvetia und der Patria. 173 

Um der sich anbahnenden Liberalisierung und dem damit verbundenen 

Margendruck einen Schritt voraus zu sein, haben sich Patria Leben als Leben- 

Versicherer und Helvetia Versicherungen als Nichtleben-Versicherer zu einer 

Partnerschaft zusammengefunden. Unter dem Motto „Gemeinsam sind wir 

stärker“ sollte es die Allianz beiden Partnern ermöglichen, die Fähigkeiten des 

anderen Partners im Leben- bzw. Nichtleben-Bereich zu nutzen, und dabei 

trotzdem die eigene wirtschaftliche Selbständigkeit zu wahren. 

In so genannten SABA-Projektgruppen wurde Form und Philosophie der 

Zusammenarbeit - das „ABC der Partnerschaft“ 174 - ausgearbeitet und die 

operative Umsetzung der strategischen Allianz vorbereitet. SABA war dabei 

das Akronym für St. Gallen/Basel. 

Um den partnerschaftlichen Charakter der Allianz zu betonen, war die 

Projektorganisation strikt paritätisch aufgebaut. Es wurde darauf geachtet, 

dass die Mitarbeitenden von Patria und Helvetia möglichst gleichgewichtig in 

die Projektarbeit involviert waren. Zentrales Organ für alle Fragen der 

Partnerschaft war der so genannte Steuerungsausschuss unter der Leitung 

des Vorsitzenden der Geschäftsleitung der Helvetia Versicherungen. 175 

Daneben blieben die bisherigen Geschäftsleitungen von Patria bzw. Helvetia 

172 

Vgl. Foliensatz Tempo. 

173 

Vgl. Partner-News Nr. 1/1992. 

174 

Partner-News, Nr. 1/1992, S. 1. 

175 Der Steuerungsausschuss bestand ferner aus je drei Geschäftsleitungsmitgliedern der Patria und 

der Helvetia, sowie aus allen Teilprojektleitern der SABA-Projekte. 

184


weiterhin im Amt. Sie waren für den operativen Erfolg der Partnerschaft 

verantwortlich. Hierarchisch waren die beiden Geschäftsleitungen und der 

Steuerungsausschuss gleichgestellt. Entscheide wurden im gemeinsamen 

Einverständnis gefällt. 

Die Projektarbeit wurde am 14. April 1992 gestartet. Es wurde ohne externe 

Unterstützung eines Unternehmensberaters geplant und durchgeführt. Eine 

erste Konzeptionsphase war bis zum September des gleichen Jahres 

abgeschlossen und zur Vorlage an die beiden Verwaltungsräte bereit. Nach 

Zustimmung der Verwaltungsräte erfolgte ab 1. Januar 1993 die Umsetzung 

der erarbeiteten Vorschläge. 

Im Zeitraum von 1992 bis 1995 wurden die wesentlichen Grundlagen der 

Zusammenarbeit geschaffen, wie Leitbild, Marktstrategie, Erscheinungsbild 

und gemeinsame Geschäftsstellen. Dazu wurden insgesamt acht Teilprojekte 

gestartet, in welchen zeitweise über 100 Mitarbeitende der beiden 

Gesellschaften arbeiteten. Diese SABA-Teilprojekte waren: 

• Marketing/Vertrieb 

• Verwaltung (Schweizer Markt) 

• Patria Allgemeine (Nichtleben-Geschäft der Patria) 

• Zusammenarbeit Ausland 

• Informatik 

• Anlage-Management/Rückversicherung 

• Ausbildung 

• Kommunikation/Information 

Von besonderer Bedeutung war das Teilprojekt Verwaltung. Ziel dieses 

Projekts war es, eine effiziente Zusammenarbeit und den gegenseitigen 

Support sicherzustellen. Dazu wurde das SABA-Manual entwickelt. Die 

wichtigsten administrativen Regeln für die Abwicklung des Tagesgeschäfts 

waren darin dokumentiert. Das Ziel einer effizienten Zusammenarbeit wurde 

mit dem Folgeprojekt SABA-Agenturen, der räumlichen Zusammenlegung der 

jeweiligen Generalagenturen, weiter vorangetrieben. Die Generalagenturen 

wurden unter einem Dach zusammengeführt, waren aber nach wie vor 

führungsmässig und juristisch getrennt. 

185


Ein weiterer wichtiger Meilenstein in der Partnerschaft war die Abtretung des 

Nichtleben-Geschäfts der Patria an die Helvetia. Zur Stärkung ihrer 

Marktposition und zur Kostensenkung wollten sich Helvetia und Patria im 

Rahmen ihrer Partnerschaft auf ihr jeweiliges Kerngeschäft konzentrieren. 

Jeder sollte das tun, was er am besten kann. Aus diesem Grund wurde das 

Nichtleben-Portefeuille der Patria Allgemeinen 176 per 1.1.1993 an die Helvetia 

Versicherungen übertragen. Als Folge der Portefeuille-Übertragung mussten 

bei Patria rund 70 Stellen abgebaut werden. 

Wohin die Partnerschaft letzten Endes führen sollte, wurde im Projekt SABA 

bewusst offen gelassen. Das heisst, dass ein eigentlicher rechtlicher und 

organisatorischer Zusammenschluss (wie er dann im Jahre 1995/96 mit dem 

Projekt Tempo vollzogen wurde) nicht von Beginn weg als längerfristiges Ziel 

festgelegt worden war. „Wohin aber führt der Weg? Die Partnerschaft soll und 

wird sich als offener Prozess gestalten. Und dies heisst auch: Wir bleiben 

unvoreingenommen gegenüber Veränderungen und suchen ständig nach 

Innovationsmöglichkeiten. Dabei wollen wir den vollen Spielraum für neue 

Ideen gewähren. Wir gestalten so aktiv und gemeinsam unsere Zukunft. Denn: 

Gemeinsam sind wir stärker.“ 177 

7.2.3.2 Das Projekt Tempo 

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Patria Leben und Helvetia 

Versicherungen wurde in den Jahren 1993 bis 1995 kontinuierlich ausgebaut. 

Ab 1.1.1994 arbeiteten Patria Leben und Helvetia Versicherungen unter einer 

gemeinsamen Geschäftsleitung. Mitte 1995 wurde schliesslich ein gemeinsames 

Leitbild erarbeitet und ein neues Logo für den einheitlichen Marktauftritt 

eingeführt, das die bisherigen individuellen Firmenlogos von Helvetia 

Versicherungen und Patria Leben ablöste. Die beiden Partner traten fortan 

unter der Bezeichnung „Helvetia Patria Gruppe“ auf. 

Trotz der intensivierten Zusammenarbeit brachte die Allianz jedoch nicht die 

gewünschten Erfolge. Die Partner hatten weiterhin Marktanteilsverluste und 

steigende Kosten zu verzeichnen. „Um unsere unternehmerische Tätigkeit der 

künftigen Entwicklung anpassen und stärker im Interesse unserer Kunden und 

176 

Die Patria Allgemeine war eine kleinere Tochtergesellschaft der Patria Leben, die das Nichtleben- 

Geschäft betrieb. 

177 

Editorial der Partner-News Nr. 1/1992 

186


Kapitelgeber handeln zu können, brauchen wir tief greifende Veränderungen, 

mehr Effektivität und Effizienz, mehr Marktorientierung, mehr Partnerschaft 

und eine leistungsfähige, flexible Organisation.“ 178 

Darauf trat die Partnerschaft zwischen Patria Leben und Helvetia 

Versicherungen in eine neue Phase. Man beschloss im September 1995, 

beide Gesellschaften unter einer gemeinsamen Rechtsstruktur zusammenzuführen. 

Mit der neuen Holdingstruktur (vgl. Abbildung 53) wollte man die bisher 

erreichten Vorteile der Allianz dauerhaft absichern und das Potenzial der 

Partnerschaft konsequenter ausnutzen. In diesem Sinne war es Aufgabe des 

Projekts Tempo, Helvetia Versicherungen und Patria Leben in einer 

gemeinsamen Organisationsstruktur zusammenzuführen, neu zu ordnen und 

rundum zu erneuern. 179 

Mit Tempo sollten aus den beiden Partnern durch eine tief greifende 

Neuausrichtung ein gemeinsames, modernes Versicherungsunternehmen 

werden. Der Name des Projekts war gleichzeitig auch sein Programm (vgl. 

Abbildung 54): 

T wie Transformation: tief greifende Veränderung 

E wie Effektivität und Effizienz: nachhaltige Senkung der Kostensätze 

M wie Markt: stärkere Position 

P wie Partnerschaft: bessere Ausschöpfung der Zusammenarbeit 

O wie Organisation: konsequente, flexible Organisationsstruktur 

Abbildung 54: Projektziele von Tempo 180 

Die Massnahmen von Tempo zielten darauf ab, Veränderungsimpulse in drei 

Handlungsfeldern zu initiieren (vgl. Abbildung 55): 

178 Präsentation „Von SABA zu TEMPO“, S. 6. 

179 Vgl. Projekt-Unterlagen Tempo. 

180 Vgl. Tempo-Trends 9/96. 

187


Mehr 

• Marktanteil 

• Ertrag 

• Innovation 

• Dynamik 

Weniger 

• Kosten 

• Komplexität 

• Doppelspurigkeiten 

188 

Umdenken 

• kundenorientiert 

• betriebswirtschaftlich 

• lernfähig 

Abbildung 55: Die drei Handlungsfelder von Tempo 181 

Die Projektverantwortung oblag dem Lenkungsausschuss, welcher sich aus 

Mitgliedern der Geschäftsleitung und einer externen Beratungsfirma 

zusammensetzte. Der Lenkungsausschuss war für die Planung, Steuerung 

und Überwachung des Gesamtprojekts zuständig sowie für Zielsetzung und 

Entscheide. Für die operative Steuerung und Überwachung des Projektfortschritts 

in den einzelnen Teilprojekten sowie die Koordination der 

Projektgruppen war die Projektleitung zuständig. 

Das Projekt wurde im September 1995 gestartet und gliederte sich in drei 

Phasen: 

• Phase 1 

Erarbeitung eines Rahmenkonzepts, ausgehend von der Analyse 

des Ist-Zustandes der Partnerschaft sowie des bestehenden 

Geschäftssystems. 

• Phase 2 

Evaluation von Detailprogrammen zur Umsetzung des 

Rahmenkonzepts. 

• Phase 3 

Realisierung von sieben Detailprogrammen: 182 Strategie, 

181 Vgl. Projekt-Unterlagen Tempo. 

182 „Tempo-Baustellen“ genannt (vgl. Foliensatz Tempo).


Optimierung interne Dienste, Informatik, Schlüsselqualifikationen, 

Controlling, Geschäftsprozesse und ADUS. 183 

Die Projektarbeit wurde in Phase 1 vom Projektkernteam ausgefüllt, in den 

weiteren Phasen 2 und 3 von programmbezogenen Arbeitsgruppen. Im Juni 

1997 wurde das Projekt Tempo beendet und die weitere Umsetzung an die 

Linie übergeben. Der Stand der Umsetzung betrug dabei im März 1997: 

Strategie 100 %, Optimierung interne Dienste 90 %, Informatik 33 %, 

Schlüsselqualifikationen 25 %, Controlling 50 %, Geschäftsprozesse 50 %, 

ADUS 50 %. 184 

Eine der massgeblichsten Veränderungen, die durch das Projekt Tempo 

initiiert worden waren, betraf die neue Organisationsstruktur, 185 die ab 

1.9.1996 für das Schweizer Geschäft gültig wurde (vgl. Abbildung 56). 

Im Einklang mit der neu formulierten Marktstrategie als Allbranchenversicherer, 

die mehr Kundennähe, Kundennutzen und Kundenzufriedenheit anvisierte, 

wurde die bisherige branchenbezogene Aufteilung der Organisation in die 

beiden Sparten Leben und Nichtleben durch eine kundenorientierte 

Segmentierung ersetzt. In einer fundamentalen Ausrichtung am Kunden 

wurden neu vier Kundenbereiche geschaffen, nämlich Privatpersonen/- 

Gewerbe (PG), Unternehmen (U), Anlage (A) und Vertragspartner (VP). 

Hauptschwerpunkt lag auf den beiden Kundenbereichen PG und U. 186 Diese 

beiden Kundenbereiche sollten inskünftig mit je einem eigenen, flächendeckenden 

Vertriebsnetz (Generalagenturen) das Leben- und Nichtleben- 

Geschäft für das jeweilige Kundensegment integriert anbieten. Dazu wurden 

die vorhandenen Kundenstämme der beiden Gesellschaften Patria Leben und 

Helvetia Versicherungen aufgeteilt und den entsprechenden Kundenbereichen 

PG oder U zugeführt. 

183 

ADUS steht für „Aussendienst-Unterstützungssystem“ und war eine computergestützte Verkaufshilfe 

für den Aussendienst. 

184 

Vgl. Foliensatz Tempo. 

185 Diese Organisationsstruktur wird im Rahmen der Dissertation als Tempo-Struktur bezeichnet. 

186 Vgl. Tempo & Trends Nr. 7/96. 

189


Aussendienst 

GL Schweiz 

Mathematik Stab 

KB PG KB U KB A KB VP Informatik 

Aussendienst 

Marketing & 

Ausbildung 

Makler 

Kundendienst L 

Key Account L 

Kundendienst L Kundendienst NL Services 

190 

Marketing & 

Ausbildung 

Controlling 

Logistik 

Marketing 

Qualität & Organisation 

Vertriebssteuerung 

Infomation & Dokumentation 

Kundendienst NL 

Schaden NL 

Abbildung 56: Organisationsstruktur nach Tempo 

Die Kundensegmentierung hat innerhalb der Organisation innovative Kräfte 

freigesetzt. Im kürzester Zeit wurde die gesamte Produktepalette kundenspezifisch 

überarbeitet und modernisiert. 187 Nicht erreicht werden konnte 

hingegen mit Tempo das Ziel der Verbesserung der Effizienz. Im Laufe der 

Zeit verschlechterte sich die Kostensituation von Helvetia Patria Schweiz 

weiter. Das sich zuspitzende Kostenproblem führte dazu, dass die 

Geschäftsleitung im April 2000 das Projekt Dynamo startete, das schliesslich 

Helvetia Patria Schweiz in eine völlig neue Organisationsstruktur überführte. 

187 Vgl. Protokoll 13-02.


7.2.3.3 Das Projekt Dynamo 

Auslöser für das Projekt Dynamo war die Kostensituation in der Schweiz. 188 

Die Kombination aus sich abschwächendem Finanzmarkt, hoher Schadensquote 

und steigendem Kostensatz drückte auf das Ergebnis der Helvetia 

Patria Schweiz. Zudem fürchtete man, dass es im Zuge der Deregulierung 

zukünftig zu einer Offenlegung der internen Kostensätze kommen könnte - 

und dagegen wollte man mit konkurrenzfähigen Kostensätzen gewappnet 

sein. 189 

Das Projekt Dynamo wurde am 2.5.2000 gestartet und verfolgte anfangs eine 

zweifache Zielsetzung (vgl. Abbildung 57). 

hoch 

Effizienz 

tief 

�� Neuer Führungs- und Handlungsrahmen 

�� 

�� 

Effizienz- 

Effizienz- 

Programme 

Programme 

Ausgangslage 

191 

Zielstellung 

Projekt Dynamo 

�� 

�� 

Wachstums- 

Wachstums- 

Programme 

Programme 

tief hoch 

Wachstum 

Abbildung 57: Ziele des Projekts Dynamo 

Zum einen sollte der Gesamtkostenblock um 60 Mio. CHF (bzw. 15 %) 

reduziert werden. Zum anderen sollten mit verstärkten Anstrengungen die 

Wachstumsziele gemäss Strategie 99-04 erreicht werden. Im Laufe des 

Projekts Dynamo kam zu den beiden anfänglichen Zielen noch ein drittes 

188 

Im Gegensatz zu den beiden Projekten SABA und Tempo war Dynamo demnach ein Projekt, 

welches vom Ländermarkt Schweiz initiiert wurde und auch nur diesen betraf. 

189 

Vgl. Protokoll 21-06.


hinzu: die Schaffung eines neuen Führungs- und Handlungsrahmens. Mit 

diesem dritten Ziel wollte man zusätzlich zur monetären Dimension der 

Effizienz- und Wachstumsziele auch die kulturelle Dimension der 

Neuausrichtung von Helvetia Patria Schweiz betonen. 190 

Die Projektorganisation bestand aus einem Lenkungsausschuss 

(Projektführungsteam) unter der Leitung des Vorsitzenden der 

Geschäftsleitung der Helvetia Patria Schweiz und einem Projektteam. Das 

Projektführungsteam setzte sich aus der gesamten Geschäftsleitung Helvetia 

Patria Schweiz, sowie drei weiteren Mitarbeitenden und zwei Vertretern einer 

externen Beratungsfirma zusammen. Das Projektteam bestand zu Beginn des 

Projekts aus elf Personen, wuchs aber im weiteren Verlauf des Projekts auf 

ca. 60 Personen an. 

Das Projektvorgehen gliederte sich in drei Phasen. Der Zeitplan war straff 

ausgelegt und verlangte eine strikte Arbeitsdisziplin. In Phase 1 ging es um die 

Identifikation von aktuellen Kostentreibern und möglichen Wachstumshebeln. 

Dabei wurden drei Themenbereiche untersucht: 

• Kosten/Effizienz 

Lokalisierung von Effizienz-Potenzialen und Optimierung der 

Wertschöpfung mittels vertiefter Analyse ausgewählter Kernprozesse. 

• Nutzen/Kostenanalyse laufender Projekte 

Beurteilung der grössten Projektvorhaben aus Sicht der Kosten 

und ihrer Bedeutung für die Stärkung der Wettbewerbsposition. 

• Wachstum 

Untersuchung der vorhandenen Vertriebskanäle im Hinblick auf 

Wachstumsmöglichkeiten und Aufzeigen von Entwicklungspotenzialen. 

Die Phase 1 wurde Ende Juni 2000 abgeschlossen. In der anschliessenden 

Phase 2 wurden zu den identifizierten Effizienz- bzw. Wachstumspotenzialen 

insgesamt 33 Massnahmenpakte (25 Effizienz- und 8 Wachstumsprogramme) 

ausgearbeitet und priorisiert. Daraus resultierten schliesslich 12 Dynamo- 

190 Vgl. Protokolle 21-06 und 22-04. 

192


Programme, die dann in Phase 3 ab dem 1.9.2000 umgesetzt wurden (vgl. 

Abbildung 58). 191 

1. Umstrukturierung Gesamtorganisation 

2. Neuausrichtung Vertriebsmanagement 

3. Aufbau AD-Management 

4. Optimierung MB Vorsorge P 

5. Optimierung MB Vorsorge U 

6. Optimierung MB Nichtleben 

7. Aufbau Kompetenz-Center 

8. Aufbau Broker-Center 

9. Neugestaltung Stab 

10. Neuorganisation regionale Standorte 

11. Optimierung Informatik 

12. Entwicklung zusätzlicher Wachstumsinitiativen 

Abbildung 58: Die zwölf Dynamo-Programme 

Am offiziellen Projektende per 30.4.2001 waren viele Dynamo-Programme 

teilweise oder ganz realisiert, dennoch waren noch längst nicht alle 

Projektaktivitäten abgeschlossen. Die verbleibenden Projekt-Pendenzen 

wurden zur weiteren Umsetzung an die Linie übergeben. Die Überwachung 

dieser Pendenzen oblag der Geschäftsleitung. 

Das bedeutendste und zugleich einschneidenste Ergebnis des Projekts 

Dynamo war die Umstrukturierung der Gesamtorganisation, die bereits per 

1.10.2000 operativ wirksam wurde (vgl. Abbildung 59). 

191 Bestandteil dieser Umsetzung war ein Abbau von 440 Stellen, der 260 Kündigungen auslöste. 

Die restlichen 180 Stellen konnten durch einen vorausschauenden Anstellungsstopp, der zu 

Beginn des Projekts Dynamo verhängt wurde, eingespart werden. 

193



GL Schweiz 

Branding Mathematik Controlling Projektsteuerung 

MB VP MB VU MB NL MB e&VP 

Produktemanagement Kundencenter Marktentwicklung 

Prozesse & 

Qualität 

AD-Regionen AD-Management Services 

Produktemanagment 

Prozesse & 

Qualität 

194 

Fachsupport & 

Underwritung 

Fach- & 

Marktsupport 

Prozesse & 

Qualität 

Kunden- 

Center 

Prozesse & 

Qualität 

Kundendienst- 

Center 

Abbildung 59: Organisationsstruktur nach Dynamo 

Leistungs- 

Center 

Informatik 

Logistik 

Schaden- 

Center 

Broker- 

Center 

Die konsequente Kundenbereichssegmentierung aus dem Projekt Tempo 

wurde zu Gunsten einer wiederum stärker branchenorientierten Struktur 

aufgegeben. Die neue Organisationsstruktur gliedert sich nun in die 

Organisationseinheit Vertriebsmanagement (VM) sowie die vier Marktbereiche


Vorsorge Unternehmen (MB VU), Vorsorge Privat (MB VP), Nichtleben 

(MB NL) und e-Business/Vertragspartner (MB e&VP). 192 

Die im Rahmen von Tempo geschaffenen zwei parallelen Vertriebsorganisationen 

des Kundenbereichs PG und des Kundenbereichs U wurden 

wieder aufgehoben und zum einheitlichen Bereich Vertriebsmanagement 

zusammengelegt. Das Vertriebsmanagement ist neu zuständig für den 

gesamten Vertrieb - unabhängig von Sparte (L/NL) oder Kundensegment 

(PG/U/A). Die strategische Ausrichtung je Kundensegment/Branche, die 

interne Abwicklung sowie die fachliche Unterstützung des Aussendiensts sind 

Aufgabe der vier neuen Marktbereiche (VU, VP, NL, e&VP). 193 

192 Diese Organisationsstruktur wird im Rahmen der Dissertation als Dynamo-Struktur bezeichnet. 

193 Es handelt sich bei der neuen Dynamo-Struktur also gewissermassen um eine Matrix- 

Organisation, auch wenn das im Organigramm nicht so dargestellt wird (vgl. Abbildung 59). 

195

DAS HANDLUNGSSYSTEM VON HELVETIA PATRIA 

8 DAS HANDLUNGSSYSTEM VON 

HELVETIA PATRIA 

„Denn eine Organisation ist nicht, was sie ist, sondern ist immer nur das, was 

ein bestimmter Schnitt zu erkennen gibt. Jedes Wissen ist an einen solchen 

Schnitt gebunden, sei es, dass die Organisation als Form der Produktion, als 

gesellschaftliche Ordnungsform, als Resultat einer Hierarchie, als Planungsgegenstand 

von Experten oder als Milieu ihrer Mitarbeiter gesehen wird.“ 

(Baecker 1999, S. 70) 

Auch die Darstellung des Organisationsalltags von Helvetia Patria als 

Handlungssystem ist ein solcher Schnitt im Sinne von Baecker. Das bedeutet, 

dass diese Darstellung nur eine mögliche Beschreibung der Organisation 

Helvetia Patria unter vielen denkbaren anderen Beschreibungen ist. Das 

Firmenprofil von Helvetia Patria in Kapitel 7.2 ist eine solche mögliche 

Beschreibung. Das Firmenprofil umreisst die wirtschaftlichen Umrisse von 

Helvetia Patria. Es stellt die Organisation in den Kategorien Fakten und Zahlen 

dar. 

Hier im Kapitel 8 soll die soziale Ordnung des organisationalen Alltags von 

Helvetia Patria zum Vorschein gebracht und erklärt werden. Dazu wird das 

Bild von Helvetia Patria als Handlungssystem aufgezeichnet und interpretiert 


Zunächst wird in Kapitel 8.1 Helvetia Patria als Handlungssystem beschrieben. 

Dazu gehört der Kontext des Handlungssystems, die Elemente des 

Handlungssystems und natürlich die Dialectic of Control, die im Handlungssystem 

einen Zustand von Ordnung und Stabilität (re-)produziert. 

In Kapitel 8.2 werden die historischen Wurzeln der vorgefundenen Evidenz 

des Handlungssystems untersucht. Kapitel 8.3 beschreibt eine Intervention ins 

Handlungssystem und Kapitel 8.4 schliesslich stellt Überlegungen zur 

möglichen zukünftigen Entwicklung des Handlungssystems an. 

196

197 

BESCHREIBUNG DES HANDLUNGSSYSTEMS 

Kapitel 8.2 Kapitel 8.1 

Kapitel 8.3 

Historische Rekonstruktion Das Handlungssystem Intervention und Veränderung 

SABA SABA SABA und und und Tempo Tempo Tempo 


von Helvetia Patria 

Kontext 

Dynamo Dynamo 

1992 2001 

Abbildung 60: Rekonstruktion und Interpretation des Handlungssystems 


8.1 Beschreibung des Handlungssystems 

In den zwei Jahren, in denen die Forscherinnen Helvetia Patria im Firmenalltag 

begleiten konnten, haben sich graduell Gründzüge des Handlungssystems 

von Helvetia Patria herauskristallisiert. Das Handlungssystem als 

Ganzes ist jedoch eine theoretische Konstruktion, die für die Beobachtenden 

in der Organisationspraxis nie als solches, sondern immer nur in Auszügen 

und in Abhängigkeit von der konkreten Situation sichtbar und nachvollziehbar 

wird. Einzelne Aspekte dieses Handlungssystems konnten allerdings von den 

Forscherinnen in verschiedenen Phasen des Forschungsprojekts mit 

Mitgliedern der Organisation diskutiert und plausibilisiert werden. 194 

In den nachfolgenden Kapiteln werden die einzelnen Elemente des 

Handlungssystems (Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten, Verhandlungsprozess 

des Organisierens) sowie das Ineinandergreifen und Zusammen- 

194 Vgl. Protokolle 31-03, 32-01, 32-02, 32-04, 32-06, 32-07, 33-01, 33-02, 33-03. 

t


wirken der einzelnen Elemente (Dialectic of Control) beschrieben (vgl. 

Abbildung 61). 195 Das Handlungssystem kann selbstverständlich nicht 

losgelöst vom Kontext von Helvetia Patria verstanden werden. Daher wird in 

einem ersten Schritt auf den Kontext von Helvetia Patria Bezug genommen. 

interpretative Schemata 

Nach welchen Schemata 

erfolgt die soziale 

Konstruktion der organisationalen 

Wirklichkeit? 

Wie laufen die 

kognitiven 

Prozesse des 

Organisierens ab? 


Wie entfalten sich die 

generativen Fähigkeiten 

in der sozialen Konstruktion 

der organisationalen 

Wirklichkeit? 

Externer Kontext 

Ressourcen 

Welche Materialisierungen 

der organisationalen 

Wirklichkeit sind beobachtbar? 

Welche sozialen 

Praktiken des 

Organisierens sind 

beobachtbar? 


Wie wirken die gestalterischen 

Fähigkeiten auf 

die Materialisierung der 

organisationalen Wirklichkeit? 

198 

Normen 

Nach welchen Normen 

erfolgt die soziale 

Legitimation der organisationalen 

Wirklichkeit? 

kognitive Prozesse soziale Praktiken politische Prozesse 

Wie laufen die 

politischen 

Prozesse des 

Organisierens ab? 


Wie ermöglichen die 

selektiven Fähigkeiten 

die Legitimation der 

organisationalen Wirklichkeit? 

Welcher Einfluss hat der externe Kontext auf das Handlungssystem? 

Abbildung 61: Erkundung des Handlungssystems von Helvetia Patria 

195 An dieser Stelle sei auf das Kapitel 5 verwiesen, in dem die theoretischen Grundlagen zum 

Konzept des Handlungssystems dargestellt sind, sowie auf das Glossar in Anhang A, in dem die 

wichtigsten theoretischen Begriffe zusammengestellt und kurz beschrieben sind. 

Ebenfalls muss betont werden, dass ein Handlungssystem immer in Bewegung ist und nie einen 

statischen Zustand annimmt, der sich eineindeutig beschreiben liesse. Das Handlungssystem 

von Helvetia Patria hat sich in den zwei Jahren des Forschungsprojekts bewegt und wird sich 

ohne Frage auch seither entwickelt haben. Die vorliegende Darstellung des Handlungssystems 

von Helvetia Patria ist daher eine zeitliche Einklammerung und beschreibt das Handlungssystem, 

wie es die Forscherinnen in den Jahren 2000 und 2001 im Rahmen der Feldforschung wahrgenommen 

haben. Die durch Dynamo ausgelösten Veränderungen sind in dieser Beschreibung 

noch nicht berücksichtigt. Sie werden erst in Kapitel 8.3 beschrieben und interpretiert.

199 


8.1.1 Externer Kontext 

Die kulturellen Eigenheiten und die wirtschaftliche Entwicklung der 

Versicherungsbranche stellen für Helvetia Patria den relevanten externen 

Kontext dar. Die Deregulierung der Versicherungsbranche hat in den 

vergangenen vierzig Jahren eine massive Veränderungswelle ausgelöst, die 

für jedes Versicherungsunternehmen eine grosse Herausforderung bedeutete. 

Diese Entwicklung ist in Kapitel 7.1 sowie Anhang D ausführlich beschrieben. 

Hier sollen im Sinne einer Zusammenfassung nur noch diejenigen Punkte 

aufgeführt werden, die zum Zeitpunkt des Forschungsprojekts einen spürbaren 

Einfluss auf das Handlungssystem von Helvetia Patria ausgeübt haben 


Der Versicherungskontext ... ... und seine Auswirkungen auf HPV 

Produkt Versicherung verändert 

sich: 

Deregulierung bringt 

Produktevielfalt: 

Der Erfolg eines Versicherungsprodukts hängt je 

länger je weniger von seinen Kernfunktionen, 

sondern vielmehr von den eingebetteten Serviceund 

Leistungsfunktionen ab (vgl. Abbildung 76). 

Das stellt den Vertrieb von Helvetia Patria vor 

neue Aufgaben: 

• Vertrieb heisst nicht mehr nur Verkauf, 

sondern verlangt neu die umfassende 

Betreuung des Kunden („Care“). Der Aussendienst 

muss für diese neue Aufgabe befähigt 

werden. Die Qualifizierung des Vertriebs ist für 

Helvetia Patria ein ständiges Thema. 

• Je differenzierter das Produkt, desto variantenreicher 

muss auch der Auftritt am Markt sein. 

Spezifische Kundensegmente müssen gezielt 

angesprochen werden. Die Interaktion mit dem 

Kunden wird vielfältiger und anforderungsreicher. 

Ein einzelner Absatzkanal (Aussendienst) 

kann die benötigte Vielfalt nicht mehr 

generieren. Helvetia Patria versucht deshalb, 

ein ausdifferenziertes Vertriebsnetz aus 

verschiedensten Absatzkanälen aufzubauen 

(Aussendienst, Makler, Vertragspartner). 

Die rasante Entwicklung der Produktpalette stellt 

hohe Anforderungen an den Produktionsprozess. 

Helvetia Patria reagiert darauf mit folgenden 

Massnahmen: 

• Produktentwicklung und -management sind 

wichtige Funktionen, für die gezielt Kompetenzen 

und Ressourcen aufgebaut werden.



Deregulierungsdynamik ist 

unterschiedlich: 

• Es sind immer flexiblere Informatiklösungen 

notwendig, um die Produktevielfalt effizient 

abwickeln zu können. Für die Neuentwicklung 

von Informatiklösungen werden hohe 

Investitionssummen bereitgestellt. 

• Die internen Prozesse müssen schlanker und 

schneller werden, um mit der rasanten 

Entwicklung am Markt mithalten zu können. 

Prozessmanagement wird zu einer integralen 

Führungsaufgabe erklärt. 

Die Deregulierungsbemühungen in der Sparte 

Leben haben früher eingesetzt als in der Sparte 

Nichtleben. Das hat zu einer unterschiedlichen 

Entwicklung in diesen beiden Branchen und damit 

zu neuen Problemen für den Allbranchenversicherer 

Helvetia Patria geführt: 

• Die Sparte Leben ist innovativer und weist die 

grössere Wachstumsdynamik auf als die 

Sparte Nichtleben. Das verstärkt die wirtschaftlichen 

und kulturellen Unterschiede zwischen 

den beiden Branchen. 

• Es wird zunehmend anspruchsvoller, beide 

Branchen in einer Gesamtstrategie zu 

integrieren. 

Dekartellierung bringt Wettbewerb: Die Auflösung der Kartelle hatte zur Folge, dass 

die Versicherer untereinander plötzlich im 

Wettbewerb standen. Das stellt Helvetia Patria 

vor völlig neue Aufgaben bzw. Probleme: 

• Sie muss sich am Markt positionieren und 

gegenüber den Kunden ein unverwechselbares 

(Leistungs-)Profil gewinnen. 

• Die Differenzierung von der Konkurrenz 

erfolgte nicht nur über die Leistung, sondern 

ebenfalls über den Preis. Die Versicherungsprämien 

stehen unter einem erheblichen 

Preisdruck. Das führt zu einer Schwächung 

des technischen Ergebnisses. 

• Der Kunde wird kritischer und stellt Konkurrenzvergleiche 

an. Die Forderung nach 

Transparenz (Offenlegung der Kostensätze 

und Margen) nimmt zu. Das stellt für 

Versicherer mit ineffizienten und kostenintensiven 

Strukturen ein Risiko dar. Helvetia 

Patria hat deshalb ihre Kosten deutlich 

reduziert. 

200

201 



• Ganz allgemein zeichnet sich eine sinkende 

Rentabilität der Versicherungsbranche ab. Die 

fetten Jahre sind vorbei. 

Strukturelle Verdichtung: Der Konkurrenzdruck am Markt hat zu verschiedenen 

Unternehmenszusammenschlüssen 

geführt. Die Macht einzelner Wettbewerber hat 

dadurch zugenommen. Das führt zu neuen 

Spielregeln am Markt: 

Kultureller Wandel in der 

Assekuranz: 

• Helvetia Patria braucht eine gewisse Mindestgrösse, 

um mit Hilfe von Skalen- und 

Synergieeffekten am Markt noch mithalten zu 

können. 196 Sonst ist auf längere Sicht die 

wirtschaftliche Unabhängigkeit gefährdet. 

• Die Entwicklung und der Ausbau des Produkts 

Versicherung lässt den Ressourcenbedarf 

erheblich ansteigen. Die Investitionskraft wird 

zu einem kritischen Faktor für Helvetia Patria. 

• Der Professionalisierungsdruck im Versicherungsgeschäft 

nimmt zu. Als Antwort darauf 

stärkt Helvetia Patria ihre Kompetenzen im 

Bereich Führung und Organisation. 

Die wirtschaftlichen Veränderungen in der 

Versicherungsbranche haben auch einen 

kulturellen Wandel ausgelöst. Helvetia Patria ringt 

um eine neue Denkhaltung: 

• aktive Gestaltung der Zukunft vs. Orientierung 

an der Vergangenheit 

• Differenzierung des Leistungsangebots vs. 

Alleskönner 

• flexible Prozesse vs. stabile Organisationsstrukturen 

• Orientierung an Deckungsbeiträgen und 

Rendite vs. Prämienproduktion 

• Führungskenntnisse vs. Fachkenntnisse 

Abbildung 62: Kontext des Handlungssystems von Helvetia Patria 

Zusammenfassend lässt sich zum Verhältnis zwischen Kontext und 

Handlungssystem Folgendes festhalten:


• Die Veränderungen in der Versicherungsbranche üben 

Handlungsdruck auf Helvetia Patria aus. Helvetia Patria muss 

auf die in Gang gekommenen wirtschaftlichen und kulturellen 

Veränderungen reagieren, um den Anschluss an die Marktentwicklung 

nicht zu verlieren. 

• Um auf diese Veränderungen angemessen reagieren zu können, 

sind von Helvetia Patria neue Fähigkeiten gefragt. Helvetia 

Patria muss eine neue Form von Denken und Handeln entwickeln, 

wie sie von Helvetia Patria in der Vergangenheit bisher 

noch nicht gelebt worden ist. 

• Die Entwicklung neuer, völlig ungewohnter Fähigkeiten ist eine 

paradoxe Herausforderung: Wie kann Helvetia Patria etwas 

hervorbringen, das es selbst (noch) nicht kennt? Wie gelingt es, 

Neues zu schaffen, wenn dabei nicht mehr auf das Wissen und 

die Erfahrungen der Vergangenheit zurückgegriffen werden 

kann? 

8.1.2 Strukturmodalitäten 

Die Strukturmodalitäten stecken den organisationalen Möglichkeitsraum ab. 

Sie sind vergleichbar mit einem Repertoire an interpretativen Regeln, Normen 

und Ressourcen, deren sich der organisationale Alltag situativ bedienen kann. 

Welche Regeln, Normen und Ressourcen letztlich konkret herangezogen 

werden, lässt sich nicht im Voraus bestimmen. Auch sind die Regeln, Normen 

und Ressourcen untereinander nicht zwingend eineindeutig und konfliktfrei. 

Erst das Zusammenspiel aller drei Strukturmodalitäten in Kombination mit den 

Bezugsfähigkeiten führt im Rahmen des Verhandlungsprozesses des 

Organisierens schliesslich zur Ausbildung einer sich selbst stabilisierenden 

organisationalen Wirklichkeit. 

8.1.2.1 Interpretative Schemata 

Die interpretativen Schemata von Helvetia Patria zeichneten sich nicht durch 

ein bestimmtes Set eindeutiger und dominanter Schemata aus, eher im 

196 

Es sei denn, Helvetia Patria würde sich konsequent auf die Nutzung einer Marktnische zurückziehen. 

202

203 


Gegenteil. Es schien keine klaren, stabilen Regeln der Signifikation zu geben, 

die die Konstruktion der sozialen Wirklichkeit von Helvetia Patria lenkten. 

Dieses Sinn-Vakuum wurde in einem Interview treffend beschrieben als 

„Neutralisierung“: „Die Fusion hat Helvetia Patria neutralisiert. Es gibt alte 

Helvetianer und alte Patrianer, aber keine einheitliche Unternehmensphilosophie.“ 

197 

Im Prinzip kann man von zwei typischen Mustern reden, die für die 

interpretativen Schemata von Helvetia Patria von Bedeutung waren, und 

eigentlich genau das Gegenteil von Orientierung und Stabilität bewirkten: 

Ambivalenz und Fragmentierung. 

a) Ambivalenz 

Seit dem rechtlichen Zusammenschluss 1996 hat man bei Helvetia Patria 

grosse Anstrengungen unternommen, die Organisation flexibler und kundenorientierter 

auszurichten (vgl. Kapitel 7.2.3). Im Denken und Handeln von 

Helvetia Patria waren Spuren der traditionellen Versicherungslogik (vgl. 

Abbildung 42 und Abbildung 62) jedoch immer noch deutlich spürbar. Helvetia 

Patria befand sich noch mitten im Übergang von einem traditionellen 

Versicherer hin zu einem modernen, integrierten Versicherungsdienstleister. 

Das führte zu einer Ambivalenz in der Organisation, die sich auf verschiedene 

Weise äusserte: 

• Offenheit gegenüber Neuem 

Nicht überall in der Organisation war man davon überzeugt, dass 

Helvetia Patria den richtigen Weg einschlägt und befürchtete 

eine Gefährdung der traditionellen Versicherungswerte: „Wir verkaufen 

Sicherheit. Und wir sollten eigentlich keine Speer- oder 

Stossrichtung spielen im Wandel.“ 198 Das traditionelle 

Versicherungsdenken vermittelte zwar Werte und Identität, wirkte 

aber auch einschränkend auf die Wahrnehmung und Entwicklung 

neuer Handlungsmöglichkeiten: „In der Versicherung 

sitzen immer noch Versicherer, und ... die denken schon in 

197 

Protokoll 11-03, Absatz 36. Zur Methodik der Referenzierung auf Originalzitate aus dem 

empirischen Material vgl. Anhang C. 

198 

Protokoll 13-15, Absatz 27.


Versicherungen.“ 199 Dieses Paradox war spürbar in der 

Organisation von Helvetia Patria und war vielen Führungskräften 

und Mitarbeitenden auch bewusst: „Sowohl der Mut zur 

Bewahrung, als auch der Mut zur Veränderung sind sehr wichtig. 

... Bestimmte Grund- und Werthaltungen müssen bewahrt 

werden. ... Die Stellung der mittleren und unteren Führungskräfte 

ist schwierig und auch ambivalent, denn sie müssen im 

Spannungsverhältnis zwischen Bewahrung und Veränderung 

agieren und vermitteln.“ 200 

• Führungskultur 

Eine weitere erstaunliche Ambivalenz war festzustellen bei der 

Eigenbewertung der Führungskultur von Helvetia Patria. Wir 

Forscherinnen hörten die Einschätzung, dass Helvetia Patria 

„paternalistisch“ und hierarchisch geführt wird, und dass 

abweichende Meinungen keinen Platz haben. 201 In anderen 

Gesprächen hingegen wurde betont, dass die Kommunikationswege 

bis in die oberste Führungsspitze offen und unkompliziert 

sind und dass abweichende Meinungen vertreten werden 

können: „Helvetia Patria ist ein Unternehmen mit viel Freiraum, 

welches offen geführt ist. Man kann mit Persönlichkeiten aus der 

Geschäftsleitung problemlos direkt kommunizieren, es ist kein 

streng hierarchisches Denken vorhanden.“ 202 Eine abschliessende 

Erklärung für diese unterschiedlichen Wahrnehmungen ist 

hier nicht möglich. Doch diese fehlende Berechenbarkeit der 

Führung von Helvetia Patria ist ein weiteres Indiz für die 

temporäre Orientierungsambivalenz in den Sinn-Prozessen der 

Organisation. 

• Zusammenarbeitskultur 

Ambivalenz gab es auch in der Kultur der Zusammenarbeit. Als 

Anbieter integrierter Versicherungsleistungen ist für Helvetia 

Patria eine team- und prozessorientierte Zusammenarbeit 

199 Protokoll 13-04, Absatz 28. 

200 

Protokoll 21-06, Absatz 38. 

201 

Vgl. z.B. Protokoll 32-05, Absatz 29. 


204

205 


zentral. Darum ist beispielsweise der Aufbau eines Prozessmanagements 

ein wichtiges Ziel von Helvetia Patria. Doch dem 

stand das für die Versicherungsbranche typische Einzelkämpfertum 

im Weg. „Das war etwas, das mir am ehesten aufgefallen ist: 

Die Leute waren sich nicht gewohnt, in Teams zu arbeiten. Jeder 

war ein Einzelkämpfer, ein Haufen Leute haben für sich 

gearbeitet. Und wenn die Arbeit für die Einzelperson gestimmt 

hat, dann war das in Ordnung. Aber wie es denn dem Nachbarn 

geht oder wie das Team funktioniert, ist weniger interessant 

gewesen.“ 203 Damit hatte Helvetia Patria mit einem weiteren 

Paradox zu kämpfen: Wie kann man Team- und Prozessorientierung 

im Alltag leben, wenn man nicht weiss, 204 wie das 

geht? 

b) Fragmentierung 

Die Gesamtorganisation Helvetia Patria zerfiel je nach Blickwinkel in 

verschiedenste Teilbereiche mit je unterschiedlichen Werten und Zielen: 205 

• nach Sparte: Leben, Nichtleben 

• nach Kundenbereich: PG, U, A , VP 

• nach Standort: Basel, St. Gallen 

• nach Organisation: Hauptsitz, Inndienst, Aussendienst 

Das Trennende zwischen diesen Teilbereichen (insbesondere die 

Segmentierung in Kundenbereiche, vgl. Kapitel 8.1.2.3) wirkte oftmals stärker 

als die Integrationskräfte der Gesamtorganisation, so dass innerhalb der 

Organisation eine gewisse Resignation bzw. Akzeptanz des Unvermeidlichen 

festzustellen war. Es ist „eine Einsicht in die Macht des Faktischen ..., weil 


204 

Mit „Wissen“ ist hier nicht das theoretische Wissen gemeint, das bei Helvetia Patria zweifelsohne 

vorhanden war. Es ist das Erfahrungswissen bzw. Handlungswissen gemeint. Die englische 

Sprache stellt für diese Unterscheidung den differenzierteren Wortschatz zur Verfügung: es geht 

nicht um „knowledge“, sondern um „knowing“ (vgl. zu dieser Unterscheidung Cook/Brown 1999). 

205 

Es sei nochmals betont, dass die Beschreibung des Handlungssystems den Alltag von Helvetia 

Patria vor dem Projekt Dynamo beleuchtet. Der Abschnitt Fragmentierung bezieht sich deshalb 

auf die Tempo-Struktur von Helvetia Patria (vgl. Kapitel 7.2.3.2, Abbildung 56).


einfach die beiden Standorte, die beiden Kulturen, die beiden Disziplinen - na 

ja - die sind einfach hier.“ 206 

Der Alltag von Helvetia Patria war geprägt von Bereichsdenken und 

Subkulturen. Es fehlte eine Unité de Doctrine, die das Gesamtunternehmen 

zusammenhält. Das wurde von den Mitarbeitenden als Mangel an Klarheit und 

Zielvorgaben wahrgenommen. „Allgemein tut man sich schwer, Prioritäten zu 

setzen.“ 207 

8.1.2.2 Normen 

Der Ambivalenz der interpretativen Schemata stand eine klare, vorherrschende 

Norm gegenüber, mit der die organisationale Wirklichkeit beurteilt 

und legitimiert wurde: Es ist das Primat der Prämien. Ausserdem zog sich ein 

unausgesprochenes Tabu quer durch die Organisation. Es betraf die 

Segmentierung nach Kundenbereichen, die Helvetia Patria im Rahmen des 

Projekts Tempo eingeführt hatte (vgl. Kapitel 7.2.3.2 und 8.2.2). Die Probleme 

und Unzufriedenheit, die man im Alltag mit der Segmentierung hatte (vgl. 

Kapitel 8.1.2.3), fanden keine angemessene offizielle Ausdrucksform. 

• Primat der Prämien 

Einer unserer Interviewpartner brachte es auf den Punkt: „Die 

wichtigste Frage lautet immer: Bringt es Prämien?“ 208 

Die Höhe der Prämienproduktion war die zentrale mentale Messgrösse. 

Über sie wurde im Bewusstsein der Führungskräfte und 

Mitarbeitenden der Erfolg der Gesamtorganisation und insbesondere 

der Selbstwert des Aussendienstes definiert. 209 

Obgleich bereits Bemühungen im Gang waren, differenziertere 

Mess- und Lenkungsgrössen einzuführen, 210 war der Alltag 

immer noch fixiert auf das Prämienaufkommen. Entsprechend 

206 


207 


208 


209 

Dieser Fokus auf die Prämien ist branchentypisch (vgl. Kapitel 7.1 und Anhang D) und ist in 

diesem Sinne ein Überbleibsel der traditionellen Versicherungslogik (vgl. Abbildung 42). 

210 

Im Aussendienst z.B. über das neue Vergütungssystem „Move“ oder über das neue Führungstool 

„Produktivitätssteigerungsprogramm PSP“. 

206

207 


schwer tat man sich z.B. mit der Definition eines ausgewogenen 

Zielsystems für den Aussendienst. 211 

Diese Fokussierung auf die Prämien schlug sich auch deutlich 

nieder im Controlling von Helvetia Patria. In den Augen der 

interviewten Personen war das Controlling von Helvetia Patria 

zuwenig in den Alltag eingebettet. Es habe eher informativen 

Charakter gehabt und keinen direkten Einfluss auf Entscheide 

bzw. Handlungen im Alltag ausgeübt. Ausserdem fehlten 

wichtige Führungskennzahlen wie Deckungsbeiträge nach 

Produkten oder Kundengruppen. 212 

• Tabu Segmentierung 

Die im Rahmen von Tempo (vgl. Kapitel 7.2.3.2 und 8.2.2) eingeführte 

Aufteilung der Organisation in die Kundenbereiche PG, U, 

A und VP hat sich bis zu ihrer Ablösung im Rahmen des Projekts 

Dynamo nie legitimieren können. 213 Doch die Vorbehalte und der 

Widerstand gegen diese Segmentierung fanden bis zum Projekt 

Dynamo nie einen formellen, offiziellen Ausdruck. Die Idee der 

Segmentierung war zu eng verknüpft mit der Vorstellung eines 

innovativen, zukunftsorientierten, erfolgreichen Versicherungsdienstleisters, 

als dass dagegen Kritik hätte erhoben werden 

können: „Ich habe das als sehr innovativ betrachtet. Und wir sind 

da relativ allein auf weiter Flur gestanden in der Versicherungsbranche. 

... So konsequent hat das eigentlich keiner durchgezogen.“ 

214 Kritik an der Segmentierung wäre gleichbedeutend 

gewesen mit dem Festhalten an der alten, überholten Versicherungstradition. 

Und diesem Verdacht wollte und konnte man sich 

selbstverständlich nicht aussetzen. „... als alter Versicherungsmann 

... habe ich gespürt, dass da ... gewisse Elemente reinkommen, 

die sich beissen werden. Und man hat mir auch zu 

211 

Vgl. Protokoll 22-18. 

212 

Vgl. z.B. Protokolle 11-11, 13-13, 11-13. Das war eine Schwachstelle, die insbesondere im 

Projekt Dynamo (vgl. Kapitel 7.2.3.3 und 8.3) schmerzhaft zum Vorschein kam, weil dort vielfach 

das verlässliche Zahlenmaterial für eine solide Ist-Analyse fehlte (vgl. Protokolle 22-02, 22-08, 

22-27). 

213 

Zu den Gründen für dieses Legitimationsdefizit vgl. Kapitel 8.1.2.3. 

214 Protokoll 13-12, Absatz 31.


verstehen gegeben, dass das halt jetzt eine neue Welt ist, und ... 

wenn Sie das nicht akzeptieren, dann müssen Sie sich halt die 

Grundsatzfrage stellen. ... und dann hat man sich dann natürlich 

zurückgenommen ... .“ 215 So kam es, dass die Segmentierung 

zwar in den Augen unserer Interviewpartner „eines der grössten 

Probleme ist, das HPV im Moment versucht auszubalancieren“ 

216 , aber gleichzeitig „hat [man] das nicht wahrhaben 

wollen und man hat ... das gar nicht mehr erwähnen dürfen in 

dieser Firma, dass das ein Problem ist.“ 217 

Dieser unausgesprochene Widerspruch zwischen der proklamierten 

und in Struktur gegossenen Norm „Kundenorientierung 

durch Segmentierung“ einerseits und den erlebten jedoch 

tabuisierten Problemen und Widersprüchen im Alltag andererseits 

(vgl. Kapitel 8.1.2.3) hat während fünf Jahren mehr oder 

weniger unterschwellig die Organisation gelähmt. „Das hat dann 

auch diese Passivität ausgelöst. ... Man ist abgetaucht und hat 

abgewartet.“ 218 

8.1.2.3 Ressourcen 

Welche Materialisierungen der organisationalen Wirklichkeit waren für das 

Handlungssystem von Helvetia Patria von entscheidender Bedeutung? Dazu 

sind an erster Stelle die beiden Faktoren Firmengrösse und die 

Segmentierung der Organisationsstruktur zu nennen: 

• Firmengrösse 

Helvetia Patria gehört nicht zu den grossen Versicherern der 

Schweiz. Das wird von den Führungskräften und Mitarbeitenden 

jedoch durchwegs als Chance gewertet: 219 Helvetia Patria sei 

überschaubar, habe unkomplizierte Kommunikationswege und 

kurze Entscheidungsprozesse. Das mache die Organisation 

215 


216 


217 


218 


219 


208

209 


flexibel und reaktionsschnell. Interessanterweise haben die 

Interviewpartner ihre positiven Aussagen meist umgehend 

wieder relativiert, indem sie darauf hinwiesen, dass Helvetia 

Patria diese Chancen bzw. Vorteile noch viel zu wenig nutze. 220 

„Allerdings wird diese Chance noch zu wenig genutzt. ... Hierfür 

wäre ein mentaler Wandel aller Mitarbeiter notwendig.“ 221 Ein 

weiterer Vorteil der Firmengrösse liegt darin, dass man sich die 

„Versicherungs-Arroganz“, alles selber machen zu wollen, gar 

nie leisten konnte und daher schon früh den Weg über 

Kooperationen und innovative Vertriebsstrukturen gesucht 

habe. 222 

Die mittlere Grösse von Helvetia hatte in den Augen der 

Führungskräfte und Mitarbeitenden aber auch zwei gewichtige 

Nachteile. Zum einen macht sie verwundbar für Übernahmeversuche 

der Konkurrenz. Zum anderen stellt das durch die 

Grösse begrenzte Prämienvolumen aus zweierlei Gründen ein 

Problem dar. Erstens war das Verhältnis Prämienaufkommen/Fixkostenblock 

ungünstig (Kostenstruktur). Andererseits 

beeinträchtigte das begrenzte Prämienvolumen die 

Investitionskraft von Helvetia Patria. Das ist insbesondere im 

Hinblick auf zukünftige Informatikinvestitionen ein ernst zu 

nehmender Engpassfaktor. „Wenn man das alles zusammenzählt, 

muss man sich die Frage stellen, hat Helvetia Patria 

strategisch betrachtet die richtige Grösse. Also, können wir mit 

etwa 2 ½ Milliarden Franken Prämien in der Schweiz langfristig 

überleben. ... Also unser Damoklesschwert sind die 

Informatikinvestitionen.“ 223 

220 

Das ist ein Hinweis darauf, dass sich gewisse Strukturmodalitäten des Handlungssystems von 

Helvetia Patria im Sinne einer Dialectic of Control gegenseitig blockieren, z.B. die interpretativen 

Schemata der traditionellen Versicherungslogik und die (Chancenauswertung der) Firmengrösse 

(vgl. Kapitel 8.1.5). 

221 


222 Vgl. Protokoll 11-04, Absatz 44 und 11-15, Absatz 42. 



• Organisationsstruktur (Segmentierung) 

Im Rahmen des Projekts Tempo wurde die Organisation von 

Helvetia Patria neu aufgestellt. Die Segmentierung nach 

Kundenbereichen wurde bis in die Organisationsstrukturen 

durchgezogen und die bestehenden Kundenbeziehungen und 

Versicherungsportefeuilles neu verteilt (vgl. Kapitel 7.2.3.2 und 

8.2.2). Dies hatte eine gewaltige Auswirkung auf die Organisation. 

Die einzelnen Kundenbereiche fingen an, sich gegenseitig 

am Markt zu konkurrenzieren. Die Kundenbereiche agierten „wie 

eigene Firmen“. „Da hätten Sie Aktiengesellschaften daraus 

machen können, die wären gezeichnet worden.“ 224 Mit „Grabenkämpfen“ 

und „fast Kannibalismus“ wurde in unseren Interviews 

das Verhältnis zwischen den Kundenbereichen untereinander, 

insbesondere den Kundenbereichen PG und U, beschrieben. Als 

Gründe für diese Entwicklung wurden uns von den Interviewpartnern 

alternativ zwei verschiedene Gründe genannt. 



226 Protokoll 13-09, Absatz 28 

Die einen waren überzeugt davon, dass die Schwierigkeiten mit 

der Segmentierung in ihrer zu wenig konsequenten Umsetzung 

liegt. „Man hat am Anfang eine gute Idee gehabt, diese relativ 

hart und stringent formuliert, aber in der Umsetzung sind von 

Phase zu Phase, oder auch schon in der Konzepterarbeitung, 

Kompromisse gemacht worden, wo man versucht hat, die verschiedenen 

Anspruchsgruppen gegeneinander auszutarieren.“ 225 

Die anderen führten an, dass die Segmentierungs-Idee an sich 

falsch war, weil sie gegen die Grundlogik des Versicherungsgeschäfts 

verstossen habe. „... hat mich überrascht seinerzeit in 

der Konsequenz, mit der man das durchgezogen hat. Ich habe 

das nie geglaubt, weil ich kenne die Leute. Ganz simpel: Ich 

kenne ... keinen erfolgreichen Lebenagent, der ebenso 

erfolgreich Nichtleben-Produkte verkauft.“ 226 „Aber es gibt 

gewisse Grundsätze, die man nicht verletzen darf. ... [Man darf] 

keine Kunden mutwillig jemandem wegnehmen. ... Die haben 

210

211 


sich dann gewehrt nach Strich und Faden und dann hat man 

Kompromisse machen müssen. ... Und dann hat sich das 

verwässert und es ist dann kompliziert geworden. Man hat nicht 

mehr genau gewusst, was ist jetzt wirklich die Meinung. ... Man 

hat es nicht mehr so im Griff gehabt.“ 227 

Unabhängig davon, was die Ursachen der internen Probleme mit 

der Segmentierung waren - sie haben dazu geführt, dass sich 

Helvetia Patria „zu fest mit sich selber beschäftigte“ statt 

„Prämien herein[zu]holen“. 228 

8.1.2.4 Zusammenfassung 

Abschliessend lassen sich die Strukturmodalitäten des Handlungssystems von 

Helvetia Patria wie folgt zusammenfassen (vgl. Abbildung 63): 

interpretative Schemata Ressourcen 

Normen 

• Ambivalenz 

• Fragmentierung 

•Firmengrösse 

• Segmentierung 

•Primat der Prämien 


Abbildung 63: Strukturmodalitäten des Handlungssystems von Helvetia Patria 

• Interpretative Schemata 

Helvetia Patria befand sich im Aufbruch in die Zukunft, doch die 

neue Identität als moderner, kundenorientierter Versicherungsdienstleister 

war noch nicht gefestigt. Infolgedessen herrschte 

ein Sinn-Vakuum, geprägt von der Suche nach einer neuen 

Orientierung und einer fehlenden Unité de Doctrine. 

• Normen 

Unterschiedliche Normen standen im Widerstreit. Der Alltag war 

noch geprägt vom Primat der Prämien, das aus der traditionellen 




Versicherungslogik stammte. Daneben wurde versucht, die neue 

Norm Kundenorientierung über die Segmentierung der 

Organisationsstrukturen zu verankern. Doch diese Norm konnte 

wegen der fehlenden Legitimierung der Segmentierung nicht 

Fuss fassen. 

• Ressourcen 

Helvetia Patria hat eine Firmengrösse, die Flexibilität und 

Reaktionsschnelligkeit ermöglicht, aber auch gewisse Risiken 

vor allem im finanziellen Bereich birgt (Kostenstruktur, 

Investitionskraft). Einschneidenstes Merkmal waren die Folgen 

der strukturellen Umsetzung der Segmentierung. Sie haben die 

Organisation gelähmt. 

8.1.3 Bezugsfähigkeiten 

Bezugsfähigkeiten sind die kollektive Fähigkeit, den Verhandlungsprozess des 

Organisierens zu formen und steuern. Sie sind entscheidend dafür, wie im 

laufenden Prozess des Organisierens auf das Repertoire der Strukturmodalitäten 

zugegriffen wird und welches Set an Schemata, Normen und 

Ressourcen aktualisiert wird. In diesem Sinne sind Bezugsfähigkeiten entscheidend 

für die Qualität des Prozesses und das Ergebnis des 

Organisierens. 

Die empirischen Daten, die im Rahmen des Forschungsprojekts gesammelt 

worden sind, lassen keine detaillierte Analyse der Bezugsfähigkeiten zu. 229 In 

der Regel musste daher von Ereignissen, Entscheidungen oder Handlungen 

auf die darunter liegenden Bezugsfähigkeiten geschlossen werden. 

Entsprechend fällt die Beschreibung der Bezugsfähigkeiten eher grob aus. 

8.1.3.1 (Re-)Konstruktionsfähigkeit 

Die (Re-)Konstruktionsfähigkeit ist die Fähigkeit zum Aufbau neuer bzw. zur 

Ausdifferenzierung bestehender Wahrnehmungs- und Deutungsmuster. Diese 

Fähigkeit war gerade für Helvetia Patria von grosser Bedeutung, steckte doch 

229 Die Beobachtung von Bezugsfähigkeiten setzt eine enge Begleitung von zwei bis drei bestimmten 

Aktivitäten (Projekte, Umsetzungsmassnahmen) direkt im organisationalen Alltag voraus, denn 

Bezugsfähigkeiten zeigen sich nur im Tun. Die Forschungsaktivitäten der Feldforschung waren 

jedoch anders ausgerichtet (vgl. Kapitel 6.1.3). Sie haben vor allem ein historisches Querschnittsbild 

vom Handlungssystem von Helvetia Patria vermittelt. 

212

213 


die Firma mitten im Wandel zu einer modernen, kundenorientierten Versicherungsgesellschaft. 

Der Aufbau und die Verankerung neuer, interpretativer 

Schemata war dabei ein elementarer Bestandteil des Veränderungsprozesses. 

Die Erneuerung von interpretativen Schemata kann durch gezielte Interventionen 

oder kontinuierlich im organisationalen Alltag erfolgen, wobei eine 

Kombination beider Möglichkeiten sicherlich die effektivste Methode darstellt. 

Helvetia Patria nutzte diese beiden Möglichkeiten wie folgt: 

• gezielte Interventionen 

Helvetia Patria hat die Entstehung neuer interpretativer 

Schemata mit zwei grossen Massnahmen aktiv vorangetrieben: 

mit der Einführung einer kundenorientierten Organisationsstruktur 

(das heisst der Segmentierung, vgl. Kapitel 7.2.3.2 und 

8.2.2) und mit der Einführung eines neuen, marktorientierten 

Vergütungssystems für den Aussendienst (Move). Beide Massnahmen 

haben die traditionelle Versicherungslogik komplett auf 

den Kopf gestellt und waren zum Zeitpunkt ihrer Einführung für 

die Versicherungsbranche äusserst progressiv. Helvetia Patria 

hat damit eine Vorreiterrolle übernommen. Beide Massnahmen 

haben Helvetia Patria aber auch einer immensen Belastungsprobe 

ausgesetzt, weil zum Zeitpunkt ihrer operativen Einführung 

die neuen interpretativen Schemata noch nicht ausreichend 

verankert waren. 230 So ist letztlich beiden Veränderungsinitiativen 

Widerstand erwachsen. 

Die beiden Beispiele Segmentierung und Move zeigen, dass bei 

Helvetia Patria das Bewusstsein vorhanden war, dass die 

Entstehung neuer interpretativer Schemata aktiv angegangen 

werden muss, und sich nicht nur in Leitbildern und Strategien, 

sondern unmittelbar in den Materialisierungen des organisationalen 

Alltags (Strukturen, Lohnsystem) widerspiegeln muss. Die 

230 Die Sinn-Defizite der Segmentierung sind von unseren Interviewpartnern mehrfach direkt angesprochen 

worden (vgl. Kapitel 8.1.2.3). Die Deutungsprobleme von Move waren hingegen 

weniger offensichtlich. Das ist darauf zurückzuführen, dass die Einführung von Move durch 

grosse Informatikprobleme überschattet war, die die Sinn-Diskussion in den Hintergrund gedrängt 

haben. Zwischen den Zeilen kam jedoch verschiedentlich zum Ausdruck, dass insbesondere der 

Vertrieb Zweifel an der Sinnhaftigkeit von Move hatte. Move wurde eine „Traumwelt“ genannt und 

den Move-Verantwortlichen wurde vorgeworfen, nicht zu wissen bzw. berücksichtig zu haben, 

was den Aussendienst motiviert (vgl. Protokoll 22-18, Absatz 34).


Segmentierung und Move haben somit direkt auf zwei Strukturdimensionen 

des Handlungssystems eingewirkt: auf die 

Signifikation und auf die Reifikation. 

Die beiden Beispiele machen aber auch deutlich, dass die (Re-) 

Konstruktionsfähigkeit von Helvetia Patria nicht ausreichte. 

Sowohl die Segmentierung wie Move litten unter einem Legitimationsproblem, 

was darauf hin deutet, dass die (Re-)Konstruktionsprozesse 

der anvisierten neuen organisationalen Wirklichkeit 

nicht durchgehend erfolgreich waren. 

• kontinuierlich im Alltag 

Formelle, institutionalisierte Kontakt- und Dialogplattformen (z.B. 

Sitzungen oder Tagungen) bilden eine ideale Arena für die 

kontinuierliche Arbeit an den (Re-)Konstruktionsprozessen der 

organisationalen Wirklichkeit. Ein im Rahmen des Forschungsprojekts 

vorgenommene Analyse der Sitzungs- und Tagungslandschaft 

von Helvetia Patria 231 hat jedoch Lücken aufgezeigt. 

Erstens fehlte eine Plattform für das mittlere Kader. Das birgt 

eine zweifache Gefahr in sich. Zum einen kann - hierarchisch 

gesehen - im Bereich des mittleren Kaders ein Kommunikationsvakuum 

entstehen, das die (Re-)Konstruktionsprozesse 

beeinträchtigt. Es gibt Hinweise darauf, dass Helvetia Patria 

genau mit diesem Problem kämpfte: „Von all den Initiativen, die 

bei Helvetia Patria gestartet worden sind, ist nichts unten 

angekommen. ... Die Informationen bleiben auf der Ebene 

Teamleiter stecken.“ 232 Zum anderen wurde durch die Ausklammerung 

des mittleren Kaders aus der Sitzungs- und 

Tagungslandschaft aber auch Führungspotenzial brach liegen 

gelassen. 233 

231 Vgl. Protokoll 32-05, am Beispiel des Bereichs Vertriebsmanagement. 


233 Für die Führungskonferenz, die dreimal jährlich stattfindet, hat Helvetia Patria für dieses Problem 

eine elegante Lösung gefunden. Jeder Organisationsbereich verfügt über zwei so genannte Wildcards. 

Mit diesen Wildcards können Personen zur Führungskonferenz eingeladen werden, die 

von ihrem hierarchischen Rang (mittleres Kader) her eigentlich nicht zum fixen Kreis der 

Teilnehmenden der Führungskonferenz (oberes Kader) gehören. 

214

215 


Zweitens sah die Sitzungs- und Tagungslandschaft keine 

bereichsübergreifenden Anlässe vor, wie z.B. zwischen Innendienst 

und Aussendienst oder Fachbereich und Vertrieb. Das 

war insofern ein Nachteil, als mit interdisziplinären Anlässen der 

Fragmentierung innerhalb von Helvetia Patria (vgl. Kapitel 

8.1.2.1) hätte entgegengewirkt werden können. 

Insgesamt scheint (Re-)Konstruktionsfähigkeit im Handlungssystem von 

Helvetia Patria vorhanden, aber noch ungenügend ausgebildet zu sein. 

Insbesondere war die Verknüpfung zwischen der (Re-)Konstruktionsfähigkeit 

und der Rationalisierungsfähigkeit nicht gesichert, so dass sich keine 

Legitimation für neue interpretativen Schemata entwickeln bzw. durchsetzen 

konnte. Die branchentypisch mangelnde Erfahrung mit Change-Prozessen, mit 

der selbstverständlich auch Helvetia Patria kämpft, könnte ein Grund dafür 

sein. Darauf deutet auch folgende Aussage eines Interviewpartners: „Und 

persönlich bin ich damals wie heute überzeugt, dass das der Weg wäre. Aber 

wir haben ein paar Dinge elementar unterschätzt.“ 234 

8.1.3.2 Rationalisierungsfähigkeit 

Die Rationalisierungsfähigkeit ist die Fähigkeit zur Herausbildung von und zur 

Referenzierung auf Normen, die zur Legitimation und Fixierung der 

organisationalen Wirklichkeit herangezogen werden können. 

Im Rahmen der Feldforschung waren schon früh Hinweise darauf aufgetaucht, 

dass gerade die Rationalisierungsfähigkeit ein Schwachpunkt im Handlungssystem 

von Helvetia Patria sein könnte. Insbesondere die Verbindlichkeit und 

Konsequenz der Entscheidungsprozesse wurde von unseren Interviewpartnern 

immer wieder kritisiert. Das Problem kann hauptsächlich zwei 

Faktoren zugeordnet: fehlenden Vorgaben und keine Sanktionen. 

• fehlende Vorgaben 

Es fehlte offenbar die Fähigkeit, Vorgaben bzw. Leitplanken zu 

erlassen, die das organisationale Handeln im Alltag verbindlich 

hätten lenken können. „Man könnte viel mehr machen, wenn 

man ein bisschen mehr konzentriert, wenn man besser führen 

würde, wenn man besser Vorgaben machen würde. Man könnte 



viel, viel mehr machen. Viel, viel mehr. Also es wäre viel, viel 

mehr möglich.“ 235 

• keine Sanktionen 

Das Nichteinhalten oder Nichterfüllen von Zielen ist bei Helvetia 

Patria nicht zwangsläufig sanktioniert worden. „Es klingt nicht 

populär, aber es geht eigentlich nur über das Runterschrauben 

von Demokratie in einem gewissen Sinne, dass man sich strikter 

an Entscheidungen halten muss und die entsprechend auch 

umsetzt, und sanktioniert, falls die Ziele nicht erreicht werden. 

Also, ich habe jetzt in den ... Jahren, wo ich da bin, in dem Sinn 

nie Sanktionen gesehen, das heisst jetzt nicht, dass jedes Mal 

ein Kopf rollen muss.“ 236 

Die schlecht ausgebildete Rationalisierungsfähigkeit des Handlungssystems 

von Helvetia Patria hat sich letztlich darin niedergeschlagen, dass die 

Organisation als führungs- und entscheidungsschwach wahrgenommen 

worden ist. „... in der Helvetia Patria [ist] die Führungsintensität ... viel weicher. 

... [Sie ist] stärker auf Kompromisse oder Demokratie ausgerichtet. ... Es 

gipfelt, und das ist bei uns leider ein Nachteil, relativ stark in den Punkt, dass 

wir hier drinnen sehr viel diskutieren, abstimmen, versuchen eine breite 

Konsensbasis zu erreichen, in sehr vielen Belangen. Und dann vielfach einen 

Entscheid, der gefällt worden ist, auch nachträglich noch diskutieren und 

allenfalls abschwächen.“ 237 

8.1.3.3 Routinisierungsfähigkeit 

Routinisierung ist die Fähigkeit, der organisationalen Wirklichkeit eine gegenständlich 

Form und damit eine gewisse Autarkie und Kontinuität zu verleihen. 

Die Routinisierungsfähigkeit lässt sich gut beobachten in verschiedensten 

Implementierungsprozessen, z.B. im Projektmanagement, im Prozessmanagement 

oder in der Strategieentwicklung. Es hat sich gezeigt, dass es in 

allen drei Beispielen an Routinisierungsfähigkeit fehlte: 




216

217 


• Strategieentwicklung 

In der ersten Phase der Feldforschung haben wir Forscherinnen 

unter anderem den Entwicklungsprozess der Strategie 99-04 

rekonstruiert. Die Untersuchung ergab, dass zwar klare 

Aussagen zur strategischen Positionierung und zu den strategischen 

Zielen vorlagen, sich Helvetia Patria aber schwer tat bei 

der Umsetzung der strategischen Pläne in den organisationalen 

Alltag. 238 Die Verknüpfung zwischen strategischer und operativer 

Ebene schien nicht zu gelingen. Ein Grund für diese 

Schwierigkeit, die Strategie mit dem Alltag zu verbinden, lag in 

der Gestaltung des Strategieprozesses. Es gab keine Durchgängigkeit 

von der Strategieentwicklung bis zur -umsetzung. Das 

Strategieteam, das für die Strategieentwicklung zuständig war, 

wurde nach Abschluss der Konzeptphase aufgelöst und die 

Verantwortung für die Umsetzung der erarbeiteten strategischen 

Massnahmen der Linie übertragen. Mit dem Wegfall des 

Strategieteams fehlte dann jedoch eine übergeordnete Instanz, 

die den dezentralisierten Umsetzungsprozess gesamthaft hätte 

planen, steuern und koordinieren können. 

• Prozessmanagement 

Die Beobachtungen und Interviews zum Thema Prozessmanagement 

ergaben das folgende Bild: Das Prozessmanagement 

bei Helvetia Patria war eine Stabsaufgabe. Der Stab hat 

die Arbeiten der einzelnen Kundenbereiche unterstützt, aber das 

Prozessmanagement an sich nicht zentral gesteuert und 

koordiniert. „Es existiert keine gesamtheitliche Koordination aller 

Aktivitäten bezüglich Prozessmanagement bei Helvetia 

Patria.“ 239 Das machte es entsprechend schwierig, dass das 

Prozessmanagement flächendeckend Fuss fassen konnte und 

führte ausserdem zu einer „riesigen Bandbreite“ bezüglich der 

konkreten Ausgestaltung des Prozessmanagements. 240 So kam 

es, dass Helvetia Patria zwar ein Prozessmanagement hatte und 

238 


239 


240 



Prozesse auch bereichsübergreifend definiert waren, aber diese 

Prozesse einfach nicht gelebt wurden. 241 Das Prozessmanagement 

konnte deshalb nie dauerhafte und sichtbare Spuren im 

organisationalen Alltag hinterlassen. 

• Projektmanagement 

Der wirtschaftliche und kulturelle Aufbruch von Helvetia Patria 

schlug sich in einer Vielzahl von Projekten nieder. 242 Helvetia 

Patria verfügte zwar über ein detailliertes Projektmanagement- 

Handbuch sowie über eine Stelle, die für die Projektsteuerung 

verantwortlich war, aber beides hat nicht gegriffen. 243 Die zeit- 

und budgetgerechte Abwicklung der Projekte war ein ungelöstes 

Problem bei Helvetia Patria. Ein Interviewpartner hat daher den 

ironischen Vorschlag gemacht, besser nicht von Projekten, 

sondern von „Versuchen“ zu reden. 244 Die Schwierigkeiten im 

Projektmanagement lassen sich auf eine ungenügende Routinisierungsfähigkeit 

zurückzuführen. Die Projekte waren fachlich 

gut ausgestattet und brachten konzeptionell gute Lösungen 

hervor, aber sie waren nicht in ein übergreifendes Change 

Management eingebettet. Somit war einmal mehr die Schnittstelle 

zwischen Konzept und organisationalem Alltag nicht 

sichergestellt (vgl. Strategieprozess). 


Zusammenfassend lässt sich für die Bezugsfähigkeiten im Handlungssystem 

von Helvetia Patria festhalten, dass alle drei Bezugsfähigkeiten die gleiche 

Schwäche aufwiesen (vgl. Abbildung 64). Sie konnten keine Brücken schlagen 

zwischen der Ideen-Ebene und der Handlungs-Ebene. 

241 Vgl. Protokoll 11-17, Absatz 40. 

242 

In den Jahren 2000/2001 waren es allein 29 Informatikprojekte mit einem Projektvolumen 

zwischen einer halben und zwanzig Millionen (vgl. Protokoll 11-14, Absatz 32). 

243 

Vgl. Protokoll 22-05, Absatz 41. 


218


• Bewusstsein vorhanden 

• wenig praktische Erfahrung 


• Bruch zwischen Konzept 

und Umsetzung 

219 





Abbildung 64: Bezugsfähigkeiten des Handlungssystems von Helvetia Patria 

Die Bezugsfähigkeiten waren zu wenig ausgebildet, um ein ganz bestimmtes 

Set an Schemata, Normen und Ressourcen nachhaltig aktualisieren und verfestigen 

zu können. So reichten die vorhanden Bezugsfähigkeiten nicht aus, 

um Handlungslücken zu schliessen: 

• (Re-)Konstruktionsfähigkeit 

zwischen der strategischen Vision und dem operativen Alltag 

• Rationalisierungsfähigkeit 

zwischen Entscheid und Massnahme 

• Routinisierungsfähigkgeit 

zwischen Konzept und Umsetzung 

8.1.4 Verhandlungsprozess des Organisierens 

Der Verhandlungsprozess des Organisierens ist der eigentliche Konstruktionsund 

Reifikationsprozess der organisationalen Wirklichkeit. Es ist ein kollektiver 

Prozess, in dem kognitive und politische Elemente aufs Engste miteinander 

verwoben sind. Die Ergebnisse dieses Prozesses schlagen sich nieder in den 

sozialen Praktiken der Organisation, das heisst den routinisierten Kommunikations- 

und Interaktionsformen des organisationalen Alltags, aus denen sich 

das Handlungssystem letztlich selbst wieder (re-)produziert. 

8.1.4.1 Kognitive Prozesse 

Die kognitiven Prozesse formen und steuern die kollektive Wahrnehmung der 

organisationalen Wirklichkeit. Strukturmodalitäten und Bezugsfähigkeiten 

vereinen sich hier zu einem kollektiven Muster, wie die soziale Welt wahrgenommen 

und gedeutet wird und welche Möglichkeiten sich in dieser sozialen


Welt anbieten. In den kognitiven Prozessen werden die Grundzüge der 

organisationalen Identität verfertigt. 

Die kognitiven Prozesse im Handlungssystem von Helvetia Patria zeichneten 

sich vor allem durch ein Merkmal aus: Offenheit. Der Begriff Offenheit kann in 

einem doppelten Sinn gedeutet werden: offen im Sinn von aufgeschlossen, 

aber auch offen im Sinn von (noch) ungeklärt. Auf die kognitiven Prozesse im 

Handlungssystem von Helvetia Patria trafen beide Bedeutungsinhalte zu. 

• aufgeschlossen 

Bei Helvetia Patria kann man „auf der grünen Wiese denken“. 245 

Es war möglich, sich Nischen zu schaffen, in denen völlig Neues 

ausprobiert werden konnte, ohne Zwänge und Rücksichtnahme 

auf Bestehendes. 246 

• ungeklärt 

Die kognitiven Prozesse blieben häufig aber auch stecken, bevor 

alle relevanten Punkte verbindlich geklärt worden waren. Ergebnisse 

waren zu wenig ausgearbeitet bzw. ausdifferenziert. 247 

„Und es hat dann teilweise wirklich die seriöse Auseinandersetzung 

und Tiefe gefehlt.“ 248 

Die Offenheit der kognitiven Prozesse konnte im Handlungssystem nicht 

kompensiert werden, da weder die interpretativen Schemata noch die 

Rationalisierungsfähigkeit ein ausgleichendes Gegengewicht zu leisten 

vermochten. Das hat zur Folge, dass es den Prozessen des Organisierens an 

Verbindungskraft fehlt. Obwohl es kollektive Prozesse waren, schafften sie 

nicht wirklich eine Kollektivität, eine gemeinsame Basis. Sie waren nicht 

wirklich identitätsstiftend. 

245 

Protokoll 11-11, Absatz 31. (Mit dem interessanten Nachsatz: „Das Umsetzen ist dann wieder 

etwas anderes.“) 

246 

Aus diesen Nischen sind z. B. die innovativen Philosophien der Segmentierung und Move, die 

Initiativen des Kundenbereichs VP oder die GM-Internetlösung entstanden. Auch die Durchführung 

unseres Forschungsprojekts war nur möglich dank dieser Offenheit. 

247 

Beispiele dafür konnten wir in der Zeit der Feldforschung verschiedentlich beobachten, etwa bei 

der Klärung und Festlegung des Status von Agenturen, in der Namensgebung der Kompetenzcenter 

oder bei der Handhabung der Unterscheidung KB1/KB2 im Einstufungstool. 

248 


220

221 


8.1.4.2 Politische Prozesse 

Die politischen Prozesse formen und steuern die kollektive Integration und 

Koordination der organisationalen Wirklichkeit. Hier wird ausgehandelt und 

selektiert. Strukturmodalitäten und Bezugsfähigkeiten vereinen sich zu einem 

kollektiven Muster, wie sich die soziale Welt in einer ganz bestimmten 

Konstellation verfestigt und bestätigt. In den politischen Prozessen werden die 

Grundzüge der organisationalen Legitimation verfertigt. 

Entscheidend für das Funktionieren der politischen Prozesse im Handlungssystem 

von Helvetia Patria war die Konfliktkultur: 

• Konfliktkultur 

Aussagen der Interviewpartner geben Hinweise darauf, dass die 

politischen Prozesse des Handlungssystems von Helvetia Patria 

von einem grossen Harmoniebedürfnis geprägt waren und daher 

Konflikte nicht wirklich ausgetragen werden konnten: „Man ist 

wirklich überall nett und lieb zueinander, auch auf oberster Stufe. 

Das ist ein Riesenqualitätssiegel für eine Firma. Aber es braucht 

auch gewisse Konfliktfähigkeit. ... Man sucht immer Konsens." 249 

Oder: „Ich wünsche mir mehr Konflikte, es wird einfach alles 

immer nur schön geredet in dieser Unternehmung drin. Man ist 

immer nur lieb und nett miteinander.“ 250 

Harmoniebedürfnis und fehlende Konfliktfähigkeit schienen dem 

Handlungssystem das Leben, die Dynamik zu nehmen: „Wenn 

alle friedlich und höflich miteinander sind, dann gibt das 

friedhöflich.“ 251 

Die Folge war, dass es den Prozessen des Organisierens an Verbindlichkeit 

fehlte. Sie schafften nicht wirklich eine Legitimation des organisationalen 

Alltags. Es fehlten die Orientierungspunkte. Daraus erwuchs der Wunsch, 

mehr Führung zu spüren: „Man versucht Gespräch um Gespräch die Leute zu 

überzeugen, anstatt zu sagen: So ist es und so wird es gemacht!“ 252 

249 


250 


251 

Protokoll, 13-16, Absatz 29. 

252 



8.1.4.3 Soziale Praktiken 

Soziale Praktiken sind routinisierte Handlungen, mit denen sich das 

Handlungssystem fortwährend (re-)produziert. Was waren die typischen Merkmale 

der sozialen Praktiken des Handlungssystems von Helvetia Patria? 253 

• pragmatisch zupackend 

Probleme und Herausforderungen des organisationalen Alltags 

wurden zupackend und unbürokratisch gelöst. Leistungsbereitschaft 

und Engagement waren spürbar. Der Handlungspragmatismus 

hatte jedoch auch eine Kehrseite. Den sozialen 

Praktiken fehlte eine übergeordnete Ausrichtung und Steuerung. 

Der Arbeitsalltag wurde in einzelnen Problemlösungen abgearbeitet. 

Die resultierende organisationale Wirklichkeit glich eher 

einem Patchwork als einem einheitlichen Entwurf. 

• ad-hoc problemorientiert 

Problemlösungen waren häufig Insellösungen. Das ermöglichte 

ein zügiges und einfaches Vorgehen und brachte rasch 

Resultate. Die Kehrseite davon war, dass Denken und Handeln 

zuwenig prozessorientiert waren. Die Insellösungen leisteten 

nicht zwingend einen Beitrag zur Gesamteffizienz und 

-effektivität des Handlungssystems. 

• familiär 

Die sozialen Praktiken entfalteten sich in einem organisch 

gewachsenen Beziehungsnetz und waren deshalb nicht ausschliesslich 

auf Hierarchie und Dienstweg angewiesen. Die 

Kehrseite dieser informellen Vernetzung lag darin, dass die 

sozialen Praktiken in ihrem Einfluss auf die organisationale 

Wirklichkeit zeitlich und räumlich begrenzt waren. Sie entfalteten 

nur lokale Wirkung. 

Insgesamt bedeutete das, dass das Handlungssystem soziale Praktiken 

rekursiv konstituierte und (re-)produzierte, die keine Nachhaltigkeit aufwiesen, 

das heisst, die Wirkungen des Handlungssystems auf sich selbst waren raumzeitlich 

stark beschränkt. 

253 Vgl. Protokoll 31-03. 

222

223 


Eine treffende Vignette für diese typische Form von sozialen Praktiken des 

Handlungssystems von Helvetia Patria ist das benahe schon rituelle Kaffeetrinken 

vor den Sitzungen und Tagungen. Bei Helvetia Patria ist es üblich, vor 

Sitzungen und Tagungen, zu denen die Teilnehmenden anreisen müssen, 

einen Willkommenskaffee anzubieten. Das hat einen ganz praktischen 

Hintergrund: So können die aufgrund von unterschiedlichen Zugsverbindungen 

gestaffelt eintreffenden Teilnehmenden allmählich zusammenfinden. 

Das Kaffeetrinken hat bei Helvetia Patria aber schon längst eine Bedeutung 

erlangt, die über diesen praktischen Nutzen hinausgewachsen ist: Der 

Willkommenskaffee ist zur unverzichtbaren Kontaktform und Informations- und 

Entscheidungsplattform geworden. Es gibt Teilnehmende, die extra mit einem 

früheren Zug anreisen, damit ihnen genügend Zeit für die Gespräche beim 

Willkommenskaffee bleibt. 254 So sind diese Kaffeegespräche im Grunde nichts 

anderes als ein Ort dichter und intensiver kollektiver kognitiver und politischer 

Prozesse - die aber ausserhalb eines formellen organisationalen Rahmens 

stattfinden, und deren Ergebnisse und Wirkungen daher auch nicht nachhaltig 

in eben diesem formellen Rahmen zurückgeführt und verankert werden 

können. 


Der Verhandlungsprozess des Organisierens des Handlungssystems von 

Helvetia Patria war pragmatisch, unkompliziert und schnell (vgl. Abbildung 65). 

Er entsprach damit dem strategischen Leitbild von Helvetia Patria, nachdem 

die Organisation „unkompliziert, beweglich, fortschrittlich“ handeln soll (vgl. 

Kapitel 7.2.2). 

Allerdings war der Verhandlungsprozess des Organisierens nicht nachhaltig 

wirksam. Es fehlte an Verbindungskraft, um eine gemeinsame, einheitliche 

Sinn-Basis zu schaffen, und es fehlte an Verbindlichkeit, um das gemeinsame 

Denken und Handeln zu formen und zu steuern. Darum konnten letztlich die 

sozialen Praktiken keine nachhaltige Wirkung entfalten. 

254 Vgl. Protokoll 22-36.





• keine Verbindungskraft 

• pragmatisch 

• ad-hoc 

•familiär 

•keine Nachhaltigkeit 

224 

• Harmoniebedürfnis 

• Konfliktunfähigkeit 

• keine Verbindlichkeit 

Abbildung 65: Verhandlungsprozesse des Organisierens des Handlungssystems 


8.1.5 Dialectic of Control 

Die empirische Evidenz des Handlungssystems von Helvetia Patria, die in den 

vorangehenden Kapiteln schrittweise hergeleitet und beschrieben worden ist, 

ist in Abbildung 66 zusammenfassend dargestellt. 

Viele Interviewpartner haben in einer Selbstbeschreibung von Helvetia Patria 

darauf hingewiesen, dass die Firma an einer „Umsetzungsschwäche“ bzw. an 

einem „Umsetzungsdefizit“ leide: „Die Umsetzungsschwäche von uns, wir 

haben sehr viel gute Konzepte oder Strategien, sehr viel gute Ideen, sind 

eigentlich im Vergleich zum Markt in vielen Bereichen wirklich voraus, - das 

sieht man in Diskussionen mit anderen Kollegen - aber bei uns klemmt es 

dann immer an der Konsequenz, an der Umsetzung.“ 255 Oder wie es ein 

anderer Interviewpartner formulierte: „In der Umsetzung waren wir nicht 

gerade Weltmeister.“ 256 

Wie kann das hergeleitete Handlungssystem von Helvetia Patria dieses 

Phänomen erklären? Um darauf Antwort zu finden, muss die Dialectic of 

Control des Handlungssystems näher untersucht werden. 



225 


Wirtschaftliche und kulturelle Veränderung der Branche 


Normen 

• Ambivalenz 

• Fragmentierung 



• keine Verbindungskraft 


• Firmengrösse 

• Segmentierung 

•pragmatisch 

• ad-hoc 

• familiär 

•keine Nachhaltigkeit 


• Bewusstsein vorhanden • Bruch zwischen Konzept 

• wenig praktische Erfah- und Umsetzung 

rung 




• Harmoniebedürfnis 

• Konfliktunfähigkeit 

• keine Verbindlichkeit 




Abbildung 66: Empirische Evidenz des Handlungssystems von Helvetia Patria 

Die Analyse der Dialectic of Control des Handlungssystems zeigt, dass eine 

Mischung aus verstärkenden und blockierenden Kräften sich zu einem 

organisationalen Gleichgewicht eingependelt hatte, das eine ganz typische 

Form von sozialen Praktiken erzeugte. Diese sozialen Praktiken brachten 

schliesslich das hervor, was die Führungskräfte und Mitarbeitenden von 

Helvetia Patria als die Umsetzungsschwäche der Firma wahrnahmen. 

8.1.5.1 Abhängigkeiten im Handlungssystem 

Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten und Verhandlungsprozess des 

Organisierens stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Im 

Grunde wird in einem Handlungssystem immer alles von allem beeinflusst. Es 

gibt jedoch immer gewisse Einflusswirkungen, die besonders prägend sind. Im 

Handlungssystem von Helvetia Patria waren das die Folgenden:


a) Strukturmodalitäten 

Folgende wesentliche Abhängigkeiten und Wirkungen sind von den Strukturmodalitäten 

auf das gesamte Handlungssystem von Helvetia Patria ausgegangen 

(vgl. Abbildung 67): 


Normen 




226 


Abbildung 67: Einfluss der Strukturmodalitäten 

• interpretative Schemata und Rationalisierung 

Die Ambivalenz und Fragmentierung der interpretativen 

Schemata hat die Rationalisierungsfähigkeit des Handlungssystems 

beeinträchtigt und unmittelbar den Mangel an Vorgaben 

und Sanktionen im Handlungssystem bewirkt. 

• interpretative Schemata und Normen 


Schemata hat einen Widerstreit der Normen ausgelöst und die 

Verfestigung der neuen Normen blockiert. 

• interpretative Schemata und Ressourcen 


Schemata vereitelte die erfolgreiche Nutzung der vorhandenen 

Ressourcen des Handlungssystems. 

• Normen und politische Prozesse 

Der unlösbare Widerstreit der Normen im Handlungssystem von

227 


Helvetia Patria hat das Harmoniebedürfnis gesteigert und die 

Konfliktunfähigkeit der politischen Prozesse verstärkt. 

b) Bezugsfähigkeiten 

Folgende wesentliche Abhängigkeiten und Wirkungen sind von den Bezugsfähigkeiten 

auf das gesamte Handlungssystem von Helvetia Patria ausgegangen 

(vgl. Abbildung 68): 


Normen 




Abbildung 68: Einfluss der Bezugsfähigkeiten 


• (Re-)Konstruktion und kognitive Prozesse 

Das Handlungssystem verfügte über eine zu wenig stark 

ausgeprägte (Re-)Konstruktionsfähigkeit, um nachhaltig erfolgreiche 

kognitive Prozesse in Gang zu bringen. Das hat die 

mangelnde Verbindungskraft der kognitiven Prozesse verstärkt. 

• (Re-)Konstruktion und interpretative Schemata 

Die schwach ausgeprägte (Re-)Konstruktionsfähigkeit hat direkt 

und indirekt über die kognitiven Prozesse den Aufbau und die 

Verankerung neuer interpretativer Schemata behindert. Das hat 

das Sinn-Vakuum der interpretativen Schemata gefördert. 

• Rationalisierung und Routinisierung 

Der Mangel an Rationalisierungsfähigkeit hat sich direkt auf die


Routinisierung im Handlungssystem von Helvetia Patria ausgewirkt. 

Die fehlenden Vorgaben schwächten die ohnehin schon 

brüchige Schnittstelle zwischen Konzept und Umsetzung. 

• Rationalisierung und politische Prozesse 

Die schwache Rationalisierungsfähigkeit des Handlungssystems 

hat sich direkt auf die politischen Prozesse ausgewirkt und deren 

Mangel an Verbindlichkeit gesteigert. 

c) Verhandlungsprozess des Organisierens 

Folgende wesentliche Abhängigkeiten und Wirkungen sind vom Verhandlungsprozess 

des Organisierens auf das gesamte Handlungssystem von 

Helvetia Patria ausgegangen (vgl. Abbildung 69): 


Normen 




228 


Abbildung 69: Einfluss des Verhandlungsprozesses des Organisierens 

• kognitive Prozesse und interpretative Schemata 

Die fehlende Verbindungskraft der kognitiven Prozesse hat den 

Aufbau und die Verfestigung neuer interpretativer Schemata 

erschwert. 

• kognitive Prozesse und (Re-)Konstruktion 

Die fehlende Verbindungskraft der kognitiven Prozesse hat den 

erfolgreichen Einsatz und die Wirkung der (Re-)Konstruktionsfähigkeit 

im Handlungssystem blockiert.

229 


• kognitive Prozesse und soziale Praktiken 

Die fehlende Verbindungskraft der kognitiven Prozesse hat dazu 

geführt, dass die sozialen Praktiken keine Nachhaltigkeit entwickelt 

haben, sondern immer nur zeitlich und lokal begrenzt in 

das Handlungssystem eingriffen. 

• politische Prozesse und Rationalisierung 

Die fehlende Verbindlichkeit der politischen Prozesse schwächte 

die Rationalisierungsfähigkeit des Handlungssystems und 

hemmte die Herausbildung klarer Vorgaben und Sanktionen. 

• politische Prozesse und soziale Praktiken 

Die fehlende Verbindlichkeit der politischen Prozesse hat dazu 

geführt, dass die sozialen Praktiken keine Nachhaltigkeit entwickelt 

haben, sondern immer nur zeitlich und lokal begrenzt im 

Handlungssystem Wirkung entfaltet haben. 

Aus der Summe dieser Abhängigkeiten hat sich schliesslich eine sich selber 

stabilisierende Sequenz entwickelt - die eigentliche Dialectic of Control des 

Handlungssystems (vgl. Kapitel 8.1.5.2). 

8.1.5.2 Stabilisierung des Handlungssystems 

Aus den verschiedenen, gleichzeitig wirkenden Kräften im Handlungssystem 

hat sich im Laufe der Zeit eine bestimmte Richtung, ein bestimmter Drift 

entwickelt (vgl. Abbildung 70). 

Alle gleichzeitig wirkenden Kräfte beeinflussten letztlich die sozialen Praktiken 

des Handlungssystems und diese wiederum beeinflussten massgeblich, wie 

sich das Handlungssystem selber kontinuierlich reproduzierte. Im Laufe der 

Zeit hat sich dann ein sich wiederholendes Muster herausgebildet. Dieses 

Muster hat schliesslich zur Stabilisierung des Handlungssystems geführt.



Normen 




230 


Abbildung 70: Entwicklungstendenz des Handlungssystems 257 

Diese Stabilisierung hat sich selbstverständlich nur ganz allmählich entwickelt 

und kann nur rückblickend in einen kausalen Zusammenhang gestellt werden. 

Die Sequenz der Stabilisierung des Handlungssystems könnte jedoch wie folgt 

abgelaufen sein (vgl. Abbildung 71): 

• Ausgehend von der mangelnden (Re-)Konstruktionsfähigkeit des 

Handlungssystems hat sich eine Schwächung der interpretativen 

Schemata ergeben. Die alten Denkmuster und Werte der traditionellen 

Versicherungslogik wurden aufgegeben, der Aufbau 

neuer, alternativer Schemata war jedoch nicht abschliessend 

gelungen. So resultierte allmählich eine Aushöhlung der interpretativen 

Schemata und ein Sinn-Vakuum. 

• Dieses Sinn-Vakuum verhinderte, dass sich einerseits die 

Rationalisierungsfähigkeit des Handlungssystems entwickeln 

und anpassen konnte, und dass sich andererseits neue Normen 

handlungsleitend verankern konnten. Deshalb konnten keine 

257 

Die zunehmende Dicke der Pfeile steht für die zunehmende Stabilisierung und den zunehmenden 

Drift des Handlungssystems.

231 


neuen Vorgaben und Sanktionen ausgebildet werden. So waren 

die politischen Prozesse des Handlungssystems schliesslich 

beinahe ohne Leitplanken. Das Harmoniebedürfnis und die 

Loyalität verhinderten jedoch eine Eskalation und nahmen die 

Rolle der fehlenden Vorgaben und Sanktionen ein. 

• Das Ergebnis war schliesslich, dass das Handlungssystem 

soziale Praktiken herausbildete, die kaum mit nachhaltiger 

Wirkung ins Handlungssystem rückgekoppelt waren. Die 

sozialen Praktiken waren nicht widerspruchsfähig genug, um das 

paradoxe Dilemma des Handlungssystems aufzulösen. Das 

Handlungssystem hatte sich beinahe bis zur Handlungsunfähigkeit 

selbst stabilisiert. 


Schemata 

1 


soziale 

Praktiken 

Normen und 


4 

2 

3 

politische 

Prozesse 

Abbildung 71: Stabilisierung des Handlungssystems von Helvetia Patria 

Die Stabilisierung des Handlungssystems äusserte sich nach aussen als 

Umsetzungsschwäche. Die Gründe für diese Umsetzungsschwäche wurden 

von den Führungskräften und Mitarbeitenden jedoch sehr unterschiedlich 

interpretiert. 

Für die Mitarbeitenden und unteren Führungskräfte lagen die Ursachen der 

Umsetzungsschwäche in einer operativen Hektik und Führungsschwäche. Sie 

riefen deshalb nach mehr Führung bzw. strengeren Führungsvorgaben. Sie


kritisierten, dass im Tagesgeschäft oftmals eine kurzfristige Denkweise 

dominiere und dass man ob der operativen Hektik leicht die übergeordneten 

Ziele aus den Augen verliere. 258 

Die oberen Führungskräfte hingegen konstatierten gerade das Gegenteil, 

nämlich Trägheit. „Bei Helvetia Patria muss alle Initiative von oben kommen, 

sonst passiert nichts. Von unten kommt nicht nichts, aber wenig. Die Trägheit 

des Systems ist frappant.“ 259 Daher riefen die Führungskräfte die 

Mitarbeitenden zur aktiven Nutzung ihres Handlungsspielraums auf. Sie 

forderten von den Mitarbeitenden eine „unternehmerische Verpflichtung: 

Unternehmertum statt Verteidigung und Tradition. Bereitschaft und Wille zu 

Neuem.“ 260 Mit mehr Eigenverantwortung sollte ein Kontrapunkt zur 

herrschenden Bürokratie geschaffen werden. 261 

Diese paradoxen, sich widersprechenden gegenseitigen Erwartungen haben 

die Lähmung des Handlungssystems weiter aufrecht erhalten - auch dann 

noch, als die Lähmung des Handlungssystems schon längst allen schmerzlich 

bewusst war. Die unterschiedlichen gegenseitigen Problemdefinitionen und 

Erwartungen haben nämlich einen weiteren, sich selbst stabilisierenden bzw. 

blockierenden Kreislauf im Handlungssystem ausgelöst: Die Mitarbeitenden 

suchten Sicherheit und Führung, wurden aber von den Führungskräften auf 

ihre Eigenverantwortung verwiesen. Die Führungskräfte forderten Eigeninitiative, 

aber die Mitarbeitenden vermissten nicht Handlungsspielraum, 

sondern genau das Gegenteil, nämlich Führung und die Orientierung an 

verbindlichen Zielen. 

Und so ist die Umsetzungsschwäche des Handlungssystems von Helvetia 

Patria schliesslich im Handlungssystem selbst zu einer sich selbst erfüllenden 

Prophezeiung geworden, in der alle sich in ihrer Sicht der Dinge bestätigt 

fanden: Die Führungskräfte darin, dass es den Mitarbeitenden an 

Eigeninitiative fehlt (weil die Mitarbeitenden verharrten und auf mehr Führung 

warteten), und die Mitarbeitenden darin, dass es an Führung fehlt (weil die 

Führungskräfte nicht durchgriffen, sondern weniger Bürokratie und mehr 

258 


259 


260 


261 


232

233 


Eigenverantwortung forderten). Kein Wunder war jeweils eine der 

brennendsten Fragen der Interviewpersonen im Gespräch mit den 

Forscherinnen: „Wie bringen wir wirklich Dynamik ins Haus?“ 262 

Soweit die Selbstdiagnose der Umsetzungsschwäche, die von den Führungskräften 

und Mitarbeitenden von Helvetia Patria vorgenommen worden ist. Ein 

Blick auf die Dialectic of Control des Handlungssystems lässt jedoch auch eine 

andere, völlig unterschiedliche Interpretation zu. Die Umsetzungsschwäche ist 

nicht ursächlich auf zuviel Bürokratie und zuwenig Eigeninitiative oder auf 

operative Hektik und fehlende Zielvorgaben zurückzuführen, 263 sondern ist 

vielmehr eine Schutzroutine des Handlungssystems. 

Die sozialen Praktiken haben mit ihrer fehlenden Nachhaltigkeit den 

organisationalen Alltag davor bewahrt, Entscheide und Konzepte umsetzen zu 

müssen, die wegen der Schwächen in den interpretativen Schemata, den 

Normen, der Rationalisierungsfähigkeit und den politischen Prozessen des 

Handlungssystems gar nicht anschlussfähig an den aktuellen organisationalen 

Alltag waren. Über die Umsetzungsschwäche hat sich das Handlungssystem 

somit implizit vor störenden Irritationen abgeschirmt und sich funktionsfähig 

erhalten. 

Aus Sicht des Handlungssystems macht die Umsetzungsschwäche somit 

durchaus Sinn und ist konstruktiv - auch wenn dies von aussen betrachtet 

unverständlich und nicht wünschenswert erscheinen mag. Das 

Handlungssystem der Helvetia Patria hat mit der Entwicklung seiner 

Umsetzungsschwäche Selbsterhaltungskraft und Systemrationalität bewiesen 

- und das muss paradoxerweise als eine positive Leistung des Handlungssystems 

verstanden und gewürdigt werden. Es ist ein Beweis, dass das 

Handlungssystem über funktionierende Bewältigungsmechanismen verfügt. 

Aus übergeordneter Perspektive stellt sich selbstverständlich die Frage, wie es 

dazu gekommen ist, dass das Handlungssystem von Helvetia Patria diese 

Schutzroutinen entwickelt hat, und durch welche Massnahmen das 

Handlungssystem aus diesem unerwünschten Stabilitätszustand befreit 

werden kann. Kapitel 8.2 macht sich deshalb auf, die historischen Wurzeln der 

262 


263 

Es ist klar, dass diese Faktoren mit eine Rolle gespielt haben. Doch als abschliessende Erklärung 

greifen sie zu kurz.


gegenwärtigen Evidenz des Handlungssystems von Helvetia Patria zu suchen, 

und stösst dabei auf zwei Meilensteine in der Entwicklung des Handlungssystems: 

die beiden Projekte SABA und Tempo. In Kapitel 8.3 schliesslich 

wird eine gross angelegte Veränderungsintervention in das Handlungssystem 

von Helvetia Patria beobachtet und dessen Veränderungsimpulse auf das 

Handlungssystem untersucht: das Projekt Dynamo. 

8.2 Historische Rekonstruktion 

des Handlungssystems 

Helvetia Patria ist entstanden aus dem Zusammenschluss der Helvetia 

Versicherungen und der Patria Leben. Die beiden Gesellschaften sind im Jahr 

1992 eine strategische Allianz eingegangen (Projekt SABA) und haben im 

Jahr 1996 schliesslich den rechtlichen und organisatorischen Zusammenschluss 

vollzogen (Projekt Tempo). 264 

Wie können die Anfänge von Helvetia Patria eine Erklärung dafür sein, wie 

sich das Handlungssystem von Helvetia Patria bis zum Jahr 2000 entwickelt 

und stabilisiert hat? 

8.2.1 Das Projekt SABA 

Das Projekt SABA umfasst die Zeit der strategischen Allianz zwischen 

Helvetia Versicherungen und Patria Leben, also die Jahre 1992 bis 1995. Die 

formellen Hintergründe und die konkrete Abwicklung des Projekts sind in 

Kapitel 7.2.3.1 beschrieben. Hier in diesem Kapitel wird ein anderer Fokus 

eingestellt. Es wird dargestellt und interpretiert, wie das Projekt SABA von der 

Organisation wahrgenommen wurde und welche Anfänge das Handlungssystem 

von Helvetia Patria dadurch genommen hat. 

8.2.1.1 Auslöser und Ziele 

Verschiedenste Faktoren haben dazu geführt, dass sich Helvetia Versicherungen 

und Patria Leben zu einer strategischen Allianz zusammenfanden. Natürlich 

spielten die wirtschaftlichen Veränderungen, ausgelöst durch die 

Deregulierung der Versicherungsbranche, eine wesentliche Rolle. 265 Beiden 

264 

Vgl. ausführlicher dazu das Firmenprofil von Helvetia Patria in Kapitel 7.2. 

265 

Zu den Hintergründen der Deregulierung vgl. Anhang D und Kapitel 7.1. 

234

HISTORISCHE REKONSTRUKTION DES HANDLUNGSSYSTEMS 

Gesellschaften war bewusst, dass sie als reine Leben- bzw. Nichtleben- 

Versicherung längerfristig am deregulierten Markt nicht bestehen können. 

„Und irgendwo in dieser Ausgangssituation hat man wirklich generisch nur 

diese zwei Wege gehabt: Zurück in die Nische oder nach vorne.“ 266 „Helvetia 

Versicherungen hat einen starken Lebensversicherungspartner gesucht, ... 

und Patria Leben ... hat einen Nichtleben-Versicherer gesucht.“ 267 

Aber es gab in der Wahrnehmung der Führungskräfte und Mitarbeitenden eine 

Reihe weiterer Gründe, die ausschlaggebend für das strategische Zusammengehen 

von Helvetia und Patria waren. Zum Zeitpunkt des Eintritts in die 

strategische Allianz kämpften nämlich beide Gesellschaften mit Problemen. 

„Beide Firmen waren nicht in Bestform.“ 268 

• Probleme bei der Patria 

Patria kämpfte mit Führungsproblemen und war zur Zeit der 

Kooperationsverhandlungen ohne Geschäftsleiter. Die Geschäfte 

wurden ad-interim vom Finanzchef geführt. „Patria hat das Geld, 

aber sie haben ein Führungsproblem ... und Helvetia hat weniger 

Geld, aber die würden eigentlich noch eine gute Mannschaft 

bringen.“ 269 Ausserdem hatte Patria ein gescheitertes Auslandengagement 

in Deutschland hinter sich. Hinzu kam, dass die 

zehn Jahre zuvor gegründete Nichtleben-Tochter Patria 

Allgemeine wirtschaftlich nicht erfolgreich war. 

• Probleme bei der Helvetia 

Helvetia hatte bereits die Trennung von der Helvetia Unfall und 

eine Reihe gescheiterter Leben-Kooperationen hinter sich, bevor 

sie die strategische Allianz mit der Patria einging. „Man hat dann 

manchmal auch gewitzelt über die Helvetia, sie würde die 

Partner wechseln wie andere die Hemden.“ 270 Zur Zeit der 

Kooperationsverhandlungen war Helvetia ausserdem akut 

bedroht von einem unfreundlichen Übernahmeversuch der 

266 


267 


268 


269 


270 


235


Winterthur Versicherungen. „... wir [waren] im Klammergriff von 

der Winterthur ... doch das hätte sich niemand vorstellen können, 

dass wir mit der Winterthur...“ 271 „Und so hat quasi Patria 

geholfen, die Übernahme zu vereiteln.“ 272 Darum hat man dann 

auch bei der Patria über die Helvetia gesagt: „Heil Dir Helvetia, 

hast noch der Patria ja.“ 273 

In den Augen der Führungskräfte und Mitarbeitenden sind beide Gesellschaften 

somit nicht aus einer Position der Stärke in die Kooperation mit dem 

anderen Partner eingestiegen. Sie sahen in der strategischen Allianz vielmehr 

einen Rettungsring im Kampf ums Überleben. 

Insofern ist es nicht überraschend, dass die Erhaltung der Selbständigkeit 

explizit als eines von vier Zielen von SABA festgelegt worden ist. 274 

8.2.1.2 Prozess 

Das Vorgehen im Projekt SABA wurde bewusst offen gelassen. Man wollte 

sich Zeit nehmen, die Möglichkeiten der Kooperation auszuloten. 275 „Wir 

wissen überhaupt nicht, wo das eigentlich hingeht, wir haben einfach einen 

Kooperationsvertrag. .... Es könnte sein, dass man irgendwann mal eine 

Fusion - aber wir setzen jetzt erst einmal Arbeitsgruppen ein.“ 276 

Beide Partner legten ausserdem Wert auf ein gleichberechtigtes Vorgehen. 

Keiner sollte „unter die Räder“ 277 geraten oder „unter die Fuchtel des anderen 

kommen“. 278 „Also, das war damals eine sehr wichtige Bedingung, dass man 

sich behutsam ... ausloten will, abtiefen, prüfen ... unter dem 




274 

Vgl. Bericht zu SABA, S. 1. Die anderen drei SABA-Ziele waren: Verbesserung der langfristigen 

Marktstellung, Stärkung der Ertragskraft und Konzentration der Investitionen (vor allem im 

Informatik-Bereich). 

275 

Vgl. Editorial der Partner-News Nr. 1/1992 




236


Selbstverständnis, dass eben keiner letztlich Dominanz und Oberhand haben 

soll.“ 279 

Entsprechend wichtig war deshalb eine konsensorientierte Entscheidungsfindung. 

„Also, wir haben eigentlich in allen Fragen immer den Konsens 

gesucht. Man diskutierte so lange, bis alle die gleiche Meinung hatten. Also, 

da ist sehr viel Zeit investiert worden in das. Also nicht dass man - wie soll ich 

sagen - per Machtansprüchen am Schluss Entscheide gefällt hat, sondern es 

ist mit Überzeugung gearbeitet worden.“ 280 

Das Vorgehen in SABA war also ausdrücklich so angelegt, dass fundiert 

Klarheit über die Vorteile und Ziele der Kooperation gewonnen werden konnte, 

und dass sich dabei keiner der beiden Partner übergangen bzw. als Verlierer 

fühlen musste. Die involvierten Führungskräfte und Mitarbeitenden haben das 

Vorgehen jedoch ganz anders erlebt. Ihre Erinnerungen zeichnen das 

Schattenbild von SABA. Das behutsame, paritätische und konsensorientierte 

Vorgehen hat letztlich völlig unerwartete und unbeabsichtigte Folgen 

hervorgerufen: 

• Offenheit vs. Ziellosigkeit 

Man hat sich in der strategischen Allianz nicht von vornherein 

fixe Ziele gesetzt, weil man unvoreingenommen und für alle 

Möglichkeiten offen bleiben wollte. Für die SABA-Teams ist 

diese Offenheit zur Belastung geworden. „Das waren unsägliche 

Übungen, weil die Vorgabe, die wir als Führungskräfte hatten, ... 

waren immer: Ihr könnt eigentlich alles machen, es darf nur 

nichts auseinander fallen. Mit solchen Aussagen kann man gar 

nichts machen.“ 281 „...man [hat] gleich in den Details angefangen 

zu arbeiten, eine Stufe zu tief, ohne dass die sich dort oben 

wirklich schon einig gewesen sind.“ 282 Den SABA-Teams haben 

vorgegebene Ziele und Werte gefehlt, an denen sie sich 

während ihrer Arbeit hätten orientieren können. Das stellte sie 

insbesondere deshalb vor Probleme, weil die paritätisch 

279 


280 


281 


282 


237


gemischten SABA-Teams aufgrund der kulturellen Unterschiede 

(vgl. unten) selbst gar keine gemeinsam geteilten Ziele und 

Werte hatten bzw. schaffen konnten. 

• Konsens vs. Durchsetzungskraft 

Die Entscheidungsprozesse in SABA waren paritätisch und 

demokratisch - aber auch langwierig und unsicher. „Die [im 

Steuerungsausschuss] haben sich da mühsam zusammengerauft 

und sind dann mit ihren Ergebnissen wieder nach unten 

[in die jeweiligen Geschäftsleitungen] und dort ist dann die 

Diskussion wieder von neuem losgegangen.“ 283 „... es war 

überall ein Riesen-Hin-und-Her. So hat man wahnsinnig viel Zeit 

verloren.“ 284 Es fehlten routinisierte soziale Praktiken wie z.B. 

erprobte Entscheidungsprozedere für die teils schwierigen 

Fragen, die es zu lösen galt (z.B. bei der Bereinigung von 

Doppelspurigkeiten). Auch fehlte der Wille, unpopuläre 

Entscheide zu treffen. „Immer so ein bisschen: Wir schauen 

dann morgen ... und: Wir wollen immer nur das Beste - das geht 

nicht.“ 285 

• Behutsamkeit vs. Fortschritt 

Das behutsame Vorgehen ist auf Kosten der erzielten Fortschritte 

erfolgt. Die Nutzung von Synergien insbesondere im 

Aussendienst war eher zufällig: „... war sehr Glückssache, wie 

die sich vor Ort verstanden haben: Wenn die sich gut verstanden 

haben, dann haben sie sehr gut zusammengearbeitet, wenn sie 

keine Lust hatten, dann ist überhaupt nichts gelaufen.“ 286 Man tat 

sich schwer, die erhofften Synergiepotenziale zu nutzen. 

Irgendwann einmal ist dann auch das ganze Projekt ins Stocken 

geraten: „Ich weiss nicht genau was alles abgelaufen ist - auf alle 

Fälle ist es nirgends mehr vorangegangen. Das hat auch bei den 

Leuten, die an den Projekten gearbeitet haben, ziemliche 

283 


284 


285 


286 


238


Frustrationen ausgelöst, und dann ist praktisch anderthalb Jahre 

lang Stillstand gewesen.“ 287 

• Komplementarität vs. Gegensätzlichkeit 

So sehr man sich geschäftlich als Leben- bzw. Nichtleben- 

Versicherer auch komplementär ergänzte - die kulturellen Unterschiede 

haben beide Partner überrascht und überfordert. „Aber 

es ist tatsächlich so, dass natürlich unterschiedliche Kulturen 

eigentlich in den verschiedenen Versicherungsbranchen drinnen 

stecken. Aber das hat man eigentlich erst im Nachhinein 

tatsächlich erkannt, dass halt eben eine Nichtleben-Organisation 

ein anderes Verständnis hat, wie eine Versicherung verkauft 

wird, was Versicherung überhaupt ist.“ 288 Darauf war bei SABA 

niemand vorbereitet und man unterschätzte die Probleme, die 

das den SABA-Teams in ihrer Arbeit bereitete. „Der grösste 

Unterschied ist wahrscheinlich der - und der ist branchenspezifisch: 

Helvetia ist traditionell dezentral organisiert gewesen 

und ist das auch heute weitgehend noch. Eine Lebensversicherungsgesellschaft 

ist ebenso traditionell zentral 

organisiert. Und das hat ab und zu zu Verständnisproblemen 

289, 290 

geführt.“ 

• paritätisches Vorgehen vs. Verlierer-Image 

Trotz des Bemühens um gleichberechtigtes, paritätisches 

Vorgehen hat sich am Ende bei Patria das Gefühl eingeschlichen, 

die Verliererin der Kooperation zu sein. Ausschlaggebend 

dafür waren verschiedene symbolträchtige Entscheidungen, 

die im Rahmen der Kooperation getroffen wurden. Da war 

zunächst einmal das neue Logo, das für den gemeinsamen 

Marktauftritt entworfen wurde. Es enthielt das Dreieck aus dem 

287 


288 


289 


290 Die Interviewpartner haben immer wieder auf die Schwierigkeiten hingewiesen, die die kulturellen 

Unterschiede in der Zusammenarbeit bereitet haben. Sie bezogen sich häufig auf die zum Zeitpunkt 

der Interviews gerade laufende Integration der Swissair und Crossair zur neuen Fluggesellschaft 

Swiss und bemerkten, dass man dort wohl mit ähnlichen Problemen kämpfe wie sie 

damals bei der Zusammenarbeit von Helvetia und Patria. 

239


Logo der Helvetia Versicherungen. „Das war dann der nächste 

Aufschrei in Basel, als ihre grüne Autobahn verschwunden ist 

und als dann das Dreieck gekommen ist ... sie verlieren einen 

Teil ihrer Identität.“ 291 „Da habe ich Leute weinen sehen.“ 292 Ein 

weiteres Indiz für die Verlierer-Rolle von Patria war die Tatsache, 

dass mit Erich Walser ein Helvetianer den Vorsitz des 

Steuerungsausschusses und später der Holding übernahm. 293 

Und schliesslich hat eine wichtige Rolle gespielt, dass beim 

rechtlichen Zusammenschluss zwischen Helvetia und Patria das 

Umtauschverhältnis für Patria vermeintlich ungünstig war. 294 

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die strategische Allianz zwischen 

Helvetia und Patria in den Augen aller aus wirtschaftlichen Gründen Sinn 

gemacht hat. „Ich [muss] sagen, das ist eigentlich ein gutes Konstrukt, weil sie 

sind reines Leben und wir sind reine Sachversicherer - also vom 

Zusammengehen her war das richtig.“ 295 „... auch die Komplementarität, dass 

man sich eigentlich nicht wehtut, mit dem auch nicht viel kaputt macht, das 

muss man sehen.“ 296 

Umso überraschender ist es, wie schwierig und schmerzhaft die Phase der 

Kooperation für Führungskräfte und Mitarbeitende war: „Darum ist es sicher 

nachher, trotz der Komplementarität vom Geschäft eigentlich, wo die intellektuelle 

Geschäftsidee stimmt, über die Menschen sicher erschwert worden und 

nicht vielleicht gerade begünstigt worden. Also in dem Sinne hat es viel 

Schweiss gekostet, das Zusammenführen.“ 297 „[Diejenigen,] die an der Front 

vorne diese Zusammenführung erlebt haben, die sind alle irgendwo 

angeschossen. Sei es jetzt in Basel oder in St. Gallen. Und das versucht man 

von mir aus fälschlicherweise immer wegzudenken. ... [D]as ist 

291 

Protokoll 13-04, Absatz 30 

292 


293 


294 

Vgl. Protokoll 13-01, Absatz 27. Der Umtauschprospekt „Ein guter Tausch“ weist hingegen darauf 

hin (vgl. S. 5), dass das ermittelte Tauschverhältnis vermögensmässig „eine strikte 

Gleichbehandlung der Helvetia-Aktionäre und der Patria-Genossenschafter gewährleistet“. 




240


unauslöschlich.“ 298 „Ich sage heute, das würde ich nie, nie mehr machen, so in 

eine Allianz hinein, in der beide gleichberechtigte Partner sind, in der über fünf 

Jahre hinweg man sich die Messer jeden Monat einen Zentimeter tiefer 

hineingestossen hat.“ 299 

8.2.1.3 Schlussfolgerungen 

Die Ausgangslage zu Kooperationsbeginn und die unerwarteten und unbeabsichtigten 

Folgen des Projekts SABA waren ganz entscheidend dafür, wie die 

Anfänge des Handlungssystems der späteren Helvetia Patria geprägt worden 

sind (vgl. Abbildung 72). 


Normen 

• keine Erarbeitung 

neuer Regeln der 

Signifikation 


• Unerfahrenheit mit 

kulturellen Unterschieden 

• Konzentration auf die 

faktische Dimension 

der Zusammenarbeit 


241 

• keine Erarbeitung 

neuer Regeln der 

Legitimation 


• keine Initiierung 

kollektiver kognitiver 

Prozesse 

• Herausbildung 

sozialer Praktiken 

mit geringer 

Nachhaltigkeit 

• Arbeitsgruppen ohne 

strategische Leitplanken 

• paritätische, 

konsensorientierte 

Entscheidungsprozesse 


• bewusster Verzicht 

auf Vorgaben 

Abbildung 72: Die Anfänge des Handlungssystems von Helvetia Patria 




Massgeblichen Einfluss gingen vor allem von folgenden drei Faktoren aus: 

• paradoxe Zielsetzung 

Das Ziel der Kooperation war in sich paradox: Seide Gesellschaften 

wollten ihr mittelfristiges wirtschaftliches Überleben 

sichern - und das taten sie, indem sie auf ihre Selbständigkeit 

(zumindest in Teilen) zugunsten einer Kooperation verzichteten. 

Das ist in der Tat ein Widerspruch: Die Sicherung der 

Selbständigkeit durch ihre (teilweise) Einschränkung! Man 

versuchte das Paradox dadurch aufzulösen, dass man zwar eine 

Kooperation einging, aber sich gleichzeitig unbewusst bemühte, 

den Verlust an Selbständigkeit so gering wie möglich zu halten. 

Das erklärt, wieso man sich im Projekt SABA durch ein 

(übermässig) paritätisches und konsensorientiertes Vorgehen 

beinahe selbst entscheidungs- und handlungsunfähig gemacht 

hat. So waren die sozialen Praktiken, die sich im Rahmen der 

Kooperation entwickelt hatten, im Grunde die Vorläufer der 

späteren sozialen Praktiken des Handlungssystems von Helvetia 

Patria, die stark unter einer mangelnden Nachhaltigkeit litten. 

• fehlende Signifikations- und Legitimationsarbeit 

Die formelle, materielle Ausgestaltung der organisationalen 

Wirklichkeit bot beiden Partnern den vermeintlich gemeinsamen 

Berührungspunkt für ihre Kooperation. Die Arbeit in den SABA- 

Teilprojekten hat sich deshalb vorab auf die Strukturdimension 

Reifikation, das heisst auf die Schaffung gemeinsamer 

Ressourcen, gerichtet. Die Arbeit der SABA-Teams wurde 

jedoch dadurch erschwert, dass sie auf keine strategischen 

Leitplanken zurückgreifen konnten: Alles war offen. Es wurden 

bewusst keine Vorgaben gemacht. Ebenfalls war man nicht 

vorbereitet auf das Aufeinandertreffen zweier unterschiedlicher 

Kulturen. Entsprechend fehlten alle Anstrengungen für eine 

kulturelle Integration der beiden Partner. Es wurden keine 

kollektiven kognitiven Prozesse angestossen und infolgedessen 

entwickelte sich keine gemeinsame Vorstellung darüber, was es 

heisst, ein Allbranchen-Versicherer zu sein, und was die neuen 

organisationalen Werte, Normen und Regeln sind. Die 

Strukturdimensionen Signifikation und Legitimation blieben vom 

Projekt SABA unberührt. Die Partnerschaft schaffte zwar eine 

242


neue faktische Ordnung, aber diese war in ein kognitives und 

normatives Vakuum eingebettet. 

• Ausklammerung politischer Prozesse 

Das paritätische und konsensorientierte Vorgehen sollte ein 

Ungleichgewicht zwischen den Partnern vermeiden, aber gleichzeitig 

neutralisierte es auch jegliche politischen Prozesse, die für 

eine erfolgreiche und verbindliche Koordination und Integration 

der organisationalen Wirklichkeit notwendig gewesen wären. So 

ist zu erklären, wieso das Projekt SABA im Laufe der Zeit ins 

Stocken geraten ist. Das Projekt hat sich quasi selber leer laufen 

lassen. Das betont konsensorientierte Vorgehen hat ausserdem 

den Keim gelegt für die spätere Konfliktunfähigkeit von Helvetia 

Patria, weil die Austragung von Konflikten schon zu Beginn der 

Partnerschaft vermieden worden war. 

Die Beschreibung des Handlungssystems in Abbildung 72 zeigt deutlich auf, 

dass bereits im Projekt SABA das Fundament für das spätere Handlungssystem 

von Helvetia Patria (vgl. Abbildung 66) gelegt wurde. Es stellt sich nun 

die Frage, wie das anschliessende Projekt Tempo die weitere Entwicklung des 

Handlungssystems beeinflusst hat. Darauf geht das nun folgende Kapitel ein. 

8.2.2 Das Projekt Tempo 

Nach drei Jahren Partnerschaft beschlossen Helvetia Versicherungen und 

Patria Leben schliesslich im Jahr 1995, die beiden Firmen rechtlich und 

organisatorisch zusammenzulegen. Das Projekt Tempo wurde aufgesetzt, um 

die strategische und operative Integration der beiden bisher unabhängigen 

Organisationen zu planen und umzusetzen. Die neue Firma Helvetia Patria 

wurde ab dem 1.9.1996 aktiv. Die formellen Hintergründe und die konkrete 

Abwicklung des Projekts sind in Kapitel 7.2.3.2 beschrieben. Hier in diesem 

Kapitel wird ein anderer Fokus gesetzt. Es wird dargestellt und interpretiert, 

welchen Einfluss das Projekt auf das entstehende Handlungssystem der 

Helvetia Patria hatte. 


Auslöser für das Projekt Tempo war die Erkenntnis, dass man mit dem Projekt 

SABA an eine Grenze gelangt war. Wollte man vermehrt Synergien aus der 

Partnerschaft nutzen, dann mussten weitreichendere Massnahmen eingeleitet 

243


werden. „Man hat sehr schnell gemerkt, dass sich das nicht automatisch 

verschmelzt oder ergibt, sondern dass man was dazutun muss, und dann ist 

Tempo eigentlich gekommen.“ 300 

Das Projekt Tempo verfolgte drei Ziele: 

• Integrationsziel 

Die organisatorische und kulturelle Integration der bisher 

getrennten Leben- bzw. Nichtleben-Branche. 

• Wachstumsziel 

Eine gemeinsame Geschäftsstrategie, die auf Gesamtberatungsfähigkeit 

und Cross-Selling aufbaute. 

• Effizienzziel 

Die Realisierung von Synergien im Vertrieb und in der internen 

Abwicklung durch effiziente Strukturen und Prozesse. 301 

Mit dem Projekt Tempo haben Helvetia und Patria erstmals gemeinsam 

strategische Überlegungen angestellt. 302 Man suchte einen neuen Weg in eine 

gemeinsame, erfolgreiche Zukunft. „Also es ging nicht darum, das Bestehende 

zu bestätigen, aber auch nicht das Bestehende kaputt zu reden. Wir suchten 

einen neuen gemeinsamen Weg.“ 303 

Mit dem Projekt Tempo wurde die neu geschaffene Helvetia Patria strategisch 

komplett neu positioniert. Die neu eingeführte Ausrichtung der Organisation in 

die vier Kundenbereiche PG, U, A und VP (Segmentierung) war „sensationell“ 

304 , die „modernste damals im Markt“ 305 - aber auch mutig, denn man 

hatte damit „das heisseste Eisen angefasst, was es überhaupt gibt: Man hat 

den Vertrieb angefasst.“ 306 Man hatte nämlich den bisher nach Leben bzw. 

Nichtleben getrennten Vertrieb auf die beiden neuen Kundenbereiche PG und 

300 


301 

Oder wie es ein Interviewpartner treffend formulierte: „Eins und eins darf nicht zwei ergeben, und 

schon gar nicht 1,9.“ (Protokoll 13-02, Absatz 40) 

302 

Vgl. Protokoll 13-02, Absatz 6. Das Vorgängerprojekt SABA hatte sich auf operative 

Fragestellungen beschränkt (vgl. Kapitel 8.2.1). 

303 





244


U aufgeteilt. Der Vertrieb Leben und der Vertrieb Nichtleben waren fortan 

innerhalb der Kundenbereiche zusammengefasst, um die Gesamtberatungsfähigkeit 

und das Cross-Selling aktiv zu unterstützen. „Also, vorher hatte man 

307, 308 

zwei Unternehmen und nach der Fusion hatte man vier Segmente.“ 

Die klare strategische Positionierung wurde nach der langen Ungewissheit von 

SABA mit einem gewissen Aufatmen begrüsst. Man war froh, wieder zu 

wissen, wo es lang ging. „Tempo hat insofern über das Ganze einen roten 

Faden gelegt, dass jeder gewusst hat, in welche Richtung es geht.“ ... Man 

war eigentlich froh, dass man gewusst hat, wohin geht es.“ 309 

Dennoch lief die Umsetzung von Tempo nur harzig. Was waren die Gründe für 

diese Schwierigkeiten? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, muss der 

Umsetzungsprozess von Tempo näher untersucht werden (vgl. Kapitel 

8.2.2.2). 

8.2.2.2 Prozess 

Die Umsetzung von Tempo war eine enorme Leistung. Zwei bisher unabhängige 

Unternehmen aus zwei verschiedenen Branchen und mit unterschiedlichen 

Prozessen mussten operativ integriert werden. „Aber gar nichts passte 

zusammen. Wir hatten keine gemeinsame Kundendatenbank. Es war gar 

nichts kompatibel. Weder die Informatiksysteme, noch die gemeinsamen 

Anwendungen ... . Aber gar nichts. Also musste man ein riesiges Infrastrukturprojekt 

aufsetzen. Weil das war ja klar, diese Dinge musste man zusammenlegen.“ 

310 Das Projekt Tempo war ein Wagnis für alle, denn niemand von 

Helvetia oder Patria hatte Erfahrung mit einem solchen Projekt. 311 

Tempo ist von den Mitarbeitenden mit Skepsis und einer gewissen Zurückhaltung 

betrachtet worden, weil allen klar war, dass die Zusammenlegung der 

beiden Firmen einen Stellenabbau und Kündigungen zur Folge haben wird. 

Doch wie gut oder wie schlecht die Abwicklung von Tempo gelungen ist, 

darüber waren sich unsere Interviewpartner nicht einig: Für die einen hat man 

307 


308 

Vgl. das Organigramm der Tempo-Struktur in Kapitel 7.2.3.2, Abbildung 56. 

309 


310 


311 


245


Tempo zu schnell durchgezogen, für die anderen hat man sich dafür zu viel 

Zeit gelassen. Für die einen war die Kommunikation und Information über und 

während Tempo vorbildlich, für die anderen war sie nicht ausreichend. Es war 

eben, wie das ein Interviewpartner formulierte, eine „ganz normale 

Organisationsveränderung brutalster Art und Weise.“ 312 

In einem Punkt waren sich hingegen alle Interviewpartner einig: Die Integration 

von Leben und Nichtleben und die strategische Ausrichtung auf die vier neuen 

Kundenbereiche ist nicht geglückt. Es wurden die unterschiedlichsten Gründe 

für dieses Scheitern angeführt: 

• zu geringe Konzepttiefe 

Die strategischen Konzepte von Tempo waren intern zu wenig 

durchgedacht. Der externe Berater war „der grosse Treiber“ 313 

hinter Tempo und man hat seine Ideen „relativ unplugged“ 314 

übernommen. „Wenn man bei Tempo nur ein bisschen weiter 

runtergegangen wäre, dann [wäre] man bereits im Vorfeld ... 

automatisch draufgestossen [auf die Frage]: Ja, was heisst das 

jetzt, was hat das für Konsequenzen?“ 315 Aufgrund der geringen 

Konzepttiefe „haben noch so viele Ausgestaltungsfragen gefehlt, 

die sich dann in der faktischen Umsetzung in einer elenden 

Schlaufe manifestiert haben.“ 316 Die strategische Idee war zu 

abstrakt für eine direkte Umsetzung in den operativen Alltag. Die 

Basis hat „ab und zu wieder mal diesen Leuten zuoberst oben 

signalisieren müssen: Euer Entscheid ist das eine, die 

Umsetzung ist das andere. Und so wie Ihr euch das vorstellt, 

geht das nicht.“ 317 

• zu wenig konsequente Umsetzung 

Obwohl die strategische Ausrichtung und die Segmentierung in 

vier Kundenbereiche deutlich formuliert und kommuniziert 

312 


313 


314 


315 


316 


317 


246


worden waren, hat man sich bei der Umsetzung nicht 

konsequent daran gehalten. „... überall dort, wo einer laut 

geschrieen hat, hat man sofort Konzessionen gemacht. ... Man 

hat zwar ein sauberes Modell gehabt, ... [aber] dann hat man 

irgendeine Konsenslösung getroffen. ... Überall, man hat überall 

Konsenslösungen getroffen.“ 318 So ist das Konzept stückweise 

durch „Insellösungen“ 319 „verwässert“ 320 worden. Für die 

strategische Vision von Tempo war das „verhängnisvoll. Weil die 

[Insellösungen] bleiben, und da können sie nachher kulturelle 

Massnahmen machen, ... das nützt alles nichts.“ 321 

• zu grosser Konflikt der Werte 

Die neuen strategischen Werte von Tempo konnten sich nicht 

erfolgreich gegen das bisherige, traditionelle Versicherungsdenken 

durchsetzen. „Es gab immer noch so Sachen aus der 

alten Welt, wie man es früher gemacht hat, die hat man nicht 

konsequent neu ausgerichtet.“ 322 Insbesondere das klassische 

Produktions-Denken konnte mit Tempo nicht überwunden 

werden und hat sogar direkt zu einer Aushöhlung des Tempo- 

Konzepts geführt. „... [jeder hat] einfach das aus Tempo 

genommen, was ihm gedient hat. ... [Und] wenn er eine gute 

Produktion hatte ... hat man sie halt gelassen.“ 323 

• zu anspruchsvoll 

„... die Organisationsform [ist] ziemlich komplex gewesen ... 

möglicherweise zu anspruchsvoll ... Man ist aus einer relativ ... 

traditionellen, konservativen Organisation herausgekommen und 

wollte auf einmal eine relativ moderne Organisationsform 

anwenden. Das war schwierig.“ 324 Das Tempo-Konzept war zwar 

strategisch richtig, aber für die Mitarbeitenden war es nicht 






323 Protokoll 13-20, Absatz 27-28. 


247


anschlussfähig. Sie verstanden nicht, wieso die traditionelle 

Versicherungsstruktur mit einem Mal nicht mehr richtig war. 

„Also, da hat man - organisatorisch und rein betriebswirtschaftlich 

gedacht - wahrscheinlich richtige Schritte gemacht. ... Für die 

Leute damals war es aber schwer verständlich. Und zwar darum 

schwer verständlich, weil viele sich in ihren bisherigen 

Unternehmen stark eingebracht hatten, ... und da hat man sich 

gefragt: ... Ja, habe ich denn meine Aufgabe nicht richtig 

gemacht, dass jetzt plötzlich alles anders wird? Also, die Leute 

haben angefangen, an sich selber zu zweifeln.“ 325 Man wollte mit 

der Ausrichtung der Organisation auf die vier Kundenbereiche 

die Mitarbeitenden „zwingen in einen Prozess rein, sich 

strategische Gedanken zu machen“. 326 Doch die strategische 

Neuausrichtung von Tempo hat die Mitarbeitenden nicht in eine 

neue Zukunft einladen können, sondern hat - aus Sicht der 

Mitarbeitenden - die Vergangenheit in Frage gestellt. Damit hat 

Tempo nicht Klarheit und Orientierung für den Aufbruch in die 

Zukunft, sondern bloss Zweifel geschaffen. 

• zu geringe Veränderungstiefe 

Die Umsetzung der strategischen Neuausrichtung hat sich 

hauptsächlich auf die Implementierung struktureller 

Massnahmen beschränkt. „Kulturell hat man zwar immer wieder 

Signale gesetzt ... aber ich hatte den Eindruck, man hätte hier 

noch sehr viel mehr [machen] sollen ... .“ 327 Die strategischen 

Impulse und Veränderungen, die hinter den strukturellen 

Massnahmen von Tempo standen, sind denn auch nicht wirklich 

bis in den organisationalen Alltag vorgedrungen. Auf die Frage, 

welche Veränderung von Tempo am deutlichsten spürbar 

geworden sei im Tagesgeschäft, antwortete ein Interviewpartner: 

„Der [neue] Firmenname.“ 328 Eine erstaunliche Antwort, wenn 





248


man bedenkt, was für umwälzende strategische Veränderungen 

Tempo gebracht hat. 

Die strategische Vision von Tempo hat sich also - aus den verschiedensten 

vorgängig erwähnten Gründen - nicht erfolgreich umsetzen lassen. Dennoch 

ist das (teilweise) Scheitern von Tempo nie zu einem offenen Thema 

geworden. „Aber offiziell hat man das natürlich nie mitgekriegt, dass man dort 

einen Fehlentscheid getroffen hat.“ 329 Die Organisation hat gelernt, sich zu 

arrangieren und mit den Problemen von Tempo zu leben. 

Es stellt sich die Frage, welches die Auswirkungen davon auf das Handlungssystem 

von Helvetia Patria waren. Die Antwort darauf wird im folgenden 

Kapitel 8.2.2.3 gegeben. 


Das Projekt Tempo hat das Handlungssystem, das sich während der Partnerschaft 

zwischen Helvetia und Patria angefangen hat herauszubilden, unbewusst 

und ungewollt verstärkt und dadurch weiter verfestigt (vgl. Abbildung 73) 

und schliesslich geradewegs zu der beschriebenen empirischen Evidenz des 

Handlungssystems von Helvetia Patria geführt (vgl. Abbildung 66). 

Die Auswirkungen des Projekts Tempo auf die einzelnen Elemente des 

Handlungssystems können wie folgt zusammengefasst werden: 

• Strukturmodalitäten 

Tempo konnte keine neuen interpretativen Schemata verankern, 

weil die strategische Vision von Tempo nicht anschlussfähig war 

an das frühere, traditionelle Versicherungsdenken. Ebenfalls ist 

es nicht gelungen, neue Normen der Legitimation einzuführen, 

weil die Entscheidungsprozesse von Tempo selbst immer wieder 

auf alte Normen (insbesondere das Primat der Prämien) 

zurückgegriffen haben. Hinderlich war sicherlich ebenfalls, dass 

die meisten Tempo-Massnahmen struktureller Natur waren, das 

heisst, sich auf die Dimension Reifikation beschränkten. Unterstützende 

Massnahmen in den Dimensionen Signifikation und 

Legitimation gab es zu wenig. 


249



Normen 

• strategische Vision 

nicht anschlussfähig 

an Vergangenheit 


• Unerfahrenheit mit 

kulturellen Integrationsprozessen 

• Konzentration auf die 

strukturelle Dimension 

der Zusammenarbeit 


250 


steht im Konflikt mit 

neuen strategischen 

Werten 


• ungenügende 

Initiierung kollektiver 

kognitver Prozesse 

• man lernt, sich mit 

den Problemen zu 

arrangieren 

• zu geringe Konzepttiefe 

• Ausnahmen, Insellösungen 

zu einmal 

getroffenen Entscheidungen 


• zu abstrakte 

Zielvorgaben 

Abbildung 73: Die Verfestigung des Handlungssystems durch Tempo 

• Bezugsfähigkeiten 

Im Handlungssystem sind durch das Projekt Tempo kaum 

Bezugsfähigkeiten geschaffen bzw. positiv verstärkt worden. Da 

das Projekt stark durch den externen Berater getrieben worden 

war, hat sich im Handlungssystem selbst wenig Erfahrung mit 

dem Umgang mit (Re-)Konstruktionsprozessen herausbilden 

können. Auch für die beiden anderen Bezugsfähigkeiten hatte 

Tempo keine Vorbildfunktion für das Handlungssystem: Die 

Rationalisierungsfähigkeit wurde wegen zu wenig operativ 

fokussierten Zielvorgaben kaum gestärkt und wegen der zu 

geringen Konzepttiefe litt die Routinisierungsfähigkeit. 

• Verhandlungsprozess des Organisierens 

Tempo hat auf den Verhandlungsprozess des Organisierens 

ähnliche Signale gesendet wie bereits das Projekt SABA: Die 

kollektiven kognitiven Prozesse wurden vernachlässigt und die 

politischen Prozesse hatten zuwenig Durchsetzungskraft. Alles in

INTERVENTION UND VERÄNDERUNG DES HANDLUNGSSYSTEMS 

allem hat dies dazu geführt, dass sich im Handlungssystem von 

Helvetia Patria soziale Praktiken des Sich-arrangierens herausgebildet 

haben, die naturgemäss eher oberflächlich und wenig 

nachhaltig wirkten. 

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass weder SABA noch Tempo 

ein Handlungssystem haben schaffen können, das eine einheitliche 

Ausrichtung hat. „... [es ist] nicht insgesamt gelungen, eine gemeinsame 

Ausrichtung zu schaffen, dass da wirklich alle am gleichen Strick ziehen.“ 330 

So erklärt sich die Ambivalenz und die Fragmentierung der interpretativen 

Schemata des Handlungssystems von Helvetia Patria und in der Folge die 

paradoxe Stabilisierung, die das Handlungssystem (re-)produzierte (vgl. 

Abbildung 70 und Abbildung 71). 

Das Handlungssystem von Helvetia Patria befand sich nach Tempo gewissermassen 

in einem stabilisierten Spannungszustand. Jeder wusste, dass es so 

nicht weitergehen kann, dennoch konnten die Probleme nicht offiziell thematisiert 

werden, weil eine Kritik oder ein Hinterfragen der strategischen 

Ausrichtung nicht möglich war. Die Strategie bzw. die strategische 

Segmentierung der Organisation war tabu. Zwei Interviewpartner haben den 

temporären Spannungszustand des Handlungssystems treffend wie folgt 

beschrieben: „Tempo ist für mich ein Zwischenkonstrukt gewesen.“ 331 „Darum 

hat man eigentlich wirklich nur darauf warten müssen, dass dieser Entscheid 

korrigiert wird.“ 332 

Die Intervention in das Handlungssystem und die Veränderungen, die damit 

ausgelöst wurden, werden im folgenden Kapitel 8.3 beschrieben. 




251


8.3 Intervention und Veränderung 


Drei Jahre nach dem Projekt Tempo sah sich Helvetia Patria mit der 

Erkenntnis konfrontiert, dass es „Helvetia Patria nicht gelungen [ist], seit 1996 

einen grossen Schritt in die gewünschte Richtung zu machen.“ 333 

Helvetia Patria stand Ende 1999 vor zwei grossen Problemen: Die Kostensätze 

lagen sowohl im Bereich Leben wie im Bereich Nichtleben über dem 

Marktdurchschnitt. Das Marktwachstum von Helvetia Patria hingegen lag unter 

dem Marktdurchschnitt. Um dieser negativen Entwicklung „proaktiv zu begegnen“, 

334 wurde im April 2000 das Projekt Dynamo aufgesetzt. 

Das Projekt Dynamo hat relativ rasch aufgedeckt, dass die bestehende 

Organisationsstruktur nach Kundenbereichen mit je einem eigenen Aussendienst 

„die kritische Frage“ ist. 335 Das Kostenproblem war letztlich verursacht 

durch ein Strukturproblem. Die Kundenbereichs-Segmentierung aus dem 

Projekt Tempo wurde darum zugunsten einer branchenorientierten Struktur 

aufgegeben. Die zwei parallelen Vertriebsorganisationen des Kundenbereichs 

PG und des Kundenbereichs U wurden zum Bereich Vertriebsmanagement 

zusammengelegt. Die neue Organisationsstruktur gliedert sich nun in das 

Vertriebsmanagement (VM) sowie die vier Marktbereiche Vorsorge Unternehmen 

(MB VU), Vorsorge Privat (MB VP), Nichtleben (MB NL) und 

e-Business/Vertragspartner (MB e&VP). 336 

Die Abkehr von der Tempo-Organisationsstruktur war ein Eingeständnis, dass 

die Kundenbereichs-Segmentierung die Organisation von Helvetia Patria letztlich 

überfordert hat. „Wir ändern nun Dinge, die wir vor einigen Jahren 

eingeführt haben. Die Gründe hierfür liegen zum einen darin, dass wir nicht 

alles richtig erkannt und eingeschätzt haben, und zum anderen in einer zu 

wenig konsequenten Umsetzung.“ 337 




336 Vgl. das Organigramm der Dynamo-Struktur in Abbildung 59 (Kapitel 7.2.3.3, Seite 194). 


252


8.3.1 Das Projekt Dynamo 

Die formellen Hintergründe und die konkrete Abwicklung des Projekts Dynamo 

sind in Kapitel 7.2.3.3 beschrieben. Hier in diesem Kapitel wird ein anderer 

Fokus gesetzt. Es wird dargestellt und interpretiert, welchen Änderungsimpuls 

das Projekt Dynamo auf das mittlerweile stabilisierte Handlungssystem der 

Helvetia Patria hatte. 


Auslöser für das Projekt Dynamo war das drängende Kostenproblem 

verbunden mit dem stagnierenden Wachstum. Bei der Ankündigung des 

Projekts Dynamo wurde jedoch grosses Gewicht auf die Betonung gelegt, 

dass Dynamo keine Notmassnahme, sondern proaktives unternehmerisches 

Handeln ist: „Das Projekt Dynamo wird mit einer offensiven Grundhaltung 

gestartet, aus einer Position der Stärke heraus. Jetzt, und nicht erst, wenn es 

zu spät ist.“ 338 „Dynamo ist eine Flucht nach vorne. Wir wollen bereit sein, also 

müssen wir was tun.“ 339 

Ebenso wichtig war es klarzumachen, dass Dynamo keine Abkehr von der 

bisherigen Strategie der Helvetia Patria bedeutet. „Dynamo ist nicht mit einer 

neuen Strategie zu verwechseln.“ 340 Im Gegenteil: Dynamo ist die verstärkte 

Anstrengung, die bestehende Strategie 99-04 zu erreichen. 

Mit Dynamo hat man sich drei Ziele gesetzt: 341 

• Kostenziel 

Einsparung von 60 Mio. (15 % der Gesamtkosten) 

• Wachstumsziel 

Wachstumsimpulse zur Sicherung der Zielerreichung der 

Strategie 99-04 

• neuer Führungs- und Handlungsrahmen 

mehr unternehmerische Verpflichtung: strategischer Fokus statt 

338 


339 


340 


341 Genau genommen waren es anfänglich nur zwei Ziele, nämlich das Kosten- und das Wachstumsziel. 

Der neue Führungs- und Handlungsrahmen ist erst im Laufe des Projekts als Notwendigkeit 

erkannt und daher als zusätzliches drittes Ziel aufgenommen worden (vgl. Kapitel 7.2.3.3). 

253


Zersplitterung, dynamische Einheiten statt Machtdenken, 

effizienter Service statt Bürokratie 

Trotz dieser klaren und offenen Kommunikation über die Hintergründe und 

Ziele von Dynamo war in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden von Helvetia 

Patria jedoch ein ganz anderer Grund als das Kostenproblem der Auslöser für 

Dynamo: Nämlich „die stille Einsicht, dass das Vorprojekt [Tempo] eigentlich 

nicht funktioniert hat.“ 342 „Und das [ist] nie auf den Tisch gekommen, dass das 

ein Hauptgrund gewesen ist, dass man relativ rassig wieder ein neues Projekt 

lanciert hat - sprich Dynamo - man hat das dann eben verpackt mit 

Kosteneinsparungen.“ 343 

Aus Sicht der Organisation musste also Dynamo kommen, weil die Organisationsstruktur 

von Tempo (Segmentierung nach Kundenbereichen) nicht 

funktioniert hat. 344 „Weil die an der Front wussten, so kann es nicht weitergehen.“ 

345 

Das offizielle Dynamo war schwerpunktmässig als Kostenprojekt aufgesetzt. 

„Also im Kopf war eigentlich nicht, die Strukturen zu überdenken, sondern die 

wachsende Sorge, ... bei den Kosten ins Offside [zu] laufen. Und unser Ziel 

war nicht, die Struktur zu vereinfachen. Unser Ziel war, das Kostenproblem zu 

lösen.“ 346 Im Laufe des Projekts, und insbesondere aufgrund der Abkehr von 

der Kundenbereichs-Segmentierung, hat sich in der Organisation jedoch die 

inoffizielle Auffassung festgesetzt, dass Dynamo eine Korrektur von Tempo 

war. „Weil man ist ja im Endeffekt wieder zurück in die alte Struktur.“ 347 

Diese Umwidmung des Projekts war ganz entscheidend dafür, wie das Projekt 

in der Organisation aufgenommen und akzeptiert worden ist. Dynamo ist trotz 



344 

Als Erklärung dafür, wieso die Kundenbereichs-Segmentierung nicht funktioniert hat, kursierten 

innerhalb der Organisation zwei Begründungen (vgl. Kapitel 8.1.2.3). Die einen waren der 

Meinung, dass es an der inkonsequenten Umsetzung lag, die anderen erklärten, dass die 

Segmentierung nicht funktionieren konnte, weil sie prinzipiell die Grundlogik des Versicherungsgeschäfts 

verletzte. 

345 




254


seiner Härten begrüsst worden. 348 „Dynamo ist aufgesogen worden - auch 

wenn es weh getan hat.“ 349 

8.3.1.2 Prozess und Ergebnisse 

Darüber, wie das Projekt Dynamo abgewickelt worden ist, ob z.B. die 

Information und Kommunikation über das und während dem Projekt gut war, 

und ob die Basis in die Erarbeitung von Dynamo genügend eingebunden war 

oder nicht - darüber herrschte unter unseren Interviewpartnern eine uneinheitliche 

Meinung. 350 Für die einen war Dynamo mustergültig, ein „Lehrstück 

für Projektmanagement“. 351 Für die anderen war es ein „Negativerlebnis“. 352 

Gemessen am Vorgängerprojekt Tempo war Dynamo jedoch - da waren sich 

alle Interviewpartner einig - das bessere und erfolgreichere Projekt. Insbesondere 

die folgenden Punkte haben zur positiven Gesamtbeurteilung von 

Dynamo geführt: 

• Umsetzungskonsequenz 

Dynamo musste anfänglich um seine Glaubwürdigkeit kämpfen, 

anders zu sein als das Vorgängerprojekt Tempo: „Das war am 

Anfang sicher die grosse Herausforderung, die Glaubwürdigkeit 

zu kriegen, ... vor allem auch von der Ernsthaftigkeit, dass man 

umsetzt ... .“ 353 Das war ein Problem, denn viele glaubten nicht, 

„dass man die Härte an den Tag legen wird, um an das wirklich 

Eingemachte zu gehen.“ 354 

Doch Dynamo schaffte tatsächlich den Wechsel in der Gangart: 

Das Projekt wurde „sehr viel konsequenter durchgezogen. Sehr 

viel konsequenter.“ 355 „In Dynamo ist man von Anfang an - für 

Versicherungsverhältnisse und für Helvetia-Patria-Verhältnisse - 

348 

Das Projekt Dynamo hat zu einem Abbau von 440 Stellen und zu 260 Kündigungen geführt. 

349 


350 

Das Gleiche war bereits beim Projekt Tempo der Fall (vgl. Kapitel 8.2.2.2). 

351 


352 


353 


354 


355 


255


relativ dynamisch und hart darangegangen.“ 356 „Wir wollten nicht 

mehr hundert Ausnahmen - das ist eine Lehre, die wir aus 

357, 358 

Tempo gezogen haben.“ 

Das schnelle und konsequente Vorgehen im Projekt Dynamo 

war in den Augen der Mitarbeitenden ausschlaggebend für den 

Erfolg von Dynamo. „Dynamo ist kurz und kräftig gewesen und 

hat jetzt auch den entsprechenden Erfolg vorzuweisen.“ 359 Das 

schlagkräftige Vorgehen von Dynamo mag ein wichtiger Erfolgsfaktor 

gewesen sein. Viel entscheidender - wenn auch weniger 

vordergründig - war der Umstand, dass Dynamo kulturell 

anschlussfähig war an das bestehende Versicherungsdenken 

(vgl. nächster Punkt). 

• Akzeptanz 

Dynamo wurde von der Organisation als richtig und notwendig 

akzeptiert. „... wir haben alle begriffen - und das hat man uns gar 

nicht gross zu kommunizieren oder erklären gebraucht - Dynamo 

muss sein.“ 360 Interessanterweise rührte diese Akzeptanz von 

Dynamo jedoch nicht nur von den offiziellen Zielen von Dynamo, 

sondern mehrheitlich von der inoffiziellen Wahrnehmung, dass 

mit Dynamo Fehler aus dem Vorprojekt Tempo korrigiert werden. 

Darum war die Bereitschaft in der Organisation da, Dynamo mit 

all seinen Härten und Schwächen zu akzeptieren. „[Es sind] sehr 

harte Entscheide gefällt worden, aber die waren einleuchtend. 

Und da hat im Endeffekt jeder das Gefühl gehabt: Doch, das 

betrifft mich. Das tut mir weh - aber vom Grundsatz her ist es 

richtig.“ 361 „[Dynamo ist] viel weniger angezweifelt worden. ... 

Man ist sehr schnell zur Einsicht gekommen, dass das gut ist. 

356 


357 


358 

Natürlich hat es bei Dynamo auch Rückfälle in das alte Verhalten gegeben, z.B. bei der 

Diskussion und Entscheidung der Frage, wie die neuen Kompetenz-Center zu nennen sind. 

359 




256


Das Verständnis war grossmehrheitlich da. Nicht zu vergleichen 

mit der Unruhe, die im alten Projekt [Tempo] gewesen ist.“ 362 

Die Akzeptanz von Dynamo war der entscheidende Erfolgsfaktor 

für das gesamte Projekt. Daraus ist ein neuer, gemeinsamer 

Wille zum Erfolg entstanden. „... die Leute draussen [haben 

realisiert] jawohl, ich will das eigentlich auch. Also machen wir 

das zusammen. Wir alle von der Helvetia Patria. Das war früher 

irgendwie nicht so.“ 363 Dynamo hat der Organisation Stärke und 

einen neuen Zusammenhalt verliehen. Dank dieser neuen 

Dynamik war man im Rahmen von Dynamo dazu in der Lage, 

massive Probleme zu meistern, ohne dass sie eskaliert sind oder 

die positive Grundstimmung entscheidend beeinträchtigt 

haben. 364 

• neues Selbstbewusstsein 

Dynamo hat der ganzen Organisation ein neues Selbstbewusstsein 

vermittelt. Das Verlierer-Image von SABA und 

Tempo ist einem Gewinner-Image gewichen. In der Organisation 

herrscht Aufbruchstimmung und Siegerlaune: 365 Mit Dynamo hat 

man ein ehrgeiziges Projekt erfolgreich durchgestanden und 

Ergebnisse erzielt, auf die man stolz ist. „Wir haben 

Umsetzungsstärke bewiesen. ... Wir sind mit dem Ergebnis 

zufrieden. ... Wir haben viel gelernt. Wir sind nicht mehr die 

gleichen Leute.“ 366 „Helvetia Patria ist fähiger, mit Transparenz 

umzugehen. Wir können nun Probleme lösen, ohne zuerst 

Rechtfertigungen vorbringen zu müssen oder in die Defensive zu 

362 


363 


364 

Dynamo war ein erfolgreiches Projekt, aber es hatte natürlich dennoch seine Probleme. Schwer 

zu schaffen machten in der Umsetzung von Dynamo hauptsächlich die folgenden drei Faktoren: 

Personalabbau ohne Anpassung der Prozessabläufe, Schwierigkeiten bei der Einführung von 

Move (Aussendienstvergütungssystem), Schwierigkeiten bei der Einführung von BESY 

(Nichtleben-Abwicklungssystem). 

365 Es gibt vereinzelt auch kritische Stimmen, die an der Nachhaltigkeit dieses Aufbruchs zweifeln: 

„Für mich ist nicht der Ruck durch die Unternehmung. ... Es ist nicht Aufbruchstimmung ‚jetzt 

machen wir’, sondern ‚wir haben überlebt, jetzt wieder jeder für sich’.“ (Protokoll 13-04, Absatz 

31) 


257


gehen.“ 367 „Wir haben Wachstumshebel und Kostentreiber 

identifiziert und wissen heute sehr viel mehr über unsere Firma. 

Wir sind selbstkritischer geworden. Wir glauben nicht mehr alles, 

was man uns sagt, sondern wollen Zahlen und Fakten sehen.“ 368 

Die Organisation steht vor einem „Neustart“. 369 „Wenn ich in 

meinem Umfeld schaue, die Stimmung ist eine ganz andere ... 

die Leute sind anders [am Arbeiten] als vorher.“ 370 Die 

Voraussetzung für diesen Neustart ist in den Augen der 

Mitarbeitenden durch die neue Dynamo-Struktur geschaffen 

worden. „Auf jeden Fall, die Strukturen sind bedeutend besser 

gelegt. Von dem her hat das sicher Motivation, zum Teil sogar 

wirklich Begeisterung ausgelöst, dass man das Gefühl hat, jetzt 

können wir dann wirklich wieder aus dem Ganzen schöpfen, 

ohne dass man sich intern irgendwie zermürbt.“ 371, 372 „Die 

Führungsbereiche, wie sie jetzt sind, in denen ... eine 

Fokussierung stattgefunden hat - nicht die völlige Integration von 

allem mit allem - ... die fühlen sich jetzt auch wirklich zuständig 

für das Business.“ 373 

Dynamo hat auch das Führungsverständnis von Helvetia Patria 

erneuert. Man ist härter geworden, führt konsequenter und „ist 

einverstanden mit Verlusten“. 374 Eine konsensorientierte Führung 

„haben wir früher lange genug versucht, ohne Resultat. Wir 

haben in diesem Haus kaum Sanktionen für Fehlverhalten. Aber 

beim Belohnen sind wir Spitze. Wir haben eine ernorme 

Fehlertoleranz. Hier müssen wir noch einen Reifeprozess 

367 


368 


369 


370 


371 


372 

Es gibt vereinzelt auch kritische Stimmen, die die Auflösung der Kundenbereiche bedauern: 

„Dynamo zerstört das, was man 3 ½ Jahre erfolgreich aufgebaut hat im Kundenbereich U. Die 

Investitionen von 3 ½ Jahren gehen den Bach runter.“ (Protokoll 31-01, Absatz 28.) 

373 



258


durchmachen.“ 375 „Dynamo endet als Projekt, aber es lebt weiter 

im Führungs- und Leistungsverhalten der gesamten Helvetia 

Patria.“ 376 

Trotz des gewachsenen Selbstvertrauens und der gestärkten 

Zuversicht, ist eine gewisse kritische Selbstreflexion nicht 

verloren gegangen. „Aber letztendlich muss es die Zeit zeigen, 

ob man den Atem durchhalten kann und die Kadenz.“ 377 Und es 

ist ob aller Freude und Stolz über das gelungene Projekt klar, 

dass Dynamo nur der Anfang war, nicht das Ende: „Wir haben 

jetzt auch noch eine grosse Pendenzenliste. Und die 

Hausaufgaben müssen wir weiterhin machen. Sonst haben wir in 

zwei drei Jahren wieder ein Dynamo.“ 378 „Wir haben erst einen 

kleinen Bruchteil der notwendigen Strukturbereinigung hinter 

uns. Was hintendurch an Bürokratie abläuft ist immer noch viel 

zu viel.“ 379 

Das Projekt Dynamo war ein erfolgreiches Ereignis in der Firmenentwicklung 

von Helvetia Patria. Doch es stellt sich die Frage, was die Auswirkungen von 

Dynamo auf das Handlungssystem von Helvetia Patria waren. Die Antwort 

darauf wird im folgenden Kapitel 8.3.1.3 gegeben. 


Die Auswirkungen von Dynamo auf das Handlungssystem von Helvetia Patria 

können nur angemessen gewürdigt werden, wenn das Projekt in den 

grösseren zeitlichen Zusammenhang mit dem Vorprojekt Tempo gestellt wird. 

Denn Dynamo hat sich in den Augen der Organisationsmitglieder hauptsächlich 

deshalb legitimiert, weil es das Tabu der Kundenbereichs-Segmentierung 

gebrochen hat, das seit Tempo die Organisation blockiert hat. Weil die 

Organisationsmitglieder Dynamo implizit als Antwort auf Tempo wahrgenommen 

haben, ist denn auch niemand in der Organisation von Dynamo 

375 


376 


377 


378 


379 


259


überrascht worden: „... wenn man die Hausaufgaben im Tempo gelöst hätte, 

hätte es wahrscheinlich kein Dynamo gebraucht.“ 380 

Da ist eine interessante, logisch-kausale Sichtweise der Organisationspraxis 

auf Dynamo - aber wie sieht die theoretische Beurteilung aus? Kann aus 

theoretischer Sicht dieser Schlussfolgerung zugestimmt werden? Dazu muss 

zuerst die Frage beantwortet werden, ob die Hausaufgaben des Projekts 

Tempo für das damalige, im Aufbau befindliche gemeinsame Handlungssystem 

von Helvetia Versicherungen und Patria Leben überhaupt lösbar 

gewesen wären. Und die theoretische Antwort lautet: Nein. 

Tempo hat nie gelingen können, weil das Projekt für das damalige Handlungssystem 

eine Überforderung war. Das Projekt ist nicht gescheitert, weil man 

entscheidende Fehler im Projektmanagement oder Change Management 

gemacht hätte. 381 Tempo ist nicht geglückt, weil die Veränderungsinitiative von 

Tempo insgesamt nicht anschlussfähig war an das damalige Handlungssystem 

von Helvetia Patria. Und diese Nicht-Anschlussfähigkeit war ein 

Problem, das jenseits von allen Fragen des reinen Projekt- oder Change 

Managements lag. Es hatte direkt etwas zu tun mit der Dialectic of Control, die 

das damalige Handlungssystem prägte (vgl. Kapitel 8.2.2.3). 

Und umgekehrt war das Projekt Dynamo unabhängig von jeglichen Aspekten 

des Projektmanagements und Change Managements ein Erfolg, weil Dynamo 

anschlussfähig war an das damalige Handlungssystem von Helvetia Patria. 

Dynamo hat den Nerv des Handlungssystems getroffen und mit der neuen 

Organisationsstruktur den stabilisierten Spannungszustand von Tempo aufgelöst. 

Was waren nun die positiven Auswirkungen von Dynamo auf das Handlungssystem 

von Helvetia Patria im einzelnen (vgl. Abbildung 74)? 


381 Das Projektmanagement ist im Fall von Tempo ganz einfach kein massgeblicher Faktor gewesen 

- und zwar unabhängig davon, ob es nun tatsächlich gut oder weniger gut war. In den Interviews 

zu Tempo wurde das Projektmanagement ja ganz unterschiedlich beurteilt: Manche fanden es 

gut, andere schlecht. Die Hauptproblematik des Projekts Tempo - die Kundenbereichs-Segmentierung 

- hat alle möglichen Auswirkungen eines positiven oder negativen Projektmanagements 

überstrahlt. Das Gleiche gilt nochmals für das Projekt Dynamo. Auch dort war letztlich nicht die 

Frage entsheidend, ob das Projektmanagement von Dynamo gut oder schlecht war. Entscheidend 

bei Dynamo war, dass das Tabu der Segmentierung gebrochen wurde. 

260

• vertrautes Ordnungsmuster 

• Stärkung der Identität 

• Erfahrungskumulation 

• Lead behalten 



Normen 


• Einführung der 

Dynamo-Struktur 


261 

• Entstehung neuer 

Werte (Kosten, 

Führung, Leistung) 


• kollektive kognitive 

Prozesse sind in 

Gang gekommen 

? 

• Transparenz durch 

Umsetzungscontrolling 

• Befähigungsoffensive 

• härtere Entscheide 

• Bereitschaft zum 

Verzicht 


• klar formulierte 

Erwartungen bzw. 

messbare Zielvorgaben 

Abbildung 74: Veränderungsimpulse von Dynamo auf das Handlungssystem 

• Strukturmodalitäten 

Der grösste Impuls ging zweifelsfrei von der Strukturdimension 

Reifikation aus. Die Einführung der neuen Organisationsstruktur 

war das wichtigste Signal. Das Massnahmenpaket von Dynamo 

war zwar immer noch zu strukturlastig und zu einseitig auf die 

Dimension Reifikation ausgerichtet, aber Dynamo hat es 

geschafft, dass in diesen Strukturen anders gelebt wird als 

vorher, weil von der Strukturdimension Reifikation wichtige 

Erneuerungsimpulse auf die beiden anderen Strukturdimensionen 

ausgingen. 

Die Dynamo-Struktur war spontan anschlussfähig an die interpretativen 

Schemata des Handlungssystems, weil sie ein 

vertrautes Ordnungsmuster (Trennung Leben/Nichtleben und 

Trennung Fabrik/Vertrieb) zurückgebracht hat. Der Wiedererkennungseffekt 

hat die Identität (Wer sind wir? Wie können wir 

erfolgreich zusammenarbeiten?) und das Selbstbewusstsein der


Organisation gestärkt und dadurch einen Beitrag geleistet zur 

Überwindung der Ambivalenz und Fragmentierung der 

Dimension Signifikation. Letztlich ist damit Vertrauen und 

Zuversicht in die Organisation und in die Führung gewachsen. 

Dynamo hat aber auch neue Normen in das Handlungssystem 

eingepflanzt. Bei Dynamo stand nicht mehr das Primat der 

Prämien im Vordergrund. Die Produktion als bisheriger Fokus 

des Handlungssystems wurde abgelöst bzw. ergänzt durch die 

Richtgrössen Kosten, Rentabilität, Leistung und Führung. 

• Bezugsfähigkeiten 

Dynamo hat die Bezugsfähigkeiten des Handlungssystems 

wachsen lassen. Die (Re-)Konstruktionsfähigkeit profitierte vom 

Erfahrungszuwachs. Dynamo war ja nach SABA und Tempo 

bereits das dritte Grossprojekt innerhalb einer relativ kurzen 

Zeitspanne. Man hat zwar die Unterstützung eines externen 

Beraters beigezogen, aber gezielt darauf geachtet, dass der 

Lead des Projekts bei Helvetia Patria verblieb. So konnten 

ungefiltert Erfahrungen gesammelt werden mit Veränderungs- 

und Entwicklungsinitiativen. 382 

Auch die Rationalisierungsfähigkeit ist stärker geworden. Die 

Führungskommunikation hat nicht mehr den Charakter von 

Aufrufen oder Appellen zum Handeln („Handlungsspielraum 

nutzen“), sondern besteht aus klar formulierten Erwartungen und 

(teilweise) messbaren Anforderungen an die zu erbringende 

Leistung der Mitarbeitenden. Die Führungsintensität hat zugenommen. 

Die Routinisierungsfähigkeit war wegen der wahrgenommenen 

Umsetzungsschwächen von Tempo besonders im Blickpunkt von 

Dynamo. Ein striktes Umsetzungscontrolling hat die Routinisierungsfähigkeit 

während der Dynamo-Umsetzung unterstützt. 

382 Ein direkter Ausfluss aus diesem Erfahrungszuwachs ist zum Beispiel, dass dem Prozessmanagement 

eine grössere Bedeutung zugemessen wird: „Der Schlüssel zum Erfolg für 

Veränderungen ist daher ein kontinuierliches Prozessmanagement.“ (Protokoll 22-27, Absatz 49) 

Helvetia Patria hat diese Erfahrung gleich in die Tat umgesetzt und im Jahr 2002 ein grosses 

EFQM-Projekt gestartet. 

262


Längerfristige Wirkung auf die Routinisierungsfähigkeit wird die 

Befähigungsoffensive haben, die Helvetia Patria ab dem Jahr 

2001 gestartet hat. 383 

• Verhandlungsprozess des Organisierens 

Dynamo war für Helvetia Patria der Anlass zu einer 

Standortbestimmung, sich selbst kennen zu lernen und über sich 

selbst Gedanken zu machen. Die intensive Analysephase des 

Projekts hat einen neuen, kritischen Blick auf sich selbst 

ermöglicht und hat kollektive kognitive Prozesse über die 

Selbstwahrnehmung angestossen. 384 

Auch die politischen Prozesse sind von Dynamo nicht unberührt 

geblieben. Die Führungsintensität hat zugenommen, das heisst, 

die Entscheidungsprozesse sind expliziter und härter geworden. 

Dadurch ist in Dynamo Führung spürbar geworden. 385 

Am schwierigsten abzuschätzen ist die Wirkung von Dynamo auf 

die sozialen Praktiken. Haben sich bereits neue soziale Praktiken 

herausgebildet? Soziale Praktiken, die weniger pragmatisch 

und ad-hoc, dafür eher ziel- und prozessorientiert und 

selbstverpflichtend sind? Die Frage muss offen bleiben, bzw. 

wird im folgenden Kapitel 8.4 zu beantworten versucht. 

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es Dynamo gelungen ist, 

das Paradox Segmentierung zu sprengen und damit den inneren Spannungszustand 

der Organisation aufzulösen. Das Handlungssystem braucht nun 

keine Umsetzungsschwäche mehr, um sich selbst zu schützen. Die bisherigen 

383 

Auf die Frage, was die wichtigsten Massnahmen sind, die HPV für eine erfolgreiche Zukunft 

initiieren muss, lautete die Antwort: „Ausbildung, Ausbildung, Ausbildung.“ (Protokoll 13-02, 

Absatz 66. 

384 

Ein besonders einschneidendes Erlebnis war offenbar die Erkenntnis, wie ungenügend die 

Führungszahlen der Firma waren: „Wir sind erschrocken, über welch schlechtes Datenmaterial 

wir verfügen. ... Wenn zwei Zahlen übereingestimmt haben, sind wir erschrocken, das ist gar 

nicht möglich.“ (Protokoll 13-16, Absatz 28) 

385 

Vgl. dazu die folgende Einschätzung eines Interviewpartners, wie sich die Führungskultur 

verändert hat: „Einerseits durch Entschlossenheit, auf der anderen Seite von mir aus gesehen mit 

einer - das meine ich positiv - pragmatischen, auch sehr harten Haltung. Hart nicht im Sinne von 

brutal, sondern von konsequent. Er [der CEO] ist auch immer da vorne gestanden ... er hat klar 

Position bezogen. Es hat eigentlich nie Zweifel gegeben.“ (Protokoll 13-14, Absatz 28) 

263


Stabilisierungsprozesse und Schutzroutinen des Systems sind überflüssig 

geworden. 

Im Handlungssystem haben sich völlig neue Kräfte- und Abhängigkeitsverhältnisse 

gebildet und das wird zwangsläufig einen neuen Stabilisierungszyklus 

auslösen. Wie dieser selbstlenkende und -stabilisierende Prozess 

aussieht und durch welche Dialectic of Control er getrieben wird, kann hier 

nicht beantwortet werden. 386 Das Kapitel 8.4 versucht jedoch aufzuzeigen, 

welche Faktoren massgeblich bestimmen werden, welche Richtung das 

Handlungssystem nehmen wird. 

8.4 Zukünftige Entwicklung 


Das Handlungssystem von Helvetia Patria hat in den vergangenen Jahren 

zweifelsfrei einen enormen Entwicklungs- und Reifeprozess durchgemacht. 

Auch in der Organisation selbst hat man wahrgenommen, dass sich Helvetia 

Patria vorwärts entwickelt hat: „Da hat die Firma meines Erachtens einen 

Riesensprung gemacht. Und zwar in dem Sinne, die guten Dinge, die es 

braucht von den hard facts her übernommen, und auf der anderen Seite nie 

vergessen, wo man herkommt und was eigentlich auch noch wichtig ist.“ 387 

Wie sich das Handlungssystem von Helvetia Patria nun nach dem Projekt 

Dynamo stabilisieren wird, lässt sich nicht vorhersagen. Entscheidenden 

Einfluss darauf, welche neue Dialectic of Control sich im Handlungssystem 

herausbilden wird, werden aber mit Sicherheit die folgenden Faktoren 

ausüben: 

• neue Verankerung der strategischen Vision 

Die strategische Vision von Tempo hatte ausdrücklich auch noch 

unter Dynamo Gültigkeit (vgl. Kapitel 8.3.1.1). Es besteht jedoch 

die Gefahr, dass die Abkehr von der Tempo-Struktur implizit als 

Bestätigung des traditionellen Versicherungsdenkens gewirkt 

386 Das ist aus zwei Gründen nicht möglich. Erstens reichen dafür die empirischen Daten des 

Forschungsprojekts nicht aus. Zweitens erschliesst sich eine Dialectic of Control immer nur durch 

eine ex-post Betrachtung. Ex-ante ist die Kontingenz des Handlungssystems zu gross, als dass 

sich eine ganz bestimmte Dialectic of Control eineindeutig herauslesen lassen könnte. 


264

ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNG DES HANDLUNGSSYSTEMS 

haben könnte (vgl. auch nächster Punkt). Es wird daher entscheidend 

sein, die strategische Ausrichtung von Helvetia Patria 

möglichst rasch in der neuen Dynamo-Struktur spürbar und 

erlebbar zu machen. Doch dazu muss zuerst die Strategie von 

Helvetia Patria auf die neue Organisationsstruktur runtergebrochen 

werden. Sonst klafft eine Lücke zwischen Strategie 

und Struktur: „Für mich ist das das grosse Fragezeichen: Ist das 

[die bestehende Strategie 99-04] noch richtig mit dem, was wir 

hier haben [die neue Dynamo-Struktur]? Also zum Beispiel: Eine 

Nichtleben-Strategie hat es gar nicht gegeben in diesem Sinn. 

Sondern es gab eine Nichtleben-U, Nichtleben-P, eine 

Nichtleben-G. ... Man hat gesagt, wir hatten überall Nichtleben 

drinnen, das brauchen wir jetzt im Prinzip nur aufzuaddieren, und 

dann haben wir wieder eine Gesamtstrategie. Für mich ist die 

Frage, ist das richtig?“ 388 Den Organisationsmitgliedern muss 

vermittelt werden, wie der bestehenden Strategie auch im 

Rahmen der neuen Struktur nachgelebt werden kann. Gelingt 

dies nicht, wird der positive Impuls, den Dynamo in der 

Strukturdimension Signifikation ausgelöst hat, nicht nachhaltig 

wirken können. 389 

• Koordination Vertriebsmanagement und Marktbereiche 

Die neue Dynamo-Struktur hat völlig neue Organisationsbereiche 

geschaffen. Diese Organisationsbereiche liegen näher am 

traditionellen Versicherungsdenken und sind daher von den 

Organisationsmitgliedern mehrheitlich begrüsst worden: „Und 

wegen dem bin ich eigentlich schon erleichtert, dass man dort 

das Rad wieder etwas zurückgedreht hat. Ich möchte ... sagen, 

es ist zurück zur Vernunft.“ 390 Doch auch die neue 

Organisationsstruktur hat ihre Tücken: 

Erstens besteht nun ein erhöhter Koordinationsbedarf zwischen 

den Marktbereichen („Fabrik“) und dem Vertriebsmanagement 

388 

Protokoll 13.03, Absatz 27. 

389 

Helvetia Patria hat diese Lücke zwischen Strategie und Struktur bereits geschlossen. Seit dem 

Herbst 2003 liegt die neu ausgearbeitete Strategie 04-06 vor. 

390 


265


(Aussendienst). „Von mir aus gesehen gibt es nach Dynamo eine 

Trennung ... von Fabrik und Vertrieb. ... Man hat während Tempo 

diese Gräben zwischen den Segmenten heftig kritisiert, ... und 

jetzt sind wir wieder in einer Situation, in der Gräben entstehen. 

... Jetzt kommt der Fabrik-Mensch nicht unbedingt mehr viel in 

Kontakt mit dem Vertrieb.“ 391 Die Organisation hat bereits 

erkannt, dass es die Herausforderung der kommenden Monate 

und Jahre sein wird, diese Schnittstelle zwischen Fabrik und 

Vertrieb reibungslos zu schliessen. „Hier liegen Synergieeffekte 

brach.“ 392 „Wenn uns das nicht gelingt, die drei Marktbereiche 

sauber zu koordinieren ... [punkto] ... Aussendienst, ... dann steht 

in ein paar Jahren das nächste Restrukturierungsprojekt an.“ 393 

Zweitens bedeutet die Dynamo-Struktur auch eine organisatorische 

Trennung zwischen Leben und Nichtleben. Das mag ein 

operativer Vorteil sein in der Koordination des Tagesgeschäfts. 

„Heute gibt es nicht mehr so viele Gemeinsamkeiten, darum ist 

nicht mehr soviel Absprache notwendig.“ 394 Aber kulturell und 

strategisch könnte das auf längere Sicht ein Nachteil sein für die 

Position von Helvetia Patria als Gesamtdienstleister in der 

Versicherungsbranche. „Also von dem her, von der Kultur, von 

der Zusammenarbeit Helvetia Patria, um diese Kooperation zu 

leben, ist es für mich wieder sehr, sehr nachteilig.“ 395 Auch hier 

wird es entscheidend sein, neue Integrationsmechanismen zu 

finden, die ein Auseinanderdriften von Leben und Nichtleben 

verhindern, da sonst auf die Länge die strategische Vision von 

Helvetia Patria gefährdet ist. 

• neuer Führungs- und Handlungsrahmen 

Dynamo hatte drei Ziele: Kosten senken, Wachstum ankurbeln 

und einen neuen Führungs- und Handlungsrahmen schaffen. 

Von diesen drei Zielen ist nur das erste Ziel, die 






266

ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNG DES HANDLUNGSSYSTEMS 

Kosteneinsparung, wirklich erreicht worden. Die Wachstumsinitiativen 

haben bis fast ein Jahr nach Ende von Dynamo keine 

sichtbaren Erfolge hervorbringen können. „Dynamo hatte zwei 

Ziele: Kosten sparen und Marktchancen erhöhen. Kosten haben 

wir eingespart. Wo wir das Gefühl haben, dass wir es nicht 

erreicht haben, sind die gesteigerten Marktchancen. Also wir 

sehen nicht, dass Dynamo eine Wirkung am Markt zeigt. Obwohl 

Dynamo jetzt schon fast ein Jahr abgeschlossen ist, sehen wir 

die Wirkung nicht.“ 396 Und wie das vorangehende Zitat zeigt, ist 

das dritte Dynamoziel, der neue Führungs- und Handlungsrahmen, 

überhaupt nicht ins Bewusstsein der Organisation 

vorgedrungen. 397 

Für die Frage, welche neue Stabilisierungsroutine das 

Handlungssystem von Helvetia Patria herausbilden wird, ist es 

jedoch entscheidend, dass sich die durch Dynamo initiierten 

Veränderungen im Verhandlungsprozess des Organisierens 

dauerhaft verankern und formalisieren können. Es braucht einen 

neuen Führungs- und Handlungsrahmen, um das Handlungssystem 

von Helvetia Patria nachhaltig verändern zu können. 

Doch hat das Handlungssystem von Helvetia Patria während 

Dynamo genügend dazu gelernt, um sich nun im Alltag und ohne 

den Support eines externen Beraters weiter in die eingeschlagene 

Richtung entwickeln zu können? 

Abschliessend kann gesagt werden, dass bei Helvetia Patria das Bewusststein 

da zu sein scheint, dass die positive Entwicklung, die die Firma durch Dynamo 

genommen hat, auch in Zukunft noch gepflegt und unterstützt sein muss. Im 

Anschluss an das Projekt Dynamo hat die Führungsspitze von Helvetia Patria 

eine Roadmap mit elf Bausteinen zusammengestellt, 398 mit denen sie 

strategisch wichtige Themenfelder bearbeitet und im Auge behält. 399 

396 


397 

Das könnte etwas damit zu tun haben, dass das Ziel „neuer Führungs- und Handlungsrahmen“ 

erst im Laufe des Projekts als drittes Ziel von Dynamo aufgenommen worden ist. Zum Projektstart 

standen nur die zwei Ziele Kosten und Wachstum auf der Agenda (vgl. Kapitel 7.2.3.3). 

398 

Vgl. Folien zum Erfahrungsbericht Projekt Dynamo. 

399 Dazu gehört z.B. eine umfassende Ausbildungs- und Befähigungsinitiative, ein EFQM-Projekt 

sowie ein Marktbearbeitungskonzept bis auf die Ebene Generalagenturen. 

267


Die Weichen in eine erfolgreiche Zukunft scheinen also bei Helvetia Patria 

richtig gestellt. 

268

TEIL IV: SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR 

THEORIE UND PRAXIS 

Erwarten Sie von mir bitte keine Vorschriften, 

wie etwas zu machen sei. 

Das Beste, was ich für Sie tun kann, 

ist Ihnen dichte Beschreibungen der Welt anzubieten, 

sowie neue Möglichkeiten, sie zu sehen. 

269 

Henry Mintzberg 

In diesem letzten Teil der Dissertation werden die Überlegungen wieder 

zurück an ihren Ausgangspunkt geführt (vgl. Einleitung), nämlich zur Frage, 

was denn nun die Erneuerungsfähigkeit von Organisationen ausmacht. Es ist 

gleichzeitig der Versuch, die theoretische Komplexität, die in Teil II mit der 

Entwicklung des Konzepts von Organisation als einem Handlungssystem 

bewusst aufgespannt worden ist, wieder zu reduzieren. Die theoretische 

Komplexität war wichtig, um dem Phänomen Organisation gerecht zu werden. 

Doch wenn die Theorie nicht nur Verständnis für das Phänomen Organisation, 

sondern darüber hinaus auch einen heuristischen Handlungsleitfaden für die 

Praxis liefern soll, dann muss es gelingen, komplexe Theorien in Alltagshandeln 

zu übersetzen. Sonst zielt Theorie letztlich an einer ihrer wichtigsten 

Bestimmungen vorbei: eine Theorie der Praxis zu sein. 

In Kapitel 9.1 werden zunächst Gedanken zur theoretischen Bedeutung des 

Modells für das Thema Erneuerungsfähigkeit angestellt, um in Kapitel 9.2 

schliesslich Empfehlungen für die Praxis zu formulieren, wie nach dem Modell 

von Organisation als Handlungssystem die Erneuerungsfähigkeit einer Organisation 

am besten ermöglicht werden kann. 

Doch obwohl das Konzept von Organisation als Handlungssystem dabei hilft, 

ein Licht auf die Frage der Erneuerungsfähigkeit von Organisationen zu 

werfen, darf man sich davon kein Erfolgsrezept versprechen. Es kann auch mit 

dem Konzept von Organisation als Handlungssystem - oder vielleicht gerade 

deswegen - keine einfache Antworten geben. Das Konzept von Organisation 

als Handlungssystem entwirft nur ein „unordentliches Bild“ von Organisation 

(vgl. Kapitel 5.3), das keine objektiv-ursächlichen Erklärungen anbietet.

ORGANISATION ALS HANDLUNGSSYSTEM: SCHLUSSFOLGERUNGEN 

Dennoch soll hier nun der Versuch gemacht werden, Schlussfolgerungen für 

Theorie und Praxis zu ziehen. Aus theoretischer Sicht liegt die Beantwortung 

der Frage nach der Erneuerungsfähigkeit von Organisationen letztlich in den 

Bezugsfähigkeiten des Handlungssystems (vgl. Kapitel 9.1). Die Praxis steht 

demnach also vor der Herausforderung, die Bezugsfähigkeiten des 

Handlungssystems zu aktivieren und zu fördern. Eine Lösung dafür liegt darin, 

ein fliessendes Gleichgewicht zwischen machtvollen Strukturen und 

politischen Prozessen herbeizuführen (vgl. Kapitel 9.2). 

270

9 ORGANISATION ALS HANDLUNGSSYSTEM: 

SCHLUSSFOLGERUNGEN 

271 

THEORETISCHE BEDEUTUNG 

9.1 Theoretische Bedeutung 

Das Modell von Organisation als Handlungssystem ist ein möglicher 

Erklärungsansatz von Organisation. Natürlich gibt es auch andere Modelle, die 

einer dualen Theorie von Organisation genügen würden, so z.B. die Montage- 

Metapher von Weick (1995, S. 193ff). Der Vorteil des Modells von 

Organisation als Handlungssystem liegt darin, dass das Handlungssystem das 

Zusammenspiel von Zwang und Freiheit des Organisierens besser zum 

Ausdruck bringt und damit ein neues Licht auf die Frage der Erneuerung und 

Erneuerungsfähigkeit von Organisationen wirft. 

Die Erneuerung und die Erneuerungsfähigkeit von Organisationen lassen sich 

aus Sicht des Konzepts von Organisation als Handlungssystem beide auf den 

gleichen Ausgangspunkt zurückführen, nämlich die Dialectic of Control des 

Handlungssystems. Erneuerung heisst in diesem Zusammenhang nichts 

anderes, als die Stabilisierungsroutinen des Handlungssystems zu verändern. 

Erneuerungsfähigkeit meint nichts anderes als die Fähigkeit, diese 

stabilisierenden Routinen zu erkennen und verändern zu können. 

Da Organisation sich rekursiv aus sich selbst (re-)produziert (vgl. Abbildung 

31), kann Wandel in Organisationen auch nur aus der Organisation selbst 

bzw. mit den eigenen Mitteln der Organisation hervorgebracht werden. 

Erneuerung von Organisation(en) kann also zwingend nur über die Veränderung 

von Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten und Verhandlungsprozess 

des Organisierens erfolgen. Und das einzige, was man dafür einsetzen kann, 

sind wiederum nur Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten und der 

Verhandlungsprozess des Organisierens. 

Vor diesem Hintergrund verliert das Change Management seine zentrale 

Stellung, wenn es um die Frage der Veränderung und Erneuerung von 

Organisationen geht. 400 Ein professionelles Change Management mit einer gut 

orchestrierten Interventionsstrategie und -dramaturgie ist unbestritten eine 

400 

Vgl. dazu die Überlegungen zu den empirischen Fundstücken punkto Change Management in 

Kapitel 8.3.1.3.


notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen Wandelprozess. 401 Aber 

der Umkehrschluss gilt nicht zwangsläufig: Gutes Change Management alleine 

ist noch kein hinreichender Garant für einen gelungenen Wandelprozess. 402 

Aus Sicht des Handlungssystems müssen die Veränderungsinitiativen darüber 

hinaus eine doppelte Anforderung erfüllen: Sie müssen einerseits anschlussfähig 

sein an die aktuellen Stabilisierungsroutinen, damit sie vom Handlungssystem 

überhaupt wahrgenommen und integriert werden. Andererseits 

müssen sie die aktuellen Stabilisierungsroutinen aber auch dazu nutzen 

können, um Veränderungsimpulse zu setzen und verstärken - sonst bleiben 

die Veränderungsinitiativen längerfristig wirkungslos. 

So gesehen gibt es keine einfache Antwort auf die Frage nach dem Wie der 

Erneuerung von Organisationen, wohl aber „idealtypische Herausforderungen“, 

wie Rüegg-Stürm (2000) sie herausgearbeitet hat. Seine Empfehlung, 

für die Rekonstruktion, die Legitimation, die Ermöglichung und die kritische 

Masse des angestrebten Wandels zu sorgen, kann als Aufforderung und 

heuristische Anleitung zur Umgestaltung der Elemente des Handlungssystems 

interpretiert werden. 

Ebenso schwierig ist die Frage nach der Erneuerungsfähigkeit von Organisationen 

zu beantworten. Organisation braucht stabilisierende Kreisläufe, weil 

Organisation ja nicht ist, sondern immer wieder kontinuierlich wird. 

Erneuerungsfähige Organisationen sind daher nicht zwingend Organisationen 

mit weniger Steuerungs- und Kontrollmechanismen (vgl. Kapitel 4.1.1, 

Abschnitt a), sondern Organisationen, die diese Steuerungs- und Kontrollmechanismen 

widerspruchs- und änderungsfähig auszugestalten vermögen. 

Erneuerungsfähigkeit muss daher das Vermögen sein, eine bestehende 

Dialectic of Control kontinuierlich hinterfragen und verändern zu können, ohne 

dabei jedoch eine destabilisierende Wirkung zu haben. Mit anderen Worten ist 

eine erneuerungsfähige Organisation ein Handlungssystem, das sowohl lose 

401 

Vgl. dazu stellvertretend für die vielfältige Literatur zum Thema Change Management: 

Doppler/Lauterburg 1994; Doppler/Fuhrmann/et al. 2002; Harvard College 1991; Beer/Nohria 

2000; Lawler/Galbraith 1994; Levy 1986. 

402 

Dieser Meinung sind auch Dachler und Rüegg-Stürm (2000). Die Anforderungen an ein 

erfolgreiches Change Management umfassen eben weit mehr, als nur die Ausarbeitung einer 

ausgeklügelten Interventionsstrategie - das Change Management muss zur Organisation passen 

(vgl. dazu z.B. Barczak/Smith/et al. 1987; Lant/Mezias 1992; Blackler 1992/93; Kilduff/Dougherty 

2000). 

272

273 

THEORETISCHE BEDEUTUNG 

wie fest gekoppelt ist (vgl. Weick 1976, 1982, 1989a sowie Orton/Weick 1990 

und Ingersoll 1993). 

Doch alles was man hat, um die Dialectic of Control eines Handlungssystems 

zu hinterfragen und zu verändern, sind wie gesagt die Elemente eben dieses 

Handlungssystems: Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten und Verhandlungsprozess 

des Organisierens. Besonders wichtig für die Erneuerungsfähigkeit 

sind dabei die Bezugsfähigkeiten, denn sie sind diejenigen kollektiven 

Handlungskompetenzen, über die das Handlungssystem gestaltet und gelenkt 

werden können. Sie sind die Fähigkeiten, mit denen der organisationale 

Möglichkeitsraum, der durch die Strukturmodalitäten aufgespannt wird, umgestaltet 

und erweitert werden kann. 

Erneuerungsfähigkeit kann somit als eine Kombination der drei Bezugsfähigkeiten 

verstanden werden. Sie setzt die Fähigkeit voraus, alternative organisationale 

Szenarien aufbauen ((Re-)Konstruktionsfähigkeit), neue Wirklichkeiten 

legitimieren (Rationalisierungsfähigkeit) und in eine unabhängige, dingliche 

Erscheinungsform packen (Routinisierungsfähigkeit) zu können. 

Leider sind es gerade die Bezugsfähigkeiten, die im Modell des Handlungssystems 

theoretisch noch am wenigsten untersucht und erhellt worden sind. 

Wohl können zum besseren Verständnis von Bezugsfähigkeiten Vergleiche 

mit dem Konzept der Dynamic Capabilities angestellt werden (vgl. Fussnote 

134), aber Bezugsfähigkeiten sollten unbedingt im Rahmen des Konzepts von 

Organisation als Handlungssystems erforscht und theoretisiert werden, damit 

die Wechselwirkung zwischen Struktur und Handlung, zwischen Zwang und 

Freiheit, nicht aus der Betrachtung verloren geht. Diese Aspekte sind in der 

bisherigen Literatur zum Thema Capabilities nicht berücksichtigt worden. 

Hier tut sich ein Feld für die weitere theoretische Ausarbeitung des Konzepts 

von Organisation als Handlungssystem auf. Wie ist es möglich, den Begriff der 

Bezugsfähigkeiten theoretisch differenzierter auszuarbeiten und empirisch zu 

fundieren? Eine solche Ausarbeitung würde das Modell des Handlungssystems 

enorm anreichern und in der Praxis besser handhabbar machen. 

Das Modell von Organisation als Handlungssystem hat natürlich auch 

Grenzen. Eine wichtige Beschränkung liegt gerade in der weiteren Ausdifferenzierung 

bzw. Abgrenzung der zentralen Begriffe. Je genauer versucht 

wird, die einzelnen Begriffe inhaltlich zu fassen (vgl. Glossar im Anhang A), 

desto stärker verschwimmen sie. Das dürfte auf die Dualität zurückzuführen 

sein, die dem Modell zugrunde liegt, und die letztlich besagt, dass die Begriffe


jeweils nur mit gegenseitigem Bezug aufeinander erklärt werden können. Das 

lässt keine trennscharfe Unterscheidung der Begriffe zu - im Gegenteil: Jedes 

Bemühen um begriffliche Klarheit muss zwingend gerade zum Gegenteil 

führen, weil jeder Begriff im Endeffekt auf einen anderen verweist. Am 

deutlichsten kommt das wohl bei den beiden fundamentalen Begriffen von 

Macht und Politik zum Vorschein. Macht und Politik als fundamentaler Aspekt 

jeden sozialen Handelns durchdringen das Handlungssystem derart gründlich, 

dass letztlich eine genaue Unterscheidung zwischen Macht und Politik einerseits 

und den Elementen des Handlungssystems andererseits fast nicht mehr 

möglich ist. Es ist denkbar, dass deshalb eine weitere Ausarbeitung des 

Modells von Organisation als Handlungssystem nur empirisch machbar ist. 

Eine weitere Grenze hat das Modell vom Handlungssystem bei der Erklärung 

der Entstehung von Organisation. Das Modell ist besser dazu geeignet, das 

Bestehen von Organisation, das heisst die kontinuierliche Stabilisierung und 

Reproduktion von Organisation zu erklären. Der Moment des Entstehens von 

Organisation, das heisst der Anfang von Organisation, lässt sich damit nicht 

erfassen. Die Frage, warum Organisation gerade jenen Anfang genommen 

hat, den sie genommen hat, kann mit dem Modell von Organisation als 

Handlungssystem nicht schlüssig beantwortet werden. Der Anfang kann 

jeweils nur beschrieben, aber nicht erklärt werden und bleibt im Dunkeln. 

9.2 Praktische Implikationen 

Welche praktische Bedeutung hat nun das Konzept von Organisation als 

Handlungssystem für das Thema Erneuerungsfähigkeit von Organisationen? 

Erneuerungsfähig zu sein heisst für eine Organisation, eine widerspruchs- und 

änderungsfähige Dialectic of Control zu haben. 

Die Dialectic of Control eines Handlungssystems, das heisst die aktuellen 

Stabilisierungsroutinen, entscheiden letztlich darüber, wie Organisation aus 

dem denkbaren Möglichkeitsraum zwischen Struktur und Handlung routinisiert 

aktualisiert wird. Jegliche Intervention in diese Stabilisierungsroutinen muss 

daher zuerst einmal anschlussfähig an diese Stabilisierungsroutinen sein, weil 

sie sonst keine Wirkung in der Organisation entfalten kann. 

Im Falle von Erneuerungsinitiativen ist das eine paradoxe Herausforderung: 

Wie kann das Neue anschlussfähig sein an das Alte, wenn das Neue ja 

gerade anders sein soll als das Alte? Das geht nur durch eine schrittweise 

274

275 

PRAKTISCHE IMPLIKATIONEN 

Annäherung von Handlungssystem und Wandel. Diese schrittweise 

Annäherung vollzieht sich im Verhandlungsprozess des Organisierens, dort 

wo Strukturmodalitäten und Bezugsfähigkeiten in kognitiven und politischen 

Prozessen kontinuierlich zu sozialen Praktiken verwoben werden. Dieser 

Prozess muss widerspruchs- und änderungsfähig ausgestaltet sein, so dass 

jederzeit die herrschende Dialectic of Control diskutiert und wenn nötig 

angepasst werden kann. 403 Er muss aber auch robust und routinisert ablaufen, 

um dem organisationalen Alltag eine gewisse Sicherheit und Berechenbarkeit 

zu verleihen. 

Hybride Organisationsformen, in denen Netzwerke mit traditionell hierarchischbürokratischen 

Organisationselementen kombiniert werden (vgl. Rüegg- 

Stürm/Young 2001), scheinen in der Praxis bereits eine Lösung für diese 

paradoxe Anforderung gefunden zu haben, wie Organisationen gleichzeitig 

widerspruchs- und änderungsfähig und stabil sein können, indem sie sich auf 

ein fliessendes Gleichgewicht zwischen machtvollen Strukturen und 

politischen Prozessen eingependelt haben (vgl. Abbildung 75). 

Die Netzwerke (lose, intraorganisationale Kommunikations- und Interaktionsgeflechte) 

sind die Träger der politischen Prozesse, die für die kontinuierliche 

Hinterfragung und Änderung der geltenden Ordnung sorgen. Gleichzeitig 

sichern machtvolle Strukturen (hierarchisch-bürokratische Organisationselemente 

wie z.B. Organigramm, Ziele, Aufgaben-, Funktions- und 

Prozessbeschreibungen, aber auch immaterielle Strukturen wie Werte und 

Normen) den fortlaufenden Bestand von Organisation. Das Wechselspiel 

zwischen politischen Prozessen und machtvollen Strukturen geschieht im 

Rahmen des Verhandlungsprozesses des Organisierens und wird vermittelt 

durch die Bezugsfähigkeiten des Handlungssystems, also denjenigen 

kollektiven Fähigkeiten, die organisationale Akteure entwickeln, um ihre 

Handlungsfreiheit im Einklang mit dem Zwang der Strukturen einzusetzen und 

auszuschöpfen. 

403 Es versteht sich, dass nicht direkt in die Dialectic of Control eingegriffen werden kann. Die 

Dialectic of Control ist das Ergebnis einer bestimmten Konstellation des Handlungssystems, einer 

bestimmten Verknüpfung von Strukturmodalitäten, Bezugsfähigkeiten und dem Verhandlungsprozess 

des Organisierens. Wer die Dialectic of Control eines Handlungssystems verändern will, 

der muss seine Massnahmen auf diese drei Elemente richten.


276 

Netzwerke 

als organisationale Verkörperung 

der politischen Prozesse 


als kollektive Handlungskompetenz 

zur Gestaltung und Lenkung des 

Zusammenspiels zwischen 

Netzwerken und Hierarchie 

Hierarchie 

als organisationale Verkörperung 

machtvoller Strukturen 

Abbildung 75: Erneuerungsfähigkeit als Gleichgewicht zwischen 

politischen Prozessen und machtvollen Strukturen 404 

Was heisst das nun für die heutigen Organisationen? Zum einen muss der 

Alltag bestehender bürokratischer Organisationen um politische Prozesse 

ergänzt werden, denn die Organisationen stützen sich noch zu einseitig nur 

auf die ordnende Kraft machtvoller (formeller Organisations-)Strukturen ab. 

Organisationen müssen politisiert werden! Nur politische Organisationen sind 

erneuerungsfähige Organisationen, denn in ihnen findet der kontinuierliche 

Diskurs über die Sinnhaftigkeit und Legitimation der herrschenden organisationalen 

Wirklichkeit statt. Letztlich geht es also um die (kontrollierte) 

Einführung von Widerspruch und Konflikt in die Organisation. Zum anderen 

müssen die kollektiven Bezugsfähigkeiten der Organisation gestärkt werden, 

das heisst die Fähigkeit, kollektives Handeln im Rahmen der organisationalen 

Zwänge anschlussfähig zu gestalten und lenken. 

404 Die Grafik ist angelehnt an Rüegg-Stürm/Young 2001. Anders als bei Rüegg-Stürm und Young 

wird hier jedoch nicht von einem Vorrang des Netzwerks vor den formellen Organisationsstrukturen 

ausgegangen, sondern von einem gleichzeitigen Nebeneinander.

277 

PRAKTISCHE IMPLIKATIONEN 

Wie kann das geschehen? Folgende Massnahmen helfen in der Praxis dazu, 

politischen Prozessen innerhalb der Organisation Raum zu schaffen und die 

kollektiven Bezugsfähigkeiten zu fördern: 

• Erfahrungs- und Meinungsaustausch fördern 

Es müssen institutionalisierte Gelegenheiten geschaffen werden, 

damit diejenigen Mitarbeitenden der Organisation, die über eine 

Kette von Geschäftsprozessen miteinander verbunden sind, ihre 

Erfahrungen und Meinungen vergleichen, auswerten und beurteilen 

können. Solche Gelegenheiten können formell (Tagungen, 

Workshops) oder informell (Cafeteria, Kaffeepause) sein. Es 

geht also um die Schaffung von Communities of Practice, 405 das 

heisst einer Gemeinschaft derer, die ihren gemeinsamen 

organisationalen Erfahrungshintergrund austauschen und 

reflektieren. Die Communities müssen ihren Freiraum zum 

Erfahrungsaustausch selber gestalten und nutzen können. 

Organisationale Strukturen dürfen nur in Form von Ressourcen 

(Zeit, Raum, Finanzen) und allfälliger professioneller Unterstützung 

bei der Moderation des Erfahrungsaustauschs bereitgestellt 

werden. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass die 

Ergebnisse des Erfahrungsaustauschs wieder zurück in die 

formellen Strukturen der Organisation fliessen (z.B. dadurch, 

dass die Communities zwei- bis dreimal im Jahr Gehör an einer 

Geschäftsleitungssitzung finden). 

• Kommunikation und Information breit abstützen 

Die formellen Kommunikations- und Informationskanäle müssen 

die Organisation tief und breit durchdringen, das heisst, dass 

Kommunikation und Information nicht nur top-down, sondern 

auch bottom-up und seitwärts fliessen müssen. Neue Technologien 

(Intranet, Chatrooms, Peer-to-Peer-Lösungen) unterstützen 

die feine Verteilung von und den freien Zugang zu Kommunikation 

und Information. Gleichzeitig muss für die wirkliche 

Demokratisierung von Kommunikation und Information die 

Verantwortung und Handhabung der Informationstechnologien 

405 Vgl. dazu: Brown/Duguid 1991; Boland/Tenkasi 1995; Wenger 1998.


von der Informatikabteilung weg in die Hände der Linienabteilungen 

und der Communities gelegt werden. Neueste Entwicklungen 

in der Informationstechnologie ermöglichen diese Forderung. 

406 

• Status quo immer wieder neu legitimieren 

Der Status quo der Organisation, 407 der durch machtvolle 

Strukturen gestützt und geschützt wird, muss einem wiederholten 

Legitimationsdruck ausgesetzt werden, um seine Richtigkeit 

und Existenzberechtigung stets von neuem zu beweisen und 

transparent zu machen. Legitimation und Transparenz erhält der 

Status quo in der Praxis durch verschiedene Instrumente der 

Leistungsmessung und -bewertung auf persönlicher Ebene (z.B. 

Qualifikationsgespräche, 360-Grad-Feedback) und sachlicher 

Ebene (z.B. strategische Planung, Budgetierung, Controlling, 

Reporting). 

• Konfliktfähigkeit stärken 

Politische Prozesse funktionieren nur reibungslos, wenn die 

Organisation über eine belastbare Konfliktkultur verfügt. Massnahmen 

zur Erhöhung der Konfliktfähigkeit auf individueller 

Ebene (z.B. Befähigung zur Gestaltung von Kommunikations- 

und Konfliktlösungsprozessen, Coaching) und organisationaler 

Ebene (z.B. Klagemauer, Supervision) sind daher wichtig. 

Das sind vier Massnahmen, mit denen die etablierte Ordnung einer Organisation 

einer kontinuierlichen Reflexion und Bewertung unterzogen wird. Mit ihnen 

hat man zwar keine Garantie, dass die Organisation jederzeit erneuerungsfähig 

ist und bleibt, aber aus Sicht von Organisation als Handlungssystem ist 

die Förderung politischer Prozesse und die Stärkung der Bezugsfähigkeiten 

die einzige Möglichkeit, die Bedingungen der Möglichkeit zu schaffen, dass es 

so sein kann. 

406 

Vgl. z.B. die Peer-to-Peer-Lösung Groove (www.groove.net), die ohne Vermittlung bzw. 

Unterstützung einer zentralen Informatik auskommt, oder die Internet-/Intranet-Lösung Windows 

SharePoint Services, die Anwendern mit ihren Web Parts vorkonfigurierte, aber flexibel 

handhabbare Web-Komponenten zur Verfügung stellt (beides eingetragene Produkte von 

Microsoft, siehe www.microsoft.com). 

407 

Oder mit anderen Worten: die eingerastete Dialectic of Control bzw. die vorherrschenden 

Stabilisierungsroutinen des Handlungssystems. 

278

ANHANG 

Anhang A: Glossar der theoretischen Begriffe 


(� vgl. auch: Handlungssystem; Rationalisierungsfähigkeit; (Re-) 

Konstruktionsfähigkeit; Routinisierungsfähigkeit) Bezugsfähigkeiten sind 

ein Element der Vermittlung zwischen Struktur und Handlung. Sie sind 

kollektive Handlungskompetenzen, die die Akteure entwickeln und 

erwerben, um kollektives Handeln anschlussfähig zu gestalten und zu 

lenken. Bezugsfähigkeiten sind die innovative und kreative kollektive 

Fähigkeit der Akteure, ihre Handlungsfreiheit im Einklang mit dem Zwang 

der Strukturen einzusetzen und auszuschöpfen. Kollektives Handeln ist 

also stets auch ein Ausdruck der Bezugsfähigkeiten der involvierten 

Akteure. Bezugsfähigkeiten können (rein analytisch) unterschieden 

werden in eine (Re-)Konstruktionsfähigkeit, eine Rationalisierungsfähigkeit 

und eine Routinisierungsfähigkeit. (� vgl. insbesondere Kapitel 

4.2.3.1, Abschnitt d) und Kapitel 5.2.3) 

Dialectic of Control 

(� vgl. auch: Handlungssystem) Die Dialectic of Control meint die 

Dynamik und die Abhängigkeiten, die sich zwischen den Elementen eines 

Handlungssystems entwickelt. Sie untersteht keiner universellen 

Steuerungslogik. Sie ist historisch-situativ und einzigartig und zeigt sich in 

jeder Organisation neu und anders. Ihre Mechanismen können nur durch 

empirische Beobachtung und Schlussfolgerung erschlossen werden. Die 

Dialectic of Control ist letztlich verantwortlich für die Stabilisierung des 

Handlungssystems. (� vgl. Kapitel 5) 

Dualität, dual 

(� vgl. auch: Struktur(en)) Der Begriff der Dualität im engeren Sinn meint 

den doppelten Charakter der Konstitutionsbeziehung von Struktur und 

Handlung nach Giddens. In diesem Sinn ist Struktur zugleich Ergebnis 

und Mittel sowie Restriktion und Ermöglichung von Handeln. Hier wird der 

Begriff dual auch ganz allgemein verwendet für die Bezeichnung einer 

279

ANHANG 

gegenseitig konstituiv und konstituierend Beziehung. (� vgl. 

insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt a) 


(� vgl. auch: Bezugsfähigkeiten; Dialectic of Control; Ordnung; 

Organisation; Strukturmodalitäten; Verhandlungsprozess des Organisierens) 

Aus Sicht einer dualen Theorie von Organisation ist jede 

Organisation rekursiv konstituiert aus Struktur und Handlung. Der Begriff 

des Handlungssystems soll diesen dualen Charakter von Organisation 

zum Ausdruck bringen. Dabei verweist Handlung darauf, dass 

Organisation etwas ist, das von strategiefähigen Akteuren geschaffen 

worden ist, und System ruft den Umstand in Erinnerung, dass die 

Handlungsautonomie der Akteure eingeschränkt ist durch den Zwang 

bestehender materialisierter Strukturen. Das Handlungssystem vermittelt 

also zwischen Struktur und Handlung. Zwang und Freiheit, Macht und 

Konsens, Stabilität und Wandel sind in diesem Handlungssystem nicht 

mehr Gegenbegriffe, sondern wirken gleichzeitig auf die organisationalen 

Konstruktions- und Reifikationsprozesse und bedingen und konstituieren 

sich gegenseitig. Theoretisch beschrieben werden kann ein 

Handlungssystem durch seine Elemente (Strukturmodalitäten, 

Bezugsfähigkeiten und Verhandlungsprozess des Organisierens) sowie 

der Dynamik und Abhängigkeiten (Dialectic of Control), die sich daraus 

und dazwischen entwickeln. Durch die Dialectic of Control stabilisiert sich 

letztlich das Handlungssystem und es emergiert das Phänomen 

Organisation. (� vgl. insbesondere Kapitel 5) 

interpretative Schemata 

(� vgl. auch: Signifikation; Strukturdimensionen; Strukturmodalitäten) 

Interpretative Schemata gehören zu den Strukturmodalitäten. Sie sind die 

virtuelle Manifestation der Strukturdimension Signifikation. Interpretative 

Schemata geben der sozialen Wirklichkeit einen sinnhaften Rahmen, das 

heisst sie sorgen für die kognitive Ordnung von Organisation. Sie regeln 

und lenken, wie die Wirklichkeit wahrgenommen wird und wie die 

herausgehobenen Ereignisse interpretiert, kategorisiert und strukturiert 

werden. (� vgl. insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt b) und Kapitel 

5.2.2 sowie Abbildung 28) 

280

281 

ANHANG 

Legitimation 

(� vgl. auch: Normen; Strukturdimensionen) In der Strukturdimension 

Legitimation fussen alle Struktur(en), die mit der Begründung und 

Rechtfertigung des kollektiven Handelns zusammenhängen. Sie stellt 

also die normative Ordnung des Handelns bereit, in der alle Regeln 

enthalten sind, denen soziale Handlungen und Verhältnisse zu genügen 

haben. Die Strukturdimension Legitimation manifestiert sich im Handeln 

als Normen. (� vgl. insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt b) 

Macht 

(� vgl. auch: Bezugsfähigkeiten; Politik; Strukturmodalitäten; 

Verhandlungsprozess des Organisierens) Macht ist die kollektive 

Fähigkeit, Konsequenzen hervorzubringen. Gemeint ist somit nicht eine 

Macht über irgendwen oder irgendwas, sondern die Macht-zu, das heisst 

die Macht etwas geschehen oder nicht geschehen zu machen bzw. zu 

lassen. Aus relational-konstruktivistischer Sicht spielt damit Macht einer 

ursächliche Rolle bei der Herstellung von sozialer Wirklichkeit. Macht ist 

hierbei die kollektive Fähigkeit, aus dem unstrukturierten Strom des 

täglichen Geschehens bestimmte Ereignisse, Entscheide, Regeln etc. 

herauszuheben und mit Sinn zu belegen, und so soziale Wirklichkeit 

überhaupt erst entstehen zu lassen. Macht ist also eine Definitionsleistung, 

die soziale Wirklichkeit durch einen Akt der Wahrnehmung und 

Interpretation schafft und definiert. Macht hat demnach eine konstruktive, 

ermöglichende Wirkung. Macht ist keine Behinderung, sondern 

Grundvoraussetzung von Handeln, weil Macht überhaupt erst die 

Voraussetzung zu Handeln schafft. Macht entfaltet sich ausschliesslich in 

sozialen Prozessen (ist also keine Eigenschaft von Personen oder 

Dingen) und manifestiert sich virtuell in Bezugsfähigkeiten und Strukturmodalitäten. 

(� vgl. insbesondere Kapitel 4.1.2.2 und 4.1.2.3 sowie 

Abbildung 12 und Abbildung 13) 

Normen 

(� vgl. auch: Legitimation; Strukturdimensionen; Strukturmodalitäten) 

Normen gehören zu den Strukturmodalitäten. Sie sind die virtuelle 

Manifestation der Strukturdimension Legitimation. Normen legen der 

sozialen Wirklichkeit eine normative Ordnung auf, indem sie die 

Geltungsansprüche der Wirklichkeit abstecken und dem kollektiven 

Handeln seine moralische Rechtfertigung und Gültigkeit liefern. Sie legen 

damit die Legitimationsbasis für jedes Tun oder Lassen im Rahmen von

ANHANG 

Organisation. (� vgl. insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt b) und 

Kapitel 5.2.2 sowie Abbildung 28) 

Ordnung 

(� vgl. auch: Organisation; Struktur(en); Strukturdimensionen; 

Strukturmodalitäten; Verhandlungsprozess des Organisierens) Ordnung 

ist das, was einer Organisation Stabilität, Kontinuität und Gewissheit 

verleiht. Ohne Ordnung keine Organisation. Ordnung entsteht durch 

Struktur(en). Ordnung ist immer eine Negotiated Order, das heisst ergibt 

sich nicht von selbst, sondern ist das Ergebnis eines kontinuierlichen 

Verhandlungsprozesses. Ordnung ist somit kein Zustand, sondern ein 

Tun. 


(� vgl. auch: Ordnung) Die Organisation (mit Artikel, Einzahl oder 

Mehrzahl) steht für das, was einem sofort in den Sinn kommt, wenn man 

das Wort liest: ein Unternehmen, eine Verwaltung, ein Verein. Kurz: ein 

Gebilde, eine handfeste Tatsache. Etwas, das wahrnehmbar ist als 

eigenständiges Objekt, und Organisation genannt wird, weil es eine 

Organisation hat. Organisation (ohne Artikel, stets in Einzahl) steht für 

das, was sich hinter der Organisation verbirgt. Es ist ein Geschehen, ein 

Prozess, und hat keine objektive Existenz ausserhalb dieses 

Geschehens. Organisation entsteht und besteht nur im kontinuierlichen 

Vollzug, Organisation wird. 

Politik 

(� vgl. auch: Bezugsfähigkeiten; Macht; Strukturmodalitäten; 

Verhandlungsprozess des Organisierens) Politik ist die kollektive 

Fähigkeit zur laufenden Verständigung und Vergewisserung über die 

aktuelle Gültigkeit der kontingenten sozialen Wirklichkeit. Sie ist eine 

Verhandlungsleistung, die die unterschiedlichsten Vorstellungen der 

sozialen Wirklichkeit aufeinander abstimmt, koordiniert und integriert. 

Politik spielt neben Macht die zweite zentrale und regulierende Rolle bei 

der Herstellung von sozialer Wirklichkeit und bei der Ermöglichung 

kollektiven Handelns. Politik entfaltet sich ausschliesslich in sozialen 

Prozessen und manifestiert sich virtuell in Bezugsfähigkeiten und 

Strukturmodalitäten. (� vgl. insbesondere Kapitel 4.1.2.1 und 4.1.2.3 

sowie Abbildung 11 und Abbildung 13) 

282

283 

ANHANG 

Prozesse 

(� vgl. auch: Dualität; Prozesse; soziale Praktiken; Verhandlungsprozess 

des Organisierens) Der hier verwendete Prozessbegriff hat keinen 

organisatorischen Aspekt (Ablauforganisation, Business Process 

Reengineering), sondern einen zeitlichen. Mit dem Begriff Prozess sind 

temporalisierte soziale Ereignissequenzen gemeint, das heisst die 

historische Abfolge von Ereignissen, Kommunikationen und Interaktionen 

im kontinuierlichen Alltagsstrom der organisationalen Wirklichkeit. 

Rationalisierungsfähigkeit 

(� vgl. auch: Bezugsfähigkeiten) Die Rationalisierungsfähigkeit ist eine 

Ausprägung der Bezugsfähigkeiten. Sie ist eine selektive Fähigkeit, die 

auf Restriktion basiert. Rationalisierung ist die Fähigkeit, soziale 

Wirklichkeit auszuwählen und einzugrenzen. Sie reduziert die Komplexität 

und Optionenvielfalt. Aus dem Bereich dessen, was möglich und denkbar 

ist, vermag die Rationalisierungsfähigkeit das hervorzuheben, was 

(scheinbar objektiv) machbar und richtig ist. Dadurch schafft sie Klarheit, 

Ziele und Identität und sie sichert Gewissheit, Konsens und Kontinuität. 

Kollektives Handeln wird der Zufälligkeit entrissen dadurch, dass ihm 

Intentionen und Kausalitäten unterstellt werden. Rationalisierungsfähigkeit 

ist demnach also das Vermögen, Ursachen zu verursachen. 

Kollektives Handeln wird dadurch planbar und kann (muss sogar) 

jederzeit argumentativ gerechtfertigt werden. Kollektives Handeln wird 

dadurch überhaupt erst anschlussfähig an anderes kollektives Handeln. 

(� vgl. insbesondere Kapitel 5.2.3, Abschnitt b) und Abbildung 29) 

Reifikation 

(� vgl. auch: Ressourcen; Strukturdimensionen) Die Strukturdimension 

Reifikation umfasst alle Struktur(en), die für die Verdinglichung der 

sozialen Wirklichkeit sorgen. Sie stellt damit die faktische Ordnung für 

das kollektive Handeln bereit. Die Strukturdimension Reifikation 

manifestiert sich im Handeln als allokative und autoritative Ressourcen. 

(� vgl. insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt b) 

(Re-)Konstruktionsfähigkeit 

(� vgl. auch: Bezugsfähigkeiten) Die (Re-)Konstruktionsfähigkeit ist eine 

Ausprägung der Bezugsfähigkeiten. Sie ist eine generative Fähigkeit, das 

heisst die Fähigkeit, in der sozialen Wirklichkeit neue bzw. bestehende 

Bedeutungen, Zusammenhänge und Perspektiven zu schaffen bzw. zu

ANHANG 

bestätigen. Zur (Re-)Konstruktionsfähigkeit gehört das Vermögen, mit 

Komplexität und Mehrdeutigkeit umzugehen. Dazu gehört es, dass 

multiple Zukunftsszenarien entwickelt und unterschiedliche Handlungsstränge 

parallel verfolgt werden können. Vergangenes wird lose mit 

Zukünftigem verknüpft. Es wird spielerisch ausprobiert. Die (Re-) 

Konstruktionsfähigkeit ist die Kunst, Optionen zu schaffen und offen zu 

halten, Möglichkeiten zu erkennen und sich anzupassen, in Bewegung zu 

bleiben ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. (� vgl. insbesondere 

Kapitel 5.2.3, Abschnitt a) und Abbildung 29) 

Ressourcen 

(� vgl. auch: Reifikation; Strukturdimensionen; Strukturmodalitäten) 

Ressourcen gehören zu den Strukturmodalitäten. Sie sind die materiellen 

und virtuellen Manifestationen der Strukturdimension Reifikation. 

Allokative und autoritative Ressourcen verleihen der sozialen Wirklichkeit 

einen dinglichen Ausdruck und gestalten somit die faktische Ordnung von 

Organisation. Dadurch, dass soziale Wirklichkeit in eine physische 

Erscheinungsform verpackt wird, wird sie auch beherrschbar gemacht, 

das heisst eröffnet sich gleichzeitig die Möglichkeit der faktischen 

Verfügungsgewalt über die sozial geschaffene Wirklichkeit. (� vgl. 

insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt b) und Kapitel 5.2.2 sowie 

Abbildung 28) 

Routinisierungsfähigkeit 

(� vgl. auch: Bezugsfähigkeiten) Die Routinisierungsfähigkeit ist eine 

Ausprägung der Bezugsfähigkeiten. Gemeint ist die Fähigkeit, sowohl 

formale und technische wie auch soziale Prozesse im weitesten Sinn zu 

formalisieren und zu standardisieren. Es handelt sich also um eine 

gestalterische Fähigkeit. Sie sichert den Bestand und den kontinuierlichen 

Vollzug der sozialen Wirklichkeit, indem sie dieser Wirklichkeit eine 

gegenständliche Form zu geben vermag. Die Routinisierungsfähigkeit 

setzt Referenzpunkte der Gültigkeit und dadurch erübrigt sich die 

Notwendigkeit der laufenden Vergewisserung und Bestätigung dessen, 

was gilt und richtig ist. Sie hat damit eine entlastende Funktion für den 

organisationalen Alltag. (� vgl. insbesondere Kapitel 5.2.3, Abschnitt c) 

und Abbildung 29) 

284

285 

ANHANG 

Signifikation 

(� vgl. auch: interpretative Schemata; Strukturdimensionen) Die 

Strukturdimension Signifikation meint alle Struktur(en), die mit der 

Wahrnehmung und (Be-)Deutung der sozialen Welt zusammenhängen. 

Sie repräsentiert also die kognitive Ordnung des kollektiven Handelns. 

Die Strukturdimension Signifikation manifestiert sich im Handeln als 

interpretative Schemata. (� vgl. insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt 

b)) 

soziale Praktiken 

(� vgl. auch: Verhandlungsprozess des Organisierens) Soziale Praktiken 

sind routinisierte kollektive Handlungen, das heisst stabilisierte 

Kommunikations- und Interaktionsformen. Man muss sie sich nicht als 

einzelne, isolierbare Handlungen vorstellen, sondern eher als einen 

kontinuierlichen Fluss. Obwohl soziale Praktiken routinisiert sind, sind sie 

nichts Selbstverständliches. Soziale Akteure müssen sich der Gültigkeit 

ihres routinisierten Handelns immer wieder vergewissern, damit sie ihre 

Handlungsfähigkeit aufrecht erhalten können. Soziale Praktiken sind das 

relativ stabile Ergebnis des kontinuierlichen Verhandlungsprozesses des 

Organisierens. Sie konstituieren sich rekursiv aus kognitiven und 

politischen Prozessen. (� vgl. insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt c) 

und Kapitel 5.2.1) 

Struktur(en) 

(� vgl. auch: Dualität; Ordnung; Strukturdimensionen; Strukturmodalitäten) 

Struktur bezeichnet den Möglichkeitsraum von Ordnung. 

Demnach sind Strukturen alles das, was Stabilität, Kontinuität und 

Gewissheit gewährleistet. Über den Begriff der Dualität sind Struktur(en) 

mit Handlung als sich zwei gegenseitig konstituierende Phänomene eng 

verknüpft. Daraus folgt, dass Struktur(en) keine objektive, vom Handeln 

unabhängige Existenz zukommt, sondern dass sie sich erst im Handeln 

verwirklicht bzw. materialisiert. Im Handeln manifestieren sich Struktur- 

(en) in Form von Strukturmodalitäten. Um das Wesen von Struktur(en) 

analytisch besser fassen zu können, werden sie in die Dimensionen 

Signifikation, Legitimation und Reifikation unterteilt. (� vgl. insbesondere 

Kapitel 4.1.1 und 4.2.1.1)

ANHANG 

Strukturdimensionen 

(� vgl. auch: Struktur(en); Strukturmodalitäten; Legitimation; Reifikation; 

Signifikation) Um das Phänomen Struktur(en) besser fassen zu können, 

werden (rein analytisch) drei Dimensionen von Struktur(en) 

unterschieden, nämlich Legitimation, Reifikation und Signifikation. (� vgl. 

insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt b)) 


(� vgl. auch: Handlungssystem; Struktur(en); Strukturdimensionen; 

interpretative Schemata; Normen; Ressourcen) Strukturmodalitäten sind 

ein Element der Vermittlung zwischen Struktur und Handlung. Es sind 

Spuren vergangener Prozesse des Organisierens, die sich als Sedimente 

von Struktur manifestieren. Sie stecken den Rahmen ab, das heisst den 

Möglichkeitsraum des Phänomens Organisation. Strukturmodalitäten 

haben jedoch immer nur eine virtuelle Kraft bzw. Wirkung. Den 

vermeintlichen Zwang, den sie auf kollektives Handeln ausüben, können 

sie nur deshalb entfalten, weil ihre Existenz und Gültigkeit in den 

Verhandlungsprozessen des Organisierens ungefragt generalisiert und 

vorausgesetzt werden. Strukturmodalitäten lassen sich nach den drei 

Strukturdimensionen (rein analytisch) einteilen in interpretative Schemata, 

Normen und Ressourcen. (� vgl. insbesondere Kapitel 4.2.1.1, Abschnitt 

b) und Kapitel 5.2.2 sowie Abbildung 28) 


(� vgl. auch: Bezugsfähigkeiten; Macht; Politik; soziale Praktiken; 

Strukturmodalitäten) Der Verhandlungsprozess des Organisierens ist ein 

Element der Vermittlung zwischen Struktur und Handlung. Er ist der 

Nukleus des Phänomens Organisation und somit der eigentliche 

kollektive Prozess, in dem die organisationale Wirklichkeit konstruiert und 

reifiziert wird und die Bedingungen und Möglichkeiten des kollektiven 

organisationalen Handelns ausgehandelt und festgelegt werden. Er 

verknüpft und verwebt Strukturmodalitäten und Bezugsfähigkeiten zu 

einer lokalen Form von Ordnung. Im Verhandlungsprozess des 

Organisierens sind kognitive und politische Elemente aufs Engste 

miteinander verwoben. Als Ergebnis dieses Prozesses bilden sich soziale 

Praktiken heraus, das heisst routinisierte (bzw. stabilisierte) Kommunikations- 

und Interaktionsformen der Organisation. Politik und Macht sind die 

ermöglichenden Grundlagen des Verhandlungsprozesses des Organisie- 

286

287 

ANHANG 

rens. Ohne sie wären erfolgreiche kognitive und politische Prozesse 

undenkbar. (� vgl. insbesondere Kapitel 5.2.1)

Anhang B: Liste der analysierten Dokumente von Helvetia Patria 

289 

ANHANG 

Im Rahmen der Dokumentenanalyse der Phase 3 (vgl. Abbildung 35) sind 

folgende Dokumente ausgewertet worden: 

Dokument Verfügbarkeit 408 

Unser Leitbild (Leitbild der Helvetia Patria Gruppe) extern 

Kurzportraits 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001 extern 

Portrait 2001 (CD-ROM) extern 

Geschäftsberichte 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001 extern 

Die Strategie 1999-2004 (Informationen zu zentralen Strategieinhalten) extern 

Die Strategie 2004-2006 (Informationen zu zentralen Strategieinhalten) extern 

Foliensätze zur Strategie 1999-2004 intern 

Projektmanagementgrundsätze intern 

Projektmanagementhandbuch intern 

Faltblatt zum Projektmanagement intern 

Controllinghandbuch intern 

Medienorientierung vom 30.9.1992 zur Partnerschaft Helvetia und Patria extern 

Ein guter Tausch (Informationen zum Umtauschangebot vom 10.06.1996) extern 

Partner-News Nr. 1/1992 (Informationsmagazin zur Partnerschaft) intern 

Berichte zum Projekt SABA intern 

Tandem Jhg. 1993, 1994, 1995, 1996, 1997, 2000, 2001 (Hauszeitung) intern 

Tempo & Trends Nr. 7/96, 9/96, 12/96 (Informationen zum Projekt Tempo) intern 

Foliensätze zum Projekt Tempo intern 

Medienorientierung vom 16.09.2000 zum Start des Projekts Dynamo extern 

Dynamo-News Nr. 2, 3, 4, 6, 7, 8 (Informationen zum Projekt Dynamo) intern 

Foliensätze zum Projekt Dynamo intern 

Erfahrungsbericht zum Projekt Dynamo (Foliensatz) extern 

408 Die Spalte Verfügbarkeit verweist darauf, ob es sich um ein internes Firmendokument oder um 

eine frei verfügbare Firmenpublikation (extern) handelt.

Anhang C: Liste der Forschungsaktivitäten bei Helvetia Patria 

291 

ANHANG 

Anhang C listet alle Forschungsaktivitäten auf, die das Forschungsteam 

während der Dauer des Forschungsprojekts geplant und durchgeführt hat. Die 

Forschungsaktivitäten sind nach den drei Forschungsphasen (vgl. Kapitel 

6.1.3) unterteilt. Für jede Phase ist Datum, Untersuchungsfokus und 

Forschungstechnik der einzelnen Forschungsaktivität angegeben. Je nach 

Forschungsphase werden zu den Forschungsaktivitäten zudem weitere 

Angaben gemacht: 

• Phase 1 

Organisations- bzw. Kundenbereich, in dem die Forschungsaktivität 

stattgefunden hat. 

• Phase 2 

Interaktionsdichte 409 der Forschungsaktivität. 

• Phase 3 

Dienstalter des interviewten Organisationsmitglieds. 

Jede Forschungsaktivität wurde in einem separaten Forschungsprotokoll 

protokolliert (vgl. Kapitel 6.1.5). Diese Forschungsprotokolle bildeten 

zusammen mit den Dokumenten gemäss Anhang B das empirische Material 

der Dissertation. Wenn im Rahmen der Dissertation auf diese Protokolle 

verwiesen wird, dann erfolgt das zur Wahrung der Anonymität der 

Forschungskontakte (vgl. Kapitel 6.1.4) in verschlüsselter Form, so dass 

weder die zitierte Person noch der genaue Kontext (Forschungsaktivität) 

identifiziert werden können. 

409 

Die Interaktionsdichte gibt die Anzahl der Organisationsmitglieder an, die während der jeweiligen 

Forschungsaktivität anwesend waren.

ANHANG 

Phase 1 

Datum Untersuchungsfokus Bereich 

27.01.00 Kick-Off-Meeting (Sponsor/Gatekeeper) HPV X 

292 

Forschungstechnik 

Interview Beobachtung Feedback 

04.02.00 Rekonstruktion Strategie HPV X 

15.02.00 Rekonstruktion Strategie PG X 


01.03.00 Begleitung Generalagentur U X 

02.03.00 Begleitung Generalagentur PG X 


09.03.00 Ergänzendes Interview Informatik X 



04.04.00 Rekonstruktion Strategie VP X 

12.04.00 Rekonstruktion Strategie A X 

17.04.00 Ergänzendes Interview Stab X 

25.04.00 Tagungsteilnahme HPV X 

27.04.00 Ergänzendes Interview PG X 

03.05.00 Tagungsteilnahme PG X 

05.05.00 Tagungsteilnahme PG X 

10.05.00 Ergänzendes Interview Stab X 

11.05.00 Ergänzendes Interview PG X 

18.05.00 Tagungsteilnahme U X 






03.07.00 Ergänzendes Interview U X 

03.07.00 Tagungsteilnahme U X 

12.07.00 Zwischenbericht (Sponsor/Gatekeeper) HPV X 

07.11.00 Begleitung Generalagentur U X

Phase 2 

Datum Untersuchungsfokus Dichte 

07.08.00 Ergänzendes Interview 1 X 

293 


ANHANG 


16.08.00 Tagungsteilnahme 17 X 



28./29.09.00 Tagungsteilnahme 40 X 


10.11.00 Ebene Bereichsleitung 1 X 



21.12.00 Ebene Regionen 2 X 









29.01.01 Ebene Generalagentur 1 X 







09.03.01 Ebene Bereichsleitung - X 













25.04.01 Zwischenbericht (Sponsor/Gatekeeper) - X 



10.05.01 Ebene Regionen 19 X

ANHANG 

Phase 2 (Forts.) 

Datum Untersuchungsfokus Dichte 

294 






15.06.01 Ebene Generalagentur - X 

19.06.01 Ebene Generalagentur - X 

09.07.01 Tagungsteilnahme - X 



Phase 3 

Datum Untersuchungsfokus 

Dienstalter 



11./12.09.01 Tagungsteilnahme - X 

19.09.01 Tagungsteilnahme - X 

17.10.01 Rekonstruktion Firmenentwicklung 6 X 

18,10.01 Tagungsteilnahme - X 






















07.12.01 Rekonstruktion Firmenentwicklung - X 

10.12.01 Rekonstruktion Firmenentwicklung - X 

13.12.01 Abschlussbericht (Sponsor/Gatekeeper) - X

Anhang D: Exkurs zur Versicherungsbranche 410 

295 

ANHANG 

Als Versicherungsunternehmen wird Helvetia Patria unmittelbar beeinflusst 

von den spezifischen Eigenheiten und der Entwicklung der Versicherungsbranche. 

Anhang D gibt einen vertieften Einblick in die Entwicklung der gesamten 

Versicherungsbranche und ist als Ergänzung zu den Ausführungen in Kapitel 

zu verstehen. Ausgehend von der Definition der Versicherung als einer Dienstleistung 

wird ein Überblick über die aktuellen Entwicklungen im europäischen 

und schweizerischen Versicherungsmarkt gegeben. 411 

D.1 Versicherung als integrierte Dienstleistung 

„Die Versicherungsdienstleistung ist nicht einfach nur Hardware, sondern ein 

Produkt von Deckung und angegliederter Servicefunktionen unterschiedlichster 

Art.“ (Haller 1990, S. 59) Das verlangt eine Erweiterung der 

unternehmerischen Anstrengung über den Zeitpunkt des eigentlichen Verkaufs 

hinweg. Jeder Kontakt mit den Kunden wird entscheidend, und die 

Versicherungs-Dienstleistung avanciert zu einem hochkommunikativem 

Produkt (vgl. Haller 1990, S. 63). Die herkömmliche Vorstellung des Vertriebs 

in der Assekuranz muss deshalb eine Veränderung erfahren. Der Vertrieb in 

der Dienstleistungsbranche umfasst nicht mehr nur Kontaktanbahnung, 

Produktberatung und Abschlusstätigkeiten, sondern ebenfalls eine Reihe von 

kommunikativen und interaktiven Aufgaben und Funktionen wie z.B. 

Imageträger-, Service-, Individualisierungs-, Betreuungs- und letztlich 

Vertrauensfunktion. 412 Der Vertrieb „wird zum eigentlichen Produkt- und 

Leistungsbestandteil“. (Lehmann 1990, S.5) 

Das Produkt Versicherung umfasst daher nicht mehr nur bloss den 

technischen Aspekt der Risikodeckung bzw. des Risikotransfers, 413 sondern 

besteht immer aus Deckung und Servicefunktionen (vgl. Abbildung 76). 

410 

Anhang D stützt sich auf ein Arbeitspapier des Forschungsprojekts Learning Dynamics 


411 

Im Folgenden wird der Begriff der Versicherung für die Bezeichnung der Dienstleistung, und der 

Begriff der Assekuranz für die Bezeichnung der Versicherungsbranche benutzt. 

412 

Mitarbeitende im Aussendienst wurden früher zutreffend als „Vertrauensmänner“ bezeichnet. 

413 

Vgl. I.VW-HSG 1999c für Ausführungen zum Deckungscharakter einer Versicherungsdienstleistung.

ANHANG 

1 

Soziale/psychologische Dimension 

Technische/ökonomische Dimension 

Kernprodukt 

Ebene 1 

2 

Kernmarktleistung 

296 

3 

Ebene 2 

Erweiterte 

Funktionen 

Ebene 3 

Abbildung 76: Das Drei-Ebenen-Konzept des Versicherungsprodukts 414 

• Ebene 1 (Kernprodukt) 

Hier wird der eigentliche Versicherungsschutz, das heisst die 

materielle und immaterielle Deckung, generiert. Das Zusammenspiel 

der sozialen und technisch/finanziellen Dimension der 

Deckung äussert sich beim Versicherungsnehmer in Form des 

subjektiven Gefühls der Deckung. 

• Ebene 2 (Kernmarktleistung) 

Hier findet die eigentliche Marktleistung statt, das heisst die 

Kombination von Kernprodukt und unmittelbarem Service. Im 

Vordergrund stehen Gesamtberatung, Schadenbearbeitung und 

Convenience-Leistungen wie z.B. Einfachheit, Schnelligkeit und 

Verfügbarkeit. Kurz gesagt, es geht um Design und Verpackung 

des Kernprodukts. 

• Ebene 3 (Erweiterte Leistungsfunktionen) 

Hier wird die reine Versicherungsdimension verlassen und das 

Kernprodukt mit fachfremden Dienstleistungen angereichert. 

Dabei handelt es sich entweder um die Ergänzung von 

414 In Anlehnung an Haller (1988, S. 563) sowie Haller und Ackermann (1992, S. 11ff).

297 

ANHANG 

allgemeinen Finanzdienstleistungen (horizontale Sortimentspolitik) 

oder um die Vertiefung herkömmlicher Leistungen 

(vertikale Sortimentspolitik). 

Nach Haller muss die Gesamtleistung einer Versicherung auf dem Markt alle 

drei Ebenen umfassen. Das verlangt von den Versicherungsgesellschaften die 

Entwicklung weg vom reinen Produktdenken hin zur umfassenden Problemlösung 

für die Kunden. Bedürfnis- und funktionsorientierte Leistungsangebote 

müssen den blossen Versicherungsschutz ergänzen. In Zukunft werden sich 

Versicherungsgesellschaften vor allem auf der Ebene der erweiterten 

Leistungsfunktionen (Ebene 3) von ihrer Konkurrenz differenzieren. Der 

zusätzliche Service durch versicherungsfremde Produkte und Dienste wird 

ausschlaggebend für den Kaufentscheid des Versicherungsnehmers werden 

(vgl. Kapitel D.2.3). 

D.2 Versicherungsbranche im Wandel 

Historisch gesehen erfüllte die Assekuranz ein gesellschaftliches Sicherheitsbedürfnis 

415 und wurde einem besonderen politischen und rechtlichen Schutz 

unterstellt. Hauptargument für die staatliche Regulierung des Versicherungsmarktes 

war die Bewahrung der Solvenz der Versicherungsunternehmen und 

der Schutz der Versicherungsnehmer. Bis in die Mitte des 20. Jahrhunderts 

fanden sich deshalb die Versicherungsgesellschaften als fast „parastaatliche 

Institutionen“ (Haller 1996, S. 14) durch eine Vielzahl von Gesetzen und 

Vorschriften reguliert. 

Inzwischen befindet sich der europäische und vor allem der deutschsprachige 

Versicherungsmarkt in einem fundamentalen Strukturwandel. Neben der 

einsetzenden Deregulierung spielen auch Veränderungen auf der Nachfrageseite 

(Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft) wie der Angebotsseite 

(Veränderung der Wettbewerbssituation) eine Rolle. Einen Einfluss haben 

zudem die Möglichkeiten der neuen Informations- und Kommunikationstechnologie. 

415 Vgl. dazu Kapitel 7.1.1.

ANHANG 

D.2.1 Deregulierung als Treiber des Wandels 416 

D.2.1.1 Deregulierung auf europäischer Ebene 

Ausgangspunkt für die europäischen Integrationsbestrebungen der 

Assekuranz sind die „Römer Verträge“ des Jahres 1957 zur Gründung einer 

Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG). 

Dies löste auf der Ebene der Versicherungswirtschaft die Harmonisierung 

einer Vielzahl von nationalen Aufsichts- und Versicherungsvertrags-Gesetzen 

aus. Getrieben von der Annahme, dass ein möglichst liberaler Wettbewerb die 

Wirtschaftlichkeit der Versicherungsmärkte erhöhen würde, stand die 

Deregulierung der Aufsicht und die Liberalisierung des Marktzuganges im 

Mittelpunkt der Bestrebungen. Die Umsetzung dieser Liberalisierungs- und 

Deregulierungstendenzen in Europa erfolgte über einen Zeitraum von dreissig 

Jahren in drei Etappen (vgl. Abbildung 77). 

• Niederlassungsfreiheit (erste Richtlinien-Generation) 

Die Niederlassungsfreiheit gewährte jedem Versicherungsunternehmen 

mit Sitz in einem EU-Mitgliedstaat, sich in jedem 

anderen Mitgliedstaat als Versicherer niederzulassen. Zulassung 

und laufende Aufsicht unterlagen jedoch den Behörden des 

Gastlandes (Host Country Control), so dass die angestrebte 

Integrationswirkung gering blieb. Zugleich fand mit der ersten 

Richtlinien-Generation eine Harmonisierung der finanziellen 

Aufsicht statt, indem ein einheitlicher Solvenzbegriff geschaffen 

wurde. 

• Dienstleistungsfreiheit (zweite Richtlinien-Generation) 

Die Dienstleistungsfreiheit ermöglichte es jedem Versicherungsunternehmen 

mit Sitz in einem EU-Mitgliedstaat, in jedem 

anderen Mitgliedstaat Versicherungsdienstleistungen zu 

erbringen, ohne in diesem Staat eine eigene Niederlassung oder 

Agentur zu unterhalten. Dabei galt für das Unternehmensgeschäft 

die Home Country Control (Sitzland-Kontrolle) und für 

das Privatkundengeschäft die Host Country Control (Gastland- 

416 Die folgenden Ausführungen zur Deregulierung stützen sich auf Ehrler (1999), Haller (1991), 

Haller und Ackermann (1992) sowie die Publikation I.VW-HSG 1999a. 

298

299 

ANHANG 

Kontrolle). Diese Einteilung des Versicherungsgeschäfts in die 

zwei Kategorien Industrie- bzw. Grossrisiken (mittlere und grosse 

Unternehmen sowie Versicherungsnehmer in bestimmten 

Versicherungszweigen) und Massenrisiken (alle übrigen 

Versicherungsnehmer) veränderte den Versicherungsmarkt 

nachhaltig. Im Unternehmensgeschäft resultierte eine weitreichenden 

Dynamisierungswelle, wohingegen das Massengeschäft 

des Privatkundenbereichs weiterhin durch die 

nationalen Märkte abgeschottet und weitest gehend unberührt 

blieb. 

Niederlassungsfreiheit 

• Rückversicherung (1964, inkl. Dienstleistungsfreiheit) 

• Nicht-Lebensversicherung (1973) 

• Lebensversicherung (1979) 

Dienstleistungsfreiheit 

• Grossrisiken (1988) 

• Nicht-Leben ohne MF (1988) 

• Motorfahrzeugversicherung (1990) 

• Passive Lebensversicherung (1990) 

Einheitslizenz und Aufsichtsderegulierung 

• EU-Einheitslizenz (1994) 

• Home Country Control (1994) 

• Freigabe der Versicherungspreise und -bedingungen (1994) 

Abbildung 77: Drei Etappen auf dem Weg zum EU-Versicherungsbinnenmarkt 417 

417 Vgl. Swiss Re 1996.

ANHANG 

• Einheitslizenz und Aufsichtsderegulierung (dritte Richtlinien- 

Generation) 

Die dritte Richtlinien-Generation leitete schliesslich den tiefst 

greifenden Deregulierungsschub ein. Im Mittelpunkt standen die 

EU-Einheitslizenz (allgemeine Dienstleistungsfreiheit), die 

generelle Einführung des Prinzips der Home Country Control 

(Sitzland-Kontrolle) und die Abschaffung der materiellen 

Versicherungsaufsicht. Die Abschaffung der präventiven 

Produkt- und Tarifkontrolle hatte zur Folge, dass die 

Versicherungsunternehmen weit gehend frei in der Gestaltung 

ihrer Produkte, Bedingungen und Preise wurden. 

Trotz der positiven Entwicklung der vergangenen Jahre bestehen allerdings 

nach wie vor regulatorische Defizite, die eine radikale Marktöffnung in der 

europäischen Assekuranz verhindern. 418 Gleichzeitig gibt es in der EU 

inzwischen bereits wieder Ansätze zu einer Re-Regulierung: „Die nationalen 

Aufsichtsbehörden befürchten, dass ihnen die Fäden angesichts der den 

Versicherungsgesellschaften eingeräumten Freiräumen entgleiten werden.“ 

(Kuhn 1996, S. 128) Vor allem fehlende Transparenz in Bezug auf komplexe 

Versicherungs- und Bankenkonglomerate haben Befürchtungen von 

Missbrauch entstehen lassen. Elemente des Re-Regulierungstrends sind 

daher unter anderem eine verstärkte Aufsicht über Versicherungsgruppen und 

Finanzunternehmen. 419 

D.2.1.2 Deregulierung auf Schweizer Ebene 420 

Auch in der Schweiz war der Versicherungsmarkt zum Schutze des 

Versicherungsnehmers staatlich reguliert. Die Versicherungsaufsicht umfasste 

die gesamte Geschäftstätigkeit einer Versicherungsgesellschaft vom Zeitpunkt 

der Gründung bis zur Aufgabe des Geschäfts. Die Durchführung der Aufsicht 

418 

So verhindern z.B. Unterschiede in den nationalen Steuersystemen eine fehlende 

Harmonisierung des Versicherungsvertrags-Gesetzes und Inkompatibilitäten der verschieden 

ausgestalteten Sozialversicherungssysteme eine umfassende Marktöffnung (vgl. I.VW-HSG 

1999a, S. 4, und Kuhn 1996, S. 119). 

419 

So liegt z.B. in der Schweiz die Empfehlung einer Expertenkommission vor, die Versicherungsund 

Bankenaufsicht in eine integrierte Finanzmarkt-Aufsichtsbehörde zusammenzulegen (vgl. 

SVV 2001a, S. 12f). 

420 

Die Ausführungen zur Deregulierung der Schweizer Assekuranz stützen sich vorrangig auf Kuhn 

(1992, 1996) und Pfund (1991, 1992b ,1992a). 

300

301 

ANHANG 

oblag dem Bundesamt für Privatversicherungswesen (BPV). Die Aufsicht 

beruhte auf drei Pfeilern: 

• Berichterstattung 

Die Versicherungsgesellschaften hatten jährlich einen 

technischen Rechenschaftsbericht abzugeben, welcher die 

wichtigste Grundlage für die Beurteilung der Solvenz einer 

Gesellschaft war. 

• Inspektionen 

Das Aufsichtsamt führte bei den Versicherungsgesellschaften 

stichprobenweise Inspektionen durch, um zu überprüfen, ob der 

vom BPV genehmigte Geschäftsplan eingehalten wird. 

• präventive Produkt- und Tarifgenehmigung 

Die präventive Produkt- und Materialgenehmigung war der 

wichtigste Pfeiler der Aufsicht. Alle Produkte, Tarife und 

Versicherungsbedingungen bedurften der vorgängigen 

Genehmigung des BPV. 

Neben dieser strengen materiellen Aufsicht zeichnete sich die Regulierung der 

Schweizer Assekuranz durch eine Vielzahl von privatrechtlichen Kartellen aus. 

Erst die Revision des Kartellgesetzes im Jahre 1985 brachte Bewegung in die 

Kartellierung des Schweizer Versicherungsmarkts. So waren es schliesslich 

die Empfehlungen der Kartellkommission, welche in der Schweiz die 

Deregulierung des Versicherungsmarkts einläuteten. Abbildung 78 fasst die 

wichtigsten Meilensteine der Deregulierungs- und Liberalisierungsprozesse 

des Schweizer Versicherungsgeschäfts zusammen: 

• Aufhebung des Sachversicherungskartells 

Ausgelöst durch die Kritik der Kartellkommission am mangelnden 

Wettbewerb im Sachbereich wurden 1989 die präventive 

Tarifgenehmigung für die Risiken von Industrie, Gewerbe und 

Handel (Gross- bzw. Industrierisiken) aufgehoben sowie Preisabsprachen 

im Privatkundengeschäft untersagt. Einer 

Untersuchung des Lebensversicherungsmarkts durch die 

Kartellkommission beugte die Schweizer Vereinigung privater 

Lebensversicherer proaktiv vor, indem sie die Tarife in der 

Einzelversicherung ab 1993 grundsätzlich freigab. Im Kollektivleben-Bereich, 

dem von Gesetzes wegen gewisse Werte

ANHANG 

vorgegeben sind, empfahl die Kartellkommission dem 

Bundesamt für Privatversicherungswesen, keine einheitlichen 

Tarife mehr zuzulassen. Ein unverbindlicher Mustertarif, der sich 

auf gemeinsam erarbeitete Risikogrundlagen und auf einen 

einheitlichen technischen Zinsfuss stützte, wurde 1996 in Kraft 

gesetzt. 421 

Aufhebung des Sachversicherungskartells 

• Deregulierung im Industriemarkt (1989) 

• Keine Preisabsprachen im Privatkundengeschäft (1989) 

Versicherungsabkommen Schweiz - EWG 

• Niederlassungsfreiheit für Nicht-Lebensversicherungen (1993) 

• Einheitliche Solvabilitätsspanne (1993) 

• Trennung in Unternehmens- und Massengeschäft (1993) 

• Abschaffung der präventiven Produktekontrolle (1993) 

Swisslex I 

• Niederlassungsfreiheit für Lebensversicherungen (1993) 

• Dienstleistungsfreiheit mit Reziprozitätsvorbehalten (1993) 

Abbildung 78: Deregulierungsschritte in der Schweizer Assekuranz 

• Versicherungsabkommen Schweiz - EU 

1993 wurde das Versicherungsabkommen mit der EU verabschiedet. 

Gegenstand des Abkommens war ausschliesslich die 

direkte Nichtleben-Vversicherung. Es enthielt die 

niederlassungsrechtliche Vereinbarung auf dem Gebiet der 

421 Dieser technische Mindestzinssatz im Kollektivleben führte ab 2002 zu Problemen für die 

Versicherungsgesellschaften: Der Renditeeinbruch auf den Finanzmärkten bewirkte, dass die 

Versicherer den fixierten Mindestzinssatz nicht mehr erwirtschaften konnten und das 

Kollektivleben-Geschäft für sie somit defizitär wurde. Der Mindestzinssatz musste deshalb im 

Laufe des Jahres 2003 von den staatlichen Behörden gesenkt werden. 

302

303 

ANHANG 

Direktversicherung für Nichtleben-Versicherungsgesellschaften. 

Auf dem Grundsatz der Gegenseitigkeit räumte die Schweiz 

jeder Versicherungsgesellschaft mit Sitz in einem EU- 

Mitgliedsstaat ein, sich in der Schweiz niederlassen zu dürfen. 

Damit übertrug dieses Abkommen die erste EU-Richtlinien- 

Generation auf Nichtlebens-Versicherer. Weitere Elemente des 

Abkommens waren die Anerkennung der europaweit einheitlichen 

Solvabilitätsspanne, die Übernahme der Grossrisiko-Regel 

(Unterscheidung in Industrie- und Massenrisiken) 422 und die 

Abschaffung der präventiven Produkt- und Tarifkontrolle. 423 

• Swisslex I 

Ziel dieses Programms war es, auf freiwilliger Basis die zweite 

Etappe der europäischen Deregulierung auf die Schweizer 

Gesetzgebung zu übertragen. So wurde ab 1993 die zweite EU- 

Richtlinien-Generation sowohl für Leben- als auch für 

Nichtleben-Versicherungen in Kraft gesetzt, sowie die erste 

Richtlinien-Generation - welche bis dato nur für Nichtleben- 

Versicherungen galt - auch auf Lebensversicherungen 

übertragen. 

Derzeit sind weitere Bestrebungen im Gang, die Deregulierung in der 

Schweizer Assekuranz voranzutreiben. Im Jahre 1995 wurden unter dem Titel 

„Swisslex II“ die drei Arbeitsgruppen „Versicherungstechnik“, „Konsumenteninformation“ 

und „Vermittler“ ins Leben gerufen, mit dem Ziel der Anpassung 

an die dritte Richtlinien-Generation der EU. Auf der Basis der Schlussberichte 

dieser Arbeitsgruppen erarbeitete ab 1997 die Gruppe „Swisslex II/Straffung“ 

Vorschläge zur Neugliederung und Vereinfachung der heutigen 

Aufsichtsgesetzgebung. Die Weiterbearbeitung einer Gesetzesvorlage kam im 

Jahre 1999 wegen der personellen Neubesetzung im zuständigen Justiz- und 

Polizeidepartement vorläufig zum Stillstand (vgl. SVV 2000, S. 12f). 

422 Vgl. zweite EU-Richtlinien-Generation (Abbildung 77). 

423 Die obligatorische präventive Kontrolle beschränkt sich seither lediglich auf die Lebens- und 

Krankenversicherung und auf Elementarschaden-Risiken.

ANHANG 

D.2.2 Konsequenzen der Deregulierung 

Was sind nun die Konsequenzen der Deregulierung? Nach Ackermann (I.VW- 

HSG 1999a) lassen sich die Folgen der Deregulierung für die 

Versicherungsunternehmen in vier Faktoren einteilen (vgl. Abbildung 79), die 

sich alle wechselseitig beeinflussen. 

Verminderung 

der Markttransparenz 

Zunahme 

der Wettbewerbsintensität 

Spürbare 

Marktanteilsverschiebungen 

304 

Abnahme der 

Branchenrentabilität 

Abbildung 79: Konsequenzen der Deregulierung 424 

• Zunahme der Wettbewerbsintensität 

Einerseits bringt die Deregulierung die Chance einer gezielten 

Produkt- und Unternehmensprofilierung im Versicherungsmarkt 

mit sich. Andererseits folgt aus der Deregulierung eine Zunahme 

des Preiswettbewerbs. Beides führt zu einer Verstärkung der 

Wettbewerbsintensität. 

• Verminderung der Markttransparenz 

Der intensive Preis- und Bedingungswettbewerb geht zu Lasten 

der Übersichtlichkeit und Transparenz des Versicherungsmarkts. 

Die Komplexität des Versicherungsmarkts verlangt vom 

Versicherer eine besondere Kommunikationsfähigkeit im Dialog 

mit den Kunden. Nach Frei (1993) mangelt es der 

Versicherungsbranche jedoch noch an einer passenden 

Kommunikationskultur, um den Konsumenten im veränderten 

424 In Anlehnung an Ackermann (I.VW-HSG 1999a).

305 

ANHANG 

Versicherungsmarkt die für sie relevanten Botschaften zu 

übermitteln. 425 

• Abnahme der Branchenrentabilität 

Die erhöhte Wettbewerbsintensität drückt sowohl auf die Preise 

als auch auf die Margen. Die Versicherer müssen ihre 

gewachsenen Kostenstrukturen häufig mittels radikaler 

Umstrukturierungs- und Kostensenkungsprogrammen anpassen, 

um im Wettbewerb bestehen zu können. Positive technische 

Ergebnisse, das heisst die Abdeckung der Schäden und Kosten 

durch die Einnahme der Prämien, werden immer seltener. Das 

Kapitalanlage-Management gewinnt deshalb an Bedeutung. 

• Spürbare Marktanteilsverschiebungen 

Es wird zu einer strukturellen Verdichtung und einer 

fundamentalen Veränderung der bis anhin stabilen Marktstruktur 

kommen. Kostensenkungspotenziale aufgrund von Skalen- und 

Synergieeffekten sowie potenzielle Mindestgrössenansprüche 

sind bereits zu einer treibenden Kraft für zahlreiche Übernahmen, 

Fusionen und Konzentrationen geworden. 426 

D.2.3 Blick in die Zukunft 

D.2.3.1 Entwicklung des Versicherungsmarkts 

Die zukünftige Entwicklung der Versicherungswirtschaft wird vor allem durch 

die gesetzlichen Rahmenbedingungen, den ökonomischen und gesellschaftlichen 

Perspektiven, den weiteren Einsatzmöglichkeiten der Informationstechnologie 

und der demographischen Entwicklung geprägt sein. 

Eher trübe Zukunftsaussichten für den europäischen Versicherungsmarkt 

umriss im Jahre 1993 eine Studie des Beratungsunternehmens McKinsey (vgl. 

Muth 1993, insbesondere S. 82): 

425 Vgl. hierzu Frei (1993) und Maas (1996). Beide Autoren weisen auf die Notwendigkeit eines 

neuen Kommunikationsverständnisses von Versicherungsunternehmen hin, wobei 

Kommunikation nicht mehr lediglich mit Information gleichzusetzen ist, sondern Sinn 

hervorbringen muss. 

426 Inwiefern die Unternehmensgrösse in der Assekuranz zu Wettbewerbsvorteilen führt, ist 

umstritten (vgl. dazu Ehrler 1999, S. 100 und I.VW-HSG 1999b, S.7).

ANHANG 

• Von den im Jahre 1994 tätigen 2’000 Versicherungsgesellschaften 

wird nur die Hälfte überleben. 

• Von den 150 europaweit aktiven Industrieversicherern werden 

nach den Anpassungsprozessen nur noch zehn existieren. 

• Der Abbau der Überkapazitäten wird zu einem Personalabbau 

von ca. 30 %, das heisst von 300’000 Mitarbeitenden, führen. 

• Marktanteile und Rentabilität der traditionellen Versicherungsgesellschaften 

werden weiter fallen. 

D.2.3.2 Entwicklung der Versicherungsleistung 

Der Wettbewerb wird sich zusehends auf die dritte Ebene der 

Versicherungsleistung verlagern (vgl. Abbildung 76). Der kritische Erfolgsfaktor 

im deregulierten Versicherungsmarkt der Zukunft wird deshalb der 

Kundenzugang über erweiterte Leistungsfunktionen sein. Die Qualität des 

Vertriebs und der Kundenkommunikation wird zum entscheidenden 

Differenzierungsmerkmal der Zukunft. 

In Anlehnung an das Institut für Versicherungswirtschaft lassen sich vier 

strategische Bereiche identifizieren, die für die Versicherungsunternehmen der 

Zukunft von entscheidender Bedeutung sein werden (vgl. Abbildung 80). 427 

Integriertes 

Risiko-Management 

Trend zur 

Allfinanz 

Ausdifferenziertes 

Vertriebsnetzwerk 

306 

Umfassende 

Marktleistung 

„Care“ 

Abbildung 80: Blick in die Zukunft der Assekuranz 

427 Vgl. für die folgenden Ausführungen I.VW-HSG 1999b.

307 

ANHANG 

• Trend zur Allfinanz 

Der Trend zur Branchendurchmischung bezieht sich auf bislang 

weit gehend getrennt operierende Wirtschaftsbranchen wie z.B. 

Banken und Versicherungen oder auch Steuer- und 

Versicherungsberatungen. Ziel ist die Erschliessung von 

ergänzenden finanzwirtschaftlichen Funktionen. Da es 

Versicherungen gemäss dem Versicherungsaufsichtsgesetz 

(VAG) nicht gestattet ist, versicherungsfremde Produkte 

anzubieten, kann nur über eine Kooperation mit Banken das 

Kundenbedürfnis nach einer umfassenden finanziellen Beratung 

und Sicherung erfüllt werden. Synergiepotenziale in der 

Produktion sowie durch die gegenseitigen Nutzung von Kundenstämmen 

und Vertriebskanälen sind offensichtlich. 428 

• Integriertes Risiko-Management 

Die Kernmarktleistung des Versicherungsschutzes wird um 

Elemente der Risikoberatung ergänzt. Im Zentrum steht dabei 

ein integrierter Beratungsansatz vor allem für kleine und mittlere 

Unternehmen. 

• Umfassende Marktleistung („Care“) 

Das Versicherungs-Kernprodukt wird mit zusätzlichen 

Servicebestandteilen angereichert. Die Rede ist hier z.B. von 

Assistance-Leistungen oder Hotlines, welche eine Differenzierung 

auf der dritten Ebene der Versicherungsleistung 

ermöglichen. Eine derartige Ausweitung der Serviceleistungen 

setzt jedoch häufig Investitionen auf Seiten der Versicherer 

voraus, wie z.B. Mitarbeiterqualifikation, flexible Organisationsstrukturen 

und -abläufe oder eine effiziente Informatiklösung. 

428 Es ist anzumerken, dass sich seit den 90er-Jahren die Begeisterung für Allfinanz-Konzepte 

merklich abgekühlt hat, weil sich die Realisierung der Synergiepotenziale nicht so reibungslos 

gestaltete wie erwartet (vgl. z.B. Bernet 2003). Dennoch ist das Thema Allfinanz nicht vom Tisch: 

„Die nächste Phase der Allfinanz muss zu einer neuen Dienstleistungskultur führen. Das 

lösungsorientierte Denken wird hier im Mittelpunkt stehen. Das bedingt in vielen 

Finanzinstitutionen ... ein fundamentales Umdenken und einen eigentlichen Umbau der 

Finanzdienstleistungskultur.“ (Bernet 2003, S. 20)

ANHANG 

• Ausdifferenziertes Vertriebsnetzwerk 

Die Verminderung der Markttransparenz aufgrund der 

zunehmenden Produktevielfalt und -komplexität erfordert einen 

differenzierten Zugang zu den Kunden. Im Vordergrund steht 

dabei nicht die Aufspaltung des Marktes in High-Price/High- 

Service und Low-Price/Low-Service-Segmente bzw. die 

Polarisierung in traditionellen Aussendienst versus alternative 

Vertriebskanäle. 429 Vielmehr geht es um eine Differenzierung 

und eine klare Rollen- und Aufgabenteilung der vielfältigen 

Vertriebskanäle im Sinne eines Vertriebsverfahrens- und 

Vertriebswege-Mix (vgl. dazu Luig 2001b und 2001a). 

429 

Vgl. Lehmann (1993, S. 250f) für einen Überblick zum unterschiedlichen Verständnis des 

Vertriebs in der Assekuranz. 

308

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LEBENSLAUF 

Persönliche Angaben 

Geburtsdatum: 15.09.1960 

Kontaktadresse: judith.schuetz@alumni.unisg.ch 

Studium 

1999 - 2003 Doktorstudium an der Universität St. Gallen 

Mitarbeit im Forschungsprojekt Learning Dynamics 

des Instituts für Betriebswirtschaft IfB unter der 

Leitung von Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm 

1981 - 1986 Studium der Betriebswirtschaft an der Universität 

St. Gallen, Vertiefungsrichtung Revision und Treuhand 

1976 - 1981 Wirtschaftsgymnasium, Biel 

Berufserfahrung 

seit 2002 Open System Network AG, Zürich 

Senior Consultant 

1990 - 1999 Schütz & Bossler Consulting & Coaching, St. Gallen 

Selbständige Unternehmensberaterin 

1987 - 1989 Griesser AG, Aadorf 

Projektleiterin Rechnungswesen/IT

Die duale Erklärung von Organisation als Handlungssystem - Eine ...

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