BertelsmannStiftung - Synergy Consult
BertelsmannStiftung - Synergy Consult
BertelsmannStiftung - Synergy Consult
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
Die Fallstudie | Strategische Integration<br />
30 |<br />
Die notwendige Besetzung der Führungsposi-<br />
tionen erfolgte zügig: Der neue Vorstand und die<br />
Leiter der Business Units wurden bereits zum<br />
September 2001 benannt – und zwar von der<br />
britischen BP. Die zweite Führungsebene der<br />
neuen deutschen BP wurde zum Dezember 2001<br />
benannt, also lange vor der Teilübernahme der<br />
Veba Oel am 01.02.2002 oder der vollständigen<br />
Übernahme am 01.07.2002. Diese Berufung erfolgte<br />
durch das Management der deutschen BP.<br />
Die britische BP achtete bei diesem Selektionsprozess<br />
alleine darauf, dass diese Besetzung der<br />
Führungspositionen im Einklang mit der offiziellen<br />
policy von diversity & inclusion standen, d. h.<br />
dass die gesamte Vielfalt der BP-Mitarbeiter in<br />
Bezug auf Geschlecht und Alter, auf Herkunft<br />
und Erfahrung ausgeglichen berücksichtigt<br />
wurde. Diversity & inclusion trat somit explizit<br />
als ein weiteres Auswahlkriterium neben Leistung<br />
und Potenzial.<br />
Schon im September 2001 wurde eine Projekt-<br />
organisation für die Integration aufgebaut, die<br />
top-down arbeitete. Sie sollte für die neue<br />
Deutsche BP wichtige Entscheidungen gemeinsam<br />
vorbereiten, z. B. zur Organisation, zum<br />
Führungsmodell und zu reportings. Die Entscheidungen<br />
traf dann ein joint council von<br />
deutschen und britischen BP-Managern und<br />
Managern von Veba Oel. Bereits am 07.11.2001<br />
wurde die neue Organisationsstruktur verkündet.<br />
Im ersten Abschnitt der Integration wurde die<br />
Leitung dieses Projektes und der Teilprojekte<br />
paritätisch besetzt: Ein britischer BP-Manager<br />
und ein von der Veba Oel kommender Manager<br />
agierten jeweils als Doppelspitze. In einer zweiten<br />
Phase der Integration wurden neue Integrationsteams<br />
gebildet, die nicht mehr spiegelbildlich<br />
besetzt waren. Sie hatten die Aufgabe, Projekte<br />
zu identifizieren, mit denen sich die notwendigen<br />
Synergiepotenziale realisieren ließen.<br />
In der ersten Phase, die der Übernahme des<br />
51 %igen Anteils an der Veba Oel durch die BP<br />
zum 01.02.2002 voranging, waren BP und Veba<br />
Oel formal immer noch zwei getrennte Unternehmen,<br />
die als Konkurrenten auf dem deutschen<br />
Markt agierten, obwohl sie bereits vor dem Kauf<br />
eine Vielzahl von gemeinsamen Aktivitäten hatten<br />
(z. B. gemeinsame Beteiligungen an Bayernoil<br />
oder Versorgungs- und Tauschverträge). Kontakte<br />
zwischen Mitarbeitern beider Unternehmen im<br />
Rahmen dieser normalen Beziehungen waren erlaubt.<br />
Der Austausch von sensiblen Daten (z. B. zu<br />
Preiskalkulationen oder zu Vergütungsmodellen<br />
für den Vertrieb) zwischen beiden Unternehmen<br />
war jedoch verboten, da dadurch eventuell Wettbewerber<br />
benachteiligt worden wären. Ein solcher<br />
Verstoß wäre durch das Kartellamt geahndet<br />
worden. Deshalb durfte zu diesem Zeitpunkt ein<br />
Austausch zwischen Mitarbeitern beider Unternehmen<br />
nur strikt reglementiert über das Integrationsteam<br />
erfolgen.<br />
Die britische BP machte von Anfang an klar, dass<br />
es bestimmte Themenbereiche gab, die aus ihrer<br />
Sicht in allen Tochtergesellschaften weltweit einheitlich<br />
umgesetzt werden mussten. Dazu gehörte<br />
beispielsweise ein einheitliches Controlling<br />
nach UK-GAAP; hier gab es keine Diskussionen<br />
um ein „Ob“, sondern nur Fragen nach dem „Wie“<br />
einer schnellen Realisierung dieses konzernweit<br />
gültigen Standards. Auch alle Themen rund um<br />
Gesundheit, Arbeitsschutz, Sicherheit und Umweltschutz<br />
(health, safety, security, environment –<br />
HSSE) zählten dazu, da BP – wie alle Mineralölunternehmen<br />
– unter den kritischen Augen<br />
der Öffentlichkeit stand und steht, wenn es um<br />
umweltschonende Förderung, Transport und<br />
Verarbeitung von Rohöl und den Verarbeitungsprodukten<br />
geht. Zudem können bei der Verarbeitung<br />
von Rohöl unter Druck und Hitze in den<br />
Raffinerien viele Gefahren für die Mitarbeiter<br />
entstehen. BP setzte hier strenge Standards, die<br />
auch permanent gemessen wurden. Ein weiteres<br />
Thema war diversity & inclusion (ins Deutsche<br />
als „Vielfalt und Einbeziehung“ übersetzt), das BP<br />
als Arbeitgeber auszeichnen sollte und bei dem<br />
die Vielfalt der Mitarbeiter in Bezug auf Herkunft,<br />
Alter, Geschlecht, Rasse, Fähigkeiten oder Ausbildung<br />
bewusst genutzt und gefördert wurde.