BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Unternehmenskultur
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Die personelle Integration verfolgt ein umfang-
reiches Zielpaket. Hierzu gehören in der Regel
der Umgang mit Personalüberhang (oder -unterdeckung),
die Handhabung unterschiedlicher
Human-Resource-Regelwerke, die Kooperation
mit mehreren Arbeitnehmervertretungen, die
schnelle Besetzung der Führungspositionen, das
Erhalten der Leistungsträger (statt: „exit of the
best, merger of the rest“) sowie einer motivierten
Belegschaft mit einer hohen Arbeitszufriedenheit.
Als Diagnoseinstrumente kommen infrage: die
Analyse der zugrunde liegenden arbeitsrechtlichen
Vertragswerke (z. B. Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen,
Arbeitsverträge, Sozialpläne etc.),
die Analyse von personalpolitischen Grundsätzen,
die Analyse von Personalstruktur und -kosten,
die Analyse der vorhandenen Qualifikationen
etc. 20 Da Synergien bei den meisten M&A-Aktivitäten
auch über Entlassungen von Mitarbeitern
realisiert werden, sind die Maßnahmen der personellen
Integration meistens negativ besetzt:
Interessenausgleich und Sozialplan bei betriebsbedingten
Kündigungen, Personalauswahl (z. B.
über ein Management-appraisal), Einrichten einer
Jobbörse, Gründen einer Transfergesellschaft,
Umzugsregelungen, Frühpensionierungen, Altersteilzeitregelungen,
Abfindungsregelungen oder
das Auslaufen befristeter Verträge.
Was bei den bisher dargestellten Ansätzen zur
Integration allerdings wenig bedacht wird, ist
die Tatsache, dass große Unternehmen mit eigenständig
am Markt operierenden Tochterunternehmen21
in der Regel Subkulturen neben der
Unternehmenskultur der Muttergesellschaft ausbilden.
Diese Subkulturen erfüllen eine wichtige
Funktion, vermitteln sie doch den Mitarbeitern
der Tochterunternehmen eine eindeutige und
konkrete Identität mit diesem Unternehmen und
seinen Produkten oder Dienstleistungen. Die
Unternehmensleitung der Muttergesellschaft
wird hier keine Notwendigkeit zum Eingreifen
sehen, solange diese Subkulturen nicht dysfunktional
werden, indem sie beispielsweise den
Transfer von Know-how oder Mitarbeitern zwischen
den Teilkonzernen behindern. Wichtig aus
der Sicht der Muttergesellschaft wird es alleine
sein, dass die Top-Führungskräfte aller Tochterunternehmen
in dem Bewusstsein handeln, Teil
eines größeren Ganzen zu sein, ihre Unternehmensstrategien
auf die Strategie der Muttergesellschaft
abstimmen und somit eine gemeinsame
Identität entwickeln. In dieses Spannungsfeld
zwischen mehreren Unternehmenskulturen geraten
deshalb meistens nur die Top-Führungskräfte;
die unmittelbar am Produkt oder beim
Kunden tätigen Mitarbeiter der Tochterunternehmen
werden daher selten als Zielgruppe von
solchen kulturellen Integrationsmaßnahmen ausgemacht.
Wichtig erscheint es daher, bei allen
Integrationsmaßnahmen die Frage zu stellen,
wie wichtig die Entwicklung einer einheitlichen
Unternehmenskultur auf allen Hierarchieebenen
eines Unternehmens ist oder ob es nicht ausreicht,
für die Top-Führungskräfte eine gemeinsame
Identität aufzubauen, ansonsten aber verbindende
Elemente zwischen der Unternehmenskultur
der Muttergesellschaft und denjenigen
der Tochtergesellschaften herzustellen und eine
partielle Autonomie der Subkulturen zuzulassen.
20 Vgl. hierzu die Checkliste zu einer Due Diligence bei
Berens, Wolfgang, Brauner, Hans W. & Strauch, Joachim
(2005) – Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen.
Stuttgart. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage.
S. 857–860
21 Vgl. beispielsweise die großen Automobilunternehmen
DaimlerChrysler oder Ford, die mehrere Marken getrennt
führen, das Handelsunternehmen Metro mit seinen
verschiedenen Vertriebskanälen oder das Versicherungsunternehmen
Ergo mit seinen unterschiedlichen Versicherungsunternehmen.