BertelsmannStiftung - Synergy Consult
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Unternehmenskultur<br />
14 |<br />
Als am wichtigsten angesehen werden hierbei<br />
zweifellos die strategische und die strukturelle<br />
Integration, die meistens auch zeitlich als erste<br />
erfolgen. Ohne die beiden anderen Teilbereiche<br />
der kulturellen und der personellen Integration<br />
allerdings wird ihr Erfolg nur kurzfristig sein.<br />
Diese vier Teilbereiche einer Integration werden<br />
nachfolgend beschrieben, jeweils mit ihren Zielen,<br />
den entsprechenden Diagnoseinstrumenten und<br />
den zugeordneten Maßnahmen.<br />
Bei der strategischen Integration als einem der<br />
wichtigsten Integrationsbereiche, der bei allen<br />
vier beschriebenen Integrationsstrategien zum<br />
Tragen kommt, geht es um die Konsolidierung<br />
der unternehmensstrategischen Absichten der<br />
beteiligten Unternehmen, eine operative, geschäftsfeldbezogene<br />
Strategieumsetzung sowie<br />
um den Transfer strategischer Ressourcen und<br />
Fähigkeiten. Zum Einsatz bei der Diagnose<br />
kommen hierbei alle klassischen Instrumente<br />
des strategischen Managements (z. B. SWOT-<br />
Analyse, Portfolio-Analyse, Wertkettenanalyse,<br />
Benchmarking). 17 Die Maßnahmen bestehen beispielsweise<br />
in der Angleichung der Strategien<br />
beider Unternehmen oder einer Neupositionierung<br />
des übernommenen Unternehmens. Entscheidungen<br />
der strategischen Integration werden<br />
oftmals bereits vor dem formellen Vollzug der<br />
Akquisition getroffen und direkt nach der<br />
formellen Übernahme vom übernehmenden<br />
Unternehmen ohne Mitwirkungsmöglichkeiten<br />
des übernommenen Unternehmens umgesetzt.<br />
Die strukturelle Integration soll eine leistungs-<br />
fähige Aufbau- und Ablauforganisation gewährleisten<br />
und liefert somit das organisatorische<br />
Skelett der neu gestalteten Organisation. Zur<br />
Diagnose eignen sich hier Darstellungen der<br />
Strukturen (Organigramm, Analyse von Führungsspannen,<br />
Analyse formaler und informaler<br />
Beziehungen), Prozessdarstellungen (z. B. Datengewinnung<br />
über Selbstaufschreibungen von<br />
Aufgaben, Darstellung in Flowcharts oder Kommunikationsdiagrammen)<br />
und Prozesskostenrechnungen.<br />
Maßnahmen zur Prozessneugestaltung<br />
sind dann die Festlegung von neuen<br />
Abläufen, Verantwortlichen und Zuständigkeiten.<br />
Die kulturelle Integration ist ein wichtiger, aber<br />
schwierig zu managender Integrationsbereich,<br />
da ihr wertmäßiger Beitrag zu einer „gelungenen“<br />
Integration schwer zu messen ist und sich die<br />
Wirkung dieser Maßnahmen oft erst mittel- oder<br />
langfristig zeigt. Bei der kulturellen Integration<br />
können mehrere Zielebenen mit ihnen jeweils<br />
zugeordneten Instrumenten/Maßnahmen unterschieden<br />
werden. Geht es um das reine Faktenwissen<br />
der Mitarbeiter („Wissen“), so kommen<br />
klassische Kommunikations- und Trainingsinstrumente<br />
zum Einsatz wie beispielsweise<br />
Newsletter oder Zeitung zu Integrationsthemen,<br />
Vorstandsrundschreiben, E-Mails „an alle“, der<br />
Einsatz von chatrooms im firmeneigenen<br />
Intranet, fachgebundene Trainings oder das<br />
Schaffen von sogenannten „Gelben Seiten“ mit<br />
Ansprechpartnern in beiden Unternehmen und<br />
deren Expertise. Soll hingegen die Einstellung<br />
der Mitarbeiter („Wollen“) verändert werden,<br />
dann reichen noch so gut gestaltete Information<br />
und Kommunikation nicht aus. Dann kommen<br />
beispielsweise Führungskräfte-Konferenzen,<br />
Maßnahmen der Teamentwicklung oder Abteilungsworkshops<br />
zur konkreten Gestaltung der<br />
Zusammenarbeit zum Einsatz. Eminent wichtig<br />
sind auch die persönliche Sichtbarkeit der<br />
Führungskräfte im Integrationsprozess sowie<br />
die Einbindung der Mitarbeiter in den Integrationsprozess<br />
statt des ausschließlichen Einsatzes<br />
unternehmensexterner Berater. Der weitaus<br />
schwierigste Zielbereich bei der kulturellen Integration<br />
ist die Veränderung des Verhaltens der<br />
Mitarbeiter („Können“ und – schließlich entscheidend<br />
– „Machen“). Erwünschte Verände-<br />
17 Vgl. etwa die Darstellung bei Simon, Hermann & von<br />
der Gathen, Andreas (2002) – Das große Handbuch der<br />
Strategieinstrumente. Werkzeuge für eine erfolgreiche<br />
Unternehmensführung. Frankfurt: Campus