BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Unternehmenskultur
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Haspeslagh und Jemison 11 waren die ersten
Forscher, die systematisch den Möglichkeiten
der strategischen Gestaltung einer Integration
nach Mergers & Acquisitions nachgegangen
sind. Als wichtigstes Ziel von M&A-Aktivitäten
definieren sie dabei die Schaffung von Mehrwert
durch das neue Unternehmen, relativ gesehen
zum Wert der voneinander unabhängigen Unternehmen
vor der Fusion oder der Akquisition.
Der Transfer von strategisch wichtigem Wissen
ist eine wichtige Quelle zur Schaffung von Mehrwert.
Dieser Transfer reicht von der Koppelung
von Einkaufsvolumen über die Übertragung
von funktionellem oder Management-Know-how
bis hin zum totalen Zusammenlegen aller
Ressourcen. Nach Haspeslagh und Jemison steigen
mit zunehmender Zusammenarbeit der
Unternehmen die entstehenden Synergien; es
wird allerdings auch wegen der notwendigen tiefen
Eingriffe in Strukturen und Prozesse der
beteiligten Unternehmen immer schwieriger,
diese Synergien zu erreichen. Dieser erste, die
Wahl einer Integrationsstrategie beeinflussende
Faktor wird von ihnen die strategische Abhängigkeit
der Unternehmen in Bezug auf die
Schaffung von Mehrwert genannt. Paradoxerweise
kann aber bei einer Integration genau dieses
strategisch wichtige Wissen zerstört werden;
beispielsweise verlassen Schlüsselpersonen das
Unternehmen, weil Arbeitsweisen und Prozesse
einschneidend verändert werden sollen. Dieser
zweite, die Wahl einer Integrationsstrategie
bestimmende Faktor ist das Ausmaß, in dem die
organisatorische Autonomie der Unternehmen
bewahrt werden muss, um den erwarteten
Mehrwert zu schaffen. Es ergeben sich folgende
vier Möglichkeiten einer Integrationsstrategie:
Absorptionsstrategien in Bezug auf das über-
nommene Unternehmen werden gewählt bei
einer hohen strategischen Abhängigkeit beider
Unternehmen und wenig Notwendigkeit, dem
akquirierten Unternehmen eine organisatorische
Autonomie zu gewähren, um die erwartete
Wertsteigerung zu realisieren. Bei dieser
Strategie wird dann auch in der Regel die
Unternehmenskultur des aufgekauften
Unternehmens oder des kleineren Fusionspartners
vollständig absorbiert (Absorption,
Assimilation oder Kulturübernahme), um die
Grenzen zwischen den Unternehmen aufzulösen.
Entscheidend sind hier nach Haspeslagh
und Jemison der Wille des stärkeren Unternehmens,
seinen Willen durchzusetzen, sowie die
notwendige hohe Integrationsgeschwindigkeit. 12
Erhaltungsstrategien werden hingegen gewählt
bei einer geringen strategischen Abhängigkeit
zwischen den Unternehmen und einer
hohen Notwendigkeit, eine organisatorische
Autonomie zu gewähren. Die Hauptaufgabe des
übernehmenden Unternehmens besteht hier
darin, die wichtigen Vermögenswerte des übernommenen
Unternehmens zu erhalten; dazu
zählen neben den materiellen Vermögenswerten
(Produktionsanlagen, Lagerbestände,
Gebäude etc.) vor allem die „flüchtigen“ immateriellen
Vermögenswerte (wie beispielsweise
Wissen und Motivation von Management und
Mitarbeitern). Die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur
des übernommenen Unternehmens
sind in der Regel unwesentlich und werden
nur vorsichtig vorgenommen; beide Kulturen
werden oftmals nebeneinander bestehen (Erhaltung,
stand alone oder Kulturpluralismus).
11 Haspeslagh, Philippe C. & Jemison, David B. (1991) -
Managing Acquisitions. Creating Value Through
Corporate Renewal. New York: Free Press. S. 145
12 Zur Bedeutung der Integrationsgeschwindigkeit vgl.
insbesondere Gerpott, Thorsten J. (1993) – Integrationsgestaltung
und Erfolg von Unternehmensakquisitionen.
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