Qualitätszirkel erfolgreich gestalten

Kohlhammer
Qualitätsmanagement
PflegeManagement kompakt
Christian Loffing (Hrsg.)
Christian Loffing
Qualitätszirkel
erfolgreich gestalten
So nutzen Sie die Kreativität
Ihrer Mitarbeiter

Christian Loffing
Qualitätszirkel
erfolgreich gestalten
So nutzen Sie die Kreativität Ihrer
Mitarbeiter
Verlag W. Kohlhammer

Geleitwort
Ende der 80er-Jahre schwappte die Lean-Management-Welle
durch die westliche Industriewelt. Forscher des MIT hatten die
japanischen Automobilkonzerne mit denen Europas und der
USA verglichen. Das Ergebnis war schockierend: Die japanischen
Unternehmen waren denen der westlichen Welt in allen
entscheidenden Belangen haushoch überlegen (…und die Ergebnisse
sind heute mit einer enormen Dramatik in den Qualitätsstatistiken
der Automobilindustrie nachzulesen). Von ganz
besonderem Interesse waren folgende Ergebnisse: Die japanischen
Unternehmen setzten nicht mehr Produktionsroboter als
die westlichen Autobauer ein, aber sie hatten flexible Techniksysteme,
d. h. diese Techniksysteme waren multifunktional einsetzbar.
Dies bedingte wiederum flexible Organisationsformen
und letztendlich hoch qualifizierte Mitarbeiter, die ebenfalls
»multifunktional« einsetzbar waren. Entscheidende Erfolgsfaktoren
waren hierbei Dezentralisierung (»teilautonome Arbeitsgruppen«),
Selbststeuerung und Integration der Qualitätssicherung
in die Produktionsprozesse. Dabei war das entscheidende
Management-Tool der Qualitätszirkel.
Nehmen Sie sich Zeit und erweitern Sie Ihr Wissensspektrum
durch die Tipps von Christian Loffing. Ihre Qualitätszirkelarbeit
wird dadurch gewinnen, und der daraus resultierende Erfolg
wird Ihre Bemühungen der Wissenserweiterung rechtfertigen.
Ich wünsche Ihnen nun viel Spaß beim Lesen dieses Buches.
http://www.images.de
Prof. Dr. Peter Dohm
Direktor des IMaGS
5

Vorwort des Herausgebers/Autors
Lieber Leser,
mit der Reihe PflegeManagement kompakt haben wir ein Medium
geschaffen, das Studenten, Weiterbildungsteilnehmern,
Beratern und erfahrenen Praktikern gleichermaßen kurze und
prägnante sowie wissenschaftlich fundierte und praxisnahe Informationen
rund um die Themen Organisation und Unternehmensführung,
Personal, Marketing und Strategie, Qualitätsmanagement
sowie Finanzen liefert.
Der Ihnen vorliegende Titel »Qualitätszirkel richtig gestalten«
behandelt ein heute und in Zukunft für das Gesundheitswesen
relevantes Thema. Qualitätsbemühungen sind aus dem Gesundheitswesen
nicht mehr wegzudenken. Gesetzliche Anforderungen
und die Bedürfnisse des Kunden machen Qualität zu einem
entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Wer in diesem Zusammenhang
Qualitätszirkel implementiert, wird die kreativen Potenziale
seiner Mitarbeiter nutzen und Promotoren für die Umsetzung
von qualitätsrelevanten Bemühungen ausbilden. Der Qualitätszirkelarbeit
kommt damit ein hoher Stellenwert im Qualitätsmanagement
der Einrichtung zu. Der Qualitätsbeauftragte sollte als
kompetente Fachkraft die Moderation eines Zirkels übernehmen.
Über Zielvorgaben und ein Feedback-Instrument können Sie die
Ergebnisse eines Qualitätszirkels sogar steuern. Auf diese Weise
wird der Qualitätszirkel zu keiner »müden Kaffeerunde«, sondern
zu einer »effizienten Qualitätsschmiede«.
Beim Lesen des Buchs wünsche ich Ihnen viel Spaß und
hoffe, dass Sie einige Impulse in Sachen Gestaltung von Qualitätszirkeln
gewinnen können.
Christian Loffing
7

Charaktere und Unternehmen in diesem Buch
In diesem Buch werden Sie mit fiktiven Personen und Unternehmen
konfrontiert, die einen Transfer in die Praxis erleichtern
sollen. Verbindungen zu realen Personen und Unternehmen
sind nicht gewollt, sondern rein zufällig.
Manfred Gaworski
Geschäftsführer des St. Johannes Krankenhauses
und Mentor von Herrn Blankmann
Elisabeth Reichelt
Pflegedienstleitung im St. Johannes Krankenhaus
Peter Blankmann
Nachwuchsführungskraft
im St. Johannes Krankenhaus
Andrea Höltken-Schnabel
Stationsleitung im St. Johannes Krankenhaus
Bärbel Kaltenbach
Qualitätsmanagementbeauftragte
im St. Johannes Krankenhaus
9

Der Transfer der Inhalte in die Praxis erfolgt primär unter
Berücksichtigung der folgenden beiden Unternehmen:
a) Ambulante Hauskrankenpflege ProCura GbR
– ein ambulanter Pflegedienst
a) Seniorenresidenz Sonnenstift gGmbH
– ein Seniorenheim
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Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1: Auf dem Weg zu mehr Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
1.1 Licht im Dschungel – Qualitätsbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . 00
1.1.1 Geschichte des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . 00
1.1.2 Gesetzliche Forderungen und Kundenerwartungen . 00
1.2 Ausgewählte Methoden der Qualitätssicherung . . . . . . . . . 00
1.2.1 Der Qualitätsbeauftragte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
1.2.2 Das Konzept des Qualitätszirkels . . . . . . . . . . . . . . . . 00
1.2.3 Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems 00
Kapitel 2: Der Qualitätsbeauftragte als Qualitätszirkelleiter . . . . 00
2.1 Qualitätsmanagement als Stelle im Unternehmen . . . . . . 00
2.1.1 Stabsstelle Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . 00
2.1.2 Umfang und formale Anforderungen . . . . . . . . . . . . 00
2.2 Der Qualitätsbeauftragte – »Einer von uns« . . . . . . . . . . . . 00
2.2.1 Eigenschaften des Qualitätsbeauftragten . . . . . . . . . 00
2.2.2 Aufgaben des Qualitätsbeauftragten . . . . . . . . . . . . . 00
Kapitel 3: Qualitätszirkelarbeit leicht gemacht . . . . . . . . . . . . . . 00
3.1 Phase 1: Vorbereitung – Wer überzeugt, der gewinnt! . . . . 00
3.1.1 Durchführung durchsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
3.1.2 Teilnehmer akquirieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
3.1.3 Geeignete Arbeitsatmosphäre schaffen . . . . . . . . . . . 00
3.2 Phase 2: Durchführung –
Profiwerkzeuge braucht der Handwerker . . . . . . . . . . . . . . 00
3.2.1 Die Moderationsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
3.2.2 Die Präsentationsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
3.2.3 Techniken der Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . 00
3.2.4 Sonstige Hilfsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
3.3 Phase 3: Nachbereitung – Ausdauer verspricht Erfolg! . . . 00
3.3.1 Protokoll verfassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
3.3.2 Transfer der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
3.3.3 Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
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Kapitel 4: Erfolgreiche Qualitätszirkel in der Praxis . . . . . . . . . . 00
4.1 Teilnehmer und allgemeiner Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
4.2 Inhaltliches Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
4.3 Erfolgskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
Kapitel 5: Goldene Regeln der Qualitätszirkelarbeit . . . . . . . . . . 00
Kapitel 6: Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
12
Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Kapitel 1:
Auf dem Weg zu mehr Qualität
Qualitätsmanagement – Eine Neverending Story
Diskussionen rund um den Begriff Qualität sind seit vielen Jahren
aus dem Gesundheitswesen nicht mehr wegzudenken. Bereits
in der Antike und im Mittelalter wurde über Qualitätskontrollen
Qualität gesichert. Heute versucht man dagegen Qualität
gezielt zu managen. Eine definierte Qualität soll kontinuierlich
erreicht werden und auf der einen Seite den Forderungen des
Gesetzgebers und der Kostenträger entsprechen. Auf der anderen
Seite stehen die Wünsche und Bedürfnisse des Patienten,
die ebenfalls erfüllt werden sollen, denn der Patient hat sich unlängst
zu einem Kunden entwickelt, der die Leistungen und Ergebnisse
eines Dienstleisters im Gesundheitswesen beurteilt.
Neue gesetzliche Forderungen, steigende Ansprüche der
Kunden und ein zunehmender Wettbewerb lassen es nicht zu,
den Bereich Qualitätsmanagement selbst nach Einführung eines
Qualitätsmanagementsystems als erledigt abzuhaken. Total
Quality Management (TQM) heißt das neue Ziel. Qualität soll
alle Bereiche und alle Mitarbeiter umfassen. Der Kunde soll aktiv
in die einrichtungsinternen Bemühungen des Qualitätsmanagements
einbezogen werden.
Heute und in Zukunft werden die Einrichtungen überleben,
die nicht nur wirtschaftlich arbeiten, sondern es gleichzeitig
schaffen, Mitarbeiter von einem kontinuierlichen Streben nach
Qualität zu überzeugen. Erfolgreich werden die Einrichtungen
sein, in denen Qualität ein wichtiges Gut ist und Qualitätsmanagement
gelebt wird.
13

Lernziele Kapitel 1
In diesem Kapitel bekommen Sie eine Orientierungshilfe zum
Thema Qualität. Es wird auf aktuelle Forderungen eingegangen
und über Lösungen in der Praxis berichtet. Sie bekommen erste
Ideen, wie Sie die oberste Leitung in Ihrem Unternehmen von
intensiven Bemühungen in Sachen Qualitätsmanagement
überzeugen können. Ein Qualitätszirkel ist dabei eine vom Gesetzgeber
explizit genannte Maßnahme, der in diesem Kapitel
in das Geflecht von QM-Bemühungen eingebettet wird.
Input-Check – Wesentliche Inhalte
Qualität ist die neutrale Beschreibung aller Eigenschaften, die einem
Produkt oder eine Dienstleistung innewohnen. Sie kann durch
Adjektive wie »gut« oder »schlecht« bewertet werden. Um gute
Qualität bemüht man sich seit der Antike. Entwickelt haben sich
diese Bemühungen von der Antike bis heute von einer Selbstkontrolle
zur Fremdkontrolle und von der Endkontrolle bis zur Systemkontrolle.
Mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
sehen sich derzeit sämtliche Einrichtungen im Gesundheitswesen
konfrontiert. Zum einen, um den gesetzlichen Forderungen gerecht
zu werden, und zum anderen, um im Wettbewerb um den Kunden
bestehen zu können. Ca. 10% der Einrichtungen haben sich bereits
zertifizieren lassen. Weitere werden in Zukunft sicherlich folgen.
1.1 Licht im Dschungel – Qualitätsbegriffe
Qualität
Der Begriff Qualität beschäftigt nicht nur den Qualitätsbeauftragten
eines Unternehmens, er ist vielmehr zu einem Alltagsbegriff
für all diejenigen geworden, die im Gesundheitswesen
14

tätig sind. Arbeitsanweisungen, Verfahrensanweisungen, Standards,
Richtlinien, Protokolle, Dokumentationen etc. begegnen
uns in der täglichen Arbeit in einer ambulanten oder stationären
Pflegeeinrichtung und auch im Krankenhaus. Diese Dokumente
sind Ausdruck intensiver Qualitätsbemühungen.
Trotz des täglichen Kontakts fällt es jedoch vielen Menschen
schwer, den Begriff Qualität zu definieren (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Licht im Dschungel der Qualitätsbegriffe?
15

Ein Blick in die DIN EN ISO 9001:2000 verdeutlicht kurz und
prägnant, was Qualität eigentlich heißt.
16
Definition
Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale
Anforderungen erfüllt.
Im Rahmen einer Satzanalyse wird folgendes deutlich:
1. Der Begriff Qualität kann mit Adjektiven wie »gut« oder
»schlecht« beschrieben werden.
2. Qualität wird nicht zugeschrieben, sondern ist mit einem
Produkt oder einer Dienstleistung verbunden – es ist inhärent
(innewohnend).
Der Begriff Qualität sagt damit nicht automatisch etwas über
eine gute Qualität aus. Von einer guten Qualität sprechen wir
erst dann, wenn der IST-Zustand eines Produktes oder einer
Dienstleistung mit dem vordefinierten SOLL-Zustand übereinstimmt
oder ihn übertrifft (vgl. Abb. 2).
Geforderte
Qualität
Abb. 2: SOLL-IST-Vergleich der Qualität
Differenz
Erreichte
Qualität

Dieser SOLL-IST-Vergleich kann auf der Grundlage einer objektiven
Messung der Leistung erfolgen – in diesem Zusammenhang
spricht man von objektiver Qualität – oder durch eine Beurteilung
des Patienten oder Kunden – in diesem Zusammenhang
spricht man von subjektiver Qualität (vgl. BÄK, 1997).
Praxis-Check – objektive vs. subjektive Qualität
Im Rahmen einer Stichprobenüberprüfung (MDK-Prüfung)
bei der Ambulante Hauskrankenpflege ProCura GbR konnte
der Medizinische Dienst der Krankenversicherung (MDK)
Mängel in der Struktur- und Prozessqualität feststellen. Bemängelt
wurden Fehler in der Pflegedokumentation, ein fehlendes
Formular zur Durchführung von Pflegevisiten und
ein fehlendes Einarbeitungskonzept (objektive Qualität).
Gelobt wurden die Ergebnisse der letzten Kundenbefragung,
die sehr positiv ausfiel (subjektive Qualität).
Reminder!
Der subjektiven Qualität kommt ein ebenso hoher Stellenwert
zu wie der objektiven Qualität.
Qualitätsmanagement
Qualität zu erbringen ist Aufgabe des Managements. Die oberste
Leitung verpflichtet sich zu entsprechenden Bemühungen und
liefert die dazu notwendige Infrastruktur, sie motiviert alle Mitarbeiter
zur Erbringung einer guten Qualität. An den Bemühungen
rund um das Thema Qualität in einem Unternehmen sind damit
alle Mitarbeiter beschäftigt. Qualität wird dabei nicht nur passiv geprüft,
sondern aktiv gemanagt. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität
e.V bringt diese Aspekte in einer Definition auf den Punkt.
17

18
Definition
Qualitätsmanagement ist die Gesamtheit der qualitätsbezogenen
Tätigkeiten und Zielsetzungen.
Qualitätsmanagementsystem
Definition
Ein Qualitätsmanagementsystem ist das schriftlich fixierte
Ordnungssystem eines Unternehmens.
Ein Qualitätsmanagementsystem regelt Verantwortlichkeiten
und Befugnisse. Es legt fest, wie einzelne Tätigkeiten auszuführen
sind und wie diese ineinander greifen. Es definiert, welche
finanziellen Mittel, welches Personal, welche Anlagen, Einrichtungen,
Techniken und Methoden eingesetzt werden.
Ein Qualitätsmanagementsystem schafft Transparenz im
Unternehmen und sorgt für klare Organisationsabläufe.
Reminder!
Ein Qualitätsmanagementsystem trägt dazu bei, die Qualität
der Dienstleistung zu beherrschen, Kosten zu sparen
und durch größere Kundenzufriedenheit bessere Betriebsergebnisse
zu erzielen.
1.1.1 Die Geschichte des Qualitätsmanagements
Seitdem Menschen handeln, sei es mit Waren oder Dienstleistungen,
spielt Qualität eine wichtige Rolle (vgl. Zollondz, 2002).

Qualitätskontrollen von der Antike bis zur Industrialisierung
Schon beim Bau der Pyramiden fanden intensive Qualitätskontrollen
statt. So konnte zum Beispiel gewährleistet werden, dass
alle vier Seiten der Pyramide bis auf eine Abweichung von nur
wenigen Zentimetern gleich lang sind. Negative Sanktionen
(Bestrafungen) motivierten bis ins Mittelalter zum qualitätsorientierten
Handeln. Die mittelalterlichen Zünfte besaßen ein
umfangreiches System zur Kontrolle von Qualität. Schlechte
Produktqualität wurde von den Zünften streng geahndet: durch
Geldstrafen, öffentliche Bekanntmachungen oder – in besonders
schweren Fällen – durch Ausschluss aus der Zunft, was
dem Verlust der wirtschaftlichen Existenz gleichkam. Qualitätssicherung
erfolgte hier über eine Endkontrolle der Produkte, die
lange Zeit durch die Person selbst erfolgte (Selbstkontrolle). Mit
dem Aufkommen der Arbeitsteilung in den Fabriken war eine
Selbstkontrolle aufgrund zunehmender Komplexität nicht mehr
möglich. Als Konsequenz wurde diese Tätigkeit an andere Personen
oder sogar ganze Abteilungen übertragen. Die Selbstkontrolle
wurde durch eine Fremdkontrolle der fertigen Produkte
oder Teilprodukte ersetzt.
Von der Endkontrolle zur Systemkontrolle
Eine weitere Entwicklung im Qualitätsmanagement brachte der
2.Weltkrieg. Der Kriegseintritt der Vereinigten Staaten erforderte
dort die Massenproduktion von äußerst komplexen Rüstungsgütern
in möglichst kurzer Zeit. Eine hohe Produktqualität
wurde zum obersten Gebot. Das Kriegsmaterial durfte im
Kampfeinsatz nicht versagen. Statistikern ist es zu verdanken,
dass man von der Endkontrolle zu einer begleitenden Stichprobenprüfung
kam. Der Prüfaufwand konnte dadurch erheblich verringert
werden. Mit der Festlegung von Anforderungen, Qualitätsplanungen
bei den Arbeitsschritten, Zwischenprüfungen
19

und regelmäßigen Überprüfung der Fertigungseinrichtungen
wurde das System der Nachkontrolle verlassen. Durch vorbeugende
Maßnahmen wurde versucht, das Entstehen von Fehlern
zu reduzieren. Der entscheidende Schritt von der Qualitätskontrolle
zur Qualitätssicherung war vollzogen.
Von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement
Nach dem 2.Weltkrieg entwickelte sich mit amerikanischer
Unterstützung durch die Qualitätspioniere Deming und Juran
in Japan die Qualitätssicherung weiter zum so genannten Qualitätsmanagement.
Qualitätsbemühungen wurden zu einer entscheidenden
Aufgabe des Managements, das erkannte, dass nur
eine ständige Verbesserung der Prozessqualität bei der Produktion
zu einer ständig verbesserten Qualität der Produkte führt.
Ishikawa prägte schließlich die Philosophie, dass alle Mitarbeiter,
alle Geschäftsprozesse und der gesamte Produktzyklus in
die Qualitätsbemühungen einbezogen werden müssen. Durch
Total Quality Management (TQM) soll die konsequente Zufriedenstellung
von Kundenbedürfnissen erreicht werden. Diese
Weiterentwicklung verschaffte der japanischen Industrie bereits
vor 30 Jahren bedeutende Wettbewerbsvorteile. Auch heute streben
viele Unternehmen nach einem Total Quality Management,
von dem Sie teilweise jedoch noch weit entfernt sind.
1.1.2 Gesetzliche Forderungen und Kundenerwartungen
Qualitätsmanagement – eine leidige Pflicht?
Bemühungen um Qualität sind nicht mehr nur eine freiwillige
Leistung, sondern eine unabdingbare Voraussetzung für den
Fortbestand eines Unternehmens im Gesundheitswesen. Mühlbauer
(2001) spricht in diesem Zusammenhang von einer juris-
20

tischen Dimension, die hierbei die Diskussion bestimmt. Krankenhäuser
sind nach dem Sozialgesetzbuch V und speziell
durch die Gesundheitsreform 2000 zu einer Einführung eines
Qualitätsmanagements verpflichtet (vgl. Kastenholz, 2000). Die
so genannten »Gemeinsame Grundsätze und Maßstäbe zur
Qualität und Qualitätssicherung nach § 80 SGB XI« sehen auch
für ambulante und stationäre Pflegeeinrichtungen intensive Bemühungen
in Sachen Qualitätsmanagement vor. Qualitätsforderungen
sind jedoch in zahlreichen weiteren für Pflegeeinrichtung
relevanten Gesetzen niedergelegt. Exemplarisch sei an dieser
Stelle auf die Paragraphen § 72 SGB XI, § 28 SGB XI, § 70
SGB V, § 93 BSHG verwiesen. Der Gesetzgeber formuliert damit
klare Vorstellungen hinsichtlich der Sicherung der Qualität bei
der pflegerischen Dienstleistungserbringung, wie z. B. an der
MDK-Anleitung zur Prüfung der Qualität nach § 80 SGB XI für
ambulante und stationäre pflegerische Einrichtungen ersichtlich
wird. Die Forderungen beziehen sich hier auf drei Prüfebenen:
die Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität.
Exemplarisch sei an dieser Stelle auf ausgewählte Prüfbereiche
verwiesen, an die sich Forderungen richten (s. König, 2003):
Strukturqualität
● Personalausstattung
● räumliche Ausstattung
● Aus-, Fort- und Weiterbildungsstand der Beschäftigten
● Maßnahmen der internen und externen Qualitätssicherung
● Pflegeleitbild und Pflegekonzept
● Pflegedokumentation
Prozessqualität
● Einhaltung innerbetrieblicher Vorgaben
● Führung der Pflegedokumentation
21

● Einarbeitung neuer Mitarbeiter
● innerbetriebliche Kommunikation
● Zusammenarbeit mit anderen Leistungserbringern
Ergebnisqualität
● pflegerischer und gesundheitlicher Zustand des Pflegebedürftigen
● Ernährung und Flüssigkeitsversorgung
● Aktivierung und Mobilisierung
● Betreuung und Versorgung
● Einhaltung vertraglicher Vereinbarungen mit dem Pflegebedürftigen
22
Reminder!
Wer den gesetzlichen Forderungen nicht nachkommt, setzt
die Existenz der Einrichtung leichtfertig aufs Spiel!
Qualitätsmanagement – eine Chance?
Qualitätsmanagement sollte jedoch nicht ausschließlich als gesetzliche
Verpflichtung betrachtet werden. Viele positive Effekte
sind mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
zu erwarten.
Das Qualitätsmanagement verfolgt die Strategie, die Erfüllung
von Kundenbedürfnissen und Wirtschaftlichkeit zu vereinigen.
Durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
können Anforderungen systematisch ermittelt und Prozesse
kontinuierlich weiterentwickelt werden. Kostenintensive
Fehlleistungen können vermieden und die Konkurrenzfähigkeit
erhöht werden. Eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und
eine Optimierung von Abläufen sind zu erwarten.

Praxis-Check –
Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
Reiner Schmidt ist Geschäftsführer der Ambulante Hauskrankenpflege
ProCura GbR. Zusammen mit seiner Pflegedienstleitung
hat er beschlossen, ein Qualitätsmanagementsystem
einzuführen und das Unternehmen zertifizieren zu
lassen. Beiden ist klar, dass damit einhergehend die Belastungen
für die Mitarbeiter zunächst weiter steigen. Es müssen
Qualitätszirkel einberufen werden, an denen Mitarbeiter
freiwillig teilnehmen sollen. Zudem wird es zu gravierenden
Veränderungen der Ablauforganisation kommen, die ebenfalls
von den Mitarbeitern getragen werden müssen. Nicht
zuletzt müssen an anderen Stellen Einsparungen vorgenommen
werden, um die Einführung des Qualitätsmanagementsystems
zu finanzieren. Die Pflegedienstleitung Annette
Schmidt hat die Aufgabe, die Mitarbeiter für diesen Prozess
zu motivieren. In mehreren Dienstbesprechungen erklärt sie
die Gründe für den Wandel, erläutert die Konsequenzen, diskutiert
Befürchtungen und stellt eine Vision dar. Sie versucht
für die Zeit nach der Einführung des Qualitätsmanagementsystems
zu begeistern. Viele Veränderungen werden eine Vereinfachung
darstellen, typische Fehler können vermieden
werden, und die Aktivitäten des Pflegedienstes können langfristig
gesichert werden. Geplant ist des Weiteren eine große
Zertifizierungsfeier. Frau Schmidt hat sich vorgenommen, regelmäßig
auf Bedenken der Mitarbeiter einzugehen und
diese zu entkräften. Sie glaubt an den Erfolg der Zertifizierung
und wird Mitarbeiter dafür begeistern.
Reminder!
Wer in Qualitätsmanagement investiert, wird viele positive
Effekte erleben und auch in Zukunft wettbewerbsfähig sein!
23

1.2 Ausgewählte Methoden der Qualitätssicherung
Bemühungen der Qualitätssicherung haben in den vergangenen
Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Der Forderung
des Nachweises von Qualität durch den Gesetzgeber und
die Kunden ist mittlerweile unbedingt Folge zu leisten, wenn
man sich langfristig erfolgreich am Markt behaupten will.
Dühring (1998) fasst die notwendigen Maßnahmen der
Qualitätssicherung wie folgt zusammen:
1. Interne Maßnahmen der Träger bzw. Einrichtungen
● Einsetzen eines Qualitätsbeauftragten
● Einrichten von Qualitätszirkeln (z. B. zur Entwicklung
von Standards)
2. Externe Maßnahmen, an denen sich der Träger bzw. die Einrichtungen
beteiligen soll
● Mitwirken an Qualitätskonferenzen (dienen der Festlegung
von Mindeststandards)
● Mitwirken an Assessment-Runden (dienen der Qualitätsbewertung)
Viele Einrichtungen setzen sowohl die internen als auch die aufgeführten
externen Maßnahmen der Qualitätssicherung um.
Der Schwerpunkt der weiteren Betrachtung liegt entsprechend
der inhaltlichen Ausrichtung dieses Buches auf den internen
Maßnahmen der Qualitätssicherung. Die von Dühring genannten
Maßnahmen (vgl. Kap. 1.4.1 und 1.4.2) werden dabei um die
Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems sowie die daraus
resultierende Zertifizierung eines Betriebes ergänzt (vgl.
Kap. 1.4.3).
24

1.2.1 Der Qualitätsbeauftragte
In den Qualitätsvereinbarungen nach § 80 SGB XI ist die Benennung
eines Qualitätsbeauftragten ausdrücklich gefordert.
Dieser ist im Unternehmen der Experte in Sachen Qualität und
als Berater der obersten Leitung beschäftigt. Er sollte einen
Lehrgang absolviert haben, der ihn für vielfältige Aufgaben von
der Leitung eines Qualitätszirkels bis zur Vorbereitung auf die
Zertifizierung qualifiziert (vgl. Kap. 2.2).
Reminder!
Die oberste Leitung eines Unternehmens ist auch für das
Qualitätsmanagement verantwortlich. Vielfach liegt hier jedoch
nicht die Kernkompetenz eines Geschäftsführers, Direktors
oder Vorstandsvorsitzenden. Sie benötigen einen Experten,
der sie kompetent informiert und berät. Diese Aufgabe
erbringt der so genannte Qualitätsbeauftragte. Er entwickelt
gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern das
Qualitätsmanagementsystem der Einrichtung weiter.
1.2.2 Das Konzept des Qualitätszirkels
Allgemein versteht man unter einem Qualitätszirkel eine »...
Kleingruppe, die innerhalb des eigenen Arbeitsbereiches freiwillig Aktivitäten
in Richtung Qualitätskontrolle aufnimmt. Die Gruppe arbeitet
kontinuierlich im Rahmen eines unternehmensweiten Programms
zur Qualitätskontrolle, zur Selbstentfaltung, zur gegenseitigen
Entwicklung, zur Steuerung der Abläufe und zur Verbesserung
am Arbeitsplatz« (vgl. Imai, 1991).
25

»Für eine Kaffeerunde ohne Ergebnisse habe ich keine Zeit!«
In den Qualitätszirkeln sollen Informationen über Problemstellungen
gesammelt, Ursachenforschung betrieben, Vorschläge
zur Beseitigung erarbeitet und fachliche Standards entwickelt
werden. Die Erfahrungen, die man in Qualitätszirkeln sammelt,
können jedoch sehr unterschiedlich sein. Sie reichen von
der »Kaffeerunde ohne Ergebnisse« über »kreative Sitzungen,
deren Ergebnisse nicht umgesetzt werden dürfen« bis hin zu
»effizienten Qualitätsschmieden«, in denen Motivation und
Teamarbeit gefördert werden. Ausschlaggebend für das Ergebnis
und die Umsetzung sind unterschiedliche Faktoren, die mit
der Organisation und den Befugnissen des Qualitätszirkels zusammenhängen.
Checkliste
Folgendes sollte bei der Qualitätszirkelarbeit grundsätzlich bedacht
werden:
● freiwillige Teilnahme
● Unterstützung und Vertrauen durch die Unternehmensleitung
● Leitung durch einen Moderator
● Protokollierung der Ergebnisse mit regelmäßigen Ergebnispräsentationen
vor der obersten Leitung und ausgewählten Führungskräften
● gezielte Einbindung der Ergebnisse in die Unternehmensstrategie
Wirksames Instrument
Die Qualitätszirkelarbeit hat sich unter Berücksichtigung der
o.g. Aspekte sowie weiterer Erfolgsfaktoren als wirksames Instrument
zur Qualitätsverbesserung und Qualitätssicherung
bewährt (vgl. Kap. 5). In den Qualitätsvereinbarungen nach § 80
SGB XI sind Qualitätszirkel ausdrücklich benannt.
26

Interne vs. externe Qualitätszirkel
Differenziert werden können interne und externe Qualitätszirkel.
Interne Qualitätszirkel tragen zur Entwicklung und Umsetzung
von qualitätsverbessernden Maßnahmen in einer Einrichtung
bei, externe Qualitätszirkel dienen als Informationsquelle und
ermöglichen einen Austausch auf hohem Niveau bis hin zu Kooperationen
und einem Benchmarking (vgl. Kap. 4).
Reminder!
In jeder Einrichtung im Gesundheitswesen sollten Qualitätszirkel
existieren. Hier können freiwillige Mitarbeiter ihr
kreatives Potenzial entfalten und einen wesentlichen Beitrag
zur Qualitätssicherung eines Unternehmens beitragen.
1.2.3 Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
Qualitätssiegel sichert noch lange keine Qualität
Eine Weiterentwicklung der Qualitätssicherung stellt die Einführung
eines Qualitätsmanagementsystems dar. Zunehmend mehr
Einrichtungen in der ambulanten und stationären Pflege führen
ein Qualitätsmanagementsystem ein und erwerben ein Qualitätssiegel.
Der Weg dorthin und der Transfer in die Praxis sollen
intern die Qualität sichern und extern Kunden Vertrauen geben.
Ob diese Ziele mit einem Qualitätssiegel erreicht werden können,
ist jedoch fraglich (vgl. Gerste, Schwinger & Rehbein, 2005).
Exkurs
Schlagzeile: Zertifizierte Einrichtung vom MDK geschlossen
Nicht selten kommt es vor, dass eine Einrichtung im Gesundheitswesen
mit dem Erwerb eines Qualitätssiegels in
27

28
der Öffentlichkeit für Vertrauen in die Dienstleistung wirbt.
Dies bedeutet jedoch noch lange nicht, dass alle Anforderungen,
die der Kostenträger für relevant erachtet, hinter den Kulissen
auch wirklich erfüllt werden. So ist es zu erklären, dass
auch eine zertifizierte Einrichtung aufgrund von erheblichen
Mängeln geschlossen werden musste. Bei solchen Fällen
handelt es sich jedoch eher um wenige »schwarze Schafe«,
die nicht verstanden haben, dass ein Gütesiegel sie nicht
automatisch von ihren Bemühungen um Qualität befreit.
Ein Qualitätsmanagementsystem/Qualitätssiegel alleine sichert
natürlich nicht die Qualität. Auch ein nach DIN EN ISO
9001:2000 zertifizierter Betrieb kann hohe Defizite in der Ergebnisqualität
haben und durch die MDK-Prüfung fallen. Entsprechend
zeigt eine Studie des Wissenschaftlichen Instituts
der AOK (Gerste, Schwinger & Rehbein, 2005), dass das »Gütesiegel
allein keine Garantie für gleich bleibend hohe Qualität einer
Pflegeeinrichtung« gibt. Entscheidend ist nicht das Siegel, sondern
der Wille, Qualität zu leben. Nur wenn alle Mitarbeiter sich
der Qualitätssicherung und dem Qualitätsmanagement verschreiben,
ist ein entsprechender Erfolg zu erwarten.nder!
Reminder!
»Wo Qualität drauf steht muss noch lange keine drin sein!« Die
Einführung eines Qualitätsmanagementsystems z. B. entsprechend
der DIN EN ISO9001:2000 sichert alleine noch keine Qualität.
Ein QMS muss gelebt werden. Angefangen bei der obersten
Leitung müssen sich alle Mitarbeiter eines Unternehmens
den Qualitätsbemühungen verpflichten. In diesem Fall bietet
ein QMS eine wichtige Hilfestellung bei der kontinuierlichen
Verbesserung sowie der einheitlichen und qualitätsorientierten
Vorgehensweise im Rahmen der Dienstleistungserbringung.

Der Nutzen eines Pflegequalitätssiegels
Nichtsdestotrotz kann der Erwerb eines Pflegequalitätssiegels
zahlreiche Vorteile mit sich bringen. Auf dem Weg zur Zertifizierung
werden Prozesse analysiert und wirtschaftlicher gestaltet.
Des Weiteren werden Mitarbeiter dazu angeleitet, Pflegequalität
überzeugt zu liefern. Sogar in Bezug auf die MDK-Prüfung
kann ein Siegel Vorteile mit sich bringen. In den meisten
anerkannten Pflegequalitätssiegeln sind die Inhalte der MDK-
Anleitung enthalten und werden mitgeprüft. Bei dem Erwerb
eines besonderen Qualitätssiegels hat die AOK in Thüringen
aus diesem Grund sogar eine Verlängerung der Abstände von
MDK-Prüfungen sowie eine Punktwerterhöhung für ambulante
Pflegedienste in Aussicht gestellt.
Auswahl eines Pflegequalitätssiegels
Ist in der Pflegeeinrichtung die Entscheidung gefallen, ein Gütesiegel
zu erwerben, stellt sich nur noch die Frage, welches der
zahlreichen Siegel erworben werden soll. Das Wissenschaftliche
Institut der AOK (WIdO) bietet hier eine wichtige Hilfestellung.
Das Institut hat erstmals die wichtigsten Pflegequalitätssiegel
unter die Lupe genommen, indem Anbieter befragt und Materialien
wie Prüfkataloge und Handbücher analysiert wurden.
Exkurs – Pressemitteilung des WIdO
»Um dem Verbraucher Sicherheit zu geben, ist es dringend erforderlich,
sowohl die Inhalte der Qualitätssiegel transparent
und nachvollziehbar zu machen als auch einheitliche Bewertungsmaßstäbe
für die Vergabeverfahren zu entwickeln«, fordert
Dr. Hans Jürgen Ahrens, Vorstandsvorsitzender des
AOK-Bundesverbandes anlässlich der Veröffentlichung der
Studie. Wie die einzelnen Zertifikate und Siegel in der Praxis
wirken und welchen Einfluss sie in den Pflegeeinrichtungen
29

30
auf die tatsächliche Qualitätsentwicklung haben, kann, so
die Studie, erst durch Evaluation der Verfahren vor Ort aufgezeigt
werden. In der Studie werden 14 Produkte detailliert
vorgestellt und daraufhin untersucht, nach welchen Kriterien
die Anbieter ihre Gütesiegel und Zertifikate vergeben:
Wie werden Pflegequalität und Qualitätsmanagement erfasst
und bewertet? Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung
und -verbesserung werden angestoßen? Wie ergebnisorientiert
ist das Verfahren? Wie mitarbeiterorientiert ist das
Konzept? Eine wichtige Aufgabe des Verbraucherschutzes
sei es, so Ahrens, den Versicherten durch Qualitätssiegel
tatsächlich eine verlässliche Information an die Hand zu geben,
die eine Orientierung bei der Auswahl von Pflegeeinrichtungen
bieten kann.
Folgende Produkte wurden analysiert:
● AWO-Qualitätsmanagement-Zertifikat
● Diakonie-Siegel Pflege
● Geprüfte Pflegequalität
● Geprüfte Pflegequalität für Ambulante Pflege
● Paritätisches Qualitäts-Siegel
● Pflege-TÜV
● PQS – Pflege-Qualitäts-Siegel
● QgP Qualitätssiegel
● Qualitätsprüfung plus: Pflege
● Qualitätssicherungsverbund Landkreis Heilbronn
● Qualitätssiegel für ambulante Dienste und Pflegeheime
● RAL-Gütezeichen
● selbst: bewusst
● DIN EN ISO 9001
Die einzelnen Siegel werden auch daraufhin geprüft, inwiefern
die Kriterien der MDK-Prüfung berücksichtigt wurden.
Auch über die Kosten der Siegel werden wichtige Angaben
gemacht.

Zertifizierung
Es mehren sich Forderungen der Kostenträger nach der Einführung
eines Qualitätsmanagementsystems und einem entsprechenden
Nachweis. Wer im Falle einer konkreten Forderung bei
nicht Erfüllen nicht mit Einbußen rechnen möchte, der sollte
sich bereits heute auf eine Zertifizierung vorbereiten und die
Forderungen z. B. der DIN EN ISO 9001:2000 erfüllen. Quic
Quick-Tipp!
Führen Sie ein Qualitätsmanagementsystem ein. Orientieren
Sie sich dabei an einem der anerkannten Gütesiegel wie z. B.
der DIN EN ISO 9001:2000. Nicht unberücksichtigt bleiben
dürfen dabei die Anforderungen der MDK-Anleitung. Der
Aufbau eines Qualitätsmanagement-Handbuchs auf der
Grundlage der Forderungen der Norm sowie des MDK ist
durchaus möglich. Dies sollte unbedingt unter Einbezug der
Mitarbeiter geschehen. Der letzte Schritt der Zertifizierung
muss dabei heute noch nicht unbedingt erfolgen. Qualitätsmanagement
kann auch ohne ein Siegel gelebt werden.
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Things to do:
Heute und in Zukunft erfolgreiche Unternehmen zeichnen
sich durch ein effizientes Qualitätsmanagement aus.
● Der Qualitätsmanager empfiehlt: »Überzeugen Sie die
oberste Leitung von dem Sinn eines QMS.«
● Der Qualitätsmanager empfiehlt: »Überzeugen Sie die
Mitarbeiter von den Vorteilen eines Qualitätsmanagementsystems.«
● Der Qualitätsmanager empfiehlt: »Starten Sie mit Ihren
Qualitätsbemühungen. Nur wer handelt, kann Erfolge
erzielen.«
Quick-Check
● Was versteht man unter subjektiver Qualität?
● Was versteht man unter objektiver Qualität?
● Was versteht man unter Qualitätssicherung?
● Was versteht man unter Qualitätsmanagement?
● Wie führen Sie ein Qualitätsmanagementsystem in Ihrer
Einrichtung ein?
● Wie sichern Sie langfristig die Bemühungen aller
Mitarbeiter in Richtung guter Qualität?
● Halten Sie eine Zertifizierung für sinnvoll? Diskutieren
Sie Argumente für und gegen eine Zertifizierung.