Betriebs- wirtschaft
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<strong>Betriebs</strong>-<br />
<strong>wirtschaft</strong><br />
MUSTER – NEU für Handels-<br />
akademien im Schuljahr 2008/09<br />
schaur<br />
grüll<br />
huber<br />
VHAK
Vorwort<br />
Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, sich Kenntnisse und Einsichten auf dem Gebiet der<br />
<strong>Betriebs</strong><strong>wirtschaft</strong> anzueignen. Durch einmaliges Hören oder Lesen werden Sie sich im<br />
Allgemeinen nicht viel merken. Sie werden aber die Fachausdrücke, Sachverhalte und<br />
Zusammenhänge umso besser verstehen, je mehr Sie sich bemühen, sie tatsächlich<br />
zu gebrauchen. Sie werden umso mehr lernen, je aktiver Sie sich mit dem Inhalt dieses<br />
Buches auseinander setzen. Dazu gehört beispielsweise auch, dass Sie ab und zu den<br />
Wirtschaftsteil einer Tageszeitung studieren, dass Sie prüfen, wo Ihnen bereits Gelerntes<br />
im täglichen Leben begegnet, und dass Sie darüber auch mit Ihren Freundinnen/Freunden<br />
sprechen.<br />
Wie können Sie mit diesem Buch lernen?<br />
Am Beginn der Kapitel können Sie sich eine erste Vorstellung vom nachfolgenden Inhalt<br />
verschaffen. In wenigen Sätzen werden die Ziele formuliert, die Sie nach dem Studium<br />
der Kapitel erreichen sollen.<br />
Ausgangssituation<br />
Am Beginn jedes Kapitels finden Sie eine beispielhafte, ausführliche, zum Thema hinführende<br />
Ausgangssituation. Die anschließenden Arbeitsaufgaben regen an, sich mit<br />
dem dargestellten Problem bewusst auseinander zu setzen und leiten auf die folgende<br />
Information über.<br />
Information<br />
Hier finden Sie wesentliche Merksätze, die Sie zum Verständnis des jeweiligen Sachverhaltes<br />
benötigen, beispielsweise Begriffsdefinitionen und Erklärungen von Fachausdrücken.<br />
Beispiele<br />
Wichtige oder möglicherweise schwer verständliche Informationen werden zusätzlich<br />
veranschaulicht. Sie sollen dadurch angeregt werden, selbst weitere Beispiele zu finden<br />
und das Gelernte auf ähnliche Fälle zu übertragen.<br />
Zusammenfassung<br />
Eine Zusammenfassung am Ende eines jeden Kapitels hilft, den Inhalt in den wichtigsten<br />
Grundzügen zu wiederholen. An Hand dieser Zusammenfassungen können Sie auch<br />
Lernstoffwiederholungen durchführen.<br />
Fragen und Arbeitsaufgaben<br />
Die am Ende der Abschnitte gestellten Aufgaben bieten Ihnen die Möglichkeit, selbst<br />
festzustellen, ob Sie das Gelernte tatsächlich beherrschen oder ob noch Unklarheiten<br />
bestehen.
Wir wünschen Ihnen ein<br />
intensives Arbeiten, spannende<br />
Übungen und Diskussionen<br />
und viel Erfolg beim praktischen<br />
Umsetzen!<br />
Das Autorenteam<br />
Folgende Piktogramme haben wir für die verschiedenen Bereiche gewählt:<br />
unsere Ziele<br />
? zum Nachdenken, für Arbeitsaufgaben<br />
für Schreibaufgaben<br />
für Diskussionsaufgaben<br />
für Tipps<br />
für besonders wichtige Hinweise<br />
für Wissenswertes<br />
für Gesetzestexte<br />
für Downloads von unserer Website www.trauner.at<br />
für Verknüpfungen zu einem anderen Gegenstand oder einem anderen Kapitel
Inhaltsverzeichnis<br />
Controlling 7<br />
1 Controllingziele 8<br />
2 Controllingaufgaben 9<br />
2.1 Grundfunktionen des Controllings 9<br />
2.1.1 Informationsfunktion 9<br />
2.1.2 Planungs- und Koordinationsfunktion 9<br />
2.1.3 Kontroll- und Steuerungsfunktion 10<br />
2.1.4 Berichtswesen 10<br />
2.2 Strategische und operative Controlling-<br />
aufgaben 11<br />
3 Strategisches Controlling 12<br />
4 Operatives Controlling 13<br />
5 Organisation des Controllings 14<br />
5.1 Unternehmensgrößenorientiertes Controlling 14<br />
5.2 Funktionscontrolling 15<br />
5.3 Branchencontrolling 16<br />
Risikomanagement 20<br />
1 Risiko und Risikomanagement 21<br />
2 Risikomanagementprozess 21<br />
2.1 Risikoidentifikation 22<br />
2.1.1 Risikoarten 22<br />
2.1.2 Instrumente der Risikoidentifikation 23<br />
2.2 Risikobewertung 24<br />
2.2.1 Schadenausmaß 24<br />
2.2.2 Eintrittswahrscheinlichkeit 24<br />
2.3 Risikosteuerung 25<br />
2.3.1 Risikovermeidung 25<br />
2.3.2 Risikoverminderung 25<br />
2.3.3 Risikoabwälzung 26<br />
2.3.4 Risikoselbsttragung 26<br />
2.4 Risikokontrolle 26<br />
Krisenmanagement 30<br />
1 Arten der Unternehmenskrise 31<br />
2 Ursachen von Unternehmenskrisen 33<br />
3 Sanierungsmaßnahmen 33<br />
3.1 Sanierung durch das bestehende<br />
Unternehmen 33<br />
3.1.1 Leistungs<strong>wirtschaft</strong>liche Sanierungs-<br />
maßnahmen 34<br />
3.1.2 Finanz<strong>wirtschaft</strong>liche Sanierungsmaßnahmen 34<br />
3.2 Sanierung durch Gläubiger 35<br />
3.2.1 Schuldenstundung 35<br />
3.2.2 Umschuldung 35<br />
3.2.3 Schuldennachlass 35<br />
3.2.3.1 Außergerichtlicher Ausgleich 35<br />
3.2.3.2 Gerichtlicher Ausgleich 35<br />
3.2.3.3 Reorganisationsverfahren 36<br />
3.3 Fortführungsgesellschaft 36<br />
3.3.1 Unternehmensaufspaltung 36<br />
3.3.2 Auffanggesellschaft 37<br />
Übernahme eines Unternehmens 40<br />
1 Formen der Übernahme 41<br />
1.1 Schenkung bzw. Vererbung 41<br />
1.2 Pacht 42<br />
1.3 Kauf 42<br />
1.4 Spin-off 43<br />
2 Ermittlung des Wertes eines Unternehmens 43<br />
2.1 Innerbetriebliche Analysen 43<br />
2.2 Außerbetriebliche Analysen 45<br />
2.3 Methoden der Bewertung 45<br />
2.3.1 Substanzwertmethode 45<br />
2.3.2 Ertragswertmethode 46<br />
2.3.2.1 Kapitalisierung der Gewinne 46<br />
2.3.2.2 Kapitalisierung der Cashflows 47<br />
2.3.3 Kombinationsmethode 47<br />
2.3.4 Vergleichswertmethode 48<br />
2.4 Zahlung des Kaufpreises 48<br />
3 Checkliste für Übernehmer 49<br />
Kooperation und Konzentration von Unternehmen 53<br />
1 Grundlagen 54<br />
2 Formen der Kooperation 54<br />
2.1 Arbeitsgemeinschaft 54<br />
2.2 Interessengemeinschaft 55<br />
2.3 Joint Venture 55<br />
2.4 Vertikale Kooperation 56<br />
2.5 Strategische Allianz 56<br />
2.6 Kartell 57<br />
3 Formen der Konzentration 58<br />
3.1 Konzern 59<br />
3.2 Fusion 60<br />
3.3 Mergers and Acquisitions (M & A) 61<br />
Auflösung eines Unternehmens, Privatkonkurs 65<br />
1 Freiwillige Auflösung eines Unternehmens 66<br />
2 Zwangsweise Auflösung eines Unternehmens (Konkurs) 67<br />
2.1 Eröffnung eines Konkurses 67<br />
2.2 Konkursedikt 68<br />
2.3 Verteilung des Konkursvermögens 68<br />
2.4 Ende des Konkursverfahrens 69<br />
2.5 Zwangsausgleich 69<br />
2.6 Folgen eines Konkurses für die Arbeitnehmer 69<br />
2.7 Folgen von Insolvenzen für die Volks<strong>wirtschaft</strong> 70<br />
3 Privatkonkurs 70
Studien- und Berufsorientierung 74<br />
1 Phasen der Studien- und Berufsauswahl 75<br />
2 Einflussfaktoren auf die Studien- und Berufswahl 75<br />
2.1 Interessen 75<br />
2.2 Fähigkeiten 76<br />
2.3 Schlüsselqualifikationen 76<br />
3 Bildungsmarkt 77<br />
4 Berufsbilder 79<br />
4.1 Lehre und Matura 79<br />
4.2 Das duale Lehrlingsausbildungssystem 79<br />
5 Arbeitsmarkt 80<br />
6 Lebenslanges Lernen 81<br />
6.1 Fort- und Weiterbildung 82<br />
6.2 Weiterbildungspersonal 83<br />
7 Berufspädagogik 83<br />
7.1 Aufgabengebiet 83<br />
7.2 Ausbildung zum Berufspädagogen 83<br />
7.3 Ausbildung zum Wirtschaftspädagogen 84<br />
8 Besondere Beschäftigungsmöglichkeiten nach der<br />
Matura 84<br />
8.1 Wehrdienst 84<br />
8.2 Zivildienst 85<br />
8.3 Freiwilligenjahr 85<br />
8.4 Au-pair-Dienst 85<br />
9 Der Bewerbungsprozess 87<br />
9.1 Wo finde ich Jobs? 87<br />
9.2 Das Bewerbungsschreiben 88<br />
9.2.1 Formale Kriterien 88<br />
9.2.2 Inhaltliche Kriterien 89<br />
9.2.3 AIDA-Formel 89<br />
9.2.4 Aufbau 89<br />
9.3 Der Lebenslauf 90<br />
9.4 Europass 91<br />
10 Das Verhältnis Arbeitgeber und Arbeitnehmer 94<br />
10.1 Rechte und Pflichten von Arbeitgebern und<br />
Arbeitnehmern 94<br />
10.2 Beschäftigungsformen 94<br />
10.2.1 Arbeitsvertrag 94<br />
10.2.2 Dienstzettel 95<br />
10.2.3 Werkvertrag 95<br />
10.2.4 Freier Dienstnehmer 95<br />
10.3 Lösung des Arbeitsverhältnisses 96<br />
10.4 Dienstausfall 96<br />
10.5 Dienstnehmerhaftung 96<br />
10.6 Arbeitszeit 97<br />
10.6.1 Ruhepausen 97<br />
10.6.2 Überstunden 97<br />
10.6.3 Urlaub 97<br />
<strong>Betriebs</strong><strong>wirtschaft</strong>liche Fallbeispiele<br />
<strong>Betriebs</strong><strong>wirtschaft</strong>liche Diplomarbeiten
Controlling<br />
Ausgangssituation<br />
Der Controller als ökonomischer Lotse des Unternehmens<br />
Ein Unternehmen ist wie ein Schiff, das sicher im „Hafen des Gewinns“ ankommen soll.<br />
Der Kapitän (das Management) braucht dabei einen Lotsen (Controller) zur Unterstützung,<br />
der die Gewässer kennt und die Klippen und Untiefen umsteuern kann. Der Lotse<br />
sagt dem Kapitän, wo es langgeht. Befehle gibt aber der Kapitän. Dieser Vergleich zeigt,<br />
dass Controlling nicht viel mit Kontrolle zu tun hat, auch wenn es im Deutschen danach<br />
klingt. „To control“ bedeutet „steuern, regeln“, nicht „kontrollieren“.<br />
Wer macht Controlling im Unternehmen? Es ist falsch zu glauben, dass Controlling nur in<br />
der Controllingabteilung stattfindet. Wie ein Lotse mit dem Kapitän oder den Offizieren<br />
des Schiffes zusammenarbeitet, arbeitet der Controller mit dem Management zusammen.<br />
Er schaut auf seine Instrumente (wenn keine vorhanden sind, müssen welche geschaffen<br />
werden) und informiert das Management. Erst dies ergibt das Controlling.<br />
In den vergangenen Jahrzehnten hat Controlling einen steilen Aufstieg erlebt. Controller<br />
sind heute mehr denn je gefragt. Auch in Klein- und Mittelbetrieben sowie in Non-Profit-<br />
Organisationen wird Controlling erfolgreich eingesetzt. Mit seinem Aufstieg hat sich auch<br />
das Berufsbild des Controllers gewandelt. Heute begleitet er das Management und bringt<br />
sein betriebs<strong>wirtschaft</strong>liches Wissen ein. Als interner Berater aller Entscheidungsträger<br />
wirkt er bei der Zielerreichung mit. Konkret arbeitet er auf den Gebieten der strategischen<br />
und operativen Planung, Budgetierung, des Berichtswesens und der Managementinformation,<br />
der betriebs<strong>wirtschaft</strong>lichen Analysen sowie Kosten- und Leistungsrechnung.<br />
Die Anforderungen an einen Controller sind dementsprechend hoch: Neben einer soliden<br />
betriebs<strong>wirtschaft</strong>lichen Basisausbildung in den Fächern externes und internes<br />
Finanz- und Rechnungswesen, Finanzmanagement, EDV und Organisation erwartet<br />
man von einem Controller auch Marketingwissen und die Beherrschung der gängigen<br />
Controlling-Tools. Aber nicht nur auf fachlicher, sondern auch auf menschlicher Ebene<br />
hat der Controller Kompetenz zu zeigen: Gefragt sind Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungskraft<br />
und Einfühlungsvermögen.<br />
? Arbeitsaufgabe<br />
Diskutieren Sie die Aufgabenbereiche eines Controllers sowie die erforderlichen<br />
Qualifikationen für die Tätigkeit eines Controllers. Stellen Sie fest, inwieweit Ihnen<br />
die Ausbildung in einer Handelsakademie bereits wichtige Grundlagen vermittelt.<br />
Unsere Ziele<br />
Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie<br />
r die Controllingziele und die grundlegenden Controllingaufgaben kennen;<br />
r einen Überblick über das strategische und operative Controlling haben und<br />
r die organisatorische Eingliederung des Controllings in die Unternehmenshierarchie<br />
verstehen.<br />
Controlling<br />
In diesem Lehrbuch wird<br />
Controlling in der Form dargestellt,<br />
wie es vom Österreichi schen<br />
Controller-Institut vertreten wird.<br />
Diese Auffassung gilt nicht für jedes<br />
österreichische oder internationale<br />
Unternehmen, das einen<br />
oder mehrere Controller einsetzt.
Controlling<br />
Controlling liefert nicht nur<br />
vergangenheitsorientierte Informationen,<br />
sondern in erster Linie<br />
Informationen, die Rückschlüsse<br />
auf künftige Entwicklungen<br />
zulassen.<br />
Notieren Sie Stakeholder,<br />
die für eine Profit-Organisation<br />
(PO) wichtig sind:<br />
? Wiederholen Sie, was Sie<br />
im Band BW III HAK über die<br />
Ermittlung und Beurteilung der<br />
statischen und der dynamischen<br />
Liquidität eines Unternehmens<br />
erfahren haben.<br />
Controlling ist ein Instrument der Unternehmensführung und nimmt<br />
r Planungs-, r Steuerungs- und<br />
r Koordinations-, r Kontrollaufgaben<br />
wahr. Controlling versorgt somit die Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen<br />
zur Steuerung des Unternehmens.<br />
Der Controller sorgt dafür, dass ein Controllinginstrumentarium (Controllingwerkzeuge,<br />
Controllingstandards, Controller’s Toolkit) zur Verfügung steht, das vor allem bei der<br />
Planung, Steuerung und der notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele<br />
zu erreichen.<br />
1 Controllingziele<br />
Die ökonomischen Ziele des Managements und des Controllings liegen in der Zukunftssicherung<br />
des Unternehmens sowie in der Erzielung eines ertrags- und finanz<strong>wirtschaft</strong>lichen<br />
Erfolges.<br />
Langfristiges Unternehmens- und Controllingziel ist die Sicherung der Zukunft (Existenz)<br />
des Unternehmens.<br />
Die Existenz des Unternehmens kann langfristig durch die Erhaltung und Steigerung der<br />
Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden. Dabei ist es notwendig, Erfolgspotenziale aufzubauen<br />
bzw. zu erhalten und auszuweiten. Erfolgspotenziale (z. B. Personal, Produkte,<br />
Kunden) sind Voraussetzungen des Unternehmens, um auch in Zukunft Gewinne zu erzielen.<br />
Sie bestimmen die Überlebens- und Wettbewerbschancen des Unternehmens.<br />
Mittelfristig tritt das ertrags<strong>wirtschaft</strong>liche Ziel in den Mittelpunkt.<br />
Das ertrags<strong>wirtschaft</strong>liche Ziel umfasst die Er<strong>wirtschaft</strong>ung eines angemessenen Erfolges.<br />
Dieser Erfolg wird gemessen mit dem Gewinn, der Rentabilität des eingesetzten Kapitals<br />
und produkt- oder abteilungsbezogen mit dem Deckungsbeitrag (als Messgröße für die<br />
Ertragskraft eines Teilbereiches).<br />
Der Gewinn ist die zentrale Steuerungsgröße des Unternehmens. Ein Teil des Gewinnes<br />
muss laufend in die Sicherung der Erfolgspotenziale investiert werden.<br />
Das Unternehmen als multifunktionales System kann nicht nur die Absicht der Erfolgsmaximierung<br />
(im Sinne einer Gewinnmaximierung) verfolgen, sondern muss darüber<br />
hinaus die Erwartungen zahlreicher Anspruchsgruppen (Stakeholder) in seinem Umfeld<br />
erfüllen. Ignoriert das Unternehmen diese gesellschaftspolitische Verpflichtung, läuft<br />
es Gefahr, neben der Unterstützung des Umfelds auch seine Existenzberechtigung zu<br />
verlieren.<br />
Eine der wichtigsten Managementaufgaben ist es, für ein (dynamisches) Gleichgewicht<br />
zwischen den Forderungen der Anspruchsgruppen und den Leistungen des Unternehmens<br />
zu sorgen.<br />
Das kurzfristige Ziel ist der finanz<strong>wirtschaft</strong>liche Erfolg, d. h. die Sicherung und Erhaltung<br />
der Liquidität.<br />
Liquidität bedeutet, dass die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu jedem Zeitpunkt<br />
gegeben sein muss. Ist die Zahlungsfähigkeit nachhaltig gestört, drohen die Insolvenz<br />
und der Untergang des Unternehmens.<br />
Controlling unterstützt das Management bei der Erreichung der drei Ziele: Zukunftssicherung,<br />
Ertrag und Liquidität. Diese Ziele müssen auch jedem Mitarbeiter klar sein,<br />
denn jeder kann für das Wohl des Unternehmens sorgen und tut damit letztlich Gutes<br />
für sich selbst (Arbeitsplatzsicherung).
2 Controllingaufgaben<br />
Die Grundfunktionen des Controllings, unabhängig von der <strong>Betriebs</strong>größe, sind im<br />
Wesentlichen die<br />
r Informationsfunktion,<br />
r Planungs- und Koordinationsfunktion,<br />
r Kontroll- und Steuerungsfunktion sowie<br />
r das Berichtswesen.<br />
Diese Aufgaben können bei der Unterstützung des strategischen oder des operativen<br />
Managements wahrgenommen werden. Dann spricht man von strategischen oder operativen<br />
Controllingaufgaben.<br />
2.1 Grundfunktionen des Controllings<br />
2.1.1 Informationsfunktion<br />
Informationen sind die Grundlage des Führungssystems und somit eine wesentliche<br />
Voraussetzung für die Führung eines Unternehmens. Controlling hat in diesem Bereich<br />
folgende Teilaufgaben zu erfüllen:<br />
Ermittlung des Informationsbedarfs<br />
Die Informationsversorgung muss sich am Bedarf der Informationsempfänger orientieren.<br />
Die zentrale Frage lautet: Welche Informationen benötigen die Empfänger mit<br />
welcher Genauigkeit, mit welcher Aktualität und in welchem zeitlichen Abstand, um ihre<br />
Aufgaben erfüllen zu können?<br />
Informationsbeschaffung<br />
Controlling kann relevante Informationen von allen geeigneten Stellen im Unternehmen<br />
abrufen. Die wichtigste Informationsquelle ist das betriebliche Rechnungswesen. Darüber<br />
hinaus können auch externe Informationsquellen genutzt werden.<br />
Aufbereitung und Übermittlung von Informationen<br />
Die Informationen müssen empfängerorientiert aufbereitet und rechtzeitig in der richtigen<br />
Art und Weise übermittelt werden. Der aktuelle Trend zeigt, dass Controlling die<br />
Informationsfunktion immer stärker in Richtung interne betriebs<strong>wirtschaft</strong>liche Beratung<br />
erweitert. Es erhält daher mehr Einfluss auf Entscheidungsprozesse und wirkt auch an<br />
der Erstellung betriebs<strong>wirtschaft</strong>licher Konzepte mit.<br />
2.1.2 Planungs- und Koordinationsfunktion<br />
Controlling wirkt bei der Aufstellung, Koordination und Realisation des Unternehmensgesamtplanes<br />
mit. Die Planungsfunktion besteht zunächst darin, operable Teilpläne<br />
(z. B. Absatz-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, Personal-, Finanzplan) aufzustellen.<br />
Dabei muss der Controller die betrieblichen Möglichkeiten beachten und die einzelnen<br />
Teilpläne aufeinander abstimmen (koordinieren). Er hat einzugreifen, wenn Teilpläne<br />
miteinander unvereinbar sind.<br />
Beispiel<br />
Der Controller muss den Absatz- und Produktionsplan koordinieren, wenn die Verkaufsabteilung<br />
von einem Produkt eine höhere Absatzzahl geplant hat, als die Produktion<br />
unter Beachtung sämtlicher Halb- und Fertiglager zur Verfügung stellen kann.<br />
Die Teilpläne werden anschließend durch den Controller auf die Zielkonformität überprüft<br />
und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung<br />
bildet die Fixierung und Dokumentation der Planwerte im Rahmen der Budgetierung.<br />
2 Controllingaufgaben<br />
Der Controller hat Prozessverantwortung,<br />
der Manager hat<br />
Ergebnisverantwortung! Der Manager<br />
akzeptiert den Controller<br />
als wichtigen Partner und Berater<br />
im Rahmen der Unternehmensführung.<br />
Näheres erfahren Sie im<br />
Abschnitt Berichtswesen.<br />
Operabel = so beschaffen, dass<br />
damit gearbeitet werden kann.<br />
Budgetierung = zusammenfassende<br />
und vollständige<br />
Darstellung der geplanten und<br />
in Geldeinheiten umgeformten<br />
Gesamttätigkeiten (Prozesse)<br />
eines Unternehmens in einer<br />
bestimmten Planperiode.
Controlling<br />
Budgets = wertmäßige Sollvorgaben<br />
(Leistungen, Kosten) für alle<br />
Bereiche, die zur Erreichung der<br />
Planziele einzuhalten sind.<br />
Abweichungsanalyse bei der<br />
Kostenkontrolle: Siehe Band BW<br />
III HAK, Plankostenrechnung.<br />
Berichtswesen = Reporting. Das<br />
interne und das externe Berichtswesen<br />
fallen in den Aufgabenbereich<br />
des Controllings.<br />
Instrumente der Budgetierung auf der Geschäftsführungsebene sind Planbilanz, Plan-<br />
Gewinn-und-Verlust-Rechnung (Planerfolgsrechnung oder Leistungsbudget) und Finanzplan.<br />
Daraus werden für die einzelnen Teilbereiche (meist Kostenstellen) Budgets<br />
abgeleitet, in denen z. B. Absatzmengen, Umsatz und Kosten vorgegeben werden. Ein<br />
Budget leitet sich aus den Unternehmenszielen ab und ist somit die Leitplanke auf dem<br />
Weg zur Zielerreichung.<br />
Der Planungsprozess erfolgt „bottom-up“, d. h. in der Unternehmenshierarchie von<br />
unten nach oben. Entspricht das Planungsergebnis den Vorstellungen der Unternehmensführung<br />
werden durch die Budgetierung die Planwerte von oben nach unten (top<br />
down) auf die verantwortlichen Mitarbeiter verteilt.<br />
2.1.3 Kontroll- und Steuerungsfunktion<br />
Während des Leistungserstellungsprozesses sorgen im Rahmen der Kontrolle (Überwachung)<br />
Soll-Ist-Vergleiche für das Erkennen von Abweichungen. Durch Abweichungs- oder<br />
Ursachenanalysen werden die Ursachen und die Auswirkungen der Abweichungen auf<br />
die Leistungserstellungsprozesse ermittelt. Falls erforderlich, leitet das Management<br />
Gegensteuerungsmaßnahmen ein. Laufende Kontroll- und Steuerungsinformationen<br />
sollen die Realisation der Unternehmensziele sicherstellen und zur Motivation der<br />
Mitarbeiter beitragen.<br />
Beispiel<br />
Um zu erkennen, ob ein Projekt erfolgreich sein wird, ist es notwendig den Plan<br />
ständig mit den aktuellen Daten zu vergleichen. So können gegebenenfalls noch<br />
Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Die Tabelle zeigt für vier Projektabschnitte die<br />
folgenden Daten:<br />
Kosten/ Materialkosten Termin Abweichung (Soll/Ist)<br />
Leistungen Soll Ist Soll Ist Kosten Termin<br />
Abschnitt 1 10.500,00 10.900,00 1. 6. 1. 6. - 400,00 0<br />
Abschnitt 2 7.200,00 7.200,00 1. 7. 5. 7. 0,00 - 4<br />
Abschnitt 3 11.800,00 10.800,00 1. 8. 1. 8. 1.000,00 0<br />
Abschnitt 4 9.400,00 9.600,00 1. 9. 30. 8. - 200,00 2<br />
Summe 38.900,00 38.500,00 400,00 - 2<br />
Ursachen für die Planabweichungen waren:<br />
Abschnitt 1: kurzfristiger Lieferantenwechsel<br />
Abschnitt 2: Lieferverzug durch Unwetter<br />
Abschnitt 3: Sonderkonditionen ausgehandelt<br />
Abschnitt 4: Wechselkursschwankungen<br />
2.1.4 Berichtswesen<br />
Das interne Berichtswesen stellt den Entscheidungsträgern die notwendigen Informationen<br />
zur Verfügung. Berichte sind periodische oder fallweise aufbereitete Präsentationen<br />
von Controllingergebnissen. Nach dem Berichtsinhalt unterscheidet man Standard-,<br />
Abweichungs- und Bedarfsberichte:<br />
r Ein Standardbericht liegt vor, wenn regelmäßig und nach einem festgelegten Schema<br />
einem meist gleichbleibenden Empfängerkreis bestimmte Informationen zugestellt<br />
werden.<br />
r Ein Abweichungsbericht wird nicht regelmäßig erstellt, sondern nur für Sachgebiete,<br />
wenn festgelegte Toleranzgrenzen überschritten werden. Es wird die Aufmerksamkeit<br />
auf Sachverhalte gelenkt, die einen besonderen Handlungsbedarf erfordern oder auf<br />
Fehlentwicklungen hindeuten.
Ein Bedarfsbericht wird fallweise auf Wunsch erstellt. Der Informationsbedarf wird<br />
immer mehr durch Datenbankabfragen im Dialogsystem befriedigt, soweit die Informationsinhalte<br />
gespeichert sind.<br />
Beispiele<br />
r Routineauswertungen des betrieblichen Rechnungswesens (wie Quartalsbilanz)<br />
oder Besuchsberichte des Vertriebs zählen zu den Standardberichten.<br />
r Bei einer Umsatzabweichung von mehr als -5 % in einer bestimmten Region verlangt<br />
die Geschäftsleitung einen Abweichungsbericht und bei Bedarf noch ergänzende<br />
Analysen.<br />
Die Berichtsform ist in erster Linie empfängerorientiert. Berichte müssen so klar, verständlich<br />
und übersichtlich gestaltet sein, dass der Empfänger sie akzeptiert. Bei der<br />
Gestaltung von Berichten sind besonders Format, Gliederung und Darstellung (Tabellen,<br />
Schaubilder, Kennzahlen, verbale Erläuterungen) zu beachten.<br />
Das interne Berichtswesen umfasst das gesamte Unternehmen von der Führungsebene<br />
bis zu den operativen Ausführungsbereichen. Es wird heute EDV-unterstützt z. B. mit<br />
SAP abgewickelt und umfasst in der Regel drei Teile:<br />
r EIS (Executive Information System), ein Berichtssystem mit hoch aggregierten Informationen<br />
für die oberste Unternehmensleitung,<br />
r DSS (Decision Support System) für anlass- und problembezogene Bedarfs- oder<br />
Sonderberichte mit operativen Detailauswertungen für die mittlere Führungsebene<br />
und<br />
r MIS (Management Information System) als Entscheidungsgrundlage im operativen<br />
Tagesgeschäft.<br />
Das externe Berichtswesen ist bei großen börsennotierten Unternehmen ein Bestandteil<br />
der Investor-Relations und hat durch gesetzliche Bestimmungen große Bedeutung.<br />
Börsennotierte Unternehmen sind z. B. verpflichtet, alle Ereignisse, die den Börsenkurs<br />
von Wertpapieren des Unternehmens erheblich beeinflussen können, zu veröffentlichen.<br />
Ziel dieser Bestimmungen ist es, alle Marktteilnehmer zur gleichen Zeit zu informieren<br />
und dadurch Insider-Trading zu verhindern.<br />
Die Kapitalgeber von KMU sind meist Banken. Durch Basel II, das die Banken zu einem<br />
Unternehmensrating bei der Kreditvergabe zwingt, gewinnt auch in diesem Bereich das<br />
Berichtswesen immer mehr an Bedeutung. Es gibt eigene Softwareprogramme, die ein<br />
Rating unterstützen.<br />
2.2 Strategische und operative Controllingaufgaben<br />
Controlling unterstützt das Management und die Mitarbeiter bei der zielorientierten Führung<br />
des Unternehmens. Die Hauptaufgabe des Controllings ist es, jene Informationen<br />
zur Verfügung zu stellen, die zeigen,<br />
r ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung ist,<br />
r ob es Abweichungen gibt,<br />
r worauf die Abweichungen zurückzuführen sind und<br />
r wie man sie korrigieren kann.<br />
Werden die Controllingaufgaben unter strategischer oder operativer Sichtweise betrachtet,<br />
spricht man von strategischem und operativem Controlling.<br />
2 Controllingaufgaben<br />
Der Controller ist häufig der<br />
betriebsinterne Unternehmensberater.<br />
Der Controller hat zu beachten,<br />
dass z. B. eine ungeeignete<br />
Form oder Gliederung von<br />
Berichten dazu führen kann, dass<br />
sie gar nicht gelesen werden. Ein<br />
Ausspruch trifft den Kern des<br />
Problems: „Der Köder muss dem<br />
Fisch schmecken und nicht dem<br />
Angler.“<br />
Strategisches Controlling<br />
hat einen lang- und mittelfristigen,<br />
operatives Controlling einen<br />
kurzfristigen Planungszeitraum<br />
(in der Regel ein Jahr).
Controlling<br />
Die strategische Aufgabe<br />
heißt: „Die richtigen Dinge tun!“<br />
3 Strategisches Controlling<br />
Beim strategischen Controlling geht es insbesondere um die langfristige Existenzsicherung<br />
des Unternehmens durch den Aufbau, die Erhaltung und den Ausbau der<br />
Erfolgspotenziale. Es müssen heute Maßnahmen ergriffen werden, die auch zukünftig<br />
die Existenzsicherung nachhaltig ermöglichen.<br />
Folgende Aufgaben stehen daher im Mittelpunkt des strategischen Controllings:<br />
r Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens,<br />
r Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens,<br />
r Aufbau neuer Erfolgspotenziale (z. B. Entwicklung neuer Produkte, Gewinnung neuer<br />
Märkte),<br />
r Entwicklung und Umsetzung neuer Strategien.<br />
Um diese Aufgaben wahrnehmen zu können, setzt das strategische Controlling folgende<br />
Analysen und Controllinginstrumente ein, die Sie bereits kennengelernt haben:<br />
Analyse Controllinginstrumente<br />
Umweltanalyse zur Erhebung der zukünftigen<br />
Chancen und Risiken<br />
Analyse der Markt- und Nachfrageentwicklung<br />
(z. B. Marktanteil, Nachfragestruktur<br />
und Kundenverhalten)<br />
Konkurrenzanalyse zur Bestimmung<br />
der Stärken und Schwächen der Konkurrenten<br />
und ihres Marktverhaltens<br />
Unternehmensanalyse zur Ermittlung<br />
der eigenen Stärken und Schwächen im<br />
Hinblick auf Leistungsprofil, Potenziale,<br />
<strong>wirtschaft</strong>liche Situation, Strategien, Visionen<br />
und Leitbild<br />
Szenariotechnik zur Entwicklung von<br />
Zukunftsbildern; Aufzeigen von Trends<br />
(z. B. von politischen, gesellschaftlichen,<br />
technologischen Entwicklungen) und der<br />
entstehenden Chancen und Risiken<br />
Portfolio-, Produktlebenszyklusanalyse,<br />
Zielkostenmanagement (Targetcosting)<br />
Benchmarking, Stärken-Schwächen-Analyse,<br />
Portfoliovergleich<br />
Stärken-Schwächen-Analyse, Potenzialanalyse,<br />
Bilanz- und Ergebnisanalysen,<br />
Umsatzstrukturanalyse<br />
Aufgrund der durch die Analysen gewonnenen Informationen sind Strategien und<br />
Maßnahmen zu entwickeln, die einen langfristigen Bestand des Unternehmens sichern<br />
sollen, wie etwa<br />
r die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen,<br />
r der Ausbau der Kapazitäten,<br />
r die Verwendung neuer Technologien,<br />
r die systematische Schulung der Mitarbeiter,<br />
r die Erschließung neuer Märkte,<br />
r eine Verbesserung der Unternehmensprozesse,<br />
r der Ausbau von Marktanteilen und<br />
r die Erschließung neuer Vertriebswege.
4 Operatives Controlling<br />
Beim operativen Controlling steht im Vordergrund, dass die auf der strategischen Ebene<br />
geschaffenen Erfolgspotenziale bestmöglich genutzt und in operative Erfolge umgesetzt<br />
werden. Operativ bedeutet, auf Veränderungen im Markt und/oder im Unternehmen<br />
schnell und flexibel zu reagieren, damit Gewinnmöglichkeiten genutzt und Verlustbedrohungen<br />
abgewendet werden können.<br />
Der operative Erfolg wird am <strong>Betriebs</strong>ergebnis (abgeleitet aus der Kosten- und Leistungsrechnung)<br />
und an der Liquidität (abgeleitet aus dem Finanzplan) gemessen. Ein<br />
positives <strong>Betriebs</strong>ergebnis signalisiert, dass das Unternehmen kraft seiner betrieblichen<br />
Leistungen nicht nur in der Lage ist, sämtliche betrieblichen Kosten zu decken, sondern<br />
auch einen Überschuss zu erzielen. Die Liquidität ist die Grundvoraussetzung für die<br />
Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Bleiben Gewinne auf Dauer aus, ist früher oder<br />
später die Liquidität des Unternehmens in Gefahr.<br />
Das operative Controlling beschäftigt sich hauptsächlich mit der Erstellung von Teilplänen<br />
für das kommende Geschäftsjahr und führt dazu laufende Kontrollen durch. Dabei sollen<br />
Abweichungen vom Kurs des Unternehmens rechtzeitig erkannt werden. Das Management<br />
und die Mitarbeiter sollen in die Lage versetzt werden, korrigierende Maßnahmen<br />
einzuleiten, um die festgelegten Ziele (<strong>Betriebs</strong>ergebnis, Liquidität) zu erreichen.<br />
Hier sind einige wichtige operative Controllinginstrumente, die Sie bereits kennengelernt<br />
haben, im Zusammenhang mit operativen Aufgabenstellungen angeführt:<br />
Aufgabenstellung Controllinginstrumente<br />
Planung des Vermögens- und Kapitalstandes<br />
Planbilanz<br />
Planung des Periodengewinnes Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung<br />
Steuerung der Liquidität Finanzplan<br />
Analyse der Herkunft und Verwendung<br />
der finanziellen Mittel<br />
Kapitalflussrechnung, Cashflow-Rechnung<br />
Kosten- und Leistungskontrolle Kosten- und Leistungsrechnung, Deckungsbeitragsrechnung,<br />
Break-even-Analyse<br />
Unternehmensanalyse Diverse Kennzahlen<br />
Wirtschaftlichkeitskontrolle<br />
von Investitionsobjekten<br />
Investitionsrechnung<br />
Beschaffungsplanung ABC-Analyse, Bestellmengenoptimierung<br />
Produktionsplanung Prozesskostenrechnung, Losgrößenoptimierung<br />
Absatzplanung Erlösanalyse<br />
Der Controller hat die Aufgabe, dieses Instrumentarium aufgabenbezogen einzusetzen.<br />
Es geht nicht nur darum, das Gleichgewicht aus Umsatz, Kosten und Gewinn aufrechtzuerhalten,<br />
sondern auch darum, die zunehmende betriebs<strong>wirtschaft</strong>liche Komplexität<br />
in einem immer globaler werdenden Wettbewerb transparenter zu machen.<br />
Das strategische und das operative Controlling können nicht streng voneinander getrennt<br />
werden, denn es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden<br />
Bereichen.<br />
Es heißt: „Was man strategisch versäumt, muss man operativ ausbaden.“ Wenn Sie bei<br />
einem Spaziergang strategisch versäumen, den Wetterbericht zu hören und den Schirm zu<br />
Hause lassen, müssen Sie die Folgen bei Regen im wahrsten Sinne des Wortes ausbaden.<br />
Ebenso im Unternehmen: Wenn Sie strategisch versäumen, gezielt einen Kundenstamm<br />
aufzubauen, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn Sie mit Spontanaktionen versuchen<br />
müssen, den Umsatz zu retten.<br />
4 Operatives Controlling<br />
Die operative Aufgabe heißt:<br />
„Die Dinge richtig tun!“
Controlling<br />
Controlling als Stabsstelle<br />
bedeutet,<br />
r hauptsächlich Beratung und<br />
Entscheidungsvorbereitung<br />
r durch Spezialisten ohne eigene<br />
Entscheidungsbefugnisse<br />
r mit dem Ziel der Entlastung<br />
der Linien.<br />
5 Organisation des Controllings<br />
Neben der Festlegung des Aufgabenbereiches ist bei der Gestaltung der Controllerstelle<br />
noch zu überlegen, mit welchen Entscheidungsbefugnissen sie ausgestattet werden soll.<br />
Die organisatorische Eingliederung des Controllings in die <strong>Betriebs</strong>hierarchie (Aufbauorganisation)<br />
ist im Wesentlichen abhängig von<br />
r der Unternehmensgröße,<br />
r den Funktionsbereichen und<br />
r der Branche.<br />
5.1 Unternehmensgrößenorientiertes Controlling<br />
In Klein- und Mittelbetrieben ist Controlling noch vielfach Aufgabe der Unternehmensführung<br />
oder die Controllingaufgaben werden in Einzelaufgaben aufgespaltet und verschiedenen<br />
Mitarbeitern zugeordnet. Diese Aufteilung birgt die Gefahr in sich, dass die<br />
zum Teil auseinanderlaufenden Interessen einzelner Bereiche den Grundgedanken des<br />
Controllings gefährden, ein umfassendes System zur Erreichung der Unternehmensziele<br />
zu sein.<br />
Eine weitere Möglichkeit ist für Klein- und Mittelbetriebe der Einsatz eines betriebsexternen<br />
Controllers (z. B. eines Unternehmensberaters), der nach Bedarf zur Verfügung steht.<br />
So können externe Controller für die Betreuung von Einzelprojekten (z. B. der jährlichen<br />
Strategieklausur; der Einführung der Prozesskostenrechnung) eine sinnvolle Alternative<br />
sein. Operative Day-by-Day-Controllingaufgaben sollten von internen Mitarbeitern erledigt<br />
werden, die von Anfang an in die Planungs- und Kontrollprozesse involviert werden<br />
können und jederzeit als Ansprechpartner im Unternehmen verfügbar sind.<br />
In Großbetrieben wird Controlling häufig als Stabsstelle, die direkt der Geschäftsleitung<br />
unterstellt ist, organisiert. Controlling kann aber auch im Finanz- und Rechnungswesen<br />
verankert oder als eigene Hauptabteilung organisiert sein (Controlling als Linienfunktion).<br />
Ein allgemeingültiges Rezept für die Institutionalisierung des Controllings gibt es nicht.<br />
Controller als Stabsstelle<br />
Geschäftsleitung<br />
Sekretariat<br />
Assistent<br />
Controller<br />
Die Stabsstelle hat den Vorteil, dass die Beratung vom einzelnen Entscheidungsträger<br />
unabhängig davon, auf welcher Hierarchiestufe er sich befindet, sehr viel leichter akzeptiert<br />
wird, als wenn diese Beratung aus der Linienorganisation direkt kommt. Controlling<br />
als Stabsfunktion kann allerdings auch zu einer Art grauen Eminenz, also zu einem<br />
Machtinstrument ohne Verantwortung, werden.
5.2 Funktionscontrolling<br />
Mit zunehmender <strong>Betriebs</strong>größe steigt in allen Teilbereichen des Unternehmens der<br />
Grad der Arbeitsteilung und somit auch die Zahl der Spezialisten unter den Controllern.<br />
Die Arbeitsteilung und Spezialisierung können z. B. nach Funktionen oder Sparten des<br />
Betriebes vorgenommen werden. Es handelt sich dann um Spezialisten für einzelne<br />
Funktionsbereiche, wie z. B.<br />
r Marketing-Controller,<br />
r Material<strong>wirtschaft</strong>s-Controller,<br />
r Logistik-Controller,<br />
r Produktions-Controller,<br />
r Finanz-Controller,<br />
r Personal-Controller,<br />
r Projekt-Controller,<br />
oder um Spezialisten für einzelne Sparten (Divisionen) oder verschiedene Regionen,<br />
wie z. B.<br />
r Produktsparten-Controller,<br />
r Regional-Controller.<br />
Der Vorteil dieser Form der Arbeitsteilung liegt in der höheren Empfängerorientierung.<br />
Schließlich hat jeder Funktionsbereich bzw. jede Sparte oder Region einen eigenen<br />
Ansprechpartner, der die betriebs<strong>wirtschaft</strong>lichen Sonderprobleme versteht und darauf<br />
zugeschnittene Controllinglösungen bietet. Bei den Sparten- bzw. Regional-Controllern<br />
kommen hohe Produkt- und Marktkenntnisse hinzu.<br />
Beispiel<br />
Budgetvorhaben überschritten, Terminverzug angekündigt, Auftraggeber unzufrieden<br />
– viele Projektleiter kennen solche Probleme, mit denen sie tagtäglich zu kämpfen<br />
haben. Dabei ist das Projektmanagement zu einem weitverbreiteten Instrumentarium<br />
geworden, um Aufgaben zu bewältigen und Lösungen für ein Unternehmen zu entwickeln.<br />
Doch wird in der Praxis dabei ein wichtiger Baustein immer noch vernachlässigt:<br />
das Projektcontrolling.<br />
Projektcontrolling ist der Prozess im Rahmen des Projektmanagements, in dem der<br />
tatsächliche mit dem geplanten Ablauf eines Projekts im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren<br />
Leistungen, Kosten und Termine verglichen wird. Ergeben sich bei der Analyse<br />
Abweichungen, können Maßnahmen zur Gegensteuerung oder zur Anpassung der<br />
Ziele ergriffen werden.<br />
Der Projektleiter muss immer wissen, wie sein Projekt läuft. Er ist also ganz besonders<br />
auf die Ergebnisse des Controllings angewiesen. Aus diesem Grund übernimmt er in<br />
vielen Fällen selbst diese Aufgabe. Bei größeren Projekten steht ihm dabei vielleicht<br />
ein Projektcontroller zur Seite, der ihm berichtet und ihn berät.<br />
Beim Projektcontrolling ist der Einsatz von Instrumenten zur Termin-, Kosten- und<br />
Leistungs- oder Qualitätskontrolle sehr wichtig. Die Terminkontrolle ist meist eines der<br />
größten Probleme und kann z. B. mit einem Balkendiagramm oder einem Netzplan<br />
erfolgen. Es ist immer wichtig: Meilensteine zu definieren und für sie den frühesten<br />
und spätesten Endtermin anzugeben. Mit der Kostenverlaufsanalyse werden die Kosten<br />
im Blick behalten. Ferner muss der Sachfortschritt und die Qualität der Leistung<br />
gesondert überwacht werden.<br />
In den letzten Jahren haben Unternehmen ein neues Konzept entwickelt, das die<br />
Qualität der Projektergebnisse sicherstellen soll: die sogenannten Quality-Gates<br />
Quality-Gates. Es<br />
werden aber auch internationale Normen angewendet, wie z. B. ISO 10006 – Qualitätsmanagement<br />
in Projekten.<br />
Eines ist klar: Die Güte des Controllings hängt von den Informationen ab, die ihm zur<br />
Verfügung stehen! Doch es ist oft schwierig, vom Projektleiter und seinen Teammitgliedern<br />
alle notwendigen Informationen zu erhalten. Sie liefern manchmal gar nicht,<br />
manchmal unvollständig oder sehr spät und manchmal liefern sie sogar falsche Daten.<br />
Denn es besteht die Versuchung der Schönfärberei.<br />
Schönfärberei<br />
5 Organisation des Controllings<br />
Quality-Gate = Qualitätstür;<br />
An wichtigen Stellen im Projektablauf,<br />
z. B. bei besonderen<br />
Meilensteinen, müssen konkrete<br />
Kriterien erfüllt sein, bevor<br />
das Projekt in eine neue Phase<br />
eintreten kann – also die „Qualitätstür“<br />
durchschreiten kann. Die<br />
Kriterien ergeben sich im Allgemeinen<br />
aus den Anforderungen<br />
des Auftraggebers. Sie können in<br />
einem Lasten- oder Pflichtenheft<br />
beschrieben sein.<br />
Schönfärberei = Sachverhalte werden<br />
positiv dargestellt, obwohl es<br />
Probleme gibt.
Controlling<br />
5.3 Branchencontrolling<br />
Das Aufgabengebiet und die organisatorische Eingliederung der Controllerstelle werden<br />
nicht nur durch die <strong>Betriebs</strong>größe und durch Funktionsbereiche geprägt, sondern natürlich<br />
auch durch Besonderheiten in den verschiedenen Branchen. Wenn die Branche als<br />
Controllingansatz gewählt wird, spricht man z. B. von<br />
r Handelscontrolling,<br />
r Industriecontrolling,<br />
r Bankbetriebscontrolling,<br />
r Versicherungscontrolling,<br />
r Non-Profit-Organisationen-(NPO-)Controlling.<br />
In diesen Controllingbereichen werden die typischen strategischen und operativen<br />
Controllingwerkzeuge modifiziert bzw. angepasst und gegebenenfalls mit zusätzlichen<br />
Werkzeugen angereichert (z. B. Bankkostenrechnung).<br />
zusammenfassung<br />
Controlling Instrument zur Unterstützung des Managements bei der<br />
erfolgsorientierten Steuerung des Unternehmens durch<br />
Informationen.<br />
Controllingziele r Existenzsicherung durch Erfolgspotenziale<br />
r Angemessene Gewinnerzielung und Rentabilität<br />
r Erhaltung der Liquidität<br />
Controllingaufgaben<br />
Strategisches<br />
Controlling<br />
Operatives<br />
Controlling<br />
Organisation<br />
des Controllings<br />
r Grundfunktionen<br />
– Informationsfunktion<br />
– Planungs- und Koordinationsfunktion<br />
– Kontroll- und Steuerungsfunktion<br />
– Berichtswesen (Reporting)<br />
r Strategische und operative Aufgaben<br />
r Aufgaben<br />
– Umweltanalyse<br />
– Marktanalyse<br />
– Konkurrenzanalyse<br />
– Unternehmensanalyse zur Feststellung der Stärken<br />
bzw. Chancen und Schwächen bzw. Risiken<br />
r Controllinginstrumente<br />
– Szenariotechnik<br />
– Stärken-Schwächen-Analyse<br />
– Portfolioanalyse<br />
– Produktlebenszyklusanalyse<br />
– Benchmarking<br />
– Strategische Lücke<br />
– etc.<br />
r Aufgaben:<br />
– Kurzfristige Planungen (Teilpläne)<br />
– Kontrolle<br />
r Controllinginstrumente:<br />
– Finanzplan<br />
– Planbilanz, Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung<br />
– Cashflow-Rechnung und Kapitalflussrechnung<br />
– Bilanzanalyse etc.<br />
r Unternehmensgrößenorientiertes Controlling<br />
r Funktionscontrolling<br />
r Branchencontrolling
wiederholungsfragen<br />
arbeitsaufgaben<br />
? Wiederholen und anwenden<br />
1. Was bedeutet Controlling?<br />
2. Worin liegen die Hauptunterschiede zwischen Kontrolle und Controlling?<br />
3. Was ist ein langfristiges ökonomisches Unternehmens- und Controllingziel?<br />
4. Was sind Erfolgspotenziale?<br />
5. Welche ökonomischen Unternehmens- und Controllingziele müssen<br />
mittel- und kurzfristig beachtet werden?<br />
6. Welche Hauptaufgaben hat der Controller zu erfüllen?<br />
7. Welche Teilaufgaben umfasst die Informationsfunktion des Controllers?<br />
8. Wozu dient das Berichtswesen (Reporting)?<br />
9. Welche EDV-unterstützten Berichtsarten können im Rahmen des internen<br />
Berichtswesens eingesetzt werden?<br />
10. Welche Aufgaben hat das strategische Controlling?<br />
11. Welche Aufgaben hat das operative Controlling?<br />
12. Nennen Sie drei typische strategische Controllinginstrumente und geben<br />
Sie an, wofür sie hauptsächlich eingesetzt werden.<br />
13. Welche Controllinginstrumente ermöglichen die Steuerung der Liquidität<br />
sowie die Analyse der Mittelherkunft und Mittelverwendung?<br />
14. Welche Möglichkeiten gibt es, das Controlling in die Organisation eines<br />
Großunternehmens einzugliedern?<br />
15. Wann spricht man von Funktionscontrolling?<br />
1. Das Organigramm eines Unternehmens zeigt folgendes Bild:<br />
Material<strong>wirtschaft</strong><br />
Geschäftsführung<br />
Fertigung ... Finanzen Vertrieb<br />
Finanzbuchhaltung<br />
Controlling<br />
Aufgaben<br />
a) Erfolgt die organisatorische Einbindung des Controllings als Linienfunktion<br />
oder als Stabsstelle?<br />
b) Geben Sie wesentliche Vor- und Nachteile dieser Organisationsform<br />
an.<br />
5 Organisation des Controllings<br />
Notizen zu den<br />
Arbeitsaufgaben:
Controlling<br />
Notizen zu den<br />
Arbeitsaufgaben:<br />
2. In einer Tageszeitung ist folgende Stellenanzeige für die Besetzung einer<br />
Controllerstelle erschienen:<br />
HÖDLMAYR INTERNATIONAL, ein äußerst erfolgreiches, weltweit<br />
tätiges österreichische Fahrzeug-Logistik-Unternehmen, beschäftigt<br />
konzernweit bereits über 1 000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen<br />
und besitzt ungefähr 400 Spezialtransporter. Um den weiteren konsequenten<br />
Ausbau zu sichern, suchen wir für unsere Controllingabteilung<br />
am Standort Schwertberg zum sofortigen Eintritt eine/n<br />
ControllerIn<br />
SIE übernehmen die Verantwortung für Planung und Budgetierung<br />
für die Prozesskostenrechnung, die kundenbezogene DB-Rechnung<br />
und das Berichtswesen (MbO-Implementierung). Zu den weiteren<br />
Tätigkeiten zählen laufende Soll-Ist-Analysen, Wirtschaftlichkeitsberechnungen<br />
bei Großinvestitionen sowie Revisionstätigkeiten. Sie<br />
arbeiten sehr eng mit dem Konzerncontrolling zusammen.<br />
SIE können ein abgeschlossenes BWL-Studium mit Schwerpunkt<br />
Controlling vorweisen und besitzen analytisches Denkvermögen.<br />
Kenntnisse im Umgang mit den klassischen Instrumentarien des<br />
Rechnungswesens sowie mit EDV-Werkzeugen setzen wir voraus.<br />
Idealerweise haben Sie auch Erfahrung als Moderator.<br />
WIR bieten Ihnen eine verantwortungsvolle Tätigkeit mit leistungsgerechter<br />
Vergütung, die Ihrer Qualifikation, Ihrer Eigeninitiative und<br />
Ihrem Engagement sowie Ihrer Freude an selbstständigem Arbeiten<br />
gerecht wird.<br />
Wollen Sie sich beruflich verändern? Dann senden Sie uns bitte Ihre<br />
aussagefähigen Bewerbungsunterlagen mit Lebenslauf, Lichtbild<br />
und Zeugniskopien. Die vertrauliche Behandlung aller Unterlagen<br />
sichern wir Ihnen bereits zu.<br />
HÖDLMAYR INTERNATIONAL LOGISTICS GMBH<br />
4311 Schwertberg, Aisting 33, Frau Maria Schaurhofer<br />
E-Mail: maria.schaurhofer@hoedlmayr.com<br />
Aufgabe<br />
Analysieren Sie bitte die Stellenanzeige und geben Sie die persönlichen<br />
Eigenschaften und die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten an, die der<br />
Controller haben soll.<br />
3. Ein Pharmakonzern arbeitet an der Entwicklung eines neuen Schlankheitspräparates.<br />
Dieses Medikament, das sich von allen anderen auf dem<br />
Markt erhältlichen Mitteln unterscheidet, soll übergewichtigen Menschen<br />
eine erhebliche Gewichtsreduktion ohne die Strapazen einer langwierigen<br />
Diät ermöglichen. Die Forschung und Entwicklung werden noch mindestens<br />
zwei Jahre dauern, bis das Produkt den Kunden zum Kauf angeboten<br />
werden kann. Der Vorstand des Konzerns ist unzufrieden, weil die<br />
Gewinne des Unternehmens in den nächsten Monaten und Jahren unter<br />
den hohen Forschungskosten leiden werden. Er überlegt, das Projekt<br />
einzustellen. Die Gewinnerwartungen könnten sich somit entsprechend<br />
verbessern, was den Aktionären entgegenkommen würde.<br />
Aufgabe<br />
Welchen strategischen Fehler könnte der Vorstand hier begehen? Wie<br />
kann der Controller eingreifen?
4. Sie sind Controller in einem Handelsbetrieb und sollen im Rahmen Ihres<br />
operativen Tagesgeschäftes einen Bericht über die Sortimentsgestaltung<br />
ausarbeiten und der Geschäftsführung präsentieren. Es stehen Ihnen für<br />
eine bestimmte Periode folgende Informationen zur Verfügung<br />
(in EUR 1.000,00):<br />
Warengruppen A B C D E<br />
Umsatzerlöse 820 420 940 560 540<br />
Einstandskosten 560 300 400 360 380<br />
Variable Gemeinkosten 60 160 60 160 140<br />
Die fixen Kosten betragen EUR 550.000,00 und werden üblicherweise<br />
nach der Höhe der Einstandskosten aufgeschlüsselt.<br />
Aufgaben<br />
a) Ermitteln Sie bitte in übersichtlicher Form das <strong>Betriebs</strong>ergebnis auf<br />
Teilkostenbasis unter Zuhilfenahme der entsprechenden Software.<br />
b) Welche Warengruppen sollten Ihrer Meinung nach im Sortiment des<br />
Handelsbetriebes geführt werden?<br />
c) Sollte eine Warengruppe aufgrund der Kostenrechnungsinformationen<br />
eliminiert werden, nennen Sie die Auswirkungen der Eliminationsentscheidung.<br />
5 Organisation des Controllings<br />
Notizen zu den<br />
Arbeitsaufgaben:
Das Autorenteam<br />
HR Dkfm. Mag. Erwin Schaur<br />
Direktor i. R. der Bundeshandelsschule und Bundeshandelsakademie, Wels<br />
HR Dkfm. Mag. Werner Grüll<br />
Direktor i. R. der Bundeshandelsschule und Bundeshandelsakademie, Linz<br />
Mag. Wolfgang Huber<br />
Bundeshandelsschule und Bundeshandelsakademie, Linz<br />
Unter Mitarbeit von Mag. Jan Riepl<br />
Selbstständiger Trainer für Berufsorientierung und Jobmatching<br />
NEU im Schuljahr<br />
2008/09<br />
Schaur u. a.<br />
<strong>Betriebs</strong><strong>wirtschaft</strong> V HAK<br />
1. Auflage 2008, ca. 160 Seiten<br />
SBNr. 136.083<br />
ISBN 978-3-85499-340-7<br />
EUR 14,20<br />
Prüfexemplare sendet Ihnen<br />
nach Fertigstellung gerne<br />
Frau Eva Aichinger:<br />
Tel. +43 732 77 82 41-212<br />
e.aichinger@trauner.at<br />
TRAUNER<br />
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Köglstraße 14<br />
4020 Linz, Österreich/Austria<br />
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