Betriebs- wirtschaft

Betriebs-
wirtschaft
MUSTER – NEU für Handels-
akademien im Schuljahr 2008/09
schaur
grüll
huber
VHAK

Vorwort
Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, sich Kenntnisse und Einsichten auf dem Gebiet der
Betriebswirtschaft anzueignen. Durch einmaliges Hören oder Lesen werden Sie sich im
Allgemeinen nicht viel merken. Sie werden aber die Fachausdrücke, Sachverhalte und
Zusammenhänge umso besser verstehen, je mehr Sie sich bemühen, sie tatsächlich
zu gebrauchen. Sie werden umso mehr lernen, je aktiver Sie sich mit dem Inhalt dieses
Buches auseinander setzen. Dazu gehört beispielsweise auch, dass Sie ab und zu den
Wirtschaftsteil einer Tageszeitung studieren, dass Sie prüfen, wo Ihnen bereits Gelerntes
im täglichen Leben begegnet, und dass Sie darüber auch mit Ihren Freundinnen/Freunden
sprechen.
Wie können Sie mit diesem Buch lernen?
Am Beginn der Kapitel können Sie sich eine erste Vorstellung vom nachfolgenden Inhalt
verschaffen. In wenigen Sätzen werden die Ziele formuliert, die Sie nach dem Studium
der Kapitel erreichen sollen.
Ausgangssituation
Am Beginn jedes Kapitels finden Sie eine beispielhafte, ausführliche, zum Thema hinführende
Ausgangssituation. Die anschließenden Arbeitsaufgaben regen an, sich mit
dem dargestellten Problem bewusst auseinander zu setzen und leiten auf die folgende
Information über.
Information
Hier finden Sie wesentliche Merksätze, die Sie zum Verständnis des jeweiligen Sachverhaltes
benötigen, beispielsweise Begriffsdefinitionen und Erklärungen von Fachausdrücken.
Beispiele
Wichtige oder möglicherweise schwer verständliche Informationen werden zusätzlich
veranschaulicht. Sie sollen dadurch angeregt werden, selbst weitere Beispiele zu finden
und das Gelernte auf ähnliche Fälle zu übertragen.
Zusammenfassung
Eine Zusammenfassung am Ende eines jeden Kapitels hilft, den Inhalt in den wichtigsten
Grundzügen zu wiederholen. An Hand dieser Zusammenfassungen können Sie auch
Lernstoffwiederholungen durchführen.
Fragen und Arbeitsaufgaben
Die am Ende der Abschnitte gestellten Aufgaben bieten Ihnen die Möglichkeit, selbst
festzustellen, ob Sie das Gelernte tatsächlich beherrschen oder ob noch Unklarheiten
bestehen.

Wir wünschen Ihnen ein
intensives Arbeiten, spannende
Übungen und Diskussionen
und viel Erfolg beim praktischen
Umsetzen!
Das Autorenteam
Folgende Piktogramme haben wir für die verschiedenen Bereiche gewählt:
unsere Ziele
? zum Nachdenken, für Arbeitsaufgaben
für Schreibaufgaben
für Diskussionsaufgaben
für Tipps
für besonders wichtige Hinweise
für Wissenswertes
für Gesetzestexte
für Downloads von unserer Website www.trauner.at
für Verknüpfungen zu einem anderen Gegenstand oder einem anderen Kapitel

Inhaltsverzeichnis
Controlling 7
1 Controllingziele 8
2 Controllingaufgaben 9
2.1 Grundfunktionen des Controllings 9
2.1.1 Informationsfunktion 9
2.1.2 Planungs- und Koordinationsfunktion 9
2.1.3 Kontroll- und Steuerungsfunktion 10
2.1.4 Berichtswesen 10
2.2 Strategische und operative Controlling-
aufgaben 11
3 Strategisches Controlling 12
4 Operatives Controlling 13
5 Organisation des Controllings 14
5.1 Unternehmensgrößenorientiertes Controlling 14
5.2 Funktionscontrolling 15
5.3 Branchencontrolling 16
Risikomanagement 20
1 Risiko und Risikomanagement 21
2 Risikomanagementprozess 21
2.1 Risikoidentifikation 22
2.1.1 Risikoarten 22
2.1.2 Instrumente der Risikoidentifikation 23
2.2 Risikobewertung 24
2.2.1 Schadenausmaß 24
2.2.2 Eintrittswahrscheinlichkeit 24
2.3 Risikosteuerung 25
2.3.1 Risikovermeidung 25
2.3.2 Risikoverminderung 25
2.3.3 Risikoabwälzung 26
2.3.4 Risikoselbsttragung 26
2.4 Risikokontrolle 26
Krisenmanagement 30
1 Arten der Unternehmenskrise 31
2 Ursachen von Unternehmenskrisen 33
3 Sanierungsmaßnahmen 33
3.1 Sanierung durch das bestehende
Unternehmen 33
3.1.1 Leistungswirtschaftliche Sanierungs-
maßnahmen 34
3.1.2 Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 34
3.2 Sanierung durch Gläubiger 35
3.2.1 Schuldenstundung 35
3.2.2 Umschuldung 35
3.2.3 Schuldennachlass 35
3.2.3.1 Außergerichtlicher Ausgleich 35
3.2.3.2 Gerichtlicher Ausgleich 35
3.2.3.3 Reorganisationsverfahren 36
3.3 Fortführungsgesellschaft 36
3.3.1 Unternehmensaufspaltung 36
3.3.2 Auffanggesellschaft 37
Übernahme eines Unternehmens 40
1 Formen der Übernahme 41
1.1 Schenkung bzw. Vererbung 41
1.2 Pacht 42
1.3 Kauf 42
1.4 Spin-off 43
2 Ermittlung des Wertes eines Unternehmens 43
2.1 Innerbetriebliche Analysen 43
2.2 Außerbetriebliche Analysen 45
2.3 Methoden der Bewertung 45
2.3.1 Substanzwertmethode 45
2.3.2 Ertragswertmethode 46
2.3.2.1 Kapitalisierung der Gewinne 46
2.3.2.2 Kapitalisierung der Cashflows 47
2.3.3 Kombinationsmethode 47
2.3.4 Vergleichswertmethode 48
2.4 Zahlung des Kaufpreises 48
3 Checkliste für Übernehmer 49
Kooperation und Konzentration von Unternehmen 53
1 Grundlagen 54
2 Formen der Kooperation 54
2.1 Arbeitsgemeinschaft 54
2.2 Interessengemeinschaft 55
2.3 Joint Venture 55
2.4 Vertikale Kooperation 56
2.5 Strategische Allianz 56
2.6 Kartell 57
3 Formen der Konzentration 58
3.1 Konzern 59
3.2 Fusion 60
3.3 Mergers and Acquisitions (M & A) 61
Auflösung eines Unternehmens, Privatkonkurs 65
1 Freiwillige Auflösung eines Unternehmens 66
2 Zwangsweise Auflösung eines Unternehmens (Konkurs) 67
2.1 Eröffnung eines Konkurses 67
2.2 Konkursedikt 68
2.3 Verteilung des Konkursvermögens 68
2.4 Ende des Konkursverfahrens 69
2.5 Zwangsausgleich 69
2.6 Folgen eines Konkurses für die Arbeitnehmer 69
2.7 Folgen von Insolvenzen für die Volkswirtschaft 70
3 Privatkonkurs 70

Studien- und Berufsorientierung 74
1 Phasen der Studien- und Berufsauswahl 75
2 Einflussfaktoren auf die Studien- und Berufswahl 75
2.1 Interessen 75
2.2 Fähigkeiten 76
2.3 Schlüsselqualifikationen 76
3 Bildungsmarkt 77
4 Berufsbilder 79
4.1 Lehre und Matura 79
4.2 Das duale Lehrlingsausbildungssystem 79
5 Arbeitsmarkt 80
6 Lebenslanges Lernen 81
6.1 Fort- und Weiterbildung 82
6.2 Weiterbildungspersonal 83
7 Berufspädagogik 83
7.1 Aufgabengebiet 83
7.2 Ausbildung zum Berufspädagogen 83
7.3 Ausbildung zum Wirtschaftspädagogen 84
8 Besondere Beschäftigungsmöglichkeiten nach der
Matura 84
8.1 Wehrdienst 84
8.2 Zivildienst 85
8.3 Freiwilligenjahr 85
8.4 Au-pair-Dienst 85
9 Der Bewerbungsprozess 87
9.1 Wo finde ich Jobs? 87
9.2 Das Bewerbungsschreiben 88
9.2.1 Formale Kriterien 88
9.2.2 Inhaltliche Kriterien 89
9.2.3 AIDA-Formel 89
9.2.4 Aufbau 89
9.3 Der Lebenslauf 90
9.4 Europass 91
10 Das Verhältnis Arbeitgeber und Arbeitnehmer 94
10.1 Rechte und Pflichten von Arbeitgebern und
Arbeitnehmern 94
10.2 Beschäftigungsformen 94
10.2.1 Arbeitsvertrag 94
10.2.2 Dienstzettel 95
10.2.3 Werkvertrag 95
10.2.4 Freier Dienstnehmer 95
10.3 Lösung des Arbeitsverhältnisses 96
10.4 Dienstausfall 96
10.5 Dienstnehmerhaftung 96
10.6 Arbeitszeit 97
10.6.1 Ruhepausen 97
10.6.2 Überstunden 97
10.6.3 Urlaub 97
Betriebswirtschaftliche Fallbeispiele
Betriebswirtschaftliche Diplomarbeiten

Controlling
Ausgangssituation
Der Controller als ökonomischer Lotse des Unternehmens
Ein Unternehmen ist wie ein Schiff, das sicher im „Hafen des Gewinns“ ankommen soll.
Der Kapitän (das Management) braucht dabei einen Lotsen (Controller) zur Unterstützung,
der die Gewässer kennt und die Klippen und Untiefen umsteuern kann. Der Lotse
sagt dem Kapitän, wo es langgeht. Befehle gibt aber der Kapitän. Dieser Vergleich zeigt,
dass Controlling nicht viel mit Kontrolle zu tun hat, auch wenn es im Deutschen danach
klingt. „To control“ bedeutet „steuern, regeln“, nicht „kontrollieren“.
Wer macht Controlling im Unternehmen? Es ist falsch zu glauben, dass Controlling nur in
der Controllingabteilung stattfindet. Wie ein Lotse mit dem Kapitän oder den Offizieren
des Schiffes zusammenarbeitet, arbeitet der Controller mit dem Management zusammen.
Er schaut auf seine Instrumente (wenn keine vorhanden sind, müssen welche geschaffen
werden) und informiert das Management. Erst dies ergibt das Controlling.
In den vergangenen Jahrzehnten hat Controlling einen steilen Aufstieg erlebt. Controller
sind heute mehr denn je gefragt. Auch in Klein- und Mittelbetrieben sowie in Non-Profit-
Organisationen wird Controlling erfolgreich eingesetzt. Mit seinem Aufstieg hat sich auch
das Berufsbild des Controllers gewandelt. Heute begleitet er das Management und bringt
sein betriebswirtschaftliches Wissen ein. Als interner Berater aller Entscheidungsträger
wirkt er bei der Zielerreichung mit. Konkret arbeitet er auf den Gebieten der strategischen
und operativen Planung, Budgetierung, des Berichtswesens und der Managementinformation,
der betriebswirtschaftlichen Analysen sowie Kosten- und Leistungsrechnung.
Die Anforderungen an einen Controller sind dementsprechend hoch: Neben einer soliden
betriebswirtschaftlichen Basisausbildung in den Fächern externes und internes
Finanz- und Rechnungswesen, Finanzmanagement, EDV und Organisation erwartet
man von einem Controller auch Marketingwissen und die Beherrschung der gängigen
Controlling-Tools. Aber nicht nur auf fachlicher, sondern auch auf menschlicher Ebene
hat der Controller Kompetenz zu zeigen: Gefragt sind Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungskraft
und Einfühlungsvermögen.
? Arbeitsaufgabe
Diskutieren Sie die Aufgabenbereiche eines Controllers sowie die erforderlichen
Qualifikationen für die Tätigkeit eines Controllers. Stellen Sie fest, inwieweit Ihnen
die Ausbildung in einer Handelsakademie bereits wichtige Grundlagen vermittelt.
Unsere Ziele
Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie
r die Controllingziele und die grundlegenden Controllingaufgaben kennen;
r einen Überblick über das strategische und operative Controlling haben und
r die organisatorische Eingliederung des Controllings in die Unternehmenshierarchie
verstehen.
Controlling
In diesem Lehrbuch wird
Controlling in der Form dargestellt,
wie es vom Österreichi schen
Controller-Institut vertreten wird.
Diese Auffassung gilt nicht für jedes
österreichische oder internationale
Unternehmen, das einen
oder mehrere Controller einsetzt.

Controlling
Controlling liefert nicht nur
vergangenheitsorientierte Informationen,
sondern in erster Linie
Informationen, die Rückschlüsse
auf künftige Entwicklungen
zulassen.
Notieren Sie Stakeholder,
die für eine Profit-Organisation
(PO) wichtig sind:
? Wiederholen Sie, was Sie
im Band BW III HAK über die
Ermittlung und Beurteilung der
statischen und der dynamischen
Liquidität eines Unternehmens
erfahren haben.
Controlling ist ein Instrument der Unternehmensführung und nimmt
r Planungs-, r Steuerungs- und
r Koordinations-, r Kontrollaufgaben
wahr. Controlling versorgt somit die Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen
zur Steuerung des Unternehmens.
Der Controller sorgt dafür, dass ein Controllinginstrumentarium (Controllingwerkzeuge,
Controllingstandards, Controller’s Toolkit) zur Verfügung steht, das vor allem bei der
Planung, Steuerung und der notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele
zu erreichen.
1 Controllingziele
Die ökonomischen Ziele des Managements und des Controllings liegen in der Zukunftssicherung
des Unternehmens sowie in der Erzielung eines ertrags- und finanzwirtschaftlichen
Erfolges.
Langfristiges Unternehmens- und Controllingziel ist die Sicherung der Zukunft (Existenz)
des Unternehmens.
Die Existenz des Unternehmens kann langfristig durch die Erhaltung und Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden. Dabei ist es notwendig, Erfolgspotenziale aufzubauen
bzw. zu erhalten und auszuweiten. Erfolgspotenziale (z. B. Personal, Produkte,
Kunden) sind Voraussetzungen des Unternehmens, um auch in Zukunft Gewinne zu erzielen.
Sie bestimmen die Überlebens- und Wettbewerbschancen des Unternehmens.
Mittelfristig tritt das ertragswirtschaftliche Ziel in den Mittelpunkt.
Das ertragswirtschaftliche Ziel umfasst die Erwirtschaftung eines angemessenen Erfolges.
Dieser Erfolg wird gemessen mit dem Gewinn, der Rentabilität des eingesetzten Kapitals
und produkt- oder abteilungsbezogen mit dem Deckungsbeitrag (als Messgröße für die
Ertragskraft eines Teilbereiches).
Der Gewinn ist die zentrale Steuerungsgröße des Unternehmens. Ein Teil des Gewinnes
muss laufend in die Sicherung der Erfolgspotenziale investiert werden.
Das Unternehmen als multifunktionales System kann nicht nur die Absicht der Erfolgsmaximierung
(im Sinne einer Gewinnmaximierung) verfolgen, sondern muss darüber
hinaus die Erwartungen zahlreicher Anspruchsgruppen (Stakeholder) in seinem Umfeld
erfüllen. Ignoriert das Unternehmen diese gesellschaftspolitische Verpflichtung, läuft
es Gefahr, neben der Unterstützung des Umfelds auch seine Existenzberechtigung zu
verlieren.
Eine der wichtigsten Managementaufgaben ist es, für ein (dynamisches) Gleichgewicht
zwischen den Forderungen der Anspruchsgruppen und den Leistungen des Unternehmens
zu sorgen.
Das kurzfristige Ziel ist der finanzwirtschaftliche Erfolg, d. h. die Sicherung und Erhaltung
der Liquidität.
Liquidität bedeutet, dass die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu jedem Zeitpunkt
gegeben sein muss. Ist die Zahlungsfähigkeit nachhaltig gestört, drohen die Insolvenz
und der Untergang des Unternehmens.
Controlling unterstützt das Management bei der Erreichung der drei Ziele: Zukunftssicherung,
Ertrag und Liquidität. Diese Ziele müssen auch jedem Mitarbeiter klar sein,
denn jeder kann für das Wohl des Unternehmens sorgen und tut damit letztlich Gutes
für sich selbst (Arbeitsplatzsicherung).

2 Controllingaufgaben
Die Grundfunktionen des Controllings, unabhängig von der Betriebsgröße, sind im
Wesentlichen die
r Informationsfunktion,
r Planungs- und Koordinationsfunktion,
r Kontroll- und Steuerungsfunktion sowie
r das Berichtswesen.
Diese Aufgaben können bei der Unterstützung des strategischen oder des operativen
Managements wahrgenommen werden. Dann spricht man von strategischen oder operativen
Controllingaufgaben.
2.1 Grundfunktionen des Controllings
2.1.1 Informationsfunktion
Informationen sind die Grundlage des Führungssystems und somit eine wesentliche
Voraussetzung für die Führung eines Unternehmens. Controlling hat in diesem Bereich
folgende Teilaufgaben zu erfüllen:
Ermittlung des Informationsbedarfs
Die Informationsversorgung muss sich am Bedarf der Informationsempfänger orientieren.
Die zentrale Frage lautet: Welche Informationen benötigen die Empfänger mit
welcher Genauigkeit, mit welcher Aktualität und in welchem zeitlichen Abstand, um ihre
Aufgaben erfüllen zu können?
Informationsbeschaffung
Controlling kann relevante Informationen von allen geeigneten Stellen im Unternehmen
abrufen. Die wichtigste Informationsquelle ist das betriebliche Rechnungswesen. Darüber
hinaus können auch externe Informationsquellen genutzt werden.
Aufbereitung und Übermittlung von Informationen
Die Informationen müssen empfängerorientiert aufbereitet und rechtzeitig in der richtigen
Art und Weise übermittelt werden. Der aktuelle Trend zeigt, dass Controlling die
Informationsfunktion immer stärker in Richtung interne betriebswirtschaftliche Beratung
erweitert. Es erhält daher mehr Einfluss auf Entscheidungsprozesse und wirkt auch an
der Erstellung betriebswirtschaftlicher Konzepte mit.
2.1.2 Planungs- und Koordinationsfunktion
Controlling wirkt bei der Aufstellung, Koordination und Realisation des Unternehmensgesamtplanes
mit. Die Planungsfunktion besteht zunächst darin, operable Teilpläne
(z. B. Absatz-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, Personal-, Finanzplan) aufzustellen.
Dabei muss der Controller die betrieblichen Möglichkeiten beachten und die einzelnen
Teilpläne aufeinander abstimmen (koordinieren). Er hat einzugreifen, wenn Teilpläne
miteinander unvereinbar sind.
Beispiel
Der Controller muss den Absatz- und Produktionsplan koordinieren, wenn die Verkaufsabteilung
von einem Produkt eine höhere Absatzzahl geplant hat, als die Produktion
unter Beachtung sämtlicher Halb- und Fertiglager zur Verfügung stellen kann.
Die Teilpläne werden anschließend durch den Controller auf die Zielkonformität überprüft
und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung
bildet die Fixierung und Dokumentation der Planwerte im Rahmen der Budgetierung.
2 Controllingaufgaben
Der Controller hat Prozessverantwortung,
der Manager hat
Ergebnisverantwortung! Der Manager
akzeptiert den Controller
als wichtigen Partner und Berater
im Rahmen der Unternehmensführung.
Näheres erfahren Sie im
Abschnitt Berichtswesen.
Operabel = so beschaffen, dass
damit gearbeitet werden kann.
Budgetierung = zusammenfassende
und vollständige
Darstellung der geplanten und
in Geldeinheiten umgeformten
Gesamttätigkeiten (Prozesse)
eines Unternehmens in einer
bestimmten Planperiode.

Controlling
Budgets = wertmäßige Sollvorgaben
(Leistungen, Kosten) für alle
Bereiche, die zur Erreichung der
Planziele einzuhalten sind.
Abweichungsanalyse bei der
Kostenkontrolle: Siehe Band BW
III HAK, Plankostenrechnung.
Berichtswesen = Reporting. Das
interne und das externe Berichtswesen
fallen in den Aufgabenbereich
des Controllings.
Instrumente der Budgetierung auf der Geschäftsführungsebene sind Planbilanz, Plan-
Gewinn-und-Verlust-Rechnung (Planerfolgsrechnung oder Leistungsbudget) und Finanzplan.
Daraus werden für die einzelnen Teilbereiche (meist Kostenstellen) Budgets
abgeleitet, in denen z. B. Absatzmengen, Umsatz und Kosten vorgegeben werden. Ein
Budget leitet sich aus den Unternehmenszielen ab und ist somit die Leitplanke auf dem
Weg zur Zielerreichung.
Der Planungsprozess erfolgt „bottom-up“, d. h. in der Unternehmenshierarchie von
unten nach oben. Entspricht das Planungsergebnis den Vorstellungen der Unternehmensführung
werden durch die Budgetierung die Planwerte von oben nach unten (top
down) auf die verantwortlichen Mitarbeiter verteilt.
2.1.3 Kontroll- und Steuerungsfunktion
Während des Leistungserstellungsprozesses sorgen im Rahmen der Kontrolle (Überwachung)
Soll-Ist-Vergleiche für das Erkennen von Abweichungen. Durch Abweichungs- oder
Ursachenanalysen werden die Ursachen und die Auswirkungen der Abweichungen auf
die Leistungserstellungsprozesse ermittelt. Falls erforderlich, leitet das Management
Gegensteuerungsmaßnahmen ein. Laufende Kontroll- und Steuerungsinformationen
sollen die Realisation der Unternehmensziele sicherstellen und zur Motivation der
Mitarbeiter beitragen.
Beispiel
Um zu erkennen, ob ein Projekt erfolgreich sein wird, ist es notwendig den Plan
ständig mit den aktuellen Daten zu vergleichen. So können gegebenenfalls noch
Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Die Tabelle zeigt für vier Projektabschnitte die
folgenden Daten:
Kosten/ Materialkosten Termin Abweichung (Soll/Ist)
Leistungen Soll Ist Soll Ist Kosten Termin
Abschnitt 1 10.500,00 10.900,00 1. 6. 1. 6. - 400,00 0
Abschnitt 2 7.200,00 7.200,00 1. 7. 5. 7. 0,00 - 4
Abschnitt 3 11.800,00 10.800,00 1. 8. 1. 8. 1.000,00 0
Abschnitt 4 9.400,00 9.600,00 1. 9. 30. 8. - 200,00 2
Summe 38.900,00 38.500,00 400,00 - 2
Ursachen für die Planabweichungen waren:
Abschnitt 1: kurzfristiger Lieferantenwechsel
Abschnitt 2: Lieferverzug durch Unwetter
Abschnitt 3: Sonderkonditionen ausgehandelt
Abschnitt 4: Wechselkursschwankungen
2.1.4 Berichtswesen
Das interne Berichtswesen stellt den Entscheidungsträgern die notwendigen Informationen
zur Verfügung. Berichte sind periodische oder fallweise aufbereitete Präsentationen
von Controllingergebnissen. Nach dem Berichtsinhalt unterscheidet man Standard-,
Abweichungs- und Bedarfsberichte:
r Ein Standardbericht liegt vor, wenn regelmäßig und nach einem festgelegten Schema
einem meist gleichbleibenden Empfängerkreis bestimmte Informationen zugestellt
werden.
r Ein Abweichungsbericht wird nicht regelmäßig erstellt, sondern nur für Sachgebiete,
wenn festgelegte Toleranzgrenzen überschritten werden. Es wird die Aufmerksamkeit
auf Sachverhalte gelenkt, die einen besonderen Handlungsbedarf erfordern oder auf
Fehlentwicklungen hindeuten.

Ein Bedarfsbericht wird fallweise auf Wunsch erstellt. Der Informationsbedarf wird
immer mehr durch Datenbankabfragen im Dialogsystem befriedigt, soweit die Informationsinhalte
gespeichert sind.
Beispiele
r Routineauswertungen des betrieblichen Rechnungswesens (wie Quartalsbilanz)
oder Besuchsberichte des Vertriebs zählen zu den Standardberichten.
r Bei einer Umsatzabweichung von mehr als -5 % in einer bestimmten Region verlangt
die Geschäftsleitung einen Abweichungsbericht und bei Bedarf noch ergänzende
Analysen.
Die Berichtsform ist in erster Linie empfängerorientiert. Berichte müssen so klar, verständlich
und übersichtlich gestaltet sein, dass der Empfänger sie akzeptiert. Bei der
Gestaltung von Berichten sind besonders Format, Gliederung und Darstellung (Tabellen,
Schaubilder, Kennzahlen, verbale Erläuterungen) zu beachten.
Das interne Berichtswesen umfasst das gesamte Unternehmen von der Führungsebene
bis zu den operativen Ausführungsbereichen. Es wird heute EDV-unterstützt z. B. mit
SAP abgewickelt und umfasst in der Regel drei Teile:
r EIS (Executive Information System), ein Berichtssystem mit hoch aggregierten Informationen
für die oberste Unternehmensleitung,
r DSS (Decision Support System) für anlass- und problembezogene Bedarfs- oder
Sonderberichte mit operativen Detailauswertungen für die mittlere Führungsebene
und
r MIS (Management Information System) als Entscheidungsgrundlage im operativen
Tagesgeschäft.
Das externe Berichtswesen ist bei großen börsennotierten Unternehmen ein Bestandteil
der Investor-Relations und hat durch gesetzliche Bestimmungen große Bedeutung.
Börsennotierte Unternehmen sind z. B. verpflichtet, alle Ereignisse, die den Börsenkurs
von Wertpapieren des Unternehmens erheblich beeinflussen können, zu veröffentlichen.
Ziel dieser Bestimmungen ist es, alle Marktteilnehmer zur gleichen Zeit zu informieren
und dadurch Insider-Trading zu verhindern.
Die Kapitalgeber von KMU sind meist Banken. Durch Basel II, das die Banken zu einem
Unternehmensrating bei der Kreditvergabe zwingt, gewinnt auch in diesem Bereich das
Berichtswesen immer mehr an Bedeutung. Es gibt eigene Softwareprogramme, die ein
Rating unterstützen.
2.2 Strategische und operative Controllingaufgaben
Controlling unterstützt das Management und die Mitarbeiter bei der zielorientierten Führung
des Unternehmens. Die Hauptaufgabe des Controllings ist es, jene Informationen
zur Verfügung zu stellen, die zeigen,
r ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung ist,
r ob es Abweichungen gibt,
r worauf die Abweichungen zurückzuführen sind und
r wie man sie korrigieren kann.
Werden die Controllingaufgaben unter strategischer oder operativer Sichtweise betrachtet,
spricht man von strategischem und operativem Controlling.
2 Controllingaufgaben
Der Controller ist häufig der
betriebsinterne Unternehmensberater.
Der Controller hat zu beachten,
dass z. B. eine ungeeignete
Form oder Gliederung von
Berichten dazu führen kann, dass
sie gar nicht gelesen werden. Ein
Ausspruch trifft den Kern des
Problems: „Der Köder muss dem
Fisch schmecken und nicht dem
Angler.“
Strategisches Controlling
hat einen lang- und mittelfristigen,
operatives Controlling einen
kurzfristigen Planungszeitraum
(in der Regel ein Jahr).

Controlling
Die strategische Aufgabe
heißt: „Die richtigen Dinge tun!“
3 Strategisches Controlling
Beim strategischen Controlling geht es insbesondere um die langfristige Existenzsicherung
des Unternehmens durch den Aufbau, die Erhaltung und den Ausbau der
Erfolgspotenziale. Es müssen heute Maßnahmen ergriffen werden, die auch zukünftig
die Existenzsicherung nachhaltig ermöglichen.
Folgende Aufgaben stehen daher im Mittelpunkt des strategischen Controllings:
r Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens,
r Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens,
r Aufbau neuer Erfolgspotenziale (z. B. Entwicklung neuer Produkte, Gewinnung neuer
Märkte),
r Entwicklung und Umsetzung neuer Strategien.
Um diese Aufgaben wahrnehmen zu können, setzt das strategische Controlling folgende
Analysen und Controllinginstrumente ein, die Sie bereits kennengelernt haben:
Analyse Controllinginstrumente
Umweltanalyse zur Erhebung der zukünftigen
Chancen und Risiken
Analyse der Markt- und Nachfrageentwicklung
(z. B. Marktanteil, Nachfragestruktur
und Kundenverhalten)
Konkurrenzanalyse zur Bestimmung
der Stärken und Schwächen der Konkurrenten
und ihres Marktverhaltens
Unternehmensanalyse zur Ermittlung
der eigenen Stärken und Schwächen im
Hinblick auf Leistungsprofil, Potenziale,
wirtschaftliche Situation, Strategien, Visionen
und Leitbild
Szenariotechnik zur Entwicklung von
Zukunftsbildern; Aufzeigen von Trends
(z. B. von politischen, gesellschaftlichen,
technologischen Entwicklungen) und der
entstehenden Chancen und Risiken
Portfolio-, Produktlebenszyklusanalyse,
Zielkostenmanagement (Targetcosting)
Benchmarking, Stärken-Schwächen-Analyse,
Portfoliovergleich
Stärken-Schwächen-Analyse, Potenzialanalyse,
Bilanz- und Ergebnisanalysen,
Umsatzstrukturanalyse
Aufgrund der durch die Analysen gewonnenen Informationen sind Strategien und
Maßnahmen zu entwickeln, die einen langfristigen Bestand des Unternehmens sichern
sollen, wie etwa
r die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen,
r der Ausbau der Kapazitäten,
r die Verwendung neuer Technologien,
r die systematische Schulung der Mitarbeiter,
r die Erschließung neuer Märkte,
r eine Verbesserung der Unternehmensprozesse,
r der Ausbau von Marktanteilen und
r die Erschließung neuer Vertriebswege.

4 Operatives Controlling
Beim operativen Controlling steht im Vordergrund, dass die auf der strategischen Ebene
geschaffenen Erfolgspotenziale bestmöglich genutzt und in operative Erfolge umgesetzt
werden. Operativ bedeutet, auf Veränderungen im Markt und/oder im Unternehmen
schnell und flexibel zu reagieren, damit Gewinnmöglichkeiten genutzt und Verlustbedrohungen
abgewendet werden können.
Der operative Erfolg wird am Betriebsergebnis (abgeleitet aus der Kosten- und Leistungsrechnung)
und an der Liquidität (abgeleitet aus dem Finanzplan) gemessen. Ein
positives Betriebsergebnis signalisiert, dass das Unternehmen kraft seiner betrieblichen
Leistungen nicht nur in der Lage ist, sämtliche betrieblichen Kosten zu decken, sondern
auch einen Überschuss zu erzielen. Die Liquidität ist die Grundvoraussetzung für die
Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Bleiben Gewinne auf Dauer aus, ist früher oder
später die Liquidität des Unternehmens in Gefahr.
Das operative Controlling beschäftigt sich hauptsächlich mit der Erstellung von Teilplänen
für das kommende Geschäftsjahr und führt dazu laufende Kontrollen durch. Dabei sollen
Abweichungen vom Kurs des Unternehmens rechtzeitig erkannt werden. Das Management
und die Mitarbeiter sollen in die Lage versetzt werden, korrigierende Maßnahmen
einzuleiten, um die festgelegten Ziele (Betriebsergebnis, Liquidität) zu erreichen.
Hier sind einige wichtige operative Controllinginstrumente, die Sie bereits kennengelernt
haben, im Zusammenhang mit operativen Aufgabenstellungen angeführt:
Aufgabenstellung Controllinginstrumente
Planung des Vermögens- und Kapitalstandes
Planbilanz
Planung des Periodengewinnes Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung
Steuerung der Liquidität Finanzplan
Analyse der Herkunft und Verwendung
der finanziellen Mittel
Kapitalflussrechnung, Cashflow-Rechnung
Kosten- und Leistungskontrolle Kosten- und Leistungsrechnung, Deckungsbeitragsrechnung,
Break-even-Analyse
Unternehmensanalyse Diverse Kennzahlen
Wirtschaftlichkeitskontrolle
von Investitionsobjekten
Investitionsrechnung
Beschaffungsplanung ABC-Analyse, Bestellmengenoptimierung
Produktionsplanung Prozesskostenrechnung, Losgrößenoptimierung
Absatzplanung Erlösanalyse
Der Controller hat die Aufgabe, dieses Instrumentarium aufgabenbezogen einzusetzen.
Es geht nicht nur darum, das Gleichgewicht aus Umsatz, Kosten und Gewinn aufrechtzuerhalten,
sondern auch darum, die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität
in einem immer globaler werdenden Wettbewerb transparenter zu machen.
Das strategische und das operative Controlling können nicht streng voneinander getrennt
werden, denn es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden
Bereichen.
Es heißt: „Was man strategisch versäumt, muss man operativ ausbaden.“ Wenn Sie bei
einem Spaziergang strategisch versäumen, den Wetterbericht zu hören und den Schirm zu
Hause lassen, müssen Sie die Folgen bei Regen im wahrsten Sinne des Wortes ausbaden.
Ebenso im Unternehmen: Wenn Sie strategisch versäumen, gezielt einen Kundenstamm
aufzubauen, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn Sie mit Spontanaktionen versuchen
müssen, den Umsatz zu retten.
4 Operatives Controlling
Die operative Aufgabe heißt:
„Die Dinge richtig tun!“

Controlling
Controlling als Stabsstelle
bedeutet,
r hauptsächlich Beratung und
Entscheidungsvorbereitung
r durch Spezialisten ohne eigene
Entscheidungsbefugnisse
r mit dem Ziel der Entlastung
der Linien.
5 Organisation des Controllings
Neben der Festlegung des Aufgabenbereiches ist bei der Gestaltung der Controllerstelle
noch zu überlegen, mit welchen Entscheidungsbefugnissen sie ausgestattet werden soll.
Die organisatorische Eingliederung des Controllings in die Betriebshierarchie (Aufbauorganisation)
ist im Wesentlichen abhängig von
r der Unternehmensgröße,
r den Funktionsbereichen und
r der Branche.
5.1 Unternehmensgrößenorientiertes Controlling
In Klein- und Mittelbetrieben ist Controlling noch vielfach Aufgabe der Unternehmensführung
oder die Controllingaufgaben werden in Einzelaufgaben aufgespaltet und verschiedenen
Mitarbeitern zugeordnet. Diese Aufteilung birgt die Gefahr in sich, dass die
zum Teil auseinanderlaufenden Interessen einzelner Bereiche den Grundgedanken des
Controllings gefährden, ein umfassendes System zur Erreichung der Unternehmensziele
zu sein.
Eine weitere Möglichkeit ist für Klein- und Mittelbetriebe der Einsatz eines betriebsexternen
Controllers (z. B. eines Unternehmensberaters), der nach Bedarf zur Verfügung steht.
So können externe Controller für die Betreuung von Einzelprojekten (z. B. der jährlichen
Strategieklausur; der Einführung der Prozesskostenrechnung) eine sinnvolle Alternative
sein. Operative Day-by-Day-Controllingaufgaben sollten von internen Mitarbeitern erledigt
werden, die von Anfang an in die Planungs- und Kontrollprozesse involviert werden
können und jederzeit als Ansprechpartner im Unternehmen verfügbar sind.
In Großbetrieben wird Controlling häufig als Stabsstelle, die direkt der Geschäftsleitung
unterstellt ist, organisiert. Controlling kann aber auch im Finanz- und Rechnungswesen
verankert oder als eigene Hauptabteilung organisiert sein (Controlling als Linienfunktion).
Ein allgemeingültiges Rezept für die Institutionalisierung des Controllings gibt es nicht.
Controller als Stabsstelle
Geschäftsleitung
Sekretariat
Assistent
Controller
Die Stabsstelle hat den Vorteil, dass die Beratung vom einzelnen Entscheidungsträger
unabhängig davon, auf welcher Hierarchiestufe er sich befindet, sehr viel leichter akzeptiert
wird, als wenn diese Beratung aus der Linienorganisation direkt kommt. Controlling
als Stabsfunktion kann allerdings auch zu einer Art grauen Eminenz, also zu einem
Machtinstrument ohne Verantwortung, werden.

5.2 Funktionscontrolling
Mit zunehmender Betriebsgröße steigt in allen Teilbereichen des Unternehmens der
Grad der Arbeitsteilung und somit auch die Zahl der Spezialisten unter den Controllern.
Die Arbeitsteilung und Spezialisierung können z. B. nach Funktionen oder Sparten des
Betriebes vorgenommen werden. Es handelt sich dann um Spezialisten für einzelne
Funktionsbereiche, wie z. B.
r Marketing-Controller,
r Materialwirtschafts-Controller,
r Logistik-Controller,
r Produktions-Controller,
r Finanz-Controller,
r Personal-Controller,
r Projekt-Controller,
oder um Spezialisten für einzelne Sparten (Divisionen) oder verschiedene Regionen,
wie z. B.
r Produktsparten-Controller,
r Regional-Controller.
Der Vorteil dieser Form der Arbeitsteilung liegt in der höheren Empfängerorientierung.
Schließlich hat jeder Funktionsbereich bzw. jede Sparte oder Region einen eigenen
Ansprechpartner, der die betriebswirtschaftlichen Sonderprobleme versteht und darauf
zugeschnittene Controllinglösungen bietet. Bei den Sparten- bzw. Regional-Controllern
kommen hohe Produkt- und Marktkenntnisse hinzu.
Beispiel
Budgetvorhaben überschritten, Terminverzug angekündigt, Auftraggeber unzufrieden
– viele Projektleiter kennen solche Probleme, mit denen sie tagtäglich zu kämpfen
haben. Dabei ist das Projektmanagement zu einem weitverbreiteten Instrumentarium
geworden, um Aufgaben zu bewältigen und Lösungen für ein Unternehmen zu entwickeln.
Doch wird in der Praxis dabei ein wichtiger Baustein immer noch vernachlässigt:
das Projektcontrolling.
Projektcontrolling ist der Prozess im Rahmen des Projektmanagements, in dem der
tatsächliche mit dem geplanten Ablauf eines Projekts im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren
Leistungen, Kosten und Termine verglichen wird. Ergeben sich bei der Analyse
Abweichungen, können Maßnahmen zur Gegensteuerung oder zur Anpassung der
Ziele ergriffen werden.
Der Projektleiter muss immer wissen, wie sein Projekt läuft. Er ist also ganz besonders
auf die Ergebnisse des Controllings angewiesen. Aus diesem Grund übernimmt er in
vielen Fällen selbst diese Aufgabe. Bei größeren Projekten steht ihm dabei vielleicht
ein Projektcontroller zur Seite, der ihm berichtet und ihn berät.
Beim Projektcontrolling ist der Einsatz von Instrumenten zur Termin-, Kosten- und
Leistungs- oder Qualitätskontrolle sehr wichtig. Die Terminkontrolle ist meist eines der
größten Probleme und kann z. B. mit einem Balkendiagramm oder einem Netzplan
erfolgen. Es ist immer wichtig: Meilensteine zu definieren und für sie den frühesten
und spätesten Endtermin anzugeben. Mit der Kostenverlaufsanalyse werden die Kosten
im Blick behalten. Ferner muss der Sachfortschritt und die Qualität der Leistung
gesondert überwacht werden.
In den letzten Jahren haben Unternehmen ein neues Konzept entwickelt, das die
Qualität der Projektergebnisse sicherstellen soll: die sogenannten Quality-Gates
Quality-Gates. Es
werden aber auch internationale Normen angewendet, wie z. B. ISO 10006 – Qualitätsmanagement
in Projekten.
Eines ist klar: Die Güte des Controllings hängt von den Informationen ab, die ihm zur
Verfügung stehen! Doch es ist oft schwierig, vom Projektleiter und seinen Teammitgliedern
alle notwendigen Informationen zu erhalten. Sie liefern manchmal gar nicht,
manchmal unvollständig oder sehr spät und manchmal liefern sie sogar falsche Daten.
Denn es besteht die Versuchung der Schönfärberei.
Schönfärberei
5 Organisation des Controllings
Quality-Gate = Qualitätstür;
An wichtigen Stellen im Projektablauf,
z. B. bei besonderen
Meilensteinen, müssen konkrete
Kriterien erfüllt sein, bevor
das Projekt in eine neue Phase
eintreten kann – also die „Qualitätstür“
durchschreiten kann. Die
Kriterien ergeben sich im Allgemeinen
aus den Anforderungen
des Auftraggebers. Sie können in
einem Lasten- oder Pflichtenheft
beschrieben sein.
Schönfärberei = Sachverhalte werden
positiv dargestellt, obwohl es
Probleme gibt.

Controlling
5.3 Branchencontrolling
Das Aufgabengebiet und die organisatorische Eingliederung der Controllerstelle werden
nicht nur durch die Betriebsgröße und durch Funktionsbereiche geprägt, sondern natürlich
auch durch Besonderheiten in den verschiedenen Branchen. Wenn die Branche als
Controllingansatz gewählt wird, spricht man z. B. von
r Handelscontrolling,
r Industriecontrolling,
r Bankbetriebscontrolling,
r Versicherungscontrolling,
r Non-Profit-Organisationen-(NPO-)Controlling.
In diesen Controllingbereichen werden die typischen strategischen und operativen
Controllingwerkzeuge modifiziert bzw. angepasst und gegebenenfalls mit zusätzlichen
Werkzeugen angereichert (z. B. Bankkostenrechnung).
zusammenfassung
Controlling Instrument zur Unterstützung des Managements bei der
erfolgsorientierten Steuerung des Unternehmens durch
Informationen.
Controllingziele r Existenzsicherung durch Erfolgspotenziale
r Angemessene Gewinnerzielung und Rentabilität
r Erhaltung der Liquidität
Controllingaufgaben
Strategisches
Controlling
Operatives
Controlling
Organisation
des Controllings
r Grundfunktionen
– Informationsfunktion
– Planungs- und Koordinationsfunktion
– Kontroll- und Steuerungsfunktion
– Berichtswesen (Reporting)
r Strategische und operative Aufgaben
r Aufgaben
– Umweltanalyse
– Marktanalyse
– Konkurrenzanalyse
– Unternehmensanalyse zur Feststellung der Stärken
bzw. Chancen und Schwächen bzw. Risiken
r Controllinginstrumente
– Szenariotechnik
– Stärken-Schwächen-Analyse
– Portfolioanalyse
– Produktlebenszyklusanalyse
– Benchmarking
– Strategische Lücke
– etc.
r Aufgaben:
– Kurzfristige Planungen (Teilpläne)
– Kontrolle
r Controllinginstrumente:
– Finanzplan
– Planbilanz, Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung
– Cashflow-Rechnung und Kapitalflussrechnung
– Bilanzanalyse etc.
r Unternehmensgrößenorientiertes Controlling
r Funktionscontrolling
r Branchencontrolling

wiederholungsfragen
arbeitsaufgaben
? Wiederholen und anwenden
1. Was bedeutet Controlling?
2. Worin liegen die Hauptunterschiede zwischen Kontrolle und Controlling?
3. Was ist ein langfristiges ökonomisches Unternehmens- und Controllingziel?
4. Was sind Erfolgspotenziale?
5. Welche ökonomischen Unternehmens- und Controllingziele müssen
mittel- und kurzfristig beachtet werden?
6. Welche Hauptaufgaben hat der Controller zu erfüllen?
7. Welche Teilaufgaben umfasst die Informationsfunktion des Controllers?
8. Wozu dient das Berichtswesen (Reporting)?
9. Welche EDV-unterstützten Berichtsarten können im Rahmen des internen
Berichtswesens eingesetzt werden?
10. Welche Aufgaben hat das strategische Controlling?
11. Welche Aufgaben hat das operative Controlling?
12. Nennen Sie drei typische strategische Controllinginstrumente und geben
Sie an, wofür sie hauptsächlich eingesetzt werden.
13. Welche Controllinginstrumente ermöglichen die Steuerung der Liquidität
sowie die Analyse der Mittelherkunft und Mittelverwendung?
14. Welche Möglichkeiten gibt es, das Controlling in die Organisation eines
Großunternehmens einzugliedern?
15. Wann spricht man von Funktionscontrolling?
1. Das Organigramm eines Unternehmens zeigt folgendes Bild:
Materialwirtschaft
Geschäftsführung
Fertigung ... Finanzen Vertrieb
Finanzbuchhaltung
Controlling
Aufgaben
a) Erfolgt die organisatorische Einbindung des Controllings als Linienfunktion
oder als Stabsstelle?
b) Geben Sie wesentliche Vor- und Nachteile dieser Organisationsform
an.
5 Organisation des Controllings
Notizen zu den
Arbeitsaufgaben:

Controlling
Notizen zu den
Arbeitsaufgaben:
2. In einer Tageszeitung ist folgende Stellenanzeige für die Besetzung einer
Controllerstelle erschienen:
HÖDLMAYR INTERNATIONAL, ein äußerst erfolgreiches, weltweit
tätiges österreichische Fahrzeug-Logistik-Unternehmen, beschäftigt
konzernweit bereits über 1 000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
und besitzt ungefähr 400 Spezialtransporter. Um den weiteren konsequenten
Ausbau zu sichern, suchen wir für unsere Controllingabteilung
am Standort Schwertberg zum sofortigen Eintritt eine/n
ControllerIn
SIE übernehmen die Verantwortung für Planung und Budgetierung
für die Prozesskostenrechnung, die kundenbezogene DB-Rechnung
und das Berichtswesen (MbO-Implementierung). Zu den weiteren
Tätigkeiten zählen laufende Soll-Ist-Analysen, Wirtschaftlichkeitsberechnungen
bei Großinvestitionen sowie Revisionstätigkeiten. Sie
arbeiten sehr eng mit dem Konzerncontrolling zusammen.
SIE können ein abgeschlossenes BWL-Studium mit Schwerpunkt
Controlling vorweisen und besitzen analytisches Denkvermögen.
Kenntnisse im Umgang mit den klassischen Instrumentarien des
Rechnungswesens sowie mit EDV-Werkzeugen setzen wir voraus.
Idealerweise haben Sie auch Erfahrung als Moderator.
WIR bieten Ihnen eine verantwortungsvolle Tätigkeit mit leistungsgerechter
Vergütung, die Ihrer Qualifikation, Ihrer Eigeninitiative und
Ihrem Engagement sowie Ihrer Freude an selbstständigem Arbeiten
gerecht wird.
Wollen Sie sich beruflich verändern? Dann senden Sie uns bitte Ihre
aussagefähigen Bewerbungsunterlagen mit Lebenslauf, Lichtbild
und Zeugniskopien. Die vertrauliche Behandlung aller Unterlagen
sichern wir Ihnen bereits zu.
HÖDLMAYR INTERNATIONAL LOGISTICS GMBH
4311 Schwertberg, Aisting 33, Frau Maria Schaurhofer
E-Mail: maria.schaurhofer@hoedlmayr.com
Aufgabe
Analysieren Sie bitte die Stellenanzeige und geben Sie die persönlichen
Eigenschaften und die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten an, die der
Controller haben soll.
3. Ein Pharmakonzern arbeitet an der Entwicklung eines neuen Schlankheitspräparates.
Dieses Medikament, das sich von allen anderen auf dem
Markt erhältlichen Mitteln unterscheidet, soll übergewichtigen Menschen
eine erhebliche Gewichtsreduktion ohne die Strapazen einer langwierigen
Diät ermöglichen. Die Forschung und Entwicklung werden noch mindestens
zwei Jahre dauern, bis das Produkt den Kunden zum Kauf angeboten
werden kann. Der Vorstand des Konzerns ist unzufrieden, weil die
Gewinne des Unternehmens in den nächsten Monaten und Jahren unter
den hohen Forschungskosten leiden werden. Er überlegt, das Projekt
einzustellen. Die Gewinnerwartungen könnten sich somit entsprechend
verbessern, was den Aktionären entgegenkommen würde.
Aufgabe
Welchen strategischen Fehler könnte der Vorstand hier begehen? Wie
kann der Controller eingreifen?

4. Sie sind Controller in einem Handelsbetrieb und sollen im Rahmen Ihres
operativen Tagesgeschäftes einen Bericht über die Sortimentsgestaltung
ausarbeiten und der Geschäftsführung präsentieren. Es stehen Ihnen für
eine bestimmte Periode folgende Informationen zur Verfügung
(in EUR 1.000,00):
Warengruppen A B C D E
Umsatzerlöse 820 420 940 560 540
Einstandskosten 560 300 400 360 380
Variable Gemeinkosten 60 160 60 160 140
Die fixen Kosten betragen EUR 550.000,00 und werden üblicherweise
nach der Höhe der Einstandskosten aufgeschlüsselt.
Aufgaben
a) Ermitteln Sie bitte in übersichtlicher Form das Betriebsergebnis auf
Teilkostenbasis unter Zuhilfenahme der entsprechenden Software.
b) Welche Warengruppen sollten Ihrer Meinung nach im Sortiment des
Handelsbetriebes geführt werden?
c) Sollte eine Warengruppe aufgrund der Kostenrechnungsinformationen
eliminiert werden, nennen Sie die Auswirkungen der Eliminationsentscheidung.
5 Organisation des Controllings
Notizen zu den
Arbeitsaufgaben:

Das Autorenteam
HR Dkfm. Mag. Erwin Schaur
Direktor i. R. der Bundeshandelsschule und Bundeshandelsakademie, Wels
HR Dkfm. Mag. Werner Grüll
Direktor i. R. der Bundeshandelsschule und Bundeshandelsakademie, Linz
Mag. Wolfgang Huber
Bundeshandelsschule und Bundeshandelsakademie, Linz
Unter Mitarbeit von Mag. Jan Riepl
Selbstständiger Trainer für Berufsorientierung und Jobmatching
NEU im Schuljahr
2008/09
Schaur u. a.
Betriebswirtschaft V HAK
1. Auflage 2008, ca. 160 Seiten
SBNr. 136.083
ISBN 978-3-85499-340-7
EUR 14,20
Prüfexemplare sendet Ihnen
nach Fertigstellung gerne
Frau Eva Aichinger:
Tel. +43 732 77 82 41-212
e.aichinger@trauner.at
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