«Schweizer KMU sind sehr leistungs- orientiert!» - Tobler + Tobler

Reportage«Ohne Spitzenbetriebe wird es schwierig,von den Kunden als attraktive Imageträgerwahrgenommen zu werden», so das pointierteFazit von Thomas Glatz.Dann werden Sie kaum Fluktuationenhaben?Im Kader hatten wir seit Beginn praktisch keineWechsel. Bei unseren Members kommt estrotz sorgfältiger Rekrutierung zu Abgängen.Warum?Unsere Abläufe sind einigen zu kompliziert.Sie wollen lieber arbeiten statt immerwieder Abläufe dokumentieren. Wirarbeiten tatsächlich anders als andere, derErfolg gibt uns jedoch recht. Wir sind deshalbnicht böse, wenn sich jemand in dieserUmgebung nicht wohlfühlt, aber sehrglücklich, wenn es anders herum ist.Woher kommen die vielen Glatz-Ideen?In aller Regel von unseren Members, dieunser Innovationsprogramm steuern undso den Takt der Neuheiten und Veränderungenvorgeben.Das können wir fast nicht glauben.(lacht) Das geht vielen so! Fakt ist, dass unsereMembers jährlich bis zu 350 Ideen entwickeln.Kürzlich haben wir vereinbart, dassjede Abteilung pro Monat zwei Ideen zurNachhaltigkeit im Unternehmen einbringt.Bei 13 Abteilungen sind das aufs Jahr gerechnetüber 300 Ideen, allein im Umweltbereich!Dank unserer Ideenförderunglaufen permanent spannende Diskussionenauf allen Ebenen. Dadurch entsteht ein positivesVeränderungspotenzial mit neuenImpulsen und interessanten Zielsetzungen,auf die wir sonst nicht gekommen wären.Wie viel Raum hat die Ideenfindung?Zwei Drittel der 10-köpfigen Bereichsleitersitzungenentfallen auf die Besprechungvon eingebrachten Ideen, ein Drittel aufdie operativen Geschäfte.Wann ist eine Idee gut?Ich habe den Grundsatz, dass jede Ideegrundsätzlich eine gute Idee ist. Das führt immerwieder zu nützlichen Diskussionen, etwawenn die Bereichsleiter sich dagegen wehren.Haben Sie ein Beispiel für Widerstände?Ein ganz simples: Die Anregung, mit einemHolzkeil dafür zu sorgen, dass eine oft benützteTüre offen bleibt, löste eine heftigeDebatte aus. Das sei Sache der Abteilungund nicht als Idee zu behandeln. Nur: Wennein Member eine Idee einbringt, dann soll sieungefiltert behandelt werden. Egal, ob dieseklein oder gross ist, bietet sie die Möglichkeiteiner weiteren Verbesserung. Logisch,dass sich das Ganze auch rechnen muss. Immerhinbezahlen wir für jede realisierte Idee50 Franken. Bei 300 Ideen pro Jahr ist dasein nicht eben kleiner Kostenfaktor.Wie sieht Ihre eigene Rolle im Prozess aus?Noch einmal: Bei uns geben die Membersden Takt vor. Meine Aufgabe ist es, dafürzu sorgen, dass wir genügend finanzielle,personelle und infrastrukturelle Ressourcenhaben. Meine Funktion im Prozess sehe ichim Suchen, Erkennen, Ausbauen und Fördernvon Chancen und Stärken.Was packen Sie als nächstes an?Wir haben unter dem Titel «Excellence inder Mitarbeiterführung» ein strategischesMitarbeiterbindungsprojekt am Laufen, daswir übrigens aus Teilen der KBZ-Preissummefinanzieren. Den Restbetrag daraus hattenwir für einen Betriebsausflug eingesetzt.Brauchen Sie denn ein Excellence-Programm?Wir wollen zur Spitze gelangen. Mit derBusiness-Excellence ist es ähnlich wie imSpitzensport. Überall, wo der Leistungssportgefördert wird, gewinnt der Breitensportan Bedeutung. Er wird viel aktiver,weil er motivierende Beispiele für erstrebenswerteLeistungen und Resultate hat.Unsere Branche braucht Spitzenunternehmen,die eine eindeutige Ausrichtung undhoch stehende Positionierung anstreben.Warum?Wenn wir es in unserer Branche nichtschaffen, Spitzensport zu betreiben, wirdes für kleinere Bäckereien über kurz oderlang zu Existenzproblemen kommen, weilsie als Imageträger für die Kunden zu wenigattraktiv sind.Wo sehen Sie die Chancen dafür?Beispielsweise im Kaffee- und Take-away-Bereich und in der Ausrichtung auf frische,kreative und qualitativ absolut hervorragendeSortimente. Dort können wir zulastenvon weniger gut positionierten MitbewerbernMarktanteile gewinnen. BInterview: Thomas ToblerKurzporträtDie Beck Glatz Confiseur AG (gegründet1864) ist seit 5 Generationenim Familienbesitz. 142 Mitarbeitende,CHF 13,5 Mio. Umsatz, 5 Standorte imGrossraum Bern mit eigener Produktionam Stadtrand. BGC wird regelmässigfür seine vorbildliche soziale und ökologischeNachhaltigkeitspolitik zertifiziertund ausgezeichnet. Die zahlreichen Innovationen(z. B. erste gläserne Backstubeder Schweiz, 1. Mandelbärli-Bus)gehören ebenso zur unternehmerischenSelbstverständlichkeit wie die Unterstützungvon Sozialprojekten (z. B. MissHandicap-Wahlen, Bärenpark u. a.) WeitereInfos inkl. Nachhaltigkeitsberichte:www.mandelbaerli.ch10 UP 03/2011