IFF Info Zeitschrift des Interdisziplinären... - IFFOnzeit

Männerbündisches Management – Verbündete Managerchen wie der Modeindustrie, die wiealle kreativen Wirtschaftszweige alsrelativ offen für gleichgeschlechtlichorientierte Männer gilt, werden Homosexuellenur ungern im Managementgesehen. In Führungspositionenwill man bodenständige Männermit einem ruhigen Lebenswandel(vgl. ebda).Ein weiteres Ausschlusskriteriumist die soziale Herkunft. Wie MichaelHartmann zeigt, wird im deutschenTopmanagement nach demsozialen Hintergrund selektiert. Sostammen etwa die Vorstandsvorsitzendender hundert größten deutschenUnternehmen zu über vierFünftel aus dem gehobenen Bürgertum(vgl. Hartmann 1997, S. 296).Weitere Untersuchungen bei promoviertenFührungskräften zeigen:Stammte der Promovierte aus demgehobenen Bürgertum, hatte er eineum 50 % höhere Chance auf eineManagerkarriere als promovierteAngehörige der Arbeiter- oder Mittelschicht.Bei einer großbürgerlichenHerkunft war die Chance mehrals doppelt so hoch (vgl. Hartmann/Kopp2001, S. 448).Ein geöffnetes Bildungswesenmuss sich also nicht auf die Besetzungvon Top-Führungspositionenauswirken. Nach wie vor zählen diesoziale Herkunft und der mit ihrverbundene „klassenspezifische Habitus“(Bourdieu 1982). Dieser Habitusbesteht aus den Merkmalenund Verhaltensweisen, die die „feinenUnterschiede“ zwischen densozialen Schichtungen ausmachen.Wer zu den „besseren Kreisen“ gehört,weiß Bescheid über KleidungsundBenimmvorschriften, er ist gebildetund tritt souverän und gelassenauf. Das natürliche, selbstbewussteVerhalten wird bereits in derKindheit vermittelt und kann späternicht mehr erlernt werden. Dahereignet sich der Habitus als eindeutigesSchließungskriterium, erwirkt zuverlässiger als ein akademischerAbschluss oder fachliche Qualitäten.Der klassenspezifische Habitusgarantiert bündische Exklusivität.Die gehobenen gesellschaftlichenSchichten bleiben im männerbündischenKern des organisationalenTop-Managements unter sich,die bündische Elite kann sich unbemerktvon der Öffentlichkeit fortlaufendreproduzieren.2.8 StabilisierungDer Männerbund wirkt auf verschiedenenEbenen stabilisierend.Er erleichtert beispielsweise denUmgang mit der eigenen Geschlechtsidentität,da sich seine Mitgliederin klarer Abgrenzung zurweiblichen Sphäre erfahren und damitihr männliches Selbstbild konturierenund festigen können. DerMännerbund wird so zum verlässlichenMaßstab und zur Orientierungsmarkefür das männlicheSelbst. Der Bund fängt aber auchjene Verunsicherungen auf, diedurch gesellschaftliche Umbrücheoder durch wirtschaftlich und politischunsichere Zeiten entstehenkönnen. Eine homosoziale Gemeinschaftwirkt hier als verlässlicherFixpunkt in einer turbulenten Umwelt.Dadurch tendiert sie aber auchzum Konservatismus. Denn indemsich die Bundmitglieder fortlaufendihres traditionellen Habitus versichern,schreiben sie hegemonialeMännlichkeit fort und verfestigeneine patriarchale Geschlechterordnung.Die spezifischen Arbeitsbedingungenin der organisationalen Führungsebeneunterstützen den Rückzugin geschlossene Männerzirkel.Die Manager müssen heute mit zunehmendkomplexen und chaotischenUmweltbedingungen zurechtkommenund erkennen: „Die Zeitder einfachen Antworten auf einfacheProbleme ist vorbei.“ (Jetter2004, S. 4). Managen bedeutet, mitUnsicherheit und Kontingenz umgehenkönnen. Die Frage, wie sicheine Führungskraft nun tatsächlichverhalten soll, wird von Managementphilosophenunterschiedlichbeantwortet. So fordert etwa HermannSimon eine Reorientierungder Unternehmensführung in RichtungFührungsstärke. Es seien wiederWillensstärke, Entscheidungskraftund Durchsetzungsvermögengefragt (vgl. Simon 2004). Diesemmaskulinistischen Managerbild stehendie „new wave“-Managementpraktikengegenüber. Hier soll sichdie Führungskraft weiblich konnotierteEigenschaften aneignen, ihreSchwächen zeigen und als Katalysator,Impulsgeber und Teamleiterfungieren (vgl. Boltanski/Chiapello2003, S. 118).Der einzelne Manager sieht sichhier mit unterschiedlichen Empfehlungenkonfrontiert, die ihn auf seinerSuche nach Orientierung nochmehr verunsichern. Daneben musser sich mit zahlreichen Alltagsbelastungenauseinandersetzen. Er mussständig um-, dazu- und verlernen,muss mobil sein hinsichtlich seinerPartnerschaften, Wohnorte undProjekte. Gleichzeitig ist er demKarriereimperativ unterworfen,muss mikropolitisch handeln undsich den unternehmerischen Forderungenunterwerfen. Diese „Mühsaldes Managens“ wird mit demEintritt von Frauen in die Führungsebenennoch einmal verstärkt.Denn: „Was als äußere Bedrohungabsorbiert war, erscheint nun als innereBedrohung.“ (Luhmann 1964,zit. nach Veit 1988, S. 99).Was den Führungskräften fehlt– Eindeutigkeit, Vertrauen und Verlässlichkeit–, finden sie in homosozialenFormationen. „It is the uncertaintyquotient in managerialwork […], that causes managementto […] develop tight inner circlesInfo 22.Jg./Nr.30/200543