QUIMS Schlussbericht definitiv - Interface

möglichkeiten anzubieten und die Schulen zur Teilnahme an entsprechenden
Aktivitäten zu motivieren. Eine weitere – bereits verschiedenerorts
bewährte – Möglichkeit sind MultiplikatorInnen. Dabei handelt
es sich um Lehrpersonen aus Projektschulen, welche bereit und in der
Lage sind, ihre Erfahrungen und ihr Wissen an andere Schulen weiterzugeben.
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Sowohl in den verschiedenen Gesprächen mit Verantwortlichen und
Beteiligten der lokalen Schulprojekte als auch in den Einschätzungen im
Rahmen der schriftlichen Umfrage bei Lehrpersonen und Kindergärtnerinnen
ist zum Ausdruck gekommen, dass die Projekte im Themenbereich
„Elternarbeit“ und „Zusammenarbeit mit den Eltern“ (noch) wenig
Wirkung erkennen lassen. Das hat vermutlich einerseits mit der
tatsächlichen Schwierigkeit zu tun, Eltern – insbesondere diejenigen aus
bildungs- und standortkulturferneren Schichten – näher an den schulischen
Alltag und die „Institution Schule“ heranzuführen. Andererseits
könnte der bescheidene Erfolg auch darin begründet liegen, dass noch
zu wenig erkannt wird, dass Elternarbeit offensiv auch in der umgekehrten
Richtung geschehen muss: Nicht die Eltern sollen in die Schule
kommen, sondern die Schule soll zu den Eltern gehen. Diese Umkehr
würde auch eine andere Sicht schulischer Entwicklungsarbeit implizieren:
Schulprojekte finden nicht nur im räumlichen und institutionellen
Rahmen der Schule statt. Vielmehr soll die Schule in ihrer Entwicklungsarbeit
auch nach Aussen und in Kooperation und Kommunikation
mit dem Umfeld treten. In diesem Zusammenhang steht auch die Beobachtung,
dass kein QUIMS-Projekt explizit auf die Zusammenarbeit
mit Institutionen des Schulumfeldes (schulexterner Hort, HSK, Quartiereinrichtungen
usw.) angelegt ist. Die Schule neigt nach wie vor dazu,
Problemlösungsstrategien „indoor“ zu suchen und anzuwenden.
Eine klar erkennbare Wirkung des QUIMS-Projektes auf Schulebene
besteht darin, dass an den einzelnen QUIMS-Schulen ein Teambildungsprozess
und eine Entwicklung hin zur Etablierung einer gemeinsamen
Problemlösekultur stattgefunden haben. Zwar haben sich an
diesem Prozess – wie das in diesem Bericht bereits mehrfach angesprochen
wurde – nicht alle Teammitglieder jeweils in gleichem Masse und
mit gleicher Überzeugung beteiligt. Die leidigen Erfahrungen mancher
Teams, bei denen die internen Spannungen bisweilen an den Rand des
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Es stellt dies eine Form von entlastungsrelevanter Funktionsdifferenzierung dar, wie wir sie
im Abschnitt 7.3 eingehender erläutern.
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