Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

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Kapitel 3
käufen und einer höheren Kundenbindung führen (effektivitätsbezogene Ziele) (s.
Homburg et al. 2003; Homburg et al. 1999). Hohe Zufriedenheit und Motivation von
Mitarbeitern (potenzialbezogene Ziele) werden gemeinhin als Voraussetzungen für
niedrige Fluktuation und hohen Einsatz beim Verkauf (effektivitätsbezogene Ziele)
gesehen (s. Futrell/Parasuraman 1984; Homburg/Stock 2001).
Effektivitätsbezogene Ziele beziehen sich auf die Realisierung des Potenzials und
nicht wie potenzialbezogene Ziele auf dessen Bildung. Das realisierte Potenzial kann
durch das tatsächliche Verhalten von Mitarbeitern und Kunden und dessen unmittelbare
Resultate abgebildet werden. Realisierte Absatzmengen, der Marktanteil oder die
Innovativität gehören bspw. zu den unmittelbaren Konsequenzen aus der Realisierung
von kunden- und mitarbeiterbezogenen Potenzialen.
Wirtschaftliche Zielgrössen im Vertrieb sind ökonomische Grössen der Kosten-, Umsatz-
und Erlösstruktur. Sie sind monetärer Natur und hängen stark, wenn auch nicht
ausschliesslich, vom Erreichen der Effektivitätsziele ab. So tragen hohe Marktanteile
und ein hoher Einsatz der Verkaufsmitarbeiter dazu bei, dass die Umsatz-, Kostenund
Ergebnisziele erreicht werden. Häufig werden wirtschaftliche Zielgrössen wie
Umsätze oder Kosten nicht nur aggregiert, sondern auch nach Bezugsobjekten aufgeschlüsselt
betrachtet, wie z. B. Umsätze pro Kunde, Verkaufsgebiet, Mitarbeiter oder
Produktgruppe.
Vereinfachend kann jede der drei Zielebenen dem Bezugsobjekt nach in markt- und
organisationsbezogene Ziele unterteilt werden. Bei marktbezogenen Zielen ist das Bezugsobjekt
der Gesamtmarkt, eine Marktregion, eine Kundengruppe oder ein Einzelkunde.
Organisationsbezogene Ziele haben Bezugsobjekte, die dem Vertriebssystem
der Organisation angehören, z. B. Mitarbeiter, Produkte und Prozesse. Dabei sind
nicht alleine Kausalbeziehungen in vertikaler Richtung zwischen den Zielebenen, sondern
auch horizontal und diagonal zwischen markt- und organisationsbezogenen Zielen
zu vermuten, so z. B. zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (s.
Brown/Chin 2004; George/Grönroos 1995; Heskett et al. 1997; Bruhn 1995).
Das Fallbeispiel der Emhart Glass S.A. (S. 51) zeigt die Verflechtungen der Ziele und
die daraus resultierende Komplexität von Wirkungen, die von Schwierigkeiten bei der
Abstimmung zwischen Zentrale und Vertriebspartner ausgehen.
Zufriedenheit und geringere Kosten durch gute Zusammenarbeit
Emhart Glass S.A., Cham, Schweiz
Die Emhart Glass S.A., eine Tochter der Bucher Industries mit Sitz in Cham (CH), ist ein weltweit
führender Hersteller von Maschinen für die Glasbehälterindustrie. Zu ihren Produkten gehören Ma-