Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

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Kapitel 2
Frazier/Rody 1991; Gaski/Nevin 1985; Kale 1986; Lusch 1976) sind Teilaspekte der
vertikalen Distributionsbeziehungen untersucht und bereits in verschiedenen Metaforschungen
zusammengefasst worden (Steffenhagen 1987, S. 551; s. Geyskens et al.
1999; Gaski 1984; Pondy 1989; Pondy 1967). Allein zwischen 1970 und 1996 wurden
71 empirische Studien zur Zufriedenheit in Vertriebskanälen durchgeführt, deren Ergebnisse
in führenden amerikanischen Marketingjournalen veröffentlicht wurden
(Geyskens et al. 1999, S. 223). Diese Arbeiten beschäftigen sich mit der Frage nach
dem Zustandekommen der Einstellung von Vertriebsmitarbeitern sowie ob und welchen
Einfluss psychische Faktoren auf das Verhalten der Mitarbeiter, die Arbeitsleistung
und damit auf den Unternehmenserfolg haben (Kieser/Walgenbach 2003, S. 37).
Die Zufriedenheit von Mitgliedern des Vertriebssystems steht im Mittelpunkt vieler
wissenschaftlicher Untersuchungen (z. B. Ping Jr. 2003; Geyskens et al. 1999;
Brown/Peterson 1994; Schul et al. 1985; Dwyer 1980; Rosenberg/Stern 1971) und ist
bezüglich ihrer Position in der Kausalkette umstritten (s. Michie/Sibley 1985;
Schwab/Cummings 1970). Geyskens et al. (1999, S. 224) definieren die „Channel
Member Satisfaction“ als emotionalen Zustand, der aus der Beurteilung sämtlicher
Aspekte der Zusammenarbeit mit dem Herstellerunternehmen resultiert (Frazier et al.
1989; Gaski/Nevin 1985). Hierbei können drei wesentliche Perspektiven zur Rolle der
Zufriedenheit unterschieden werden:
1. die Sicht, dass eine hohe Zufriedenheit von Mitarbeitern deren Leistung und Erfolg
erhöhen (s. Schwab/Cummings 1970, S. 410; Herzberg 1968, S. 53 ff.),
2. die Sicht, dass hohe Leistungen und Erfolge von Mitarbeitern zur Zufriedenheit beitragen
(s. Lawler III/Porter 1967; Schwab/Cummings 1970, S. 417 ff.),
3. die integrierende Sicht, dass die Beziehungen zwischen Zufriedenheit, Leistung und
Erfolg wechselseitig sind (s. Michie/Sibley 1985, S. 189; Robicheaux/El-Ansary
1975, S. 25) und durch verschiedene weitere Variablen beeinflusst werden (s. Schul
et al. 1985; Ping Jr. 2003; Dwyer 1980).
Nach der zuletzt genannten Sichtweise erzeugt eine hohe Zufriedenheit, die durch weitere
Einstellungsvariablen wie z. B. das Vertrauen zum Hersteller, die Verbundenheit
und das Konfliktniveau moderiert wird, eine höhere Leistung der Mitarbeiter, die je
nach Fähigkeiten und Charakter wiederum zu höheren Unternehmenserfolgen führt.
Durch intrinsische und extrinsische (z. B. variables Gehalt) Belohnungen wirkt sich
eine Zielerreichung wiederum auf die Zufriedenheit aus (s. Abbildung 2-7).