Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

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Kapitel 6
me Vorstellungen darüber, wie Prioritäten zu setzen sind, um die gewünschten
Zielsetzungen zu erreichen. Die Mittelwertunterschiede sind für alle drei Gestaltungsansätze
signifikant.
• Koordinationspotenziale in vertikalen Strukturen: Keiner der Ansätze zur Verzahnung
des zentralen und dezentralen Personalwesens (s. Absatz 6.3.3.2, S. 177 ff.)
zeigt einen deutlichen oder signifikanten Mittelwertunterschied zwischen den
Gruppen auf (s. Abbildung 6-21, S. 245). Es kann somit kein Einfluss der übergreifenden
Karrierepfade, gemeinsamer Rekrutierungsanforderungen und der Personalrotation
auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner ausgemacht werden, sodass
der Einsatz dieser Ansätze kritisch hinterfragt werden muss.
• Koordination durch Organisation in Teams: Die Gestaltungsansätze der Teamorganisation
(s. Absatz 6.3.4, S. 180 ff.) zeigen deutlichen Einfluss auf die Zufriedenheit
der Vertriebspartner, der in allen Fällen signifikant ist (s. Abbildung 6-21,
S. 245). Kundenbetreuungsteams und gemeinsame Kundenbesuche tragen in besonderem
Masse zur Zufriedenheit der Vertriebspartner bei. Aber auch projektbasierte
Teamorganisation, gemeinsame Planungsanstrengungen und eine systematische
Projektbewertung helfen deutlich, die Zusammenarbeit zwischen Hersteller
und Vertriebspartner zu fördern.
• Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen: Die Massnahmen, die ein
Hersteller nutzen kann, um um eine gemeinsame Unternehmenskultur und stärkere
persönliche Beziehungen aufzubauen, führen zu unterschiedlichen Ergebnissen (s.
Abbildung 6-21, S. 245). Die Förderung informeller Netzwerke (s. Absatz 6.3.5.1,
S. 193) steigert die Zufriedenheit der Vertriebspartner merklich. Gemeinsame Unternehmensevents
wie gemeinsame Feiern, Reisen oder Sportveranstaltungen
scheinen hingegen weitgehend wirkungslos zu bleiben. Der stärkste Einfluss ergibt
sich bei jährlichen Sales-Meetings, auf denen sich die Mitglieder der Vertriebsorganisation
treffen. Sales-Meetings erfüllen mehrfachen Nutzen, da sie Informationszwecke,
Schulungen, den Erfahrungsaustausch und die Vertiefung persönlicher
Beziehungen miteinander verknüpfen. Obgleich die Durchführung von
Sales-Meetings häufig erhebliche Defizite besitzt (Belz/Reinhold 1999a, S. 21 ff.),
scheint sie dennoch besonders effektiv, um die Zusammenarbeit in der Vertriebsorganisation
zu verbessern.