Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau 5
der Art der Produkte und in der Vertriebserfahrung des Herstellers. Die Interviews des
Autors mit vertriebsverantwortlichen Managern in der Metall-, Chemie- und Maschinenbauindustrie
zeigen, dass Konflikte in direkten und indirekten Vertriebskanälen der
befragten Unternehmen zur Tagesordnung gehören und dort erheblichen Einfluss auf
die Geschäftstätigkeit nehmen (Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37). Beispielhafte
Auswirkungen von Konflikten sind: Ein wichiger Kunde der Corus Bausysteme
GmbH beklagt seine Unzufriedenheit, die auf interne Unstimmigkeiten mit dem spanischen
Vertriebspartner zurückzuführen ist. Die Hilti AG verliert beinahe einen globalen
Kunden, weil Vertriebspartner die „Global Agreements“ nicht akzeptieren wollen.
Die Wirtgen GmbH investiert jährlich in die kostspielige Rekrutierung und Schulung
neuer Führungskräfte für ausländische Vertriebsgesellschaften, weil diese wegen Unstimmigkeiten
ausgewechselt werden.
Sämtlichen Vertriebs- und Niederlassungsleitern, die an explorativen Interviews teilnahmen
(Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37), waren Probleme in der Zusammenarbeit
mit Vertriebspartnern sehr wohl bekannt. Wichtige Herausforderungen bezüglich
der Zusammenarbeit aus Sicht der Zentrale sind:
• „Die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern ist auf einer persönlichen Ebene unbefriedigend, häufig
sind keine sachlichen Diskussionen möglich.“
• „Das Engagement der Vertriebspartner ist unzureichend, viele Vertriebspartner kümmern sich
ungenügend um unsere Produkte.“
• „Trotz vieler Anstrengungen machen unsere Produkte bei vielen Vertriebspartnern nur einen geringen
Umsatzanteil aus.“
• „Tochtergesellschaften zeigen mehr Initiative als Vertretungen.“
• „Die Vertriebspartner kennen die Kundenbedürfnisse genau, informieren uns aber unzureichend
über Bedürfnisse und Entwicklungen bei Kunden.“
• „Vertriebspartner sehen die Kunden als ihren Besitzstand an und geben Kundendaten nicht weiter.“
• „Vertriebspartner vernachlässigen strategische Ziele zugunsten kurzfristiger Umsatzprovisionen.“
• „Die steigende Zahl von Neuprodukten überfordert den Vertrieb zunehmend.“
• „Um die zahlreichen Niederlassungen sinnvoll betreuen zu können, fehlen im Stammhaus die notwendigen
Ressourcen.“
• „Die Professionalisierung des Einkaufs erfordert insbesondere bei international tätigen Kunden
eine bessere Abstimmung zwischen zentralem und dezentralem Vorgehen.“
• „Zusammenschlüsse von Kundenunternehmen führen zu einer höheren Abhängigkeit. Bei diesen
Kunden dürfen wir uns keine Fehler leisten.“
Fallbeispiel 1-2: Statements zur Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern (Explorative
Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)