Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

4
Kapitel 1
• „Vorschläge für neue Produkte werden nicht geschätzt und nicht eingeführt. Stattdessen verbrennt
man Ressourcen damit, indem man Produkte einführt, die offensichtlich nie eine Chance hatten.“
Fallbeispiel 1-1: Statements zur Zusammenarbeit mit dem Hersteller (Explorative Interviews,
s. Tabelle 2-3, S. 37)
1.2.2 Defizite und mangelnde Motivation von Herstellern
Schwierigkeiten und Konflikte in der Zusammenarbeit belasten Zentrale und Vertriebspartner
in unterschiedlichem Masse. Zwar sind in der Zentrale Defizite bei der
Zusammenarbeit bekannt. Allerdings besitzen Verantwortliche in der Zentrale fachliche
und disziplinarische Weisungsbefugnisse und haben meist die Möglichkeit, Unstimmigkeiten
durch Machtausübung zu lösen, bspw. indem sie androhen, Stellen neu
zu besetzen oder tatsächlich neu besetzen. Führungskräfte aus der Zentrale müssen
sich seltener für ihre Entscheidungen verantworten, die sie bezüglich der Zusammenarbeit
treffen. Konflikte spielen aus Sicht der Hersteller deshalb nur dann eine Rolle,
wenn sie nicht durch hierarchische Macht und Druck gelöst werden können, wie es
häufig in den Beziehungen zu unabhängigen Vertretungen der Fall ist. Ebenso problematisch
scheint es, dass Zentralen mit hoher Weisungsbefugnis die Probleme häufig
als gelöst ansehen oder einfach ignorieren. Die Weisungsbefugnis führt somit nicht
automatisch zu optimalen Lösungen, sondern ist vielleicht gerade die Ursache für
massive Probleme des Vertriebs.
Selbst in Fällen, in denen aus Sicht des Herstellers ein Handlungsbedarf in der Zusammenarbeit
erkannt wird, scheitern weitere Schritte vielfach an mangelnden Ressourcen.
Belz/Reinhold (1999a, S. 94) fanden heraus, dass die Ressourcen für die
Betreuung in der Industriegüterbranche häufig keine aktive Führung der Niederlassungen
zulassen. So betreuen einzelne Vertriebsverantwortliche des Herstellers häufig
mehr als 40 verschiedene Vertretungen und Tochtergesellschaften (Belz/Reinhold
1999a, S. 94). Viele der in Interviews befragten Vertriebsverantwortlichen der Herstellerunternehmen
erhalten täglich zwischen 60 und 70 E-Mails (Explorative Interviews,
Tabelle 2-3, S. 37). Mitarbeiter aus der Zentrale werden damit häufig zu „Trouble
Shooters“, die lediglich selektive Notfallunterstützung für die dringendsten Fälle leisten
können (Belz/Reinhold 1999a, S. 95). Eine aktive Führung und Unterstützung ist
somit kaum möglich.
Das Lösungsvermögen und der Entwicklungsstand in Bezug auf Konflikte in der Zusammenarbeit
kann sich zwischen Unternehmen stark unterscheiden. Wichtige Ursachen
für diese Unterschiede liegen in der Unternehmensgrösse und der Finanzkraft,