Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 209
material für ein bis zwei jährliche Planungen (Bakka 1986, S. 853). Dazu muss der
Vertriebspartner gründliche Analysen zu Kunden, Wettbewerbern, Verkaufs- und Ergebniszielen,
Marketingaktivitäten und kosten, zur Produktpositionierung und weiteren
lokalen Grössen darlegen. Vertriebspartner reagieren auf diese Forderung zunächst
positiv, da sie die Möglichkeit sehen, sich mit positiven Zahlen und Studien zu schmücken,
die sie von öffentlichen Statistiken, Industrieverbänden, Marktstudien und persönlichen
Kontakten zusammengetragen haben (Bakka 1986, S. 854). Darüber hinaus
reizen die Möglichkeiten, die der Hersteller im Gegenzug liefern kann. Dazu gehört
die Lieferung weltweiter Vergleichszahlen zu Märkten, Kunden, Wettbewerbern und
Verkäufen, mit denen sich Vertriebspartner selbst einschätzen und ranken können.
Leider nutzen Hersteller diese Möglichkeit der Unterstützung nur selten (siehe auch
Abbildung 5-4, S. 111 und Abbildung 6-4, S. 160). Stattdessen dienen die Informationen
über den lokalen Ländermarkt meist dazu, neue Konditionen für den nun wachsenden
Vertriebspartner festzulegen. Hierzu gehören neben hohen Verkaufszielen,
niedrigere Marketingbudgets und dem Wegfall zusätzlicher Unterstützung bei der
Kommunikation auch hohe Gemeinkosten der Zentrale, die nun von der Tochtergesellschaft
mit zu tragen sind. Darüber hinaus kann die Einbindung in interne Transferpreise,
die aus steuerlichen Gründen den lokalen Gewinn auf Null reduzieren, eine
zusätzliche Demotivation für das lokale Management mit sich bringen (Bakka 1986, S.
854). Insgesamt verändert sich die Situation für das lokale Management unerwartet
bedrohlich, da die ersten Erfolge und die vermeintliche Stabilisierung ins Wanken geraten.
Zu diesem Zeitpunkt entsteht lokal eine hohe Demotivation und Unzufriedenheit,
der im Nachhinein nur schwer zu begegnen ist (Rosson 1990, S. 207).
Aus diesem Grunde scheint es notwendig, Vertriebspartnern von Beginn an eine hohe
Transparenz über die gewährte Unterstützung und deren Planung zu geben. Genaue
Programme, die den Zeitpunkt von Kürzungen vorhersehbar und damit auch lokal
planbar machen, können erste Transparenz schaffen. Durch ein stufenweises Vorgehen
kann vermieden werden, dass es kurzfristig zu Engpässen durch die veränderte Konditionengestaltung
kommt. Erfahrene Niederlassungsleiter anderer Länder können wichtige
Hinweise zur Überbrückung dieser Zeit geben. Bakka (1986, S. 854) hält insbesondere
die frühzeitige Kommunikation bevorstehender Konditionenveränderungen
für unerlässlich, um die Harmonie in der Zusammenarbeit wahren zu können. Durch
die Erläuterung der Hintergründe und der daraus folgenden Prioritäten bei der Konditionenänderung
kann wichtige Akzeptanz gewonnen werden. So erfolgt eine schrittweise
Anpassung an die Standards der Marketingplanung im Gesamtunternehmen.