Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 205
sche Kompetenz, finanzielle Ressourcen und über Managementsysteme verfügt, durch
die er das Verhalten der Vertriebspartner in hohem Masse bestimmt (Bakka 1986, S.
852; s. Abbildung 6-13, S. 205). Häufig stammen Führungskräfte in jungen Tochtergesellschaften
oder bei der Einführung eines Produktbereiches aus dem Stammhaus
und integrieren damit die Regeln der Zentrale (Bakka 1986, S. 852).
hoch
Machtbasis
der Parteien
niedrig
Hersteller
• Technologie,
• Ressourcen,
• Management
Systeme.
Vertriebspartner
• Marketing,
• Kundenloyalität,
• Persönliche
Ambitionen.
jung reif
Beziehungsdauer
Abbildung 6-13: Veränderung der Machtbasis über die Zeit (Bakka 1986, S. 851)
Im Laufe der Zeit entwickeln Vertriebspartner jedoch eine eigene Machtbasis. Die Erfahrungen
und damit steigende lokale Kompetenz in Bezug auf lokale Kunden und
Wettbewerber führt zu einer höheren Entschlossenheit und Überzeugung gegenüber
den Massnahmen der Zentrale. Diese wird zunehmend mit kulturellen Unterschieden
konfrontiert, wodurch Spannungen entstehen (Rosson 1990, S. 207; Bakka 1986, S.
852). Das lokale Management bringt zunehmend die Interessen grosser lokaler Kunden
ins Gespräch und entwickelt einen lokalen Ehrgeiz. Aus Sicht des Herstellers ist
dies durchaus positiv zu bewerten, ruft allerdings in der Zusammenarbeit Konflikte
hervor.
Die Entwicklung von Tochtergesellschaften in der Beziehung zum Hersteller kann in
eine Aufbau-, Wachstums- und Reifephase unterteilt werden. Anhand der Phaseneinteilung
werden Unterschiede in der lokalen Situation deutlich, die im Laufe der Zeit
entstehen. Hieraus erwachsen für den Hersteller - wie bereits angeführt - unterschiedliche
Ansatzpunkte für eine Koordination und Unterstützung der Vertriebspartner.
Abbildung 6-14 (S. 206) zeigt Schwerpunkte in Situationen und Massnahmen.