Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 189
Planung durch
Zentrale
�� Ausgangslage: Produkt wird nur noch wenig
verkauft und soll eliminiert werden,
�� Technisch überlegene Nachfolgeprodukte,
�� Europäischer Vertriebspartner hat Produkt noch
erfolgreich verkauft,
�� Wenige Wochen vorher: Vertrag mit neuem
Grosskunden,
�� Kunde hat bereits seine Rezepte und
Maschineneinstellungen angepasst,
�� Vertriebspartner wird erst einen Monat vor der
Produktumstellung informiert,
�� Keine zusätzlichen Budgets für die Einführung
des neuen Produktes.
Planung durch
Team
�� Umstellungspläne durch Team entwickeln,
�� Kunden und Vertriebspartner bereits Monate im
voraus informieren,
�� Neueinführung eines Produktes rechtzeitig
budgetieren,
�� Kommunikation während der Umstellung
klarstellen,
�� Vor- und Nachteile neuer Produkte realistisch
für Kunden und Vertriebspartner erläutern,
�� Frühzeitig Materialproben an Vertriebspartner
und Kunden herausgegeben, um sich vertraut
machen zu können.
Ausgangslage Unzufriedenheit bei
Kunde,
Vertriebspartner,
Hersteller
Lösungsansatz
Der Marketingleiter im geschilderten Fall betont, dass sich selbstverständlich nicht alle Interessengegensätze
auflösen lassen. Jedoch ist er überzeugt, dass die gemeinsam mit Vertriebspartnern entwickelten
Schritte zukünftig eine sanfte und einvernehmliche Umstellung von Produkten ermöglichen
werden.
Fallbeispiel 6-7: Produktumstellungen durch Teams bei der Novozymes AG (Einzelinterview
Issenhuth 2002, s. Anhang A, S. 346)
6.3.4.3 Integrierte Kundenbetreuung durch Teams
In den vergangenen Jahren wurde das „Teamselling“ zu einem wichtigen Schlagwort
in der Vertriebspraxis, das in zahlreichen Beiträgen zu modernen Ansätzen des Vertriebsmanagements
thematisiert wird (Stock 2003; Homburg/Krohmer 2003, S.
981 ff.). Der Ansatz der Teamorganisation leistet nicht nur für Koordinationszwecke
bei Planung und Neuproduktmanagement wertvolle Beiträge (s. 6.3.4, S. 180). Auch
bei der operativen Marktbearbeitung kann ein Teamansatz im internationalen Vertrieb
besondere Hilfestellung leisten.
Die hohe Bedeutung von Teams an der Schnittstelle des Unternehmens mit seinen
Kunden resultiert aus der besonderen Intensität, die Kundenbeziehungen im Industriegütergeschäft
besitzen (Homburg/Krohmer 2003, S. 981). Hieraus ergibt sich wiederum
die Notwendigkeit, umfassende Kompetenzen an der Schnittstelle zum Kunden
anzusiedeln, die in der Regel allerdings nicht mehr von einer einzelnen Person geleistet
werden können (Cespedes 1995, S. 61 f.; Homburg/Krohmer 2003, S. 981). Dies ist