Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 183
prozesse zunächst langsamer wurden, als unbedingt nötig. Niederlassungen und Vertretungen hatten
in dieser Startphase einen gewissen Mehraufwand und den Verlust an lokaler Macht zu verzeichnen.
Jedoch konnte keine Erhöhung der Mitarbeiterfluktuation beobachtet werden.
Die vielfach beobachteten Konflikte an den Schnittstellen zwischen separaten (Stabs-) Funktionen,
wie z. B. Key-Account Management, Marketing etc., und den ‚Operativen’ sind abgeschafft, da es
diese separaten Funktionen nicht mehr gibt. Die Organisation ist damit flach, dezentral und kundennah.
Entscheidungsbefugnisse sind de facto weitgehend an die Teams delegiert. Dies setzt durch höhere
Motivation, grössere Entscheidungsflexibilität und -geschwindigkeit zusätzliche Energie für die
Organisation frei. Die GTO ist als lernendes Netzwerk angelegt. Permanente interne Best-Practice-
Vergleiche werden durch externe Benchlearning-Projekte ergänzt. Alle Aktivitäten sind auf die jeweiligen
Schlüsselerfolgsfaktoren fokussiert, die kontinuierlich überprüft und gegebenenfalls aktualisiert
werden.
Im Einzelnen konnten mit der Einführung der globalen Teamorganisation im Geschäftsgebiet „Polyurethane
Additives“ der Degussa AG damit zahlreiche potentielle Konfliktfelder im internationalen
Vertrieb entschärft werden. Hierzu gehören insbesondere lokale Personalentscheidungen und die allgemeine
Strategie des Geschäftsgebiets. Aspekte, die auf Länderebene entschärft werden konnten,
sind weiterhin die Koordination internationaler Kunden, lokale Betreuung der Kunden, Lieferbereitschaft
und -fähigkeiten sowie der Umgang mit Garantien und Reklamationen. Auch Kommunikationsprobleme,
die aufgrund fehlendem, globalen oder cross-funktionalen Denken oder dem starken
Einfluss lokaler Geschäftsführer bestanden, konnten überwunden werden. Damit wurde die Voraussetzung
geschaffen, um Umsätze und Erträge international zu optimieren.
Fallbeispiel 6-5: Globale Teamorganisation der Degussa Goldschmidt AG (Einzelinterview
Putze 2002, s. Anhang A, S. 346; Schmitz/Putze 2004, S. 34 ff.)
6.3.4.2 Teamorganisation beim Neuproduktmanagement
Die Markteinführung von neuen Produkten bestimmt die Zukunft eines Unternehmens
in besonderem Masse (Belz et al. 1996, S. 71). Denn Hersteller tätigen häufig bereits
im Vorfeld hohe Investitionen für die Forschung und Entwicklung. Zudem bringt auch
die eigentliche Markteinführung durch Kommunikationsanstrengungen, Schulungen
und Messeauftritte grosse finanzielle Risiken mit sich. Erfolglose Produkte sind für
Unternehmen mit hohen Kosten verbunden und gefährden nicht selten dessen Fortbestand.
In einer von Kiepe (2004, S. 40) durchgeführten Untersuchung im Top-Management
deutscher Hersteller nannten 46 Prozent der Befragten die inkonsequente Umsetzung
als grösstes Hindernis für die Einführung neuer Produkte. Vertriebspartner bemängeln
hingegen häufig die Markttauglichkeit der Neuprodukte und fordern eine stärkere Integration
bei Entwicklung und Markteinführung (s. Abbildung 6-4, S. 160). Auch
Josef Vilana, Sales Manager bei der Sulzer Metco Europe in Madrid, Spanien, fordert
(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): “The manufacturer should better analyze
the market needs when designing new products. The goal should be a mixed
global-local organization, where local needs are taken into account, as well.” In vielen