Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 181
Tochtergesellschaften beiwohnen (Wittmer/Putze 2000, S. 31; Kutschker/Schmid
2002, S. 624). In manchen Fällen wird ein so genanntes Kernteam (A-Mitglieder) eingerichtet,
in dem ausgewählte Entscheidungen in kleinerer Runde getroffen werden
können (Wittmer/Putze 2000, S. 30; Kutschker/Schmid 2002, S. 624). Wittmer/Putze
(2000, S. 30) schlagen eine Kernteamgrösse von ca. 6-10 Mitgliedern vor, die sich
regelmässig persönlich treffen und für die Ergebnisse der Teamarbeit verantwortlich
sind. B-Mitglieder nehmen in eingeschränktem Masse an Treffen teil, C-Mitglieder
hingegen nehmen nicht an Teammeetings teil, sind jedoch sowohl als Empfänger als
auch Lieferanten in den Informationskreislauf des Teams eingebunden (Wittmer/Putze
2000, S. 30).
Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie erleichtert die
Teamarbeit gerade in internationalen Organisationen (Kutschker/Schmid 2002, S.
625). Ein Vorwurf, der häufig aus den Tochtergesellschaften geäussert wird, ist von
Informationen aus der Unternehmenszentrale weitgehend ausgeschlossen zu sein
(Gall/Mühlmeyer 2000, S. 36; Wittmer/Putze 2000, S. 31). Die Arbeit mit Teams kann
diesen Informationsmissstand beheben, wenn geeignete Verteilerlisten für Informationen
wie Besuchsberichte, Kundenprofile, Wettbewerbsinformationen, Umsatzentwicklung
etc. entworfen werden (Gall/Mühlmeyer 2000, S. 36; Wittmer/Putze 2000, S. 31).
Der Umfang und die Art der zur Verfügung gestellten Informationen können sich ebenfalls
an Kern und Schalen der Teamorganisation orientieren, um eine Informationsüberflutung
zu verhindern (Wittmer/Putze 2000, S. 31).
Als wichtige Ergebnisse der Teamorganisation können die Sammlung und Systematisierung
globaler Informationen über Kunden, Branchen und Wettbewerber festgehalten
werden. Durch die Einbindung der verschiedenen Perspektiven und Interessen
wird eine globale Sichtweise erzielt, die ein besseres Verständnis und eine stärkere
Berücksichtigung verschiedener Kulturen, Märkte und Denkansätze ermöglicht
(Gall/Mühlmeyer 2000, S. 36 f.). Wittmer/Putze (2000, S. 31) berichten, dass auch die
Kosten für die Informationsbeschaffung abnehmen, da Doppelarbeit drastisch vermieden
wird. Durch die Teamorganisation erkennen die Beteiligten ihre Verantwortung
für den Erfolg beim Kunden in höherem Masse als zuvor, wodurch ein höheres Engagement
erzielt wird (Wittmer/Putze 2000, S. 31). Das Fallbeispiel 6-5 (S. 183) zeigt,
wie die Degussa AG durch eine globale Teamorganisation die Zusammenarbeit mit
ihren Tochtergesellschaften und Vertretungen nachhaltig verbessern konnte.