Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 177
6.3.3.2 Verzahnung der Aufgaben des Personalwesens
Ein weiterer Ansatzpunkt für die Koordination der Zusammenarbeit mit internationalen
Vertriebspartnern liegt in einer engen Verzahnung bei den Aufgaben des Personalwesens
(Homburg/Krohmer 2003, S. 1037; Krafft/Haase 2004, S. 16; Walti 1999,
S. 224). Die dezentrale Struktur und die heterogenen Anforderungen an Mitarbeiter
schaffen im Vertrieb eine besonders hohe Komplexität (Homburg/Krohmer 2003, S.
1037 f.). Die Zusammenarbeit mit internationalen Vertriebspartnern erfordert eine
sorgfältige Mitarbeiterselektion und eine gezielte Mitarbeiterentwicklung.
Die hohe Bedeutung einer systematischen Mitarbeiterselektion für zentrale und dezentrale
Aufgaben in der Vertriebsorganisation ergibt sich aus dem beträchtlichen Risiko,
das mit Fehleinstellungen verbunden ist (Homburg/Krohmer 2003, S. 1039). Hohe
Weiterbildungskosten im Fall mangelnder Fähigkeiten der neuen Mitarbeiter, eine hohe
Mitarbeiterfluktuation, die damit verbundenen Kosten sowie die Beeinträchtigung
von Kundenbeziehungen sind Beispiele für Konsequenzen, die aus einer fehlerhaften
Mitarbeiterselektion resultieren können (s. Homburg/Krohmer 2003, S. 1040). Walti
(1999, S. 224) betont deshalb, dass eine Methodik zu entwickeln sei, um potenzielle
Kandidaten systematisch zu evaluieren. Hersteller und Vertriebspartner können dazu
gemeinsame Anforderungsprofile erarbeiten (Walti 1999, S. 224), die sowohl die lokalen
Marktbedingungen als auch die Unternehmenssituation des Herstellers berücksichtigen.
Wichtige Variablen eines solchen Anforderungsprofils können bspw. sein: Ausbildung,
Branchenerfahrung, technologische Kompetenz, sprachliche Kompetenz, Datenbank-
und Softwarekenntnisse, Persönlichkeitsmerkmale sowie persönliche Netzwerke
(Cespedes 1995, S. 62 f.). Durch den Einsatz gemeinsamer Rekrutierungsrichtlinien
können auf diese Weise Mitarbeiter in Zentrale und bei Vertriebsgesellschaften
gewonnen werden, die durch gemeinsame und übergreifende Fähigkeiten eine Zusammenarbeit
erleichtern (Krafft/Haase 2004, S. 16; Cespedes 1995, S. 62).
Klumpp (2000, S. 179 ff.) misst der gemeinsamen Mitarbeiterentwicklung eine besonders
hohe Bedeutung bei. Hierbei ist der organisationsübergreifende Personaleinsatz
besonders hervorzuheben. Durch Personalrotation oder temporäre Mitarbeitertransfers
können neben einem sachlichen Informationsaustausch ein emotionaler Fit zwischen
zentralen und dezentralen Einheiten hergestellt werden (Klumpp 2000, S. 179;
Edstrom/Galbraith 1977, S. 255). Manche Hersteller beziehen einen mehrmonatigen
Arbeitsaufenthalt bei einem internationalen Vertriebspartner als Station für Führungsnachwuchs
vor der Übernahme von Tätigkeiten im Stammhaus mit ein. Durch den
personellen Austausch erhalten Mitarbeiter einen tiefen Einblick in die Interessen, die