Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 173
Vertriebspartners weitgehend, der sich daher zunehmend auf seine Kernkompetenz,
die Kundenbetreuung, konzentrieren kann.
6.3.2.4 Honorierungssysteme für zentrale Einheiten
In der Literatur zum Vertriebsmanagement wurde die Thematik der Honorierungssysteme
bereits vielfältig aufgegriffen und diskutiert (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 159;
Krafft 1995). Die Diskussion bezieht sich allerdings weitgehend auf Vergütungsfragen,
die Tochtergesellschaften, Vertretungen oder Aussendienstmitarbeiter betreffen.
Bedingungen und Anforderungen an Honorierungssysteme für die zentralen Einheiten,
die aus der Bedeutung der Vertriebspartner resultieren, wurden dabei nicht formuliert.
Wenn die Zufriedenheit der Vertriebspartner mit den Leistungen der Zentrale jedoch
als wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer internationalen Unternehmung begriffen
wird, muss diese im Zielsystem der Zentrale messbar erfasst, überprüft und incentiviert
werden. Auch Mitarbeiter der Zentrale müssen sich für die Qualität ihrer Leistungen
verantworten und werden dadurch zu Höchstleistungen motiviert. Dies ist offenbar
nur selten der Fall. Wie Belz/Reinhold (1999a, S. 23) betonen, müssen sich
Zentralen oft nur an sich selbst messen.
Zu den herkömmlichen Grössen wie Kosten, Umsätzen, Deckungsbeiträgen und Verkäufen
müssen weitere Kennzahlen hinzutreten, die die Leistungsfähigkeit der Zentrale
in Bezug auf die Koordination und Unterstützung der Vertriebspartner widerspiegeln.
Hierzu können einerseits weitere objektive Kennzahlen herangezogen werden, die
Aufschluss über die erbrachte Leistung der Zentrale geben. So spielen die Lieferzuverlässigkeit
und Lieferdauer aus Sicht von Vertriebspartnern und Kunden eine zentrale
Rolle bei der Beurteilung eines Herstellers (Lach 2001, S. 290). Aber auch Kennzahlen
wie die Abwanderungsrate von Vertriebspartnern als Resultat der Zusammenarbeit
kann Aufschluss über die Art und Weise geben, mit der es der Zentrale gelingt, die
Anforderungen der Marktpartner zu erfüllen.
Um einen direkten und für verschiedene Gestaltungsbereiche differenzierten Eindruck
der Zentrale zu erhalten, kann auch subjektives Datenmaterial für die Beurteilung der
Zentrale hinzugezogen werden. Durch eine Indexierung der Zufriedenheitswerte kann
ein Zeitvergleich wertvolle Hinweise geben, inwieweit es dem Hersteller gelingt, auf
die verschiedenen Anforderungsbereiche der internationalen Vertriebsorganisation zu
reagieren. Durch die Befragung der Vertriebspartner erhält man neben einer Beurtei-